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LA PERSONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO: LECCIONES DE LA CRISIS DE CRÉDITO
mos naturalmente y hemos desarrollado nuestras propias
opiniones con respecto a los riesgos que debemos
adoptar. Nuestra rentabilidad proviene de nuestra capacidad
de juicio”. Es exactamente lo contrario de un sistema
burocrático y se encuentra en las antípodas de las
secciones de riesgo, compuestas por multitud de profesionales,
que algunos de los grandes bancos de inversión
habían creado durante los años de crecimiento explosivo.
Dicho de otro modo, hay tres métodos complementarios
para gestionar los riesgos en las grandes empre-
La personalización supone
trasladar la responsabilidad
de evaluar y valorar el riesgo
a las personas que adoptan
las decisiones
sas. Por un lado, la formalización, que entraña la utilización
de procedimientos y reglas formales para evaluar
y adjudicar los riesgos que merece la pena asumir. Por
otro, la externalización, que supone hacer uso de la experiencia
práctica y el sello de aprobación ofrecido por
terceros, algunos exigidos por la ley (auditores y reguladores)
y otros opcionales, aunque ampliamente utilizados
(agencias de califi cación crediticia). Estos dos métodos
son manifestaciones de la burocracia: el primero,
controlado por la dirección de la empresa; el segundo,
por terceros.
El tercer método, la personalización, supone trasladar
la responsabilidad de evaluar y valorar el riesgo a las
personas que adoptan las decisiones. Aunque los tres
son necesarios y se emplean de manera constante en
diferente medida, los datos recientes en el sector bancario
y en otros indican que es preciso reajustar el equilibrio
a favor de la personalización, especialmente en el
caso de las grandes empresas. Goldman Sachs, una de
las empresas que mejores rendimientos han obtenido
durante la crisis de crédito, suele ser considerada el paradigma
de la personalización. Como señaló Gillian Tett
en el Financial Times, “los empleados [de Goldman] por
lo general consideran que deben fi delidad al banco, no
a la línea de negocio. Además, existe un sólido carácter
de responsabilidad compartida”. Sin embargo, esta empresa
es la excepción que confi rma la regla: el resto del
sector ha confi ado principalmente en los métodos bu-
rocráticos para la gestión del riesgo y las estrategias de
los agentes importantes han ido convergiendo poco a
poco a lo largo del tiempo.
Cómo personalizar la gestión del riesgo
¿Qué signifi ca en la práctica la personalización de la gestión
del riesgo? Muchas personas tienen problemas para
hallar el equilibrio entre las necesidades de personalización
y su combinación con los sistemas generales
de control y gestión. Se proponen a continuación tres
elementos necesarios y complementarios.
Entendimiento de gran calidad
Los responsables de tomar decisiones necesitan información
de buena calidad, herramientas analíticas efi caces
y capacidad para interpretar esa información. No
obstante, es poco habitual que se den de forma conjunta
los tres elementos. Lo más frecuente es que las decisiones
se adopten con unas percepciones y un grado de
entendimiento de escasa calidad procedente de fuentes
interesadas, y que la información importante se encuentre
fragmentada en diferentes partes de la empresa. Por
ejemplo, un estudio académico ha demostrado que los
préstamos hipotecarios titulizados y vendidos a entidades
no bancarias a principios del siglo XXI registraban
una probabilidad más elevada de impago que los vendidos
a organizaciones fi liales de la entidad que los originaba.
No es raro que los bancos que venden préstamos
presten un grado de atención diferente a la probabilidad
de impago en comparación con la que prestan quienes
mantienen esos préstamos hasta el vencimiento. Lo que
resulta más sorprendente es que los reguladores y los
inversores no se preocuparan más de esta potencial predisposición.
La personalización efi caz de la gestión del riesgo consiste,
por tanto, en crear un sistema que ponga la información
adecuada en manos de quienes toman las decisiones,
y, posteriormente, transforman esa información
en percepción y entendimiento gracias a su experiencia
acumulada. He aquí un ejemplo de cómo funciona esto
en una situación diferente. El cuerpo de policía del
Reino Unido recoge a diario información sobre actividades
delictivas, asuntos comunitarios, etc. Por lo general
se ocupa rápidamente de estas cuestiones, sin mayores
complicaciones, pero en ocasiones un incidente
estalla y termina siendo realmente grave. Para estar más
al tanto de los potenciales incidentes violentos, la fuerza
policial ha instituido un método para incidentes importantes
en virtud del cual cualquier empleado, sea cual
sea su rango, puede convocar a un grupo multifuncio-
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