Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada ... - EAN

NegociAcióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte
un conjunto de supuestos sobre la mejor manera de
alcanzar acuerdos. Estos supuestos, a su vez, generan
conductas que han llevado a muchos negociadores a
llegar al “sí” sólo para descubrir que no podían cumplir
el valor que habían estado negociando. No es re-
comendable cerrar acuerdos que no tengan un propósito;
durante una recesión económica, eso puede resultar
especialmente costoso, ya que se están desviando
energía y recursos hacia algo que, inevitablemente,
decepcionará.
No estamos hablando de “tácticas sucias” o de la negociación
tradicional en la que se gana o se pierde, sino
de algunas ideas que muchos negociadores creen que
son de sentido común básico para cerrar acuerdos (véase
el cuadro 1).
El problema de buena parte de las creencias generalmente
aceptadas es que se centran en lo que puede darnos
cierta ventaja temporal en la negociación. Desde
nuestro punto de vista, sin embargo, que usted crea o
Cuadro 1
La mitad de las fusiones,
‘joint-ventures’ y alianzas
estratégicas no consigue
generar valor
Algunas ideas equivocadas
sobre las negociaciones
existen algunas ideas que se repiten frecuentemente,
pero que no nos servirán de mucho a la hora de
negociar un acuerdo. entre ellas se incluyen las
siguientes:
• evite revelar información cuando no tenga que
hacerlo.
• limite el número de participantes.
• Si no tiene algo agradable que decir, no diga nada.
• desconciértelos.
• trate el proceso de negociación como si fuera
distinto e independiente de la implementación.
• cierre constantemente.
• establezca sanciones duras para garantizar el
cumplimiento.
no que debería intentar ganar a expensas de la otra parte
es, prácticamente, irrelevante. Cuando la implementación
es importante, es necesario mirar más allá de la
firma del acuerdo. Y, cuando miramos más allá de ese
punto, la mayoría de esas creencias generalmente aceptadas
no parecen tan acertadas.
Mírelo de este modo. Si le dijéramos que podríamos
ofrecerle algunas tácticas que le darían una ventaja
temporal en la negociación, pero que dicha ventaja no
duraría hasta la firma, es muy posible que usted preguntara:
“¿Y qué sentido tiene eso? Si mi ventaja es
temporal y las cosas cambian cuando firmemos, ¿qué
habré ganado (y qué podría perder) usando estas tácticas?”.
Ahora lleve su pensamiento más allá de la firma,
hasta la implementación. Si el verdadero valor del
acuerdo llega cuando lo implementamos, ¿qué sentido
tiene el uso de técnicas que nos darán cierta ventaja
durante la negociación, sólo para invertir dicha ventaja
y destruir el valor potencial en el momento en el
que se aplique?
Nuestro modo de prepararnos –nuestra conducta en
la mesa de negociaciones, el papel que deberían desempeñar
nuestros grupos de interés y nuestra necesidad
de “cuidarnos” de la otra parte, aunque ésta no se esté
cuidando de sí misma– cambia por completo y radicalmente
cuando el propósito de la negociación no es alcanzar
un acuerdo, sino aprovechar el momento de la
firma o el apretón de manos como un trampolín para
hacer algo con la otra parte.
El cuadro 2 compara el posible enfoque de un negociador
orientado al cierre de acuerdos con el de un negociador
más orientado a la implementación.
Reconocer el propósito del acuerdo
Cuando la situación económica es difícil, los negociadores
suelen verse sometidos a una presión enorme para
estar a la altura de las circunstancias. Sin embargo,
precisamente en momentos como éstos, centrarse en la
calidad de los acuerdos puede tener la mayor importancia.
En tiempos difíciles, las empresas no pueden permitirse
acuerdos que vinculen el capital, los empleados
y la atención de la dirección y no generen ningún valor.
En momentos duros, los equipos de dirección deben
poder prestar atención a la búsqueda de nuevas oportunidades,
a la gestión de sus costes y a la retención de los
profesionales adecuados, y no a apagar fuegos con los
clientes, los proveedores o los socios de la empresa porque
un acuerdo da problemas.
Negociar dando importancia a la implementación es
muy diferente de simplemente “cerrar tratos” para al-
32 harvard deusto business review