Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada ... - EAN
Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada ... - EAN Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada ... - EAN
Cuadro 2 canzar acuerdos. Implica algunas acciones que van en contra del sentido común: • Reconocer que el verdadero propósito de la negociación no es firmar un acuerdo, sino cumplir algo. A menudo, esto significa trabajar retroactivamente, desde lo que esperamos conseguir, para determinar qué tipo de ayuda necesitamos de la otra parte. Comprender lo que nosotros y ellos debemos hacer de modos NegociAcióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte Diferencias entre un negociador orientado al cierre de acuerdos y otro orientado a la implementación Negociador orientado al cierre de acuerdos Negociador orientado a la implementación Tácticas de negociación Supuestos Conductas Supuestos Conductas Sorpresas y tácticas disruptivas “desconcertarlos me ayuda. Podrían aceptar algo que no aceptarían en otras condiciones”. Técnicas de cierre “Mi tarea consiste en cerrar el acuerdo. Merece la pena presionarlos ahora y afrontar su insatisfacción después”. Toma de decisiones y grupos de interés “No puedo permitir que haya demasiados cocineros en la cocina. consigo el acuerdo y los informo después”. • Plantee cuestiones nuevas al final. • use disrupciones “estratégicas”. • finja estar molesto. • invéntese fechas límite. • Amenace con una intensificación. • quite importancia a los posibles problemas. • limite la participación en las discusiones a los responsables de las decisiones. • Mantenga a los extraños al margen hasta que “sea demasiado tarde” para que puedan hacer fracasar las cosas. “Al sorprenderlos, nos arriesgamos. Puede que se comprometan a algo que no puedan cumplir. esto podría volver para perjudicarnos durante la implementación”. “Mi trabajo consiste en generar un valor real, no un valor teórico. invertir un poco de tiempo extra en asegurarme de que el acuerdo funciona en la práctica merece el esfuerzo”. “No tiene sentido conseguir un acuerdo si todo va a desmoronarse durante la implementación”. • Proponga agendas con antelación; así ambos podrán prepararse. • céntrese en estrategias que vayan más allá de la firma del contrato. • Plantee las cuestiones difíciles. • céntrese en la viabilidad de los compromisos. • defina una estrategia de comunicación conjunta. Pregunte repetidamente sobre los grupos de interés: ¿quién debe dar su autorización?, ¿quién debe cooperar?, ¿quién puede interferir en la implementación?... diferentes tras la firma del acuerdo nos ayudará a dar forma a las negociaciones. • Asegurarnos de que los grupos de interés (los nuestros y los de la otra parte) están alineados, para que la implementación pueda desarrollarse con fluidez. Normalmente, para ello son necesarias consultas más bien generales. Cuando la implementación importa, debemos implicar a más grupos de interés, en ambas partes, de los que puedan ser estrictamente ne- noviembre 2009 33
NegociAcióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte cesarios para alcanzar un acuerdo. Dejar a los implementadores al margen de la negociación hace que sea más probable que no estén dispuestos a asumir o cumplir compromisos realizados en su nombre. • Reconocer que el modo en el que nos tratemos unos a otros durante la negociación influirá en cómo trabajemos juntos durante la implementación. Nos guste o no, la negociación es el primer y mejor ejemplo que tenemos de lo que es trabajar juntos. Podemos utilizar esta oportunidad para crear un argumento útil de Los compromisos que no se pueden cumplir apenas valen el papel en el que están escritos colaboración y resolución de problemas, o podemos desperdiciarla fingiendo, reteniendo información, provocando sorpresas, coaccionando y deteriorando la confianza. • Afrontar las cuestiones difíciles, en lugar de reprimirlas o minimizarlas para que se firme el acuerdo. Es fácil enterrar la cabeza en la arena y evitar plantear cuestiones difíciles durante la negociación. Después de todo, no queremos ofender y, además, “puede que esos problemas no se produzcan”. Sin embargo, ignorar el riesgo no hace que sea menos peligroso. Abordarlo conjuntamente nos da más oportunidades de evitar posibles problemas o de mitigar su impacto. • Asegurarnos de que la otra parte comprende lo que está aceptando y lo puede cumplir, en lugar de tratar cualquier ambigüedad o posible dificultad de rendimiento como si fuera un “problema de la otra parte”. Algunos negociadores miden el éxito por el número de compromisos que pueden conseguir de la otra parte. No obstante, los compromisos que no pueden cumplir apenas valen el papel en el que están escritos. Confiar en la posterior aplicación de las penalizaciones del contrato no nos conseguirá un éxito cuando lo necesitemos. • Prestar atención a la transición desde la mesa de negociaciones hasta la implementación. En el momento de la firma, el acuerdo no se ha cumplido. Utilice lo que ha aprendido en la mesa de negociaciones para impulsarse, a usted y a su equipo, directamente hacia una implementación de éxito. De nada nos sirve una vuelta rápida en una carrera de relevos si de- jamos caer el testigo en lugar de pasarlo suavemente. Si es necesario traspasar algo a otros que deben tomar lo que se ha negociado y actuar sobre ello, no lo deje al azar. Asegúrese de que el traspaso se produce, de que ambas partes participan y de que se cumplen no sólo las palabras, sino también la intención del acuerdo. Todo esto es difícil. Va en contra de muchos de los incentivos que se han incorporado a los puestos de trabajo de algunos negociadores. Desafía muchas de las cosas que nuestra cultura nos enseña sobre el cierre de acuerdos. Requiere habilidades diferentes y puede habernos costado algunos acuerdos que podríamos haber cerrado si hubiéramos hecho caso omiso de estos consejos. No obstante, si tenemos algo digno de negociar y si la implementación es importante, cerrar acuerdos de cualquier otra manera es, simplemente, irresponsable y poco inteligente. Conseguir que cada acuerdo cuente: el papel del liderazgo Resulta fácil caer en los viejos estereotipos acerca de profesionales excepcionalmente hábiles que, sin esforzarse lo más mínimo, podrían persuadir a cualquiera para que hiciera cualquier cosa. Sin embargo, la realidad es que la negociación es una disciplina que puede practicar un individuo o una organización. Los negociadores siguen la dirección del liderazgo de la organización, sus procesos y su cultura. Cuando una organización quiere asegurarse de que sus negociadores cierren acuerdos que merecen la pena, debe tratar la negociación como cualquier otra área funcional de la empresa y buscar la mejora no sólo de las habilidades individuales, sino también de sus procesos, herramientas y sistemas de medición. Hace casi diez años, cuando empezamos a defenderlo, este argumento era algo polémico. En la actualidad existen muchos ejemplos de entidades, tanto públicas como privadas, que tratan la negociación como la capacidad organizacional que debería ser: desde la mayor parte de las veinte primeras empresas farmacéuticas globales, que han identificado detallados procesos de negociación de desarrollo directivo, hasta los recientemente fundados centros de excelencia de la negociación en organizaciones que abarcan desde Accenture hasta las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos. No obstante, ¿cómo desarrolla una organización su capacidad de alcanzar acuerdos que merezcan el esfuerzo? Cuando se trata de influir en la conducta de los negociadores –hombres y mujeres a los que se ha pedido 34 harvard deusto business review
- Page 1 and 2: Negociación en un entorno difícil
- Page 3: NegociAcióN eN uN eNtorNo difícil
- Page 7: NegociAcióN eN uN eNtorNo difícil
Cuadro 2<br />
canzar acuerdos. Implica alg<strong>un</strong>as acciones <strong>que</strong> van <strong>en</strong><br />
contra del s<strong>en</strong>tido común:<br />
• Reconocer <strong>que</strong> el verdadero propósito de la negociación<br />
no es firmar <strong>un</strong> acuerdo, sino cumplir algo. A m<strong>en</strong>udo,<br />
esto significa trabajar retroactivam<strong>en</strong>te, desde<br />
lo <strong>que</strong> esperamos <strong>conseguir</strong>, para determinar qué tipo<br />
de ayuda necesitamos de la otra parte. Compr<strong>en</strong>der<br />
lo <strong>que</strong> nosotros y ellos debemos hacer de modos<br />
NegociAcióN eN uN eNtorNo <strong>difícil</strong>: coNSeguir <strong>que</strong> cAdA Acuerdo cueNte<br />
Difer<strong>en</strong>cias <strong>en</strong>tre <strong>un</strong> negociador ori<strong>en</strong>tado al cierre de acuerdos<br />
y otro ori<strong>en</strong>tado a la implem<strong>en</strong>tación<br />
Negociador ori<strong>en</strong>tado al cierre de acuerdos Negociador ori<strong>en</strong>tado a la implem<strong>en</strong>tación<br />
Tácticas<br />
de negociación Supuestos Conductas Supuestos Conductas<br />
Sorpresas y tácticas<br />
disruptivas<br />
“desconcertarlos<br />
me ayuda. Podrían<br />
aceptar algo <strong>que</strong> no<br />
aceptarían <strong>en</strong> otras<br />
condiciones”.<br />
Técnicas de cierre “Mi tarea consiste<br />
<strong>en</strong> cerrar el acuerdo.<br />
Merece la p<strong>en</strong>a<br />
presionarlos<br />
ahora y afrontar<br />
su insatisfacción<br />
después”.<br />
Toma de decisiones<br />
y grupos de interés<br />
“No puedo<br />
permitir <strong>que</strong><br />
haya demasiados<br />
cocineros <strong>en</strong> la<br />
cocina. consigo<br />
el acuerdo y los<br />
informo después”.<br />
• Plantee cuestiones<br />
nuevas al final.<br />
• use disrupciones<br />
“estratégicas”.<br />
• finja estar<br />
molesto.<br />
• invéntese fechas<br />
límite.<br />
• Am<strong>en</strong>ace con <strong>un</strong>a<br />
int<strong>en</strong>sificación.<br />
• quite importancia<br />
a los posibles<br />
problemas.<br />
• limite la<br />
participación <strong>en</strong><br />
las discusiones a<br />
los responsables<br />
de las decisiones.<br />
• Mant<strong>en</strong>ga a<br />
los extraños al<br />
marg<strong>en</strong> hasta <strong>que</strong><br />
“sea demasiado<br />
tarde” para <strong>que</strong><br />
puedan hacer<br />
fracasar las cosas.<br />
“Al sorpr<strong>en</strong>derlos,<br />
nos arriesgamos.<br />
Puede <strong>que</strong> se<br />
comprometan<br />
a algo <strong>que</strong> no<br />
puedan cumplir.<br />
esto podría volver<br />
para perjudicarnos<br />
durante la<br />
implem<strong>en</strong>tación”.<br />
“Mi trabajo consiste<br />
<strong>en</strong> g<strong>en</strong>erar <strong>un</strong> valor<br />
real, no <strong>un</strong> valor<br />
teórico. invertir <strong>un</strong><br />
poco de tiempo<br />
extra <strong>en</strong> asegurarme<br />
de <strong>que</strong> el acuerdo<br />
f<strong>un</strong>ciona <strong>en</strong> la<br />
práctica merece el<br />
esfuerzo”.<br />
“No ti<strong>en</strong>e s<strong>en</strong>tido<br />
<strong>conseguir</strong> <strong>un</strong><br />
acuerdo si todo va<br />
a desmoronarse<br />
durante la<br />
implem<strong>en</strong>tación”.<br />
• Proponga ag<strong>en</strong>das<br />
con antelación;<br />
así ambos podrán<br />
prepararse.<br />
• céntrese <strong>en</strong><br />
estrategias <strong>que</strong><br />
vayan más allá<br />
de la firma del<br />
contrato.<br />
• Plantee las<br />
cuestiones<br />
<strong>difícil</strong>es.<br />
• céntrese <strong>en</strong> la<br />
viabilidad de los<br />
compromisos.<br />
• defina <strong>un</strong>a<br />
estrategia de<br />
com<strong>un</strong>icación<br />
conj<strong>un</strong>ta.<br />
Preg<strong>un</strong>te<br />
repetidam<strong>en</strong>te<br />
sobre los grupos de<br />
interés: ¿quién debe<br />
dar su autorización?,<br />
¿quién debe<br />
cooperar?, ¿quién<br />
puede interferir <strong>en</strong> la<br />
implem<strong>en</strong>tación?...<br />
difer<strong>en</strong>tes tras la firma del acuerdo nos ayudará a dar<br />
forma a las negociaciones.<br />
• Asegurarnos de <strong>que</strong> los grupos de interés (los nuestros<br />
y los de la otra parte) están alineados, para <strong>que</strong><br />
la implem<strong>en</strong>tación pueda desarrollarse con fluidez.<br />
Normalm<strong>en</strong>te, para ello son necesarias consultas más<br />
bi<strong>en</strong> g<strong>en</strong>erales. Cuando la implem<strong>en</strong>tación importa,<br />
debemos implicar a más grupos de interés, <strong>en</strong> ambas<br />
partes, de los <strong>que</strong> puedan ser estrictam<strong>en</strong>te ne-<br />
noviembre 2009 33
Change language