La organización en la empresa - McGraw-Hill
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En esta unidad apr<strong>en</strong>derás a:<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
Conocer el concepto de <strong>empresa</strong>.<br />
Distinguir <strong>en</strong>tre los difer<strong>en</strong>tes tipos<br />
de <strong>empresa</strong>s y sociedades.<br />
Re<strong>la</strong>cionar <strong>la</strong> función directiva con <strong>la</strong><br />
adopción de <strong>la</strong>s decisiones necesarias para<br />
lograr los objetivos <strong>empresa</strong>riales.<br />
Valorar <strong>la</strong> importancia de <strong>la</strong> <strong>organización</strong>.<br />
Interpretar y e<strong>la</strong>borar un organigrama.<br />
Analizar los distintos criterios que exist<strong>en</strong><br />
para dividir el trabajo <strong>empresa</strong>rial y<br />
compr<strong>en</strong>der <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>cias <strong>en</strong>tre ellos.<br />
Ubicar el departam<strong>en</strong>to de marketing<br />
<strong>en</strong> una <strong>empresa</strong>.<br />
Compr<strong>en</strong>der qué es una<br />
unidad estratégica<br />
de negocio.<br />
<strong>La</strong> <strong>organización</strong><br />
<strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
01<br />
«Para un hombre con un martillo todos<br />
los problemas parec<strong>en</strong> c<strong>la</strong>vos».<br />
REFRÁN
1.1<br />
<strong>La</strong> <strong>empresa</strong><br />
<strong>La</strong> <strong>empresa</strong> es un negocio, un conjunto de actividades<br />
cuya finalidad es múltiple. Desde el punto de<br />
vista económico, ha de ganar dinero para poder asegurar<br />
su subsist<strong>en</strong>cia, pero el fin de ganar dinero no<br />
ti<strong>en</strong>e límites y los fines han de t<strong>en</strong>erlos. De esta<br />
manera, el b<strong>en</strong>eficio que se obti<strong>en</strong>e revierte <strong>en</strong> los<br />
propietarios, y, a veces, también <strong>en</strong> los directivos y<br />
empleados, <strong>en</strong> <strong>la</strong> medida <strong>en</strong> que éstos consigu<strong>en</strong> los<br />
objetivos (dirección por objetivos). Exist<strong>en</strong>, además,<br />
otras finalidades, aparte del lucro, que muev<strong>en</strong> a <strong>la</strong><br />
creación de <strong>empresa</strong>s, como, por ejemplo: el autoempleo,<br />
fines sociales (creación y mant<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to<br />
del empleo y <strong>la</strong> riqueza para determinadas capas de<br />
<strong>la</strong> pob<strong>la</strong>ción o regiones), prestación de servicios a<br />
los ciudadanos (<strong>empresa</strong>s municipales de servicios,<br />
como el transporte o <strong>la</strong> limpieza viaria), etcétera.<br />
El Diccionario de <strong>la</strong> Real Academia Españo<strong>la</strong> define<br />
<strong>la</strong> <strong>empresa</strong> como: «Entidad integrada por el capital<br />
y el trabajo, como factores de <strong>la</strong> producción, y<br />
dedicada a actividades industriales, mercantiles o<br />
de prestación de servicios g<strong>en</strong>eralm<strong>en</strong>te con fines<br />
lucrativos y con <strong>la</strong> consigui<strong>en</strong>te responsabilidad».<br />
<strong>La</strong>s <strong>empresa</strong>s obti<strong>en</strong><strong>en</strong> productos (bi<strong>en</strong>es y servicios)<br />
a partir de los factores productivos (trabajo,<br />
capital y materias primas) que intercambian <strong>en</strong> el<br />
mercado, bi<strong>en</strong> por otros productos o bi<strong>en</strong> por<br />
dinero.<br />
Entradas (inputs) Salidas (outputs)<br />
Trabajo Productos<br />
Materias primas<br />
Capital Impuestos<br />
Fig. 1.1. <strong>La</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
Empresa<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
1.1 <strong>La</strong> <strong>empresa</strong><br />
R<strong>en</strong>tas<br />
(capital/trabajo)<br />
Entre <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>tes tipologías de <strong>empresa</strong>s, vamos<br />
a destacar <strong>la</strong>s sigui<strong>en</strong>tes:<br />
Criterio<br />
Forma jurídica<br />
Sector<br />
Grado de<br />
participación<br />
del Estado<br />
Tamaño<br />
Tab<strong>la</strong> 1.1. Tipos de <strong>empresa</strong>s.<br />
Tipos<br />
– Comerciante o <strong>empresa</strong>rio<br />
individual, profesionales,<br />
autónomos<br />
– Sociedades mercantiles<br />
– Primario (minas, agricultura,<br />
ganadería, pesca,<br />
silvicultura, etc.)<br />
– Secundario (industria,<br />
construcción, etc.)<br />
– Terciario (servicios como<br />
hostelería, educación,<br />
sanidad, transporte, etc.)<br />
– Públicas<br />
– Privadas<br />
– Mixtas<br />
– Pequeñas y medianas<br />
(Pymes)<br />
– Grandes<br />
El 99,87 % de <strong>la</strong>s 2 942 342 <strong>empresa</strong>s exist<strong>en</strong>tes <strong>en</strong><br />
España <strong>en</strong> el año 2004 eran Pymes (pequeñas y<br />
medianas <strong>empresa</strong>s; es decir, con m<strong>en</strong>os de 250<br />
trabajadores), según el Directorio G<strong>en</strong>eral de<br />
Empresas (DIRCE).<br />
Civiles<br />
Comunidades<br />
de bi<strong>en</strong>es<br />
Mercantiles<br />
Tab<strong>la</strong> 1.2. Tipos de sociedades.<br />
– Colectiva<br />
– Comanditaria<br />
– Anónima<br />
– Limitada<br />
– Anónima <strong>la</strong>boral<br />
– Cooperativa<br />
7
8<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
1.2 <strong>La</strong> dirección de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
En <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s individuales sus titu<strong>la</strong>res respond<strong>en</strong><br />
con todos sus bi<strong>en</strong>es de los compromisos que<br />
t<strong>en</strong>ga su actividad económica. Por su parte, <strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
sociedades mercantiles <strong>la</strong> responsabilidad de los<br />
socios dep<strong>en</strong>de del tipo de sociedad, si<strong>en</strong>do <strong>la</strong>s más<br />
Si examinamos <strong>la</strong>s distintas tareas que se realizan<br />
<strong>en</strong> una <strong>empresa</strong> y <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>ciamos según <strong>la</strong> responsabilidad<br />
que conllevan, se verá que están<br />
estructuradas <strong>en</strong> tres grados o niveles: el directivo,<br />
el ejecutivo y el operativo.<br />
Dirigir supone tomar decisiones para lograr unos<br />
fines determinados. Toda <strong>empresa</strong> puede dirigirse<br />
de forma c<strong>en</strong>tralizada o desc<strong>en</strong>tralizada. Se considera<br />
que una dirección es c<strong>en</strong>tralizada cuando es<br />
<strong>la</strong> máxima jerarquía qui<strong>en</strong> adopta todas <strong>la</strong>s decisiones;<br />
esto es habitual <strong>en</strong> <strong>empresa</strong>s pequeñas.<br />
Por su parte, <strong>la</strong> dirección desc<strong>en</strong>tralizada se caracteriza<br />
por <strong>la</strong> delegación de autoridad y responsabilidad<br />
a <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>tes unidades <strong>en</strong> <strong>la</strong>s que se<br />
estructura <strong>la</strong> <strong>organización</strong>, con el fin de alcanzar<br />
mejor sus objetivos. En <strong>la</strong> dirección desc<strong>en</strong>tralizada<br />
no todas <strong>la</strong>s decisiones se adoptan <strong>en</strong> el nivel<br />
directivo, sino que también se toman decisiones <strong>en</strong><br />
el nivel ejecutivo, e incluso <strong>en</strong> el operativo, aunque<br />
<strong>en</strong> cada uno de ellos estas decisiones son de<br />
distinto ord<strong>en</strong>.<br />
En el nivel directivo se adoptan decisiones que<br />
afectan a toda <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> y ti<strong>en</strong><strong>en</strong> trasc<strong>en</strong>d<strong>en</strong>cia a<br />
<strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo. Medidas como determinar los productos<br />
que se e<strong>la</strong>boran, <strong>la</strong>s fábricas que se construy<strong>en</strong><br />
o los acuerdos estratégicos nacionales o internacionales<br />
son algunas de el<strong>la</strong>s. En este nivel, se<br />
<strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran los directores de <strong>la</strong>s diversas áreas funcionales<br />
de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>; esto es: director g<strong>en</strong>eral,<br />
director de marketing, director de producción y,<br />
por último, director de financiación.<br />
En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los<br />
distintos jefes o mandos intermedios. En él se<br />
toman decisiones de tipo técnico, re<strong>la</strong>tivas al cumplimi<strong>en</strong>to<br />
de los p<strong>la</strong>nes y programas diseñados para<br />
alcanzar los fines g<strong>en</strong>erales. Así, el jefe de v<strong>en</strong>tas<br />
seleccionará a los v<strong>en</strong>dedores, determinará su<br />
comunes <strong>la</strong> sociedad anónima (S. A.) y <strong>la</strong> sociedad<br />
limitada (S. L.). En ambos casos, los socios o partícipes<br />
ti<strong>en</strong><strong>en</strong> una responsabilidad limitada a <strong>la</strong><br />
aportación que hayan hecho o se hayan comprometido<br />
a hacer <strong>en</strong> <strong>la</strong> sociedad.<br />
1.2 <strong>La</strong> dirección de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
tarea, establecerá los sistemas de remuneración y<br />
formación, supervisará <strong>la</strong> coordinación con <strong>la</strong> dirección<br />
de marketing, etcétera.<br />
Por último, <strong>en</strong> el nivel operativo también se abordan<br />
cuestiones (normalm<strong>en</strong>te más s<strong>en</strong>cil<strong>la</strong>s) re<strong>la</strong>cionadas<br />
con el desarrollo de sus tareas específicas.<br />
Por ejemplo, un v<strong>en</strong>dedor se ocupará de visitar<br />
a los cli<strong>en</strong>tes actuales y pot<strong>en</strong>ciales, de recibir los<br />
pedidos, de gestionar los cobros, del seguimi<strong>en</strong>to<br />
de los impagados, etcétera.<br />
Nivel<br />
Directivo<br />
Ejecutivo<br />
Operativo<br />
Tarea<br />
Director<br />
G<strong>en</strong>eral<br />
Director<br />
de marketing<br />
Jefe de v<strong>en</strong>tas<br />
zona norte /<br />
Jefe de<br />
administración<br />
comercial<br />
V<strong>en</strong>dedor<br />
Tab<strong>la</strong> 1.3. Niveles de decisión.<br />
Adopta<br />
decisiones<br />
Estratégicas<br />
Tácticas<br />
Operativas<br />
<strong>La</strong>s funciones de <strong>la</strong> dirección<br />
de una <strong>empresa</strong><br />
<strong>La</strong> correcta dirección de una <strong>empresa</strong> implica,<br />
fundam<strong>en</strong>talm<strong>en</strong>te, <strong>la</strong>s funciones de p<strong>la</strong>nificar, organizar,<br />
gestionar y contro<strong>la</strong>r. A continuación, explicaremos<br />
con más det<strong>en</strong>imi<strong>en</strong>to cada una de el<strong>la</strong>s.<br />
• P<strong>la</strong>nificar. Consiste <strong>en</strong> fijar los fines que se<br />
desean alcanzar <strong>en</strong> el futuro y trazar el camino<br />
que se seguirá para lograr su consecución. Con
<strong>la</strong> p<strong>la</strong>nificación se da respuesta a <strong>la</strong>s sigui<strong>en</strong>tes<br />
preguntas: ¿<strong>en</strong> qué situación se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tra<br />
<strong>la</strong> <strong>empresa</strong>? ¿Adónde se quiere llegar? ¿Cómo<br />
conseguirlo?<br />
• Organizar. Se trata de ord<strong>en</strong>ar los medios<br />
materiales y humanos para alcanzar esos fines.<br />
Es decir: ¿qué medios se necesitarán para<br />
lograrlos?<br />
• Gestionar. Esto es, hacer lo necesario para<br />
que <strong>la</strong>s decisiones que se adopt<strong>en</strong> se ejecut<strong>en</strong><br />
eficazm<strong>en</strong>te y conseguir que todo el personal<br />
realice el cometido que se le ha asignado. O<br />
sea: ¿quién se <strong>en</strong>cargará de cada función?<br />
1.3<br />
Los objetivos y <strong>la</strong> estrategia para lograrlos constituy<strong>en</strong><br />
<strong>la</strong> función de p<strong>la</strong>nificación, mi<strong>en</strong>tras que su<br />
desarrollo requiere establecer <strong>la</strong> estructura orgánica<br />
que lo permita.<br />
En <strong>la</strong> estructura de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> conviv<strong>en</strong>, <strong>en</strong> armonía<br />
o conflictivam<strong>en</strong>te, <strong>la</strong> <strong>organización</strong> formal y <strong>la</strong><br />
<strong>organización</strong> informal.<br />
<strong>La</strong> <strong>organización</strong> formal es <strong>la</strong> configuración int<strong>en</strong>cional<br />
que se hace de <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>tes tareas y responsabilidades,<br />
fijando su estructura de manera<br />
que se logr<strong>en</strong> los fines establecidos por <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
Esta <strong>organización</strong> formal supone ord<strong>en</strong>ar y coordinar<br />
todas <strong>la</strong>s actividades, así como los medios<br />
materiales y humanos necesarios. En una <strong>organización</strong><br />
estructurada correctam<strong>en</strong>te cada persona ti<strong>en</strong>e<br />
una <strong>la</strong>bor específica. De esta manera, los distintos<br />
empleados dedican su tiempo a <strong>la</strong> ejecución de sus<br />
tareas y no a competir <strong>en</strong>tre ellos por subir de nivel<br />
o por influ<strong>en</strong>cias; esto es así porque <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones<br />
de autoridad, <strong>la</strong> información, los métodos de trabajo,<br />
procedimi<strong>en</strong>tos y responsabilidades están previstos<br />
de antemano por <strong>la</strong> <strong>organización</strong>. Dicha<br />
<strong>organización</strong> es <strong>la</strong> variable que más influye <strong>en</strong> el<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
1.3 <strong>La</strong> <strong>organización</strong> de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
<strong>La</strong> <strong>organización</strong> de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
OBJETIVOS ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN<br />
• Contro<strong>la</strong>r. Consiste <strong>en</strong> comprobar que los<br />
datos reales se correspond<strong>en</strong> con <strong>la</strong>s previsiones<br />
y, si es necesario, corregir los posibles<br />
desvíos. Es decir: ¿dónde estamos? ¿Dónde<br />
se debería estar? ¿Hay que corregir algún<br />
punto?<br />
<strong>La</strong>s actividades de <strong>la</strong> dirección expuestas anteriorm<strong>en</strong>te<br />
no son exclusivas de <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s, sino que<br />
resultan adecuadas para cualquier actividad humana.<br />
Pued<strong>en</strong> desarrol<strong>la</strong>rse metódicam<strong>en</strong>te, ser<br />
realizadas de forma anárquica, etc., de igual modo<br />
que, <strong>en</strong> el ámbito personal, los individuos también<br />
p<strong>la</strong>nifican, organizan, gestionan y contro<strong>la</strong>n sus<br />
actividades o, incluso, su propia vida.<br />
r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to de los trabajadores y, por tanto, también<br />
<strong>en</strong> el de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>.<br />
<strong>La</strong> <strong>organización</strong> informal se conforma mediante<br />
una red de re<strong>la</strong>ciones informales que se produc<strong>en</strong><br />
<strong>en</strong> el ámbito <strong>empresa</strong>rial y que no han sido p<strong>la</strong>nificadas<br />
por <strong>la</strong> dirección ni establecidas con anterioridad.<br />
De esta manera, dos <strong>empresa</strong>s con<br />
una <strong>organización</strong> formal simi<strong>la</strong>r serán difer<strong>en</strong>tes,<br />
y también será distinto su funcionami<strong>en</strong>to, puesto<br />
que estarán integradas por personas que se<br />
adaptan de forma muy difer<strong>en</strong>te a <strong>la</strong> <strong>organización</strong><br />
formal.<br />
Fases del proceso<br />
organizativo.<br />
(Organización formal)<br />
Para dotar de <strong>organización</strong> a una <strong>empresa</strong> es preciso<br />
seguir una serie de pasos:<br />
1. Determinar c<strong>la</strong>ram<strong>en</strong>te <strong>la</strong> actividad que se va<br />
a realizar; esto es, qué vamos a hacer.<br />
2. Efectuar <strong>la</strong> división de esta actividad.<br />
3. Ord<strong>en</strong>ar <strong>la</strong>s divisiones y seña<strong>la</strong>r <strong>la</strong>s personas<br />
que se responsabilizarán de cada una de<br />
el<strong>la</strong>s.<br />
9
10<br />
4. Establecer los medios materiales y humanos<br />
que requiera cada división, fijando el papel de<br />
cada uno de ellos.<br />
5. Imp<strong>la</strong>ntar un sistema de comunicación que<br />
permita que <strong>la</strong>s distintas partes de <strong>la</strong> <strong>organización</strong><br />
t<strong>en</strong>gan <strong>la</strong> información necesaria para<br />
tomar <strong>la</strong>s decisiones de su compet<strong>en</strong>cia.<br />
6. Fijar un sistema de control. <strong>La</strong>s organizaciones<br />
interactúan siempre <strong>en</strong> un <strong>en</strong>torno muy<br />
cambiante al que han de adaptarse constantem<strong>en</strong>te;<br />
por ello, <strong>la</strong> función organizativa no<br />
finaliza nunca. En esta fase se comprueba que<br />
<strong>la</strong> <strong>organización</strong> funciona como se había previsto,<br />
introduciéndose los ajustes necesarios<br />
para su mejora.<br />
Al configurar <strong>la</strong> <strong>organización</strong> podemos considerar<br />
<strong>la</strong> <strong>empresa</strong> como un sistema compuesto, a su vez,<br />
por varios subsistemas, que serán <strong>la</strong>s divisiones<br />
que, de forma int<strong>en</strong>cional, establezca el nivel de<br />
dirección. Estas divisiones ti<strong>en</strong><strong>en</strong> sus propios objetivos<br />
y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema<br />
se re<strong>la</strong>cionará con los demás y también con<br />
el sistema <strong>empresa</strong>.<br />
El creci<strong>en</strong>te número de tareas que se llevan a cabo<br />
<strong>en</strong> una <strong>empresa</strong> y <strong>la</strong> complejidad que pued<strong>en</strong> llegar<br />
a alcanzar hac<strong>en</strong> necesaria <strong>la</strong> división del trabajo.<br />
De este modo, <strong>la</strong> distribución de <strong>la</strong> actividad de<br />
<strong>la</strong> <strong>empresa</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong>s diversas tareas individuales y <strong>la</strong><br />
agrupación de éstas <strong>en</strong> bloques más o m<strong>en</strong>os<br />
homogéneos conformarán una serie de unidades<br />
que se d<strong>en</strong>ominan departam<strong>en</strong>tos, divisiones o<br />
áreas funcionales. Estas unidades pued<strong>en</strong> estructurarse<br />
según varios criterios:<br />
• Organizaciones jerárquicas:<br />
— Funcionales.<br />
— Por productos.<br />
— Por mercados.<br />
— Mixto.<br />
• Organizaciones no jerárquicas.<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
1.4 <strong>La</strong> división del trabajo<br />
<strong>La</strong> <strong>empresa</strong> se comunicará, así mismo, con el<br />
<strong>en</strong>torno; por eso, se afirma que es un sistema<br />
abierto. Si el sistema se configura adecuadam<strong>en</strong>te,<br />
resulta que el «todo», es decir <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>, será<br />
más que <strong>la</strong> suma de <strong>la</strong>s partes o subsistemas <strong>en</strong><br />
que se ha dividido. A <strong>la</strong> acción conjunta de <strong>la</strong>s distintas<br />
divisiones se le l<strong>la</strong>ma sinergia (del griego<br />
sinergia, que quiere decir «cooperación»). <strong>La</strong> sinergia<br />
g<strong>en</strong>era un mayor efecto <strong>en</strong> conjunto que <strong>la</strong><br />
suma de los efectos que produciría cada parte por<br />
separado (esto es, 2 1 2 5 5).<br />
Entorno<br />
Financiación<br />
(*)<br />
Producción<br />
(*)<br />
Fig. 1.2. <strong>La</strong> <strong>empresa</strong> como sistema.<br />
Marketing<br />
(*)<br />
Sistema<br />
<strong>empresa</strong><br />
(*) Subsistemas<br />
1.4 <strong>La</strong> división del trabajo<br />
Estos mismos criterios servirán, además, para<br />
organizar los departam<strong>en</strong>tos. <strong>La</strong>s organizaciones<br />
jerárquicas están c<strong>en</strong>tralizadas y se estructuran<br />
por niveles, mi<strong>en</strong>tras que <strong>la</strong>s no jerárquicas ti<strong>en</strong><strong>en</strong><br />
una estructura desc<strong>en</strong>tralizada y flexible; utilizan<br />
para su funcionami<strong>en</strong>to <strong>la</strong>s técnicas más<br />
modernas <strong>en</strong> comunicación y tratami<strong>en</strong>to de <strong>la</strong><br />
información.<br />
<strong>La</strong>s organizaciones flexibles y con pocos niveles<br />
jerárquicos parec<strong>en</strong> estar mejor preparadas para<br />
un mundo tan cambiante como el actual. En este<br />
punto, hay que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta factores psicológicos,<br />
ya que cuanto más fácil sea modificar una<br />
<strong>organización</strong>, más estable será después su perman<strong>en</strong>cia.<br />
En estos casos, se hab<strong>la</strong> de organizaciones<br />
dinámicam<strong>en</strong>te estables, <strong>la</strong>s cuales ti<strong>en</strong><strong>en</strong><br />
vocación de perman<strong>en</strong>cia y están ori<strong>en</strong>tadas al<br />
futuro.
<strong>La</strong>s difer<strong>en</strong>tes formas de <strong>organización</strong> únicam<strong>en</strong>te<br />
serán indicativas para <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s, ya que es <strong>la</strong><br />
propia <strong>organización</strong> <strong>la</strong> que establece el modelo y<br />
no <strong>la</strong> que se adapta a él. Por esto, aunque <strong>la</strong>s personas<br />
son siempre más importantes que <strong>la</strong> <strong>organización</strong>,<br />
<strong>la</strong> mejor opción es disponer tanto de bu<strong>en</strong>os<br />
profesionales como de una <strong>organización</strong> eficaz.<br />
<strong>La</strong> repres<strong>en</strong>tación gráfica de una <strong>organización</strong> se<br />
d<strong>en</strong>omina organigrama. Este organigrama refleja<br />
de un modo parcial <strong>la</strong> <strong>organización</strong>, ya que no incluye<br />
normas de funcionami<strong>en</strong>to, métodos de trabajo,<br />
descripciones de puestos, etc. El organigrama<br />
puede ser vertical, horizontal o circu<strong>la</strong>r.<br />
Los organigramas verticales ti<strong>en</strong><strong>en</strong> forma piramidal,<br />
repres<strong>en</strong>tándose los niveles jerárquicos de arriba<br />
abajo. Por influ<strong>en</strong>cia del marketing, hay autores que<br />
propon<strong>en</strong> que este organigrama debería t<strong>en</strong>er forma<br />
de pirámide invertida, ya que si todo <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
está dispuesto p<strong>en</strong>sando <strong>en</strong> el cli<strong>en</strong>te, también <strong>la</strong><br />
estructura de <strong>la</strong> <strong>organización</strong> debería anteponer a<br />
<strong>la</strong>s personas que se re<strong>la</strong>cionan directam<strong>en</strong>te con<br />
este cli<strong>en</strong>te, dedicándose los demás niveles básicam<strong>en</strong>te<br />
a asistir a ese primer nivel con el que el<br />
cli<strong>en</strong>te ti<strong>en</strong>e contacto. De acuerdo con esto, el director<br />
g<strong>en</strong>eral se situaría <strong>en</strong> el último puesto del<br />
ord<strong>en</strong> jerárquico, <strong>en</strong> lugar de <strong>en</strong> el primero que ost<strong>en</strong>ta<br />
habitualm<strong>en</strong>te (véase <strong>la</strong> Figura 1.3).<br />
Alta dirección<br />
Dirección<br />
intermedia<br />
Dirección<br />
operativa<br />
Dirección<br />
operativa<br />
Dirección<br />
intermedia<br />
Alta dirección<br />
Estructura organizativa tradicional<br />
CLIENTES<br />
Estructura organizativa moderna<br />
CLIENTES<br />
Fig. 1.3. Distintas concepciones de estructuras<br />
de <strong>empresa</strong>.<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
1.4 <strong>La</strong> división del trabajo<br />
En un organigrama horizontal <strong>la</strong> repres<strong>en</strong>tación<br />
se hace de izquierda a derecha, mi<strong>en</strong>tras que <strong>en</strong> los<br />
organigramas circu<strong>la</strong>res se realiza mediante círculos<br />
concéntricos que simbolizan cada uno de los<br />
distintos niveles.<br />
A. División funcional<br />
<strong>La</strong> división funcional sucede cuando se establece<br />
una estructura basada <strong>en</strong> <strong>la</strong> especialización por<br />
conjuntos de tareas re<strong>la</strong>cionadas <strong>en</strong>tre sí o por distintos<br />
procesos d<strong>en</strong>tro de cada nivel. Esta división<br />
se realizará según <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>tes áreas funcionales.<br />
Caso práctico<br />
1<br />
Repres<strong>en</strong>ta <strong>en</strong> los tres tipos de organigrama explicados <strong>en</strong> esta unidad<br />
<strong>la</strong> división funcional de una <strong>empresa</strong> que ti<strong>en</strong>e un director g<strong>en</strong>eral<br />
y reparte sus actividades <strong>en</strong> <strong>la</strong>s áreas de marketing, producción y<br />
financiación.<br />
Solución<br />
Fig. 1.4.<br />
Organigrama<br />
vertical<br />
Organigrama<br />
horizontal<br />
Organigrama<br />
circu<strong>la</strong>r<br />
Dirección g<strong>en</strong>eral<br />
Dirección g<strong>en</strong>eral<br />
Marketing Producción Financiación<br />
Marketing<br />
Director<br />
G<strong>en</strong>eral<br />
Financiación<br />
Producción<br />
Marketing<br />
Producción<br />
Financiación<br />
11
12<br />
2<br />
Área<br />
funcional<br />
Producción<br />
Finanzas<br />
Marketing<br />
Servicios<br />
internos<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
1.4 <strong>La</strong> división del trabajo<br />
Actividades<br />
(no es exhaustivo)<br />
Compras a proveedores<br />
Gestión de almac<strong>en</strong>es<br />
(materias primas, productos<br />
terminados, etcétera)<br />
Fabricación o producción<br />
Envasado<br />
Transporte (<strong>en</strong> su caso)<br />
Contabilidad<br />
Presupuestos<br />
Tesorería<br />
Créditos<br />
Administración<br />
Producto<br />
Precio<br />
Comunicación<br />
Distribución<br />
Asesoría jurídica<br />
Informática<br />
Seguridad<br />
Limpieza<br />
Comedores<br />
Servicio médico<br />
Recursos humanos<br />
Tab<strong>la</strong> 1.4. Áreas funcionales básicas.<br />
<strong>La</strong> <strong>empresa</strong> norteamericana Heinz reorganizó su grupo <strong>empresa</strong>rial <strong>en</strong><br />
torno a <strong>la</strong>s líneas de producto, <strong>en</strong> lugar de hacerlo por regiones. Sus<br />
directivos afirmaron <strong>en</strong>tonces que ésa era <strong>la</strong> mayor transformación de <strong>la</strong><br />
historia de <strong>la</strong> compañía. ¿Cómo sería <strong>la</strong> nueva estructura si constaba de<br />
<strong>la</strong>s categorías c<strong>la</strong>ve: ketchup; alim<strong>en</strong>tos conge<strong>la</strong>dos; atún <strong>en</strong> conserva;<br />
sopas, judías y pasta; alim<strong>en</strong>tos infantiles, y comida para animales?<br />
Solución<br />
Fig. 1.5.<br />
Dirección g<strong>en</strong>eral<br />
Ketchup Conge<strong>la</strong>dos Atún Sopas, judías y pasta<br />
Caso práctico<br />
Infantiles Animales<br />
Esta forma de estructuración funcional es <strong>la</strong> más<br />
s<strong>en</strong>cil<strong>la</strong> y se adopta normalm<strong>en</strong>te <strong>en</strong> los niveles<br />
más altos de <strong>la</strong> <strong>organización</strong>, ya que es <strong>la</strong> que<br />
permite un mayor control. <strong>La</strong> división funcional es<br />
muy frecu<strong>en</strong>te <strong>en</strong> <strong>la</strong>s Pymes, debido a que <strong>en</strong><br />
algunas grandes organizaciones puede p<strong>la</strong>ntear<br />
problemas de compet<strong>en</strong>cias <strong>en</strong>tre <strong>la</strong>s diversas<br />
divisiones.<br />
<strong>La</strong> estructura concreta dep<strong>en</strong>derá del tamaño de <strong>la</strong><br />
<strong>organización</strong>. Así, <strong>la</strong>s <strong>empresa</strong>s pequeñas ti<strong>en</strong>d<strong>en</strong><br />
a contratar fuera algunas de <strong>la</strong>s funciones anteriorm<strong>en</strong>te<br />
indicadas (outsourcing). Es lógico que <strong>en</strong><br />
una <strong>empresa</strong> pequeña cada persona sue<strong>la</strong> t<strong>en</strong>er<br />
más funciones que <strong>en</strong> una grande, <strong>en</strong> <strong>la</strong> que un<br />
determinado número de empleados realizan simultáneam<strong>en</strong>te<br />
<strong>la</strong> misma tarea.<br />
B. División por productos<br />
Si <strong>la</strong>s divisiones se hac<strong>en</strong> de acuerdo con <strong>la</strong>s particu<strong>la</strong>ridades<br />
de fabricación y comercialización de<br />
los productos, los sectores industriales o los proyectos,<br />
se está llevando a cabo una división por<br />
productos.<br />
<strong>La</strong> división por productos es más propia de <strong>empresa</strong>s<br />
grandes o con una gama amplia de productos.<br />
Se puede citar como ejemplo el grupo Nestlé,<br />
que ti<strong>en</strong>e una dirección g<strong>en</strong>eral de alim<strong>en</strong>tación y<br />
otra de productos farmacéuticos y cosméticos,<br />
ambas divisiones con un solo presid<strong>en</strong>te. Esta<br />
estructura es más costosa que <strong>la</strong> funcional, y también<br />
más compleja. De hecho, cada jefe de producto<br />
(product manager) y/o de marca (brand<br />
manager) funciona de forma indep<strong>en</strong>di<strong>en</strong>te.<br />
En <strong>empresa</strong>s con un reducido número de productos<br />
o con pocas líneas de producción, homogéneas<br />
y bi<strong>en</strong> difer<strong>en</strong>ciadas, se puede optar por esta<br />
separación. Es éste el caso de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> Michelín,<br />
que v<strong>en</strong>de artículos tan difer<strong>en</strong>tes <strong>en</strong>tre sí<br />
como los neumáticos y <strong>la</strong>s guías turísticas.<br />
También puede hacerse esta separación <strong>en</strong> el<br />
caso de los productos que requieran un alto grado<br />
de especialización <strong>en</strong> su tratami<strong>en</strong>to, como, por<br />
ejemplo, una compañía de seguros que divida<br />
básicam<strong>en</strong>te sus actividades <strong>en</strong>tre seguros de vida<br />
y seguros de no vida.
C. División por mercados<br />
Cuando el criterio de especialización que prevalece<br />
dep<strong>en</strong>de de los difer<strong>en</strong>tes tipos de mercado <strong>en</strong> los<br />
que <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> actúa, se trata de una división por<br />
mercados. <strong>La</strong> tipología puede ser amplia y surge de<br />
<strong>la</strong> necesidad de segm<strong>en</strong>tación del mercado. Esta<br />
división puede hacerse según distintos criterios:<br />
tipos de cli<strong>en</strong>tes (consumo y organizacional);<br />
canales de distribución (mayoristas, minoristas y<br />
grandes superficies), o zonas geográficas (países,<br />
regiones, etc.), si<strong>en</strong>do esta última forma <strong>la</strong> más<br />
frecu<strong>en</strong>te.<br />
<strong>La</strong> división por mercados se da también <strong>en</strong> grandes<br />
<strong>empresa</strong>s y es, además, más compleja que <strong>la</strong> funcional.<br />
Se pued<strong>en</strong> hacer divisiones por cli<strong>en</strong>tes <strong>en</strong><br />
<strong>empresa</strong>s de servicios, como <strong>empresa</strong>s informáticas<br />
o <strong>en</strong>tidades bancarias; por zonas geográficas,<br />
<strong>en</strong> <strong>empresa</strong>s de bebidas o de electrodomésticos;<br />
por canales de distribución, <strong>en</strong> <strong>empresa</strong>s de alim<strong>en</strong>tación,<br />
etc. En todo caso, se elegirá el modelo<br />
que mejor se adapte a <strong>la</strong>s características de <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong>, el mercado o el producto.<br />
D. División mixta<br />
Al estructurar los distintos departam<strong>en</strong>tos mediante<br />
algunos de los criterios anteriorm<strong>en</strong>te citados,<br />
y aplicándolos a <strong>la</strong> vez (funcionalm<strong>en</strong>te, por<br />
productos y por mercados), se está fijando una<br />
división mixta. Determinadas situaciones pued<strong>en</strong><br />
requerir este tipo de p<strong>la</strong>nteami<strong>en</strong>to. Un ejemplo<br />
sería <strong>la</strong> l<strong>la</strong>mada estructura matricial, cuya d<strong>en</strong>ominación<br />
se debe a <strong>la</strong> forma de matriz (fi<strong>la</strong>s y<br />
columnas) que toma <strong>en</strong> esa ocasión el organigra-<br />
Producto A<br />
Producto B<br />
Fig. 1.7. División mixta (por zonas geográficas y productos).<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
1.4 <strong>La</strong> división del trabajo<br />
3<br />
Sigui<strong>en</strong>do con el ejemplo de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> Heinz, y sabi<strong>en</strong>do que sus<br />
mercados geográficos se localizaban <strong>en</strong> América del Norte (Estados<br />
Unidos y Canadá), Europa (Reino Unido e Italia) y el área Asia-Pacífico<br />
(Australia y Nueva Ze<strong>la</strong>nda), responde a <strong>la</strong> sigui<strong>en</strong>te pregunta:<br />
¿cuál era su anterior organigrama?<br />
Solución<br />
Estados Unidos<br />
Fig. 1.6.<br />
Director g<strong>en</strong>eral<br />
América del Norte Europa Asia–Pacífico<br />
Canadá Reino Unido Italia Australia Nueva Ze<strong>la</strong>nda<br />
ma (véase <strong>la</strong> Figura 1.7). En este caso, el jefe de<br />
producto A de <strong>la</strong> zona norte ti<strong>en</strong>e que responder<br />
ante dos líneas de responsabilidad: el jefe del producto<br />
A y el director de <strong>la</strong> zona norte.<br />
<strong>La</strong> estructura mixta aparece cuando confluy<strong>en</strong> productos<br />
y mercados muy difer<strong>en</strong>tes <strong>en</strong>tre sí, que han<br />
de gestionarse por separado. Aquí <strong>la</strong>s posibles<br />
combinaciones se multiplican y el control se hace<br />
más complicado.<br />
Zona norte Zona sur Zona c<strong>en</strong>tro<br />
Jefe de pto. A<br />
Zona norte<br />
Jefe de pto. B<br />
Zona norte<br />
Caso práctico<br />
Dirección g<strong>en</strong>eral<br />
Jefe de pto. A<br />
Zona sur<br />
Jefe de pto. B<br />
Zona sur<br />
Jefe de pto. A<br />
Zona c<strong>en</strong>tro<br />
Jefe de pto. B<br />
Zona c<strong>en</strong>tro<br />
13
14<br />
4<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
1.5 El departam<strong>en</strong>to de marketing<br />
E. <strong>La</strong>s Unidades Estratégicas<br />
de Negocio (UEN)<br />
Sin contradecir lo seña<strong>la</strong>do hasta este mom<strong>en</strong>to,<br />
es posible establecer <strong>en</strong> el nivel más alto de <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong> unas unidades que se gestionarán de<br />
forma individualizada, con su propia estrategia y<br />
<strong>La</strong> <strong>empresa</strong> 3M (Minnesota Mining & Manufacturing<br />
Co.) ti<strong>en</strong>e dividida su actividad <strong>en</strong> tres unidades<br />
estratégicas de negocio, que son: sector<br />
industrial, sector de equipos médicos y sector de<br />
salud. Su estructura orgánica está dividida por<br />
funciones, que son básicam<strong>en</strong>te <strong>la</strong>s de marketing,<br />
finanzas y producción. Realiza el organigrama<br />
de 3M.<br />
Caso práctico<br />
Solución<br />
El departam<strong>en</strong>to de marketing aparecerá <strong>en</strong> <strong>la</strong><br />
estructura organizativa cuando <strong>en</strong> los primeros<br />
niveles de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> se haya hecho una división<br />
funcional. Para organizar el departam<strong>en</strong>to de marketing<br />
habrá que t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta, además de <strong>la</strong>s<br />
consideraciones de carácter g<strong>en</strong>eral que se han<br />
expuesto anteriorm<strong>en</strong>te, otras específicas que<br />
dep<strong>en</strong>d<strong>en</strong> de <strong>la</strong>s circunstancias concretas de <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong> <strong>en</strong> cuestión.<br />
Cuando se hab<strong>la</strong> de comercio se pi<strong>en</strong>sa tanto <strong>en</strong><br />
compras como <strong>en</strong> v<strong>en</strong>tas. En <strong>la</strong> <strong>organización</strong> de <strong>la</strong><br />
<strong>empresa</strong>, el término «comercial» se refiere exclusivam<strong>en</strong>te<br />
a <strong>la</strong>s v<strong>en</strong>tas. <strong>La</strong>s compras suel<strong>en</strong> estar<br />
re<strong>la</strong>cionadas con el departam<strong>en</strong>to de producción,<br />
o de aprovisionami<strong>en</strong>to, <strong>en</strong> su caso, y el marketing<br />
es <strong>la</strong> evolución de <strong>la</strong> actividad comercial <strong>en</strong> <strong>la</strong>s<br />
<strong>empresa</strong>s. Posiblem<strong>en</strong>te sea ésta <strong>la</strong> razón de que<br />
exista cierta confusión <strong>en</strong>tre <strong>la</strong> propia actividad<br />
comercial y el marketing. Es conv<strong>en</strong>i<strong>en</strong>te ac<strong>la</strong>rar<br />
que este departam<strong>en</strong>to de marketing puede incluir<br />
o no <strong>la</strong> función de v<strong>en</strong>tas.<br />
En el organigrama funcional del departam<strong>en</strong>to de<br />
marketing (véase <strong>la</strong> Figura 1.9) se ha incluido <strong>la</strong><br />
Sector industrial Sector Equipos Médicos Sector Salud<br />
Fig. 1.8.<br />
medios, como si se tratase de negocios distintos,<br />
l<strong>la</strong>madas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).<br />
Estas unidades se p<strong>la</strong>ntean <strong>en</strong> <strong>empresa</strong>s que se<br />
dirig<strong>en</strong> a difer<strong>en</strong>tes cli<strong>en</strong>tes, y satisfac<strong>en</strong> diversas<br />
necesidades y/o utilizan tecnologías que no ti<strong>en</strong><strong>en</strong><br />
nada <strong>en</strong> común.<br />
Minessota Mining & Co. 3M<br />
Marketing Finanzas Producción<br />
1.5 El departam<strong>en</strong>to de marketing<br />
actividad de v<strong>en</strong>tas por ser ésta <strong>la</strong> alternativa más<br />
normal. También es habitual que se consider<strong>en</strong><br />
áreas o departam<strong>en</strong>tos distintos, <strong>en</strong> cuyo caso ha<br />
de existir un alto grado de coordinación <strong>en</strong>tre ellos<br />
para evitar conflictos.<br />
Cuando sólo existe un departam<strong>en</strong>to o división<br />
comercial y su única función es <strong>la</strong> v<strong>en</strong>ta, <strong>la</strong> m<strong>en</strong>talidad<br />
de marketing es prácticam<strong>en</strong>te inexist<strong>en</strong>te.<br />
Ahora bi<strong>en</strong>, si esa división comercial incluye <strong>la</strong>s<br />
funciones de marketing, sólo se difer<strong>en</strong>ciará de <strong>la</strong><br />
división de marketing <strong>en</strong> <strong>la</strong> d<strong>en</strong>ominación.<br />
V<strong>en</strong>tas<br />
Marketing<br />
Políticas<br />
de marketing<br />
Investigación<br />
de mercados<br />
Producto Precio Comunicación Distribución<br />
Fig. 1.9. Organización funcional del departam<strong>en</strong>to de<br />
marketing.
5<br />
Haz el organigrama de un departam<strong>en</strong>to<br />
de marketing <strong>en</strong> el que se ha hecho una<br />
división por productos (bebidas, otros<br />
productos) y <strong>la</strong>s funciones de comunicación<br />
e investigación de mercados son<br />
comunes a <strong>la</strong>s dos líneas de producto.<br />
Conceptos básicos<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
Conceptos básicos<br />
Caso práctico<br />
Solución<br />
Empresa. Entidad integrada por el capital y el trabajo, como<br />
factores de <strong>la</strong> producción, y dedicada a actividades industriales,<br />
mercantiles o de prestación de servicios, g<strong>en</strong>eralm<strong>en</strong>te<br />
con fines lucrativos y con <strong>la</strong> consigui<strong>en</strong>te responsabilidad que<br />
ello conlleva.<br />
Tipos de <strong>empresa</strong>s. Según su forma jurídica, pued<strong>en</strong> ser:<br />
comerciante o <strong>empresa</strong>rio individual, o sociedad mercantil.<br />
Distinguiéndo<strong>la</strong>s por el sector <strong>en</strong> que operan, exist<strong>en</strong> <strong>empresa</strong>s<br />
del sector primario, secundario o terciario. En función de<br />
<strong>la</strong> titu<strong>la</strong>ridad, pued<strong>en</strong> ser públicas, privadas o mixtas. At<strong>en</strong>di<strong>en</strong>do<br />
a su tamaño: pequeñas y medianas (Pymes) o grandes<br />
<strong>empresa</strong>s.<br />
Dirigir. Consiste <strong>en</strong> tomar decisiones para alcanzar unos<br />
determinados fines. <strong>La</strong> dirección puede ser:<br />
• C<strong>en</strong>tralizada. <strong>La</strong>s decisiones se toman <strong>en</strong> el máximo nivel.<br />
• Desc<strong>en</strong>tralizada. Se adoptan decisiones por delegación<br />
<strong>en</strong> los distintos niveles.<br />
Niveles de responsabilidad. <strong>La</strong>s difer<strong>en</strong>tes tareas conllevan<br />
<strong>la</strong> asunción de responsabilidades, que pued<strong>en</strong> graduarse <strong>en</strong> los<br />
sigui<strong>en</strong>tes niveles:<br />
• Directivo. Se adoptan decisiones de tipo estratégico que<br />
afectan a <strong>la</strong> totalidad de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> a <strong>la</strong>rgo p<strong>la</strong>zo.<br />
• Ejecutivo. <strong>La</strong>s decisiones son de tipo técnico, re<strong>la</strong>tivas<br />
al cumplimi<strong>en</strong>to de los p<strong>la</strong>nes y programas diseñados para<br />
alcanzar los fines g<strong>en</strong>erales.<br />
• Operativo. Se dispon<strong>en</strong> cuestiones re<strong>la</strong>cionadas con el<br />
desarrollo de <strong>la</strong>s correspondi<strong>en</strong>tes tareas.<br />
Funciones de <strong>la</strong> dirección: p<strong>la</strong>nificar, organizar, gestionar y<br />
contro<strong>la</strong>r.<br />
Comunicación Bebidas Otros productos Investigación de mercados<br />
Fig. 1.10.<br />
Marketing<br />
Marca A Marca B Marca C Marca D<br />
Organización de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>:<br />
• Organización formal. Es <strong>la</strong> configuración int<strong>en</strong>cional<br />
que se hace de <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>tes tareas y responsabilidades,<br />
fijando su estructura de modo que se logr<strong>en</strong> los fines.<br />
• Organización informal. Es una red de re<strong>la</strong>ciones informales<br />
que se dan <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>, <strong>en</strong>tre <strong>la</strong>s personas y los<br />
grupos que <strong>la</strong> forman, y que no han sido p<strong>la</strong>nificadas por<br />
su dirección ni están establecidas de antemano.<br />
Proceso organizativo. <strong>La</strong> estructuración de una <strong>organización</strong><br />
es un proceso que consta de seis fases: 1. Determinar <strong>la</strong> actividad<br />
que se va a realizar. 2. Efectuar <strong>la</strong>s divisiones de esa actividad.<br />
3. Ord<strong>en</strong>ar <strong>la</strong>s divisiones y seña<strong>la</strong>r <strong>la</strong>s personas que van<br />
a responsabilizarse de el<strong>la</strong>s. 4. Establecer los medios materiales<br />
y humanos que requiere cada división. 5. Imp<strong>la</strong>ntar un sistema<br />
de comunicación que facilite <strong>la</strong> toma de decisiones. 6. Definir<br />
una política de control.<br />
<strong>La</strong> división del trabajo. El elevado número de tareas que se<br />
realizan <strong>en</strong> una <strong>empresa</strong> y <strong>la</strong> complejidad que pued<strong>en</strong> alcanzar<br />
hac<strong>en</strong> necesaria una división del trabajo. Por eso, se configuran<br />
<strong>la</strong>s unidades d<strong>en</strong>ominadas departam<strong>en</strong>tos, divisiones o<br />
áreas funcionales, que pued<strong>en</strong> estructurarse de forma jerárquica<br />
o no jerárquica.<br />
Organigrama. Repres<strong>en</strong>tación gráfica de <strong>la</strong> <strong>organización</strong>,<br />
aunque <strong>la</strong> refleja de un modo parcial, ya que no incluye <strong>la</strong>s<br />
normas de funcionami<strong>en</strong>to, métodos de trabajo, descripciones<br />
de puestos, etc. <strong>La</strong>s formas más usuales son <strong>la</strong> horizontal, <strong>la</strong><br />
vertical y <strong>la</strong> circu<strong>la</strong>r.<br />
<strong>La</strong>s áreas funcionales o departam<strong>en</strong>tos básicos. Son los de<br />
financiación, producción, marketing y los servicios internos.<br />
15
16<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
Re<strong>la</strong>ciona cada pa<strong>la</strong>bra de <strong>la</strong> primera columna con <strong>la</strong> que<br />
le corresponda de <strong>la</strong> segunda columna:<br />
P<strong>la</strong>nificar Ord<strong>en</strong>ar<br />
Contro<strong>la</strong>r Establecer fines<br />
Organizar Ejecutar<br />
Gestionar Comprobar<br />
Practica <strong>la</strong>s dos primeras funciones de dirección, p<strong>la</strong>nificación<br />
y <strong>organización</strong> <strong>en</strong> el desarrollo de un proyecto<br />
<strong>empresa</strong>rial. <strong>La</strong> p<strong>la</strong>nificación se llevará a cabo fijando el<br />
tipo de negocio y sus fines; y <strong>la</strong> <strong>organización</strong>, mediante<br />
<strong>la</strong> e<strong>la</strong>boración del correspondi<strong>en</strong>te organigrama.<br />
¿Cuáles son <strong>la</strong>s fases del proceso organizativo?<br />
Explica el concepto de sinergia.<br />
Dibuja una tab<strong>la</strong> con fi<strong>la</strong>s y columnas <strong>en</strong> <strong>la</strong> que, re<strong>la</strong>cionando<br />
<strong>la</strong>s funciones de <strong>la</strong> dirección (fi<strong>la</strong>s) con <strong>la</strong>s áreas<br />
funcionales básicas (columnas) <strong>en</strong> que se ha dividido <strong>la</strong><br />
actividad de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>, aparezcan <strong>la</strong>s doce funciones<br />
directivas específicas posibles. Te ayudará <strong>en</strong> su e<strong>la</strong>boración<br />
saber que <strong>la</strong> primera función específica de esta tab<strong>la</strong><br />
será <strong>la</strong> de p<strong>la</strong>nificación de <strong>la</strong> producción.<br />
¿Cuáles son los criterios de especialización que pued<strong>en</strong><br />
adoptarse <strong>en</strong> <strong>la</strong> división del trabajo <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong>? ¿Y <strong>en</strong><br />
los distintos departam<strong>en</strong>tos?<br />
¿En qué caso interesa una división del departam<strong>en</strong>to de<br />
marketing por mercados?<br />
¿Por qué se dice que un organigrama refleja parcialm<strong>en</strong>te<br />
<strong>la</strong> <strong>organización</strong>?<br />
Confecciona un organigrama <strong>en</strong> el que aparezca, tras el<br />
director g<strong>en</strong>eral, un primer nivel directivo, con <strong>la</strong>s tres<br />
áreas funcionales básicas. En el sigui<strong>en</strong>te nivel, el departam<strong>en</strong>to<br />
de marketing estará estructurado mediante cana-<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
Actividades<br />
10<br />
Actividades<br />
les de distribución, de acuerdo con lo indicado <strong>en</strong> <strong>la</strong> unidad;<br />
después, el departam<strong>en</strong>to de producción se organizará<br />
por productos (A, B y C), y el financiero, con <strong>la</strong>s funciones<br />
de contabilidad, recursos humanos, tesorería y control.<br />
Has de realizar el organigrama de <strong>la</strong> <strong>empresa</strong> y cu<strong>en</strong>tas<br />
únicam<strong>en</strong>te con <strong>la</strong>s divisiones del primer nivel y un listado<br />
con los nombres de los directores del sigui<strong>en</strong>te nivel.<br />
Int<strong>en</strong>ta situar a cada director <strong>en</strong> su división correspondi<strong>en</strong>te<br />
d<strong>en</strong>tro del organigrama:<br />
Dirección<br />
G<strong>en</strong>eral<br />
Fig. 1.11.<br />
División de producción<br />
División de investigación y desarrollo<br />
División financiera<br />
División de marketing<br />
División de recursos humanos<br />
División de administración<br />
El listado de directores es el sigui<strong>en</strong>te:<br />
Director nacional<br />
Director internacional<br />
Director de recursos<br />
Director de tesorería<br />
Director de formación<br />
Director de selección<br />
Director de<br />
contratación<br />
Director de contabilidad<br />
Director de control<br />
Director de diseño<br />
Director de nuevos<br />
productos<br />
Director de<br />
aprovisionami<strong>en</strong>to<br />
Director de sistemas<br />
y métodos
Actividades<br />
11<br />
12<br />
13<br />
Desarrol<strong>la</strong> el organigrama de una <strong>empresa</strong>. Puede ser el<br />
de una <strong>empresa</strong> que conozcas, que hayas visitado o investigues<br />
(pr<strong>en</strong>sa, biblioteca, Internet, etcétera).<br />
Com<strong>en</strong>ta con tus compañeros <strong>la</strong>s difer<strong>en</strong>cias y similitudes<br />
de los organigramas que cada uno ha localizado y los<br />
métodos de búsqueda utilizados.<br />
P<strong>la</strong>ntea cuatro organigramas difer<strong>en</strong>tes para el departam<strong>en</strong>to<br />
de marketing.<br />
Del total de <strong>empresa</strong>s indicado <strong>en</strong> <strong>la</strong> unidad, el 62 % son<br />
individuales y el 53 % no ti<strong>en</strong><strong>en</strong> ningún trabajador, según<br />
datos de finales del año 2004. Si <strong>la</strong> distribución por tipo<br />
de sociedad es:<br />
— Limitadas: 66 %.<br />
— Anónimas: 13 %.<br />
— Otras: 21 %.<br />
1. <strong>La</strong> <strong>organización</strong> <strong>en</strong> <strong>la</strong> <strong>empresa</strong><br />
Actividades<br />
Y si por el número de trabajadores se repart<strong>en</strong> así:<br />
— De 1 a 9 trabajadores: 88 %.<br />
— De 10 a 49 trabajadores: 10 %.<br />
— 50 o más trabajadores: 2 %.<br />
a) Indica cuántas <strong>empresa</strong>s había <strong>en</strong> España, aproximadam<strong>en</strong>te,<br />
que:<br />
— T<strong>en</strong>ían forma societaria.<br />
— Eran sociedades anónimas.<br />
— T<strong>en</strong>ían 50 trabajadores o más.<br />
b) Si <strong>la</strong> pob<strong>la</strong>ción españo<strong>la</strong> <strong>en</strong> esa fecha era de 40<br />
millones de habitantes, ¿cuántas <strong>empresa</strong>s había por<br />
cada 100 habitantes?<br />
17