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Vista de clasifi cadora,
Centro Tecnológico
Postal, Quilicura.
1

2
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

11-20
Contenidos
4-5 Reseña Histórica
6-7 Carta del Presidente
8-9 Carta del Gerente General
Dirección de la
Empresa
1 2 3 4
21-28 Plan Estratégico
29-40 El Modelo de
41-48
2004 - 2008
Negocios
5 6 7 8
49-52 Comunicaciones
53-62 Orientación
63-70 Gestión Comercial 71-76 Admisión y
Corporativas
al Mercado
Clasifi cación
77-80
Transporte y
Distribución
9 10 11 12
81-88
Procesos de Apoyo 89-92 Emisiones
Filatélicas 2004
Informe de Gestión 2004
93-99
Control de Gestión:
Balance ScoreCard
Estados Financieros
Auditados 2004
3

4
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Hall principal del
Correo Central, edifi cio
patrimonial en Plaza
de Armas, Santiago de
Chile.
Reseña Histórica
El Correo ha tenido un rol esencial en la comunicación
entre las personas y ha sido un sustento
para el desarrollo de la cultura y la civilización.
Hacia mediados del siglo XVIII nace la Red Postal,
un servicio que abarcaba desde La Ligua al
sur y que impulsó la instalación de poblaciones,
pueblos y villas, así como la construcción de caminos
por los que se desplazaban las diligencias
que portaban los cargamentos de piezas postales,
mercaderías y pasajeros.
En este período, desde España, el rey Felipe V ordenó
la estatización de todos los correos del imperio
español, nombrándose en nuestro país al
comerciante Ignacio de los Olivos como Teniente
Mayor del Correo, quien pasaría a la historia
como el fundador del correo chileno, en 1747,
hace 257 años.
En 1794 se dictó la primera Ordenanza General
de Correo en la que fi guraban algunos principios
fundamentales vigentes hasta hoy, como la inviolabilidad
de la correspondencia y el reconocimiento
de su calidad de servicio público, a la vez
que se ratifi caba el monopolio estatal del correo.
En 1852 se dicta la Ley Postal, que reunió en un
solo cuerpo legal las normas y disposiciones que
se venían aplicando desde hacía más de un siglo.
Esta normativa estableció tarifas, organizó a las
ofi cinas del país bajo la dirección del Correo de
Santiago y dictaminó el franqueo previo de la
correspondencia, entre otras normas.
Un hito fundamental ocurre durante el gobierno
de Manuel Montt cuando se emite el primer sello
postal, hecho que revolucionó las comunicaciones
postales, el 1 de julio de 1853. Durante estos
años las autoridades realizaron una verdadera
Reseña Histórica
refundación del Correo, formalizándose en la
Ordenanza General de 1858, el documento histórico
más importante para las comunicaciones
postales de nuestro país. La Ordenanza fi jó las
normas acumuladas hasta entonces, fusionó los
servicios de correos y telégrafos, y estableció las
tarifas postales y telegráfi cas, dando origen al
Servicio de Correos y Telégrafos.
Un siglo más tarde, el 8 de febrero de 1982, mediante
DFL N° 10, del 24 de diciembre de 1981, del
Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones,
Subsecretaría de Telecomunicaciones, se crea la
Empresa de Correos de Chile, que puso fi n al antiguo
Servicio de Correos y Telégrafos. Se establece
que Correos de Chile es una empresa autónoma
del Estado y se relaciona con el gobierno a través
del Ministerio de Transportes y Telecomunicaciones,
quien ejerce la función reguladora. El
Ministerio de Hacienda, en tanto, aprueba el presupuesto
anual de la empresa.
Por instrucciones del Ministro de Transportes y
Telecomunicaciones, desde el año 2001 el Directorio
de Correos de Chile reporta sobre su gestión
al Sistema de Empresas (SEP). Mediante DFL N°
22, del Ministerio de Hacienda, de mayo de 2003,
se determinó que los directores de Correos son
designados por el Consejo del SEP, organismo
que ejerce así en plenitud el rol de representante
del dueño, el Estado de Chile, mientras el Ministerio
de Transportes y Telecomunicaciones ejerce
su rol de regulador, por medio de la Subsecretaría
de Telecomunicaciones.
5

6
Carta del Presidente
Este Informe de Gestión da cuenta de los resultados
de la empresa en el año 2004 y muestra el camino
futuro que hemos trazado para servir cada
vez mejor a los chilenos. Como empresa estatal,
CorreosChile privilegia la transparencia en su
actuar, informando al público con mucho detalle
de sus actividades, asumiendo que ello signifi ca
tomar un riesgo y un costo comercial, por cuanto
se desenvuelve en sectores de alta competencia.
El 2004 fue un año de consolidación, donde observamos
los resultados exitosos de nuestro modelo
de negocios. En efecto, nuestro Plan Estratégico,
elaborado con esfuerzo y profesionalismo, comienza
a rendir sus frutos y nos permite proyectarnos
con optimismo hacia el futuro.
Un hito importante ha sido la asimilación de
nuestro modelo de negocios por todas las personas
de la empresa: proveer servicios de comunicaciones,
giros y de logística de distribución liviana
adaptados a las diversas necesidades y demandas
de nuestros clientes. Fundamental ha sido nuestra
opción por desarrollar nuevos atributos para
los servicios con el fi n de que nuestros clientes
los puedan combinar fácilmente de acuerdo a
sus particulares necesidades. También ha sido
esencial nuestro permanente empeño por hacer
más versátiles y efi cientes nuestros procesos de
trabajo, apuntando siempre a la excelencia y a la
economía. Para lograrlo seleccionamos e incorporamos
las mejores tecnologías e impulsamos
importantes transformaciones operacionales y
culturales.
Para concretar tal modelo, diseñamos el Plan
Estratégico 2004-2008 que se apoya en cuatro pilares
fundamentales: segmentación, fl exibilidad,
excelencia operacional y gestión de personas.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Nuestra estrategia especializa los canales de
atención comercial a cada segmento de clientes.
Para ello rediseñamos completamente nuestras
sucursales y las orientamos a satisfacer las necesidades
de logística de las medianas y pequeñas
empresas en su entorno inmediato.
La fl exibilidad, en tanto, implica la adaptación
a las necesidades de cada cliente, constituyéndose
en un ejercicio que practicamos a diario.
Por ejemplo, la vemos en el servicio de retiro a
domicilio, que ahora está disponible para todos
nuestros clientes registrados.
La excelencia operacional tiene una signifi cación
múltiple, que incluye utilizar al máximo nuestras
capacidades, elevar la productividad, fortalecer
los resultados fi nancieros y racionalizar los procesos
de trabajo. Nuestros esfuerzos en excelencia
operacional, si bien consideran la efi ciencia
en los procesos y sistemas, están decididamente
centrados en nuestros trabajadores y en el desarrollo
de una cultura en la que hacer el trabajo
bien es el paradigma. El elemento que articula
todo nuestro esfuerzo son las personas, cuya primacía
como artífi ces de la excelencia operacional
distingue nuestro enfoque en este ámbito.
La gestión de las personas, entonces, es en
esta estrategia una componente esencial, que
viabiliza y soporta todos nuestros esfuerzos
operativos. En este ámbito, además de la intensa
capacitación, la administración y los sindicatos
han desarrollado e implementado un modelo de
relaciones laborales caracterizado por el diálogo,
la participación y los acuerdos.
De esta forma el 2004 refl eja cómo se logró incursionar
en nuevos mercados, creciendo en un 25%
en el área de courier y servicios expresos, con una
visión profesional y con la capacidad de pasar de
las ideas a la concreción, con claridad para ver
las oportunidades y los desafíos, y ejecutando las
medidas con decisión y la mayor rapidez posible.
Esta orientación es el principal ingrediente a destacar
en este período.
En CorreosChile sentimos una responsabilidad
mayor por ser una empresa estatal que tiene, entre
sus tantas tareas, otorgar el Servicio Postal
Universal. No sólo debemos ofrecer excelentes
servicios de logística, sino hacerlo de manera autosustentable
y socialmente responsable, respondiendo
al mandato que nos entrega la comunidad y
gestionando de manera estrictamente profesional.
En CorreosChile sólo el talento y esfuerzo de cada
cual, objetiva y transparentemente medidos, son
criterios aceptables de promoción y retribución.
Sólo me resta felicitar a cada uno de los que conforman
esta empresa por los logros del año 2004
y reiterarles que debemos continuar adaptándonos
rápida y efi cientemente a la baja del mercado
postal tradicional y al auge del mercado courier,
detectando las oportunidades y amenazas que el
entorno presenta día a día, resolviendo los nuevos
problemas y reinventando nuestra oferta.
En CorreosChile estamos entusiasmados con los
desafíos para los años siguientes y legítimamente
satisfechos de nuestros logros del año 2004.
EDUARDO MOYANO BERRÍOS
PRESIDENTE DEL DIRECTORIO
7

8
Carta del Gerente General
Durante cuatro años hemos trabajado intensamente
en una línea de modernización empresarial,
hemos sostenido que sobre la base de
las personas, la tecnología, la diversifi cación y
la calidad, podemos dar un servicio integral a
nuestros clientes, cumplir con el servicio postal
universal y competir en el mercado sin hacer uso
del monopolio postal.
El año 2004 demostró que nuestro modelo de negocios
está siendo exitoso, no sólo por nuestros
resultados fi nancieros, sino porque contamos
con la credibilidad de nuestros clientes y trabajadores.
Estos resultados responden a una política
de mejoramiento de la calidad y de los estándares
de operación y distribución que venimos aplicando
sostenidamente en los últimos años.
Gracias a estos esfuerzos el 2004 fue un año de
grandes logros.
Nuestros resultados fi nancieros mejoraron comparados
con el año 2003. Las ventas crecieron
quebrando la tendencia de años anteriores. Ello
es el resultado de una política comercial exitosa,
centrada en la atención al cliente. Nuestro resultado
operacional aumentó en un 7,5% respecto de
2003 y nuestro margen operacional aumentó de
un 6,8% a un 7,2%. La utilidad del ejercicio fue
de $ 1.546 millones, lo cual se compara favorablemente
con los $ 999 millones del año 2003. Nuestro
Balance fue también más sólido gracias a la
disminución de nuestros pasivos fi nancieros que
se redujeron en un 26% en el ejercicio. La rentabilidad
sobre el patrimonio de CorreosChile pasó
de un 12% en el 2003 a un 17% en el 2004.
En el plano operativo contamos con notables
mejoras en el cumplimiento de los plazos de
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

entrega del producto masivo y en el rediseño
del esquema logístico troncal, para hacerlo más
fl exible y puntual.
Con la defi nitiva orientación de nuestra red de
sucursales hacia los medianos y pequeños impositores
hemos enfrentado exitosamente la caída
tendencial en el mercado de personas y en los
mercados de giros, casillas y fi latelia, mediante
el esfuerzo combinado de venta de cartas con valor
agregado en nuestras sucursales.
La recuperación del mercado de clientes empresas
y el incremento notable en otra área fundamental
del futuro del negocio, como es la línea de paquetería
y courier, a través del inicio de una oferta de
productos fl exibles para los grandes clientes, son
nuestras conquistas en materia de ventas.
A nivel de las personas, destacamos la puesta en
marcha de un sistema de trabajo conjunto con los
sindicatos que ha dado exitosos resultados, sentando
un precedente de alianza estratégica. El
que hoy constituyamos conjuntamente mesas de
trabajo en temas como capacitación y desarrollo,
prevención de riesgos y enfermedades profesionales,
reforma postal, seguimiento del mapa de
proyectos, rentas variables y comisión nacional
operativa, signifi ca un importante progreso en la
construcción de una visión común. Creemos en la
gestión participativa sobre bases técnicas.
Asimismo, avanzamos signifi cativamente en la
capacitación de nuestros operadores, carteros y
sus respectivas jefaturas, aportando de forma sustancial
al mejoramiento de los procesos. Sumado
a esto destacamos la relevancia de nuestra política
de calidad, medición y el control de los tiempos
de entrega, que ha sido fundamental para poder
cimentar de forma concreta y medible nuestros
logros, así como para proyectarnos al futuro.
Corresponde felicitar a todos, porque los méritos
alcanzan a la cadena operativa completa,
incluyendo admisión, logística, clasifi cación y
distribución. Nuestro equipo de ventas ha sido
exitoso por sus propios esfuerzos, más el respaldo
de estos buenos resultados de calidad. Ahora,
nuestro desafío es seguir mejorando para consolidar
los éxitos.
De esta forma, al comenzar un nuevo período estratégico
podemos decir que somos una empresa
con visión de futuro y un proyecto de largo plazo.
El 2005 no es para CorreosChile el año de término
de un ciclo político, sino un año de consolidación
y generación de nuevos negocios, con un nivel de
actividad tal vez superior al de años anteriores. A
ello apela el Plan Estratégico 2004-2008, que tiene
entre sus principales ejes la segmentación, la
fl exibilidad, la excelencia operacional y gestión
de personas.
JOSÉ LUIS MARDONES SANTANDER
GERENTE GENERAL
9

10
Buzón de Correos Chile 1918.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Dirección de la Empresa
111

12
Dirección de la Empresa
CorreosChile, empresa autónoma del Estado, está
encabezada por un Directorio formado por cinco
miembros que, desde octubre de 2003, son nombrados
por el Sistema de Empresas (SEP) por un
período de tres años renovables.
El Directorio, que durante 2004 sesionó en 29
ocasiones, estuvo integrado por Eduardo Moyano
Berríos, presidente; Alvaro Briones Ramírez,
vicepresidente; y los directores Mónica Duwe
Schank, Bernardo Domínguez Philippi y Francisco
Mobarec Asfura.
El Directorio designa al gerente general utilizando
sistemas de búsqueda de ejecutivos.
Asimismo, nombra al fi scal y al gerente de
contraloría.
DIRECTOR
Francisco Mobarec Asfura
1
PRESIDENTE
Eduardo Moyano Berríos
VICEPRESIDENTE
Alvaro Briones Ramírez
DIRECTORA
Mónica Duwe Schank
El gerente general, José Luis Mardones Santander,
asumió el cargo en febrero de 2001. A él reportan
directamente tres divisiones operativas, ocho
gerencias funcionales y tres áreas asesoras.
El estilo de conducción, contrataciones, ascensos
o cambios de funciones al interior de la empresa
están basados exclusivamente en las capacidades
técnico-profesionales de las personas.
Los más altos cargos ejecutivos han sido designados
mediante modalidad de head hunting. En
CorreosChile no hay benefi cios especiales para
parientes, amigos o correligionarios. La actual
administración erradicó el nepotismo y el favoritismo
político. Los procedimientos aplicados están
basados estrictamente en lo más conveniente
para la empresa y el negocio.
DIRECTOR
Bernardo Domínguez Philippi
Foto del Directorio en
el Centro Tecnológico
Postal.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |
>

3 1 2 4 5
EDUARDO MOYANO BERRÍOS
PRESIDENTE 1
ALVARO BRIONES RAMÍREZ
VICEPRESIDENTE 2
FRANCISCO MOBAREC ASFURA
DIRECTOR 3
MÓNICA DUWE SCHANK
DIRECTORA 4
BERNARDO DOMÍNGUEZ PHILIPPI
DIRECTOR 5
Dirección de la Empresa
13

14
Gerente General y Equipo Ejecutivo
FISCALÍA
Pablo Lagos Puccio
CONTRALORÍA
Horacio Santelices Tello
DIVISIÓN POSTAL
Patricio Tapia Santibáñez
GERENCIA DE VENTAS
CORPORATIVAS
Luis Iglesias Coronel
GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN
Erasmo Collao Aceituno
GERENCIA DE SUCURSALES
Roberto Merello Yáñez
GERENCIA DE SOPORTE
OPERACIONAL
Claudio Canales Barrientos
CENTRO
TECNOLÓGICO POSTAL
Pablo de la Maza Burgos
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
Isabel Undurraga Aránguiz
GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN
Hugo Castañeda Díaz
GERENCIA DE FINANZAS
Carolina Hassenberg Fuentes
GERENCIA GENERAL
José Luis Mardones Santander
DIVISIÓN ZONALES
Raimundo Hernández
dos Santos
GERENCIA ZONAL NORTE
Carlos Covarrubias Miranda
GERENCIA ZONAL CENTRO
Rodrigo Flores Villagrán
GERENCIA ZONAL SUR
Marta Dechent Anglada
GERENCIA ZONAL AUSTRAL
María Eugenia
Almonacid Barría
GERENCIA DE PLANIFICACIÓN
Guillermo Geisse Valenzuela
GERENCIA DE MARKETING
Mariano Maturana Caro
GERENCIA DE
PROCESOS Y TECNOLOGÍA
Felipe Lozano Espíndola
DIRECCIÓN DE
COMUNICACIONES
CORPORATIVAS
Isabel De Gregorio Rebeco
ASESORÍA INTERNACIONAL
Luis Herrera Aguilera
JEFE NACIONAL
DE SEGURIDAD
Rodrigo Retamal Martínez
DIVISIÓN COURIER,
EXPRESOS Y PAQUETERÍA
Rodrigo Pardo Feres
GERENCIA DE VENTAS
Carmen Gloria González Pizarro
GERENCIA DE
OPERACIONES
Edison Salas Sepúlveda
JEFATURA DE TRANSPORTES
NACIONAL E INTERNACIONAL
Gonzalo Ramírez Mulato
GERENCIA DE CORREOS-TNT
Jaime Riffo Cortés
>
Gerencia General
Areas Funcionales
Divisiones Operativas
Asesorías
Gerencias de
Operaciones y
Ventas
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

12
11
JOSÉ LUIS MARDONES SANTANDER
GERENTE GENERAL 1
PATRICIO TAPIA SANTIBÁÑEZ
GERENTE DIVISIÓN POSTAL 2
RODRIGO PARDO FERES
GERENTE DIVISIÓN COURIER, EXPRESOS Y PAQUETERÍA 3
RAIMUNDO HERNÁNDEZ DOS SANTOS
GERENTE DIVISIÓN ZONALES 4
CAROLINA HASSENBERG FUENTES
GERENTE DE FINANZAS 5
GUILLERMO GEISSE VALENZUELA
GERENTE DE PLANIFICACIÓN 6
2 3 6
7 8 4 10
5 1 9
MARIANO MATURANA CARO
GERENTE DE MARKETING 7
FELIPE LOZANO ESPÍNDOLA
GERENTE DE PROCESOS Y TECNOLOGÍA 8
ISABEL UNDURRAGA ARÁNGUIZ
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS 9
HUGO CASTAÑEDA DÍAZ
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN 10
HORACIO SANTELICES TELLO
GERENTE DE CONTRALORÍA 11
PABLO LAGOS PUCCIO
FISCAL 12
Dirección de la Empresa
15

16
Gerentes de Operaciones y Ventas División Postal
5 1 4 2 3
LUIS IGLESIAS CORONEL
GERENTE DE VENTAS CORPORATIVAS 1
ROBERTO MERELLO YÁÑEZ
GERENTE DE SUCURSALES 2
ERASMO COLLAO ACEITUNO
GERENTE DE DISTRIBUCIÓN 3
CLAUDIO CANALES BARRIENTOS
GERENTE DE SOPORTE OPERACIONAL 4
PABLO DE LA MAZA BURGOS
JEFE CENTRO TECNOLÓGICO POSTAL 5
>
>
Los gerentes de
ventas, operativos y
de servicios expresos
deben alcanzar las
metas fi jadas en el
Balanced ScoreCard
de la empresa, prestar
un servicio efi ciente
a nuestros clientes y
cumplir con exigentes
estándares de calidad.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

CARMEN GLORIA GONZÁLEZ PIZARRO
GERENTE DE VENTAS 1
EDISON SALAS SEPÚLVEDA
GERENTE DE OPERACIONES 2
JAIME RIFFO CORTÉS
GERENTE CORREOS - TNT 3
GONZALO RAMÍREZ MULATO
JEFE DE TRANSPORTE NACIONAL E INTERNACIONAL 4
Dirección de la Empresa
Gerentes de Operaciones y Ventas División de Courier,
Expresos y Paquetería (CEP)
2 1 3 4
17

18
Gerentes Zonales
Dentro del modelo de negocios que se viene desarrollando
desde el año 2001, un eje fundamental
ha sido la labor que cada gerencia zonal cumple
en sus respectivas regiones, permitiendo enfocar
los procesos operativos y las ventas a la realidad
particular de cada zona geográfi ca del país.
Cada gerencia zonal debe asegurar el cumplimiento
de los estándares de calidad que la empresa
asume con sus clientes para llegar a tiempo a
todo Chile, tarea que cumplimos con un efi ciente
y coordinado trabajo a nivel nacional.
Las gerencias zonales se dividen en: Norte, que
comprende a las regiones I, II y III; Centro, regiones
IV, V y VI; Sur, regiones VII, VIII y IX, y Austral,
regiones X, XI y XII.
1 2 3 4
CARLOS COVARRUBIAS MIRANDA
GERENTE ZONAL NORTE 1
RODRIGO FLORES VILLAGRÁN
GERENTE ZONAL CENTRO 2
MARTA DECHENT ANGLADA
GERENTE ZONAL SUR 3
MARÍA EUGENIA ALMONACID BARRÍA
GERENTE ZONAL AUSTRAL 4
>
Los gerentes zonales
gestionan los servicios
postales y los servicios
de courier, expresos
y paquetería de sus
respectivas zonas.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Areas Asesoras
Las áreas de asesoría dependientes de la gerencia
general se han convertido en un soporte esencial
de las actividades estratégicas de la empresa.
La Dirección de Comunicaciones Corporativas ha
cumplido un rol clave en el desarrollo de las comunicaciones
no promocionales tanto internas
como externas de la corporación.
Relaciones Internacionales ha mantenido los
contactos necesarios y naturales que debe tener
la empresa en la amplia red mundial de correos e
instituciones.
Seguridad es un área clave en la naturaleza del negocio,
que planifi ca y cubre los requerimientos de
la corporación en este ámbito.
1 2 3
ISABEL DE GREGORIO REBECO
Dirección de la Empresa
DIRECTORA COMUNICACIONES CORPORATIVAS 1
LUIS HERRERA AGUILERA
JEFE ASESORÍA INTERNACIONAL 2
RODRIGO RETAMAL MARTÍNEZ
JEFE NACIONAL DE SEGURIDAD 3
19

20
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Plan Estratégico 2004 - 2008
221

22
Plan Estratégico 2004 - 2008
La defi nición de las orientaciones estratégicas
responde a un proceso de planifi cación que tiene
un ciclo y una metodología precisos. Es un proceso
participativo que involucra a toda la empresa,
ya que recoge las observaciones, sugerencias y
apreciaciones que surgen de las mesas de trabajo
y reuniones de análisis. En este proceso desempeña
un rol crucial el Directorio, las directrices
que de él emanan y la discusión estratégica anual
que sostiene con el SEP.
Las decisiones de política tienen lugar en los comités
de gerencia, los que a su vez son apoyados
por grupos de trabajo y, cuando su relevancia lo
amerita, validados por el Directorio. Los comités
de gerencia se reúnen periódicamente, destacando
el comité de gerentes en pleno y los comités de
gestión operativa, gestión comercial y gestión de
proyectos.
El Plan Estratégico de CorreosChile se enmarca
dentro del concepto de Ciclo de Planifi cación,
que parte por hacerse cargo del contexto externo
de la industria, el mercado y la competencia, y
los resultados históricos de la empresa. El Plan
Estratégico es la piedra angular de todo el ciclo
de planifi cación y a partir de él se van alineando
los otros instrumentos de gestión: Balanced ScoreCard
(BSC), Mapa de Proyectos, Presupuesto y
Planes Comerciales.
El cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico
2001-2005 un año antes de término llevó
a la dirección de la empresa a la formulación
de un nuevo Plan Estratégico para el período
2004-2008. El nuevo Plan Estratégico se propone
consolidar y dar un nuevo impulso al modelo de
negocios desarrollado por la empresa durante los
últimos cuatro años.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

CICLO DE PLANIFICACIÓN EN CORREOSCHILE
PLAN ESTRATÉGICO
2004 - 2008
Cambios en las
Condiciones de
Mercado
Ajustes al Plan
Estratégico
Evaluación de
Resultados
El contexto de mercado defi ne el mapa de oportunidades,
desafíos y amenazas que enfrentará la
empresa en los próximos años.
El mercado postal de cartas es un mercado maduro
y está en un proceso acelerado de cambio hacia
servicios de mayor rapidez y valor agregado. El
envío de cartas está declinando en el segmento
de las personas por la masifi cación de la telefonía
y del correo electrónico, pero no así en las
empresas, donde las cartas aún siguen siendo un
canal efi ciente para la comunicación masiva con
sus clientes. Las empresas están demandando
servicios de distribución cada vez más especializados
y que requieren de una logística compleja.
Las empresas buscan también nuevas formas de
Planes Operativos
Anuales
Presupuesto BSC
Mapa de Proyectos
Plan Estratégico 2004 - 2008
llegar a sus bases de clientes, utilizando para ello
el Marketing Directo, que crece rápidamente en
todo el mundo.
El mercado postal de courier, expresos y paquetería
(CEP) es un mercado en rápido crecimiento,
tanto en personas como en empresas. Estas últimas
están demandando cada vez más servicios
integrados de logística liviana, idealmente con un
único proveedor, en un proceso encaminado a focalizarse
en su propio negocio y a externalizar las
diversas etapas de la logística y su coordinación.
Para liderar este mercado, por lo tanto, es preciso
ofrecer no sólo servicios de distribución sino de
bodegaje, retiro y manejo de inventarios, mediante
alianzas con los mejores de cada rubro.
23

El Plan Estratégico 2004-2008 se propone cuatro
grandes objetivos estratégicos para este período:
en la División Postal, consolidar y expandir la
participación de mercado en el segmento de
empresas, con especial atención en los grandes
clientes y en la pequeña y mediana empresa
(pyme);
en la División Courier, Expresos y Paquetería
(CEP), aumentar la participación de mercado
hasta alcanzar una posición de liderazgo, lo
cual requiere de capacidad y fl exibilidad para
articular ofertas a la medida de cada cliente;
implementar un modelo de excelencia operacional;
y
24
optimizar la gestión de personas.
MUNDO
TENDENCIAS EN MERCADOS POSTAL Y CEP
Postal
CEP
Tradicional Marketing Directo
Personas Empresas Personas Empresas Personas Empresas
Baja muy Baja pequeña y No existe Alza importante, Alza normal, Alza muy fuerte
importante, lenta, mercado
mercado menor mercado menor al en mercado que
mercado pequeño más grande
que el tradicional de empresas llegará a ser tanto
o más grande que
el postal
Marketing Directo: envíos exclusivamente publicitarios, direccionados, con rápido vencimiento (“calientes”), información de
retorno muy rápida y posibilidad de medir rentabilidad de la campaña.
CEP: courier, expresos y paquetería incluye todos los envíos rápidos (cualquier formato) más todos los paquetes
(cualquier tiempo de entrega) Mensajería y Expresos 24 horas se clasifi can en mercado CEP.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

El escenario meta identifi ca un conjunto de iniciativas
estratégicas que buscan generar los resultados
que den sustentabilidad de largo plazo
a CorreosChile.
Este escenario meta se construye sobre la base de
la continuidad con los ejes estratégicos ya defi nidos,
segmentación y fl exibilidad, y en la introducción
de dos nuevos ejes estratégicos, excelencia
operacional y gestión de personas. Los impactos
esperados de las iniciativas estratégicas defi nidas
para cada uno de los ejes es lo que permitirá
lograr los resultados operacionales y fi nales más
allá de un escenario de mera continuidad.
CorreosChile se ha propuesto crecer de aquí al
2008 haciendo frente a la caída en los tráfi cos
postales, a la sustitución tecnológica y al creciente
número de competidores en el mercado. Estos
son los ejes y las iniciativas estratégicas que nos
permitirán llegar a esa meta.
CONTEXTO DE MERCADO
Tendencias de Mercado
+
Condiciones
Competitivas
+
Posicionamiento
de Correos
+
Resultados Históricos
Escenario de
Continuidad
EJES ESTRATÉGICOS
Segmentación
+
Flexibilidad
+
Excelencia
Operacional
+
Gestión de Personas
Plan Estratégico 2004 - 2008
Escenario
Meta
25

SEGMENTACIÓN Y FLEXIBILIDAD
En la División Postal
Cambio gradual en la composición de las ventas:
aumentar la participación de mercado en el segmento
postal-empresas y establecer el liderazgo
de CorreosChile en los productos con mayor valor
agregado, tanto en los segmentos de grandes
impositores como de manera muy especial en
las pymes.
Desarrollo de Flexibilidad Comercial y Operativa:
articular una oferta de servicios con “atributos
especiales”, adaptados a las necesidades de cada
cliente e integrados a la cadena de producción
(entrega de tarjetas de crédito y claves secretas,
por ejemplo). Esta oferta se lleva a cabo mediante
una venta técnica, ya que supone coordinar
aspectos comerciales con aspectos técnicos.
Potenciamiento del Marketing Directo: desarrollar
este mercado en Chile a través de la
26
promoción de envíos exclusivamente publicitarios,
direccionados, con rápido vencimiento,
información de retorno y posibilidad de medir
la rentabilidad de las campañas y de agregar
georreferenciación, usando bases de datos del
Censo 2002 y de otras fuentes.
En la División CEP
Operaciones Especiales: potenciar la oferta de
operaciones especiales, lo cual exige dotar a
la empresa de nuevas capacidades logísticas.
Estrategia Comercial: desarrollar un proceso
de posicionamiento de CorreosChile en este
mercado, invirtiendo en publicidad y fuerza de
venta, entre otras medidas.
Aumentar capacidad: sostener el rápido crecimiento
mediante inversión en capacidad de
planta y en tecnología.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

EXCELENCIA OPERACIONAL
Modelo de Excelencia Operacional: implantar
un modelo de excelencia operacional con intervenciones
profundas en unidades piloto de
excelencia, irradiando luego al resto de la organización,
de tal manera de incrementar sostenidamente
nuestros niveles de calidad y cumplir
con nuestras promesas de venta.
Optimización de Procesos: desarrollar un conjunto
de proyectos de mejoras graduales pero
de alcance global en la empresa para optimizar
procesos y aumentar la productividad. Ajustaremos
la red de sucursales y optimizaremos los
cuarteles de distribución. Continuaremos centralizando
la clasifi cación, aumentando los niveles
de clasifi cación electrónica y mejorando
los procesos de apoyo.
GESTIÓN DE PERSONAS
Gestión de Dotaciones: optimizar la dotación
de recursos humanos ajustándola al modelo de
negocios, sin afectar la estabilidad laboral.
Gestión de Competencias: reforzar la capacitación
y la gestión por competencias, el liderazgo
y empoderamiento de los jefes y la efi ciencia de
todas las personas a través de la difusión de las
mejores prácticas a toda la organización.
Alianza Estratégica con los Trabajadores: seguir
trabajando activamente en nuestro modelo
de gestión participativa y de alianza estratégica
con los trabajadores.
EJES ESTRATÉGICOS
Segmentación y Flexibilidad
Plan Estratégico 2004 - 2008
Mercado Postal:
1. Cambio en la composición de las ventas
aumentando la participación de productos
con mayor valor agregado.
2. Venta Técnica.
3. Marketing Directo.
Mercado CEP:
4. Potenciar nuestra oferta de operaciones
especiales.
5. Estrategia Comercial CEP.
6. Aumentar Capacidad: Planta y Tecnología.
Excelencia Operacional
7. Mejoramiento de Calidad.
8. Optimización de Procesos y Proyectos que
aumentan productividad.
Gestión de Personas
9. Gestión de Dotaciones.
10.
Gestión de Competencias.
11. Alianza estratégica con trabajadores.
27

28
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

El Modelo de Negocios
329

30
El Modelo de Negocios
CAMBIO EN EL MODELO DE NEGOCIOS
Desde el punto de vista de las condiciones externas,
en la década de los 90 comenzó un período de
rápido y profundo cambio en los mercados postales.
Los tráfi cos de las personas comenzaron a
disminuir producto de la sustitución electrónica.
La caída en la demanda interna ocasionada por
la crisis asiática, a fi nes de los 90, impactó en el
tráfi co postal generado por las empresas, que se
vieron forzadas a racionalizar los costos, entre
ellos los de sus cadenas de distribución.
La posición de mercado de CorreosChile permitió
aumentos de precio en un período de disminución
de tráfi cos, sin mejorar la calidad, lo cual
colaboró para la entrada de nuevos competidores,
particularmente en las grandes ciudades. La ma-
yor competencia comenzó a erosionar nuestra
participación de mercado, especialmente en el
segmento de empresas, presionando sobre los
márgenes del negocio.
Por otro lado, hacia fi nes de los ‘90 los costos
operacionales habían comenzado a subir en forma
más que proporcional a los ingresos, por lo
cual el margen operacional se venía estrechando
año tras año, llegándose a una situación crítica
en 2000.
Estos cambios estructurales en los mercados
postales, unidos a la crisis interna de gobernabilidad
en la empresa, llevaron a la administración
que asumió a fi nes de 2000 a hacer un profundo
cambio en el modelo de negocios y en la
estructura de costos.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Millones de cartas
Miles de millones de pesos
380
330
280
230
180
130
80
30
70
60
50
40
30
20
10
0
1995
Tráfi cos Cartas 1995 - 2004
En millones
304 329
1996
341 349
1997
1998
339
1999
319
2000
2001
303
271
2002
276 279
2003
Gastos Operacionales 1995 - 2004
Miles de millones de pesos de diciembre 2004
34
1995
40
1996
42
1997
48
1998
51
1999
Años
Años
58
2000
55
2001
54
2002
51
2003
2004
52
2004
Miles de millones de pesos
Porcentaje
70
60
50
40
30
20
10
0
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Modelo de Negocios
Ventas 1995 - 2004
Miles de millones de pesos de diciembre 2004
48
1995
51
1996
53
1997
56
1998
62 60
1999
2000
58
2001
55 55
2002
2003
Margen de Operación 1995 - 2004
En porcentaje
1995
29
22 22
1996
1997
1998
15
Años
1999
19
Años
2000
3
2001
5
2002
2
2003
7
56
2004
7
2004
31

RESULTADOS DE LA TRANSFORMACIÓN
En los últimos tres años hemos estado transitando
desde un correo tradicional a un correo moderno;
desde un correo que distribuye cartas a
una empresa de logística de distribución liviana,
que crea valor para sus clientes, para sus trabajadores
y para su accionista o dueño: el Estado
de Chile.
La implementación de un nuevo modelo de negocios
permitió a la empresa superar con éxito la
crisis y sus resultados están a la vista. A partir
de 2003 se detuvo la caída en las ventas y desde
2004 se comienza a ver un crecimiento. El margen
operacional de la empresa empieza a recuperarse,
pasando de un 1,8% en el año 2002 a un
6,8% el 2003 y a un 7,2% el 2004. En el período
2000-2004 el resultado operacional de la empresa
aumentó en un 162%. Por último, la empresa
pasó de tener pérdidas en los años 2000 y 2002 a
tener utilidades en 2003 y 2004.
32
RESULTADOS 2000 - 2004
(En millones de pesos de diciembre 2004)
La optimización de los procesos, unida a la disminución
de la dotación y a la capacitación de las
personas, han permitido aumentar la productividad
en forma considerable. Medida como resultado
operacional / dotación efectiva, la productividad
de las personas aumentó en un 300% en el
período 2000-2004. Por otro lado, el mejoramiento
de la calidad de nuestros servicios y el cumplimiento
de las promesas de venta, permitieron recuperar
la confi anza de nuestros clientes, factor
que está en la base de nuestros recientes éxitos
comerciales.
También se resolvieron exitosamente todos los
temas relacionados con la gobernabilidad interna.
El Directorio y la nueva administración
tomaron el control de la empresa y generaron los
consensos internos que han hecho posible implementar
un nuevo modelo de negocios que le diera
viabilidad de largo plazo.
INDICADORES 2000 2001 2002 2003 2004
VARIACIÓN %
2000 - 2004
Ventas 59.785 57.514 55.091 55.088 56.088 -6%
Gastos Operacionales (58.243) (54.735) (54.126) (51.325) (52.043) -11%
Resultados Operacionales 1.542 2.779 965 3.764 4.045 162%
Utilidad (948) 1.057 6.384 999 1.546 263%
Margen Operacional 2,6% 4,8% 1,8% 6,8% 7,2% 180%
Resultado Operacional / Dotación 0,2% 0,4% 0,2% 0,7% 0,8% 300%
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

LA CADENA DE VALOR:
procesos de negocio de
la empresa.
EL MODELO DE NEGOCIOS
El modelo de negocios es, por lo tanto, la manera
en que CorreosChile agrega valor a sus clientes, a
sus trabajadores y a su dueño o accionista.
Para cumplir estos objetivos, CorreosChile ha
estructurado su cadena de valor en una serie de
etapas o procesos que se articulan en torno a tres
pilares fundamentales: una marcada y defi nitiva
orientación al cliente, la excelencia operacional,
y el desarrollo y compromiso de las personas.
Cadena de Valor
El modelo de negocios promueve un enfoque de
procesos que se expresa en la cadena de valor
de CorreosChile. Esta identifi ca los procesos del
CADENA DE VALOR
PROCESOS DE
NEGOCIO
PROCESOS DE
APOYO
Diseño
Venta
Preclasifi cación
Electrónica
negocio, los ordena y optimiza sobre la base de
secuencias de actividades que se combinan para
producir los servicios y sus atributos. Este enfoque
integra las diversas áreas de la empresa en
un propósito común.
CorreosChile puede combinar las diversas modalidades
de cada proceso de negocio para producir
una gran variedad de servicios. Al defi nir el
cliente la combinación de atributos y servicios
que desea para sus envíos, se activan -por ejemplo-
los procesos de verifi cación de direcciones,
agendamiento de hora de entrega vía call center,
coordinación con mecanizador para impresión
ordenada por destino (con Código Postal®), transporte
de los envíos a cada centro de distribución,
información en línea de cada etapa en Internet y
retorno de, por ejemplo, copia del envío fi rmada
por el destinatario.
Admisión
Encaminamiento de
entrada
Clasifi cación
Gestión de Recursos Humanos
Gestión Financiera
Encaminamiento de salida
Gestión de Infraestructura Física
Distribución
Gestión de Infraestructura Tecnológica
Retorno
Modelo de Negocios
33

Orientación al Cliente
Un pilar esencial del nuevo modelo de negocios
ha sido orientar toda la cadena de valor de la empresa
al cliente, lo que se llevó a cabo a través de
una oferta de servicio integral.
Competir con calidad: CorreosChile mantiene
ofertas en toda la gama de las operaciones logísticas
y se basa en una estrategia de diferenciación
por calidad, certifi cada regularmente
por Adimark Quality. La calidad de la atención
en sucursales es evaluada por Ipsos con la metodología
de cliente incógnito y se desarrollan
periódicamente estudios de satisfacción de
clientes que posicionan a CorreosChile como un
líder en este ámbito.
Por su estrategia de diferenciación por calidad,
CorreosChile no promueve ni sigue guerras de
precios, ni abusa del poder que le otorga su posición
de líder, lo que fundamenta su sentido de
responsabilidad con la industria.
34
Segmentación de los clientes: CorreosChile
desarrolla servicios específi cos para cada uno
de sus cuatro segmentos de clientes y amplía
permanentemente la oferta de acuerdo a las
necesidades detectadas. Los clientes medianos
y grandes pueden crear servicios a su medida
seleccionando diversos atributos comerciales
predefi nidos, incluyendo el retiro a domicilio,
la entrega a una hora agendada, la verifi cación
previa del domicilio o diversas modalidades de
crédito. CorreosChile tiene una oferta específi
ca a la medida de cada cliente y su liderazgo
marca la pauta de la industria.
Servicio integral y alianzas con terceros: a través
de las alianzas con terceros, CorreosChile
ofrece toda la gama de servicios de logística, en
un permanente esfuerzo de investigación y desarrollo
para satisfacer todas las necesidades
de las empresas chilenas en este ámbito.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Modelo de Negocios
Cobertura total y gran escala de operaciones:
CorreosChile está integrado con todos los grandes
mecanizadores del país. Al usar el Código
Postal® de CorreosChile, los clientes ahorran
un día en su ciclo de distribución. En el Centro
Tecnológico Postal, donde llega el 95% de las
cartas del país, máquinas automáticas leen los
sobres y los clasifi can de acuerdo a su destino.
La correspondencia que no es posible de clasifi -
car de manera electrónica o automática se clasifi
ca manualmente por personal experto.
CorreosChile es el único operador capaz de clasifi
car y distribuir más de un millón de envíos
por día y su red de distribución es la más extensa
y profunda del país, con 1.182 puntos de
atención, 280 vehículos motorizados y con casi
2.300 carteros. Los 21 centros de courier, expresos
y paquetería de CorreosChile procesan casi
diez mil envíos diariamente, transportados por
más de 200 vehículos de diverso tipo. En 2004
la venta en este negocio creció en un 26%.
La alianza con TNT, uno de los cuatro grandes
operadores de logística del mundo, le permite
ofrecer una completa cobertura internacional,
adicional a los acuerdos con las administraciones
postales del mundo.
Responsabilidad social y Servicio Postal Universal:
CorreosChile es una empresa no sólo autosustentable
sino exitosa en los negocios que
emprende, con gran futuro, y aporta a su dueño
importantes recursos cada año, ya sea como
impuestos o como utilidad. Además, otorga el
Servicio Postal Universal en Chile y desarrolla
diversas campañas de alto impacto social, siendo
la de Navidad la más conocida.
35

36
Excelencia Operacional
Otro de los pilares del modelo de negocios de CorreosChile
es la excelencia operacional, que implica
concentrarse en el negocio clave -servicios de
logística liviana- y externalizar con expertos los
otros servicios; fl exibilizar las operaciones con
la mejor ingeniería y modernos sistemas de información,
para adaptarse a cada cliente; y sobre
todo, promover una actitud de excelencia en cada
equipo de trabajo, fundada no sólo en el reconocimiento
y la renta variable sino también en la motivación
intrínseca asociada al trabajo bien hecho.
Para todos los procesos que no son específi cos
del negocio logístico, CorreosChile mantiene la
política de externalizar con el mejor de cada especialidad,
idealmente en alianzas estratégicas:
la mantención y seguridad de las instalaciones
y del equipamiento computacional, los servicios
de desarrollo informático y la gestión de bases de
datos son algunos ejemplos.
Para facilitar el acceso a las personas y usuarios
ocasionales se han establecido alianzas con Copec,
RedBus y Telefónica, además de mantener la
extensa red de atención que soporta el Servicio
Postal Universal. Para los servicios de cartografía
digital se trabaja con Mapas Digitales, y el Código
Postal® permite coordinar la pre-clasifi cación
con los grandes mecanizadores.
Esta orientación permite una utilización muy
efi ciente de los recursos y focalizar el esfuerzo
interno en lo esencial del negocio logístico: la
distribución a tiempo y segura de los envíos de
los clientes.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Esta búsqueda de la excelencia se observa, por
ejemplo, en la centralización de la clasifi cación en
el CTP de Quilicura, en la optimización de las áreas
de distribución de los carteros (apoyada por mapas
digitales) y en su trabajo conjunto con mensajeros y
vehículos motorizados para aumentar la velocidad,
la capacidad y la economía del proceso.
También la búsqueda de la excelencia se encuentra
en el desarrollo del Código Postal®, herramienta
de coordinación entre mecanizadores,
empresas de logística y grandes emisores de correspondencia,
facilitando el proceso a toda la
industria. La inversión de US$ 5 millones en el
desarrollo de un sistema de información para el
seguimiento de los envíos y de más de US$ 1 millón
por año en capacitación también son ejemplos
de esta búsqueda de la excelencia.
CorreosChile tiene tradición y vocación de líder.
Invierte más que cualquier competidor en tecnología,
en capacitación y en calidad.
Modelo de Negocios
Una gestión profesional y comprometida
con las personas
El modelo de negocios de CorreosChile implicó
dar la más alta prioridad al desarrollo del recurso
humano, principal activo de la empresa.
Una vez concluido el plan de retiro incentivado,
a fi nes de 2002, que fue consensuado con los
trabajadores y que permitió a la empresa ajustar
su dotación de acuerdo a los nuevos niveles de
operación e ingreso, se procedió a fortalecer un
enfoque de gestión profesional de las personas
que se ha manifestado de diversas maneras.
Capacitación intensiva y masiva orientada a
elevar las competencias de todo el personal, en
especial de operadores, cajeros y carteros.
Se incorporaron profesionales jóvenes e ingenieros
en los distintos niveles de la empresa con el
fi n de profesionalizar la dotación y así suplir un
histórico défi cit en este ámbito.
Se implantó gradualmente un sistema de rentas
variables para todos los estamentos de la empresa,
que ha sido pionero en su tipo en el marco de
las empresas públicas. La masifi cación de los
mecanismos de renta variable persigue retribuir
a cada trabajador según su desempeño y comunicar
claramente las metas perseguidas.
En la negociación colectiva del año 2002 se concordó
el incentivo de rentabilidad y el incentivo
de productividad, que se agregó a la gratifi cación
legal, la que en CorreosChile depende de las utilidades
de la empresa. Estos son incentivos que dependen
de los resultados globales. Además, cada
estamento tiene su propio sistema de incentivos.
37

Los carteros tienen el Derecho de Conducción. Los
operadores postales del CTP de Quilicura tienen un
sistema de incentivo basado en la productividad y la
calidad. Los operadores del Centro de Procesos Expresos,
en la comuna de Estación Central, también
disponen de un sistema propio, basado en productividad
y calidad, aunque con otros parámetros. Los
operadores cajeros de las sucursales tienen un sistema
de premios basados en promociones comerciales
y en ventas de algunos servicios, el que está
en proceso de perfeccionamiento. Los operadores
de expresos y centros de transferencia en regiones
tendrán su propio sistema en el transcurso de 2005,
así como también los operadores de los centros de
distribución postal en todo el país. Los vendedores
tienen incentivos por ventas y por mantención. Por
último, los gerentes y los directivos tienen una parte
proporcionalmente más alta de su renta sujeta al
desempeño, porcentaje que llega al 8,3% para los directivos
y al 25% para los gerentes. En conclusión,
estimamos que el modelo de rentas variables de CorreosChile
es una de sus fortalezas, sujeta siempre
a los ajustes de la dinámica del mercado.
38
Hay una preocupación por contar con una dotación
competente y motivada a través de una supervisión
activa de los jefes, que permite el reconocimiento
a quienes muestran talento, esfuerzo
y compromiso superior con el cliente.
La gestión profesional del recurso humano también
se refl eja en la selección y promoción por
méritos y el fi n del cuoteo político. Todos los
altos cargos son buscados y seleccionados por
empresas especialistas bajo especifi caciones
de perfi les de cargo estrictamente objetivos y
profesionales.
En CorreosChile los puestos de trabajo y la dotación
son rediseñados permanentemente de
acuerdo a las necesidades del negocio y los avances
de la tecnología. Las personas se capacitan
para adecuarse a estos cambios y para aumentar
su empleabilidad, bajo estrictos procedimientos
que aseguren lo mejor para la empresa.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Premio Internacional para CorreosChile
En mayo de 2005 CorreosChile fue galardonado
con el World Mail Award en la categoría Transformación,
uno de los premios más relevantes a
nivel internacional del ámbito postal. En esta categoría
se premia a un correo que haya vivido un
profundo proceso de cambios y transformación.
El jurado, compuesto por un importante grupo de
ejecutivos de correos ofi ciales, couriers y proveedores
de todo el mundo, destacó la gran transformación
de nuestra empresa observada los últimos
cuatro años en materias de mejoramiento de
calidad, apuesta de trabajo motivadora, manejo
fi nanciero y creciente satisfacción en los consumidores.
En síntesis, por el exitoso modelo de negocios
puesto en marcha.
CorreosChile ha sido la única empresa postal latinoamericana
galardonada en este importante
certamen internacional anual, que nos llevó a
competir en la categoría Transformación con el
Hong Kong Post y South African Post.
Modelo de Negocios
39

40
foto balanza
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Control de Gestión: Balanced ScoreCard
441

42
Control de Gestión: Balanced ScoreCard
El Balanced ScoreCard (BSC) es un instrumento
de control de gestión que permite enlazar el Plan
Estratégico de la empresa con los resultados
de corto plazo (fi nancieros y no fi nancieros). A
través de esta herramienta se sigue y controla
el cumplimiento de las metas corporativas y las
metas específi cas que se derivan para cada área
de la empresa.
En el caso de CorreosChile, el BSC se utiliza, además,
como una herramienta mediante la cual el
Directorio y el SEP acuerdan las metas anuales
de la empresa, dando origen a un Convenio de
Programación que está íntimamente alineado
con el Plan Estratégico y el presupuesto del año.
Desde el inicio de la actual administración, el
BSC ha sido una herramienta de seguimiento
estratégico esencial para la orientación y focalización
de la gestión interna, permitiendo identifi
car las metas de gerentes y directivos.
El BSC 2004 contiene seis dimensiones de evaluación:
cinco de ellas evalúan los avances obtenidos
en la implementación de la estrategia y la
sexta corresponde a resultados fi nancieros.
PRIMERA DIMENSIÓN: Generar ventajas
competitivas segmentando clientes
Grandes Empresas: para atender el segmento
de grandes clientes, quienes requieren un servicio
a la medida de sus necesidades, Correos-
Chile ha desarrollado el concepto de Venta Técnica,
el cual se benefi cia de las fl exibilidades
operativas y comerciales que ha desarrollado la
empresa.
La venta técnica consiste en agregar nuevos
atributos a los servicios tradicionales, como
los que se necesitan, por ejemplo, para la distribución
de tarjetas de crédito y claves secretas.
Agendamiento de la visita, información
de retorno, seguimiento diario en línea, acuso
recibo, verifi cación de domicilio, son algunos
de ellos. Para otorgar estos servicios existe una
fuerza de ventas altamente especializada que
se coordina en forma fl exible con el cliente y
con el área operativa.
La meta de esta tarea fue desarrollar un nuevo
diseño de servicio para tres de nuestros grandes
clientes. Al fi nalizar el año se habían diseñado
servicios para cuatro de estos clientes.
Pequeñas y medianas empresas. Rediseño de la
red de atención: la tarea consistió en la realización
de un estudio de optimización de la red de
sucursales, cuyos resultados se han empezado
a aplicar gradualmente.
Personas. Potenciar y extender alianzas con
cadenas: la meta de la tarea era terminar el año
operando 200 puntos de atención en alianza
con terceros. Durante el año se implementaron
60 puntos. El principal motivo para no alcanzar
la meta defi nida fue la retractación de una cadena
de retail, con la que previamente se había
logrado un acuerdo para forjar una alianza.
Herramienta
de seguimiento
estratégico esencial
para la orientación
y focalización de la
gestión interna.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

LINEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Eje 1:
Generar ventajas
competitivas
segmentando los
clientes
30%
Eje 2:
Mejorar en forma
sostenida la calidad
de servicios
15%
Eje 3:
Aumentar la
Flexibilidad de las
Operaciones 10%
Eje 4:
Aumentar
constantemente la
productividad 10%
Eje 5:
Incrementar Ventas
10%
Eje 6:
Resultados
fi nancieros
25%
TAREA INDICADOR META PONDERADOR
Grandes Empresas:
Venta Técnica
Empresas e Instituciones:
Rediseño de la red de atención
Personas: Potenciar y
extender alianzas con cadenas
N° de clientes a los que se
les confeccionará un nuevo
diseño de servicio
Cumplimiento de plazo
Nuevos puntos de atención en
alianza con terceros
Carta estándar (30%) % cumplimiento
Carta registrada (20%) % cumplimiento
Control de Gestión: Balanced ScoreCard
NIVEL DE
CUMPLIMIENTO
3 Clientes 15% 100%
Abril: Estudio optimización de
la red de sucursales para R.M.,
V y VIII regiones.
10% 100%
200 en total 5% 30%
85% a 90% en 5 días (50%) y
2,5% a 2,0% a + de 10 días (50%)
95% a 98% IR al 10° día al
cliente
Correos TNT (20%) % cumplimiento TT2 94% a 96% 100%
Cliente incógnito (15%) % cumplimiento
Permanencia de la
correspondencia en el CTP
(15%)
Extender el uso de la
preclasificación con
mecanizadores
Generación de Información
(Sistema de Gestión de Costos)
Lograr Meta de Ventas Totales
Lograr Meta de Utilidades
Mejorar performance fi nanciera
% cumplimiento
Cantidad de envíos
preclasifi cados a través de
mecanizadores en el mes de
Diciembre
Implementación de la
contabilidad por producto
Ventas Totales MM$
($ de diciembre de 2004)
Utilidades netas MM$
($ de diciembre de 2004)
Total pasivos Exigibles
/ EBITDA
EBITDA / Amortización del año
+ intereses
≥ 80% de cumplimiento de
protocolos
- 95% a 97% en D+ 1 día para
envíos destinados a los CEN de regiones
(33%)
- 90% a 95% en D + 2 días
para envíos destinados a carteros (RM,
Zonal: Centro y Sur) (33%)
- 2% a 3% la correspondencia
que permanece más de (D + 4) (33%)
15%
50%
0%
100%
67%
1.395.000 - 5.425.000 10% 89%
Noviembre 10% 67%
54.658 - 51.925 10% 100%
1320 20% 100%
≤ 5.0
≥ 1.0
Deuda fi nanciera / EBITDA ≤ 2.5
5% 33%
NIVEL DE CUMPLIMIENTO FINAL 83%
43

SEGUNDA DIMENSIÓN: Mejora sostenida de
la calidad de los servicios
Carta Estándar: se sobrepasó la meta de calidad
para entrega en 5 días o menos, logrando
distribuir el 91% de estas cartas dentro de ese
plazo. Sin embargo, no fue posible disminuir el
porcentaje de envíos no entregados a los diez
días. Desde la medición de febrero de 2003, el
porcentaje de cartas entregadas en 5 días o menos
se ha incrementado progresivamente.
Carta Registrada: si bien la distribución fue satisfactoria,
no se lograron las metas defi nidas
para el manejo de información de seguimiento
de este producto en los plazos prometidos. Por
este motivo se llevó a cabo el proyecto especial
de plataforma tecnológica para la información
de seguimiento de la carta registrada y de la
carta certifi cada, el cual esperamos madurará
en el transcurso del año 2005.
44
Encomienda Expresa Correos-TNT: durante el
año se alcanzó la meta de calidad para este tipo
de envíos, cumpliéndose en un 96% de los casos
los tiempos de distribución comprometidos. El
cumplimiento del estándar de servicio mostró
un incremento respecto de 2003 cuando alcanzó
94,95%.
Cliente Incógnito: se logró cabalmente la meta
de cumplimiento de los protocolos de atención
en la red de sucursales, logrando en la última
medición de 2004 alcanzar, a nivel país, un
cumplimiento de un 85%. Este indicador muestra
una evolución muy positiva respecto de la
última medición de 2003, cuando se alcanzó un
nivel de cumplimiento de un 76%.
Permanencia de la correspondencia en CTP: en
el Centro Tecnológico Postal se clasifi ca el 95%
de las cartas admitidas por la empresa. En el
año 2004 se defi nieron tres metas para el tiempo
de procesamiento de los envíos, lográndose
superar dos de éstas.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Máquinas clasifi cadoras,
CTP, Quilicura.
45

TERCERA DIMENSIÓN: Aumento de la fl exibilidad
de las operaciones
Preclasifi cación con mecanizadores: esta tarea
buscó evaluar el progreso del proyecto que combina
esfuerzos de CorreosChile, sus clientes y
mecanizadores con el fi n de agregar valor a
las cartas que recibe la empresa, a través de la
preclasifi cación electrónica y el uso del Código
Postal®.
46
CUARTA DIMENSIÓN: Aumentar constantemente
la productividad
Generación de Información (Sistema de Gestión
de Costos): esta tarea tiene por objeto implementar
el sistema de costeo ABC.
El objetivo del ABC es proporcionar información
para la toma de decisiones; para analizar
el costeo de productos, servicios y procesos así
como medir costos de los recursos utilizados
para poder aumentar los ingresos, productividad
y efi cacia en el empleo de dichos recursos.
El método ABC ayuda a las organizaciones a obtener
mejor información sobre sus procesos y
actividades, mejorando sus operaciones.
Durante el año se lograron cumplir dos tercios
de las metas defi nidas, sin embargo, el sistema
produjo resultados parciales durante el desarrollo
de la prueba piloto.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Las ventas alcanzaron
a MM $56.088.
QUINTA DIMENSIÓN: Incrementar Ventas
Ventas totales: las ventas de 2004 respecto de
2003 se incrementaron un 1,8% en términos
reales, alcanzando MM$56.088 (en pesos de diciembre
de 2004), lo que superó ampliamente la
meta defi nida.
SEXTA DIMENSIÓN: Resultados Financieros
Utilidades: las utilidades del año 2004 respecto
de 2003 se incrementaron un 54,8% en términos
reales, alcanzando a MM$1.546 (en pesos
de diciembre de 2004), lo que superó holgadamente
la meta defi nida.
Control de Gestión: Balanced ScoreCard
Perfomance fi nanciera: esta tarea buscó un seguimiento
a un conjunto de indicadores fi nancieros
relacionados con los covenants del principal
crédito que mantenía la empresa. Sólo se
cumplió el 33% de las metas defi nidas en esta
tarea debido a que se decidió aprovechar las
convenientes condiciones de mercado para renegociar
los pasivos.
RESUMEN
El nivel de cumplimiento del BSC del Directorio
de la empresa para 2004 alcanzó un 83%, lo que
signifi có una notable mejora respecto de 2003,
año en que se alcanzó un 66%.
47

48
cornetin
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Comunicaciones Corporativas
549

50
Comunicaciones Corporativas
DESAFÍOS Y LOGROS 2004
CorreosChile dio pasos sostenidos para consolidar
la comunicación corporativa de su quehacer
empresarial, una actividad que se enmarcó en una
gestión ética, profesional, transparente y moderna,
que mostró importantes resultados durante el año
2004. Uno de los más importantes fue la creación
de la Dirección de Comunicaciones Corporativas
como un área asesora dependiente de la Gerencia
General, que ha tomado roles de gestión en tareas
que le son propias. La nueva dirección nace a partir
del antiguo departamento de Comunicaciones y
Prensa que tenía la empresa.
La política de comunicaciones de la nueva dirección
asumió los desafíos empresariales a partir
del Plan Estratégico que orienta las actividades
de CorreosChile. Se apoyó el esfuerzo por posicionar
a Correos como una empresa líder y competitiva
mediante la difusión de los atributos
de solidez fi nanciera, efi ciencia, fl exibilidad,
orientación al cliente, cercanía y modernidad.
Durante el año recién pasado se logró llegar a diversos
públicos objetivos mostrando los hitos y
hechos más relevantes de la gestión.
De acuerdo a estudios y análisis cualitativos y cuantitativos
realizados periódicamente, la presencia de
la empresa alcanzada en los medios de comunicación
fue mayoritariamente positiva. Las noticias
estuvieron centradas en el Plan Estratégico 2004-
2008 y sus ejes de segmentación y fl exibilidad. Se
logró comunicar así el proceso de modernización y
cambio vivido en la empresa. Además, se dieron a
conocer importantes licitaciones realizadas durante
el año, se difundió la búsqueda de nuevos negocios
y la profesionalización de la empresa a través
de ejecutivos que actuaron como voceros y especialistas
en sus respectivos ámbitos de acción.
En síntesis, en el año 2004 las informaciones en
los medios de comunicación nacionales y regionales,
así como en la revista de la Unión Postal Universal,
refl ejaron la imagen de una empresa competitiva,
orientada a sus clientes y con utilidades.
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Comunicaciones Internas: Revista “El Correo”
En 2004 la revista “El Correo” cumplió cuatro años
de vida con una línea editorial acorde con el plan
estratégico de la empresa. Durante estos años, se
ha ido consolidando como una revista institucional
y como un medio de comunicación que llega
más allá de los límites de la empresa, permitiendo
informar y transparentar la marcha de Correos-
Chile. La revista, además de recibirla la totalidad
de los trabajadores, también se envía a autoridades,
clientes, medios de comunicación y correos
ofi ciales internacionales, permitiendo a la administración
mantener a sus audiencias informadas
de los diversos proyectos abordados en el período.
“El Correo” se defi ne como un medio en permanente
adaptación, buscando llegar cada vez mejor a sus
públicos con información clara y confi able de los
procesos de cambio vividos, con una mirada crítica e
interpretativa. Ha sido un medio que ha contribuido
al crecimiento de los trabajadores, cercano y capaz de
responder requerimientos internos de comunicación.
Un punto muy importante para esta revista es
que en la más reciente medición de clima laboral,
aplicada a fi nes de 2004, arrojó como resultado
que entre todas las alternativas posibles de información,
el público interno valora muy favorablemente
la que les ofrece la revista “El Correo”.
Responsabilidad Social Empresarial: Navidad
Miles de chilenos repletaron durante todo diciembre
de 2004 el hall del Correo Central, en la Plaza
de Armas de Santiago, y las principales sucursales
del país, para acoger el llamado de la empresa
e ir en ayuda de los niños más pobres, cumpliéndoles
sus sueños en Navidad.
Comunicaciones Corporativas
Un amplio despliegue de comunicaciones en los
distintos medios de cobertura nacional permitieron
sensibilizar a los chilenos y darle curso a las alrededor
de 10 mil cartas de niños, de 40 mil cartas
recibidas, que tuvieron algún tipo de respuesta por
parte de ciudadanos, empresas, organizaciones de
diverso tipo, jóvenes que se acercaron a las ofi cinas
de la empresa en esas fechas tan signifi cativas.
La campaña navideña 2004 comprometió un
enorme esfuerzo interno de operaciones, marketing
y comunicaciones corporativas y su resultado
concreto es que se logró distribuir alrededor
de 10 mil regalos a niños de escasos recursos
en todo el país. Fue una exitosa etapa de esta
actividad de responsabilidad social empresarial
emprendida corporativamente y que invita a una
participación activa y libre de la comunidad.
En la Navidad 2004 se logró consolidar un anhelado
modelo de participación ciudadana: la colaboración
libre de la comunidad, la alianza con otros
actores sociales, la unión de adultos mayores, jóvenes
y niños en torno a un objetivo común y la
obtención de resultados exitosos en torno a una
tarea que involucra a toda la empresa. En las actividades
de la Navidad 2004 se contó con el trabajo
coordinado de CorreosChile, Aldeas Infantiles SOS
y el Servicio Nacional del Adulto Mayor, Senama.
A ellas se sumó también activamente el Sindicato
Nacional de Trabajadores de la empresa.
Otra meta importante alcanzada en 2004 fue consolidar
el modelo de coordinación de esta actividad
de responsabilidad social empresarial a lo
largo del país.
Esta campaña ha ido adquiriendo una relevante
dimensión pública que nos ha permitido mostrar
la perspectiva ética de la empresa, su carácter
51

nacional y cercanía con la gente, y un claro ejemplo
de diferenciación con la competencia. La campaña
Navidad 2004 mostró en todos los medios
de comunicación a una empresa activa, innovadora,
solidaria e inserta en la comunidad.
Relaciones Públicas
Fomentar y mantener los vínculos de la dirección
de la empresa con los públicos internos y externos
ha sido uno de los principales objetivos de la
política de comunicaciones de los últimos años.
Ha sido clave para ello el mantener el estado de
relaciones con los medios de comunicación, atender
de la mejor forma posible sus múltiples y permanentes
requerimientos, responder las inquietudes
y reclamos de los clientes y usuarios y dar
soporte a las distintas áreas de la empresa que
requieren la asesoría y apoyo en actividades de
relaciones públicas.
Informe de Gestión
Durante 2004 se publicó el Informe de Gestión
2001-2003, que dio cuenta de la gestión de la empresa
en dicho período, siendo distribuido a autoridades
de gobierno, parlamentarios, empresas
del Estado, grandes clientes, proveedores, medios
de comunicación, correos del extranjero y otros.
Medios Masivos
En prensa se administró las publicaciones relacionadas
con llamados a licitación. Se publicó un
saludo al día del trabajador postal, que se celebra
cada octubre, con el fi n de destacar su tarea, mostrar
una empresa que reconoce a su principal y
52
más reconocida fuerza laboral y mostrar tradición
y modernidad. En esta línea, después de Navidad
se publicó un agradecimiento a las entidades
que participaron en la campaña 2004.
Servicios de apoyo a actividades internas
Se desarrollaron actividades en la organización
y difusión del lanzamiento de sellos postales; en
la inauguración y difusión de la nueva planta de
servicios expresos de Concepción; en la inauguración
de nuevas sucursales; en el lanzamiento del
nuevo Contact Center de CorreosChile; y se apoyó
la renovación, inauguración y difusión del Museo
Postal y Telegráfi co con la asesoría de la Dirección
de Bibliotecas, Archivos y Museos, Dibam.
Desarrollo de las comunicaciones virtuales:
web e intranet de la empresa
Mejorar las comunicaciones digitales internas,
con nuestros clientes, proveedores y con el público
en general, así como sus efectos positivos en
la productividad, imagen, modernidad, ambiente
laboral y competitividad, son parte del giro proyectado
en las redes intranet y web de la empresa.
Se trata de un proyecto integral a cargo de la
Dirección de Comunicaciones Corporativas que
comenzó a desarrollarse hacia fi nes de 2004 con
un estudio exploratorio y que verá sus resultados
durante el segundo semestre de 2005.
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Orientación al Mercado
653

54
Orientación al Mercado
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Durante 2004 se lanzaron varios servicios que
sitúan a CorreosChile como altamente innovador
dentro del mercado postal y preocupado por satisfacer
demandas de segmentos que requieren
atención especial y servicios a su medida. Entre
ellos están:
La encomienda para el Ejército, un servicio que
permite a familiares e integrantes de esa rama de
las fuerzas armadas enviar encomiendas dentro
del país en condiciones comerciales ventajosas.
CorreosDirecto, un servicio especializado de
marketing directo destinado a satisfacer las
necesidades de distribución de envíos publicitarios,
direccionados y personalizados, con
exigentes estándares de plazo de entrega y devolución
de información de seguimiento. Pese
al avance de las tecnologías electrónicas, el correo
es uno de los medios más utilizados para
campañas de marketing directo, debido a su
alta efectividad. CorreosDirecto fue distinguido
como una de las mejores ideas de negocio del
2004 en la sexta versión del premio instituido
por el Diario Financiero, reconocimiento que resalta
el carácter creativo y emprendedor de este
servicio.
También se le otorgó forma de producto al nuevo
Código Postal®, permitiéndole y facilitándole
a las empresas incorporarlo a sus bases
de datos, mejorando con ello la efi ciencia en la
distribución de correspondencia y otras actividades
vinculadas con la logística.
Se rediseñó el “pequeño paquete internacional”,
permitiendo a los clientes contar con tarifas
para envíos de un tramo menor de peso.
Finalmente, se adecuaron las tarifas del servicio
de encaminamiento internacional a la situación
actual de costos, adicionándole nuevas
condiciones comerciales.
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IMAGEN CORPORATIVA
El proceso de penetración de la imagen corporativa
continuó en la red de sucursales. Durante el
2004 se aplicó la nueva imagen a nivel básico a
60 de ellas y se intervinieron íntegramente 20 sucursales.
Adicionalmente, se aplicó la nueva imagen
a casi la totalidad de la fl ota de vehículos y se
reinstaló y renovó el Museo Postal y Telegráfi co.
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
Entre abril y mayo se realizó la campaña del Día de
la Madre, obteniéndose un 6% por sobre las ventas
del 2003. Durante el primer semestre se desarrolló
la campaña de Renovación de Casillas y posteriormente
la campaña “Dobla las Ventas”, obteniéndose
ingresos incrementales por MM$ 37,9.
En el segundo semestre de 2004, se realizó la
campaña de benefi cios para asociados a la Cámara
de Comercio de Santiago, en la que partici-
Orientación al Mercado
paron 951 empresas; se efectuó la campaña para
Giros Internacionales con un crecimiento de 30%
versus el mismo período del año anterior, y se
realizó la promoción para casillas “Preséntenos
un amigo”.
Destaca en noviembre la campaña promocional
para el segmento pymes “Con CorreosChile tu empresa
gana”. Esta promoción contó con el apoyo
en medios masivos, como TV, prensa y radio, además
de material en la red de sucursales. Como resultado
se obtuvieron dos mil datos de empresas
clientes. Por último, en diciembre se llevó a cabo
la promoción de Navidad en la que se superaron
las metas de ventas y los ingresos se incrementaron
en 5% respecto del mismo período de 2003.
Se desarrolló un sistema informático para la administración
y gestión comercial del parque de
casillas.
55

FILATELIA
Entre las actividades tendientes a estimular la
fi latelia y cumplir con la meta del plan de negocios
para el año, se llevó a cabo una venta especial
de sellos de stock, obteniéndose ingresos por $4
millones. Se participó en las actividades destinadas
a conmemorar el centenario del natalicio de
Pablo Neruda, en la Exposición Filatélica Nacional
Temática 2004 y en la II Convención Internacional
de Coleccionismo. Se llevó a cabo, además,
una venta especial de Sobres de Primer Día.
DESARROLLO DE LA RED COMERCIAL ÓPTIMA
En 2004 se ejecutó el estudio Red Optima Comercial,
quizá el más importante en varios años en
esta materia. Sus conclusiones orientarán el desarrollo
de la red de sucursales durante los próximos
años, además de potenciar las agencias concesionadas,
las alianzas con redes de retail y el
retiro a domicilio.
El estudio se basó en estimaciones de venta para
los próximos años a partir del Plan Estratégico,
cifra que, con el apoyo de uno de nuestros aliados
estratégicos, Mapas Digitales, se cruzó con las
bases de datos de las direcciones de más de 400
mil pymes. El resultado de este trabajo fue un
modelo matemático que nos permitió estimar las
combinaciones óptimas de sucursales, agencias
concesionadas y fl otas de retiro a domicilio.
Atento a las necesidades de las pymes, Correos-
Chile decidió enfocar a este segmento la actividad
de las 208 sucursales distribuidas en las
principales ciudades de todo el país. Para ello,
cada sucursal atenderá a las empresas pymes de
56
su entorno geográfi co, y especializará su oferta
de acuerdo a las necesidades de éstas.
El 2004 también se analizó en detalle la red de
sucursales en Santiago, Valparaíso y Concepción,
las tres principales ciudades del país, y se creó
una estrategia de optimización que considera
reubicaciones en lugares de fácil acceso para los
clientes pymes y coordinación con las fl otas de
retiro a domicilio para aumentar la fl exibilidad y
rapidez del servicio de admisión.
El personal de sucursales fue intensamente capacitado
para asumir los nuevos desafíos. En la
misma dirección se rediseñaron los procesos de
trabajo y la oferta de servicios disponible en las
sucursales.
Atento a las
necesidades de las
PYMES, la empresa
enfocó a este segmento
208 sucursuales a nivel
nacional.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

ALIANZAS ESTRATÉGICAS
En el ámbito de las alianzas destinadas a complementar
nuestra red comercial orientada a la atención
del segmento personas, durante el 2004 se
pusieron en funcionamiento tres alianzas.
RedBus: Con ella, CorreosChile potenció uno
de sus principales objetivos comerciales: estar
más cerca de sus clientes. El nuevo servicio de
recepción de correspondencia en buzones y venta
de pack de sellos se habilitó en los 28 minibuses
del recorrido oriente de la línea RedBus.
Telefónica: Con ella, CorreosChile está presente
en 20 centros de pago y llamados de concesionarios
de Telefónica, con servicio de buzones y
venta de sellos.
Pronto Copec: Con ella, CorreosChile está instalado
con puntos de admisión de correspondencia
y paquetería en 23 locales de Pronto Copec, benefi
cio pensado para clientes ocasionales, esencialmente
personas. Los envíos se retiran diariamente
para su distribución dentro o fuera del
país. Nuevos puntos se agregan cada semana.
FLEXIBILIDAD COMERCIAL Y OPERATIVA
A través del año se realizaron diversas experiencias
piloto de distribución a la medida de las
necesidades de grandes clientes lo que permitió
afi nar el diseño de la oferta e ingresar a un nicho
de mercado hasta entonces atendido sólo por empresas
de mensajería. Un ejemplo de estas aplicaciones
es la distribución de tarjetas bancarias
y claves secretas con devolución de los contratos
fi rmados. 50 mil envíos en el año son la experiencia
acumulada en esta materia.
Orientación al Mercado
57

MEDICIONES DE CALIDAD DE SERVICIO
En 2004 se realizaron 16 estudios de mercado en
ámbitos tales como calidad, satisfacción de clientes,
competencia, evaluación de productos, seguimiento
de protocolos de atención, entre otros.
Mediciones de Tiempos de Entrega
El año 2004 hubo dos estudios importantes en
este ámbito en el mercado postal, cada uno con
diversas mediciones a lo largo del tiempo:
Estudio de cumplimiento de tiempos de entrega
para Carta Normal, realizado por Adimark: la
medición respecto de tiempos de entrega de la
carta normal (cinco días) de CorreosChile arrojó
un cumplimiento del 90,8%, indicador que representa
una mejora de 4,8% respecto de la última
medición aplicada en octubre de 2003.
58
Porcentaje de cumplimiento
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40%
30%
20%
10%
0%
Cumplimiento tiempos de entrega carta normal
Resultados nacionales en porcentajes de cumplimiento: recepción 5 días
69.4
70.7
86.0
Hasta 5 días
90.8
17.9
14.0
11.4
5.7
6 - 10 días
16.6
11.4
2.6
3.6
No recibió o recibió
después 10 días
Febrero 2003
Junio 2003
Octubre 2003
Agosto 2004
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

2003 2004
Porcentaje
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
Calidad de Servicio CEP
Porcentaje de cumplimiento del estándar
96
99
Valija
Comercial
80
94
92
98
UltraCom Encomienda
Nacional
95
96
Correos
TNT
Estudio de mediciones de tiempos de entrega
en la División CEP: la medición de los tiempos
de entrega de cada uno de los servicios en
el mercado de courier, expresos y paquetería
(CEP) arrojó excelentes resultados, superando
ampliamente los registros del año 2003.
Valija Comercial: 99% de entregas a tiempo
Correos Chile-TNT: 96% de entregas a tiempo
Encomienda: 98% de entregas a tiempo
Ultracom: 94% de entregas a tiempo
Porcentaje
Cumplimiento de Protocolos
El Modelo de Negocios
Cumplimiento total de protocolos R. Metropolitana
Mayo 2004 y comparativo con competidores
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
89
Correos
Chile
80
Chilexpress Tur Bus LanCourier
Ipsos S.A. también realizó en mayo de 2004 una
medición de cumplimiento de protocolos entre
las principales empresas. CorreosChile supera en
la Región Metropolitana (89%) el nivel de protocolos
de las empresas Chilexpress (80%), TurBus
(78%) y Lan Courier (79%). La mayor fortaleza
respecto de los competidores se presentó en el
factor “soporte de imagen y publicidad”. Los factores
con mayor cumplimiento en CorreosChile
-actitud del cajero y presentación- no mostraron
diferencias signifi cativas con los competidores,
por lo que no son aun una ventaja competitiva ni
un factor diferenciador. La atención del cajero y
explicación de la oferta comercial son los puntos
más débiles en cumplimiento, pero ambas variables
superan a la competencia.
78
79
59

Ipsos S.A. midió la atención en las sucursales
de CorreosChile en mayo y noviembre de 2004.
La medición cuantifi ca el cumplimiento de factores
relevantes en la venta de cajeros. El resultado
general indica que se mejoró y que además
se logró superar la meta defi nida en el Balanced
ScoreCard de la empresa (80% de cumplimiento
del protocolo). Los factores con mayor cumplimiento
fueron la actitud del cajero (94%) y
la presentación (94%), y el factor más bajo fue
la explicación de la oferta comercial (69%). El
factor de atención del cajero (cumplimiento de
82%) destaca por su mejora respecto de la medición
de 2003 (70%).
60
Condiciones Físicas
y ambientales
Atención del
Cajero
Oferta
Comercial
Cumplimiento de Protocolos a nivel país
Noviembre 2004
Presentación 94% 6% 6%
Actitud del
cajero
Imagen
y publicidad
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
69%
82%
85%
87%
94%
6%
13%
15%
18%
31%
Cumple No Cumple
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Mediciones de Satisfacción de Clientes
La medición de satisfacción de clientes, en empresas
y personas, se realiza a través de estudios
que miden la calidad del servicio en un momento
del tiempo a través de una metodología que utiliza
normas estándar en el ámbito internacional.
Los entrevistados ponen nota de uno a siete, de
menos a más. La norma usada es que aquellas
respuestas con notas seis y siete se consideran
como clientes “satisfechos”, el cinco se excluye de
la medición y todos aquellos que responden entre
uno y cuatro se consideran como clientes “insatisfechos”.
El indicador de CorreosChile mostró
indicadores de satisfacción fi nal que alcanzó a
76% en el segmento de personas y a 62% en el
segmento empresas.
CONTACT CENTER
El Modelo de Negocios
A fi nes del 2004 se inauguró un servicio de Contact
Center con tecnología de punta, capacitación
y un avanzado concepto de calidad de atención.
El nuevo sistema permite a los clientes informarse
del estado de sus envíos, conocer las ofertas y
precios, la ubicación de las sucursales e incluso
solicitar retiro a domicilio de los envíos a través
de la línea gratuita 800 CORREO (26 77 36).
El software es provisto por Atento Chile y está
desarrollado con tecnología web Humano2, que
permite administrar y operar todo el sistema en
tiempo real desde cualquier lugar con acceso a
internet, dando versatilidad, rapidez y seguridad
a los requerimientos de los clientes.
El sistema de comunicación -soportado por Manquehue
Net- es un modelo de atención que permite
establecer contacto vía teléfono, correo electrónico
o fax, entre otros. Los benefi cios de contar
con una plataforma de estas características son
la cobertura, efi ciencia y mejora en la administración
de la información.
En el Contact Center trabajan 30 personas, a las
que se suman otras seis exclusivas para recibir y
gestionar solicitudes de retiro a domicilio y dar
soporte a grandes clientes.
61

62
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Gestión Comercial
763

64
Gestión Comercial
UN AÑO DE ÉXITOS COMERCIALES
El 2004 fue un año de éxitos comerciales para
CorreosChile. La especialización de los canales
de venta según segmentos de clientes y el foco
en el mejoramiento de la calidad del servicio, han
permitido quebrar la tendencia a la disminución
en las ventas que se observó en el período 2000-
2003. En efecto, en el 2004 los ingresos operacionales
totales aumentaron en un 2% real respecto
de 2003, pasando de MM$55.088 a MM$56.088.
Los principales factores que explican este crecimiento
en las ventas agregadas son: un aumento
en la participación de mercado en el segmento
cartas empresas; el cambio en la composición de
las ventas hacia productos de mayor valor agregado
(productos con seguimiento) y el fuerte aumento,
de un 26% real, de las ventas de la División
de Courier, Expresos y Paquetería (CEP) que
representaron un 13,4% de los ingresos totales,
comparado con un 10,8% en 2003.
2004
2003
53.000 53.500
54.000
Ventas 2003 - 2004
En millones de pesos de diciembre 2004
54.500
55.000
55.088
55.500
56.088
56.500
56.500
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

2004 2003
DIVISIÓN POSTAL
En Chile, los tráfi cos de correspondencia en el
mercado nacional experimentaron un leve aumento
en los últimos dos años producto del mayor
dinamismo mostrado por la economía. En
especial tienden a aumentar los tráfi cos cuyo origen
está en las empresas y cuyo destino son otras
empresas o personas. Es el caso de los tráfi cos
que se originan en la industria de servicios como
la banca, las AFP, los supermercados y cadenas
de retail y otros servicios profesionales y de utilidad
pública.
Las cartas son para CorreosChile una fuente fundamental
de sus ingresos operacionales y representan
aproximadamente un 75% de las ventas
totales. Gracias a una exitosa política comercial,
la empresa ha ido progresivamente ganando la
confi anza de los grandes clientes y aumentando
la participación de mercado en este segmento.
En efecto, las cartas corporativas representan
Total
Cartas
Cartas
Corporativas
Cartas
Sucursales
Otros postales
sucursales
2.748
2.798
Ventas de Cartas
En millones de pesos de diciembre 2004
8.355
8.935
Gestión Comercial
hoy día un 80% de los ingresos del total de cartas.
El 20% restante corresponde a ventas en sucursales,
de las cuales la mayor parte proviene de
empresas pequeñas y de profesionales. Las cartas
personales sin connotación comercial o informativa
representan un 4% del tráfi co, según
estimaciones propias.
En el año 2004 los ingresos de la línea postal
cartas fueron 0,5% inferiores al año 2003, debido
exclusivamente a una disminución del tráfi co
de cartas recibidas en sucursales. El aumento
en las ventas de cartas corporativas ha permitido
ir compensando las fuertes caídas, del orden
del 10% anual, que se observan en las ventas de
cartas recibidas en sucursales, producto de la
penetración masiva del correo electrónico y la telefonía
celular en este segmento. La caída en el
tráfi co de cartas recibidas en sucursales ha ido
acompañada de disminuciones en la demanda de
otros productos postales como fi latelia, casillas y
giros postales.
33.770
33.403
42.125
42.338
0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000
65

Otro factor que permitió sostener las ventas
de la División Postal en el 2004 fue un cambio
gradual en la composición de las ventas desde
servicios básicos como la carta estándar, a servicios
con mayor valor agregado como las cartas
con seguimiento, entre ellas las cartas registrada
y certifi cada. En efecto, los productos
con registro representan hoy día un 32% de las
ventas totales de la División Postal.
DIVISIÓN COURIER, EXPRESOS Y PAQUETERÍA (CEP)
El mercado chileno de courier, expresos y paquetería
viene mostrando un extraordinario dinamismo
en los últimos cinco años, creciendo a
tasas del orden del 10% anual.
Las ventas de CorreosChile en este mercado alcanzaron
los MM$7.494 en el 2004, lo cual signifi
có un crecimiento del 26% real en relación
al año 2003. Este crecimiento ha contribuido de
manera importante al crecimiento de las ventas
totales de la empresa.
66
2004
2003
5.000
Ventas Courier, Expresos y Paquetería 2003 - 2004
En millones de pesos de diciembre 2004
5.500
6.000
5.953
En el segmento CEP las ventas han crecido tanto en
el canal de retail (ventas en sucursales) como en el
corporativo. En efecto, mientras los ingresos en el
segmento retail aumentaron en un 29%, en el segmento
corporativo lo hicieron en un 24%.
Las causas de este crecimiento, más allá del dinamismo
propio de la industria, se encuentran en
un servicio de excelente calidad (98% de entregas
a tiempo) y en la capacidad de adaptarse a lo que
pide el cliente. El compromiso de cada empleado
para asegurar que los envíos se entreguen a tiempo
y en las condiciones prometidas es la base de
este éxito comercial.
La División CEP ofrece una diversifi cada parrilla
de productos. Los que mostraron un mayor crecimiento
en el 2004 fueron Encomienda Expresa
Correos-TNT con 112%, Encomienda Normal con
39%, Valija Comercial con 16% y Encomienda Ultracom
Nacional para empresas con un 11%.
6.500
7.000
7.500
7.494
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Ultracom
Empresas
Valija
Comercial
Encomienda
Correos TNT
Encomienda
normal
2003 2004
Alianza Correos - TNT
Crecimiento de las ventas principales productos CEP 2003 - 2004
En millones de pesos de diciembre 2004
La alianza Correos-TNT mostró un extraordinario
dinamismo en el 2004, principalmente en el
mercado nacional donde las ventas del Servicio
Encomienda Expresa Correos-TNT experimentaron
un crecimiento del 170%. En la actualidad
este servicio representa un 20% del total de las
ventas de la División CEP, comparado con un 12%
en el 2003.
Esta exitosa alianza se sustenta en un servicio
con calidad de clase mundial, con seguimiento
vía web y call center, y con un indicador de entrega
a tiempo del 96% en el 2004.
704
1.237
1.440
1.297
1.491
1.718
Gestión Comercial
500 1.000
1.500 2.000 2.500 3.000
2.218
2.571
67

Valija Comercial
La valija comercial es un servicio que se orienta
en un 100% al segmento de empresas y representa
actualmente un 34% de los ingresos de la División
CEP. Este servicio consiste en el retiro de documentación
al fi nal del día y su entrega en la mañana del
día siguiente entre los diversos puntos o secciones
de una empresa, ya sea en la RM o regiones.
La oportuna distribución de la valija es un punto
crítico en la operación de la empresa, servicio
que se ha ido externalizando para concentrarse
en el negocio base. En la valija comercial Correos-
Chile obtuvo un indicador de entrega a tiempo de
un 99% en el 2004 versus un 96% en el 2003.
68
Operaciones Especiales
El producto Ultracom, dirigido a empresas, es un
servicio de logística liviana que se ajusta a las particulares
necesidades de cada cliente. Esta es una
oferta que CorreosChile ha podido ir estructurando
gracias a la gran escala de sus operaciones y a
su cobertura de distribución de alcance nacional.
Aquí se incluyen todos aquellos envíos masivos
que requieren el manejo de complejas bases de
datos, bodegaje y embalaje, entrega programada,
despacho con valor agregado (llenado de contratos,
encuestas, retiro de equipos), retorno de información
y acuse de recibo físico, entre otros.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

División Zonales
La División Zonales registra los ingresos de la
División Postal y de la División CEP en el ámbito
de cada una de las cuatro zonales del país (Norte,
Centro, Sur y Austral). La División Zonales representa
un 28% de los ingresos totales de Correos-
Chile y sus ventas fueron de MM$15.466 en el
2004, un 4% de aumento respecto de 2003. Hay
que destacar que el mercado CEP de las regiones
representa un 52% del total nacional y creció en
un 26% en el 2004.
En regiones, la extensa red de sucursales, transporte
y distribución de CorreosChile se orientó a
apoyar a las empresas en cada uno de los polos
de desarrollo regionales en formación. En la zona
norte, la minería; en el valle central y la zona sur,
la industria del vino y la forestal; en la zona austral,
esencialmente la industria del salmón.
En la zona de Curicó, por ejemplo, se desarrollaron
servicios de envío de muestras de vinos.
Además, CorreosChile operó la cadena de abastecimiento
de insumos de la industria del vino (corchos,
etiquetas, botellas) coordinadamente con
los proveedores.
Un negocio innovador es la logística de apoyo a
las campañas de marketing de las universidades,
institutos profesionales y centros de formación
técnica, para uno de los cuales, en la VII Región,
se distribuyeron 60 mil envíos promocionales dirigidos
a jóvenes de todo Chile.
A los salmoneros del sur, CorreosChile les proveyó
la logística para enviar sus muestras a los
diversos laboratorios del país de manera segura
y rápida, además de resolver el abastecimiento de
todos los insumos necesarios para el cultivo.
Gestión Comercial
Otro ejemplo destacable de la División Zonales
fue el manejo de la cadena de distribución de productos
farmacéuticos de un laboratorio a las farmacias
y hospitales del país.
En resumen, CorreosChile se ha convertido en un
socio innovador y confi able para el aprovisionamiento
y la distribución de las empresas regionales
más vitales.
Esta estrategia, que ha resultado exitosa, se refl eja
en que la División Zonales representa el 28% de
las ventas de la empresa.
69

70
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Admisión y Clasifi cación
871

72
Admisión y Clásifi cación
ADMISIÓN DE GRANDES USUARIOS
La Unidad de Admisión de Grandes Usuarios, en
el Centro Tecnológico Postal, recibe más de un
millón de envíos por día, la mayor parte de los
cuales provienen de mecanizadores y grandes
clientes.
GUÍA ELECTRÓNICA DE ADMISIÓN (GEA)
A fi nes de 2004 se innovó radicalmente en la forma
de procesar las admisiones, creando la Guía
Electrónica de Admisión, que los clientes pueden
llenar por internet, defi niendo en esa misma aplicación
si desean retiro a domicilio u otra serie de
variables operativas.
A partir de ella se eliminó en parte la papelería
usada con los clientes empresa, favoreciendo
la calidad, oportunidad de la información y la
facilidad de atención. La GEA se convertirá en
breve en el único registro de admisión para toda
la empresa.
Esta Guía Electrónica de Admisión, al integrarse
con el nuevo sistema de seguimiento, permitirá
transferir en línea la información acerca de los
códigos admitidos, generando importantes ahorros
y mejoras de calidad al reemplazar procesos
manuales en la Unidad de Admisión de Grandes
Usuarios. Además, la integración disminuirá el
ciclo de admisión -y el ciclo operativo total- en un
día completo.
CorreosChile distribuye
un millón de envíos
diarios.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

RETIRO A DOMICILIO
El 2004 se integraron las fl otas de retiro a domicilio
para generar mayor efi ciencia en el uso de
los móviles y un mejor estándar de servicio a los
clientes. Esto permitió ampliar la oferta de este
servicio en el mercado, lo que hasta ahora estaba
reservado para los grandes clientes.
74
CONCENTRACIÓN DE LA CLASIFICACIÓN POSTAL
EN EL CENTRO TECNOLÓGICO POSTAL (CTP)
A lo largo de 2004 se continuó el proceso de
concentración de la clasifi cación de cartas en
el Centro Tecnológico Postal (CTP), cerrándose
once centros de clasifi cación regionales, cuyo
personal fue destinado a otras labores. Esta centralización
favorece la planifi cación y control,
disminuyendo el tiempo de entrega. A fi nes de
2004, más del 95% de las cartas del país ya eran
clasifi cadas en el CTP.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

CLASIFICACIÓN ELECTRÓNICA CON
MECANIZADORES
La integración con clientes y mecanizadores a
nivel de sistemas de información avanzó signifi
cativamente el 2004, y hacia fi nales de año un
millón de envíos por mes eran clasifi cados electrónicamente.
La integración permite la planifi -
cación diaria y detallada de todos los procesos
operativos -balance de carga, ajuste de capacidad
y gestión de holguras-, mejorando la efi ciencia y
la calidad de manera simultánea.
NUEVA PLANTA CEP DE CONCEPCIÓN
Admisión y Clasifi cación
Una nueva y moderna planta de servicios courier,
expresos y paquetería (CEP), estratégicamente emplazada
en el cruce de las carreteras que enlazan
Concepción con el norte y sur del país, fue inau-
gurada en diciembre de 2004. La planta cuenta
con 840 metros cuadrados construidos y 560 de
estacionamiento, nueve móviles de distribución
y tres motos de mensajería, todos conectados por
radio. Además, posee una ofi cina comercial que
atiende público hasta última hora del día.
Diariamente se procesaron en ese centro -donde
laboran 25 personas- cerca de 36.000 envíos, con
un estándar de calidad de 99%.
75

76
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Transporte y Distribución
977

78
Transporte y Distribución
LICITACIÓN DEL TRANSPORTE TRONCAL
La cobertura de la red troncal se realizó durante
los últimos 20 años bajo un esquema logístico
que permitió cumplir adecuadamente con las
necesidades de esa etapa. Sin embargo, nuevas
demandas de parte de los clientes y las modifi -
caciones en el modelo de negocios de la empresa
llevaron a CorreosChile a replantear su diseño de
transporte troncal, para aumentar la capacidad
de carga diaria y asegurar la entrega a primera
hora en todo el país.
Como parte del mejoramiento continuo del servicio
que entrega a sus clientes, CorreosChile adjudicó
a la empresa DecaTrans el transporte troncal
que cubre el tramo entre Copiapó y Puerto Montt,
con un monto de inversión que signifi ca US$4,5
millones para los próximos cuatro años. Esto
permitió incrementar en un 31% la capacidad total
de transporte diaria.
El sistema licitado supone la combinación de móviles
grandes y pequeños, según los fl ujos de carga
y estándares de los productos transportados.
Con este nuevo modelo CorreosChile da cuenta
del crecimiento de la línea de paquetería y
courier, asegura la llegada desde Santiago a Copiapó
y Puerto Montt a primera hora de la mañana
y mejora el horario de salida de la carga, dando
a las áreas de procesos más tiempo de operación.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

CALIDAD DE LA DISTRIBUCIÓN
El mejoramiento permanente de los estándares de
operación durante el 2004 se observó, por ejemplo,
en que los carteros se combinan con nuevos
canales expresos para mantener la más amplia y
profunda cobertura de distribución del país.
En 2004, para dar cuenta de los cambios demográfi
cos observados en zonas agro-residenciales,
se creó una jefatura para reforzar la distribución
rural, de la cual dependen 68 carteros y 24 agencias
concesionadas en Pirque, Isla de Maipo,
Buin, Paine, San José de Maipo, Melipilla, Talagante,
Peñafl or, El Monte, Malloco, Curacaví,
Colina, Lampa, Batuco y Calera de Tango.
Asimismo, en todo el país se ha realizado la distinción
entre sucursales propias y agencias concesionadas
enfocadas principalmente a las ventas,
de aquellas cuyo foco está dado básicamente
en la distribución, separándose su dependencia y
forma de trabajo.
Pieza clave en la mantención de la alta calidad
ha sido la introducción de modernos sistemas de
información para el seguimiento de los envíos y
para la planifi cación y el control de la gestión, realizada
por jóvenes ingenieros que reportan diaria
y directamente a sus respectivas jefaturas.
DERECHO DE CONDUCCIÓN
Transporte y Distribución
Como parte del modelo de negocios de la empresa,
se desarrollan sistemáticamente, desde 2001,
estudios de calidad en la entrega de correspondencia,
con miras a asegurar un servicio postal
cada vez mejor a nuestros usuarios.
Con esta intención se acordó la necesidad de
aumentar el Derecho de Conducción de los carteros,
vinculándolo a un mejoramiento de los
indicadores de calidad que buscan alcanzar un
cumplimiento estable de 90% de entrega de cartas
estándar dentro de un plazo de cinco días o
menos, para seguir mejorando continuamente.
Fue así como el 1 de octubre de 2004 se llegó a la
fase fi nal de este proceso con la publicación en el
79

Diario Ofi cial del Decreto Supremo que aumentó
el Derecho de Conducción a $30 por carta. Fue el
reconocimiento de un gran esfuerzo, y al mismo
tiempo, un desafío para alcanzar nuevas metas
de calidad en el servicio postal.
El nuevo valor fi jado se sustentó en una justa corrección
derivada del alza del IPC acumulado desde
1996, año en que se efectuó el último reajuste
de este derecho de nuestros carteros. Sin embargo,
para esta administración hubo otro elemento
a resaltar que sustentó este reajuste, y que es el
impulso que brinda al cumplimiento de las metas
de calidad que pretende alcanzar la empresa.
80
CAPACITACIÓN DE CARTEROS Y OPERADORES
La capacitación de operadores y carteros continuó
el 2004, y se encaminó a desarrollar un trato
amable, disposición a la solución de problemas y
orientación al logro de metas. Alrededor de 1.600
carteros fueron capacitados.
La capacitación ha permitido que los carteros
distribuyan nuevos productos y ofrezcan nuevos
servicios, experiencias que se desarrollaron en
dos planes piloto el 2004, uno en Santiago Centro
mediante la distribución del producto Expreso 24
horas admitido por el área de Mensajería, y otro
en Las Condes, cuya fi nalidad fue la detección de
clientes potenciales para ser visitados por nuestra
fuerza de ventas.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Procesos de Apoyo
1081

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
Nuevo Sistema de Ventas y Seguimiento
Como soporte al modelo de excelencia operacional,
CorreosChile adjudicó a la empresa Software
AG el desarrollo y administración de los sistemas
informáticos para las cajas en sucursales y para el
seguimiento de los envíos (track & trace).
El servicio -adjudicado por US$5 millones para
un período de cinco años- renueva el soporte de
las áreas de venta a público, admisión, control y
seguimiento de la correspondencia y paquetería,
con importantes efectos en la calidad de servicio
para los clientes.
Los nuevos sistemas permitirán mejorar el soporte
a los procesos de negocio a menores costos.
Código Postal®
Durante 2004 la base de datos del Código Postal®
se actualizó, se extendió a 28 nuevas comunas y
se licenció su uso, poniéndolo a disposición del
mercado.
En 2004 se normalizaron 50 millones de registros
de direcciones en las bases de datos de grandes
clientes, básicamente bancos y grandes tiendas.
82
Procesos de Apoyo
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Modelo de Relaciones Laborales
La administración, los trabajadores y sus dirigentes
desarrollaron en 2004 conversaciones sobre
diversas materias en el marco de la alianza que
los compromete. Temas difíciles pero necesarios
de analizar -como la adaptabilidad laboral- han
mostrado importantes avances, básicamente por
la comprensión del modelo de negocios y de la estrategia
que muestran los trabajadores.
En efecto, el polifuncionalidad de los cargos, apoyado
por capacitación de calidad y liderazgo efectivo,
representan estrategias en que ambas partes
ganan: calidad y efi ciencia para los clientes y
más empleabilidad para los trabajadores.
La selección, promoción y dirección está basada
en méritos y competencias, quedando fuera el nepotismo
y el cuoteo político.
En CorreosChile hay 4.766 trabajadores de planta
y cinco sindicatos.
SINDICATO PRESIDENTE AFILIADOS
Nacional Juan Arcos Arriagada 2.914
Operadores Jaime Romero Fuentes 717
N° 1 Flavio Garrido Sepúlveda 376
Carteros Hernán Martínez Gómez 352
Supervisores
y Técnicos
Luis Castillo Aravena 274
Total 4.633
El 96,5% del personal
de la empresa está
sindicalizado o sujeto
a convenios colectivos.
El Sindicato Nacional es
el que posee el mayor
número de afi liados,
con un 60,1% del total
de trabajadores de
planta.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Además, la empresa cuenta con la Asociación Mutual
de Carteros, una asociación gremial, no sindical,
que desarrolla principalmente actividades de
carácter formativo y cultural propias de esta profesión.
Cuenta con 1.283 afi liados, pertenecientes
principalmente al Sindicato Nacional.
Mesas de trabajo
Avanzar en la creación de confi anzas mutuas entre
la administración y los sindicatos, desarrollando un
diálogo que promueva mejoras de la productividad
y que utilice el conocimiento y experiencia de los
trabajadores, es lo que pretende el programa emprendido
en abril de 2004 entre la administración y
los cuatro principales sindicatos de la empresa.
Se trata de una iniciativa que busca generar instancias
para compartir información estratégica y
administrativa, como también atender consultas
y recibir aportes de los dirigentes sindicales en
materias de interés común.
Esto se concretó bajo la forma de cinco mesas
temáticas de trabajo integradas por gerentes y
analistas, por parte de la administración, y por
dirigentes de cuatro de los cinco sindicatos de
CorreosChile: Nacional, Operadores Postales, N°
1 y Carteros, los que sumados representan a un
90% de los trabajadores de la empresa.
Las mesas, diseñadas como un espacio de diálogo
formal para discutir temas corporativos sobre
bases estrictamente técnicas, abordan las siguientes
materias: reforma postal, seguimiento
de proyectos, recursos humanos -con los temas de
capacitación, desarrollo y prevención de riesgos-,
procesos operativos y rentas variables para centros
de encaminamiento y sucursales.
Procesos de Apoyo
Desde agosto de 2004, la División Postal realiza
reuniones informativas regulares y estructuradas
con carteros, delegados y dirigentes sindicales.
Capacitación
En capacitación se consolidó el exitoso modelo
basado en brechas de competencias, que consiste
en capacitar para disminuir la brecha entre lo
que se necesita y lo que se tiene.
También se mantuvo la estrategia de invertir altos
montos en capacitación. En 2004 se destinó
más de US$1,2 millones, destacando la capacitación
de 1.600 carteros que desarrollaron diversas
habilidades, como el trato amable con los usuarios,
disposición a solucionar problemas y orientación
al logro de metas.
83

GESTIÓN DE SEGURIDAD
Un sistema de circuito cerrado de televisión
(CCTV) y un sistema de alarmas conectado a
la Central de Comunicaciones de Carabineros,
comenzó a funcionar en las 27 instalaciones estratégicas
de CorreosChile. Esta medida global
de seguridad responde a las exigencias legales
establecidas por el Ministerio del Interior, cuya
normativa busca resguardar instalaciones consideradas
estratégicas en diversos puntos del país.
A través de una central de monitoreo y de grabación
digital sin interrupción, se estableció un
seguimiento de la actividad que se desarrolla en
sucursales de la Región Metropolitana y en aquellas
ubicadas en ciudades del norte, centro y sur
del país. Entre sus ventajas, el sistema permite
84
generación de información estadística sobre
movimiento y envío de imágenes por medios
electrónicos. La conexión a Carabineros permite
tener una respuesta inmediata en el caso de una
emergencia policial.
El servicio fue licitado por CorreosChile en 2004,
adjudicándolo a Telefónica Empresas CTC Chile.
La empresa, que proveyó las líneas privadas que
entregan la cobertura nacional, será también
responsable de la mantención permanente y del
servicio técnico que se requiera en el futuro, ya
que se trata de un equipamiento concebido para
crecer de manera modular.
En el área de seguridad también destaca que desde
el 2004 están en funcionamiento cuatro scanners
destinados al Centro Tecnológico Postal; a
la planta de Servicios Expresos de Exposición,
comuna de Estación Central; al Centro de Procesamiento
de Viña del Mar y al Aeropuerto Internacional
de Santiago, además de un scanner que
permite detectar drogas y explosivos, que también
se encuentra en el aeropuerto de Santiago.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

GESTIÓN INTERNACIONAL
Entre el 15 de septiembre y el 5 de octubre de
2004 se realizó en Bucarest, Rumania, el XXIII
Congreso de la Unión Postal Universal, organismo
especializado de las Naciones Unidas que
agrupa a 189 países.
En el Congreso de Bucarest se analizaron los temas
de actualidad que conciernen a la industria
de correos y se eligieron a las nuevas autoridades,
quedando a la cabeza de este organismo Eduard
Dayan, quien se ha desempeñado en la Secretaría
de la UPU y en el grupo La Poste, de Francia.
Asimismo, en este encuentro mundial fueron elegidos
los países miembros de los consejos de Explotación
Postal y de Administración. Chile pasó
a integrar este último, responsable de asegurar la
continuidad de los trabajos en el intervalo de los
congresos, los que se realizan cada cuatro años,
supervisando sus actividades y estudiando asuntos
reglamentarios, administrativos, legislativos
y legales.
En este encuentro se elaboró la Estrategia Postal
Mundial de Bucarest (EPMB) para los próximos
cuatro años (2005-2008), destinada a los gobiernos,
a los operadores postales y a los órganos de
la UPU. Establece lineamientos para los correos
del mundo sobre cómo hacer negocios en el futuro,
interactuar con otras organizaciones, responder
a las demandas de los nuevos negocios y
satisfacer las necesidades del mercado.
Asimismo, se creó el Comité Consultivo de la
UPU, que representa los intereses de clientes,
sindicatos, correos privados y otros organismos
externos y se aprobó un nuevo sistema de clasi-
Procesos de Apoyo
fi cación de los países miembros, acorde con el
sistema empleado por el Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD), para los
efectos de la determinación de las cuotas contributivas
y de cooperación técnica.
Por otra parte, se establecieron resoluciones
para evitar el mal uso de la red postal, haciendo
énfasis en la necesidad de mejorar la seguridad,
el combate al terrorismo y el lavado de dinero a
través de la red postal.
Finalmente, se aprobó una serie de regulaciones
para modernizar y expandir los servicios
fi nancieros postales a través del uso de tecnología
de punta, como la transferencia de fondos
por vía electrónica y métodos de contabilidad
computarizada.
85

GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
En el año 2004 la empresa hizo signifi cativos
avances en la gestión de sus recursos fi nancieros.
Entre ellos hay que destacar la disminución
del endeudamiento fi nanciero, la renegociación
de los pasivos bancarios con mejores plazos y
tasas, el mejoramiento de la cobranza y el fortalecimiento
de la posición de caja y liquidez.
En efecto, el nivel de endeudamiento con bancos
e instituciones fi nancieras disminuyó de $25.267
millones el 2003 a $18.824 millones el 2004, lo cual
implica una reducción del 26%. Al mismo tiempo,
y gracias a la utilidad del ejercicio, el patrimonio
de la empresa aumentó en un 17%. Debido a estos
dos efectos, disminución de pasivos y aumento de
patrimonio, la relación deuda a patrimonio (leverage)
se redujo de 4,1 veces a 3,2 veces.
CorreosChile efectuó una exitosa renegociación
de la deuda bancaria de largo plazo con bancos,
en excelentes términos y condiciones para la empresa.
La confi anza de los bancos en el modelo de
negocios y en los buenos resultados fi nancieros
facilitó una negociación que permitió tanto alargar
los plazos del calendario de amortizaciones
de los créditos de largo plazo como obtener mejores
tasas de interés para los mismos, aprovechando
la buena coyuntura del mercado fi nanciero.
En el ejercicio 2004 mejoró de manera importante
la cobranza, aumentando el nivel de recaudación
de las cuentas por cobrar dentro de los plazos y
reduciendo la morosidad. Es así que se disminuyeron
en 21% los deudores por ventas nacionales
y se alcanzó un índice de recaudación antes de
vencimiento de un 73%, logrando reducir fuertemente
los índices de morosidad. Junto a ello, en el
86
ejercicio se realizó un castigo de deuda antigua
incobrable por un monto de MM$1.023 con cargo
a la respectiva provisión de incobrable, lo cual
permite a la empresa tener hoy día un balance
más limpio y transparente.
El aumento de las ventas, el mejoramiento de la
cobranza y la renegociación de pasivos permite a
la empresa tener, a fi nes del 2004, una excelente
posición de liquidez y un mejoramiento de su índice
de razón corriente que aumentó de 1,0 a 1,4.
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Escultura, “El cartero” en
el CTP, Quilicura.
87

88
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Emisiones Filatélicas 2004
1189

90
Emisiones Filatélicas 2004
1
4
7
2
5
8
3
6
9
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Motivo
( ) Emisión
conmemorativa
( ) Emisión solicitada
por el gobierno e
instituciones
( ) Convenio
Internacional
Durante 2004 se lanzaron diez emisiones postales,
entre las cuales destacan dos conmemorativas:
100 del Cristo Redentor y 100 del Nacimiento
de Pablo Neruda.
El plan quinquenal para fi latelia se enfocó a rentabilizar
su negocio, para lo cual asumió los siguientes
desafíos:
Establecer un número mínimo de emisiones
postales al año (aumentando el número).
Autofi nanciar las emisiones.
Establecer estándares óptimos de calidad en la
elaboración de los sellos.
Ajustar los tirajes a las condiciones propias de
cada emisión.
SELLOS EMITIDOS EL 2004
10
Emisiones Filatélicas
NOMBRE DE EMISIÓN VALOR FACIAL TIRAJE FECHA
1 ( ) 100 Años Cristo Redentor $ 200 200.000 22 Abril
2 ( ) VII Conferencia Mundial de Grandes Logias $ 190 50.000 5 Mayo
3 ( ) 100 Años Nacimiento Pablo Neruda $ 300 500.000 11 Junio
4 ( ) 80 Años Seguridad Social INP $ 190 100.000 18 Agosto
5 ( ) Protección del Medio Ambiente, Zorro y Cóndor, América UPAEP $ 100 50.000 27 Septiembre
6 ( ) Protección del Medio Ambiente, Puma y Copihue, América UPAEP $ 600 50.000 27 Septiembre
7 ( ) 150 Años Instituto Alemán de Osorno $ 250 10.000 6 Octubre
8 ( ) Exposición Filatélica Nacional, Temática 2004 $ 310 35.000 19 Octubre
9 ( ) 100 Años Telecomunicaciones Navales $ 400 20.000 5 Noviembre
10 ( ) 100 Años Superintendencia de Electricidad y Combustibles $ 240 100.000 7 Diciembre
91

92
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Estados Financieros 2004
1293

EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
BALANCES GENERALES COMPARATIVOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004 y 2003
(En miles de pesos de diciembre 2004)
ACTIVOS
2004 2003
M$ M$
CIRCULANTE
Disponible 3.537.193 2.066.317
Valores negociables 3.000.525 512.544
Deudores por ventas 8.356.288 9.771.461
Documentos por cobrar 150.583 84.302
Deudores varios 911.776 888.703
Existencias 166.024 155.038
Impuestos por recuperar 451.459 236.460
Gastos pagados por anticipado 91.260 87.045
Impuestos diferidos 2.763.043 2.860.996
Otros activos circulantes 378.876 629.105
Total activo circulante 19.807.027 17.291.971
FIJO
Terrenos 2.981.030 2.981.563
Construcciones y obras de infraestructura 12.936.902 12.939.219
Maquinarias y equipos 16.904.026 16.707.302
Otros activos fi jos 4.528.557 4.688.406
Depreciación acumulada (menos) (22.011.307) (20.407.808)
Total activo fi jo neto 15.339.208 16.908.682
OTROS ACTIVOS
Impuestos diferidos 6.567.737 8.554.134
Otros 3.739.680 4.698.830
Total otros activos 10.307.417 13.252.964
TOTAL ACTIVOS 45.453.652 47.453.617
94
| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
BALANCES GENERALES COMPARATIVOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004 y 2003
(En miles de pesos de diciembre 2004)
PASIVOS Y PATRIMONIO
Estados Financieros 2004
2004 2003
M$ M$
CIRCULANTE
Obligaciones con bancos e instituciones fi nancieras a corto plazo 1.304.729
Obligaciones con bancos e instituciones fi nancieras a largo plazo - porción corto plazo 3.157.068 6.581.042
Cuentas por pagar 3.626.422 2.711.075
Acreedores varios 68.277 19.843
Provisiones 6.636.310 4.939.261
Retenciones 886.062 905.531
Ingresos percibidos por adelantado 62.330 67.153
Total pasivo circulante 14.436.469 16.528.634
LARGO PLAZO:
Obligaciones con bancos e instituciones fi nancieras 15.666.612 17.381.622
Provisiones largo plazo 4.515.983 4.254.595
Total pasivo a largo plazo 20.182.595 21.636.217
PATRIMONIO:
Capital pagado
Resultados acumulados:
13.614.446 13.614.446
Pérdidas acumuladas (4.325.680) (5.324.503)
Utilidad del año 1.545.822 998.823
Total patrimonio neto 10.834.588 9.288.766
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO 45.453.652 47.453.617
95

EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
ESTADOS DE RESULTADOS POR LOS AÑOS TERMINADOS EL 31 DE DICIEMBRE DE 2004 Y 2003
(En miles de pesos de diciembre 2004)
2004 2003
M$ M$
INGRESOS DE EXPLOTACIÓN 56.087.667 55.088.499
COSTOS DE EXPLOTACIÓN (33.001.224) (31.449.050)
MARGEN DE EXPLOTACIÓN 23.086.443 23.639.449
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS (19.041.295) (19.875.523)
Resultado de Explotación 4.045.148 3.763.926
RESULTADO FUERA DE EXPLOTACIÓN:
Ingresos fi nancieros 177.631 164.758
Otros ingresos fuera de la explotación 987.045 331.111
Gastos fi nancieros (907.528) (1.047.400)
Otros egresos fuera de la explotación (857.118) (763.037)
Corrección monetaria 277.683 142.512
Diferencias de cambio (92.690) (246.463)
Resultado no operacional (414.977) (1.418.519)
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 3.630.171 2.345.407
IMPUESTO A LA RENTA (2.084.349) (1.346.584)
UTILIDAD DEL AÑO 1.545.822 998.823
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| INFORME DE GESTIÓN 2004 |

Estados Financieros
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EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVOS POR LOS AÑOS TERMINADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004 y 2003
(En miles de pesos de diciembre 2004)
2004 2003
M$ M$
FLUJO NETO ORIGINADO POR ACTIVIDADES DE LA OPERACION:
Utilidad del año 1.545.822 998.823
Resultado en venta de activos:
Pérdida en venta de activos fi jos 81.947
Utilidad en ventas de activos fi jos (871.517)
Cargos (abonos) a resultado que no representan fl ujo de efectivo:
Depreciación del año 1.931.801 3.300.729
Amortización cargos diferidos 940.395 1.009.285
Castigos y provisiones 154.945 521.853
Corrección monetaria neta (277.683) (142.512)
Diferencia de cambio neta 92.690 246.463
Variación de activos que afectan al fl ujo de efectivo (aumentos) disminuciones:
Deudores por ventas 1.547.186 (2.236.979)
Existencias (14.952) 76.160
Impuestos por recuperar (223.526) 1.135.714
Otros activos 1.349.541 (2.188.576)
Variación de pasivos que afectan el fl ujo de efectivo aumentos (disminuciones):
Cuentas por pagar relacionadas con el resultado de la explotación 1.043.269 (345.475)
Intereses por pagar 30.712 55.819
Otras cuentas por pagar relacionadas con el resultado fuera de la explotación 2.348.430 (115.696)
Flujo neto positivo originado por actividades de la operación 9.597.113 2.397.555
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Estados Financieros 2004
EMPRESA DE CORREOS DE CHILE
ESTADOS DE FLUJO DE EFECTIVOS POR LOS AÑOS TERMINADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004 y 2003
(En miles de pesos de diciembre 2004)
2004 2003
M$ M$
FLUJO NETO ORIGINADO POR ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:
Obtención de préstamos bancarios 1.116.851 7.836.585
Pago de préstamos bancarios (7.133.705) (9.892.811)
Flujo neto negativo originado por actividades de fi nanciamiento (6.016.854) (2.056.226)
FLUJO NETO ORIGINADO POR ACTIVIDADES DE INVERSIÓN:
Ventas de activo fi jo 941.714 136.784
Incorporación de activos fi jos (566.170) (471.040)
Flujo neto negativo originado por actividades de inversión 375.544 (334.256)
FLUJO NETO TOTAL POSITIVO DEL AÑO 3.955.803 7.073
EFECTO DE LA INFLACION SOBRE EL EFECTIVO Y EFECTIVO EQUIVALENTE 3.054 65.093
VARIACION NETA DEL EFECTIVO Y EFECTIVO EQUIVALENTE 3.958.857 72.166
SALDO INICIAL DE EFECTIVO Y EFECTIVO EQUIVALENTE 2.578.861 2.506.695
SALDO FINAL DE EFECTIVO Y EFECTIVO EQUIVALENTE 6.537.718 2.578.861
(*) Los balances generales de la Empresa de Correos de Chile y sus correspondientes estados de resultados y de fl ujo de efectivos
para los años 2003 y 2004 fueron auditados por Deloitte.
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La dirección editorial del Informe
de Gestión 2004 estuvo a cargo de
Isabel De Gregorio, de CorreosChile.
El diseño y gestión editorial estuvo
a cargo de ICSA / TNN, con un
equipo base bajo la dirección de
Manuel Gallo, Elena Manríquez
en diseño, fotogramas de Pulsar,
y fotografías de E-fotos, Elena
Manríquez y archivos de ICSA y
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Esta edición fue impresa en Salviat
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Es un libro formato 21,6x28 cms.,
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a 4/4 colores, barnizado sin reserva
por ambos lados, lomo cuadrado,
costura hilo y entapado hot melt.
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Las tipografías usadas son Eidietic
Neo Regular c.10,5 en el texto,
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