2012-3-Industria-Santander

CDoc 2012 / 3
BIBLIOGRAFÍAS TEMÁTICAS
LA INDUSTRIA DE DEFENSA
EN UN ESCENARIO
DE CRISIS ECONÓMICA
Dossier de apoyo para el Curso de Verano organizado
por el Instituto Español de Estudios Estratégicos
y la Universidad Internacional Menéndez Pelayo
Palacio de La Magdalena, Santander. 16-20 de julio de 2012

LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN UN
ESCENARIO DE CRISIS ECONÓMICA
Presentación ....................................................................... 5
Programa del curso y ponentes.............................................. 7
Documentación de apoyo...................................................... 17
Selección bibliográfica .......................................................... 79

Presentación
Basta leer la prensa diaria o contemplar cualquier noticiario de la televisión para
darse cuenta que nos encontramos en un ciclo donde el factor económico se impone
a cualquier otro. El análisis de otros elementos diferentes de éste ha quedado por el
momento relegado a un segundo plano, de tal modo que la posibilidad de acometer
tal o cual proyecto, o la dimensión del mismo, queda supeditado a la disponibilidad
económica como consideración principal. Incluso la sostenibilidad de las estructuras
preexistentes queda en entredicho ante la realidad económica.
Esta circunstancia afecta de igual modo a la disponibilidad de recursos para la
seguridad y la defensa en nuestro país. Sin embargo en este ámbito, inseparablemente
unido a la defensa de intereses vitales y estratégicos para España y los españoles,
es necesario ser extremadamente cuidadoso en la gestión de los recursos
asignados, forzosamente menores que en otras épocas y circunstancias, para que sea
posible compaginar la necesaria austeridad con la salvaguarda de esos intereses.
En el curso se tratarán los principales aspectos relacionados con la disponibilidad
y gestión del recurso financiero en el Ministerio de Defensa, y muy especialmente del
impacto que la situación actual tiene en la fructífera relación bidireccional que las industrias
de la defensa nacionales tienen con las FAS y sus misiones y objetivos.
Todo ello desde una óptica positiva, reflexionando no sólo, como reza el título
del curso, sobre el escenario de crisis económica, sino principalmente sobre los procedimientos,
herramientas y soluciones dinámicas e innovadoras que la industria y el
Ministerio de Defensa han de diseñar y adoptar conjuntamente para asegurar el cumplimiento
de sus objetivos, que no son otros que asegurar la paz y la prosperidad en
y para España.
Para ello hemos intentado reunir a las más altas autoridades relacionadas directamente
con la temática del curso, así como a destacados miembros de las principales
empresas españolas del sector, para presentarles un programa de interés.
Esperamos no defraudar sus expectativas, agradecemos su confianza y estamos seguros,
que además, con su activa participación conseguiremos que el curso resulte
enriquecedor para todos.
Director del curso: GB. Miguel Ángel Ballesteros Martín. General Director del
Instituto Español de Estudios Estratégicos.
Secretario académico: Teniente Coronel Francisco José Berenguer Hernández.
Analista Principal del Instituto Español de Estudios Estratégicos.
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Programa del curso y ponentes
LUNES, 16 DE JULIO
JORNADA INAUGURAL
10:00-11:30 h. Inauguración y ponencia
Pedro Argüelles Salaverría
Secretario de Estado de Defensa (SEDEF)
12:15-13:45 h. La situación económica actual y futura del Ministerio de Defensa
Mariano Rojo Pérez
Director General de Asuntos Económicos (DIGENECO)
16:00-17:30 h. Política de defensa
Alejandro Alvargonzález San Martín
Secretario General de Política de Defensa (SEGENPOL)
PEDRO ARGÜELLES SALAVERRÍA
Secretario de Estado de Defensa.
Nacido en 1950 en Madrid, es Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid y
master por la Universidad de Stanford.
Después de ocupar varios puestos ejecutivos en Asturiana de Zinc, fue diputado al Parlamento
Europeo, socio fundador del Banco Alcalá y director general del Banco Granada Jerez. Fue
diputado regional en la Asamblea de Madrid, director del Gabinete del Ministro de Defensa y
presidente de AENA.
Desde 2002 era vicepresidente de Boeing Internacional y presidente de Boeing España y
Portugal.
MARIANO ROJO PÉREZ
Director General de Asuntos Económicos del Ministerio de Defensa.
Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Especialidad de Economía de la Empresa,
por la Universidad Complutense de Madrid y Master en Dirección Pública por el Instituto de
Empresa. Así mismo realizó el Curso de Defensa Nacional en el CESEDEN.
Su experiencia profesional se ha desarrollado como Inspector de Hacienda del Estado,
Interventor y Auditor del Estado y Técnico en Auditoría y Contabilidad.
Ha desempeñado importantes cargos en la Administración, como Secretario General del
Instituto de Estudios Fiscales (1997-2001) y Subdirector General de Responsabilidades
Administrativas de la Inspección General (2001-2003) en el Ministerio de Economía y Hacienda,
Interventor General del Gobierno de Cantabria (2003-2005). De nuevo en el Ministerio de
Economía y Hacienda fue Director Adjunto de Recursos Humanos de la Agencia Tributaria
(2005-2009) y finalmente desde 2009 Director General de Asuntos Económicos, Vicepresidente
de Ingeniería y Servicios Espaciales, S.A. (INSA) y Vocal del Consejo Rector del Instituto
Nacional de Técnicas Aeroespaciales (INTA) en el Ministerio de Defensa.
Además ha participado como Experto Internacional en misiones en Perú, Uruguay, Méjico,
Guatemala, Argentina, Ecuador, Rumania, Bulgaria, Francia y Macedonia y acumula una dilatada
experiencia académica como ponente en distintos cursos y seminarios.
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ALEJANDRO ENRIQUE ALVARGONZÁLEZ SAN MARTÍN
Secretario General de Política de Defensa.
Nacido el 15 de julio de 1959, es licenciado en Ciencias Políticas e ingresó en 1986 en la Carrera
Diplomática.
Ha estado destinado en las representaciones diplomáticas españolas en Honduras, Egipto y
Cuba.
Fue cónsul de España en Ginebra, director del Gabinete del Secretario de Estado de Seguridad,
subdirector general de Asia para Asuntos Políticos, cónsul general de España en Shangai y
subdirector de Relaciones Económicas Internacionales con Países en Vías de Desarrollo.
Desde enero de 2009 era embajador de España en Bosnia y Herzegovina.
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MARTES, 17 DE JULIO
10:00-11:30 h. La financiación de la defensa
Antonio Fonfría Mesa
Profesor del Departamento de Economía Aplicada de la UCM
12:15-13:45 h. El impacto económico del gasto en defensa en España
Jesús Alonso Martín
Director de la Dirección de Organización, Procesos y Energía
15:45-17:45 h. Mesa redonda: El gasto de defensa y la visión de la ciudadanía
Antonio Fonfría Mesa
Profesor del Departamento de Economía Aplicada de la UCM
Jesús Alonso Martín
Director de la Dirección de Organización, Procesos y Energía
C.F. Fernando Moreu Munáiz
Jefe de la Unidad de Estudios Sociales
ANTONIO FONFRÍA MESA
Modera: GD. José Carlos de la Fuente Chacón
Profesor de Economía Aplicada de la Universidad Complutense de Madrid, licenciado y Doctor
en CC. Económicas y Empresariales por la misma Universidad, Master en Economía Europea
por el Instituto Universitario Ortega y Gasset y Diplomado en Altos Estudios de la Defensa por
el CESEDEN.
Profesor y Administrador de la Cátedra Almirante D. Juan de Borbón de Estudios de Seguridad
y Defensa. Ha realizado más de 50 publicaciones en libros y revistas nacionales e
internacionales y dirigido proyectos igualmente nacionales y europeos.
Ha ocupado cargos en la UCM, como Secretario Académico del Instituto de Análisis Industrial
y Financiero, Vicedecano de la Facultad de CC. Económicas y Empresariales y, actualmente, es
Asesor del Rector.
Sus principales líneas de investigación son: el análisis de empresas innovadoras, las políticas
tecnológicas y para PYME, la internacionalización y la economía e industria de la defensa.
FERNANDO MOREU MUNÁIZ
Capitán de Fragata. Ingresó en la ENM en 1981. Durante su carrera de oficial embarcó en
diferentes buques: Fragata Victoria, patrulleros Bergantín y Dragonera, Petrolero de Flota
Marques de la Ensenada o Buque Escuela Juan Sebastián de Elcano.
Hizo la especialidad de Analista de Sistemas y, posteriormente, el magister universitario de
estadística aplicada en la Complutense. Sus últimos destinos han sido en el Centro de
Inteligencia de las Fuerzas Armadas y la Vicesecretaría General Técnica del Ministerio de
Defensa.
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MIÉRCOLES, 18 DE JULIO
10:00-11:30 h. Planeamiento por capacidades
VA. Juan Martínez Núñez
Jefe de la División de Estrategia y Planes del EMACON
12:15-13:45 h. I+D+i en las FAS
CA. Jesús Manrique Braojos
Subdirector General de Tecnología e Innovación
TARDE Salida a la mar en la goleta “Cantabria Infinita”
JUAN FRANCISCO MARTÍNEZ NÚÑEZ
Vicealmirante. Jefe de la División de Estrategia y Planes del Estado Mayor Conjunto.
De 57 años, ingresó en la Escuela Naval Militar en agosto de 1972. Es titulado en Ciencias
Físico-Matemáticas y diplomado en Estado Mayor. Realizó el curso conjunto de Guerra Marítima
en el Reino Unido y el NADEFCOL en el Colegio de Defensa de la OTAN en Roma.
Ha sido comandante del patrullero "Deva", de la corbeta "Infanta Cristina", de la Fragata “Reina
Sofía” y del Buque-Escuela “Juan Sebastián de Elcano”. Lleva realizados 2.400 días de mar en
buques españoles, y en cruceros y destructores de las marinas norteamericana, británica y
canadiense, en los que desempeñó distintas responsabilidades en operaciones de
mantenimiento de la paz.
Fue asesor del Secretario de Estado de Defensa durante la puesta en marcha del programa de
fragatas F-100, jefe del gabinete del AJEMA, y jefe de la División de Planes del Estado Mayor
de la Armada. Desde septiembre de 2.008 es el jefe de la División de Estrategia y Planes del
Estado Mayor Conjunto de la Defensa.
JESÚS MANRIQUE BRAOJOS
Subdirector General de Tecnología e Innovación desde diciembre de 2010.
Contralmirante de Ingenieros, Ingeniero Naval Especialidad en Arquitectura Naval por la UPM.
Especialista en Ingeniería de Sistemas, Aplicaciones Navales, por la UPM.
Destinos desempeñados: Embarcado en: Fragata Extremadura, Marqués de la Ensenada,
Fragata Asturias. Cuartel de Instrucción de Ferrol. Ramo Técnico de Casco y Máquinas del
Arsenal de Cartagena. Ramo Técnico de Casco y Máquinas de la Jefatura de Apoyo Logístico de
la Armada. Jefe de la Oficina de Programa del Buque de Acción Marítima (BAM).
Participación en los siguientes Programas de Nuevas Construcciones: Buques tipo LPD, Galicia
y Castilla. Submarino S-80. Buque de Proyección Estratégica, Juan Carlos I. Buques de Acción
Marítima Oceánico. Participación en los siguientes Programas de Mantenimiento. Portaaviones
Príncipe de Asturias. Fragatas FFG’s tipo Santa María. Fragatas DEG tipo Baleares. Fragatas F-
100. Patrulleros de altura tipo Serviola, etc.
Cursos: GEOAN (1981). Especialidad en Electrónica (1983). Curso de Ingenieros de la Armada
(1985). Curso de Ingeniería de Sistemas. Aplicaciones Navales. Systems Engineering Course
(1994). SS-25 demon. Utilizador Analizador de Espectros (1998). Representante
Aseguramiento de Calidad en Defensa (1998). Gestión presupuestaria del Gasto y su Control
(2001). Técnicas del Gasto (2001). Gestión de Programas (2007). Alta Gestión Logística (2009).
Curso de Catalogación - AENOR. Actualización para el desempeño de los cometidos de Oficial
General (2009).
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JUEVES, 19 DE JULIO
10:00-11:30 h. La evolución de la defensa a la seguridad nacional. Nuevas capacidades
GB. Miguel Ángel Ballesteros Martín
Director de Industria y Mercados de la Agencia Europea de la Defensa (EDA)
12:15-13:45 h. Grandes programas en materia de defensa
TG. José Manuel García Sieiro
Director General de Armamento y Material (DIGAM)
15:45-17:45 h. Mesa redonda: Las industrias de defensa españolas
Rafael Acedo Acedo
Director de Estrategia y GID de EADS-CASA
Emiliano Mata Verdejo
Consejero Delegado de INDRA
Enrique Rodríguez Segura
Director de Planificación Estratégica de NAVANTIA
MIGUEL ÁNGEL BALLESTEROS MARTÍN
Modera: Julián García Vargas
Presidente de la Asociación Española de Empresas Tecnológicas
de la Defensa (TEDAE). (Ex Ministro de Defensa)
General de Brigada del Cuerpo Superior de las Armas (Artillería), dirige actualmente el Instituto
Español de Estudios Estratégicos.
Además de sus destinos al mando de unidades de Artillería ha ocupado destinos en el Centro
de Investigación Operativa del Ministerio de Defensa, primer jefe del Centro Principal Helios
español y jefe del Equipo de Marca para el desarrollo en el Programa multinacional de satélites
HELIOS. Fue Jefe del Departamento de Estrategia y Relaciones Internacionales de la Escuela
Superior de las Fuerzas Armadas (ESFAS) del Centro Superior de Estudios de la Defensa
(CESEDEN).
Diplomado en Estado Mayor, Diplomado en Investigación Operativa por la Universidad de
Valencia y Diplomado en Estudios Avanzados por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología
“León XIII” de la Universidad Pontificia de Salamanca, de la que es profesor asociado.
Colaborador de la Escuela Diplomática, ha impartido infinidad de conferencias en numerosas
Universidades españolas e internacionales como El Royal Collège de la Défense en Bruselas
(Bélgica), el Collège Interarmées de Défense en París (Francia), en la Escuela de Guerra de
la Marina Brasileña en Río de Janeiro (Brasil), en el Instituto de Seguridad de la UE (París), en
la Universidad del Bósforo de Estambul, en Santiago de Chile, etc.
Es un prolífico autor con numerosas publicaciones profesionales en su haber.
JOSÉ MANUEL GARCÍA SIEIRO
El Teniente General es Director General de Armamento y Material del Ministerio de Defensa.
Diplomado de Estado Mayor y de Estado Mayor Conjunto ha estado destinado en la División de
Planes del Estado Mayor del Ejército y la División de Planes del Estado Mayor Conjunto de la
Defensa. Mandó el Regimiento de Artillería Antiaérea Núm. 74 en Sevilla.
Asesor Militar en el Ministerio de Defensa, ya como general fue Jefe de la División de Planes
del Estado Mayor del Ejército y Jefe de la División de Estrategia y Planes del Estado Mayor
Conjunto de la Defensa, donde promovió y desarrolló el nuevo sistema de planeamiento militar
basado en capacidades.
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RAFAEL ACEDO ACEDO
Vicepresidente Ejecutivo de Estrategia y Desarrollo Tecnológico de Airbus Military.
Comienza a trabajar en CASA en el año 1974, dentro de la división de Motores (Ajalvir) y en
1976 se incorpora a la Dirección de Proyectos de CASA, como Ingeniero de Motor e
Instalaciones y en 1983 como Jefe del Departamento de Motor e Instalaciones.
En 1991 es nombrado Chief Engineer de los Aviones de Transporte CASA, dirige el trabajo
técnico para todos los Aviones de Transporte Militar (CN-235, C-212, C-295 y, desde 1996,
A400M) y lanza el desarrollo del Sistema de Patrulla Marítima de CASA (FITS). En 1998 pasa
a la Dirección de Programas, como Director de Programas de Desarrollo de Aviones de
Transporte (A400M, C-295, CN-235-300, C-212-400), incluyendo Patrulla Marítima y Sistemas
de Misión.
En 2000, con la creación de EADS, es nombrado Vicepresidente de Aviones de Patrulla Marítima
y Derivados Militares en Plataformas Airbus, desde donde dirige las actividades relacionadas
con el lanzamiento de la familia de tankers (GAF y CAF A-310, A-330 FSTA, etc.), así como el
P3 Upgrade y todas las actividades relativas al Programa Deepwater.
En Octubre de 2003 R. Acedo es nombrado Director de Programas dentro de la División de
MTAD, añadiendo a las actividades mencionadas anteriormente, el A400M y los Programas de
Transporte Militar de CASA (C-212, CN-235, C-295). En Marzo de 2006, además de las
actividades anteriores, se ocupa de la Dirección de Operaciones de EADS North America Tanker
(ENAT).
En Junio de 2007 fue nombrado Director de Ingeniería y Tecnología en la División de Aviones
de Transporte Militar (MTAD), donde lidera las fases críticas del desarrollo de los tankers. En
Octubre de 2009, después de la integración de MTAD en Airbus, pasa a ser Director de
Estrategia, dentro de la recién creada Airbus Military.
Ha sido Vicepresidente del Programa Europeo de Investigación CleanSky (2007-2011).
En 2011 fue premiado con el Grand Prix de L’Académie de L’Air et de L’Espace de Francia.
EMILIANO MATA VERDEJO
Ingeniero Aeronáutico (UPM), Máster en Administración y Dirección de Empresas
(ICADE,/UPCO) y Doctor en Economía (UAH). Es también Diplomado por EOI/ MBS y el Centro
de Estudios Superiores de la Defensa Nacional.
Tras un breve paso por SENER, como ingeniero de diseño, se incorporó a Construcciones
Aeronáuticas (CASA) en 1984. En esa empresa, y posteriormente en el grupo EADS ha
desempeñado diversas funciones, entre las que destacan la de “Programme Manager” del
A400M, Director de Coordinación Tecnológica de Airbus Militar, Director de Estrategia de Airbus
Militar y Vicepresidente de Relaciones Institucionales de EADS en España.
En enero de 2011 se incorpora a Indra, como Director de Desarrollo de Negocio de Defensa en
España.
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ENRIQUE RODRÍGUEZ SEGURA
Ingeniero Naval por la Universidad Politécnica de Madrid. Diplomado en Contabilidad Financiera.
CEPADE. Universidad Politécnica de Madrid. Diplomado en Dirección Financiera. INSIDE,
Universidad Deusto (Bilbao). MBA Programa de Gestores del 2000 – INI (Madrid). Diplomado
en Marketing Industrial. INSEAD (Fontainbleu, Francia). Diplomado en Tecnología. WHARTON
SCHOOL (Filadelfia, USA). Diplomado en Dirección de Proyectos. INSTITUTO EMPRESA. Madrid.
Diplomado en Dirección de Proyectos. IESE (Barcelona). Diplomado en Altos Estudios de la
Defensa por el CESEDEN (Madrid). Master en Ingeniería de Organización (MIO). UPM (Madrid).
Doctorando en Dirección de Proyectos por la UPM.
Desde diciembre de 2009 es Director de Planificación Estratégica Navantia (Oficinas Centrales
Corporativas, Madrid).
Ha colaborado como profesor de CEPADE en Industriales Escuela de Negocios IEN de la
Universidad Politécnica de Madrid en los Programa de MBA Executive de los Módulos de
Compras desde 2009 hasta la actualidad. Profesor de la U. Pontificia de Comillas (ICAI) en el
Master de Dirección Integral de Proyectos desde el 2012. Vicepresidente tercero de la Fundación
INNOVAMAR, en representación de la empresa Navantia. Representante de Navantia y Delegado
de la Comisión de Defensa de la Asociación empresarial de las empresas de Defensa,
Aeronáutica, Aeronáutica, y Seguridad, (TEDAE). Vocal de España en la Comisión de Defensa
de ASD (Asociación Europea de empresas de Defensa, Aeronáutica, Aeronáutica, y Seguridad.
Representante de Navantia y Vicepresidente en UNINAVE (Asociación Española de Construcción
Naval). Representante de Navantia en el Clúster Marítimo Español y miembro de su Comité
ejecutivo.
Ha publicado “La integración de la Dirección de proyectos con la función de compras integrada.
Un Caso práctico” XIV International Congress & 1st Latin american Conference in Project
Engineering. Madrid 2010. “La convivencia de diferentes generaciones en la empresa;
Compatibilización y liderazgo integral“. 4th International Conference on Industrial Engineering
and Industrial Management. XIV Congreso de Ingeniería de Organización. San Sebastián,
Septiembre 2010. “Nuevo marco económico mundial. El caso de la industria naval militar:
NAVANTIA.” III Jornadas de Estudios de Seguridad. Instituto Universitario General Gutiérrez
Mellado. Abril 2011.
JULIÁN GARCÍA VARGAS
Nacido en Madrid en 1945, licenciado en Ciencias Económicas.
Pertenece al Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado y al de Inspectores de
Finanzas del Estado.
Ha sido Subdirector de Política Financiera del Ministerio de Economía y Subdelegado de
Hacienda en Madrid. En 1982 fue nombrado Presidente del Instituto de Crédito Oficial, cargo
que desempeñó hasta 1986, cuando pasó a ser Ministro de Sanidad y Consumo, permaneciendo
en esa responsabilidad hasta 1991.
En marzo de 1991 fue nombrado Ministro de Defensa, cargo desempeñado hasta julio de 1995.
Durante su mandato se intensificaron las misiones internacionales de las FFAA de España y la
presencia en los organismos internacionales de seguridad, como la OTAN.
Entre noviembre de 1995 y abril de 1996 fue Enviado Especial de la Unión Europea en Bosnia
para la implementación de los Acuerdos de Paz de Dayton.
Ha sido Presidente de AESMIDE (Asociación de empresas contratistas con las Administraciones
Públicas), Consejero Ejecutivo de EXCEM, Consejero de Bearing Point, Avanzit, Software AG,
COPISA, TYPSA y otras empresas.
En la actualidad es Presidente de TEDAE (Asociación de Empresas de Tecnología de Defensa,
Aeronáutica y Espacio).
Ha sido Presidente de la Asociación Atlántica Española.
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VIERNES, 20 DE JULIO
10:00-11:45 h. Mesa redonda: El sostenimiento de las Fuerzas Armadas
GD. Pedro Diaz Osto
Dirección de Mantenimiento del Ejército (DIMA)
VA. Estanislao Pery Paredes
Dirección de Mantenimiento de la Armada (DIMAN)
GD. Pedro José Abad Gimeno
Dirección de Mantenimiento del Ejército del Aire (DMA)
Modera: GB. Miguel Ángel Ballesteros Martín
12:15-13:45 h. Ponencia y clausura
Fernando García Sanchez
Almirante General, Jefe de Estado Mayor de la Defensa
PEDRO DÍAZ OSTO
General Jefe de la Dirección de Mantenimiento del Mando de Apoyo Logístico del Ejército de
Tierra.
Diplomado de Estado Mayor, estuvo destinado en la Dirección de Abastecimiento y
Mantenimiento del Mando de Apoyo Logístico, la División Logística del Estado Mayor y en la
Dirección de Mantenimiento del Mando de Apoyo Logístico del Ejército. Mandó el Regimiento
RAAA nº 73 (Cartagena.
Tras su ascenso a Oficial General mandó la Secretaría General del Mando de Apoyo Logístico y
finalmente la Dirección de Mantenimiento. Tiene una amplísima formación y experiencia en al
ámbito de la logística.
ESTANISLAO PERY PAREDES
Almirante Director de Mantenimiento de la Armada.
Con Especialidad en Comunicaciones y Coordinador Táctico Navegante Aéreo, es Diplomado en
Guerra Naval. Estuvo destinado como Jefe de Operaciones del Estado Mayor de la Flota y
Secretario General del Estado Mayor de la Armada. Fue Comandante del Buque Patiño.
Ya como almirante fue Jefe de Asistencia y Servicios Generales del Cuartel General de la
Armada
PEDRO JOSÉ ABAD GIMENO
General Segundo Jefe del Mando del Apoyo Logístico y Director de Mantenimiento.
Oficial perteneciente a la XXX Promoción de la Academia General del Aire, realizó el curso de
reactores en 1979. Como Piloto de caza estuvo destinado en Unidades: Grupo 41, Ala 46 y Ala
15, hasta 1995. Realizó el curso de Estado Mayor (1995-96), pasó destinado a la División de
Planes del Estado Mayor del Aire, posteriormente al Estado Mayor Conjunto, y fue nombrado
Jefe del Ala 46 y de la Base Aérea de Gando en julio de 2003.
Ascendido a General de Brigada en junio de 2008, es destinado en la Secretaría General del
Estado Mayor del Aire, Jefe de la Agrupación de la Base de Torrejón, y desde febrero de 2011,
Director de Mantenimiento del Mando del Apoyo Logístico.
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FERNANDO GARCÍA SÁNCHEZ
Jefe de Estado Mayor de la Defensa.
El Almirante General D. Fernando García Sánchez fue nombrado Jefe de Estado Mayor de la
Defensa y promovido al empleo de Almirante General el 30 de diciembre de 2011.
Ingresó en la Escuela Naval Militar en agosto de 1971, obteniendo el despacho de alférez de
navío en 1976. Desde entonces ha desarrollado gran parte de su carrera embarcado en diversas
unidades, contabilizando más de 2.000 días de mar. Ha sido comandante del patrullero 'Villamil',
de la corbeta 'Infanta Elena' y del petrolero 'Marqués de la Ensenada'. También ha sido Jefe de
Órdenes del Grupo de Escoltas y 41ª Escuadrilla de la Flota y Jefe de Estado Mayor del Grupo
Alfa.
En tierra, destacan sus destinos como profesor de Táctica y de Operaciones en la Escuela de
Guerra Naval y Escuela Superior de las Fuerzas Armadas. Como Capitán de Navío fue
Comandante del Centro de Evaluación y Calificación para Combate de la Flota y Jefe de la
Sección de Planes Estratégicos en la División de Planes del Estado Mayor de la Armada.
Desde 2005, ya como Almirante, desempeñó los cargos de Jefe de Estado Mayor de la Fuerza
de Acción Marítima y Segundo Jefe de Estado Mayor de la Armada.
El Almirante General García Sánchez es diplomado en Estado Mayor, especialista en submarinos
y posee la aptitud de buceador de combate. Habla inglés y francés.
Entre las condecoraciones que posee se encuentran la Gran Cruz de San Hermenegildo y la
Gran Cruz del Mérito Naval.
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DOCUMENTACIÓN DE APOYO

I N F O R M E
PLANEAMIENTO
por capacidades
LA aprobación el 7 de marzo por el Jefe del Estado Mayor
de la Defensa del Proyecto de Objetivo de Capacidades
Militares (PROCAM) ha significado la colocación de la
«primera piedra» de un nuevo Sistema de Planeamiento
de la Defensa. Este novedoso método busca sobre todo
la determinación, desde la óptica Conjunta, de los medios materiales y
de personal necesarios para que las Fuerzas Armadas puedan cumplir la
esencial misión que tienen encomendada.
Repasando brevemente los mecanismos de Planeamiento Militar
hasta ahora empleados, tanto nacional como internacionalmente,
vemos que su fundamento era un conocimiento, más o menos exacto,
de la «Amenaza» y de sus previsibles «Líneas de Acción». Dichos
mecanismos se ajustaban a la situación estratégica del momento, que
era estática y referida únicamente al enfrentamiento entre los dos
Grandes Bloques. Así, los planificadores tenían que analizar un escaso
número de escenarios, lo que permitía desde el primer momento una
fácil identificación de las Capacidades o medios necesarios para
combatir o anular la amenaza.
En dicho esquema y como norma general, los trabajos se orientaban
al apoyo en la toma de decisiones sobre la renovación de los sistemas
existentes o la adquisición de otros nuevos y mejores. En ocasiones y en
función de los recursos disponibles, los análisis llegaban a contemplar
únicamente la adquisición del sistema principal, dejando partes esenciales
para ciclos posteriores, cuando la previsión económica fuera más
favorable. Ello hacía que, en determinados casos, no se dispusiera de
la Capacidad Militar que se esperaba poseer.
RESPUESTA A LOS ESCENARIOS FUTUROS
El nuevo proceso de planeamiento pretende dar respuesta a las crisis
que se presentarán en escenarios futuros. Éstas serán más complejas
que las precedentes, al tenernos que enfrentar a una amenaza de
carácter sutil, multipolar e indefinida. La inteligencia y la innovación
resultarán elementos fundamentales para determinar las soluciones
para combatir o anular dicha amenaza.
Es precisamente esta falta de información lo que obliga a efectuar
un esfuerzo en el planeamiento, y desarrollarlo de forma más general,
orientado a contrarrestar lo «que sería capaz de hacer nuestra amenaza»
(el «cómo»), en lugar de «contra quién» y en «dónde» debemos
enfrentarnos. Vemos pues que se trata de un planeamiento cargado de
incertidumbres, que demanda un análisis profundo de los escenarios
donde actuarán nuestras tropas y de las amenazas a las que estarán
expuestas y, por supuesto, soluciones imaginativas.
Nuestro planeamiento no se deberá enfocar sólo a determinar los
medios necesarios para un tipo de conflicto concreto o una misión
específica, si no que deberá ser mucho más general y dirigido a la
obtención de las Capacidades que permitan abarcar un amplio espec-
tro de ellos. Ahora bien, se debe ser consciente de que para obtener
los resultados más exactos, se tendrán que incluir los escenarios más
probables y los ambientes operativos más exigentes.
Para explicar lo que hemos denominado como un «Planeamiento
Basado en Capacidades», debemos definir qué entendemos por «Capacidad».
En términos militares, es el «conjunto de factores (sistemas de
armas, infraestructura, personal y medios de apoyo logístico) asentados
sobre la base de unos principios y procedimientos doctrinales que
pretenden conseguir un determinado efecto militar a nivel estratégico,
operacional o táctico, para cumplir las misiones asignadas». Es decir,
una Capacidad Militar no es únicamente un arma o un sistema de armas,
sino un conjunto de factores, más o menos críticos, pero todos igualmente
importantes para la consecución del efecto deseado.
38 Revista Española de Defensa Junio 2006
Eurocopter
Hisdesat

El nuevo proceso pretende estudiar bajo una única visión conjunta
cada una de las Capacidades Militares, de manera que se puedan establecer
sus requisitos, analizar sus carencias, proponer soluciones y
valorarlas. Entendemos que planear sobre la base de Capacidades
proporcionará un fundamento más racional para la toma de decisiones
sobre adquisiciones futuras, a la vez que ofrecerá soluciones integrales
al contemplar de una sola vez todas las necesidades asociadas.
El resultado del planeamiento no será una mera relación de armas a
adquirir, sino que definirá «paquetes de actuación» a aplicar en cada una
de las Capacidades, que irán más allá de la compra del sistema, su posible
modernización o la determinación de los gastos de mantenimiento,
llegando a considerar incluso los gastos asociados a su baja del servicio
o la supresión de las unidades donde radican. Igualmente, se intenta que
los análisis incluyan una estimación inicial sobre la viabilidad económica
y la valoración del nivel de cobertura de cada Capacidad.
DETERMINACIÓN DE LAS CAPACIDADES
Hay un aspecto que es fundamental para la determinación de las Capacidades
necesarias, en especial las más genéricas: el conocimiento exacto
de para qué las queremos. Debemos ser capaces de interpretar, lo más
exactamente posible, qué deben ser capaces de hacer las FAS para alcanzar
los objetivos, misiones y cometidos que les han sido encomendados.
Tal información la puede extraer el planificador de la Orden
Ministerial 37/2005 que regula el proceso de Planeamiento de la
Defensa, la cual especifica en su preámbulo que las Capacidades
Militares se deducirán de los objetivos establecidos en la Política de
Defensa. ¿Y estos objetivos?: la misma Orden establece que todo el
proceso nace con la emisión, por parte del Presidente del Gobierno,
de la Directiva de Defensa Nacional (DDN) que lo desencadena y
orienta y que marca las líneas generales de actuación y las directrices
para el Planeamiento de la Defensa.
Es el Ministro de Defensa, como responsable del desarrollo y ejecución
de dicha Política, el que plasma en detalle, con el auxilio del
Secretario General de Política de Defensa, dichas líneas de actuación
en la Directiva de Política de Defensa, fijando los objetivos a alcanzar,
destacando entre ellos el Esfuerzo Exigible a las FAS, y dando una
valoración de la Situación Estratégica y de la Coyuntura Económica.
No demos olvidar la importancia que tiene en el proceso la Ley Orgánica
5/2005 de la Defensa Nacional, que además de especificar las
responsabilidades de cada uno de los actores, define de manera
general las misiones para la Fuerzas Armadas.
Como vemos este nuevo método, que se inicia desde «arriba»,
busca orientar la acción de los escalones inferiores, dando un mayor
protagonismo desde las fases iniciales del proceso a las Autoridades
Junio 2006 Revista Española de Defensa 39
Hélène Gicquel

I N F O R M E
de Planeamiento. Protagonismo que se plasma al brindar a los responsables
de los Recursos de material y de personal (el Secretario de
Estado y el Subsecretario de Defensa, respectivamente) la oportunidad
de definir con la antelación suficiente el marco en donde se deberá
mover el planificador militar. Esto significa, entre otras cosas, no tener
que rehacer un trabajo que, por falta de datos o de información, pueda
haber llegado a conclusiones poco aceptables o erróneas.
El nuevo método da, además, al Jefe de Estado Mayor de la Defensa,
como Comandante Operativo de las FAS y único que las emplea,
la oportunidad de decidir y valorar, bajo una única visión «conjunta»,
lo que verdaderamente éstas necesitan, con el valor añadido de permitirle
influir a la vez en la Transformación de nuestras FAS, para que
se adapten a las exigencias de los tiempos modernos y los escenarios
que se avecinan.
Por último destacar que este protagonismo temprano ayudará,
sin duda, a paliar alguno de los inconvenientes que tenían los
viejos sistemas de planeamiento, como es la ya mencionada falta de
visión conjunta, en la determinación, definición y armonización de
los requisitos operativos de los medios necesarios. Ello mejorará la
interoperabilidad entre Ejércitos y la optimización en el empleo de
los recursos disponibles. Es decir, nos permitirá actuar con la
máxima eficiencia y eficacia.
DESAGREGACIÓN DE CAPACIDADES
Como vemos, ya tenemos casi todos los elementos necesarios para
afrontar nuestro planeamiento. Ahora bien, transformar una Capacidad
en un conjunto de actuaciones concretas y en múltiples áreas, no es
una tarea fácil. Por el contrario es un proceso complejo que necesita
de dos pasos previos: la desagregación de las Capacidades y la definición
de los posibles escenarios de actuación. Cuanta mayor exactitud
se consiga en estos apartados, más precisa será la cuantificación de
las necesidades asociadas a cada una de las Capacidades.
La desagregación o subdivisión de las mismas resulta fundamental
al descomponer el problema en partes más manejables. Para ello, se
han establecido unas Capacidades de primer nivel —las de carácter
general—, a las que se ha denominado Áreas de Capacidad. Éstas
cubren todo el espectro de actividades que necesita una Fuerza para
ser empleada y que, por su amplitud, resulta complicado analizar valorando
las posibles soluciones que les den satisfacción. Paralelamente
se han establecido otras de segundo nivel, que hemos denominado
directamente como Capacidades Militares.
Una prueba de la dificultad del proceso es que la definición de la
citada clasificación ha dado lugar a un interesante debate, no solo
acerca del número de niveles al que sería conveniente descender,
sino también en cuales deberían ser las Capacidades Militares.
Parece claro que una división excesiva resultaría tan complicada o
más de analizar que las Áreas de Capacidad. Lo recomendable, una
vez establecida esta primera división, será dejar que la experiencia
nos indique cuáles de estas Capacidades deben ser modificadas, en
qué nivel de desagregación se deben mantener y cuál es recomendable
descomponer aun más.
Por lo que respecta al actual ciclo, fue en la Directiva de Planeamiento
Militar emitida el pasado mes de octubre, donde el JEMAD
estableció las Capacidades que debían ser analizadas. Las Áreas de
Capacidad y las Capacidades Militares han sido seleccionadas y
definidas sobre la base de las clasificaciones empleadas por países
y organizaciones internacionales que tienen amplia experiencia en
este campo. En nuestro caso se ha incorporado una Capacidad adicional
denominada «Acción del Estado», que recoge aquellas actividades
de las Fuerzas Armadas en apoyo a las autoridades civiles,
no contempladas en otras Áreas de Capacidad. Para la descomposición
o desagregación de las Áreas se acudió al modelo utilizado por
la Unión Europea y a otros que se consideraron interesantes, adaptándolos
a las características españolas. Las Áreas de Capacidad
definidas son las siguientes:
Mando y Control Integrado
Superioridad en el enfrentamiento
Vigilancia, Reconocimiento, Inteligencia
y Adquisición de Objetivos (ISTAR)
Movilidad y Proyección
Sostenibilidad
Supervivencia y Protección
Acción del Estado
En la línea de lo antes dicho, esta clasificación funcional empleada en
la Revisión Estratégica de la Defensa está en plena consonancia con las
siete Capacidades Operativas Esenciales (EOC) reflejadas en la Guía de
Planeamiento de los Mandos Estratégicos de la Alianza. De igual modo
hay una gran correspondencia con los Paquetes de los Compromisos de
Capacidades de Praga (PCC), aunque agrupados de distinta forma. También
están relacionadas con las empleadas para la creación de los Grupos
de Proyecto del Plan de Acción de Capacidades Europeas(ECAP-PG)
y con los Equipos de Desarrollo Integrado de la Agencia Europea de
Defensa (EDA-IDTs), ambos en el ámbito de la Unión Europea.
40 Revista Española de Defensa Junio 2006

Una vez definidas estas Áreas, es en el Proyecto de Objetivo de
Capacidades Militares (PROCAM) donde se han analizado, valorado
e integrado bajo una visión conjunta. Obviamente no se puede partir
de cero, así que para la determinación de las necesidades asociadas
a cada Capacidad se han utilizado las provenientes de ciclos anteriores
y las derivadas de las estimaciones y propuestas solicitadas a
los jefes de Estado Mayor de los Ejércitos, que son asesores fundamentales
en el proceso de planeamiento.
El mayor esfuerzo en la redacción del documento vino a la hora de
integrar las capacidades específicas de los Ejércitos y la Armada en
las Capacidades Militares definidas. Significó un verdadero reto, en
especial, en el campo conceptual, que se materializó en la detección
de una importante lección aprendida como es la de tener que profundizar
en una Doctrina común «conjunta» sobre Capacidades, que nos
permita a todos hablar un mismo lenguaje y que consolide el carácter
integrador que este nuevo método demanda.
Otro aspecto fundamental en el proceso, al estar enfocado al
análisis detallado de las Capacidades, ha sido el establecimiento
del procedimiento «MIRADO». Este sistema de análisis, similar al
empleado por otros países y organizaciones Internacionales
(DOTMLPF de Estados Unidos), PRICIE canadiense, el australiano
FIC/POSTED, etc.) tiene por objeto descomponer cada una de las
Capacidades en los elementos que la conforman. Es fácil
comprobar que las letras de nuestro acrónimo coinciden con cada
una de ellos.
A saber, la «M» de Material, pretende contemplar la totalidad del
ciclo de vida de los medios que contribuyen decisivamente a la
consecución de la Capacidad Militar (su adquisición, su mantenimiento/sostenimiento
y su baja en servicio).
Navantia
La «I» de Infraestructura, en nuestro caso analizará únicamente
la asociada a la operatividad de los sistemas y al empleo operativo
de la Fuerza.
La «R» define el análisis de los Recursos Humanos, el personal
tanto de Cuadros de Mando como de Tropa y Marinería, necesario
para operar y mantener los sistemas integrados en las unidades de
la Fuerza.
La «A» de Adiestramiento, enfocado a las necesidades para la
preparación operativa del personal.
La «D» de Doctrina, como base conceptual, específica y conjunta,
por la que se ha de regir el empleo operativo de la Fuerza, en cada una
de las Capacidades.
Y por último, la «O» de Organización, encaminada a la determinación
y establecimiento de la estructura orgánica que posibilite la
eficacia operativa de las estructuras militares.
ESCENARIOS DE ACTUACIÓN
Analicemos ahora otro de los pasos fundamentales en cualquier
Planeamiento Basado en Capacidades, como es la definición, lo más
exacta posible, de los probables escenarios de actuación. En pocas
palabras, definir en dónde tendrán que actuar nuestras FAS, contra
quién se van a enfrentar, en qué condiciones y, lo que es más importante,
qué queremos que sean capaces de hacer. Este paso se considera
imprescindible ya que será de donde se deduzcan las misiones y
cometidos de nuestras FAS, y por extensión, de donde podremos
obtener la cuantificación de las necesidades para cada Capacidad, e
incluso intuir otras nuevas que deben ser contempladas.
Dada la importancia que esta fase tiene en el proceso, es por lo que
es necesario contar con la mejor Inteligencia posible y con herramientas
que nos permitan validar la bondad de los escenarios propuestos. Por
supuesto, se analizarán todos aquellos que permitan determinar los
mínimos requerimientos militares necesarios para abarcar las misiones
y cometidos encomendados; en cualquier caso, se deberán incluir los
más probables y los más exigentes. De no ser así, se corre el riesgo de
definir unas Fuerzas Armadas incompletas o descompensadas.
En el Concepto de Estrategia Militar, emitido por el JEMAD el mes
de febrero pasado, han quedado recogidos los escenarios y los
esfuerzos exigibles a las FAS y será en la Directiva de Planeamiento
Operativo (DPO), próxima a publicarse, donde estos se desarrollarán
plenamente. Es en este punto donde el papel a desempeñar por el
Mando de Operaciones, de reciente creación, cobra protagonismo, ya
que su experiencia en la conducción de las operaciones aportará a
sucesivos ciclos de planeamiento el conocimiento «conjunto» de los
problemas y dificultades encontrados en el empleo de la Fuerza.
El resultado final de todos estos análisis han sido trasladados al
PROCAM, pero, debido a las responsabilidades marcadas al
JEMAD, este documento no se podía limitar únicamente a establecer
y priorizar las Capacidades necesarias, sino que debía
también establecer las necesidades asociadas a cada una de ellas.
El punto de unión entre capacidades y necesidades lo materializan
los Objetivos de Capacidad Militar, objetivos definidos no solo para
la adquisición de materiales, sino que tratan de mejorar también la
Doctrina Conjunta y la Organización. La reordenación de las necesidades
en las Capacidades Militares y su asignación a los Objetivos
de Capacidad Militar para el corto, medio y largo plazo fueron el
resultado final del proyecto.
Junio 2006 Revista Española de Defensa 41

I N F O R M E
Se debe destacar, como hito fundamental en el proceso, la integración
del documento de Necesidades Militares por Capacidades
2005-2025, emitido por la División de Logística del EMACON, y que
es, por su tamaño, familiarmente conocido como la Sábana de Necesidades.
Éste nace como parte del sistema de planeamiento anterior,
y, por ser un compendio muy completo de las necesidades de las
FAS, ha resultado extraordinariamente útil como herramienta de
trabajo para el nuevo proceso de Planeamiento Militar. En su versión
actual, ordenado por Capacidades, es considerado como el punto de
enlace entre el planeamiento puramente militar y el de recursos, ya
que contiene la totalidad de las necesidades de las FAS, incluyendo
sus ciclos de vida, bajas, sustituciones, infraestructura asociada,
plazos y costes.
Ahora le corresponde a los órganos de obtención de los recursos
financieros, de I+D, de infraestructura y de recursos humanos del
Ministerio de Defensa, con el apoyo del JEMAD y de los Cuarteles
Generales de los Ejércitos, asignar los recursos disponibles a las
necesidades solicitadas. Este trabajo se intuye complicado, ya que
aunque lo ideal sería que estos cubrieran la totalidad de lo solicitado
por el JEMAD, razones presupuestarias y coyunturales impedirán
conseguirlo. Es por eso que el planeamiento militar, al proporcionar
criterios de priorización sobre las capacidades y las necesidades,
permitirá orientar la asignación de los recursos disponibles.
Del resultado de comparar lo solicitado con lo proporcionado
surgirá en el próximo mes de junio la Propuesta de Objetivo de
Capacidades Militares con el correspondiente informe del JEMAD,
en el que se valorará el grado de satisfacción con respecto a los
Objetivos y esfuerzos exigibles a las FAS. En él se analizarán las
vulnerabilidades y riesgos para el presente ciclo y servirá para que el
ministro de Defensa, una vez haga firme esta propuesta, la convierta
en el Objetivo de Capacidades Militares, que deberá presentar para
su aprobación al Gobierno después del verano.
A modo de colofón y como resumen de todo lo dicho queremos
reiterar algunas de las utilidades de este nuevo proceso de planeamiento:
Presenta una «foto fija» de la situación actual de nuestras Capacidades
y por extensión de nuestras FAS.
Cuantifica los esfuerzos exigibles a las FAS, entendidos como el
nivel reclamado por la sociedad y el poder político a sus Fuerzas
Armadas en el entorno de seguridad actual.
Determina los Objetivos de Capacidad Militar asociados a cada
una de las Capacidades, que permitirá su seguimiento, control y
evaluación individualizado.
Marca las pautas de la evolución de los Ejércitos y la Armada a
medio y largo plazo
Determina actuaciones urgentes y necesarias para las operaciones
en curso.
Proporciona al planeamiento de recursos los criterios de priorización
de capacidades desde la óptica conjunta.
A todo ello se debe añadir su flexibilidad, ya que permite integrar
los compromisos internacionales, los desarrollos de la Fuerza
Conjunta de Reacción Rápida (FCRR) y la creación de la Unidad
Militar de Emergencias (UME).
Creo que los planificadores estamos en el buen camino con este
avance, que estimamos será cualitativo, pero que, con toda seguridad,
deberemos mejorar y ampliar en próximos ciclos. ❖
José Manuel García Sieiro
General. Jefe de la División de Estrategia y Planes del EMACON
Junio 2006 Revista Española de Defensa 43
EADS-CASA

En esta Legislatura se ha dado prioridad a la renovación de blindados en Afganistán, mientras que deberá revisarse el calendario de pago de l
El secretario de Estado de Defensa propone reformular el
modelo de adquisiciones, ya que considera «insostenible e
inadecuado» el utilizado en los últimos 15 años
DEBATE sobre
los programas especiales
de armamento
ES imprescindible revisar el modelo
de adquisiciones empleado
durante más de 15 años,
porque resulta insostenible e
inadecuado para alcanzar los objetivos de
una buena política de armamento y ma-
tiembre
el secretario de Estado de
Defensa, Constantino Méndez,
-
so
para exponer el análisis que ha
realizado la Secretaría de Estado
-
«presenta un balance de luces y som-
Fuerzas Armadas, han desarrollado una
-
La expectativa de gasto
de los programas es
de 31.600 a 36.800
millones de euros
pleo de alto valor añadido, a la vez que
han inducido empleo en otros sectores.
a la defensa, priorizando los costosos sistemas
de armas convencionales, poco ade-
escenarios en los que participa-
que realmente padecemos».
que este proceso se ha desarro-
sobre la base de un modelo obsesionado
en las adquisiciones, pero
nanciero
de las mismas y su sostenimiento
posterior». Dicho modelo, expli-
Defensa podían y pueden soportar», así
18 Revista Española de Defensa Octubre 2011
Hélène Gicquel

os programas especiales, como el Eurofighter.
y se articularon las bases de un sistema de
-
no puede ser atendido con el presupuesto
ordinario de Defensa, porque ello «debi-
rativa
de las Fuerzas Armadas».
-
-
-
-
do
las desviaciones que suelen producirse
inversiones del Ministerio de Defensa no
-
-
«tanto o más importantes desde el punto
de vista operativo» —compra de vehículos
blindados para operaciones, municio-
Octubre 2011
Hélène Gicquel
h
[ nacional ]
La “agencia” de adquisiciones
Constantino
Méndez
de Defensa
Tenemos una
organización
dispersa,
redundante y
escasamente
especializada
e defendido en distintos foros, y muy recientemente en la Comisión de
Defensa del Congreso, la necesidad de orientar la organización de adquisiciones
de la defensa hacia una estructura especializada y única para el
conjunto de las Fuerzas Armadas; una organización a la que me he referido
en algún momento, sólo por lo asiduo y lo cómodo del concepto y no por
agencia de adquisiciones. No se tra-
la evaluación que ha realizado de los principales programas de armamento
de la agencia de adquisiciones es además una vieja pretensión de muchos
terio
de Defensa y en las Fuerzas Armadas españolas y es, a la postre, una
Nuestra actual organización de adquisiciones de la defensa es el resultado
de un proyecto nunca del todo concluso que acumula arrastres históricos de
tual
es una organización dispersa, redundante y escasamente especializada
-
como los de cualquier estrategia industrial que se le asocie. Se requiere para
nales
vinculados a los programas de armamento y material.
-
organización para hacer valer frente a terceros las competencias que tienen
ción.
Y, en tercer lugar, resulta muy costoso generar, implantar y supervisar estrategias
de alto nivel asociadas a los programas de adquisición, como puede
-
dado muchos pasos para reorientar la organización hacia ese nuevo modelo,
entre ellos la evaluación de los programas principales de armamento que
esta legislatura contemplaba un conjunto de acciones organizadas en varios
las mejoras en el ejercicio de las competencias de la propia organización.
Alrededor de estas actividades se han alcanzado hitos muy importantes que
trataciones,
la elaboración de un nuevo proceso de adquisición y una nueva
asocian a los programas de obtención.
-
en ese futuro las Fuerzas Armadas —que aplican estos mismos princi-
con esa anhelada organización única, algo más que una mera central de
compras: una organización de gestión inteligente de programas al servicio
Revista Española de Defensa 19

[ nacional ]
y el sostenimiento de todo el armamento
-
-
creado en nuestro país los necesarios ac-
-
producir o ensamblar en España. Este
bajo licencia de terceros no posibilita en
conjunto de la industria nacional vinculada
a la defensa».
ca
y especializada con responsabilidad en
el conjunto de las adquisiciones de defen-
Pepe Díaz
El análisis sobre los 19 programas principales, entre ellos el buque Juan Carlos I,
constata la imposibilidad de atenderlos con el presupuesto ordinario.
sa, que sí existe en los países más relevantes
en política de armamento.
tema
de adquisiciones, mejorar la plani-
-
de Estado de Defensa. Atendiendo a esto
-
-
-
de blindados, de manera que nuestras

El Ministerio difundirá próximamente un documento
sobre la política industrial de la defensa
Desde un punto de vista coyuntural,
-
desplace cinco años e incluya una redis-
prioritarias, «que pueden ser diferentes de
En cuanto a las medidas estructurales,
-
-
la Consultoría Internacional de Defensa
ciente
si no se lleva a cabo una transfor-
-
to
en defensa del debate del Presupues-
adquisiciones para optimizar los recur-
mento
y material, «hoy dispersas entre
terio
publicará un documento sobre la
PORTAVOCES
-
la compra de armamento en España».
«Hemos asistido a la comparecencia
-
torías
se hacen el principio, no después
responsable de lo sucedido hace 15 años.
España precisa «crear el bien público de
cieras
que tenemos y sin contrarrestar
otros bienes públicos esenciales».
lo importante ra construir «el mejor escenario
de futuro para dibujar una buena
política que afecte a las Fuerzas Arma-
paña,
a la industria y al empleo».
Santiago Fernández

Los participantes en la sesión vespertina de las conferencias 'La situación de la
I+D+i de Defensa y Seguridad en Europa', organizadas por el Grupo ATENEA, junto
a la Fundación Madrid para el Conocimiento, en las instalaciones del Instituto
Tecnológico 'La Marañosa' (ITM), han centrado sus intervenciones, estructuradas en
dos mesas redondas, en valorar la situación actual a la que está haciendo frente la
industria de Defensa y en exponer diferentes puntos de vista (más y menos
optimistas) para encontrar soluciones a la actual coyuntura de crisis económica.
En la primera mesa redonda, en la que el tema a tratar era la 'Gestión de la
comercialización de la I+D+i y el enfoque empresarial', el moderador de la misma,
el catedrático de la Universidad Politécnica de Madrid y director de la Cátedra
Isdefe, Vicente Ortega, ha insistido en la idea de que es necesario "comercializar la
I+D+i" y no sólo "el producto final" resultante del proceso de Investigación,
Desarrollo e innovación. Ortega ha destacado que "hasta hace un año España era el
cuarto país de Europa en I+D+i de Defensa", por lo que, a su juicio, es importante
seguir en esa línea de actuación, a pesar de los momentos difíciles por los que
atraviesa el sector.
Justo Sierra, director comercial de UROVESA, ha explicado el modelo de negocio de
la empresa a la que pertenece, que está basado en la modularidad de los vehículos
que fabrican "para lograr -ha dicho- una mayor versatilidad" del producto. En
concreto, Sierra ha significado que el tipo de vehículo que sale de la factoría
española permite más de 50 aplicaciones diferentes sobre una plataforma común.
"Concentramos nuestra actividad -ha señalado- en aquellas partes del vehículo en
las que podemos aportar un valor diferenciado". A modo de ejemplo se ha referido
al VAMTAC (Vehículo de Alta Movilidad Táctico) Blindado con el que han sido
dotadas, por ejemplo, las tropas españolas destacadas en Afganistán. "Si
diversificamos las aplicaciones de nuestros productos -ha concluido- es más fácil
diversificar los clientes y los mercados".
El director de I+D de TECNOBIT, Manuel Garrido, ha resaltado la importancia de
"saber muy bien por lo que se quiere apostar" antes de acometer un proyecto de
Investigación y Desarrollo. "No se trata -ha argumentado- de la tecnología por la
tecnología, sino que ésta se inicie con el fin de aplicarse a productos concretos que
vayan a tener una utilidad posterior y que proporcionen retornos a la inversión".
Como ejemplo ha citado dos productos que su empresa ha comercializado
recientemente en el extranjero: un sistema procesador para la Armada holandesa y
un simulador de Artillería que ha sido vendido al Ministerio de Defensa de Brasil. "El
modelo socio-económico está cambiando -ha señalado-, por lo que si queremos
tener resultados distintos habrá que hacer cosas distintas, exigiendo más a todos
los agentes involucrados en el proceso de I+D+i".

Hay que hacer patentes para que haya retornos
Alejandro Klecker, director general de CLARKE&MODET, no se ha mostrado
demasiado optimista con respecto a la actual situación en la que está inmerso el
tejido industrial dedicado al ámbito de la Seguridad y la Defensa. "No hay quien
planifique industria de Defensa en España, no hay modelos de transferencia de
tecnología. y en el sector privado fallamos porque no innovamos, no protegemos y
no hacemos patentes", ha sentenciado al inicio de su intervención. Klecker ha
abogado por fomentar la I+D+i para la creación de patentes que, posteriormente,
proporcionen retornos, como ocurre en Estados Unidos, donde, según ha explicado,
la mayor parte de los ingresos del PIB "son ingresos por derechos de patentes".
También ha criticado el hecho de que los derechos por una patente que pudiera
salir, por ejemplo, del ITM no reviertan en el propio Instituto para "incentivar a los
investigadores" que en él trabajan.
El último interviniente de la mesa redonda, Domingo Castro, director de Programas
Nacionales de Defensa de INDRA, ha reflexionado sobre los pocos retornos que
generan las inversiones en I+D+i que se llevan a cabo en España. "Portugal,
Rumanía o Turquía están muy por encima de nosotros en los retornos que les
proporciona cada euro que invierten en I+D+i, lo que significa que algo estamos
haciendo mal". A su juicio, la industria de Seguridad y Defensa "se ha atomizado"
en exceso, aunque ha puntualizado que con ello no quiere decir que se muestre
partidario de la creación de monopolios (como le ha sugerido otro de los ponentes
en la mesa redonda). Castro ha insistido en que la solución a los problemas del
sector no pasa únicamente por "salir fuera" a vender productos, sino que es
importante que dichos productos encuentren un hueco en el mercado nacional.
En este sentido, se ha referido a la caída de más del 20% que han experimentado
los presupuestos de defensa en la última década y ha expuesto la siguiente
reflexión: "Si no somos capaces de generar demanda, ¿para qué tantas empresas
trabajando en lo mismo?". Castro ha concluido destacando cuáles son, a su juicio,
los cuatro pilares básicos que en estos momentos necesita el tejido industrial
español dedicado a la Seguridad y la Defensa: unas Fuerzas Armadas demandantes
con presupuesto; una Política de Defensa demandante; una industria competente;
y centros de formación que proporcionen técnicos cualificados que sigan
alimentando a las empresas del sector.
Centros de I+D+i empresariales en Defensa y Seguridad
La segunda mesa redonda (sobre 'Los centros de I+D+i empresariales en Defensa
y Seguridad') ha estado moderada por el capitán de fragata José María Riola,
director de los Observatorios Tecnológicos de la Dirección General de Armamento y
Material del Ministerio de Defensa. Riola ha querido ofrecer una visión optimista de
cara al futuro, citando como ejemplo que en España se fabrican los mejores barcos
de guerra del mundo. "Sabemos hacer las cosas bien, por lo que es importante que
todos empujemos en esa dirección". A su juicio, hay que seguir el ejemplo de las
empresas que "han ido de la mano" con la Armada para generar productos de
primera generación. "Y ese ejemplo -ha significado- es aplicable a otras muchas
cosas".
Lucio González Jiménez, director gerente del Cluster TIC Seguridad y Confianza, ha
puesto de manifiesto que, a su juicio, "no es que estemos haciendo las cosas mal"
como ha sugerido alguno de los ponentes que le han precedido. "Cada uno, con los
medios que tiene -ha añadido-, hace lo que buenamente puede". González ha
recalcado que no es "constructivo" ser "tan pesimista", puesto que "tenemos
personal altamente cualificado, instituciones competentes, y todos debemos

colaborar para contribuir, avanzar y mejorar", ha señalado. "Cualquier proyecto de
I+D requiere tiempo, las cosas no se hacen en un día", ha añadido.
Por su parte, Jesús Marcos Olaya, director de Espacio y Defensa de TECNALIA, ha
abogado por "producir negocio" y no sólo tecnología. Tras explicar el modelo de
negocio de su empresa, basado en la "diversificación y en la búsqueda del cliente",
ha explicado cómo TECNALIA comienza a pensar en posibles aplicaciones duales de
las tecnologías que investiga, "antes de que se conviertan en el producto final". En
este sentido, ha resaltado la importancia de que, antes de entrar en la fase de
innovación ("momento en el que un producto entra en el mercado", como ha
explicado Vicente Ortega), es fundamental emplear ya esa tecnología en el
desarrollo de "productos para el ámbito civil", para diversificar e incrementar los
clientes.
Finalmente, Enrique López Pérez, socio de Aeroespacial y Defensa de EVERIS, ha
destacado el papel que desarrollan los centros universitarios en el proceso de
Investigación. "Las universidades, caracterizadas por su espíritu altruista, cubren
una labor que ni ha cumplido ni va a cumplir la empresa", ha señalado. En su
opinión, ante la actual coyuntura de crisis económica, "con un modelo organizativo
que constituye el principal problema de España", hay que caminar "hacia un modelo
nuevo". López ha concluido parafraseando a Albert Einstein: "En épocas de crisis
sólo la imaginación es más importante que el conocimiento".
La clausura de las conferencias ha corrido a cargo del editor del Grupo Atenea, José
Luis Cortina, y del director del ITM, general José Luis Orts. Ambos han destacado la
excelente acogida que han tenido las diferentes mesas redondas y la importancia
de las ideas que se han debatido en las mismas. Cortina ha señalado que este tipo
de actividades son fundamentales para "promover la cultura de Defensa" y que el
gran número de asistentes a las conferencias "ha sido, es, el mejor estímulo, el
mejor acompañamiento, para el recorrido que está haciendo el Grupo Atenea".

Documento
Opinión
57/2011 8 de agosto de 2011
Carlos Martí Sempere
LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE
DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Resumen:
Este documento analiza brevemente los principales retos a los que se enfrenta la industria
española de defensa en la nueva década que se inicia y cómo pueden afectar al futuro de
esta industria. La crisis económica iniciada en 2008, el agotamiento del modelo de
financiación de los grandes programas, el cambio de la demanda, la desigualdad del gasto en
adquisiciones en armamento y material de las naciones, el desarrollo de la Política Común en
Seguridad y Defensa y el crecimiento industrial de las naciones denominadas BRIC son
algunos de los retos que deberá afrontar esta industria para mantenerse en el sector y
eventualmente crecer.
Abstract:
This document briefly analyses the main challenges that the Spanish defence industry will
face in this decade and how they may impact in its future. The economic crisis that began in
2008, the breakdown on the financing method of the main defence programmes, the change
of demand, the development of the Common Security and Defence Policy, and the growth of
the defence industry of the already known as BRIC States are some of the challenges that
the industry will need to overcome in order to survive or eventually grow.
Introducción
La transición política que España vivió tras la reinstauración de la Monarquía trajo consigo
importantes cambios en muchos sectores de nuestra sociedad a los que no sería ajeno el de la
Defensa. Entre los cambios que se sucederían habría que citar una nueva política de adquisiciones
que intentaría modernizar los medios de las Fuerzas Armadas. Estas compras del sector público
Documento de Opinión 57/2011 1

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Carlos Martí Sempere
tendrían como objetivo complementario fomentar el tejido industrial español. De esta forma se
conseguiría, por una parte, reforzar la autonomía de las Fuerzas Armadas al ser apoyada y abastecida
por la industria nacional, y por otra fomentar la base tecnológica e industrial favoreciendo la
renovación o la creación de nuevas empresas, reduciendo el peso de las compras de defensa en la
balanza de pagos, y en su caso comercializando los productos desarrollados en mercados exteriores o
en otros sectores de la economía (Molas, 1992: capítulo 5).
La nueva política, por lo tanto, promovería el desarrollo de productos por la industria nacional para la
defensa, cuando su coste y el plazo de obtención fueran asumibles por el Estado. Si el producto
deseado era especialmente complejo de desarrollar se planteaban dos alternativas. O bien apoyar
adquisiciones de productos existentes en el exterior que vinieran acompañadas de compensaciones
industriales que favorecieran una nacionalización total o parcial de la producción mediante la
concesión de licencias de producción, subcontrataciones a la industria nacional, transferencias
tecnológicas, o intercambio de productos. O bien, apoyar un programa internacional de desarrollo y
producción del nuevo sistema entre varias naciones para hacer frente a los elevados gastos del
programa. El paradigma de la primera forma de actuar sería el programa del avión de combate EF-18,
mientras que el de la segunda sería el programa del avión Eurofighter.
Los resultados de esta política se harían notar de forma lenta pero inexorable en el sector y la
industria florecería durante la década de los 80 en la que el sector experimentaría un importante
crecimiento al amparo de esta nueva forma de proceder. Sin embargo, este ciclo sufriría un
importante revés con la caída del muro de Berlín en 1989 y el final de la Guerra Fría, que vendría
acompañados de una demanda social de reducción del gasto en defensa como consecuencia de la
distensión, lo que traería consigo una importante contracción de la gastos en defensa en la mayoría
de los estados del mundo y de la demanda de productos y servicios asociados a esta función. La
nueva situación supondría la cancelación de muchas programas militares y produciría una importante
crisis que forzaría a una importante reconversión que se saldaría con reducciones de personal y el
abandono de algunas empresas del sector. La crisis se haría sentir durante toda la década de los 90,
aunque de manera diversa (armamento terrestre y construcción naval llevarían la peor parte frente
al sector aeronáutico o electrónico) y daría lugar a un proceso de concentraciones industriales. El
sector no se recuperaría hasta el final de la década, y recibiría un estímulo tras los atentados del 11
de septiembre de 2001 al aumentar de nuevo el gasto en seguridad de muchas naciones, aunque
este gasto no se asignaría exclusivamente a la defensa, yendo una parte importante a atender las
necesidades de la seguridad nacional (Homeland Security).
A pesar de estos altibajos, el resultado final es que hoy en día España goza de una industria de
defensa que ha desarrollado importantes capacidades para producir equipos y material para la
defensa (Garcia Alonso, 2010). Aunque no todos los programas han tenido el éxito esperado, en
algunos casos la industria ha conseguido desarrollar importantes capacidades competitivas en
algunos nichos del mercado gracias a esta política (aviones CASA C-213, simuladores y radares Lanza
de Indra, Sistemas de Mando y Control de Amper, etc.). Así, se puede ver por ejemplo en la siguiente
figura las exportaciones del sector. El éxito del sector se evalúa de forma precisa viendo el puesto en
el que SIPRI coloca a la industria española: la octava exportadora mundial en armamento (Holton et
al., 2011).
Documento de Opinión 57/2011 2

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Carlos Martí Sempere
Sin embargo, la nueva crisis iniciada en 2008 ha traído de nuevo importantes recortes en el sector
debido a la caída de los presupuestos del Estado en materia de defensa y el agotamiento del modelo
de financiación de los grandes programas. Los cambios en la percepción de la seguridad y la defensa
y de las amenazas también van a suponer un cambio importante en la demanda de productos y
servicios. El mantenimiento del gasto en defensa de las grandes naciones y la creciente globalización
que está experimentado el conocimiento, la tecnología y el comercio del material de defensa plantea
nuevos e importante retos para esta industria entre los que habría que destacar nuevos e
importantes competidores. Por último, el desarrollo de la Política Común de Seguridad y Defensa que
figura en el Tratado de Lisboa ha aumentado el papel de la UE en materia de defensa y se ha
materializado en diversas instituciones entre las que hay que destacar la Agencia Europea de
Defensa. Este cambio ha modificado de manera importante el nuevo escenario en el que deberá
operar la industria.
Vamos a analizar con detalle cada uno de estos problemas.
La crisis económica de 2008 y del modelo de financiación de los grandes programas
Los primeros efectos de la crisis se harían notar en los presupuestos de defensa del año 2009. La
rigidez en los gastos de personal motivó que el mayor ajuste del presupuesto se hiciera en el capítulo
de inversiones que sufriría un importante recorte. Éste se volvería a repetir en los años siguientes
como se puede ver en la siguiente tabla. El resultado ha sido una caída de las inversiones superior al
50%.
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
Exportaciones de material de defensa (millones €)
Fuente: MICYT
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Año
Inversiones Capítulo. 6
(Millones de €)
2008 2.038
2009 1.733
2010 1.202
2011 1.005
Fuente: Presupuestos Mº Defensa
Documento de Opinión 57/2011 3

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Carlos Martí Sempere
Por otra parte, la financiación de los grandes programas de defensa, también denominados
programas especiales de modernización, es decir, de programas importantes con un importante
efecto tractor sobre la industria, se ha basado en un método por el cual la industria recibía un
préstamo blando de la Administración por parte del Ministerio de Industria que posteriormente era
devuelto cuando el Ministerio de Defensa recibía el sistema y pagaba su precio.
Este esquema se ha utilizado de forma amplia para financiar los programas. Esta prefinanciación ha
permitido dilatar los pagos y no tener que aumentar el presupuesto de defensa, en un tiempo en que
la aceptación social de un mayor gasto en defensa no era muy alta. Esta dilatación ha creado un
cierto espejismo y ha permitido que el Ministerio de Defensa se involucrara en más proyectos de los
que en la práctica puede afrontar. Sin embargo, conforme los programas han ido recibiendo los
sistemas, el Ministerio se ha encontrado con la obligación de atender estos pagos, que están
produciendo una creciente presión en el capítulo de inversiones que limita severamente los fondos
disponibles para atender nuevos programas de modernización o incluso mantener los medios
actualmente en servicio. Esto es así debido a que el presupuesto del capítulo de inversiones no ha
sufrido el debido aumento para atender esta deuda. La deuda, según declaraciones del propio
Secretario de Estado ha crecido de manera considerable en los últimos años y se estima que el
Ministerio debe en la actualidad un montante que está próximo a los 30.000 millones de euros 1 .
La crisis del modelo de financiación combinada con la reducción del presupuesto de defensa supone
para la industria una importante caída de la demanda en la que las empresas van a encontrar que la
única demanda que se genera desde el Ministerio es el mantenimiento de los medios actualmente en
dotación, y alguna modernización de media vida. El problema es que esta demanda puede ser
insuficiente para que la industria conserve sus capacidades, ya que ésta tienen unos costes fijos de
funcionamiento que esta baja demanda es incapaz de cubrir.
Esta situación financiera es especialmente negativa para un sector como el de defensa donde las
actividades de innovación, investigación y desarrollo de productos son esenciales para mantener una
posición competitiva en el mercado, y donde preservar los departamentos de diseño es esencial para
ofrecer las soluciones a medida que el cliente de defensa exige. Teniendo en cuenta que la capacidad
exportadora de la industria está condicionada por el éxito del programa nacional, la falta de
demanda de nuevos programas puede reducir peligrosamente el catálogo de productos y de
soluciones que la industria puede ofrecer a posibles compradores extranjeros. Si esta situación se
prolonga en exceso los daños al sector podrían llegar a ser prácticamente irreparables.
Nuevas amenazas / nueva demanda
El cambio de las posibles amenazas sobre la seguridad nacional que tendrán que afrontar las fuerzas
armadas supone también un reto importante para la industria del sector. La percepción de la
seguridad está cambiando hoy en día y las principales amenazas ya no son exclusivamente los
conflictos armados sino también el terrorismo, el crimen organizado, la inseguridad económica y
financiera, la vulnerabilidad energética, la proliferación de armas de destrucción masiva, los
1 Declaración del Secretario de Estado en la V jornada sobre Política Industrial celebrada en el CESEDEN
el 5 de mayo de 2011.
Documento de Opinión 57/2011 4

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Carlos Martí Sempere
ciberataques, los flujos migratorios incontrolados, y las emergencias y catástrofes 2 .
Estas nuevas amenazas demandan nuevos métodos para hacerles frente y mitigar sus efectos, y
estos nuevos métodos exigirán para ser eficientes de nuevos equipos y servicios. Estos últimos
constituirán la demanda de defensa en los próximos años. Esto obligará a que las empresas se doten
de nuevas tecnologías y habilidades para diseñar y suministrar estos nuevos bienes y servicios, a la
vez que la demanda de los productos y servicios tradicionales –como buques, aviones y vehículos de
combate– puede tender a estancarse o incluso reducirse. Los nuevos productos y servicios que
demandará la defensa pueden también abrir el mercado a empresas no tradicionalmente
consideradas en el pasado como de este sector.
Este cambio de la demanda obligará a la industria a una cierta reconversión en la que los activos
actuales específicos perderán valor, mientras que será necesario nuevas inversiones para producir
los nuevos medios requeridos, todo ello en un entorno económico de gran austeridad, lo que supone
un reto muy importante para la industria que podría cuestionar su existencia de no saldarse con
éxito.
El gasto en defensa de las grandes naciones
Una de las características de la industria de defensa es la necesidad de innovar y renovar de forma
constante los medios que se utilizan en el campo de operaciones. Esto es debido, no únicamente al
desgaste que se produce estos medios, ni a su obsolescencia al quedar con el tiempo sus diseños
anticuados, sino también y en gran medida a la competencia entre naciones por disponer de un
armamento avanzado superior al de sus adversarios, lo que habitualmente se conoce como carrera
de armamentos y que tendría su apogeo durante la Guerra Fría.
Esta peculiar situación hace que las empresas deban invertir considerables recursos en la
investigación, diseño y desarrollo de nuevos productos. Esto supone unos elevados costes fijos que
hay que distribuir entre el total de unidades que se van a producir para no perder dinero. El coste
unitario de producción de estos sistemas tiende también a decrecer con el número de unidades
fabricadas, pues se producen un conjunto de economías de escala, de aprendizaje y de gama.
Duplicar la producción puede suponer reducciones de hasta el 66% del precio unitario (Dowdall y
Braddon, 2005). Es decir, la industria de defensa se caracteriza en general por costes decrecientes de
escala cuando aumenta su tamaño.
Considerando que las naciones tienen diferentes presupuestos de defensa y que el número de
unidades que se van a adquirir es distinta, se produce en este caso una situación de desventaja para
las naciones pequeñas frente a las grandes. Las empresas de las grandes naciones tenderán a ser más
eficientes y ofrecer productos en el mercado más competitivos que las empresas de las naciones que
dedican menos recursos a la defensa. Esta situación dificulta las posibilidades de las empresas de
menor tamaño de estos países para competir con las grandes empresas de los países más avanzados.
Si las empresas de estos últimos países son capaces de aprovechar estas ventajas, obtener
importantes beneficios de forma que mantengan el liderazgo tecnológico y de producción de estos
sistemas de armas, es probable que las empresas de defensa encuentren importantes dificultades
2 Estas amenazas quedan recogidas en el nuevo documento de la Estrategia española de seguridad
elaborada por Javier Solana. Agencia EFE. 31 de Mayo 2011.
Documento de Opinión 57/2011 5

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Carlos Martí Sempere
para mantenerse en este sector.
Esto es claramente perceptible cuando observamos el liderazgo norteamericano en el sector de la
defensa que se prolonga desde la II Guerra Mundial. Aunque, Europa ha recuperado posiciones
importantes en este sector, y naciones como Reino Unido, Francia, Alemania o Italia también son
grandes exportadores de material militar, hay que observar que la diferencia es considerable frente a
los EE.UU. Si comparamos, en este contexto a la industria española con estos países vemos que
nuestra capacidad exportadora es considerablemente baja (ver de nuevo los datos de Holton et al.,
2011).
En este contexto, pues, la industria española se enfrenta a un panorama difícil, pues la capacidad de
financiar el Estado el desarrollo de nuevos sistemas y la compra de un elevado número de unidades
está limitada frente al poder económico de otras naciones. Esto hace que la industria solo pueda
alcanzar una cierta competitividad en aquellos segmentos del mercado donde las economías de
escala no son suficientemente elevadas y donde la aportación de servicios complementarios puede
de alguna manera aislar de la competencia de otras naciones. La tendencia general de los productos
militares a una mayor complejidad supone sin embargo la necesidad de alcanzar una mayor
dimensión para afrontar la entrada o la permanencia de la industria en determinados segmentos del
mercado 3 .
La consolidación del mercado europeo de la defensa
La creación de una Política Común de Seguridad y Defensa en la Unión Europea ha estimulado la idea
de consolidar un verdadero mercado europeo de la defensa donde las naciones se abastezcan
adquiriendo los bienes y servicios que precisan a través de licitaciones públicas en las que participan
libremente y en las mismas condiciones cualquier empresa de la Unión.
Al igual que el mercado común en la Unión Europea ha estimulado una mayor competitividad y una
base industrial más fuerte con productos de mayor calidad y menor precio, existe la impresión
general que esta misma política en el sector de la defensa favorecería una industria europea más
capacitada y con mejores productos. Esto es particularmente cierto en aquellas industrias, donde
como hemos visto, las economías de escala son ciertamente muy importante y una ampliación del
mercado a las 27 naciones favorecería la formación de estas economías en aquellas industrias que
ofrecieran los productos y sistemas mejor adaptados a las necesidades de las Fuerzas Armadas.
Sin embargo, esta consolidación tropieza con diversas dificultades para hacerse realidad. En primer
lugar, muchos Estados Miembros ven con reticencia el confiar la obtención de equipos a un
suministrador exterior por razones de autonomía estratégica. En segundo lugar, los programas que
solo son viables cuando se juntan las necesidades de varios países requieren armonizar los requisitos
del sistema y ajustar los calendarios de compra, algo que es con frecuencia más difícil de lo que
parece. En tercer lugar, las diferencias en capacidades industriales existentes en los países miembros
y su mayor capacidad para investigar y desarrollar nuevos productos y comprar un mayor número de
unidades sitúan como hemos visto en desventaja a las naciones de menor tamaño que ven como su
industria se encuentra en desventaja frente a empresas de mayor tamaño y dimensión. Este
3 En este sentido es muy interesante el análisis de Sutton (2001) sobre la tecnología y estructura
industrial.
Documento de Opinión 57/2011 6

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Carlos Martí Sempere
desequilibrio, solo se puede corregir si los Estados pueden proteger a su industria, algo que sería
imposible en este mercado único.
Todo ello hace que muchos Estados Miembros (sobre todo los pequeños) vean con cierto temor el
desarrollo de este mercado, ya que podría tener un efecto negativo sobre su industria debido a su
débil capacidad de competir en este mercado. La preocupación de que esta industria puede perder
tamaño, tenga que reconvertirse o tenga en última instancia que abandonar el sector con los
correspondientes efectos macroeconómicos (empleo, tejido industrial) explica la resistencia de los
Estados a esta consolidación.
Sin embargo, los problemas de una fragmentación del mercado europeo con industrias en varias
naciones produciendo de forma ineficiente sistemas de armas que resultan caros y con prestaciones
limitadas frente a otros sistemas fabricados en otras naciones (EEUU), es un elemento que empuja
con fuerza hacia esta consolidación. El desarrollo de programas ad hoc para obtener una nueva
capacidad como por ejemplo el avión Eurofighter, la creación de agencias como la OCCAR para
gestionar programas de obtención entre varios Estados, o la creación de la Agencia Europea de
Defensa con el fin de apoyar la obtención de las capacidades determinadas por la Política Común de
Seguridad y Defensa son pasos importantes en este ámbito 4 .
Aunque es difícil hacer prospectiva de cómo evolucionará el mercado de la defensa en la Unión
Europea, sí que es cierto que la tendencia hacia un mercado más integrado está trayendo cambios
importantes. La suscripción voluntaria de códigos de conducta por el que las naciones renuncian a
aplicar el artículo 346 del Tratado de Lisboa en sus adquisiciones y a publicar sus licitaciones en
páginas web, junto con la publicación de directivas comunitarias específicas sobre contratación
pública en el ámbito de la seguridad y la defensa (2009/81/EC) que abren la cadena de suministro a
la competencia y dificultan los acuerdos tipo offset, plantean un entorno más competitivo por el que
las industrias nacionales van a tener que hacer frente a otros rivales y donde las posibilidades de que
una empresa nacional gane el concurso estarán más limitadas. Por otra parte, los programas
internacionales por las razones económicas antes aludidas estarán también sujetos a una mayor
competitividad, y aunque se busque un reparto equitativo entre presupuesto aportado por las
naciones y participación de la industria, el proceso de adjudicación estará más condicionado por
capacidades técnicas e industriales y propuestas competitivas que guiado por decisiones
gubernamentales sobre las empresas participantes.
Es evidente que la nueva situación que se vislumbra es vista con preocupación por las empresas del
sector, que evidentemente se mueven con más facilidad en un mercado nacional, en gran medida
impermeable a la competencia exterior. Por otra parte, las empresas argumentan que este mercado
común de la defensa es más teórico que real y que los Estados Miembros practican un doble lenguaje
en el públicamente manifiestan su apertura a la competencia, pero que en la práctica continúan
manteniendo un proteccionismo a ultranza. Aunque esto es en parte cierto y los cambios
evidentemente van a ser lentos y graduales, existe el peligro de mantener esta visión donde el
argumento del proteccionismo de otros Estados se usa como argumento para defender el
proteccionismo nacional, y para distraer la atención sobre las causas reales de la debilidad de la
industria motivada fundamentalmente por un tejido tecnológico e industrial menos fuerte y unas
4 Sobre las misiones y cometidos de esta Agencia ver su extensa página web (www.eda.europa.eu)
Documento de Opinión 57/2011 7

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Carlos Martí Sempere
capacidades industriales en defensa inferiores debido a las menores economías de escala que puede
alcanzar la industria cuando enfoca su actividad al comprador nacional. Sin embargo, el retorno al
pasado parece ciertamente improbable y es necesario que las empresas cambien su mentalidad. El
futuro no está en un mayor proteccionismo, sino en afrontar este nuevo escenario donde
evidentemente hay riesgos importantes, pero que también puede traer nuevas oportunidades que
bien aprovechadas pueden abrirle a la industria nuevos mercados y mayores beneficios. Al igual que
en otros sectores de la economía, la transformación de la industria será importante, pero es opinión
del autor que no este cambio no se hará a costa de los pequeños. Si bien es cierto que es previsible
una cierta reconversión de la industria en la que algunas empresas pueden resultar perdedoras si no
se adaptan bien al nuevo escenario.
El nuevo contexto pues supone para la industria otro importante reto, en la medida, que su cliente
no va a ser siempre nacional, el suministro a defensa lo tendrá que realizar dentro de consorcios
industriales donde no siempre será el líder, pero que le permitirá colaborar y cooperar con otras
industrias europeas, a la vez que competir contra otros consorcios especialmente fuertes. El
resultado final será sin duda positivo para el sector y para las Fuerzas Armadas.
Nuevos actores en el escenario internacional
Como hemos visto, los mercados nacionales para la adquisición de complejos equipos y sistemas
específicos para la defensa no es, en muchos casos, suficiente para garantizar la viabilidad de la
industria. Esto hace que la industria solo pueda sobrevivir y prosperar de dos formas, bien
aprovechando el conocimiento y experiencia adquirida para desarrollar productos que tienen su
demanda en mercados civiles, bien exportando el producto (con algunas pequeñas modificaciones) a
terceros países que no disponen de capacidades industriales y tecnológicas para su obtención como
pudieran ser algunas economías de América Latina o de Asia.
Esto significa por una parte que los productos desarrollados tienen una cierta dualidad, o bien que se
pueden obtener versiones civiles atractivas en el mercado. Sin embargo, los productos de defensa no
se caracterizan por una elevada dualidad. Estos productos o bien tienen escasas aplicaciones civiles,
o son vistos en el mercado civil como muy costosos (los productos de defensa suelen tener
prestaciones más sofisticadas y deben soportar entornos más estrictos de operación). Conseguir que
una tecnología militar triunfe en el mercado civil suele ser pues difícil y conlleva en el mejor de los
casos un importante esfuerzo de adaptación del producto para conseguir un producto asequible y
útil para el cliente civil (Molas, 2002). Es decir, la vía para rentabilizar las inversiones militares a
través de aplicaciones civiles es con frecuencia limitada (Kelly et al., 2003).
Por otra parte, esto significa que las empresas tienen que ofrecer un producto en el mercado exterior
razonablemente competitivo. Aunque la industria española no puede ofrecer siempre los sistemas
más avanzados en el mercado, sí que puede ofrecer productos con una relación prestaciones / coste,
o calidad / coste que resulte atractivo para naciones que no disponen de una elevada capacidad de
compra de material militar.
Sin embargo, el desarrollo de países emergentes como Brasil, India, China, y Corea (conocidos como
los países BRIC) junto con la creciente globalización que facilita la difusión del conocimiento y las
tecnologías, está favoreciendo la creación de nuevos competidores en el mercado internacional que
Documento de Opinión 57/2011 8

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Carlos Martí Sempere
empiezan a disponer de capacidades importantes en algunas áreas. En este sentido, las empresas
españolas se van a encontrar en concursos internacionales con competidores de estas nuevas
naciones que pueden ser especialmente agresivos. Esto supone para la industria un nuevo reto si
quiere triunfar en estos mercados. La preocupación sobre estas naciones emergentes es tal que la
Unión Europeo ha encargado recientemente un estudio sobre la materia (ECORYS, 2010).
Resumen y conclusiones
Este breve trabajo, ha presentado algunos problemas a los que se tiene que enfrentar la industria
española de defensa en la década que comienza. Unos retos que se resumen en la reducción de la
demanda nacional de defensa, cambios importantes en la demanda, desigualdades entre las
demandas nacionales y los tejidos industriales, la consolidación del mercado europeo de la defensa y
nuevos actores en el mercado internacional.
En una industria caracterizada por la innovación y los gastos en I+D, un recorte del presupuesto tiene
un fuerte impacto sobre la industria en términos de eficiencia, al reducirse las compras (y la
producción de unidades por año), cancelarse los programas, o retrasarse el inicio de otros. Esto,
además de tener un impacto sobre la operatividad de las Fuerzas Armadas, tiene un considerable
impacto sobre la industria, haciéndole perder competitividad en el mercado y cuestionando su
sostenibilidad en el largo plazo.
Los cambios en la demanda suponen otro reto importante, pues las soluciones pueden ser muy
diferentes en tecnologías y empresas que participan en la cadena de suministro y supondrá costes
importantes de adaptación del sector que solo se pueden resolver si existe una cierta demanda. En
este contexto es posible que la industria manifieste cierta reticencia al cambio e intente influir en el
Ministerio de Defensa a favor de programas más tradicionales, aunque éstos tengan una limitada
utilidad para responder a las nuevas amenazas, algo que no sería en principio deseable.
Las diferencias en la capacidad de compra de ciertas naciones en un mercado caracterizado por
economías crecientes de escala es otro factor que supone una seria desventaja para las empresas del
sector. Mientras que en el pasado el Estado de alguna manera protegía esta industria, esto va a ser
cada vez más difícil en un contexto de reducciones presupuestarias donde el mayor valor por el
dinero puede tener una elevada importancia.
En un contexto donde las compras en materia de defensa tienen un carácter más abierto y donde la
complejidad técnica de los sistemas militares puede ser cada vez mayor, las posibilidades de
mantener una industria competitiva en varios nichos del mercado puede ser bastante escasas. La
necesidad de que la industria siga creciendo en dimensión para acceder a las economías de escala,
dará lugar más que probablemente a fusiones, adquisiciones, joint ventures y diversas alianzas en un
mercado europea donde todavía hay bastante margen para estas operaciones.
Por último, el carácter internacional de los mercados aunque por una parte crea importantes
oportunidades para la industria, por otra parte también hace que aparezcan en estos mercados
empresas de otras naciones que aunque todavía en desventaja frente a naciones como EE.UU., Reino
Unido, Francia o Alemania, estar comparativamente no tan lejos de las ventajas competitivas que por
el momento gozan las empresas de nuestro sector.
Documento de Opinión 57/2011 9

LOS RETOS DE LA INDUSTRIA DE DEFENSA EN LA NUEVA DÉCADA
Carlos Martí Sempere
Parece evidente que el panorama al que se enfrenta nuestra industria está plagado de retos
importantes que no parecen fáciles de superar. Sin embargo, este panorama no debe llevar tanto al
pesimismo como a una percepción que con toda la incertidumbre que pueda tener es más ajustada a
la realidad. Muchas veces se tiende a ignorar la capacidad de las empresas para adaptarse con éxito
al mercado y evaluar correctamente las señales que este envía. Hacer un ejercicio de prospectiva
para estar preparados para hacer frente a esta nueva situación parece sin duda oportuno y útil para
garantizar la sostenibilidad, y el crecimiento en su caso de este importante sector para nuestra
economía y nuestra seguridad.
Carlos Martí Sempere
Informático ISDEFE
Referencias
Dowdall, P. & Braddon, D. (2005). Revolution in the Defence Electronics Market? An economic
analysis in sector change. Defence Economics Research Unit. University of the West of England.
Bristol.
ECORYS (2010) FWC Sector Competitiveness Studies ‐ Study on the Impact of Emerging Defence
Markets and Competitors on the Competitiveness of the European Defence Sector. Final Report, 12th
February 2010.
Garcia Alonso, José María (2010) La base industrial de la defensa en España. Ministerio de Defensa.
Holton, Paul, Béraud‐Sudreau, Lucie, Bromley, Mark, Wezeman, Pieter D. and Wezeman, Simon T.
(2011) Trends in International Arms Transfers, 2010. SIPRI fact sheet.
Kelly, Trish and Rishib Meenakshi (2003) An empirical study of the spin‐off effects of military
spending. Defence and Peace Economics. Volume 14, Issue 1, 2003, Pages 1 – 17.
Martí, Carlos (2006). Tecnología de la Defensa. Análisis de la Situación Española. Instituto
Universitario General Gutiérrez Mellado (UNED). Madrid.
Molas Gallart, Jordi (1992) Military Production and Innovation in Spain. Harwood Academic
Publishers GmbH. Chur, Switzerland.
Molas Gallart, Jordi (2002). Coping with dual‐use: a challenge for European research policy. Journal of
Common Market Studies. Volumen: 40(1). Páginas: 155‐165.
Sutton, John (2001). Technology and Market Structure. The MIT Press. Cambridge (Maachusetts).
Documento de Opinión 57/2011 10

1. INTRODUCCIÓN
Documento
Opinión
48/2011 15 junio de 2011
José Antonio Carrasco Gallego
CRECIMIENTO ECONÓMICO Y
GASTO EN DEFENSA
CRECIMIENTO ECONÓMICO Y GASTO EN DEFENSA
Una de las relaciones que más amplio debate ha suscitado en los últimos tiempos dentro del
campo de la Economía de la Defensa es la que se establece entre crecimiento económico y
gato en defensa. Tanto es así que aún quedan por aceptarse con un amplio nivel de
consenso entre los investigadores un modelo teórico y el signo de la relación en términos
empíricos.
Esta discusión científica, en un momento como el presente de crisis económica y recortes
presupuestarios, es especialmente interesante para el sector de la defensa en España y para
el conjunto de la nación. Es conveniente recordar que nuestro país ha pasado de crecer, en
términos de variación del PIB a precios constantes, a una media del 3,7% entre los años 1996
y 2007 a un crecimiento negativo de -3,7% en 2009 1 . Además, se ha evolucionado de un
superávit público de 2,2% en 2007 a un déficit de 11,2% y de 9,2% para los ejercicios 2009 y
2010 respectivamente.
Este amplio déficit público ha obligado al Gobierno a realizar los consabidos recortes
presupuestarios. Una de las partidas que más se ha visto retocada ha sido la dedicada al
gasto en defensa que entre 2008 y 2011, se redujo en casi un 20% en términos reales 2 . Este
descenso, aparte de los aspectos directamente ligados a las capacidades de seguridad y
defensa del país, puede tener una importante repercusión en la economía nacional por la
influencia del gasto en defensa sobre el crecimiento económico. Así lo señaló el profesor de
1
Dirección de Coyuntura y Estadística, FUNCAS (2011). Previsiones económicas para España 2011-12.
http://www.funcas.es/descargarArchivo.asp?Id=5
2
Fonfría, A. (2011). El presupuesto de defensa de 2011, Documento de Opinión 15/2011, Instituto Español de
Estudios Estratégicos.
Documento de Opinión 48/2011 1

CRECIMIENTO ECONÓMICO Y GASTO EN DEFENSA
José Antonio Carrasco Gallego
la Universidad de Harvard Martin Feldstein en un artículo en el Wall Street Journal 3 al criticar
los recortes del Departamento de Defensa de Estados Unidos por su negativo impacto sobre
la economía en un momento de estancamiento económico.
¿Pero cuáles son los efectos del gasto en defensa sobre crecimiento económico? Del sentido
de tales efectos dependerá la influencia positiva o negativa de esta partida de gasto sobre el
crecimiento y, por tanto, el impacto que puedan tener los recortes presupuestarios en la
evolución económica. En este trabajo se revisarán, en primer lugar, las diferentes posturas
acerca de tal influjo y, posteriormente, se realizará un análisis de las investigaciones
empíricas aplicadas al caso español.
2. EFECTOS ECONÓMICOS DEL GASTO EN DEFENSA
La controversia académica acerca de la influencia que sobre el crecimiento económico tiene
el gasto en defensa nace a partir del trabajo de Beniot 4 . Desde la publicación de su análisis
han sido muchas las investigaciones realizadas acerca de esta cuestión. Para explicar la
relación entre ambas variables se han utilizado, básicamente, cuatro aproximaciones
teóricas: keynesiana, neoclásica, liberal y marxista. A continuación, se expone una
sistematización de los diferentes efectos económicos del gasto en defensa, centrándose en
los países desarrollados, sin entrar en los modelos teóricos que están detrás de ellos dado el
carácter eminentemente aplicado de este trabajo:
Efectos directos del gasto en defensa sobre el crecimiento económico: el gasto en defensa
repercute directamente sobre la actividad económica. Entre los estudios realizados sobre
estos efectos, se encuentran tres diferentes tendencias:
a. El gasto en defensa produce un efecto positivo sobre el crecimiento económico de una
nación. El grupo de autores que defiende esta relación 5 considera que se puede estimular la
economía de un país a través del gasto en defensa. El estímulo vendría de un aumento de la
demanda agregada y del poder de compra del país. También se lograrían una serie de
externalidades positivas, tales como formación del capital humano (al proveer de formación
técnica que puede ser utilizada en el sector privado) o la construcción de infraestructuras,
3
Feldstein, M. (2008), Defense Spending Would Be Great Stimulus, Wall Street Journal, 24 de diciembre.
4
Benoit, E., (1973), Defense and Economic Growth in Developing Countries, Lexington Books, Lexington, MA.
5
Entre otros se pueden citar:
Atesoglu, H., (2002), Defense Spending Promotes Aggregate Output in the United States - Evidence from
Cointegration Analysis, Defence and Peace Economics, vol. 13, n. 1, p.p. 55-60.
Chan, S., (1985), The Impact of Defense Spending on Economic Performance: A Survey of Evidence and
Problems, Orbis, vol. 29, n. 3, p.p. 403-34.
Cuaresma, C.J., y Reitschuler, G., (2004), A Non-linear Defense-Growth Nexus? Evidence from the U.S.
Economy, Defence and Peace Economics, vol. 15, n. 1, p.p. 71-82.
Documento de Opinión 48/2011 2

CRECIMIENTO ECONÓMICO Y GASTO EN DEFENSA
José Antonio Carrasco Gallego
que también pueden ser aprovechadas por otros sectores de la sociedad para elevar el
crecimiento económico.
b. El gasto en defensa reduce el nivel de crecimiento económico de una nación. Los autores
partidarios de esta perspectiva 6 consideran que existen varias vías a través de las cuales un
incremento en el gasto de defensa puede perjudicar el crecimiento económico:
- A través de un efecto expulsión 7 por el cual un incremento en el gasto en defensa
conlleva un aumento de la carga fiscal. Esto se debe a que este aumento del gasto ha de ser
financiado bien mediante unos mayores impuestos corrientes o bien a través de la emisión
de deuda pública. En cualquiera de los dos casos, la rentabilidad del capital fijo se reducirá al
restringir los fondos disponibles para financiar la formación de capital en el sector privado.
Con este descenso de la rentabilidad del capital fijo se producirá una contracción de la
inversión y del consumo privados, lo que disminuirá el desarrollo económico 8 .
- Puede afectar a la asignación de los recursos entre el sector privado y el público. Esta
afirmación se basa en el supuesto de que el sector de la defensa se halla al margen de las
leyes del mercado. La estructura del sector de la defensa no se corresponde con la de un
mercado organizado en condiciones de competencia perfecta, en el que se obtiene el
máximo nivel de eficiencia. Por esta razón, el sector de la defensa presentará un nivel de
eficiencia menor que el de aquellos otros sectores sometidos a tales leyes de libre
competencia. Si se detraen recursos de estos últimos sectores se reducirá la eficiencia del
conjunto de la economía y el crecimiento se verá perjudicado 9 .
c. El gasto en defensa no genera un efecto significativo sobre el crecimiento económico. Los
investigadores que defienden esta opción 10 consideran que existen varias razones para esta
falta de significatividad en la relación:
6
Entre ellos se encuentran:
Heo, U. y Eger, R.J., (2005), Paying for Security: The Security-Prosperity Dilemma in the United States, Journal of
Conflict Resolution, vol. 49, n. 5, p.p. 792-817.
Knight, M., Loayza, N. y Villanueva, D., (1996), The Peace Dividend: Military Spending Cuts and Economic
Growth, IMF Staff Papers, vol. 43, p.p. 1-44.
Mintz, A. y Huang, C., (1990), Defense Expenditures, Economic Growth and the "Peace Dividend", American
Political Science Review, vol. 84, n. 4, p.p. 1283-93.
7
En terminología anglosajona crowding-out.
8
RUSSETT, B.M., (1969), Who Pays For Defense? American Political Science Review, vol. 63, n. 2, p.p. 412-26.
9
Ward, M., y Davis, D., (1992), Sizing up the Peace Dividend: Economic Growth and Military Spending in the
United States, 1948-1996, American
Political Science Review, vol. 86, n. 3, p.p. 748-55.
10
Por ejemplo:
Chowdhury, A.R., (1991), A Causal Analysis of Defense Spending and Economic Growth, Journal of Conflict
Resolution, vol. 35, n. 1, p.p. 80-97.
Heo, U, (2000), The Defense-Growth Nexus in the United States Revisited, American Politics Quarterly, vol. 28,
n. 1, p.p. 110-27.
Documento de Opinión 48/2011 3

CRECIMIENTO ECONÓMICO Y GASTO EN DEFENSA
José Antonio Carrasco Gallego
- El gasto en defensa, desde una perspectiva per cápita, no es lo suficientemente grande
como para que suponga una influencia de cierta envergadura 11 .
- La relación del crecimiento y la productividad puede variar entre las diferentes
naciones y regiones 12 y según el peso relativo del sector de la defensa en el conjunto de la
economía nacional 13 .
- El efecto sobre el crecimiento puede depender de la financiación del gasto más que del
montante total del mismo 14 .
- También es posible que esa falta de significatividad se deba a los cambios en los
presupuestos de defensa a lo largo del tiempo 15 .
Efectos indirectos del gasto en defensa sobre el crecimiento económico: este tipo de
influencia podría darse a través de tres variables:
d. Empleo: el sector de la defensa nacional proporciona oportunidades laborales para un
número considerable de individuos, no solamente empleándose como personal militar si no
también en las empresas que proporcionan bienes y servicios relacionados con la defensa. La
mayor contribución al desarrollo económico se daría cuando esta opción de empleo
represente una oportunidad de salir de situaciones de desempleo 16 . Existe, sin embargo, una
crítica a esta influencia positiva: dado que en los países desarrollados los programas de
defensa requieren personal altamente cualificado con muy bajas tasas de desempleo se
estarían generando pocos empleos en comparación con el coste de esos programas 17 . Esta
crítica mantiene que se produciría ineficiencia económica dado que el nivel de empleo
hubiera crecido más de haberse dedicado esos elevados recursos a otro tipo de programas
no incluidos en el sector de la defensa.
e. Inversión: Se pueden distinguir dos efectos indirectos sobre la inversión nacional:
- El efecto expulsión de la inversión por parte del gasto en defensa perjudica a largo
plazo en crecimiento económico. Se observan tres formas indirectas de expulsión:
11 Gerace, M.P., (2002), U.S. Military Expenditure and Economic Growth: Some Evidence from Spectral
Methods, Defence and Peace Economics, vol. 13, n. 1, p.p. 1-11.
12 Gangopadhyay, P. y Eelkanj, N., (2009), Politics of Defense Spending and Endogenous Inequality, Peace
Economics, Peace Science and Public Policy, vol. 15, n. 1.
13 Pieroni, L. y D'Agostino, G., (2008), Military Spending, Corruption and Economic Growth, Peace Economics,
Peace Science and Public Policy, vol. 14, n. 3.
14 Carroll, D.A., (2006), Guns vs. Taxes? A Look at How Defense Spending Affects U.S. Federal Tax Policy, Public
Budgeting and Finance, vol. 26, n. 4, p.p. 59-78.
15 Biswas, B. y Ram, R., (1986), Military Expenditures and Economic Growth in Less Developed Countries: An
augmented model and further evidence, Economic Development and Cultural Change, vol. 34, n. 2, p.p. 361-72.
16 Benoit, E., (1973), Defense and Economic Growth in Developing Countries, Lexington Books, Lexington, MA.
17 DeGrasse, K.R., (1983), Military Expansion Economic Decline: The Impact of Military Spending on U.S.
Economic Performance, M.E. Sharpe, Armonk, NY.
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Dado que los ahorros para financiar las inversiones son limitados, si el gasto en
defensa capta parte de estos recursos entonces se detrae la parte correspondiente de
la inversión privada 18 .
Si el desarrollo de un programa en defensa requiere incrementar la carga fiscal, los
individuos poseerán menos renta disponible, con lo que su consumo y su ahorro se
verán perjudicados. Este menor ahorro supondrá menores recursos disponibles para la
inversión privada. Además, mayores impuestos también implican menores incentivos a
invertir, al reducirse el beneficio final después de impuestos que obtienen los agentes.
Si en lugar de financiar los nuevos programas con incrementos impositivos se
financian mediante la emisión de deuda, es posible que los tipos de interés se eleven,
lo cual también reducirá los niveles de inversión 19 puesto que ésta reacciona de forma
inversa ante alteraciones en los tipos de interés.
- Un efecto indirecto positivo de arrastre 20 que se genera si los programas de defensa se
aprovechan además para otros usos o aplicaciones que pueden tener una influencia positiva
en el sector civil 21 .
f. La exportación en el sector de la defensa puede ayudar al crecimiento económico y a la
mejora de la balanza comercial 22 . Un incremento del gasto en defensa puede suponer
mayores desarrollos industriales y un alza en las exportaciones del sector.
g. El gasto en defensa repercute en los factores institucionales que pueden impulsar el
crecimiento económico. El gasto en defensa influye sobre la seguridad nacional y ésta a su
vez sobre determinadas instituciones, como el mantenimiento de los derechos de
propiedad, el comercio o la seguridad jurídica, que posibilitan un adecuado nivel de
crecimiento económico.
En definitiva, existe una amplia variedad de factores que pueden relacionar el gasto en
defensa con el crecimiento económico de forma directa o indirecta sin que exista una
regularidad empírica robusta, positiva o negativa, y concluyente. Esta falta de consenso es
más evidente si se tienen en cuenta las conclusiones de Dune y Uye 23 . Estos autores
revisaron 103 estudios empíricos sobre la cuestión y encontraron que un 20% de ellos
sugería una relación positiva, un 37% negativa y un 43% no obtenía una respuesta clara.
18 Heo, U., (1998), Modeling the Defense-Growth Relationship around the Globe, Journal of Conflict Resolution,
vol. 42, n. 5, p.p. 637-57.
19 Carroll, D.A., (2006), Guns vs. Taxes? A Look at How Defense Spending Affects U.S. Federal Tax Policy, Public
Budgeting and Finance, vol. 26, n. 4, p.p. 59-78.
20 Spill-over en terminología anglosajona.
21 Ward, M. y Davis, D. (1995), A Century of tradeoffs: Defense and Growth in Japan and the United States,
International Studius, n. 39, p.p. 27-50.
22 Sandler, T. y Hartley, K. (1995), The Economics of Defense, Londres, Cambridge University Press.
23 Dunne, P. y Uye, M. (2009) Military Spending and Development. The Global Arms Trade, Tan, A. (edit.).
Londres: Europa/Routledge
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Las razones de estos resultados tan divergentes se encuentran en varias razones: los
diferentes modelos teóricos utilizados en el análisis; las diversas metodologías y
especificaciones econométricas aplicadas en las estimaciones; los distintos períodos
temporales cubiertos; y los diferentes países y regiones estudiados en cada una de las
investigaciones empíricas.
3. UNA APROXIMACIÓN AL CASO ESPAÑOL
El corolario del debate anteriormente presentado no es baladí. Si como resultado de los
análisis para un determinado país existe evidencia empírica que apoye la hipótesis de que el
gasto en defensa tiene un efecto positivo y significativo sobre el crecimiento económico, la
política económica adecuada será el incremento de tal capítulo de gasto. Obviamente, si la
evidencia apoya la hipótesis de la influencia negativa, el gasto deberá reducirse para
fomentar el crecimiento.
Sin embargo, una de las cuestiones en la que los investigadores han alcanzado cierto nivel de
consenso es el hecho de que los resultados dependen mucho del país o región que se
considere y del período de tiempo considerado. Por esta razón, teniendo presente esta
intensa controversia y con las adecuadas precauciones derivadas de las conclusiones del
apartado precedente, a continuación se presentan una serie de estudios realizados en los
últimos años que incluyen a España en la muestra de países analizados. Para cada uno de
estos trabajos se va a detallar el modelo aplicado, las técnicas econométricas utilizadas, el
lapso temporal y los principales resultados referidos a nuestro país:
1. Heo (1999) 24 : Utiliza un modelo de crecimiento del tipo Solow 25 reformulado con tres
sectores para analizar los datos de 80 países de todo el mundo entre 1961 y 1990
mediante mínimos cuadrados no lineales (NLS). Para nuestro país, este estudio muestra
una influencia negativa del sector militar y una externalidad positiva sobre el
crecimiento, si bien ambas no son significativas.
2. Gadea y Montañés (2001) 26 . Se centran en la relación de largo plazo entre el gasto en
defensa y el PIB en España en el período de 1850 a 1995. Mediante los análisis de raíces
unitarias y de cointegración observan una relación de equilibrio entre dichas variables
24
Heo, U. (1999). The Political Economy of Defense Spending around the World. Edwin Mellen Press, Nueva
York.
25
Solow, R. M. (1957). Technical Change and the Aggregate Production Function, The Review of Economics and
Statistics, Vol. 39, No. 3, pp. 312-320.
26
Gadea, M. D. y Montañés, A. (2001). An analysis of defence spending in Spain: A longrun approach. Defence
and Peace Economics, 12: 5, 369 — 393.
Documento de Opinión 48/2011 6

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con una elasticidad unitaria. Además, señalan la existencia de datos atípicos en las series
de datos.
3. Kollias, Manolas, y Paleologou (2004) 27 . Mediante el análisis de cointegración, se centran
en la relación de causalidad entre gasto en defensa y crecimiento económico. Su muestra
la componen los países de la Unión Europea a 15 entre 1961 y 2000. La relación causal
que encuentran va desde el crecimiento económico hacia el gasto en defensa en 7
países, incluido España.
4. Dune y Nikolaidou (2005) 28 . Estudian la cuestión de la causalidad en el sentido de
Granger 29 y con la cointegración de Johansen 30 en España, Portugal y Grecia entre 1960 y
2002. Los resultados obtenidos para España señalan que existe una relación causal que
va desde el PIB al gasto en defensa. Este resultado difiere de los obtenidos para los otros
dos países.
5. Mylonidis (2008). 31 Mediante el modelo de crecimiento de Barro 32 estudia la influencia
del gasto en defensa sobre el crecimiento económico de 14 países europeos, España
entre ellos, en el período de 1960 a 2000. El análisis empírico lo realiza mediante sección
cruzada y datos de panel. Su resultado es una influencia negativa del gasto en defensa
sobre el crecimiento económico.
6. Kollias, Mylonidis, y Paleologou (2007) 33 . Usando un análisis de datos de panel con
efectos fijos. Los datos que manejan pertenecen a la Unión Europea a 15 para el período
1961 a 2000. Hallan que existe una relación causal positiva entre crecimiento y gasto
militar en el largo plazo y un impacto positivo del gasto militar sobre el crecimiento en el
corto plazo, excepto para cinco países, entre ellos España.
7. Dune y Nikolaidou (2011) 34 . Este reciente estudio utiliza un modelo ampliado de tipo
Solow-Swan para comprobar a través de datos de panel y series temporales la influencia
27 Kollias, C., Manolas, G. y Paleologou, S. M. (2004). Defence expenditure and economic growth in the
European Union A causality analysis. Journal of Policy Modeling 26, pp. 553–569.
28 Dunne, J. P. y Nikolaidou, E. (2005). Military Spending and Economic Growth in Greece, Portugal and Spain.
Frontiers in Finance and Economics, Lille Graduate School of Management, vol. 2(1), pages 1-17, June.
29 Granger, C.W.J., (1969). Investigating causal relations by econometric models and cross-spectral methods.
Econometrica 37 (3), pp. 424–438.
30 Johansen, S. (1988). Statistical Analysis of Cointegration Vectors, Journal of Economic Dynamics and Control
12, pp. 231-254.
31
Mylonidis, N. (2008). Revisiting the Nexus between Military Spending and Growth in the European Union.
Defence and Peace Economics, 19: 4, pp.265 — 272.
32
Barro, R.J. (1991). Economic Growth in a Cross Section of Countries. Quarterly Journal of Economics 106 pp.
407–443.
33 Kollias, C. , Mylonidis, N. y Paleologou, S. M. (2007). A Panel Data Analysis of the Nexus Between Defence
Spending and Growth in the European Union. Defence and Peace Economics, 18: 1, pp. 75 -85.
34 Dunne, J. P. y Nikolaidou, E. (2011). Defence Spending and Economic Growth in the EU15., Department of
Economics Discussion Paper 1102 University of the West of England.
Documento de Opinión 48/2011 7

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del gasto militar en el crecimiento económico para la Unión Europea a 15 con datos
desde 1961 a 2007. España presenta aquí un coeficiente negativo y significativo.
Por consiguiente, y como era de esperar, las contradicciones de los modelos teóricos en
cuanto a los efectos del gasto en defensa sobre el crecimiento económico, quedan reflejadas
en los resultados de las investigaciones empíricas aplicadas a España. No queda clara ni tan
si quiera la cuestión de la causalidad entre estas dos variables.
En lo que sí existe cierto grado de consenso es en el hecho de que nuestro país presenta
características que lo hacen diferente a países que a priori podrían ser similares en cuanto a
la evolución política y económica de los últimos años, como Portugal y Grecia. A esta
singularidad se añade el hecho de que incluso en las series de datos referidas a esta nación
se presentan elementos atípicos.
4. CONCLUSIONES
Se ha podido comprobar cómo existe un alto disenso entre los investigadores que estudian
la relación entre el gasto en defensa y el crecimiento económico. En primer lugar, no hay
unanimidad en la aceptación de los modelos teóricos con los que se trata de explicar tal
relación. No concurre una única formulación que explique la influencia ejercida entre estas
dos variables que sea ampliamente reconocida por los expertos.
Para constatar esta cuestión, se han presentado, sin entrar en disquisiciones teóricas, los
principales efectos del gasto en defensa sobre el crecimiento económico, con el fin de
comprender qué política ha de aplicarse si se quiere impulsar esta última variable. Así, se ha
considerado la existencia, por un lado, de unos efectos directos: éstos, para algunos autores,
son positivos, a través del incremento de la demanda agregada; para otros serían negativos,
fundamentalmente por el aumento de la carga fiscal y la menor eficiencia del sector de la
defensa; y para un tercer grupo de investigadores no existiría un efecto significativo, por la
escasa envergadura del gasto, por la diferencia entre regiones y países, por la diferente
financiación o por los cambios presupuestarios.
Por otro lado, se han señalado una serie de efectos indirectos a través de tres variables: el
empleo, sobre el que el gasto en defensa ejercería una repercusión fundamentalmente
positiva; la inversión, que se vería afectada negativamente por el efecto expulsión; las
exportaciones del sector de la defensa, que podrían coadyuvar al crecimiento; y sobre
diversos factores institucionales, como la seguridad jurídica, el comercio o los derechos de
propiedad, que pueden impulsar el desarrollo económico.
Documento de Opinión 48/2011 8

CRECIMIENTO ECONÓMICO Y GASTO EN DEFENSA
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El debate teórico sobre los efectos se refleja de forma pareja en las investigaciones
empíricas realizadas. Los primeros estudios que utilizaban amplias muestras de sección
cruzada de países han sido ampliamente criticados por sus problemas en el análisis empírico
y han dado lugar a estudios para países individuales o similares entre sí, tal y como indican
Dune y Nikolaidou (2005). Con tales críticas presentes, los analistas han ido reduciendo los
países estudiados para agruparlos en torno a grupos más homogéneos obteniendo
resultados algo mejores. A pesar de todo, en aquellos que analizan datos relativos a España,
se constata que no existen unos resultados empíricos concluyentes. Esto se debe a tres
razones fundamentalmente: en primer lugar al hecho de que no haya un modelo teórico
plenamente satisfactorio que se pueda aplicar al análisis, ni para España ni para el resto de
países desarrollados; en segundo lugar, las distintas técnicas econométricas utilizadas
alcanzan resultados diferentes sin ser estos concluyentes; y, por último, al comportamiento
atípico de los datos referidos a España.
Efectivamente, lo que sí se deriva de estos estudios empíricos es el hecho de que España
muestra un comportamiento disímil incluso con respecto a otros países que presentan una
evolución parecida. Esto evidencia la necesidad de un análisis específico para nuestro país
que tenga en cuenta las características políticas y económicas que afectan de forma
diferenciada. Un ejemplo de esta diferenciación se encuentra en el trabajo de Dune y
Nikolaidou (2005). Estos autores, al analizar los datos para Grecia, Portugal y España (países
con características más homogéneas), concluyen que este último país presenta en el análisis
econométrico sobre la cuestión características distintas a los otros dos. Además, obtienen
resultados diferentes en los análisis de causalidad sobre España, algo que ya adelantaron
otras investigaciones 35 .
Otra evidencia de esta necesidad de un estudio para el caso español es que aquellos trabajos
empíricos que lo consideran no han sabido reflejar mediante las oportunas variables ficticias
temporales sus características políticas y económicas: Dune y Nikolaidou (2005) utilizan una
variable ficticia temporal para el período 1982-88 bajo el sorprendente argumento de la
activa presencia española en el grupo Contadora y la guerra angloargentina de las Malvinas.
Sin embargo, no toman en consideración hechos tan relevantes como la integración en la
OTAN en 1982 ni la adhesión a la CEE en 1986. Aún más sorprendente es que estos mismos
autores en su estudio posterior de 2011 introducen una variable ficticia para los años 1975 a
1982 para España sin molestarse en argumentar las razones de tal inclusión.
35 Kollias, C., Manolas, G. y Paleologou, S. M. (2004). Defence expenditure and economic growth in the
European Union A causality analysis. Journal of Policy Modeling 26, pp. 553–569.
Documento de Opinión 48/2011 9

CRECIMIENTO ECONÓMICO Y GASTO EN DEFENSA
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Los ejemplos reseñados parecen demostrar que los especialistas internacionales en la
materia no conocen de forma adecuada la evolución del sector de la defensa en España
puesto que no tienen en cuenta características tan importantes como los anteriormente
enunciados o como el paso de un ejército basado en el servicio militar obligatorio a un
ejército profesional. Este hecho es fundamental a la hora de tener en cuenta algunos de los
efectos del gasto en defensa sobre el crecimiento, en concreto el efecto sobre el empleo.
Según lo contemplado en el segundo apartado de este trabajo, este efecto será positivo, en
especial a partir del estallido de la crisis, al proporcionar trabajo a individuos que de otra
forma no lo tendrían. Como señalan Keller, Poutvaara y Wagener (2009) 36 , la teoría predice
que un ejército obligatorio está asociado con ineficiencia económica y demuestran, con
datos para los países de la OCDE, que tiene un impacto negativo sobre el desarrollo
económico. Entonces, la evolución hacia un ejército profesional supone un efecto positivo
sobre el crecimiento. Máxime cuando los gastos de personal dentro del conjunto
presupuesto de defensa para España superan el 66% con un número de efectivos previsto
para 2011 de 172.718 37 . Además, la crisis económica ha provocado que entre 2007 y 2009 se
triplicara el número de aspirantes a la tropa profesional, pasando de 43.036 a 126.971. Esto
evidencia que este sector es una oportunidad de empleo en un contexto económico
adverso, con una tasa de paro de 21,29% 38 , y, por tanto, tener un efecto positivo sobre el
crecimiento económico.
Es necesaria, por consiguiente, una investigación más profunda y pormenorizada para
España con datos actualizados y con un fino estudio econométrico para alcanzar las
conclusiones más rigurosas desde el punto de vista económico sobre la relación entre
crecimiento económico y gasto en defensa, estableciendo previamente la adecuada
dependencia de causalidad, que permita aconsejar las medidas de política económica más
apropiadas para fomentar el crecimiento económico.
José Antonio Carrasco Gallego
Profesor del Departamento de Economía Aplicada
Universidad Rey Juan Carlos
36
Keller, K., Poutvaara, P. y Wagener, A. (2009). Military Draft and Economic Growth in OECD Countries',
Defence and Peace Economics, 20: 5, pp. 373 -393.
37
Ministerio de Defensa (2011), Presupuesto del Ministerio de Defensa, Subsector Estado, año 2011. Ministerio
de Defensa.
38
INE (2011). EPA primer trimestre, http://www.ine.es/daco/daco42/daco4211/epa0111.pdf
Documento de Opinión 48/2011 10

Informe IDS
El excesivo recorte en programas de inversión, un riesgo para la
operatividad de las Fuerzas Armadas
30/05/2012
(Infodefensa.com) Madrid – El excesivo peso
que tienen en el presupuesto de Defensa de
2012 las partidas de personal y de gastos
corrientes (6.122 millones), en detrimento de
los programas de inversión (782,7 millones),
supone ya un riesgo para la continuidad
operativa de las Fuerzas Armadas si no es
objeto de una importante corrección en los
próximos ejercicios presupuestarios, según se
desprende de un informe elaborado por
Information&Design Solutions S.L. IDS),
editora del portal Infodefensa.com.
En dicho documento, titulado “El impacto de la crisis económica en el presupuesto de Defensa de 2012”,
su autor, Rafael Calduch, catedrático de Relaciones Internacionales de la Universidad Complutense de
Madrid, señala que el gasto del subsector Estado incluye la mayor cuantía del total del presupuesto de
defensa, con 6.316 millones de euros, de los que tres programas acumulan 4.832 millones.
Concretamente, el programa de Gastos Operativos de las Fuerzas Armadas supone el 36 % del total,
seguido del gasto en Apoyo Logístico, que representa el 21,2 %, y del gasto en la Administración y
Servicios Generales de Defensa, que es el 19 %.
Otros tres programas: Personal en reserva, Formación del personal de las Fuerzas Armadas y
Modernización de las Fuerzas Armadas acumulan otros 1.184 millones de euros.
De documento se desprende que el Ministerio de Defensa ha perdido, durante los últimos cuatro años,
más de un tercio de su capacidad adquisitiva, y que el adelanto del ciclo de planeamiento no constituye
una garantía suficiente para pensar que el presupuesto del Departamento no experimentará futuras
reducciones en los próximos años.
Además, se señala que en ningún país de nuestro entorno se han reducido tanto los medios financieros
destinados a las Fuerzas Armadas, y que esta permanente tendencia a la reducción refleja una

preocupante falta de conciencia nacional sobre la importancia y necesidad de la política de defensa
como uno de los instrumentos esenciales del Estado, tanto para su proyección internacional como para su
seguridad interna.
Ante esta situación, se señala en el informe que el reto central de la política defensa española durante los
próximos años será alcanzar unos presupuestos estables y suficientes en un contexto de alta variabilidad
macroeconómica y creciente inestabilidad interior.
Sin embargo, se afirma que no está claro que la vía del consenso propuesta por el ministro sea factible en
la actual coyuntura del país, por lo que sería oportuno explorar la estrategia de alcanzar una mayoría
parlamentaria suficiente, basada en el apoyo de algunos grupos minoritarios con sentido de Estado qu,e
junto con la mayoría del Partido Popular, garantizasen unos presupuestos sostenibles para el horizonte de
la actual legislatura.
En su análisis, Calduch también acomete el tema de la reorganización de las Fuerzas Armadas, y
señala la necesidad de llevarla a cabo con urgencia si se quiere reducir el desmesurado peso del gasto
de personal en el conjunto del presupuesto y permitir, de este modo, recuperar una capacidad de gasto
en las inversiones requeridas para la operatividad y modernización del equipamiento de las principales
unidades militares.
No obstante, añade que sería muy arriesgado pretender aminorar significativamente el capítulo
presupuestario de personal mediante una reducción del mismo, especialmente del personal militar, sin
arruinar al mismo tiempo el cumplimiento de los objetivos básicos asignados a la política de defensa tanto
por la propia Constitución como por la vigente Estrategia Española de Seguridad.

EL RÉGIMEN JURÍDICO
DE LA INDUSTRIA DE LA DEFENSA
MINISTERIO DE DEFENSA
Fundamentos
Cuadernos de Política Industrial de Defensa
Cuaderno 05

PRÓLOGO
Fundamentos / Cuaderno 05
La Secretaría de Estado de Defensa, en el ejercicio de sus competencias y atribuciones, ha afrontado el reto de definir
una política industrial del Ministerio coherente y sostenible y plenamente alineada con el planeamiento de capacidades
y recursos militares. Por ello, una de sus iniciativas ha sido la elaboración de un compendio doctrinal sobre política
industrial de la Defensa que oriente las decisiones que afectan a la base industrial y tecnológica que provee a las
Fuerzas Armadas.
El trabajo, que se ha denominado “Cuadernos de Política Industrial”, se agrupa en tres series diferenciadas. La primera
serie se centra en los fundamentos y criterios básicos de la política industrial del Ministerio de Defensa. La segunda
analiza la situación actual del sector industrial de la defensa en España, así como su entorno y ámbito internacional
de influencia. Por último, la tercera de las series se integrará por trabajos específicos inspirados en los distintos
programas de eficiencia en la gestión de recursos iniciados por la Secretaría de Estado. En el fondo, el conjunto de los
Cuadernos pretenden una reflexión global y permanente sobre el funcionamiento y actividad de la base industrial y
tecnológica de la Defensa, así como de su relación con el Ministerio de Defensa.
La primera serie de Fundamentos, identificada por el color azul de su encuadernación, está compuesta por cinco
cuadernos, uno de los cuales tiene el lector entre sus manos.
En los dos primeros cuadernos de la serie, se presentan los criterios básicos que deben informar, desde la óptica de la
política industrial, las actuaciones de las autoridades responsables de la prestación de la Defensa, así como los ejes de
la intervención del Estado a la hora de realizar esa prestación.
En los cuadernos tercero y cuarto se profundiza en el fundamento y justificación de la Defensa, desde la óptica de
los principios de la Economía y el Derecho. Y, para finalizar la serie, el último de los cuadernos resume la actividad
reguladora del Estado sobre la industria de la Defensa.
El trabajo es esencialmente divulgativo, más centrado en el razonamiento y la exposición de un conjunto de ideas y
principios que sirvan de fundamento doctrinal a la política industrial del Ministerio de Defensa, que a profundizar en
discusiones académicas sobre los distintos temas analizados a lo largo de los Cuadernos.
Los Cuadernos de Política Industrial de la Defensa pretenden, de esta forma, iniciar un camino de reflexión, comunicación
y debate conjuntos entre el Ministerio de Defensa y la industria al servicio de la Defensa. La base industrial y tecnológica
de la Defensa debe ser considerada como una capacidad más de las Fuerzas Armadas españolas, lo que quiere decir
que los industriales comparten con ellas la responsabilidad en el cumplimiento de la función que la Constitución les
atribuye. Es esta una alta responsabilidad cuyo ejercicio el Ministerio de Defensa, y en concreto la Secretaría de Estado
de Defensa, pretende liderar.
03

04
Fundamentos / Cuaderno 05
INTRODUCCIÓN
Desde hace más de cinco siglos las armas no son instrumentos aislados sino que forman parte de un complejo sistema
en el que participan diseñadores, técnicos, fabricantes y mantenedores. Lo que hoy denominamos Industria de
Defensa hunde sus raíces en la historia y, documentalmente, se remonta a finales del siglo XV y principio del XVI,
cuando surgen en Europa los Estados Modernos, burocratizados y expansionistas.
En estos quinientos años de historia se podrían señalar dos singularidades que marcan los dos polos de la relación
entre la industria y el Estado. En primer lugar, la propiedad estatal y el control público de su gestión y en segundo
lugar, el establecimiento de un fuerte control administrativo para proteger el interés público de la industria.
Actualmente la Industria de Defensa es mayoritariamente privada y se encuentra integrada en una economía
globalizada, sometida a un ordenamiento jurídico que afecta a los procesos productivos, a la seguridad, a la
protección de documentos y planos, al régimen sancionador, al comercio exterior, a las formas y reglas de fabricación,
a la protección del medio-ambiente, al urbanismo y ordenación del territorio, a la relación con los proveedores y, en
general, a la totalidad del complejo sistema que constituye la Industria de Defensa.
Con este documento se pretende dejar constancia de la voluntad reguladora del Estado, de la complejidad y alcance
del régimen jurídico, de los lazos contractuales que existen entre los proveedores de la Industria y la Administración
Pública y de la configuración multidisciplinar de las peculiaridades normativas de la Industria de Defensa.

Fundamentos / Cuaderno 05
01 LA CONSTITUCIÓN COMO NORMA INSPIRADORA DEL RÉGIMEN JURÍDICO
La inclusión por primera vez de una referencia relativa a la Defensa en un Texto Constitucional se remonta a la
Constitución de Cádiz de 1812, donde dice que “habrá una fuerza militar nacional permanente de tierra y mar, para la
defensa exterior del Estado y la conservación del orden interior”.
Posteriormente, las constituciones de 1837, 1845, 1869 y 1876 no hacen ninguna referencia a la Defensa. La constitución
de 1931 tampoco hace ninguna referencia a las misiones de las Fuerzas Armadas ni a su organización.
Es preciso llegar a 1978 para encontrar una referencia explícita a la Defensa cuando en el Artículo 8 dice: “las Fuerzas
Armadas constituidas por el Ejército de Tierra, la Armada y el Ejército del Aire, tienen como misión garantizar la
soberanía e independencia de España, defender su integridad territorial y el ordenamiento constitucional”.
Desde esta nueva Perspectiva Constitucional la función de la Defensa se ha desarrollado en un bloque normativo cuyo
primer hito es la promulgación de la Ley Orgánica sobre los Criterios Básicos de la Defensa Nacional y la Organización
Militar.
Le siguen una serie de directivas y normas formuladas por el Presidente del Gobierno, el Ministro de Defensa y otras
autoridades del Ministerio de Defensa, en las que se hacen multitud de consideraciones de orden general que sirven
de cobertura para el desglose en detalle de lo que se entiende como el Régimen Jurídico de la Industria al servicio de
la Defensa en el que se explicitan y ordenan las diferentes normas sectoriales para la realización de la Defensa.
05

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Fundamentos / Cuaderno 05
02 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALES DE LA INDUSTRIA AL SERVICIO DE LA DEFENSA
Desde un punto de vista histórico la industria al servicio de la Defensa ha pasado de estar estrictamente vinculada a
la Administración Pública, en razón al interés público subyacente en el conjunto de su actividad, a ser una actividad
realizada en gran medida por la iniciativa privada.
Esta actividad como iniciativa privada, y desde el punto de vista del Régimen Jurídico, se caracteriza por un estatus
diferencial cuyo fundamento se basa en las dos razones siguientes:
• En primer lugar porque la producción final de esta industria está claramente ligada a la prestación de la
Defensa como bien público.
• En segundo lugar porque el régimen de fabricación y venta presenta igualmente un notable interés público,
que exige su realización en condiciones diferentes y con mayor control por parte de la Administración.
En línea con lo expuesto, la fabricación de armamento ha sufrido en los últimos años un proceso de transformación
en el que, en una primera etapa, ha cedido la gestión directa desde el Ministerio de Defensa a favor de un sector
industrial propiedad del Estado para, finalmente, iniciar un proceso de privatización del mismo.

Fundamentos / Cuaderno 05
Al mismo tiempo que se efectuaba esta transformación en la titularidad de las industrias, se fue desarrollando un
progresivo incremento de los mecanismos de control y supervisión del Estado, con el objetivo de garantizar el interés
público final de la producción de bienes para la Defensa.
En el momento actual, el mercado de la Defensa dista mucho de parecerse a un mercado libre y competitivo y constituye
un “cuasi” monopolio bilateral, en el que opera el Ministerio de Defensa como “cliente único” y unos proveedores,
casi siempre exclusivos, muy condicionados por las barreras económicas para acceder al mercado.
Con el objetivo de dar respuesta a los problemas que plantea este monopolio bilateral, se hace necesaria una
regulación del mercado y dictar normas que permitan la cooperación entre las partes y el establecimiento de acuerdos
estratégicos a largo plazo que garanticen la supervivencia de ambas.
07

08
Fundamentos / Cuaderno 05
03 RÉGIMEN JURÍDICO ESPECÍFICO DE LA INDUSTRIA AL SERVICIO DE LA DEFENSA
El régimen jurídico específico de la industria al servicio de la Defensa se basa en el interés público en la fabricación
de armamento.
Razones estratégicas de seguridad y de orden público justifican la existencia de una política pública de control, tanto
en lo que se refiere estrictamente a la fabricación como a la utilización, circulación y exportación.
En esencia, se trata de una actividad pura de dirección y control administrativo, entendida como un conjunto de
medidas utilizadas por la Administración para que el sector privado ajuste su actividad a un fin de utilidad pública.
Dentro del Régimen Jurídico específico de la industria al servicio de la Defensa, podemos distinguir dos tipologías:
• Por un lado, la normativa específica de la industria al servicio de la Defensa, cuyo objeto es regular la
actividad productiva de la industria.
• Por otro, el Régimen Jurídico específico para los Proveedores de la Administración Pública, cuyo objeto es
regular las relaciones contractuales entre la Industria y la Administración.
De manera no exhaustiva se acompaña una relación de la normativa específica de la actividad productiva de la
Industria al servicio de la Defensa.

Fundamentos / Cuaderno 05
NORMATIVAESPECIFICADELAACTIVIDADPRODUCTIVADELAINDSUTRIAALSERVICIODELADEFENSA
n Ley Orgánica de Seguridad Ciudadana.
n Ley de Seguridad Privada.
n La Reglamentación de Armas y su régimen sancionador.
n La Reglamentación de Explosivos y su régimen sancionador.
n Control del Comercio Exterior para material de Defensa y de doble uso.
n Licencia Urbanística.
n Licencia de Apertura.
n Autorizaciones Medioambientales.
n Seguridad de las Instalaciones.
n Acuerdos de Seguridad y Clasificación del personal.
n Las Inversiones en Defensa.
Se acompaña una relación indicativa de las principales normas y características reguladoras del Régimen Jurídico
para los proveedores, cuyo objeto es regular las relaciones contractuales entre la Industria y la Administración.
REGIMEN JURIDICO ESPECÍFICO PARA LOS PROVEEDORES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
n Características de la Contratación en el sector de Defensa.
n Interpretación y alcance del art. 296 del Tratado de la Unión Europea.
n Función Interventora en la ejecución del Gasto.
n Auditoría de los Contratos de Suministros de Bienes para la Defensa.
n Encomienda de Gestión. Acuerdos Internacionales y Convenios.
n Normativa de Calidad de los productos para la Defensa. El Representante del Aseguramiento de la Calidad (RAC).
n Control de la Información y de Materias Reservadas.
n Nuevo contrato de colaboración entre el Sector Público y el Sector Privado.
n La Directiva de transferencias intracomunitarias en materia de Seguridad y Defensa.
n La Directiva de Contratos Públicos en Defensa.
09

10
Fundamentos / Cuaderno 05
04 CONCLUSIONES
A continuación se exponen las principales conclusiones obtenidas del análisis del Régimen Jurídico de la Industria al
Servicio de la Defensa:
• Históricamente los dos polos de la relación entre la industria y el Estado han sido, en primer lugar, la
propiedad estatal y el control público de su gestión y, en segundo lugar, el establecimiento de un fuerte
control administrativo para proteger el interés público de la producción industrial.
• La perspectiva histórica hace patente la voluntad reguladora del Estado con el objeto de establecer un
fuerte control administrativo para proteger el interés público de la industria.
• El fundamento legal del Régimen Jurídico y su bloque normativo se encuentra en la Constitución.
• El fundamento del Régimen Jurídico se basa en las dos razones siguientes:
• Garantizar el interés público final de la producción de bienes para la Defensa.
• El régimen de fabricación y venta de bienes para la Defensa, por su propia naturaleza, presenta un
notable interés público que exige un mayor control por parte de la Administración.
• Razones estratégicas, de seguridad y de orden público justifican la existencia de una política de control,
entendida como un conjunto de medidas coactivas utilizadas por la Administración.

Fundamentos / Cuaderno 05
• Con el objetivo de dar respuesta a los problemas que plantea el monopolio bilateral formado por el
Ministerio de Defensa y la Industria al servicio de la Defensa, se hace necesaria una regulación del mercado
que garantice el servicio público y la supervivencia de ambos.
• Dentro del Régimen Jurídico específico de la industria al servicio de la Defensa, se distingue, por una
parte, una Normativa específica para la industria, cuyo objeto es regular su actividad productiva, y por
otra, una regulación específica para los proveedores, cuyo objeto es regular las relaciones contractuales
entre la Industria y la Administración.
CONCLUSIONES SOBRE EL RÉGIMEN JURÍDICO DE LA INDUSTRIA AL SERVICIO DE LA DEFENSA
n Históricamente se hace patente la voluntad reguladora del Estado sobre la Defensa.
n El fundamento legal del Régimen Jurídico y su bloque normativo emana de la Constitución.
n Se hace necesaria una regulación del mercado que garantice el servicio público de la Defensa.
n Razones estratégicas, de seguridad y de orden público justifican la existencia de una política de control.
n El Régimen Jurídico de la Defensa está compuesto por una normativa específica para la industria y por una
regulación específica para los proveedores.
11

12
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Fundamentos / Cuaderno 05
La bibliografía general sobre la Defensa es prácticamente inabarcable. Son muchos también, especialmente en el
mundo anglosajón, los trabajos y publicaciones que han estudiado la materia más particular de la industria dedicada
a la defensa. Varios de estos trabajos surgen de la iniciativa pública y adoptan la forma de Libros Blancos al contener
preceptos y principios básicos reguladores de la materia.
En todo ese corpus bibliográfico es habitual encontrar caracterizaciones de la base industrial y tecnológica de la
Defensa, más o menos generales o prototípicas.
La bibliografía utilizada para la elaboración de los Cuadernos de Política Industrial es muy extensa; por tanto, no es objeto
de esta sección realizar una descripción detallada de todos y cada uno de los elementos bibliográficos consultados.
A modo de resumen se relacionan algunos documentos de relevancia que constituyen la base bibliográfica de estos
cuadernos:
n Ley Orgánica 5/2005, de 17 de noviembre, de la Defensa Nacional.
n Directiva de Defensa Nacional 1/2008, promulgada el 30 de diciembre de 2008.
n Directiva de Política de Defensa 1/2009.
n Directiva de Planeamiento Militar.
n Orden Ministerial 37/2005 sobre el Planeamiento Militar.
n La Directiva de Transferencias intracomunitarias en materia de Seguridad y Defensa.
n La Directiva de Contratos Públicos en Defensa y Seguridad.
n Estudios del Sector Industrial de Defensa y Seguridad de AFARMADE.
n Monografías del CESEDEN.
n Presupuestos del Ministerio de Defensa.
n Presupuestos Generales del Estado.
n Contabilidad Nacional del IGAE.
n Tablas Input - Output del Instituto Nacional de Estadística.
n Retornos de Cooperación Industrial y Actas de la Comisión Mixta.
n “Ventaja Competitiva” y “Estrategia Competitiva” de Michael E. Porter.
n Economía Industrial. Un enfoque estratégico.
n Estudios de Postgrado del Instituto Universitario General Gutiérrez Mellado.
n Régimen Jurídico de la Industria al Servicio de la Defensa. Colección Monografías Aranzadi.

[ entrevista ]
Claude-France Arnould, directora ejecutiva de la Agencia
Europea de Defensa
«La cooperación es
la mejor forma de
optimizar los recursos»
La responsable del organismo encargado de desarrollar las
capacidades explica cómo deben adaptarse a los nuevos
tipos de misiones y escenarios
CLAUDE-France Arnould es,
desde el pasado mes de enero,
la directora ejecutiva de la
Agencia Europea de Defensa.
Un cargo muy complejo y ambicioso:
este organismo, integrado por todos los
países de la Unión excepto Dinamarca,
es el encargado de optimizar recursos y
dotar a Europa de las capacidades militares
necesarias. Y lo afronta en un momento
especialmente delicado por el recorte
presupuestario que padecen todos
sus estados miembros. Pero Arnould,
una mujer con gran experiencia en la
construcción de la política de seguridad
to
europeo (hasta ahora, y durante casi
diez años, fue la directora para cuestiones
de Defensa en el Secretariado del Consejo
de la UE) cree que es precisamente la
cooperación la fórmula para superar la
crisis. La clave está, según Arnould, en
«asegurarnos de que todas las iniciativas
que desarrollamos sirven para racionali-
los estados». En este sentido, destaca el
éxito de Programa de Formación de Pilotos
de Helicópteros en el que, explica,
«España jugó un importante papel».
—Hace poco más de dos meses
tomó usted posesión como directora
de la Agencia Europea de Defensa.
¿Cómo afronta su nuevo reto?
—Con gran responsabilidad. La
Agencia Europea de Defensa (AED,
EDA en ingles) se creó en 2004 para
apoyar a los Estados miembros en el
desarrollo de sus capacidades militares
en el marco de la Política de Seguridad
y Defensa. Ser un organismo relativamente
nuevo ha permitido crear
enfoques innovadores, centrados en
las necesidades futuras de los países.
ciero
que vivimos es una realidad que no
«Se trata de
evitar duplicidad
de esfuerzos y
promover la
operabilidad entre
los Estados»
podemos eludir, no sólo en el ámbito de
la defensa sino también en el contexto
general de los presupuestos de las administraciones
públicas. Es aquí donde la
EDA juega un papel importante: como
mecanismo de cooperación es parte de la
solución, es decir, es un instrumento que
permite a los ministerios trabajar mejor,
precisamente nuestro cometido: analizar
necesidades y capacidades para misiones
en el marco de la Seguridad Común y
Política de Defensa; aportar las soluciones
(equipos, tecnología, capacitación,
respuesta del mercado e incluso las condiciones
jurídicas) que coinciden esas
necesidades y ofrecérselas a los Estados
miembros que puedan estar interesados.
Para lograr esto, tenemos que trabajar
con todos los miembros (algo esencial
para entender sus necesidades) y con
otros actores y organizaciones como la
Comisión Europea el Servicio Europeo
de Acción Exterior, la Agencia Espacial
Europea, la Agencia Europea de Seguridad
Aérea, la OCCAR (Organización
Común de Cooperación en Materia de
Armamento), Eurocontrol y, por supuesto,
la OTAN. Debemos asegurarnos
54 Revista Española de Defensa Mayo 2011

Para Arnould,
las limitaciones
presupuestarias
son un reto que se
puede superar con
políticas comunes.
de que todas las iniciativas sirven para
siones
de los Estados. Creemos que al
hacerlo juntos podemos crear economías
de escala (ya que se evita la duplicación
de esfuerzos y la inversión) y promover
la interoperabilidad de nuestras fuerzas.
Yo diría que uno de mis principales
desafíos como directora ejecutiva
de la Agencia Europea de Defensa es
mostrar cómo un organismo ágil, de
tamaño relativamente pequeño (somos
120 personas) pero extraordinariamente
orientada a lograr resultados,
puede marcar una gran diferencia.
—¿Cuáles son, en este momento,
sus principales objetivos y proyectos?
—Hemos recibido el mandato de
poner en marcha grandes proyectos en
áreas tales como la formación de tripulaciones
de helicópteros, la creación de
o la introducción de vehículos aéreos
no tripulados en el espacio aéreo, por
citar sólo tres de ellos. Los resultados
hablan por sí solos. Además, en este
momento, hay un nuevo impulso político
para potenciar la cooperación de-
que padecen todos los países. Y los ministros
de Defensa, que tienen un papel
clave en la gobernanza de la EDA,
han demostrado su compromiso para
desarrollar sus capacidades a través de
una aproximación que nosotros lamamos
de pooling and sharing, es decir, de
poner en común y compartir.
—En consonancia con esta política
de austeridad, los titulares de Defensa
de la Unión han acordado congelar
el presupuesto de la Agencia. ¿Cómo
afectará esta medida a los diversos
proyectos?
—Como ya he dicho, la cuestión de la
crisis no se limita al ámbito de la Defensa,
sino que se extiende a todas las áreas
políticas. Yo veo la congelación del presupuesto
de los Estados miembros y, en
consecuencia del de la EDA, como otro
desafío a superar. Nuestras propuestas
innovadoras tienen que ser parte de la
solución: una mayor cooperación nos
permitirá generar ahorros en los presupuestos
de Defensa. Esto no quiere
decir necesariamente que se hayan de
iniciar nuevos proyectos y programas:
el ahorro vendrá de la consolidación de
requerimientos nacionales diferentes y,
cuando sea posible, de la asignación de
vía
hay espacio para grandes proyectos,
pero quizá este no sea el momento ideal
para poner en marcha grandes inversiones.
Y además hay problemas cuyas
soluciones simplemente no las requieren:
un ejemplo claro es el Comando de
Transporte Aéreo Europeo y la Flota
Europea de Transporte Aéreo; se trata
de repartir costes, de racionalizarnos,
no de incrementarlos.
Asimismo, está siendo muy rentable
una faceta de la Agencia que consiste
en coordinar proyectos comunes de
diversos organismos. En este sentido,
destaca el Portal de Apoyo Logístico,
cuyo uso por diferentes organizaciones
europeas, las Naciones Unidas o
Mayo 2011 Revista Española de Defensa 55
Agencia Europea de Defensa

Voranc Vogel/EFE
[ entrevista ]
Arnould destaca la labor de la Agencia en el desarrollo de
capacidades frente a los artefactos explosivos improvisados
los Ministerios de Defensa ha generado
ya un ahorro de tres millones de
euros. También me gustaría resaltar el
éxito que estamos teniendo con nuestro
Programa de Formación para las Tripulaciones
de Helicóptero. En él han
participado 58 aeronaves y alrededor
de 1.300 hombres (114 de ellos tripulantes),
63 de los cuales ya han sido destinados
a Afganistán. Este programa,
que cuenta con el apoyo de los Estados
al más alto nivel, es una respuesta inmediata
a las necesidades a con una rela-
—Acaba de mencionar usted la formación
de pilotos para misiones como
Afganistán. ¿Hasta dónde es factible
mantener las expectativas sobre las
capacidades que demandan los nuevos
tipos de misiones?
—Este es uno de nuestros retos: la
adaptación de las soluciones a las necesidades
tecnológicas y operacionales de
los nuevos escenarios. Permítanme darles
otro ejemplo de respuestas innovadoras
que la Agencia ha proporcionado:
una de las principales causas de bajas
en Afganistán, un escenario operativo
al que nuestros Estados miembros han
dedicado un esfuerzo considerable, son
los artefactos explosivos improvisados.
Hemos desarrollado diversas actividades
en este área, como por ejemplo los
cursos de capacitación de mediana duración
organizados desde 2008 en colaboración
con las autoridades italianas.
Pero las necesidades operativas han
los ministros de Defensa decidieron, en
abril de 2010, la adquisición de un laboratorio
de campo para la investigación
forense de explosiones de este tipo de
artefactos en las carreteras. Este laboratorio,
diseñado por la empresa española
Indra, estará en funcionamiento a mediados
de 2011 y se pondrá a prueba en
el entorno operativo real: en
Afganistán. Nuevamente,
una respuesta rapidísima a
una necesidad urgente aplicando
costes compartidos.
—¿Cómo valora la contribución de
España a la AED?
—Hemos recibido un fortísimo apoyo
político de nuestros Estados Miembros;
trabajamos con todos ellos por
igual, aunque está claro que algunos ya
han pasado por otras experiencias de
cooperación a nivel europeo y tienen
un alto grado de madurez institucional.
En este sentido, España es miembro
de la OCCAR y de la LoI, (Letter
Claude France
Arnould durante
una reunión de
ministros de
Defensa de la UE.
of Intent, o Carta de Intenciones para
que sus estructuras nacionales saben
bien lo que es la cooperación. Y creo
que esta experiencia siempre enriquece
a la Agencia. España, que es el quinto
país europeo con la tasa más alta de
gasto público en materia de defensa y
el cuarto con mayor inversión en la Investigación
y Desarrollo de Defensa,
no podía dejar de tener aquí un papel
importante.
Me gustaría además realzar el importante
papel que la ministra Carme
Chacón tuvo en el Programa de Formación
de Helicópteros al organizar
con nosotros el ejercicio AZOR 2010,
un gran éxito en la corta historia de la
agencia. Ya de por sí el hecho de que
se tratara de un ejercicio patrocinado
por la presidencia española de la Unión
además, en términos de recursos humanos
y técnicos implicados, el resultado
fue excepcional.
—En este momento, usted y Catherine
Asthon están al frente de los puestos
más importantes para consolidar la
política exterior y de defensa de la UE.
¿Se siente de alguna manera condicionada
por el hecho de ser mujer?
—Ustedes los españoles tienen también
el ejemplo de una mujer como
ministra de Defensa. Yo soy una di-
plomática de carrera y trabajo
desde hace años en temas relacionados
con la seguridad,
un área donde es cierto que las
mujeres en posiciones de liderazgo
no son muy abundantes.
Pero nunca me sentí limitada
por el hecho de ser mujer. Creo que lo
que yo puedo aportar aquí es mi experiencia
personal y profesional, más que
cualquier característica propia de mi
condición de mujer. ¿Que si me alegro
de que las mujeres tengan igual acceso
a posiciones de liderazgo? Claro que
sí, pero creo que tienen que llegar a lo
más alto por sus condiciones profesionales
y humanas, no por su género.
Rosa Ruiz
56 Revista Española de Defensa Mayo 2011

Área: Seguridad y Defensa
ARI 138/2011
Fecha: 17/10/2011
La reestructuración de la industria española
de defensa (I): balance y estado del marco europeo
José Luis Ceballos *
Tema: La industria europea de defensa ha evolucionado muy deprisa durante las últimas
dos décadas pero su capacidad de evolución se ha ido agotando debido a las
restricciones presupuestarias y a las limitaciones del modelo institucional, un proceso que
afecta a la necesaria reestructuración de la industria española.
Resumen: La industria europea de la defensa se ha transformado profundamente para
adaptarse a los cambios derivados del fin de la Guerra Fría, de las reducciones
presupuestarias ligadas al “dividendo de la paz” y de la irrupción de las nuevas
tecnologías. Siguiendo –con retraso y vacilaciones– la tendencia marcada por la industria
estadounidense ha tratado, por un lado, de fusionar sus empresas para lograr economías
de escala que la hicieran competitiva y eficaz y, por otro, ha tratado de crear un mercado
europeo de defensa que sostuviera la base tecnológico-industrial y la autonomía de
equipamiento necesarias para facilitar el desarrollo de la Política Común de Seguridad y
Defensa (PCSD). Este ARI describe los esfuerzos realizados por potenciar la
colaboración entre los Estados europeos, la participación española en los mismos y las
lecciones aprendidas de la experiencia.
Análisis: Los antecedentes inmediatos de la reforma de la industria de defensa se
remontan a la década de los 90, cuando los gobiernos aliados redujeron su esfuerzo de
inversión en equipos de defensa a casi la mitad de los presupuestos de la década
anterior. Simultáneamente se produjo una evolución de las tecnologías de información y
comunicación de una magnitud sin precedentes que afectó profundamente las
estructuras, sistemas de gestión y procesos de decisiones de todas las organizaciones
empresariales. El efecto combinado de la “revolución” tecnológica y de la drástica
reducción del esfuerzo financiero afectó profundamente al sector industrial de defensa,
que debió hacer frente a una profunda reestructuración para asegurar su supervivencia.
La pauta en la evolución la ha marcado la industria estadounidense que, durante la
década de los 90 y con el apoyo del Pentágono, protagonizó un proceso de fusión sin
precedentes que redujo el centenar de grandes industrias de defensa norteamericana
existentes a apenas una docena y, adicionalmente, con sus actividades diversificadas
hacia otros sectores.
Los cambios también afectaron a la industria española de defensa, que en los años 80 se
benefició del gran esfuerzo de financiación de la Ley 44/82, de Dotaciones
* General de Brigada del Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra, ex subdirector general de
Relaciones Internacionales de la Dirección General de Armamento y Material del Ministerio de
Defensa.
1

Área: Seguridad y Defensa
ARI 138/2011
Fecha: 17/10/2011
Presupuestarias que aseguró un incremento real del presupuesto de Defensa de un 2,5%
anual durante esa década. Esta inversión presupuestaria, unida al acceso a importantes
tecnologías de defensa asociadas al entonces vigente Tratado de Amistad y Cooperación
con EEUU, y a la participación española en programas internacionales, acabó dotando al
sector de unas capacidades no disponibles hasta ese momento.
La industria europea no llevó a cabo tantos sacrificios ni transformaciones como la
estadounidense pero impulsó una profunda modificación del marco institucional europeo
para facilitar las decisiones estratégicas que debía adoptar el sector industrial. Desde los
años 80 existían proyectos de cooperación intraeuropea que se desarrollaban con
lentitud y poca eficacia debido a la complejidad y falta de flexibilidad de una industria de
defensa que trataba de proteger los intereses económicos y la autonomía estratégica de
cada país. Por esta razón, las dos primeras iniciativas lanzadas para impulsar y mejorar
las posibilidades de cooperación industrial en el ámbito de la defensa, la Carta de
Intenciones para una Reorganización de la Industria de Defensa (Letter of Intent, LoI) y la
Organización Conjunta de Cooperación en materia de Armamento (Organisation
Conjointe de Coopération en Matière d’Armament, OCCAR), fueron adoptadas por los
países europeos que disponían de capacidades tecnológico-industriales más
importantes, desarrolladas gracias a su esfuerzo inversor y su voluntad de depender lo
menos posible de los sectores industriales de otros países para disponer de capacidades
militares esenciales para su propia seguridad nacional.
A iniciativa de las empresas nacionales, que demandaban conocer el marco normativo
general en el que tomar sus decisiones estratégicas, los ministros de Defensa de
Francia, el Reino Unido, Alemania, Italia, España y Suecia firmaron una Carta de
Intenciones (LOI) en 1998 que condujo a un Acuerdo Marco para la Reestructuración y
funcionamiento de la Industria de Defensa Europea en 2000. Su objetivo era, y sigue
siendo, promover una base industrial y tecnológica de defensa más sólida y competitiva
actuado sobre seis áreas que dan forma al “mercado de defensa”: (1) seguridad de
suministros; (2) procedimientos de exportación; (3) seguridad de la información; (4)
investigación y tecnología; (5) tratamiento de la información técnica; y (6) armonización
de los requisitos militares. Posteriormente se aprobaron Convenios de Aplicación en cada
una de las áreas y, desde entonces, continúan los trabajos para armonizar las normativas
y procedimientos utilizados por los miembros del grupo. Los acuerdos alcanzados dan
forma y sentido a las políticas de armamento e industrias de defensa de los seis países
signatarios que, en conjunto, acumulan entre el 80% y el 90% de la capacidad industrial y
tecnológica de la UE.
Cabe destacar que este Grupo LOI no tiene una estructura administrativa de apoyo a los
trabajos que se realizan. La presidencia es rotatoria y el órgano de gobierno es un
Comité Ejecutivo que refrenda las decisiones está compuesto por representantes
nacionales que dependen de los Directores Nacionales de Armamento. 1 El Grupo LoI
actúa entre los niveles europeo y nacional aprovechando la interacción directa entre los
responsables nacionales. Por ejemplo, estos han contribuido recientemente a los trabajos
de la Comisión Europea para la preparación del denominado Paquete de Defensa
(Directivas comunitarias sobre Transferencias Intracomunitarias y sobre Adquisiciones de
1 En el caso español, la Dirección General de Armamento del Ministerio de Defensa se encarga de la
coordinación general y de las áreas de seguridad de suministro e investigación y tecnología; el Estado Mayor
de la Defensa de la armonización de requisitos militares, el CNI de la seguridad de la información, el
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de los procedimientos de exportación y el Ministerio de Economía
y Hacienda del tratamiento de la información técnica.
2

Área: Seguridad y Defensa
ARI 138/2011
Fecha: 17/10/2011
Defensa ahora en proceso de transposición a la legislación nacional) de forma que la
normativa comunitaria permite la aplicación de conceptos sobre seguridad de suministros
y otros de contenido estratégico asociados a intereses nacionales de seguridad, lo que
preserva un margen de protección a la base industrial de defensa que no hubiera sido
posible sin la intervención del Grupo LoI. Las dificultades aparecen cuando hay que
distribuir ajustes y responsabilidades, dar prioridad a unos u otros acuerdos y ajustar los
procedimientos nacionales afectados por los acuerdos alcanzados. Estas dificultades son
lógicas cuando se trata de forjar una aproximación común a la industria de defensa
europea y exigen el entendimiento, compatibilidad y confluencia de los actores con
responsabilidades similares en los seis países LoI, unas dificultades que se multiplicarán
cuando se trate de desarrollar capacidades militares entre los 26 Estados miembros,
según fija el Tratado de Lisboa.
Paralelamente al proceso de aprobación del Acuerdo Marco, la coordinación de
actuaciones de los Directores Nacionales de Armamento llevó a la creación de una nueva
organización para la gestión de programas europeos de cooperación de armamento: la
Organisation Conjointe de Coopération en Matière d’Armament (OCCAR). Creada por un
Memorando de Entendimiento firmado en 1996 por Alemania, Francia, Italia y el Reino
Unido, entró en vigor en enero de 2001 tras su ratificación parlamentaria (Bélgica y
España se unieron en 2005). Pretende convertirse en un centro de excelencia en la
gestión de programas de armamento, empleando las mejores prácticas para mejorar la
relación coste-eficacia, introducir prácticas comunes de adquisición basadas en la
competencia en lugar de la contribución financiera de cada miembro, maximizar el
reparto global de carga de trabajo con base plurianual y multi-programa frente al criterio
de justo retorno aplicado anteriormente (carga de trabajo industrial proporcional a su
contribución financiera aplicada cada año a cada programa).
La Agencia Europea de Defensa
La Agencia, creada mediante la Acción Común 2004/551/PESC de 12 de julio, tiene un
carácter intergubernamental porque el desarrollo de las capacidades militares europeas y
de una base industrial asociada precisa la cooperación voluntaria de los Estados
miembros. La Agencia tiene como misión apoyar los esfuerzos del Consejo y de los
Estados miembros para mejorar las capacidades de defensa de la UE en el ámbito de la
gestión de crisis y de desarrollar la política exterior de seguridad y defensa. Las
decisiones de la Agencia se adoptan por una Junta de Dirección con representantes de
cada Estado miembro que se reúne dos veces al año en formato de ministros de Defensa
y otras dos en cada una de las formaciones de Directores Nacionales de Armamento, de
Investigación y Tecnología o de Política de Defensa. Las decisiones se toman por
mayoría cualificada (de dos tercios) para dar flexibilidad a su funcionamiento pero un
Estado miembro puede oponerse a una decisión adoptada por mayoría cualificada
elevando el tema en cuestión al Consejo donde se requiere la unanimidad.
La Agencia cuenta con una plantilla de personal reducida, poco más de 100 personas, y
un presupuesto pequeño –unos 35 millones de euros– si se compara con otros
organismos internacionales y al que España aporta aproximadamente el 8% en función
de su PIB. La Dirección de Capacidades se ocupa de las capacidades de defensa en el
ámbito de la gestión de crisis y cuenta con un Plan de Desarrollo de Capacidades (CDP
según sus siglas en inglés) que debe ser el elemento conductor de las actividades de las
otras áreas y de las estrategias a largo plazo desarrolladas por ellas.
3

Área: Seguridad y Defensa
ARI 138/2011
Fecha: 17/10/2011
La Dirección de Investigación y Tecnología promueve la eficiencia en la investigación y
tecnología europea de defensa, fomentando la colaboración entre los países miembros
en este ámbito (“gastar más, gastar mejor, y gastar más todos juntos”). Se parte de que
la inversión en I+T es esencial para preservar y fortalecer la base industrial y tecnológica
existente y desarrollar las capacidades necesarias en la UE. Para ello se ha aprobado
una Estrategia para impulsar la coordinación de la inversión europea en este campo y
mejorar la coherencia conminando fines (tecnologías en que debemos invertir para
mejorar las capacidades militares), medios (mecanismos, estructuras y procedimientos
para incrementar la eficiencia) y modos para implantar los fines y los medios.
Cuentan con dos tipos de proyectos: unos de investigación conjunta denominados
“categoría A” que utilizan el enfoque “de arriba hacia abajo”, asumiendo la participación
de todos los países miembros salvo los que decidan apartarse (opting out) y que están
diseñados para hacer frente a carencias en capacidades generales o para atender a
prioridades previamente acordadas. Se desarrollan, bajo la responsabilidad de la Agencia
y disponen de un presupuesto ad hoc, con una contribución específica de cada
participante. El segundo tipo de proyectos, “categoría B”, utiliza el planteamiento inverso
y se inicia por uno o varios países que se juntan (opting in) para gestionar y desarrollar el
proyecto.
La Dirección de Armamento fomenta la cooperación en programas de armamento,
esencial para cubrir algunas carencias europeas de capacidades, entre otras cosas
promoviendo o proponiendo nuevos programas, o coordinando programas existentes.
Entre las actividades en marcha cabe citar las referidas a los programas de vigilancia
marítima, el soldado del Siglo XXI o la flota de transporte aéreo europeo. No es fácil
agregar las demandas porque los requisitos militares de cada país difieren y precisan
tiempo para armonizarse y, además, cada país necesita reponer sus equipos en distinto
momento debido a que se encuentran en distinta fase de su ciclo de vida. La Agencia
cuenta con una base de datos (CODABA) en la que países miembros dan a conocer
voluntariamente sus previsiones de planeamiento y con una Estrategia de Armamentos
aprobada en 2008. Sin embargo, los Estados miembros han optado por no dotar a la
Agencia de capacidad de gestión de futuros programas de cooperación que puedan
surgir en su seno. Tras considerar las opciones existentes en nuevos programas,
desarrollar un sistema de gestión específico para cada programa o dar esta
responsabilidad a un solo país, se acordó que la opción “natural” será encargar la gestión
de estos programas de colaboración a la OCCAR, dado que está ya en funcionamiento,
consume pocos recursos que son empleados con criterios de eficiencia, y ha demostrado
que puede gestionar eficientemente programas en los que participen países no miembros
de la organización.
La Dirección de Industria y Mercado debe reforzar la base industrial y tecnológica de
defensa europea y crear un mercado europeo de equipos de defensa competitivo
internacionalmente. Se parte de la base de que la situación actual es ineficiente en
términos agregados europeos debido al excesivo número de personal empleado, la
fragmentación del mercado o la obvia existencia de duplicidades. También resulta
complejo conciliar la autoridad de la Comisión, responsable de regular el mercado
interior, con la autonomía de los países miembros de la UE, responsables de definir sus
intereses de seguridad nacional. Esto explica que la legislación comunitaria sobre
adquisiciones públicas sea aplicable a las adquisiciones de defensa (artículo 10 de la
Directiva 2009/81 de 13 de julio sobre adquisiciones públicas) aunque esté sujeta a las
4

Área: Seguridad y Defensa
ARI 138/2011
Fecha: 17/10/2011
limitaciones impuestas antes por el artículo 346 del Tratado de Funcionamiento de la UE
(el antiguo 296 del TCE).
Las limitaciones consisten en que ningún Estado está obligado a facilitar información que
revele lo que considere contrario a sus intereses esenciales de seguridad, que cualquier
Estado puede tomar las medidas que considere necesarias para la protección de los
intereses esenciales de su seguridad relacionados con la producción o el comercio de
armas, municiones y material de guerra; y que tales medidas no deben afectar
negativamente a las condiciones de competencia del mercado común en relación con
productos que no sean destinados específicamente a satisfacer intereses esenciales de
seguridad. El Consejo, actuando por unanimidad ante una propuesta de la Comisión,
puede cambiar la lista de productos a los que son aplicables los dos apartados
anteriores.
Junto a la regulación comunitaria, la EDA cuenta desde el 1 de julio de 2006 con un
Régimen Intergubernamental de autorregulación que incluye un Código de Conducta
para las Administraciones de Defensa que pretende abrir las adquisiciones a otros
Estados en base al principio de reciprocidad. Se trata de un compromiso de carácter
voluntario y no vinculante referido a adquisiciones de Defensa amparadas por las
estipulaciones del mencionado artículo 346 del Tratado. En segundo lugar, incluye una
mayor transparencia en las adquisiciones de defensa mediante su publicación en un
portal electrónico de la EDA (EBB1) con el compromiso de que las empresas de defensa
de los países suscriptores del Código serán tratadas en todos ellos de la misma manera
que las compañías nacionales. También cuenta con un Código de Mejores Prácticas en
la Cadena de Suministros dirigido a que los contratistas principales del sector de defensa
abran sus cadenas de suministro habituales a posibles suministradores de todos los
países de la UE con los mismos criterios de transparencia y equidad, para lo que las
oportunidades de contratación deben ser publicadas en otro boletín electrónico
gestionado por la EDA (EBB2). Todavía existe un tercer Código de Conducta para la
armonización y sucesiva supresión de las prácticas de offsets, muy diferentes en los
distintos Estados miembros, que pueden llegar a distorsionar seriamente el mercado de
defensa por lo que son cada vez más incompatibles con la legislación comunitaria
relacionada con el mercado interior.
Finalmente, la EDA ha aprobado un acuerdo sobre Seguridad de Suministros y otro sobre
Seguridad de la Información, pendiente de aplicación, y está definiendo una estrategia
tendente a desarrollar una base industrial y tecnológica de defensa europea (EDTIB en
sus siglas inglesas) que sustente la soberanía nacional y a la autonomía europea en
situaciones de conflicto y que facilite la reestructuración de la industria europea. Esta
EDTIB debe satisfacer las capacidades operativas con las últimas tecnologías
disponibles y hacerlo en condiciones de coste y eficacia que le permitan competir por los
mercados globales.
El contexto institucional de la industria de defensa tras el Tratado de Lisboa
El Tratado refrenda el contenido de la Acción Común aprobada en 2004 y su artículo 45
asigna misiones a la Agencia Europea de Defensa sin introducir cambios sustanciales,
pero la adaptación de la EDA al Tratado está siendo más laboriosa de lo esperado.
Durante la primera mitad de 2010 se elaboró un borrador de sus nuevos estatutos
(Statute, Seat and Operational procedures) basados en el texto de la Acción Común pero
no se pudo aprobar en el plazo previsto –el 30 de junio de 2010– debido a las diferencias
con los representantes de la Comisión. Entre otras razones, debido a que el artículo
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45.1.e fija como una de las misiones de la Agencia “contribuir a identificar y, si fuera
necesario, implantar cualquier medida útil para reforzar la base industrial y tecnológica
del sector de defensa, y para mejorar la eficiencia del gasto militar”, una competencia que
podría entrar en colisión con la Directiva de Adquisiciones de Defensa 2009/81aprobada
y en proceso de transposición a las legislaciones nacionales. Finalmente, la Decisión del
Consejo 2011/411/CFSP de 11 de julio ha aprobado los nuevos Estatutos de la Agencia
reemplazando la Acción Común de 2004.
En la situación actual, la evolución paralela de los tres foros anteriormente explicados:
LOI, OCCAR, y EDA se ha ido ralentizado a medida que su progreso ha ido añadiendo
complejidad e interdependencia. Tras la entrada en vigor del Tratado de Lisboa a finales
de 2009se esperaba que la alta representante y vicepresidenta de la UE tuviera un papel
importante en el desarrollo de la Agencia Europea de Defensa, pero de momento ha
dado carácter prioritario al desarrollo del Servicio Europeo de Acción Exterior. En este
contexto, la decisión del Consejo del pasado 11 de julio de 2011 ha mantenido la anterior
delimitación de las responsabilidades de la Agencia y de cada uno de los Estados
Miembros, frente a la creciente ambición de la Comisión de desarrollar la legislación
comunitaria con una interpretación muy generosa de sus propias competencias. El
posterior desarrollo reglamentario de la Directiva de la Comisión sobre Adquisiciones de
Defensa y de las Leyes nacionales deberá salvaguardar el equilibrio de competencias
establecido.
Las dificultades anteriores se han agravado por la aparición de la crisis financiera que ha
afectado a todos los presupuestos de defensa europeos y, en particular, al desarrollo de
los grandes programas de cooperación de armamentos existentes, ya que se ha
retrasado la posibilidad de lanzar nuevos programas de cooperación sobre los que ir
aplicando los logros y acuerdos generales que se vayan adoptando. También se ha
evidenciado la dificultad de aplicar el método LoI: el establecimiento de relaciones
personales directas entre los distintos responsables de los seis miembros a un grupo más
amplio de 26 países, ya que los responsables nacionales de armamento prestan ahora
mayor atención a la solución de sus problemas industriales o presupuestarios particulares
que a impulsar la cooperación con otros países. Esta reorientación de prioridades de los
responsables de armamento de cada país se ha extendido, como no podía ser menos, a
las industrias de defensa de cada país, grande o pequeño, que sienten amenazados sus
objetivos a corto y medio plazo y que también han reorientados sus esfuerzos a preservar
sus propias capacidades en perjuicio de otros proyectos de cooperación que, en general,
requieren recursos, pero que también necesitan una cierta generosidad de los más
capaces, y la dedicación de parte de sus recursos a definir e impulsar una visión de
futuro.
Por su parte, la OCCAR ha sido capaz de mostrar su eficacia en la gestión de grandes
programas de defensa en cooperación que sólo en muy pocas ocasiones podrán ser
acometidos por un solo país. La acumulación de experiencias ganadas en la gestión de
distintos programas y la posterior aplicación de las lecciones aprendidas para mejorar la
gestión de futuros programas se considera un activo del máximo interés, cuyo valor se irá
incrementando en el futuro. Con igual claridad se ve que es preciso mejorar los
procedimientos de relación e interlocución de la OCCAR con los países participantes en
grandes programas, especialmente cuando su magnitud pueda afectar a las capacidades
tecnológico-industriales de cada país, y con los grupos industriales que participen en
programas de las características citadas, como ha mostrado el desarrollo del programa
Airbus-400M. Al ser elegida la OCCAR en lugar de la Agencia, como órgano de gestión
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de los grandes programas, será aquella quien se ocupe de la gestión de los programas
de equipos y, como novedad, del apoyo al ciclo de vida de los programas desarrollados
por ella, aunque también se verá afectada por las restricciones presupuestarias. Queda
por resolver la aprobación del Acuerdo de Colaboración entre EDA y OCCAR que está
bloqueado por la postura inflexible de Grecia y Chipre que persisten en bloquear la
cooperación entre la Agencia y Turquía (ya miembro del programa A-400M), demorando
e, incluso, vetando la aprobación de documentos y acuerdos necesarios para definir el
marco de cooperación de la EDA con terceros países.
La Agencia Europea de Defensa ha conseguido logros importantes en cuanto a la
aprobación de estrategias generales en todas las áreas de su actividad. Por el contrario,
le ha sido más difícil de lo esperado conseguir logros concretos que permitan visualizar
su valor añadido y justifiquen el enorme esfuerzo político y el gran volumen de recursos
empleados hasta el momento por los países miembros ya que el coste de la contribución
nacional al presupuesto de la Agencia, es proporcionalmente muy reducido si se compara
con el de los recursos humanos empleados tanto en las capitales como en las
innumerables reuniones de grupos de expertos nacionales que constituyen el núcleo
fundamental del trabajo de la Agencia.
A partir de la entrada en vigor del Tratado de Lisboa, la Agencia no ha podido dar un
nuevo salto cualitativo en su necesaria evolución debido a varios factores. Primero, al
gran esfuerzo realizado para encajar las relaciones entre la Agencia y los distintos
órganos de la Comisión con responsabilidad en aspectos de Industria y Mercado y de
Investigación y Tecnología, salvaguardando las responsabilidades e intereses de la EDA
y de sus Estados miembros, una solución que debe materializarse a través del desarrollo
reglamentario de las Directivas de la Comisión en esta materia.
En segundo lugar, los países pequeños y medianos que están más preocupados por su
propio encaje en los nuevos organismos europeos que en el desarrollo real de
capacidades militares del UE, han logrado reconducir los debates de la Agencia hacia
discusiones burocrático-administrativas, discusiones que interesan poco a los países con
mayor capacidad industrial, tecnológica y financiera, que son imprescindibles para el
desarrollo de dichas capacidades. Finalmente, la aparición de acuerdos de cooperación
bilaterales entre los países europeos de mayor capacidad puede suponer un
debilitamiento del protagonismo de la Agencia como interlocutor europeo en el desarrollo
de capacidades militares que cubran las necesidades existentes, razón para la que fue
creada.
Conclusiones: Los procesos LOI y OCCAR fueron lanzados a finales de la década de
los noventa como respuesta a la disminución del gasto en defensa y atendiendo a la
petición de las grandes industrias de defensa, con la finalidad de incrementar las
posibilidades de cooperación intraeuropea y la eficacia en la gestión de grandes
programas de armamento. La posterior creación de la Agencia Europea de Defensa
supuso la conexión entre la capacidad industrial y tecnológica existente en la UE a
veintiséis y las necesidades de capacidades militares requeridas para el desarrollo de la
PCSD. La cooperación es necesaria porque los grandes programas de armamento sólo
pueden ser ya desarrollados y financiados en común, basados en las capacidad y
competitividad de las industrias de defensa nacionales existentes, lo que requiere un
esfuerzo continuado actual para incrementar la eficiencia de la industria europea de
defensa.
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Estos procesos han dado lugar a una razonable armonización, compatibilidad y
entendimiento de las normas y procedimientos nacionales aplicados al desarrollo de sus
programas de cooperación, aunque algunas de estas normas como la Directiva de la
Comisión sobre Adquisiciones de Defensa o el Código de Conducta sobre Offsets
aprobado en la EDA para las adquisiciones de defensas se encuentran en sus primeras
fases de aplicación y es pronto para extraer conclusiones. La consolidación horizontal de
la industria europea de defensa, tipo EADS en el sector aeronáutico, no parece haberse
extendido a otros sectores, como el naval o el de medios acorazados terrestres, para
ganar competitividad y obtener economías de escala, y en todos los sectores coexisten
grandes empresas junto a otras pequeñas y medianas. La liberalización del sector ha
coexistido con la persistencia de grandes industrias de defensa nacionales, caso de
British Aerospace en el Reino Unido, Finmeccanica en Italia o Thales en Francia que se
han fortalecido internamente con los procesos de concentración y que ahora se han ido
extendiendo a otros países compitiendo por mercados globales. En todo caso, la
evolución del sector industrial español de defensa está inevitablemente vinculado a la del
sector industrial europeo, por lo que es necesario seguir la evolución europea y participar
activamente en el proceso para que se adapte en lo posible a nuestras necesidades, algo
para lo que es necesario que el sector industrial nacional defina adecuadamente sus
propios intereses.
La evolución del sector europeo de defensa se ha seguido con atención por terceros
países como Noruega, Australia y Arabia Saudí que, en ocasiones, y ante la dificultad de
cooperar con la industria estadounidense debido al ritmo de modernización de sistemas
de armas norteamericanos y a las condiciones de su sistema de ventas, ha mostrado su
interés por cooperar con países de la UE. Una tendencia que beneficia a los países con
sectores industriales –como el español-capaces y flexibles para dar respuesta a los
nuevos socios–. La consolidación y extensión de la participación del sector de defensa
español en estos y otros mercados dependerá en gran medida de la posibilidad de
mostrar industrias de defensa cada vez con mayor capacidad tecnológica, de producción
y de integración. También dependerá de la colaboración de las Administraciones
Públicas, especialmente de la del Ministerio de Defensa, para proyectar los intereses del
sector en la UE y en terceros países.
José Luis Ceballos
General de Brigada del Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra, ex subdirector
general de Relaciones Internacionales de la Dirección General de Armamento y Material
del Ministerio de Defensa
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Buque de Aprovisionamiento de Combate (BAC)
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Modernización Grupo de Combate
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Avión de transporte A-400M
Helicóptero de ataque “Tigre”
Helicóptero multiproposito NH-90
Plataforma Autónoma Sensorizada de Inteligencia (PASI)
Modernización avión F-5
Avión AV8B Plus
Helicóptero “Cougar” UME
UAV
Programas de misiles
Misil contracarro SPIKE
Misil A/A “Iris” -T
Misil A/S “Taurus”
Misil “Meteor”
Programas de satélites de comunicaciones y guerra electrónica
Satélite SPAINSAT y XTAR-EUR
Sistema de comunicaciones SECOMSAT
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