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IRA SHARKANSKY RECLUTACION, SELECCION y CAPACITACION Algunas de las cuestiones más discutibles en las organizaciones administrativas se refieren a los métodos utilizados para seleccionar administradores. El Presidente Andrew Jackson fue el primero que elev6 las normas de personal a la categoría de cuesti6n principal de reforma. Jackson deseaba que los administradores fueran responsables ante el jefe del ejecutivo. Supon(a que al colocar a tales personas en puestos de autoridad, esto .10 ayudaría a cambiar los programas de gobierno en las direcciones que deseaba. Como ya se mencion6 anteriormente, cuando se lleva al extremo, este procedimiento se conoce con el nombre de "sistema de práctica de dar sinecuras como recompensa poi Itica" (del dicho que "al vencedor le corresponde la sinecura", que quiere decir que lo que se gane en la guerra le pertenece). La "sinecura" de la victoria poi ítica lleva al empleo de muchas personas cuyas únicas cualidades fueron el apoyo poi (tico y la lealtad al presidente. Su habilidad para desempe-. ñar el trabajo casi no se tomaba en cuenta. Siguió una reacción en contra de los excesos del sistema de Jackson, pero muchos refOrmadores han regresado a la creencia de que el jefe electo del ejecutivo debe tener control sobre sus subordinados. Sin embargo, hay importantes diferencias entre las proposiciones actuales y el programa de Jackson. Este -y todos cuantos lo imitaban- buscaban el control sobre todo el sistema administrativo. Los reformadores modernos favorecen un control ejecutivo más amplio sobre los administradores de alto nivel que tienen puestos donde se crean normas. La gran mayoria·de los empleadOs administrativos retendrían las protecciones del sistema de méritos; el ejecutivo tendría un equipo integrado para la creaci6n de normas, con cada miembro nombrado en base a su disponibilidad para aceptar la autoridad del jefe del ejecutivo. Los reformadores contemporéneos también ven la tarea del personal como un aSUDto más complejo de lo que se veía en la 6poca de JlCkson. No es simple-. mente el hecho de darle el poder al jefe del ejecutivo para que contrate y despida;·sino que hay una necesidad para predecir las necesidadesdel perlOn.' de competir con la empresa privada en las habilidades requerida y de nona. brar a P8f'$OnaS al puestc) donde pueden· hacer 18 contr¡qión... grande al sistema administrativo. En un estudio pubticJldo porlaBmokings lnstttution en Washington. D.C., se indicaron 'ÍVioscomponentes quetleben irt8lUlFtéen 89
90 ADMINISTRACION PUBLICA un programa eficiente de personal para puestos de nivel elevado: 1. Analizar las necesidades futuras de personal superior y evaluar las perspectivas para satisfacerlas. 2. Competir con éxito con otros patronos. 3. Efectuar evaluaciones sistemáticas, fidedignas y válidas del rendimiento y el potencial de los empleados, como base para el desarrollo y los ascensos. 4. Desarrollar y preparar a un número suficiente de empleados superiores, para que ocupen la mayoría de los cargos de nivel elevado; empleados cuyas competencias profesionales sean excelentes y vayan al día y cuyas perspectivas sean amplias y maduras. 5. Seleccionar a los mejores candidatos para ascensos o designaciones para ocupar puestos más elevados. 6. Proporcionar aumentos de las compensaciones a un ritmo que vaya de acuerdo con el desarrollo profesional de cada empleado y con los índices de aumentos que ofrezcan los patronos de la competencia. 7. Proporcionar flexibilidad en las designaciones, para satisfacer las necesidades del programa y, asimismo, modificar las condiciones para.cada empleado. 8. Conservar y utilizar lo mejor posible a los empleados que hagan contribuciones valiosas para alcanzar las metas de la organización. 9. Motivar al personal para que efectúe un buen esfuerzo de cooperación. 10. Asignar a los empleados que tengan un rendimiento inferior a puestos en los que puedan trabajar con eficiencia, o despedirlos. Cualquier evaluación de los procedimientos de personal que utilicen las dependencias administrativas se verá complicada por las diferencias entre los empleados de carrera y los desibnados poiíticamente. Ambas categorías incluyen a personas que se encuentran en los niveles más elevados; sin embargo, los ayudantes poi íticos están asociados abiertamente con partidos.poi íticos y están involucrados en las campañas electorales; los empleados de carrera no lo están, Los dos grupos tienen diferentes tipos de protección en el trabajo. El control sobre los ayudantes políticos se le da generalmente a los ejecutivos electos popularmente. El servicio de carrera es normalmente controlado por
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un programa eficiente <strong>de</strong> personal para puestos <strong>de</strong> nivel elevado:<br />
1. Analizar las necesida<strong>de</strong>s futuras <strong>de</strong> personal superior y evaluar las perspectivas<br />
para satisfacerlas.<br />
2. Competir con éxito con otros patronos.<br />
3. Efectuar evaluaciones sistemáticas, fi<strong>de</strong>dignas y válidas <strong>de</strong>l rendimiento<br />
y el potencial <strong>de</strong> los empleados, como base para el <strong>de</strong>sarrollo y los<br />
ascensos.<br />
4. Desarrollar y preparar a un número suficiente <strong>de</strong> empleados superiores,<br />
para que ocupen la mayoría <strong>de</strong> los cargos <strong>de</strong> nivel elevado; empleados<br />
cuyas competencias profesionales sean excelentes y vayan al día y cuyas<br />
perspectivas sean amplias y maduras.<br />
5. Seleccionar a los mejores candidatos para ascensos o <strong>de</strong>signaciones para<br />
ocupar puestos más elevados.<br />
6. Proporcionar aumentos <strong>de</strong> las compensaciones a un ritmo que vaya <strong>de</strong><br />
acuerdo con el <strong>de</strong>sarrollo profesional <strong>de</strong> cada empleado y con los índices<br />
<strong>de</strong> aumentos que ofrezcan los patronos <strong>de</strong> la competencia.<br />
7. Proporcionar flexibilidad en las <strong>de</strong>signaciones, para satisfacer las necesida<strong>de</strong>s<br />
<strong>de</strong>l programa y, asimismo, modificar las condiciones para.cada<br />
empleado.<br />
8. Conservar y utilizar lo mejor posible a los empleados que hagan contribuciones<br />
valiosas para alcanzar las metas <strong>de</strong> la organización.<br />
9. Motivar al personal para que efectúe un buen esfuerzo <strong>de</strong> cooperación.<br />
10. Asignar a los empleados que tengan un rendimiento inferior a puestos<br />
en los que puedan trabajar con eficiencia, o <strong>de</strong>spedirlos.<br />
Cualquier evaluación <strong>de</strong> los procedimientos <strong>de</strong> personal que utilicen las<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ncias administrativas se verá complicada por las diferencias entre los<br />
empleados <strong>de</strong> carrera y los <strong>de</strong>sibnados poiíticamente. Ambas categorías incluyen<br />
a personas que se encuentran en los niveles más elevados; sin embargo, los<br />
ayudantes poi íticos están asociados abiertamente con partidos.poi íticos y<br />
están involucrados en las campañas electorales; los empleados <strong>de</strong> carrera no lo<br />
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