Introducción - Ediciones Urano
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Obvio 6/11/07 18:08 Página 20<br />
OBVIO<br />
1994 Vicepresidente del Grupo Procter & Gamble Company<br />
y presidente de Procter and Gamble para Extremo<br />
Oriente<br />
1995 Vicepresidente ejecutivo de The Procter & Gamble<br />
Company (presidente de Procter & Gamble Asia)<br />
1998 Vicepresidente ejecutivo de The Procter & Gamble<br />
Company (presidente de Procter & Gamble Norteamérica)<br />
1999 Presidente de Global Beauty Care y Procter & Gamble<br />
Norteamérica<br />
2000 Presidente y consejero delegado de la compañía<br />
2002 Presidente de la junta directiva, consejero delegado y<br />
y presidente de la compañía<br />
Sin duda, ahora y entonces alguien subió algunos peldaños<br />
con la invención de un producto, el lanzamiento de una<br />
compañía, la incorporación de socios brillantes o heredando<br />
una empresa familiar. Pero todavía tenía que desempeñar<br />
su papel. Piense en todos los genios de «punto-com» cuyos<br />
capitalistas de riesgo los reemplazaron por consejeros<br />
delegados experimentados y más eficaces. O considere el<br />
caso de los tres socios, John, Paul y George, que reemplazaron<br />
al cuarto, Pete Best, por un artista más carismático llamado<br />
Ringo, para un conjunto musical llamado los Beatles.<br />
O el caso de Edsel Ford, que estuvo a punto de ser desplazado<br />
de la empresa familiar de automóviles por su padre,<br />
Henry. Al final, lo único que cuenta son los resultados.<br />
En esto no hay atajos. Sólo parece que los hay si usted<br />
está observando desde fuera. Si su descripción del trabajo es<br />
«responder y resolver los problemas de atención al cliente»,<br />
y si realmente lo hace con eficacia cada día, muy pronto<br />
tendrá la autoridad para contratar y formar al personal,<br />
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