la revista del liderazgo, la gestión y la toma de decisiones - Club ...

Edición española. Nº70
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
Modelo de negocio:
AVIS
Alta Dirección:
Silvio González
Mano a mano:
John de Zulueta
Opinión de Expertos:
Finn E. Kydland,
Peter Senge,
José Medina,
Isabel Aguilera,
Paloma Beamonte...
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Editorial
La transformación de España S.A.
Antonio Castillejo.
AVIS, calidad y servicio sobre ruedas
Modelo de negocio: entrevista con Carlos Marina Barrio.
La imagen y comunicación de las empresas españolas
Opinión de expertos: Luis González Canomanuel.
La consistencia de la política económica y
el crecimiento de las naciones. Finn E. Kydland
Opinión de expertos: Federico Fernández de Santos.
Palabras, lenguaje y talento
Opinión de expertos: José Medina.
Eficiencia y pragmatismo
Alta Dirección: entrevista con Silvio González Moreno.
Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevas oportunidades
Opinión de expertos: ESIC.
Mano a mano con John de Zulueta
Entrevista por Federico Fernández de Santos y Aldara Barrientos.
EAP’s: un seguro de productividad
Opinión de expertos: David Smith y Ramón Vargas.
¿Por qué se esconden los directivos?
Opinión de expertos: Andrés Pérez Ortega.
Recuperando la confianza
Opinión de expertos: Club Excelencia en Gestión.
La dinámica espiral
Opinión de expertos: Sylvie Duran.
Innovation Excellence
El desafío 80-20: Peter Senge, Bryan Smith y Nina Kruschwitz.
TOYOTA: EL COMPROMISO CON LA MOVILIDAD SOSTENIBLE.
I+D en Europa y Estados Unidos.
¿Tiempo de colaboración?
Opinión de expertos: Paloma Beamonte.
Innovación y éxito
Opinión de expertos: IRI.
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Publicación controlada por
nº70 mayo 2010
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ditorial
Credibilidad… ese valor tan apreciado y, en estos días, tan escaso en quienes nos lideran. Decía
Brian Koslow que “cuanto más dispuesto estés para aceptar la responsabilidad sobre tus
actos, más credibilidad tendrás”.
Quienes son complacientes reciben, inexorablemente, laceraciones en su credibilidad. Hace tiempo
escuché decir a Frank Luntz que nunca se puede mentir, pues una mentira destruye la credibilidad
de un producto; y la credibilidad es lo más importante, más importante incluso que la transparencia.
Este concepto nos quedará patente en el artículo Finn Kydland, premio Nobel de Economía en
2004. Con sus ejemplos, y con el sentido común que exuda, podemos todos imaginarnos el camino
a seguir. Vivimos en un mundo globalizado -cosa que muchos no parecen entender- donde las
consecuencias de la falta de credibilidad nos afectan más aún que en el pasado; son consecuencias
globalizadas.
Nuestro sistema judicial, en las más altas instancias, carece de credibilidad al estar completamente
politizado. Muchos de quienes nos gestionan parecen haber olvidado algo que todos hemos
oído más de una vez: que administración, etimológicamente hablando, proviene de las palabras
latinas AD y MINISTRARE. Ad significa “al” y Ministrare, “servicio”. Es por eso que una de las obligaciones
básicas de todas las administraciones es la de estar al servicio de la sociedad, haciéndola
más productiva y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos, o de una política “óptima” de
gobierno, como nos explica Kydland.
Pero no todos los sectores en nuestro país van mal. Silvio González es uno de esos raros ejecutivos
-que algunos denominan “mercenarios”, aunque pienso que sólo por envidia- capaces de
pasar por entornos ideológicamente opuestos dejando tras de sí un rastro de profesionalidad.
Efectivo, frío y analítico, Silvio representa una tipología más anglosajona que latina.
Personalmente considero que reúne los rasgos positivos de un civil servant británico.
Vuelve con nosotros un excelente ejemplo de gestor, John de Zulueta, que con esas características
propias que le hacen adecuado a entornos globales -entiende a los latinos y a los anglosajones-
se ha embarcado (o más bien le han embarcado) en un difícil proyecto: USP; donde, con su
credibilidad -y volvemos al tema recurrente de este número- ya está cosechando resultados.
Por último, pero no menos importante, tenemos a Peter Senge; por favor, ¡léanlo!
Siempre Senge, por supuesto, pero no por ello menos inductor a la reflexión. Del artículo no quiero
revelarles nada. Sí quiero compartir que, después de haber crecido más de un 30% en distribución
en el 2009, este año llevamos acumulado un crecimiento del 8%. Nuestra Newsletter, que
comenzó sin apenas otro empuje que el boca a boca, ya va por más de 3.000 suscriptores. Además,
la revista escrita se lanza a la aventura latinoamericana este segundo semestre. Quisiera dar las
gracias a todos quienes colaboran con nosotros. Ser absolutamente independientes, en un entorno
de grandes grupos, nos hace ser frágiles. Seguir está siendo posible gracias a los amigos que
nos arropan. Vosotros sabéis quiénes sois.
4 { Executive Excellence nº70
Federico Fernández de Santos Ortiz
Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes
En relación al futuro hay tres tipos de personas: aquellas que dejan que ocurra,
aquellas que hacen que ocurra y aquellas que se preguntan cómo ha ocurrido.
John M. Richardson Jr., profesor de Desarrollo Internacional
y autor de El paraíso envenenado.

La transformación
de España S.A.
Las empresas, cuando las condiciones económicas en las que desarrollan su actividad se hacen extremadamente
duras o cuando surgen oportunidades, se transforman. Es decir, amplían su ámbito de actividad,
introduciéndose en nuevos mercados, con nuevos productos, accediendo a nuevos perfiles de clientes y en
muchos casos cambiando profundamente su modelo de negocio.
Naturalmente, lo que acabamos de describir sería un grado extremo de transformación que no siempre se produce
y que, en los casos en los que se produce, suele serlo por la acumulación de transformaciones en algunos
de los aspectos citados.
Muchas de nuestras empresas en sectores como la banca o las telecomunicaciones, no tanto por superar una
crisis económica sino más bien por aprovechar oportunidades, se han transformado y hoy están entre las primeras
organizaciones del mundo en sus áreas. Otras empresas no españolas en sectores como la electrónica y la
informática, quizás en estos casos por razones económicas, se han transformado también y hoy han recuperado
el favor de los mercados.
Si miramos desde el punto de vista económico a España como una S.A. en la que trabajamos todos, la pregunta
que hoy se hacen muchos profesionales del mundo de la empresa es si nuestro país tiene que transformarse
como lo hacen las organizaciones.
De los dos factores que impulsan a las organizaciones a transformarse, aprovechar una oportunidad o defenderse
de una situación económica adversa, no hay duda de que el que de forma dominante induciría a plantearse la
transformación de España S.A, sería la necesidad de superar una situación económica especialmente adversa.
En las organizaciones, el primer paso para transformarse es querer hacerlo. ¿Se encuentra España S.A. en ese
punto de decisión? Seguramente la respuesta dependerá de a quién le preguntemos y del tipo de responsabilidad
que desempeñe, bien en la economía privada o en la administración publica. En cualquier caso, sin una decisión
explícita y consciente de transformarse, el cambio no es posible, o para ser más exactos, no sería posible
gobernar el proceso de transformación.
Porque, nos guste o no, al final la realidad económica acabará imponiéndose y cambiaremos como país. La cuestión
es si queremos ser sujetos activos del proceso transformador o nos vamos a limitar a ser sujetos pasivos
del mismo y esperar a ver qué resultado produce, sabiendo de antemano que en ningún libro está escrito que es
la transformación.
No hace falta retroceder mucho en el tiempo para descubrir cómo países que disfrutaban de un desarrollo y bienestar
económico notable han retrocedido seriamente en su capacidad de ofrecer a sus ciudadanos un nivel de
vida y unas oportunidades de desarrollo acordes al potencial que venían disfrutando
Si asumimos por el momento que España S.A quiere transformarse, ¿por dónde empezar? No es fácil responder
a esta pregunta, y menos a escala de país, pero posiblemente habría que empezar identificando qué sabemos
hacer bien, cuáles son nuestros verdaderos talentos como país y apoyarnos en esos talentos para cambiar nuestra
estructura económica, que sería lo equivalente en una empresa, a transformar su cartera de productos y servicios,
pensando sobre todo en los mercados exteriores, pero también en nuestro mercado interior.
La transformación nunca es una ruta fácil, en este caso, como país, podría ser especialmente difícil por el deterioro
que la crisis económica ha producido en nuestro tejido productivo. Al igual que las empresas en crisis salen
de sus dificultades si se unen todos sus grupos de interés, establecen unas prioridades claras y gestionan bien
esas prioridades, España S.A. también podría, la clave es querer hacerlo n
6 { Executive Excellence nº70
Antonio Castillejo
Claborador del Club Excelencia en Gestión

Modelo de negocio: Entrevista con Carlos Marina Barrio, consejero delegado de Avis España y Portugal
Calidad y
servicio
sobre ruedas
“
No se puede incrementar
”
volumen a cualquier
precio, ni mantener la
facturación a costa del
deterioro de los márgenes
El pasado noviembre cumplió su primer aniversario al frente
de Avis, dejando atrás un año duro y preparado para
seguir encarando con optimismo el siguiente. Madrileño,
licenciado en Económicas por la Complutense, inició su
trayectoria en Gillete para, posteriormente, desempeñar
puestos de máxima responsabilidad en Kraft Foods, Bristish
American Tobacco, o la dirección general de la empresa de
logística Mc Lane España y la de Aspro, la multinacional
española de parques y centros de ocio.
Ahora dirige un equipo de 900 personas y una red de casi 210
oficinas distribuidas por las principales ciudades de la
Península. Confiesa que “el puesto de consejero delegado de
una empresa líder en España y Portugal, como Avis, es la posición
más importante que ha tenido nunca”. Se aplica a sí
mismo el mejor consejo que puede dar a sus dos hijos:
“Trabajar mucho, prepararse y no dar nada por garantizado,
porque vienen años de incertidumbre”.
8 { Executive Excellence nº70

ALDARA BARRIENTOS: El alquiler de
coches es un negocio especialmente
sensible a los ciclos económicos,
como demuestra la caída local del
20% registrada el pasado año. ¿Cómo
quedará configurado el mapa en este
sector? ¿Hasta qué punto una estructura
global, como la de Avis, es una
garantía de supervivencia frente a la
situación de las pequeñas compañías?
CARLOS MARINA: La crisis está haciendo
que se consolide el sector y se
reduzca el número final de jugadores;
de hecho, algunos ya han quebrado o
están en suspensión de pagos. De todos
modos, hay que tener en cuenta que en
nuestro país había casi 1.500 empresas
de alquiler de coches, de manera que
–incluso con las reducciones– es un
sector al que le falta mucho para llegar
a ser maduro y consolidarse.
El 40% de la cuota de mercado lo tienen
compañías españolas, algunas
muy grandes, con un cliente muy vacacional
y de low cost, dirigidas al turista
inglés y alemán que viene al
Mediterráneo y no quiere mucha complicación.
Ahí siempre va a seguir
habiendo operadores que lo hacen muy
bien. Sin embargo, es verdad que las
compañías que tenemos un soporte
internacional en un mercado como
éste, donde el capital es muy intensivo
y más en un momento en el que el crédito
todavía está muy restringido, contamos
con mayores oportunidades con
los bancos que, obviamente, priman a
aquellas empresas que tienen detrás
un gran grupo. Otras compañías locales,
que no tienen dónde ampararse, lo
están pasando peor.
A.B.: Habla de las reducciones crediticias,
que suponen un obstáculo para
el negocio del leasing o el renting.
¿Qué opina que puede pasar? En un
entorno en crisis, ¿el alquiler a largo
plazo vs. leasing es una alternativa?
C.M: Nosotros definimos nuestro mercado
como de alquiler a corto, con eso
ya está dicho todo. Sin embargo, lanzamos
el año pasado un producto, llamado
Avis Flex, de alquiler de más de un
mes. No es un producto destinado a
competir necesariamente con el renting
o el leasing, que contemplan plazos
más largos, sino que hay mucha
empresa que tiene una necesidad
intermedia entre el clásico producto de
leasing o renting y un alquiler a corto.
Por lo que leo y entiendo, porque no
es nuestro mercado, muchas compañías
están extendiendo los periodos de
mantenimiento de tenencia del coche,
de modo que los ciclos de cambio y el
propio negocio se están viendo afectados.
Es decir, siempre habrá un sector
muy grande de compañías que quieren
tener flotas a dos y tres años y luego
nosotros, centrados en el alquiler a
corto, tanto vacacional como corporativo.
Ambos son dos mercados que pueden
convivir perfectamente y que responden
a necesidades distintas.
A.B.: ¿Cómo les ha afectado la caída
de los precios del sector de la automoción?
C.M.: Ahora estamos comprando
coches a precios muy competitivos,
pero si ponemos todo en su conjunto,
cualquiera que haya estado en este
sector hace cinco o seis años –teniendo
en cuenta que casi la mitad del
beneficio de estas empresas no venía
del alquiler sino de la venta de coches
(es decir, coches que previamente
habías comprado para alquilar y que
cuando todavía tenían un buen valor
residual se vendían, de manera que no
se incurría en una pérdida)– se puede
afirmar que ese “doble negocio” del
sector se ha perdido.
Y esto es así, porque ese segundo
segmento de venta se ha empequeñecido.
Nosotros lo seguimos haciendo,
pero es incomparable al negocio de
hace tres o cuatro años, porque el
fabricante de coches ha tenido que
reducir sus precios para competir y
poder hacer frente a la caída de la
demanda. De hecho, no es extraño oír
descuentos de hasta el 30%. El atractivo
que tenía un coche de segunda
mano se ha reducido, porque por un
poco más compras uno de primera. En
su conjunto, el efecto para la industria
del rent a car es negativo porque la
cadena de cómo lo compras-cómo lo
alquilas-cómo lo vendes se ha deteriorado
respecto a antes de la crisis, aunque
obviamente podemos comprar
coches nuevos más baratos.
A.B.: El trato al cliente es una de las
características más destacadas de su
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Modelo de negocio: Entrevista con Carlos Marina Barrio, consejero delegado de Avis España y Portugal
compañía. ¿En qué se diferencian de como el desarrollo tecnológico (por
sus competidores y qué formas de ejemplo, las conferencias virtuales)
fidelización emplean?
están haciendo que las empresas se
C.M.: Es fundamental el hecho de tener planteen alternativas al viaje ejecuti-
una red de oficinas que cubre todo el vo. ¿Cómo puede impactar esta situa-
territorio nacional. Contamos con casi ción a Avis, centrada en el negocio
210 entre España y Portugal, no sólo en corporativo?
los aeropuertos, sino en las principales C.M.: Desde que ha empezado la crisis
estaciones de ferrocarril y en ubicacio- no hay empresa que no haya recortado
nes céntricas de todas las capitales de los gastos de viaje, pero no sabemos si
provincia y de otras ciudades relevantes. a costa de hacer menos reuniones o
Gracias a las encuestas a usuarios, porque ha comprado una sala de video-
que seguimos con periodicidad menconferencias… Creo, incluso, que
sual y trimestral en otros casos, sabe- cuando acabe la crisis, ciertas reuniomos
cómo nos perciben. Avis España nes que se hacían en el pasado se van
destaca por su calidad de servicio al a sustituir, pero también creo que el
cliente tanto entre los países grandes negocio de alquiler de coches y de via-
del grupo, como entre nuestros princijes se va a mantener siempre. Somos
pales competidores nacionales. Para muy optimistas respecto a que, des-
garantizar la rapidez en el servicio, pués de la crisis, haya un repunte
hemos desarrollado el producto Avis importante.
Preferred, con el que otorgamos una Por otra parte, muchos estudios
tarjeta a cualquier cliente que repeti- demuestran que una entrevista de tradamente
alquila con nosotros con el bajo física aporta más que una reunión
compromiso de que en menos de tres virtual, en la que se pierden matices.
minutos dispondrá de un coche, de lo Nosotros mismos tenemos una sala de
contrario tenemos una penalización.
“
videoconferencias y a veces da proble-
Esos clientes tienen también un espamas. Es cierto que esta tecnología no
cio business dentro de los mostradores
de las oficinas, que les confiere cierta
preferencia sobre otros clientes.
Además, hace dos años, en Avis
mundial se desarrolló un trabajo llamado
“contrato simplificado”. Una de
las grandes quejas de los clientes era Nuestro posicionamiento
la extensión y complejidad de los contratos
de alquiler de los vehículos, de
modo que nosotros los hemos reducido es ser el mejor en
”
calidad
a una cuartilla, con la ventaja adicional
de estar siempre redactados en el idio- y servicio, por eso
ma nativo del cliente.
Asimismo, la atención por parte del pedimos un poquito
empleado es máxima. Cuidamos la
estética (uniforme rojo) y la prestancia,
damos formación al personal para que más en precio
sea capaz de responder ante cualquier
incidencia, etc., además de contar con
una gama de coches amplia y muy bien es la mejor aliada de una compañía de
mantenida. Todo esto hace que el con- alquiler de coches, pero es parte de la
junto compense y por eso pedimos un vida y además avanzará: habrá más
precio superior a la competencia. videoconferencias, pero también más
Nuestro posicionamiento es ser el viajes porque hay más clientes.
mejor en calidad y un poquito más en En algunos segmentos puede haber
precio que los demás, porque real- una reducción del viaje corporativo,
mente esa calidad y ese servicio supe- pero ya ahora –en crisis– empezamos a
riores deben estar bien pagados para ver una recuperación del viaje de pla-
que el negocio sea sostenible, y el cer. Todo el mundo tiene un cierto har-
cliente lo acepta y lo entiende.
tazgo de la crisis y ganas de disfrutar
de un momento de ocio. Es cierto que
A.B.: Las dificultades de transporte -y se compara mucho más en Internet
el coste en tiempo y recursos- así hasta encontrar unas vacaciones com-
10 { Executive Excellence nº70

petitivas, pero al final el pastel volverá
a crecer, quizás con un mix diferente,
pero vemos la necesidad de movilidad
como una demanda creciente de la
sociedad.
A.B.: Avis se centra en el negocio corporativo,
¿empieza a reactivarse este
tipo de viaje?
C.M.: En estos cuatro primeros meses
de año, no estamos viviendo un despunte,
sino una cierta atonía en la
demanda. Además, la lluvia y nieve del
primer trimestre en toda Europa, al
parecer ha sido uno de los más lluviosos
de los últimos 60 años, ha afectado
a los viajes y a la recuperación del PIB
de España. Si el tiempo hubiese sido
más estable, quizá podríamos hablar
de un trimestre mejor… pero no ha
sido así.
A.B.: En el caso de la línea de ocio,
¿cuáles son las previsiones para el
periodo vacacional?
C.M.: Las perspectivas son buenas. El
Ministerio de Economía ha hablado de
entre un 3-5% más de turistas y el
ministro de Fomento nos decía recientemente
que se calcula un +6 de tráfico
de turistas en aeropuertos.
Nuestros dos grandes países emisores,
Reino Unido y Alemania, están
mejor que el año pasado, incluso la
libra se ha fortalecido respecto al euro,
de manera que el poder adquisitivo en
Reino Unido es mayor que hace un año.
A.B.: ¿Qué ha supuesto el reciente
colapso aéreo producido por la erupción
del volcán de Islandia?
C.M.: En contra de lo que pueda parecer,
no ha sido nada positivo. En el
momento en que empezó la cancelación
masiva de vuelos, todas las
empresas de alquiler de toda Europa
tuvimos una avalancha de clientes que
querían alquilar como sustitución de
ese viaje que no podían hacer. Cuando
alguien quiere un coche para ir a otro
país, hay que presupuestar una tarifa
one way, pero no hemos subido los
precios. Es decir, imaginemos que 200
coches de Avis España se han ido a
Alemania: ¡no hay 200 alemanes que
alquilen un coche para venir a España,
si ya funcionan los trenes y los aviones!
Si estuviéramos esperando a que esos
coches viniesen motu proprio, nos
podemos tirar tres años. Estamos
mandando trailers para recoger esos
may’10 } 11

Modelo de negocio: Entrevista con Carlos Marina Barrio, consejero delegado de Avis España y Portugal
vehículos desperdigados por toda tengamos una flota lo más ecológica
Alemania e Italia y el coste de eso es posible, colaboramos con la plantación
tremendo. Al cliente únicamente le de árboles para absorberlas. En la
hemos cobrado una tarifa one way, que compañía somos conscientes de este
no compensa en absoluto. Un 10% de la tema y nos preocupamos por desarro-
flota se nos ha desperdigado casi por llar una gestión respetuosa con el
toda Europa, al igual que al resto de medio ambiente.
colegas europeos.
Internamente, buscamos siempre la
Además, cuando pasó el efecto inme- eficiencia, por ejemplo, trabajamos con
diato, el siguiente fue la cancelación de proveedores de papel que tienen soste-
todas las reuniones o viajes de vacacionibilidad forestal; en todas nuestras
nes previstos para los días sucesivos; áreas de servicio de lavado, tanto de
por lo tanto, a la flota desperdigada hay España como del extranjero, se recupe-
que sumar estos aplazamientos. ra un 60% del agua; tenemos contene-
La Federación Nacional Empresarial dores de lodo, de materias contami-
de Alquiler de Vehículos (FENEVAL) ha
estimado en un 40% la caída del volunantes,
etc.
men en una semana. A día de hoy (8 A.B.: ¿Cuáles son las expectativas de
días después de la recuperación del Avis para 2010?
tráfico aéreo –en el momento en que C.M.: Nuestro objetivo es mantener la
fue realizada esta entrevista–), no participación de mercado, pero con
“
hemos recuperado el ritmo de deman- mayor rentabilidad. Desde finales de reforzada de la crisis, como grupo, porda
anterior al volcán, considerando la 2008 tenemos muy claro que el voluque está haciendo los deberes, es
crisis económica.
men no es suficiente y que necesitamos decir: reducir costos, mejorar los márgenes,
dar un servicio óptimo y, cuando
haya una recuperación, tratar de crecer
con la demanda. Lo que no puede ser,
en una situación de crisis, es incrementar
volumen a cualquier precio y man-
No importa si vendes
”
tener la facturación a costa del deterioro
de los márgenes.
mayonesa o alquilas un
A.B.: Su trayectoria profesional recala
coche, siempre hay un
en multinacionales de sectores muy
diversos. ¿Qué le aporta toda esta
experiencia en su cargo actual?
cliente al que tienes que
C.M.: Si no hubiese tenido esta trayectoria
no estaría en un puesto de res-
ganarte y satisfacer
ponsabilidad, por lo cual, tu bagaje es
el que te lleva. En mi caso, ser consejero
delegado de una empresa líder en
España y Portugal es la posición más
A.B.: La sostenibilidad es un factor tener rentabilidad, por lo tanto, esta- importante que he tenido nunca.
diferenciador de marcas. ¿Qué innovamos pidiendo a nuestros clientes pre- Aunque he trabajado en distintos secciones,
respecto del medio ambiente, cios justos para realizar las inversiones tores, siempre hay puntos en común. No
están incorporando en Avis?
necesarias en flota y dar un servicio importa si vendes mayonesa o alquilas
C.M.: A nivel europeo, Avis ha firmado adecuado, a la par que consolidamos un coche, siempre hay un cliente al que
un contrato con Renault para adquisi- una relación sostenible con ellos a tienes que ganarte y satisfacer; siempre
ción de coches eléctricos. Se trata de medio y largo plazo.
tienes una empresa que organizar, una
un programa a medio-largo plazo que Durante muchos años, esta industria plantilla que tiene que estar motivada y
cada país desarrollaremos siguiendo no ha sido capaz de recuperar los orgullosa de lo que hace, una cuenta de
las directrices del grupo. Además, el incrementos de costos de la inflación, resultados que mejorar y hacer más
comité de calidad y medio ambiente salariales, etc. y sufrió un importante rentable, y unos accionistas esperando
garantiza el compromiso mundial de deterioro de márgenes, que no debe un retorno de su inversión. Por lo tanto,
Avis de ir reduciendo las emisiones de repetirse. Nosotros cotizamos en la yo diría que hay más puntos en común
CO2 y controlar la contaminación de los Bolsa de Londres como Avis Europe plc que diferenciales. Las reglas económi-
modelos que utilizamos.
y, obviamente, el mercado no toleraría cas son las mismas.
En Avis España estamos certificados que una industria tan intensiva en capi- Para mí, este sector es el más com-
por Bureau Veritas y también llevamos tal como ésta no viera unas mejoras de plejo de todos en los que he estado.
a cabo un programa de compensación márgenes como las que se están También coincide que llegué al puesto en
de las emisiones por el cual, aunque teniendo. De hecho, Avis va a salir noviembre de 2008, con la crisis econó-
12 { Executive Excellence nº70

mica. 2009 ha sido durísimo y creo que
2010 también lo será. Si a eso añadimos
el retraso específico de la economía
española, se hace especialmente complicado.
Además, es complejo el sector,
porque somos una compañía muy multinacional:
un 40% de nuestra facturación
procede de clientes que vienen a España
pero cuyos contratos se han cerrado
fuera, principalmente en Alemania e
Inglaterra, aunque luego se facturen
aquí; de igual manera que nosotros
exportamos mucho volumen fuera. En
Avis se dan responsabilidades compartidas,
somos una empresa muy transversal.
Aparte de esto, hay que considerar la
complejidad del producto: diverso en sí
mismo, ya que trabajamos con 12 fabricantes
distintos que nos venden diferentes
modelos y con los que cada año hay
que hacer contratos. Y los precios, que
también varían. Algunos segmentos,
como el corporate, son más estables,
pero el segmento directo cambia más.
Entre España y Portugal somos 900
personas, es decir, hay muchas piezas
que deben engarzar para que todo vaya
bien. En este sentido, la complejidad
del negocio en sí y la dificultad del
entorno están haciendo que no me aburra
ni un minuto. Pero con mucha alegría,
porque Avis es una empresa con
un gran prestigio y reconocimiento de
marca que, sobre todo, tiene su mayor
activo en su gente. Aquí hay empleados
que llevan 25-30 años vinculados a la
empresa, que defienden con pasión su
tarea. Dudo mucho que algunos competidores
tengan un compromiso tan
grande por parte de sus trabajadores n
Íntimo y personal
Una lección que le haya enseñado la vida:
Valorar lo que tienes y decirlo. No hay que avergonzarse
por decirle a una persona que la quieres.
Una lección que le haya enseñado el mundo
de la empresa:
Ser discreto, no precipitarme en apreciaciones e
intentar recabar información antes de dar una
opinión o de actuar. A veces, la precipitación en
una empresa, especialmente en entornos multinacionales,
provoca situaciones delicadas que se
hubieran evitado siendo un poquito más paciente.
Un consejo para los jóvenes:
Que trabajen mucho. Hemos tenido unos años muy
buenos en la sociedad española, donde el hijo vivía
mejor que el padre y éste mejor que el abuelo,
pero lo cierto es que vienen años de incertidumbre
y la mejor receta es trabajar, prepararse y no dar
nada por garantizado.
Defina con una frase el mundo en el que vivimos:
Muy exigente, en todos los sentidos: laboral,
familiar y personal. Creo que antes la vida era
más sencilla. Ahora es difícil dar la talla en todos
los ámbitos.
Lo que más valora de un colaborador/Lo que
menos le gusta de un colaborador:
Alguien que diga lo que piensa y que haga lo que
dice que va a hacer. No me gusta la gente falsa.
Con qué personaje, histórico y actual, disfrutaría
de un “mano a mano”:
Histórico, con Manuel Azaña, el presidente
de la II República Española.
Actual, quizá porque estudié Económicas, con
algún economista de prestigio o algún premio
Nobel de Economía.
“El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau)
o “El hombre es un lobo para el hombre”
(Hobbes):
Soy totalmente rousseauniano.
Un libro y una película que recomendaría
a los directivos:
Libro: El arte de la prudencia de Baltasar Gracián,
un sacerdote español del siglo XVII, que recoge
aforismos sobre la vida en general, pero muy
aplicables al mundo de la empresa. Muchos gurús
de management americanos han recuperado sus
enseñanzas.
Como película, una actual: “Up in the Air”, que
habla de cómo se puede deshumanizar una
empresa y cómo eso siempre acaba mal.
Un hobby para desconectar:
Quizá lo que más me relaja sea leer novelas,
además de la montaña y estar con la familia.
Una frase o cita que refleje su filosofía de vida:
Citando a Gracián: “Encontrar lo bueno de cada
cosa”, es decir, ver siempre el vaso medio lleno.
may’10 } 13

E
Opinión de Expertos
n principio, las lenguas son una expresión de la cultura. Eso
explica por qué hay tantas en el mundo, tradicionalmente
unas 6.000. Quizá en los últimos decenios hayan perecido
algunas resueltamente marginales, ágrafas. Pero al menos el
mundo dispone hoy de unas 5.000 lenguas. Esto representa una
enorme riqueza cultural. Hay que hacer todo lo posible para que no
se pierdan más. El esfuerzo mayor está en conseguir que se escriban
muchas ágrafas y que otras muchas sin literatura aporten
creación literaria propia. El problema es que todos esos esfuerzos
de conservación exigen mucho dinero, el cual puede destinarse a
fomentar otros recursos escasos. Pensemos, por ejemplo, en el
caso de la India, con cientos de lenguas en su territorio y con una
gran parte de su población que no sabe escribir ninguna.
En casi todos los índices económicos y rankings de los últimos
años, España se viene posicionando entre la octava y la décima
economía mundial. En buena medida esto se ha debido al favorable
desarrollo que el conjunto del país ha llevado a cabo en los
últimos dos decenios, y al esfuerzo que las empresas españolas
han venido realizado a nivel de
competitividad, modernización
e internacionalización.
La crisis actual ha puesto
de acuerdo a todos los expertos
económicos en que el futuro
de las empresas españolas
–además de su competitividad
y la gran incidencia que esto
tiene en el desarrollo del país,
y en consecuencia en la Marca
España– deba pasar, ineludiblemente,
por una mayor capacidad
exportadora y presencia
en mercados internacionales,
especialmente Estados Unidos,
China, UE e India, además de
nuestros aliados tradicionales de Latinoamérica.
El irreversible factor de la globalización de los mercados obliga
a la internacionalización de las empresas, pero también a
incrementar la capacidad competitiva local frente al aumento de
la presencia internacional en nuestro propio mercado.
En 2009, la mitad de los ingresos de las compañías del IBEX
procedieron del exterior; información significativa que revela el
futuro que nos espera tras esta crisis sistémica global, y sitúa el
territorio donde existen nuevas oportunidades.
En este proceso de creación de valor de la empresa española
se echa en falta el uso más eficaz e intensivo de una función
imprescindible para alcanzar el objetivo: la comunicación. Para
conseguir dotar a las empresas españolas de una imagen más
potente y reconocible es necesario un uso más inteligente, eficaz
y riguroso de sus múltiples herramientas. Dos factores inseparables,
gestión eficaz y buena imagen, esenciales para ser competitivos
hoy en día; la eficacia sola ya no es suficiente. Se ha vuelto
imprescindible construir una imagen diferenciadora que fomente
la elección por su público potencial.
14 { Executive Excellence nº70
Luis Gónzalez Canomanuel
Consultor de Comunicación.
Presidente de Luca Comunicación Corporativa
La imagen y comunicación
de las empresas españolas
CÓMO HACERLAS MÁS COMPETITIVAS EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL
El razonamiento es sencillo: en un entorno de productos y
servicios cada vez más parecidos, resulta imprescindible aportar
un valor añadido para lograr una percepción diferenciada. Ese
valor añadido es la imagen, cuyo resultado es un posicionamiento
competitivo más eficaz.
La mente es el nuevo territorio de competición, donde potenciales
clientes decidirán si un producto o servicio, empresa, país,
marca, ciudad, etc., es “mejor” o “peor”. La imagen percibida se
convierte así en la “realidad”. Y es de esa falta de imagen de donde
derivan los problemas de falta de competitividad internacional de
nuestras empresas. Hay honrosas excepciones, como el Banco
Santander, una de las enseñas líderes en los rankings de reconocimiento
de imagen a nivel internacional. Que lo haya conseguido
en poco tiempo, utilizando con eficacia RRHH, medios económicos
y herramientas adecuadas, hace de ellos un ejemplo a seguir; y
aún les queda un camino por recorrer hasta auparse a posiciones
más acordes a su dimensión y capacidad.
Aún no utilizamos adecuadamente –ni dotamos de los necesarios
recursos– a la comunicación,
lo que es determinante
ante la necesidad de reconoci-
“
miento, notoriedad y posiciona-
La globalización de
miento de nuestras empresas,
especialmente a nivel interna-
los mercados obliga tanto cional. Todo ello afecta además
de forma notoria a la Marca
a la internacionalización
España y a la imagen país que
nuestra Administración necesita
de las empresas como
impulsar.
La agregación resultante de
al incremento de la
las imágenes e informaciones de
grandes marcas españolas a
nivel internacional, asentándose
capacidad competitiva local
sobre los cimientos que empresas
como Santander, Telefónica,
Mango, etc. han sabido construir, potenciará la Marca España, si
se cuenta con un impulso complementario por parte de nuestra
Administración, que multiplique los esfuerzos que se llevan a cabo
desde el ámbito privado.
Se han de establecer planes de comunicación y posicionamiento
estratégico cuyo objetivo final sea influir en la mente de los
clientes y consumidores a través de la creación de una imagen
más atractiva que la de la competencia. Esta “nueva” imagen ayudará
notablemente a que los productos y servicios se vendan más
y mejor.
Hoy, la comunicación es esencial para el éxito empresarial.
Partiendo de un buen producto y/o servicio, la mejor manera de
influir en la actitud de los clientes es a través de una comunicación
eficaz, creando una buena imagen, mejor que la que dan los
competidores.
Elaborar y gestionar esos planes de comunicación requiere
experiencia, recursos y capacidad de gestión; y es aquí donde
radican las debilidades a resolver por las empresas para tener
éxito en la construcción de su imagen n

16 { Executive Excellence nº70
Opinión de Expertos / Federico Fernández de Santos
La consistencia de
la política económica
y el crecimiento
de las naciones
Finn Kydland nació en Bjerkreim en casa de sus abuelos
maternos y creció en Søyland, al sur de
Stavanger, una población de apenas 8 granjas, donde
tenía a sus abuelos como vecinos más próximos. Su padre,
el hijo mayor, como Finn, cambió la tradición granjera por
el transporte de leche -y otros productos agrícolas- adquiriendo
un camión, que luego serían dos.
Kydland cursó sus primeros 7 años de educación primaria
en compañía de los hijos de otros granjeros. Para la secundaria
hubo de desplazarse a Byrne donde recibió una educación
que él calificó de excepcional: “Más de una vez he dicho
que sabía más matemáticas (cuando acabé el bachillerato
superior) que los estudiantes de master en economía o
empresariales, incluso de escuelas tan bien posicionadas
como la Carnegie Mellon. Como consecuencia de mi experiencia
en los 12 años de escuela, siempre he pensado que
durante la escuela elemental los niños deberían divertirse y,
a partir de la superior, se debería enfatizar la educación”.
Pensó en ingresar en Ingeniería -donde le podría sacar
rendimiento a su conocimiento en matemáticas- pero
teniendo dudas, decidió dedicar un año a la enseñanza, que
al final resultaría importante en su carrera.
De hecho, allí conoció a Harald Arrestad, compañero profesor,
quien además le consiguió trabajo de contable (hizo
el curso de contabilidad por correspondencia) iniciando
sus primeros contactos con el mundo empresarial. Fue
tras este contacto, cuando tomó la decisión de ingresar en
la escuela de Empresariales NHH, de reciente creación.
Curiosamente, no fue admitido a la primera (por razones
de valoración de currículo académico, no por conocimientos
o capacidad) y aprovechó para dar un año más de clases
a la vez que estudiaba para completar su currículo, con
el objetivo de entrar en el NHH.
Además, continuó con su relación con Arrestad, ocupándose
del negocio de importación de peces tropicales desde
Holanda. Tan ocupado estuvo que no pudo terminar los
cursos y decidió hacer el servicio militar obligatorio, a la
vez que aprobó el ingreso en la NHH durante un permiso.
Terminó sus estudios y en el 69 viajó a los Estados Unidos
para hacer su tesis doctoral en la Escuela de
Administración Industrial para graduados en la
Universidad Carnegie Mellon. Curiosamente, en su primer
día, y entrando por la puerta de atrás acompañado de Sten
Thore, éste le presentó a Herb Simon, quien sería premio
Nobel en 1978.
A partir de aquí ya casi todo es historia, como los cursos de
fluctuaciones económicas con Robert Lucas (Nobel de
1995) donde -y en clase- se desarrollaron y analizaron,
delante de ellos, lo que sería la base de la publicación de
Expectativas y neutralidad del dinero.
En todas las carreras hay momentos importantes como la
publicación de sus primeros papers: “Dualidad en la programación
fraccional”, pero fue en agosto de 1971 cuando
se topó con un profesor recién llegado, Ed Prescott, con
quien recibiría el Nobel de Economía.
Kydland regresó a Finlandia, en 1973, con su mujer y su
primer hijo. Tras una estancia de casi tres años, volvió a
Estados Unidos –teóricamente de forma temporal- a la
Universidad de Minnesota. Recibió entonces una oferta de
la Carnegie Mellon para ser profesor asociado… y terminó
quedándose para siempre. El resto ya es historia conocida.
Dentro del ciclo de conferencias “Enseñanzas de la crisis”,
organizado por la Fundación Rafael del Pino, hemos tenido
el placer de disfrutar del talento y la empatía del profesor
Kydland. Aun siendo cada vez más frecuentes los eventos

donde se discute sobre soluciones a la crisis que estamos
viviendo, esta conferencia no ha sido una más. El profesor
Finn Kydland nos enseña qué es lo que ha pasado en los
últimos decenios, guiándonos hacia unas objetivas deducciones
que nos han convencido.
Kydland es premio Nobel de Economía -junto con
Prescott- de 2004 por sus investigaciones sobre la
macroeconomía dinámica, sobre los tipos económicos y
la política macroeconómica. Consiguió, en la conferencia
que en parte reproducimos, hacernos comprender las
fuerzas que impulsan los ciclos económicos y la importancia
de la consistencia en el tiempo de la política económica.
La teoría de Kydland y Prescott -que reinterpreta a
Keynes- realizada en el periodo 1977-82 fue la plataforma
sobre la que se sustentó este premio Nobel. Ambos consiguieron
demostrar cómo las políticas económicas aplicadas
por los gobiernos, y los cambios tecnológicos, inciden
de forma significativa sobre el comportamiento económico
a largo plazo. Dicho de otra manera, mientras que los economistas
Keynesianos ortodoxos habían basado sus argumentaciones
desde la perspectiva de la demanda, los profesores
Prescott y Kydland demostraron que las políticas
de oferta ofrecen mejores resultados a largo plazo. Con su
aportación ofrecieron una explicación de las causas que
habían conducido al fracaso de las políticas antiinflacionistas
de los años 70.
La academia sueca consideró que la mayor contribución
de los profesores Kydland y Prescott fue sentar las bases
de un amplio programa de investigación sobre la credibilidad
y viabilidad de la política económica. Su investigación
ha tenido una amplia influencia en las reformas de
los bancos centrales y en la políticas monetarias de
numerosos países.
Conferencia del 7 de abril del 2010 en la Fundación Rafael
del Pino por Finn E. Kydland, Nobel 2004 de Economía.
Este gráfico es una representación bastante ideosincrásica
del PIB per cápita de una colección de países que se
aproxima mucho a los ingresos per cápita. Nos da una idea
orientativa de la evolución, en términos de ingresos y de
producción, de los sectores que componen el mercado.
Como se puede ver, los países elegidos son una representación
de ejemplos de evolución diferentes. Por un lado,
los Estados Unidos o Canadá, que (desde los años 50) mantienen
un crecimiento sostenido. Otros comienzan en buenas
posiciones, como Argentina que hace 120 años era un
de los países más ricos del mundo, pero terminan derivando
hacia una evolución más o menos plana.
may’10 } 17

18 { Executive Excellence nº70
Opinión de Expertos / Federico Fernández de Santos
Viendo el gráfico europeo hay países, como Dinamarca,
que siempre se han mantenido en el grupo de cabeza.
Otros, como Irlanda, España y Grecia comenzaron a despegar
a finales de los 80 pero Irlanda, en la segunda mitad de
los 90, creció de forma asombrosa. (Gráfico en PIB per
cápita donde las paridades de capacidad de compra han
sido ajustadas).
En el continente africano el entorno es mucho más deprimente.
¡El cuadro está en dólares valor año 2000 y sólo
alcanza unos 3.500 dólares! Hay momentos donde algunas
naciones tienen éxito en su actividad, como la República del
Congo, pero luego todo se desploma. El único caso intere-
sante es Bothswana, pero incluirlo habría roto las escalas.
Es un ejemplo de país rico en recursos naturales y capaz de
llevar una tendencia positiva debido a su estabilidad.
¿Cómo podemos comparar y qué lecciones podemos
aprender de estos gráficos?
Al afrontar los análisis de datos, siempre se comparan las
políticas de los países entre sí, enfrentando países con políticas
adecuadas con otros cuyas políticas no lo sean tanto,
con el objetivo de dar una visión comprehensiva, utilizando
informaciones que permitan entender la relación entre la
consistencia en el tiempo y el crecimiento de las naciones.
En el mundo actual, todos los gobiernos se enfrentan a
poderosos incentivos que les llevan a actuaciones incorrectas
en la planificación económica a largo plazo
(demostrables matemáticamente) y conocemos los factores
que estimulan y deprimen el crecimiento económico.
Las dinámicas de los fenómenos macroeconómicos se
plantean siempre hacia futuro, aunque las decisiones suelan
ser frustrantes, dadas las dificultades para plasmarlas.
Actualmente se intentan desarrollar herramientas que
nos permitan entender las dinámicas mejor, a través de la
ayuda de los ordenadores. El hecho es que las decisiones
que hoy tomemos dependerán en gran medida de nuestra
percepción actual del futuro.
Una fórmula para poder entender estas dinámicas es la función
agregada de la producción: GDPt: Zt f(KtLt) -donde el
factor situado a la izquierda representa el factor real (ajustado
a la inflación) del PIB y t representa un momento elegido
arbitrariamente. f es una descripción de la habilidad/capacidad
productiva de la economía y dependerá de: habilidad
productiva, número y calidad de factorías y maquinaria, edificios
de oficinas, etc; todo ello influenciado la variable K
(capital) y L (labour). Z es un factor inductor de la economía.
Ante una determinada cantidad de K y L, creciendo Z crecerá
el PIB. Z depende de muchos condicionantes: la actividad
innovadora en la economía, la tecnología, etc.
En términos generales (sobre todo a largo plazo), son las
actividades innovadoras y cambios tecnológicos (Z) quienes
generarán incrementos sustanciales en la capacidad productora
si el capital y el trabajo permanecen constantes.
Pero, para que Z crezca se requiere capital. Aunque se
descubran nuevos productos, o formas nuevas de acometer
proyectos, sin el capital necesario para invertir en
ellos, estos avances no se aprovecharán adecuadamente.
Es la tecnología y la innovación lo que permite convertir el
capital y el trabajo en crecimiento de bienes y servicios.
Prescott y yo afirmábamos que la principal contribución de
lo que llamábamos la Teoría de Ciclos de Negocios Reales
era la inclusión de las personas en este modelo. Las descripciones
específicas de los problemas a los que las personas
se enfrentaban en la toma de decisiones complicaban
el modelo; y dentro de esas descripciones están las
actuaciones de los gobiernos.

¿Cuál es el papel del gobierno en este marco?
En el PIB influyen, además de la cantidad y calidad de las
compras del Estado, muchos otros factores integrados en
el modelo de la economía.
El producto es una función de tres partes: capital, trabajo
y tecnología. El input trabajo es difícil de mejorar a corto
plazo pues depende del crecimiento de la población. Las
mejoras en la educación, que afectan a la cualificación, son
muy importantes, pero de efecto lento.
En cambio, el factor tecnológico es extremadamente
importante, pero está condicionado por el capital para
poder aprovecharse de las mejoras en la tecnología. Es
aquí donde el gobierno tiene gran importancia por su
capacidad de influir en los incentivos sobre actividades
innovadoras y el fomento de la acumulación de capital,
al ser responsables de la política fiscal y la política
monetaria.
La política fiscal está relacionada con la gestión del gasto.
El gobierno influencia desde los paquetes de estímulos -un
elemento de la política fiscal- hasta los impuestos (que
representan su capacidad de “generar los fondos”).
De ahí la importancia de la política fiscal de un gobierno,
que se ve reflejada por la consistencia (o falta de ella) de
algunos ejemplos que a continuación se exponen y que
corroboran lo que la teoría sugiere y los datos apoyan:
Cuando las cosas comenzaron a ir mal en los Estados
Unidos, a final del 2007, el gobierno consideró las devoluciones
temporales de impuestos (a personas con ingresos
hasta los 75.000 USD): una opción fiscal con el objetivo de
incentivar el consumo privado; pero, ¿era acertada?
Cualquier macroeconomista nos dirá que el efecto será
bajo o negativo. Incluso dirigida exclusivamente a personas
de ingresos medios o bajos, los efectos serían diferentes
a los deseados, ya que la tendencia observada en estos
casos es un incremento del ahorro.
Japón lo probó repetidamente en los años 90: un ejemplo
de cómo un gobierno puede equivocarse. Luego se intentó
otra vía: el incremento del gasto público, con “paquetes
de estímulos” en infraestructuras. Cuando hay
mucho trabajo y recursos baratos, los proyectos adecuados
harán que la economía sea, en el futuro, más productiva
compensándose la deuda inicial de la realización
de los mismos.
En el caso japonés, hubo poca profundidad en la reflexión
tras estas iniciativas. Parece ser que el objetivo principal
de estos estímulos fue incrementar la actividad económica
y frenar el creciente paro. Actuaciones de este tipo son un
despilfarro de recursos. Si la preocupación fundamental
fuese el paro, se deberían dirigir directamente estos
recursos hacia la formación y capacitación de aquellos que
pudieran verse afectados. La recapacitación de personas
en sectores con posibles crisis a medio plazo es más productiva.
may’10 } 19

20 { Executive Excellence nº70
Opinión de Expertos / Federico Fernández de Santos
La política monetaria recibe probablemente más atención
de la que debería. Muchos parecen pensar que la política
monetaria puede relanzar a economías que sufren. La realidad
es que las políticas monetarias estándares hoy no
tienen mucho poder. Es muy difícil encontrar mecanismos
teóricos de propagación a través de los cuales los cambios
monetarios puedan relanzar una economía.
Algunas de las acciones recientemente emprendidas por
la reserva federal americana, como comprar 1.3 trillones
de hipotecas basura, no pueden considerarse como política
monetaria. Ni siquiera como buena política, ya que pone
el dinero de los contribuyentes en riesgo. Más razonable
parece que los bancos centrales inyecten liquidez en el
sistema para combatir los graves problemas a los que se
enfrentaban invirtiendo la caída del flujo del dinero en los
mercados.
Si tenemos en cuenta que la tremenda cantidad de dinero -
moneda más depósitos a corto (una forma habitual de cuantificar
la cantidad de dinero)- existente, y que esta es muy
superior a aquella sobre la cual el banco central tiene control
(base monetaria = divisa + reservas) veremos la lógica
tras estos razonamientos. El diferencial en que es superior
la cantidad de dinero (en volumen) a la base monetaria es lo
que llamamos multiplicador monetario: Cantidad de dinero=
multiplicador monetario x base monetaria.
En este caso, el multiplicador monetario se vio afectado
negativamente por el crecimiento de los ratios
reserva/depósitos y moneda/depósitos. Al multiplicador
monetario le afectan dos medidas esenciales; una de ellas
es el porcentaje de depósitos bancarios como reservas.
En Estados Unidos solía ser del 10%, pero declinó por
debajo del 7%. En 2007, al detectarse problemas, ese porcentaje
se subió (se necesitaban mayores reservas). Al
mismo tiempo, y en cierta medida debido a la percepción
de falta de seguridad de algunos bancos, suficientes personas
cambiaron de depósitos a liquidez, haciendo subir
ese ratio.
Si ambos factores suben a la vez, el multiplicador monetario
cae; y eso es lo que pasó. Por eso, la inyección de liquidez
en forma de base monetaria fue necesaria para mantener
la cantidad de dinero estable, pudiendo así mantener
el banco central los índices de inflación estables, evitándose
la deflación; una acción razonable.
La inyección de liquidez (base monetaria) no es inflacionaria,
salvo en el caso que compense la caída del multiplicador;
pero, ¿qué pasará en los próximos años? ¿Qué pasará
si ambos ratios regresan a niveles normales? El multiplicador
monetario subirá, evitando que entremos en deflación.
Supongamos que un gobierno tiene como objetivo, estable
y a largo plazo, el maximizar la medida del valor de bienestar
nacional a lo largo del tiempo. Esta política “óptima”
requerirá de mecanismos de compromiso para ser implementada,
ya que sin ellos los resultados pueden ser muy
negativos.
Antes de entrar en la discusión sobre la consistencia de la
política de un gobierno a lo largo del tiempo, es necesario
desarrollar una pequeña teoría introductoria: Supongamos
que tenemos una serie de gobiernos “benignos” (gobiernos
que tratan de comportarse a favor del interés de la gente).
Aunque sea difícil de definir cómo sería en la práctica este
objetivo, imaginemos que se pudiese describir una función
que explicase lo que debería hacer un gobierno para intentar
imponer -de manera que redundase en el beneficio del
país- políticas o medidas que mejorasen las condiciones
de la población. Para ello (y simplificando), imaginemos
que los objetivos del gobierno permanecen constantes a lo
largo del tiempo, sin imposiciones de cambios en el mismo
y eliminando la política del contexto; creemos una perspectiva
teórica suponiendo que desarrollamos el mejor
plan para el gobierno, en línea con los objetivos antes descritos:
El Plan Óptimo.
Una vez planteado, veremos entonces que este plan óptimo
puede resultar inconsistente a lo largo del tiempo.
¿Por qué?: pues porque aparecerán importantes incentivos
para que el gobierno cambie su política.
Por eso, un factor esencial para poder implementar este
“plan óptimo” -para que exista consistencia en la política
económica y redunde en el crecimiento de las naciones- es
encontrar una forma de comprometer al gobierno a cumplirlo.
Pero, poder crear un compromiso así en la práctica
no es fácil. En la mayoría de las instancias, sobre todo en
la política fiscal, resulta difícil imaginar este compromiso
proyectado en años.
La intencionalidad, para que esto ocurra, esta íntimamente
relacionada con la naturaleza a futuro en la toma de muchas
decisiones importantes, como decisiones de inversión. Así,
por ejemplo, si una compañía optase por construir una

Aunque un gobierno
esté comportándose
adecuadamente, si no
transmite credibilidad
y compromiso,
generará dudas e
incertidumbre dando
resultados negativos
fábrica de un billón de euros, las razones de dicha inversión
dependerían de los retornos esperados en términos de valor
actual; en suma, de las expectativas. Esas expectativas se
planificarían para un tiempo dado, pongamos por ejemplo
una década, y los resultados, después de impuestos, habrían
de ser, evidentemente, positivos.
Es en estos casos donde los gobiernos tienen un rol esencial
ya que, ¿qué seguridad tienen los inversores de que el
gobierno no les subirá los impuestos sobre los beneficios
una vez transcurridos 5 o 10 años?
Este es un ejemplo evidente de cómo las inversiones
dependen de la política a futuro de los gobiernos y de la
importancia de ese plan óptimo que antes hemos mencionado.
La parte esencial del planteamiento de la teoría de la
inconsistencia se basa en que, si avanzados 5 años el
gobierno decidiese cambiar dicho plan (por los incentivos
que aparecen para cambiarlo), el nuevo escenario obligaría
a ulteriores cambios con ulteriores consecuencias. El
plan original tomaba en consideración decisiones de hace
5 años; pero esas decisiones, ya ejecutadas (la fábrica ya
está funcionando y dando beneficios) hacen que el gobierno
pueda preguntarse qué incentivos sigue teniendo para
continuar con ellas.
Si el plan original ha incentivado las inversiones y el capital
ha crecido, existirá la tentación, por parte del gobierno
(especialmente si se convence de que existen necesidades
de financiación) de aumentar los impuestos sobre esos
ingresos respecto de lo que habían prometido en el plan
original; pueden, con toda lógica, estar convencidos de que
aun cambiando las reglas del juego -estas fábricas que ya
están funcionando- continuarán produciendo. Ahora bien,
actuar así tiene consecuencias ya que el impacto resultante
caerá también sobre las inversiones nuevas a futuro.
Pueden prometer que no lo volverán a hacer, pero ¿les
seguirán creyendo?
Este es un sencillo ejemplo de las tentaciones de la imposición
sobre el capital físico. Pero también se puede incrementar
la imposición sobre el capital humano, a través de
las políticas de imposición progresivas, incrementando los
porcentajes de ingresos al crecer los salarios. Hay incluso
otros ejemplos extremos y más sangrantes como la ingeniería
financiera, utilizados en más de un país latinoamericano,
para generar la hiperinflación como método para
reducir la deuda del Estado.
Han existido formas a través de las cuales se pueden frenar
estas intenciones como era el patrón oro, que permitía
dar confianza a los inversores; o los bancos centrales
independientes que, al menos en el caso de política monetaria,
intentan separar sus decisiones de las presiones
políticas, aunque esto depende de los países, pues en el
caso de los Estados Unidos, no está fuera de lugar preocuparse
por la independencia del Banco Central frente al
Tesoro, creador de políticas fiscales. El Bundesbank, al
contrario, siempre ha sido reconocido como sólido; una
institución a la cual no se podía inducir a hacer algo que no
hubiese anunciado con mucho tiempo.
Podemos ilustrar este razonamiento comparando el ejemplo
Argentina e Irlanda. El cuadro es en escala logarítmica
(o proporcional), donde vemos grandes altibajos sin crecimiento
real.
Hasta los años 80, Argentina tenía un crecimiento medio,
pero después las cosas se derrumbaron por las “enfermedades”
de la inconsistencia en el tiempo: hiperinflaciones,
devaluaciones, congelaciones de depósitos, impagos de
obligaciones del Estado. El resultado: desconfianza entre
los inversores.
Irlanda* hizo gratuita la educación secundaria a finales de
los 60; en 30 años tenía una fuerza laboral educada, pero
no tenían capital. En la década de los 90, la política fiscal,
planificada para un largo recorrido, junto con las bajadas
de impuestos para 20 años y la inversión en educación precedente
hicieron despegar al país.
may’10 } 21

22 { Executive Excellence nº70
Opinión de Expertos / Federico Fernández de Santos
Aunque varios factores influyeron, uno resultó determinante:
el compromiso de reducción impositiva sobre ingresos
por 20 años. Fueron muy explícitos sobre la política fiscal,
diseñada para el largo plazo y los resultados son evidentes.
*Ver cuadro 2
Chile frente a México en la crisis de 1981
Este es un ejemplo de dos países golpeados por un shock
similar. A principios de los 80, los intereses eran altos y los
precios de sus principales recursos naturales (cobre y
petróleo) cayeron a niveles muy bajos. En Chile los bancos,
que representaban la mitad de los depósitos del país, no
tenían liquidez. El Gobierno tomó su control. Decidió rápidamente
cuáles eran solventes y eliminó el resto. En tres
años los reprivatizó, estableció un marco regulatorio y
liberalizó el mercado.
México, de forma similar, nacionalizó la totalidad del sistema
bancario pero no lo volvió a privatizar. Como consecuencia,
los burócratas decidían quiénes podían recibir
préstamos. Aunque la reprivatización del sistema bancario
mexicano no ocurrió hasta bien entrada la década de los
90, aún no han remontado de aquella crisis. En el gráfico,
vemos que Chile sufrió una caída del 20% del PIB, pero a
partir del 2º año, comenzó a crecer por un proceso de
reorganización bancaria que dio créditos a proyectos viables
y experimentó una recuperación excelente. En
México, el daño inicial fue menor pero el hecho es que
nunca se ha recuperado. Este es un claro ejemplo de que,
aunque dolorosas, las decisiones tomadas a corto plazo
son necesarias para el crecimiento a largo.
Korea es otro caso similar. En el 97, muchos países del
área fueron golpeados. Korea del Sur recibió un duro
impacto. Otros países intentaron estimular la economía a
corto plazo, como Tailandia u otros. Hoy Korea los supera
ampliamente.
La comparación entre Finlandia y Japón también sigue
esta tendencia. Ambos países sufrieron problemas al
comienzo de los años 90. A Finlandia le golpeó la caída del
muro de Berlín con la pérdida de sus exportaciones al bloque
soviético; y a Japón, el crash del mercado inmobiliario.
Finlandia se comportó de forma similar a Chile, recuperándose
rápidamente y Japón, que imitó a México, aún no
se ha recuperado.
La realidad demuestra que no es tan importante la naturaleza
del golpe como la de las políticas aplicadas para la
recuperación.
Qué lecciones derivan de estos casos:
Que debemos focalizar las políticas hacia incentivos al crecimiento
de la productividad (innovación) y acumulación de
capital. Que el gobierno ha de ser creíble y mirar al futuro,
y que las instituciones han de evitar la “enfermedad de la
inconsistencia en el tiempo”.
Al analizar la política económica de un gobierno es
importante ver dónde radican los incentivos, para la
innovación y la acumulación de capital, de dicha política.
Toda política ha de ser creíble y ha de mirar al futuro si
quiere tener éxito. Argentina nunca ha aprendido. Tras
15 años de observación vemos que algunas de sus medidas
han carecido de lógica, estando enfocadas al muy
corto plazo.
Hay un libro de Parente y Prescott (Barriers to riches)
cuyas conclusiones son similares a las aquí expuestas.
Con las políticas adecuadas, los potenciales de crecimiento
no son el 2 o 3% sino el 200 o 300%, evidentemente a lo
largo de un tiempo. No es una exageración y espero que
este concepto se transmita.
El porqué de la disparidad de riqueza entre las naciones:
Los ingresos bajos son el resultado de políticas específicas,
y locales, que de forma directa o indirecta restringen
el uso de tecnologías y prácticas laborales disponibles.
Además, la protección de intereses creados es tremendamente
negativa.
Hoy en día tenemos mucho conocimiento disponible que,
combinado con actividades innovadoras específicas para
cada país, daría magníficos resultados.
Conclusiones:
Implementar políticas para el largo plazo es mucho más
importante que para el corto plazo.
Aunque un gobierno esté comportándose adecuadamente,
si no transmite credibilidad y compromiso, generará dudas
e incertidumbre dando resultados negativos. Ya hay suficiente
incertidumbre en el mundo como para que un
gobierno venga a añadir más n

Opinión de Expertos
Palabras, lenguaje
Hace unos 2.500 años en la Grecia clásica, un sabio
anónimo dijo que “además de escuchar lo que el
otro dice, hay que averiguar lo que piensa”. También
hace tiempo, algo menos, llevamos a cabo con éxito la búsqueda
de un director general para España de una importante
multinacional de gran consumo. Buscábamos un ejecutivo
joven y con potencial. Los precandidatos, tal como lo
sugirió el cliente, eran, prácticamente todos, directores de
división o directores comerciales, con responsabilidad
sobre Ventas y Marketing.
En un momento de la reunión, el cliente (un serio vicepresidente
mundial de Recursos Humanos americano) me
preguntó: Observo que algunos de
los candidatos no seleccionados tienen
más experiencia y “seniority”
que los cuatro seleccionados. ¿Qué
criterios ha utilizado usted para elegir
a estos cuatro últimos frente a
los demás?
-He considerado criterios como formación,
experiencia de éxito contrastada,
logros en la carrera, trayectoria
ascendente, etc. También
he tenido en cuenta el potencial y
–se me ocurrió mencionar– el lenguaje
y las palabras que usan unos
y otros.
-¿El lenguaje? ¿Qué quiere usted
decir?, me preguntó, un tanto perplejo.
Para no complicar la cosa demasiado,
contesté: Pues, las palabras que
utilizan.
-¿Y qué palabras son?
-Hay unos que hablan como directores comerciales y otros
como directores generales.
-¡Ah, sí! Y, ¿qué dicen?
-Pues, los primeros hablan de red de ventas, directores
regionales, áreas Nielsen, Marketing, presupuestos, publicidad,
anuncios, etc. Y los otros hablan más de resultados,
impacto en la empresa, cooperación con otras áreas,
estrategia, cambio, nuevos planteamientos, oportunidades,
etc.
24 { Executive Excellence nº70
El lenguaje
forma parte
de la trama
de criterios
para identificar
el talento
No me sentía yo muy seguro de la solidez de mis argumentos
y menos de mi capacidad de persuasión ante un cliente,
que me parecía un tanto lejano, frío, analítico y hasta
antipático. Al terminar mi argumentación, el cliente me
miró, permaneció un rato en silencio, sacó un bloc y
comenzó a hacer una serie de anotaciones, supongo que
sobre el tema, que, al menos, le debió parecer novedoso o
hasta interesante.
Supongo que, más que mis argumentos, fueron sus entrevistas
con los candidatos lo que le convenció y la historia
terminó bien.
En cualquier caso, el lenguaje forma
parte de la trama de criterios para
identificar el talento. Competencias
claves como autoconocimiento,
aprender de la experiencia, dominio
de emociones, flexibilidad y disposición
al cambio, etc., componentes
básicos de la Inteligencia Emocional,
constituyen el núcleo duro del talento
y de la capacidad de crear valor en
la empresa.
Explorar e identificar, pues, estas y
otras competencias dentro de la
“selva del lenguaje” es importante.
Sin embargo, dentro del marco de
una entrevista puede no ser una
tarea fácil, según nos lo planteemos.
Lo que llevamos en nuestra cabeza a
priori influirá definitivamente en los
resultados. Si enfocamos la entrevista
como una situación lógica, en
parte artificial y hermética, donde el
otro nos da exclusivamente información
sobre sí mismo y sobre su
carrera y logros, probablemente nos quedaremos a las
puertas de la selva sin penetrar en ella y sin pulsar las
teclas donde residen las claves del éxito en el desempeño
del puesto, del talento y de la aportación de valor.
Por el contrario, si enfocamos la entrevista como una
situación en que se pueden mezclar lógica y emociones,
realidad y fantasía, lenguaje y metalenguaje, podremos
obtener una riqueza de matices y de elementos de predicción
de valor incalculable.
Sin embargo, tratar de hacer esto a lo largo de una entrevista
e integrarlo en la misma no es fácil.

y talento
A título de sugerencia podríamos indicar algunas preguntas
que pueden explorar las competencias clave del talento
y del liderazgo en un directivo. Ejemplos:
l Háblame de la situación en la que te hayas encontrado
con mayores dificultades en tu vida profesional y cuéntame
cómo la superaste.
l Cuéntame algún proyecto que hayas abordado y que
haya fracasado.
l Descríbeme las dos mejores decisiones que has tomado
en tu vida.
l Y las dos peores.
l Descríbeme algo realmente malo que te haya sucedido.
l Descríbeme a la persona que más has admirado y a la
que menos.
l Háblame sobre el puesto que ha significado mayor
desafío para ti y el que menos.
l Cuéntame un error que hayas cometido tratando con
otras personas.
l Dime la última vez que hayas tenido un cambio significativo
en tu vida.
l ¿Por qué lo hiciste y cómo resultó?
1. Detalle de las descripciones
versus generalización
2. Autoconocimiento
3. Flexibilidad e identificación
de ambigüedades
4. Control propio o control ajeno
5. Complejidad-simplicidad
6. Capacidad de hacer preguntas
DIRECTIVOS CON TALENTO
Dan respuestas específicas y describen las situaciones con mucha
riqueza, “cuadros pintados al óleo, con paleta”, respuestas y
aprendizaje específicos, poca difuminación y poca generalización.
Brota con gran riqueza todo lo que la persona aprendió y por qué.
Es difícil engañar.
Tienen buen conocimiento y aceptación de sí mismos, de sus
propias capacidades y puntos fuertes y débiles. Todo ello lo transmiten
y aparece en las relaciones con los demás.
No hacen énfasis en controlar a otros o en excesivo perfeccionismo.
Identifican y reconocen las ambigüedades de la vida y de los
eventos. Dirimen bien con el caos.
Al analizar un fallo, tienden mucho más a reconocer e identificar su
papel en este fallo. Analizan los éxitos de forma más rigurosa y
admiten cuándo estos éxitos se debieron a pura suerte o fueron
compartidos con otros.
Perciben la realidad en toda su complejidad y, al mismo tiempo,
tratan de entenderla, gestionarla y organizarla. Describen su experiencia
con análisis más profundo y “ven más allá” en casi todo: se
centran menos en lo que sucedió y mucho más en por qué sucedió,
qué aprendieron y qué es lo que hicieron de una forma distinta.
Hacen muchas preguntas sobre el contenido del puesto, del
proyecto, de la empresa, de su futuro jefe, horizonte de carrera,
etc. Recaban, prácticamente, toda la información relevante. Su
contrato tiene una dimensión emocional y psicológica importante,
más allá del contrato formal.
José Medina
Presidente Odgers Berndtson Iberia
Descríbeme alguna situación en la que hayas ayudado
a otra persona a cambiar. ¿Qué estrategia seguiste y
qué sucedió?
l ¿Qué aprendiste de esto?
l Etc., etc.
El seguimiento de esto es clave, porque, además de describir
el evento, es muy importante que la persona cuente qué
es lo que, a su juicio, aprendió de esa situación y cómo se ve
a sí mismo en dicha tesitura y en relación con los demás.
Hay un marco de referencia para poder evaluar las respuestas
(ver cuadro siguiente). Hay que prestar, también,
mucha atención tanto a la letra como a la “música” de la
persona cuando describe el evento. Hay que poner en
juego toda nuestra sensibilidad, intuición y capacidad de
escuchar para captar matices y pistas.
En definitiva, aunque la selva del lenguaje es intrincada y
compleja, si somos buenos exploradores, podemos hallar
en ella excelentes pistas, huellas y señales que nos conducen
a la identificación del potencial y del talento humano n
DIRECTIVOS CON ESCASO TALENTO
Generalizan excesivamente y describen los “cuadros en forma de
acuarela o pastel difuminado”. Apenas comentan lo que
aprendieron y por qué.
Muestran escaso conocimiento de sí mismos, sobrevaloración de
puntos fuertes y trivialización o ignorancia de puntos débiles.
Muestran un deseo excesivo de controlar tareas y de influir en
otras personas. Buscan excesivamente la perfección en sí mismos
y, sobre todo, en los demás.
Pueden analizar un fallo pero tienden mucho menos a reconocerlo
e identificar su papel en él, asignando las causas a factores ajenos.
Tienen una visión más simple de las personas y de los eventos.
Describen pocos problemas y dificultades. Se centran más en lo
que sucedió y mucho menos en por qué sucedió. No describen lo
que han aprendido de forma diferencial y clara.
Hacen menos preguntas y más bien relacionadas con el contexto
de trabajo: expectativas de promoción, beneficios, salario, lugar en
la estructura, etc.
may’10 } 25

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz y Aldara Barrientos
SILVIO GONZÁLEZ:
EFICIENCIA Y
PRAGMATISMO
Silvio González Moreno, madrileño nacido en 1957, es licenciado
en Ciencias Económicas por la Universidad Autónoma
de Madrid. Su experiencia profesional comienza en 1981 en
Sintel, empresa filial de Telefónica, hasta su incorporación
en 1983 a la Cadena COPE, donde desempeña labores de
director financiero y gerente. A partir de 1986, se incorpora
a la Cadena SER como director financiero; entre 1989 y 1990
trabaja en la misma empresa como gerente. En este último
año, comienza su trabajo como director gerente en CANAL +,
momento que ha calificado como “el más complicado de su
carrera profesional, pues el ritmo inicial de captación de
abonados no era el deseado”.
En 1992 se incorpora a la Cadena COPE como director general
hasta 1997. En septiembre de ese mismo año, es nombrado
en Telemadrid subdirector general, hasta que en abril de
1998 toma posesión de su nuevo cargo como director general
del Ente Público Radio Televisión Madrid, puesto que ostentará
hasta febrero de 2001 cuando se incorpora a ONO como
director general. En junio de 2003 pasa a formar parte del
equipo directivo del Grupo Antena 3 como director general de
Gestión. En julio de 2008 es nombrado consejero delegado
del mismo, cargo que ocupa actualmente.
Agente activo del cambio de modelo de negocio que la televisión
está viviendo en nuestro país, se muestra esperanzado
con el futuro: “Nosotros ya hemos sufrido la peor
incertidumbre hace 4-5 años”. Crítico con las debilidades
26 { Executive Excellence nº70
del sector, ha declarado con anterioridad que “el negocio
de la televisión en España es heredero y víctima de un proceso
inconsistente, construido a trompicones, ajeno a la
viabilidad del sistema y centrado en el mantenimiento de
una televisión pública tan comercial como las privadas”. En
esta nueva etapa del canal estatal sin publicidad, manifiesta
su satisfacción porque la inversión publicitaria se haya
quedado dentro del sector televisivo y augura un mundo de
posibilidades limitado a los grupos más grandes, entre
ellos, el Grupo Antena 3, operador privado líder en 2009.
Con un beneficio neto de 60,8 millones de euros durante el
pasado año, la compañía ha mantenido una estricta política
de contención de costes, hasta el punto de situar los gastos
en el nivel más bajo de los últimos 5 años. Antena 3 es el
primer grupo de comunicación comercial español. La compañía
opera en distintas áreas de actividad a través de las
marcas Antena 3, Onda Cero, Europa FM, Neox, Nova, Atres
Advertising, Movierecord, Antena 3 Multimedia, Unipublic,
I+3, Antena 3 Films o Antena 3 Eventos, entre otras.
Su consejero delegado, Silvio González, nos recibe –apurado
por la hora– en la sede del Grupo y contesta a las preguntas
con la misma claridad y contundencia que impone
en su trabajo, a la par que confiesa no tener especial apego
por ningún despacho, del que podría recoger sus efectos
personales en apenas 20 minutos. En definitiva, un ejemplo
de eficiencia y pragmatismo.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y
ALDARA BARRIENTOS: Ha trabajado
en empresas competidoras y de ideologías
contrarias, ¿qué valores hay
que tener para conseguir un respeto
profesional, por encima de cualquier
identificación y en entornos tan diferentes?
SILVIO GONZÁLEZ: El hecho de trabajar
en una empresa, en este caso un
medio de comunicación, no significa
estar de acuerdo íntegramente con su
contenido editorial. No obstante, todos
los medios están dentro de un entorno
democrático y de respeto a las leyes,
de manera que libremente compartes
aquello que quieres, sin haber ninguna
exigencia, como responsable de la gestión,
de tener que sintonizar con el
medio en ese sentido.
Al final, en sociedades abiertas, lo
importante es adaptarse a un marco
donde no se vulneran tus ideas más
importantes ni tus principios fundamentales.
Yo creo que las personas
que no son dogmáticas tienen la
obligación de entenderse en estos
entornos.
F.F.S./A.B.: En una carrera tan dilatada
como la suya, habrán surgido
momentos de mayor dificultad. ¿Cuál
diría que ha sido su experiencia profesional
más complicada, cómo la superó
y qué aprendió de ella?
S.G.: El momento más complicado de
mi carrera fue en enero de 1991, en
Canal+, durante el periodo de lanzamiento.
Los comienzos fueron duros: el
ritmo de captación de abonados no era
el deseado y no éramos capaces de
encontrar la “tecla” por la cual hubiese
un cambio de tendencia. Esa situación
duró 6 meses, a partir de ahí la empresa
empezó a volar.
Silvio González Moreno
Consejero delegado del Grupo Antena 3
El éxito o el fracaso, que son cosas
siempre muy relativas, tienen un componente
de suerte bastante importante.
En mi opinión, lo relevante es trabajar
con tenacidad y resistencia al fracaso,
que no debe ser interpretado como
una losa, sino como algo de lo que
aprender. Es cierto que existen factores
ajenos a la propia capacidad de ejecución,
como las condiciones del mercado,
pero en la medida en que tú eres
capaz de manejar determinadas palancas,
tienes que apoyarte en ellas y
generar un buen equipo, valorar y
hacer buenos diagnósticos… y, si las
cosas no funcionan, intentarlo de
nuevo.
F.F.S./A.B.: La retención del talento es
una de las prioridades estratégicas de
las organizaciones. En un sector tan
cambiante como el de la comunicación,
¿cuáles son las cualidades más
valoradas? ¿Cómo es la gestión del
talento por parte del Grupo Antena 3?
S.G.: Las principales cualidades son:
capacidad de trabajo; ganas de integrarse
y colaborar y, sobre todo, dejar
parte del ego en el trabajo de equipo.
A la hora de retener el talento, es
bueno considerar la rotación y valorar
la posibilidad real de las empresas
para ofrecer nuevas oportunidades.
Las organizaciones que siempre se
nutren de la propia empresa, y no del
exterior, acaban teniendo problemas
de falta de aire y de ideas nuevas. La
rotación forma parte del juego y hay
que pensar que si gente buena se va,
también das la oportunidad a que entre
otra o a promocionar internamente. En
el fondo, la capacidad de retener está
vinculada al interés del proyecto y a las
posibilidades de la empresa para ofrecer
nuevos retos y ser capaz de afrontarlos,
algo que no es ilimitado.
La capacidad de retener el talento está
vinculada al interés del proyecto y a las
posibilidades de la empresa para ofrecer
nuevos retos y ser capaz de afrontarlos
may’10 } 27

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos Ortiz y Aldara Barrientos
F.F.S./A.B.: El mapa de las televisiones
españolas está bastante convulso
y la opción de posibles fusiones, más
presente que nunca. ¿Qué capacidad
tiene el mercado español para soportar
el actual incremento de canales?
¿Cuántos grupos se podrán mantener?
S.G.: Con peso importante, estaríamos
hablando de 2 grupos, 3 llevándolo al
límite. El resto siempre serán empresas
marginales, probablemente de
nicho y con una vida razonable, pero no
grandes grupos de comunicación que
dediquen a la programación cantidades
importantes de dinero.
F.F.S./A.B.: Dentro del contexto europeo,
las televisiones privadas españolas
han sido de las más rentables en
los últimos años. Si no se produce un
repunte en el medio plazo, ¿qué efecto
tendría esto sobre el desarrollo del
sector televisivo español?
S.G.: De momento, se está produciendo
un pequeño repunte y además ha salido
un jugador importante, como es TVE,
que ha dejado una cantidad de dinero
libre al sector. De todos modos, creo
que si no hubiera un crecimiento el sector
sería capaz de vivir razonablemente.
El efecto de TVE ha sido el esperado por
parte de las televisiones. Algunos
gurús, que son capaces de hacer profecías
pero nunca se examinan de las
mismas, vaticinaban que la inversión
de la publicidad se iría del mercado y la
verdad es que se ha quedado toda,
incluso más de la que nosotros esperábamos
(estimábamos que un 20%
podría dedicarse a otras alternativas).
F.F.S./A.B.: El Grupo ha adoptado una
estrategia publicitaria muy interesante:
emitir simultáneamente la publicidad
en todas las cadenas. ¿Cómo ha
respondido el anunciante?
S.G.: Inicialmente no le gustó mucho la
propuesta, porque con anterioridad
ellos compraban los canales digitales
con unos importantes descuentos.
Con el nuevo sistema, vendemos al
precio del canal principal, pero también
garantizamos la cobertura; es decir,
enfrentamos al anunciante con su propia
contradicción: si al final lo que compra
son GRPs, por qué distingue y discrimina
precios de GRPs si son los mismos
y se emiten simultáneamente en
todas las cadenas, y además con el
atributo positivo de la cobertura asegurada.
Tras la resistencia inicial, ahora
funciona muy bien.
F.F.S./A.B.: Grandes expertos en
Economía, como el Nobel Kydland,
defienden que para generar confianza
y un crecimiento estable, las reglas
del juego deben estar perfectamente
definidas. ¿Cómo afecta la actual
incertidumbre en nuestro país, a nivel
fiscal e impositivo, a un sector como el
de la televisión?
S.G.: Nosotros hemos sufrido la peor
incertidumbre hace 4-5 años, cuando
se dio vía libre a los nuevos operadores
y simultáneamente surgió el ambicioso
plan de migración a la televisión digital
terrestre, con lo cual ahora los cambios
son menores. Dicho esto, es cierto que
en economía lo más importante es que
exista una certeza jurídica que garantice
que tus inversiones se van a mover
en un entorno determinado y que asegure
que los estudios con los que has
determinado la rentabilidad de tu
inversión no se van a modificar en el
tiempo. Está claro que si cambia la tasa
impositiva o se interponen trabas, todo
varía, lo que hace que los inversores se
sientan incómodos y que si, además,
esto se produce constantemente, valoren
el riesgo país de una manera más
importante.
El Grupo Antena 3 es mucho más
que un operador de televisión:
somos un operador de contenidos
multiplataforma
28 { Executive Excellence nº70
Dentro de nuestro sector, el marco
legislativo está tendiendo a equipararse
al del resto de países de la UE y, en
ese sentido, estamos avanzando.
F.F.S./A.B.: Parece claro que el futuro
del sector pasa por la convergencia
tecnológica. ¿Hacia dónde vamos
exactamente?
S.G.: Nadie tiene una idea muy clara, lo
que sí hemos definido ya es lo que somos,
pues el Grupo Antena 3 es mucho más
que un operador de televisión: somos un
operador de contenidos multiplataforma.
Al final, lo que hacemos es producir,
empaquetar y distribuir contenidos fundamentalmente
para la televisión, que es la
parte mayor de nuestros ingresos, pero
también para móvil, videoconsolas,
Internet, etc.; es decir, para cualquier
soporte técnico que pueda recibir contenidos
audiovisuales. El reto está en
cómo ser capaces de generar modelos
de negocio que sean rentables, y por lo
tanto sostenibles a largo plazo, en
otros entornos distintos al de la televisión,
que conocemos y funciona bien.
La gran cuestión es que mientras que
hay modelos claros con determinados
sistemas de distribución, otros no lo
están tanto n

íntimo y personal
Una lección que le haya enseñado la vida:
Todo es negociación, por lo tanto, no hay que tener
posturas dogmáticas sino ser capaz de acercarte al
otro y buscar puntos de encuentro.
Una lección que le haya enseñado el mundo
de la empresa:
La anterior. No sólo hay que negociar con tus
hijos o con tu mujer, sino también con la empresa,
por supuesto.
Un consejo para los jóvenes:
Tener ganas e ilusión.
Defina con una frase el mundo en el que vivimos:
El mundo es un dato.
Lo que más valora de un colaborador/Lo que
menos le gusta de un colaborador:
La capacidad de solucionar conflictos, frente a
aquel que los busca. En una empresa, el enemigo
siempre está fuera, nunca dentro; me parece
equivocado quien piensa lo contrario y entiende
que su vida en la organización es estar en contra
de alguien. Quiero gente que busque soluciones y
vías de compromiso.
Con qué personaje, histórico y actual, disfrutaría
de un “mano a mano”:
No soy nada mitómano, así que no tengo personajes
que me despierten especialmente ese interés.
Admiro mucho más a personas anónimas que, por
ejemplo, tienen problemas físicos y los superan.
Silvio González Moreno
Consejero delegado del Grupo Antena 3
“El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o
“El hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes):
Ni idea. Creo que el hombre tiene reacciones
buenas y malas y que, probablemente, ambas están
dentro de su naturaleza. Lo importante es que, a
través del proceso de socialización, vayamos
haciendo que la gente tienda a cooperar por una
mejora continua de la sociedad.
Un libro y una película que recomendaría
a los directivos:
No tengo ninguno especial. Acabo de leer a
Robertson Davies, un autor con dos trilogías
excelentes, pero recientemente huyo de la literatura
de gestión. Cada vez me molestan más frases
típicas como: “Una amenaza es una oportunidad”.
Una amenaza es una amenaza, otra cosa es cómo
lo solucionemos y si -al final- de ahí sale una oportunidad.
Considero que son una manera muy poco
inteligente de reducir la realidad y ofrecer un gran
titular que no refleja la verdad. Los directivos, al
menos los míos, son todos muy inteligentes como
para definir un problema en una pequeña frase,
cuando las situaciones tienen muchos matices y hay
que aproximarse a la realidad con ese espíritu.
Un hobby para desconectar:
El deporte es el mejor antídoto contra el
estrés, relaja el nivel de agresividad, me
permite evadirme…
Una frase o cita que refleje su filosofía de vida:
Tampoco la tengo.
may’10 } 29

Opinión de Expertos /
Nuevos tiempos, nuevos
retos, nuevas oportunidades
El pasado mes de abril arrancó en Madrid el evento itinerante
de ESIC: Hoy es marketing, también celebrado en
Valencia, Zaragoza, Pamplona, Bilbao, Sevilla y Barcelona.
La escuela de negocios líder en la formación de marketing a
nivel europeo congrega en este encuentro a más de 10.000
profesionales y directivos que, además de compartir experiencias,
descubren de primera mano los casos de éxito de
las empresas que verdaderamente posicionan al marketing
en el centro de la estrategia.
Durante la edición madrileña, Executive Excellence tuvo la
oportunidad de conocer en exclusiva las opiniones de tres de
los ponentes partícipes de la mesa “Marketing: nuevos tiempos,
nuevos retos, nuevas oportunidades”.
Ante un periodo convulso como el actual, José María Cubillo,
director del área académica de marketing de ESIC, arrojó
luz sobre los grandes errores de marketing cometidos por
las empresas y enumeró “lo que no se debe hacer” durante
una época de crisis, como es: recortar los presupuestos de
marketing, reducir de forma indiscriminada el precio de los
productos/servicios y ofrecer promociones continuas, descuidar
las interacciones con el cliente o mermar cualquier
iniciativa de marketing. Asimismo, el profesor Cubillo, explicó
siete estrategias marketing clave para superar una época
de incertidumbre: retención de clientes, generación de confianza
y mejora del servicio, como estrategias asociadas a
los clientes; back to basics” o retorno a lo básico, innovación
y analytics o mejora de la eficiencia a través de las métricas
del marketing, como estrategias asociadas con el producto/servicio;
y, por último, la gestión del cliente interno y el
fortalecimiento del equipo, como estrategias focalizadas al
interior de la empresa.
En palabras de Cubillo, “la voz del cliente es el corazón del
negocio”, algo secundado por Juan José Peso-Viñals, presidente
de Daemon Quest, quien sostiene que “directivo que
no entienda qué es posicionar a la compañía está perdido”.
Según éste, la vuelta al cliente (back to the customer), la
segmentación y los conceptos de innoviquity y lowxury son
las últimas tendencias del mercado. Para Peso-Viñals, innoviquity
no es más que el reflejo de que “la gente ya no quiere
comprar donde tú le dices que compre, sino que el consumidor
compra donde le da la gana”. Un ejemplo de esta
tendencia lo encontramos en la marca Nespresso, que ha
sido capaz de reinventar la experiencia de comprar y degustar
café de máxima calidad. Curiosamente, “la fuerza de la
información y el conocimiento del cliente lo ha reclamado el
30 { Executive Excellence nº70
retailer. Las marcas se está viendo atadas a un canal que ya
no les vale y, en los próximos años, viviremos una revolución
en este sentido, es decir, veremos cómo las marcas se acercan
mucho más al consumidor, y de manera directa”.
Cada segmento, su estrategia
El presidente de la consultora Daemon Quest hizo hincapié
en la necesidad de redefinir la propuesta de valor y la experiencia
del cliente, algo que pasa por “repensar la canalidad,
es decir, hay que buscar nuevas fórmulas, como son las
alianzas entre canales que compartan o no target”. Éste es
el caso del lowxury, donde una marca de lujo (luxury) se
ofrece al menor coste posible (low cost). Como muestra,
“encontramos productos de la marca Jimmy Choo a la venta
en tiendas H&M”.
Para Peso-Viñals, las compañías deben “identificar sus segmentos
estratégicos de clientes y definir una estrategia para
cada uno de ellos”.
El crecimiento sólo es posible si añadimos innovación a la
experiencia con el cliente, y en eso la marca Campofrío tiene
mucho que enseñar. Fernando Valdés, CEO de la compañía,
explica con claridad su propuesta de valor: “Lanzamos productos
muy sabrosos, a un precio ajustado y con una publicidad
emocionante”.
Presente en siete países, Campofrío ha conseguido desarrollar
exitosas campañas que le han permitido potenciar los
valores del grupo y fidelizar a sus clientes (sirvan como
ejemplo las célebres campañas publicitarias de los soldados
españoles de misión en el extranjero o la de la familia vegetariana),
así como lanzarse a nuevos mercados y conectar
con otro target, fruto de su entrada en países como
Rumanía, Colombia o próximamente Marruecos.
Tal y como cuenta el propio Valdés, “el caso de Rumanía ha
sido más fácil para nosotros, porque hace tiempo compramos
la empresa Tabco Rumanía y la convertimos en Tabco
Campofrío Rumanía. Lo que hemos hecho ha sido meter la
marca Campofrío en productos que no existen aquí, y que
ahora compran muchos españoles (en parte porque lo étnico
está un poco de moda) y los inmigrantes que han venido
a España, a quienes les hemos ofrecido los productos de su
tierra bajo un paraguas de marca como Campofrío, que les
da garantía de que están bien producidos y que les permite
comprarlos a un precio más barato de lo que esos mismos
productos costarían si fuesen importados”.

En la misma línea de segmentación para nuevos colectivos,
Juan José Peso-Viñals compartió la experiencia de su trabajo
con Coca Cola y el lanzamiento de dos de sus marcas,
Fioravanti y Hawai: “Básicamente se trató de hacer una
radiografía de oportunidades y ofrecer una oferta específica
para nuevos tipos de clientes, mediante una estrategia muy
segmentada de modelo comercial”.
La innovación, el punto de apoyo
Hablar de innovación en un encuentro como Hoy es marketing
y aludir a la marca Apple como su máximo exponente es
de justicia. Para el presidente de Daemon Quest, “Apple ha
conseguido vincular su marca a la innovación y eso genera
deseo. En una conferencia en Nueva York, Steve Jobs
comentaba que Apple tenía una serie de problemas que
debía que convertir en oportunidades. Su problema era el
back office, es decir, tenía un montón de programadores
muy caros. En base a eso se le ocurrió montar un esquema
llamado el Bar de los Genios que consiste básicamente en
poner a esa gente de back, a sus programadores, trabajando
en tienda al menos uno de cada seis meses, y ofrecer un
servicio gratuito a los clientes, que pueden preguntarles sus
dudas sin coste alguno. Eso es espectacular. Eso es marketing.
Marketing es estrategia”.
Por su parte, José María Cubillo destaca de Apple su capacidad
de entender al cliente: “Mucha gente ha olvidado la
esencia del marketing y, en ocasiones, se complica todo
tanto que se pasa por alto algo tan fundamental como preguntar:
qué quieres, qué necesitas. La empresa debe construir
su oferta de valor tomando como base las necesidades
y los deseos de los clientes. En este sentido, Apple siempre
ha hecho productos cien por cien útiles, pensados para
satisfacer necesidades reales. La empresa que es capaz de
entender eso, tiene éxito”. Esto mismo apunta Fernando
Valdés, para quien la clave está en “ser el primero en detec-
tar las necesidades del consumidor y satisfacérselas de una
manera que él esté dispuesto a comprar, pero el que se
dedique a influirlas fracasará. El mundo va mucho más rápido
de lo que ningún fabricante pueda influir. Se trata de
intentar detectar lo que va a pasar antes que nadie, pero no
pretender que pase”. En este sentido, Peso-Viñals es tajante:
“El futuro del marketing no puede ser la orientación de
las necesidades”.
Para rebatir cualquier atisbo de posible vinculación del marketing
como manipulación, Cubillo avisa: “Crear en el consumidor
la falsa conciencia de necesitar algo, se paga. El
mercado es soberano y, cuando percibe y siente que ha sido
manipulado, penaliza. El cliente te dice lo que quiere y necesita,
y nuestra obligación como empresarios, como directivos
de marketing, es tratar de identificar dónde surge la
oportunidad”.
Un futuro por aprovechar
HOY ES MARKETING 2010
ESIC
De izquierda a derecha: Juan José Peso-Viñals, Fernando Valdés,
José María Cubillo, Eloisa Moscardó y Roberto Campo.
Los tres expertos coincidieron en que, sin duda, los nuevos
tiempos traen nuevos retos y oportunidades para el marketing,
y que todas ellas pasan por entender lo que está pasando:
“Nunca antes hemos tenido tanta posibilidad de conocer
al consumidor como ahora, ni de identificar tan rápido si
algo le gusta algo o no. Lo realmente difícil es romper los
canales tradicionales de comercialización, que no funcionan,
que ya no son eficientes”, afirma el presidente de
Daemon Quest.
Como contrapeso a ese conocimiento y capacidad analítica,
favorecidos por el mundo digital y el desarrollo tecnológico,
“ahora mucha más gente opina y un comentario negativo de
tu marca se te puede girar y extenderse rápidamente”.
Gestionar la reputación y crear y explotar nuevos modelos
de negocio serán sólo dos de los retos de los profesionales
del marketing, “la ciencia más joven y desestructurada del
management”, como apunta Peso-Viñals.
Tanto para el CEO de Campofrío, Fernando Valdés, como
para el director del área académica de marketing de ESIC,
José María Cubillo, y para el presidente de Daemon Quest,
Juan José Peso-Viñals, la esencia seguirá siendo la misma:
“entender cómo llegar al mercado de una forma eficiente,
porque esto va de estrategia de consumidor y, ahora más
que nunca, los profesionales del marketing deben asumir
responsabilidades y responder ante una cuenta de resultados”
n
may’10 } 31

Mano a Mano: Entrevista con John de Zulueta presidente de USP Hospitales
JOHN DE ZULUETA:
un desafiante
incombustible
A penas
hace un año que salió de Sanitas y la industria
sanitaria le vuelve a reclamar. Desde enero preside
USP, la mayor red de hospitales privados de España,
con 35 centros repartidos por las principales ciudades del
país. Fundada en 1998, USP cuenta actualmente con más
de 3.600 profesionales y 3.000 médicos, y atiende anualmente
a más de 2 millones de pacientes.
Tras 18 años como presidente y consejero delegado de
una de las mayores compañías de seguros de salud de
España, también cliente de USP, John de Zulueta sustituye
a Gabriel Masfurroll con quien siempre ha tenido “una
relación muy estrecha”.
Nos atiende el mismo día que Francisco de Álvaro, su
mano derecha, se incorpora a la compañía como consejero
delegado. A ambos les corresponde hacerse cargo
del futuro de USP Hospitales en una época complicada
que exige, más que nunca, “mucho sentido común”.
32 { Executive Excellence nº70
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS Y
ALDARA BARRIENTOS: No hace ni un
año que dejó su cargo en Sanitas, y ya
está de nuevo en la primera línea... La
tranquilidad no va con usted, ¿verdad?
JOHN DE ZULUETA: Digamos que he
pasado una época –de 11 meses– más
tranquila, dedicándome a mi trabajo de
coach, a las obligaciones de los consejos
de administración a los que pertenezco…
La presidencia de USP va a
ocupar el espacio que llenaba anteriormente
Sanitas, aunque eso suponga
sacrificar las clases de fotografía digital
que estaba tomando.
Es cierto que los tres primeros meses
en USP, de enero a marzo, han sido de
bastante agitación, pero con la reciente
incorporación de Paco de Álvaro
como consejero delegado, bajaré un
poco el ritmo.
F.F.S./A.B.: Es llamativo que una
empresa que ha sido proveedora de
Sanitas, como es el caso de USP, recurra
para dirigirla a quien durante años
fue el alma de la aseguradora. ¿Cómo
ha sido el proceso de selección y cuáles
son las expectativas?
J.Z.: Los accionistas mayoritarios de
USP, dos bancos ingleses (Barclays y
Royal Bank of Scotland), iniciaron la
búsqueda y me encontraron a mí, que
conocía perfectamente el negocio hospitalario;
de hecho, yo fui padrino de
USP, pues presenté a Gabriel
Masfurroll, en su época de director de
hospitales de Sanitas, al entonces
director internacional de Columbia
Healthcare, un importante grupo sanitario,
que posteriormente fundó USP y
que se llevó a Masfurroll para liderar
el proyecto hospitalario en Europa.

Siempre hemos tenido una relación
muy estrecha, he trabajo con USP
desde el otro lado y conozco el negocio
hospitalario y el sector sanitario en
España, por mi experiencia en Sanitas,
al igual que a toda la gente del sector
seguros.
Me preguntaron quién podría ser el
consejero delegado y propuse a Paco
de Álvaro, que trabajó conmigo como
director financiero en Schweppes y
Sanitas, y al que veo muy capaz de
manejar el grupo. Por mi parte, me lo
planteo objetivamente como un poco el
estilo de capital riesgo, al igual que los
proyectos de 3i a cuyo consejo asesor
pertenezco; es decir, soy consciente de
que los bancos han capitalizado su
deuda y son los máximos accionistas,
pero que no tienen interés en manejar
hospitales; de modo que habrá una
operación de las venta de entidades
bancarias y debemos decidir cuál es el
mejor momento de vender.
F.F.S./A.B.: Comentaba, en el pasado
Foro del Club Excelencia en Gestión,
que el sanitario es uno de los pocos
sectores en los que España puede
competir en costes y que debemos
fomentar el turismo sanitario. ¿Es
ésta una de las vías de desarrollo de la
innovación en el sector?
J.Z.: Urge innovar. Todos estamos
haciendo más o menos lo mismo y yo
veo una oportunidad para el turismo
sanitario, pensando sobre todo en
nuestro hospital USP Dexeus de
Barcelona. Debemos explotar la opción
de traer gente de Reino Unido o
Estados Unidos para operarse en hospitales
españoles de primer nivel,
pagando la cuarta parte de lo que les
supondría en sus lugares de origen. El
gasto sanitario en España, en comparación
con otros países de nuestro
entorno, es muy bajo, y hay que aprovecharlo.
Los médicos nacionales ganan
menos que los portugueses, algo inexplicable
pero que, cuando estás en el
lado de la aseguradora, te beneficia.
En USP mantenemos contacto directo
con empresas extranjeras (bastante
avanzado con Estados Unidos y Reino
Unido), para que realicen aquí las
intervenciones de sus empleados, con
nuestros profesionales. Los niveles de
relación son diversos: puedes tener tu
hospital auditado por The Joint
Commission y trabajar con las grandes
aseguradoras, pero también establecer
contactos aislados directamente
con las empresas.
F.F.S./A.B.: Uno de los desafíos es la
integración de tecnología y medicina,
¿cómo afecta ésta a la productividad
del sector?, ¿representa una oportunidad?
J.Z.: En USP, tenemos un proyecto pionero
de telemedicina con Cisco y
Telefónica. Las primeras pruebas en el
hospital Dexeus han funcionado de
maravilla, la alta calidad de las imágenes,
gracias a la banda ancha, permite
a los médicos explorar con el máximo
detalle. El ahorro de gasto con la telemedicina
es enorme y tiene mucho
potencial, especialmente para la gente
que vive en zonas rurales de difícil
acceso. De momento, quien más lo
está utilizando es el departamento de
Defensa, para tratar a los militares en
may’10 } 33

Mano a Mano: Entrevista con John de Zulueta presidente de USP Hospitales
“
Hay una oportunidad para
el turismo sanitario:
debemos traer gente de
Reino Unido o Estados
Unidos para operarse
en hospitales españoles
de primer nivel
34 { Executive Excellence nº70
misiones fuera de España; pero también
es un sistema muy adecuado para
enfermos crónicos, pues permite
hacer un seguimiento del paciente sin
que éste tenga que desplazarse.
Hasta ahora, la tecnología en sanidad
ha incrementado los costes, porque se
ha utilizado para mejorar el diagnóstico
(y el material por imagen es mucho
más caro), pero también debemos considerar
y optimizar el tema de la atención
al paciente y, en este sentido, el
historial clínico electrónico se puede
mejorar mucho. Es absurdo que, en
nuestro país, cada comunidad autónoma
tenga una tarjeta sanitaria distinta.
Todos los sistemas deberían ser compatibles
y estar centralizado. Siempre
he dicho que vamos a tener la tarjeta
única europea antes que la tarjeta
sanitaria española.
También se han producido avances en
radioterapia, donde el desarrollo del
aparato interoperativo permite el ahorro
de hasta 30 sesiones de radio,
mediante una aplicación en el mismo
momento de la operación del tumor; o
la cirugía robótica Da Vinci, que tenemos
en el hospital de Alicante y que
permite a los cirujanos una mayor precisión
en sus maniobras.
F.F.S./A.B.: Otro reto es el de la medicina
personalizada, ¿qué avances se
están produciendo en este sentido?
¿Cómo puede afectar el desarrollo de
este tipo de tratamientos individualizados
a una empresa como USP?
J.Z.: Es algo que ya estamos haciendo,
especialmente en oncología. Tenemos
un cuerpo médico en USP Institut
Universitari Dexeus, liderado por los
doctores Rosell y Jimeno, trabajando
intensamente a través del centro
PangaeaBiotech. Se trata de ofrecer a
los pacientes con cáncer un tratamiento
personalizado con tecnología punta,
mediante la identificación de unos biomarcadores
genéticos del paciente.
Estos biomarcadores permiten predecir
cuál será la respuesta del enfermo
a distintos tratamientos de quimioterapia
y, en función de esto, diseñar un
régimen terapéutico específico que
maximice el índice de respuesta y
supervivencia.
F.F.S./A.B.: ¿Cómo desarrolla
PangaeaBiotech esos biomarcadores?

“
Los biomarcadores genéticos predicen la respuesta del
enfermo a distintos tratamientos de quimioterapia.
¿Cuáles son las principales líneas de
investigación?
J.Z.: Actualmente, la sociedad y el
laboratorio de investigación desarrollan
sus biomarcadores buscando
licencias con mayores proveedores de
diagnóstico. A día de hoy, contamos
con alianzas estratégicas en 3 compañías
farmacéuticas y se está negociando
con otras 2 varios proyectos de descubrimientos
de biomarcadores. La
compañía ha realizado 14 solicitudes
de patentes de modelos predictivos y 3
metodológicas, de las que por el
momento ya ha conseguido 2 en
Europa y un modelo predictivo de respuesta
para el cáncer de pulmón.
El objetivo es llegar a ser un centro
europeo de referencia en el tratamiento
de cáncer y ser referente mundial en
el diagnóstico in vitro de tratamientos
respuesta, además de poder desarrollar
fármacos anticáncer innovadores.
F.F.S./A.B.: ¿ Este tratamiento individualizado
es viable económicamente?
J.Z.: El cáncer es la gran enfermedad de
nuestra época. Asistí a una charla de
Josep Baselga, donde decía: “Mira a tu
derecha y a tu izquierda. De las tres personas
que estáis ahí, dos vais a tener
cáncer”. Pero la realidad es que estamos
llegando a tratar en una vida hasta
dos cánceres distintos en una misma
persona. El coste y la frecuencia es lo
que asusta a todos: gobiernos, aseguradoras
privadas y quienes tienen que
pagar primas para esto. Una combinación
desconocida de factores (mala alimentación,
contaminación…) ha hecho
que proliferen los casos de cáncer.
El tratamiento personalizado puede
ser más efectivo pero, al mismo tiempo,
muchísimo más caro. Hay países,
como Reino Unido, que estudian la
efectividad del fármaco, es decir, calculan
cuánto incrementará éste tu
esperanza de vida y cuánto cuesta; y,
en función de ese resultado, se decide
si continuar o no. Estamos llegando a
ese tipo de decisión: cuánto vale un
año de una vida humana.
Un fármaco apropiado y específico permitirá
mantenernos vivos durante un
largo periodo de tiempo, a un coste
elevado, e incluso que probablemente
no muramos de esa enfermedad, aun-
que tampoco la cure. Se trata de valorar
en qué condiciones mentales y con
qué calidad de vida seguimos, porque
también llegará el momento en el que
el cuerpo humano aguante 125 años.
F.F.S./A.B.: España se enfrenta a un
envejecimiento progresivo de la
población y, en consecuencia, a un
aumento del gasto sanitario. ¿De qué
manera puede ayudar el sector privado
a controlar esta situación?
J.Z.: En Sanitas teníamos la estimación:
el último año y medio de tu vida gastas
más de lo que has gastado en el resto.
Obviamente, a mayor envejecimiento,
más gasto. En el caso de España, se
suma la entrada masiva de inmigrantes,
que ha causado una presión enorme
sobre el sistema público de salud y largas
listas de espera, que progresivamente
van mandando al sector privado.
Ahí está el futuro, en que ambos sectores
trabajemos de la mano para dar un
buen servicio médico a la población.
“
Nosotros tenemos un 60% del negocio
con aseguradoras, otro 20% con el sector
público, mediante acuerdos de listas
de espera de distintas autonomías, y
otro 20% a través de privados puros.
F.F.S./A.B.: ¿Cuáles son las perspectivas
de USP fuera de España? ¿Qué
proyectos globales se están llevando
a cabo?
J.Z.: Hay varias acciones en marcha,
aunque debemos buscar nuevo negocio
y oportunidades en África, Oriente
Medio y Este de Europa. En España, el
crecimiento es complicado, por eso
es necesario diversificar, al igual que
lo han hecho con éxito otras empresas
nacionales como Telefónica o
Banco Santander.
Actualmente, tenemos un acuerdo de
asesoría y consultoría en Portugal y
estamos trabajando en el asesoramiento
del diseño y la formación de
profesionales para un futuro hospital
en Angola, financiado por la petrolera
angoleña Sonangol. Se trata de un
proyecto en el que el gobierno local
tiene mucho interés. También estamos
valorando otras acciones en Abu
Dhabi y en Túnez. Además, tenemos
el único acuerdo especial con General
Electric Health Care en Estados
Unidos, con quienes vamos de la
mano en multitud de proyectos, contactando
directamente con los ministros
de sanidad o máximos responsables
a quienes hayan vendido sus
aparatos eléctricos, para explorar la
posibilidad de desarrollar proyectos
de asesoría.
F.F.S./A.B.: En el Foro del CEG, hacía
referencia al problema de la falta de
formación profesional. A su juicio,
¿como debería ser una educación
efectiva, y más en carreras tan vocacionales
como la de Medicina?
La medicina personalizada permite
diseñar un régimen terapéutico
específico que maximice el índice de
respuesta y supervivencia del paciente
J.Z.: Aquí hay dos problemas: la escasez
de médicos y la dificultad para
montar una facultad de Medicina en
España. Estoy en el Consejo de la
Universidad Europea y mientras la
burocracia para poner en marcha la
facultad es tremenda, cada vez se
están contratando más médicos de
países del Este en Cataluña, con una
formación muy inferior a la española,
porque hay necesidad de facultativos.
La burocracia del sistema ha hecho
mucho daño.
Por otro lado, la enseñanza debe
estimular y ser más práctica. El que
no quiera ir a clase o lo encuentre
aburrido es un alumno perdido. En
Estados Unidos, por ejemplo, los
cursos universitarios son muy prácticos
y experimentan con cadáveres
reales, mientras que aquí son más
teóricos n
may’10 } 35

Opinión de Expertos / Entrevista a David Smith, director de Desarrollo de Negocio, y Ramón Vargas, director de Operaciones de EAPeople
EAP’s: un seguro
de productividad
Los primeros Programas de Asistencia al Empleado
(EAP) se desarrollaron en los años 40 y desde entonces
no ha cesado la publicación de estudios que
garantizan sus beneficios y aseguran un retorno efectivo
de la inversión.
En un contexto laboral cambiante, donde prolifera entre
los empleados el estrés y la depresión, donde la globalización
de mercados impone una mayor movilidad geográfica
y diversidad en las plantillas, o donde cuestiones como el
cuidado de la infancia y las personas mayores se convierten
en un auténtico problema, hasta el punto de reducir la
productividad, parece necesaria la implantación de este
tipo de programas.
Charlamos con EAPeople para conocer su oferta de servicios,
orientada a fomentar la competitividad de la empresa
española, así como para descubrir las peculiaridades del
mercado nacional y su nivel de concienciación respecto a
estas políticas.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Existen en nuestro
país organizaciones con programas permanentes destinados
al bienestar de los empleados, y no sólo al desarrollo
de acciones puntuales, como outplacement o medidas
de conciliación?
RAMÓN VARGAS: En los últimos años ha habido un creciente
desarrollo de este tipo de programas en España,
impulsado inicialmente por las multinacionales que
extienden a los empleados de sus filiales españolas los
mismos beneficios sociales que tienen en la empresa
matriz. También se ha extendido gracias a la mayor concienciación
de las empresas sobre el papel que deben
desempeñar en la sociedad, algo que ha promovido la
implantación de programas que fomentan el bienestar, la
conciliación, la igualdad, etc.
DAVID SMITH: En cualquier caso, aún son pocas las
empresas que ofertan este tipo de programas y menos aún
las que se dedican en exclusiva, y por tanto con una mayor
especialización, a prestar este tipo de servicio. Esta especialización
así como la excepcional calidad de nuestra red
asistencial son precisamente nuestras ventajas competitivas
en el sector.
36 { Executive Excellence nº70
“”
Los programas de
asistencia al empleado
ayudan a desarrollar
todo el potencial del
capital humano
F.F.S.: ¿Cuál es el punto de unión entre las políticas de
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) y los
Programas de Asistencia al Empleado (EAP)?
R.V.: La Responsabilidad Social en la empresa comienza
precisamente en su área de influencia más cercana: sus
empleados y los familiares de éstos. Parece lógico pensar
que el cuidado de su salud, tanto física como psicológica,
es el punto de partida para poder seguir avanzando en
otras políticas que favorezcan su bienestar. Los beneficios
para la empresa son múltiples: incremento de la productividad,
retención del talento, mejora cualitativa de los
resultados y del clima laboral, reducción de la rotación y
del absentismo, en definitiva, esta gestión responsable no
hace sino favorecer a la empresa, ya que ese bienestar de
los empleados es salud de la empresa.
D.S.: Los programas de asistencia al empleado son un
apoyo fundamental en la prevención de situaciones de
estrés, ansiedad o depresión. Cuando además se complementan
con programas de formación en habilidades, wellness
o coaching no actúan sólo de forma preventiva, sino
que además ayudan a desarrollar todo el potencial del
capital humano de la empresa.
Además de los efectos de vivir en un entorno altamente
competitivo y globalizado, cada vez con mayor frecuencia
se dan situaciones de desmembración familiar entre los
empleados, que proceden o derivan en carencias en la
educación de los hijos. Conscientes de la vital importancia
que la familia del empleado tiene en su vida profesional y

muy especialmente en lo relativo al cuidado de
los hijos, hemos desarrollado un programa
específico, EAP Kids, que cuenta con una
red de pedagogos y psicopedagogos
especializados en aprendizaje
para tratar, entre otros,
los casos de fracaso escolar.
F.F.S.: ¿Qué costes tiene para la empresa implantar este
tipo de servicios y qué economías se pueden producir?
R.V.: Los costes varían en función de cada programa, su
amplitud de servicios, el número de empleados, etc., pero
para tener una idea aproximada, un programa estándar
donde se incluye asesoramiento psicológico y psicopedagógico
presencial tanto para el empleado como para su
familia, más asesoramiento legal y financiero, puede suponer
entre 2 y 3 euros empleado/mes.
En cualquier caso, creo que es mejor hablar en términos
de inversión que de coste. Un retorno de entre 6 y 20 veces
la inversión es habitual, sin tener en cuenta otros efectos
positivos como la retención del talento y el clima laboral.
D.S.: Estudios realizados sobre la efectividad de los EAP’s
han concluido que existe una mejora del 42% en el manejo
del estrés personal y laboral, así como una mejora del 23%
en las relaciones con los supervisores. Según las encuestas
realizadas por la Fundación Europea para la Mejora de las
Condiciones de Vida y de Trabajo, entre un 50-60% de las
bajas laborales se debe al estrés, y un 28% de los emplea-
dos reconoce que su trabajo es estresante. Ambos estudios
justifican el uso generalizado de este tipo de programas.
F.F.S.: ¿Qué tipo de empresa suele necesitar más este
tipo de servicios? ¿Se da alguna tendencia al respecto?
R.V.: Nuestra experiencia nos dice que no es una cuestión
tanto de sectores como de situaciones o de filosofía de la
empresa. El estrés puede venir por la exposición continuada
a un determinado riesgo, por la gestión de equipos o por
la asunción de responsabilidad sin una formación acorde.
Los momentos de crisis conllevan una mayor presión pero
el excesivo crecimiento también, por tanto, lo que nosotros
recomendamos es implantar un programa de acuerdo a la
realidad de cada empresa en cada momento.
D.S.: En cuanto a la tendencia, sabemos que en EE.UU. un
90% de las empresas de más de 1.000 empleados tiene
acceso a este tipo de servicios; en Dinamarca el 25% de
los trabajadores activos, y en el Reino Unido es un servicio
accesible para gran parte de los trabajadores.
F.F.S.: ¿Hasta qué punto influye un programa EAP en la
fidelización de un empleado?
R.V.: Puede marcar de manera decisiva, hay varios factores
que influyen en la retención del talento, algunos de
ellos difíciles de medir. Lo que sí sabemos de estos programas
es que alcanzan al empleado en su ámbito personal
y familiar, inaccesible para la empresa, de forma que
es una herramienta única en este sentido.
may’10 } 37

38 { Executive Excellence nº70
Opinión de Expertos / Entrevista a David Smith, director de Desarrollo de Negocio, y Ramón Vargas, director de Operaciones de EAPeople
D.S.: También mejora la visualización de la empresa en la
sociedad, en la medida en que contribuye a ser percibida
como una compañía deseable para trabajar, tal y como se
reconoce en los rankings del sector.
F.F.S.: Y una empresa valorada con empleados orgullosos
de pertenecer a ella no padece de absentismo, aunque
parece que la crisis lo ha reducido drásticamente,
¿verdad?
R.V.: Efectivamente, se ha reducido el absentismo y por el
contrario ha aumentado lo que llamamos presentismo,
que no tiene por qué ser necesariamente positivo. La
reducción del absentismo por causa de la crisis no es un
síntoma de cura, sino de miedo, y esto no es bueno para la
productividad. De hecho, creemos que se suman negativamente
los efectos o consecuencias del absentismo y del
presentismo.
F.F.S.: Lamentablemente, el suicidio es ya la primera
causa de muerte natural (sirva como ejemplo el suicidio
de más de 20 trabajadores de France Télécom
en 2009). ¿Se puede prever un futuro positivo y
una necesidad empresarial para este tipo de servicios?
D.S.: Los programas de asistencia al empleado
están poco desarrollados en Francia. Un EAP bien
implementado, durante algunos años, acostumbra a
los trabajadores a utilizarlo y permite que los counselors
también implementen programas de prevención, además
de tratamiento. La idea de suicidarse —y mucho más el
llevarla a la práctica— no es algo que ocurra de la noche a
la mañana. Precisamente por eso, un programa de EAP
bien implantado, al que el empleado pueda dirigirse en
cuanto se encuentra mal, puede ser un camino para reducir
esta dramática decisión.
Es significativo que el primer motivo de consulta de un programa
de este tipo suele ser de tipo psicológico y, en menor
medida, las consultas legales y financieras; aunque se dan
excepciones, como en Argentina, donde prevalece la consulta
de tipo legal, dada la complejidad jurídica del país.
España, por ejemplo, está dentro del grupo de países con
mayor uso de EAP’s. A nivel internacional, el uso medio de
programas está en un 7%, mientras que en algunos países
como Reino Unido o Argentina está cercano al 12%. Por
otro lado, la dispersión del grado de uso -respecto a la
media- puede ser bastante elevada en función de múltiples
variables que van desde la propia cultura de la
empresa, al grado de implantación de los programas o la
presión sectorial, llegando hasta el 35% en algunos casos.
F.F.S.: El hecho de tener un entorno sanitario diferente,
con mayor gratuidad, ¿altera mucho la penetración de
estos servicios y justifica el hecho de que no haya en
España el mismo nivel de implantación que en Dinamarca
o Inglaterra?
D.S.: No creo que sea un factor limitativo. Por ejemplo,
Inglaterra tiene acceso al National Health Service para
temas de salud mental y, de todas maneras, las empresas
contratan estos servicios para sus empleados. Cuando un
manager padece mucho estrés, originado por ejemplo por
su cierta limitación a la hora de gestionar un conflicto,
nuestros counselors son capaces de identificar el origen
del problema, y reconducir la situación, enseñándole a
poner en marcha la conducta adecuada para enfrentarse a
situaciones futuras.
R.V.: Aunque el mercado español tiene sus particularidades,
creemos que el servicio sanitario público no puede
sustituir al de un EAP. Los programas son diseñados a
medida de la empresa, se realizan campañas de difusión
entre los empleados, se facilita el acceso por distintas
vías, se hacen seguimientos continuos por la dirección técnica
y se desarrollan planes de acción formativa de la
mano de la dirección de RR.HH.
F.F.S.: ¿Por qué debe una empresa externalizar estas
tareas, en lugar de ser asumidas por su departamento de
RR.HH.?
D.S.: El tener una vía externa a la empresa garantiza la
máxima confidencialidad e independencia. Algunas
empresas cuentan en plantilla con un equipo propio de
psicólogos, pero muchos empleados declinan asistir porque
temen una posible falta de confidencialidad.
R.V.: Nuestra vocación es estar en permanente relación
con el departamento de RR.HH., al que ofrecemos un
reporting sobre la utilización de los servicios contratados,
pero siempre salvaguardando la confidencialidad individual
del empleado. El objetivo de esos reportings es ayudar
a la empresa a detectar posibles focos generadores de
problemas, anticipándose de esta forma y poniendo en
práctica medidas correctoras que nuevamente se traducen
en una mejora de la productividad y un mejor clima
laboral.
F.F.S.: ¿Se aprecian diferencias entre los servicios
demandados por la Alta Dirección y el resto de empleados?
D.S.: Habitualmente, los altos directivos recurren a programas
específicos de coaching; pero pueden tener las
mismas dificultades que el resto de empleados, no sólo en
el ámbito laboral sino también en el personal, por lo que
un programa de EAP es igual de recomendable para todos
los empleados, más aún si tenemos en cuenta el amplio
abanico de servicios que puede llegar a ofrecer.
R.V.: Los programas pueden incluir tanto sesiones de coaching
como de counselling y, en ambos, se persigue reeducar
las conductas del individuo. En el primer caso,
puede dirigirse, por ejemplo, a la mejora de las habilidades
directivas y, en el segundo caso, a otros aspectos como la
gestión del estrés n

Opinión de Expertos
¿Por qué se
esconden los
directivos?
Imagina la siguiente escena. Un día te piden que hables
del mundo de la empresa a un grupo de adolescentes.
En un momento de tu charla les preguntas por sus referentes,
por aquellas personas que representan lo que
ellos querrían ser algún día. Seguramente saldrían deportistas,
estrellas de cine y de la música y quizás algún
“famosote” de medio pelo. Pero, ¿cuántos empresarios o
directivos recordarán?, ¿cuántos de ellos podrían ser considerados
como modelos de conducta?
Hace poco, asistí a un evento sobre reputación profesional
y corporativa. Casi todo el rato se habló de las dificultades
de reparar el daño cuando se divulga una crítica negativa.
Pero nadie comentó que los rumores dañinos o las opiniones
poco favorables son mucho menos perjudiciales si la
persona o empresa atacada tiene una trayectoria conocida
de integridad y trabajo bien hecho.
En aquel evento pregunté por qué no se fomentaba una
participación más activa por parte de los directivos en los
medios y en el mundo de Internet. La respuesta fue de lo
más deprimente, pero explica muchas de las cosas que
suceden. Se podría resumir en: “Estos señores y señoras
que dirigen las compañías tienen mucho ego y lo mejor es
tenerlos bien ocultos, no vayan a meter la pata”.
Desde el punto de vista de lo que ahora se denomina
Marca Personal, mantener ocultos a los directivos es una
aberración. Siempre he dicho que los profesionales deben
convertirse en los mejores representantes de su empresa.
Deben posicionarse en su sector como aquellos “con los
que hay que contar”. Por el bien de su organización y por
el suyo propio. Desde el primero hasta el último. Pero aunque
ya sabíamos que, en muchas empresas, se prohíbe
explicita o implícitamente que los empleados “asomen la
cabeza al exterior”, no me imaginaba que también se
hiciese con “los que mandan”.
40 { Executive Excellence nº70
En mi opinión, las razones que nos han
llevado a esta situación son dos:
Miedo. Nuestras empresas están llenas
de profesionales bien situados pero
llenos de temor de perder ese estatus. En
este querido país nuestro el miedo lo está
paralizando todo. Nadie quiere innovar, dar la
cara o sacar los pies del tiesto por temor al
“qué dirán”.
Desconocimiento. El mundo ha cambiado y sigue
haciéndolo cada vez más rápido. En este momento,
cualquier crío con un móvil de última generación
puede crear una corriente de opinión en la Red. Sin
embargo, la mayor parte de los dirigentes empresariales
de este país se comportan como si las noticias
se transmitiesen por telégrafo y sólo a través de los
grandes medios.
Quizás eso explica la falta de referentes empresariales en
nuestro país. No tenemos modelos a los que admirar. No
hay un Steve Jobs, un Jack Welch o incluso un Richard
Branson con los que soñemos ser “de mayores”. Pero ¡por
el amor de Dios!, si el principal empresario de este país se
oculta como si hubiese hecho algo malo cuando debería
ser un ejemplo a seguir. ¿A qué están esperando para
hablarnos de sus éxitos y, sobre todo, de sus errores?
¿Cuándo van a bajar del Olimpo y explicarnos que generar
riqueza y empleo es duro, difícil, poco reconocido, pero
muy satisfactorio?
Las personas hemos perdido la confianza en empresas, organizaciones
e incluso países. Es el momento de que los profesionales
con nombre y apellidos nos convirtamos en generadores
de confianza. Y para conseguirlo, los directivos y
empresarios deben dar la cara, convertirse en ejemplos. Sin

Andrés Pérez Ortega
Especialista en Posicionamiento Personal
www.brandingpersonal.com
“
Desde el punto de vista
”
de lo que ahora se denomina
Marca Personal, mantener
ocultos a los directivos
es una aberración
embargo, los departamentos Hasta hace años, sólo unos pocos directivos y empresarios
de Comunicación y Marketing de alto nivel tenían acceso a los medios y podían “contro-
en realidad no gestionan marlar” lo que se decía de ellos y de sus compañías. Pero ya no
cas, más bien cruzan los dedos es así.
para que no pase nada. Su actitud
es defensiva y reactiva.
Ahora cualquiera puede hablar (bien) de sí mismo y (mal)
de los demás y conseguir que eso se difunda de forma ins-
Nos hemos acostumbrado a que tantánea y global.
nadie, desde los políticos a los
artistas, desde los empresarios Si no quieres que otros te etiqueten, debes ser tú quien
a los futbolistas, nadie diga lo tome el control de lo que se dice de ti. Es el mejor antído-
que pasa, siente o piensa. Nos to contra una crítica injusta. ¿A qué están esperando quie-
parece normal que todo se nes representan a las organizaciones para tomar las rien-
maquille y manipule. ¿Cuántas das de la comunicación?
personas influyentes son capaces
de responder con un simple
SI/NO a una pregunta comprometida?
¿Cuántos políticos, ¿Y cómo se sale de la cueva?
empresarios o sindicalistas se
arriesgan a decir lo que pien- Pues es bastante sencillo, pero hay que ponerse el mono y
san o lo que creen?
mancharse las manos. No es algo que un directivo pueda
delegar. La reputación de una empresa es labor de todos,
especialmente de quienes son sus representantes, no de
un departamento.
Es el momento de que los profesionales
aprendamos a ocupar
nuestro propio espacio.
Esa es una buena descripción
de lo que pretende el
Branding Personal. Se trata
de detectar un hueco y tratar
de ocuparlo en lugar de
intentar pasar desapercibidos.
Lo tenemos muy
fácil, si no hay nadie, tú
puedes ser el primero.
Y el que da
primero, da
dos veces.
En realidad se trata de manejar tres niveles:
1. El uno a uno
Es lo que ahora se denomina networking, pero que no es
más que la sistematización de algo que manejamos todos
los días, el contacto personal directo. Es el café que te
tomas con otra persona, independientemente del lugar
que ocupe en el organigrama o en la sociedad. Recuerda
que, en este momento, “el tamaño no importa”. Cualquier
persona, por insignificante que te parezca, puede tener un
grado de influencia que ni te imaginas.
dic’09 may’10 } } 41 41

Opinión de Expertos
Constantemente nos estamos enfrentando a situaciones
de comunicación directa. Reuniones, entrevistas, comidas…
Todo influye en la marca, personal y corporativa.
Así que pregúntate: ¿A cuántos eventos de tu sector acudes?
¿Cómo te comportas en una reunión con otros directivos?
¿Con quién te relacionas? ¿Qué recuerdo queda de ti
cuando ya no estás?
3. El uno a todos
2. El uno a varios
Quizás este sea el factor que más ha cambiado. Los
Sólo tenemos que navegar unos minutos en Google para medios de comunicación, que antes estaban limitados a
encontrar decenas de vídeos de CEOs, empresarios o unos pocos personajes influyentes, ahora son más accesi-
emprendedores anglosajones hablando a una audiencia o bles para quienes tengan algo que decir.
dando una charla. Las presentaciones se han convertido
en la herramienta de comunicación empresarial.
Un directivo debe tener una participación activa en
“”
medios especializados. La pereza o el miedo no deben
ser factores limitantes. Internet es un medio fantástico
para llegar a todo el mundo a coste casi cero. Pero una
aparición en el medio escrito adecuado sigue siendo más
creíble e impactante que decenas de comentarios en una
bitácora.
Un directivo debe tener
La aparición de las ideas de un directivo en una revista de
una participación activa
gestión o en las páginas de opinión de un periódico económico
puede reforzar un posicionamiento o neutralizar una
en medios especializados. crítica. Pero siempre que aporte algo y no sea sólo un
comunicado rutinario que ocupa un espacio únicamente
La pereza o el miedo
porque la empresa ha puesto publicidad.
no deben ser factores
Un directivo que quiera y sepa comunicar sus ideas en un
limitantes
medio se puede convertir en alguien a quien “no hay que
perderse”. Y esto es bueno para él y para su compañía.
¿En cuántos medios escritos has aparecido citado o colaborando?
¿Qué relación tienes con los periodistas o responsables
de medios de tu sector? ¿Cuántos artículos has
escrito en los últimos meses? ¿Cuántos has publicado?
Cada día se hacen millones de presentaciones, pero sólo ¿En qué medios? ¿De qué forma?
un pequeño porcentaje son efectuadas correctamente.
Como empresario, directivo o formador, creas presenta- Creo que la aparición de las opiniones e ideas de los
ciones en las que te juegas mucho.
directivos debería formar parte de la valoración de su
“bonus”. No me estoy refiriendo a notas de prensa o a
Una presentación influye en el valor de las acciones, las comunicados más o menos asépticos y comerciales ela-
ventas, las promociones profesionales o el clima laboral. borados por un departamento o agencia, sino a algo más
Sin embargo, nuestra falta de entrenamiento en comuni- humano y cercano. Creo que es el momento de que quiecación
visual ha conseguido que las presentaciones sean nes gestionan las organizaciones transmitan sus valores
consideradas culpables de desastres en proyectos de inge- y experiencias. Es el único modo de restaurar el vínculo
niería, evaluaciones e incluso escándalos bursátiles.
de confianza entre empresas y personas. Porque las
empresas son personas y ahora, las personas somos
Gran parte del éxito de Al Gore en su campaña contra el empresas.
cambio climático se debió a una óptima utilización de las
imágenes en sus conferencias. Lo mismo se puede decir Ha llegado la hora de que los directivos, gestores y empre-
de cada una de las presentaciones de Apple que realiza ese sarios salgan de la cueva. O corren el riesgo de quedarse
ídolo de masas que es Steve Jobs.
atrapados en ella n
42 { Executive Excellence nº70
Hazte las siguientes preguntas:
¿Cuántas veces al mes te “enfrentas” a una audiencia para
hablar de ti o de tu empresa? ¿Cuál es la imagen que
transmites? ¿Qué crees que van a decir de ti quienes lo
cuenten en la Red (te aseguro que lo van a hacer)? ¿Cómo
va a fortalecer (o debilitar) tu credibilidad?

Opinión de Expertos
Recuperando
El pasado XVIII Foro anual del Club Excelencia en
Gestión (CEG), bajo el lema “España S.A. 2015” evidenció
la necesidad de identificar claramente las fortalezas
actuales y de futuro, como país y como empresa, y de
apostar de manera decidida por el refuerzo de ciertas
palancas, entre las que la innovación, la transformación y la
excelencia ocupan un papel clave. Sólo a partir de ahí, se
podrán abordar con éxito las oportunidades que se presentan
en el escenario internacional y que exigen un replanteamiento
de España y sus organizaciones. El objetivo: elaborar
un plan estratégico que permita estar en disposición de
desempeñar en el 2015 un papel relevante en el nuevo
orden económico internacional.
Para profundizar en esas fortalezas y palancas, así como
detectar los posibles frenos y cómo superarlos, el Comité
Científico responsable del Foro se dio cita en la sede del
CEG, presidido desde abril por Juan Antonio Zufiria.
El encuentro del Comité, inspirado por el mismo empuje
que el presidente transmitió durante el pasado Foro
(“Tenemos la capacidad, el talento y sólo nos hace falta
echar para delante”), simboliza el primer paso de esa andadura
llamada a recorrer por Juan Antonio Zufiria. Con el
mismo espíritu reivindicativo del que entonces hizo gala el
coordinador de Economía del PP, Cristóbal Montoro
(“Somos una economía con mucho potencial, en un momento
de pérdida de confianza”), los participantes resaltaron las
bondades y excelencias de España, sin olvidar la crítica para
los defectos y carencias.
A continuación, se recogen las principales reflexiones de
la reunión, moderada por Palmira López Fresno, delegada
en Cataluña del CEG; que contó con las aportaciones de
Juan Liquete, secretario general del CEG; Ignacio Babé,
coordinador del Foro de Excelencia del CEG; Felipe
Portocarrero, colaborador del CEG, y Plácido Fajardo, coordinador
del Foro de Capital Humano Emprendedor del CEG.
Una buena materia prima…
Uno de los primeros objetivos de la Comisión fue intentar
componer una fotografía global, lo más fiel y completa
posible, de las competencias de España como país, centrada
en aquellos sectores y factores de mayor fortaleza.
A partir de las preguntas lanzadas por la moderadora:
¿qué vende España al exterior?, ¿en qué somos buenos?,
¿en qué podemos apalancar el PIB?, se llegó a las
siguientes conclusiones:
l El sector de las telecomunicaciones, en palabras de
Ignacio Babé, “tiene un lugar relevante a nivel internacional
y está en una magnífica posición desde hace años;
sin embargo, otros sectores tradicionales –como la
automoción- están en declive, pese a que España ha sido
uno de los tres primeros productores de automóviles en
Europa”.
44 { Executive Excellence nº70
l Por su parte, Juan Liquete abogó por hablar de empresas
frente a sectores, para destacar –entre otros– el
caso de Inditex, “que nos lleva al sector textil o el caso
del Grupo Antolín, que nos lleva al sector de automoción,
y a toda una cohorte de empresas, en mi opinión paradigmáticas”.
Destacó también la repercusión de empresas
del sector de la construcción, eléctricas, telecomunicaciones,
hoteleras, empresas de restauración, así
como hospitales, renovables… y bancos, pues “no hay
que olvidar que algunos de los mejores bancos del
mundo son españoles”. Es decir, un reconocimiento al
sector financiero. Igualmente, puso el acento en el
amplio talento nacional, de prestigio mundial: “Tenemos
grandes deportistas, científicos, directivos, los mejores
cocineros, actores, músicos…”.
l Acerca del sector financiero, Felipe Portocarrero matizó
la cara y la cruz de una misma moneda: “Frente al liderazgo
de los bancos privados, las intromisiones políticas
frenan el desarrollo y la plena expansión de nuestra
cajas de ahorros”.
l Plácido Fajardo remarcó la fortaleza del sector energético,
“especialmente la parte de renovables, referida a
tecnología para la utilización eficiente de la energía. Se
trata de ponerle inteligencia a la gestión energética”.
También llamó la atención sobre el mundo de Internet y
las TIC, que gira alrededor de las telecomunicaciones,
“donde ahora se difuminan los límites entre los diferentes
eslabones de la cadena de valor: los proveedores de
contenidos quieren entrar en la parte de soportes, los
fabricantes tradicionales de soportes también quieren
participar en los contenidos, las operadoras -que sólo
ponían la red- ahora quieren involucrarse en el valor de
quienes van por ‘esa carretera’ que ellos facilitan, y no
sólo poner la ruta”. Es decir, se presentan alternativas
interesantes que España está aprovechando bien, según
Fajardo: “Sin duda, el mundo de las redes sociales va a
traer modelos de negocio y, cada vez más, la gente estará
dispuesta a pagar por ello. Surge un mundo de opor-

la confianza
tunidades que requiere de mucho talento, poca necesidad
de financiación y que, poco a poco, tendrá modelos
que aporten actividad económica y rentabilidad”.
l Igualmente significativo es el caso de los grandes operadores
de servicio y de concesiones. Ejemplos como la
gestión del metro de Londres, las autopistas de Canadá
y Chile o la ampliación del Canal de Panamá recaen en
empresas españolas.
A la claridad de competencias en ciertos sectores, se
suma la identificación de las fortalezas con las que cuentan
España y sus empresas para posicionarse óptimamente a
nivel internacional.
Sobre este punto, el Comité convino en destacar la creatividad,
el ingenio, la flexibilidad, la tolerancia, el talento y
una cada vez mayor diversidad que, bien gestionada, supondrá
un mayor enriquecimiento. Ignacio Babé es un convencido
de ello: “Creo que la diversificación social que España
ha tenido en los últimos años será un revulsivo para que no
nos conformemos. Ha entrado sangre joven, ya hay muchos
niños españoles de padres extranjeros, y eso nos va a ayudar
en el futuro”.
Por su parte, Portocarrero subrayó la capacidad de adaptación
al cambio y la tolerancia, como rasgos relevantes e inherentes
al carácter español. Sobre el talento, Fajardo puntualizó
que “si bien tenemos mucho, debe estar constantemente
adaptándose a las necesidades, ya que el talento entendido
como conocimiento técnico es una condición necesaria, pero
no suficiente. Hay que acompañarlo de otras cosas”.
Pero muy mal vendida
¿Vendemos bien España como marca? ¿Tenemos complejos?
Sobre la palestra aparecieron reflexiones sobre los handicaps
más tradicionales: la falta de internacionalización de
nuestras empresas, la pereza de los propios españoles para
salir de sus fronteras, la timidez para hablar inglés en foros
internacionales… Una pequeña suma de grandes deficiencias
que da un total de falta de competitividad.
Apuntaba Juan Liquete que “no generamos confianza” o,
como decía Babé, “no hemos sido capaces de vender nuestras
virtudes”. Para el coordinador del Foro de Excelencia
del CEG: “Mientras los italianos venden su pizza por todo el
mundo, o los franceses sus salsas, nosotros seguimos siendo
percibidos como un país alegre y caluroso, pero no
hemos sido capaces de exportar un modelo de negocio
basado en eso. Ni siquiera hemos explotado como se merece
el concepto de tapa, algo tan genuino y nuestro”.
Junto a esto, Portocarrero y Fajardo se lamentaron especialmente
de la “pérdida de oportunidades que estamos
dejando pasar en el exterior, no sólo en Asia, sino también
en países de Latinoamérica, del Este y africanos, donde hay
mucha infraestructura que construir”. Y lo que es aún peor,
parece que las distancias se expanden incluso dentro del
Mesa Comité Científico del XVIII Foro anual
Club Excelencia en Gestión
propio país: “Cada vez es más difícil conseguir talento
nacional dispuesto a cambiar de residencia y moverse de
una ciudad a otra; de hecho, entre Madrid y Barcelona se
están abriendo dos abismos”. Por encima de políticas y lenguas,
Ignacio Babé lo tiene claro: “Debemos potenciar
España de manera completa, sumando cada una de las particularidades
que la componen”.
Ahondando en los factores técnicos que inciden en la
competitividad, aparece en la conversación un tema ampliamente
debatido: la productividad.
Detectando frenos
En un país influido por el presencialismo (“algo que parece
haberse contagiado del funcionariado al resto de la sociedad”,
en palabras de Babé), incapaz de conciliar los horarios
laborales y familiares o de adaptar sus largas jornadas de
trabajo al resto de Europa, el problema de la productividad
se acentúa todavía más. Felipe Portocarrero critica, en relación
a ésta, la actitud pasiva de la sociedad civil y empresarial,
en general, frente al actual gobierno, “que debe actuar
de una forma coherente”.
Para Ignacio, “ser productivos significa hacer más con
menos recursos, y éstos no son sólo económicos”. Juan
Liquete subrayó, al igual que hiciera Cristóbal Montoro durante
su intervención en el Foro, “el gran problema de balanza de
pagos que tenemos” y abogó por medidas que favorezcan la
competitividad: “Si no salimos más es porque o bien nuestras
empresas no se atreven o bien porque lo tienen muy difícil, ya
que la legislación laboral y el entorno actual ayudan poco”.
Todos los miembros reconocieron la importancia de tender
puentes más efectivos entre la universidad y la empresa,
para que el conocimiento se transfiera de manera natural
y para que “la investigación y producción científica, que
sí es muy buena”, resuelva necesidades reales. Para el
Comité, España requiere mayor espíritu emprendedor, y
éste debe comenzar a gestarse en el entorno universitario,
“empezando por rescatar y promover la cultura del esfuer-
may’10 } 45

Opinión de Expertos
zo entre nuestros jóvenes”, tal y como apuntó Juan Liquete.
A pesar de la escasa inquietud emprendedora, para Ignacio
Babé “hay en la llamada era digital algún ejemplo, porque
tenemos creatividad, talento e ingenio, pero no de una manera
institucional”, algo en lo que coincide el secretario general
del Club Excelencia en Gestión: “La creatividad e imaginación
nos son congénitas, pero escasea el espíritu emprendedor o
dicho de otro modo, la ambición a nivel colectivo”.
Otro de los frenos detectados hace referencia a la complicada
gestión de la diversidad generacional, empezando por
el entendimiento de las nuevas motivaciones que la mueven.
Según Plácido Fajardo, es imprescindible “ser consciente
de que estamos ante una generación que busca y vive
en la intensidad e inmediatez permanente, que necesita
desarrollar su prestación en un entorno más libre, sin
supervisión estrecha, lo cual no implica un menor compromiso
por su parte”. En definitiva, se trata de compaginar las
nuevas motivaciones con el mundo laboral, “con el fin de dar
salida al 40% de paro juvenil que actualmente tenemos en
España”, matiza Liquete.
Conscientes de las dificultades del entorno para las nuevas
generaciones, todos los presentes coincidieron en su
complejidad para retener el nuevo talento, así como en la
falta de estímulos para la juventud, “acomodada en un estado
de bienestar que no corresponde a la realidad”, en palabras
de Felipe Portocarrero, “y que ha ido convirtiendo a
España en un ‘retiro dorado’, donde el trabajo y el esfuerzo
no se valoran”. Un debate secundado por Fajardo, quien
afirmaba que “cada vez se habla más de Europa como parque
temático de ocio y turismo, y de Oriente como centro de
trabajo y oportunidades”.
Liderazgo arrollador y con amplitud de miras
¿Cómo romper los círculos viciosos? ¿Qué liderazgo se
requiere para hacer posible un posicionamiento futuro competitivo?
¿Por dónde empezamos?
Situando de nuevo al sistema educativo en el centro,
Plácido Fajardo sostiene que “hace falta que los modelos de
liderazgo de emprendedores económicos que han conseguido
grandes cosas, también pasen a ser modelos admirados
por nuestros jóvenes”. Es decir, urge que emprendedores de
éxito transciendan el ámbito empresarial y “se conviertan en
referentes para la gente joven y para la sociedad en general”.
En opinión de Juan Liquete, “romper los círculos viciosos
en los que estamos metidos requiere de importantes pactos
con los que toda la sociedad se movilice en una determina-
46 { Executive Excellence nº70
da dirección. La España del 2015 es un trabajo de todos. Ni
el empresariado, ni los políticos ni la universidad en solitario,
la podrían hacer”. Por este motivo, Liquete defiende que
“el gobierno del Estado debería intervenir para poner de
acuerdo a las fuerzas vivas de la sociedad y movilizar a
España con ambición. Habría que hacer un llamamiento
social para que todos contribuyéramos de manera colectiva,
y no movidos por un interés particular”.
El secretario general recuerda el espíritu de los Pactos de
la Moncloa, “donde todo el mundo tuvo el convencimiento de
que la situación era grave y requería un cambio.
Necesitamos alguien que tenga visión y grandeza a partes
iguales. Suárez la tuvo, Obama ha conseguido algo similar
en un país más complejo… ¿por qué no puede surgir un personaje
así entre nosotros?”.
Profundizando en esta idea, Ignacio Babé llama la atención
sobre el concepto de innovación social: “Hace falta promover,
desde la sociedad civil, la aparición de algo/alguien
que movilice. La gente está buscando un mensaje diferente,
alguien que contagie un poquito de optimismo, que decida
salir de lo habitual para intentar algo nuevo, como lo que ha
ocurrido con el Gobierno británico”; en lugar de un “gobierno
que actúa como consecuencia de factores exógenos que
le hacen reaccionar”, según la consideración de Plácido
Fajardo en relación a la situación económica de España.
Principales conclusiones
Antes de finalizar, Palmira López Fresn, delegada en
Cataluña del CEG (que ejerció como moderadora de la mesa),
recapituló las principales conclusiones del encuentro. Así, la
fotografía actual del país queda conformada por la fortaleza
de ciertos sectores/áreas, como son: telecomunicaciones,
renovables, tecnologías de la información, turismo y ocio,
financiero, ingeniería y sanidad, éste último un sector con
gran potencial que no se está explotando bien; y de los
siguiente factores/rasgos: diversidad, creatividad, ingenio,
flexibilidad, tolerancia y talento, especialmente la parte del
talento que hace referencia al conocimiento técnico.
A pesar de estos puntos fuertes, López Fresno subrayó la
dificultad para vender España, como marca, en el exterior,
justificada fundamentalmente por la incapacidad de generar
confianza. Entre las principales barreras que contribuyen a
esa percepción, se encuentran los problemas/carencias relacionados
con varios temas: la movilidad, la confianza en nosotros
mismos, la productividad (donde afectan cuestiones como
los horarios, el presencialismo, la formación y educación), la
falta de espíritu emprendedor, la legislación laboral, las infraestructuras,
la cultura del esfuerzo y la innovación social.
Finalmente, el Comité Científico hizo hincapié en la necesidad
de aunar fuerzas para definir una visión común, abanderada
por ese liderazgo movilizador, capaz de definir y
hacer viable un verdadero plan estratégico de España como
país, como conjunto de organizaciones, que arrastre a toda
la sociedad, que explote nuestros potenciales y que devuelva
el entusiasmo por hacer de España el país competitivo
que todos ansiamos. Con ese objetivo, el Club Excelencia en
Gestión se compromete en seguir trabajando en la mejora y
transformación tanto del país como de sus organizaciones,
para que compitan y se desarrollen en la economía global, y
ejerciendo su responsabilidad como líder de opinión en los
entornos de dirección n

L
Opinión de Expertos Sylvie Duran
Directora editorial de Vesica Piscis
a Dinámica Espiral es un modo de pensar sobre las complejidades
de la existencia humana y las organizaciones que
construimos. Explica profundamente cómo se forman nuestros
valores, y ofrece tanto un modelo de análisis como una
trayectoria para el cambio. La Dinámica ayuda a lograr una
comprensión mayor sobre cómo las personas y las sociedades
funcionan desde el interior hacia afuera, a la vez que
potencia las acciones para ayudarles en sus trabajos, en los
modos de aprendizaje y en sus relaciones. La cuestión no es
"cómo motivar a la gente, sino cómo integrar lo que hacen
con sus flujos motivacionales".
Caso Satou, una aplicación eficaz
de la Dinámica Espiral
Desde hacía cuarenta años, la sociedad Satou diseñaba, producía
y comercializaba embalajes. El fundador seguía estando
al mando de la empresa que dirigía con mano firme y un
tanto paternalista. Los departamentos financieros, administrativos,
informáticos y comerciales dependían directamente
de la dirección de la empresa y el proceso de decisión estaba
muy centralizado. La mayoría del personal trabajaba allí
desde siempre. Satou estaba implantada en una región
donde representaba la principal fuente de empleo. Los
miembros de la plantilla se conocían; muchos además conocían
al fundador o a su familia, y los más antiguos lo llamaban
por su nombre de pila.
Frente a la competencia internacional, Satou llegó a atravesar
dificultades importantes. Salvar la empresa suponía
mejorar la productividad y en consecuencia modificar la
organización. La existencia de servicios centralizados hacía
lenta la comunicación y disminuía la responsabilidad. El
autoritarismo del fundador obstaculizaba el espíritu de iniciativa.
La solución consistió, pues, en descentralizar los servicios
generales y ayudar a evolucionar a todas las personas para
atender las nuevas necesidades. Cada línea de productos es
hoy autónoma y gestiona los departamentos que le corresponde.
Están dirigidas por miembros de la familia, los dos
hijos del fundador, y otras dos personas contratadas para tal
48 { Executive Excellence nº70
La Dinámica
Espiral
“Tras el fin del apartheid, Nelson
Mandela llamó a Don Beck para que
fuera el coach psicológico de los
Springboks, el equipo de Rugby de
Sudáfrica, que por primera vez llegó a
ser multirracial y ganó el campeonato
del mundo en 1995. Esta es una
de las aplicaciones más prestigiosas
del modelo de la Dinámica Espiral,
que ha sido calificada como ‘la teoría
que lo explica todo’”.
Una herramienta
evolutiva al servicio
de las empresas
fin. El fundador continúa a cargo de la estrategia. Sin duda,
una solución clásica, aunque en este caso más profunda de
lo que a simple vista puede parecer.
La nueva organización tranquilizó al personal que vio en ella
una garantía de seguridad y continuidad. La reorganización y
los esfuerzos de formación y adaptación requeridos fueron
bien aceptados. Esta estrategia de evolución diseñada con el
modelo de la Dinámica Espiral (DE) se implementó con suavidad,
respetando el flujo natural del cambio.
La aportación de la Dinámica Espiral a Satou le permitió
comprender hasta qué punto era importante que la transición
fuera bien entendida, aceptada, y que respondiera a las
necesidades de cada persona. El modelo integrativo de la DE
garantizó la coherencia, la motivación, la paz social y, por
ende, el fortalecimiento de la empresa en el mercado.
Las estrategias a menudo salen mal porque los líderes de
las organizaciones no son conscientes de los valores profundos
y sostenidos por sus equipos y plantillas. No importa lo
brillante y pertinente que sea una estrategia, si la gente no
la entiende y asume desde su interior porque no encaja con
su visión del mundo.
Cómo nace la Dinámica Espiral
“Pero profesor Graves, ¿cuál es la buena?”. Cansado de que
sus alumnos de Psicología le preguntaran una y otra vez cuál
era la teoría psicológica correcta, Clare W. Graves (1914 –
1986) decidió preguntar a sus estudiantes qué era para ellos
una persona madura con el fin de encontrar la respuesta.
Durante 20 años recopiló miles de testimonios que fue clasificando
hasta llegar a elaborar la “Teoría de la emergencia
cíclica de los niveles de existencia biopsicosociales”, que
definió con mucho sentido del humor:
“En resumen, propongo que la psicología del ser humano
maduro sea un proceso emergente y oscilante que se despliega
en forma de espiral y que se caracteriza, a medida que
van cambiando los problemas existenciales del ser humano,
por la subordinación progresiva de sistemas de comportamiento
antiguos a sistemas nuevos y más complejos.”

Opinión de Expertos
Años después, los profesores Don
Edward Beck y Christopher C.
Cowan comenzaron a colaborar con
el Dr. Graves, y tras su muerte dieron a
conocer el modelo de la Dinámica Espiral
en el mundo entero.
Clares W. Graves llegó a definir ocho niveles de
existencia que demuestran que la madurez psicológica
no existe en cuanto estado, sino que es un proceso que se
desarrolla en el tiempo y que quizá no tiene fin.
Ocho niveles de existencia
El hombre, la humanidad, su historia se pueden explicar y
comprender desde ocho niveles de existencia, que reflejan la
visión del mundo combinada con las capacidades mentales
para adaptarse adecuadamente a un entorno. La interacción
entre el sistema cerebro/mente y las condiciones de existencia
externas son el eje central del modelo de la Espiral que
integra una complejidad mayor a cada nivel.
BEIGE. Supervivencia, satisfacción de las necesidades biológicas
y de los impulsos instintivos. No existe el nivel
Beige en estado puro, la humanidad lo ha integrado y
superado.
VIOLETA. Honrar a los antepasados, protegerse de las
adversidades, vínculos familiares. Sigue la tradición y las
formas rituales del grupo.
ROJO. El mundo es una jungla en la que el más fuerte y duro
sobrevive, los débiles están para servir. Egocéntrico,
potencia el individualismo para dominar, conquistar el
poder y explotar a los demás.
AZUL. Estabilidad y orden; obediencia para obtener recompensas
diferidas en el tiempo, la vida tiene un sentido y
está regida por una verdad superior, como dictan la alta
autoridad y las reglas. Es conformista.
NARANJA. Competir para obtener resultados materiales,
influencia, autonomía. La vida está llena de recursos que
desarrollar y oportunidades para mejorar y obtener prosperidad.
Es pragmático y sabe maniobrar.
VERDE. El mundo es el hábitat donde la humanidad puede
encontrar una convivencia armónica, compartiendo dentro
del grupo. Responde ante todo a las necesidades humanas.
Es consensual y fluido, propone unirse para crecer juntos.
AMARILLO. La vida es cambio y asume la incertidumbre
como un estado aceptable del ser. Sistémico, funcional,
integrador, interdependiente y flexible. Cuestiona y acepta.
Le interesa aumentar su conocimiento y evolucionar.
TURQUESA. Holístico, conectado a toda vida. Su función es
restaurar la armonía global, hoy en peligro. Profundiza
en el conocimiento y la espiritualidad en pro de la vida
presente y futura.
Los colores de la empresa
En nuestra sociedad occidental, las empresas se distribuyen
principalmente en los niveles Violeta, Azul, Naranja y Verde.
En cambio, los individuos suelen estar centrados en cualquiera
de ellos o en transición de un nivel a otro. Es el caso del
funcionario burócrata al viejo estilo (Azul), que se encuentra
de repente en una agencia privatizada, donde debe demostrar
su eficacia hasta los niveles más básicos (Naranja). Muchos
elementos del nivel más complejo, en este caso el Naranja, no
quedarán registrados en su mente y enfrentarse a ellos puede
ser estresante, quizá hasta imposible.
50 { Executive Excellence nº70
Hoy en día,
muchos hombres
de negocio,
cansados de la despiadada
carrera hacia
los resultados, están en la
transición del Naranja al Verde
buscando retornar a una vida con
mayor sentido de comunidad y pertenencia.
Otra persona puede tener sus capacidades en un nivel
Amarillo y, sin embargo, trabajar en un entorno centrado en
sistemas de evaluación de resultados (Azul y Naranja). Con
facilidad, esa persona es infrautilizada y es fácil que se sienta
frustrada por un sistema de gestión atrasado en cuanto a
formas de pensamiento, con objetivos secundarios y estrechos.
Puede ser el profesional de las tecnologías de la información
en una empresa donde la puntualidad y el cumplimiento
de determinados códigos de vestuario importan más
que la competencia y la creatividad. Si es inteligente, la organización
ajustará su sistema de dirección para adecuarse a
la persona, pero si no perderá su potencial intelectual mientras
esa persona abandona la organización. Situar a la persona
adecuada, en el puesto adecuado, con el material adecuado,
en el momento adecuado, en los sistemas y estructuras
adecuadas es de lo que trata la Dinámica Espiral.
Muchas empresas fracasan al seguir gestionando a las personas
de las mismas formas que les llevaron al éxito inicialmente.
Las personas en cada momento requieren ser dirigidas
de una manera totalmente diferente, simplemente porque
han ascendido en la Espiral más rápido y más lejos
incluso que muchos de sus jefes, profesores o padres.
La Dinámica Espiral permite conseguir un sistema en equilibrio,
en lugar de tratar de imponer un estilo en teoría más
efectivo pero imposible de cuajar. Se trata de crear un marco
para la evolución, con desarrollo natural y sinérgico de la
organización.
Esta teoría global de la naturaleza humana y la motivación es
aplicable a una amplia gama de actividades dependiendo del
conocimiento y de la experiencia del interesado. Algunas de
las áreas donde este modelo ha sido provechoso incluye
Liderazgo Congruente, Descripción de puestos de trabajo,
Reclutamiento y Selección, Planificación Estratégica, Estudios
de Prospectiva, Sostenibilidad, Marketing, Comunicación,
Recursos Humanos y Leadership, o Desarrollo de
Organizaciones, si bien la lista puede continuar.
Este poderoso sistema conceptual ha sido probado sobre el
terreno en algunos de los entornos más complejos sobre el
planeta, desde los barrios difíciles de Chicago a Sudáfrica.
Durante más de tres décadas, el doctor Beck ha utilizado
este enfoque con efectos notables, trabajando con los líderes
de Sudáfrica, Islandia y Gran Bretaña, y por la paz en el conflicto
Israel-Palestina.
Hoy en el mundo de los negocios, las herramientas de la
Dinámica Espiral se utilizan en ámbitos empresariales, de
asesoramiento y coaching, prácticamente, en todo el planeta.
Para conocer el modelo en profundidad: La dinámica
espiral. Comprender cómo se organizan y por qué cambian
los seres humanos, de Fabien y Patricia Chabreuil (Vesica
Piscis Evolucionaria, 2010) n

Opinión de Expertos
Recortar sí, pero sin romper
La idea de un modelo competitivo actualizado para
España es imprescindible dada la evolución demográfica,
geográfica, política, social y económica del mundo
que vivimos, aún reconociendo que cada vez es más difícil
hacer predicciones. Sin embargo, suponer que el nuevo
entorno surgido tras esta gran crisis financiera va a obligar
a todos y cada uno de los países a replantearse su rol en ese
escenario frente a potencias que ya empiezan a caminar con
paso seguro: Brasil, China, India y otros menos conocidos,
no es una conjetura arriesgada.
Considerando esa suposición, deberíamos construir nuestras
previsiones y nuestro modelo económico. En cualquier
caso, incluso una mala anticipación sería mejor que no
hacer ninguna, porque una crisis que no termina induciendo
cambios fundamentales no habrá tenido ninguna utilidad. Y
el cambio fundamental que debemos realizar es asumir un
punto de vista más amplio, más a medio y largo plazo.
Las medidas adoptadas por el Gobierno no podían ir en otra
dirección, pero cuando las políticas son al parecer tan contradictorias
con otras anteriores, debería darnos una visión
de conjunto, enseñarnos toda la foto. Los imprescindibles
recortes de gastos no pueden hacerse sin haber elegido cuidadosamente
cuál va a ser nuestro modelo económico, qué
áreas queremos potenciar y cuáles queremos mantener o
minimizar de cara a ese futuro inmediato.
La crisis financiera que hemos sufrido y aún padecemos, a
pesar del esperanzador dato de crecimiento del último trimestre,
no ha causado los problemas a los que nos enfrentamos,
simplemente los ha sacado a la luz y, entre ellos, no
cabe duda de que están reconocidos los de la falta de ese
modelo económico competitivo.
Al igual que en la gestión empresarial tenemos más que
nunca que minimizar los gastos y hacer sostenible en el
tiempo un modelo de negocio, para gestionar nuestra economía
hemos de hacer sacrificios de ahorro en nuestros
gastos, pero al tiempo construir una economía sostenible y
competitiva para que seamos más fuertes ante los envites
de las próximas crisis como país, y como sociedad.
52 { Executive Excellence nº70
”
España necesita
también crear futuro,
no sólo sobrevivir
y pasar la crisis
lo mejor posible
La fortaleza del viejo mundo ha de venir de las industrias de
alto valor innovador. Todo lo que tiene que ver con la innovación
pasa necesariamente por una mezcla inteligente de
tecnología y talento. Y esa mezcla de tecnología y talento se
llama investigación y desarrollo. No andamos muy sobrados
en nuestro país ni de innovación, ni de talento (que siempre
es escaso, por definición), ni de empleo, ni de productividad…
y por eso resulta aún más sorprendente alguno de los
recortes anunciados.
Lo primero que debe hacer el modelo competitivo de un país
es asegurar que las necesidades de sus ciudadanos están
cubiertas y es un mandato imperativo no sostener sino aquellas
industrias que lo hacen eficaz y eficientemente, sin artificios.
La industria de la investigación médica y de los medicamentos
es una actividad empresarial singular y muy importante
tanto para el estado de bienestar como para un estado
que quiere basar su economía en la economía del conocimiento
y en la sostenibilidad. Y al mismo tiempo, es el sector
que más invierte en I+D en España, casi un 20% de toda la I+D
de la industria española, el único que aumenta sus esfuerzo
en I+D por encima del crecimiento de su cifra de negocio y el
que más interacciona con el sector público investigador.
La industria farmacéutica tiene elementos en común con
otras industrias: el entorno cada vez más difícil y competido,
el riesgo inherente a cualquier actividad investigadora
(no somos conscientes de que en I+D también existen las
vías muertas, los fracasos, los rechazos y quien te gana por
la mano después de haber invertido recursos e ilusiones
durante muchos años), una fuerte regulación por parte de
las administraciones, una enorme competencia con amenaza
de productos sustitutivos permanentemente y está fuertemente
globalizada. Por otro lado, también tiene otros rasgos
más singulares que debemos conocer y tener en consideración,
tales como: largos periodos de retorno a la inversión
de I+D, la presión permanente de una sociedad cada
vez más informada, nuevos retos y paradigmas como la biotecnología
y la genómica y una gran proximidad a la vida
cotidiana, a pesar de su singularidad e importancia, con una
enorme responsabilidad y riesgo reputacional compartidos
con pocas industrias.
Sin embargo, y siendo desconocido para el gran público, la
industria de los medicamentos tiene una gran presencia en
España, que es la 7ª potencia farmacéutica mundial y la 5ª
europea, dando empleo directo a más de 40.000 personas,
casi 5.000 de ellas trabajando específicamente en I+D, distribuidas
en más de 250 compañías. Si tenemos en cuenta el
empleo indirecto, entonces hablamos de un número mucho
mayor: cerca de 100.000 personas.
Además, cada millón de euros de producción farmacéutica
genera 2,3 millones adicionales de producción en otros sectores.
Cada millón de euros de I+D farmacéutico genera 2,64
millones de euros de producción en otros sectores.

La productividad de la industria es de 91.600 euros por
empleado, un 71% más que en el conjunto de la economía
española. Y tiene futuro: La biotecnología ha surgido como
una línea prometedora; algo más del 20% de los nuevos
medicamentos proceden de la investigación biotecnológica.
El plan de austeridad era inevitable, está claro que debemos
hacer un esfuerzo y ahorrar, pero en este esfuerzo debemos
ser muy cuidadosos de no cargarnos nuestro propio futuro,
especialmente en comparación con nuestros vecinos europeos
o con Estados Unidos (el periodo de protección de patentes
es inferior en España que en Europa; o el comercio paralelo
que puede aparecer si los precios en España son muy diferentes
de los europeos). Se pueden y se debe hacer cosas,
entre ellas constituir un mercado único (como en tantos otros
sectores) y 17 pequeños mercados regionales; convergencia
en precios con Europa; pero siempre buscando un acuerdo
entre las partes concernidas (Administraciones e industria
farmacéutica) y la creación de un marco regulador que
garantice el equilibrio del sistema (acceso a medicamentos
innovadores, cuentas públicas y desarrollo industrial).
La crisis nos debe llevar a un camino de reestructuraciones
y de reformas y si somos tenaces en esas apuestas, también
será un camino de renacimiento. Las crisis nos obligan a
hacer elecciones, y la más importante que debemos tomar
Isabel Aguilera
Ex presidenta de General Electric España y Portugal
Socia directora de IMAN Coaching Empresarial
es si vamos a cambiar para sobrevivir a esta crisis o vamos
a adoptar una cultura de innovación y competitividad.
Necesitamos convertirnos en los arquitectos de nuestro futuro.
Las grandes industrias, como la farmacéutica crean futuro, en
lugar de simplemente limitarse a sobrevivir, y en este momento,
España necesita también crear futuro, no sólo sobrevivir y pasar
la crisis lo mejor posible: crear valor en lugar de destruirlo.
La reacción de las empresas puede ser distinta de la deseada,
a ellas no se les pide que salven el mundo, sino que
intenten salvarse ellas mismas. Estamos hablando de iniciativas
privadas, que pueden tomar decisiones que luego
pueden no tener marcha atrás.
El tiempo nos dará la perspectiva para juzgar cómo actuaron
los gobiernos: sus buenas intenciones, pero también sus
equivocaciones, sus sesgos políticos y su estrechez de
miras. Las empresas deben entender que la salida de la crisis
depende de ellas pero lo que cabe esperar de los gobiernos
es que no cometan demasiados errores y sobre todo,
que no dificulten el largo plazo de la economía, con sus prisas
de solucionar los problemas del corto plazo.
Volverán tiempos mejores, pero las inversiones que expulsemos
por miopía cortoplacista, ésas, no volverán n
may’10 } 53

Innovation
El desafío 80-20
Suecia se está “destetando” de los combustibles
fósiles. El país depende del petróleo sólo para
el 30% de su energía, por debajo del 77% en
1970 (Estados Unidos depende de combustibles
fósiles para el 85% de su energía). De
todos los coches vendidos en Suecia, el 20%
puede funcionar con etanol (por encima del 2%
en 2000). Un coche que utilice etanol hecho de
caña de azúcar o de celulosa emite un 90%
menos de gases de efecto invernadero que un
automóvil con motor de gasolina. Los principales
fabricantes suecos de vehículos a motor,
como Scania, ofrecen automóviles capaces de
utilizar diferentes combustibles, siendo capaces
de circular con etanol, con gasolina convencional
o con una mezcla de ambos. Una
comisión, patrocinada por el gobierno sueco,
anunció su intención de hacer de Suecia la “primera
economía libre de petróleo”, empezando
por la región del Golfo de Botnia (situado a 200
kilómetros al norte de Estocolmo), que utilizará
biocombustibles en sus 22 municipios. En esta
región, el etanol de baja emisión ya está disponible
y a un precio igual que la gasolina normal.
Se puede suponer que cambios de esta magnitud
requieren de un esfuerzo gubernamental
masivo, que implica a decenas de miles de personas,
importantes subsidios y años de extensa
investigación financiada; pero, de hecho, un
sinnúmero de redes locales ha evolucionado
en silencio, catalizado por los esfuerzos de
pequeños y valientes grupos de líderes.
La historia de Suecia es un modelo de innovación
básica: cambios en la tecnología y en la
organización; creación de nuevas industrias,
transformación de las ya existentes y remodelación
de las sociedades. Las innovaciones
básicas, incluyendo la electrificación, la automoción,
el transporte aéreo comercial, la informática
digital e Internet no sólo involucran a
una nueva tecnología, sino a una colección de
nuevas invenciones, prácticas, redes de distribución,
empresas y modelos de negocio, así
como a cambios en la forma de pensar que se
combinan para transformar la manera de hacer
negocios, la tecnología utilizada y a los individuos
implicados. En los últimos años, una
nueva ola innovación de innovaciones básicas
54 { Innovation Executive Excellence nº70
ha comenzado. DuPont, por ejemplo, está
cambiando la dependencia de los materiales
de su línea básica de productos del petróleo a
materias primas de base biológica para reducir
la dependencia del petróleo convencional y del
gas. Coca Cola se asoció con el Fondo Mundial
para la Naturaleza con el objetivo de devolver
“cada gota de agua que usamos en nuestras
bebidas y su producción” a la naturaleza. Nike
ha reducido sus emisiones de carbono en un
75% desde 1988 y sus líderes han tenido que
repensar la forma en la cual diseñan, producen
y distribuyen sus productos. Tales esfuerzos
son respuestas al cambio de contexto, donde
la perspectiva del cambio climático global, la
creciente cantidad de residuos y su toxicidad, y
la disminución de los recursos han catalizado
nuevas formas de pensar. Estas historias nos
proporcionan pistas sobre lo que va a pasar en
la nueva era.
La burbuja de la era industrial
En términos financieros, una burbuja es un
fenómeno por el cual los precios de los activos
superan el valor de los mismos. Cuando las
burbujas financieras explotan, nos preguntamos:
“¿Cómo es posible que la sobreexpansión
y el colapso se produzcan una vez más
involucrando a personas brillantes y con conocimientos?”.
Durante los períodos de sobreexpansión,
dos visiones paralelas se desarrollan:
una desde dentro de la burbuja y otra desde el
exterior.
Cada perspectiva se siente como real para
quienes comulgan con ella. Cuanto más crece
la burbuja, más atraídas se ven las personas
hacia esas intensas creencias reafirmantes
que les inspiran.
Con el tiempo, los que están dentro de la burbuja
llegan a estar tan absorbidos por su nueva
realidad, que ya no puede entender el punto de
vista de quienes están fuera de ella.

Las burbujas no son totalmente perniciosas;
suelen proporcionar algún beneficio real, al
menos para algunas personas y durante un cierto
tiempo. Algunas empresas punto com fueron
grandes activos. Algunas hipotecas de alto riesgo
mejoraron la vida de muchos. Cuanto más
tiempo dure una burbuja, más gente y recursos
se verán inmersos en ella; cuanto más se beneficien,
más apoyo existirá a que esas creencias
se arraiguen. Si una burbuja dura generaciones,
es difícil imaginar alternativas. No obstante, en
algún momento, las tensiones e inconsistencias
entre la vida dentro de la burbuja y la realidad
del exterior –más grande– han de ser resueltas.
La burbuja no se puede expandir indefinidamente.
La era industrial constituye un ejemplo burbuja
extendida en el tiempo, durante dos siglos,
cuyo positivo impacto es innegable: la esperanza
de vida se ha duplicado desde mediados de
1800, la alfabetización ha pasado de 20% a
90%, los inmensos beneficios se han materializado
en nuevos productos y servicios, así como
en avances en salud, comunicación, educación
y entretenimiento.
Pero la era industrial también tuvo muchos
efectos secundarios nocivos, incluyendo crisis
medio ambientales, residuos de mayor toxicidad,
una continua tensión en los limitados recursos
naturales, una pérdida de la comunidad y
una mercantilización de la vida que ha llevado a
una creciente brecha entre ricos y pobres.
El biólogo Edward O. Wilson llama a la perspectiva
desde fuera de la burbuja de la edad
industrial “el mundo real”. No importa cuán valiosos
hayan sido los activos y las aportaciones de
la industrialización, sus costes hacen que la burbuja
sea insostenible. Son claras las señales de
que las inversiones de dinero, esfuerzo y atención
que llevaron al éxito durante la burbuja ya
no producen el mismo rendimiento y beneficios.
Sin embargo, las inversiones fuera de la burbuja
producirán más riqueza y sosteniblilidad que las
Peter Senge, Bryan Smith y Nina Kruschwitz
Co-autores de La Revolución Necesaria (Doubleday)
personas desposeídas de viejas convicciones y
las antiguas prácticas. El ritmo de los cambios
climáticos (como el deshielo de los glaciares y
casquetes polares y la inestabilidad climática)
está convenciendo a muchos científicos y líderes
de que un desbordamiento catastrófico sólo
puede ser evitado a través de una rápida reducción
de las emisiones, para igualar o superar
una caída por debajo de la tasa por la cual el
CO2 sea eliminado de la atmósfera en las próximas
dos o tres décadas. Para conseguirlo, se
necesitará una reducción del 60% al 80% de las
emisiones, a nivel mundial, en 20 años. Éste es
el desafío 80-20 al que nos enfrentamos.
El nuevo mundo real
El reto 80-20 requiere cambios radicales en los
tipos de energía que utilizamos, en los coches
que conducimos, en los edificios en los que vivimos
y trabajamos, en las ciudades que diseñamos
y en la forma en la que movemos a las personas
y los bienes; además de otros cambios
que aún no podemos imaginar. Es por eso que
la innovación básica es tan importante: debemos
repensar y reconstruir rápidamente nuestra
infraestructura, tecnología, organizaciones y el
enfoque sobre cómo trabajamos con la naturaleza.
La burbuja de la edad industrial ha alcanzado
sus límites.
Ir más allá de la burbuja significa apostar por
opciones que reflejen diferentes creencias,
supuestos y principios rectores. En la naturaleza
hay una fuente principal de energía: la radiación
solar. Por el contrario, el 90% de la energía utilizada
durante la burbuja de la edad industrial
proviene del uso de los combustibles fósiles.
Aprender a vivir más allá de la burbuja significa
vivir con nuestros ingresos energéticos, confiando
en las formas de energía proveniente de
fuentes renovables (solar, eólica, mareomotriz o
procedente de las plantas).
La naturaleza no produce residuos: cada subproducto
de un sistema natural es un nutriente
para otro. La burbuja de la era industrial genera
enormes desperdicios. En un mundo postburbuja,
todo -automóviles, móviles, edificios, aparatos-
debe ser 100% reciclable, remanufacturable
o compostable. También debe existir una actitud
may’10 } 55
Innovation

Innovation
diferente hacia la brecha entre ricos y pobres.
No es sostenible que el 15% de la población
tenga el 85% de la riqueza. Todas las instituciones
deben aceptar la necesidad de dejar
una biosfera saludable para las futuras generaciones
y para todas las especies.
pectivas de crecimiento del sector de las energías
renovables, así como las del sector de tecnologías
limpias.
Cumplir con el desafío 80-20 requiere inno-
Estos ejemplos muestran que aprender a
vivir más allá de la burbuja puede ser emocionante,
rentable y estratégicamente de
gran alcance
vaciones básicas a una escala y velocidad Sin embargo, no es fácil. En muchas industrias
nunca antes vista
no existen directrices claras para el cambio.
Por eso es por lo que algunas instituciones están Corresponde a los directivos y gerentes encon-
recurriendo a estrictas y descendentes soluciotrar la manera de equilibrar los imperativos del
nes, como regulaciones restrictivas sobre deter- cambio a largo plazo de la tecnología y de las
minados usos de tipos de energía o materiales.
“
operaciones con el funcionamiento diario y a
Pero estos enfoques a menudo conducen a des- corto plazo del negocio. Nadie puede asumir
plazar la carga, al tratar de resolver complejos un reto así, individualmente.
problemas abordando solamente síntomas individuales.
Muchos éxitos del mundo real comienzan
poco a poco, atrayendo gradualmente una
participación más amplia, y pronto crecen a gran
escala. Los líderes empresariales pueden aplicar Los innovadores en sostenibilidad
”
sus habilidades en la gestión, el espíritu empresarial
y la perspicacia económica para impulsar deben fomentar conversaciones
el cambio.
que construyan la comprensión
Historias de éxito que comparten muchas
características con la experiencia de Suecia mutua y la colaboración
Algunos, como el sistema de certificación de
Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental
(LEED), fueron defendidos por grupos industriales
(US Green Building Council). Otros son El esfuerzo comienza hablando con otras
dirigidos por empresas o agencias guberna- personas, y con frecuencia termina ahí. Lo que
mentales. La gente aprende a buscar aliados puede parece obvio para unos no es evidente
fuera de sus organizaciones, y aunque los para otros, y las necesidades urgentes para un
beneficios a largo plazo requieren coraje, capa- grupo pueden ser cuestionables para otros.
cidad de adaptación y el aprendizaje a lo largo Dados los riesgos involucrados, la ruptura de
del camino, los beneficios a corto plazo fre- las comunicaciones es frecuente. Los innovacuentemente
superarán las expectativas. dores en sostenibilidad deben fomentar con-
Hay mucho dinero que ahorrar. Muchas comversaciones que construyan la comprensión
pañías, incluyendo GE, Alcoa, DuPont, Ford y mutua y la colaboración.
Wal-Mart, han logrado ahorros masivos redu- Los ejecutivos de GE, por ejemplo, comenzaciendo
la producción de residuos y el uso de ron haciendo preguntas acerca de cómo
energía. Google e IBM han descubierto que la expandir sus negocios. Después de preguntar
eficiencia energética les da una ventaja compe- a los clientes sobre su visión y necesidades de
titiva.
energía limpia y agua potable dentro de 15
También hay dinero que ganar. Empresas años, vieron que satisfacer esas necesidades
que escapen pronto de la burbuja y contribuyan representaba grandes oportunidades. Pero su
a la creación de una infraestructura o de una credibilidad para la venta de productos de alta
línea de productos que encarnen los principios eficiencia se vería limitada, a menos que utili-
ecológicos y reduzcan dramáticamente los zara esos mismos productos en sus instalacio-
gases de efecto invernadero darán forma al nes. Eso llevó a un GE a replantearse sus pro-
futuro de sus industrias. Toyota, Honda, Sony
Europa, GE, Shell y otros están reorientándose
cesos y prácticas.
de esta manera. Por ejemplo, GE está compro- Estamos empezando a enfrentarnos
metida con duplicar sus inversiones en I+D de al desafío 80-20
inversión para su suite de tecnologías Muchas personas y organizaciones están
Ecomagination, incluidas las turbinas de ener- enseñándonos el camino; muchos más lo
gía eólica, aparatos energéticamente eficien- seguirán. A medida que se vayan uniendo,
tes, sistemas de desalinización y motores de innovando e interactuando, sus liderazgos
aviones y locomotoras de bajas emisiones. Las darán forma a un mundo diferente al de la
inversiones de GE están mejorando las pers- sociedad de tomar, usar y tirar l
56 { Innovation Executive Excellence nº70

Responsability
TOYOTA: el compromiso con
la movilidad sostenible
Toyota refuerza su liderazgo medioambiental
dando respuesta hoy a las demandas de los
clientes del mañana, y encabezando el camino
hacia la movilidad sostenible con vistas a conseguir
el vehículo ecológico definitivo. Con este
objetivo, Toyota lanza los primeros prototipos
del Prius Híbrido Enchufable, que representan
una expansión considerable de las capacidades
del sistema Hybrid Synergy Drive®, la plataforma
tecnológica del futuro, verdadero
impulsor de las soluciones ecológicas de movilidad
abanderadas por la marca.
Durante más de 40 años, Toyota ha investigado
y desarrollado soluciones de movilidad
urbana respetuosas con el medio ambiente,
mucho antes de que la reducción de las emisiones
de CO2 se convirtiese en un asunto de
relevancia global, algo que no sucedió hasta la
década de los 90.
Prius Híbrido Enchufable,
el referente ecológico del futuro
El Prius Plug In Hybrid (PHV) –Prius Híbrido
Enchufable– ofrece a los residentes en las ciudades
y los alrededores todas las ventajas de
58 { Innovation Executive Excellence nº70
un vehículo eléctrico sin ninguno de los inconvenientes.
Su sistema Hybrid Synergy Drive®
mejorado combina una mayor autonomía en
modo EV (eléctrico), con una gran autonomía
en largas distancias, y se puede recargar totalmente
en una toma de corriente estándar en
una hora y media.
El Hybrid Synergy Drive® ha sido específicamente
diseñado para ser modular y adaptable
a las diversas fuentes de energía, de ahí su utilidad
tanto para vehículos híbridos enchufables,
como para vehículos de pila de combustible
con hidrógeno.
Se calcula que, para el año 2015, el 70% de los
ciudadanos europeos vivirá en zonas urbanas.
Asimismo, estudios recientes de Toyota sobre
patrones de desplazamientos urbanos en
Francia y el Reino Unido han mostrado que
más del 80% de los desplazamientos en coche
cubren menos de 25 km de distancia. En
Francia, el 55% de los desplazamientos son
inferiores a 10 km, mientras que en el Reino
Unido esa cifra asciende hasta cerca del 80%.
En este contexto, el potencial de la electricidad
para proporcionar una movilidad sostenible de
corto a medio plazo está asegurado.

Aunque las ventajas medioambientales que ofrecen
los vehículos eléctricos para los desplazamientos
urbanos son evidentes, los avances en
este tipo de vehículos se ven entorpecidos por el
peso, el tamaño y el coste de las baterías de gran
capacidad necesarias para ofrecer una autonomía
apenas satisfactoria, así como la ausencia de
una infraestructura de recarga adecuada.
Con el lanzamiento del Prius Híbrido
Enchufable, Toyota considera que la arquitectura
híbrida enchufable es la solución tecnológica
más viable para la electrificación de los motores.
Un vehículo híbrido enchufable no tiene el problema
de la autonomía limitada. De hecho, una vez
que el vehículo supera la autonomía en modo EV
(eléctrico), empieza a funcionar automáticamente
como un híbrido combinado convencional, utilizando
gasolina como fuente de energía.
El Prius Híbrido Enchufable parte de la base de
la tecnología central Hybrid Synergy Drive®
para dar respuesta a las necesidades específicas
de los clientes urbanos. Se trata de un vehículo
híbrido combinado (serie+paralelo), en
inglés denominado Full Hybrid, en el que tanto el
motor eléctrico como el de gasolina pueden
transmitir tracción a las ruedas. Cuenta con un
modo totalmente eléctrico, que se emplea para
desplazamientos cortos, mientras que el motor
de gasolina del sistema híbrido dota al Prius
Híbrido Enchufable de una gran autonomía para
desplazamientos más largos.
Además, se puede recargar rápidamente conectándolo
a una toma de corriente doméstica convencional
o a una estación de carga pública en
una hora y media de tiempo.
Baterías de ión-litio de mayor capacidad
Con un formato similar al del sistema Hybrid
Synergy Drive® del último Prius, el motor del
EL COMPROMISO CON LA MOVILIDAD SOSTENIBLE
Prius Híbrido Enchufable sustituye la batería de
níquel-hidruro metálico por una nueva batería de
ión-litio de mayor capacidad.
Este cambio responde a dos motivos: al tener una
mayor densidad energética, son más compactas
que las de níquel-hidruro metálico, de modo que
ofrecen un incremento considerable de la autonomía
en modo EV con unos inconvenientes mínimos
debidos al peso o el diseño; y, en segundo
lugar, se pueden recargar mucho más rápidamente
que las actuales de níquel. La batería del
Prius Híbrido Enchufable se puede cargar completamente
en una hora y media conectándola a
una toma doméstica estándar de 230 V.
El sistema de batería de ión-litio del Prius
Híbrido Enchufable, que tiene cuatro veces la
capacidad del actual Prius, garantiza una aceleración
intensa y continua, y una velocidad máxima
de 100 km/h conduciendo en modo eléctrico
(EV). Con la batería totalmente cargada, puede
recorrer unos 20 km en modo EV, lo que supone
un incremento de 10 km en comparación con la
anterior generación de prototipos de Prius
Enchufable con batería de níquel-hidruro metálico.
Para distancias más largas, el Prius Híbrido
Enchufable funciona del mismo modo que el
Prius convencional.
El Prius Híbrido Enchufable presenta una reducción
de más del 30% del consumo de combustible
en ciclo combinado con respecto a la tercera
generación de Prius –homologa una cifra de tan
sólo 2,6 l/100 km–, y genera unas emisiones de
CO2 de 59 g/km (también medidas en el nuevo
ciclo combinado europeo). Estas son las principales
diferencias:
Prius (3ª generación) Prius Enchufable (PHV)
Tipo de batería Níquel-hidruro metálico Ión – litio
Capacidad de la
batería (kWh) 1.3 5.2
Emisiones CO2
(g/km) 89 59
Autonomía máxima EV Aprox. 2 km Aprox. 20 km
Peso del vehículo (kg.) 1.400 1.500
Mejoras en la funcionalidad
• Climatizador: El climatizador del Prius Híbrido
Enchufable se puede activar a distancia, cuando
el vehículo está enchufado. Aplicando calefacción
o refrigeración, el sistema remoto de
climatización permite que el habitáculo esté a
la temperatura requerida antes de entrar en el
vehículo.
• Indicador del sistema híbrido: Asimismo, se ha
incorporado un exclusivo indicador del sistema
híbrido para ayudar a los conductores a
maximizar las ventajas de la conducción en
may’10 } 59
Innovation

modo EV. También se ha integrado en el indicador
de la batería la autonomía en modo EV,
según la carga restante de la batería, y se ha
añadido un visor del punto de partida del
motor para enfatizar el incremento de autonomía
en modo EV.
• Visor medidor de las emisiones de CO2: Por
otra parte, en la pantalla multivisión electrónica
hay un visor que destaca específicamente
la contribución del híbrido recargable a la
reducción de emisiones de dióxido de carbono.
Presenta la imagen de un gráfico por ordenador
de un árbol que se va convirtiendo poco
a poco en todo un bosque según vamos acumulando
ahorros de combustible y emisiones
durante la conducción.
Un proyecto global
Los cinco vehículos Prius Híbridos Enchufables
que han llegado a España forman parte de un
proyecto global en el que se han puesto en funcionamiento
600 unidades en todo el mundo,
200 en Europa, mediante contratos de leasing
con empresas del sector eléctrico, energético,
de infraestructuras, etc.
El lanzamiento se inició el pasado mes de abril
en Estrasburgo, una ciudad innovadora y muy
implicada en el desarrollo de la movilidad sostenible,
donde Toyota cuenta, desde septiembre
de 2007, con la colaboración de una subsidiaria
de EDF (Electricité de France) como socia de un
programa experimental con los prototipos PHV.
EDF y Toyota se alían para testar la última generación
de vehículos limpios y ecológicos en
Estrasburgo, una demostración que permitirá
verificar, en condiciones reales, la aplicabilidad
del nuevo modelo. Ambas marcas experimentan
también un nueva generación de puntos de
recarga, llamados PLC, capaces de comunicarse
con el coche y distribuidos tanto en la ciudad
como en los alrededores. Los conductores serán
capaces de recargar la batería de su Prius
Híbrido Enchufable en estos puntos, localizados
en los parkings de sus lugares de trabajo, o bien
en sus propias casas. Asimismo, se ha habilitado
una treintena de puntos de recarga en carreteras
y parkings públicos dentro del área metropolitana
de Estrasburgo.
En el futuro, las estaciones de recarga necesitarán
ser:
• Seguras: Capaces de impedir cualquier riesgo
de conexión involuntaria o conexión a una instalación
inadecuada, así como estar específi-
60 { Innovation Executive Excellence nº70
EL COMPROMISO CON LA MOVILIDAD SOSTENIBLE
camente diseñadas para soportar un uso
intensivo y evitar cualquier peligro de descarga
eléctrica a los usuarios, además de garantizar
la integridad de la batería.
• Eficientes: Tendrán que optimizar el periodo
de carga, así como el tiempo de vida útil de la
batería y evitar derroches, al igual que ofrecer
una facturación detallada, que cumpla con los
requerimientos del mercado y permita la entrada
a nuevos proveedores de energía.
• Intercomunicadas: Deberán establecer contacto
con todos los vehículos gracias a la
estandarización de protocolos y, entre otras
capacidades, intercambiar datos que identifiquen
a los vehículos, transferir información de
la facturación, etc.
• Accesibles: Tendrán que responder a los hábitos
de movilidad de los conductores y las
necesidades del viaje, considerando que el
90% del tiempo la recarga se producirá en sus
lugares de trabajo o en sus propios domicilios.
• Europeas: Gracias a la estandarización a nivel
europeo, donde EDF está contribuyendo activamente,
todos los conductores de la UE
podrán recargar utilizando el mismo cable, con
independencia del país donde estén.
Por el momento, las unidades del Prius Híbrido
Enchufable que han llegado a España serán
objeto de estudio de los hábitos de desplazamiento
reales de los conductores nacionales
para, de esta forma, ajustar la capacidad de la
batería y las prestaciones finales del vehículo a
las necesidades reales de movilidad de las personas
en sus desplazamientos habituales.
Se valorará y se analizará también la conducción
y los hábitos de recarga eléctrica, y se tendrán
en cuenta las opiniones de los clientes, a
fin de corroborar el rendimiento medioambiental
y tecnológico del nuevo híbrido enchufable de
Toyota antes de su salida al mercado l

¿
Opinión de Expertos
I+D en Europa y Estados Unidos.
¿Tiempo de colaboración?
Puede la actual recesión mundial estimular la colaboración
trasatlántica? Si se sienta y compara los paquetes de
estímulo que el gobierno de Estados Unidos y la Unión
Europea están promoviendo, no podrá dejar de advertir
que tienen mucho en común. En Estados Unidos, las etiquetas
son “automovilístico”, “fabricación, “infraestructura”
y “energía”. En la Unión Europea lo llamamos “coches
verdes”, “fábricas del futuro” y “edificios energéticamente
eficientes”.
Como parte de estos paquetes, se están invirtiendo
miles de millones de dólares y euros en investigación y
desarrollo para ayudar a conseguir los objetivos perseguidos,
pero casi nada en la coordinación de los esfuerzos
realizados. Tal coordinación podría, en el mejor de los
casos, llevar al logro de grandes sinergias e innovadores y
trascendentales resultados, y, en el peor, evitar la duplicación
del trabajo. Lo mismo puede decirse de los presupuestos
anuales tanto de Estados Unidos como de la Unión
Europea, los cuales representan entre el 2% y el 3% del
PIB y casi nunca han sido compartidos en proyectos similares.
A algunos, ésta no les parecerá la mejor manera de
gastar el dinero de los contribuyentes, mientras que para
otros se podría estar perdiendo una oportunidad.
Entonces, ¿por qué no estamos colaborando?
Recientemente se intentó contestar a esta pregunta
durante un debate en una mesa redonda celebrada en el
centro de investigación corporativo europeo de Xerox, en
Francia. Como una gran organización con centros de I+D
en todo el mundo, Xerox, al igual que muchas compañías,
despliega su estrategia en línea con la de las instituciones
públicas que gobiernan en los diferentes países y áreas
geográficas donde opera, y es testigo habitual de la falta de
coordinación en la financiación de los proyectos.
Participando en el debate había representantes de organizaciones
de investigación de la industria de Estados Unidos
y Europa, de la estrategia I+D de la Comisión Europea, de
la I+D pública francesa, y de la Cámara de Comercio
Americana.
Desde sus particulares puntos de vista, los participantes
intentaron analizar los motivos del fracaso en
intentos de coordinación en el pasado, especialmente en
la década de los 90, cuando tanto la UE como National
Science Foundation asignaron fondos para proyectos de
I+D conjuntos.
El principal problema en la gestión de estos proyectos
fue que los financiadores tenían diferentes estándares de
evaluación y todos ellos querían conseguir sus propios
objetivos. Esto impidió cualquier clase de colaboración
real que evitara entrar en difíciles cuestiones de propiedad
intelectual. Muchos de los proyectos sencillamente no lle-
62 { Executive Excellence nº70
garon ni siquiera a ver la luz, mientras que los resultados
de los que sí salieron adelante resultaron tan decepcionantes
para los investigadores y para las agencias
de financiación que todas las partes se sintieron
desanimadas ante la idea de repetir la
experiencia.
Un tiempo de oportunidad
Entonces, ¿cuál es la diferencia entre
aquella situación y el contexto actual
que podría dar un nuevo impulso a
este tipo de colaboración?
El mundo ha cambiado bastante
desde aquellos tiempos.
Incluso antes de la actual crisis,
el concepto de “innovación abierta”
ha ido extendiéndose más y
más. Hoy en día, es una práctica
bastante común entre las industrias
privadas licenciar tecnología y
propiedad intelectual cuando existe
la necesidad, o incluso asociarse con
alguna otra empresa para compartir el
riesgo de realizar fuertes inversiones en
investigación. Los días de hacerlo en solitario
han quedado lejos, dado que el tiempo de
puesta en el mercado se ha ido reduciendo progresivamente
y el número de competidores ha aumentado de
forma considerable.
El cambio genera oportunidades y precisamente ahora
se han producido dos significativos en los lugares más
indicados. La competitividad y la I+D están siendo sometidas
a un replanteamiento en Estados Unidos, un ejercicio
que no se había realizado desde hace muchos años. Esto,
unido a la renovación de la Comisión Europea y el
Parlamento Europeo, genera una enorme oportunidad que
debe ser aprovechada antes de que volvamos a atrincherarnos
de nuevo en nuestras propias perspectivas.
Después está, por supuesto, la crisis económica mundial,
la primera de este tipo extendida a tan gran escala.
Incluso los países en desarrollo -incluidos los países BRIC
(Brasil, Rusia, India y China)-, que hasta ahora estaban
mostrando niveles de crecimiento desconocidos para los
economistas, han resultado duramente golpeados por ella.
En períodos de fuertes rendimientos, uno tiende a protegerse
tanto de lo fuerte como de lo débil. Lo que estamos
experimentando en este momento ha provocado que tanto
gobiernos como instituciones a nivel mundial se pongan a
reflexionar. Se han abierto múltiples debates y es un
momento oportuno para explorar lo que se podría conse-

“
Es un momento oportuno
para explorar lo que se
podría conseguir uniendo
las capacidades científicas
”
y técnicas del mundo
desarrollado en beneficio
del bien global
guir uniendo las capacidades científicas y técnicas del
mundo desarrollado en beneficio del bien global.
En Estados Unidos y Europa la recesión puede
haber aclarado la necesidad de investigación e
innovación en las industrias tradicionales,
como las de fabricación, sanidad y transporte,
pero estos mismos problemas son precisamente
los que también necesitan
desesperadamente resolver los países
emergentes.
El reto
Por tanto, si el sentido común
nos dice que merece la pena
intentar algo, ¿qué clase de consejos
podríamos dar a los responsables
de la toma de decisiones
para animarles a incluirlo en
sus agendas de relaciones internacionales?
Como punto de partida, lo siguiente
podría ayudar:
l Identificar lo que tenemos en común.
Considerando que casi dos terceras partes
de las inversiones estadounidenses en
I+D fuera de Estados Unidos tienen como destino
Europa y viceversa, resulta inevitable concluir
que, definitivamente, existen algunos considerables
intereses comunes.
l Identificar las diferencias. Dos ejemplos de ello son la
financiación y la educación. En las naciones miembro
de la UE la financiación estatal para I+D supera entre
un 15% y un 20% a la de Estados Unidos, pero se dedican
muchos menos recursos a defensa.
Por lo que a formación se refiere, los investigadores
en Estados Unidos tienden a disponer de un abanico más
amplio de habilidades y de una mayor perspicacia de
negocio, mientras que Europa sobresale en áreas científicas
específicas, como las matemáticas y la ingeniería
de sistemas.
No conviene replicar en un lugar lo que ha funcionado
en el otro sin conocer a fondo el contexto. Por
ejemplo, las empresas de pequeño y mediano tamaño
crecen a un ritmo mucho mayor en Estados Unidos, un
ritmo que es difícil de igualar en Europa. Allí el mercado
nacional es mucho mayor que el de cualquier país
europeo particular. También resulta más sencillo y
barato para ellos hacerse internacionales, dado que el
inglés continúa siendo el lenguaje de negocios más
extendido en el mundo.
Paloma Beamonte
Directora general de Xerox España
l Si es probable que algo funcione, hacerlo más sistémico.
Un claro ejemplo es que la Unión Europea está creando
los denominados “grupos competitivos” que han
dado buen resultado en Francia. Estos grupos reúnen a
cientos de organizaciones de investigación, tanto públicas
como privadas, en áreas geográficas específicas
donde existe una alta concentración de las habilidades
necesarias.
l Fomentar un comportamiento natural. Puede que no
todos hablemos el mismo idioma, pero hasta los más
fieros competidores estarán dispuestos a unirse y
encontrar una solución si la situación es lo suficientemente
difícil. Tomemos el ejemplo en Europa de la plataforma
de tecnología para inteligencia y sistemas
embebidos ARTEMIS. Los socios implicados en el proyecto
necesitaban la plataforma en su totalidad, pero
no podían costear su desarrollo sin la ayuda de los
demás. En este proyecto cada uno desarrolló la parte
de la plataforma más directamente ligada a su negocio.
l Diversificar. Conseguir retornos mayores mediante la
aplicación del conocimiento y la experiencia ya existente
en áreas completamente diferentes. Un ejemplo clásico
de esto sería la aplicación a los hornos de microondas
de los magnetrones inventados inicialmente
para los radares de defensa. Otro más actual es el uso
del conocimiento en la manipulación de partículas de
tóner para el filtrado de agua sucia.
Finalmente, convendría poner en marcha un par de
proyectos de alto perfil e impacto que tengan buenas oportunidades
de éxito. Los modelos a imitar resultan motivadores
en este sentido. No olvidemos que la UE ha trabajado
duro en aprender y enseñar a estados miembro muy
diversos entre sí cómo trabajar juntos. El Tratado de
Lisboa, firmado por 27 estados, es un brillante ejemplo.
Este conocimiento tendrá un valor inestimable para ayudar
a ambas partes a avanzar.
Pero, sobre todo, necesitaremos líderes muy fuertes,
capaces de acometer incluso más reformas de las que ya
se han realizado, y de hacerlo, además, con rapidez. Es
necesario empezar ya a definir exactamente cómo abordar
la tarea.
Una vez conseguido esto, afortunadamente el argumento
resulta bastante convincente. El crecimiento económico
estará basado en la tecnología y la innovación y no
estamos pidiendo al contribuyente que pague más.
Simplemente, estaremos intentando gastar con mayor
sabiduría aquello de lo que disponemos, un objetivo presente
hoy en la mente de la mayoría y que no resulta probable
que deje de estarlo al menos en algún tiempo n
may’10 } 63

Innovación y éxito
S e
puede considerar el éxito de un negocio, entre
otros factores, en función de su crecimiento; crecimiento
que en muchas ocasiones viene marcado por
la capacidad de innovación, una de las acciones de marketing
que mayor peso está adquiriendo en muchas empresas
de gran consumo.
Pero el éxito está adoptando una nueva dimensión, en
respuesta a los recientes cambios de nuestro entorno
económico y social, a las nuevas tendencias en hábitos
de consumo o al nuevo perfil del comprador. Todos ellos
se convierten en factores que inciden en el lanzamiento
de un nuevo producto o de una nueva marca.
En este entorno, también cambia la naturaleza de la
innovación, que tiene su objetivo en un público más
segmentado y específico, respondiendo a necesidades
cada vez más concretas, y en consecuencia, con una
menor repercusión en el mercado, sentado en las
bases del micromarketing. No es de extrañar que el
surtido de productos en el mercado esté creciendo,
aunque su impacto se haya reducido: cada vez disponemos
de un mayor surtido de referencias, formatos y
sabores entre los que elegir nuestra compra, pero a su
vez, se ve limitado el lanzamiento de nuevas marcas o
nuevas categorías, que en un entorno difícil, ven limitada
su aparición.
¿Innovación o variedad?
En Estados Unidos el 93% de los lanzamientos que se
realizan son variedades de sabor, formato… que se lanzan
bajo el paraguas de una marca. El riesgo es menor,
y aportan a la marca valor añadido. En un entorno difícil
como en el que nos encontramos, no dejan de tener
ciertas ventajas, pero su capacidad de éxito puede ser
limitado.
64 { Executive Excellence nº70
“En términos de innovación,
son las marcas de fabricante
las que representan un
papel fundamental
7%
93%
GRÁFICO 1: MARCAS LANZADAS EN ESTADOS UNIDOS: EXTENSIONES
DE MARCA VS. NUEVAS MARCAS. FUENTE: INFOSCAN
Por su lado, el lanzamiento de un nuevo producto disfruta
de otras ventajas, como dificultar la copia por
parte de la competencia y tener mayores márgenes de
beneficios, aunque su producción es más costosa,
requiere conocer de forma más exhaustiva el mercado
y las necesidades del comprador, y su riesgo es, por
tanto, también mayor.
En España, se han reducido los lanzamientos en el
mercado de gran consumo en los dos últimos años.
En alimentación y bebidas, se han lanzado un -8%
menos de nuevas marcas en 2009 vs. 2008, que ha
repercutido en una caída cercana al 30% en facturación.
Por su parte, el sector de droguería y perfumería,
que en cambio ha incrementado el número de
marcas lanzadas, pasando de 624 en 2008 a 751 nuevas
marcas en 2009, también ha visto cómo su facturación
ha disminuido en un 4%.

GRÁFICO 2: NÚMERO DE MARCAS LANZADAS EN ESPAÑA Y VENTAS
EN MILLONES DE EUROS. FUENTE: INFOSCANCENSUS TM
Las razones de esta caída son varias, una de ellas ha
sido la repercusión de la tendencia a bajar los precios
durante 2009; pero también se ve reflejado el crecimiento
de la marca de distribuidor, que en 2009 alcanzó
un 38%, y en el primer trimestre de 2010 ronda ya el
39% en hipermercados y supermercados, y que está
consiguiendo cada vez mayor cuota en categorías en las
que hace un año apenas tenía peso, como las cremas
faciales, colonias o chicles, en una clara tendencia a
abarcar nuevos mercados.
Las ventajas de una marca
“En la carrera hacia el éxito,
innovar se convierte en uno de
los pasos más determinantes
Pero en términos de innovación, son las marcas de
fabricante las que representan un papel fundamental.
Según un estudio presentado por ESADE el pasado mes
de abril, el 80% de los lanzamientos de alimentación y
bebidas en España vienen de la mano de las marcas de
fabricante, y tan sólo el 20% restante son de la marca
de distribuidor, en gran parte imitaciones y me too de
productos marca de fabricante.
Para más información
contactar con:
Maribel Suárez
Tel.: 93 342 97 20
www.informationresources.es
En un momento en que la innovación se manifiesta
como la manera de desmarcarse por medio de la diferenciación,
ofreciendo la diversidad que permite una
amplia cobertura de las necesidades del comprador,
las marcas de fabricante aportan el valor, la calidad y la
capacidad de progreso necesarios para crecer en el
mercado.
Comunicación y neuromarketing
La innovación pasa por una doble fase de descubrimiento
de las necesidades del comprador, y a su vez, de generar
nuevas necesidades en él. Y es en este segundo punto
donde la comunicación se eleva a la máxima potencia
para conseguir que un nuevo producto se convierta en un
must have.
El comprador tiene que decidir entre un amplio surtido
de productos en el mercado. El producto, el fabricante,
tiene mucho trabajo por hacer: conectar con él, generar
un vínculo, explotar un sentimiento de necesidad y
deseo e influir en la toma de decisiones. En estos parámetros
se fundamenta el neuromarketing, que parte de
la idea de que la mayor parte de las decisiones se
toman a nivel emocional y se justifican racionalmente.
El neuromarketing busca respuestas sobre lo que pasa
en nuestro cerebro cuando se toman las decisiones,
que aplicado al mercado de gran consumo puede ofrecernos
la clave para el desarrollo de marcas o productos
que tomen forma en función de las decisiones del
comprador.
En la carrera por el éxito, conectar con el consumidor
es, por tanto, la meta final: responder ante sus necesidades,
conocer los factores que influyen en la toma de
decisiones, desarrollar un mensaje atractivo, diferenciarse
y, en definitiva, incidir en el comportamiento de
compra. En esa carrera hacia el éxito, innovar se convierte
en uno de los pasos más determinantes n
may’10 } 65

Biblioteca recomendada
Y Google, ¿cómo lo haría?
A nadie sorprende la pregunta que plantea el título de
este libro. Y es que Google ha sido la empresa con el
mayor crecimiento en el menor período de tiempo de la
historia. Es una marca cuya dimensión ha alcanzado
cotas insólitas y cuya gestión se ha convertido en ejemplar
en todos los aspectos posibles.
Con la voluntad de saber qué se esconde tras ese éxito
y, más importante aún, qué podemos aprender de él,
Jarvis nos descubre 40 sencillas reglas que toda empresa
y persona debe seguir.
Y Google, ¿cómo lo haría? es un libro visionario y divulgativo
que, como bien apuntó el Financial Times, define a la
perfección la nueva era digital y el futuro que nos espera.
Autor: Jeff Jarvis Sello: Gestión 2000
66 { Executive Excellence nº70
Hagas lo que hagas, Google
lo acabará haciendo mejor
que tú y además gratis.
¿Estarás preparado?
✒
La dictadura de
la incompetencia
Éste es un retrato de los vicios de España, del sur de Europa,
de estados con administraciones mastodónticas que ejercen
un control absoluto sobre el individuo.
Es un alegato en contra del poder establecido, de funcionarios
con cargos a perpetuidad, de políticos mediocres, de un
sistema educativo fracasado y enquistado, de empresarios
subvencionados y de artistas incomprendidos. Una denuncia
en toda regla de las relaciones promiscuas entre cierto poder
económico, un progresismo mal entendido y el poder político.
Pero éste es sobre todo un libro que quiere apelar a la conciencia
del ciudadano y de las empresas para que sean más
exigentes consigo mismas y que, como dijo Robert Juan-
Cantavella en El Mundo: “no se limita a hacer diagnóstico,
sino que también propone un tratamiento”.
Autor: Xavier Roig Sello: Gestión 2000
Un libro demoledor sobre la
Administración Pública y sus gestores