Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada ... - EAN

NegociAcióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte
Crear el conjunto adecuado de indicadores
e incentivos
Por más que todos reconocemos que los indicadores impulsan
conductas –y, de hecho, a menudo han sido diseñados
para ello–, pocas organizaciones han prestado
atención a cómo afectan a la labor de los negociadores.
A los negociadores les
resultará mucho más fácil
prepararse bien para una
negociación si se les
suministran herramientas
de preparación eficaces
que los ayuden a analizar
detenidamente cuestiones
críticas desde múltiples
perspectivas
Tanto si se trata de una organización de ventas o de compras
orientada a la rapidez con la que se cierran los
acuerdos o las concesiones ganadas u otorgadas, como
si se trata de un grupo de desarrollo de negocio que analiza
el volumen y el número de los acuerdos que ha firmado,
la mayoría de los indicadores que se utilizan en
la actualidad se destinan a determinar si las partes están
de acuerdo en algo, no a si eso merecía la pena o llegará
a compensar alguna vez.
Algunos grupos están empezando a reconocer que la
remuneración de los negociadores debería basarse no
sólo en lo que el acuerdo parece sobre el papel, sino también
en su rendimiento, con lo que seguirían cobrando
de acuerdo con los “resultados”, pero unos resultados
que implican un verdadero valor y no sólo el valor potencial
en el momento de la firma. Esto todavía es más
interesante cuando las organizaciones empiezan a pensar
cómo medir y recompensar las buenas decisiones
para evitar malos acuerdos o para seguir buenas prácticas
durante la negociación.
Asegurarse de que la alta dirección pone en práctica
lo que dice
Por último, pero no por ello menos importante, está la
importancia de asegurarse de que la adopción de una
mentalidad orientada a la implementación en las negociaciones
no se convierte en un eslogan más al que la
organización se adhiere, pero que no consigue aplicar
de una manera significativa. Si la dirección dice “Asegúrese
de llevar a cabo consultas generales” o “Recuerde
que debe tratar la negociación como el comienzo de
la implementación”, pero, después, al primer indicio
de problema se vuelve a los lugares comunes sobre el
cierre de acuerdos, los equipos de negociación tomarán
nota rápidamente de lo que se espera de ellos. Si los directivos
simplemente lideran con el ejemplo, no será
necesario decir explícitamente que los acuerdos son un
medio para alcanzar un objetivo de negocio –y no fines
en y por sí mismos– o que la organización no quiere
cerrar acuerdos que vayan a fracasar durante la implementación.
36 harvard deusto business review
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En tiempos difíciles, todo acuerdo cuenta. Sin embargo,
los acuerdos que fracasan durante la implementación
por la forma en la que fueron negociados cuentan,
pero en nuestra contra. Cuando la implementación importa,
la cuestión no está en cuántos acuerdos cerramos,
sino en si merece la pena cerrarlos. Y la negociación de
acuerdos que merezcan el esfuerzo requiere una mirada
nueva a cómo definimos los objetivos, cómo pensamos
en quién debe participar en el proceso, qué tipo de
argumento creamos para trabajar con la otra parte, cómo
gestionamos y mitigamos los riesgos conjuntamente,
cómo nos aseguramos de que los compromisos que
alcanzamos valen el papel en el que están escritos y cómo
mantenemos el impulso del acuerdo en el momento
de lanzar su implementación. Si no se tienen en cuenta
todos esos aspectos, el acuerdo fracasará.
«Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada acuerdo cuente».
© ivey Management Services. este artículo ha sido publicado anteriormente
con el título “Negotiating in a difficult environment: making each deal count”.
referencia n. o 3306.
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