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IRA SHARKANSKY 91 una institución -la Comisión de Servicios Públicos- que está prOtegida del partidarismo. Las metas del estudio Brookings son apropiadas tanto para los puestos poi íticos como para los de carrera; sin. embargo, sus aplicaciones detalladas variarían. PERSONAL "NO POLlTICO" La Comisión de Servicios Públicos en Estados Unidos es la unidad central de personal de la organización administrativa del gobierno nacional, su principal preocupación es la de los puestos inferiores. En las categorfas normativas, analizadas por el proyecto Brookings, la selección la hacen los directores de los departamentos y las dependencias que tienen un control virtual sobre la, selección de sus .subordinados inmediatos. Cuando buscan a tales miembros del personal, tienden a ascender a individuos que se encuentran ya dentro de SUs propias organizaciones o a pedir que soliciten empleos los miembros del personal de otras dependencias del gobierno federal, de las administraciones estatales o locales o de la industria privada. Las principales fuentes son sus propias organizaciones u otras unidades de la administración federal. Dos dispositivos permiten a las dependencias federales evitar muchos detalles det reclutamiento y de la selección del personal: las donaciones y los contratos con instituciones no gubernamentales. Al otorgar donaciones a los gobiernos estatales y locales, las dependencias federales hacen una importante Contribución a la prestación de servicios públicos, sin la necesidad de preocuparse acerca del reclutamiento del personal que pueda desempeiiar el trabajo. Al dar contratos a universidades o a la industria privada, las dependencias federales pueden también evitar la.selección de su personal. La concesión de contratos es singularmente atractiva, cuando se desea obtener competencias de alto nivel. La parte contractUal puede pagar salarios que se encuentran por encima de las escalas federales normales, con el fin de óbtener los servicios de empleados competentes que, en otra forma, no se encontrarían disponibles. La falta de control central sobrelot procedtmitntos.de,.,sonal p8J'a los PUestos normativos tiene una amplia aceptación. en
92 J ADMINISTRACION PUBLICA encontr¡U)an dificultades graves para competir por el personal en la industria privada. De acuerdo a este informe, la centralización de los procedimientos del personal privaría a los directores departamentales del control sobre sus subordinados y debilitaría el concepto de un equipo departamental unido por un punto de vista común. Si los mismos administradores de las dependencias mantuvieran el control sobre las designaciones de nivel elevado, podrían colocar las necesidades propias de sus dependencias en una categoría de prioridad en los criterios de selección. La centralización del sistema de personal se ve también desalentada por la falta de algún procedimiento sistemático para juzgar el trabajo de los empleados administrativos. Debido a que los "juicios válidos V confiables del trabajo de los empleados" que solicitó la Institución Brookings no son posibles, la Comisión de Servicios Públicos ha dejado la tarea a los directores de las dependencias. Supuestamente, estos administradores tienen perspicacia acerca de los requerimientos especiales de la dependencia y, tal vez, algún conocimiento de las personalidades individuales, que seria útil al identificar a aquellos empleados que deben ser pr9movidos Y aquellos que se deben quedar en las tareas sencillas o a los que se deben despedir. Sin embargo, el tamaño de muchas dependencias federales evita cualquier control real sobre las decisiones que el director departamental da acerca del personal. Además, los directores y sus subordinados también se ven afectados por la falta de procedimientos sistemáticos para evaluar su actuación. Deben depender de tales consideraciones no sistemáticas como los informes de los clientes, la duración del servicio o la actuación en 'ocasiones particulares anotados por la prensa o por los superiores del empleado. Es poco considerable generalizar con respecto al rendimiento de un hombre, basándose en observaciones individuales. La duración del servicio.puede no sellalar más que el éxito del empleado para no ofender a nadie; pero no indica nada con respecto a sus contribuciones positivas a la dependencia. Ciertas medidas indirectas de rendimiento incluyen los grados académicos y los certificados profesionales. E,stos últimos indican que un empleado tiene ciertas experiencias académicas y que ha pasado los procedimientos de selección de un cuerpo profesional. Asimismo sugieren su competencia general. Sin embarQ..o, las universidades V las organizaciones profesionales varian ampliamente en sus requerimientos. y aún un certificade con el más alto pre$tigio puede no indicar que un indivi-
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