El Model d'Excel·lència EFQM al sector públic local - Diputació de ...

El Model
d’Excel·lència EFQM
al sector públic local
Àmbit: GERÈNCIA núm. 2
Introducció
Experiència amb el model EFQM a
l’Hospital de Zumárraga
Criteri núm 1
Liderat
Criteri núm 2
Política i estratègia
Criteri núm 3 i 7
Gestió del personal
Resultats al personal
Criteri núm 4
Recursos
Criteri núm 5
Processos
Criteri núm 6 i 8
Resultats al client
Resultats a la societat
Criteri núm 9
Resultats de l’organització
OCTUBRE 2001

CRÈDITS
EDITA: DIPUTACIÓ DE TARRAGONA
Servei d’Assistència Municipal (SAM)
DIRECCIÓ TÈCNICA: Francesc Cid
REALITZACIÓ I COORDINACIÓ: Josep Ribe
TÈCNIC EDITORIAL: J. Carlos Martínez
DISSENY: Sergi Grau
FOTOGRAFIA: Mireia Buyó
IMPRESSIÓ: Indu. Gràf. Gabriel Gibert, SA
DIPÒSIT LEGAL: T. 1.383.2001
Servei d’Assistència Municipal
Passeig de Sant Antoni, 100
43003 Tarragona
Tel. 977 29 66 50
Fax 977 29 66 49
E-mail: sam@altanet.org
Web: www.sam.altanet.org
La Diputació de Tarragona
no comparteix necessàriament
les opinions del col·laboradors
de el SAM monogràfic.
Índex
Presentació
INTRODUCCIÓ
EXPERIÈNCIA AMB EL MODEL EFQM
AL’HOSPITAL DE ZUMÁRRAGA
CRITERI NÚM 1
LIDERAT
CRITERI NÚM 2
POLÍTICA I ESTRATÈGIA
CRITERI NÚM 3 I 7
GESTIÓ DEL PERSONAL
RESULTATS AL PERSONAL
CRITERI NÚM 4
RECURSOS
CRITERI NÚM 5
PROCESSOS
CRITERI NÚM 6 I 8
RESULTATS AL CLIENT
RESULTATS A LA SOCIETAT
CRITERI NÚM 9
RESULTATS DE L’ORGANITZACIÓ
3
4
9
12
20
24
30
35
43

Presentació
Les administracions públiques locals de les comarques
tarragonines venen desenvolupant constants
accions dirigides a configurar-se com a organitzacions
de qualitat. Ho fan des del convenciment que
aquest és el camí més adient per assolir la consecució
de la seva missió fonamental que es pot resumir
en el servei a la ciutadania.
A ningú no ha d’estranyar que el procés sigui encapçalat
des de la Diputació de Tarragona atès que, com
a organització ha assumit el compromís de modernització
i millora de tots i cadascun dels seus serveis,
alhora que posa a disposició de l’administració
local de les nostres comarques la metodologia de
treball per aconseguir-ho.
Per acord de totes les forces polítiques s’ha considerat
que el model més correcte per arribar a perfeccionar
aquest objectiu era el de model EFQM.
Josep Mariné i Grau
President de la Diputació de Tarragona
saMmonogràfic 3

Oscar Moracho del Rio
Gerent de l’Hospital de Zumárraga

Introducció
Experiència amb el
model EFQM a l’Hospital
de Zumárraga
M ODEL D’EFQM
El model d’EFQM d’Excel.lència, és un marc de referència no
prescriptiu i un instrument pràctic de treball que ajuda a les
organitzacions a mesurar en quin punt es troben dins del
camí cap a l’excel.lència i analitzar les diferències o llacunes
que poden haver-hi dins de l’organització per a assolir-la.
El model es mou en nou criteris. Cinc d’ells són agents facilitadors,
allò que fa l’organització, i quatre fan referència als
resultats, allò que l’organització aconsegueix. Els resultats
han d’ésser conseqüència dels criteris facilitadors.
Resumint el fonament del model EFQM ens trobem que, els
resultats excel.lents respecte del rendiment de l’organització, els
clients, les persones i la societat, s’aconsegueixen mitjançant un
lideratge que dirigeixi i impulsi la política i l’estratègia, les persones
de l’organització, les aliances i recursos i els processos.
Es tracta d’un model dinàmic en el qual, la innovació i l’aprenentatge
potencien la tasca dels agents facilitadors donant lloc
a una millora dels resultats. El cicle PDCA de la millora contínua
és un altre dels fonaments bàsic del sistema; programar
les accions, fer-les, controlar-les i mesurar-les, i ajustar
aqueixes accions en funció dels resultats obtinguts per a tornar
a iniciar el cicle incorporant les lliçons apreses. En el model
2000 el cicle de millora es denomina REDER, inicials de: enfocament,
desplegament, avaluació i revisió de resultats
Font: Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat ( EFQM)
P ERQUÈ UTILITZEM EL MODEL A
L’ HOSPITAL
L’hospital de Zumárraga és un centre de la xarxa de
Osakidetza/ Servei Vasc de salut, i com a servei, ha seguit les
línies establertes per l’Organització Central. Com a principals
fites en qualitat, la Subdirecció de Qualitat va elaborar i
impulsar el 1992 el Pla Integral de Qualitat per a tots els
centres. El 1995 es pren el model EFQM com a referent de la
qualitat del sistema de gestió, començant a realitzar-se l’autoavaluació
en gairabé totes les organitzacions de serveis. El
Pla Estratègic de Osakidetza recull la Qualitat Total com un
dels seus objectius estratègics del 1998.
A més l’equip directiu de l’hospital valora positivament la
realització de la autoavaluació amb el model, ja que aporta
una sistemàtica de revisió del sistema de gestió sota l’òptica
de la qualitat. L’anàlisi realitzat ens fa decidir pel model
després de sopesar els pros i els contres.:
Inconvenients:
• Complexitat del model: Si bé el model, en el seu plantejament
general, és intuïtiu i senzill, al descendir a diferents
subcriteris i analitzar-los en tota la seva amplitud es converteix
un una plantilla complexa d’anàlisi.
• Exigència forta de formació teòrica i pràctica: La complexitat
esmentada adés i la subjectivitat relativa de l’avaluació,
exigeix una formació pràctica per a la seva correcta aplicació.
• Absència d’estàndars sanitaris: El model avalua qualsevol
tipus d’organització, per a la qual cosa, cal un esforç d’adaptació
a les característiques específiques de l’entorn sanitari.
Avantatges :
• Visió integrada de totes les activitats de l’organització:
L’anàlisi engloba de forma sistemàtica i completa totes les
àrees de gestió a l’hospital, així com les interrelacions entre
elles, la qual cosa, aporta una visió global difícil d’establir
amb d’altres eines.
• Compromís amb la qualitat: El model presuposa que la
qualitat i l’excel.lència afecten a tot l’hospital i han d’ésser
un horitzont constant.
5

• Sistemàtica del PDCA: El cicle de millora aplicat a totes les
activitats de l’hospital comporta una metodologia potent i integrada
amb les eines de gestió de qualitat utilitzades fins ara.
• Punts forts i Àrees de millora: La detecció sistemàtica dels
punts forts i les àrees de millora en cadascun dels criteris
suposa una potent eina per a la priorització de les accions de
millora.
• Eina d’avaluació i comparació: L’aplicabilitat a tot tipus
d’empreses i la realització concretament en altres hospitals
ens permet no només avaluar la nostra evolució en el temps,
sinó prendre les millors pràctiques en altres centres com a
element de benchmarking i estàndard de millora per al
nostre hospital, tant en l’àmbit sanitari com en el no sanitari.
Q UINS SUPÒSITS PREVIS EXIGEIX
EL MODEL
La utilització del model com a eina d’avaluació exigeix l’acceptació
prèvia de certs supòsits:
• La qualitat i l’excel.lència afecten a tota l’organització
• La millora contínua s’ha d’aplicar a totes les activitats de
l’organització
• La qualitat no és un programa al marge dels plans de gestió,
sinó que forma part dels mètodes de gestió de l’organització.
• La qualitat exigeix i comença amb el compromís explícit
de l’equip directiu.
C OM S’ EMMARCA EL M ODEL EN EL
NOSTRE SISTEMA DE GESTIÓ
Tal i com podem veure en la figura adjunta, la Missió de
l’Hospital és la nostra raó de ser i mitjançant ella definim què
s’ha de fer, per què ho hem de fer i per qui ho fem. A més en
el nostre hospital desenvolupem les missions de tots els processos
assegurant la seva coherència.
6
R ESULTATS DE LES
AUTOAVALUACIONS
Hem realitzat dues autoavaluacions formals fins ara; 96-97 i
98-99. La dinàmica ha estat de distribució dels agents entre
els components de l’equip directiu, en funció de llurs àrees
de responsabilitat i amb dues persones treballant en
cadascuna d’elles, amb una posterior posada en comú de tots
els agents i criteris fins establir un consens. Les àrees de
millora s’han seleccionat utilitzant una graella de priorització
. Les puntuacions de les dues avaluacions han estat
establertes després de la reunió de consens moderada per un
avaluador extern d’EUSKALIT.
En els gràfics adjunts es reflexen els resultats comparatius de
les autoavaluacions realitzades a l’hospital de Zumárraga així
com la mitjana obtinguda en els centres de Osakidetza que
han estat avaluats. Els resultats reflexen el percentatge de la
puntuació enlloc de la puntuació total.
Font: Subdirecció de Qualitat-Osakidetza

Font: Hospital de Zumárraga.
En ambdós casos denotem certes similituds:
• Hi ha una millora de les puntuacions de la segona autoavaluació
pel que fa a la primera, conseqüència d’engegar les
accions de millora, així com d’un major coneixement del
model.
• Destequen dos punts forts, la satisfacció del client i els
resultats de l’organització. S’expliquen per la seva mateixa
objectivitat, així com per la llarga trajectòria de resultats disponibles
mitjançant enquestes de satisfacció i indicadors de
gestió amb tendències positives anuals.
• Els agents pitjor valorats han estat la gestió dels processos,
degut a la seva escadussera sistematització i desplegament, i
la satisfacció del personal, al no disposar d’enquestes o dades
que permetin mesurar-la.
Q UINES ACTIVITATS HAN
INCIDIT EN LA MILLORA DE LES
PUNTUACIONS
A conseqüència de la segona autoavaluació s’establiren cinc
àrees de millora. Una d’elles, el desenvolupament de la
gestió per processos, ha suposat un canvi fonamental en el
sistema de gestió de l’hospital amb l’elaboració del mapa i
els diagrames de tots els processos, el nomenament de 70
gestors de procés com a responsables de la millora contínua
i la integració dels mateixos en els nostres plans de gestió.
Les activitats que més valor afegit ens han aportat han estat,
la selecció i la priorització d’àrees de millora d’una forma
racional i sistemàtica, així com la utilització del cicle de
millora contínua en l’anàlisi dels criteris.
Les accions de millora que més han incidit en millorar les
puntuacions es poden resumir de la manera següent:
• Lideratge: Direcció itinerant, definició i revisió de la Missió
i Valors culturals, elaboració del Mapa de Processos,
Empowerment als professionals mitjançant el nomenament
de propietaris de procés.
• Política i estratègia: Pla Estratègic i sistemes de revisió, Pla
de Gestió anual incorporant en el 2000 els processos, priorització
dels Processos Crítics.
• Persones: Pla de recursos humans, utilització de les
Enquestes de lideratge i clima laboral com a guia per a l’establiment
de línies de gestió.
• Recursos: informatització de Sistemes d’informació
(econòmic, personal, clínics, intranet), Plans de Proveïdors.
• Processos: Certificacions ISO, Gestió per Processos (descripció
de tots els processos, diagrames, missions i indicadors,
DAFO de millora, nomenament de gestors).
• Resultats de Clients: Enquestes de Satisfacció d’Hospitalització,
Pediatria, Urgències, Consultes Externes, Metges
d’Atenció primària.
• Resultats de Persones: Enquestes de Clima Laboral i
Lideratge.
• Resultats Societat: Fons de Solidaritat 0,7 %, Gestió de
Residus, programació a Televisió local.
• Resultats Clau: Millora d’indicadors assistencials i
econòmics.
AVALUACIÓ E XTERNA
A finals de 1999 el Comitè de Direcció decidí elaborar una
memòria per a presentació a avaluació externa, com a mecanisme
d’aprenentatge,desenvolupament d’àrees del model i
estímul per a la millora contínua. La dificultat del projecte, al
no haver-hi precedent en el Sistema Sanitari i la rigurositat de
l’avaluació externa, comportà la seva elaboració durant vuit
mesos, i la seva redacció per part de l’Equip directiu va
suposar un sistema d’aprenentatge i millora en ell mateix.
La seva avaluació per part d’Euskalit-Associació Vasca per a
la Qualitat, com organisme acreditat per l’EFQM, per part
d’un equip de sis avaluadors mitjançant l’anàlisi de la
memòria presentada i visita a l’hospital, ha suposat el reconeixement
de l’Hospital de Zumárraga amb la Q de Plata
del Govern Vasc després d’haver superat els 400 punts.
Font: Hospital de Zumárraga
L’EFQM valora que l’avaluació externa amb el nou model
2000 disminueix les puntuacions entorn a 100-150 punts en
relació amb les autoavaluacions, en motiu de la major
exigència del mateix i de la necessitat d’evidències en
cadascun dels criteris. En el nostre cas per exemple, la no
7

existència d’enquestes a la societat i la disponibilitat de
resultats d’enquestes a personal només dos anys, han disminuït
les puntuacions.
L’informe d’avaluació externa suposa una eina de treball d’enorme
valor ja que a més de la puntuació establerta per rang
(exemple: entre 41 i 50%), estableix una valoració global del
centre i un informe detallat de cada subcriteri en el que es
destaquen els punts forts i les àrees de millora.
D IFICULTATS HABITUALS
Com en tota activitat nova, és freqüent trobar-se amb dificultats
o errades d’enfocament al començar. Algunes de les
detectades en el nostre cas, i certs biaixos a estalviar serien
els següents:
• Confusió entre model d’avaluació/model de gestió:
L’autoavaluació ens permet avaluar o mesurar el camí de l’organització
cap a l’excel.lència propugnada pel model i té
múltiples punts comuns amb qualsevol sistema de gestió. Si
més no, no s’ha de convertir ni de confondre’s amb un pla
d’empresa o un pla estratègic.
• Desequilibri entre PDCA del model / pDca real: A les organitzacions,
habitualment la gestió diària ens porta a
empendre un gran nombre d’accions i a fer moltes coses ( D).
Si més no moltes d’aquestes activitats no estan programades
(P), poques vegades es mesuren o controlen els resultats d’aqueixes
accions (C), i en funció d’això, son poques les modificacions
dels següents plans com a conseqüència d’aqueix
control.
• Tendència a la justificació: Al mirar-nos a un mirall o
mesurar-nos pot ser comprensible que tendim a intentar
esmenar-nos o justificar-nos per quedar millor. Això pot ser
habitual en relació amb el punt anterior i ens pot conduir a
tractar de trobar exemples de programacions a posteriori, la
qual cosa no beneficia el veritable objectiu del model.
• “Puntuacionitis”: Les puntuacions en l’autoavaluació
ajuden a establir comparacions amb altres organitzacions i
especialment amb nosaltres mateixos. Si més no són un tant
subjectives i aporta més valor la reflexió d’on estem situats
dins d’una escala, que la puntuació absoluta en ella mateixa.
• Fets documentats: L’aportació de documents escrits on es
reflexen les accions realitzades té més importància si l’interès
de l’organització fos presentar-se a una avaluació externa. És
important buscar l’equilibri entre la pressió del “dia a dia” i
la necessitat de documentar les accions, reunions o programes
empresos.
F ACTORS D’ ÈXIT
En el nostre cas, els principals suports i tècniques que ens
han ajudat a l’hora de realitzar les autoavaluacions i obtenir
un important valor afegit de les mateixes es poden resumir de
la següent manera:
• Compromís sòlid i impuls des del Comitè de Direcció: Més
que una ajuda, és un requisit imprescindible i previ a l’autoavaluació.
8
• Bon moment i motivació: Escollir un període de temps
adequat, sense excessiva pressió o tensió externa, així com
una actitud positiva cap el model, són dos factors que ajuden
en gran mesura a la seva realització.
• Treball en equip: La distribució del treball entre els
membres del comitè i la recerca de consens en els diferents
criteris, no només fa menys pesada la càrrega de treball sinó
que aporta un major coneixement del model i de l’organització.
• Suport d’EUSKALIT (Fundació Vasca per a la Promoció de
la Qualitat): És un referent inestimable en el País Vasc, tant en
el seu paper de formació com d’estímul i suport en relació
amb el model.
• Avaluadors externs: És molt enriquidor poder comptar amb
el suport d’un expert extern a l’hospital que pugui actuar de
moderador en l’establiment de consens a la reunió final.
• Suport de l’Organització Central: L’impuls donat per la
Subdirecció de Qualitat, així com el compromís clar i explícit
d’Osakidetza amb la qualitat, han estat un fort referent per a
les nostres organitzacions sanitàries a l’hora d’utilitzar el
model de l’EFQM.

Josep M. Costa Estany
Avaluador europeu i director - Costa Associats
Criteri número 1
El Model
d’Excel·lència EFQM al
sector públic local

Criteri número 1
El Model
d’Excel·lència EFQM al
sector públic local
Parlar avui de lideratge en el món de la gestió és tractar de com
l’equip executiu i els dirigents de qualsevol tipus d’organització
estimulen creen energia i dirigeixen el conjunt de les
persones cap a la consecució d’uns objectius determinats.
Principalment, el direccionament es pot dur a terme de dues
maneres:
a) Prenent com a base l’obediència deguda al poder jeràrquic
emanat del càrrec ocupat.
b) Prenent com a base la credibilitat de la persona que
defineix i comunica els objectius.
Si bé en determinats moments històrics va ser factible, i fins i
tot adequat, un estil de direcció basat exclusivament en el
poder jeràrquic, l’entorn actual també requereix la implicació
de les persones, no solament en la consecució d’objectius,
sinó també en la millora contínua de la capacitat necessària
per aconseguir-los. És, en el context de la implicació de les
persones, quan la direcció ha de basar-se no solament en l’autoritat
que el càrrec ocupat proveeix, sinó també en l’autoritat
que la credibilitat facilita: dirigir basant-se en la credibilitat és
sinònim de lideratge.
El punt de partida per a un lideratge eficaç consisteix a analitzar
i establir la missió de l’organització de manera clara i
comprensible. De fet, es tracta de desenvolupar una missió
que es constitueixi com un repte inspirador i motivador que
doni resposta a les necessitats i expectatives de totes les parts
interessades en l’organització: clients – equip humà – accionistes
– societat – proveïdors. Tenir clarament definida la
missió és un punt clau a partir del qual serà factible donar
sentit a les activitats i establir objectius comuns.
Una vegada s’hagi establert la missió, el líder ha d’assumir la
responsabilitat d’assegurar-ne la consecució. Per fer-ho, són
necessaris una sèrie de punts bàsics:
a) Identificar els riscos que hi ha i planificar les metes i els
objectius que s’han d’assolir per dur-la a terme.
b) Crear un entorn de comunicació que asseguri la comprensió,
tant de la missió com de les metes i els objectius.
c) Dotar l’organització dels mitjans necessaris per disposar
dels recursos adequats per a l’activitat planificada.
Addicionalment als punts bàsics descrits, el líder necessita
persones preparades per aconseguir la missió establerta. De
10
fet, el lideratge solament és efectiu a través de les persones i
no es pot obviar el fet que amb persones mediocres és difícil
aconseguir una missió que constitueixi un repte. Així, doncs,
el líder eficaç ha d’envoltar-se de persones capaces i segures
de si mateixes; però també ha de saber que hi ha el risc que les
persones capaces tendeixin a ser ambicioses. De tota manera,
quant a assegurar la consecució de la missió, el risc de tractar
amb gent capaç és menor que tractar el de amb gent mediocre.
En coherència amb el paràgraf anterior, el líder ha d’estimular
l’aprenentatge i el desenvolupament del conjunt de persones al
seu càrrec, i els ha de facultar i implicar perquè puguin prendre
decisions que assegurin l’èxit en la consecució de la missió.
Finalment, per assegurar un lideratge eficaç, és convenient
identificar i definir quins són els valors necessaris per actuar
i crear una cultura d’acord amb la missió, les metes i els
objectius establerts. La definició de valors com ara consens –
treball en equip – atenció al detall – aprenentatge continu –
autocontrol, etc., definiran amb claredat la manera com les
persones han de treballar conjuntament, i sens dubte ajudaran
a l’execució del dia a dia de l’organització.
Definides les bases principals del lideratge, és absolutament
recomanable definir un rol de dirigent que detalli l’essència i
el contingut de l’actuació desitjada.
R OL DEL DIRIGENT
• Comunicar i assegurar la comprensió de la missió i els
valors de l’organització.
• Assegurar el desenvolupament i la motivació de les persones
en línia, facilitant-los els recursos, la formació i la
informació necessaris per garantir la màxima aportació
en l’execució de l’activitat diària.
• Proveir del reconeixement oportú pels èxits i per les
aportacions extraordinàries que es produeixin.
• Administrar la delegació de poder facultant les persones
perquè assumeixin la propietat dels seus treballs i
per si mateixes puguin prendre les decisions i iniciatives
necessàries per assegurar la satisfacció del client i la
millora contínua dels resultats quant a eficàcia i eficiència.
• Assumir la responsabilitat final de la consecució dels
objectius operatius i estratègics de l’organització.

Possiblement, l’estil de lideratge partint de la credibilitat i la
implicació de les persones, contemplat en el Model
d’Excel·lència EFQM i detallat en el rol de dirigent descrit, és
un estil que per a molts directius i dirigents suposa un canvi
que cal afrontar. Així, doncs, és necessari reflexionar-hi.
La primera consideració quant al lideratge en un món canviant
és que canviar significa canviar la realitat, la qual, sens
dubte, no és aliena a nosaltres; de fet, nosaltres formem part
de la realitat i per això, amb tota seguretat, és difícil canviarla.
Conseqüentment, apareix com a imprescindible la necessitat
de percebre amb claredat la nova realitat. El punt clau
per aconseguir-ho és la ja esmentada importància de comprendre
la missió. Sens dubte, si no observem la nova realitat,
es crearà inseguretat i resistència al canvi proposat. Així
doncs, la primera pregunta que un dirigent ha de plantejar-se
en els moments de canvi és: “Estic receptiu per escoltar i
comprendre la nova realitat?”
La segona consideració ens porta a reflexionar que, en
general, les persones no canviaran si no visualitzen els beneficis
que el canvi proposat pot aportar. En conseqüència, és
una responsabilitat ineludible dels líders visionaris del canvi
comunicar els beneficis que el canvi proposat aportarà. Cal
no oblidar tampoc que comunicar significa no solament
emetre, sinó que el receptor rebi i comprengui. Com a conseqüència,
un punt fonamental per poder liderar un canvi és
la definició clara dels beneficis que la missió les metes, els
objectius i els valors establerts aportaran al conjunt de persones
de l’organització.
En resum, liderar en temps de canvi suposa canviar la realitat,
i canviar la realitat implica canviar la manera d’actuar.
Personalment crec que les persones solament canviaran la
manera d’actuar si volen fer-ho, i solament voldran fer-ho, si
comprenen la necessitat i preveuen la millora. En altres
paraules: el canvi no pot ser imposat, ha de ser liderat.
Ajustant el contingut del que ha estat exposat respecte dels
subcriteris del Model Europeu EFQM, un líder no solament
ha de liderar internament dins l’organització. De fet, un líder
visionari del canvi que l’Excel·lència representa, s’ha d’implicar
directament amb els clients i les parts interessades, tant
per assegurar que la missió doni resposta a les seves necessitats,
com per promocionar una cultura que comporti una
millora de l’entorn i expandeixi la contribució de l’organització
en la societat en la qual es desenvolupa la seva activitat.
A tall d’epíleg del present escrit, solament vull contrastar i
evidenciar el canvi que sobre alguns paradigmes el lideratge
en una cultura d’excel·lència pot comportar:
ABANS AVUI
Primer, la tecnologia Primer, les persones
Recursos humans Persones
Control Compromís
Supervisió Autocontrol
Autocràcia Implicació
Negociació Consens
Una persona decideix L’equip decideix
Competència Cooperació
Guanya – perd Guanya – guanya
“Què he de fer?” “Com puc fer-ho millor?”
“Tinc una feina” “És la meva feina”
“No hi ha vents favorables si no saps on vas.”
Sèneca 4 aC – 65 dC
11

Joan Ramon Alabart Córdoba
Avaluador per al Premi Europeu
de la Qualitat - URV

Criteri número 2
Política i Estratègia
Peter Drucker assenyala que els líders d’una organització han
de ocupar-se bàsicament de dos aspectes [Babich96]. Primer,
han d’assegurar-se que l’organització té una bona salut avui.
Segon, han d’assegurar-se que l’organització continuarà
tenint una bona salut demà. L’enfocament únicament en un
dels dos aspectes rarament condueix a l’èxit. El Model EFQM
d’Excel·lència recull aquest pensament en els subcriteris 1a i
1b del criteri 1 de Liderat i, concretament, en les àrees a considerar
següents [EFQM99]:
1a Els líders desenvolupen la missió, la visió i els valors i
actuen de model d’una cultura d’Excel·lència.
Com els líders:
• Desenvolupen la missió i la visió de l’organització.
• Desenvolupen i actuen com a models de l’ètica i dels valors
que donen suport a la creació de la cultura de l'organització.
• ...
1b Els líders estan implicats personalment en assegurar que
es desenvolupi, implanti i millori contínuament un sistema
de gestió de l’organització.
Com els líders:
• ...
• Asseguren que un sistema de gestió de processos és desenvolupat
i implantat.
• Asseguren que un procés per al desenvolupament, desplegament
i actualització de la política i estratègia és desenvolupat
i implantat.
• ...
Els líders de qualsevol organització són responsables d’establir
la seva missió o raó de ser. Així doncs, per exemple, el
propòsit de Nestlé (www.nestle.com) és proveir els millors
aliments a persones de tot el món, al llarg de tot el dia, al
llarg de tota la seva vida. La majoria del temps en qualsevol
organització s’inverteix en la gestió del dia a dia o gestió dels
processos amb la finalitat de complir amb la seva missió. Per
tant, és a partir de la missió de l’organització que s’ha de dissenyar,
desenvolupar i implantar un sistema de gestió per
processos i els líders han d’estar-hi implicats personalment.
Aquesta part és l’objecte de l’article dedicat al criteri 5,
Processos, en aquesta mateixa revista.
No obstant això, la gestió dels processos no pot absorbir el
100% del temps de tot el personal. Almenys entre un 10-20%
dels recursos haurien de dedicar-se a començar a preparar
l’organització per competir en el futur. Els líders de qualsevol
organització són responsables d’establir la visió o imatge
d’un estat futur desitjable i ambiciós per a l’organització. La
Figura 1, a tall d’exemple, mostra la missió, els valors i la
visió de SONY als anys 50. El propòsit de la visió és inspirar
l’acció, actuant com una guia per a la presa de decisions i la
planificació. És a partir de la visió de l’organització que es
desenvolupa la planificació estratègica, criteri 2 Polítiques i
Estratègies, i són també els líders de l’organització els responsables
d’assegurar que un procés per al desenvolupament,
desplegament i actualització de la política i
estratègia és desenvolupat i implantat.
L A M ETODOLOGIA DEL
H OSHIN K ANRI
El terme Hoshin Kanri és d’origen japonès. Hoshin significa
“brúixola metàl·lica brillant” i Kanri “gestió” o “control”
[Akao91]. En Ryuji Fukuda il·lustra clarament les raons que
van conduir al desenvolupament d’aquesta metodologia:
“Als anys seixanta, nosaltres (els japonesos) érem molt
competents realitzant activitats de millora (Kaizen),
però no gaire en orientar-les cap als objectius prioritaris
de l’empresa. Vosaltres els occidentals, en canvi, éreu
molt eficaços identificant les prioritats i els objectius
(Direcció per Objectius), però no aconseguíeu implicar
tota l’empresa en la seva persecució. Als anys setanta i
vuitanta, nosaltres els japonesos hem combinat
aquestes dues dimensions (el sistema japonès i el
13

sistema occidental) en una dimensió de gestió nova i
superior: el Hoshin Kanri.”
El Hoshin Kanri pot definir-se com un sistema de planificació
i de gestió que enfoca i alinea l’organització cap a la consecució
de millores significatives per als seus clients. Potser val
la pena en aquest punt identificar les diferències bàsiques
entre la millora contínua i l’anomenada millora significativa
o quàntica. La Taula I resumeix aquestes diferències.
Com pot observar-se a la Taula I, les activitats de millora contínua
es basen en la missió de l’organització, és a dir, en la
millora dels processos de treball diari. En canvi, les activitats
de millora significativa requereixen un enfocament a llarg
termini donat el seu caràcter estratègic i, per tant, es basen en
la visió.
El terme Hoshin Kanri ha estat traduït de moltes maneres
segons l’empresa que l’aplica. Així per exemple, Hewlett-
Packard l’anomena Planificació Hoshin mentre que AT&T
parla de Desplegament per Polítiques. Es digui com es digui,
tot procés Hoshin presenta necessàriament els sis elements
següents [Melum95]:
1. Un enfocament per a l’organització en la forma d’uns
pocs objectius de millora quàntica, la consecució dels quals
requereix un esforç molt intens i enfocat (subcriteri 2c del
Model EFQM d’Excel·lència).
2. Una activitat enfocada en els clients i guiada per un
èmfasi en donar resposta a llurs necessitats actuals i futures
(subcriteri 2a del Model EFQM d’Excel·lència).
3. Un desplegament dels objectius de millora quàntica per
tota l’organització, de forma que els treballadors comprenen
llur contribució específica a l’assoliment de l’enfocament
(subcriteris 2e i 3b del Model EFQM d’Excel·lència).
4. Un aprofitament de la saviesa col·lectiva per desenvolupar
el pla mitjançant un procés de comunicació i de negociació
de dalt a baix i de baix a dalt conegut amb el nom de
catchball. Aquest procés fomenta l’empowerment dels treballadors
perquè els proporciona l’oportunitat de proposar
14
mitjans per assolir l’enfocament de l’organització. Quan s’aproven
els objectius i els corresponents mitjans, aquests són
específics i inclouen mesures d’èxit, d’aquesta manera els
treballadors individuals i els equips tenen una comprensió
clara de llur responsabilitat. El resultat és que els líders i els
treballadors comparteixen la responsabilitat per l’assoliment
o no dels objectius de millora quàntica (subcriteris 2e i 3b del
Model EFQM).
5. Ús extensiu d’eines i tècniques que fan que el procés de
planificació Hoshin i el pla resultant siguin útils, clars i senzills
d’utilitzar. Entre aquestes eines cal destacar les set eines
de planificació i de gestió [Brassard89]. A més, es fa un ús
extensiu de formularis que faciliten la documentació del pla
i el seu seguiment.
6. Avaluació contínua del progrés per facilitar l’aprenentatge
i la millora contínua. El sistema d’avaluació dóna èmfasi tant
als resultats com als processos utilitzats per assolir els
resultats (revisions).
E L P ROCÉS DE P LANIFICACIÓ
H OSHIN
La Figura 2 mostra un procés típic de planificació Hoshin
[CGC98, Cowley97, Melum95]. Pot observar-se com els sis
elements característics d’un procés Hoshin, vistos en l’apartat
anterior, són fets operatius a través de les diferents etapes del
procés.

PAS 1: ANÀLISI DE LA SITUACIÓ ACTUAL
Qualsevol procés de planificació estratègica comença amb
una anàlisi de la situació actual i mira de predir com serà la
situació en el futur en funció de les múltiples forces que
impacten el mercat en què opera l’organització.
1.1 Definició o refinament de la missió i valors de l’organització.
En aquest pas, l’Equip Directiu defineix (si és el primer
cop que s’aplica aquest procés), refina o revisa la missió
i els valors de l’organització. La missió i els valors de l’organització
són documents estables al llarg del temps, els
quals han de revisar-se periòdicament amb la finalitat de
mantenir-los vius.
1.2 Anàlisi de la informació: subcriteris 2a i 2b del
Model EFQM d’Excel·lència.
El Model EFQM d’Excel·lència ens indica en els subcriteris
2a i 2b del criteri 2, polítiques i estratègies, la informació
que l’Equip Directiu ha d’analitzar per formular les
polítiques i les estratègies:
1.3 Anàlisi DAFO.
L’Equip Directiu necessita extraure de l’anàlisi de la
situació actual aquells elements que són d’especial
importància per a l’organització. Aquest procés s’anomena
anàlisi DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses i
Oportunitats). Les Fortaleses i les Debilitats constitueixen
el que es pot anomenar un examen intern de l’organització
mentre que les Oportunitats i Amenaces són un
examen extern de l’entorn on opera l’organització.
PAS 2: PLA ESTRATÈGIC
El Pla Estratègic identifica allò en què l’organització necessita
enfocar-se, els Factors Claus d’Èxit, per assolir la visió. Els
Plans Estratègics no són necessàriament complicats i és
bastant habitual que estiguin constituïts per una sola taula de
planificació. Per últim, el Pla Estratègic hauria de cobrir
almenys un període de 3-5 anys.
2.1 Definició o refinament de la visió.
L’anàlisi DAFO és el punt de partida per formular la visió
de l’organització.
2.2 Identificació dels Factors Claus d’Èxit.
La formulació de la visió és una activitat que es basa en
el costat dret del cervell, el costat creatiu, per ajudar a
sintetitzar idees per al futur. A continuació, és fa necessari
desplegar la visió en els anomenats Factors Claus d’Èxit
(FCE) i, per tant, començar a quantificar la visió (vegeu la
figura 3).
La figura 4 mostra un exemple pràctic del desplegament
de la visió del centre de producció de Dow Chemical
Ibérica, SA a Tarragona en quatre Factors Claus d’Èxit.
La identificació dels Factors Claus d’Èxit permet seguidament
identificar els processos claus que és el punt de
partida del subcriteri 2d: com la política i l’estratègia són
desplegades mitjançant un marc de processos clau
[EFQM99].
2.3 Identificació de les mesures de rendiment associades
als FCE.
L’Equip Directiu ha de buscar mesures de rendiment per
a cadascun dels FCE. Aquestes mesures de rendiment
poden ser de quantitat, qualitat, lliurament i cost
[Costa98].
2.4 Identificació dels objectius associats a les mesures de
rendiment.
La fixació dels objectius associats a les mesures de rendiment
pot basar-se en dades dels clients, dades de la
competència o dades que provenen d’alguna activitat de
benchmarking.
PAS 3: SELECCIÓ DE L’ENFOCAMENT
La premissa bàsica de tot procés Hoshin és que l’organització
identifiqui un o dos Factors Claus d’Èxit (preferiblement un si
es té poca experiència en el procés) cada any on enfocar els
seus esforços de millora quàntica. El FCE escollit serà l’objectiu
Hoshin per a l’any en qüestió i el punt de partida per
desenvolupar el Pla Anyal. Per què només un o dos? S’ha de
tenir sempre present que la Gestió dels Processos ocupa la
15

majoria del temps i, per tant, hem de ser realistes quant als
recursos disponibles.
PAS 4: PLA ANYAL
A l’hora de desenvolupar el Pla Anyal, és important que
aquest inclogui tant els objectius, estratègies i tàctiques
Hoshin com la gestió per processos i els objectius de millora
contínua [Babich96]. Altrament, podria donar-se la impressió
que el que és realment important i dóna prestigi dins de l’organització
és la participació o no en l’assoliment dels
objectius Hoshin. Així doncs, a les revisions (vegeu els passos
6 i 8) es farà un seguiment tant de l’estat del sistema de gestió
per processos com del progrés assolit en la consecució dels
objectius Hoshin.
No obstant això, cal deixar molt clar que, en contrast amb els
objectius de millora contínua, els objectius Hoshin requereixen
la creació de nous enfocaments i mètodes.
L’organització ha d’alinear-se mitjançant el procés de
catchball (vegeu el subpas 4.2) i crear estratègies i tàctiques
especials per assolir aquests objectius.
4.1 Desenvolupament de les estratègies de 1r nivell.
L’Equip Directiu identifica les estratègies d’alt nivell, el
com, necessàries per assolir l’objectiu Hoshin, el què,
vegeu la figura 5.
A l’igual que l’objectiu Hoshin, les estratègies han de
tenir associades mesures numèriques. Els objectius per a
aquestes mesures, especialment les dates límit, poden ser
temptatius a l’espera del desenvolupament dels detalls de
nivells inferiors.
Cada element del pla ha de tenir un propietari o responsable
individual, o ocasionalment, un equip reduït de
persones, vegeu la figura 6.
4.2 PROCÉS DE CATCHBALL.
Dues idees bàsiques sobre el procés de catchball:
1. El mètode utilitzat per desenvolupar les estratègies de
1r nivell s’aplica de forma idèntica en els successius
nivells més baixos de l’organització. Les estratègies de 1r
nivell esdevenen els objectius del nivell inferior. Així
doncs, les estratègies de 2n nivell representen allò que
s’ha de fer per assolir les estratègies de 1r nivell i així successivament.
Quan les estratègies són tasques detallades
i ben definides, llavors s’anomenen tàctiques. Tots els
plans han de desplegar-se fins el punt d’arribar als detalls
tàctics.
2. El pla es desenvolupa mitjançant una sèrie de reunions
successives en els diferents nivells de l’organització fins
16
que eventualment els detalls tàctics són desenvolupats.
Finalment, es revisen els plans, anant dels nivells inferiors
als superiors, fins que tot el pla ha estat revisat i s’ha comprovat
que és consistent.
Un cop l’Equip Directiu ha identificat les estratègies de 1r
nivell i llur propietaris, aquests es reuneixen amb les persones
del seu equip i/o amb equips formats per persones de
diferents unitats organitzatives. Les estratègies de 1r nivell
esdevenen els objectius del segon nivell i es comença de nou
el procés per identificar les corresponents estratègies de
segon nivell, vegeu la figura 7.

En el procés de desplegament cap als nivells inferiors s’utilitza
sempre el mateix tipus de formulari. Un exemple de formulari
és el que apareix a la figura 6. Aquesta és una de les característiques
del procés de planificació Hoshin, l’ús de formularis
per documentar el pla (element 5), vegeu la figura 8.
Quan el procés de desplegament arriba a un nivell on les
estratègies són en realitat projectes o tasques clarament definides,
aquests projectes o tasques s’anomenen tàctiques i no
s’han de desplegar més. Aquestes tàctiques es planifiquen
mitjançant l’ús de plans d’implantació.
El temps necessari per desplegar un nivell pot ser d’unes dues
setmanes quan es comença a aplicar aquesta metodologia.
Amb la pràctica, aquest període pot escurçar-se fins a una
setmana.
Un cop el pla ha estat completament desplegat fins el nivell
dels plans d’implantació, els plans tenen que “replegar-se” en
sentit ascendent per efectuar la integració final, comprovar
que no hi hagin duplicitats i inconsistències, manca de
recursos i possibles restriccions financeres. A més, també
s’haurien de buscar possibles sinèrgies entre les activitats. La
figura 26 mostra el sentit descendent del desplegament i la
necessitat de revisar tot el pla com un procés ascendent.
Per últim, com pot observar-se a la figura 2, el Pla Anyal està
evidentment relacionat amb el subcriteri 3b del Model EFQM
d’Excel·lència, concretament amb les àrees a considerar
següents.
3b Com s’identifiquen, desenvolupen i mantenen el coneixement
i les competències del personal.
Pot incloure com:
• ...
• S’alineen els objectius individuals i d’equip amb els corresponents
de l’organització.
• Es revisen i actualitzen els objectius individuals i d’equip.
• ...
PAS 5: EXECUCIÓ DEL PLA
Un cop l’Equip Directiu ha revisat i aprovat el Pla Anyal, l’organització
ja està preparada per executar-lo. Es recomana
fortament organitzar algun acte d’inici del pla on l’Equip
Directiu hi participi activament. És una oportunitat excel·lent
perquè l’Equip Directiu comuniqui clarament quin és l’enfocament
per a l’any en qüestió i el seu compromís.
PASSOS 6 I 7: REVISIÓ DEL PLA, ACCIONS CORREC-
TIVES, MILLORA DE PROCESSOS I ESTANDARDITZACIÓ
Les revisions en el procés de planificació Hoshin tenen un
triple propòsit:
1. Són un mecanisme per mantenir, en la mesura que es
pugui, l’execució del Pla Anyal d’acord amb la planificació
(és el check Act del cicle de Deming). Les causes de
totes les desviacions haurien de ser compreses.
2. Són un mecanisme per identificar i actuar sobre oportunitats
de millora del sistema de gestió i dels processos,
incloent-hi el propi procés de planificació Hoshin.
3. Són un element bàsic d’aprenentatge dins de l’organització.
En referència a les revisions, s’haurien de tenir en compte els
consells següents:
• És essencial establir a priori un calendari de revisions a
diferents nivells.
• Les revisions impliquen tant la planificació Hoshin com
la Gestió dels Processos.
• S’ha de mirar d’aprofitar les reunions ja establertes (no
més reunions!).
• Resulta vital que els líders hi participin activament. Els
directius determinen allò que és important per les preguntes
que fan i per les coses que comproven.
• Diagnòstic i correcció de problemes tant en el pla com
en el procés per produir el pla (lliçons apreses).
• El que s’aprèn, s’ha de documentar i ha de ser accessible
per a planificacions futures (memòria organitzacional).
A les revisions es farà un seguiment tant de l’estat del sistema
de gestió per processos com del progrés assolit en la consecució
dels objectius Hoshin.
Les revisions a nivell d’equip haurien de fer-se mensualment,
vegeu la figura 9. Aquest equip és el mateix equip que va
crear les estratègies o tàctiques per assolir l’estratègia que
s’està revisant. Aquest equip pot estar format per persones de
diferents unitats dins de l’organització o per persones de la
mateixa unitat. Les revisions per als nivells més alts de
direcció poden reduir-se a una cada trimestre.
17

A primera vista, aquestes revisions poden semblar que siguin
molt similars a les que l’organització ja està duent a terme.
Per copsar el valor afegit que la metodologia Hoshin aporta a
les revisions, és important observar:
1. S’utilitza un altre cop un diàleg tipus catchball per
avaluar el progrés (observeu el decalatge en el temps de
les revisions a nivell d’equip i d’Equip Directiu a la figura
9).
2. S’utilitzen formularis estàndard i senzills que prenen
poc temps per omplir-los i faciliten el seguiment del
progrés en la implantació del Pla Anyal (element 5).
3. No es revisen únicament els resultats, sinó també el
procés per arribar a aquests resultats i així aprendre què
va funcionar, què no va funcionar i el perquè.
Quan els resultats no són com s’esperaven, s’ha d’analitzar la
desviació i identificar i implantar accions correctives. Quan
els objectius del Pla Anyal, ja siguin objectius de millora contínua
o quàntics, s’assoleixen, les millores s’estandarditzen al
documentar-les en el sistema de Gestió per Processos (vegeu
el pas 7 de la figura 2). S’ha de tenir en compte que un
objectiu de millora quàntica també pot implicar la creació o
eliminació d’un procés.
PASSOS 8 I 9: REVISIÓ ANYAL I MILLORA DEL PROCÉS DE
PLANIFICACIÓ HOSHIN
La revisió més important de l’any és la Revisió Anyal, la qual
té lloc normalment al començament de l’últim trimestre de
l’any i representa el punt de partida del procés de planificació
anyal per l’any següent, vegeu la figura 9.
La Revisió Anyal té un doble propòsit. Per una banda, s’ha
d’estimar el progrés que s’assolirà finalment en el Pla Anyal
de l’any actual amb certa antelació i així incorporar els
resultats en el procés de planificació anyal per l’any següent.
Per l’altra banda, el propi procés de planificació Hoshin es
troba subjecte a avaluació i revisió, és a dir, a l’última part de
la lògica RADAR [EFQM99].
Cada propietari d’una estratègia hauria de presentar (potser
conjuntament amb membres del seu equip i durant no més
de 15 minuts) els resultats assolits i les activitats dutes a
terme. A més, resulta essencial presentar les lliçons apreses
durant l’any actual, així com el possible impacte del que s’ha
après en la Planificació Estratègica, en el propi procés de planificació
Hoshin o en d’altres àrees de l’organització.
18
El propòsit és permetre a tothom saber què ha passat i com i
el que el grup ha après.
Després de les presentacions es formen petits grups per discutir,
clarificar i resumir les lliçons claus apreses durant l’any.
Cada grup ha de presentar finalment recomanacions sobre
com hauria de modificar-se el Pla Estratègic, sobre les prioritats
per al Pla Anyal de l’any següent i sobre com millorar el
propi procés de planificació Hoshin.
Per últim, és molt important finalitzar la Revisió Anyal amb
una celebració i aprofitar aquest acte per donar reconeixement
a les persones. És recomanable organitzar la Revisió
Anyal fora de les instal·lacions de l’organització.
R EFERÈNCIES
[Akao91]
Akao, Y., ed.: Hoshin Kanri: Policy Deployment for
Successful TQM. Productivity Press, 1991.
[Babich96]
Babich, P.: Hoshin Handbook: Focus and Link
Activities Throughout the Organization. Total Quality
Engineering, 2nd edition, 1996.
[Brassard89]
Brassard, M.: Memory Jogger Plus+TM., GOAL/QPC,
1989.
[CGC98]
Guía Práctica de Cómo Formular y Desplegar la
Política y Estrategia de una Empresa u Organización.
Club Gestión de Calidad, 1998.
[Collins96]
Collins, J.C., Porras, J.I.: Building your Company’s
Vision. Harvard Business Review, September-
October 1996.
[Costa98]
Costa, J.M.: Gestió de la Qualitat en un Món de
Serveis. Gestió 2000, 1998.
[Cowley97]
Cowley, M., Domb, E.: Beyond Strategic Vision:
Effective Corporate Action with Hoshin Planning.
Butterworth Heinemann, 1997.
[EFQM99]
El Modelo EFQM de Excelencia: Sector Público y
Organizaciones de Voluntariado. EFQM, 1999.
[Melum95]
Melum, M.M., Collett, C.: Breakthrough Leadership:
Achieving Organizational Alignment Through
Hoshin Planning. AHA and GOAL/QPC, 1995.

Carme Carmona Pascual
Directora Recursos Humans
Ajuntament d’Esplugues de Llobregat
Criteri número 3
El model europeu de l’EFQM
a l’Ajuntament d’Esplugues:
Gestió de les persones

Criteri número 3
El model europeu de l’EFQM
a l’Ajuntament d’Esplugues:
Gestió de les persones
L’EXPERIÈNCIA DE L’AJUNTAMENT D’ESPLUGUES RESPECTE A
L’APLICACIÓ DEL MODEL EUROPEU DE L’EFQM POT
CONSTITUIR UNA PROVA DE LA POSSIBILITAT DE FER UN
PROCÉS DE TRANSFORMACIÓ, D’UNA CERTA PRO-
FUNDITAT, EN UNA ADMINISTRACIÓ PÚBLICA. NO
PRETENEM, PERÒ, SER UN MODEL PER A NINGÚ,
CADA ORGANITZACIÓ HA D’ESCOLLIR EL SEU CAMÍ.
L’AJUNTAMENT D’ESPLUGUES VA ADOPTAR EL JUNY DE
1996 EL MODEL EFQM D’EXCEL·LÈNCIA COM EL
REFERENT PER MILLORAR LA GESTIÓ MUNICIPAL.
EL MODEL EUROPEU DE L’ EFQM ENS VA SEMBLAR, I
ENCARA ENS SEMBLA, FORÇA ADIENT PER LES RAONS
SEGÜENTS:
ORIENTA CLARAMENT L’ORGANITZACIÓ CAP AL CLIENT,
EN EL NOSTRE CAS EL CIUTADÀ. AIXÒ ENS DONAVA
NOVES OPORTUNITATS D’APRENENTATGE I MILLORA
ESTABLEIX UN ENFOCAMENT DE GESTIÓ, PER A
NOSALTRES NOU: LA GESTIÓ DELS PROCESSOS, QUE
ENS PERMETIA SUPERAR LA TRADICIONAL GESTIÓ
DEPARTAMENTAL.
INTEGRA L’AUTOAVALUACIÓ EN EL PROCÉS DE PLANIFI-
CACIÓ CORPORATIVA, COSA QUE POT MILLORAR RADI-
CALMENT TOT EL PROCÉS.
FACILITA LA IDENTIFICACIÓ DELS INDICADORS DE
RESULTATS MÉS RELLEVANTS, MOLT IMPORTANT PER A
UNA ORGANITZACIÓ MULTIPROPÒSIT COM LA NOSTRA.
PERMET RETRE COMPTES DE LA NOSTRA GESTIÓ A L’EQUIP
DE GOVERN, JA QUE EN CADA PROCÉS D’AUTOAVA-
LUACIÓ CONEIXEM EL PROGRÉS DE L’ORGANITZACIÓ.
IDENTIFICA LES PERSONES COM UN ÀREA DE RESULTAT
CLAU, FACTOR D’ESPECIAL IMPORTÀNCIA EN UNA
ADMINISTRACIÓ PÚBLICA.
20
L A PLANIFICACIÓ, GESTIÓ I
MILLORA DE LES PERSONES
La gestió de les persones és un factor clau en la nostra organització.
L'enfocament que presideix la planificació i millora
de les persones, conseqüent amb la nostra política i
estratègia, és el següent:
A) PROPICIAR L’EFICIÈNCIA MANTENINT EL MATEIX
NOMBRE D’EMPLEATS: tenim 275 empleats, el mateix
nombre que fa 15 anys. Aquest resultat és fruit d'una política
decidida de promocions internes, mobilitat horitzontal i creixement
en el propi lloc de treball. També, segurament, és
degut a l’elevat grau d'automatització dels processos. De
qualsevol forma el nostre enfocament passa per:
Crear llocs de treball polivalents (administratius i subalterns):
destinats, fonamentalment, a reforçar els departaments
amb puntes de treball i absències de personal
(llicències, incapacitats temporals,...).
Transformar llocs ja no necessaris en altres que ara resulten
imprescindibles (parvulistes en informadors/res, netejadores
en subalternes,...) o optar per altres formes de prestar els
serveis.
Procurar una selecció i acollida en l’organització més
propera a la realitat del lloc de treball i no tant a la “plaça”.
La selecció, a més del que és propi en qualsevol administració
(procés de selecció molt regulat), incorpora un procés
d’acollida que vol assegurar la formació “in situ” en el lloc de
treball i un tutelatge permanent durant un període mínim de
sis mesos.
B) PROPICIAR L’EFICÀCIA MITJANÇANT UNA POLÍTICA
ORIENTADA A LA SATISFACCIÓ DELS EMPLEATS: per
desenvolupar aquesta política posem especial èmfasi en els
aspectes més estratègics de la gestió de les persones:
Compartint els nous valors culturals: Tant la missió, la visió,
com els valors de l’organització són fruit del consens i la participació
de tots els empleats, als quals es fa participar també
en la definició dels objectius i en tot el seu desplegament.
Dirigim per objectius, però de forma participativa: els propietaris
de cadascun dels processos estableixen objectius de

procés, d’acord amb el Programa d’Actuació Municipal, i els
despleguen i acorden a nivell departamental i individual. Els
directius de departament estableixen objectius de departament,
d’acord amb els dels processos en què les unitats
estan implicades, i els despleguen i acorden amb els seus
col·laboradors.
Desenvolupant les seves competències. La gestió per competències
és un nou enfocament de la gestió de les persones
que pretén traduir les expectatives dels diferents grups d’interès
en competències dels empleats, orientant molt millor la
selecció, la promoció i la formació. Les competències són els
coneixements i les qualitats professionals necessaris perquè
l’empleat pugui desenvolupar un conjunt de funcions i
tasques.
Desenvolupant les seves competències: la gestió per competències
és un nou enfocament de la gestió de les persones
que pretén traduir les expectatives dels diferents grups d’interès
en competències dels empleats, orientant molt millor la
selecció, promoció i formació. Les competències són els
coneixements i les qualitats professionals necessaris perque
l’empleat pugui desenvolupar un conjunt de funcions i
tasques.
Des d’aquest punt de vista nosaltres parlem d’unes competències
tècniques i d’altres de genèriques. Les primeres són
els coneixements i capacitats necessaries; les segones, les
habilitats requerides.
Hem fet una primera definició del nostre directori de competències
i hem triat quines considerem estratègiques per l’acompliment
del Programa d’Actuació Municipal.
Analitzem, per a cada lloc de treball, quin és el nivell de
competències (tècniques i genèriques) que necessitem i quin
és el nivell que té qui l’ocupa. Aquesta possible diferència
entre el que és necessari i el que es té, ens orienta tant a la
formació, com a la mobilitat i a la mateixa selecció.
Generant una comunicació fluida i orientada al servei: hem
establert un sistema de comunicació interna (ascendent, descendent
i horitzontal) àgil i sistemàtica.
Reforçant, amb incentius i reconeixements al personal, el
procés de transformació cultural.
I DENTIFICACIÓ, DESENVOLUPAMENT
I MANTENIMENT DEL CONEIXEMENT
I LA CAPACITAT DE LES PERSONES
Planifiquem la formació des de l’any 1991. La formació és
un subprocés del macroprocés de Recursos Humans. Per
identificar i planificar la formació tenim en compte:
• Les competències crítiques o estratègiques identificades
pel Comitè Tècnic de Direcció, respecte de cadascuna de
les estratègies del Programa d’Actuació Municipal.
• Les necessitats identificades per directius i empleats.
• Les peticions dels representants sindicals.
• Les lliçons apreses (avaluació del Pla anterior i informe
d’autoavaluació).
• Les enquestes de clima laboral.
A més hem adoptat el sistema KirkPatric d’avaluació de la formació,
que recull quatre nivells d’avaluació: el primer de
satisfacció, el segon d’efectivitat i coneixements adquirits, el
tercer d’implantació de coneixements i el quart de resultats
de la implantació. Per avaluar en qualsevol d’aquests nivells
és necessari haver procedit a l’avaluació anterior. Els nostres
plans de formació defineixen, per a cada una de les accions
formatives, el nivell d’avaluació que es realitzarà.
El procés de formació es revisa anualment, i s’hi introdueixen
millores diverses. Hem anat evolucionant cap a una formació
orientada a l'acció immediata (tallers, trobades) i a l’aprenentatge
mentre treballem i, d'altra banda, cap a una formació
orientada al futur, amb la finalitat de cobrir les
competències que necessitarem a mitjà i llarg termini (de 2
a 4 anys).
El sistema de desplegament d’objectius, ja comentat, ens
permet a més a més establir plans de millora i desenvolupament
adreçats de forma individual a cada empleat/da, i
vinculats directament amb els objectius individuals acordats
entre col·laborador i directiu (de departament o de procés).
D’aquesta forma els objectius individuals incorporen també
aspectes de millora professional, tècnica, de capacitació,
etc., i ajuden a desenvolupar les capacitats.
El mateix sistema de gestió, guiat pel model europeu
d’excel·lència ajuda –mitjançant les diferents avaluacions– a
identificar, desenvolupar i mantenir les capacitats, no tant
sols de l’organització, sinó també de les persones. Fem avaluacions
anuals del rendiment de l’organització (avaluació
dels indicadors més rellevants de cadascun dels processos),
seguiment bimensual dels processos des del Comitè Tècnic
de Gestió i, finalment, seguiment mensual de l’acompliment
d’objectius departamentals i avaluació anual de cada
empleat/da.
I MPLICACIÓ I ASSUMPCIÓ DE
RESPONSABILITATS PER PART DE
LES PERSONES
El nostre sistema de participació neix del mateix sistema de
desplegament d’objectius i direcció participativa. Però, a més
a més, hem definit un sistema de participació amb figures de
grup i de participació individual: grups de canvi, equips de
millora, suggeriments departamentals, idees de millora i
grups de treball.
La participació en tots aquests sistemes es veu reforçada amb el
nostre sistema de Reconeixements que més endavant veurem.
D IÀLEG ENTRE LES PERSONES I
L’ORGANITZACIÓ
La comunicació interna també és un subprocés del macroprocés
de Recursos Humans.
El sistema de Comunicació Interna vol garantir un diàleg fluid
a tota l’organització. És per això que incorpora tots els
mitjans de comunicació interna, tant ascendent i descendent
com horitzontal:
• Les reunions anuals, amb la participació de tots els
empleats, amb ocasió de la comunicació del Pressupost
Municipal, serveixen per donar a conèixer les línies d’actuació
municipal del període, però també per conèixer
les opinions més directes de directius i personal operatiu.
21

• Les reunions d’àrees (semestrals) i de departament
(mensuals) donen fluïdesa a la comunicació en tots tres
sentits (horitzontal, ascendent i descendent), ja que són
el lloc bàsic de revisió d’objectius, de presentació de suggeriments
i de preparació de plans de millora.
• Les revistes internes (Casa de la Vila i Quadern de la
Qualitat), de publicació mensual, són útils per donar
informació puntual de totes les activitats internes i
externes.
• Els vídeos corporatius s’utilitzen per presentar, tant a
empleats com a ciutadans, el nostre model de gestió i els
avenços més importants respecte de la ciutat.
• La nostra intranet (RADAR) és el suport de gran part de
la comunicació horitzontal, que recull totes les actes de
les reunions departamentals i de grups de participació,
dades de resultats dels indicadors de cada procés, i accés
a tota la informació útil (butlletins oficials, revistes tècniques,
instruccions operatives i instruccions generals,
etc.), i dóna pas a espais de fòrum i comunicació entre els
empleats/des.
Per tal de garantir que tot allò que es comunica a l'exterior
sigui conegut prèviament dins l'organització, la revista municipal
adreçada als ciutadans es distribueix a tots els empleats,
i totes les publicacions que edita l'Ajuntament es pengen als
panells de comunicació interna que hi ha a tots els departaments.
U N SISTEMA QUE RECOMPENSA.
RECONEIX I ATÉN LES PERSONES
El nostre sistema retributiu, com a totes les administracions
públiques, ens ve determinat per llei. Malgrat això, dins dels
marges que ens permeten, hem anat desenvolupant unes
pràctiques innovadores i coherents amb la nostra política i
estratègia.
L’any 1993 vàrem implantar un sistema d’incentius per
reforçar el compromís de les persones amb la nova cultura
organitzativa. Des de llavors, la retribució variable s’ha anat
incrementant gradualment a mesura que evolucionava el
sistema de gestió.
El sistema d’incentivació recull dues recompenses econòmiques:
a) L’incentiu de major dedicació s’atorga a les persones
que voluntàriament han realitzat una dedicació superior
a l’establerta, i d’acord amb uns barems acordats. Pot
suposar un 2,8% de la retribució anual.
b) L’incentiu per rendiment té dos components: l’avaluació
dels resultats globals de l’organització i l’acompliment
dels objectius individuals. Pot suposar un 3, un 6
o un 9% de la retribució per als directius; i un 2, un 3
o un 4% per als col·laboradors.
Des de 1998, aquest sistema d’incentius es complementa
amb un sistema de reconeixements. Els reconeixements
tenen sempre un component simbòlic (un diploma, una
carta d’agraïment, un dinar, etc.), de vegades combinat amb
una gratificació econòmica. Molts reconeixements atorgats
són tinguts en compte com un mèrit en els processos de promoció
interna i mobilitat horitzontal.
22
Per completar aquesta política, el programa d’atenció a les
persones, que forma part també del procés de Recursos
Humans, incorpora accions respecte de la seguretat i la salut
dels empleats (servei mèdic d’empresa, mapa de riscos
laborals i planificació de l’acció preventiva), respecte del
medi ambient (accions formatives dirigides a personal tècnic
i policia local, contenidors a totes les dependències, accions
específiques en matèria de reducció de consums energètics),
activitats socials (equips esportius d’empleats, sopar de
Nadal, biblioteca, locals de menjador, etc.) i, finalment,
millores socials incorporades al conveni (premi pel compliment
de 25 anys de servei; revisions preventives de càncer;
aules d’informàtica per a l’empleat, la seva parella i els seus
fills; assegurança de jubilació amb increments anuals del 5%,
etc.).
Criteri número 7
Resultats del
desenvolupament
de les persones
Per tal de revisar les polítiques de recursos humans i, tot
seguit, aprendre’n amb la finalitat de millorar-les, a
l’Ajuntament d’Esplugues utilitzem, respecte de les persones,
principalment les mesures de percepció següents:
a) Enquesta de Clima Laboral, que ens proporciona informació
respecte dels factors que els empleats consideren
més rellevants per a estar satisfets.
b) L’Auditoria de Valors, que ens permet conèixer el grau
de penetració a l’organització del model de gestió i
valorar l’efectivitat del lideratge.
c) Les enquestes específiques (d’accions formatives, de
serveis, com el de revisions mèdiques, etc.).
Amb el mateix objectiu de revisió i millora mesurem, entre
d’altres, els indicadors de rendiment següents:
a) Evolució de la plantilla
b) Índex d’absentisme laboral.
c) Grau de participació dels empleats en els diferents sistemes.
Estem satisfets dels resultats obtinguts, ja que a l’última
enquesta de Clima Laboral un 93,3% dels empleats/des
manifestaven estar satisfets de treballar a l’ajuntament. La
tendència és positiva respecte dels anys anteriors, i els
resultats comparats també ens són favorables.
Tal com hem dit a l’inici, la nostra plantilla és estable (275
empleats) des de fa 15 anys.
Són uns resultats que valorem de forma molt positiva i que
constitueixen un bon estímul per continuar aprenent.

Josep A. Plaza Budia
Coordinador de projectes / Gabinet de planificació
Ajuntament de Sant Boi de Llobregat
Criteri número 4
Aliances i Recursos

Criteri número 4
Aliances i Recursos
I NTRODUCCIÓ
El criteri nº 4 del Model EFQM tracta de com l'organització
planifica i gestiona les seves aliances externes i els seus
recursos interns. De fet recursos externs i interns a incorporar
a tota mena de processos de l’organització que ens permetran
assolir l’excel·lència.
De tots aquests recursos, força heterogenis entre ells, en
aquest article, resum de la ponència presentada a la Jornada
“El Model EFQM d’Excel·lència al Sector Públic Local,
tractaré els subcriteris 4d. Com abordar la Gestió de la
Tecnologia i 4e. Com abordar la Gestió de la Informació i el
Coneixement.
Intentaré revisar algunes afirmacions fetes, identificar les
peculiaritats de l’Administració Pública en general i Local en
particular, plantejar una forma d’enfocar els principals
aspectes que afecten als subcriteris escollits, presentar unes
conclusions, i veure com s’ha aplicat en el cas de
l’Ajuntament de Sant Boi.
Entre l'escassa documentació que he trobat sobre aquests dos
subcriteris he recollit unes afirmacions que venen a dir que
no hi ha metodologia pel criteri nº 4 i un paràgraf que sintetitza
algunes opinions sobre la gestió dels mateixos. Cito textualment:
“De nou, el model fa esment a les limitacions de
l’Administració Pública en la gestió dels recursos. Tot i així el
principal problema per adaptar aquest capítol del model consisteix
que sembla pensat originàriament per empreses de
producció, mentre que les Administracions són, gairebé
totalment, organitzacions de serveis. No es tracta, per tant,
d’una dificultat per aplicar el mètode a l’Administració sinó
per aplicar-lo al sector de serveis.”
Crec, com espero transmetre al llarg de l'exposició, que és
una qüestió d’enfocament; el problema no radica tant en les
“insalvables” diferències entre organitzacions de producció i
de serveis, com en fer les correlacions de conceptes similars
que ens permetin adaptar i aplicar, sense excuses, mètodes i
tècniques àmpliament provats,. Enfocaments com el model
EFQM i el màrqueting de serveis i la servucció (producció de
serveis) ens ajuden en aquesta tasca.
La complexitat i la necessitat d'abordar de forma “pràctica i
immediata” els problemes, acostumen a ser les principals
excuses adduïdes pels directius i gestors públics.
24
“Quan més difícil i arriscada és l’empresa, més depurada ha
de ser la tècnica individual i col·lectiva, aplicada en totes i
cadascuna de les fases de la seva vida”.
Us imagineu practicant aquest esport sense tècnica?. Els
expedicionaris a l'Himàlaia o els que fan la volta al món en
veler no aborden l'aventura sense un lideratge clar, una planificació
acurada, uns recursos humans ben preparats i
motivats, uns partners de categoria, els millors recursos materials,
una tecnologia d’avantguarda, una informació constantment
actualitzada, i aplicant tècniques i mètodes molt
provats. Es juguen la supervivència!.
Gestionar una Administració Pública és una aventura complexa
però no impossible. Aquesta complexitat ve derivada
de la convivència en el temps i en l’espai de multiplicitat de
clients, multiplicitat d’objectius, multiplicitat de serveis, multiplicitat
de grups professionals, conflictes de rols polítics i
tècnics, conflictes d’interessos, etc...
Aplicar mètodes i tècniques de gestió en general i de
Sistemes d’Informació en particular, molta imaginació i....
constància ens permetrà identificar i tractar cadascun dels
diferents elements que conformen aquesta complexitat. La
implantació del Model d’Excel·lència és vàlida per abordarla
amb la màxima garantia d’èxit.
Una aportació metodològica és enfocar la gestió de la tecnologia,
la informació i el coneixement com si fos un “negoci
diferent”. La gran diferència de conceptes entre la gestió
pública i la gestió de les tecnologies de la informació i les
comunicacions provoca confusions i incomprensions mútues
innecessàries.
Aquest gestor nou en la tradició de la gestió pública no és
més que un proveïdor de serveis interns que subministra
eines de treball a la resta de l’organització. Eines que, aplicades
per la seva viabilitat tècnica i econòmica, aporten
valor als seus clients i satisfan els requeriments definits pels
mateixos. Els conceptes i les tècniques per a gestionar-les
són neutres administrativament i políticament però de gran

impacte en la productivitat global.
A aquesta empresa de serveis li podem aplicar el model
EFQM, complet com si fos un proveïdor extern. Identificant,
en funció de l’organització a qui proveeix, la seva missió, els
seus objectius, els seus clients, els productes i serveis que
ofereix, els recursos necessaris i les tècniques de gestió a fer
servir. Fer-ho així ajuda a definir conceptes i rols entre clients
i proveïdors interns.
Q ÜESTIONS P RÈVIES
Abans d’abordar la gestió dels subcriteris 4d. i 4e. cal fer
algunes consideracions prèvies:
La tecnologia, la gestió de la informació i el coneixement es
pot aplicar de forma més o menys intensiva a totes les tasques
que es duen a terme a l’organització.
La clara identificació dels elements que composen el model
d’excelència EFQM ens permet precisar els requeriments que
han d’acomplir les aplicacions.
El criteri crític són les persones; concretament, la qualitat dels
coneixements i capacitats aplicades.
El criteri amb el que s’han d’integrar d’una forma absoluta és
el de processos. Compartir l’anàlisi, el desenvolupament, la
documentació, la metodologia, les tècniques, les eines i els
professionals serà garantia d’integració i coherència.
Per a la selecció del model tecnològic a aplicar, cal fer un
diagnòstic previ de l’organització que contempli la seva
grandària, obtingui una visió global, identificant el conjunt i
les parts (una tècnica per enfocar l’anàlisi és fer un esquema
WBS Work BreakDown Structure), aïlli, per agregació,
aquells elements que permetin construir uns models comuns,
definir una gamma de serveis i una cartera de projectes a
prioritzar, descrigui la situació actual, l'evolució històrica i la
situació futura possible.
El diagnòstic fet així ens permet abordar el desenvolupament
de cada un dels elements a l'esquema WBS de forma
modular, però sota un model comú d’integració i seleccionar
la solució metodològica i tecnològica més adient per satisfer
els nostres clients interns.
Els components que conformen aquest sistema d’informació
haurien d’acomplir els requeriments mínims d’integració, de
compatibilitat, d’escalabilitat, de seguretat, de portabilitat, de
perdurabilitat i d’economia.
S UBCRITERI Nº 4D G ESTIÓ D E L A
T ECNOLOGIA
Dins d’aquesta empresa de serveis interna cal identificar dues
àrees de negoci ben diferenciades.
La Gestió del “DIA A DIA”
Estructurar una clara gamma amb els productes i serveis oferts
(Ex. Help desk, administració i explotació de sistemes - HW,
SW, xarxes, telecomunicacions -, seguretat, instal·lacions,
etc...), i implantar les tècniques de gestió més adients per assegurar
les activitats regulars i les eines més adequades per a durho
a terme (Ex. Help Desk i instal·lació remota).
La gestió dels “PROJECTES”
Identificar els projectes de millora on els conceptes, l’organització
i la tècnica a fer servir és del tot diferent; és la
pròpia de la metodologia de Gestió per Projectes, on
caldrà fer:
• una diagnosi interna i externa que es pot fonamentar en
una anàlisi DAFO, en la Teoria de les limitacions, en el
seguiment de l'entorn tecnològic, en l’observació de
bones pràctiques, en benchmarking, etc...,
• una precisa definició de l’encàrrec, ajustant expectatives
i resultats assolibles,
• i la priorització de la cartera de projectes, negociant
objectius vinculats a la disponibilitat de recursos. Hem
de parlar de pressupost per projectes, recursos, fases,
tasques, calendaris, etc...
Encara que la gestió del dia a dia i la gestió per projectes
comparteixin recursos i coneixement són enfocaments diferents,
que requereixen organitzacions diferents. Si diferenciem
la gestió de projectes tecnològics de la gestió
quotidiana podrem aplicar més fàcilment eines de propòsit
general. Qualsevol metodologia, tècnica o eina orientada a
client, a processos o a sistemes, ens facilitarà la tasca
(Arquitectura client - servidor, Orientació a Objectes, etc..).
Si treballem amb EFQM, la documentació generada en la
resta de criteris l’haurem de fer servir per definir les especificacions
dels sistemes d’informació. Si apliquem les metodologies
IDEF al criteri nº 5 haurem d'enfocar l’anàlisi tenint en
compte la tecnologia disponible de suport als mateixos.
En l’Administració Pública pot ser d’utilitat adaptar mètodes
(METRICA) o models de dades (INDALO, SISTER, etc...). S’ha
de reconèixer l’esforç de normalització fet pel MAP Ministerio
para las Administraciones Públicas, encara que no suficient.
Sense cap mena de dubte el factor crític d’èxit o fracàs en la
gestió dels subcriteris 4d i 4e són els recursos humans, tan
decisoris, com usuaris, gestors i desenvolupadors. La documentació,
la formació, l'experimentació i la creació d’un
entorn favorable al desenvolupament de les capacitats professionals
són bàsiques
Els partners els hem de veure com a extensions dels recursos
interns i per tant elaborar els requeriments i plecs de condicions
tècniques i econòmiques en base a la documentació
objectiva disponible per a la gestió interna. Si és així podrem
aplicar bàrems, tècniques de valoració ponderada d’ofertes i
redactar contractes amb clàusules objectives assolibles.
S UBCRITERI Nº 4E G ESTIÓ D E L A
I NFORMACIÓ I E L C ONEIXEMENT
Per centrar aquest punt convé classificar, com suggereixen
alguns autors, les fonts del coneixement en dos grans grups:
• el coneixement tàcit, que és el relacionat amb l'experiència,
la consciència, les emocions, la capacitat, la
intuïció, les creences en allò desconegut,... i
• el coneixement explícit, que és el relacionat amb les
dades, la informació, la comprensió, la intel·ligència, el
coneixement, la sabiduria,...
25

Amb la tecnologia disponible en l'actualitat es pot tractar el
coneixement explícit. Com podem veure en el gràfic de la
figura.1 el procés en sentit ascendent que condueix a la sabiduria
comença amb l’acumulació de dades que tractades
convenientment portaria a convertir-les en informació que un
cop compresa i tractada de forma intel·ligent esdevindria
coneixement.
A les organitzacions no podem parlar de gestió de coneixement
si no hi ha compartició, si no hi ha treball en xarxa.
Pel desenvolupament d’aquest coneixement en xarxa es fa
necessària una infraestructura tecnològica (HW i SW) en
xarxa, però sobretot l’aportació dels proveïdors de coneixement
i l’aparició d’un nou perfil professional que ajudi a
recollir, organitzar, refinar i compartir el coneixement (Veure
figura.2).
Naturalment el sistema d’informació és l’eina de suport del
coneixement explícit però no és gestió del coneixement. Cal
l’aplicació dels recursos humans gestors del coneixement i
l’orientació dels mateixos a l’assoliment d’accions i resultats.
Nosaltres, al parlar de la gestió del coneixement ens hem de
centrar com les tecnologies de la informació hi poden donar
suport. La part humana correspon al criteri 3.
26
Com es mostra a la figura.3, per aplicar la tecnologia hem d’identificar
el procés de gestió del coneixement.
Hi ha:
• una primera fase de recol·lecció i digitalització de
dades, disponibles en qualsevol suport, on podem aplicar
tecnologies de captació, i tractament (Ex. Documents,
fotos, so, vídeo, etc...),
• una segona d’estructuració i organització de la informació
digitalitzada, on podem aplicar tecnologies de
base de dades, aplicacions de gestió i tècniques i també
tecnologies de gestió documental,
• una tercera de selecció i refinament on els sistemes de
tractament massiu de documents i d’anàlisi semàntica
poden ser de gran utilitat,
• i una darrera de disseminació, fonamentada bàsicament
en tecnologies de xarxa (on el correu electrònic,
Internet, les web’s i els navegadors són a l’abast de
tothom), que permeten compartir àgilment processos
amb els seus grups d’interès.
Enunciaré, a tall d’exemple, algunes tecnologies disponibles
per a la gestió de dades i informació, agrupades per la seva
funcionalitat principal:
• Gestió personal i departamental: Ofimàtica, Agendes
electròniques, Gestors de Projectes,
• Gestió tècnica – professional: CAD, CAM, CAE, disseny
gràfic, autoedició, edició multimèdia,
• Gestió corporativa: Gestors de Bases de Dades, aplicacions
informàtiques, GIS, ERP,
• Gestió documental: Gestors de Bases de Dades
Documentals,
• Orientades a processos: Workflow,
• Orientades a treball en grup: Groupware, correu
electrònic, agendes compartides,
• Orientades a client: Datawarehouse, EDI, Intranet,
Extranet, Internet, CTI, CRM,

• Orientades a la presa de decisions:EIS, Dataminning,
Si tenim en compte l’esquema del procés del coneixement,
les tecnologies disponibles a aplicar són:
• les mateixes que per a la gestió de dades i informació
aplicades a les fases de recopilació, digitalització, organització
i estructuració de la documentació,
• les de gestió massiva i anàlisi semàntica de documents,
on la diferenciació entre productes està en la presentació
visual en forma de mapes, arbres o estructures de conceptes,
aplicades a la fase de refinament, i
• les d’intercanvi de coneixement en xarxa, on destaquen
les relacionades amb Internet (Webs, navegadors, etc), el
món de les xarxes i les telecomunicacions fixes i mòbils,
aplicades a la disseminació del mateix.
L A S OLUCIÓ: DEPÈN
La situació, conjuntura, grandària, cultura, valors, història,
etc... de cada organització és diferent. S’ha d’arribar a un
model adaptat a cadascuna, mantenint-lo en constant evolució,
on s’ha d’intentar:
• aplicar la màxima tecnologia disponible en el nostre
entorn i possible de ser aplicada en funció de la seva viabilitat
tècnica i econòmica i de les habilitats necessàries
que els recursos humans hagin i puguin desenvolupar en
un moment donat,
• adaptar i implantar gradualment el màxim de mètodes,
de tècniques i d’eines que l'organització pugui assimilar,
• implicar el conjunt de l’organització de forma alineada
amb els resultats perseguits,
• amb voluntat, decisió, i constància.
Com diu la dita popular: “Sin prisas, pero sin pausas”.
E L C AS D E L’AJUNTAMENT D E
S ANT B OI
En el cas de l’Ajuntament de Sant Boi l'elaboració de plans
“estratègics” de tecnologies de la informació en un marc de
gestió gerencial, coincidint amb plans quadriennals de legislatura,
ha facilitat estructurar carteres de projectes que han
permès implantar de forma gradual i global aplicacions i
equips relacionats amb un únic model de gestió i un mateix
model de dades. L’aplicació de metodologies de gestió de
projectes tecnològics, de tècniques de gestió i de tecnologia
centrada en l’ús d’estacions de treball amb capacitat de
procés orientada a client (microinformàtica estàndard connectada
en xarxa) ho han fet possible.
Les línies mestres d’aquests plans varen ser:
• 1987 – 1990 Primer Pla Informàtic: La implantació de
l'ofimàtica personal i departamental i la selecció d’aplicacions
corporatives estàndards, d’abast al conjunt de
l’organització municipal,
• 1990 – 1994 Pla de Sistemes d’Informació: La gestió
documental i la informació de base sobre persones i
territori (referenciant la informació alfanumèrica i cartogràfica
entorn d’un sistema GIS estàndard) base per
integrar les aplicacions corporatives,
• 1994 – 1998 Pla de Tecnologies de la Informació: La
visualització externa de la utilització de mètodes (adaptació
i aplicació de METRICA 2.1, viabilitat d’aplicar
INDALO, SISTER), l’aplicació de tècniques de gestió i
control de gestió; la incorporació intensiva de les telecomunicacions
de veu i dades,
• 1997- 2000 Vers la gestió del coneixement: La gestió
de l’atenció al públic incorporant a les aplicacions la
documentació dels manuals de procediment, d’usuari,
ajudes contextuals, etc... desenvolupat en un sistema de
gestió documental i workflow. El correu electrònic, les
agendes, la Intranet, l’accés a Internet i la web municipal
d’informació, de gestió i de participació.
A tall d’exemple veiem unes imatges que il·lustren l’orientació
al client extern i intern, l’equilibri entre objectius i
resultats de l’organització i la integració del treball manual i
mecanitzat.
En la figura.4 podem veure la gestió integrada a l'Oficina
Municipal d’Atenció al Públic. El secret està precisament en
el que no es veu: tots els llocs de treball d’atenció al públic
són idèntics i incorporen a les aplicacions la documentació i
la informació gràfica i alfanumèrica necessària per a fer una
prestació de qualitat.
En les figures.5.i.6 podem veure la part física de la gestió
documental implantada en els departaments responsables de
la tramitació dels expedients i l’Arxiu Administratiu
Municipal que gestiona la documentació amb el mateix
sistema de treball i d’informació. El sistema de classificació
documental és utilitzat, entre altres usos, per a fer transferències
de documentació entre departaments i amb l’Arxiu
sense variar el contingut i l’organització dels documents dins
els expedients.
27

En les Figures.7.i.8 podem veure un exemple del GIS. El
sistema d’informació del territori està disponible en una
Intranet de Cartografia. La superposició de la informació
sobre la fotografia aèria facilita la comprensió dels usuaris
poc experimentats en la lectura de mapes. Aquesta mateixa
cartografia estarà disponible directament pels ciutadans des
de la web municipal.
Naturalment, com és mostra a la figura.9, el que hem vist
està suportat en una infraestructura tecnològica integrada..
28

Enric Brull Alabart
Cap del Gabinet tècnic Diputació de Tarragona
Criteri número 5
Processos

Criteri número 5
Processos
I NTRODUCCIÓ
ELS PROCESSOS A LES ORGANITZACIONS
Un procés és un concepte organitzatiu: podem
definir-lo, de manera senzilla, com un conjunt d’activitats
orientades a generar un valor afegit al client.
Una bona manera de resumir el que són les organitzacions és
afirmant que “les organitzacions no són més que persones
que fan coses per altres persones [Costa98:50]”... i les coses
que és fan són els processos.
Tradicionalment s’utilitza com instrument de gestió el que
coneixem com “l’organigrama”. És a dir quan hi ha un problema
podem, mitjançant aquest instrument, detectar quina
unitat organitzativa o, pitjor encara, quina persona ha estat
l’origen d’aquest problema. I, això, comporta identificar en
primer terme a una o varies persones com “culpables”
d’alguna irregularitat.
Nosaltres proposem utilitzar, en primera instància, el mapa
de processos com instrument de gestió. És a dir, davant d’un
problema, mitjançant d’aquest instrument, detectar quin
procés ha estat l’origen del problema. I això pot comportar
que el procés en qüestió no estigui ben dissenyat, que les persones
que hi participen necessiten formació addicional, que
el procés requereix més recursos, ...
Un procés és millorable amb més facilitat que una unitat
organitzativa. L’òptica, la distància, la perspectiva que permet
la gestió d’un procés és molt més potent que la que permet
la gestió d’una unitat organitzativa.
E LS PROCESSOS I EL M ODEL
D ’EXCEL· LÈNCIA EFQM
El model d’excel·lència EFQM contempla el concepte de
processos:
a) a un dels criteris, concretament el criteri 5
b) diversos subcriteris, concretament el subcriteri 2d, 5a i 5e.
c) diverses àrees.
No podia ser d’una altra manera ja que un dels 8 principis
bàsics del model és: la gestió per processos i dades.
30
U N S ISTEMA DE G ESTIÓ DE
P ROCESSOS
Que hem de fer per tenir un Sistema de Gestió de processos?
El primer que cal fer és identificar-los. Després cal dissenyar
cada procés, implantar-lo i procedir a la seva revisió i
millora. Si fem tot això podem dir que disposem d’un
“Sistema de gestió de processos.”
Podem veure que aquest sistema de gestió de processos proposat,
l’hem situat sobre el cercle PDCA i, per tant, respon a
un principi bàsic del model EFQM d’Excel·lència que diu “...
millora contínua”.
A continuació farem una breu explicació de cada fase.
1a Fase: IDENTIFICAR ELS PROCESSOS.
Identificar un procés és “fer trossos” l’activitat de l’organització,
repartint-la en grups homogenis, que tinguin les activitats
de cada grup (procés) una relació causal. Tots els
processos poden ser detallats en subprocessos. D’aquesta
manera podem acabar amb un conjunt de processos de nivell
1, nivell 2, nivell 3, ..., nivell n. El nivell de detall de
cadascun dependrà del nivell de complexitat que tingui. Per
tant, un procés de nivell 1 pot ser detallat fins processos de
nivell 3 i, un altre, pot ser detallat fins processos de nivell 6.
Recomanem no ser massa “detallista” ja que si no, podem
acabar amb 1000 processos...

El resultat d’un procés d’identificació de processos és un
“Mapa de Processos” l’aspecte del qual és el que indiquem a
la figura següent
Al Mapa de Processos es poden veure el processos de l’organització
distribuïts en tres tipus de processos:
• Fonamentals o operatius: els que creen valor als nostres
clients. En el cas d’exemple són els processos “Atenció
clients”, “Operacions” i “Satisfacció clients”
• Suport: els que donen suport a tots els altres processos.
• Estratègics: els que donen les guies o pautes de funcionament
a tots els altres processos.
Amb la finalitat d’orientar als lectors, farem una relació
força aproximada dels processos de nivell 1 que formarien
el Mapa de Processos d’un ajuntament tipus. Els
relacionarem per grups:
a) Processos Estratègics: Directrius propietat,
Planificació Estratègica, Control de Gestió, DNS
(Desenvolupament de nous serveis), Relacions institucions,
Veu del Client i de l’Equip Humà i, per fi,
Comunicació.
b) Processos Operatius: Atenció clients, Operacions i
Satisfacció clients. El procés d’Operacions podria subdividir-se,
alhora, en processos de nivell 2 i de nivell 3
com, per exemple:
•Serveis Directes: Llicències d’obres, Padró d’habitants,
...
•Serveis Indirectes: Enllumenat, recollida d’escombraries,
...
c) Processos Suport: Gestió de Personal, Gestió
Econòmica, Gestió Jurídica, Gestió de la Informació,
Gestió dels Actius, Aprovisionaments, Serveis Generals.
El Mapa de Processos ens permet tenir una visió estructurada
de l’activitat de l’organització. El Mapa de Processos és un
excel·lent instrument per gestionar una organització. Quan,
per exemple, hi ha un problema a una organització poder
identificar quin és el procés que genera el problema és de
gran utilitat.
2a Fase: DISSENYAR ELS PROCESSOS.
Una vegada identificats els processos, cal que siguin dissenyats.
Dissenyar un procés significa dotar-lo de 5 característiques.
Un procés està dissenyat quant té:
• Nom
• Missió
• Rols
• Diagrames
• Procediments
• Indicadors
a) Nom
El nom és una característica que ja hem resolt durant la fase
d’identificació. Convé que siguin curts.
b) Missió
La missió és subsidiària de la missió corporativa. Dit d’una
altra manera: la missió corporativa es desplega a l’organització
mitjançant les missions dels processos.
c) Rols
Els rols estaran identificats quan indiquem les persones (llocs
de treball) que intervenen en el procés. Podem identificar, per
exemple, el rol de propietari o responsable, el d’executor
(persona que contribueix en el procés), el de consultat
(persona que ha de ser consultada en algun moment del
procés) i el d’informat (persona que ha d’informar-se en algun
moment del procés).
d) Diagrames
Els diagrames són un conjunt de gràfics i textos que permeten
el disseny detallat d’un procés. Un diagrama gràfic el
coneixem com un conjunt de capses i línies que expliquen el
procés de forma gràfica. Nosaltres proposem utilitzar, com a
marc del disseny gràfic, la metodologia IDEF0.
e) Procediment
Un procediment text és un document on hi ha “lletres”, és a
dir, un document que explica en forma textual aspectes de
dins d’un procés. El procediment és un document que indica
les passes (tràmits) que s’han de realitzar per obtenir les sortides
dissenyades . D’aquesta manera, podem concloure que
un procediment és una característica d’un procés.
També es pot definir un procés com la descripció del “què”
es fa i un procediment com el “com” es fa.
Una vegada dissenyats els diagrames procediments quedaran
especificats els límits o fronteres dels processos. Donat que
tots els processos tenen raó de ser si generen un valor afegit
a algú, haurem de considerar les interrelacions entre ells, és
a dir, la suma d’entrades i sortides de tots els processos ha de
ser zero: no pot existir una sortida que no vagi enlloc ni una
entrada que no vingui d’enlloc.
31

f) Indicadors
Els indicadors són magnituds associades als processos que
permeten avaluar-los. Un procés, per definició, ha de generar
valor afegit al client i, aquest valor, s’ha de poder mesurar. Els
indicadors són, per tant, un conjunt de magnituds que
s’hauran de mesurar en el moment d’execució i que permetran
determinar la eficiència del procés. Alguns d’aquests
indicadors, seran categoritzats com objectius. Diguem-ho a
l’inrevés: un objectiu és un valor que un indicador ha de tenir.
Una manera útil de facilitar la gestió dels indicadors pot ser
agrupant-los amb tipus d’indicadors. Per exemple definint
indicadors de quantitat, de qualitat, de lliurament i de cost.
Una altra manera és agrupant-los amb indicadors de
finances, de clients, de processos i de formació i creixement
[Kaplan95]. Podríem continuar amb una altra agrupació: de
clients, de personal, de societat i de rendiment clau. Aquest
últim cas és l’agrupació que presenta el model EFQM
d’excel·lència.
Un exemple d’indicadors del procés de Nivell 1 de Gestió de
Personal podrien ser: Nombre de persones que treballen a
l’organització, Import del capítol 1, Absentisme, Nombre
d’hores de formació, Nivell de satisfacció del personal, ...
3a Fase: IMPLANTAR ELS PROCESSOS.
Una vegada dissenyats, els processos s’hauran d’implantar i
fer-los efectius a l’organització. És el moment de fer tot allò
que s’ha dissenyat i de prendre les mesures d’aquelles magnituds
que ens permetran avaluar el comportament del
procés. Aquestes magnituds són els indicadors.
Aquesta fase ja aporta millores a les organitzacions.
Realment es tracta de fer allò que cal fer però de manera
estructurada i, també podríem dir-ne, científica.
4a Fase: REVISAR ELS PROCESSOS
Periòdicament -nosaltres proposem amb periodicitat
bimensual- cal revisar el grau d’acompliment d’allò que ha
succeït; és a dir, si allò que ha succeït a la Fase 3 coincideix
amb allò que es va dissenyar a la Fase 2. Trobarem punts forts
(allò que ha resultat d’acord amb el que s’ha previst) i punts
que són susceptibles de millora (allò que ha resultat diferent
del que s’havia previst). Cal identificar ambdós amb precisió.
En aquest apartat no podem deixar de fer una reflexió: a les
organitzacions hi ha molta, molta, molta informació més o
menys estructurada. No és suficient -ni científic- treballar,
32
solament, amb tractaments estadístics que resumeixin informació
amb mesures centrals com, per exemple descriure; un
indicador amb, solament, la seva mitjana. Sabem que una
població de dades es pot indicar estadísticament amb
mesures de centralitat (mitjana, mediana, moda, ...) i, també,
amb mesures de dispersió (desviació estàndar, variància,
quartils, ...). Si volem ser precisos, convé no oblidar aquest
últim grup.
També volem suggerir la utilització d’eines informàtiques de
tractament estadístic multivariable (anàlisi factorial, clusters,
...) per poder treure-li “suc” a tota la informació que podem
disposar.
No analitzar de manera científica la informació de les organitzacions
denota una manca de capacitat de gestió: la informació
és un recurs fonamental.
5a Fase: MILLORAR ELS PROCESSOS
Segons les diferències observades en la Fase 4, de revisió,
caldrà proposar accions de millora per resoldre les disconformitats.
Aquesta és la part potent del Sistema de Gestió: cal aprendre
del que s’ha fet. Les organitzacions han d’aprendre d’elles
mateixes mitjançant l’anàlisi de les seves experiències. Les
organitzacions evolucionen més ràpidament si tenen la capacitat
d’autoeducar-se, de corregir-se. L’equip del procés ha
d’analitzar les disconformitats observades i proposar el
redisseny del procés, la reformulació d’algun procediment,
l’assistència a alguna activitat formativa, l’adquisició d’algun
recurs, ...
És aquí on els líders de l’organització ha d’aplicar tot el seu
potencial de liderat per aconseguir que les facultats creatives
dels integrants del grup es dirigeixin cap la millora de l’organització.
Un bon nombre de persones tenen capacitats creatives
en diferents camps del saber. És tracta de canalitzar
aquestes capacitats cap a la creació interna, cap a la millora
dels processos. En aquest aspecte les capacitats de gestionar
l’empowerment, el treball del grup, la motivació del personal,
... esdevenen fonamentals per aconseguir l’èxit.
E LS P ROCESSOS
I L’ISO 9000:2000
No seria adequat acabar un article sobre processos si no
féssim una referència a quin paper hi juguen les normes
ISO9000:2000. Entenem que un sistema de processos dissenyat
d’acord amb la nostra proposta, està en òptimes condicions
per seguir el camí d’una certificació ISO. Podem fer
alguns números: una organització pot tenir 25 processos de
nivell 1, 100 processos de nivell 2, 400 processos de nivell
3... Si situem 3 procediments a cada procés de nivell 2 (en
aquest cas, a efectes il·lustratius, suposarem que tots els procediments
de l’organització ho són de processos de nivell 2)
podem inferir que pot ser “normal” trobar-nos amb un total
de 300 procediments.
Si, en aquest escenari, escollim entre 20 i 30 d’aquests procediments
(uns procediments concrets i fàcilment identificables)
ens trobem amb un manual que la ISO nomena “Manual de
Procediments”. Si hi ajuntem el Manual de Qualitat i els Fulls
de Registres pertinents ens trobem davant d’una bona part de
la documentació necessària per començar la implantació de
l’ISO 9001: 2000.

Amb aquesta hipòtesi podem concloure que la ISO 9001:2000
ens ofereix una bona forma de gestionar determinats procediments,
concretament els més lligats a allò que la ISO contempla
com els relacionats amb la qualitat de les
organitzacions.
C ONCLUSIONS
La gestió per processos esdevé una excel·lent eina de gestió
que cal incorporar a les organitzacions del sector públic
local. Juntament amb la gestió de les persones, la gestió dels
processos permet millorar allò que es fa a les organitzacions.
Es paradigmàtic el títol d’un article publicat a la revista
Quality Progress: “No pots millorar allò que no saps com funciona”.
No podem dubtar en assegurar que un procés gestionat
adequadament és un excel·lent instrument per
aconseguir que una organització progressi contínuament.
La millora de l’eficiència de les organitzacions del sector
públic passa per una millora de la seva gestió. El Model
EFQM d’Excel·lència és un bon model per a la gestió del
sector públic. La gestió dels processos és una part fonamental
del Model EFQM d’Excel·lència.
Estem convençuts que la direcció cap un projecte de gestió
dels processos us portarà cap un coneixement més complert,
més holístic de la vostra organització que permetrà situar-vos
en allò que es diu “la millora contínua de les organitzacions”.
B IBLIOGRAFIA
[BRULL00]:
BRULL ALABART, ENRIC (2000). – SAMrevista
n.9 – Diputació de Tarragona
[COSTA98]:
COSTA, JOSEP MARIA (1998) – Gestió de la
Qualitat en un món de serveis – Gestión 2000
[KAPLAN97]:
KAPLAN I NORTON (1997) – El Cuadro de
Mando Integral – Gestión 2000
[PEREZ96]:
PEREZ FERNANDEZ DE VELASCO, JOSE
ANTONIO (1996) – Gestión por procesos.
Reingenieria y mejora de los procesos de
empresa – 1996

Eloy Cuéllar Martín
Tècnic de coordinació i qualitat
Ajuntament d’Alcobendas

Criteri número 6. Resultats al client
Model Europeu EFQM al
Sector Públic Local
(Administració Pública)
1. EL S ISTEMA DE Q UALITAT DE
L 'AJUNTAMENT D'ALCOBENDAS I
EL MODEL EFQM
Qualitat enfocada a la satisfacció del ciutadà
Per a l'Ajuntament d'Alcobendas, QUALITAT és “complir
amb allò que el ciutadà espera de nosaltres”. La satisfacció
del ciutadà és, així, el nucli principal del sistema en torn al
qual giren totes les altres coses. A partir d'aquesta definició
hem fonamentat el sistema de Qualitat considerant tres principis
de partida:
• Qualitat en funció de les expectatives del veí (que és
necessari conèixer i mesurar)
• Qualitat en funció dels costos –impostos i taxes–, que
és necessari ajustar.
• Qualitat que s'obté amb participació (d'empleats
públics i veïns) a partir del compromís polític i de la
direcció.
Mitjançant l'autoavaluació segons el Model Europeu de
Qualitat EFQM, analitzem de manera transversal les diferents
accions que conformen l'actual Sistema de Qualitat de
l'Ajuntament d'Alcobendas, arrelat en el propi sistema de
gestió i que precisem a continuació:
• Desenvolupament d’objectius i indicadors de qualitat en
el Sistema de Programació Participativa per Objectius
(SPPO), en la lògica de construir en ferm, enllaçant les diferents
eines que ens ofereix la teoria de gestió i aprofitant allò
que de positiu aporta a la nostra experiència de desenvolupament
de la direcció per objectius des de 1985.
Aquests indicadors fan possible l’elaboració de Cartes de
Servei, en les quals s’ estableixen els principals compromisos
dels serveis municipals envers els ciutadans.
• Sistema de Reclamacions i Suggeriments dels Ciutadans
com a part del desenvolupament del concepte d’administració
relacional, on els ciutadans passen de ser simples
receptors dels serveis i es converteixen en agents involucrats
en la seva configuració. Els suggeriments i les reclamacions
són oportunitats de millora que ens brinden els ciutadans de
forma directa.
• Participació i millora de processos. Els tallers de millora
posen tot l’èmfasi en dos aspectes fonamentals: l’anàlisi dels
processos –des del punt de vista d’allò que afegeix i que no
afegeix valor per al ciutadà– i la participació dels funcionaris
o empleats encarregats de la seva realització quotidiana en
aquesta anàlisi i millora. En aquesta mateixa línia treballen
els grups de millora encaminats a obtenir certificacions o
acreditacions.
Complementàriament, el Sistema de Suggeriments
d’Empleats, pretén oferir als treballadors públics una altra via
de participació. En aquest cas, especialitzat en propostes
concretes de millora sobre el desenvolupament del seu
treball dins de la institució.
•Estudis Sistemàtics de Qualitat i enquestes de Satisfacció
d’Usuaris, referides a serveis concrets. Ambdós instruments
pretenen mesurar el grau de satisfacció dels ciutadans
d’Alcobendas amb la gestió de l’Ajuntament i els serveis
oferts
* Autoavaluació Model EFQM. Mitjançant l’eina d’autoavaluació
revisem amb el paradigmàtic model de l’EFQM les
diferents accions que conformen el sistema de gestió.
35

2. EL CIUTADÀ COM A SUBJECTE
DE DRETS
La definició de Qualitat de l’Ajuntament d’Alcobendas,
basada en el compliment de les expectatives i necessitats del
ciutadà, té una clara analogia amb el principi de satisfacció
del client que presenta el model europeu EFQM, si bé exigeix
un aclariment terminològic del concepte “ciutadà” que ens
permeti delimitar i acotar amb una certa claredat l’acció de
la institució i el seu posterior mesurament.
Partint d’una perspectiva que entronca amb els principis
bàsics i fundacionals de l’Administració Pública i el seu
paper en un Estat de Dret, entenem al ciutadà com a “subjecte
de drets” en la seva relació amb l’Administració. La
doble missió de l’Administració Pública local –que podríem
definir com la de “governar la ciutat i oferir serveis per al
benestar dels ciutadans”– fa referència a les dues grans línies
que emmarquen el paper de l’Administració Pública en
general, tant en el seu vessant d’administració de potestats,
com en el de prestació de serveis.
El ciutadà afronta sempre la seva relació amb l’Administració
sota aquesta complexa perspectiva, que només el concepte
de “ciutadania”, entesa de manera global, és capaç de
recollir. Per això insistim en el fet que el ciutadà és, abans
que cap altra cosa, un subjecte de drets en la seva relació
amb l’Administració, si bé adoptarà diferents papers i posicions
segons el moment i la circumstància concrets d’aquesta
relació. Així es comportarà com a ciutadà a seques quan es
plantegi una relació purament institucional de referència, o
adoptarà papers com el de ciutadà contribuent (quan participi
com a pagador d’impostos i cooperador en el manteniment
dels serveis públics bàsics), ciutadà beneficiari (quan
es tracte de rebre una prestació a la qual té dret), ciutadà
usuari (quan faci ús de determinats serveis públics sobre els
quals abona, a més, una taxa complementària), o ciutadà
client (quan faci ús de determinats serveis públics a través
d'una empresa i amb un pagament directe per aquests,
sobretot si existeix possibilitat d'elecció).
• Les que es refereixen al ciutadà i a la seva percepció
global com a tal en relació amb la qualitat del servei
rebut del seu Ajuntament.
• Les que es refereixen a la satisfacció dels diferents grups
d'usuaris concrets de serveis concrets.
3. LA MESURA DELS RESULTATS EN
ELS CIUTADANS. ENFOCAMENT
Un cop identificat el client subjecte de la nostra actuació
com a ciutadà d'Alcobendas, o més concretament la totalitat
dels ciutadans empadronats a Alcobendas, serà necessari
conèixer quins són els factors que configuren la seva percepció
de la ciutat, amb la finalitat d'arribar a conèixer i a
mesurar el seu grau de satisfacció.
La mesura de la satisfacció es fa d'acord amb quatre principis
generals :
• Raó ètica: en democràcia, l'únic jutge legitimat per a
avaluar un servei és el propi ciutadà.
• Raó científica: els paràmetres d'avaluació que els ciu-
36
tadans expressen són els científicament rigorosos i no uns
altres.
• Raó política: la falta d'investigació porta a la manca de
qualitat, i la manca de qualitat genera injustícies.
• Raó gerencial: conèixer el grau de satisfacció dels ciutadans
usuaris és l'única manera d'aplicar correctament
uns recursos que sempre són escassos.
Les utilitats que té la investigació sobre la satisfacció del
ciutadà són reforçades en el marc del model EFQM, les quals
ens permeten principalment:
• Diagnòstic de la situació.
• Ajuda a l'hora de definir estratègies futures.
• Contrasta i avalua els plans de gestió de la qualitat.
• Ajuda a generar una cultura d'autoavaluació dels
propis gestors.
• És una avaluació externa que regeix per al superior
jeràrquic.
Des del nostre punt de vista, la investigació sobre la satisfacció
dels ciutadans es materialitza en un pla normalitzat i
sistemàtic que es desenvolupa principalment mitjançant dues
mesures complementàries:
• La percepció dels ciutadans sobre la qualitat global del
servei rebut del seu Ajuntament. Es tracta d'un indicador
genèric que pretén situar al visió ciutadana d'una manera
integral. Aquesta percepció global és molt important, ja
que avalua la resultant dels diferents components que
l'organització ofereix, en forma de serveis, als ciutadans.
• La satisfacció dels usuaris de serveis concrets. La valoració
genèrica és el resultat de la integració dels diferents
serveis; els estudis de satisfacció dels usuaris permeten
conèixer la realitat dels serveis concrets de cara a una
millora enfocada als propis usuaris.
4. EINES D' ANÀLISI DE LA
SATISFACCIÓ DEL CIUTADÀ
Per conèixer el grau de satisfacció dels ciutadans, la institució
municipal compta amb les aportacions que en el seu contacte
diari reben els representants polítics, així com la renovació
de la confiança que els ciutadans atorguen cada quatre
anys. Però aquesta dada no és suficient, ja que a l'hora d'abordar
iniciatives de millora és necessari mesurar els progressos
obtinguts tant de forma global com de manera
desagregada en cada un dels serveis. Per a això s'utilitzen els
següents instruments:
4.1. LES ENQUESTES SISTEMÀTIQUES DE QUALITAT I
SATISFACCIÓ DEL CIUTADÀ, les quals ofereixen una perspectiva
clara del nivell de qualitat dels serveis. Amb aquests
s’estableix la diferència entre la ciutat ideal i la ciutat real,
amb la qual cosa quea definit el marge de millora (Gap).
També s’analitzen les repercussions que cada servei concret
té en la qualitat de vida dels ciutadans, el seu grau d’utilització
i la satisfacció que produeix. Amb això darrer és possible
tenir una perspectiva de l’impacte dels diferents serveis.

Com a dada que cal tenir en compte, l’últim estudi (1998)
ofereix una mitjana de 7,5 quant a la qualitat de vida a la
ciutat, una dada molt positiva en la mesura que avala les
iniciatives posades en marxa, però que ofereix marge per
a la millora. Comparativament amb altres municipis, els
veïns valoren Alcobendas com a ciutat amb un nivell de
qualitat de vida fins i tot superior a la mitjana.
CARACTERÍSTIQUES
L’enquesta és anual i es realitza amb preguntes estàndard,
cosa que permet establir una comparació amb els resultats
d’anys anteriors.
Des del Departament d’Investigació es fa el disseny i el tractament
de les dades, mentre que es contracta a l’exterior la
realització del camp.
Els resultats es presenten al Comitè Impulsor de la Qualitat
(que integra els directius de la institució i està presidit pel
primer tinent d’alcalde). Es tracta de donar-li difussió en els
serveis de cara que els treballadors els coneguin i es pugui
millorar.
L’enquesta està estructurada en els següents apartats:
• Evolució de la ciutat
Per a començar es demana al ciutadà una valoració
general de la ciutat. Es tracta de copsar la percepció subjectiva
que tenen els ciutadans, amb l’objecte d’establir
la tendència majoritària. Els resultats es mostren de forma
percentual i expressen si la ciutat ha millorat, segueix
igual o ha empitjorat. És una bona manera de conèixer la
imatge que els ciutadans tenen de la seva ciutat.
Per a concretar aquest camp es pregunta als entrevistats pels
problemes més greus de la ciutat. Aquesta última és una pregunta
oberta amb la qual es pretén detectar les preocupacions
més rellevants per als ciutadans per ordre
d’importància.
• Comparativa ciutat ideal / ciutat real
Es pregunta sobre 22 qüestions diferents relacionades
amb la vida de la ciutat de la manera següent:
En primer lloc hom pregunta als enquestats sobre la
importància que atorga a cada una de les qüestions
pensant en una “ciutat ideal” (com consideren que ha de
ser Alcobendas).
En segon lloc es pregunta sobre el grau d’acord/satisfacció
respecte d’aquests mateixos 22 aspectes, però ara
referits a l’estat actual ded la ciutat.
En tots dos casos els entrevistats atorguen una puntuació de
0 a 10. A partir d’aquestes qualificacions es calcula la puntuació
mitjana de cada un dels indicadors. Finalment, es confeccionen
dues escales, una d’importància (allò que per als
ciutadans seria la ciutat ideal) i una altra d’acord o satisfacció
(amb l’estat en què es troba realment la ciutat).
Els paràmetres que es valoren respecte de la ciutat són:
1. Accés a l’habitatge
2. Amabilitat de la gent
3. Aparcament
4. Atenció sanitària
5. Ciutat barata
6. Ciutat ben comunicada
7. Ciutat ben urbanitzada
8. Contaminació
9. Diversió i oci
10. Educació
11. Espais verds
12. Expansió econòmica
13. Fluïdesa del trànsit
14. Instal·lacions esportives
15. Neteja
16. Oferta comercial
17. Possibilitats d’ocupació
18. Sorolls
19. Seguretat
20. Solidaritat
21. Transports públics
22. Vida cultural
• Equipaments municipals
En un primer moment es pregunta, de forma general, pel seu
coneixement i ús. El fet que la pregunta general vagi al
començament del qüestionari i no al final, com s’ha fet tradicionalment,
és perquè abans de llegir el qüestionari
existeix una sensació determinada, que és la predominant, i
que després de la lectura pot sesgar-se, segons els temes i el
que insisteixi sobre cada un el qüestionari. Amb els resultats
d’aquesta pregunta es poden elaborar sèries que ens mostren
l’evolució de la utilitat d’equipaments determinats.
Una altra qüestió és la valoració dels diferents equipaments,
aspecte sobre el qual només es pregunta a aquells ciutadans
que han estat usuaris dels serveis sobre els quals es pregunta.
Els resultats permeten contemplar l’evolució de la valoració
dels diferents equipaments al llarg del temps.
En la darrera enquesta han estat sotmesos a consulta els
següents equipaments:
• Teatre Auditori
• Casa de la Dona
• Instal·lacions esportives
• Jardí Botànic
• Parcs
• UPA
• Casa de les Associacions
• Escola de Música
• Llars del Jubilat
• Casa de Cultura
• Casa de la Joventut
• Centres cívics
• Centre Municipal de Formació i Inserció
• Mitjans audiovisuals
• Escoles infantils
• Biblioteques
• Gabinet psicopedagògic
• Centre d’Empreses
• Mitjans municipals d’informació
• Oficines d’informació
37

4.2. ESTUDIS DE SATISFACCIÓ DELS USUARIS, que l’ajuntament
d’Alcobendas realitza amb regularitat, els quals permeten
conèixer aspectes concrets del desenvolupament dels
serveis. Com s’ha indicat anteriorment, en el disseny d’aquests
estudis s’han tingut molt en compte els 10 atributs
determinants de la qualitat en un servei, d’acord amb l’estudi
realitzat per V.A. Zeithaml, A. Parasuraman i L.L. Berry.
Característiques
Fins ara, d’estudis, se n’han realitzat en els següents
serveis: Escoles Infantils, Teatre Auditori, Serveis Socials,
biblioteques, Universitat Popular d’Alcobendas,
Departament d’Usuaris, Patronat Municipal d’Esports.
Estan estructurats tenint en compte el següent:
• S’inclou una part qualitativa que emana de la tècnica
d’entrevistes i de grups de discussió amb usuaris.
• Un qüestionari estàndard basat en criteris de
Parasuraman.
Partint de les dades bàsiques que ens permetran un coneixement
de l’usuari (sexe, edat, etc.) es tracta d’avaluar
segons alguns atributs fonalmentals de la qualitat:
38
• Valoració de les instal·lacions.
• Valoració dels professionals.
• Valoració de tràmits administratius.
• També es demana una valoració global i una valoració
de l’evolució del servei respecte de l’any anterior (ha
millorat, segueix igual o ha empitjorat), així com també
es fa una pregunta oberta a fer suggeriments sobre altres
aspectes.
• Abans de fer un estudi, el Departament d’Investigació i
Avaluació manté reunions amb la direcció del servei per
tal de conèixer aquells aspectes sobre els quals és
necessari aprofundir.
• Es repeteixen, en cada servei, cada quatre anys.
D’aquests estudis, podem destacar el següent:
• Les qüestions estàndard ens permeten comparar en el
temps i amb altres serveis.
• S’incorpora un mòdul de suggeriments per a millorar en
forma de pregunta oberta, que ha resultat molt útil.
L’estudi és realitzat íntegrament pel Departament
d’Investigació, el qual tramet els resultats al servei objecte
d’estudi, així com a la resta de directius i als qui formen el
nivell polític.
A partir de l’any 2001, l’enquesta general de qualitat es farà
anualment.
4.3. SISTEMA DE RECLAMACIONS I SUGGERIMENTS dels
Ciutadans, el qual permet a l’Ajuntament detectar aquells
aspectes en què els ciutadans creuen necessària la millora o
volen reclamar sobre el seu mal funcionament.
L’Ajuntament d’Alcobendas està implantant un sistema
informàtic que permet recollir suggeriments i reclamacions
per part de tots els treballadors de la institució. Fins i tot suggeriments
i reclamacions verbals, que són molt importants, ja
que moltes vegades el ciutadà és resistent a escriure en el formulari
corresponent i prefereix comentar directament les
seves impressions.
Es rep una quantitat aproximada de 700
reclamacions/suggeriment a l’any, amb el compromís de
resposta en un termini inferior a 10 dies. Això permet,
també , l’explotació de les dades aportades pels ciutadans
des de diversos departaments, i cada àrea obté les
utilitats que necessita.

Característiques de l’anàlisi
• Informe adequat als diferents organismes que formen
part de l’Ajuntament d’Alcobendas (patronats). S’obtenen
dades globals i també dades desagregades (per edat,
sexe, barris, etc.; es poden estudiar els temps de resposta,
etc.)
• També es treuen dades sobre l’evolució els motius i els
tipus de suggeriments i reclamacions.
• És anual i es busca establir comparacions temporals.
Apunts sobre el criteri 8
Resultats a la societat
El model
d’Excel·lència
EFQM en el sector
públic local
P RESENTACIÓ
D’ençà d’una perspectiva que entronca amb els principis
bàsics i fundacionals de l’Administració Pública i el seu
paper en un Estat de Dret, entenem al ciutadà com a “subjecte
de drets” en la seva relació amb l’Administració. La
doble missió de l’Administració Pública, que podriem definir
com la de “governar i prestar serveis per al benestar dels ciutadans”,
fa referència a les dues grans línies que emmarquen
el paper de l’Administració pública en general, tant en el seu
vessant d’administració de potestats, com en la de prestació
de serveis.
El ciutadà afronta la seva relació amb l’administració sempre
sota aqueixa complexa perspectiva, que només el concepte
de “ciutadania”, globalment entesa, és capaç de recollir. Per
aquest motiu insistim en que el ciutadà és primer que tot un
subjecte de drets en la seva relació amb l’Administració, si bé
adoptarà diferents papers o posicions, segons quin sigui el
moment i la ciscumstància concreta d’aquesta relació.
Així es comportarà com a ciutadà només, quan es planteja
una relació purament institucional de referència, o adoptarà
papers com el de ciutadà contribuent ( com a pagador d’impostos
i cooperador en el manteniment dels serveis públics
bàsics), ciutadà beneficiari ( quan es tracti de rebre una prestació
a la qual hi té dret), ciutadà usuari ( quan fa ús de determinats
serveis públics sobre els quals a més a més, abona
una taxa complementària), o ciutadà client (quan fa ús de
determinats serveis públics a través d’una empresa i amb un
pagament directe pels mateixos , i més quan hi ha possiblitat
d’elecció.)
En el Criteri 8 afrontem un dels punts forts del Model Europeu
de l’EFQM, que incorpora, en coherència amb la tradició
europea, la preocupació pel coneixement de les repercussions
de les nostres accions a l’entorn. Si fins ara hem anat
gestionant sense calcular aquests costos afegits, en la societat
global és molt important conèixer l’impacte en l’entorn social
de les nostres decisions. Ens trobem davant el valor aportat
per allò intangible, tan fonamental com difícil de quantificar.
És una repercussió que podem valorar en tres plans:
Mediambient
Motor de desenvolupament i benestar
Responsabilitat social
És l’inici de la gestió responsable, l’eliminació de costos
superflus, la preocupació per la pròpia comunitat incorporada
a la qualitat.
39

1.INTRODUCCIÓ
EL CRITERI 8 DEL MODEL EFQM EN LES ADMINISTRA-
CIONS PÚBLIQUES
El model EFQM per a l’excel.lència empresarial recull el
criteri “ Impacte en la Societat”, que fa referència a les repercussions
que tenen les administracions públiques sobre la
totalitat de la ciutadania.
L’impacte social de les organitzacions s’ha de tenir en
compte en qualsevol organització actual que pretengui estar
a l’avanguarda de la qualitat. Aquesta postura es veu
reforçada molt notablement en les organitzacions de caràcter
públic.
Per aquest motiu, el grup de Benchmarking
d’Administracions públiques constituït en el marc del Club
de Gestió de la Qualitat , ha realitzat la proposta següent,
que no és res més que un model bàsic i obert de com gestionar,
de forma sistemàtica, l’impacte en la societat. Aquest
document pretén desenvolupar el criteri 8 i servir de suport a
les Administracions públiques que vulguin iniciar-se en el
Model EFQM. Inclou una proposta, a tall de pre test per a
realitzat una primera presa de contacte amb el criteri.
És fonamental per a qualsevol organisme públic, conèixer
l’impacte que produeix la seva activitat en la societat en la
qual actua. Això és un pas més cap a una gestió orientada a
l’obtenció d’una millora contínua de la Qualitat. L’ús d’aquesta
informació ha de servir de base en la planificació i
gestió de l’organització.
CONSIDERACIÓ ESPECÍFICA PER A LES ADMINISTRA-
CIONS PÚBLIQUES
La lògica actuació en la prestació de serveis, no té per què
veure’s alterada substancialment pel fet de la relació
Administració Prestadora/ Ciutadà Client. Ara bé, hem de
realçar dues condicions de gran importància que afecten únicament
a les administracions públiques:
a) .- El Monopoli i/o obligatorietat de l’ús de la majoria dels
serveis a les administracions públiques, juguen sens dubtge
un paper de gran importància a l’hora de determinar la qualitat
de llurs serveis.
Al no haver-hi una competència excessiva respecte dels
serveis que presten les entitats públiques, atorga la responsabilitat
de determinar pels seus propis mitjans, el nivell de
qualitat en els serveis prestats.
S’ha de destacar que la gestió d’una entitat pública està condicionada
en certa mesura per les existències dels denominats
“ Grups de Pressió”, que encara que no són una part
important de la població, sí que tenen una gran capacitat de
mobilització. Com és el cas de forces sindicals, associacions
veïnals o d’estudiants, etc.
b).- La identitat del client extern. Per la pròpia naturalesa de
Servei Públic, les administracions es veuen obligades a facilitar
l’accés a serveis a tota la població. Aquesta circumstància
dificulta en gran mesura la diferenciació entre
Client de l’administració, i Entorn i en conseqüència afrontar
el Criteri 6 “ Satisfacció del Client” i el Criteri 8 “ Impacte
social”.
40
2.DEFINICIONS
ENTORN SOCIAL I CLIENT
Com ja exposavem en la introducció, les administracions
públiques tenen una especial dificultat a l’hora de poder
determinar quins sóns llurs clients externs. A l’objecte de
poder estudiar l’impacte social positiu o negatiu que té l’organització
sobre l’Entorn Social, proposem aquestes dues
definicions per diferenciar els Clients Externs de l’Entorn
Social.
Només a l’efecte per Entorn Social entenem “ la població que
es veu afectada per la prestació d’un servei públic “, independentment
que siguin usuaris o no dels serveis ofertats.
Els Clients seran “ els ciutadans, grups o entitats que utilitzen
el servei”. Així doncs, entendrem com a clients aquells que
perceben directament el servei o en són usuaris i per tant es
veuen afectats inequívocament per aquest servei.
IMPACTE SOCIAL
El definirem des d’un punt de vista general com “ la
incidència positiva o negativa en la comunitat ( local,
nacional o internacional) on es presta el servei”.
Hem de posar en relleu que l’Impacte Social està íntimament
relacionat amb Imatge Exemplar, Millora en la Qualitat de
Vida i Conservació dels Recursos Naturals. L’organització ha
de traçar una estratègia d’impacte social tenint molt presents
aquests tres enfocaments.
És d’especial transcendència per a tota administració
pública, la capacitat de trasmetre una claredat en la gestió
que serveixi d’Imatge Exemplar a tots els nivells. Tenint en
compte a l’ensems que una actuació exemplar és capaç d’inculcar
valors civils i morals. Per tant l’assignació de recursos,
polítiques de contractació laboral i mercantil, adquisició de
béns, etc., han d’estar caracteritzades en tot moment per la
transparència. Aquesta faceta, és doncs, de gran importància
al ser les administracions públiques un punt de referència per
a tots els nivells socials.
Per a Millorar la Qualitat de Vida de l’entorn social, una organització
pública ha de tenir en compte aspectes com la
repercussió en l’economia local, plas de reducció de riscs i
accidents, així com les activitats d’oci i entreteniment que
organitzi, fomenti i/o patrocini. Una part important de la
Millora en la Qualitat de Vida és establir uns eficients canals
d’informació que permetin a l’entorn millorar la seva cultura
i educació.
Per a realitzar una eficient aportació a la millora en la
Qualitat de Vida cal traçar una estratègia de cooperació i
suport amb d’altres entitats i/o administracions, que estiguin
en contacte amb la societat i en conseqüència es vegin afectades
pels serveis de l’organització.
Hem d’entendre també com a millora en la Qualitat de Vida
les aportacions de tipus econòmic, tècnic i/o humà a organismes
que treballen per la integració de determinats
col.lectius, com són associacions de minusvàlids, associacions
de consumidors i /o ONG’s. També tindrem en compte
la política de l’organització en aquestes matèries.
Des del punt de vista de la Conservació de Recursos Naturals
s’ha de tenir en compte la política medioambiental pel que

fa al tractament de residus, plas d’estalvi /reciclatge d’energia
i/o emissió de gasos. A més de considerar, les aportacions de
tipus econòmic, tècnic i/o humà, a plans i organismes que
treballen per mantenir, conservar i millorar els espais
naturals.
Una altra manera de millorar la percepció social, és fomentar
fòrums de participació i premis a les millors suggerències i
aportacions tècniques en aquesta matèria. Hem de posar en
relleu que la ciutadania té ungran protagonisme, per tant l’organització
ha de potenciar el sentiment de ciutadà responsable
en el mitjà que l’envolta.
3.RESPOSTA AL MODEL EFQM
En consonància amb el model EFQM i tenint en compte l’esmentat
adés, l’organització ha de tenir sempre present que el
Criteri 8 d’aquest model es composa de dos punts:
a) Mesures de percepció. En aquest subcriteri l’organització
ha d’exposar l’opinió de l’entorn social. Per aquest motiu ha
d’entendre com la seva política i estratègia influeixen de
manera positiva o negativa en la societat, mitjançant l’anàlisi
de l’evolució i els resultats obtinguts.
Les enquestes realitzades per l’organització, poden servir com
a eina ideal per mesurar la percepció de l’entorn social sobre
les activitats, de fet és un dels mètodes més efectius a l’hora
de poder valorar la repercussió de qualsevol projecte pilot.
A més dels indicadors de percepció que cada organització
consideri representatius per a la seva activitat concreta,
volem destacar l’existència d’organismes oficials i privats, la
principal activitat dels quals és la recollida de dades i que
poden ser de gran ajut per a promocionar informació, sobre
la repercussió dels serveis públics. A tall d’exemple podriem
destacar entre d’altres:
• Els informes i resultats que ofereix l’Institut Nacional
d’Estadística (INE).
• Les comunicacions i recomanacions que emeten
Organitzacions de consumidors i usuaris ( OCU,s) sobre
els serveis que presta l’ens públic.
• Anàlisi i resultats que procedeixin del Centre
d’Investigacions Sociològica (CIS).
• Notícies i comunicats de premsa referits a l’organitació.
b) Indicadors de rendiment. En aquest subcriteri l’organització
ha d’explicar quin tipus d’indicadors interns utilitza
l’organització per a comprendre la prevenció i millorar la
percepció de la societat sobre les activitats que realitza.
A més dels indicadors interns que cada organització entén
que siguin reresentatius per a la seva activitat concreta, proposem
alguns exemples com :
• Estadístiques d’assistència en els diferents fòrums
• Participació en activitats d’oci
• Nombre de beques de formació
• Nombre de personal en plantilla amb minusvalia
• Participació en programes d’investigació i desenvolupament,
etc.
• % de paper reciclat.
• Resultat d’aplicar programes d’estalvi energètic.
• Aportacions tècniques i econòmiques a organitzacions
benèfiques o sense ànim de lucre.
A NNEX:
Ajuntament d’Alcobendas ; Patronat municipal d’Esports
El P.M.D. ha desenvolupat una sèrie d’actuacions a l’objecte
de millorar la satisfacció de la comunitat en aquells aspectes
municipals en els que d’alguna manera hi pot intervenir:
• Així el Patronat Municipal d’Esports, preocupat per la
importància de l’educació i del paper de l’esport en l’educació,
ofereix unes subvencions per a Escoles
Municipals amb la finalitat de fomentar l’esport en l’educació.
• El P.M.D. s’encarrega, cada any, de programar alguna
activitat esportiva multitudinària de caràcter local,
regional, nacional o internacional, donant suport d’aquesta
manera al foment de l’esport més enllà de la seva
pròpia zona d’influència.
•El P.M.D. opta, en determinades situacions, per oferir els
seus serveis de forma gratuïta. Així els equips locals, en
diferents modalitats esportives, que estan inscrits en el
Registe d’Associacions i que participen en competicions
reglades poden fer ús de les instal.lacions sens cap cost.
•Dins de la Campanya Escolar, els col.legis públics
d’Alcobendas poden gaudir d’un curs de natació( un dia
a la setmana) sense cap cost.
• El P.M.D. està posant en marxa un projecte de cogeneració
destinat a l’aprofitament ecològic de l’energia i a
l’estalvi dels costos.
• L’Abonament Esport, amb el que es pot accedir a totes
les instal.lacions del Poliesportiu Municipal, contempla
diferents preus per a l’accés als serveis, primant als
usuaris directes ( els veïns d’Alcobendas), que paguen el
cost mínim ( si més no, són els qui amb llurs impostos
han sufragat la posada en marxa del P.M.D.). En segon
lloc se situen els treballadors en el municipi
d’Alcobendas ( sense necessitats d’estar empadronats),
que tenen la possibilitat d’accedir a les múltiples utilitats
de l’Abonament Esport a un cost mitjà. Finalment
l’Abonament Esport, permet l’accés a qualsevol persona
que ho sol.liciti, al marge de la seva relació amb
Alcobendas. Aquesta darrera modalitat, que és la més
cara, permet l’accés a l’esport de múltiples residents en
altres localitats properes a Alcobendas i que no té les
instal.lacions adequades o de les qualitats que el
P.M.D.ofereix.
Amb el sistema Abonament Esport, el P.M.D. no només
aposta per mantenir uns resultats satisfactoris en la societat,
sinó que les diferents modalitats d’accés permeten optimitzar
al màxim el rendiment de les instal.lacions.
41

Francesc Cid i Grau
Coordinador dels Serveis d’Assistència municipal,
interventor tresorer d’Administració local
Diputació de Tarragona

Criteri número 9
Resultats Clau de
Rendiment
Mitjançant aquest criteri s’haurà de conèixer allò que l’entitat
local aconsegueix en relació amb els objectius fixats en la
planificació i l’estratègia en matèria de prestació de serveis i
en la satisfacció de les necessitats i les expectatives dels
usuaris d’aquests serveis, dels empleats públics i de la
societat, tant la més propera a l’ens local com a la societat en
general.
Els resultats clau es refereixen a tot allò que l’entitat local
considera com a fites importants i mesurables per a l’èxit de
l’organització tant a curt com a llarg termini i que contribueixen
a complir la política i estratègia.
Representen mesures de l’eficàcia i l’eficiència en la provisió
dels serveis públics i dels objectius fixats. Aquestes mesures
seran tant de tipus econòmic i financer com no financer.
Moltes d’aquestes mesures estaran vinculades tant amb la
política i l’estratègia del criteri 2, com amb els processos clau
relacionats amb els objectius estratègics establerts políticament.
Podem considerar que una entitat local assoleix resultats
excel·lents quan:
• Mostren tendències positives o un bon rendiment sostingut,
com a mínim durant els tres últims anys.
• Hi ha objectius interns apropiats i assolits.
• Es comparen bé amb les mitjanes d’altres entitats locals
similars o les considerades com a millors.
• Són causats per les metodologies emprades en els criteris
1 a 5.
• Cobreixen totes les àrees rellevants.
Els fons d’informació per a comparar els indicadors
econòmics i financers amb els d’altres entitats similars poden
ser:
• Sindicatura de Comptes de Catalunya: Informe Anual
del Compte General de les Corporacions Locals.
• Direcció General d’Administració Local, del
Departament de Governació de la Generalitat de
Catalunya: Informe de Pressupostos i Liquidacions
Agregades de les Corporacions Locals de Catalunya.
• Diputació de Barcelona: Informes del Servei
d’Informació Econòmica Municipal.
• Ministeri d’Administracions Públiques: Pressupostos de
les Entitats Locals.
• Direcció General de Coordinació amb les Hisendes
Territorials, del Ministeri d’Economia i Hisenda.
• Tribunal Basc de Comptes Públics: Informe Anual.
• Cambra de Comptes de Navarra: Informe Anual.
• Audiència de Comptes de Canàries: Informe Anual.
Cal assenyalar que la major part de les dades publicades per
les institucions indicades corresponen a dos o tres exercicis
anteriors a l’actual, per la qual cosa son útils per a compararse
amb la mitjana d’altres entitats locals similars però no
resulten del tot homogènies en el temps en què s’executa l’exercici
pressupostari.
En relació als indicadors pressupostaris i ràtios financeres, és
útil usar un conjunt estable en el temps i mínim, però
homogeni, pel que fa referència a la seva aplicació general
en els informes que emeten els òrgans de control extern,
segons es va establir en l’acord de la reunió de coordinació
dels Òrgans de Control Extern celebrada a Barcelona el dia
28 de novembre de 1993.
43

Aquests indicadors mínims són els següents:
Indicadors pressupostaris:
P1: Índex de modificació de despeses (%)
P2: Grau d’execució del pressupost d’ingressos (%)
P3: Grau d’ execució del pressupost de despeses (%)
P4: Ingressos per habitant (milers de ptes./hab.)
P5: Despeses per habitant (milers de ptes./hab.)
P6: Grau d’acompliment dels cobraments (%)
P7: Grau d’acompliment dels pagaments (%)
P8: Índex de càrrega financera global per habitant (%)
P9: Càrrega financera global per habitant (milers de
ptes./hab.)
P10: Índex d’estalvi net (%)
P11: Índex d’estalvi brut (%)
Ràtios financeres:
F1: Endeutament per habitant (milers de ptes./hab.)
F2: Liquiditat
F3: Termini de cobrament (dies)
F3: Termini de pagament (dies)
El criteri 9, de resultats clau, es defineix com: Què està
assolint l’organització en relació al rendiment planificat?
Aquest criteri clau s’estructura en dos subcriteris:
9.A
Resultats clau del Rendiment de l’organització. Aquestes
mesures són resultats clau planificats per l’organització i
entre els quals, en funció del propòsit i objectius de l’organització,
es poden incloure aquells relacionats amb:
1. Resultats econòmics i financers del rendiment general de
l’organització.
Les àrees a tractar podrien incloure medicions sobre:
• Gestió del pressupost i el seu control.
• Grau d’execució de les inversions planificades.
• Costos per unitat de processos clau.
• Ràtios de despeses de processos clau.
2. Resultats no econòmics.
• Resultats qualitatius i quantitatius de processos clau,
per exemple:
• Temps de resposta en consultes escrites, personals i
telefòniques.
• Resultat d’auditories operatives i inspeccions.
• Quota de mercat .
• Temps per introduir nous productes o serveis.
Aquests indicadors poden expressar-se en termes absoluts o
com a ràtios, per exemple, per unitat de cost o per persona
empleada. És important completar l’estudi que es realitzi
amb la seva representació gràfica de les tendències que hi ha
durant el període que s’analitza.
Com a exemples de processos clau, podem proposar els
següents: procés de gestió de sol·licituds, seguretat ciutadana,
manteniment de via pública, comunicació externa,
etc.
44
9.B
Indicadors del rendiment de l’organització:
Són mesures operatives internes d’eficàcia i eficiència que
utilitza l’organització per a supervisar, preveure i millorar els
seus probables resultats del rendiment, segons l’objecte i els
objectius de l’ organització i els seus processos.
Els indicadors de rendiment dels processos poden fer
referència a:
• Acompliment de terminis fixats, per exemple, per la
normativa pressupostària.
• Aprovació del pressupost general.
• Aprovació de les ordenances fiscals.
• Aprovació de la liquidació del pressupost.
• Tramesa al Ple de la liquidació.
• Dictamen de la Comissió Especial de Comptes.
• Aprovació del Compte General per part del Ple.
• Tramesa del Compte a la Sindicatura de Comptes.
• Desplegament.
• Innovació.
• Avaluació.
• Durada del cicle. Per exemple:
• Demanda i subministrament de serveis.
• Temps del procés administratiu.
• Temps d’espera del públic.
• Temps per solucionar les queixes dels usuaris del
servei.
Recursos externs, incloent-hi aliances.
• Preus de proveïdors.
• Rendiment de proveïdors.
•Nombre i valor afegit de les aliances i els convenis amb
altres entitats.
• Nombre i valor afegit de millores conjuntes amb altres
entitats associades.
Indicadors financers (aquests indicadors no consten a l’apartat
9.a, perquè són complementaris d’aquells).
• Elements del Balanç.
• Ràtios financeres de l’estructura a curt i a llarg termini.
• Estructura de drets o obligacions.
Edificis, equipaments i materials.
• Consum de serveis generals.
• Grau d’utilització.
Tecnologia.
• Ritme d’innovació.
• Valor de la propietat intel·lectual.
• Patents.
• Royalties.
Informació i coneixement.
• Accessibilitat al coneixement.
• Beneficis de la gestió del coneixement.
•Valor del capital intel·lectual.
Exemple 1
Un objectiu estratègic pel període 1997-2000, en l’àmbit

econòmic i financer, és aconseguir i mantenir un equilibri
financer a curt i a llarg termini.
Per aconseguir-ho s’hauran establert mecanismes de planificació
financera en els criteris 2, 4, i 5, que permetin controlar
l’evolució de les variables fonamentals.
9.a) Resultats clau de rendiment de l’organització.
Financers:
• Econòmic i financer a curt termini:
INDICADORS
PRESSUPOSTARIS
Índex de modificació
de despeses P1
Grau d’execució del
pressupost de despeses P3
Grau de pagaments P7
Despeses per habitant P5
Grau d’execució del
pressupost d’ingressos P2
Grau d’acompliment dels
cobraments P6
Ingressos per habitant P4
Esforç fiscal
Índex de càrrega
financera global P8
Càrrega financera global
per habitant P9
Índex d’estalvi net P10
TENDÈNCIA % MITJANA
1997 1998 1999 %
9 6 5
80 80 85
73 77 81
11.738 115.333 128.015
83 89 90
89 87 88
117.048 128.621 143.076
85.758 87.152 91.242
6,2 4,7 9,5
6.988 5.364 5.636
15,3 5,8 6,2
25
80
80
99.470
84
76
103.790
63.873
12,3
10.645
11,2
OBJECTIU
FIXAT %
5
85
81
90
88
10
6,2
•D’equilibri financer a curt termini:
INDICADORS
FINANCERS
Romanament de tresoreria
Ràtio liquidat F2
Ràtio de disponibilitat
de tresoreria
Dies de termini de
cobrament F3
Dies de termini de
pagament F4
•D’equilibri financer a llarg termini:
INDICADORS FINANCERS
A LLARG TERMINI
Deute viu: -CT+LLT P1
Estructura financera externa
Endeutament per habitant F1
Índex legal d’endeutament
Ràtio legal d’estalvi net
Nivell de devolució de
l’amortització efectiva
Nivell de devolució del deute
viu a llarg termini
9.b) Indicadors de rendiment.
Seguint l’exemple exposat, cal destacar com a mesures complementàries:
ESTRUCTURA
BALANÇ
• Patrimonial
Actiu fix
Actiu circulant
Deutors a curt termini
Disponible
TOTAL ACTIU
Passiu fix
Passiu circulant
TOTAL PASSIU
Cobertura de l’actiu
circulant amb passiu fix
Fons de maniobra
TENDÈNCIA % MITJANA
1997 1998 1999 %
-27 -51,5 18
0,99 0,84 1,1
0,65 0,35 0,15
62 75 61
354 263 90
TENDÈNCIA % MITJANA
1997 1998 1999 %
58,9 70,2 77
41,1 29,8 23
14,1 17,2 20
26,9 12,5 3
100 100 100
55,9 64,9 80
44,1 35,5 20
100 100 100
-7,4 -19,2 10
-27 -51,5 18
5,8
1,15
0,25
207
238
TENDÈNCIA % MITJANA
1997 1998 1999 %
178 241 342
13,5 20,4 35
26.970 36.515 51.864
24,0 31,8 41,8
2,3 6,6 7,7
2,7 7,8 11,0
114,2 43,2 25,7
1035
23,7
122,6
73
27
21
6
100
79
21
100
12
OBJECTIU
FIXAT %
45
OBJECTIU
FIXAT %
18
1
0,15
60
60
OBJECTIU
FIXAT %
35
60
>10
>5
>10
65/70
25/35
100
75/90
20/25
100
10
18

INDICADORS
FINANCERS
INDICADORS
ECONÒMICS
• Financera a curt termini i financera a llarg termini
Drets pendents de cobrament
Dubtós cobrament
Deutors pendents
de cobrament
• Econòmica.
INGRESSOS CORRENTS
Estables
Fluctuants
Propis
Transferència
DESPESES CORRENTS
Obligatòries
Voluntàries
Ingressos estables/despeses
obligatòries
Ingressos estables-despeses
obligatòries /despeses
Voluntàries
46
TENDÈNCIA % MITJANA
1997 1998 1999 %
200 222 220
75 68 65
125 154 155
TENDÈNCIA % OBJECTIU
1997 1998 1999
FIXAT %
87 86,7 89
13 13,3 11
77,7 77,4 78
22,3 22,6 22
90 91,9 89
10 8,1 9
0,97 0,94 1,00
-0,30 -0,64 0,00
373
43
330
OBJECTIU
FIXAT %
220
65
155
Fons de tresoreria 239 113 24 112 24
Creditors 368 319 160 285
160
Romanament de tresoreria
Nivell d’actiu circulant amb
recursos permanents
Liquidat
Disponibilitat de tresoreria
-27 -51 18
-7 -19 10
0,99 0,84 1,1
0,65 0,35 0,15
59
1,55
0,39
18
10
1
0,15
89
11
78
22
89
9
1
+
ESTRUCTURA DRETS
RECONEGUTS
Exemple 2
• Pressupostària.
1. Impostos directes
2. Impostos indirectes
3. Taxes i altres
4. Transferències
5. Ingressos de patrimoni
TOTAL CORRENT
6. Alienació d’inversions
7. Tranferències
8. Variacions d’actius
9. Variació de passius
TOTAL CAPITAL
TENDÈNCIA % MITJANA
1997 1998 1999 %
39 36 35
2 3 3
32 28 26
21 19 20
1 3 3
96 89 87
1 1
3 10 13
4 11 13
Resultats d’un procés clau afectat per un objectiu estratègic
de millora de serveis a la via pública.
Recollida d’escombraries. Cal destacar els següents resultats
i indicadors de rendiment:
9.a) Resultats clau de rendiment econòmic i financer.
36
3
23
18
2
82
1
5
12
18
OBJECTIU
FIXAT %
TOTAL 100 100 100 100 100
ESTRUCTURA D’OBLIGACIONS
RECONEGUDES
1. Personal
2. Compres
3. Interessos
4. Transferències
TOTAL CORRENT
6. Inversions
7. Tranferències
8. Variació d’actius
9. Variació de passius
TOTAL CAPITAL
TENDÈNCIA % MITJANA
1997 1998 1999 %
44 45 43
38 41 38
3 2 4
7 3 4
92 91 89
5 5
1
8
3 3 3
8 9 11
32
30
6
6
74
17
1
8
26
35
3
26
20
3
87
13
13
OBJECTIU
FIXAT %
TOTAL 100 100 100 100 100
43
38
4
4
89
8
3
11

INDICADORS
EFICIÈNCIES
Cost per tona recollida
Cost per usuari sevit
Tones recollides per operari
Tones recollides per vehicle
TENDÈNCIA % MITJANA
1997 1998 1999 %
4.628 4.762 4.864
1.464 1.587 1.715
663 700 743
994 1.050 1.114
6.023
2.769
1.469
4.018
AJUNTAM.
MILLOR
2.584
1.444
1.054
3.161
9.b) Indicadors de rendiment, que ajuden a entendre els
resultats clau
RENDIMENT
Nombre d’usuaris reals servits
Tones de residus recollits
INDICADORS
RECURSOS UTILITZATS
Cost recollida i transport
Nombre de vehicles
Nombre de persones directes
Nombre de contenidors
per recollir
6.285 6.300 6.319
1.988 2.100 2.228
TENDÈNCIA % MITJANA
1997 1998 1999 %
9,2 10,0 10,8
2 2 2
3 3 3
85 90 96
5.657
3.161
AJUNTAM.
MILLOR
8,0
1
3
60
47

D I P U T A C I Ó D E
T A RRAGONA