BACHILLERATO PARA ADULTOS A DISTANCIA Módulo ...
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<strong>BACHILLERATO</strong> <strong>PARA</strong> <strong>ADULTOS</strong> A <strong>DISTANCIA</strong><br />
<strong>Módulo</strong>: Planificación Y Gestión De Emprendimientos<br />
Autora: Adriana Mastache<br />
ÍNDICE<br />
TU Introducción<br />
T1 ¿Qué es un emprendedor?<br />
T2 Motivos para ser emprendedor<br />
T2 Cualidades del emprendedor<br />
T1 Algunas ideas para emprendimientos<br />
T1 Tipos de empresa<br />
TU Unidad 1: Los primeros pasos<br />
T1 Generación de ideas y creatividad<br />
T2 Bloqueos<br />
T2 Técnica para producir ideas de J.W. Young<br />
T2 Brainstorming<br />
T2 Las preguntas de Osborn<br />
T1 Innovación<br />
T1 Toma de decisiones<br />
T2 Desarrollo de alternativas<br />
T2 Evaluación de alternativas<br />
T2 Selección de una alternativa<br />
T3 Situaciones o contextos de decisión<br />
T3 Escenarios<br />
T3 Árbol de decisiones<br />
T1 Validación<br />
T2 El producto<br />
T2 La demanda<br />
T3 Segmentación<br />
T2 La competencia<br />
T2 Análisis FODA<br />
T3 La matriz FODA<br />
T1 Decisión de crear la empresa<br />
T2 El equipo<br />
T2 Localización<br />
T3 Incubadoras<br />
T2 Tipos de sociedades<br />
T2 Habilitaciones y registros<br />
T1 Capital inicial. Búsqueda de financiación<br />
TU Unidad 2: Plan de Marketing<br />
T1 El marketing<br />
T1 Mercado objetivo<br />
T2 Comportamiento de compra del consumidor<br />
T2 Investigación de mercado<br />
T1 El producto<br />
T2 La innovación en los productos
T2 Posicionamiento<br />
T2 Mezcla de productos<br />
T2 Presentación del producto<br />
T3 Marca<br />
T3 Packaging<br />
T3 Otras características que hacen a la imagen<br />
T1 El precio<br />
T1 Distribución<br />
T1 Promoción<br />
T2 El proceso de comunicación<br />
T2 La venta: Ventajas y beneficios. Objeciones<br />
T1 Implementación y control<br />
TU Unidad 3: Plan de producción<br />
T1 El planeamiento<br />
T2 Actividades funcionales<br />
T1 La estrategia de producción<br />
T1 El producto<br />
T2 Productos artesanales<br />
T2 Diseño técnico<br />
T2 Especificaciones del diseño<br />
T2 Servicios de apoyo<br />
T2 El diseño de los servicios<br />
T1 La tecnología<br />
T2 Asistencia técnica a microemprendimientos<br />
T1 El proceso<br />
T2 Objetivos del proceso productivo<br />
T2 Tipos de proceso<br />
T2 Disposición de las instalaciones o layout<br />
T2 Diseño del proceso<br />
T2 Diseño de procesos en los servicios<br />
T2 La productividad<br />
T1 La planta: taller, estudio, local.<br />
T2 Dimensión o capacidad<br />
T2 Integración vertical<br />
T2 Localización<br />
T1 Implementación y control<br />
T2 Documentos y registros<br />
T2 Control de calidad<br />
TU Unidad 4: Plan de negocios<br />
T1 Resumen ejecutivo<br />
T1 Descripción detallada del negocio<br />
T1 Productos y/o servicios<br />
T1 Ventajas competitivas<br />
T1 Descripción del sector o mercado<br />
T2 1.Investigación de mercado<br />
T2 2.Mercado objetivo y posicionamiento<br />
T2 3.Análisis de la competencia<br />
2
T1 Plan de marketing<br />
T1 Plan de producción<br />
T1 Organización<br />
T1 Evaluación económico-financiera<br />
T1 Información adicional<br />
T1 Resumen ejecutivo<br />
TU Unidad 5: Implementación y gestión<br />
T1 Implementación<br />
T2 Proposición de estrategias<br />
T2 Plan de acción<br />
T3 Establecimiento<br />
T3 Organización<br />
T3 Lanzamiento<br />
T3 Puesta en marcha<br />
T1 Gestión<br />
T2 Tareas administrativas<br />
T2 Revisión de los procesos<br />
T2 La información: registración<br />
T2 Evaluación y control<br />
T2 Consolidación<br />
T2 Fortalecimiento y ampliación<br />
T1 El rol del emprendedor en esta etapa<br />
PRESENTACIÓN<br />
Txt. Ppal.<br />
Crear la empresa propia puede ser el sueño de algunos y la necesidad de otros.<br />
La autogestión de empleo se presenta como una opción lógica cuando no<br />
encontramos un trabajo en relación de dependencia.<br />
La mayor parte de los empresarios saben cómo realizar un producto, brindar un<br />
servicio o fabricar algo. Sin embargo, la mayoría de los emprendimientos fracasan<br />
durante los primeros años. Si sabemos el oficio, ¿cuál es el verdadero problema?<br />
Uno de los más graves consiste en la falta de liquidez o financiamiento adecuado,<br />
la confusión entre ingresos y beneficios, el desconocimiento de microcréditos y<br />
asistencia técnica.<br />
Otras veces el fracaso se debe a la multiplicidad de tareas del emprendedor:<br />
producir, vender, dar un servicio, realizar tareas administrativas, de control, de<br />
comercialización, de procesos, tener una visión del negocio, planificar, prever,<br />
conseguir los recursos necesarios, tomar decisiones con información parcial y en<br />
contextos de incertidumbre y delegar para poder ocuparse de lo importante.<br />
Por último se hace imprescindible la capacidad de crear grupos interdisciplinarios<br />
que puedan ayudarnos a alcanzar los objetivos: proveedores, clientes, inversores,<br />
socios e incluso otros microemprendedores.<br />
Si bien son muchas las cosas que hay que saber, usted no estaría solo en su<br />
proyecto. Existen instituciones y órganos de asistencia financiera y técnica y con<br />
algunos trámites es posible acceder a préstamos preferenciales para iniciar su<br />
proyecto.<br />
3
El objetivo fundamental del presente módulo es planificar un emprendimiento. Lo<br />
iremos guiando en cada etapa del proceso de creación de una empresa. Le<br />
daremos herramientas y técnicas que lo ayuden a definir el negocio, a evaluar los<br />
principales aspectos y a tomar la decisión de iniciarse en un trabajo rentable y<br />
perdurable.<br />
OBJETIVOS<br />
Txt. Ppal.<br />
Esperamos que al finalizar el presente <strong>Módulo</strong> usted esté en condiciones de:<br />
• Encontrar algún emprendimiento productivo para desarrollar por cuenta<br />
propia o con ayuda de otros.<br />
• Evaluar un proyecto a través del análisis del producto, la demanda, la<br />
competencia y la interrelación entre la empresa y el entorno.<br />
• Determinar la mejor manera de posicionar su producto o servicio a través<br />
de las herramientas de marketing, estudiando las principales variables:<br />
mercado objetivo, producto, precio, promoción y punto de venta.<br />
• Tomar decisiones sobre la producción: tecnología a utilizar, diseño de<br />
procesos productivos o de servicios e instalaciones necesarias.<br />
• Realizar un plan de negocios que le permita dar a conocer su proyecto a<br />
posibles socios o inversores.<br />
• Implementar y desarrollar un emprendimiento rentable y sustentable.<br />
PROPUESTA METODOLÓGICA<br />
Txt. Ppal.<br />
Este módulo está formado por una introducción y 5 unidades.<br />
En la Introducción se presentan dos conceptos fundamentales: el emprendedor y<br />
los emprendimientos. Enumeramos las competencias necesarias para actuar con<br />
espíritu emprendedor, le brindaremos un listado de emprendimientos posibles y<br />
por último le informamos los tipos de empresa según ofrezca un servicio, venda o<br />
produzca.<br />
La Unidad 1 está dedicada a acompañarlo a dar los primeros pasos en la<br />
creación de un emprendimiento: desde la generación de ideas, incluyendo<br />
algunas técnicas para producirlas, pasando por la toma de decisiones (desarrollo<br />
de alternativas, evaluación y selección), hasta algunas herramientas para validar<br />
la idea de su emprendimiento. Le enseñamos a realizar un análisis FODA, donde<br />
se interrelacionan las variables internas y externas, dándole una visión más global<br />
de su negocio y el entorno.<br />
Por último, le ofrecemos algunos consejos sobre la localización, los tipos<br />
societarios (o formas jurídicas) posibles, las habilitaciones y registros necesarios y<br />
cómo conseguir financiación para el proyecto.<br />
En la Unidad 2 nos centraremos en la importancia del marketing (o<br />
comercialización) para lograr buenas ventas y hacer que nuestra empresa sea<br />
4
entable y sustentable. Aquí analizamos el mercado objetivo, haciendo hincapié<br />
en el posicionamiento de nuestro producto (bien o servicio) en la mente de los<br />
consumidores. Luego nos detenemos en el producto y sus características, en la<br />
importancia de las innovaciones para no perder clientes o ganar nuevos y en<br />
algunas características que acompañan al producto: marca, envase, etiqueta y<br />
otras.<br />
Luego vemos las implicancias que tiene el precio dentro de la combinación de<br />
marketing y las políticas de bonificaciones y descuentos que suelen utilizarse, la<br />
importancia de la distribución para llegar al mercado objetivo y por último nos<br />
detenemos en la promoción del producto: cómo comunicar e informar a los<br />
clientes, persuadirlos para que compren y lograr que nos recuerden.<br />
En la Unidad 3 abordamos el planeamiento de la producción en función del<br />
mercado objetivo y la estrategia de producción, describiendo las tareas<br />
necesarias para poder cumplir con el objetivo de marketing. Hablamos de las<br />
decisiones sobre el producto, la tecnología, el proceso y las instalaciones.<br />
Comenzamos viendo la importancia de realizar el diseño técnico del producto o<br />
servicio y la definición de sus especificaciones, comentamos las distintas<br />
posibilidades en cuanto a tecnología y asistencia técnica, tan necesarias en un<br />
microemprendimiento. Hablamos del proceso productivo, la importancia de las<br />
compras, el control de inventarios, el control de calidad, la seguridad e higiene y el<br />
mantenimiento. Definimos el diseño del proceso y la mejor manera de disponer<br />
las máquinas y herramientas y cómo medir la productividad. Por último decidimos<br />
la localización, teniendo en cuenta la capacidad necesaria.<br />
Como en todo proceso, no debemos olvidar el control de los desvíos para realizar<br />
los ajustes necesarios y los registros que debemos llevar para organizarnos.<br />
En la Unidad 4 le ofrecemos un modelo de Plan de Negocios. En él se incluyen y<br />
sintetizan todos los conceptos vistos en las unidades 1, 2 y 3 y en otros módulos.<br />
El Plan de Negocios es una herramienta muy útil para presentar su<br />
emprendimiento a terceras personas, como posibles socios o inversionistas o<br />
simplemente para realizar un análisis minucioso del mismo y anticiparse a los<br />
cambios.<br />
Comenzamos con el resumen ejecutivo, la descripción detallada del negocio y de<br />
los productos y/o servicios comercializados. Incluimos las ventajas competitivas<br />
de nuestra empresa o nuestros productos y la descripción detallada del sector en<br />
que operamos. Describimos brevemente el plan de marketing y el plan de<br />
producción y la organización interna de nuestra empresa, detallando el personal a<br />
cargo de cada tarea. Por último presentamos la información económico-financiera<br />
necesaria para estimar las necesidades de fondos y los beneficios esperados.<br />
Por último, en la Unidad 5, le brindamos las herramientas necesarias para la<br />
puesta en marcha y gestión del negocio desde la proposición de estrategias,<br />
pasando por el plan de acción y las tareas necesarias para establecernos,<br />
organizarnos y lanzarnos al mercado hasta la evaluación y control de la gestión.<br />
Allí encontrará las referencias a los módulos en los que está explicado cada tema.<br />
Desarrollar un emprendimiento implica básicamente:<br />
Gráfico<br />
5
TU INTRODUCCIÓN<br />
Txt. Ppal.<br />
A continuación veremos:<br />
GENERACIÓN<br />
DE LA IDEA Y<br />
VALIDACIÓN<br />
PLAN DE<br />
MARKETING<br />
PLAN DE<br />
PRODUCCIÓN<br />
PLAN DE<br />
NEGOCIOS<br />
PUESTA EN<br />
MARCHA Y GESTIÓN<br />
6
EL EMPRENDEDOR Cualidades / Competencias<br />
LOS EMPRENDIMIENTOS<br />
Ofrezco un servicio Ofrezco productos Produzco y vendo<br />
Empresa de servicios Empresa comercial Empresa productiva<br />
TIPOS DE EMPRESAS<br />
T1 ¿Qué es un emprendedor?<br />
Txt. Comienzo<br />
“Un pesimista es alguien que transforma las oportunidades en problemas. Un<br />
emprendedor es un optimista que trasforma los problemas en oportunidades.”<br />
R. Mansell<br />
Txt. Ppal.<br />
Si buscamos en un diccionario encontraremos que emprendedor es un adjetivo<br />
que significa: “que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas.<br />
Atrevido, resuelto, audaz.”<br />
En el ámbito empresarial, se denomina emprendedor o entrepeneur a la persona<br />
capaz de ver o crear oportunidades de negocio, de ponerlas en práctica y de<br />
mantenerlas en el tiempo. Es un ser capaz de ver las oportunidades, planificar,<br />
organizar, dirigir y controlar un negocio o emprendimiento, lo cual habitualmente<br />
se conjuga con una buena dosis de creatividad y flexibilidad.<br />
Todo comienza con una idea o una visión: un producto o un servicio que<br />
percibimos como una oportunidad de negocio. Luego esta idea se convierte en un<br />
proyecto que se plasma en un plan de negocios. Por último llega la etapa del<br />
armado de la empresa.<br />
Idea Importante<br />
Tener una visión creativa, “ver” una oportunidad futura y generar buenas ideas no<br />
nos hace emprendedores, sino soñadores. El emprendedor es una persona de<br />
acción, que si bien tiene todas esas características, también es capaz de inventar<br />
y transformar esas ideas o visiones en un proyecto real, atractivo, vendible y<br />
rentable.<br />
Txt. Ppal.<br />
Sin embargo, no siempre es necesario tener una gran idea. Muchas veces las<br />
oportunidades están delante nuestro, lo importante es verlas y aprovecharlas.<br />
7
Le damos a continuación un ejemplo de cómo un señor logró aprovechar las<br />
oportunidades que se le presentaban. Este señor, trabajaba en una fábrica de<br />
bicicletas colocando los rayos en las ruedas. Un día, después de 20 años de<br />
trabajo, la empresa decidió reestructurarse y el señor se quedó sin empleo. A los<br />
40 años sus posibilidades de conseguir otro trabajo eran escasas. Pensó qué<br />
podía hacer para ganar dinero y, teniendo en cuenta sus conocimientos sobre<br />
bicicletas, decidió abrir un pequeño taller. El negocio iba bastante bien, los<br />
vecinos confiaban en él y le llevaban sus bicicletas. Un día, mientras trabajaba,<br />
vio cómo un hombre se quedaba con su auto frente al taller. El hombre que<br />
manejaba se bajó, abrió el capot y le preguntó si podía ayudarlo. Entonces,<br />
nuestro reparador de bicicletas, que siempre se había dado maña para arreglar su<br />
propio auto, decidió ir a mirar qué pasaba y logró arreglarlo. Allí se dio cuenta de<br />
que sabía más de lo creía sobre mecánica, gracias a la cantidad de autos viejos<br />
que había tenido y la cantidad de preguntas que había hecho a distintos<br />
mecánicos. ¿Qué hizo entonces? Agrandó su negocio y ahora también realiza<br />
reparaciones de autos.<br />
Las oportunidades pasan por delante de nosotros todo el tiempo, pero no todos<br />
sabemos verlas y convertirlas en una oportunidad.<br />
T2 Motivos para ser emprendedor<br />
Txt. Ppal.<br />
El principal motivo para iniciar un proyecto rentable y convertirse en un<br />
emprendedor es la necesidad o el deseo de obtener algunos o mayores ingresos<br />
realizando una tarea productiva. Muchos comienzan su emprendimiento al mismo<br />
tiempo que están trabajando en relación de dependencia, en sus tiempos libres, o<br />
incluso como hobbie. Otros deben empezar a trabajar por su cuenta porque se<br />
quedaron sin trabajo y no consiguen otro empleo, o porque los ingresos de su<br />
pareja no son suficientes para mantener a la familia o, simplemente, porque<br />
quieren sentirse productivos.<br />
Sin importar cuál sea el motivo para comenzar a trabajar por su cuenta y realizar<br />
un emprendimiento, lo importante es que sepa qué debe hacer y qué cosas debe<br />
tener en cuenta para no incurrir en gastos y costos que luego no pueda recuperar<br />
y que pueda sacar el mayor provecho de su emprendimiento.<br />
T2 Cualidades del emprendedor<br />
Txt. Comienzo<br />
“El secreto para lograr el éxito está formado por un 1% de inspiración y un 99% de<br />
transpiración.”<br />
Thomas Alva Edison.<br />
Actividad<br />
Actividad 1<br />
Txt.actividad<br />
Enumere las cualidades que considera necesarias para un emprendedor.<br />
Txt. Ppal.<br />
Las cualidades o competencias que debe tener un emprendedor son muchas y<br />
variadas. Algunas pueden adquirirse, otras son innatas. Para organizar todas las<br />
competencias que consideramos necesarias, decidimos dividirlas en inspiración,<br />
8
que es el comienzo para poder crear un producto o servicio y en transpiración que<br />
incluye todas las habilidades necesarias para lograr que ese producto o servicio<br />
que imaginamos se convierta en un negocio real, viable, rentable, sustentable y<br />
perdurable, esto incluye fundamentalmente el hacer, el llevar a la práctica esa<br />
idea para que funcione, se venda y usted gane dinero.<br />
Cuadro<br />
CREATIVI-<br />
DAD<br />
INSPIRACIÓN<br />
VISIÓN<br />
TRANSPIRACIÓN<br />
INNOVA-<br />
CIÓN<br />
ESFUERZO PERSONAL<br />
PROACTI-<br />
VIDAD<br />
CAPACIDAD <strong>PARA</strong> CONSEGUIR LOS RECURSOS NECESARIOS<br />
CAPACIDAD <strong>PARA</strong> CREAR Y MANTENER CONTACTOS<br />
CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES<br />
CAPACIDAD DE AUTO-EVALUACIÓN<br />
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL<br />
Txt. Ppal<br />
Veamos en detalle cada parte del gráfico anterior:<br />
Punteo<br />
INSPIRACIÓN<br />
Creatividad o capacidad de dar soluciones nuevas a problemas viejos. La<br />
creatividad nos permite ver las oportunidades que se nos presentan, buscar en el<br />
9
mercado las necesidades insatisfechas de los consumidores, crear escenarios<br />
posibles y delinear una visión de futuro. A veces, se crea un producto o servicio a<br />
partir de las necesidades de los clientes o consumidores, otras en cambio, se crea<br />
un producto y a través de la publicidad y el merchandising le creamos al<br />
consumidor la necesidad de este producto.<br />
Visión o capacidad para imaginar el futuro y prepararse para cuando llegue. La<br />
visión nos permite imaginar el negocio que queremos, un producto o servicio<br />
capaz de satisfacer necesidades latentes del mercado.<br />
TRANSPIRACIÓN<br />
Innovación es llevar a la práctica lo que imaginamos y así crear el producto o<br />
servicio para aprovechar las oportunidades que vislumbramos. Ser innovador, nos<br />
da una cuota de realismo para plasmar nuestra visión en un plan de negocio<br />
viable. Ya veremos en la próxima unidad que la creatividad es imaginar cosas<br />
nuevas, pero la innovación es hacerlas y mientras no haya un responsable de<br />
pasarla de la teoría a la práctica, la misma sigue siendo imaginación. Por lo tanto<br />
es importante que nos hagamos cargo de la visión y la pasemos a la práctica.<br />
Dada la importancia del tema, volveremos sobre él en las próximas unidades.<br />
Proactividad o capacidad de estudiar, tomar la iniciativa, emprender la acción,<br />
poner en marcha los planes que se anticipen a las necesidades futuras y asumir<br />
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. El emprendedor se focaliza<br />
en la ejecución, es determinado, perseverante y tenaz.<br />
Una persona proactiva puede lograr otra serie de habilidades que le permiten<br />
llevar adelante su emprendimiento. Veamos a continuación las que consideramos<br />
más importantes.<br />
Esfuerzo personal o capacidad de trabajar duro, sobre todo en la época de inicio<br />
del negocio, ya que se precisa mucho esfuerzo para montar un negocio y es<br />
necesario trabajar algún tiempo extra para obtener la financiación necesaria,<br />
armar una empresa rentable, darla a conocer a los clientes, desarrollar nuevos<br />
productos y servicios, etc..<br />
Capacidad de conseguir los recursos necesarios. El buen emprendedor debe<br />
salir a buscar lo que requiere, y, si no lo encuentra, debe ser capaz de desarrollar<br />
los recursos imprescindibles para lograrlo.<br />
Capacidad para crear y mantener una red de contactos. Teniendo en cuenta lo<br />
leído hasta ahora, parecería que el emprendedor debe ser una especie de<br />
hombre orquesta, capaz de hacer un poco de todo: crear, planificar, tomar<br />
decisiones, comprar, negociar, producir, vender, cobrar, controlar, investigar,<br />
buscar financiación, promocionar sus productos, llevar la contabilidad, reclutar el<br />
personal, etc. Pero nadie es capaz de hacerlo todo solo. Por esta razón el<br />
emprendedor debe ser capaz de crear y mantener relaciones de confianza y<br />
cooperación que lo ayuden a desarrollar sus objetivos.<br />
Nota para diseño: incluir un dibujo de un hombre tocando varios instrumentos, con<br />
cara de agotado.<br />
Txt. Ppal<br />
Debemos incentivar las buenas relaciones porque todos, de un modo u otro,<br />
pueden ayudarnos a alcanzar nuestras metas: entre nuestros contactos podremos<br />
encontrar posibles socios, ayudantes o empleados, algunos proveedores que nos<br />
10
den buenos precios y mejores plazos de pago, posibles, clientes potenciales y,<br />
por último, también pueden contactarnos con otras personas. Así se va formando<br />
una red de contactos, que a la hora de comenzar con un proyecto productivo, es<br />
muy valiosa.<br />
Capacidad de tomar decisiones con información parcial y en contextos de<br />
incertidumbre y ambigüedad.<br />
Capacidad de auto-evaluación. Nos permite reconocer nuestras fortalezas,<br />
potencialidades y debilidades. Pero también debemos ser capaces de evaluar las<br />
fortalezas y debilidades de los demás y las amenazas y oportunidades del<br />
mercado y el entorno.<br />
Responsabilidad. Como emprendedores somos responsables de todos nuestros<br />
aciertos y errores, pero también tenemos una responsabilidad con nuestro<br />
entorno, tanto con las personas que trabajan con nosotros, como con los clientes,<br />
proveedores e inversionistas.<br />
La responsabilidad incluye evaluar el impacto que nuestras acciones pueden<br />
causar en lo económico, en lo social y, particularmente, en el medio ambiente,<br />
para que las mismas no tengan un impacto negativo en el ambiente local en el<br />
que vivimos con nuestras familias o en el contexto global. Esto implica la<br />
preocupación constante por la salud y la seguridad nuestra y de aquéllos que<br />
trabajan con nosotros, el tratamiento de desechos tóxicos (si los hubiera), el<br />
reciclado de embalajes y el impacto sobre el consumo de energía, entre otras.<br />
Existen otras cualidades que puede o no tener un emprendedor y que tienen que<br />
ver con características personales. No son indispensables, pero ayudan.<br />
Asunción de riesgos, dicen que quien no arriesga, no gana. Esto nos permite<br />
identificar, evaluar y asumir los riesgos necesarios para la puesta en marcha de<br />
nuestras ideas.<br />
Flexibilidad para adaptarse a los cambios y ser capaz de rectificar, cambiar o<br />
abortar aquellas acciones que no llevan a ninguna parte. Para alcanzar algo<br />
nuevo es necesario actuar de una forma nueva. Las acciones que en el pasado<br />
dieron resultado, no tienen por qué servir para los nuevos problemas.<br />
Autonomía o gusto por la independencia. Esto nos permite tomar decisiones,<br />
mantenerlas y aceptar sus consecuencias, en vez de simplemente obedecer y<br />
hacer lo que nos dicen en los tiempos que nos piden, como ocurre en muchos<br />
trabajos en relación de dependencia.<br />
Idea importante<br />
Tenga en cuenta que las capacidades necesarias para un emprendedor o<br />
entrepeneur, hoy son requeridas por muchas empresas de primer nivel para sus<br />
ejecutivos, denominándolos intrapeneur, es decir, el emprendedor dentro de la<br />
empresa.<br />
T1 Algunas ideas para emprendimientos<br />
Txt. Ppal.<br />
A la hora de buscar un “negocio”, no es imprescindible que se le ocurran grandes<br />
ideas, comience por hacerse algunas preguntas. Por un momento, no se<br />
preocupe por las necesidades de contar con un capital inicial, o con un lugar para<br />
hacerlo, o de las maquinarias que precisará.<br />
Actividad<br />
11
Actividad 2<br />
Txt. actividad<br />
Responda a las preguntas y vaya armando un listado con los posibles<br />
emprendimientos que usted puede hacer:<br />
- ¿Qué sé hacer bien?<br />
- Si alguna vez trabajé en relación de dependencia, ¿puedo hacer ahora lo mismo<br />
por mi cuenta?<br />
- ¿Qué me gusta hacer?<br />
- ¿Tengo algún hobbie que me permita hacer algo para vender?<br />
- ¿Sé hacer algo, pero preciso de otros para completar el producto? ¿Conozco<br />
gente que pueda ayudarme o complementarme?<br />
- ¿Qué falta en mi barrio? ¿Puedo hacerlo? ¿Puedo traerlo de otro lado?<br />
- ¿De qué se quejan mis vecinos? ¿Qué necesitan? ¿Puedo hacerlo yo?<br />
Txt. Ppal.<br />
Estas y otras preguntas por el estilo pueden ayudarlo a encontrar algo que hacer<br />
que sea rentable.<br />
Ahora que ya hizo su lista, le damos como ayuda, algunos emprendimientos. Vea<br />
si puede agregar algo, si se le ocurren otras actividades que pueda desarrollar<br />
además de las ya escritas. No olvide anotar todas las ideas.<br />
Punteo<br />
- Bandejas de desayuno a domicilio<br />
- Cuidado de niños o ancianos a domicilio o en la propia casa<br />
- Fabricación casera de comidas, dulces, repostería y otros<br />
- Servicios en general: plomería, tapicería, peluquería, zapatería<br />
- Fabricación de artículos en cuero, madera o cerámica, manualidades en<br />
general<br />
- Tejidos, diseño y confección de ropa o arreglos<br />
- Taller mecánico, reparación de artículos diversos<br />
- Distribución de productos (ropa, maquinarias, cosmética)<br />
- Realización de videos, edición, animación, fotografía<br />
- Cría de conejos, gallinas, patos, codornices u otros animales<br />
- E-workers o emprendedores conocedores de las herramientas de Internet,<br />
diseño de páginas web<br />
- Exportación de algún producto a países de América Latina, Europa, Asia,<br />
Australia o USA (piense que el tipo de cambio nos favorece)<br />
- Importación de productos de consumo masivo<br />
- Negocios familiares: quiosco, panadería, carnicería, verdulería y otros<br />
- Cultivo familiar: plantas de interior, hortalizas, cultivos orgánicos, especias<br />
- Alquiler de habitaciones, alojamiento con comida para estudiantes (sobre<br />
todo en ciudades que cuentan con terciarios y universidades)<br />
- Gestoría, realización de trámites para otros<br />
- Comercialización de productos regionales de otra región (artesanía Wichi<br />
que le manda un conocido de Chaco)<br />
- Y otros<br />
T1 Tipos de empresa<br />
Txt. Ppal.<br />
12
Existen tres grandes ramas o rubros de empresas, según sea que brindemos un<br />
servicio, vendamos productos hechos por otro o fabriquemos un producto para<br />
vender. Lo más sencillo, normalmente con un menor costo de inversión, es<br />
ofrecer un servicio. Si contamos con algún capital o conseguimos productos en<br />
consignación y nos gusta realizar ventas, podemos iniciar un comercio. Por último<br />
podemos también fabricar o crear un producto para vender. Si bien no siempre<br />
ésta es la opción más cara, supone incluir en su análisis otras variables típicas de<br />
la producción.<br />
Resumiendo, decimos que existen:<br />
- Empresas de prestación de servicios: ofrecen conocimientos específicos o<br />
servicios como el de distribución, cuidados, arreglos, reparaciones. Por ejemplo,<br />
estudio de abogados, jardinero, transportista, manicura.<br />
- Empresas de comercialización: compran artículos o productos terminados y<br />
luego los venden, envasados o fraccionándolos, como en el caso de los fiambres.<br />
Son ejemplos de este tipo de empresa kioscos, locales de venta de ropa, librerías.<br />
- Empresas de fabricación o elaboración o empresa productiva: En este tipo de<br />
empresa o taller-fábrica se compran materias primas y materiales y el personal<br />
(mano de obra directa) con ayuda de herramientas y/o maquinarias transforma los<br />
mismos creando un nuevo producto. Ejemplos de empresas productivas son las<br />
panaderías, sastrerías, talleres de artesanos, fabricación de comidas.<br />
Si bien existen empresas que sólo fabrican o sólo venden, cada vez es más<br />
común que se incorporen algunos servicios, como la entrega a domicilio en los<br />
supermercados o el arreglo de dobladillos en las casas de venta de ropa.<br />
Idea importante<br />
Estos servicios adicionales conforman un “valor agregado” al producto vendido y<br />
pueden tener el efecto de atraer a más clientes y permitirnos cobrar un precio<br />
mayor. Ya veremos que no siempre el cliente busca el mejor precio, muchas<br />
veces decide buscar el mejor servicio.<br />
Actividad<br />
Actividad 3<br />
Punteo act.<br />
a) Relea su lista de negocios posibles. Ahora clasifique sus ideas según las<br />
mismas impliquen fabricación, comercio o servicio.<br />
b) Busque para cada idea uno o más servicios de valor agregado que se le<br />
ocurran.<br />
Txt. Ppal.<br />
En la próxima unidad daremos los primeros pasos para iniciar un emprendimiento.<br />
TU UNIDAD 1: LOS PRIMEROS PASOS<br />
Txt. Ppal.<br />
En esta Unidad veremos paso a paso cómo crear una empresa. Gráficamente, la<br />
Unidad 1 consta de las siguientes partes:<br />
13
GENERACIÓN<br />
DE IDEAS<br />
EVITAR BLOQUEOS<br />
INNOVACIÓN<br />
TOMA DE DECISIÓN<br />
VALIDACIÓN<br />
DECISIÓN DE CREAR<br />
LA EMPRESA<br />
CAPITAL INICIAL<br />
BÚSQUEDA DE<br />
FINANCIACIÓN<br />
- Tengo ideas propias<br />
- Técnicas para generar ideas<br />
- emocionales<br />
- racionales<br />
- culturales<br />
- Pasar a la acción<br />
- Desarrollo alternativas<br />
- Evalúo alternativas<br />
- Selecciono la mejor<br />
- El producto / servicio<br />
- La demanda<br />
- La competencia<br />
- Análisis FODA<br />
- El equipo<br />
- Localización<br />
- Incubadoras<br />
- Tipos de sociedades<br />
- Habilitaciones y registros<br />
- Propio<br />
- Conocidos<br />
- Financiación oficial<br />
- Préstamos bancarios<br />
- Prestamistas<br />
T1 Generación de ideas y creatividad<br />
Txt. Comienzo<br />
“Encontrar nuevas preguntas, nuevos problemas, ver viejos problemas desde un<br />
punto de vista novedoso, requieren de una imaginación creativa y marcan un<br />
avance real de la ciencia”.<br />
Albert Einstein.<br />
Txt. Ppal.<br />
No siempre las ideas surgen en forma espontánea o por accidente. Como en el<br />
caso de Newton, que enunció la ley de gravedad gracias a que se le cayó una<br />
manzana sobre la cabeza mientras descansaba. En realidad, Newton ya venía<br />
investigando estos fenómenos, y la manzana, simplemente, disparó en su mente<br />
la idea de la gravitación universal. Es por eso, que la mayor parte de las veces,<br />
las ideas surgen en cualquier situación, cuando se está pensando en el cambio.<br />
Por eso en la Introducción le planteamos una serie de preguntas para ir creando<br />
ideas.<br />
Otras claves:<br />
Punteo<br />
- Ser curioso y comunicativo: hablar con los consumidores, con los vecinos,<br />
con los amigos, preguntar, pero sobre todo escuchar. Por algo tenemos una<br />
14
oca, pero dos oídos. El curioso explora distintas áreas porque sabe que<br />
puede encontrar ideas en cualquier lugar.<br />
- Tomar distancia respecto del problema: no perder el sentido de lo global.<br />
Según el dicho hay que mirar el bosque y no sólo el árbol.<br />
- Cambiar el enfoque: buscar otros puntos de vista, pensar cómo lo vería un<br />
niño, un anciano, un optimista, un soñador, etc..<br />
- No buscar lo exótico o complicado, sino algo que pueda interesar a los<br />
consumidores.<br />
- Intentar pequeñas mejoras a un producto ya creado, buscar cambios.<br />
Txt. Ppal.<br />
Dicen que todos tenemos ideas, pero que sólo unos pocos se animan a sacarlas a<br />
la luz, a pulirlas, a experimentarlas, a ponerlas en práctica y a hacerlas rentables.<br />
Esto se debe a que existen distintos tipos de bloqueos que nos impiden sacar las<br />
ideas a la luz. Veamos a continuación a qué nos referimos con bloqueos.<br />
T2 Bloqueos<br />
Definición<br />
Se denomina bloqueo a ciertas situaciones que pueden tener un impacto negativo<br />
en el desarrollo de la creatividad. Por ejemplo, tener miedo al ridículo, al fracaso,<br />
al que dirán o emitir juicios de valor.<br />
Txt. Ppal.<br />
Primero veremos cómo se generan las ideas desde el punto de vista físico y<br />
psíquico.<br />
Desde el punto de vista físico, se comprobó que las ideas se generan en una<br />
parte del cerebro que la mayor parte de la gente usa poco o muy poco. En 1981,<br />
Roger Sperry, un neurocirujano estadounidense que ganó el premio Nobel por su<br />
trabajo sobre la especialización funcional de los hemisferios cerebrales. Investigó<br />
la mecánica de ambos lados del cerebro (derecho e izquierdo) y describió dos<br />
procesos de pensamiento distintos. Uno analítico y verbal que se general en el<br />
lado izquierdo del cerebro y otro intuitivo que se ubica en la parte derecha. Entre<br />
ambos hemisferios existe un conector.<br />
Nota para diseño: incluir un gráfico de los hemisferios cerebrales vistos de arriba.<br />
Cada parte del cerebro se ocupa de una serie de actividades.<br />
El lado izquierdo es el racional, se ocupa de lo concreto, lo verbal, lo conceptual.<br />
Está orientado a los objetivos.<br />
En cambio el lado derecho es el creativo, se ocupa de lo intuitivo, lo espontáneo,<br />
lo artístico, lo simbólico, lo emocional, lo no verbal.<br />
La teoría dice que todos tenemos una tendencia o preferencia por el uso de<br />
alguno de estos lados más que del otro. Esto determina nuestras características<br />
de personalidad y nuestros hábitos.<br />
Los niños suelen usar más el lado derecho que el izquierdo, pero como toda<br />
nuestra escolaridad se basa en pensar, sintetizar, conceptualizar, analizar<br />
(funciones cumplidas por el lado izquierdo del cerebro), éste se vuelve más<br />
entrenado para lograr sus objetivos que el lado derecho. En general las técnicas<br />
para desarrollar el lado derecho del cerebro, proponen “dormir” el lado izquierdo,<br />
15
esto es posible mientras dormimos, o cuando el cerebro está agotado (por<br />
ejemplo por la cantidad de información recibida o cuando nos sentimos aburridos<br />
y nos distraemos), el escuchar música, los juegos sedentarios.<br />
Actividad<br />
Actividad 4<br />
Txt. actividad<br />
Le proponemos algunos ejercicios para desarrollar su creatividad.<br />
Punteo act.<br />
a) Elija un juego de mesa que conozca y piense en nuevas formas de lograr el<br />
objetivo del juego. Escriba las ideas que se le presentan.<br />
b) Elija algún hobby, enumere sus características principales. Ahora cree un<br />
nuevo hobby, anote todas las ideas que le surjan y enumere las características<br />
de este nuevo hobby.<br />
c) Busque un lugar donde se sienta cómodo y tranquilo, trate de poner música<br />
que lo ayude a pensar, que favorezca la creatividad y la concentración (música<br />
instrumental o que incluya sonidos de la naturaleza). Descanse y trate de<br />
focalizar o imaginar o visualizar en su mente, al estilo de una película,<br />
imágenes y escenas del pasado y luego cree escenas en el futuro. Si bien no<br />
es fácil realizar visualizaciones, con el tiempo logrará aumentar su<br />
concentración, ganar lucidez y comprensión y aumentar su intuición.<br />
Txt. Ppal.<br />
Mapas mentales: es una técnica creada por el Dr. Tony Buzan, que permite<br />
presentar la información de manera fácil, espontánea y creativa. Es una forma de<br />
crear nuevas ideas a partir de las ya existentes, buscando conexiones y<br />
relaciones libres. El mapa mental consta de una palabra o imagen central que es<br />
el motivo de atención y a partir de allí se van irradiando nuevas ideas o palabras<br />
clave asociadas. Se pueden enriquecer con colores, imágenes, gráficos, flechas,<br />
símbolos, códigos y cualquier otro elemento que se nos ocurra. El cerebro<br />
humano no piensa como una máquina, en forma lineal, sino en forma divergente y<br />
esta técnica se aprovecha de esta característica.<br />
Nota para diseño: incluir un gráfico de un mapa mental como el que sigue. Imagen<br />
sugerida<br />
Actividad<br />
16
Actividad 5<br />
Punteo act.<br />
a) Escriba todas las palabras que se le ocurran relacionadas con la palabra<br />
emprendimiento.<br />
b) Ahora busque una palabra o frase de su interés para realizar un<br />
emprendimiento, puede usar alguna de las ideas escritas anteriormente. Coloque<br />
esa palabra en el centro de un papel blanco o una pizarra. Vaya realizando<br />
asociaciones libres a partir de la imagen o palabra central, qué le sugiere lo<br />
escrito, qué se le ocurre, combine ideas, integre otras. No analice, ni corrija, siga<br />
agregando ideas por locas que parezcan, pueden ayudarlo a llegar a algo<br />
productivo.<br />
Txt. Ppal.<br />
Por otro lado, desde el punto de vista psicológico y parafraseando a Edward de<br />
Bono 1 , experto en creatividad e innovación aplicada a los negocios, podemos<br />
decir que el pensamiento occidental se caracteriza por la lógica, que es<br />
unidireccional y tiende a crear modelos fijos, limitándonos. El pensamiento<br />
creativo, en cambio, usa el cerebro sin utilizar la lógica, cuenta con infinitas<br />
maneras de llegar a la solución, escapa a las ideas fijas. La creatividad posibilita<br />
el desarrollo y el crecimiento. Sin embargo, este tipo de pensamiento suele ser<br />
desalentado por el descrédito, las costumbres, la lógica y otras barreras,<br />
denominadas bloqueos.<br />
Los bloqueos pueden dividirse en:<br />
Punteo<br />
- bloqueos emocionales: impaciencia, miedo al fracaso, angustia, inseguridad,<br />
miedo al ridículo, falta de motivación, falta de habilidad para distinguir la fantasía<br />
de la realidad, percepción estereotipada (ver lo que se espera ver, no lo que hay),<br />
rechazo al uso de ciertos sentidos. Los expertos recomiendan comenzar a hacer,<br />
aunque sea poco, pero hacer, no quedarse paralizado.<br />
- bloqueos racionales: tendencia a emitir juicios apresurados, no aceptar la<br />
ambigüedad, excesiva focalización en el problema (no somos capaces de<br />
alejarnos para verlo de otro modo), dificultad para la visión multifacético del<br />
problema (ver el problema desde distintas perspectivas: como ingeniero, como un<br />
niño, como profesor, como empleado, como jefe, etc.).<br />
- bloqueos culturales: tienen que ver con las normas y valores sociales o con<br />
las creencias religiosas que se conservan a través de sanciones y controles<br />
sociales.<br />
Actividad<br />
Actividad 6<br />
Punteo act.<br />
a) Identifique los bloqueos que se producen en la siguiente reunión:<br />
Participan tres hermanos, socios de una PyME que se dedica a la fabricación<br />
artesanal de juegos de ingenio: Juan, José y Matías, el menor de los tres.<br />
Matías pensó en la posibilidad de fabricar juegos para niños pero le parece<br />
una idea poco realista y cree que sus hermanos se reirán de él. Juan, el<br />
mayor, comenta la baja en las ventas y, entonces, Matías dice tímidamente su<br />
idea. Inmediatamente José dice que no tendrán tiempo de desarrollarla, que<br />
1 De Bono, Edward. El pensamiento lateral. Buenos Aires, Paidos, 1991.<br />
17
ya están excedidos, y que no encaja con el negocio. Juan, piensa y pide a<br />
Matías que explique el negocio. Matías les cuenta que las materias primas<br />
serían prácticamente iguales: madera, pinturas, tal vez habría que agregar<br />
algunos detalles en los dibujos. José les dice que es una buena idea, pero no<br />
para ellos, que van a fracasar, ya que nadie compraría juguetes de madera en<br />
el barrio. Juan propone que Matías se encargue del proyecto y de los diseños<br />
de los juguetes y que hagan una prueba con pocos juegos para ver si pueden<br />
venderlos antes de invertir en grande.<br />
b) Presente tres situaciones de su vida cotidiana donde se haya bloqueado,<br />
identifique el tipo de bloqueo que tuvo y piense cómo habría podido<br />
sobrellevar la situación.<br />
Txt. Ppal.<br />
Para evitar los bloqueos es fundamental mirar las cosas con otra visión: tal vez no<br />
es lo que creía, pregúntese qué otras cosas puede ser o puede haber. Si puede<br />
haber otras cosas, pregúntese cuáles. Busque otras respuestas, otras relaciones.<br />
Combinar “viejas” ideas con “nuevas” ideas.<br />
Antes hablamos de la importancia de cambiar el enfoque, de evitar los bloqueos<br />
racionales tratando de ver el problema desde distintas perspectivas. Para eso,<br />
adjuntamos el método los seis sombreros para pensar de Edward de Bono,<br />
creado a comienzos de los ´80 para promover el pensamiento paralelo o<br />
pensamiento lateral, en toda su amplitud. Este tipo de pensamiento permite ver un<br />
mismo tema desde varias perspectivas, implica moverse de lugar con el fin de<br />
encontrar otros puntos de vista.<br />
Nota para diseño: incluir un gráfico de un diamante facetado.<br />
Según de Bono, un mismo hecho puede ser pensado de seis modos distintos:<br />
usando la lógica, las emociones, la información, la esperanza, la creatividad o la<br />
organización. Para facilitar el juego se usan sombreros de distintos colores, cada<br />
uno representa un tipo de pensamiento distinto. Si bien fue pensado para trabajar<br />
en grupos, una sola persona puede realizarlo, cambiando su modo de pensar.<br />
El pensamiento con sombrero blanco significa actuar objetivamente<br />
proporcionando datos objetivos. Se basa en hechos, cifras y<br />
necesidades. Implica dejar los argumentos y las propuestas y mirar<br />
sólo los datos y las cifras.<br />
El pensamiento con sombrero rojo, es intuitivo. Tiene que ver con las<br />
emociones, los sentimientos, los presentimientos y las intuiciones.<br />
No necesita justificaciones ni explicaciones. Por ejemplo “Pienso que<br />
es una idea terrible”.<br />
El pensamiento con sombrero negro implica el juicio crítico basado<br />
en las desventajas, carencias o factores negativos. Sin embargo, no<br />
debe ser tomado como negativo, ya que puede señalar por qué una<br />
sugerencia no encaja con los hechos o las políticas que se quieren<br />
seguir. Es lógico y prudente.<br />
18
El pensamiento con sombrero amarillo es la lógica positiva, por qué<br />
va a funcionar y por qué es beneficioso. Simboliza el optimismo, lo<br />
positivo, lo factible y los beneficios. Mira los resultados de una acción<br />
o encuentra el valor de lo ya ocurrido.<br />
El pensamiento con sombrero verde da la oportunidad de expresar lo<br />
creativo, las alternativas, los nuevos conceptos, las nuevas ideas o<br />
las nuevas relaciones. Se basa en las percepciones, estimulando el<br />
cambio.<br />
El pensamiento con el sombrero azul es el pensamiento global, al<br />
estilo de un director de orquesta. No se enfoca en el asunto mismo,<br />
sino en el “pensamiento” acerca del asunto. Organiza, controla y<br />
gestiona el proceso del pensamiento. Por ejemplo: “siento que<br />
deberíamos volver a pensar en nuestros objetivos institucionales”.<br />
Actividad<br />
Actividad 7<br />
Txt. actividad<br />
A continuación le presentamos una situación para que usted ponga en práctica el<br />
método de los seis sombreros.<br />
Txt. para leer dentro actividad<br />
“En la Ciudad de Buenos Aires hay unas 1.500 farmacias, pero sólo el 14%<br />
pertenece a un profesional farmacéutico, lo cual parece reflejar la transformación<br />
del negocio: más allá de la tradicional venta de medicamentos, estos locales<br />
prosperan con una variada oferta que va desde cosméticos hasta accesorios y<br />
golosinas.<br />
… Según los expertos, en la Capital no debería haber más de un millar de<br />
farmacias… En el interior, en cambio, hay 12.100 y serían necesarias unas 1.200<br />
más. Además, en el país se inauguran unas 1.500 farmacias por año, lo que<br />
refleja un incremento superior al 10% anual… "<br />
Cita: Fragmento de la nota El marketing para las Pymes, aparecida en PYMES: la<br />
revista de Clarín para las Pymes y el comercio, número 42, septiembre 2007, pág.<br />
58.<br />
Fin Txt. para leer dentro actividad<br />
T2 Técnica para producir ideas de J.W.Young<br />
Txt. Ppal.<br />
James Webb Young, establece el siguiente proceso de generación de ideas:<br />
Punteo<br />
1. Recolección de datos: buscar información específica que se relacione con los<br />
objetos y sujetos involucrados. También el contar con información sobre hechos y<br />
datos, aunque no estén relacionados con el asunto, puede ayudarnos a encontrar<br />
analogías.<br />
2. Análisis y síntesis: primero examinamos la información para que no nos<br />
quede parte del problema o de la información obtenida, sin analizar. Puede<br />
hacerse en forma individual o grupal. La segunda parte consiste en sintetizar toda<br />
la información.<br />
19
3. Pausa: Young nos recomienda el abandono del tema, tratar de sacarlo del<br />
plano conciente para que el inconsciente siga trabajando.<br />
4. Iluminación: aparece la gran idea, se produce el descubrimiento, nuestro<br />
inconsciente logró la solución a partir de la información obtenida, tal como la<br />
manzana iluminó a Newton.<br />
5. Acción: ahora debemos bajar la gran idea al mundo real, llega el momento de<br />
la implementación. Comienza la innovación. Este es el paso siguiente, en el caso<br />
de Newton, fue la enunciación de la ley de gravedad.<br />
Txt. Ppal.<br />
Es fundamental que la idea se escriba para no olvidarla, se puede someter la<br />
misma a la opinión de terceros que pueden aportar cambios u opiniones valiosas.<br />
T2 Brainstorming<br />
Txt. Ppal.<br />
Brainstorming, es una palabra de origen inglés, que podría traducirse como<br />
tormenta de ideas, torbellino de ideas, bombardeo de ideas, sacudimiento de<br />
cerebros o movilización mental. Esta técnica es una de las más antiguas y<br />
conocidas y fue creada por Alex F. Osborn por el año 1939. Los pasos a seguir<br />
serían:<br />
Punteo<br />
1. Definir el área de negocios o el problema específico, donde nos faltan buenas<br />
ideas, nuevas y frescas.<br />
2. Branistorming: se trabaja en grupos de dos a diez personas. Lo ideal es<br />
grabar las sesiones o tener un secretario que vaya escribiendo las ideas en una<br />
pizarra para que todos puedan verlas. En grupos grandes se precisa de un<br />
moderador para que no se superpongan las ideas.<br />
Todos los presentes deben romper con las barreras y limitaciones cotidianas del<br />
pensamiento y producir ideas. Las reglas son:<br />
1. eliminar el juicio de valor y las críticas<br />
2. pensar libremente, todas las ideas son válidas sin importar lo salvajes,<br />
imposibles o disparatadas que parezcan.<br />
3. generar una gran cantidad de ideas, ya que las primeras que surgen, suelen<br />
ser ideas obvias, habituales y gastadas. Cuanto más larga sea la lista más ideas<br />
habrá para elegir, combinar, adaptar.<br />
4. El efecto multiplicador: todos contribuyen a combinar ideas y mejorarlas. Las<br />
ideas de los demás se convierten en disparadores de nuevas ideas.<br />
Es importante que el ambiente sea alegre y relajado. Se suele decir que el humor,<br />
como la creatividad, es la unión de dos ideas dispares. Por lo tanto, el humor es<br />
una de las bases de la creatividad.<br />
A menudo se comienzan las sesiones con un precalentamiento tratando de<br />
resolver problemas imaginarios: cómo inventar un nuevo juego olímpico o cómo<br />
iluminar una fábrica con una sola lámpara.<br />
3. Limitar la sesión a no más de 15 ó 30 minutos.<br />
4. Hacer copias y entregar una a cada participante.<br />
5. Añadir y evaluar: al día siguiente (nunca el mismo día, según Osborn) el grupo<br />
se reúne nuevamente. Al principio se comentan otras ideas que hayan tenido<br />
desde la reunión anterior y se incorporan a la lista. Luego se evalúan las ideas y<br />
20
se desarrollan las más prometedoras. Es el momento de bajar las ideas al mundo<br />
real. Pueden agruparse las ideas en:<br />
a. Ideas de utilidad media: que pueden usarse inmediatamente.<br />
b. Áreas para explorar más ampliamente: precisan investigación y discusión.<br />
c. Nuevas aproximaciones al problema: sugieren nuevas maneras de mirar el<br />
problema.<br />
Txt. Ppal.<br />
Si bien esta técnica fue planteada para ser realizada en grupo, usted puede<br />
realizarla por su cuenta.<br />
T2 Las preguntas de Osborn<br />
Txt. Ppal.<br />
Al comienzo le dijimos que una de las claves para ser creativo era intentar<br />
pequeñas mejoras. Eso buscaba Alex Osborn cuando propuso una serie de<br />
preguntas como incentivo para generar ideas. Comienza con preguntas sencillas<br />
como:<br />
Punteo<br />
1. ¿Por qué es esto necesario?<br />
2. ¿Dónde debería hacerse?<br />
3. ¿Cuándo debería hacerse?<br />
4. ¿Quién lo haría?<br />
5. ¿Qué debería hacerse?<br />
6. ¿Cómo debería hacerse?<br />
7. ¿Qué otros usos tiene?<br />
Con esta última pregunta nos abre a la posibilidad de agregar valor a cualquier<br />
producto existente, sólo debemos pensar si el mismo puede adaptarse para otros<br />
usos, modificarse en su color, su sonido o su aspecto, sustituirse algún<br />
componente por otro mejor o más barato, agrandarse para ser más alto, más<br />
grueso, con más componentes, achicarse para que sea más compacto, más<br />
condensado o dividirlo en piezas, combinarse con otros productos para crear uno<br />
nuevo, crear una nueva mezcla o una nueva aleación, reordenarse para cambiar<br />
el aspecto, invertirse el orden, buscando lo opuesto o cambiando lo de arriba<br />
abajo.<br />
Resumiendo las técnicas de generación de ideas, podemos decir que:<br />
21
Actividad<br />
Actividad 8<br />
Txt. actividad<br />
Ahora que conoce algunas técnicas para la generación de ideas, relea la lista que<br />
hizo anteriormente y su mapa.<br />
Punteo act.<br />
a) Investigue todo lo que pueda sobre los temas que usted sabe hacer o puede<br />
hacer, o sobre las distintas ideas que hayan ido surgiendo, teniendo en cuenta<br />
las necesidades que hay en su comunidad.<br />
b) Analice la información que encuentre y busque otras alternativas.<br />
c) Vea si puede agregar otros productos o servicios o si puede modificar los ya<br />
escritos respondiendo a las preguntas de Osborn.<br />
Al finalizar deberá realizar la pausa, dejando todo el material a un lado, para<br />
volver sobre él en uno o dos días.<br />
T1 Innovación<br />
Txt. Comienzo<br />
GENERACIÓN DE IDEAS<br />
EVITAR:<br />
• JUICIOS DE VALOR<br />
• CRÍTICAS<br />
CAMBIO DE ENFOQUE<br />
DEFINIR PROBLEMA RECOLECTAR DATOS<br />
IR ANOTANDO TODO LO QUE SURJA<br />
ANALIZAR<br />
PAUSA –TÓMESE UN DÍA DE RECESO<br />
NUEVAS IDEAS<br />
TOMA DE DECISIÓN<br />
• Evaluación<br />
• Selección<br />
22
"Creatividad es pensar cosas nuevas. Innovación es hacer cosas nuevas. Las<br />
ideas son inútiles a menos que sean usadas… La prueba de su valor está en su<br />
implementación."<br />
Theodore Levitt 2<br />
Txt. Ppal.<br />
La innovación tiene que ver con la etapa de implementación. La creatividad se<br />
convierte en innovación cuando entramos en la etapa de la acción. No siempre las<br />
personas creativas son innovadoras. Muchos innovadores toman ideas ajenas<br />
para llevarlas a la práctica. El innovador gusta de los cambios, el cambio es para<br />
él algo normal y saludable.<br />
Definición<br />
Innovar es más que desarrollar y realizar nuevos productos, es la combinación de<br />
creatividad, espíritu empresarial, voluntad de asumir riesgos calculados y la<br />
capacidad de prever necesidades, organizarse, cumplir plazos y controlar costos.<br />
La innovación depende del desarrollo de la investigación y la tecnología.<br />
Txt. Ppal<br />
Las innovaciones constantes permiten buscar la diferenciación de los productos,<br />
para no perder participación en el mercado y, de ser posible, incrementarla. Se<br />
puede modificar el producto, los servicios anexos que se prestan o incluso las<br />
tareas o procesos que se realizan en la empresa.<br />
Una innovación puede ser incremental, (mejora tecnológica de algo ya existente)<br />
o radical (un producto, un proceso o un servicio totalmente nuevo).<br />
La innovación en sentido amplio, incluye no sólo nuevos productos, sino también<br />
nuevos métodos o formas de hacer las cosas, nuevos diseños, nuevos procesos<br />
de producción, un nuevo enfoque de marketing o una nueva manera de<br />
organizarse. Las innovaciones crean ventajas competitivas cuando satisfacen<br />
necesidades del comprador o sirven a un nuevo segmento del mercado que la<br />
competencia pasó por alto.<br />
Le damos algunos ejemplos de innovación en emprendimientos:<br />
Punteo<br />
- Hace 19 años, Marcos decidió crear una panadería en la que sólo se<br />
producían y comercializaban productos integrales.<br />
- En el 2001, cinco socios decidieron emprender la venta directa de productos<br />
cosméticos a través de vendedoras que recibían el 45% de comisión (la<br />
comisión más alta del mercado). ¿Funciona? Este año 2007 piensan facturar<br />
15 millones de pesos.<br />
- Laura puso una juguetería con juguetes artesanales para niños de cero a dos<br />
años y juguetes educativos.<br />
- Pablo vende fragancias para aromatizar ambientes.<br />
- Nancy, Oscar y Carolina comenzaron fabricando ropa descartable para la<br />
industria, hoy son distribuidores de elementos de protección personal e<br />
indumentaria.<br />
- Tito aprovechó el haras familiar que ya no se usaba para hacer ocho<br />
habitaciones. Hoy cuenta con Wi-Fi en todo el predio, habitaciones con TV y<br />
2 Levitt, Theodore, Ideas are useless unless used. Inc, febrero 1981, pág. 96<br />
23
eproductor de DVD, frigobar, salas de conferencia, salas de juegos, canchas<br />
de tenis, volley y basket, una granja, pileta cubierta y descubierta y otras<br />
comodidades.<br />
- En la incubadora de empresas de la Facultad de Ciencias Exactas hay 18<br />
proyectos, el más avanzado consiste en un robot capaz de desactivar<br />
explosivos a distancia, que sustituirá la importación de estas máquinas.<br />
- Un constructor de parrillas para asado las puso en venta por Internet.<br />
- Jorge comenzó tostando café orgánico de Colombia y de recolección manual,<br />
único en la Argentina. Hoy provee a emprendimientos turísticos y<br />
gastronómicos que buscan blends 3 de café para estar a tono con las<br />
necesidades de sus propios clientes.<br />
- La Asociación Civil de Artesanos y Productores San Pedro Nolasco de los<br />
Molinos (Salta) integrada por 25 familias de la zona, convirtió a la fibra de<br />
camélidos (llamas, vicuñas y guanacos) en un producto de valor para su<br />
subsistencia. El 75% de la esquila sirve para hilado y el otro 25% para elaborar<br />
el fieltro de los sombreros, actividad que iniciaron hace dos años.<br />
Actividad<br />
Actividad 9<br />
Punteo act.<br />
a) En base a lo leído anteriormente, analice e identifique en cada caso dónde se<br />
produjo la innovación, por ejemplo en el producto, en el proceso, en alguna<br />
área específica de la empresa, etc..<br />
b) Busque en diarios, revistas o en Internet otras innovaciones realizadas por<br />
PyMEs y microemprendimientos.<br />
c) Realice un pequeño informe sobre la importancia de las innovaciones y las<br />
oportunidades que conllevan.<br />
Txt. Ppal.<br />
Muchas buenas ideas no se aplican porque durante el proceso de evaluación o<br />
cuando hay que tomar la decisión, surge alguna “buena razón” para no hacerlo:<br />
como por ejemplo, no me termina de cerrar, ya lo hicimos y no resultó, no va con<br />
nuestra imagen, no es nuestro estilo, está bueno, pero…, la gente va a decir que<br />
somos tontos, descuidados y otras cosas por el estilo. De esta manera se “mata”<br />
a la idea antes de la implementación.<br />
Actividad<br />
Actividad 10<br />
Txt. actividad<br />
Verifique su lista de ideas y responda a las preguntas que se adjuntan:<br />
Punteo act.<br />
a) ¿Cuáles son mis objetivos? ¿Esta idea me ayuda a lograrlos?<br />
b) ¿Qué conocimientos requiero para llevarla a cabo? ¿poseo esos<br />
conocimientos? Si no es así, ¿sé de alguien que sí los posee y puede estar<br />
interesado?<br />
c) ¿Qué relaciones precisaría entablar para llevarla a cabo? Nombre qué tipo de<br />
proveedores precisaría para llevar a cabo su proyecto. Incluya no sólo a los<br />
3 Se denominan blends a las distintas variedades de café que se obtienen por la<br />
combinación de una o más variedades de semillas y el proceso de tostado de las<br />
mismas.<br />
24
proveedores de materias primas y materiales, sino también a los proveedores<br />
de otros servicios anexos, como ser bolsas, papeles para envolver, etc.. Elija<br />
algún proveedor que considere importante para su emprendimiento y busque<br />
información sobre el mismo: precios, condiciones de venta, cantidades<br />
mínimas para la compra, etc.<br />
Txt. Ppal.<br />
Con la actividad anterior, estamos ingresando en el proceso de toma de decisión<br />
que veremos a continuación.<br />
T1 Toma de decisiones<br />
Consulte y relea<br />
Le sugerimos que relea lo referente a toma de decisiones visto en la Unidad 6 del<br />
<strong>Módulo</strong> Teoría de las Organizaciones y en la Unidad 3 del <strong>Módulo</strong> Administración<br />
de Empresas.<br />
Definición<br />
La toma de decisiones es un proceso mediante el cual realizamos una elección<br />
entre dos o más alternativas para satisfacer eficazmente el logro de una meta,<br />
teniendo en cuenta que toda decisión opera sobre el futuro y el futuro está lleno<br />
de incertidumbres.<br />
Txt. Ppal.<br />
Para decidir qué hacer, quién lo hará, cuándo, dónde, cómo y con qué debo tomar<br />
una decisión, esto implica, analizar el problema, informarnos sobre las distintas<br />
alternativas, tratar de comprender sus consecuencias, evaluar cada alternativa<br />
para saber si cumple con la meta buscada y recién entonces seleccionar la que<br />
consideramos más conveniente, teniendo en cuenta las limitaciones existentes.<br />
T2 Desarrollo de alternativas<br />
Txt. Ppal.<br />
Para desarrollar alternativas, definimos nuestro objetivo.<br />
Ejemplo: realizar una actividad redituable.<br />
Ahora bien, debemos tener en cuenta que existen factores limitantes, que<br />
obstaculizan el logro del objetivo deseado.<br />
Ejemplo: debo realizar esta actividad en mi casa mientras cuido a mis hijos<br />
o debo realizar esta actividad sin un capital inicial<br />
Según cuál sea el factor limitante desarrollaré diferentes alternativas. En el primer<br />
caso buscaré actividades que pueda realizar en mi casa y en el segundo caso<br />
buscaré actividades que no representen un desembolso de dinero.<br />
No siempre es tan fácil descubrir el o los factores limitantes, ya que pueden ser<br />
más de uno.<br />
Ejemplo: debo trabajar en mi casa mientras cuido a mis hijos y sin tener<br />
que invertir un capital inicial.<br />
Una vez que conozco el o los factores limitantes puedo seleccionar mejor el curso<br />
de acción a seguir. Algunas veces los factores limitantes son decisivos, y en otros<br />
son de relativa importancia ya que pueden subsanarse.<br />
25
En el ejemplo anterior el factor limitante decisivo es que debo permanecer en mi<br />
casa cuidando a mis hijos, porque son pequeños y no estoy dispuesta a dejarlos<br />
con una tercera persona. Sin embargo, el hecho de no contar con un capital inicial<br />
no es decisivo ya que puedo pedir un préstamo a familiares, a amigos, a una<br />
entidad financiera, etc.. Por lo tanto la falta de capital es un factor limitante de<br />
relativa importancia.<br />
Actividad<br />
Actividad 11<br />
Punteo act.<br />
A) Plantee claramente su objetivo (o sus objetivos) para armar un<br />
emprendimiento.<br />
B) Trate de definir los factores limitantes. Escríbalos.<br />
Verifique cuáles de dichos factores son decisivos y se convierten en una<br />
condición necesaria para usted y cuáles no. Para los factores de relativa<br />
importancia agregue las posibles soluciones.<br />
C) Vuelva a releer la lista de ideas que generó anteriormente y descarte aquéllas<br />
que no cumplen con las condiciones necesarias y marque con un color o subraye<br />
aquéllas que están afectadas por un factor limitante de relativa importancia.<br />
Txt. Ppal.<br />
Otra herramienta que puede utilizar para conocer alternativas de un determinado<br />
problema es el diagrama espina de pescado, que usted ya vio con anterioridad.<br />
Consulte/relea<br />
De ser necesario, relea lo referente al mismo en la Unidad 4 del <strong>Módulo</strong><br />
Administración de Empresas.<br />
Txt. Ppal.<br />
Simplemente, le decimos que una vez que se conocen la mayoría de las causas y<br />
subcausas del problema, se pueden comenzar a buscar las posibles soluciones<br />
para cada una.<br />
T2 Evaluación de alternativas<br />
Txt. Ppal.<br />
Hasta aquí:<br />
- generamos alternativas para posibles emprendimientos<br />
- descartamos aquéllas que no cumplían con las condiciones necesarias.<br />
Todavía nos quedan una serie de alternativas para evaluar y decidir la mejor<br />
opción para iniciar un negocio, por lo que buscaremos algunos criterios de<br />
calificación. Dichos criterios podrán ser cuantitativos o cualitativos.<br />
Criterios cuantitativos son aquellos que se pueden medir, pesar, contar, como<br />
los costos fijos, los costos de operación o de distribución, el precio de la materia<br />
prima o de las herramientas. Si bien estos factores son muy importantes a la hora<br />
de tomar una decisión, también debemos tomar algunos criterios cualitativos o<br />
intangibles. Son difíciles de medir pero comprenden factores tan importantes<br />
como la calidad del trabajo o del proceso, el riesgo de cambios tecnológicos, el<br />
valor social, la funcionalidad, el sabor (en el caso de productos comestibles), etc..<br />
26
Una vez seleccionados los criterios, se asigna un puntaje a cada alternativa según<br />
cumplan o no con dicho criterio. Puedo elegir valores de 1 a 5 ó de 1 a 10. A<br />
mayor valor, mejor cumplimiento con el criterio.<br />
Supongamos que las ideas que me quedan son:<br />
Punteo<br />
o Cultivos orgánicos<br />
o Distribución de productos cosméticos por catálogo<br />
o Alquiler de una pieza para estudiantes (debo arreglarlo antes)<br />
Txt. Ppal.<br />
Y que los criterios que quiero considerar son:<br />
Punteo<br />
o La menor inversión<br />
o La mayor rentabilidad<br />
o La menor dedicación en tiempo<br />
o La mayor satisfacción personal<br />
Txt. Ppal.<br />
Realizo un cuadro como el que sigue:<br />
Cuadro<br />
Inversión Rentabilidad Dedicación Satisfacción<br />
Cultivo 2 2 2 3<br />
Distribución 3 2 1 2<br />
Alquiler 2 3 3 1<br />
Txt. Ppal.<br />
La calificación en el caso de los criterios cualitativos es obviamente muy personal,<br />
ya que toda valoración es subjetiva.<br />
Actividad 12<br />
Txt. actividad<br />
Volvamos a su proyecto de emprendimiento.<br />
Anote por lo menos 4 criterios cuantitativos y 4 cualitativos para evaluar las<br />
alternativas de negocio que le quedan.<br />
T2 Selección de una alternativa<br />
Txt. Ppal.<br />
Una vez evaluadas las alternativas procedemos a la selección. Al seleccionar,<br />
podemos buscar diferentes resultados:<br />
Punteo<br />
- Maximizar: tomar la mejor decisión posible<br />
- Satisfacer: tomar la primera alternativa que sea mínimamente aceptable y<br />
que satisfaga la meta u objetivo buscado<br />
- Optimizar: buscar la alternativa que genere el mejor equilibrio entre<br />
distintas metas.<br />
Txt. Ppal.<br />
Para optimizar el resultado de la evaluación hecha anteriormente, debo calificar a<br />
cada criterio, según el valor relativo que tenga para mí (nuevamente nos<br />
enfrentamos a una valoración subjetiva). Luego multiplico esta calificación por los<br />
27
puntajes que asigné a cada opción y sumo los valores obtenidos en todos los<br />
criterios para cada idea, obteniendo un total por idea.<br />
En el ejemplo anterior considero que la inversión inicial no es tan significativa, ya<br />
que cuento con algunos ahorros, en cambio la rentabilidad es muy importante. En<br />
cuanto a la dedicación, como estoy actualmente sin trabajo no me preocupa<br />
demasiado, en cambio creo que es importante la satisfacción que pueda obtener<br />
de mi nuevo emprendimiento, ya que la idea es mantenerlo a largo plazo.<br />
El cuadro con las ponderaciones y valores quedaría de la siguiente forma:<br />
Cuadro<br />
Inversión Rentabilidad Dedicación Satisfacción Total<br />
Ponderación 2 4 1 3<br />
Cultivo 2x2= 4 2x4 = 8 2x1 = 2 3x3 = 9 23<br />
Distribución 3x2 = 6 2x4 = 8 1x1 = 1 2x3 = 6 21<br />
Alquiler 2X2 = 4 3x4 =12 3x1 = 3 1x3 = 3 22<br />
Txt. Ppal.<br />
El resultado me permite seleccionar a los cultivos orgánicos como la mejor opción,<br />
a pesar de requerir de bastante dedicación. El alquiler de una pieza que resultaba<br />
la más rentable de las opciones quedó en segundo lugar. Por último, la<br />
distribución de productos cosméticos que no necesitaba de inversión inicial obtuvo<br />
el último lugar.<br />
Actividad<br />
Actividad 13<br />
Txt. actividad<br />
Volvamos a su proyecto y teniendo en cuenta los criterios elegidos en la actividad<br />
anterior, realice un cuadro para poder evaluar las alternativas que le quedaron:<br />
Punteo act.<br />
a) Asigne a cada criterio una ponderación en función de su realidad.<br />
b) Califique las ideas según su nivel de cumplimiento con cada criterio y obtenga<br />
los resultados.<br />
Txt. Act.<br />
Si la opción que queda como ganadora no lo satisface por completo, quizás haya<br />
realizado una ponderación inadecuada de alguno de los factores y deba ajustar el<br />
peso de alguna de ellas.<br />
Txt. Ppal.<br />
Otra manera de seleccionar una alternativa, consiste en basarnos en nuestras<br />
experiencias pasadas, en experimentar o en investigar y analizar cada alternativa.<br />
28
Confianza<br />
en el<br />
pasado<br />
Experimentación<br />
¿Cómo<br />
seleccionar<br />
entre varias<br />
alternativas?<br />
Investigación y<br />
análisis<br />
Elección<br />
realizada<br />
La experiencia se convierte en un maestro, siempre y cuando hayamos podido<br />
aprender de nuestros errores. No obstante es peligroso basarse sólo en la<br />
experiencia, porque la misma se refiere al pasado y las decisiones deben<br />
evaluarse en relación con el futuro.<br />
En ciertos casos podemos complementar la experiencia con la experimentación.<br />
Probamos cada una de las alternativas y decidimos por ensayo y error cuál es la<br />
mejor. Sin embargo esta técnica puede ser muy costosa y en muchos casos se<br />
vuelve imposible de realizar, por ejemplo, si tenemos demasiadas alternativas.<br />
El último enfoque que puede complementar tanto a la experiencia como a la<br />
experimentación, intenta resolver el problema de la selección a través de la<br />
investigación y el análisis para poder comprender mejor cada una de las<br />
alternativas. (Recuerde que Young, en su técnica de generar ideas, daba el<br />
análisis como un paso para poder examinar la información).<br />
Básicamente lo que hacemos es buscar las relaciones entre las distintas<br />
variables, las restricciones y las premisas más críticas que influyen sobre la meta<br />
buscada y decidir una vez analizada toda la información.<br />
T3 Situaciones o contextos de decisión<br />
Txt. Ppal.<br />
Si bien todas las decisiones se toman en un contexto de cierta incertidumbre,<br />
según el conocimiento y control que tengamos sobre las variables, este grado de<br />
incertidumbre varía desde la certidumbre hasta el riesgo.<br />
Le recordamos lo visto en la Unidad 6 del <strong>Módulo</strong> Teoría de las Organizaciones.<br />
Situación de certeza: tengo conocimiento total del problema, poseo información<br />
confiable y conozco las relaciones de causa y efecto. Puedo buscar la alternativa<br />
que genere un mayor beneficio.<br />
Situación de riesgo: cuento con algunos datos, no estoy segura de si son o no<br />
confiables y tampoco sé si la situación puede cambiar o no. Existe incertidumbre y<br />
29
las alternativas tienen una probabilidad relativa de generar el resultado. Elijo la<br />
alternativa con mejores probabilidades para solucionar el problema.<br />
Situación incierta: cuento con información objetiva, pero incompleta y compleja.<br />
La toma de decisión se basa en la probabilidad subjetiva, el juicio, la experiencia o<br />
modelos matemáticos (de simulación o programación lineal).<br />
T3 Escenarios<br />
Txt. Ppal.<br />
Como las decisiones deben evaluarse en función del futuro y no tenemos certeza<br />
de lo que ocurrirá, debemos crear distintos escenarios posibles para estimar la<br />
magnitud y naturaleza del riesgo de elegir un curso de acción u otro.<br />
En general, se utiliza un escenario optimista, uno pesimista y uno o dos<br />
intermedios. Para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada escenario<br />
debemos informarnos o estudiar la tendencia de los últimos tiempos. En base a la<br />
información obtenida, asignamos una probabilidad a cada escenario, de manera<br />
tal que la suma de las probabilidades sea igual a 100% o 1 si trabajamos con<br />
decimales.<br />
Un ejemplo:<br />
Sabemos que en nuestro pueblo o ciudad se necesitan mantas de abrigo y<br />
nuestro emprendimiento es precisamente la realización de este producto.<br />
Consideramos tres escenarios posibles y asignamos las siguientes probabilidades<br />
de ocurrencia:<br />
Pesimista: que las ventas sean muy bajas: 15% ó 0,15.<br />
Intermedio: que las ventas sean razonables: 35% ó 0,35<br />
Optimista: que las ventas prácticamente superen la oferta: 50% ó 0,50.<br />
A continuación veremos cómo los distintos escenarios y su probabilidad de<br />
ocurrencia pueden ayudarnos a seleccionar la mejor alternativa.<br />
T3 Árbol de decisiones<br />
Consulte y relea<br />
Si no recuerda cómo hacer un árbol de decisiones, relea lo visto en la Unidad 6,<br />
del <strong>Módulo</strong> Teoría de las Organizaciones al respecto.<br />
Txt. Ppal.<br />
Una vez realizado el árbol, agregaremos a cada alternativa, los sucesos fortuitos<br />
(o escenarios) y las probabilidades de ocurrencia. Supongamos que fabricamos<br />
dulces caseros y queremos saber si es más conveniente desarrollar un nuevo<br />
producto: conservas, o innovar el producto existente para mejorar las ventas.<br />
En el caso de las conservas puedo realizar un desarrollo meticuloso (que me<br />
llevará más tiempo y dinero), o un desarrollo rápido. A su vez en el caso de los<br />
dulces puedo incorporar nuevos sabores o realizar una opción Light manteniendo<br />
los sabores actuales.<br />
De cada una de estas alternativas, a su vez, voy a analizar 3 escenarios, por lo<br />
que colocaré un círculo que nos indica la posibilidad de los distintos hechos<br />
fortuitos (escenarios), que representan la posible reacción del mercado: buena,<br />
regular o pobre.<br />
30
Actividad<br />
Actividad 14<br />
Txt. actividad<br />
Realice el árbol de decisiones con los datos que le hemos dado.<br />
Txt. Ppal.<br />
Una vez realizado el árbol, agregamos el costo de cada alternativa y las<br />
ganancias esperadas según la reacción del mercado. Además estimamos la<br />
probabilidad de ocurrencia de cada uno de los escenarios. Recuerde que la suma<br />
de los 3 escenarios en cada opción debe ser igual a 100%, o a 1. De este modo<br />
podemos tomar una decisión en función del costo-beneficio, viendo cuál de las<br />
alternativas tiene un mayor valor.<br />
Esquema<br />
Nuevo producto<br />
Dulces<br />
Txt. Ppal<br />
A continuación calculamos los valores del árbol comenzando por la derecha del<br />
mismo. Multiplico en cada escenario las ganancias esperadas por la probabilidad<br />
de ocurrencia y sumo, para cada alternativa, los tres resultados. Luego le<br />
restamos el costo de producción y obtenemos el beneficio. Para pasar al nivel<br />
siguiente, siempre yendo de derecha a izquierda, elegimos el beneficio más alto.<br />
El nuevo gráfico quedaría como sigue:<br />
Gráfico<br />
Desarrollo meticuloso<br />
$500<br />
Desarrollo rápido<br />
$250<br />
Nuevos sabores<br />
$250<br />
Opciones diet<br />
$250<br />
Buena $2000<br />
Regular $1600<br />
Pobre $600<br />
Buena $1400<br />
Regular $800<br />
Pobre $300<br />
Buena $1500<br />
Regular $600<br />
Pobre $200<br />
Buena $2000<br />
Regular $1000<br />
Pobre $500<br />
.40<br />
.40<br />
.20<br />
.10<br />
.20<br />
.70<br />
.30<br />
.40<br />
.30<br />
.50<br />
.30<br />
.20<br />
31
$ 1.060,-<br />
$ 1.150,-<br />
$ 1.560,-<br />
1560-500=1.060<br />
$ 510,-<br />
510-250=260<br />
$ 750,-<br />
750-250=500<br />
$ 1.400,-<br />
1400-250=1150<br />
2000 x 0.4<br />
1600 x 0.4<br />
600 x 0.2<br />
1400 x 0.1<br />
800 x 0.2<br />
300 x 0.7<br />
1500 x 0.3<br />
600 x 0.4<br />
200 x 0.3<br />
2000 x 0.5<br />
1000 x 0.3<br />
500 x 0.2<br />
Txt. Ppal<br />
Con este análisis vemos que la mejor opción es realizar modificaciones a los<br />
productos que ya estamos produciendo, fabricando una nueva línea “diet”.<br />
Actividad<br />
Actividad 15<br />
Txt. actividad<br />
Evalúe por medio de un árbol de decisiones la mejor opción para llevar a la casa<br />
de un amigo donde se reúnen 20 personas: facturas, masas, torta o galletitas<br />
dulces. Averigüe las cantidades que deberá llevar de cada una y los precios<br />
correspondientes. Puede incluir el porcentaje de personas a las cuales puede<br />
gustarles o no cada opción (es decir que tendrá 2 escenarios para cada opción).<br />
T1 Validación<br />
Txt. Ppal.<br />
El proceso de validación nos permite verificar si la idea puede ser vendida, si<br />
existen compradores que vayan a comprarla al precio que voy a venderla y por lo<br />
tanto, obtener beneficios, si existen otros productos similares en el mercado, etc.<br />
Para verificar que el proyecto sea sustentable y rentable, contestamos algunas<br />
preguntas:<br />
Punteo<br />
- ¿Funcionará esta idea?<br />
- ¿Dónde puedo probarla?, ¿Cuándo puedo probarla?<br />
- ¿Mi producto tiene un valor agregado o una ventaja competitiva que atraiga<br />
a los potenciales clientes?<br />
- ¿Los clientes pagarán el precio suficiente para cubrir los costos y generar<br />
ganancias?<br />
- ¿Existe un mercado suficientemente amplio?<br />
- ¿Existen productos iguales o similares en el mercado?, ¿cómo haré para<br />
que el cliente prefiera los míos?<br />
800<br />
640<br />
120<br />
1560<br />
140<br />
160<br />
210<br />
510<br />
450<br />
240<br />
60<br />
750<br />
1000<br />
300<br />
100<br />
1400<br />
32
- ¿En qué me superan las empresas competidoras? ¿en qué las supero?<br />
- ¿Puedo acceder a la materia prima con facilidad?<br />
- ¿Mi producto es fácil de imitar?<br />
- ¿Cuál es la situación del mercado?<br />
- ¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles?<br />
- ¿Existe realmente una oportunidad de mercado que pueda aprovechar?<br />
- ¿Existen amenazas en el entorno?, ¿tengo una estrategia posible para<br />
evitarlas o para disminuir su impacto?<br />
- ¿Mi empresa puede resultar molesta o insalubre? ¿contamina el medio<br />
ambiente? ¿cómo voy a evitarlo?<br />
- ¿Estoy en una zona comercial o industrial?<br />
- Las tasas municipales, provinciales y nacionales ¿son aceptables?<br />
- ¿Poseo los recursos necesarios para desarrollarla? Si no los poseo,<br />
¿conozco quien los posee y puede ayudarme?<br />
- ¿Dispongo del capita inicial? Si no es así, ¿puedo conseguir una línea de<br />
crédito a un costo que pueda afrontar en el plazo estipulado?<br />
Txt. Ppal.<br />
Básicamente las preguntas pueden dividirse en los siguientes aspectos que<br />
veremos a continuación:<br />
EL PRODUCTO<br />
LA DEMANDA<br />
LA COMPETENCIA<br />
ANALISIS FODA<br />
T2 El producto<br />
Txt. Ppal.<br />
Para responder a las primeras preguntas que nos planteamos, debemos definir<br />
claramente el producto o servicio que vamos a ofrecer.<br />
Idea importante<br />
Recuerde que lo importante es producir y diseñar bienes y/o servicios que la<br />
gente quiera comprar. Para que su emprendimiento sea rentable, exitoso y<br />
vendible debe expresar los deseos y necesidades de los clientes (demanda).<br />
Txt Ppal.<br />
En el caso de un servicio, esto sería suficiente, pero si queremos fabricar un<br />
producto tangible, también realizaremos dicho producto en forma experimental, es<br />
33
decir, haremos un prototipo. (Es conveniente que si el producto es algo nuevo,<br />
una creación personal, que no imita a otros productos, lo proteja con una patente).<br />
Comenzamos realizando el diseño del producto incluyendo las especificaciones y<br />
la lista de los materiales necesarios. Luego desarrollamos el proceso de<br />
producción y los mecanismos de control que debemos tener durante el proceso<br />
(esto lo veremos en detalle en la próxima Unidad). Una vez cumplimentadas estas<br />
etapas, estamos en condiciones de realizar una prueba piloto para verificar los<br />
resultados: realizamos el producto y evaluamos la funcionalidad del mismo y si<br />
estamos conformes con el resultado, seguimos adelante.<br />
Si el modelo de producto no fue el esperado, debemos buscar el origen del<br />
problema (materiales defectuosos, proceso inadecuado, estacionamiento<br />
insuficiente, etc.). Aplicamos las medidas correctivas necesarias para realizar una<br />
nueva prueba de producto. Realizamos verificaciones sucesivas hasta lograr la<br />
validación del producto. Es una etapa de ensayo y error hasta encontrar el<br />
producto deseado y el proceso más conveniente.<br />
Existen casos en los cuales el prototipo obtenido no sirve para la función que se<br />
buscaba. Sin embargo, es probable que pueda servir para otras funciones,<br />
derivando en un producto vendible y con mercado suficiente. Si es así, no pierda<br />
la oportunidad de producirlo y ganar.<br />
Txt secundario<br />
Nota para diseño: incluir un dibujo de un post-it parecido al que se adjunta.<br />
La historia del post-it.<br />
“Aquella mañana, Art Fry se encontraba en la iglesia e<br />
intentaba leer algunos salmos, marcados en su libro.<br />
Imposible. Continuamente los papelillos marcadores caían al<br />
suelo. De repente, en su mente gritó el consabido «¡eureka!».<br />
«Quizá pueda pegar los separadores a las páginas con el<br />
pegamento que ha inventado Spence Silver», concluyó.<br />
Y es que su colega Silver, algunos años antes, había encontrado, en su<br />
laboratorio de la compañía estadounidense 3M, un pegamento que tenía la<br />
peculiaridad de que pegaba poco.<br />
Al día siguiente, Fry hizo un primer intento infructuoso. Pero insistió y un buen día<br />
le entregó un libro a su jefe, en el que había introducido uno de sus separadores.<br />
Cuando se lo devolvió, el superior le había escrito algo encima de aquella primera<br />
nota Post-it.<br />
«Me percaté de que era una nueva forma de organizar la información, de<br />
traspasarse mensajes, y comencé a luchar para que mi empresa, 3M, la<br />
comercializara», explicaba ayer, durante la conferencia que ofreció en la Escuela<br />
de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Madrid.<br />
No lo tuvo fácil. Sí le adjudicaron un equipo para que le ayudara a perfeccionar los<br />
Post-it, pero los directivos no veían el negocio. «Es un capricho que saldrá caro.<br />
Nadie lo comprará», auguraban. Sin embargo, Art Fry veía que sus colegas se los<br />
reclamaban con más frecuencia. Finalmente, tras la adecuada campaña<br />
comercial, el éxito fue rotundo.”<br />
Cita: Selección de la nota “El rey de los post-it”, Diario El Mundo, Madrid,<br />
10/06/1999, escrita por Rosa M. Tristán.<br />
34
Actividad<br />
Actividad 16<br />
Txt. actividad<br />
Si su elección es un servicio realice una descripción detallada de los alcances del<br />
mismo, cómo lo ofrecerá, los tiempos y formas en que lo realizará. Si su<br />
emprendimiento involucra un producto, intente fabricar el prototipo para verificar<br />
su funcionalidad y validar su idea.<br />
Idea importante<br />
Tenga en cuenta que si el producto no pasó la validación en la etapa<br />
experimental, o no logró mejorarlo, deberá volver a su lista de posibles<br />
emprendimientos para seleccionar un nuevo proyecto y realizar su validación.<br />
Txt. Ppal.<br />
Una vez validado el producto (bien o servicio), debemos averiguar si existe la<br />
demanda suficiente, cómo es la competencia en dicho sector y realizar un análisis<br />
interno y externo a través de la matriz FODA.<br />
T2 La demanda<br />
Txt. Ppal.<br />
Las preguntas son: ¿para quién está hecho el producto? y ¿existe un número de<br />
personas suficientes dispuestas a comprarlo, de manera tal que pueda generar<br />
ganancias o beneficios?<br />
Definición<br />
El mercado está formado por empresas que venden productos y servicios que<br />
conforman la oferta y por personas (y en algunos casos también empresas) que<br />
compran productos y servicios que conforman la demanda.<br />
Txt. Ppal<br />
En la época de Henry Ford, las empresas hacían productos que la gente<br />
compraba. Ford decía: todos pueden tener un auto, siempre y cuando lo quieran<br />
negro. Es decir, el cliente no podía elegir, compraba lo que fabricaban las<br />
empresas. En esa época, no había tanta competencia, la demanda superaba a la<br />
oferta y por lo tanto era más fácil vender los productos.<br />
Con el tiempo, las cosas cambiaron y hoy en día, la oferta es mucho más amplia<br />
debido a la globalización de los mercados (llegada de empresas multinacionales,<br />
apertura de los mercados, mayor facilidad para realizar importaciones y<br />
exportaciones debido a los adelantos en los medios de transporte y comunicación,<br />
etc.).<br />
Nota para diseño: incluir dos gráficos: a la izquierda uno que muestre un vendedor<br />
y muchas personas requiriendo el producto que diga “ANTES” y a la derecha un<br />
comprador al que muchos vendedores ofrecen sus productos que diga “AHORA”.<br />
La demanda está formada por personas cada vez más exigentes que determinan<br />
qué y cómo comprar, y en muchos casos, a qué precio y con qué servicios.<br />
Por lo tanto, un buen emprendedor debe estar atento para poder satisfacer las<br />
necesidades latentes de la demanda, o ser capaz de crear nuevas necesidades.<br />
Idea importante<br />
35
Para que una persona se convierta en nuestro cliente debe cumplir tres<br />
condiciones: tener una necesidad que nuestro producto pueda satisfacer en<br />
mayor o menor grado, poseer la capacidad económica para pagarlo y la<br />
determinación de hacerlo.<br />
Txt. Ppal<br />
Los consumidores buscan, algunas veces, el mejor precio; otras, la mejor calidad<br />
(por ejemplo en productos alimenticios para bebés); otras las garantías (sobre<br />
todo en productos cuyo precio es alto y su vida útil prolongada como<br />
computadoras o autos) y en algunas ocasiones, el servicio post-venta.<br />
A la hora de decidir una compra, las motivaciones del cliente pueden ser tan<br />
diversas como las que veremos en los siguientes ejemplos.<br />
Realizo un pedido de pizza:<br />
Punteo<br />
- porque me gusta el producto<br />
- porque es una solución rápida y cómoda<br />
- porque llegaron visitas inesperadas<br />
- porque estoy cansada y no quiero cocinar<br />
Txt. Ppal<br />
Salvo en el primer caso, lo que se compra no es el producto en sí, sino la solución<br />
que ofrece el mismo al problema que tengo en cada momento.<br />
Otros motivos para elegir, que dejan en segundo plano al producto comprado son:<br />
cercanía, confianza, posibilidad de realizar los pedidos por teléfono o vía Internet,<br />
entrega a domicilio, rapidez en la atención, simpatía, variedad y surtido,<br />
apariencia, etc.<br />
Es importante saber qué, cómo y por qué los clientes compran determinado<br />
producto y no otro. Conocer sus gustos y preferencias, sus necesidades y deseos,<br />
su capacidad de compra, sus motivaciones para comprar, sus criterios de compra.<br />
Cuanto más sepa sobre mis posibles clientes, mejor preparado estaré para saber<br />
qué y cómo ofrecer mis productos o servicios en función de las necesidades y<br />
gustos de nuestros clientes actuales o de potenciales clientes.<br />
T3 Segmentación<br />
Txt. Ppal.<br />
La demanda es demasiado grande para pretender vender a todos.<br />
Definición<br />
Segmentar es subdividir el mercado en distintos subconjuntos de clientes (nichos<br />
o segmentos) a los cuales dirigirnos a través de nuestras estrategias.<br />
Txt. Ppal.<br />
Un nicho es un grupo particular de consumidores: un mercado geográfico<br />
específico u otra forma de segmentación dentro del mercado global (sexo, edad,<br />
clase social, etc.). Un segmento es un conjunto de varios nichos.<br />
Por ejemplo un nicho sería: todos los varones entre 20 y 25 años que trabajan,<br />
pertenecen a un nivel socio-económico medio y viven en un determinado barrio.<br />
Un segmento es algo más extenso y podría estar formado por todos los hombres<br />
y mujeres que trabajan, de nivel socio-económico medio. Es decir, un segmento<br />
incluye a varios nichos.<br />
36
Segmentar permite dirigir los esfuerzos de venta hacia un determinado público,<br />
ofrecer variantes del mismo producto para distintos nichos, pudiendo obtener<br />
ganancias distintas según al segmento de mercado al que apunto. Por ejemplo,<br />
puedo confeccionar ropa para dama y también para bebé. Se sabe que una<br />
madre está más dispuesta a gastar dinero en la ropa de su bebé que en la propia,<br />
por lo tanto la ropa de bebé será proporcionalmente más cara y más rentable que<br />
la de damas. Además, dado que los bebés crecen rápidamente, las compras son<br />
continuas.<br />
Para elegir un segmento podemos utilizar la matriz actitudinal de la demanda. En<br />
ella se segmenta el mercado teniendo en cuenta las percepciones del consumidor<br />
acerca de los productos. Presenta en un eje lo actitudinal (desde lo funcional<br />
hasta lo suprafuncional) y el otro, las especificaciones (desde las más bajas hasta<br />
las más altas).<br />
Gráfico<br />
E S P E C I F I C A C I O N E S<br />
BAJAS ALTAS<br />
FUNCIONAL SUPRAFUNCIONAL<br />
Nicho Segmento<br />
A C T I T U D<br />
Txt. Ppal<br />
Un producto percibido como funcional es aquél que se compra por la función que<br />
cumple: una galletita para quitar el hambre, un libro para leer. Un producto<br />
percibido como suprafuncional se compra privilegiando “algo más” que su<br />
función, por ejemplo, factores estéticos o de estatus. El precio alto y la marca son<br />
características que hacen que el producto se perciba como suprafuncional.<br />
Nota para diseño: incluir dos dibujos o fotos de artículos funcionales y<br />
suprafuncionales parecidos a los que se adjuntan.<br />
FUNCIONAL SUPRAFUNCIONAL<br />
37
MIDE EL TIEMPO POSEE OTRAS FUNCIONES<br />
ADEMAS DE MEDIR EL TIEMPO<br />
Txt. Ppal.<br />
Las especificaciones de un producto se traducen en atributos de “calidad<br />
percibida” (es decir, la apreciación del consumidor sobre la excelencia del mismo).<br />
La leche se encontraría en un nivel relativamente bajo, pero la leche descremada,<br />
con agregado de vitaminas y hierro es percibida como de altas especificaciones.<br />
Teniendo en cuenta lo dicho anteriormente, podemos elegir un segmento de<br />
mercado, al que denominamos segmento objetivo, ya que se convertirá en el<br />
objetivo de nuestros esfuerzos de venta y promoción.<br />
Idea importante<br />
Recuerde que el nicho debe ser lo suficientemente grande como para que las<br />
ventas le permitan recuperar la inversión y obtener ganancias. Si el nicho de<br />
mercado elegido es demasiado pequeño, realice alguna modificación al producto,<br />
aumentando o disminuyendo sus especificaciones o agregando o variando sus<br />
funciones para poder abarcar un segmento objetivo más grande.<br />
Actividad<br />
Actividad 17<br />
Txt. actividad<br />
Clasifique los siguientes productos dentro de la matriz actitudinal de la demanda:<br />
Punteo act<br />
- una 4x4<br />
- un lápiz negro<br />
- un reloj de oro<br />
- un teléfono celular con cámara digital y conexión a Internet<br />
- un vaso de vidrio<br />
- un juego de cubiertos de plata con las iniciales del dueño de casa<br />
- un televisor color, con control remoto y función despertador<br />
38
E S P E C I F I C A C I O N E S<br />
BAJAS ALTAS<br />
FUNCIONAL SUPRAFUNCIONAL<br />
A C T I T U D<br />
Actividad<br />
Actividad 18<br />
Txt. actividad<br />
Elija el nicho o segmento de mercado al que dirigirá su producto.<br />
Investigue a través de Internet, tomando en cuenta las investigaciones de<br />
mercado y las estadísticas, si dicho segmento puede comprarlo y qué precio<br />
pagaría por él. Puede consultar la página del INDEC en Internet.<br />
T2 La competencia<br />
Txt. Ppal.<br />
Cada vez es más importante conocer a la competencia, ya que ninguna empresa<br />
está sola en el mercado. Y aún suponiendo que usted creara un producto que no<br />
existiera en el mercado, se encontrará con productos similares, que pueden<br />
sustituirlo o con empresas que pueden imitarlo en el corto plazo. Por esta razón,<br />
es importante conocer a los principales competidores, con el fin de determinar<br />
cuáles son sus fortalezas y sus ventajas y en qué aspectos se encuentran<br />
rezagados.<br />
Definición<br />
Llamamos competidores a los que pueden “sacarnos” una porción de mercado,<br />
los que compiten por los mismos clientes con el mismo producto o con un<br />
producto parecido.<br />
Txt. Ppal.<br />
Si nuestros competidores son débiles, es relativamente fácil obtener una porción<br />
de mercado. De lo contrario, debemos buscar sus debilidades y tratar de<br />
superarlos allí donde ellos no alcanzan o en los mercados que ellos no buscan.<br />
Conocer a nuestros competidores, nos permite saber en qué estamos fallando y<br />
en qué somos superiores. Aquellos aspectos en los que superamos a la<br />
competencia se denominan ventajas competitivas. Las mismas pueden estar en<br />
el producto, en el proceso, en las ventas, en el servicio post-venta, o incluso en<br />
los conocimientos. Podemos tener capacidades para crecer, para crear nuevos<br />
39
productos, para negociar buenos precios de compra de materias primas, o incluso<br />
conocimientos especiales.<br />
Txt secundario<br />
La historia del tornillo: cuentan que un señor tenía una máquina que había<br />
dejado de funcionar. Llamó a un técnico, quien después de revisarla durante<br />
horas, le dijo que no tenía arreglo. Numerosos técnicos la revisaron, sin lograr que<br />
funcionara. Un vecino se ofreció a buscar una solución. Al cabo de unos minutos<br />
de observación, sacó un tornillo de su bolsillo, lo colocó y la máquina comenzó a<br />
funcionar sin problemas. Agradecido el dueño preguntó cuánto le iba a cobrar. El<br />
vecino le dijo: “cien pesos” y él refutó que nadie cobraría cien pesos por poner un<br />
tornillo. Entonces el vecino le dijo: “por el tornillo no te cobro nada, pero por saber<br />
cuál era el tornillo que faltaba te cobro cien pesos.“<br />
Txt. Ppal.<br />
Todo emprendimiento se desarrolla en un contexto: normalmente el contexto<br />
local. En algunos casos, el nacional o el internacional, si el mismo va más allá de<br />
las fronteras. Por esta razón es necesario tener en cuenta los distintos factores<br />
condicionantes del éxito del negocio, propios de cada lugar.<br />
Según Porter 4 , existen cinco fuerzas dentro de un sector:<br />
Punteo<br />
- Rivalidad entre empresas competidoras: pueden competir por precios o<br />
promociones, introducción de nuevos productos o productos mejorados,<br />
incremento de servicios o garantías para conquistar a los clientes. (Piense<br />
en las promociones de las compañías de Internet y banda ancha). Cuanto<br />
más diferenciados sean los productos, menos intensa es la competencia.<br />
- Amenaza de entrada de nuevos competidores: cuando ingresa un<br />
nuevo competidor podemos perder parte del mercado. Existen algunos<br />
factores que desalientan el ingreso.<br />
o Barreras de entrada: son obstáculos para el establecimiento de un<br />
nuevo competidor, por ejemplo, las economías de escala (reducción<br />
significativa del costo por aumento del volumen) con lo cual quien<br />
quiera entrar deberá hacerlo con una producción muy grande. Alta<br />
diferenciación del producto logrando identificación y lealtad del<br />
cliente. Demanda de capital o necesidad de invertir fuertes sumas<br />
para la producción, investigación y desarrollo o publicidad.<br />
o Expectativas de contragolpe como respuesta a un nuevo ingreso.<br />
La mejor barrera para un pequeño emprendedor es el trato directo con<br />
los clientes que le permite conocer sus deseos y necesidades al<br />
instante.<br />
- Desarrollo de productos sustitutos, o similares como la manteca y la<br />
margarina. Los sustitutos pueden hacer que las ventas se detengan,<br />
desciendan o incluso, reemplazar al producto.<br />
Txt Secundario<br />
El vino, el agua mineral, la cerveza: “Los vinos tradicionales protagonizan la<br />
contracara del fenómeno: hace dos décadas se bebía un promedio de 76 litros<br />
anuales por persona, pero ahora apenan se toman 40, según el Fondo<br />
Vitivinícola de Mendoza. Veinte años atrás, además, tetrabricks y damajuanas<br />
4 Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA México,1982.<br />
40
epresentaban el 70% de las ventas, hoy, sólo el 40% de los ingresos. Según<br />
los estudios de marketing, su lugar fue ocupado por el agua mineral y las<br />
cervezas.”<br />
Cita: Selección de la nota “El boom de las copas premium”, La Nación,<br />
20/10/1999, Sección economía.<br />
Fin Txt. secundario<br />
Continúa punteo<br />
- Poder de negociación de proveedores, se da cuando existen unas pocas<br />
empresas, o no existen productos sustitutos, o el producto que venden es<br />
el que hace la diferencia para nosotros.<br />
- Poder de negociación de clientes o consumidores: se da cuando<br />
existen unos pocos compradores que consumen grandes volúmenes y<br />
pueden forzar y negociar la calidad, los servicios o incluso los precios.<br />
Txt. Ppal.<br />
Analizar las cinco fuerzas antes de iniciar nuestro negocio, nos permite conocer la<br />
existencia de competidores, si los mismos tienen productos similares o sustitutos<br />
o si nuestro producto tiene ventajas competitivas que le permitirán ingresar al<br />
mercado con mayor facilidad. También nos permite saber la cantidad y variedad<br />
de proveedores e insumos que podemos obtener y si, ante un aumento de los<br />
mismos, existen productos sustitutos que podamos usar sin perjudicar la calidad<br />
final de nuestro producto o servicio. Y no menos importante, sabremos si existe<br />
un mercado que compre nuestro producto al precio que fijemos para obtener una<br />
ganancia.<br />
Entradas<br />
potenciales<br />
Proveedores<br />
GRADO DE<br />
RIVALIDAD<br />
(dinámico)<br />
Compradores<br />
Sustitutos<br />
Actividad<br />
Actividad 19<br />
Txt.actividad<br />
Alicia y Julián quieren poner una heladería artesanal en su barrio, con la<br />
particularidad de que sus productos sean aptos para diabéticos, ya que su hijo<br />
padece dicha enfermedad.<br />
Punteo act.<br />
A) Identifique a sus principales competidores<br />
B) Identifique otros negocios que vendan productos sustitutos, como helados<br />
envasados, postres helados, tortas, etc..<br />
C) Pregunte si existen otros comerciantes en el barrio que puedan realizar un<br />
emprendimiento igual<br />
41
D) Busque a los principales proveedores de una heladería y verifique que existan<br />
proveedores en la cercanía.<br />
E) Por último averigüe si habría un mercado que compraría este tipo de helados.<br />
Actividad<br />
Actividad 20<br />
Txt. actividad<br />
Analice las fuerzas competitivas de Porter para su microemprendimiento.<br />
Verifique que usted pueda permanecer en el mercado, que no deba vender por<br />
debajo de su costo forzado por la competencia o por productos sustitutos. Si es<br />
así, deberá cambiar algunas especificaciones de su producto para posicionarse<br />
en otro nicho de mercado.<br />
T2 Análisis FODA<br />
Txt. Ppal.<br />
Este análisis permite tener un cuadro de situación actual. FODA es la sigla para<br />
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De las cuatro variables, dos<br />
son internas a la empresa: fortalezas y debilidades y dos externas: oportunidades<br />
y amenazas. Sobre las primeras puedo ejercer el control y modificarlas, pero<br />
sobre las segundas no tengo ningún poder.<br />
Variables internas<br />
Denominamos fortalezas a las capacidades especiales o factores claves de<br />
nuestra empresa o de nuestro producto que favorecen el cumplimiento de la<br />
misión y nos hacen capaces de estar en una posición privilegiada respecto a<br />
nuestros competidores. Son nuestras capacidades o habilidades. Por ejemplo,<br />
realizar un proceso de producción con un menor costo que el de la competencia.<br />
Si todas las empresas del sector tienen la misma fortaleza, la denominamos<br />
fortaleza común, en cambio cuando una fortaleza es privativa de una empresa o<br />
de muy pocas, la denominamos fortaleza distintiva. También existen fortalezas de<br />
imitación de fortalezas distintivas. Esto se da cuando imitamos la fortaleza<br />
distintiva de un competidor con el objetivo de generar una utilidad económica.<br />
Denominamos debilidades a los factores internos clave que hacen que me vea<br />
en una situación desfavorable respecto de mis competidores o que me dificultan<br />
el cumplimiento de la misión. Son recursos, capacidades, habilidades,<br />
conocimientos que no poseo o actividades que no desarrollo eficientemente. Por<br />
ejemplo, fabrico objetos de cerámica, pero no poseo un horno y debo pagar a un<br />
tercero, haciendo que mis costos de producción sean poco competitivos.<br />
Variables externas:<br />
Variables internas<br />
Variables externas<br />
Fortalezas<br />
Debilidades<br />
Amenazas<br />
Oportunidades<br />
42
Oportunidades son todos los factores positivos o favorables del entorno. Por<br />
ejemplo, si en mi barrio no hay mercerías, es una oportunidad para mí abrir una.<br />
Otras oportunidades pueden ser ciertos beneficios que algunas provincias dan a<br />
determinadas actividades, como ser en la Capital Federal, los profesionales y el<br />
servicio de atención de llamadas (call center), que están gravados con alícuota<br />
0% para el pago de ingresos brutos, mientras que otras provincias mantienen<br />
alícuotas superiores.<br />
Por último, amenazas son las situaciones adversas del entorno. Por ejemplo, la<br />
importación de un producto sustituto a un precio muy bajo. Obviamente esto<br />
representa una gran amenaza, salvo que pueda diferenciar mi producto lo<br />
suficiente como para poder venderlo a un segmento especial del mercado.<br />
Siempre que analicemos una situación, los datos utilizados deben ser exactos y<br />
relevantes. De otro modo, carecerá de utilidad.<br />
El objetivo es tratar de disminuir las debilidades, incrementar las fortalezas,<br />
considerar y atender el impacto de las amenazas y aprovechar las oportunidades<br />
para lograr los objetivos, la misión y la visión del negocio.<br />
Para realizar un diagnóstico interno (fortalezas y debilidades) debo evaluar los<br />
recursos de la organización. Como ayuda, adjuntamos la siguiente lista: 5<br />
Cuadro<br />
Áreas Dimensiones<br />
Marketing Calidad del producto<br />
Cantidad de líneas de producto<br />
Diferenciación de productos<br />
Participación en el mercado<br />
Política de precios<br />
Canales de distribución<br />
Programas de promoción<br />
Servicio al cliente<br />
Investigación de mercado<br />
Publicidad<br />
Equipo de ventas<br />
Investigación y desarrollo (I+D) Capacidad de I+D de productos y de procesos y<br />
Sistemas de información<br />
gerencial<br />
de planta piloto<br />
Velocidad y capacidad de respuesta<br />
Calidad de la información<br />
Posibilidad de expansión<br />
Orientación al usuario<br />
Equipo gerencial Aptitudes<br />
Congruencia de valores<br />
Espíritu de equipo<br />
Experiencia<br />
Coordinación de actividades<br />
Operaciones Control de stocks<br />
Capacidad de producción<br />
Estructura de costos de producción<br />
Instalaciones y equipos<br />
Control de existencias<br />
Control de calidad<br />
Eficiencia de la energía<br />
5 Fuente: Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph, Safari a la estrategia: una visita guiada por<br />
la jungla del management estratégico. Granica: Buenos Aires, 2007.<br />
43
Finanzas Poder financiero<br />
Poder operativo<br />
Coeficientes del balance<br />
Relación con accionistas<br />
Situación impositiva<br />
Recursos Humanos<br />
Txt. Ppal<br />
Capacidad de los empleados<br />
Sistemas de personal<br />
Cambio de personal<br />
Estado de ánimo del personal<br />
Desarrollo del personal<br />
Para realizar el diagnóstico del contexto (oportunidades y amenazas), debo<br />
evaluar el impacto que pueden tener sobre nuestro negocio los cambios sociales,<br />
políticos, legales, económicos, tecnológicos, geográficos, cambios en la<br />
competencia y en el mercado. Adjuntamos algunos cambios posibles y el impacto<br />
que pueden tener sobre nuestro negocio: 6<br />
Cuadro<br />
Dimensión del<br />
cambio<br />
Tipos de cambio Impacto<br />
Social<br />
Preferencias de los clientes Demanda o diseño del producto<br />
Tendencias de la población Distribución, demanda o diseño del<br />
producto<br />
Gubernamental Nueva legislación Costo de los productos<br />
Nuevas prioridades en las<br />
imposiciones<br />
Inversiones, productos y demanda<br />
Económico Tasa de interés Expansión y costo de deuda<br />
Tipo de cambio<br />
Demanda interna y externa y<br />
beneficios<br />
Ingresos de los consumidores Demanda<br />
Competitivo Adopción de nuevas<br />
tecnologías<br />
Costos y calidad de los productos<br />
Nuevos competidores Precios, participación en el mercado y<br />
margen de contribución<br />
Cambios en los precios Participación en el mercado y margen<br />
de contribución<br />
Nuevos productos Demanda e inversión publicitaria<br />
En los proveedores Costo de materia prima Precios, demanda, margen de<br />
contribución<br />
Cambios en la provisión Proceso productivo y requisitos de<br />
inversión<br />
Cantidad de proveedores Costos y disponibilidad<br />
En el mercado Nuevos usos de los<br />
Demanda y utilización de capacidad<br />
productos<br />
instalada<br />
Nuevos mercados Canales de distribución, demanda y<br />
capital instalado<br />
Txt. Ppal<br />
Obsolescencia del producto Precios, demanda y capacidad<br />
instalada<br />
Una vez que determinamos las variables internas y externas, realizamos una<br />
matriz o cuadro de doble entrada como el que mostramos a continuación:<br />
Cuadro<br />
Positivo Negativo<br />
6 Fuente: Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph, Safari a la estrategia: una visita guiada por<br />
la jungla del management estratégico. Buenos Aires, Granica, 2007.<br />
44
Interno<br />
Externo<br />
Fortalezas<br />
F1<br />
F2<br />
F3…<br />
Fn<br />
Oportunidades<br />
O1<br />
O2<br />
O3…<br />
On<br />
D1<br />
D2<br />
D3…<br />
Dn<br />
A1<br />
A2<br />
A3…<br />
An<br />
Debilidades<br />
Amenazas<br />
Txt. Ppal<br />
Esta matriz nos muestra la lista plana de factores internos y externos en un<br />
determinado momento.<br />
F3 La matriz FODA<br />
Txt. Ppal.<br />
La matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas:<br />
Cuadro<br />
Factores Internos<br />
Factores externos<br />
Lista de Oportunidades<br />
O1<br />
O2<br />
O3…<br />
On<br />
Lista de Amenazas<br />
A1<br />
A2<br />
A3…<br />
An<br />
Lista de Fortalezas<br />
F1<br />
F2<br />
F3…<br />
Fn<br />
FO (maxi-maxi)<br />
Estrategias para<br />
maximizar tanto las F<br />
como las O.<br />
1. ATACAR<br />
(F1, F3, O2, O3, …)<br />
FA (maxi-mini)<br />
Estrategias para<br />
maximizar las F y<br />
minimizar las A.<br />
1. REORIENTAR<br />
(F1, F3, A2, A3, …)<br />
Lista de Debilidades<br />
D1<br />
D2<br />
D3…<br />
Dn<br />
DO (mini-maxi)<br />
Estrategias para minimizar<br />
las D y maximizar las O.<br />
1. DEFENDER<br />
(D1, D2, O2, O3, …)<br />
DA (mini-mini)<br />
Estrategias para minimizar<br />
tanto las D como las A.<br />
1 SOBREVIVIR<br />
(D1, D3, A1, A2, A3, …)<br />
Punteo<br />
1. La estrategia DA (mini-mini): debilidades versus amenazas, el objetivo es<br />
minimizar ambas. Obviamente es el peor de los escenarios, debemos tratar de<br />
sobrevivir, disminuir las operaciones o liquidar la empresa.<br />
2. La estrategia DO (mini-maxi): debilidades versus oportunidades, el objetivo<br />
es minimizar las primeras y maximizar las segundas. Mis debilidades no me<br />
permiten aprovechar las oportunidades de mercado: por ejemplo, existe una<br />
gran demanda e mi producto pero no tengo la capacidad suficiente para<br />
satisfacerla. Una estrategia posible es aliarse con otros emprendedores para<br />
lograr el volumen necesario, otra es pedir el financiamiento necesario para<br />
comprar las maquinarias y materiales y agrandar el negocio.<br />
45
3. La estrategia FA (maxi-mini): fortalezas versus amenazas. Se basa en que<br />
las fortalezas de la empresa puedan sobrepasar las amenazas del entorno,<br />
maximizando las primeras podemos minimizar el impacto de las segundas.<br />
4. Estrategia FO (maxi-maxi): fortalezas versus oportunidades. Obviamente<br />
este es el escenario que todos deseamos para nuestra empresa. Aquí<br />
debemos usar nuestros recursos para aprovechar la oportunidad de lanzar al<br />
mercado nuestros productos y servicios y hacernos conocidos.<br />
Txt. Ppal<br />
El análisis de la matriz FODA se refiere a un momento determinado en el tiempo.<br />
Pero los acontecimientos internos y externos son dinámicos por lo que debemos<br />
reverla continuamente ya que una fortaleza puede convertirse en algún momento<br />
en una debilidad o incluso en una amenaza. Por ejemplo: supongamos que<br />
trabaja con nosotros una persona muy idónea y capaz: obviamente esto es una<br />
fortaleza. Un día esta persona decide irse de nuestra empresa: ahora tenemos<br />
una debilidad. Esta misma persona, no sólo se va, sino que decide empezar su<br />
propio negocio, compitiendo con el nuestro, esto se convierte en una amenaza.<br />
A continuación mostramos la matriz FODA de una empresa:<br />
Cuadro<br />
Factores Internos Lista de Fortalezas Lista de Debilidades<br />
F1 Excelente imagen D1 Escasa vinculación con<br />
F2 Personal capacitado el sector<br />
F3 Producto conocido en D2 Proceso complicado<br />
el mercado<br />
D3 Problemas para servir<br />
Factores externos<br />
a la demanda<br />
Lista de Oportunidades<br />
O1 Demanda creciente<br />
O2 Estabilidad económica<br />
O3 Cambio en el perfil<br />
demográfico<br />
Lista de Amenazas<br />
A1 Falta de reglamenta-ción<br />
del sector<br />
A2 Ingreso de nuevos<br />
productos<br />
A3 Aumento de costos<br />
FO (maxi-maxi)<br />
Estrategia para maximizar<br />
las F y las O.<br />
1. Fortalecer la imagen en<br />
otros segmentos.<br />
(F1, F3, O1, O3)<br />
FA (maxi-mini)<br />
Estrategias para<br />
maximizar las F y<br />
minimizar las A.<br />
1. Realizar promociones<br />
basadas en la imagen.<br />
(F1, F3, A2, A3)<br />
DO (mini-maxi)<br />
Estrategias para minimizar<br />
las D y maximizar las O.<br />
1. Fortalecer la vinculación<br />
con el sector<br />
(D1, D3, O1, O2, O3)<br />
DA (mini-mini)<br />
Estrategias para minimizar<br />
las D y las A.<br />
1. Revisar y mejorar el<br />
proceso para minimizar<br />
costos y poder competir.<br />
(D2, D3, A2, A3)<br />
Actividad<br />
Actividad 21<br />
Txt.actividad<br />
Evalúe su emprendimiento y enumere sus principales fortalezas y debilidades.<br />
Arme la matriz FODA y analice las estrategias de cada cuadrante, buscando<br />
alternativas viables para el logro de su misión y sus objetivos. De ser posible,<br />
enuncie más de 2 cursos de acción por cada estrategia.<br />
No olvide llevar el trabajo para consultar en su próxima tutoría.<br />
T1 Decisión de crear la empresa<br />
46
Txt. Ppal.<br />
Hasta aquí analizamos la viabilidad de su idea para crear un emprendimiento:<br />
Gráfico<br />
VALIDACIÓN DEL<br />
PRODUCTO<br />
DEMANDA SUFICIENTE<br />
<strong>PARA</strong> EL PRODUCTO<br />
ENTORNO FAVORABLE<br />
<strong>PARA</strong> EMPRENDER<br />
ANÁLISIS FODA<br />
POSITIVO<br />
Txt. Ppal.<br />
Ahora que somos conscientes de nuestras fortalezas y debilidades y de las<br />
posibles oportunidades y amenazas del entorno, debemos tomar una decisión.<br />
Si decidimos seguir adelante, y crear la empresa debemos tener en cuenta<br />
algunas cuestiones.<br />
Lo primero es enunciar nuestra misión, que es la razón de ser de nuestro<br />
emprendimiento, el motivo por el cual vamos a existir, las funciones básicas que<br />
vamos a desempeñar. Sintetiza los principales propósitos estratégicos, define<br />
nuestra identidad y nuestra imagen. Debe ser clara y concisa, por ejemplo: ser<br />
una empresa productora de conservas caseras, destinada a satisfacer la<br />
demanda de clientes locales, respetando estándares de calidad acordes con el<br />
cuidado de la salud y del medio ambiente.<br />
Tenga en cuenta que incluso las organizaciones sin fines de lucro enuncian su<br />
misión: por ejemplo la misión de Green Peace es “proteger y defender el medio<br />
ambiente, interviniendo en diferentes puntos del Planeta donde se cometen<br />
atentados contra la Naturaleza”.<br />
En base a la misión, desarrollamos las distintas estrategias, que son los planes<br />
de acción a seguir para el logro de nuestras metas y objetivos. Las estrategias<br />
hacen referencia al largo plazo y deben estar de acuerdo con nuestros recursos<br />
(financieros, personal, tiempo). Las estrategias incluyen la planeación (pasos a<br />
seguir), la asignación de responsabilidades y la supervisión de los resultados<br />
(control).<br />
En el <strong>Módulo</strong> de Contabilidad de Gestión le informamos la alta tasa de fracasos<br />
durante los primeros años. Las causas más comunes son: falta de liquidez y falta<br />
de “saber hacer”, sobre todo, en lo referente a delegar, controlar y realizar las<br />
tareas administrativas necesarias durante la primera etapa.<br />
47
T2 El equipo<br />
Txt. Ppal.<br />
La formación de un equipo de trabajo que lo ayude a realizar la innumerable<br />
cantidad de tareas que implica la realización de una emprendimiento es de vital<br />
importancia.<br />
El equipo no tiene por qué ser grande, pero debe cubrir las necesidades básicas<br />
de una pequeña empresa, es decir, las actividades que deben realizarse:<br />
Gráfico<br />
Txt. Ppal<br />
Serra y Kastika denominan rueda operativa 7 a este gráfico y nos sirve para<br />
empezar a poner el nombre del responsable de cada actividad. Por ejemplo: voy<br />
a fabricar ropa. Como sé mucho de ropa y telas, voy a ocuparme de comprar y<br />
pagar a los proveedores y de fabricar la ropa. Sin embargo no soy buena en<br />
ventas, por lo que pediré a mi hermana que se dedique a comercializar, vender,<br />
entregar y cobrar. Entre las dos resolveremos los problemas financieros.<br />
En una empresa de servicios es más fácil que una sola persona pueda realizar<br />
todas las actividades. Pero tenga en cuenta, que a medida que crezca el<br />
proyecto, deberá buscar ayuda en otras personas, ya sea para vender, fabricar o<br />
producir los bienes (productos o servicios) o realizar la administración y los<br />
trámites.<br />
Como dijimos en el apartado “Cualidades del emprendedor”: usted debe tener la<br />
capacidad para crear y mantener una red de relaciones de confianza y<br />
cooperación que lo ayuden a lograr sus metas.<br />
Actividad<br />
7 Serra, Roberto y Kastika, Eduardo. Estructuras empresariales dinámicas. Macchi: Buenos Aires, 1991,<br />
pág. 4.<br />
Comprar<br />
Producir<br />
Pagar<br />
Producto o<br />
servicio<br />
Financiar<br />
Comercializar<br />
Cobrar<br />
Vender<br />
Entregar<br />
48
Actividad 22<br />
Txt. actividad<br />
A continuación colocamos la lista de actividades para que usted piense quién será<br />
el responsable de cada una en su microemprendimiento. Por ahora, basta con<br />
que coloque el nombre de la persona responsable:<br />
- Compra de materias primas y materiales necesarios.<br />
- Producción del producto o servicio.<br />
- Comercialización.<br />
- Venta.<br />
- Entrega<br />
- Cobranza.<br />
- Financiamiento.<br />
- Pago a proveedores.<br />
T2 Localización<br />
Txt. Ppal.<br />
Hay emprendimientos que pueden realizarse dentro de la propia casa, siempre y<br />
cuando cuente con el espacio suficiente y haya averiguado en el municipio que<br />
está en una zona en la cual se pueden desarrollar actividades comerciales y/o<br />
productivas.<br />
Ya hablamos en la introducción y en el módulo de Teoría de las Organizaciones<br />
de la responsabilidad social y ambiental que el emprendedor debe tener. Por lo<br />
cual, tenga en cuenta que si el emprendimiento puede contaminar o molestar<br />
(ruidos de maquinarias) o tener algún proceso insalubre, deberá tomar los<br />
recaudos necesarios.<br />
De no tener espacio suficiente o no poder instalar el negocio porque no está en<br />
una zona comercial o industrial, deberá pensar en otro espacio, ya sea prestado o<br />
alquilado o en una incubadora (se lo contamos en el próximo parágrafo). Es<br />
conveniente que el lugar elegido cuente con un fácil acceso y si es comercio, que<br />
se encuentre en una calle relativamente concurrida para que los transeúntes<br />
casuales puedan sentirse atraídos por la vidriera y compren los productos.<br />
Chequee que cuenta con los servicios necesarios: gas, luz con líneas de entrada<br />
bifásicas o trifásicas, dependiendo del uso eléctrico que tenga, etc..<br />
T3 Incubadoras<br />
Definición<br />
Se trata de políticas de desarrollo industrial promovidas por agentes<br />
gubernamentales o por el sector privado, que consisten básicamente en espacios<br />
físicos acondicionados para albergar actividades empresariales o industriales en<br />
etapa de diseño, prototipos e inicio formal de producción o servicios, al cual se<br />
agrega la asistencia técnica y el acompañamiento necesario para llegar a<br />
constituirse en empresa.<br />
Txt. Ppal<br />
En general las iniciativas corresponden a universidades, asociaciones gremiales y<br />
agentes regionales de gobierno que buscan el desarrollo económico de la región.<br />
Las ventajas de iniciarse en una incubadora incluyen el conseguir un espacio<br />
49
físico a costo subsidiado, obtener servicios comunes de administración, contables<br />
y de mercadeo, contar con la posibilidad de recibir asesoramiento y asistencia<br />
especializada y el contacto con otros emprendedores. En general, el índice de<br />
fracasos es menor de lo que sería en otras circunstancias.<br />
Si usted está interesado en contactarse con incubadoras, puede acercarse a la<br />
Asociación de Incubadoras de Empresas, Parques y Polos Tecnológicos de la<br />
República Argentina (AIPyPT), que reúne a la mayoría de las incubadoras en<br />
Argentina o al Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología o las Universidades.<br />
Actividad<br />
Actividad 23<br />
Txt. actividad<br />
Averigüe si en su barrio o en las zonas cercanas a su domicilio funciona una<br />
incubadora. Consulte en la web, en el Ministerio de Educación o en las<br />
Universidades cercanas a su domicilio.<br />
T2 Tipos de sociedades<br />
Txt. Ppal.<br />
Una vez que tengo el espacio, debo decidir si realizaré la actividad como persona<br />
física o si es preciso armar una sociedad y otorgarle personería jurídica a la<br />
empresa.<br />
PERSONA<br />
FÍSICA<br />
SOCIEDADES<br />
- Monotributista<br />
- Responsable Inscripto<br />
Sociedad de hecho (S.H.)<br />
- Sociedad anónima (S.A.)<br />
- Sociedad de responsabilidad<br />
limitada (S.R.L.)<br />
En general los pequeños emprendimientos se realizan como personas físicas bajo<br />
su propio nombre o un nombre de fantasía: por ejemplo, PEPE de José<br />
Fernández. Dependiendo de sus ingresos estimados y del tipo de actividad que<br />
desarrolle se puede optar por el régimen de monotributista o de responsable<br />
inscripto. En el último caso, está obligado a presentar declaraciones juradas<br />
mensuales de IVA. Esto le permite recuperar el IVA abonado a sus proveedores<br />
(IVA crédito), compensándolo con el IVA de sus ventas (IVA débito) y abonar al<br />
fisco sólo la diferencia entre ambos (IVA débito menos IVA crédito). Si su negocio<br />
se basa en mano de obra intensiva o en provisión de servicios, y sus montos de<br />
facturación no superan los establecidos por el fisco, es preferible inscribirse como<br />
monotributista. En ambos casos es responsable con todo su patrimonio de las<br />
obligaciones de su actividad comercial.<br />
50
Las sociedades de hecho, formadas por dos o más personas, sin importar si hay<br />
un contrato entre ellos o no, se convierten en responsables ilimitados y solidarios.<br />
Suele ser difícil conseguir créditos, registrar los bienes, y para los terceros no<br />
queda normalmente claro quién es el representante legal de la sociedad.<br />
Las sociedades comerciales, (S.A. o S.R.L.) implican una serie de ventajas, pero<br />
también una serie de formalidades y complejidades. En principio requieren de un<br />
negocio de mayor envergadura. En todos los casos deberá contactar a un<br />
abogado y a un escribano para la realización de los contratos necesarios.<br />
Si bien, no nos detendremos en las características de cada tipo societario, le<br />
damos algunos criterios para tener en cuenta a la hora de decidir qué tipo de<br />
sociedad realizar:<br />
Punteo<br />
- el número de personal en relación de dependencia<br />
- la responsabilidad que se esté dispuesto a asumir en el caso de fracaso. Si<br />
desea limitar esta responsabilidad al capital y no a sus bienes, deberá<br />
optar por una sociedad de responsabilidad limitada<br />
- el capital de que se disponga<br />
- la posibilidad de incluir nuevos socios<br />
Txt. Ppal<br />
Los gastos de mantenimiento de una sociedad con personería jurídica (S.A. o<br />
S.R.L.) son mayores que los de una sociedad de hecho, pero ofrece mayores<br />
garantías ya que debe estar inscripta en el Registro Público de Comercio (RPC) y<br />
en la Inspección General de Justicia (IGJ).<br />
Se puede empezar un negocio sin una forma societaria determinada, trabajando<br />
como persona física, y luego, si el emprendimiento crece, realizar una sociedad.<br />
Actividad<br />
Actividad 24<br />
Punteo act.<br />
a) Elabore un cuadro comparativo de ventajas y desventajas, obligaciones y<br />
derechos de los diferentes tipos de sociedades. De ser necesario, busque<br />
información adicional en la web o en alguna biblioteca.<br />
b) En el caso de su microemprendimiento, qué tipo de sociedad formaría y por<br />
qué.<br />
No olvide compartir sus respuestas con su tutor y sus compañeros.<br />
T2 Habilitaciones y registros<br />
Txt. Ppal.<br />
Sin importar si usted forma o no una empresa, para iniciar una actividad<br />
económica o comercial debe inscribirse en la AFIP y en Rentas de la Provincia de<br />
Buenos Aires o de Capital Federal (dependiendo de dónde radique el negocio) en<br />
el Impuesto a los Ingresos Brutos (si piensa realizar actividades en varias<br />
provincias, debe inscribirse dentro del Convenio Multilateral). Además debe<br />
solicitar a su municipio la habilitación municipal del local, oficina o fábrica. Allí le<br />
informarán los requisitos: necesidad de extinguidores, baños y otras medidas de<br />
seguridad que dependen del tipo de emprendimiento que realice.<br />
51
Para mayor información puede dirigirse a los organismos mencionados o delegar<br />
los trámites en un gestor. También puede asesorarse en Universidades y cámaras<br />
empresariales de su zona.<br />
Idea importante<br />
Recuerde que no se puede argumentar ignorancia o desconocimiento a la hora de<br />
tener una inspección en su empresa.<br />
T1 Capital inicial. Búsqueda de financiación<br />
Txt. Ppal.<br />
El mejor de los casos es contar con un capital propio, ya sea tener ahorros, una<br />
indemnización o por la venta de algún bien.<br />
Idea importante<br />
El capital inicial debe ser suficiente para poner el negocio en marcha, afrontar la<br />
etapa inicial en la que los egresos suelen ser mayores que los ingresos y contar<br />
con un fondo de maniobra suficiente para hacer frente a imprevistos que siempre<br />
se presentarán.<br />
Txt. Ppal<br />
Si usted no cuenta con el capital inicial necesario, o sólo posee una parte del<br />
mismo, debe buscar financiación externa. De lo menos a lo más costoso,<br />
tendríamos:<br />
Gráfico<br />
Capital<br />
propio<br />
Préstamo<br />
de un<br />
conocido<br />
s<br />
Financiación<br />
oficial<br />
Préstamo<br />
bancario<br />
Otros<br />
Prestamistas<br />
Tx. Ppal<br />
El préstamo de un conocido no siempre es tan barato como creemos. Si bien<br />
tiene una serie de ventajas, también existen desventajas. Esta persona (amigo,<br />
familiar, suegro, yerno, etc.) al prestarnos el dinero siente que “compró” la<br />
empresa y quiere tomar las decisiones por su cuenta o nos presiona para que<br />
hagamos las cosas como él las quiere o puede querer ser socio. Esto también<br />
puede ofrecer ventajas, por ejemplo, si bien no conoce nada acerca del negocio,<br />
sabe cómo manejar dinero o conoce sobre contabilidad o sabe administrar. Si sus<br />
actividades y capacidades no se complementan con las nuestras, potenciando el<br />
negocio y creando ventajas, es probable que la relación termine mal. Sin<br />
embargo, la asociación puede crear la sinergia necesaria para cumplir con sus<br />
objetivos.<br />
Financiación oficial: nos referimos a entes autónomos u organismos oficiales,<br />
estatales o supraestatales que dan préstamos en condiciones muy ventajosas.<br />
Siempre se precisa presentar un proyecto y, una vez aprobado, nos dan el capital<br />
solicitado o el importe que consideren podemos devolver. En los últimos años los<br />
micropréstamos (entre $100 y $600 o incluso hasta $900) se han convertido en un<br />
instrumento de cooperación y desarrollo de economías regionales, ofreciendo<br />
oportunidades para mejorar la situación para la autogeneración de empleo.<br />
Definición<br />
Los micropréstamos se pueden definir como pequeños préstamos que se otorgan<br />
a microempresas que se caracterizan por una actividad económica informal,<br />
52
pequeña escala, carácter familiar, autogeneración de empleo, escasa<br />
organización, uso intensivo de la mano de obra, baja productividad, reducida<br />
dotación de activos fijos y ausencia de crédito regular.<br />
Txt. Ppal.<br />
A continuación transcribimos parte de un artículo aparecido en La Nación 8 que lo<br />
informará acerca de los micropréstamos y de su creador Muhammad Yunus 9 .<br />
“OSLO.- El Grameen Bank, fundado en 1976 en Bangladesh por Muhammad Yunus, es<br />
considerado el primer "banco ético" del mundo y está basado en conceder microcréditos<br />
a los más pobres entre los pobres.<br />
El banco se especializa en préstamos a grupos de cinco personas y se calcula que ya les<br />
ha dado a 12 millones de habitantes de Bangladesh -el 10% de la población del país- las<br />
condiciones para iniciar actividades autónomas. Su modelo solidario, exportado a unos<br />
60 países en vías de desarrollo, es aplicado también por el Banco Mundial y otras<br />
organizaciones internacionales.<br />
El banco, que Yunus dirige desde 1983, financia a las familias de campesinos más<br />
pobres, incluyendo los que piden limosna y no pueden ofrecer ninguna garantía de<br />
solvencia. En lengua bengalí, la palabra grameen significa "rural" o "rústico". El 97% de<br />
sus clientes son mujeres y la entidad puede enorgullecerse de ser rentable, pues, de los<br />
5720 millones de dólares que en total ha prestado, ya fue devuelto el 98,85 por ciento.<br />
Nació como un experimento piloto en 1976 en el pobrísimo pueblo de Jobra. La idea del<br />
entonces joven economista Yunus era que, si se ponen a disposición recursos financieros<br />
a los pobres en condiciones razonables, "estos millones de personas, con sus millones de<br />
pequeñas compras, pueden sumarse para crear un desarrollo milagroso".<br />
Yunus pensó en crearlo en 1974 cuando, caminando por las calles de Jobra, vio a Sufia<br />
Begum, de 21 años, madre de tres hijos, con las manos callosas. La joven trenzaba<br />
ramas de bambú y recibía cinco takas (9 centavos de dólar de la época) por cada pieza.<br />
Pero de esta suma sólo le quedaban dos centavos, porque el resto -contó la mujer al<br />
banquero- era para un intermediario. "Dios mío -pensé-, esta mujer se volvió esclava por<br />
cinco takas", contó años después Yunus. "No podía comprender por qué era tan pobre<br />
haciendo cosas tan bellas."<br />
En los días siguientes, Yunus y sus estudiantes recorrieron el pueblo y descubrieron que<br />
43 habitantes tenían una deuda de 856 takas (unos 27 dólares). "No esperé ni un<br />
momento. Tomé 27 dólares. Podían devolvérmelos cuando tuvieran la posibilidad. La<br />
idea era que con ese dinero compraran los materiales para trabajar y se liberaran de los<br />
intermediarios." En un año, día a día, los 43 habitantes de Jobra devolvieron a Yunus los<br />
856 takas. Antes, en Bangladesh los créditos bancarios sólo se concedían a los que ya<br />
tenían dinero.<br />
El experimento se convirtió en un instituto de crédito propiamente dicho en 1983, con la<br />
dirección de Yunus.”<br />
Txt. Ppal.<br />
Actualmente se establece su cuantía y plazos para el reembolso y pago de<br />
intereses, en función de la capacidad de devolución que tiene el prestatario al<br />
momento de obtenerlo.<br />
Para acceder a estos préstamos deben gestionarlo cinco personas que conforman<br />
la “garantía solidaria.” Las entidades microfinancieras suelen ser organizaciones<br />
no gubernamentales (ONG), por lo tanto no reguladas ni supervisadas por la<br />
8 Selección del artículo El banco de las mujeres y los pobres; su modelo solidario y rentable se ha<br />
exportado a casi 60 países en vías de desarrollo, La Nación, 14/10/2006, sección exterior, pág. 3.<br />
9 Puede leer su historia en Yunus, Muhammad, El banquero de los pobres, Buenos Aires, Paidós, 2006.<br />
53
autoridad bancaria. Algunas, incluso, combinan la actividad financiera con la<br />
formación.<br />
Actividad<br />
Actividad 25<br />
Txt. Activ<br />
Infórmese todo lo que pueda sobre micropréstamos. Busque información en su<br />
distrito acerca de las instituciones que lo otorgan y cómo funcionan: montos que<br />
prestan, requisitos, modo de devolución y otros datos de interés. Presente a su<br />
tutor un pequeño informe. Le adjuntamos algunas instituciones que puede<br />
consultar:<br />
- Ministerio de Desarrollo Social de la Nación – Plan Manos a la Obra<br />
- SEPyME<br />
- Fondo de Capital Social (FONCAP)<br />
- Banco Grameen<br />
- Red Argentina de Microcrédito<br />
- Banco Popular de la Buena Fe<br />
- Pro-Mujer<br />
- Emprear<br />
- Rotary Club<br />
- Fis Empresa Social<br />
- Municipios, Universidades y Cámaras de comercio de la zona<br />
Txt. Ppal.<br />
Préstamos bancarios: para pedir un préstamo al banco, puede elegir entre la<br />
banca oficial o la banca privada. En general, la banca oficial da créditos<br />
preferenciales para emprenderos e incluso suelen tener un período de gracia<br />
inicial (por ejemplo, se paga a partir de los 90 días). Esto hay que averiguarlo en<br />
una sucursal del Banco Nación, Banco Provincia de Buenos Aires o Banco<br />
Ciudad, ya que continuamente cambian las líneas crediticias.<br />
El banco le pedirá detalles sobre el monto a prestarle, el uso que le dará al dinero<br />
y el modo en que lo devolverá. Luego evaluará su proyecto, el sector en el que<br />
opera, el producto, los potenciales clientes. Si usted está iniciando el proyecto<br />
querrán saber si cuenta con garantías y le pedirán un plan de negocios por escrito<br />
(veremos el armado del plan de negocios en la Unidad 4).<br />
A la hora de presentar su proyecto, recuerde que el personal del banco que lo<br />
atiende o incluso el gerente, no saben nada del mismo, y probablemente,<br />
desconocen los problemas del sector o de la producción. Sea claro y específico,<br />
no se vaya por las ramas. Esta persona elevará el proyecto a sus superiores ya<br />
que seguramente no tiene el poder de la toma de decisión sobre el mismo.<br />
Otros prestamistas: Con respecto a esto sólo le diremos que son excesivamente<br />
caros y riesgosos.<br />
Actividad<br />
Actividad 25<br />
Txt.actividad<br />
Averigüe en un banco la posibilidad y los requisitos necesarios para pedir un<br />
crédito y compare con los micropréstamos. Puede recurrir a bancos oficiales, o a<br />
bancos privados (cooperativos o sociedades).<br />
54
TU UNIDAD 2: PLAN DE MARKETING<br />
Txt. Ppal.<br />
Los productos (bienes o servicios) están para satisfacer las necesidades de los<br />
consumidores. A menudo, los emprendedores se “enamoran” de su producto y<br />
ponen el acento en la producción, ya que cuenta con alguna habilidad técnica o<br />
alguna innovación en un producto, olvidándose de las ventas que son las que<br />
hacen crecer la empresa.<br />
Esta Unidad tiene por objetivo darle algunas herramientas para armar un plan de<br />
marketing o mercadeo. Veremos:<br />
MEZCLA DE MARKETING<br />
Combinación estratégica de:<br />
EL MARKETING: ALCANCES Y<br />
PLANEAMIENTO<br />
MERCADO OBJETIVO<br />
IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL<br />
PRODUCTO<br />
(bienes o servicios)<br />
PRECIO<br />
DISTRIBUCIÓN<br />
PROMOCIÓN<br />
T1 El marketing<br />
Txt. Ppal<br />
Las actividades de marketing o mercadeo intentan comprender a los<br />
consumidores y sus necesidades, y desarrollar programas que los satisfagan,<br />
logrando una ventaja sobre los competidores u obteniendo una posición en el<br />
mercado.<br />
Definición<br />
55
“El marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepción, la fijación de<br />
precios, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear<br />
intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales.” 10<br />
Txt. Ppal.<br />
En otras palabras el marketing es el sistema de acciones que permite que el<br />
producto llegue al consumidor (mercado objetivo) cumpliendo las “4 P del<br />
marketing“: producto, precio, plaza (o distribución) y publicidad.<br />
La creciente globalización de los mercados ha ido aumentando la presión<br />
competitiva. Hoy no sólo competimos con el negocio de enfrente, sino con la<br />
venta por catálogo o Internet y con otras empresas nacionales e internacionales.<br />
Por eso debemos orientarnos hacia el cliente y sus necesidades, buscando y<br />
manteniendo a aquéllos que pueden comprar nuestros productos (bienes o<br />
servicios) porque le ofrecen un beneficio. La clave es identificar, anticipar y<br />
responder a los cambios de las personas y del ambiente.<br />
Alcances del marketing: todas las empresas, sin importar su tamaño o el sector<br />
en que se desenvuelven, precisan del marketing, desde un profesional que vende<br />
sus conocimientos y servicios, pasando por una pequeña empresa que vende<br />
productos hasta organizaciones no gubernamentales que venden ideas (como<br />
Green Peace, que busca a través de distintos medios crear conciencia sobre la<br />
importancia de cuidar el medio ambiente).<br />
Planeación estratégica del marketing: el plan de marketing se basa en el plan<br />
estratégico de la empresa. La planeación estratégica de marketing, incluye lo que<br />
haremos y cuándo y cómo lo haremos. Es un documento previo a la inversión, al<br />
lanzamiento de cualquier producto o al comienzo de cualquier negocio. Realiza un<br />
análisis de la situación, determina los objetivos del marketing, elige los mercados<br />
objetivos y mide la demanda probable. Luego diseña una mezcla de marketing<br />
estratégica (combinación de producto, precio, distribución y promoción).<br />
Del plan estratégico surgen los planes anuales para cada línea de productos, para<br />
cada producto o para cada mercado. La revisión debe ser como mínimo, anual,<br />
para descubrir problemas, oportunidades y amenazas que no solemos ver en el<br />
quehacer cotidiano y aplicar las medidas correctivas necesarias. Por último<br />
debemos realizar la instrumentación de los mismos y su evaluación.<br />
Mezcla del marketing: es la combinación de los cuatro elementos primarios que<br />
componen el programa de marketing: producto, estructura de precios, sistema de<br />
distribución y programa promocional. De la mezcla de marketing también<br />
realizamos el diseño, la instrumentación y la evaluación.<br />
Producto: incluye la planeación y desarrollo de los bienes o servicios apropiados<br />
para ser comercializados, teniendo en cuenta sus puntos fuertes y débiles, las<br />
estrategias de innovación (para cambiar productos existentes o añadir otros) y las<br />
decisiones sobre la marca, el envasado y otras características del producto.<br />
10 Bennett, Meter D., Dictionary of Marketing Terms. American Marketing Association, Chicago, 1988, p.<br />
115.<br />
56
Precio: incluye la determinación de un precio base para cada producto o servicio<br />
y las políticas de descuentos, bonificaciones, pagos de fletes y otros factores.<br />
Plaza o Distribución: es la selección y administración de los canales comerciales<br />
a través de los cuales los productos llegarán al mercado adecuado en el momento<br />
correcto y el desarrollo de un sistema de distribución para el manejo y transporte<br />
físico de los productos a través de estos canales.<br />
Promoción: busca informar y persuadir al mercado con relación a los productos.<br />
La publicidad, la venta personal, la promoción de ventas y la propaganda son las<br />
principales actividades promocionales.<br />
A lo largo de la Unidad iremos viendo en detalle cada uno de ellos.<br />
T1 Mercado objetivo<br />
Consulte y relea<br />
Relea en la Unidad 1, el apartado sobre la demanda y segmentación.<br />
Definición<br />
El mercado objetivo comprende un grupo de consumidores a quienes el vendedor<br />
dirige su programa de marketing.<br />
Txt. Ppal<br />
En el proceso de marketing estratégico, una organización debe determinar<br />
quiénes son sus posibles clientes. La elección del mercado objetivo se basa en un<br />
cuidadoso análisis de las oportunidades de mercado (comenzando por el análisis<br />
FODA visto en la Unidad 1. Una vez elegido el o los mercados objetivos se<br />
procede al diseño de una mezcla de marketing atractiva.<br />
¿Qué buscamos en el mercado? Obviamente producir el suficiente volumen de<br />
ventas, a un costo lo bastante bajo, para obtener una utilidad. Es preferible buscar<br />
un mercado donde el tamaño y el número de competidores sean mínimos. Para<br />
un microemprendimiento no es recomendable el ingreso a un mercado que ya<br />
esté saturado, salvo que tenga una ventaja competitiva avasalladora. Por ejemplo<br />
si quisiera desarrollar un emprendimiento como mecánico y en mi barrio hay<br />
varios talleres, no será recomendable hacerlo, salvo que posea cierto tipo de<br />
tecnología o habilidades de las que mis competidores carecen.<br />
La oportunidad de mercado está dada por la existencia de personas u<br />
organizaciones que tienen necesidades insatisfechas. Philip Kotler 11 (padre del<br />
marketing moderno) decía que existe un mercado latente, formado por un grupo<br />
de personas que comparten una misma necesidad o deseo de algún tipo que aún<br />
no existe. Un ejemplo sería la necesidad de la gente de cocinar en poco tiempo<br />
antes de que se creara el horno a microondas o la necesidad de comunicarse<br />
mientras se viaja, antes de la telefonía celular.<br />
Nota para diseño: incluir una imagen de una persona hablando por celular.<br />
11 Entre sus libros, podemos mencionar Fundamentos de mercadotecnia, Marketing lateral, El marketing de<br />
servicios profesionales, Marketing social.<br />
57
El marketing detecta estas necesidades y desarrolla un producto o servicio que<br />
pueda satisfacerlas de un modo rentable para el emprendedor, y de una manera<br />
accesible para el consumidor. Un producto es accesible cuando el beneficio que<br />
nos reporta justifica el precio que pagamos por él.<br />
Actividad<br />
Actividad 26<br />
Punteo act.<br />
a) Busque otros productos que hayan sido creados para satisfacer necesidades<br />
latentes del mercado.<br />
b) Describa alguna necesidad que usted o su familia tienen y que no es satisfecha<br />
por los productos o servicios que se comercializan actualmente.<br />
Txt. Ppal<br />
Una vez encontradas las necesidades insatisfechas, se analizan los tres<br />
componentes del mercado: personas u organizaciones, poder adquisitivo y deseo<br />
de gastar. A partir de estos datos se realiza un pronóstico (estimación) de ventas,<br />
se presupuesta, se planifica la producción y se busca la financiación necesaria.<br />
Existen dos grandes divisiones del mercado: venta a empresas o mercado de<br />
negocios y venta a particulares o mercado de consumidores.<br />
El mercado de negocios se divide por tipo de cliente o tipo de industria, por<br />
tamaño o volumen de ventas y por tipo de situación de compra, primera<br />
compra o recompra. Tenga en cuenta que el mercado de empresas está muy bien<br />
informado. Los motivos de compra son racionales, aunque también pueden estar<br />
influenciados por intereses propios del agente de compras. El período de<br />
negociación suele ser más largo y las compras se hacen con menor frecuencia,<br />
pero el pedido es en mayor cantidad. Si bien tiene la ventaja de que usted trata<br />
con pocos clientes, tiene la desventaja de que es un mercado muy exigente y con<br />
capacidad para negociar precios y plazos de pago. Los acuerdos y<br />
arrendamientos suelen ser bastante normales. Recuerde lo visto en la Unidad 1,<br />
acerca del poder de negociación de los clientes.<br />
El mercado de consumidores puede ser tomado por agregación (en su totalidad,<br />
como una unidad sin diferenciación) o puede segmentarse (dividirse en partes).<br />
En la Unidad 1 enumeramos las variables más comunes de segmentación, aquí<br />
ampliamos esos datos:<br />
Punteo<br />
- geográfica: urbana, suburbana o rural<br />
- demográfica:<br />
o por edad: hasta 6 años; de 7 a 11 años; de 12 a 15 años; de 16 a 20<br />
años; de 20 a 60 años; más de 60 años.<br />
o por sexo: femenino o masculino.<br />
o por ciclo de vida de la familia: soltero, recién casados, con hijos<br />
pequeños (nido uno), con hijos en edad escolar (nido dos), con hijos<br />
casados (nido vacío).<br />
o por distribución de ingresos: o nivel socio-económico. Sabemos que a<br />
mayores ingresos, mayores serán los gastos en imagen, por ejemplo<br />
ropa. En cambio, los gastos fijos (comida), suelen tener una menor<br />
58
variación. Los niveles socio-económicos se identifican con letras: A y B<br />
(mayores recursos), C (recursos medios), D (pocos recursos).<br />
- psicográfica: estilo de vida, características de personalidad (por ejemplo los<br />
compulsivos compran sin mirar ni evaluar demasiado), clase social<br />
- comportamiento hacia el producto: cuáles son los beneficios deseados o la<br />
tasa de utilización que el cliente va a dar al producto.<br />
Txt. Ppal<br />
En base a esta segmentación podemos identificar el mercado objetivo, que<br />
pasará a ser nuestro target o blanco de nuestros esfuerzos de marketing.<br />
Por ejemplo, si vendo carpetas hechas al crochet, el target objetivo serán mujeres<br />
recién casadas (en primera instancia), mayores de 20 años, de nivel socioeconómico<br />
medio, que tengan casa propia. Podríamos tener un target secundario<br />
de mujeres mayores nido vacío.<br />
Segmentar excesivamente el mercado puede encarecer nuestra producción, ya<br />
que es menos costoso producir un modelo de un solo color que varios modelos de<br />
distintos colores y tamaños. Además se incrementa el costo de inventarios, ya<br />
que debo tener en stock todos los tamaños, todos los colores, todos los modelos y<br />
también se incrementan los costos de promoción ya que debo realizar una<br />
publicidad para cada segmento.<br />
Además, el mercado objetivo debe ser accesible a través de intermediarios,<br />
medios publicitarios y fuerza de venta. Supongamos que reconozco ciertas<br />
necesidades en un lugar al que no deseo mudarme o no conozco quien quiera ir,<br />
este mercado se vuelve inaccesible y por lo tanto, aunque exista una gran<br />
oportunidad, yo no puedo aprovecharla.<br />
Cada segmento debe ser lo suficientemente grande como para ser rentable, es<br />
decir, debe haber una cantidad suficiente de personas que puedan comprar mi<br />
producto.<br />
Actividad<br />
Actividad 27<br />
Punteo act.<br />
a) Busque el target para los siguientes productos:<br />
1. una semana en Mar de Ajó<br />
2. un horno a microondas<br />
3. una paleta de tenis<br />
4. una pelota de fútbol<br />
5. pan artesanal<br />
6. baño y paseo de perros<br />
7. alfajores santafesinos<br />
b) Busque productos genéricos para comercializar en su barrio, en un centro<br />
comercial, en una feria, en una estación de trenes.<br />
T2 Comportamiento de compra del consumidor<br />
Txt. Ppal.<br />
El consumidor recibe cada vez más información que tiene que asimilar e<br />
interpretar. El éxito del marketing depende de la capacidad de anticipar lo que<br />
harán los consumidores.<br />
59
El proceso de decisión de compra tiene 6 etapas, que no siempre se siguen en<br />
forma consciente, sobre todo, cuando se trata de compras rutinarias y de bajos<br />
precios:<br />
1. Reconocimiento de la necesidad<br />
2. Selección de un nivel de participación: es el tiempo y esfuerzo que invertirá el<br />
consumidor para informarse y buscar el producto que más se adecue a sus<br />
necesidades. El nivel de participación es bajo en compras rutinarias y de poco<br />
valor y alto en compras de mayor precio como autos. Además existen compras<br />
impulsivas, no pensadas, es cuando se compra algo porque lo vio y le gusta,<br />
sin evaluar el precio, la calidad u otras alternativas de compra.<br />
3. Identificación de alternativas: en esta etapa me informo acerca de la cantidad<br />
de productos, las distintas variantes y las posibles marcas.<br />
4. Evaluación de las alternativas: Relea en la unidad 1 lo visto al respecto.<br />
5. Decisión: dónde, cómo, cuándo, la entrega, el pago y otros temas de esta<br />
índole son las que nos ocupan en esta etapa.<br />
6. Comportamiento posterior a la compra: desde el punto de vista del marketing,<br />
evaluaremos si la compra realizada puede influir en la repetición de la venta,<br />
logrando lealtad al producto, al vendedor, a la marca.<br />
Actividad<br />
Actividad 28<br />
Punteo activ.<br />
a) Describa 5 compras de alta participación y 5 de baja participación.<br />
b) Imaginemos que usted quiere comprar un equipo de audio, qué cosas tendría<br />
en cuenta. Realice el proceso de compra del mismo, detallando paso a paso lo<br />
que haría, dónde averiguaría, qué alternativas tomaría en cuenta y en qué se<br />
basaría su decisión de comprar o no: precio, características del producto, etc.<br />
Txt. Ppal.<br />
Es probable que el proceso de compra que usted describió, haya recurrido a<br />
informarse sobre características del producto en algunos negocios, o preguntando<br />
a amigos que conocen sobre el tema. Esto se debe a que en las compras de alta<br />
participación, existen cuatro fuerzas que influyen sobre el comportamiento:<br />
Punteo<br />
1. Información: sobre productos, marcas, características y beneficios, quiénes<br />
venden y a qué precios se puede obtener del ambiente comercial (a través de<br />
publicidades o vendedores) o en el ambiente social (preguntando a amigos,<br />
familiares y conocidos).<br />
2. Factores sociales y de grupo: cultura (valores y creencias específicas), clase<br />
social (las clases medias y bajas suelen gastar más en alimentos y<br />
vestimenta), grupo de referencia (a quién imito, esto suele ser más marcado<br />
en la adolescencia, donde se sigue la moda), la familia y el hogar (quién<br />
decide y quién compra. Por ejemplo, durante muchos años la mujer era la<br />
única que realizaba las compras diarias. Hoy, la mayor parte de las mujeres<br />
trabajan y las compras pueden hacerlas los hombres. Los jóvenes y<br />
adolescentes suelen tomar decisiones en las compras familiares, los pequeños<br />
influyen porque ven TV y piden los productos vistos.);<br />
3. Factores psicológicos: motivación (punto de partida de la decisión de<br />
compra), percepción (lo que veo en el producto), aprendizaje (cambio de<br />
hábitos por nuevas experiencias), personalidad (muy difícil de determinar) y<br />
actitudes (positivas o negativas);<br />
60
4. Factores situacionales: cómo, cuándo, dónde y porqué compran los<br />
consumidores.<br />
Gráfico<br />
INFORMACIÓN<br />
Fuentes comerciales<br />
Fuentes sociales<br />
FUERZAS SOCIALES<br />
Y DE GRUPOS:<br />
Cultura<br />
Subcultura<br />
Clase social<br />
Grupo de referencia<br />
Familia y hogar<br />
PROCESO DE DECISIÓN<br />
DE COMPRA<br />
Reconocimiento de la necesidad<br />
Actividad<br />
Actividad 29<br />
Txt.activ.<br />
Anote para cada uno de los siguientes productos<br />
a) ¿Quién influye sobre la decisión de compra?<br />
b) ¿Quién toma la decisión de compra?<br />
c) ¿Quién efectúa la compra real?<br />
d) ¿Quién usa el producto?<br />
1 Nintendo<br />
2 Cortadora de césped<br />
3 Verduras crudas<br />
4 Tela para cortinas en un hogar<br />
5 Agregue otros ejemplos<br />
FUERZAS<br />
PSICOLÓGICAS:<br />
Motivación<br />
Percepción<br />
Aprendizaje<br />
Personalidad<br />
Actitud<br />
Elección del nivel de participación<br />
Identificación de alternativas<br />
Evaluación de alternativas<br />
Decisión<br />
Comportamiento posterior a la compra<br />
FACTORES<br />
SITUACIONALES<br />
Cuándo compran<br />
los consumidores<br />
Dónde compran los<br />
consumidores<br />
Por qué compran<br />
los consumidores<br />
Condiciones bajo<br />
las cuales compran<br />
los consumidores<br />
T2 Investigación de mercado<br />
Txt. Ppal.<br />
Las técnicas de investigación de mercado se utilizan para recopilar, analizar e<br />
informar hallazgos relacionados con una situación específica. El estudio del<br />
61
mercado y de la competencia nos ayuda a tomar decisiones con un mejor<br />
conocimiento de la situación y por lo tanto, minimizar los riesgos.<br />
Definición<br />
La American Marketing Association (AMA) define la investigación de mercado<br />
como: “La recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de<br />
los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios”.<br />
Txt Ppal<br />
Primeramente se define el objetivo de la investigación: por ejemplo la introducción<br />
de un nuevo producto o la búsqueda de los canales de distribución más<br />
adecuados o los posibles cambios en las estrategias de promoción y publicidad<br />
para alcanzar mejor al mercado objetivo.<br />
La investigación de mercado recopila la información necesaria, ya sea a través de<br />
encuestas, estudios estadísticos, observación de la conducta del consumidor en<br />
el punto de venta o experimentación como en el caso de paneles de degustación<br />
para corroborar que el sabor del producto sea el adecuado.<br />
Luego analiza los datos obtenidos en detalle y los evalúa para dar una opinión<br />
sobre los pasos a seguir. El resultado obtenido suele ser confiable y por lo tanto<br />
sirve de guía para tomar un curso de acción u otro.<br />
La investigación de mercado puede realizar estudios cuantitativos o cualitativos.<br />
Dentro de los estudios cuantitativos, que son los que se pueden medir y pasar a<br />
números se encuentran la participación de una empresa dentro del mercado, la<br />
facturación, la distribución física o cantidad de lugares donde se encuentra un<br />
producto.<br />
Los estudios cualitativos incluyen el estudio de las motivaciones de compra, las<br />
conductas del consumidor y sus hábitos, las nuevas tendencias o necesidades de<br />
los consumidores y las opiniones sobre determinado producto o empresa.<br />
La investigación de mercado nos ayuda a identificar oportunidades. Por ejemplo,<br />
si tras el estudio de mercado descubre que en ese sector geográfico no existe<br />
casi competencia, la oportunidad de vender sus productos allí con éxito será<br />
mayor que en otro lugar. Pero también nos ayuda a identificar problemas o<br />
amenazas. Si al contrario descubro que en el sector geográfico elegido la<br />
competencia es alta y que ya existen numerosos productos iguales o similares,<br />
será mejor que busque otro lugar para vender mis productos.<br />
La investigación de mercado también provee datos demográficos: edad, sexo,<br />
ingresos, estado civil, composición familiar, etc. de un determinado lugar (estos<br />
datos pueden encontrarse en censos nacionales) y datos psicológicos, como<br />
actitudes, estilo de vida, intereses y valores. Con estos datos puedo determinar<br />
las motivaciones de compra e identificar predisposiciones y preferencias del lugar.<br />
Por ejemplo, el informe de la consultora Delfos sobre “mitos y leyendas”, nos<br />
informa que el 52% de la población cordobesa piensa que los extraterrestres<br />
existen. Esta información es de gran utilidad si pensamos dedicarnos a la reventa<br />
de libros sobre este tema en esa zona del país, ya que evidentemente<br />
conseguiremos un amplio mercado dispuesto a comprarlos.<br />
62
La investigación de mercado confiable suele ser cara, existen empresas<br />
especializadas que continuamente están realizando investigaciones, las cuales<br />
suelen publicarse o pueden buscarse por Internet. La mayor parte de los datos<br />
sobre la población, condiciones de vida, gasto en los hogares e ingresos pueden<br />
encontrarse en la página del INDEC: www.indec.mecon.gov.ar.<br />
Actividad<br />
Actividad 30<br />
Txt.activ<br />
Gastos de consumo de los hogares según número de miembros del hogar<br />
menores de 14 años por finalidad de gasto, en porcentaje.<br />
Total del país. Años 1996/1997.<br />
Número de miembros menores de 14 años<br />
Finalidad del gasto Total Ninguno 1 ó 2 3 y más<br />
miembros miembros<br />
Total gasto de consumo 100,00 100,00 100,00 100,00<br />
Alimentos y bebidas 34,00 32,51 34,45 39,06<br />
Indumentaria y calzado 7,22 6,51 8,01 7,90<br />
Vivienda 12,76 14,18 11,47 10,60<br />
Equipamiento y funcionamiento 6,77 6,69 6,86 6,84<br />
Atención médica y gastos para la<br />
salud 8,58 10,39 6,94 5,82<br />
Transporte y comunicaciones 13,90 14,02 14,52 11,52<br />
Esparciamiento y cultura 8,03 8,25 7,79 7,88<br />
Educación 3,71 2,62 4,79 5,06<br />
Bienes y servicios diversos 5,01 4,82 5,19 5,34<br />
Punteo act.<br />
a) En función de la composición del gasto, analice la posibilidad de encarar<br />
algunos emprendimientos. Identifique las áreas de oportunidades y de<br />
amenazas<br />
b) Identifique las categorías de productos o servicios que se ven beneficiados<br />
para cada categoría<br />
c) Según su opinión, y los datos anteriores, cree que los niños son los decisores<br />
de compra. Si es así, en qué rubros cree que los menores de 14 años tienen<br />
mayor influencia en la compra.<br />
Actividad<br />
Actividad 31<br />
Txt.activ.<br />
Volvamos a su emprendimiento. Realice una pequeña investigación de mercado.<br />
Escriba entre 5 y 10 preguntas para hacer a sus vecinos, amigos y comerciantes<br />
63
sobre su producto (bien o servicio). Tenga en cuenta que antes de realizar las<br />
preguntas, deberá explicar de qué se trata su emprendimiento o, si es un producto<br />
comestible, puede realizar una degustación y preguntar en base a la misma.<br />
Le damos algunas preguntas como guía. Usted podrá crear otras que se adecuen<br />
más a sus necesidades.<br />
1) ¿Compraría este producto? ¿Por qué?<br />
2) Si no lo compraría, ¿quién cree que puede comprarlo y por qué?<br />
3) Si lo comprara, ¿cuánto pagaría por él?<br />
4) ¿Considera que el producto es de su gusto?<br />
5) Si no es así, ¿qué le sobra? ¿qué le falta?<br />
6) ¿Cree que es útil, bueno, de su gusto (si es comida y la dio a probar), del color<br />
adecuado, etc.?<br />
7) Comparado con otros productos similares, ¿lo considera mejor, igual o peor?<br />
¿Por qué?<br />
Antes de realizar la investigación de mercado, puede consultar con su tutor si sus<br />
preguntas le permitirán evaluar si existe un mercado adecuado para su producto.<br />
Luego de realizada la investigación, evalúe el resultado. Básicamente debería<br />
poder conocer si existen personas que deseen su producto y que paguen por él el<br />
precio al que usted lo venderá.<br />
T1 El producto<br />
Txt. Ppal<br />
Si el primer mandamiento es conoce a tu cliente, el segundo es conoce a tu<br />
producto, entendiendo por tal bienes tangibles, servicios, lugares, personas o<br />
ideas.<br />
En la Unidad 1, realizamos la validación del producto en su etapa experimental.<br />
Por lo tanto sabemos que el mismo puede ser fabricado. Ahora es necesario<br />
realizar decisiones estratégicas con relación a la fijación de marcas, envasado y<br />
otras características, teniendo en cuenta que el consumidor no compra productos,<br />
sino soluciones a sus problemas y que todo producto incluye los servicios que<br />
acompañan a la venta.<br />
Definición<br />
Un producto es un grupo de atributos tangibles e intangibles que incluyen el<br />
envase, el color, el precio, la calidad y la marca, más los servicios y la reputación<br />
del vendedor. Los consumidores adquieren la satisfacción de sus deseos bajo la<br />
forma de los beneficios del producto.<br />
Denominamos atributos tangibles a aquéllos que podemos tocar, como el envase,<br />
en cambio son intangibles los que no pueden tocarse, como la marca o la<br />
reputación del vendedor.<br />
Txt.ppal.<br />
Como en el caso de los mercados, los productos también se destinan al consumo<br />
o a los negocios. Aquí nos dedicaremos a los productos de consumo.<br />
Según el tiempo y el esfuerzo que el consumidor dedica a la compra, podemos<br />
clasificar a los productos en:<br />
64
- Bienes de conveniencia: productos conocidos, de bajo precio, que se<br />
compran con un mínimo esfuerzo. Acepta la marca más accesible (galletitas<br />
de agua, tornillos). La publicidad recae en el fabricante.<br />
- Bienes de selección: el comprador desea calidad, precio y estilo (ropa de<br />
mujer, mobiliario, automóviles). El consumidor invierte tiempo, busca lo que<br />
quiere.<br />
- Bienes de especialidad: fuerte preferencia de marca, se dedica mucho<br />
tiempo y esfuerzo, se renuncia a sustitutos más accesibles para obtener la<br />
marca deseada (equipo de audio, alimentos naturistas, autos nuevos).<br />
- Bienes no buscados: productos que el consumidor no conoce porque son<br />
nuevos o porque no los quiere en ese momento. El vendedor tiene un trabajo<br />
enorme de publicidad y venta personal para tratar de venderlos.<br />
A continuación le transcribimos una tabla que sintetiza las características y las<br />
consideraciones de marketing para cada tipo de producto 12 :<br />
Cuadro<br />
Tipos de productos<br />
Conveniencia De selección Especialidad<br />
Características:<br />
Tiempo y esfuerzo Muy poco Considerable No se puede<br />
generalizar<br />
Planeación Muy poco Considerable Considerable<br />
Satisfacción de la De inmediato Tiempo relativamente Tiempo relativamente<br />
necesidad<br />
largo<br />
largo<br />
Comparación preciocalidad<br />
No Si No<br />
Precio Bajo Alto Alto<br />
Frecuencia de compra Frecuente Poco frecuente Poco frecuente<br />
Importancia No importa A veces muy No se puede<br />
importante<br />
generalizar<br />
Consideraciones del marketing:<br />
Largo del canal Largo Corto De corto a muy corto<br />
Importancia minorista Cualquier tienda Importante Muy importante<br />
Número de tiendas Tanto como sea Poca Pocas: con<br />
posible<br />
frecuencia una<br />
Rotac. existencia Alta Más baja Más baja<br />
Margen bruto Bajo Alto Alto<br />
Responsabilidad de la Del productor De los detallistas Responsabilidad<br />
publicidad<br />
conjunta<br />
Importancia de<br />
exhibirlos<br />
Muy importante Menos importante Menos importante<br />
Importancia marca o<br />
nombre tienda<br />
Marca Nombre de la tienda ambos<br />
Importancia envase<br />
Actividad<br />
Actividad 32<br />
Punteo act.<br />
Muy importante Menos importante Menos importante<br />
a) Clasifique los siguientes productos en de conveniencia, de selección o de<br />
especialidad. Puede recurrir al cuadro anterior para ayudarse.<br />
• Una mochila<br />
12 Stanton, William J., Etzel, Michael J. y Walker, Bruce J.. Fundamentos de marketing. Mc. Graw Hill:<br />
México, 1993 (5º edición), p.189.<br />
65
• Una remera<br />
• Un reloj<br />
• Un equipo de audio<br />
• Una bicicleta<br />
• Mesa y sillas para la cocina<br />
• Juguetes para su hijo o sobrino<br />
• Algún arreglo en su casa: cables, cañerías u otro.<br />
b) Volvamos a su emprendimiento y clasifique el producto (bien o servicio) que<br />
usted quiere comercializar.<br />
Txt Ppal<br />
Ahora que ya conocemos nuestro mercado objetivo y nuestro producto, estamos<br />
en condiciones de seleccionar la estrategia a seguir para alcanzar nuestros<br />
objetivos. La matriz de Ansoff presenta cuatro posibles modos de ingreso al<br />
mercado, según lo novedoso del producto o servicio y del mercado:<br />
Cuadro<br />
MERCADO<br />
Nuevo Actual<br />
PRODUCTO O SERVICIO<br />
Actual Nuevo<br />
Penetración en el Desarrollo de<br />
mercado producto<br />
Desarrollo o amplia- Innovación /<br />
ción de mercado diversificación<br />
Txt. Ppal<br />
Veamos cada cuadrante del gráfico anterior:<br />
Penetración en el mercado: se mantiene el mismo producto para el mismo<br />
mercado. Se busca incrementar las ventas, mejorar la participación dentro del<br />
mercado. Se deben utilizar estrategias de precio bajo, mayores promociones,<br />
ventas personales, mejoramiento de las condiciones de pago. Se utiliza con<br />
productos en crecimiento y madurez.<br />
Desarrollo o ampliación de mercados se intenta alcanzar un nuevo mercado<br />
con el producto que ya estamos comercializando. Se usa para productos en<br />
declive, tratando de encontrar nuevos consumidores a través de nuevas<br />
aplicaciones, cambio en el uso, etc.<br />
Desarrollo de productos hacemos un nuevo producto para el mercado habitual.<br />
Requiere de innovaciones o mejoras a productos actuales, nuevas líneas de<br />
productos, nuevos servicios. Esta estrategia es de introducción de nuevos<br />
productos.<br />
Por último la estrategia de innovación o diversificación supone mayores riesgos<br />
y es el caso típico de un nuevo emprendimiento, ya que todavía su producto no es<br />
conocido ni está posicionado en ningún mercado.<br />
66
Actividad<br />
Actividad 33<br />
Lea el siguiente resumen de un artículo y luego responda:<br />
Txt. para leer dentro actividad<br />
La cadena de panaderías Hausbrot (“Casa de pan” en alemán) se originó a partir<br />
de una anemia de Añuska, esposa del fundador, Marcos Schneider. Después de<br />
diferentes terapias fallidas, Marcos encontró en los cereales la solución para la<br />
anemia de su mujer. El hobby se transformó en negocio en 1988 con el primer<br />
local en San Isidro. Actualmente cuenta con 13 locales y 105 empleados.<br />
Cuando se le pregunta cuál es la clave del negocio, el fundador responde: la<br />
esencia es el producto. Mientras los panificados tradicionales se hacen a base de<br />
harina blanca (trigo molido sin cáscara ni germen), Hausbrot no descarta ningún<br />
componente. Usan cereal cultivado al modo orgánico, sin químicos.<br />
Buena parte de la comunicación enfatiza el aspecto saludable. “Vamos contra la<br />
tendencia porque la moda es lo Light y consumir pocas calorías”, dice Marcos.<br />
La degustación dispara la salida del producto más de 50%. Lo mismo ocurre con<br />
los productos en oferta semanal, que crecen 100% sólo por este efecto. El olor es<br />
otra arma: aroma a pan tostado y confituras. 13<br />
Fin txt. para leer dentro actividad<br />
Punteo<br />
a) ¿Qué estrategia de marketing usó Hausbrot para ingresar al mercado?<br />
b) Identifique la “necesidad” que vio en el mercado.<br />
c) Describa el mercado objetivo de sus productos.<br />
d) ¿cómo clasificaría a los productos que comercializan?<br />
e) Anote las estrategias que utilizan habitualmente para incrementar las ventas<br />
f) Piense en otras estrategias para captar más clientes y descríbalas<br />
Verifique sus respuestas con sus compañeros y su tutor en el próximo encuentro.<br />
T2 La innovación en los productos<br />
Txt. Ppal.<br />
La justificación social y económica de la existencia de un negocio es su capacidad<br />
para satisfacer a sus clientes y al mismo tiempo obtener una utilidad. La<br />
introducción de nuevos productos en el momento apropiado ayudará a mantener<br />
el nivel deseado de utilidad de la empresa.<br />
Los productos tienen un ciclo de vida, que varía con el tipo de producto, las<br />
innovaciones tecnológicas, las modas, los competidores. En una primera etapa<br />
las ventas son bajas, luego crecen si el producto tiene éxito. En esta etapa puede<br />
haber un incremento de la competencia y de las mejoras al producto como ser<br />
una producción masiva. En la madurez, los productos estabilizan sus ventas,<br />
después declinan y con el tiempo son reemplazados por otros nuevos.<br />
Cuando un producto está llegando a la etapa de madurez, podemos introducir<br />
modificaciones, nuevos usos o nuevos mercados. Si dichos cambios surgen para<br />
13 Resumen de la nota Los caminos para aumentar las ventas, Al pan pan, aparecida en Clarín Pymes: la<br />
revista de Clarín para las Pymes y el comercio, agosto 2007, número 41, pág. 8-9.<br />
67
satisfacer necesidades o cambios en los gustos de los consumidores, es probable<br />
que podamos alargarle la vida al producto y seguir obteniendo beneficios.<br />
Si hacemos un gráfico del ciclo de vida de un producto, teniendo en cuenta el<br />
volumen de ventas, el mismo se vería como sigue:<br />
Gráfico<br />
Volumen de ventas<br />
Tiempo<br />
Lanzamiento Crecimiento Madurez Se hace bien básico<br />
rápido o decadencia<br />
Txt. Ppal<br />
Muchas veces los mismos clientes nos plantean objeciones y mejoras que se<br />
pueden hacer al producto que comercializamos. Un nuevo producto puede ser un<br />
producto realmente innovador, o significativamente diferente de los ya existentes,<br />
o imitador de productos de otras empresas. La meta para crear un nuevo producto<br />
puede ser defender la posición en el mercado, porque mis ventas están cayendo<br />
(puedo modificar el producto actual) o ampliar mi posición como innovadora<br />
(producto realmente nuevo). Cualquier cambio en la característica de un producto<br />
(color, tamaño, envase, diseño) crea otro producto.<br />
La creación de un nuevo producto se desarrolla teniendo en cuenta la<br />
identificación de oportunidades dentro del mercado:<br />
Punteo<br />
1. Identificación de oportunidades y generación de ideas. A través de una<br />
investigación de mercado o por nuevos intereses y necesidades de sus<br />
actuales clientes<br />
2. Depuración o tamización y evaluación de ideas. La evaluación debe incluir el<br />
estudio del producto desde el punto de vista de la contribución marginal que<br />
dará a la empresa y si su producción no resulta anti-económica.<br />
Consulte y relea<br />
De considerarlo necesario, relea lo visto en el <strong>Módulo</strong> de Contabilidad de<br />
Gestión sobre contribución marginal.<br />
3. Análisis del negocio: características del producto, demanda estimada,<br />
competencia, rentabilidad, programa de desarrollo del producto, estudio de<br />
factibilidad.<br />
4. Desarrollo del prototipo del producto: evaluación técnica y de factibilidad.<br />
Análisis de los procesos productivos y materias primas necesarias. (En la<br />
Unidad 3 veremos todo lo referente a la producción y procesos productivos).<br />
68
5. Pruebas de mercado: para ajustar el diseño y la producción. Mide la respuesta<br />
del consumidor y verifica el desempeño.<br />
6. Comercialización: programa de producción y marketing y lanzamiento del<br />
nuevo producto al mercado. Puede incluir la búsqueda de nuevos canales de<br />
distribución, si el segmento objetivo difiere de los productos ya<br />
comercializados.<br />
Txt Ppal<br />
Cuando se incorporan nuevos productos se puede tratar que los mismos estén de<br />
acuerdo con los recursos de marketing, producción y financieros que ya contamos<br />
para bajar los costos. De no ser así, debemos realizar un análisis económico y<br />
financiero antes de tomar cualquier decisión. Recuerde que el presupuesto<br />
financiero es el que lo ayudará a conocer el capital inicial necesario.<br />
Consulte y relea<br />
Le sugerimos que relea la Unidad 3 del <strong>Módulo</strong> de Contabilidad de Gestión.<br />
Txt. Ppal.<br />
Es crucial, dada la creciente preocupación por el ambiente, ser socialmente<br />
responsable a la hora de lanzar un producto al mercado, verifique que sea<br />
compatible con los estándares del ambiente: no contaminar ni en la etapa de<br />
producción, ni durante su uso y tener en cuenta las posibilidades de ser reciclado.<br />
Tampoco puede haber objeciones legales de patentes.<br />
En la Unidad 1, vimos las preguntas de Osborn que nos pueden ayudar a cambiar<br />
un producto. También podemos tratar de hacer más fácil su uso o la tarea,<br />
inventarle nuevos usos o añadir garantías. Uno de los móviles de cambio más<br />
importante de los últimos tiempos, además de los productos mejorados (mejores<br />
máquinas de afeitar, con más hojas, más suavidad) y las nuevas respuestas<br />
tecnológicas que vuelven obsoletos los productos anteriores (PC que reemplaza a<br />
la máquina de escribir), es la asociación o combinación de necesidades, como un<br />
teléfono celular con MP3 para escuchar música, posibilidad de navegar en<br />
Internet y máquina de fotos todo en uno.<br />
Actividad<br />
Actividad 34<br />
Txt. Activ.<br />
Busque otras combinaciones o asociaciones de necesidades que le parezcan que<br />
pueden ser de utilidad. Por ejemplo: teniendo en cuenta la crisis energética<br />
buscar innovaciones a productos de uso cotidiano que permitan el uso de<br />
energías alternativas.<br />
T2 Posicionamiento<br />
Definición<br />
El posicionamiento es la percepción del cliente. El objetivo de posicionar un<br />
producto en el mercado es capturar la percepción del consumidor, consolidar su<br />
motivación y lograr su lealtad.<br />
Txt. Ppal.<br />
La posición de un producto es la imagen que proyecta éste con relación a<br />
productos competitivos u otros productos que comercialice la empresa.<br />
69
La posición puede estar dada por el mercado objetivo al que me dirijo: a jóvenes<br />
orientados a la moda o a niños menores o a parejas jóvenes. De esto dependerá<br />
el tipo de envase que use, los colores, el diseño, la apariencia.<br />
También puedo posicionar al producto por precio o por calidad.<br />
Parafraseando a Ries y Trout 14 , podemos decir que para posicionarse en la mente<br />
del cliente, dado que vivimos en un mundo sobrecomunicado, debemos buscar un<br />
mensaje sencillo y claro, que llegue sin ambigüedades y simplificado. Debo<br />
concentrarme en cómo percibe la otra persona, no en la realidad del producto. Lo<br />
ideal es lograr estar en sintonía con la frecuencia del probable cliente. Esto<br />
significa saber qué quiere y cómo lo quiere, decir lo que se debe, a la persona<br />
adecuada, en el momento apropiado.<br />
Recuerde que nadie tiene una segunda oportunidad para causar una buena<br />
primera impresión.<br />
La mejor manera de penetrar en la mente de una persona es ser el primero en<br />
llegar. Ahora bien, si usted no es el primero, busque un mercado pequeño, un<br />
segmento especial al cual satisfacer mejor que el primero.<br />
Las estrategias que funcionan para el líder no suelen funcionar para el segundo o<br />
el tercero. Como emprendedor debe buscar un hueco y llenarlo. Los huecos<br />
pueden estar dados por un precio mayor o menor, por una edad determinada<br />
(destinada a niños, adolescentes, etc.). No se puede agradar a todo el mundo:<br />
busque su nicho de mercado y explótelo.<br />
El posicionamiento no es sólo del producto, sino también de la marca. Por esta<br />
razón cuando creamos un nuevo producto, debemos crearle una nueva marca, un<br />
nombre para poder posicionarnos correctamente. Pongamos como ejemplo que<br />
tenemos tres hijos y a los tres los llamamos Juan. Cada vez que digamos Juan los<br />
tres vendrán, no los podremos diferenciar. Los productos son como hijos no<br />
podemos llamarlos a todos igual y pretender que el cliente los diferencie.<br />
En consecuencia, para posicionarnos en el mercado, podemos encuadrarnos<br />
dentro de alguna de las siguientes estrategias:<br />
Ser líderes: cuando ocupamos una posición dominante en la mente de los<br />
clientes. Ser retadores: cuando contamos con el producto adecuado y los medios<br />
económicos suficientes para destituir al líder a través de una excelente campaña<br />
de marketing. Esta es una estrategia agresiva y de ataque que suelen usar las<br />
grandes empresas o empresas multinacionales cuando ingresan a un mercado<br />
nuevo. Ser seguidores: cuando nos conformamos con una pequeña cuota de<br />
mercado pequeña, sin enfrentar al líder, concentrándonos en los segmentos que<br />
aprecian nuestras ventajas competitivas. Ser especialistas: cuando nos<br />
concentramos en un pequeño segmento, buscando un nicho en el que podamos<br />
tener una presencia dominante y no nos expongamos a ser atacados por el líder.<br />
Actividad<br />
Actividad 35<br />
Txt.activ.<br />
14 Ries, Al y Trout Jack. Posicionamiento: el concepto que ha revolucionado la comunicación publicitaria y<br />
la mercadotecnia. McGraw Hill, México, 1991.<br />
70
A continuación, nombramos productos realizados por microemprendimientos. En<br />
su opinión, ¿qué tipo de estrategias sería la más conveniente para posicionarse<br />
en el mercado en cada caso?<br />
a) tejidos de punto<br />
b) bombones caseros<br />
c) muebles de oficina<br />
En conclusión, ¿cuáles considera que son las estrategias más convenientes para<br />
pequeños emprendimientos?<br />
T2 Mezcla de productos<br />
Definición<br />
La mezcla de productos es la línea completa de productos que una empresa<br />
ofrece para la venta.<br />
Txt. Ppal<br />
Se denomina línea de productos al grupo de productos que se crea para usos<br />
similares, con características físicas también similares. Las razones para<br />
incrementar la línea de productos pueden ser diversas: satisfacer a la demanda, a<br />
los distribuidores, sacar provecho de una capacidad instalada ociosa, llenar<br />
huecos que están vacíos en el mercado, aumentar las ganancias, aumentar la<br />
participación en el mercado, aumentar las ventas y otros.<br />
Por ejemplo, una misma marca puede tener distintas líneas de productos:<br />
máquinas de afeitar, artículos de tocador, artículos de escritura y encendedores.<br />
Nota para diseño: incluir imágenes de distintos productos de una misma marca,<br />
como los que se nombraron.<br />
Los nuevos productos pueden o no incluirse dentro de una línea ya existente.<br />
Añadir productos de mayor o menor calidad implica ampliar la línea actual. En<br />
ambos casos podemos apuntar a un segmento diferente de mercado.<br />
Muchas veces el contar con productos de menor y mayor calidad puede resultar<br />
en la pérdida de ambos segmentos. La solución es usar marcas distintas para los<br />
productos de primera y de segunda o diferenciar el envase: de lata, de vidrio, de<br />
cartón o de plástico según el mercado objetivo.<br />
Otra estrategia es contraer la mezcla de productos existentes, simplificando el<br />
surtido, eliminando los productos de menores utilidades para favorecer a los que<br />
dan mayores utilidades.<br />
Actividad<br />
Actividad 36<br />
Punteo act.<br />
a) ¿Qué otros productos o servicios podría ofrecer para incrementar la línea de<br />
productos de su emprendimiento?<br />
b) ¿Qué otros productos o servicios podrían ofrecer emprendimientos que se<br />
dedican a:<br />
1) pasear perros.<br />
2) limpiar piscinas.<br />
3) cultivo de arándanos.<br />
71
4) construcción de sillas y mesas de madera.<br />
T2 Presentación del producto<br />
Txt. Ppal.<br />
Denominamos presentación del producto, a todos los aspectos distintivos que lo<br />
acompañan. El producto incluye los servicios, pero también la marca, el envasado,<br />
el etiquetado, el color, el diseño, la calidad y la garantía.<br />
T3 Marca<br />
Txt. Ppal.<br />
La marca es lo que diferencia a un producto de otro. Una propaganda de<br />
televisión decía: lo importante es el nombre y muchas veces el nombre es lo que<br />
hace la diferencia. Un nombre puede darle prestigio y hacer conocido al producto.<br />
Poner el nombre a lo que hacemos, puede hacer que otros nos conozcan y pidan<br />
nuestros productos (ya sean bienes tangibles o servicios intangibles).<br />
Definición<br />
La marca es un nombre, un término, un símbolo y/o un diseño especial que<br />
identifica a los bienes o servicios de un vendedor o de un grupo de vendedores,<br />
distinguiéndolo de los productos de los competidores.<br />
Txt. Ppal.<br />
En general, la marca está formada por el nombre comercial que es la palabra o<br />
grupo de palabras que se pronuncian y el logotipo que es la parte de la marca en<br />
forma de símbolo, distintivo de esa marca.<br />
Por ejemplo, cualquier farmacia además de su propio nombre, incluye el logo de<br />
una cruz verde, que es lo que identifica a todas las farmacias.<br />
Cuando vemos este logo, incluso quien no sabe leer, sabe que ahí<br />
hay una farmacia. El logo nos permite identificar el lugar sin necesidad<br />
de que esté la palabra a la que representa.<br />
La mayoría de las grandes marcas, son marcas registradas, es decir que tienen<br />
una protección legal, dicho nombre y logo se ha convertido, por ley, en propiedad<br />
de un vendedor.<br />
Actividad<br />
Actividad 37<br />
Punteo act.<br />
a) Anote las primeras 10 marcas que recuerde.<br />
b) Dibuje los primeros 10 logos que recuerde.<br />
c) ¿Los logos que dibujó, se corresponden con las marcas?<br />
d) ¿Por qué cree que recuerda esas marcas y esos logos?<br />
e) Anote las características que considera que hacen que uno recuerde<br />
determinadas marcas y logos.<br />
Txt. Ppal.<br />
Las marcas facilitan la identificación de los bienes y servicios y aseguran a los<br />
compradores obtener una calidad semejante cada vez que compran el producto.<br />
En algunos productos la marca se vuelve importante para los clientes: hay<br />
quienes prefieren una determinada marca y no otra.<br />
72
Actividad<br />
Actividad 38<br />
Txt. activ.<br />
Presente una lista de marcas que usted prefiere para:<br />
a) gaseosas<br />
b) galletitas<br />
c) yogurt<br />
d) agua mineral<br />
Txt. Ppal.<br />
Si bien la marca es importante, existen ciertos productos que son difíciles de<br />
diferenciar, y normalmente el productor no gasta dinero en promocionar su marca,<br />
por ejemplo los clavos, las frutas y verduras frescas o las materias primas (carbón,<br />
algodón, trigo).<br />
Otro caso en que la marca no es importante, es para los intermediarios de<br />
productos que ya poseen una marca y cuyo productor se ocupa del marketing.<br />
Debido a la gran cantidad de marcas que hay en el mercado, resulta difícil crear<br />
un buen nombre. Hay que tener en cuenta que una buena marca debe ser fácil de<br />
pronunciar y de recordar por los clientes, de lo contrario es probable que a la hora<br />
de comprar, pidan otra más fácil. Una buena marca puede sugerir algo sobre las<br />
características del producto o el uso o los beneficios. No ser demasiado genérica,<br />
pero que se pueda adaptarse para nuevos productos de la misma línea.<br />
Actividad<br />
Actividad 39<br />
Txt. Activ.<br />
Invente una marca y diseñe un logotipo para identificar el producto (bien o<br />
servicio) de su emprendimiento.<br />
Txt. Ppal.<br />
Existen algunas marcas, cuya fuerza en el mercado ha hecho que los<br />
consumidores sustituyan el nombre del producto por el de la marca. Tal el caso de<br />
celofán, aspirina y nailon, que originalmente eran marcas registradas y ahora han<br />
pasado a ser marcas genéricas, ya que todos piden el producto por dicho nombre.<br />
También encontramos algunas marcas comerciales que han hecho un trabajo de<br />
publicidad tan notable que se convirtieron casi en genéricas.<br />
Nota para diseño: incluir imágenes de envases de plasticola, cinta scotch.<br />
Las empresas, a veces, usan la misma marca para todos sus productos, otras, en<br />
cambio, poseen una marca distinta para cada línea de productos, y en algunos<br />
casos utilizan distintas marcas para llegar a diferentes segmentos de mercado.<br />
Actividad<br />
Actividad 40<br />
Punteo activ.<br />
Mencione una empresa que use:<br />
a) distintas marcas para cada línea de productos.<br />
b) la misma marca para todos sus productos<br />
c) marcas distintas para la primera y la segunda calidad.<br />
Txt. Ppal.<br />
Desde hace algunos años, también los supermercados han salido a vender los<br />
más diversos productos (gaseosas, productos enlatados, panificados, etc.) con su<br />
73
propio nombre. Estos productos sin marca suelen ser un 30 ó 40% más baratos<br />
que los de marca y suelen ser producidos por los mismos grandes fabricantes.<br />
La marca se usa tanto para bienes tangibles, como para servicios intangibles.<br />
Todo lo dicho respecto de la marca se aplica tanto a productos como a servicios:<br />
debe ser fácil de pronunciar y de recordar, debe sugerir características o<br />
beneficios, debe ser distintiva y adaptable a servicios adicionales.<br />
T3 Packaging<br />
Txt. Ppal.<br />
El packaging incluye el envasado, etiquetado, empaque y embalaje del producto.<br />
Todo ello forma parte de sus atributos y características. El envasado diferencia a<br />
los productos de marca de aquéllos que se venden a granel.<br />
Existen varias razones para envasar un producto: lo protege en su viaje desde el<br />
productor hasta el consumidor y sirve para guardar el mismo una vez que ya se<br />
ha comenzado a utilizar. Por ejemplo las leches en cartón o botella son más<br />
fáciles de guardar una vez abiertas que las que vienen en sachet.<br />
En productos comestibles, el envase nos da una sensación de salud y seguridad.<br />
Un buen envase impide que el producto se derrame, o se evapore, como en el<br />
caso de los líquidos, aceites, vinos, etc. o que mantenga la frescura, como en el<br />
caso de los envases herméticos al vacío.<br />
El envase también puede ser parte del marketing, cuando incluye el logo y la<br />
marca de la empresa, haciendo que el cliente lo identifique fácilmente en la<br />
góndola. En este caso se convierte en un vendedor silencioso que atrae al<br />
consumidor y lo estimula a comprar.<br />
Algunos envases tienen una utilidad posterior, por ejemplo cajas o latas que el<br />
consumidor puede utilizar nuevamente una vez que terminado el producto. Este<br />
tipo de envases suele ser más caro por lo que se reserva para ocasiones<br />
especiales (aniversario de la marca, Navidad, Pascuas, etc.). Muchas veces, el<br />
envase facilita el manejo del producto, como en el caso de bidones y botellas o<br />
permite que el consumidor pueda pasar del congelador al microondas sin sacarlo<br />
del envase, o prevenir que otras personas manipulen los productos, como los<br />
cierres “a prueba de niños”.<br />
Un mismo producto puede ser envasado de diversas formas para acceder a<br />
distintos segmentos: envase familiar (para la familia tipo) o por porción (para<br />
personas que viven solas), o en envases reutilizables (vasos, frascos, latas).<br />
Si bien, el envase tiene una serie de ventajas, también tiene una serie de<br />
desventajas. La principal es la relación con la contaminación ambiental: muchos<br />
de los envases desechables son de plástico y este material es de difícil<br />
degradación y algunos aerosoles representan un riesgo para la salud y<br />
contaminan el medio ambiente. Por último, en algunos productos el envase<br />
resulta excesivamente caro, por ejemplo en la cerveza, representa la mitad del<br />
costo de producción.<br />
74
El carácter de retornable de un envase es una decisión a tener en cuenta que<br />
involucra no sólo el costo, sino también las posibilidades de estibaje y<br />
equipamiento adecuado para el reciclaje del mismo.<br />
Junto con el envasado suele hacerse el etiquetado. La etiqueta contiene la<br />
información sobre el producto o la marca y, a veces, datos sobre el fabricante o<br />
vendedor, características del producto, forma de uso, fórmula, cuidados,<br />
rendimiento, número de porciones, ingredientes y otros aspectos. Puede formar<br />
parte del envase (como en dulces o lácteos) o adherirse al producto (como en las<br />
frutas frescas).<br />
En algunos casos además del envasado y etiquetado, se realiza el empaque, que<br />
es la caja que protege a los envases de vidrio. Tal es el caso de los perfumes,<br />
que se envasan en frascos de vidrio, pero se comercializan con un empaque que<br />
es la caja de cartón donde se guarda el frasco.<br />
Por último, la mayor parte de las empresas realiza el embalaje que es la<br />
agrupación de determinada cantidad de productos para su transporte y<br />
distribución.<br />
T3 Otras características que hacen a la imagen<br />
Txt. Ppal.<br />
El diseño o la apariencia del producto puede ser lo único que lo distinga de los<br />
competidores. Muchos relojes utilizan las mismas máquinas, pero tienen diseños<br />
distintos: para damas, para caballero, para niños, con mallas fijas o de cuero, etc.<br />
Con frecuencia el color resulta un factor determinante para el cliente. En el caso<br />
de la ropa, por ejemplo, existen colores que se ponen de moda por temporadas,<br />
por lo que deberá tenerlo en cuenta antes de comenzar a fabricar.<br />
La calidad definr una buena imagen. El nivel de calidad debe ser compatible con<br />
el uso para el que está preparado el producto. Bueno y malo son términos<br />
engañosos, sería mejor decir correcto o incorrecto, adecuado o inadecuado. Por<br />
ejemplo si prepara tartas de frutas, probablemente no tenga por qué usar frutas<br />
de calidad A, podrá usar de calidad B o C, que no son las mejores, pero son<br />
adecuadas para el uso que se les va a dar.<br />
Si hablamos de servicios, la calidad hace la diferencia y puede determinar el éxito<br />
de la empresa. Si usted se dedica a arreglar cañerías y después de su arreglo<br />
alguno de los caños sigue perdiendo, probablemente no lo vuelvan a llamar y no<br />
lo recomienden a otras personas. Si en cambio, su arreglo es bueno, lo volverán a<br />
llamar y logrará otros clientes por recomendación.<br />
La garantía que se da a los compradores o usuarios ofrece una cierta seguridad<br />
de que se repondrá el producto en mal estado o que no funcione de acuerdo con<br />
las especificaciones. Si volvemos al caso del plomero, usted puede dar una<br />
garantía de su trabajo y volver a repararlo si en determinado tiempo (que usted<br />
estipulará) se produce alguna falla. Muchas veces la garantía se limita al trabajo<br />
realizado y no al defecto de los materiales utilizados, que van por cuenta del<br />
fabricante de los mismos.<br />
75
Otros servicios como el mantenimiento y las reparaciones, que son posteriores a<br />
la venta, se han vuelto esenciales para los productos complejos. Muchos de estos<br />
servicios los da el fabricante o agentes autorizados.<br />
Actividad<br />
Actividad 41<br />
Punteo act.<br />
a) Piense un nombre y presente un logo para una empresa dedicada a la<br />
fabricación de pastas.<br />
b) ¿Cuál sería el packaging más adecuado para muebles hechos a mano para<br />
casitas de muñecas? ¿y para ropa de muñecas? ¿y para cinturones de cuero?<br />
¿y para adornos de cerámica?<br />
c) A continuación le presentamos diferentes packaging, le pedimos que enumere<br />
y describa las características de los objetos que puede contener cada uno:<br />
1. 2. 3. 4.<br />
5. 6. 7.<br />
8. 9. 10. 11.<br />
d) Piense en su emprendimiento, si su producto precisa un packaging especial,<br />
realice un diseño o enumere las características que debería tener para<br />
proteger al producto.<br />
T1 El precio<br />
Definición<br />
76
Precio es el valor expresado en pesos y centavos o cualquier otra medida de<br />
intercambio. El precio de un producto es la cantidad de dinero necesaria para<br />
adquirirlo.<br />
Consulte y relea<br />
Le recomendamos que relea en la Unidad 2 del <strong>Módulo</strong> de Contabilidad de<br />
Gestión, lo referente al modelo del punto de equilibrio y la determinación del<br />
precio de venta.<br />
Txt. Ppal<br />
Si bien el punto de equilibrio nos sirve para determinar el precio de venta, también<br />
debemos tener en cuenta si nuestro objetivo es obtener un determinado<br />
rendimiento sobre la inversión, maximizar las utilidades, aumentar las ventas,<br />
ganar mercado o hacer frente a la competencia.<br />
En cualquiera de los casos anteriores, debemos conocer la demanda del producto,<br />
las posibles reacciones de la competencia, la participación de mercado deseada y<br />
el costo del producto.<br />
El precio es un determinante de la demanda. Esto significa, que un mismo<br />
producto ofrecido al mercado a distintos precios, provoca variaciones en las<br />
cantidades demandadas, es decir, en las ventas. A estas variaciones se las<br />
denomina elasticidad de la demanda.<br />
Suele decirse que a menor precio, mayor demanda, es decir, mayores ventas y<br />
viceversa. Sin embargo los cambios en la demanda no siempre son<br />
proporcionales a las variaciones en el precio. Los artículos de primera necesidad<br />
sufren menores variaciones que los productos denominados “de lujo”. En el primer<br />
caso la demanda es inelástica y en el segundo, elástica.<br />
Por ejemplo, si el precio de la leche sube un 10%, la demanda no variará<br />
demasiado, ya que es un artículo de primera necesidad, y la gente seguirá<br />
consumiendo leche, a pesar del cambio en el precio. A esto se denomina<br />
demanda inelástica: el cambio en la cantidad es porcentualmente menor que la<br />
variación de precio.<br />
En cambio si el precio de los autos sube un 10%, probablemente la demanda<br />
bajará más que el 10%. Al no ser un artículo necesario, mucha más gente dejará<br />
de comprarlo. A esto se denomina demanda elástica: el cambio en la cantidad es<br />
porcentualmente mayor que en el precio.<br />
Gráfico<br />
77
Cantidad<br />
160<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Gráfico de los tipos de demanda<br />
$ 4,00 $ 5,00 $ 6,00<br />
Precio<br />
Demanda<br />
elástica<br />
Demanda<br />
inelástica<br />
Txt. Ppal<br />
Por último existe la demanda unitaria, donde la variación del precio provoca una<br />
variación porcentual igual en la demanda.<br />
Tengamos en cuenta que la demanda de marcas es más elástica que la demanda<br />
de productos. Es decir, que al subir el precio de un artículo, la gente cambia a una<br />
marca menos conocida y más barata. Si el producto relojes sube su precio, habrá<br />
menos ventas de las marcas caras y exclusivas, pero la venta de relojes en<br />
general, no variará tanto.<br />
Tenga en cuenta qué tipo de producto vende para saber cómo reaccionará la<br />
demanda ante las variaciones de precio. Por otro lado, si para ganar mercado fija<br />
un precio más bajo que la competencia, cuando quiera equiparar los precios,<br />
puede perder una porción importante del mercado.<br />
En otro aspecto, un mismo producto ofrecido en distintos lugares puede sufrir<br />
variaciones de precio. Tomemos como ejemplo el precio del agua mineral de 500<br />
ml: en un supermercado puede valer $1,20, en un quiosco $1,50, en un bar $2,00<br />
ó $3,00 y dentro de un cine $3,50. Esto se debe a que dentro de un cine la<br />
demanda está cautiva, no tiene otra opción de compra y entonces paga un sobreprecio.<br />
El modo más sencillo de establecer el precio de venta es tomar el valor de<br />
mercado (precio de productos iguales o similares). Si el precio es mucho más alto,<br />
probablemente no será comprado, salvo que el cliente perciba otras ventajas en él,<br />
como calidad, estatus, servicio, diferenciación del producto, productos hechos a<br />
mano, caseros, a medida, atención personalizada, etc.. Si el precio es mucho más<br />
bajo, el consumidor puede pensar que está comprando un producto de mala<br />
calidad.<br />
Idea importante<br />
Tenga en cuenta que si el precio de mercado no cubre la totalidad de sus costos<br />
más un margen de ganancia, usted no está haciendo un negocio.<br />
Txt. Ppal<br />
78
Cuando los productos son voluminosos y deben ser transportados por un flete<br />
hasta el hogar del consumidor, es necesario saber quién pagará el costo. Si el<br />
flete es a cargo del comprador, se debe aclarar con anterioridad y si es a cargo<br />
nuestro, lo más lógico es incluirlo en el precio y decirles que el envío es sin cargo.<br />
Una vez fijado el precio base, debemos establecer estrategias sobre descuentos<br />
y bonificaciones, si es que las haremos. Los descuentos más comunes son por<br />
cantidad o por pronto pago. En algunos casos el precio de venta es menor por<br />
pago en efectivo, que por pago con tarjeta.<br />
Actividad<br />
Actividad 42<br />
Punteo act.<br />
a) Averigüe los costos de materias primas para realizar pre-pizzas: 1 kg de harina,<br />
1 taza de aceite, 720 g. agua, 25 g. de levadura, 5 cucharaditas de sal. En base a<br />
los conocimientos adquiridos en el módulo de contabilidad, identifique los costos<br />
variables por unidad de producción, teniendo en cuenta que con 1 kg. de harina<br />
puede realizar 5 pre-pizzas finas o 4 pre-pizzas media masa. No olvide averiguar<br />
el costo del packaging (modo de envolver las pre-pizzas).<br />
b) Enumere los costos fijos y fije su costo total y por unidad.<br />
c) ¿Cuál debería ser el precio de venta si usted desea una rentabilidad del 20%?<br />
d) Calcule el margen de contribución y el punto de equilibrio en unidades y en<br />
pesos.<br />
e) Compare su precio con el precio de una pre-pizza en la panadería o en el<br />
supermercado.<br />
f) Escriba sus conclusiones.<br />
T1 Distribución<br />
Definición<br />
El proceso de distribución es la forma de hacer llegar nuestro producto o servicio<br />
al mercado objetivo.<br />
Txt. Ppal.<br />
El mismo incluye varias funciones que puede realizarlas el mismo fabricante o<br />
delegarlas al canal de distribución. Las funciones son la venta, la entrega, la<br />
cobranza, la promoción y el merchandising 15 en el punto de venta, la reposición<br />
de mercaderías en el punto de venta y el acceso a la información sobre rotación y<br />
comportamiento del producto con respecto a la competencia.<br />
En los casos de las grandes empresas, las mismas sólo se ocupan de fabricar y<br />
dejan la distribución a intermediarios, vendedores, agentes, mayoristas,<br />
minoristas, etc..<br />
En los pequeños emprendimientos, es usual que la distribución sea efectuada por<br />
los mismos fabricantes. A esto se lo denomina distribución directa. Sin embargo,<br />
a veces conviene buscar intermediarios y realizar una distribución indirecta.<br />
15 Denominamos merchandising a la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el<br />
punto de venta.<br />
79
La distribución directa incluye la venta casa por casa, o a conocidos, reuniones<br />
en distintas casas, promoción en internet o un local a la calle. Los servicios suelen<br />
ser de distribución directa: plomeros, gasistas y otros.<br />
En el caso de los locales a la calle, tenga en cuenta que la vidriera se convierte en<br />
un medio para vender o para “enganchar” al cliente. La vidriera debe mostrar los<br />
productos que comercializa sin saturar al cliente. Según una investigación<br />
realizada por Millar Zell Latinoamérica el 73% de las personas que permanecen<br />
más de 30 segundos observando una vidriera, ingresan al local. De ellos, el 46%<br />
permanecen entre 30 y 40 minutos y realizan una compra. En cambio, el 68% de<br />
los que entran sin observar la vidriera están menos de 20 minutos y el 79% de<br />
ellos, no realiza ninguna compra. Esto nos indica que la preparación de una<br />
vidriera atractiva puede incentivar la compra, sobre todo a personas impulsivas.<br />
La gente tiene cada vez menos tiempo y por lo tanto, si al pasar frente a una<br />
vidriera ve algo exhibido que le genera interés, puede sentirse tentado de ingresar<br />
al local.<br />
La distribución indirecta incluye la venta o la consignación de productos a<br />
locales de nuestro barrio o de otros barrios.<br />
A la hora de elegir un canal de distribución buscamos que tenga acceso al<br />
mercado objetivo, es decir, que conozca a los posibles consumidores y sus<br />
necesidades y que nos proporcione una ventaja competitiva. Es importante decidir<br />
quién realizará la promoción del producto, cómo será el almacenamiento y qué<br />
riesgos asumirá cada parte.<br />
Cuando se realiza la producción en forma casera, cualquier comercio o local de la<br />
zona está en mejores condiciones de llegar a la demanda, salvo que se cuente<br />
con una red de contactos que permita vender la totalidad de la producción.<br />
La promoción del producto dentro del local permite que el cliente lo conozca, por<br />
eso es importante realizar carteles y colocarlos en lugares estratégicos (en el<br />
próximo punto veremos en detalles a promoción).<br />
Identificar las necesidades del producto es de suma importancia, por ejemplo si<br />
debe mantenerse en heladera o congelador, en lugar fresco o lejos de los rayos<br />
del sol, es necesario asegurarse de que el comercio tenga dichas facilidades y las<br />
use para que el producto no sufra deterioros y llegue al consumidor en las<br />
mejores condiciones.<br />
En cuanto a los riesgos que asumirá cada parte hay que explicitarlos desde el<br />
comienzo, sobre todo, si el producto en cuestión tiene fecha de vencimiento<br />
(como en el caso de comidas).<br />
Supongamos que fabrica tortas y tartas dulces, puede recurrir a un comercio de la<br />
zona (kiosco o almacén o despacho de pan o bar) o de otros barrios para que<br />
vendan sus productos, ya sea por unidad o por porción, encargándose de<br />
promocionarlo, venderlo y cobrarlo. En este caso, usted vende su producto al<br />
precio fijado, y el comerciante lo incrementará para obtener él también una<br />
ganancia razonable.<br />
80
La otra opción es dejarlo en consignación, en cuyo caso, sólo se cobra si se<br />
realizan ventas. En este caso es importante asegurarse de que el comerciante lo<br />
ofrezca o lo tenga a la vista, o que haya carteles que anuncien su venta y la<br />
posibilidad de hacer pedidos, por ejemplo. Una opción es llevar los carteles y<br />
convenir con el comerciante dónde ubicarlos. Si la venta se realiza por porciones,<br />
puede fraccionarla y embalarla o dejar que se encargue el dueño del local.<br />
En cualquier caso se debe llevar un control riguroso de materias primas,<br />
materiales y productos terminados. Este control de inventarios ayuda a conocer la<br />
demanda y a realizar una distribución más eficiente.<br />
Sabiendo la demanda, se puede estimar la producción, saber cuánto comprar de<br />
materiales y materia prima y estimar la cantidad de productos que se mantendrán<br />
almacenados.<br />
En cuanto al procesamiento de pedidos: por persona particulares o por negocio, le<br />
recomendamos que lleve un archivo.<br />
Actividad<br />
Actividad 43<br />
Txt.actividad<br />
¿Cuál sería el mejor canal de distribución para:<br />
a) cuadernos ecológicos?<br />
b) velas artesanales?<br />
c) trajes a medida?<br />
T1 Promoción<br />
Definición<br />
La promoción intenta informar, persuadir y recordar al mercado sobre los<br />
productos (bienes y/o servicios) que vendemos. Es un intento de comunicarnos<br />
con los posibles clientes e influir en su decisión de compra.<br />
Txt.ppal.<br />
Informar significa que los clientes conozcan el producto, que sepan que existe. El<br />
sólo hecho de informar no basta para que los clientes compren, es preciso<br />
persuadirlos de que el producto ofrece una o varias ventajas con respecto a otros.<br />
Logramos que el cliente se informe y lo persuadimos de que compre nuestro<br />
producto. Ahora debemos ir un paso más allá y lograr que lo recuerde la próxima<br />
vez que quiera o necesite comprar. Como dice un conocido shopping de zona<br />
norte “lo importante no es que venga, sino que vuelva”. Aquí lo importante es que<br />
vuelva a comprarnos, logrando la fidelidad del cliente.<br />
Para promocionar nuestros productos podemos realizar carteles, folletos,<br />
panfletos, tarjetas, anuncios en la vía pública, avisos en diarios y revistas de la<br />
zona o especializadas y también en Internet.<br />
Actividad<br />
Actividad 44<br />
Txt. actividad<br />
Lea el siguiente relato y responda:<br />
a) ¿cómo cree que lo benefició Internet?<br />
b) ¿cuál supone que es su mercado objetivo?<br />
c) ¿qué supone usted que necesita para poder abastecer al mercado objetivo?<br />
81
d) Si usted fuera Jorge ¿qué otros productos agregaría en el catálogo? ¿de<br />
fabricación propia o de terceros?<br />
e) Averigüe los costos para realizar un aviso en un diario, un aviso en una revista,<br />
1000 folletos y publicar avisos en sitios de subasta. Para Jorge ¿hubiera sido<br />
mejor realizar otro tipo de publicidad desde el punto de vista del costo? ¿y<br />
desde el punto de vista de llegar mejor al mercado objetivo?<br />
f) Enumere las ventajas y desventajas de publicitar sólo en Internet.<br />
Txt para leer dentro actividad<br />
La historia de Jorge Ramos, creador de Aquí tu parrilla, un emprendimiento que<br />
se dedica a fabricar y vender por la web parrillas fijas de ladrillo y piedra para los<br />
tradicionales asados.<br />
Jorge no sabía qué era Internet, ni siquiera tenía computadora. En 2002, después<br />
de 15 años en el rubro, tuvo que cerrar su negocio, golpeado por la recesión. Un<br />
año después decidió comenzar desde cero, retomó la herrería, desarrolló moldes<br />
y volvió a proveer a una empresa mayorista. En 2004 un cuñado le habló de<br />
Internet y lo ayudó a publicar sus productos en sitios de subastas. A los 15 días<br />
hizo su primera venta y luego comprobó que el sistema servía. A los tres meses<br />
compró una computadora y a fines de 2005 creó una página web. “Al principio<br />
vendía dos parrillas por mes, después cuatro, luego ocho. Actualmente, pueden<br />
llegar a comercializarse entre 70 y 100 unidades mensuales”, relata Jorge. Su<br />
catálogo ofrece cuatro modelos básicos, con 30 variantes.<br />
Cita: Resumen de una nota aparecida en la revista Clarín Pymes, agosto 2007,<br />
pág. 38<br />
Fin txt para leer dentro act.<br />
Txt. Ppal<br />
Le contamos las respuestas de Jorge: el beneficio de operar con la web es que<br />
me manejo con menores costos, no tengo que mantener un local comercial a la<br />
calle ni una estructura importante. Otra ventaja es que vendo productos sacados<br />
directamente de fábrica. Muestro mi producción durante 24 horas del día y los<br />
pagos son inmediatos y en efectivo. Claro que el boca en boca tiene una<br />
importancia fundamental, ya que las parrillas son objetos de impacto visual y se<br />
publicitan cuando el cliente invita amigos y familiares a comer asado. Para<br />
abastecer al mercado objetivo precisa un camión y un chofer. También fabrica con<br />
unos socios 12 modelos de hogares y vende salamandras que le provee un<br />
tercero.<br />
Otra manera de llegar a los clientes es a través del merchandising en el punto de<br />
venta. Aquí se incluyen: folletos, carteles, publicidad en el punto de venta,<br />
degustaciones y demostraciones y objetos promocionales que se venden o se<br />
regalan al consumidor con el logo de la empresa y el nombre del producto. Los<br />
más comunes son los bolígrafos, jarros, indumentaria, almanaques, llaveros,<br />
tarjeteros, carpetas y otros artículos de bajo costo que pueden ser regalados y<br />
que el consumidor suele usar, haciendo publicidad de nuestro producto o servicio.<br />
Este tipo de actividades tienden a estimular el deseo de compra en el consumidor,<br />
presentando el producto o servicio de una forma activa.<br />
82
T2 El proceso de comunicación<br />
Txt. Ppal.<br />
La promoción es un ejercicio de comunicación y como tal debe transmitir un<br />
mensaje (verbal o no verbal) desde un emisor hacia un receptor, a través de un<br />
canal (medio utilizado para transmitir) y, a través de la respuesta del receptor,<br />
retroalimentarse.<br />
Consulte y relea<br />
Lea el proceso de la comunicación visto en la Unidad 4 del <strong>Módulo</strong> Administración<br />
de Empresas.<br />
Txt. Ppal.<br />
En la promoción el emisor es el vendedor y el receptor el mercado objetivo.<br />
En cuanto al canal dependerá del producto: si formo un grupo de música y vendo<br />
nuestras canciones, usaré un canal que llegue al oído del receptor. En cambio, si<br />
vendo un dulce casero, podré optar por la degustación. Algunos canales permiten<br />
la retroalimentación en forma inmediata por ejemplo, la venta directa, pero si la<br />
promoción es por un medio gráfico (revista, diario, cartel en la vía pública, folleto),<br />
sólo conoceré la respuesta cuando las personas vengan a comprar o me llamen<br />
para pedir el servicio. Existen canales disponibles todo el tiempo, como los<br />
carteles en la vía pública y otros que permiten que la gente lo tenga presente y<br />
disponible cuando lo necesita, como el caso de folletos, tarjetas o imanes.<br />
No siempre el mensaje llega como queremos al receptor, esto se debe a la<br />
existencia de interferencias o ruido. El ruido puede darse en cualquier etapa del<br />
proceso de comunicación. Puede haber interferencias en el mensaje, por ejemplo<br />
un cartel con letras muy pequeñas o borroneadas. Si usamos palabras demasiado<br />
técnicas, o si el significado dado a una palabra, expresión, gráfico o gesto difiera<br />
entre el emisor y el receptor, el ruido se da en el momento de la interpretación. A<br />
veces la oración o la organización del mensaje resultan confusas o difíciles de<br />
interpretar o existen distracciones por parte del receptor o influyen sus creencias y<br />
prejuicios.<br />
Nota para diseño: incluir un gráfico donde se vea a un vendedor, por ejemplo de<br />
panchos, con un gran cartel que diga “PANCHOS JOSE” y el dibujo de un pancho<br />
y un comprador mirando el cartel.<br />
Para ser efectivas, las acciones de promoción deben tener en cuenta la<br />
naturaleza del mercado objetivo: el tipo de cliente al que quiero llegar. Si mis<br />
clientes son empresas podré usar un lenguaje más técnico que si me dirijo a<br />
personas. No me expresaré de la misma forma si me dirijo a parejas jóvenes, a<br />
ancianos, o a adolescentes o a determinado lugar geográfico o clase social. Por<br />
ejemplo, los adolescentes utilizan cierto vocabulario que para las personas<br />
mayores resultaría ofensivo.<br />
Resumiendo, según cuál sea el mercado objetivo, se deberá variar la estrategia<br />
de comunicación: el tipo de mensaje, el lenguaje y el canal a utilizar.<br />
Para armar el mensaje debemos tener en cuenta el tipo de producto: no es lo<br />
mismo promocionar ropa, verduras o servicios. Debemos conocer las ventajas y<br />
beneficios para poder apelar a ellos a la hora de promocionarlos.<br />
83
Por último, debemos establecer los fondos (o el dinero) que vamos a gastar en la<br />
campaña de promoción. Es necesario evaluar si vale la pena poner avisos en<br />
diarios y revistas de la zona o carteles o repartir folletos o hablar con los vecinos y<br />
amigos y comentarles lo que estamos haciendo. A veces la comunicación de boca<br />
en boca es el mejor medio de llegar a los consumidores.<br />
Por último el mensaje es lo que le diremos al consumidor. El mismo debe ser<br />
directo, sencillo y fácil de entender. Debe atraer la atención, estimular el deseo<br />
(del producto o servicio) y mover a la acción (compra del producto). Para lograrlo<br />
buscaremos las palabras o frases que más claramente expresen lo que deseamos.<br />
Puede presentar los beneficios del producto, hacer uso del humor o usar<br />
ilustraciones o combinar palabras, dibujos y colores, etc.<br />
Nota para diseño: incluir una publicidad que incluya el contorno de un motociclista<br />
a gran velocidad como logo y el nombre “LA VELOZ”, y abajo la frase “hace todo<br />
tipo de trámites por vos”.<br />
Actividad<br />
Actividad 45<br />
Punteo activ.<br />
1) Realice un plan de promoción, incluyendo una pequeña<br />
muestra del producto y/o servicio. Calcule los costos de<br />
realización. Incluya el texto del promotor. Le damos algunas<br />
sugerencias y le pedimos que elija dos para desarrollar.<br />
a) una peluquería<br />
b) un taller de producción de indumentaria<br />
c) un emprendimiento solidario que precisa convocar personas que participen<br />
del mismo. Busque un lema que acompañe a la campaña, algo corto y<br />
representativo, por ejemplo, como el lema de Cáritas: “más por menos”<br />
d) su propio emprendimiento<br />
2) Diseñe algún elemento de merchandising que pueda regalar o vender.<br />
3) Diseñe un póster publicitario para el punto de venta.<br />
T2 La venta: Ventajas y beneficios. Objeciones<br />
Txt. Ppal.<br />
Para vender no basta con decir que nuestro producto es el mejor, que le ahorrará<br />
tiempo o que lo hará sentir cómodo. El objetivo de la venta personal es convencer<br />
al cliente, persuadirlo para que compre nuestro producto.<br />
“Los esfuerzos del personal de ventas van más allá de simplemente hacer<br />
operaciones. También incluyen: explicar los beneficios del producto, demostrar la<br />
operación apropiada de los productos, contestar preguntas y responder a<br />
objeciones, convenir las condiciones de una venta, dar seguimiento a la venta<br />
para asegurar que el comprador quede satisfecho y recopilar información del<br />
mercado y de la competencia para mejorar la estrategia de marketing.” 16<br />
16 Stanton, William J., Etzel, Michael J. y Walker, Bruce J. Fundamentos de marketing., Mc.Graw Hill:<br />
México 1993, pág. 472.<br />
84
El cliente es en el centro de nuestros esfuerzos y por lo tanto debemos presentar<br />
un mensaje que atraiga su atención, mantenga su interés, responda a sus<br />
objeciones y así poder cerrar la venta. Es decir, presentamos un mensaje a la<br />
medida de cada cliente. Primero se presentan las características y los beneficios<br />
del producto y las ventajas que el uso del mismo tendrá. La ventaja es la<br />
explicación de por qué determinada característica beneficia al cliente.<br />
Las características son inherentes al producto, tienen que ver con el diseño, el<br />
color, el material, el proceso. Puede ser un rasgo visible o no. La ventaja es la<br />
ganancia que se obtiene de una característica. Por último, el beneficio muestra al<br />
cliente por qué dicha ventaja le servirá o le será útil.<br />
Supongamos que vendo zapatos con suela de goma. Esta es una característica<br />
del producto, que al consumidor puede no decirle nada en especial. Si además<br />
agregamos que la suela de goma es aislante y da una mayor amortiguación,<br />
estamos agregando dos ventajas. Las ventajas en forma aislada tampoco sirven<br />
para persuadir al cliente de comprar. Recuerde que el cliente compra soluciones a<br />
sus problemas o necesidades. Entonces le informamos que la suela de goma por<br />
ser aislante le permitirá tener los pies tibios todo el día. Aquí le estamos dando el<br />
beneficio, la solución a los pies fríos.<br />
Si el cliente no sufre el frío en sus pies, este beneficio no servirá para persuadirlo,<br />
resultará irrelevante y vacío. Por eso es importante asegurarse de que la persona<br />
a la que ofrezco el producto tenga realmente la necesidad o el deseo. Antes de<br />
expresar características y beneficios, sondeamos las necesidades y motivaciones.<br />
Por ejemplo, preguntamos: ¿sufre de pies fríos en invierno? Si la respuesta es<br />
afirmativa, enunciamos las características, ventajas y beneficio del producto.<br />
“Estos zapatos de suela de goma, por ser aislante, le permitirán mantener sus<br />
pies tibios todo el día.”<br />
Si la respuesta no es afirmativa, debemos buscar otra característica, otra ventaja<br />
y otro beneficio. Por ejemplo: ¿suele tener los pies cansados? Estos zapatos de<br />
suela de goma, por tener buena amortiguación, le permitirán tener los pies<br />
relajados al final del día.<br />
Resumiendo: para promocionar productos o servicios y venderlos, debe conocer<br />
las necesidades, las motivaciones de compra y el o los beneficios clave para su<br />
segmento objetivo. Si no los conoce, pregunte primero al cliente hasta que éste<br />
revele sus necesidades y entonces usted podrá enumerar los beneficios<br />
relacionados a esa necesidad. Relacionamos cualidades del producto o servicio<br />
con necesidades del cliente, transformándolas en beneficios. El cliente quiere un<br />
agujero, no un taladro, si su producto tiene una característica que pueda<br />
satisfacer su necesidad, no importará cómo sea.<br />
En nuestro caso, el mensaje podría ser:<br />
“¿pies fríos?, ¿pies cansados?<br />
ZAPATOS CON SUELA DE GOMA,<br />
le ofrecen aislamiento y amortiguación,<br />
para tener los pies tibios y relajados todo el año.”<br />
85
No es conveniente realizar anuncios con demasiados beneficios distintos ya que<br />
pueden resultar confusos y desalentar la compra.<br />
Pasemos ahora a las objeciones. Las objeciones no son quejas. Las primeras<br />
expresan desaprobación o rechazo, mientras que la queja expresa insatisfacción<br />
o protesta. Las objeciones son desventajas percibidas por el cliente sobre el<br />
producto, el servicio, la empresa o, incluso, sobre el vendedor.<br />
Cuando el cliente expresa una objeción sobre el precio, el color, u otra<br />
característica, nos está dando la oportunidad para cerrar la venta, sólo necesita<br />
que usted lo convenza. Si algo no nos interesa, decimos no me interesa. En<br />
cambio cuando hacemos alguna objeción estamos diciendo necesito más tiempo<br />
o más información.<br />
Ante la objeción, no me gusta este color, puede decirle, si le consigo otro color o<br />
el color que quiere, ¿lo compraría? Si la respuesta es afirmativa, sabemos que no<br />
existen otras razones. En cambio si la respuesta es negativa, debemos averiguar<br />
qué otras razones tiene el cliente para no comprar, por ejemplo, el precio.<br />
En este caso es conveniente hablar de los beneficios y ventajas de nuestros<br />
productos por los cuales su precio es mayor que el habitual o su calidad, su<br />
garantía u otra ventaja competitiva, como el rendimiento o el testimonio de<br />
clientes satisfechos.<br />
Por último, no pierda la oportunidad de sacarle provecho a las objeciones, el<br />
cliente puede estar pidiendo una pequeña modificación que podría realizar para<br />
hacerlo más vendible y atractivo.<br />
Actividad<br />
Actividad 46<br />
Punteo actividad<br />
a. Analice la siguiente frase:<br />
“Lo mejor es contratar vendedores experimentados porque no necesitan<br />
capacitación”<br />
Explique si está de acuerdo o no con la misma y por qué.<br />
b. ¿Cómo debe responder un vendedor cuando el cliente dice que el precio es<br />
muy alto? Justifique su respuesta.<br />
Comparta sus respuestas con sus compañeros y su tutor.<br />
c. En su emprendimiento, ¿cuál es la ventaja competitiva? ¿y el beneficio que<br />
atraerá a los consumidores? ¿Pensó en las objeciones del cliente? Elabore un<br />
pequeño mensaje y la respuesta a las objeciones.<br />
T1 Implementación y control<br />
Txt. Ppal.<br />
Una vez realizados todos los estudios, debemos ponerlos en acciones, es decir,<br />
elaborar un plan de marketing para lograr los objetivos propuestos en un plazo<br />
determinado.<br />
Primero se estima el objetivo de ventas, para lo cual contamos con el análisis<br />
del mercado objetivo. Se determina el tamaño del mercado, la cantidad de<br />
compras que realizarán mensualmente y a partir de este pronóstico se calcula la<br />
86
cantidad de publicidad y promoción que se hará, el o los canales de distribución<br />
que se utilizarán y la cantidad de producto que se fabricará.<br />
Los objetivos de venta deben ser alcanzables y, al mismo tiempo, constituir un<br />
reto a alcanzar. Teniendo en cuenta lo visto, puede realizar presupuestos para<br />
distintos escenarios: uno optimista, otro realista y uno pesimista para contar con<br />
información para los distintos niveles de ventas.<br />
En el plan de marketing se aclara en base a qué se hicieron los pronósticos:<br />
investigación de mercado, encuestas, y qué factores se tuvieron en cuenta: zonas<br />
geográficas, necesidades latentes. Se puede incluir una breve descripción con los<br />
factores que pueden afectar la producción o las ventas: cuestiones estacionales,<br />
reacción de la competencia, etc..<br />
Para ponerlo en práctica se definen las acciones concretas, respondiendo a las<br />
siguientes preguntas: quién lo hará, qué se hará, cuándo, durante cuánto tiempo,<br />
cómo, dónde y con qué fondos. Las respuestas a estas preguntas lo llevarán a<br />
identificar la persona que se hará responsable del proyecto y lo llevará a cabo.<br />
Sabiendo el dinero que estamos dispuestos o podemos gastar, se define qué<br />
hacer: folletos, carteles, panfletos, anuncios en la vía pública o por la radio local.<br />
Una vez decidido el medio, se arma el anuncio, ya que, según sea escrito u oral,<br />
deberá contener distintos datos. Por ejemplo para un anuncio por radio no tengo<br />
que elegir colores ni logos, sino palabras y datos relevantes que despierten el<br />
interés y el deseo en quien lo escucha. En un folleto o volante debo pensar en el<br />
diseño, los colores, si incluiré sólo el teléfono o también la dirección donde<br />
encontrar los productos, el logo, el nombre de la empresa, las características y los<br />
principales beneficios del producto, etc..<br />
Recuerde que una imagen vale más que mil palabras. Si vende remeras con<br />
dibujos, la imagen será más efectiva que la descripción, aunque la misma puede<br />
incluirse. Busque un mensaje adecuado para llegar al segmento objetivo y<br />
posicionarse en la mente del cliente.<br />
Limite el tiempo que dedicará a esta actividad. Por ejemplo, anuncios en la radio<br />
local durante un mes y repartir folletos y volantes a la salida del supermercado<br />
durante una semana de 19 a 21 horas. Determine el lugar geográfico en el que<br />
realizará la promoción: dentro del barrio, en varios barrios cercanos, etc..<br />
Una vez realizado el plan, se revisa y se evalúan sus resultados.<br />
El control es siempre un requisito importante para determinar el grado de<br />
cumplimiento y debe realizarse en forma continua. De este modo se conocen las<br />
realizaciones parciales, en períodos relativamente cortos para detectar fallos y<br />
desvíos, investigar sus causas y modificar el plan original. Una manera de<br />
controlar, es evaluar las ventas actuales y compararlas con las presupuestadas,<br />
otra es preguntar a los nuevos clientes cómo llegaron a nosotros: a través de<br />
avisos, por un amigo, o por los folletos recibidos o realizar mediciones antes,<br />
durante y después de la implementación para evaluar el crecimiento de las ventas<br />
o la participación en el mercado.<br />
87
El proceso de control sería del siguiente modo:<br />
Establecer<br />
lo que<br />
queremos<br />
conseguir<br />
Medir<br />
lo que está<br />
sucediendo<br />
Diagnosticar<br />
por qué está<br />
sucediendo<br />
Realizar<br />
las acciones<br />
correctivas<br />
De la evaluación depende si continuamos realizando la misma estrategia o la<br />
cambiamos. Por ejemplo, si las ventas superan a las estimadas, podemos dejar<br />
de realizar promociones o si gran parte de los nuevos clientes se enteraron a<br />
través de otras personas, podemos evitar los anuncios en la vía pública y folletos.<br />
Si estos indicadores no son positivos, debemos determinar las causas posibles:<br />
internas: una mala promoción, fallas en el sistema de distribución o la estructura<br />
de precios o externas: ingreso de nuevos competidores, campañas o promociones<br />
de la competencia, nuevos productos o servicios, cambios en los gustos o valores<br />
de los consumidores.<br />
Una vez determinadas las causas (puede utilizar el diagrama espina de pescado<br />
visto en la Unidad 4 del <strong>Módulo</strong> Administración de Empresas), se buscan las<br />
soluciones posibles y se aplican las medidas correctivas necesarias para lograr<br />
los objetivos: mejores ventas, mayor mercado.<br />
Actividad<br />
Actividad 47<br />
Txt. actividad<br />
Elabore una síntesis del plan de marketing de su emprendimiento o de algún<br />
emprendimiento de los nombrados anteriormente e identifique los ítems a<br />
controlar.<br />
TU UNIDAD 3: PLAN DE PRODUCCIÓN<br />
Definición<br />
La producción es la actividad económica por medio de la cual el hombre<br />
transforma bienes o insumos en productos terminados a partir de un proceso<br />
técnico de distinto grado de complejidad. Denominamos productos a todos los<br />
bienes físicos elaborados y/o servicios brindados por una empresa. Los insumos<br />
pueden ser primarios o secundarios. Los primeros son los provenientes de la<br />
naturaleza y el trabajo y los secundarios son los productos adquiridos a otras<br />
empresas.<br />
Txt. Ppal.<br />
La presente Unidad tiene por objetivo ayudarlo a desarrollar una estrategia de<br />
producción adecuada, a través del conocimiento de los aspectos técnicos y<br />
organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación<br />
de los servicios. Para ello veremos:<br />
88
T1 El planeamiento<br />
Definición<br />
Los planes son decisiones sobre los diferentes cursos de acción a seguir. Los<br />
mismos prevén y coordinan las actividades que deben realizarse, estableciendo<br />
los puntos de control.<br />
Txt. Ppal.<br />
Los planes pueden ser estructurales (a largo plazo), de gestión (anuales) u<br />
operativos (a corto plazo). Las decisiones, a su vez, pueden ser estratégicas,<br />
tácticas o lógicas.<br />
De la combinación de ambas instancias, tenemos distintos tipos de<br />
planeamientos, que graficamos en el siguiente cuadro: 17<br />
NATURALEZA DE LAS<br />
DECISIONES<br />
PRODUCCIÓN: PLANEAMIENTO<br />
(en función del mercado objetivo)<br />
ESTRATEGIA DE<br />
PRODUCCIÓN<br />
IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL<br />
PRODUCTO<br />
(bienes o servicios)<br />
TECNOLOGÍA<br />
(selección equipos)<br />
PROCESO<br />
PLANTA<br />
CLASES DE PLANEAMIENTO<br />
ESTRUCTURAL DE GESTIÓN OPERATIVO<br />
Desarrollo de Decisiones<br />
Decisiones críticas de<br />
productos<br />
emergentes de la abastecimiento de<br />
Diseño del proceso y simulación de la materias primas y<br />
ESTRATÉGICAS métodos<br />
gestión del sistema otros elementos claves<br />
Elección de<br />
productivo<br />
Decisiones de fabricar<br />
equipamiento Políticas de<br />
o comprar<br />
Definición de<br />
capacidad<br />
Localización de planta<br />
inventarios<br />
Fijación de tiempos Planeamiento de la Programación de la<br />
TÁCTICAS estándares<br />
producción e producción<br />
inventarios<br />
Lanzamiento de la<br />
producción<br />
Diseño del sistema de Plan de<br />
Programación y<br />
mantenimiento mantenimiento lanzamiento del<br />
17 Solana, Ricardo F. Producción: su organización y administración en el umbral del tercer milenio. Buenos<br />
Aires, Ediciones Interoceánicas S.A.,1994, pág. 53.<br />
89
LOGÍSTICAS<br />
Elección de sistemas y<br />
equipos de manejo de<br />
materiales<br />
Diseño de la<br />
estructura y sistema<br />
de abastecimiento<br />
Diseño de la<br />
estructura y sistema<br />
de abastecimiento<br />
Diseño de la<br />
estructura y sistema<br />
de expedición<br />
Diseño de los<br />
sistemas y<br />
procedimientos<br />
administrativos de<br />
producción<br />
preventivo<br />
Plan de<br />
abastecimiento<br />
mantenimiento<br />
Programación del<br />
abastecimiento<br />
Programación de la<br />
actividad de los<br />
servicios de planta<br />
Programación del<br />
manejo de materiales<br />
Actividad<br />
Actividad 48<br />
Txt. actividad<br />
Tome un pequeño emprendimiento, cualquiera que usted desee, y enumere las<br />
decisiones que debe tener en cuenta para ponerlo en marcha. Divídalas en:<br />
a) Estratégicas<br />
b) Tácticas<br />
c) Logísticas<br />
Aclare si son estructurales, de gestión u operativas.<br />
T2 Actividades funcionales<br />
Txt. Ppal.<br />
Tanto en las grandes empresas como en los microemprendimientos es necesario<br />
desarrollar una serie de tareas para el buen funcionamiento de la producción. La<br />
diferencia entre ambos es la cantidad de gente involucrada en cada una de ellas.<br />
Punteo<br />
Desarrollo de productos: desde la definición hasta el diseño y prueba de<br />
funcionamiento y desempeño, incluyendo la actualización tecnológica, la<br />
determinación de los insumos y la calidad de diseño para poder cumplir con los<br />
requerimientos del mercado. Incluye el desarrollo de planos, diagramas o<br />
fórmulas para la producción; preparación de las instrucciones necesarias acerca<br />
del producto para el uso, mantenimiento y asistencia técnica; definición de la<br />
resistencia, dureza, tamaño y tipo de protección que precisa (envase);<br />
actualización de informes y control de desempeño del mismo.<br />
Diseño de procesos: para lograr la elaboración de los productos. Investiga,<br />
selecciona e instala la tecnología adecuada para la producción, actualiza el<br />
proceso realizando mejoras, mantiene actualizados los informes sobre procesos y<br />
realiza el control técnico de las variables del mismo.<br />
Diseño y método de producción: incluye el aprovechamiento de los recursos.<br />
Realiza los estudios de tiempos, determina los requerimientos de habilidades y<br />
capacidades de la mano de obra, realiza estudios orientados a agilizar los<br />
procesos, evitando las demoras y esperas, propone la mejor disposición o layout.<br />
90
Selección de equipos: determina los equipos, su instalación y mantenimiento,<br />
realiza los estudios para la localización del emprendimiento, registra todos los<br />
datos necesarios para el mantenimiento de equipos, asentando la necesidad de<br />
repuestos y servicios.<br />
Planeamiento y control de la producción: formula los planes o presupuestos<br />
para la producción, con cantidades a producir, inventario de productos<br />
elaborados, insumos y materias primas, abastecimiento y requerimientos de<br />
materias primas y materiales o herramientas, evaluación económica de la<br />
producción, optimización de inventarios (menor cantidad en existencia) y los<br />
costos inherentes, lanzamiento, seguimiento y control cuantitativo de la<br />
producción y los inventarios.<br />
Abastecimiento: compra, recepción y almacenaje de materias primas,<br />
materiales, repuestos y servicios requeridos. Estudia y mantiene las relaciones<br />
con los proveedores, realiza la planeación y seguimiento de las compras, la<br />
liquidación de rezagos (si los hubiera) y mantiene actualizados los informes y<br />
documentación inherentes a su función.<br />
Fabricación / operaciones: realiza la conversión de insumos en productos.<br />
Cumple con los planes provistos en cuanto a cantidad, calidad y tiempos de<br />
producción y realiza el servicio post-venta o reparación de productos.<br />
Control de calidad: controla el cumplimiento de las especificaciones de diseño<br />
del producto y de los insumos, por lo que debe inspeccionar y controlar tanto las<br />
materias primas y materiales, como los productos en proceso y los productos<br />
terminados. También controla los productos devueltos por el cliente y analiza las<br />
quejas de los mismos para luego informar los resultados y lograr una mejora<br />
continua de los productos y servicios brindados.<br />
Cuadro<br />
Desarrollo de<br />
productos<br />
Definición de<br />
procesos<br />
Método de<br />
producción<br />
Requerimiento<br />
de equipos<br />
PLANIFICACION Y CONTROL<br />
INVENTARIOS<br />
(materias primas)<br />
RECURSOS<br />
HUMANOS<br />
(personal)<br />
EQUIPAMIENTO<br />
(bienes de uso)<br />
Proceso<br />
de<br />
producción<br />
CONTROL DE CALIDAD<br />
Producto<br />
en<br />
proceso<br />
Producto<br />
terminado<br />
91
T1 La estrategia de producción<br />
Txt. Ppal.<br />
Una vez definida la misión de la organización y realizada la estrategia de<br />
comercialización: mercado objetivo y producto o mezcla de productos que se<br />
lanzarán al mercado, debemos realizar la estrategia de producción. Debe ser<br />
dinámica y flexible, para generar nuevas oportunidades, inducir a la innovación y<br />
desarrollar cambios. Recuerde que siempre debe llevara archivos o bases de<br />
datos para el estudio y análisis del entorno y los métodos para definir los<br />
escenarios posibles. De este modo se planifica en base a información precisa.<br />
Tom Peters decía “La fábrica controla factores tan importantes como la calidad, el<br />
mantenimiento, la sensibilización hacia el cliente (rapidez en la entrega del<br />
producto), la flexibilidad y la duración del ciclo de innovación (para mejoras<br />
incrementales de los productos ya existentes y para un mayor desarrollo de<br />
nuevos productos).” 18<br />
La estrategia de producción incluye decisiones sobre el producto (desarrollo y<br />
diseño de productos, bienes y/o servicios), sobre el proceso (tecnología, métodos<br />
de producción y equipamientos) y sobre el espacio físico (capacidad, dimensión,<br />
integración vertical 19 , localización).<br />
T1 El producto<br />
Txt. Ppal.<br />
En la Unidad 1 realizamos la validación del producto e hicimos una prueba<br />
experimental del mismo, en la Unidad 2 hablamos del producto como un bien que<br />
el consumidor adquiere junto con sus servicios para satisfacer sus necesidades,<br />
destacando sus ventajas y beneficios. Aquí hablaremos del producto desde la<br />
visión de la producción y su diseño.<br />
Consulte y relea<br />
Le recomendamos que antes de seguir adelante, relea lo visto sobre innovación<br />
en las Unidades 1 y 2.<br />
Txt. Ppal.<br />
El desarrollo de nuevos productos permite el crecimiento del emprendimiento. El<br />
comportamiento innovador tiene que ver con un darse cuenta de que existe un<br />
camino distinto que dará mejores resultados o que existe otra organización que<br />
está obteniendo mejores resultados. Entonces revisamos el producto y el proceso<br />
e innovamos como consecuencia de buscar mejores oportunidades.<br />
El desarrollo de productos es una actividad creativa, innovadora, anticipadora o<br />
adaptativa que, a veces, hace necesaria la profesionalización, desde el taller en el<br />
fondo de casa hasta los procesos y estructuras complejas. Hablamos de<br />
innovación anticipadora cuando nos adelantamos a los requerimientos del<br />
mercado, creando un producto que satisface necesidades latentes, no explícitas.<br />
18 Peters, Tom, Del caos a la excelencia. Folio: Barcelona, 1989, pág. 219.<br />
19 Integración vertical: se produce cuando una misma empresa integra a sus proveedores. Por ejemplo una<br />
empresa azucarera que tiene sus propias plantaciones de caña o una empresa láctea que tiene sus propios<br />
tambos o petroleras que realizan la exploración, perforación, producción, transporte, refinación y<br />
comercialización.<br />
92
En cambio una innovación es adaptativa cuando respondemos a las presiones<br />
de los competidores o a los requerimientos de los consumidores.<br />
T2 Productos artesanales<br />
Txt. Ppal.<br />
Los productos artesanales son predominantemente manuales, con o sin ayuda de<br />
herramientas y máquinas, con el uso de materias primas locales y procesos de<br />
transformación y elaboración transmitidos de generación en generación, con las<br />
variaciones propias de cada individuo. La principal característica es que cada<br />
producto elaborado es distinto y único.<br />
En una primera etapa, las artesanías tenían un fin utilitario, ya que se producían<br />
para el uso doméstico dentro de la comunidad, por eso eran manuales y de<br />
escaso volumen. El artesano selecciona personalmente los materiales que usa,<br />
imprimiéndoles su estilo y personalidad. Requiere de una fuerza laboral altamente<br />
especializada en el diseño de las operaciones de manufactura, especialmente<br />
para el armado final del producto.<br />
Ahora, muchas de las artesanías tienen un fin estético y de adorno, como la<br />
mayor parte de la alfarería, mientras que otras mantienen su fin de uso, como<br />
ciertos tejidos o algunos alimentos.<br />
Entre los objetos artesanales encontramos:<br />
- Instrumentos musicales: cajas chayeras, charangos, guitarras, quenas, y otros.<br />
- Artículos de tejeduría con lana y cueros.<br />
- Alimentos: bebidas y comidas.<br />
- Alfarería: artículos de cerámica.<br />
- Artículos de cuero: talabartería, ornamentos, artículos camperos.<br />
- Artículos decorativos, canastos y bolsos realizados con fibras vegetales.<br />
T2 Diseño técnico<br />
Txt. Ppal.<br />
El diseño técnico define la forma, el color, el tamaño, la calidad, la confiabilidad y<br />
los demás atributos inherentes al producto o servicio. En función del tipo de<br />
actividad, el mismo podrá ser estandarizado o hecho a pedido del cliente.<br />
Un producto de mejor diseño, que ofrezca mejores beneficios al cliente a un<br />
precio adecuado, logrará una mejor participación en el mercado. Esto redundará<br />
en mejores ventas y, por lo tanto, en mayores beneficios para usted.<br />
En general, la tendencia es simplificar el diseño al máximo posible,<br />
estandarizando los componentes dentro de las distintas líneas de producto,<br />
reduciendo la gama de los mismos y favoreciendo su proceso de fabricación. Pero<br />
todo esto carece de significado y de valor si no tenemos en cuenta otros factores<br />
como la satisfacción de las necesidades del consumidor, es decir que sea<br />
funcional. Los consumidores exigen cada vez mayores funcionalidades al<br />
producto. Por ejemplo, ya nadie concibe un televisor sin control remoto. Es decir,<br />
no basta con que cumpla la función de sintonizar los canales de televisión<br />
correctamente y en colores, debe incluir la función de ser manejado desde lejos.<br />
93
Otro factor importante es el valor del producto, cómo lo percibe el consumidor y<br />
cuánto está dispuesto a pagar por él. Para esto debemos conocer las<br />
necesidades del consumidor, los atributos del producto y el costo de contar con<br />
esos atributos. La pregunta a resolver es cuánto está dispuesto a pagar el cliente<br />
por mejores o mayores beneficios. Si los atributos no son percibidos como<br />
verdaderos beneficios, no habrá quien pague más por ellos.<br />
El factor de uso es clave en artículos que requieren de alguna habilidad del<br />
consumidor. Por ejemplo, las máquinas de fotos con autofocus, flash incorporado<br />
y otros atributos surgen como respuesta a consumidores que no poseen<br />
capacitación o preparación especial sobre fotografía, lentes y otras cuestiones,<br />
pero quieren tener un recuerdo de sus vacaciones o del crecimiento de sus hijos.<br />
En el diseño también se establecen las especificaciones de calidad. Si bien<br />
siempre tendemos a buscar la mejor calidad, no debemos olvidar que incide en el<br />
costo, y por ende, en el precio. La calidad tiene dos barreras importantes que se<br />
deben tener en cuenta: la tecnología (de la que hablaremos más adelante) y la<br />
saturación comercial (que no permite aumentar indefinidamente los ingresos).<br />
Piense en la cantidad de productos que utilizamos que no alcanzan la máxima<br />
calidad, pero satisfacen nuestros requerimientos, sobre todo en los artículos más<br />
caros como autos o computadoras.<br />
La apariencia o factor estético varía según el tipo de producto. Suele ser un<br />
factor decisivo en la ropa, pero no tanto en un auto.<br />
En algunos productos es importante la confiabilidad, o probabilidad de que se<br />
desempeñe satisfactoriamente durante un período determinado, en tanto sea<br />
usado u operado bajo ciertas circunstancias específicas. Por ejemplo, si usted<br />
maneja su auto a mayores velocidades de las especificadas o sin realizar los<br />
mantenimientos mínimos recomendados por su fabricante, la confiabilidad baja.<br />
En el caso de autos, computadoras y artículos electrodomésticos es importante la<br />
mantenibilidad, es decir, la posibilidad y facilidad de realizar los mantenimientos<br />
requeridos de manera accesible y la seguridad en el uso y consumo (en el caso<br />
de alimentos y medicamentos).<br />
Otra responsabilidad del área de producción es la factibilidad de elaborar un<br />
producto y la disponibilidad y costo de las materias primas y componentes a<br />
utilizar. El planeamiento de la producción debe ser flexible para poder adaptarse<br />
a nuevos materiales y desarrollo de procesos. La flexibilidad debe extenderse al<br />
producto, permitiendo su adaptabilidad a los cambios y prolongando su ciclo de<br />
vida.<br />
En el caso de bienes físicos, el diseño técnico está influido por las materias<br />
primas y componentes a utilizar, por lo que se deben conocer las distintas<br />
alternativas entre materiales de diferentes calidades, su desempeño, las fuentes<br />
posibles de aprovisionamiento, la comparación de costos y el impacto técnico y<br />
económico de las distintas alternativas de proceso.<br />
94
Existen dos nuevas tendencias en cuanto a diseño la simplificación y la<br />
reducción del tamaño o miniaturización. Recuerde el tamaño y peso de los<br />
primeros teléfonos celulares en relación con los actuales.<br />
La estandarización o uniformidad de diseño, implica un único método de<br />
producción, logrando una importante reducción en los costos. Vinculado a esto,<br />
encontramos el diseño modular que implica una serie de componentes o<br />
conjuntos estandarizados (módulos) sobre los que se efectúa la diferenciación en<br />
el ensamble final. Esto implica una reducción de costo y la posibilidad de<br />
responder a distintas necesidades del mercado. Los modulares han sido muy<br />
utilizados por la industria mobiliaria (placards, anaqueles, bibliotecas).<br />
Finalmente, todo diseño técnico debe tener en cuenta el costo, realizando un<br />
análisis de la conveniencia o no de gastar más a cambio de mayor calidad o<br />
confiabilidad o seguridad o cualquier otro atributo. La pregunta a resolver es si el<br />
cliente pagará por estos atributos.<br />
T2 Especificaciones del diseño<br />
Txt. Ppal.<br />
Las especificaciones se concretan a través de archivos en donde se especifican<br />
las materias primas y componentes del producto (definen la composición del<br />
mismo) y los planos.<br />
Cuando especificamos las materias primas, realizamos una lista con la totalidad<br />
de materiales necesarios, aclarando la cantidad de unidades, kilos o litros, según<br />
el caso, el costo unitario y total. El listado podría tener el siguiente formato:<br />
Denominación UM Cantidad Costo unitario Costo total<br />
La sigla UM, significa unidad de medida y se usa para saber si hablamos de kilos,<br />
unidades, litros, etc. El costo unitario es el costo por unidad de medida y el costo<br />
total se obtiene de multiplicar la cantidad requerida por el costo unitario.<br />
Actividad<br />
Actividad 49<br />
Txt. actividad<br />
Busque un producto, cualquiera que se le ocurra, el lápiz que tiene en la mano o<br />
el libro y realice el detalle de los materiales necesarios para su fabricación.<br />
Txt. Ppal.<br />
Cuando el producto se forma por distintas partes ensambladas, se utiliza el<br />
gráfico de Gozinto (goes into o ir hacia adentro en inglés) que incluimos a<br />
continuación. Se puede apreciar visualmente las vinculaciones entre las piezas y<br />
las relaciones de padre a hijo (entendiendo por padre al material y por hijos, a<br />
aquéllos que lo forman):<br />
Gráfico<br />
95
PIEZAS ENSAMBLES PRODUCTO FINAL<br />
Txt. Ppal<br />
Toda esta información, junto con los planos, croquis y otros elementos que<br />
grafican el producto y sus partes son de vital importancia para programar la<br />
producción, las compras, los repuestos, etc.. En la actualidad para el diseño de<br />
productos complejos se utilizan los programas CAD (diseño asistido por<br />
computadora, del inglés computer-aided design).<br />
Actividad<br />
Actividad 50<br />
Txt. actividad<br />
Vuelva a su emprendimiento: realice las especificaciones de diseño, incluyendo<br />
cantidades y precios y de ser necesario, el gráfico Gozinto o croquis y planos del<br />
mismo.<br />
T2 Servicios de apoyo<br />
Definición<br />
Se denominan servicios de apoyo a todas las prestaciones vinculadas al producto<br />
físico, su adaptación, mantenimiento y reparación.<br />
Txt. Ppal.<br />
Si bien no todos los productos precisan servicios de apoyo, cada vez se<br />
generalizan más, por ejemplo, las líneas gratuitas de información al cliente. Los<br />
servicios de apoyo pueden ser de pre-venta, venta o post-venta. Se incluye:<br />
servicio técnico, asesoramiento técnico, información sobre el producto, recepción<br />
de órdenes de compra en forma telefónica, transporte y entregas, instalación de<br />
equipos y componentes en la casa del consumidor, reparaciones, cambio de<br />
partes y reemplazos, resolución de reclamos garantías, etc..<br />
Actividad<br />
Actividad 51<br />
Txt. actividad<br />
a) Clasifique los servicios de apoyo nombrados anteriormente según sean de<br />
pre-venta, venta o post-venta.<br />
b) Agregue otros servicios de apoyo, por ejemplo, para su emprendimiento.<br />
Txt.Ppal.<br />
96
La calidad del servicio de apoyo depende no sólo de la adecuada interpretación<br />
de las demandas del cliente, sino también de una cultura de servicio focalizada en<br />
la atención efectiva, de la capacidad del personal asignado y de la realimentación<br />
de las experiencias anteriores para mejorar el servicio, entre otras.<br />
T2 El diseño de los servicios<br />
Txt. Ppal.<br />
Las empresas que brindan servicios comprenden actividades tan diversas como el<br />
comercio, las comunicaciones, las finanzas, las actividades profesionales, los<br />
hoteles y restaurantes, las actividades deportivas, culturales y de esparcimiento,<br />
los voluntariados, los servicios sociales y públicos como la educación, la salud, la<br />
seguridad, el suministro de agua potable, luz y electricidad, entre otras. Estas<br />
empresas cuentan con un sistema de transformación de insumos en productos<br />
intangibles.<br />
En la Argentina, como en muchos otros países, la mayoría de las personas<br />
trabajan en el sector de servicios (65% de la población económicamente activa).<br />
Esto se debe a la disminución de la actividad industrial de los últimos tiempos (si<br />
bien esa tendencia se está revirtiendo) y a la introducción de nuevas tecnologías<br />
en los procesos productivos que reemplazan a los trabajadores<br />
Los servicios incluyen un paquete constituido por servicios explícitos, servicios<br />
implícitos, bienes coadyuvantes e instalaciones de apoyo.<br />
Los servicios explícitos son los beneficios relacionados con la actividad. Por<br />
ejemplo, la calidad de enseñanza en un establecimiento educativo o la celeridad<br />
de respuesta en un cuartel de bomberos. Para evaluar la calidad del servicio<br />
explícito podemos evaluar las capacidades del personal que los desempeña<br />
(maestros), el alcance del servicio prestado (educación básica, especial, cursos a<br />
profesionales), el cumplimiento con las normas (cumplimiento con los programas<br />
oficiales, materias extra-curriculares) y la disponibilidad (turno mañana y tarde).<br />
Actividad<br />
Actividad 52<br />
Txt. actividad<br />
Evalúe la calidad del servicio explícito de un cuartel de bomberos y de un<br />
comedor para niños, tal como hicimos nosotros con el establecimiento educativo.<br />
Tx.t ppal.<br />
Los servicios implícitos son los beneficios psicológicos que percibe el<br />
consumidor y que hacen que valore o no dicho servicio. Por ejemplo el status de<br />
una universidad o la privacidad en una agencia de selección de altos ejecutivos.<br />
Pueden ser evaluados a través de la actitud del personal (atención cordial), la<br />
privacidad y seguridad (en el caso de médicos y abogados o el tipo de cerraduras<br />
de un hotel), la comodidad (horarios de atención, estacionamiento sin cargo), la<br />
atmósfera (decoración), el tiempo de espera, el status y la sensación de bienestar<br />
(por ejemplo, la iluminación del lugar).<br />
Actividad<br />
Actividad 53<br />
Txt. actividad<br />
97
a) ¿Cómo evaluaría los servicios implícitos de un establecimiento educativo?<br />
b) Evalúe los servicios implícitos de algún servicio social, como un comedor.<br />
Txt. Ppal.<br />
Los bienes coadyuvantes incluyen los materiales comprados, consumidos o<br />
provistos por el cliente para que el servicio pueda llevarse a cabo. Por ejemplo las<br />
raquetas y pelotas en una cancha de tenis. Aquí se evalúa la consistencia, la<br />
cantidad y la selección (variedad y disponibilidad).<br />
Actividad<br />
Actividad 54<br />
Txt. actividad<br />
Escriba los bienes coadyuvantes de un establecimiento educativo y de un<br />
comedor para niños.<br />
Txt. Ppal.<br />
Por último las instalaciones de apoyo son los recursos físicos necesarios para<br />
prestar el servicio, por ejemplo el edificio para la escuela o el hospital. De las<br />
instalaciones se evalúa su adecuación arquitectónica, la decoración interior, la<br />
disposición de las instalaciones o layout y el equipamiento de apoyo.<br />
Para la prestación de servicios se define el negocio y se plantea una estrategia de<br />
servicio. Luego se define el paquete de servicios que se ofrecerá y por último el<br />
sistema de servicios o prestación. Los servicios son intangibles, difíciles de valuar,<br />
es imposible almacenarlos, se producen en el instante de prestarlos, no pueden<br />
elaborarse con anticipación. Su mayor problema es la distribución y es<br />
extremadamente sensible a la demanda. Al ser personalizado, se dificulta su<br />
estandarización, ya que una misma persona se desempeña de diferentes<br />
maneras según las circunstancias en que se halla. Esto genera una gran variación<br />
en la calidad. Otra dificultad es el no poder presentar muestras, como en el caso<br />
de objetos físicos, no hay devoluciones, reparaciones o reventas.<br />
T1 La tecnología<br />
Txt. Ppal.<br />
La tecnología aplicada a la industria surge como respuesta a la mayor demanda<br />
de productos. Es una variable clave en la producción, que incide en la eficiencia y<br />
la optimización, en la calidad y en el sistema de producción.<br />
Definición<br />
Denominamos tecnología al conjunto de saberes, destrezas y medios necesarios<br />
para llegar a un fin predeterminado. Desde el punto de vista de la producción<br />
incluye los instrumentos y procedimientos necesarios para desarrollar la actividad<br />
productiva y todas las posibilidades o alternativas para acceder a nuevos<br />
productos y a nuevos procesos de producción.<br />
Txt. Ppal.<br />
Todas las organizaciones utilizan algún tipo de tecnología para ejecutar sus<br />
operaciones y realizar sus tareas: desde el cepillo y el trapo para limpiar, hasta las<br />
máquinas automáticas y los robots de precisión. Cada sector de la industria posee<br />
medios, materiales, herramientas y procedimientos técnicos que le son propios,<br />
aunque existen diferencias entre organizaciones de un mismo sector.<br />
98
La tecnología puede ser manual, como en el caso de los artesanos; mecánica,<br />
cuando usamos máquinas y equipos para realizar un trabajo, como en el caso de<br />
una costurera que use la máquina de coser o automática, cuando el trabajo es<br />
realizado por máquinas únicamente, con el control del personal especializado.<br />
Actividad<br />
Actividad 55<br />
Txt. actividad<br />
Averigüe qué tipo de tecnología utiliza:<br />
1. Una fábrica de miel<br />
2. Un cajero automático<br />
3. La recolección de frutos<br />
4. La producción de cerveza<br />
5. La producción de prendas de vestir<br />
Actividad<br />
Actividad 56<br />
Txt. actividad<br />
Investigue sobre tecnología y decida el tipo que usará en su propio<br />
emprendimiento: piense en el proceso productivo, transporte de insumos, energía,<br />
comunicaciones, tratamiento de la información.<br />
Tx.t. ppal.<br />
La tecnología puede estar incorporada a bienes físicos o de capital (materias<br />
primas, máquinas, instalaciones) o a personas (técnicos, investigadores,<br />
especialistas) que facilitan la ejecución de las operaciones y sus registros.<br />
Cuando se decide los mejores materiales y las maquinarias y herramientas más<br />
adecuadas para el proceso productivo, se tiene en cuenta su uso y<br />
mantenimiento, el cuidado del medio ambiente y el uso responsable del consumo<br />
energético con un criterio de ahorro. Algunos emprendimientos precisan motores,<br />
frigoríficos, computadoras para almacenar la información y ayudar en los cálculos<br />
y procesos productivos.<br />
El nivel de automatización depende del costo y del tipo de producto que<br />
comercializamos, que puede ser más o menos artesanal. (En caso de no contar<br />
con la tecnología adecuada, se puede adquirir a empresas que producen<br />
paquetes tecnológicos.)<br />
La transferencia de tecnología es el traslado del conocimiento aplicado entre<br />
empresas, países, ramas de la actividad económica y/o campos del conocimiento.<br />
Como no todo sistema tecnológico puede ser transferido, la misma suele ser<br />
lenta, limitada y costosa y debe ser estudiada en detalle ya que al cambiarla de<br />
contexto los resultados pueden no ser los mismos que en su origen.<br />
Sin importar el tipo de tecnología que elija, la misma debe estar orientada a<br />
satisfacer las necesidades del cliente, debe ser flexible y adaptarse a los cambios.<br />
En muchos emprendimientos, el éxito puede depender de una apropiada inserción<br />
del fenómeno tecnológico en la empresa y del aprovechamiento que se haga de<br />
él. El grado de actualización tecnológica debe responder a nuestras estrategias, a<br />
99
la orientación del mercado, al avance de nuestros competidores y a nuestras<br />
propias posibilidades.<br />
La tecnología puede ser algo positivo cuando alivia el trabajo y evita riesgos, o<br />
reduce la jornada laboral o aumenta el nivel de vida, mejorando los productos.<br />
Pero también puede ser negativa si crea desocupación, recesión o anula la<br />
personalidad y estratifica a las personas.<br />
Actividad<br />
Actividad 57<br />
Txt. Actividad<br />
Relea lo que escribió sobre la tecnología que usará en su emprendimiento y<br />
verifique que no le haya faltado nada, teniendo en cuenta lo leído.<br />
T2 Asistencia técnica a microemprendimientos<br />
Txt. Ppal.<br />
A continuación transcribimos parte de un artículo que cuenta el acuerdo realizado<br />
entre el INTI y el Ministerio de Desarrollo Social (MDS) para transferir asistencia<br />
técnica y de gestión a microemprendimientos beneficiados por el Plan de<br />
Desarrollo Local y Economía Social “Manos a la Obra”.<br />
Generando trabajo en la base social<br />
El pasado 17 de octubre, el Presidente del INTI, Enrique Martínez, y el Viceministro de<br />
Desarrollo Social, Daniel Arroyo, firmaron un convenio de cooperación con el objetivo de<br />
generar empleo genuino y sustentable a través del apoyo técnico y financiero a<br />
emprendimientos productivos. Dicho convenio, realizado en el marco del Plan Nacional de<br />
Desarrollo Local y Economía Social “Manos a la Obra”, crea un fondo descentralizado que será<br />
administrado por el INTI para financiar emprendimientos asociativos con la modalidad de<br />
Unidades Productivas Tipo (UPT) y emprendimientos estratégicos para el desarrollo local,<br />
ampliando el trabajo que el INTI viene desarrollando. La firma del mismo tuvo lugar durante el<br />
cierre de las jornadas “La generación de trabajo en la base social. El aporte del INTI 2005”<br />
realizado en el Parque Tecnológico Miguelete. El encuentro se inscribió en un ciclo itinerante que<br />
se inició el 19 de agosto en Mendoza y recorrió las ciudades de Salta, Córdoba, Bariloche y<br />
Resistencia con el objetivo de exponer y debatir las experiencias concretas de transferencia<br />
tecnológica para la generación de trabajo eficiente desarrolladas por el INTI a través de la Red<br />
de Apoyo al Trabajo Popular (ATP). Estuvieron presentes en este último encuentro diversos<br />
microemprendedores de todo el país exhibiendo sus productos, y participando también de los<br />
paneles y talleres allí realizados, junto con otros asistentes miembros de asociaciones,<br />
cooperativas, ONGs, y organismos gubernamentales. 20<br />
Actividad<br />
Actividad 58<br />
Txt. act.<br />
Averigüe si en su barrio o en el Municipio existen desarrollos apoyados por el<br />
INTI, con transferencia de tecnología o asistencia técnica.<br />
Si le interesa el tema puede buscar información en Internet, en el INTI, en la<br />
Fundación Saber Cómo, en la Red ATP: Apoyo al Trabajo Popular, en el<br />
Ministerio de Desarrollo Social y en el Municipio .<br />
20 Saber cómo, publicación mensual del INTI, número 34, Noviembre 2005, pág.3<br />
100
Entre los programas apoyados por el INTI se encuentran el Abastecimiento<br />
Básico Comunitario “ABC” (autoabastecimiento alimentario), Asistencia técnica a<br />
Cooperativas, Asistencia Técnica y Financiera a Microemprendimientos, Red de<br />
capacitación productiva y otros.<br />
T1 El proceso<br />
Txt. ppal.<br />
Suele decirse que una empresa es tan eficiente como lo son sus procesos, de ahí<br />
la importancia que adquiere una buena planificación y diseño de los mismos.<br />
Definición<br />
Llamamos proceso al conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que<br />
transforman y añaden un valor a elementos de entrada, para conseguir un<br />
resultado o una salida, que a su vez, satisfaga los requerimientos del cliente. Los<br />
recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y<br />
métodos.<br />
Txt. Ppal.<br />
En la producción el proceso está formado por: 1) entrada o insumos: materia<br />
prima, mano de obra, energía, capital e información; 2) transformación o proceso<br />
productivo: incluye las operaciones para convertir los insumos en producto<br />
terminado con ayuda de medios técnicos (máquinas y herramientas) y personas<br />
con ciertas habilidades y saberes y 3) salida o producto o servicio, que satisface<br />
los requerimientos del cliente.<br />
El proceso de producción es el conjunto de operaciones, fases o etapas que<br />
integra un ciclo de transformación con el objetivo de lograr un resultado.<br />
Nota para diseño: realizar un gráfico que muestre las tres partes del proceso:<br />
insumos, operaciones y productos terminados, parecido al que se adjunta.<br />
Todo este proceso puede ser controlado y revisado para su posible modificación<br />
gracias a la retroalimentación (satisfacción o no de los clientes, aceptación del<br />
mercado, fidelización de clientes, etc.).<br />
El control se realiza sobre las medidas de desempeño relativas al producto y al<br />
sistema de producción.<br />
Las medidas de desempeño relativas al producto son costo, calidad y entrega.<br />
El costo incluye todas las erogaciones (tanto fijas como variables) en que<br />
incurrimos para obtener el producto.<br />
Consulte y relea<br />
Si tiene dudas al respecto, relea la Unidad 2, del <strong>Módulo</strong> de Contabilidad de<br />
Gestión.<br />
Txt. Ppal.<br />
La calidad es la medida en que el producto o servicio elaborado satisface las<br />
necesidades del cliente, incluye el proceso desde las necesidades del consumidor<br />
hasta el producto elaborado, desde la calidad de diseño (concordancia entre el<br />
producto requerido por el mercado y el diseño desarrollado) y la calidad de<br />
101
concordancia (coincidencia entre el producto elaborado y el diseño). Las<br />
variables que influyen en la calidad son: especificaciones (o atributos), tolerancia,<br />
confiabilidad, consistencia, porcentaje de devoluciones y/o reclamos, costo y<br />
porcentaje de reparaciones por unidad vendida.<br />
Por último la entrega es la aptitud para llegar al consumidor en el momento y<br />
lugar oportuno. Se mide la rapidez de respuesta al pedido, el tiempo de respuesta<br />
al cambio en el pedido, el cumplimiento con los plazos (porcentaje de pedidos<br />
entregados a tiempo), la predictibilidad de entrega, la accesibilidad del producto.<br />
Las medidas de desempeño del sistema de producción son: flexibilidad,<br />
confiabilidad, perdurabilidad y seguridad.<br />
La flexibilidad es la capacidad de adaptarse a los requerimientos cambiantes de<br />
la demanda y a la estrategia de la organización, elaborar nuevos productos o<br />
diferentes clases del mismo o cambiar las cantidades relativas de producción de<br />
cada uno (mezcla de productos). Un sistema flexible se adapta a los cambios en<br />
el contexto para sobrellevar más fácilmente un período de crisis. La tendencia es<br />
realizar series de poco volumen, de productos variados y con la posibilidad de<br />
cambios frecuentes.<br />
La confiabilidad del sistema es la probabilidad de que el mismo se desempeñe<br />
satisfactoriamente bajo ciertas condiciones específicas. La probabilidad de falla es<br />
una buena herramienta para evaluar el desempeño.<br />
La perdurabilidad es el estimado de la vida del sistema de producción. Es<br />
importante que las acciones del presente no dificulten las previstas para el futuro.<br />
Finalmente la seguridad del sistema radica en la preservación de recursos<br />
(bienes y personas) de la organización y del ecosistema. Es la responsabilidad<br />
social de la que hablamos en la Introducción.<br />
Actividad<br />
Actividad 59<br />
Txt. act.<br />
Volvamos a su emprendimiento: escriba las medidas de desempeño tanto del<br />
producto como del sistema de producción que debe tener en cuenta. Esto le<br />
servirá para saber qué controlar y qué revisar.<br />
T2 Objetivos del proceso productivo<br />
Txt. ppal.<br />
La finalidad de los procesos consiste en el desarrollo de un marco normativo que<br />
defina las relaciones entre los componentes, a través de la normalización y<br />
programación de las tareas, asignación de autoridad y diseño de los procesos de<br />
comunicación. La elección del modelo depende del análisis de la utilización de<br />
recursos (medida de la eficiencia) y la orientación a estructuras que posibilitan<br />
alcanzar metas individuales y sectoriales (evaluación de efectividad).<br />
El proceso debe cubrir la previsión de ventas estimadas por marketing. Sabiendo<br />
las unidades de consumo, sé cuánto debo producir por día para satisfacer la<br />
demanda. En los servicios se calcula la cantidad de horas de prestación.<br />
Abastecimiento y compras<br />
102
Para cumplir con los objetivos de producción, debo calcular los insumos<br />
necesarios: materias primas, materiales, herramientas, materiales auxiliares como<br />
etiquetas, envases y cajas para el producto o lubricantes, correas y otros<br />
repuestos para las máquinas. Incluye las cantidades necesarias, cómo será el<br />
aprovisionamiento, quiénes serán mis proveedores, dónde almacenaré y para<br />
cuánto tiempo compraré insumos, es decir, la frecuencia de compra que realizaré.<br />
La selección de proveedores puede hacerse por el precio, por la calidad de los<br />
insumos, el costo de traslado, la posibilidad de pagar a plazo, los descuentos por<br />
cantidad o por pago contado.<br />
En los microemprendimientos, la frecuencia suele ser muy alta, debido a la falta<br />
de capital. El asociarse a otros pequeños emprendedores puede ayudarnos a<br />
conseguir mejores precios y menores traslados.<br />
En algunos casos, en lugar de comprar, puedo fabricar lo que necesito.<br />
El almacenamiento se vuelve importantísimo cuando los insumos son de gran<br />
tamaño o requieren cuidados especiales, como ser mantenidos en refrigeradores,<br />
o cuando tienen fecha de vencimiento. Antes de realizar cualquier compra debo<br />
saber la capacidad con que cuento para evitar pérdidas.<br />
Inventarios y control de stock<br />
El mantener un stock inmovilizado, implica también un costo, denominado costo<br />
de mantenimiento (puede estar dado por el costo de electricidad de las heladeras,<br />
el uso de estanterías, el alquiler de un galpón, los seguros, etc.).<br />
Es aconsejable llevar un inventario actualizado para saber cuánto tengo de cada<br />
insumo o material, cuánto consumí y en qué momento realizaré una compra.<br />
Además puedo llevar el índice de rotación que es la cantidad de días que, en<br />
promedio, permanece la mercadería en el almacén.<br />
Incluso en los emprendimientos, es bueno mantener un pequeño stock y<br />
establecer el punto de pedido (cantidad mínima en stock para no parar la<br />
producción o no poder ofrecer el servicio).<br />
El control de productos en proceso y productos terminados incluye determinar el<br />
stock mínimo para hacer frente a las ventas del día o de la semana, según mis<br />
posibilidades económicas. El stock puede ser igual a cero si trabajo por pedido o<br />
encargo del cliente.<br />
En el caso de las empresas de servicios, si bien no producen bienes tangibles,<br />
necesitan de ellos para su producción, como las tizas, borradores, pizarrones,<br />
mapas y otros elementos que precisa un docente para dar su clase.<br />
Control de calidad<br />
Todo este proceso debe asegurar un mínimo de calidad establecido en función<br />
del estudio de mercado objetivo y las expectativas de los clientes. La gestión de<br />
calidad debe estar puesta en todo el proceso productivo o de prestación de<br />
103
servicio, comenzando por la calidad de los insumos o materiales que usamos, la<br />
forma en que los almacenamos, cómo los transformamos y en la manera que<br />
entregamos este servicio al cliente. Si un plomero cambia los caños de su baño y<br />
deja los escombros desparramados, aunque la calidad del trabajo sea excelente,<br />
la recepción del servicio no es de calidad. Debemos cuidar los detalles.<br />
El tiempo de producción, desde que el cliente pide el producto o servicio hasta<br />
que lo recibe también se asocia a la calidad. Si a usted le realizan un pedido y<br />
sabe de antemano lo que demorará, informe al cliente este tiempo de espera para<br />
evitar su disconformidad.<br />
Infraestructura. Seguridad e higiene<br />
La infraestructura (local, maquinarias, transportes, etc.) para poder desarrollar<br />
adecuadamente la actividad productiva incluye el diseño del proceso de<br />
producción o prestación de servicio, el equipo necesario, la distribución del<br />
espacio o layout y la localización y dimensión del emprendimiento.<br />
Como emprendedor, tiene la responsabilidad de usar y hacer usar a quienes<br />
trabajan con usted las protecciones necesarias de acuerdo al tipo de trabajo que<br />
realiza y de mantener el ambiente en forma adecuada para evitar accidentes y<br />
cuidar las condiciones de salud e higiene.<br />
La higiene incluye el lavado de las manos y de los utensilios y máquinas que se<br />
usan (sobre todo cuando se preparan comidas), el uso de luz adecuada en el área<br />
de trabajo (natural o artificial), cuidando su intensidad y distribución, las<br />
condiciones de temperatura, humedad, aire (ventilación adecuada del lugar) y el<br />
evitar los ruidos aislando las máquinas y equipos que los producen y proveyendo<br />
de protectores auditivos a quienes trabajan en el sector. Otro aspecto a tener en<br />
cuenta es la correcta señalización de los lugares mediante señales ópticas<br />
(luminosas, carteles y cintas de seguridad) o auditivas (timbres y sirenas).<br />
Para prevenir accidentes (cortes, golpes, torceduras, incendios) y enfermedades<br />
laborales es importante la disposición de las herramientas y maquinarias, el tipo<br />
de sillas y mobiliarios usados para mantener una postura natural del cuerpo, la<br />
ventilación si se trabaja con productos nocivos, aerosoles o pinturas, las defensas<br />
y resguardos para evitar el acercamiento involuntario a cadenas o partes móviles<br />
que puedan producir cortes o golpes y asegurar los materiales y herramientas<br />
para evitar desplomes.<br />
Dentro de los elementos de seguridad que pueden o no ser necesarios dentro de<br />
su emprendimiento podemos nombrar los que se utilizan para resguardar la<br />
seguridad general, como los matafuegos y barandas y los que resguardan a las<br />
personas, como cascos y cofias para el cuidado de la cabeza, máscaras para el<br />
cuidado del sistema respiratorio, anteojos y protectores para el cuidado de la<br />
vista, guantes para el cuidado de las manos, protectores auditivos, protectores<br />
lumbares, delantales, calzado de seguridad, etc..<br />
Todos estos cuidados previenen ciertos riesgos inherentes a la actividad,<br />
cuidando no sólo a la persona que realiza la actividad, sino también al producto<br />
que está realizando y del medio ambiente. Además es obligatorio tener una ART<br />
104
(Aseguradora del Riesgo de Trabajo), en el caso de contar con personal en<br />
relación de dependencia.<br />
Actividad<br />
Actividad 60<br />
Txt. Actividad<br />
Averigüe de qué se encarga la ART, qué tipo de riesgos cubre y los costos<br />
aproximados para el tipo de trabajo que usted quiera realizar. Pregunte qué<br />
medidas de seguridad exigen dentro del rubro de su emprendimiento, para la<br />
producción de alimentos o prendas de vestir.<br />
Txt. Ppal.<br />
Mantenimiento<br />
El mantenimiento de los equipos y maquinarias permite su buen funcionamiento.<br />
Puede ser de rutina, programado, realizado a determinados espacios de tiempo<br />
para evitar problemas o intermitente cuando se instala o modifica un repuesto o<br />
partes de las maquinarias.<br />
Existen varios tipos de mantenimiento: el preventivo se realiza cada determinado<br />
tiempo para asegurar el buen funcionamiento y minimizar las fallas, incluye la<br />
limpieza y el cambio de lubricantes. El predictivo se realiza monitoreando<br />
determinadas condiciones como la vibración, la temperatura o la presión y sirve<br />
para prevenir y reparar posibles fallas. El correctivo es el que se realiza cuando<br />
se ha detectado una falla, si bien puede esperar, sabemos es indispensable<br />
hacerlo. Por último el correctivo de emergencia es cuando el desperfecto o<br />
avería impide continuar con el trabajo habitual.<br />
Es importante usar el mantenimiento preventivo y predictivo, estimando el costo<br />
de las reparaciones y, en casos extremos, el costo de reemplazo.<br />
Supongamos el caso de una máquina con 5 años de antigüedad que costó $600 y<br />
que actualmente disminuyó un 10% su productividad. La compra de la nueva<br />
maquinaria sería de $800,-. Para realizar la evaluación comparo ingresos y gastos<br />
estimados anuales, realizando un cuadro como el que sigue.<br />
Cuadro<br />
Máq. Vieja Máq. Nueva Aumento Disminuc. Resultado<br />
Ingresos anuales<br />
Costos<br />
$24.000 $26.400 $2.400<br />
$2.400<br />
Mano de obra directa $12.000 $13.200<br />
$1.200 ($1.200)<br />
Mano de obra indirecta $800 $400 $400<br />
$400<br />
Mantenimiento<br />
$2.000 $1.000 $1.000<br />
$1.000<br />
Amortización<br />
$60<br />
$80<br />
$20 ($20)<br />
Totales $9.140 $11.720 $3.800 $1.220 $2.580<br />
Txt. Ppal<br />
Hemos realizado la amortización de las máquinas en 10 años. Dado que el<br />
resultado es positivo, sería conveniente realizar el cambio de máquina.<br />
T2 Tipos de proceso<br />
Consulte y relea<br />
105
Le sugerimos que relea lo visto sobre procesos en el <strong>Módulo</strong> de Tecnología de<br />
Gestión.<br />
Actividad 61<br />
Txt. actividad<br />
Como repaso, le pedimos que identifique cada proceso con su correspondiente<br />
descripción y el ejemplo de fabricación y de servicio.<br />
Cuadro<br />
Proceso Descripción de la Fabricación Servicios<br />
operación<br />
A Proyecto I Procesamiento<br />
continuo de<br />
material<br />
homogéneo<br />
B Intermitente II Actividades de<br />
corta duración, alto<br />
volumen, producto<br />
estandarizado<br />
C Montaje III Actividades de<br />
corta duración, bajo<br />
volumen, productos<br />
a medida<br />
D Continuo IV Actividad de larga<br />
duración,<br />
usualmente uno de<br />
cada clase<br />
a Construcción de<br />
casas.<br />
b Fabricación de<br />
gabinetes.<br />
c Artículos para el<br />
hogar, automóviles<br />
d Refinería de<br />
petróleo, planta<br />
química, molino<br />
harinero, fábrica de<br />
papel<br />
Txt Ppal<br />
Verifique sus respuestas con su tutor en el próximo encuentro.<br />
1 Cafetería y<br />
autoservicios.<br />
2 Consultoría.<br />
3 Bomberos<br />
(disponibles las 24<br />
horas).<br />
4 Provisión de<br />
comidas a<br />
domicilio.<br />
T2 Disposición de las instalaciones o layout<br />
Txt Ppal<br />
Una vez decidido el tipo de producción, debemos realizar la disposición de las<br />
instalaciones o layout para que las mismas sean funcionales y se puedan realizar<br />
las tareas minimizando los traslados de materiales, aprovechando el espacio<br />
disponible, agilizando la circulación y evitando el congestionamiento (si trabajan<br />
varias personas), minimizar el riesgo de deterioros y el tiempo del ciclo productivo,<br />
cumpliendo con las normas de seguridad, salubridad y control. Recuerde lo visto<br />
sobre Seguridad e Higiene.<br />
Debe considerar el espacio para almacenar las materias primas y productos<br />
elaborados, el espacio para las máquinas y equipos, instalaciones y servicios para<br />
los empleados, las áreas para la basura y desperdicios.<br />
Denominamos layout de producto cuando las actividades se desarrollan en una<br />
línea, una después de la otra, como en el caso de los ingenios, que transportan la<br />
caña a través de cintas para obtener finalmente el azúcar. Es de capital intensivo,<br />
se basa en el proceso de las máquinas que trabajan las 24 horas, dando como<br />
resultado un producto estandarizado y homogéneo.<br />
Nota para diseño: mostrar una cinta trasportadora donde se vean productos que<br />
se van elaborando: fábrica de cerveza, acero, etc..<br />
106
Denominamos layout funcional o por proceso cuando la disposición de equipos<br />
y personas se agrupa por tareas. Es más flexible y el flujo de tareas es más difícil<br />
de manejar. En un lavadero de autos, por ejemplo, cualquier demora en un sector<br />
afecta al anterior y al siguiente, es decir se deben cuidar que los tiempos sean<br />
homogéneos en todos los sectores para que no se creen colas de autos o tiempos<br />
ociosos del personal.<br />
Nota para diseño: mostrar un diseño de planta donde existen distintos sectores<br />
que agrupan tareas similares.<br />
Actividad<br />
Actividad 62<br />
Txt. Actividad<br />
Anote las distintas etapas a seguir para el lavado de un auto. Luego grafique el<br />
diseño del espacio colocando los sectores y los materiales necesarios en cada<br />
uno (sector lavado con mangueras, sector aspirado interior con una aspiradora,<br />
etc.). Lleve el gráfico a su tutoría.<br />
Txt. Ppal<br />
Por último, denominamos layout de posición fija cuando la mano de obra, los<br />
materiales, las herramientas e insumos están en el mismo lugar. Es el caso de un<br />
taller mecánico montado en el garage de una casa, lugar en el que está todo el<br />
equipo. El producto es a medida, cada caso es distinto y por lo tanto es muy<br />
flexible.<br />
Nota para diseño: mostrar un espacio donde trabaja, por ejemplo, un artesano<br />
teniendo el objeto a producir delante de él.<br />
Cuando los materiales que se manejan son de cierta dimensión, se precisan<br />
equipos especiales para su manejo: carretillas, cintas transportadoras, rodillos,<br />
autoelevadores, montacargas, toboganes, rampas, rieles o grúas dependiendo del<br />
material, la distancia y el tipo de movimiento que requiera.<br />
Actividad<br />
Actividad 63<br />
Txt. actividad<br />
Anote distintos emprendimientos que se le ocurran o que conozca y clasifíquelos<br />
según el tipo de layout. Como conclusión escriba por qué cree usted que eligieron<br />
ese tipo de disposición para sus instalaciones y si considera que es el mejor<br />
diseño. De no ser así, plantee su propio diseño y explique los motivos del cambio.<br />
Txt. Ppal.<br />
Veamos a continuación cómo diseñar el proceso productivo.<br />
T2 Diseño del proceso<br />
Consulte y relea<br />
Le sugerimos que relea el diseño de los procesos y la manera de graficarlos en el<br />
<strong>Módulo</strong> de Tecnología de Gestión.<br />
Txt. Ppal.<br />
Recuerde que el diseño debe estar basado en el tipo de producto que ofrecemos<br />
al mercado, el volumen necesario y en el conocimiento de las tareas críticas para<br />
brindar un servicio o fabricar un producto físico. Depende de la tecnología, la<br />
107
secuencia para realizar las operaciones, los métodos de trabajo, los materiales a<br />
emplear, la automatización del proceso, la selección de las maquinarias,<br />
herramientas y equipos, las medidas para asegurar la calidad, los puntos de<br />
control, etc. La clave está en lograr que las actividades dentro del proceso,<br />
agreguen valor al producto final.<br />
Actividad<br />
Actividad 64<br />
Punteo activ.<br />
A) Realice una lista de actividades para realizar el proceso de producción de<br />
alguna conserva (berenjenas en escabeche, duraznos en almíbar u otra).<br />
B) Grafique el proceso de producción y el de recorrido, utilizando los símbolos<br />
vistos en el <strong>Módulo</strong> de Tecnología de Gestión.<br />
Compare los gráficos con los de sus compañeros en la próxima tutoría.<br />
Txt. Ppal.<br />
Es importante identificar las demoras, para programar otras actividades o tareas,<br />
como limpieza, orden de las estanterías, llamados telefónicos a proveedores o<br />
clientes, realización de las etiquetas, etc.<br />
Existen procesos productivos en que algunas tareas se superponen, y otras<br />
deben esperar la finalización de una o varias tareas antes de comenzar. En estos<br />
casos suelen usarse gráficos que muestran la sucesión de las tareas, tal como el<br />
gráfico de Gantt.<br />
Consulte y relea<br />
Relea en la Unidad 3 del <strong>Módulo</strong> de Contabilidad de Gestión el apartado<br />
Calendarización del presupuesto.<br />
Txt Ppal<br />
Otra manera de graficar un proceso es a través del diagrama de procedencias, o<br />
método PERT, que nos permite hallar el camino crítico o máximo tiempo de<br />
proceso.<br />
Este procedimiento es bastante útil para el caso de proyectos a pedido, de<br />
manera de poder estimar el tiempo normal total que le llevará, y dependiendo de<br />
si pueden existir o no eventos fortuitos que retrasen el proyecto, usted podrá<br />
tomarse un margen de seguridad y estimar un tiempo pesimista. Entre los eventos<br />
fortuitos podría tener que estimar una demora en la entrega de materias primas, el<br />
mal tiempo, la rotura de algún insumo u otros contratiempos, como enfermedades<br />
y ausencias propias, de socios o de los trabajadores.<br />
Consulte y relea<br />
De ser necesario, lea lo visto en el <strong>Módulo</strong> de Tecnología de Gestión al respecto<br />
antes de realizar la siguiente actividad.<br />
Actividad<br />
Actividad 65<br />
Txt. Activ.<br />
Realice el diseño del proceso del microemprendimiento Frutos de la Tierra que<br />
vio en el módulo de contabilidad de gestión. Tenga en cuenta todos los pasos del<br />
proceso, desde la compra de las materias primas hasta el envasado, etiquetado y<br />
almacenamiento para su venta.<br />
T2 Diseño de procesos en los servicios<br />
108
Txt. Ppal.<br />
El método para diseñar el proceso de productos, también es válido para diseñar el<br />
proceso de un servicio. La calidad del servicio tiene como requisito un buen<br />
diseño de proceso.<br />
El sistema de prestación de servicio tiene como entrada: personas o clientes, en<br />
el caso de transporte, educación o salud; materiales, en el caso de reparaciones,<br />
almacenaje o lavado; o información, en el caso de procesamiento de datos,<br />
contabilidad o comunicaciones.<br />
El proceso puede caracterizarse por su grado de interacción con el cliente y la<br />
prestación a la medida (el cliente puede participar activamente en el diseño como<br />
en el caso de los tratamientos médicos o durante la ejecución del servicio, como<br />
en una peluquería o puede tener una participación pequeña) o por la intensidad<br />
de la mano de obra en relación a la intensidad del capital (muy intensiva como en<br />
una guardería o insignificante como en un cajero automático).<br />
Denominamos intensidad de mano de obra a la cantidad de tiempo que el<br />
emprendedor dedica a la prestación del servicio en contrapartida con la intensidad<br />
de capital que incluye la infraestructura o el gasto en máquinas.<br />
Según como se combinen estas dos características podemos hablar de fábricas<br />
de servicio (capital intensivo y baja interacción con el cliente/ prestación a la<br />
medida) como aerolíneas, fletes y hoteles; talleres de servicios (capital intensivo<br />
y alta interacción con el cliente/ prestación a la medida) son personalizados, como<br />
los servicios de salud o reparaciones; servicios masivos (mano de obra intensiva<br />
y baja interacción con el cliente/ prestación a la medida) como los comercios<br />
minoristas o las escuelas y servicios profesionales (mano de obra intensiva y<br />
alta interacción con el cliente/ prestación a la medida) como los médicos,<br />
abogados, contadores, arquitectos.<br />
Muchos servicios se automatizaron: banca electrónica, cajeros automáticos y<br />
terminales de autoservicio de los bancos o máquinas de lavado de auto o ropa.<br />
Actividad<br />
Actividad 66<br />
Punteo activ.<br />
a) Realice el diseño del proceso de una peluquería. Tenga en cuenta que los<br />
clientes no llegan uno después de otro, salvo que les de turnos y que cada uno<br />
puede requerir servicios distintos: corte, color, peinado, lavado o la combinación<br />
de alguno de ellos. En algunos casos existen tiempos de espera que podrá<br />
aprovechar para seguir con otro cliente.<br />
b) Caracterice un taller mecánico según la intensidad de capital y la interacción<br />
con el cliente.<br />
c) Escriba tres ejemplos de microemprendimientos para cada tipo de servicio:<br />
fábricas de servicio, talleres de servicios, servicios masivos y servicios<br />
profesionales.<br />
T2 La productividad<br />
Definición<br />
109
La productividad mide la relación entre los insumos y los resultados o productos<br />
de una actividad o proceso. Es una medida de eficacia por la mejor utilización de<br />
recursos.<br />
Txt. Ppal.<br />
La productividad puede medirse en cantidad de unidades producidas sobre el<br />
número total de horas hombre empleadas o el total de ventas sobre los salarios<br />
abonados o los clientes atendidos sobre las horas trabajadas en el caso de<br />
servicios. En estos casos la medición es total. También puedo realizar una<br />
medición multifactorial: total de productos sobre total de insumos y mano de obra.<br />
Actividad<br />
Actividad 67<br />
Txt. activ.<br />
Vaya a un comercio de su barrio y averigüe cuántas horas trabajan y cuántos<br />
clientes atienden por día. Pregunte si la cantidad de clientes varía según el día de<br />
la semana. En base a estos datos, calcule la productividad del local. ¿Es igual la<br />
productividad de la semana y el fin de semana? Según su opinión, ¿a qué se<br />
debe la diferencia? Escriba un pequeño informe para compartir con sus<br />
compañeros y su tutor.<br />
Txt. Ppal<br />
Para lograr una mayor productividad hay que mejorar el rendimiento de las<br />
máquinas (más piezas por unidad de tiempo), o el de los trabajadores (menos<br />
horas de trabajo, procesos más eficientes, menores tiempos ociosos), o el de los<br />
insumos (mejor calidad, mayor aprovechamiento, menos desperdicio), o los<br />
recursos financieros (mayor rotación, menor cantidad de stock inmovilizado).<br />
Denominamos productividad física a la optimización del empleo de los factores<br />
de producción: materia prima, materiales, maquinaria, mano de obra y<br />
productividad económica a la optimización del empleo de los recursos<br />
financieros: producción a mínimo costo, mejora en los tiempos de producción,<br />
minimización de los tiempos ociosos o los re-procesos, etc..<br />
Toda reducción de costos en el proceso productivo permite mejorar los beneficios.<br />
T1 La planta: taller, estudio, local.<br />
El lugar físico donde se realiza la producción de bienes o servicios está<br />
determinada por el tipo y dimensión de las máquinas y equipos que se van a usar.<br />
Primero se evalúa la compra de los equipos, teniendo en cuenta la inversión<br />
necesaria para adquirirlos, la disponibilidad de repuestos, el mantenimiento, la<br />
obsolescencia, las aptitudes requeridas para operarla y lograr el diseño del<br />
producto que definimos, el respaldo del proveedor, la adaptabilidad, la flexibilidad,<br />
la facilidad de uso, la velocidad.<br />
Consulte y relea<br />
Si lo considera necesario relea el tema de toma decisiones en la Unidad 6 del<br />
<strong>Módulo</strong> Teoría de la Organización, la Unidad 3 del <strong>Módulo</strong> Administración de<br />
Empresas o la Unidad 1 de este <strong>Módulo</strong>.<br />
Txt. Ppal.<br />
Para elegir el lugar de nuestro emprendimiento debemos conocer la dimensión o<br />
capacidad y la localización adecuada.<br />
110
T2 Dimensión o capacidad<br />
Definición<br />
La capacidad es la cantidad de producto que puede elaborar el proceso por<br />
unidad de tiempo: tantas unidades por mes o tantos kilos por día. En el caso de<br />
los servicios puede medirse en número de camas (hoteles), butacas (cines),<br />
docentes (enseñanza) o sillas (comedor).<br />
Capacidad de diseño: es la máxima tasa posible de producción para un<br />
determinado proceso. Si fabricar sillas me insume 16 horas, diré:<br />
(5 días/semana) x (9 horas/día) x (48 semanas/año) = 2160 horas/año = 135 sillas al año<br />
16 horas por silla 16 horas/silla<br />
Aquí no tomo en cuenta las horas de mantenimiento de máquinas y herramientas.<br />
Digamos que son 3 horas por semana o 144 horas al año.<br />
Capacidad efectiva: es la mayor tasa de producción razonable que puede<br />
lograrse.<br />
2160 – 144 horas/año = 2016 horas/año = 126 sillas al año<br />
16 horas por silla 16 horas/silla<br />
Esta capacidad no prevee atrasos por enfermedad, máquina averiada y otros<br />
imprevistos. Supongamos que calculamos un 10% de tiempo improductivo, es<br />
decir 216 horas al año.<br />
Capacidad real: es la tasa de producción lograda.<br />
2016 – 216 horas/año = 1800 horas/año = 112 sillas al año<br />
16 horas por silla 16 horas/silla<br />
Fácilmente puede saber como es la utilización o la eficiencia del proceso.<br />
Utilización = Capacidad real = 112 = 0,8296 ó 82,96%<br />
Capacidad de diseño 135<br />
Eficiencia = Capacidad real = 112 = 0,8888 ó 88,88%<br />
Capacidad efectiva 126<br />
Para planear la capacidad debo tener en cuenta los pronósticos de ventas, los<br />
insumos necesarios, la disponibilidad de personas y equipos, y las posibilidades<br />
financieras, económicas y tecnológicas actuales y futuras. En general se<br />
comienza en un lugar pequeño y a medida que crecen las ventas, se aumenta el<br />
tamaño. Se busca la economía de alcance, es decir que un mismo equipamiento<br />
pueda producir múltiples productos.<br />
El dimensionamiento de un sistema de prestación de servicios se ve afectado por<br />
la imposibilidad de almacenamiento, con lo cual habrá períodos en que estará<br />
subocupada y otros en que las exigencias de la demanda los vuelvan<br />
insuficientes.<br />
Si la demanda supera a la capacidad instalada, tenemos tres alternativas:<br />
Redimensionar. Implica comprar un terreno o construir un edificio por lo que<br />
debe ser pensado a largo plazo y tener la seguridad de que la demanda se<br />
mantendrá en el tiempo. Un ejemplo puede ser el alquiler de cuartos.<br />
111
Programación de operaciones. Implica ajustar la capacidad, realizando una<br />
mayor cantidad de servicios o contratando personal temporal. Por ejemplo en el<br />
caso de transporte de pasajeros.<br />
Acciones de comercialización. Implica ajustar precios y publicidad para<br />
favorecer la demanda en temporadas bajas, desalentando el uso del servicio en<br />
temporadas altas. Por ejemplo servicios de vacaciones.<br />
T2 Integración vertical<br />
Txt. ppal.<br />
En el <strong>Módulo</strong> Contabilidad de Gestión vimos un microemprendimiento, en el cual<br />
sus dueños compraban la materia prima (los frutos) a pequeños productores, pero<br />
en el futuro querían autosuministrarse los productos de su propia finca. Este<br />
proceso de convertirse en sus propios proveedores es la integración vertical.<br />
Definición<br />
Denominamos integración vertical a la adquisición o toma de control de<br />
organizaciones proveedoras (integración hacia atrás) o clientes (integración hacia<br />
adelante).<br />
Txt. Ppal.<br />
Cuando la integración es hacia atrás se enraíza con la estrategia de producción,<br />
cuando es hacia delante, se vincula con la estrategia de comercialización.<br />
Actividad<br />
Actividad 68<br />
Txt. activ.<br />
Busque distintos ejemplos de integración vertical tanto hacia atrás como hacia<br />
delante. Los ejemplos pueden ser creados por usted o basados en empresas<br />
reales, para lo cual puede investigar en Internet, diarios y revistas.<br />
T2 Localización<br />
Consulte y relea<br />
Le sugerimos que relea los aspectos incluidos en la Unidad 1 sobre Localización.<br />
Txt. Ppal<br />
Las mejoras en la tecnología del transporte y la comunicación hacen posible<br />
mantenerse alejado de los centros urbanos, a veces impulsados por leyes de<br />
promoción industrial.<br />
Entre los factores condicionantes para la instalación de un emprendimiento,<br />
debemos tener en cuenta:<br />
Punteo<br />
- Disponibilidad de materia prima y recursos respectivos.<br />
- Posibilidad de contar con los recursos humanos necesarios y costo de los<br />
mismos.<br />
- Disponibilidad y tarifas de agua, fuerza motriz, combustibles y otros servicios.<br />
- Cercanía del mercado consumidor.<br />
- Comunicaciones y transportes.<br />
- Competencia.<br />
- Posibilidad de asesoramiento jurídico y económico<br />
- Leyes de promoción industrial.<br />
112
- Calidad de los servicios públicos.<br />
- Sistema impositivo.<br />
- Políticas de medio ambiente: normas de protección contra la contaminación o<br />
tratamiento de residuos sólidos y líquidos.<br />
- Limitaciones a actividades industriales en la zona.<br />
- Costo de la construcción.<br />
Hay industrias basadas en ciertos insumos que por razones técnicas o por el<br />
elevado costo de transporte, deben ser procesados en el ámbito en que se<br />
producen: industria vitivinícola, tratamiento de minerales, etc.<br />
Para decidir la localización definimos lo necesario y enunciamos las restricciones,<br />
con las alternativas que nos quedan armamos un árbol de decisiones,<br />
valorizamos cada alternativa: costo del terreno, construcción, reparación, costos<br />
fijos inherentes al lugar, etc. y elegimos aquélla que maximice el presupuesto.<br />
Actividad<br />
Actividad 69<br />
Txt. activ.<br />
Volvamos a su emprendimiento, realice un árbol de decisiones para decidir la<br />
localización del mismo. Tenga en cuenta los costos y las probabilidades de llegar<br />
a los clientes desde cada lugar.<br />
T1 Implementación y control<br />
Txt. Ppal<br />
Una vez que decidimos qué fabricar, qué y a quién comprar, qué proceso y qué<br />
maquinarias y equipos utilizar, cómo disponerlos en el espacio y dónde ubicarnos,<br />
debemos buscar los medios para medir y controlar la producción.<br />
Entre estos criterios, obviamente se encuentran los relacionados con el costo: de<br />
materias primas, de materiales, de mano de obra directa y otros costos asociados<br />
a la producción, como el insumo de electricidad, agua o gas, dependiendo de la<br />
industria de que se trate, versus el ingreso por ventas.<br />
Consulte y relea<br />
Le aconsejamos que relea lo referente a costos fijos, variables, totales y unitarios,<br />
en la Unidad 2 del <strong>Módulo</strong> Contabilidad de Gestión.<br />
Txt. Ppal<br />
El costo varía si cambia el rendimiento de las materias primas o los tiempos de<br />
ejecución de las tareas (distinto costo de mano de obra) o la necesidad de<br />
reproceso. En los pequeños emprendimientos muchas veces no se tiene en<br />
cuenta el costo de mano de obra porque es el mismo dueño el que realiza las<br />
tareas de producción. Pero su tiempo también tiene un valor.<br />
Es de gran importancia el uso de presupuestos de ventas, de compras, de<br />
producción y que los vaya revisando periódicamente, analizando las variaciones<br />
(en más o en menos) y sus motivos. Las variaciones dentro de ciertos límites<br />
pueden pasarse por alto (según algunos gerentes, no debe superar el 1% sobre lo<br />
presupuestado, según otros el 5%). Cada industria tiene límites de tolerancia<br />
distintos y obviamente depende de sus objetivos y necesidades. Siempre que se<br />
113
supere el límite establecido como aceptable, se debe determinar el problema:<br />
cambio en el volumen de producción (costos fijos se prorratean por menor<br />
cantidad de productos y se incrementa su coso) o si hubo ineficiencias en el<br />
proceso que hicieron que se gastaran más insumos que los habituales o si la gran<br />
eficiencia en el proceso disminuyó el tiempo de producción, y por lo tanto<br />
disminuyó el costo de mano de obra.<br />
También mediremos los tiempos del ciclo de fabricación, la utilización de los<br />
equipos, el cumplimiento con las fechas de entrega y el control de inventarios (si<br />
los tuviera).<br />
Una manera de controlar es recurrir a plasmar en los gráficos de Gantt y Pert los<br />
tiempos reales con sus causales y consecuencias. De este modo usted podrá<br />
tenerlo en cuenta para su próxima programación de tareas.<br />
El estudio de tiempos y movimientos puede mejorar el proceso, con su<br />
consecuente baja en los costos y aumento en la productividad. Para esto, se usan<br />
cronómetros y hojas de registro. El objetivo es simplificar la tarea, que los<br />
movimientos corporales impliquen un mínimo esfuerzo, alcanzando un ritmo casi<br />
automatizado. Estos métodos tienden a evitar desperdicios, a eliminar tiempos<br />
ociosos, movimientos innecesarios o traslados que pueden evitarse, a mejorar la<br />
utilización de las máquinas y herramientas y controlar los costos de mano de obra.<br />
En muchas empresas, incluso en las pequeñas, se establecen sistemas de<br />
remuneración por rendimiento u objetivos, donde el sueldo fijo es relativamente<br />
bajo y existe una variable por productividad, por finalización del trabajo a tiempo o<br />
por objetivo. En este último caso se puede abonar por trabajo terminado como en<br />
el caso de los prestadores de servicio.<br />
T2 Documentos y registros<br />
Consulte y relea<br />
Antes de continuar, le recomendamos que lea el <strong>Módulo</strong> de Sistemas de<br />
Información lo visto sobre el tema.<br />
Txt. Ppal.<br />
La mejor manera de llevar adelante un proyecto es organizando la tarea. Parte de<br />
la organización se basa en llevar un respaldo de toda la información, comenzando<br />
por las órdenes de pedido de nuestros clientes, las órdenes de compra de<br />
materias primas y materiales (de ser posible con sus costos y plazos de pago,<br />
dato que puede sacar de la factura del proveedor), las órdenes de producción y<br />
otros documentos.<br />
En las notas de pedido se incluye el nombre del cliente, la fecha de pedido, las<br />
características de lo solicitado y la fecha de entrega prometida, como mínimo. A<br />
partir del pedido se elaboraran las órdenes de compra de insumos necesarias,<br />
donde incluirá la cantidad y precio de cada uno.<br />
Al comenzar la producción (bienes o servicios) lleve una orden de producción,<br />
donde anota la fecha de comienzo del trabajo y la fecha prometida de entrega, y<br />
114
va detallando los insumos utilizados, las horas de mano de obra para dicho<br />
pedido. Es recomendable realizar una valuación del trabajo para comprobar que<br />
no hemos cometido errores en el presupuesto dado. Los controles deben hacerse<br />
durante el proceso para poder corregir las desviaciones; el control al final del<br />
proceso sólo nos permite mejorar la próxima vez que hagamos algo parecido.<br />
Cuando realizamos la entrega al cliente emitimos una factura donde figura la<br />
fecha, el cliente, el producto, cantidad y precio y precio final, y en muchos casos,<br />
conviene realizar un remito con el detalle de productos. Al momento del cobro se<br />
realiza el recibo donde figura el medio de pago. Los tickets de máquinas fiscales<br />
reemplazan a la factura, al recibo y al remito.<br />
Actividad<br />
Actividad 70<br />
Punteo. activ.<br />
a) Le sugerimos recurrir a una biblioteca o a una librería para familiarizarse con<br />
los documentos y formularios más usados: facturas, remitos, órdenes de<br />
pedido, etc.<br />
b) Defina los documentos y formularios que debe usar en su emprendimiento y<br />
elija los modelos.<br />
Lleve los modelos para compartir con su tutor.<br />
T2 Control de calidad<br />
Definición<br />
Denominamos calidad a la medida en que un producto y/o servicio brindado<br />
satisface las necesidades del mercado al que está dirigido. Es decir, la calidad<br />
depende de la percepción del cliente.<br />
Consulte y relea<br />
Le sugerimos que lea lo visto al respecto en el <strong>Módulo</strong> Tecnología de Gestión y<br />
dentro de esta Unidad en los apartados Actividades funcionales y Objetivos del<br />
proceso productivo.<br />
Txt. Ppal.<br />
El control tiende a prever errores y fallas antes de que sucedan para poder aplicar<br />
las medidas correctivas necesarias.<br />
Consulte y relea<br />
Le sugerimos que lea lo visto sobre control en la Unidad 4 del <strong>Módulo</strong> de<br />
Administración de Empresas.<br />
Txt. ppal.<br />
Lleve un registro de las fallas más comunes, las quejas más habituales, los<br />
motivos y las medidas correctivas a realizar. Determine dónde se produjo el error:<br />
máquinas defectuosas, materia prima deficiente, problemas en el método usado,<br />
falla humana, etc. para buscar la calidad total con cero defectos. El lema es hacer<br />
las cosas bien la primera vez. El costo de la no calidad incluye la pérdida de<br />
materiales y productos, la necesidad de re-procesos, el incremento de los<br />
desperdicios, la insatisfacción del cliente, el desprestigio.<br />
En el caso de los servicios, la calidad la define el cliente, por lo cual para cumplir<br />
con las normas de calidad, debemos saber perfectamente lo que el cliente quiere<br />
y espera de nosotros. El control de calidad se da por retroalimentación.<br />
115
Actividad<br />
Actividad 71<br />
Punteo activ.<br />
a) Investigue sobre las normas argentinas IRAM de calidad y sus certificados.<br />
Explique cuántas son y qué certifica cada una.<br />
b) Investigue sobre las normas internacionales ISO: cuántas hay y qué certifican<br />
TU UNIDAD 4: EL PLAN DE NEGOCIOS<br />
Txt. ppal.<br />
El Plan de Negocios es una herramienta que ayuda a definir el negocio y a<br />
analizar las distintas alternativas para comprobar si su emprendimiento es exitoso,<br />
rentable y posible. Además, le servirá para dar la información necesaria sobre su<br />
proyecto a posibles socios, inversionistas u otras fuentes de financiación.<br />
Su elaboración lleva tiempo y esfuerzo, ya que es necesario recopilar información,<br />
investigar, contrastar la información obtenida, analizar y evaluar los datos<br />
obtenidos, luego preparar un borrador y una vez revisado, corregido y<br />
completado, le recomendamos que lo vaya actualizando periódicamente. Hay<br />
varias razones para tener un plan de negocios siempre actualizado: lo ayudará a<br />
tomar decisiones estratégicas, le permitirá anticiparse a los cambios, le ayudará a<br />
la hora de pensar en una expansión, ya sea con nuevos productos o buscando<br />
nuevos mercados y contará con un documento listo para presentar ante las<br />
entidades bancarias en el momento que precise una línea de crédito.<br />
Definición<br />
El Plan de Negocios es un documento que incluye todas las cuestiones claves<br />
de un proyecto empresarial, describiendo el desarrollo futuro del mismo y<br />
mostrando su factibilidad y rentabilidad.<br />
Txt. Ppal<br />
El objetivo es demostrar que el proyecto es viable, es decir, que los ingresos<br />
cubren los gastos y rentable, es decir, que los ingresos son superiores a los<br />
gastos y por lo tanto generan un beneficio o ganancia.<br />
Si bien debe ser lo suficientemente amplio como para mostrar todo aquello que<br />
usted ha investigado, pensado y evaluado, no debe tener una extensión tan<br />
grande como para aburrir al lector. Su redacción debe ser simple, clara y rigurosa,<br />
evitando demasiados tecnicismos. Puede incluir gráficos para facilitar su<br />
comprensión y lectura. El objetivo es informar lo suficiente para que un tercero<br />
conozca el negocio, pero evitando dar demasiados detalles que hagan que el<br />
lector piense en lanzarse a un negocio similar.<br />
Actividad<br />
Actividad 72<br />
Txt. actividad<br />
Antes de continuar, escriba, según lo visto en las unidades anteriores y lo<br />
aprendido en otros módulos, qué aspectos considera que debería incluir un plan<br />
de negocios para desarrollar el proyecto que eligió en la Introducción.<br />
Usted ya ha aprendido muchas herramientas útiles para realizarlo. Puede<br />
ayudarse haciendo una rápida lectura de los índices de cada módulo.<br />
Txt. Ppal<br />
116
Es probable, que haya enumerado alguno de los aspectos que incluimos aquí.<br />
Tenga en cuenta que no todos los proyectos precisan completar todas las partes<br />
que vamos a describir, ya que algunas se refieren específicamente al producto, y<br />
por lo tanto las empresas comerciales o de servicios no las realizan. El plan de<br />
negocios sigue una estructura lógica que hemos visto en las unidades anteriores:<br />
definir el negocio y los productos, realizar el estudio de mercado, elaborar un plan<br />
de marketing y las estrategias de posicionamiento, elaborar un plan de<br />
producción, diseñar la organización de la empresa, definiendo los recursos<br />
necesarios y desarrollar un plan de viabilidad económico y financiero.<br />
En síntesis, estos son los apartados que veremos a lo largo de la Unidad:<br />
Resumen ejecutivo<br />
Descripción detallada del negocio<br />
Productos y/o servicios<br />
Ventajas competitivas<br />
Descripción del sector<br />
Plan de marketing<br />
Plan de producción<br />
Organización<br />
Evaluación económico-financiera<br />
Información adicional<br />
T1 Resumen ejecutivo<br />
Txt. ppal.<br />
Esta parte se prepara una vez terminado el plan de negocios, pero debe<br />
colocarse al principio del mismo, ya que sirve de introducción y tiene como<br />
propósito atrapar al lector.<br />
Al final de la unidad le damos el contenido del mismo.<br />
T1 Descripción detallada del negocio<br />
Nota para diseño: incluir gráficos de un local, un taller, una oficina.<br />
Txt. ppal.<br />
Aquí se incluyen varios aspectos importantes:<br />
117
Misión: definición de lo que hace actualmente o de lo que hará, resumido en una<br />
frase sencilla.<br />
Ejemplo: Nuestra empresa se dedica a la venta de ropa para adolescente, de<br />
diseño y fabricación propia.<br />
Visión: lo que la empresa se propone en el futuro.<br />
Ejemplo: Deseamos distribuir nuestros productos en tiendas especializadas,<br />
duplicando nuestras ventas en el próximo año.<br />
La empresa: incluya el nombre, logo, forma jurídica, socios y apoderados (si los<br />
hubiera). Enumere los objetivos a corto y mediano plazo y las razones por las<br />
cuales se inicia el proyecto. Sea específico y concreto. Incluya los datos<br />
personales de los socios, su experiencia, capacidades especiales (organizativas,<br />
creativas, directivas) y habilidades específicas que harán posible la puesta en<br />
marcha y gestión del emprendimiento.<br />
Historia: si se tratara de una empresa en marcha describa su historia, cuándo<br />
comenzó, qué productos comercializa o fabrica, sus principales clientes y<br />
proveedores, sus referencias comerciales y bancarias.<br />
Localización: lugar elegido para establecer el negocio, aclare si el espacio físico<br />
es propio, de un socio o alquilado. Si la ubicación proporciona alguna ventaja<br />
especial o ciertas facilidades para el éxito del negocio, inclúyalo. Por ejemplo, una<br />
fábrica que está en un parque industrial o un comercio en una galería.<br />
Actividad<br />
Actividad 73<br />
Txt. Actividad<br />
Escriba en dónde localizaría una fábrica de colchones, una mina de oro, una<br />
empresa de atención telefónica de reclamos, una casa de venta de ropa de mujer,<br />
un plomero y explique el por qué de tal elección.<br />
Txt. Ppal.<br />
Un ejemplo de descripción del negocio:<br />
Nuestro negocio tiene como propósito realizar trámites varios para las empresas<br />
de la zona, tales como cobranzas, pagos, compras, depósitos y traslados de<br />
paquetes y personas.<br />
Durante el próximo año, queremos adquirir un utilitario para poder desplazar<br />
mayor números de personas y así aumentar el segmento objetivo.<br />
“La veloz” es una empresa de servicios con dos socios, Juan Juárez y Marcelo<br />
Martínez. El negocio se inicia teniendo en cuenta la necesidad de las empresas<br />
de utilizar sus tiempos en actividades productivas y de valor agregado.<br />
Nuestro logo, un motociclista, intenta mostrar la visión del negocio: velocidad y<br />
precisión en el cumplimiento de nuestro trabajo.<br />
Nuestra oficina está localizada en la casa del Sr. Juárez y cuenta con dos líneas<br />
telefónicas. Para la realización de los trámites contamos con una moto para<br />
aquéllos que no requieren del traslado de objetos grandes o pesados y con un<br />
auto para los traslados de objetos y personas desde un punto a otro.<br />
Actividad<br />
Actividad 74<br />
118
Txt. Actividad<br />
Volvamos a su proyecto. Busque una hoja para realizar el Plan de Negocios.<br />
Escriba Descripción del negocio y realice una detallada descripción de su<br />
emprendimiento, puede utilizar los ítems nombrados anteriormente o colocar otros<br />
que le parezcan importantes.<br />
T1 Productos y/o servicios<br />
Nota para diseño: incluir gráficos de distintos productos: fideos, ropa, la foto de un<br />
plomero o un mecánico.<br />
Txt. ppal.<br />
Aquí se describe brevemente el o los productos y/o el o los servicios que ofrecerá<br />
su empresa. Si se trata de un producto tangible, puede incluir un dibujo o foto del<br />
mismo (no olvide protegerlo mediante las patentes si se trata de un producto<br />
innovador). Si el negocio es la prestación de un servicio, debe detallar a quién va<br />
dirigido, en qué consiste y cómo se utiliza.<br />
Explique las ventajas y beneficios, las diferencias con otros similares o sustitutos<br />
y por qué los clientes lo comprarán. Incluya el diseño, la calidad, sus aplicaciones<br />
o usos, el empaque y el embalaje, si incluye servicios adicionales como garantías<br />
y las fortalezas y debilidades del mismo frente a la competencia. Recuerde lo visto<br />
en la Unidad 2 sobre el producto.<br />
Aclare si tiene una cierta estacionalidad, como los helados que se venden más en<br />
verano que en invierno o un café instalado cerca de una fábrica que trabaja más<br />
en los días y horarios en que ésta funciona.<br />
Describa el diseño de producto, destacando los aspectos distintivos: la calidad de<br />
las materias primas, el conocimiento de sus empleados, o cualquier otro indicador<br />
importante para el logro de un producto de calidad o de bajo costo. Recuerde<br />
aclarar si se trata de una innovación, si ha hecho prototipos o muestras y su<br />
resultado y cualquier otro dato de interés sobre el producto en su aspecto<br />
productivo. De ser necesario, relea lo visto en la Unidad 3 al respecto.<br />
Describa las materias primas y materiales necesarios y los principales<br />
proveedores, incluya las maquinarias especializadas con las que cuenta para<br />
realizar el proceso productivo, si cuenta con un servicio técnico propio o<br />
tercerizado, cómo realiza el control de calidad y el control de inventarios.<br />
Enumere los planes para el futuro cercano, tal como compra de maquinarias,<br />
incorporación de tecnología de punta o incremento de la mezcla de productos.<br />
Un ejemplo:<br />
La Empresa produce fideos en dos calidades distintas: los de calidad intermedia<br />
se realizan con mezclas de sémola de trigo candeal y harinas de trigo en distintas<br />
proporciones. Los de primera calidad, en cambio, usan sólo sémola de trigo<br />
candeal con agregado de huevo. Esto permite que los clientes puedan elegir entre<br />
calidad y precio.<br />
119
El proceso de fabricación es artesanal, con personal experimentado y conocedor<br />
de los procesos productivos, lo que permite obtener un producto de muy buena<br />
calidad.<br />
En el corto plazo incluiremos la producción artesanal de fideos con morrones,<br />
espinaca y zanahoria, lo que nos permitirá llegar a aquellos consumidores que<br />
buscan una mayor diferenciación, un público más exquisito y exigente.<br />
Actividad<br />
Actividad 75<br />
Txt. Actividad<br />
Tome su plan de negocios. Relea lo escrito hasta ahora, fíjese si debe hacer<br />
alguna modificación y corrija lo que considere necesario. Coloque el sub-título<br />
Productos y servicios y realice una descripción minuciosa del producto y/o<br />
servicio que prestará. No olvide incluir los detalles más destacados del proceso de<br />
producción y los posibles planes para el futuro cercano. Sea realista con los<br />
planes que incluya a corto plazo.<br />
T1 Ventajas competitivas<br />
Consulte y relea<br />
De ser necesario, relea lo referente a ventajas competitivas en la Unidad 1.<br />
Txt. ppal.<br />
Veamos a continuación las posibles ventajas competitivas en cada área de la<br />
empresa:<br />
Organización: no precisa numerosos o costosos bienes muebles o inmuebles,<br />
posee una estructura formal simple (dueño-gerente y pocos empleados), no<br />
precisa una fuerte inversión de capital, la inversión se recupera con rapidez.<br />
Comercialización: vendedores competentes, especializados, conocedores del<br />
producto, cercanía con los clientes, poseer transporte para la entrega a domicilio,<br />
conocer el mercado, contar con una red de contactos importantes.<br />
Producción: la misma es artesanal, la localización permite estar cerca de las<br />
materias primas y obtener mejores precios, evitando costos de acarreo, contar<br />
con personal altamente calificado, capacitado o experimentado para la<br />
elaboración de los productos o servicios, contar con tecnología de punta que<br />
permite realizar más productos a menos costo.<br />
Administración: poseer un sistema informático que permite almacenar pedidos<br />
por orden de llegada y agruparlos por zonas de entrega para evitar la realización<br />
de varios viajes a lugares cercanos, contar con una base de datos de clientes y<br />
proveedores actualizada.<br />
Actividad<br />
Actividad 76<br />
Txt. Actividad<br />
Vuelva a su Plan de Negocios y coloque como sub-título Ventajas competitivas.<br />
Escriba aquéllas que considere importantes para su propio emprendimiento.<br />
T1 Descripción del sector o mercado<br />
T2 1. Investigación de mercado<br />
120
Nota para diseño: incluir el dibujo de una persona estudiando, en medio de<br />
papeles y libros.<br />
Consulte y relea<br />
Si lo considera necesario, relea lo referente al mercado dentro del apartado La<br />
competencia, en la Unidad 1.<br />
Txt. Ppal.<br />
Aquí se incluye cualquier análisis o investigación de mercado que se haya<br />
realizado, aclarando la fuente (encuestas, bases de datos, entrevistas, estudios y<br />
estadísticas, etc.). Esto dará una idea más acertada de las necesidades del<br />
mercado objetivo, de las motivaciones para comprar y de si nuestro producto<br />
satisface dichas necesidades.<br />
Supongamos que mi proyecto consiste en una guardería para niños menores de 3<br />
años, y lo realizaré en un espacio que no uso dentro mi casa. En el Plan de<br />
Negocios escribiré:<br />
He recurrido a entrevistas en el barrio y de las mismas surgió que hay numerosas<br />
parejas jóvenes con hijos pequeños. En la mayoría de los casos, ambos padres<br />
trabajan fuera de su hogar y por lo tanto tienen la necesidad de contar con una<br />
guardería cerca de sus hogares, donde sus hijos se sientan como en su casa.<br />
Actividad<br />
Actividad 77<br />
Txt. Actividad<br />
Vuelva al plan de negocios. Escriba el sub-título Descripción del sector – 1.<br />
Investigación de mercado, y a continuación escriba si ha realizado algún tipo de<br />
investigación de mercado o si ha leído artículos sobre necesidades de los<br />
consumidores, o encuestas.<br />
T2 2. Mercado objetivo y posicionamiento<br />
Nota para diseño: incluir el gráfico de una flecha llegando al blanco.<br />
Consulte y relea<br />
Relea lo visto sobre segmentación en la Unidad 1 y sobre mercado objetivo y<br />
posicionamiento en la Unidad 2.<br />
Txt. Ppal<br />
En este apartado definirá el mercado objetivo, justificando su elección y las<br />
estimaciones de consumo del mismo. Incluya el tamaño del segmento, las<br />
estimaciones de crecimiento y el comportamiento esperado de la demanda.<br />
A continuación detallamos cuatro estrategias genéricas posibles:<br />
Matriz<br />
Líder en costo Líder en diferenciación<br />
Para<br />
todo el<br />
mercado<br />
LIDERAZGO<br />
TOTAL<br />
EN<br />
LIDERAZGO<br />
TOTAL<br />
EN<br />
121
Para un<br />
nicho o<br />
segmento<br />
COSTOS<br />
LIDERAZGO<br />
ENFOCADO<br />
EN<br />
COSTOS<br />
DIFERENCIACIÓN<br />
LIDERAZGO<br />
ENFOCADO<br />
EN<br />
DIFERENCIACION<br />
Txt. Ppal<br />
Nuestros productos o servicios pueden estar dirigidos a todo el mercado o sólo a<br />
un nicho o a un segmento determinado.<br />
En el ejemplo de “La veloz”, la misma se dirigía al nicho formado por empresas<br />
(no personas particulares) de la zona (no de otras provincias o regiones). En<br />
cambio, la empresa de fideos se dirige, por un lado a un segmento de personas<br />
exigentes en calidad (fideos de primera) y por otra, a un segmento más global y<br />
menos exigente (fideos de calidad intermedia).<br />
Si conseguimos materias primas más baratas o tenemos un menor costo de mano<br />
de obra, podemos ser líderes en precios. Si en cambio, las características de<br />
nuestros productos son percibidas como únicas por los consumidores, ya sea<br />
por la imagen, la tecnología u otros atributos del producto, seremos líderes en<br />
diferenciación.<br />
En ningún caso es recomendable posicionarse en la mitad, o sea, no elegir alguno<br />
de los cuatro enfoques. Tenga en cuenta que se puede cambiar la estrategia<br />
genérica en cualquier momento, por lo que se debe evaluar permanentemente la<br />
posibilidad de cambio, así como los cambios realizados por la competencia.<br />
Siguiendo con el ejemplo anterior de la guardería, escribiré:<br />
El segmento objetivo son los padres que tienen niños pequeños.<br />
En nuestras encuestas descubrimos que algunos padres dejan a los niños con<br />
sus abuelos, mientras que otros los dejan en las guarderías dentro de las fábricas<br />
donde trabajan o en la sala de deambuladores de algún colegio.<br />
Para el caso de aquéllos que dejan sus hijos en las guarderías de las fábricas, si<br />
bien piensan que es una ventaja que sus hijos estén en el mismo ámbito que<br />
ellos, ven como una desventaja el que normalmente hay demasiados niños y no<br />
saben si están bien cuidados. Los padres que mandan a sus hijos a la sala de<br />
deambuladores en colegios, afirman que sus hijos están bien atendidos y que son<br />
estimulados por las docentes, pero sienten que el lugar es demasiado grande e<br />
impersonal para dejar a niños tan pequeños.<br />
Por todas estas razones, mi emprendimiento se posicionará como líder enfocado<br />
en diferenciación: un lugar pequeño, con pocos niños, cuidados como en casa.<br />
Actividad<br />
122
Actividad 78<br />
Txt. Actividad<br />
Clasifique dentro de las estrategias genéricas los siguientes productos:<br />
Bebida cola de marca líder, bebida cola con marca de supermercado, colchón de<br />
espuma, colchón de resorte, helado, auto nacional, auto importado, camioneta,<br />
paquete de fideos, perfume nacional, perfume importado, casa quinta,<br />
departamento, prenda de vestir, entrada de cine, viaje al Caribe, viaje para<br />
jubilados.<br />
Líder total Líder total en Líder enfocado Líder enfocado<br />
en costos diferenciación en costos en diferenciación<br />
___________ ____________ ____________ _____________<br />
___________ ____________ ____________ _____________<br />
___________ ____________ ____________ _____________<br />
___________ ____________ ____________ _____________<br />
Actividad<br />
Actividad 79<br />
Txt. Actividad<br />
Busque el plan de negocios, escriba el sub-título 2. Mercado objetivo y<br />
posicionamiento, elija el mejor posicionamiento para su producto dentro de las<br />
cuatro estrategias genéricas y descríbalo a continuación.<br />
T2 3. Análisis de la competencia<br />
Nota para diseño: incluir gráficos de personas comprando, personas vendiendo<br />
productos que llevan en sus canastas: como facturas o panes.<br />
Consulte y relea<br />
Si lo considera necesario, lea el apartado sobre competencia en la Unidad 1.<br />
Txt. Ppal.<br />
Aquí se incluye el análisis de los principales participantes y competidores, las<br />
empresas que ofrecen productos sustitutos, el costo y el precio de mi producto<br />
con respecto a la competencia, los proveedores, etc.<br />
Incluya las tendencias más importantes del sector: proximidad de cambios<br />
tecnológicos y cómo nos enfrentaremos a los mismos, cómo influye en nuestro<br />
producto o servicio la tendencia de los consumidores a buscar productos<br />
naturales, o la moda de la ecología, etc..<br />
Puede incluir la visión del negocio a corto plazo: si prevé el crecimiento de las<br />
ventas, o la inclusión nuevos productos.<br />
El análisis del entorno debe ser una preocupación constante, ya que vivimos en<br />
un contexto turbulento, sorpresivo y altamente competitivo, donde los cambios<br />
son cada vez más rápidos. Un descuido o la falta de información adecuada<br />
pueden provocarnos grandes pérdidas.<br />
Como ejemplo, recordemos que durante la década del 90, muchas fábricas<br />
tuvieron que cerrar por la apertura en las importaciones. Algunos empresarios,<br />
123
especialmente de empresas familiares, se endeudaron a tasas muy altas para<br />
hacer frente a las pérdidas por la merma en las ventas, sin darse cuenta que el<br />
mercado prefería menor precio a mejor calidad. La mayor parte de estas<br />
empresas quebraron o fueron absorbidas por capitales extranjeros.<br />
En esa misma época, otros empresarios, en general más jóvenes o inmigrantes,<br />
abrieron comercios de “todo por 2 pesos”. Vieron la oportunidad dentro de la gran<br />
crisis que estábamos viviendo y lograron realizar un proyecto rentable.<br />
Idea importante<br />
Toda crisis lleva implícita una parte de oportunidad y otra de riesgo. El<br />
emprendedor debe ser flexible para encontrar dentro de las crisis soluciones<br />
nuevas y creativas.<br />
Txt. Ppal.<br />
Le damos a continuación un análisis de la competencia de una empresa que<br />
produce y vende prendedores realizados en cuero:<br />
En el sector existen unas pocas empresas dedicadas a la realización de<br />
prendedores en cuero, tales como (nombre de las empresas). También<br />
conocemos producciones caseras en la provincia de Tucumán.<br />
Sustitutos: existen numerosas empresas nacionales y extranjeras que realizan<br />
prendedores y escudos en metal o plástico o incluso en canutillos. Consideramos<br />
también sustitutos a las medallas, collares, bijouterie, accesorios y artesanías en<br />
cuero.<br />
Potenciales competidores: dado que las barreras de entrada no son muy altas, la<br />
posibilidad del ingreso de nuevos competidores es bastante importante, pero<br />
contamos con que el uso del cuero en prendedores no es una habilidad habitual.<br />
Proveedores: si bien el volumen de nuestras compras no es alto, existen<br />
numerosos proveedores, con productos similares.<br />
Clientes: los clientes son personas individuales, o pequeños comercios, por lo que<br />
tampoco pueden pedir una baja de precio.<br />
La tendencia clave es la exclusividad y la diferenciación de nuestros diseños.<br />
Cada vez hay más compradores de nivel socio-económico medio y alto, en su<br />
mayoría extranjeros que buscan llevarse algo de cuero argentino.<br />
Consideramos que los productos de cuero natural tendrán mayores posibilidades<br />
de crecimiento, aunque también esperamos que los pintados a mano tengan una<br />
buena aceptación.<br />
Nuestra empresa está considerando en el corto plazo, buscar nuevos mercados<br />
en otros países, especialmente europeos.<br />
Actividad<br />
Actividad 80<br />
Txt. Actividad<br />
Retome su plan de negocios. Escriba el sub-título 3. Análisis del entorno, y<br />
realice una descripción en términos generales de los competidores en términos de<br />
ventas o producción, su localización, sus productos y servicios, su sistema de<br />
distribución. Luego realice el análisis de sustitutos, competidores potenciales,<br />
proveedores y clientes. Por último enuncie las tendencias y la visión del sector<br />
para los próximos años.<br />
T1 Plan de marketing<br />
124
Nota para diseño: incluir un dibujo en el que haya un cartel que diga “DULCITO:<br />
los dulces caseritos”, sobre una mesa llena de frascos de dulce, un vendedor que<br />
tenga un frasco de dulce en la mano y esté dando a probar con cucharitas su<br />
dulce y varias personas probando y comprando.<br />
Consulte y relea<br />
Vuelva a la Unidad 2 y consulte el gráfico realizado sobre las principales partes de<br />
un plan de marketing.<br />
Txt. ppal.<br />
El plan de marketing debe contener las estrategias y acciones que la empresa<br />
llevará a cabo para darse a conocer al mercado y llegar a los clientes actuales o<br />
cómo atraerá a nuevos clientes, los objetivos de marketing, su estrategia de<br />
distribución y precios y la estrategia de promoción, comunicación y servicios<br />
adicionales que ofrecerá.<br />
Los objetivos pueden ser muy diversos, le damos algunos ejemplos:<br />
- Ser líderes en precio.<br />
- Ser líderes en la calidad de servicio ofrecido.<br />
- Diferenciarnos por las innovaciones realizadas al producto, al proceso o por<br />
nuevos usos.<br />
- Penetrar en nuevos mercados.<br />
- Alcanzar una determinada cifra de facturación.<br />
- Mejorar la rentabilidad.<br />
- Lanzar nuevos productos<br />
En cuanto al mercado, ya definimos el mercado objetivo, ahora puede agregar, si<br />
lo considera necesario, el tipo de clientes y la zona geográfica en la que<br />
realizaremos nuestro emprendimiento.<br />
El posicionamiento de los productos o servicios nuestros y de la competencia<br />
debe quedar muy claro, incluyendo nuestras ventajas y desventajas competitivas<br />
y las de nuestros competidores, así como las estrategias de comercialización<br />
dentro del mercado.<br />
En la estrategia de precios, teniendo en cuenta si seremos líderes en<br />
diferenciación o en precio, para todo el mercado o para un segmento, debemos<br />
aclarar el precio de lanzamiento, el punto de equilibrio y la comparación con los<br />
precios de los competidores, si existen preferencias arancelarias o riesgo<br />
cambiario (si usamos insumos importados) y otros aspectos referidos al precio.<br />
Aclare si existen políticas de descuentos por cantidad, de financiación, de premiar<br />
la fidelidad del cliente o la primera compra, etc.<br />
En la estrategia de distribución definimos dónde están nuestros clientes y cómo<br />
llegaremos a ellos, alternativas de comercialización y distribución física, estrategia<br />
de venta, presupuesto de venta, canales de distribución.<br />
La estrategia de promoción y comunicación debe incluir la cobertura geográfica, el<br />
costo de las publicidades para el lanzamiento (avisos publicitarios, campañas<br />
125
adiales, folletos, merchandising, demostraciones, degustaciones, telemarketing 21 ,<br />
mailing 22 ). Incluya el costo y el tiempo de realización de cada campaña o aviso.<br />
Si se tratara de servicios o productos a pedido, incluya el plazo estimado de<br />
entrega, teniendo en cuenta el plazo de producción.<br />
Puede incluir la fuerza de venta con la que cuenta, si es personal contratado o en<br />
relación de dependencia, su formación y conocimiento sobre el producto, si están<br />
divididos por zonas para las ventas, etc..<br />
Por último puede hablar del control que efectuará sobre el plan de marketing y los<br />
medios con que cuenta para detectar errores y realizar mejoras.<br />
Actividad<br />
Actividad 80<br />
Txt. act.<br />
A) Vuelva a su plan de negocios. Escriba el sub-título Plan de marketing y detalle<br />
su plan para la puesta en marcha del negocio.<br />
B) Presente un plan de marketing para el emprendimiento de prendedores de<br />
cuero.<br />
T1 Plan de producción<br />
Consulte y relea<br />
Si lo considera necesario relea la Unidad 3 de este módulo.<br />
Txt. ppal.<br />
En el plan de producción debe definir los distintos pasos o fases de la producción<br />
o de la prestación del servicio.<br />
En una Empresa productiva debemos incluir el proceso productivo, estrategias<br />
de abastecimiento de insumos (precios de adquisición, proveedores alternativos),<br />
la política de inventarios, la tecnología que usaremos, las necesidades de<br />
infraestructura, instalaciones y equipos (si los mismos son propios, si se está<br />
pidiendo capital para su compra o si se arrendan), las estrategias, programas y<br />
tiempos de producción y el control de calidad que se realiza.<br />
En una Empresa de servicios realizamos una descripción técnica del servicio y<br />
su diseño, incluyendo guías, materiales y manuales de procedimientos. También<br />
incluimos el proceso de prestación del servicio, si existen instalaciones, locales y<br />
todos los bienes materiales con que contamos, la descripción del procedimiento<br />
clave, la estrategia productiva y la calidad del servicio.<br />
Puede hablar de productividad o de parámetros técnicos especiales del sector,<br />
incluyendo porcentajes de desperdicio y venta de rezagos.<br />
También puede incluir los presupuestos de producción, materias primas, mano de<br />
obra directa y gastos indirectos.<br />
Consulte y relea<br />
21 Telemarketing: consiste en ofrecer los productos por medio de llamadas telefónicas a potenciales clientes.<br />
22 Mailing: consiste en enviar información por correo electrónico.<br />
126
Si lo considera necesario relea lo referente a presupuestos en la Unidad 3 del<br />
<strong>Módulo</strong> de Contabilidad de Gestión.<br />
Actividad<br />
Actividad 81<br />
Txt. act.<br />
Vuelva a su plan de negocios, escriba el sub-título Plan de producción y<br />
describa los aspectos más importantes sobre el mismo. Para no olvidar ningún<br />
aspecto relea lo dicho para empresas productivas o de servicios, según el caso.<br />
T1 Organización<br />
Txt. Ppal.<br />
En principio, si se trata de un nuevo emprendimiento deberá hablar de la puesta<br />
en marcha, haciendo una breve reseña de las fechas en que se irán comenzando<br />
las distintas actividades. Si lo considera relevante, incluya el análisis del impacto<br />
ambiental, aclarando si realizará algún tipo de acción para minimizar cualquier<br />
impacto negativo que pueda causar su empresa.<br />
Puede incluir aspectos sobre la estrategia organizacional ante posibles amenazas<br />
u oportunidades del mercado. Si cuenta con el apoyo de entidades privadas u<br />
oficiales que le brindan asesoramiento técnico o algún tipo de asistencia en la<br />
fase de implementación del negocio, aclárelo.<br />
La estructura organizacional de la empresa es la composición actual en forma<br />
jerárquica, comenzando por el equipo directivo y siguiendo por el personal que<br />
trabaja con nosotros. Lo más común es organizarse por funciones o procesos,<br />
donde cada uno realiza una función específica. Otro criterio es dividirse por<br />
propósito u objetivo, por ejemplo por zona geográfica, por cliente, por producto o<br />
por turno. En muchos casos, se utiliza una estructura mixta.<br />
La forma de mostrar una organización es a través del organigrama.<br />
Gráfico<br />
PRODUCCION<br />
PRESIDENTE<br />
COMERCIALIZACION<br />
Y VENTAS<br />
ADMINISTRACION<br />
Y FINANZAS<br />
En los microemprendimientos, puede no ser necesario incluir un organigrama, ya<br />
que el propio dueño se hace cargo de la mayor parte de las funciones.<br />
Actividad<br />
Actividad 82<br />
Txt. act.<br />
Indique qué tipo de organización sería la más conveniente para:<br />
a) Una pizzería con entrega a domicilio<br />
b) Una empresa de servicios<br />
c) la distribución de cosméticos.<br />
127
Txt. Ppal.<br />
Del personal actual, destaque sus valores: por ejemplo, profesionalismo,<br />
compromiso con el desarrollo del proyecto, conocimientos técnicos o del sector o<br />
de los procesos productivos, etc.. Si piensa incorporar personal en el corto plazo,<br />
explicite cuántos y para qué funciones, qué tipo de contratos se ofrecen, el<br />
sistema de remuneraciones y el importe de la nómina (costos directos e indirectos<br />
de personal).<br />
Puede incluir los costos administrativos: de implementación del proyecto<br />
(habilitaciones, formación de la sociedad y otros), salarios del personal u<br />
honorarios previstos por asistencia técnica o administrativa, costos estimados de<br />
servicios públicos, gastos de papelería y otros.<br />
Actividad<br />
Actividad 83<br />
Txt. act.<br />
Vuelva a su plan de negocios y escriba el sub-título Organización. A continuación<br />
realice una descripción de la misma y de ser necesario, incluya un organigrama.<br />
T1 Evaluación económico-financiera<br />
Nota para diseño: incluir un dibujo con una cuenta y el signo pesos.<br />
Txt. Ppal<br />
Primeramente colocamos los bienes con que cuenta la empresa: inmuebles,<br />
mobiliarios, maquinaria, vehículos, etc.. En el caso de un emprendimiento con un<br />
solo socio, no habrá más que aclarar, pero si el emprendimiento es una sociedad<br />
de varias personas, pueden aclararse los aportes de cada socio, realizando un<br />
cuadro como el que mostramos a continuación:<br />
cuadro<br />
Nombre Valor Bien/Servicio Detalle<br />
Txt. Ppal<br />
Si existen financiaciones de terceros vigentes, también debe aclararlas. Puede<br />
utilizar un cuadro como el que sigue o realizar una breve descripción del o de los<br />
mismos:<br />
cuadro<br />
Entidad Plazo Forma<br />
de pago<br />
Tasa de<br />
interés<br />
Destino<br />
Txt. Ppal<br />
Luego identificamos las necesidades financieras y las potenciales utilidades del<br />
negocio, incluyendo el presupuesto financiero o cash flow (basándonos en los<br />
presupuestos ya realizados) para informar a los terceros sobre nuestros ingresos<br />
128
y egresos previstos para el próximo año (en forma mensual) y para los próximos<br />
años (en forma anual).<br />
Habitualmente se hace un presupuesto a 3 ó 5 años, en el caso de solicitar un<br />
préstamo la cantidad de años debe coincidir con el plazo del crédito. Recuerde<br />
aclarar el monto solicitado, el destino que le dará y las posibilidades de pago<br />
futuro.<br />
Se pueden incluir algunos indicadores como período de repago, VAN y TIR que<br />
definiremos más adelante.<br />
En el caso de una empresa en marcha se incluyen los balances anteriores<br />
realizados y auditados por contador público y un balance proyectado, con el<br />
estado de resultados proyectado a tres años.<br />
Consulte y relea<br />
Si tiene dudas sobre las nociones básicas de contabilidad, le sugerimos que relea<br />
lo referente a presupuestos, dentro del <strong>Módulo</strong> de Contabilidad de Gestión.<br />
Idea importante<br />
Recuerde que el presupuesto financiero usa el criterio de lo percibido y sirve para<br />
prever las necesidades de fondos. De este modo podemos realizar un plan de<br />
inversiones para la puesta en marcha e inicio de la actividad empresarial y<br />
conocer las disponibilidades para afrontar los gastos de los primeros tiempos.<br />
Txt. Ppal<br />
Le recordamos la secuencia lógica para armar el presupuesto financiero vista en<br />
el módulo de contabilidad de gestión:<br />
- realizar el presupuesto de ventas, y estimar las cobranzas (sobre todo para el<br />
caso de ventas a plazos, comunes si se vende a negocios o se deja la mercadería<br />
en consignación),<br />
- realizar el presupuesto de producción (materiales y mano de obra directa)<br />
- realizar el presupuesto de gastos (producción, comercialización, administración,<br />
gastos financieros y otros gastos indirectos como impuestos y tasas).<br />
Consulte y relea<br />
Le sugerimos que relea lo visto en los <strong>Módulo</strong>s de Tecnología de Gestión y<br />
Contabilidad de Gestión sobre flujo de fondos.<br />
Txt. Ppal.<br />
A continuación le presentamos otro modelo de presupuesto financiero o cash flow,<br />
con los ítems más comunes, separando el monto de préstamo solicitado y la<br />
posible forma de pago del mismo.<br />
Presupuesto financiero o cash flow<br />
Saldo de inicio<br />
INGRESOS<br />
- cobranzas netas de IVA<br />
- otros ingresos<br />
TOTAL DE INGRESOS (A)<br />
EGRESOS<br />
- costos de los productos vendidos<br />
- costos de ventas<br />
- gastos de comercialización<br />
129
- gastos administrativos<br />
- servicios deuda (amortización capital)<br />
- servicios deuda (intereses)<br />
- impuestos<br />
- otros egresos<br />
TOTAL DE EGRESOS (B)<br />
Flujos netos (A-B)<br />
Flujo neto acumulado<br />
CRÉDITO SOLICITADO<br />
- intereses<br />
- amortización capital prevista<br />
Flujo neto<br />
Flujo neto acumulado<br />
Una vez realizado el cash-flow estamos en condiciones de incluir los indicadores<br />
mencionados anteriormente: período de repago, VAN o valor actual neto y TIR o<br />
tasa interna de retorno.<br />
El período de repago está dado por el cambio de signo dentro del cash flow.<br />
Veamos un ejemplo:<br />
Utilitarios<br />
M. y Utiles<br />
Ventas<br />
Alquiler<br />
I.V.A - I.B.<br />
Costos Fijos<br />
C. Variables<br />
SUB-TOT<br />
IMP GCIA*<br />
TOTAL<br />
ACUMUL<br />
(50.000,-)<br />
(5.000,-)<br />
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5<br />
97.000,-<br />
(14.400,-)<br />
(19.200,-)<br />
(9.900,-)<br />
(29.100,-)<br />
(55.000,-) 24.400,-<br />
(4.170,-)<br />
(55.000,-) 20.230,-<br />
(34.770,-)<br />
113.000,-<br />
(14.400,-)<br />
(22.500,-)<br />
(9.900,-)<br />
(33.900,-)<br />
32.300,-<br />
(6.540,-)<br />
25.760,-<br />
(9.010,-)<br />
113.000,-<br />
(14.400,-)<br />
(22.500,-)<br />
(9.900,-)<br />
(33.900,-)<br />
32.300,-<br />
(6.540,-)<br />
25.760,-<br />
16.750,-<br />
113.000,-<br />
(14.400,-)<br />
(22.500,-)<br />
(9.900,-)<br />
(33.900,-)<br />
32.300,-<br />
(6.540,-)<br />
25.760,-<br />
42.510,-<br />
113.000,-<br />
(14.400,-)<br />
(22.500,-)<br />
(9.900,-)<br />
(33.900,-)<br />
32.300,-<br />
(6.540,-)<br />
25.760,-<br />
68.270,-<br />
El resultado acumulado es negativo para los dos primeros años y positivo a partir<br />
del tercer año. Es decir que a lo largo del tercer año logramos pagar la inversión<br />
inicial de $55.000. Teniendo en cuenta que la ganancia total del tercer año es<br />
$25.760 y que lo que nos faltaba pagar de la inversión es $9.010, podemos decir<br />
que:<br />
Ganancia de los 12 meses = $25.760<br />
Ganancia de cada mes = $25.760 / 12 = $ 2.146,67<br />
La pregunta es cuántos meses deben pasar del tercer año para que pueda pagar<br />
$ 9.010, por lo que realizo la siguiente cuenta: $9.010 / $ 2.146,67 = 4,197.<br />
Por lo tanto, el período de repago es de 2 años y 4 meses aproximadamente.<br />
Para profundizar<br />
130
Dada la complejidad del cálculo de VAN y TIR, las mismas se profundizarán en el<br />
encuentro con su tutor, por lo que le sugerimos que anote sus dudas y las lleve al<br />
próximo encuentro.<br />
Txt. Ppal<br />
En cuanto al cálculo del VAN y TIR, debemos usar una tasa de interés<br />
representativa, que en el caso de endeudarnos, será la tasa de la financiación. El<br />
horizonte que debemos tomar variará dependiendo de la inflación o el riesgo. A<br />
mayor inflación o a mayor riesgo, menor será el tiempo que evaluaremos.<br />
A continuación explicamos cada función:<br />
VAN o valor actual neto calcula el valor actualizado de una serie de flujos<br />
monetarios y se usa para determinar la rentabilidad de la inversión. En términos<br />
generales, cualquier inversión cuyo VAN sea positivo, es decir mayor que cero, es<br />
rentable. Para obtener el beneficio habrá que restar la inversión inicial.<br />
La fórmula sería:<br />
La sumatoria desde el período 0 hasta n períodos de<br />
los ingresos menos los egresos de cada período,<br />
actualizados a la fecha, siendo la fórmula de<br />
actualización igual a: (1+i) n .<br />
Donde I representa los ingresos, E los egresos, i la tasa de inversión, n el número<br />
de períodos.<br />
Si realizamos el VAN del proyecto presentado anteriormente, con una tasa del<br />
14% anual, la fórmula quedaría así:<br />
VAN = (55.000) + 20.230 + 25.760 + 25.760 + 25.760 + 25.760<br />
1,14 1,14 2 1,14 3 1,14 4 1,14 5<br />
VAN = (55.000) + 17.745,61 + 19.821,48 + 17.387,27 + 15.251,99 + 13.378,94<br />
VAN = 28.585,29, eso significa que el proyecto es rentable.<br />
TIR o tasa interna de retorno calcula la tasa interna del rendimiento, es el tipo<br />
de interés que hace que el VAN sea igual a 0. Una inversión cuya TIR sea mayor<br />
que el costo de capital (tasa de interés que nos da un banco), se puede<br />
considerar rentable.<br />
La fórmula sería:<br />
TIR = VAN=0<br />
Salvo que cuente con una calculadora financiera o una computadora, el modo de<br />
conocer la TIR es a través de aproximaciones sucesivas.<br />
En nuestro ejemplo, sabemos que con una tasa del 14%, el VAN es positivo, por<br />
lo que debo buscar una tasa superior.<br />
Pruebo con 30%.<br />
VAN = (55.000) + 20.230 + 25.760 + 25.760 + 25.760 + 25.760<br />
131
1,30 1,30 2 1,30 3 1,30 4 1,30 5<br />
VAN = (55.000) + 15.561,54 + 15.242,60 + 11.725,08 + 9.019,29 + 6.937,92<br />
VAN = 3.486,43<br />
El VAN sigue siendo positivo, aunque ha descendido bastante, entonces pruebo<br />
con una tasa un poco mayor 35%:<br />
VAN = (55.000) + 20.230 + 25.760 + 25.760 + 25.760 + 25.760<br />
1,35 1,35 2 1,35 3 1,35 4 1,35 5<br />
VAN = (55.000) + 14.985,19 + 14.134,43 + 10.469,95 + 7.755,52 + 5.744,83<br />
VAN = (1.910,08)<br />
Ahora es negativa, por lo que debo probar con una tasa que esté entre 30 y 35%,<br />
digamos 33%, y así sucesivamente hasta encontrar la tasa que iguale el VAN a 0.<br />
La TIR de nuestro proyecto es aproximadamente 33,137 %, esto significa que es<br />
superior a la tasa usada, 14%, por lo que el proyecto es rentable.<br />
Las planillas de cálculo incluyen estas funciones, de manera tal, que una vez<br />
hecho el cash flow, sólo debemos buscar la función y la computadora dará el<br />
resultado en forma automática.<br />
El cuadro de resultados proyectado, tiene la forma de un presupuesto económico<br />
con costeo integral o por absorción<br />
Consulte y relea<br />
Si lo considera necesario relea el método de costeo integral o por absorción en la<br />
unidad 3 del <strong>Módulo</strong> de Contabilidad de gestión.<br />
Actividad<br />
Actividad 84<br />
Txt. activ.<br />
Vuelva a su plan de negocios, escriba el sub-título Evaluación económicofinanciera.<br />
Realice los presupuestos parciales, luego el presupuesto financiero a<br />
un año, en forma mensual. Incluya período de repago, y si puede, VAN y TIR y<br />
por último el cuadro de resultados para el próximo año.<br />
T1 Información adicional<br />
Txt. ppal.<br />
De acuerdo a cada proyecto, pueden agregarse o adjuntarse a modo de Anexos<br />
informaciones relevantes para esta presentación, un plan de exportaciones que<br />
prevé a corto plazo o proyectos de investigación y desarrollo tecnológico o<br />
indicadores típicos de la actividad.<br />
T1 Resumen ejecutivo<br />
Txt. ppal.<br />
132
Recuerde que esta parte debe colocarse al principio del plan de negocios.<br />
Explicamos ahora su contenido ya que en él se incluyen conceptos explicados<br />
anteriormente, es un resumen de todo lo visto hasta aquí.<br />
Este resumen, que no debe superar las dos o tres carillas, puede ser suficiente<br />
para dar una idea global del proyecto y, si el lector desea más información, puede<br />
recurrir a las páginas siguientes, donde encontrará paso a paso, y en forma más<br />
detallada, lo que aquí se sintetiza.<br />
Debe incluir una síntesis descriptiva de la empresa o proyecto, el nombre<br />
comercial, la localización, los propietarios y la gerencia, sus iniciativas y objetivos,<br />
las oportunidades de mercado, sus ventajas competitivas, el producto o servicio y<br />
su proceso de producción, la estrategia de comercialización, la estructura<br />
organizativa y las principales proyecciones económicas y financieras.<br />
Le damos a continuación algunas aclaraciones al respecto.<br />
Puede incluir la visión, la misión y los principales objetivos estratégicos en forma<br />
clara, cuantificable, medible y realizable en un período de tiempo.<br />
En cuanto al producto o servicio realice una breve descripción, donde figure la<br />
oportunidad que implica poner en marcha este negocio (satisfacción de<br />
necesidades insatisfechas o latentes de la demanda). Aclare si aporta algún<br />
beneficio o mejora, o si se trata de una innovación a productos o servicios ya<br />
existentes.<br />
Incluya las perspectivas generales del sector: antecedentes, desarrollo, situación<br />
actual, tendencias y nicho de mercado al que se dirigirá.<br />
Comente las inversiones requeridas, los aportes de los socios en dinero o en<br />
bienes y los recursos necesarios, si es que los está solicitando.<br />
No olvide incluir las principales proyecciones financieras: el estimado de ventas y<br />
su comportamiento esperado, el costo total y las perspectivas de recupero de la<br />
inversión o las ganancias previstas para el próximo año.<br />
Concluya sustentando la viabilidad del proyecto: existencia de un mercado<br />
potencial suficiente, capacidad para producir el producto o servicio, incluyendo los<br />
recursos mínimos necesarios. De existir algún tipo de impacto económico,<br />
regional, social o ambiental debe incluirlo, estableciendo la forma en que se<br />
corregirá.<br />
Incluya información sobre el equipo de trabajo o las personas que participan como<br />
asesores, aunque no sean socios y de todos los involucrados en el<br />
emprendimiento.<br />
Actividad<br />
Actividad 85<br />
Txt. activ.<br />
133
Vuelva a su plan de negocios. Ahora que ha concluido con todo el plan, deberá<br />
redactar el resumen ejecutivo. Vuelva al principio, relea lo que debe incluir el<br />
mismo y realice el resumen de su proyecto.<br />
No olvide compartir sus escritos con su tutor.<br />
Felicitaciones, usted ya cuenta con un plan de negocios para presentar a terceros.<br />
Nota para diseño: incluir un dibujo de una persona llegando a la meta.<br />
TU UNIDAD 5: IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN<br />
Idea importante<br />
Hoy ya no se pueden manejar los negocios con intuición, se precisa analizar,<br />
planificar, organizar y controlar.<br />
Txt. Ppal.<br />
Por esta razón, en esta última Unidad, le damos algunos consejos para que tanto<br />
la implementación del plan como el desarrollo de la operatoria puedan<br />
desarrollarse con éxito. Si bien no lo remitiremos continuamente a los <strong>Módulo</strong>s<br />
anteriores, verá que los conocimientos adquiridos le son de mucha utilidad para<br />
llevar adelante el proyecto.<br />
La presente Unidad está dividida en dos grandes partes: la implementación y la<br />
gestión. Dentro de cada una veremos:<br />
IMPLEMENTACIÓN<br />
Proposición de estrategias<br />
Plan de acción<br />
Establecimiento<br />
Organización<br />
Lanzamiento<br />
Puesta en marcha<br />
GESTIÓN<br />
Tareas administrativas<br />
Revisión de los procesos<br />
La información: registración<br />
Evaluación y control<br />
Consolidación<br />
Fortalecimiento y ampliación<br />
134
T1 Implementación<br />
Txt. ppal.<br />
En esta primera parte, vamos a ver los pasos necesarios anteriores a la puesta en<br />
marcha del negocio. Lo importante es enfocarse en lo que hay que hacer y<br />
organizarse para que el negocio pueda comenzar y luego crecer y mantenerse.<br />
T2 Proposición de Estrategias<br />
Txt. ppal.<br />
Antes de iniciar un emprendimiento es importante tener en claro lo que se quiere<br />
lograr, es decir, enunciar la misión a cumplir, las aspiraciones, las propuestas, las<br />
motivaciones, los resultados deseados.<br />
Luego hay que convertir esta misión en metas concretas o resultados que se<br />
desean obtener, por ejemplo, durante el primer año o durante el primer trimestre.<br />
La meta a lograr puede estar expresada en un monto de facturación, o en una<br />
cantidad de clientes, o en una cantidad de productos o servicios a vender. En<br />
cualquier caso, los datos deben surgir de las estimaciones iniciales y los<br />
presupuestos y del análisis de tres escenarios posibles: pesimista, realista y<br />
optimista.<br />
Consulte y relea<br />
De ser necesario, relea lo visto en los <strong>Módulo</strong>s Tecnología de Gestión y<br />
Contabilidad de Gestión sobre presupuestos y flujos de fondos.<br />
Txt. Ppal.<br />
Es conveniente llevar una planilla con los objetivos operativos: de calidad, de<br />
penetración, de presencia y posicionamiento, de fidelización del cliente, de<br />
organización interna, de rentabilidad, divido por los logros esperados por mes o<br />
por trimestre, para poder controlarlos con facilidad.<br />
A esta altura ya debe estar decidido el tipo societario y realizadas las<br />
inscripciones necesarias.<br />
Ahora estamos en condiciones de iniciar el plan de acción.<br />
T2 Plan de acción<br />
Txt. ppal.<br />
El plan de acción incluye todas las tareas que deben realizarse para alcanzar el<br />
objetivo fijado, es decir, comenzar a operar. Debemos tomar la decisión de cómo<br />
y cuándo realizar cada tarea y crear los medios de control para comparar los<br />
resultados obtenidos con los previstos anteriormente y realizar las acciones<br />
correctivas necesarias.<br />
Le recomendamos que arme un cuadro con las actividades que debe hacer, la<br />
persona responsable de hacerlo (usted, un familiar, un socio), el resultado<br />
esperado, la fecha de concreción y el costo estimado.<br />
Tareas a realizar Persona Resultado Fecha del Costo<br />
135
Para el establecimiento:<br />
-<br />
Para la organización:<br />
-<br />
Para el lanzamiento:<br />
-<br />
Para la puesta en marcha:<br />
-<br />
responsable esperado resultado estimado<br />
Actividad<br />
Actividad 86<br />
Txt. activ.<br />
Vaya completando el cuadro anterior con las actividades que deben realizarse en<br />
cada etapa, estime el tiempo necesario y los costos.<br />
T3 Establecimiento<br />
Txt. ppal.<br />
El establecimiento es el lugar físico donde desarrollará la actividad y toda la<br />
infraestructura necesaria. Puede ser propio, de un socio, prestado, alquilado o<br />
comprado.<br />
De cualquier modo, es probable que precise realizar algunos arreglos y mejoras<br />
para disponer las maquinarias y equipos necesarios y colocar las herramientas en<br />
un lugar accesible.<br />
De todo debe averiguar el costo y llevar un registro de los gastos en que incurre.<br />
T3 Organización<br />
Txt. ppal.<br />
Este es el momento de implementar las acciones para el inicio de la producción,<br />
fijando los objetivos, los plazos y los recursos materiales (con qué), humanos (con<br />
quién) y económicos (con cuánto).<br />
La búsqueda de recursos, incluye:<br />
Punteo<br />
- Proveedores de maquinarias y kit de herramientas necesarias que una vez<br />
adquiridas (tal vez usted ya cuente con algunas) debe colocarlas según el<br />
diseño de proceso elegido anteriormente. En algunos casos, mesas, sillas y<br />
otros muebles necesarios para poder realizar el trabajo.<br />
- Proveedores de insumos: materias primas y materiales para la producción.<br />
Personal: pueden ser miembros de su familia, un amigo o puede contratar<br />
personal. En este último caso debe realizar la selección y decidir el tipo de<br />
contrato ofrecerá y el sistema de remuneración que se usará.<br />
En los microemprendimientos es muy común la asociación con otras personas<br />
de la comunidad. Esto permite cubrir las necesidades de varias familias,<br />
asumiendo la responsabilidad de trabajar en equipo.<br />
Idea importante<br />
136
Es probable que se necesite la ayuda y el apoyo de algunos profesionales que<br />
provean asistencia, sobre todo en el área técnica y administrativa.<br />
Continúa punteo<br />
- Recursos económicos: propios o de terceros. Recuerde lo visto en la unidad 1<br />
acerca de préstamos.<br />
Txt. Ppal<br />
Es conveniente escribir las normas de elaboración, incluyendo los procesos y<br />
procedimientos que se utilizarán para comprar, producir, vender, entregar, etc., y<br />
el sistema de control que usará en cada caso.<br />
Si el emprendimiento incluye a varias personas deben organizarse las tareas, las<br />
funciones y las responsabilidades de cada uno, realizando la división del trabajo<br />
para que no se produzcan superposiciones y reiteraciones. En algunos casos,<br />
también deben asignarse los instrumentos técnicos y los recursos que cada uno<br />
usará.<br />
Lo importante es que todos los miembros comprendan la importancia de<br />
orientarse a los fines propuestos. Dada la poca gente que normalmente participa<br />
de un microempredimiento, es conveniente que todos conozcan las actividades<br />
que desarrolla cada uno. También pueden escribirse los criterios de eficiencia y<br />
efectividad que se usarán para controlar los resultados.<br />
Por otro lado, es conveniente formalizar las líneas de mando para un correcto<br />
ordenamiento. Dicha línea de mando puede estar dada por un mayor<br />
conocimiento del proceso, del producto o del mercado, por la valoración, el<br />
prestigio o ciertos rasgos personales. En cualquier caso, es preciso que todos<br />
acepten la línea de mando y se comprometan con las metas establecidas.<br />
Puede valerse de un organigrama para graficar la estructura de la organización<br />
jerárquica formal.<br />
De esta manera contamos con un material organizado al que podemos recurrir en<br />
cualquier momento.<br />
Actividad<br />
Actividad 87<br />
Txt. activ.<br />
Le sugerimos que escriba las normas y procedimientos para realizar las compras,<br />
producir, vender y entregar del propio emprendimiento. Si todavía no ha decidido<br />
un emprendimiento, le sugerimos que desarrolle esta actividad con cualquier<br />
emprendimiento de los nombrados a lo largo del módulo.<br />
T3 Lanzamiento<br />
Txt. ppal.<br />
Entre las tareas típicas para el lanzamiento se encuentra todo lo visto en la<br />
Unidad 2 sobre plan promocional. Se debe realizar el material publicitario previsto,<br />
tales como folletos, carteles, avisos en Internet o en revistas de la zona, etc.. Esto<br />
es necesario para que nos conozcan y podamos llegar al segmento objetivo.<br />
Puede ser conveniente hacer tarjetas personales, donde figuren los datos<br />
principales, como su nombre, el nombre del emprendimiento y algún teléfono<br />
donde puedan localizarlo.<br />
137
Actividad<br />
Actividad 88<br />
Txt. activ.<br />
Averigüe el costo de realizar folletos y tarjetas personales para entregar a los<br />
posibles clientes.<br />
T3 Puesta en marcha<br />
Txt. ppal.<br />
Para comenzar la producción debemos comprar las materias primas y materiales<br />
necesarios para empezar a producir, dar de alta los servicios necesarios: luz, gas,<br />
teléfono y fijar una fecha de apertura.<br />
No olvide la importancia de que quienes trabajan con usted estén capacitados,<br />
preparados, entrenados, integrados, motivados, involucrados y comprometidos<br />
con la eficacia y la rentabilidad.<br />
A continuación, incluimos un cuadro de control de gestión para la primera etapa, a<br />
modo de sugerencia:<br />
Cuadro<br />
Tareas a realizar Persona<br />
responsable<br />
Para el establecimiento:<br />
- alquiler del local<br />
- reforma y acondicionamiento del<br />
lugar<br />
Para la organización:<br />
- selección de proveedores y<br />
formalización de acuerdos<br />
- selección de maquinarias y<br />
herramientas: adquisición o<br />
préstamo<br />
- búsqueda del personal<br />
necesario: asociación con otros<br />
miembros de mi comunidad<br />
- capacitación del personal<br />
- búsqueda de medios<br />
económicos (propios o<br />
préstamos)<br />
- normas y procedimientos<br />
- compra de la documentación<br />
necesaria: facturas, remitos,<br />
recibos, etc.<br />
Para el lanzamiento:<br />
- realización del material<br />
publicitario<br />
- acciones promocionales<br />
Para la puesta en marcha:<br />
- compra de materiales y<br />
productos necesarios<br />
- fijación de la fecha de apertura<br />
- alta de los servicios necesarios:<br />
teléfono, luz, gas<br />
- inicio de la actividad<br />
Txt, ppal<br />
Resultado<br />
esperado<br />
Fecha del<br />
resultado<br />
Costo<br />
estimado<br />
138
Aquí enumeramos algunas tareas que consideramos importantes, usted podrá<br />
agregar, sacar o combinar, según su planificación.<br />
Actividad<br />
Actividad 89<br />
Txt. activ.<br />
Vuelva a ver el cuadro que completó al comienzo de esta unidad y complete con<br />
las tareas que considere que le están faltando para la puesta en marcha de su<br />
emprendimiento. No olvide averiguar los costos de cada tarea.<br />
Txt. Ppal.<br />
Realizar cuadros de este tipo y colocarlos a la vista de todos los responsables,<br />
nos permite tener a la vista las tareas necesarias, el costo previsto y la asignación<br />
de responsables. Se pueden tildar o tachar las que se van realizando para ver el<br />
avance del proyecto. Si usted es el único responsable, simplemente saque la<br />
columna de persona responsable, pero realice igual el cuadro para poder hacer<br />
un seguimiento y ver qué tareas faltan para no retrasar el lanzamiento y puesta en<br />
marcha.<br />
Es importante manejarse con presupuestos, de acuerdo a lo visto en el <strong>Módulo</strong><br />
Contabilidad de Gestión.<br />
No olvide controlar los gastos y costos reales, contra los presupuestados. Evalúe<br />
los desvíos. Busque las causas y trate de realizar los ajustes necesarios.<br />
Actividad<br />
Actividad 90<br />
Txt. activ.<br />
Verifique que el presupuesto integrado tanto económico como financiero realizado<br />
en la unidad anterior de su emprendimiento esté correcto, sobre todo en lo<br />
referente a los gastos iniciales, de los cuales ahora tiene un mayor conocimiento.<br />
No olvide llevar a su próximo encuentro el material que ha realizado para<br />
compartirlo con sus compañeros y su tutor.<br />
T1 Gestión<br />
Txt. ppal.<br />
El fin de cualquier emprendimiento (tanto productivo, como de servicio o solidario) es<br />
lograr el éxito. Para esto se deben coordinar las actividades a realizar, tratando de<br />
maximizar y optimizar el uso de los recursos (mano de obra, materiales, recursos<br />
financieros), que siempre son escasos. La organización y el control de gestión son<br />
elementos fundamentales para evaluar el logro de los objetivos.<br />
La gestión incluye una serie de tareas como la organización, la administración, el<br />
manejo de la información, el control, el seguimiento y la evaluación. De este modo<br />
se pueden detectar y corregir los desvíos, revisar los procesos y actualizarlos ante<br />
los cambios, realizando un buen control de gestión.<br />
Una vez que el negocio está en marcha es importante escuchar al cliente, para<br />
estar siempre informados sobre sus preferencias y sus deseos y poder<br />
satisfacerlos, haciendo que nuestros productos (bienes o servicios) sean<br />
diferenciados y de calidad.<br />
139
T2 Tareas administrativas<br />
Txt. ppal.<br />
La vida de un emprendimiento no depende sólo del trabajo para el logro de su objeto<br />
específico y la utilización de las materias primas empleadas. Necesita mantener<br />
relaciones con su exterior, ya sean proveedores, clientes u otras personas de<br />
nuestra comunidad.<br />
Entre las tareas administrativas se encuentran el ordenamiento del trabajo, la<br />
contratación de servicios, las diligencias personales, la concentración de controles,<br />
las registraciones contables.<br />
El término "administración" equivale a función administrativa. Las condiciones en<br />
que ellas se cumplen pueden influir profundamente en el éxito. Algunas veces, sobre<br />
todo cuando existen asociaciones con otras personas, resulta difícil saber quién<br />
manda, es decir, no hay una autoridad debidamente establecida. Esto puede llevar a<br />
la superposición de tareas. Una mala división de funciones lleva inevitablemente a<br />
un exceso de gastos múltiples e improductivos.<br />
Las funciones administrativas en una empresa deben responder a una autoridad<br />
real, a la atribución de responsabilidad y a condiciones capaces de imprimir un<br />
máximo de eficacia en todo su mecanismo. En los <strong>Módulo</strong>s Teoría de las<br />
Organizaciones y Administración de Empresas se vieron las herramientas sobre<br />
funciones y procesos organizativos.<br />
Actividad<br />
Actividad 91<br />
Txt. activ.<br />
Realice una lista de tareas administrativas que deba realizar en su emprendimiento<br />
o en otro emprendimiento elegido.<br />
T2 Revisión de los procesos<br />
Txt. ppal.<br />
Los procesos se orientan a las metas operativas, por dicha razón deben ser<br />
evaluados constantemente. Cualquier cambio (en la cantidad de ventas, en los<br />
gustos de los consumidores, en la calidad de las materias primas) debe ser<br />
evaluado para corroborar que los procesos sigan siendo adecuados y viables. De no<br />
ser así, debemos buscar otras alternativas que nos resulten más ventajosas, como<br />
ser, el acceso a una nueva tecnología o a mejores recursos.<br />
Cualquier modificación en un área puede tener consecuencias en las restantes, por<br />
lo que habrá que revisar si es necesario reasignar tareas o recursos.<br />
En los microemprendimientos, que son organizaciones sencillas, la reasignación de<br />
recursos o tareas puede ser simplemente una revisión de la división del trabajo, o un<br />
cambio en la secuencia y orden lógico bajo los cuales deben ser cumplidas. Si<br />
existen interacciones o interdependencia entre los diferentes elementos, por ejemplo<br />
la salida de un proceso es entrada de otro o hay recursos compartidos por varias<br />
140
personas, es necesario buscar la mejor manera de organizar las actividades sin<br />
causar interferencias o superposiciones.<br />
Por ejemplo, en un emprendimiento que realiza muebles de madera, con herrajes,<br />
trabajan dos socios: uno realiza el trabajo en madera y el otro realiza los herrajes. Si<br />
bien los herrajes pueden realizarse con anticipación, no pueden colocarse hasta que<br />
se haya secado el lustre de las puertas. En este caso es importante coordinar los<br />
tiempos de trabajo para minimizar los conflictos.<br />
En todo momento debemos tratar de maximizar el uso de los recursos y los medios<br />
auxiliares existentes para el cumplimiento de los resultados esperados.<br />
T2 La información: registración<br />
Txt. ppal.<br />
Para que un emprendimiento sea exitoso, no basta con tener un buen producto y<br />
lograr que los consumidores nos conozcan, es necesario contar con ciertos métodos<br />
que nos permitan organizar la información a través de la registración.<br />
Definición<br />
La registración nos permite llevar un orden, método y organización para eliminar<br />
discusiones y disputas que pueden ocasionar serios perjuicios, sobre todo si se<br />
repiten con frecuencia.<br />
Txt. Ppal.<br />
En los emprendimientos de varias personas es importante que la información fluya<br />
entre los socios para que todos estén al tanto de lo que está sucediendo. Compartir<br />
la información crítica con sus socios es vital. Debe existir un acuerdo sobre cómo se<br />
realizarán los informes, qué se informará y de qué manera. Recuerde que es<br />
importante que la información que se registra sea fácil de interpretar por todos los<br />
miembros del emprendimiento, que los datos sean fieles, que la información sea<br />
relevante, y que incluya no sólo las necesidades y resultados esperados, sino<br />
también los obtenidos con posterioridad.<br />
Para esto es necesario que el registro se realice en forma inmediata y leal para<br />
evitar errores involuntarios. Puede realizarse en forma manual, mecánica (cajas<br />
registradoras) o automática (algunas máquinas incluyen dispositivos especiales que<br />
cuentan la cantidad de tiempo en marcha, las unidades producidas, la velocidad y<br />
otros datos de esta índole).<br />
La materia prima de la evaluación del proyecto es la información, por eso es<br />
necesario contar con sistemas de información confiables y estar informado sobre<br />
todos los temas que se relacionan con su proyecto. De este modo podrá<br />
aprovechar las oportunidades que se presenten.<br />
La registración se realiza en distintos tipos de documentos. Dentro de los<br />
documentos más comunes, podemos mencionar:<br />
Factura: se realiza por duplicado, el original queda para el cliente y el duplicado<br />
es para usted. Es conveniente crear un archivo con las facturas ordenadas por<br />
fecha.<br />
141
Remito: muchas veces la entrega se realiza por separado de la cobranza y es<br />
posible que precise realizar un remito para que el cliente firme la recepción de la<br />
mercadería que luego usted le cobrará.<br />
Recibo: se realiza por duplicado, el original queda para el cliente y el duplicado<br />
es archivado con la factura correspondiente.<br />
Nota de crédito: puede utilizarse el mismo talonario de la factura, aclarando que<br />
es nota de crédito y sirve para asentar las devoluciones del cliente.<br />
Orden de pedido: en el caso de que un cliente le realice un pedido anotaremos lo<br />
que nos pide (tipo y cantidad) y la fecha de entrega. Conviene asentarlo por<br />
escrito y tener un archivo que nos permita evaluar los pedidos más frecuentes.<br />
Orden de compra: en ella incluimos la fecha y las cantidades de materiales e<br />
insumos que solicitamos, con sus respectivos precios.<br />
Consulte y relea<br />
Podrá encontrar más información sobre documentos y registros en los <strong>Módulo</strong>s<br />
Teoría de las Organizaciones, Sistemas de Información, Tecnología de Gestión y<br />
Técnica y Práctica Contable, Laboral e Impositiva y en la Unidad 3 de este<br />
<strong>Módulo</strong>.<br />
Txt. Ppal.<br />
Otro tipo de registración que se debe tener en cuenta y que es de suma<br />
importancia para evaluar el emprendimiento es la registración contable. Podemos<br />
llevar un registro de todos los ingresos y egresos por medio de asientos sencillos<br />
de partida doble. Según el movimiento de cada emprendimiento el mismo puede<br />
hacerse diario o semanal.<br />
A continuación le damos un modelo, donde incluimos el concepto y el costo de los<br />
gastos realizados en un día:<br />
FECHA: _12_/_07_/_07_<br />
DEBE (EGRESOS) HABER (INGRESOS)<br />
Concepto $ Concepto $<br />
Pago luz 42,35 Saldo inicial 20,25<br />
Materias primas 50,20 Ventas 75,00<br />
TOTAL 92,55 TOTAL 95,25<br />
SALDO 2,70<br />
Al final del día usted sumará ambas columnas y obtendrá el resultado diario, que<br />
será el saldo inicial de la próxima planilla.<br />
Si en su emprendimiento no se realizan demasiadas operaciones por día, puede<br />
realizar un cuadro como el que sigue donde además incluimos la fecha en cada<br />
renglón:<br />
Fecha DEBE (EGRESOS) HABER (INGRESOS)<br />
Concepto $ Concepto $<br />
Saldo inicial<br />
Actividad<br />
Actividad 92<br />
Txt. activ.<br />
TOTAL TOTAL<br />
142
Realice una lista de los registros y documentos que debe llevar en su<br />
emprendimiento tanto para la producción como para la entrega al cliente.<br />
T2 Evaluación y control<br />
Txt. ppal.<br />
La evaluación y el control deben ser constantes. Por eso le recomendamos<br />
realizar un cuadro que lo ayude a evaluar el desarrollo de las tareas. Una vez<br />
puesto en marcha el proyecto debemos realizar monitoreos constantes para<br />
asegurarnos no sólo la calidad del producto final, sino también el correcto uso de<br />
los materiales, la eficiencia de los procedimientos, los ingresos y egresos de<br />
dinero, etc..<br />
Definición<br />
El control es un conjunto de normas y procedimientos destinados a lograr el<br />
ejercicio eficiente de la gestión. Controlar es medir qué se hizo y qué no se hizo.<br />
Txt. Ppal.<br />
Las actividades u operaciones que precisan de control son las compras, las<br />
ventas, los pagos, las cobranzas y la producción.<br />
Control de las compras: para realizar una compra, sobre todo cuando no es un<br />
producto habitual, es conveniente solicitar varias cotizaciones. Al recibir o comprar<br />
las mercaderías deben ser controladas para corroborar que se adecuan a las<br />
especificaciones para poder realizar el producto con la calidad esperada.<br />
Control de pagos: debemos tratar de cumplir con los plazos de pago a nuestros<br />
proveedores. Si el manejo de fondos lo realiza otra persona, es bueno realizar<br />
arqueos y conciliaciones en forma habitual.<br />
Control de producción: debemos controlar el inventario físico y llevar<br />
documentación de todo movimiento que se realice de mercaderías. También debe<br />
fijarse una política de stock mínimo y máximo de materias primas y materiales<br />
para que no se corte la producción y de productos terminados para poder hacer<br />
frente a la demanda. Dependiendo del costo de las mercaderías podemos pensar<br />
en la contratación de un seguro.<br />
Control de ventas: Debemos controlar que se cumplan con las bonificaciones<br />
por volumen, que los comprobantes de venta (facturas) sean correlativos y que<br />
haya consistencia entre las cantidades de los artículos entregados y facturados.<br />
Control de cobranza: Dependiendo de si se vende al contado o a crédito puede<br />
ser necesario buscar un método de aprobación para dar crédito a cada cliente. Si<br />
los clientes pagan con cheques diferidos, se debe tener un control sobre los<br />
mismos a través de un listado que coincida con los valores en cartera y que<br />
diariamente se realicen los depósitos correspondientes de los valores con fecha<br />
del día. También se controlan los recibos, que su numeración sea correlativa y de<br />
tener cobradores, que diariamente rindan la cobranza.<br />
En todos los casos, de ser posible, es conveniente que las funciones de manejo<br />
de fondos y registración de las operaciones sean realizadas por distintas<br />
personas, para lograr un control por oposición.<br />
Estas tareas son parte del control de calidad y del control de producción del que<br />
ya hablamos en la unidad 3.<br />
143
Los dispositivos de control sirven para detectar y evaluar las causas de desviaciones<br />
y transformaciones. Por ejemplo, errores en el procedimiento, información<br />
incompleta, conflicto de intereses entre los miembros y la institución, cambios en el<br />
medio ambiente externo.<br />
El control, la evaluación y la revisión tienen por objetivo verificar el desarrollo de la<br />
operatoria y, en el momento que se encuentran desvíos o errores, realizar los<br />
ajustes necesarios para cumplir con las metas fijadas de ventas, de producción, de<br />
calidad, de eficiencia, etc..<br />
Ya vimos que una vez detectado el problema, debe realizarse un diagnóstico,<br />
plantear distintas alternativas para la solución, evaluar las alternativas disponibles<br />
para la posterior aplicación de la solución más adecuada a cada caso, de acuerdo<br />
con un sistema de valores o preferencias determinado.<br />
Actividad<br />
Actividad 93<br />
Punteo activ.<br />
a) ¿Cuáles considera que son las actividades claves en su emprendimiento que<br />
deben ser controladas?<br />
b) ¿Cómo realizará el control de dichas actividades?<br />
c) ¿Existen parámetros para tener en cuenta en dichos controles? ¿Cuáles?<br />
d) ¿Cuándo considera que una actividad o un proceso debe ser modificado?<br />
¿Por qué?<br />
T2 Consolidación<br />
Txt. ppal.<br />
Es importante conocer el impacto de nuestras primeras acciones, no sólo evaluar<br />
los procesos sino saber qué piensa el cliente, cómo ve nuestro producto. Tener<br />
una retroalimentación nos ayudará a consolidar nuestro emprendimiento, ya que<br />
nos dará las pautas necesarias de satisfacción y deseos de los consumidores.<br />
De este modo, podremos realizar un mejor planeamiento para lograr que los<br />
productos, servicios o prestaciones se ajusten a los niveles deseados por nuestros<br />
consumidores.<br />
Para la consolidación del negocio puedo asociarme con otros emprendedores<br />
para comprar o transportar en mejores condiciones y bajar los costos.<br />
T2 Fortalecimiento y ampliación<br />
Txt. ppal.<br />
Una vez que estamos en el mercado, podemos prever fortalecer nuestra imagen o<br />
ampliar nuestro negocio. Dentro de este marco podemos buscar mejorar la<br />
promoción, o los procesos, incorporar nuevas tecnologías, crear nuevos<br />
productos, buscar otros nichos de mercado, cambiar o agregar canales de<br />
comercialización, y otras acciones tendientes al crecimiento.<br />
Siempre que haya un crecimiento, será necesario revisar la estructura<br />
organizacional y la necesidad de incorporar y capacitar a nuevos empleados o<br />
144
socios. Es de fundamental importancia saber delegar las actividades,<br />
manteniendo el control de las operaciones.<br />
Actividad 94<br />
Txt. activ.<br />
A) ¿Cree que su emprendimiento puede ampliarse en el futuro?<br />
B) ¿Considera necesario asociarse a otros emprendedores? ¿Por qué?<br />
C) Evalúe la posibilidad de agregar a otras personas de su comunidad para que<br />
su emprendimiento pueda lograr un mejor rendimiento.<br />
T1 El rol del emprendedor en esta etapa<br />
Txt. ppal.<br />
Durante todo el proceso de creación, de implementación y luego de gestión de un<br />
microemprendimiento, es fundamental que el emprendedor sea capaz de organizar<br />
el trabajo.<br />
Sabemos que son muchas las tareas que deben realizarse, por eso le sugerimos<br />
que se maneje con cuadros, donde figuren las tareas, con fechas de inicio y fin de<br />
cada una.<br />
Cada vez que una tarea no puede realizarse dentro de los plazos previstos, es<br />
necesario evaluar si estuvo mal determinado el tiempo de entrada, si surgieron<br />
inconvenientes externos o si nos dispersamos haciendo otras cosas. En cualquier<br />
caso, lo importante es buscar la solución y no quedarse detenido.<br />
Actividad 95<br />
Punteo activ.<br />
A) Ahora que ha concluido el módulo, lo invitamos a que escriba un breve resumen<br />
de los puntos que considera más importantes.<br />
B) Escriba una breve descripción del rol del emprendedor según su propia visión.<br />
Txt. Ppal.<br />
Resumiendo lo visto en este módulo, podemos realizar el siguiente gráfico:<br />
145
INNOVACIÓN<br />
TOMA DE<br />
DECISIÓN<br />
GENERACIÓN DE IDEAS<br />
- Desarrolla alternativas<br />
- Evalúa alternativas<br />
- Selecciona la mejor<br />
- El producto<br />
VALIDACIÓN<br />
-<br />
-<br />
La demanda<br />
La competencia<br />
NO LO LOGRA<br />
- Análisis FODA<br />
CREACIÓN DE LA<br />
EMPRESA<br />
SI<br />
PLAN DE<br />
ACCIÓN<br />
LANZAMIENTO<br />
Resultado positivo<br />
GESTIÓN Y CONTROL<br />
¿Cuento con<br />
financiación suficiente?<br />
- Visión, misión, proposiciones<br />
estratégicas<br />
- Organización y trámites<br />
- Localización - Incubadoras<br />
- Plan de marketing<br />
- Plan de producción<br />
- Presupuestos y flujo de fondos<br />
Sólo nos queda desearle mucha suerte en el desarrollo de su emprendimiento.<br />
NO<br />
Busco financiación<br />
- Medidas correctivas<br />
- Consolidación<br />
- Fortalecimiento y crecimiento<br />
146