D.R. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey ...
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2<br />
®<br />
Mapa <strong>de</strong><br />
contenidos<br />
Capítulo 2.<br />
Rol <strong>de</strong> los inventarios<br />
en el sistema logístico<br />
Capítulo 5. Rol <strong>de</strong> la<br />
información en la toma<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones logísticas<br />
Capítulo 7.<br />
Proveedores logísticos<br />
Capítulo 1.<br />
Temas introductorios<br />
Capítulo 3.<br />
Rol <strong>de</strong>l transporte en<br />
el sistema logístico<br />
Capítulo 6.<br />
Función <strong>de</strong><br />
aprovisionamiento<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Capítulo 4.<br />
El problema <strong>de</strong> localización y<br />
su impacto en el sistema <strong>de</strong><br />
distribución<br />
photolibrary.com/photostogo.com
®<br />
Introducción <strong>de</strong>l eBook<br />
Durante los años <strong>de</strong> nuestra experiencia<br />
docente, hemos tenido<br />
la necesidad <strong>de</strong> un libro <strong>de</strong><br />
texto que explique <strong>de</strong> forma clara los<br />
conceptos <strong>de</strong> logística y ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro.<br />
Analizando esto, coincidimos<br />
en que aunque existen excelentes libros<br />
<strong>de</strong> administración <strong>de</strong> operaciones<br />
y en la mayoría <strong>de</strong> ellos se presentan<br />
los temas <strong>de</strong> forma excelente, solo algunos<br />
ligan la administración <strong>de</strong> operaciones<br />
con la práctica <strong>de</strong> la logística.<br />
Adicionalmente, la mayoría <strong>de</strong> los<br />
libros están escritos en idioma inglés y<br />
basados en experiencias y situaciones<br />
<strong>de</strong> mercados diferentes al latinoamericano.<br />
Tomando esto en cuenta, nuestro<br />
objetivo es brindar a los lectores un<br />
texto basado en las realida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> México<br />
y otros países <strong>de</strong> Latinoamérica,<br />
que integre los conceptos <strong>de</strong> administración<br />
<strong>de</strong> operaciones a las prácticas<br />
logísticas actuales.<br />
Esperamos que el lector disfrute la<br />
forma en que se presentan los temas<br />
<strong>de</strong> inventarios, transporte y localización<br />
<strong>de</strong> instalaciones, así como su relación<br />
con el rol <strong>de</strong> las tecnologías <strong>de</strong><br />
información y el aprovisionamiento.<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 1<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
4<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
Organizador temático<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
5<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
Introducción<br />
Introducción<br />
¿Qué es la estrategia corporativa y cuál es su relación con<br />
una estrategia competitiva? ¿Qué tiene esto que ver con la<br />
logística o con la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro?<br />
¿Es importante clasificar los productos y los servicios? En<br />
este primer capítulo se respon<strong>de</strong> a estas preguntas. De alguna<br />
manera, estos temas serán el marco <strong>de</strong> referencia para los que<br />
se discuten en el resto <strong>de</strong>l eBook.<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 1<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
6<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística Ligas <strong>de</strong> interés<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística<br />
El Diccionario <strong>de</strong> la Real Aca<strong>de</strong>mia Española (RAE)<br />
en línea 1 <strong>de</strong>fine estrategia con las siguientes tres<br />
acepciones:<br />
1.Arte <strong>de</strong> dirigir las<br />
operaciones militares.<br />
2. Arte, traza para dirigir un asunto.<br />
3. Mat. En un proceso regulable,<br />
conjunto <strong>de</strong> las reglas que<br />
aseguran una <strong>de</strong>cisión óptima en<br />
cada momento.<br />
La palabra estrategia <strong>de</strong>riva <strong>de</strong>l latín strategĭa, que<br />
a su vez proce<strong>de</strong> <strong>de</strong> dos términos griegos: stratos (ejército)<br />
y agein (conductor, guía). Por tanto, el significado<br />
primario <strong>de</strong> estrategia es el que la RAE nos da como<br />
número uno, sin embargo, las otras dos acepciones son<br />
más apropiadas en el contexto <strong>de</strong> logística y ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong><br />
suministro .<br />
La estrategia corporativa se refiere al camino a seguir<br />
por una empresa para el logro <strong>de</strong> sus metas y objetivos.<br />
Se <strong>de</strong>be respon<strong>de</strong>r a la pregunta ¿en qué negocio<br />
o negocios <strong>de</strong>beríamos estar? La estrategia <strong>de</strong> negocios<br />
<strong>de</strong>be respon<strong>de</strong>r a ¿cómo <strong>de</strong>beríamos competir? y ¿cómo<br />
<strong>de</strong>be una unidad <strong>de</strong> negocio competir en una industria o<br />
mercado particular para lograr una ventaja competitiva?<br />
La estrategia competitiva <strong>de</strong>fine las<br />
necesida<strong>de</strong>s que la empresa va a satisfacer<br />
por medio <strong>de</strong> sus productos o servicios,<br />
tomando en cuenta la oferta <strong>de</strong> sus<br />
competidores.<br />
En cualquier caso, esta última estrategia se basa en<br />
cómo el cliente prioriza entre costo, calidad, tiempo y flexibilidad.<br />
Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) divi<strong>de</strong>n<br />
estos cuatro aspectos o priorida<strong>de</strong>s en nueve dimensiones<br />
al separar calidad en superior y consistente; tiempo<br />
en velocidad <strong>de</strong> entrega, entrega a tiempo y velocidad<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo; y finalmente, la flexibilidad la divi<strong>de</strong>n en<br />
personalización, variedad y flexibilidad <strong>de</strong>l volumen.<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 8<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
» Glosario <strong>de</strong> logística<br />
» Logística en internet<br />
» Georgia Tech Supply Chain and<br />
Logistics Institute<br />
Notas<br />
» 1 Diccionario <strong>de</strong> la lengua española.<br />
Vigésima segunda edición.
7<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística<br />
La típica ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor <strong>de</strong> una organización inicia con<br />
el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> nuevos productos o servicios; mercadotecnia<br />
y ventas se encarga <strong>de</strong> promoverlos; operaciones se<br />
encarga <strong>de</strong> producir (convertir insumos —materia prima—<br />
en producto terminado) o implementar los procesos necesarios<br />
para entregar el servicio; distribución se encarga<br />
<strong>de</strong> llevar el producto al cliente o traer al cliente al producto,<br />
y finalmente servicio se encarga <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r al cliente durante<br />
o <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la venta <strong>de</strong>l producto o <strong>de</strong> la prestación<br />
<strong>de</strong>l servicio. Estos cinco procesos o funciones son las principales<br />
(o procesos core, como se conocen en inglés).<br />
Los procesos o funciones que apoyan y facilitan el funcionamiento<br />
<strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor son finanzas, contabilidad,<br />
tecnologías <strong>de</strong> la información y recursos humanos.<br />
Una empresa <strong>de</strong>be tener entonces una estrategia <strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> nuevos productos, con la cual <strong>de</strong>ci<strong>de</strong> qué<br />
portafolio <strong>de</strong> productos o servicios va a <strong>de</strong>sarrollar y si la<br />
manufactura o subprocesos se harán internamente o se<br />
subcontratarán. También tendrá una estrategia <strong>de</strong> mercadotecnia<br />
2 y ventas con la cual se sabe el camino a seguir<br />
en cuanto al posicionamiento, promoción y precio <strong>de</strong>l<br />
producto. Y la estrategia <strong>de</strong> ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro integra<br />
operaciones y distribución, con el fin <strong>de</strong> lograr el nivel <strong>de</strong><br />
servicio al cliente que la empresa ha <strong>de</strong>cidido dar. Esta<br />
estrategia da la ruta en cuanto a cuáles operaciones, distribución<br />
y funciones <strong>de</strong> servicio <strong>de</strong>ben hacerse particularmente<br />
bien. Es claro que las tres estrategias <strong>de</strong>ben estar<br />
integradas entre sí y con la estrategia competitiva.<br />
El tema <strong>de</strong> <strong>de</strong>cidir cuáles funciones <strong>de</strong>ben <strong>de</strong>sempeñarse<br />
muy bien nos lleva al <strong>de</strong> las capacida<strong>de</strong>s competitivas,<br />
que están íntimamente relacionadas con las priorida<strong>de</strong>s<br />
competitivas mencionadas arriba.<br />
Pág. 2 <strong>de</strong> 8<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Glosario<br />
Proceso<br />
Cualquier serie <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>sempeñadas<br />
por una organización<br />
que acepta insumos y los transforma<br />
en productos o servicios, i<strong>de</strong>almente<br />
<strong>de</strong> un valor mayor para la organización<br />
que los insumos originales.<br />
Notas<br />
» 2 Recor<strong>de</strong>mos las cuatro P que<br />
componen la mezcla <strong>de</strong> mercadotecnia:<br />
producto, plaza, precio y<br />
promoción.
8<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística<br />
Porter (1996), el autor más citado en el tema <strong>de</strong> estrategia<br />
competitiva, habla <strong>de</strong> dos estrategias genéricas<br />
por medio <strong>de</strong> las cuales las empresas pue<strong>de</strong>n maximizar<br />
su <strong>de</strong>sempeño. Estas son: crear un li<strong>de</strong>razgo en costos<br />
en la industria a la cual la empresa pertenece u ofrecer<br />
productos o servicios diferenciados. Cualquiera <strong>de</strong> ellas<br />
pue<strong>de</strong> acompañarse <strong>de</strong> un esfuerzo <strong>de</strong> la compañía por<br />
enfocarse a un segmento <strong>de</strong> mercado. Así por ejemplo, el<br />
Grupo <strong>de</strong> Supermercados Wong en Perú basa su estrategia<br />
en brindar un servicio diferenciado, una experiencia<br />
<strong>de</strong> compra <strong>de</strong> artículos alimenticios, bebidas, productos<br />
<strong>de</strong> limpieza, etc., con el más alto nivel <strong>de</strong> servicio —personalizado<br />
y <strong>de</strong> excelencia—, surtido, variedad y calidad.<br />
Este mismo grupo, en 1992 implementó el formato <strong>de</strong> los<br />
hipermercados 3 Metro, con un enfoque <strong>de</strong> bajo costo. De<br />
esta manera la empresa atien<strong>de</strong> a dos segmentos distintos<br />
<strong>de</strong> mercado: uno con una estrategia <strong>de</strong> diferenciación<br />
y otro con una estrategia <strong>de</strong> bajo costo.<br />
Porter (1996) habla también <strong>de</strong>l posicionamiento estratégico<br />
y visualiza tres formas, no excluyentes, por medio<br />
<strong>de</strong> las cuales las empresas pue<strong>de</strong>n lograrlo: variedad,<br />
necesidad y acceso.<br />
Para el posicionamiento estratégico basado en variedad,<br />
la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor es diseñada para servir a una<br />
gran diversidad <strong>de</strong> clientes, satisfaciendo sólo un subconjunto<br />
<strong>de</strong> sus necesida<strong>de</strong>s.<br />
Ejemplos <strong>de</strong> empresas latinoamericanas que han logrado<br />
su posicionamiento basados en satisfacer un conjunto<br />
<strong>de</strong> necesida<strong>de</strong>s particulares a todos los clientes posibles<br />
son: Bembos en Perú, Volaris en México , Bimbo <strong>de</strong><br />
México, la ca<strong>de</strong>na mexicana <strong>de</strong> restaurantes 100% Natural<br />
y Oxxo, la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> tiendas <strong>de</strong> conveniencia más<br />
gran<strong>de</strong> <strong>de</strong> América Latina.<br />
Para el posicionamiento estratégico basado<br />
en necesidad, la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> valor tiene<br />
que diseñarse con activida<strong>de</strong>s diferentes<br />
para cada uno <strong>de</strong> los segmentos: para los<br />
clientes cuya prioridad es costo o para los<br />
que ponen el precio <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la variedad<br />
y conveniencia.<br />
Pág. 3 <strong>de</strong> 8<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Ligas <strong>de</strong> interés<br />
» Round table Mexicana <strong>de</strong>l<br />
CSCMP<br />
Notas<br />
» 3 Un hipermercado es un gran<br />
supermercado, localizado generalmente<br />
en la periferia <strong>de</strong> las<br />
gran<strong>de</strong>s ciuda<strong>de</strong>s, que trata <strong>de</strong><br />
atraer a gran número <strong>de</strong> clientes<br />
con precios relativamente bajos.
9<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística<br />
Ejemplos <strong>de</strong> empresas que han logrado su posicionamiento<br />
basadas en satisfacer todas las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
un grupo <strong>de</strong> clientes son la ca<strong>de</strong>na mexicana <strong>de</strong> tiendas<br />
<strong>de</strong>partamentales Liverpool, la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> supermercados<br />
mexicanos Superama y la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> supermercados<br />
peruana Wong .<br />
Una empresa que basa su posicionamiento estratégico<br />
en la accesibilidad es Bimbo. Siegel (2008) menciona<br />
que Bimbo tiene en México 90% <strong>de</strong> participación <strong>de</strong><br />
mercado en el segmento <strong>de</strong> pan empacado y cuenta con<br />
una extensa red <strong>de</strong> distribución.<br />
Según Parnell (2010), Porter aseguraba en 1980 que<br />
las dos estrategias genéricas: bajo costo o diferenciación<br />
eran mutuamente excluyentes. Aunque al principio<br />
esta tesis tuvo mucho respaldo, luego surgieron investigadores<br />
que estaban en <strong>de</strong>sacuerdo y más bien a favor<br />
<strong>de</strong> que una combinación <strong>de</strong> ambos enfoques pudiera<br />
crear sinergias en una empresa, las cuales mitigarían<br />
los tra<strong>de</strong>-offs.<br />
Por ejemplo, según Casa<strong>de</strong>uss-Masanell, Tarzijan y<br />
Mitchell (2009), algunos analistas se preguntaron si el<br />
mo<strong>de</strong>lo híbrido <strong>de</strong> Lan Airlines sería sostenible. Su estrategia<br />
consistía en usar un enfoque <strong>de</strong> bajo costo para<br />
operaciones domésticas en Chile, Argentina y Perú, y<br />
una estructura con un costo mayor para vuelos internacionales<br />
largos y algunos regionales. Aunque la estrategia<br />
<strong>de</strong> bajo costo incluía aspectos tales como una flota<br />
homogénea (solo un tipo <strong>de</strong> avión), más ventas directas,<br />
alta utilización <strong>de</strong> los aviones y boletos a precios bajos,<br />
no incluía otros aspectos que caracterizan a las aerolíneas<br />
<strong>de</strong> bajo costo (como Southwest Airlines), pues<br />
Lan llega a los aeropuertos principales <strong>de</strong> las ciuda<strong>de</strong>s,<br />
no vuela punto a punto solamente y da a los pasajeros<br />
snacks sin costo.<br />
Pág. 4 <strong>de</strong> 8<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Glosario<br />
Tra<strong>de</strong>-off<br />
Es una situación en la cual se <strong>de</strong>be<br />
per<strong>de</strong>r cierta cualidad a cambio <strong>de</strong><br />
otra. En una <strong>de</strong>cisión se compren<strong>de</strong>n<br />
totalmente las ventajas y <strong>de</strong>sventajas<br />
<strong>de</strong> cada elección.
10<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística<br />
Parnell (2010) hace un análisis comparativo <strong>de</strong> la relación<br />
entre estrategia competitiva y <strong>de</strong>sempeño para<br />
México, Perú y Estados Unidos. Aunque los resultados<br />
<strong>de</strong>l estudio no son <strong>de</strong>finitivos, sí son interesantes porque<br />
cuestionan algunos estereotipos. La encuesta es respondida<br />
por 334 gerentes en EEUU, 398 en México y 314<br />
en Perú. Para plantear las hipótesis que se van a probar<br />
estadísticamente, Parnell cita el Índice <strong>de</strong> Evasión <strong>de</strong> la<br />
Incertidumbre (IEI). En él, EEUU tiene un puntaje relativamente<br />
bajo (46), mientras que México y Perú tienen un<br />
puntaje bastante más alto, 82 y 87, respectivamente. Esto<br />
sugiere que los miembros <strong>de</strong> estos dos países latinoamericanos<br />
no están cómodos cuando tienen que operar en<br />
situaciones poco estructuradas. A<strong>de</strong>más, la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones<br />
en estos países tien<strong>de</strong> a ser centralizada, es <strong>de</strong>cir,<br />
se <strong>de</strong>lega poco.<br />
Hofste<strong>de</strong> habla <strong>de</strong> cinco dimensiones culturales, siendo<br />
el IEI uno <strong>de</strong> ellos. Y hay otro índice que pue<strong>de</strong> ser útil<br />
en el contexto <strong>de</strong> cómo toman <strong>de</strong>cisiones los altos mandos<br />
<strong>de</strong> las empresas <strong>de</strong>pendiendo <strong>de</strong> la cultura <strong>de</strong> la que<br />
provengan, este es el Índice <strong>de</strong>l Individualismo (II). En<br />
él México tiene un puntaje <strong>de</strong> 30, Perú <strong>de</strong> 11 y EEUU <strong>de</strong><br />
91.<br />
De acuerdo con autores citados por Parnell (2010), bajo<br />
individualismo pue<strong>de</strong> significar menos iniciativa pesonal y<br />
menos propensión a expresar i<strong>de</strong>as poco populares. Por<br />
otro lado, el individualismo ha sido ligado a innovación y a<br />
la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones estratégicas.<br />
Pág. 5 <strong>de</strong> 8<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Glosario<br />
Índice <strong>de</strong> Evasión <strong>de</strong> la Incertidumbre<br />
Refleja el grado en el que una sociedad<br />
acepta la incertidumbre y los riesgos;<br />
las culturas con más puntaje en<br />
esta escala evitan tomar riesgos.<br />
Índice <strong>de</strong>l Individualismo<br />
Contrario al colectivismo. El individualismo<br />
pone énfasis en el individuo, la<br />
autosuficiencia y autocontrol. El colectivismo<br />
implica la subordinación <strong>de</strong> los<br />
intereses personales a los objetivos<br />
<strong>de</strong>l grupo.
11<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística<br />
Los retos estratégicos para las firmas<br />
latinoamericanas son diferentes con<br />
respecto a las firmas estadouni<strong>de</strong>nses<br />
o europeas, en parte por las diferencias<br />
en recursos humanos, ambientales y<br />
tecnológicos.<br />
Como ejemplo tenemos a la empresa argentina Colorín,<br />
que atien<strong>de</strong> los mercados <strong>de</strong> pinturas arquitectónico,<br />
automotriz e industrial. Traverso y Carrera (2000)<br />
mencionan que luego <strong>de</strong> 10 años <strong>de</strong> pérdidas consecutivas,<br />
esta compañía se había convertido en un ejemplo<br />
<strong>de</strong> cómo aplicar una<br />
estrategia innovadora<br />
para transformar el<br />
enfoque <strong>de</strong> los negocios.<br />
En 1997, cuando<br />
pocas empresas latinoamericanaspensaban<br />
en el comercio<br />
electrónico, Colorín lo<br />
usó como su tabla <strong>de</strong><br />
salvación, tenía gran<strong>de</strong>s<br />
expectativas <strong>de</strong><br />
lo que podría lograr<br />
con esta estrategia,<br />
esto se pue<strong>de</strong> inferir<br />
<strong>de</strong> su visión: “Seremos<br />
la empresa <strong>de</strong><br />
pinturas más rentable <strong>de</strong>l Mercosur, con ventas anuales<br />
equivalentes a $100 millones, en el año 2002. Lograremos<br />
este objetivo a través <strong>de</strong> la expansión <strong>de</strong>l negocio, el<br />
crecimiento interno y adquisiciones.” (Traverso y Carrera,<br />
2000, p. 30).<br />
Sin embargo, en marzo <strong>de</strong> 2003, una vocera <strong>de</strong> la dirección<br />
general dijo, en comunicación privada con una <strong>de</strong><br />
las autoras:<br />
"Lamentablemente, con la nueva situación económica<br />
que se presentó en la República Argentina a partir <strong>de</strong><br />
diciembre <strong>de</strong> 2001, las ventas <strong>de</strong>l año 2002 se vieron<br />
reducidas en un 50% y el panorama para el año 2003 es<br />
crecer aproximadamente un 15% sobre los volúmenes<br />
<strong>de</strong>l año anterior."<br />
Pág. 6 <strong>de</strong> 8<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Ligas <strong>de</strong> interés<br />
» Centro Latinoamericano<br />
<strong>de</strong> Innovación en Logística<br />
(CLI)
12<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística<br />
Por otro lado, la innovación representa una relación<br />
estrecha entre incertidumbre y estrategia .<br />
El proceso <strong>de</strong> innovación presupone la existencia<br />
<strong>de</strong> incertidumbre y busca apalancarla por medio<br />
<strong>de</strong> un cambio productivo.<br />
Con estos antece<strong>de</strong>ntes se podría pensar que<br />
las firmas mexicanas y peruanas ten<strong>de</strong>rían a evitar<br />
la incertidumbre y, por tanto, los tomadores<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones ten<strong>de</strong>rían a poner mayor énfasis<br />
en estrategias <strong>de</strong> bajo costo que en innovadoras.<br />
Sin embargo, los resultados <strong>de</strong>l estudio <strong>de</strong> Parnell<br />
(2010) cuestionan que las firmas estadouni<strong>de</strong>nses<br />
sean las más innovadoras y que las <strong>de</strong><br />
los países emergentes analizados sean las más<br />
orientadas a estrategias <strong>de</strong> bajo costo . De hecho,<br />
estos resultados preliminares encontraron<br />
que las firmas mexicanas son las más innovadoras,<br />
seguidas por las peruanas y luego las es-<br />
tadouni<strong>de</strong>nses. Las empresas peruanas son las<br />
más orientadas a costos, seguidas por las estadouni<strong>de</strong>nses<br />
y luego las mexicanas.<br />
La alta gerencia en México percibe las estrategias<br />
<strong>de</strong> las firmas como menos innovadoras y<br />
más orientadas a costo, mientras que los mandos<br />
gerenciales medios y bajos no las perciben así.<br />
La alta gerencia en Perú percibe las estrategias<br />
<strong>de</strong> las firmas más orientadas a costo, mientras<br />
que los mandos gerenciales medios y bajos no<br />
las perciben así. No se encontraron diferencias<br />
con respecto al enfoque <strong>de</strong> innovación.<br />
Pág. 7 <strong>de</strong> 8<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Un ejemplo <strong>de</strong> innovación lo da la empresa<br />
chilena Masisa, perteneciente a la industria forestal.<br />
Correa (2007) reporta que la sustentabilidad<br />
le ha dado ventaja competitiva, pues los clientes<br />
empresariales (B2B) tienen mayor conciencia<br />
ambiental y son más exigentes. Si bien los beneficios<br />
<strong>de</strong> esta estrategia, al 2007, no habían<br />
podido medirse en ingresos, sí podían verse los<br />
efectos en la lealtad mostrada por los clientes;<br />
medida por el número <strong>de</strong> acuerdos renegociados<br />
<strong>de</strong> las franquicias.<br />
Foto 1.1. Local <strong>de</strong> Masisa en la calle 5 <strong>de</strong> febrero, Querétaro,<br />
México. Foto proporcionada por la empresa.
13<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística<br />
Eficiencia operativa versus estrategia<br />
Porter (1996) hace una diferenciación entre estrategia y eficiencia operativa. Mientras que las empresas pue<strong>de</strong>n lograr<br />
esta última con herramientas administrativas tales como administración total <strong>de</strong> la calidad, benchmarking, reingeniería <strong>de</strong><br />
procesos y tercerización; el uso <strong>de</strong> estas no necesariamente lleva a que la empresa tenga ganancias sostenibles. De acuerdo<br />
con Porter, la eficiencia operativa, aunque necesaria para lograr un <strong>de</strong>sempeño superior, no pue<strong>de</strong> ni <strong>de</strong>be sustituir a la<br />
estrategia.<br />
Para el investigador Manuel Suárez-Barraza (figura 1.1), <strong>de</strong> acuerdo a Posada- García (2010), la aerolínea Mexicana <strong>de</strong><br />
Aviación se enfocó más al marketing que al pensamiento estratégico o la eficiencia operativa.<br />
http://www.jornada.unam.mx/2010/08/20/economia/029n3eco<br />
Figura 1.1. Nota periodística don<strong>de</strong> se expresa la opinión <strong>de</strong>l investigador Suárez Barraza.<br />
Mexicana veía su ventaja competitiva en su mo<strong>de</strong>rna flota, su base superior <strong>de</strong> mantenimiento, alta calidad en el servicio<br />
y un promedio diario <strong>de</strong> tiempo a bordo <strong>de</strong> 12.5 horas por avión. Sin embargo, esto no fue suficiente para superar la crisis y<br />
tuvo que <strong>de</strong>jar <strong>de</strong> operar en agosto <strong>de</strong> 2010.<br />
Las empresas latinoamericanas no <strong>de</strong>ben confundir la estrategia competitiva con la eficiencia operativa, y no <strong>de</strong>ben per<strong>de</strong>r<br />
<strong>de</strong> vista el entorno económico y cultural en el que operan, no para tomar <strong>de</strong>cisiones necesariamente conservadoras, sino<br />
para crear estrategias innovadoras con un riesgo razonable.<br />
Pág. 8 <strong>de</strong> 8<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Glosario<br />
Eficiencia<br />
Hacer algo al costo más bajo posible.<br />
Benchmarking<br />
Se refiere a un proceso sistemático y<br />
continuo para evaluar comparativamente<br />
los productos, servicios y procesos<br />
<strong>de</strong> trabajo en las organizaciones.<br />
Consiste en tomar “comparadores” a<br />
aquellos productos, servicios y procesos<br />
<strong>de</strong> trabajo que pertenezcan a organizaciones<br />
que evi<strong>de</strong>ncien las mejores<br />
prácticas sobre el área <strong>de</strong> interés, con<br />
el propósito <strong>de</strong> transferir el conocimiento<br />
<strong>de</strong> las mejores prácticas y su<br />
aplicación.
14<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.2 Administración <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro<br />
1.2 Administración <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro<br />
De acuerdo con el Council of Supply Chain Management<br />
Professionals (CSCMP),<br />
la administración <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong><br />
suministro (CS) incluye la planeación y<br />
la administración <strong>de</strong> todas las activida<strong>de</strong>s<br />
relacionadas con el aprovisionamiento, la<br />
manufactura y la administración <strong>de</strong> todas<br />
las activida<strong>de</strong>s logísticas.<br />
También incluye la coordinación y colaboración con<br />
los otros miembros <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na, los cuales pue<strong>de</strong>n ser<br />
proveedores, intermediarios, operadores logísticos y<br />
clientes. En resumen, esta ca<strong>de</strong>na integra la oferta con la<br />
administración <strong>de</strong> la <strong>de</strong>manda <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> una compañía y<br />
con las <strong>de</strong>más empresas que forman parte <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na .<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Ligas <strong>de</strong> interés<br />
» Council of Supply Chain Management<br />
Professionals<br />
» Supply Chain Council
15<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.2 Administración <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro<br />
La representación <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro que utiliza el Supply Chain Council (SCC) en su mo<strong>de</strong>lo SCOR (Supply Chain Operations Reference<br />
mo<strong>de</strong>l) es a<strong>de</strong>cuada para ilustrar la <strong>de</strong>finición <strong>de</strong>l CSCMP. El SCC i<strong>de</strong>ntifica cinco procesos: planear, aprovisionarse, hacer, entregar y <strong>de</strong>volver (este<br />
último no está representado en la figura 1.2.<br />
Figura 1.2. Ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro <strong>de</strong> acuerdo con el mo<strong>de</strong>lo SCOR (Barbero, 2010).<br />
Pág. 2 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
16<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.2 Administración <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro<br />
Las <strong>de</strong>finiciones que provee el SCC <strong>de</strong> cada uno <strong>de</strong><br />
estos procesos se encuentran en la Tabla 1.1. Son traducción<br />
libre <strong>de</strong> las autoras <strong>de</strong> las <strong>de</strong>finiciones contenidas<br />
en SCC (2010).<br />
Proceso SCOR<br />
Planear<br />
Aprovisionar<br />
Hacer<br />
Entregar<br />
Devolver<br />
Definición<br />
Procesos que balancean <strong>de</strong>manda y o ferta<br />
agregada para <strong>de</strong>sarrollar un curso <strong>de</strong> acción<br />
que satisfaga <strong>de</strong> la mejor manera los requerimientos<br />
d e aprovisionamiento, l a producción y<br />
entrega.<br />
Procesos que procuran bienes y servicios para<br />
satisfacer <strong>de</strong>manda planeada o real.<br />
Procesos que t ransforman m ateria p rima o<br />
subproducto a un p roducto terminado p ara<br />
satisfacer <strong>de</strong>manda planeada o real.<br />
Procesos que proveen productos terminados y<br />
servicios para satisfacer <strong>de</strong>manda planeada o<br />
real, que i ncluyen típicamente administración<br />
<strong>de</strong> l as ó r<strong>de</strong>nes, <strong>de</strong>l t ransporte y <strong>de</strong> l a<br />
distribución.<br />
Procesos asociados a l a <strong>de</strong>volución o recepción<br />
<strong>de</strong> productos <strong>de</strong>vueltos por la razón que<br />
sea. Estos procesos son <strong>de</strong> apoyo al cliente<br />
<strong>de</strong>spués <strong>de</strong> la entrega.<br />
Tabla 1.1. Definiciones <strong>de</strong> los procesos <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo SCOR.<br />
El análisis que se hace en este eBook toma estos procesos<br />
y las directrices logísticas (inventarios, transporte e<br />
instalaciones) e inter-funcionales 4 (aprovisionamiento e<br />
información) que i<strong>de</strong>ntifican Chopra y Meindl (2010).<br />
En la Tabla 1.2 se muestra la relación entre los procesos<br />
y las directrices.<br />
Proceso SCOR Directriz<br />
Planear<br />
Aprovisionar<br />
Hacer<br />
Entregar<br />
Devolver<br />
Tabla 1.2. Relación entre los procesos <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo SCOR<br />
y las directrices <strong>de</strong> Chopra y Meindl (2010).<br />
Como se pue<strong>de</strong> observar, hay una fuerte interrelación<br />
entre ambos esquemas. Los capítulos <strong>de</strong> este eBook están<br />
divididos usando las directrices, sin embargo, los indicadores<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro se<br />
tomarán principalmente <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo SCOR.<br />
Pág. 3 <strong>de</strong> 3<br />
En todas las directrices.<br />
Aprovisionamiento e información.<br />
Instalaciones, t ransporte, i nventarios<br />
e información.<br />
Inventarios, i nstalaciones, t ransporte<br />
e información.<br />
Inventarios, instalaciones, transporte<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Notas<br />
» 4 Es necesario aclarar que<br />
Chopra y Meindl i<strong>de</strong>ntifican una<br />
tercera directriz inter-funcional:<br />
la fijación <strong>de</strong> precios, la cual no<br />
será consi<strong>de</strong>rada porque se sale<br />
<strong>de</strong>l alcance <strong>de</strong> este eBook, pero<br />
que es muy relevante.
17<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
De acuerdo con el CSCMP, la administración <strong>de</strong> la<br />
logística es aquella parte <strong>de</strong> la administración <strong>de</strong><br />
la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro que planea, implementa y<br />
controla para que sean eficientes y efectivos: el flujo <strong>de</strong><br />
materiales (hacia a<strong>de</strong>lante y hacia atrás), el almacenamiento,<br />
los servicios y la información relevante entre el<br />
punto <strong>de</strong> origen y el punto <strong>de</strong> consumo con el fin <strong>de</strong> satisfacer<br />
los requerimientos <strong>de</strong> los clientes.<br />
Varios factores han ido modificando la práctica y administración<br />
<strong>de</strong> la logística en las últimas décadas —particularmente<br />
a partir <strong>de</strong> la década <strong>de</strong> 1980—. Estos factores<br />
han hecho que se haya dado la evolución <strong>de</strong> una logística<br />
fragmentada a una mo<strong>de</strong>rna e integrada.<br />
De acuerdo con Barbero (2010), algunas <strong>de</strong> las gran<strong>de</strong>s<br />
ten<strong>de</strong>ncias que han ido mol<strong>de</strong>ando la logística mo<strong>de</strong>rna<br />
son:<br />
• De un abastecimiento tipo push, impulsado por<br />
la oferta, a un abastecimiento tipo pull, impulsado por<br />
la <strong>de</strong>manda.<br />
• Del transporte <strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s lotes, poco frecuentes,<br />
al transporte <strong>de</strong> lotes más pequeños y frecuentes.<br />
• De la existencia <strong>de</strong> buffers <strong>de</strong> inventarios que<br />
brindaban una mayor tolerancia a la falta <strong>de</strong> sincronización,<br />
a un flujo <strong>de</strong> materiales sin buffer, en el que la<br />
sincronización es imperiosa.<br />
• De un flujo <strong>de</strong> datos mo<strong>de</strong>rado e histórico a un<br />
flujo <strong>de</strong> datos masivo y en tiempo real, imprescindible<br />
para la coordinación y el control <strong>de</strong> los flujos.<br />
• De re<strong>de</strong>s <strong>de</strong> distribución organizadas en múltiples<br />
niveles, con áreas <strong>de</strong> influencia reducidas, a re<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> distribución con pocos niveles y gran<strong>de</strong>s centros<br />
<strong>de</strong> distribución que operan como hubs regionales,<br />
conectados entre sí.<br />
• De productores y comercializadores que contaban<br />
con su transporte propio, a la tercerización con<br />
operadores logísticos.<br />
• De la provisión y ventas centradas fundamentalmente<br />
en el propio país, a la globalización <strong>de</strong> los mercados<br />
(<strong>de</strong> proveedores y clientes).<br />
• De la logística en una dirección (entregar el producto<br />
terminado) a consi<strong>de</strong>rar también la logística inversa<br />
(sobrantes, envases, productos <strong>de</strong>fectuosos, reciclables).<br />
• De una escasa conciencia respecto al impacto<br />
ambiental <strong>de</strong> la actividad logística, a una logística<br />
“ver<strong>de</strong>”.<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Ligas <strong>de</strong> interés<br />
» Vi<strong>de</strong>o <strong>de</strong> logística
18<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
Las autoras agregan un aspecto más:<br />
De la logística con un enfoque<br />
a las economías basadas en<br />
manufactura, a economías basadas<br />
en servicios.<br />
Estos cambios generaron que la logística se<br />
consolidara como una disciplina y más aún como<br />
una parte central <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro. Es<br />
por ello, por ejemplo, que el Council of Logistics<br />
Management creado en 1963, cambió su nombre<br />
a Council of Supply Chain Management Professionals<br />
en el año 2004. Por otro lado, las últimas<br />
décadas han visto gran<strong>de</strong>s avances tecnológicos<br />
en los medios <strong>de</strong> transporte, manejo <strong>de</strong> almacenes<br />
(<strong>de</strong>s<strong>de</strong> el código <strong>de</strong> barras , a la i<strong>de</strong>ntificación<br />
por radio frecuencia (RFID, por sus siglas en<br />
inglés), a la tecnología <strong>de</strong> voz, a los sistemas <strong>de</strong><br />
rastreo, al intercambio electrónico <strong>de</strong> datos (EDI,<br />
por sus siglas en inglés) y a internet.<br />
Una forma <strong>de</strong> clasificar la logística es <strong>de</strong><br />
acuerdo con el alcance geográfico <strong>de</strong> los flujos<br />
<strong>de</strong> materiales. Barbero (2010) menciona:<br />
Una logística <strong>de</strong>l comercio exterior,<br />
que ha crecido fuertemente con la<br />
globalización. El rol <strong>de</strong> la facilitación<br />
comercial es muy importante,<br />
ya que los inevitables controles<br />
fiscales (aduaneros, migratorios,<br />
fitosanitarios, antinarcóticos) pue<strong>de</strong>n<br />
obstaculizar el flujo comercial. Los<br />
operadores logísticos internacionales<br />
tien<strong>de</strong>n a exten<strong>de</strong>r su influencia<br />
también en los tramos locales. (p. 23)<br />
El fenómeno <strong>de</strong> la globalización ha generado<br />
muchos estudios, algunos <strong>de</strong> ellos comparativos<br />
que se mencionan aquí. La Confe<strong>de</strong>ración <strong>de</strong><br />
Asociaciones <strong>de</strong> Agentes Aduanales <strong>de</strong> la República<br />
Mexicana (CAAAREM) realizó un estudio<br />
en el 2009 titulado “Optimización <strong>de</strong> los procesos<br />
logísticos <strong>de</strong> importación y exportación”, cuyo objetivo<br />
es contribuir a reunir elementos <strong>de</strong> estrategia<br />
para el incremento <strong>de</strong> la competitividad en las<br />
áreas <strong>de</strong> comercio exterior <strong>de</strong> México, mediante<br />
Pág. 2 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
la <strong>de</strong>finición e implantación <strong>de</strong> recomendaciones<br />
para mejorar sus procesos operativos y su marco<br />
normativo.<br />
Boutilier (2009) afirma que la economía mexicana<br />
es la más abierta <strong>de</strong> América Latina y que<br />
el porcentaje <strong>de</strong> trabajadores con educación universitaria<br />
está creciendo. Afirma también que<br />
México podría beneficiarse <strong>de</strong> la globalización<br />
entrando en la economía <strong>de</strong>l conocimiento, ya<br />
que es un país <strong>de</strong> ingresos medios e incapaz <strong>de</strong><br />
proveer la mano <strong>de</strong> obra más barata en el mundo.<br />
Ocho entrevistas semi-estructuradas con trabajadores<br />
<strong>de</strong> nivel universitario <strong>de</strong> Cuernavaca<br />
le permitieron explorar las prácticas patriarcales<br />
<strong>de</strong> negocio y cómo estas podrían estar cambiando,<br />
dándosele quizá un mayor énfasis a las contrataciones<br />
y promociones por méritos.
19<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
Teng y Jaramillo (2006) afirman que la industria<br />
textil en América <strong>de</strong>l Sur ha vencido varias<br />
barreras políticas y económicas para lograr un<br />
nuevo y altamente competitivo ambiente <strong>de</strong> negocios<br />
y que ha experimentado un crecimiento<br />
significativo en la última década <strong>de</strong>bido a la<br />
globalización <strong>de</strong> la economía mundial, especialmente<br />
el mercado estadouni<strong>de</strong>nse. Mencionan<br />
estos autores que las empresas sudamericanas<br />
(pequeñas y medianas) están siendo más competitivas,<br />
no solo por el potencial <strong>de</strong> sus recursos<br />
naturales, sino por el costo <strong>de</strong> la mano <strong>de</strong> obra y<br />
su ubicación geográfica estratégica. Esto se refleja<br />
en parte con la exportación <strong>de</strong> productos<br />
transformados a los EEUU y no sólo <strong>de</strong> materia<br />
prima. El caso <strong>de</strong> la empresa ecuatoriana Noboa<br />
—que se <strong>de</strong>scribe más a<strong>de</strong>lante— es también un<br />
ejemplo <strong>de</strong> logística internacional.<br />
Una logística doméstica, clave en<br />
la distribución <strong>de</strong> bienes <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong><br />
los países, <strong>de</strong> gran inci<strong>de</strong>ncia en<br />
los precios y calidad <strong>de</strong> servicio<br />
que reciben los consumidores en<br />
las diversas unida<strong>de</strong>s espaciales<br />
subregionales. (Barbero, 2010, p.<br />
23).<br />
Una logística urbana, que constituye<br />
un caso especial por su inci<strong>de</strong>ncia<br />
en los costos <strong>de</strong> los productos<br />
que consumen los habitantes <strong>de</strong><br />
las ciuda<strong>de</strong>s y por lo relevante <strong>de</strong><br />
sus externalida<strong>de</strong>s (uso <strong>de</strong>l suelo<br />
urbano, congestión, contaminación).<br />
(Barbero, 2010, p. 23).<br />
Lozano, Antún, Santos, Alarcón, Guzmán y<br />
Hernán<strong>de</strong>z (2008) analizan las nuevas ten<strong>de</strong>ncias<br />
globales en logística urbana y realizan una<br />
prospectiva <strong>de</strong> centros logísticos en la Zona Metropolitana<br />
<strong>de</strong>l Valle <strong>de</strong> México (ZMVM). La ZMVM<br />
es el área metropolitana formada por la Ciudad<br />
<strong>de</strong> México (conocida también como Distrito Fe<strong>de</strong>ral<br />
—DF—) y 60 municipios conurbados (uno<br />
Pág. 3 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
<strong>de</strong> ellos <strong>de</strong>l estado <strong>de</strong> Hidalgo y los restantes <strong>de</strong>l<br />
Estado <strong>de</strong> México). Según los resultados <strong>de</strong>l censo<br />
2010, esta zona cuenta con una población <strong>de</strong><br />
poco más <strong>de</strong> 20 millones <strong>de</strong> habitantes. Una estimación<br />
<strong>de</strong> población <strong>de</strong>l mismo año realizada por<br />
Demographia, coloca al área urbana <strong>de</strong> la zona<br />
metropolitana como la novena más poblada <strong>de</strong>l<br />
mundo, y la segunda más poblada <strong>de</strong> Latinoamérica,<br />
<strong>de</strong>spués <strong>de</strong> São Paulo.<br />
La zona metropolitana concentra<br />
el mayor número <strong>de</strong> negocios y<br />
<strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s comerciales en<br />
el Distrito Fe<strong>de</strong>ral, por ello es <strong>de</strong><br />
suma importancia para la actividad<br />
económica tanto <strong>de</strong> la Ciudad <strong>de</strong><br />
México como <strong>de</strong>l país .
20<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
De acuerdo con el tipo <strong>de</strong> carga también se pue<strong>de</strong>n reconocer logísticas<br />
con características muy distintivas, según Barbero (2010 ):<br />
Una logística <strong>de</strong> las cargas<br />
generales, que incluye el movimiento<br />
<strong>de</strong> contenedores, pallets,<br />
pequeñas parcelas, servicios<br />
exprés, vehículos, cargas<br />
<strong>de</strong> gran<strong>de</strong>s dimensiones, etc.<br />
Una logística <strong>de</strong> las ca<strong>de</strong>nas<br />
<strong>de</strong> frío, propias <strong>de</strong> frutas, alimentos,<br />
etc.<br />
Una logística <strong>de</strong> los productos<br />
sólidos a granel y líquidos<br />
masivos, con sus vehículos e<br />
instalaciones específicas para<br />
el transporte y almacenamiento<br />
<strong>de</strong> minerales, cereales, oleaginosas,<br />
combustibles líquidos,<br />
azúcar, jugos, productos forestales,<br />
etc.<br />
Pág. 4 <strong>de</strong> 11<br />
En seguida se presenta la logística <strong>de</strong> una fruta producida en Sudamérica<br />
y exportada a Europa.<br />
Logística <strong>de</strong>l banano<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Wilson (1996) habla <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro en la que participan<br />
tres importantes miembros: Noboa, Mack Multiples y J Sainsbury.<br />
Noboa es una empresa familiar ecuatoriana, la más gran<strong>de</strong> productora<br />
<strong>de</strong> bananos en el país. Es la segunda empresa más gran<strong>de</strong> <strong>de</strong> Ecuador,<br />
<strong>de</strong>spués <strong>de</strong> Petroecuador (Empresa Estatal Petróleos <strong>de</strong>l Ecuador).
21<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
La compañía ven<strong>de</strong> <strong>de</strong>s<strong>de</strong> una oficina en el puerto <strong>de</strong> Antwerp, Bélgica y cuenta con tres mil vagones <strong>de</strong> ferrocarril refrigerados y 29 buques cargueros<br />
con control <strong>de</strong> temperatura. Noboa organiza su logística con personal y equipo propios. Tiene fincas y empacadoras <strong>de</strong>dicadas para Mack,<br />
pero no es su único cliente, ya que ven<strong>de</strong> también en Japón y Nueva Zelanda bajo su marca Bonita. El grupo gerencial <strong>de</strong> Noboa es <strong>de</strong> alta calidad,<br />
incluyendo una rama científica y técnica muy fuerte. La empresa afirma tener un compromiso con la protección al ambiente y con el reciclaje, como<br />
ninguna otra en Latinoamérica.<br />
Mack Multiples es una división operativa <strong>de</strong> M&W Mack, el importador y distribuidor <strong>de</strong> productos frescos más gran<strong>de</strong> <strong>de</strong>l Reino Unido.<br />
J Sainsbury es la segunda más gran<strong>de</strong> ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> supermercados <strong>de</strong>l Reino Unido.<br />
Como la logística trata <strong>de</strong> flujos <strong>de</strong> materiales eficientes y efectivos, se ilustran estos conceptos con este caso. En la Tabla 1.3 se muestra el flujo<br />
<strong>de</strong> productos en esta ca<strong>de</strong>na junto con los tiempos que toma.<br />
Etapa <strong>de</strong> flujo <strong>de</strong> producto<br />
Del campo hasta que abandona<br />
el área <strong>de</strong> empaque<br />
Del área <strong>de</strong> empaque hasta<br />
que se carga en el barco<br />
Envío a Zeebrugge, Bélgica<br />
Transporte <strong>de</strong> Zeebrugge a las<br />
instalaciones <strong>de</strong> Mack en Kent,<br />
Reino Unido<br />
Almacenamiento en Mack<br />
Entrega y almacenamiento en<br />
el <strong>de</strong>pósito <strong>de</strong> J Sainsbury<br />
Entrega en tienda<br />
Máxima vida <strong>de</strong> anaquel en la tienda<br />
3 horas<br />
Tabla 1.3. Flujo <strong>de</strong> productos en la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro <strong>de</strong>l banano.<br />
Fuente: Adaptada <strong>de</strong> Wilson (1996).<br />
11 horas (máximo)<br />
13 días<br />
12 horas<br />
5-6 días<br />
12 horas (máximo)<br />
1-2 horas<br />
2 días<br />
Tiempo que toma<br />
Pág. 5 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
22<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
Un aspecto importante para la administración efectiva <strong>de</strong> la logística es la comunicación, la Tabla 1.4 ilustra cómo se da en este caso:<br />
J Sainsbury<br />
Buying director<br />
Operation and buying <strong>de</strong>partments<br />
Technical manager/selector<br />
Food technologist<br />
Logistics <strong>de</strong>partment/stock controller<br />
Depot manager<br />
Depot receptionist<br />
Notes: (G) = Guayaquil, Ecuador<br />
(A) = Antwerp, Belgium<br />
Source: Mack Multiples<br />
Mack Noboa<br />
MD/sales manager<br />
Factory manager<br />
Technical director<br />
Quality assurance manager<br />
(Technical services manager)<br />
Comercial manager<br />
Distribution manager<br />
Transport clerk<br />
} }<br />
Tabla 1.4. Red <strong>de</strong> comunicación en la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro <strong>de</strong>l banano.<br />
Fuente: Tomada <strong>de</strong> Wilson (1996).<br />
Head gerencia general (G)<br />
Gerencia commercial (A)<br />
Gerencia <strong>de</strong> calidad (G) and<br />
Gerencia <strong>de</strong> tecnica<br />
Gerencia <strong>de</strong> calidad (G)<br />
Gerencia commercial (A)<br />
La coordinación entre los miembros <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro que se <strong>de</strong>spren<strong>de</strong> <strong>de</strong> la Tabla 1.4 y los cortos tiempos <strong>de</strong> distribución que se reflejan<br />
en la Tabla 1.3 resultan en beneficios tangibles para el consumidor, como son mayor disponibilidad <strong>de</strong> producto, bananos más frescos con un tiempo<br />
<strong>de</strong> caducidad más largo e i<strong>de</strong>almente a un menor costo.<br />
Pág. 6 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
23<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
El <strong>de</strong>sempeño logístico<br />
Para evaluar el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministro<br />
y la logística en cualquier lugar <strong>de</strong>l mundo, es innegable<br />
el rol que juega el sector público en la provisión <strong>de</strong><br />
infraestructura, en la creación <strong>de</strong> un marco legal y regulatorio<br />
apropiado (con reglas claras y sin redundancias o<br />
contradicciones), así como en la promoción <strong>de</strong> las mejores<br />
prácticas logísticas en las empresas.<br />
El <strong>de</strong>sempeño logístico <strong>de</strong> un país, según Barbero<br />
(2010), pue<strong>de</strong> medirse <strong>de</strong>s<strong>de</strong> tres puntos <strong>de</strong> vista :<br />
1. Un enfoque macro: Basado en las<br />
cuentas nacionales, que generalmente<br />
procura estimar los costos logísticos<br />
como un porcentaje <strong>de</strong>l PIB.<br />
2. Un enfoque micro: Que procura<br />
estimar diversos indicadores <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño<br />
<strong>de</strong> las unida<strong>de</strong>s productivas<br />
(solas o en ca<strong>de</strong>nas) basado en encuestas<br />
a firmas.<br />
3. Un enfoque <strong>de</strong> percepción: Que<br />
se expresa en índices que surgen <strong>de</strong><br />
encuestas a actores calificados. (p.10).<br />
Cualquiera <strong>de</strong> los tres enfoques tiene sus dificulta<strong>de</strong>s<br />
tanto para la medición en sí, como para generalizarse a<br />
un país o estandarizarse y po<strong>de</strong>r hacer comparaciones<br />
entre países. Una discusión <strong>de</strong>tallada la proporciona Barbero<br />
(2010).<br />
Pág. 7 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Ligas <strong>de</strong> interés<br />
» Premio Nacional <strong>de</strong> Logística.<br />
Galardón Tameme
24<br />
Internas Externas<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
Un mo<strong>de</strong>lo utilizado para medir el <strong>de</strong>sempeño logístico <strong>de</strong> las empresas<br />
es el ya mencionado SCOR. En la Tabla 1.5 se <strong>de</strong>finen los atributos y<br />
se dan sus respectivas métricas.<br />
Métricas<br />
globales<br />
Confiabilidad <strong>de</strong> la<br />
ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro<br />
(CS).<br />
Capacidad <strong>de</strong><br />
respuesta <strong>de</strong> la CS.<br />
Agilidad <strong>de</strong> la CS.<br />
Costos <strong>de</strong> la CS.<br />
Eficiencia en la administración<br />
<strong>de</strong> los activos<br />
<strong>de</strong> la CS.<br />
Definición <strong>de</strong>l atributo<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño<br />
Es la habilidad para pre<strong>de</strong>cir que los<br />
procesos se terminen como fueron<br />
prometidos: en tiempo, completos y<br />
con la documentación correcta.<br />
La velocidad en la cual la CS consistentemente<br />
completa los procesos.<br />
La habilidad <strong>de</strong> la CS en respon<strong>de</strong>r a los<br />
eventos no pronosticados, pue<strong>de</strong>n ser<br />
internos y externos que influyen en la<br />
disponibilidad <strong>de</strong> los recursos. Por<br />
ejemplo: <strong>de</strong>sastres naturales, huelgas<br />
laborales, competidores, cambios en el<br />
mercado, entre otros.<br />
Los costos asociados con la CS.<br />
La efectividad <strong>de</strong> la organización en la<br />
administración <strong>de</strong> los activos para<br />
apoyar el cumplimiento <strong>de</strong> la <strong>de</strong>manda,<br />
incluyendo la administración <strong>de</strong> todos<br />
los activos, fijos y capital <strong>de</strong> trabajo.<br />
Métrica nivel 1<br />
Surtimiento perfecto <strong>de</strong><br />
la or<strong>de</strong>n.<br />
Tiempo <strong>de</strong> ciclo <strong>de</strong>l<br />
surtimiento <strong>de</strong> la or<strong>de</strong>n.<br />
Flexibilidad <strong>de</strong> la CS<br />
hacia arriba.<br />
Adaptabilidad <strong>de</strong> la CS<br />
hacia arriba.<br />
Adaptabilidad <strong>de</strong> la CS<br />
hacia abajo.<br />
Valor <strong>de</strong>l riesgo.<br />
Costo <strong>de</strong> los bienes<br />
vendidos.<br />
Costo total<br />
<strong>de</strong> la administración<br />
<strong>de</strong> la CS.<br />
Tiempo <strong>de</strong> ciclo <strong>de</strong>l dinero.<br />
Retorno <strong>de</strong> la inversión<br />
en activos fijos <strong>de</strong> la CS.<br />
Retorno <strong>de</strong> la inversión<br />
en capital <strong>de</strong> trabajo.<br />
Tabla 1.5. Métricas <strong>de</strong> nivel 1 para los atributos <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na<br />
<strong>de</strong> suministros. Fuente: Adaptado <strong>de</strong> Supply Chain Council (2010).<br />
Pág. 8 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Los tres primeros atributos <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño están orientados al cliente,<br />
mientras que los otros dos más bien se refieren a la eficiencia <strong>de</strong> la firma<br />
en términos <strong>de</strong> los costos logísticos y mayor rentabilidad.<br />
Como se mostró antes (Tabla 1.1), el mo<strong>de</strong>lo SCOR hace énfasis en<br />
los procesos y lo quita en lo organizacional o funcional. Según McCormack,<br />
Bronzo-La<strong>de</strong>ira y Valadares-<strong>de</strong>-Oliveira (2008), esta orientación a<br />
procesos es un elemento crítico <strong>de</strong> la madurez <strong>de</strong> los procesos mismos y<br />
algunos estudios han mostrado que los factores <strong>de</strong> madurez están relacionados<br />
con un <strong>de</strong>sempeño superior.<br />
El mo<strong>de</strong>lo SCOR se ha utilizado en muchos estudios, especialmente en<br />
EEUU y es una referencia siempre que se habla <strong>de</strong> mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> madurez<br />
<strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro. Un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> madurez permite a las empresas<br />
enten<strong>de</strong>r cuán maduros son sus procesos <strong>de</strong> negocio, García-Reyes y<br />
Giachetti (2010) reportan el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> madurez para ca<strong>de</strong>nas<br />
<strong>de</strong> suministro con el objetivo <strong>de</strong> que las organizaciones mexicanas<br />
puedan evaluar sus operaciones actuales y <strong>de</strong>sarrollar una estrategia <strong>de</strong><br />
mejora. La metodología consistió en el uso <strong>de</strong>l método Delphi para consultar<br />
la opinión <strong>de</strong> 80 expertos. Esto condujo a un meta-mo<strong>de</strong>lo que <strong>de</strong>scribe<br />
la madurez <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro en 5 niveles consi<strong>de</strong>rando múltiples<br />
competencias y que provee los lineamientos para un plan <strong>de</strong> mejora.<br />
De la Figura 1.2 queda claro que el proceso <strong>de</strong> planear es <strong>de</strong> suma<br />
importancia para tener un curso <strong>de</strong> acción en cada uno <strong>de</strong> los otros procesos.<br />
En la siguiente sección se presentan algunas i<strong>de</strong>as sobre planeación<br />
en México y sobre cómo la cultura influye en ella.
25<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
Planeación<br />
Nuestra opinión, <strong>de</strong>rivada <strong>de</strong> la interacción con empresas<br />
tanto nacionales como transnacionales ubicadas en la<br />
zona centro <strong>de</strong> México, es que las firmas no realizan planeación<br />
<strong>de</strong> las operaciones.<br />
Hofste<strong>de</strong> (2001) afirma que la planeación es un intento<br />
por reducir la incertidumbre y que el control representa<br />
el ejercicio <strong>de</strong>l po<strong>de</strong>r. Afirma a<strong>de</strong>más que ambos —planeación<br />
y control— son complementarios, y que no <strong>de</strong>bería<br />
sorpren<strong>de</strong>rnos que sus procesos en las organizaciones reflejen<br />
valores dominantes en la cultura <strong>de</strong> un país. De las<br />
cinco dimensiones culturales que él ha investigado, el IEI,<br />
mencionado anteriormente, y el Índice <strong>de</strong> Distancia <strong>de</strong>l Po<strong>de</strong>r<br />
(IDP) son los que tienen un impacto en cómo se comportan<br />
las organizaciones con respecto a la planeación.<br />
Hofste<strong>de</strong> (2001) da algunas posibles relaciones utilizando<br />
estos índices :<br />
Un alto IEI implica <strong>de</strong>jarle<br />
la planeación a especialistas<br />
Un mayor IDP apoya la planeación<br />
y control personales<br />
más que la planeación y control<br />
realizados por sistemas<br />
impersonales. Entre más alto<br />
en la jerarquía, menos formal<br />
son la planeación y el control<br />
Un alto IEI hace menos<br />
probable la ejecución<br />
<strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
planeación estratégica,<br />
porque estas podrían<br />
cuestionar las certidumbres<br />
diarias<br />
Un alto IEI apoya<br />
la necesidad <strong>de</strong> una<br />
planeación <strong>de</strong>tallada y<br />
mayor retroalimentación<br />
<strong>de</strong> corto plazo<br />
Es interesante reflexionar sobre estas relaciones teniendo<br />
en mente que en la región latinoamericana el promedio<br />
<strong>de</strong> IDP es 70 y el <strong>de</strong> México es 81. A<strong>de</strong>más, que el<br />
promedio <strong>de</strong> IEI para la región es alto, casi 90.<br />
Krumwie<strong>de</strong>, Tokle, Vokurka y Hackert (2009) afirman<br />
que la cultura <strong>de</strong> un país es un aspecto importante que<br />
<strong>de</strong>be consi<strong>de</strong>rarse cuando se analiza la planeación y la<br />
programación <strong>de</strong> la producción.<br />
La Secretaría <strong>de</strong> Economía , CSCMP, Asociación <strong>de</strong><br />
Ejecutivos <strong>de</strong> Logística, Distribución y Tráfico, Cámaras<br />
Sectoriales y A.T. Kearney (2009) mencionan que las ca<strong>de</strong>nas<br />
<strong>de</strong> suministro en México se encuentran en promedio<br />
en la etapa III (etapa avanzada <strong>de</strong> excelencia). Este es<br />
el resultado <strong>de</strong> un estudio en el que participaron 53 empresas<br />
<strong>de</strong> seis sectores, algunas <strong>de</strong> ellas transnacionales<br />
operando en México, como Wal-mart y Kellogg’s. Menciona<br />
el estudio que algunas <strong>de</strong> las áreas <strong>de</strong> mejora para<br />
que las ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministro puedan pasar a la etapa IV<br />
(clase mundial) es la planeación <strong>de</strong> la <strong>de</strong>manda, suministros<br />
y el plan <strong>de</strong> ventas y operaciones (mejor conocido por<br />
sus siglas en inglés, S&OP).<br />
Pág. 9 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Glosario<br />
Planeación<br />
Es la selección y relación <strong>de</strong> hechos,<br />
así como la formulación y uso <strong>de</strong> suposiciones<br />
respecto al futuro en la visualización<br />
y formulación <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s<br />
propuestas que se cree son necesarias<br />
para alcanzar los resultados esperados.<br />
Ligas <strong>de</strong> interés<br />
» Dimensiones Culturales<br />
» e-logística. Secretaría <strong>de</strong> Economía,<br />
México<br />
» Revista digital Suplemento <strong>de</strong><br />
Logística<br />
» Revista Énfasis Logística<br />
» Revista Mundo Logístico:
26<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
Uso <strong>de</strong> los pronósticos como herramienta<br />
<strong>de</strong> planeación<br />
En el proceso <strong>de</strong> planear están incluidos los<br />
distintos métodos <strong>de</strong> pronósticos, tanto cualitativos<br />
como cuantitativos. Dentro <strong>de</strong> los cualitativos<br />
se incluyen el método Delphi y el análisis<br />
<strong>de</strong> ciclo <strong>de</strong> vida. Dentro <strong>de</strong> los cuantitativos se<br />
consi<strong>de</strong>ran proyección lineal, promedios móviles,<br />
suavización exponencial, regresión, Box-<br />
Jenkins, simulación, sistemas expertos y re<strong>de</strong>s<br />
neuronales.<br />
En 1996, los investigadores Durán y Flores<br />
(1998), apoyados por la revista Expansión, realizaron<br />
una encuesta entre firmas mexicanas<br />
con el fin <strong>de</strong> evaluar el uso <strong>de</strong> los diferentes métodos<br />
<strong>de</strong> pronósticos. Encontraron que los más<br />
frecuentemente utilizados son la opinión <strong>de</strong>l gerente<br />
y <strong>de</strong> la fuerza <strong>de</strong> ventas. De los métodos<br />
cuantitativos, los más usados, según el reporte,<br />
son los promedios móviles y la proyección lineal.<br />
Las compañías respondieron que las razones<br />
para no usar los métodos <strong>de</strong> pronósticos<br />
son, en or<strong>de</strong>n <strong>de</strong> importancia: contexto <strong>de</strong> negocio<br />
cambiante, falta <strong>de</strong> recursos organizacionales<br />
y falta <strong>de</strong> recursos económicos, falta <strong>de</strong><br />
conocimiento <strong>de</strong> los métodos <strong>de</strong> pronóstico e<br />
inestable ambiente político y económico.<br />
Este panorama no parece haber cambiado<br />
mucho en 12 años, pues una encuesta realizada<br />
durante los meses <strong>de</strong> agosto y diciembre<br />
<strong>de</strong> 2010, por la consultora Corporate Resources<br />
Management en alianza estratégica con el<br />
Institute of Business Forecasting and Planning,<br />
reveló que 7 <strong>de</strong> cada 10 empresas registran<br />
graves errores en sus pronósticos. Y estos errores<br />
se atribuyen a la falta <strong>de</strong> continuidad y <strong>de</strong><br />
personal <strong>de</strong>dicado a esta función <strong>de</strong> manera<br />
permanente, así como <strong>de</strong>l conocimiento técnico<br />
para realizarla.<br />
Pág. 10 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
En el reporte <strong>de</strong> Durán y Flores (1998), las<br />
empresas mencionan que los factores que incrementarían<br />
el uso <strong>de</strong> los métodos <strong>de</strong> pronósticos<br />
serían, en or<strong>de</strong>n <strong>de</strong> importancia: mayor<br />
disponibilidad <strong>de</strong> información, más capacitación<br />
y mejor apoyo gerencial.<br />
Nosotras consi<strong>de</strong>ramos que las empresas sí<br />
tienen datos, pero que falta capacitación para<br />
convertirla en información.
27<br />
Los inventarios<br />
En un estudio realizado por la consultora Corporate<br />
Resources Management (CRM) durante los meses <strong>de</strong><br />
abril a junio <strong>de</strong> 2007, y en el que participaron empresas<br />
<strong>de</strong> diversos sectores y tamaños, se encontró que las empresas<br />
mexicanas (9 <strong>de</strong> cada 10) hacen una planeación<br />
poco eficiente <strong>de</strong> los inventarios <strong>de</strong> materias primas. La<br />
Tabla 1.6 resume algunos <strong>de</strong> los resultados <strong>de</strong> este estudio.<br />
.<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución<br />
Técnica <strong>de</strong> planeación<br />
<strong>de</strong> inventarios<br />
“Mas utilizada”<br />
(%)<br />
“Mas conocida”<br />
(%)<br />
Punto <strong>de</strong> reor<strong>de</strong>n 90.2 92.7<br />
Lote económico<br />
Mínimos y máximos<br />
Planeación <strong>de</strong> requerimientos<br />
<strong>de</strong> materiales<br />
(MRP, por sus siglas en inglés)<br />
Revisión periódica<br />
Sistema Kanban<br />
76.9 87.2<br />
65.9 75.6<br />
58.5 78.0<br />
37.5 67.5<br />
19.4 50.0<br />
Tabla 1.6. Resultados <strong>de</strong> la encuesta sobre inventarios <strong>de</strong> CRM.<br />
Fuente: Elaboración propia con información <strong>de</strong>l reporte <strong>de</strong> CRM<br />
México<br />
La logística es una parte fundamental <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong><br />
suministro, que pue<strong>de</strong> generar ventaja competitiva para<br />
las empresas. El mo<strong>de</strong>lo SCOR sugiere métricas que les<br />
permiten a estas hacer un benchmarking, es <strong>de</strong>cir, compararse<br />
con empresas que tengan las mejores prácticas.<br />
Sin embargo, en el tema <strong>de</strong> la logística, la infraestructura<br />
y las reglas comerciales internacionales (Incoterms) son<br />
aspectos que no son <strong>de</strong>l dominio privado <strong>de</strong> las empresas,<br />
sino que se requiere <strong>de</strong>l involucramiento <strong>de</strong> los gobiernos<br />
<strong>de</strong> cada país. Si las empresas latinoamericanas<br />
van a sobresalir y competir exitosamente en los mercados<br />
globales tendrán que hacer mayores esfuerzos <strong>de</strong> planeación<br />
y los gobiernos <strong>de</strong>berán aumentar su compromiso<br />
con el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> infraestructura y manejo eficiente<br />
<strong>de</strong> los puertos.<br />
Pág. 11 <strong>de</strong> 11<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Recursos<br />
» Caso maquiladoras mexicanas<br />
en Japón
28<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.4 Clasificación <strong>de</strong> los productos y los servicios<br />
1.4 Clasificación <strong>de</strong> los productos y los servicios<br />
En esta sección se presentan la clasificación<br />
<strong>de</strong> productos <strong>de</strong> Fisher (1997) y la<br />
taxonomía <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong>l Sistema <strong>de</strong><br />
Clasificación Industrial <strong>de</strong> América <strong>de</strong>l Norte<br />
(SCIAN).<br />
Clasificación <strong>de</strong> productos<br />
Según Fischer (1997), a pesar <strong>de</strong> que mucha<br />
tecnología y capacidad intelectual se han aplicado<br />
para mejorar el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> las ca<strong>de</strong>nas<br />
<strong>de</strong> suministro, en muchos casos este <strong>de</strong>sempeño<br />
es peor. El autor atribuye esto en parte a<br />
la falta <strong>de</strong> coordinación entre los miembros <strong>de</strong> la<br />
ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro.<br />
Algunas industrias sufren <strong>de</strong><br />
excesos en algunos productos y<br />
faltantes en otros <strong>de</strong>bido a una<br />
inhabilidad en pre<strong>de</strong>cir la <strong>de</strong>manda.<br />
Fischer (1997) propone un marco teórico para<br />
clasificar los productos sobre la base <strong>de</strong> su patrón<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>manda. Con esta base se encuentra<br />
que los productos son principalmente funcionales<br />
o primeramente <strong>de</strong> innovación. Si la ca<strong>de</strong>na<br />
<strong>de</strong> suministro se diseña y administra con claridad<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
sobre el tipo <strong>de</strong> producto, esta <strong>de</strong>bería tener menos<br />
problemas <strong>de</strong> sobre-inventario o <strong>de</strong>sabastos<br />
y <strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ría menos <strong>de</strong> las promociones.<br />
Los productos funcionales se caracterizan<br />
por satisfacer necesida<strong>de</strong>s básicas (las cuales<br />
no cambian mucho a través <strong>de</strong>l tiempo), tener<br />
una <strong>de</strong>manda estable y pre<strong>de</strong>cible, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong><br />
largos ciclos <strong>de</strong> vida. La <strong>de</strong>sventaja <strong>de</strong> estos<br />
productos es que su estabilidad invita a la competencia<br />
y, como consecuencia, los márgenes<br />
<strong>de</strong> utilidad tien<strong>de</strong>n a ser bajos. Las compañías<br />
tratan, por lo tanto, <strong>de</strong> darle un aspecto <strong>de</strong> innovación<br />
a sus productos funcionales, pero estos<br />
van a tener entonces las características <strong>de</strong> los<br />
productos innovadores, es <strong>de</strong>cir, ciclos <strong>de</strong> vida<br />
cortos y una <strong>de</strong>manda difícil <strong>de</strong> pre<strong>de</strong>cir.
29<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.4 Clasificación <strong>de</strong> los productos y los servicios<br />
Fisher (1997) resume las diferencias en la <strong>de</strong>manda <strong>de</strong> productos funcionales<br />
e innovadores como se muestra en la Tabla 1.7.<br />
Aspectos <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda Funcional Innovador<br />
Ciclo <strong>de</strong> vida <strong>de</strong>l producto<br />
Margen <strong>de</strong> contribución<br />
(Precio-Costo variable) / Precio*100<br />
Variedad <strong>de</strong>l producto<br />
Margen promedio <strong>de</strong> error en el<br />
pronóstico al momento <strong>de</strong><br />
comprometer la producción<br />
Tasa promedio <strong>de</strong> faltantes<br />
Rebaja promedio forzosa al<br />
final <strong>de</strong> la estación (como<br />
porcentaje <strong>de</strong>l precio inicial)<br />
Tiempo <strong>de</strong> entrega requerido<br />
para productos hechos<br />
respondiendo a un pedido<br />
Más <strong>de</strong> 2 años<br />
5% a 20%<br />
Baja<br />
10%<br />
1% a 2%<br />
0%<br />
6 meses a<br />
1 año<br />
3 meses<br />
a 1 año<br />
20% a 60%<br />
Alta<br />
40% a 100%<br />
10% a 40%<br />
10% a 25%<br />
1 día a<br />
2 semanas<br />
Tabla 1.7. Diferencias en la <strong>de</strong>manda <strong>de</strong> productos funcionales e innovadores.<br />
Fuente: Adaptada <strong>de</strong> Fisher (1997).<br />
De acuerdo con Fisher (1997), los productos funcionales <strong>de</strong>ben tener<br />
una ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro eficiente, y los productos innovadores una sensible<br />
y capaz <strong>de</strong> respon<strong>de</strong>r con rapi<strong>de</strong>z a los cambios en la <strong>de</strong>manda. En<br />
la Tabla 1.8 se caracterizan estos dos tipos.<br />
Propósito<br />
principal<br />
Enfoque <strong>de</strong><br />
manufactura<br />
Estrategia <strong>de</strong><br />
inventarios<br />
Enfoque <strong>de</strong>l<br />
tiempo <strong>de</strong><br />
entrega<br />
Selección <strong>de</strong><br />
proveedores<br />
Estrategia <strong>de</strong><br />
diseño <strong>de</strong>l<br />
producto<br />
Proceso físicamente<br />
eficiente<br />
Suministrar para una <strong>de</strong>manda<br />
pre<strong>de</strong>cible, <strong>de</strong> manera eficiente<br />
al costo más bajo posible<br />
Mantener alta tasa <strong>de</strong> utilización<br />
Generar alta rotación y minimizar<br />
inventarios a través <strong>de</strong> toda la<br />
ca<strong>de</strong>na<br />
Acortar tiempos <strong>de</strong> entrega en<br />
tanto no incremente los costos<br />
Basada en costos y calidad<br />
Maximizar <strong>de</strong>sempeño y minimizar<br />
costos<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Proceso que respon<strong>de</strong><br />
al mercado<br />
Respon<strong>de</strong>r rápidamente a<br />
<strong>de</strong>manda impre<strong>de</strong>cible<br />
teniendo bajos faltantes,<br />
rebajas forzadas e inventario<br />
obsoleto<br />
Desplegar exceso <strong>de</strong><br />
capacidad<br />
Desplegar cantida<strong>de</strong>s significativas<br />
<strong>de</strong> partes o producto<br />
terminado<br />
Invertir agresivamente en<br />
maneras para reducir el<br />
tiempo <strong>de</strong> entrega<br />
Basada en velocidad,<br />
flexibilidad y calidad<br />
Usar diseños modulares con<br />
el fin <strong>de</strong> posponer la diferenciación<br />
<strong>de</strong>l producto tanto<br />
como sea posible<br />
Tabla 1.8. Ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministro eficientes versus ca<strong>de</strong>nas <strong>de</strong> suministro <strong>de</strong> respuesta<br />
rápida.<br />
Fuente: Adaptada <strong>de</strong> Fisher (1997).<br />
Pág. 2 <strong>de</strong> 3
30<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
1.4 Clasificación <strong>de</strong> los productos y los servicios<br />
Clasificación <strong>de</strong> servicios<br />
El sector servicios o terciario correspon<strong>de</strong> a<br />
todas aquellas activida<strong>de</strong>s que no se <strong>de</strong>dican a<br />
la producción <strong>de</strong> bienes materiales propiamente<br />
dichos, es <strong>de</strong>cir, que no consi<strong>de</strong>ra ni las labores<br />
agrícolas ni la minería. Tampoco incluye a ningún<br />
tipo <strong>de</strong> industria. Los servicios se caracterizan<br />
por ser intangibles y no almacenables.<br />
En México se utiliza el SCIAN para clasificar a<br />
los servicios; esto <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la firma <strong>de</strong>l Tratado <strong>de</strong><br />
Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá.<br />
Un primer <strong>de</strong>sglose <strong>de</strong> los servicios es: comercio,<br />
transportes, correo y almacenamiento, información<br />
en medios masivos, servicios financieros y<br />
<strong>de</strong> seguros, servicios inmobiliarios y <strong>de</strong> alquiler<br />
<strong>de</strong> inmuebles, servicios profesionales, servicios<br />
<strong>de</strong> apoyo a los negocios, servicios educativos,<br />
servicios <strong>de</strong> salud y asistencia social, servicios <strong>de</strong><br />
esparcimiento y culturales, servicios <strong>de</strong> hoteles y<br />
restaurantes, servicios personales y activida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> gobierno.<br />
Otra taxonomía divi<strong>de</strong> los servicios en:<br />
Terciario rector (constituido por las activida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong> gobierno y las finanzas).<br />
Terciario social (incluye los servicios educativos<br />
y <strong>de</strong> salud).<br />
Terciario económico (comercio, activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l<br />
ocio, <strong>de</strong> apoyo a los negocios, servicios profesionales,<br />
hotelería, restaurantes, etc.).<br />
Terciario <strong>de</strong> las comunicaciones (integra al transporte<br />
y a las comunicaciones).<br />
Pág. 3 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Según Coll-Hurtado y Córdoba y Ordóñez<br />
(2006), las activida<strong>de</strong>s terciarias representaron<br />
en México 72% <strong>de</strong>l PIB en 2003 y 56% <strong>de</strong> la población<br />
económicamente activa, <strong>de</strong> acuerdo con<br />
estadísticas <strong>de</strong>l año 2005 <strong>de</strong>l <strong>Instituto</strong> Nacional<br />
<strong>de</strong> Estadística y Geografía (INEGI).<br />
Los servicios generalmente se estudian con el<br />
mo<strong>de</strong>lo integrador propuesto por Heskett, Jones,<br />
Loveman, Sasser y Schlesinger en 1994, con lo<br />
que ellos llaman en inglés the service profit chain.<br />
Esta ca<strong>de</strong>na propone una relación que liga rentabilidad,<br />
lealtad <strong>de</strong> los clientes y el valor <strong>de</strong>l servicio<br />
con la satisfacción <strong>de</strong> los empleados, capacidad<br />
y productividad.<br />
Es muy importante partir <strong>de</strong> una a<strong>de</strong>cuada clasificación<br />
<strong>de</strong> los productos para administrar la CS<br />
correctamente y seleccionar las estrategias a<strong>de</strong>cuadas.<br />
Asimismo <strong>de</strong>be enten<strong>de</strong>rse que la variabilidad<br />
<strong>de</strong> la <strong>de</strong>manda en los servicios es causada<br />
por razones distintas a la <strong>de</strong> los productos. Por<br />
ejemplo, en los bancos o en los supermercados,<br />
la tasa <strong>de</strong> llegada <strong>de</strong> los clientes pue<strong>de</strong> variar día<br />
con día y <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> un mismo día. Estas diferencias<br />
hacen que los enfoques para diseñar estrategias<br />
y administrar empresas <strong>de</strong> servicio, <strong>de</strong><br />
manufactura o comercializadoras sean distintos.
31<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 1.1<br />
1. Visite el sitio: http://www.elcastillohotel.com.ar/v2/ para que se familiarice con la historia <strong>de</strong> El Castillo Hotel<br />
Fabrega Organizational Center e investigue la estrategia competitiva <strong>de</strong> este negocio familiar. ¿Cómo<br />
caracterizaría usted la estrategia competitiva? ¿Qué necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los clientes satisface este hotel?<br />
2. Se sugiere visitar el sitio http://www.ajegroup.com/, en particular el documento en http://www.ajegroup.com/<br />
images/aje-tomo1-espanol.pdf y buscar las investigaciones realizadas sobre la empresa por la Universidad<br />
<strong>de</strong> las Américas <strong>de</strong> Puebla (UDLAP). Posteriormente<br />
a. Investigue sobre la estrategia competitiva <strong>de</strong> la empresa Ajemex S.A. <strong>de</strong> C.V.<br />
b. Reflexione sobre las siguientes preguntas: ¿Cómo se caracterizaría la estrategia competitiva.<br />
¿Qué necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los clientes intenta satisfacer? ¿En qué basa su ventaja competitiva?, en<br />
comparación con Coca Cola FEMSA y Pepsi Cola.<br />
3. ¿Es la estrategia <strong>de</strong> Ajegroup, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> sus orígenes en el Perú, una estrategia innovadora? Dé<br />
argumentos basados en los conceptos discutidos en esta sección.<br />
4. Visite el sitio <strong>de</strong> la empresa colombiana Arturo Calle, la cual confecciona y comercializa prendas <strong>de</strong><br />
vestir y accesorios para hombre ( http://www.arturocalle.com/). ¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva<br />
<strong>de</strong> Arturo Calle?<br />
5. Investigue los índices <strong>de</strong> Hofste<strong>de</strong> <strong>de</strong> Colombia y compárelos con los <strong>de</strong> Perú y México. Para ello<br />
visite el sitio http://www.geert-hofste<strong>de</strong>.com/. ¿Hay diferencia en los índices <strong>de</strong> Hofste<strong>de</strong> <strong>de</strong> este país con<br />
respecto a Perú y México? Comente las implicaciones <strong>de</strong> las diferencias en el contexto <strong>de</strong>l tipo <strong>de</strong><br />
estrategias competitivas que seguirían las empresas en estos países.<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Recursos<br />
» Revise las respuestas correspondientes<br />
a esta actividad.
32<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 1.2<br />
1. Navegue en el sitio <strong>de</strong>l CSCMP (http://cscmp.org/) e investigue en<br />
qué países latinoamericanos existen roundtables.<br />
2. Navegue en el sitio <strong>de</strong>l SCC (http://supply-chain.org/) e investigue qué<br />
activida<strong>de</strong>s ha realizado el Consejo en Latinoamérica.<br />
Pág. 2 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
33<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 1.3<br />
Pág. 3 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
34<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
Ejercicio integrador <strong>de</strong>l capítulo 1<br />
Ejercicio integrador <strong>de</strong>l capítulo 1<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 1<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Recursos<br />
» Realice las siguientes activida<strong>de</strong>s<br />
adicionales:<br />
» Activida<strong>de</strong>s – Capítulo 1
35<br />
®<br />
Capítulo 1. Temas introductorios<br />
Conclusión <strong>de</strong>l capítulo 1<br />
Conclusión <strong>de</strong>l capítulo 1<br />
En este capítulo se dio respuesta a las preguntas ¿qué es la estrategia corporativa y cuál es su relación<br />
con una estrategia competitiva? ¿Qué tiene esto que ver con la logística o con la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong><br />
suministro? ¿Es importante clasificar los productos y los servicios? Las respuestas proveen un<br />
marco <strong>de</strong> referencia para los temas que se discuten en el resto <strong>de</strong>l eBook.<br />
Porter dice que las empresas pue<strong>de</strong>n lograr una ventaja competitiva por medio <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo en costos<br />
o diferenciación <strong>de</strong>l producto o servicio. Las empresas <strong>de</strong>ben <strong>de</strong>cidir a cuáles <strong>de</strong> las 9 dimensiones <strong>de</strong> las<br />
4 priorida<strong>de</strong>s competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) se enfocarán. Estas <strong>de</strong>cisiones están <strong>de</strong><br />
alguna manera influenciadas por la cultura, por lo que se hizo referencia a algunos <strong>de</strong> los índices <strong>de</strong> Hofste<strong>de</strong>,<br />
tales como el índice <strong>de</strong> evasión <strong>de</strong> la incertidumbre y el índice <strong>de</strong>l individualismo, para explorar el<br />
perfil <strong>de</strong> los tomadores <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones en Latinoamérica.<br />
La estrategia competitiva <strong>de</strong>be dar pauta a la estrategia <strong>de</strong> ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro y a las estrategias financiera,<br />
<strong>de</strong> recursos humanos y <strong>de</strong> tecnologías <strong>de</strong> información. Se adoptó el mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> Chopra y Meindl<br />
para mostrar la integración que <strong>de</strong>ben tener estas estrategias funcionales con la estrategia competitiva<br />
para lograr un balance entre eficiencia y capacidad <strong>de</strong> respuesta. Para el estudio <strong>de</strong> la administración <strong>de</strong><br />
la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro y <strong>de</strong> la logística se tomaron como <strong>de</strong>finiciones base las dadas por el CSCMP y la<br />
medición <strong>de</strong>l <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro, al menos a nivel estratégico, se basó en los atributos<br />
y métricas <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo SCOR <strong>de</strong>l Supply Chain Council.<br />
El capítulo concluye con la clasificación <strong>de</strong> los productos en productos innovadores o funcionales,<br />
los cuales <strong>de</strong>berían administrarse con una estrategia <strong>de</strong> ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro con capacidad <strong>de</strong> respuesta<br />
o eficiente, respectivamente. Finalmente se discutió brevemente la taxonomía <strong>de</strong> servicios <strong>de</strong>l Sistema <strong>de</strong><br />
Clasificación Industrial <strong>de</strong> América <strong>de</strong>l Norte.<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 1<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
Glosario <strong>de</strong>l capítulo 1<br />
A B C D E F G H I J K L M N Ñ O P Q R S T U V W X Y Z<br />
B<br />
I<br />
Benchmarking<br />
Se refiere a un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente<br />
los productos, servicios y procesos <strong>de</strong> trabajo en las organizaciones.<br />
Consiste en tomar “comparadores” a aquellos productos, servicios y<br />
procesos <strong>de</strong> trabajo que pertenezcan a organizaciones que evi<strong>de</strong>ncien las<br />
mejores prácticas sobre el área <strong>de</strong> interés, con el propósito <strong>de</strong> transferir el<br />
conocimiento <strong>de</strong> las mejores prácticas y su aplicación.<br />
E<br />
Eficiencia<br />
®<br />
Hacer algo al costo más bajo posible.<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 2<br />
Índice <strong>de</strong> Evasión <strong>de</strong> la Incertidumbre<br />
Refleja el grado en el que una sociedad acepta la incertidumbre y los riesgos;<br />
las culturas con más puntaje en esta escala evitan tomar riesgos.<br />
Índice <strong>de</strong>l Individualismo<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Contrario al colectivismo. El individualismo pone énfasis en el individuo, la<br />
autosuficiencia y autocontrol. El colectivismo implica la subordinación <strong>de</strong> los<br />
intereses personales a los objetivos <strong>de</strong>l grupo.
Glosario <strong>de</strong>l capítulo 1<br />
P<br />
Planeación<br />
Es la selección y relación <strong>de</strong> hechos, así como la formulación y uso<br />
<strong>de</strong> suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación <strong>de</strong><br />
las activida<strong>de</strong>s propuestas que se cree son necesarias para alcanzar<br />
los resultados esperados.<br />
Proceso<br />
Cualquier serie <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>sempeñadas por una organización<br />
que acepta insumos y los transforma en productos o servicios, i<strong>de</strong>almente<br />
<strong>de</strong> un valor mayor para la organización que los insumos originales.<br />
T<br />
®<br />
A B C D E F G H I J K L M N Ñ O P Q R S T U V W X Y Z<br />
Tra<strong>de</strong>-off<br />
Es una situación en la cual se <strong>de</strong>be per<strong>de</strong>r cierta cualidad a cambio<br />
<strong>de</strong> otra. En una <strong>de</strong>cisión se compren<strong>de</strong>n totalmente las ventajas y<br />
<strong>de</strong>sventajas <strong>de</strong> cada elección.<br />
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Logística con un enfoque latinoamericano
®<br />
Recursos <strong>de</strong>l capítulo 1<br />
» Asociación Colombiana <strong>de</strong> Logística<br />
www.acolog.org/<br />
» Centro Internacional <strong>de</strong> Casos<br />
http://cic.gda.itesm.mx/CIC/s/in<strong>de</strong>x.php<br />
» Centro Latinoamericano <strong>de</strong> Innovación en Logística (CLI)<br />
http://www.cli-logyca.org/<br />
» Council of Supply Chain Management Professionals<br />
http://cscmp.org/<br />
» Dimensiones Culturales<br />
http://www.geert-hofste<strong>de</strong>.com/<br />
» e-logística. Secretaría <strong>de</strong> Economía, México<br />
http://www.elogistica.economia.gob.mx/<br />
» Expologística<br />
http://www.expologistica.com/<br />
» Georgia Tech Supply Chain and Logistics Institute<br />
http://www.scl.gatech.edu/<br />
» Glosario <strong>de</strong> logística<br />
http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp<br />
» Logística en internet<br />
http://www.webpicking.com/ps/news.php?n=13429<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 2<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
®<br />
Recursos <strong>de</strong>l capítulo 1<br />
» Premio Nacional <strong>de</strong> Logística. Galardón Tameme<br />
http://www.premiologistica.com.mx/<br />
» Revista digital Suplemento <strong>de</strong> Logística<br />
http://www.suplemento<strong>de</strong>logistica.com/revistadigital4/main_flash8.htm<br />
» Revista Énfasis Logística<br />
http://www.logistica.enfasis.com/contenidos/home.html<br />
» Revista Mundo Logístico:<br />
http://www.mundologistico.net/<br />
» Round table Mexicana <strong>de</strong>l CSCMP<br />
http://www.cscmpmexico.com.mx/<br />
» Supply Chain Council<br />
http://supply-chain.org/<br />
» Vi<strong>de</strong>o <strong>de</strong> logística<br />
http://vi<strong>de</strong>os.howstuffworks.com/multi-media-productions/1598-how-logistics-works-vi<strong>de</strong>o.htm<br />
Pág. 2 <strong>de</strong> 2<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
®<br />
Índice<br />
Introducción <strong>de</strong>l eBook 3<br />
Capítulo 1. Temas introductorios 4<br />
Introducción 5<br />
1.1 La estrategia competitiva como guía <strong>de</strong> la logística 6<br />
1.2 Administración <strong>de</strong> la ca<strong>de</strong>na <strong>de</strong> suministro 14<br />
1.3 Logística: <strong>de</strong>finición, antece<strong>de</strong>ntes y evolución 17<br />
1.4 Clasificación <strong>de</strong> los productos y los servicios 28<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 1.1 31<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 1.2 32<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 1.3 33<br />
Ejercicio integrador <strong>de</strong>l capítulo 1 34<br />
Conclusión <strong>de</strong>l capítulo 1 35<br />
Glosario <strong>de</strong>l capítulo 1 36<br />
Recursos <strong>de</strong>l capítulo 1 38<br />
Capítulo 2. Rol <strong>de</strong> los inventarios en el sistema logístico 40<br />
Introducción 41<br />
2.1 Administración <strong>de</strong> la <strong>de</strong>manda 43<br />
2.2 Administración <strong>de</strong> almacenes 48<br />
2.2.1. Análisis <strong>de</strong> brecha 49<br />
2.2.2. Análisis envolvente <strong>de</strong> datos 53<br />
2.3 Administración <strong>de</strong> inventarios 57<br />
2.3.1. Inventarios en Latinoamérica 58<br />
2.3.2. Algunas <strong>de</strong>finiciones 59<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 2.2.2 70<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 2.3.3 71<br />
Ejercicio integrador <strong>de</strong>l capítulo 2 72<br />
Conclusión <strong>de</strong>l capítulo 2 73<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Glosario <strong>de</strong>l capítulo 2 74<br />
Recursos <strong>de</strong>l capítulo 2 77<br />
Capítulo 3. Rol <strong>de</strong>l transporte en el sistema logístico 78<br />
Introducción 79<br />
3.1. Situación <strong>de</strong>l transporte en Latinoamérica 80<br />
3.1.1. Situación en México: estructura y actores 80<br />
3.2. Modos <strong>de</strong> transporte 83<br />
3.2.1. Selección <strong>de</strong>l modo <strong>de</strong> transporte 83<br />
3.3. Mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong> ruteo 85<br />
3.3.1. Problema <strong>de</strong>l agente viajero (PAV) 85<br />
3.3.2. Problemas <strong>de</strong> ruteo 87<br />
3.3.3. Principios prácticos para la construcción <strong>de</strong> rutas 88<br />
3.3.4. Métodos <strong>de</strong> ruteo 88<br />
3.4 Descripción <strong>de</strong> los Incoterms 91<br />
3.5 Envase y embalaje 92<br />
3.5.1. Iniciativas para la reducción <strong>de</strong>l uso <strong>de</strong> envases, empaques<br />
y embalajes 96<br />
3.5.2 Ten<strong>de</strong>ncias en empaque y embalaje 96<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 3.1.1. 98<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 3.2.1. 99<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 3.3.4. 100<br />
Ejercicio integrador <strong>de</strong>l capítulo 3 101<br />
Conclusión <strong>de</strong>l capítulo 3 102<br />
Glosario <strong>de</strong>l capítulo 3 103<br />
Recursos <strong>de</strong>l capítulo 3 105<br />
Capítulo 4. El problema <strong>de</strong> localización y su impacto en el sistema <strong>de</strong> distribución<br />
106
®<br />
Índice<br />
Introducción 107<br />
4.1 Estrategia <strong>de</strong> distribución <strong>de</strong> envíos directos 108<br />
4.1.1. Red <strong>de</strong> embarque directo con rutas lecheras 109<br />
4.2 Estrategia <strong>de</strong> distribución utilizando centros <strong>de</strong> distribución 110<br />
4.2.1. Red con centros <strong>de</strong> distribución intermedios con rutas lecheras<br />
112<br />
4.2.2. Red a la medida 112<br />
4.2.3. Mo<strong>de</strong>los multi escalón para la localización <strong>de</strong> instalaciones<br />
con restricción <strong>de</strong> capacidad 113<br />
4.2.4. Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> producción, distribución e inventario para un<br />
solo producto y dos escalones 120<br />
4.2.5. Mo<strong>de</strong>lo p-mediana 122<br />
4.2.6. Mo<strong>de</strong>lo p-centro 122<br />
4.2.7. Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> cubierta <strong>de</strong> conjunto 123<br />
4.2.8. Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> cobertura máxima 123<br />
Figura 4.6 Programación en GAMS <strong>de</strong>l mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> p-mediana<br />
para el problema <strong>de</strong> la empresa <strong>de</strong> mensajería. 125<br />
4.2.9. Mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> localización <strong>de</strong> instalaciones usando programación<br />
no lineal 127<br />
4.3 Estrategia <strong>de</strong> distribución utilizando cruce <strong>de</strong> andén 131<br />
4.3.1. Razones para utilizar cruce <strong>de</strong> andén 132<br />
4.3.2. Diseño <strong>de</strong> un cruce <strong>de</strong> andén 133<br />
4.3.3. Configuraciones <strong>de</strong> cruce <strong>de</strong> andén 133<br />
4.3.4. Ejemplo <strong>de</strong> aplicaciones (Wal-mart) 134<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 4.1.1. 136<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong>l tema 4.2.9. 137<br />
Ejercicio integrador <strong>de</strong>l capítulo 4 138<br />
Pág. 2 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano<br />
Conclusión <strong>de</strong>l capítulo 4 139<br />
Glosario <strong>de</strong>l capítulo 4 140<br />
Recursos <strong>de</strong>l capítulo 4 141<br />
Capítulo 5. Rol <strong>de</strong> la información en la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones logísticas 142<br />
Introducción 143<br />
5.1 Código <strong>de</strong> barras 144<br />
5.2 Etiquetas <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> radiofrecuencia (RFID) 148<br />
5.3 Intercambio electrónico <strong>de</strong> datos (EDI). 151<br />
5.4 Respuesta eficiente al consumidor (ECR) 152<br />
5.5 Inventario administrado por el proveedor (VMI) 153<br />
5.6 Reposición, pronóstico y planificación cooperativa (CPFR) 154<br />
Activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> repaso <strong>de</strong> capítulo 5 155<br />
Ejercicio integrador <strong>de</strong>l capítulo 5 156<br />
Conclusión <strong>de</strong>l capítulo 5 157<br />
Glosario <strong>de</strong>l capítulo 5 158<br />
Recursos <strong>de</strong>l capítulo 5 159<br />
Capítulo 6. Función <strong>de</strong> aprovisionamiento 160<br />
Introducción 161<br />
6.1 Selección <strong>de</strong> proveedores 162<br />
6.2 Desarrollo <strong>de</strong> proveedores 165<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso 167<br />
Ejercicio integrador <strong>de</strong>l capítulo 6 168<br />
Conclusión <strong>de</strong>l capítulo 6 169<br />
Glosario <strong>de</strong>l capítulo 6 170<br />
Recursos <strong>de</strong>l capítulo 6 171<br />
Capítulo 7. Proveedores logísticos. 172<br />
7.1 Subcontratación <strong>de</strong> servicios logísticos 173
®<br />
Índice<br />
7.2 Proveedores logísticos 179<br />
Actividad <strong>de</strong> repaso 182<br />
Ejercicio integrador <strong>de</strong>l capítulo 7 183<br />
Conclusión <strong>de</strong>l capítulo 7 184<br />
Glosario <strong>de</strong>l capítulo 7 185<br />
Recursos <strong>de</strong>l capítulo 7 186<br />
Ligas <strong>de</strong> interés 187<br />
Glosario 190<br />
Referencias 195<br />
Índice 203<br />
Aviso legal 206<br />
Pág. 3 <strong>de</strong> 3<br />
Logística con un enfoque latinoamericano
®<br />
Aviso legal ©<br />
Murrieta, Beatriz<br />
Logística con un enfoque latinoamericano / Beatriz Murrieta, Ileana Castillo.<br />
p. 206 cm.<br />
1. Logística 2. Logística en los negocios 3. Administración <strong>de</strong> materiales<br />
LC:HD38.5 Dewey: 658.7<br />
eBook editado, diseñado, publicado y distribuido por el <strong>Instituto</strong> <strong>Tecnológico</strong> y <strong>de</strong> <strong>Estudios</strong> <strong>Superiores</strong> <strong>de</strong> <strong>Monterrey</strong>.<br />
Se prohíbe la reproducción total o parcial <strong>de</strong> esta obra por cualquier medio sin previo y expreso consentimiento por escrito <strong>de</strong>l <strong>Instituto</strong> <strong>Tecnológico</strong> y <strong>de</strong> <strong>Estudios</strong><br />
<strong>Superiores</strong> <strong>de</strong> <strong>Monterrey</strong>.<br />
D.R.© <strong>Instituto</strong> <strong>Tecnológico</strong> y <strong>de</strong> <strong>Estudios</strong> <strong>Superiores</strong> <strong>de</strong> <strong>Monterrey</strong>, México. 2012<br />
Ave. Eugenio Garza Sada 2501 Sur Col. <strong>Tecnológico</strong> C.P. 64849 | <strong>Monterrey</strong>, Nuevo León | México.<br />
ISBN en trámite<br />
Edición: enero <strong>de</strong> 2013.<br />
Pág. 1 <strong>de</strong> 1<br />
Logística con un enfoque latinoamericano