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La personalización de la gestión del riesgo: lecciones de la crisis de crédito Julian Birkinshaw Director de Investigación del Management Innovation Lab (www.managementlab.org). E n los esfuerzos realizados para tratar de comprender la implosión del sector de los servicios fi nancieros, el riesgo ocupa un lugar muy destacado en la agenda. Desde luego, el problema de la mala gestión del riesgo no se limita a la banca: sectores tan diferentes como el del gas y el petróleo, el farmacéutico y el de las telecomunicaciones han tenido que hacer frente a una serie de riesgos que han sido defi cientemente valorados. No obstante, el sector bancario, en general, y la crisis de crédito, en particular, ofrecen un profuso contexto para saber cuándo la gestión del riesgo no es correcta y cómo se puede mejorar. Durante los años que han dado lugar a la crisis de crédito, la mayoría de las empresas de servicios fi nancieros centraban su atención en la formalización de la gestión del riesgo, mediante el desarrollo de procedimientos en varias etapas, con diferentes signatarios autorizados, para evaluar y adjudicar qué riesgos merecía Huw Jenkins Executive in residence en la London Business School. Una de las fórmulas para evitar crisis como la actual es que los profesionales que toman decisiones sean los responsables de la evaluación y la valoración del riesgo. Para ello, deberán contar con una información de la mejor calidad posible y con una cultura corporativa que les sirva de apoyo. la pena asumir. También confi aban, en gran medida, en la externalización de la gestión del riesgo –el uso de los conocimientos técnicos y la autorización de agentes externos como auditores, reguladores y agencias de califi - cación crediticia–. La recomendación que hacen los autores de este artículo es que en el futuro se conceda más atención a la personalización de la gestión del riesgo. Esto requiere un grado de entendimiento de mayor calidad, una mayor responsabilidad personal y una cultura más sólida de apoyo a la gestión del riesgo. La personalización de ésta no pasa por descartar los sistemas tradicionales y las estructuras de apoyo, sino que supone un sutil cambio en el foco de atención, una transición desde la gestión de una cartera de riesgos a la adopción de decisiones de riesgos concretos. Además, este enfoque es aplicable en todos los sectores de la economía, no sólo en el mundo de las empresas de servicios fi nancieros. JUNIO 2009 75
LA PERSONALIZACIÓN DE LA GESTIÓN DEL RIESGO: LECCIONES DE LA CRISIS DE CRÉDITO ¿Qué es la gestión del riesgo? El riesgo es la consecuencia potencialmente negativa derivada de un acontecimiento futuro. Se puede calcular como el producto de la probabilidad de que dicho acontecimiento se produzca en el futuro y la gravedad de la pérdida ligada a esa situación. Las empresas se enfrentan constantemente a múltiples riesgos de diversos tipos, de modo que la tarea de una organización consiste, más que en plantearse la eliminación del riesgo, en aprender a gestionarlo adecuadamente. De hecho, en el mundo de las fi nanzas huelga decir que las actividades más arriesgadas requieren tasas de rendimiento más elevadas para que merezca la pena la inversión, de modo que, en buena medida, las organizaciones que lleguen a tener gran capacidad para gestionar sus riesgos probablemente generen mayores rendimientos a lo largo del tiempo. La gestión del riesgo exige que las empresas encuentren un equilibrio entre dos tipos diferentes de riesgos: el riesgo de “error positivo”, ligado a la inversión en una oportunidad potencial que no se materializa, y el riesgo de “error negativo”, ligado a la pasividad de no actuar con respecto a una oportunidad que sí se materializa. Las consecuencias de los errores positivos y falsamente negativos son muy distintas, de modo que la gestión efi - caz consiste en evaluar las ventajas y los inconvenientes de estos dos tipos de errores y, en consecuencia, adaptar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, si una Las empresas se enfrentan constantemente a múltiples riesgos de diversos tipos, de modo que la tarea de una organización consiste, más que en plantearse la eliminación del riesgo, en aprender a gestionarlo adecuadamente empresa dedicada al gas y el petróleo se muestra extraordinariamente cauta a la hora de invertir en nuevos campos petrolíferos, por lo general podrá evitar costosos errores positivos en forma de pozos secos, pero se arriesgará a que otros competidores aprovechen la oportunidad y le tomen la delantera. La ventaja de la burocracia Entonces, ¿cómo gestionan los riesgos las empresas? ¿Cómo consiguen poner en juego el grado necesario de conocimiento y experiencia práctica necesario para adoptar las decisiones difíciles? ¿Y cómo se aseguran de que las personas actúan teniendo en cuenta el interés de la empresa y no el suyo propio? Históricamente, la respuesta a estas preguntas era el modelo conocido como burocracia: las normas y estructuras utilizadas para controlar la actividad. Aunque el término se utiliza muchas veces con carácter peyorativo, la burocracia ofrece muchas ventajas: promueve el desarrollo de normas y procedimientos formales que trascienden las idiosincrasias personales y las prácticas ortodoxas tradicionales. Sin embargo, la burocracia también tiene varios efectos secundarios no deseados: puede llegar a ser excesivamente rígida y especializada, promover el pensamiento de grupo y dar lugar a la despersonalización y a la falta de responsabilidad de los profesionales. Especialmente destacable resulta este último grupo de inconvenientes, los relativos a la despersonalización y a la pérdida de la responsabilidad de los empleados. A medida que las empresas crecen, deben crear sistemas formales para generar economías de escala y de alcance, pero también deben encontrar un equilibrio entre dichos sistemas y la agilidad, la responsabilidad personal y la libertad de expresión, propia de un entorno reducido y más emprendedor. Aunque este argumento se suele plantear en el contexto de la innovación y la creatividad, resulta igualmente válido en el contexto de la gestión del riesgo. Pensemos, por ejemplo, en los que han ganado y los que han perdido en la crisis de crédito. Aunque es indudable que se han producido algunos fracasos destacables entre los agentes de menores dimensiones, como los fondos de inversión alternativa, las principales pérdidas las han sufrido, de manera desproporcionada, los bancos de mayores dimensiones. Esto se ha debido, en parte, a que las empresas de servicios fi nancieros de pequeñas dimensiones no tenían las califi caciones crediticias o los balances que se necesitaban en relación con los tramos supersenior de las obligaciones de deuda colateral, que son las que han provocado problemas a los grandes bancos de inversión. También se ha debido, en parte, a que las personas encargadas de adoptar las decisiones estaban cerca de la acción, tenían grandes conocimientos y eran personalmente responsables de los resultados de sus decisiones. Como indicó uno de los directivos de un fondo de inversión alternativa líder, “tenemos robustos sistemas informales, nos comunica- 76 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
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