Mapas de oportunidades - EAN

40 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

Mapas de oportunidades:
representar gráficamente
el futuro en tiempos
de incertidumbre
Alonzo Canada
Director de Jump Associates y profesor de métodos
de diseño en Stanford.
Los mapas de oportunidades pueden ayudar a los líderes a tomar decisiones
respecto a qué hacer y qué no hacer, trazando una trayectoria para el crecimiento
futuro.
S
obre el papel, Rob McEwen era un presidente y
consejero delegado poco probable para la empresa
minera canadiense Goldcorp. Con una formación
en finanzas, el pequeño hombre de voz suave, con su
bigote perfectamente recortado, prefería la meticulosa
confección a la maquinaria industrial. Sin embargo, a
pesar de su apariencia, McEwen era en el fondo un
prospector: se sentía fascinado por el oro y había crecido
oyendo las historias sobre mineros y buscadores
de oro que su padre le contaba a la hora de la cena. Tan
entusiasmado estaba con la industria que creó su propia
plantilla de lo que, según él, debería ser una empresa
dedicada a la prospección aurífera del siglo x x i,
a pesar de que nunca había trabajado en ninguna. En
1989, dio el salto al participar en una oferta de adquisición
y convirtiéndose en el propietario mayoritario
de la poco rentable Goldcorp.
Algunos lo tildaron de loco por comprar lo que se
consideraban los restos de una empresa. A la sazón, el
mercado del oro atravesaba una recesión; los costes de
explotación de la mina estaban inflados y los mineros
se encontraban constantemente en huelga. McEwen recibió
incluso amenazas de muerte, pero se mantuvo firme
en su idea ya que creía que la empresa tenía un futuro
prometedor. “El distrito aurífero de Red Lake tenía
dos minas de oro operativas y trece minas antiguas que
habían producido más de 18 millones de onzas en total”,
dijo en una ocasión. “La mina más cercana había
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producido en torno a 10 millones de onzas; las nuestras
producían sólo 3 millones”. McEwen creía que el mineral
de gran calidad que se producía en las minas vecinas
estaba presente en partes de los 55.000 acres que él poseía,
tan sólo tenía que encontrarlos.
Para sacar a flote la empresa de sus sueños, tenía que
hallar nuevas fuentes de valor en el negocio actual. Se
hacía neceario tomar algunas decisiones importantes
sobre dónde perforar y no podía permitirse el lujo de
equivocarse. La inspiración le llegó un día durante un
seminario del MIT en el que conoció el código abierto,
la colaboración masiva y la historia del cada vez más
popular sistema operativo Linux. McEwen se dio cuenta
de que si podía lograr que el mejor talento a nivel
mundial se interesara por el problema de aumentar las
reservas auríferas de su yacimiento en Red Lake, éstos
podrían potencialmente transformar los datos geológicos
de Goldcorp y revelar los lugares más prometedores
para perforar. No necesitaba suerte, sino nuevas formas
para descubrir dónde se ocultaba el valor en su
propiedad.
El resto, por supuesto, es historia. McEwen lanzó el
Golcorp Challenge en marzo de 2000, poniendo a disposición
de todo el mundo toda la base de datos geológicos
de su yacimiento en Red Lake. Más de 14.000
científicos, ingenieros y geólogos de cincuenta países
se bajaron los datos para la exploración virtual. El ganador
del concurso fue una colaboración de dos grupos
de Australia, Fractal Graphics y Taylor Wall & As-
Los directivos deben observar
el mundo de forma diferente
a la de sus competidores,
redefiniendo el entorno
de su mercado con el fin de
descubrir oportunidades hasta
entonces desconocidas
sociates, quienes juntos desarrollaron un gráfico descriptivo
en 3D de la propiedad minera. Goldcorp perforó
cuatro de sus cinco objetivos principales y encontró
oro en los cuatro. Este nuevo modo de colaboración
en los negocios sentó las bases para que McEwen reestructurara
Goldcorp, aumentando su capitalización
de mercado de 50 millones de dólares hasta más de
13.000 millones y aumentando la cotización de sus ac-
ciones hasta una tasa de crecimiento compuesto anual
del 40%.
Cuando McEwen adquirió Goldcorp, el fracaso de
esta empresa se debía en gran medida a que no era capaz
de ver dónde residía el verdadero valor en su propiedad.
Los mapas de los que disponía eran insuficientes,
ya que simplemente identificaban descubrimientos
anteriores, lo cual presentaba limitaciones obvias.
Como dijo Albert Einstein en una ocasión: “La definición
de locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar
resultados diferentes”. Con el fin de renovar el
crecimiento de Goldcorp, McEwen necesitaba un modo
totalmente diferente de ver el mundo. Su enfoque
de reunir expertos para solucionar su problema ha sido
alabado mundialmente como un beneficio de utilizar
un “enfoque de innovación abierta”. Lo que se ha
comentado en menor medida es la aportación de Fractal
y Taylor Wall: el equipo procesó, reconstituyó y sintetizó
montañas de datos geológicos en un mapa totalmente
nuevo que reveló nuevos y prometedores objetivos
de prospección. En resumen, crearon un mapa
centrado en hallar valor, en lugar de centrarse en verificar
los datos existentes y, a lo largo del proceso, ayudaron
a McEwen a apostar con seguridad en el crecimiento
futuro de su empresa.
Elaborar un mapa de un territorio incierto
A pesar de que son pocos los directivos ajenos a la industria
minera que realizan prospecciones de forma
activa para encontrar áreas que permitan un nuevo crecimiento
para su empresa, el futuro de todas ellas depende
de buscar ideas nuevas y audaces con una recuperación
incierta de la inversión. Del mismo modo que
Gold corp no podía crecer hasta que McEwen reformulara
los mapas de los que disponía, los líderes que buscan
el crecimiento deben mirar más allá de lo que normalmente
conocen con el fin de reinventar su área central
de negocios, desarrollar adyacencias y centrarse en
oportunidades “inexploradas”. Es necesario que observen
el mundo de forma diferente a la de sus competidores,
redefiniendo el entorno de su mercado con el fin
de descubrir oportunidades hasta entonces desconocidas,
y necesitan una estrategia diferenciada con un mapa
que ayude a abordar esas oportunidades a lo largo
del tiempo.
En Jump Associates nos suelen pedir que ayudemos
a los directivos a crear nuevos negocios o a reinventar
los actuales. Este tipo de retos son por naturaleza imprevisibles:
simplemente es imposible adivinar cuál
será el próximo gran negocio. En respuesta, las empre-
42 h a r va r d d e u s t o b u s i n e s s r e v i e w

sas adoptan una serie de enfoques con el fin de lograr
el crecimiento orgánico. Algunas se esfuerzan por no
ser las primeras en nuevas categorías, esperando a que
sean los competidores quienes validen el éxito de una
idea; otras no dejan de crecer desesperadamente,
creando nuevos productos y servicios sólo si son extensiones
obvias de las líneas actuales. Empresas más displicentes
simplemente lanzan tantos productos nuevos
como pueden, esperando que alguno de ellos tenga
éxito.
Hemos descubierto que el mejor modo de gestionar
la incertidumbre inherente a la innovación es coger una
página del libro de McEwen y mirar más allá de los datos
actuales con el fin de descubrir dónde reside verdaderamente
el valor de su empresa. Uno de los métodos
más efectivos para hacerlo es crear un mapa de oportunidades:
una representación visual del entorno de la empresa
que guíe la estrategia futura al sintetizar las necesidades
de los clientes satisfechas y las no satisfechas;
las discontinuidades emergentes, como tendencias culturales
y tecnológicas; la actividad competitiva tanto directa
como indirecta; y las competencias que son competitivas,
tanto internas como externas. Sintetizar todos
estos datos ayuda a los equipos de innovación a separar
aquéllas oportunidades en las que deberían centrarse
de las docenas en las que no deberían hacerlo. En resumen,
ayuda a los directivos a tomar mejores decisiones,
tanto en las cuestiones más complejas sobre la estrategia
de crecimiento a largo plazo, como en las inquietudes
a corto plazo sobre si merece la pena entrar en una
nueva categoría de producto.
Es de gran utilidad pensar en un mapa de oportunidades
como un libro con capítulos: cada capítulo es una
capa de datos en el mapa que visual y oralmente articula
una narrativa más extensa sobre lo que es importante
para una empresa, sus clientes y sus oportunidades
de crecimiento a corto y largo plazo. Aunque no hay reglas
absolutas respecto a cuántas capas de datos se deben
incluir o qué tipo de datos son más importantes en
un mapa de oportunidades, hemos hallado algunos que
son especialmente útiles.
1. Empezar con un marco de trabajo
fundamental
Empiece con un “marco de trabajo fundamental” que
defina los límites y la dinámica básica del entorno de
negocio de su empresa. Identifique espacialmente los
espacios de oportunidades como “islas en un océano”.
A continuación, cree una capa que refleje las soluciones
actuales y potenciales, las tendencias tecnológicas futu-
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ras, los productos competitivos directos e indirectos y
los puntos de vista análogos dentro de ese entorno. Para
ver más allá de la tecnología y la competencia, considere
la creación de una capa formada por las descripciones
de las necesidades, los comportamientos y las actividades
de los consumidores. Por último, su mapa será
mucho más práctico si añade una capa que capte, refle-
Un mapa de oportunidades
es una representación visual
del entorno de la empresa
que guíe la estrategia futura
al sintetizar diversos aspectos
relacionados con el negocio
je y contextualice las capacidades y las iniciativas actuales
y futuras de la empresa central.
La estructura y las dimensiones del marco de trabajo
fundamental definen los límites y describen las fuerzas
que configuran un entorno, representando un punto
de vista respecto a lo que es importante para una empresa
y sus clientes, ya que hace hincapié en las necesidades
de los clientes y las categorías de mercado que
son relevantes y excluye las que no lo son. Este tipo de
representación espacial de oportunidades también permite
a una empresa ver las relaciones entre las oportunidades
y establecer de forma más efectiva su promesa.
A diferencia de un atlas, no se trata de un mapa del
mundo. Por ejemplo, si una empresa realizara un mapa
de oportunidades de los viajes de negocios, puede
incluir o no hoteles, equipaje o líneas aéreas. Estas elecciones
dependen del tipo de sector en el que se halle su
empresa.
2. Desarrollar descripciones densas
Sin una filosofía subyacente, el mapa de oportunidades
corre el riesgo de convertirse en un ejercicio de
diseño gráfico. Para evitar esto, acompañe el marco de
trabajo fundamental y sus oportunidades de “descripciones
densas” que sinteticen lo que los datos significan.
Descripciones densas es un término acuñado por
el antropólogo cultural Clifford Gertz, quien afirmó
que para que el comportamiento humano tenga sentido
a los ojos de un observador ajeno, es necesaria
una descripción densa para explicar no sólo el modo
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en el que actúan las personas, sino también el contexto
de su comportamiento. Cada oportunidad del mapa
debería incluir descripciones densas que sinteticen
las necesidades de los consumidores, las soluciones
competitivas actuales y análogas, el comportamiento
de los consumidores, las tendencias culturales, las tendencias
tecnológicas y la actividad de la competencia.
Del mismo modo que cada área de oportunidad está
representada espacialmente en el mapa, los datos contextuales
también están representados, proporcionando
más detalles sobre las coincidencias y las interrelaciones.
3. Realizar una evaluación estratégica
Los datos adecuados no constituyen por sí solos un
mapa de oportunidades útil; igual de importante es es-
Su mapa será mucho más
práctico si añade una capa
que capte, refleje
y contextualice las capacidades
y las iniciativas actuales
y futuras de la empresa
tratificarlos en criterios estratégicos clave. Después de
todo, no existe una oportunidad universalmente ideal.
Entrar en el sector de los reproductores y la distribución
digital de música en 2001 resultó ser un movimiento
brillante para Apple, pero hubiera sido un desastre
para una compañía como Honeywell. Con el fin
de evaluar de forma adecuada su potencial, las oportunidades
se deben analizar de acuerdo a criterios específicos
de la empresa, como consistencia de la marca,
alineamiento estratégico, barreras a la entrada, fortaleza
de las necesidades, actividad de la competencia,
uso de activos aprovechables y capacidades actuales.
Igualmente, es importante comprender en qué parte
del mapa situará la competencia directa, tanto a corto
como a largo plazo. Esto no consiste sólo en los productos
actuales y futuros de la competencia, sino también
en sus marcas, mensajería, posicionamiento en
el mercado y sistemas de actividad claves que puedan
proporcionarles alguna ventaja. Esta continuada estratificación
de datos puede aclarar cuál es el mejor modo
en el que puede competir una empresa, asegurán-
dose de que utiliza sus propias fortalezas, y no las de
sus competidores.
Reformular su entorno
Los mapas de oportunidades de éxito reformulan el entorno,
dándole la vuelta a los supuestos y a las expectativas
de un determinado mercado y permitiendo a
una organización adoptar un enfoque claro y diferenciado.
Una reformulación es mucho más que una idea
o una fuente interesante de datos: constituye un cambio
fundamental en el modo de pensar respecto a cómo
funciona el mundo, no sólo arrojando luz sobre
una situación, sino también anulando modelos anteriores.
Equipadas con la reformulación adecuada, las
empresas pueden descubrir nuevos valores en casi
cualquier mercado.
El sector de la venta minorista proporciona un buen
ejemplo. Tradicionalmente se ha centrado en estar a la
altura de su nombre vendiendo productos baratos. Wal-
Mart se ha convertido en la mayor empresa del mundo
buscando formas de reducir los costes en todo lo
que vende, creando una ventaja competitiva que nadie
puede igualar, aunque esto no ha impedido que otras
cadenas minoristas como K-Mart lo intentaran, corriendo
un grave riesgo. La única gran cadena minorista
que ha reaccionado de forma efectiva al auge de
Wal-Mart es Target, y la razón es sencilla: Target es la
única empresa que tiene una visión de la venta minorista
fundamentalmente diferente de la de Wal-Mart.
A pesar de contar con un gran atractivo, Target observa
su negocio a través de las lentes de una persona muy
importante, un único “cliente ideal”: se trata de una
madre de clase media alta, de unos 35 años, con dos
hijos, que necesita estar atenta al valor, pero aspira a
dar a su familia mucho más de lo que puede ofrecer
un precio especialmente bajo. Todo lo que hace Target
está dirigido a complacer a esta mujer, desde sus productos
de marca blanca hasta el diseño de sus establecimientos
y los proveedores cuyos productos ofrece en
las estanterías, lo que en conjunto constituye una reformulación
del mercado.
Wal-Mart ha ganado diciendo que la gente debería
conseguir lo que quiere comprar al menor precio posible;
Target ha logrado hallar su propio modo de prosperar
diciendo que aunque los precios bajos son importantes,
la venta minorista consiste de hecho en sacar el
máximo provecho de los productos básicos para el hogar,
además de la simple funcionalidad. Ésta es una visión
muy diferente de la industria, y tan difícil de copiar
como la legendaria eficiencia de Wal-Mart, ya que
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se basa en las fortalezas centrales de Target en márketing,
diseño y capacidad para detectar las tendencias del
mercado.
Acercar necesidades y soluciones
La economía se rige por los principios de la oferta y la
demanda. La innovación también se rige por leyes fundamentales,
pero muy diferentes: necesidades y soluciones.
Digamos que usted está buscando formas de
mejorar la eficiencia del establecimiento y observa que
un dependiente tiene problemas para alcanzar las cajas
situadas en una estantería elevada. Es posible que llegue
a la conclusión de que esta persona necesita una escalera,
pero una escalera es simplemente una de las muchas
posibles soluciones a su necesidad de llegar a las
cajas. También podría bajar las estanterías, subir el suelo,
darle zapatos voladores o animarle para que crezca
unos centímetros, por citar algunas. Llegar a una caja
es un necesidad; una escalera es una solución. De forma
significativa, las necesidades sobreviven a las soluciones.
Por consiguiente, a la hora de considerar el potencial
a largo plazo del mercado, es vital comprender
tanto las necesidades que pretende satisfacer como las
soluciones que serán rentables y viables hoy y en el futuro.
Por esta misma razón, un mapa de oportunidades
representa las soluciones actuales al mismo tiempo que
ofrece una base sólida para cimentar los conceptos del
desarrollo futuro de las necesidades que persistirán a lo
largo del tiempo.
En un reciente retiro corporativo de la venerable empresa
de capital riesgo Kleiner, Perkins, Caufield &
Byers, el socio Bill Joy presentó lo que él denominó “el
mapa de los grandes retos”. Este gráfico de cuadrados
multicolores realizaba un seguimiento del progreso de
la empresa a la hora de identificar e invertir en categorías
clave de tecnologías de energía no contaminante,
entre ellas transporte, eficiencia energética, generación
eléctrica, almacenamiento energético y demás. Éstas
eran las soluciones actuales que satisfacían las necesidades
de energía sostenible. Joy también dejó espacios
en blanco en su gráfico que sugerían nuevas tecnologías
que deberían ser posibles en el futuro próximo. Esos espacios
eran las necesidades que las soluciones actuales
aún no podían satisfacer.
Debido a que el mapa de Joy sintetizaba tanto las necesidades
como las soluciones, había logrado representar
un esbozo conceptual sobre la economía de la energía
no contaminante del futuro. En la actualidad, la empresa
utiliza este mapa a modo de manual, invirtiendo
en prometedoras start-ups con incipientes soluciones y
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animando a las universidades y laboratorios a crear nuevas
tecnologías con el fin de satisfacer necesidades críticas
aún no satisfechas. Básicamente, si su idea de tecnología
limpia puede ofrecer una solución a uno de los
retos en blanco en el mapa de Kleiner, están interesados
en hablar con usted; si no, será más difícil convencerles
para que inviertan.
Definir tanto la isla como la “X”
¿Qué es un mapa del tesoro sin una “X”? Es tan útil como
un trozo de papel con una X, pero sin un dibujo de
la isla que lo rodea. Los mapas de oportunidades buenos
incluyen tanto campos de interés (grandes áreas de
posible inversión y desarrollo) como puntos (ideas específicas
para los productos y negocios). Esto no sólo
proporciona una idea general del campo de posibilidades,
también hace hincapié en dónde se deben concentrar
los esfuerzos para obtener los mayores beneficios.
Durante décadas ha sido evidente que la tecnología
ecológica y la energía alternativa tenían el potencial para
convertirse en campos especialmente lucrativos. BP
realizó sus primeras inversiones en energía solar en
1973, pero el prometido “gran buque de la ecología” sigue
sin ser una realidad. En cambio, el último siglo está
plagado con los restos de innumerables proyectos
ambiciosos que prometían impulsar la economía y salvar
el planeta al mismo tiempo. Cuarenta años más tar-
Los datos adecuados no
constituyen por sí solos un
mapa de oportunidades útil;
igual de importante es
estratificarlos en criterios
estratégicos clave
de, los avances siguen siendo escasos. ¿A qué se debe
esto? Quizá la respuesta se halle en que los anteriores
esfuerzos tecnológicos han sido demasiado extensos y
demasiado ambiciosos. Las empresas tenían mapas que
les mostraban las islas en las que algún día se podría
desarrollar una economía ecológica, pero no tenían las
X señalando los lugares en los que estaba escondido el
tesoro.
General Electric (GE) ha sido una de las pocas grandes
corporaciones que ha impulsado el crecimiento
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cuantificable a través de sus inversiones en tecnologías
ecológicas y en generación de energías alternativas, y
lo ha hecho sorprendentemente rápido. En 2005, la
compañía presentó Ecomagination, una importante iniciativa
para abordar los grandes retos de sostenibilidad
que han desconcertado a muchas otras empresas. Sin
embargo, GE no anunció simplemente que se dirigía
hacia la isla de la tecnología ecológica. El consejero delegado,
Jeff Immelt, señaló cuidadosamente los objetivos
específicos más apropiados según las fortalezas y
las capacidades de su organización. En concreto, empezó
con iluminación eficiente (literalmente, el negocio
central de la empresa), locomotoras híbridas, motores
de avión de bajas emisiones y turbinas eólicas altamente
eficientes. Siguiendo este enfoque específico
dentro del vasto entorno de las posibilidades medioambientales,
GE ha logrado obtener rápidamente beneficios
de sus inversiones en Ecomagination. El próximo
año, después de tan sólo cinco, espera que esos esfuerzos
constituirán más de 20.000 millones de dólares en
beneficios, casi el 15% del total de las aportaciones de
la empresa. Al crear un mapa que contiene tanto las islas
como las X, GE ha transformado el perpetuo derroche
de dinero de intentar ser ecológico en, bueno, ser
ecológico.
Definir su verdadera competencia
Por lo general, los directivos viven con el miedo a que
la competencia los coja desprevenidos. Por desgracia,
Los mapas de oportunidades
de éxito reformulan el
entorno, dándole la vuelta a los
supuestos y a las expectativas
de un determinado mercado
y permitiendo a una
organización adoptar un
enfoque claro y diferenciado
muchos de los tradicionales marcos de trabajo sobre estrategia
son inadecuados para anticipar posibles innovaciones,
en gran medida porque se centran en las actividades
actuales. Es poco probable que cualquiera que
aplicara el modelo de las cinco fuerzas de Michael Por-
ter a la industria del transporte ferroviario de pasajeros
en 1874 hubiera podido imaginar que los sustitutos que
supondrían la mayor amenaza serían los automóviles y
las máquinas voladoras. Los mapas de oportunidades,
en cambio, sintetizan una extensa variedad de datos tanto
de las actividades actuales como de las futuras, lo que
los hace particularmente efectivos a la hora de identificar
los movimientos potenciales de las empresas ya establecidas
y de las nuevas. Además, centrarse en las necesidades
y en los fenómenos culturales significa que
no se dejan de lado los competidores aparentemente no
relacionados. Este conocimiento puede llevar a descubrir
perspectivas únicas sobre el mejor modo de abordar
ese tipo de amenazas competitivas a través de movimientos
competitivos directos o deasociaciones estratégicas.
Hace algunos años, el equipo Explore de Nike recibió
el encargo de ayudar al conjunto de la organización
a transformarse de una empresa de zapatillas en una
empresa deportiva. El equipo se enfrentó al reto creando
un mapa para identificar sus oportunidades más
prometedoras, definiendo una estrategia de crecimiento
y fijando los primeros pasos hacia una visión de futuro.
El equipo estableció oportunidades más allá de los
zapatos, como gafas, relojes, reproductores MP3 y ropa
deportiva. Los datos de su mapa de oportunidades incluían
las necesidades de los consumidores, las tendencias
sociales y tecnológicas, y su habitual conjunto de
competidores formado por Puma, Adidas y Reebok. Para
maximizar la utilidad del mapa, sin embargo, el equipo
también tuvo en cuenta a competidores indirectos
como la MTV, que tenía una opinión opuesta sobre lo
que los jóvenes deberían llevar al salir del colegio: Nike
quiere que hagan deporte y MTV quiere que se sienten
delante de la televisión. Debido a que el equipo también
analizó puntos de vista indirectos y opuestos, su trabajo
llevó a Nike a considerar oportunidades que de otro
modo habría pasado por alto, como nuevas asociaciones
que conjugan el deporte con el entretenimiento digital,
incluyendo la plataforma de gran éxito
Nike+iPod.
Trazar una trayectoria para un futuro
mejor
Las oportunidades a largo plazo son seductoras. Después
de todo, se trata de grandes inversiones, lo que
significa que presentan recompensas con un potencial
significativamente mayor que las ideas con un horizonte
más limitado. Por supuesto, esto también significa
que implican mayores riesgos, cuestan más de de-
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sarrollar y no muestran resultados hasta pasado un período
de tiempo que la mayoría de las organizaciones
no consideraría aceptable. Por consiguiente, pocas veces
es una buena idea centrarse exclusivamente en
nuevas y distantes iniciativas empresariales, del mismo
modo que es una mala idea buscar sólo las oportunidades
cuyo desarrollo es más fácil para su organización
teniendo en cuenta las fortalezas y capacidades
actuales.
Los mapas de oportunidades de éxito no sólo ayudan
a las empresas a darse cuenta de qué áreas de oportunidades
deberían desarrollar, sino que también les permiten
establecer una trayectoria clara y en fases desde la
situación actual hasta una nueva posición estratégica a
largo plazo. Ésta es una ventaja para realizar un mapa
visual: literalmente describe las oportunidades remotas
como aquéllas que están más allá de su posición actual.
Además, muestra cómo el éxito en unas pocas áreas clave
de oportunidades a corto plazo puede situarle en el
camino correcto para sacar el máximo provecho a los
objetivos más audaces a largo plazo.
El zoo de San Diego ha puesto en marcha recientemente
varias iniciativas para explorar nuevas oportunidades
de crecimiento. En estrecha colaboración con
Jump, el zoo definió más de una docena de nuevas opor-
MApAS De oportuniDADeS: repreSentAr gráficAMente el futuro en tieMpoS De incertiDuMbre
tunidades que potencialmente fortalecerían su modelo
de negocio al mismo tiempo que aumentaban su impacto
como líder mundial en educación y conservación.
Algunas de éstas eran extremadamente “cercanas”, co-
La economía se rige
por los principios de la oferta
y la demanda; la innovación
también se rige por leyes
fundamentales, pero muy
diferentes: necesidades
y soluciones
mo utilizar el zoo para exhibir tecnologías sostenibles y
aprovechar la capacidades únicas del zoo para ofrecer
servicios de consultoría e investigación en el emergente
campo de la biomímica. Éstas se convirtieron en prioridades
inmediatas y el zoo empezó a ejecutarlas prácticamente
desde el mismo día en que finalizó el proyec-
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MApAS De oportuniDADeS: repreSentAr gráficAMente el futuro en tieMpoS De incertiDuMbre
to. Sin embargo, a pesar de lo prometedoras que eran,
estas ideas cercanas no constituían por sí solas una visión
estratégica del futuro del zoo. Eran, en cambio, un
territorio en el que expandirse inmediatamente antes
de avanzar hacia oportunidades más ambiciosas que serían
prácticamente imposibles de desarrollar hoy día.
En lugar de centrarse en los mejores premios, los mapas
de oportunidades crean una clara sensación de prioridad
y establecen un orden de desarrollo. Con un buen
Target observa su negocio a
través de las lentes de una
persona muy importante, un
único “cliente ideal”: una
madre de clase media alta, de
unos 35 años, con dos hijos,
que aspira a dar a su familia
más de lo que puede ofrecer
un precio especialmente bajo
mapa, una organización puede tener una idea clara de
por qué persigue determinadas ideas en la actualidad,
y por qué ignora docenas de otras ideas interesantes.
Una ayuda para enfrentarse a la
complejidad
Lo mire por donde lo mire, trazar una trayectoria para
un futuro mejor es un acto de fe. Rob McEwen tenía la
corazonada de que había un valor oculto en la propie-
dad de Goldcorp en Red Lake, y Fractal Graphics y Taylor
Wall & Associates remodelaron los datos existentes
y reformularon el mapa con el fin de descubrir dónde
perforar. Al igual que McEwen, los líderes deben enfrentarse
a la incertidumbre siguiendo el coraje de sus convicciones
sobre lo que es mejor para su empresa y para
los clientes a los que se dirige.
Forjar este tipo de convicción puede ser todo un reto
a la hora de examinar la gran cantidad de elecciones relacionadas
con las perspectivas de una empresa, pero los
mapas de oportunidades pueden ayudar a los líderes a
hacer frente a esta complejidad a medida que trazan una
trayectoria de crecimiento futuro para su empresa. En
última instancia, las corazonadas se deben confirmar y
las ideas se deben comunicar de tal modo que la organización
sepa claramente por qué elige hacer unas cosas y
no otras, la verdadera esencia de la estrategia.
«Mapas de oportunidades: representar gráficamente el futuro en tiempos
de incertidumbre». © rotman School of Management. este artículo ha sido
publicado anteriormente en rotman Magazine con el título “Mapping the
future in uncertain times”. referencia n. o 3584.
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