Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada ... - EAN
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Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada acuerdo cuente Danny Ertel y Mark Gordon Socios de Vantage Partners, expertos en negociación y en gestión de relaciones clave. Autores de The Point of the Deal: How to Negotiate When Yes is Not Enough. 30 harvard deusto business review
- Page 2 and 3: L as épocas de auge cubren muchos
- Page 4 and 5: Cuadro 2 canzar acuerdos. Implica a
- Page 6 and 7: que adopten el papel de negociar ac
<strong>Negociación</strong><br />
<strong>en</strong> <strong>un</strong> <strong>en</strong>torno <strong>difícil</strong>:<br />
<strong>conseguir</strong> <strong>que</strong> <strong>cada</strong><br />
acuerdo cu<strong>en</strong>te<br />
Danny Ertel y Mark Gordon<br />
Socios de Vantage Partners, expertos <strong>en</strong> negociación y <strong>en</strong><br />
gestión de relaciones clave. Autores de The Point of the<br />
Deal: How to Negotiate Wh<strong>en</strong> Yes is Not Enough.<br />
30 harvard deusto business review
L<br />
as épocas de auge cubr<strong>en</strong> muchos de los pecados<br />
de la negociación. Siempre <strong>que</strong> nadie deba preocuparse<br />
de la implem<strong>en</strong>tación de los acuerdos <strong>que</strong> se cierran,<br />
todos ellos parec<strong>en</strong> correctos sobre el papel. Durante<br />
el auge de las “p<strong>un</strong>to-com”, Enron y AOL se congratulaban<br />
del número de acuerdos <strong>que</strong> cerraban, del<br />
volum<strong>en</strong> de dichos acuerdos y de la rapidez con la <strong>que</strong><br />
los habían gestionado. Siempre <strong>que</strong> no tuvieran <strong>que</strong><br />
preo cuparse de <strong>que</strong> las c<strong>en</strong>trales eléctricas llegaran a estar<br />
<strong>en</strong> Internet alg<strong>un</strong>a vez, de <strong>que</strong> sus cli<strong>en</strong>tes “p<strong>un</strong>tocom”<br />
pagaran todos los an<strong>un</strong>cios <strong>que</strong> habían comprado<br />
o del número de créditos <strong>que</strong> se convertirían <strong>en</strong> impagados,<br />
ning<strong>un</strong>o de esos negociadores t<strong>en</strong>ía ningún motivo<br />
para preocuparse de nada más.<br />
De hecho, si a usted no le preocupa lo <strong>que</strong> ocurre<br />
cuando la tinta se seca, puede <strong>que</strong> este artículo no le resulte<br />
muy interesante. Si el acuerdo <strong>que</strong> ha cerrado y su<br />
valor se han materializado por completo <strong>en</strong> el mom<strong>en</strong>to<br />
<strong>en</strong> el <strong>que</strong> estrecha la mano a la otra parte, firma <strong>en</strong> la<br />
línea de p<strong>un</strong>tos o hace clic <strong>en</strong> el botón de “<strong>en</strong>viar”, <strong>en</strong>tonces<br />
no debe preocuparse por la implem<strong>en</strong>tación. No<br />
obstante, si hace usted como la mayoría de las empresas<br />
<strong>que</strong> compran o v<strong>en</strong>d<strong>en</strong> bi<strong>en</strong>es o servicios, arri<strong>en</strong>dan<br />
o lic<strong>en</strong>cian activos o <strong>en</strong>tran <strong>en</strong> difer<strong>en</strong>tes tipos de colaboraciones<br />
o alianzas para buscar nuevas oport<strong>un</strong>idades,<br />
<strong>en</strong>tonces es posible <strong>que</strong> deba usted hacer algo útil<br />
o <strong>que</strong> necesite <strong>que</strong> la otra parte haga algo constructivo<br />
para <strong>que</strong> el acuerdo haya merecido el esfuerzo. Cuando<br />
<strong>conseguir</strong> <strong>un</strong> “sí” no es sufici<strong>en</strong>te, es necesario adoptar<br />
<strong>un</strong> <strong>en</strong>fo<strong>que</strong> de negociación difer<strong>en</strong>te.<br />
NegociAcióN eN uN eNtorNo <strong>difícil</strong>: coNSeguir <strong>que</strong> cAdA Acuerdo cueNte<br />
En tiempos <strong>difícil</strong>es, todo acuerdo cu<strong>en</strong>ta. Sin embargo, los acuerdos <strong>que</strong> fracasan<br />
durante la implem<strong>en</strong>tación por la forma <strong>en</strong> la <strong>que</strong> fueron negociados cu<strong>en</strong>tan, pero<br />
<strong>en</strong> nuestra contra.<br />
Reconocer el problema de la m<strong>en</strong>talidad<br />
ori<strong>en</strong>tada a cerrar acuerdos<br />
En nuestra práctica y <strong>en</strong> nuestra investigación hemos<br />
descubierto <strong>que</strong> muchos negociadores acaban cerrando<br />
acuerdos <strong>que</strong> no g<strong>en</strong>eran el valor prometido. Aproximadam<strong>en</strong>te<br />
la mitad de las fusiones, joint-v<strong>en</strong>tures y alianzas<br />
estratégicas no consigue g<strong>en</strong>erar valor; dos de <strong>cada</strong><br />
tres acuerdos de subcontratación acaban t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>que</strong><br />
ser r<strong>en</strong>egociados y el 85% de las empresas a las <strong>que</strong> <strong>en</strong>cuestamos<br />
cree <strong>que</strong> el valor previsto de sus contratos de<br />
suministro no se ha materializado. Sin embargo, no empezamos<br />
con la premisa de <strong>que</strong> todos esos negociado-<br />
Muchos negociadores acaban<br />
cerrando acuerdos <strong>que</strong> no<br />
g<strong>en</strong>eran el valor prometido<br />
res son estúpidos o inexpertos. Son muchos los negociadores<br />
intelig<strong>en</strong>tes y experim<strong>en</strong>tados. ¿Por qué tantos<br />
de ellos se equivocan?<br />
La respuesta está <strong>en</strong> <strong>que</strong> utilizan muchas cre<strong>en</strong>cias<br />
g<strong>en</strong>eralm<strong>en</strong>te aceptadas <strong>que</strong> no les hac<strong>en</strong> ningún bi<strong>en</strong>.<br />
Los m<strong>en</strong>sajes repetidos con frecu<strong>en</strong>cia, como cabría<br />
esperar, ti<strong>en</strong><strong>en</strong> cierto mérito y se basan <strong>en</strong> briznas de<br />
verdad. Sin embargo, provi<strong>en</strong><strong>en</strong> de <strong>un</strong>a m<strong>en</strong>talidad<br />
ori<strong>en</strong>tada a “cerrar a cualquier precio” y se apoyan <strong>en</strong><br />
noviembre 2009 31
NegociAcióN eN uN eNtorNo <strong>difícil</strong>: coNSeguir <strong>que</strong> cAdA Acuerdo cueNte<br />
<strong>un</strong> conj<strong>un</strong>to de supuestos sobre la mejor manera de<br />
alcanzar acuerdos. Estos supuestos, a su vez, g<strong>en</strong>eran<br />
conductas <strong>que</strong> han llevado a muchos negociadores a<br />
llegar al “sí” sólo para descubrir <strong>que</strong> no podían cumplir<br />
el valor <strong>que</strong> habían estado negociando. No es re-<br />
com<strong>en</strong>dable cerrar acuerdos <strong>que</strong> no t<strong>en</strong>gan <strong>un</strong> propósito;<br />
durante <strong>un</strong>a recesión económica, eso puede resultar<br />
especialm<strong>en</strong>te costoso, ya <strong>que</strong> se están desviando<br />
<strong>en</strong>ergía y recursos hacia algo <strong>que</strong>, inevitablem<strong>en</strong>te,<br />
decepcionará.<br />
No estamos hablando de “tácticas sucias” o de la negociación<br />
tradicional <strong>en</strong> la <strong>que</strong> se gana o se pierde, sino<br />
de alg<strong>un</strong>as ideas <strong>que</strong> muchos negociadores cre<strong>en</strong> <strong>que</strong><br />
son de s<strong>en</strong>tido común básico para cerrar acuerdos (véase<br />
el cuadro 1).<br />
El problema de bu<strong>en</strong>a parte de las cre<strong>en</strong>cias g<strong>en</strong>eralm<strong>en</strong>te<br />
aceptadas es <strong>que</strong> se c<strong>en</strong>tran <strong>en</strong> lo <strong>que</strong> puede darnos<br />
cierta v<strong>en</strong>taja temporal <strong>en</strong> la negociación. Desde<br />
nuestro p<strong>un</strong>to de vista, sin embargo, <strong>que</strong> usted crea o<br />
Cuadro 1<br />
La mitad de las fusiones,<br />
‘joint-v<strong>en</strong>tures’ y alianzas<br />
estratégicas no consigue<br />
g<strong>en</strong>erar valor<br />
Alg<strong>un</strong>as ideas equivo<strong>cada</strong>s<br />
sobre las negociaciones<br />
exist<strong>en</strong> alg<strong>un</strong>as ideas <strong>que</strong> se repit<strong>en</strong> frecu<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te,<br />
pero <strong>que</strong> no nos servirán de mucho a la hora de<br />
negociar <strong>un</strong> acuerdo. <strong>en</strong>tre ellas se incluy<strong>en</strong> las<br />
sigui<strong>en</strong>tes:<br />
• evite revelar información cuando no t<strong>en</strong>ga <strong>que</strong><br />
hacerlo.<br />
• limite el número de participantes.<br />
• Si no ti<strong>en</strong>e algo agradable <strong>que</strong> decir, no diga nada.<br />
• desconciértelos.<br />
• trate el proceso de negociación como si fuera<br />
distinto e indep<strong>en</strong>di<strong>en</strong>te de la implem<strong>en</strong>tación.<br />
• cierre constantem<strong>en</strong>te.<br />
• establezca sanciones duras para garantizar el<br />
cumplimi<strong>en</strong>to.<br />
no <strong>que</strong> debería int<strong>en</strong>tar ganar a exp<strong>en</strong>sas de la otra parte<br />
es, prácticam<strong>en</strong>te, irrelevante. Cuando la implem<strong>en</strong>tación<br />
es importante, es necesario mirar más allá de la<br />
firma del acuerdo. Y, cuando miramos más allá de ese<br />
p<strong>un</strong>to, la mayoría de esas cre<strong>en</strong>cias g<strong>en</strong>eralm<strong>en</strong>te aceptadas<br />
no parec<strong>en</strong> tan acertadas.<br />
Mírelo de este modo. Si le dijéramos <strong>que</strong> podríamos<br />
ofrecerle alg<strong>un</strong>as tácticas <strong>que</strong> le darían <strong>un</strong>a v<strong>en</strong>taja<br />
temporal <strong>en</strong> la negociación, pero <strong>que</strong> dicha v<strong>en</strong>taja no<br />
duraría hasta la firma, es muy posible <strong>que</strong> usted preg<strong>un</strong>tara:<br />
“¿Y qué s<strong>en</strong>tido ti<strong>en</strong>e eso? Si mi v<strong>en</strong>taja es<br />
temporal y las cosas cambian cuando firmemos, ¿qué<br />
habré ganado (y qué podría perder) usando estas tácticas?”.<br />
Ahora lleve su p<strong>en</strong>sami<strong>en</strong>to más allá de la firma,<br />
hasta la implem<strong>en</strong>tación. Si el verdadero valor del<br />
acuerdo llega cuando lo implem<strong>en</strong>tamos, ¿qué s<strong>en</strong>tido<br />
ti<strong>en</strong>e el uso de técnicas <strong>que</strong> nos darán cierta v<strong>en</strong>taja<br />
durante la negociación, sólo para invertir dicha v<strong>en</strong>taja<br />
y destruir el valor pot<strong>en</strong>cial <strong>en</strong> el mom<strong>en</strong>to <strong>en</strong> el<br />
<strong>que</strong> se apli<strong>que</strong>?<br />
Nuestro modo de prepararnos –nuestra conducta <strong>en</strong><br />
la mesa de negociaciones, el papel <strong>que</strong> deberían desempeñar<br />
nuestros grupos de interés y nuestra necesidad<br />
de “cuidarnos” de la otra parte, a<strong>un</strong><strong>que</strong> ésta no se esté<br />
cuidando de sí misma– cambia por completo y radicalm<strong>en</strong>te<br />
cuando el propósito de la negociación no es alcanzar<br />
<strong>un</strong> acuerdo, sino aprovechar el mom<strong>en</strong>to de la<br />
firma o el apretón de manos como <strong>un</strong> trampolín para<br />
hacer algo con la otra parte.<br />
El cuadro 2 compara el posible <strong>en</strong>fo<strong>que</strong> de <strong>un</strong> negociador<br />
ori<strong>en</strong>tado al cierre de acuerdos con el de <strong>un</strong> negociador<br />
más ori<strong>en</strong>tado a la implem<strong>en</strong>tación.<br />
Reconocer el propósito del acuerdo<br />
Cuando la situación económica es <strong>difícil</strong>, los negociadores<br />
suel<strong>en</strong> verse sometidos a <strong>un</strong>a presión <strong>en</strong>orme para<br />
estar a la altura de las circ<strong>un</strong>stancias. Sin embargo,<br />
precisam<strong>en</strong>te <strong>en</strong> mom<strong>en</strong>tos como éstos, c<strong>en</strong>trarse <strong>en</strong> la<br />
calidad de los acuerdos puede t<strong>en</strong>er la mayor importancia.<br />
En tiempos <strong>difícil</strong>es, las empresas no pued<strong>en</strong> permitirse<br />
acuerdos <strong>que</strong> vincul<strong>en</strong> el capital, los empleados<br />
y la at<strong>en</strong>ción de la dirección y no g<strong>en</strong>er<strong>en</strong> ningún valor.<br />
En mom<strong>en</strong>tos duros, los equipos de dirección deb<strong>en</strong><br />
poder prestar at<strong>en</strong>ción a la bús<strong>que</strong>da de nuevas oport<strong>un</strong>idades,<br />
a la gestión de sus costes y a la ret<strong>en</strong>ción de los<br />
profesionales adecuados, y no a apagar fuegos con los<br />
cli<strong>en</strong>tes, los proveedores o los socios de la empresa por<strong>que</strong><br />
<strong>un</strong> acuerdo da problemas.<br />
Negociar dando importancia a la implem<strong>en</strong>tación es<br />
muy difer<strong>en</strong>te de simplem<strong>en</strong>te “cerrar tratos” para al-<br />
32 harvard deusto business review
Cuadro 2<br />
canzar acuerdos. Implica alg<strong>un</strong>as acciones <strong>que</strong> van <strong>en</strong><br />
contra del s<strong>en</strong>tido común:<br />
• Reconocer <strong>que</strong> el verdadero propósito de la negociación<br />
no es firmar <strong>un</strong> acuerdo, sino cumplir algo. A m<strong>en</strong>udo,<br />
esto significa trabajar retroactivam<strong>en</strong>te, desde<br />
lo <strong>que</strong> esperamos <strong>conseguir</strong>, para determinar qué tipo<br />
de ayuda necesitamos de la otra parte. Compr<strong>en</strong>der<br />
lo <strong>que</strong> nosotros y ellos debemos hacer de modos<br />
NegociAcióN eN uN eNtorNo <strong>difícil</strong>: coNSeguir <strong>que</strong> cAdA Acuerdo cueNte<br />
Difer<strong>en</strong>cias <strong>en</strong>tre <strong>un</strong> negociador ori<strong>en</strong>tado al cierre de acuerdos<br />
y otro ori<strong>en</strong>tado a la implem<strong>en</strong>tación<br />
Negociador ori<strong>en</strong>tado al cierre de acuerdos Negociador ori<strong>en</strong>tado a la implem<strong>en</strong>tación<br />
Tácticas<br />
de negociación Supuestos Conductas Supuestos Conductas<br />
Sorpresas y tácticas<br />
disruptivas<br />
“desconcertarlos<br />
me ayuda. Podrían<br />
aceptar algo <strong>que</strong> no<br />
aceptarían <strong>en</strong> otras<br />
condiciones”.<br />
Técnicas de cierre “Mi tarea consiste<br />
<strong>en</strong> cerrar el acuerdo.<br />
Merece la p<strong>en</strong>a<br />
presionarlos<br />
ahora y afrontar<br />
su insatisfacción<br />
después”.<br />
Toma de decisiones<br />
y grupos de interés<br />
“No puedo<br />
permitir <strong>que</strong><br />
haya demasiados<br />
cocineros <strong>en</strong> la<br />
cocina. consigo<br />
el acuerdo y los<br />
informo después”.<br />
• Plantee cuestiones<br />
nuevas al final.<br />
• use disrupciones<br />
“estratégicas”.<br />
• finja estar<br />
molesto.<br />
• invéntese fechas<br />
límite.<br />
• Am<strong>en</strong>ace con <strong>un</strong>a<br />
int<strong>en</strong>sificación.<br />
• quite importancia<br />
a los posibles<br />
problemas.<br />
• limite la<br />
participación <strong>en</strong><br />
las discusiones a<br />
los responsables<br />
de las decisiones.<br />
• Mant<strong>en</strong>ga a<br />
los extraños al<br />
marg<strong>en</strong> hasta <strong>que</strong><br />
“sea demasiado<br />
tarde” para <strong>que</strong><br />
puedan hacer<br />
fracasar las cosas.<br />
“Al sorpr<strong>en</strong>derlos,<br />
nos arriesgamos.<br />
Puede <strong>que</strong> se<br />
comprometan<br />
a algo <strong>que</strong> no<br />
puedan cumplir.<br />
esto podría volver<br />
para perjudicarnos<br />
durante la<br />
implem<strong>en</strong>tación”.<br />
“Mi trabajo consiste<br />
<strong>en</strong> g<strong>en</strong>erar <strong>un</strong> valor<br />
real, no <strong>un</strong> valor<br />
teórico. invertir <strong>un</strong><br />
poco de tiempo<br />
extra <strong>en</strong> asegurarme<br />
de <strong>que</strong> el acuerdo<br />
f<strong>un</strong>ciona <strong>en</strong> la<br />
práctica merece el<br />
esfuerzo”.<br />
“No ti<strong>en</strong>e s<strong>en</strong>tido<br />
<strong>conseguir</strong> <strong>un</strong><br />
acuerdo si todo va<br />
a desmoronarse<br />
durante la<br />
implem<strong>en</strong>tación”.<br />
• Proponga ag<strong>en</strong>das<br />
con antelación;<br />
así ambos podrán<br />
prepararse.<br />
• céntrese <strong>en</strong><br />
estrategias <strong>que</strong><br />
vayan más allá<br />
de la firma del<br />
contrato.<br />
• Plantee las<br />
cuestiones<br />
<strong>difícil</strong>es.<br />
• céntrese <strong>en</strong> la<br />
viabilidad de los<br />
compromisos.<br />
• defina <strong>un</strong>a<br />
estrategia de<br />
com<strong>un</strong>icación<br />
conj<strong>un</strong>ta.<br />
Preg<strong>un</strong>te<br />
repetidam<strong>en</strong>te<br />
sobre los grupos de<br />
interés: ¿quién debe<br />
dar su autorización?,<br />
¿quién debe<br />
cooperar?, ¿quién<br />
puede interferir <strong>en</strong> la<br />
implem<strong>en</strong>tación?...<br />
difer<strong>en</strong>tes tras la firma del acuerdo nos ayudará a dar<br />
forma a las negociaciones.<br />
• Asegurarnos de <strong>que</strong> los grupos de interés (los nuestros<br />
y los de la otra parte) están alineados, para <strong>que</strong><br />
la implem<strong>en</strong>tación pueda desarrollarse con fluidez.<br />
Normalm<strong>en</strong>te, para ello son necesarias consultas más<br />
bi<strong>en</strong> g<strong>en</strong>erales. Cuando la implem<strong>en</strong>tación importa,<br />
debemos implicar a más grupos de interés, <strong>en</strong> ambas<br />
partes, de los <strong>que</strong> puedan ser estrictam<strong>en</strong>te ne-<br />
noviembre 2009 33
NegociAcióN eN uN eNtorNo <strong>difícil</strong>: coNSeguir <strong>que</strong> cAdA Acuerdo cueNte<br />
cesarios para alcanzar <strong>un</strong> acuerdo. Dejar a los implem<strong>en</strong>tadores<br />
al marg<strong>en</strong> de la negociación hace <strong>que</strong> sea<br />
más probable <strong>que</strong> no estén dispuestos a asumir o<br />
cumplir compromisos realizados <strong>en</strong> su nombre.<br />
• Reconocer <strong>que</strong> el modo <strong>en</strong> el <strong>que</strong> nos tratemos <strong>un</strong>os<br />
a otros durante la negociación influirá <strong>en</strong> cómo trabajemos<br />
j<strong>un</strong>tos durante la implem<strong>en</strong>tación. Nos guste<br />
o no, la negociación es el primer y mejor ejemplo <strong>que</strong><br />
t<strong>en</strong>emos de lo <strong>que</strong> es trabajar j<strong>un</strong>tos. Podemos utilizar<br />
esta oport<strong>un</strong>idad para crear <strong>un</strong> argum<strong>en</strong>to útil de<br />
Los compromisos <strong>que</strong> no se<br />
pued<strong>en</strong> cumplir ap<strong>en</strong>as val<strong>en</strong><br />
el papel <strong>en</strong> el <strong>que</strong> están<br />
escritos<br />
colaboración y resolución de problemas, o podemos<br />
desperdiciarla fingi<strong>en</strong>do, ret<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do información,<br />
provocando sorpresas, coaccionando y deteriorando<br />
la confianza.<br />
• Afrontar las cuestiones <strong>difícil</strong>es, <strong>en</strong> lugar de reprimirlas<br />
o minimizarlas para <strong>que</strong> se firme el acuerdo. Es fácil<br />
<strong>en</strong>terrar la cabeza <strong>en</strong> la ar<strong>en</strong>a y evitar plantear cuestiones<br />
<strong>difícil</strong>es durante la negociación. Después de todo,<br />
no <strong>que</strong>remos of<strong>en</strong>der y, además, “puede <strong>que</strong> esos<br />
problemas no se produzcan”. Sin embargo, ignorar el<br />
riesgo no hace <strong>que</strong> sea m<strong>en</strong>os peligroso. Abordarlo<br />
conj<strong>un</strong>tam<strong>en</strong>te nos da más oport<strong>un</strong>idades de evitar<br />
posibles problemas o de mitigar su impacto.<br />
• Asegurarnos de <strong>que</strong> la otra parte compr<strong>en</strong>de lo <strong>que</strong><br />
está aceptando y lo puede cumplir, <strong>en</strong> lugar de tratar<br />
cualquier ambigüedad o posible dificultad de r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to<br />
como si fuera <strong>un</strong> “problema de la otra parte”.<br />
Alg<strong>un</strong>os negociadores mid<strong>en</strong> el éxito por el número<br />
de compromisos <strong>que</strong> pued<strong>en</strong> <strong>conseguir</strong> de la otra parte.<br />
No obstante, los compromisos <strong>que</strong> no pued<strong>en</strong><br />
cumplir ap<strong>en</strong>as val<strong>en</strong> el papel <strong>en</strong> el <strong>que</strong> están escritos.<br />
Confiar <strong>en</strong> la posterior aplicación de las p<strong>en</strong>alizaciones<br />
del contrato no nos <strong>conseguir</strong>á <strong>un</strong> éxito<br />
cuando lo necesitemos.<br />
• Prestar at<strong>en</strong>ción a la transición desde la mesa de negociaciones<br />
hasta la implem<strong>en</strong>tación. En el mom<strong>en</strong>to<br />
de la firma, el acuerdo no se ha cumplido. Utilice<br />
lo <strong>que</strong> ha apr<strong>en</strong>dido <strong>en</strong> la mesa de negociaciones para<br />
impulsarse, a usted y a su equipo, directam<strong>en</strong>te<br />
hacia <strong>un</strong>a implem<strong>en</strong>tación de éxito. De nada nos sirve<br />
<strong>un</strong>a vuelta rápida <strong>en</strong> <strong>un</strong>a carrera de relevos si de-<br />
jamos caer el testigo <strong>en</strong> lugar de pasarlo suavem<strong>en</strong>te.<br />
Si es necesario traspasar algo a otros <strong>que</strong> deb<strong>en</strong><br />
tomar lo <strong>que</strong> se ha negociado y actuar sobre ello, no<br />
lo deje al azar. Asegúrese de <strong>que</strong> el traspaso se produce,<br />
de <strong>que</strong> ambas partes participan y de <strong>que</strong> se<br />
cumpl<strong>en</strong> no sólo las palabras, sino también la int<strong>en</strong>ción<br />
del acuerdo.<br />
Todo esto es <strong>difícil</strong>. Va <strong>en</strong> contra de muchos de los<br />
inc<strong>en</strong>tivos <strong>que</strong> se han incorporado a los puestos de trabajo<br />
de alg<strong>un</strong>os negociadores. Desafía muchas de las<br />
cosas <strong>que</strong> nuestra cultura nos <strong>en</strong>seña sobre el cierre de<br />
acuerdos. Requiere habilidades difer<strong>en</strong>tes y puede habernos<br />
costado alg<strong>un</strong>os acuerdos <strong>que</strong> podríamos haber<br />
cerrado si hubiéramos hecho caso omiso de estos consejos.<br />
No obstante, si t<strong>en</strong>emos algo digno de negociar y<br />
si la implem<strong>en</strong>tación es importante, cerrar acuerdos de<br />
cualquier otra manera es, simplem<strong>en</strong>te, irresponsable<br />
y poco intelig<strong>en</strong>te.<br />
Conseguir <strong>que</strong> <strong>cada</strong> acuerdo cu<strong>en</strong>te:<br />
el papel del liderazgo<br />
Resulta fácil caer <strong>en</strong> los viejos estereotipos acerca de profesionales<br />
excepcionalm<strong>en</strong>te hábiles <strong>que</strong>, sin esforzarse<br />
lo más mínimo, podrían persuadir a cualquiera para <strong>que</strong><br />
hiciera cualquier cosa. Sin embargo, la realidad es <strong>que</strong><br />
la negociación es <strong>un</strong>a disciplina <strong>que</strong> puede practicar <strong>un</strong><br />
individuo o <strong>un</strong>a organización. Los negociadores sigu<strong>en</strong><br />
la dirección del liderazgo de la organización, sus procesos<br />
y su cultura. Cuando <strong>un</strong>a organización quiere asegurarse<br />
de <strong>que</strong> sus negociadores cierr<strong>en</strong> acuerdos <strong>que</strong><br />
merec<strong>en</strong> la p<strong>en</strong>a, debe tratar la negociación como cualquier<br />
otra área f<strong>un</strong>cional de la empresa y buscar la mejora<br />
no sólo de las habilidades individuales, sino también<br />
de sus procesos, herrami<strong>en</strong>tas y sistemas de medición.<br />
Hace casi diez años, cuando empezamos a def<strong>en</strong>derlo,<br />
este argum<strong>en</strong>to era algo polémico. En la actualidad<br />
exist<strong>en</strong> muchos ejemplos de <strong>en</strong>tidades, tanto públicas<br />
como privadas, <strong>que</strong> tratan la negociación como la capacidad<br />
organizacional <strong>que</strong> debería ser: desde la mayor<br />
parte de las veinte primeras empresas farmacéuticas<br />
globales, <strong>que</strong> han id<strong>en</strong>tificado detallados procesos de<br />
negociación de desarrollo directivo, hasta los reci<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te<br />
f<strong>un</strong>dados c<strong>en</strong>tros de excel<strong>en</strong>cia de la negociación<br />
<strong>en</strong> organizaciones <strong>que</strong> abarcan desde Acc<strong>en</strong>ture hasta<br />
las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos.<br />
No obstante, ¿cómo desarrolla <strong>un</strong>a organización su<br />
capacidad de alcanzar acuerdos <strong>que</strong> merezcan el esfuerzo?<br />
Cuando se trata de influir <strong>en</strong> la conducta de los negociadores<br />
–hombres y mujeres a los <strong>que</strong> se ha pedido<br />
34 harvard deusto business review
<strong>que</strong> adopt<strong>en</strong> el papel de negociar acuerdos <strong>en</strong> nombre<br />
de la organización, ya sea como trabajo con dedicación<br />
completa o como complem<strong>en</strong>to a otras responsabilidades–,<br />
las organizaciones cu<strong>en</strong>tan con diversas maneras<br />
de “indicarles” <strong>que</strong> hagan o no ciertas cosas, o <strong>que</strong> las<br />
hagan o no de <strong>un</strong>a manera concreta.<br />
Desarrollar <strong>un</strong> mapa o plan de negociación<br />
La etapa de “negociación de <strong>un</strong> acuerdo” <strong>en</strong> <strong>un</strong> proceso<br />
de compra o v<strong>en</strong>ta no debería dejarse al azar. Si para su<br />
organización es importante <strong>que</strong> los resultados de la negociación<br />
estén bi<strong>en</strong> posicionados para la implem<strong>en</strong>tación,<br />
asegúrese de <strong>que</strong> los negociadores t<strong>en</strong>gan <strong>un</strong> mapa<br />
claro de las etapas y actividades re<strong>que</strong>ridas para <strong>un</strong>a<br />
bu<strong>en</strong>a preparación, y <strong>que</strong> estén alineados internam<strong>en</strong>te.<br />
Trabaje con la otra parte para resolver las cuestiones<br />
clave de manera creativa, establezca los preced<strong>en</strong>tes necesarios<br />
para trabajar j<strong>un</strong>tos y desarrolle los planes de<br />
gestión de riesgos adecuados. Una vez hecho esto, traspas<strong>en</strong><br />
conj<strong>un</strong>tam<strong>en</strong>te el acuerdo al equipo de implem<strong>en</strong>tación.<br />
Exigir a los directivos <strong>que</strong> dirijan<br />
La negociación parece ser la última f<strong>un</strong>ción no gestionada<br />
de la empresa. Los directivos ti<strong>en</strong><strong>en</strong> t<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cia a microgestionar<br />
la negociación concesión a concesión o a<br />
abdicar la responsabilidad por completo, exigi<strong>en</strong>do cu<strong>en</strong>tas<br />
sólo por los resultados y no por el modo <strong>en</strong> el <strong>que</strong> se<br />
ha negociado el acuerdo. Ning<strong>un</strong>a de ambas opciones es<br />
aceptable <strong>en</strong> la mayoría de los restantes procesos de negocio<br />
y tampoco debería serlo <strong>en</strong> la negociación. Los directivos<br />
deb<strong>en</strong> llevar a los negociadores a reflexionar sobre<br />
sus objetivos y su estrategia, con la implem<strong>en</strong>tación<br />
firmem<strong>en</strong>te pres<strong>en</strong>te, y proporcionarles el coaching y el<br />
NegociAcióN eN uN eNtorNo <strong>difícil</strong>: coNSeguir <strong>que</strong> cAdA Acuerdo cueNte<br />
análisis necesarios durante todo el proceso. Los directivos<br />
pued<strong>en</strong> aportar, además, <strong>un</strong> poco del necesario desa<br />
pego del calor del acuerdo para ayudar a los negociadores<br />
a tomar bu<strong>en</strong>as decisiones sobre cuándo y cómo<br />
llevar las negociaciones a <strong>un</strong>a conclusión.<br />
Equipar a los negociadores con herrami<strong>en</strong>tas<br />
A los negociadores les resultará mucho más fácil prepararse<br />
bi<strong>en</strong> para <strong>un</strong>a negociación si se les suministran<br />
herrami<strong>en</strong>tas de preparación eficaces <strong>que</strong> los ayud<strong>en</strong> a<br />
analizar det<strong>en</strong>idam<strong>en</strong>te cuestiones críticas desde múltiples<br />
perspectivas. Será más probable <strong>que</strong> consult<strong>en</strong><br />
eficazm<strong>en</strong>te a los grupos de interés necesarios si dispo-<br />
Cuando <strong>un</strong>a organización<br />
quiere asegurarse de <strong>que</strong> sus<br />
negociadores cierr<strong>en</strong> acuerdos<br />
<strong>que</strong> merec<strong>en</strong> la p<strong>en</strong>a, debe<br />
tratar la negociación como<br />
cualquier otra área f<strong>un</strong>cional<br />
de la empresa<br />
n<strong>en</strong> de los medios para id<strong>en</strong>tificarlos y clasificarlos, así<br />
como para gestionar su participación. Los negociadores<br />
t<strong>en</strong>drán más éxito a la hora de <strong>conseguir</strong> <strong>que</strong> la otra parte<br />
participe <strong>en</strong> conversaciones sobre posibles riesgos si<br />
cu<strong>en</strong>tan con <strong>un</strong>a base de experi<strong>en</strong>cia a la <strong>que</strong> recurrir y<br />
alg<strong>un</strong>os modelos efectivos sobre cómo provocar pesadillas<br />
a la otra parte.<br />
noviembre 2009 35
NegociAcióN eN uN eNtorNo <strong>difícil</strong>: coNSeguir <strong>que</strong> cAdA Acuerdo cueNte<br />
Crear el conj<strong>un</strong>to adecuado de indicadores<br />
e inc<strong>en</strong>tivos<br />
Por más <strong>que</strong> todos reconocemos <strong>que</strong> los indicadores impulsan<br />
conductas –y, de hecho, a m<strong>en</strong>udo han sido diseñados<br />
para ello–, pocas organizaciones han prestado<br />
at<strong>en</strong>ción a cómo afectan a la labor de los negociadores.<br />
A los negociadores les<br />
resultará mucho más fácil<br />
prepararse bi<strong>en</strong> para <strong>un</strong>a<br />
negociación si se les<br />
suministran herrami<strong>en</strong>tas<br />
de preparación eficaces<br />
<strong>que</strong> los ayud<strong>en</strong> a analizar<br />
det<strong>en</strong>idam<strong>en</strong>te cuestiones<br />
críticas desde múltiples<br />
perspectivas<br />
Tanto si se trata de <strong>un</strong>a organización de v<strong>en</strong>tas o de compras<br />
ori<strong>en</strong>tada a la rapidez con la <strong>que</strong> se cierran los<br />
acuerdos o las concesiones ganadas u otorgadas, como<br />
si se trata de <strong>un</strong> grupo de desarrollo de negocio <strong>que</strong> analiza<br />
el volum<strong>en</strong> y el número de los acuerdos <strong>que</strong> ha firmado,<br />
la mayoría de los indicadores <strong>que</strong> se utilizan <strong>en</strong><br />
la actualidad se destinan a determinar si las partes están<br />
de acuerdo <strong>en</strong> algo, no a si eso merecía la p<strong>en</strong>a o llegará<br />
a comp<strong>en</strong>sar alg<strong>un</strong>a vez.<br />
Alg<strong>un</strong>os grupos están empezando a reconocer <strong>que</strong> la<br />
rem<strong>un</strong>eración de los negociadores debería basarse no<br />
sólo <strong>en</strong> lo <strong>que</strong> el acuerdo parece sobre el papel, sino también<br />
<strong>en</strong> su r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to, con lo <strong>que</strong> seguirían cobrando<br />
de acuerdo con los “resultados”, pero <strong>un</strong>os resultados<br />
<strong>que</strong> implican <strong>un</strong> verdadero valor y no sólo el valor pot<strong>en</strong>cial<br />
<strong>en</strong> el mom<strong>en</strong>to de la firma. Esto todavía es más<br />
interesante cuando las organizaciones empiezan a p<strong>en</strong>sar<br />
cómo medir y recomp<strong>en</strong>sar las bu<strong>en</strong>as decisiones<br />
para evitar malos acuerdos o para seguir bu<strong>en</strong>as prácticas<br />
durante la negociación.<br />
Asegurarse de <strong>que</strong> la alta dirección pone <strong>en</strong> práctica<br />
lo <strong>que</strong> dice<br />
Por último, pero no por ello m<strong>en</strong>os importante, está la<br />
importancia de asegurarse de <strong>que</strong> la adopción de <strong>un</strong>a<br />
m<strong>en</strong>talidad ori<strong>en</strong>tada a la implem<strong>en</strong>tación <strong>en</strong> las negociaciones<br />
no se convierte <strong>en</strong> <strong>un</strong> eslogan más al <strong>que</strong> la<br />
organización se adhiere, pero <strong>que</strong> no consigue aplicar<br />
de <strong>un</strong>a manera significativa. Si la dirección dice “Asegúrese<br />
de llevar a cabo consultas g<strong>en</strong>erales” o “Recuerde<br />
<strong>que</strong> debe tratar la negociación como el comi<strong>en</strong>zo de<br />
la implem<strong>en</strong>tación”, pero, después, al primer indicio<br />
de problema se vuelve a los lugares com<strong>un</strong>es sobre el<br />
cierre de acuerdos, los equipos de negociación tomarán<br />
nota rápidam<strong>en</strong>te de lo <strong>que</strong> se espera de ellos. Si los directivos<br />
simplem<strong>en</strong>te lideran con el ejemplo, no será<br />
necesario decir explícitam<strong>en</strong>te <strong>que</strong> los acuerdos son <strong>un</strong><br />
medio para alcanzar <strong>un</strong> objetivo de negocio –y no fines<br />
<strong>en</strong> y por sí mismos– o <strong>que</strong> la organización no quiere<br />
cerrar acuerdos <strong>que</strong> vayan a fracasar durante la implem<strong>en</strong>tación.<br />
36 harvard deusto business review<br />
• • •<br />
En tiempos <strong>difícil</strong>es, todo acuerdo cu<strong>en</strong>ta. Sin embargo,<br />
los acuerdos <strong>que</strong> fracasan durante la implem<strong>en</strong>tación<br />
por la forma <strong>en</strong> la <strong>que</strong> fueron negociados cu<strong>en</strong>tan,<br />
pero <strong>en</strong> nuestra contra. Cuando la implem<strong>en</strong>tación importa,<br />
la cuestión no está <strong>en</strong> cuántos acuerdos cerramos,<br />
sino <strong>en</strong> si merece la p<strong>en</strong>a cerrarlos. Y la negociación de<br />
acuerdos <strong>que</strong> merezcan el esfuerzo requiere <strong>un</strong>a mirada<br />
nueva a cómo definimos los objetivos, cómo p<strong>en</strong>samos<br />
<strong>en</strong> quién debe participar <strong>en</strong> el proceso, qué tipo de<br />
argum<strong>en</strong>to creamos para trabajar con la otra parte, cómo<br />
gestionamos y mitigamos los riesgos conj<strong>un</strong>tam<strong>en</strong>te,<br />
cómo nos aseguramos de <strong>que</strong> los compromisos <strong>que</strong><br />
alcanzamos val<strong>en</strong> el papel <strong>en</strong> el <strong>que</strong> están escritos y cómo<br />
mant<strong>en</strong>emos el impulso del acuerdo <strong>en</strong> el mom<strong>en</strong>to<br />
de lanzar su implem<strong>en</strong>tación. Si no se ti<strong>en</strong><strong>en</strong> <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta<br />
todos esos aspectos, el acuerdo fracasará.<br />
«<strong>Negociación</strong> <strong>en</strong> <strong>un</strong> <strong>en</strong>torno <strong>difícil</strong>: <strong>conseguir</strong> <strong>que</strong> <strong>cada</strong> acuerdo cu<strong>en</strong>te».<br />
© ivey Managem<strong>en</strong>t Services. este artículo ha sido publicado anteriorm<strong>en</strong>te<br />
con el título “Negotiating in a difficult <strong>en</strong>vironm<strong>en</strong>t: making each deal co<strong>un</strong>t”.<br />
refer<strong>en</strong>cia n. o 3306.<br />
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<strong>en</strong> www.e-deusto.com/buscadorempresarial