Mantenimiento en Latinoamérica Mantenimiento en 3D

Mantenimiento en
Latinoamérica
Volumen 3 – N° 3
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Mayo – Junio 2011
Mantenimiento
en 3D

La oportunidad para los
Mantenedores
Una de las principales razones de la existencia de todo
negocio es producir utilidades para lo cual debe
maximizar la producción de sus activos minimizando las
pérdidas.
La capacitación y el entrenamiento del personal logrará
que las medidas tomadas en la organización sean las
mejores y efectivas, Mantonline en asocio con diferentes
consultores de Latinoamérica, le ofrece la oportunidad de
instruir a sus colaboradores y a usted mismo en
herramientas y técnicas de punta que le permitirá
alcanzar los mejores Beneficios. Vea en este informe la
oferta que tenemos y las fechas en las que lo esperamos
a usted y a los miembros de su compañía.
MAYO 2 DE 2011
Virtual
La Falla
el error humano y
la solución creativa
de problemas
Presenciales Virtuales
Informes e inscripciones www.mantonline.com

4 Editorial
Contenido
5 Mantenimiento en 3D - Otra forma de ver el mantenimiento
9 Operacionalizando la Estrategia en la Gestión Integral de Activos Físicos Basado en el Estándar
PAS 55 (Final)
12 Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo) - Tercera parte
14 Optimización del inventario de repuestos j-crane bajo la metodología de excelencia six sigma (Final)
16 La importancia estratégica de la confiabilidad de planta para mejorar la competitividad
17 Confiabilidade na Gestão Estratégica
19 Análisis de las fallas, buscando y eliminando los malos actores (Primera parte)
20 Recomendaciones para mejorar la disponibilidad de generadores de vapor en calderas de una
Central Termoeléctrica. (Primera parte)
21 Implementación de Confiabilidad Industrial en la Pequeña y Mediana Empresa (Segunda
parte)
25 “Metodología de Clasificación y Catalogación de Inventarios” (Segunda parte)
28 Análisis de falla de un engranaje helicoidal de un variador de velocidad en un elevador de
cangilones (Primera parte)
29 Tercerización de servicios de mantenimiento en minería (Primera parte)
30Cambiar el Mantenimiento o Mantener en Cambio
31 ¿El mantenimiento una labor insufrible?
Regístrese en
www.mantonline.com

Editorial
Escuchando un tema musical, “Arroz con habichuela”,
del Gran combo de Puerto Rico, siempre me he puesto
a pensar que el mantenimiento es como lo expresan ahí
cuando dicen, “esto no es balada, esto no es Rock, esto
es salsa son y rumba, esto no es ensaladita Ligth, arroz,
con habichuela y vianda es lo que hay”, pues hacen
referencia a que hacer música salsa no es tan fácil como
muchos creen, resulta que el mantenimiento tampoco lo
es, veamos.
Si la productividad es igual a la eficiencia por la eficacia,
es decir, que sabiendo que la eficiencia es hacer lo que
hay que hacer, donde una buena planeación permite
conocer la tarea, su alcance y duración, la cantidad de
recurso humano y material, y si la eficacia es hacerlo en
el menor tiempo posible, que igualmente bajo una buena
programación este ya fue estimado.
Entonces la planeación y programación de cada tarea se
convierte en el corazón de la productividad, si los
ejecutantes de ellas, reconocen el alcance, los
procedimientos y cuentan con todos los demás recursos
necesarios para la ejecución, ellos podrán ser
productivos, eso sí, quieren y pueden hacerlo, es decir,
si cuentan con el deseo de terminar con calidad y a
tiempo la labor y, si física y mentalmente están
preparados para hacerlo, siguiendo al pie de la letra lo
planeado tanto en actividades como en tiempos
cometiendo el mínimo de errores.
Con lo que aparece un nuevo actor en el entorno de la
productividad, el ser humano, que a través de los
errores que comete o puede cometer en la ejecución por
diferentes factores, baja la productividad tanto del área
de mantenimiento como el resto de la empresa.
Para trabajar en todos estos aspectos se vuelve
entonces muy importante que; contemos con personas
capaces y experimentadas que realicen o apoyen el
proceso de planeación y programación de las tareas de
mantenimiento y que además se trabaje constantemente
en reducir loe errores de carácter humano, por medio de
evaluación constante de las capacidades cognitivas del
personal, su motivación y capacidad física para realizar
lo planeado.
Retornando a la canción que nos trajo hasta acá,
entonces ellos dicen, “si no aprendiste a conciencia, la
clave te va a tumbar, esto tiene su truquito, esto no es
llegué y pegué, esto lleva sus añitos- Rafael-, pa tocarse
como es…”, para nosotros, sería el continuo saber hacer
las cosas, aprendiendo diariamente sobre herramientas
y técnicas, acompañados por expertos como Rafael
Ithier, a quien hacen referencia, para hacerse como es y
logrando la productividad esperada.
Esto no es ensaladita Ligth, arroz con habichuela,
vianda es lo que hay, lo que hay, lo que
hay…………….
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 3 – N° 3
EDITORIAL Y COLABORADORES
Pedro Eliseo Silva
Luis Amendola
Juan Carlos Barrera Olaya
Juan Pablo Jaimes Torrado
Rossvan Johan Plata Villamizar
Gerardo Trujillo C
César Romero Belón
Claudio Spanó
William M. Murillo
Francisco Martínez Pérez
Michel Hernández Hernández
Javier E. Bravo
Asdrúbal Valencia Giraldo
José G. Aranguren
Alejandro J. Pistarelli
Robinson J. Medina
Maryori Corona
Mauro Osorio
Carlos Sanitá
Carlos Alberto López C
Jean M. Fuenmayor
Fernando Pantoja
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja necesariamente la
posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e imágenes
emitidos en cada artículo es la persona quien los
emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com
Director General
Juan Carlos Orrego
revista@mantonline.com

Mantenimiento en 3D
Otra forma de ver el mantenimiento
Por:
Pedro Eliseo Silva
Consultor, CMRP
pedrosilvaa@gmail.com
Colombia
En mi primer trabajo de mantenimiento, me entregaron
un taller muy bueno, con un grupo de técnicos también
muy buenos y una flota de equipos para mantener. El
trabajo era extenuante por la cantidad de equipos que
nos llegaban al taller, todos urgentes. No había tiempo
de pensar ni de planear nada. Todos los trabajos eran
reactivos, muchas veces repetidos y no nos dábamos
cuenta (No teníamos tiempo de pensar), los
mantenimientos preventivos se limitaban a cambios de
aceite y una inspección visual si había tiempo. Era más
importante el correctivo. Terminaba el día satisfecho por
el trabajo realizado y me sentía orgulloso de mi grupo
por la cantidad de trabajo que evacuábamos durante el
día. Sin embargo el trabajo cada día aumentaba y el
taller se mantenía cada vez mas lleno.
¿Qué pasaba? Yo no lo podía entender. Había centrado
todos mis esfuerzos en el trabajo del taller, en hacer
cada vez mejores reparaciones y en menor tiempo. No
estaba viendo el entorno ni las razones por las cuales
los equipos cada vez fallaban más. Perdí de vista la
causa raíz de los defectos que a su vez originan las
fallas.
Este artículo pretende mostrar una visión en 3D (Global,
completa, sistémica) de la gestión de mantenimiento que
nos va a permitir entender las razones por las cuales
hacemos mantenimiento, cual es el origen de los
defectos y donde debemos centrar nuestros esfuerzos
para, trabajando menos, podamos obtener mejores
resultados.
Lenguaje Sistémico
Para ver el sistema completo de mantenimiento es
necesario explicar un poquito los simbolismos y
definiciones del lenguaje sistémico. Peter Senge en su
libro “La Quinta disciplina” define un sistema como “una
totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran
porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo
y operan con un propósito común”.
El pensamiento sistémico en su nivel más amplio,
abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos,
herramientas y principios, todos orientados a examinar
la interrelación de fuerzas que forman parte de un
proceso común.
Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra vez,
mejorando o empeorando situaciones. Cada elemento
del ciclo es “causa” y “efecto”, recibiendo y ejerciendo
influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano
regresa a su origen.
Para ver más fácilmente las diferentes interrelaciones de
los elementos de un sistema, vamos a representarlo por
medio de ciclos. Hay ciclos compensadores, que son
aquellos donde una acción impulsadora se ve reflejada
en un desempeño real el cual se ve compensado por
una consecuencia, lo que genera con el tiempo una
acción correctiva, algunas veces esta consecuencia
compensadora puede estar ligada a un objetivo. Ejemplo
Ilustración 1 Ciclo Compensador
Ilustración 2 Ciclo Reforzador
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 4

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 5

de un ciclo de este tipo son los defectos originados con
el tiempo en la operación que generan fallas, las
reparamos y los equipos vuelven a la operación.
El otro ciclo, es el ciclo reforzador. Este ciclo, como su
nombre lo dice es una bola de nieve. La acción ocurre y
la consecuencia refuerza la acción por lo que esta se
repite en forma creciente. Un defecto no corregido,
genera más defectos, que genera fallas que genera más
defectos que genera más fallas…..
La combinación de estos ciclos se denominan
arquetipos los cuales, si no se cambia la causa, se van a
repetir siempre. Recuerden la definición de
INSENSATEZ: “Hacer siempre las mismas cosas y
esperar resultados diferentes”:
Entrada
Falla potencial
Falla real
Desviación al
negocio
Fallas / desviaciones
mínimas
Arquetipos de Mantenimiento
Nuestro proceso es como se muestra a continuación:
Tenemos como entrada unas fallas potenciales, reales o
desviaciones que son reportadas. Por medio de unos
tipos de Mantenimiento (Preventivo, predictivo o
correctivo) reparamos o prevenimos esas fallas y
obtenemos como salida unos equipos cumpliendo su
función de acuerdo a las necesidades del negocio.
Estrategia
De
Mantenimiento
CONTROL DEL NEGOCIO
Bueno, desde el punto de vista sistémico los procesos
de mantenimiento se como muestra en la ilustración 3.
El flujo de inicia con el equipo en buen estado y
operando. Esto reúne a todos los equipos de la planta
que se encuentran en buen funcionamiento. Si se
detecta un defecto en el equipo, entonces este se
mueve hacia la categoría de “equipo defectuoso”. La
detección de defectos puede ser hecha por una
inspección formal del grupo de mantenimiento, por un
operador en su ronda o pudo haber sido detectada
durante una intervención proactiva.
Si las políticas de la organización soportan el trabajo
planeado, entonces el activo sigue trabajando con el
defecto y queda a la espera de su reparación. Basado
en las prioridades, el plan de mantenimientos
Costo óptimo
Salida
Equipo
Cumpliendo
su función de
acuerdo a las
necesidades del
negocio
preventivos, la disponibilidad de repuestos y personal,
se programa y completa la reparación para poner el
equipo nuevamente en línea.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 6

Si el defecto no es detectado, o si es detectado, pero las
políticas de la organización no contemplan el trabajo
planeado y además no se registra el defecto del equipo
en el sistema de órdenes de trabajo (backlog oculto),
entonces la organización de mantenimiento desconoce
la existencia de estos defectos hasta que se convierten
Completamiento
de t rabajo
en es pera
Trabajos
En espera
Nivel de serv icio
Demora promedio
Equipo en
Falla funcional
Equipo
En espera
Ilustración 3 Arquetipo de Mantenimiento
en fallas. En ese momento se convierte en un
mantenimiento reactivo que será solucionado como una
emergencia (si el equipo es crítico), un trabajo
apremiante (Si es un equipo con respaldo), o un trabajo
no programado o programado según su naturaleza,
disponibilidad de personal, repuestos y acuerdo con
operaciones.
Todo trabajo de mantenimiento reactivo no planeado y
programado incrementa en un 20% la probabilidad de
ser una fuente de defectos (Mano de obra, operación,
materiales). Si a esto le sumamos que un trabajo
reactivo no planeado y programado incrementa su
duración en un 57% con respecto a un trabajo planeado
y programado, es muy probable que una organización
con este tipo de mantenimiento cada vez va a requerir
más personal para corregir fallas en forma reactiva lo
que le irá introduciendo mas fallas, posponiendo el
tiempo para hacer el mantenimiento preventivo y
predictivo necesarios.
Equipo en
buen estado
Reparaciones
No programadas
Rata de
fallas
Fallas no
detectadas
Fallas de
Equipos
inspeccionados
Muchas empresas hoy no tienen tiempo para prevenir,
porque el día a día les absorbe todo el tiempo en la
corrección, que cada vez irá creciendo mas y mas, la
planta y los equipos se van deteriorando, se van
generando condiciones sub estándares…hasta que, o
hay una falla catastrófica, o se chatariza la planta, o es
Disponibilidad de
Personal / Repuestos
Defectos
totales
Equipo
defectuoso
Reparaciones
programadas
Inspecciones/
Detección de
defectos
Razón de paradas
Políticas de Mantto y Operación
para parada de equipos
Equipo
Fuera de línea
Reparación
programada
necesario contratar un ejército de personas y comprar
una gran cantidad de repuestos si se quiere volver a
colocar los activos y la planta en condiciones estándares
de operación.
Conclusion
El origen del exceso de trabajo en mantenimiento está
en centrar nuestros esfuerzos en las consecuencias y no
en el origen de las fallas. Una visión 3D de la gestión de
mantenimiento identifica el origen de los defectos y
centra nuestros esfuerzos en las acciones mejorativas
necesarias para que la Gestión de Mantenimiento
contribuya, como se espera, en la obtención de los
objetivos y metas fijadas por la organización.
Próximo artículo: El origen de los defectos
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 7

Operacionalizando la Estrategia en la Gestión
Integral de Activos Físicos Basado en el
Estándar PAS 55 (Final)
Por:
Amendola, Luis.
Universidad Politécnica de
Valencia, España
Departamento de Proyectos
de Ingeniería e Innovación
PMM Institute for Learning
luigi@pmmlearning.com ;
luiam@dpi.upv.es,
www.pmmlearning.com
ESPAÑA
LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN
“Metodología que guía la táctica”
El enfoque de negocios
Operacionalizando la Estrategia en la Gestión
Integral de Activos Físicos Basado en el Estándar
PAS 55, nos permite ayudar a desarrollar modelos de
gestión que permitan obtener las mejores prácticas en la
Gestión Integral de Activos adaptada a la realidad,
cultura y contexto del negocio; y así garantizar que se
cumplan con las metas de la organización con visión
hacia la Excelencia Operacional:
Confiabilidad Humana
Confiabilidad de Procesos
Confiabilidad de los Equipos
En este sentido antes de decidir ¿qué mejorar? se
debe “Escuchar la Voz del Negocio”, la cual nos dirá
hacia dónde se deberán conducir las acciones
estratégica, táctica y operativa para alcanzar la meta.
Estas preguntas son:
¿Cuál es el GAP de la EMPRESA con respecto a
cómo lo hace hoy y como debería hacerlo con
respecto a las buenas prácticas?
¿Qué herramientas y técnicas debe usar la
EMPRESA que sea efectiva en su entorno?, ¿Qué
medir, cómo medirlo y porqué?.
¿Qué beneficios obtendrá?
Figura 6. Estrategia metodológica de PMM Institute
for Learning (Amendola, L, 2004)
¿Qué estrategia definir y cómo operacionalizarla?
Los 28 requerimientos especificados por la PAS 55
sobre la Gestión de Activos Físicos se refieren a:
Requerimientos generales del sistema de gestión de
activos, Políticas, Estrategia, Gestión de los objetivos (a
nivel de definición y evaluación de los resultados), Plan
o planes, Contingencia, Estructura (Autoridad-
Responsabilidades), Gestión del “outsourcing” o
tercerización de tareas-actividades, Gestión de las
competencias, formación y recompensa, Mecanismo
eficiente en la comunicación, participación y resolución
de incidencias, Documentación del Sistema de Gestión
de Activos, Gestión y uso de la información, Metodología
de gestión de riesgos, Gestión de los requerimientos
legales y otros, Gestión del cambio, Gestión,
seguimiento de las actividades durante el ciclo de vida,
Aseguramiento de contar con las herramientas, equipos
e instalaciones adecuadas para la Gestión de los
Activos, Monitoreo de la condición y desempeño de los
equipos, Gestión y, fallas y no conformidades, Acciones
correctivas y preventivas, Autoevaluación o autoauditoría,
Mejoramiento continuo y preservación del
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 8

conocimiento, Análisis del desempeño del sistema de
gestión de activos.
Figura 7. 28 requerimientos PAS 55 sobre la Gestión
de Activos Físicos
IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE
GESTIÓN INTEGRAL DE ACTIVOS
La implementación de una Estrategia de Gestión de
Activos requiere como primer paso el conocimiento del
proceso actual de la gestión integral de mantenimiento
de activos de la empresa (Diagnóstico) y el nivel de
madurez de la organización ante la implementación de
un Modelo. El objetivo de este primer paso es la de
establecer el “GAP” entre el cómo se hace hoy y cómo
debería hacerse, comparado con las mejores prácticas
de industrias punteras (Benchmarking), y plantear así
un plan a corto, medio y largo plazo.
El segundo paso, es el desarrollo de los procesos de
gestión integral de activos basados en los cinco (5)
pilares fundamentales: Operaciones y Mantenimiento
(Estrategia y Operacionalización de la misma),
Indicadores Técnico/Financieros “Balanced Scorecard”
(qué medir, cómo y para qué, integrado al EAM
“Enterprise Asset Management”), Estrategias de
confiabilidad apoyado en un “Tool Box Reliability” que
retroalimentará las estrategias de mantenimiento
integrado a operaciones y el Desarrollo de
Competencias a través de la Formación Esencial,
Especialización y Certificación en Gestión Integral del
Mantenimiento de activos.
Figura 8. Modelo Gestión Integral de Activos Físicos
PMM Institute for Learniung, (Amendola, L, 2006)
El tercer paso, es la implementación de la estrategia que
implica el desarrollo de las competencias requeridas por
la organización y desarrollo de todo el framework del
Modelo de Gestión Integral de Activos (Confiabilidad
Humana, Confiabilidad Operacional y Sostenibilidad).
Este proceso debe estar apoyado de una Tool Box
Reliability y EAM que soporte la toma de decisiones
acerca de la implementación de mejoras en el Sistema
de Gestión Integral de Activos y Confiabilidad.
MEJORES PRÁCTICAS
Algunos de los cambios requeridos pueden ser externos
a la función de mantenimiento y confiabilidad fuera del
control del responsable de mantenimiento y
operaciones. El resultado del assessment (Diagnostico)
son mejorados por un método de comunicación positivo
y el involucramiento de todos los focos de opinión
durante el diagnostico. El alcance del diagnostico y la
implementación de la estrategia debe incluir los clientes
de mantenimiento y los proveedores. El clima de
apertura resultante permite a las organizaciones realizar
los cambios positivamente y mejorar la motivación como
equipo.
Alguna gente puede sentir que los métodos usados para
la revisión presupuestaria anual, una comunicación
frecuente y reuniones organizadas, quizás los círculos
de calidad etc...,ya proveen de una adecuada revisión y
desarrollo de las políticas de mantenimiento. Un
Estrategia de Asset Management bien conducido es el
único método disponible para una asesoría proactiva,
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 9

diseñados apropiadamente y seguidos por todos los
involucrados.
Es importante señalar que las normas PAS 55, UNE
20654-4 Guía de Mantenibilidad de
Equipos,UNE200001-3-11 Gestión de la Confiabilidad,
SAE JA1011 y SAE JA1012 RCM e implementación,
ISO 14224 Asset Documentación, KPIs Maintenance
Key Performance Indicators: prEN 15341, UNE 60300-1,
60300-2 Diseño y Confiabilidad, en su carácter de
referencia fundamental, no están completas ni abarcan
todos los conocimientos. Se trata de una guía, más
que de una metodología. Se pueden usar diferentes
Metodologías y Herramientas para implementar el
marco de referencia de las normas.
REFERENCIAS
Amendola. L, (2010. ¿Cuándo saber que tu planta &
organización requieren un Assessment? Gerencia de
Activos Físicos Asset Management, web
www.mantenimientomundial.com
Amendola, L., Depool, T. (2010). Implementación de
una PMO en Organización de Mantenimiento con
Soporte de Técnicas y Herramientas Estadísticas “Caso
Industria Química y Proceso”, Editorial: AEIPRO, 14 th
International Congress on Project Engineering (Aeipro),
1st Latin American Conference on Project Engineering,
Madrid, España.
Amendola. L, (2009). Operacionalizando la Estrategia,
Ediciones PMM Institute for Learning, ISBN: 978-84-
935668-5-2, Valencia, España.
Amendola, L., Depool, T. (2009). La Gestión de
Competencias en la Implementación de una Project
Management Office “Caso Industria del Petróleo”,
Editorial: AEIPRO, 13 th International Congress on
Project Engineering (Aeipro), ISBN: 978-84-613-3497-1,
pág. 67-67. Badajoz, España.
Amendola, L. [2008]. “Debemos Cambiar” “Cuidado con
el entorno en la implementación de modelos integrado
de activos” Mantenimiento & Operaciones. Revista de
Ingeniería de Mantenimiento.
Amendola. L, (2007). Dirección y Gestión de Proyectos
de Planta de Paradas: Propuesta Metodológica para su
Mejora Basada en Juicios de Experto, Validación de la
misma y Generación de Modelo Maestro. Tesis Doctoral,
Universidad Politécnica de Valencia, España.
Amendola, L., (2005). Retorno Sobre el Mantenimiento
de Activos (ROME) Balanced Scorecard. 13º Congreso
Iberoamericano de Mantenimiento Conferencia
Latinoamericana de Gestión de Mantenimiento y
Confiabilidad Operacional.
Amendola, L.; (2004). “Sistemas balanceados de
indicadores en la gestión de activos”, 2 do Congreso
Mundial de Mantenimiento, Brasil, Curitiba.
Amendola, L.; (2004). “Strategies of maintenance
management as investment return”, 17 th European
Maintenance Congress, Barcelona, Spain.
Amendola, L. (2004). “Retorno de la inversión sobre
mantenimiento de activos (RIMA)”, 3er Congreso
Cubano de Mantenimiento, CEIM, Cuba.
Amendola, L. (2004). “Application of Balanced
Scorecard in the project management”, AEIPRO, VIII
International Congress on Project Engineering, Bilbao,
Spain, October.
Amendola, L. (2004). Balanced Scorecard en la gestión
del mantenimiento, Artículo publicado:
www.mantenimientomundial.com,
www.confiabilidad.net.
Amendola, L. (2003). “Indicadores de confiabilidad
propulsores en la gestión del mantenimiento”, Artículo
publicado www.mantenimientomundial.com.
British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008,
Gestión de Activos Parte 1, ISBN: 978-0-9563934-0-1.
British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008,
Gestión de Activos Parte 2, ISBN: 978-0-9563934-2-5.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 10

Tratamiento analítico del mantenimiento
condicional (predictivo y proactivo) – Tercera
parte
Por:
Alejandro J. Pistarelli
Ingeniero Aeronáutico
Profesor Titular Ordinario,
Asignatura Mantenimiento,
Ingeniería Industrial y
Mecánica
Escritor
alejandro.pistarelli@gmail.com
Argentina
La Seguridad y el Mantenimiento Condicional
Periódico
En ciertos equipos la avería funcional ocasiona graves
perjuicios en seguridad, poniendo en riesgo la integridad
física de personas o medio ambiente. Para estas
situaciones el tPR, y los factores que lo afectan, deben
ser respetados independientemente del valor que fue
tomando históricamente la variable medida. Su
aplicación se justifica sólo por el hecho de que la rutina
procura evitar fallas con consecuencias graves; no
existe espacio para validación económica.
Debido a los perjuicios que estas fallas ocasionan, se
recomienda adoptar un valor fPR = 50 aún para los casos
en que su puntuación dio por debajo. Una vez
establecido el intervalo, ratificar su gradiente de
deterioro (factores α y β) y en todo caso mejorar la
capacidad de diagnóstico. No es apropiado, por ejemplo,
proponer una reducción de la frecuencia sólo porque “en
las últimas ocasiones” el resultado del chequeo no llegó
a Sa. Existen, incluso, situaciones en que el riesgo
tolerado para la falla funcional es tan bajo (por
cuestiones de seguridad), que se justifica hacer un
análisis de factibilidad para el monitoreo continuo.
Si la falla imprevista únicamente tiene impacto
económico
Se busca en esta parte justificar económicamente una
tarea condicional, para los casos en que la falla
funcional únicamente encierra un perjuicio material.
Evaluar la aplicación de una rutina bajo estas
circunstancias es sencillo. Simplemente debe
compararse el costo de su ejecución durante un espacio
de tiempo prudencial, contra el costo de no implantar
ninguna acción pro-activa (NAP), es decir, trabajar a la
rotura de los elementos. Resulta necesario para esto
estimar el MTBFS de la falla sintomática y asumir que
siempre su manifestación conducirá indefectiblemente a
una falla funcional, si nada se hiciese para prevenirla.
Nótese en la figura 1 (de artículos anteriores) que si bien
puede estimarse el ΔtSF, el intervalo en que el parámetro
de estado se mantiene dentro de valores normales
(ΔTNormal), es muchas veces desconocido. No debe
caerse en la trampa de pensar que la validación
económica de una tarea condicional es simplemente la
comparación entre su costo unitario de ejecutarla, y el
costo total que ocasionaría la falla funcional (perjuicio en
el activo, impacto en producción, merma de calidad,
etc.).
Variables utilizadas para la justificación económica de
una tarea condicional.
MTBFS: Tiempo medio entre manifestaciones del
síntoma (falla sintomática) que se podría convertir en
una falla funcional. Esta información puede obtenerse de
estimaciones, o a partir del historial predictivo existente.
No confundir MTBFS con la vida útil del elemento para el
modo de falla bajo análisis.
H: Horizonte de análisis. Seleccionar un intervalo lo
suficientemente representativo a lo largo del cual se
asume que el activo se utiliza en un contexto operativo
sin variación. Cuando no se dispone de más
información, es apropiado tomar entre 4 y 5 veces el
valor del MTBFS.
CPR: Costo por realizar una vez la tarea condicional.
Este valor debe incluir todos los gastos para el
monitoreo, como ser, mano de obra, materiales,
insumos, contratación del servicio, pérdidas de beneficio
a consecuencia de realizar la inspección, etc.
CRest: Costo que insume la restauración surgida a
consecuencia de la detección de la falla sintomática. Se
deben considerar todos los gastos ocasionados por la
intervención, tanto en el equipo como los que pudieran
acontecer por pérdidas en producción. Si bien muchas
veces es posible programar los trabajos restaurativos sin
perjuicio en los servicios, en ocasiones de máxima
capacidad, aún será necesario tener en cuenta pérdidas
de producción.
CTPR: Costo total del mantenimiento condicional durante
el horizonte de análisis H.
Cad: Gastos adicionales a incurrir sobre el activo,
además de los de la restauración, si sucede la falla
imprevista. La avería repentina generalmente sorprende
de tal forma que los gastos de reparación son mayores a
los considerados en CRest. Se deben contemplar los
perjuicios económicos adicionales sufridos en el activo o
en equipos contiguos.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 11

Cbm: Costo ó pérdida de beneficio marginal a
consecuencia de la falla funcional. Puede ocurrir que la
detención del activo no produzca consecuencias sobre
la producción o las ventas por la existencia de pulmones
o reservas suficientes; y que luego de reparado, el
sistema esté en condiciones de recuperar dicho
volumen. En este caso Cbm=0. También será
despreciable cuando existan equipos capaces de suplir
al que falló (redundancias pasivas o stand-by).
CTff: Costo total que significa no realizar ninguna tarea
de mantenimiento condicional a lo largo de H,
asumiendo que todas las fallas sintomáticas se
convierten en fallas funcionales.
tPR: Intervalo de tiempo fijado entre dos intervenciones
condicionales.
El costo total por mantenimiento condicional es:
C TPR = C PR
H
tPR C Rest MTBFs
La ecuación anterior no tiene en cuenta los costos
ocasionados por la falla funcional imprevista, se asume
que nunca pasará inadvertido el síntoma a lo largo de H.
Por su parte, el costo total sin mantenimiento
condicional:
CTff = ( CRest + Cad + )
Es importante reiterar que en la ecuación 6, Cad tiene en
cuenta únicamente los gastos a incurrir sobre el activo
dañado no considerados en CRest. La justificación
económica consiste en cotejar 5 y 6; siempre que 5 sea
menor a 6, conviene aplicar la rutina condicional.
Algunas consideraciones particulares.
+
C bm
Para el caso puntual en que Cad = Cbm = 0, la
aplicación del mantenimiento condicional periódico,
en principio no se justifica. Esto significa que, para
las situaciones en que la ocurrencia de la falla
funcional cuesta lo mismo que la restauración
surgida de detectar la falla sintomática, no es viable
económicamente efectuar el monitoreo periódico.
Por su parte, cuando (Cad + Cbm) es muy elevado
resulta interesante analizar como alternativa un
monitoreo continuo.
Si el término (5) es superior al (6) hasta en un 10%,
aún será ventajoso aplicar Mantenimiento
H
H
MTBF s
(5)
(6)
Condicional, para contemplar posibles errores de
estimación en MTBFS.
Si, a juicio de los especialistas, el valor de MTBFS es
imposible de estimar, se recomienda comenzar con
la aplicación (siempre que no se requieran
inversiones importantes), y luego de suficiente
experiencia evaluar la justificación económica. En
este punto se asume que la técnica escogida es
confiable para ser de utilidad.
No ajustar el valor de tPR en función de los resultados
de chequeos pasados; recordar que éste sólo es
influenciado por los factores ya mencionados, nunca
por el aumento del MTBFS.
Si el valor del MTBFS es bajo (< 5 tPR), debe iniciarse
de todas maneras un análisis de falla (ADF) para
eliminar la causa raíz y evitar la reiteración del
síntoma.
Si surge la opción de realizar mantenimiento
condicional, aún es conveniente mantener
actualizado el valor de MTBFS en una base de datos,
para evaluar periódicamente la justificación
económica del monitoreo.
Si la elección es no realizar mantenimiento
condicional, la organización debe asumir que pueden
surgir situaciones en las que la falla funcional ocurra
y ocasione las consecuencias estudiadas. La opción
de no efectuar mantenimiento condicional no significa
que la falla sintomática nunca ocurrirá.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 12

Optimización del inventario de repuestos jcrane
bajo la metodología de excelencia six
sigma (Final)
Presentado en: Jornadas de Mantenimiento, Integridad y
Confiabilidad Ecopetrol S.A. 2010
Juan Carlos Barrera Olaya,
juan.barrera@ecopetrol.com.co
Juan Pablo Jaimes Torrado,
juan.jaimes@ecopetrol.com.co
Rossvan Johan Plata Villamizar
rossvan.plata@ecopetrol.com.co
Gerencia Refinería Barrancabermeja, Vicepresidencia
de Refinación y Petroquímica
Colombia
Actualmente el proyecto se encuentra en la etapa
denominada ANALYZE la cual consiste en analizar los
datos de los principales indicadores y encontrar las
causas raíces. El resultado de ésta medición permitirá
realizar el análisis estadístico correspondiente para
continuar el proceso de mejora. Durante esta fase se
han diseñado consultas en la base de datos que
permiten la extracción de datos del sistema de
información ELLIPSE de MINCOM.
Una de las etapas más importantes del proyecto es la
relacionada con la mejora (IMPROVE) y aún cuando no
se finalizado el análisis estadístico que plantea la
metodología, se han obtenido avances importantes en la
optimización del inventario gracias al diagnostico inicial
realizado. El resultado esperado de la medición sumado
al proceso estadístico de análisis anticipa un mayor
beneficio económico adicional al que hasta ahora se ha
alcanzado. Esta fase pretende cumplir con los objetivos
trazados al inicio del proyecto e iniciar el camino hacia la
sostenibilidad del proceso.
Por último, en la etapa CONTROL tras validar que las
soluciones funcionan, es necesario implementar
controles que aseguren que el proceso se mantendrá en
su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea
temporal, se documentará el nuevo proceso y su plan de
monitoreo.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Aún cuando el proyecto de optimización de inventarios a
los repuestos de la marca JOHN CRANE en la GRB aún
no ha finalizado, a la fecha se han obtenido tres (3)
resultados valiosos (Quick Wins) que se mencionan a
continuación:
1. Optimización de más de 1.400 códigos de repuestos
con referencias JOHN CRANE en ELLIPSE mediante la
revisión del equipo de trabajo, que involucró áreas
transversales al proceso de mantenimiento como lo son:
Planeación del Mantenimiento, Confiabilidad de Equipo
Rotativo, Taller de Sellos, Socio Estratégico JOHN
CRANE COLOMBIA y por supuesto el apoyo de la
Administración de Inventarios. Este trabajo de
optimización se desarrolló principalmente bajo un
análisis de demanda de cada referencia a lo largo de los
últimos seis (6) años, tiempo que se tomó como
referencia inicial para determinar la mínima rotación que
puede tener un repuesto de esta naturaleza, seguido de
un análisis de inventario para aquellas partes cuya
criticidad y costo del inventario así lo reflejaban en el
sistema de información.
Este análisis tuvo la participación del equipo de
Confiabilidad de Equipo Rotativo y consistió
básicamente en determinar de manera individual y
personalizada los nuevos puntos de reorden para estas
referencias seleccionadas. Seguidamente se realizó el
análisis por APL (Listas de Partes para Aplicación) de
los repuestos para determinar su aplicabilidad y su
participación del inventario conforme a las cantidades
instaladas por equipo.
Todo este trabajo permitió el ajuste de parámetros de
reposición de repuestos que en su momento iniciaban
proceso de demanda de compras por más de $
1.500.000.000 de pesos.
Los cambios realizados ya se reflejan en el sistema de
información ELLIPSE y actualmente se están
monitoreando para incorporarlos en la etapa de Control.
Figura 4. Área Optimización Parámetros de Reposición
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 13

2. Optimización de 310 RO´s (Recomendaciones de
Compra) por valor de $ 1.300.000.000 de pesos gracias
al resultado de la revisión planteada en el primer punto.
De los más de 1.400 repuestos revisados durante la
primera fase del proceso, existía un grupo de más de
300 referencias cuya reposición para compras no
arrojaba ninguna justificación.
Esto se pudo identificar una vez se realizaron los ajustes
en el sistema de información ELLIPSE.
El cálculo de ésta importante optimización se realizó con
base en la tabla del Acuerdo de Precios FPAUG08808
firmado entre ECOPETROL S.A. y JOHN CRANE
COLOMBIA, lo cual permitió establecer de manera
exacta el valor ahorrado en estas compras si se hubiese
ejecutado.
3. Implementación del proceso de revisión final de RO´s
con el Proveedor. Este proceso planteado e
implementado en los dos (2) primeros puntos, permitió
afianzar el proceso de reposición que se venía
realizando para este tipo de compras.
Básicamente, se trata de un trabajo de anticipación que
desarrolla el Proveedor en este caso JOHN CRANE
COLOMBIA con el apoyo de ECOPETROL S.A. y
consiste en establecer la coincidencia de las partes
seleccionadas para compras entre el catálogo de
ELLIPSE vs. la base de datos del fabricante.
Este trabajo permitió identificar partes obsoletas, ajuste
de APL´s, ajustes de referencias y modificaciones de
especificaciones, lo cual se traduce en la mejora de la
confiabilidad del sistema de información, resultado
alcanzado gracias a la implementación de este proyecto.
SUPPLIERS/
PROVEEDORES
ELIPSE SYSTEM
INPUTS / ENTRADAS
INVENTORY ITEMS
DETAIL
HISTORICAL INFO
QAD SYSTEM
LIST OF ITEMS
FPA AGREEMENT DRAWINGS / PLANOS
JCC TECHNICAL INFO
TECHNICAL
INFORMATION
EQUIPMENT TAGS ITEM'S REVISION NO
USERS
RO'S ELIPSE
Precios
FPA?
Cotiza ción JCC
SI
PROCESS
Proceso Procura Cliente
O.C PROVEEDOR JCC
REPOSICION
INVENTARIO
OUTPUTS /
SALIDAS
CUSTOMER /
CLIENTE
RO'S CONFIRMED PROCUREMENT
LIST OF OBSOLETE
ITEMS
REPLENISHMENT /
REPOSICION
INVENTORY
QUALITY
SUPPLY CHAIN
Figura 5. Proceso de Revisión Final de RO´s
CONCLUSIONES
1. Dados los resultados alcanzados hasta el momento,
se ratifica el acierto en la escogencia de la metodología
de excelencia SIX SIGMA utilizada a nivel mundial en
grandes compañías, para el mejoramiento de los
procesos de reposición del inventario.
2. El alcance definido por el equipo del trabajo en el cual
se espera cubrir la totalidad de referencias JOHN
CRANE garantiza una solución 100% efectiva a muchos
de los problemas que actualmente se presentan en la
administración y manejo de estos bienes. Así mismo, la
FIN
etapa de Mejoramiento y Control garantizará la
sostenibilidad del proyecto a lo largo del tiempo.
3. La implementación de éste proyecto demuestra que si
es posible encontrar mejoras a temas tan complejos
como la optimización de inventarios y más aún si
logramos involucrar de manera consciente y
responsable a otras áreas que participan de este
proceso. El trabajo disciplinado y en equipo,
desarrollado de manera rigurosa por cada uno de los
integrantes permiten el éxito de este tipo de proyectos.
4. La preparación para formar parte de estos proyectos
es pilar fundamental para alcanzar el éxito esperado,
pero es aún más importante la experiencia que se
adquiere cuando se integra un grupo de personas en el
desarrollo. Lo anterior, permite sin duda el crecimiento
de profesionales en el tema, quienes más adelante
podrán participar o liderar proyectos en otras áreas de la
compañía basado en la metodología SIX SIGMA.
5. Una vez finalizado éste proyecto, es imperativo iniciar
la réplica de la metodología en la totalidad del inventario
de repuestos de la GRB e incluso aplicar la metodología
en los demás inventarios que posee la compañía a lo
largo del territorio nacional. La formación de
profesionales en esta área del conocimiento permitirá
también la implementación de esta filosofía en otras
áreas del mantenimiento.
AGRADECIMIENTOS
El desarrollo de este proyecto ha sido posible gracias a
Dios y al aporte profesional de cada uno de los
miembros del equipo de trabajo conformado de la
siguiente manera:
Por ECOPETROL S.A.:
Ing. Rafael Alfonso Gutiérrez de Piñérez CMRP -
SPONSOR, Coordinador Inventarios GRB.
Ing. Juan Carlos Huertas Castillo CMRP - Especialista
en Sistemas de Información, Profesional Inventarios
GRB.
Por JOHN CRANE COLOMBIA:
Ing. Juan Carlos Arias, Green Belt.
Ing. John Jairo Castrillón, Yellow Belt.
Ing. Luis Alfredo Ospina, Champion.
Ing. Juan Pereira, Black Belt.
Ing. Jorge Correa, Master Black Belt.
BIBLIOGRAFÍA
[1] ESCALANTE, Edgardo J. Seis-Sigma: Metodología y
técnicas, 436 páginas, Limusa, México, 2005.
[2] CORREA, Jorge - Director of Operations JCLA John
Crane Inc. 10 tips for a successful Six Sigma project, 4
páginas,
www.midomenech.com.br/admin/arquivos/10_tips_for_s
uccessful_Six_Sigma_project.pdf, (Febrero 2.010).
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 14

La importancia estratégica de la confiabilidad
de planta para mejorar la competitividad
Por:
Gerardo Trujillo C. Certified
Maintenance and Reliability
Professional - CMRP
Vicepresidente del Comité
Panamericano de Ingeniería de
Mantenimiento - UPADI
GTrujillo@noria.com
México
¿Su planta se ha visto alguna vez afectada en su
producción por una máquina que súbitamente se ha
detenido? ¿Hay en su planta alguna máquina que es un
“dolor de cabeza” y que falla con frecuencia? ¿El
departamento de mantenimiento de su planta trabaja
más del 40% del tiempo en actividades con menos de
una semana de planeación? Estos son sólo algunos
indicadores de que su estrategia de confiabilidad no está
dando resultados.
En muchas ocasiones, la confiabilidad de planta es
confundida erróneamente con hacer mejor la función de
mantenimiento. En realidad lograr una planta confiable
requiere mucho más que eso. La confiabilidad de planta
se refiere a la confiabilidad en general de todos los
activos en la línea de producción y se determina como la
medida de la confiabilidad individual de cada uno de los
activos de producción. La máquina que tiene la
confiabilidad más baja, se convierte entonces en el
eslabón más débil de la cadena y esa máquina o grupo
de máquinas pueden hacer que la planta no sea muy
confiable. En muchas ocasiones, esto provoca que la
planta no sea rentable y que el retorno esperado sobre
los activos se vea afectado, así como la competitividad
de la empresa.
La confiabilidad de planta no es sólo una palabra de
moda ni un proyecto temporal, sino una ventaja
competitiva para los manufactureros en el complejo
entorno global. Por ello, muchas empresas están
desarrollando estrategias de confiabilidad a nivel
corporativo que no se limitan únicamente al
mantenimiento. El motivador principal para implementar
estrategias de confiabilidad es que se ha demostrado
que una planta confiable contribuye de manera
importante en la generación de utilidades en un nivel
operacional y representa una ventaja competitiva en el
nivel estratégico.
El éxito de una estrategia de confiabilidad, depende
principalmente de la implementación de una visión
holística que incluya, una visión, métodos, herramientas
y tecnologías para monitorear, medir, evaluar y mejorar
continuamente la confiabilidad. El primer paso para
conseguir una mejor confiabilidad es quitarse de la
mente que el mantenimiento de los activos es una
actividad operacional. La mejora de la confiabilidad debe
ser vista como una iniciativa de la dirección, no como
una responsabilidad de mantenimiento.
No hay un camino único para implementar una
estrategia de confiabilidad de planta, ni existe una receta
mágica. Es importante considerar algunos elementos
como base del programa y definir un plan que permita,
teniendo siempre en mente mejorar la confiabilidad, y a
través de esa confiabilidad mejorar las utilidades de la
empresa y su competitividad. Tres elementos
fundamentales en esta estrategia son:
• Implementar una estrategia holística de
confiabilidad que integre a diseño/ingeniería,
compras, operaciones y mantenimiento.
• Establecer un proceso de mantenimiento de los
activos centrado en confiabilidad
• Asegurar los recursos y la visión para que el
programa sea sostenible en el tiempo y que no
sea una mejora temporal.
¡Dignifiquemos la Profesión!
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 15

Confiabilidade na Gestão Estratégica
Por:
Claudio Spanó
Ing. Mecanico
Diretor executivo da ReliaSoft BR
claudio.spano@reliasoft.com
Brasil
Desde a Primeira Revolução Industrial, o avanço
tecnológico passou a atingir um ritmo bastante
acelerado e isso se intensificou a partir da Segunda
Revolução Industrial, entre meados do século 19 e
meados do século 20, quando diversos produtos e
equipamentos passaram a ser produzidos e
comercializados: avião, automóvel, telefone, televisor e
rádio.
Com a Tecnologia da Informação, novos processos
foram aplicados no desenvolvimento de produtos e
equipamentos, controlados por sistemas e robôs, quase
perfeitos. Mas as mudanças que caracterizam a Terceira
Revolução Industrial vão muito além das transformações
industriais.
Hoje, não basta que uma empresa seja dominante no
seu mercado de atuação. O surgimento de novas
companhias e marcas mais inovadoras tem tirado a
dominância de mercado dessas empresas. O Chief
Executive Officer (CEO) tem de estar pronto para
comandar processos de inovação dentro de empresas
grandes, onde as decisões normalmente são mais
lentas. O grande esforço deve partir do principal
executivo. As melhorias na gestão dos processos devem
estar na agenda estratégica do CEO.
Para manter a competitividade, as empresas são
constantemente desafiadas a buscar diversas soluções
para medir, controlar, corrigir e melhorar as falhas de
seus processos, com o objetivo de monitorar de forma
eficaz as variáveis internas de seu negócio, aprimorar
seus produtos e serviços e aumentar sua participação
em setores-alvo.
A Engenharia da Confiabilidade pode ser uma peça
chave para o processo de gestão, permitindo
especificar, projetar, testar e demonstrar a performance
de vida de equipamentos, produtos, sistemas e linhas de
processos.
A partir das informações obtidas com as análises de
confiabilidade, é possível avaliar o impacto financeiro
dos processos, evitando gastos desnecessários e
promovendo melhorias na vida dos produtos e
equipamentos.
O papel da Engenharia da Confiabilidade na gestão
estratégica possui grande importância e impacta nas
principais decisões das grandes empresas. Para
apresentar os impactos e benefícios das decisões
estratégicas, é interessante dividir o assunto em duas
aplicações distintas: aplicação na Manutenção e Linhas
de Processo e aplicação no Desenvolvimento de
Produtos.
Manutenção e Linhas de Processo
A partir de análises de dados feitas com o apoio de
metodologias (RAM, RCM, RCA, LDA), é possível
avaliar os benefícios em plantas existentes ou em
projetos de novas plantas. Estes benefícios incluem:
• Determinar a confiabilidade e disponibilidade da
planta e seus ativos;
• Determinar a capacidade produtiva atual e simulação
de cenários alternativos – otimizações;
• Determinar os planos de manutenção de forma
estruturada – reduções de até 75% na quantidade de
planos*;
• Definir as políticas de manutenção – redução de até
20% dos custos anuais*;
• Definir os estoques de reposição – redução de até
30% dos custos anuais*;
• Reduzir em até 20% o valor do prêmio do seguro
patrimonial.
• Apoiar a decisão para investimentos em novos
ativos.
O serviço de manutenção das empresas brasileiras tem
evoluído bastante em setores como petroquímico,
mineração, geração e transmissão de energia e papel e
celulose, que conhecem mais da confiabilidade dos
produtos que utilizam, do que os próprios fabricantes
que as desenvolveram.
Com a aplicação da Engenharia da Confiabilidade nas
áreas de manutenção e processos é possível analisar e
monitorar a confiabilidade, mantenabilidade e
disponibilidade de sistemas para otimizar as
manutenções preventivas, preditivas, intervalos de
inspeções e estoques de reposição, alinhando esses
resultados a uma análise de custos (Lyfe Cycle Cost –
LCC). Além da aplicação na manutenção e em linhas de
processo já existentes, as ferramentas da confiabilidade
têm uma grande importância no estudo e planejamento
em projetos de novas plantas.
Desenvolvimento de Produtos
A partir da análise de dados feita com as metodologias
da Engenharia da Confiabilidade (LDA, QALT, RAM,
FMEA, FRACAS, DFR) todo o ciclo de desenvolvimento
de novos produtos é controlado com precisão. Principais
benefícios:
• Fase de Definição/Conceituação
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 16

o Determinar a confiabilidade do produto ainda na
fase de conceito;
o Priorizar os itens críticos para testes de
confiabilidade.
• Fase de Desenvolvimento e Testes
o Aplicação da sistemática de Design for Reliability
de maneira sistemática – redução de até 30% nos
custos de garantia e melhoria da qualidade da
marca*
o Definir a relação entre confiabilidade vs. condições
operacionais/ambientais – redução de até 80% na
ocorrência de recalls
o Definir os fornecedores que atendam aos requisitos
de confiabilidade – redução de 70% das falhas
prematuras*
o Executar Ensaios de Confiabilidade Acelerados –
redução de até 60% na duração do tempo de testes
e aumento em 90% na correlação entre o teste de
bancada e a utilização em campo*
o Monitorar o crescimento da confiabilidade e
determinar o ponto de maturidade ideal – liberação
para produção
• Fase de Fabricação
o Monitorar a confiabilidade dos lotes – redução de
Recalls e custos de garantia
• Fase de Pós Vendas
o Acompanhar a confiabilidade do produto no campo
o Fazer o levantamento da confiabilidade através de
análises de dados de garantia – redução dos custos
de garantia
o Uso do conhecimento da confiabilidade do atual
produto para subsidiar novos projetos
Posso afirmar que o único impedimento para utilização
das metodologias quantitativas é o fator cultural, tal qual
encontramos em qualquer processo de mudança. Isto é
fácil de se comprovar na indústria brasileira. Basta
indagar a um fabricante de qualquer produto: Qual a
probabilidade (em porcentagem) do produto falhar, após
utilizá-lo por uma semana, um mês, um ano ou até cinco
anos? Se ele responder a todas as perguntas, incluindo
os limites de confiança (a variação estatística) nas
respostas, esta empresa possui um processo de
confiabilidade implementado. O fato é que a maioria dos
fabricantes não irá responder ou tentará escapar das
questões dizendo que esta informação é confidencial.
O curioso é que muitas empresas têm se apropriado do
marketing da confiabilidade para promover a qualidade
dos produtos, só que de maneira subjetiva e não
quantitativa. Com o advento da Engenharia da
Confiabilidade, que envolve a utilização de cálculos
matemáticos, é possível medir com exatidão a
probabilidade de uma peça desempenhar sua função
por um determinado tempo sem falhar. O consumidor
está atento a tudo isto. Na verdade, o cliente não se
preocupa com a confiabilidade e sim com a falta dela.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 17

Análisis de las fallas, buscando y eliminando
los malos actores (Primera parte)
INTRODUCCION
Por:
William M. Murillo
Ingeniero electricista y
especialista en sistemas de
transmisión, potencia y
generación
rcmingenieria@emcali.net.co
Colombia
En el desarrollo de los programas de mantenimiento,
muchos de los activos tiene un alto nivel de fallas,
algunos aparentemente interminables. Un programa de
“malos actores” ayuda a reducir el número de fallas
durante la implementación de soluciones en un proceso
de RCFA.
Los “malos actores” son sistemas y equipos con
una gran cantidad de paradas, emergencias y
reparaciones que supuestamente no tienen
razón de ser y que concentran la mayor cantidad
de mano de obra y desgaste en una
organización.
El programa de malos actores dentro de una
estrategia de confiabilidad se convierte en una
filosofía de mantenimiento, liderada por el equipo
de confiabilidad que desarrolla los parámetros para
determinar cuáles son los activos que se encuentran
desviados en el desempeño de su función.
DETERMINADO LOS MALOS ACTORES
Para determinar e identificar la lista de los “malos
actores” se construye con muchos reportes que se
obtienen desde el CMMS, la información de reporte de
fallas, llamados de emergencias, las pérdidas de
producción y los costos de mantenimiento entre otros.
El ingeniero de Reliability determina la confiabilidad para
cada sistema y equipo, usando el Mean Time Between
Failure (MTBF), el Mean Time To Failure (MTTF), los
costos, el numero de fallas y las pérdidas de producción
en un periodo predeterminado.
Con esta información se realiza análisis de cuáles son
los equipo “BAD ACTORS” o malos actores. Y se
determinar las acciones para el mejoramiento.
CASO DE ESTUDIO SISTEMA GENERACION
Para el análisis de malos actores en un sistema de
generación eléctrica se implementa un sistema basado
en confiabilidad, con mediciones semanales y
mensuales de cada uno de los equipos críticos de los
sistemas:
1. Confiabilidad a 30 días: se calcula usando los
tiempos entre fallas y el analisis weibull para
calcular la confiabilidad de cada equipo.
2. Tiempo Promedio entre fallas MTBF: Este dato
se calcula con el Beta y eta del cálculo
estadístico Weibull.
3. Numero de falla por mes: se cuantifica el
número de fallas o trabajos correctivos que el
componente tubo en un periodo de tiempo.
4. Costos por repuestos: costos de los repuestos
en un periodo de tiempo que fueron utilizados
para reparar el activo o equipo.
5. Horas hombre utilizadas. Horas hombre que fue
utilizado en un periodo de tiempo para
mantener el activo o equipo.
Para el análisis se realiza con los siguientes criterios:
Tabla 1: tabla de ranking para el caso de estudio.
Con la tabla 1 se realizo el ranking de los principales
equipos y sistemas para identificar los malos actores y la
tabla 2 muestra la evaluación final del producto de
multiplicar los diferentes ranking.
Tabla 2: Evaluación del ranking.
Determinando los rangos de criticidad, se establece
zonas de medición y con la suma de las criticidades por
área y se llega al 10% de los sistemas identificados
como malos actores.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 18

Recomendaciones para mejorar la
disponibilidad de generadores de vapor en
calderas de una Central Termoeléctrica.
(Primera parte)
Por:
Francisco Martínez Pérez, Ing
Mecánico, Profesor Titular, Doctor
en Ciencias Técnicas.
Centro de Estudios de Ingeniería
de Mantenimiento (CEIM) ISPJAE
fmartinez@ceim.cuaje.edu.cu
Michel Hernández Hernández,
Ing. Mecánico, Especialista en
Mantenimiento.
Central Termoeléctrica Mariel,
MINBAS
michel@ctemg.une.cu
Cuba
La necesidad cada día más acentuada de mejorar los
estándares en materia de seguridad, ambiente y
productividad de las instalaciones y sus procesos, obliga
a incorporar nuevas tecnologías y aplicación de las ya
existentes. En el ámbito nacional las empresas basan su
estrategia en la búsqueda de la excelencia y
perfeccionamiento a través de la filosofía de Clase
Mundial.
En el trabajo se ejecuta la caracterización del sistema de
mantenimiento de una Central Termoeléctrica, el estudio
de las fallas más frecuentes ocurridas en los
intercambiadores y un análisis de criticidad para
determinar prioridades y así proponer la implantación de
un sistema de mantenimiento adecuado acorde a las
condiciones actuales de los generadores de vapor.
Todos estos resultados van dirigidos a la mejora del
MPP establecido en un Generador de Vapor de la
Central Termoeléctrica, teniendo en cuenta el análisis de
afectación a la disponibilidad en los mismos.
Palabras claves: Disponibilidad, Ingeniería de
Mantenimiento, Fallas.
Introducción.
El presente trabajo se ha ejecutado en una Central
Termoeléctrica (CTE), tomando como modelo las
superficies de intercambio de los Generadores de
Vapor con el fin de proporcionar a la CTE una
herramienta para la detección y el análisis de las fallas,
lo cual propone un mejoramiento del Mantenimiento
Preventivo Planificado (MPP) implementado
actualmente en la CTE.
A pesar del esfuerzo que se realiza por lograr una
explotación de las unidades de generación del país con
el menor índice de deficiencia posible el sistema de
Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) de las
superficies de intercambio térmico no brinda una
solución que permita la disminución de salidas por
emergencia debido a averías en las superficies de
intercambio. Estas constituyen uno de los elementos de
la caldera y de la Unidad de Generación en general que
más fallas funcionales presenta
La transición del combustible hacia el crudo cubano ha
proporcionado un acrecentamiento en la frecuencia de
los distintos mecanismos de fallos a los que están
expuestos los agregados de la caldera; a esto se le
adiciona la falta de presupuesto, de personal calificado,
de piezas de repuesto y las violaciones de los tiempos
de mantenimiento, lo que provoca el deterioro y la
inestabilidad de los bloques.
Todo esto evidencia la necesidad de orientar al personal
técnico en la búsqueda de mejoras en los sistemas de
mantenimientos, a fin de reducir la cantidad de fallas y
mejorar indicadores negativos.
Se trazaron como objetivos del trabajo:
• Caracterizar el sistema de mantenimiento en la
CTE.
• Caracterizar el Generador de Vapor de 100 MW.
• Determinar el intercambiador más crítico
• Realizar el estudio y análisis de las fallas,
desarrollando un análisis estadístico de las
éstas en los intercambiadores de superficie de la
caldera.
• Proponer mejoras al sistema de mantenimiento
del Generador de Vapor.
Breve reseña histórica de la implementación de
sistemas de mantenimientos en la CTE.
Desde el comienzo de la explotación de las Centrales
Eléctricas en Cuba, se implementó el mantenimiento
siguiendo la recomendación del fabricante, o
Mantenimientos Planificados por plazos fijos dados por
el fabricante, ya sea en horas de operación (MPP) o
tiempo natural. En 1974 surge el Sistema de
Organización del Mantenimiento en Centrales Eléctricas
(SOMCE), el cual constituyó una directiva de trabajo a
partir de 1978 [1] basado en el MPP.
Este procedimiento basado en el tiempo fijo consiste en
determinar el ciclo de mantenimiento, escogiendo una
muestra y sometiendo a diferentes regímenes de
explotación. Mediante un análisis de fiabilidad y un
control estadístico se va determinando los tiempos en
que se deterioran los elementos y a partir de estos,
aplicando un coeficiente de seguridad, se elabora el
plan. Luego se va mejorando con la retroalimentación
que le aportan los clientes.
Producto de los cambios económicos y organizativos
ocurridos en el país a partir de los años 90, así como la
luz de las experiencias adquiridas desde su implantación
y las nuevas concepciones sobre el mantenimiento, este
sistema requirió de modificaciones y actualizaciones [2].
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 19

Implementación de Confiabilidad Industrial en
la Pequeña y Mediana Empresa (Segunda parte)
Venezuela
Aplicación de Fase 3:
Por:
José G. Aranguren
Ingeniero Metalúrgico
Esp.en Evaluación de Materiales
e Inspección de Equipos (TP)
Diplomado en Confiabilidad
Integral de Activos y Proceso
Integrity Assessment Services
jose.aranguren@iasca.net
Venezuela
Javier E. Bravo
Ingeniero Mecánico
Especialista en Ingeniería de
Confiabilidad de los Procesos
Industriales
MSc Gerencia de Proyectos
Industriales
Integrity Assessment
Services
javier.bravo@iasca.net
Jean M. Fuenmayor
Ingeniero Mecánico
Ingeniero Industrial
Integrity Assessment Services
jean.fuenmayor@iasca.net
Venezuela
Robinson J. Medina
Ingeniero Mecánico
Esp.en Evaluación de Materiales
e Inspección de Equipos
Diplomado en Confiabilidad
Integral
MSc en Ingeniería de
Confiabilidad y Riesgo
Integrity Assessment Services
robinson.medina@iasca.net
En esta fase se buscar orientar la organización de
mantenimiento hacia una organización eficiente
centrada en la aplicación de mantenimiento preventivo
y predictivo. Para lograr este objetivo se desarrollaron
las siguientes actividades:
• Generación de planes de mantenimientos de los
equipos dinámicos mediante la aplicación de la
metodología de mantenimiento centrado en
confiabilidad, realizado por personal especialista,
para elaborar los planes asociados a bombas,
motores, moto reductores, sistemas eléctricos de un
total de 428 equipos distribuidos como:
Adicionalmente se generó un plan de lubricación
para los equipos dinámicos y móviles (rodillos) de la
Planta, adecuado a sus características técnicas,
condiciones operacionales, lubricante y frecuencias
de re-lubricación.
• Generación de los planes de inspección y
mantenimiento de los equipos estáticos mediante
IBR, lo que permitió determinar el área de
consecuencias por explosión e incendio para cada
componente, para la demarcación de áreas
peligrosas, puntos de control, ubicación de
extintores, elaboración de rutas de evacuación, que
apoyaron la gestión del departamento de Seguridad
Higiene y Ambiente.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 20

En la gráfica se observa una de las matrices
resultantes de la aplicación del IBR.
Igualmente se elaboró el mapa de consecuencias por
explosión e incendio por daño a equipos y personas
que pudiesen generar una explosión o incendio de los
componentes estáticos.
• Para los equipos críticos (equipos que aportan no
disponibilidad a la planta debido a sus tasas de
fallas), se debió definir una política de optimización
de inventarios que asegurara la disponibilidad de
sus repuestos y para ello se implemento la
metodología optimización costo riesgo de repuestos,
con la cual se pudo obtener el numero de partes
optimas que se deben tener en almacén
• Como paso final se procedió a la programación de
todas las actividades de mantenimiento preventivo
asociadas a cada uno de los planes de
mantenimiento desarrollados. En una primera etapa,
la de los equipos críticos y luego el resto de los
equipos de la planta.
Aplicación de Fase 4:
• Implementación de un programa de mejoramiento
en cuanto al orden y limpieza, llamado Las 5S´s, el
cual es un programa de implementación de
actividades de control rutinarias que permite
establecer ambientes limpios, ordenados,
agradables y seguros en el trabajo o casa.
Este programa permitió iniciar la disciplina y control
visual del personal hacia todo lo que es orden y
limpieza. Como se observa en el gráfico, este
programa se enfocó en cinco aspectos:
Este programa dio efectos a muy corto plazo, y
requirió la acción supervisora hasta que la gente
asumió la actitud hacia el orden y la limpieza como
una disciplina.
• Como segundo elemento, se definieron los
indicadores de gestión. En primera instancia se
elaboraron indicadores acordes con las diferentes
actividades de la empresa, diseñados en función de
monitorear aspectos que permitan optimizar los
recursos tanto físicos como humanos de la labor de
mantenimiento. Los indicadores para tal fin se
muestran en el siguiente gráfico:
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 21

Todos estos indicadores fueron puestos en
funcionamiento al igual que la sala de operaciones de
mantenimiento, y hasta la fecha se tiene ya una
tendencia del comportamiento de la función
mantenimiento alineada con valores que se ajustan a
estándares de mantenimiento clase mundial en los
últimos cinco meses de mediciones.
Donde la tendencia hace 5 meses era opuesta a la que
se tiene en la actualidad en cuanto a la generación de
órdenes del tipo preventivas Vs Correctivas.
%
100
80
60
40
20
0
Costos Preventivos vs
Correctivos
54 53
73
88
46 47
27
12
jul‐09 ago‐09 sep‐09 oct‐09
Preventivos Correctivos
En cuanto a la inversión de los costos, se observa una
clara inversión del presupuesto de mantenimiento al
área preventiva.
Jerarquizacion de los Trabajos
7 6 6
• Como aplicación se estableció un sistema
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3
permanente de auditorías para la revisión de la
gestión, desarrollándose un Manual de Auditorias
Gerenciales de Mantenimiento, como elemento
clave para asegurar el mejoramiento continuo de la
22
%
80
70
60
50
40
30
20
10
0
48
28
24
51
42
55
40
68
25
jul‐09 ago‐09 sep‐09 oct‐09
Emergencias Urgencias Rutinas
Este indicador refleja la eficacia de la actividad de
mantenimiento donde las emergencias o fallas que
impactan producción, tenían una tendencia a la baja
desde el mes de Julio y los últimos 3 meses se han
mantenido estabilizadas en valores del 6% del total de
trabajos ejecutados, con un incremento de las
actividades de rutina y disminución bien marcada de
las urgencias.
400
300
200
100
0
Ordenes Solicitadas Vs Generadas
291 291
263258
161166
181 181
233 233
jun‐09 jul‐09 ago‐09 sep‐09 oct‐09
Ordenes Solicitadas Ordenes Generadas
Otro indicador importante que se estableció fue el de
Ordenes Solicitadas Vs ordenes generadas, que
refleja la capacidad de respuesta desde el punto de
vista de planificación solamente.
%
100
80
60
40
20
Ordenes Abiertas Vs Cerradas
0
90 88
10
12
94 90 92
6 10 8
jun‐09 jul‐09 ago‐09 sep‐09 oct‐09
Abiertas Cerradas
En este indicador puede apreciarse la capacidad de
ejecución del departamento y permite monitorear y
dar las alarmas en cuanto al Backlog.

gestión de mantenimiento. Inicialmente se acordó
realizar auditorías cada 6 meses que permitan a la
gerencia general ir viendo los avances y la
consolidación de una gestión de mantenimiento
sólida y dirigida hacia los objetivos de producción.
Los resultados obtenidos de la aplicación de esta
última medición se muestran en la gráfica siguiente:
Medición Abril 2009 (7%)
Medición Octubre 2009 (57%)
Estos resultados demuestran un crecimiento de la
función de mantenimiento en 6 de las 8 evaluadas.
En las tablas anexas los porcentajes de crecimiento
en cada área.
Otro de los aspectos fundamentales que soportan el
crecimiento de esta empresa y dan fe de su crecimiento
es que fue Certificada ISO 9001 en el mes de
Noviembre de 2009 en sus tres líneas de producción,
con cero no conformidades, donde los auditores
resaltaron la excelente y notable gestión de
mantenimiento que se lleva hoy en día en esta
empresa.
Conclusiones
• Como elemento fundamental para el logro de los
objetivos de este proyecto fue el reconocimiento por
parte de los actores principales es decir
mantenedores, operadores y la gerencia general, de
trabajar como un sólo equipo sin individualidades.
Potenciándose la cultura del Equipo Natural de
Trabajo como forma única de lograr productos de
mayor calidad.
• La identificación de la línea gerencial con el
proyecto fue clave para que todo el personal se
alineara a los nuevos cambios y productos
generados.
• La capacitación del personal durante todas las
fases fue un elemento fundamental de motivación
del personal y obtención de excelentes resultados.
• La generación de indicadores de gestión claros es
clave para efectuar una medición transparente y
oportuna del mejoramiento continuo de una gestión
en este caso de mantenimiento.
• Creer firmemente en la potencialidad de un
conocimiento para la solución de un problema
específico, es el primer paso que permitirá avanzar
en más de un 50% hacia la solución buscada.
• La aplicación de metodologías de confiabilidad
permite el incremento de productividad en empresas
del sector industrial tan o de mayor efectividad que
en la industria petrolera.
Recomendaciones
• Divulgar la metodología empleada para mejorar la
toma de decisiones al momento de seleccionar
estrategias de mantenimiento.
Referencias
(1) Amendola L; “Modelos Mixtos de Confiabilidad, 2002
(2) Aranguren J., Bravo J., Medina R., Materán E.;
Generación de Planes Óptimos de Inspección para
Equipos Estáticos en Instalaciones Petroleras,
Congreso ACIEM 2007
(3) Orrego J.; Backlog – Acumulación de Trabajo, 2004.
(4) Bravo, J.; Modelo Costo Riesgo para Optimizar la
Estrategia de Ejecución de los Proyectos de
Mantenimiento de Equipos Estáticos de Las
Estaciones de Flujo en el Lago de Maracaibo. 2002.
(5) Japan Institute of Plant Maintenance, TPM for every
operator (Shop floor Series), 1996.
(6) LIKERT, R., A technique for measurement attitudes.
Archives of Psychology. 1932.
(7) Raúl R Prando, Manual gestión de mantenimiento a
la medida
(8) Tabares, L.; Administración moderna de
mantenimiento.
(9) Universidad Islas Canarias; Información master de
Ingeniería de confiabilidad y riesgo. 2009.
(10) Zambrano R. Sony A. Leal, Sandra L. Proceso
de Implantación de las Nuevas Tendencias de
Mantenimiento en procesos productivos.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 23

“Metodología de Clasificación y Catalogación
de Inventarios” (Segunda parte)
Por:
Maryori Corona
R2M S.A. Reliability and Risk
Management.
maryori.corona@reliarisk.com
Venezuela.
Mauro Osorio
R2M S.A. Reliability and Risk
Management.
mauro.osorio@reliarisk.com
Venezuela.
Carlos Sanitá
R2M S.A. Reliability and Risk
Management.
carlos.sanita@reliarisk.com
Venezuela.
2.1.1. Estructura de un Maestro de Materiales.
Un Maestro de Materiales debe contener como básico
los siguientes campos:
Identificación Codificada del Material: Generalmente,
es un código numérico establecido por la industria para
identificar de una manera única cada uno de los
materiales susceptible a compra o que almacena como
inventario. También es denominado Código de Almacén
o Código del Ítem.
Código de Ubicación del Material en el Almacén:
Este código es establecido por la industria para
identificar la ubicación de sus repuestos, partes o
consumibles dentro de sus almacenes, con la finalidad
de facilitar su ubicación dentro del almacén. Ejemplo de
códigos de ubicación: A-09-E05: Almacén A, Estante 09,
Casillero E05.
Clasificación del Material: Asignación de los
materiales a un grupo o subgrupo que reúne
características similares. A nivel mundial existen
diversas fuentes o estándares de clasificación de
materiales, dicha clasificación va a depender del
contexto, utilidad o proceso que involucre al material. En
el caso de los almacenes industriales generalmente se
maneja una clasificación a tres niveles: Un primer nivel
denominado Categoría del Material, un sub-nivel
denominado Familia del Material y finalmente las
familias se subdividen en Clases.
Descripción del Material: La descripción del material
debe ser clara y completa, indicando cada una de las
especificaciones que lo describen de manera inequívoca
para un proceso de compra.
2.2.Clasificación de los Materiales.
Es el proceso de agrupación de los materiales de
manera estándar y lógica con su respectivo grado de
jerarquía, asignando los ítems a un grupo y/o sub-grupo
de acuerdo a sus características. Entre los sistemas de
clasificación de materiales existentes a nivel mundial
tenemos: United Nations Standard Products and
Services Codes (UNSPSC), Estándar para la
Clasificación de Material y Grupos de Mercancías
(eCl@ss), Estándar de Categorías Mineras (CatMin),
Nomenclatura Común del MercoSur (NCM) y el Sistema
de Aduanas (Sistema Armónico Internacional). Cada
empresa u organización puede desarrollar su sistema de
clasificación de materiales. A continuación se
mencionan algunas premisas que deben ser
consideradas para lograr un buen estándar de
clasificación de materiales:
a) Ser desarrollado por personal experto en área de
catalogación de materiales.
b) Estar administrado por una institución y/o
departamento competente que controle todo lo referente
a su proceso de actualización y estandarización.
c) Ser flexible y escalable.
d) Universal y simple.
e) Relacionado con otros estándares o escalable a otros
sistemas de clasificación.
f) Contar con sólidos fundamentos técnicos.
Como ya se ha mencionado, los sistemas de
clasificación de materiales se dividen en grupos y sub
grupos, la denominación de los grupos y sub- grupos
puede variar de un sistema a otro. Para los materiales
industriales generalmente se emplea la siguiente
clasificación:
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 24

Categoría del Material: Es la forma más general de
clasificar al material. Por ejemplo: Repuestos,
Consumibles, Lubricantes y Químicos. Dentro de una
categoría existirán “n” familias de materiales.
Familia del Material: Es una sub-clasificación de las
categorías que agrupa los ítems según su uso o
aplicación, estas se dividen a su vez en Clases.
Ejemplo: La familia de las válvulas especiales,
actuadores, posicionadores y repuestos. Esta familia
pertenece a la categoría de Repuestos.
Clase del Material: Este es el último nivel de
clasificación, agrupa a los materiales según sus
características específicas. Ejemplo: La clase de los
actuadores para válvulas.
La Figura N°1 muestra esquemáticamente la relación
entre los diferentes niveles de clasificación.
2.3.Catalogación de Materiales.
La clasificación de los materiales no es suficiente, como
punto adicional es necesario tener un lenguaje global
independiente del material, que permita su identificación.
Para ello se recurre a la Catalogación, la cual se puede
definir como la codificación, especificación y descripción
de un material, de manera de poder identificarlo
mediante un código, un nombre y una descripción.
Asegurando la creación de un lenguaje único que
simplifique todo el control de los materiales y
especialmente su adquisición.
En el proceso de catalogación, por un lado se
especifican los datos técnicos de dimensión, calidad,
estructura, etc., que definen las características de los
materiales considerados y por otro se realiza la
normalización de dichos elementos, es decir, se
establece un estándar que define cada material. Un
buen estándar de catalogación debe presentar las
siguientes características:
a) Proveer un nivel suficiente de especificaciones para
su identificación inequívoca.
b) Las especificaciones, características y/o atributos del
material deben estar bien definidos y poseer valores
posibles.
c) Las especificaciones, características y/o atributos
cuantitativos deben venir acompañados de su respectiva
unidad de medida y equivalencias.
d) Deben ser fácilmente interpretables por los
proveedores y fabricantes.
Previo al proceso de catalogación se debe definir un
lenguaje único y estándar para todas las descripciones
de materiales que se generen, es recomendable tabular
las unidades de medida, nombres de ítems,
abreviaturas, traducciones, especificaciones,
fabricantes, proveedores, materiales y normas de
fabricación, con la finalidad de estandarizar todos estos
parámetros y manejar un lenguaje único en el Maestro
de Materiales.
Hasta ahora se ha hablado de la catalogación como el
proceso de codificación, especificación y descripción de
materiales, pero no se ha mencionado ¿Cómo definir las
características primordiales para describir o denominar a
un material?. Efectivamente, esta es la parte más
importante del proceso de catalogación, para la
asignación de las características primordiales que
describen a un material es necesario contar con
expertos en el área de catalogación. Una vez definidas
las familias y clases del material, el experto en
catalogación y con ayuda de especialistas y/o usuarios
de las familias de los materiales definidos, establecen
las características primordiales para describir cada clase
de material.
2.3.1.Sistema de Administración de Información.
La Figura N°2 nuestra el procedimiento recomendado
para la creación de materiales en cualquier Sistema de
Administración de Información, su estructura está
enfocada en evitar la creación de ítems o renglones
duplicados y con información insuficiente para el
proceso de comprar.
Generalmente, se recomienda que el proceso de
creación de materiales este centralizado por un
departamento que resguarde la información del Maestro
de Materiales y garantice la calidad de la información
incorporada en procesos de actualización.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 25

AREA CENTRALIZADA -CREACIÓN DE
MATERIALESUSUARIO
Figura N° 2: Flujograma general recomendado para los
procesos de creación de materiales en un Sistema de
Administración de Información.
2.3.2.Beneficios de la Catalogación.
A continuación se resumen algunos de los beneficios
más resaltantes de un proceso de catalogación bien
desarrollado:
a) Generar un lenguaje único para la definición de ítems
de manera simple y accesible para todos los usuarios.
b) Generar descripciones estándar de cada uno de los
elementos de una familia.
c) Prevenir la generación de descripciones incompletas
o ambiguas de los mismos.
d) Facilitar el proceso de compra de los ítems.
e) Permitir la correcta identificación, homologación y
control de los artículos, posibilitando la racionalización
de sus inventarios.
f) Reducir el número de ítems
duplicados
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 26

Análisis de falla de un engranaje helicoidal de un
variador de velocidad en un elevador de cangilones
(Primera parte)
1. Introducción
Por:
Asdrúbal Valencia Giraldo,
Ing. Metalúrgico, Master of
Science in Metallurgical
Engineering,
Profesor en el Departamento de
Ingeniería de Materiales,
Universidad de Antioquia.
avalen@udea.edu.co
Colombia
Carlos Alberto López C.,
Ing. metalúrgico, magister en
gestión tecnológica.
Esp. en gestión de la calidad y
gestión ambiental
Director de proyectos del centro de
desarrollo tecnológico Corporación
Eco-eficiente, Medellín, Colombia.
calc@une.net.co
Colombia
La mayoría de los elementos de máquinas que en
servicio están sometidos a elevados esfuerzos, por
ejemplo ejes, engranajes, cigüeñales, bielas, etc., se
fabrican generalmente de acero. En el caso de
engranajes y ejes de piñón se utilizan normalmente los
aceros AISI 1040, 1060, 4140 y 4340. Cuando estos
ejes se hacen con aceros de bajo contenido de carbono,
normalmente menor que 0,30 %C, se someten a
tratamientos térmicos, cuyo objetivo es mejorar las
propiedades superficiales, como son la dureza, y por
ende resistencia a la fatiga y al desgaste, entre otros;
uno de los tratamientos más utilizados en la industria es
el de la cementación (carburación), que busca aumentar
las propiedades de la superficie ya mencionadas,
conservando la estructura interna sin cambios, con el fin
de preservar la tenacidad y su capacidad de absorber
energía de vibración; los niveles de carbono alcanzados
en la superficie pueden llegar incluso al 1.2%.
El tratamiento descrito es especialmente indicado para
los engranajes; la dureza que se logra con este
tratamiento se encuentra generalmente en el intervalo
de 58 a 65 RC, por el temple, quedando el interior dúctil.
En un eje, si se realiza un temple, los promedios de
dureza que se logran son similares a los anteriores y su
estructura es la del acero templado y revenido, es decir,
de martensita revenida, si no se realiza tratamiento, la
dureza que se obtiene está en el intervalo 30 a 45 RC.
Con estos tratamientos se logra que el eje adquiera las
condiciones metalúrgicas y mecánicas más adecuadas
para su buen desempeño en servicio y que los
engranajes tengan una buena durabilidad, mejorando
las propiedades y disminuyendo el desgaste superficial
producto de un continuo y contante contacto entre
piezas.
Para la fabricación de engranajes se tienen en cuenta
ciertos criterios de diseño, pero en algunos casos se
pueden presentar fallas, normalmente por fractura de la
pieza; estas se pueden originar por puntos donde se
acumulan esfuerzos o concentradores de esfuerzos,
para este caso se clasifican en tres grupos.
1. Geometrías heterogéneas derivadas del diseño:
cambios de diámetro, perforaciones, cuñeros, roscas,
ajustes a presión.
2. Imperfecciones superficiales surgidas en el momento
de la fabricación o por daño generado por trabajo:
hendiduras, muescas, marcas de maquinado, rayas,
corrosión, picaduras
3. Imperfecciones internas: Porosidad, inclusiones en el
material (no metálicas), grietas, huecos.
Adicional a estas causas, se pueden considerar otros
factores que influyen en la falla de un engranaje, como
para mencionarlas: Selección errónea del material,
tratamientos térmicos incorrectos, ensamble inadecuado
entre piezas, mantenimiento ineficiente, ambiente
agresivo para la pieza y el material, entre otros.
Un caso particular, es el que se analiza en este artículo,
donde se describen dos piezas que fallaron en servicio,
un eje de 2” (se llamará también eje motor), encargado
de transmitir las revoluciones y potencia a la entrada de
un motorreductor y unido a un embrague. Este eje
permite que los engranajes se muevan y realicen la
reducción de velocidad que se transmite a un elevador
de cangilones. La otra pieza fue un piñón de los
mencionados.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 27

Tercerización de servicios de mantenimiento en
minería (Primera parte)
Por:
César Romero Belón
Ingeniero Mecánico
Consultor: Gestión de
mantenimiento equipos.
cromero@manserla.com
Perú – Lima
En una planta industrial, una planta concentradora o en
una mina que explota minerales, siempre existe el área
de mantenimiento, la cual se encarga de mantener los
equipos, maquinarias e instalaciones operativas, con el
fin de darle continuidad a las operaciones y cumplir los
objetivos y metas de producción trazados.
ANTECEDENTES
El presente trabajo se ubica en al área de
mantenimiento de una Cía. minera en el sur del Perú a
4700 msnm y que produce 1500 ton/día principalmente
mineral de plata. De lo que se trata es mejorar el
servicio de mantenimiento de los equipos más críticos y
que tienen un alto impacto en la producción, para lo cual
se plantea aplicar una herramienta moderna de
mantenimiento, como es, el outsourcing o tercerización
de servicios de mantenimiento, con lo cual se debe
conseguir objetivos estratégicos como son;
disponibilidad y confiabilidad de los equipos críticos,
optimizar los costos de mantenimiento y emplear
personal altamente calificado a fin de garantizar el
proceso productivo.
Cuadro 1 Costo de falla y reparación equipos
críticos
Fuente: Elaboración propia
CRITICIDAD
Para determinar los equipos más críticos se hizo un
análisis de criticidad de todos los equipos de mina y
planta concentradora, empleando el método cuantitativo
logarítmico (1), dando el resultado mostrado en el
cuadro 1.
De estos equipos, los scoops son los más críticos por su
mayor impacto en los costos de producción, además de
ello, requieren personal especializado para el servicio de
mantenimiento, por lo cual dicho servicio debe ser
tercerizado.
PROCESOS DE MANTENIMIENTO
Es necesario indicar que la tercerización no solo abarca
las actividades de mecánicos y electricistas
especializados en estos equipos, sino que además se
debe complementar con una gestión de mantenimiento
moderna que abarque los siguientes procesos:
ingeniería de mantenimiento, planeamiento,
programación, ejecución y control de la gestión de
mantenimiento.
Fig. 1
TERCERIZACIÓN Aplicando la tercerización del servicio
de mantenimiento de los scoops, luego de una licitación
con empresas contratistas, el resultado es un servicio
con terceros mas costoso, 33,854 $/mes, contra 12,958
$/mes que cuesta el mantenimiento propio, pero lo
que se conseguirá es elevar drásticamente el
indicador tiempo promedio entre fallas de 50 a 100
horas/falla en un horizonte de 4 años, con lo cual
disminuirán el número y los costos de fallas de los
equipos y los costos de producción.
Cuadro 2
Fuente: Elaboración propia
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 28

Cambiar el Mantenimiento o Mantener en Cambio
Por:
Fernando Pantoja A.
Ingeniero Mecánico.
Especialista en gestión energética
industrial.
Asesor en modelos de MCM.
Profesor Universitario en Procesos
Productivos, Diseño, TPM
fepantoja@terra.com
Colombia
El aprendizaje significativo se construye cuando, se
generan condiciones que permiten desde el interior de
las personas resolver los problemas presentados en la
realidad propia; desde el punto de vista transdiciplinario
corresponde a la verdad relativa, entendida en el tiempo
y el espacio en que suceden los acontecimientos.
Solo las personas que creen e identifican su realidad y
la logran hacer coincidir en el tiempo, tienen la
posibilidad de alfabetizar a sus pares, con el propósito
de construir lazos fuertes que trascienden por
generaciones y perduran en el tiempo.
Algunos autores consideran los ciclos de las personas y
los demarcan como estadios del desarrollo del ser;
asignándoles un espacio de tiempo el cual difiere entre
5, 7 o 9 años de vida, siempre y cuando la persona se
comporte dentro de los lineamientos establecidos por la
sociedad.
Entender que para que una persona manifieste cambios
significativos durante su desarrollo físico-emocional
requiere como mínimo 5 años de una vida “normal” no
es difícil para nadie; lo complejo es cuando se requiere
que un grupo pequeño de personas (tres), logren
realizar el cambio en igual periodo de tiempo; en teoría
el grado de complejidad que esto requiere depende de
las metodologías, herramientas, equipos, disponibilidad,
etc. Y lógicamente de los costos involucrados.
Anteriormente se utilizaban mecanismos persuasivos
para modificar los comportamientos sociales de una
forma cruel pero muy práctica; la imposición o cohesión
y hasta las guerras, que dieron según la historia, los
mejores resultados. Conocidos como estrategias
agresivas de transformación y cambio.
Costumbres como la imposición de normas, leyes y las
sanciones como: multas, privación de derechos y hasta
de la libertad; han sido una constante a la hora de
promover y facilitar el cambio.
Algunas culturas, regiones y sociedades han registrado
en la historia acontecimientos que merecen un estudio y
reconocimiento del esfuerzo de sus pobladores para dar
solución a diferentes problemas que aparentemente no
se relacionan o relacionaban con otros pares similares o
disimiles.
Cuando se trata de sociedades existen teorías que
plantean y proyectan cambios decenales; los orientales
se refieren a que se debe planificar a 20 años pensando
en la tercera generación (los nietos).
Los seres humanos nos diferenciamos de las demás
especies por la capacidad que tenemos de dar solución
a los problemas, en especial cuando se trata de
favorecer a nuestros más allegados; algunos intereses
exteriores pretenden favorecer como es obvio a sus más
allegados y es aquí cuando las fuerzas deben estar
bien definidas; porque no solo es uno los devenires
cotidianos que generan malestar sino que existen otros
de tipo práctico y tecnológico que pueden desestabilizar
y poner en riesgo la estructura construida.
La mayoría de los llamados textos sagrados insisten
reiterativamente frases como; tener fe, paciencia,
perseverancia, lucha, fortaleza, descendencia, entre
otras; no es en vano entonces el nombre de sagrados,
ya que es aquí donde se encuentran los secretos de una
buena y acertada decisión, comparada con la crueldad a
la que se pueden ver sometidas las poblaciones que no
resuelven pacíficamente sus problemas.
Hoy, existen textos que predicen el impacto sobre los
pueblos, culturas, sociedades y regiones que podrían
tener, por la falta de agua, alimentos, tierras, recursos
naturales; los traumatismos en la economía, en la salud
física. Muestran el panorama en dinero y en niveles de
mortandad debido al cambio climático y malas
decisiones tomadas indiferentes a lo común.
El miedo que se tiene a nivel mundial de una guerra; por
la amenaza de todo lo anteriormente mencionado, es
palpable; ninguna sociedad, raza, grupo político,
religioso etc. desearía que esto sucediera debido a
experiencias anteriores y a lo devastador que puede ser.
Experiencias como las que se presentan en la planta
nuclear en Japón después del tsunami, que ponen a
prueba que tan bien preparados nos encontramos desde
las diferentes estructuras a las que pertenecemos,
deben servir para alfabetizar a otros pueblos y culturas
que requieran integrarse a modelos constructivos, que
se convierten en un goce y disfrute para todos los que
debemos recrearnos con el hecho de ser humanos.
Resalto nuevamente en las presiones externas hacia
dirigir el horizonte del Mantenimiento, hacia las
determinaciones tomadas bajo el consenso de los
directamente involucrados y la autonomía que los rige;
el peligro no está en el tipo de acciones que se tomen y
la forma como se logren; sino en quien va a
responsabilizarse realmente de las consecuencias que
en las plantas de producción y en la sociedad se
impacte.
Cambiar por cambiar no mas, Cambiar por moda,
cambiar por ensayar, Cambiar por necesidad, cambiar
por políticas exteriores, por cambios de jefe, etc.
O cambiar por convicción, por interiorización, por
políticas internas construidas a largo plazo
independiente de las personas, por objetivos comunes
de la organización, porque es sano cambiar a medida
que se pasa de estadio y se crese.
La anterior reflexión y analogía fue motivada por un
artículo llamado
Plantas de biogás en Dinamarca Éxitos y fracasos
(R.P.I.M. Raven; K.H. Gregersen); pag. 117-131
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 29

¿El mantenimiento una labor insufrible?
Por:
Juan Carlos Orrego Barrera
Ingeniero Mecánico
Especialista em Finanzas y
Proyectos
Mcs(c) Gestión Energética
Industrial
servicio@mantonline.comChile.
Colombia
El Mantenimiento es caracterizado por la complejidad,
siempre que se desarrolle sin que se tenga un Norte
claro, siempre que la industria no adopte una
metodología sistemática que logre la mejor estrategia
dentro de su contexto operacional.
Aunque según la encuesta de la página web en la
revista Mantenimiento en Latinoamérica, donde el
38% de quienes aportaron con su respuesta dice que
lleva a cabo el mantenimiento basado en alguna de ellas
(TPM, RCM, PAS 55, Lean Maintenance, entre otros.),
el camino que falta por recorrer es largo y no menos
complejo para quienes aún no toman la decisión de
introducir, en su saber hacer como empresa, alguna de
las metodologías existentes.
Hoy el Mantenimiento se desarrolla a paso acelerado y
va tomando forma a medida que las funciones de los
activos van siendo más complejas, gracias al desarrollo
de la tecnología, a clientes mejor informados y
protegidos por leyes cada vez más exigentes.
Pero igualmente este mantenimiento pierde su forma y
se convierte en una labor casi insufrible, cuando las
funciones de los activos no se cumplen, sumado a la
tensión generada por usuarios o administradores de los
mismos. Todo esto generado por la falta de un proceso
de Mantenimiento estructurado que evidencie
regularmente el deterioro de la función hasta llegar a las
fallas.
Es aquí donde resulta importante tener presente las
recomendaciones que se hacen para la implementación
de una metodología de Mantenimiento; “convencer a la
Gerencia sobre los beneficios de acogerse a ella”,
labor que debe ser realizada por nosotros como
mantenedores, aunque, luego de tener comprometidas a
las directivas, también nos corresponda convencer a
nuestros colaboradores y el resto de la compañía de que
el proceso adoptado, que conlleva un ajuste de la
cultura empresarial, será beneficioso para ellos también.
Que a su vez todos comprendan que en todo complejo
productivo coexisten problemas y éxitos, conseguidos
en este caso, por el personal de Mantenimiento,
producto de la percepción de cada encargado y la
cultura empresarial a la que se encuentre expuesto o la
que haya desarrollado en su grupo natural de trabajo. Si
dicha cultura ha sido construida bajo la premisa del
súper héroe o el bombero con aspectos marcados
como:
• Trabajar mucho sobre las máquinas es mejor que
reunirnos y planificar.
• Aumento de jornadas laborales implica un mejor
posicionamiento del área de Mantenimiento.
• Reducir indiscriminadamente el personal del área y el
resto de recursos, aumenta el reconocimiento de las
directivas.
• Eliminar de golpe el inventario de partes, mejora las
finanzas de la empresa.
• Aumentar por política el Mantenimiento preventivo o
predictivo sin un previo análisis de su necesidad, es
la mejor manera de realizar el mantenimiento.
• Trabajar para los indicadores y no con los
indicadores, para rendir cuentas rápidas a las
directivas.
• Trabajar por el área de Mantenimiento y no por la
compañía, pues somos un área aparte.
• Garantizar una máxima disponibilidad de planta y no
la disponibilidad que la empresa requiere, pues es lo
que se habla en el medio y lo que solicitan los
fabricantes…
Y la lista de condiciones podría ser muy larga, que si no
son analizadas cuidadosamente podrían, en vez de ser
beneficiosas para la empresa, ser esa carga pesada que
hay que eliminar.
Va siendo hora que área de Mantenimiento de cualquier
empresa rompa con la concepción de que las
metodologías y todas las herramientas con que se
cuentas son de exclusiva aplicación de grandes
compañías, que solo ellas pueden y deben hacerlo, que
solo los grandes obtienen beneficios.
Es el momento en que las directivas de las empresas,
exijan al personal de Mantenimiento que se formen y
apliquen las metodologías empleadas por los mejores
en su clase para que se consigan resultados acorde con
las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Pero que a su vez estos directivos
entreguen los espacios y recursos para que esto se dé y
la labor como mantenedores sea aquella que satisface a
todos en las empresas.
Hasta la próxima.
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 30

Literatura Recomendada
No es frecuente encontrar un libro de
mantenimiento que además pueda ser usado
como texto guía para la enseñanza, el
vocabulario simple y didáctico, hace que este
Manual pueda llegar a todos los públicos.
Ingenieros y técnicos que deseen profundizar
o estudiantes que apenas empiezan a
sumergirse en el mantenimiento podrán
disfrutar de una amena y productiva lectura.
Pedidos:
Ampliamente lo recomiendo.
Juan Carlos Orrego B.
Director Mantenimiento en Latinoamérica
http://www.apistarelli.com.ar
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 31

49733 descargas, más de 9300
personas inscritas en nuestra base
de datos.
Mantenimiento en Latinoamérica, la revista
de la comunidad de mantenedores de habla
hispana.
Nos leen en todo el mundo
Haga parte de esta gran
familia
Inscríbase
Paute
Publique
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 32

Encuentre en Internet
www.mantonline.com , especialistas en
gestión de mantenimiento, plantación, estrategia,
capacitación.
Permita que esta idea
sea entregada
físicamente a mas de
7400 suscriptores en
Latinoamérica
www.sunegocio.com, invierta en publicidad
económica y efectiva, permita que esta idea sea
entregada físicamente a mas de 7400 suscriptores en
latinoamérica
www.faismon.com.co, fabricaciones
especiales, mantenimiento, alquiler de grúas e
ingeniería en general.
www.sunegocio.com
Invierta en publicidad
económica y efectiva
www.sunegocio.com, invierta en publicidad económica
y efectiva, permita que esta idea sea entregada
físicamente a mas de 7400 suscriptores en
latinoamérica
www.mantenimientoenlatinoameri
ca.com ,
La revista del mantenimiento de toda Latinoamérica
www.confiabilidad.net , portal con toda
la información actualizada para los profesionales del
mantenimiento.
www.consultoresenred.ning.com,
red de consultores en gestión de mantenimiento y
ciencias afines.
Paute con Nosotros
www.sunegocio.com, invierta en publicidad
económica y efectiva, permita que esta idea sea
entregada físicamente a mas de 7400 suscriptores en
latinoamérica
Paute con Nosotros
www.sunegocio.com, invierta en publicidad
económica y efectiva, permita que esta idea sea
entregada físicamente a mas de 7400 suscriptores en
latinoamérica
www.ingenierosdelubricacion.com
, especialistas en lubricación, certificacion en
normas, seminarios y cursos.
www.clubdemantenimiento.com.ar
/, asociación de mantenedores en Argentina, cursos,
talleres, seminarios.
www.sunegocio.com
Invierta en publicidad
económica y
efectiva
www.sunegocio.com, invierta en publicidad económica
y efectiva, permita que esta idea sea entregada
físicamente a mas de 7400 suscriptores en
latinoamérica
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 33

Mantenimiento en
Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Nombre:____________________________________________________________________________________
Título:_____________________________________________________________________________________
Compañía:__________________________________________________________________________________
Dirección:__________________________________________________________________________________
Ciudad: ______________________Estado(Departamento):________________________País:______________________
Código Postal: _______________________ Teléfono: ____________________________________
Fax: _______________________________
e-mail corporativo: _________________________ e-mail personal: ___________________________
Si, Deseo recibir la Revista Mantenimiento en
Latinoamérica GRATIS
Firma: _____________________________________________________________________________
Fecha: _____________________________________________________________________________
Por favor encierre en un círculo sus temas de interés:
1. Gerencia del Mantenimiento
2. Costos del Mantenimiento
3. Lubricación
4. Vibraciones
5. Ultrasonido
6. Confiabilidad
7. Termografía
8. Balanceo
9. Otros. Cuales: _____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Firme esta página y envíela a: revista@mantonline.com
Convocatoria de Artículos
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 34

Mantenimiento en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 3, Número 4 de la revista,
aquellos que lleguen hasta el 15 de Junio de 2011.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a
sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.
Pautas editoriales:
1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio
sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:
o Fotografía del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrónicas y país de Origen.
o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.
o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.
o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de
otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.
PARA TENER EN CUENTA:
o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede
devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interactúen con ellos.
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos
en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
¡Esperamos sus trabajos!
Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 35