Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada ... - EAN

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as épocas de auge cubren muchos de los pecados
de la negociación. Siempre que nadie deba preocuparse
de la implementación de los acuerdos que se cierran,
todos ellos parecen correctos sobre el papel. Durante
el auge de las “punto-com”, Enron y AOL se congratulaban
del número de acuerdos que cerraban, del
volumen de dichos acuerdos y de la rapidez con la que
los habían gestionado. Siempre que no tuvieran que
preo cuparse de que las centrales eléctricas llegaran a estar
en Internet alguna vez, de que sus clientes “puntocom”
pagaran todos los anuncios que habían comprado
o del número de créditos que se convertirían en impagados,
ninguno de esos negociadores tenía ningún motivo
para preocuparse de nada más.
De hecho, si a usted no le preocupa lo que ocurre
cuando la tinta se seca, puede que este artículo no le resulte
muy interesante. Si el acuerdo que ha cerrado y su
valor se han materializado por completo en el momento
en el que estrecha la mano a la otra parte, firma en la
línea de puntos o hace clic en el botón de “enviar”, entonces
no debe preocuparse por la implementación. No
obstante, si hace usted como la mayoría de las empresas
que compran o venden bienes o servicios, arriendan
o licencian activos o entran en diferentes tipos de colaboraciones
o alianzas para buscar nuevas oportunidades,
entonces es posible que deba usted hacer algo útil
o que necesite que la otra parte haga algo constructivo
para que el acuerdo haya merecido el esfuerzo. Cuando
conseguir un “sí” no es suficiente, es necesario adoptar
un enfoque de negociación diferente.
NegociAcióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte
En tiempos difíciles, todo acuerdo cuenta. Sin embargo, los acuerdos que fracasan
durante la implementación por la forma en la que fueron negociados cuentan, pero
en nuestra contra.
Reconocer el problema de la mentalidad
orientada a cerrar acuerdos
En nuestra práctica y en nuestra investigación hemos
descubierto que muchos negociadores acaban cerrando
acuerdos que no generan el valor prometido. Aproximadamente
la mitad de las fusiones, joint-ventures y alianzas
estratégicas no consigue generar valor; dos de cada
tres acuerdos de subcontratación acaban teniendo que
ser renegociados y el 85% de las empresas a las que encuestamos
cree que el valor previsto de sus contratos de
suministro no se ha materializado. Sin embargo, no empezamos
con la premisa de que todos esos negociado-
Muchos negociadores acaban
cerrando acuerdos que no
generan el valor prometido
res son estúpidos o inexpertos. Son muchos los negociadores
inteligentes y experimentados. ¿Por qué tantos
de ellos se equivocan?
La respuesta está en que utilizan muchas creencias
generalmente aceptadas que no les hacen ningún bien.
Los mensajes repetidos con frecuencia, como cabría
esperar, tienen cierto mérito y se basan en briznas de
verdad. Sin embargo, provienen de una mentalidad
orientada a “cerrar a cualquier precio” y se apoyan en
noviembre 2009 31