Introducción - Ediciones Urano
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Obvio 6/11/07 18:08 Página 15<br />
<strong>Introducción</strong><br />
Los secretos del éxito en el mundo empresarial no son secretos<br />
en absoluto. Son creencias, ideas, valores y estrategias<br />
que la mayoría de la gente conoce, pero ignora. Decir<br />
la verdad. Compartir el mérito. Escuchar más que hablar.<br />
Ser receptivo. Saltan a la vista, las tenemos ante los ojos,<br />
fundamentales y familiares; en una palabra, son obvias.<br />
Quizá demasiado obvias. Hemos oído recitarlas a nuestros<br />
padres y abuelos. Son palabras con las que estamos familiarizados.<br />
Es tan probable que aparezcan en un horóscopo<br />
como en un libro de texto empresarial. De hecho, son tan<br />
fundamentales que se pueden ignorar o dar por sentadas, e,<br />
indudablemente, no se aplican con todas sus exigencias.<br />
Son obvias. No difíciles, ni maliciosas, ni ingeniosas, ni siquiera<br />
complicadas. Y han demostrado ser eficaces, una y<br />
otra vez, irrefutablemente. No en un caso hipotético o en una<br />
analogía histórica o en una atractiva parábola, sino en la vida<br />
real, en las transacciones reales, en la empresa real. Surten<br />
efecto en cualquier campo empresarial; desde las aerolíneas<br />
hasta la biotecnología, la construcción, la comercialización,<br />
la industria naviera, la demolición, el diseño, el comercio mayorista<br />
y minorista, los servicios, los seguros y la industria del<br />
ocio. Para cualquiera, desde el representante de ventas hasta<br />
el jefe de departamento, el gerente regional o financiero y el<br />
consejero delegado, rigen los mismos principios, los mismos<br />
resultados siempre eficaces.<br />
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OBVIO<br />
Si son obvias, surten efecto y ya estamos familiarizados<br />
con ellas, ¿por qué las ignoramos? Quizá porque los seres<br />
humanos tenemos una debilidad por los trucos, las artimañas<br />
y las intrigas —los atajos, esa vía fácil para enriquecernos—,<br />
por cualquier cosa excepto por lo obvio. Quizá porque<br />
no hemos tratado lo obvio con el mismo respeto que<br />
tratamos los atajos. Quizá porque nunca hemos considerado<br />
las cosas obvias con suficiente profundidad para ver no<br />
sólo su eficacia sino por qué y cómo podemos utilizarlas<br />
mejor. Tal vez no han sido reunidas y explicadas de tal<br />
modo que podamos ver hasta qué punto son importantes,<br />
individual y sobre todo colectivamente.<br />
Aquí están. Una colección de principios obvios —creencias,<br />
ideas, valores y estrategias— que surten efecto. Pero<br />
¿de dónde provienen? De las mejores fuentes sobre la Tierra:<br />
de los historiadores, de los narradores populares, de los<br />
moralistas, de las mentes famosas como Benjamin Franklin<br />
y Woody Allen, y de las mentes humildes como nuestros padres<br />
y abuelos. Provienen de la vida real, de los cuentos de<br />
hadas y de la experiencia (la maestra más sabia de todas).<br />
Su eficacia está demostrada, pero su poder pocas veces ha<br />
sido comprendido; son inmediatamente eficaces. Cada nuevo<br />
libro de autoayuda nos hará creer que hemos descubierto<br />
la nueva fórmula secreta para el éxito. No es una novedad,<br />
ni es un secreto ni una fórmula. Es algo viejo, muy<br />
conocido, y aquí lo tenemos. Lo Obvio, los secretos del éxito,<br />
todos reunidos en un libro y divididos en categorías lógicas,<br />
explican por qué cada principio es obvio, cómo y por<br />
qué surten efecto, y cómo podemos usarlos. Son todo lo que<br />
usted necesita saber. Y punto.<br />
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Parte I<br />
El trabajo es acción<br />
Trabajar significa, literalmente, «esforzarse». El trabajo es<br />
duro. Es exigente, frustrante, estresante, complicado, desafiante,<br />
incluso agotador. Es una pesada carga, para el cuerpo<br />
y para la mente. Por eso no sorprende que muchas personas<br />
quieran evitarlo. Quizá deberíamos explicar por qué<br />
no quieren o no pueden hacer el esfuerzo. ¿Quién no preferiría<br />
coger el mando a distancia del televisor?<br />
Vivimos en un mundo que ha citado y explicado racionalmente<br />
casi todos los defectos y excusas, dentro y fuera del<br />
ámbito laboral. Además de indolentes, las personas pueden<br />
ser propensas a la distracción, o renuentes al desafío y a la<br />
decisión. Lo cual deja una gran cantidad de trabajo sin hacer,<br />
ofrece enormes oportunidades para alguien que esté dispuesto<br />
a hacerlo, y crea grandes oportunidades de recompensa.<br />
El trabajo es acción. Es un ejercicio, no una observación.<br />
Entérese.<br />
La base es un buen lugar para empezar<br />
En realidad, no faltan personas dispuestas a sentarse en una<br />
oficina ejecutiva. Observemos atentamente los edificios de<br />
la ciudad desde la planta 58. Las oficinas tienen su propio<br />
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OBVIO<br />
baño y su interfono para pedir el café. Pero raras veces veremos<br />
un anuncio como éste en un periódico o en Monster.com:<br />
Se busca persona inexperta e incompetente para<br />
que les diga a todos qué hacer y tome largos almuerzos.<br />
Tendrá un salario escandalosamente generoso, además de<br />
un plus, beneficios exorbitantes y un posible avión privado.<br />
Es difícil empezar desde la cúpula. La base, por otra parte,<br />
a menudo tiene empleos vacantes. Consideremos a Mark<br />
Shapiro. En 1991, después de haber sido rechazado por 25<br />
de las 26 oficinas principales de béisbol, Shapiro aceptó el<br />
puesto más bajo en la organización Cleveland Indian: «Asistente<br />
de operaciones en béisbol». En otras palabras, recoger<br />
a los jugadores en el aeropuerto, hacer los cálculos sobre los<br />
términos de sus contratos, hacer de recadero. Evidentemente,<br />
lo hacía muy bien porque fue ascendido de un puesto a<br />
otro en la gerencia de marketing de la liga menor, hasta ser<br />
asistente de dirección y luego gerente general… a cargo de<br />
una gran transformación, es decir, el tipo de reto poco atractivo<br />
que él prefería.<br />
En cualquier campo en el que usted ingrese, o desee ingresar,<br />
encuentre la tarea que se necesita hacer, la tarea que<br />
las personas no parecen dispuestas a hacer. Examine los datos<br />
sobre la producción interna comparada con la producción<br />
externa en el sudeste asiático. Investigue los beneficios para el<br />
empleado, a fin de encontrar maneras de atraer y mantener al<br />
mejor personal. Estudie con atención los perfiles de los competidores<br />
hasta encontrar el mercado que están descuidando.<br />
Un detalle interesante acerca de las bases es que son completamente<br />
opuestas a la cúpula: allí hay mucho que hacer.<br />
Si usted tiene un buen desempeño, eso se verá al final<br />
del trimestre y a fin de año, cuando se aprueban los ascensos.<br />
Y los ascensos conducen a la cima.<br />
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En esto no hay atajos<br />
El trabajo es acción<br />
¿Se ha preguntado alguna vez cómo los hombres de empresa<br />
saltan a la fama de la noche a la mañana? Con toda seguridad,<br />
esto no ocurre repentinamente. Sucede a través de<br />
muchas noches, muchas semanas, muchos años. La mayoría<br />
de ellos eran el número dos o tres: en la educación media,<br />
en trabajos prácticos, en cursillos de formación, en la<br />
facultad. No es casual que esto se llame «escalera de éxito».<br />
Son peldaños… y ellos los suben uno tras otro.<br />
Un ejemplo: el currículum de Alan (A. G.) Lafley, consejero<br />
delegado de Procter & Gamble, una de las compañías<br />
más exitosas del mundo. Todo lo que él hizo fue su tarea, una<br />
y otra vez, durante toda su carrera hasta la cima.<br />
1977 Asistente de marca, en Joy<br />
1978 Formación en ventas, en Denver<br />
1978 Subgerente de marca, en Tide<br />
1980 Gerente de marca, en Dawn y en Ivory Snow<br />
1981 Gerente de marca, en Special Assignment y en Ivory<br />
Snow<br />
1982 Gerente de marca, en Cheer<br />
1983 Gerente asociado de publicidad, en PS&D Division<br />
1986 Gerente de publicidad, en PS&D Division<br />
1988 Gerente General de Laundry Products, PS&D Division<br />
1991 Vicepresidente de Laundry and Cleaning Products<br />
[Productos de lavado y limpieza], de Procter & Gamble<br />
USA<br />
1992 Vicepresidente del Grupo Procter & Gamble Company<br />
y presidente de Laundry and Cleaning Products<br />
USA<br />
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OBVIO<br />
1994 Vicepresidente del Grupo Procter & Gamble Company<br />
y presidente de Procter and Gamble para Extremo<br />
Oriente<br />
1995 Vicepresidente ejecutivo de The Procter & Gamble<br />
Company (presidente de Procter & Gamble Asia)<br />
1998 Vicepresidente ejecutivo de The Procter & Gamble<br />
Company (presidente de Procter & Gamble Norteamérica)<br />
1999 Presidente de Global Beauty Care y Procter & Gamble<br />
Norteamérica<br />
2000 Presidente y consejero delegado de la compañía<br />
2002 Presidente de la junta directiva, consejero delegado y<br />
y presidente de la compañía<br />
Sin duda, ahora y entonces alguien subió algunos peldaños<br />
con la invención de un producto, el lanzamiento de una<br />
compañía, la incorporación de socios brillantes o heredando<br />
una empresa familiar. Pero todavía tenía que desempeñar<br />
su papel. Piense en todos los genios de «punto-com» cuyos<br />
capitalistas de riesgo los reemplazaron por consejeros<br />
delegados experimentados y más eficaces. O considere el<br />
caso de los tres socios, John, Paul y George, que reemplazaron<br />
al cuarto, Pete Best, por un artista más carismático llamado<br />
Ringo, para un conjunto musical llamado los Beatles.<br />
O el caso de Edsel Ford, que estuvo a punto de ser desplazado<br />
de la empresa familiar de automóviles por su padre,<br />
Henry. Al final, lo único que cuenta son los resultados.<br />
En esto no hay atajos. Sólo parece que los hay si usted<br />
está observando desde fuera. Si su descripción del trabajo es<br />
«responder y resolver los problemas de atención al cliente»,<br />
y si realmente lo hace con eficacia cada día, muy pronto<br />
tendrá la autoridad para contratar y formar al personal,<br />
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El trabajo es acción<br />
luego montará una división de atención al cliente con personal<br />
subcontratado en Bhopal, India, más tarde supervisará<br />
las relaciones globales con el cliente, después estará a cargo<br />
de las ventas y la comercialización, y luego…<br />
El trabajo es un reto. O debería serlo<br />
Acepte el desafío. Cuando usted ha llegado a dominar algo,<br />
necesita buscar una tarea más difícil. No se trata de hacer<br />
más de lo que ya está haciendo, ni de buscar otro empleo en<br />
otra compañía que sólo es un clon del que ya tiene. Sin<br />
duda, usted puede trabajar sin dificultades, y lo hace muy<br />
bien. Pero luego de un tiempo, estará viejo y cansado y probablemente<br />
perderá calidad. Solamente podrá jugar un partido<br />
de golf de tres golpes por hoyo.<br />
Por lo tanto, si es eficaz en lo que hace y si puede hacerlo<br />
con los ojos vendados, deténgase. Eleve las apuestas.<br />
Haga algo que desee hacer, aun cuando no esté seguro de<br />
poder hacerlo. Tenga en cuenta que, cuando nos ponen a<br />
prueba, somos capaces de hacer un gran esfuerzo.<br />
Haga lo que Andrea Jung hizo. Después de obtener su<br />
graduación en la Facultad de Derecho de Princeton, y a pesar<br />
de la oposición de su exigente familia, decidió entrar en<br />
el prosaico mundo del comercio minorista. Andrea se abrió<br />
camino a través de las jerarquías de Bloomingdale’s y Neiman<br />
Marcus hasta convertirse en una estrella en la comercialización<br />
de productos de lujo. En la época que su familia<br />
podría haber reconocido su éxito, ella se apartaba de lo que<br />
había llegado a ser con relativa facilidad, para ver si era capaz<br />
de renovar y dar nuevas energías a la venerable pero envejecida<br />
compañía de cosmética Avon. Esta misión no era<br />
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como la de su puesto anterior, donde repetía lo que ya sabía;<br />
ahora estaba aceptando un reto. Jung invirtió en investigación<br />
para desarrollar nuevas líneas de cremas para el cutis,<br />
abrió mercados en el extranjero, y consiguió el respaldo<br />
de celebridades para atraer a las compradoras más jóvenes.<br />
Las ventas de Avon subieron un 45 por ciento, y las acciones<br />
subieron más del 160 por ciento. Lo mismo ocurrió con las<br />
acciones de Andrea Jung. Después de desempeñar la tarea<br />
poco atractiva de rehacer la compañía tradicional, persiguió<br />
otras posiciones más importantes y más atractivas.<br />
Acepte un reto. Aun cuando usted fracase, fracasará en<br />
algo difícil, no fácil. Y aprenderá algo que todavía no sabía.<br />
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Parte II<br />
Esto no le concierne<br />
No espere un aplauso, un aumento, la admiración de sus<br />
colegas, o incluso la de su jefe, cuando logra algo en el trabajo.<br />
A nadie le interesa que cumpla mensualmente con su<br />
cuota de trabajo, aunque usted clame por un reconocimiento:<br />
¡Eh, miradme! A sus colegas sólo les preocupa cumplir<br />
con sus respectivas cuotas. Nadie le va a dar una palmadita<br />
en la espalda porque envió los pedidos antes, porque sus<br />
clientes pagaron las facturas o porque un competidor está<br />
tratando de atraerlo. Estas cosas son agradables, pero se<br />
dan por sentadas.<br />
A propósito, a nadie le importa realmente que usted llegue<br />
tarde porque su hijo que empieza a andar vomitó sobre<br />
su traje de camino a la guardería. O que usted necesite una<br />
nueva caja de cambios para su coche. O que su paga no<br />
haya sido tan generosa como solía ser. No se trata de sus<br />
cuotas, sus pedidos, su traje, su caja de cambios o su paga.<br />
En realidad, no se trata de usted sino de lo que realmente<br />
importa: la cuota de mercado, las pérdidas y ganancias, los<br />
ingresos, el precio de las acciones. Esto es la empresa, no sus<br />
problemas. Ayude a la compañía a progresar, y usted también<br />
progresará. Éste es un viejo cliché, pero los clichés llegan<br />
a serlo porque transmiten verdades.<br />
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OBVIO<br />
Le concierne a todos, excepto a usted<br />
Por lo tanto, si esto no le concierne, entonces, ¿cómo va a<br />
prosperar? Concéntrese en lo que importa: los resultados.<br />
Después de haber hecho sus cuotas, ayude a los demás a hacer<br />
las suyas. Encuentre nuevos clientes, incluso para otras<br />
divisiones. Infórmese sobre las tendencias. Estudie a sus<br />
competidores. Ayude a los jóvenes empleados a encontrar<br />
su camino. Quédese en la oficina hasta muy entrada la noche<br />
y reescriba las presentaciones. No intente ser un héroe,<br />
sino alguien capaz de resolver los problemas.<br />
Un ejemplo que viene al caso es el incidente del Apollo<br />
13. En 1970, cuando todos oyeron las palabras: «Houston,<br />
tenemos un problema» y la misión espacial parecía condenada<br />
al fracaso, ¿quién fue el héroe que salvó la misión?<br />
¿Fue el comandante, Jim Lovell? ¿O el director de vuelo,<br />
Gene Kranz? ¿Uno de los otros astronautas, Fred Haise o<br />
John Swigert, o un miembro del personal de tierra como<br />
Ken Mattingly? No, no fue ninguno de ellos. Fueron todos<br />
ellos. Todos colaboraron para resolver el problema y para<br />
salvar la misión. Uno de los mayores rescates de todos los<br />
tiempos en el que no hubo un héroe… todos lo fueron.*<br />
La mejor manera de liderar es cultivar. Cuando usted no<br />
es sólo miembro de un equipo sino que está a cargo de algo,<br />
ya sea de una reunión, un proyecto, una división o una<br />
compañía, pone todo lo demás por encima de sus propios<br />
intereses. El ex consejero delegado de General Electric, Jack<br />
* El 11 de abril de 1970 fue lanzado al espacio el Apollo 13, llevando<br />
a bordo al veterano comandante Jim Lovell, a Fred W. Haise y a John<br />
L. Swigert. El vehículo estuvo muy cerca del desastre cuando se averió en<br />
vuelo un tanque de oxígeno. (N. de la T.)<br />
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Welch, dijo: «El día en que usted llega a ser un líder, lo es<br />
para todos. Su tarea es moverse de un lado para otro con un<br />
cubo de agua en una mano y un cubo de fertilizante en la<br />
otra… y cultivar un jardín».<br />
Siga una dieta del ego<br />
Esto no le concierne<br />
Suprima la palabra «Yo» de su proceso de pensamiento y de<br />
su vocabulario. Elimine también los pronombres personales<br />
«mí», «mi» y «mío». Empiece mañana y trate de suprimir<br />
conscientemente la primera persona de todas las comunicaciones,<br />
literalmente. Imagine que suena un timbre eléctrico<br />
cada vez que usted se invoca a sí mismo o a su ego. No use<br />
frases que empiezan con «Yo pienso…» o «El modo como<br />
yo lo veo…» o «Yo le he dicho…» No escriba memorandos<br />
o mensajes con la expresión «respóndame a la mayor brevedad»,<br />
o «esa tarea es mía», o «mi departamento».<br />
Imagine que usted sólo existe como parte de algo más<br />
amplio. Reemplace los términos «yo» y «mío» por «nosotros»<br />
y «nuestro». Por ejemplo: «¿Qué podemos hacer nosotros?»,<br />
«nos corresponde a nosotros», «el reto es nuestro».<br />
Esto no quiere decir que usted no cuente, sino que la mejor<br />
manera de velar por usted es velar por todos los demás;<br />
es decir, por «nosotros»: el equipo de ventas, el grupo de auditores,<br />
los ingenieros, los diseñadores, el departamento de<br />
I+D, su jefe, el jefe de su jefe, el consejero delegado, el empleado<br />
de la oficina contigua, todo el equipo, incluso su<br />
principal rival. Si ellos y nosotros sobrevivimos, usted sobrevivirá.<br />
Si ellos y nosotros prosperamos, usted prosperará.<br />
Por otro lado, si usted, arrepentido, se golpea el pecho,<br />
sólo tendrá un pecho dolorido.<br />
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OBVIO<br />
El reconocimiento vendrá a usted<br />
Si usted constantemente logra cosas que ayudan al departamento,<br />
a la división, a la compañía o al equipo, no tendrá<br />
que preocuparse por el reconocimiento. El éxito no se oculta.<br />
¿Quiere ser una verdadera estrella? No se dé importancia<br />
ni destaque sus méritos. Deje que los resultados lo hagan<br />
por usted.<br />
Eso fue lo que hizo el entrenador de baloncesto Phil<br />
Jackson en el partido decisivo de los Chicago Bull que los<br />
proyectó como campeones de la liga. Apeló a la poesía, a<br />
los Grateful Dead* y al budismo zen (a todo lo que surtiera<br />
efecto) para convencer a un grupo de egos de la NBA<br />
que tendrían más brillo, magnetismo, dinero y fama —es<br />
decir, mérito— si hacían su tarea juntos que si perseguían<br />
el reconocimiento individual. Incluso tuvo que persuadir<br />
a Michael Jordan de que sería una estrella más fulgurante<br />
si pasaba el balón que si lo lanzaba directamente al cesto.<br />
En los partidos decisivos de 1991, con todo el equipo de<br />
L. A. Laker excitado por Jordan, un pase de último momento<br />
de Michael Jordan a John Paxson produjo un desenlace<br />
victorioso… y el primero de los tres campeonatos<br />
uno tras otro. Pasar el balón no es muy atractivo, pero sí<br />
eficaz.<br />
Imagínese que es un productor cinematográfico. Usted<br />
no ha escrito el guión, no es el actor protagonista ni el director,<br />
ni siquiera el experto en efectos especiales. Sólo procura<br />
que toda la producción siga su curso. Nadie le pide un<br />
* Grupo de rock estadounidense fundado en 1965. Sus actuaciones<br />
destacaron por las largas improvisaciones y las interpretaciones en solitario<br />
de los guitarristas y del percusionista. (N. de la T.)<br />
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Obvio 6/11/07 18:08 Página 27<br />
Esto no le concierne<br />
autógrafo. Pero si es un éxito, usted será el que más dinero<br />
ganará. Será la persona a la que acudirán si desean otro éxito.<br />
Éste es un mérito más que suficiente. Usted es una verdadera<br />
estrella, no una estrella fugaz.<br />
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