Prefieren clientes ¿Apóstoles o terroristas? - PartnerConsulting
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<strong>Prefieren</strong> <strong>clientes</strong> <strong>¿Apóstoles</strong> o <strong>terroristas</strong>?<br />
Javier Prado Este 596 Of. 403 / Los Halcones 181 Of. 501<br />
Centro Financiero - San Isidro - Lima<br />
Teléfono: (551) 441-1162<br />
info@partnerconsulting.com.pe<br />
www.partnerconsulting.com.pe<br />
orlandoponce@partnerconsulting.com<br />
¿Fidelizar <strong>clientes</strong> es una prioridad estratégica? Si estas en un negocio de venta repetida –<br />
más de lo mismo - lo más probable que no, pero si estas en un negocio de venta cruzada –<br />
un cliente puede acceder al portafolio de productos que ofrecemos – entonces la respuesta<br />
es SI.<br />
Entonces nos interesa segmentar a nuestros <strong>clientes</strong> y la mejor manera es a través de dos<br />
variables Satisfacción (alta y baja) y Vinculación (alta y baja). Leáse identificación como:<br />
lazos estructurales: contractual/planes, lazos emocionales).<br />
Cuando relacionamos a estas dos variables podemos clasificar a los <strong>clientes</strong> en: Apóstoles,<br />
mercenarios, rehenes, y <strong>terroristas</strong>. La idea es saber que <strong>clientes</strong> de los nuestros están<br />
ubicados en cada cuadrante. Esto supone estudios de fuentes secundarias y cuantitativas.<br />
(data mining y atributos que más valora y como se encuentra con relación a esos atributos)<br />
Cuando la satisfacción y vinculación es alta, encontramos <strong>clientes</strong> apóstoles, que son el<br />
ideal de <strong>clientes</strong> que deben tener las empresas. Si la relación es a la inversa, satisfacción y<br />
vinculación baja, tendremos los <strong>clientes</strong> <strong>terroristas</strong> que merecemos. Esta clasificación de<br />
<strong>clientes</strong> es “obligatoria efectuarla” para diseñar un plan para gestionar el relacionamiento<br />
(CRM) y luego interactuar.<br />
Es muy natural tratar a todos los <strong>clientes</strong> de manera similar como si todos fuesen iguales.<br />
Esto es un error, dado que entre nuestros <strong>clientes</strong> tenemos los que nos permiten
Javier Prado Este 596 Of. 403 / Los Halcones 181 Of. 501<br />
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márgenes altos, con costos comerciales relativamente bajos, con grandes consumos<br />
y también tenemos <strong>clientes</strong> que compran poco, pero nos generan muchos<br />
problemas. Tratar a los <strong>clientes</strong> de manera diferente no debe ser “maltratar <strong>clientes</strong>”. Los<br />
<strong>clientes</strong> que siempre tendrán la razón serán los que contribuyan con mayor margen a la Cía.,<br />
es decir los más rentables.<br />
Lo habitual es que aunque tengamos <strong>clientes</strong> “<strong>terroristas</strong>” con los que se pierde dinero, no<br />
le prestamos importancia, ya que los <strong>clientes</strong> “apóstoles” nos compensan y al final nuestra<br />
cuenta de resultados es positiva. Pero ¿qué pasaría si convirtiéramos todos los “rehenes,<br />
mercenarios y <strong>terroristas</strong> en “apóstoles”? ¿Cuál sería el impacto en la cuenta de<br />
resultados?<br />
En un caso práctico de uno de nuestros <strong>clientes</strong>, encontramos estos datos:<br />
Número <strong>clientes</strong> % sobre total % Contribución<br />
facturación beneficios<br />
8 50 % 55 %<br />
20 40 % 40 %<br />
72 10 % 5 %<br />
¿Parece lógico que dediquemos los mismos recursos a los 72 <strong>clientes</strong> que representan un<br />
10% de la facturación y 5% de contribución a los beneficios, que a los 20 <strong>clientes</strong> que<br />
representan un 40% de la facturación y 40% de la contribución de los beneficios?<br />
Si pensamos en una empresa que tiene un sistema de costeo basado en actividad - hay<br />
muchos procesos y subprocesos que son independientes del tamaño del pedido o cliente por<br />
lo que serán muy rentables para grandes pedidos / <strong>clientes</strong> y muy poco en caso contrario.<br />
Ejemplos de estos subprocesos son desde una visita comercial, algunos costes de logística<br />
interna o los costes de administración de ventas. Entonces ¿por qué no hacer más esfuerzos<br />
en conocer y segmentar nuestros <strong>clientes</strong>? Claramente, es complicado gestionar <strong>clientes</strong><br />
individuales y más en empresas que tienen más de 10.000 <strong>clientes</strong> – en especial en casos<br />
de ventas al por menor- ; por tanto el concepto de identificar y diferenciar (segmentar) es<br />
vital.<br />
La segmentación puede ser muy sencilla basada en elementos como la facturación, la zona<br />
geográfica o el canal de distribución o puede ser más o menos compleja basada en el<br />
comportamiento del cliente. Por ejemplo, en el sector químico, definimos un modelo de<br />
segmentación basada en necesidades de <strong>clientes</strong> similar a la siguiente:<br />
Buscadores de conveniencia (les preocupa el servicio)
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Mercenarios del precio: (el precio es la mayor motivación de compra). Es<br />
un cliente interesante para empresas con estrategias de diferenciación<br />
en costos.<br />
Compradores de marca (la marca es el principal driver de compra)<br />
Calidad indispensable (la calidad es su parámetro básico)<br />
Buscadores de relaciones (buscan tener un nivel alto de relación y fidelidad) Este perfil de<br />
cliente normalmente tiene un alto coste de adquisición pero también se tiene una baja tasa<br />
de pérdida. Busca pocos proveedores.<br />
Además, es necesario, identificar los segmentos específicos de cada caso particular. Para<br />
validar un modelo de segmentación se deben tener siempre en cuenta otros parámetros<br />
como rentabilidad de cliente, satisfacción del cliente, frecuencia de compra, tamaño medio<br />
de pedido, sensibilidad al precio, etc. y se puede cruzar con algún sistema de valoración<br />
(scoring) de <strong>clientes</strong> como por ejemplo RFM (Recency Frequency Monetary) y similares.<br />
Finalmente, todos tenemos <strong>clientes</strong> “Apóstoles” pero también “<strong>terroristas</strong>” por lo que tener<br />
una metodología apropiada para identificarlos y gestionarlos adecuadamente ayudará en<br />
gran manera a la rentabilidad de la compañía. - sirve para el marketing directo, la<br />
asignación de recursos, la gestión de relaciones y propuesta de valor para el cliente.