haciendo posible lo imposible. la izquierda en el umbral ... - Rebelión

387.
Incluso,
los
trabajadores
de
diferentes
departamentos
suelen
ser
invitados
a
tomar
parte
en
el
diseño
[...].
388.
[...]
Las
empresas
japonesas
han
llegado
a
la
conclusión
de
que
mediante
la
inclusión
de
todos
y
cada
uno
de
los
afectados
en
las
etapas
de
diseño,
se
pueden
reducir
los
costos
estructurales
al
mínimo.
389.
La
noción
de
mejora
continua
es
lo
que
los
japoneses
conocen
como
“kaizen”
y
es
el
elemento
fundamental
considerado
como
clave
del
éxito
de
sus
métodos
de
producción.
390.
[...]
Para
lograr
el
“kaizen”,
la
dirección
de
la
empresa
reúne
la
experiencia
colectiva
de
todos
los
trabajadores
y
le
da
un
gran
valor
a
la
resolución
conjunta
de
los
problemas. 305
391.
Pero
un
sistema
de
cooperación
entre
trabajadores
y
dirección
sólo
puede
ser
posible
si
la
empresa
garantiza
efectivamente
a
sus
asalariados
la
seguridad
en
el
empleo,
lo
que
quiere
decir:
el
empleo
de
por
vida
típico
del
modelo
japonés;
y
el
ascenso
de
acuerdo
al
tiempo
que
llevan
en
la
empresa,
planteamientos
que
hoy
están
siendo
cuestionados.
392.
Gorz
señala
que
para
poder
garantizar
a
sus
asalariados
el
empleo
de
por
vida
no
hay
que
perder
de
vista
‐cosa
que
suele
olvidarse‐
que
las
grandes
firmas
japonesas
subcontratan
con
una
vasta
red
de
empresas
periféricas
la
fabricación
y
prestación
de
servicios
que
la
empresa
eje
no
tiene
interés
de
asumir.
Son
estas
empresas
subcontratistas
las
que
servirán
de
amortiguadores
de
las
fluctuaciones
coyunturales
contratando
o
despidiendo
según
la
evolución
de
la
demanda,
y
esto
es
posible
debido
a
que
sus
trabajadores
frecuentemente
no
tienen
protección
sindical
ni
social. 306
393.
La
seguridad
del
empleo
en
la
firma
madre
tiene
como
reverso
la
precariedad
del
empleo
y
la
inseguridad
social
en
el
resto
de
la
economía.
El
empleo
de
por
vida
y
la
integración
social
de
los
trabajadores
son
privilegios
reservados
a
una
élite
(alrededor
de
25%
de
los
asalariados
japoneses
en
1987,
con
una
marcada
tendencia
a
la
disminución
por
la
no
sustitución
de
trabajadores
entrados
en
años
y
jubilados
anticipadamente)
y
sólo
son
compatibles
con
la
racionalidad
económica
en
el
marco
de
una
sociedad
dual.
Esta
dualización,
advierte
Gorz,
se
ha
transformado
en
el
rasgo
305.
J.
Rifkin,
El
fin
del
trabajo...,
op.cit.
p.127.
306.
Para
darnos
cuenta
del
papel
que
juega
la
subcontratación
en
las
empresas
japonesas
me
parecen
muy
esclarecedores
los
siguientes
datos
que
proporciona
Giovanni
Arrighi:
mientras,
en
1981,
la
Toyota
fabricaba
3
millones
22
mil
carros
de
cuatro
ruedas
sólo
con
48
mil
empleados,
el
resto
era
subcontratación
externa;
la
General
Motors
necesitaba
758
mil
empleados
para
producir
4
millones
62
mil
autos.
(Giovani
Arrighi,
The
Long
Twentieth
Century,
Money,
Power,
and
the
Origins
of
Our
Times,
Ed.
Verso,
London‐New
York,
1996,
p.342.)
Este
autor
analiza
las
características
específicas
de
la
subcontratación
japonesa,
que
la
diferencian
de
la
del
resto
de
los
países
en
este
trabajo,
Ibid.
pp.342‐346.
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