Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada ... - EAN

NegociAcióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte
cesarios para alcanzar un acuerdo. Dejar a los implementadores
al margen de la negociación hace que sea
más probable que no estén dispuestos a asumir o
cumplir compromisos realizados en su nombre.
• Reconocer que el modo en el que nos tratemos unos
a otros durante la negociación influirá en cómo trabajemos
juntos durante la implementación. Nos guste
o no, la negociación es el primer y mejor ejemplo que
tenemos de lo que es trabajar juntos. Podemos utilizar
esta oportunidad para crear un argumento útil de
Los compromisos que no se
pueden cumplir apenas valen
el papel en el que están
escritos
colaboración y resolución de problemas, o podemos
desperdiciarla fingiendo, reteniendo información,
provocando sorpresas, coaccionando y deteriorando
la confianza.
• Afrontar las cuestiones difíciles, en lugar de reprimirlas
o minimizarlas para que se firme el acuerdo. Es fácil
enterrar la cabeza en la arena y evitar plantear cuestiones
difíciles durante la negociación. Después de todo,
no queremos ofender y, además, “puede que esos
problemas no se produzcan”. Sin embargo, ignorar el
riesgo no hace que sea menos peligroso. Abordarlo
conjuntamente nos da más oportunidades de evitar
posibles problemas o de mitigar su impacto.
• Asegurarnos de que la otra parte comprende lo que
está aceptando y lo puede cumplir, en lugar de tratar
cualquier ambigüedad o posible dificultad de rendimiento
como si fuera un “problema de la otra parte”.
Algunos negociadores miden el éxito por el número
de compromisos que pueden conseguir de la otra parte.
No obstante, los compromisos que no pueden
cumplir apenas valen el papel en el que están escritos.
Confiar en la posterior aplicación de las penalizaciones
del contrato no nos conseguirá un éxito
cuando lo necesitemos.
• Prestar atención a la transición desde la mesa de negociaciones
hasta la implementación. En el momento
de la firma, el acuerdo no se ha cumplido. Utilice
lo que ha aprendido en la mesa de negociaciones para
impulsarse, a usted y a su equipo, directamente
hacia una implementación de éxito. De nada nos sirve
una vuelta rápida en una carrera de relevos si de-
jamos caer el testigo en lugar de pasarlo suavemente.
Si es necesario traspasar algo a otros que deben
tomar lo que se ha negociado y actuar sobre ello, no
lo deje al azar. Asegúrese de que el traspaso se produce,
de que ambas partes participan y de que se
cumplen no sólo las palabras, sino también la intención
del acuerdo.
Todo esto es difícil. Va en contra de muchos de los
incentivos que se han incorporado a los puestos de trabajo
de algunos negociadores. Desafía muchas de las
cosas que nuestra cultura nos enseña sobre el cierre de
acuerdos. Requiere habilidades diferentes y puede habernos
costado algunos acuerdos que podríamos haber
cerrado si hubiéramos hecho caso omiso de estos consejos.
No obstante, si tenemos algo digno de negociar y
si la implementación es importante, cerrar acuerdos de
cualquier otra manera es, simplemente, irresponsable
y poco inteligente.
Conseguir que cada acuerdo cuente:
el papel del liderazgo
Resulta fácil caer en los viejos estereotipos acerca de profesionales
excepcionalmente hábiles que, sin esforzarse
lo más mínimo, podrían persuadir a cualquiera para que
hiciera cualquier cosa. Sin embargo, la realidad es que
la negociación es una disciplina que puede practicar un
individuo o una organización. Los negociadores siguen
la dirección del liderazgo de la organización, sus procesos
y su cultura. Cuando una organización quiere asegurarse
de que sus negociadores cierren acuerdos que
merecen la pena, debe tratar la negociación como cualquier
otra área funcional de la empresa y buscar la mejora
no sólo de las habilidades individuales, sino también
de sus procesos, herramientas y sistemas de medición.
Hace casi diez años, cuando empezamos a defenderlo,
este argumento era algo polémico. En la actualidad
existen muchos ejemplos de entidades, tanto públicas
como privadas, que tratan la negociación como la capacidad
organizacional que debería ser: desde la mayor
parte de las veinte primeras empresas farmacéuticas
globales, que han identificado detallados procesos de
negociación de desarrollo directivo, hasta los recientemente
fundados centros de excelencia de la negociación
en organizaciones que abarcan desde Accenture hasta
las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos.
No obstante, ¿cómo desarrolla una organización su
capacidad de alcanzar acuerdos que merezcan el esfuerzo?
Cuando se trata de influir en la conducta de los negociadores
–hombres y mujeres a los que se ha pedido
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