Introducción - Ediciones Urano

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Introducción
Los secretos del éxito en el mundo empresarial no son secretos
en absoluto. Son creencias, ideas, valores y estrategias
que la mayoría de la gente conoce, pero ignora. Decir
la verdad. Compartir el mérito. Escuchar más que hablar.
Ser receptivo. Saltan a la vista, las tenemos ante los ojos,
fundamentales y familiares; en una palabra, son obvias.
Quizá demasiado obvias. Hemos oído recitarlas a nuestros
padres y abuelos. Son palabras con las que estamos familiarizados.
Es tan probable que aparezcan en un horóscopo
como en un libro de texto empresarial. De hecho, son tan
fundamentales que se pueden ignorar o dar por sentadas, e,
indudablemente, no se aplican con todas sus exigencias.
Son obvias. No difíciles, ni maliciosas, ni ingeniosas, ni siquiera
complicadas. Y han demostrado ser eficaces, una y
otra vez, irrefutablemente. No en un caso hipotético o en una
analogía histórica o en una atractiva parábola, sino en la vida
real, en las transacciones reales, en la empresa real. Surten
efecto en cualquier campo empresarial; desde las aerolíneas
hasta la biotecnología, la construcción, la comercialización,
la industria naviera, la demolición, el diseño, el comercio mayorista
y minorista, los servicios, los seguros y la industria del
ocio. Para cualquiera, desde el representante de ventas hasta
el jefe de departamento, el gerente regional o financiero y el
consejero delegado, rigen los mismos principios, los mismos
resultados siempre eficaces.
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OBVIO
Si son obvias, surten efecto y ya estamos familiarizados
con ellas, ¿por qué las ignoramos? Quizá porque los seres
humanos tenemos una debilidad por los trucos, las artimañas
y las intrigas —los atajos, esa vía fácil para enriquecernos—,
por cualquier cosa excepto por lo obvio. Quizá porque
no hemos tratado lo obvio con el mismo respeto que
tratamos los atajos. Quizá porque nunca hemos considerado
las cosas obvias con suficiente profundidad para ver no
sólo su eficacia sino por qué y cómo podemos utilizarlas
mejor. Tal vez no han sido reunidas y explicadas de tal
modo que podamos ver hasta qué punto son importantes,
individual y sobre todo colectivamente.
Aquí están. Una colección de principios obvios —creencias,
ideas, valores y estrategias— que surten efecto. Pero
¿de dónde provienen? De las mejores fuentes sobre la Tierra:
de los historiadores, de los narradores populares, de los
moralistas, de las mentes famosas como Benjamin Franklin
y Woody Allen, y de las mentes humildes como nuestros padres
y abuelos. Provienen de la vida real, de los cuentos de
hadas y de la experiencia (la maestra más sabia de todas).
Su eficacia está demostrada, pero su poder pocas veces ha
sido comprendido; son inmediatamente eficaces. Cada nuevo
libro de autoayuda nos hará creer que hemos descubierto
la nueva fórmula secreta para el éxito. No es una novedad,
ni es un secreto ni una fórmula. Es algo viejo, muy
conocido, y aquí lo tenemos. Lo Obvio, los secretos del éxito,
todos reunidos en un libro y divididos en categorías lógicas,
explican por qué cada principio es obvio, cómo y por
qué surten efecto, y cómo podemos usarlos. Son todo lo que
usted necesita saber. Y punto.
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Parte I
El trabajo es acción
Trabajar significa, literalmente, «esforzarse». El trabajo es
duro. Es exigente, frustrante, estresante, complicado, desafiante,
incluso agotador. Es una pesada carga, para el cuerpo
y para la mente. Por eso no sorprende que muchas personas
quieran evitarlo. Quizá deberíamos explicar por qué
no quieren o no pueden hacer el esfuerzo. ¿Quién no preferiría
coger el mando a distancia del televisor?
Vivimos en un mundo que ha citado y explicado racionalmente
casi todos los defectos y excusas, dentro y fuera del
ámbito laboral. Además de indolentes, las personas pueden
ser propensas a la distracción, o renuentes al desafío y a la
decisión. Lo cual deja una gran cantidad de trabajo sin hacer,
ofrece enormes oportunidades para alguien que esté dispuesto
a hacerlo, y crea grandes oportunidades de recompensa.
El trabajo es acción. Es un ejercicio, no una observación.
Entérese.
La base es un buen lugar para empezar
En realidad, no faltan personas dispuestas a sentarse en una
oficina ejecutiva. Observemos atentamente los edificios de
la ciudad desde la planta 58. Las oficinas tienen su propio
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baño y su interfono para pedir el café. Pero raras veces veremos
un anuncio como éste en un periódico o en Monster.com:
Se busca persona inexperta e incompetente para
que les diga a todos qué hacer y tome largos almuerzos.
Tendrá un salario escandalosamente generoso, además de
un plus, beneficios exorbitantes y un posible avión privado.
Es difícil empezar desde la cúpula. La base, por otra parte,
a menudo tiene empleos vacantes. Consideremos a Mark
Shapiro. En 1991, después de haber sido rechazado por 25
de las 26 oficinas principales de béisbol, Shapiro aceptó el
puesto más bajo en la organización Cleveland Indian: «Asistente
de operaciones en béisbol». En otras palabras, recoger
a los jugadores en el aeropuerto, hacer los cálculos sobre los
términos de sus contratos, hacer de recadero. Evidentemente,
lo hacía muy bien porque fue ascendido de un puesto a
otro en la gerencia de marketing de la liga menor, hasta ser
asistente de dirección y luego gerente general… a cargo de
una gran transformación, es decir, el tipo de reto poco atractivo
que él prefería.
En cualquier campo en el que usted ingrese, o desee ingresar,
encuentre la tarea que se necesita hacer, la tarea que
las personas no parecen dispuestas a hacer. Examine los datos
sobre la producción interna comparada con la producción
externa en el sudeste asiático. Investigue los beneficios para el
empleado, a fin de encontrar maneras de atraer y mantener al
mejor personal. Estudie con atención los perfiles de los competidores
hasta encontrar el mercado que están descuidando.
Un detalle interesante acerca de las bases es que son completamente
opuestas a la cúpula: allí hay mucho que hacer.
Si usted tiene un buen desempeño, eso se verá al final
del trimestre y a fin de año, cuando se aprueban los ascensos.
Y los ascensos conducen a la cima.
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En esto no hay atajos
El trabajo es acción
¿Se ha preguntado alguna vez cómo los hombres de empresa
saltan a la fama de la noche a la mañana? Con toda seguridad,
esto no ocurre repentinamente. Sucede a través de
muchas noches, muchas semanas, muchos años. La mayoría
de ellos eran el número dos o tres: en la educación media,
en trabajos prácticos, en cursillos de formación, en la
facultad. No es casual que esto se llame «escalera de éxito».
Son peldaños… y ellos los suben uno tras otro.
Un ejemplo: el currículum de Alan (A. G.) Lafley, consejero
delegado de Procter & Gamble, una de las compañías
más exitosas del mundo. Todo lo que él hizo fue su tarea, una
y otra vez, durante toda su carrera hasta la cima.
1977 Asistente de marca, en Joy
1978 Formación en ventas, en Denver
1978 Subgerente de marca, en Tide
1980 Gerente de marca, en Dawn y en Ivory Snow
1981 Gerente de marca, en Special Assignment y en Ivory
Snow
1982 Gerente de marca, en Cheer
1983 Gerente asociado de publicidad, en PS&D Division
1986 Gerente de publicidad, en PS&D Division
1988 Gerente General de Laundry Products, PS&D Division
1991 Vicepresidente de Laundry and Cleaning Products
[Productos de lavado y limpieza], de Procter & Gamble
USA
1992 Vicepresidente del Grupo Procter & Gamble Company
y presidente de Laundry and Cleaning Products
USA
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1994 Vicepresidente del Grupo Procter & Gamble Company
y presidente de Procter and Gamble para Extremo
Oriente
1995 Vicepresidente ejecutivo de The Procter & Gamble
Company (presidente de Procter & Gamble Asia)
1998 Vicepresidente ejecutivo de The Procter & Gamble
Company (presidente de Procter & Gamble Norteamérica)
1999 Presidente de Global Beauty Care y Procter & Gamble
Norteamérica
2000 Presidente y consejero delegado de la compañía
2002 Presidente de la junta directiva, consejero delegado y
y presidente de la compañía
Sin duda, ahora y entonces alguien subió algunos peldaños
con la invención de un producto, el lanzamiento de una
compañía, la incorporación de socios brillantes o heredando
una empresa familiar. Pero todavía tenía que desempeñar
su papel. Piense en todos los genios de «punto-com» cuyos
capitalistas de riesgo los reemplazaron por consejeros
delegados experimentados y más eficaces. O considere el
caso de los tres socios, John, Paul y George, que reemplazaron
al cuarto, Pete Best, por un artista más carismático llamado
Ringo, para un conjunto musical llamado los Beatles.
O el caso de Edsel Ford, que estuvo a punto de ser desplazado
de la empresa familiar de automóviles por su padre,
Henry. Al final, lo único que cuenta son los resultados.
En esto no hay atajos. Sólo parece que los hay si usted
está observando desde fuera. Si su descripción del trabajo es
«responder y resolver los problemas de atención al cliente»,
y si realmente lo hace con eficacia cada día, muy pronto
tendrá la autoridad para contratar y formar al personal,
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El trabajo es acción
luego montará una división de atención al cliente con personal
subcontratado en Bhopal, India, más tarde supervisará
las relaciones globales con el cliente, después estará a cargo
de las ventas y la comercialización, y luego…
El trabajo es un reto. O debería serlo
Acepte el desafío. Cuando usted ha llegado a dominar algo,
necesita buscar una tarea más difícil. No se trata de hacer
más de lo que ya está haciendo, ni de buscar otro empleo en
otra compañía que sólo es un clon del que ya tiene. Sin
duda, usted puede trabajar sin dificultades, y lo hace muy
bien. Pero luego de un tiempo, estará viejo y cansado y probablemente
perderá calidad. Solamente podrá jugar un partido
de golf de tres golpes por hoyo.
Por lo tanto, si es eficaz en lo que hace y si puede hacerlo
con los ojos vendados, deténgase. Eleve las apuestas.
Haga algo que desee hacer, aun cuando no esté seguro de
poder hacerlo. Tenga en cuenta que, cuando nos ponen a
prueba, somos capaces de hacer un gran esfuerzo.
Haga lo que Andrea Jung hizo. Después de obtener su
graduación en la Facultad de Derecho de Princeton, y a pesar
de la oposición de su exigente familia, decidió entrar en
el prosaico mundo del comercio minorista. Andrea se abrió
camino a través de las jerarquías de Bloomingdale’s y Neiman
Marcus hasta convertirse en una estrella en la comercialización
de productos de lujo. En la época que su familia
podría haber reconocido su éxito, ella se apartaba de lo que
había llegado a ser con relativa facilidad, para ver si era capaz
de renovar y dar nuevas energías a la venerable pero envejecida
compañía de cosmética Avon. Esta misión no era
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como la de su puesto anterior, donde repetía lo que ya sabía;
ahora estaba aceptando un reto. Jung invirtió en investigación
para desarrollar nuevas líneas de cremas para el cutis,
abrió mercados en el extranjero, y consiguió el respaldo
de celebridades para atraer a las compradoras más jóvenes.
Las ventas de Avon subieron un 45 por ciento, y las acciones
subieron más del 160 por ciento. Lo mismo ocurrió con las
acciones de Andrea Jung. Después de desempeñar la tarea
poco atractiva de rehacer la compañía tradicional, persiguió
otras posiciones más importantes y más atractivas.
Acepte un reto. Aun cuando usted fracase, fracasará en
algo difícil, no fácil. Y aprenderá algo que todavía no sabía.
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Parte II
Esto no le concierne
No espere un aplauso, un aumento, la admiración de sus
colegas, o incluso la de su jefe, cuando logra algo en el trabajo.
A nadie le interesa que cumpla mensualmente con su
cuota de trabajo, aunque usted clame por un reconocimiento:
¡Eh, miradme! A sus colegas sólo les preocupa cumplir
con sus respectivas cuotas. Nadie le va a dar una palmadita
en la espalda porque envió los pedidos antes, porque sus
clientes pagaron las facturas o porque un competidor está
tratando de atraerlo. Estas cosas son agradables, pero se
dan por sentadas.
A propósito, a nadie le importa realmente que usted llegue
tarde porque su hijo que empieza a andar vomitó sobre
su traje de camino a la guardería. O que usted necesite una
nueva caja de cambios para su coche. O que su paga no
haya sido tan generosa como solía ser. No se trata de sus
cuotas, sus pedidos, su traje, su caja de cambios o su paga.
En realidad, no se trata de usted sino de lo que realmente
importa: la cuota de mercado, las pérdidas y ganancias, los
ingresos, el precio de las acciones. Esto es la empresa, no sus
problemas. Ayude a la compañía a progresar, y usted también
progresará. Éste es un viejo cliché, pero los clichés llegan
a serlo porque transmiten verdades.
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Le concierne a todos, excepto a usted
Por lo tanto, si esto no le concierne, entonces, ¿cómo va a
prosperar? Concéntrese en lo que importa: los resultados.
Después de haber hecho sus cuotas, ayude a los demás a hacer
las suyas. Encuentre nuevos clientes, incluso para otras
divisiones. Infórmese sobre las tendencias. Estudie a sus
competidores. Ayude a los jóvenes empleados a encontrar
su camino. Quédese en la oficina hasta muy entrada la noche
y reescriba las presentaciones. No intente ser un héroe,
sino alguien capaz de resolver los problemas.
Un ejemplo que viene al caso es el incidente del Apollo
13. En 1970, cuando todos oyeron las palabras: «Houston,
tenemos un problema» y la misión espacial parecía condenada
al fracaso, ¿quién fue el héroe que salvó la misión?
¿Fue el comandante, Jim Lovell? ¿O el director de vuelo,
Gene Kranz? ¿Uno de los otros astronautas, Fred Haise o
John Swigert, o un miembro del personal de tierra como
Ken Mattingly? No, no fue ninguno de ellos. Fueron todos
ellos. Todos colaboraron para resolver el problema y para
salvar la misión. Uno de los mayores rescates de todos los
tiempos en el que no hubo un héroe… todos lo fueron.*
La mejor manera de liderar es cultivar. Cuando usted no
es sólo miembro de un equipo sino que está a cargo de algo,
ya sea de una reunión, un proyecto, una división o una
compañía, pone todo lo demás por encima de sus propios
intereses. El ex consejero delegado de General Electric, Jack
* El 11 de abril de 1970 fue lanzado al espacio el Apollo 13, llevando
a bordo al veterano comandante Jim Lovell, a Fred W. Haise y a John
L. Swigert. El vehículo estuvo muy cerca del desastre cuando se averió en
vuelo un tanque de oxígeno. (N. de la T.)
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Welch, dijo: «El día en que usted llega a ser un líder, lo es
para todos. Su tarea es moverse de un lado para otro con un
cubo de agua en una mano y un cubo de fertilizante en la
otra… y cultivar un jardín».
Siga una dieta del ego
Esto no le concierne
Suprima la palabra «Yo» de su proceso de pensamiento y de
su vocabulario. Elimine también los pronombres personales
«mí», «mi» y «mío». Empiece mañana y trate de suprimir
conscientemente la primera persona de todas las comunicaciones,
literalmente. Imagine que suena un timbre eléctrico
cada vez que usted se invoca a sí mismo o a su ego. No use
frases que empiezan con «Yo pienso…» o «El modo como
yo lo veo…» o «Yo le he dicho…» No escriba memorandos
o mensajes con la expresión «respóndame a la mayor brevedad»,
o «esa tarea es mía», o «mi departamento».
Imagine que usted sólo existe como parte de algo más
amplio. Reemplace los términos «yo» y «mío» por «nosotros»
y «nuestro». Por ejemplo: «¿Qué podemos hacer nosotros?»,
«nos corresponde a nosotros», «el reto es nuestro».
Esto no quiere decir que usted no cuente, sino que la mejor
manera de velar por usted es velar por todos los demás;
es decir, por «nosotros»: el equipo de ventas, el grupo de auditores,
los ingenieros, los diseñadores, el departamento de
I+D, su jefe, el jefe de su jefe, el consejero delegado, el empleado
de la oficina contigua, todo el equipo, incluso su
principal rival. Si ellos y nosotros sobrevivimos, usted sobrevivirá.
Si ellos y nosotros prosperamos, usted prosperará.
Por otro lado, si usted, arrepentido, se golpea el pecho,
sólo tendrá un pecho dolorido.
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El reconocimiento vendrá a usted
Si usted constantemente logra cosas que ayudan al departamento,
a la división, a la compañía o al equipo, no tendrá
que preocuparse por el reconocimiento. El éxito no se oculta.
¿Quiere ser una verdadera estrella? No se dé importancia
ni destaque sus méritos. Deje que los resultados lo hagan
por usted.
Eso fue lo que hizo el entrenador de baloncesto Phil
Jackson en el partido decisivo de los Chicago Bull que los
proyectó como campeones de la liga. Apeló a la poesía, a
los Grateful Dead* y al budismo zen (a todo lo que surtiera
efecto) para convencer a un grupo de egos de la NBA
que tendrían más brillo, magnetismo, dinero y fama —es
decir, mérito— si hacían su tarea juntos que si perseguían
el reconocimiento individual. Incluso tuvo que persuadir
a Michael Jordan de que sería una estrella más fulgurante
si pasaba el balón que si lo lanzaba directamente al cesto.
En los partidos decisivos de 1991, con todo el equipo de
L. A. Laker excitado por Jordan, un pase de último momento
de Michael Jordan a John Paxson produjo un desenlace
victorioso… y el primero de los tres campeonatos
uno tras otro. Pasar el balón no es muy atractivo, pero sí
eficaz.
Imagínese que es un productor cinematográfico. Usted
no ha escrito el guión, no es el actor protagonista ni el director,
ni siquiera el experto en efectos especiales. Sólo procura
que toda la producción siga su curso. Nadie le pide un
* Grupo de rock estadounidense fundado en 1965. Sus actuaciones
destacaron por las largas improvisaciones y las interpretaciones en solitario
de los guitarristas y del percusionista. (N. de la T.)
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Esto no le concierne
autógrafo. Pero si es un éxito, usted será el que más dinero
ganará. Será la persona a la que acudirán si desean otro éxito.
Éste es un mérito más que suficiente. Usted es una verdadera
estrella, no una estrella fugaz.
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