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LA PERSONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO: LECCIONES DE LA CRISIS DE CRÉDITO
años de mensajes y actuaciones congruentes del equipo
de dirección. Sin embargo, existen un par de principios
básicos que resultan aplicables.
El primero es la necesidad de transparencia de propósito.
Por ejemplo, pensemos en una destacada empresa
de minería que hace una década se comprometió
a eliminar un tipo de riesgo: las lesiones de los emplea-
Si el primer reto consiste en
adoptar decisiones de la mayor
calidad, el segundo consiste
en saber adaptarlas para que
se adecuen a los cambios que
se produzcan en el mercado
dos en el puesto de trabajo. Todos los líderes suscribieron
este objetivo, se formó a todos los empleados en materia
de estándares de seguridad de la empresa, se controlaron
en todas las instalaciones las mediciones de lesiones
que provocaban bajas y se vinculó la retribución
de los directivos con la seguridad. En la actualidad, todas
las reuniones, incluso las de ámbito administrativo,
comienzan con la información actualizada sobre seguridad.
La seguridad se encuentra absolutamente incorporada
a la mente de las personas de toda la empresa.
Como consecuencia de esto, el historial en materia de
seguridad es impresionante. En otras palabras, la transformación
cultural es posible cuando está conectada con
un propósito muy claro que todo el mundo puede identifi
car y cuando se refuerza mediante la congruencia en
la actuación. Volviendo al ejemplo de la policía mencionado
anteriormente, un rasgo esencial del modelo de
“incidente grave” consiste en reconocer el esfuerzo de
la persona que lo comunica, aun cuando resulte ser una
falsa alarma.
El segundo principio consiste en negarse a simplifi -
car la imagen de conjunto. Se han llevado a cabo estudios
académicos de plantas de energía nuclear y compañías
aéreas de transporte en las que los errores pueden
tener consecuencias catastrófi cas y han tratado de
entender de qué forma funcionan estas organizaciones
de “gran fi abilidad”. Resulta que uno de los rasgos esenciales
es que se espera que cada uno de los profesionales
que intervienen de forma individual, por ejemplo,
en actividades rutinarias de mantenimiento, asuman la
responsabilidad de comprender cómo encaja su trabajo
en la imagen de conjunto. Por tanto, en lugar de compartimentar
cada tarea, se anima a los empleados a mirar
más allá y a comprender de qué modo el trabajo de
cada uno de ellos tiene repercusiones en el del resto de
sus compañeros. Este método tiene una evidente aplicación
en el sector de los servicios fi nancieros. Como
explicaba un directivo de un destacado hedge fund, “debemos
continuar siendo humildes. Yo no afi rmo que
conozco las respuestas; ésa es la regla básica. La fortaleza
se convierte en debilidad en una dislocación. En los
aspectos en los que nos atribuyen ser fuertes, es en los
que cometemos los mayores errores”.
La crisis de crédito se produjo por la acumulación de
una gran cantidad de factores circunstanciales, pero, fi -
nalmente, se agravó y se desencadenó por unas defi cientes
decisiones de gestión del riesgo y estructuras, de muchas
grandes empresas de servicios fi nancieros. Aunque,
de aquí se extrae una importante advertencia. La
buena adopción de decisiones en el mundo de los servicios
fi nancieros consiste no sólo en tomar decisiones
objetivamente correctas, sino también en hacerlo sin
obviar el contexto en que se toman, que es el de unas
condiciones de mercado que cambian rápidamente. Incluso,
las mejores decisiones pueden parecer absurdas
cuando se contemplan de forma retrospectiva si las fuerzas
de mercado se modifi can sustancialmente. Por tanto,
si el primer reto consiste en adoptar decisiones de la
mayor calidad, el segundo consiste en saber adaptarlas
para que se adecuen a los cambios que se produzcan en
el mercado.
«La personalización de la gestión del riesgo: lecciones de la crisis de crédito».
© by the Management Lab at London Business School. Este artículo ha
sido publicado anteriormente en Labnotes con el título “Personalising Risk
Management: Lessons from the Credit Crisis”. Referencia n. O 3409.
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