Pablo Martín Aceña - Santander

Pablo Martín Aceña

Banco Santander 150 años de historia

Un banco local de emisión
1857 1874
El Banco de Santander se creó por una real orden de 15 de mayo de 1857.
Lo fundaron setenta y dos hombres de negocios de la ciudad de Santander,
con un capital de cinco millones de reales. Se constituyó para atender la
demanda de crédito y de medios de pago del comercio de la ciudad y del
tráfi co con las colonias españolas en América. Facultado para emitir billetes,
descontar letras, conceder préstamos y admitir depósitos en efectivo, muy
pronto se especializó en banca comercial. A diferencia de la mayoría de
las entidades nacidas a mediados del siglo XIX, el Banco de Santander
sobrevivió a sucesivas crisis financieras, especialmente a la de 1866, y logró
situarse entre las más sólidas del país. Un acontecimiento destacado de
este periodo fue la creación de la peseta en 1868, que sustituyó al real como
unidad del sistema monetario español.
2 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874
Billete emitido por el Banco de Santander
Desde que fuera creado, en 1857, hasta la monopolización
de la emisión por el Banco de España en 1874, el Santander
fabricó y puso en circulación sus propios billetes. El de la
imagen, con valor de 1.000 reales de vellón, presenta el
troquelado que certifica su anulación.

UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 3

La fundación del Banco
de Santander en 1857 1
En la mañana del 25 de enero de 1856, en el paseo
del Muelle, el neurálgico centro mercantil
de la ciudad de Santander, tuvo lugar una trascendental
reunión para la historia del Banco
de Santander. Treinta y dos destacados comerciantes
de la Montaña 2 acudieron a la cita convocada
por uno de ellos, Jerónimo Roiz de la
Parra, a la sazón vicepresidente de la Junta de
Comercio. El cónclave tenía por objeto fundar
un banco de circulación y giro que resolviera los
agudos problemas de liquidez y de falta de medios
de pago que arrastraba la plaza desde hacía
tiempo. En la reunión se procedió a la lectura
de los estatutos del Banco de Barcelona,
uno de los más antiguos de España, y tras un
debate animado se acordó adoptarlos con modificaciones
para la futura entidad que tomaría
el nombre de la ciudad de Santander. 3
Culminaba así un largo y espinoso camino
iniciado dos años antes por tres ilustres prohombres
de la región, Antonio Gutiérrez Solana,
Juan Alberto Casares y el barón de Araneta,
quienes, tras la llegada al poder de los progresistas
con la revolución de julio de 1854, se
apresuraron al Ministerio de Hacienda para
presentar, el 28 de marzo de 1855, una solicitud
de apertura de un establecimiento bancario
de emisión y descuento. Entonces su petición
no encontró eco en el general Espartero,
líder indiscutible de los progresistas, aunque
contó con el informe favorable de Pascual
Madoz, ministro de Hacienda; tuvo enfrente,
4 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874
sin embargo, al Banco de San Fernando, la todopoderosa
entidad semioficial que gozaba
del monopolio de emisión de billetes desde
que fuera creado en 1829 y que se oponía con
todas sus fuerzas a la aparición de competidores.
4 Su gobernador, Ramón Santillán, redactó
una serie de informes demoledores tratando de
defender los intereses del San Fernando. Tampoco
la legislación daba cabida a un proyecto
El 25 de enero de 1856 los más
destacados comerciantes de la
Montaña se reunían con el objeto
de fundar un banco
tan innovador como el defendido por Gutiérrez
Solana y sus colegas. Las leyes vigentes en nada
facilitaban la instalación de nuevos bancos e
impedían desde luego su establecimiento en
aquellos lugares donde el San Fernando ya estuviese
instalado o mostrara intención de abrir
sucursales. La solicitud de los santanderinos
fue, por tanto, rechazada, como lo fue también
otra petición similar presentada por los comerciantes
de Málaga en las mismas fechas.
Pronto, sin embargo, los progresistas se
dieron cuenta de que la modernización económica
del país requería la existencia de potentes
resortes que movilizaran el ahorro; se
precisaban bancos de emisión y sociedades de
crédito capaces de financiar inversiones en ferrocarriles,
en yacimientos mineros, en altos
hornos y máquinas de vapor. La iniciativa la
tomó el ministro de Hacienda, Juan Bruil, un
convencido liberal, que llevó a las Cortes un
proyecto de ley bancaria de nuevo cuño para
terminar con el monopolio y permitir la libre
emisión de billetes.
El debate comenzó el 4 de enero de 1856,
poniéndose de relieve dos posturas contrapuestas:
la de los partidarios de la pluralidad
—que reunía a los hombres de negocios de las
provincias—, quienes deseaban acabar con el
monopolio, frente a los «banqueros madrileños»,
aglutinados en torno al San Fernando.
En Santander los debates se siguieron con
inusitado interés; los diputados de la Montaña,
tanto de uno como de otro signo político,
defendieron la misma postura y apoyaron al
Gobierno. José María de Orense, marqués de
Albaida, diputado en las Cortes Constituyentes
de 1854 por la provincia, señaló que en su
circunscripción las gentes en «plaza tan importante,
están pagando a metálico y llevando
dinero de unos escritorios a otros, sistema que
ya no se ve en las naciones civilizadas». En las
mismas Cortes, el diputado Udaeta, de ideología
contraria a la de Orense, concurría con él en
lo tocante a que «Santander, pueblo de mucha
importancia comercial, necesita un Banco, y yo
convengo en que nada hay más desagradable
Solicitud de crear un banco emisor en Santander, 1855
Antonio Gutiérrez Solana, Juan Alberto Casares y el barón
de Araneta solicitan al Ministerio de Hacienda la
creación de un banco de emisión en la ciudad de Santander
el 28 de marzo de 1855. La consecuencia más importante
de la pluralidad de bancos de emisión y descuento fue el
enorme incremento de la circulación de billetes en toda la
nación, que se cuadruplicó en sólo catorce años.

UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 5

El muelle de Santander en el siglo XIX
Históricamente, Santander fue uno de los puertos más
destacados del Cantábrico. Durante el siglo XIX, la ciudad
experimentó un gran desarrollo, ya que llegó a concentrar
gran parte del comercio exterior con América.

UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 7

Plano del canal de Castilla
El canal de Castilla es el proyecto más ambicioso de la
ingeniería española de finales del siglo XVIII y principios
del XIX. Su objetivo era procurar tránsito fluvial entre
Castilla y los puertos del norte para dar salida exterior
a los cereales y productos castellanos. Las obras se
iniciaron en 1753 en Calahorra de Ribas. Después de
continuos parones y numerosas vicisitudes, se
terminaron en Medina de Rioseco en 1849. Casi un
siglo de trabajo para otro siglo de navegación, pues
como vía de transporte se dejó de utilizar en 1959.
El canal de Castilla en Alar del Rey
Alar del Rey es una población de nueva planta que debe su
existencia a la construcción del canal de Castilla. En
su dársena y esclusa confluía el río Pisuerga con el canal,
iniciándose el ramal norte que llegaba hasta Santander.
El trazado del ferrocarril se realizó en paralelo.
8 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874
que hacer los pagos en especie, como sucede
por lo general en Santander, que se va por la
calle, y se oye el sonsonete del dinero que se
está contando en las casas». 5
Después de una larga polémica, el 28 de
enero de 1856 fue aprobada la nueva ley
de Bancos de Emisión, punto de partida de la
modernización del sistema financiero español.
La norma consagró la pluralidad de emisión,
aunque limitó la apertura de bancos a sólo
uno por provincia, e introdujo una mayor
flexibilidad para la creación de entidades de
crédito. La misma ley dispuso que el Banco
de San Fernando adoptara su actual denominación
de Banco de España.
Fue entonces cuando, tres días antes
de romperse el monopolio, los comerciantes de
Santander corrieron a reunirse aquel histórico
25 de enero, que se levantó con mar picada y
horizonte oscuro, según rezaba el parte del vigía
de esa misma fecha. Y era tanta la impaciencia
de los hombres de negocios santanderinos
que muy pocos días después, el 11 de febrero,
insertaron un anuncio en el Boletín de Comercio 6
para poner en conocimiento del público la apertura,
en los locales de la Junta de Comercio, de
un plazo para la suscripción de acciones de la
sociedad anónima cuyo objeto sería la creación
de un banco de giro y circulación que llevaría el
nombre de la ciudad. El entusiasmo fue general,
de manera que once días después del anuncio,
en una asamblea multitudinaria de socios, se
daba cuenta del éxito de la suscripción, así como
de los diversos pareceres sobre el capital imprescindible
para poner en funcionamiento la
entidad. Se manejaron cifras entre los cinco y
El Banco de Santander nació para
resolver la falta de medios de pago
y de instrumentos de crédito de una
ciudad en pleno crecimiento
los diez millones de reales, optándose por la
más modesta, que podría ampliarse después si
ello fuera necesario; en todo caso esa cantidad
daba derecho, según la ley, a una emisión de
billetes de hasta 15 millones de reales. Acordado
el monto del capital, el 3 de marzo se reunieron
en la misma sede del Tribunal de Comercio los
socios comprometidos en la fundación del nuevo
banco emisor, otorgando ante el notario José
María Dou Martínez la escritura de constitución.
El apoyo de la ciudad de Santander a la creación
de la entidad fue unánime. El 11 de marzo el
gobernador civil de la provincia, Félix de Aguirre,
remitió al Ayuntamiento una copia de la escritura,
pidiendo a los miembros del consistorio, del
que formaba parte alguno de los promotores
de la iniciativa empresarial, que expresaran su
parecer sobre el objeto de la compañía y sobre
su licitud y utilidad pública. La respuesta favorable
de los regidores no se hizo esperar y el
15 de marzo así se lo transmitían al gobernador
civil: «El Ayuntamiento no sólo cree lícito y de
pública utilidad el objeto de la sociedad referida,
sino que la creación es hasta de necesidad
urgente en una población de la importancia y
movimiento mercantil de esta ciudad».
Una entidad de crédito
necesaria: la ciudad de Santander
a mediados del siglo XIX
El Banco de Santander nació para resolver la falta
de medios de pago y de instrumentos de crédito
de una ciudad en pleno crecimiento. En su
creación intervinieron los miembros más destacados
de la elite mercantil local, acaudalados
indianos, armadores y navieros, fabricantes y comerciantes
ligados al tráfico colonial; todos ellos
hombres de negocios vinculados, por nacimiento
o tradición familiar, a la Montaña. Santander ha
sido la cuna del Banco, el lugar de procedencia
de sus fundadores, de sus principales dirigentes,
incluidos los dos últimos presidentes, y la ciudad
a la que ha estado vinculada la entidad en
estos ciento cincuenta años de historia. 7
La región cántabra, situada en la periferia
norte de la península ibérica, había arrastrado
una larga historia de pobreza en sus actividades
marítimo-pesqueras, ganaderas y forestales y en
sus relaciones de trashumancia y modesto intercambio
comercial con la meseta castellana. Cantabria
había mejorado su bienestar, en el paso de
la baja Edad Media a la Edad Moderna, con el
aumento de la producción cerealista y ganadera
de Castilla, el progreso de las comunicaciones
entre la periferia y el interior y el desarrollo de
su papel mediador entre los productos castellanos
(lana, cereales) y las manufacturas textiles
de Francia y, sobre todo, de Flandes; pero aquel
periodo de bonanza apenas sobrevivió a los primeros
años del siglo xvii: la economía cántabra
entró en una etapa de decadencia motivada principalmente
por la paralización de las exportaciones
de lana, especialmente a Flandes, a través
del puerto de Santander, como consecuencia del
conflicto persistente en los Países Bajos.

Vista de Santander en el siglo XIX. Litografía francesa de Turgis En la bahía de Santander fondeaban numerosas embarcaciones de los más variados calados y matrículas.
El Gobierno español no inició sus esfuerzos
orientados a reanimar la actividad comercial
del país, especialmente las exportaciones de
lana castellana, hasta mediados del siglo xviii.
Hacia 1730, Patiño, ministro de Felipe V, lanzó
el proyecto de desviar el comercio hacia el
puerto de Santander —a costa de Bilbao— y en
1748 se aprobó la construcción del denominado
Camino de las Lanas, con trazado de Burgos a
Santander, que se comenzó por el tramo más
costoso, Reinosa-Santander, quedando abierto
en 1753. Se pensaba prolongar este Camino hasta
Burgos y concluir así la línea de comunicación que
habría de ser la vía básica para la circulación de
la lana. Sin embargo, para entonces se había
abordado un cambio de estrategia que acabaría
sustituyendo la lana por el trigo y la harina como
productos principales de la exportación castellana
y modificaría las vías de comunicación
en la zona cántabra. Por una parte, hacia 1753
se había iniciado, por fin, la construcción del
Canal de Castilla, que, tras cuatro decenios de
trabajos, alcanzaría su cabecera norte en Alar
del Rey. Por otra parte, el Gobierno había autorizado
a Santander, en 1765, para comerciar
con las Antillas, permitiéndole a su puerto,
desde 1778, el comercio con veinte plazas ultramarinas;
se había abordado la política de liberalización
comercial interior y de exportación
de cereales y se había autorizado la creación de
un Consulado (1785) que iba a esforzarse por
trabajar en el ensanche urbano, la construcción
de muelles, el drenaje del puerto y la mejora de
las comunicaciones, especialmente, en el ramal
Reinosa-Alar del Rey, y que reorientaría el comercio
de Santander hacia el tráfico de cereales.
Paulatinamente, la primacía de las exportaciones
laneras fue cediendo ante el avance de las
salidas de harina y cereales castellanos, principalmente
hacia las colonias antillanas; seguían,
por orden de importancia, el aceite, los vinos y
el aguardiente. Las importaciones, por su parte,
presentaban el azúcar, el cacao, el café, el tabaco
y las maderas procedentes de las colonias
y puertos del Caribe, como sus productos más
destacados, seguidos del bacalao escandinavo y
de textiles y cueros. Esta estructura del comercio
exterior santanderino fue consolidándose
a medida que avanzaba la primera mitad del
siglo xix, aunque con un paulatino aumento
de la exportación de minerales —calamina y
hierro— y con un crecimiento de las importaciones
de manufacturas de hierro y acero. Por
esas fechas, las exportaciones realizadas por el
puerto de Santander se destinaban en un 60
por ciento, aproximadamente, a las colonias
antillanas, en un 30 por ciento a Europa y en
UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 9

Trasatlánticos frente a la estación de tren
Santander era el puerto cantábrico más importante en
las comunicaciones con ultramar. El intercambio
entre los productos de Castilla y las mercaderías de
las colonias animaba el tráfico diario de este puerto.
Estibadoras en el puerto de Santander
Machina de la Monja, famoso fotógrafo pictorialista,
captó una escena cotidiana en el puerto santanderino.
La actividad pesquera era la principal fuente de
subsistencia de las clases populares.
Torrelavega
Postal coloreada de una feria de ganados en Torrelavega
a principios del siglo XX. La ciudad, capital del Besaya,
mantuvo el mercado de ganado vacuno más activo de la
zona hasta el punto de acoger la celebración de la bolsa
ganadera del norte.
10 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874
un 10 por ciento al continente americano; las
importaciones, a su vez, procedían la mitad de
Europa y el resto de tierras americanas. 8
En definitiva, la ciudad que, a mediados del
siglo xviii, aspiraba a ser el gran puerto exportador
de lanas de la costa cántabra, se convirtió,
a principios del siglo xix, en un gran centro mediador
de comercio colonial, puerto de salida
de los trigos y harinas de Castilla y de entrada
de productos procedentes de América. Esta
actividad se vio complementada, por vía marítima,
por un volumen creciente de comercio
de cabotaje, especialmente intenso desde que,
en 1820, se adoptaron políticas fuertemente
proteccionistas sobre la entrada de harinas y
cereales no españoles en Cuba, se prohibió la
introducción de granos y harinas extranjeras
en la península y, en 1833, se declararon libres
el comercio interior y la exportación de cereales.
El comercio de cabotaje actuaba, en tales
condiciones, como un elemento importante de
redistribución tanto de cereales castellanos como
de productos coloniales en el mercado nacional.
El transporte rodado de personas a larga
distancia y la conclusión de las obras del canal
de Castilla fueron las realizaciones viarias
más destacadas antes del tendido de las
primeras líneas férreas. El ferrocarril, la gran
innovación de los transportes desde mediados
de la década de 1820, se introdujo en España
con considerable retraso. Las solicitudes
de concesiones fueron numerosas y relativamente
tempranas; pero las autorizaciones,
una vez conseguidas, no se hacían efectivas.
A las dificultades antes señaladas hay que
añadir otros obstáculos que incluían la indecisión
de los gobiernos en cuanto a los criterios
a seguir en las concesiones, las condiciones
que habrían de cumplir los concesionarios, el
diseño de participaciones públicas y privadas
en las empresas y las condiciones técnicas.
Sólo en 1855 se dispuso de un ordenamiento
jurídico general de los ferrocarriles de cuño
progresista; y sólo entonces recibió un fuerte
impulso el tendido de vías y la construcción
de la red ferroviaria.
Una de las primeras solicitudes cursadas
para la adjudicación de un ferrocarril en España
correspondió a la línea de Alar del Rey a
Santander, que había de tener una gran importancia
para la economía y el transporte de la
costa cántabra. La petición la presentó en 1831
la Empresa de los Canales de Castilla. A medida
que se avanzaba hacia la mitad de siglo y el
comercio hispano-colonial se desarrollaba con
ayuda de los cambios legislativos, los deseos de
la burguesía comercial santanderina de mejorar
sus medios de transporte y disponer de un
ferrocarril eficiente se hicieron más intensos.
Sin embargo, tales deseos aún habían de tardar
en hacerse realidad. En 1850 se constituyó la
Compañía del Ferrocarril de Alar, denominada
Ferrocarril de Isabel II, con capitalistas de
Santander y de Castilla y situada bajo la tutela
del Ayuntamiento, la Diputación y la Junta de
Comercio de Santander. En 1852 comenzaron
las obras de ejecución del proyecto, que fueron
confiadas al inglés George Mould. Su inicio
correspondió a un periodo de prosperidad en
Castilla y Santander debido a la sucesión de
varias cosechas excelentes, al desplazamiento
transitorio de las harinas norteamericanas por
las castellanas en Cuba y al estallido de la guerra
de Crimea en 1853. Sin embargo, la situación
financiera de la Compañía del Ferrocarril
de Alar del Rey era precaria. Mould, el encargado
de ejecutar el proyecto, estaba al borde de
la quiebra y la obra avanzaba con gran lentitud.
En 1857 se abrió al tráfico, por fin, el primer
tramo de la línea que conectaba Alar del Rey
con Reinosa; el coste había sido muy elevado,
de modo que la compañía se encontraba en una
situación económica difícil.
El denominado «Eje Económico Valladolid-Palencia-Santander-La
Habana» estaba basado,
como sabemos, en el trigo producido en
Castilla-León y molturado en la importante red
de fábricas de harinas allí existentes. Productores
y molturadores enviaban sus trigos y harinas
hasta los despachos que tenían establecidos en
Santander, donde se ocupaban de su custodia y
venta. Las expediciones se realizaban a lomos
Santander era un puerto fundamental
en el intercambio de productos entre
Castilla y las colonias
de animales o en carretas hasta la tardía apertura
del ferrocarril. Los envíos de productos
por vía marítima al exterior se hacían mediante
una flota de veleros de creciente importancia
que traía productos coloniales como mercancías
de retorno y que actuaba también en el
tráfico de cabotaje. Sólo en el último tercio del
siglo xix se hizo habitual el uso de los barcos
de vapor, que tardaron, sin embargo, bastante
tiempo en hacerse dominantes en Santander.
Los productos integrantes del comercio santanderino
fueron los elementos de apoyo de la
incipiente industria del área, que mantuvo su
pausado despliegue en el paso del siglo xviii

José Gutiérrez Solana
El capitán de barco mercante
Colección Santander
A lo largo del siglo XIX, la
marina mercante desempeñó
un papel fundamental en la
economía cántabra. En el óleo
se representa al prototipo de
marino rodeado de objetos que
hacen referencia al destino de
sus travesías.

Plano de Santander, 1865
La actividad mercantil del puerto santanderino hizo posible
en gran medida la aparición de una burguesía adinerada y la
consecuente transformación urbanística de la ciudad.
12 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874

al siglo xix. La molturación del trigo castellano,
la rama industrial más destacada, se vio
seguida de lejos por la elaboración de tabaco,
el refino de azúcar, las manufacturas de cacao,
las conservas de pescado y las cervezas; y habría
que añadir las industrias de cueros y curtidos,
textiles, cerámica y productos químicos.
La minería del zinc, del hierro y del cobre iría
desarrollándose en el siglo xix. Para entonces,
Santander era una urbe activa y próspera, con
un vigoroso tráfico mercantil ligado al mercado
nacional y bien conectado con América, y con
una incipiente base industrial moderna. De la
decadencia del siglo xvii y primera mitad del
xviii se había pasado a una situación económica
pujante y prometedora.
Hacia 1857 la ciudad de Santander contaba
con más de 40.000 almas (42.533, según
el recuento de 1860). El censo enumeraba
profesiones de muy diversa índole, propietarios,
arrendatarios, comerciantes, capitanes,
pilotos, contramaestres de buques y marineros,
empleados, militares en activo, eclesiásticos y
religiosos regulares, boticarios, personas dedicadas
a las bellas artes, médicos y cirujanos,
arquitectos y maestros de obras, abogados,
fabricantes, dependientes de comercio, escribanos,
procuradores y notarios, maestros de
primera enseñanza, profesores y un gran
número de obreros y de criados domésticos y
de labor. La matrícula santanderina, en 1860
—cuando el puerto fue declarado de primera
clase con los de Alicante, Barcelona, Cádiz,
Málaga y Valencia—, se componía de 68 barcos
mayores y 14 de pequeño cabotaje: siete
vapores, nueve grandes fragatas, 17 corbetas,
29 bergantines, seis goletas y el resto, quechemarines,
pataches, pailebotes y lugres. 9
En el puerto se amarraban multitud de buques
de vela procedentes de las costas orientales
de la península, de las Antillas, de Centroamérica
y de lejanas tierras del Pacífico y comenzaban
a frecuentarlo líneas marítimas de las más diversas
nacionalidades. Una jornada cualquiera:
En el puerto se encontraban atracados o fondeados en
bahía más de cuarenta buques de todos los portes y nacionalidades
y en los muelles de Calderón y de la Dársena
se podían contar otros cuatro de cabotaje, los cuales ocupaban
gran número de personas y vehículos, en la carga y
descarga de mercancías. Los muelles aparecían cubiertos
de valiosas mercaderías, hasta el punto de hacer pequeños
los almacenes destinados a su almacenamiento, y más insuficientes
aún los medios de transporte a pesar de formar
una línea constante en el Camino de Castilla, las carretas
que subían cargadas de cacao y café, azúcar y de aceite
de palma, de arroz y frutas, y bajaban trayendo al puerto
los granos y las harinas de la planicie castellana; por todo
ello, era grande la animación, abundante el trabajo y próspera
la vida del comercio.
La transformación de la ciudad era evidente:
funcionando ya el ferrocarril, visitado el puerto
por grandes buques de vapor, establecidas las
comunicaciones con el interior de la península
y por mar con los principales puertos europeos,
a Santander llegaron aires renovadores y
modos de vida más modernos. La rutina en la
actividad económica de la ciudad dejó paso a
una inusitada animación; en menos de tres lustros
el frenesí de los negocios se había apoderado
de los comerciantes cántabros: «La calma,
la reflexión hasta la pesadez, habían sido la expresión
característica del espíritu mercantil del
La emprendedora burguesía
comercial santanderina superó
numerosos obstáculos hasta lograr
la fundación del Banco
indiano; la vivacidad, la inquietud, la prisa, hasta
la ligereza, lo eran del de su hijo». Así definía
José María de Pereda, el insigne escritor montañés,
el cambio radical que se había operado
desde mediados del siglo xix. Y por supuesto, el
comercio y los comerciantes de la urbe no habían
permanecido ajenos a esta transformación.
El paseo del Muelle era el lugar geográfico
donde se concentraba el trasiego mercantil de
la ciudad y del puerto. En sus típicos y vetustos
escritorios se desarrollaban tratos y negociaciones
de diversa índole, en especial todas las
relacionadas con el tráfico marítimo y con el
movimiento portuario que tenía lugar a escasos
metros de donde estaban ubicados. Diariamente
los dependientes de los escritorios y del comercio
tenían que recibir y entregar cantidades muy considerables,
efectuándose siempre los cobros y pagos
en metálico, por falta de papel moneda y por
la complejidad que generaba la variedad de moneda
en circulación, que hacía necesario un detenido
y cuidadoso reconocimiento del oro y de la
plata columnaria, así como el recuento minucioso
de las monedas de cobre sucias, estropeadas y de
dudosa validez. Todo ello hacía la faena muy molesta,
sin contar, además, los riesgos naturales de
custodia de las cajas en almacenes y escritorios.
La creciente amplitud de las actividades económicas
en el sector secundario y, sobre todo, en
los servicios planteaba graves problemas en la
provisión de medios de pago y en la liquidación
de las transacciones, que para ser superadas requerían
del uso de mecanismos monetarios y
financieros cada vez más complejos. Antes del
Banco de Santander las necesidades financieras
de la plaza las cubría un numeroso grupo
de comerciantes aglutinados bajo la denominación
genérica de «banqueros, comerciantes,
armadores y consignatarios de buques» hasta
un número que llegaba a los cien; en la nómina
de estos comerciantes banqueros ya aparecen
algunos apellidos que formarían parte del grupo
de los selectos fundadores del Banco, como
los Abarca, Díaz Bustamante, Gallo, Labat,
López-Dóriga, Pedraja, Pombo, Roiz de la Parra,
entre otros. Pero no sólo las casas de banca o
comerciantes banqueros componían el sistema
financiero santanderino con anterioridad a
1856; también las funciones desarrolladas por
los banqueros eran ejercidas de modo informal
por muchos otros comerciantes; una pléyade de
pequeños intermediarios que actuaban como
una dispersa banca al por menor no regulada.
Hubo además un intento de abrir una caja de
ahorros al amparo de la legislación promulgada
en 1835 por el entonces ministro de Gobernación
Andrés Medrano, que encomendó a
los gobernadores civiles la tarea de estimular
su creación en cada una de las provincias; en
la capital cántabra la idea se acometió en fecha
temprana, participando algunos titulares de
casas de comercio que luego aparecerán en el
Banco de Santander. En 1842 se creó la primera
Caja de Ahorros y Monte de Piedad, que había
de recibir depósitos de modestos ahorradores
y conceder préstamos a pequeños prestatarios,
pero esta institución benéfico-financiera
desapareció en cortísimo plazo.
En resumen, visto el despegue económico
de la ciudad, sus vinculaciones mercantiles
con las colonias de ultramar y comprobada la
existencia de una burguesía comercial emprendedora,
no debe extrañarnos que surgiese una
iniciativa como la promovida por los fundadores
del Banco de Santander. Fue el propósito de
facilitar y abaratar el coste de las transacciones
mercantiles y de resolver la precariedad financiera
de una ciudad en continua expansión, lo
que movió a los comerciantes de la Montaña a
reunirse aquella célebre mañana de enero de
1856, y fue ese mismo deseo lo que les animó a
superar con tenacidad todos los obstáculos que
se interpusieron en su camino hasta la fundación
del Banco, una institución de crédito a la
que bautizaron con el nombre de la ciudad que
la vio nacer y con la que desde entonces ha estado
permanentemente asociada.
UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 13

Marqués de Barzanallana
Retratado por Dionisio Fierros en 1867, Manuel
García Barzanallana fue tres veces ministro de
Hacienda en los gobiernos de Narváez (1856-1857;
1864-1865 y 1866-1868). Este cuadro se conserva
actualmente en el Ministerio de Economía
y Hacienda en Madrid.
Marqués de Albaida
José María de Orense, marqués de Albaida,
fue diputado en las Cortes Constituyentes de 1854 por
la provincia de Santander y era considerado por sus
coetáneos «ilustre patriarca de la democracia española».
Tomó parte activa en el debate suscitado por la nueva
ley bancaria de 1856.
14 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874
Los avatares de la fundación
Aunque los de Santander tenían prisa, los trámites
en Madrid se desenvolvieron con la lentitud
burocrática típica de mediados del siglo xix,
para desesperación de los promotores cántabros.
Después de ser promulgada la ley de
1856 tuvieron que esperar tres meses a que el
Banco de España renunciase a instalar una
sucursal, pues de no haberlo hecho se hubieran
frustrado los planes de los comerciantes
de la Montaña, ya que la norma sólo permitía
un emisor por provincia. Pasado ese lapso de
tiempo se disipó la duda y los de Santander
respiraron aliviados. No fue la única incógnita
a despejar, pues casi al mismo tiempo que
los montañeses, los banqueros José Joaquín
Osma y Enrique O’Shea presentaron al Gobierno,
en nombre de los hermanos Péreire,
célebres financieros franceses y propietarios
del poderoso Crédito Mobiliario, un plan
para abrir bancos de emisión en Bilbao, Santander,
Valencia y otras capitales de provincia
como forma de captar recursos para financiar
sus proyectos ferroviarios. Interesados en la
construcción de la línea del Ferrocarril del
Norte, que uniría la capital de España con
Valladolid, los Péreire consideraban el complemento
lógico a esta inversión hacerse con
el control de la estratégica línea que uniría
Alar del Rey con Santander para el transporte
de los trigos y harinas castellanas hacia el
puerto cántabro. Ahora bien, pese a contar
con el respaldo del Gobierno, el Crédito Mobiliario
no pudo sacar adelante sus propósitos,
pues las burguesías provinciales dieron muestras
sobradas de oposición. Como lo expuso
mejor que nadie Santillán, gobernador del
Banco de San Fernando, el Crédito Mobiliario
no encontró en las localidades en que se
propuso abrir establecimientos los apoyos locales
y concursos que precisaba, por lo que se
vio obligado a renunciar. Desapareció, pues,
otro posible obstáculo y el Boletín de Comercio
se atrevió a señalar que ya sin concurrencia
«los interesados [en el Banco de Santander]
pueden estar anticipadamente seguros de que
desde luego obtendrán lo que han pedido».
Pero la cuestión no fue tan sencilla ni tan
rápida, pues hubo de pasar todavía algún tiempo.
Otro motivo de retraso fueron los cambios
gubernamentales, que postergaban la
aprobación de cualquier proyecto. Además
de la sustitución de Espartero por O’Donnell,
en Hacienda se produjo un verdadero baile de
nombres: tras Bruil llegó Francisco Santa Cruz
y tras éste Manuel Cantero y luego Pedro Salavarría.
Y con el pronunciamiento de Narváez en
el verano de 1856, que puso fin al bienio inaugurado
por la Vicalvarada, al Ministerio de
Hacienda llegó un nuevo inquilino, Manuel
García Barzanallana. Como se restablecieron
las buenas relaciones entre el Banco de España
(continuador del Banco de San Fernando)
y el Gobierno, la petición para instalar una entidad
emisora en la plaza de Santander quedó
temporalmente congelada.
Transcurrieron nueve meses sin noticias
durante los cuales cundió el desánimo. Se hicieron
algunas gestiones en Madrid, pero no
rindieron frutos. Por fin, el 19 de diciembre,
se tuvo conocimiento de que el Ministerio
de Hacienda había remitido al Consejo Real
los estatutos y el reglamento del proyectado
Banco. El citado Consejo Real se tomó dos
meses para evacuar consultas, hasta el 26
de febrero de 1857, cuando devolvió el expediente
al ministerio exigiendo determinadas
modificaciones y salvaguardas que debían
introducirse en los estatutos antes de ser
aprobados. Notificados los socios fundadores
por el gobernador civil de la provincia, Fernando
Balboa, se pusieron manos a la obra.
Para el órgano real lo esencial era garantizar
el preceptivo control e intervención gubernamental
de la entidad a través de un comisario
regio, una figura que irritó a los promotores
del Santander, pues la consideraban como
una ingerencia en la gestión de la entidad;
más aún teniendo en cuenta que la elevada
retribución del comisario regio debía satisfacerla
el propio Banco. Aunque contrariados,
Por el real decreto de 15 de mayo
de 1857 se autorizaba al fin la
creación de un banco de emisión
a los organizadores del futuro Santander no
les quedó más remedio que conformarse. La
nueva escritura estuvo lista el 21 de marzo de
1857 y en esa fecha los socios suscriptores se
reunieron con el notario José María Olarán
para otorgar una escritura adicional a la del
3 de marzo de 1856, en la que aceptaban individual
y colectivamente todas las reformas
solicitadas por el Consejo Real.
A partir de este momento los acontecimientos
se sucedieron con relativa rapidez hasta
llegar al trascendental real decreto de 15 de
mayo de 1857 firmado por la reina Isabel II,
autorizando a los comerciantes de Santander
a establecer un banco de emisión en la ciudad.

Gaceta de Madrid
Los estatutos del Banco de
Santander fueron publicados el
24 de mayo de 1857 en la Gaceta
de Madrid, precedente del
Boletín Oficial del Estado.
UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 15

16 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874

Banco de España
La renuncia del Banco de España
a instalarse en la provincia favoreció
la aparición del Banco de Santander
como entidad emisora.

Isabel II
Retrato de Federico de Madrazo. Desde su acceso al
trono, Isabel II (1833-1868) tuvo que reinar en una
España marcada por la división política y llena de
conflictos. Galdós dijo de ella que era la reina «de los
tristes destinos». Este cuadro se conserva en el Ministerio
de Economía y Hacienda en Madrid.
Juan Pombo Conejo
Además de su participación activa en la vida pública
santanderina, llegando a ser alcalde de la ciudad y
diputado en Cortes por la provincia, Pombo fue uno
de los hombres de la Montaña que promovió más
iniciativas económico-financieras. Socio fundador del
Banco de Santander, ocupó su primera presidencia en
calidad de mayor accionista.
18 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874
Por ser éste el documento fundacional de nuestra
entidad, merece la pena reproducir aquí íntegro
su primer artículo, según el cual:
Conformándome con lo propuesto por el ministro de
Hacienda, de acuerdo con el parecer de mi Consejo
de Ministros, oído el Consejo Real y con arreglo a la
autorización concedida por el Gobierno por el artículo
8 de la ley de 28 de enero de 1856, vengo en decretar lo siguiente:
se concede a D. Jerónimo Roiz de la Parra,
D. Juan de Abarca, D. Antonio Labat, D. Bonifacio
Ferrer de la Vega, D. Antonio López-Dóriga y D. Agustín
González Gutiérrez, como representantes del comercio
de Santander, la creación de un banco de emisión
en esta ciudad, que se titulará Banco de Santander.
El real decreto llevaba la rúbrica de Manuel
García de Barzanallana, ministro de Hacienda
a quien correspondió el honor de aprobar la
creación de la que llegaría a ser una de las instituciones
financieras privadas más importantes
de España y de Europa. El Banco se creó con un
capital de cinco millones de reales, representados
La mayoría de accionistas del Santander
pertenecía a familias de raigambre de
la región, formaba parte de la alta
burguesía y poseía importantes fortunas
por 2.500 acciones de a 2.000 reales cada una;
su duración se fijó en veinticinco años a contar
desde su constitución definitiva y se acordó
que su administración quedase en manos de
una Junta de Gobierno compuesta por doce individuos
y tres suplentes elegidos por la Junta
General de accionistas. Tal como estaba previsto
en la ley de 1856, otro real decreto de la
misma fecha nombró comisario regio a Higinio
Polanco, un hombre nada ajeno a los promotores
del Banco, pues pertenecía a una familia
de antiguos comerciantes castellanos asentada
en la ciudad desde hacía tiempo. Según el parte
del vigía del día de la fundación, al salir el sol el
viento era flojo del oeste, la mar bella y el horizonte
oscuro; al mediodía el viento estaba en
calma y la mar continuaba igual de bella.
Los fundadores
del Banco de Santander
La mayoría de los setenta y dos hombres de negocios,
banqueros, aseguradores, comerciantes,
armadores y almacenistas que suscribieron
los cinco millones de reales del capital social,
convirtiéndose de esa manera en los primeros
accionistas del Banco de Santander, pertenecía
a familias de raigambre de la región, formaba
parte de la alta burguesía de la ciudad y poseía
fortunas personales nada desdeñables. Con
este sólido anclaje de partida era difícil que
la nave encallase. No lo hizo, ni entonces ni
después: su singladura alcanza ya nada menos
que ciento cincuenta años.
De la extensa lista de accionistas fundadores
salieron las doce personas que formaron
la primera Junta de Gobierno del Banco de
Santander; un privilegiado grupo que incluía
a Juan de Abarca y Sobrino, Domingo Díaz
Bustamante y Vélez, Jerónimo Roiz de la Parra,
Luis Gallo, José María Aguirre y Laurencín, Juan
Pombo Conejo, que ocupó la presidencia, Aureliano
Pedraja, Antonio Labat, Antonio Cortiguera,
Agustín González Gordón, Felipe Alvear
y Bonifacio Ferrer de la Vega.
Figura descollante en esta etapa inaugural
de la historia del Banco de Santander fue Jerónimo
Roiz de la Parra (1806-1880). Nacido en
la localidad de Frama (Liébana), gracias a una
herencia de uno de sus tíos emigrado a México
logró salir de la pobreza y hacerse con un
buen patrimonio inmobiliario en la ciudad de
Santander; su fortuna aumentó tras emparentar
con un miembro de la acaudalada familia
Pedraja, con importantes negocios mercantiles
en la región. Su interés en actividades financieras
se tradujo más adelante en la apertura
de su propia casa de banca, que fundó en 1849.
Afín a las ideas del partido moderado, al que
representó como diputado provincial, culminó
su carrera política como senador del Reino en
1879. Ostentó diversos cargos directivos en el
Centro de Fomento de la Producción Nacional
de Santander y en el Centro Hispano-Ultramarino.
Al margen de estas actividades, Jerónimo
Roiz dedicó la mayor parte de su tiempo al
Banco, como consejero y presidiendo su Junta
de Gobierno en varias ocasiones.
Comerciante natural de Llanes (Asturias),
Juan de Abarca y Sobrino (1803-1868) se trasladó
a Santander en 1829; promotor de la sociedad
Junco, Cuétara y Abarca, dedicada a la transformación
de harinas y partícipe en la sociedad
Gallo, Dóriga y Cía, fue uno de los miembros más
activos en la creación del Banco de Santander,
al que consagró casi toda su vida, como presidente
de turno de la Junta y como miembro permanente
de la misma hasta el día de su muerte.
Además, la familia Abarca permaneció vinculada
al Santander durante varias generaciones.

Accionistas fundadores del Banco de Santander
Abarca, Baltasar de
Abarca, Gaspar de
Abarca, Juan de
Acebo, José María del
Aguirre, José María
Alday, Julián y Hermano
Alvear, José
Aparicio e Hijo y Antonio Labat
Arenal, Juan José del
Barón de Azaneta
Blanco, Prudencio
Bustamante y Gallo
Bustamante, Manuel
Campo, Gabriel del
Casares y Compañía, J. A.
Casuso y Almiñaque
Cedrún, José Antonio
Cortiguera, Antonio
Cortiguera, Juan Francisco
Crespo, Manuel
Cuétara, Enrique
Díaz Bustamante, Domingo
Díaz de la Espina, Pedro
Díaz, Hijos y Sobrinos de Francisco
Dóriga, Hermanos
Escalera, Viuda de, Hijo y Sobrino
Fernández Bustamante, José
Fernández Regatillo, Prudencio
Ferrer de la Vega, Bonifacio
Flejo, Antonio
Galán e Hijos
Gallo, Hermanos
García, Luis
González Corral, Manuel
González Gordón, Agustín
González Gutiérrez, Agustín
Guereta y Marañón
Gutiérrez, Fernández y Compañía
Gutiérrez, Isidoro
Herrera, Antonio
Iztueta, Juan María
Josué, Jacobo
Lecanda Chaves, Joaquín
Leguina y Campuzano, Felipe
López Dóriga, Francisco
Losada de Quijas, Juan María
Martínez, Canuto R.
Mejón, Pedro
Odriozola, Hijos y Sobrinos de
Odriozola, Viuda de J. M.
Ortiz de la Torre, Viuda de
Otero Rosillo, Benito de
Pedraja, Juan de la
Pedraja, Aureliano
Peñarredonda y Compañía, M.
Polanco y Compañía, N. y M.
Pombo Conejo, Juan
Pombo, Viuda de e Hijo
Portilla, Domingo de la
Posadillo, Pedro
Pujol, Gerónimo
Quintana y Gutiérrez
Quintanilla y Haro
Río, Hijos de Germán del
Roiz de la Parra, Jerónimo
Santa Cruz, Jesús Antonio
Sanz, José
Serapio Egusquiza, Ramón
Torriente Hermanos y Compañía
Varona y Michelena, Rafael
Vizconde de Villadrando
Zumelzu e Hijo
Lo mismo cabe afirmar de José María Aguirre
y Laurencín, abogado y banquero santanderino,
perteneciente a una familia de comerciantes vascos
establecidos en Santander a finales del siglo xviii.
Impulsor de la sociedad Aguirre, Cortiguera y
Cía, su nombre estuvo asociado desde los orígenes
al Banco de Santander y figuró en su Junta
de Gobierno hasta su muerte. En cuanto a
Domingo Díaz de Bustamante y Vélez, natural
de Herrera de Ibio, sabemos que hizo su fortuna
en Cuba, donde emigró a temprana edad.
A su regreso se había convertido en un destacado
hombre de negocios, participando en numerosas
sociedades mercantiles de Santander. Se adhirió
a la Unión Liberal, partido al que representó
por la circunscripción de Torrelavega en la Diputación
Provincial. Falleció en julio de 1869.
Otro destacado fundador fue el comerciante,
naviero y banquero Luis Gallo, quien también
aparece en numerosas iniciativas empresariales
de la Montaña, sólo o en compañía de la
familia López-Dóriga. Perteneció a la Junta de
Gobierno del Santander hasta 1862 y desempeñó
un papel esencial en la puesta en marcha de
la entidad. Como asimismo lo hizo el empresario
Bonifacio Ferrer de la Vega, cuya fortuna familiar
tuvo su origen en el comercio al por mayor;
luego él mismo contribuyó a incrementarla
diversificando sus intereses y participando en
multitud de sociedades industriales, mineras,
navieras y también en compañías ferroviarias.
De ahí saltó a las finanzas, interviniendo no
sólo en la fundación del Santander sino también
en la de otras sociedades de crédito.
De Antonio Labat Silves (1824-1865) sabemos
que procedía de una familia bilbaína de
tradición mercantil instalada en Santander a finales
del siglo xviii. Dedicada al tráfico de harinas
y lanas, luego se interesó por los seguros
y por el negocio bancario. Formado en Francia y
Gran Bretaña, a su regreso había adquirido una
notable preparación mercantil que puso al servicio
de diversas sociedades, incluido el Banco
de Santander. A través de su hija María terminó
emparentando con José Pombo Villameriel,
miembro de una de las familias con mayor
protagonismo en la historia del Banco. En la
década de los cuarenta, Labat ocupó puesto de
concejal y llegó a segundo teniente de alcalde
en el Ayuntamiento de la ciudad. Luego dejó
la política y a partir de 1857 dedicó todos sus
esfuerzos y conocimientos a la entidad que él
mismo contribuyó a organizar.
Otra persona clave en la historia del Banco
de Santander fue Juan Pombo Conejo, comerciante,
harinero, armador, banquero y político.
Nació en Villada (Palencia) y a los treinta y
nueve años se estableció en Santander, siendo
el primero de una larga saga de distinguidos
prohombres pertenecientes a la burguesía mercantil
de la Cantabria decimonónica. Destacado
impulsor de grandes iniciativas económico-financieras
de la Montaña, fue socio fundador
del Banco de Santander, cuya primera presidencia
ocupó en calidad de mayor accionista. Compatibilizó
esta dedicación con la promoción de
las otras dos entidades, el Crédito Cántabro y
la Unión Mercantil, así como con el desempeño
de diversos cargos en los consejos de administración
del Ferrocarril de Isabel II, la compañía
de seguros Alianza de Santander y la sociedad
mercantil Gallo, Dóriga y Cía. Desempeñó la
presidencia del Centro Hispano-Ultramarino y
llegó a ser alcalde de la ciudad en vísperas de
la revolución de 1868. En 1872 le concedieron
el título de marqués de Casa Pombo. Permaneció
en la Junta del Banco hasta su muerte. Sus
cuatro hijos varones, Cayo, César, José y Arturo,
nacidos de su matrimonio con Florentina
Villameriel Blanco, continuaron y agrandaron
los negocios mercantiles de la familia y el segundo
de ellos, César, fue el principal representante
de los Pombo en el Banco de Santander
hasta bien entrado el siglo xx. 10
Aunque no formó parte de la primera Junta
de Gobierno de la entidad, Antonio López-
Dóriga y Aguirre (1822-1890) fue uno de los
principales promotores del Banco. Miembro de
una de las más destacadas familias de la burguesía
santanderina, procedente de Asturias y
establecida en la Montaña en los años setenta
del siglo xviii. Nació en Santander, hijo del
matrimonio Ramón López-Dóriga Vial y María
Petra Aguirre Laurencín, quien a la muerte de su
marido casó en segundas nupcias con José María
Botín y Cano, un médico cirujano oriundo
Doce destacados hombres de negocios
participaron en la primera Junta de
Gobierno del Banco de Santander
de Cádiz. Comerciante, armador, propietario
y banquero, Antonio López-Dóriga formó con
su hermano José Ramón la razón social Dóriga
Hermanos, transformada a la muerte del padre
en Hijos de Dóriga, propietaria de numerosos
inmuebles, navíos, participaciones en sociedades
mercantiles, molinos y ferrerías. Intervino
en la creación de la sociedad de seguros marítimos
La Montañesa, en el Crédito Mercantil,
en los negocios mineros de Minas de Hierro
UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 19

20 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874

Órganos de gobierno y administración
del Banco de Santander en 1857
COMISARIO REGIO
Higinio de Polanco
JUNTA DE GOBIERNO
Juan de Abarca y Sobrino
Domingo Díaz Bustamante
Jerónimo Roiz de la Parra
Luis Gallo
José María Aguirre
Juan Pombo Conejo (presidente)
Aureliano Pedraja
Antonio Labat
Antonio Cortiguera
Agustín González Gordón
José Felipe Alvear
Bonifacio Ferrer de la Vega
SUPLENTES
Domingo de la Portilla
Manuel González Corral
Manuel Crespo López
ADMINISTRACIÓN
Director Gerente: José Antonio Cedrún y de la Pedraja
Secretario: Antonio del Diestro
Tenedor de libros: Enrique Corona Martínez
Cajero: Agustín González Gutiérrez
FUENTE: Estatutos y reglamentos del Banco de Santander aprobados por
el Gobierno de S. M. en real orden de 16 de mayo de 1857, Santander, Imprenta
y Tipografía de Martínez, 1857.
Boletín Oficial de Santander
El 29 de mayo de 1857 se publican los estatutos del Banco
en el Boletín Oficial de Santander. Una vez autorizado
por el real decreto de 15 de mayo, al fin se logra establecer
un banco de emisión en la ciudad.
de Camargo y en los Astilleros de San Martín.
Fue presidente de la Junta de Obras del Puerto,
de la Junta Provincial de Beneficencia y de
otras entidades. También ocupó un puesto
de concejal en el Ayuntamiento de Santander
y de diputado provincial en los años sesenta.
Los demás miembros de esta primera
Junta del Banco, como Aureliano Pedraja y
Antonio Cortiguera, compartían muchos de
los rasgos descritos para sus colegas. Propietarios
y comerciantes prósperos con negocios
relacionados con el tráfico de cereales,
aumentaron sus fortunas dando el salto a la
industria, promoviendo fábricas de harinas,
de hilado, ferrerías y sociedades mineras. Llegado
su momento tomaron parte en la fundación
del Banco de Santander, al cual dedicaron
dinero y tiempo, asistiendo a las reuniones de
su Junta de Gobierno y presidiendo la misma
cuando les llegaba el turno. 11
Los hasta aquí citados no fueron los únicos
integrantes de la Junta de Gobierno del Banco
de Santander durante esta primera etapa
inaugural. Según pasaron los años otros muchos
se fueron incorporando a la gestión de
la entidad nombrados por las sucesivas asambleas
generales de accionistas. De hecho fueron
numerosos los cambios en la composición
del principal órgano de gestión de la entidad,
tanto en la presidencia como en los puestos
de consejeros. Mientras unos accedieron como
accionistas fundadores, a su lado se fueron
sentando, ya en el decenio de los sesenta, los
José Antonio Cedrún y de la Pedraja,
prestigioso abogado, hombre de
negocios y diputado, fue el primer
director-gerente del Banco
miembros pertenecientes a una segunda generación.
Entre otros, presidieron u ocuparon un
puesto en la Junta de Gobierno, Agustín González
Gordón, Indalecio Sánchez de Porrúa,
Juan de la Pedraja, Antonio Plasencia, Francisco
Camus, Antonio Gallo, Carlos Sierra, Gabriel
del Campo, Mariano Zumelzu, Martín de
Vial, Bartolomé de la Maza y el ilustre escritor
cántabro José María de Pereda. Frente a otras
sociedades anónimas, en cuyos órganos de
gobierno existió siempre un núcleo estable
de gestores, asociado a la propiedad de paquetes
de acciones, en el Banco de Santander lo
característico fue, hasta la segunda década del
siglo xx, una notable fluidez en el seno de su
principal órgano de gobierno. 12
La tarea de organizar un banco:
los primeros pasos
Aprobada la fundación, las semanas siguientes
fueron de una actividad frenética para intentar
abrir el Banco en el plazo máximo de
tres meses, tal como estipulaba la ley de 1856,
so pena de perder un derecho tan arduamente
logrado. Durante varias semanas los promotores
desplegaron una actividad incesante, con
gestiones y preparativos de toda índole: había
que constituir la Junta de Gobierno, nombrar
a los directores, contratar la plantilla, buscar un
local y preparar la apertura.
Lo primero fue la formación de la Junta de
Gobierno, para lo cual el 30 de mayo se reunieron
los accionistas, que por unanimidad designaron
a las personas que iban a pilotar la entidad
durante sus primeros años de existencia. De
los doce designados, cuatro de ellos, Abarca,
Ferrer de la Vega, Labat y Roiz de la Parra, ya
figuraron en la escritura de constitución; por el
contrario, dos de los otorgantes, López-Dóriga y
González Gutiérrez, no entraron a formar parte
de esta primera Junta. La presidencia la ocupó
Juan Pombo Conejo.
La Dirección del Banco se encomendó a
José Antonio Cedrún y de la Pedraja, nacido
en Cabuérniga en 1822. Cedrún cursó leyes en
Valladolid y en Madrid y de regreso a Santander
se convirtió en un prestigioso abogado; interesado
en varios negocios, además de en el
Banco, invirtió en la compañía de los Dóriga,
en la fábrica de hilados La Montañesa, de la familia
Pedraja, y fue consejero de la Compañía
del Ferrocarril de Isabel II. En 1861 abandonó
la Dirección del Banco para dedicarse a la
política. Fue diputado nacional en las Cortes
de 1865 en las filas del moderantismo y tras el
sexenio revolucionario volvió al Congreso de
los Diputados, donde se integró en el comité
santanderino del partido conservador, del que
fue primer presidente.
Para el puesto de secretario general la Junta
de Gobierno designó a un conocido abogado de
la ciudad, Antonio del Diestro y de la Lastra.
Fue precisamente Del Diestro quien en 1861
sustituyó a Cedrún en la Dirección del Banco.
13 Aunque nacido en Sevilla en 1818, tanto
su padre como su madre eran oriundos de
Cantabria, de Miengo, el primero, y de Puente
Arce, la segunda. Abogado de formación dedicó
gran parte de su vida al comercio, a las finanzas
y a la minería, donde acumuló importantes
propiedades en yacimientos de zinc y de hierro.
Formó parte de diversas sociedades junto con
UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 21

Billetes emitidos por el Banco de Santander
Una vez obtenida la autorización para emitir billetes,
el Banco de Santander contrata a Murrieta y Companía, con agencia
en Londres, como corresponsalía. El escudo de la ciudad se eligió
como diseño central. En él aparecen la Torre del Oro y las aguas
del Guadalquivir en recuerdo de la participación santanderina
en la conquista de Sevilla (s. XIII). Se emitieron billetes por valor
de 100, 200, 500, 1.000, 2.000 y 4.000 reales de vellón.
22 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874

Pombo Conejo, con Cedrún y con Pedraja, entre
otros. Llegó a ser vocal de la Junta de Agricultura,
Industria y Comercio de la ciudad y
letrado del Tribunal de Comercio. Su principal
ocupación, no obstante, fue la dirección-gerencia
del Banco de Santander, cargo que desempeñó
prácticamente hasta su muerte, acaecida
en septiembre de 1896. Del Diestro fue, por
tanto, uno de los hombres claves de la vida financiera
del Santander en el siglo xix; treinta
y cinco años al frente de la administración le
permitieron intervenir en todos los pequeños y
grandes acontecimientos que jalonaron la historia
de la entidad e influir en muchas de las
decisiones que determinaron su futuro.
Tras la elección de director-gerente, se contrató
a dos personas para formar lo que podría
considerarse la alta administración de la
sociedad: un tenedor de libros, Enrique Corona
Martínez, y un cajero, Agustín González
Gutiérrez, quien curiosamente había participado
en la escritura de constitución del Banco.
El resto de la plantilla la integraron trece personas:
cuatro oficiales primeros (Juan Font y
Amat, Antonio Salcines, Lorenzo Viademonte,
Juan Antonio Cortiguera), dos auxiliares (Arturo
Du y Julio González y Linares) y siete subalternos,
con los cometidos que su propia denominación
expresaba: un cobrador (Joaquín
Piquet), un auxiliar de cobrador (José Pereira),
dos mozos de caja (Lucas Solórzano, Toribio
Arnaiz), un mozo del servicio interior (Venancio
Dermit), un conserje (Manuel Caballero) y
un portero (Constantino Lamera).
Efectuados los nombramientos y completada
la plantilla, la Junta comisionó al directorgerente
y al tenedor de libros para que examinaran
el régimen de funcionamiento de entidades
de emisión parecidas; los fundadores deseaban
asegurarse de que su Banco dispondría de los
mimbres imprescindibles para desarrollar sus
actividades con eficacia. Cedrún también fue
enviado a Inglaterra para contratar la fabricación
de los billetes que el Santander pondría en
circulación. Se pensó en imprimir el doble del
importe permitido por la ley, en previsión de
una posible ampliación del capital y del desgaste
que sufriría el papel y se decidió preparar series
de 100, 200, 500, 1.000, 2.000 y 4.000 reales
de vellón. Se quiso asimismo que los billetes
tuvieran un diseño atractivo y vistoso, con motivos
relacionados con la ciudad, la región, las
artes y la industria. Tras las pertinentes gestiones,
Cedrún resolvió elegir a la prestigiosa casa
Murrieta y Compañía como corresponsal del
establecimiento santanderino en Londres.
Cuestión esencial fue encontrar una sede
apropiada para la entidad. Tras diversas pesquisas,
se optó por arrendar un local propiedad
de Juan Pombo Conejo ubicado en los
bajos del edificio que el futuro marqués había
levantado en 1852 detrás de la llamada Casa
de Calderón (la cual corresponde hoy en día
a los números 11 y 12 del paseo de Pereda, actual
sede del Banco). Aquella primera sede estaba
ubicada en la calle Martillo esquina a la
de Celosía (hoy General Mola). Se trataba de
un inmueble de sólida construcción de tres
pisos, adornado con amplios miradores. La fachada
principal estaba orientada a la calle Calderón,
aunque también tenía acceso por la del
Martillo. Eran sus vecinos diversos comercios y
escritorios de los muchos que proliferaban por
el Muelle. La superficie del local no era extensa,
pero se duplicaba con la que le proporcionaba
la entreplanta superior a la que se accedía
por el interior del establecimiento. Como hasta
El 20 de agosto de 1857 el Banco
de Santander abría sus puertas
en la calle Martillo esquina a la de
Celosía, actual calle General Mola
entonces había sido utilizado como almacén
de harinas, se realizaron de inmediato obras
para acondicionar el local para su nuevo uso;
se adquirió mobiliario «procurando en esto de
huir del lujo, pero sí atender a la solidez, a la
comodidad y decencia que en la parte del decorado
exige la cultura del siglo y la importancia
de esta población». Y allí, en el conocido como
Palacio Pombo, permaneció la oficina del Banco
de Santander durante dieciocho años, hasta el
28 de mayo de 1875, cuando un voraz incendio
obligó a trasladar la sede. 14
Acabadas estas tareas, la Junta de Gobierno
solicitó de los accionistas el desembolso completo
del capital social, que se efectuó entre los
días 7 y 14 de agosto de 1857. En esta última
jornada se reunieron los miembros de la Junta
de Gobierno, el director-gerente, el secretario
y el cajero del Banco con el comisario regio y
con el gobernador civil de la provincia para
efectuar el arqueo del metálico, comprobándose
que existía en caja la cantidad de cinco
millones de reales expresivos del capital social.
A continuación se extendió el acta correspondiente,
que se remitió al Ministerio de Hacienda
solicitando la real orden de constitución definitiva
de la entidad. Ésta llegó el 18 de agosto de
1857, «en atención —se afirmaba— a que se han
cumplido todas las prescripciones de la ley de
1856 en los plazos y las formas que la misma
determina». Y en la apacible mañana del 20 de
agosto de 1857, el Banco de Santander con toda
su Junta al frente, el director y el secretario general
en sus respectivos despachos y el personal
en sus puestos de trabajo, abrió sus puertas al
público, unas puertas que no ha cerrado ni un
solo día laborable durante estos últimos ciento
cincuenta años. Fue el comienzo de la andadura
de una de las instituciones financieras más
longevas de la historia de España y de Europa.
Al haber nacido la entidad con una doble naturaleza,
como banco de emisión y como sociedad
de giro y descuento, encaminó sus recursos
a estas dos tareas. 15 El Banco podía emitir billetes
al portador desde 100 a 4.000 reales en una
cantidad igual al triple de su capital efectivo (en
total hasta 15 millones de reales), estando obligado
a conservar en caja, en metálico, la tercera
parte, cuando menos, del importe de los billetes.
Éstos serían de talón, pagaderos en caja y
estarían distribuidos por series de numeración
correlativa. Debían llevar la firma del comisario
regio, del director-gerente, del presidente
de la Junta de Gobierno y del cajero. Los billetes
confeccionados debían estar depositados
en un arca o armario de hierro, con tres llaves
que estarían en poder del director-gerente, del
comisario regio y del secretario; cuando fuera
necesario ponerlos en circulación se extraerían
diariamente por paquetes hasta la cantidad que
hubiese señalado la Junta de Gobierno para habilitarlos
con las firmas necesarias, anotando
las salidas en un registro especial.
El Banco también estaba facultado para
abrir cuentas corrientes a las personas que lo
solicitasen, sin exigir por ello retribución, siempre
y cuando no bajasen de los 20.000 reales;
asimismo se obligaba a prestar a sus clientes un
servicio de cobranzas y de pagos, sin incurrir
nunca en posición de descubierto. Los estatutos
preveían el establecimiento de una caja de
ahorros en caso de que así lo acordara la Junta
General de accionistas. Además de depósitos
en efectivo, los estatutos también contemplaban
la posibilidad de otros tipos de depósitos,
en valores públicos, letras de cambio, lingotes
de oro y plata, piedras y metales preciosos, por
todo lo cual el Banco podría cobrar una comisión
de derecho de custodia; también se preveía
la posibilidad de aceptar depósitos judiciales.
El Banco podía realizar toda clase de operaciones
de crédito y descuento. Los efectos a
descontar estarían garantizados por tres firmas
notoriamente solventes, aunque podrían
UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 23

Casa de Aduanas
En 1761, Carlos III encargó a su arquitecto Francisco
Sabatini una nueva Casa de Aduanas en la madrileña
calle de Alcalá. En 1848 se trasladaría a este edificio el
Ministerio de Hacienda. En la imagen figura en primer
plano la Real Academia de San Fernando seguida del
célebre edificio de Sabatini.

admitirse sólo dos firmas si eran de Santander
y merecían el mayor grado de confianza. Las
letras y los pagarés a descontar no excederían
del plazo de noventa días. La concesión de descuentos
se efectuaría con arreglo a una lista de
firmas admitidas, con expresión del crédito
máximo autorizado a cada individuo, sin que
pudiera pasarse del límite de dos millones de
reales. Los estatutos de 1857 autorizaban préstamos
o anticipos con garantía de monedas,
títulos y documentos de la Deuda del Estado,
pero prohibían los préstamos sobre mercancía,
sobre las acciones del propio Banco y la negociación
de efectos públicos.
Satisfechos los gastos e intereses, los beneficios
líquidos se aplicarían a la formación de
un fondo de reserva y al pago de los dividendos
a los accionistas. Los estatutos preveían la formación
de un fondo equivalente al 10 por ciento
del capital desembolsado, una vez deducido el
interés anual sobre el capital aportado, que en
ningún caso excedería del seis por ciento. A continuación
se mencionaba que «el Banco hará
construir un edificio para sus oficinas proporcionado
a la importancia del establecimiento»,
cuando el fondo de reserva lo permitiera y con
la aprobación de la Junta General de accionistas.
La administración de la entidad correspondía
a una Junta de Gobierno compuesta por
doce individuos y tres suplentes, nombrados
por la Junta General de accionistas. Para ser
miembro de la misma se requería estar en posesión
de veinte acciones, como mínimo; los
cargos durarían tres años renovables sin límite.
Era función de la Junta de Gobierno, que se
reuniría una vez a la semana, deliberar y resolver
sobre los negocios del Banco, acordar las
emisiones de billetes, fijar el tipo de descuento,
formar las listas de receptores de crédito,
Profundos cambios económicos e
institucionales se sucedieron en
el último tercio de siglo. En 1868
se creaba la peseta
determinar el importe máximo de los préstamos,
nombrar director-gerente y convocar
a la Junta General. 16 De entre los miembros de
la Junta de Gobierno se designaría cada mes
a tres individuos para componer la Comisión
Permanente, la cual se ocuparía de los asuntos
ordinarios de la entidad, del estudio de
los efectos presentados a descuento y de elaborar
las propuestas de concesión de préstamos.
La Junta era la responsable de designar al
director-gerente y al secretario general. Aquél
tendría a su cargo la gestión del establecimiento
y administración de la oficina «permaneciendo
en ella todas las horas que esté
abierta y no podrá hacerse cobro ni pago algunos
sin su consentimiento». También era
el encargado de los nombramientos de cajero,
tenedor de libros y demás empleados subalternos,
entre ternas propuestas por la Junta
de Gobierno. Finalmente, al comisario regio
cumplía, como representante del Estado, velar
por la observancia de las leyes, decretos,
estatutos y reglamentos.
La Junta General de accionistas se celebraría
cada seis meses, a diferencia de otras
entidades cuyas asambleas generales eran de
carácter anual, y entre sus cometidos estaba
examinar las cuentas, aprobar el reparto de
dividendos y efectuar los nombramientos pertinentes
para la Junta de Gobierno. Para tener
derecho a participar en la Junta y poder votar
se requería estar en posesión de diez títulos;
además, los estatutos estipulaban que se podía
emitir un voto por cada diez acciones, con un
máximo de cinco votos por accionista.
El Banco de la ciudad de Santander:
dieciocho años de emisión
¿Cuáles fueron las principales actividades y
operaciones del Banco de Santander durante
estos primeros años? ¿A qué se dedicó de
manera prioritaria? ¿A qué fines destinó sus
recursos, propios y ajenos? ¿Actuó como un
verdadero banco de emisión? ¿Cuál fue la rentabilidad
que ofreció a sus accionistas?
El Banco vio la luz en un periodo de profundos
cambios económicos e institucionales
en España. Entre 1835 y 1874 se registraron
una serie de reformas, en la agricultura, en
la legislación minera, en los sistemas arancelario,
fiscal, financiero y monetario. Dos
leyes generales de Desamortización, en 1836
y en 1854; una reforma fiscal en 1845; la ley
de Ferrocarriles de 1855 y dos leyes bancarias,
de Emisión y de Sociedades de Crédito;
la reorganización del sistema monetario y la
creación de la peseta en 1868 y una nueva ley
de Sociedades Anónimas en ese mismo año;
y por fin la reforma arancelaria en 1869; todas
estas normas propinaron un impulso renovador:
abrieron la economía al exterior, derrumbaron
monopolios, impulsaron la competencia
y sustituyeron el intervencionismo por el
mercado en la asignación de los recursos.
En estos años se produjo el arranque tímido
pero imparable de la revolución industrial en
España: despegó la industrial textil con la mecanización
del algodón en la fábricas de Cataluña y
comenzó la explotación, con capital extranjero, de
la minería no férrica; la rápida construcción del
ferrocarril permitió unificar los hasta entonces
dispersos mercados peninsulares, e inversores
nacionales y foráneos fundaron innumerables
bancos de emisión y sociedades de crédito.
Incluso la agricultura, el sector dominante de la
economía y de la sociedad española, se transformó
gracias a la desamortización eclesiástica y civil,
impulsadas por Juan Álvarez de Mendizábal
y por Pascual Madoz, ya que las ventas de tierras
facilitaron una notable expansión de los cultivos
y un aumento de la producción.
El progreso, por supuesto, no estuvo exento
de dificultades y regresiones. 17 El bienio de
1854-1856 fue esplendoroso, dos años durante
los cuales las Cortes aprobaron una legislación
de sesgo liberal que promovió la creación de
compañías ferroviarias y de sociedades bancarias,
piezas indispensables para el progreso del
país. A esta corta etapa le siguió una flexión conyuntural
en 1857-1859, con descenso de precios y
caídas de los valores bursátiles; pero el periodo
1859 a 1864 volvió a ser en toda España de fuerte
expansión, en la que participaron todos los sectores;
después la coyuntura se torció y en 1866-
1868 tuvo lugar una de las crisis más severas de
la reciente historia española: se ralentizó la a
ctividad comercial e industrial y el país sufrió
una prolongada crisis de subsistencia a causa
de una sucesión de malas cosechas. Las dificultades
fueron especialmente agudas en el sector
financiero y en el ferroviario, los dos grandes
protagonistas del cambio de mediados del xix.
La paralización obedeció a múltiples causas,
aunque fue el elevado coste de la construcción
del ferrocarril, superior al previsto, la más
sobresaliente. Ocurrió que, una vez abiertas al
tráfico las principales líneas, los resultados de
la explotación no cubrían ni los gastos ordinarios
ni tampoco los financieros. Las sociedades
de crédito implicadas en negocios ferroviarios
pasaron verdaderos apuros y muchas quebraron;
al mismo tiempo se produjo un retraimiento
de las inversiones exteriores, en parte
a consecuencia de la mala situación de bancos
y compañías ferroviarias; faltó tanto metálico
que la mayoría de las entidades emisoras atravesó
momentos complicados.
El ejercicio de 1866 fue uno de los peores
de la moderna historia bancaria española. El
pánico se inició en Barcelona, la ciudad donde
UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 25

los efectos de la crisis fueron más aparatosos,
con un colapso monumental de su Bolsa de
valores. La crisis se extendió desde la ciudad
condal hacia el resto de las plazas mercantiles
de la península, con cierres en Madrid, en
Bilbao y muchas ciudades andaluzas y castellanas.
Se redujo de forma drástica la circulación
de billetes y descendieron el volumen de
depósitos y el conjunto de los activos de bancos
y cajas de ahorros. En pocos años, veinticinco
entidades suspendieron pagos, se disolvieron
o quebraron. El golpe fue tan tremendo que
el sistema financiero tardó más de un cuarto
de siglo en recuperarse. Por eso, la salida de la
En los años inaugurales el Banco
hubo de superar circunstancias
externas muy duras, como la terrible
crisis económica de 1866
crisis resultó lenta y penosa y la economía no
volvió a dar signos de vitalidad hasta mediados
de los setenta, finalizados los experimentos revolucionarios
de 1868 y la Primera República y
una vez estabilizada la situación política con la
restauración de la Monarquía borbónica.
En estos años inaugurales, la evolución del
Banco de Santander no pudo sustraerse a los
acontecimientos descritos. Sus cuentas reflejan,
de un lado, las transformaciones registradas
en la economía de la región y en especial en
sus relaciones con el mundo colonial; de otro,
recogen con fidelidad la influencia de la cambiante
coyuntura española e internacional. El
activo total, que muestra la actividad de conjunto
de la entidad, siguió una trayectoria ascendente
desde los 13,4 millones de reales de
1857 hasta los 31,1 millones de 1862; son los
años de la expansión ferroviaria, de la reclamación
y apertura de nuevos yacimientos mineros,
de la creación de bancos y de la llegada de
inversión extranjera. Luego las cifras se estancaron
durante un sexenio entero, a causa de los
problemas económicos antes citados.
Aunque el Banco de Santander logró salvar la
terrible crisis de 1866, no pudo escapar a la vorágine
creada por las quiebras y suspensiones de
pago que tenían lugar a su alrededor. La coyuntura
dejó su huella en forma de un estancamiento
prolongado de la actividad financiera, bien visible
entre 1865 y 1868. Superado este episodio el activo
del Banco de Santander volvió a crecer hasta
alcanzar los 46,4 millones de reales de 1873.
La cuenta de mayor peso en el conjunto del
activo es la cartera de efectos, en torno al 70 por
26 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874
ciento; esto significa que el Banco, haciendo
gala de su vocación comercial y de su carácter
de establecimiento de emisión y descuento,
empleó sus recursos de forma mayoritaria en el
crédito a corto plazo y en el descuento de letras
para atender las necesidades financieras del
comercio de la plaza. Con este alto porcentaje
cumplía de sobra lo estipulado por la ley de
Bancos de Emisión de 1856, que obligaba a las
entidades a mantener una cartera de créditos
realizables a corto plazo suficiente para cubrir
los pasivos ajenos en forma de depósito; como
puede constatarse, el cociente que relaciona la
cartera de créditos con los depósitos del banco
siempre superó holgadamente el cien por cien.
En el pasivo, comprobamos el rápido incremento
de la emisión de billetes, que hacia 1861
alcanzaba el límite marcado por la ley (el triple
del capital desembolsado), por lo que ante la
eventualidad de poner un mayor número en
circulación, el Banco decidió efectuar la primera
ampliación de capital de su historia, desde
los cinco a los siete millones de reales. Quizá
no hubiera hecho falta, pues la depresión
subsiguiente provocó una acusada caída de la
emisión hasta un nivel tres veces menor que el
alcanzado en 1861. Después el Santander volvió
a sacar billetes al público, pero de manera más
parsimoniosa. Como con unos fondos propios
de siete millones podría haber alcanzado una
emisión de 21 millones de reales, resulta obvio
que la ampliación generó un exceso de capacidad
emisora que no pudo llenar. Con todo,
el aumento del capital social fue una decisión
acertada pues de esta forma se reforzaron los
recursos propios para hacer frente a la expansión
de pasivos ajenos, que tuvo lugar al final
de esta movida etapa.
La creciente penetración del Banco en la
economía regional puede detectarse a través de
la evolución de las cuentas corrientes, al alza
hasta la crisis de 1866 (con la excepción de los
años 1861 y 1863); luego, una vez desaparecidas
las secuelas de la depresión, la progresión
del Banco no se hizo esperar, 14 millones de
reales en 1871 y 24 millones en 1873. Asimismo
podemos observar que desde 1866 las cuentas
corrientes se situaron ya claramente por encima
de los billetes; en 1873 éstos suponían el 20 por
ciento aproximadamente, mientras que los depósitos
representaban cerca del 60 por ciento.
Estación de ferrocarril de Solares
La ley de Ferrocarriles de 1855 propició la construcción de una
red ferroviaria que acabaría con la dispersión de los mercados
nacionales. Sin embargo, la costosa ejecución de las líneas
tuvo graves consecuencias para las sociedades implicadas.

UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 27

Pasivo (1857-1874)
(EN MILLONES DE REALES)
1857 5 – 2,8 0,8 – 4,7 0,1 – 13,4
1858 5 – 8,4 6,0 – – 0,4 – 19,8
1859 5 0,1 11,8 5,9 – – 0,5 0,1 23,4
1860 5 0,4 14,7 8,0 0,7 – 0,6 – 29,4
1861 7 0,7 15,7 3,0 0,4 – 0,6 – 27,4
1862 7 0,7 11,6 9,9 0,2 1,04 0,7 – 31,1
1863 7 0,7 7,6 5,9 0,1 0,24 0,7 0,2 22,4
1864 7 0,7 10,2 8,2 0,2 – 0,9 – 27,2
1865 7 0,7 4,2 11,2 0,6 – 0,6 – 24,3
1866 7 0,8 4,4 13,5 0,3 – 0,2 – 26,2
1867 7 0,8 7,6 10,1 0,3 – 0,5 – 26,3
1868 7 0,9 7,7 10,0 0,8 – 0,1 0,2 26,7
1869 7 0,9 9,1 12,6 3,8 – 0,5 0,1 34,0
1870 7 1,1 5,5 10,7 2,2 1,8 0,5 0,2 29,0
1871 7 1,3 7,3 14,4 2,0 – 0,5 0,1 32,6
1872 7 1,3 9,5 21,0 2,1 – 0,5 0,2 41,6
1873 7 1,3 11,4 23,6 2,2 – 0,6 0,3 46,4
1874 7 1,3 8,9 22,0 2,7 0,4 0,3 0,2 42,8
FUENTE: Banco de Santander, Memorias y Gaceta de Madrid.
Activo (1857-1874)
(EN MILLONES DE REALES)
Caja
Cartera de efectos
Capital
Reservas
Billetes en circulación
Cuentas corrientes
Depósitos en efectivo
Acreedores diversos
Ganancias y pérdidas
Varios
TOTAL
Corresponsales
1857 2,7 9,3 1,1 0,2 0,1 13,4
1858 4,1 13,9 0,4 0,2 1,2 19,8
1859 10,3 12,7 – 0,2 0,2 23,4
1860 5,6 21,8 1,6 0,2 0,2 29,4
1861 7,1 19,5 – 0,2 0,6 27,4
1862 8,0 22,7 – 0,2 0,2 31,1
1863 3,2 18,1 – 0,2 0,9 22,4
1864 3,5 20,1 3,2 0,2 0,2 27,2
1865 4,5 17,7 0,8 0,1 1,2 24,3
1866 4,1 20,4 1,6 0,1 – 26,2
1867 4,8 19,6 1,6 0,1 0,2 26,3
1868 3,3 22,3 1,0 0,1 – 26,7
1869 3,5 27,1 3,3 0,1 – 34,0
1870 2,6 25,7 – 0,1 0,6 29,0
1871 4,0 26,0 2,0 0,1 0,5 32,6
1872 10,6 26,2 4,3 0,1 0,0 41,6
1873 5,2 38,5 2,2 0,1 0,4 46,4
1874 8,2 31,7 2,8 0,1 – 42,8
FUENTE: Banco de Santander, Memorias y Gaceta de Madrid.
Activo real
28 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874
Varios
TOTAL
Los beneficios de la entidad en estos años
fueron modestos, sin superar el millón de
reales de vellón; aumentaron en los primeros
años, hasta 1864, mientras el Banco pudo desplegar
una rápida expansión, pero cayeron de
manera brusca en la crisis de 1866 y también
en el tumultuoso año de 1868. Después de
esta revolucionaria fecha se recuperaron para
situarse en torno al medio millón de reales.
No obstante, la rentabilidad financiera no fue
nada despreciable, oscilando entre el seis y
el diez por ciento, excepto en los dos aciagos
Pese a las dificultades, el Banco de
Santander logró fortalecerse y cumplir las
funciones para las cuales fue creado
años antes citados, cuando cayó a porcentajes
mínimos. Ateniéndonos a este indicador puede
afirmarse que, pese a las complicaciones de
la época y a que se trata del primer decenio y
medio de la vida de la entidad, no les fue mal
a los inversores y propietarios del Santander.
Con arreglo a la escasa información de
que disponemos sobre dividendos, sabemos que
el porcentaje recibido por los accionistas del
banco cántabro, una media del cuatro por
ciento, fue similar al ofrecido por su rival de
Bilbao, aunque inferior al de Barcelona, una
entidad más veterana y de mayor envergadura;
además, ese cuatro por ciento no distó mucho
del percibido por los tenedores de Deuda del
Estado y, desde luego, se quedó bastante por
encima del que obtuvieron los accionistas de
las grandes compañías ferroviarias.
En resumen, el Banco de Santander experimentó
un progreso moderado en estos años,
similar al del resto de las instituciones de emisión
creadas al amparo de la ley de 1856; logró
fortalecerse y cumplir las funciones para
las cuales había sido creado: facilitó medios
de pago al comercio de la ciudad y se ocupó de
la financiación del tráfico colonial, uno de los
objetivos para los cuales había nacido; emitió
billetes con prudencia y captó un apreciable
número de clientes; y, además, logró superar
sin contratiempos graves la terrible crisis de
1866, que causó la mortandad de tantas otras
entidades de crédito.
Las Juntas de Gobierno que se sucedieron en
estos primeros años contaron con hábiles y experimentados
hombres de negocios, como Abarca,
Labat, Pedraja, Pombo y Roiz de la Parra;
y tanto Cedrún como Del Diestro manejaron
con acierto los resortes administrativos de la
entidad; entre todos mantuvieron el barco a
flote en unos años en los que las aguas bajaron
turbulentas. Quizá cuando los comerciantes
santanderinos fundaron el Banco aspiraban a
que éste tuviese un desempeño algo más brillante
en términos de crecimiento de sus activos
y pasivos; quizá confiaban en un aumento
rápido de los intercambios mercantiles con las
colonias y con el resto de la península, sobre
todo a raíz de la construcción del ferrocarril.
Pero los imponderables de una tornadiza coyuntura
frustraron esas esperanzas. La expansión
fue más moderada de la prevista, aunque el
Banco no desaprovechó las oportunidades que
se le presentaron. En fases de prosperidad creció
y cuando llegaron tiempos de tribulación,
en lugar de replegarse, se aprestó a resistir, una
actitud que repetiría a lo largo de su historia
ante situaciones parecidas.
El Banco de Santander en
el sistema fi nanciero español
a mediados del siglo XIX
El Banco de Santander no fue el único establecimiento
de emisión surgido al amparo de la
ley de 1856. 18 La oportunidad la aprovecharon
otros promotores de provincia para romper el
férreo monopolio del hasta entonces todopoderoso
Banco de San Fernando y el de las otras
dos entidades que gozaban de un privilegio
similar en sus respectivas provincias, como el
Banco de Barcelona y el Banco de Cádiz, ambos
fundados en 1844. Así, de sólo tres entidades
se pasó a 21 en 1866. Las primeras en crearse
fueron dos andaluzas, el Banco de Málaga y el
de Sevilla, tras las cuales, en 1857, aparecieron
otras cuatro: el Banco de Bilbao, el de Santander,
el de Valladolid y el de Zaragoza; después,
en los años sesenta nacieron el Banco de La
Coruña y el de San Sebastián, y en el bienio
1864-1865 los bancos de Burgos, Balear, Jerez,
Oviedo, Palencia, Pamplona, Reus, Santiago,
Tarragona y Vitoria. Todos ellos, junto con las
sucursales del Banco de España, formaron una
tupida red de emisores que permitió ampliar la
gama de medios de pago de la economía, promovió
el uso del papel moneda hasta entonces
muy poco frecuente, y aumentó la oferta de
servicios financieros.
Tampoco fue el Santander el único establecimiento
financiero erigido en España. Con la ley
de Sociedades de Crédito, la otra norma aprobada

Billete de 1.000 pesetas
El Banco de España, creado en 1856 sobre la base del Banco
de San Fernando, tuvo que compartir los derechos de emisión
con diversos bancos provinciales hasta que, en 1874, se alzó
definitivamente con el monopolio de emisión de moneda.
UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 29

Evolución del activo total y de los recursos propios
(EN MILLONES DE REALES)
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
14
12
10
8
6
4
2
0
Recursos propios Activo total
1856 58 60 62 64 66 68 70 72 74
Rentabilidad fi nanciera: benefi cios netos/fondos propios
(EN PORCENTAJES)
1856 58 60 62 64 66 68 70 72 74
El Banco de Santander en el sistema fi nanciero
español a mediados del siglo XIX
(EN MILLONES DE REALES)
Bancos Capital desembolsado Billetes en circulación
1857 1873 1857 1873
Balear – 4,0 – 11,4
Barcelona 20,0 30,0 29,0 78,4
Bilbao 8,0 10,0 3,0 15,2
Burgos – – – –
Cádiz 13,7 – 36,1 –
Coruña – 4,0 – 5,2
Jerez – 6,0 – 4,5
Málaga 10,0 12,5 10,4 24,8
Oviedo – 4,0 – 1,5
Palencia – – – –
Pamplona – 4,5 – 1,5
Reus – 2,5 – 1,8
San Sebastián – 4,0 – 5,3
Santander 5,0 7,0 2,8 11,4
Santiago – – – –
Sevilla 6,0 – 12,9 –
Tarragona – 3,0 – 1,1
Valladolid 6,0 – 6,5 –
Vitoria – 4,0 – 2,6
Zaragoza – 7,4 2,5 5,1
Subtotal 68,7 102,9 103,2 169,8
Banco de España 120,0 200,0 183,0 220,0
Total 188,7 302,9 286,2 389,8
FUENTE: Ensayos sobre la economía española a mediados del siglo XIX,
Madrid, Banco de España, 1970.
30 UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874
en 1856, aparecieron una serie de instituciones
capaces de desplegar un amplio espectro de actividades,
desde el descuento y el crédito comercial
a corto plazo hasta el préstamo a largo
plazo y la inversión en acciones y obligaciones
industriales. En poco más de una década su
número saltó de seis en 1856 a 32 en 1866. En
Madrid se fundaron, con la colaboración de capital
francés, tres de las sociedades anónimas
más grandes del país: los hermanos Péreire levantaron
la Sociedad de Crédito Mobiliario Español;
los Rothschild auspiciaron la creación
de la Sociedad Española Mercantil e Industrial
y el financiero Prost con los hermanos Guilhou
promovieron la Compañía General de Crédito.
No fueron las únicas, sino que en todas las
regiones surgieron bancos de negocios. Los
hombres de empresa fueron particularmente
activos en Cataluña y Valencia y allí nacieron
tres de los establecimientos más destacados: la
Sociedad Catalana General de Crédito, el Crédito
Barcelonés y la Sociedad Valenciana de
Fomento. En Santander se crearon el Crédito
Cántabro en 1861, con un capital descomunal
de 21,6 millones de reales, y la Unión Mercantil,
en 1862, con un capital de 12 millones de
reales; ambos muy superiores al desembolsado
por los accionistas del Santander. La dedicación
prioritaria de todas ellas, incluidas las
cántabras, fue la financiación del ferrocarril, el
proyecto económico por antonomasia de mediados
del siglo xix.
El periodo fue también activo en apertura
de cajas de ahorros. La primera disposición
oficial sobre estas instituciones fue la célebre
real orden de 3 de abril de 1835, firmada por
Diego Medrano, a la sazón ministro de Gobernación.
Fruto de esta norma fue la creación de
la Caja de Madrid tres años después; luego,
para dar un nuevo impulso al movimiento del
ahorro se publicó otra real orden en 1839, que
supuso un verdadero llamamiento gubernamental
instando a las autoridades provinciales
a la creación de cajas de ahorros. Como consecuencia
de esta disposición se fundaron once
entidades, entre ellas la de Santander, de tan
efímera existencia.
La expansión financiera de mediados del
siglo xix descrita hasta aquí llegó a su fin en
1866, como ya sabemos. En conjunto, de las
treinta y siete sociedades fundadas desde 1856,
quedaron en pie tan sólo veintidós, algunas con
una salud muy precaria. Ninguna de las dos
sociedades de crédito cántabras logró superar
la crisis de 1866; ambas estaban vinculadas estrechamente
a la Compañía del Ferrocarril de
Isabel II, en virtual quiebra técnica, lo que forzó
al Gobierno a proceder a su incautación en
1868 y a formar una nueva sociedad en 1870,
con el nombre de Compañía del Ferrocarril de
Alar a Santander. 19 Los problemas del Isabel II
arrastraron a las dos sociedades que habían nacido
a su sombra; con las dos terceras partes de
sus recursos invertidos en la empresa e imposibilitadas
para realizar sus títulos ferroviarios, el
valor de sus activos se desplomó; y así, tanto
el Crédito Cántabro como la Unión Mercantil se
disolvieron sin pena ni gloria en febrero de 1869.
Estas dos quiebras dejaron una huella duradera
en el ambiente mercantil de la ciudad; un
recuerdo que tardaría en borrarse de la memoria
de los hombres de negocios de la Montaña.
Cuando en 1857 nació el Banco de Santander
lo hizo con un capital desembolsado reducido
en comparación al de otras entidades
emisoras. Sus cinco millones de reales estaban
por debajo de los 20 del Banco de Barcelona, de
los 10 del Banco de Málaga y de los ocho del
Banco de Bilbao; su tamaño se aproximaba
más al de las instituciones formadas en ciudades
como Valladolid o Sevilla. Con respecto a
las grandes sociedades de crédito la distancia
era abismal: el Crédito Mobiliario nació con
68,4 millones de reales y la Sociedad Española
Mercantil e Industrial y la Compañía de Crédito
de España con 91,2 y 66,4 millones de reales,
respectivamente. La misma impresión de distancia
entre el Banco de Santander y otras instituciones
financieras contemporáneas se obtiene
fijándonos en el volumen de billetes puestos
en circulación: la entidad cántabra colocó en el
mercado una cantidad de papel moneda mucho
menor que el volumen emitido por otros
bancos nacidos en su misma época.
Al final de esta etapa, en 1873, después de la
hecatombe de 1866 y poco antes de desaparecer
el sistema de pluralidad de emisión, el tamaño
del Banco de Santander era reducido: su peso
en la estructura bancaria no llegaba al siete por
ciento, o al 2,3 por ciento si incluimos el Banco
de España; por emisión de billetes su posición
era la misma y sus 11,4 millones de reales en
circulación representaban el 6,7 por ciento de
los billetes de los bancos provinciales y el 2,9
por ciento del conjunto nacional. El Banco de
Santander nació pequeño, en términos absolutos
y en términos relativos, y así se mantuvo
durante muchos decenios.

Comisarios regios y presidentes
del Banco de Santander (1857-1874)
COMISARIOS REGIOS
Higinio Polanco 1857-1862
J. F. Sánchez Tagle 1863-1866
Mariano de Zea 1867
J. F. Sánchez Tagle 1868-1874
PRESIDENTES DE TURNO
Juan Pombo Conejo 1857
Antonio Labat 1858
Domingo Díaz Bustamante 1859
J. de Arrizabalaga 1860
Manuel Casuso 1861
Martín Vial 1862
Juan Abarca 1863
Carlos Sierra 1864
Indalecio Sánchez Porrúa 1865
A. López-Dóriga 1866
Gabriel del Campo 1867
José Antonio Cedrún 1868
Jerónimo Roiz de la Parra 1869
Aureliano de la Pedraja 1870
José Ramón López-Dóriga 1871
José Alvear 1872
José María de Pereda 1873
Agustín González Gordón 1874
FUENTE: Banco de Santander, Memorias.
NOTAS
1. Diversos aspectos de la fundación del Banco se encuentran en Jado Canales, «Fundación del Banco de Santander en el año 1857», en Banco
de Santander, Aportación al estudio de la historia económica de la Montaña (1957); San Emeterio, Historia del Banco de Santander, 1857-1985
(Texto mecanografiado sin publicar, 1985); El Santander, «1857-1988: 131 años de banca. Banco de Santander» (Febrero, 1988) y Gutiérrez
Sebares y Hoyo Aparicio, Testigo de una época. El Banco de Santander en la economía de Cantabria, 1857-1945 (2006), tomo I, cap. 1.
2. Desde la Edad Media se utiliza el término de La Montaña para referirse a un amplio territorio que se localiza en el área central de la Cordillera
Cantábrica, y que comprende tanto el espacio llamado Peñas al Mar (la franja litoral) como el denominado Peñas a Castilla (la zona
llana y dilatada de las cuencas sedimentarias). Algunos hacen derivar la palabra «Cantabria» de la raíz celta o iliria que significa «piedra»
o «montaña». Sobre el tema, Moure Romanillo y Suárez Cortina (eds.), De La Montaña a Cantabria. La construcción de una comunidad
autónoma (1995).
3. Los asistentes a la citada reunión fueron, además de Roiz de la Parra, los señores Dóriga Hermanos, Aparicio e Hijos y Antonio Labat,
N. y M. Polanco y Compañía, Bonifacio Ferrer de la Vega, José María Aguirre, Gabriel del Campo, R. Barona y Michilena, Mariano
Zumelzu, señora Viuda de Escalera, Hijo y Sobrino, Carlos Sierra, Benito Otero, señores Gutiérrez y Pellón, Julián Alonso Celada, Juan
Francisco Cortiguera, Agustín González Gordón, Juan Abarca, Domingo de la Portilla, José María Acebo, R. S. Egusquiza, Francisco
López Dóriga, Juan María Iztueta, Pedro Fernández Regatillo, señores Galán e Hijos, Prudencia Blanco, señora Viuda de Alvear, Hijo y
Compañía, señores Gallo Hermanos, Manuel González Corral, Mauricio Huerta, Antonio García Solar, señores Hijos de Díaz y señores
Quintana y Gutiérrez.
4. También gozaban de la facultad de emisión en sus respectivas provincias los bancos de Barcelona y de Cádiz. Sobre el San Fernando
y la posición genuina de Santillán, tenemos la monumental obra de Tedde de Lorca, El Banco de San Fernando (1999).
5. El debate de la ley de 1856 en Tortella, «La evolución del sistema financiero español de 1856 a 1868» en Ensayos sobre economía española a
mediados del siglo XIX (1970), pp. 26-33; las citas se toman de Gutiérrez Sebares y Hoyo Aparicio, Testigo de una época, cap. 1.
6. El Boletín de Comercio era un órgano de expresión privado de los intereses de los comerciantes, armadores y consignatarios santanderinos;
es decir, de los hombres de negocios de la ciudad. Se publicó entre 1839 y 1914.
7. Sobre la ciudad de Santander pueden consultarse Cabarga, Santander, biografía de una ciudad (1979); Martínez Vara, Santander de villa a
ciudad. Un siglo de esplendor y crisis (1983).
8. Sobre la economía de Santander véase Hoyo Aparicio, Todo mudó de repente. El horizonte económico de la burguesía mercantil en Santander,
1820-1874 (1993); también, Domínguez Martín y Pérez González, «Cantabria: del mercado colonial al mercado nacional», en Germán
(y otros), Historia económica regional de España en los siglos XIX y XX (2001).
9. Estos datos y otros sobre la ciudad de Santander se han tomado de Cabarga, Santander, biografía de una ciudad, cap. XVI y de San Emeterio
Historia del Banco Santander, pp. 4-6.
10. Sobre el fundador de la familia y sus descendientes véase Pombo González, Juan Pombo. Historia empresarial del siglo XIX (1999).
11. Las semblanzas se han tomado de Hoyo Aparicio, Todo mudó de repente (1993); Maruri Villanueva, La burguesía mercantil santanderina,
1700-1850 (1990); Gutiérrez Sebares y Hoyo Aparicio, Testigo de una época, cap. 1.
12. Banco de Santander, Memorias (1857-1900). Las personas que recibieron el nombramiento de comisario regio también fueron frecuentemente
reemplazadas. Después de Higinio Polanco ocuparon dicho cargo, por designación del Gobierno, Francisco Sánchez Tagle y
Mariano de Zea.
13. Cuando en 1861 Cedrún cedió su puesto a Del Diestro, para la Secretaría General fue nombrado Francisco A. de Alvear, quien permaneció
en el cargo hasta su muerte en 1893.
14. Para las distintas sedes de la entidad contamos con el estupendo trabajo escrito por San Emeterio, Sedes sociales del Banco de Santander
habilitadas por la Sociedad natal a lo largo de su trayectoria histórica, 1857-2004 (documento inédito, mecanografiado, s/f ). Este mismo autor
publicó un extracto de su investigación sobre esta cuestión de las diferentes sedes del Banco, con el título «Banco Santander. Apuntes para
la historia», en El Santander, 7 de agosto de 1988.
15. Lo que sigue se toma de los primeros estatutos y el primer reglamento, aprobados por real orden de 16 de mayo de 1857.
16. El cargo de vocal de la Junta de Gobierno era gratuito y honorífico, pero la Junta General, una vez constituido el Banco, podía fijar la
remuneración que juzgase conveniente.
17. Lo mejor sobre la economía española de mediados del siglo xix en Tortella, Los orígenes del capitalismo en España (1973), caps. 1-7.
18. Sobre la estructura financiera española a mediados del siglo xix, Tortella, «La evolución del sistema financiero español de 1856 a 1868»;
Tedde de Lorca, «El sector financiero», Enciclopedia de Historia de España. I. Economía. Sociedad (1988); Martín Aceña y Titos Martínez,
El sistema financiero en España. Una síntesis histórica (1999) y Martín Aceña, «La conformación histórica de la industria bancaria española»,
Mediterráneo Económico, nº 8, 2005, pp. 21-44.
19. Sobre la crisis de 1866 en Santander, Hoyo Aparicio, Ferrocarriles y banca. La crisis de la década de 1860 en Santander (1988).
UN BANCO LOCAL DE EMISIÓN, 1857–1874 31

La sociedad de crédito Banco de Santander
1875 1919
En 1874 el Banco de España recibió el monopolio de emisión de billetes
para todo el territorio nacional. El Banco de Santander tuvo que elegir
entre liquidar e integrarse en el de España o transformarse en sociedad
de crédito independiente. En una decisión trascendental, optó por esto
último y con ello inició una nueva andadura histórica. Mantuvo su
especialización comercial y logró crecer de manera moderada durante los
siguientes veinticinco años. En 1899 tuvo que hacer frente al desafío del
Banco Mercantil, una nueva entidad creada en la ciudad de Santander,
para lo cual realizó su primera ampliación de capital hasta los tres millones
de pesetas. El Banco de Santander prosiguió la ampliación de sus negocios,
celebró con tranquilidad su quincuagésimo aniversario en 1907 y superó
sin dificultades la Primera Guerra Mundial y sus secuelas.
32 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
Junta de Gobierno
Junta de Gobierno del Banco de Santander celebrada en
1907 en su sede social del número 2 del entonces paseo del
Muelle. De izquierda a derecha: Ramón de la Riva Hernán,
Enrique Vial, Álvaro Flórez Estrada, Emilio Botín López y
Leocadio González Rugama.

La refundación del Banco
de Santander en 1875
El 19 de marzo de 1874 un decreto firmado por
José Echegaray, a la sazón ministro de Hacienda
de uno de los últimos gobiernos de la Primera
República, otorgó al Banco de España
el monopolio de emisión de billetes en todo el
territorio nacional. 1 A cambio de un amplio crédito
para salvar a una Hacienda pública endeudada,
en virtual bancarrota a causa de los gastos
de la primera guerra de secesión en Cuba, de la
segunda guerra carlista y de las rebeliones cantonales,
el Banco de España se convirtió en el
único de emisión. Acababan así dos décadas de
pluralidad y se abría para el Banco de Santander
una nueva etapa. A los antiguos emisores
(quince en total) se les dio a elegir entre integrarse
en el Banco de España o seguir como entidades
independientes de descuento y crédito.
Casi todos optaron por la fusión, pero cuatro de
ellos, Barcelona, Bilbao, Reus y Tarragona prefirieron
continuar su propio camino. Ésa fue
también la decisión del Banco de Santander. 2
El día 6 de febrero Antonio del Diestro había
recibido un telegrama del director general
del Tesoro comunicándole la intención del
Gobierno de constituir «un banco nacional
de emisión sobre la base del de España». En
el mensaje también se mencionaba que los bancos
de emisión provinciales debían liquidar, dejar
de emitir billetes o fusionarse con la entidad
de Madrid. La noticia causó verdadero estupor
entre los miembros de la Junta de Gobierno que
con urgencia convocaron a sus accionistas «con
34 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
el fin de consultarles sobre un asunto de interés
general y de la mayor importancia». 3 En
la reunión, accionistas y dirigentes del Banco
mostraron su contrariedad, manifestaron molestos
que el proyecto lesionaba gravemente sus
intereses y pensaron, equivocadamente, que
juntándose con otras entidades podrían frustrar
los planes del Gobierno; asimismo creyeron,
El decreto de 19 de marzo de 1874
otorgó al Banco de España el
monopolio de emisión de billetes
en todo el territorio nacional
con escaso fundamento, que el público de provincias
no aceptaría el papel emitido por el establecimiento
madrileño. 4 Con el propósito de defender
sus derechos acudieron al ministerio, en
compañía de otros representantes de entidades
afectadas, para entrevistarse con Echegaray; en
la audiencia pudieron comprobar la firmeza de
los planes del Gobierno, apurado por la delicada
situación financiera del Tesoro.
Cuando en marzo se publicó el decreto, a
los de Santander no les quedó más salida que
elegir entre la fusión o la transformación en
sociedad de crédito al amparo de la segunda
de las leyes aprobadas en 1856; el plazo para
tomar una decisión era de un mes y, si optaban
por la independencia, disponían de tres meses
para retirar los billetes de la circulación. A los
banqueros cántabros se les planteó entonces un
difícil dilema: desaparecer y beneficiarse de las
ventajas de sumarse a un gran banco nacional
o mudar de naturaleza tomando el incierto sendero
de la reconversión, un sendero no exento de
peligros pues implicaba refundar la sociedad.
Como el Banco estaba sólidamente asentado, a
sus responsables se les hacía cuesta arriba liquidar
su querida sociedad, razón por la cual,
tras algunas dudas, optaron por seguir su propio
camino, sin por ello renunciar a plantar la
consabida batalla al ministerio.
Por esto, los bancos opuestos a la medida
ministerial elaboraron diversas exposiciones
al Gobierno contra la creación de «aquel banco
nacional» y en defensa de su autonomía.
La propia Junta de Gobierno del Santander
dirigió un escrito al ministro de Hacienda manifestando
«su indignado rechazo a la arbitraria
política de los hechos consumados puesta
en práctica por el Gobierno» y rechazando
de manera categórica la fusión; con lenguaje
vehemente, el texto redactado por el presidente
de turno, Roiz de la Parra, y por el directorgerente,
Del Diestro, adelantaba que «en cumplimiento
de su deber y con la conciencia del que
tiene en su favor la razón y la justicia se halla
Playa del Sardinero
A finales del siglo XIX Santander experimentó un fuerte
impulso urbanístico que evidenciaba su desarrollo social.
Se reordenó la extensión urbana, modificando y diseñando
un modelo moderno de ciudad. En esta línea de actuación
se encuadran la construcción del Balneario y la ciudad
residencial del Sardinero. La playa, que contaba con el
aliciente de la habitual presencia de la Familia Real, atrajo
a la aristocracia y a la alta burguesía no sólo santanderina.
La provechosa conversión en capital de veraneo regio fue
promocionada mediante anuncios en prensa y la paulatina
potenciación del ocio y del consumo con espacios específicos.

Palacio Real de la Magdalena
Por suscripción popular fue construido un palacio
para los reyes en la península de la Magdalena.
La generosidad de los santanderinos se vio
recompensada con la elección de su ciudad como lugar
de veraneo de Alfonso XIII y la reina Victoria Eugenia.
36 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
en el caso de manifestar a VE que no le es
posible ni tampoco conveniente asentir a que
el Banco de Santander se fusione al Banco de
España para constituir el nacional decretado». 5
La salida de Echegaray del ministerio en el mes
de mayo abrió una esperanza para la revocación
del denostado decreto, pero su sustituto,
Juan Francisco Camacho, en ningún momento
pensó derogar la norma, sino más bien ponerla
en práctica lo antes posible. La mayoría de
los bancos provinciales de emisión mostraron
paulatinamente su disposición a liquidar e integrarse
en el de España. En Santander, las defecciones
y la consiguiente oleada de fusiones hizo
mella en el espíritu de resistencia de la Junta de
Gobierno, que llegó a contemplar seriamente la
posibilidad de aceptar un acuerdo ventajoso con
el Banco de España. Tras muchas dudas resolvieron
remitir al gobernador, Manuel Cantero y
San Vicente, unas bases para negociar la unión:
la oferta consistía en la cesión a los accionistas
santanderinos de 3.000 acciones del nuevo
banco nacional, a cambio de sus 2.500 títulos.
Como el emisor madrileño rechazó la propuesta,
por considerarla exagerada, las conversaciones
quedaron rotas y el Banco de Santander
renunció definitivamente a la integración.
Hoy, ciento treinta años después de la decisión,
sabemos lo trascendental de aquella acertada
renuncia. Fue uno de esos momentos cruciales
en la vida de las instituciones en los que
Casi todos los bancos optaron por
fusionarse con el Banco de España.
El Santander tomó la trascendental
decisión de seguir en solitario
no dar un paso al frente significa su liquidación
y la entrada en el más absoluto anonimato
histórico. En aquella tesitura, la fusión con
el Banco de España marcaba la divisoria entre el
ser y el no ser, entre formar parte de la historia
financiera española e internacional o diluirse en
el pasado sin posibilidades de rescate. De las entidades
absorbidas por el nuevo y único emisor
nada se ha vuelto a saber; su estela se ha perdido
para siempre. A los responsables del Santander
de hoy les toca reconocer el acierto de sus
predecesores en este trance de 1874, uno de los
muchos que ha debido superar el Banco para
poder sobrevivir y alcanzar la madurez de la que
disfruta en este primer decenio del siglo xxi.
Resuelta la cuestión, la sociedad montañesa
hubo de emprender la senda de su reconversión
al amparo de la ley de Sociedades de Crédito de
1856 y de la ley de Sociedades Anónimas de 1868.
En enero de 1875 un grupo amplio de accionistas,
que representaba la mayor parte del capital
de la entidad, con objeto de despejar cualquier
duda sobre la continuidad e independencia del
Banco, compareció ante el notario de la ciudad,
Ignacio Pérez, para exponer que:
[...] en virtud de las disposiciones dictadas por el Gobierno
de la nación para establecer la circulación fiduciaria
única, y por consecuencia de contrato celebrado
con el Banco de España, el de Santander ha venido a
quedarse sin derecho de emitir billetes, y aunque eso
pudiera no ser un obstáculo para que el Banco de Santander,
en su condición de sociedad anónima, continuara
funcionando en todo lo demás que no fuera emitir
billetes, los concurrentes a este acto, con el deseo de no
suscitar dudas y sí más bien de evitarlas y resolverlas
sin violentar para nada las cosas, y respetando derechos
escriturados, dueños como son de la mayor parte
de las acciones del Banco de Santander, han acordado y
estipulado formar una sociedad de crédito con arreglo
a lo dispuesto en la ley de 19 de octubre de 1868. 6
Formalizada la escritura como sociedad de
crédito, la Junta de Gobierno procedió a redactar
unos nuevos estatutos. El refundado
Santander no alteraba en nada su finalidad,
excepto en lo relativo a la emisión, y asumía
la totalidad de los activos y pasivos del antiguo
emisor, de modo que el capital social
continuaba fijado en siete millones de reales,
representado ahora por 3.500 acciones (mil
títulos más de los fundacionales) de 2.000
reales cada una. 7 Sí se quiso aprovechar la reforma
de los estatutos para modificar algunas
cláusulas y ampliar algunas competencias:
se prolongó la duración de la entidad hasta
los cincuenta años; se abrió la posibilidad de
emitir obligaciones por cuenta propia y ajena,
la de abrir créditos en cuenta corriente y la
de recibir imposiciones en metálico; asimismo
se incluyeron nuevas formas de garantías,
sobre mercancías y efectos almacenados
y sobre Deuda del Estado, todo ello con el
propósito de extender las operaciones de la
entidad. No se modificó la composición de
la Junta de Gobierno, doce individuos y tres
suplentes, nombrados por la Junta General
de accionistas para un periodo de tres años.
La presidencia de la Junta continuó siendo
rotatoria, ocupada cada mes por uno de sus
miembros, y la Comisión Permanente siguió
formada por tres miembros, que también se
alternaban cada mes. La figura del comisario
regio desapareció.

Estatutos del Banco de
Santander, 1875
Una vez decidida la refundación
del Banco, los estatutos fueron
publicados en la Gaceta de
Madrid del 2 de febrero de 1875.
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 37

Alzado de la primera sede social
La primera sede del Banco se encontraba en los bajos del
Palacio de Pombo, detrás de la llamada casa de Calderón,
actual sede del Banco. El edificio fue arrasado por uno
de los frecuentes incendios que sufría la ciudad. Esta vez
el fuego se propagó el 28 de mayo de 1875, destruyendo el
archivo bancario.
Sede provisional tras el incendio de 1875
Tras el incendio de 1875, el banco encontró acomodo
provisional, sólo durante once días, a escasos metros del
primer inmueble. Este local, conocido como «Salones
de Toca», estaba situado en la calle Santa Lucía número 1,
en su esquina con la plaza del Río de la Pila. En 1919,
edificaron en este lugar el famoso Teatro Pereda,
demolido en la década de los sesenta.
Sede 1881-1898
Después del siniestro, el edificio de Pombo se restauró
respetando la misma fisonomía que el original y
reconstruyendo el orden de los vanos y de los miradores
fielmente. Aquí regresó el Banco, ocupando esta sede hasta
1898, pero esta vez duplicó su espacio con la planta superior
o entresuelo.

LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 39

Accionistas refundadores del Banco de Santander
Juan Pombo Conejo
César Pombo Villameriel
Cayo Pombo Villameriel
Arturo Pombo Villameriel
Antonio Gallo Díaz (a)
José María de Pereda Sánchez de Porrúa
Venancio Casado Goicoechoea (b)
Lorenzo Zorrilla Bringas
Antonio Plasencia Estrada
Bartolomé de la Maza y Bárcena (c)
Ramón de Lomba y los Cuetos (d)
Agustín González Gordón
Agustín González Gutiérrez
Emilia Donesteve y Pedraja (e)
María del Diestro y Lastra
Sixto Valcázar del Diestro
José Antonio Cedrún y Pedraja
María Casilda Labat y Arrizabalaga (f)
Pilar de la Pedraja y Cedrún (g)
Pedro Gómez Hermosa
Antonio del Diestro y Lastra
Carlos Sierra de la Sota
Josefa Ajá Sanz (h)
José María Aguirre Laurencín
Juan Antonio Pérez Vélez
(a) Otorgante en nombre propio y de la Casa Bustamante y Gallo
(b) Con su esposa Luciana de la Mar Ruiseco
(c) Con su esposa Concepción de la Mar Ruiseco
(d) Con su esposa Amanda de la Pedraja y Cuesta
(e) Acompañada de su marido, Juan Orbe y Patrón
(f) Acompañada de su marido, José Pombo Villameriel; este último además
como curator ad bona de su hermano político Pedro Labat y Arrizabalaga
(g) Acompañada de su marido, Floriano García de los Ríos
(h) Acompañada de su marido, Mariano Zumelzu Fernández
FUENTE: Banco de Santander, escritura de formación de la Sociedad Anónima.
40 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
Al repasar la lista de los refundadores de
enero de 1875, comprobamos que los apellidos
de la primera hora, la de 1857, estuvieron
presentes dieciocho años después: Aguirre, Cedrún,
Gallo, González Gordón, Labat, Pedraja
y, por supuesto, Pombo. La abrumadora presencia
de esta última familia —con Juan Pombo
Conejo a la cabeza, con tres de sus hijos, César,
Cayo y Arturo Pombo Villameriel, y con María
Casilda Labat, la mujer del primero de ellos—,
sugiere una influencia y un peso considerable
de los Pombo dentro del Banco. No aparecen
en la lista algunos nombres importantes, como
los López-Dóriga, o Ferrer de la Vega, pero ello
no significa que no continuasen ligados al Banco
de Santander como accionistas propietarios
de un buen número de títulos. Por el contrario
aparecen otros, como el ilustre escritor José
María de Pereda Sánchez de Porrúa, Antonio
Plasencia o Sixto Valcázar, que aprovecharon la
ocasión para adherirse a la sociedad de crédito
cuando ésta iniciaba una nueva andadura. En
1875 nadie abandonó la nave; bien al contrario,
muchos más decidieron embarcarse.
El contencioso con
el Banco de España
Al año de refundarse, los responsables del
Banco de Santander tuvieron que hacer frente
a un problema grave y enojoso. Manuel de
la Escalera, director de la sucursal del Banco
de España en la ciudad, en una acción insólita e
inesperada, puso en tela de juicio la legalidad de
la sociedad de crédito. 8 Aunque la veterana entidad
montañesa resolvió el asunto con prontitud,
el contencioso generó alarma entre los depositantes
e hizo necesario montar un dispositivo
para atender la devolución de efectivo a una parte
de sus clientes. El incidente resultó costoso para
el Banco y repercutió de manera desfavorable en
la evolución de sus cuentas en sus primeros ejercicios
como sociedad no emisora. Veamos ahora
cómo se sucedieron los acontecimientos.
La sucursal del emisor en Santander abrió sus
puertas al público el 2 de enero de 1875. Puesto
que tenía detrás a la institución financiera más
poderosa del país, con unas relaciones privilegiadas
con el Estado y una capacidad crediticia
superior a la de cualquier otra entidad, De la Escalera
quiso hacer uso de esta preponderancia
para ampliar su radio de acción y, si era posible,
borrar del mapa a su más directo competidor,
en este caso el Banco de Santander. Con menor
implantación social que su rival, el de España tenía
dificultades en la captación de depósitos y le
resultó más complicado de lo previsto difundir
sus billetes entre el público de la región, denominados
en pesetas y con un alto valor nominal.
Con esto y con los antecedentes a los que ya hemos
aludido al tratar el tema de la refundación,
no es de extrañar, por tanto, que las relaciones
entre ambas entidades fuesen distantes y se fueran
enconando con el paso de los meses hasta
llegar a un punto de declarada hostilidad.
El deseo del director de la agencia del
Banco de España por alcanzar la hegemonía
financiera de la región llegó a tal extremo que
a finales del mes de diciembre de 1876 orquestó
una maniobra para hundir a su adversario.
El día 26 insertó un anuncio en el Boletín de
Comercio de la ciudad negando a los accionistas
del antiguo Banco de Santander la facultad de
crear una sociedad de crédito con la misma
denominación que aquél «y con las resultas del
banco local que antes existía y que —según De
la Escalera— se fusionó con el de España»; en
el escrito se afirmaba que la sucursal del Banco
de España no podía mantener tratos con dicha
entidad y que si hasta entonces había admitido
al cobro talones de cuentas corrientes, ello
había sido «bajo la garantía y el crédito de las
firmas que aparecían en dichos documentos»;
no contento con estas manifestaciones, a renglón
seguido lanzaba una carga de profundidad
al añadir que las circunstancias habían
variado y los talones no se cobraban «con la
brevedad que las operaciones mercantiles exigen»;
y terminaba haciendo saber «al comercio
de la plaza», que la sucursal «en ninguna
de sus operaciones admite dichos talones ni
valores que puedan obligarla en lo más mínimo
a tratar ni entenderse en cosa alguna con
la mencionada sociedad». 9 La infundada acusación
fue un auténtico torpedo a la línea de
flotación del Santander, que sin duda le hizo
tambalearse; con su ataque, el director de la
El refundado Banco de Santander
procedió a redactar unos nuevos
estatutos en 1875
agencia del Banco de España trató de asestar
un golpe de gracia a los banqueros cántabros,
difundiendo noticias falsas en un momento en
el que la entidad santanderina estaba atravesando
un complicado proceso de refundación,
tratando de ajustarse a su nueva condición de
sociedad de crédito no emisora.

Banco de España
En 1876, el Banco de Santander fue objeto de una
campaña de desprestigio tramada por Manuel de la
Escalera, director de la sucursal del Banco de España
en Santander. A pesar del agravio, los del Santander
supieron hacerle frente y defender su solidez.
Dado el prestigio del Banco de España
cundió una lógica alarma entre muchos clientes
que, como informó a los accionistas el
presidente de turno del Santander, Antonio
Gallo, «se aglomeraron para retirar sus fondos»,
mientras que «se veían mal los empleados
de la caja para poder atenderles».
En muy pocos días se presentaron al cobro
casi dos mil talones por un importe de varios
millones de reales; se pagaron todos los talones,
pero fue preciso traer fondos, metálico y
billetes, desde Madrid y desde otras plazas.
Aquellos siete días finales de 1876 fueron una
triste y trágica semana para los responsables
del Banco de Santander, quienes de nuevo
tuvieron que dar muestra de su capacidad de
reacción y de resistencia.
Para contrarrestar la agresión, la entidad
montañesa contó con aliados sinceros e inquebrantables.
El Boletín de Comercio salió en defensa
de los intereses del Banco, acusando al
de España de promover la desaparición de las
sociedades de crédito para quedarse solo y así
poder monopolizar el mercado financiero de la
región. Asimismo, un nutrido grupo de representantes
del comercio de la ciudad se movilizó
para auxiliar a la entidad, respaldando con
sus firmas comerciales la solvencia del establecimiento.
Entre los que se comprometieron a
prestar su apoyo se encontraban prestigiosas y
conocidas firmas, como Hijos de Pombo, Hijo
de Porrúa, Hijos de Yllera, Hijos de Arrarte,
Hijos de Pedro de la Torriente, Pereda y Compañía,
y otros nombres individuales como Manuel
Cabrero, Francisco González Camino y
Juan Pombo Conejo. 10
El Banco de Santander salió adelante, pero
el golpe fue tan duro que dejó señales evidentes
en su balance y cuenta de resultados.
Sus responsables nunca temieron por la vida
de la entidad, pues sabían de su solvencia y de
su capacidad para obtener liquidez. Pero a
consecuencia del brusco descenso del pasivo
(las cuentas corrientes cayeron de 6,7 a
4,5 millones de pesetas entre 1875 y 1876),
se resintieron las cuentas de activo (la cartera
de efectos se desplomó desde los 8,3
millones de pesetas de 1875 hasta un mínimo
de 4,5 millones en 1878); también los
beneficios disminuyeron de manera notable
(entre 1875 y 1876 prácticamente se redujeron
a la mitad) y el dividendo de 1877 fue el más
bajo de todo este extenso periodo. Fue preciso
el transcurso de varios ejercicios para que los
negocios de la entidad volvieran a su cauce y
para que se recuperasen las cifras del balance.
Pasado ya el susto, el día 20 de enero de
1877 tuvo lugar la Junta General de accionistas
en la que se dio cumplida cuenta de lo ocurrido.
Gallo se expresó en los siguientes términos:
A la sociedad de crédito Banco de Santander se le puso
en la necesidad de patentizar su solidez, y fácil aunque
costoso la fue evidenciar que tenía medios y recursos
para resistir, como ha resistido hasta el más rudo de los
ataques que puede darse a un establecimiento de crédito
que todo lo que debe lo debe a presentación, porque eso
es lo que constituye su modo de ser, que lo que de deber,
por más que sea realizable, no lo puede exigir más que
en plazos aunque cortos, porque así y sólo así es como
se presta ayuda al comercio.
En su alocución, Gallo no ocultó las dificultades
a las que tuvo que hacer frente la sociedad
y reconoció que todavía continuaba «la
traída de metálico», aunque sólo fuese por
precaución, y que el incidente había tenido su
correspondiente repercusión en el reparto de
dividendos, algo más modestos en 1877 que en
ejercicios anteriores. 11
Como no se conoce la existencia de hechos
similares en Barcelona y Bilbao, plazas en las
cuales los antiguos emisores se opusieron con
firmeza a la pérdida de su facultad de imprimir
billetes, ni en las restantes localidades donde
había bancos que antaño disfrutaron de dicho
privilegio, cabe atribuir al propio director de
la sucursal del Banco de España la responsabilidad
de la desafortunada iniciativa contra
el Banco de Santander. Quizá por eso los responsables
de la institución sólo denunciaron
a Manuel de la Escalera, dejando al margen al
Banco de España. El fallo del Tribunal de Primera
Instancia de Santander resolvió, como
era de esperar, a favor del demandante e impuso
al demandado una multa de 1.125 pesetas y
le condenó a un alejamiento de 25 kilómetros
de la ciudad durante dos años, cuatro meses y
un día. 12 Ganada la batalla financiera, el Santander
también venció en la batalla legal.
El pequeño Banco de Santander
En 1875 el Banco de Santander contaba con
un capital efectivo de 1.750.000 pesetas, que
amplió hasta los tres millones en 1899, aunque
todavía a la altura de 1919 sólo se habían desembolsado
1,9 millones de pesetas. La entidad
contaba con una única oficina, en la ciudad de
Santander, con una estructura administrativa
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 41

Dña. María, D. Marcelino y el bisonte
de las cuevas de Altamira
Marcelino Sanz de Sautuola, conocido experto en
arte rupestre, descubrió fortuitamente el conjunto
paleolítico de Altamira gracias a su hija María. Al
mirar hacia arriba para hablar con su padre, la niña
vio los bueyes pintados en las paredes de la cueva. Años
más tarde, doña María se casaría con Emilio Botín
López y tendrían cuatro hijos: Elena, Concepción,
Marcelino y Emilio.
42 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
simple y con una Junta de Gobierno compuesta
por una docena de individuos que formaban una
pequeña familia. A finales del xix su peso en el
diminuto sistema financiero español no pasaba
del 2,5 por ciento, sin contar al Banco de España
y, en vísperas de la guerra europea, su tamaño
relativo era aún menor. Desde cualquier punto
de vista, y no obstante su fuerza interior bien demostrada
en el episodio que acabamos de relatar,
el Banco de Santander era una entidad financiera
pequeña, el «bancuco» de una capital
de provincia también pequeña y poco poblada.
Un total de treinta y tres individuos formaron
parte de las sucesivas juntas de gobierno
en la primera etapa de la Restauración, hasta
1899. Sus apellidos revelan la presencia mayoritaria
de las mismas familias que fundaron la
sociedad de emisión en 1857, si bien es cierto
que se produjo un indudable relevo generacional.
Además, a raíz de la refundación de 1875
antiguos y nuevos accionistas se incorporaron a
los órganos directivos, sin que ello implicase
un cambio de orientación en los negocios
de la entidad, pues todos ellos participaban de
los principios esenciales que la habían guiado
desde su nacimiento. Aquellos que por edad
y dedicación permanecieron en la Junta hasta
En 1875 el Banco de Santander
contaba con un capital efectivo
de 1.750.000 pesetas, que amplió
hasta los tres millones en 1899
finales de siglo o más allá, ejercieron mayor
influencia en el funcionamiento del Banco.
Sobre César Pombo Villameriel, José María de
Pereda, José María González Trevilla, Venancio
Casado, Bartolomé de la Maza, Martín de Vial e
Indalecio Sánchez de Porrúa recayó la responsabilidad
de sacar adelante la sociedad de crédito
y de sortear algunas de las dificultades a las que
hubo de enfrentarse. Les ayudaron otros como
Ramón Lomba, Pedro Nardíz, Antonio Plasencia
y José María Avendaño, que ocuparon la presidencia
en años de mudanzas y de tribulación.
Con posterioridad, en las dos primeras décadas
del xx, otros veinticinco accionistas tomaron
a su cargo las competencias de la Junta. Los
vocales más veteranos fueron Enrique de Vial,
que estuvo presente todos y cada uno de los veinte
años; Emilio Botín López, durante dieciocho
años; Álvaro Flórez Estrada durante dieciséis;
Ramón Riva durante doce; José Gabino Melgor
Harriague y Leocadio González Rugama durante
once, y Sixto Valcázar durante diez años.
Algunas semblanzas nos permiten conocer
el perfil de los hombres que se sumaron a
la Dirección del Banco de Santander a partir
de 1875. Empecemos por José Calderón García,
un activo empresario nacido en Sevilla de
padres cántabros que llegó a temprana edad a
la Montaña donde se inició en una típica casa
comercial, Fernández y Villegas, dedicada
al comercio ultramarino, exportación de harinas
e importación de coloniales: azúcar, cacao,
café y especias. En 1908 él mismo se hizo cargo
de la firma cambiándole la denominación social
a José Calderón. Fue fundador del Banco Mercantil
y de la Caja de Ahorros de Alfonso XIII y
al mismo tiempo consejero del Santander y de
otras muchas sociedades. Falleció en 1922. Otro
destacado miembro del Banco fue Indalecio
Sánchez de Porrúa, exportador santanderino,
heredero de una abultada fortuna que invirtió
en diversas compañías navieras, de comercio,
ferrocarriles, de seguros y bancarias, como
el Santander. Emparentado con las familias
Cortines, Pereda y Botín, terminó dedicando
una buena parte de su tiempo a la gestión del
Banco, donde desplegó una incesante actividad.
También es merecedor de mención Enrique
de Vial Martínez, un miembro de relieve
dentro de la sociedad mercantil montañesa,
por sus amplios intereses empresariales, sobre
todo en la minería y en el sector textil. Al igual
que el resto de los citados, Vial fue un hombre
activo en el seno del Banco, presidiendo su
Junta en numerosas ocasiones.
La Junta de Gobierno contó asimismo con
la presencia del escritor José María de Pereda
Sánchez de Porrúa. Ejemplo notable de la
alianza entre la burguesía mercantil santanderina,
urbana, cosmopolita, y la hidalguía montañesa,
de carácter rural y de mentalidad política
tradicional, Pereda fue capaz de compaginar
sus inquietudes intelectuales con su dedicación
a los negocios en la fábrica de jabones La Rosario,
fundada en 1860 por su familia, y en el
Banco, donde ocupó plaza de consejero hasta
su muerte en 1906.
Señera fue, desde luego, la figura de César
Pombo Villameriel, segundo hijo del comerciante
Juan Pombo Conejo. Junto con su hermano
Arturo fundó en 1869 la razón social Hijos
de Pombo destinada a prolongar la tradición
mercantil de la familia, pero ante la decadencia
del tráfico harinero por el puerto de Santander
se fue especializando de manera progresiva en
actividades bancarias. A través de su descendencia,
seis hijos, emparentó con otras distinguidas
familias de comerciantes, como los

Miembros de la Junta de Gobierno
del Banco de Santander (1875-1899)
Juan Pombo Conejo
César Pombo Villameriel
Ramón Lomba de los Cuetos
Jerónimo Roiz de la Parra
José María Ceballos
Luis Ortiz Cerro
Andrés Crespo
Manuel Fernández Palencia
Pedro Labat
Indalecio Sánchez de Porrúa
Bartolomé de la Maza
Martín de Vial
José María González Trevilla
Zoilo Marraci Crespo
Agustín González Gordón
Antonio Gallo
Venancio Casado
Antonio Plasencia
José María de Pereda
Bartolomé de la Maza
Enrique de Vial Martínez
Gabriel Huidobro
Joaquín Balbontín
Cayo Antonio Raba
José Rábago Ríos
Domingo de Ortueta
Ricardo Martínez Rodrigo
José María Avendaño
Sixto Valcázar
Pedro J. Nardíz
Alberto García Escobedo
José Gutiérrez Ortíz
FUENTE: Banco de Santander, Acta(s) de la(s) Junta(s) General(es) de accionistas y Memorias.
Miembros de la Junta de Gobierno
del Banco de Santander (1899-1920)
César Pombo* (f. en 1915)
Vicente Trápaga* (f. en 1905)
José María de Pereda* (d. en 1907)
Pedro J. Nardíz* (d. en 1902)
Sixto Valcázar* (f. en 1911)
Alberto García Escobedo* (f. en 1900)
Enrique de Vial*
Domingo de Ortueta* (d. en 1902)
Ricardo Martínez Rodrigo* (d. en 1902)
José María de Avendaño (1900) (d. en 1901)
Eduardo Téllez (1900) (d. en 1902)
Álvaro Flórez Estrada (1902) (d. en 1918)
Ramón Riva Herrán (1902) (f. en 1914)
Emilio Botín López (1902)
Leocadio González Rugama (1902) (d. en 1913)
José Gabino Melgor Harriague (1906) (d. en 1917)
José Calderón García (1907)
Sinforiano Solórzano (1911) (d. en 1918)
Eduardo Pérez del Molino (1913) (d. en 1919)
Andrés Aldalur del Valle (1915)
Antonio Martínez Gómez (1916)
Estanislao de Abarca Fornés (1917)
Ángel Jado Acebo (1918)
Juan Correa López (1918)
Saturnino Briz Larín (1919)
NOTA: El asterisco corresponde a aquellos vocales de la Junta de Gobierno que la formaban
al comienzo del periodo considerado. A partir de 1900 figura el año de incorporación a la Junta
de Gobierno entre paréntesis y también el año de cese, ya fuera por dimisión o fallecimiento,
indicándose en estos casos por la correspondiente inicial «d» o «f».
FUENTE: Banco de Santander, Acta(s) de Junta(s) General(es) de accionistas y Memorias.
Cortiguera, Fernández-Hontoria y Labat. Fue
una de las personalidades más sobresalientes
de la Junta de Gobierno del Santander entre
1874 y 1914, en la que tuvo una permanencia
ininterrumpida y la cual presidió en numerosas
ocasiones. Su influencia en el Banco fue mayúscula,
por tradición familiar, por su capacidad
empresarial y por su prestigio personal. César
Pombo antepuso los intereses del Santander a
los de cualquier otra sociedad en las que participó,
tomó parte activa en la dirección de la entidad,
intervino en las decisiones y operaciones
de mayor envergadura y estuvo presente en los
momentos de máxima tensión.
La misma influencia que tuvo César Pombo
en el Santander del xix, la tuvo Emilio Botín
López en las primeras décadas del xx. Natural
del Puente San Miguel (Cantabria), nació del
matrimonio entre Emilio Botín Aguirre y Elena
López de la Sota. A temprana edad se marchó
a Alemania para realizar estudios de comercio;
de allí fue a Londres donde trabajó en el Banco
Hambro durante dos años. A su regreso a
Santander entró en la casa de banca y comercio
Dóriga e Hijos y Botín, propiedad de la familia,
donde tuvo la oportunidad de poner en práctica
los conocimientos adquiridos de joven en
Inglaterra. Aunque participó en una gran variedad
de iniciativas empresariales cántabras, su
principal interés fue el negocio bancario, razón
por la cual consagró una buena parte de
su vida a la institución santanderina, ocupando
un puesto de vocal en la Junta de Administración
desde 1902. En febrero de 1920 la Junta
de Gobierno de la entidad le designó presidente
titular del Banco de Santander, poniendo fin
al sistema rotatorio imperante hasta entonces.
Podríamos decir que fue, por tanto, el primer
presidente fijo de la entidad, un cargo que ocupó
hasta su muerte en diciembre de 1923. De
su matrimonio con María Sanz de Sautuola y
Escalante —la niña que acompañando a su padre
Marcelino descubrió las cuevas paleolíticas
de Altamira—, nacieron cuatro hijos: Elena,
Concepción, Marcelino y Emilio; este último
sería quien, en un futuro no lejano, se encargaría
de pilotar el Banco, primero como directorgerente
y luego como presidente. 13
A finales de siglo el Banco de Santander
contaba con una plantilla de veinte personas y
una organización muy simple, compuesta por
la Gerencia, la Secretaría General y los servicios
de Contabilidad, de Teneduría de Libros
y de Caja. La Comisión Permanente era la encargada
de resolver los asuntos bancarios de
rutina y de llevar la relación con los clientes;
entre sus competencias estaban la autorización
de giros y transferencias, así como de los descuentos
comerciales y de la apertura de cuentas;
también debía examinar las solicitudes de
préstamo para elevarlas a la Junta de Gobierno,
donde se tomaban las últimas decisiones. Un
cometido esencial, que realizaba con el director-gerente,
era evaluar la calidad de las garantías
y que éstas se ajustasen a lo prescrito en
los estatutos del Banco. A consecuencia de la
expansión de las operaciones del Banco a partir
de 1900, hubo que reforzar la plantilla de empleados,
que en 1918 sumaban ya veintisiete,
sin contabilizar a los integrantes de la denominada
alta administración.
La gestión diaria del negocio permaneció
en las manos de Antonio del Diestro, que
estuvo a cargo de la Dirección-Gerencia hasta
diciembre de 1895, cuando se retiró cansado y
enfermo tras treinta y cuatro años de servicio a
la entidad. 14 Le sustituyó Rafael Botín Aguirre,
a quien corresponde el honor de haber sido el
primer representante de la saga en desempeñar
un puesto de responsabilidad ejecutiva en
el Banco. Permaneció al frente de la gerencia
ocho años, hasta su muerte acaecida en 1904.
Recordemos que Rafael Botín Aguirre fue uno
de los dos hijos nacidos de José María Botín y
Cano, el médico cirujano procedente de Puerto
Real, provincia de Cádiz, que emigrado
a la Montaña casó con Petra Aguirre Laurencín,
la viuda del acaudalado comerciante José Ramón
López-Dóriga y Vial. 15 A Botín Aguirre le
sucedió en el empleo de director-gerente su sobrino,
José María Gómez de la Torre y Botín,
quien ocuparía el cargo una larga temporada,
casi veinte años, hasta su jubilación en 1923. 16
Antes, en 1903, la creciente complejidad de las
labores de dirección movió a la Junta de Gobierno
a crear la figura de subdirector, aunque no
tenemos constancia de que se cubriese el puesto
hasta 1914, cuando se designó a José Luis Gómez
García para hacerse cargo de la vacante. 17
Otra persona que dedicó la práctica totalidad
de su vida al Banco fue el secretario general,
Francisco A. de Alvear. Ingresó al mismo
tiempo que Del Diestro, en 1861, y permaneció
en su puesto hasta el año de su muerte, en 1893.
Le reemplazó el antiguo oficial de Contaduría,
José Manuel Palacio, quien además de encargarse
de la Secretaría del Banco fue el responsable
de la Teneduría de Libros y también de
la Intervención; 18 cuando Palacio cesó en ambas
responsabilidades, le sustituyeron Modesto
Pérez, en la primera de sus tareas, y Eduardo
Ortega Castañeda, en la segunda. 19 El grupo de
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 43

Dirección y Administración
del Banco de Santander
DIRECTORES
Antonio del Diestro 1861-1896
Rafael Botín Aguirre 1896-1904
José María Gómez de la Torre y Botín 1904-1923
SUBDIRECTOR
José Luis Gómez García 1914-1923
SECRETARIOS GENERALES
Francisco A. de Alvear 1861-1893
José Manuel Palacio 1893-1914
CAJERO
Eduardo Real Castañeda c. 1899-1921
INTERVENTOR
Eduardo Ortega Castañeda 1915-1926
Plantilla de empleados
del Banco de Santander en 1899
Nombre Destino
Nómina
en pesetas
Rafael Botín Gerente 10.000
José Manuel Palacio Tenedor de libros 3.500
Eduardo Real Castañeda Cajero 3.250
Gerardo Vázquez Empleado 2.875
Donato Agudo Empleado 2.750
Víctor Santelices Empleado 2.500
Francisco Rivas Empleado 1.750
José Antonio Palacio Empleado 1.499
Tomás González Sesto Empleado 1.250
Justo Pereda Auxiliar 875
Francisco Gómez Palazuelo Auxiliar 1.350
José Castañeda Meritorio 625
Jesús de la Riva Meritorio 500
Lucas Solórzano Conserje 1.495
Modesto Soto Cobrador 1.499
Eduardo Vázquez Cobrador 1.250
Bonifacio Barquín Auxiliar de cobrador 1.175
Antonio Minchero Auxiliar de cobrador 1.150
Francisco Arri Auxiliar de cobrador 1.100
Raimundo Fernández Portero 365
FUENTE: Banco de Santander, Acta(s) de la Comisión Permanente.
44 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
administradores lo completaba el cajero, Eduardo
Real Castañeda, quien desempeñó este importante
cometido desde 1899 hasta 1921.
El capital social estaba repartido entre un
amplio accionariado. La concentración de la
propiedad era, no obstante, bastante elevada.
En 1914 las 7.000 acciones del Banco se hallaban
distribuidas entre 230 accionistas, de
los cuales veinticuatro disponían de 2.128 títulos,
que representaban el 30 por ciento del
capital social. Sólo ocho accionistas poseían
más de cien títulos: Paulina Gutiérrez García,
Hijos de Manuel Rodríguez Acosta, César
Illerra Serrano, Luisa Fernández Fernández,
Manuel Fernández González-Quijano, Vicente
González Gutiérrez, Cirilo Lastra Fernández
y Jerónimo Roiz de la Parra. El resto
oscilaba entre las 10 y las 100 acciones. La familia
Pombo tenía, entre todos sus miembros,
99 títulos y los Abarca 88; el empresario José
Calderón poseía 77, López-Dóriga 36, Pedraja
25 y Labat 21. Los accionistas con apellido
Botín disponían en conjunto de 197 títulos, lo
que les convertía ya en ese año en los mayores
accionistas de la institución. 20
Dos novedades en este periodo fueron la
creación de una caja de ahorros en 1878,
la modificación de los estatutos en 1898 y 1903
y la organización del Montepío de Empleados
del Banco, integrado originalmente por veintitrés
personas. La iniciativa de establecer una
caja de ahorros partió de la Junta Provincial de
Beneficencia, que solicitó al gobernador de la
provincia la creación de una institución de
esas características atendiendo a «los deseos
de muchas familias, que teniendo algunos
pequeños ahorros se veían en la imposibilidad
de utilizarlos por falta de un centro encargado
de recoger aquellas sumas y darlas empleo
productivo a la vez que contribuyeran a
estimular los hábitos de orden y de economía
entre las clases más modestas de la sociedad».
Como en su día fracasó la creación de una
entidad de esa naturaleza y después nadie se
había atrevido a erigir una nueva, el gobernador
solicitó al director-gerente del Banco que
promoviera el proyecto. Antonio del Diestro
sometió la petición a la Junta de Gobierno y
ésta lo aprobó por unanimidad, de tal forma
que la caja de ahorros empezó a funcionar
desde el primer día de julio, como una sección
autónoma dentro de la sociedad. Su constitución
fue un acierto, pues las sumas por esta
vía de captación crecieron rápidamente, hasta
la formación de la Caja de Ahorros y Monte de
Piedad de Alfonso XIII en 1900.
La decisión de reformar los estatutos a finales
de siglo se tomó con el objetivo de dar mayor
agilidad al funcionamiento del Banco y adaptarlo
a los nuevos tiempos. Como se reconocía en
la Memoria de 1898 era preciso introducir algunas
modificaciones a la vista de «las deficiencias
que se observan en algunos de los artículos de
los estatutos, por haber variado en la actualidad
las necesidades y la índole de los negocios del
comercio y la industria de esta plaza con relación
a la época en que fueron redactados aquéllos».
21 Se reconocía el desfase que aquejaba al
Banco en esos años finales del ochocientos, una
A finales del siglo XIX el peso del
Santander en el diminuto sistema
financiero español era del 2,5%.
En vísperas de la gran guerra su tamaño
relativo era aún menor
vez que la actividad primordial que había servido
de sustento al crédito del Banco en los años
setenta, y aun en las dos décadas siguientes, el
comercio a través del puerto santanderino, había
declinado de modo ostensible. La tarea se
les encomendó a los consejeros Sixto Valcázar y
Pedro Nardíz, que en un tiempo breve lograron
redactar un nuevo texto.
Se suprimió la cláusula que impedía negociar
en valores del Estado, se autorizó la posibilidad
de adquirir inmuebles y se incluyeron
nuevas operaciones como la de contratar con el
Gobierno y sus dependencias y también con
las corporaciones provinciales y municipales.
Una novedad destacable fue la posibilidad de
«hacer, por cuenta propia y también de terceros,
toda clase de operaciones financieras,
industriales y comerciales, y crear toda clase
empresas»; asimismo se flexibilizaron las operaciones
de descuentos —que los estatutos de
1875 hacían depender, en su forma y plazo,
de las costumbres del comercio de la plaza—
al permitirse suplir una firma por valores de
los admisibles en garantía de préstamos. 22 Los
estatutos de 1898 también modificaron la periodicidad
de las reuniones de las Juntas de
accionistas, que pasaron a ser anuales desde
entonces. La reforma de los estatutos en
1903 fue de mucho menor calado, aunque tuvo
la misma finalidad que la anterior: ampliar el
campo de operaciones del Banco.
Obligado por las circunstancias, el Banco
tuvo que cambiar de domicilio social en varias
ocasiones. 23 La primera mudanza fue consecuencia
de uno de los pavorosos incendios que

Alfonso XII Hijo de Isabel II, reinó en España desde 1875 a 1885. Mediante el Manifiesto de Sandhurst se presentó a los
ciudadanos como «un príncipe católico, español, constitucional, liberal y deseoso de servir a la nación».
de forma intermitente asolaban la ciudad. Las
llamas prendieron la noche del 29 de mayo
de 1875, afectando de inmediato al edificio de
Pombo, donde tenía sus oficinas la entidad. Se
desalojaron a toda prisa los enseres y muebles
y se pudo salvar el dinero efectivo de la caja, los
valores en depósito e incluso los libros de contabilidad.
Como recogió la Memoria donde se
relató el suceso:
[...] pues aunque se creía, y hoy bien puede decirse con
fundamento, que lo importante estaba seguro aun en medio
del incendio, todo sin embargo se sacó y depositó en
sitio exento de riesgo; y se hizo con la mayor prontitud,
con orden y completa regularidad, merced, no tan sólo
al celo de los empleados de este Banco, que cumplieron
como buenos, sino que también, y muy principalmente,
a la ayuda de las autoridades civiles y militares y sus
auxiliares: la benemérita Guardia Civil; la marina; artillería
y demás clases de tropas; muchos comerciantes y
sus dependientes, y otras clases del pueblo. 24
Se perdieron, sin embargo, el archivo y, con
él, muy probablemente los libros de actas de
la Junta de Gobierno, la mayor parte de las
correspondientes a la Comisión Permanente
y la correspondencia. El Banco de Santander
se trasladó de modo provisional a otro local,
próximo al anterior: a los llamados Salones de
Toca, sitos en los bajos del número uno de la
calle Santa Lucía en su esquina con la típica
plaza del Río de la Pila. Aquí sólo permaneció
once días, para luego aposentarse en una sede
más conveniente a sus funciones, en un edificio
también propiedad de Juan Pombo, situado
entre la calle Wad-Ras número 1 (hoy Hernán
Cortés, 13), esquina con la calle del Martillo.
Cinco años después del primero, el 8 de octubre
de 1880, un segundo incendio forzó un
nuevo desalojo de la entidad. Ese día vientos
huracanados del sur afectaron a tres de los mejores
edificios de la ciudad, incluida la sede del
Santander. Esta vez, en previsión de lo que se
avecinaba, los empleados se apresuraron a evacuar
parte del efectivo y cuantos documentos
y enseres resultó factible, excepto los valores
depositados en la bóveda de hierro construida
en los sótanos. La Memoria de enero de 1881
recogía escuetamente la noticia de este nuevo
percance, asegurando al público que sus intereses
no habían experimentado merma, debido
a «la buena construcción de la bóveda de la
caja reservada, y las de hierro». 25 El siniestro
obligó a ubicar la oficina, durante casi un año,
en un gimnasio próximo al edificio incendiado,
hasta que éste se pudo restaurar. La sede
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 45

Sede desde 1898
Situada en el número 2 del paseo
del Muelle, actualmente paseo de
Pereda, fue sede del Banco en
1898. El edificio constaba de dos
plantas hasta que algunos años
después se recreció con otra más,
igualándose en altura con el resto
de las manzanas vecinas.

ehabilitada, con una superficie mucho mayor
que antes, fue el domicilio social del Banco desde
septiembre de 1881 hasta diciembre de 1898. 26
El último traslado antes de ocupar su actual
sede en el centro del paseo de Pereda tuvo lugar
en 1898. Pero en esta ocasión, a diferencia de las
anteriores, la mudanza no estuvo provocada por
un incendio u otro percance parecido. Fue fruto
de una decisión meditada, con el propósito de
dotar al Banco de un espacio digno y bien situado
en el centro mercantil de la ciudad.
En efecto, en 1896, el director, Antonio del
Diestro, comunicó a la Junta de Gobierno que
le habían propuesto la venta de la planta baja,
entresuelo y buhardilla de un inmueble situado
en el número 2 del paseo del Muelle, en el mismísimo
núcleo de la actividad comercial y portuaria
de la ciudad. El director pensaba que los
locales, propiedad de Maximiliano Ceballos,
serían una «muy buena adquisición para los
intereses del Banco»; el asunto se debatió en la
El Banco cambió de sede social en
numerosas ocasiones. La primera como
consecuencia de uno de los pavorosos
incendios que de forma intermitente
asolaban la ciudad
Junta, resolviéndose que el propio Antonio del
Diestro se encargase de, en nombre de la entidad,
adquirir «la expresada finca por el precio
y las condiciones más ventajosas». 27
Se compraron los locales y el Banco recibió
las llaves en marzo de 1897. Acto seguido,
la Junta de Gobierno nombró una comisión
formada por Pedro Nardíz, Ricardo Martínez
Rodrigo y Domingo de Ortueta para proponer
el destino que se daría a la propiedad adquirida,
pues al parecer no existía unanimidad sobre
su uso; en particular se oponían al traslado
algunos consejeros, como César Pombo y
el propio Nardíz. Tras prolongadas deliberaciones,
se descartó la venta y arrendamiento,
optando por trasladar las oficinas del Banco a
la finca del bulevar santanderino. 28
En la decisión influyó, además de la proximidad
al centro de la vida comercial y marítima
de Santander, los proyectos de reforma
urbanística que pretendía llevar a cabo el
Ayuntamiento de la ciudad. 29 Se quería ensanchar,
ampliar y lavar la cara del paseo,
eliminando los olores y la suciedad procedente
de los desagües de la parte alta de la urbe
que cada día dejaba al descubierto la bajamar.
Los planes del Consistorio incluían el relleno
y terraplenado de las dos dársenas, es decir,
del espacio comprendido entre el edificio de la
Aduana y la calle del Martillo, con arenas procedentes
del dragado del puerto y con tierras
y escombros del desmonte. Después se prolongaría
y urbanizaría todo el bulevar; el resultado
de tan extraordinario proyecto sería
el actual paseo de Pereda, la emblemática avenida
del Santander burgués y moderno.
El local que compró el Santander en la
casa número 2 del paseo del Muelle correspondía
a la primera de las cinco manzanas de
esta arteria construida a finales del siglo xviii.
Cada uno de estos cinco bloques constaba de
dos edificios contiguos, numerados correlativamente
del 1 al 10. Todos los inmuebles
eran de piedra de sillería, con alturas uniformes
de tres plantas, excepto el que nos ocupa.
Los bajos de la mayoría de estas casas eran
utilizados de almacenes y depósitos de artículos
coloniales. Las plantas superiores y los
entresuelos estaban ocupados por los escritorios
u oficinas del propio negocio. Las obras
de acondicionamiento y adaptación del local
a su nuevo destino no se demoraron demasiado,
de modo que la apertura de la nueva oficina
del Banco de Santander pudo hacerse el
6 de diciembre de 1898.
El portal se hallaba situado en la fachada
sur, en el paseo del Muelle y nada más entrar
se tenía acceso a los departamentos de caja,
cuentas corrientes y de ahorro; el resto de
servicios se encontraban instalados en el entresuelo.
Gabino del Castillo Cagiga e Higinio
San Emeterio, dos empleados de la entidad,
nos han dejado una vívida descripción del
interior del local.
Contaba la caja con un largo mostrador de rica caoba,
corrido de este a oeste y cortado en este extremo por
pieza levadiza que permitía el paso al interior; seguía
un espacio cerrado por mampara de cristal hasta media
altura, dentro del cual funcionaba la sección de
cuentas corrientes, cuya comunicación con las dependencias
de contabilidad se realizaba mediante polea
sin fin que llevaba adheridos un par de cajetines de
cinc, a uno y otro extremo, dentro de los cuales se hacía
el envío de documentos [...] La caja de fondos y
valores era de fábrica, situada en el centro del local
y tras la misma, pasillo por medio, había otro mostrador
[...] La comunicación interior entre [la planta
baja y] los servicios instalados en el entresuelo, [se
hacía] por medio de estrecha y lóbrega escalera, que
desembocaba en la parte posterior del mismo en la salita
destinada a los corredores.
A continuación se encontraba un vestíbulo
«rectangular y de modestas proporciones,
para facilitar el servicio al público mediante
tres ventanillas, permitiendo a la vez la entrada
a dirección, subdirección y oficinas».
En éstas, al parecer bien dimensionadas y
ventajosas dependencias, operó el Banco de
Santander durante los primeros ejercicios del
siglo xx y en ellas conmemoró su quincuagésimo
aniversario.
Cuando la entidad amplió la plantilla fue
necesario aumentar el espacio vital, razón por
la cual la Junta de Gobierno tomó la decisión
de comprar los dos pisos superiores del edificio.
La adquisición se pudo materializar el
20 de febrero de 1907 y al mismo tiempo se
resolvió proceder a la renovación del interior
de las oficinas y elevar una planta, la tercera,
equiparando la altura del inmueble al resto
de las construcciones colindantes. Las obras,
iniciadas inmediatamente, concluyeron a mediados
del año 1908. El Banco permanecería
en esta sede social hasta 1923, cuando se trasladó
a su actual y definitivo emplazamiento
en el modernista paseo de Pereda de la ciudad
de Santander. 30
Varado en la bahía
Aunque durante la Restauración continuó la
lenta modernización de la economía española,
la vida mercantil e industrial de Santander
sufrió un doloroso declive. De ser uno de los
puertos más activos del país, con una cuota de
mercado del 10 por ciento hacia 1860, Santander
se deslizó por una pendiente descendente
durante los tres últimos decenios del siglo xix,
perdiendo su antiguo esplendor. Disminuyeron
las salidas de trigos y harinas castellanas
hacia las Antillas y también hacia el resto del
litoral español; y al mismo tiempo se redujeron
las entradas de productos coloniales
—azúcar, cacao, café y tabaco— que, procedentes
de Cuba, desembarcaban en el litoral
cántabro para después ser llevados al resto de
España. La propia región castellano-leonesa
perdió posiciones como abastecedora privilegiada
de cereales al resto de España, en beneficio
de las regiones centro-meridionales
y orientales de la península. Barcelona pasó
a afirmarse, a partir de los últimos decenios
del siglo xix, como puerto comercializador de
harinas, cuya producción en fábricas con
tecnología moderna, situadas en Valencia y
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 47

Puerto de Santander.
Exportación de harina y trigo (1850-1898)
(EN MILLONES DE PESETAS)
14
12
10
8
6
4
2
Hacia América Hacia la península
Hacia el extranjero Total exportación
1850 55 60 65 70 75 80 85 90 95
FUENTE: Gráfico tomado de Gutiérrez Sebares y Hoyo Aparicio, Testigo de una época, cap. 2.
Sede desde 1880
El Banco se vio obligado a trasladarse de nuevo.
En 1880 se mudaron a un edificio situado en la calle
del Martillo, esquina Daoíz y Velarde, donde
permanecieron un año escaso.
48 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
la propia Cataluña, hizo posible la salida de dicho
producto en cantidades cada vez mayores
con destino a Cuba, Puerto Rico y la periferia
peninsular. 31 Hacia 1898, el año de la debacle
colonial, las entradas y salidas de la bahía
santanderina apenas representaban el tres por
ciento del tráfico nacional.
Paradójicamente fue el ferrocarril, cuya
instalación había sido tan anhelada en Santander
durante la primera mitad del siglo y cuya
conclusión había sido ardorosamente defendida
en los decenios de 1860 y 1870, uno de
los principales causantes de la decadencia del
comercio marítimo de la ciudad. La línea de
Santander a Alar del Rey adquirida por la Compañía
del Norte en 1874 abrió una vía directa hacia
el Cantábrico, además de la ya existente de
Madrid a Irún. Pero pronto, en 1878, añadió a
Tras el desastre del 98, el tráfico
del puerto de Santander apenas
representaba el 3% del nacional.
Tal declive fue inevitable
estas líneas otras, como la de Tudela-Bilbao y
la Zaragoza-Pamplona-Barcelona, con lo cual
enlazaría las regiones de Castilla la Vieja y la
vasco-cantábrica con el litoral mediterráneo
septentrional. Puesto que el tendido de Madrid
a Irún pasaba, entre otros puntos, por Medina
del Campo, Valladolid y Venta de Baños,
fue posible establecer, a través de Miranda de
Ebro, una conexión trasversal con la línea
desde Pamplona a Barcelona, poniendo así en
comunicación la meseta superior con el litoral
catalán. En otras palabras, los trigos castellanos
tendrían otra posibilidad de salir al mar,
por medio del ferrocarril, además de la vía
hacia Santander. Por su parte, MZA (Madrid-
Zaragoza-Alicante), la otra gran compañía
ferroviaria española, también logró comunicar
sus ramales desde Castilla la Vieja hacia
Cataluña, además de disponer de la dirección
preferente desde el centro peninsular hacia la
periferia del sur, el este y el sureste. 32
El abaratamiento del transporte marítimo
y la penetración de los ferrocarriles en nuevas
regiones cerealistas de América y Europa
oriental condujeron a la reducción del precio
del trigo en los mercados europeos, incluyendo
los españoles, perjudicando de manera muy
acusada las ventas de cereales autóctonos. Ello
coincidió con la caída de los rendimientos en
muchas de las explotaciones agrícolas de la meseta
septentrional española, las cuales habían
sido puestas en cultivo a raíz de la desamortización.
En el caso del puerto de Santander dejaron
de producirse salidas de trigo hacia otros
países europeos y el volumen de los embarques
realizados hacia otros puntos de la península se
redujo en los primeros años noventa cerca de
un 40 por ciento. 33
El declive del tráfico portuario no pudo ser
contrarrestado de ninguna manera. El repunte
de las exportaciones de productos mineros,
metálicos y químicos no alcanzó el suficiente
empaque para compensar la caída de las exportaciones
de trigos y harinas; la protección
arancelaria, la solicitud de desgravaciones fiscales
y la reducción de las tarifas ferroviarias
tampoco tuvieron los efectos deseados. Sólo la
emigración a América pudo aliviar, en parte,
el estancamiento de la economía montañesa;
de no haberse producido estas salidas, la renta
cántabra habría descendido sin remedio. Hay
que esperar al cambio de siglo para que fructifiquen
los esfuerzos de reconversión de la economía
regional: un abandono paulatino de la
actividad exportadora, una naciente estructura
industrial y una creciente integración con el
mercado nacional.
Esta decadencia de las actividades mercantiles
tradicionales no pasó desapercibida
para los observadores contemporáneos, que
trataron de buscar las causas y también las soluciones
para tan desastroso comportamiento.
Como reconocía el Boletín de Comercio en una
de sus crónicas «el comercio de Santander está
pasando por la crisis más generalizada y más
prolongada desde que alcanzó el puesto de primera
plaza comercial del litoral cantábrico». 34
Las sucesivas memorias del Banco de Santander
recogieron el desmayo económico de la
región. En la correspondiente a 1876, el presidente
de turno, Luis Ortíz, manifestaba que:
«Si el comercio se retrae […] las operaciones se
empequeñecen y las sociedades de crédito ven
por consecuencia que disminuye el uso del crédito
que es el campo que están llamadas a fomentar».
35 Y también en 1880, un preocupado
César Pombo Villameriel, desde la autoridad
que le confería la presidencia en ese ejercicio,
al dirigirse a los accionistas empleó frases similares
a las de sus predecesores; y así, al caracterizar
la situación del comercio de la ciudad
afirmó: «Desgraciadamente tampoco hoy
Sede del paseo de Pereda (a la derecha)
En 1923, el Banco de Santander compró este edificio en
el céntrico paseo de Pereda para instalar su sede principal
y definitiva. Antes de su adquisición por el Banco, el edificio
albergó el conocido Hotel Doña Francisca.

Centenario de Velarde
Con motivo del centenario de Velarde (1808-1908),
la ciudad acogió una parada militar en honor del
héroe de la Independencia. En la imagen se puede ver el
edificio que ocupó el Banco, en el número 2 del paseo del Muelle.

puede lisonjearse esta Junta por la desaparición
de la crisis de que viene lamentándose en las
anteriores memorias». Nada distinto pudieron
decir el resto de los presidentes de turno, Ramón
Lomba, Manuel Fernández Palencia, Indalecio
Sánchez de Porrúa o Martín de Vial; y
en 1892 era Bartolomé de la Maza a quien tocaba
recordar «las circunstancias anormales por
que hemos atravesado durante el tiempo a que
se refiere esta Memoria con motivo de la subida
tan enorme de los cambios sobre el extranjero
y otras causas de todos conocidas». A finales de
siglo las referencias serían a la crisis colonial, a
la pérdida del mercado cubano, al déficit presupuestario
y a las abundantísimas emisiones de
Deuda Pública. En resumen, las memorias
del Santander hablan de paralización mercantil,
de crisis generalizada y de expectativas pesimistas
en el sector comercial, el tradicional
caladero de donde procedían las principales
operaciones de la entidad montañesa.
Si la vida de la ciudad estuvo sumida en
una larga decadencia comercial, en la esfera
bancaria nacional los tiempos tampoco fueron
nada fáciles. 36 Tras la gravísima crisis de 1866,
el sistema financiero tardó más de un cuarto de
siglo en recuperarse; en 1874 sólo quedaban en
pie quince entidades, sin contar con el Banco
de España. El mundo financiero pareció reanimarse
en el quinquenio siguiente, con la apertura
de nuevas instituciones. La euforia duró
poco. A la fièvre de l’or desatada en Barcelona
a principios de los ochenta, una incontrolable
burbuja bursátil que se extendió luego por
otras ciudades, le siguió un colapso en las bolsas
de dimensiones espectaculares; la crisis se
prolongó durante un sexenio entero, dejando
de nuevo una profunda mella en la estructura
bancaria: muchas entidades afectadas por la
caída de los valores bursátiles quedaron seriamente
tocadas, la desconfianza del público
provocó una masiva retirada de depósitos y ello
condujo a un acusado descenso del volumen de
créditos y préstamos. La debilidad de la banca
en Barcelona, Madrid y otras plazas era tan
grande que la relativa recuperación de los años
1886-1889, etapa en la que se fundaron unos
cuantos bancos pequeños, pronto se quebró
con la llegada de otra crisis cuyo resultado fue
una nueva oleada de liquidaciones bancarias.
En 1890 las malas noticias vinieron del exterior:
la quiebra de la influyente Casa Baring,
que puso en jaque a Londres y a las principales
plazas financieras europeas; la nada próspera
banca española se resintió de inmediato.
Se volvieron a depreciar los títulos públicos y
privados, interiores y extranjeros, los bancos
perdieron clientes y se redujo el volumen de
créditos concedidos. Muchas entidades, con
activos poco liquidables, con recursos comprometidos
en obras públicas, en terrenos y en valores
irrealizables, no pudieron resistir y en los
primeros años del decenio seis importantes firmas
de Barcelona y Madrid desaparecieron. La
década final del siglo fue de claroscuros: auge
para unos pocos, las entidades vasco-navarras,
y estancamiento y decadencia para la inmensa
mayoría de las entidades peninsulares. Se
formaron diez nuevos bancos, algunos de importancia,
como el del Comercio en Bilbao,
aunque la mayoría fue de modestas proporciones,
con capital escaso, sin demasiadas perspectivas
y con unos gestores faltos de profesionalidad;
no debe extrañarnos que gran parte de
esas entidades apenas durara unos pocos años.
Como no podía ser de otra manera, la difícil
coyuntura de la economía montañesa pasó
factura a una entidad que, como el Banco de
Santander, estaba tan íntimamente ligada a los
negocios de la región. Las cuentas del balance
El sistema financiero tardaría más de
veinticinco años en recuperarse de la crisis
de 1866; en 1874 sólo quedaban en pie
quince entidades
son el mejor testimonio de la prolongada fase
de estancamiento que atravesó la institución.
Durante la misma, los gestores de la entidad,
capitaneados por Del Diestro, cuidaron de que
el ciclo depresivo no dañara sus resultados; también
tuvieron que aplicarse para que los embates
de las repetidas crisis financieras sufridas por el
sistema no acabaran sepultando a la sociedad.
El Banco no progresó mucho en estos años,
pero al menos logró sortear lo peor de la coyuntura;
varada en la bahía, la nave del Santander
esperó que soplasen vientos más favorables.
Tras el descenso ocasionado por los nefastos
acontecimientos de 1876, el activo del
Banco apenas se apartó del entorno de los 10
u 11 millones de pesetas, hasta la coyuntura de
finales de siglo, cuando los acontecimientos
políticos en las colonias provocaron un repunte
que consiguió que el activo saltara de los
11,5 millones de 1894 hasta los 21,2 de 1898.
Fieles a su vocación original, los responsables
del Santander concentraron sus inversiones de
forma mayoritaria en el crédito a corto plazo,
en el descuento de efectos comerciales, letras y
pagarés, y también en la negociación de letras
giradas sobre otras plazas, las cuales eran muy
demandadas como medio de pago en el comercio
a larga distancia. El peso de la cartera de
efectos fue siempre abrumador, cerca de los dos
tercios, y sumada con la partida de préstamos
se llega a porcentajes del 70 y el 80 por ciento.
Ahora bien, como la actividad mercantil estuvo
tan retraída, la cartera nos muestra una tenue
línea ascendente, con algunos retrocesos, desde
los 7,6 millones de pesetas de 1876 hasta los
10,2 alcanzados en 1899, mientras que los préstamos,
de menor entidad, no sobrepasaron los
dos millones hasta finales de siglo. Quizá esto
era lo que aconsejaba la prudencia, una estricta
vigilancia de los riesgos en años de parálisis;
por eso buena parte de los recursos se embolsaron
en la caja, en proporciones nunca inferiores
al 15 por ciento y muchas veces por encima
del 20 por ciento; teniendo en consideración lo
que llovía en el ámbito financiero y la ausencia
de ocasiones seguras donde colocar excedentes,
lo mejor era adoptar una postura prudente
o reservada; la alternativa, nada del gusto de
los dirigentes del Santander, era aventurarse en
las iniciativas industriales que despuntaban a
finales de siglo en sectores entonces emergentes,
como la minería, la siderometalurgia, los
transformados metálicos o la química.
Una parte de los préstamos eran mixtos, de
naturaleza hipotecaria acompañados con una
garantía de efectos públicos. En los años finales
del siglo xix el Banco ofreció también crédito
en la modalidad de cuenta corriente. Varias
sociedades locales aprovecharon este recurso.
Una de ellas fue la Sociedad Anónima para el
Abastecimiento de Aguas de Santander, con la
que suscribió un contrato de este tipo en 1893; 37
operación similar a la anterior fue la realizada
en esos mismos años con la Compañía del Ferrocarril
del Cantábrico, a la que se le abrió una
cuenta de crédito en 1896. 38 Aunque el Santander
no quiso saber nada de aventuras industriales o
de otro tipo de inmovilizaciones a largo plazo,
lo cierto es que el epígrafe «cartera» incluía un
paquete reducido y heterogéneo de valores mobiliarios.
Entre estos se encontraban algunas
obligaciones del ferrocarril de Alar a Santander y
del ferrocarril del Norte, así como acciones de diversas
sociedades santanderinas y andaluzas. 39
En la Junta General de accionistas de julio
de 1897, el presidente de turno, José María
González Trevilla, se quejó de la escasez de
operaciones mercantiles en la plaza y del exceso
de metálico remansado en las cajas de la
entidad. La Junta de Gobierno sopesó entonces
la posibilidad de invertir parte del efectivo en
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 51

Activo (1875-1919)
(EN MILLONES DE PESETAS)
1875 1,4 8,3 – – – – 0,1 9,8
1876 1,1 7,6 – – 0,3 – – 9,0
1877 2,1 5,4 – – 0,3 – – 7,8
1878 2,9 4,5 0,8 – 0,6 – – 8,8
1879 1,6 6,5 0,7 – 0,5 – – 9,3
1880 2,7 5,5 0,7 – 0.3 – – 9,2
1881 5,0 5,3 0,6 – 0,3 – 0,1 11,3
1882 3,1 7,9 0,7 – 0,6 – 0,1 12,4
1883 1,6 8,7 0,7 – 0,1 – 0,1 11,2
1884 1,4 8,0 – 1,1 0,1 – 0,1 10,7
1885 1,5 7,7 – 1,1 0,1 – – 10,4
1886 1,7 8,1 – 1,1 0,3 – – 11,2
1887 1,4 7,7 – 1,1 0,3 – 0,1 10,6
1888 2,1 7,0 – 1,1 0,4 – 0,2 10,8
1889 1,4 8,0 – 1,1 – – 0,3 10,8
1890 1,6 7,2 – 1,1 0,2 – 0.1 10,2
1891 1,8 7,6 – 1,1 0,2 – 0,4 11,1
1892 1,7 7,7 – 1,1 0,1 – 0,1 10,7
1893 2,2 7,4 0,1 1,1 0,3 – – 11,1
1894 1,6 8,4 0,2 1,1 0,1 – 0,1 11,5
1895 1,8 9,1 0,6 1,1 0,1 – 0,1 12,8
1896 0,8 9,0 1,1 1,1 0,1 – – 12,2
1897 1,3 9,0 2,0 1,1 – – 0,4 14,0
1898 6,9 10,9 1,7 1,1 0,3 – 0,1 21,2
1899 5,9 10,2 2,6 1,0 0,5 0,2 – 20,4
1900 2,2 9,7 4,0 1,0 0,3 0,2 – 17,4
1901 1,8 8,1 6,4 0,9 0,4 0,2 0,1 17,9
1902 2,6 8,4 4,6 0,9 0,6 0,2 – 17,3
1903 2,5 10,2 5,0 0,8 0,6 0,2 0,1 19,4
1904 1,4 11,7 4,7 – 0,8 0,2 0,1 18,9
1905 2,4 12,0 5,3 – 0,8 0,2 – 20,7
1906 1,0 11,8 6,0 – 0,7 0,2 0,2 19,9
1907 1,0 11,2 6,5 – 0,5 0,2 0,2 19,6
1908 0,9 9,4 8,2 – 0,5 0,4 0,1 19,5
1909 0,8 9,9 8,6 – 0,8 0,4 0,2 20,7
1910 1,0 9,4 9,5 – 0,8 0,4 0,1 21,2
1911 0,9 11,9 9,2 – 1,1 0,4 – 23,5
1912 1,0 13,6 8,9 – 1,1 0,4 – 25,0
1913 0,8 13,0 9,9 – 1,0 0,3 0,1 25,1
1914 0,8 11,4 9,2 – 0,5 0,3 0,1 22,3
1915 2,4 10,7 8,6 – 1,4 0,3 0,2 23,6
1916 2,1 16,2 6,9 – 1,5 0,3 0,2 27,2
1917 1,9 17,7 7,4 – 2,6 0,3 0,1 30,0
1918 3,2 14,4 9,5 – 7,4 0,3 0,2 35,0
1919 1,1 18,1 10,9 – 8,0 1,5 1,2 40,8
FUENTE: Banco de Santander, Memorias.
Caja
Cartera
Préstamos
Minas de Reocín
Corresponsales
Activo real
Varios
TOTAL
52 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
títulos de la Deuda Pública, muy abundantes en
aquellos años pues se emitían para financiar la
guerra colonial. No obstante algunas cláusulas
ambiguas de los estatutos que prohibían al
Banco «negociar en papel del Estado», la Junta
estimó que podía «contratar con él [es decir,
el Estado] o con sus dependencias». Sometida
la cuestión al parecer de los accionistas, éstos
acordaron, por unanimidad, invertir una parte
de sus recursos en títulos públicos. 40 Así, a finales
de los años noventa, el conjunto de estos
valores (privados y públicos) llegó a representar
casi el 30 por ciento de la cartera.
Un caso aparte, y así figura en el balance, es
el canon perpetuo sobre las minas de calamina
de Reocín cobrado por el Banco para resarcirse
de un préstamo que la entidad había concedido
a Ramón Pérez del Molino, propietario
del yacimiento. La explotación habia sido cedida
en 1856 a la Real Compañía Asturiana de
Minas a cambio del pago de un canon anual,
que fue percibido desde 1878 por el Banco. Más
adelante, las minas pasarían a ser propiedad
del Banco en el año 1884. 41
Como la actividad mercantil de la ciudad y
de su entorno estuvo ralentizada, los responsables
del Banco no sintieron necesidad alguna
de ampliar el capital; éste se mantuvo sin
variación en 1.750.000 pesetas (equivalente a
los antiguos siete millones de reales con los que
figuró en el balance hasta el ejercicio de 1881).
Tampoco las reservas registraron cambios dignos
de mención: tan sólo un pequeño incremento
de 0,3 a 0,4 millones de pesetas entre el
principio y el final del periodo.
Los recursos ajenos, el conjunto de cuentas
corrientes, depósitos en efectivo y la cuenta de
ahorros abierta en 1878, muestran una trayectoria
más bien discreta, con algunos altibajos,
nunca profundos ni al alza ni a la baja, excepto
el susto ya aludido de 1876; pasado éste, el Banco
fue ganando clientes de forma pausada hasta
que los recursos se situaron en torno a los ocho
millones de pesetas, una cifra de la cual nunca
podría despegarse hasta finales de siglo, cuando
la guerra colonial hizo que acudieran a la entidad
una parte de los capitales que retornaban de
Cuba. Así, entre 1896 y 1898 los depósitos del
Santander alcanzarían los 18,6 millones de pesetas.
De esta manera el Banco fue una de las
instituciones que se benefició de la repatriación
de capitales. Con estas cifras (recursos ajenos) y
con las anteriores (recursos propios) podemos
calcular el denominado coeficiente de garantía,
que osciló entre un 20 y un 30 por ciento, bastante
cómodo, demostración bien patente del
conservadurismo y de la prudencia de los dirigentes
del Banco, con su director general, Antonio
del Diestro, ejerciendo de intérprete de
los deseos del conjunto de los miembros de la
Junta de Gobierno. Por lo demás, esos porcentajes
sugieren la existencia de un sólido muro
de seguridad y de un elevado nivel de solvencia.
Aunque el capital social permaneció inmutable,
el Banco estuvo sobrado de recursos para
hacer frente a cualquier eventualidad.
Ahora bien, la parsimoniosa evolución de
las cuentas de activo y pasivo en esta larga etapa
de la Restauración, provocó que el Banco de
Santander perdiera posiciones en el conjunto
del sistema financiero. En 1874 ocupaba un
puesto intermedio entre las dieciséis entidades
existentes; su activo total estaba por debajo de
las grandes sociedades de crédito, como el Mobiliario
Español y también por debajo de los
dos grandes bancos privados, el de Barcelona y
el de Bilbao. En 1900 seguía claramente por debajo
de éstos y además había sido sobrepasado
por alguno de los creados en esos años, como el
Hispano-Colonial, el Crédito Navarro o el Banco
del Comercio. Si nos atenemos al volumen
de los recursos ajenos, en 1874 el Santander
tenía una cuota de mercado, excluido el Banco
de España, del siete por ciento, que se redujo
al 2,5 por ciento para finales de siglo. La creación
de entidades y el crecimiento de otras en
el País Vasco y en Madrid fueron las causas de
esta pérdida de peso, que no lograría recuperar
sino hasta medio siglo después. Al Banco de
Santander le quedaba todavía por recorrer una
larga travesía del desierto; al menos cinco decenios
más hasta encaramarse a los puestos
de cabeza en el ranking financiero español.
El Banco Mercantil:
primer asalto
El siglo terminó para el Banco de Santander
con un nuevo desafío: la creación del Banco
Mercantil en 1899. En esta ocasión el reto provino
de las mismas entrañas de la sociedad cántabra,
de personas que hasta entonces habían estado
unidas por fuertes lazos familiares y de amistad
y vinculadas entre sí a través del comercio
y de las finanzas. La aparición del nuevo banco
quebró la que parecía una bien cohesionada
burguesía santanderina y dejó una huella amarga
entre los protagonistas situados a uno y otro
lado de la línea divisoria. Así fue en el caso de
Isidoro del Campo, consejero y hombre fuerte

Pasivo (1875-1919)
(EN MILLONES DE PESETAS)
1875 1,8 0,3 6,7 0,2 – 0,2 0,6 9,8
1876 1,8 0,3 4,5 0,4 – 1,7 0,3 9,0
1877 1,8 0,3 5,2 0,3 – – 0,2 7,8
1878 1,8 0,3 6,2 0,2 0,1 – 0,2 8,8
1879 1,8 0,3 6,2 0,4 0,1 – 0,5 9,3
1880 1,8 0,3 6,1 0,5 0,2 – 0,3 9,2
1881 1,8 0,3 7,9 0,6 0,3 – 0,4 11,3
1882 1,8 0,3 8,9 0,6 0,5 0,1 0,2 12,4
1883 1,8 0,3 7,3 0,6 0,7 0,1 0,4 11,2
1884 1,8 0,3 6,9 0,6 0,8 0,1 0,2 10,7
1885 1,8 0,3 6,1 0,7 0,9 0,1 0,5 10,4
1886 1,8 0,3 6,6 1,0 1,1 0,2 0,2 11,2
1887 1,8 0,4 5,6 0,7 1,4 0,3 0,3 10,6
1888 1,8 0,4 5,0 0,9 1,9 0,4 0,2 10,8
1889 1,8 0,4 4,9 0,8 2,3 – 0,4 10,8
1890 1,8 0,4 4,2 0,6 2,8 2,2 0,3 10,2
1891 1,8 0,4 4,1 0,6 3,3 0,5 0,4 11,1
1892 1,8 0,4 3,9 0,5 3,6 0,3 0,2 10,7
1893 1,8 0,4 4,5 0,4 3,7 0,1 0,2 11,1
1894 1,8 0,4 3,4 0,4 4,9 0,2 0,4 11,5
1895 1,8 0,4 4,1 0,5 5,3 0,2 0,5 12,8
1896 1,8 0,4 3,1 0,4 5,1 0,9 0,5 12,2
1897 1,8 0,4 5,5 0,5 5,2 0,2 0,4 14,0
1898 1,8 0,4 12,1 1,2 5,3 – 0,4 21,2
1899 1,9 0,7 8,9 0,8 5,9 0,4 1,8 20,4
1900 1,9 0,7 6,6 0,6 6,4 0,4 0,8 17,4
1901 1,9 0,7 6,3 0,4 6,9 0,8 0,9 17,9
1902 1,9 0,7 5,8 0,4 7,2 0,6 0,7 17,3
1903 1,9 0,7 7,2 0,6 7,5 0,8 0,7 19,4
1904 1,9 0,7 6,4 0,4 7,7 0,9 0,9 18,9
1905 1,9 0,7 7,8 0,3 8,6 0,5 0,9 20,7
1906 1,9 0,7 6,1 0,1 9,4 0,7 1,0 19,9
1907 1,9 0,7 5,8 0,2 9,7 0,5 0,8 19,6
1908 1,9 0,7 5,0 0,2 10,1 0,6 1,0 19,5
1909 1,9 0,7 5,3 0,2 11,1 0,3 1,2 20,7
1910 1,9 0,7 5,0 0,1 11,8 0,5 1,2 21,2
1911 1,9 0,7 5,6 0,6 12,7 0,7 1,3 23,5
1912 1,9 0,7 6,2 0,8 13,7 0,6 1,1 25,0
1913 1,9 0,7 5,7 0,9 14,1 0,7 1,1 25,1
1914 1,9 0,8 4,4 0,9 13,2 0,3 0,6 22,3
1915 1,9 0,9 5,4 0,7 13,6 0,2 0,9 23,6
1916 1,9 1,0 7,5 1,0 14,4 0,3 1,1* 27,2
1917 1,9 1,1 9,4 0,8 14,9 0,4 1,5* 30,0
1918 1,9 1,5 10,6 0,9 16,3 0,5 3,3* 35,0
1919 1,9 1,6 11,2 1,3 18,3 0,7 5,8* 40,8
NOTA: * Incluye cuentas transitorias
FUENTE: Banco de Santander, Memorias.
Capital
Reservas
Cuentas corrientes
Depósitos en efectivo
Cuentas de ahorro
Corresponsales
Varios
TOTAL
del Mercantil, ligado a los Pombo Villameriel,
que permanecieron fieles al Santander. Lo mismo
cabe decir de la ruptura de las relaciones
entre la familia López-Dóriga, embarcada en
el proyecto de la nueva sociedad de crédito, a
cuya disposición pusieron la banca Hijos de
Dóriga, y sus antiguos socios y familiares, los
Botín, comprometidos directamente en la gestión
del Banco de Santander desde la muerte de
Antonio del Diestro en 1896.
Los acontecimientos se desencadenaron en
el verano de 1899, cuando un grupo de hombres
de negocios de la ciudad tomó la iniciativa de
formar una nueva entidad bancaria. El proyecto
lo desveló el Boletín de Comercio del 6 de agosto al
anunciar que estaban «muy adelantadas las gestiones
para el establecimiento de un nuevo banco
El siglo terminó para el Banco
de Santander con un nuevo desafío
proveniente de la propia sociedad
cántabra: la creación del Banco
Mercantil en 1899
de crédito en Santander, que según nuestras noticias
contará con un capital de cinco millones de
pesetas […] suscritas en su totalidad por varias
de las personalidades más importantes de esta
ciudad». Al día siguiente, numerosas personas
interesadas en el proyecto concurrieron a una
reunión convocada en el Muelle, en el escritorio
del comerciante Francisco González-Camino,
para tomar parte en el acto de constitución de la
sociedad; el entusiasmo fue tal que la petición de
acciones alcanzó los 10 millones de pesetas. En
la asamblea también se acordó la composición
de la futura Junta de Gobierno de la entidad, que
adoptó el nombre de Banco Mercantil. Para la
presidencia fue elegido Ramón López-Dóriga,
un hombre bien conocido en los ambientes mercantiles
de la Montaña; y para la vicepresidencia
se designó a Guillermo Illera Tejedor; los restantes
fundadores fueron Pedro María Cobo Bustamante,
Isidoro del Campo Fernández-Hontoria,
Dámaso Aja González, Francisco González-Camino,
Manuel García Obregón, José Azcona de
la Sierra, Leopoldo Cortines y Sánchez y Ángel
Federico Pérez Eizaguirre, todos ellos relacionados
con el comercio y la industria de Cantabria.
Además de los citados, a la cita del Muelle acudieron
otros muchos montañeses ilustres, como
José María Quijano Fernández-Hontoria, que
también suscribieron un buen número de acciones.
En definitiva, se unieron indianos acaudalados
cuyos recursos procedían de sus actividades
económicas en las antiguas colonias de ultramar,
con lo más granado del capital mercantil y de los
emergentes intereses industriales de la región. 42
Los consejeros del Santander tuvieron un conocimiento
puntual del proyecto de creación de
la nueva entidad bancaria desde que fuera concebido.
La noticia no causó ni recelo ni alarma,
sino que fue recibida con absoluta serenidad. El
asunto se trató por primera vez en la sesión de la
Junta de Gobierno del 14 de agosto, cuando Domingo
de Ortueta informó de que una comisión
del nuevo Banco le había expresado «la conveniencia
de encontrar una fórmula de fusión para
conciliar los intereses de ambas entidades».
Los consejeros acogieron con agrado la iniciativa,
pues pensaban que «los negocios mercantiles
e industriales de la plaza no permiten desgraciadamente
por ahora el desarrollo que fuera
deseable para esta clase de sociedades bancarias».
Se designó una comisión compuesta por
José María de Pereda, José María Avendaño,
Sixto Valcázar y Eduardo Téllez para entablar
conversaciones con los del Mercantil, «procurando
obtener las condiciones más ventajosas»
para los accionistas del Banco. 43
Hubo, pues, un primer contacto entre los
representantes del Santander y los de la proyectada
entidad para tratar de la posible fusión
de ambos establecimientos. Pero no hubo entendimiento
ni fue posible alcanzar acuerdo
alguno, según manifestó la Junta de Gobierno
del Banco de Santander, «por considerar
inadmisibles y lesivas para los intereses de
este Banco las proposiciones que les fueron
hechas [a los comisionados], razón por la cual
han dado por terminadas aquéllas [conversaciones]».
44 El escollo principal surgió al tratar
de las compensaciones a otorgar a los accionistas
del Santander, habida cuenta de que la
cotización de sus 3.500 acciones alcanzó el
5 de agosto de 1899 —un día antes del anuncio
de la constitución del Mercantil— un 290
por ciento sobre su valor nominal, en tanto
que los 16.000 títulos de la nueva entidad se
estaban colocando con cierta parsimonia entre
los suscriptores, con una pequeña prima del 20
por ciento. El cuarteto integrado por Pereda,
Avendaño, Valcázar y Téllez propuso a sus colegas
del Mercantil dividir el capital de la nueva
entidad, los 10 millones de pesetas previstos,
de tal manera que ellos aportarían a la fusión
la totalidad de su capital social desembolsado
(1.750.000 de pesetas), a cambio del 50 por
ciento de las 20.000 acciones constitutivas
de los recursos de la entidad fusionada. Como
los del Mercantil consideraron la proposición
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 53

Activo total, cartera y préstamos
(EN MILLONES DE PESETAS)
Cartera Préstamos Total
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1875 80 85 90 95 1900 05 10 15 1920
Recursos propios y recursos ajenos
(EN MILLONES DE PESETAS)
Recursos propios Recursos ajenos
35
30
25
20
15
10
5
1875 80 85 90 95 1900 05 10 15 1920
54 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
absolutamente desproporcionada, la rechazaron
sin contemplaciones. Fue este primer desencuentro
y no la creación de la entidad lo que
provocó las disensiones entre ambos grupos
financieros. Desde entonces quedó claro que
para los administradores del Santander cualquier
acuerdo debía respetar los intereses de
sus accionistas; si éstos no salían beneficiados
de la fusión, llegar a una entente iba a resultar
harto complicado.
Ante el fracaso de las negociaciones la gente
del Santander no se quedó parada. Vista la
situación y para precaverse de posibles ataques
agresivos, la Junta de Gobierno aprobó una
ampliación de capital con la finalidad de ponerse
en «mejores condiciones para sostener la
competencia que indudablemente ha de suscitarse
con motivo de la creación del nuevo Banco
y con el fin de consolidar más aún si cabe la
creciente confianza que el comercio y el público
en general vienen dispensando al establecimiento».
Como blindarse era la mejor manera
de prevenir movimientos hostiles de absorción,
se convocó una Junta General Extraordinaria
de accionistas para el 15 de septiembre.
No obstante el fiasco antes citado, los del
Mercantil no cesaron en su empeño de fusión y
volvieron a la carga. Guillermo Illera y Leopoldo
Cortines convencieron a sus colegas de la Junta
para efectuar un nuevo acercamiento a los hombres
del Santander. El propio Cortines remitió
una extensa carta a José María de Pereda, en
la cual le manifestaba que le habían facultado
«para entrar en nuevas negociaciones de fusión
con el Banco de Santander, sobre proposiciones
que éste [debía hacer] por escrito». Tras breve
deliberación entre los miembros de la Junta, el
presidente de turno, Ricardo Martínez Rodríguez,
sugirió responder instando a la formación de
una comisión que estuviera «investida de las más
amplias facultades y atribuciones, a fin de que la
solución hallada fuera decisiva e inapelable», no
sin advertir que cualquier posible acuerdo tendría
que ser sometido —al menos, por lo que al
Banco de Santander se refería— a la aprobación
de su Junta General de accionistas. 45
Para esta segunda ronda se juntaron Téllez
y Avendaño, de un lado, y López-Dóriga y Del
Campo, del otro. Los del Mercantil plantearon
fijar el capital social en 10 millones de pesetas;
ellos aportarían siete millones, mientras que el
Santander pondría sobre la mesa su 1.750.000
pesetas y recibiría en forma de acciones liberadas
el resto hasta los tres millones. La fusión
implicaría la liquidación del Santander
en el plazo de un año. Examinada en detalle la
fórmula, tampoco en esta ocasión fue posible el
acuerdo, pues en la antigua entidad consideraron,
con indisimulada irritación, «inadmisibles
las proposiciones que les fueron hechas». A la
contrariedad se sumó un cierto fastidio y de
la lectura del acta correspondiente se desprende
que los consejeros del Santander ya no mostraban
ningún entusiasmo por alcanzar un posible
entendimiento con sus futuros competidores.
Por eso, despreocupados del asunto, siguieron
con la proyectada ampliación de capital, la cual
se llevó a efecto en la Junta de accionistas del día
15 de septiembre, que autorizó un incremento
hasta los 3,5 millones de pesetas, divididos en
3.500 acciones nuevas de 500 pesetas cada una. 46
La prensa y el mercado acogieron bien la
ampliación, pero no así el fracaso de las negociaciones.
Comerciantes, hombres de negocios, políticos
e incluso accionistas de ambas entidades
manifestaron su deseo de abrir una nueva ronda
de contactos. Nadie quería una repetición de los
acontecimientos de 1866, tras los cuales se había
producido el derrumbe del Crédito Cántabro y
de la Unión Mercantil. Además, dada la magnitud
de la fractura que la falta de entendimiento
estaba produciendo en la clase empresarial de la
La sociedad Dóriga e Hijos y Botín se
deshizo: los primeros se vincularon al
Banco Mercantil. A partir de 1896 los
Botín se afianzaron en el Santander
Montaña, el afán para intentar un nuevo acercamiento
se hizo irresistible. El papel de intermediario
lo asumió Antonio Cabrero, un respetado
indiano de elevada fortuna que se puso en contacto
con las dos partes. José María de Pereda
recibió la visita de Cabrero para comunicarle
que estaba dispuesto a mediar en la fusión que
él creía conveniente para los dos bancos y para el
comercio de la ciudad; el consejero informó a
sus compañeros y éstos accedieron a juntarse
otra vez con los del Mercantil «para que nunca
se les acusase de intransigencia o se les hiciese
responsables de frustrar una fusión que pudiese
ser conveniente para ambas entidades y que la
opinión pública favorecía».
En esta oportunidad, la oferta del Santander
fue canjear una acción propia por 1,5 del
nuevo Banco; por su lado, el Mercantil propuso
entregar 1,25 de acciones propias por una del
Santander. Algunos accionistas de este último,
favorables a una pronta resolución de la cuestión,
como César Pombo, mostraron su conformidad
a este arreglo y recomendaron cerrar las

José María de Pereda
El famoso escritor supo conjugar su pasión literaria con
la actividad política y financiera: perteneció a la Junta
del Banco y fue su presidente. Muy implicado en la vida
pública de Santander, llegó a ser diputado carlista
por la provincia.
Paseo de Pereda
Paseo y jardines de Pereda a comienzos del siglo XX.
En el centro se puede ver el genuino Hotel Doña
Francisca que, desde 1923, se convertiría en la sede
principal del Banco hasta la actualidad.
negociaciones lo antes posible; 47 los partidarios
del pacto parece que fueron bastante persuasivos,
pues con el propósito de poder alcanzar un
acuerdo, dos días después la Junta del Santander
decidió mejorar su oferta rebajando su petición
a 1,4286, mediante una carta enviada por Pereda
a Cabrero. En respuesta a esta última oferta,
Cabrero, en contacto permanente con Isidoro
del Campo, comunicó por escrito a Pereda que
el Mercantil sólo aceptaba un cambio de 1,375
La defensa a ultranza de los intereses
de sus accionistas decidió al Banco de
Santander por la renuncia a fusionarse
con el Banco Mercantil
acciones de su propia sociedad por una acción
del Santander. Como parecía imponerse un cierto
ánimo de conciliación, tras la correspondiente
deliberación, la Junta de Gobierno decidió
admitir esta proposición, siempre y cuando la
misma consistiera en entregar una y tres octavos
de acción del Mercantil, de 500 pesetas, completamente
pagadas a cambio de un título de valor
nominal equivalente del Banco de Santander.
El trato estuvo a punto de consumarse, hasta
el punto de que el 12 de octubre la prensa local
anticipó una más que segura fusión. El anuncio
fue precipitado, pues volvieron a surgir serias discrepancias
entre las partes implicadas, ya que los
representantes del Mercantil aclararon unos días
después que su propuesta consistía en efectuar el
canje con acciones liberadas pero no satisfechas,
es decir, sin haber desembolsado el capital en su
totalidad. Los responsables del antiguo emisor
consideraron una burla la propuesta: no sólo era
inaceptable, sino también ilegal, por lo cual rechazaron
la oferta sin paliativos, y también sin
pena, por considerarla lesiva para los intereses
de los accionistas. Como reconoció el presidente
de turno, no fue «posible encontrar una fórmula
de avenencia». 48 Por su lado, los del Mercantil
adujeron que habían hecho «todas las
gestiones [posibles] para la fusión con el Banco
de Santander [y] que para conseguir aquel fin
se llegó al último extremo en el terreno de las
concesiones». 49 Fracasadas las negociaciones, el
Banco Mercantil aceleró los preparativos para la
instalación de sus oficinas, en el entresuelo del
número 1 de la plazuela del Príncipe; abrió sus
puertas al público el día 4 de noviembre de 1899
y las mantuvo abiertas durante cuatro décadas y
media, hasta 1946, cuando el Banco de Santander
se lo tragó en una célebre jugada de absorción de
la que nos ocuparemos más adelante.
Nuestra historia habría terminado en 1899
si la fusión se hubiera materializado. Las negociaciones
entre los bancos de Santander y
Mercantil no cuajaron, sobre todo porque los
administradores de aquél buscaron las condiciones
más ventajosas para sus accionistas, a
lo cual antepusieron cualquier otra consideración.
Los experimentados dirigentes de la
antigua entidad cántabra eran conscientes de
que el Mercantil sería un temible competidor,
un rival potente, con un músculo financiero
superior al suyo; no parece que eso les amedrentara.
A los negociadores de aquel verano
se debe el mérito de haber defendido con acierto
los intereses de la entidad, es decir, los de
los accionistas, en absoluto los suyos. Siempre
se mostraron dispuestos a parlamentar con sus
futuros rivales y estuvieron a punto de firmar
la fusión, si con ello se hubiera beneficiado a
los propietarios del Banco; como no fue así, la
rechazaron y, por segunda vez en su historia, el
Santander continuó su carrera en solitario; su
vocación no era ganar la prueba de velocidad,
ni siquiera la de media distancia; su genuina
vocación, al menos la que ha demostrado hasta
la fecha, parece ser más bien la de un infatigable
corredor de fondo.
Siglo XX: nuevos retos
El cambio de siglo trajo nuevos aires y nuevos
retos. La economía española aceleró su ritmo
de crecimiento, merced a una oleada de inversiones
privadas y públicas y a la adopción de
las nuevas tecnologías vinculadas a la segunda
revolución industrial: acero, metalurgia, química
orgánica, electricidad, construcción de
maquinaria, navegación a vapor. Entre 1900 y
1914 se produjo una oleada de constitución de
nuevas empresas y de ampliación de muchas
de las existentes. En el caso de la banca la eclosión
fue espectacular. En pocos años el sistema
financiero experimentó un vuelco apreciable,
tanto por el número como por el tamaño de
las entidades y la naturaleza de los negocios.
En Madrid se fundaron el Hispanoamericano
(1900) y el Español de Crédito (1902); en 1901
nacieron en Bilbao el Banco de Vizcaya y el
Crédito de la Unión Minera; en otras provincias
vascongadas aparecieron el Guipuzcoano
(1899) y el Banco de Vitoria (1900). En el resto
de España surgieron otras iniciativas de envergadura
como los bancos de Vigo (1900), Burgos
(1900), Valladolid (1900), Valencia (1900) y el
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 55

Minería en Cabarga
En el comienzo del siglo XX, la economía montañesa se
fue transformando merced a las nuevas inversiones en
industria pesada como la minería, siderurgia, etc. En la
imagen, un grupo de visitantes ante la mina de Cabarga.
Cabo Machichaco
En 1893, el Cabo Machichaco, cargado con dinamita
ilegal y sustancias inflamables, se incendió en el muelle
de Santander, explotando a continuación. A causa del
accidente murieron más de quinientas personas y hubo
cientos de heridos.
56 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
Zaragozano (1910); una fundación notable fue
la Caja de Pensiones en 1904, uniendo el ahorro
popular a la previsión social. Y en el ámbito de
los seguros nacieron La Aurora (1900) y La Polar
(1901) y el insigne proyecto del marqués de
Comillas, el Banco Vitalicio de España (1897).
En Cantabria la nueva centuria puso punto
final al largo periodo de estancamiento vinculado
al declinante comercio colonial. Un auge
inversor reactivó los negocios e impulsó una especie
de «renacimiento económico». El Boletín
de Comercio señalaba que «el aspecto de nuestra
plaza mercantil ha cambiado radicalmente
de algunos meses a esta parte; como por arte
mágico, ha desaparecido aquella quietud, aquel
abandono de los negocios, aquel alejamiento de
toda empresa o sociedad que supusiera creaciones
industriales o explotaciones fuera del género
que quisieran». 50 Y también en un documento
de la Cámara de Comercio se sostenía que:
«La situación comercial de nuestra plaza se ha
normalizado, cobrando vida los negocios suspendidos
con motivos de las guerras, desarrollándose
el espíritu de empresa y mostrándose el
capital propicio a interesarse en toda operación
mercantil, que debidamente estudiada recurra
a los que lo poseen en demanda de medios para
llevar el negocio al terreno de la práctica». 51
En efecto, entre 1900 y 1920 Santander y su
provincia experimentaron una transformación
económica similar o incluso mayor a la del resto
del país. Un crecimiento rápido, un cambio
de su base productiva y un aumento de la población.
La transformación también se reflejó
en la composición de la población activa, con
un descenso significativo del empleo agrario,
del 65 por ciento en 1900 al 40 por ciento para
1930. Y a la inversa, entre esos mismos años la
participación de la ocupación en los sectores secundario
(del 17 al 33 por ciento) y terciario (del
20 al 28 por ciento) aumentó como consecuencia
del avance paralelo de la industrialización y
la urbanización. Más significativo, si cabe, fue
que la emigración, constante histórica de la región,
invirtiera su tendencia: las salidas hacia
ultramar y otras provincias se redujeron desde
principios de siglo y poco a poco los retornos
se convirtieron en lo habitual; en el puerto de
Santander desembarcaron los últimos indianos,
los que habían marchado a finales del xix hacia
Cuba y México. 52 Al mismo tiempo la Montaña
registró un notorio proceso de urbanización, de
tal forma que si en 1900 sólo el 25 por ciento
de la población vivía en municipios de más de
diez mil habitantes, en 1930 esa proporción había
ascendido al 31 por ciento. 53
Uno de los síntomas más visibles de la transformación
de la economía montañesa fue la instalación
en la provincia de grandes sociedades
manufactureras, en la metalurgia, la minería, las
construcciones metálicas y la química, y de servicios,
electricidad, navegación, seguros y banca.
El arranque de la moderna siderurgia se
produjo con la construcción y encendido de los
altos hornos de la sociedad La Nueva Montaña
del Hierro y el Acero (1899), el proyecto más
ambicioso de la burguesía industrial y comercial
de Santander. En paralelo se constituyó un
extenso número de empresas para explotar los
yacimientos mineros de la zona. Así surgieron
Minas de Heras (1899), Minas de Complemento
(1900), Nueva Argentífera (1900), Minas
de Entrambasaguas (1900), Minas de Liaño
(1900), Minas de Puente Arce (1900), y algunos
años después, Minera Cántabro-Asturiana
(1908) y Cabarga-San Miguel (1911). En el sector
de bienes de equipo y construcciones metálicas
llegó a la región la Sociedad Española
En Cantabria, la nueva centuria
puso punto final al largo periodo de
estancamiento vinculado al declinante
comercio colonial
de Construcción Naval, constituida en Bilbao
en 1908, que construyó una planta industrial en
Reinosa en 1917; a esta iniciativa vendría a sumarse
Electro-Metalúrgica de Boo (1913), la
Constructora Nacional de Maquinaria Eléctrica
(1926), también en Reinosa, Standard Eléctrica
(1926), en Muriedas, y Trefilerías y Derivados,
en Ramales. Al mismo tiempo despegó el
sector de la construcción naval, con sociedades
que localizaron sus instalaciones entre Santander
y El Astillero, como Talleres de San Martín
(antiguo López-Dóriga), en 1896, y Talleres
del Astillero, heredero de Bernardo Lavín.
Mediado el segundo decenio del siglo xx, el
ramo químico se convirtió en otro de los pilares
de la economía regional. El empuje principal
vino de la mano de la potente sociedad Solvay y
Cía (1903), que instaló sus fábricas en el área de
Torrelavega para atender la demanda de sosa cáustica
y amoniacos. Poco después llegó, en 1918, la
segunda de las grandes sociedades químicas de
la región: Cros, para la fabricación de carbonatos,
sosa cáustica, ácido sulfúrico, ácido nítrico y toda
la gama de superfosfatos. La tercera fue la Real
Compañía Asturiana de Minas, que en su planta
de Hinojedo llegó a fabricar el 20 por ciento de la
producción nacional de ácidos industriales.

Incendio del barco Cabo Machichaco La explosión del vapor el 3 de noviembre de 1893 provocó un incendio que afectó a numerosos inmuebles de la ciudad. La catástrofe dejó una huella profunda
en la memoria colectiva de los santanderinos y fue recogida en la literatura de Pereda y González Echegaray.
El despegue de la industria hidroeléctrica,
para la cual la provincia presentaba unas condiciones
ideales, comienza en 1896 cuando la
sociedad Lebón y Cía, que realizaba el aprovisionamiento
de gas a la ciudad, apostó por
la electricidad al adquirir la Compañía General
de Electricidad Volta, pionera en el suministro
eléctrico a Santander desde febrero de
1892. En 1897 se constituyó Electra Vasco-
Montañesa, en 1900 Electra-Montañesa y en
1901 la Central Eléctrica de El Pabón. Después,
en 1903, comenzó a distribuir energía
en la capital la Electra Pasiega, que contaba
con dos centrales. Y a éstas se sumó Electra
del Besaya (1905), con una central nueva.
Pero sin duda la creación más destacada fue
Electra de Viesgo, en 1906, una sociedad que
durante toda su historia estaría íntimamente
vinculada al Banco de Santander.
La navegación también atrajo elevados
volúmenes de inversión, pues el puerto de
Santander recobró una parte del tráfico perdido
en décadas anteriores; volvieron a salir
toda clase de mercancías hacia Europa y otros
destinos peninsulares. También el movimiento
de pasajeros, hacia y desde América se reanimó.
Para atender la demanda de espacio y
pasaje nacieron en menos de dos años la Compañía
Santanderina de Navegación (1897), la
Compañía Montañesa de Navegación (1898),
la Vasco-Cantábrica de Navegación (1899), la
Compañía Cantábrica de Navegación, la Compañía
Marítima Unión (1899) y la Compañía
del Vapor Esles (1900).
En la esfera financiera el paso del ochocientos
al novecientos también trajo destacadas
novedades. 54 En primer lugar la fundación
del Banco Mercantil en 1899. Un año después
apareció la Sociedad de Crédito Industrial y
Comercial, nacida con un capital social de 10
millones de pesetas (tres veces el del Santander)
y con el destino manifiesto de fomentar
el incipiente desarrollo industrial de la provincia.
55 Nada más abrir sus puertas inició una
agresiva política de financiación y promoción
de empresas, mineras y de transformados metálicos
y en pocos meses llenó su cartera de acciones
y obligaciones de sociedades industriales;
pero a principios de 1901 una inesperada
inflexión de los títulos cotizados en el Bolsín,
puso de relieve el elevado grado de exposición
de la entidad y el peligroso nivel de riesgo que
había asumido. Para crecer rápido, los fundadores
de la Sociedad de Crédito Industrial
concedieron financiación indiscriminada a
empresas poco rentables y en algunos casos de
dudosa solvencia. Antes de finalizar el ejercicio
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 57

José Gutiérrez Solana. Regreso del Indiano. Colección Santander
La figura del indiano era frecuente en la sociedad cántabra.
Muchas personas iban a América a probar fortuna y, cuando
la alcanzaban, volvían a su tierra exhibiendo sus triunfos.

Tratado de paz. Guerra de Cuba
El embajador Jules Carlson ratifica con su firma el
tratado de paz entre España, Cuba y Estados Unidos,
dando por terminada la guerra de Cuba. La Habana,
11 de abril de 1899.
el establecimiento estaba en práctica bancarrota,
con dos únicas salidas: la liquidación o la asociación
con el Banco Mercantil, pues al Santander,
dada su clara especialización comercial, era seguro
que la unión no le interesaba. El acuerdo
con el Mercantil no tardó en materializarse
y en el mes de abril de 1901 ambas entidades
daban por cerrada la fusión, en realidad una
operación de absorción por la cual éste se hacía
cargo de la cartera de inversiones y de préstamos
de la Sociedad de Crédito Industrial, que
desaparecía convirtiéndose de esta manera en
uno de los bancos más efímeros de la historia
financiera española.
La otra novedad fue la fundación de una
nueva caja de ahorros, que a diferencia de la
creada a mediados del siglo xix, ha logrado sobrevivir
hasta la fecha. La idea se gestó a raíz de
la muerte en 1896 de Modesto Tapia Caballero,
un adinerado indiano que legó el capital para
la constitución de una entidad de esa naturaleza.
Del proyecto se ocupó otro prohombre
de la Montaña, Francisco Rivas Moreno, que
logró agrupar en torno a su persona a diversos
miembros del mundo de los negocios, la política
y la cultura. Entre todos constituyeron en
1898 la tan esperada Caja de Ahorros y Monte
de Piedad Alfonso XIII. 56 La entidad creció con
rapidez durante los primeros años de vida, alcanzando
una cifra de imposiciones cercana a
los seis millones de pesetas. Al principio de la
guerra europea tuvo que sortear algunas dificultades,
que superó gracias a la asistencia de
la sucursal del Banco de España. En 1921, en
medio de la tormenta financiera de posguerra,
sufrió un segundo amago de quiebra, del cual
pudo salir esta vez merced al apoyo del Círculo
Mercantil y con la ayuda prestada por el resto
de las entidades de crédito de la ciudad.
Tras la absorción del Crédito Industrial y
Comercial, el Banco Mercantil se lanzó por la
senda de un crecimiento rápido, bien visible en
las cuentas de su balance. Entre 1900 y 1914
sus depósitos y cuentas corrientes se sextuplicaron
hasta llegar a los 25,7 millones de pesetas,
al tiempo que se embarcaba en una expansión
territorial en la provincia y fuera de ella con la
creación de una incipiente red de sucursales
en núcleos de población tan importantes como
Torrelavega, Reinosa, Llanes, León y Salamanca.
La inversión del Mercantil creció al mismo
ritmo, multiplicándose por cuatro hasta alcanzar
los 26,5 millones de pesetas. Su cartera
incluía una notable variedad de títulos de compañías
mineras, de ferrocarriles, navieras, metalúrgicas
y eléctricas. Los créditos a empresas
industriales y de servicios representaban casi el
60 por ciento de sus activos. El Mercantil se había
convertido en poco tiempo en uno de esos
nuevos bancos mixtos nacidos a principios de
siglo, dinámico y emprendedor, y se había encaramado
al liderazgo financiero de la Montaña,
desplazando al Banco de Santander. Porque
el recorrido de este último fue mucho más corto
y de menor alcance. Sus recursos ajenos apenas
aumentaron de los 13,6 millones de pesetas de
1900 a 18,5 millones en 1914, un salto bastante
inferior al exhibido por su rival; el aumento
se produjo de forma pausada, sin apresuramiento,
apenas con una pequeña aceleración
desde comienzos del segundo decenio. Las inversiones
de la antigua entidad emisora también
habían progresado menos que el Mercantil:
de 13,7 millones de pesetas, sumados
la cartera y los préstamos, a 20,2 millones en
1914. Mientras que en el Mercantil había predominado
la agresividad, en el Santander la
parsimonia; mientras el primero se había inclinado
por la nueva moda de la banca de negocios,
el segundo se mantuvo atrincherado en
el modelo de banca comercial, característica
El Santander, dirigido por
Rafael Botín Aguirre, no modificó
la naturaleza de su negocio pese a la
competencia del Mercantil
del siglo xix y por entonces considerada algo
antigua y obsoleta, típica de unas prácticas comerciales
de una época periclitada. Sin embargo,
quienes pensaban así se equivocaron. Los
acontecimientos bancarios del siglo xx probarían
que ni el modelo estaba agotado, ni ofrecía
menos posibilidad de crecimiento.
Las actas de la Junta de Gobierno son una
magnífica atalaya para averiguar las preocupaciones
y las actividades de la entidad en estos
primeros lustros del xx. El Banco de Santander,
dirigido desde la muerte de Antonio del Diestro
por Rafael Botín Aguirre, no modificó en lo
fundamental la naturaleza de sus operaciones,
a pesar de la competencia del Mercantil, de
la Caja de Ahorros y del acoso permanente de la
sucursal del Banco de España. Los préstamos,
que pasaron de los cinco millones de pesetas
de media entre 1900 y 1905 a los 9,4 millones de
media entre 1910 y 1914, representaron en torno
al 25 por ciento, una cuarta parte del activo
en el primer quinquenio, pero luego alcanzaron
casi el 40 por ciento en los años 1910-1914,
lo que da idea de la nítida preferencia comercial
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 59

Fundación de entidades de crédito en Cantabria
Banco de Santander 1857
Sucursal del Banco de España 1874
Caja de Ahorros y Monte de Piedad 1898
Banco Mercantil de Santander 1899
Sociedad de Crédito Industrial y Comercial 1900
Banco Mercantil
El Banco Mercantil, competencia natural del Santander,
se funda en 1899, presidido por Ramón López-Dóriga.
Tras malogrados y repetidos intentos de fusión, fue
finalmente absorbido por el Banco de Santander en 1946.
60 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
de la entidad. Por su parte, dentro de la cartera de
efectos, el descuento comercial tuvo siempre un
peso abrumador frente a las inversiones en acciones,
obligaciones y deuda pública. En todo
caso, el saldo medio de la cartera apenas se movió:
de 11,6 millones en el primer sexenio a 11,8
en el último quinquenio.
No obstante su prioritaria dedicación comercial,
en estos años de euforia creadora de nuevas
sociedades industriales, la entidad no pudo resistirse
a participar en la constitución de alguna
de ellas o a suministrarlas préstamos a largo
plazo. En las reuniones de la Junta de Gobierno
se suscitaron continuos debates sobre la conveniencia
de invertir en determinadas empresas,
sobre cuántos recursos destinar a este menester
y acerca de las garantías que debían exigirse.
El Santander se interesó en sociedades señeras
vinculadas a la economía regional. En el sector
naviero participó en la creación de la Compañía
Marítima Unión e intervino en la financiación
de la Santanderina de Navegación, garantizando
una emisión de obligaciones hipotecarias. Operaciones
de crédito de calado se produjeron con
la sociedad eléctrica de Puente San Miguel, así
como con diversas compañías mineras, entre las
que sobresale la sociedad Minas de Puente Arce.
Otras empresas que recibieron crédito del Banco
fueron las compañías de ferrocarriles regionales,
como la del Cantábrico, o la Sociedad Española
de Ferrocarriles Secundarios. Dentro de lo
que la Junta de Gobierno denominaba operaciones
sobre «valores industriales», encontramos
El Santander participó en
empréstitos para la construcción
del Gran Casino y la reforma de
distintos hoteles
registradas algunas de interés. Se otorgó crédito
a empresas y particulares con garantía de obligaciones
de la Compañía Vasco-Cantábrica de
Navegación, de Nueva Montaña Quijano y del
Ferrocarril de Alar del Rey; asimismo se detectan
préstamos para los cuales los clientes ofrecieron
en garantía acciones del Ferrocarril Cantábrico,
de la Compañía Marítima Unión, de la Azucarera
Montañesa, de la Montañesa de Navegación y
de la Santanderina de Navegación. Rafael Botín
Aguirre y sus colaboradores también aceptaron
tomar valores mineros, de Minas de Puente,
Minas de Cala y Minas de Heras, y de sociedades
eléctricas y de servicios urbanos, como la
Compañía General de Electricidad de Montano
o la Sociedad de Aguas. 57
Además de empresas y particulares también
las corporaciones públicas de ámbito local o benéfico
solicitaron crédito al Banco. Lo hizo en
1908 el Ayuntamiento de la ciudad para llevar
a cabo las obras de instalación y explotación de
la red telefónica urbana, ofreciendo en garantía
la recaudación de los abonados a la red; en
1912 el Ayuntamiento volvió a pedir un préstamo
para financiar diversas obras de infraestructura
en el municipio. No siempre la respuesta
del Santander fue afirmativa: cuando en 1908
solicitó dinero fresco para refinanciar una
emisión de obligaciones, Rafael Botín Aguirre
recomendó no acceder a la petición. Además
del Ayuntamiento de la capital cántabra, otras
corporaciones locales se dirigieron al Santander
en solicitud de préstamos, como los Ayuntamientos
de Reinosa o El Astillero, o la misma
Diputación Provincial. Por lo general, si las
garantías eran buenas, obtenían la ayuda que
solicitaban.
Actuaciones destacables fueron las relacionadas
con la construcción del palacio en
la península de La Magdalena, un regalo para
el rey Alfonso XIII promovido por el Ayuntamiento
con la finalidad de atraerle todos los
años al Sardinero para que pasara la temporada
estival en la ciudad; en este caso el Banco
contribuyó con 20.000 pesetas. También participó
en empréstitos a la sociedad El Sardinero,
encargada de construir el Gran Casino y
de reformar distintos hoteles y balnearios de
la ciudad. 58 Y en el mes de agosto de 1917,
el Banco de Santander concedió un préstamo
mancomunado con el Banco Mercantil a la
sociedad del Hotel Real para la construcción
de su espléndido edificio; los socios promotores
del citado hotel garantizaron solidaria y
personalmente el préstamo. 59
Resistir la competencia y mantener la calma
fue la guía que orientó la política crediticia del
Banco de Santander en los albores de la nueva
centuria. Los miembros de la Junta de Gobierno
tomaron buena nota de los acontecimientos
financieros que acaecían a su alrededor, con el
nacimiento de poderosas entidades nacionales.
No parece que se dejaran intimidar; no aceleraron
la marcha ni variaron su rumbo. Desde
luego la entidad creció poco y permaneció pequeña;
en contrapartida mantuvo elevados sus
niveles de rentabilidad y, más aún, una notable
solvencia, algo muy conveniente a tenor de los
peligros que acechaban a la vuelta de la esquina:
el estallido de la Primera Guerra Mundial
y el inicio de un nuevo ciclo económico en
España y en Europa.

Bulevar de Alfonso XII El bulevar de Alfonso XII, también conocido como Las Farolas, era muy frecuentado por los santanderinos. En la imagen, una vista de los jardines con el futuro
edificio del Banco de Santander al fondo.
El impacto de la Primera
Guerra Mundial
En 1914 se abrió un nuevo ciclo como consecuencia
de la guerra europea. Aunque España
permaneció neutral, el impacto de la contienda
se dejó sentir en todos los órdenes de la
vida económica, social y política. Las primeras
reacciones fueron de pánico y confusión, con
una fuerte contracción de la liquidez, algunas
quiebras, suspensiones de pagos y descenso
de los valores bursátiles. En Barcelona la gente
se plantó ante los bancos pidiendo la conversión
de sus billetes y en Bilbao se produjo
una situación similar que obligó al Banco de
España a tomar medidas de excepción. Pero
tras la declaración de neutralidad, la incertidumbre
desapareció y el país no tardó en
sentir sus efectos beneficiosos. Durante cuatro
años, 1915-1918, una tendencia alcista se
apoderó de los negocios, las expectativas se
mantuvieron altas y el optimismo mercantil
alcanzó cotas nunca antes imaginadas.
En efecto, el comienzo de las hostilidades en
Europa sorprendió a una banca española poco
prevenida al respecto. El desconcierto fue general
y los banqueros contemplaron impasibles
el descenso en los niveles de actividad comercial
y la caída de las cotizaciones bursátiles. De
ello dejó constancia el prestigioso economista
Francisco Bernis, quien señaló que la declaración
de hostilidades se dejó sentir de inmediato
en los sectores más sensibles de la economía,
como la bolsa, la banca y el comercio: «Liquidaciones
ruinosas, atascos bursátiles, cierre de
la Bolsa y realización de las operaciones al tipo
llamado de matanza; contracción del crédito
en los establecimientos bancarios, pedido extraordinario
de fondos y retirada de depósitos
en bancos y cajas de ahorro, pánico bancario
en Bilbao; dificultades para el abastecimiento
de primeras materias [...] para el cobro de exportaciones
[...] y atasco en la circulación de
varias industrias [...]». 60 Por su lado, el Consejo
de Gobierno del Banco de España también
dejó testimonio de la gravedad del impacto de
la guerra y de la situación creada en los primeros
instantes: «Declarada la guerra europea
en los primeros días de agosto de 1914, el
mundo financiero sintió honda sacudida que
alteró por completo la vida de los negocios en
todas las naciones. No podía ser una excepción
España; y desde los primeros momentos
pudo observarse una alarma, quizás exagerada,
creándose una situación difícil, que alcanzó
a todas las regiones y a todos los órdenes
de la vida mercantil». 61
Los responsables del Banco de Santander
también se hicieron eco de las dificultades
de aquel primer ejercicio de guerra. En la
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 61

62 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919

Hotel Real
En 1917 los bancos de Santander y
Mercantil concedieron un préstamo
a la sociedad que construyó el
Hotel Real. Fue inaugurado por
Alfonso XIII en agosto de ese mismo
año. El arquitecto González Riancho
fue el autor del proyecto.

Tranvía de Santander
Una línea de tranvía recorría la ciudad. Por ordenanza
municipal, los vagones no podían superar la velocidad
de un hombre al paso. Dejarían de funcionar en 1953.
En la imagen se puede apreciar el edificio del Banco
de Santander en el paseo de Pereda.

correspondiente Memoria se insertó un párrafo
largo pero expresivo del presidente de
turno, Eduardo Pérez del Molino, quien expuso
lo siguiente:
La crisis por la que atravesaban algunas repúblicas del
sur de América y la prolongada guerra civil en México,
disminuyendo considerablemente las operaciones mercantiles
y bancarias, venían ya haciendo sentir sus desfavorables
efectos en nuestra región, cuando, roto el equilibrio,
la guerra europea llevó a los sorprendidos ánimos
una intranquilidad y alarma tales, que se tradujeron en
la incertidumbre que limita o paraliza los negocios, y en la
desconfianza de las ajenas garantías. Todos recordaréis,
seguramente, la zozobra y la perturbación de los meses
de agosto y septiembre, y fácil cuenta podéis daros
del influjo que ellas produjeron en el comercio, la industria
y la banca. Las exigencias mercantiles e industriales,
unas veces, la desconfianza otras, retiraban de
las cajas de ahorros y de los bancos las disponibilidades
o demandaban ampliación a los créditos que se les
habían concedido, o bien reclamaban la concesión de
otros nuevos. ¿Qué extraño, pues, que si de día en día,
en breve lapso de tiempo, las cajas de ahorro y las disponibilidades
de los bancos bajaron millones, llegara a
temerse un conflicto general, en cuya evitación de todas
partes se pedía la intervención del Banco de España?
No se sustrajo ciertamente el Banco de Santander a la
honda y general anormalidad económica, pero tenemos
la satisfacción de decir que, a pesar de las muchas demandas
a que atendió y sin interrumpir ni un solo día
ninguna de todas aquellas operaciones a que de antiguo
se dedica, ha podido hacer frente a tan grave crisis con
sus propios recursos, gracias a la solidez de su situación
y a la confianza que al público merece su ya larga historia.
Debemos, sin embargo, consignar que agradecemos
debidamente al Banco de España su buena disposición
y oferta que nos hizo. Si contra el habitual laconismo
de nuestra Memoria nos hemos permitido las brevísimas
consideraciones que preceden, ha sido por poner
de relieve cuánto importa una sólida base para resistir
los embates de las perturbaciones económicas. 62
La crisis se desató en plena canícula veraniega;
a todas las sucursales del Banco de España en
provincias llegaron peticiones extraordinarias
de crédito para atender una súbita demanda de
efectivo. Hubo solicitudes desde las plazas
principales, como Barcelona, Bilbao y Valencia,
y de otras secundarias, como Huelva o Cartagena.
Desde Madrid se telegrafió a los directores
de sucursales recomendándoles prudencia en la
concesión de operaciones. También se acordó
elevar los tipos de interés y aumentar el límite
de la circulación de billetes de 2.000 a 2.500
millones de pesetas. 63
La tormenta se desató en Bilbao, ya por entonces
la plaza financiera más importante fuera
de Madrid. El 19 de agosto los establecimientos
locales (Bilbao, Vizcaya, Comercio y Crédito de
la Unión Minera) dirigieron una exposición al
presidente del Consejo de Ministros pidiendo
que el Banco de España, como banco nacional,
descontara sin limitación letras y pagarés y que
también abriera sin límite créditos con garantía
de valores. Las preocupantes noticias de
Bilbao viajaron con presteza a la sala del Consejo
del Banco de España. Lorenzo Domínguez
Pascual, entonces gobernador, expuso que a la
vista de las difíciles circunstancias por las que
atravesaba la plaza de Bilbao, el presidente del
Consejo de Ministros había requerido al ministro
de Hacienda y éste al gobernador para que
«el Banco de España procurara subvenir a las
necesidades de aquella plaza, a fin de evitar mayores
conflictos», e informó de que, acompañado
por los subgobernadores, se había reunido
ya con el ministro, confirmándose los peores
Aunque España permaneció
neutral, el impacto de la contienda se
dejó sentir en todos los órdenes de la vida
económica, social y política
presagios: la alarma era un hecho innegable
que se extendía por las calles, por lo que urgía
al Consejo a tomar una decisión que sirviese
para atajar el pánico. Se decidió entonces enviar
al subgobernador Pío García Escudero, para
que resolviese acerca de los auxilios a prestar a
cada una de las entidades.
La intervención de una autoridad como el
subgobernador del emisor tuvo unos efectos sedantes
que se manifestaron en muy poco tiempo,
pues a los tres días de su llegada a Bilbao
se había restablecido la calma. El día 7 de septiembre
el gobernador recibió un telegrama de
los directores de los bancos de Bilbao, Vizcaya
y de la Cámara de Comercio en el que agradecían
la rapidez con la que el Banco de España
«ha acudido en auxilio de aquella plaza [de Bilbao],
cuya vida económica había sido alterada»;
aquél, además, había conversado telefónicamente
con García Escudero, quien le había participado
que «en Bilbao se había restablecido la
normalidad y que salía para Santander a estudiar
la situación de aquella plaza». Porque, efectivamente,
en esta última ciudad se reproducían
los síntomas que habían aquejado a la de Bilbao:
retirada masiva de depósitos y conatos de
disturbios ante los establecimientos bancarios.
La llegada del subgobernador también parece
que fuese mano de santo, pues tres días después,
el 10 de septiembre, se encontraba de
regreso en su despacho de Madrid con los problemas
bien encauzados. En la capital cántabra
los bancos auxiliados habían sido el Santander
y el Mercantil, que como sus homónimos de
Bilbao, escribieron al gobernador agradeciéndole
la cooperación que les había prestado.
¿Qué pasó exactamente en la ciudad cántabra
y cómo se resolvieron los problemas? ¿Qué
actuaciones y qué medidas adoptó el Banco de
Santander en aquellos dramáticos meses del
verano del 1914? Repasemos brevemente los
acontecimientos de aquellas fechas.
El 7 de agosto de 1914, una vez declarada la
guerra, la Junta de Gobierno del Banco se reunió
con carácter extraordinario para prevenir
una brusca retirada de fondos que provocase
falta de liquidez. A los pocos días se elevaron
las tasas sobre los descuentos, préstamos y
cuentas de crédito y se suspendió la apertura
de cuentas de crédito con garantía personal.
La Junta de la entidad también acordó solicitar
al Banco de España la apertura de una cuenta
de crédito con garantía de valores del Estado;
como encontraron algunas reticencias en el director
de la sucursal del emisor en Santander,
se decidió comisionar a los consejeros Vial y
Botín López para que fuesen a Madrid a negociar
dicho asunto directamente con las autoridades
del Banco de España. Dada la gravedad
de la situación en la plaza, se quiso actuar de
manera coordinada con los comisionados al
mismo efecto por el Banco Mercantil y por la
Caja de Ahorros. A su regreso, Vial y Botín dieron
cuenta del crédito de 1.750.000 pesetas que
el Banco de Santander había obtenido del emisor,
con garantía de valores del Estado y obligaciones
de ferrocarriles. 64
Otra medida inmediata fue «en vista del
giro anormal que parecen tomar los asuntos
políticos internacionales y como medida de
previsión» traer con urgencia a la caja del Banco
los títulos de su propiedad que mantenía
en París, en su mayor parte obligaciones de la
Compañía del Norte domiciliadas en la capital
francesa. Sin embargo, las dificultades de comunicación
en aquellos momentos, y la rapidez de
los acontecimientos impidió que se pudiera
disponer de esos valores cuando fue preciso,
pues no llegaron a su sede hasta 1915. 65
En las semanas siguientes, la inquietud ante
una hipotética situación de falta de liquidez no
desminuyó, de modo que se intensificaron las
peticiones de ayuda al Banco de España, ya fuera
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 65

Banco de Santander
en el paseo de Pereda
El paseo de Pereda es una de las zonas
más representativas de la ciudad de
Santander. En 1786 comenzó a llamarse
el Muelle, por su proximidad al puerto
antiguo. Ya en 1805 se conocía como el
Muelle Nuevo hasta que, por fin, en 1903,
obtendría su nombre actual.

LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 67

Foto estereoscópica Esta singular técnica fotográfica se basa en la visión binocular para conseguir un efecto en tres dimensiones. Tomadas en el paseo de Pereda, en éstas se aprecia la entrada
de la que se convertiría en la sede principal del Banco de Santander.
por medio de la apertura de una cuenta de
crédito con garantía de los valores situados en
París —los cuales serían entregados a la delegación
del Banco de España en la capital francesa—,
ya fuera por la presentación de papel a
descuento en la sucursal del emisor en Santander.
A iniciativa del Banco Mercantil se planteó
una nueva gestión en Madrid; fueron designados
en esta ocasión Botín López y Pérez del
Molino para representar al Santander, quienes
viajaron en compañía de los representantes del
Mercantil y también de los del Banco de Bilbao.
El propósito de todos ellos era solicitar socorros
del Gobierno y de las autoridades del Banco de
España. Tras la gestión de los comisionados
de los tres bancos en la capital del Reino, se conoció
que el Banco de España estaba dispuesto
a descontar al Banco de Santander efectos sobre
la plaza hasta la suma de cinco millones de
pesetas. 66 Botín López y Pérez del Molino transmitieron
su impresión de que, tanto el gobernador
como el subgobernador del Banco de España,
como también el presidente del Consejo de
Ministros y el ministro de Hacienda, estaban
«dispuestos a prestar nuevos apoyos al Banco
de Santander y demás bancos regionales si fuera
necesario». A fines de agosto, los responsables
de la entidad se mostraban confiados, pues
contaban con la cuenta abierta de 1,7 millones
de pesetas disponibles y una capacidad de
68 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
descuento en la sucursal del Banco de España
de hasta cinco millones de pesetas. Además,
los gestores del Santander pensaban que,
en caso de necesidad urgente, no faltarían nuevos
apoyos del Banco de España, bien fuera por
concesión de otro crédito en condiciones análogas
al anterior, bien fuera por medio de la renovación
al vencimiento de efectos descontados. 67
A comienzos de septiembre, el presidente de
la Junta de Gobierno y el director acudieron a
Tras la tempestad vino la calma, seguida
de inmediato de una euforia generalizada
en los mercados que se prolongó mientras
duró el conflicto mundial
Bilbao para entrevistarse con el subgobernador
del Banco de España, García Escudero. A su regreso
manifestaron que, en Bilbao, la crisis había
sido conjurada porque todos los bancos de la provincia
habían comprometido su activo y los consejeros
avalado con sus firmas personales los
créditos que se solicitaron al Banco de España.
También informaron que García Escudero estaba
dispuesto a desplazarse a Santander a fin de
poner en práctica los mismos medios que habían
hecho renacer la confianza en Bilbao. No obstante,
el director-gerente, José María Gómez de la
Torre, dio a entender que García Escudero esperaba
de los consejeros de los bancos de la ciudad de
Santander una actitud similar a la adoptada por
sus homónimos de la plaza de Bilbao; esto es,
que ofrecieran incondicionalmente sus firmas y
las pusieran a disposición del Banco de España.
Conocida esta exigencia por la Junta de Gobierno
del Santander, se convino telegrafiar a García Escudero
ofreciendo las firmas de todos los vocales,
según acuerdo que se tomó por unanimidad. 68
Cuando el 8 de septiembre el subgobernador
se personó en la ciudad, mantuvo la entrevista
acordada con el presidente de la Junta del
Banco y éste informó a sus colegas de la conclusión
a la que ambos habían llegado: estimaron
que para salvar la coyuntura bastaría con una
autorización para que el Banco de Santander
pudiese, si lo deseaba o le era preciso, descontar
papel sobre la plaza en el Banco de España,
con la firma sola de la entidad sin necesidad de
mayores avales. No se requirieron otras medidas;
a la semana siguiente la situación de la plaza
había mejorado tanto que se dio por cerrada
la crisis. Desaparecida la tensión, la Junta de
Gobierno acordó reducir paulatinamente los
tipos de interés para los descuentos y cuentas
de crédito con garantía de valores y personales;
antes de finalizar el año, la Comisión Permanente
operaba con toda normalidad y el director-gerente
estaba de nuevo enfrascado en sus
preocupaciones habituales. 69

Tras la tempestad vino la calma, seguida
de inmediato de una euforia generalizada en
los mercados que se prolongó mientras duró el
conflicto mundial. Como sabemos, la neutralidad
política colocó a la economía española en
una situación de ventaja para atender las necesidades
exteriores derivadas de la contienda.
La manifestación más visible de la bonanza
fue el aumento espectacular de las exportaciones
de bienes y servicios destinadas a cubrir
las necesidades de los países beligerantes. Los
empresarios españoles colocaron en el exterior
maquinaria, productos químicos y metalúrgicos,
pasta de papel, carbón mineral y también
artículos textiles y alimentos; por su lado, las
sociedades navieras incrementaron sus ingresos
por fletes. De forma simultánea se inició
un rápido proceso de sustitución de importaciones
al amparo de la protección natural que
generaba la guerra. La balanza comercial invirtió
su tradicional saldo negativo y el país recibió
un río de oro y divisas que llenaron las arcas de
bancos y empresas y las reservas del Banco
de España. Mejoró la cotización de la peseta
que, pasados los meses inaugurales del conflicto,
comenzó a escalar posiciones de tal manera
que a principios de 1918 llegaba a su paridad
teórica, 25 pesetas la libra esterlina o
cinco pesetas por dólar. Las ganancias extraordinarias
derivadas de la guerra desataron una
La guerra, además de proporcionar un
fuerte impulso a la actividad del Santander,
propició la obtención de elevados beneficios
que la entidad trasladó a sus accionistas
auténtica fiebre, constituyéndose nuevas compañías
mercantiles y ampliándose la capacidad
asentada de las ya existentes.
El sector bancario no permaneció ajeno a
este movimiento: entre 1915 y 1920 el número de
entidades aumentó de 52 a 91; el capital desembolsado
se multiplicó por tres y los depósitos
por cinco. A los bancos de Bilbao, Vizcaya,
Hispanoamericano y Español de Crédito se
agregaron nuevas entidades que constituyeron
en los años posteriores los seis grandes de la
época. El Banco Urquijo nació en 1918 sobre
la base de la firma del mismo nombre; y en
1920 abrió sus puertas el Banco Central. Pero
no fueron los únicos, pues en esos mismos años
de la posguerra aparecieron otras entidades de
importancia. En 1920 se fundaron, en Asturias,
el Banco de Oviedo y el Banco Gijonés de Crédito.
En la plaza de Bilbao se formó el Banco
Vasco en 1918. De forma similar se constituyeron
entidades en Madrid: la Banca López
Quesada en 1918; el Banco Sainz y el Banco
Calamarte en 1920. Y en Barcelona se creó en
1920 el Banco de Cataluña, el más importante
y el de mayor tamaño de la región.
Ni la economía de la Montaña ni el Banco
de Santander se sustrajeron a los efectos de
esta euforia mercantil. Aunque por los acontecimientos
descritos más arriba el ejercicio
de 1914 no fue bueno, con un descenso del 11
por ciento en cuentas corrientes y depósitos
y un retroceso del activo de 25,1 a 22,3 millones
de pesetas, los años siguientes fueron de
franco progreso. La desbocada coyuntura española
se transmitió a los balances de la entidad:
el activo total casi se dobló desde los
24 en 1915 a los 40 millones de pesetas de
1919, un incremento nunca registrado con
anterioridad, aunque buena parte del mismo
se debiese a la inflación que acompañó la
fase expansiva del ciclo. Aumentaron todas
las partidas, los préstamos de 9 a 11 millones
de pesetas y la cartera de inversiones de 10
a 18 millones de pesetas. Como el resto de
las entidades del país, el Santander respondió
a la fuerte y sostenida demanda de crédito y
aprovechó las ocasiones que se le presentaron
para comprar deuda pública pignorable y algunos
valores privados. En esos años también
se embarcó en la financiación de la tetralogía
inmobiliaria, participando en la construcción
del palacio de la Magdalena, el Casino, el
Hipódromo y el Hotel Real.
La expansión crediticia corrió paralela
al incremento de las cuentas corrientes y de
ahorro, que en conjunto subieron de los 20
millones de 1915 hasta los 31 millones de pesetas
que se registraban en 1919. Fue esta rápida
expansión lo que llevó a la Junta de Gobierno
del Banco a plantear una ampliación
de capital, la tercera de su historia, que de un
golpe triplicó el nominal desde los 3,5 millones
aprobados en 1899 hasta los 10 millones
de pesetas aprobados en una Junta General
Extraordinaria celebrada en febrero de 1919.
Pero la guerra, además de proporcionar un
fuerte impulso a la actividad del Santander,
propició la obtención de elevados beneficios
que la entidad trasladó a sus accionistas: la
reducción que aceptaron en 1914 a consecuencia
de la crisis se compensó con creces
en años posteriores y los dividendos alcanzaron
ya un 13 por ciento en 1915, un punto
por encima de la media del decenio anterior.
La escalada posterior fue espectacular:
al 14 por ciento en 1916 y 1917, al 18 por ciento
en 1918 y 1919 y hasta el porcentaje mágico
del 20 por ciento en 1920; nunca antes habían
recibido los accionistas del Banco de Santander
tanto por tan poco.
Buenos benefi cios
y elevada rentabilidad
El relato hecho hasta aquí nos ha permitido
conocer el desarrollo del Banco de Santander
a lo largo de esta extensa y variada etapa de su
historia. Sabemos cuáles fueron las dificultades
que hubo de afrontar y las decisiones que
sus responsables se vieron obligados a tomar.
Hemos descrito la evolución de la entidad y
analizado su papel en el conjunto de la economía
cántabra y española, así como su lugar en
el sistema financiero nacional. Es preciso ahora
preguntarnos acerca de la rentabilidad del Banco
en estos años, pues, después de todo, no debe
olvidarse que estamos estudiando la historia de
una sociedad mercantil, uno de cuyos objetivos
fundamentales es obtener beneficios para remunerar
a sus propietarios.
Para llevar a cabo esta tarea, nada más
apropiado que situarnos sobre la cuenta de
pérdidas y ganancias para averiguar cuál fue
la trayectoria económico-financiera del Banco
de Santander y cómo remuneró a sus accionistas;
porque la cuenta de ingresos y gastos
es una posición estratégica inmejorable para
observar el comportamiento de una sociedad
cuya finalidad es intermediar entre prestamistas
y prestatarios y de ello obtener una
ganancia. ¿Qué frutos cosechó la entidad de
las inversiones efectuadas? ¿Qué rentabilidad
recibieron los propietarios del Banco a cambio
de sus aportaciones al capital social?
Pese a las complicaciones del periodo, el proceso
de refundación, el contencioso con el Banco
de España, el estancamiento de la economía
regional, las recurrentes crisis bancarias y los
problemas derivados del estallido de la guerra
mundial, el Banco ganó dinero y registró un nivel
de rentabilidad financiera nada despreciable.
La contabilidad no engaña. En la primera
fase de la Restauración, tras el aciago episodio
de 1876, los ingresos se recuperaron de manera
paulatina desde un mínimo de 117.000 pesetas
hasta las 200.000 pesetas de mediados de los
ochenta, para después subir hasta las 384.000
pesetas registradas en 1899. Sin duda no estamos
frente a una trayectoria que pudiésemos
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 69

Rentabilidades comparadas
en el sistema fi nanciero español (1900-1915)
(EN PORCENTAJES)
1900 1915
Sistema fi nanciero 10,3 9,9
Banco de Bilbao 24,8 11,1
Banco Español de Crédito 5,0 6,0
Banco Hispanoamericano 7,0 5,1
Banco de Santander 13,5 15,0
FUENTE: Martín Aceña y Pons, «Estructura y rentabilidad de las empresas financieras
en España, 1874-1975», cuadro 6.
Pérdidas y ganancias (1875-1919)
(EN MILES DE PESETAS)
Ingresos
Gastos
1875 166 59 107
1876 117 64 53
1877 123 52 71
1878 143 55 88
1879 156 64 92
1880 137 44 93
1881 187 58 129
1882 173 62 111
1883 198 67 131
1884 212 65 147
1885 212 66 146
1886 206 60 146
1887 218 63 155
1888 208 67 141
1889 242 67 175
1890 227 70 157
1891 217 59 158
1892 213 55 158
1893 224 67 158
1894 214 57 158
1895 222 63 152
1896 182 59 123
1897 127 38 88
Benefi cios
Evolución de los ingresos y de los gastos
(EN MILES DE PESETAS)
Ingresos Gastos
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
Ingresos
Gastos
Benefi cios
1898 299 88 211
1899 384 122 263
1900 464 114 350
1901 358 95 263
1902 342 123 219
1903 315 95 220
1904 346 83 263
1905 342 77 264
1906 378 114 264
1907 657 361 296
1908 667 371 296
1909 703 404 299
1910 729 430 299
1911 789 510 279
1912 852 563 289
1913 1013 653 360
1914 931 656 275
1915 1052 632 420
1916 1160 692 468
1917 1498 743 755
1918 1834 917 917
1919 1787 1188 599
1875 80 85 90 95 1900 05 10 15 1920
70 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
calificar de brillante pero, con todo, esos ingresos
se situaron siempre por encima de los
gastos totales. Porque en efecto, la sociedad
fue capaz de contener los gastos dentro de estrechos
límites, sin que apenas aumentaran,
al menos hasta el ejercicio de 1899; el Banco
logró controlar tanto sus cargas financieras
como sus costes laborales (una media del 40
por ciento del total), con una plantilla muy
ajustada. Fruto de ello fueron unos beneficios
modestos, con una suave tendencia al alza,
al menos hasta 1889; luego, en el decenio siguiente
se estancaron en torno a las 158.000
En 1917 el Santander superó por
primera vez el medio millón de
pesetas de beneficio bruto; en 1918
se acercó a la mágica cifra del millón
pesetas; pero los peores resultados se registraron
en el bienio 1896-1897, cuando las cifras
de beneficios fueron desastrosas; por el contrario,
un tirón hacia arriba de los ingresos
permitió que las ganancias se recuperasen en
los dos últimos ejercicios del siglo xix.
Con el paso del siglo xix al xx el panorama
se animó. Una actividad económica más dinámica
repercutió en los ingresos del Banco de tal
manera que éstos giraron al alza, sobre todo a
partir de 1907: de las 657.000 pesetas saltaron
en poco tiempo al millón de pesetas de 1913 y
hasta los 1,8 millones de pesetas de 1918, el año
del armisticio que puso punto final a la guerra
europea. Por supuesto, los gastos se incrementaron
a un ritmo mayor que en la etapa anterior,
de 360.000 a 900.000 pesetas, en particular
a causa de la ampliación de la plantilla. No
obstante, los beneficios en nada se resintieron,
sino más bien lo contrario: en 1917 el Banco de
Santander superó por primera vez el medio millón
de pesetas de beneficio (bruto) y en 1918
se acercó a la mágica cifra del millón.
La rentabilidad financiera del Banco, estimada
como porcentaje de los beneficios sobre
los fondos propios, se mantuvo en niveles discretos
hasta finales de siglo; la refundación y el
contencioso con el Banco de España provocaron
una caída apreciable de la rentabilidad, hasta un
mínimo del 2,5 por ciento, el más bajo de la historia
de la institución santanderina; luego su
trayectoria ascendente en los años ochenta no
tuvo continuidad en la década siguiente: de un
máximo del ocho por ciento en 1889, el porcentaje
volvió a caer al cuatro por ciento en 1897,
un nivel parecido al registrado en 1875.
Si comparamos estas rentabilidades con las
ofrecidas por el conjunto de las empresas españolas
en esos mismos años, el Banco de Santander
no sale mal parado, a pesar de las incidencias
que jalonaron su trayectoria en esta primera
etapa de la Restauración. Excepto al principio y
al final de las series, la trayectoria de las curvas
son bastante parejas; y a la misma conclusión
se llega si la comparación se hace con el rendimiento
de la Deuda del Estado, aunque en este
caso se aprecia que los porcentajes del Santander
se situaron generalmente por encima de los
registrados para los valores públicos.
En los dos decenios inaugurales del siglo xx,
las cifras de rentabilidad mejoraron de forma
notable: desde 1900 se situaron por encima del
10 por ciento y escalaron hasta cotas superiores
al 15 por ciento en el periodo de la guerra mundial.
En esos años, pese a su reducido tamaño,
su estricta dedicación comercial y su limitado
mercado regional, el Banco de Santander obtuvo
rentabilidades similares o superiores a las
del conjunto del sistema bancario y nada distantes
de las calculadas para las grandes entidades
financieras nacionales, como el Bilbao,
el Español de Crédito o el Hispanoamericano.
Además, los registros del Santander parecen
mejores que los estimados para el conjunto de
las empresas españolas, financieras y no financieras,
y por supuesto quedan muy por encima
de los rendimientos de la Deuda del Estado.
De lo que en todo momento se preocuparon
los miembros de la Junta de Gobierno fue de distribuir
buenos dividendos a los accionistas de la
entidad. Con independencia de las dificultades
de toda índole que hubo de soportar el Banco,
sus gestores no olvidaron ni un solo instante
cuál era su cometido más esencial; porque remunerar
adecuadamente al accionista fue siempre
el objetivo prioritario de los responsables de
la sociedad de crédito; una obsesión permanente
de los miembros de la Junta de Gobierno. Por
eso el cuadro que recoge la serie de dividendos
repartidos muestra unos porcentajes verdaderamente
sorprendentes: en estos cuarenta y cinco
ejercicios, excepto en cuatro de ellos, el Banco
de Santander repartió dividendos superiores al
10 por ciento y en muchos los pagos anuales se
situaron por encima del 15 por ciento, llegando
a veces hasta el 20 por ciento.
Contrastados estos dividendos con los de
otros antiguos bancos emisores reconvertidos
en entidades de crédito, como el Banco de Barcelona
o el Banco de Bilbao, los propietarios del
Santander debían darse por satisfechos, pues
su pequeña entidad les remuneraba tan bien o

Junta de Gobierno de 1907 En la primera década del siglo XX, la Junta de Gobierno del Banco se sometió a continuos debates sobre la conveniencia o no de invertir en las nuevas sociedades
industriales que iban apareciendo. Finalmente, el Banco se decantó por participar en sociedades vinculadas a la economía cántabra. De izquierda a derecha: Ramón de la Riva Hernán,
Enrique Vial, Álvaro Flórez Estrada, Emilio Botín López, Leocadio González Rugama y José Calderón García.
mejor que aquéllas lo hacían con sus accionistas.
Si como contrapunto se toman las sociedades
ferroviarias, el resultado no tiene color,
pues a pesar de todas las crisis sufridas por el
sistema financiero, los bancos, incluido el Santander,
repartieron dividendos superiores.
Así pues, no debe extrañarnos que cuando se
planteó la fusión con el Mercantil en 1899, los
accionistas del Banco de Santander acogiesen
favorablemente la propuesta, pero sin entusiasmo;
más bien, como sabemos, respaldaron a sus
administradores cuando éstos les sugirieron una
ampliación de capital para fortalecer la posición
negociadora de la entidad. En ésa, como en anteriores
y en posteriores tesituras —recuérdese el
contencioso de 1876 con el Banco de España o la
crisis de 1914—, el accionista permaneció fiel a
la entidad, pues ni se han detectado corrimientos
en la estructura de propiedad ni ventas significativas
de títulos. Si al típico accionista de un
establecimiento de crédito lo que más le interesa,
o quizá lo único que le interesa, es la remuneración
de su inversión, el inversor del Santander
no tenía ningún motivo de queja: su Banco
le proporcionaba unos dividendos tan jugosos
como los distribuidos por otras entidades.
Con más de medio siglo
de historia a la espalda
En 1907 el Banco de Santander recordó su
quincuagésimo aniversario insertando un breve
opúsculo en la Memoria de ese ejercicio. 70
Sus responsables aprovecharon la oportunidad
para exponer que «la prolongación de la
existencia, más allá de los periodos que ordinariamente
alcanzan las generaciones que se
suceden en el mundo, es considerada como beneficio
notable de la Providencia, y prueba de
origen fuerte, sano y vigoroso, como también
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 71

Rentabilidades comparadas (1875-1919)
(EN PORCENTAJES)
Santander
Conjunto empresas
Conjunto Banca
1875 5,1 12,0
1876 2,5 16,8
1877 3,4 7,5
1878 4,2 6,3
1879 4,4 6,2
1880 4,4 8,2 4,5
1881 6,1 9,8 2,9
1882 5,3 11,8 4,3
1883 6,2 9,1 6,7
1884 7,0 7,5 6,4
1885 7,0 5,7 6,9
1886 7,0 5,7 5,8
1887 7,0 6,8 5,8
1888 6,4 6,2 5,3
1889 8,0 6,5 5,2
1890 7,1 7,5 5,1
1891 7,2 7,0 5,4
1892 7,2 6,3 5,6
1893 7,2 5,7 5,8
1894 7,2 4,2 5,2
1895 6,9 5,9 5,7
1896 5,6 7,9 6,2
1897 4,0 8,8 6,0
1898 9,6 10,9 7,0
1899 10,1 13,4 5,5
1900 13,5 12,1 4,51
1901 10,1 10,3 9,8 4,48
1902 8,4 9,2 8,1 4,42
1903 8,5 9,6 8,1 4,18
1904 10,1 8,1 7,2 4,21
1905 10,2 8,9 7,9 4,1
1906 10,2 10,4 8,3 3,97
1907 11,4 10,1 8,2 3,91
1908 11,4 8,6 8,8 3,86
1909 11,5 8,7 8,5 3,74
1910 11,5 9,0 7,7 3,76
1911 10,7 8,7 7,9 3,81
1912 11,1 10,7 6,4 3,79
1913 13,8 9,7 5,2 3,98
1914 10,2 7,1 6,0 4,22
1915 15,0 9,2 7,3 4,47
1916 16,1 11,9 10,4 4,31
1917 25,2 13,5 12,9 4,31
1918 27,0 14,3 14,8 4,12
1919 17,1 13,3 11,4 4,16
Rentabilidad fi nanciera:
benefi cios brutos/fondos propios (1875-1899)
(EN PORCENTAJES)
Santander Conjunto empresas Deuda Pública
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Deuda Pública
1875 1880 1885 1890 1895 1900
NOTAS: Rentabilidad Banco Santander=Beneficios líquidos/Fondos propios.
FUENTES: para Banco Santander, Memorias. Para el conjunto de las empresas y para la
rentabilidad de la Deuda Pública, Tafunell (2005).
72 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
de su uso prudente y moderado de la vida». Por
eso añadían, «se ha establecido la costumbre
de festejar […] los aniversarios que en el curso
del tiempo marcan ya el cuarto de siglo, ya
los cincuenta años de existencia de los organismos
sociales». Recordaban que la sociedad de
crédito Banco de Santander: «Ha tenido la fortuna
de alcanzar ese segundo periodo de longevidad»
y añadían que había llegado el momento
de celebrarlo, de recordar lo que había sido
el pasado y de dedicar un justo «recuerdo a los
hombres de negocios que con tanto acierto e
inteligencia fundaron y dieron activa y fecunda
vida a nuestro establecimiento».
Palabras complacientes, sin duda, pero
nada alejadas de la realidad. Los hombres
que las suscribieron, la Junta de Gobierno de
ese año (César Pombo Villameriel, Leocadio
González, Enrique Vial, Ramón Riva Herrán,
Sixto Valcázar, Álvaro Flórez Estrada, Emilio
Botín López, José Gabino Malgor y José Calderón
García), 71 rememoraron que el Santander había
nacido en 1857 para atender una demanda sentida
de crédito fruto del progreso alcanzado
por el tráfico local y por el comercio con América;
un comercio impulsado en buena medida
por la construcción del ferrocarril, que unió el
puerto con los bordes del Canal de Castilla. Recordaron
asimismo que el fin de la pluralidad
de emisión les había causado un «grave perjuicio»,
obligándoles a refundarse y a establecer
una sociedad de crédito. Y terminaban manifestando
con orgullo que la historia del Banco
de Santander durante el medio siglo transcurrido
había sido la «historia del comercio de
la Montaña, con la que ha estado ligado en íntimo
y estrecho consorcio». A esto añadían que
«su vida [la de la entidad] es la vida de la inteligente
falange de comerciantes que tan altos
pusieron el nombre y el crédito de esta región
en el mundo de los negocios, y la de los que han
ido sucediendo a aquéllos en la activa gestión
de las transacciones mercantiles de la plaza».
Por una de esas curiosas casualidades, resulta
que ese mismo año del cincuentenario
estaban sentados en la mesa de la Junta de
Gobierno dos representantes de las dos familias
que mayor peso e influencia han tenido en
la historia del Banco de Santander: los Pombo
y los Botín, dos apellidos, además, vinculados
entre sí por largo tiempo. Los Pombo
dominaron el panorama de la entidad durante
el largo siglo xix, desde la creación de
la misma, en la que tomaron parte activa,
hasta prácticamente la Primera Guerra Mundial,
cuando falleció César Pombo Villameriel.
La influencia de los Botín se dejaría sentir precisamente
a partir de ese momento e iría ganando
fuerza con el paso de los años. Sabemos
que no fueron ni son las únicas familias con ascendencia
e intereses en el Banco, pues desde
luego hubo otras en el pasado y existen grupos y
personas en el presente con poder y autoridad en
el seno de la institución. Sin embargo, éstas han
sido las que, salvadas las distancias, han desempeñado
un papel más sobresaliente.
Hacia 1914 el conjunto de los Pombo, hermanos,
primos y parientes más o menos cercanos,
poseía el 1,3 por ciento del capital, una
proporción pequeña pero que les incluía entre
los diez primeros accionistas del Banco de Santander.
Su ascendencia, no obstante, era mayor
de la que podría deducirse de este porcentaje.
Transcurridos cincuenta años
desde su fundación, la historia del
Santander era ya la historia
del comercio de la Montaña
Juan Pombo Conejo, el patriarca de la familia,
no había estado en la célebre reunión de enero
de 1856, pero sí formó parte del grupo de accionistas
fundadores, estuvo en la primera Junta de
Gobierno de 1857 y fue el primero en ocupar el
sillón de presidente de la entidad. Por edad, fortuna,
experiencia bancaria y por su preponderante
posición social en la burguesía mercantil,
dispuso de una gran capacidad de influencia en
los asuntos del Banco; no se olvide, por ejemplo,
que éste estuvo ubicado durante mucho tiempo
en inmuebles propiedad del marqués. Dos de
sus hijos, César y Cayo, estuvieron presentes en
el momento de la refundación, en 1875, y el primero
de ellos fue un miembro permanente de
la Junta de Gobierno de la institución hasta su
muerte en noviembre de 1914. 72
La figura de César Pombo Villameriel es paradigmática
y quizá la más representativa del Banco
de Santander decimonónico. Estamos ante el
típico hombre de negocios de la Montaña, con
un elevado prestigio social y con contactos en
todos los ámbitos de la vida, el político, el mercantil
y el social. Experimentado comerciante y
banquero —con establecimiento propio, la razón
social Hijos de Pombo, que fundó en 1869
con su hermano Arturo—, fue accionista del
Banco y estuvo implicado, como su padre, en la
gestión de la entidad. César Pombo defendió
la continuidad de la sociedad de crédito en el
trance de 1875, se hizo cargo de la presidencia en
numerosas ocasiones y, aunque en el episodio

Dividendos repartidos por
el Banco de Santander (1874-1920)
(EN PORCENTAJE SOBRE EL CAPITAL DESEMBOLSADO)
1874 10
1875 11
1876 9
1877 7
1878 9
1879 10
1880 10
1881 12
1882 12
1883 15
1884 16
1885 16
1886 16
1887 17,5
1888 17
1889 20
FUENTE: Banco de Santander, Memorias.
Rentabilidad fi nanciera:
benefi cios brutos/fondos propios (1900-1919)
(EN PORCENTAJES)
Santander Conjunto empresas
Conjunto banca Deuda Pública
30
25
20
15
10
5
0
1890 20
1891 19
1892 18
1893 18
1894 18
1895 18
1896 16
1897 5
1898 12
1899 14
1900 16
1901 12
1902 10
1903 10
1904 12
1905 12
1906 12
1907 12
1908 12
1909 12
1910 12
1911 12
1912 12
1913 12
1914 11
1915 13
1916 14
1917 14
1918 18
1919 18
1920 20
1900 02 04 06 08 10 12 14 16 18 1920
NOTA: Rentabilidad Banco Santander=beneficios líquidos/fondos propios.
FUENTE: para Banco Santander, Memorias. Para el conjunto de las empresas y para la rentabilidad
de la Deuda Pública, Tafunell (2005).
de la fusión con el Mercantil se mostró más
partidario de un arreglo que otros administradores,
lo cierto es que a la postre se mantuvo
fiel al Santander y solidario con el resto de sus
colegas de la Junta de Gobierno, un órgano que
todavía le tocaría presidir varias veces antes de
su muerte. César Pombo fue un producto genuino
de la tradición mercantil cántabra del siglo
xix, tan vinculada al comercio colonial de
exportación e importación, y sobre el Banco
de Santander proyectó los valores tradicionales
que configuraron su forma de entender los
negocios. Por eso, él mismo, su padre, los demás
fundadores de la entidad y todos los
miembros que en algún momento formaron
parte de la Junta de Gobierno modelaron una
sociedad de crédito a su imagen y semejanza y
la imprimieron con los valores, virtudes y defectos
predominantes en el mundo mercantil
de la Cantabria del xix.
Los Botín se incorporaron al Banco de
Santander llegada la hora finisecular y desde
entonces su ascendencia fue creciendo de forma
imparable, lentamente al principio y luego
de manera fulgurante. De hecho, para 1914,
el conjunto de la familia disponía del 2,8 por
ciento del capital del Banco, por encima de la
proporción de los Pombo. El primero en llegar
a un puesto de responsabilidad fue Rafael
Botín Aguirre, nombrado director-gerente en
1896; le sustituyó en 1904 su sobrino, José
María Gómez de la Torre y Botín, de modo
que entre los dos manejaron la administración
del Banco durante nada menos que un cuarto
A finales de siglo los Botín se
incorporaron al Banco de Santander.
Desde entonces su influencia ha crecido
de forma imparable, lentamente
al principio y desde los años treinta
de manera fulgurante
de siglo. Más trascendente fue el papel desempeñado
por Emilio Botín López, miembro de
la Junta de Gobierno desde 1902 hasta 1923 y
presidente del Banco con carácter permanente
desde 1920. En una época en la que la figura
presidencial tenía, como ahora, funciones ejecutivas
y se encargaba «de facto» de la gerencia
financiera de la entidad, es fácil imaginar su
autoridad y el peso que debían tener sus decisiones.
Cuando su hijo, Emilio Botín Sanz de
Sautuola y López, fue nombrado director general
en 1934, su familia llevaba ya un largo trecho
vinculada al Banco de Santander —aunque
sería él quien verdaderamente lo transformase
de pequeña institución local a entidad regional
y desde aquí lo elevase al quinto lugar en el
ranking nacional—; después, el nieto, Emilio
Botín Sanz de Sautuola y García de los Ríos, lo
cambiaría de liga para convertirlo en una sociedad
financiera a escala mundial. Pero esto
es el contenido de los próximos capítulos.
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 73

José María Gómez de la Torre
José María Gómez de la Torre y Botín fue directorgerente
del Banco de Santander desde 1904 hasta 1923.
La creciente complejidad en la gestión del Banco obligó
a que, en 1904, se complementara con la creación de la
figura del subdirector.
74 LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919
NOTAS
1. La Primera República española abarcó un breve periodo: de febrero de 1873 a diciembre de 1874. En esta última fecha se produjo la Restauración
de la Monarquía borbónica, inaugurando una prolongada etapa de la historia política española que finalizaría en 1923, como
consecuencia del golpe de estado del general Primo de Rivera.
2. Sobre el fin de la pluralidad de emisión véase, Anes Álvarez, «El Banco de España (1874-1914): un Banco Nacional» en La banca española en la
Restauración, I; la refundación del Banco de Santander se trata con detalle en Gutiérrez Sebares y Hoyo Aparicio, Testigo de una época, cap. 1.
3. Boletín de Comercio del 12 de febrero de 1874.
4. Banco de Santander, Memoria (1874).
5. Boletín de Comercio del 9 de abril de 1874. La exposición la firmaron todos los vocales de la Junta, con César Pombo a la cabeza, seguido
de Antonio Gallo, Agustín González Gordón, Ramón Lomba, Bartolomé de la Maza, Antonio Plasencia, Venancio Casado y Carlos Sierra;
asimismo, al manifiesto se adhirió el secretario general, Francisco A. de Alvear.
6. La escritura de reconstitución del Banco de Santander se otorgó el 14 de enero de 1875, ante Ignacio Pérez, notario adscrito al colegio de
Burgos: Gaceta de Madrid del 2 de febrero de 1875.
7. Las acciones de aquellos que no desearan continuar en la sociedad se distribuirían entre los accionistas de la refundada, se negociarían o
se venderían en pública subasta, practicándose la correspondiente liquidación con arreglo a lo dispuesto en el reglamento general. Nótese
que la cifra del capital social sigue expresada en reales de vellón, aunque desde 1868 la unidad monetaria española era la peseta. Los siete
millones de reales equivalen a 1.750.000 pesetas.
8. A lo largo de su carrera profesional, Manuel de la Escalera fue, sucesivamente, juez de primera instancia y jefe superior de Administración
en el Ministerio de Hacienda.
9. Boletín de Comercio, nº 296, de 26 de diciembre de 1876; Emeterio, Historia del Banco de Santander, pp. 11-14.
10. Gutiérrez Sebares y Hoyo Aparicio, Testigo de una época, cap. 2.
11. Banco de Santander, Memoria (1877).
12. El fallo del Tribunal se dictó en 1878. A pesar de la condena, el Banco de España mantuvo a Manuel de la Escalera en su puesto de director
de la sucursal.
13. El nombre de D. Marcelino Sanz de Sautuola, descubridor de las cuevas paleolíticas de Altamira, está inscrito por méritos propios en los
anales de la historia universal de la humanidad. También merece un recuerdo su hija María, madre de los hermanos Elena, Concepción,
Marcelino y Emilio Botín Sanz de Sautuola López, pues fue ella quien, siendo una niña, llamó la atención de su padre sobre las impresionantes
pinturas policromas dibujadas en el interior de las cuevas.
14. Del Diestro falleció el 18 de septiembre de 1896.
15. Rafael Botín Aguirre y su hermano Emilio formaron parte como socios de la firma Dóriga e Hijos y Botín, que durante algún tiempo
agrupó los intereses mercantiles de ambas familias. Recordemos que Emilio Botín Aguirre fue el padre de Emilio Botín López, primer
presidente fijo del Banco de Santander, y el abuelo de Emilio Botín Sanz de Sautuola y López, también presidente del Banco entre 1950 y
1986; a su vez, este último fue padre del actual presidente Emilio Botín Ríos.
16. Banco de Santander, Acta de la Junta General de accionistas (9 de febrero de 1904).
17. Banco de Santander, Memoria (1903) y Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (15 de diciembre de 1914).
18. Banco de Santander, Acta de la Junta General de accionistas (14 de julio de 1893).
19. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (15 de abril de 1915).
20. La distribución entre cada uno de los miembros de la familia era la siguiente: Emilio Botín López (37); Francisco Botín Sánchez de Porrúa
(46); Rafael Botín Sánchez de Porrúa (54); Ricardo Botín Sánchez de Porrúa (53), y José Botín López (7).
21. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (28 de febrero de 1898).
22. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (4 de abril de 1898).
23. Para la sedes del Banco, San Emeterio, Sedes sociales del Banco Santander (documento inédito, mecanografiado, s/f ).
24. Banco de Santander, Memoria (1875).
25. Banco de Santander, Memoria (1881). La noticia del incendio, que afectó a varios inmuebles, había sido ampliamente difundida por el
Boletín del Comercio, (7 de octubre de 1880).
26. San Emeterio, «1857-1988; 131 años de banca», (1988), pp. 25-28.
27. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (28 de julio de 1896). Como ha sido dicho más arriba, Antonio del Diestro falleció en el
mismo año de 1896.
28. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (30 de marzo de 1897). César Pombo, ausente de la Junta de Gobierno cuando se tomó
la decisión del traslado de sede, escribió una carta dirigida al presidente, pidiendo que se aplazara la resolución hasta que pudiera estar
presente. La Junta contestó que se trataba de una cuestión ya resuelta, a pesar de lo cual Pombo planteó de nuevo el asunto en la reunión
del 14 de junio de 1897. La Junta de Gobierno escuchó su opinión contraria al traslado y favorable al arrendamiento, pero acabó reafirmándose
en su anterior acuerdo y desechando la proposición de dicho vocal. Banco de Santander, Acta(s) de la Junta de Gobierno (15 de mayo
de 1897 y 14 de junio de 1897).
29. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (15 de mayo de 1898).
30. La compra de las plantas se realizó en dos fases; una con Regino Ceballos, propietario de la primera planta, y otra con Francisco Gómez,
propietario de la segunda. Todas las gestiones las llevó a cabo el director-gerente, José María Gómez de la Torre. Banco de Santander,
Memoria (15 de febrero de 1908) y Acta de la Junta de Gobierno (30 de junio de 1906, 5 de julio de 1906, 15 de julio de 1906, 15 de diciembre
de 1906, 31 de diciembre de 1906 y 31 de enero de 1907). El Banco también trató de adquirir la casa contigua a la suya, el número 1, pero
entonces fracasaron las negociaciones dadas las desorbitadas pretensiones de los propietarios.
31. Barrón García, La economía de Cantabria en la época de la Restauración, 1875–1908 (1992).
32. Hoyo Aparicio, Ferrocarriles y banca (1988), pp. 193-196. Tedde de Lorca, «Las compañías ferroviarias en España» en Artola (ed.), Los
Ferrocariles en España, 1844-1943 (1978), pp. 67-87.
33. Hoyo Aparicio, «Tiempo de crisis. Antes y después del 98: evolución económica y actitudes empresariales en Cantabria», en Ortega Valcárcel
(dir.), El siglo de los cambios. Cantabria, 1898-1998 (1998), pp. 24-32.
34. Boletín de Comercio, 14 de mayo de 1880.
35. Banco de Santander, Memoria de 1878.
36. Sobre el sistema bancario de la Restauración véase Tedde de Lorca, «La banca privada española en la Restauración», en La banca española
en la Restauración, vol. I. (1974).
37. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (27 de octubre de 1896, 21 de noviembre de 1896 y 4 de diciembre de 1896).
38. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (13 de noviembre de 1896, 17 de noviembre de 1896 y 23 de abril de 1897).
39. Banco de Santander, Acta de la Junta General de accionistas (20 de enero de 1881, 20 de enero de 1887 y 20 de enero de 1888).
40. Banco de Santander, Acta de la Junta General de accionistas (20 de julio de 1897).
41. Por la suma de 750.000 pesetas que la entidad había concedido a Ramón Pérez del Molino, en 1878.
42. La constitución del Mercantil y sus relaciones con el Santander es un asunto que tratan con detalle Gutiérrez Sebares y Hoyo Aparicio,
Testigo de una época, cap. 3.
43. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (14 de agosto de 1899).
44. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (28 de agosto de 1899).
45. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno, (4 de septiembre de 1899).
46. El 18 de septiembre se decidió solicitar el primer dividendo pasivo del 25 por ciento, más el 20 por ciento sobre el mismo, es decir, 150
pesetas por acción, siendo el plazo dado para efectuar dicho pago hasta el 25 de octubre siguiente, con anuncio en los periódicos locales.
Llegada esa fecha, se conoció que habían quedado 366 acciones sin recoger por los accionistas, aunque había 111 nuevos títulos pedidos
para el día siguiente. Se arbitró un nuevo plazo, hasta el 30 de octubre, y este día fueron 230 las acciones sobrantes, en su casi totalidad

Recibo de la sociedad
Dóriga e Hijos y Botín
Recibo por 2.000 reales de la
sociedad formada por Dóriga
e Hijos y Botín en pago de
suministros a la corbeta
Carmencita. Santander,
22 de abril de 1879.
correspondientes a accionistas muertos, cuyos herederos no tenían aún arregladas sus testamentarías. Puestas en venta pública, quedaron
todas adjudicadas al 130 por cien; la Junta de Gobierno puntualizó que, al colocarlas, se atendió «no tanto al cambio cuanto a las personas
que las han solicitado», lo cual demostraba la susceptibilidad abierta, entre los gestores del Santander, a que se infiltraran en la sociedad
individuos con intereses espurios. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (14 de septiembre de 1899, 25 de octubre de 1899,
31 de octubre de 1899 y 15 de noviembre de 1899).
47. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (18 de septiembre de 1899). Se conserva la carta de César Pombo, remitida a Pereda, en
que le pide a este que le represente en la reunión de la Junta de Gobierno, haciendo saber su opinión favorable a dicho cambio.
48. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (4 de octubre de 1899, 6 de octubre de 1899, 11 de octubre de 1899 y 14 de octubre de
1899).
49. Banco Mercantil, Memoria (1899).
50. Boletín de Comercio, 10 de diciembre de 1899.
51. Cámara Oficial de Comercio, Industria y Navegación de Santander, Memoria, 1899. La cita se toma del libro de Gutiérrez Sebares y Hoyo
Aparicio.
52. Ortega Valcárcel, Cantabria 1886-1986. Formación y desarrollo de una economía moderna (1986), pp. 28-37.
53. En 1930 Santander tenía una población de 82.117 personas; le seguían en importancia Torrelavega (15.933), Castro Urdiales (12.418),
Camargo (9.642) y Reinosa (8.606).
54. Sobre la evolución del sector financiero cántabro del primer tercio del siglo xx véase Pérez González, Crecimiento y cambio estructural de la
provincia de Santander en el primer tercio del siglo XX (1996), pp. 164-172.
55. Los principales fundadores del Crédito Industrial y Comercial fueron el omnipresente José Calderón, Juan Manuel Casanueva, Faustino
Odriozola, Leonardo Corcho, Eduardo Pérez de Molino y José Calleja Ruiz. Aunque el capital escriturado ascendió a 10 millones de pesetas,
sólo se desembolsaron 2,1 millones.
56. Consejeros fundadores fueron, además de Rivas Moreno, el arcipreste de la catedral, Alejandro Gil de Reboleño, José María de Pereda,
Carlos Saro Carranza, Ramón López-Dóriga, Gregorio de Mazarrasa, Antonio Fernández Baladrón y Ángel Pérez Eizaguirre. Sobre la
historia de la entidad véase Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Santander (1898-1973).
57. Banco de Santander, Acta de la Comisión Permanente (1899, 1905 y 1910).
58. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (11 de abril de 1908, 4 de octubre de 1913 y 30 de enero de 1914).
59. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (14 de septiembre de 1917).
60. Bernis, Consecuencias económicas de la guerra (1923), p. 95.
61. Banco de España, Memoria anual (1914), p. 6.
62. Banco de Santander, Memoria (1915).
63. Todo lo relativo a la crisis financiera de 1914, en Martín Aceña «El Banco de España entre dos siglos: de banquero del Estado a prestamista
en última instancia», en Morales Moya (ed.), Las transformaciones económicas. Las claves de la España del siglo XX (2000).
64. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (7 de agosto de 1914 y 13 de agosto de 1914).
65. Se trataba de obligaciones de Norte de España depositadas en la casa de Vernes et Cie. Hasta finales de 1914 no fueron enviadas, aunque
sólo en parte, a Santander; quedaban otros valores depositados en el Banco de Francia. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno
(18 de agosto de 1914, 31 de diciembre de 1914 y 15 de febrero de 1915).
66. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno, extr. (18 de agosto de 1914, 22 de agosto de 1914 y 28 de agosto de 1914).
67. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (29 de agosto de 1914).
68. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (6 de septiembre de 1914).
69. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (de 8 de septiembre de 1914, 15 de septiembre de 1914 y 20 de enero de 1915).
70. El Banco de Santander en su 50 aniversario (1907). A propuesta de César Pombo se mandó acuñar una medalla conmemorativa del aniversario
en oro para los consejeros y en plata para los empleados. Banco de Santander, Acta de la Junta de Gobierno (29 de agosto de 1907).
71. El director-gerente era José María Gómez de la Torre y Botín; el tenedor de libros, José María Palacio y el cajero, Eduardo Real Castañeda.
72. Sobre la vertiente empresarial de la familia Pombo, Pombo González, Juan Pombo. Historia empresarial del siglo XIX (1999).
LA SOCIEDAD DE CRÉDITO BANCO DE SANTANDER, 1875-1919 75

La expansión regional
1920 1935
Bien asentada como entidad de crédito local, en los años veinte los
responsables del Santander decidieron dar un salto hacia delante y convertir
el Banco en una institución regional. En 1920 ampliaron el capital hasta
los diez millones de pesetas, adquirieron el edifi cio del paseo de Pereda, su
emblemática sede social, constituyeron una fi lial, el Banco de Torrelavega, y
se lanzaron a la apertura de sucursales, primero en Cantabria y luego en las
provincias colindantes. La expansión comenzó en 1923 con la inauguración
de una sucursal en la localidad de El Astillero. A lo largo de esta década el
Santander ganó posiciones en el ranking regional de sociedades de crédito,
en 1922 obtuvo su primer millón de pesetas de beneficios y en 1929 contaba
ya con más de una decena de agencias. El Banco resistió bien la Gran
Depresión económica mundial de los años treinta. Su solidez financiera y
su estabilidad organizativa le permitieron hacer frente a las complicaciones
de toda índole surgidas en aquellos tiempos. En 1934 Emilio Botín
Sanz de Sautuola fue nombrado director general. En 1935 trabajaban en el
Banco 159 empleados.
76 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
Sede de Pereda
Desde el 2 de abril de 1923 la sede social del Banco de
Santander se sitúa en los números 11 y 12 del paseo de Pereda.
Su inauguración tuvo lugar dos días antes, el 31 de marzo,
y fue un acto social de gran brillantez y relevancia.

La economía de entreguerras y
el Banco de Santander
Con el final de la Primera Guerra Mundial en
noviembre de 1918 las tornas cambiaron para
el mundo de los negocios. A la coyuntura alcista
le siguió una fase cíclica de signo opuesto
que provocó una parálisis generalizada en
la industria y el comercio. Las exportaciones
descendieron y durante tres años consecutivos
cayó la renta nacional. Se sucedieron cierres de
fábricas y explotaciones mineras, despidos y
rebajas salariales, y las variables económicas,
como los precios y los tipos de cambio, emprendieron
una senda alarmante: los primeros
al alza, mientras que la peseta comenzó a depreciarse
en los mercados de divisas. La crisis
de posguerra fue dura y prolongada, lo que se
reflejó en una conflictividad social hasta entonces
desconocida. Las organizaciones obreras,
desarrolladas y fortalecidas desde principios de
siglo, plantearon reivindicaciones sociales y
políticas que asustaron a la clase dirigente y a
los empresarios. Se dispararon las huelgas, se
radicalizaron las protestas y la violencia se apoderó
de muchas ciudades y pueblos. Aunque el
golpe de Estado de Primo de Rivera de 1923
obedeció a claves esencialmente políticas, lo
cierto era que se produjo en un tiempo de protesta
social, de alteraciones del orden público y
de desafíos al sistema constitucional.
En el sector financiero, las complicaciones
de posguerra frenaron en seco el proceso de
creación de nuevos bancos o cajas de ahorros, al
tiempo que pusieron de relieve la debilidad de
78 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
muchas instituciones nacidas al calor de una
coyuntura extraordinaria que no podía prolongarse
más allá del armisticio de noviembre de
1918. Por eso, nada más concluir la contienda,
surgieron dificultades de liquidez y solvencia
en ciertas entidades, seguidas de algunas crisis
sonadas como la del Banco de Barcelona. El temor
a que se extendieran las quiebras, junto al
convencimiento de que las sociedades de crédito,
por su especial naturaleza, debían estar
sometidas a alguna forma de control, aconsejó
proceder a una reorganización del sistema
En el sector financiero, la crisis
económica de posguerra frenó en seco el
proceso de creación de nuevos bancos
financiero, lo cual se plasmó en la célebre ley de
Ordenación Bancaria (LOB) aprobada por las
Cortes Generales en 1921, una norma necesaria
porque según Francesc Cambó, el ministro de
Hacienda firmante, «la industria bancaria […]
por su naturaleza no puede ser una industria
absolutamente libre». Esta ley, cuya vigencia
perduraría, con las modificaciones introducidas
en 1931, hasta la Guerra Civil, afectó tanto
al Banco de España como a la banca privada,
quedando fuera de su órbita la regulación de
las cajas de ahorros. Por lo que se refiere al instituto
emisor, el propósito de los legisladores
fue incrementar la intervención del Estado en
el organismo al mismo tiempo que se prorrogaba
el privilegio de emisión por veinticinco
años, se ampliaba el capital social, se elevaba
el tope de la circulación fiduciaria y se aumentaba
la participación del Tesoro en los beneficios
de la entidad. De mayor trascendencia fue
la pretensión de convertir al establecimiento
en un verdadero banco central, prestamista en
última instancia y ejecutor de la política monetaria
y cambiaria del Gobierno. La ley incluyó
además normas destinadas a regular la banca
privada; para ello creaba un organismo nuevo,
el Consejo Superior Bancario (CSB), y dividía
el territorio nacional en una serie de zonas
bancarias. Al CSB se le otorgaron determinadas
facultades que iban desde fijar los capitales
mínimos hasta dictar aquellas disposiciones de
carácter general que se considerasen necesarias
en defensa del interés público, incluyendo lo
relativo a la publicación de balances y cuentas
de resultados y a la regulación de las cámaras de
compensación, que surgieron como consecuencia
de esta misma norma. Se estableció también
el Registro de Bancos y Banqueros, que
obligaba a la inscripción de todas las entidades
de crédito que deseasen formar parte del CSB
y beneficiarse de las ventajas que conllevaba la
pertenencia a este órgano corporativo.
Superada la crisis posbélica, renació la esperanza.
Durante el decenio de los veinte, la economía
española gozó de los vientos favorables
Ley de Ordenación Bancaria de 1921
La ley, publicada el 28 de octubre de 1921, tenía como
objetivo regular y organizar el sistema financiero español.
El decreto afectaba fundamentalmente al Banco de España,
al que se pretendía potenciar, y a la banca privada, dejando
pendiente de ordenación las cajas de ahorro. Estuvo vigente
hasta la Guerra Civil, si bien se modificó en el año 1931.

Tratado de Versalles
En junio de 1919, los presidentes aliados Clemenceau,
Wilson y el primer ministro Lloyd George pactaron
el fin de la Primera Guerra Mundial mediante el
Tratado de Versalles. Aunque supuso el término del
conflicto, las condiciones del pacto trajeron consigo
importantes consecuencias políticas y económicas
que afectaron a toda Europa.
Francesc Cambó y Batllé
Ministro de Hacienda de 1921 a 1922, aquí aparece
retratado por R. Pichot. Fue el responsable de
la ley de Ordenación Bancaria y activo defensor de la
intervención del Estado en las sociedades de crédito.
Desde su cartera creó el Consejo Superior Bancario
(CSB) que dividía el territorio nacional en una serie
de circunscripciones o zonas bancarias, fomentando el
control y supervisión de las entidades privadas.
80 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
de una coyuntura internacional expansiva; a la
misma también contribuyó un fuerte empuje
inversor, privado y público. El resultado fue un
crecimiento notable de la renta nacional y una
no menos notable transformación estructural,
reduciéndose el peso de la agricultura y de la
minería al tiempo que se incrementaba la participación
de la industria y los servicios en el
PIB. Por el contrario, durante los años treinta,
la economía española, afectada por el desastre
de la Gran Depresión, permaneció en estado de
estancamiento: descendió la producción industrial
así como el comercio exterior; cayeron
las bolsas, las expectativas empresariales empeoraron
y la inversión se desplomó.
En este mismo periodo de entreguerras,
el sistema financiero registró un aumento de
tamaño acompañado de notables transformaciones
estructurales. Más que el número de
entidades, el indicador pertinente para medir
esta expansión es la evolución de los recursos
ajenos que se incrementaron desde 5.171
millones hasta 10.917 millones de pesetas en
1935. Como resultado de ello, la ratio depósitos
a renta nacional se dobló, pasando del 10
al 21 por ciento. De forma simultánea, la tasa
de crecimiento de los activos financieros se
situó en torno al seis por ciento, por encima
del crecimiento registrado por la renta nacional
en esos mismos años. En consecuencia el
coeficiente de intermediación financiera subió
hasta el 75 por ciento, un nivel alto aunque
alejado todavía del 100, valor mínimo a
partir del cual cabe calificar de desarrollado
a un sistema financiero. Paralelamente tuvo
lugar un proceso de concentración de tal forma
que en 1935 un grupo de cinco entidades
(Banco Hispanoamericano, Banco Español
de Crédito, Banco Central, Banco de Bilbao y
Banco de Vizcaya) controlaba el 50 por ciento
del capital desembolsado y el 70 por ciento
del total de depósitos del sistema. Estas mismas
entidades iniciaron un proceso de extensión
geográfica abriendo sucursales por todo
el país, saliendo de su estrecho marco regional
para convertirse en auténticos bancos nacionales.
Otro rasgo destacable fue su carácter
mixto, combinando actividades comerciales de
descuento y crédito a corto plazo con otras de promoción
industrial (compra de acciones y obligaciones
de empresas), de tal forma que hacia
1935 su cartera de inversiones se distribuía casi
por igual entre ambos tipos de operaciones.
También los bancos desempeñaron un papel
activo en la financiación del Estado. La persistencia
de los déficit presupuestarios durante
estos años llevó a una abundante emisión de
Deuda Pública, pignorable y automáticamente
redescontable en el Banco de España, lo que la
hacía muy atractiva para las sociedades de crédito,
cuya cartera se llenó de estos títulos al ser activos
seguros, rentables y con elevada liquidez.
El mundo del ahorro también experimentó
cambios notables en tiempos de la dictadura y
de la República. El movimiento institucional de
las cajas de ahorros se abrió al asociacionismo
y las entidades ampliaron el arco de sus acciones
y objetivos. En el decenio de los veinte prosiguió
su fortalecimiento y se acentuó la intervención
del Estado en sus operaciones y en su
gestión interna. Un real decreto de 1926 estableció
el registro e inspección de las entidades
de ahorro y traspasó su dependencia al Ministerio
de Trabajo, ocupado entonces por Eduardo
Aunós. Se pretendía «proteger y garantizar los
sacrificios de los que por vía del ahorro caminan
hacia las más fructíferas aplicaciones económicas
del sobrante de sus ingresos». Después llegó
un momento culminante: la Asamblea General
de Cajas de Ahorros y la Asamblea Nacional de
Paralelamente tuvo lugar un
proceso de concentración. En 1935
un grupo de cinco entidades controlaba
el 70% del total de depósitos del sistema
Cajas de Ahorros y Previsión. Se reunieron en
Madrid en mayo de 1927, donde se acordó fundar
una Confederación que agrupara a todas
las entidades, de forma que al año siguiente se
constituyó, en septiembre de 1928, la Confederación
Española de Cajas de Ahorros (CECA).
En 1929 tuvo lugar una segunda Asamblea
en Barcelona, coincidiendo con la Exposición
Universal y se publicó el Estatuto General del
Ahorro Popular. Esta nueva norma definía las
cajas como instituciones de patronato oficial o
privado, según su fundación, dedicadas a estimular
el ahorro y a realizar obras sociales y benéficas
(atención sanitaria, educación, ayuda al
desempleo, promoción cultural) y colocaba sus
operaciones bajo protectorado ministerial. La
culminación del marco jurídico creado durante
estos años llegó con el Estatuto para las Cajas
Generales de Ahorro Popular de marzo de 1933,
siendo ministro de Trabajo el socialista Francisco
Largo Caballero. En cuanto a sus inversiones,
una parte debía destinarse a la compra de
fondos públicos y valores industriales y la otra
a realizar préstamos a los ayuntamientos para
edificaciones escolares, para la construcción

Bóveda y cajas de seguridad
Todos los bancos poseían
cajas de seguridad donde los
clientes depositaban documentos
y objetos de valor.
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 81

Indalecio Prieto
Retratado por Vázquez-Díaz, Indalecio Prieto fue
ministro de Hacienda en el Gobierno provisional de
Niceto Alcalá-Zamora. Consiguió atenuar el
desastroso efecto que la crisis financiera europea
y el advenimiento de la Segunda República habían
tenido en el sistema bancario español.
82 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
de la Ciudad Universitaria de Madrid, ayudas
al Plan Nacional de Cultura, créditos para la
construcción de casas baratas y recursos que
paliaran el paro obrero.
Además de aprobar la legislación para regular
la actividad de bancos y cajas, el Estado
promovió la creación de entidades oficiales de
crédito, con objeto de atender las necesidades
de financiación de sectores especiales. Estas
instituciones nacieron con capital privado, pero
con supervisión pública y dotadas de estatutos
privilegiados. La primera, el Banco de Crédito
Industrial, se fundó en 1920 con la finalidad de
apoyar proyectos empresariales vinculados con
la industria. En 1925 apareció el Banco de Crédito
Local, destinado a cubrir las necesidades
de la administración municipal y para financiar
obras y servicios públicos. Finalmente, en
1929, se creó el Banco Exterior de España para
atender a las actividades relacionadas con el
comercio de exportación e importación.
En estas dos décadas el sistema financiero registró
dos convulsiones de cierta consideración.
El primer episodio tuvo lugar en el bienio 1923-
1924 como consecuencia de la tardía incidencia
de la recesión industrial de posguerra. Las
instituciones financieras se enfrentaron a serias
dificultades de liquidez, lo que provocó que algunas
de ellas fuesen a la quiebra irremediablemente.
Los bancos más cargados con carteras
poco saneadas de acciones de empresas mineras
y siderometalúrgicas no resistieron. En el bienio
cerraron siete bancos (tan destacados como
el de Castilla y el Crédito de la Unión Minera);
pero también otros pasaron por muchos apuros,
entre ellos el Banco Central. El peligro de
quiebra de este último, ya por entonces una
de las mayores entidades del país, llevó al propio
presidente del Directorio militar, general
Primo de Rivera, a dar instrucciones al gobernador
del Banco de España para que evitase un
desastre que parecía inminente.
El segundo episodio se desarrolló a raíz de la
crisis financiera surgida en la primavera de 1931,
coincidiendo con el colapso de la banca centroeuropea
y el advenimiento de la Segunda
República, que despertó un nerviosismo visible
en los mercados de capitales. El movimiento
comenzó por una retirada masiva de depósitos
que en dos meses se redujeron en un 20 por
ciento. No obstante, a diferencia de lo acaecido
en los años veinte, la brusca reducción de
cuentas corrientes e imposiciones de ahorro no
trajo consigo una cadena de quiebras de sociedades
de crédito. Las únicas suspensiones
de pagos destacables fueron las del Banco de
Cataluña y sus entidades asociadas, el Banco
de Reus y el Banco de Tortosa. La mayoría de
las entidades logró obtener los recursos necesarios
para hacer frente a sus compromisos y
obligaciones a corto plazo, así como para restablecer
sus niveles normales de liquidez. Esto
último fue posible gracias a la actitud de las
autoridades del Ministerio de Hacienda, a la
sazón regido por el socialista Indalecio Prieto,
y a la política de crédito adoptada por el Banco
de España, gobernado por Julio Carabias,
que facilitaron una solución rápida y «ortodoxa»
de la crisis. Otra razón de importancia
que explica la ausencia de quiebras bancarias
se encuentra en las características de la estructura
de activos del sistema financiero español.
Nos referimos a la naturaleza pignorable de los
títulos de Deuda Pública, cuya monetización
automática permitía a sus tenedores obtener
reservas de caja instantáneamente. La deuda
pignorable, en casos de crisis, era un verdadero
mecanismo estabilizador que poseía el sistema,
ya que le proporcionaba una gran flexibilidad
y, en cierta medida, independizaba al mercado
monetario de la posible irresponsabilidad de
las autoridades (Banco de España y Ministerio
de Hacienda). De hecho, la abultada cartera de
Además de regularizar legalmente la
actividad de bancos y cajas, el Gobierno
promovió la creación de entidades oficiales
de crédito, para atender las necesidades de
financiación de sectores especiales
fondos públicos del sistema bancario a principios
de 1931 proporcionó uno de los medios a
través de los cuales las instituciones financieras
pudieron reponer sus niveles de liquidez
para enfrentar adecuadamente la imprevista
demanda de efectivo por parte del público. 1
En 1920, el Banco de Santander todavía
era una entidad pequeña, de ámbito local, dedicada
esencialmente al crédito comercial y a
la financiación del capital circulante (ventas,
existencias, salarios) de las empresas de su entorno
geográfico. Contaba con una organización
sencilla, acorde con su tamaño, con un
accionariado poco numeroso y vinculado a la
provincia. Sus recursos totales (propios y ajenos)
ascendían a 42,5 millones de pesetas,
lo que le situaba muy alejado de los puestos
de cabeza del sistema bancario español. En
el conjunto de la banca regional independiente,
con un sexto puesto, su lugar en el ranking era
algo más elevado. La competencia en la ciudad

Recursos de las entidades de crédito cántabras
(EN MILLONES DE PESETAS)
1922 1925 1930 1934
Banco Mercantil 155,2 143,3 187,7 196,0
Banco de Santander 67,6 69,6 93,5 97,1
Caja de Ahorros y Monte de Piedad 13,9 15,6 21,1 27,7
Clasifi cación de la banca regional independiente.
Recursos totales (capital desembolsado, reservas y depósitos)
(EN MILLONES DE PESETAS)
1922 1934
Banco Pastor 58,2 202,2
Banco Mercantil 155,2 196,0
Banco Guipuzcoano 132,9 194,5
Banco de Aragón 79,8 176,9
Banco Zaragozano 16,2 114,3
Crédito Navarro 121,7 109,5
Banco Aragonés de Crédito 13,0 106,9
Banco de Santander 57,6 97,1
Banco Popular n.d. 88,8
Banco Comercial de Barcelona 52,3 88,1
FUENTE: La banca en España en el periodo de entreguerras, 1920-1935, p. 101.
de Santander le venía del Banco Mercantil, la
agresiva entidad creada a finales del siglo xix,
que en 1901 había absorbido otra compañía establecida
también por aquellos años, la Sociedad
de Crédito Industrial y Comercial. La Caja
de Ahorros y Monte de Piedad de Santander,
creada en 1899, también resultaba ser un rival
de no pequeña importancia. A la competencia
de las entidades locales había que añadir
la que provenía de las sucursales de tres de los
grandes bancos nacionales, el Central, el Español
de Crédito y el Hispanoamericano. El establecimiento
cántabro debía responder también a
otro desafío: la rápida transformación del entorno
económico regional después del patente
declive de las actividades productivas tradicionales
de la provincia, vinculadas al comercio
colonial, y al más que evidente despertar industrial
visible desde las primeras décadas
del nuevo siglo, que en pocos años modificaría
la estructura económica cántabra y situaría a la
región entre las más prósperas de la península.
El periodo de entreguerras fue crucial para la
entidad. Tuvo que realizar esfuerzos para mantener
su posición en el conjunto del sistema
financiero español y montañés, en un clima económico
cambiante y no siempre favorable. En
estos tres lustros, el Santander mudó su sede
social al espléndido edificio del paseo de Pereda,
amplió su capital social hasta los 10 millones
de pesetas, fundó el Banco de Torrelavega y
puso en pie su primera red de agencias, con la
apertura de oficinas en la provincia y fuera de
ella. En el ámbito interno también hubo novedades:
se reformaron los estatutos de la sociedad,
la organización se hizo más compleja y se crearon
nuevos puestos de gestión. Durante todo
el periodo la presidencia la ostentó Saturnino
Briz Larín, hombre versado en asuntos financieros,
antiguo consejero y uno de los mayores
accionistas, mientras que en la Dirección General
se sucedieron tres figuras esenciales en la
historia del Banco: José María de la Torre, José
Luis Gómez García y Emilio Botín y Sanz de
Sautuola, quien ejercería el cargo desde 1933.
A pesar de las dificultades y desórdenes financieros
de estas dos convulsas décadas, el
Banco de Santander logró ascender varias posiciones
en el ranking nacional de entidades de
crédito (hasta el puesto 21, de un total de 190)
y mantenerse entre los diez principales institutos
en el conjunto de la banca regional española.
Merced a su decidida vocación comercial, la
institución montañesa superó sin graves trastornos
la complicada fase de la posguerra, que
dio al traste con un buen número de sociedades.
Luego expandió sus activos con cautela, sin
efectuar arriesgados experimentos con nuevas
líneas de negocio y sin alterar su conservadora
política de crédito, lo que le permitió enfrentarse
a la crisis de los años treinta en una envidiable
situación de liquidez y solvencia (amplios fondos
propios y saneada cartera de valores). Durante
un tiempo frenó la apertura de su red de
sucursales y, ante la debacle económica, acentuó
la prudencia y reforzó su cartera con fondos públicos
y efectos autoliquidables, lo que le permitió
recorrer los agitados años de la Gran Depresión
sin grandes contrariedades. Por lo demás,
la entidad dirigida por el tándem Briz-Botín se
adaptó sin traumatismo al cambio político que
supuso la Segunda República. En suma, pese a
la agitación externa, el Banco de Santander gozó
de una estabilidad financiera e institucional
poco común. En 1935 su tamaño era algo mayor
que el de 1920, si bien sus 99 millones de recursos
totales representaban todavía una pequeña
fracción del sector (un mero 0,9 por ciento),
muy alejados de los capitales que manejaban los
seis grandes del sector o las principales cajas de
ahorros. Lejos le quedaban el Mercantil, su gran
competidor en la provincia, el Banco Hispanoamericano,
la entidad más grande de todas, con
1.512 millones, el Banco Español de Crédito,
con 1.373 millones, o el Banco Central, con sus
553 millones. Hoy sabemos que esta situación
no permanecería inmutable; por el contrario,
la mudanza sería radical e impredecible: paradójicamente
los cuatro citados, con una escala
infinitamente superior a la del pequeño Santander,
terminarían siendo engullidos por éste a lo
largo de las siete siguientes décadas.
De entidad local a banco regional:
primeros pasos
Los primeros años veinte, aunque turbulentos
y agitados, estuvieron marcados por el optimismo
y los buenos augurios para la entidad. Tres
hechos lo corroboran: la compra de un nuevo inmueble,
la ampliación del capital social y el inicio
de su expansión provincial, tras más de seis decenios
de cautelosa vida mercantil afianzándose
como banco genuinamente santanderino. Además,
su tránsito por la severa crisis bancaria posbélica
fue tranquilo y ésta no pareció haber dejado
mella alguna en la marcha de la institución.
Frente a los retos que planteaban las instituciones
de depósito establecidas en la ciudad
desde principios de siglo, los responsables
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 83

Sede de Pereda En 1923, el Banco de Santander se traslada a la que será su sede social permanente desde entonces, en el paseo
de Pereda. El edificio había sido reconstruido en 1880 tras un incendio. El proyecto de remodelación se encargó al arquitecto de
la ciudad Ricardo Bastida, autor de edificios tan emblematicos como el Banco de Bilbao y el Banco Urquijo en Madrid.
del Banco de Santander parecieron no inmutarse,
conservaron la calma y mantuvieron
la orientación eminentemente comercial de la
entidad, sin preocuparles, al parecer, la pérdida
de posiciones en el mercado financiero santanderino.
La reacción se pospuso hasta 1920
En 1920, el Santander era una entidad
pequeña, de ámbito local, dedicada
esencialmente al crédito comercial y
a la financiación del capital circulante
cuando decidieron ampliar el capital de la entidad,
extender su radio de acción territorial mediante
la apertura de sucursales y, sobre todo,
lanzar el Banco de Torrelavega, una iniciativa
para la que buscaron apoyos externos.
En 1919 el Banco adquirió las casas números
11 y 12 del actual paseo de Pereda, el antiguo
muelle de la ciudad, con el propósito de establecer
en sus locales una nueva sede social. 2
El inmueble, propiedad de Eusebio López y
Díaz Quijano, sobrino del primer marqués de
Comillas, Antonio López y López, había sido
84 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
reconstruido en 1880 tras uno de los devastadores
incendios que periódicamente arrasaban
la ciudad. Se trataba de uno de los edificios urbanos
de mayor nobleza, de trazo inconfundiblemente
herreriano. De una altura sorprendente
para la época, constaba de planta baja,
entresuelo y tres pisos; su espléndida fachada
sur frente a la bahía, sobria y a la vez señorial,
estaba adornada con tres filas de amplios miradores
de madera. La finca estaba ocupada por
un hotel-residencia, por la sede del Club de Regatas
y por varios inquilinos que residían en las
viviendas de los pisos. Se tardó tiempo en desalojar
a los habitantes del inmueble y en conseguir
las oportunas licencias municipales para
remodelar su interior. Se encargó el proyecto al
arquitecto de la ciudad Ricardo Bastida, autor
de edificios tan emblemáticos como el del Banco
de Bilbao y el Banco Urquijo en Madrid. Las
obras, de considerable envergadura, se prolongaron
durante dos años y medio, hasta principios
de 1923, siendo ejecutadas por Valentín
Lavín Bastida. Se entraba al edificio a través de
una verja de hierro forjado de doble hoja, fuerte
y artística. El suelo del zaguán y las paredes
eran de mármol; una amplia puerta giratoria, de
roble americano, daba acceso a un patio central
luminoso, rectangular, con un suelo de anchas
losetas de mármol blanco; el artesonado estaba
formado por relieves de madera y yeso y el techo
adornado con una amplia vidriera de colores,
con los símbolos del comercio, la industria,
la agricultura y la navegación. En la planta baja
se encontraban la sala de corredores, la sala
de visitas, las ventanillas de caja y los despachos
de la Subdirección e Intervención; en el
piso superior los despachos de presidencia, de
Dirección y el salón de Consejos, amueblados
con piezas de caoba y las paredes tapizadas con
elegantes damascos. Todas las salas disponían
de amplios ventanales que proporcionaban
una hermosa vista de la bahía santanderina.
La solemne inauguración de la sede tuvo lugar
el sábado 31 de marzo de 1923, a las cuatro de la
tarde, con asistencia de las autoridades civiles y
eclesiásticas de la ciudad, representantes de la
industria y el comercio, la prensa, directivos y
empleados del Banco, su Junta de Gobierno en
pleno y un elevado número de accionistas. La
Memoria de ese ejercicio calificó la apertura de
la nueva sede de «página brillante de la honrosa
historia de nuestra entidad, que entra a partir
de esta fecha en una etapa de su vida nueva,
merced a la holgura de las oficinas que van a
permitir una más perfecta y acabada organización
de los servicios». Al instalarse en el paseo
de Pereda, en uno de los inmuebles más bellos y
emblemáticos de la ciudad, compacto y sólido,
los responsables del Santander quisieron mostrar
la fortaleza de una institución con un largo
pasado, resistente a las inclemencias de la vida
mercantil y destinada a durar en el tiempo. 3
La compra del inmueble fue seguida de otra
iniciativa trascendental: la ampliación del capital
nominal desde los 3,5 millones de pesetas
fijados en 1899 hasta 10 millones de pesetas, representados
por 20.000 acciones de 500 pesetas
cada una. El aumento, aprobado en Junta
General Extraordinaria del 14 de febrero de
1920 expresaba, junto a la apertura de las nuevas
oficinas, un claro propósito de incrementar el
volumen de negocio; a resultas de la ampliación,
la cifra del capital desembolsado aumentó más
de un 30 por ciento al pasar de 1,9 a 2,5 millones
Inauguración de la sede
Con la solemnidad que exigía el acto, el 31 de marzo de 1923
fue inaugurada la nueva sede social del Banco de Santander.
Emilio Botín López, entonces presidente del Consejo,
presidió la ceremonia, que contó con la bendición del obispo
de la ciudad y la asistencia de numerosas autoridades
y representantes de la vida pública.

Celebración de la inauguración de la sede Después de la inauguración oficial del edificio de Pereda, el banco ofreció un convite para todos los empleados en los comedores
del Gran Hotel Sardinero y del Hotel Real (pp. 86 y 87).
de pesetas. 4 El pago completo tuvo lugar varios
años después, en 1929, cuando la Junta de Gobierno
sintió la necesidad de reforzar los recursos
propios de la entidad. Mientras se preparaba
esta última operación, para asegurar el éxito de
la misma se contempló la conveniencia de adjudicar
a distintos bancos nacionales, como el
Urquijo, el Bilbao, el Guipuzcoano o el Español
de Crédito, una participación no superior a los
dos millones de pesetas. Pero el entusiasmo de
los accionistas del Santander fue tal que su demanda
cubrió enteramente la cifra prevista de los
10 millones de pesetas, sin que hubiese necesidad
de recurrir a la ayuda de entidades competidoras.
5 Con la ampliación, el Banco se
aproximó un poco más al potencial económico
de su principal competidor, el Mercantil (con
un capital de 15 millones de pesetas), que ya
por entonces daba signos de debilidad y que
dos decenios y medio después sería engullido
86 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
sin contemplaciones. Otra decisión de similar
envergadura tomada por la Junta Extraordinaria
de accionistas del año 1920 fue la prórroga por
«tiempo indefinido» de la duración de la sociedad,
ya que de no haber sido así el Banco de
Santander habría quedado disuelto en 1925, tal
como se estipulaba en la escritura de su segunda
constitución otorgada en 1875. 6 Al igual que la
adquisición del inmueble o el aumento del capital,
esta modificación estatutaria fue una prueba
inequívoca de la vocación de permanencia del
Banco y de los deseos de sus directivos, con
el pleno apoyo de los accionistas, de expandir las
actividades de la entidad y elevar su rango en el
conjunto del sistema financiero español.
La voluntad de ir más allá de los muros del
paseo de Pereda se manifestó de manera clara
a través de dos vías que de alguna forma quebraron
un largo recorrido de seis decenios de
dedicación estricta a los negocios mercantiles
de la ciudad de Santander. Con el cambio de década,
los responsables del establecimiento
(Emilio Botín López y José María de la Torre,
hasta 1923, y Saturnino Briz Larín y José Luis
Gómez García, después) decidieron participar
e intervenir en el capital de entidades financieras
de nueva creación y al mismo tiempo iniciaron
una política de creación de sucursales en
la propia provincia y en provincias colindantes.
Estamos ante un cambio de estrategia que no
debe ignorarse, pues es el punto de partida de
un camino que con el transcurso de los años va
a transformar la naturaleza de la institución de
la Montaña, que pasará sucesivamente de mera
entidad local a entidad provincial, nacional
e internacional. Porque en efecto, si en 1920,
cuando los hombres que dirigían el Banco dieron
esos pasos, éste era una pequeña entidad
local, restringida a la ciudad de Santander,
sin apenas proyección externa, y vinculada al

tráfico mercantil de la localidad, medio siglo
después se contaba ya entre los siete grandes de
la banca española y a principios del siglo xxi
puede ufanarse de ser una de las sociedades españolas
más internacionalizadas.
La primera demostración de esa nueva estrategia
se materializó el mismo ejercicio en
que la entidad tomó la resolución de triplicar
su capital, pues de manera simultánea, recogiendo
una propuesta de los comerciantes de la
ciudad del Besaya, fundó el Banco de Torrelavega,
con un capital de dos millones de pesetas
de los cuales suscribió la mitad. Se trató de
una operación de gran calado, pues la localidad
y su entorno se convirtieron en el principal
eje industrial y mercantil de la provincia. 7
Esta entidad filial, como se la consideró desde
el principio (hasta su absorción en 1942), fue
administrada de forma independiente, siendo
de hecho la experiencia piloto de gestión de
una entidad allende los muros de la sociedad
matriz. El Santander se involucró tanto en el
nuevo banco que en 1929 se planteó la posibilidad
de controlar la totalidad de su capital
social; la Junta de Gobierno, haciéndose eco
de la «aspiración unánime» de sus miembros
acordó negociar con los tenedores particulares
la cesión de sus acciones. La mayoría aceptó la
oferta (un canje de cinco acciones del Torrelavega
por dos del Santander), sin embargo
hubo otros que se negaron exigiendo mayores
contrapartidas. Aunque la Junta del Santander
no cesó en su empeño de obtener el control de
la entidad, «respetando los intereses de personas
y sentimientos, [pero] sin detención alguna
en el camino emprendido», no pudo lograr su
propósito a pesar de realizar varios intentos y
sostener largas negociaciones. Se ensayó casi
todo, incluyendo los oficios de personas afines
a ambas entidades, pero fue en vano, pues
mientras unos se negaban rotundamente otros
planteaban «pretensiones inadmisibles». En
1931 se volvió a suscitar la cuestión, pero ya con
la crisis internacional encima y el descenso generalizado
de los valores, el Santander perdió
interés y decidió retirar su oferta; disponía para
entonces de la mayoría del capital, pero la absorción
completa se retrasó casi veinte años. 8
Donde cosechó éxitos indudables fue en
su expansión territorial mediante la apertura
de sucursales en Cantabria y en las provincias
colindantes. La decisión de lanzarse a instalar
agencias se adoptó a finales de 1919, concluida
ya la guerra europea. La Junta se movió con
Banco de Torrelavega
El Banco de Torrelavega (pp. 88-89) fue constituido por el de
Santander como filial el 28 de abril de 1920. Con un
capital de dos millones de pesetas, dividido en 8.000 acciones,
fue uno de los primeros pasos de la nueva estrategia que
ahora guiaba al Banco, enfocada en lograr su expansión.
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 87

88 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935

Sucursal de Comillas En 1919, el Banco de Santander decide su expansión fuera de la ciudad, implantándose en varias poblaciones cántabras. Así, en 1923 se abren sucursales
en El Astillero, Ampuero, Potes, Reinosa, San Vicente de la Barquera, Sarón y, la que figura en la imagen, Comillas.
celeridad, formando una comisión especial para
ocuparse del asunto; el punto de mira se puso
en dos localidades cuyo dinamismo comercial
ofrecía buenas oportunidades de negocio: Reinosa
y Torrelavega; en aquélla compró un local
y en ésta optó por sumarse a una iniciativa ya
en marcha. 9 Aunque la puesta en funcionamiento
de las primeras sucursales llevó algún tiempo,
la determinación era firme, como se deduce
de lo expresado en 1922 por el presidente de la
Junta de Gobierno, Botín López, al manifestar
ante los accionistas que «nuestro propósito es
que se deje sentir nuestra actuación directa en
todos los lugares de la provincia en que puede
ser útil y provechosa». 10 En el ejercicio de
1923 la siembra fue especialmente notable con
la apertura de la primera sucursal en El Astillero
90 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
(sobre la base del traspaso del negocio de la
banca de Eliseo Azcárate, un establecimiento
antiguo y acreditado); luego siguieron las
de Ampuero, Comillas, Potes, Reinosa (con
edificio propio), San Vicente de la Barquera y
Sarón. De forma simultánea negociaron con
el Crédito de la Unión Minera, ya en situación
más que delicada, la cesión de sus agencias
de Santoña y Laredo, si bien las conversaciones
no condujeron a ningún resultado, por lo
que el Santander abrió oficinas en ambas plazas
sin contar con la citada entidad. 11 En 1924
tuvo lugar el segundo salto hacia delante al
traspasar los límites de la provincia, abriendo
tres sucursales: en Espinosa de los Monteros
(Burgos), en Lanestosa (Vizcaya) y en Osorno
(Palencia). Además se proyectó la instalación
de otra en Panes (Asturias) y en la localidad de
Solares, todas ellas inauguradas en 1925.
Abiertas al público nada menos que catorce
oficinas en tres años, el resto de la década
fue de reorganización. Hubo tiempo para elaborar
un reglamento de régimen interno de
sucursales, determinando las competencias
de directores e interventores para deslindarlas
de las que correspondían a los jefes de los
servicios centrales. La pausa no obstante se
prolongó más de lo previsto, pues la crisis de
los años treinta no sólo frenó la continuación
del movimiento sino que además forzó a cerrar
Lanestosa en 1933, por falta de operaciones.
12 A partir de 1934 se reactivaron los planes
para la apertura de nuevas oficinas, principalmente
en las provincias de León y Palencia.

Sucursales del Banco de Santander en 1936
Localidad Año de apertura
El Astillero 1923
Ampuero 1923
Comillas 1923
Espinosa de los Monteros 1924
Frechilla 1936
Herrera del Pisuerga 1936
Lanestosa (cerrada en 1933) 1924
Laredo 1925
Osorno 1925
Panes 1925
Potes 1923
Reinosa 1923
Riaño 1934
Santoña 1923
San Vicente de la Barquera 1923
Sarón 1923
Solares 1925
Banco Exterior de España
En 1928, la Junta de Gobierno del Banco de Santander
acordó sumarse a la fundación del Banco Exterior
de España. Invirtieron 590.000 pesetas, señalando que
se le debería considerar como fundador. El edificio
que fue sede de este nuevo banco se construyó en 1946 en
la madrileña Carrera de San Jerónimo. Con el tiempo
fue cambiando de propietarios hasta pertenecer,
en la actualidad, al Congreso de los Diputados.
Tras complicadas negociaciones en 1935 el
CSB autorizó la instalación de una espléndida
sucursal en Riaño, un centro de negocios dinámico
y atractivo, y poco después se aprobaron
las de Frechilla y Herrera del Pisuerga. 13
Poco antes del inicio de la Guerra Civil,
un intento del Banco Mercantil de instalarse
en La Cavada provocó la reacción de la Junta
del Santander al considerar que se trataba de un
movimiento hostil. Para hacer frente al desafío
de su más acérrimo competidor y ante su
posible expansión por otras localidades de la
provincia, se proyectaron varias oficinas estratégicamente
localizadas en Liérganes, Renedo
de Piélagos y Corrales de Buelna. Se trataba de
ocupar espacios para contrarrestar los movimientos
expansivos del Mercantil; también
se proyectó una cuarta agencia en Villamiel
(Palencia) por los mismos motivos. El CSB negó
a ambas entidades la apertura de las sucursales
solicitadas, instándolas a negociar un acuerdo
de reparto territorial. No hubo ocasión, pues el
alzamiento militar del 18 de julio canceló cualquier
posible conversación y congeló los planes
de expansión proyectados por el Santander. 14
La toma de participaciones en entidades de
crédito de nueva creación y la suscripción de títulos
de sociedades nacionales o de grandes
empréstitos es la tercera manifestación de la
voluntad del Santander de convertirse en algo
más que un mero instituto de ámbito local. En
efecto, en 1919 se suma, con una pequeña aportación
de 300.000 pesetas, al consorcio de entidades
de crédito que se adjudica la constitución
del Banco de Crédito Industrial; en el mismo
ejercicio también se apunta a la fundación
del malhadado Consorcio Bancario Español, el
cual tras la formación del CSB y luego de varios
años de irregular funcionamiento desapareció a
finales de 1923. 15 Mayor implicación tuvo, junto
con otras entidades nacionales y regionales
de solera, en la constitución del Banco Central,
la prometedora entidad madrileña nacida en
1919. A la entidad de la Montaña le reservaron
13.000 acciones, que representaban el cuatro
por ciento del capital. 16 La representación del
Banco de Santander la ostentaron Emilio Botín
López y Juan Correa López. Con esta entidad
las relaciones fueron estrechas y cordiales, con
intercambio de información, con conferencias
casi diarias, envío mutuo de remesas de papel
comercial y algunos negocios comunes, pues
el Santander canalizaba sus compras en Bolsa
a través de la entidad madrileña. Sólo al final
de esta etapa, cuando se constató que la sucursal
del Central en Cantabria era un temible
competidor se enfriaron las relaciones y el
Santander tomó la resolución de suprimir los
contactos diarios y «atenuar de un modo prudente
y escalonado la ligazón aparente» entre
las dos instituciones. La desvinculación llegó en
1935, cuando el Santander, ya bajo la dirección
de Emilio Botín, decidió desprenderse de las
apenas 366 acciones que aún mantenía en cartera,
pues el resto las había ido distribuyendo entre
sus clientes. 17 Hoy sabemos que no fue el final
de los nexos entre ambas entidades; el Santander
y el Central retomarían sus buenas relaciones
merced al mutuo afecto y a la amistad que se
profesaron durante toda su vida Ignacio Villalonga,
presidente del primero de los bancos, y
Emilio Botín. Más aún, seis decenios después
sería otro Emilio Botín, hijo del anterior, quien
concluiría un acuerdo de fusión con el a su vez
fusionado Banco Central Hispano. En la misma
La compra del inmueble fue seguida
de otra iniciativa trascendental: la
ampliación del capital nominal desde
los 3,5 millones de pesetas fijados
en 1899 hasta 10 millones de pesetas
línea cabe calificar el acuerdo de la Junta para
adherirse en 1928 a la fundación del Banco Exterior
de España, señalándose expresamente el
deseo de que «el Banco de Santander habrá de
ser considerado fundador»; la cantidad suscrita
en este caso ascendió a 590.000 pesetas, la
mitad se la quedó la entidad y el resto la repartió
entre sus clientes. 18
Los responsables del Santander tampoco
quisieron dejar pasar la oportunidad de intervenir
en la concesión del Monopolio de Petróleos,
ni perderse las posibilidades de negocio
que abriría la constitución de la empresa
Campsa. Cuando el Ministerio de Hacienda
planteó la cuestión, la reacción de los responsables
del Santander fue de «seguir de cerca la
posición y diligencias de los diversos grupos
financieros aspirantes a la concesión»; así,
se propuso «mantener los contactos para que
pueda el Banco alcanzar las mayores ventajas
en sus futuras operaciones, ya sea por participar
directamente, ya sea por derivación de los
negocios propios de la entidad explotadora de
aquél». Tan atento quería estar el Santander
en lo relativo al Monopolio que desplazó hasta
Madrid a su por entonces director general,
José Luis Gómez García. Como la adjudicación
la ganó el consorcio capitaneado por el
Banco Central, éste le ofreció al Santander una
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 91

Banco Español de Crédito El Banco Español de Crédito, fundado en 1902, trasladó su sede desde el paseo de Recoletos a la calle
de Alcalá en 1922. Para albergar su nueva sede adquirió el edificio que había pertenecido a la antigua compañía de seguros
La Equitativa. Su llegada a Santander supuso una convulsión para los dos grandes bancos locales: el Santander y el Mercantil.
92 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
participación en la nueva sociedad. 19 Por último,
hay que añadir la implicación del establecimiento
presidido por Briz Larín en el empréstito
oro por 350 millones de pesetas lanzado por
el entonces ministro de Hacienda José Calvo
Sotelo para sostener la cotización exterior de la
peseta; como el Banco no disponía de las divisas
que le adjudicó el CSB (equivalentes a 2,2
millones de pesetas), hubo de concertar un anticipo
en dólares por la citada cantidad para no
quedarse al margen de la operación. 20
Una preocupación creciente de los consejeros
del Santander fue el aumento de competencia
ejercida por los otros establecimientos
de crédito de la ciudad. Hasta principios de siglo
el Santander había estado casi sólo, en una
posición dominante, compartiéndola si acaso
con la sucursal del Banco de España; pero
desde 1900 observó cómo perdía este privilegio
tras la fundación casi simultánea del Banco
Mercantil y de la Caja de Ahorros; más adelante
su posición se vio todavía más amenazada
cuando tres de los grandes bancos nacionales,
el Español de Crédito, el Hispanoamericano
y el Central, decidieron instalarse en la Montaña.
No obstante, su principal inquietud era el Mercantil,
pues, como sabemos, se trataba de una
entidad pujante, nacida en el seno de la región,
impulsada por comerciantes y financieros arraigados
en la misma ciudad y con el propósito de
adueñarse de un espacio económico próximo
al ocupado por el Santander. Porque, en efecto,
en la calle del Martillo, sede del Mercantil, se
En 1920 el Banco participó en
la constitución del Banco Central.
A la entidad de la Montaña
le reservaron el 4% del capital
agruparon poderosos intereses financieros, apellidos
vinculados a la economía cántabra y con
unos recursos potenciales tres veces superiores
a los del Santander. No es de extrañar pues
que lo percibieran como un rival descomunal,
como un auténtico desafío sólo atenuado por
la orientación más industrial de sus inversiones.
A lo largo de estas décadas la relación con
el Mercantil fue ambivalente, como cabe deducir
de las múltiples referencias que se encuentran
en las actas de la Junta de Gobierno. Hubo
respeto y cordialidad, con conversaciones entre
ambas entidades siempre que se presentaba
algún conflicto o surgía algún asunto de interés
común; cooperaron, por ejemplo, siempre
que se trató de suscribir un empréstito para el

Banco Hispanoamericano En la plaza de Canalejas se encontraba la sede principal del Banco Hispanoamericano, proyectada
por los arquitectos Eduardo de Adaro Magro y José López Sallaberry. Este banco, fundado en 1900 con capital repatriado de
Cuba, fue quizá durante el primer tercio del siglo XX la institución financiera más potente de la banca privada.
Consistorio, para la Diputación o para el puerto
de Santander; acudieron juntos a parlamentar
con las autoridades e hicieron causa común
durante la Guerra Civil a las desmedidas peticiones
del Frente Popular. También sumaron
fuerzas, como tendremos ocasión de comprobar,
para negociar con las autoridades de Burgos
diversas cuestiones sobre política de créditos.
Fuera de esto, el resto estuvo lleno de recelos;
el Santander nunca perdía de vista lo que su
rival hiciera o pudiese hacer; no quitaba ojo
a sus operaciones o actividades cuando éstas
traspasaban los muros de la entidad; prueba
de ello fue la reacción inmediata cuando el
Mercantil trató de abrir sucursales en las plazas
ya ocupadas por el Santander, o en aquellas
que éste consideraba área de influencia propia.
Aunque el Mercantil fue perdiendo brío según
progresaba el periodo, tocado por la costosa
digestión que supuso la absorción de la Sociedad
de Crédito Industrial y Comercial y aquejado
por las dificultades industriales de la época,
todavía en 1935 era una entidad de mayor
envergadura y peso nacional que el Santander,
si bien se trataba de una posición de la que no
disfrutaría durante mucho tiempo.
La otra amenaza a su posición dominante le
vino de las sucursales de los grandes bancos nacionales;
en este caso la naturaleza del desafío
no procedía de sus pares, hombres de negocios
de la misma región, sino de los financieros de
Madrid, que deseaban aprovecharse de la dinámica
económica adquirida por el área cántabra.
Las sucursales del Central, Hispanoamericano
y Español de Crédito ofrecían a sus clientes
la conexión con el mercado financiero y de
capitales español, en proceso de expansión,
algo que el Santander tan sólo podía hacer de
manera limitada. En particular, la instalación
de la última de las entidades citadas fue lo
que verdaderamente hizo saltar las alarmas
y provocó una cierta intranquilidad, hasta el
punto de reconocer la Junta que se trataba de
un «tremendo competidor», que podía arrebatar
la clientela del Santander y que continuamente
le obligaba a revisar su estrategia,
modificando tipos de interés y condiciones
crediticias. En suma, no es exagerado afirmar
que con el Mercantil en plena expansión y
con la llegada de los grandes bancos nacionales,
a la veterana sociedad de crédito santanderina
no le quedó más remedio que acomodarse y
reconocer que ya no era la entidad líder en el
mercado financiero de la Montaña. 21
Años veinte: los dictados
de la prudencia, norma
inquebrantable
La prosperidad económica nacional y regional
de la segunda mitad de los años veinte tuvo su
lógico reflejo en las actividades del Banco de Santander.
La normalidad hasta la crisis de 1929
fue la tónica general y en particular lo fue para
la economía de la Montaña que gozó de un intenso
ciclo inversor y un creciente proceso
industrializador. Salvada la crisis posbélica,
que paralizó durante algún tiempo la expansión
mercantil española y que tuvo su fiel reflejo
en las cifras del balance del Banco, a partir
de 1925 se reanimó la coyuntura. Como reconocía
la Memoria de la entidad correspondiente
a 1926, la economía regional daba muestras de
«potencialidad» con la multiplicación de industrias
alimentarias y con el establecimiento
de nuevas fábricas «dando ocupación y trabajo
a numerosa población obrera y a la persistencia
y perfeccionamiento de los hábitos de
ahorro». Particularmente próspero fue el bienio
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 93

Banco Central Constituido en 1919. El edificio de la calle Alcalá, conocido como de las Cariátides, fue construido
por el conocido arquitecto Antonio Palacios en 1910 como sucursal del Banco Río de la Plata en Madrid. Posteriormente,
el inmueble fue adquirido por el Banco Central, donde permaneció hasta su fusión con el Hispanoamericano.
94 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
1927-1928, eliminadas las incertidumbres asociadas
al presupuesto, arreglada la Deuda
Pública y semiestabilizado el tipo de cambio
de la peseta, incluso con proyectos que
contemplaban una pronta adhesión al patrón
oro. Fueron años de «abundancia de disponibilidades»
y de bajos tipos de interés que estimularon
las inversiones. Por todo ello, sin dejar
de atenerse a «los dictados de la prudencia,
norma inquebrantable», el Banco comenzó a
participar con otras entidades en operaciones
de aseguramiento y reaseguramiento de emisión
de valores en unos años de dinamismo de
las bolsas, en los que se llevó a buen puerto la
conversión de la deuda flotante efectuada por
Calvo Sotelo y en los que diversas empresas
industriales se lanzaron al mercado de capitales
en busca de financiación. El Banco
de Santander participó en la casi totalidad de
las emisiones de las grandes empresas, además
de suscribir paquetes significativos de Obligaciones
del Tesoro y deuda ferroviaria. Asimismo,
aportó su concurso a la constitución
del Sindicato Emisor de España, entidad que
agrupaba un elevado número de bancos y banqueros
y también formó parte de una de las
proposiciones presentadas al concurso de adjudicación
del Banco Exterior de España. 22
Los clientes de la sociedad santanderina,
aquellos cuyos negocios alimentaban las cuentas
de activo (préstamos y cartera de efectos)
y de pasivo (depósitos) eran comerciantes de
la región, hombres con negocios diversos y
empresas de toda índole, grandes, medianas
y pequeñas, que acudían a la entidad en busca
de liquidez para financiar circulante, para ampliaciones
del capital fijo o para poner en marcha
nuevas instalaciones. El grueso de las operaciones,
el descuento de letras y pagarés, los
préstamos con las garantías usuales, personales,
de mercancías, hipotecarias o de valores, refleja
la actividad económica típica de la región. La
solicitud, luego de ser examinada por la Comisión
Permanente y si no era directamente denegada
por falta de garantías y por la escasa solidez
de la operación, pasaba a la aprobación, en
su caso, de la Junta de Gobierno; ésta siempre
intervenía cuando se trataba de una compañía
de renombre, de casas comerciales de larga tradición
vinculadas estrechamente a la entidad
o de peticiones de crédito con sumas por encima
de lo normal; también cuando la demanda la
presentaba un nuevo y potencial cliente. Entre
los cuentacorrentistas y deudores del Banco de
Santander encontramos empresarios individuales,
establecimientos mercantiles de carácter

Puerto franco
En la década de los veinte, el Banco de Santander
intervino en importantes iniciativas ligadas a la ciudad,
como la creación del Puerto Franco. El objetivo de esta
empresa era reactivar y favorecer la economía cántabra
a través del puerto. En la imagen, el trasatlántico
Siboney atracado en el puerto.
Bolsa de Madrid en los años veinte
El Banco de Santander contaba con una importante
cantidad de títulos bursátiles, tanto del Estado como
de distintas compañías, aparte de acciones en varias
instituciones financieras. También gestionaba una
abultada cartera de títulos por cuenta ajena.
familiar, relacionados con el comercio al por
menor, almacenistas, talleres, pequeños fabricantes,
colectivos dedicados a actividades
pesqueras, propietarios de inmuebles, compañías
especializadas en el tráfico de exportación
e importación, empresarios agrícolas;
y entre sus clientes de mayor fuste aparecen
sociedades mineras, de ferrocarriles, eléctricas,
químicas, de servicios urbanos y también
organismos públicos, como el Ayuntamiento
y la Diputación Provincial. 23 En estos años el
Banco intervino en iniciativas estrechamente
vinculadas a la ciudad de Santander, como
la puesta en marcha del Campo de Golf de
Pedreña, el Puerto Franco y el Hotel El Sardinero,
además de continuar con su especial
vinculación al Hotel Real.
Pese a ser una institución financiera eminentemente
comercial, la cartera de valores
del Santander no era en absoluto despreciable;
más abultada a principios de este periodo
la de títulos públicos (Deuda del Estado
y Obligaciones del Tesoro) que la de valores
privados (acciones y obligaciones de empresas),
hacia 1930 ambas alcanzaban una proporción
similar y en conjunto representaban
casi un 40 por ciento de los activos rentables.
Las inversiones muestran una gran variedad,
reflejo de una política meditada de diversificación
cuyo propósito fue, sin duda, evitar una
excesiva concentración de riesgos. Las operaciones
de cartera, aseguramiento de emisiones
y nuevas suscripciones eran competencia
directa de la Junta de Gobierno, que dedicaba
un buen número de horas a esta cuestión
en sus reuniones mensuales. Los consejeros
seguían de cerca las cotizaciones bursátiles,
tanto en el Bolsín de Santander como en las
bolsas de Madrid y Bilbao, mientras que el
director general, Gómez García, se ocupaba
personalmente de la administración de la
cartera; montó además una Sección de Bolsa
y otra de Cartera, de la que dependían tres
negociados. El Santander poseía una buena
cantidad de títulos del Estado de diferentes
fechas de emisión y una variada gama de acciones
y obligaciones de compañías industriales
(metalúrgicas, químicas, navales, azucareras,
agroalimentarias), mineras, eléctricas,
ferroviarias, de construcción y de servicios
urbanos; también acciones de una docena de
instituciones financieras españolas. Asimismo
gestionaba, como cualquier otra entidad
de su género, una voluminosa cartera de títulos
por cuenta ajena, cuyo monto se englobaba
en la cuenta de valores nominales. 24
Las cuentas acreedoras son asimismo un
buen reflejo de la vocación mercantil del Banco
de Santander durante esta etapa de entreguerras:
predominio de los depósitos a la vista sobre
los depósitos a plazo y una presencia testimonial
de los denominados en moneda extranjera.
La identificación entre clientes de activo y de
pasivo es casi completa, si bien es cierto que muchos
particulares y familias de la ciudad y de los
pueblos próximos, sin relación comercial con la
entidad, también le confiaban sus ahorros, por
ser la más antigua y estable de la región.
Las cifras del balance muestran con claridad
meridiana lo expuesto más arriba, así
como la senda de moderada expansión seguida
por la entidad. Pese al retroceso experimentado
a mediados de la década, el activo total pasó de
59 a 98 millones de pesetas entre 1920 y 1930,
gracias al avance del crédito comercial, que se
duplicó, así como el de la cartera de inversiones,
cuyo peso al final de la década alcanzaba
ya casi el 40 por ciento de los activos rentables.
Y aunque luego comentaremos con más
detalle las cifras de la cuenta de resultados,
Como reconocía la Memoria de la
entidad correspondiente a 1926,
la economía regional daba muestras de
«potencialidad» con la multiplicación
de industrias alimentarias y con el
establecimiento de nuevas fábricas
dejemos constancia aquí de que los beneficios
netos de la entidad crecieron ininterrumpidamente
de 1920 a 1923, luego descendieron hasta
1926 y se recuperaron con firmeza el resto de
la década. En conjunto, se mantuvieron tanto
en la primera parte de la década, como en la
segunda, en torno a 1,1 millones de pesetas.
Desde la perspectiva del accionista, la buena
marcha de los negocios se tradujo en una excelente
remuneración para su capital, de forma
que en los ocho ejercicios transcurridos entre
1920 y 1927 recibió un dividendo medio del
20 por ciento, un porcentaje que cabe calificar
de elevado, de lo cual se mostraban orgullosos
los responsables de la entidad, que no ocultaban
su satisfacción en sus comparecencias en
las juntas anuales donde insistían tanto en la
solidez como en la prosperidad del establecimiento.
Luego los porcentajes se redujeron a
la mitad, pero ello no fue consecuencia de un
retroceso de los negocios o de una mala gestión,
sino efecto del desembolso en 1929 de la
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 95

Playa del Sardinero
El Banco de Santander se comprometió
en la construcción del Hotel El Sardinero,
que preside la célebre playa.

La sociedad de crédito Banco de Santander 1874 – 1919 97

Crack del 29. Wall Street El desplome del mercado bursátil americano, en 1929, supuso una brutal sacudida en todos los
mercados de la economía occidental. La Gran Depresión provocó una profunda crisis financiera que tardaría tiempo en mostrar
síntomas de recuperación.
Mercado de Cambio de Divisas (Madrid) En 1923, el Sindicato de Empleados de Banca y Bolsa iniciaron una huelga de largas
consecuencias. Sin embargo, la presión de los trabajadores tuvo poca incidencia en la ciudad de Santander.
98 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
totalidad del capital social de la entidad, hasta
los 10 millones de pesetas, de tal forma que los
recursos propios (capital más reservas) pasaron
de los 8,6 millones de pesetas a los 18,6 al
final del decenio. Con ello se cumplían dos
objetivos fundamentales: fortalecer los recursos
propios para dar estabilidad al Banco y
lograr que éste contara con fondos frescos a
la hora de poner en marcha nuevos proyectos
de expansión. 25
Crisis económica y cambio político:
los años de la Segunda República
La expansión de los negocios terminó en España
casi al mismo tiempo que en el resto del
mundo. Las memorias del Santander de 1929
y 1930 dejan patente el cambio de coyuntura,
con una baja en las cotizaciones bursátiles y
el correspondiente quebranto en la cartera de
valores, 26 así como el alza de los tipos de interés.
La última de ellas atribuía las adversas
circunstancias a diversos factores generales
«de índole económica, política y social» que
habían engendrado una situación «preñada de
dificultades». No obstante, añadía que, merced
a las normas de previsión mantenidas en
años de bonanza, ni la solvencia ni la liquidez
de la entidad se resentían a pesar de la indisimulada
depreciación de la cartera de valores.
La consigna fue extremar la prudencia. La primera
llamada de atención sobre la crisis la podemos
detectar a finales de 1929, cuando en la
Muchos particulares y familias de
la ciudad, sin relación comercial con la
entidad, también le confiaban sus
ahorros, por ser la más antigua
y estable de la región
presentación de las cifras del año la Junta tomó
nota del descenso producido en la cotización
de los valores en cartera. 27 Desde ese instante
se trató de seguir los acontecimientos de cerca
y se elevaron las alertas sobre su posible repercusión
en la entidad.
La llegada de la República fue saludada con
cautela, sin excesiva inquietud, aunque sin ocultar
la trascendencia del cambio ni su incidencia
en la marcha de los negocios. Varios consejeros
creyeron necesario efectuar «una definición
del criterio de la Junta que sirva de norma

Capital desembolsado, reservas y reparto
anual de dividendos (1920-1935)
(EN MILLONES DE PESETAS Y EN PORCENTAJES)
Años Capital Reservas
Dividendos
Desembolsado %
1920 2,5 3,3 20,0
1921 2,5 3,3 20,0
1922 2,5 3,9 20,0
1923 2,5 4,6 20,0
1924 2,5 5,2 20,0
1925 2,5 5,3 20,0
1926 2,5 5,5 20,0
1927 2,5 5,7 20,0
1928 2,5 6,1 20,0
1929 10,0 8,6 10,0
1930 10,0 8,5 10,0
1931 10.0 8,7 6,0
1932 10,0 9,0 6,0
1933 10,0 9,4 6,0
1934 10,0 9,5 6,0
1935 10,0 8,8 6,0
de política de la entidad en lo sucesivo»; en tal
sentido se preparó un comunicado señalando
que «la Junta de Gobierno del Banco de Santander
respeta los ideales políticos de todos y
cada uno de los empleados, cualesquiera que
sea la categoría de éstos, encareciéndoles, para
el mayor provecho de los intereses que aquél
representa, la máxima abstención posible en
actuaciones de carácter público». 28
La Memoria de 1931 no eludió mencionar
«el conjunto de los sucesos históricamente
extraordinarios acaecidos en nuestra Patria
durante 1931, que, por influjo inevitable de su
importancia y consecuencias políticas y sociales
en la economía nacional han enrarecido la
esfera de los negocios»; ni tampoco los problemas
económicos que afectan al «mundo entero»,
lo cual —ambos hechos— habían influido
para que «nuestra actividad no se haya desarrollado
en el ambiente de tranquilidad y confianza
indispensables». Fueron años difíciles
en los que confluyeron la baja actividad y los
aumentos de costes. La situación se prolongó
casi cuatro años durante los cuales el Banco
paralizó la apertura de sucursales, congeló sus
inversiones en valores y se limitó a participar
en las emisiones de la época como asegurador
o reasegurador de algunas de ellas. 29
El Santander salió indemne de la crisis bancaria
de 1931 y pudo afrontar la Gran Depresión
desde una envidiable posición de liquidez
y solvencia: amplios fondos propios (un 25 por
ciento sobre los recursos ajenos) y saneada cartera
de valores (40 por ciento de títulos públicos
pignorables), lo cual le permitió recorrer la
difícil coyuntura de los treinta sin experimentar
grandes contrariedades. Se resintieron sus
cuentas acreedoras, estancadas durante todos
estos años, y su negocio se redujo en la medida
en que descuentos y préstamos comerciales,
sus principales líneas de actividad, disminuyeron.
Al igual que otras entidades, restringió
sus operaciones crediticias y redujo sus tenencias
de valores privados en favor de la adquisición
de fondos públicos (activos de riesgo
reducido). Los préstamos y créditos descendieron
de 36 a 32 millones de pesetas y el volumen
de descuentos apenas se movió. Por el contrario,
la cartera de títulos del Estado pasó de 18 a
27 millones de pesetas, mientras que la inversión
en valores privados (obligaciones y acciones de
empresas) disminuyó de manera apreciable. 30
Como los ingresos corrientes se estancaron
mientras que los gastos generales subieron
de manera notable, las utilidades experimentaron
un lógico descenso, de 1,4 a 1,2 millones
de pesetas entre 1930 y 1932, si bien luego esa
cifra se recuperó un poco hasta alcanzar 1,3 millones
de pesetas. Peor evolución siguieron los
dividendos, los cuales disminuyeron de 1,0 millones
a 0,6 millones de pesetas; a consecuencia
de ello, el accionista sufrió un recorte de su
remuneración del 10 al seis por ciento, el nivel
más bajo de toda esta etapa de entreguerras; no
obstante debe puntualizarse que esta rebaja estuvo
en consonancia con las recomendaciones
dirigidas por el CSB al conjunto de las instituciones
financieras.
El director general de la sociedad santanderina
asistió a cuantas reuniones sobre temas
económicos se celebraron en Madrid, como la
importante Asamblea Económica de octubre de
1931, en la que se repasaron los problemas de la
economía mundial, la repercusión de la devaluación
de la libra esterlina y la «honda crisis
político-social que se deja sentir en nuestra
El Santander salió indemne de la crisis
bancaria de 1931 y pudo afrontar la
Gran Depresión desde una envidiable
posición de liquidez y solvencia
patria». 31 La entidad, además de mantener una
estrecha vigilancia de sus riesgos, quiso seguir
en todo momento la estela de la política monetaria
del Banco de España y las sugerencias de
las autoridades financieras. Así, siempre que
en estos años el banco emisor elevó sus tipos
de interés, el Santander subió los suyos. Y ante
la persistente depreciación del tipo de cambio
de la peseta en los mercados internacionales,
se acordó reducir los descubiertos en moneda
extranjera, con todo muy limitados pues el
Santander nunca asumió riesgos en divisas ni
especuló en los mercados de cambios. 32
Cuando el CSB preguntó a las sociedades
de crédito sobre la depreciación sufrida por los
títulos bursátiles y su repercusión en los valores
de las carteras bancarias, el Santander manifestó
tener reservas sobradas para compensar
el descenso de las cotizaciones, asegurando
disponer de defensas propias para hacer frente
a la crisis y a la paralización de los negocios, si
bien estaba dispuesto a tomar las medidas que
aconsejasen las autoridades. 33 Tras un estudio
pormenorizado de la posición de cada una de
las entidades incluidas en el Registro de Bancos
y Banqueros, la decisión del CSB fue crear
un «Fondo para fluctuación de valores» y limitar
el reparto de dividendos al 60 por ciento del
importe distribuido en 1930. En consecuencia,
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 99

Emilio Botín López
Botín López perteneció al Consejo de Administración
desde 1902. Formado en Londres, en 1920 fue designado
presidente titular de la entidad, con lo que se ponía fin
al sistema rotatorio. Ocupó su puesto hasta 1923, fecha
de su fallecimiento.
100 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
la entidad de la Montaña decidió asignar 2,5
millones de pesetas al citado Fondo, un dinero
que extrajo de sus reservas y que completó
ajustando la distribución anual de beneficios a
los límites marcados por el CSB. 34 Además de
estas precauciones, la Junta de Gobierno intensificó
el control sobre sus operaciones, limitó el
volumen de su cartera de títulos privados y decidió
invertir toda liquidez sobrante en fondos
públicos, para que estos se sostuvieran en torno
a los veinticinco millones de pesetas. Cuando,
en 1933, Emilio Botín Sanz de Sautuola
se encargó de la Dirección General reexaminó
la estructura de las cuentas deudoras, calibró
con detenimiento la cartera de títulos y se
propuso mantener informada de manera permanente
a la Junta, para que ésta estuviese preparada
ante cualquier eventualidad. 35
Sólo en 1935, al final del ciclo republicano
en tiempos de paz y también cuando la economía
mundial parecía frenar su caída, se constata
una mejora de las perspectivas y un mayor
optimismo de cara al futuro, algo que durará
muy poco, pues esas previsiones se verán
frustradas por la Guerra Civil. El alza de las
cotizaciones, una variable a la que siempre
estuvo atenta la entidad, infundió ánimos a
los responsables del Santander que tomaron
la determinación de abrir nuevas sucursales y
resolvieron liquidar el Fondo de fluctuación de
valores, una cuenta que les pesaba como alas
de plomo en el pasivo; hecho esto, su importe
regresó a su lugar de origen: las reservas ordinarias
de la entidad.
En suma, el Santander, al igual que el resto
de las instituciones financieras españolas, sufrió
la paralización de su actividad durante los años
treinta, aunque logró salir de la crisis sin fuertes
contratiempos. En ese periodo no quiso realizar
ninguna operación ajena a sus tradicionales
líneas de negocio ni emprendió ningún tipo
de experimentación; acentuó su política conservadora
e incrementó su cartera de fondos
públicos; y por prudencia frenó durante un
cuatrienio la extensión de su red de sucursales.
Una organización sencilla
y menos de mil accionistas
Durante el periodo de entreguerras el Banco
de Santander desarrolló todas sus actividades
con una administración sencilla y pequeña. La
entidad la llevaban un reducido grupo de personas
integrado por los miembros de la Junta
de Gobierno, que se reunían a menudo, y los
responsables de la denominada alta dirección,
compuesta por el presidente, el vicepresidente,
el director-gerente, un subdirector, el interventor,
el cajero y el secretario general del Banco;
desde 1923 también formó parte de este selecto
grupo el inspector de sucursales. En conjunto,
el número de personas a cargo de la gestión
del Banco no superaba la decena. Otro
rasgo destacable fue la estabilidad en el seno
de este pequeño conjunto: aunque se produjeron
cambios y sustituciones, por lo general
aquellos que ocuparon los puestos antes citados
permanecieron en ellos por largo tiempo,
lo cual sin duda dio una envidiable cohesión
al grupo directivo, pues compartían parecidas
ideas sobre el funcionamiento de la entidad y
sobre sus líneas de negocios.
En febrero de 1920 la Junta de Gobierno
de la entidad designó presidente titular del
Banco a Emilio Botín López, poniendo fin al
sistema rotatorio imperante hasta entonces.
Se mantuvo en el cargo hasta su fallecimiento
en diciembre de 1923. Recordemos que fue
un experimentado banquero, con una probada
experiencia adquirida en Londres, primero,
y luego en la casa de banca y comercio
Dóriga e Hijos y Botín, en el mismo Santander.
Entró en el órgano de gobierno del Banco
en 1902 y desde allí pudo ejercer una influencia
indudable en su destino. Casado con María
Sanz de Sautuola y Escalante, fue el padre y
el abuelo de los dos futuros presidentes de la
institución, Emilio Botín Sanz de Sautuola y
Emilio Botín Ríos.
A Botín López le sucedió Saturnino Briz
Larín, quien desempeñó la presidencia de la
entidad de crédito durante veintiséis años,
de 1923 a 1950. Oriundo de Espinama (Cantabria),
a los trece años embarcó hacia Cuba
donde empezó a trabajar en una destacada
casa comercial y bancaria de Camagüey; el
propietario de la misma se percató de las excepcionales
virtudes del joven Briz Larín y le
asoció al negocio encomendándole la gestión
del mismo. Tras hacer una considerable fortuna,
en 1904 regresó de las Américas e invirtió
sus ahorros en distintas sociedades, incluido
el Banco de Santander, llegando a ser uno
de sus principales accionistas. A principios de
la guerra europea, en 1914, cuando la plaza
de Santander precisó liquidez, el acaudalado
indiano presentó un aval ante el Banco de España
por la entonces astronómica cifra de dos
millones de pesetas, ayudando con ello a salvar
los problemas coyunturales de la entidad.

Saturnino Briz Larín
Tras el fallecimiento de Botín López, el sucesor en
la presidencia del Banco fue Saturnino Briz Larín.
Poseedor de una gran fortuna indiana, se hizo cargo
de la entidad desde 1923.
Estanislao de Abarca Fornés
Vicepresidente del Banco hasta 1950, pertenecía a
una de las familias fundadoras de la entidad. Desde
1917 formó parte del Consejo de Administración,
participando diligentemente en las principales
operaciones del Banco en estos años.
En justa recompensa a su esfuerzo, la Junta
de Gobierno le premió eligiéndole presidente
unos años después.
En la vicepresidencia encontramos a Enrique
de Vial Martínez, un prominente hombre
de negocios vinculado a destacadas sociedades
industriales de la región; nombrado en 1920
al tiempo que Botín López, ejerció el puesto
hasta su muerte, acaecida en noviembre de
En los años treinta, el Banco no quiso
realizar ninguna operación ajena a sus
tradicionales líneas de negocio: acentuó
su política conservadora e incrementó su
cartera de fondos públicos
1929, siendo reemplazado, tras una breve interinidad
de Emilio Botín y Sanz de Sautuola, por
Estanislao de Abarca Fornés. Perteneciente a
una familia vinculada a sociedades ferroviarias
y navieras y nieto de Juan Abarca y Sobrino,
uno de los acaudalados comerciantes que fundaron
el Banco de Santander, Estanislao Abarca
nació en Santander en 1880 y a lo largo de
su vida participó en innumerables iniciativas
empresariales; destacado accionista del Banco
de Santander, formó parte de su Junta de
Gobierno desde 1917 y como vicepresidente
se mantuvo al servicio de la entidad hasta su
muerte, acaecida en 1950.
En la Dirección-Gerencia se sucedieron tres
personas: José María Gómez de la Torre y Botín,
que desde 1904 ocupó el cargo hasta su jubilación
en marzo de 1923; José Luis Gómez
García durante los diez años siguientes, hasta
octubre de 1933, cuando por enfermedad dejó
el Banco; 36 y Emilio Botín y Sanz de Sautuola
desde entonces, primero interinamente y
luego como titular, con la denominación de
director general desde el 5 de enero de 1934. 37
La Subdirección estuvo en manos del ya mencionado
Gómez García hasta su ascenso y en
la Secretaría del Banco el cargo lo ostentó
Marcos Ballesteros Mier desde febrero de 1921
hasta febrero de 1927, cuando fue designado
para el puesto de interventor general; más
adelante, Ballesteros Mier, un hombre dedicado
toda su vida a la entidad, ocupó una plaza
en la Junta de Gobierno. 38 Para cubrir las dos
vacantes producidas, en 1927 la Junta nombró
a Gabino del Castillo Cagiga, 39 quien asumió
al mismo tiempo las funciones de subdirector
y de secretario del Banco y de la Junta. Los
interventores fueron Eduardo Ortega Castañeda,
hasta su muerte en 1926, y luego el mencionado
Ballesteros Mier. Al comenzar esta etapa, el cajero,
un puesto de absoluta confianza del presidente,
era Eduardo Real Castañeda, pero problemas
de salud le forzaron a dimitir en enero de
1923, siendo reemplazado por José Castañeda
Meléndez, que hasta entonces había ejercido
de primer auxiliar de caja. 40
La larga presidencia de Briz, auxiliado por
este núcleo permanente de colaboradores, la
mayoría de ellos accionistas, dotó al Banco
de una saludable estabilidad reflejada en el
funcionamiento interno, en las maneras de
proceder, en las formas de examinar los riesgos
y en su política de crédito. Cuando se producía
alguna vacante el Santander prefería buscar al
posible sustituto entre su propia cantera, entre
los empleados del interior del recinto, antes
que salir al mercado. Cabe pensar, sin embargo,
que esta endogamia, pese a ofrecer algunas
virtudes, también pudo tener ciertos efectos no
deseados, como un cierto conservadurismo en
el manejo de los negocios de la entidad y acaso
una posible falta de dinamismo en la gestión
para hacer frente a los desafíos que jalonaron
aquel corto periodo de entreguerras.
Con arreglo a los estatutos de la entidad,
modificados en 1920, la Junta de Gobierno la
componían nueve vocales propietarios y tres
suplentes nombrados por la Junta General
de accionistas; para ser vocal se requería poseer
al menos veinte acciones; en el caso de
los extranjeros, además debían estar domiciliados
en Santander. A la Junta de Gobierno
le correspondía nombrar entre sus miembros
al presidente y vicepresidente, debía reunirse
dos veces al mes cuando menos y siempre que
aquél o la Comisión Permanente lo estimase
oportuno; el quórum mínimo se alcanzaba
con cinco miembros. Las competencias del
órgano eran amplísimas, desde la reforma de
estatutos y reglamentos, la creación y emisión
de obligaciones, la apertura y supresión
de sucursales, la determinación de las condiciones
generales de descuentos, créditos y
préstamos, el nombramiento de directores
y subdirectores, interventor, cajero y secretario
y todo lo relacionado con la Junta General
de accionistas, como la confección de
la memoria y de las cuentas de la entidad.
Sus miembros percibían una retribución por
sus labores equivalente al cinco por ciento
de las utilidades líquidas obtenidas por la
sociedad el año anterior. La reforma de los
estatutos de 1929 estableció que los nombramientos
para las plazas en la Junta serían
por tres años, renovables sin límite temporal.
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 101

Alta dirección del Banco de Santander
PRESIDENTES
Emilio Botín y López 1920-1923
Saturnino Briz Larín 1923-1950
VICEPRESIDENTES
Enrique de Vial Martínez 1920-1928
Estanislao de Abarca Fornés 1929-1950
DIRECTORES-GERENTES
José María Gómez de la Torre y Botín 1904-1923
José Luis Gómez García 1923-1933
Emilio Botín y Sanz de Sautuola 1934-1950
(con la categoría de director general)
SUBDIRECTOR
José Luis Gómez García 1914-1923
SUBDIRECTOR-SECRETARIO
Gabino del Castillo Cagiga 1926-1945
INTERVENTORES
Eduardo Ortega Castañeda 1915-1926
Marcos Ballesteros Mier 1926-1935
CAJEROS
Eduardo Real Castañeda 1920-1922
José Castañeda Meléndez 1922-1935
SECRETARIO
Marcos Ballesteros Mier 1922-1926
INSPECTOR DE SUCURSALES
Gabino del Castillo Cagiga 1923-1926
Vocales del Consejo de Administración
(1920-1935) y número de acciones en 1930
Saturnino Briz Larín (desde 1920)
Número de acciones
601
Emilio Botín y Sanz de Sautuola (desde 1930) 500
Ramón Quijano de la Colina (desde 1920) 350
Jaime Ribalaygua Cararsa (desde 1920) 300
Rafael Botín y Sánchez Porrúa (desde 1924) 220
Antonio Vallina Torcida (desde 1924) 200
Ángel Jado Acebo (desde 1920) 199
Ángel Jado Canales (desde 1933) 199
Estanislao de Abarca Fornés (desde 1920) 165
Juan Martínez Gómez (desde 1923) 95
Gonzalo de los Ríos (desde 1933) 70
Juan Correa López (desde 1920) 50
Andrés Aldalur del Valle (desde 1920) 40
102 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
De la Junta de Gobierno salía una Comisión
Permanente compuesta por tres miembros,
que se ocupaba de atender los asuntos diarios,
de dar una resolución práctica a temas urgentes
y de examinar las solicitudes de crédito; se
reunía puntualmente dos veces por semana.
La mayoría de las personas que formaron
parte de la Junta de Gobierno del Santander permanecieron
en su puesto largas temporadas,
pues eran reelegidos en sus cargos por las Juntas
de accionistas de manera casi automática. La
lista de vocales, que aparece a la izquierda, pone
de relieve, además, que se trataba de individuos
con paquetes accionariales de cierta consideración,
una situación bastante distinta de la que
existía a principios de siglo. Sin duda, la escasa
rotación de este colectivo afirmó la estabilidad y
solidez interna y externa del Banco, ya que todos
ellos supieron interpretar a la perfección los
sentimientos y deseos de los accionistas que año
tras año depositaban en ellos su confianza.
Durante esta etapa, la organización de la entidad,
aunque creció, no presentaba una gran
complejidad y su funcionamiento se mantuvo
dentro de una relativa sencillez. La Junta
de Gobierno abordaba la casi totalidad de los
asuntos del Banco, lo que le convertía en un
verdadero órgano de gestión; con un orden del
día breve e informal —al menos hasta 1928,
cuando se procedió a detallarlo—, primero deliberaba
y aprobaba los acuerdos de la Comisión
Permanente, después se encargaba de los
asuntos del personal y finalmente resolvía las
operaciones de crédito, trataba sobre las dificultades
de los clientes y examinaba los niveles
de riesgo; también destinaba espacio a la marcha
de las sucursales y a los acontecimientos
puntuales que hubiesen acaecido durante la
semana. Fuera de la rutina, la Junta estudiaba
las nuevas inversiones, las participaciones en
empresas o bancos y desde luego los asuntos
de mayor envergadura; puede afirmarse que en
aquellos años casi nada escapaba al escrutinio
de los miembros de la Junta de Gobierno, todos
ellos dedicados casi de manera exclusiva a
gestionar los negocios de la entidad. Tanto es
así que, en más de una ocasión, le reiteraron
al presidente y al director general que deseaban
conocer todas las operaciones de crédito
de elevada cuantía, tener información sobre
cuentas estancadas o con problemas y que cualquier
asunto considerado excepcional debía
ser sometido «invariablemente a su consideración».
41 Desde 1933, con la llegada de Emilio
Botín Sanz de Sautuola a la Dirección General,
las reuniones de la Junta de Gobierno
adquirieron una mayor sistematización y densidad.
Se destinó mucho tiempo a examinar la
marcha de las sucursales, a revisar los límites
de las cuentas de crédito y a la política de riesgos.
En otro orden de cosas, debemos señalar
que en la Junta apenas se hablaba de cuestiones
políticas; la inestabilidad de principios
de la década o el golpe de Estado del general
Primo de Rivera en 1923 pasaron inadvertidos,
mientras que la República mereció tan sólo
una simple mención; los cambios de mayorías
parlamentarias o de gobierno tampoco fueron
objeto de comentario. Estamos, pues, ante una
gestión al margen de la política. La lectura de las
La entidad era conducida por un
reducido grupo de personas integrado
por los miembros del Consejo de
Administración, y los responsables
de la denominada alta dirección
actas, un documento excepcional, una verdadera
joya documental, por su detalle, minuciosidad
y exquisita presentación, nos proporciona
una imagen de relativa placidez, un mundo
bancario sin sobresaltos ni convulsiones
graves, excepto en los primeros ejercicios del
decenio de los treinta, en el que priman cuestiones
como el control del riesgo bancario, la
remuneración al accionista o la pulcritud en el
tratamiento de los clientes. Hallamos una gestión
tranquila, sin angustias, cauta y cercana
a todas y cada una de las áreas en las que está
involucrada la sociedad.
Al margen de la Junta de Gobierno y de su
Comisión Permanente, el principal órgano de
gestión era la Dirección General; su titular era
el jefe superior de todas las oficinas y dirigía
todo el servicio administrativo, con arreglo a
los estatutos y a los reglamentos de la entidad;
en sus cometidos estaba ayudado por un subdirector.
Cuando a finales de los años veinte,
el Banco ganó tamaño y complejidad, la presidencia
determinó ampliar considerablemente
las competencias de la Dirección General
con objeto de agilizar la gestión interna de la
institución, reservando para la Junta de Gobierno
las grandes operaciones y los temas de
cierto relieve; 42 es precisamente a raíz de esta
resolución cuando la figura del director general
adquirió un peso mayor, pasando a liderar
las reuniones de la Junta, pues a él correspondía
tramitar todos los asuntos, grandes o
pequeños; al tomar a su cargo mayores competencias,
lógicamente, también asumió mayores

Alfonso XIII con Primo de Rivera durante el Directorio
El Directorio Militar de Primo de Rivera contó con la
aquiescencia del rey Alfonso XIII. En la imagen, el rey
entre el Consejo de Ministros presidido por el general.
Gobierno de Azaña en 1933
Desde 1931, Manuel Azaña sucedió a Niceto
Alcalá-Zamora en la presidencia del Gobierno de
la Segunda República. Durante su mandato
puso en práctica el programa que defendía
la coalición republicano-socialista. El primero
por la derecha es Indalecio Prieto.
responsabilidades; los cambios en las formas
de actuar y proceder de la Dirección General
empezaron a notarse a raíz de la sustitución de
Gómez García por Botín, quien desde un principio
gestionó el Banco con nuevos aires y con
maneras de administración más ágiles.
Con el paso de los años, la institución montañesa
fue ampliando el número de empleados,
el escalafón se fue llenando y el organigrama
haciéndose más complejo. La expansión territorial,
con la creación de sucursales, y la ampliación
del volumen de negocio fueron los dos
vectores que empujaron el crecimiento del personal.
A comienzos de la década la nómina de
la entidad ascendía a 33 personas, incluyendo
aquí al personal directivo. Sin contar con la alta
dirección, el escalafón lo formaban oficiales
de primera y segunda, auxiliares administrativos,
cobradores, ordenanzas y vigilantes. En
1928 la plantilla la integraban 80 personas, de
las cuales 51 trabajaban en la oficina central y el
resto en las sucursales. Y en 1930, el número de
personas trabajando en el Santander ascendía
ya a 155. Con arreglo al último escalafón antes
de la Guerra Civil, en 1935 el número de empleados
sumaba 158 personas: 44 oficiales, 55
auxiliares y 59 subalternos; a las que había que
añadir los componentes de la alta administración.
Como novedades de esta etapa cabe destacar
la creación de la Jefatura de Bolsa en 1934
y en ese mismo ejercicio el inicio de la mecanización
de tareas, cuya implantación comenzó
por las secciones de Cartera, Cuentas Corrientes
y Caja de Ahorros. 43
Aunque, en el periodo que estudiamos, los
conflictos laborales estuvieron a la orden del
día, con huelgas y lockout patronales, el Santander
logró salvarse de las refriegas. Esto se
explica, quizá, por la propia naturaleza de la
entidad, pequeña y sin separación entre propiedad
y gestión, y por el entorno económico
en el que operaba. Ubicada en una ciudad más
comercial que industrial, con una población
poco numerosa aunque en alza y con bajo nivel
de sindicación, la sociedad no padeció ninguno de
los trastornos sociolaborales registrados en
otras empresas. Aunque resulte sorprendente,
puede afirmarse que en el seno de la entidad
las relaciones entre los empleados y los consejeros-propietarios
y directivos fueron bastante
buenas, apenas hubo disputas, no se plantearon
reivindicaciones, los sueldos estuvieron
al nivel medio del sector y por lo general el
Banco fue pionero en algunas medidas, como la
participación de los trabajadores en el reparto
anual de dividendos.
En los años veinte, el único momento de
tensión surgió en el otoño de 1923, con ocasión
de la huelga declarada por el Sindicato de
Empleados de Banca y Bolsa, que alcanzó su
mayor virulencia en las principales plazas financieras
del país. Ante los acontecimientos y
temiendo que el movimiento se extendiese al
interior de la entidad, el Santander se mantuvo
en contacto permanente con el resto de las sociedades
de crédito de la ciudad. Su postura fue
de firmeza, secundando la adoptada por otros
bancos, hasta el punto de declararse «partidario
de entrar en la lucha contra los sindicatos»
y cerrar el establecimiento si otros se veían
obligados a hacerlo. José Luis Gómez García
tuvo que admitir, no obstante, que no se había
logrado una acción común entre las entidades y
habían «fracasado las gestiones realizadas para
lograr la unidad de criterio y procedimientos de
toda la banca española contra el peligro común
que a ésta amenaza y dada la patente gravedad
del asunto que se ventila». Contrarios a la formación
de un sindicato intramuros del edificio
del paseo de Pereda, los consejeros expresaron
que no tolerarían «la implantación dentro de
la casa de principio subversivo alguno que acarrease
menoscabamiento de las facultades que
a la Junta le corresponden en la dirección y administración
de la sociedad». Lo cierto fue que
la mayoría del personal del Banco no secundó el
movimiento huelguístico, se mantuvo la disciplina
y primó la fidelidad a la institución; como
contrapartida, Gómez García propuso establecer
una comisión que estudiara las aspiraciones
de los empleados, que pedían mejoras de las
condiciones de trabajo y aumentos de sueldo. 44
Tras la proclamación de la Segunda República
las relaciones laborales no sufrieron ninguna
alteración, al menos al principio. No se
El Consejo de Administración abordaba
la casi totalidad de los asuntos del Banco.
Era un verdadero órgano de gestión con
un orden del día breve e informal
registró conflictividad alguna, si bien es cierto
que existía un grupo combativo de empleados
afiliados a la Federación Nacional de la Banca
que solicitó la aplicación de las normas defendidas
por la citada federación a la organización
del trabajo en el seno de la entidad. 45 Más adelante
se convocaron las obligadas elecciones
para la formación de los Jurados Mixtos, el órgano
creado por el ministro de Trabajo Francisco
Largo Caballero, del cual formaban parte
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 103

Los treinta principales accionistas
del Banco de Santander en 1930
Accionistas Número de acciones
Banco de Aragón 800
Banco Guipuzcoano 800
Revilla y Fernández, María Asunción de la 785
Hijos de Manuel Rodríguez Acosta 700
Briz Larín, Saturnino 601
Botín y Sanz de Sautuola, Emilio 500
Pardo Sáinz, Manuel 450
Banco Hispanoamericano 431
Pérez Venero, Francisco 400
Quijano de la Colina, Ramón 350
Fayet Candeau, Francisco 349
Banco Castellano 300
Corral A. de la Puente, Alberto 300
Crédito Navarro 300
Ribalaygua Carasa, Jaime 300
Smit Horn & Cº 300
Martínez Gómez, Antonio 288
Roiz de la Parra, Jerónimo 285
Illera Serrano, César 272
Rábago García, Teresa 264
Lastra Álvarez, Rosa Ernestina 263
Negrete Herrera, Fernando 250
Banco Herrero 247
Pombo y Pombo, María 246
Tijero Aguirre, Casimiro 227
Banco de Bilbao 220
Botín y Sánchez de Porrúa, Rafael 220
Huidobro de la Cuesta, Gabriel 220
Sánchez de Movellán, Antonio 219
Excma. señora condesa de las Forjas de Buelna 216
Monte de Piedad
Por indicación del marqués de Comillas, la segunda
sede de la Caja de Ahorros y Monte de Piedad se levantó
en la antigua Tejera de Tantín. El edificio, de estilo
montañés, fue inaugurado por Alfonso XIII.
104 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
patronos y empleados. El Jurado Mixto Central
de la Banca Española quedó constituido a mediados
de 1933, sin que en el mismo figurasen
representantes —directivos o de personal— de
la entidad, aunque ésta había enviado una candidatura
propia. En el tiempo restante hasta la
Guerra Civil no tenemos constancia de enfrentamientos
o conflictos en la casa del paseo de
Pereda ni en ninguna de las sucursales, aunque
desde luego, y por lo que ocurrió después del 18
de julio de 1936, sabemos que había empleados
sindicados partidarios del Frente Popular. 46
En 1935 el número de empleados del
Banco ascendía a 158: 44 oficiales,
55 auxiliares y 59 subalternos, a lo
que había que añadir los componentes
de la alta administración
En 1930 las 40.000 acciones del Banco de
Santander las poseían 743 titulares, cuya lista
completa aparece en la Memoria del ejercicio. 47
La mayoría de ellos son individuos particulares,
aunque también encontramos doce entidades
financieras (once bancos y una caja de ahorros)
y una congregación religiosa. Por los nombres y
apellidos registrados no parece detectarse la
existencia de accionistas extranjeros, por lo que
cabe afirmar que la totalidad del capital estaba
en manos de residentes españoles.
Entre los diez accionistas más importantes
encontramos tres bancos: el de Aragón y el Guipuzcoano,
titulares ambos de 800 acciones, y
en tercer lugar el Hispanoamericano, con 431
acciones. Las otras entidades eran el Crédito
Navarro (300), el Banco Castellano (300), el
Banco Herrero (247), el Banco de Bilbao (220),
el Banco de Vitoria (200), el Banco Mercantil
(140), el Banco de San Sebastián (40) y el
propio Banco de Torrelavega (100). La Caja de
Ahorros y Monte de Piedad de Santander poseía
62 acciones. Comparando la composición
del accionariado en este ejercicio con la observada
para 1913, no cabe duda de que durante
la Primera Guerra Mundial y sobre todo a raíz
de la ampliación de capital de 1920 hasta los 10
millones de pesetas, se produjo un vuelco en la
estructura de propiedad del Banco de Santander.
Ganaron peso los accionistas institucionales
y también entraron nuevos individuos,
cuyas participaciones superaron con mucho
las pertenecientes a los miembros de las familias
tradicionales de la entidad, herederos de las
acciones que les habían legado sus antepasados,
los fundadores y refundadores del Banco.
Los seis principales accionistas acaparaban
4.186 títulos, o un 10 por ciento del capital de
la entidad. En este grupo figuraban dos de los
bancos citados, Aragón y Guipuzcoano, el presidente,
Saturnino Briz Larín (601), y el director
general, Emilio Botín (500). Los otros dos eran:
María Asunción de la Revilla (785) y la firma Hijos
de Manuel Rodríguez Acosta (700). Con más
de un centenar de acciones aparecen listados 116
titulares con un total de 23.327 títulos, que concentraban
en sus manos el 58 por ciento del capital.
Entre 100 y 20 se ha identificado a 308 titulares
y con menos de 20 acciones a 319 titulares.
Según los datos para 1932 recogidos por la
Confederación Nacional de Banca para el conjunto
de los grandes establecimientos de crédito,
los tenedores con menos de 20 acciones
representaban un 75 por ciento. 48 En el caso
del Banco de Santander apreciamos una concentración
mayor, pues los accionistas con menos
de 20 solamente llegaban al 43 por ciento,
aunque si consideramos también como pequeños
accionistas a los tenedores de menos de
100 acciones entonces ese porcentaje se eleva
al 84 por ciento. El resto hasta el 16 por ciento
era propietario de más de 100 acciones. No
obstante esta amplia capa accionarial, el grado
de concentración es mayor que el que sugiere
este último porcentaje, pues los 116 mayores
accionistas poseían el 58 por ciento del capital.
En 1930 la familia Botín (conjunto de tenedores
con ese apellido) contaba con 1.211 acciones,
lo que suponía aproximadamente el tres
por ciento del capital del Banco de Santander.
Las cuentas de
una entidad regional
La marcha del Banco de Santander como entidad
financiera puede seguirse a través de
las cuentas de activo y pasivo que componen
su balance. Sus cifras nos muestran que estas
dos décadas no fueron nada fáciles. Tras una
prometedora expansión en los primeros años
del decenio de los veinte, en los cuales el activo
total de la entidad aumentó de 59 a 91 millones
de pesetas, advino una etapa de recesión en la
cual el volumen de negocio se resintió a causa
de la crisis económica que afectó al conjunto
del sistema financiero. Préstamos y descuentos
descendieron; y la actividad de la institución no
recobró su ritmo habitual hasta 1928. A principios
de la siguiente década el activo del Banco
de Santander alcanzó los 100 millones de

Homenaje a Sautuola y Vilanova En 1921, Alfonso XIII rindió homenaje al profesor Vilanova y a Sanz de Sautuola. En la audiencia recibió a María Sanz de Sautuola,
a la derecha de la imagen, junto a su marido, Emilio Botín López.
pesetas, pero los años treinta fueron planos, de
paralización casi total, como nos revelan los
datos del activo del balance.
El desglose por grandes cuentas pone de
relieve que la sociedad del paseo de Pereda dedicaba
casi la mitad de sus recursos a financiar
el capital circulante de las empresas (salarios,
existencias, ventas) y al descuento de letras.
Créditos y efectos comerciales suponían en
1920 el 36 por ciento del activo, incrementado
en años posteriores hasta el 50 por ciento; luego,
durante los años treinta el porcentaje disminuyó
al tiempo que la entidad intensificaba sus
compras de Deuda Pública. En efecto, la cartera
de valores, públicos y privados representó
entre un 40 (años veinte) y un 50 (años treinta)
por ciento, con un mayor peso de los títulos de
Deuda del Estado, seguros y mucho más líquidos
que las acciones u obligaciones de sociedades
privadas. Tal como se ha señalado repetidamente,
el Santander no era un banco de negocios
en el sentido clásico del término ni inclinado a
aventuras industriales: los valores privados apenas
sobrepasaron el 20 por ciento del activo. De
hecho, se aprecia que cuando llegó la depresión
la entidad se deshizo de algunas de sus participaciones
privadas y las trocó por Deuda Pública;
así, mientras aquéllas descendieron de 23 a
18 millones de pesetas, ésta aumentó de 17 a 27
millones de pesetas. En cualquier caso, las cifras
también nos muestran una notable estabilidad
en la composición del activo, sin giros espectaculares
o cambios bruscos en la orientación de
las actividades mercantiles.
Si nos fijamos ahora en el pasivo, comprobamos
el efecto provocado por el desembolso
del capital en 1929: un salto en los recursos
propios desde los 8,6 hasta los 18,6 millones
de pesetas. En cuanto a la financiación ajena
(cuentas corrientes y depósitos a plazo) observamos
su ascenso pausado, con escasas interrupciones,
desde los 37 millones de 1920 hasta
los 77 millones de pesetas a principios de los
años treinta; luego cuentas corrientes y depósitos
permanecieron estancados hasta que en
1935 registraron un pequeño avance para situarse
en los 80 millones de pesetas. Durante
toda esta etapa de entreguerras el Santander
mantuvo un elevado coeficiente de caja, un
rasgo clásico de la entidad desde su mismo nacimiento;
los responsables de la casa, siempre
que les ha sido posible, han querido disfrutar
de posiciones líquidas para evitar sobresaltos
y, si se presentaba la ocasión, disponer de recursos
para emprender nuevos negocios. También
les ha gustado contar con amplios fondos
propios y aunque la proporción de éstos en el
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 105

Balance: coefi cientes de activo y pasivo (1920-1935)
(EN PORCENTAJES)
1920 9,3 9,8 26,9 36,2 39,3
1925 12,9 10,0 18,6 49,5 39,7
1930 14,9 18,9 36,3 47,7 50,4
1935 15,1 18,5 32,5 42,4 55,2
Cuenta de resultados: coefi cientes contables (1920-1935)
(EN PORCENTAJES)
1920 13,6 44,3 42,1
1925 20,3 43,8 35,9
1930 20,5 48,9 30,6
1935 29,0 45,4 25,6
Evolución del activo y de los recursos totales
(EN MILLONES DE PESETAS)
Recursos totales Total activo
120
100
80
60
40
20
0
1920 22 24 26 28 30 32 1934
Evolución de los ingresos y de los gastos
(EN MILES DE PESETAS)
Ingresos Gastos
6000
5000
4000
3000
2000
1000
Evolución de la rentabilidad:
benefi cios netos/fondos propios
(EN PORCENTAJES)
25
20
15
10
5
0
Caja/Recursos
Gastos generales
(ingresos)
Recursos propios/
pasivo
Recursos propios/
recursos ajenos
Gastos financieros
(ingresos)
1919 21 23 25 27 29 31 33 1935
1920 22 24 26 28 30 32 1934
106 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
Crédito y efectos/
activo
Cartera/
activo
Beneficios netos
(ingresos)
pasivo estuvo por debajo del 10 por ciento hasta
la ampliación de capital en 1929, esta misma
proporción se dobló tras la citada operación.
No obstante, el coeficiente de recursos propios
sobre recursos ajenos siempre fue elevado, síntoma
de una preocupación permanente por la
solvencia de la entidad.
La cuenta de resultados nos permite seguir
la evolución de los ingresos y gastos del Banco,
averiguar qué ganancias obtuvo para sus propietarios,
sus más de 700 accionistas, y calcular
el nivel de rentabilidad. Los ingresos de la
entidad entre 1920 y 1930 se multiplicaron por
dos, creciendo en todos los ejercicios excepto
en los de 1925 y 1926. Por el contrario, en la
década de los treinta se estancaron en torno a
los 4,8 millones de pesetas. Los gastos totales
(generales más financieros) crecieron en una
proporción algo mayor: triplicándose de 1,2 a
3,2 millones de pesetas. Los generales, incluidos
los de personal, progresaron de forma bien
evidente tanto en una como en otra década; los
costes salariales se incrementaron de forma
rápida: de 168.000 pesetas en 1920 a 642.000
en 1930 y 952.000 en 1935; en la primera fecha
representaban el 14 por ciento, en la segunda
el 19 y en la tercera el 25 por ciento. Los gastos
financieros, que recogen en cierta forma el
coste de los recursos ajenos, también crecieron
en términos absolutos, pero su peso en el total
de los gastos descendió con el paso de los años:
En 1930, las 40.000 acciones
del Banco de Santander las poseían
743 titulares, en su mayoría
personas físicas
del 76 al 68 al 70 y al 61 por ciento en 1920,
1925, 1930 y 1935 respectivamente. Comparando
estas cifras con las correspondientes a los
recursos ajenos comprobamos que los costes
financieros del Banco se mantuvieron entre
el 2,0 y el 2,5 hasta 1930, encareciéndose después
un punto. Dados estos reducidos porcentajes
quizá a la entidad le hubiese convenido
emplear una mayor cantidad de fondos ajenos
para financiar sus inversiones.
El beneficio neto (ingresos menos gastos)
aumentó de 850.000 a 1,3 millones de pesetas.
Dejemos constancia que en el ejercicio de
1922 fue cuando el Banco de Santander ganó
su primer millón de pesetas. Como ocurriera
con otras partidas, la serie ascendió a lo largo
de los años veinte para estancarse en los siguientes,
de forma que después del máximo de
1,4 millones en 1930 la cifra descendió para
situarse en torno a 1,2 millones el resto de la
década. Como puede comprobarse, los dividendos
se llevaron la parte del león: de 1920 a 1928
se distribuyeron 0,5 millones por ejercicio, 0,9
en 1929 y un millón en 1930; luego la crisis y
las medidas gubernamentales forzaron una
rebaja hasta los 0,6 millones de pesetas. Esas
cantidades representaron dividiendos del 20
por ciento durante toda la primera década; el
desembolso del capital de 1929 provocó que ese
porcentaje se desplomase al nueve y más tarde
la depresión originó una nueva rebaja hasta el
seis por ciento. Y así se dio la paradoja de que,
pese al relativo progreso del Banco, al aumento
del volumen de negocios, a la expansión territorial
y a la mayor capitalización, la remuneración
del accionista no mejoró, sino más bien
todo lo contrario. No tenemos constancia de
que los accionistas se quejaran o se mostraran
desilusionados; más bien parece que comprendieron
la situación, confiaron en sus gerentes
y no abandonaron la nave: esperaron tiempos
mejores, que sin duda llegaron.
Para terminar hemos calculado la rentabilidad
financiera de la entidad, definida como el
cociente entre el beneficio neto de la sociedad y
sus fondos propios; con ello se intenta conocer
la rentabilidad de la inversión realizada por los
propietarios (accionistas), que algunos autores
consideran como el índice más adecuado para
establecer el objetivo maximizador postulado
por el análisis económico. Comprobamos que,
tras los elevados porcentajes alcanzados en los
primeros ejercicios, por encima de la banca y
del conjunto de las sociedades mercantiles españolas,
la rentabilidad del Santander se situó
por debajo de la media, aunque por encima de
la rentabilidad de los títulos públicos. Entre
1925 y 1935 la sociedad de la Montaña no fue
ni más ni menos rentable que el conjunto de las
empresas del país, si bien sus cifras fueron algo
inferiores a las registradas por el conjunto del
sistema financiero. 49
En resumen, el Banco de Santander en estos
cinco difíciles lustros de entreguerras progresó
manteniéndose fiel a su raigrambre regional y
a sus orígenes de entidad comercial; incrementó
de manera apreciable su capital, adquirió
un espléndido inmueble para instalar su sede
central, extendió sus negocios abriendo sucursales
más allá de los límites de la ciudad y
allende la provincia; y resistió los embates de
la competencia representada por el Mercantil
y de las agencias de las grandes instituciones
de crédito nacionales. Es cierto que la sociedad

Cuenta de resultados (1919-1935)
(EN MILES DE PESETAS)
1919 1920 1921 1922 1923 1924 1925 1926 1927 1928 1929 1930 1931 1932 1933 1934 1935
Ingresos del ejercicio 1.673 2.020 2.323 2.537 3.092 3.229 2.849 2.687 2.729 2.822 3.190 4.667 4.618 4.811 4.854 4.766 4.948
Gastos generales 290 275 334 337 484 631 577 563 547 540 614 959 981 1.149 1.215 1.313 1.435
De personal – 168 191 205 302 335 337 325 318 357 404 642 659 750 864 924 952
Gastos fi nancieros (intereses) 753 895 1.071 1.059 1.117 1.205 1.248 1.242 1.184 1.239 1.255 2.280 2.360 2.497 2.363 2.237 2.246
Benefi cio neto 630 850 918 1.141 1.491 1.393 1.024 882 998 1.043 1.321 1.428 1.277 1.165 1.276 1.216 1.267
Remanente del ejercicio anterior 115 77 111 114 120 130 182 163 166 169 153 113 201 – – – 68
Distribución de resultados
Reservas
745 927 1.029 1.255 1.611 1.523 1.206 1.045 1.164 1.212 1.474 1.541 1.478 1.465 1.276 1.216 1.335
(Fondo Reserva + Fondo Previsión) 100 174 250 350 750 500 225 175 250 300 – – – 296* 359* 146 162
Impuestos
137 119 105 146 202 237 209 141 134 145 168 217 238 153 198 199 207
Amortizaciones 1 1 1 24 – 28 47 31 49 49 181 44 349 45 45 153 314
Dividendos 394 469 500 550 500 500 500 500 500 500 933 1.000 600 600 600 600 600
Otras cuentas 36 53 59 65 29 76 62 32 62 65 79 79 56 71 74 50 52
Remanente ejercicio siguiente 77 111 114 120 130 182 163 166 169 153 113 201 235 – – 68 –
* Fondo para fluctuación de valores.
Activo (1920-1935)
(EN MILLONES DE PESETAS)
Cajas y bancos
Créditos
Efectos comerciales
Fondos públicos
Otros valores
Total cartera
Total activo
1920 2,0 17,7 3,7 23,2 59,1
1921 1,6 19,1 4,6 24,1 59,8
1922 4,7 24,1 4,8 13,6 9,0 27,4 66,5
1923 6,0 28,8 9,4 15,2 8,4 33,0 80,1
1924 6,4 29,8 9,1 17,1 8,6 34,8 91,0
1925 5,4 29,8 8,7 16,3 6,0 30,9 77,8
1926 5,8 26,0 8,8 18,5 6,2 33,5 77,6
1927 5,7 26,9 9,2 15,8 6,0 31,0 74,6
1928 7,6 28,6 9,4 21,4 10,8 41,6 88,9
1929 7,5 30,5 10,3 18,2 19,8 48,3 89,7
1930 7,6 36,1 10,6 19,9 18,9 49,3 97,9
1931 12,4 32,9 9,0 17,6 23,1 49,6 99,6
1932 10,1 32,4 9,1 22,4 23,3 54,9 102,2
1933 12,1 33,2 9,1 20,9 23,1 53,1 103,2
1934 13,2 31,8 7,5 22,0 20,8 50,4 103,2
1935 8,7 31,8 11,3 27,0 17,9 56,1 101,7
Pasivo (1920-1935)
(EN MILLONES DE PESETAS)
Fondos propios 1
Cuentas corrientes
1920 5,8 15,1 21,6 36,7
1921 5,8 13,3 25,0 38,3
1922 6,4 14,2 29,5 43,7
1923 7,1 16,5 31,5 48,0
1924 7,6 17,0 36,5 53,5
1925 7,8 18,9 42,0 60,9
1926 8,0 18,3 42,0 60,3
1927 8,2 20,6 36,4 57,0
1928 8,6 22,0 43,6 68,3
1929 18,6 22,7 43,6 66,3
1930 18,5 24,0 51,0 75,0
1931 18,7 20,4 55,6 76,0
1932 19,0 20,3 57,3 77,6
1933 19,4 19,9 57,6 77,5
1934 19,5 20,5 57,1 77,6
1935 18,8 22,2 57,8 80,0
NOTAS: (1) Incluye capital desembolsado más fondos de reserva.
(2) Incluye depósitos a varios plazos y caja de ahorros.
Total acreedores
Acreedores: depósitos a plazo 2
montañesa no sobresalió por la rentabilidad ni
por repartir elevados dividendos a sus accionistas,
pero mantuvo una notable estabilidad,
una sólida estructura y una solvencia a prueba
de crisis. Se adaptó sin fricciones a la ley
de Ordenación Bancaria promulgada en 1921,
no pasó problemas ni en la crisis de posguerra
ni a mediados de los años veinte ni tampoco
cuando estalló la terrible crisis de liquidez de
la primavera de 1931. A todo ello no fue ajena
su propia estabilidad interna; la homogeneidad
de su núcleo directivo, la identificación de
sus intereses individuales con la empresa y la
sensación de propiedad; los administradores y
un buen número de empleados consideraban
que el Banco era algo suyo, que les pertenecía
tanto como a los genuinos propietarios; esto
y una gerencia prudente aseguró una navegación
sosegada, calmada, por las aguas turbulentas
de esos años de cambios políticos y de
excepcionales acontecimientos monetarios y
económicos. La dedicación absoluta al Banco
de sus responsables, Emilio Botín López, Saturnino
Briz Larín, Estanislao de Abarca, José
Durante toda esta etapa de
entreguerras, marcada por la Gran
Depresión, los ingresos de la entidad
se multiplicaron por dos
María Gómez de la Torre, José Luis García Gómez
y Emilio Botín Sanz de Sautuola, por citar
sólo a los presidentes y directores generales,
apuntaló una gestión equilibrada y tranquila,
muy distinta y distante de la experimentada
por otras entidades de cierta importancia, que
pasaron por momentos de verdadera angustia
(como el Banco Central), o desaparecieron
(como los bancos de Barcelona, Crédito de la
Unión Minera, de Castilla, de Vigo, o el de Cataluña).
El Santander en 1935 era todavía un
banco pequeño y regional, un «bancuco», pero
que, sin embargo, estaba preparado para durar;
y desde luego nada hacía sospechar que
sólo una década después se encaramaría por
méritos propios a los primeros puestos del
ranking nacional y menos aún que terminaría
convirtiéndose en uno de los protagonistas
principales del sistema financiero español.
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 107

108 LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935
NOTAS
1. Sobre la economía de entreguerras, véase Comín, «La economía española en el período de entreguerras», en Nadal, Carreras y Sudrià
(comps.), La economía española en el siglo XX (1987), también Palafox, Atraso económico y democracia (1992); y Martín Aceña, «La economía
española en los años treinta» en Historia de España. Menéndez Pidal, tomo XL (2004).
2. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (30 de junio de 1919, 14 de agosto de 1919, 1 de septiembre de 1919 y 30 de septiembre
de 1919). La adquisición se efectuó siendo presidente en funciones Juan Correa y la llevó personalmente Emilio Botín López. La escritura de
compraventa, con un precio pactado de un millón de pesetas, se firmó el 1 de septiembre de 1919. Más adelante, en 1947, el Santander compraría
en el mismo paseo de Pereda los inmuebles números 9 y 10, los cuales quedarían unidos al primero por un gran arco adornado con cuatro
bellísimas estatuas. Estos y otros detalles en el elaboradísimo trabajo de San Emeterio, Sedes sociales del Banco de Santander (s/f).
3. El inmueble anterior del paseo del Muelle número 2, también propiedad del Banco, fue vendido en el mismo ejercicio de 1923, por la
cantidad de 700.000 pesetas, a Francisco Pérez Venero con el compromiso de que durante cinco años no podía ser destinado «a banco,
sucursal ni dependencia bancaria alguna». No lo fue, pues en 1924 se inauguró en los bajos del inmueble el conocido Café Boulevard.
4. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (19 de enero de 1920 y 13 de febrero de 1920). Banco de Santander, estatutos de 12 de
noviembre de 1920.
5. La ampliación se preparó durante el otoño de 1928 y la aprobó una Junta General Extraordinaria de accionistas celebrada el 31 de octubre
de ese mismo año. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (31 de julio de 1928 y 31 de agosto de 1928). El pago del dividendo
pasivo hasta completar los 10 millones se efectuó en 1929. En la reforma de los estatutos del Banco de octubre de 1929 se consignó que
«el capital social será de diez millones de pesetas, representados por veinte mil acciones de quinientas pesetas», tal como se había aprobado
en la Junta del ejercicio de 1920. No obstante, en la Memoria del Banco correspondiente al año 1928 se señala que en la Junta
General extraordinaria celebrada en el mes de octubre se acordó que los 10 millones de pesetas se dividieran en 40.000 acciones (en lugar
de 20.000), de 250 pesetas cada una. De hecho, en esa Memoria y en las siguientes aparece un número de 40.000 acciones y se inserta el
nombre de cada uno de los accionistas titulares de las citadas acciones.
6. Banco de Santander, estatutos de 12 de noviembre de 1920. Según figuraba en la escritura de constitución de 1875, la duración de la sociedad
era de cincuenta años.
7. El Banco de Torrelavega se constituyó el 28 de abril de 1920, con un capital de dos millones de pesetas dividido en 8.000 acciones. Comenzó
a operar el 1 de julio de ese mismo año. Su Junta de Gobierno la formaron: José Arce López (presidente), Ramón Miguel Cristol,
José Luis Gómez, Santiago Sañudo Solórzano, Saturnino Briz Larín, José Calderón, Fidel Ramón Palacios, Pedro M. Gómez, Jacobo
Díaz y Gabino del Castillo (director-gerente). Como consejero delegado se nombró a José Luis Gómez García, a la sazón subdirector del
Santander. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (28 de febrero de 1920 y 15 de abril de 1920).
8. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (31 de mayo de 1929, 15 de julio de 1929, 31 de julio de 1929, 13 de febrero de 1931 y 13
de mayo de 1931).
9. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (4 de julio de 1919, 29 de noviembre de 1919 y 31 de diciembre de 1919).
10. Banco de Santander, Memoria de 1922.
11. Esta importante entidad bilbaína quebró tras muchas dificultades en 1925 y fue una de las más sonadas quiebras financieras de posguerra,
pues afectó al Banco Central implicado de cerca en el CUM.
12. Banco de Santander, Memorias de 1923, 1924 y 1925. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (17 de abril de 1928 y 14 de noviembre
de 1933).
13. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (14 de noviembre de 1933, 30 de octubre de 1934, 17 de junio de 1935, 14 de agosto de
1935, 16 de septiembre de 1935, 28 de septiembre de 1935, 14 de octubre de 1935, 16 de diciembre de 1935, 27 de diciembre de 1935 y 13 de
enero de 1936. La última se abre en enero de 1936).
14. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (15 de abril de 1936, 11 de mayo de 1936 y 15 de junio de 1936).
15. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (15 de enero de 1919, 14 de febrero de 1919 y 15 de noviembre de 1923).
16. Banco de Santander, Memoria de 1919. Sobre la creación del Banco Central, Tortella y García Ruiz, Una historia del Banco Central Hispano
(Texto mecanografiado sin publicar, s/f ). Además de la entidad de la Montaña participaron el Crédito de la Unión Minera, el Banco
Guipuzcoano, el Crédito Navarro, el Banco Castellano, el Banco de Crédito de Zaragoza y los señores hijos de Manuel Rodríguez Acosta
de Granada. El Central nació con un imponente capital nominal de 200 millones de pesetas, la mayor cifra de todos los bancos españoles
en ese momento.
17. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (10 de octubre de 1919, 21 de octubre de 1919, 30 de octubre de 1919, 30 de octubre de
1934 y 16 de septiembre de 1935).
18. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (19 de septiembre de 1928 y 30 de abril de 1929).
19. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (16 de agosto de 1927, 31 de agosto de 1927 y 16 de noviembre de 1927).
20. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (17 de septiembre de 1929).
21. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (28 de febrero de 1929, 10 de septiembre de 1929 y 13 de septiembre de 1929).
22. Banco de Santander, Memorias (1924-1929).
23. Citemos, a título de ejemplo, algunas sociedades que operaban con la entidad: Compañía Asturiana de Minas, Ferrocarril del Norte de
España, Ferrocarril del Cantábrico, la Unión Resinera Española, la Sociedad Española de Construcción Naval, la Sociedad Eléctrica del
Viesgo, Tranvías de Nueva Montaña, Unión Cántabra Industrial, el Sindicato Agrícola Reocín, la Fundición de San Antonio, la Sociedad
Anónima Cross y la Sociedad Española de Productos Dolomitas.
24. El Santander tenía acciones del Banco de España, de los bancos Central, Español de Crédito, Oviedo, Vitoria, Crédito Industrial y Exterior
de España; de la Compañía Española Minas del Rif, de la Sociedad Unión Resinera Española, de Electra de Viesgo, de Nueva Montaña, de
Ibérica del Nitrógeno, de la Sociedad Azucarera de España, de los Ferrocarriles Andaluces y del Ferrocarril del Cantábrico; además poseía
bonos y obligaciones de la mayor parte de las compañías ferroviarias, así como de la Sociedad Construcciones Metálicas, del Depósito
Franco del Puerto de Santander, de la Sociedad Española de Construcción Naval, de Gas Madrid, de la Sociedad Asturiana Santa Bárbara,
de la Sociedad Anónima Echevarría, de la Sociedad Industrial Química de Zaragoza, de la Compañía Trasatlántica, de la Sociedad Minero
Metalúrgica de Peñarroya, de la Sociedad Minero Metalúrgica de Ponferrada, de Minas de Potasa de Súria, de la Compañía Río Tinto, y
por supuesto de las principales sociedades eléctricas, como la Hidroeléctrica del Chorro, Hidráulica de Santillana, Hidroeléctrica Ibérica
e Hidroeléctrica Española.
25. El desembolso fue aprobado por la Junta General Extraordinaria de octubre de 1928. El capital social de 10 millones de pesetas quedó
representado por 40.000 acciones de 250 pesetas nominales cada una (Memoria de 1928).
26. En el Bolsín de Santander la cotización de las acciones de la entidad descendieron de los 200 puntos registrados en 1930 a 122 en 1934,
recuperándose hasta los 156 puntos en 1935.
27. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (30 de diciembre de 1929). El índice general de la Bolsa de Madrid se desplomó casi un
45 por ciento entre 1929 y 1931, y en el Bolsín de Santander el descenso fue del mismo tenor.
28. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (13 de abril de 1931).
29. Banco de Santander, Memorias (años 1931-1934).
30. Con datos del Ministerio de Hacienda, la Deuda Pública en circulación en poder de los bancos pasó del 7,7 por ciento en 1922 al 11,9 por
ciento en 1930, y al 14,4 por ciento en 1934.
31. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (30 de septiembre de 1931).
32. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (31 de julio de 1930, 29 de agosto de 1930 y 15 de julio de 1931).
33. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (30 de septiembre de 1931).
34. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (31 de diciembre de 1931).
35. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (21 de diciembre de 1933 y 30 de agosto de 1935).
36. Gómez García era abogado y fue, antes de pasar al Santander, el director-gerente del Banco de Torrelavega.

Escritura de compra del
edificio de Pereda, 1919
En este año, el Banco de
Santander adquirió el
inmueble correspondiente a los
números 11 y 12 del paseo de
Pereda adonde trasladaría su
sede social en 1923. El cambio
de edificio representó la puesta
en marcha de la primera
expansión de la entidad.
37. Formaba parte de la Junta de Gobierno desde el 30 de enero de 1930.
38. El nombramiento de Mier es consecuencia del fallecimiento del anterior interventor, Eduardo Ortega.
39. Cagiga había sido director-gerente del Banco de Torrelavega hasta 1923, cuando fue trasladado a la casa central con el cargo de inspector
jefe de sucursales, de reciente creación.
40. Nombramientos, ceses y sustituciones en Banco de Santander, Actas del Consejo (28 de febrero de 1920, 15 de febrero de 1921, 17 de enero
de 1923, 21 de marzo de 1923, 10 de abril de 1923, 17 de diciembre de 1923, 31 de diciembre de 1923, 13 de noviembre de 1925, 28 de febrero
de 1927, 17 de noviembre de 1929, 30 de enero de 1930 y 6 de octubre de 1933).
41. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (14 de enero de 1928).
42. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (30 de agosto de 1929).
43. Banco de Santander, Actas del Consejo (16 de agosto de 1920, 31 de marzo de 1922, 23 de julio de 1923, 17 de abril de 1928, 31 de octubre de
1930, 17 de febrero de 1934, 28 de febrero de 1934, 16 de marzo de 1934 y 31 de diciembre de 1935).
44. Banco de Santander, Actas del Consejo (20 de julio de 1923).
45. Banco de Santander, Actas del Consejo (15 de enero de 1932).
46. Banco de Santander, Actas del Consejo (29 de febrero de 1932 y 29 de septiembre 1933).
47. Para los comentarios que siguen hemos elegido el año 1930, intermedio entre una y otra década, por ser quizá el más representativo,
después de haberse producido la ampliación de capital hasta 10 millones de pesetas, aprobada en 1920, y haberse realizado el desembolso
total de las cantidades acordadas. Ver también nota 5.
48. Confederación Nacional de Banca, año 1932.
49. La rentabilidad del Banco de Santander excedió a la del conjunto del sistema financiero hasta mediados de los años veinte; de 1925 a
1935, sin embargo, se situó entre uno y dos puntos por debajo. En todo caso, las rentabilidades obtenidas por los accionistas de la entidad
siempre estuvieron por encima de las registradas por la Deuda Pública, que nunca pasó del cinco por ciento.
LA EXPANSIÓN REGIONAL, 1920–1935 109

Tiempos de guerra
1936 1939
La Guerra Civil escindió el país en dos mitades y surgieron dos economías
y dos sistemas monetarios contrapuestos. Entre julio de 1936 y agosto
de 1937, el Banco de Santander operó en el territorio controlado por el
Gobierno de la República. La entidad no sufrió, como otras sociedades, la
separación entre sus ofi cinas centrales y periféricas, ni el desmantelamiento
de sus órganos de dirección, aunque sí registró un notable descenso en
sus actividades fi nancieras. A partir del verano de 1937 y hasta el fi nal de la
guerra, el Banco funcionó en la zona bajo control del ejército de Franco.
Durante todo el periodo de guerra el nivel de actividad del Santander
se mantuvo bajo, aunque sin haber cesado ningún día, y se redujeron los
ingresos y también los beneficios. La conversión del dinero republicano
en dinero nacional, la reconstrucción de la contabilidad y la recuperación
de la normalidad financiera fueron los principales objetivos del Banco
en los meses finales de la guerra. En 1938, se contrató por primera vez
personal femenino.
110 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
Sucursal de Reinosa
Uno de los pocos hechos societarios relevantes de este
periodo fue la compra al Hispanoamericano, en 1938,
de su codiciada sucursal de Reinosa, precisamente la
más deseada por el Santander.

La división de la economía
del país
La Guerra Civil fue, sin duda, uno de los acontecimientos
históricos más trascendentales de
la España contemporánea. La rebelión militar
iniciada en julio de 1936 escindió el país en dos
bandos opuestos, lo que dio lugar a la aparición
de dos estados antagónicos. La división
geográfica implicó el resquebrajamiento del
sistema financiero y en el Banco de España,
junto a la administración republicana, nació
una administración paralela en el territorio
controlado por los militares sublevados. La
unidad monetaria también se rompió y durante
tres años circularon dos pesetas enfrentadas:
la republicana y la nacional. Además, la
guerra trajo consigo una masiva intervención
del Estado en la economía, y las necesidades de
financiación del conflicto no sólo consumieron
las reservas de oro del Banco de España
sino que generaron un elevado endeudamiento
público, una fuerte expansión del dinero en
circulación, una inflación incontenible y una
depreciación del valor interno y externo de
ambos signos monetarios. 1
La división de la comunidad dineraria española
tuvo lugar inmediatamente después de
iniciarse la contienda y se produjo en tres fases:
primero, la escisión del Banco de España en dos
instituciones independientes; segundo, la mutua
anulación del dinero legal emitido por cada
uno de los bandos contendientes, y tercero, el
bloqueo del dinero bancario. En efecto, el Banco
de España quedó dividido en dos instituciones
112 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
con sus respectivos e independientes órganos
de administración. La de Madrid quedó bajo
control del Gobierno de la República, donde
funcionó hasta su traslado a Valencia en noviembre
de 1936 y desde septiembre de 1937 en
Barcelona. En Burgos, uno de los subgobernadores
y la mayoría de los consejeros pusieron
en pie una entidad alternativa: el Banco de
España nacional, cuyo Consejo se reunió por
primera vez en septiembre de 1936. El segundo
acto de la ruptura de la unidad monetaria
del país se produjo como consecuencia de
La unidad monetaria también
se rompió y durante tres años
circularon dos pesetas enfrentadas:
la republicana y la nacional
un decreto de la Junta Técnica del Estado de
noviembre de 1936, ilegalizando los billetes del
Banco de España (Madrid) puestos en circulación
con posterioridad al 18 de julio de 1936. El
Consejo de Burgos acordó, además, la emisión
de billetes propios. Por su parte, el Gobierno de
la República reaccionó con otro decreto fechado
en Valencia en enero de 1937 prohibiendo
la tenencia y circulación de billetes nacionales.
Tan importante como las disposiciones relativas
al dinero legal fue la política de bloqueo de
depósitos bancarios y de obligaciones de pago
que adoptó el Gobierno de Burgos en las plazas
que iba ocupando el ejército. De acuerdo
con una serie de «Instrucciones» dirigidas a las
entidades de crédito, puestas en vigor en julio de
1937, y que después se sistematizaron en la denominada
ley de Bloqueo de octubre de 1938,
sólo se reconocía plena validez a los saldos de
cuentas y a las obligaciones de pago existentes
a 18 de julio de 1936, quedando sujetos a ulterior
depuración los movimientos y operaciones
que se hubiesen registrado en activos y pasivos
después de esa fecha.
El conflicto civil dislocó la vida comercial española.
En una y otra zona se tomaron medidas
para limitar la retirada de efectivo y se suspendió
el pago de los intereses y la amortización de
la Deuda Pública; casi al mismo tiempo se aplazó
el vencimiento de los efectos de comercio y
de los préstamos hipotecarios para evitar una
pirámide de impagados que hubiera provocado
la insolvencia general del sistema. En el territorio
bajo control de la República, las moratorias,
suspensiones y la normativa reguladora sobre
las operaciones comerciales y bancarias dictadas
durante los primeros meses se mantuvieron
sin apenas modificaciones hasta el final de la
guerra. De igual modo, la normativa de excepción
aprobada para regular todo lo relativo a la
administración interna de las sociedades anónimas
y limitadas incidió en su funcionamiento,
paralizó muchas de sus decisiones y los proyectos
de inversión quedaron aplazados. En el bando
nacional, la dureza de las disposiciones iniciales
Comienzo de la guerra
El 17 de julio de 1936 los generales Sanjurjo, Mola y Franco se
alzan en armas contra la República. El levantamiento militar,
que comenzó en Marruecos, fue seguido de insurrecciones en
diferentes puntos de la península, provocando la Guerra Civil
que se prolongaría durante tres años.

Cartel de la República Hasta su toma en 1937, Santander estaba administrada por el Consejo Interprovincial de Santander,
Burgos y Palencia, presidido por el socialista Bruno Alonso. Por su situación, Cantabria permaneció relativamente aislada de los
sucesos que ocurrían en el centro.
114 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
también se mantuvo vigente durante casi toda
la guerra, si bien se fueron introduciendo cambios
en el marco jurídico para permitir la vuelta
a la normalidad.
El negocio bancario sufrió el trasiego de
la capital del Estado, sede del Gobierno de la
República. Cuando a finales de 1936 los servicios
del Ministerio de Hacienda se trasladaron
a Valencia, allí fueron también el Consejo Superior
Bancario (CSB), las oficinas centrales
del Banco de España y las del Centro Oficial de
Contratación de Moneda. Al año siguiente, el
La división del país afectó a la
mayoría de las oficinas bancarias,
quedando en diferentes bandos las
oficinas centrales de las sucursales
31 de octubre de 1937, se movió la capitalidad
de la República a Barcelona, disponiéndose el
traslado a esta plaza de todas las compañías radicadas
en Madrid y Valencia. Después, cuando
Juan Negrín, ministro de Hacienda, optó
por regresar a la zona centro, decidiendo restaurar
la capitalidad en Madrid tras la caída de
Cataluña en febrero de 1939, allí se trasladaron
de nuevo los domicilios de todas las instituciones
oficiales de crédito, así como las sedes matrices
de las sociedades privadas.
La división del país en dos afectó a la mayoría
de las entidades bancarias. Mientras las
oficinas centrales quedaron por lo general
ubicadas en zona republicana, una multitud
de sucursales dispersas por el territorio bajo
dominio franquista perdió su vinculación con
sus respectivas casas matrices. Además, como
la guerra obligó a dejar en suspenso las disposiciones
legales y las normas estatutarias referentes
a la formalización de balances y convocatorias
de juntas generales de accionistas, la
consecuencia fue una incomunicación de cerca
de seis años entre los accionistas y los órganos
de gobierno de las entidades de crédito, y
unas relaciones bancarias con la clientela muchas
veces al margen de lo contractual. 2
Por un decreto de 3 de octubre de 1936, el
Gobierno republicano modificó de manera
sustancial el CSB, que pasó a depender del
Ministerio de Hacienda; y por otro decreto de
la misma fecha ordenó la sustitución de los
consejos de administración de las instituciones
de crédito por comités directivos, formados
por un representante del Ministerio de
Hacienda, un representante de los accionistas,
uno de los cuentacorrentistas y un cuarto

en representación de la Federación Nacional
de la Banca. Entre enero y febrero de 1937 se
ordenó la creación de los citados comités directivos
en trece entidades privadas mientras
que en el mes de agosto el hundimiento del
frente del norte obligó a tomar medidas similares
en los bancos radicados en el País Vasco,
Asturias y Santander.
Los militares alzados partieron del polo
opuesto. A partir de unas pocas entidades regionales
y de las sucursales de los grandes
bancos y con la ayuda de los consejeros residentes
en zona nacional, reconstruyeron un
sistema financiero fortísimamente intervenido,
al servicio de la guerra, pero respetuoso con la
propiedad privada. La recomposición de los órganos
rectores de la banca se inició en la segunda
quincena de julio de 1936. El 20 de agosto
de 1936 se creó el Comité Nacional de la Banca
Española, un órgano concebido como un instrumento
de coordinación y vigilancia de las
actividades de las entidades de crédito, dependiente
del Ministerio de Hacienda. A este departamento
fueron transferidas las facultades de la
Comisaría de Ordenación de la Banca Privada y
del CSB. Más adelante se suprimió el CSB y el
Comité Nacional de la Banca se transformó en
el Consejo Nacional de Crédito, un organismo
consultivo del Ministerio de Hacienda en materia
de organización y política del crédito. Se
creó también una Comisaría de la Banca Oficial,
atribuyéndose a su responsable las funciones
de los gobernadores del Banco de España y
de los bancos oficiales. Por lo demás, la Junta de
Burgos sólo reconoció validez y eficacia jurídica
a las actuaciones de los órganos de dirección de
los bancos ubicados en la España nacional,
declarando nulos los acuerdos adoptados en
territorio de dominio republicano.
El año republicano:
julio de 1936-agosto de 1937
La ciudad de Santander, como todo el norte
cantábrico, permaneció leal a la República
pero aislada del Gobierno de Madrid y del resto
del territorio bajo su control. Hasta febrero de
1937 la administración de la provincia estuvo
en manos de la Junta de Defensa de Santander
y desde esa fecha hasta la entrada de las tropas
del general Fidel Dávila el poder lo centralizó
el denominado Consejo Interprovincial de
Santander, Burgos y Palencia, presidido por el
socialista Bruno Alonso. La lejanía del centro
hizo que lo que ocurriera en Valencia tuviese
una resonancia tenue en la Montaña, aislada
por la distancia y la dificultad de las comunicaciones.
Por ejemplo, el traspaso de la capitalidad
a Valencia en noviembre de 1936, que
arrastró a todas las dependencias del Ministerio
de Hacienda, al Banco de España, al CSB y
a los órganos de dirección de los bancos nacionales,
no afectó al Santander, al que nunca le
llegó la orden de traslado.
A diferencia de lo acaecido con la mayoría
de las entidades nacionales con sede en Madrid
o Bilbao, con sucursales en casi todas las
provincias, el Banco de Santander no sufrió la
separación entre las oficinas centrales y las periféricas.
Excepto las sucursales de León y las
pequeñas dependencias situadas en las provincias
de Palencia y Burgos, toda la organización,
incluido el filial Banco de Torrelavega,
y la práctica totalidad del activo quedaron en
territorio republicano. 3 Por lo que sabemos, no
hubo violencia en el seno de la entidad, ni intentos
de apropiación de sus oficinas por parte de
Durante este primer año de
guerra la actividad del Banco se
redujo de forma notable, en lógica
con la atonía de la vida mercantil
de la provincia
los empleados. La Junta de Gobierno trató de
adaptarse a las circunstancias surgidas tras el
18 de julio, sin tomar partido y sin oponer resistencia
a las órdenes emanadas del Consejo
Interprovincial. Como el resto de los bancos de
la región, el Santander se acomodó pasivamente
al nuevo marco político.
Aunque el Banco de Santander no sufrió la
confusión que el conflicto provocó en la mayoría
de las sociedades de crédito que tenían su
actividad repartida en las dos zonas, no pudo
evitar sus funestas consecuencias sobre el patrimonio
comercial e industrial de la clientela
ni tampoco un descenso sensible de sus operaciones
de crédito y descuento. Durante este
primer año de guerra la actividad del Banco se
redujo de forma notable, en lógica con la atonía
de la vida mercantil de la provincia; no se confeccionaron
balances o cuentas de resultados
anuales, pero la contabilidad mensual no publicada
revelaba a las claras la fuerte contracción
de las cifras de negocio que luego afloró
en la contabilidad de 1939. Aunque la Junta de
Gobierno y la Comisión Permanente continuaron
sus reuniones estatutarias, resolviendo las
cuestiones de trámite que le llegaban a la mesa,
la verdad es que no se trataron asuntos mercantiles
de envergadura y las compras de títulos
descendieron hasta desaparecer. La apariencia
de normalidad que se desprende de la
lectura de las actas de la Junta de Gobierno
ocultaba el drama que se vivía en la ciudad, en la
región y en el país.
Si bien es cierto que el levantamiento militar
causó una comprensible inquietud en la institución,
no se produjo una defección generalizada
de los miembros de la Junta de Gobierno
ni una desbandada de sus directivos. 4 Nunca
faltó quórum, ni siquiera en el terrible verano
de 1936, y todas las comisiones siguieron celebrando
sus reuniones periódicas con regularidad.
En la sesión celebrada el 20 de julio,
dos días después del golpe de Estado, la Junta,
presidida por Saturnino Briz Larín, abordó
asuntos tan rutinarios como en reuniones previas:
repaso de los débitos de varios clientes,
una reclamación al CSB por el impuesto de sociedades,
la autorización de varios créditos y
un cambio de impresiones sobre las dificultades
de la Unión Resinera Española. 5 La influencia
de la guerra, sin embargo, pronto se dejó
sentir y junto a las materias habituales propias
de la actividad bancaria, que la Junta de Gobierno
siguió despachando durante todo el tiempo
que duró el conflicto, surgieron diversos incidentes
que sí alteraron la vida de la sociedad.
El primero de ellos fue la apertura de las cajas
de seguridad, un hecho común en los dos
bandos, pero llevado a cabo en zona republicana
con violencia y escasas cautelas jurídicas.
La necesidad imperiosa de obtener recursos
condujo a las autoridades a poner sus ojos en
las cajas de alquiler de las entidades de crédito,
lugar tradicional donde muchas familias guardaban
bienes de valor como alhajas, monedas
de oro y plata, divisas y títulos bursátiles de cotización
internacional. Los responsables de los
bancos trataron de oponerse, protestando ante
el CSB, pero al final no les quedó más remedio
que plegarse a las órdenes oficiales y a la
fuerza de los hechos. El decreto de 3 de octubre
de 1936, obligando a particulares y empresas a
la entrega del oro amonedado o en lingotes y
de los valores de cotización internacional en su
poder, fue seguido de diversas órdenes autorizando
la apertura de las cajas de alquiler de las
sociedades bancarias.
Antes de esa fecha, los responsables del Santander
recibieron en el mes de agosto una comunicación
de la Comisión de Finanzas ordenando
la intervención de todas las cajas de seguridad
TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939 115

116 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
por si fuera necesario ponerlas a disposición
del Gobierno de la República. De su cumplimiento
se encargó un miembro del Sindicato
de Trabajadores del Crédito y de las Finanzas,
que precintó los depósitos para impedir que
sus dueños pudiesen retirar sus pertenencias.
La apertura propiamente dicha se inició con
una orden de la Dirección General de Finanzas
de la provincia a cargo de Antonio Moya
Ortega (quien luego tomaría el mando de la
Consejería de Hacienda del Consejo Interprovincial).
Para el acto de apertura se presentaba
un responsable gubernamental, a veces el
propio consejero, con un grupo de carabineros
y un cerrajero. Siempre se personaban el presidente
de la entidad y un notario para levantar
acta. A las cajas de seguridad del Banco de
Santander les llegó el turno el 15 de octubre,
con asistencia de todos los miembros de la
Junta de Gobierno, pues consideraron que se
trataba de una actuación de gravedad. Hubo
una segunda orden conminando a la apertura
de aquellas cajas que, por distintos motivos, no
Días antes de la toma de Santander
la Consejería de Hacienda emitió
una orden para incautarse de la
documentación del Banco
habían sido abiertas en la primera visita, con
llave si se presentaban sus titulares o descerrajándolas
si éstos no acudían a la requisitoria.
Y todavía hubo una tercera orden de la Consejería
de Hacienda, en julio de 1937, días
antes de la toma de Santander por el ejército
franquista, obligando de nuevo a la apertura
de las cajas de seguridad para incautarse de la
documentación del Banco y de los particulares
—personas físicas y empresas— así como de
las pocas joyas, alhajas y billetes que todavía
no habían sido confiscados. 6
Tan anómalo como lo anterior fueron los empréstitos
forzosos y las peticiones de fondos
por parte de las autoridades locales y provinciales,
así como de las diversas organizaciones
políticas y sindicales existentes antes del inicio
del conflicto o nacidas al socaire de la revolución
social. Sabemos que las demandas de los
organismos oficiales y del Frente Popular no
cesaron durante los doce meses de dominio
republicano y que, dadas las circunstancias y la
presión sociopolítica del contexto, las entidades
de crédito se vieron forzadas a acatar y aprobar.
La práctica habitual era prorratear la cantidad
solicitada entre los bancos y las cajas de
ahorros de cada una de las plazas. Al Banco
de Santander, igual que al Mercantil, a la Caja de
Ahorros y a las sucursales del Central, Español
de Crédito e Hispanoamericano, acudieron la
Diputación Provincial y el Ayuntamiento de
la capital; y también lo hizo un autoproclamado
Comité de Guerra, así como diversas agrupaciones
paraoficiales. 7 Asimismo, resultaron
comunes las ayudas especiales a empresas para
el pago de salarios o para su sostenimiento general,
evitando de esa forma el cierre de los establecimientos.
En algunos casos los créditos
y anticipos eran concedidos a instancias de las
autoridades locales o de los comités de obreros,
pero en otros no se trató de imposiciones sino
que fueron fruto de una negociación entre los
bancos y sus clientes.
Anormal fue igualmente la aparición de los
«talones especiales» o «talones al portador»,
en cuya emisión se vio involucrado el Banco de
Santander, como la mayoría de las entidades
operantes en zonas republicanas alejadas del
centro político madrileño o valenciano. En
efecto, una de las primeras consecuencias monetarias
de la guerra fue el atesoramiento de la
moneda metálica; primero desapareció la de
plata, pero pronto la siguieron la de cuproníquel
y la de bronce; como también se atesoraron
los billetes del Banco de España, a
empresas y consumidores les faltaron medios
de pago, sobre todo para realizar pequeñas
transacciones. A esta escasez de numerario se
añadió el deseo de las autoridades locales de
emitir, por motivos de afirmación política,
su propio dinero. Y así, de la misma forma que
la Generalitat de Catalunya puso en circulación
monedas y billetes, también lo hicieron el Gobierno
vasco y los consejos generales de Asturias
y León y de Santander, Palencia y Burgos. 8
En nuestro caso, a partir del 1 de octubre, el
consejero de Hacienda decidió la emisión de
«talones al portador» librados por los bancos
y las cajas de ahorro con cargo a sus respectivas
cuentas corrientes en la sucursal del Banco
de España, la cual estampaba la fórmula «tiene
fondos» en el documento. Los «talones al portador»
tenían consideración de dinero legal y
circulaban junto a los billetes del propio banco
emisor. En conjunto se pusieron en circulación
20 millones. En el reparto, al Banco de Santander
le tocó suscribir 5,8 millones de pesetas,
una cantidad inferior a la asignada al Mercantil
(7,7), aunque superior a la de la Caja de
Ahorros (1,6) y a las de las sucursales del Central,
Español de Crédito o Hispanoamericano. 9
Para las entidades, la aparición de estos «talones

Billetes emitidos por el
Banco de España
Por una cuestión práctica pero
también por motivaciones
políticas, los distintos bandos
y sus representantes locales se
apresuraron a emitir moneda.
Esto tuvo como consecuencia que
se multiplicaran las emisiones
por toda la geografía mientras
duró el conflicto.

Billetes emitidos durante la Guerra Civil
Colección Santander
Una de las consecuencias monetarias de la guerra
fue el atesoramiento de la moneda metálica. Tras su
desaparición y ante la falta de medios de pago
proliferó por toda España la emisión de distintos tipos
de papel moneda por parte de las entidades locales.

especiales» representó una verdadera anomalía
y una operación ajena al negocio bancario,
además de congelar sus fondos y cuentas en
la sucursal del Banco de España. Un problema
derivado de los talones especiales y de las
operaciones extraordinarias antes descritas
fue el incremento de las disponibilidades líquidas
que, además de provocar las consabidas
presiones inflacionistas, dejó estancado
en los balances de los bancos unos recursos
para los cuales apenas existía empleo, lo que
explica en buena medida la fuerte reducción
de la rentabilidad padecida por la totalidad de
las entidades de crédito.
La guerra se introdujo también en la vida laboral
de la entidad, como en el resto del tejido social.
En nuestra sociedad, el grupo directivo y el
personal intermedio, tanto de la oficina central
120 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
como de las distintas agencias, se mantuvieron
en sus puestos, respetando en todo momento
la estructura orgánica y la jerárquica existente.
A diferencia de lo ocurrido en diversos establecimientos
fabriles de la provincia —por
ejemplo en la factoría de tabacos propiedad
de la Compañía Arrendataria—, no hubo ningún
movimiento espontáneo por parte de los
empleados del Santander por ocupar la sede
social o hacerse cargo de la gestión del establecimiento
sustituyendo a la Junta de Gobierno.
Tampoco se creó ningún comité de trabajadores,
como ocurrió en la sucursal del Banco de
España. En materia de personal sólo cabe resaltar
una resolución de la Dirección General de
Trabajo por la cual se despedía de la empresa a
los empleados que «por haber sido detenidos
o por ausencia no justificada hayan dejado de
acudir al trabajo desde el 17 de julio»; la medida
afectó a once trabajadores, que el Santander
se vio obligado a «eliminar de la plantilla».
En cuanto a la aplicación del conocido decreto
de 3 de octubre de 1936 del Ministerio
de Hacienda, ordenando la constitución de comités
directivos para sustituir a los tradicionales
consejos de administración, sabemos que su
ejecución efectiva se retrasó hasta principios de
1937, a causa de la resistencia ejercida por los
accionistas y directivos de los establecimientos
de crédito. 10 De hecho, en el País Vasco, Cantabria
y Asturias, su creación tuvo lugar el mes
de agosto, poco antes de la entrada en la región de
las tropas franquistas. En nuestro caso, a mediados
de marzo la Consejería de Hacienda
designó a dos empleados afines al Frente Popular
para que ejercieran funciones de control

Entrada de las tropas nacionales en Santander
El 26 de agosto de 1937, las tropas nacionales entraron
en Santander. Tras la batalla de Brunete, el ejército
nacional retoma la ofensiva en el frente norte. La Junta
Delegada del Gobierno del Norte, dirigida por Mariano
Gamir, no pudo impedir que la ciudad fuera tomada por
las fuerzas franquistas al mando del general Fidel Dávila.
de las operaciones del establecimiento, si bien
es cierto que nunca se sentaron en la Junta de
Gobierno, ni asistieron a las sesiones de la Comisión
Permanente, ni tampoco interfirieron
en la gestión de los asuntos internos de la entidad.
Cuestión distinta fue la recepción de un
oficio posterior dirigido a Saturnino Briz Larín,
comunicándole que la Junta de Gobierno del
Banco no podría efectuar nombramientos sin
el aval del Sindicato Provincial de Trabajadores
del Crédito y las Finanzas, quedando sin efecto
los realizados con posterioridad al 19 de julio
que no llevasen dicho aval. 11
Mayor trascendencia para el funcionamiento
de la sociedad tuvo, sin duda, la salida al extranjero
de Emilio Botín que solicitó permiso a
la Junta de Gobierno para ausentarse temporalmente
del país. Autorizado para ello, Botín abandonó
la ciudad en diciembre de 1936. Cuando el
Los empleados del Santander
no hicieron ningún movimiento
por ocupar el establecimiento y
sustituir a la Junta de Gobierno
Gobierno Civil de la provincia tuvo conocimiento
de que Botín prolongaría su estancia más allá
de lo autorizado, designó de oficio como director
en funciones de la entidad al interventorapoderado,
el señor Marcos Ballesteros Mier.
Sin embargo, durante su alejamiento temporal
de la ciudad, Botín, primero desde Londres y
luego desde Basilea, se mantuvo en contacto
permanente con sus compañeros de la Junta e
incluso efectuó ciertas diligencias relacionadas
con créditos pendientes de diversas sociedades
extranjeras clientes del Banco. Estas actividades
y la ausencia prolongada molestaron a las
autoridades locales, quienes a mediados de febrero
tomaron la determinación de incoarle expediente
y cesarle fulminantemente como director
general. Ante esta grave situación y para no
dejar al Banco sin dirección efectiva, todos los
directivos decidieron apoyar a Ballesteros Mier,
persona de su entera confianza, para que continuara
llevando las riendas de la institución y no
quebrara la gestión diaria de los negocios. 12
Poco antes de la entrada del ejército del
Norte en la ciudad se produjo quizá la amenaza
más seria para la entidad después de la apertura
y descerrajamiento de las cajas: se trató de
la orden del Consejo Interprovincial obligando
a confeccionar un inventario de los valores y
efectos custodiados por el Banco y el traslado
de los mismos, junto con los libros de actas y
contabilidad, a la sucursal del Banco de España.
La orden cayó como un auténtico mazazo,
pues documentos internos y títulos, propios
y ajenos, constituían los bienes más preciados
de la sociedad, la representación del conjunto
de sus activos, tangibles e intangibles,
su verdadero «santa santorum». El mandato
se cumplió sin dilación, pero los responsables
del establecimiento, con la ayuda de un puñado
de fieles empleados, tomaron la precaución
de copiar en escasos días los documentos y
los datos contables esenciales, escondiendo los
papeles en lugar seguro. Después se recibió el
decreto del Ministerio de Hacienda de 22 de
agosto, compeliendo a las entidades de crédito
y ahorro establecidas en la provincia de Santander
a evacuar todos sus libros, metálico,
billetes, valores y efectos en cartera. Del inventario
a trasladar se encargó una Comisión de
Evacuación Bancaria de Asturias y Santander,
que consignó el cargamento a nombre de la
Consejería de Hacienda de Santander. Dinero,
papeles y documentos fueron transportados
a Gijón, desde cuyos muelles se embarcó
una parte (valores internacionales y metálico)
en el navío My Doll con destino al puerto de
Le Havre, en la costa bretona, mientras que
otra (papeles, documentos y títulos nacionales)
se cargó en distintos vapores rumbo a
Valencia. Localizadas luego las propiedades en
Francia por los servicios del Banco, éste interpuso,
junto con otras entidades, la correspondiente
reclamación ante las autoridades galas
con el propósito de trabar la remesa y solicitar
su devolución. Aunque en esta primera instancia
el fallo fue favorable a los demandantes,
la Audiencia de Rouen, ante la cual apeló
el Gobierno republicano, revocó el embargo
decretado por el juez de Le Havre. Los bienes
salieron para la Embajada española en París,
su destino final, donde al parecer permanecieron
hasta su retorno a la ciudad de Barcelona,
a principios de 1939. Las sociedades de crédito
españolas afectadas no se resignaron y, reunidas
en San Sebastián, acordaron interponer el oportuno
recurso de casación ante el Tribunal Supremo
en la capital francesa y realizar diversas
gestiones por conducto diplomático para evitar
la salida de territorio francés de títulos y documentos,
pero tales desvelos no obtuvieron los
resultados apetecidos. Poco se conoce del destino
final de estas valiosas posesiones, cuyo contenido
pudo terminar en la Caja de Reparaciones
y pasar luego a engrosar los fondos del Servicio
de Evacuación de los Republicanos Españoles
(SERE), creado por Juan Negrín, o los de la Junta
TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939 121

Gobierno de Burgos Desde el 1 de octubre de 1936, el general Franco es nombrado jefe de Gobierno, estableciendo su centro de operaciones en Burgos. Desde aquí dictó numerosas
órdenes encaminadas a invalidar el dinero republicano posterior al alzamiento.
de Ayuda a los Republicanos Españoles (JARE),
puesta en pie por Indalecio Prieto. En cuanto a
la documentación y a los títulos expedidos hacia la
ciudad de Valencia fueron localizados posteriormente
en el castillo de Figueras, de donde fueron
rescatados y reenviados a Santander tras la ocupación
de Gerona por las tropas franquistas. 13
Pero éstos no fueron los únicos acontecimientos
graves para la entidad acaecidos
durante las últimas semanas de gobierno del
Frente Popular en Santander. 14 Más aciago,
si cabe, resultó lo ocurrido con el presidente
del Banco y dos de sus consejeros: Saturnino
Briz Larín fue detenido, aunque parece que
no ingresó en prisión, mientras que el vicepresidente,
Estanislao de Abarca, y Jaime
Ribalaygua Carasa fueron encarcelados por
espacio de varios días. Por este motivo, la última
reunión de la Junta de Gobierno de la
entidad bajo dominio republicano, el 16 de
agosto, apenas diez jornadas antes de la toma
de la ciudad por el ejército franquista, sólo
contó con cinco asistentes (Antonio Vallina,
Juan Martínez Gómez, Rafael Botín, Marcos
Ballesteros Mier y Gabino del Castillo Cagiga,
como subdirector-secretario), duró menos
de una hora y en ella se resolvieron media
docena de asuntos sin apenas trascendencia.
122 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
En zona nacional:
agosto de 1937-marzo de 1939
La entrada de las tropas franquistas en Santander
el 26 de agosto de 1937 puso fin a las
hostilidades bélicas y al caos administrativo de
las últimas semanas. Emilio Botín, que regresó
de inmediato a la península para hacerse cargo
de la Dirección General, y todos los consejeros,
incluidos los hasta entonces huidos o escondidos
(Gonzalo García de los Ríos, Ángel Jado
y Ramón Quijano) se reincorporaron.
El Banco no paralizó ni una sola jornada
su actividad. Con todos los responsables de
la alta administración en sus puestos y con la
existencia de copias de los libros de contabilidad
y de los documentos más esenciales, la
entidad abrió las puertas al día siguiente del
desfile de los soldados del ejército franquista
por las calles de la ciudad. Botín retomó sin
mayores dificultades los mandos, como si su
ausencia hubiese sido un simple viaje de negocios:
abordó asuntos rutinarios e informó de
las normas a seguir para el canje de los ilegalizados
billetes del Banco de España republicano
por los emitidos por el Banco de España
de Burgos, así como del procedimiento para
retirar los «talones especiales». 15
Porque en efecto, una de las primeras tareas
fue convertir el dinero republicano en dinero
nacional. Recordemos que las autoridades de
Burgos sólo reconocían validez a los billetes
puestos en circulación con anterioridad al 18 de
julio de 1936; y así, luego del cambio de poderes
se dictó, como se había hecho en Bilbao,
la orden reguladora para el canje. 16 Los requisitos
para la permuta fijaban en primer lugar
que los billetes hubiesen sido emitidos antes
del alzamiento nacional; en segundo lugar que
el tenedor fuese residente en la plaza el día de la
liberalización; como tercera premisa, la presentación
de los billetes ordenados y acompañados
de la correspondiente factura y finalmente
una declaración jurada personal de pertenencia
y legítima posesión. Como ocurrió en la capital
vizcaína, durante los primeros días el trueque
se efectuó en los distintos mercados de abastos
de la ciudad por empleados del Banco de España
con la colaboración de la columna de abastecimientos
del ejército, para después proseguir
en los bancos locales una vez que éstos fueron
aprovisionados con las nuevas series. La suerte
que corrieron los «talones especiales» se asimiló
en todo a la de los billetes ilegalizados. Otra
norma importante que incidió sobre las operaciones
del Santander fue lo relativo a su cuenta

Certificado
En el Santander no hubo,
a diferencia de lo ocurrido
en otros establecimientos de
crédito o empresas, expedientes
que implicasen a dirigentes de
la entidad. La emisión
de certificados, como el de
la imagen, fueron habituales
durante todo el periodo
que duró la contienda.

Sucursal de Reinosa
En los últimos tiempos de la guerra, el Banco
de Santander retomó la apertura de sucursales.
La de Reinosa supuso un gran logro, puesto
que la entidad tenía muchos intereses en esta zona.
Consiguió comprar esta sucursal
al Banco Hispanoamericano, eliminando
su competencia al mismo tiempo.
124 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
corriente en la sucursal del Banco de España,
pues en conformidad con diversas instrucciones
de urgencia dictadas por el subgobernador
sólo fueron habilitados los saldos de crédito
existentes antes del 18 de julio, mientras que las
cantidades ingresadas con posterioridad a la citada
fecha y hasta el día de la liberación de la
plaza, quedaron sujetas a ulterior depuración.
Aparte de atender los asuntos corrientes,
las actividades de la entidad durante los primeros
meses bajo el nuevo régimen político
estuvieron dedicadas a revisar y anular, en su
caso, aquellos acuerdos tomados durante el
año anterior contrarios a los estatutos o adoptados
bajo imposición de las autoridades republicanas,
entre los que se incluían los créditos a
las autoridades locales, la apertura de cajas de
seguridad, las bajas de plantilla de empleados,
las normas relativas a los talones especiales, los
aumentos salariales, la designación de vocales
para el Comité Directivo y el cese de Emilio
Botín. Asimismo, se procedió a revisar el comportamiento
de los empleados, iniciando los
expedientes de depuración correspondientes,
y a ratificar las actuaciones de la Junta y de la
Dirección realizadas durante la ausencia del
director general. También se acordó la convocatoria
de una Junta Extraordinaria de accionistas,
que no se llegó a efectuar, y se aprobó
una contribución semiobligatoria destinada al
fondo de la Suscripción Nacional. 17
No hubo, como en el caso de otros establecimientos
de crédito o empresas, expedientes
de depuración que implicasen a dirigentes de
la entidad. Sí se incoaron varios contra empleados
sospechosos de haber colaborado con
el Frente Popular o acusados de no compartir
los ideales del Movimiento Nacional. Los expedientes,
impulsados más bajo la presión de las
organizaciones políticas como la Falange que
por iniciativa del propio Banco, afectaron a un
total de treinta trabajadores, aunque al final
no todos fueron dados de baja. De hecho, los
responsables del Santander trataron el asunto
con precaución, sin ensañamiento, y en las
resoluciones finales se contó con la opinión de
los propios empleados no sometidos a expediente
de depuración. 18
La recuperación de los documentos y valores
incautados fue otro asunto del que se ocupó
el director del Banco. Ésta fue una preocupación
permanente, aunque la falta de los originales
no obstruyó la marcha de la entidad, pues
como se ha dicho la sociedad poseía copia de
la contabilidad principal y el resto se rehizo
sin grandes dificultades. 19 Por lo que se refiere
a los valores españoles el asunto concluyó cuando,
tras la caída de Barcelona, el director general,
Botín, y el interventor, Ballesteros Mier,
viajaron a la ciudad para «inspeccionar las propiedades
halladas del Banco de Santander y de
sus clientes y constatar que la mayoría conservan
precintos, sellos, rótulos, etc, y sólo unos
cuantos sacos han sido abiertos aunque su contenido
de valores, alhajas y documentos parece
intacto». 20 Después se constató también que
una parte de los títulos extranjeros, con otros
nacionales, se encontraban entre «el inmenso
botín abandonado por los rojos en Figueras
en su huida hacia Francia». 21 El 20 de febrero
de 1939 una fila de camiones aparcados en
el paseo de Pereda depositaba un voluminoso
cargamento de cajas propiedad del Banco, poniendo
punto final a este enojoso incidente.
Según se desprende de la primera Memoria
redactada tras la guerra, parece que durante el
año y medio que todavía se alargó la contienda,
el «Banco de Santander operó con normalidad,
claro está dentro de las circunstancias excepcionales
creadas por el conflicto». Lo cierto
es que la actividad financiera fue muy reducida,
limitada a operaciones menores y sin apenas
La entidad abrió sus puertas al día
siguiente del desfile de los soldados
nacionales por las calles de la ciudad
complicaciones. La Junta de Gobierno, siempre
presidida por Briz Larín, acompañado por
Abarca, no alteró la regularidad de sus sesiones
semanales. Emilio Botín se mantuvo en
contacto continuo con sus colegas de los otros
establecimientos de crédito santanderinos y
asistió con asiduidad a las reuniones en Burgos
o San Sebastián del Comité Central de la
Banca y de su sucesor, el Consejo Nacional de
Crédito. 22 Los encuentros con los responsables
del Mercantil, de la Caja de Ahorros y de las
cuatro sucursales bancarias con sede en la ciudad
tuvieron por objeto coordinar sus acciones
para negociar con mayor fuerza ante las autoridades
financieras de Burgos. Primero pretendieron
el reconocimiento de todos los saldos
generados durante la guerra, así como la anulación
de los asientos vinculados a los «talones
especiales». En ninguno de los casos tuvieron
una respuesta positiva a sus demandas por
parte del Ministerio de Hacienda. Tampoco
persuadieron al ministro, el competente Andrés
Amado, para que rebajase los tipos de interés pasivos
abonados por los bancos a sus clientes;

Taquimecanógrafas
La Junta de Gobierno reunida en diciembre de 1938 decidió la
incorporación de mujeres a su plantilla. Por primera vez en
la historia de la entidad, cinco mujeres fueron examinadas de
sus conocimientos para ocupar plazas de taquimecanografía.

Madrid, 29 de julio de 1939 Al término de la guerra, camiones blindados entran en el Banco de España con el oro español recuperado en Francia.
ante el reiterado argumento de exceso de liquidez
y de falta de empleo para los recursos, el
Tesoro se mostró inflexible. La batalla la entablaron
las instituciones de depósito en torno al
Servicio Nacional de Banca y Crédito, llegándose
en mayo de 1938, después de varias reuniones,
al acuerdo entre las propias entidades
de reducir los tipos de interés. La respuesta
del ministro de Hacienda no se hizo esperar y
ese mismo mes ordenó verbalmente la suspensión
del acuerdo adoptado por los banqueros.
La rebaja, una ligerísima disminución, se produjo
más tarde, con efectos desde el 1 de enero de
1939, cuando el Tesoro lo consideró oportuno. 23
Un objetivo perseguido por el Santander
durante este periodo final de la guerra fue
aumentar el número de sus sucursales. Mantuvo
conversaciones con el Hispanoamericano
y con el Bilbao para que le traspasaran sus
126 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
agencias de Reinosa; con el Urquijo-Vascongado
para que le cediese la oficina de Cervera
del Pisuerga, y con el Español de Crédito para
hacerse cargo de las agencias que éste poseía
Tras la caída de Barcelona, el director
general, Botín, y el interventor
viajaron a la ciudad para inspeccionar
las propiedades del Banco halladas
en el castillo de Figueras
en Herrera del Pisuerga, Valderas y Valencia
de don Juan, en la provincia de León. En
todos los casos el argumento de la entidad
era el mismo: la necesidad de concentración
de aquellas dependencias bancarias que no pudiesen
llevar una explotación desahogada de
sus actividades; la de asegurar dependencias
que pudieran subsistir en un futuro «en caso
de adopción de medidas superiores tendentes
a concentraciones bancarias lógicas y esperadas»;
pero también en esta política de compra
de sucursales, Briz y los suyos no ocultaban
su deseo de verse libres de competencia en lugares
como Reinosa, una localidad en la cual tenían
depositadas grandes esperanzas. Sólo las
gestiones con el primero de ellos, el Hispano,
dieron los frutos apetecidos, pues a principios
de 1938 cedió los negocios de su sucursal
en Reinosa, precisamente la localidad más
codiciada por el Santander. 24
Novedad de este periodo de guerra que no
debemos pasar por alto fue la contratación,
por primera vez en la historia de la entidad,
de personal femenino. Realizados los ejercicios
pertinentes para ocupar plazas de taquimecanógrafas,
la Junta de Gobierno de la entidad

Bolsa de Madrid
La guerra impidió el desarrollo normal de la actividad
bancaria. Las entidades se sometieron a las diferentes
leyes y órdenes que provenían de uno y otro bando. En
cualquier caso, el balance económico de estos años no
puede ser calificado más que de desolador.
incorporó a cinco mujeres. 25 Novedad también
fue la presentación en la Junta de informes
periódicos por parte del director general,
quien de manera regular exponía la situación
del Banco y efectuaba un repaso de sus principales
cuentas. En el último informe antes de
la conclusión de la guerra, del 31 de marzo
de 1939, Emilio Botín expuso sin ambages la
situación nada halagüeña de la sociedad: sensible
contracción de las operaciones, exceso de
personal, urgente necesidad de disminuir la
cuenta de gastos generales; también detalló
las adquisiciones de títulos efectuadas durante la
guerra, mencionó la excepcional abundancia de
tesorería y la falta de inversiones remuneradoras.
Como conclusión, propuso la búsqueda
de colocaciones y un reajuste de la plantilla, dos
medidas imprescindibles si se deseaba mejorar
la cuenta de resultados. 26
El director general de la entidad tenía toda
la razón. Como para la mayoría de las empresas
financieras y no financieras del país, la guerra
había sido un desastre, con pérdida de mercados,
desorganización interna, deterioro de los
elementos fijos y pérdida de inventarios. En el
caso de los establecimientos de crédito el deterioro
se manifestaba en créditos incobrables,
como los concedidos a los organismos públicos
republicanos o a empresas desaparecidas o en
pésima situación incapaces de hacer frente a
sus compromisos; a ello debían añadirse los
cupones de obligaciones sin cobrar, suspensión
de las cotizaciones bursátiles, dividendos
sin distribuir, saldos bloqueados, garantías de
créditos esfumadas y un largo etcétera que,
como veremos, tuvo su reflejo en balances y
cuentas de resultados.
Las cuentas de la guerra
Como ya se ha señalado, la guerra impidió que
los establecimientos bancarios desarrollaran su
actividad con los habituales patrones de comportamiento.
Los factores institucionales, la evolución
de los acontecimientos bélicos, las consecuencias
que se derivaban de las actuaciones
monetarias y el estado de ánimo de la clientela,
contribuyeron a diseñar un modelo de
negocio atípico. Por otra parte, la conflagración,
al romper la unidad de mercado, cortó los
flujos monetarios regionales. Quedaron, de un
lado, las zonas con fuerte inversión crediticia
(las regiones industriales situadas en territorio
republicano) y, de otro, las zonas con un mayor
volumen de depósitos o ahorro en comparación
con su demanda de crédito (las áreas agrarias
de la España nacional). Y por lo general, las
entidades de crédito acataron sin oponer resistencia
las órdenes emanadas de los poderes
oficiales correspondientes y evitaron cualquier
tipo de transacción financiera entre ambas zonas,
pues esa clase de operaciones estaba considerada
delito de contrabando.
Al iniciarse las hostilidades, las entidades de
crédito tuvieron que acudir a la pignoración
de valores en el Banco de España para atender
la demanda de medios de pago. La presión se
solventó rápidamente merced a la legislación
de urgencia que limitó la retirada de efectivo.
Un objetivo perseguido por el
Santander durante el periodo
final de la guerra fue aumentar
el número de sus sucursales
Después, según avanzó el conflicto armado,
las necesidades de financiación llevaron a la
situación opuesta. La creación de dinero, rápida
y descontrolada en la zona republicana,
generó un aumento de las disponibilidades
líquidas de los bancos. En la zona nacional
también se dieron al principio problemas de
liquidez y el recurso al Banco de España de Burgos
solventó, en algún caso, situaciones que
podían haber conducido a una suspensión de
pagos. Pero después lo normal fue la acumulación
de saldos ociosos, por lo que los banqueros
plantearon de forma repetida el descenso de
los tipos de interés para aliviar a las entidades
de un exceso de tesorería que se estaba convirtiendo
en un problema grave al debilitarse los
mercados de inversión.
En efecto, la paralización mercantil derivada
de la guerra afectó rápidamente a la actividad
inversora de la banca, mayor en el lado republicano.
Esta caída quedó paliada de alguna
manera por las operaciones de carácter institucional
que se desarrollaron e impusieron a los
bancos en ambas zonas, aunque con distinto
éxito, porque parte de los fondos se dirigieron
a atender las abundantes peticiones de dinero
procedentes de las más diversas organizaciones
tanto en un lado como en otro.
En el territorio controlado por la República
la actividad bancaria se desarrolló en un
ambiente poco propicio. Junto a la inseguridad
jurídica, las entidades soportaron una vertiginosa
caída del crédito como consecuencia
del desplome de la producción en la economía
TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939 127

Cambio de dinero Tras la victoria de los nacionales, se canjeó todo el dinero republicano emitido antes de la contienda. Se formaron largas colas de espera para hacer efectivo el cambio ante
el Banco de España en Madrid.
real, la falta de inversión en valores públicos
fue una constante y los valores privados
sufrieron también una paralización absoluta.
En los últimos meses, además, tuvo lugar
un incremento de las operaciones de crédito
a favor de deudores que, obtenido el dinero
en condiciones de extraordinaria facilidad,
vieron en esto un modo ventajoso de saldar
operaciones anteriores. En la zona nacional
las dificultades fueron algo menores: aunque
intervenidas la práctica totalidad de las
operaciones bancarias, los establecimientos
pudieron al menos compensar la caída de
la demanda de crédito privado con las atenciones
a los servicios nacionales (del trigo,
del algodón, de la almendra) creados a mediados
de 1938, así como con suscripciones
128 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
de Deuda Pública de un Estado que se había
afianzado militarmente y que contaba desde
enero de ese mismo año con una mínima
organización ministerial.
La reconstrucción de la contabilidad bancaria
de la guerra es complicada. La ruptura de
las redes y las destrucciones y pérdidas inevitables
dificulta e incluso imposibilita la obtención
de una visión unitaria de lo acaecido.
Esto fue lo que impidió el cierre de balances
desde diciembre de 1936. El bando republicano
reguló esta anomalía contable en enero de
1937, por medio de prórrogas, al no disponerse
de los datos de las sucursales de la otra zona,
impidiéndose con ello la convocatoria anual
de las juntas generales de accionistas. Al final
la situación se reguló en el mes de junio,
suspendiéndose las obligaciones estatutarias
de cierre de balances y admitiéndose en su lugar
la elaboración de estados de comprobación
a 31 de diciembre. Las entidades se adecuaron
a la situación de emergencia y la fórmula
se repitió al año siguiente, concediéndose una
nueva prórroga para la presentación de las
cuentas. En la zona nacional fueron las propias
entidades bancarias las que solicitaron la
concesión de una moratoria ante la imposibilidad
del cierre normal del ejercicio de 1936.
Después, la reconstrucción de la contabilidad
de las empresas se reguló por la ley de la Jefatura
del Estado de 13 de octubre de 1938 que
contemplaba el apoyo de diversos comités formados
por cuentacorrentistas, propietarios de
títulos y titulares de cajas de alquiler.

Último parte de guerra
En la imagen figura el último
parte de guerra con fecha 1 de
abril de 1939. El comunicado
acaba con un contundente
«La guerra ha terminado».
Se pone fin a la contienda.

Extracto del balance general (1935-1939)
(EN MILLONES DE PESETAS)
1935 1939
Activo total 101,1 177,7
Caja y bancos 8,7 49,3
Cartera 56,1 77,1
Créditos 31,8 32,7
Otros activos 4,5 15,7
Saldos bloqueados 2,9
Acreedores 80,0 132,2
Saldos bloqueados 14,4
FUENTE: Banco de Santander, Memorias, 1935 y 1936-1939.
Extracto de la cuenta de pérdidas y ganancias (1935-1939)
(EN MILES DE PESETAS)
1935 1936-1939
Ingresos 4.948 12.611
Gastos generales 1.435 5.744
Gastos fi nancieros 2.246 5.350
Utilidad líquida 1.267 1.516
FUENTE: Banco de Santander, Memorias, 1935 y 1936-1939.
130 TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939
Gracias a que disponemos del balance de
situación a 31 de diciembre de 1939 y de un
resumen de la cuenta de resultados para el
periodo 1936-1939, podemos tener una idea,
siquiera somera, de la evolución de la entidad
de la Montaña durante el conflicto bélico. Aunque
los datos de 1935 y 1939 no son enteramente
comparables, pues están expresados en términos
nominales y habría que tener en cuenta
la inflación bélica, sí nos ofrecen una primera
impresión de lo acaecido. El incremento del
activo, de 101 a 178 millones de pesetas, carece
de significación económica. La cuenta de caja y
bancos, que asciende a 49,3 millones de pesetas,
incluye los saldos contables acumulados en la
cuenta corriente del Banco de España y en otras
entidades, que se verán reducidos a 16,3 millones
tras la aplicación de la ley de Desbloqueo que
no reconoció los incrementos habidos durante la
etapa de dominación republicana. El incremento
en la cartera de valores muestra sobre todo
un aumento de títulos públicos del Gobierno
de Burgos (de 27,0 a 47,4) adquiridos durante
el bienio 1938-1939, mientras que los efectos
de comercio se desplomaron (de 11,3 a 5,3),
fiel reflejo de la reducida actividad financiera
del Banco durante aquellos años. El epígrafe de
créditos apenas registró variación, una prueba
Del balance de los años de la guerra el
Banco de Santander no podía quejarse:
consiguió salir adelante indemne, sin
excesivas pérdidas humanas o materiales,
conservando su independencia y con su
cuadro de dirigentes intacto
más de la paralización de mercantil provocada
por la guerra. En cuanto al incremento detectado
en la cuenta agregada de acreedores, sabemos
que se trata del saldo correspondiente a «bancos
y banqueros», que saltó de 7,1 a 43,6 millones de
pesetas, un pasivo del cual el Banco no se libró
ni siquiera con la ley de Desbloqueo.
El extracto con las cifras de pérdidas y ganancias
ofrece también un panorama desolador: en
conjunto, las utilidades ascendieron a 1,5 millones,
cifra que dividida entre los cuatro ejercicios
del periodo arroja una media de 0,4 millones de
pesetas, muy inferior a la de 1935 y ello sin considerar
los efectos de la inflación. Consecuencia
de ello, la rentabilidad financiera aparente se
redujo en más de cuatro puntos: desde un ya
bajo 6,7 por ciento a un 2,1 por ciento. Además,
ni se distribuyeron dividendos ni quedó remanente
para ejercicios ulteriores.
A pesar de esta nada brillante trayectoria, el
Banco de Santander no podía quejarse: consiguió
salir adelante indemne, sin excesivas pérdidas
humanas o materiales, conservando su independencia
y con su cuadro de dirigentes intacto, lo
que no ocurrió en el caso de otros establecimientos
de crédito importantes. 27 La mayor parte de
los empleados permaneció fiel a la entidad y su
Junta de Gobierno pudo, pese a las múltiples dificultades,
mantener la actividad del Banco acomodándose
a las circunstancias y a la espera de
tiempos mejores: los consejeros celebraron sus
rutinarias reuniones, los miembros de la alta administración
(director, subdirector, cajero, interventor)
continuaron con el despacho diario de
asuntos por pequeños que fueran y los empleados
acudieron con regularidad a sus puestos de
trabajo. En suma, como en otras ocasiones plagadas
de dificultades y contratiempos, el Banco de
Santander logró sobrevivir una vez más.

Cartilla de racionamiento
Desde mayo de 1939 y hasta
marzo de 1952 el gobierno de
Franco controló la distribución
de las mercancías disponibles
para la población civil
adjudicando cartillas de
racionamiento de los artículos
que más escaseaban.
NOTAS
1. Sobre la economía de la Guerra Civil véase Martín Aceña y Martínez Ruiz (eds.), La economía de la Guerra Civil, 1936-1939 (2006).
2. Sobre la banca durante estos años, Sánchez Asiaín, Economía y finanzas en la Guerra Civil, parte V (según este autor, el 35 por ciento de las
oficinas y el 25 por ciento de los empleados bancarios quedaron ubicados en el bando nacional); del mismo autor, «Larraz y la tormenta
monetaria del 36» en Papeles y memorias, pp. 105-155. Véase también Martín Aceña, «El sistema financiero durante la Guerra Civil» en
Martín Aceña y Martínez Ruiz (eds.), La economía de la Guerra Civil, pp. 393-430.
3. Banco de Santander, Memoria correspondiente a los ejercicios 1936 a 1939.
4. Consejeros y directivos permanecieron todos en sus puestos, excepto Ángel Jado Canales, Ramón Quijano de la Colina y Gonzalo García
de los Ríos, que dejaron de asistir a las reuniones quincenales de la Junta de Gobierno.
5. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (20 de julio de 1936).
6. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (15 de octubre de 1936, 14 de noviembre de 1936 y 31 de julio de 1937).
7. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (15 de agosto de 1936 y 8 de febrero de 1937).
8. Sobre este tema disponemos del excelente libro de Martorell, Historia de la peseta (2001), cap. 9.
9. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (27 de octubre de 1936, 30 de noviembre de 1936 y 15 de mayo de 1937). En el País Vasco
y en Asturias se pusieron en circulación 148,2 y 74,6 millones de pesetas, respectivamente. Los nominales de los talones eran de 5, 10, 25,
50 y 100 pesetas.
10. Los comités directivos debían asumir todas las competencias de los consejos de administración y estar compuestos por un representante
del Ministerio de Hacienda, otro de los accionistas, uno de los cuentacorrentistas y el último de la Federación Nacional de Banca.
11. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (27 de octubre de 1936, 15 de marzo de 1937 y 15 de mayo de 1937).
12. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (15 de diciembre de 1936, 30 de enero de 1937, 22 de febrero de 1937 y 31 de marzo de 1937).
13. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (29 de junio de 1937, 1 de octubre de 1937, 19 de octubre de 1937, 13 de diciembre de 1937
y 1 de febrero de 1939), y Memoria correspondiente a los ejercicios 1936 a 1939.
14. Dejemos constancia aquí de que al mismo tiempo que se ordenaba la evacuación de la documentación del Banco, el Gobierno de la
República nombró a los nuevos miembros de los consejos de administración de los bancos santanderinos, cuyas sedes se iban a
establecer fuera de la ciudad. Para el Santander fue designado presidente el diputado de Izquierda Republicana Ramón Ruiz Rebollo, en
representación del Ministerio de Hacienda; los otros tres miembros fueron Carlos de la Torre Gutiérrez, Nicanor Fernández Rodríguez y
Deogracias Mariano Lastra, en representación respectivamente de los accionistas, del Sindicato de los Trabajadores del Crédito y de los
depositantes. Como se comprenderá, estos nombramientos no tuvieron ninguna incidencia en la vida del Banco de Santander.
15. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (28 de agosto de 1937).
16. La orden para Santander es de fecha de 31 de agosto de 1937.
17. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (29 de marzo de 1937 y 30 de marzo de 1937).
18. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (29 de agosto de 1937, 29 de noviembre de 1937 y 13 de diciembre de 1937).
19. Según un informe del Banco de España, durante la evacuación desaparecieron los libros de inventarios, de cartera de valores, de cuentas
corrientes, de cupones y de accionistas, así como los libros diario y mayor.
20. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (18 de febrero de 1939).
21. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (9 de marzo de 1939).
22. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (20 de septiembre de 1937, 6 de octubre de 1937 y 31 de marzo de 1938).
23. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (28 de diciembre de 1937, 26 de enero de 1938, 31 de marzo de 1938, 13 de mayo de 1938,
24 de agosto de 1938 y 19 de diciembre de 1938).
24. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (26 de enero de 1938, 22 de marzo de 1938, 23 de abril de 1938 y 10 de mayo de 1938) y
Memoria correspondiente a 1936-1939.
25. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (19 de diciembre de 1938). Las contratadas fueron: Irene Viscarolasaga Castillo (veinte
años), María Teresa Liaño Huidobro (dieciocho años), María de los Ángeles Solís Cagigal (veinticuatro años), Laura Vierna Gutiérrez
(veintiún años) y Dolores Martínez Robles (veinticinco años).
26. Banco de Santander, Actas de la Junta de Gobierno (31 de marzo de 1939). Según la plantilla aprobada por la Junta de Gobierno el número
de directivos y empleados, en la central y en las agencias, sumaba ciento cincuenta y nueve.
27. En 1939 el Consejo de Administración y el alto personal del Banco de Santander era el mismo que en 1935. Presidente: Saturnino Briz
Larín; vicepresidente: Estanislao de Abarca Fornés; vocales: Ramón Quijano de la Colina, Jaime Ribalaygua Carasa, Juan Martínez
Gómez, Rafael Botín y Sánchez Porrúa, Gonzalo García de los Ríos, Ángel Jado Canales y Joaquín Herrero de la Riva; director general:
Emilio Botín y Sanz de Sautuola; subdirector-secretario: Gabino del Castillo Cagiga; inspector general: Marcos Ballesteros Mier; cajero:
José Castañeda Meléndez.
TIEMPOS DE GUERRA, 1936-1939 131

El ascenso de un banco nacional
1939 1962
Tras la Guerra Civil, España sufrió una larga etapa de aislamiento político
y económico. La autarquía frenó el proceso de crecimiento de la economía
e impuso un perjudicial statu quo bancario que limitó la expansión de las
sociedades de crédito. El Banco de Santander se adaptó a las circunstancias
y gracias a una sucesión de operaciones acertadas ascendió a la categoría
de institución financiera nacional. Uno de los hitos más importantes del
periodo fue la compra en 1946 del Banco Mercantil, su antiguo rival. Otras
compras y la apertura de sucursales permitieron al Santander extenderse
por la geografía peninsular e insular. En 1947 los depósitos del Banco
superan los mil millones de pesetas, en 1957 se celebra el centenario de
la entidad y se dobla el capital hasta los doscientos millones; y en 1959, el
Santander rebasa el listón de los cien millones de pesetas de beneficios. En
esta misma etapa, la entidad inicia su expansión exterior, abriendo oficinas
de representación en La Habana, Buenos Aires, Ciudad de México y
Londres. En 1962 el Banco de Santander ya forma parte del grupo de los
siete grandes bancos españoles.
132 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
Reunión del Consejo de Administración en Barcelona, 1954
Presidido por Emilio Botín, el Consejo se celebró en el
antiguo edificio del Banco Hispano Colonial adquirido
por el Santander al Banco Central en 1951.

Una sociedad de crédito
con cien años
En 1957 el Banco de Santander cumplió cien
años. Con tal ocasión, su presidente, Emilio
Botín Sanz de Sautuola, aprovechó la Junta
General de accionistas para realizar una amplia
exposición de lo que había sido la vida de la sociedad
desde su ya remoto nacimiento. Rememoró
sus orígenes locales, su difícil consolidación
y su lento progreso; recordó asimismo
cómo al término de la Guerra Civil, el Banco
no tenía mayor organización que una treintena
de sucursales repartidas por las provincias de
Santander, Burgos, León y Palencia. En 1957,
sin embargo, la situación era muy distinta: la
entidad del paseo de Pereda había absorbido
a su filial el Banco de Torrelavega y comprado la
Banca Herrero Rivas, de Logroño, y el Banco de
Ávila, a través del cual pudo instalarse en Madrid.
Más trascendental aún había sido la absorción
en 1946 del Banco Mercantil, su rival por
antonomasia. La expansión había proseguido
en los cincuenta con la adquisición de la Banca
Hijos de Vázquez López, el Banco Agrario de
Baleares y la prestigiosa casa de Soler y Torra
Hermanos de Barcelona. El número de agencias
se había multiplicado, dejándose sentir la
presencia del Santander en las principales ciudades
españolas, y se habían abierto oficinas
de representación en Buenos Aires, Caracas, La
Habana, Londres y Ciudad de México. El capital
social llegaba a los 200 millones de pesetas,
se había superado hacía tiempo el listón de
los 1.000 millones en depósitos de clientes y se
134 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
estaba cerca de alcanzar los 100 millones de pesetas
de beneficios. El Banco poseía una solidez
envidiable y ocupaba el sexto puesto dentro del
grupo de cabeza del sistema financiero español.
«Creo que llegaréis a la conclusión —decía
Botín a sus accionistas reunidos en la ciudad de
Santander— de que el tiempo y las oportunidades
han sido bien aprovechadas». 1
La satisfacción del presidente era compartida
por los miembros del Consejo de Administración
y por los accionistas del Banco. En
En 1957, cuando el Banco de
Santander cumplió cien años,
ya poseía una solidez envidiable y
ocupaba el sexto puesto dentro del
sistema financiero español
los cien años transcurridos desde 1857, la entidad
había logrado transformarse con éxito: el
pequeño establecimiento de emisión pudo reconvertirse,
no sin problemas, en un banco comercial
independiente, y luego sobrevivió a las
sucesivas crisis que de forma periódica diezmaron
el sistema financiero. Desde principios de
siglo había resistido la feroz competencia del
Mercantil y de los bancos nacionales instalados
en la provincia, se había adaptado a las cambiantes
circunstancias de la economía regional
y había hecho frente a las dificultades de los
años de entreguerras, incluida la Gran Depresión
y la Guerra Civil. También, como veremos,
la sociedad de crédito santanderina logró crecer
en el difícil y restrictivo marco de la economía
española de los años cuarenta y cincuenta y
colarse por méritos propios en el exclusivo
grupo de los siete grandes bancos nacionales.
A diferencia de lo acaecido en otras entidades,
el Santander disponía de un equipo directivo
cohesionado y estable y había efectuado sin
traumatismo los relevos obligados en la presidencia
y en el Consejo de Administración.
En el año del centenario, el veterano establecimiento
del paseo de Pereda ya no era el «bancuco»
de antaño, sino que se había convertido
en un verdadero establecimiento de crédito nacional,
el sexto en el ranking de las sociedades
financieras españolas. Las cifras para 1962,
ejercicio final de esta etapa, así lo atestiguan:
149 sucursales repartidas por 28 provincias,
incluidas Madrid, Barcelona y Bilbao, un volumen
de depósitos próximo a los 19.000 millones
de pesetas y una capitalización bursátil
cercana a los 2.000 millones de pesetas.
¿Cuáles fueron los motores de tan formidable
expansión? ¿Cómo, a través de qué medios,
se aupó la sociedad santanderina hasta los
puestos de cabeza? ¿Quién o quiénes fueron
los protagonistas que sacaron al Banco de sus
estrechos límites regionales? Aunque dar respuesta
a estos interrogantes sea el contenido de
este capítulo, creemos que conviene ahora anticipar
algunas claves. La transformación descansó
en una estrategia compuesta por tres fuerzas
íntimamente unidas: la absorción de entidades
afines o competidoras, la apertura incesante
de sucursales y agencias por toda la geografía
española y, en tercer lugar, una tenaz política
de captación de clientes, pequeños y grandes,

Incendio de Santander
Santander fue arrasada por el incendio que tuvo lugar
en 1941. Avivado por el viento sur, durante dos días las
llamas se propagaron por la ciudad, asolando gran
parte del casco antiguo. Dado que los edificios más
significativos desaparecieron, fue necesario acometer
una profunda reconstrucción que transformó
definitivamente la fisonomía de la ciudad.

acompañada de una cuidadosa vigilancia del
riesgo bancario. La estrategia pudo llevarse a
cabo con éxito porque el Banco dispuso no sólo
de los recursos materiales suficientes, sino de
un elemento todavía más valioso: un equipo
humano entregado al trabajo y unos accionistas
siempre dispuestos a respaldar, mediante
los desembolsos oportunos, a los responsables
de la entidad. A unos y otros les movió el deseo de
hacer del Santander algo más que una simple
entidad de provincias. Claridad de ideas,
fidelidad a unos principios invariables y plena
dedicación al negocio destilaron la mezcla
que aseguró el éxito durante estos años. Cada
componente tenía un cometido. Para el Banco:
conservar su vocación comercial, escrutar de
forma rigurosa el riesgo en cada una de las operaciones
de crédito, buscar las garantías adecuadas,
limitar las aventuras industriales. Para
los accionistas: efectuar los desembolsos que se
solicitaran a cambio de rentabilidad y remuneración.
Para los empleados: abnegación en el
trabajo a cambio de seguridad en el puesto y
posibilidades de ascenso. Para los directores,
ya fuese en la sede central o en las sucursales:
servicio permanente, trabajo sin descanso.
Los protagonistas de la extraordinaria transformación
del Banco, que continuó con mayores
bríos más allá del año 1962, fueron un
puñado de hombres dotados de escasos medios
de gestión y con una estructura administrativa
sencilla, pero muy flexible y ágil. No es una
exageración afirmar que hasta 1950 la dirección
del Banco la llevaron no más de cinco personas:
Saturnino Briz Larín, Estanislao de Abarca,
Gabino del Castillo, Marcos Ballesteros y, por
supuesto, Emilio Botín. Después, tras la jubilación
del primero y la muerte del segundo, el
mando de la institución lo tomó este último,
como presidente de la entidad, quien se rodeó
de un núcleo de leales colaboradores encabezado
por Pablo Tarrero Rivas, director general
del Banco desde 1950. Botín formó un pequeño
equipo que hizo de su trabajo en el Banco de
Santander una forma de vida. Entre las personas
que en aquellas dos décadas formaron el
grupo de dirigentes de la entidad cabe destacar
a Julio Arce, Marcos Ballesteros Mier, José
Castañeda Meléndez, Gabino del Castillo, Luis
de la Herrán, César Martínez Beascoechea, Juan
José Martínez Vázquez y Fernando Odriozola.
Desde finales de los años treinta la historia
del Banco de Santander está indisolublemente
ligada a la persona de Emilio Botín Sanz de
Sautuola y López, uno de sus mayores accionistas
y el hombre que dirigió la entidad con
136 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
mano firme hasta 1986, primero como director
general y luego como presidente. Durante muchos
años decir Banco de Santander era casi lo
mismo que decir Emilio Botín, pues la identificación
entre uno y otro no tiene parangón con
la existente en el resto de las grandes instituciones
de crédito y sus respectivos presidentes.
Nacido en Puente de San Miguel (Cantabria)
en 1903, Emilio Botín Sanz de Sautuola
fue el cuarto hijo del matrimonio entre Emilio
Botín López y María Sanz de Sautuola y Escalante,
la niña que en 1870 había descubierto
junto a su padre Marcelino las pinturas prehistóricas
de las cuevas de Altamira. Cursó estudios
de bachillerato en el colegio Calasanz
de los escolapios de Villacarriedo y con posterioridad
se licenció en Derecho por la Universidad
de Madrid. Su ingreso en el Banco
tuvo lugar en 1929, ocupando un puesto de
consejero. Cuatro años después fue nombrado
director general y en 1950, a la edad de
Desde finales de los años treinta
la historia del Banco de Santander está
indisolublemente ligada a la persona de
Emilio Botín Sanz de Sautuola y López
cuarenta y siete años, accedió a la presidencia
de la entidad, cargo que desempeñó de manera
ininterrumpida hasta su retiro voluntario
en 1986. 2 Dejó la presidencia pero no
abandonó el barco, pues el ya anciano don
Emilio, como indefectiblemente le llamaba
todo el mundo, conservó su amplio y elegante
despacho en el edificio del paseo de Pereda
y permaneció en el Consejo de Administración
hasta su renuncia en diciembre de 1989.
Falleció el 22 de septiembre de 1993.
Hijo y nieto de banqueros, Emilio Botín nació
para el mundo mercantil, una vocación que
proyectó en una sola y exclusiva dirección: el
Banco de Santander. Su incorporación a la entidad
tuvo lugar a la edad de veintiséis años y
aprendió rápido un oficio con el cual estaba familiarizado
desde su infancia; una vez en la entidad,
adquirió experiencia de la mano de Briz
y de Abarca, los dos hombres que le apoyaron y
auparon a la Dirección General y a la presidencia.
Inteligente, astuto, pragmático y con un finísimo
olfato para los negocios, la suya fue una
vida volcada en la banca, sin meandros ni aventuras
mercantiles, sin distraerse con otros negocios,
tan consagrado a su mètier, que en alguna
ocasión confesó que «cuando te dedicas a la
banca no queda tiempo para hacer nada más».
De Emilio Botín no sabemos demasiado más
allá de su figura pública. Alto, delgado, de porte
aristocrático, de maneras exquisitas, elegante,
siempre vestido de forma impecable, con un inconfundible
estilo inglés, paseando por Santander,
Botín daba la impresión de ser un hombre
sobrio, frío y distante; sin embargo, cuando alguno
de sus colaboradores le necesitaba, hallaba
siempre una persona accesible y dispuesta a escuchar.
A pesar de ser uno de los banqueros más
sobresalientes del país y uno de los hombres
de negocios de mayor éxito y fortuna, mantuvo
una vida privada alejada de las luces de neón.
De carácter sosegado y reservado, pasó una
buena parte de su tiempo en el refugio de su casona
de Puente de San Miguel y en el Promontorio,
una casa-palacio de estilo montañés desde
la cual se disfruta una amplia panorámica de
la bahía santanderina. Poco dado a las entrevistas
y declaraciones públicas, nunca le tentó la
política ni desempeñó representación o cargo
público alguno. Dominado por un alto sentido
de la discreción, que consideraba consustancial
al negocio bancario, a lo más que accedió fue a
manifestar en alguna ocasión sus profundas
convicciones religiosas y su talante de hombre
liberal «por sentimiento, por manera de pensar
y por manera de actuar». Una concepción
liberal —tal como aclararía en una entrevista
concedida al diario El País el 1 de agosto de
1976— «naturalmente económica», dada «su
mejor capacidad para hacer frente a los retos
que un sistema democrático ha de plantearnos;
en este sistema inexorablemente se produce la
autoselección, y no hay privilegio de familia, ni
herencia, que no sea arrasado por la ley implacable
del mercado libre».
Como presidente del Banco, la actuación
de Botín con el poder establecido no tuvo recovecos:
confiar en quien en cada periodo detentase
el poder, porque apoyar al régimen o al
gobierno de turno siempre era, en su opinión,
bueno para el país y para el Banco. De inclinaciones
monárquicas, como casi todos los hombres
de negocios formados en el primer tercio del
siglo xx, nunca estuvo próximo a los círculos
de Alfonso XIII ni militó en ninguno de los dos
partidos dinásticos ni perteneció, después de
la Guerra Civil, al consejo de Don Juan. Tampoco
estuvo cercano a Franco ni fue asiduo
visitante del palacio de El Pardo, a diferencia
de otros banqueros. Como tantos otros empresarios,
durante el franquismo se acomodó
a la situación y fue cambiando según evolucionó
el régimen, de igual modo que al llegar
la democracia supo adaptarse a los nuevos

tiempos sin dificultades; mantuvo relaciones
cordiales con Adolfo Suárez y Leopoldo Calvo
Sotelo. La victoria electoral del PSOE en 1982
no le inquietó lo más mínimo y fue uno de los
primeros banqueros en apoyar al Gobierno
socialista cuando decidió la expropiación del
holding Rumasa. Botín fue banquero del statu
quo, del desarrollo y del primer decenio de la
economía de la democracia. En las tres modalidades
fue un jugador intrépido y en las tres
supo aprovechar las oportunidades que brindaron
las cambiantes circunstancias políticas y
económicas y las oscilaciones de los mercados.
Para Emilio Botín el Banco de Santander fue
su prioridad absoluta; la entidad por encima de
todo; hacerla crecer, ganar dinero para remunerar
al accionista. Quienes colaboraron con
él durante muchos años le recuerdan como un
hombre brillante, perspicaz, con grandes dotes
de mando, incansable, firme y exigente
pero al mismo tiempo cercano y leal para con
aquellos que a su vez le demostraban lealtad.
Durante sus años al frente del Banco, Emilio
Botín ejerció su cargo con plena autonomía,
sin problemas de autoridad, sin permitir
una sombra de duda sobre quién era el máximo
jefe, con un indiscutido e indiscutible liderazgo
reconocido por todos los que formaban
parte del Consejo de Administración o trabajaban
en el Banco, desde los ordenanzas hasta
los que ocupaban los puestos más elevados en
el escalafón. Despertaba a la vez admiración,
por su capacidad de trabajo y por la equidad
con la que trataba a sus colaboradores, y temor,
por la frialdad con la que tomaba decisiones.
A don Emilio se le tenía un respeto sacramental
por su espíritu de trabajo, por el rigor en la conducción
de los asuntos comerciales, por el trato
que dispensaba a los empleados, afable con
aquellos que se identificaban con la entidad, y
duro con el resto. El que trabajaba y mostraba
dedicación al Banco progresaba y ascendía escalones
en la plantilla. Botín recompensaba sin
cicatería a aquellos que se entregaban en cuerpo
y alma al Banco, cumpliendo mandatos y órdenes,
ocupándose de cualquier tarea que se les
encomendase, desplazándose de una sucursal a
otra o viajando a América cuando la entidad dio
sus primeros pasos en el continente. Botín exigió
siempre grandes sacrificios a sus colaboradores,
que éstos aceptaban, sin duda por cariño y
respeto, pero también porque Botín sabía recompensarles;
el presidente les ofrecía además
de su apoyo personal un agradecimiento sin
límites. Durante estas dos décadas se fue forjando
una cultura empresarial que descansaba
Emilio Botín Nació en 1903, hijo de Emilio Botín López y María Sanz de Sautuola. En 1950 accedió a la presidencia del Banco
de Santander, ocupando el cargo hasta 1986, fecha en la que decidió retirarse.
en la lealtad al Banco y a su presidente; esta lealtad
no era ajena a la confianza existente entre
los directivos y a la proximidad de todos ellos al
presidente. Compartían unas pocas pero sólidas
convicciones: la fundamental, que al accionista
había que remunerarle muy bien.
Botín creó la figura del ejecutivo al servicio
permanente de la entidad. Exigía de sus colaboradores
tanto como se exigía a sí mismo.
Consultaba a sus ejecutivos, escuchaba sus opiniones,
les pedía nuevas propuestas o soluciones
cuando se presentaban los problemas, pero se
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 137

El Promontorio
La casa-palacio del Promontorio fue adquirida
por Emilio Botín Sanz de Sautuola.
El edificio, construido en estilo montañés,
domina la bahía de Santander desde
su singular emplazamiento. Desde el año
2006 forma parte del patrimonio de la
Fundación Marcelino Botín, fundación
privada de la familia Botín.

EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 139

eservaba la última palabra que, una vez pronunciada,
no se discutía. Botín pensaba que
el Banco, como cualquier otra empresa mercantil,
debía tener una jerarquía bien definida:
el mando debía ser único y las decisiones centralizadas.
De naturaleza reposada, antes de
cualquier movimiento lo estudiaba en detalle,
no era de los que se lanzaba a campo abierto a
batallar sin un buen conocimiento del terreno.
Indagaba los puntos fuertes de sus adversarios
y cada una de sus posibles debilidades. Sólo
cuando estaba seguro del éxito, movía ficha; no
bastaba con ser el más fuerte y poderoso; había
que ser el más astuto y calculador. Siempre
trataba con esmero y respeto a sus interlocutores,
ya fueran deudores o acreedores, pero
cuando debía tomar una decisión difícil, negar
un préstamo, cerrar una línea de crédito o liquidar
una empresa, no le temblaba el pulso.
En la esfera de los negocios, cuando algo iba
mal era implacable y actuaba como un cirujano
de hierro, cortando el mal de raíz para que
no se extendiera por el resto del organismo.
Los dos criterios que siempre informaron
su acción como banquero, las dos guías esenciales
de las que raramente se apartó fueron:
sólidos cimientos y amplios recursos que permitiesen
a la entidad conservar su independencia
y aprovechar las oportunidades cuando
éstas se presentasen. Junto a ello, la preocupación
por la rentabilidad, por proporcionar al
accionista ganancias crecientes y por impulsar
el valor de la acción para incrementar el patrimonio
del Banco y el de aquellos que confiaban
en él. Como Botín tenía la certeza de no estar
de paso, actuó con arreglo a esta convicción
durante toda su vida de banquero.
La otra figura que desempeñó un papel
esencial en la trayectoria del Banco durante
varias décadas fue Pablo Tarrero Rivero, un
hombre inseparable de Botín, en quien éste
descargó amplias responsabilidades, a quien
consideró su mano derecha e izquierda y el
hombre que le acompañó en sus recorridos por
el territorio nacional, abriendo sucursales y visitando
clientes. Durante años Botín y Tarrero
despacharon diariamente todos los asuntos de
la entidad; con el tiempo este último fue asumiendo
la totalidad de la gestión interna del
Banco, mientras que aquél se dedicaba más a
las relaciones institucionales y a atender los
compromisos lógicos de una de las principales
entidades de crédito del país. Asiduo comensal
en el Promontorio, analizaba con Botín la
distribución de riesgos del Banco, la valía de
cada uno de los empleados y su posible ascenso.
140 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
El presidente le consultaba sobre todos los temas
relacionados con la entidad, aunque también
es cierto que se reservaba la decisión última.
Pero entre los dos máximos responsables del
Banco existió siempre una armonía perfecta.
Nacido en 1912 en El Astillero, Pablo Tarrero
hizo sus estudios comerciales en el Colegio
de los Padres Paules de Limpias y después los
completó en Londres. Ingresó en el Banco en
1930, a los diecisiete años, con el empleo de
auxiliar administrativo. Cuatro años después
pasó a ocupar el puesto de secretario de dirección,
comenzando así su larga colaboración
con Botín. En 1942 ocupó la Inspección y Dirección
de sucursales, siendo al poco tiempo
ascendido a subdirector general. En abril de
1950, coincidiendo con la designación para la
presidencia de Emilio Botín, éste le nombró
su sucesor en la Dirección General del Banco.
En 1956 fue elegido consejero y en abril de
1964 pasó a ocupar el puesto de vicepresidente
segundo, sin cesar en su cargo de director
general. En 1967 fue nombrado consejero
delegado y por fin el 1 de septiembre de 1972
ascendió al cargo de vicepresidente primero,
cesando entonces como director general.
Tarrero falleció en septiembre de 1988.
En 1950 Emilio Botín accedió a la
presidencia del Consejo tras veintiún
años de actividad como consejero y
diecisiete como director general
Cuando Botín dejó la presidencia en manos
de su hijo Emilio, el Santander ya no era
el pequeño banco de la inmediata posguerra.
A finales de los ochenta contaba con 1.444 oficinas
en toda España y 144 en el extranjero; de
los 150 empleados se había saltado a los 9.698;
gestionaba el 7,5 por ciento de los recursos ajenos
en manos de la banca y ya ocupaba el quinto
lugar en el ranking nacional de entidades
de crédito, detrás del Central, del Banesto, del
Hispanoamericano y del Bilbao. Las acciones
del Santander cotizaban en todas las bolsas
españolas y en el mercado de Londres desde
1985. Botín fue un hombre de triunfos y su gestión
al frente del Banco de Santander durante
medio siglo, una de las más sobresalientes de
la historia de la banca española. Inteligencia,
habilidad, flexibilidad para adaptarse a las circunstancias,
voluntad de triunfo, claridad de
ideas y autoridad; quizá en la mezcla de estas
virtudes, que casi todo el mundo le reconoce,
resida el secreto de su éxito.
La economía española: entre
el inmovilismo y el cambio 3
El contexto económico general en el que se
desenvolvieron las actividades de bancos y
cajas de ahorros no fue nada favorable. En la
década de los cuarenta quedó truncado el proceso
de crecimiento que se registraba desde
principios del siglo xx. El PIB por habitante
en términos reales apenas se movió, mientras
que, por el contrario, los precios de los bienes y
servicios mostraron una acusada tendencia alcista.
La inflación reflejó la rigidez de la oferta
agregada y el continuo aumento de la cantidad
de dinero, resultado a su vez del déficit presupuestario
y de una política monetaria permisiva.
Al desolador balance de los años cuarenta
contribuyeron, en distinta medida, la situación
internacional y la política industrial emprendida
por las autoridades del nuevo estado. La Segunda
Guerra Mundial obstaculizó el acceso
a los mercados de exportación e interrumpió
casi por completo las corrientes de suministro
desde el extranjero. Por otra parte, la escasez de
recursos financieros internos no pudo ser compensada
con importaciones de capital foráneo;
la insuficiencia del ahorro nacional y la falta
de fondos del exterior limitaron las inversiones
en capital fijo e impidieron el aprovisionamiento
de inputs imprescindibles para las industrias.
Después, el bloqueo propugnado por Estados
Unidos, Francia y Gran Bretaña, y aprobado por
las Naciones Unidas (que no aceptarían a España
como miembro hasta 1950) aisló económica y
políticamente al país, que no pudo contar para
su reconstrucción con la ayuda americana del
Plan Marshall, ni aprovecharse de las ventajas
derivadas del comercio internacional.
A estas dificultades económicas no fueron
ajenos los efectos adversos de la política industrial
adoptada entonces; la autarquía extrema, el
exacerbado intervencionismo y la irreal política
de cambios agravaron los problemas y condenaron
a España al estancamiento económico.
La autarquía condujo a una sustitución
de importaciones más allá de las posibilidades
tecnológicas del país; el intervencionismo paralizó
la inversión privada, que debía someterse
a innumerables controles y trabas administrativas;
y una peseta sobrevalorada estranguló las
exportaciones y limitó las disponibilidades de
divisas para comprar importaciones. El resultado
fue una nefasta asignación de los recursos,
con costosas pérdidas de eficiencia en el funcionamiento
del sistema productivo. Como se
afirmaba en un escueto pero excelente informe

Racionamiento en la posguerra Al terminar la Guerra Civil, la escasez de alimentos y el brutal parón de la economía española obligaron al régimen a establecer unos
cupos que garantizasen la subsistencia de la población. El sistema de cartillas de racionamiento estuvo vigente hasta 1952.
del Servicio de Estudios del Banco de España,
tras doce años de política económica autárquica
(de 1939 a 1951), el régimen no había logrado
aún recuperar los niveles de producción y de
renta de preguerra, la economía estaba aquejada
de importantes distorsiones en la aplicación de
sus medios productivos y resultaba obvio que la
situación no podía mejorar si persistía el mismo
esquema de política económica. 4
Las memorias anuales del Banco de Santander
no ocultaron a sus accionistas esta situación
nada halagüeña. Ejercicio tras ejercicio se mencionan
las perturbaciones derivadas de la posguerra
española y de la Segunda Guerra Mundial,
con elevaciones continuas de precios, falta
de materias primas, restricciones en el suministro
de energía eléctrica, malas cosechas y escasez
generalizada de bienes de primera necesidad.
Los años 1946 a 1949 fueron particularmente
desoladores. Saturnino Briz Larín y Emilio Botín,
como máximos responsables ejecutivos de la
entidad, expusieron la lamentable coyuntura,
atenazada por dificultades en la adquisición de
fertilizantes, por la caída de las exportaciones,
por la inexistencia de utillaje industrial y por
un déficit asfixiante de transportes, agravado
todo ello por el incontenible aumento de la
circulación fiduciaria con el consiguiente incremento
del coste de la vida. El ambiente de crisis
se hizo más evidente tras el timido intento de estabilización
de 1947, con la subida de los tipos
de interés del Banco de España, la devaluación
parcial de la peseta y la introducción de severas
limitaciones al crédito bancario. Las medidas
no sirvieron de mucho, pues como se afirma en
las memorias del Santander correspondientes a
1948 y 1949, la economía española estaba sumida
en un profundo y oscuro agujero.
A la banca sólo le quedaba aguantar, extremando
la precaución en la concesión de crédito,
vigilando los niveles de riesgo y refugiándose,
si podía, en valores públicos. Su capacidad
de acción estaba además restringida. El denominado
statu quo, impuesto tras la Guerra Civil
por la orden ministerial de 19 de octubre de
1939, prohibió la apertura de nuevos bancos o
nuevas cajas de ahorros y cerró la posibilidad
de que las entidades en funcionamiento pudiesen
ampliar su capital y su radio de acción territorial
o incluso modificar sus estatutos sin
permiso del Gobierno. 5 Después, la ley de Ordenación
Bancaria de diciembre de 1946, firmada
por el ministro de Hacienda Joaquín
Benjumea, confirmó el statu quo haciendo del
sector financiero uno de los más regulados de
la economía española. Restableció el Registro
de Bancos y Banqueros, de forma que sólo los
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 141

Segunda Guerra Mundial
Reunidos en la ciudad ucraniana de Yalta, Churchill,
Roosevelt y Stalin pusieron fin a la Segunda Guerra
Mundial. El tratado de paz que firmaron en febrero
de 1945 ratificó la victoria de los Aliados frente
a las pretensiones y excesos de la derrotada
Alemania de Hitler.
Eisenhower y Franco
En 1959, el presidente Eisenhower visitó España. El
encuentro con Franco supuso la superación del bloqueo
internacional contra España y la promesa de la tan
esperada ayuda americana.
Tamaño y ranking de los bancos españoles
por volumen de depósitos
(EN MILLONES DE PESETAS)
1946 Depósitos 1962 Depósitos
Hispanoamericano 7.091 Español de Crédito 58.642
Español de Crédito 6.610 Hispanoamericano 55.240
Vizcaya 2.752 Central 36.265
Bilbao 2.696 Bilbao 29.965
Central 2.524 Vizcaya 28.793
Urquijo 1.627 Santander 18.722
Hispano Colonial 1.232 Popular 15.155
Pastor 740 Urquijo 6.395
Santander 735 Pastor 6.047
Zaragozano 600
Zaragozano 4.472
142 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
inscritos en el año de publicación de la ley fueron
autorizados para ejercer la profesión bancaria. Al
mismo tiempo se condicionó la creación de nuevas
entidades a la aprobación del Gobierno, previo
informe del Consejo Superior Bancario, que
aplicó una política extremadamente restrictiva.
Todas las operaciones bancarias quedaron sujetas
a una estricta reglamentación. Al ministro de
Hacienda le correspondía señalar el tipo máximo
de interés abonable a cuentas corrientes e
imposiciones, así como los tipos y condiciones
de todas las operaciones activas; dictar normas
obligatorias sobre el reparto de dividendos
y sobre la publicación de balances y cuentas de
resultados. El Ministerio de Hacienda también
quedó facultado para fijar el capital mínimo de
los bancos y la relación mínima que éstos debían
mantener entre los recursos propios y el conjunto
de sus obligaciones pasivas. Otras competencias
sujetas a la aprobación del ministerio fueron
las ampliaciones de capital, el reparto de
reservas, la distribución de beneficios, el canje
y compra de acciones entre entidades financieras
y la apertura de oficinas o sucursales. En
definitiva, la ley de 1946 creó un marco extremadamente
rígido, caracterizado por un fuerte
intervencionismo y una notable tendencia hacia
el reglamentismo administrativo. 6
Con el cambio de década la situación comenzó
a mejorar. A ello contribuyó la aparición
de una coyuntura económica exterior más favorable
para el régimen franquista, que obtuvo
por fin la ansiada ayuda americana, lo que
permitió ampliar la capacidad de inversión del
país. También afloró un nuevo clima ideológico
que se tradujo en el virtual desahucio del
proyecto autárquico extremo, poniéndose fin a
la búsqueda de una imposible autosuficiencia
tecnológica. Con Manuel Arburúa de ministro
de Comercio en el Gobierno formado en 1951,
se inició un gradual abandono del intervencionismo
de la década anterior, propiciando un
margen más amplio para el juego de las fuerzas
del mercado en la asignación de los recursos.
La economía comenzó a crecer a ritmo rápido.
El Banco de Santander saludó la nueva coyuntura
congratulándose de las posibilidades que se
abrían para el desarrollo del negocio bancario.
El tono utilizado por Emilio Botín en sus comparecencias
en las juntas de accionistas reflejó
esa atmósfera de mayor optimismo: hablaba del
final de las cartillas de racionamiento, de una
mayor libertad de precios, de nuevas directrices
en política comercial y financiera, del aumento
de las producciones. En ese panorama de fuerte
expansión sólo aparecía un punto negro: las
restricciones de energía, que le llevaban a insistir
en la necesidad de construir nuevas instalaciones
hidráulicas y térmicas y de expandir
la capacidad de las sociedades eléctricas existentes.
El presidente sugería que en este sector
la banca estaba llamada a desempeñar un papel
esencial, dada la estrechez del mercado de capitales.
En las memorias anuales de todo aquel decenio,
Botín insistió en la buena marcha del Banco
y en la ausencia de problemas de liquidez o solvencia;
y nunca se olvidó de repetir que el ser
prudentes en la concesión de «facilidades crediticias»
era la regla de oro de la entidad.
Ahora bien, aunque durante los años cincuenta
la economía española creció con rapidez,
al mismo tiempo se fueron acumulando desequilibrios
y desajustes que con el paso de los
años amenazaron el progreso y los avances
logrados hasta entonces. El crecimiento industrial
de este periodo estuvo acompañado de notables
presiones inflacionistas, consecuencia de
los mecanismos de financiación interior de la
demanda pública y privada y de una tendencia
crónica al déficit exterior. Precisamente serían
estos desequilibrios, inflación y déficit exterior,
los que al agudizarse en los últimos años de
la década pusieran en peligro la continuidad
del proceso de crecimiento y transformación de
la economía, como señaló con agudeza Juan Sardá,
economista jefe del Banco de España y una de
las figuras claves del Plan de Estabilización
de 1959. 7 Al problema de los desequilibrios se
añadió otro no menos lacerante: la descoordinación
de la política económica. Como señalara
el profesor Manuel de Torres en un archiconocido
artículo, no existió ningún organismo
o institución que tuviera a su cargo la dirección
de la política económica, lo que provocó
visibles despilfarros de recursos, la pérdida de
perspectiva a largo plazo y frecuentes contradicciones.
8 Se hizo necesario, pues, introducir
reformas que evitaran la paralización de la industria,
abrieran la economía al exterior, liberalizaran
las inversiones y eliminaran los rígidos
controles que estrangulaban el funcionamiento
de muchos sectores.
El cambio de Gobierno en 1957, al que se
incorporaron Mariano Navarro Rubio, en el Ministerio
de Hacienda, y Alberto Ullastres, en el
Ley de Ordenación Bancaria, 1946
La ley aprobada en diciembre de 1946 supuso la más firme
regulación a la que había sido sometido el sector financiero
hasta entonces. El fuerte intervencionismo impuesto por
el Estado fue acatado por los bancos con extrema cautela,
propiciando las alianzas entre entidades para proteger
intereses comunes.

Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial
España estuvo sumida en una etapa de autarquía y
aislamiento internacional durante dos décadas. En
1958 se dio por terminada esta situación con su ingreso
en el Fondo Monetario Internacional y en el Banco
Internacional de Reconstrucción y Fomento,
luego Banco Mundial. Firmaron el ingreso
el encargado de Negocios de España, Jaime Alba,
y el subsecretario de Estado norteamericano para
Asuntos Económicos, W. T. M. Beal.
Plan de Estabilización, 1959
El denominado Plan de Estabilización consistió en un
conjunto de medidas monetarias y fiscales encaminadas
a corregir los patentes desequilibrios económicos.
La puesta en marcha de esta iniciativa tuvo como
resultado la apertura de la economía española
en el marco internacional y la disminución del
intervencionismo por parte del Estado.
144 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
de Comercio, propició las reformas. En 1958 comenzaron
las conversaciones para el ingreso de
España en el Fondo Monetario Internacional y
en el Banco Internacional de Reconstrucción
y Desarrollo. El resultado fue la adhesión española
a estos dos organismos, el abandono de la
autarquía y un cambio en la orientación de la política
económica, alineándola con la adoptada en
otros países europeos. En 1959 se puso en marcha
el denominado Plan de Estabilización, un
conjunto de medidas monetarias y fiscales destinadas
a corregir los desequilibrios económicos:
la inflación, el déficit público y el déficit exterior.
Se adoptó un tipo de cambio realista para la
peseta, se aprobó un nuevo arancel más moderno
y se flexibilizaron los mecanismos de
control administrativo de la inversión privada.
Con todo ello se puso fin a dos décadas de intervencionismo
estatal y de aislamiento económico.
Las memorias del Santander son poco
expresivas en la descripción de estos últimos
acontecimientos: se menciona la tensión de
liquidez, generada por las medidas de política
monetaria que acompañaron al Plan de Estabilización
y el ajuste obligado a las limitaciones
crediticias impuestas por el Banco de España.
Los responsables de la sociedad cántabra se
mantuvieron atentos a los profundos cambios
que se estaban registrando, conscientes de las
repercusiones que tendría el programa de estabilización
sobre las operaciones del Banco.
Según explicó Botín a los accionistas en las juntas
de 1958 y 1959, la entidad cumplió con las
disposiciones oficiales, moderó su expansión y
extremó la vigilancia en la concesión de créditos
reforzando las garantías exigidas a sus clientes.
El Plan de Estabilización no tocó para nada
el statu quo, ni la normativa aprobada en 1946,
pues la reforma parcial del ordenamiento bancario
llegó algo más tarde, en 1962, con la ley
de Bases y Ordenación del Crédito y la Banca
y con el decreto-ley de reorganización y nacionalización
del Banco de España. Aunque en
estos años de autarquía las actividades de las instituciones
financieras, aherrojadas por regulaciones
y controles, se resintieron, sobre todo
en los cuarenta, ello no significa en absoluto
que se paralizaran. Aunque se ha escrito que
los bancos ya constituidos gozaron de una situación
privilegiada, protegidos de la competencia
exterior y al margen de las duras reglas
del mercado, también es cierto que su campo de
acción estuvo extremadamente limitado y sus
deseos de expansión les obligaron a ingeniárselas
para sortear una densa maraña de normas
administrativas. Las entidades de crédito
crecieron, pero a costa de incurrir en mayores
costes operativos, sin obtener economías de
escala. Los acuerdos interbancarios para limitar
la competencia, que sin duda los hubo,
no se respetaron; y la inflación cercenó buena
parte de los beneficios obtenidos por la mayoría
de ellas; la rentabilidad real quedó muy por
debajo de la elevada rentabilidad nominal que
se desprende de las cuentas de resultados.
Bancos y cajas de ahorros ganaron tamaño
y peso en la economía nacional. El volumen de
activos bancarios aumentó más rápidamente
que la renta nacional; el número de bancos varió:
de 114 en 1946 a 150 en 1950 y luego a 109 en
1960. Estas variaciones se produjeron sobre
todo como resultado de continuos procesos de
fusiones y absorciones de entidades, protagonizados
por los grandes establecimientos, que
compraron pequeñas y medianas instituciones.
Entre 1941 y 1960 se registraron 90 absorciones,
de las que 78 correspondieron a los seis
grandes: el Hispanoamericano absorbió 10 entidades;
el Español de Crédito, 25; el Central,
14; el Bilbao, 15; el Vizcaya, cinco y el Santander,
nueve. Fue mediante este procedimiento
como las sociedades de crédito nacionales lograron
aumentar su tamaño y captar una porción
creciente de la cuota de mercado. El otro
camino fue la apertura de sucursales, mecanismo
utilizado por los bancos para competir y expandirse,
dadas las limitaciones impuestas por
la normativa vigente para hacerlo a través de
otras vías. Pese a las restricciones legales, las
En 1959 se puso en marcha el
denominado Plan de Estabilización,
un conjunto de medidas económicas
que daba por finalizado el largo
periodo de autarquía
sucursales pasaron de 1.903 antes de la guerra
a 2.157 en 1948 y llegaron a 2.647 en 1960. De
ellas, casi el 90 por ciento pertenecían a la banca
nacional y el 70 por ciento se las repartían las
seis grandes sociedades de crédito de aquellos
años. Las memorias del Santander dejan constancia
de su continua adaptación a la coyuntura:
cuando se presentó la ocasión, la liquidez
disponible se empleó para comprar entidades
competidoras o afines; cuando fue preciso se
amplió el capital social; siempre que se pudo
se abrieron nuevas sucursales. Emilio Botín reconoció
ante las sucesivas juntas de accionistas
que al Banco de Santander, no obstante la
autarquía y otras complicaciones económicas

Junta de accionistas Presidida por Emilio Botín, en la imagen aparece una de las periódicas juntas en la sede del paseo de Pereda.
y políticas, le fue bien: aumentó de tamaño, se
desplegó por el territorio peninsular, obtuvo
ganancias crecientes y repartió buenos dividendos;
todo ello pese a las reglas del statu quo.
La llegada a la capital de España
y la compra del Banco Mercantil
En el rígido marco económico-financiero
descrito en la sección anterior se desarrollaron
las operaciones de la sociedad del paseo
de Pereda. El Banco de Santander se adaptó
con discreción al régimen político surgido de
la Guerra Civil y a las duras condiciones de la
autarquía. Alejados de los círculos oficiales, Saturnino
Briz Larín, Estanislao Abarca y Emilio
Botín centraron sus esfuerzos en expandir los
negocios de la entidad. Ni el statu quo ni el resto
de las limitaciones legales impidieron, como
vamos a comprobar, que la sociedad diera
pronto un extraordinario estirón con sucesivos
incrementos del capital, apertura de sucursales,
instalación en Madrid y, sobre todo, con la
absorción del Mercantil, una espléndida jugada
que catapultaría a la institución montañesa
al ranking nacional de entidades de crédito.
Terminada la contienda bélica, la vida de
la sociedad cántabra recobró paulatinamente la
normalidad. Recuperados los títulos perdidos
durante la Guerra Civil y rehecha la contabilidad
con arreglo a la ley de Desbloqueo de 1939,
la entidad de la Montaña se planteó abordar
nuevos retos. El primero de ellos fue aumentar
el capital escriturado, que desde los años
veinte permanecía sin variación; en consecuencia,
la Junta General Extraordinaria celebrada
en diciembre de 1942 acordó elevarlo hasta
los 25 millones de pesetas, de los cuales tres
millones quedaron desembolsados de inmediato.
9 Con el refuerzo de los fondos propios
se quiso responder al continuo incremento de
las operaciones de la sociedad, cuyos depósitos
de clientes se habían triplicado en poco
tiempo, llegando a los 227 millones de pesetas.
También ese mismo año, la institución presidida
por Briz Larín tomó una de sus decisiones
estratégicas de mayor envergadura: establecerse
en la villa y corte, cumpliendo así un
viejo anhelo de su Consejo de Administración.
Dadas las dificultades que la legislación imponía
a la apertura de sucursales, se optó por la
compra de una pequeña entidad con presencia
en la capital de España: el Banco de Ávila.
Los contactos entre los responsables de ambas
instituciones se iniciaron a finales de 1941 y
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 145

Sucursales de Málaga y Sevilla
Dentro de los planes de expansión geográfica que se
habían propuesto los del Santander, en 1945 abrieron
casas en zonas más alejadas pero con importantes
conexiones industriales, como eran las ciudades
de Málaga y Sevilla.
146 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
pronto dieron sus frutos, pues, tras la preceptiva
aprobación del Consejo de Ministros
autorizando la adquisición, la operación se
materializó en el mes de febrero de 1942. Las
oficinas del Banco de Ávila en la capital y en
los pueblos de la provincia castellanoleonesa,
Arévalo, Piedrahita y Cebreros, se integraron
sin mayores complicaciones en la red del
Santander, lo que permitió a éste extender su
campo de acción por tierras castellanas. Pero
el efecto más positivo de la absorción fue, sin
duda, la posibilidad de establecerse en la importante
plaza de Madrid, donde la sociedad
abulense tenía abierta una agencia sita en la
calle Peligros, la cual se trasladó de inmediato
a la calle Nicolás María del Rivero, desde donde
comenzó a operar el Banco de Santander en
la capital de España. En la Memoria de la entidad
correspondiente a 1941 se mostraba la satisfacción
por tan significado logro: «estamos
plenamente satisfechos de la adquisición que
antecede, la cual nos permite, desde ahora, contar
con una próspera y completa organización
de sucursales en la provincia de Ávila y tener
casa en Madrid, que era, no solamente una aspiración
de nuestra región y de la importante
colonia montañesa allí residente, sino una necesidad
para nuestra entidad».
No acabaron ahí los proyectos de expansión,
pues ese mismo ejercicio de 1942 culminó
con la adquisición del Banco Herrero Riva,
una antigua casa comercial con agencias en
la provincia de Logroño. En un principio se
Tras la contienda, la entidad de la
Montaña se planteó abordar nuevos
retos; el primero de ellos fue aumentar
el capital. En 1942 acordó elevarlo
hasta los 25 millones de pesetas
pensó tomar tan sólo una participación minoritaria,
pero luego en el curso de las negociaciones
se resolvió la compra de la totalidad del
capital social y a consecuencia de ello pasaron
a formar parte de la red de sucursales del Santander
las que aquella institución poseía en
Arnedo, Calahorra y Cervera del Río Alhama.
Al mismo tiempo se cumplió un viejo deseo
de los dirigentes del Santander: la absorción
completa del Banco de Torrelavega, que
se concluyó de manera amistosa. Como resultado
de ello, la oficina abierta en la capital del
Besaya y las de Cabezón de la Sal y Molledo-
Portolín se incorporaron a la organización
del paseo de Pereda. 10
Como el Consejo de Administración se mostraba
«convencido del acierto de la política de
apertura de sucursales en localidades en que,
por diferentes razones, nuestra presencia está
justificada», en ejercicios siguientes se continuó
con la inauguración de más establecimientos. 11
En 1943 abrió la primera agencia urbana en la
ciudad de Santander, en el número 2 de la calle
Amós de Escalante. 12 Después, el Banco se lanzó
a la conquista de plazas más apartadas. En 1945
se proyectaron sendas sucursales en Málaga,
abierta una de ellas ese mismo año, y en Sevilla,
que empezó a funcionar en 1946, convirtiéndose
en corto tiempo en una de las más rentables. 13
La Memoria del Banco correspondiente a 1945
justificó la elección de estas ciudades destacando
sus importantes «conexiones industriales»
y aludiendo a la tradicional vinculación mercantil
entre las capitales andaluzas y el puerto
de Santander, así como a la numerosa colonia
cántabra avecindada en el sur de España. 14
Las anteriores iniciativas fueron tan sólo
el prolegómeno de una operación cuya trascendencia
no es exagerada: la compra del Banco
Mercantil, uno de los hitos más destacados en
la historia del Banco de Santander. Fue una
operación de gran calado, que tuvo un complejo
proceso de gestación, alteró el mercado
financiero regional y causó una verdadera conmoción
en la capital cántabra, pues, como
sabemos, existían lazos familiares y de amistad
entre los consejeros y responsables de ambos
bancos; más aún, la absorción catapultó a
la ya veterana sociedad de crédito al séptimo
lugar del escalafón bancario nacional.
Aunque las relaciones entre el Santander y
el Mercantil habían mejorado desde los acontecimientos
de 1899, este nuevo episodio hizo
revivir las antiguas disputas y enfrentamientos
de las familias situadas en uno y otro bando.
Hasta la Guerra Civil, el segundo había dominado
la escena bancaria de la Montaña, con
unos recursos totales que representaban más
del 60 por ciento de la región. Pese a ello, el
Santander había ido ganando terreno poco a
poco, atrayendo un volumen creciente de depósitos,
mientras que el Mercantil había perdido
fuerzas y daba signos de un agotamiento irreversible.
Tras la incorporación de su filial de
Torrelavega, la cifra de negocios del Santander
en la región se había acrecentado, llegando a
descontar una mayor cantidad de efectos comerciales
que su rival. Gracias a la ampliación
de capital de 1942 contaba también con
mayores disponibilidades líquidas que su
competidor de la calle del Martillo. Ahora el

El Banco de Santander en Madrid
A finales de 1941 se decidió que el Banco debía estar
representado en Madrid. Para acelerar su presencia cuanto
antes, se compró el Banco de Ávila en 1942. Enseguida,
ocuparon el inmueble que la entidad abulense poseía en las
inmediaciones de la calle Alcalá, centro financiero de la capital.

Santander era una entidad más dinámica y con
más recursos que su antaño temible rival. En
aquellos tiempos de generalizada «hambruna
de bancos», el Mercantil resultaba una presa
apetitosa, con una acción bien valorada y una
sólida cartera de títulos industriales y Deuda
Pública. El Santander deseaba conservar
las cordiales relaciones de vecindad anudadas
entre ambas instituciones durante décadas y
los vínculos de amistad entre sus respectivos
responsables. Pero a partir de un determinado
momento eso ya no fue posible. El primer
La absorción del Mercantil fue una
espléndida jugada que catapultaría a
la institución montañesa al ranking
nacional de entidades de crédito
motivo de fricción se produjo a consecuencia
de la negativa del Mercantil a coordinar una
política de tipos de interés común. Esto contrarió
a los dirigentes del Santander y agrió
algo el buen entendimiento entre los directivos
de una y otra entidad, pero no supuso un obstáculo
para que continuaran colaborando en
otras esferas. Compartían intereses en diversas
empresas industriales, como Nueva Montaña,
Ibérica del Nitrógeno, Electra de Viesgo o la
Sociedad Española de Construcción Naval, en
cuyos consejos de administración se sentaban
representantes de ambas entidades defendiendo
posiciones muy parecidas.
En diciembre de 1944 se desataron rumores
acerca de la posible absorción del Banco Mercantil
por una gran institución de crédito nacional
(el Banco Español de Crédito, entonces
presidido por Pablo Garnica). Pecando de cierta
indiscreción, éste último había revelado, tras
la celebración de una Junta General de accionistas
del Mercantil, su interés por la entidad,
pues consideraba que sus acciones estaban infravaloradas.
Las declaraciones de Garnica provocaron
una indisimulada inquietud en el ambiente
financiero de la Montaña, a la vista de la
agresiva expansión emprendida por la institución
madrileña desde el final de la Guerra Civil.
Según relató Botín en un informe presentado al
Consejo de Administración del Santander, destacados
accionistas del Mercantil manifestaron su
Adquisición del Banco Mercantil
En 1946, el Banco de Santander se hizo por fin con el
Mercantil, poniendo punto final a su ancestral competencia
en Cantabria. Sin embargo, el Santander no era la única
entidad que pretendía al Banco Mercantil y tuvo que recurrir
a hábiles y arriesgadas maniobras para alcanzar su objetivo.
malestar, como también lo hicieron «elementos
representativos» de la región. 15 Para el director
general, las pretensiones de Banesto revestían
serios peligros, pues significaban un incremento
inesperado en el nivel de concurrencia
en el mercado financiero cántabro. Sostenía
que la competencia con un banco nacional de
la envergadura del Español de Crédito, muy
superior en recursos, minaría las bases sobre
las que se asentaba la clientela tradicional del
Santander, que no podía permanecer impasible
ante tamaño desafío. Tenía que reaccionar si
deseaba salvaguardar su posición en el mercado
montañés y tenía que hacerlo pronto incluso
para asegurar su propio futuro. Se jugaba el ser
o no ser en el mercado financiero regional y,
por ende, también en el nacional. La operación
puso a prueba la capacidad de respuesta de los
responsables del Santander, quienes tuvieron
que derrochar imaginación, diseñar una complicada
estrategia no exenta de dificultades y
demostrar buenas dosis de arrojo para engullir
una entidad de parecida envergadura a la suya.
Pasado un tiempo el propio Botín hizo memoria
de cuál fue el planteamiento que se hizo
ante la lucha por el Mercantil:
En esa fecha [1946] otra prestigiosa entidad bancaria
nacional, en uso de su perfecto derecho, pensó adquirir
el otro banco regional de Santander, el Banco Mercantil.
Las negociaciones, llevadas a cabo con gran secreto, estaban
muy avanzadas cuando llegaron a mi conocimiento.
Estimé que la operación proyectada, si tenía éxito, no era
buena para los intereses de Cantabria ni, desde luego,
para el Banco de Santander y por ello decidí hacer cuanto
estuviera en mi mano para evitarla; [porque] en aquellos
años había una ley que impedía la apertura de sucursales.
El único camino de expansión y de poder llegar —lo que
era nuestra ambición— a ser un gran banco nacional, era
la compra de otros bancos. Fuimos afortunados. 16
La estrategia descansó en dos pilares: la discreta
adquisición de un importante paquete de
acciones del Mercantil con el fin de lograr una
posición de control de la entidad y el desarrollo
simultáneo de conversaciones con sus directivos
para persuadirles de la bondad de una
fusión amistosa. La operación implicó vencer
la resistencia del Mercantil, echar un pulso al
Banco Español de Crédito y convencer a la Dirección
General de Banca y Bolsa, para que autorizara
la absorción. Para sostener este pulso
Botín contó con el apoyo incondicional de Briz
Larín y de Abarca, y con ayuda de un aliado de
fuste, Ignacio Villalonga, presidente del Banco
Central; también contó con el respaldo de los
Banco de Torrelavega
El Banco de Torrelavega, nacido como filial del
Santander en 1920, fue finalmente absorbido por
sus fundadores en 1942. Esta actuación estaba motivada
por el creciente volumen de negocio en la región que
exigía la creación de nuevas sucursales.
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 149

Isidoro del Campo
Ante la evidencia de la venta del Banco Mercantil,
Isidoro del Campo, máximo responsable de la
entidad, fue, en un principio, más proclive a negociar
con el Banco Español de Crédito. No obstante,
terminó vendiendo al Banco de Santander
y formando parte de su Consejo.
150 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
accionistas y con la fuerza de sus propias convicciones
acerca de la oportunidad que para el Santander
significaría su unión con el Mercantil.
El modo en que se fraguó la fusión constituye
un buen ejemplo del proceder de la entidad
en aquellos años. Tras desvelarse las intenciones
del Español de Crédito, el Consejo del Santander
acordó comprar acciones de su rival de
forma abierta y a través de dos filiales, Inmobiliaria
Española del Centro y Sociedad General
Financiera e Inmobiliaria, hasta hacerse con
un «importantísimo paquete» de 7.000 títulos.
Al mismo tiempo, el director general del Santander
recomendó a su homónimo del Mercantil,
Luis Catalán, que emprendiese una acción similar
con objeto de reforzar su posición. Como
en la calle del Martillo desoyeron esta sugerencia,
los responsables del paseo de Pereda intensificaron
la compra de acciones hasta llegar a las diez
mil. 17 El mismo Botín explicó, años después, la
estrategia seguida para hacerse con la mayor
parte de los títulos. Escribía Botín en 1987:
Permitidme recordarlo con emoción. Aquello fue una lucha
cruel en la que con ayuda de la Providencia y de mi
gran colaborador, Pablo Tarrero, nos tocó ganar. Durante
meses, Tarrero y yo visitamos a los dueños de las treinta
mil acciones que tenía el Banco Mercantil para intentar
convencerles de que nuestra propuesta de canje de acciones
del Banco de Santander era muy favorable a sus intereses.
La mayor parte siguieron nuestro consejo y los que
así lo hicieron han tenido beneficios muy importantes y,
en algunos casos, enormes. 18
La reacción de los responsables del Mercantil
ante los movimientos del Santander y del Español
de Crédito, embarcado asimismo en una frenética
compra de títulos, fue anunciar una ampliación
de capital para impedir su absorción por
cualquiera de las entidades en liza. Cuando en
junio de 1945 comenzaron los preparativos para
convocar la Junta General Extraordinaria que
debía aprobar la citada ampliación, Botín efectuó
un nuevo acercamiento a los hombres del
Mercantil. 19 Estos deseaban retener en cartera,
a disposición del Consejo de Administración,
dos tercios de las nuevas acciones para ponerlas
en circulación cuando se estimara conveniente.
La idea no le gustó a Botín, quien, en lógica
con los intereses del Santander, prefería que el
capital se distribuyese de manera proporcional
entre los accionistas. 20 Ante la falta de entendimiento,
los del paseo de Pereda prosiguieron
con la compra de más acciones de su rival y
haciéndose de manera discreta con la representación
legal de otros accionistas partidarios
de su estrategia. Descubierta la abrumadora
posición de control del Santander, a los responsables
del Mercantil no les quedó más remedio
que ceder. Isidoro del Campo comunicó a Briz
Larín y a Estanislao Abarca su disposición al
compromiso. La respuesta del Consejo del Santander
fue inmediata: suspendió la compra de
acciones y manifestó su disposición a «proceder
en inteligencia con el [Mercantil], llegando al
establecimiento de pactos amplios y convenientes
para los intereses de ambas entidades». 21
A finales del verano de 1945 se anunció un
acuerdo por el cual la sociedad del paseo de Pereda
se hacía cargo de los negocios del Banco
Mercantil. La noticia causó «un nada disimulado
escándalo en el Bolsín de Santander» 22 y un
auténtico revuelo en la ciudad. Como relataron
los cronistas de la época:
La playa del Sardinero […] punto de veraneo natural,
este año encerraba también la atracción de reñirse en las
orillas de la pintoresca bahía montañesa […] una de esas
silenciosas batallas de la finanza nacional. Se trataba, sencillamente,
de convertir en una sola entidad las dos entidades
de prestigio de la región. […] El hecho tiene para
Santander una importancia financiera desusada. Porque
no se trata solamente de que la fusión de las dos entidades
vigorice más y más las posibilidades financieras de
la región, dando mayor prestancia al papel de la banca
regional, como creadora de nuevos núcleos industriales
o comerciales; en el fondo, lo que ocurre es que la banca
santanderina, mediante esta concentración, consigue
constituir un instrumento magnífico de expansión. 23
Los planes del Santander también suscitaron
recelos y reticencias en medios bancarios de
la capital, por lo que Emilio Botín resolvió
explicar los acuerdos a los que había llegado
con el Mercantil. Contactó con diversos representantes
de entidades bancarias nacionales,
entre ellos con Pablo Garnica, presidente de
Banesto y presidente asimismo de la Asociación
de la Banca Española, y con el director
General de Banca y Bolsa, a quienes explicó la
operación con la finalidad de «alejar [...] todo
concepto o juicio equivocado que pudieran
formar, basado en informaciones y referencias
apasionadas o tendenciosas». 24
Ahora bien, el pacto verbal entre presidentes
del mes de junio no disipó todos los problemas
y pronto surgieron ciertas desavenencias:
mientras el Santander quería sentar tres vocales
en el Consejo del Mercantil, éste prefería una
incorporación paulatina a medida que se produjesen
vacantes. Otras discrepancias condujeron
a un punto en el cual, de forma inesperada,

Villalonga y Botín El presidente del Banco Central, Ignacio Villalonga, y Emilio Botín, presidente del Santander, tuvieron una estrecha relación tanto en lo personal como en el terreno
profesional. Fruto de su amistad fue un común respeto y apoyo en numerosas operaciones financieras.
el Consejo del Mercantil rechazó las bases del
convenio presentado por el Santander, lo que
irritó sobremanera al dúo Briz-Botín. 25 Su respuesta
fue reanudar la compra de acciones,
dada «la constante y tenaz oposición de los
elementos directivos de la referida entidad bancaria»
a la consecución de un acuerdo. Esto no
significó abandonar las conversaciones, aunque
la cúpula directiva del Mercantil se enclaustró
en una postura que no tenía ninguna salida; fue
necesario, sin embargo, que el Santander enseñase
músculo, nada menos que la propiedad
de un tercio del capital social, para vencer las
resistencias de su rival. Para salir del atolladero,
Isidoro del Campo sugirió dar entrada en las
conversaciones a Banesto «dados los compromisos
existentes entre el Banco Mercantil y el
Banco Español de Crédito», sin cuya presencia
nada podría tratarse. 26 Para evitar sorpresas, el
Consejo del Santander se adelantó enviando a
Emilio Botín a parlamentar con Pablo Garnica;
la decisión fue acertada pues los dos banqueros
llegaron a una buena entente sin grandes dificultades.
27 En el Consejo de Administración del
16 de agosto de 1945, Emilio Botín informó de
sus actuaciones, repasó los pasos que se habían
dado y propuso solicitar sin mayor demora «la
necesaria autorización de la Dirección General
de Banca para la fusión de ambas entidades»;
además, con el fin de evitar posibles fricciones,
sugirió la conveniencia de dar entrada en el
Consejo de Administración del Banco de Santander
a todos los consejeros del Mercantil, así
como a su director general.
Conocido el pacto entre Botín y Garnica,
la resistencia del Mercantil se vino abajo. No
aparecieron nuevos obstáculos a la absorción y
Luis Catalán reconoció que «a falta de esta solución,
inevitablemente, [el Mercantil] hubiera
desaparecido a manos de otra entidad [el Español
de Crédito], habida cuenta de los compromisos
adquiridos». 28 En consecuencia, el
día 28 de agosto los dos presidentes, Saturnino
Briz Larín e Isidoro del Campo anunciaron
a la prensa haber alcanzado un «acuerdo de
fusión», expresión a todas luces eufemística
para designar lo que era una clara operación
de absorción. Los responsables directivos del
Mercantil cedieron todas sus acciones al Santander
y se integraron en su Consejo de Administración.
Asimismo, el Español de Crédito
traspasó sus acciones al Santander a cambio
de las sucursales del Mercantil en León y
Torrelavega. En agosto de 1945, Emilio Botín se
encontraba ya al mando de los negocios de
la entidad de la calle del Martillo y comenzó
una frenética actividad para lograr la integración
de ambos bancos en el menor tiempo
posible. La absorción se completó durante el
siguiente año. Hubo que ajustar numerosas facetas
de funcionamiento, pero no se presentaron
fricciones, de modo que la unión de ambas
sociedades discurrió por cauces amistosos y con
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 151

normalidad. Se fusionaron sucursales, otras se
intercambiaron con el Banco Español de Crédito
y también se cerraron algunas. Se procedió a
una reforma de los estatutos del Banco y hubo
que agrandar las instalaciones con vistas a alojar
las actividades del Mercantil. 29 No de menor
trascendencia fue la decisión de efectuar una
nueva ampliación de capital hasta los 60 millones
para hacer frente a los retos y obligaciones
derivados de la operación. 30
En la Junta Extraordinaria de accionistas
en la que se informó sobre la absorción, Ignacio
Villalonga, un hombre admirado por Briz
Larín y por Botín, abundó en la trascendencia
de una jugada financiera que «colocaría [al
Banco de Santander] en el número siete de los
grandes bancos en cuanto a las cifras del balance
y en una de las primeras en cuanto a prestigio y
en cuanto a crédito». 31 En la Memoria del Banco
correspondiente a 1945 Botín rindió cuenta de la
inteligencia alcanzada con el Mercantil, expresando
la satisfacción que suponía informar a los
accionistas de la marcha de los negocios en un
año en que se había registrado «un avance muy
considerable en el camino hacia la grandeza
de nuestra institución». La autorización gubernativa
fue concedida en mayo de 1946 con la
condición de que se cerrasen cinco de las sucursales
del Banco Mercantil. 32 El 19 de julio
de 1946 se firmó la escritura de absorción, disolución
y liquidación del Banco Mercantil. Culminó
así lo que la Memoria de 1946 calificó de
«paso decisivo» para el porvenir del Banco.
Gracias a la incorporación de la red de oficinas
del Mercantil, el Banco de Santander pasó
a tener 55 sucursales (incluyendo dos agencias
urbanas), 16 en la región cántabra y 37 fuera de
ella, principalmente en Castilla-León, Asturias
y La Rioja (Mapa 1, p. 172). No hay duda de que
el mercado aprobó la operación renovando su
confianza en una institución que atraía ahora
un volumen de depósitos cercano a los 700 millones
de pesetas, un 25 por ciento superior a la
suma de las entidades fusionadas. Las inversiones
también se incrementaron por encima de la
mera adición de las operaciones de ambas entidades:
a finales de 1946 los créditos y el descuento
de efectos comerciales eran un 45 por ciento
más elevados que los concedidos por Mercantil
y Santander el año anterior. Como consecuencia
de la vocación de banca mixta que había tenido
el Mercantil desde sus orígenes en 1899, el Santander
recibió como herencia una abultada
cartera de valores industriales, lo cual quedó
reflejado en el notable aumento de este epígrafe
en el activo, cuyo importe se duplicó de los
152 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
60 millones de 1944 a los 127 en 1946. 33 De igual
modo, la cartera de títulos públicos aumentó de
los 140 millones de 1945 hasta los 318 millones
de pesetas de 1946. En el Bolsín de Santander el
mercado también bendijo la operación: la cotización
de las acciones del Santander se disparó,
sobrepasando cotas históricas, si bien es cierto
que en ejercicios posteriores retrocedió a causa
de la situación general de la economía.
De acuerdo con los analistas de la época la
absorción fue «una de las más acertadas operaciones
de concentración bancaria que se hayan
realizado en los últimos tiempos». 34 Incrementó
el potencial del Santander y multiplicó su
capacidad de expansión. En 1947 los depósitos
de clientes rebasaron la barrera de los 1.000
millones de pesetas y la pequeña sociedad de la
Montaña se convirtió en una entidad de crédito
de ámbito nacional, un rango que tuvo reconocimiento
oficial en la clasificación efectuada
por la ley de Ordenación Bancaria de 1946.
A Saturnino Briz Larín y a Emilio Botín,
con la ayuda inestimable de Pablo Tarrero, les
cabe el mérito de haber protagonizado una de
las operaciones financieras más trascendentes
en la vida del Banco de Santander. 35 La compra
del Mercantil es un hito en la historia del Banco
que creemos debe situarse al mismo nivel que
otros hitos posteriores, como la adquisición de
Banesto en 1994 o como la fusión con el Banco
Central Hispano en 1999.
La expansión del Santander
en los años del statu quo
Crecer fue el principal objetivo de la entidad de
la Montaña durante el largo periodo autárquico.
Situarse entre los grandes se convirtió en el afán
indisimulado de sus responsables: Briz y Abarca
fueron convencidos por su joven director
general de la ineludible necesidad de agrandar
el volumen de negocios para afianzar el futuro
de la institución. Luego sería el propio Emilio
Botín quien se encargara de materializar esa
misma idea, secundado por un puñado de leales
colaboradores entre los cuales sobresale Pablo
Tarrero, director de la entidad desde 1950.
Aumentar de tamaño constituyó la expresión
más visible del éxito de la entidad, el orgullo
de sus directivos y empleados, muchos de los
cuales se consideraban propietarios más que
simples trabajadores, y también una manera
de comprometer en el proyecto al accionariado
tradicional y fiel. La estrategia de crecimiento
descansó en cuatro pilares: ampliaciones de
capital para dotar al Banco de solidez interna;
adquisición de entidades de crédito para añadir
valor a la empresa y extender el ámbito de los
negocios; acuerdos con sociedades de crédito
afines para ganar cuota de mercado; y apertura
incesante de sucursales para conquistar geografía
y captar clientela en un marco financiero en
el que la competencia vía precios estaba vedada.
No existe el menor atisbo de duda de que la estrategia
se saldó con un triunfo rotundo: la cifra
de negocios se multiplicó por veinte y el número
de oficinas alcanzó la cifra mágica de cien a
finales de los años cincuenta. En 1945 el Banco
de Santander no figuraba en el ranking nacional
entre los diez primeros; en 1952, ocupaba
ya el sexto puesto por volumen de depósitos, si
bien todavía a una distancia abismal de los tres
primeros; y en 1962, aunque su posición seguía
En 1945 el Banco de Santander no
figuraba en el ranking nacional entre
los diez primeros; en 1952, ocupaba ya
el sexto puesto por volumen de depósitos
siendo la misma, el importe de sus fondos ajenos,
más de 18.000 millones de pesetas, le habían
acercado a la cabecera de la lista.
El Banco de Santander realizó un total de
cuatro ampliaciones de capital. La primera y
la segunda, en 1942 y 1946, hasta los 25 y los
60 millones de pesetas respectivamente, ya las
hemos mencionado. En 1950, con Emilio Botín
ya en la presidencia, se efectuó una tercera,
que llevó la cifra del capital social hasta los 100
millones de pesetas; se ofrecieron a los antiguos
accionistas 60.000 títulos que fueron suscritos
casi en su totalidad, mientras que el resto se
colocó en el mercado entre nuevos inversores. 36
Luego, el continuado crecimiento de la economía
durante los años cincuenta, cuya repercusión en
los balances del Banco es bien patente, hizo necesaria
una cuarta ampliación en 1957; se trató
casi de una exigencia a la vista del espectacular
progreso registrado por los fondos ajenos. Así se
reconocía en la Memoria de la entidad cuando
se afirmaba que la operación era «aconsejable por
la fuerte expansión de los negocios del Banco
durante la última época». El Consejo de Administración
afrontó esta operación con mucha
confianza en sus posibilidades, como demuestra
el hecho de que decidieran doblar de golpe el
capital social hasta los 200 millones de pesetas.
La ampliación se aprobó en una Junta General
Extraordinaria de 21 de enero, coincidiendo

Banco Soler y Torra
Dentro de la política de compras y adquisiciones
de otras entidades, en 1957 el Banco de Santander
obtuvo la prestigiosa firma Soler y Torra. Este
banco aportó una saneada cartera comercial
e importantes valores industriales.
con el centenario de la institución. Dirigida la
operación de forma personal por Botín, los
nuevos títulos se pusieron en circulación de forma
gradual y preferentemente entre antiguos accionistas,
quienes suscribieron la totalidad de la
ampliación; los 200 millones quedaron desembolsados
al completo en 1961. 37
El segundo pilar de la estrategia de crecimiento
descansó en la adquisición de pequeñas
entidades para implantarse en zonas del territorio
nacional difícilmente accesibles de otro
modo. Como declaró el propio Emilio Botín en
una entrevista posterior «la compra de otros
bancos era el único camino de expansión y de
poder llegar a ser un gran Banco nacional». 38
A este mecanismo también recurrieron, como
ya se ha apuntado, la mayoría de las grandes
sociedades de crédito, pese al restrictivo marco
legal en vigor desde la Guerra Civil. En conjunto
el Santander compró nueve bancos. Ya
hemos mencionado las primeras adquisiciones,
las del Torrelavega, Ávila, Herrero Riva y
Mercantil. En 1952 tuvo lugar la absorción de
la casa privada Hijos de Vázquez López, que
facilitó la apertura de una sucursal en Huelva.
Al año siguiente le tocó el turno al Agrario de
Baleares, con su oficina de Palma de Mallorca.
La operación más significativa se produjo en
1957, cuando los responsables del paseo de Pereda
compraron el Banco Soler y Torra, una firma,
como aseguraba la Memoria de ese año, «de
gran arraigo en Cataluña y cuyo especial prestigio
entre el público inversionista es ya tradicional».
39 Establecida en 1917 por Ignacio Soler de
la Riva y José María Torra y Martí, se trataba
de una institución de valores que había logrado
sobrevivir durante la Guerra Civil; netamente
barcelonesa y enraizada en la ciudad condal,
conservaba costumbres y prácticas bancarias
un tanto obsoletas y fuera de uso, pero con un
personal muy competente y un prestigio y ambiente
familiar que le garantizaba una clientela
selecta. La entidad ofrecía buenos dividendos,
pero los dirigentes del Santander consideraron
que un cambio de organización y funcionamiento
mejoraría sus resultados. Soler y Torra
aportó una saneada cartera comercial e importantes
valores industriales como Aguas de
Barcelona, Fomento de Obras y Construcciones,
Ferrocarriles Catalanes, Sociedad Española
de Carburos Metálicos y Fuerzas Eléctricas
de Cataluña, todos muy del agrado de Emilio
Botín. En el capítulo de oficinas, además de
algunas agencias urbanas en Barcelona, cedió
una tranquila sucursal en Madrid dedicada al
arbitraje de valores; otra en Vich, donde había
adquirido una excelente clientela, interesada
en inversiones bursátiles. Los fundadores continuaron
vinculados a la entidad: Soler de la
Riva fue nombrado consejero del Santander,
mientras Torra, con el cargo de director general,
se hizo cargo del Banco absorbido, que, en
los primeros años, conservó su independencia,
hasta que en 1964 acordó domiciliarse en Madrid,
traspasando todas sus oficinas de Cataluña
a la sociedad matriz, y cambió de nombre, convirtiéndose
en el Banco Comercial para América,
participado al 50 por ciento entre el Santander
y el Bank of America.
La absorción de Soler y Torra consolidó la posición
del Santander en Barcelona, pero no le dio
entrada a las prósperas comarcas catalanas, con
la excepción de Vich. Para compensar esta laguna
obtuvo el control de dos pequeñas entidades,
la Banca Majó Hermanos, que en 1958 figuraba
como el banco de menor capital de España, con
50.000 pesetas, y que luego se convirtió en el
Banco Mataró; y el Banco Alfonso Mon Pascual,
de Santa Coloma de Farnés, llamado después
Banco de Fomento de Gerona, con derecho a establecerse
en la capital de la provincia. Ambos se
integraron en el Santander en 1968.
Casi tan estratégicos como las compras de
entidades fueron los convenios firmados con
otras instituciones afines. Uno de los más llamativos
fue el cerrado con el Banco Central,
En 1950, con Emilio Botín ya en la
presidencia, se efectuó una tercera
ampliación de capital que elevó
la cifra a 100 millones de pesetas
fruto, sin duda, de las buenas relaciones y respeto
mutuo entre Emilio Botín e Ignacio Villalonga.
A mediados de los cuarenta, el Santander
se acercó a la sociedad madrileña para
proponerle un trato en torno al viejo Banco
Hispano Colonial, una institución catalana de
solera que desde 1934 se encontraba bajo la órbita
del Central. Hubo tal entendimiento que
en 1945 los del paseo de Pereda habían logrado
obtener una posición destacada en el Hispano
Colonial (25.000 acciones). No hubo apertura
de oficinas, pero el acuerdo permitió la participación
del Santander en los «negocios amplísimos
de tan importante entidad, de gran
arraigo en Cataluña». 40 En 1948 el Banco Hispano
Colonial estuvo a punto de suspender pagos,
pero salió adelante gracias a la hábil defensa
de la entidad que efectuaron Botín y Villalonga
ante el Banco de España y el Consejo Superior
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 153

Banco Hispano Colonial
El Banco Hispano Colonial es otro ejemplo más de la
estrategia entre el Central y el Santander urdida por sus
dirigentes. El Banco catalán se vio obligado a suspender
pagos en 1948 y el Santander y Central aunaron
esfuerzos para reflotar la quiebra. El resultado fue que
el Banco Central se quedó con el Hispano Colonial y el
Santander obtuvo una importante presencia en
empresas catalanas participadas por éste.
Entidades absorbidas por
el Banco de Santander (1942-1962)
Entidad adquirida Año
Banco de Torrelavega
Banco de Ávila
Banco Herrero Riva
1942
Banco Mercantil 1946
Hijos de Vázquez López 1952
Banco Agrario de Baleares 1953
Banco Soler y Torra 1956
Banco Majó Hermanos
Banco Alfonso Mon Pascual
1958
154 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
Bancario, y también merced a unos créditos de
salvamento que ambos establecimientos concedieron
a la sociedad catalana. En 1950 se produjo
la absorción de ésta última por el Banco
Central, con el beneplácito del Santander, que
poseía un importante paquete de acciones y
que aprovechando la ocasión las canjeó por
títulos del Banco Central, pues éstos ofrecían
dividendos superiores. 41 Otro resultado de esta
operación fue la entrada del Banco de Santander
en empresas industriales participadas por
la entidad catalana, como la Compañía Española
de Petróleos, la Sociedad Española de Carburos
Metálicos, o la Sociedad de Aguas de
Barcelona. Además, Botín y Villalonga acordaron
que todas las acciones del Hispano Colonial
que salieran a Bolsa fuesen adquiridas por
la Compañía General de Inversiones, sociedad
participada por sus bancos respectivos.
Al margen de esta estrecha colaboración
con el Central, en 1952 los responsables de
la entidad cántabra cerraron sendos acuerdos
con el Banco Aragonés de Crédito y con
la Sociedad de Crédito y Docks de Barcelona,
gracias a los cuales estas entidades traspasaron
al Santander sus sucursales de Huesca y
Cádiz. Al año siguiente un convenio con la
Banca López Quesada, que cedió su sucursal
de Bilbao, permitió a los santanderinos instalarse
en esa plaza tan importante, mientras
otro similar firmado con el Banco de Comercio
llevó a la entidad de la Montaña a establecerse
en Santa Cruz de Tenerife.
En el epígrafe de acuerdos frustrados debemos
incluir la operación con el Banco Pastor,
la entidad presidida por Pedro Barrié de la
Maza, conde de Fenosa, negociado a finales
de 1958 y firmado a mediados de 1959. 42 La sociedad
santanderina deseaba introducirse en
el apetitoso mercado gallego, de gran tradición
ahorradora, mientras que el Pastor aspiraba
a compartir la red de sucursales que habían
logrado tejer los cántabros. Tras diversas
conversaciones entre los dos presidentes, el
Santander le compró directamente al conde de
Fenosa 6.565 acciones y se intercambiaron tres
consejeros, uno de los cuales ocupó el puesto de
vicepresidente (Botín en el Pastor y Barrié
de la Maza en el Santander). Se estrecharon los
lazos financieros entre los dos bancos, si bien
se acordó que cada uno de ellos mantendría
su propia personalidad. Cuando Villalonga se
enteró de la alianza fraguada entre el presidente
del Pastor y su amigo Emilio Botín, parece
que se molestó por no haber sido informado.
Éste trató de ofrecerle algunas explicaciones,
pero durante un tiempo sus relaciones se enfriaron;
luego, cuando el trato se deshizo, las
aguas volvieron a su cauce y ambos banqueros
reanudaron su amistad. Porque en efecto,
las diferencias entre las dos instituciones eran
notables: los de La Coruña tenían una fuerte
vocación industrial, con intereses en sociedades
eléctricas (Fenosa), de construcción naval
(Astano) y en otros varios sectores. Hecha ya
la operación, el análisis del activo que llevaron
a cabo Pablo Tarrero y otros responsables del
Santander puso de relieve una concentración
excesiva en algunas empresas y una calidad del
riesgo no del todo de su agrado. Botín propuso
una revisión de la cartera industrial, a lo cual
En 1957, coincidiendo con su
centenario y ante el espectacular
progreso registrado por los fondos
ajenos, el Consejo decidió doblar
el capital social hasta los doscientos
millones de pesetas
Barrié de la Maza no accedió. En uno de sus
habituales informes al Consejo de Administración,
el presidente manifestó con cierto desasosiego
que el conde de Fenosa «desea seguir
gobernando la entidad de la misma manera
absolutamente personal con que lo ha hecho
hasta el momento de nuestra entrada». A los
pocos meses, la armonía inicial se quebró y el
matrimonio entre las dos sociedades entró en
crisis, desanudándose los lazos «porque ello
era lo más aconsejable para cada una de las
partes», según se manifiestó en la Memoria
correspondiente a 1959; el divorcio fue de mutuo
acuerdo, se devolvieron las acciones y cada
consejero regresó a su casa matriz. No obstante
la decepción que supuso la ruptura (entre
el Pastor y el Santander hubiesen sumado 162
oficinas repartidas por toda España), los del
paseo de Pereda obtuvieron como compensación
de los sinsabores una joya de gran valor:
la sucursal de Gijón, una plaza eminentemente
ahorradora sobre la que los cántabros habían
puesto los ojos desde hacía mucho tiempo. 43
Estos convenios y conversaciones con otras
entidades no distrajeron a Emilio Botín y a
Pablo Tarrero de una de sus prioridades: la extensión
de la red de sucursales con objeto de llevar
el Banco a todos los confines de la península
y de los territorios insulares. El camino no fue
sencillo, pues el statu quo decretado en 1939
hacía depender la apertura de oficinas del censo
de habitantes de cada plaza y del número de

Consejo de 1954 De izquierda a derecha: José María Jado Canales, Eduardo Ruiz de Huidobro, Rafael Calvo Briz, Marcos Ballesteros Mier, Ángel Jado Canales, Juan Martínez Gómez,
Fernando María de Poveda Aparicio, Luis Catalán Fernández, Emilio Botín Sanz de Sautuola y López, Pablo Tarrero Rivero, Isidoro del Campo y Fernández-Hontoria, Ramón Quijano
de la Colina, Gonzalo García de los Ríos y de la Pedraja, Marcelino Botín Sanz de Sautuola y López, Santiago Corral Pérez y Eduardo Pérez de la Riva.
agencias ya establecidas, lo cual perjudicaba
sobre todo a las entidades más pequeñas. En
1948 la gente del Santander propuso al Consejo
Superior Bancario una relajación de las normas
para permitir el establecimiento de sucursales
en aquellas plazas donde existiesen bolsas de
comercio, pero no encontró eco en el Consejo
Superior Bancario. Unos años después se escucharon
voces en el Consejo de Administración
quejándose de las complicaciones que encontraba
el Banco para llevar a cabo sus planes
de expansión. Hubo intentos de entendimiento
con otras entidades para proponer una modificación
de la legislación, pero las conversaciones
no llegaron a buen puerto. Partidarios de
una reforma radical eran el Bilbao, el Vizcaya
y el Hispanoamericano, mientras que el Central,
el Banesto y el Santander mantenían una
postura más moderada. No hubo acuerdo: aunque
es verdad que los dirigentes bancarios deseaban
llenar el territorio nacional con sucursales para
aprovechar el rápido crecimiento de aquellos
años, también es cierto que desconfiaban de un
régimen de libertad absoluto, temerosos de una
excesiva concurrencia. Tras años de estricta
reglamentación, los banqueros españoles no
se sentían preparados para la libre competencia.
No obstante, con el paso de los años las
críticas al statu quo arreciaron. En la Memoria de
1958 se vertían algunas quejas sobre las «escasas
oportunidades que ofrece el sistema legal
para la creación de nuevas oficinas bancarias».
Y ya en 1961, con el Plan de Estabilización a
pleno rendimiento, el Santander se manifestó
partidario absoluto de la eliminación del statu
quo. Como afirmó Botín en la presentación de la
Memoria de ese ejercicio: «esperamos […] que
pronto tenga fin esta regulación que en su día
se calificó de provisional y que dura ya más de
veinte años, pues, conforme al criterio que inspira
la anunciada reforma bancaria, van a darse
mayores facilidades y libertad para el ejercicio
de la banca, así como igualdad de oportunidades
en cuanto al establecimiento de nuevas
sucursales y agencias». 44
Con todo, pese a los obstáculos puestos por
la legislación autárquica, los bancos lograron
expandir su red de sucursales de forma notable.
El Santander no se quedó atrás. Tras la absorción
del Mercantil, que aportó un número
considerable de agencias, se quiso reforzar la
presencia de la entidad en Castilla-León y en Andalucía.
Valladolid abrió en 1947, cumpliéndose
una antigua aspiración, y ese mismo ejercicio
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 155

Agencia urbana en Madrid A partir de 1950, se impulsó la red de agencias urbanas, sobre todo en Madrid, donde en 1962
el Banco ya contaba con veinticuatro. En la imagen, fachada de la agencia urbana número 9 en la Gran Vía madrileña.
comenzó a funcionar la de Granada. En 1949 el
Banco logró establecerse en Badajoz y Córdoba,
y también en Las Palmas de Gran Canaria.
En el decenio de los cincuenta no pasó ejercicio
sin que se inaugurase una nueva sucursal; así,
los del paseo de Pereda se fueron instalando sucesivamente
en Almería, Barcelona, Zaragoza,
Murcia, Valencia, Cartagena, Tenerife, por citar
sólo las capitales de provincia. Se impulsó, además,
la red de agencias urbanas, primero en
Madrid («la importancia de nuestra sucursal
en la capital de España así lo aconseja»), y a partir
de 1953, en Barcelona. 45 Además se crearon
pequeñas redes de agencias urbanas en Valencia,
Bilbao, Zaragoza, Sevilla, Palma de Mallorca,
Las Palmas de Gran Canaria, Santa Cruz de
Tenerife, Murcia y San Sebastián.
Pero sin duda una de las operaciones más
espectaculares y que forma parte de la memoria
mítica de la entidad fue la fraguada con los
directivos del Fútbol Club Barcelona en 1957.
Se trató de un audaz golpe de mano que permitió
a los del Santander afianzarse en Cataluña,
la región industrial española por antonomasia.
Hasta entonces su presencia en la ciudad
condal se limitaba a la agencia abierta en 1951
en un local del paseo de Gracia, cedido por el
Banco Central, y a las oficinas pertenecientes
a Soler y Torra. La Dirección la ocupaba Juan
156 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
José Martínez Vázquez, un hombre de empuje
procedente de la emblemática sucursal de
León, y la Subdirección estaba a cargo de José
González Vidal, bancario de amplia experiencia,
salido de la Banca Garriga Nogués.
Recordemos que, en aquellos tiempos, el establecimiento
de sucursales en un municipio
dependía del censo de habitantes y la apertura
de nuevas agencias del número de cuentas
En los años cincuenta no pasó ejercicio
sin que el Banco de Santander inaugurase
nuevas sucursales. En 1962 estaba
presente en todas las regiones españolas
que manejaba cada entidad independientemente
de cuál fuese su volumen o su movimiento:
por cada 3.000 cuentas se autorizaba de manera
automática la posibilidad de abrir otra oficina.
La oportunidad para el Santander llegó cuando
el Fútbol Club Barcelona buscó la ayuda de una
o varias instituciones financieras para la construcción
de un nuevo estadio en la avenida Diagonal.
Se necesitaban 100 millones de pesetas,
una cantidad muy respetable para la época y
también para el Banco de Santander. Pero Botín
y los miembros del Consejo de Administración
no lo dudaron ni un momento, a pesar de que se
trataba de una operación de gran envergadura
y no exenta de dificultades, por los recelos y
envidias que su intervención podía despertar
en otras entidades. 46 Ahora bien, en lugar de
un crédito propusieron colocar en el mercado
obligaciones del club por ese mismo importe
y se ofrecieron a asegurar la totalidad de la
emisión, a un tipo del siete por ciento y a un
cambio del 95 por ciento. En contrapartida,
la entidad de Santander pidió la exclusiva de
los servicios de tesorería y financieros del club
por un periodo de diez años; además, el Barcelona
debía comprometerse a solicitar de sus
30.000 socios la apertura de una cuenta en el
Banco. El acuerdo se cerró sin dificultades. En
la operación del Camp Nou participaron directamente
Emilio Botín, Pablo Tarrero y Juan
José Martínez Vázquez, quienes montaron una
engrasada logística para garantizar su buen
desarrollo. El resultado de la operación fue
espectacular: se trabajó a destajo para atender la
suscripción de obligaciones y para proceder a
la apertura de nuevas cuentas. En pocos meses el
Banco captó miles de clientes, grandes y pequeños
(muchas cuentas fueron de muy reducido
importe), lo que le permitió conseguir la correspondiente
autorización gubernativa para abrir
nuevas sucursales, hasta once, en el área urbana
de Barcelona, cumpliéndose con ello uno de los
objetivos del Banco. Otra ventaja nada despreciable
fue el efecto propagandístico: la relación
con el club de fútbol catalán sirvió para popularizar
a la antigua sociedad de crédito santanderina
en el mercado más dinámico y de mayor renta de
la economía española.
La apertura de sucursales no era un asunto
que se dejase al albur. Botín y Tarrero eran muy
cuidadosos en la selección de localidades y en
la elección de los barrios, plazas y calles donde
pensaban instalar las agencias. Se sopesaban
todas las ventajas e inconvenientes: la situación
geográfica del local, próximo o lejano al centro
de la ciudad, las comunicaciones, las dimensiones
de las oficinas o las facilidades de acceso
a las mismas. Después vigilaban las obras de
acondicionamiento, decidían sobre los materiales
de las instalaciones, ubicaban los despachos
y los puestos de trabajo. Hecho esto, nombraban
a los responsables de la nueva sucursal o
agencia urbana: al director, subdirector y apoderados.
Gracias a esta labor de seguimiento y a la
Sede del paseo de Gracia
En 1951, el Banco Central cedió uno de sus locales en el barcelonés
paseo de Gracia. Anteriormente, este edificio había alojado al
Banco Hispano Colonial y, tras las oportunas reformas, acabó siendo
la sede señera del Banco de Santander en la capital catalana.

EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 157

158

Camp Nou
Una de las iniciativas más significativas del Banco de
Santander fue la que llevó a la entidad cántabra a financiar
la construcción del Camp Nou. En 1957, una vez instalado en
Barcelona, el Santander apostó por respaldar la construcción
del nuevo estadio de fútbol del Barça. La operación, de gran
envergadura, fue una emisión de bonos por 100 millones de
pesetas que equivalían a la totalidad del capital del banco.

La Habana
La representación del Banco de Santander en América,
comienza con su establecimiento en La Habana en 1947.
Mediante un acuerdo con The Trust Company of Cuba,
el Santander consiguió la plataforma necesaria para
iniciar su larga expansión por Latinoamérica.
Sucursales abiertas por el Banco de Santander
en capitales de provincia (1942-1962)
Provincia Año
Ávila, Logroño y Madrid 1942
Burgos, Málaga, Palencia, Salamanca y Sevilla 1946
Granada, Valladolid 1948
Las Palmas de Gran Canaria 1949
Badajoz, Córdoba 1950
Barcelona 1951
Almería, Cádiz, Huelva, Huesca, Murcia,
Valencia, Zaragoza
1952
Bilbao, Mallorca 1953
Santa Cruz de Tenerife 1954
San Sebastián 1962
160 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
atención que prestaban a los detalles, los dos
máximos responsables de la entidad pudieron
llegar a tener un conocimiento profundo de
cada una de las agencias: dónde estaban, cómo
eran, quién las dirigía, qué clase de operaciones
podían desarrollar, qué cifras de negocio
podían alcanzar. El enjambre de sucursales
construido por el Banco de Santander en éste
y en sucesivos periodos sería una de las claves
de su ascenso mercantil, elemento esencial de
estrategia de captación de clientes y fuente inagotable
de sus ganancias.
En 1962 el Banco de Santander estaba presente
en todas las regiones españolas, con la
única excepción de Galicia y Castilla-La Mancha
(Mapa 2, p. 172). Aunque la región montañesa
seguía siendo su principal centro de operaciones,
con un nutrido número de agencias y
En 1961 Botín se lamentaba ante los
accionistas de las escasas oportunidades que
ofrecía el marco legal para la expansión
del Banco. Sin embargo, los deseos del
presidente lograrían materializarse
en las dos siguientes décadas
también donde estaba ubicada la sede central,
lo cierto es que para ese ejercicio el Santander
contaba ya con una significativa presencia en
Madrid y Barcelona, los dos grandes centros
económicos del país. Disponía asimismo de
sucursales en todas las provincias andaluzas y
también en Murcia y Badajoz, de manera que
su posición en el sur de la península estaba más
que consolidada. Otra de las áreas de mayor
penetración era Castilla-León, un amplísimo
espacio donde precisamente se había fraguado
una buena parte de la expansión de los negocios
de la entidad. Con todo, a Emilio Botín y a sus
compañeros del Consejo de Administración del
Banco esta tan palmaria expansión, fruto de un
esfuerzo humano y financiero ímprobo, no les
satisfacía por completo: querrían haber hecho
un recorrido más largo. En la Memoria anual
correspondiente a 1961, el presidente de la entidad
se lamentaba ante los accionistas reunidos
en Santander de «las escasas oportunidades
que hemos tenido para extender la organización
del banco a zonas incluidas en el ámbito
de nuestros intereses y sobre las que seguimos
produciendo un intenso y creciente volumen de
operaciones». Sin embargo, estos deseos indisimulados
de seguir creciendo no tardarían en
materializarse, ya que en los años sesenta y setenta
el Banco mantendría el pie en el acelerador.
Esta sección no quedaría completa si no
hiciésemos referencia a dos intentos de Emilio
Botín de colaborar con las autoridades españolas
para resolver dos problemas omnipresentes
en aquella larga etapa autárquica: la escasez de
divisas y la propiedad extranjera de recursos
naturales. De lo primero eran responsables las
propias autoridades, por imponer una política
de tipos de cambio absolutamente irrealista; lo
segundo, nacionalizar los yacimientos de Río
Tinto en manos inglesas, reflejaba una casi enfermiza
desconfianza de la presencia de intereses
foráneos en la economía patria.
En todos estos años Emilio Botín estuvo preocupado
por la escasez de divisas que atenazó a
la economía española de posguerra, cuya consecuencia
más patente fue la dificultad para importar
la maquinaria requerida por el proceso de
industrialización. Ésta fue la razón por la cual el
presidente del Santander y su amigo el presidente
del Banco Central, Ignacio Villalonga, organizaron
una visita de trabajo a Francia, Inglaterra
y Estados Unidos a finales de los cuarenta. Pretendían
encontrar una solución al problema de
la falta de moneda extranjera. A la vuelta del viaje
se entrevistaron con Juan Antonio Suanzes, a
la sazón ministro de Industria y Comercio, para
trasmitirle sus impresiones. También manifestaron
de forma pública la conveniencia de acabar
con el aislamiento internacional de la economía
española. Gracias a esta salida al exterior, Botín
y Villalonga consiguieron que una empresa inglesa,
Metropolitan Vickers, se comprometiera
a vender, en buenas condiciones, maquinaria de
extracción para el nuevo pozo de La Camocha,
propiedad de la sociedad Minero Siderúrgica de
Ponferrada. Además, parece ser que generaron
un ambiente favorable entre diversas entidades
bancarias americanas con vistas a la apertura de
líneas de crédito en dólares, con las cuales financiar
importaciones de bienes de equipo para las
empresas eléctricas, carboníferas, siderúrgicas,
mecánicas y de construcción participadas por el
Central y por el Santander.
Relacionado de igual modo con estas preocupaciones
exteriores, sabemos que los responsables
de la entidad cántabra no desdeñaron
las ocasiones que se les presentaron para apoyar
operaciones de importación y exportación de
productos. Así, por ejemplo, el Santander intervino
en la financiación de importaciones de aceites
vegetales, de algodón y de carne congelada
procedentes de Estados Unidos y Latinoamérica;
en la de compras de chatarra procedente de Francia
y en la financiación de maquinaria y productos
siderúrgicos alemanes. Además, cuando el

Tesoro americano depositó importantes sumas
en dólares en entidades españolas, en el marco
de los convenios de ayuda mutua firmados en
1953 entre España y Estados Unidos, el presidente
del Santander manifestó su interés de no
quedarse al margen del negocio. El dinero había
entrado en España a través del Bank of London
and South America, que canalizaba los fondos
hacia los bancos de Bilbao y Vizcaya y hacia las
cuentas que los organismos americanos tenían
abiertas en el Banco Hispanoamericano y en el
Banco Español de Crédito. Para terminar con
esta arbitraria discriminación, a mediados de
1956 Botín llegó a un acuerdo con la mencionada
entidad para entrar en el grupo de los beneficiados;
fruto de ello fue un primer depósito por
20 millones de dólares que el Bank of London
efectuó en la sucursal del Santander en Madrid.
El asunto no fue más allá porque a finales de ese
mismo año el Tesoro americano canceló todos
los depósitos en efectivo que tenía consignados
en la banca privada española.
Botín también intentó colaborar en el rescate
de las minas de Río Tinto, de propiedad inglesa.
La intervención del presidente del Banco
es poco conocida, quizá porque su propuesta
para la adquisición del rico y célebre yacimiento
no pudo materializarse. En efecto, los responsables
económicos del franquismo de esos
años trataron de que la concesión pasara a manos
españolas; Emilio Botín negoció con los propietarios
británicos un buen acuerdo de venta, a
un precio bastante más favorable; pero en este
caso se encontró con la oposición de algunos bancos
nacionales, que no vieron con buenos ojos la
intervención del Santander. Finalmente, en 1954,
un consorcio de bancos españoles, liderados por
el Urquijo, terminó comprando la compañía. 47
América y Europa:
los primeros pasos
En esta larga etapa de autarquía y de semiaislamiento
económico, el Banco de Santander
comenzó una andadura internacional que con
el tiempo y con idas y venidas se convertiría en
una de sus señas de identidad más destacadas.
La vocación europea y latinoamericana, tan
patente en nuestros días, tuvo su inicio a finales
de los años cuarenta y principios de los
cincuenta. Emilio Botín pensaba, con razón,
que las colonias de españoles en las principales
ciudades de América, formadas por prósperos
comerciantes y profesionales de clase media,
ofrecían oportunidades de negocio dignas de
atención. Establecerse en el extranjero también
tenía la ventaja de poder operar libremente en divisas,
sorteando las asfixiantes limitaciones impuestas
por la legislación nacional sobre control
de cambios, y desde luego permitía hacerse con
una parte del apetitoso negocio de las remesas de
dinero que los emigrantes realizaban a España
de manera periódica. Desde México, Buenos Aires
o Londres, el Santander podía proporcionar
a sus clientes servicios de carácter internacional
imposibles de realizar desde el interior de España.
Aunque las oficinas de representación que se
abrieron en aquellos años no estaban autorizadas
a realizar operaciones bancarias corrientes,
ni a tener despacho al público, de lo que se
trataba era de facilitar el movimiento de fondos
de un país a otro y de atender a las necesidades de
un numeroso grupo de clientes en el extranjero.
Más esencial si cabe, con vistas al futuro, era situar
al Santander en plazas mercantiles importantes
para cuando la situación legal permitiese
ampliar el campo de actividades de las instituciones
financieras españolas.
Durante la autarquía el banco
inició una andadura internacional
que, con el tiempo y en diversas fases,
sería una de sus señas de identidad.
La aventura americana comenzó
en La Habana, en 1947
Para llevar a cabo estos proyectos, Botín
impulsó diversos acuerdos de colaboración
con diferentes entidades extranjeras, se preocupó
de abrir oficinas de representación
en varias ciudades americanas y viajó en
numerosas ocasiones con Pablo Tarrero a
Argentina, Brasil, Cuba, México, Puerto Rico,
Uruguay y Venezuela para conocer de cerca
estos países, familiarizarse con su sistema
bancario, animar a las personas encargadas
de las oficinas y, sobre todo, para asegurarse
de que la aventura internacional llegase a
buen puerto. En numerosas intervenciones, en
América y en España, el presidente insistió
en la importancia que tenía para el Banco de
Santander el negocio americano.
La aventura comenzó en La Habana en 1947.
Allí se estableció una representación del Banco
gracias a un acuerdo con The Trust Company of
Cuba, entidad que a su vez confió sus intereses
en España al Santander. La sociedad antillana
se ocupaba de tramitar los créditos comerciales
documentarios a favor de los exportadores
españoles, lo cual rendía significativas comisiones
para ambas sociedades; y además, le facilitaba
al Santander vínculos con otras firmas mercantiles
y financieras americanas establecidas en
la por entonces abierta ciudad de La Habana.
Comenzada la andadura, Botín y Tarrero,
conscientes de la creciente importancia que
supondría el negocio internacional, decidieron
instalar en 1949 una pequeña sección de operaciones
exteriores en la sucursal de Madrid, con
el encargo de abrir representaciones en otras
ciudades latinoamericanas. Los frutos no tardaron
en llegar. En 1951 el Santander cerró un
convenio de colaboración con el Banco Internacional
de México merced al cual la sociedad
cántabra pudo establecer a los pocos años, en
1956, una oficina de representación en la populosa
capital mexicana. 48
El optimismo que reinaba entonces sobre
el futuro económico de las repúblicas latinoamericanas
animó al Santander a intensificar su
presencia en aquellas tierras. En distintas ocasiones
el Consejo de Administración escuchó
a Botín defender las bondades de la estrategia
del Banco en el extranjero y la necesidad de no
pararse, sino de «estrechar relaciones» con todos
los países del área. No se podía ir deprisa,
porque la situación política no lo permitía, pero
tampoco rendirse ante las dificultades. En 1955
el Banco creó un departamento iberoamericano
para planificar los siguientes pasos. En 1957 se
produjo la apertura de la representación de Caracas
y también la firma de un acuerdo de colaboración
técnica con el Banco Intercontinental
do Brasil, merced al cual el Santander suscribió
una pequeña parte del capital de dicha entidad.
Y, por fin, en 1960, los del paseo de Pereda lograron
establecerse en Buenos Aires, en el número
465 de la mítica calle Corrientes, corazón de la
urbe más cosmopolita del Cono Sur.
Europa también estuvo en el punto de mira de
Botín y sus colaboradores. Londres fue, lógicamente,
la plaza elegida para instalar una primera
representación en el continente, por su destacada
importancia financiera y por ser Inglaterra
uno de los principales destinos de exportación
española. En la capital británica se podía obtener
información sobre el estado de los mercados
de capitales y de divisas y sobre la marcha de la
economía mundial, todo ello de interés esencial
para las empresas exportadoras de productos
agrarios canarios y levantinos. De igual forma,
el Santander podía reunir información acerca de
las sociedades de importación y exportación inglesas
con negocios en la península ibérica, con
objeto de ofrecerles buenas condiciones para
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 161

que realizaran sus operaciones a través de las
diversas sucursales del Banco. En 1954 Botín
y Tarrero, un hombre que se manejaba bien en
inglés y conocía la City, contrataron a Charles
Gregory, alto directivo del Westmister Bank a
punto de jubilarse, para que se ocupara de los intereses
del Banco en Londres. Un año después, en
1955, se abría un despacho de representación
en el número 38 de Lombard Street, en el centro
financiero de Londres. La oficina tenía, como se
afirmaba en la Memoria de ese año, «fines informativos
y de establecimiento de relaciones de
posible interés [...] que nos tiene al corriente
de la situación de aquel mercado que tan especial
importancia tiene, como es sabido, para varias
de las principales provincias exportadoras
de frutas en las que nos hallamos establecidos».
Sin duda se trató de una iniciativa modesta, sin
muchas prestaciones, y posiblemente ni Botín
ni Tarrero pudieron imaginar cuál sería el brillante
futuro de aquella primera aventura londinense.
Decenios más tarde, la entidad de la
Montaña entraría de nuevo en el mercado financiero
británico, pero esta vez junto a uno
de los grandes, el Royal Bank of Scotland; y
poco después pasaría a convertirse en uno de
los principales operadores de la City, tras la
compra del Abbey National Bank en el año 2004.
El Consejo de Administración
y el funcionamiento del Santander
Durante estos dos decenios, el Consejo de Administración,
antigua Junta de Gobierno, continuó
siendo el órgano de decisión más importante de
la entidad. A su lado, la Comisión Permanente,
ahora denominada Ejecutiva, se ocupaba de
cumplir los acuerdos del Consejo. La estructura
del Banco se hizo algo más compleja, como
correspondía a una plantilla que se aproximó a
los doscientos empleados, aunque en lo esencial
el Banco conservó un ambiente familiar, donde
casi todos los que trabajaban en él, ya fuese en
la central o en sucursales, se conocían entre sí,
y donde se sabía que a la hora del ascenso primaban
la lealtad a la institución, el esfuerzo y
la dedicación al trabajo sobre cualquier otro tipo
de consideraciones. También los vínculos con la
región continuaron teniendo un peso nada desdeñable.
En 1962 el Banco de Santander era todavía
de Santander y para los de Santander.
En el Consejo de Administración la estabilidad
fue el rasgo más destacado. Los cambios,
que desde luego los hubo, se registraron bien por
162 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
fallecimiento de consejeros bien por incorporación
de miembros procedentes de entidades
absorbidas a los cuales se les invitaba a participar
en los órganos de responsabilidad del Banco
comprador. Así, las primeras absorciones
tuvieron como consecuencia el nombramiento
de Joaquín Herrero de la Riva (del Banco
Herrero Riva), aunque en 1945 dimitió por «la
imposibilidad en que se encontraba de asistir a
sus reuniones», siendo sustituido por Santiago
Corral Pérez. 49 Ese mismo año Emilio Botín
Sanz de Sautuola fue designado consejero; a
partir de entonces al compaginar este puesto
con el de director general su cargo adoptó la
denominación de consejero-director general.
La absorción del Mercantil trajo consigo la
reforma de los estatutos para dar entrada en el
Consejo de Administración a Salvador Aja Fernández,
Eduardo Pérez de la Riva, Fernando
López-Dóriga de la Hoz, Eduardo Pérez del
Molino Herrera, Fernando María de Pereda
Aparicio y Luis Catalán Fernández, así como
al antiguo máximo responsable de la entidad,
Isidoro del Campo y Fernández-Hontoria, al
que se quiso honrar con el título de vicepresidente
segundo. Los únicos consejeros del
Mercantil que renunciaron a incorporarse al
Santander fueron Miguel Quijano de la Colina
quien desistió, como puede leerse en la
Memoria de 1946, «por causa de la importante
labor que sobre él pesa al frente de S.A. José María
Quijano», y Antonio Cabrero Mons, en este
caso, «por atendibles razones de salud». 50 En
ese mismo ejercicio entró a formar parte del Consejo
de Administración Marcelino Botín Sanz
de Sautuola, en sustitución de Rafael Botín y
Sánchez de Porrúa fallecido el año anterior.
Con el cambio de década llegaron importantes
novedades en el seno del Consejo, así como
en los órganos directivos. En 1950 Saturnino
Briz Larín pidió su relevo en la presidencia,
alegando razones de edad y de salud. En reconocimiento
a sus muchos años de dedicación a
la sociedad se le nombró presidente de honor,
un cargo que ocupó hasta su fallecimiento en
1954. Este hombre de origen humilde, nacido
de familia labradora y embarcado hacia Cuba a
los trece años para labrarse un porvenir, como
tantos otros jóvenes de su tiempo, había sido
consejero desde 1919 y máxima autoridad del
Banco de Santander desde 1923. La vacante
fue cubierta, como sabemos, por Emilio Botín,
quien además asumió el cargo de consejero delegado,
concentrando en su persona la práctica
totalidad de los poderes de la institución. En ese
mismo año de 1950, coincidiendo con la retirada
de Briz Larín, falleció Estanislao de Abarca Fornés,
otro hombre que desde 1917 había dedicado su
vida al Banco de Santander, primero como consejero
y luego como vicepresidente desde 1929.
Además de esos cambios, el Consejo registró
una renovación de alcance con la incorporación
de cuatro nuevos miembros: Rafael Calvo
Briz, Marcos Ballesteros Mier, Eduardo Ruiz de
Huidobro y Alzurena y José María Jado Canales.
En el decenio de los cincuenta, la muerte fue
la causa de baja de muchos de los consejeros más
antiguos de la entidad y su sustitución por personas
más jóvenes. Fernando López-Dóriga falleció
en 1950. En 1955 murió Isidoro del Campo,
siendo reemplazado en la vicepresidencia por
En 1955 el Banco abría una
oficina de representación en el
38 de Lombard Street, en el centro
financiero de Londres
Marcelino Botín Sanz de Sautuola; ese mismo
año también murió Salvador Aja Fernández,
cuya plaza en el Consejo fue ocupada por Pablo
Tarrero Rivero, quien desde entonces compaginó
este puesto con su cargo de director general.
Otras incorporaciones al Consejo se produjeron
como consecuencia de las absorciones bancarias
antes mencionadas, como fue el caso en 1958 de
Ignacio Soler de la Riva, propietario del Banco
Soler y Torra. Por fin, en 1960 tuvo lugar un
llamativo relevo generacional con la entrada en
el Consejo de Administración de los dos hijos
del presidente del Banco, Emilio y Jaime Botín-
Sanz de Sautuola y García de los Ríos, así como
de José María Quijano y Secades y Ramiro Pérez
Herrera, dos jóvenes pertenecientes a familias
relacionadas con la entidad y poseedoras de
importantes paquetes accionariales.
En 1962 la presencia e influencia de los
Botín en el Consejo de Administración del Banco
de Santander era innegable. De los dieciocho
consejeros, cuatro pertenecían a la familia
y dos de ellos eran nada menos que el presidente
(y consejero delegado) y el vicepresidente.
Emilio Botín contaba, además, con la adhesión
de su leal director general, Pablo Tarrero
y con la de otros consejeros de la vieja guardia,
como Jaime Ribalaygua, Ángel Jado o Santiago
Corral; contaba también con el apoyo de
cercanos colaboradores, como Marcos Ballesteros
Mier. La ascendencia de Emilio Botín en
el seno del Consejo era para entonces indiscutible
y aumentaría con los años. Su figura despertaba
admiración, reconocimiento y respeto,

Composición de la alta dirección y del Consejo
de Administración del Banco de Santander (1939-1962)
PRESIDENTE DE HONOR
Saturnino Briz Larín
PRESIDENTE
Saturnino Briz Larín
Emilio Botín Sanz de Sautuola y López
VICEPRESIDENTE
Estanislao de Abarca Fornés
Isidoro del Campo y Fernández-Hontoria*
Marcelino Botín Sanz de Sautuola y López
Pedro Barrié de la Maza
CONSEJERO-DIRECTOR GENERAL
Emilio Botín Sanz de Sautuola y López
Pablo Tarrero Rivero
CONSEJERO DELEGADO
Emilio Botín Sanz de Sautuola y López
VOCALES
Ramón Quijano de la Colina
Jaime Ribalaygua Carasa
Juan Martínez Gómez
Rafael Botín y Sánchez de Porrúa
Marcelino Botín Sanz de Sautuola y López
Gonzalo García de los Ríos
Ángel Jado Canales
Joaquín Herrero de la Riva+
Santiago Corral Pérez
Luis Catalán Fernández*
Salvador Aja Fernández*
Fernando López Dóriga de la Hoz*
Eduardo Pérez del Molino Herrera*
Fernando María de Pereda Aparicio*
Rafael Calvo Briz
Marcos Ballesteros Mier
Eduardo Ruiz de Huidobro y Alzurena
José María Jado Canales
Ignacio Soler de la Riva $
Andrés Pardo Hidalgo
Antonio Pastor Z. de la Meden
Emilo Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos
Jaime Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos
José María Quijano y Secades
Ramiro Pérez Herrera
* Procedente del Banco Mercantil.
Por convenio con Banco Pastor.
+
Procedente del Banco Soler y Torra.
$ Accionista del Banco de Santander y presidente del Banco Herrero Riva.
pues después de todo había logrado meter a la
pequeña entidad de crédito montañesa en el
grupo exclusivo de los grandes bancos nacionales.
Botín poseía un liderazgo natural, una
auctoritas consustancial a su persona, que le
servía para atraerse la adhesión y la confianza
de cuantos le rodeaban.
En la alta administración los cambios fueron
limitados. En los años cuarenta la Dirección
permaneció en manos de los mismos hombres
que habían conducido el Banco durante la
etapa de entreguerras. Nada de rupturas, sino
más bien la continuidad típica de una institución
conservadora, tradicional y muy arraigada
todavía en la región cántabra, de donde saldrían
la mayor parte de sus cuadros dirigentes
hasta los años ochenta. Saturnino Briz Larín
actuó hasta su jubilación como un verdadero
Con la expansión del volumen de
negocios y la extensión de la red
de sucursales la gestión del Banco
se fue haciendo más intrincada
presidente ejecutivo, lo mismo que Estanislao
de Abarca, que participó plenamente en la
Dirección del Banco hasta su muerte. Ambos
dispusieron en todo momento del auxilio y la
fuerza juvenil de Emilio Botín, bien afianzado
en su cargo de director general desde 1934.
Gabino del Castillo Cagiga siguió en su puesto
de subdirector y secretario del Consejo hasta
su jubilación en 1946, cuando le reemplazó
César Martínez Beascoechea, quien ascendió
de la Dirección de la sucursal de Reinosa a la
Secretaría del Banco. Marcos Ballesteros Mier
se ocupó de la cada vez más compleja Inspección
General, José Castañeda Meléndez continuó
de responsable de la Caja y Julio Arce de
la Asesoría Jurídica, mientras que Fernando
Odriozola y Díaz de la Espina continuó como
jefe de Bolsa. La gran novedad fue, como sabemos,
la incorporación en 1942 de un joven
inspector de sucursales, Pablo Tarrero Rivero,
el hombre que con el tiempo llegó a ser la mano
derecha de Emilio Botín. Recordemos que,
poco después de su incorporación a la entidad,
fue nombrado subdirector general y director de
sucursales, y en 1950 Botín le encargó la Dirección
General, convirtiéndole desde entonces
en su más estrecho colaborador, casi en su alter
ego; la confianza de Botín en Tarrero llegó hasta
tal punto que en 1954 le hizo consejero de la
entidad. Tarrero le correspondió con una fidelidad
sin fisuras y con una dedicación al Banco
similar a la que veía en el presidente. Durante
mucho tiempo formaron un tándem indisoluble,
despachando diariamente, visitando juntos
sucursales, viajando por todo el territorio
nacional y por América. Ya se ha dicho que su
compenetración fue, en todo momento, perfecta
y ambos dieron muestras de profesarse
una muy alta consideración.
Con la expansión del volumen de negocios
y la extensión de la red de sucursales la gestión
del Banco se fue haciendo más intrincada.
No obstante, Botín y Tarrero nunca perdieron
el control de ningún asunto, por pequeño que
fuese sino más bien al contrario; según crecía
la entidad, mayor era el control que sobre la
misma ejercían ambos personajes. Durante los
primeros años de posguerra, el Consejo de Administración
trataba la práctica totalidad de
los asuntos del Banco; desde las operaciones
financieras más importantes, créditos o inversiones
en fondos públicos y valores industriales,
hasta los asuntos más nimios, como los
donativos o las contrataciones de todo tipo de
personal. El Consejo se ocupaba asimismo de la
compra-venta de valores, del aseguramiento de
emisiones, de las nuevas suscripciones, asuntos
todos ellos a los que dedicaba mucha atención
en cada una de las reuniones. Los consejeros seguían
de cerca las cotizaciones bursátiles, tanto
en el Bolsín de Santander como en las bolsas
de Madrid y Bilbao. En el proceso de decisión
se implicaban todos los miembros, si bien la
iniciativa correspondía casi siempre al director
general. Con el transcurso de los años, las
operaciones del Banco se fueron haciendo más
complejas y los negocios más diversificados.
Las reuniones del Consejo se centraron cada
vez más en el seguimiento de las empresas participadas,
en la actividad de cada una de las sucursales
y en las líneas generales de la evolución
del crédito; la prioridad la tuvo siempre el examen
pormenorizado del riesgo y de las garantías
de créditos y préstamos. La Dirección General y
la Comisión Ejecutiva velaban por el buen funcionamiento
de los servicios centrales y de las
sucursales, lo que incluía el nombramiento
de directores y apoderados. Por las manos de
la Dirección General pasaba toda la gestión
interna de la entidad, sin que ningún detalle
escapase al escrutinio de Emilio Botín y Pablo
Tarrero. Ambos despachaban directamente
con los responsables de las distintas secciones
o departamentos y se encargaban de los asuntos
de personal, a los cuales concedían una atención
especial. A Emilio Botín le gustaba ocuparse
muy directamente de la administración de
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 163

Alcalá 37 En 1944, el Banco adquirió un edificio para su sede principal en Madrid. El lugar elegido, como no podía ser de otra
manera, fue la calle Alcalá, donde podía competir en igualdad con el resto de los grandes bancos nacionales. Arriba: Vista interior
del patio de operaciones. En la página contigua aparece la fachada de la calle Alcalá.
la cartera; cuando su gestión se hizo más complicada,
organizó una Sección de Bolsa y otra
de Cartera, de la que dependían tres negociados.
Más adelante se constituyó una denominada
«Sociedad de Cartera», filial del Banco, al
frente de la cual se situó a Luis de la Herrán.
La absorción del Mercantil marcó el inicio
de una etapa de cambios internos, pues el rápido
crecimiento de la entidad obligó a desarrollar
una estructura más compleja. A principios de
1946 se llevó a cabo una reorganización de la
alta dirección, «requerida por la reciente expansión
de sus actividades». Se modificó la
composición y las funciones de la Comisión
Ejecutiva, integrada por un mínimo de cinco
y un máximo de siete individuos elegidos por
el Consejo de Administración entre sus miembros.
A sus reuniones diarias asistían el director
general y el presidente. Entre las atribuciones
de la Comisión Ejecutiva estaba determinar
las condiciones de los descuentos, préstamos
y depósitos, resolver sobre la concesión de créditos,
nombrar y separar a todos los funcionarios
y empleados, con excepción del director
general, y decidir la política de inversión
del Banco. 51 Eran, por tanto, unas funciones
mucho más amplias de las que había venido
desempeñando hasta entonces, convirtiéndose de
164 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
hecho en el órgano en torno al cual comenzó a
girar la gestión del Banco. Se acordó también
que el Consejo de Administración se reuniese
una vez al mes y se ocupase de forma preferente
de asuntos de mayor importancia; por ejemplo,
de la concesión de créditos superiores a
las 100.000 pesetas.
El modo de operar del Banco puede describirse
a partir de la lectura detallada de las actas
del Consejo de Administración y de la Comisión
Ejecutiva. Cada solicitud de crédito conllevaba
un minucioso examen de la empresa o
persona solicitante, de su situación financiera
El Consejo de Administración trataba
la práctica totalidad de los asuntos
del Banco; desde las operaciones
financieras más importantes hasta la
contratación de todo tipo de personal
y de los distintos aspectos industriales o comerciales
del negocio. En numerosas ocasiones
Botín, acompañado de Tarrero y de algún
consejero, visitaba las instalaciones de la fábrica
o del establecimiento para hacerse una idea
de la envergadura de la empresa y de la personalidad
del cliente. Si se aprobaba la operación
se pasaba a la búsqueda de las garantías precisas
para cubrir al importe de la misma —una
condición solía consistir en solicitar del cliente
la domiciliación de todas sus cuentas en el
Banco—; además, si se trataba de una empresa
en la que el Santander tomaba una participación,
Botín deseaba que alguno de sus colaboradores
se involucrase en la gestión directa de
la sociedad. Si la marcha de los negocios no
satisfacía las expectativas del Banco, o se percibían
dificultades serias para la devolución
de los préstamos, el Banco trataba de deshacer
lo más rápidamente posible la operación
y liquidar las deudas, aunque fuese a pérdida.
En el caso de que el Banco fuera partícipe en
la sociedad, buscaba la forma de hacerse con
el control, comprando acciones si era preciso,
para proceder de inmediato y sin contemplaciones
a la venta o disolución de la empresa.
En asuntos de riesgo, Botín no se andaba con
miramientos. La prioridad era la solvencia del
Banco y su máxima «no poner una peseta buena
sobre una peseta mala».
La política de la entidad fue en todo momento
extremar la cautela a la hora de conceder créditos
de importancia, lo que llevaba a detallados
estudios de cada petición, a reservarse las
máximas garantías y a participar tanto como
fuera posible en los órganos de decisión de las
empresas afectadas, para disponer de un puesto
de vigilancia desde el cual observar la marcha
de las mismas. La representación del Banco
en los consejos de administración se entendía
como una salvaguarda de créditos y participaciones
accionariales. En los negocios, las consideraciones
personales valían hasta que ponían
en peligro los intereses de la entidad y de sus
accionistas, a quienes debía rendirse cuentas
cada ejercicio. Botín consideraba que tenía un
mandato irrenunciable: salvaguardar la solvencia
del Banco y hacer ganar dinero al accionista.
Para concluir esta sección creemos oportuno
hacer una breve referencia a la remodelación acometida
en la sede central del Banco en Santander
y a la compra de nuevos inmuebles en Madrid y
Barcelona. Se trató de una manifestación bien
visible de las transformaciones registradas por
la sociedad en estas dos décadas: los nuevos
edificios eran una manera de proyectar hacia el
exterior los cambios acaecidos en el interior. 52
La absorción del Mercantil, la apertura de sucursales
y el aumento de las operaciones y del
volumen de negocio obligó a ampliar las instalaciones
del paseo de Pereda. En 1945 se iniciaron
las gestiones precisas para desalojar a los inquilinos
que aún permanecían en varios pisos del

EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 165

Pereda
Dada la expansión que había experimentado el Banco
en estas décadas, fue necesario ampliar y mejorar las
instalaciones de la casa central en Santander. Con este
fin se compraron los inmuebles vecinos y se emprendió
un proyecto de reforma que se saldó con el espectacular
edificio que hoy distingue al paseo de Pereda. Las obras
proyectadas por los arquitectos Riancho y De la
Torriente culminaron en 1963.
FOTO ASÍN -
TRANSPARENCIA

FOTO ASÍN - TRANSPARENCIA
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 167

inmueble y de esta manera liberar espacio para
acomodar despachos y salas de reuniones. Casi
al mismo tiempo se excavaron nuevos sótanos
para aumentar la superficie destinada a la caja
de seguridad. La obra, dirigida por el ingeniero
Julio Soler, revistió ciertas dificultades técnicas
pues el edificio de la entidad se asentaba sobre
terrenos ganados al mar.
En 1958 se iniciaron las obras para la
ampliación de la sede de Pereda tras
la adquisición de los números 9 y 10.
El nuevo edificio se construyó como gemelo
del ya existente, al que fue unido mediante
un arco monumental de gran belleza
De mayor importancia fue la compra de los
dos inmuebles contiguos, el número 9 y el número
10 del paseo de Pereda, que formaban un
solo bloque. El primero se adquirió en 1946 e
inmediatamente se acondicionó para albergar
despachos. El segundo lo compró el Santander
en 1951, en previsión de futuras ampliaciones.
El momento llegó en 1958 y el proyecto se puso
en manos de tres prestigiosos arquitectos: Javier
González de Riancho Gómez, Javier González de
Riancho Macho y Emilio de la Torriente. Diseñaron
un edificio gemelo al ya existente, unido al
anterior mediante un arco monumental de gran
belleza arquitectónica. En la fachada se incluyeron,
tal como recuerda la placa situada en la misma,
cuatro estatuas salidas del taller del escultor
Blanes que representaban las artes, la cultura, el
comercio y la navegación. En un plano inferior,
en un espléndido friso, aparece la banca protegiendo
a cuatro símbolos escultóricos que representan
la industria, los altos hornos, la minería
y los deportes. Terminadas las obras, que embellecieron
el centro de la ciudad y dieron al paseo
de Pereda su actual fisonomía urbana, el edificio
se inauguró en 1963.
En Madrid, el Banco adquirió en 1944 un
inmueble entero en el número 37 de la calle de
Alcalá y dos años después el edificio adjunto,
con trasera a la calle Caballero de Gracia, número
42. Se trataba de instalar la sede central
de la entidad en la capital de España en
uno de los lugares más emblemáticos de la
misma, próxima al magno edificio del Banco
de España, en el entorno donde se ubicaban
las otras grandes sociedades de crédito nacionales
y dentro del área que se convertiría
durante muchos años en el llamado distrito
financiero madrileño. Como allí estaban localizados
el Central, el Hispanoamericano, el
168 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
Bilbao, el Español de Crédito y el Vizcaya, era
lógico que también lo estuviese el Santander.
Las obras comenzaron en 1949, se alzaron
once plantas, la fachada se construyó respetando
el estilo arquitectónico de los inmuebles
circundantes y en el interior se utilizaron
materiales nobles de altísima calidad. Como
reza la Memoria del Banco que da cuenta del
desarrollo de las obras, se esperaba que fuera
«digno de la capital de España y de la importancia
de nuestros intereses en la misma».
Las instalaciones se inauguraron en 1953 y allí
quedó ubicada la oficina principal del Santander
en Madrid hasta su traslado al paseo de la
Castellana número 75. Hoy el edificio pertenece
a la Comisión Nacional del Mercado de las
Telecomunicaciones.
En Barcelona, el Consejo de Administración
del Santander también buscó un lugar idóneo
y noble para sus oficinas centrales. Cuando
abrió la primera sucursal en 1951 ocupó la antigua
y magnífica sede del Hispano Colonial en
la popular Rambla de los Estudios. Muy poco
después se decidió la compra de un palacete,
asimismo propiedad del Hispano Colonial, en
el número 5 del paseo de Gracia, corazón de
la Barcelona burguesa, comercial y próspera.
Desde tan distinguido emplazamiento dirigió
el Banco de Santander su expansión por la ciudad
condal y por toda Cataluña.
Las cuentas del Banco: solvencia
y rentabilidad
Las cuentas del Banco son el mejor indicador
de su progreso a lo largo de estos dos decenios
autárquicos. Balance y cuenta de pérdidas y ganancias
reflejan con fidelidad la evolución del
negocio, los resultados de la gestión realizada
por los responsables de la entidad y los frutos
cosechados por los accionistas. La contabilidad
desvela también cómo utilizó el Consejo
de Administración los capitales, propios
y ajenos, que les fueron confiados, qué empleo
les dio, qué beneficios obtuvo con ellos y cómo
los distribuyó. ¿Creció el Banco de Santander
más que otras entidades? ¿Ganó cuota de
mercado? ¿Logró una mayor rentantabilidad
financiera que otras instituciones similares?
¿Retribuyó adecuadamente a sus accionistas?
Los dos factores que más influyeron sobre
las cifras contables fueron, de un lado, los vaivenes
de la coyuntura de la economía en aquellos
años, y, de otro, la estrategia de negocio adoptada
por la propia entidad. Lo primero determinó la
demanda de crédito y de inversión empresarial,
baja y descolorida durante la primera década a
causa del estancamiento general sufrido por la
economía española y con mayor pulso durante
la segunda, merced a la fuerte expansión experimentada
por la inversión privada y pública
y por la recuperación del consumo privado.
La política de crédito del Banco fue la otra
variable que determinó la estructura de su balance:
como el Santander se mantuvo fiel a su
vocación comercial, buena parte de su activo se
canalizó hacia la financiación del capital circulante
de las empresas y al descuento de letras.
Ahora bien, como las circunstancias del periodo,
con recurrentes déficit presupuestarios,
hicieron que se efectuaran continuas emisiones
de Deuda del Estado en condiciones ventajosas,
la entidad aprovechó la ocasión para engordar
su cartera con títulos públicos líquidos y rentables.
Por otra parte, la absorción del Mercantil
le procuró una cartera de acciones y obligaciones
industriales nada desdeñable y, además,
hubo unos años durante los cuales los directivos
del paseo de Pereda quisieron participar en
la industrialización del país, que ofreció a partir
de 1951 buenas perspectivas de negocio.
Nada mejor que fijarse en las cifras del activo
y de los recursos totales para obtener una
visión de conjunto del progreso financiero de
la entidad. El primero muestra una trayectoria
ascendente ininterrumpida, desde los
170 millones de pesetas en 1940 hasta los 3.067
millones registrados en 1950. En el decenio
siguiente el aumento llega a los 11.453 millones
en el año de centenario y ya por encima
de los 26.000 millones de pesetas para 1962.
Los recursos totales muestran una trayectoria
similar, resultado del aumento en las cuentas
acreedoras de los recursos captados en forma
de depósitos, así como de las sucesivas ampliaciones
de capital y de la dotación de reservas
legales y voluntarias.
La cifra de depósitos pasó de 132 a más de
18.700 millones de pesetas entre 1939 y 1962; este
más que notable aumento superó con mucho
la tasa de inflación de aquellos años, cercana
al 12 por ciento. Fechas destacables en este ascenso
fueron 1947, cuando la entidad rebasó los
1.000 millones de pesetas, y 1957, a los cien años,
cuando los depósitos de clientes se situaron por
encima de los 7.500 millones de pesetas, que
llevó a la entidad al sexto puesto en el ranking
nacional, con una cuota de mercado cercana al
cinco por ciento, por detrás del quinteto formado
por Banesto, Hispanoamericano, Central, Bilbao

Presa del Sil
Emilio Botín insistía en la necesidad de invertir en
eléctricas. Por un lado, las entidades financieras debían
implicarse para solucionar los continuos problemas
de suministro y, por otra parte, suponían una buena
inversión con posibilidad de rentabilizarse a corto plazo.
Producción en cadena
Las inversiones en el ámbito industrial cubrían el sector
automovilístico, una de las industrias con mayores
posibilidades de proyección en el tiempo. Así, el Banco
de Santander participó en sociedades de automoción
como Lanz Ibérica y Fasa.
y Vizcaya. Fue este rápido aumento de los recursos
ajenos lo que forzó a la entidad a efectuar
las ampliaciones de capital ya mencionadas y a
reforzar sus reservas, voluntarias y legales. En
efecto, el capital desembolsado se multiplicó por
veinte, de 10 a 200 millones de pesetas, mientras
que las reservas se situaron por encima de los
600 millones en 1962. El aumento tan rápido de
esta última partida obedeció no sólo al cumplimiento
de la rígida regulación de la época, sino
también a la voluntad de los propios responsables
del Banco. Recordemos que los establecimientos
de crédito con beneficios anuales por
encima del cuatro por ciento sobre sus fondos
propios estaban obligados a deducir un 10 por
ciento para formar un fondo de reserva especial
equivalente a la mitad de su capital social;
además, la prohibición de distribuir dividendos
superiores al seis por ciento del capital desembolsado,
incluidas reservas, también condujo
a que las entidades canalizaran parte de
sus excedentes a reservas. Más todavía: como
la constitución de este tipo de cuentas tenía
importantes beneficios fiscales y puesto que la
apertura de sucursales estaba ligada al nivel de
recursos propios, casi todos los bancos trataron
de incrementar al máximo sus fondos de reserva.
53 En conjunto, los recursos propios, capital
y reservas, aumentaron entre el principio y el
final de este periodo desde los 19 millones hasta
los 822 millones de pesetas. Sumados éstos a
los fondos ajenos la progresión del Santander
resulta evidente: de 151 a 1.727 millones de pesetas
entre 1940 y 1950, para incrementarse en
la década siguiente hasta los 19.544 millones de
pesetas registrados en 1962.
Para averiguar cómo se emplearon estos
recursos debemos fijarnos en las cuentas del activo,
cuya evolución nos confirma el rasgo más
distintivo de la entidad: su especialización en
banca comercial. Créditos y descuento de efectos
representaron en muchos ejercicios la mitad
de las inversiones del Banco, sobre todo en
los seis últimos años del periodo. Préstamos a
corto plazo a empresas pequeñas y medianas,
anticipos de campaña liquidables dentro del
mismo ejercicio, crédito comercial con garantía
prendaria, descuento de letras; en eso consistió
en esencia el negocio del Santander.
No obstante la vocación comercial de los
responsables del paseo de Pereda, el tamaño
de la cartera de valores privados, acciones y
obligaciones de sociedades industriales y comerciales,
no fue nada desdeñable —mayor a comienzos
de la década de los cuarenta (por encima
del 10 por ciento) que después (por debajo
de ese porcentaje)—. No hay que olvidar que en
esta etapa autárquica, Emilio Botín deseó implicarse
en la industrialización del país, al igual
que Ignacio Villalonga con quien puso en marcha
diversas iniciativas empresariales. La inversión
en estos activos aumentó con los años, hasta
llegar a los 1.000 millones de pesetas en 1959;
tras el Plan de Estabilización, a causa del cual
se disolvieron muchas sociedades, el Santander
decidió desprenderse de una parte de sus inmovilizaciones
empresariales. Dentro de las
inversiones industriales encontramos una clara
preferencia por el sector eléctrico. En las memorias
del Banco se alude continuamente a los
problemas de suministro, a la paralización que
sufren las fábricas y al obligado papel que las
entidades financieras deben desempeñar ayudando
a resolver el problema. Botín pensaba
que poner dinero en electricidad era una buena
inversión por su seguridad, su demanda garantizada,
y por el cash flow que generaban las sociedades
eléctricas. No es de extrañar, pues, que
en la cartera del Santander aparezcan destacadas
participaciones en la Sociedad Hidroeléctrica
del Chorro, la Sociedad Saltos del Nansa
y la empresa Saltos del Sil; también en Fuerzas
Eléctricas de Cataluña, Fuerzas Eléctricas del
Noroeste, Electricidad y Gas Lebón, Eléctricas
Leonesas y Saltos del Riesgo. Fuera del sector
de la electricidad los del paseo de Pereda participaron
en sociedades mineras y metalúrgicas,
como Aluminio de Galicia y Ferroaleaciones
y Electrometales; de construcción naval, como
No obstante su demostrada vocación
comercial, Emilio Botín deseó
implicarse en la industrialización del
país, al igual que Ignacio Villalonga
Constructora Naval, Astilleros de Cádiz y Talleres
del Astillero de Santander; de refino de
petróleo, como la Compañía Española de Petróleos
y Repesa; de automoción, Lanz Ibérica
y Fasa, así como en otras sociedades químicas,
transformadoras y agroalimentarias: la Unión
Resinera Española, Cervezas de Santander,
Carburos Metálicos, Grafitos Eléctricos del Noroeste,
Productos Químicos Iberia, Sniace, Alfa
de Cementos, Cosmos Financiera y Minera de
Málaga. En el ámbito industrial, la colaboración
con el Banco Central, a la que ya hemos
hecho mención con anterioridad, se plasmó
especialmente en el sector eléctrico; al principio,
Botín concentró sus esfuerzos en el sur y
Villalonga en el norte, aunque después ambos
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 169

Junta de Saltos del Nansa Emilio Botín e Ignacio Villalonga emprendieron un programa de iniciativas dirigidas a ampliar la participación de sus bancos en el sector industrial. Entre la
variada representación del mercado hidroeléctrico destaca la Sociedad de los Saltos del Nansa, con presencia en la Junta de los presidentes del Central y del Santander.
establecimientos cooperaron en la mayoría de
las empresas eléctricas españolas. Otras empresas
en las cuales Central y Santander unieron
fuerzas fueron Nueva Montaña Quijano,
Material para Ferrocarriles y Construcciones,
Sociedad Española de Construcción Naval,
Neumáticos Continental y Minero Siderúrgica
de Ponferrada.
También invirtió en fondos públicos, como
se ha señalado antes, pues éstos ofrecían ventajas
indudables, no tanto por su rentabilidad
sino por su extrema liquidez, al ser los títulos
pignorables sin límite en el Banco de España y
poder contabilizarse para el cómputo del coeficiente
de caja. Además, con ello se acataban las
recomendaciones oficiales del Consejo Superior
Bancario que dio instrucciones concretas sobre
la política de inversión de los recursos ajenos, recomendando
la compra de títulos del Estado; si
no se cubría un determinado porcentaje, la entidad
podía perder el privilegio de pignoración de
valores en el Banco de España. En consecuencia,
170 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
el Santander mantuvo siempre una cartera considerable
de títulos públicos que en los años cuarenta
representaron algo más del 20 por ciento
del total del activo, si bien su peso disminuyó
con el paso de los años. 54
El Santander invirtió en diversas
sociedades eléctricas, por su bajo
riesgo, su demanda garantizada y
porque generaban cash flow
Algunas ratios de activo corroboran lo dicho
hasta aquí y nos informan de la naturaleza
financiera de la entidad. El coeficiente de caja
desvela la preocupación de los responsables del
Santander por mantener siempre una posición
de liquidez cómoda, en torno al 10 por ciento del
activo; si además le sumamos el porcentaje,
por lo general alto, del coeficiente de fondos
públicos, obtenemos como resultado un rasgo
al que ya se ha hecho referencia: los del paseo
de Pereda gustaban de disponer de un amplio
margen de recursos líquidos para aprovechar
las oportunidades que se presentasen, como la
adquisición de entidades o la compra de acciones
y obligaciones de sociedades de elevada
rentabilidad. Los otros coeficientes muestran
de forma meridiana la vocación comercial del
Santander: por mencionar sólo un año, en 1962,
la ratio de créditos y préstamos sobre el activo
total alcanzaba el 29 por ciento, una proporción
bastante por encima de la del conjunto
del sistema financiero (16 por ciento) o de la
exhibida por otros grandes bancos nacionales
(Hispanoamericano, 12 por ciento; Español de
Crédito, 17 por ciento; Central, 15 por ciento;
Bilbao, 11 por ciento) con una mayor vocación
de banca mixta. También hemos calculado la
relación entre los recursos ajenos y los propios.
Un aumento del coeficiente lo interpretamos
como signo de modernización, pues implica
que las instituciones de crédito tienden a cumplir
mejor su función intermediadora al poner a

Acción de 1961
Tras la ampliación de capital
el Banco de Santander
contaba con un capital social
que ascendía a los doscientos
millones de pesetas. La acción
de la imagen, inscrita con el
número uno, se reconocía a
favor de Emilio Botín-Sanz de
Sautuola y García de los Ríos.

Mapa 1. Distribución geográfi ca de las sucursales en 1946
Principales cuentas de activo (1939-1962)
(EN MILLONES DE PESETAS)
Cajas y bancos
Créditos
1939 49,3 32,7 5,3 47,4 24,4 18,6 177,7
1940 16,3 42,1 5,7 53,8 35,5 15,7 169,1
1941 30,6 63,8 6,5 61,7 38,3 23,7 224,6
1942 45,2 102,6 20,3 80,7 55,8 79,8 384,5
1943 39,8 96,4 41,5 91,2 52,0 116,5 437,5
1944 81,4 113,3 33,3 102,2 59,2 134,6 524,0
1945 95,1 141,0 44,7 140,6 135,0 176,9 733,3
1946 129,6 291,6 113,5 317,8 127,5 429,9 1.409,8
1947 152,8 409,0 219,6 322,1 140,6 428,1 1.672,1
1948 261,2 346,1 317,6 338,4 179,2 514,6 1.956,9
1949 227,6 427,1 353,8 359,7 240,9 618,3 2.227,4
1950 229,7 585,9 465,6 580,5 276,3 928,6 3.066,6
1951 424,6 736,5 643,0 603,8 279,5 1.092,5 3.779,8
1952 476,4 812,4 638,9 797,3 337,3 1.565,8 4.628,2
1953 665,6 998,8 902,9 860,6 360,2 816,9 4.605,0
1954 718,2 1.404,4 1.100,7 1.082,8 382,9 866,4 5.555,5
1955 953,0 1.616,7 1.390,1 1.673,2 421,4 1.198,3 7.252,7
1956 1.066,9 2.435,8 1.894,0 2.155,7 548,4 1.070,7 9.171,4
1957 1.055,6 3.182,0 2.540,8 2.480,7 787,9 1.405,8 11.452,8
1958 1.339,8 3.633,6 3.466,0 2.468,8 944,7 2.307,1 14.160,0
1959 1.759,2 3.995,6 3.419,8 2.466,7 1.053,5 1.698,4 14.393,2
1960 3.241,7 4.557,6 3.838,7 2.661,5 1.059,2 2.157,5 17.516,1
1961 4.098,7 5.424,1 4.834,2 2.743,4 870,5 2.850,6 20.821,5
1962 3.593,0 7.576,6 7.273,7 2.758,5 800,2 4.069,3 26.071,3
FUENTE: Banco de Santander, Memorias.
Efectos comerciales
Fondos públicos
Otros valores
Evolución del activo y de los recursos totales
(EN MILLONES DE PESETAS)
Activo total Recursos totales
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
8 a 20 (2)
7 a 8 (1)
4 a 4 (4)
3 a 3 (1)
1 a 1 (3)
0 a 0 (42)
Otros activos
1940 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 1962
172 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
Mapa 2. Distribución geográfi ca de las sucursales en 1961
(EN MILLONES DE PESETAS)
Capital desembolsado
Total activo Principales cuentas de pasivo (1939-1962)
1939 10,0 8,8 132,2 26,7
1940 10,0 9,1 125,0 24,9
1941 12,5 8,8 173,5 29,8
1942 18,0 10,2 271,7 84,5
1943 23,3 10,8 296,0 107,5
1944 24,2 13,1 365,4 121,3
1945 40,0 15,6 453,6 224,1
1946 60,0 21,6 907,4 420,8
1947 60,0 60,0 1.160,1 392,0
1948 60,0 66,0 1.311,6 519,4
1949 63,0 72,0 1.525,9 566,5
1950 69,0 80,0 1.578,1 1.339,5
1951 75,0 100,0 2.005,3 1.599,4
1952 100,0 120,0 2.445,4 1.962,8
1953 100,0 140,0 3.012,4 1.352,6
1954 100,0 160,0 3.614,9 1.680,6
1955 100,0 192,0 4.830,2 2.130,6
1956 100,0 225,0 6.085,2 2.761,2
1957 125,0 265,0 7.528,2 3.534,6
1958 150,0 310,0 9.358,7 4.341,3
1959 150,0 383,5 10.212,9 3.646,8
1960 175,0 457,0 12.242,5 4.641,6
1961 200,0 536,0 15.237,8 4.847,7
1962 200,0 621,5 18.721,8 6.528,0
FUENTE: Banco de Santander, Memorias.
Reservas
Gastos e ingresos totales
(EN MILLONES DE PESETAS)
Gastos del ejercicio Ingresos del ejercicio
1.000
800
600
400
200
0
Acreedores
20 a 25 (2)
12 a 20 (1)
8 a 12 (1)
4 a 8 (7)
1 a 4 (16)
0 a 0 (26)
Otro pasivo
1939 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 1961
Distribución de Ingresos en 1950
Distribución de Ingresos en 1960
Gastos generales y gastos fi nancieros
(EN MILLONES DE PESETAS)
Gastos generales Gastos financieros (intereses)
100
80
60
40
20
0
Gastos del ejercicio
Reservas
Dividendos
Gastos del ejercicio
Reservas
Dividendos
Amortizaciones
Rentabilidad: benefi cio/capital y reservas
(EN PORCENTAJES)
Rentabilidad Santander Rentabilidad ocho grandes bancos
29
24
19
14
9
1940 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 1962
1939 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 1961

Coefi cientes de activo y de pasivo (1946-1962)
(EN PORCENTAJES)
1946 1950 1955 1962
Caja/activo 9,2 7,5 13,1 13,8
Créditos y préstamos/activo 20,7 19,1 22,3 29,1
Cartera de efectos/activo 8,1 15,2 19,2 27,9
Fondos públicos/activo 22,5 18,9 23,1 10,6
Valores industriales/activo 9,1 9,0 5,8 3,1
Recursos ajenos/propios 9,0 10,6 16,5 22,4
FUENTE: Banco de Santander. Balances anuales.
Inversión comercial/recursos totales
(EN PORCENTAJES)
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1940 42 44 46 48 50 52 54 56 58
60 1962
disposición de la economía un mayor volumen
de recursos. La evolución que apreciamos
no deja lugar a dudas: según pasó el tiempo la
proporción aumenta, hasta llegar al 22 por ciento
en 1962. En este caso la evolución del Santander
fue incluso más pronunciada que en otras
entidades nacionales, cuyas ratios para esa misma
fecha se situaban entre el 15 por ciento del
Bilbao y el 20 por ciento del Hispanoamericano.
La cuenta de resultados nos muestra que
ingresos y gastos siguieron una misma trayectoria
ascendente, bastante pronunciada
a partir de 1950. Los primeros dieron un salto
considerable en 1946, año de fusión con el
Mercantil y fecha a partir de la cual aceleraron
su crecimiento hasta alcanzar casi los 1.000
millones de pesetas en 1962; en este último
año los gastos totales supusieron 767 millones.
A su aumento contribuyeron tanto los denominados
generales, que incluyen los de personal,
como los financieros, esto es, los intereses
abonados a cuentacorrentistas y depositantes.
Hasta 1949 los de personal se llevaron la parte
del león, con una cuota de participación por
encima del 60 por ciento. Aunque las repetidas
subidas de los salarios base de los empleados
de la banca no pudieron contrarrestar la fuerte
inflación, pluses de toda índole (familiares, de
vida cara, participación en beneficios), pagas
extraordinarias, gratificaciones de productividad,
vacaciones pagadas, jornadas intensivas
de verano y horas extraordinarias, tendieron
a elevar los costes laborales, siempre, eso sí,
dentro de una organización del trabajo rígidamente
reglamentada. En los cincuenta, los
gastos financieros tomaron el relevo pasando a
representar la mayor parte de los gastos totales
del Banco. Ello obedeció al encarecimiento experimentado
por los recursos ajenos: el tipo de
interés registró un brusco salto desde un nivel
algo superior al uno por ciento hasta el tres por
ciento hacia 1950, para estabilizarse alrededor
del 2,5 por ciento a partir de 1954. Estos tipos
de interés sobre cuentas corrientes y depósitos,
de hecho negativos a causa de unas tasas
de inflación anuales muy por encima de esos
porcentajes, no fueron sin embargo los verdaderamente
pagados por las entidades financieras,
pues éstas ofrecían a sus mejores clientes, y
también para atraerse clientela nueva y ampliar
su cuota de mercado, «extratipos» que pesaron
como alas de plomo en la cuenta de resultados.
Lo habitual de este proceder, que practicaron
todos los banqueros del país, sugiere que los
tan traídos y llevados «arreglos reguladores»
fueron sistemáticamente incumplidos.
El aumento de los gastos no impidió que los
beneficios se incrementaran progresivamente.
El Banco de Santander, que había ganado
su primer millón de pesetas en el ejercicio de
1928, sobrepasó en 1946 —merced a la operación
del Mercantil— los diez millones y en
1959, el año del Plan de Estabilización, había
superado el listón de los 100 millones de pesetas.
Más destacable es el hecho de que los beneficios
aumentaran en relación con el capital
del Banco y con los recursos propios. En efecto,
el perfil quebrado de la curva de rentabilidad
financiera (beneficio neto sobre fondos propios)
es sin duda un buen indicador del éxito
económico-financiero de la entidad: a los porcentajes
relativamente moderados, en torno al
10 por ciento, de la década posterior al conflicto,
siguieron rentabilidades mucho más altas,
por encima del 20 por ciento desde 1951 para
alcanzar un máximo del 23 por ciento en 1962.
Como el Banco progresó, sus accionistas
fueron remunerados con arreglo a ese progreso.
La serie de dividendos líquidos repartidos no
deja la menor duda. El Banco dedicó al pago de
dividendos casi una cuarta parte de sus beneficios
líquidos. Las sucesivas ampliaciones
de capital no impidieron que el porcentaje repartido
creciera: así, tras los sacrificios de los
años cuarenta, los accionistas vieron cómo la
remuneración de sus títulos subía sin cesar,
en ocasiones de manera pausada, hasta 1954,
pero luego de forma rápida hasta superar el
15 por ciento en 1956 y el 19 por ciento en
1962. Puede afirmarse que los miembros del
Consejo de Administración del Santander,
con Emilio Botín a la cabeza, lograron cumplir
sobradamente uno de sus pincipales objetivos:
«la rentabilidad ante todo».
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 173

Cuenta de resultados (1939-1962)
(EN MILLONES DE PESETAS)
Ingresos del ejercicio
Gastos generales
1939 12,6 5,7 5,4 1,5
1940 5,3 2,0 1,5 1,8
1941 5,8 2,4 1,4 1,9
1942 9,5 4,7 2,1 2,8 1,3 7,2 4,6
1943 12,2 5,2 2,8 4,1 1,7 7,1 4,8
1944 14,5 6,2 3,1 5,3 1,9 7,7 5,0
1945 17,3 7,8 3,7 5,9 1,9 4,8 3,5
1946 37,3 17,0 8,3 12,0 3,3 5,4 4,0
1947 46,9 22,0 9,9 15,0 4,8 8,0 4,0
1948 54,4 25,0 12,4 17,0 6,0 10,0 4,8
1949 61,5 28,2 14,5 18,8 6,6 10,5 4,9
1950 110,9 37,0 52,4 21,6 7,2 10,5 4,9
1951 131,7 45,4 47,5 38,8 8,0 10,6 4,6
1952 153,7 55,8 53,9 44,0 10,0 10,0 4,6
1953 179,6 66,3 64,7 48,6 11,8 11,8 4,9
1954 214,8 88,2 75,7 50,9 12,8 12,8 4,9
1955 312,9 107,7 135,8 69,4 13,9 13,9 4,8
1956 352,4 131,8 146,5 74,1 15,6 15,6 4,8
1957 466,9 188,6 194,0 84,4 18,3 14,7 4,7
1958 534,8 205,7 239,4 89,7 20,8 13,9 4,5
1959 610,0 231,3 270,6 108,1 24,5 16,4 4,6
1960 674,3 262,8 267,0 144,4 29,1 16,6 4,6
1961 736,7 287,3 312,6 136,7 34,4 17,2 4,7
1962 956,4 339,5 427,8 189,2 39,2 19,6 4,8
FUENTE: Banco de Santander, Memorias.
Rentabilidad (1939-1962)
(EN PORCENTAJES)
Beneficios líquidos/
Fondos propios
1939 8,1 0,95
1940 9,4 1,3
1941 8,9 0,9
1942 9,8 0,7
1943 12,0 0,9
1944 14,1 1,0
1945 10,6 0,7
1946 14,6 0,8
1947 12,5 0,9
1948 13,5 0,9
1949 13,9 0,8
1950 14,5 0,7
FUENTE: Banco de Santander, Memorias.
Gastos fi nancieros
(intereses)
Benefi cio líquido
Beneficios líquidos/
Activo total
Dividendo líquido repartido
Dividendo/fondos propios
(porcentajes)
Dividendo/capital desembolsado
(porcentajes)
Beneficios líquidos/
Fondos propios
1951 22,2 1,0
1952 20,0 1,0
1953 20,3 1,1
1954 19,6 0,9
1955 23,8 1,1
1956 22,8 0,8
1957 21,7 0,7
1958 19,5 0,6
1959 20,3 0,8
1960 22,9 0,8
1961 18,6 0,8
1962 23,0 0,7
Beneficios líquidos/
Activo total
174 EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939-1962
NOTAS
1. Para conmemorar la efemérides, la entidad publicó un libro con el título de Banco de Santander, 1857-1957. Aportación al estudio de la historia
económica de la Montaña, que incluía diversos capítulos sobre la historia de la economía de la ciudad y uno especial sobre la fundación
del Banco redactado por Ángel Jado Canales. También financió una edición de escritos de Menéndez Pelayo. Otras iniciativas fueron la
realización de actos religiosos y sociales, la concesión de gratificaciones al personal y la organización de concursos literarios y de pintura.
2. Desde 1965 y hasta 1986 fue también presidente de Bankinter, entidad fundada por el Santander y el Bank of America.
3. Las síntesis más recientes de la economía durante el periodo autárquico las ofrecen García Delgado y Jiménez en Un siglo de España. La
economía (1999); Barciela et al., La España de Franco, 1939-1975: Economía (2001) y del mismo autor, Autarquía y mercado negro. El fracaso
económico del primer franquismo, 1939-1959 (2003).
4. Banco de España. Servicio de Estudios (D-6824): «Principales aspectos del crecimiento de la economía española entre 1950 y 1960»
(1960). Suponemos que el autor de este informe fue Juan Sardá, quien para la fecha que se redactó era el director del Servicio de Estudios.
5. El statu quo fue suavizado algo con el decreto de 12 de diciembre de 1942, que permitió el traslado de oficinas bancarias dentro de
un mismo término municipal y la apertura de agencias urbanas donde ya existiese una oficina principal. También se autorizaban los
convenios entre entidades bancarias para el intercambio de sucursales, siempre y cuando no aumentara el número total de sucursales
u oficinas de cada una de las sociedades, así como la adquisición de acciones de otros negocios bancarios, también con determinadas
limitaciones. Posteriormente, otro decreto de 13 de abril de 1945 estableció nuevas normas para la apertura de sucursales y agencias en
función del tamaño de la población y de la importancia económica de la plaza.
6. Para sortear las limitaciones de esta legislación, tan restrictivas, los bancos trataron de llegar a determinados acuerdos internos o pactos,
conocidos como «arreglos», que en muchas ocasiones tuvieron como objetivo limitar la concurrencia, comprometiéndose los bancos
firmantes a fijar de manera conjunta los tipos máximos para las operaciones pasivas y los mínimos para las activas. Sobre este asunto véase
García Ruiz, «Los arreglos interbancarios durante el franquismo», en Revista de Historia Económica, 20, 2.
7. «El Banco de España, 1931-1962», publicado en el volumen El Banco de España. Una historia económica (1970), pp. 419-479.
8. Se trata de su famosa conferencia de 1953 en la que sometió a una demoledora crítica a la política económica oficial, o si se prefiere
a la ausencia de política: «La coordinación de la política económica en España». Discurso de apertura del año académico 1953-1954
del Instituto Social León XIII. Madrid, 1953.
9. Se pusieron en circulación 60.000 nuevas acciones de 250 pesetas cada una. El pago de los dividendos pasivos pendiente se fue acomodando
al desarrollo de las actividades del Banco, de tal manera que a finales de 1944 el total desembolsado ascendía a 24,2 millones de pesetas.
10. La operación fue autorizada el 15 de julio de 1942. Los consejeros del Torrelavega continuaron vinculados al Santander en calidad de
consejeros locales.
11. Banco de Santander, Memoria (1944).
12. La segunda agencia urbana se instaló en Puertochico, en 1947.
13. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (9 de agosto de 1947).
14. Banco de Santander, Memoria de 1945, p. 7.
15. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (20 de abril de 1945).
16. Botín Sanz de Sautuola, «Cincuenta y seis años de historia del Banco», en El Santander, 1 (1987).
17. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (15 de mayo de 1945). En ese momento el valor nominal de las 10.000 acciones del
Banco Mercantil se elevaba a cinco millones de pesetas.
18. Botín Sanz de Sautuola, «Cincuenta y seis años de historia» (1987). Al éxito de la operación contribuyó, sin duda, el conocimiento público
de la lista de accionistas del Mercantil, publicada como apéndice en la Memoria anual.
19. Acta del Consejo de Administración (8 de junio de 1945). Botín contó con el asesoramiento de dos destacados juristas especializados en
temas mercantiles, Chapaprieta y Garrigues.
20. Acta del Consejo de Administración (11 de junio de 1945).
21. Acta del Consejo de Administración (23 de junio de 1945).
22. Esta cita y la siguiente en Gutiérrez Sebares y Hoyo Aparicio, Testigo de una época.
23. El Economista, 15 de septiembre de 1945, p. 1.157.
24. Banco de Santander, Actas del Consejo de Administración (17 de julio de 1945 y 30 de julio de 1945).
25. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (2 de julio de 1945).
26. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (14 de agosto de 1945).
27. También es cierto que a tal entendimiento contribuyó, en no poca medida, el hecho de que el Banco de Santander tuviese en su mano un
paquete de acciones del Mercantil superior al poseído por Banesto. Por otra parte, el entonces poderoso Banco Central se alineó con el
Santander, al cual prestó una importante ayuda en el proceso de absorción del Mercantil, y por ese motivo, en la Junta del 31 de marzo de 1949
del Banco de Santander, se mencionan las estrechas relaciones que la entidad mantenía con otros bancos y en especial con el Central.
28. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (18 de agosto de 1945).
29. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (2 de octubre de 1945).
30. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (3 de noviembre de 1945). Se desembolsaron en su totalidad en tan sólo dos ejercicios.
31. Citado en El Economista, 15 de diciembre de 1945, p. 1.573.
32. Banco de Santander, Actas del Consejo de Administración (22 de mayo de 1946 y 15 de julio de 1946). A fin de que esta condición no
afectase al volumen de negocios ni a los beneficios de explotación del Banco, se realizaron gestiones con Banesto y el Banco Central para
conseguir, en contrapartida, el cierre de alguna de las sucursales de estos bancos. Las negociaciones previas por las que se intercambiaron
las sucursales del Mercantil en Reinosa, Laredo y Santoña por las del Banesto en Arnedo, Cervera del Río Alhama y Carrión de los Condes
sirvieron a este propósito, a la vez que permitieron la extensión de la red de oficinas en La Rioja. Por otro lado, se intercambió con el
Central la oficina que esa entidad tenía en Berlanga del Duero por la de Ledrada y se cerró la del Mercantil en Barruelo de Santullán,
gracias a un acuerdo entre el Central y el Popular de los Previsores del Porvenir por el que el Central cedería al Popular de los Previsores
su sucursal en Cebreros a cambio de otra a determinar.
33. El Mercantil poseía una diversificada cartera de títulos industriales, de sociedades mineras, de alimentación, energía, metálicas, químicas,
construcción naval, así como de empresas de servicios.
34. El Economista, 1 de septiembre de 1945, p. 1.093.
35. El mismo año de la compra del Mercantil, Emilio Botín fue nombrado consejero del Banco de Santander, quizá como recompensa a
su esforzada labor en la operación. El propio presidente confesó años después que, no obstante su ya por entonces larga trayectoria
en la entidad, le había costado mucho conseguir el nombramiento: «Me costó mucho conseguir el nombramiento que ambicionaba
de consejero en el Banco, a pesar de que mi padre murió siendo presidente del mismo y de que mi familia era la mayor accionista de la
entidad. Se estimaba en aquella época un grave defecto ser demasiado joven y hube de esperar siete años antes de conseguir mi propósito»,
Botín Sanz de Sautuola, «Cincuenta y seis años de historia» (1987).
36. Con esta ampliación, el Santander alcanzó la cifra de 2.410 accionistas. El capital quedó constituido por 400.000 acciones nominativas
con un importe de 250 pesetas cada una.
37. Como se dice en las Memorias de 1956 y de 1957, la suscripción constituyó un éxito brillante, pues la mayor parte del capital fue suscrito
por los propios accionistas ya que apenas se registraron transacciones de derechos.
38. Citado en Hoyo «Emilio Botín Sanz de Sautuola y López» en Torres, Los 100 empresarios españoles del siglo xx (2000), p. 400.
39. Banco de Santander, Memoria 1956. La relación entre las dos entidades había comenzado cuando Soler y Torra le traspasó al Santander
la oficina que aquél tenía en San Sebastián; se estableció entonces un buen entendimiento en sus respectivos responsables, lo que
condujo a ampliar la colaboración.
40. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (31 de diciembre de 1944). Sin duda, el acercamiento entre el Banco Santander
y el Banco Central tuvo mucho que ver con la buena relación entre Emilio Botín e Ignacio Villalonga, presidente del Banco Central.

Póliza de operaciones al contado
La ampliación de capital de
100 a 200 millones se desembolsó
totalmente en 1961 y se efectuó al
800 por cien de su valor nominal.
Las afinidades entre los dos presidentes eran muy importantes, y ambos iniciaron tras la guerra campañas de expansión paralelas,
manteniendo siempre una excelente relación personal y colaborando en todo lo posible.
41. El Santander intercambió 25.000 acciones del Hispano Colonial por 13.000 del Central. Su apoyo a la fusión se explica por la estrecha
relación existente entre Botín y Villalonga y también porque en su día el Central había apoyado al Santander en la operación del Mercantil.
Además, aquellos años el Banco de Santander tenía concentrada su expansión en plazas como Madrid, Bilbao, Oviedo y Andalucía, no
había entrado todavía de lleno en el mercado catalán. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (18 de marzo de 1950).
42. Otros convenios que no se cerraron fueron con el Crédito Balear, el Español de Crédito y la Banca March, entidades con las cuales se
negoció el traspaso de varias sucursales que no autorizó el Consejo Superior Bancario, a causa de las protestas del Banco de Bilbao.
43. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (25 de junio de 1959). Banco de Santander, Memoria de 1959, p. 12.
44. Banco de Santander, Actas del Consejo de Administración (4 de noviembre de 1948, 4 de febrero de 1949 y 1 de abril de 1949); y memorias
anuales de 1950 a 1960. La cita se toma de la Memoria de 1961, p. 13.
45. A finales de 1962 el Banco contaba con una red de 61 agencias urbanas repartidas por 10 ciudades españolas; en Madrid y Barcelona se
alcanzó la cifra de 24 y 18, respectivamente.
46. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (1 de marzo de 1957).
47. Sobre la minería de la pirita y el rescate de las minas, Gómez Mendoza, El Gibraltar económico: Franco y Riotinto, 1936-1954 (1994).
48. Banco de Santander, Acta del Consejo de Administración (1 de febrero de 1956).
49. Banco de Santander, Memoria de 1945, p. 12.
50. Con arreglo a la reforma de los estatutos, se incrementó el número de vocales del Consejo y se creó una segunda vicepresidencia.
51. Estas funciones se detallaban en los estatutos del Banco, aprobados en la Junta General Extraordinaria de 5 de diciembre de 1945 y
modificados el 5 de noviembre de 1949.
52. Lo que sigue se toma de las memorias anuales del Banco y de las actas del Consejo de Administración.
53. Por lo general, las memorias de cada ejercicio se hacen eco de esta política de aplicar fondos al incremento de reservas, con objeto de
cumplir con la normativa legal y aprovechar los beneficios fiscales que se derivaban.
54. La inversión en fondos públicos fue estimulada por un marco regulador que fomentó una estrategia de prudencia entre las entidades
financieras así como por las recomendaciones del Consejo Superior Bancario. En las memorias se afirma que los fondos públicos
garantizaban liquidez en tiempos en los que era necesario extremar la prudencia. No obstante, en el Consejo de Administración se oyeron
quejas de que buena parte de los recursos se canalizaban hacia organismos públicos como Renfe y el INI, «lo que impedía a la banca
desarrollar su función de intermediario financiero de la manera más productiva para el conjunto de la economía».
EL ASCENSO DE UN BANCO NACIONAL, 1939–1962 175

Los cimientos del éxito
1963 1985
Durante los años sesenta y principios de los setenta, la economía española
registra un crecimiento rápido y una notable transformación de su estructura
productiva. Los años siguientes, sin embargo, son de crisis y coinciden,
además, con la transición política desde la dictadura franquista al régimen
democrático instaurado con las elecciones de 1977 y la Constitución de
1978. En estos años el Santander se convierte en el quinto banco nacional,
con unos depósitos de clientes que rebasan el billón de pesetas y unos
beneficios que se sitúan en torno a los 10.000 millones de pesetas. En
1950 Emilio Botín Sanz de Sautuola es nombrado presidente y en 1967
su hijo, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, es designado
director general. La expansión del Banco es el resultado de una rigurosa
gestión de riesgos y de una agresiva política comercial. En esta época el
Santander continúa su política de absorción de entidades financieras de
tamaño medio y de instalación de sucursales por toda España. Un hito
importante de este periodo fue la creación de Bankinter, en 1965, en
colaboración con el Bank of America. De igual trascendencia fue la expansión
del Banco en Latinoamérica, comprando y creando entidades de crédito.
Con ello el Santander demostró su genuina vocación por el continente y
puso las bases de su futura expansión.
«El Solaruco»
La casona de estilo montañés de El Solaruco albergaba el
Centro de Formación del Banco de Santander.
El moderno centro, ubicado en la Ciudad Financiera Banco
de Santander, porta el mismo nombre como homenaje
sentimental al lugar por donde pasaron muchos de sus
empleados como alumnos y como profesores.

Dos decenios de expansión
Entre 1963 y 1985, el Banco de Santander
consolidó su carácter de entidad nacional.
Aprovechando el buen comportamiento de la
economía española durante el decenio de los
sesenta, amplió su red de sucursales y extendió
la gama y el ámbito territorial de sus operaciones
financieras. Después, durante la grave
y prolongada crisis industrial y bancaria de
los años setenta y principios de los ochenta,
el Santander, bien anclado en su negocio comercial
y muy cuidadoso con el nivel y la calidad
de sus riesgos, sorteó sin dificultades una
de las peores etapas de la economía española
contemporánea. Lejos de quedar paralizado,
como muchas otras instituciones, el ya centenario
establecimiento cántabro logró fortalecerse,
crecer en España y ampliar su presencia
en América Latina. Por eso, cuando el Banco
celebró de manera discreta su 125 aniversario,
en 1982, Emilio Botín pudo afirmar con satisfacción
que el Santander se había colocado en
el quinto puesto del ranking nacional, con una
cuota de mercado cercana al siete por ciento.
Era el cuarto por recursos propios, el tercero en
beneficios líquidos y el segundo por capitalización
bursátil; no sólo esto, sino que además
lideraba la clasificación nacional por número
de accionistas y ocupaba la primera posición
por solvencia y rentabilidad. También recordó
que desde 1857, el Banco, fundado con un
capital de cinco millones de reales y con 17
empleados en nómina, había andado un largo
recorrido histórico hasta alcanzar el lugar del
178 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
que disfrutaba en ese momento: con cerca de
1.000 sucursales y agencias en España, en las
que trabajaban más de 10.000 empleados y con
una decena de bancos en el extranjero, 146 oficinas
y 3.000 personas. A lo largo de muchos
años, el establecimiento de crédito cántabro se
había forjado una identidad propia e inconfundible,
consolidando una posición de privilegio
en el mundo mercantil español y latinoamericano.
En 1985, al terminar el periodo que cubre
Al ascenso del Santander habían
contribuido un conjunto de fuerzas en las
que se entremezclaban la tradición y
la innovación, lo antiguo y lo novedoso
este capítulo, los recursos propios del Santander
superaban los 100.000 millones de pesetas,
manejaba unos recursos ajenos por encima del
billón de pesetas, sus beneficios líquidos sobrepasaban
los 10.000 millones de pesetas y su
capitalización bursátil alcanzaba la cifra récord
de 170.000 millones de pesetas.
Aunque desde sus orígenes el Banco había
ido de menos a más, el salto dado desde 1950
y, sobre todo, desde 1962 fue espectacular. Al
ascenso del Santander habían contribuido un
conjunto de fuerzas en las que se entremezclaban
la tradición y la innovación, lo antiguo y
lo novedoso. Un equipo rector estable y cohesionado
en torno a la figura de su presidente,
Emilio Botín, que había dirigido la entidad con
rigor, fortuna e inteligencia. Un accionariado
fiel, comprometido con la entidad, y dispuesto
a acudir a las ampliaciones de capital que fuesen
precisas. Una estrategia comercial ágil y
agresiva, captando nuevos clientes y ganando
cuota de mercado, combinada con una prudente
política de riesgos y una precavida línea de
actuación orientada a fortalecer los recursos
propios. La compra de pequeñas y medianas
entidades para agrandar el círculo de las actividades
del Banco, de tal modo que otros diez
establecimientos, los bancos Cid, Fomento de
Gerona, Mataró, Jáudenes y Bárcena, Industrial
de Cataluña, Continental, Comercial
Español, Jover, Murcia y Comercial de Cataluña,
se integraron en el entonces incipiente
Grupo Bansander. La innovación tecnológica
fue asimismo un factor de primer orden en
la modernización del Santander. Pionero en la
adopción de métodos informáticos, se adelantó
a sus competidores en la instalación de una poderosa
y bien organizada Central Contable y en
la mecanización de las labores administrativas
de sucursales y agencias. De no menor trascendencia
fue la constitución de Bankinter, audaz
iniciativa ejecutada en colaboración con el Bank
of America, una de las instituciones financieras
más veteranas, prestigiosas e influyentes
de Estados Unidos. La creación de sociedades de
inversión y de financiación fue otro instrumento
que contribuyó a impulsar las operaciones
del Banco; con ellas desarrolló un área
Sede del Banco en Santander
La sede de Pereda siguió siendo el punto de referencia en la
vida del Banco. Terminadas las obras, se convirtió, tanto por
su exterior como por sus cuidados interiores, en uno de los
edificios más significativos de la ciudad de Santander.

LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 179

Grupo Santander: Sociedades consolidadas en 1985
Bancos
españoles
Banco
Santander
Banco
Santander
de Negocios
Banco
de Murcia
Banco
Comercial
Español
Banca
Jover
FUENTE: Informe anual, 1985.
Sociedades
españolas
Banleasing
Santander de
Factoring
Hipotebansa
Gesbansander
Gesbansa
Bansander-
Noble
Lowndes
20 sociedades
de carácter
instrumental
Bancos
extranjeros
Banco
Español
Chile
Banco
Santander
Internac. Miami
Banco
Santander
Uruguay
Banco
Santander
Puerto Rico
Banco
Santander
Panamá
Banco
Santander
Costa Rica
Banco
Santander
Argentina
Banco
Santander
Trust & Banking
Corp. Bahamas
Inmobiliaria
Guatemala
Sociedad
General de
Crédito
Ecuador
180 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
Sociedades
extranjeras
Bansander
Leasing
(Puerto Rico)
Santander
Finanz Ag.
(Suiza)
Ocho sociedades
de carácter
Instrumental
de negocios relativamente novedosa y esas mismas
sociedades le sirvieron para atraerse nuevos
clientes y para complementar la remuneración
que, vía dividendos, recibían los accionistas.
América también fue una fuerza de propulsión
de la entidad. Pese a las dificultades de toda índole
a las que tuvo que enfrentarse el subcontinente
en estos años, Botín no cesó en su empeño
latinoamericano, fundando y comprando
entidades, desde el istmo de Panamá hasta el
río de la Plata y las orillas del Pacífico Sur. Con
diez entidades y más de un centenar de agencias,
en 1985 el Banco de Santander ya no era
exclusivamente un banco español, sino también
latinoamericano, un hecho que puede constatarse
con facilidad en las memorias anuales, los
balances y las cuentas de resultados de la entidad.
Pero no acaba aquí la enumeración de las
posibles razones que explican la buena trayectoria
del Santander. Porque para Emilio Botín las
claves del éxito de la entidad que presidía había
que buscarlas en su interior, en los equipos humanos,
en la calidad de los hombres y mujeres
que trabajaban en las sucursales, en las agencias
y en la oficina central. Y así lo manifestó en la
reunión de la Junta de accionistas en la que se
conmemoraron los ciento veinticinco años de
actividad. Allí, en presencia de accionistas, directivos,
empleados, periodistas y observadores,
Botín dijo sin ambages que «todo esto —el éxito
del Santander— ha sido posible gracias al personal
sin excepción con que ha contado y cuenta
nuestro Banco y nuestro Grupo bancario».
En suma, entre principios de los sesenta y
mediados de los ochenta, los accionistas, empleados
y directivos del Banco de Santander,
con Emilio Botín a la cabeza, erigieron un espléndido
edificio financiero, eficiente, solvente
y rentable, preparado para dar el paso hacia
delante que tuvo lugar a partir de 1986, con
España plenamente integrada en la Comunidad
Europea, participando en el juego de la
construcción del mercado único y del euro e
inserta en una economía internacional cada
vez más abierta, competitiva y global.
De menor a mayor: la economía
española y la transformación del
Banco de Santander
Entre la ley de Bases de Ordenación del Crédito
y la Banca de 1962 y el ingreso de España
en la Comunidad Económica Europea,
transcurrieron dos largas décadas jalonadas
por una serie de acontecimientos que alteraron
de manera radical e irreversible la vida
política y económica nacional. En el ámbito
político España pasó, merced a un modélico
proceso de transición, de una prologada
dictadura a un régimen democrático pleno y
consolidado, mientras que en la esfera de la
economía tuvo lugar una rápida transformación
de la estructura agraria e industrial y una
acelerada modernización del sector servicios.
A caballo entre el autoritarismo y las libertades
políticas, la economía y la sociedad españolas,
sometidas a los vaivenes de una cambiante coyuntura,
recorrieron un camino nada fácil desde
el intervencionismo asfixiante de la autarquía
hasta la liberalización casi completa de los
mecanismos de asignación y distribución de
los recursos. En poco más de dos décadas, el
Estado interventor franquista cedió paso y protagonismo
al libre mercado.
En ese mismo tiempo, el Banco de Santander,
liderado por Emilio Botín, también
registró notables cambios. La entidad creció
y diversificó sus actividades y operaciones,
conquistó mercados, ascendió varios puestos
en el ranking nacional de entidades financieras
y se integró con pleno derecho en el grupo
de los siete grandes. No menos importante
fue su apuesta por extender su radio de acción
más allá de los límites geográficos de la península
ibérica, abriendo oficinas y comprando
bancos en América Latina. Las bases sobre
las que descansó la formidable expansión
del Santander en estos años fueron varias:
una incesante ampliación de su presencia
territorial merced a la compra de entidades
medianas y pequeñas y a la apertura de oficinas
en ciudades y pueblos repartidos por toda
la geografía nacional; una estrategia comercial
ágil y flexible, un conocimiento cercano de
la clientela, una apuesta tecnológica atrevida,
una prudente gestión de la cartera de valores, una
rigurosa y acertada evaluación de los riesgos
mercantiles, una política conservadora
de reservas y dotaciones, una más que buena
capitalización y una cuidadosa atención a la
tornadiza coyuntura española y mundial. No
obstante, esta enumeración no quedaría completa
si no se incluyesen dos elementos más
sin los cuales sería imposible entender ese
salto de menor a mayor: la continuidad en la
Dirección de la entidad y el esfuerzo, dedicación
y compromiso de la totalidad de sus
gestores. Durante todos estos años la ascendencia
de Emilio Botín sobre el Banco fue indiscutible.
Desde su amplio y sobrio despacho

Ley de Bases de Ordenación del Crédito
y la Banca, 1962
Esta ley procuró regular el funcionamiento
de las entidades financieras. Supuso el
término del statu quo y una mayor libertad
de movimientos para la banca, aunque
todavía acusaba un fuerte intervencionismo
por parte del Estado. Se llevó a efecto
mediante los sucesivos planes de desarrollo.

Ranking bancario por cuota de mercado (1962 y 1965)
(EN PORCENTAJES)
1962 1985
Banco Bilbao 8,0 8,0
Banco Central 10,7 9,9
Banco Español de Crédito 18,7 8,1
Banco Hispanoamericano 14,4 7,1
Banco Popular 4,9 3,6
Banco de Santander 5,7 6,4
Banco de Vizcaya 8,3 5,1
182 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
del paseo de Pereda en Santander, o desde su
oficina en la calle Alcalá 37 en Madrid, o la
que luego ocupó en el palacete de Bankinter
en el paseo de la Castellana, Botín ejerció su
cargo de presidente con una autoridad que todos
reconocieron. La simbiosis entre el Banco
y su presidente fue completa. Fue el tiempo
de esplendor de Emilio Botín como gran banquero
nacional.
Entre 1963 y 1985, el activo total del Banco
de Santander saltó de 26.634 a 1.711.991
millones de pesetas y su capital social de 200 millones
a más de 40.000 millones de pesetas.
Sus recursos ajenos registraron un incremento
aún más espectacular: de 21.180 a
1.117.213 millones de pesetas. Los ingresos
Entre 1963 y 1985 el capital social
había pasado de 200 a 40.000
millones de pesetas y sus beneficios se
habían multiplicado por 100 hasta
alcanzar los 13.676 millones
totales aumentaron de 1.208 a 210.000 millones
de pesetas, mientras que los beneficios
netos alcanzaron, en esta última fecha,
los 13.676 millones de pesetas, una cifra cien
veces mayor que la de 1963. Las sucursales y
agencias se multiplicaron por nueve, de 132
a 1.146 y en 1985 el número de empleados
ascendía a 9.897. En América, el Santander
poseía bancos y oficinas de representación
en casi todo el subcontinente sur, desde el
istmo de Panamá hasta los confines de Tierra
de Fuego. Y si en 1962 el Santander y el
Popular formaban el dúo de los pequeños, a
gran distancia de los otros cinco grandes del
sistema bancario nacional, un cuarto de siglo
después, la entidad cántabra se había despegado
de su antiguo compañero, superando al
Vizcaya, se había acercado al reducido cuarteto
de cabeza y, más meritorio aún, había
acortado la distancia que le separaba del primero,
posición que en aquel entonces ostentaba
el Banco Central. 1 Así pues, al terminar
esta etapa, brillante desde cualquier punto de
vista, el Banco de Santander era ya, a escala
nacional, una entidad de envergadura. Más
trascendente todavía resulta el hecho de que,
al mismo tiempo, sus responsables construyeron
unos sólidos cimientos sobre los cuales
se podía edificar, con perseverancia, esfuerzo,
inteligencia y algo de suerte, una institución
financiera de altos vuelos: un verdadero
banco mundial.
Durante la última etapa del franquismo
(1962-1975), el Banco de Santander creció a la
par que la economía española experimentaba
su particular «edad de oro». 2 En tres lustros
se produjeron notables transformaciones estructurales,
un innegable incremento del nivel
de vida y un profundo cambio social. La tasa de
crecimiento del producto interior bruto (PIB)
en términos reales se situó en torno al siete
por ciento anual (el seis por ciento en términos
per cápita), por encima de la registrada en
los países industrializados, con excepción de
Japón. El PIB por habitante aumentó durante
esos quince años a una velocidad siete veces
superior a la de la centuria precedente, y
al doble que en el último cuarto del siglo xx.
El punto de arranque fue el Plan de Estabilización
de 1959, que corrigió los desequilibrios
macroeconómicos e introdujo medidas liberalizadoras,
reduciendo el número y grado de intervenciones
en el mercado interno y abriendo
la economía al exterior. El crecimiento afectó
a todos los sectores, pero fue particularmente
intenso en la industria, con una tasa media del
nueve por ciento, que se convirtió en el auténtico
epicentro de la modernización. En su día
Enrique Fuentes Quintana, que ocupó la vicepresidencia
del Gobierno en uno de los gabinetes
de Adolfo Suárez, resumió el cúmulo de
fuerzas que se unieron para impulsar el crecimiento
sostenido de aquellos años: 1) el deseo
social de la mayor parte de la población de mejorar
su nivel de vida; esto es, la existencia de
un espíritu de modernización que estuvo por
encima de las exigencias y sacrificios que ello
imponía; 2) el atraso relativo, cuya eliminación
abrió amplias oportunidades de progreso,
dado el desnivel entre la técnica disponible y
la aplicada en los procesos productivos españoles;
3) la incorporación de avances tecnológicos
a través de la importación de bienes
de equipo, inversión directa y adquisición de
patentes y marcas, que permitió la renovación
de instalaciones y procesos de producción
industriales; 4) el rápido aumento de la
demanda de consumo y de la tasa de inversión,
privada y pública; 5) la apertura al exterior
que conectó la economía española con
los mercados mundiales, impulsó una mayor
competitividad y amplió el estrecho mercado
interno; 6) la disponibilidad de los recursos
productivos necesarios para crecer: ahorro interno
(derivado del crecimiento de la renta)
y externo (inversiones extranjeras) y un excedente
de mano de obra no utilizada, procedente
de la agricultura y de sectores que no

Mariano Navarro Rubio
Óleo de Pancho de Cossío, conservado en el
Ministerio de Hacienda. Navarro Rubio fue ministro
de Hacienda desde 1957 hasta 1965. Promovió
el Plan de Estabilización, que daría un giro a la
política económica española, y fue el responsable
de la aprobación de la ley de Ordenación del
Crédito y la Banca de 1962.
estaban incorporados a los procesos productivos,
y 7) una relación de intercambio favorable a los
precios industriales con respecto a los precios de la
energía, de las materias primas y de los alimentos.
Ahora bien, no obstante el crecimiento y el
avance del mercado, la intervención del Estado
no desapareció. El régimen franquista no quiso
relajar sus controles sobre el aparato productivo
dejando manos libres a las fuerzas de la oferta y
la demanda. Liquidada la autarquía, las nuevas
regulaciones y el renovado intervencionismo
de los años sesenta cambiaron sus objetivos
y modificaron los instrumentos. Como mecanismo
de coordinación de las actuaciones de
las instituciones públicas y las empresas privadas,
el Gobierno puso en marcha en 1964 los
Planes de Desarrollo, un instrumento de política
económica importado de Francia. A través
de los planes, en los que el Estado anunciaba
sus previsiones de inversión y las prioridades
sectoriales y territoriales, se pretendía poner
a disposición de las empresas privadas los recursos
necesarios para avanzar en el desarrollo
industrial del país. Los apoyos de las administraciones
públicas se canalizaron mediante
diversos mecanismos que incluían subsidios
directos, desgravaciones fiscales, reducciones
arancelarias y, sobre todo, acceso privilegiado
a canales de financiación pública o privada. El
proteccionismo integral sobrevivió y la economía
española se desarrolló tras una barrera
arancelaria que, a la postre, resultó fatal, como
también resultaron poco provechosas las elevadas
subvenciones y otras ayudas públicas recibidas
por empresas poco eficientes.
La ley de Ordenación del Crédito y la
Banca de 1962 estableció una clara
diferenciación entre bancos comerciales
y bancos industriales y de negocio
La regulación de los mercados financieros
tampoco desapareció. 3 La ya mencionada ley
de Bases de Ordenación del Crédito y la Banca
de 1962 nacionalizó el Banco de España y
estableció las reglas del juego a las que debían
someterse las entidades oficiales de crédito,
bancos y cajas de ahorro. El statu quo desapareció,
pero las entidades financieras continuaron
sometidas a un entramado de regulaciones e intervenciones,
con tipos de interés fijados por la
administración, y constreñidas por normas que
limitaban la apertura de oficinas bancarias. Los
denominados «planes de expansión», preparados
para cada ejercicio por el Banco de España,
determinaban la capacidad de crecimiento
de cada entidad mediante una compleja fórmula,
que servía para adjudicar el número de
sucursales que podían ser abiertas. Se aprobaron
en total nueve planes, el último en 1974. 4
Ciertamente, los bancos gozaron de una mayor
libertad de acción que durante los años de
dura autarquía, pero a cambio se les exigió que
contribuyeran al desarrollo industrial dirigido
por el Estado. Entre los diversos expedientes
diseñados para que cumpliesen dicha tarea,
los tres más utilizados fueron el redescuento
especial, los coeficientes obligatorios de inversión
y el crédito oficial.
Uno de los extremos más controvertidos de
la nueva normativa fue su propósito de establecer
una clara diferenciación entre banca comercial
y banca industrial y de negocios. Los nuevos
establecimientos debían tener un capital
mínimo de entre 10 y 100 millones de pesetas,
según la plaza de domicilio. Como cláusula de
garantía de la independencia de las nuevas entidades,
se prohibió que otros bancos pudiesen
poseer más del 50 por ciento del capital. Para
la creación de nuevos bancos comerciales se
mantuvo el requisito de autorización previa
por el Ministerio de Hacienda, y los bancos
mixtos existentes tuvieron opción de solicitar
su clasificación como industriales.
Los responsables del Banco de Santander
en estos años aprovecharon la buena coyuntura
para relanzar la institución, utilizando
los resortes proporcionados por la nueva ley
y aprovechando al máximo sus resquicios.
Extendieron sus tentáculos por toda la geografía
y continuaron su rentable política de
compra de entidades, casi siempre regionales
o locales, con la finalidad de ampliar la red
de sucursales. A esa estrategia respondieron
las adquisiciones de los bancos Cid, Fomento
de Gerona, Mataró, Jáudenes y Bárcena,
Industrial de Cataluña y Continental; con
ello el Santander pudo triplicar el número de
sucursales, hasta alcanzar las 435 en 1975.
Fue además, en esta misma etapa, cuando el
Banco de Santander desarrolló una eficiente red
comercial minorista que, prácticamente hasta
nuestros días, ha sido una importante fuente
recurrente de ingresos y el principal respaldo
del resto de sus actividades mercantiles y de
sus operaciones financieras.
Para crecer más y mejor que sus competidores,
el Banco empezó, primero, rompiendo
los esquemas de administración tradicionales
que predominaban en la gran banca nacional
y, después, se adelantó a ella en los procesos
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 183

El Solaruco
En Santander, el paso por el centro de El Solaruco,
fundado en 1961, era imprescindible en la formación
del personal del Banco. Los cursos de capacitación
que se impartían proporcionaban la preparación
y competencia adecuadas para los empleados.
184 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
de racionalización y mejoras de gestión que la
innovación tecnológica y la informatización
fueron imponiendo en el negocio bancario.
Para ello se basó en una organización del trabajo
cuidadosamente diseñada al servicio de la
rentabilidad de la red comercial y de su negocio
minorista, de la eficiencia de la organización
y, sobre todo, del control de los riesgos y de su
solvencia. Pero, además, y manteniendo estos
mismos principios, no dudó en acometer, desde
finales de los años sesenta, una profunda
reorganización y modernización que, emprendida
desde la llamada Central Contable con la
informatización como trasfondo, supuso de
hecho una estrategia completa para su negocio
bancario, con el desarrollo pionero de toda una
gama de servicios de pagos, y una oferta paralela
de productos de activo cohesionados, que
le permitieron atraer y fidelizar a una amplia
clientela minorista. La mayor parte del equipo
directivo de estos años se nutrió con empleados
Los responsables del Santander
aprovecharon la nueva ley para
continuar su rentable política de compras
que de jóvenes entraban en los niveles inferiores
del escalafón y luego desarrollaban una larga
carrera en el interior del Banco. Muchos de
ellos ingresaban sin estudios superiores y casi
sin excepciones pasaban largas temporadas en
la red de sucursales, verdadera «escuela de formación»
del Santander, complementada, desde
fechas tempranas, con múltiples cursos de capacitación
en el Centro de Formación de El Solaruco.
La flexibilidad de este sistema desempeñó
un papel esencial: estableció un sistema de
movilidad ágil y predecible, dotó al Banco de un
personal muy versátil y creó una segunda línea
de directivos muy bien preparados que, durante
años, fueron el relevo natural de los jefes que
les habían enseñado el oficio bancario.
A mediados de los setenta la coyuntura internacional
y española cambió de manera brusca.
El alza de los precios del petróleo y de las
materias primas y el colapso del sistema monetario
de Bretton Woods, golpeó de forma inesperada
a las sociedades industriales poniendo
fin a un largo periodo de prosperidad, inaugurado
poco después de terminada la Segunda
Guerra Mundial. Tras un cuarto de siglo de
crecimiento sostenido, convencidos de haber encontrado
la pócima que aseguraba el bienestar, el
mundo avanzado se dio de bruces, una vez más,
con la desagradable sorpresa del estancamiento,
el paro y la inflación. La crisis golpeó a España
con especial virulencia. Desde 1973 se registró
una rápida subida de los costes de producción,
una caída de la inversión, una reducción
de las exportaciones, un descenso de los ingresos
externos y un imparable deterioro de la capacidad
de compra. La crisis se manifestó con toda
crudeza en los precios, elevándose hasta un
20 por ciento en 1975 y alcanzando un 40 por
ciento en el verano de 1977, y en el empleo, con
pérdidas de hasta 250.000 puestos de trabajo
por semestre. Junto a ello, las quiebras y suspensiones
de pagos de empresas tanto industriales
como comerciales condujeron a la insolvencia
de muchas entidades financieras, dando lugar
a una honda crisis bancaria que en seis años se
llevó por delante a la mitad del sector. Por lo demás,
a la gravedad de la situación contribuyó la
paralización que aquejó a los últimos gobiernos
de la dictadura, incapaces o poco dispuestos a
tomar medidas paliativas o correctivas.
En julio de 1976 Adolfo Suárez recibió del
rey el encargo de conducir una transición política
hacia la democracia que, en palabras de Torcuato
Fernández Miranda, debía discurrir «de
la ley a la ley». Aquél entendió con su natural
perspicacia que lo más perentorio era desmontar
el entramado institucional del franquismo y
que, aun siendo urgente, podía dejar la lucha
contra la inflación y los desequilibrios económicos
para más adelante. Hoy sabemos
que acertó, porque en menos de un año hizo
aprobar la ley para la Reforma Política, convocó
las primeras elecciones democráticas, las
ganó y formó su segundo Gobierno en julio de
1977. Fue entonces cuando le llegó el turno a
una economía que estaba dando sus últimos
estertores. Nombró a Fuentes Quintana para la
vicepresidencia económica y a Francisco Fernández
Ordóñez para la cartera de Hacienda,
dos personalidades de verdadero peso. Desde
su entrada en el Gobierno, el primero se propuso
convencer a Suárez de la imperiosa necesidad
de ocuparse de la economía si no se deseaba
frustrar las expectativas abiertas con las
libertades democráticas. En el Ministerio de
Hacienda se preparó el Programa de Saneamiento
y Reforma, el documento que luego
sirvió de base para los justamente célebres Pactos
de la Moncloa, firmados el 25 de octubre
de 1977. Se trató de un programa cuyo objetivo
Juan Carlos I y Doña Sofía, reyes de España
La subida al trono de Juan Carlos I representó el fin de la
dictadura y supuso la recuperación y normalización
de las instituciones democráticas.

LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 185

Pactos de La Moncloa El 25 de octubre de 1977, los representantes de los grupos parlamentarios, Joan Raventós, Plácido Fernández Viagas, Felipe González y Landelino
Lavilla firman, en el Palacio de la Moncloa, el documento de las nuevas medidas económicas.
primordial fue la corrección de los desequilibrios
básicos: la inflación y el déficit de balanza
de pagos por cuenta corriente. Las medidas
de acción previstas incluían: 1) la aplicación de
una política basada en el control de la cantidad
de dinero; 2) la adopción de una política presupuestaria
destinada a limitar el déficit público
y de una reforma tributaria acorde con los
principios de suficiencia, equidad y flexibilidad;
3) la fijación de un tipo de cambio realista para
la peseta, y 4) el establecimiento de una política
de rentas rigurosa. Junto a ello, el conjunto de
reformas acordadas en los Pactos de la Moncloa
era verdaderamente ambicioso y abordaba muchos
de los problemas pendientes de la economía
española: 1) modernizar el sistema fiscal,
haciéndolo más progresivo, flexible y eficiente;
2) liberalizar, abrir a la competencia y transformar
el sistema financiero, aumentando al
mismo tiempo la capacidad de control y de supervisión
del Banco de España; 3) definir un nuevo
marco de relaciones laborales, y 4) reformar el
marco de actuación de la empresa pública.
186 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
No obstante sus efectos beneficiosos inmediatos,
los Pactos de la Moncloa sólo permitieron
un corto periodo de tranquilidad, pues el
escenario económico se alteró de forma brusca
como consecuencia de la instauración del régimen
iraní en enero de 1979 y la simultánea
decisión de la OPEP, en el mes de junio, de
elevar por segunda vez los precios del petróleo.
El Banco de España reforzó el control
sobre la política monetaria, endureciendo
su combate contra la inflación
y prosiguió con su proceso de reforma y
liberalización del sistema financiero
En esta ocasión el alza fue del 70 por ciento,
llevando el barril hasta los 41 dólares (en 1973
valía tres dólares). La consecuencia fue un deterioro
súbito de la coyuntura, iniciándose una
profunda depresión en los países de la OCDE,
acompañada de renovadas presiones inflacionistas.
Fue preciso diseñar una nueva estrategia
para hacer frente a la situación. De hecho, la
historia económica de los años 1979-1982 fue,
en esencia, la historia de una política económica
que intentó enfrentarse al empeoramiento
continuo de las condiciones de la economía,
cuya secuela más dolorosa era la rápida destrucción
de puestos de trabajo.
Es mérito del vicepresidente del Gobierno,
Fernando Abril Martorell, y de su equipo haber
encarado con valentía la situación económica
(el ajuste) y, al mismo tiempo, haber impulsado
las reformas económicas que necesitaba el país.
Entre 1979 y 1982 Abril Martorell desarrolló
una frenética actividad legislativa, cuya simple
enumeración nos parece hoy abrumadora.
En febrero de 1980 se firmó el Acuerdo Marco
Interfederal entre la CEOE y UGT; en marzo,
entró en vigor el Estatuto de los Trabajadores;
en abril, el Plan Energético Nacional; en
septiembre, la ley orgánica de Financiación de
las Comunidades Autónomas; y en octubre, la
ley Básica del Empleo. El vicepresidente confió
al Banco de España la lucha contra la inflación

Buscando petróleo en Meruelo, Santander
La reactivación de la economía en los años setenta
propició la puesta en marcha de numerosos proyectos
encaminados al crecimiento del sector industrial.
La crisis posterior truncó la buena marcha
de estas inversiones.
y la resolución de una crisis bancaria enrevesada,
que afectó a las tres cuartas partes del sistema.
A principios de 1981 la vida política española se
complicó con la dimisión del presidente Suárez
el 21 de enero y con el golpe de Estado del 23 de
febrero. Por eso, cuando Leopoldo Calvo Sotelo
se hizo cargo del Gobierno el 26 de febrero, era
obvio que la consolidación de la democracia y
la defensa de la Constitución se convertían de
nuevo en las prioridades fundamentales. Con
Calvo Sotelo a la cabeza de la presidencia
y García Díez en el Ministerio de Economía y
Hacienda las medidas de ajuste se mantuvieron.
El Banco de España reforzó el control
sobre la política monetaria, endureciendo su
combate contra la inflación, y prosiguió en
su proceso de reforma y liberalización del sistema
financiero. También se profundizó en
la reforma fiscal, con la introducción del IVA;
se revisó el Plan Energético Nacional; se dieron
nuevos pasos hacia la liberalización del
mercado de trabajo y se propusieron a las
Cortes los primeros planes de reconversión
industrial de los sectores en crisis. El Gobierno
manifestó, además, que el objetivo último
de su estrategia política era la adhesión española
a la Comunidad Europea.
Ahora bien, no obstante estos esfuerzos,
los frutos de todas estas acciones en términos
de crecimiento y empleo resultaron modestos.
Los ejercicios de 1980 y 1981 fueron de estancamiento
y el número de parados continuó su
ascenso imparable, llegando hasta el 20 por
ciento de la población activa. El año 1982 no
fue mejor. Para entonces resultaba evidente que
la resolución de la crisis económica requería de
nuevos sacrificios y de una nueva fuerza política
que, apoyada por una gran mayoría social,
planteara un programa de saneamiento y reformas
tan o más contundente que el ensayado en
1977. Ésa fue la tarea que abordaron, con una
política monetaria y fiscal muy activa y con los
planes de reconversión industrial, el presidente
Felipe González y su equipo económico, dirigido
por Miguel Boyer y Carlos Solchaga.
Para el sistema bancario las consecuencias
de las graves dificultades del sector real fueron
intensas y desembocaron, entre 1977 y 1985, en
una de las mayores crisis bancarias de la historia
española. De los 110 bancos que operaban
en el país a 31 de diciembre de 1977, la crisis
golpeó, en mayor o menor grado, a 56 de ellos
y a 23 empresas bancarias. Esto es, alcanzó al
52 por ciento de las entidades bancarias españolas
y a más del 27 por ciento del ahorro, con
un coste asociado que llegó al 15 por ciento del
PIB de aquellos años. Del total de los bancos
afectados, una veintena eran entidades creadas
entre 1963 y 1979. Al principio la crisis se limitó
a bancos pequeños y medianos, pero después
se hizo notar en entidades de mucho mayor
tamaño como Banca Catalana, el holding
Rumasa y el Banco Urquijo. La magnitud de las
cifras habla por sí misma de la gravedad de
la situación a la que hubieron de enfrentarse
las autoridades económicas, y muy especialmente
el Banco de España, con José Ramón
Álvarez Rendueles de gobernador y Mariano
Rubio de subgobernador. 5
Las causas de las dificultades fueron múltiples,
combinándose elementos exógenos y endógenos
al propio sistema financiero. Entre los
primeros aparece la propia crisis industrial que
condujo a muchas empresas a la quiebra, con
el consiguiente aumento de la morosidad y el
deterioro de su cartera de inversiones y de préstamos;
y también la inflación, que redujo el valor
real de los créditos y préstamos. Entre los
factores internos cabe incluir los efectos perniciosos
derivados de la expansión bancaria incontrolada
que propició la legislación de 1962,
fundándose entidades poco eficientes, dirigidas
por gestores poco experimentados, con
falta de profesionalidad y, en algunos casos,
adoptando conductas temerarias e incurriendo
en prácticas ilegales. Muchas instituciones
se lanzaron a una desenfrenada captación de
pasivo, sin reparar en gastos, ni en la solvencia
de sus deudores. Llevaron a cabo arriesgadas
inversiones e incurrieron en una excesiva y peligrosa
concentración de riesgos. Además, la
crisis afloró en un momento en el que el Banco
de España carecía de instrumentos legales
apropiados y de un equipo humano de inspección
y control suficientemente capacitado
para anticiparse a los problemas y abordarlos
con eficiencia. El país tampoco disponía de un
marco legal —derecho concursal— adecuado,
que hubiese permitido hacer frente con rapidez
a las situaciones de insolvencia.
La gravedad de los problemas, patente ya
desde 1978, obligó a las autoridades económicas
a enfrentarse al habitual dilema de decidir si
se permitiría que accionistas y depositantes sufrieran
el quebranto o intervenir para evitar que
la crisis, por contagio, se extendiese a la banca
sana. Tanto los gobiernos de la UCD como los
del PSOE, en total acuerdo con el Banco de España,
primaron de forma decidida una actuación
tendente a impedir por todos los medios los
graves riesgos de una ampliación generalizada
de las dificultades financieras. Para hacer frente
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 187

a la crisis se creó, en noviembre de 1977, el
Fondo de Garantía de Depósitos con el fin
de dar cobertura a los depósitos de clientes de
las entidades con problemas. Poco después, en
marzo de 1978, se constituyó la Corporación
Bancaria S.A., una sociedad instrumental para
administrar las entidades en crisis intervenidas
por el Banco de España.
Por unas razones u otras, crisis industrial y
financiera, el caso es que el crecimiento del PIB
en términos reales entre 1975 y 1985 fue del 1,7
por ciento, que si se compara con la tasa correspondiente
a la etapa anterior, del siete por
ciento, no requiere mayores comentarios. El paro
superó el 20 por ciento de la población
activa y la inflación alcanzó cotas cercanas al
25 por ciento anual. Fueron, en suma, tiempos
de estancamiento y de dificultades.
Sin embargo, durante estos diez años, el
Banco de Santander no desaceleró su marcha,
sino todo lo contrario. En 1978 el Grupo financiero
creció con la incorporación del Banco
Comercial Español y de la Banca Jover. Con
la crisis bancaria más que en ciernes, el Banco
de Santander adquirió ambos a buen precio,
y demostró que con la aplicación de su «buen
saber hacer» bancario podía rentabilizar unas
inversiones inicialmente algo arriesgadas. Después,
en 1984, en el proceso de reprivatización
de Rumasa, el Santander compró el Banco de
Murcia y el Banco Comercial de Cataluña. La
diminuta entidad murciana se reorganizó, se
saneó, y se convirtió en un banco mediano y
rentable. La ficha del Comercial de Cataluña
se utilizó, al año siguiente, para la creación del
Banco Santander de Negocios.
Novedades destacables fueron la creación
de varias sociedades de inversión, Fibansa, Ceivasa,
Mobinter, Carmosa, Norvasa y Bansaliber,
que además de permitir una remuneración
complementaria a los accionistas, dadas las limitaciones
legales al reparto de dividendos,
facilitó al Banco la entrada en nuevos segmentos
de negocio y la posibilidad de operar en los
mercados bursátiles hasta entonces poco desarrollados.
Se constituyeron también varias
sociedades de servicios, como Gesbansander,
Bansaleasing o Hipotebansa, con las que el
Santander lanzó productos financieros innovadores
e hizo frente al fenómeno de la desintermediación
o desviación de flujos de inversión
fuera de los canales bancarios tradicionales.
Asimismo y al igual que el resto de las sociedades
de crédito españolas, la entidad santanderina
se adentró en la financiación de la
industria, sobre todo de empresas establecidas
188 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
en su región de origen, Cantabria. Aunque su
cartera de títulos industriales nunca sobrepasó
porcentajes modestos, Emilio Botín quiso destinar
recursos a la promoción de la economía
montañesa y decidió canalizar capitales a las
principales empresas de la región. Fueron buenas
inversiones, desde el punto de vista industrial
y financiero, si bien cuando llegó la crisis
muchas de esas empresas no resistieron los
embates de la competencia y el Banco optó por
desmovilizar sus participaciones. En las ventas
se obtuvieron apreciables plusvalías, pero los
procesos de enajenación fueron dolorosos dada
la relación y el compromiso del Banco, de su
presidente y de sus máximos responsables con
la sociedad de Cantabria.
En el exterior, a finales de los años setenta
el Banco se lanzó a una segunda expansión en
Latinoamérica, preludio de lo que luego sería
un avance imparable. Se procedió con rapidez
y decisión y se canalizaron ingentes recursos
hacia América. El Santander compró y fundó
entidades a las que trasladó su cultura empresarial;
en ellas estableció sólidas bases para futuros
lanzamientos y su presencia en los distintos
países permitió a sus responsables conocer de
cerca cada uno de los mercados financieros,
aprender las formas de operar autóctonas y
tomar contacto con los operadores locales. En
1985, al final de la etapa cubierta en este capítulo,
el grupo exterior del Banco no era, en
absoluto, pequeño con relación a su balance.
El grupo financiero en América estaba constituido
por el Banco de Santander y Panamá, Banco
Español Chile; Banco de Santander Uruguay,
Banco Santander Costa Rica, Banco de Santander
Puerto Rico, Banco Inmobiliario Guatemala, Banco
Santander Argentina, Sociedad General de
Crédito Ecuador y Banco de Santander Internacional
Miami. Se trataba de un conjunto de
entidades nada despreciables, sobre todo teniendo
en consideración que España acababa
de salir de una prolongada etapa de autarquía
y el grado de internacionalización de sus empresas
era muy limitado.
Los hombres del Santander:
un equipo rector sin fi suras
El ascenso imparable del Banco de Santander
en esta década y media se basó, al igual que en
la etapa anterior, en la existencia de un liderazgo
fuerte e indiscutido, apoyado en un Consejo
de Administración compacto y unido, y en un
equipo rector bien cohesionado y leal al presidente.
Porque Emilio Botín Sanz de Sautuola
y López, que permaneció al mando de la entidad
hasta 1986, pudo contar con un grupo
de colaboradores que compartieron con él los
fundamentos esenciales de su filosofía bancaria
y que trabajaron juntos sin fisuras, animados
por la idea de convertir al Santander
en una institución no sólo rentable y eficiente
sino también singular dentro del panorama financiero
español. También tuvo la fortuna de
tener a su lado a sus dos hijos, Emilio y Jaime
Botín Ríos, quienes impulsaron no pocas
En 1978 el Santander compró
el Banco Comercial Español y
la Banca Jover; en 1984, el Banco de
Murcia y el Banco Comercial
de Cataluña
iniciativas y le sirvieron de apoyo en la paulatina
transformación del establecimiento y
en su continua adaptación a las cambiantes
circunstancias de las economías española e
internacional. El primero de ellos adquirió,
además, un protagonismo creciente en la gestión
del Banco, a raíz de su nombramiento
como director general en 1967 y, sobre todo,
a partir de 1977, cuando fue elegido para el
decisivo puesto de consejero delegado.
Al buen hacer bancario del presidente y
a su modo de gestión, prudente y tradicional,
su hijo Emilio añadió fuerza juvenil a la obligada
racionalización y modernización de los sistemas
de trabajo, se encargó de dirigir el pautado
traslado a Madrid de los órganos de decisión de
la entidad, todavía en aquellos años bastante
aferrada a sus raíces cántabras, y acometió
con delicadeza la inexorable sustitución de los
equipos ejecutivos. Por su parte, Jaime, desde
su puesto de consejero y vicepresidente, desempeñó
sus funciones de manera tan discreta
como eficaz y su participación en la gestión
de la entidad fue en muchas ocasiones fundamental.
Y, desde la dirección de Bankinter,
una de las joyas de la corona, levantó una de
las entidades más rentables del sistema bancario
español. La relación entre los dos hermanos
fue, y ha sido durante toda la historia
del Banco, ejemplar, con una distribución
de papeles que les ha permitido trabajar de
manera independiente y a la vez unidos por
un mismo propósito: el engrandecimiento del
Banco de Santander. Sin duda al mando de la
nave estuvo siempre el presidente Emilio Botín,

Los Botín
El presidente Emilio Botín contó con la temprana
presencia de sus hijos, Emilio y Jaime, en la dirección del
Banco. El reparto de funciones y la estrecha colaboración
entre ellos consolidó el papel de la familia en el Santander.

Fundación Marcelino Botín A su muerte en 1971, Marcelino Botín legó una importante cantidad para crear la fundación
que lleva su nombre. Desde la casa natal de Marcelino Sanz de Sautuola, sede de la fundación, se llevan a cabo importantes
iniciativas culturales.
pero la cercanía de sus hijos y su estrecha colaboración,
en particular del mayor, dado su
puesto de consejero delegado, amén de impregnar
al Banco de un cierto aire familiar,
tuvo que contribuir por fuerza al exitoso desenvolvimiento
de la entidad.
La unión sin fisuras del Consejo de Administración
del Banco de Santander en estos años
siguió siendo admirable, y su composición reflejó
de manera fiel la participación de su accionariado.
La vicepresidencia primera la ocupó
Marcelino Botín y la vicepresidencia segunda
Pablo Tarrero. Cuando aquél falleció en 1971, le
sustituyó este último; y al producirse el cambio,
Emilio Botín Ríos fue nombrado vicepresidente
segundo. Las siguientes sustituciones en la cúspide
de la institución ya tuvieron lugar en 1986,
al retirarse Emilio Botín: su hijo mayor pasó a
la presidencia y el menor a la vicepresidencia
primera. De los dieciocho consejeros de 1962,
cuatro llevaban el apellido Botín: el presidente,
su hermano Marcelino y sus dos hijos, Emilio
y Jaime, que se habían incorporado al Consejo
del Banco en 1960; tres, Juan Martínez Gómez,
Gonzalo García de los Ríos y Ángel Jado Canales,
eran miembros desde principios de la década de
los treinta, y otros siete, Fernando María Pereda
190 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
Aparicio, Rafael Calvo Briz, Santiago Corral
Pérez, Luis Catalán Fernández, Marcos Ballesteros
Mier, Eduardo Ruiz de Huidobro y Alzurena,
y José Maria Jado Canales, llevaban colaborando
con Botín en tareas de dirección desde el final
de la Guerra Civil. El resto eran personas
de la absoluta confianza del presidente: Pablo
Tarrero Rivero, director general desde 1950;
Ignacio Soler de la Riva, propietario del Banco
Soler y Torra, que había entrado en el Consejo
en 1958, tras la absorción de su entidad por
el Banco de Santander; Ramiro Pérez Herrera,
duque de Maura, y José María Quijano y Secades,
que se habían incorporado en 1960 y representaban
intereses de familias históricamente
vinculadas al Banco. 6 Así pues, un buen
número de los consejeros de 1962 llevaban ya
colaborando con Emilio Botín un periodo lo
suficientemente largo como para asentar una
relación nada conflictiva y, en muchos casos,
de amistad y afecto personal.
En las décadas siguientes, el Consejo de
Administración ganó en cohesión interna. El
número de consejeros se mantuvo reducido y
las entradas se produjeron como consecuencia
del fallecimiento de alguno de sus miembros.
No hubo sustituciones apresuradas, ni
nombramientos fuera del círculo del Banco.
Para ser miembro del órgano de máxima representación
se precisaba poseer un paquete
destacado de acciones o formar parte del núcleo
directivo de la entidad. No se produjeron
tampoco ceses ni salidas extemporáneas y sólo
cabe registrar la dimisión en 1964 de dos
consejeros, Fernando María Pereda y Rafael
Calvo Briz, que se desprendieron de la totalidad
de sus acciones. Por las razones citadas,
El ascenso imparable del Santander
en esta década y media se basó en
un liderazgo fuerte apoyado en un
Consejo compacto y en un equipo
directivo bien cohesionado
fallecimientos por causa natural, el número de
miembros del Consejo fue disminuyendo progresivamente
desde los dieciocho de 1962 hasta
catorce en 1964 y en torno a esta cifra se mantuvo
hasta 1981. Luego tuvo lugar una amplia
remodelación y el número de consejeros se elevó
a diecisiete, justo el tamaño que encontramos en
1985, un año antes de que Emilio Botín Ríos se
hiciera cargo de la presidencia de la institución.
Un elemento que contribuyó a la estabilidad
en la composición del Consejo de Administración
fue la menor importancia relativa
que tuvieron, en estos años, las adquisiciones
y fusiones de entidades. Ello evitó los cambios
habituales, y casi siempre traumáticos, en el
reparto de las cuotas de poder que acompañan
a este tipo de acontecimientos. En 1963
la absorción del Banco Mercantil estaba ya totalmente
consolidada, y por lo que se refiere
al Banco Soler y Torra, su consejero, Ignacio
Soler de la Riva, constituye un caso digno de
mención en lo que a vinculación duradera con
su nueva institución se refiere, ya que fue
consejero desde 1958 hasta 1995, fecha en la
que cesó voluntariamente, siendo sustituido
por su hijo Ignacio Soler Sáenz de Villuerca. 7
En 1979, coincidiendo con la compra de la
Banca Jover, se incorporó al Consejo Alberto
Folch Rusiñol, financiero catalán dueño de la
empresa de pinturas Titán e importante accionista
de la Banca Jover. Como en el caso
de Ignacio Soler, no parece que su incorporación
al Consejo de la casa matriz planteara
especiales problemas, y también fue sustituido
tras su fallecimiento por su hijo Joaquín
Folch-Rusiñol. 8 Otras incorporaciones significativas
fueron Ramón Quijano y Secades, en
1966; Joaquín Chapaprieta Ornstein, en 1971;

Consejo de Administración del Banco de Santander (1962-1985)
62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85
Emilio Botín Sanz de Sautuola P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
y López CD CD CD CD
Marcelino Botín Sanz VP VP VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 ✝
de Sautuola y López
Pablo Tarrero Rivero DG DG VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1 VP1
DG DG CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD CD
DG
Juan Martínez Gómez V V ✝
Gonzalo García de los Ríos V ✝
Ángel Jado Canales V V V ✝
Santiago Corral Pérez V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
Luis Catalán Fernández V V V V V V V ✝
Fernando María de Pereda Aparicio V V
Rafael Calvo Briz V
Marcos Ballesteros Mier V V V V ✝
Eduardo Ruiz de Huidobro y Alzurena V V V V V V V V V V V V V V V V ✝
José María Jado Canales V V V V V V V V V V ✝
Ignacio Soler de la Riva V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
Emilio Botín-Sanz de Sautuola V V V V V DG DG DG DG VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2 VP2
y García de los Ríos DG DG DG DG DG DG CD CD CD CD CD CD CD CD CD
Jaime Botín-Sanz de Sautuola V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
y García de los Ríos
José María Quijano y Secades V V V V ✝
Ramiro Pérez Herrera, V V V V V V V V V V ✝
duque de Maura
Juan José Martínez Vázquez V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
César Martínez Beascoechea V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
Luis Bergé Abarca V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
Ramón Quijano y Secades V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
Joaquín Chapaprieta Ornstein V V V V V V V V V V V V V V V
Fernando González-Camino y Aguirre V ✝
Ángel Jado Becerro de Bengoa V V V V V V V V V V V V V V
Juan Secades y González-Camino V V V V V V V V
Alberto Folch Rusiñol V V V V V V V V
Dimas Blanco Valdivielso V V V V V
Rafael Alonso Botín V V V V V
José Luis Díaz Fernández V V V V V
P = presidente; VP = vicepresidente; CD = consejero delegado; DG = director general; V = vocal; ✝ = fallecimiento
Fernando González-Camino y Aguirre y Ángel
Jado Becerro de Bengoa, en 1972; y Juan Secades y
González-Camino, en 1978.
El nombramiento de hombres salidos del
seno del Banco, estrechos colaboradores de
Emilio Botín y directivos con una prolongada
trayectoria en la institución, también aportó su
grano de arena a la unión interna del Consejo
de Administración. Las personas elegidas por
el presidente para ocupar el puesto de consejero
habían demostrado, a lo largo del tiempo, su capacidad
técnica y habían dado pruebas más que
suficientes de un alto grado de profesionalidad.
Se trató de jóvenes que ingresaron en la entidad
a temprana edad y que, tras muchos años
de aprendizaje, se convirtieron en magníficos
banqueros capaces de simultanear sus responsabilidades
gestoras con sus deberes como
representantes de los accionistas. Fueron los
casos, en 1964, de Juan José Martínez Vázquez,
César Martínez Beascoechea y Luis Bergé
Abarca, empleados de alto nivel nombrados
consejeros por razón de sus méritos, tal como
resaltaba la Memoria anual que daba cuenta de
su elección, donde se destacaba el hecho de que
«han prestado y continúan prestando señalados
servicios; es su deseo [del Consejo] reconocer
y premiar estos merecimientos y poder
contar en su seno con la experiencia de estos
altos funcionarios». Y argumentos similares se
Otro factor importante que, sin
duda, contribuyó a la cohesión del
Consejo del Banco de Santander
fue la vinculación de muchos de sus
miembros con Cantabria
utilizan en 1981, con la incorporación de Rafael
Alonso Botín, Dimas Blanco Valdivielso y José
Luis Díaz Fernández; según reza la Memoria,
los tres fueron nombrados «con la finalidad de
proseguir la política ya practicada anteriormente
por el Banco, de elevar a los más altos cargos
a aquéllos de sus empleados que reúnen para
ello las adecuadas condiciones». En definitiva,
Emilio Botín quiso incorporar al Consejo de
Administración a hombres de su entorno, con
méritos más que suficientes, que habían trabajado
codo con codo con él y que habían consagrado
su tiempo y su vida al Banco.
Otro factor importante que, sin duda, contribuyó
a la cohesión del Consejo del Banco
de Santander fue la vinculación de muchos de
sus miembros con Cantabria. Aunque la entidad
fuera ya en esta fase de su historia una
institución con implantación en casi toda
España, un buen número de sus consejeros
tenía sus raíces familiares en la Montaña.
Compartían el sentimiento de pertenecer a
una misma región y se interesaron no sólo
por su progreso económico sino también por
su desarrollo sociocultural. La historia de numerosas
entidades deportivas, recreativas y
culturales de Santander está llena de nombres
de consejeros del Banco, y también aparecen
sus huellas en distintas instituciones de la
zona. Las relaciones del Banco de Santander,
y en particular de la familia Botín, con la vida
artística y cultural de Cantabria son notorias,
y la relevancia de su mecenazgo fue creciendo
con el tamaño del Banco. Incluso puede afirmarse
que cuanto más se nacionalizó la entidad,
extendiendo sus operaciones por toda
España, con mayor fuerza reivindicó sus orígenes
cántabros, concentrando en la ciudad
y en la provincia que le vio nacer una buena
parte de sus actividades e iniciativas de patrocinio
social, cultural y artístico. En este ámbito,
la Fundación Marcelino Botín, a la cual su
creador legó, a su muerte en 1971, una parte
de su fortuna, merece una mención destacada
por su continua labor a favor del progreso de
la ciencia, las artes y las humanidades.
Asimismo, los intereses económicos comunes
de los consejeros del Banco de Santander,
que obviamente son un elemento de cohesión en
cualquier empresa, debieron de desempeñar
en esta fase de la historia de la institución un
papel integrador más importante que en el resto
de la gran banca, no porque sus vinculaciones
industriales, o las de los miembros de su Consejo,
fueran superiores a las de otras entidades
de crédito, sino porque la concentración de su
cartera industrial en su región de origen sí fue
un rasgo diferencial. Baste señalar que a finales
de los años sesenta los consejeros del Banco
de Santander eran miembros de 97 consejos de
administración de empresas en las que se observa
que, aunque algunas estaban repartidas
por todo el territorio nacional, eran más numerosas
las localizadas en Cantabria.
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 191

En resumen, pues, el Consejo de Administración
del Banco de Santander en estos años,
dominado por la figura sobresaliente de Emilio
Botín, gozó de una envidiable cohesión y de
una más que notable estabilidad. A ello contribuyeron
los lazos familiares existentes entre
muchos consejeros, y también que muchos de
ellos tuviesen intereses económicos comunes,
en el Banco y en sociedades vinculadas a él.
A esa misma ligazón interna coadyuvó la lealtad
al presidente y la entrega a la entidad que
demostraron los miembros de la alta dirección
que fueron nombrados para ocupar plaza en
el Consejo. Entre todos formaron un grupo
unido y sin fisuras, liderado por la indiscutible
autoridad de Botín, y que participaban de
una misma idea: engrandecer al Banco de Santander
y situarlo en los primeros puestos del
ranking nacional de entidades financieras.
La alta dirección del Banco en todos estos
años estuvo formada por un grupo compacto y
reducido, que funcionó con una estructura sencilla,
pese al tamaño y la complejidad creciente
de las funciones de una sociedad de crédito de
categoría nacional. A la cabeza y desempeñando
una o varias funciones encontramos a tres personas:
el propio presidente, Emilio Botín, quien
además hasta 1966 también retuvo en sus manos
el cargo de consejero delegado. El segundo
en el mando era Pablo Tarrero, quien a pesar de
su delicada salud, continuó nominalmente como
director general hasta 1977. El tercer puesto en el
escalafón lo ocupaba Emilio Botín Ríos, también
director general desde 1967 y luego consejero
delegado desde 1977. El mando lo completaban
tres subdirectores generales, Luis Bergé Abarca,
César Martínez Beascoechea, secretario general
del Banco, y Juan Secades y González-Camino,
director de la División Internacional. Los tres
fueron ascendidos a directores generales en la
reorganización interna de la estructura del Banco,
que tuvo lugar en 1977. Luego, tras las jubilaciones
en 1984 de los dos últimos, se volvió,
transitoriamente, a un único director general
(Luis Bergé). Puede afirmarse, por tanto, que
el Banco, una orquesta de ámbito nacional con
implantación en todo el territorio peninsular e
insular del país, fue conducido durante mucho
tiempo por tan sólo seis personas; o incluso
menos si se tiene en cuenta que Pablo Tarrero
se vio obligado a abandonar sus funciones ejecutivas
a causa de un fatal accidente.
No obstante, también es cierto que con el
rápido crecimiento de la entidad y su expansión
territorial, el equipo directivo fue ganando
densidad; las funciones se fueron haciendo más
192 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
complejas y el presidente necesitó de un mayor
número de ejecutivos para el desempeño de
tareas de responsabilidad. Fueron frecuentes,
por tanto, los ascensos de empleados con largas
carreras y también comenzó, sobre todo en
el decenio de los ochenta, un proceso paulatino
de incorporación de profesionales procedentes
del exterior.
En 1985, el cuadro de la alta dirección incluía
un número amplio de personas que habían accedido
a puestos de responsabilidad a lo largo del último
decenio. En esa fecha el Banco contaba con
seis directores generales adjuntos (Dimas Blanco
Valdivielso, José María Fernández Castañeda San
José, José González López, José Luis M. Marauri
Bujanda, Julio Novo Polidura y Enrique Soroa de
las Cuevas) y un número considerable de subdirectores
generales, entre ellos la mayor parte de los
que luego integrarían la estructura de mando durante
los primeros años de Emilio Botín Ríos como
En los años sesenta y setenta la
estrategia del Banco se sostuvo en tres
pilares: una amplia red comercial, una
estricta política de riesgos y una férrea
centralización de las decisiones
presidente; por ejemplo, Atilano Matilla Gómez,
que ocuparía el cargo de secretario general; y también
Rafael Alonso Botín, David Arce, José Luis
Díaz Fernández y Casto de la Mora. Procedentes
de extramuros ocupaban cargos de subdirectores
Rodrigo Echenique, que llegaría a ser consejero
delegado (y es actualmente consejero y miembro
de la Comisión Ejecutiva) y Matías Rodríguez
Inciarte, actual vicepresidente tercero.
El modelo de organización del Banco de
Santander en los años sesenta y setenta se
ajustó con armonía a los tres pilares en torno
a los cuales giró su estrategia mercantil:
la expansión y consolidación de una amplia
y eficaz red de oficinas, una estricta política
de evaluación y seguimiento de los riesgos y de
la solvencia, y, en tercer lugar, un férreo control
interno de las actividades y una no menos
férrea centralización de las decisiones. Bajo
el mando único de Pablo Tarrero, hasta 1967,
y de Emilio Botín Ríos, después, funcionaron
tres grandes áreas: la Jefatura de Producción y
Dirección Comercial de las sucursales, a cargo
de Julián Portilla de la Hoz; la Subdirección
General de Riesgos, con José María Bárcena a
la cabeza; y la poderosa Subdirección General
de Inspección Técnica, Organización y Personal
que encabezada por Luis Luna Lastra,
primero, y por Dimas Blanco Valdivielso, después,
englobaba las amplias responsabilidades
a que hace referencia el propio título de
la unidad. Todos ellos demostraron en sus
respectivas áreas una gran capacidad organizativa
y un magnífico conocimiento de los resortes
del Banco; hombres exigentes consigo
mismos, fueron capaces de manejar con habilidad
situaciones y personas. Bien compenetrados
entre ellos y más aún con el presidente
Botín, lograron que la Administración del
Banco funcionara como una máquina bien
engrasada, sin apenas rozamientos ni fricciones.
La entidad contaba además con una
Secretaría General, a cuyo frente se encontraba
César Martínez Beascoechea, y un Departamento
de Valores, que operó casi desde el
principio en Madrid, bajo la dirección de José
María Fernández Castañeda.
Más adelante, cuando las operaciones con
el exterior lo hicieron imprescindible, pues el
Banco comenzó a involucrarse de manera activa
en la financiación del comercio de exportación
e importación y en operaciones de
moneda extranjera, se establecieron unidades
de servicios exteriores en las sucursales y se
organizó un Departamento Central de Extranjero
en la oficina principal de Madrid. En
1966 se puso en funcionamiento también una
División de Desarrollo y Fomento de los Negocios
Internacionales, con la finalidad de captar
clientes en este segmento del mercado, que
requería cierta especialización al estar sometido
a una complicada y rígida normativa de
control de cambios. Además, y desde la temprana
fecha de 1956, se había creado un Departamento
Iberoamericano, cuando comenzó la
apertura de las primeras oficinas de representación
del Banco de Santander en Latinoamérica.
A este veterano departamento territorial exterior
se añadieron, en 1969, otros dos, uno para
Europa, y otro para Estados Unidos y Canadá.
Finalmente, en 1971, todas estas unidades
y servicios se agruparon bajo una única División
Internacional a cuyo frente se situó Juan
Secades y González-Camino, primero como
subdirector general y después con la categoría
de director general.
Sala del Consejo
Los sucesivos Consejos de Administración se caracterizaron por
su fuerte cohesión interna. La mayoría de ellos se celebraban,
como ahora, en la sala del edificio del paseo de Pereda.

LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 193

Alta Administración del Banco de Santander en 1985
CONSEJERO DELEGADO
Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos*
DIRECTOR GENERAL
Luis Bergé Abarca*
DIRECTORES GENERALES ADJUNTOS
Dimas Blanco Valdivielso*
José María Fernández Castañeda San José
José González López
José Luis M. Marauri Bujanda
Julio Novo Polidura
Enrique Soroa de las Cuevas
SUBDIRECTORES GENERALES
Abelardo Alonso Botín
Rafael Alonso Botín*
David Arce Torres
Manuel Balsón Fernández
José María Bárcena de la Calzada
José Casado León
José Luis Díaz Fernández*
Rodrigo Echenique Gordillo
H. Carmelo Fernández-Lomana Pereletegui
Cayo Franco Ibáñez
Carlos Gerardo García Rodríguez
Gustavo Gutiérrez Rodríguez
Atilano Matilla Gómez
Casto de la Mora Mata
Luis Rodríguez Alonso
Matías Rodríguez Inciarte
Antonio Torío Gil
Ángel Torre González
SUBDIRECTORES GENERALES ADJUNTOS
Fausto Álvarez Muñoz
Juan Álvarez Ortiz
Antonio Barredo Rodríguez
Benito Cantalapiedra Quevedo
Gabino García Ortega
José Illana Romano
Luis Laita de Mier
Julián Ortega Ruiz
Enrique Palacios Martínez-Carande
Pedro Saiz Rodrigo
Lorenzo Solana López
Emilio Tarrero Vega
* Miembros del Consejo de Administración.
194 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
Bancos regionales y locales:
alimentarse para crecer
La ley de Bases de 1962 rompió el statu quo
bancario, pero no supuso una verdadera liberalización
del sistema financiero, que permaneció
sometido a multitud de reglamentaciones y
controles. De la misma manera que en la etapa
anterior, los bancos tuvieron que buscar medios
para competir por depositantes y clientes
al margen de los mecanismos normales de una
economía de mercado. En materia de apertura
de oficinas, la regulación se instrumentó mediante
sucesivos planes de expansión bancaria,
que dieron a las autoridades un elevado grado
de discrecionalidad y limitaron las ansias
de crecimiento de la mayoría de las entidades de
crédito, deseosas de aprovecharse de la buena
coyuntura de la economía española. Como los
criterios para autorizar la instalación de nuevas
agencias fueron por lo general bastante restrictivos,
el Santander, al igual que otros establecimientos
de crédito, continuó con su estrategia de
compra de otros bancos para así poder ampliar
su red de oficinas y agencias urbanas. La parquedad
y la escasa lógica de los planes de expansión
bancaria irritaban sobremanera al presidente del
Banco de Santander y provocaron su educada
pero reiterada protesta, especialmente en los primeros
años de su vigencia en que, ciertamente,
a lo menguado de sus autorizaciones se añadieron
exasperantes retrasos en su aprobación. 9 De
ahí que decidiera proseguir con la adquisición
de negocios bancarios de menor entidad con la
finalidad exclusiva de extender la organización del
Santander a localidades consideradas de interés.
Los responsables del paseo de Pereda compraron
un total de ocho entidades, dos de las cuales
se adquirieron a raíz de la privatización del
Grupo Rumasa a principios de los años ochenta.
Todas las instituciones absorbidas exigieron un
esfuerzo de reconversión para incorporarlas a la
matriz. En algunos casos fue preciso sanearlas y
capitalizarlas, pues su situación financiera distaba
de ser óptima, mientras que en otros, con
una salud más aceptable, la tarea consistió en
trasladarles la cultura bancaria del Santander,
en particular lo relativo a gestión de riesgos y
política comercial. Las compras resultaron verdaderamente
exitosas, ampliaron el radio de acción
del Banco, atrajeron nuevos clientes y negocios
y contribuyeron a incrementar la cuenta
de resultados; incluso más, pues algunas entidades
incorporadas al Grupo en esos años procuraron
ingresos extraordinarios cuando con
posterioridad fueron vendidas.
Las operaciones las ejecutaron personalmente
Botín y Tarrero, como no podía ser de otra
manera, si bien en diversas ocasiones contaron
con la ayuda de Juan José Martínez Vázquez y
César Martínez Beascoechea, el secretario general.
Se efectuaban sucesivas rondas de conversaciones
con los consejeros de los bancos
absorbidos, con los accionistas mayoritarios
y con los minoritarios. Se intentaba no dejar
abierto ningún resquicio, ni flecos sueltos
que pusieran en peligro la operación. Había que
derrochar paciencia y demostrar capacidad de
persuasión: en estos años todas las compras revistieron
un carácter pacífico, incluso amistoso.
Una vez cerrada la negociación se destinaba
gente del Banco de Santander a la entidad absorbida
para que ocupase puestos claves desde
los cuales pilotar la nueva andadura de la sociedad
antes de integrarla en la casa matriz.
En 1967 la institución cántabra compró los
negocios del Banco Cid en Orense, con sede
central en esa ciudad y tres sucursales en la
provincia; 10 con ello pudo reforzar su presencia
en Galicia, una región con un alto potencial
de crecimiento. Un año después, en 1968, para
compensar el raquítico plan de expansión que
tan sólo autorizó al Banco a la apertura de tres
nuevas oficinas, se adquirieron tres pequeños
establecimientos locales: los bancos Fomento
de Gerona, Mataró y el Banco Jáudenes y Bárcena.
Los dos primeros ya estaban en la órbita del
Santander desde 1958; el Fomento provenía
del Banco Alfonso Mon Pascual, de Santa Coloma
del Farnés, y el Mataró había heredado los
negocios de la minúscula Banca Majó Hermanos.
Con estas dos entidades el Santander pudo reforzar
su presencia en Cataluña, una de las
regiones que siempre consideró prioritaria.
En el mismo ejercicio se produjo la compra
del Jáudenes y Bárcena, de Vigo, con sucursal
en Pontevedra y otras localidades gallegas, un
magnífico y bien cuidado establecimiento con
una larga tradición, que permitió a los del Cantábrico
asomarse a las costas atlánticas. 11
De mayor envergadura fue la adquisición, en
1969, del Banco Industrial de Cataluña (una
entidad comercial a pesar de su nombre), cuyo
capital ascendía a 100 millones de pesetas. Se
trató de un paso significativo en la región catalana
ya que, además de aportar varias agencias
en Barcelona, supuso la entrada en ciudades de
tanta importancia económica como Sabadell,
Badalona, Cornellá, Tarrasa y Lérida. Aunque,
como en los casos anteriores, en la Memoria del
ejercicio se señaló con rotundidad que el propósito
de la compra había sido la disponibilidad

Banca Jover La adquisición de la Banca Jover fue una de las operaciones más interesantes que llevó a cabo el Banco a comienzos
de los años ochenta. En 1990 se vendió al Crédit Lyonnais, generando interesantes beneficios.
de sucursales, se dejó la puerta abierta para que
la entidad pudiese «con distinto objeto social y
otro nombre» iniciar una nueva etapa de actividades
en el sector de los servicios comerciales
y financieros. Como este propósito nunca llegó
a materializarse, en mayo de 1970 el Industrial
de Cataluña se incorporó sin mayor dilación al
balance de la casa matriz. 12
También en 1970 se produjo la adquisición
del Banco Continental (antiguo Banco Almagro),
motivada asimismo por el deseo de expandir
la red en la provincia de Madrid. Fue una
operación excelente, efectuada con suavidad y
En 1970 se produjo la adquisición
del Banco Continental motivada
por el deseo de expandir la red en
la provincia de Madrid
con la colaboración de consejeros y accionistas.
La entidad gozaba de buena salud y disponía
de un magnífico entramado de oficinas distribuidas
por diecinueve localidades de la región
que se esperaba, con buena lógica, ganarían
importancia y peso bancario dado el progresivo
éxodo de la población madrileña hacia municipios
limítrofes. Además, con esta compra se
mitigó la, una vez más, exigua asignación obtenida
con el plan de expansión del ejercicio,
que tan sólo había concedido autorización para
abrir cuatro agencias. 13
Efectuadas estas operaciones, que requirieron
no pocos esfuerzos, Emilio Botín dejó pasar
unos años antes de embarcarse en nuevas compras.
Éstas se reanudaron en 1978, cuando la
década llegaba a su fin y todavía no había estallado
lo peor de la crisis bancaria. En ese ejercicio
el Santander tomó el control de dos nuevos
establecimientos: el Banco Comercial Español,
con sede en Soria, y la catalana Banca Jover,
una verdadera joya, pues contaba con una selecta
y fiel clientela. El precio de adquisición
fue bastante bueno en ambos casos y acorde
con su delicada situación financiera, pérdidas
en el primer caso y modestísimos beneficios en
el segundo. Dar la vuelta a esta situación puso
a prueba la pericia de las gentes del paseo de
Pereda y en ambas instancias demostraron sus
«maneras de hacer buena banca», fruto de la
experiencia acumulada en su ya larga trayectoria
de compras y absorciones. 14
La política aplicada por el Banco siguió las
líneas habituales de su propia estrategia en esos
años: saneamiento riguroso del balance, refuerzo
de los recursos propios —primero aportando
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 195

Expropiación de Rumasa La intervención del Grupo Rumasa fue el acontecimiento más polémico de la política económica llevada
a cabo por el Gobierno socialista. Su expropiación y posterior reprivatización tuvo un hondo calado en la vida económica del país.
196 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
capital y luego constituyendo reservas— y expansión
del negocio sin titubear en la ampliación
del número de sucursales. Nada más
adquirir el control de las dos instituciones, el
capital de la Jover —inicialmente de 788 millones
de pesetas— se duplicó, y el del Comercial
Español —938 millones— se triplicó. A las dos
entidades se canalizaron sustanciosos recursos
para el saneamiento de la cartera de valores y para
la amortización del inmovilizado. En 1979, el
Comercial Español había salido de los números
rojos y la Jover inició un camino de progresiva
mejoría en su rentabilidad y en sus beneficios.
En el caso del Banco Comercial Español
las dificultades fueron mayores que en la Banca
Jover. Pero la incuestionable experiencia y
eficiencia del Banco santanderino, forjada a lo
largo de su historia y acostumbrado al manejo
de una red de clientes formada por pequeños
comerciantes, aseguró su rápido reflotamiento
y puesta en valor. La tarea, no obstante, resultó
complicada y el saneamiento de la entidad
bastante costoso. El esfuerzo mereció la pena
porque el Santander se ganó una fiel clientela
minorista, con un atractivo potencial de desarrollo
en una provincia donde apenas se había
introducido hasta entonces. En 1982 las acciones
de la Banca Jover se integraron en la cartera
del Comercial Español y este último se vendió
a los accionistas del Banco de Santander en
una operación de interés para ambas partes.
En ese momento las dos entidades tenían asegurada
su viabilidad y rentabilidad: sus recursos
propios sumaban más de 11.000 millones
de pesetas (decimocuarto puesto del ranking de
la banca comercial) y sus recursos ajenos superaban
los 17.000 millones de pesetas (decimonoveno
puesto). En ejercicios sucesivos ambas
sociedades continuaron registrando una evolución
favorable —que en el caso Jover merecería
un calificativo más elogioso— y creciendo en
tamaño y en red. En poco más de un lustro y
en plena crisis bancaria, Comercial Español
y Jover se habían transformado de forma radical:
de pequeños y débiles a medianos, rentables
y solventes. En 1985 el Banco de Santander
recompró un 20 por ciento del Comercial Español
y con él la parte correspondiente al Jover;
después siguió aumentando su participación
en las dos entidades —incluso lanzó una OPA, en
1987, sobre el Comercial Español— hasta hacerse
de nuevo con la mayoría del capital. Ambos
fueron oportunamente vendidos en 1990 al
Crédit Lyonnais, generando sustanciosas plusvalías,
que compensaron sobradamente el precio
de compra y las inversiones realizadas; además

Rueda de prensa
El 24 de febrero de 1983, Miguel Boyer, entonces
ministro de Economía y Hacienda, comparece ante los
medios para explicar las razones de la expropiación del
holding Rumasa.
Banco Comercial de Cataluña
Antiguo Riva y García, el Banco Comercial de
Cataluña estaba integrado en el Grupo Rumasa.
Cuando se comenzó el proceso de reprivatización fue
asumido por la cartera del Santander. Su ficha
se utilizó posteriormente para crear el
Banco Santander de Negocios.
las ventas tuvieron lugar en un momento muy
oportuno, cuando los resultados del Banco de
Santander empezaban a resentirse de la audaz
introducción de la «Supercuenta».
El resto de las adquisiciones se efectuó en
el marco de la privatización del holding Rumasa,
expropiado en diciembre de 1983 por el primer
Gobierno socialista presidido por Felipe
González. Integraba el Grupo un abigarrado
número de empresas comerciales e industriales
y veinte sociedades financieras. Gestionado
de manera poco ortodoxa y con escasa transparencia,
el Ministerio de Economía y Hacienda,
encabezado por Miguel Boyer, consideró que
su situación económico-financiera, grave y con
un amplio desfase patrimonial, podía poner en
peligro la estabilidad del conjunto del sistema,
por lo que decidió intervenirlo con el compromiso
de proceder a su inmediata privatización,
una vez resueltos sus problemas de liquidez y
solvencia. La mayor dificultad fue entonces encontrar
una fórmula adecuada para financiar su
saneamiento que, por su volumen, desbordaba
tanto las posibilidades del Fondo de Garantía de
Depósitos como la capacidad del Tesoro Público,
con unos presupuestos sobrecargados. 15 Al final
se optó por realizar dos emisiones de Deuda Pública
especial que fueron suscritas por un consorcio
constituido por los grandes bancos y algunos
medianos. Al Banco de Santander le tocó, pues,
contribuir a la resolución del caso Rumasa aportando
las cantidades que le fueron asignadas.
Emilio Botín, aunque comprendió que la
crisis bancaria, y en particular los problemas
de Rumasa, debía ser atajada para que no contaminase
al conjunto del sistema financiero, no
ocultó su disconformidad con el modo de proceder
de las autoridades para hacer frente a la
situación. Un banquero como él, que a lo largo
de toda su historia había hecho de la solvencia
su primera bandera, no podía admitir sin
más que los bancos sanos tuviesen que aportar
recursos para salvar a los enfermos; estimaba
injusto que los buenos banqueros y los accionistas
de las entidades solventes tuviesen que
sufrir las consecuencias de la mala gestión de
administradores incompetentes. Por eso es fácil
de entender que el presidente del Santander
mostrara en sus manifestaciones públicas sobre
la crisis una creciente irritación, aunque siempre
expresó sus comentarios y observaciones
con delicadeza y elegancia. En sus intervenciones
ante las Juntas Generales de accionistas,
Botín no dudó en recordar que «no existe crisis
bancaria; existen bancos mal planeados, mal
dirigidos, y en algunos casos deshonestamente
administrados»; también sugirió que «aquellas
entidades cuyas estructuras no sean viables o
que teniendo grandes pérdidas no puedan ser
repuestas por sus socios con nuevas aportaciones
de capital, deben ser liquidadas»; y en fin,
que «en una economía de mercado cada empresa
debe ser responsable de sus propios actos,
sin que la comunidad, en general, o la de
un determinado sector económico, en particular,
tenga que acudir a resolver los problemas
creados por una administración incompetente,
culposa y, a veces, hasta delictiva, de determinados
administradores». 16
Ahora bien, pese a la sinceridad y rotundidad
de estas críticas, Botín comprendió que el
Santander no podía desligarse de un asunto que
amenazaba la estabilidad de la economía española;
como buen banquero sabía que el sector
financiero no era, ni es, un sector económico
cualquiera y que un grupo de bancos insolventes
podía poner en peligro al conjunto del sistema,
al igual que una manzana podrida no retirada
a tiempo podía arruinar todas las piezas
de un frutero. Más que en ningún otro sector,
el contagio de instituciones sanas por instituciones
enfermas tendría consecuencias devastadoras
para la totalidad de la banca. Por eso,
de la misma forma en que procedieron el resto de
los presidentes de las otras grandes entidades,
Botín se implicó en la gravosa operación de
salvamento de bancos en crisis, una operación
de rescate que a la postre pagaron contribuyentes
y accionistas, además de los propietarios
y clientes de las instituciones quebradas.
Y así, el Banco de Santander aportó los capitales
que le correspondían para la constitución y
sostenimiento del Fondo de Garantía de Depósitos
y su cooperación y apoyo en la resolución
del caso Rumasa fue inequívoco.
En el reparto realizado por la Asociación
Española de la Banca (AEB), a la sociedad presidida
por Emilio Botín le adjudicaron dos entidades:
el Banco de Murcia y el Banco Comercial
de Cataluña, además de un 10 por ciento del
Banco Condal. Los bancos se compraron a su
entonces propietario, Patrimonio del Estado,
y las operaciones se materializaron en 1984. 17
El primero de ellos pertenecía a Rumasa desde
1966 y cuando pasó a manos del Santander su
estado era, según se recoge en la Memoria de ese
año, «de clara situación de deterioro, con una
cuenta de resultados fuertemente deficitaria».
Conforme a su proceder habitual, los gestores
cántabros acometieron la reorganización interna
de la entidad, sanearon su balance y mejoraron
el funcionamiento de su red, constituida
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 197

por 55 oficinas localizadas principalmente en
las provincias de Murcia y Almería. Un año
más tarde la rigurosa política de riesgos aplicada
por la casa matriz ya había dado sus frutos:
el Banco de Murcia había recuperado clientes,
su tamaño había aumentado y por primera vez
después de muchos ejercicios su cuenta de pérdidas
y ganancias cerró con resultados positivos.
En 1993 el Banco de Santander, de acuerdo
con su estrategia de desprenderse de segundas
marcas en España, vendió a Bancaja el otrora
pequeño y tambaleante negocio del murciano,
que para entonces se había convertido en un establecimiento
saneado, de tamaño medio y con
buenos beneficios.
Rumasa controlaba desde 1976 el Banco
Atlántico y, a través de él, el Banco Latino y el
Comercial de Cataluña, antiguo Riva y García.
La fórmula utilizada por el Banco de Santander
para obtener rentabilidad de un negocio igualmente
deteriorado fue, en este caso, más drástica:
la ficha del Banco adquirido fue utilizada
para convertirlo en el Banco Santander de Negocios
(BSN), ideado para introducir al Grupo en
el negocio de gestión de patrimonios —merchant
bank—, aunque fueron muchos otros los campos
de actuación de esta nueva y prometedora entidad.
La creación del BSN fue una feliz iniciativa,
como se demostró posteriormente, tanto por su
brillante trayectoria como entidad especializada
en la denominada «banca de inversión», como por
la capacidad de atraer y formar profesionales
con alta capacitación.
¿Por qué el Banco de Santander, tan arriba
ya en el ranking de entidades nacionales y
que tantos recursos cedió para el saneamiento
del sistema financiero, apenas participó en el
reparto de los bancos en crisis a los cuales contribuyó
de manera indirecta a reflotar? 18 ¿Cómo
explicar que el Banco de Santander mostrara
una actitud tan poco activa durante estos
años en los cuales se registró el mayor trasiego
de entidades acaecido en la historia financiera
española? Otras instituciones aprovecharon la
ocasión para compensarse de las aportaciones
realizadas y después utilizaron su capacidad gestora
para sacar beneficios de entidades que, no
se olvide, habían sido previamente auxiliadas
con cuantiosas ayudas públicas.
Responsables de la entidad cántabra argumentan
que, en el caso de Rumasa, se aceptó la
asignación decidida por la AEB que, tras prolongadas
negociaciones, distribuyó cada uno de los
bancos del holding entre posibles compradores.
Quizá si la patronal bancaria les hubiese ofrecido
un número superior de entidades, en lugar
198 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
de sólo las dos citadas, es muy posible que las
hubiese aceptado, pero lo cierto es que no se
planteó ninguna otra operación. En el caso de la
Banca Catalana, una de las instituciones en situación
crítica de mayor envergadura, el Santander
resolvió no inmiscuirse, pese a ser una buena
oportunidad de negocio. Sus directivos fueron
conscientes de la complejidad que representaba
administrar una entidad del tamaño de Catalana
A las instituciones absorbidas
hubo que reconvertirlas, sanearlas,
capitalizarlas y trasladarles la cultura
bancaria del Santander
y de los recursos que debían comprometer para
su saneamiento y ello no obstante las ayudas financieras
públicas recibidas por el grupo. Ahora
bien, las dificultades nunca fueron un impedimento
que arredrara a los cántabros, sino todo
lo contrario; ellos podrían haber hecho tan buen
trabajo como el realizado por los hombres del
Banco de Vizcaya, la entidad a la cual la AEB
encomendó la administración de Catalana. La
magnífica ejecutoria de los vascos dejó una profunda
huella en los responsables más jóvenes de
la sociedad santanderina y de ahí nació su admiración
por Alfredo Sáenz, por entonces destacado
directivo del Vizcaya y que después sería una de
las piezas clave en el saneamiento de Banesto,
donde repitió su «hazaña de gestión eficiente»
de otra institución financiera en dificultades.
Cuatro argumentos ayudan a entender las
razones por las cuales el Santander se mantuvo
tan circunspecto a la hora de absorber bancos
en crisis o entidades puestas a la venta por el
Fondo de Garantía de Depósitos o por Patrimonio
del Estado. Primero, la dura tarea realizada
para sanear y poner en valor la Banca Jover y
el Comercial Español, dos proyectos que consumieron
muchísimos esfuerzos y recursos. En
segundo lugar, la movilización de fondos que
en 1983 y años siguientes exigió la compra de
Electra de Viesgo, una de las inversiones industriales
de mayor envergadura realizadas por
el Banco. Tercero, el avance sin pausa en Latinoamérica,
una región en la cual el Banco tenía
un compromiso firme e insoslayable y unos
objetivos estratégicos prioritarios, por encima
de la compra de entidades nacionales; y cuarto,
la reafirmación de una regla nunca abandonada
por los responsables del Santander: el rigor
en la valoración de riesgos, una norma que
no estuvieron dispuestos a relajar ni siquiera
en el caso de la privatización de instituciones
financieras que contaron con cuantiosas ayudas
públicas. Así pues, esta combinación de
factores coincidentes en un espacio de tiempo
tan breve, menos de un decenio, pudo ser la
causa de que el Banco de Santander limitase
sus compras de entidades financieras en crisis.
¿Prudencia excesiva? ¿Falta de iniciativa? No
creemos que estos sean los motivos. Aunque en
1985 el derrumbe bancario y la recesión económica
habían sido ya superados, la posición de
salida de los grandes bancos de cara a una etapa
que presentaba nuevos desafíos —la apertura
al exterior, el aumento de la competencia, las
previsibles y temidas absorciones— eran muy
distintas, sobre todo en términos de solvencia
y rentabilidad, y en ambos el Banco de Santander
era el mejor situado. Por eso, al margen de
posibles oportunidades perdidas, como Banca
Catalana, la ponderada decisión de no embarcarse
simultáneamente en más aventuras de las
que el colchón de su masa crítica aconsejaba,
por tentadoras que a algunos pudieran parecer,
fue crucial para que pudiera sortear sin mayor
daño las dificultades en el exterior y las consecuencias
del estancamiento económico en el
interior. En estos años el Banco de Santander
compró y absorbió las entidades que pudo (diez
entre 1967 y 1984), sin forzar la máquina y sin
relajar un ápice los fundamentos que siempre
han informado su gestión: rigor y vigilancia de
riesgos, dedicación comercial, elevada capitalización
y creación de valor para el accionista.
En 1985, el Santander estaba bien preparado,
con suficiente fuerza y recursos para encarar
los retos de una economía internacional cambiante
y para hacer frente a un mundo financiero
cada vez más globalizado.
La organización del trabajo en un
banco comercial: el éxito de «picar
puertas» y «salir a vender dinero»
Uno de los pilares sobre los que descansó el éxito
del Banco de Santander en esta etapa fue su
modelo de organización mercantil, ágil y flexible,
que le permitió aprovechar al máximo su
red de sucursales y agencias distribuidas a lo
largo y ancho de la geografía nacional. El esquema
de banca comercial minorista implantado
por Julián Portilla, encargado de la jefatura
de producción y dirección de las sucursales,
respondió a una idea sencilla, pero muy eficaz:
la del empleado comercial que sale de su despacho
para buscar al cliente en la calle utilizando

Adquisición y absorción de entidades
de crédito (1967-1984)
Banco Cid 1967
Fomento de Gerona 1968
Banco Mataró 1968
Banca Jáudenes y Bárcena 1968
Banco Industrial de Cataluña 1969
Banco Continental 1970
Banco Comercial Español 1978
Banca Jover 1978
Banco de Murcia 1984
Banco Comercial de Cataluña 1984
Ofi cinas del Banco de Santander (1960-1985)
1960 132
1970 236
1974 321
1975 435
1976 520
1977 571
1978 678
1979 753
1980 795
1981 913
FUENTE: Anuarios Estadísticos del Consejo Superior Bancario.
1982 1.032
1983 1.055
1984 1.117
1985 1.146
su empatía y carisma personal. Ningún moderno
experto en marketing subvaloraría la
aparente ingenuidad del modelo, menos aún
si se tiene en cuenta que la gran banca mixta
se había acostumbrado a los cómodos beneficios
asegurados por su poder oligopolístico y
por el excepcional desarrollo de la economía
española en esos años, de modo que para hacer
negocio bastaba con esperar al cliente en el
confort del despacho. Cualquiera que fuese
el calificativo que la innovadora forma de gestión
del Banco de Santander recibiese hoy en
el ámbito de la mercadotecnia, es difícil superar
la expresividad con la que los ocupados en
estas tareas definían su esencia con términos
tales como «picar puertas» o el no menos sugerente
de «salir a vender dinero».
En efecto, salir a la calle en busca de clientes
fue una de las innovaciones en el modo de hacer
banca que introdujo el Santander para competir
con otras entidades y para ganar cuota de
mercado en un periodo caracterizado por el intervencionismo
administrativo. Por las mañanas,
los directores de sucursales permanecían
Una de las claves sobre las que descansó
el éxito del banco en esta etapa fue su
modelo de organización ágil y flexible
en sus despachos, desempeñando las labores
administrativas ordinarias que se suelen ejecutar
en cualquier oficina bancaria: resolución de
expedientes de petición de créditos, operaciones
de descuento, revisión de la contabilidad y
atención a los clientes. Era por la tarde cuando
se lanzaban a cumplir con la que consideraban
una de sus misiones más genuinas: captar negocio.
En las ciudades recorrían talleres, tiendas,
almacenes y comercios de todo tipo, grandes
y pequeños, ofreciendo los servicios del
Banco. En los pueblos se trababa conocimiento
con los agricultores acudiendo a los campos de
labor, donde se podía hablar sin interrumpir las
faenas. Estamos ante un proceder singular, que
al parecer no practicaban los empleados de las
entidades competidoras. No había que esperar
sentados a que los empresarios, comerciantes,
tenderos y almacenistas se acercaran a las sucursales:
los del Santander iban a su encuentro.
Se trataba de ofrecer dinero aunque en ese
momento el cliente no lo pidiese. El propósito
del ofrecimiento era atraerle a la órbita de la
entidad; era una manera de actuar que terminaba
dando sus frutos: se le abrían líneas de
crédito, aunque no las necesitase, pero se hacía
para que el cliente supiese que podía acudir a
la entidad porque, llegado el caso, se activarían
de inmediato esas facilidades. Pero al proceder de
esta manera, los responsables de sucursales no
sólo captaban negocio sino que también conseguían
establecer una relación más personal y
directa con el futuro prestatario y tener un conocimiento
más ajustado de la empresa, de la
fábrica o de la explotación agraria. En aquellos
tiempos no había nada más eficaz que la cercanía
al comerciante o al agricultor.
En esta misión, como la calificaban los propios
empleados de la entidad, disponían del
concurso, e incluso de la complicidad, de Botín
y Tarrero, pues a ambos les gustaba este modo
de hacer banca y seguían con atención la marcha
de cada una de las agencias, espacios donde
ellos pensaban, con acierto, que se encontraba el
auténtico nervio, la verdadera clave del negocio.
Los dos viajaron de manera incansable por
toda España visitando sucursales, entrevistándose
con los directores, examinando con ellos
las cuentas, analizando los riesgos, repasando la
situación general de la plaza y resolviendo los
problemas materiales, de funcionamiento y
también personales, que les exponían los empleados
de la agencia. Las visitas servían asimismo
para que Botín y Tarrero calibrasen la
valía de la plantilla, la eficacia de cada persona
en el puesto que desempeñaba y la posibilidad
de asignarle, en su caso, un cargo de mayor
responsabilidad. Para Botín y Tarrero no había
sucursal o agencia, por pequeña que fuera, que
no mereciese una visita. Tampoco había problema
pequeño que no atendiesen. Ambos sabían
que los fundamentos del negocio estaban
en la red y que de allí salían la mayor parte de
los beneficios, del pequeño y mediano préstamo
y del descuento de letras. El presidente tenía
verdadera devoción por la gente de la red y
lo demostraba siempre que podía.
Sin duda, el buen funcionamiento del modelo
radicaba en la entrega de los hombres que trabajaban
en cada una de las sucursales, pero también
en una cuidada estrategia de expansión territorial,
en una organización funcional de la red
bien pensada. Un elemento esencial de su óptimo
resultado fue la planificación rigurosa de la cartera
de clientes y la aplicación de unos criterios
estrictos sobre riesgos, así como el cumplimiento
escrupuloso de las directrices elaboradas en
la sede central del paseo de Pereda y en el férreo
control ejercido desde la inspección técnica.
La estrategia de apertura de sucursales del
Banco de Santander trató de hacer compatible
un doble objetivo; de un lado, establecerse
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 199

Cádiz
Sedes territoriales
Desde 1962, el Banco de Santander aumentó
espectacularmente su representación por toda
la geografía, implantándose en la mayoría
de las capitales de provincia y multiplicando
su red de agencias.
200 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
Las Palmas

Palencia
Zaragoza
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 201

Interior y exterior de sucursal Uno de los pilares básicos del Banco de Santander era la certeza de que su negocio residía en la
amplia red de agencias y sucursales repartidas por toda la península.
202 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
en mercados prósperos con un activo negocio
comercial minorista, lo cual exigía prestar una
cuidada atención al grado de desarrollo industrial
y mercantil de cada zona; y, de otro, evaluar
los costes de funcionamiento de cada agencia
y los derivados de las cada vez mayores distancias
geográficas entre los distintos establecimientos.
Por eso, al principio, la red se concentró en
las grandes ciudades, en las que la amplitud
del mercado potencial compensaba los costes de
gestión derivados de la distancia, y en una red
de agencias y corresponsalías, de menor dimensión,
pero extendiéndose a modo de tela de araña
por la propia Cantabria y sus provincias limítrofes.
19 Aunque los ya citados planes de expansión
limitaron las posibilidades del Banco para abrir
sucursales, éste ideó medios para contrarrestar
esas barreras. Uno de ellos fue, como hemos visto,
la compra de establecimientos regionales o
locales con la ubicación territorial deseada,
otro fue el intercambio de agencias con otras
entidades y un tercer mecanismo, que empleó el
Banco para eludir la clausura de sucursales en
funcionamiento cuando se tenía la posibilidad
de abrir otras mayores o mejor localizadas, era la
transformación de la candidata al cierre en una
corresponsalía dedicada formalmente al negocio
de seguros con el local arrendado a nombre del
interventor. Cualquier iniciativa era buena con
tal de no perder un punto de venta.
Para cumplir con sus objetivos, la Subdirección
General responsable de la red comercial
diseñó una organización geográfica con varios
niveles de competencia. En el primer escalón se
encontraban las denominadas organizaciones
territoriales, con un director encargado de toda
una amplia zona geográfica. En un segundo escalón
aparecían las organizaciones provinciales,
también con un director a la cabeza, del cual dependían
las sucursales y agencias de su demarcación;
y en el tercero se situaban los directores y
subdirectores de las oficinas, con amplias competencias,
pues ellos mismos desempeñaban las
funciones de interventores y jefes de personal.
La Subdirección General de la red comercial, en
colaboración con los jefes de las organizaciones
territoriales, asignaba una «cartera de clientes» a
cada uno de los responsables de sucursal o agencia,
y éstos eran los encargados de llevar adelante
el plan con arreglo a modalidades de crédito y a
criterios de riesgos previamente establecidos en
la sede central. Dicho en otras palabras, no se
«picaba en cualquier puerta», ni se «vendía dinero»
a cualquier persona o empresa. Esto es, antes
de lanzarse a la calle se hacía un estudio minucioso
de cada negocio y de cada cliente potencial.

La organización territorial de Cataluña, al
frente de Juan José Martínez Vázquez, primero,
y de Rafael Alonso Botín, después, resultó
emblemática en su tarea de captar nuevos
clientes, más allá del conocido caso de los aficionados
del Fútbol Club Barcelona, y sentó
las bases de la importante y duradera presencia
del Banco de Santander en esa comunidad.
También Madrid fue un objetivo temprano, si
bien a su relevancia indudable como fuente
de negocio comercial a través de su organización
territorial, de la que era responsable José
Luis Díaz Fernández, se superpuso, ya en los
años setenta y, sobre todo, en los ochenta, la
derivada del paulatino desplazamiento de los
servicios centrales hacia el centro geográfico
del país. Pero tanto en las grandes ciudades
como en las pequeñas localidades por donde
se extendió el radio de acción del Banco, los
frutos del «Plan Portilla» se plasmaron en la
formación de una amplia, diversificada y muy
fiel base de clientes.
Los buenos resultados de la peculiar política
de buscar negocio saliendo a la calle y llamando
a las puertas descrita en párrafos anteriores
exigió poner en marcha una estrategia paralela
para atraer dinero fresco y aumentar el volumen
de cuentas corrientes y depósitos. Al igual que
habían hecho para incrementar el activo, los
responsables de las sucursales tuvieron también
que ingeniárselas para captar pasivo. Y así, de
acuerdo con la mayor o menor fortuna en la
captación de activo o de pasivo, las plazas se clasificaban
en «activeras» o «pasiveras» —un expresivo
destrozo del diccionario—. Ante el casi
crónico predominio de las primeras como fruto
del Plan Portilla, en los años setenta y primeros
ochenta, y coincidiendo con la informatización
de la entidad, se inició una estrategia de captación
de clientes de pasivo mediante una amplia
oferta de servicios de pagos —banca transaccional,
expresado en un lenguaje más técnico—,
en la que el Banco de Santander mantuvo un
liderazgo casi absoluto. Esta línea de trabajo
nunca se abandonaría y alcanzaría su punto
culminante con la introducción de la famosa
«Supercuenta» de mediados de los ochenta,
con la que el Banco inauguraría la competencia
en la captación de depósitos pasivos mediante
su mayor remuneración. El invento, porque se
trató de un verdadero invento financiero, fue
el poderoso instrumento que le sirvió al Banco
para cerrar definitivamente el desajuste entre
sus plazas «activeras» y «pasiveras» abierto
como consecuencia del resultado tan sorprendente
como esperable del Plan Portilla.
Hasta bien entrados los años setenta, el
predominio en el activo del Banco de Santander
del descuento de efectos con relación a los
créditos fue más acusado que en el promedio
de la banca nacional y la partida con la que
ganó mayor cuota de mercado. Como una proporción
importante de la clientela estaba formada
por particulares y pequeñas y medianas
empresas, sin balances ni cuentas de resultados
que fueran utilizables para una primera valoración
de sus riesgos, los indicios externos, el
conocimiento de la zona por los comerciales de
la red, en definitiva, su «olfato», eran los criterios
empleados en la selección inicial de las
listas de clientes potenciales. En la concreción
final del negocio la garantía se convertía en una
exigencia ineludible en la mayor parte de las
operaciones. En el descuento de efectos era una
práctica frecuente exigir que quedara en depósito
un porcentaje de su importe. En créditos y
préstamos se buscaba siempre un aval real. Los
riesgos debían estar bien atados. El aprecio casi
obsesivo por disponer de una garantía real en
bienes tangibles se incorporó al léxico coloquial
de la entidad en la que, durante muchos años,
y referido ya con generalidad al grado de riesgo
Para Botín y Tarrero no había
sucursal o agencia, por pequeña que
fuera, que no mereciese una visita
de un cliente, se hablaba de su mayor o menor
«fincabilidad», un termino de uso poco común,
pero muy expresivo del alto concepto que la
institución concedía a una buena garantía real.
Un rasgo de estos años de expansión fue
la diversificación de riesgos entre muchos
clientes. Los directores de sucursal preferían,
siguiendo instrucciones de los jefes de la sede
central, tener multitud de pequeños deudores,
más que grandes empresas. Se consideraba
mejor tener clientes modestos que supeditar
los recursos a unos pocos empresarios o comerciantes
con elevadas cifras de negocio; en
su estrategia crediticia anteponían el número
de cuentas a la cantidad de cada cuenta. En definitiva,
se inclinaban por clientes medianos,
de riesgo limitado y con buenas garantías, personales,
hipotecarias o de otro tipo.
Los responsables de la Subdirección General
de Riesgos formaban parte de los grupos
viajeros que, con los componentes de la inspección
técnica y, con frecuencia, con el director
general, e incluso el presidente, se desplazaban
a las sucursales para llevar a cabo un riguroso
escrutinio de la cartera de clientes. Se prestaba
atención a todos los detalles y se aprovechaba
para transmitir a la «gente de la red» la filosofía
del Banco: muchos clientes, riesgos aquilatados,
cómodos flujos de caja. El ritual del
examen de los riesgos se instrumentó también
a través de su «recitado» pormenorizado por
parte de los responsables en las reuniones que,
con ese fin, convocaba el presidente en su casona
de Santander conocida como El Promontorio.
La importancia atribuida a estas reuniones
era tal que también se acuñó otro término coloquial,
«hacer el promontorio», para designar
a cualquier actividad de valoración de riesgos.
Emilio Botín era consciente del tamaño todavía
reducido del Banco de Santander en comparación
con el resto de los «nacionales», razón
por la cual le preocupaba tanto la estructura de
riesgos. Admiraba a la entidades sólidas, como
el Vizcaya y el Popular; y siempre recomendaba
atenerse a una máxima: «no hacer operaciones
peligrosas». Por El Promontorio pasaba toda
la gente de la red: los directores de sucursales
y los responsables de las organizaciones
territoriales. Al presidente le encantaban esos
cónclaves que se desarrollaban en torno a la
alargada mesa del comedor de su casa de El
Sardinero y que solía convocar durante el mes
de agosto, «aprovechando que la competencia
descansaba». Primero «se cantaban» los
riesgos empresa a empresa; y después, en un
ambiente más relajado se hablaba de casi todo,
de los clientes, de sus circunstancias, del personal
de las oficinas, de los problemas de la
plaza, de los edificios. Había que ser cuidadoso
con las opiniones y con las sugerencias, porque
Botín tomaba notas mentales y podía ocurrir
que decidiese, en ese momento o en un futuro,
seguir la recomendación hecha por algún
director de sucursal o responsable de organización
provincial o regional; sobre éste recaía entonces
la responsabilidad de poner en práctica
«esa idea» lanzada en El Promontorio.
En los años sesenta el funcionamiento de la
red, aunque ágil y dinámico en la captación de
clientes, no lo era tanto en la operativa interna,
con una gestión administrativa manual y
un manejo rutinario de los trámites bancarios.
Bateas y bateas de letras de cambio, papel comercial,
cheques y órdenes de transferencias,
se clasificaban y contabilizaban a mano. La
compensación interbancaria se hacía también
mediante anotaciones contables manuales e intercambio
físico de los documentos. Los efectos,
clasificados y ordenados, tenían que viajar
físicamente por toda la geografía nacional, con
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 203

los costes de seguridad y transporte implícitos.
El movimiento físico de billetes era también
importante, y el importe inmovilizado en las
propias sucursales un factor de improductividad,
pero también de riesgo, en la España todavía
poco desarrollada de aquel decenio.
La buena marcha de un sistema tan artesanal
requería una rigurosa supervisión de todos
sus eslabones que, además, tenía que hacerse
in situ. De ahí el peso importante en la organización
directiva de la Subdirección General de
la Inspección Técnica en la que los auditores,
los interventores de las cuentas, los responsables
del personal y los de los métodos de gestión,
además de los responsables de riesgos,
se desplazaban a las sucursales, a menudo por
sorpresa, para lo que era un auténtico examen
de su funcionamiento. Incluso el responsable
de Inmuebles, Julián Ortega, adscrito a la
Inspección Técnica, era compañero frecuente
de las expediciones. Embarcado siempre en la
apertura de nuevas agencias y en obras de ampliación
de las existentes o acomodación y traslado
a locales más grandes y mejor situados,
aprovechaba cada visita para dar una vuelta por
las sedes próximas y entrevistarse con el personal.
El presidente disfrutaba acompañando
a Ortega y a la gente de la Inspección Técnica y
le encantaba seguir personalmente la evolución
de las obras en los inmuebles. Lo hacía por la
importancia que daba a los detalles y también
El director general y el presidente
aprovechaban sus visitas a las
sucursales para transmitir la filosofía
del Banco: muchos clientes, riesgos
aquilatados y cómodos flujos de caja
porque sabía que una de las fortalezas del Banco
era su red comercial, sobre cuyo volumen de
negocio descansaba buena parte de los ingresos
de la entidad.
La Inspección Técnica desarrolló también
otras dos importantes labores: promovió mejoras
en los procedimientos bancarios, racionalizando
muchas tareas, e impulsó la formación
y capacitación del personal, un asunto
que siempre ha recibido una atención prioritaria
por parte de los responsables de la institución.
Aunque el impulso en la racionalización y
mejoras vino sobre todo de la mano de la propia
informatización, ya en los años sesenta, el Banco
alcanzó un cierto liderazgo en la mecanización
de las tareas administrativas y contables.
Un ejemplo significativo por su simplicidad
204 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
pero enorme eficacia fue el uso, casi pionero
en España, de la contabilidad por «boletas»,
que en esencia consistía en agrupar por plazas
geográficas y fechas de vencimiento los distintos
efectos contables para realizar una única
anotación por cada grupo sumado de boletas
previamente clasificadas, en vez de la muy laboriosa
anotación individual del sistema previo.
En el Banco de Santander introdujo este
sistema un experto procedente de un banco
alemán, Hans Martin Löwe, que encuadrado
también en la Inspección Técnica incorporó
notables novedades en los métodos de trabajo.
En su honor, el método de las boletas se rebautizó,
en el lenguaje coloquial interno, como
«método hamburgués».
No es casualidad, sino expresivo de la activa
participación del Banco en los avances en la
racionalización del sistema bancario español, el
que Luis Luna Lastra fuera el primer secretario
del Comité Técnico Interbancario. Luna, un
hombre de capacidad excepcional, desempeñó
un papel decisivo en la historia del funcionamiento
del sistema bancario español y de la
Subdirección General de la Inspección Técnica
del Banco de Santander se involucró desde sus
orígenes en el proceso de modernización de los
sistemas administrativos de la banca nacional.
Por último, en la política de gestión de estos
años, y también desde la Inspección Técnica,
se dedicó desde fechas tempranas una atención
preferente a la formación y capacitación del personal.
Los cursos en régimen de internado se
desarrollaban en el centro de formación albergado
en el edificio conocido como El Solaruco,
que hoy todavía da nombre al moderno centro
de formación ubicado en la Ciudad Financiera
Grupo Santander, homenaje sentimental al lugar
por donde pasaron muchos de sus empleados
como alumnos y como profesores.
La Central Contable: una década
y media de innovación tecnológica
La Memoria del Banco de 1964 informa escuetamente
del inicio de la construcción de un edificio
en Madrid, situado en las proximidades
del aeropuerto de Barajas, para albergar la Central
Contable y las cajas de depósitos de valores.
Con tan escasa información, y a la vista del
mayor entusiasmo mostrado por el edificio que
por sus finalidades, no inusual en una institución
en la que la construcción de sus inmuebles
acaparó una parte importante de la atención de
su cúpula directiva, no era fácil adivinar la trascendencia
posterior de la Central Contable de
Barajas en la historia de la entidad.
La Central Contable fue el departamento
responsable de la mecanización e informatización
del Banco de Santander emprendida a
finales de los años sesenta. Como en el resto
de las instituciones financieras españolas e internacionales,
estos primeros estadios de la
informatización del sector repercutieron de
manera tan profunda en las formas de organización
y gestión del trabajo, que la historia de
la banca española, y de cada uno de sus bancos,
exige una especial atención a ese proceso
y a los desarrollos paralelos que arrastró. Pero
es que, además, en el caso del Banco de Santander,
su liderazgo no residió únicamente
en la mera mecanización sino también en su
aprovechamiento paralelo como estrategia de
mercado. Fue uno de los factores que, gestado
en la etapa cubierta en este capítulo, proyectó
sus efectos positivos en la posterior. Por eso,
en la descripción de la organización del trabajo
en estos años es necesario desbordar la
mera óptica descriptiva de la Central Contable
como un departamento más en el organigrama
de funcionamiento de la entidad, para apuntar
al acierto en otra de las líneas estratégicas de
la historia del Banco.
Ya en las mismas fechas en que se anunció
la construcción del edificio se dio un impulso
a la mecanización mediante la compra de un
potente ordenador; el primero que se instaló fue
el flamante Bull Gamma 30 trasladado desde
Santander, que hoy por hoy produce cierta sorpresa,
entre divertida y entrañable, por su escasa
capacidad de memoria. No es de extrañar
que la construcción y posteriores ampliaciones
del edificio fueran objeto de una obligada y casi
reverencial referencia en todos los informes
anuales, porque las limitaciones de la memoria
del disco duro obligaban a tal desarrollo de periféricos
que debían de impresionar tanto o más
que el propio ordenador central. En todo caso,
dos años más tarde, la Memoria de 1966 avisó
de que el tratamiento electrónico de datos no
se iniciaría hasta el año siguiente, porque «se
está esperando a que el Ministerio de Hacienda
apruebe un nuevo formato normalizado de la
letra de cambio». En 1968, con el edificio ampliado
y terminado, la Memoria muestra ya un
tono más decidido sobre el uso del ordenador
para el proceso de datos: «indispensable para
registrar y contabilizar el importante y creciente
movimiento de nuestras sucursales», pero todavía
con cautela porque «esta mecanización

Centro de Formación El Centro de Formación de El Solaruco es tan importante en la vida del Banco que en la nueva Ciudad del Santander, en Boadilla del Monte, el centro de formación
lleva el mismo nombre que la mítica casona cántabra. En la imagen, croquis de Kevin Roche, arquitecto del proyecto.
moderna a base de computadores electrónicos, lectura
óptica o magnética, teleproceso, etcétera, es
costosa y en alguna de sus más modernas fases está
todavía en el mundo atravesando etapas de experimentación
por lo que hemos de actuar con
la prudencia y el conocimiento precisos para no
dar pasos en falso en tan interesante actividad».
Estos prudentes prolegómenos no son en absoluto
sorprendentes en la todavía conservadora
institución de los años sesenta, y mucho menos
ante la innegable envergadura de las inversiones
que exigían. 20 Pero en este caso ya apuntan a la
importancia que el Banco habría de dar, para
asegurar su éxito, a la cuidada secuencia entre
la introducción de las nuevas tecnologías y los
desarrollos paralelos logrados, en sincronía
con los otros bancos y con las autoridades económicas,
en la normalización de los procedimientos
contables y mercantiles y en los propios
protocolos informáticos.
En la historia del sistema bancario español
en su conjunto fue fundamental, precisamente en
la década de los setenta y primeros ochenta, la
secuencia del desarrollo, en paralelo, de la informatización
y la incorporación del progreso
técnico, de la racionalización y estandarización
de los usos y costumbres mercantiles. También
de la normalización de los propios protocolos
informáticos y de la puesta en marcha de
las necesarias infraestructuras de las comunicaciones
específicas del sector, todas ellas
realizaciones complementarias sin las que no
era posible obtener beneficios de cualquiera
de ellas aisladamente. La iniciativa de los propios
bancos —instrumentada a través del Comité
Técnico Interbancario (CCI) y apoyada por
políticas públicas en la misma línea lideradas,
sobre todo, por el Banco de España—, se fue
plasmando en avances simultáneos en todos los
frentes, de los que el truncamiento de talones
y cheques, la fungibilidad de los valores, la domiciliación
de recibos, los avances en el funcionamiento
de la compensación interbancaria a
través del citado Comité Técnico o la creación
del sistema telefónico del mercado de dinero
y el sistema de compensación electrónica para
pagos minoristas son ejemplos importantes.
Si el Banco de Santander supo obtener los
máximos beneficios de su decidida intención
de ir adelante con su informatización, y obtuvo
de ello ventajas comparativas sobre el resto
de la banca fue porque participó en todos los
frentes de ese desarrollo y, en muchos casos,
los lideró. No es trivial, por ello, que ya en 1964
se considerara importante esperar al nuevo
formato de la letra de cambio, ni que el Banco
fuera, como antes se vio, un temprano y destacado
participante en las iniciativas del Comité
Técnico Interbancario. Tampoco lo es que en
1968 la Memoria de la entidad alertara sobre la
aparente obviedad de que no se debían acometer
costosas inversiones de eficacia no probada,
porque si bien en esas fechas la tecnología de
los ordenadores de primera generación estaba
ya bastante desarrollada, existían serios riesgos
de que, cualquiera que fuera el grado de acierto
en la máquina que se seleccionara desde la óptica
del funcionamiento interno del Banco, terminara
por no ser la que de forma generalizada
adoptara el resto del sistema. Dicho en otras
palabras, para obtener ventajas comparativas en
el proceso había que ir siempre unos pasos por
delante de los demás, pero no demasiados. 21
Pero lo que no aparece en los primeros estadios
del proceso, ni se vislumbra en los prolegómenos
justificativos de las primeras memorias
—en las que el objetivo inicial de reducir los
costes operativos era la principal motivación—,
es la importancia decisiva que fue adquiriendo
el aprovechamiento de las nuevas tecnologías
para desarrollar una estrategia en la que la oferta
al cliente de servicios de información y, sobre
todo, de pagos —servicios transaccionales expresa
mejor todo su alcance— le permitió ir ganando
clientela en segmentos de mercado que
se mostraron estables y duraderos. Es más, tal
estrategia se fue completando con el diseño de
formas de financiación especialmente dirigidas
a ese mismo tipo de clientela, esencialmente
particulares y pequeñas y medianas empresas.
Esta estrategia fue decisiva luego, ya en la
segunda mitad de los años ochenta, en el éxito
de la arriesgada operación de incremento de la
remuneración de los pasivos con la Supercuenta.
Porque seguir al Banco de Santander en la
subida de los tipos era una opción abierta, en
principio, a todas las instituciones de crédito,
pero ninguna podía ofrecer a los potenciales
nuevos clientes atraídos por la mayor remuneración
el eficaz estímulo adicional de una
gama importante de servicios de pagos que no
podían improvisarse. Se suele argumentar que
las entidades más solventes supieron resistir la
tentación de entrar en la guerra de la remuneración
del pasivo en unos momentos en que los
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 205

Tecnología
El Banco de Santander fue pionero en la apuesta por
la tecnología aplicada a la banca española. El uso de los
primeros ordenadores procuró el éxito y la eficacia de su
gestión. El primer ordenador fue un Bull Gamma 30,
rápidamente sustituido por el IBM 1401 que se observa
en la imagen.
206 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
controles cuantitativos del crédito por el Banco
de España lo hacían particularmente arriesgado,
pero se olvida que el Banco de Santander
tenía importantes ventajas competitivas adicionales
a la mera remuneración, que fueron decisivas
en el éxito de la Supercuenta. Los bancos
españoles, con la excepción del Bilbao y el Santander,
se mantuvieron rezagados en sus procesos
de informatización cuando ya, a todas luces,
la incorporación de las nuevas tecnologías
se configuraba, a escala mundial, como el arma
decisiva en la competencia en el sector. Sin
duda en este retraso influyó, en el caso español,
precisamente la falta de estímulo a unas mejoras
muy costosas de instrumentar y cuyos beneficios
potenciales quedaban mermados por
la imposibilidad de acompañarlos con políticas
más agresivas de tipos de interés, en aquellas
fechas todavía regulados. Pero lo cierto es que
cuando la liberalización abrió la posibilidad
de competir en tipos, la competencia en servicios
eficientes de los que, como el Santander,
se habían preparado a tiempo, fue el arma del
triunfo. Así es que las entidades rezagadas tenían
razones para sopesar bien sus posibles respuestas
a la subida de tasas de interés.
Al concluir 1985 el Banco de Santander era
unánimemente considerado el líder tecnológico
del sector, seguido por el Banco de Bilbao. 22
Pero aunque entre 1980 y 1985 casi toda la gran
banca y las cajas de ahorro se fueron incorporando
con bastante rapidez al proceso, lo que
durante años marcó la diferencia a favor de los
dos primeros fueron las ventajas obtenidas con
la informatización en la captación de clientes.
En diciembre de 1986, en un informe de Salomon
Brothers, bajo el título «El Banco de Santander,
líder español en tecnología electrónica y
banca al por menor», 23 en el que se constataban
sus mejores ratios de rentabilidad obtenidas en
1985 en relación con el resto de las entidades
bancarias españolas, se señalaba expresamente
como causa destacada de tan inmejorables
resultados que el Banco de Santander fuera, de
entre todas las grandes entidades financieras,
el que proporcionaba los servicios financieros a
menor coste, atribuyendo el resultado al hecho
de que hubiera sido un «pionero temprano y
hábil en el suministro de servicios a través de
la tecnología electrónica». En resumen, había
que ser más eficaz en el ahorro de costes
y en el uso de la informatización para mejorar
el control del negocio bancario tradicional y
su rentabilidad; había que ir por delante pero
«tirando» de los demás en las mejoras de funcionamiento
del sistema en todos los órdenes
y no sólo en la tecnología informática, y había
que sacar ventaja utilizando las nuevas tecnologías
como instrumento de nuevas estrategias
de mercado, incluido su uso como elemento de
marketing para atraer clientes.
A partir de 1969 la Central Contable, al
frente de la cual se situó José González López,
recién nombrado subdirector general adjunto,
acometió todos estos objetivos en una secuencia
ordenada de desarrollos a lo largo de más
La Central Contable fue el departamento
responsable de la mecanización e
informatización del Banco emprendidas
en los años sesenta y setenta
de una década y media, que cambiaron profundamente
las formas de funcionamiento y
organización de la entidad. 24 El nombramiento
de José González fue el primero que hizo
como director general Emilio Botín Ríos, lo que
evidencia su implicación desde el principio.
Pero como ya se señaló, también el propio presidente,
una vez tomada la decisión de emprender
la mecanización de la entidad, respaldó sin
fisuras los desarrollos posteriores. Teniendo en
cuenta que la informatización de cualquier empresa
es un proceso difícil de acometer sin fuertes
resistencias internas por las transformaciones
organizativas que arrastra, la autoridad moral del
presidente, el respaldo de su hijo y la disciplina
del equipo directivo fueron factores decisivos en
el éxito de un proceso que generó inevitables resquemores
y tensiones.
La estrategia que, bajo la supervisión de José
González, se siguió en ese dilatado periodo de
tiempo, se puede ordenar en torno a tres procesos
acometidos en un orden no arbitrario sino
rigurosamente planificado, obviamente con los
solapamientos que su propia dinámica aconsejaba:
en primer lugar, la centralización y mecanización
de todas las operaciones contables y
administrativas susceptibles de ese tratamiento;
en segundo lugar, y en paralelo, la conexión de
todas las oficinas de la red en teleproceso en
tiempo real; y, en tercer lugar, el desarrollo
de nuevos productos y servicios apoyados en
el aprovechamiento de las nuevas tecnologías.
Todo ello, como ya se ha señalado, en paralelo
con un trabajo cooperativo y de liderazgo con
las otras entidades y el Banco de España.
A finales de los años sesenta, la implantación
del Banco en toda la geografía nacional había
encarecido los costes operativos y de gestión
del modelo de organización y funcionamiento

descrito en el epígrafe previo. No es de extrañar
por ello que la decisión de aprovechar las
nuevas tecnologías tuviera como principal motivación
inicial reducir los costes operativos de
la red, para que la estrategia de crecimiento y
competencia del Banco pudiera seguir apoyandose
en su ensanchamiento. El puro componente
geográfico de buena parte de los costes y
las ingentes tareas manuales de back office que las
sucursales realizaban, explican la decisión tanto de
centralizarlas, para aprovechar las economías
de escala, como de mecanizarlas. Porque en una
entidad cuyo intenso crecimiento de esos años se
basó en el aumento de su red, los beneficios de
liberar recursos humanos en las tareas manuales
de back office se derivaron no tanto de su reutilización
en las tareas de front office en las propias
oficinas ya existentes, o en las tares específicas
de los servicios centrales, sino, sobre todo, para
ir desplazando personal hacia las que se iban incorporando
rápidamente al sistema.
Desde 1969 las memorias de la entidad van
proporcionado, año tras año, una imponente
lista de las aplicaciones informáticas con las
que se van integrando en el proceso de centralización
y mecanización las distintas operaciones
de las oficinas, agencias y sucursales que se van
incorporando al teleproceso en tiempo real, con
Madrid, en 1973, y Barcelona, en 1974, como
pioneras, pero con todas ellas ya conectadas
antes de acabar la década. Si el beneficio directo
del proceso en términos de ahorro y de las subsiguientes
posibilidades de reciclaje de personal
fueron importantes, la informatización proporcionó
otros dos subproductos de enorme valor.
En primer lugar, la información casi instantánea,
verificada, y por oficina, de todas
las operaciones relevantes, entre las que cabe
citar, a modo de ejemplo, las disponibilidades
en caja y en el Banco de España, los saldos interbancarios,
los saldos de corresponsales en
moneda extranjera, las existencias de billetes
extranjeros, las operaciones con valores, los
créditos concedidos, los efectos redescontados
en el día y las operaciones de la División Internacional.
No es preciso subrayar las enormes
posibilidades que la información centralizada
abrió en términos de gestión, control interno,
evaluación de riesgos y diseño de estrategias
y, en consecuencia, las ventajas comparativas
que otorgó a las entidades que se adelantaron
en su uso. Pero sí es importante insistir en los
cambios organizativos que desencadenó, se
plasmaran o no en los organigramas formales
internos, porque además de los desplazamientos
geográficos y funcionales, fue la propia y
poderosa Inspección Técnica, como responsable
de los aspectos técnico-organizativos y de
control, la que hubo de sufrir los correspondientes
ajustes, especialmente en lo que se refiere
a la Intervención Contable y a la Inspección
Interna. Aunque el traslado final a Madrid
de la Intervención General y de la Auditoría se
produjo ya en la segunda mitad de los ochenta,
fuera, por tanto, del periodo cubierto en este
capítulo, la centralización contable y la mecanización
ya habían ido forzando cambios de
hecho en los centros de decisión y en los métodos
de gestión, con el progresivo relevo de sus
responsables, siempre cuidadoso, casi impecable
en sus formas externas, pero riguroso, casi
implacable, en sus efectos internos.
El otro importante subproducto de la integración
contable de las oficinas a través del teleproceso,
la contabilización de las operaciones
en tiempo real, se tradujo en un drástico acortamiento
entre las fechas valor de las operaciones,
con las consiguientes ventajas obvias para
los clientes y, en consecuencia, una vez más,
como mecanismo de atracción en la captación
de clientela; pero también fueron fundamentales
los beneficios directos del ahorro derivado
de la importante reducción de las inmovilizaciones
de recursos retenidas en las «operaciones
en camino». Asimismo hay que señalar, por
último, el nada despreciable ahorro en los costes
de la seguridad, al reducirse drásticamente
el movimiento físico de documentos.
Sin embargo, donde el aprovechamiento de
las nuevas tecnologías proporcionó las ventajas
comparativas más importantes no fue en el
ahorro en los costes operativos medidos aisladamente,
sino en combinación con la clientela,
captada a través de la batería de servicios que se
El Santander supo obtener los
máximos beneficios de su temprana
informatización y con ello consiguió ventajas
comparativas sobre el resto de la banca
le fue ofreciendo, sobre todo de pagos, que es
donde las nuevas tecnologías, en combinación
con las políticas cooperativas entre los bancos,
y con el Banco de España, abrieron las mayores
posibilidades. El Banco de Santander mantuvo
una posición destacada en la oferta de los nuevos
servicios automatizados, entre los que la
domiciliación de recibos —como teléfono, gas,
agua, electricidad— el descuento de efectos, la
domiciliación de nóminas y el pago a proveedores
mediante transferencia electrónica, fueron
ofrecidos dentro de la red de la entidad bastante
antes de que se generalizaran en el resto de
la banca. Es más, el Banco de Santander también
se adelantó en la simplificación de algunas
prácticas mercantiles como, por ejemplo,
el truncamiento de talones en sus sucursales.
Y, por supuesto, toda la gama de posibilidades
de pago —y de otros servicios, sobre todo informativos—
abiertas a través del uso de tarjetas
electrónicas en cajeros automáticos dentro y
fuera de las oficinas bancarias, y en las compras,
primero en grandes almacenes y gasolineras, y
después de forma generalizada. El Banco de
Santander participó en la fundación del Sistema
4b, con la tarjeta electrónica 4b como su principal
producto, conjuntamente con los bancos
Central, Banesto e Hispanoamericano, 25 y pronto
empezó a emitir también la Visa y después la
tarjeta MasterCard. 26
De especial importancia, no por su éxito,
que fue limitado, sino por su efecto de marketing,
fue la introducción del «Banco en Casa» —nuestra
«vedette» es el término usado en las memorias—,
un área de negocio en la que el Banco de
Santander fue líder absoluto no sólo en España
sino en toda Europa. Todavía hoy es objeto de
preocupación, y de cierta perplejidad para las
autoridades económicas españolas, las razones
por las cuales el uso de las tarjetas, más
allá de la extracción de billetes en los cajeros,
es muy bajo en relación a otros países, mientras
que la domiciliación de recibos, o el propio
truncamiento de todo tipo de documentos, por
ejemplo, son prácticas generalizadas que no
se utilizan, sin embargo, en otras latitudes de
sólida tradición financiera. Y aún preocupan
más las dificultades para extender el uso de
Internet y, en general, de los avances tecnológicos
en el mundo de las telecomunicaciones.
Pero, al margen de la responsabilidad que quepa
atribuir a esa idiosincrasia específica de la
clientela española, el éxito limitado del Banco
en Casa en los primeros años ochenta fue un
ejemplo ilustrativo de las dificultades de ir demasiado
adelantados en materia de innovación
informática. De hecho, a la marcha del proyecto
se le impuso una ralentización forzada, a la
espera de una incorporación más general del
resto de la banca al proceso de mecanización
y al consiguiente uso de las nuevas tecnologías
en las operaciones interbancarias. Pero los beneficios
de imagen como entidad innovadora y
dinámica sí que fueron apreciables.
La generalización de los avances informáticos
y su aplicación en el desarrollo de las comunicaciones
interbancarias, fue el paso imprescindible
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 207

Constitución de 1978 El 6 de diciembre de 1978 se votó, por fin, la Constitución, aprobada por la mayoría de los
españoles, marcando las pautas para un nuevo sistema de convivencia.
para extender los servicios de pagos a los clientes,
más allá del ámbito limitado de la red de
sucursales de la entidad. Ya se ha mencionado
la activa participación del Banco en el desarrollo
del intercambio de todo tipo de datos en soporte
magnético a través del CCI, primer y decisivo
paso previo a la posterior interconexión
directa de ordenadores; porque el trabajo que
208 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
supuso de normalización, racionalización, establecimiento
de protocolos de funcionamiento
y de seguridad, fue decisivo en el aprovechamiento
de los avances tecnológicos que fueron
facilitando luego la conexión directa. Tan sólo
añadir los no menos importantes logros en el
funcionamiento informatizado de la Bolsa y de
los mercados de valores, entre los que la mera
supresión física de los cupones y su control mediante
cintas magnéticas es considerado, por los
antiguos responsables de su gestión en el Banco
de Santander, como uno de los hitos del periodo
por lo que respecta al ahorro de costes. 27
Las ventajas del liderazgo en los servicios
de pagos en lo que a captación de clientela se
refiere se reforzaron con una política simultánea
de desarrollo de determinados productos
de activo y de pasivo, dirigidos a un tipo
específico de clientela a la que se dedicó una
atención especial, sobre todo a los particulares
y a la pequeña y mediana empresa (Pymes).
Junto a la lista habitual de la oferta en los servicios
de pagos automatizados, se añade la de otro
conjunto de productos cuya mera enumeración
ilustra sobre la clientela a la que se dirigían
y sobre su complementariedad con aquéllos.
Así, el Crédito Vivienda, el Crédito Coche, el Crédito
Multihogar, el Crédito Personal, el Crédito
Campo, la Cuenta Millonaria o la Cuenta Jubilación,
son antecedentes cercanos de la batería de
«super productos» con la que, ya en la segunda
mitad de los ochenta, el Banco completó la oferta
que siguió a su famosa Supercuenta.
El Banco mantuvo una posición
destacada en la oferta de los nuevos
servicios automatizados, domiciliación
de recibos y nóminas, pago a
proveedores y descuento de efectos
Posiblemente, el resultado final más trascendental
de las transformaciones descritas
en este epígrafe se pueda concretar en la paulatina
pérdida del «miedo al crédito» que la
estrategia descrita indica, y que corroboran
los datos del balance de la entidad en el que,
ya desde los últimos años setenta, los efectos
empezaron a perder peso relativo con relación
a los créditos, y que es una evidencia
visible de la transformación hacia una forma
más moderna —menos conservadora— de entender
la banca comercial. No es ocioso destacar
este rasgo final de la evolución de la institución
ya en esta fase, porque en los años
siguientes, tras la liberalización del sistema
financiero, las posibilidades de seguir basando
la estrategia de crecimiento en el descuento
de efectos, con sus altos costes operativos,
hubieran sido impracticables, por mucho que
resultaran tentadoras para una institución
tan obsesionada por sus riesgos. De hecho, la
crisis económica y la subsiguiente caída de
la actividad comercial ya habían producido un

desplazamiento de los demandantes de fondos
hacia los créditos. La habilidad del Banco de
Santander fue aprovechar sus considerables
ventajas como oferente de servicios de pagos
para ir tomando también posiciones ventajosas
en el segmento de los créditos a las Pymes
y a los particulares que, por su tamaño, aportaban
los menores riesgos debido a la mayor
diversificación y rotación de la clientela. Sin
duda a la pérdida del miedo al crédito contribuyeron
las nuevas posibilidades de gestión
eficiente de riesgos abiertas por la centralización
e informatización de datos.
Por último, otro aspecto positivo no despreciable
de la modernización del Banco, y efecto
indirecto de las mejoras obtenidas gracias a
que se mecanizaron las tareas administrativas,
fue la progresiva introducción de una política
de transparencia informativa como instrumento
de comunicación y mejora de la imagen corporativa.
La ocasión de utilizar este potencial
informático al servicio de la imagen de la entidad
se presentó en los primeros meses de 1983,
cuando a raíz de la crisis de la deuda en Latinoamérica,
el Banco de Santander fue objeto de
una insidiosa campaña anónima de desprestigio
que, sin fundamento numérico alguno,
insinuó la existencia de cuantiosas pérdidas,
muy alejadas de la realidad de los hechos, pero
que, pese a ello, tuvo graves consecuencias
para la entidad. Aunque las dificultades fueron
transitorias y superadas sin mayores daños finales,
supusieron un aldabonazo para la vulnerabilidad
de la institución, para una confiada
Dirección que había hecho de la solvencia
una prioridad irrenunciable de cualquier estrategia
pero que, hasta el momento, no había
necesitado —o no había creído necesitar— hacer
demasiados esfuerzos para que el mercado
lo reconociera. La contundente respuesta a
la campaña fue utilizar la magnífica base de
información a la que tanta utilidad había sacado
para la gestión interna, para inundar al mercado
con un imponente conjunto de datos, incluidas
las primeras publicaciones de unos detallados
balances y cuentas de resultados consolidados
y unas amplias, extensas y bien documentadas
notas aclaratorias.
En suma, a la vista de lo hasta aquí enumerado
no es preciso insistir más en el importante
papel desempeñado por la Central Contable
en la mejora de los métodos de gestión interna
del Banco. Aquí también, como en otras áreas,
el Santander se adelantó a sus competidores al
incorporar los últimos avances en tecnología
electrónica. El Banco fue pionero en la adopción
de nuevos sistemas informáticos y en la mecanización
de tareas administrativas, lo cual redundó
en una utilización más eficiente de sus recursos
humanos y materiales. Asimismo, la aplicación
de la informática facilitó la comercialización de
nuevos productos y servicios financieros y permitió
un control de riesgos más ajustado. No
nos cabe la menor duda de que la innovación
tecnológica en éste y en sucesivos periodos ha
sido una de las claves de la supervivencia del
Santander, y uno de los factores que más ha contribuido
a su éxito comercial y financiero.
La gestión de los recursos
humanos: el expertise se puede
comprar, la lealtad hay que ganarla
La gestión empresarial de los recursos humanos
en la historia de las relaciones laborales en
España en el periodo cubierto en este capítulo
evolucionó desde el autoritarismo paternalista
del régimen franquista hacia otras formas más
modernas impuestas, en buena medida, por las
propias normas legales que sobre la materia
fueron surgiendo a lo largo del tránsito hacia la
democracia. En este proceso son fechas de referencia
obligada la legalización de los sindicatos
en 1977, la Constitución de 1978 y el Estatuto de
los Trabajadores, aprobado en marzo de 1980.
Con el trasfondo de estos cambios legales,
la superposición de la crisis económica con las
tensiones políticas de los primeros años de la
Monarquía y la llegada al poder de un gobierno
socialista, en 1982, configuraron un marco laboral
complicado. Y así, las rigideces en el mercado
de trabajo, con costes de despido prohibitivos y
fijación de salarios a través de convenios colectivos
con cláusulas automáticas de revisión, constituyeron
el contexto obligado, y restrictivo, en el
que hubieron de desenvolverse las políticas empresariales
de gestión de recursos humanos.
En el caso del Banco de Santander, como en
todo el sistema financiero, se observa la misma
línea de evolución desde el autoritarismo,
no siempre percibido como tal por su personal,
oculto como estaba en una muy generosa
envoltura paternalista, hacia las otras formas
de relaciones laborales que fueron surgiendo
conforme se aprobaban normas legales más
acordes con un régimen democrático. Además,
en paralelo, y también como en el resto de la
banca, hay una aceptación poco conflictiva
por parte de la dirección de los elevados costes
salariales y las constricciones del empleo
impuestas por esas normas, aunque en las memorias
sí se llame la atención reiteradamente
sobre sus repercusiones negativas. Pero en esa
evolución entre dos etapas tan dispares en el
mundo de las relaciones laborales, afloran
rasgos comunes que permanecen y configuran
el perfil profesional del equipo humano
del Banco en este periodo.
La estructura interna y la imagen externa
de la entidad tuvieron su reflejo en directivos
y empleados. Parece haber existido un cierto
mimetismo entre organización y personas, así
como una identificación de intereses y objetivos
nada perturbadora; una especie de vínculo invisible
por el cual cada trabajador se consideraba
parte inseparable de la empresa. Como el Banco
seguía conservando un tamaño relativamente
pequeño, pese al aumento de su número de
empleados —desde los 7.000 existentes a principios
de los setenta hasta los cerca de 10.000
hacia 1985—, jefes, subjefes, administrativos
y subalternos se conocían, existía un ambiente
de compañerismo y una confianza mutua
impensable o difícil de encontrar en empresas
complejas y de grandes dimensiones. El
Santander era, según todos los indicios y los
recuerdos de antiguos empleados, un lugar de
trabajo agradable.
Sin duda, a la pérdida del miedo
al crédito contribuyeron las nuevas
posibilidades de gestión eficiente de
riesgos abiertas por la centralización
e informatización de datos
Los rasgos de la plantilla del Banco respondieron
a los cimientos sobre los cuales descansó
la estrategia financiera de la institución. En
primer lugar, el crecimiento del negocio comercial
minorista a través de la expansión de
la red por toda la geografía nacional exigía la
aceptación disciplinada de una disponibilidad
total para cualquier trabajo que se requiriese,
con la movilidad geográfica, sobre todo, pero
también la funcional, como exigencia irrenunciable
de la Dirección para casi toda posible
promoción profesional. En segundo lugar, la
gestión conservadora, casi obsesiva, en materia
de riesgos y de mantenimiento de una imagen de
sólida solvencia que diera confianza al accionista
y al cliente, tenía su correlato en la prioridad
atribuida a la fidelidad y lealtad del personal
por encima de sus conocimientos. Que el
expertise se puede comprar, pero la confianza
hay que ganarla, y no perderla, resume uno de
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 209

los fundamentos de la filosofía de la gestión de
recursos humanos en esos años. Y por ello, el tercer
pilar de la casa, la eficiencia, se consigue, en
esta fase de su historia, a través de la formación y
capacitación dentro de la propia entidad.
Las contraprestaciones a estos requisitos
se articularon, a su vez, en torno a dos líneas
complementarias: la promoción, como incentivo
empleado con largueza si se cumplían las
irrenunciables exigencias previas; y un conjunto
de beneficios no salariales, los denominados
fringe benefits, muy utilizados por la banca
española de esos años para fidelizar a su personal,
y como instrumento complementario a las
promociones para paliar los estrechos márgenes
legales disponibles en la utilización de los salarios
y el despido, las dos herramientas teóricamente
más potentes en la gestión de personal.
La exigencia de movilidad geográfica como
requisito inamovible para la promoción es quizá
la prueba más elocuente de que la gestión de
personal se llevó con mano férrea, aunque con
generosas contraprestaciones. Hay que tener
en cuenta que, como en el caso de los miembros
del Consejo y de la alta dirección, en esta
etapa todavía predominaba el personal nacido
en Cantabria o en zonas vecinas, con su familia
arraigada en la región, y con vinculaciones
emocionales que hacían de la movilidad una
exigencia de duro contenido, tanto más a medida
que la red se fue extendiendo por todo el
territorio nacional e incluso, desde finales de
los setenta, también al otro lado del Atlántico.
Pero que la exigencia era casi inquebrantable
se aprecia en que, con escasas excepciones, casi
todo el equipo directivo, desde la alta dirección
hasta los cargos intermedios, hicieron parte de
su carrera profesional a través de un peregrinaje
por corresponsalías y sucursales de toda la
geografía nacional, y en el caso de los que llegaron
a los puestos de mayor responsabilidad,
con el paso casi obligado por Latinoamérica. 28
Los propios empleados de la entidad designaban
esos inicios ineludibles en distintas plazas
de la red territorial como «hacer las trincheras».
Ya se mencionó que, con las dificultades legales
para ajustar plantillas y mientras la red crecia,
la movilidad geográfica por las oficinas fue el
principal mecanismo de reutilización del personal
que la mecanización fue liberando. El paso
obligado por sucursales fue, así, una impagable
«escuela de formación» en banca comercial para
casi todos los empleados del Banco, esa parte
del negocio bancario difícil de aprender sin la
proximidad de su práctica diaria. El propio presidente,
Pablo Tarrero, Emilio Botín Ríos, todos los
210 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
altos directivos antes mencionados, y todos los
de la segunda línea ejecutiva tenían ese rasgo
común, también «marca de la casa» y reflejo de
la orientación estratégica de la entidad: conocer
a la perfección la red y su funcionamiento.
Pero la propia organización del trabajo, sobre
todo en los años sesenta y primeros setenta,
obligaba a que no sólo los empleados de la propia
red, sino los de riesgos, los interventores y
auditores, los encargados de personal y de inmuebles,
e incluso el responsable de las filiales
En el Santander de este periodo
el paso obligado por la red de
sucursales fue la primera escuela
de formación de la plantilla
no financieras, viajaran también por las «trincheras».
En cada ciudad o pueblo recalaban los
equipos, en ocasiones, durante varios meses,
permitiendo el contacto entre personas y la
posibilidad de trabar relaciones de amistad. El
resultado de la interacción de unos y otros en
sus trabajos itinerantes por la geografía facilitó
también la versatilidad del empleo, ese saber
hacer de casi todo, que fue otro valioso activo
en la movilidad funcional exigida por la reorganización
en los métodos de trabajo que la
informatización trajo consigo.
Las contraprestaciones a las duras exigencias
de una Dirección que, es preciso insistir,
no fue condescendiente, aunque aceptara con
habilidad no conflictiva las limitaciones legales,
fueron, a su vez, generosas en sus dos líneas
principales de actuación: la promoción
y los beneficios no salariales. El Banco podía
ofrecer con credibilidad carreras profesionales
jalonadas por promociones internas asequibles
a todos los empleados que cumplieran los requisitos,
porque la fuerte expansión y la reconversión
funcional desencadenada por la informatización
fueron generando nuevos puestos
de trabajo que, primando la fidelidad, se cubrieron
en su gran mayoría con promociones
internas de personal formado dentro de la casa.
El recorrido profesional que la institución podía
ofrecer era muy amplio, por modesto que
fuera el puesto de entrada.
Para que este esquema de cobertura de los
puestos de trabajo de responsabilidad pudiera
basarse casi exclusivamente en ascensos desde
los niveles inferiores, sin poner en peligro la
eficiencia, exigía un sistema paralelo de capacitación
y formación interna. Por ello, y aunque,
como ya se ha señalado, el paso obligado
por sucursales fuera la primera escuela de formación
del personal, el Banco dedicó muchos
recursos a cursos de formación que se articularon
en torno a tres modalidades: cursos en
régimen de internado en el ya mencionado
Centro de Formación del Banco en Santander,
conocido como El Solaruco; cursos por
correspondencia; y la formación a través de los
equipos de racionalización que acometieron la
reconversión del personal paralela a la informatización
de la entidad. Esta formación dentro
de la casa se fue complementando, poco a
poco, con cursos y seminarios externos especializados,
incluidos estudios en el extranjero
y formación en idiomas.
La otra línea de retribución incluyó los beneficios
no salariales, utilizados por el Banco
con generosidad y que evolucionaron desde
las formas paternalistas predominantes en los
años del franquismo hacia mecanismos más
modernos de incentivación no pecuniaria. En
los años sesenta los rasgos tradicionales de los
beneficios no salariales eran todavía acusados.
Así, se facilitaban ayudas a los trabajadores
más necesitados y con problemas graves, personales
o de sus familiares próximos, como
enfermedades de larga duración, hospitalizaciones
e intervenciones quirúrgicas —infortunios,
es la expresión exacta que se utiliza—, por
ejemplo, en la Memoria de 1968—. Una parte
significativa de la ayuda se canalizaba a través
del Montepío de los propios empleados, con
el que se complementaban las prestaciones del
mutualismo laboral, con especial atención a
las de viudedad y orfandad. También fueron
generosas las ayudas para estudios de los hijos,
un tipo de beneficio que, en este caso, se
mantuvo en toda la etapa cubierta en este capítulo.
Pero sin duda el más poderoso mecanismo
de fidelización y de cohesión de la plantilla
en estos años fue la frecuencia con la que
los nuevos puestos de trabajo se cubrían con
hijos, o familiares, de personal del Banco. Es
fácil encontrar apellidos repetidos a través de
varias generaciones, pauta de comportamiento
que replica la ya observada para los consejeros.
Cabe señalar, por último, que hasta la entrada
en vigor del Estatuto de los Trabajadores,
ya en 1980, el peso en las decisiones de la institución
de los representantes del personal a través
del sistema franquista articulado en torno
a los llamados Jurados de Empresa, reelegidos
una y otra vez, con escasas excepciones, fue
poco significativo, y las memorias reiteran el
«clima de amistosa lealtad y franqueza» de las
relaciones con ellos.

Emilio Botín y Pablo Tarrero Pablo Tarrero Rivero no solo detentó el cargo de director general del Banco desde 1950 hasta 1977,
sino que fue el colaborador más cercano del presidente. Con la misma manera de entender la banca, el tándem Botín-Tarrero hizo
posible la expansión del Santander en estas décadas.
Desde mediados de los años setenta las políticas
de beneficios no estrictamente salariales
van cambiando en paralelo con el marco legal
de las relaciones laborales, pero también con
el desarrollo económico y sociocultural del país.
Así, como en otros bancos y grandes empresas,
se empiezan a ofrecer bienes de consumo a precios
subvencionados a través de economatos
laborales; se conceden créditos en condiciones
ventajosas de tipos y plazos para financiar la
compra de vivienda o su reforma; también para
la compra de coche; o de mobiliario y otras necesidades
del hogar; e incluso se incentiva la compra
de acciones del Banco mediante su financiación
y con emisiones diseñadas para su oferta
exclusiva a la plantilla. Se desarrollan actividades
socioculturales y deportivas, con facilidades
especiales para la participación del personal
—clubes deportivos, asociaciones culturales—,
e incluso se percibe que la creciente notoriedad
del Banco como institución involucrada en la
vida sociocultural de Cantabria va alimentando
lo que los propios empleados, como antes se señaló,
denominan «orgullo de pertenencia».
El esquema de funcionamiento de las relaciones
laborales descrito en los párrafos anteriores
tuvo, como consecuencias relevantes,
interrelacionadas, la estabilidad y larga permanencia
en el empleo de la mayor parte de la
plantilla, rasgo que comparten otras empresas
del sector bancario español de estos años, y la
formación de unos equipos directivos de segundo
nivel muy bien preparados, que fueron
constituyendo el relevo natural de los jefes con
quienes habían trabajado.
Así, la huella de Julián Portilla en Banca
Comercial se transmitió a través de José Luis
Marauri Bujanda; de Lorenzo Solana —promotor
de una llamada «cuenta única», que
no llegó a fraguar, pero que se considera el
antecedente más próximo a la Supercuenta—;
y, posteriormente, de Casto de la Mora, en
cuya carrera profesional concurren todos los
rasgos antes mencionados, incluido el paso por
sucursales y por Latinoamérica. En Riesgos,
Julio Novo Polidura asumió la responsabilidad
tras José María Bárcena de la Calzada. David
Arce sustituyó en la Intervención a Gustavo
Gutiérrez. Y en la Inspección Técnica, después
de Luis Luna y Dimas Blanco Valdivielso,
aparece de nuevo David Arce en la Auditoría 29
La formación de la plantilla se
complementó con cursos de internado
en el centro de El Solaruco
y cursos por correspondencia
y Enrique Soroa de las Cuevas en Personal. Luis
Laita de Mier, responsable durante muchos
años del Departamento de Filiales no Financieras,
es otro ejemplo de larga permanencia
en el Banco en esa importante segunda línea
de responsabilidades. Y en la misma secuencia de
relevos generacionales internos cabe situar al
actual responsable de Recursos Humanos,
José Luis Gómez Alciturri, y al de Seguridad
e Inmuebles, Serafín Méndez, en ambos casos
empleados del Banco desde su temprana incorporación
al mercado laboral, con un recorrido
amplio por distintas sucursales y dependencias,
que incluyen el paso por Latinoamérica.
En el Departamento Internacional, Carlos
García Rodríguez es un ejemplo de la amplia
movilidad funcional de los directivos de esta
época ya que, procedente de Riesgos, asumió
responsabilidades en la División Internacional,
tras la jubilación de Juan Secades y González-
Camino. También Antonio Torío fue parte de la
segunda línea de directivos en Latinoamérica, en
tanto que Luis Benítez de Lugo desempeñó un
papel relevante en las relaciones internacionales
del Banco. Y lo mismo cabe afirmar de los responsables
de los distintos niveles de la Organización
Territorial de la Red de Sucursales, en su mayor
parte con largas carreras en la institución.
Una parte importante de las personas que,
en 1985, formaban esta segunda línea de directivos,
tal como aparecen en la Memoria de
ese año en la lista antes reproducida, nutrieron
el equipo de Emilio Botín Ríos durante la segunda
mitad de los años ochenta y, en muchos
casos, en la primera de los noventa —incluso
más allá, dependiendo, sobre todo, de la edad
de los implicados—. Ello constituyó un valioso
mecanismo de estabilidad y funcionamiento
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 211

212 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985

Número de empleados del Banco de Santander (1972-1985)
1972 7.122
1973 7.639
1974 8.500
1975 9.049
1976 9.428
1977 9.713
1978 10.047
1979 10.904
1980 10.700
1981 10.353
FUENTE: Banco de Santander, Memorias anuales, 1972-1985.
1982 10.238
1983 10.132
1984 10.350
1985 9.897
Sala de la Comisión Ejecutiva
Estancia del edificio del Banco de Santander en el paseo
de Pereda. La decoración sigue los postulados del estilo
británico Adam. De sus paredes cuelgan dos de los Solanas
de la Colección Santander: El regreso del indiano
y El marino mercante.
eficiente de la entidad, mientras se formaban
los nuevos equipos necesarios para ampliar las
líneas del negocio iniciadas ese mismo año a
través del Banco Santander de Negocios, que sí
exigían un tipo de preparación y conocimientos
que tenían que adquirirse en el mercado de
trabajo externo a la institución. Dicho en otras
palabras, para hacer banca de inversión y para
desarrollar alguna de las nuevas modalidades de
negocio bancario puesta en practica a mediados
de los ochenta, el expertise sí tenía que
buscarse, en muchos casos, fuera de la casa;
ahora bien, si la actividad comercial tradicional
tenía que ser, como fue, su respaldo, lo más
eficaz era mantener en esa línea del negocio de
probada eficacia la continuidad de los equipos
directivos y la misma filosofía de no romper la
cadena de transmisión de los conocimientos a
las sucesivas generaciones.
El relevo de los directivos por hombres
de la casa fue una de las claves de la
estabilidad en la gestión
En la tabla de cargos directivos de 1985
(p. 194) aparecen ya algunos de los nombres que,
por las fechas de sus nombramientos, cabe considerar
como parte del nuevo equipo de Emilio
Botín Ríos, personas reclutadas fuera de la institución
que luego, en la etapa posterior a la
cubierta en este capítulo, fueron altos cargos:
Rodrigo Echenique Gordillo, consejero delegado
hasta 1994, y en la actualidad consejero
del Banco, y Matías Rodríguez Inciarte, actual
vicepresidente tercero del Consejo, son dos
casos sobresalientes, junto a Juan Rodríguez
Inciarte, hoy responsable del negocio de Financiación
al Consumo, que también había sido
reclutado ya en esas fechas para el Banco Santander
de Negocios. Pero en la misma relación
aparece también un número importante de las
personas que, siendo parte del equipo directivo
conjunto formado por padre e hijo en su etapa
de responsabilidades compartidas, siguieron
vinculadas al Banco en años posteriores. 30 Éstos
fueron los encargados de transmitir no sólo
los conocimientos sino, sobre todo, la «cultura
del personal directivo» de la casa, uno de los
factores más determinantes a la hora de explicar
la excelente cosecha de resultados recogida
a lo largo de la etapa que cubre este capítulo.
Bankinter y el primer
amigo americano
La creación del Banco Intercontinental Español-Bankinter
fue una jugada magistral, y la
respuesta del Banco de Santander al cambio
de reglas de juego financieras impuesto por la
ley de Bases de 1962 para favorecer la constitución
de bancos industriales o de negocios
independientes. Aunque los legisladores pretendían
con esta norma romper el oligopolio
formado por la gran banca mixta nacional,
sus efectos fueron más bien modestos, porque
un buen número de las entidades aparecidas
al calor de la nueva reglamentación lo fue a
iniciativa de las instituciones de crédito ya
establecidas. Como la ley fijaba límites al tamaño
y composición de la cartera de inversiones
de los bancos comerciales, éstos mismos
promovieron bancos de negocios a los cuales
traspasar sus tenencias de acciones y obligaciones
en empresas industriales. Al principio,
el presidente del Banco de Santander no mostró
demasiado entusiasmo por esta nueva figura
del panorama financiero, a la que dedicó
reiterados comentarios críticos. Pensaba que
la normativa ponía nuevas trabas al desarrollo
de los bancos ya consolidados y además
obligaba a su entidad a renunciar a una parte
de su actividad que, si no cuantitativamente
la más importante, sí era una de las que más
apreciaba. En diversas reuniones de la Comisión
Ejecutiva, Botín expuso los motivos por
los cuales creía que las limitaciones a la cartera
industrial de la banca mixta supondrían
una merma de negocio; le preocupaba sobre
todo «la pérdida de clientes, al quedar fuera
del radio de acción del Banco operaciones interesantes
[...] y que podrían llegar en el futuro
a desviar su negocio hacia aquellos otros
establecimientos que pudieran ofrecerles mejores
posibilidades». No obstante, aunque la
figura de «bancos industriales» no le gustaba
demasiado, comprendió que estas instituciones
presentaban ventajas de las que carecían
las entidades comerciales, pues «pueden emitir
bonos de caja y recibir depósitos de clientes
a más de dos años, fraguando en muchos
casos tipos de interés superiores a los máximos
autorizados a los demás bancos»; incluso
por el lado del activo abrían campos de acción
inéditos, como la posibilidad de efectuar inversiones
crediticias «a medio y largo plazo,
mientras que la de aquellas otras entidades
[comerciales] no deben rebasar los dieciocho
meses». Había, pues, que moverse con celeridad,
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 213

Bankinter La creación del Banco Intercontinental Español-Bankinter fue una de las iniciativas más audaces que llevó
a cabo la dirección del Banco en estos años. Con el tiempo, se convirtió en una de las instituciones más rentables del
sistema bancario español.
aceptar la nueva realidad y enfrentarse a una
previsible pérdida de clientela si no se reaccionaba
a tiempo; sobre todo teniendo en cuenta
que a mediados del decenio prácticamente
toda la gran banca disponía ya de sus propios
bancos industriales. Tal era el caso del Banco
Español de Crédito, el Central, el Vizcaya, el
Bilbao, e incluso el Popular, además de la reconversión
del Banco Urquijo, estrechamente
vinculado al Hispanoamericano.
214 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
Para estrenarse en el segmento de la banca
industrial, Emilio Botín buscó la ayuda de una
entidad de categoría internacional, un aliado
con una larga experiencia y de probada capacidad
empresarial: el Bank of America, entonces
la mayor institución bancaria comercial del
mundo. Fundada por A. P. Giannini en 1904 en
San Francisco, California, contaba con agencias
y filiales en setenta y cinco países y había
contribuido de manera notable al desarrollo
económico californiano. Cuando, a mediados
de los años sesenta, el banco americano decidió
establecerse en España se topó con los
consabidos obstáculos administrativos a las
inversiones extranjeras; por eso, para evitar
dificultades y poder llevar adelante sus planes
entró en contacto con el Santander, que no
dejó escapar la ocasión de unirse a un socio
tan excepcional. Para forjar la alianza con el
Bank of America, al presidente se le ocurrió
diseñar un plan verdaderamente ingenioso y
audaz: utilizar una de sus filiales más apreciadas,
el Banco Soler y Torra como moneda
de cambio. Recordemos que desde 1958 la sociedad
cántabra poseía la totalidad del capital
de Soler y Torra, cuya adquisición le había
facilitado una carrera imparable en el próspero
mercado de Cataluña. Su capital era de
30 millones de pesetas, una cifra nada modesta
Para crear un banco industrial,
Emilio Botín buscó un aliado con una
larga experiencia, de probada capacidad
empresarial y categoría internacional:
el Bank of America
si se compara con los 200 millones a que ascendía,
en ese momento, el de la casa matriz.
Durante siete años la pequeña entidad catalana
mantuvo su propia denominación y sus resultados
fueron siempre excelentes. En 1964,
ante la posibilidad de un acuerdo con el Bank
of America, los responsables del Santander
cambiaron de estrategia e incorporaron todas
las oficinas del Soler y Torra a la casa central,
excepto la sucursal abierta en Madrid.
Hecho esto, se pasó de inmediato a materializar
la operación con la institución californiana.
En una acción en verdad imaginativa,
se transformó al ya minúsculo Soler y Torra
en el Banco Comercial para América —conocido
con la denominación de Ameribank— y se
vendió el 50 por ciento al gigante americano
con el compromiso de cederle la otra mitad
cuando se autorizara la entrada de la banca
extranjera. De manera simultánea, en la misma
reunión del Consejo de Administración
del 5 de marzo de 1965 en la que se aprobó la
creación del Ameribank, nació una de las joyas
del sistema financiero español: Bankinter,
con participación paritaria entre el Banco de
Santander y el Bank of America. Fue un pacto
único en el panorama de la aún semicerrada
economía española; una apuesta adelantada a
su tiempo; un envite de futuro por el que las

Bank of America, San Francisco El Bank of America y el Banco de Santander aunaron esfuerzos en la creación de Bankinter.
De esta manera, el banco americano conseguía situarse en la escena española, de la misma forma que el Santander consolidaba
su presencia en América.
dos entidades firmantes se unieron para poner
en marcha dos proyectos comunes. Con este
singular movimiento financiero, la creación
de dos bancos estrechamente relacionados, los
americanos se aseguraron la entrada en el mercado
español cuando llegara la ansiada liberalización;
por su lado, los españoles fraguaron
una alianza sólida y perdurable que les permitió
fundar una institución especializada en banca
industrial e inversión. Como expuso complacido
Emilio Botín en la Memoria correspondiente
a 1965, «ha sido para nosotros de gran satisfacción
haber llegado a un acuerdo tan importante
y tan completo con aquella prestigiosa entidad
bancaria, estando seguros de que la estrecha
colaboración que al efecto hemos establecido
con la misma en este nuevo negocio constituye
la fórmula más perfecta y ventajosa de
cuantas pudimos utilizar para la creación
de un banco industrial». Bankinter inició sus
actividades el 19 de julio de ese mismo año, en
sus emblemáticas instalaciones del paseo de la
Castellana número 29, un precioso palacete de
factura clásica con detalles modernistas.
La participación de una institución tan destacada
como el Bank of America resultó crucial en
una operación de esa envergadura, ya que la normativa
exigía un capital inicial de 500 millones
de pesetas que, en 1965, era exactamente el importe
del capital social del propio Banco de Santander.
De hecho, como la creación de Bankinter
coincidió con una considerable inversión en una
entidad argentina, el Consejo tomó el acuerdo de
llevar a cabo una nueva ampliación del capital,
la tercera en tres años consecutivos, con lo que
el capital social de la entidad cántabra alcanzó la
cifra mágica de mil millones de pesetas.
El compromiso del Banco de Santander con
el nuevo negocio fue total, y a su gestión cabe
atribuir el éxito de Bankinter. Desde el principio
los más fieles colaboradores del presidente se incorporaron
a la nueva institución como consejeros,
en paridad de representación con los del
Bank of America. En el Consejo de Bankinter se
sentaron, entre otros, Pablo Tarrero, Santiago
Corral y Luis Bergé, además de una nutrida representación
de la familia Botín: el presidente,
su hermano Marcelino y sus dos hijos, Jaime y
Emilio. Si Emilio, como ya se señaló, desarrolló
en este periodo en el propio Banco de Santander
una intensa carrera profesional que culminó con
su ascenso a la presidencia, la carrera profesional
de Jaime Botín estuvo estrechamente ligada a
Bankinter, entidad de la que ha sido presidente
hasta fechas muy recientes, y al que cabe así atribuir
otro de los éxitos a los que la familia parece
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 215

Jaime Botín Jaime Botín-Sanz de Santuola y García de los
Ríos perteneció al Consejo de Administración de Bankinter
desde su creación, en 1965, y fue su presidente desde
noviembre de 1986 hasta abril de 2002.
216 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
habituada. Uno de los elementos del éxito de
Bankinter fueron las emisiones de bonos
de caja, que alcanzaron una notable popularidad
entre el público con la denominación de
«Bonos Bankinter». Con estos recursos se financiaron
créditos a las pequeñas y medianas
empresas y se promovieron nuevos negocios
en áreas industriales y agropecuarias muy diversas.
Durante años, Bankinter aportó a la
economía española su «músculo financiero»,
tal como le gustaba decir al propio presidente
de la entidad, contento de que el Santander, a
través de su banco de inversión, contribuyera
a la industrialización del país.
Si la fructífera cooperación con el amigo
americano se prolongó en el pequeño Banco
Comercial para América hasta 1979, en Bankinter
se mantuvo en los mismos términos
del 50 por ciento hasta 1972. Ese año se
aprobó una ampliación de capital que supuso
duplicarlo; los dos socios propietarios
renunciaron a participar en la ampliación la
cual y de común acuerdo resolvieron ofrecérsela
íntegramente, a la par, a los accionistas
del Banco de Santander. En la Memoria
de ese año se agradece expresamente «en
todo su valor la generosidad y comprensión
con que el Bank of America accedió a nuestros
deseos de que los accionistas del Banco
de Santander participaran en el negocio
de Bankinter», agradecimiento bien merecido
no sólo porque las condiciones de suscripción
fueron generosas, sino porque la
inversión en la entidad siempre ha sido un
negocio muy rentable.
Tras la ampliación de capital de 1972, que
fue la primera en el camino de Bankinter hacia
su propio crecimiento independiente, la
participación accionarial de los socios fundadores
se fue diluyendo, entre otras razones
porque muchos compradores de los bonos
de caja emitidos con opción de convertibilidad
en acciones ejercieron su derecho. Las
memorias anuales del Santander continuaron
ofreciendo información sobre la marcha
de Bankinter hasta 1979, manteniéndose en
todas y cada una de ellas un párrafo en el
que se elogiaba «la grata, fecunda y estrecha
colaboración con el Bank of America en su
administración»; no eran meras palabras de
compromiso, sino que reflejaban la realidad
de una cooperación fraguada durante muchos
años. En 1979, último ejercicio en el que el
Banco de Santander ofreció información sobre
Bankinter, sus recursos propios se aproximaban
a los 10.000 millones de pesetas, con
unos abultados beneficios situados por encima
de los 1.000 millones de pesetas. 31 Por
fin, en 1980, consumada ya la irrupción de
la banca extranjera y quince años después
de la fundación simultánea del Ameribank y de
Bankinter, se cumplió fielmente el compromiso
de caballeros cerrado en 1965: el Bank
of America entró en España con la ficha bancaria
del Comercial para América, y el amigo
americano, antiguo aliado, se convirtió en un
poderoso competidor. Por su parte, Bankinter
continuó su propio camino, creciendo, diversificándose
y especializándose cada vez más
en banca de inversión y de negocios. En 1985,
fecha de término de este capítulo, Bankinter
era el principal banco industrial del país, la
duodécima institución financiera española
por recursos propios y la número decimoquinta
por recursos ajenos.
El compromiso del Santander con el
nuevo negocio fue total y a su gestión
cabe atribuir el éxito de Bankinter
La cordialidad de la larga relación del
Banco de Santander con el Bank of America
en este periodo es algo más que una anécdota
a incluir en las numerosas descripciones
acerca de Emilio Botín como un banquero
de palabra; porque el estricto cumplimiento del
pacto de caballeros acordado con su socio es
un paradigma de su convicción de cómo, en
el negocio bancario, la cooperación limpia
en asuntos de interés mutuo puede reportar beneficios.
La colaboración directa entre ambos
rindió excelentes frutos tangibles, reconocidos
sin tapujos en la Memoria de 1979, en la
que se dio cuenta a los accionistas de la enajenación
del Banco Comercial para América;
al dirigirse a sus accionistas el presidente
del Santander quiso incluir un lacónico
pero bien expresivo comentario: «se vende
con beneficio de cierta importancia». Sin
triunfalismo pretendió dejar constancia de
lo que había sido un negocio excelente y una
valiosa relación. Porque no fueron menores
los frutos intangibles, derivados del apoyo
y soporte de una institución del tamaño
e implantación internacional de la entidad
americana: proporcionó contactos externos,
con inversores, empresas y clientes extranjeros,
facilitó la obtención de divisas y añadió
cosmopolitismo a los directivos de la sociedad
santanderina. A modo de ejemplo cabe
recoger lo señalado en la Memoria de 1967

Conferencia de prensa El 21 de marzo de 1968, Emilio Botín, presidente del Consejo de Administración del Banco Intercontinental Español-Bankinter, ofreció
una conferencia de prensa en relación con las actividades de dicha entidad bancaria.
sobre las ventajas de contar con un buen
amigo americano: «sus relaciones mundiales
han sido para nosotros del mayor interés
en información y en aportación de clientes;
recientemente han puesto a disposición de
Bankinter importantes líneas de crédito en
divisas para que pueda conceder préstamos
en moneda extranjera». Los vínculos
y la colaboración entre ambas entidades no
se interrumpieron tras la venta del Banco
Comercial; más bien todo lo contrario, pues
todavía pasados los treinta y siete años desde
la firma del pacto del cual surgió Bankinter,
el Bank of America reapareció en escena
apoyando una ambiciosa operación del Santander:
la compra, en el año 2001, del 24,9
por ciento de Serfin, una de las principales
instituciones financieras de México y uno de
los más sólidos baluartes de la presencia del
Grupo español en Latinoamérica.
Latinoamérica: la vocación que
nunca se olvida
«Siempre me interesó mucho el continente americano
y de modo especial Hispanoamérica», declaró
Emilio Botín en una de las raras entrevistas
que a lo largo de su vida de banquero concedió a la
prensa. 32 No eran palabras de compromiso, pues
su interés en el continente lo había demostrado
desde la temprana fecha de 1947, cuando el Banco
estableció en La Habana su primera oficina de
representación, y después con los sucesivos viajes
que efectuó a distintos puntos del hemisferio
occidental para abrir nuevas delegaciones y para
tener un conocimiento directo de las sociedades
americanas, de sus economías y de sus sistemas
financieros. A estos viajes aludió pocos años después,
ya retirado de la presidencia, en un discurso
de 1987 en Madrid en el que recordaba:
En los años cuarenta realicé mis primeros viajes a América.
Quedé impresionado y apenado. ¿Cómo era posible
que no hubiese bancos, sucursales y representaciones
de bancos españoles en aquellas naciones cuando desde
hacía ciento veinticinco años trabajaban con éxito los
de otros países? En Santander habían nacido y de Santander
habían salido a los catorce años los tres indianos
más famosos: Comillas, Valdecilla y Falla. Esto era un
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 217

… al habla con el exterior
En 1962, el Banco de
Santander ya confiaba
en la publicidad como
el vehículo más efectivo
para dar a conocer sus
productos. La vocación
exterior de la entidad se
pone de manifiesto en
este anuncio que alude
a sus representaciones en
Argentina, Gran Bretaña,
México, Venezuela y Brasil.

Argentina La primera filial del Banco de Santander en América se estableció en 1963 en Buenos Aires. En la imagen, Emilio Botín en compañía del director del Departamento
Iberoamericano y vicepresidente primero del Banco de Santander en Argentina, Juan Secades, en 1967.
gran estímulo. Por eso nosotros queríamos ser y fuimos el
primer banco español en abrir una agencia en América, a
lo que siguió la fundación y compra de bancos en diversos
países; hoy el Santander es el grupo bancario español más
importante en América, donde obtiene importantes beneficios
en sus bancos de Panamá, Argentina, Chile, Puerto
Rico y Uruguay. 33
Si hasta finales de los cincuenta el aterrizaje en
América había tenido un indudable componente
de prueba, con recursos limitados, y había descansado
en la apertura de pequeñas oficinas de
representación diseminadas por varios países,
desde mediados de los sesenta y sobre todo en
el decenio de 1970, el Santander modificó su estrategia
y elevó el nivel de su presencia en la zona.
En menos de tres lustros la sociedad cántabra se
estableció, por muy diversos caminos, en una
decena de países, mediante la constitución y
compra de entidades. A ellas canalizó considerables
inversiones y también destinó, por largas
temporadas, a lo más granado de su equipo directivo.
Fueron años complicados, pues la crisis económica
internacional golpeó con fuerza a las repúblicas
latinoamericanas, su sistema financiero
se resintió y muchas sociedades de crédito sufrieron
lo indecible. No obstante las dificultades, el
Banco de Santander mantuvo sus compromisos
financieros y fue, en estos tiempos atribulados,
cuando estableció uno de los pilares de su expansión
posterior. Los directivos del paseo de Pereda
que viajaron con asiduidad a América adquirieron
un conocimiento cercano de las economías
de los respectivos países, aprendieron los usos
y las costumbres bancarias locales; obtuvieron
ese know-how imprescindible para transformar
fracasos en éxitos y su experiencia les sirvió
para darse cuenta de que erigir un edificio
sólido en América requería tiempo y paciencia.
Como recordó el presidente Botín a sus
accionistas en la Junta General de 1981, «nunca
el Banco de Santander ha tenido la debilidad
de abrir oficinas o crear o adquirir bancos (en
Latinoamérica) por afán de crecimiento; estas
sucursales y estos bancos son rentables cuando
se cuenta con una organización como la nuestra;
organización que cuesta mucho tiempo y esfuerzo
formarla; en nuestro caso, han sido casi cuarenta
años». Para entonces trabajaban en América
más de 3.000 mujeres y hombres, en nueve
representaciones y en once bancos distribuidos
por diez países: Argentina, Chile, Costa Rica,
Ecuador, Guatemala, Panamá, Puerto Rico, República
Dominicana, Uruguay y Venezuela. 34
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 219

Sede de la avenida de Bartolomé Mitre en Buenos Aires En 1963 el Santander compró el Banco El Hogar Argentino, que ya
desde esa fecha pasó a llamarse Banco de Santander Argentina.
La primera filial del Banco de Santander en
América se estableció en Buenos Aires, cuando
en 1963 los cántabros compraron el Banco
El Hogar Argentino, que ya desde esa fecha
pasó a llamarse Banco de Santander Argentina.
No puede subestimarse el significado sentimental
de esta primera presencia bancaria
del Santander en Latinoamérica, pues se trató
220 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
también de la primera institución financiera
española en el subcontinente. No es de extrañar,
por ello, el carácter casi emblemático que
adquirió el edificio de cuatro plantas de la bonaerense
avenida de Bartolomé Mitre que fue
su sede y que tanto enorgulleció a los flamantes
nuevos propietarios. El presidente del Banco
de Santander señaló, desde el primer momento,
que era su intención reforzar y consolidar la
presencia del Banco en tierras del río de la Plata.
Y para demostrar con hechos sus palabras, en
el ejercicio siguiente compró dos pequeñas
instituciones, el Banco Mercantil de Rosario
de Santa Fe y el Banco Comercial e Industrial de
Córdoba, que más adelante se integraron en la
red de sucursales de El Hogar Argentino.
En 1967, el Banco de Santander hizo su segunda
inversión importante en el continente
latinoamericano con la constitución del Banco
de Santander y Panamá. Se reservó una participación
del 95,5 por ciento y el resto lo puso
a disposición del accionariado local. Panamá
En la temprana fecha de 1947, el
Santander abrió en La Habana su
primera oficina en América
era ya por entonces un centro financiero internacional
debido a su liberal y casi inexistente
normativa de control de cambios. La Memoria
del año 1967 en que se da cuenta de su creación
explica sus motivos claros y bien acotados,
sin mayor retórica: «su sistema monetario
totalmente libre y abierto al exterior, que hacen
de Panamá un centro comercial y financiero
de gran importancia». En 1985 tenía siete
oficinas, cinco en la capital, una en la llamada
zona libre de Colón, y una solitaria agencia
fuera de sus límites territoriales, en el pequeño
país centroamericano de El Salvador.
Tras estas dos primeras incursiones, la verdadera
expansión del Banco de Santander en América
tuvo lugar en la segunda mitad de los setenta,
cuando en apenas cuatro años se compraron o
constituyeron una decena de entidades. Responsables
cántabros se desplazaron por la ancha y
larga geografía del continente y sólo dos grandes
economías quedaron al margen de este movimiento
espacial, la mexicana y la brasileña. Las
inversiones más tempranas se concentraron en
Centroamérica y Caribe y luego vinieron las que
se canalizaron hacia Ecuador, Uruguay y Chile.
En 1976, el Banco de Santander adquirió una
participación del 30 por ciento en el Banco Condal
Dominicano al tiempo que se hizo cargo de
su dirección. En 1977 cambió su denominación
a la de Banco de Santander Dominicano y acometió
una moderada expansión aumentando el
número de oficinas desde las siete iniciales hasta
quince en 1981. También en 1976 se adquirió el
control del First National Bank of Puerto Rico,
que en el ejercicio siguiente pasó a denominarse
Banco de Santander Puerto Rico. Su crecimiento

Puerto Rico En 1976 el Banco de Santander adquirió el control del First National Bank of Puerto Rico y, un año después,
el Banco de Crédito y Ahorro Ponceño, que aportó numerosas sucursales repartidas por todo el país.
comenzó con la compra de parte de los negocios
del Banco de Crédito y Ahorro Ponceño, con
sede en la ciudad de Ponce, que en el momento
de su adquisición proporcionó catorce oficinas
repartidas por toda la isla y una en la ciudad de
Nueva York. Su actividad más destacada en estos
años consistió en la colocación en mercados internacionales
de la tesorería que generaban los
depósitos en dólares de sus clientes.
Concluidas estas operaciones, en 1977 el interés
se desplazó de nuevo hacia Centroamérica.
En Costa Rica el Banco de Santander y Panamá
creó una entidad con la denominación de Banco
de Santander Costa Rica, cuya actividad principal
se dirigió a la financiación de operaciones de comercio
exterior. Y en Guatemala, la casa matriz y
el Banco de Santander y Panamá ganaron el concurso
convocado para adjudicar la totalidad de
las acciones que formaban el capital del Banco
Inmobiliario de Guatemala, con catorce oficinas.
En ambos se produjo una rápida expansión de
sus actividades y el Santander pudo conocer
de cerca el funcionamiento de un mercado financiero
en sus primeras fases de desarrollo.
Las compras posteriores se realizaron en
1979. En Ecuador, el Santander adquirió un 20
por ciento de la Sociedad General de Crédito, con
cuatro oficinas y sede en la ciudad portuaria de
Guayaquil, una localización estratégica en la zona
productora de petróleo. Los cántabros se hicieron
cargo de la gestión, se instalaron en Quito y duplicaron
el número de oficinas. En Montevideo,
el Santander creó la Casa Bancaria Santander,
una inversión menor puesto que no podía funcionar
plenamente como banco operativo, pero
con la intención, expresada en la Memoria de ese
Tras La Habana se abrieron oficinas de
representación en Buenos Aires, Ciudad
de México, Caracas y Sao Paulo
año, de «aprovechar la primera oportunidad que
se nos presente para transformarla en banco y
extendernos en el país». La oportunidad llegó en
1982, con la compra de los activos y pasivos de
la entidad denominada Bancos del Litoral Asociados
que, junto a los de la citada Casa Bancaria
formaron, al año siguiente, el Banco de Santander
Uruguay. La nueva institución inició su actividad
con veinte oficinas, repartidas por todo
el país, y comenzó una expansión de la red que
alcanzó un número de treinta en 1985.
También en 1979 se creó el Banco de Santander
Chile pero, al igual que acaeciera en
Uruguay, se trató de una inversión menor hasta
que, en 1982, tuvo lugar la compra de la totalidad
del denominado Banco Español, «una de
las principales instituciones bancarias del país
y a la que siempre ha estado estrechamente
vinculada la colectividad española allí residente»,
tal como se explicaba en la Memoria de ese
año. El Banco Español Chile tenía su sede social
en Santiago y cuarenta oficinas en la extensa
y alargada geografía del país. La institución
mantuvo el nombre y siguió funcionando con
esa misma denominación tras incorporar los
negocios del Santander Chile.
A finales de 1985, por tanto, el Banco de
Santander poseía un buen número de sociedades
de crédito en América, que había adquirido
con el propósito de operar de manera directa
y estable en la región. Fueron compras audaces,
realizadas cuando España estaba todavía
abriendo su mercado al exterior y las relaciones
económicas y financieras con Latinoamérica
no tenían la importancia que han alcanzado en
fechas recientes. Tras cada compra, el Santander
solía llevar a cabo una reorganización de
la entidad e introducía cambios en los procedimientos
de gestión. En algunos casos era preciso,
además, sanear activos, revisar los niveles
de riesgo e inyectar fondos de capital para fortalecer
las instituciones y ponerlas en valor.
La administración de este edificio bancario
levantado desde mediados de los años setenta
no resultó tarea fácil. El entorno económico no
ayudó demasiado, pues la crisis económica
internacional golpeó con dureza a la mayoría
de los países latinoamericanos, que además
sufrieron episodios de inflación y devaluación
monetaria. Los años ochenta fueron de estancamiento
generalizado, la tristemente célebre
«década perdida». La renegociación de la deuda
externa contraída por muchos países, que
pesaba como alas de plomo sobre sus economías,
mitigó algo el alcance de la crisis, pero
en cambio impuso duros procesos de ajuste en
términos de producción y renta. La distancia
geográfica y la singularidad legislativa propia
de cada país también representó una complicación
adicional; el Santander aprendió que
América Latina, pese a formar parte de una
misma cultura, era un caleidoscopio de naciones
con una rica y diversa tradición social
y política. Los responsables del Banco español
también se dieron cuenta de que el peso de sus
inversiones en la región era muy reducido y su
capacidad de influencia en los mercados financieros
de cada país insignificante. Por todos estos
motivos, a mediados de los ochenta los directivos
del Santander se vieron obligados
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 221

a replantearse su estrategia, enajenar algunas
entidades y concentrar las inversiones en aquéllas
en las cuales su penetración era mayor y
también era mayor, por tanto, su capacidad
para desarrollar una acción financiera eficiente.
Y así, de manera pausada y sin prisas, en
A finales de 1985 el Banco poseía
un buen número de sociedades de
crédito en América con el propósito
de operar de manera directa y
estable en la región
el trienio 1985-1987 se vendieron cuatro instituciones
en República Dominicana, Costa
Rica, Guatemala y Ecuador y más tarde otra en
Panamá, en 1992. Por el contrario, el Santander
mantuvo sus inversiones en países tan importantes
como Argentina, Uruguay, Chile y
Puerto Rico, cuatro repúblicas que se convertirían
más adelante en rentables bastiones de
la presencia bancaria española en América.
Velando por los intereses
de accionistas y clientes:
las sociedades de inversión
y de servicios fi nancieros
Una de las preocupaciones permanentes de
los responsables del Banco de Santander ha
sido proporcionar una elevada retribución a
sus accionistas y, al mismo tiempo, ofrecer a
sus clientes una variada e innovadora gama de
productos y servicios financieros. Mientras
existieron las férreas limitaciones legales al reparto
de dividendos, Emilio Botín y sus colaboradores
tuvieron que buscar medios alternativos
para compensar los reducidos porcentajes
establecidos por las normas reguladoras para el
sector. Como el Banco era capaz de generar año
tras año crecientes beneficios, al presidente y
a sus más directos colaboradores les parecía
que los accionistas tenían legítimo derecho a
participar de esos buenos resultados; después
de todo habían confiado su capital al Banco y
esperaban obtener un retorno lo más alto posible
de sus inversiones. Con los buenos clientes
el Banco también tenía una obligación: debía
proponerles instrumentos de inversión donde
colocar su dinero y asegurarles, al igual que a
los accionistas, una buena rentabilidad. Además,
en unos años en los que la liberalización
del sistema financiero progresó a buen ritmo,
222 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
Santiago de Chile En 1979 se creó el Banco de Santander Chile y, en 1982, se compra la totalidad del Banco
Español, dando lugar al Banco Español Chile.

Publicidad
El Banco de Santander afianzaba su emprendedora
forma de hacer banca con la oferta de productos
innovadores y ventajosos para sus clientes. En la imagen,
se anuncia la posibilidad de adquirir billetes de
avión mediante pago a plazos.
Constitución y compra de bancos en América (1963-1985)
ARGENTINA
Banco El Hogar Argentino (1963) *
Banco Mercantil de Rosario y de Santa Fe (1967) *
Banco Comercial e Industrial de Córdoba (1967) *
PANAMÁ
Banco Santander y Panamá (1967) Vendido en 1992
REPÚBLICA DOMINICANA
Banco Condal Dominicano (1976) * Vendido en 1985
PUERTO RICO
First National Bank of Puerto Rico (1977) *
Banco de Crédito y Ahorro Ponceño (1978) *
COSTA RICA
Banco Santander Costa Rica (1977) Vendido en 1987
GUATEMALA
Banco Inmobiliario de Guatemala (1977) * Vendido en 1986
ECUADOR
Sociedad General de Crédito (1979) * Vendido en 1986
URUGUAY
Casa Bancaria Santander (1979)
Bancos del Litoral Asociados (1982) *
CHILE
Banco Santander Chile (1979)
Banco Español Chile (1982) *
* Compra
sobre todo desde 1974, para retener y captar el
ahorro de las familias fue preciso ingeniárselas
para que éstas se quedaran o acudieran al Santander
en lugar de marcharse con la competencia.
Éstas son las razones por las cuales en estos
dos decenios largos surgieron una serie de sociedades
de inversión y de servicios financieros
cuyo objetivo fue precisamente remunerar bien
al accionista, conservar a los buenos clientes y
atraerse a nuevos depositantes e inversores. En
todos estos ámbitos el Banco fue un activo jugador,
aprovechando todas las oportunidades
que las leyes permitían. Mandaba la competencia
y en esto a los directivos del paseo de Pereda
no había quien les ganara.
Frente a las trabas legales para repartir dividendos
con libertad, las entidades financieras
dispusieron de dos medios para mejorar
la retribución a sus accionistas. El primero de
ellos, utilizado tanto por las empresas financieras
como no financieras, consistió en traspasar
a los accionistas, sin cargo ni desembolso alguno,
una parte de las reservas voluntarias constituidas
con plusvalías exentas de tributación;
esto fue posible gracias a las frecuentes disposiciones
legales autorizando la regularización
o actualización de balances. El segundo de
los medios, por el cual el Banco de Santander
mostró una especial predilección, fue la creación
de «sociedades de inversión mobiliaria»,
un instrumento ágil y versátil que ofrecía
considerables ventajas. Aunque este tipo de
instituciones existía desde finales de los años
cincuenta, apenas habían sido utilizadas hasta
entonces. Su momento estelar llegó en los años
sesenta, ya que se activaron a raíz del desarrollo
de la ley de Bases de 1962, que preveía la
creación de entidades de crédito especializadas
en la financiación de operaciones industriales.
En consecuencia, los grandes bancos mixtos y
comerciales se vieron en la obligación de enajenar
la práctica totalidad de su cartera de títulos
empresariales; ahora bien, para evitar que las
ventas masivas de valores, acciones y obligaciones
industriales repercutieran desfavorablemente
en los estrechos mercados bursátiles
españoles, el Ministerio de Hacienda recurrió
al expediente de las exenciones fiscales; esto
es, abrió la posibilidad de que las sociedades
de inversión mobiliaria se acogieran a amplias
exenciones tributarias por las plusvalías generadas
en la compra de los valores industriales
enajenados por la banca mixta. La respuesta
de esa misma banca mixta no se hizo esperar.
Decidieron promover ellos mismos sociedades
de inversión mobiliaria a las cuales vender, a
precio de inventario, los activos industriales de
los que tenían que desprenderse. Ante la inflexible
política administrativa aplicada al reparto
de dividendos, los responsables de los bancos
respondieron con un instrumento flexible contemplado
por la propia legislación financiera
de la época. La jugada fue perfecta: las entidades
de crédito retenían su cartera industrial
a través de las sociedades de inversión, éstas
se beneficiaban de las exenciones fiscales al no
tener la obligación de tributar por las plusvalías
y los accionistas de los bancos que deseasen
participar en el negocio lo podían hacer
suscribiendo el capital de las citadas sociedades
de inversión.
En esta operativa el Banco de Santander
fue una de las instituciones más activas, llegando
a constituir hasta seis sociedades de esta
naturaleza —una de ellas especializada en la
tenencia de valores extranjeros—. 35 De esta manera,
aprovechando la oportunidad abierta por
Una de las preocupaciones de los
responsables del Banco de Santander
ha sido proporcionar una elevada
retribución a sus accionistas
el legislador y por el Ministerio de Hacienda,
los directivos de la entidad encontraron un medio
idóneo para cumplir con ese insoslayable
compromiso de retribuir a sus socios como se
merecían. Así pues, la venta a los propios accionistas
del Banco de Santander de las acciones
de sus sociedades de inversión mobiliaria
en condiciones muy ventajosas, en casi todos
los casos a la par, libres de cargas, sin prima
de emisión, y siendo enajenable el derecho de
opción a la compra, fue uno de los diversos mecanismos
utilizados para compensar a los accionistas
de los bajos niveles impuestos por las
autoridades a la distribución de dividendos.
Este proceder nunca se ocultó, sino más
bien lo contrario. Emilio Botín lo explicó de
manera bien clara en la Memoria correspondiente
a 1966, año en el que se creó la primera
de este tipo de empresas, la Sociedad Financiera
Bansander S.A. (Fibansa). El presidente Botín
expuso sin ambages que:
La cesión a Fibansa de importantes partidas de valores
a los precios de inventario produjo, como es lógico, la
consiguiente reducción de nuestras reservas tácitas y,
por tanto, de los márgenes que entonces disponíamos
a efectos de la posterior regularización del balance,
pero a la vista de las grandes ventajas fiscales de que
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 223

Junta de accionistas, 1982 El Banco de Santander permaneció siempre fiel a su accionariado, proporcionando elevados beneficios y proponiendo toda suerte
de inversiones y servicios financieros.
disfrutan las sociedades de inversión mobiliarias, y de
la libertad con que pueden decidir en orden al reparto
de dividendos, nos pareció aconsejable aquella determinación,
por considerarla muy ventajosa para nuestros
accionistas.
No hay duda, pues, de los objetivos que se pretendían
con este ágil y dinámico instrumento.
Los beneficios que los accionistas del Banco
de Santander obtuvieron con estas sociedades
fueron muy importantes. Primero porque los
títulos los compraron en condiciones bastante
ventajosas; después porque siempre tuvieron a
su alcance la posibilidad de acudir a las sucesivas
ampliaciones de capital que se realizaron
en años posteriores con cargo a reservas, a título
gratuito. Pero más sobresaliente aún, fue
que los gestores de estas sociedades demostraron
bastante soltura para moverse como pez
en el agua en los peligrosos, pero siempre prometedores,
mares de los mercados de valores
224 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
estrechos. Manejaron las carteras de activos con
tanta eficiencia que la rentabilidad obtenida
superó todas las expectativas. En la operativa
bursátil intervenía de manera personal y directa
Emilio Botín, un consumado financiero
y buen conocedor del «parquet»; su colaborador
en estas labores, Fernández Castañeda, le
hacía el seguimiento de los distintos valores y
le preparaba la información pertinente, pero
era el propio presidente el que tomaba las decisiones
de la compra y venta de los títulos.
La situación evolucionó verdaderamente bien
hasta la crisis industrial y financiera de los años
setenta, momento a partir del cual la Bolsa sufrió
los rigores de la adversa coyuntura, nacional
e internacional. Aunque los títulos de estas sociedades
de inversión eran de primera calidad y
aunque sus gestores demostraron una excelente
capacidad, lo cierto es que la recesión no perdonó
ni siquiera a estos establecimientos financieros,
que fueron duramente castigados. Prueba
de ello fueron las expresivas frases incluidas en
la Memoria del Banco de 1978, donde se dejaba
constancia de que «en épocas de crisis la caída
de los cambios afecta por igual a toda clase de valores,
e incluso puede afirmarse que los mejores
se encuentran entre los más perjudicados, precisamente
porque al disfrutar de mayor grado de
liquidez son los que primero y más fácilmente se
pueden realizar». Sin embargo, cuando en 1984
se invirtió la tendencia y comenzó un espectacular
boom en los mercados bursátiles, los tenedores
de acciones que habían conservado sus
títulos recibieron su merecida recompensa, porque
los gestores de las sociedades de inversión
habían sabido administrar las carteras de sus
clientes con prudencia y habilidad. No sólo efectuaron
un riguroso saneamiento de las mismas,
sino que además lograron mantener la liquidez
de los títulos. Cuando las bolsas se recuperaron,
los inversores y clientes del Santander disfrutaron
de la revalorización de sus títulos.

Fibansa no fue la única sociedad de valores
constituida por el Banco de Santander en este
periodo. La siguiente en la lista fue Central de
Inversiones de Valores S.A. (Ceivasa), creada
en 1968 y cedida a los accionistas en octubre de
1969. Luego vino la Sociedad Mobiliaria Internacional
S.A. (Mobinter), formalizada en 1967 y
ofrecida a los accionistas a finales de 1968. Esta
sociedad estaba acogida a la normativa sobre sociedades
de tenencia de valores emitidos por
empresas extranjeras; en consecuencia a ella
fueron las participaciones del Santander de
sus tres filiales latinoamericanas, con sede en
Argentina, Panamá y Brasil. La cuarta fue Cartera
Mobiliaria S.A. (Carmosa), creada en 1970
y ofrecida a los accionistas en 1976. La quinta
fue Norteña de Valores S.A. (Norvasa), nacida
en 1973 y cedida ese mismo año a los accionistas.
Y la última, Bansaliber S.A., creada en 1973
y ofrecida directamente al público en general,
también en el mismo año de su constitución.
Esta sociedad constituyó, pues, una excepción
porque el Banco quiso captar nuevos clientes
interesados en la Bolsa, en un momento en el
que la mejora del nivel de vida y el alza de las
cotizaciones llevaba a extensas capas de la población
a intervenir en los mercados de valores.
Las cinco sociedades de tenencia de valores nacionales
siguieron proporcionando beneficios a
sus accionistas, como empresas independientes,
primero, y desde 1988 como parte del Grupo,
tras la OPA lanzada por el propio Banco que se
convirtió en su accionista mayoritario. En 2002
todas ellas se fusionaron, siendo absorbidas
por Carmosa. En 2005 esta sociedad se registró
como SICAV, de acuerdo con la normativa
aprobada este último año, y en la actualidad sigue
formando parte del Grupo Santander.
Para conservar clientela y captar inversores
con una demanda potencial de nuevos servicios,
el Banco de Santander también tuvo que
desplegar sus buenas dosis de ingenio, en particular
para contrarrestar el denominado proceso
de «desintermediación», un fenómeno nacido
al socaire de la liberalización del sistema financiero.
Con este término de «desintermediación»
se calificaba la desviación hacia sociedades y
mercados no bancarios de amplios volúmenes
de recursos financieros, que hasta entonces habían
sido canalizados casi en exclusiva por los
propios bancos. Para no perder comba ante la
competencia que se avecinaba, los responsables
de las entidades financieras tradicionales
respondieron generando nuevos productos y
servicios para atender a una clientela cada vez
más sofisticada y exigente; la entrada de la banca
extranjera en 1978, que introdujo métodos innovadores,
contribuyó asimismo a renovar y
modernizar los servicios financieros de las sociedades
de crédito españolas.
Como cabía esperar, el Banco de Santander
se apuntó pronto a la carrera de innovaciones
financieras con toda una gama de nuevos
servicios, con la esperanza de asegurarse
un amplio segmento de este tipo de negocio. 36
Los lanzamientos efectuados en aquellos años
pretendían, además de atender esta nueva demanda
especializada, atraer y fidelizar a nueva
clientela en el sector tradicional de la banca
minorista. Así surgieron el Crédito Personal, el
Crédito Vivienda, el Crédito a Profesionales,
el Crédito Coche, el Crédito a Pymes y otros con
variopintas denominaciones, en verdad imaginativas,
como lo fue el producto estrella de esos
años, el «Banco en Casa». Una parte de la actividad
innovadora se desarrolló en el seno de
Con el objeto de mejorar la retribución a
sus accionistas, el Santander fue muy
activo en la creación de «sociedades
de inversión mobiliaria»
la propia entidad matriz, aunque también se
crearon algunas filiales en aquellos productos,
como los fondos de inversión y de pensiones,
en los que la gran banca pretendió «intermediar
lo desintermediado».
Por orden cronológico de nacimiento, los
fondos de inversión encabezaron la lista de
productos lanzados por el Banco de Santander.
En 1971 apareció Gesbansander, una Sociedad
Gestora de Fondos de Inversiones totalmente
independiente del servicio de valores del Banco,
para hacerse cargo del Banserfond, un fondo
constituido y lanzado poco después. Su trayectoria
estuvo marcada por los avatares de la
Bolsa, la principal materia prima de su negocio
y, a juzgar por los datos disponibles, tuvo un
éxito fulgurante mientras duró la pujanza en los
mercados de valores. En 1977 al patrimonio de
Banserfond se incorporó Banserval, propiedad
del Banco, y en 1985 se lanzó un nuevo fondo
con la denominación de Banserfond II, en este
caso especializado en valores de renta fija.
Un curioso antecedente del servicio de asesoramiento
especializado en la promoción de
fusiones y absorciones fue la creación, en 1972,
de IMC Española S.A., siglas de International
Mergers Service, en asociación con IMS, AG,
de Zúrich. También ese año se tomó una participación
mayoritaria en LICO, Central de
Leasing, actividad por la que el Banco de Santander
mostró temprano interés, posiblemente
por ser muy utilizada por los exportadores
e importadores de bienes de equipo, clientes
muy especiales y muy cuidados por la División
Internacional de la entidad. A continuación se
creó Bansafina, en 1972, una entidad de financiación
que durante algún tiempo se dedicó
preferentemente a la financiación de la compra
de bienes de equipo. Absorbida por Hispamer
en 1999, tras la fusión con el Central Hispano,
forma parte del hoy exitoso grupo de empresas
que integran Santander Consumer Finance. En
1973 se formó Gesbansa, Sociedad Gestora de
Carteras Bansander —más tarde llamada Santander
de Patrimonios—, dedicada a la gestión
de patrimonios mobiliarios por cuenta de terceros.
Ya metidos en los años ochenta los responsables
del Santander fundaron Hipotebansa,
Sociedad de Crédito Bansander dedicada a la
concesión de créditos con garantía hipotecaria
para la adquisición, edificación y rehabilitación
de viviendas y construcciones en general. Poco
después surgió Bansaleasing, y al final de la
frontera que separa a este periodo del siguiente
nació Bansander-Noble Lowndes, fundada
con el grupo del Reino Unido del mismo nombre
y dedicada a la gestión y asesoramiento de
fondos de pensiones.
En resumen, a lo largo de estas dos décadas y
media los responsables del Banco de Santander
respondieron a los diversos cambios en el marco
legal y en los mercados financieros esgrimiendo
nuevas armas e ideando mecanismos para no
perder ni negocio ni clientela. Frente al desafío
que supuso la ley de Bases de 1962, reaccionó
creando una entidad verdaderamente modélica:
Bankinter, una de las instituciones bancarias españolas
más innovadoras, más dinámicas y más
rentables de nuestra reciente historia económica.
De manera simultánea el Santander puso en pie
una serie de sociedades de inversión mobiliaria
para operar en los cada vez más activos mercados
bursátiles y también para compensar a sus
accionistas los reducidos ingresos que recibían
por sus aportaciones de capital, a causa de las
múltiples regulaciones administrativas que
limitaban el reparto de dividendos. Asimismo,
el Banco respondió con agilidad al desafío de la
desintermediación, un fenómeno surgido como
consecuencia de la aparición de sociedades
y mercados no bancarios y alentado por el desarrollo
de la Bolsa. En este caso la respuesta fue
ofrecer a ahorradores e inversores una nueva
gama de productos e instrumentos financieros,
seguros y a la vez rentables.
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 225

Aunque como en toda sociedad mercantil,
la finalidad de estas actuaciones del Santander
estuvo destinada a conservar su cuota de
mercado y mejorar sus resultados económicos,
su política de lanzamiento de nuevos servicios
y productos contribuyó a la diversificación y
profundización del mercado financiero español;
un mercado cuyo desarrollo estaba, todavía
por aquellos años, bastante por debajo
del nivel alcanzado en otros países europeos de
nuestro entorno. La autarquía y el statu quo habían
permitido a los bancos llevar una vida relativamente
sosegada, con rentabilidades mínimas
garantizadas, a cambio de sacrificios tales
como someterse a los dictados de las autoridades,
rendir una porción de su libertad de acción
y estar dispuestos a financiar, a bajo coste, al
Tesoro Público y a las empresas consideradas
de interés nacional. Fruto de ello fue un sistema
financiero poco evolucionado. La liberalización
parcial que tuvo lugar a partir de 1962 y,
sobre todo, desde 1974, alteró este panorama
y las entidades de crédito se vieron forzadas a
modernizar su modus operandi y su instrumental
financiero; el Banco de Santander fue, ya en
esta etapa, de los primeros en reaccionar a las
transformaciones y en prepararse para lo que
vendría después: una verdadera revolución
financiera tras la integración de España en la
Comunidad Europea.
La cartera industrial: el Santander
y la economía de Cantabria
Durante el largo periodo franquista los bancos
españoles fueron llamados a involucrarse en
la financiación de la industria. Bien mediante la
toma de participaciones accionariales directas,
acciones y obligaciones, bien concediendo créditos
a largo plazo o préstamos a corto renovables
de manera automática, o incluso intermediando
en la colocación de emisiones y créditos
sindicados, la mayoría de las entidades bancarias
aportaron una buena parte de los capitales
invertidos en aquellos sectores industriales
considerados esenciales por las autoridades
económicas del régimen. Se generó así un estrecho
vínculo entre entidades bancarias y empresas
industriales, entre banqueros y empresarios,
cuya manifestación más visible fue la
presencia de consejeros comunes en los órganos
de representación máxima de las sociedades.
Aquéllos se sintieron copropietarios de
las sociedades mercantiles que financiaban
226 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
y éstos se aseguraron el necesario flujo de recursos
para sostener y ampliar sus negocios.
Unidos por intereses comunes y sentados en
los mismos consejos de administración, financieros
y hombres de empresa compartieron durante
muchos años una idéntica percepción del
funcionamiento de la economía española.
Con sus recursos, todas la entidades de crédito
participaron en la rápida industrialización
del país, antes y después del Plan de Estabilización
de 1959, si bien cada entidad lo hizo a
su manera y hasta los límites que estimó más
adecuados. El Banco de Santander, no obstante
su inveterada vocación comercial, que no abandonó,
también participó en la financiación de
la industria, sobre todo invirtiendo en empresas
vinculadas a Cantabria, su región de origen
y también a la que el presidente, buena parte
de los directivos de la entidad y una mayoría de
los empleados se sentían más ligados, por nacimiento,
por relaciones familiares o por vivencias
personales. Como en el resto de la
banca mixta española, en la cartera del Santander
predominaron los valores de sociedades
vinculadas a los sectores punta de aquellos
años, como la electricidad, la química, la siderurgia,
la maquinaria, la construcción naval y la
fabricación de vehículos; estas industrias fueron
las consideradas por las autoridades y por
los inversores privados las más prometedoras y
rentables, dado el nivel de desarrollo del país.
Mientras la economía española creció a las
tasas tan elevadas que conocemos, la cartera
industrial de los bancos fue una fuente nada
despreciable de sus ingresos recurrentes; como
además la industria registró una expansión incluso
superior al resto de los sectores, las entidades
de crédito disfrutaron de un negocio
seguro y próspero. Aunque alguna de las grandes
empresas vinculadas a los distintos grupos
bancarios flaquease o terminara suspendiendo
pagos, el conjunto compensaba sobradamente
el destino masivo de recursos invertido en
acciones y obligaciones de sociedades industriales.
Los problemas se presentaron cuando
la bonanza llegó a su fin y cambió el ciclo a
mediados de los setenta: entonces sobrevino la
crisis aguda y profunda de la economía española.
La combinación letal de incrementos de los
costes energéticos, laborales y de las materias
primas, junto con la apertura y liberalización
económica iniciada en 1975, provocó que muchas
empresas nacidas y crecidas al amparo de
la protección estatal, con tecnología obsoleta
y ayudadas con subvenciones públicas no pudieran
resistir cuando comenzaron a soplar los
vientos huracanados de la competencia interna
y externa. Y fue precisamente en los sectores
que habían protagonizado la industrialización
española de los sesenta donde los problemas
aparecieron con mayor gravedad.
Las entidades financieras con carteras industriales
más recargadas o con una gestión de
riesgos menos cuidadosa, fueron las que más
sufrieron las consecuencias de la crisis industrial.
Fue un error de cálculo. Ni el Banco de
Santander ni el resto de las entidades financieras
supieron anticipar las consecuencias derivadas
del fin de la política económica franquista,
ni reaccionar al giro liberalizador impuesto
por los nuevos responsables económicos de
la democracia. Tampoco pudieron anticipar la
llegada de la crisis mundial, ni su envergadura
ni su duración. Comenzó entonces un proceso
de repliegue, de desmovilización de participaciones
y de desinversiones empresariales.
El Santander, preocupado por la situación
general de la economía, también emprendió
ese mismo sendero: la enajenación paulatina
de sus inversiones industriales, pese a que su
cartera de títulos fijos y variables nunca excedió
del tres por ciento de su activo. La decisión
fue dolorosa, como también lo fue el proceso,
pues se trató en muchos casos de sociedades
cántabras muy vinculadas a la entidad santanderina
y a sus responsables, particularmente a
su presidente, que las había visto nacer y desarrollarse.
Nunca se presentaron dificultades
de solvencia, pues los riesgos estaban bien calculados
y provisionados, muchas participaciones
contenían elevadas plusvalías potenciales
acumuladas a lo largo del tiempo y además la
cuantía distaba de representar peligro alguno
para la solidez de la entidad. Más bien por el
contrario, como la venta de la mayoría de las
participaciones industriales rindió excelentes
ingresos, cabe afirmar que las inversiones industriales
de los sesenta y setenta resultaron a
la postre excelentes inversiones financieras, con
los consabidos efectos saludables en la cuenta
de pérdidas y ganancias. Con todo, durante los
años de la crisis, los discursos y declaraciones
de Emilio Botín y de los cargos ejecutivos del
Banco recalcaron de manera reiterada la vocación
comercial de la entidad, algo obvio a la vista
de los balances anuales. Sorprende un poco
la insistencia, pues el Santander era una de las
sociedades de crédito españolas más genuinamente
comerciales. Pero se comprende que el
presidente de la entidad quisiera disipar cualquier
nubarrón que se cerniese sobre la merecida
imagen de solvencia construida a lo largo

Automóviles
El sector automovilístico fue una de las inversiones
preferidas por el Banco de Santander, que participó en
grandes empresas como F.A.S.A. y la británica Authi.
Creación de sociedades de inversión y de servicios
fi nancieros (1966-1985)
Sociedades de inversión
Financiera Bansander (Fibansa) 1966
Sociedad Mobiliaria Internacional (Mobinter) 1967
Central de Inversiones de Valores (Ceivasa) 1968
Cartera Mobiliaria (Carmosa) 1970
Norteña de Valores (Norvasa) 1973
Bansaliber 1973
Sociedades de servicios fi nancieros
Gesbansander 1971
IMC Española 1972
Bansafi na 1972
Gesbansa 1973
Hipotebansa 1983
Bansaleasing 1984
Bansander-Noble Lowndes 1985
del tiempo por la entidad. Los responsables del
Banco fueron conscientes de los problemas, a
veces irresolubles, de las empresas industriales
santanderinas, de su complicada situación
laboral y financiera y trataron de ayudar en la
resolución de las sucesivas crisis empresariales
que se presentaron. No obstante, también se
dieron cuenta del nivel de riesgos que podían
asumir, razón por la cual cuando fue preciso
desmovilizar participaciones Emilio Botín,
consciente de que los tiempos habían cambiado,
tomó las decisiones más convenientes para
salvaguardar la fortaleza del Banco.
Como no podemos estudiar todas y cada
una de las operaciones registradas en la cartera
industrial, hemos seleccionado las más significativas,
bien por la importancia de la empresa
o del sector, bien por la concentración de
riesgo existente, bien por la preocupación
que embargó a los responsables de la entidad
con su presidente a la cabeza. Por eso las páginas
que siguen están dedicadas a cinco sociedades
con las cuales el Banco mantuvo una
estrecha vinculación: Nueva Montaña Quijano
(NMQ); Ferroaleaciones y Electrometales
(Fyesa); Automóviles de Turismo Hispano
Ingleses (Authi); Cros y Electra de Viesgo.
La siderurgia era un sector con una notable
implantación en Cantabria desde principios de
siglo y Nueva Montaña Quijano una de las sociedades
más emblemáticas. El fundador de la
empresa, José María Quijano, instaló la primera
maquinaria en los molinos de harina que la
familia tenía en la localidad de Los Corrales de
Buelna y llamó a su empresa Forjas de Buelna,
embrión de lo que sería la importante industria
del hierro y del acero de la región. En 1948 la
empresa se fusionó con Altos Hornos de Nueva
Montaña, formándose Nueva Montaña Quijano.
A la muerte de su fundador, la dirección
quedó en manos de sus dos hijos, Miguel y
Ramón, este último consejero del Banco de
Santander desde 1918 hasta 1959. De la enorme
importancia que la empresa llegó a alcanzar
en la región da idea el hecho de que en 1985,
aproximadamente 10.000 familias dependían
de la actividad de la sociedad.
El Banco de Santander había dedicado
muchos esfuerzos para consolidar su posición
en un sector tan destacado como el siderúrgico,
no sólo en Cantabria sino también en empresas
de otras provincias, como podía ser la
centenaria Altos Hornos de Vizcaya. Pero en
el caso de Nueva Montaña Quijano sus intereses
económicos se asentaban en sólidos vínculos,
afianzados a través de una larga historia
de relaciones de parentesco y amistad. Varios
consejeros del Banco de Santander, incluido
Emilio Botín, formaban parte del Consejo de
Administración de Nueva Montaña, y consejeros
y altos cargos de la sociedad siderúrgica,
algunos miembros de la propia familia
Quijano, se sentaban en el Consejo del Banco.
Se comprende entonces la preocupación que
generó en el Santander, y en su presidente,
la grave situación a que llegó la empresa, así
como los esfuerzos personales de Emilio Botín
para encontrar soluciones para salvar las inversiones
del Banco y paliar, en lo posible,
el impacto del cierre de las factorías sobre la
economía de la región. El problema era que
las instalaciones de NMQ arrastraban un más
que patente atraso tecnológico, oculto tras el
velo de elevados aranceles y amplias ayudas
públicas. Emilio Botín conocía bien el problema
y directivos del Banco acompañaron a
representantes de la empresa a visitar las más
modernas factorías de aceros del mundo. Se
pusieron en marcha proyectos encomiables,
como las instalaciones de Aceriasa, inaugurada
en 1980, con participación importante de
NMQ y financiación del Banco de Santander.
Fue también el propio presidente del Banco
El Banco de Santander, no obstante
su inveterada vocación comercial,
también participó en la financiación de
la industria, sobre todo invirtiendo en
empresas vinculadas a Cantabria
quien, con perseverancia y capacidad negociadora,
consiguió que el Ministerio de Industria,
con Carlos Solchaga al frente, incluyera
a la empresa en los planes de reconversión
del sector y recibiera, así, las ayudas públicas
con las que abordar su reestructuración. No
debió de ser tarea sencilla convencer a unas
autoridades económicas desbordadas por la
gravedad de una crisis que se extendía con rapidez
de sector en sector, mientras el déficit
público aumentaba de forma galopante. No es
de extrañar que las personas que vivieron de
cerca la fase final de venta de Nueva Montaña
Quijano a la empresa catalana Compañía
Española de Laminación, propiedad de la familia
Rubiralta, recuerden el pesar de Emilio
Botín en lo que supuso el fin de la relación
con la compañía, agravado por las protestas y
manifestaciones contra el propio Banco en un
clima de fuertes tensiones sociales.
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 227

En el subsector de las ferroaleaciones, tan
relacionado con la metalurgia y la química, el
Banco de Santander tuvo asimismo intereses
industriales que terminaron dándole no pocos
quebraderos de cabeza. Éste es el caso de
Hidro Nitro, Carburos Metálicos y Fyesa. Las
dos primeras empresas nacieron como fabricantes
de productos químicos, se localizaron
En la cartera industrial del
Santander destacaban, entre otras,
Nueva Montaña Quijano, Cros y
Electra de Viesgo
en las proximidades de explotaciones hidráulicas
y se diversificaron hacia las ferroaleaciones
cuando, a partir de 1959, la competencia de las
importaciones empezó a poner en peligro su
supervivencia a causa de su baja productividad.
Las instalaciones de Hidro Nitro empezaron
a funcionar en 1949 en Monzón (Huesca),
cerca de los ríos pirenaicos; surgió con el apoyo
de varios bancos, el Santander entre ellos, y
su finalidad originaria era la producción de
derivados del nitrógeno, sobre todo abonos nitrogenados
para la agricultura, pero también
derivados para usos militares como la pólvora.
En 1968 la sociedad había llegado a una situación
más que preocupante cuando, con mucho
acierto y con el apoyo decidido del Banco de
Santander, reorientó una parte de su actividad a
la producción de ferroaleaciones. La experiencia
de Carburos fue similar. La sociedad había
nacido en 1897 en Barcelona para fabricar carburo
de calcio y derivados, como el acetileno,
que tenían utilizaciones en el alumbrado y en
la generación de calor para altos hornos. La
empresa amplió su radio de acción hacia otras
regiones y diversificó sus actividades hasta incluir
el negocio de las ferroaleaciones. Emilio
Botín se interesó por el negocio de los carburos
y por el de las aplicaciones de acetileno,
llegando a ocupar un asiento en el Consejo de
Carburos Metálicos.
Así pues, cuando el Banco de Santander
entró en Fyesa, Botín conocía bien las posibilidades
de las ferroaleaciones, para las que se
esperaba un mercado próspero de la mano de
la siderurgia. Como el Banco tenía notables inversiones
en Nueva Montaña Quijano, el interés
de Emilio Botín por Fyesa estaba más que
justificado. En los años sesenta, y hasta mediados
los setenta, el crecimiento industrial
español permitió que el negocio fuera rentable
y el Banco de Santander financió inversiones
228 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
importantes de la empresa en su factoría de
Boo de Guarnizo, en Camargo. Pero fue la crisis
desencadenada por las subidas del precio
del petróleo la que dejó sentir su impacto negativo
en estas industrias muy consumidoras de
energía. Desde finales de los setenta, la marcha
de la empresa empezó a declinar. Como en los
ochenta, en los duros años de la reconversión
del sector siderúrgico, las dificultades de la sociedad
se agudizaron y en 1987 el Santander
tomó la decisión de vender su participación a
Carburos Metálicos.
El Banco también estuvo involucrado en el
sector químico, uno de los principales pilares
sobre los que descansó la reciente industrialización
española, y sus inversiones en la empresa
Cros fueron de las más importantes. Los orígenes
de la sociedad se remontan a 1817, cuando
Francisco Cros creó en Barcelona una sociedad
de productos químicos. A principios del siglo xx
entró con fuerza en el negocio de los fertilizantes
y desde entonces no paró en la diversificación
de sus actividades. En los años treinta tenía
numerosas factorías repartidas por todo el
territorio nacional, una de ellas en Santander.
Pese a que, durante la autarquía, el sector y la
propia compañía Cros se habían beneficiado
de la colaboración con las empresas alemanas,
líderes tecnológicos indiscutibles, como Bayer
o Schering, ello no bastó para evitar que acumulara
una inexplicable obsolescencia técnica.
A la pérdida de competitividad contribuyó,
asimismo, el intervencionismo del Estado, que
le impuso al sector químico, como a otros, la
utilización del carbón cuando el petróleo barato
estaba dando lugar al gran desarrollo de la
petroquímica en el resto del mundo.
Al finalizar los años sesenta la situación de
Cros, aunque sostenida por el crecimiento
de la economía, distaba mucho de ser boyante.
En 1969 una de las empresas del sector,
Unión Española de Explosivos, se fusionó con la
Compañía Española Minas de Río Tinto, creándose
Unión Explosivos Río Tinto; y poco después
un grupo con capital griego e italiano, Mora-Livanos,
adquirió el 30 por ciento de Cros. Es precisamente
esta participación la que compró el Banco
de Santander cuando se hizo con el control de
una empresa que, por esas fechas, ya mostraba
tener una complejidad considerable. Pese a las
inversiones efectuadas por el Banco la marcha de
la sociedad resultó decepcionante. Desde mediados
de los años setenta la compañía no obtuvo
beneficios prácticamente en ningún año, aunque
como en otras inversiones industriales el Santander
pudo resarcirse de los recursos aportados
gracias a la negociación de letras y al descuento
de la cuantiosa cartera de efectos de la compañía.
En 1982 el Banco vendió un 15 por ciento
de su participación a Torras Hostench; pero
todavía en 1985 mantenía algunas participaciones
accionariales directas en Cros y en sus numerosas
filiales; todo ello se vendió finalmente
en 1986, también a Torras, ya por entonces participada
por la Kuwait Investment Office, KIO.
El Banco de Santander quiso estar activo en
otra de las industrias claves del despegue español:
el automovilístico. La empresa pionera
del sector fue la Sociedad Española de Automóviles
de Turismo (Seat), propiedad mayoritaria
del grupo público INI (Instituto Nacional
de Industria), que empezó a fabricar unidades
en la factoría de la zona franca de Barcelona en
1953, con patente de la italiana Fiat. Ese mismo
año, en una factoría de montaje de Valladolid
empezó la producción de Fasa (Fábrica
de Automóviles S.A.), en este caso con patente de
la francesa Renault y con el apoyo del sector
privado, incluido aquí el Banco de Santander.
Aunque el desarrollo de Fasa desde su creación
se viera condicionado por la competencia de la
pública Seat, la compañía se desenvolvió razonablemente
bien en lo que era un duopolio de
oferta, con una fuerte demanda potencial no
cubierta ni por la producción ni por las importaciones,
todavía muy restringidas.
El siguiente paso en la aventura automovilística
del Santander fue fruto de la relación de
Emilio Botín con el presidente de Nueva Montaña
Quijano. A éste se le ocurrió aprovechar
la experiencia de la sociedad siderúrgica en la
fabricación de componentes de automóvil para
acometer la produción de unidades completas
La siderurgia era un sector con una
notable implantación en Cantabria
desde principios de siglo y Nueva
Montaña Quijano una de las
sociedades más emblemáticas
y, para ello, se asoció con la British Motor Corporation
—luego British Leyland Motor Corporation—.
De esta manera, en 1966, con la ayuda
del Banco de Santander e importante participación
de Nueva Montaña Quijano, nació Authi
(Automóviles de Turismo Hispano Ingleses),
que instaló su factoría en Lanbaden (Navarra).
Mientras duró la fase alcista de la economía española
la marcha de la empresa discurrió sin
mayores dificultades, pero cuando cambió el ciclo
aparecieron complicaciones de toda índole,

Electra de Viesgo Esta empresa de origen bilbaíno se convirtió en un líder dentro del sector eléctrico. El Banco de Santander
protagonizó una de las primeras OPAs (oferta pública de adquisición) para lograr su control.
técnicas y financieras. En 1974 British Leyland,
acuciada por sus propios problemas, abandonó
su presencia en España. El Santander también
se desprendió de sus acciones, cuando comprobó
que Authi no tenía viabilidad como sociedad
independiente. No obstante, Emilio Botín
trató de buscar una salida que facilitara la supervivencia
de una factoría tan crucial para los
intereses de Nueva Montaña, y negoció con
directivos de Fiat y Seat para que se hiciesen
cargo de la compañía.
El sector eléctrico era uno de los preferidos
de Emilio Botín, lo que explica que desde
siempre el Banco le prestase una atención
prioritaria, muy en particular a las compañías
de electricidad cántabras. Por tradición y por
su localización geográfica, el Santander mantenía
lazos bien anudados con Saltos del Nansa,
Saltos del Sil e Hidroeléctrica del Chorro.
Emilio Botín era, además, consejero de Fecsa,
Fenosa, Eléctricas Leonesas e Iberduero. No
resultó extraño, por ello, que la entidad realizara
una nueva incursión en el sector eléctrico,
en Viesgo de Electricidad, donde comprometió
una voluminosa inversión cercana a los 13.000
millones de pesetas.
La empresa había sido fundada en Bilbao,
en 1906, pero desde su nacimiento su actividad
estuvo asociada a la localidad cántabra de
Puente Viesgo, donde localizó su primera central
hidráulica, sobre el río Pas; desde allí construyó
las líneas de alto voltaje necesarias para
el suministro de energía a la ciudad de Santander.
La expansión de la compañía fue bastante
rápida, ubicándose en diversas localidades de
la región y construyendo instalaciones, como
el salto de Bárcena sobre el río Besaya, el salto
de Urdón, la central térmica de El Astillero y el
salto de Camarmeña, sobre el Cares. Consolidada
su presencia en Cantabria se extendió luego
por las provincias vecinas de Asturias, Palencia
y Burgos. De la producción pasó al mercado de
la distribución, absorbiendo a las sociedades
Electra Pasiega, Electra Vasco Montañesa, Electra
Salcedo y Compañía de Electricidad Montaña,
además de controlar Barras Eléctricas
Galaico Asturianas, Distribuidora Palentina de
Electricidad, Electra Bedón y Electra del Esva.
Viesgo también era copropietaria con Iberduero,
al 50 por ciento, de Centrales Nucleares del
Norte, Nuclenor, dueña a su vez de la central
nuclear de Santa María de Garoña, situada en
las proximidades de esa localidad burgalesa y
acoplada al sistema eléctrico nacional desde
1971. Para entonces, Viesgo era ya una empresa
consolidada no sólo en la producción eléctrica,
sino también en el mercado de su distribución.
Tenía diversificadas sus fuentes energéticas,
con la hidráulica, la térmica tradicional de carbón
y la nuclear, y poseía una estructura industrial
sólida y rentable.
Cuando el Banco de Santander se hizo con
la compañía, se suscitaron toda clase de especulaciones
e incluso se abrió el debate sobre
las intenciones de la entidad de dar un giro
a su estrategia comercial, para adentrarse en
el mundo de la banca mixta. Pero no fue éste el
motivo de la inversión, que Emilio Botín explicó
con meridiana claridad a los accionistas
en la Junta General de 1983. Debe recordarse
que en ese año se había llegado al punto más
álgido de las dificultades en la siderurgia y, en
Nueva Montaña Quijano, a lo peor de la crisis
de la economía cántabra, con suspensiones
de pago, quiebras empresariales y pérdidas de
empleo. La inversión en Viesgo suponía reafirmar
el compromiso del Santander con la
castigada economía de la región; implicaba
asimismo, como señaló el presidente, garantizar
que una industria tan esencial para el
futuro de Cantabria pasara a manos montañesas.
Representó una muestra del esfuerzo que
la entidad estaba dispuesta a efectuar para
asegurar el porvenir del sector y de la economía
en general. Como señaló Emilio Botín en
varias ocasiones: «En momentos de cambio
político y de dificultades para las economías
nacional y mundial, el Banco de Santander
quiso dejar constancia de su confianza en el
La toma del control de Electra
de Viesgo suponía reafirmar el
compromiso del Santander con la
castigada economía de la región
futuro de la economía española». La inversión
era conveniente, además, porque el sector
eléctrico español, al margen de su excesiva
fragmentación, no presentaba problemas
graves. Con una demanda garantizada y con
precios regulados por encima de los costes de
producción, las empresas de electricidad eran
una fuente segura de cash flow y garantizaban
altos beneficios. Viesgo era una compañía
con una situación razonablemente saneada, con
un endeudamiento limitado y una relación capital-producto
muy aceptable. Además, al pertenecer
a un sector tan estratégico, su revalorización
bursátil estaba asegurada.
La inversión en Viesgo reunió todas las
características típicas de las actuaciones del
Banco: una hábil planificación financiera de la
operación, una valoración cuidadosa, incluso
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 229

conservadora, de la relación entre el riesgo a
asumir y el beneficio esperado, unas expectativas
razonables sobre el futuro del sector y
sobre la evolución de las cotizaciones bursátiles
de las sociedades eléctricas. Todo ello se
tuvo en cuenta y también se hicieron cálculos
sobre las plusvalías (o minusvalías) que se obtendrían
en caso de que fuera preciso deshacerse
de la inversión. La operación de compra
se efectuó con habilidad, porque el Banco fue
adquiriendo participaciones en la empresa
hasta aproximarse al 20 por ciento; concluida
esta primera fase, en enero de 1983 se lanzó
una OPA sobre el resto del capital. Como los
accionistas de la sociedad prefirieron la oferta
del Santander, en lugar de la lanzada al mismo
tiempo por Iberduero, la operación de compra
se cerró en marzo de ese mismo ejercicio. El
Banco mantuvo su inversión en Viesgo durante
ocho años en los que, efectivamente, obtuvo
unos beneficios satisfactorios. En 1991, coincidiendo
con la reordenación y concentración
del sector favorecida por las autoridades, la
Empresa Nacional de Electricidad (Endesa),
de acuerdo con el Banco de Santander, lanzó
una OPA amistosa sobre el capital de Viesgo.
Y ahí concluyó una de las aventuras industriales
de mayor calado del Santander.
Junto a los casos citados, el Banco de Santander
mantuvo vinculaciones cercanas con
otras sociedades industriales, si bien su participación
accionarial fue siempre poco significativa.
La lista que se incluye (p. 231) ilustra,
a modo de síntesis final, lo reducido del
grupo no financiero del Banco en 1984. Si se
excluyen Fyesa y Cros, en vías de liquidación,
y Viesgo, vendida en 1991, el resto son participaciones
menores y muchas de ellas rentables.
En suma, y no obstante las idas y venidas de la
economía y de la industria española en estos
años, a caballo entre el intervencionismo y la
liberalización, entre la expansión y la recesión,
el Banco de Santander de 1985, del que se hizo
cargo Emilio Botín hijo, carecía de rémoras,
presentaba una solvencia sin parangón con
otras entidades de crédito y disfrutaba de envidiables
niveles de rentabilidad.
El más rentable, el más efi ciente
y el más solvente
Y ahora, como en capítulos anteriores, ha llegado
el turno de la contabilidad, de examinar a
partir de las cifras de los balances y cuentas de
230 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
resultados la trayectoria del Banco de Santander,
de conocer los frutos de la gestión realizada
por sus responsables y de valorar si realmente
cumplieron con sus objetivos y obligaciones.
Porque los balances nos permiten acercarnos
a las entrañas de las sociedades mercantiles, y
sus cuentas de pérdidas y ganancias son la mejor
atalaya para averiguar cómo han cumplido
las empresas su finalidad, qué rentabilidad
han sacado a los recursos empleados y qué beneficios
han distribuido a sus accionistas. Para
una empresa, las cifras son la mejor medida
para conocer su tamaño, determinar su peso
en el conjunto del sector y averiguar el grado
de eficiencia de sus rectores.
La tarea a veces no se presenta fácil, bien
porque la información disponible es escasa,
bien porque los datos no son completos o no
son suficientemente homogéneos, sobre todo
cuando se trata de hacer comparaciones con
otras sociedades. En capítulos previos todas
las cifras procedían de la propia contabilidad
interna del Banco, mientras que en éste
los datos originales de las memorias se han
complementado con otros extraídos de los
anuarios estadísticos del Consejo Superior
Bancario. No se ha perdido homogeneidad y se
ha ganado riqueza informativa para comparar
«los números» del Santander con los del resto
del sistema financiero. 37 Un problema inexistente,
o de menor repercusión, para otros periodos
históricos es el derivado de las sucesivas
rupturas en la metodología contable, que
dificulta la reconstrucción de las series estadísticas.
Como en estos años sí se registraron
alteraciones metodológicas en la confección
de los balances y las cuentas de resultados,
las comparaciones realizadas en esta sección
entre el Banco de Santander y el resto de la
banca se fijan más en las tendencias de las series
que en los valores absolutos de las cifras;
porque, pese a las limitaciones contables, la
evolución a medio y largo plazo de los datos sí
proporciona una panorámica razonablemente
fiable de la trayectoria y del comportamiento
del Banco de Santander y del sistema financiero
español en su conjunto. 38
Si nos atenemos a la evolución del activo
total que aparece en el balance de la entidad, el
salto en el tamaño del Banco fue espectacular:
de los 26.634 millones de pesetas registrados al
comienzo del periodo, en 1963, se pasó a una
cifra de 1.711.991 millones a finales de 1985;
aunque la inflación sin duda contribuyó al rápido
aumento de los valores nominales, incluso
descontando el alza de precios, la zancada
sigue siendo espectacular. A tal incremento
contribuyeron todas las partidas del activo:
tanto la cartera comercial y de créditos como
la cartera de valores, públicos y privados. La
contabilidad confirma, como no podía ser de
otra manera, la innegable especialización comercial
de la entidad: para todo el periodo, la
proporción de recursos destinados al descuento
de letras y a préstamos a empresas superó
con creces la colocación en títulos, públicos
y privados; en los años sesenta y setenta la
suma de los efectos en cartera y los créditos a
corto y medio plazo representaron en torno
al 60 por ciento, si bien a mediados de los
ochenta esa proporción se redujo en varios
puntos para situarse entre el 50 y el 40 por
ciento. Las inversiones en Deuda del Estado
se mantuvieron entre el 15 y el 10 por ciento,
una proporción bastante cómoda teniendo en
consideración el elevado grado de liquidez
de estos valores; en títulos privados el Banco
siempre mantuvo sus inversiones en los alrededores
del tres por ciento, señal inequívoca
de su escaso entusiasmo por la banca mixta.
Los recursos propios de la entidad progresaron
de modo exponencial, sobre todo si
comparamos su evolución con la registrada en
el pasado. Durante cien años el capital social
se había incrementado de forma parsimoniosa,
desde los cinco millones de reales (1.250.000
pesetas) hasta los 200 millones de pesetas que
figuran en el balance de 1957. En conjunto la
entidad había aprobado siete ampliaciones de
sus recursos, dos de ellas en el siglo xix, 1861 y
1899, y el resto en la primera mitad del siglo xx
(1919, 1942, 1946, 1950 y 1957). A partir de entonces
el progreso fue espectacular: en 1966 la
entidad cántabra llegó a los 1.000 millones de
pesetas y en 1973 superó el listón de los 5.000
millones de pesetas. El ritmo de aumento se
hizo todavía más frenético en años posteriores,
para colocarse por encima de los 20.000 millones
en 1980 y sobrepasar los 40.000 millones
de pesetas en 1985. Esta evolución geométrica
permitió que la proporción del capital sobre el
total de acreedores pasara del 1,1 por ciento a
principios del periodo al 3,6 por ciento a finales
del mismo, un salto nada desdeñable. Por su
parte, las reservas, otra forma de contabilizar
el patrimonio de los accionistas del Banco,
muestran una trayectoria similar al capital social:
desde los 622 millones de pesetas de 1962
hasta los casi 64.000 millones de 1985. Sumadas
ambas partidas, comprobamos que para este último
ejercicio los fondos propios del Banco ascendían
a más de 100.000 millones de pesetas,

Empresas no fi nancieras con participación
del Banco de Santander en su capital en 1984
Porcentaje de participación
Servicio Alarmas Controladas por Ordenador 100,0
Cenit Compañía de Seguros 99,6
Celestino León S.A. 83,7
Distribuidora Palentina de Electricidad (Viesgo) 83,7
Electra de Viesgo (Viesgo) 83,7
Electra del Esva (Viesgo) 83,6
Ferroaleaciones y Electrometales (Fyesa) 62,1
Marismas del Astillero 49,8
Barras Eléctricas Galaico Asturianas (Viesgo) 45,4
Turavican 42,7
Centrales Nucleares del Norte (Viesgo) 41,9
Electra Bedón (Viesgo) 33,5
4b intermediación 25,0
Sistemas 4b 23,8
Urdiales 22,5
Funditubo 20,0
Sindicato Banqueros de Barcelona 19,8
Sociedad de Tasación 16,0
Bodegas Riojanas 15,9
Española Minas de Tharsis 14,0
Mercados y Edifi cios públicos 12,3
AgroCros S.A. (Cros) 12,0
Amoniaco de Tarragona S.A. (inactiva) (Cros) 12,0
Andreu Internacional S.A. (Ginebra) (Cros) 12,0
Compañía Española de Investigación y Fomento Minero, S.A. 12,0
Cloratita S.A. (Cros) 12,0
Construcciones y proyectos industriales S.A. (Cros) 12,0
Cros Pinturas S.A. (Cros) 12,0
Distribuidora Dr. Andreu S.A. (Cros) 12,0
Doctor Andreu S.A. (Cros) 12,0
Esvesa S.A. 12,0
Industrias Químicas de Tarragona S.A. (Cros) 12,0
Inmobiliaria Industrial y Urbana S.A. 12,0
Inmobiliaria Unión industrial S.A. 12,0
Instituto para la Investigación y Fomento de Cultivos Marinos S.A. 12,0
Lisac S.A. (Cros) 12,0
Noemi S.A. 12,0
S.A. Cros 12,0
Teleférico Pico del Teide 11,9
Nicolau y Fabregat S.A. 11,5
Aparcamientos de Barcelona S.A. (Saba) 11,2
Aparcamientos de Zaragoza S.A. 11,2
Catedral Parking S.A. (inactiva) 11,2
Servipar S.A. 11,2
S.A. de Molinos Poittemill 10,8
Mobiliaria Cros S.A. (Cros) 10,7
Grafi tos Eléctricos del Noroeste 10,6
La Industrial Química de Zaragoza S.A. (Cros) 10,0
una cantidad que representaba casi el 10 por
ciento de los recursos ajenos. No cabe duda
de que el Santander estuvo bien apalancado,
tal como le gustaba a su presidente, amante de
disponer de amplios fondos propios.
Pero fue el rápido avance de los recursos
ajenos lo que catapultó a la antigua institución
montañesa a escalar puestos cada vez más altos
en el ranking nacional. Como captar pasivo
fue uno de sus objetivos irrenunciables, pues
para ese cometido abrió oficinas por todo el
territorio peninsular e insular, las cifras de los
depósitos aumentaron sin pausa año tras año: de
los 21.180 millones de pesetas de 1963 a los
77.438 de 1970 y hasta los 206.629 millones de
1975; con la democracia el ritmo de aumento se
hizo incluso mayor y en 1980, cuando aún no
se había vencido la crisis económica ni concluido
del todo la transición política, el Banco
alcanzó el medio billón de pesetas en cuentas
acreedoras. Y para 1985, punto final de esta etapa,
los fondos ajenos que manejaba el Santander
superaban el billón de pesetas. En una década
y media, Emilio Botín, sus directivos y los
empleados de la entidad habían logrado multiplicar
sesenta veces los depósitos del Banco,
lo cual significa que tenían en sus manos una
cuota de mercado cercana al siete por ciento.
La evolución de la cuenta de resultados
del Banco no desmereció en nada a lo descrito
para el balance. Los ingresos trazaron una
línea ascendente imparable: ya por encima de
los 1.000 millones de pesetas en 1963, alcanzaron
los 20.000 en 1975 y franquearon la barrera
de los 100.000 en 1981; y en el ejercicio de
1985, término del recorrido de este capítulo, el
Banco pudo declarar una cantidad superior a
los 200.000 millones de pesetas. Por supuesto,
gastos generales y gastos financieros también
aumentaron; los primeros como consecuencia
de la frenética apertura de oficinas y del encarecimiento
de los costes laborales; los segundos
se incrementaron incluso a mayor velocidad,
porque los tipos de interés se dispararon y
porque la competencia presionó y obligó a los
gestores del Santander a ofrecer remuneraciones
más atractivas a sus clientes. También se
vio obligado a apartar, por imperativos legales
y por motivos de precaución, un volumen nada
despreciable en concepto de dotación para saneamientos
y para amortizaciones; fue sobre
todo a partir de 1977, en plena crisis industrial
y financiera, cuando las cantidades se dispararon.
No obstante, aunque los márgenes de explotación
y financieros se estrecharon, el Banco
consiguió sostener, ejercicio tras ejercicio,
un buen nivel de ganancias. En 1972, un año
antes del inicio de la terrible crisis económica
e industrial que asoló a los países más desarrollados,
el Santander superó por primera vez los
1.000 millones de pesetas en beneficios líquidos
(después de impuestos); en 1983 rebasó la línea
de los 10.000 millones y en 1985, último ejercicio
completo de Emilio Botín como presidente,
el Banco ganó 13.676 millones de pesetas.
Y manteniendo la tradición de la casa: a mayores
resultados mayores dividendos; hechas las provisiones
convenientes, pagados los impuestos y
apartado el dinero para reforzar las reservas, el
resto fue para los accionistas, artífices junto con
Las sucesivas ampliaciones fueron
suscritas por un accionariado
incondicional hasta alcanzar los
40.000 millones de pesetas en 1985
los gestores de la institución de su brillante ejecutoria
financiera. La proporción que los dividendos
representaron respecto del beneficio en
los años sesenta y setenta nunca bajó del 30 por
ciento, mientras que en los ochenta alcanzó proporciones
incluso superiores: por encima del 40
por ciento para llegar al 50 por ciento en 1985.
El Banco de Santander no sólo creció, aumentó
de tamaño y diversificó su estructura
y operaciones, sino que al mismo tiempo se
convirtió en la entidad financiera más rentable,
más eficiente y más solvente del sistema
financiero español. Nada mejor que el análisis
gráfico para comprobarlo (p. 236). Los
gráficos 1 y 2 recogen la rentabilidad del activo
y de los recursos propios; los gráficos
3 a 8 muestran diversas ratios calculadas a
partir de la cuenta de resultados; la evolución
de las oficinas aparece en el gráfico 9 y la productividad
por empleado en el gráfico 10; en el
11 y 12 se presentan las dos rúbricas del balance
donde quedan reflejadas las inversiones
crediticias frente al sector privado, cartera de
efectos y cartera de créditos, para ilustrar sobre
su importancia relativa en la generación de
los beneficios; por último, los gráficos 13, 14 y
15 reúnen los principales coeficientes relativos
al reparto de los beneficios.
En líneas generales, en la evolución de la
rentabilidad de la banca española en esta etapa
se observan dos periodos distintos, que reflejan
la coyuntura macroeconómica y financiera
descrita en la primera sección de este capítulo.
Hasta principios de los años setenta el comportamiento
de todas las rúbricas de la cuenta
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 231

Acción de 1972
En aquel momento el Banco de
Santander había conseguido
aumentar su capital social hasta
los 4.200 millones de pesetas.

Principales cuentas de activo (1963-1985)
(EN MILLONES DE PESETAS)
Cajas y bancos
Créditos
Cartera de efectos
Fondos públicos
1963 5.528 8.128 8.251 2.746 693 1.288 26.634
1964 8.440 9.136 10.625 3.291 778 1.608 33.877
1965 5.468 12.418 14.400 4.300 1.048 1.836 39.471
1966 6.927 11.951 16.355 5.718 1.478 2.314 44.743
1967 10.025 13.580 18.198 7.921 1.928 4.108 55.758
1968 9.087 16.850 23.105 10.141 1.357 5.910 66.451
1969 11.595 18.187 31.839 13.660 1.665 3.972 80.918
1970 15.832 19.907 38.452 15.141 2.821 5.387 97.540
1971 21.042 22.199 45.664 21.059 3.589 7.585 121.137
1972 27.952 29.057 63.506 23.675 3.987 8.993 157.169
1973 38.099 36.490 86.025 23.520 5.418 17.347 206.900
1974 41.082 45.057 100.259 25.552 6.207 16.220 234.378
1975 36.279 62.511 116.409 26.273 7.192 28.724 277.389
1976 40.683 76.630 146.164 32.691 8.178 31.955 336.302
1977 48.830 89.220 182.769 33.701 7.495 29.775 391.788
1978 73.369 94.220 208.316 43.491 16.521 57.098 493.014
1979 108.322 108.828 238.291 51.499 16.146 68.612 591.699
1980 162.228 149.441 263.427 64.350 19.337 97.668 756.451
1981 182.420 215.203 262.661 71.269 17.118 110.036 858.709
1982 272.997 257.101 245.672 90.952 28.469 107.125 1.002.300
1983 376.973 304.666 254.507 95.703 48.743 79.907 1.160.499
1984 554.672 323.091 232.645 151.337 67.336 99.752 1.428.833
1985 776.362 604.969 (b) 148.530 75.161 106.970 1.711.991
FUENTE: Memorias del Banco de Santander y Anuarios Estadísticos
del Consejo Superior Bancario.
(a) excluye avales y créditos documentarios, y las demás cuentas de orden.
(b) incluye la cartera de efectos y demás inversiones crediticias.
Principales cuentas de pasivo (1963-1985)
(EN MILLONES DE PESETAS)
Capital
Reservas
Otros valores
Otros activos
1963 220 622 2.702 21.180 1.910
1964 250 703 4.395 27.009 1.520
1965 500 953 5.362 31.883 773
1966 1.000 1.003 4.421 36.441 1.878
1967 1.000 1.169 6.919 43.968 2.702
1968 1.200 1.475 4.856 54.036 4.884
1969 1.867 1.875 6.340 64.383 6.453
1970 2.782 2.890 7.240 77.438 7.191
1971 3.062 2.994 10.385 96.836 7.860
1972 4.200 3.600 16.192 122.132 11.045
1973 5.600 4.400 22.521 155.462 18.916
1974 7.200 5.750 22.978 182.789 15.660
1975 8.853 7.605 31.072 206.629 23.230
1976 11.066 9.505 48.940 244.114 22.677
1977 13.279 11.605 37.791 295.770 33.344
1978 15.492 18.788 44.659 365.907 48.168
1979 20.656 25.554 56.138 441.161 48.189
1980 24.787 24.171 83.247 542.625 81.621
1981 27.266 31.896 52.050 624.145 123.352
1982 35.500 36.666 90.223 738.606 101.305
1983 35.500 36.666 118.797 879.582 89.954
1984 35.500 58.077 189.312 1.027.233 118.711
1985 40.711 63.997 367.412 1.117.213 122.659
FUENTE: Memorias del Banco de Santander y Anuarios Estadísticos
del Consejo Superior Bancario.
Acreedores
Bancos y Cajas de Ahorro
Total Activo (a)
Otros pasivos
de resultados de la banca se caracterizó por
una notable estabilidad con relación al balance
medio. 39 La rentabilidad se mantuvo elevada
porque, con los tipos de interés regulados,
pero con la banca como principal suministrador
de financiación, ésta pudo mantener unos
confortables márgenes de intermediación y
ordinarios, y trasladar a su clientela los gastos
de explotación que, en este periodo, mantuvieron
también una relación relativamente estable
respecto al balance medio. Con unos saneamientos
y provisiones muy reducidos, la rentabilidad
media se mantuvo alta y estable.
Desde mediados de esa misma década se
inició un encarecimiento progresivo de los
costes de explotación, en parte por el mayor dinamismo
de la inflación salarial, pero también
por el crecimiento de la red tras la flexibilización
parcial de la normativa que regulaba la
apertura de oficinas. La política de paulatina
liberalización de los tipos de interés, por su
parte, se reflejó en el crecimiento tanto de los
ingresos como de los costes financieros medios,
aunque superior el de los primeros, de
forma que el margen ordinario fue creciendo
en paralelo con los gastos de explotación. Dicho
en otras palabras, la banca pudo todavía
trasladar a su clientela el encarecimiento de sus
La rentabilidad media del activo
de la entidad cántabra fue superior
a la del conjunto de los cinco grandes
bancos en todo el periodo para el
que se dispone de datos
costes, financieros y de explotación, sin que la
rentabilidad media se viera seriamente afectada,
aunque iniciara un moderado retroceso.
Progresivamente, con la crisis económica y
bancaria dejando sentir sus efectos; con los salarios
creciendo exponencialmente; con los resultados
de las operaciones con valores retrocediendo,
y, sobre todo, con el fuerte aumento registrado
en los saneamientos y provisiones ante el mayor
riesgo de los activos, el descenso de la rentabilidad
media, excepto en algún año aislado, se
hizo más acusado. Desde 1982, con la inflación
empezando a ceder, los ingresos y los costes
medios, financieros y de explotación, también
fueron retrocediendo, pero ahora el descenso
de los ingresos fue mayor que la caída de
los costes; además, el deterioro en el margen ordinario
fue superior a la reducción de los gastos
no financieros, con el consiguiente retroceso
del margen de explotación, al que se superpuso
el imparable aumento de los saneamientos y
provisiones. El resultado fue un retroceso visible
de la rentabilidad bancaria, que no se detuvo
hasta 1984. De hecho, hay que esperar
a 1985 para comprobar cómo, tras más de una
década de descensos, la línea de la rentabilidad
bancaria parece invertir su tendencia.
La evolución a lo largo de esta etapa de los
resultados del Banco de Santander respondió a
estos mismos rasgos descritos para el conjunto
del sistema financiero. El Banco consiguió
que su rentabilidad media creciera en la época
de auge, e incluso hasta 1976, manteniéndose
después relativamente estable, hasta 1981.
A partir de esta última fecha, aunque el diferencial
favorable al Santander con respecto a
otros bancos no desaparece, el perfil de su evolución
es ya similar, y los resultados medios
van retrocediendo.
En el gráfico 1 se ha recogido la rentabilidad
media del activo del Banco de Santander
y la de los cinco grandes, obtenidas como cociente
entre el beneficio antes de impuestos y el
tamaño medio del balance; las cifras calculadas
son, por tanto, una aproximación al coeficiente
ROA. La rentabilidad de la entidad cántabra
fue superior a la del conjunto de los cinco grandes
en todo el periodo para el que se dispone de
datos. De hecho, cuando se empezaron a sentir
los efectos negativos de la primera crisis del
petróleo, el Banco consiguió incluso mayores
rentabilidades relativas. Aunque las diferencias
se acortaron en algún año aislado, se mantuvieron,
en general, elevadas, si bien disminuyendo
suavemente en los últimos años del periodo.
En el gráfico 2 aparece la rentabilidad de
los recursos propios —ROE, en la terminología
financiera— medida como cociente entre
los beneficios antes de impuestos y la media
anual de la suma del capital más las reservas.
Se observa que también esta ratio es mayor
en el Banco de Santander aunque, en este
caso, la diferencia se fue reduciendo a medida
que la relación entre recursos propios y ajenos
de la entidad se fue haciendo mayor que la del
resto de la banca, sobre todo desde mediados
de la década, y especialmente cuando, a partir
del inicio de la crisis económica general,
el Santander reforzó sus políticas prudenciales
con relación a las del promedio de la gran
banca, aumentando la proporción relativa de
sus recursos propios.
A igualdad de beneficio, cuanto mayores
son los recursos propios menor es su rentabilidad;
pero esta obviedad matemática oculta la
trascendencia de la decisión estratégica sobre
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 233

Cuenta de resultados y su distribución (1963-1985)
(EN MILLONES DE PESETAS)
Ingresos del ejercicio
Gastos fi nancieros
Gastos generales
1963 1.208 573 429 24 181 50 81 50
1964 1.333 578 489 20 246 56 120 70
1965 1.627 689 637 20 281 66 130 85
1966 2.063 936 704 20 403 83 200 120
1967 2.901 1.386 902 37 577 107 322 148
1968 3.740 1.797 1.112 64 767 149 400 219
1969 4.469 2.039 1.386 67 977 214 500 263
1970 5.833 2.843 1.786 97 1.107 267 500 340
1971 7.351 3.702 2.201 140 1.309 354 606 349
1972 8.696 3.988 2.820 157 1.732 411 800 521
1973 11.432 5.042 3.573 201 2.616 522 1.350 745
1974 16.491 8.268 4.663 230 3.330 645 1.800 885
1975 20.064 8.933 6.180 848 4.103 844 1.900 1.360
1976 25.456 10.559 8.786 1.203 4.909 1.125 2.100 1.685
1977 34.345 14.152 11.812 3.684 4.697 1.377 1.725 1.595
1978 48.393 20.077 14.550 8.301 5.465 1.892 2.100 1.473
1979 59.057 25.090 18.472 8.840 6.656 2.418 2.800 1.438
1980 81.360 40.192 22.488 9.539 9.142 2.941 4.000 2.201
1981 105.883 55.261 26.054 12.765 11.803 4.734 4.250 2.819
1982 133.087 77.527 31.456 11.528 12.576 5.106 4.000 3.470
1983 145.947 81.246 34.001 16.724 13.976 5.591 4.500 3.885
1984 166.774 92.693 36.913 21.710 15.458 5.858 5.500 4.100
1985 209.667 114.880 40.787 35.586 18.414 6.826 6.850 4.738
FUENTE: Memorias del Banco de Santander y Anuarios Estadísticos
del Consejo Superior Bancario.
Ratios de rentabilidad y efi ciencia (1963-1985)
(EN PORCENTAJES)
Rentabilidad
económica
Rentabilidad
fi nanciera
Efi ciencia
1963 0,72 21,76 67,66
1964 0,81 27,39 64,77
1965 0,77 23,37 67,87
1966 0,96 23,29 62,47
1967 1,15 27,65 59,52
1968 1,26 31,69 57,22
1969 1,33 30,45 57,03
1970 1,24 23,51 59,74
1971 1,20 22,33 60,30
1972 1,24 25,00 59,89
1973 1,44 29,40 55,91
1974 1,51 29,02 56,70
FUENTE: Memorias del Banco de Santander.
Rentabilidades calculadas con los beneficios antes de impuestos.
234 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
Amortizaciones, dotaciones y
saneamientos
Benefi cios antes de impuestos
Dividendos
Reservas
Impuestos
Rentabilidad
económica
Rentabilidad
fi nanciera
Efi ciencia
1975 1,60 27,91 55,52
1976 1,60 26,52 58,97
1977 1,29 20,67 58,49
1978 1,24 18,47 51,38
1979 1,23 16,54 54,38
1980 1,36 19,21 54,63
1981 1,46 21,83 51,47
1982 1,35 19,15 56,62
1983 1,29 19,37 52,55
1984 1,19 18,65 49,83
1985 1,17 18,57 43,03
el grado de apalancamiento —recursos ajenos/
recursos propios— con el que funcione una
entidad bancaria. En última instancia, a igualdad
de riesgos, cuanto menor es el apalancamiento
mayor es la solvencia de la entidad.
El Banco de Santander que, en esta etapa, y
sobre todo desde el inicio de la crisis, cabe calificar
de poco apalancado, tuvo la capacidad de
extraer altos beneficios del total de sus recursos
de forma que, pese a su menor apalancamiento,
mantuvo una rentabilidad elevada de sus
fondos propios y, al tiempo, la sólida solvencia
por ellos proporcionada. Además, este rasgo de
gestión prudente que se percibe en la filosofía
gerencial de la entidad en todo el periodo fue
La captación de pasivo fue uno de
los objetivos fundamentales. Las cifras
de los depósitos aumentaron de
año en año hasta sobrepasar el
billón de pesetas en 1985
especialmente acusado desde el inicio mismo
de las dificultades de la economía real, cuando
en muchos sectores, incluido el bancario, la
reacción de «huida hacia delante» fue un comportamiento
generalizado.
Es importante señalar, como rasgo diferencial,
que el mejor resultado conseguido por el
Banco de Santander en el margen ordinario se
debió a la mayor rentabilidad de sus operaciones
activas y no al menor coste de sus pasivos. En el
gráfico 3 aparece la ratio entre los productos obtenidos
y el balance total medio que, como puede
observarse, fue siempre mayor en la entidad
cántabra. Este resultado favorable obtenido desde
el lado de los productos del activo se explica,
en buena medida, por otra de las opciones estratégicas
importantes de la entidad en esta fase de
su historia, que fue su decidida preferencia por
las operaciones de descuento de efectos, de las
que supo extraer una alta rentabilidad que compensó
con creces los mayores costes de explotación
que la gestión de tales operaciones suele
comportar. No obstante, también aquí la tendencia
se fue suavizando a medida que progresaba
la modernización del Banco y, como ya se
señaló, se fue «perdiendo el miedo» al crédito.
Dicho en otras palabras, el crédito fue ganando
peso en el balance del Banco a medida que las
mejoras de su gestión fueron disminuyendo la
relación entre su riesgo y su rentabilidad, y coincidiendo
con el descenso en la demanda de
descuento comercial inducido por la crisis general
de la economía.
El margen ordinario obtenido por el Banco
compensó con creces la incidencia de estos mayores
costes de explotación, lo que explica que,
pese a ellos, la rentabilidad fuera más alta. En
el gráfico 5 se recoge, para el Banco de Santander
y para el total de los cinco grandes, la evolución
del margen ordinario, definido como la
diferencia entre la totalidad de sus productos y
sus costes financieros en porcentaje del balance
total medio. Esta ratio también fue superior
en el Santander al promedio que observamos
para el conjunto de las otras entidades que formaban
el grupo de la gran banca.
Sabemos que en estos años el Banco de Santander
desarrolló una estrategia de captación de
un tipo de clientela que, en la valoración de sus
gestores, pudiera responder al perfil más favorable
cuando la competencia entre las propias
entidades de crédito y con otros mercados fuera
ya un hecho irreversible. La apuesta por una red
de oficinas amplia y bien gestionada sería parte
de esa estrategia, aunque impusiera unos gastos
de explotación relativamente mayores, como
parece haber sido el caso, tal como se observa en
el gráfico 6. Desde mediados de los años setenta,
cuando se flexibiliza la normativa sobre apertura
de oficinas, los costes de explotación del Banco de
Santander empiezan a ser superiores. No se dispone
de datos que permitan calibrar la incidencia
de la red de oficinas en este resultado, pero
seguramente contribuyó en una medida importante,
aunque la política salarial conciliadora
de la entidad también pudo introducir algún
elemento de mayor presión relativa adicional.
Pero aunque los gastos de explotación se situaron
por encima de la marca media del resto de
la banca, ello no impidió que el margen de explotación
del Santander fuese superior; esto se
explica por la sencilla razón de que los ingresos
de su actividad ordinaria fueron más que suficientes
para compensar con holgura los costes
generales, como se observa en el gráfico 7.
En el gráfico 8 se recoge la llamada ratio de
eficiencia, que en el análisis financiero se define
como cociente entre los gastos de explotación
y el margen ordinario, por lo que se advierte
a los lectores no muy familiarizados con esta
terminología que la eficiencia es mayor cuanto
menor es la ratio, en este caso, la del Banco de
Santander. Se confirmaría así la tesis defendida
por el presidente Botín de que en esta etapa tan
difícil en la historia económica de España la
clave no era competir en tamaño, en número de
oficinas o en tipos de interés, sino en eficiencia.
Las propias memorias de la entidad documentan
ampliamente la importancia atribuida

a este factor, la eficiencia, con múltiples referencias
a las inversiones en equipo productivo
—sobre todo informático— racionalización del
trabajo y formación de los empleados.
La apuesta del Banco de Santander a favor
de una red de oficinas extensa está ampliamente
documentada en sus memorias anuales
y era una opción defendida personalmente
por su presidente. Si toda la banca española se
vio forzada a competir con las sucursales en la
captación de clientes ante los controles de los
tipos de interés, tal comportamiento fue más
decidido en el caso del Banco de Santander
porque respondía a una estrategia más amplia
de su negocio bancario a través de su actividad
comercial minorista. En el gráfico 9 se recoge
la evolución del porcentaje de las oficinas
del Banco de Santander sobre el total de oficinas
del conjunto de la banca nacional. Desde
que se dispone de datos comparativos, que
coinciden con el inicio de la flexibilización de
las normas que regulaban su apertura, el crecimiento
del número de oficinas del Banco de
Santander fue superior al del promedio de la
banca, aunque ya en los años ochenta se fuera
suavizando esa tendencia.
A la vista de la información gráfica presentada,
lo que se constata es que el Banco de
Santander, con una amplia red de oficinas, y
con una proporción relativamente elevada de
recursos propios, logró una alta rentabilidad
tanto con relación a estos últimos como al tamaño
de su balance. Un gráfico adicional refuerza
la hipótesis de que la mayor eficacia del
conjunto de su red explicaría este resultado.
En efecto, como se observa en el número 10,
la ratio de beneficio por empleado del Santander
estuvo siempre por encima de la estimada
para la gran banca, muestra inequívoca de una
mayor productividad de la entidad presidida
por Emilio Botín. Por su parte, los gráficos 11
y 12 reflejan con nitidez la especialización de
la sociedad cántabra: su preferencia y vocación
comercial quedan bien patentes al examinar
la línea ascendente de la proporción que representaba
el descuento de papel; y la misma
conclusión cabe obtener sobre su dedicación
al crédito mercantil, cuyo porcentaje en el total
de la banca se mantuvo relativamente estable.
Sumadas estas dos rúbricas, la actividad del
Santander en este campo, crédito y negociación
de efectos, supuso cerca del 15 por ciento
del conjunto de la banca nacional.
En cuanto a las ratios de la distribución de
los beneficios con relación al balance medio, recogidas
en los gráficos 13 y 14, la comparación
entre el Santander y la gran banca pone de
relieve, una vez más, ese rasgo de prudencia
en la gestión del negocio al que tantas veces
hemos hecho referencia. Pese a disfrutar de
mayores beneficios relativos, que le permitieron
repartir dividendos por encima de los
distribuidos por la banca nacional, lo cierto es
que la entidad cántabra también aplicó a reservas
una proporción de sus ganancias superior
a la que destinaron el resto de las entidades.
De hecho, si como se hace en el gráfico 15, lo
que se compara es el dividendo con relación a
los beneficios antes de impuestos, la ratio obtenida
(pay out en la terminología financiera)
es inferior en el Banco de Santander, al menos
hasta principios de los años ochenta. Aunque
el dividendo sea sólo una parte de la verdadera
retribución del capital y, por tanto, el pay
out sea tan sólo uno de los indicadores que los
Los beneficios netos durante todo
este periodo combinaron su
senda alcista alcanzando los 13.676
millones de pesetas en 1985
accionistas tienen en cuenta en el complejo cálculo
de la rentabilidad esperada de sus inversiones,
ello no invalida la impresión general de
que el Banco favoreció, por tradición y prudencia,
la constitución de unas buenas reservas.
En síntesis, el Banco de Santander desarrolló
un modelo de gestión que, basado en el
muy eficaz aprovechamiento del progreso técnico
en su sentido más amplio, aplicado a un
negocio esencialmente comercial y minorista,
le permitió crecer y acortar distancias con sus
competidores, al tiempo que obtenía una alta
rentabilidad de sus recursos, pero con un riguroso
cuidado de sus riesgos y de su solvencia.
Al concluir este periodo el Banco había pasado
a ser uno de los grandes.
El Banco de Santander fue el más rentable
pese a que su crecimiento se basó en un aumento
relativo mayor de su red de oficinas, lo que
trajo consigo unos gastos de explotación relativos
también más elevados, que, sin embargo,
pudieron ser ampliamente compensados gracias
a una mayor eficiencia en la utilización de
los recursos humanos y materiales. Esa rentabilidad
superior se consiguió, además, sin detrimento
de los niveles de solvencia y sin relajar
los criterios sobre riesgos, cuya estricta vigilancia
fue una de las características más sobresalientes
de la política del Banco. Asimismo,
la mayor rentabilidad de la entidad cántabra
frente a sus competidores fue compatible con
una estrategia prudente de dotaciones y saneamientos,
y con una conservadora conducta en
lo relativo a distribución de beneficios; y así,
la elevada remuneración al accionista, que fue
uno de los objetivos irrenunciables de Emilio
Botín, se compaginó hábilmente con el continuo
fortalecimiento de las reservas de la entidad.
En suma, y a la vista del relato que se ha
hecho en este capítulo, no debe resultar extraño
que el Banco de Santander en 1985 fuese,
como se ha dicho, el más rentable, el más eficiente
y el más solvente.
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 235

1. Benefi cios (sobre activos totales medios)
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
1.5
1.0
0.5
0
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
2. Benefi cios (sobre recursos propios)
(EN PORCENTAJES)
Santander Total banca
35
30
25
20
15
10
5
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
3. Productos (sobre activos totales medios)
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
9
8
7
6
5
4
3
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
4. Costes fi nancieros (sobre activos totales medios)
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
6
5
4
3
2
1
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
5. Margen ordinario (sobre activos totales medios)
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
5
4
3
2
1
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
NOTA: Los cinco grandes son Banco Central, Banco Español de Crédito, Banco Hispanoamericano, Banco de Bilbao y Banco de Santander.
236 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
6. Gastos de explotación (sobre activos totales medios)
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
2.5
2.0
1.5
1.0
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
7. Margen de explotación
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
3
2
1
0
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
8. Ratio de efi ciencia (gastos explotación/margen ordinario)
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
80
70
60
50
40
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
9. Número de ofi cinas: Banco Santander/Banca nacional
(EN PORCENTAJES)
Santander
11
10
9
8
7
1975 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
10. Benefi cio por empleado
(EN MILLONES DE PESETAS)
Santander Banca Nacional
3
2
1
1975 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
11. Cartera de efectos
(EN PORCENTAJES)
Santander/Total banca
8
7
6
5
4
3
1959 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 1983
12. Créditos
(EN PORCENTAJES)
Santander/Total banca
12
9
6
3
0
1959 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 1983
13. Dividendos (sobre activos totales medios)
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
0,50
0,25
0,00
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
14. Aplicación de beneficios a reservas (sobre activos totales medios)
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
0,75
0,50
0,25
0,00
1971 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 1985
15. Dividendos/benefi cios (pay out )
(EN PORCENTAJES)
Santander Cinco grandes
60
50
40
30
20
1971
72 73
74
75
76
77
78
79
80
81 82 83 84 1985

Jardines de Puente San Miguel
En la entonces finca familiar, situada en la localidad de Puente
San Miguel, nació Emilio Botín Sanz de Sautuola, quien
toda su vida se preocupó de la conservación y protección de este
hermoso entorno natural, declarado Jardín histórico en 1986.

238 LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985
NOTAS
1. Dejemos constancia aquí de que desde 1966 el Banco de Santander cotizaba ya, como el resto de los bancos nacionales, en las tres bolsas
españolas de entonces, Madrid, Barcelona y Bilbao.
2. Sobre la economía española de este periodo lo mejor y más reciente está en Barciela, López, Melgarejo y Miranda, La España de Franco
(1939-1975). Economía (2001); Fuentes Quintana, «Tres decenios de la economía española en perspectiva», en García Delgado (ed.), España.
Economía (1988); Martínez Serrano et al, La economía española: 1960-1980. Crecimiento y cambio estructural (1982); Serrano Sanz y
Pardos, «Los años del crecimiento, 1959-1975», en Comín, Hernández y Llopis, Historia económica de España, siglos XIX y XX (2005).
3. Sobre el sistema financiero de esta etapa véase Faus Mompart, Regulación y desregulación. Notas para la historia de la banca española (2001);
Gil, El sistema financiero español. Banco de España (1986); Ontiveros y Valero, «El sistema financiero. Instituciones y funcionamiento», en
García Delgado (ed.), España Economía (1988); Pons Brias (2002), Regulating Spanish Banking, 1939-1975 (2002).
4. Los nueve planes permitieron la apertura de 2.569 nuevas oficinas, casi tantas como las 2.758 existentes al finalizar el statu quo. En agosto
de 1974 un decreto estableció, por fin, el principio de libertad de expansión, lo cual permitió que en los siguientes cuatro años se abriesen
5.658 oficinas, hasta que la crisis vino a frenar esta multiplicación exagerada de agencias, con lo que al final de este periodo y antes de que
se iniciara la crisis bancaria la banca española había crecido desde 2.758 oficinas en 1963 hasta 11.095 oficinas en diciembre de 1978.
5. Cuervo, La crisis bancaria en España, 1977-1985 (1988). Véase también Tauler Romero, «Las crisis bancarias», en Enciclopedia de la economía
española y Comunidad Económica Europea (1985).
6. La familia Quijano estuvo representada por José María Quijano y Secades, quien se había incorporado en 1960, año del fallecimiento de
Ramón Quijano de la Colina; y tras la prematura muerte en 1966 de José María en un accidente, su puesto fue ocupado por su hermano,
Ramón Quijano y Secades.
7. Cesó en 1999, tras la fusión con el Central Hispano.
8. Cesó en el cargo de consejero tras la fusión con el Central Hispano.
9. Las declaraciones y quejas del presidente en Banco de Santander, Memorias, 1963-1969.
10. Ginzo de Limia, Puebla de Trives y Verín.
11. Banco de Santander, Memorias, 1967 y 1968.
12. Banco de Santander, Memorias, 1969 y 1970.
13. Ver las declaraciones de Atilano Matilla en El Santander (marzo, 1989).
14. Banco de Santander, Memorias, 1978, 1979 y 1980.
15. Los activos del grupo de bancos de Rumasa, sin cuentas de orden, representaban cerca del cinco por ciento del total de la banca. Existen diversas
estimaciones del coste de la operación Rumasa, pero el orden de magnitud de todas ellas es similar: en torno a los quinientos mil millones de pesetas.
16. Banco de Santander, Memorias, 1978-1984.
17. En esa fecha Rumasa poseía el cien por cien del primero y el 79,7 por ciento del segundo. El Banco Condal había sido intervenido con
carácter provisional en enero de 1982.
18. Como ya se explicó, los bancos contribuyeron al saneamiento del sistema a través del Fondo de Garantía de Depósitos y con otras formas
de ayuda, incluida la suscripción de la Deuda Pública especial emitida para la financiación del caso Rumasa. En algunos casos, como en el
saneamiento del Banco Urquijo-Unión, la gran banca, y con ella el Banco de Santander, complementó con financiación otorgada directamente
al Banco Hispanoamericano, las cuantiosas ayudas por él recibidas, también de forma directa, del Banco de España y del Fondo de
Garantía de Depósitos.
19. Una excepción en la preferencia por la proximidad en la estrategia de desarrollo geográfico de la red fue Canarias, en la que el Banco se
instaló pronto y a la que dedicó muchos esfuerzos, incluidos los imprescindibles viajes de control y auditoría interna, a los que se sumaba,
con frecuencia, el propio presidente del Banco.
20. Los gastos en equipo informático se acogieron a las importantes ventajas fiscales que en esos años se concedían a las inversiones en bienes
de equipo. Para ello se constituyó el llamado Fondo de Previsión de Inversiones, que permitía beneficiarse de las exenciones fiscales con la
máxima flexibilidad en lo que se refiere al periodo de realización del gasto y a su importe, pudiendo desgravarse con cargo a la Previsión
constituida en periodos anteriores o posteriores.
21. De hecho, la selección del equipo inicial no fue del todo afortunada, porque la empresa francesa Bull, con todos sus recursos dedicados al
desarrollo del Bull Gamma 60, había comprado el Gamma 30 a la RCA americana de forma un tanto subrepticia para no enturbiar su imagen
de líder francés en alta tecnología. El objetivo de Bull era competir también con su propia marca en una gama de ordenadores de menor
envergadura que su proyectado Gamma 60, línea modesta en la que el IBM 1401 se estaba imponiendo. La colocación de un ordenador
de menor escala, pero de la propia casa, era una estrategia obligada para luego poder situar al Gamma 60 en la línea de reposición hacia
categorías más altas a medida que los clientes fueran ampliando sus instalaciones. Pero la Bull fue comprada a mediados de los sesenta por
la General Electric, antes de que terminara su proyecto Gamma 60, y la empresa compradora impuso sus propios productos en la línea de
reposición de los de Bull. De hecho, el Banco de Santander se cambió a IBM tan pronto hubo de ampliar su capacidad. Ello no significa que
el Bull Gamma 30 no diera prestaciones muy competitivas con las del IBM 1401 y tuviera también un éxito reconocido y una utilización bastante
extendida entre otros bancos europeos, pero sus compradores se vieron forzados a una readaptación a la tecnología de otra empresa
cuando desearon ampliar su capacidad.
22. Castells, El desafío tecnológico. España y las nuevas tecnologías (1986), cap. 6: «La informatización de la banca en España».
23. «The Spanish Bank Stocks: An Improvement in the Spanish Economic and Financial System Presents Attractive Investment Opportunities»,
Salomon Brothers Inc., diciembre de 1986.
24. Durante los muchos años en que José González estuvo al frente de la Central Contable, su temperamento entusiasta y dinámico dejó huella
dentro y fuera del Banco, popularizándose su apelativo familiar de Pepín González. Como participó activamente en numerosos foros y
seminarios sobre el tema de la informatización y racionalización de la banca española, se ha dispuesto de sus trabajos mecanografiados
con el contenido de sus ponencias, que han servido de útil bibliografía sobre el tema. Una síntesis de su contenido puede encontrarse en
«Tecnología moderna al servicio del trabajo humano y eficaz en la banca de hoy hacia el futuro», en Trabajo humano y eficaz en la banca
(octubre 1985). En 1981 José González, entonces subdirector general y director de la Central Contable, fue nombrado director general
adjunto, siendo jefe de organización y mecanización y responsable de inmuebles, intervención y personal.
25. En 1984 el Banco participaba con un 23,81 por ciento del capital.
26. El Banco de Bilbao fue el primero y el más activo en la emisión de tarjetas Visa, un ejemplo de que, como ya se ha señalado, también esa
institución supo fraguar sus propias ventajas relativas en estos años.
27. En la publicación ya mencionada Trabajo humano y eficaz en la banca (octubre 1985), aparecen otros artículos sobre la introducción de las
tecnologías informáticas en los sistemas financieros en aquellos años, entre los que el de José Ramón Valcárcel, «Tecnología eficaz al servicio
de las relaciones banca-bolsa», ilustra muy bien sobre uno de los numerosos e importantes frentes antes citados de cooperación entre
los agentes del sistema financiero en la racionalización y paralela informatización, en este caso en los mercados de valores.
28. Antiguos responsables del Banco nos han proporcionado una valiosa descripción del desarrollo de sus carreras profesionales en sucursales.
29. Las carreras profesionales de David Arce, José Luis Gómez Alciturri y Serafín Méndez son un ejemplo notable de ese valioso activo intangible
en la historia del Banco que constituye la excepcional categoría profesional de buena parte de su personal directivo.
30. Se enumeran a continuación, de acuerdo con el orden con el que aparecen en la lista, las personas que seguían en el equipo directivo del
Grupo en 1992: José María Fernández Castañeda, José Luis Marauri Bujanda, Julio Novo Polidura, Abelardo Alonso Botín, Rafael Alonso
Botín, David Arce, José Luis Díaz Fernández, Atilano Matilla —que, hasta 1993 inclusive, sustituyó a César Martínez Beascoechea como
secretario del Consejo—, Casto de la Mora, Antonio Torío Gil, Fausto Álvarez Muñoz, Benito Cantalapiedra, José Illana Romano, Luis
Laita de Mier, Pedro Saiz Rodríguez, Lorenzo Solana López y Emilio Tarrero Vega. En 1994 la lista se reduce ya a José María Fernández-
Castañeda, en Bolsa; David Arce, en Auditoría; Casto de la Mora, en Banca Comercial en España; Benito Cantalapiedra, presidente del
Banco de Santander Puerto Rico; José Illana Romano, en Grandes Empresas; y Luis Laita de Mier, en Filiales no Financieras. Todos ellos
continuaban en el equipo directivo de 1998.

Cheque de 1970
A partir de 1969, comienza la
creciente mecanización de las
operaciones contables. Esto conllevaba
un asombroso ahorro de tiempo y
la posibilidad de ofrecer un mayor
número de productos cada vez más
complejos.
31. Aunque desde 1972 hasta 1985 las memorias no ofrecen ningún dato sobre la participación accionarial directa del Banco de Santander en
Bankinter, en este último ejercicio se lee que Bankinter se encuentra entre las «entidades financieras vinculadas al grupo, pero no consolidables
por no alcanzar nuestra participación en ellas el 20 por ciento de su capital social».
32. Reproducida en Banco de Santander, Veinte años de banca en América (1982).
33. «Cincuenta y seis años de historia del Banco». Discurso de Emilio Botín en Madrid, El Santander (1987).
34. Lo que sigue se toma de Banco de Santander, Memorias, 1966-1986.
35. La información que sigue se toma de Banco de Santander, Memorias, 1963-1980.
36. La información que sigue procede de Banco de Santander, Memorias, 1965-1985.
37. En el caso del Santander, los datos del Consejo Superior Bancario coinciden sin apenas desviaciones con los que aparecen en sus memorias
anuales.
38. Aunque la información aquí utilizada sea razonablemente homogénea y coherente, sus particularidades hacen que las ratios calculadas no
sean comparables con las obtenidas por el Banco de España en los análisis que esta institución ha venido recogiendo anualmente en su
Boletín Económico, ya que para su elaboración contaba con los estados confidenciales suministrados por los bancos, no disponibles para
analistas externos. No obstante, pese a las diferencias en los valores absolutos, ambas fuentes de información coinciden en los rasgos generales
de su evolución.
39. Obviamente las magnitudes monetarias recogen en su crecimiento la tasa de inflación, por lo que el análisis se basa en las cifras divididas
por una variable de referencia, en este caso el balance medio.
LOS CIMIENTOS DEL ÉXITO, 1963-1985 239

Un Grupo financiero mundial
1986 2006
Desde el ingreso en la Comunidad Económica Europea en 1986, España ha
logrado un progreso económico que le ha permitido acercarse a los niveles de
renta por habitante de los países más desarrollados del mundo. Durante este
mismo periodo, el Banco Santander se ha convertido en un Grupo fi nanciero
internacional. La más que centenaria entidad española ha alcanzado el
liderazgo en la zona económica del euro y se ha situado entre las diez
instituciones fi nancieras mayores del mundo por capitalización. Tiene una
sólida implantación en dos continentes, América y Europa, dispone de
establecimientos en más de cuarenta países, opera en las tres principales
monedas de la economía mundial, el euro, el dólar y la libra esterlina, y
en todos los segmentos del mercado. Con 10.800 ofi cinas, 69 millones de
clientes repartidos por todo el globo y 130.000 profesionales de muy diversas
nacionalidades, el Santander es un banco centenario y global. Todo este
periodo coincide con el liderazgo de Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García
de los Ríos, quien preside la entidad desde noviembre de 1986.
240 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
El Santander y su logotipo
El logo corporativo del Santander fue diseñado en 1986 y
se creó como un desarrollo gráfico de la letra «S»
en movimiento, dando lugar a la llama que simboliza la
imagen de la luz, el calor y la humanidad, complementada
con la base que representa un cimiento sólido de pujanza.
El color rojo actual fue introducido por primera vez en
1989 con motivo del lanzamiento de la «Supercuenta».

Santander: un banco mundial 1
El periodo comprendido entre los años 1986 y
2006 ha sido verdaderamente excepcional para
el Grupo Santander: dos décadas durante las
cuales la más que centenaria entidad española
ha alcanzado el liderazgo en la zona económica
del euro y se ha situado entre las diez instituciones
financieras más grandes del mundo. A los
ciento cincuenta años de su nacimiento, el Santander
cuenta con una amplia presencia en dos
continentes, América y Europa; su negocio abarca
todos los segmentos de la actividad bancaria;
sus operaciones se desarrollan simultáneamente
en las tres principales monedas de la economía
internacional, el euro, el dólar y la libra esterlina;
sus clientes se encuentran repartidos por
todos los confines de la geografía mundial y sus
directivos y empleados pertenecen a muy distintas
nacionalidades y hablan idiomas muy diversos.
A lo largo de un siglo y medio, el Santander
ha recorrido la escala financiera completa: de
pequeña sociedad de crédito local, a entidad
regional y luego a banco de carácter nacional;
conquistado el mercado español, el escalón siguiente
ha sido el mercado internacional. Hoy
el Santander ya no es una institución financiera
exclusivamente española. El Santander, sin
haber perdido sus raíces cántabras y sin renegar
de sus orígenes vinculados al legendario
paseo del Muelle, es una institución de crédito
mundial, por tamaño y por diversificación
geográfica, por la amplitud de sus operaciones
financieras, por la composición de sus equipos
humanos y por su modelo de gestión.
242 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Emilio Botín preside un Grupo complejo,
diversificado, grande y prestigioso. Una entidad
que se ha introducido por méritos propios
en la lista financiera de los top ten mundiales.
Su ascenso ha sido vertiginoso, imparable, hasta
cierto punto sorprendente, y lo ha logrado
gracias a que ha mantenido una línea estratégica
coherente: con predominio de la banca comercial,
principal fuente recurrente de sus ingresos,
con una sólida implantación local allá
La esencia del éxito del Santander
ha sido saber andar un largo camino
sin desviarse de los buenos fundamentos
de la banca comercial
donde opera y con un Consejo de Administración
equilibrado y, sobre todo, bien cohesionado.
Otros dos ingredientes del éxito, que también
forman parte de las señas de identidad del
Santander, han sido su instinto competitivo, su
flexibilidad para adaptarse a las circunstancias
externas y adelantarse a los acontecimientos,
y también para aprovechar las oportunidades
del mercado; junto a esto, una cultura inveterada
de estricto control del riesgo, clave sin
la cual no puede entenderse ni su expansión
financiera global ni la calidad crediticia del
Grupo. La esencia del éxito del Santander ha
sido saber andar un largo camino sin desviarse
de los buenos fundamentos de la banca comercial,
reuniendo «talento empresarial» allá
donde opera y alargando con prudencia sus tentáculos
financieros hasta abarcar el mundo en
toda su extensión. El Santander es una entidad
española, con Consejo de Administración mayoritariamente
español y que todos los años
celebra la Junta General de accionistas en la
próspera capital de Cantabria. Pero también
es una institución financiera americana y europea,
por lo que sus actividades superan con
mucho los límites territoriales de la península
ibérica. Banespa en Brasil, Serfin en México,
Santander Santiago en Chile, Totta en Portugal
y Abbey en el Reino Unido, entre otros, así lo
atestiguan. Y puesto que el Grupo Santander se
ha universalizado, su historia más reciente ya
no es meramente española sino global.
¿Qué fuerzas han transformado al Grupo Santander
estos dos últimos decenios? ¿Qué motores
han impulsado su crecimiento? ¿Qué combinación
de ingredientes ha convertido a la entidad
española en una institución de ámbito internacional?
La respuesta no es sencilla, pues al éxito
financiero del Santander han contribuido varios
factores. De un lado, la formidable expansión
protagonizada por el Banco a través de alianzas
estratégicas y mediante la adquisición de instituciones
en España, en América y en Europa.
La lista de entidades de crédito incorporadas al
Grupo en los últimos veinte años es interminable
y también son significativos los acuerdos de
cooperación con instituciones internacionales.
La acción conjunta hacia un mismo objetivo de
Tratado de Adhesión de España a las Comunidades Europeas
El 12 de junio de 1985, España y Portugal firmaron su adhesión
a las entonces Comunidades Europeas. La entrada en Europa
supondría la progresiva adaptación del sector financiero español
a las normas y reglas de conducta comunitarias.

UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 243

244 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
los equipos humanos, la tecnología, la innovación,
los sistemas de gestión son otras palancas
de la transformación del Santander. Y luego
está, naturalmente, una fuerza con nombre
propio: Emilio Botín, quien en 1986 accedió a
la presidencia del Santander y desde entonces
ha dirigido la institución con mano firme, con
ambición y audacia, con espíritu empresarial y
con una sabiduría financiera que nadie discute.
Y así, compras, fusiones y elementos orgánicos
(factores de crecimiento internos originados
dentro del propio Grupo) explican el salto dado
por el Grupo Santander en estas dos décadas.
La transformación del Santander desde 1986
ha sido a la vez cuantitativa y cualitativa. De una
capitalización bursátil cercana a los 2.500 millones
de euros en 1985 se ha pasado a una cifra
de 88.436 millones en el ejercicio 2006; de un
beneficio neto atribuido de 133 millones a 7.596,
y de 750.000 clientes a 69 millones repartidos
por todo el planeta. Como no podía ser de otra
manera, el mercado ha avalado esta estrategia de
crecimiento impulsando hacia arriba la cotización
de las acciones del Santander, cuya rentabilidad
media anual entre 1996 y 2006 ha sido
del 16,5 por ciento, tres puntos por encima de la
rentabilidad del IBEX 35, el principal índice de
la Bolsa española.
En el ámbito cualitativo el salto no ha sido
menor: el modelo de negocio del Santander
ha evolucionado al tiempo que sus actividades
se han hecho más complejas y diversificadas;
los sistemas de gestión financiera, de clientes,
de riesgos, de compras, de intervención y
auditoría, de tecnología, de imagen y marca
y de directivos se han modernizado ajustándose
a las necesidades de un Grupo que opera
en varios continentes, a través de distintas
entidades (Santander, Banesto, Banif, Abbey
National Bank, Santander Totta, Santander
Consumer Finance, Santander Banespa, Santander
Serfin, Santander Santiago, por citar las
de mayores dimensiones), en todos los segmentos
del espacio bancario y en mercados desarrollados
y emergentes. Elemento sustancial de esta
transformación cualitativa ha sido la adopción, en
los últimos años, de una política de Gobierno Corporativo
asentada sobre tres pilares: a) los derechos
de los accionistas, eliminando cualquier
tipo de discriminación o blindaje sobre la base del
principio «una acción, un voto, un dividendo»;
b) la transparencia en la información para que
el accionista disponga siempre de datos veraces
y actualizados y c) la representatividad y el equilibrio
del Consejo de Administración: un órgano
que debe representar un porcentaje significativo
del capital y mantener una proporción equilibrada
entre miembros ejecutivos y externos.
El magnífico comportamiento de la economía
española desde su incorporación a las instituciones
de la hoy Unión Europea también ha
contribuido a la transformación del Santander.
Porque, en efecto, en los últimos treinta años España
ha registrado un progreso notable impulsado
por dos poderosas fuerzas: la democracia,
instaurada a la muerte de Franco en 1975, y Europa,
a la que nos adherimos en 1985. 2 Con la democracia
llegaron nuevas aspiraciones: el logro
de una sociedad más libre, flexible y justa, y de
una economía más competitiva, menos intervenida,
más eficiente, estable y abierta. De Europa
vino la oportunidad de realizar el tránsito hacia
la modernidad de manera rápida y de la forma
menos traumática posible. La incorporación a las
instituciones comunitarias nos alejó de nuestros
peores fantasmas políticos y nos proporcionó
unos recursos en absoluto despreciables para llevar
a cabo lo que algún autor ha denominado el
«menú programático de la modernización». La
democracia ha sido un marco idóneo para asegurar
el progreso de nuestra economía y la Unión
Europea una aliada insustituible en nuestra larga
marcha hacia la sociedad del bienestar.
La transformación del Santander en
veinte años ha sido extraordinaria:
su capitalización ha pasado de 2.500
a 88.436 millones de euros, sus beneficios
de 133 a 7.596 millones de euros y sus
clientes de 750.000 a 69 millones
Tras la firma del Tratado de Adhesión nos
sumamos al Acta Única Europea, un texto trascendental
que preveía un mercado abierto por el
que debían circular libremente bienes, servicios y
personas; luego, en 1989, nos colamos en el Sistema
Monetario Europeo y el paso definitivo lo
dimos al vincularnos al Tratado de la Unión Europea
en la cumbre de diciembre de 1991, celebrada
en la ciudad holandesa de Maastricht. Más
espectacular, si cabe, fue lo acaecido después, ya
que España, en un movimiento sin precedentes,
se introdujo rápidamente en el pelotón de cabeza
de la Unión Europea al constituir, en 1999 junto
con otras diez naciones, la Unión Económica y
Monetaria. Se abrió así una nueva fase de la historia
de Europa en la que España ha participado
plenamente y que condujo, unos años después,
a la introducción del euro, hoy quizá el símbolo
más visible de aquel proyecto político nacido en
Roma en 1959.

1857
La España recuperada de la democracia
ha hecho un recorrido sobresaliente. El PIB
per cápita español ha pasado de representar el
79 por ciento de la media de la UE en 1995 al 90
por ciento en 2005 o el 98 por ciento si la comparación
se efectúa con la UE ampliada de
25 miembros. A este avance han contribuido
diversos factores: el progreso técnico, resultado
a su vez de la transferencia de tecnología
exterior y de las actividades de investigación y
desarrollo de las empresas y universidades españolas;
la apertura y liberalización de la economía,
merced a los vientos de la competencia y
del mercado que desde el norte penetraron en
la península barriendo rigideces, monopolios,
arbitrismos y trasnochadas ideas mercantilistas
e intervencionistas; y también las reformas
estructurales introducidas en distintas áreas
del sistema productivo. Sin pretender que sea
una lista completa, aquí cabe incluir: la flexibilización
del mercado de trabajo, las mejoras en
el ámbito de las políticas de protección social
1949
1989 1999 2001
Evolución de la marca Santander La primera identificación de marca Santander aparece en los billetes emitidos por el Banco en 1857. El Santander es uno de los pocos bancos
internacionales que ha mantenido su nombre e identidad prácticamente inalterables durante ciento cincuenta años.
2007
y bienestar —como el sistema de pensiones,
la modernización de la Hacienda pública, la
autonomía del Banco de España y de la política
monetaria— y, por supuesto, las reformas en el
sistema financiero. Las reglas de juego europeas
también han generado una nueva cultura
El magnífico comportamiento de la
economía española desde su incorporación
a las instituciones de la hoy Unión
Europea también ha contribuido
a la transformación del Santander
económica, en la cual la figura del empresario
ha recuperado el prestigio como creador de riqueza
que durante años se le negó.
De no menor importancia ha sido el largo
camino hacia la adopción de un modelo de crecimiento
estable. Políticas monetarias y fiscales
dirigidas a controlar la inflación y crear un
marco estable para la inversión privada y cuyo
1972 1986
resultado no ha podido ser mejor, pues de tasas
de inflación de dos dígitos hacia 1985, ésta se
situó por debajo del dos por ciento a comienzos
de la presente centuria. Cuando el Tratado de
Maastricht estableció los criterios para ingresar
en la Unión Económica y Monetaria,
España hizo sus deberes (redujo los tipos de
interés, el déficit público y la tasa de inflación
y estabilizó el tipo de cambio), lo que hizo posible
que pasase con facilidad, en la primavera
de 1998, el examen económico-financiero para
acceder a la Unión Monetaria el 1 de enero de
1999. Como en los últimos años se ha mantenido
este modelo de «crecimiento de estabilidad»
y se ha continuado por la senda de las reformas
estructurales, España ha podido crecer a una
tasa media del tres por ciento, por encima de la
UE, y acercarse aún más a los niveles de renta
por habitante de la Europa más avanzada.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 245

Algunos datos signifi cativos del ejercicio 2006
Número de accionistas 2.310.846
Número de empleados 129.749
Europa continental 44.216
Reino Unido 17.146
Latinoamérica 66.889
Gestión fi nanciera y participaciones 1.498
Número de ofi cinas 10.852
Europa continental 5.772
Reino Unido 712
Latinoamérica 4.368
Siete grandes hitos que han transformado el Grupo
Santander (1986-2006)
El relevo en la presidencia 1986
La alianza con el Royal Bank of Scotland 1988
La Supercuenta Santander 1989
La compra del Banco Español de Crédito (Banesto) 1994
La fusión con el Banco Central Hispano 1999
La expansión en Latinoamérica 1996-2000
La compra de Abbey National Bank 2004
246 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Siete grandes hitos en la
transformación del Grupo Santander
Siete grandes hitos jalonan la historia más reciente
del Santander. El primero, el relevo en la
presidencia del Grupo en noviembre de 1986;
con el nombramiento de Emilio Botín como
nuevo presidente se produjo, además, una notable
renovación en el Consejo de Administración,
fruto lógico del paso del tiempo, y una
ampliación del equipo directivo, formado por
los profesionales que se incorporaron a la sociedad
a lo largo de los años ochenta y noventa.
Al mismo tiempo, y sin perder su vinculación
cántabra, los servicios centrales de la entidad
se desplazaron a Madrid, al edificio de Azca y a
la elegante sede de Castellana 24.
El segundo hito tuvo lugar en 1988, cuando
en un movimiento tan sorprendente como
brillante, el Banco Santander firmó una alianza
con el Royal Bank of Scotland. Fue una
muestra de cosmopolitismo financiero, del deseo
de traspasar los estrechos límites del mercado
español y de situarse en el exterior junto
a los mejores. El acuerdo con Royal fue trascendental
pues aportó a la sociedad cántabra
aires europeos y la puso en contacto con la City,
uno de los mercados financieros más evolucionados
y, desde luego, el de mayor tradición
del mundo.
En noviembre de 1986, Emilio Botín
decidió retirarse después de cincuenta y
siete años de intenso trabajo en la entidad,
treinta y seis de ellos como presidente
El tercer hito es uno de los más conocidos:
el lanzamiento de la célebre «Supercuenta
Santander», que dinamitó el statu quo bancario
e introdujo en un golpe de mano magistral
la competencia en el sistema bancario nacional.
Con la Supercuenta Santander, uno
de los productos financieros más innovadores de
toda la historia bancaria española, la entidad
inició su particular «larga marcha» hacia el
liderazgo europeo. El Banco ganó visibilidad,
rompió su imagen conservadora y se colocó en
la vanguardia del sector. Supuso también un
enriquecimiento de la cultura de la institución,
cuyo objetivo casi exclusivo hasta entonces había
sido la rentabilidad; en los años noventa el
Banco se propuso crecer e internacionalizarse,
además de mantener altos niveles de remuneración
para sus accionistas. La Supercuenta
fue el punto de partida de una trayectoria
de cambios y de nuevas ideas que, además de
alimentar la cuenta de resultados de la entidad,
contribuyó a hacer del sistema financiero español
uno de los más abiertos, eficientes y competitivos
del mundo.
En 1994 el Santander compró Banesto, una
de las entidades españolas de mayor raigambre,
y con ello alteró el curso de la historia bancaria
española. Es el cuarto hito de nuestra historia en
este periodo. Fue una jugada audaz, imaginativa
y valiente. El Santander se abrió paso en las primeras
páginas de los periódicos económicos del
mundo y en Nueva York, Londres, Frankfurt y
París se calificó la compra como un movimiento
estratégico perfecto. Con Banesto en el Grupo, el
Santander se convirtió en un competidor temible
y el Banco acumuló la suficiente masa crítica
para expandir sus actividades en los mercados
financieros de América Latina y Europa.
El final del siglo xx coincidió con el quinto
hito. En enero de 1999 el Santander se fusionó
con el Banco Central Hispano (BCH) para
constituir la entidad de crédito española de
mayor tamaño. En el nuevo Banco Santander
Central Hispano se unieron tres de las instituciones
de crédito más antiguas del país, cuyas
entrañas albergaban más de un centenar
de bancos absorbidos o comprados a lo largo
de sus respectivas trayectorias históricas.
La operación fue rápida y limpia, la primera
gran unión bancaria en la Europa del euro. La
nueva entidad se convirtió en líder indiscutible
de la banca española, con la cuarta parte
del mercado nacional, y se colocó en el puesto
decimocuarto del ranking financiero mundial.
El tamaño alcanzado por el Banco Santander
Central Hispano le proporcionó músculo suficiente
para llevar a cabo una nueva ola de
adquisiciones en el extranjero a partir del año
2000, en Portugal y en otros países de Europa,
Reino Unido incluido. Pero sobre todo le dio
fuerzas para lanzarse a una segunda expansión
en América: Banespa en Brasil, Serfin en México
y Banco de Santiago en Chile.
Latinoamérica constituye, precisamente, el
sexto hito de estos dos decenios de presidencia
de Emilio Botín. En los ochenta, el Santander
reordenó las participaciones que poseía en la
región y en la segunda mitad de los años noventa,
con la potencia financiera que proporcionó
Banesto, llevó a cabo una serie de adquisiciones
en los principales países del hemisferio sur:
el Banco de Venezuela, el Santander Mexicano, el
Banco Río en Argentina y los bancos Geral do
Comércio y Noroeste de Brasil, entre otros. Con
ellos y con las entidades ya controladas en Puerto

Junta de accionistas, 1986 La Junta que tuvo lugar en febrero de 1986 fue la última a la que asistió Emilio Botín Sanz de
Sautuola y López en calidad de presidente del Banco. Su sucesión era ya inminente: delegaría las riendas del Santander en noviembre.
Rico y Chile, el Grupo Santander levantó una
estructura bancaria sin comparación con otros
grandes conglomerados, españoles o americanos.
Los pilares afianzados en los noventa fueron
la base de lanzamiento de su expansión posterior.
Desde comienzos del siglo xxi, el Grupo
Santander acometió una segunda expansión en
América Latina, en particular con las compras
citadas de Serfin en México y de Banespa en
Brasil, lo cual le permitió en menos de dos años
construir la franquicia líder de la región.
El séptimo hito es la compra del Abbey National
Bank en 2004, la sexta entidad financiera
del Reino Unido. La adquisición del Abbey,
la mayor operación realizada por el Banco Santander
en toda su historia, ha supuesto la internacionalización
definitiva de la entidad, ha
aportado a la misma unas dimensiones colosales,
la ha colocado en los principales mercados
financieros y la ha aupado al décimo puesto en
el ranking bancario mundial. La compra del
Abbey ha cerrado, por el momento, un ciclo de
expansión en Europa que empezó a finales
de los años ochenta, con la adquisición de pequeñas
sociedades especializadas en el crédito
al consumo —germen de lo que en la actualidad
es Santander Consumer Finance— y que
continuó en la década de los noventa cuando el
Santander llevó a cabo una serie de operaciones
en Portugal, que culminaron con la compra
de Totta & Açores en 2000, una de las entidades
más señeras del país.
Relevo en la presidencia
Después de treinta y seis años de presidente y
cincuenta y siete de intenso trabajo en la entidad,
Emilio Botín Sanz de Sautuola y López
decidió, el 20 de noviembre de 1986, que había
llegado el momento de dejar la dirección del
Banco Santander, una tarea a la que había dedicado
toda su vida. Continuó como consejero
y miembro de la Comisión Ejecutiva tres años
más, hasta diciembre de 1989, cuando anunció
su retirada definitiva. Falleció a los noventa
años de edad, en septiembre de 1993.
Para nadie fue una sorpresa que la sucesión
recayera en su hijo Emilio Botín-Sanz de Sautuola
y García de los Ríos. Nacido en Santander
en 1934, había cursado estudios de Derecho en
la Universidad de Valladolid, licenciándose
luego en Economía y Derecho en la Universidad
de Deusto. Su ingreso oficial en el Banco
tuvo lugar en el mes de octubre de 1958, con
veinticuatro años, en la mítica sucursal de El
Astillero, con la categoría de apoderado mancomunado
jefe de cuarta. En julio de 1960 fue
nombrado subdirector general, en el mes de
agosto de ese mismo año entró en el Consejo
de Administración y en 1964 accedió a la Comisión
Ejecutiva. En enero de 1967 fue ascendido
a la categoría de director general adjunto
y poco después, en el mes de septiembre, alcanzó,
por fin, el puesto de director general.
Con posterioridad, en agosto de 1971, fue designado
vicepresidente segundo y en octubre
Además del relevo en la presidencia
se inició una notable renovación del
Consejo de Administración del Banco
de 1977 pasó a desempeñar el cargo de consejero
delegado, cesando como director general.
Su nombramiento como presidente tuvo lugar
en noviembre de 1986, tras veintiocho años de
servicio ininterrumpido en la entidad. 3
Botín recibió la vocación de su progenitor y
fue éste quien le enseñó los mimbres del oficio.
El resto, el saber lidiar con sus complejidades
y vericuetos, lo adquirió él mismo, entrevistándose
y hablando con los empleados y directivos
de la entidad, viajando y visitando sucursales y
agencias por ciudades y pueblos, observando
y estudiando a la competencia. Durante casi
tres decenios acumuló experiencia a la sombra
de su padre, se fogueó en la cocina de la entidad
y trabajó en su trastienda, hasta el punto de
llegar a conocer el Banco tan a fondo como un
tendero de pueblo es capaz de dominar su comercio.
Hombre de carácter amable, de maneras
sencillas y frugales, con un punto de timidez, ha
sabido gestionar brillantemente la transformación
experimentada por el Santander.
El relevo en la cúpula de la institución se
produjo suavemente y sin contratiempos. El
nuevo presidente, además de reconocer y valorar
la labor de su antecesor en el cargo, compartía
con él lo fundamental de su pensamiento
y ya desde mucho antes de la sustitución formal
el padre había ido delegando en el hijo la
toma de decisiones cada vez más numerosas e
importantes. Padre e hijo demostraban tener,
además, similar pasión por el Banco y en ambos
se aprecia la misma identificación plena y
absoluta con la sociedad. De hecho, ha sido
esa comunión de intereses entre los Botín y el
Banco Santander lo que les ha dado esa capacidad
para sentir la entidad, detectar sus debilidades,
descubrir sus fortalezas y estar siempre
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 247

Entrevista en televisión A lo largo de su vida, Emilio Botín Sanz de Sautuola y López concedió muy pocas entrevistas. Sin
embargo, en 1986, pisaría un plató de televisión por primera y última vez. La entrevista, que tuvo un gran impacto, fue realizada
por la periodista Mercedes Milá en julio de ese año.
preparados para enfrentarse a cualquier tipo de
desafío y para aprovechar con inteligencia las
oportunidades que se les han presentado a lo largo
de su historia personal y de la del Banco. A Emilio
Botín le han preocupado también las cuestiones
que obsesionaron a su padre: la evaluación
rigurosa de los riesgos, la solvencia de todas y
cada una de las partidas del balance, la capitalización
del Banco, por si se planteaban problemas
de morosidad o de impagados, o por si surgían
buenas ocasiones de compra; la red, verdadera
piedra de toque del éxito de la entidad; la autonomía
del Banco y su crecimiento independiente:
absorbiendo entidades pero cuidando de no
ser absorbidos; adquiriendo bancos pero evitando
ser comprados. También América, un continente
al cual está ligado el Santander por vocación
y al que Botín ha prestado mucho esfuerzo
personal y atención preferente. Y no menor ha
sido la aplicación puesta para que el accionista, que
año tras año deposita su patrimonio y su confianza
en el Banco, reciba una remuneración adecuada en
justo premio a su fidelidad. Común en padre e hijo
ha sido la relación natural y sincera con sus colaboradores
más estrechos, a quienes han traspasado
amplios poderes y responsabilidades con la tranquilidad
de los que saben de su entrega a la casa.
Consumado el relevo, era lógico que comenzaran
las novedades en las formas de gestión
y dirección de la sociedad. Botín, que desde el
248 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
principio demostró poseer una inagotable capacidad
de trabajo y un empuje fuera de lo común,
se rodeó de personas tan jóvenes como él mismo
e incorporó numerosos profesionales, creándose
equipos integrados tanto por las figuras históricas
del Banco como por los nuevos fichajes. Novedosa
fue la formación de grupos de discusión
En su primer discurso, Emilio Botín expuso
los desafíos a los que se enfrentaba el sistema
financiero: una economía en continuo
movimiento, el incremento de la competencia
y un rápido proceso de desintermediación
en los que se debatían las estrategias de la entidad
y se confrontaban las más diversas posturas;
a muchos recién llegados, procedentes de otras
sociedades financieras, esta forma de proceder
les sorprendió y les entusiasmó, pues tenían
la ocasión de intervenir en asuntos de trascendencia
y deliberar sobre cuestiones de verdadero
alcance, si bien todo el mundo comprendía
que las decisiones finales correspondiesen al
presidente. La gente que aterrizó en el Santander
en la segunda mitad de los ochenta detectó
una atmósfera efervescente, fluida, una entidad
en movimiento, con metas ambiciosas y con un
liderazgo cercano y abierto a nuevos proyectos.
Sin embargo, una de las esencias de la filosofía
del Banco permaneció incólume tras el relevo, al
menos para los directivos: la dedicación exclusiva
a la institución, la plena disponibilidad para el
trabajo, la identificación con la empresa.
Botín demostró pronto tener naturaleza de
banquero-empresario, no tanto por su manera
de gestionar la institución, sino por la visión y
enfoque del mundo de los negocios. Al frente del
Santander se situó un presidente nada común,
capaz de dirigir una entidad financiera como
un empresario: buscando la maximización de
beneficios a través de la innovación, de la inversión
en I+D, de la racionalización de costes, de
la competitividad en los mercados y tratando
de anticiparse siempre a los competidores.
La sucesión en la presidencia no fue el único
factor que agitó las tranquilas aguas del Banco
Santander. La incorporación española a la entonces
Comunidad Económica Europea (CEE)
imprimió un nuevo empuje al proceso de modernización
del país y modificó de manera radical
el entorno en el cual se habían desenvuelto
hasta entonces los agentes económicos. Botín
fue consciente de las transformaciones que se
avecinaban y de los retos a los que debía hacer
frente la entidad en los años venideros. En su
primer discurso ante la Junta General de accionistas,
en el que no faltó un emocionado homenaje
a la figura de su padre, el recién estrenado
presidente expuso esos inminentes desafíos
con meridiana claridad: al sistema financiero
español le esperaba una economía en continuo
movimiento, un incremento de la competencia,
y un rápido proceso de desintermediación. 4
Los vientos del cambio soplaron con fuerza
desde el norte cuando España entró en la CEE.
Este trascendental acontecimiento histórico,
que tuvo lugar a comienzos de 1986, vino a colmar
una aspiración largamente anhelada por
amplios sectores de la sociedad española, tanto
por motivos económicos como por razones sociopolíticas,
ya que se adivinaba como el final
de una larga etapa de aislamiento y marginación
y, a la vez, como una sólida garantía frente
a posibles intentos de involución política. La
inmensa mayoría de los ciudadanos consideraba
que la integración en la CEE constituía
no sólo la mejor alternativa para el país, sino
también un camino seguro hacia la prosperidad
y el bienestar. Se esperaba una ampliación
de los mercados, un acercamiento a los niveles de
vida de la Europa más avanzada e inversiones
para renovar la infraestructura y las bases tecnológicas
del país. Aunque existían dudas acerca
del comportamiento de la economía española
ante el shock que supondría la apertura a la

Relevo en la presidencia
Después de más de tres décadas, Emilio Botín Sanz de
Sautuola cedió la presidencia a su hijo, Emilio Botín Ríos.
Nuevo presidente
La llegada del nuevo presidente, Emilio Botín Ríos, no
sólo tuvo una amplia repercusión en la prensa española sino
también en los medios de comunicación extranjeros.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 249

competencia exterior, el fin del proteccionismo y
de las ayudas públicas indiscriminadas, prevalecía
un ambiente general de optimismo, cuando no
de euforia, que en líneas generales también compartían
los responsables del Banco Santander.
El segundo de los desafíos que el Banco debía
encarar era el aumento de la competencia,
fruto de la progresiva liberalización del sistema
financiero impulsada desde el Banco de España;
ésta fue una política común que sin pausa
impulsaron tanto los gobiernos de UCD desde
1977 como los gabinetes socialistas tras su llegada
al poder en 1982. La desregulación, que
culminó con la libertad para la fijación de los
tipos de interés activos y pasivos en 1987 junto
con la desaparición del coeficiente de inversión
dos años más tarde, significó para la banca el
verdadero final del intervencionismo administrativo
y el comienzo de una fase de competencia
abierta entre entidades; y no sólo entre
instituciones bancarias, sino también entre
bancos y cajas de ahorros, que en 1989 estrenaron
un nuevo marco operativo. Además, la incorporación
a la CEE planteó la amenaza de
una irrupción masiva de sociedades de crédito
europeas que podían lanzarse a la compra de
bancos españoles, o bien desarrollar su propia
red de oficinas y arrebatar a las entidades ya
establecidas una parte sustanciosa de su cuota
de mercado. La entrada de la competencia en
escena iba a ser un hecho insoslayable. Y mientras
la mayoría de los grandes bancos optó por
ignorar la nueva realidad, el Santander apostó
por el futuro, dispuesto a aprovechar las oportunidades
que brindaban el mercado único y la
inminente liberalización del sistema.
El último de los retos enumerado por Emilio
Botín en su primer discurso había sido la
consolidación de la denominada desintermediación
bancaria, una sangrante herida provocada
por la aparición de cauces alternativos
para mover los flujos de ahorro y de inversión.
Durante mucho tiempo, las entidades de crédito
habían disfrutado de un cómodo monopolio,
dado el raquitismo del mercado de capitales español
y la pobreza de los instrumentos financieros.
Las primeras acciones para reformar
el mercado de valores se realizaron en 1977,
en el marco de los Pactos de la Moncloa ideados
por el entonces vicepresidente del Gobierno
y ministro de Economía, Enrique Fuentes
Quintana. Pero la crisis económica y otras preocupaciones
políticas pospusieron los planes.
El asunto se retomó a mediados de los ochenta
cuando, bajo la supervisión del Banco de España,
se constituyó el «Mercado de Anotaciones
250 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
en cuenta de Deuda del Estado» y poco después
los «Mercados de Opciones Financieras
y de Futuros Financieros», los cuales pasaron
luego a depender de la Comisión Nacional
del Mercado de Valores, creada en 1988.
La puesta en marcha de la ley del Mercado de
Valores facilitó, en años posteriores, un crecimiento
extraordinario del mercado de capitales
y de nuevos productos financieros, a cuyo
desarrollo también contribuyeron la ley de Planes
y Fondos de Pensiones aprobada en 1989 y
la modificación de la fiscalidad de los fondos
de inversión en 1992. Así pues, el previsible
Las leyes del Mercado de Valores y de
Planes y Fondos de Pensiones facilitaron un
asombroso crecimiento de los mercados de
capitales y de nuevos productos financieros
despegue de los mercados de valores y del sector
asegurador suponía una seria amenaza a
la posición dominante de la banca, pero, si se
sabía explotar con habilidad, también ofrecía
excelentes oportunidades de negocio.
La actitud de las grandes y medianas sociedades
de crédito ante este panorama tan
sorprendente como inédito fue muy variada.
Algunas se opusieron al proceso de desregulación
aduciendo que la liberalización del sistema
había sido la causa de la crisis bancaria;
por el contrario, señalaban, el statu quo y las
reglamentaciones habían potenciado la solidez
de las entidades de crédito tradicionales y facilitado
que éstas participasen activamente en
la industrialización del país. Otras trataron de
llegar a pactos para evitar que ninguna entidad
se sumara a una posible guerra de precios
o se embarcase en aventuras que rompiesen
el reparto de poder existente. La mayoría fue
partidaria de mantener la situación preliberalizadora
de cada una de las instituciones, de
no quebrar la aparente armonía existente hasta
entonces y de mantener fluidas relaciones,
consultándose e informándose de sus respectivos
movimientos. Esa finalidad tenían precisamente
los célebres almuerzos mensuales
de los presidentes de los grandes bancos, el
selecto grupo formado por el Bilbao, Central,
Español de Crédito, Exterior de España, Hispanoamericano,
Popular, Santander y Vizcaya,
a los cuales también asistía el presidente
de la Asociación Española de Banca. En las
reuniones se intercambiaban opiniones sobre
la situación socioeconómica y política del
país y se buscaban acuerdos para, tal como
se decía de manera eufemística, «mantener el
equilibrio» bancario; también servían para vigilarse
mutuamente y bloquear cualquier acción
que hubiese perjudicado a alguna de las
instituciones allí representadas. Pero esta confraternización
pública y el «equilibrio» que se
pretendía alcanzar eran cada vez más difíciles
de sostener y defender en una sociedad, en una
economía y en un sistema bancario libre, abierto
y transparente. Seguramente por ello Emilio
Botín dejó de asistir a las comidas de banqueros.
Su ausencia no pasó desapercibida para nadie.
De manera paulatina, los famosos almuerzos de
trabajo empezaron a espaciarse, languidecieron
y al cabo de un tiempo dejaron de convocarse.
Como la coordinación y el consenso se hicieron
cada vez más difíciles de alcanzar, cada una
de las grandes instituciones buscó su propio camino.
La mayoría optó por la vía de las fusiones
para ganar tamaño y prepararse ante cualquier
eventualidad desagradable. Aumentando de dimensión
se evitaba ser presa fácil de otros bancos,
extranjeros o españoles, a través de ofertas
públicas de adquisición (OPAs) amistosas u
hostiles; además, con volumen se podía sacar
ventaja del mercado bancario unificado que,
tras la firma del Acta Única Europea, ya se vislumbraba
en el horizonte del año 1992. También
se manejaron los argumentos teóricos tradicionales:
las uniones bancarias permitirían obtener
economías de escala y alcance, mayor poder de
mercado y niveles de reputación más elevados.
Todas las entidades ensayaron fusiones. El
Central y el Hispanoamericano se aproximaron
en varias ocasiones, el Banco de Bilbao lo intentó
con Banesto, el Vizcaya con el Central, el
Central con Banesto e, incluso, el Popular llevó
a cabo acercamientos con varios de los citados.
Al final prosperaron tres grandes uniones: la
del Bilbao con el Vizcaya, del cual nacería el
grupo BBV; la del Central con el Hispano, que
dio origen al grupo BCH; y la formación del
grupo público Argentaria. 5 Sólo el Santander
permaneció al margen de estos experimentos.
El presidente, siempre que pudo, manifestó el
deseo del Banco de no participar en la carrera
de fusiones; no fue una postura pasajera,
sino una convicción que de manera sistemática
reiteró en todos y cada uno de sus discursos
ante las sucesivas juntas generales.
En la de 1986, en la que debutó como presidente,
expresó su parecer de forma clara: «no
creo que, para enfrentarse a la competencia
de los años venideros, sea decisivo el tamaño de
los bancos. Antes al contrario, mantener una
dimensión que permita adaptarse con rapidez

Almuerzo de banqueros
En enero de 1987, los principales banqueros se reunieron
para recibir a los nuevos presidentes de los bancos Vizcaya y
Santander. En la imagen, Luis Valls Taberner, Emilio
Botín Sanz de Sautuola y López, Miguel Boyer, Pedro de
Toledo, Alfonso Escámez, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y
García de los Ríos, Claudio Boada, José Ángel Sánchez Asiaín,
Rafael Termes, Ángel Galíndez y Pablo Garnica Mansi.

Emilio Botín Ríos
La apuesta por la renovación interna y el
cambio tecnológico fue una de las prioridades
del nuevo presidente.
252 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
a las necesidades del mercado me parece más
interesante que alcanzar un tamaño que dificulte
luego la necesaria adaptación a los nuevos
métodos que la competencia impone». 6
A Botín le preocupaba más la flexibilidad que
el orden de magnitud. Esta misma opinión la
repitió en su discurso ante la Junta General del
año siguiente, cuando ya el proceso de macrofusiones
bancarias se había puesto en marcha:
[...] el intento de llegar a una banca no ya internacional
sino global pasa por capacidades y dimensiones que
exceden, con mucho, de las que podría lograr un banco
español, aunque fuera el producto de la fusión no ya de
dos sino, incluso, de más entidades [...] Estoy convencido,
también, de la necesidad para el sistema financiero
español de una banca diversificada donde, al lado de
grandes entidades que se puedan fusionar, existan otros
bancos nacionales de las características del Santander, o
incluso bancos regionales, que, dentro de su vocación,
puedan prestar una colaboración significativa a la mejora
y a la eficacia de la banca. 7
Aquí su apuesta era por la renovación interna y
por el cambio tecnológico. También hay una advertencia
sobre los peligros de un apresuramiento
excesivo. Sin fuerzas dentro, sin una buena
estructura y sin masa crítica suficiente, no convenía
aventurarse en uniones de futuro incierto.
El presidente estimaba prioritario crear un
Grupo fuerte y geográficamente diversificado,
con una distribución nivelada entre
la banca al por mayor y al por menor
Teniendo en cuenta la época en la que fueron
pronunciados los discursos, su contenido es
perfectamente comprensible. El Santander aún
no estaba preparado para ensayos financieros
con otras entidades, nacionales o extranjeras.
Botín tenía otras ideas, líneas de actuación que
no pasaban todavía por el convulso mundo de
las fusiones. Durante varios años se atuvo a unas
convicciones que, vistas con la perspectiva que
permite el tiempo, hoy nos parecen más que justificadas.
Preservar su autonomía e identidad,
explorar su propio camino de expansión. Sólo
un acontecimiento extraordinario, la crisis y
posterior venta de Banesto en 1994, le hizo revisar
sus planteamientos. Pero para entonces el
cambio de la economía española y mundial había
sido vertiginoso, el Mercado Único era una
realidad y ganar tamaño parecía una estrategia
lógica para defender la independencia del Banco
y para jugar en el mercado mundial.
También en esa misma histórica Junta General
de 1986, el presidente Botín expuso cuáles
iban a ser las líneas de trabajo que él se proponía
desarrollar. Estimaba prioritario crear un grupo
fuerte y geográficamente diversificado, tanto
dentro como fuera de España; con una distribución
nivelada entre la banca al por mayor
y al por menor. En segundo lugar insistió en
la necesidad de reforzar los recursos propios,
con el fin de prepararse para el futuro. Frente
al previsible aumento de la competencia, las
armas fundamentales debían ser la agilidad y
la flexibilidad: agilidad para adelantarse a los
competidores y flexibilidad para poder reaccionar
rápidamente ante cambios en la situación
del mercado, también para corregir posibles decisiones
equivocadas.
A estas líneas de actuación, Emilio Botín
añadió otras a las cuales atribuía especial valor,
como la necesidad de tecnificar los procesos
operativos, de reducir los costes de transformación,
de suprimir del balance los activos de menor
rentabilidad y de incrementar los recursos
destinados a la selección y formación del personal.
Y por supuesto, al diseñar su estrategia
para los siguientes ejercicios, no olvidó señalar
cuál sería la posición del Santander en lo relativo
a inversiones industriales. En este terreno
siempre complicado de las relaciones entre la
banca y la industria, Botín no ocultó desde el
principio sus preferencias: aunque la entidad
había mantenido vínculos históricos con determinadas
empresas, en particular de Cantabria,
había sido y seguiría siendo una institución de
crédito comercial. Declaraba Botín ante la Junta
General de 1986:
En el concepto clásico de banca universal, hay solamente
un campo, el de las participaciones industriales, que
trataremos siempre de forma muy limitada y selectiva
[…]. Nuestra vocación no es la de estar presentes activamente
como accionistas en sectores industriales.
Creemos que la experiencia histórica, y el carácter singular
de la actividad bancaria, desaconsejan este tipo de
actuación, sobre todo en momentos como el presente,
en los que la iniciativa empresarial es suficiente para
garantizar el progreso de la inversión y la creación de
puestos de trabajo en el sector industrial.
En 1986 el Consejo de Administración de la
entidad constaba de diecisiete miembros, lógicamente
elegidos en el periodo del anterior
presidente. Pero a lo largo de esta etapa, por razones
de edad, la renovación sería importante,
de tal manera que al final de la misma sólo permanecían
en el Consejo diez de sus miembros

Consejeros del Banco Santander (1986-1993)
Emilio Botín
Pablo Tarrero Rivero
Jaime Botín
Emilio Botín López
Santiago Corral y Pérez
Ignacio Soler de la Riva
Juan José Martínez Vázquez
César Martínez Beascoechea
Luis Bergé Abarca
Ramón Quijano Secades
Joaquín Chapaprieta Ornstein
Ángel Jado Becerro de Bengoa
Juan Secades y González-Camino
Alberto Folch Rusiñol
Dimas Blanco Valdivielso
Rafael Alonso Botín *
José Luis Díaz Fernández *
Rodrigo Echenique Gordillo **
John J. Creedon
José Miguel Serrano Goyría
Matías Rodríguez Inciarte *
Joaquín Folch-Rusiñol
Ana Patricia Botín O’Shea
Emilio Botín O’Shea
Michael Herries
George Younger
Ian F. Grant
Juan Rodríguez Inciarte *
Anthony Terracciano
* Director general
** Director general y luego consejero delegado
FUENTE: Informes anuales, 1986-1993.
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
Directores generales del Banco Santander (1986-1993)
DIRECTORES GENERALES
Rafael Alonso Botín
José Luis Díaz Fernández
José María Fernández Castañeda
José González López
José Luis M. Marauri
Julio Novo Polidura
Matías Rodríguez Inciarte
Enrique Saroa de las Cuevas
Rodrigo Echenique Gordillo
Carlos G. García Rodríguez
Pedro Chicharro Muela
José María Carballo Cotanda
Juan Rodríguez Inciarte
Gonzalo de las Heras Milla
Francisco Martín López-Quesada
Ricardo Alonso Clavel
José María Espí Martínez
DIRECTORES GENERALES ADJUNTOS
Rodrigo Echenique Gordillo*
Carlos G. García Rodríguez
Ricardo Alonso Clavel
David Arce Torres
José María Espí Martínez
Casto de la Mora Mata
Martín Benegas Lynch
Ana Patricia Botín O’Shea
Teodoro Bragado López
Javier Peralta
* Consejero delegado desde 1988.
FUENTE: Informes anuales, 1986-1993.
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
iniciales: el propio presidente Botín, su hermano
Jaime, Ignacio Soler de la Riva, César
Martínez Beascoechea, Ramón Quijano Secades,
Ángel Jado Becerro de Bengoa, Juan Secades y
González-Camino, Dimas Blanco Valdivielso,
Rafael Alonso Botín y José Luis Díaz Fernández.
En el cargo de vicepresidente primero de la entidad,
de carácter honorífico, continuó Pablo
Tarrero Rivero, que compartía el puesto de
consejero delegado con el presidente, mientras
que la vicepresidencia segunda correspondía a
Jaime Botín. Por su parte, en la secretaría del
Consejo figuraba Atilano Matilla Gómez, que
permaneció en el puesto hasta 1994.
Los primeros cambios en la composición
del Consejo se produjeron en 1988, al fallecer
tres cualificados miembros de la vieja guardia:
el vicepresidente Pablo Tarrero y los consejeros
Luis Bergé Abarca y Alberto Folch Rusiñol. En
ausencia del primero, Jaime Botín quedó como
único vicepresidente, al tiempo que Rodrigo
Si la entidad pretendía crecer y diversificar
las áreas de negocio era preciso atraer
talento y contratar mujeres y hombres para
puestos de responsabilidad
Echenique Gordillo pasó a sustituirle como
consejero delegado; abogado del Estado, ocupó
diversos puestos en la Administración Pública
y en el Banco Exterior de España antes
de incorporarse al Santander en 1984. Además,
el número de consejeros se elevó a dieciocho, lo
que se aprovechó para incorporar a cuatro nuevos
consejeros: el citado Rodrigo Echenique, Matías
Rodríguez Inciarte, John J. Creedon, en representación
de Metropolitan Life Insurance, y José
Miguel Serrano Goyría, en calidad de lo que más
adelante se denominaría consejero dominical.
Un año más tarde, en 1989, el número de
consejeros se elevó a veinte. Además de registrarse
la baja voluntaria de Emilio Botín padre
en noviembre, un mes después se produjo el
fallecimiento de otra figura histórica de la entidad:
Santiago Corral y Pérez. Se cubrieron las
vacantes y se crearon otras dos, de modo que
ingresaron en el Consejo el financiero catalán
Joaquín Folch-Rusiñol, sir Michael Herries,
en representación del Royal Bank of Scotland
y dos miembros de la nueva generación de
los Botín: los hermanos Ana Patricia y Emilio
Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea. Otras incorporaciones
en aquellos años fueron lord
George Younger, en representación del Royal
Bank of Scotland, que contaba así con dos
miembros en el Consejo de Administración, 8
Juan Rodríguez Inciarte y Anthony Terracciano,
presidente del First Fidelity.
De la gestión del Banco Santander durante
los primeros años de la presidencia de Botín se
ocuparon veintitrés directores generales. De
ellos, únicamente cinco (Rafael Alonso Botín,
José Luis Díaz Fernández, José María Fernández
Castañeda, Julio Novo Polidura y Matías Rodríguez
Inciarte) permanecieron en el cargo
hasta la compra de Banesto. Junto a la vieja y
experimentada guardia, a la gestión directa del
Banco se sumó un grupo de personas más jóvenes,
titulados procedentes de diversos ámbitos
sectoriales que Botín y Rodrigo Echenique reclutaron
para fortalecer el capital humano de la
entidad. Si la entidad pretendía crecer y diversificar
las áreas de negocio era preciso mover
la plantilla, atraer talento, contratar mujeres
y hombres para puestos de responsabilidad y
establecer un sistema moderno y flexible de
promoción y de incentivos. La renovación fue
notable, aunque se realizó de manera cauta y
sin sobresaltos. No hubo excesiva resistencia
a los cambios ni a las nuevas incorporaciones
de jóvenes «bancarios», pues los hombres del
Santander «de toda la vida» aceptaron disciplinadamente
lo que entendieron como un natural
relevo generacional; los recelos iniciales
desaparecieron pronto. Se impuso la lealtad,
ese rasgo tan típico de la entidad, por lo que el
nuevo consejero delegado —punta de lanza de
los cambios junto con el presidente— recibió la
más sincera adhesión de los directivos del Banco,
antiguos y nuevos.
La alianza con el
Royal Bank of Scotland
La alianza con el Royal Bank of Scotland (RBS)
ha sido, quizá, la operación de mayor alcance
estratégico en el ámbito internacional de todas
las realizadas por el Banco Santander. Es el segundo
hito de nuestra historia en este capítulo.
Forjada en 1988, fue el punto de partida de un
camino hacia la globalización que no ha tenido
marcha atrás. Para la entidad española representó
entrar en la liga mundial de instituciones
financieras y participar en una experiencia
singular de la que extrajo rentabilidad y conocimientos
(know how financiero) en uno de los
principales mercados de capitales del mundo.
La experiencia adquirida merced al acuerdo con
el Royal resultó esencial años después, cuando
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 253

Royal Bank of Scotland El acuerdo entre el Santander y el Royal Bank of Scotland fue una de las primeras iniciativas dirigidas
por Emilio Botín. La trascendencia de la operación permitió situar al Banco Santander en un ámbito financiero europeo,
sentando las bases de su expansión por el continente.
el Santander se lanzó a la gran aventura que
supuso la compra del Abbey National Bank, la
entidad británica que le ha permitido convertirse
en el décimo banco del mundo. Se trató
de un acuerdo ambicioso, duradero y mutuamente
beneficioso para ambas partes. Fue la
primera operación importante del Santander
con Emilio Botín como presidente, gestada y
materializada incluso antes del lanzamiento de
la Supercuenta. El acuerdo con el RBS situó al
Banco Santander en una posición de privilegio
para afrontar la inminente llegada del mercado
único europeo, con sus desafíos y oportunidades,
y también para prepararse ante el futuro
de una economía global que se encontraba a la
vuelta de la esquina.
Sabemos que el presidente del Santander
siempre había mostrado interés por el mercado
financiero británico, uno de los más desarrollados
del mundo. Emilio Botín sentía verdadera
admiración por la City y por la banca inglesa,
estable y bien organizada. Pensaba, con razón,
que el mercado británico era un lugar idóneo
desde donde observar la evolución de las finanzas
internacionales: una ventana abierta a los
mercados de América, Asia y Europa. Por eso
254 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
pidió a sus más estrechos colaboradores que
estudiaran algún tipo de alianza con entidades
inglesas y que le hicieran propuestas y sugerencias.
Conscientes del interés de Botín, se pusieron
manos a la obra y contemplaron distintas
alternativas. Al final, la mirada se detuvo en el
Royal Bank of Scotland, una sociedad de crédito
que ocupaba el quinto puesto del ranking
británico. La primera aproximación tuvo lugar,
La alianza con el Royal Bank of Scotland,
forjada en 1988, fue el punto de partida
de un camino hacia la globalización
que no ha tenido marcha atrás
de manera muy discreta, a principios de la primavera
de 1988, y fue seguida por una serie de
contactos, ya más formales, que se desarrollaron
a lo largo del mes de abril, cuando pequeños
grupos de trabajo se reunían de manera regular
en la sede del Royal en Edimburgo para
discutir las bases de un posible acuerdo. Las
conversaciones, que se mantuvieron en secreto
hasta el final, adoptaron nombres similares
y muy del gusto de la época: «Tornado», por
parte del banco español y «Hurricane» por el
lado del banco británico. Las negociaciones,
en las que tuvo un papel destacado Juan Rodríguez
Inciarte, fueron tan bien y discurrieron por
cauces tan amistosos que, en pocos meses, se
cerraron todos los acuerdos. El Royal y el Santander
eran entidades con un tamaño parecido,
9 habían tenido un desarrollo paralelo y su
cultura empresarial mostraba rasgos semejantes.
Nacidas ambas en la periferia de sus respectivos
países, habían logrado salir de sus
estrechos ámbitos regionales y ascender hasta
convertirse en bancos de nivel nacional. A una
y otra les había impulsado la misma ambición
por ganar cuota de mercado. Por eso, cuando
los directivos cántabros y escoceses se conocieron,
se sorprendieron de lo mucho que los unía
y de las afinidades existentes entre sus instituciones.
Compartían una cultura comercial y de
riesgos similar y una visión de futuro parecida.
La mutua confianza, una buena sintonía en
casi todos los asuntos y una cierta complicidad
entre las personas que integraron los grupos de
trabajo facilitaron el entendimiento. Después
del verano, el acuerdo estaba listo para su firma
y así lo anunciaron los presidentes de las dos
instituciones, de tal manera que, el 3 de octubre
de 1988, el Banco Santander y el Royal Bank
of Scotland, en un ambiente de franca colaboración,
establecieron una duradera y modélica
alianza financiera.
El acuerdo se instrumentó mediante una
doble compra de acciones. El Grupo Santander
adquirió a la sociedad Kuwait Investment Office
(KIO) la participación del 2,5 por ciento que
esta sociedad poseía en el capital del Royal y
luego, en el mes de diciembre, otra compra
elevó la participación del Santander al 10 por
ciento, con lo que éste pasó a ser el principal
accionista de la entidad británica. Por su parte,
el RBS adquirió el 0,5 por ciento del capital
de la sociedad española, quedando abierta la
opción a futuras compras en un plazo de cinco
años, y suscribió una emisión de obligaciones
del Santander denominada en libras esterlinas,
convertibles en el plazo máximo de cinco años.
Además, adquirió la mitad del capital del CC-
Bank y del Crédit du Nord Belge, dos entidades
propiedad del Santander. 10
El contenido del acuerdo incluía seis puntos
básicos: a) la constitución de una sociedad de
servicios financieros que permitiera a cada entidad
ofrecer una amplia gama de servicios a los
clientes de la otra; b) la propiedad conjunta de
las filiales en Alemania y Bélgica, a las que posteriormente
se añadiría Portugal; c) la prestación

RBS
De todas las operaciones llevadas a cabo por el Banco
Santander, la alianza con el Royal Bank of Scotland
(RBS) ha sido, posiblemente, la operación de mayor
alcance estratégico en el ámbito internacional.
conjunta de servicios offshore desde un banco creado
conjuntamente en Gibraltar y gestionado por
el Royal Bank; d) la colaboración de los bancos de
inversión de ambos grupos (Banco Santander
de Negocios y Charterhouse plc) en todo lo relativo
a operaciones bursátiles, colocaciones de
valores, fusiones y adquisiciones; e) el desarrollo
tecnológico conjunto, cuyo principal fruto
sería el proyecto Inter Banking Online System
(IBOS), para la interconexión de redes informáticas
en tiempo real; y f ) la expansión conjunta
en otros países, mediante proyectos dirigidos
por una u otra entidad, según las características
de cada caso, aunque, en principio, correspondería
al Royal Bank of Scotland la gestión de
los proyectos en el Reino Unido, Francia y Gibraltar
y al Santander en el resto de Europa.
Los dos grupos firmantes recalcaron su voluntad
de mantener su independencia, se comprometieron
a consultarse en todo lo relativo
a posibles variaciones en sus respectivas participaciones
accionariales y a prestarse ayuda
mutua en caso de que alguna de las partes lo
solicitara; en consecuencia, el Santander y el
Royal suscribieron un acuerdo adicional por
el cual: a) ninguno de los dos grupos aumentaría
su participación en el otro sin la previa
aprobación de éste; b) ninguno de los dos grupos
vendería a terceros, total o parcialmente, sus
acciones del otro sin antes ofrecerle la posibilidad
de comprarlas o colocarlas total o parcialmente;
y c) cada grupo se obligó a apoyar la estrategia
de su aliado en las operaciones que cada uno de
ellos emprendiese de forma autónoma.
Para poner en funcionamiento la alianza
y sacar el proyecto adelante se crearon ocho
comités conjuntos permanentes y un noveno,
de máximo nivel, encargado de evaluar cada
cuarenta y cinco días el cumplimiento de los
acuerdos. Además, los presidentes de cada
uno de los bancos (Emilio Botín y sir Michael
Herries) se integraron en los respectivos consejos
de administración. Como el entendimiento
entre ambas entidades se desarrolló con mayor
rapidez y facilidad de la prevista, en enero de
1991 se decidió ampliar el número de consejeros
que ambas entidades tenían en la otra, y así
Jaime Botín, vicepresidente del Santander, pasó
a ser consejero del banco británico y el nuevo
presidente de éste, lord George Younger, consejero
del banco español.
Para evaluar la trascendencia de la alianza
con el RBS nada mejor que reproducir aquí las
palabras que Emilio Botín dirigió a los accionistas
en la Junta General correspondiente del
año 1988. El presidente explicó que el motivo
que había llevado al Banco a esta alianza con el
Royal obedecía a la necesidad imperiosa de situar
al Santander en la órbita europea, y añadió
que se había elegido precisamente a esa institución
británica por las afinidades existentes
entre las dos sociedades:
Tras avanzar decididamente en una implantación [en
Europa] que nos convierte en el grupo español con más
sucursales en los países de la Comunidad Europea, se
dio el paso trascendental de cerrar una alianza estratégica
con el Royal Bank of Scotland, quinto grupo financiero
del Reino Unido […] Llegamos a este acuerdo
tras haber comprobado, a lo largo de meses de intensa
colaboración, que había un amplio campo de posibilidades,
concretas y eficaces, para actuar en común […]
Comprobamos, asimismo, que el estilo gerencial, la flexibilidad
y la identidad de propósitos de nuestros dos
grupos harían posible que la cooperación entre ambos
fuera realmente única por su importancia operativa,
alejada de planteamientos teóricos, y orientada de forma
concreta a servir mejor a nuestros clientes y a actuar
más eficazmente dentro del horizonte competitivo de la
Europa de los próximos años.
Cuando el presidente del Santander presentó la
memoria de 1988, calificó la alianza con el RBS
como única, y añadió que significaba la consolidación
de una estrategia centrada en potenciar
la presencia del Santander en Europa «para
competir con ventaja en el nuevo escenario del
mercado único del 92». Más adelante insistió en
el avance realizado en 1988 en la estrategia internacional,
con una red adecuada en el exterior
que hacía del Grupo una institución más fuerte
en el propio país (España). Con indisimulada
complacencia, el presidente señaló que:
[...] la libre circulación de capitales en la Europa de
1992 va a suponer un escenario distinto, en el que habrán
de triunfar aquellas entidades capaces de ofrecer
un servicio de la máxima calidad y eficiencia. Y si
éramos el Grupo financiero español mejor implantado
en América, con diez bancos, hoy también lo somos en
Europa, con dos bancos filiales en Alemania y Bélgica,
el CC-Bank y el Crédit du Nord Belge; tomas de participación
significativas en otras entidades: en Italia, el
Istituto Bancario Italiano y en Portugal, el Banco de Comércio
e Indústria. Y finalmente, el acuerdo de cooperación
financiera, tecnológica y comercial con el Royal,
que completa y refuerza nuestra estrategia internacional
fundamentada en la presencia activa en 26 países.
La vinculación del Santander con el Royal fue
duradera, sólida y provechosa. Ambas sociedades
se beneficiaron de los acuerdos, hubo
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 255

intercambio de ideas y de experiencia y el mercado
captó que la alianza iba más allá de un mero
intercambio de acciones: Royal y Santander
compartían objetivos y les unía una misma visión
del futuro de la economía europea y mundial.
Con la alianza, la entidad española traspasó
las fronteras nacionales, adquirió aires
cosmopolitas y adoptó conductas más europeas
e internacionales. Sus directivos se familiarizaron
con uno de los mercados financieros
más desarrollados, el británico, y desde la
atalaya de Edimburgo pudieron contemplar
la evolución del sistema bancario mundial. El
acuerdo con los escoceses fue de tanto calado,
que sin esa experiencia de hacer banca a escala
global quizá no hubiera sido posible la compra
del Abbey, o hubiese sido más azarosa y complicada.
Además, con el paso del tiempo la colaboración
entre Santander y Royal se intensificó.
Ambas entidades se ayudaron cuando
fue necesario. El RBS apoyó al Santander en la
compra de Banesto en 1994. Luego, en 1999,
la ayuda fue a la inversa, pues le correspondió
al Santander apoyar al RBS en la compra del
National Westminster Bank; con ello el Royal
alcanzó el segundo puesto del ranking bancario
británico, al tiempo que el Santander
continuó siendo su principal accionista, con
una participación que, a finales del año 2000,
llegó a ser de casi el 10 por ciento. Y en el año
2000 fue el Royal una vez más el que se puso
a disposición de su aliado en la operación de
Banespa. La alianza se dió por terminada en
2004 a consecuencia de la compra del Abbey
National Bank; al convertirse en competidores,
Santander y Royal se vieron obligados a
deshacer sus compromisos; pero la separación
se efectuó de manera tan amistosa como
amigable había sido el comienzo de su relación
financiera.
Se puso fin, de este modo, a un larguísimo
periodo de leal colaboración que se prolongó
durante dieciocho años y que fue sumamente
provechoso en todos los aspectos para ambas
entidades. Por eso, en la Junta del ejercicio
2004, Emilio Botín dijo a los accionistas del
Banco, no sin cierta melancolía, que a consecuencia
de la compra del Abbey «nos hemos
visto obligados a ajustar esta relación, que ha
sido muy rentable y beneficiosa para las dos
partes». Y en efecto lo había sido, pues el resultado
neto, incluidos dividendos y plusvalías,
de la inversión realizada por el Santander en
1988 ascendió a los 4.500 millones de euros, lo
que supuso una rentabilidad anual acumulativa
cercana al 25 por ciento.
256 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Una revolución fi nanciera:
la Supercuenta Santander
Entre 1986, primer ejercicio que se cierra con
Emilio Botín como presidente de la entidad, y
1993, justo el año anterior a la compra de Banesto,
el Grupo Santander experimentó un crecimiento
que cabe calificar de espectacular. Su
balance agregado pasó de 2.773 a 10.443 billones
de pesetas, lo que significa que se multiplicó
por 3,8, por encima del aumento registrado
por el conjunto de los ocho grandes bancos. En
consecuencia, la sociedad cántabra incrementó
su peso en el total del sistema financiero español
(bancos y cajas de ahorro), del cinco al siete
por ciento, y también dentro del subsector
bancario, donde su cuota de mercado subió del
13 al 19 por ciento. La clave de este ascenso fue
la célebre Supercuenta Santander, una innovación
financiera de gran calado, cuyo éxito cambió
la naturaleza del Banco.
Porque en efecto, dado que en estos años el
Santander no absorbió a ninguna otra entidad,
las causas de su rápido crecimiento absoluto y
relativo hay que buscarlas en su dinámica interna
y, más concretamente, en su capacidad
Con la Supercuenta, el Banco
Santander introdujo por fin la
competencia en la misma médula
del sistema bancario español
de innovación, tanto en lo relativo a nuevos
productos como a sus formas de comercialización.
Con la famosa Supercuenta, el Banco
Santander introdujo por fin la competencia en
la médula misma del sistema bancario; con ella
estalló lo que, en el argot de la época, se calificó
de «guerra de precios», precisamente lo que
las grandes entidades habían tratado de evitar
durante tanto tiempo. Puesto que se trató de
una auténtica batalla, queda disculpada la utilización
del lenguaje militar para describir los
preparativos, el desarrollo y las consecuencias
de la ofensiva que trastocó la manera de hacer
negocio de las grandes entidades españolas.
Aunque el producto no se lanzó hasta 1989,
en los años anteriores no se perdió el tiempo.
Pese a que no estaba plenamente definido el armamento
que se utilizaría en la ofensiva, lo que
sí estaba claro es que ésta se desencadenaría,
que no iba a estar exenta de riesgos y que, para
afrontarlos sin poner en peligro la solvencia de la
entidad, era imprescindible contar con una buena
intendencia, en forma de alta rentabilidad,
y con una sólida retaguardia, en forma de
recursos propios. La preparación de las bases
necesarias para iniciar la ofensiva se
desarrolló entre 1986 y 1989, un periodo en el
que el excelente comportamiento de la economía
española favoreció la realización de las tareas,
si bien al final del mismo se presentaron
complicaciones inesperadas que no impidieron
ni la puesta en marcha ni el éxito de la operación,
pero que sí incidieron de forma desfavorable,
al menos a corto plazo, en la cuenta de
resultados del Banco.
En esos años el PIB real creció a una tasa
cercana al cinco por ciento, aproximando el
producto per cápita español hasta casi el 80
por ciento de la media de los países de la CEE.
El paro disminuyó, el diferencial de inflación
con la Comunidad cayó cuatro puntos porcentuales
y el déficit público se situó por debajo
del tres por ciento del PIB. El único aspecto
negativo fue el deterioro de la competitividad
frente al exterior, provocando que el déficit comercial
se duplicase. Esta situación pudo salvarse
gracias a la entrada de capitales, tanto a
largo plazo, en forma de inversiones directas,
como a corto plazo, atraídos por los altos tipos
de interés y por unas perspectivas de estabilidad
cambiaria que no quedaron defraudadas
cuando la peseta se integró en el mecanismo
de cambios del Sistema Monetario Europeo,
en junio de 1989.
Estos años de bonanza económica fueron
bien aprovechados por el Banco Santander
para fortificar su retaguardia y reforzar
su intendencia. Para lograr una sólida base se
contaba con buenos cimientos, dada la excelente
solvencia heredada del periodo anterior.
A partir de ella, durante los primeros años del
mandato del nuevo presidente se potenciaron
los recursos propios, que crecieron de 125 a 223
mil millones de pesetas, más de un 70 por ciento,
merced a sucesivas ampliaciones de capital
y a una inteligente política de reservas. La rentabilidad
de partida también era alta, suficiente
para absorber el previsible impacto negativo
inicial de la ofensiva: tanto el ROE, beneficios
sobre recursos propios, como el ROA, beneficios
sobre balance, eran superiores a la media
de los ocho grandes. 11 Pese a esta favorable
posición de salida, el esfuerzo para mejorar la
rentabilidad durante estos primeros años no
cedió: en 1988, en vísperas del lanzamiento de
la Supercuenta, se había logrado elevar el ROA
hasta un nivel histórico del 1,8 por ciento y,
no obstante el fuerte incremento de los recursos
propios, el ROE del Santander, en torno al

18 por ciento, se mantuvo muy por encima del
de sus más directos competidores. Además,
el Santander logró que todos sus riesgos estuvieran
sobreprovisionados, cumpliendo con creces
las exigentes normas de valoración dictadas
por el Banco de España. Así pues, la entidad dirigida
por Botín, próxima ya al momento crítico
del big bang, estaba bien pertrechada y con
las baterías cargadas.
El presidente manifestó: «Adelantarse
seis meses a la competencia en las distintas
formas de intermediación supone una gran
ventaja. Quien ignore este proceso corre el
riesgo de quedar fuera del mercado»
Contando con esta firme infraestructura y
con la motivación del personal del Banco, que
iba a ser clave para el éxito de la operación,
quedaban por concretar las características del
arma que iba a utilizarse como ariete y el momento
de pasar a la acción. Ambos aspectos
estaban íntimamente relacionados, ya que se
deseaba empezar cuanto antes. Lo había dicho
Emilio Botín con claridad meridiana cuando se
hizo cargo de la presidencia: «En estos tiempos,
adelantarse seis meses a la competencia en
las distintas formas de intermediación supone
una gran ventaja. Quien ignore que este proceso,
lejos de detenerse, se acelerará en el futuro,
corre el riesgo de quedar fuera del mercado». 12
Al pronunciar estas palabras es posible que ni
él mismo fuera consciente de su valor profético,
pues en pocos años el ritmo del cambio financiero
iba a ser vertiginoso y sólo los que estuvieron alerta
pudieron reaccionar a tiempo y con acierto.
Sin embargo, cuando todos los elementos
de la ofensiva estuvieron listos, el ciclo de
la economía española se torció y el Banco de
España se vio forzado a adoptar medidas para
hacer frente al brusco empeoramiento de la
coyuntura. Conforme avanzaba 1989 se hizo
cada vez más evidente que la fase alcista del
ciclo empezaba a mostrar síntomas de agotamiento.
La presión de la demanda y la rigidez
de muchos de los mercados interiores elevaron
ese año la tasa de inflación dos puntos porcentuales,
ante lo cual la política monetaria reaccionó
elevando el tipo de intervención hasta situarlo
en el 14 por ciento. A partir de entonces
la desaceleración de la economía española fue
cada vez mayor, hasta llegar a la crisis de 1993,
la más profunda de nuestra historia reciente.
Ocurrió además que el éxito sorprendente de
la huelga general convocada por los sindicatos
en diciembre de 1988 asustó al Gobierno socialista,
provocando que éste relajara la disciplina
fiscal, pese a los buenos frutos cosechados en
años anteriores; entonces se hizo patente la soledad
de la política monetaria para combatir las
tensiones inflacionistas y los desequilibrios básicos
de la economía. Los altos tipos de interés
que hubo de aplicar el Banco de España para
contener la inflación alentaron entradas masivas
de capitales a corto plazo, que presionaron
al alza el tipo de cambio de la peseta y agrandaron
aún más el déficit comercial exterior.
Para intentar solucionar estos problemas, se
recurrió a endurecer los pocos instrumentos de
control de cambios que todavía quedaban disponibles
y se pactaron con el sistema bancario
limitaciones al crecimiento del crédito. Estos
acuerdos negociados entre los banqueros y el
gobernador del Banco de España, Mariano Rubio
Jiménez, fueron importantes porque tuvieron
una repercusión decisiva en la historia del
sistema financiero español. Además, añadieron
una dificultad imprevista a los planes diseñados
por Botín y su equipo; precisamente
cuando estaba a punto de ponerse en circulación
un producto cuyo objetivo era la captación
de una gran masa de pasivo, se cruzaron en el
camino las recomendaciones y duras medidas
puestas en vigor por las autoridades económicas
para frenar el crecimiento del activo.
Así lo reconoció el presidente del Banco
ante la Junta General de accionistas de 1989:
La política monetaria muy restrictiva que ha tenido que
aplicar el Banco de España, junto con las limitaciones
al crecimiento del crédito impuestas en el segundo semestre
del año, han hecho impacto en las cuentas de resultados
de los bancos en general y concretamente en el
nuestro […] Las medidas aplicadas por el Banco de España
no nos gustan, pero probablemente en la situación
en la que estaba la economía española eran inevitables
[...] Esperamos que estas medidas sean por su carácter
excepcional transitorias, ya que nuestro Grupo, dado el
dinamismo de su actividad, se ve especialmente afectado
por ellas. 13
Quizá el momento elegido para el lanzamiento
de la Supercuenta no fue el más idóneo, pero
cuando se ideó el producto nadie anticipaba
un giro tan brusco de la situación; tampoco era
caso de aplazar sine die la ofensiva hasta que
mejorara «el tiempo»; si se pretendía sorprender
y anticiparse a los competidores cualquier
día era bueno; todavía más: una vez las fuerzas
en movimiento, y lo estaban ya a mediados de
1989, su avance era imparable.
Durante la gestación del proyecto, que se
prolongó por espacio de seis meses, los hombres
encargados de su diseño hubieron de
trabajar con el máximo sigilo. No fue fácil
de conseguir ya que en los preparativos no solamente
participó personal de la entidad sino
también gente ajena a la misma. Se formaron
minúsculos grupos de trabajo, del tamaño
de «células políticas» clandestinas, que se reunían
en habitaciones pequeñas; más que al análisis
financiero alguien ajeno a la trama pudo
sospechar que las gentes del Santander se dedicaban
a conspirar contra… ¿la competencia?,
¿los clientes? Muy pocos sabían que de esos
cónclaves secretos saldría un producto que en
lugar de perjudicar al consumidor, le daría un
inusual protagonismo, pues a propósito de lo
hablado en esas reuniones celebradas a deshora,
el verdadero beneficiario sería el cliente
del Banco. Años después, Matías Rodríguez
Inciarte, un testigo privilegiado de los preparativos,
los rememoraba con estas palabras:
«Preparamos la operación como una operación
militar secreta, en todos sus detalles, incluidos
los posibles escenarios de reacción de los competidores,
que, por cierto, tardaron en hacerlo
más de lo previsto». 14 Nada se dejó al azar;
se discutió sobre el tipo de interés que debía
ofrecerse, sobre el modus operandi y el sistema
de marketing; se debatió sobre la probable respuesta
de la clientela propia y ajena, se estudiaron
los plazos mínimos y máximos necesarios
para evaluar la incidencia del producto; se pensó
cómo proceder si la operación, por la existencia
de imponderables, se complicaba. Todo
ello muy propio de la casa: dar siempre el primer
paso, pero nunca saltar al vacío. Como le gustaba
a Botín, sus colaboradores se afanaron en simular
«lo probable y lo peor». La Supercuenta fue
un proyecto bien pensado y mejor diseñado.
El día elegido para el alumbramiento se
fijó para el 12 de septiembre de 1989 y debía
ir acompañado de una llamativa campaña publicitaria
que consiguiera un amplio eco en
un corto periodo de tiempo. Para reforzar su
repercusión y dar visibilidad a la red, se estimó
conveniente remozar el aspecto externo de
las sucursales para que ofrecieran una nueva
imagen. El nuevo producto debía venderse en
las oficinas y éstas debían ser localizables con
facilidad. Y así, en un movimiento atrevido, el
Banco utilizó para la campaña el rojo metálico,
Pantone 032C, que combinado con la llama
olímpica proyectaba una idea de intencionado
liderazgo. La idea fue brillante y de un éxito
tan arrollador que el logotipo y el color han
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 257

Supercuenta
El tríptico de la imagen anuncia el lanzamiento de
la Supercuenta, uno de los productos financieros más
revolucionarios que ha visto España. Su presentación,
en 1989, concedió al Santander el impulso necesario
para desmarcarse de su competencia.

pervivido hasta el día de hoy, e identifican al
Santander en todas las partes del mundo donde
tiene abierta una oficina. Las características
del nuevo producto fueron explicadas a los
altos directivos el fin de semana anterior a su
lanzamiento, en un encuentro discreto celebrado
fuera de la sede social. La jornada del lunes
11 se repitió la convocatoria con directores de
agencias llegados de toda España, haciendo
hincapié en las características operativas y en
el esfuerzo que el desarrollo de la operación iba
a exigir de todo el personal del Banco.
Por fin llegó el día «D» y, seguramente por
casualidad, coincidió con la presentación en
sociedad de Privanza, una institución financiera
privada del recién creado Grupo Bilbao
Vizcaya. Poco antes de empezar el cóctel en el
Hotel Ritz de Madrid, donde estaban congregados
todos los grandes banqueros salvo Emilio
Botín, aparecieron en la televisión las primeras
imagenes de la publicidad anunciando
la Supercuenta Santander. Su impacto fue inmediato.
La noticia corrió como un reguero de
pólvora por los espléndidos salones del magno
edificio; se produjo un patente desconcierto y
todas las «gentes del mundo financiero» quisieron
de inmediato verificar la existencia del
nuevo producto y conocer sus características.
El nuevo producto existía, por supuesto: se
trataba de una cuenta corriente remunerada (éste
era su nombre oficial) al 11 por ciento a partir
de las primeras 125.000 pesetas, siempre que el
saldo superase las 500.000 pesetas. Dado que la
liquidación de intereses se realizaba diariamente,
si algún día no se alcanzaba el saldo citado, ese día
no se percibía ninguna remuneración. Además, la
nueva cuenta presentaba como novedad el cobro
de comisiones (de mantenimiento y a partir del
undécimo apunte mensual), una práctica poco
frecuente entonces a la que se oponían las asociaciones
de consumidores, pero que el Banco de
España apoyaba por considerar que contribuiría
a racionalizar y abaratar el margen de intermediación
al cobrarse los servicios únicamente a quien
los percibía, en lugar de prorratearlos indiscriminadamente
entre toda la clientela de activo y de
pasivo. Verdaderamente novedoso y rompedor
fue que el Banco Santander, uno de los grandes,
ofreciera el producto a toda la clientela, no sólo a
las empresas o a los clientes preferentes, sino al
público en general, al pequeño y mediano titular
de cuentas corrientes que deseara sacar algún
provecho a sus saldos. Novedoso fue también el
enorme despliegue publicitario, sin precedentes
en la historia de la banca española. Que se trató
de un producto atractivo y nuevo para la gran
mayoría de los depositantes lo prueba la reacción
que se produjo y la impresión que causó en todo
el país y más allá de nuestras fronteras.
Como no podía ser menos, ante una conmoción
como la que supuso la aparición de la
Supercuenta, se produjeron todo tipo de reacciones.
Entre los competidores más próximos
las hubo individuales y colectivas. El tema se
discutió en la primera comida de los ocho grandes
celebrada el 10 de octubre y a la que, lógicamente,
tampoco acudió Emilio Botín, reunido
ese día en Edimburgo en el Consejo de Administración
del Royal Bank of Scotland, la entidad
con la que se había cerrado un año antes una
alianza estratégica en un movimiento tan audaz
como la propia Supercuenta. Por supuesto,
no hubo posibilidad de ningún tipo de acuerdo
entre los asistentes; la sensación de desconcierto
y de desánimo fue general y todos comprendieron
que el «consenso» o «equilibrio»,
Las autoridades económicas no tardaron
en valorar la iniciativa, argumentando
que la Supercuenta era «buena para el
sistema y para la economía española»
como quiera llamarse, se había roto de manera
definitiva. Las declaraciones de los diferentes
presidentes de los grandes bancos pusieron de
relieve la perplejidad y la preocupación que generó
en el sector la aparición de la Supercuenta.
Unos admitieron que la competencia tenía
que llegar antes o después, aunque no esperaban
que hiciera irrupción tan pronto; otros
que se trataba de una jugada muy audaz, pero
arriesgada; y otros pensaron que se trataba de
una medida alocada. Bien al contrario, diversos
portavoces del Banco de España, así como
del Ministerio de Economía, no tardaron en
valorar la iniciativa, argumentado que las Supercuentas
eran «buenas para el sistema y para
la economía española», por el aumento de la
competencia que suponían. Y también fuera
del ambiente estrictamente profesional, la reacción
de los medios de comunicación generalistas
y especializados, nacionales y extranjeros,
fue unánimemente favorable al producto, al
que se consideraba como un poderoso instrumento
para dinamizar la competencia interbancaria,
que beneficiaría tanto a prestamistas
como a prestatarios.
Intramuros el éxito se celebró con la moderación
típica de la casa; nada de cohetes,
ni descorches de botellas de espumoso ni manifestaciones
de entusiasmo ni autocomplacencia.
Se habían cumplido los objetivos: dar un salto
hacia delante, cuantitativo y cualitativo.
Hecho el trabajo y acabada la tarea, las gentes
del Santander giraron la cabeza para prestar
atención a nuevos proyectos. Botín tampoco
realizó declaraciones públicas triunfalistas y
cuando habló lo hizo con moderación, confirmando
que no se trataba de una operación coyuntural
sino de un compromiso serio con los
consumidores. Con su característico realismo,
al presentar los resultados del tercer trimestre
del año, manifestó: «Nuestro Grupo ha planteado
esta operación como un proyecto a largo
plazo [...] aunque la introducción de la cuenta
corriente remunerada tendrá a corto plazo un
efecto negativo sobre el margen financiero del
Banco, la evolución de los resultados consolidados
y las amplias reservas y provisiones con
que contamos nos permiten tomar esta iniciativa».
La incidencia a corto o medio plazo del
incremento en la remuneración en la cuenta
de pérdidas y ganancias del pasivo eran simple
gaje del oficio, un asunto previsto y asimilado
que no inquietaba en demasía. Por lo demás,
el Banco Santander se limitó a comunicar a
la prensa que haría pública una valoración
de lo conseguido con la Supercuenta después de
que hubiera transcurrido un ejercicio completo
desde la fecha de su lanzamiento. Que no
hubiera declaraciones efusivas no quiere decir
que no se fuese consciente del paso dado con el
producto; su trascendencia no ofrecía ninguna
duda y esto sí lo reconoció con llaneza el presidente:
«Con independencia del efecto sobre
nuestra actividad, la decisión que tomamos en
septiembre de 1989 ha tenido una repercusión
profunda dentro del sistema financiero español».
15 La Supercuenta tuvo un éxito arrollador
porque supo combinar los dos elementos
esenciales del negocio bancario: el riesgo y la
iniciativa comercial; como el Santander encontró
la mezcla ideal, se adelantó a los demás y
volvió a diferenciarse de la competencia.
Los responsables del Santander se sorprendieron
de la aparente pasividad de sus competidores,
pero lo achacaron más a la escasa
capacidad de reacción de los demás que a méritos
propios, no obstante haber descubierto un
filón de recursos hasta entonces inexplorado:
miles de clientes dispuestos a moverse de una
entidad a otra. Que la competencia acusó el
golpe lo demuestra lo difuso y poco entusiasta
de su contraofensiva. Tras el desconcierto
inicial, poco a poco empezaron a surgir productos
para contrarrestar el efecto de las Supercuentas,
pero de contenido y forma mucho
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 259

Grupo Santander: Estructura en 1993
Bancos
(17)
Financieras
(12)
Gestión y
asesoramiento
de activos
(13)
España (2)
Resto de Europa
(5)
América (10)
España (6)
Alemania (1)
América (5)
España (7)
Luxemburgo (1)
América (5)
Santander
Santander de Negocios (BSN)
CC-Bank (Alemania)
CC-Banque (Bélgica)
BCI (Portugal)
Santander Suiza
Santander Guernsey
Santander Argentina
Santander Chile
Santander Merchant (Bahamas)
Santander Investment (Bahamas)
Santander Trust (Bahamas)
Santander International (Estados Unidos)
Santander Puerto Rico
Santander National (Puerto Rico)
Santander Overseas (Puerto Rico)
Santander Uruguay
Bansaleasing
Santander de Leasing
Bansafi na
Santander de Factoring
Hipotebansa
Vista Capital
CC-Leasing
Bansander Leasing Corp (Puerto Rico)
Santander de Leasing (Chile)
Santander Factoring (Chile)
Promociones y Desarrollo (México)
Servicios Santander (Chile)
Gesbansander
Santander de Patrimonios
Santander de Pensiones
BSN SVB
BSN Gestión de Patrimonios
BSN Gestión
BSN Pensiones
International Fund Management
Administradora de Fondos Mutuos
Santander Merchant Chile
Santander Corredores de Bolsa
Santander Merchant Brasil
Santander Asesores México
Grupo Santander: Ofi cinas bancarias (1986-1993)
Entidades
Total ofi cinas 1.587 1.616 1.608 1.630 1.654 1.728 1.759 1.740
En España 1.444 1.447 1.416 1.418 1.366 1.391 1.418 1.353
En el extranjero 143 169 192 212 288 337 341 387
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
260 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
menos agresivos, comercializados por filiales y
destinados exclusivamente a retener en lo posible
a la mejor clientela de pasivo. Los análisis
previos del Santander habían estimado que sólo
dos grupos bancarios contaban con la cuenta de
resultados y con la tecnología necesarias para
poder ofrecer productos competitivos. Lógicamente,
el más potente era el Bilbao Vizcaya,
pero su capacidad de respuesta se encontraba
muy mermada, concentrados como estaban sus
directivos en ultimar el proceso de fusión. Eso
explica que el producto más cercano a la Supercuenta,
la denominada «Cuenta Única», fuera
lanzado al mercado no en el plazo de un mes,
como había previsto el Santander, sino casi medio
año después y no precisamente por alguno
de los grupos mejor preparados, sino por Banesto,
que ya había empezado una huida hacia
adelante que le conduciría, pocos años después,
a su crisis definitiva.
Para la actividad del veterano establecimiento
montañés, el primer efecto y posiblemente
el más duradero fue cualitativo, ya que
su imagen tradicional de entidad conservadora
quebró definitivamente ante el gran público,
siendo sustituida por la de una institución joven,
dinámica y emprendedora. Cuando, al año
siguiente, el saldo mínimo de la Supercuenta
fue rebajado hasta 200.000 pesetas y su rentabilidad
se elevó, primero al 11,5 por ciento y
luego al 12,5 por ciento, a los clientes de la entidad
ya no les quedó la menor duda de que estaban
en el «mejor» banco del país. Insistir en
esta línea fue una estrategia inteligente, pues
sirvió para convencer a los depositantes y a los
competidores de que la Supercuenta no era un
mero anuncio publicitario pasajero, sino la señal
de que el Santander había emprendido un
camino sin retorno para ampliar su peso dentro
del sistema financiero español.
Esa imagen del Banco Santander como el
más innovador de todo el sistema quedó confirmada
en los años siguientes, cuando ejercicio
tras ejercicio aparecieron nuevos productos,
tanto de pasivo («Superdepósitos», en
1991; «Superlibretas», en 1993), como de activo
(«Supercrédito vivienda», en 1992; «Superhipoteca»,
en 1993). En esta misma vertiente también
debemos mencionar el lanzamiento, en 1991, de
los «Superfondos», gestionados y comercializados
por el Grupo, así como la primera emisión de bonos
de titulización hipotecaria. Fue en estos años
cuando la institución ofreció a sus clientes, sin ningún
alarde publicitario, un sofisticado y atractivo
producto de inversión, las cesiones de crédito. Se
trataba de un activo de lógica financiera impecable,
pero que resultó polémico por su fiscalidad, al considerar
el Banco Santander que sus rendimientos
estaban exentos de retención en origen.
En el ámbito económico-financiero, las repercusiones
de las Supercuentas para el Banco
Santander no fueron menos importantes. En lo
que al balance se refiere, los frutos fueron espectaculares:
en un solo mes los depósitos a la vista
crecieron un 19 por ciento; entre 1988 y 1990 el
número de depositantes a la vista aumentó un
55 por ciento, con un saldo medio casi tres veces
superior al de ejercicios anteriores y la suma de
depósitos e imposiciones aumentó más de un
70 por ciento. El estirón fue acompañado de
un salto en el número de empleados y de oficinas,
pero la productividad, lejos de resentirse, mejoró:
los depósitos por empleado crecieron un 60
por ciento, con lo que el diferencial a favor del
Santander respecto a los ocho grandes pasó de
14 a 55 millones de pesetas; y los depósitos por
oficina aumentaron un 70 por ciento, pasando
el diferencial respecto a sus competidores de 13
millones en contra del Santander a 412 millones
a favor. Estas cifras resultan especialmente
significativas si tenemos en consideración que
se obtuvieron cuando ya la fase ascendente del
ciclo económico se estaba agotando, y cuando
estaban vigentes las restricciones al crecimiento
del crédito acordadas por el Banco de España.
La imagen del Santander como el
banco más innovador del sistema quedó
confirmada cuando ejercicio tras ejercicio
aparecieron nuevos productos
Ahora bien, aunque entre 1988 y 1990 el beneficio
neto del Banco creció un 40 por ciento,
un guarismo nada despreciable, las Supercuentas
repercutieron con dureza sobre los márgenes de
intermediación y sobre las ratios de rentabilidad,
que cayeron de manera ostensible hasta situarse
por debajo de la media de los ocho grandes. Ya
se había previsto. Fue el precio que se pagó para
subir de categoría, para ganar dimensión; para
conquistar cuatro puntos de cuota de mercado,
para saltar del quinto al tercer lugar en la lista
de grandes bancos, sobrepasando al Central y
al Hispanoamericano. Sin duda mereció la pena,
porque demostró que el Santander era una entidad
viva y, sobre todo, porque le cupo el honor
de convertirse en adalid de la competencia. Pero
es que, además, la Supercuenta ha sido una de
las contribuciones más importantes que ha realizado
la entidad cántabra a la modernización
de la economía española.

14,5%
Desde su irrupción en el mercado, las Supercuentas fueron
ofreciendo mayores ventajas a sus clientes.

Sede de Azca, Madrid Cualquier soporte era bueno para dar a conocer los nuevos productos. En la imagen la
sede de Castellana en Azca con una enorme pancarta.
262 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
La recuperación de la rentabilidad fue uno
de los objetivos prioritarios de los responsables
del Santander en los ejercicios siguientes.
Lograr tal propósito no fue, sin embargo, nada
fácil. Las expectativas de los más optimistas,
que confiaban en que la entrada en la CEE
traería para la economía española un periodo
de prosperidad de duración ilimitada, se vieron
frustradas a partir de 1989, ya que la desaceleración
del crecimiento del PIB fue cada vez mayor,
hasta acabar en la profunda crisis de 1993,
cuando el PIB registró un descenso del uno por
ciento. El desempleo aumentó hasta el 25
por ciento, un nivel desconocido hasta entonces.
También en materia fiscal se registraron
hechos negativos: mientras los ingresos fiscales
se mantuvieron estables en términos del
PIB, el gasto público se incrementó en cinco
puntos porcentuales, hasta alcanzar un máximo
histórico absoluto del 47 por ciento. Con
ello, la necesidad de financiación de las Administraciones
Públicas llegó a alcanzar el seis
por ciento del PIB, nivel sin precedentes que
arrastró a la Deuda Pública en circulación a
Cuando desaparecieron las
restricciones al crecimiento del
crédito, merced a los nuevos productos
puestos en circulación, su balance
dobló el tamaño entre 1990 y 1993
batir su propio récord, hasta rozar casi el 60
por ciento del PIB. Únicamente en materia de
inflación mejoró la situación, con lo que el diferencial
con la CEE se mantuvo como media
por debajo de un punto porcentual, si bien para
lograr este resultado el Banco de España hubo
de mantener las limitaciones al crecimiento
del crédito bancario. Después, la coyuntura se
complicó aún más en 1992 a consecuencia de
la crisis del Sistema Monetario Europeo; las
presiones alcistas sobre el tipo de cambio de la
peseta se invirtieron y, como persistió el déficit
comercial y descendieron de manera brusca las
entradas de capital, las autoridades se vieron
forzadas a llevar a cabo tres devaluaciones de la
peseta en medio año, entre septiembre de 1992
y mayo de 1993, que en total acumularon una
depreciación del 19 por ciento.
Pese a lo desfavorable de la coyuntura, el
Banco Santander sorteó esta etapa razonablemente
bien. Cuando desaparecieron las restricciones
al crecimiento del crédito, merced
a los nuevos productos puestos en circulación,
su balance dobló el tamaño entre 1990 y 1993,

ganando más de tres puntos de cuota de mercado
respecto a sus más directos competidores
y logrando mantenerse en el tercer lugar del
ranking, tras el Central Hispanoamericano,
creado en 1991, y el Bilbao Vizcaya. 16 El beneficio
neto del establecimiento aumentó significativamente
al tiempo que la rentabilidad
financiera experimentó una notable mejoría.
La productividad también subió, manteniéndose
por encima de la media estimada para los
ocho grandes, y los niveles de solvencia permanecieron
elevados, pese al deterioro generalizado
de la situación económica, que obligó
a efectuar fuertes provisiones.
Las Supercuentas no agotaron los movimientos
bancarios efectuados por Emilio Botín
y su equipo de colaboradores en estos años. Aún
sobraron fuerzas para acometer la reestructuración
del Grupo, dar un repaso al esquema de
participaciones, comprar un 13 por ciento
de la vigésimo quinta entidad de crédito americana,
el First Fidelity Corporation, impulsar
Santander Investment e iniciar una nueva etapa
de expansión en Latinoamérica. Con todas
estas operaciones, que en tan sólo un sexenio
dieron un vuelco a la composición del Grupo
Santander, se pretendió cumplir un triple objetivo:
racionalizar e integrar la gestión de todas
las unidades, especializar cada entidad en
una línea de negocio bien definida y, en tercer
lugar, intensificar el grado de internacionalización
del Grupo. Ahora nos ocuparemos
de las modificaciones de la estructura española
y después de la estrategia internacional en
América y en Europa.
A finales de 1986 la composición del Grupo
Santander era relativamente sencilla: lo
integraban las cincuenta sociedades reunidas
en el cuadro incluido en el capítulo anterior
(p. 180). 17 Apenas seis años después el esquema
era bastante más complejo y diversificado, funcional
y geográficamente. En España, el Grupo
se redujo de cinco a dos entidades, acorde a las
líneas de estrategia del Consejo expuestas por
Emilio Botín en la Junta General de 1989, donde
explicó que «la política de segundas marcas
ha sido general en un momento determinado
de la evolución de la banca española; sin embargo,
hoy sólo puede justificarse en razón de
una especialización, bien sea ésta geográfica,
funcional o de segmento de negocio». 18 La línea
de acción estaba clara: se trataba de hacer
desaparecer las filiales consideradas generalistas.
A ese propósito respondió la OPA lanzada
por la matriz en 1987 sobre el Banco Comercial
Español, una entidad saneada, rentable y con
excelentes resultados. El Grupo tenía una participación
del 36 por ciento, que subió al 76 por
ciento y que posteriores adquisiciones elevaron
hasta el 83 por ciento. En 1989, las juntas generales
del Santander y del Comercial Español
aprobaron la fusión por absorción del segundo
por parte del primero. No obstante, en 1990,
antes de materializarse la operación surgió un
comprador, el Crédit Lyonnais, con una atractiva
oferta. El Santander no lo dudó: enajenó el
Comercial Español y obtuvo unas sustanciosas
plusvalías que llegaron en un momento sumamente
oportuno, dada la ya comentada incidencia
de las Supercuentas en los resultados.
La siguiente marca que salió del Grupo fue
la Banca Jover. En este caso el proceso, que
también terminó en venta al Crédit Lyonnais,
fue más alambicado. Primero se suscribió un
acuerdo en 1989 con la Cassa di Risparmio delle
Provincie Lombarde para intercambiar el 30
por ciento de su filial, el Istituto Bancario Italiano,
por igual porcentaje de la Banca Jover. 19
Dos años más tarde, en marzo de 1991, las dos
casas matrices decidieron deshacer la operación
y Jover regresó al seno del Grupo Santander.
Pero de nuevo apareció la entidad francesa,
que se ofreció a adquirir el 69 por ciento de la
entidad y se comprometió a la compra de un 30
por ciento adicional al año siguiente. Como se
cumplieron puntualmente los pactos, Jover salió
definitivamente del Grupo después de una
brillante ejecutoria. En cuanto al Banco de
Murcia, otra segunda marca dedicada a banca
comercial comprada y reflotada tras el proceso
de privatización de Rumasa, fue vendida a Bancaja
sin mayores complicaciones en 1993.
La política de especialización de las
segundas marcas propició la venta
de las entidades generalistas; su consecuencia
fue la venta del Banco Comercial Español,
la Banca Jover y el Banco de Murcia
Al conjunto de las sociedades financieras
españolas se las sometió, asimismo, a una
sustancial reordenación. Primero se decidió
incorporar a dos de ellas, Bansander de Financiaciones
(Bansafina), especializada en el sector
automovilístico, y Santander International
Fund Management Company, ésta con sede en
Luxemburgo y dedicada a la gestión de fondos
de inversión especializados en valores cotizados
en bolsas extranjeras. Luego, en 1988, mediante
una serie de OPAs, la casa matriz se hizo con
la mayoría del capital de las cinco sociedades
de inversión que ya gestionaba (Bansaliber,
Carmosa, Ceivasa, Fibansa y Norvasa). Una
segunda línea de actuación consistió en diversificar
la naturaleza de las financieras. En
1989 se incorporaron al Grupo Santander de
Pensiones, creada al amparo de la ley de Fondos
de Pensiones del año anterior; BSN Sociedad
de Valores y Bolsa, surgida tras la
aprobación de la ley del Mercado de Valores;
y Santander de Leasing, que se especializó en
arrendamiento financiero inmobiliario.
Esta febril actividad obedecía, lógicamente,
a la preocupación que en uno de sus discursos
había manifestado Emilio Botín por hacer
frente al acelerado proceso de desintermediación
financiera: el manejo de voluminosos
recursos por instituciones especializadas no
bancarias, lo cual suponía un verdadero quebradero
de cabeza para los responsables de las
sociedades de crédito ya establecidas. La dirección
del Santander quiso prepararse para intervenir
en todo tipo de actividades relacionadas
con los mercados de valores, potenciando las
sociedades de inversión y las gestoras de fondos
de inversión y de pensiones. La decisión
fue acertada, pues rindió buenos frutos hasta
el punto de que los recursos gestionados
por ambos tipos de fondos pasaron del cinco
al 40 por ciento del importe total de los depósitos
del Grupo entre 1988 y 1994.
En el exterior la recomposición de participaciones
adquirió una intensidad de vértigo.
En 1986 desarrollaba su actividad financiera a
través de ocho filiales, dedicadas básicamente
a la banca comercial y todas ellas situadas en
América. A ellas había que añadir veinticuatro
sucursales de la casa matriz, cinco europeas y
diecinueve americanas. La estructura en 1993
era notablemente distinta. Las líneas básicas de
actuación fueron la expansión en Latinoamérica
y en Europa y la potenciación de la presencia
de la banca mayorista en los principales mercados
internacionales. Además, estos cambios
se vieron acompañados de la implantación de
una nueva filosofía organizativa en el área internacional,
fruto del crecimiento del Grupo
y del deseo de conseguir una mayor integración
de todas las unidades y áreas de negocio.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 263

Superproductos
Toda una gama de nuevos «Superproductos» fueron
comercializados masivamente por la extensa y eficiente
red de oficinas en España.

Grupo Santander: Empleados (1986-1993)
Matriz
Total Total Mujeres Hombres Resto
1986 14.012 9.698 699 8.999 4.314
1987 14.505 9.742 724 9.018 4.763
1988 15.544 10.164 761 9.403 5.380
1989 17.341 10.402 982 9.420 6.939
1990 18.834 11.132 1.399 9.733 7.702
1991 19.842 11.711 1.722 9.989 8.131
1992 20.357 11.268 1.765 9.503 9.089
1993 21.472 11.827 1.901 9.926 9.645
Banco Santander y su Grupo consolidado (1986-1993)
Total balance (miles de millones) Matriz Grupo
1986 2.048,3 2.773,2
1987 2.107,3 2.928,8
1988 2.247,7 3.342,5
1989 3.105,3 4.527,7
1990 3.797,8 5.346,4
1991 4.198,5 5.826,2
1992 5.271,3 7.052,2
1993 7.350,4 10.442,5
Benefi cio neto (miles de millones)
1986 16,8 22,2
1987 21,0 26,7
1988 30,1 34,9
1989 36,4 40,9
1990 42,2 43,6
1991 49,2 55,1
1992 54,2 59,2
1993 60,8 66,4
266 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
El Banco Santander de Negocios
y Santander Investment
En 1985 el Consejo de Administración del Banco
Santander adoptó un acuerdo que tendría notables
repercusiones en su evolución posterior: utilizar
la licencia del Banco Comercial de Cataluña
para constituir el Banco Santander de Negocios
(BSN), una entidad especializada en el segmento
de merchant banking. Se deseaba disponer de una
institución que operase de forma análoga a como
lo venía haciendo, con éxito creciente, la banca extranjera
que se había instalado en España desde la
apertura del sistema financiero. Con Emilio Botín
de presidente y Juan Rodríguez Inciarte como
consejero y director general, BSN se especializó
en banca de inversiones, si bien con algunas peculiaridades,
ya que no se limitó a desarrollar las actividades
mayoristas tradicionales de la banca de
negocios. 20 También se mostró activo en la prestación
de servicios personalizados a los particulares
en las áreas de gestión de patrimonios, inversiones
bursátiles y asesoramiento financiero, así como en
la comercialización de participaciones en fondos
de inversión. Para ello, a diferencia de lo que es
habitual en la banca de inversión, dispuso pronto
de una red propia de sucursales en las principales
ciudades españolas. Asimismo, participó en los
mercados de productos derivados, tanto los tradicionales
como los que posteriormente fueron
surgiendo en los mercados españoles: futuros y
opciones, primero sobre Deuda Pública y luego
sobre acciones, divisas, tipos de interés y préstamos
interbancarios. El Banco Santander de
Negocios, además, empezó a internacionalizar
su actividad, fundamentalmente al amparo de
los acuerdos estratégicos de la casa matriz, en
colaboración con Charterhouse, merchant bank
del Royal Bank of Scotland, y con Nomura y
Kemper, en cada una de sus respectivas áreas de
especialización.
En 1992, siete años después de su creación, el
Santander de Negocios contaba con treinta oficinas
en toda España, disponía de tres filiales altamente
especializadas (BSN Sociedad de Valores
y Bolsa, BSN Gestión y BSN Gestión de Patrimonios).
El Santander de Negocios quedó integrado
en Santander Investment tras la creación de
éste en 1993 y permaneció como unidad que
desarrollaba las actividades mencionadas anteriormente
en España hasta su fusión en el año
2000 con Banif, banco privado que entró en la
órbita del Santander en la fusión con el Central
Hispano. En 2004, Banif introdujo un cambio
estratégico en su modelo de negocio que ha
supuesto un gran crecimiento en el número de
clientes. A la oferta total de servicios a los clientes
de banca privada, sumó el resto de la operativa
bancaria comercial tradicional. Por este
motivo, Banif comenzó una agresiva expansión
de su red de oficinas que pasó de treinta y cinco
en 2004 a unas sesenta que tendrá operativas
a finales de 2007. En los tres años que lleva en
funcionamiento este proyecto, el banco prácticamente
ha duplicado su tamaño.
La creación de Santander Investment, del
que Ana Patricia Botín fue nombrada consejera
delegada, fue el punto de partida de la expansión
americana de las actividades de banca corporativa,
mercados de capitales, gestión de activos
y banca privada. Para dar servicio a sus clientes
corporativos de España y América, se constituyó
Santander Investment Securities, con licencia
para operar en Nueva York. Examinado por
la FED, el banco central de Estados Unidos, y
por la NASD, la institución superó uno de los
procesos más exigentes del mundo en cuanto a
los niveles de control de las operaciones y del
riesgo. Santander Investment se convirtió en
el cuarto banco europeo y en el único español
autorizado para operar como broker dealer en
Santander Investment se convirtió en
el cuarto banco europeo y en el único
español autorizado para operar como
broker dealer en Estados Unidos
Estados Unidos, ofreciendo servicios de intermediación
de títulos españoles y latinoamericanos.
También estaba presente en Londres, a
través de Newton Santander Investment Management,
gestora de fondos de inversión participada
conjuntamente con la sociedad británica
Newton Investment Management. 21
En el ejercicio 1996, el Santander Investment
había logrado instalarse en catorce países
(Portugal, Brasil, Argentina, Chile, Colombia,
México, Estados Unidos y Reino Unido, entre
otros) y operar en los principales centros financieros
del mundo (Londres, Frankfurt, París,
Milán, Nueva York, Tokio, Singapur y Hong
Kong). Tenía abiertas treinta y una oficinas en
España y trece sucursales en el exterior (tres
en Europa, ocho en América y dos en Asia).
Ese ejercicio logró unos resultados netos de
11.686 millones de pesetas; dos tercios de sus
ingresos procedían de España y el resto del extranjero
(de los que un 40 por ciento eran de
Europa, el 30 por ciento de Latinoamérica, el
28 por ciento de Nueva York y un dos por ciento
de Asia). Por segmentos, el 34 por ciento

Banif
En 2007 Banif, el mayor banco privado de España,
contará con una red de sesenta oficinas repartidas por
todo el territorio nacional.
procedía de Tesorería y Renta Fija, el 25 por
ciento de Gestión de Activos, el 24 por ciento
de Banca de Inversión y el resto de Intermediación
de Renta Variable y otros servicios. En
poco tiempo, Santander Investment se había
convertido en una pieza esencial del Grupo
Santander, al que aportaba cerca del 10 por
ciento de sus beneficios totales.
Además, el Investment lideró en la segunda
mitad de los noventa la compra de bancos
en Latinoamérica, una zona donde sus equipos
locales tenían ya una notable experiencia
que les permitiría realizar una importantísima
actuación. Es en esta época cuando se incorporaron
al Banco directivos que, a día de hoy,
junto con otros que ya lo habían hecho previamente,
como Mauricio Larraín, son responsables
de importantes unidades del Grupo en el
extranjero, como son Enrique Cristofani, Michel
Goguikian, António Horta Osório, Gabriel
Jaramillo o Marcos Martínez.
Por aquellos mismos años Santander Investment
llevó a cabo una exploración de los
mercados asiáticos, tratando de ampliar la modesta
base que la casa matriz poseía en Tokio,
Singapur y Hong Kong, e incorporó equipos de
profesionales dedicados a la intermediación en
acciones asiáticas en China, India, Indonesia y
Hong Kong, entre otros. Asimismo, estableció
una sociedad en Filipinas (Banco Santander
Filipinas), especializada en banca corporativa,
y otra en Singapur. Pero, a la luz de la crisis
asiática que afectó a los mercados internacionales
en 1998, el Santander decidió reducir sus
actividades en Asia para centrarse en las regiones
de mayor interés estratégico para el Grupo
(España, Portugal e Iberoamérica).
En sus cinco años de vida (o trece si contamos
desde la creación del BSN), el Santander
Investment desempeñó un papel esencial. Su
contribución al Grupo fue cuantitativa, entre
el cinco y el diez por ciento de los beneficios,
pero sobre todo fue cualitativa. BSN y Santander
Investment fueron una de las principales, si
no la principal, vía de internacionalización del
Santander en la década de los noventa. Aportó
visión a largo plazo y conocimiento directo y
constante de los mercados en los que operaba,
fue una escuela de formación de expertos y una
de sus tareas más sobresalientes consistió en
reunir el capital humano que necesitarían los
bancos latinoamericanos del Grupo.
Banesto sale al encuentro
El Banco Santander compró el Banco Español
de Crédito (Banesto) en 1994, en una de las
jugadas más audaces y extraordinarias de la
historia financiera española. Aunque fue una
decisión meditada y preparada por un selecto
grupo de directivos de la entidad, no cabe duda
que en esta resolución, más que en ninguna
otra, el protagonismo correspondió a Emilio
Botín. El significado y trascendencia de la compra
es difícil de exagerar: Banesto proporcionó
masa crítica al Santander, le dio fuerzas para
La compra de Banesto proporcionó
masa crítica al Santander
y le catapultó al segundo puesto
del ranking español
proseguir su expansión exterior y le catapultó
al segundo puesto del ranking español. Sin
Banesto no hubiera sido posible la fusión con
el Central Hispano ni la construcción de la primera
franquicia bancaria en Latinoamérica ni
tampoco la adquisición del Abbey Bank. Con
Banesto, el Santander adquirió, además, treinta
y siete entidades que sumó a su ya larga lista
de compras y absorciones.
El Banco Español de Crédito tiene como
antecedente la Sociedad General del Crédito
Mobiliario Español, creada en Madrid en
1856. 22 Su promotor fue el Crédit Mobilier
francés, que contó con socios minoritarios italianos
y españoles para suscribir un capital social
de 456 millones de reales, una cifra astronómica
que le situó a la cabeza de las entidades
financieras españolas de la época. La sociedad
madrileña sobrevivió, no sin dificultades, a la
crisis financiera de 1866, comprometida como
estaba en inversiones ferroviarias; se rehizo y,
a partir de 1868, inició una etapa ascendente
que llegó a su apogeo en la década de los
ochenta. Luego, nuevas complicaciones y una
gestión poco acertada dieron paso a una larga
fase de decadencia que duró veinte años,
hasta su autoliquidación para transformarse
en una sociedad de nuevo cuño.
El Español de Crédito nació en mayo de
1902, con un capital de 20 millones de pesetas,
suscrito en su mayoría por accionistas franceses,
entre ellos los propietarios del desaparecido
Crédito Mobiliario; también participaron
en la fundación inversores españoles con fondos
repatriados de las antiguas colonias americanas.
Gracias a la bonanza de los negocios
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 267

268 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
durante la Primera Guerra Mundial, estos últimos
lograron hacerse con la mayoría del capital,
nacionalizando casi por completo la entidad.
Desde comienzos de los años veinte el
Español de Crédito inició una fulgurante expansión
con apertura de sucursales y compra de
bancos de pequeño y medio tamaño. Cuando en
1933, José Gómez-Acebo, marqués de Cortina,
cedió la presidencia de la entidad a su sucesor,
Pablo Garnica Echevarría, Banesto contaba con
400 oficinas repartidas por toda España. Los
veintisiete años de gestión de Garnica catapultaron
a Banesto al liderazgo indiscutible de la
banca española, una posición de la que disfrutó
durante mucho tiempo. La tranquilidad caracterizó
la vida de la entidad durante las plácidas
décadas de 1960 y 1970, si bien perdió algo de
fuelle siendo superada por instituciones más
dinámicas. Con el cambio de coyuntura y la
crisis económica, Banesto, entonces presidido
por José María Aguirre Gonzalo, empezó a
acusar ciertos problemas relacionados con su
grupo industrial y con algunos de los bancos
absorbidos en aquellos años, tales como Coca
y Garriga Nogués. Las dificultades se agudizaron
en los años de la debacle bancaria, hasta
el punto de que en 1986 Banesto presentó una
cuenta de resultados con beneficio cero, algo
El 28 de diciembre de 1993 el Banco
de España, cuyos inspectores llevaban
meses sin abandonar la sede central de
Banesto, decidió intervenir la entidad
insólito hasta esa fecha entre las grandes instituciones.
No es de extrañar, por tanto, que en
aquellos años el Español de Crédito, una entidad
codiciada a pesar de sus dificultades temporales,
fuese el objetivo más común en las distintas
opciones de fusión que surgieron en la
segunda mitad de los años ochenta. No fraguó
ninguna, ni el intento del Bilbao ni tampoco la
unión amistosa planteada con el Central. Pablo
Garnica Mansi y José María López de Letona,
presidentes sucesivos de la entidad, trataron de
mejorar su gestión interna y resolver sus problemas,
pero complicaciones de toda índole
hicieron la tarea casi imposible.
El Banco de España comenzó a preocuparse
por el Banesto cuando las negociaciones de fusión
con el Central, durante el invierno de 1988-
1989, se torcieron. Aunque Mariano Rubio instó
a ambas partes a llegar a un pronto acuerdo,
hondas divergencias de criterio convencieron a
todos de que la proyectada fusión era inviable,
momento a partir del cual, abril de 1989, cada
institución siguió su camino. El fracaso de la
operación había debilitado a las dos entidades,
pero la situación financiera de Banesto, presidido
ya por Mario Conde, no era preocupante. No
obstante, esta situación duró poco, pues en los
años siguientes la posición del banco comenzó
a deteriorarse de forma acelerada. Los responsables
de la institución decidieron emprender
una desordenada expansión en momentos en
los que, a sugerencia del Banco de España, las
demás entidades habían pactado limitar el crecimiento
de sus créditos. Para llevar adelante
sus planes, Banesto captó clientes de alto riesgo,
efectuó inversiones poco afortunadas y el
coste medio de sus depósitos se elevó casi tres
puntos porcentuales entre 1989 y 1991, frente a
los dos puntos del resto de los grandes bancos.
El intento de agrupar sus participaciones empresariales
en el holding Corporación Industrial
Banesto y sacar éste a bolsa se vio frustrado por
el hundimiento de las cotizaciones que siguió a
la primera guerra del Golfo. Tras vender los títulos
de mayor calidad, la crisis económica afectó
con dureza al resto de las sociedades del grupo.
El banco tuvo que soportar fuertes minusvalías
que le obligaron a efectuar onerosas provisiones;
además, se vio obligado a ampliar los apoyos crediticios
a sus empresas con la consiguiente concentración
de riesgos. Al final, la solvencia de la
entidad se resintió peligrosamente.
En 1992 Banesto presentó, a instancias de un
Banco de España preocupado por el deterioro
progresivo de la institución, un plan de actuación
que incluía una significativa ampliación de capital.
Ésta, con la ayuda de J. P. Morgan, se desarrolló
con normalidad, en sus dos primeras partes, no
así en la tercera, prevista para el otoño de 1993, que
tuvo que ser aplazada. Además, este plan pronto
se mostró insuficiente debido a la existencia de
numerosas irregularidades descubiertas en el tercer
trimestre de 1993. En consecuencia, el Banco
de España solicitó un nuevo proyecto de saneamiento
acorde con la grave situación de la sociedad.
Ni el plan presentado ni una posterior modificación
del mismo se consideraron suficientes
ni creíbles para un Banco de España que dejó
de confiar en los administradores de la entidad.
Ante la inviabilidad irreversible de Banesto, la
urgencia de atajar su crisis y el riesgo sistémico
que su tamaño suponía para todo el sistema
bancario español, el 28 de diciembre de 1993 el
Banco de España, cuyos inspectores llevaban
meses sin abandonar la sede central de Banesto,
decidió intervenir la entidad y sustituir provisionalmente
a sus administradores.

En estos tres lustros, el Santander
mudo su sede social al esplendido del
Paseo Pereda, amplio su capital los 10
millones de pesetas lorem ipsist
Banesto En 1994, el Banco Santander compró el Banco Español de Crédito (Banesto), fundado en 1902. La entidad tenía
su antecedente en la Sociedad General del Crédito Mobiliario Español, creada en Madrid en 1856.
Destituidos Mario Conde y sus colaboradores,
el Banco de España nombró un Consejo
de Administración provisional, encabezado por
Alfredo Sáenz Abad, entonces vicepresidente
primero del Banco Bilbao Vizcaya, y cuyo prestigio
no había dejado de crecer desde su brillante
ejecutoria como el máximo responsable del saneamiento
de Banca Catalana. Sáenz recibió un
difícil encargo, pues en pocas semanas tuvo que
designar un nuevo equipo directivo; 23 dirigir la
actividad diaria del Banco, sometido a fuertes
tensiones y a una amenazadora retirada de depósitos;
evaluar el desfase patrimonial de la entidad
y proponer un plan para su saneamiento.
Sabemos que no perdió el tiempo, pues en una
serie de movimientos estratégicos frenó la caída
libre de Banesto y propuso un programa de salvamento,
que recibió la aprobación de las autoridades
monetarias y del Consejo de Ministros.
Luis Ángel Rojo Duque, gobernador entonces
del banco emisor, explicó en las Cortes las razones
por las cuales había optado por la solución de administradores
provisionales. Con su acostumbrada
franqueza confesó a los diputados que:
[...] el Banco de España, modesta pero razonablemente,
considera que no es capaz de gestionar un banco del
tamaño de Banesto [...] Tiene que ser gestionado por
un equipo de profesionales absolutamente de primera
fila [...], asegurando la transparencia de la operación,
asegurando que todo el sistema financiero está detrás,
representado en este caso por la gran banca, porque tampoco
se pueden montar unos comités muy complejos,
muy grandes. Se nombra a un conjunto de personas que
son ejecutivos de primera fila de los grandes bancos y se
pone al frente de la operación a una persona que tiene
una categoría profesional reconocida de modo general,
en España y fuera de España, para que lleve la gestión,
para que, con un equipo de gestores nombrados por él,
lleve la gestión y mantenga realmente el funcionamiento
del banco en condiciones adecuadas [...] Me preguntan
por qué no se le ha encomendado la gestión a la Asociación
Española de Banca. Porque don José Luis Leal no
puede gestionar Banesto, por la misma razón por la que
yo no puedo hacerlo: porque no sabemos. Esto es así. No
somos banqueros en el sentido de banqueros gestores.
Don José Luis Leal y yo somos otra cosa. 24
En una comparecencia posterior, el gobernador
desveló la gravedad del desfase patrimonial,
motivo último de la intervención: «De acuerdo
con el informe de auditoría externa, Banesto
presentaba pérdidas y ajustes pendientes del
orden de 605.000 millones de pesetas, frente
a un total de capital y reservas de 360.000
millones, es decir, presentaba un patrimonio
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 269

neto negativo contable de unos 245.000 millones».
25 Así pues, no existe la menor duda de que
Banesto había quebrado.
El plan de saneamiento propuesto por Alfredo
Sáenz y su equipo incluía la habitual «operación
acordeón», una reducción de capital
que supuso para los accionistas unas pérdidas
Banesto estuvo listo para reintegrarse
al sector privado en la primavera de 1994.
Se dispuso, entonces, la convocatoria de
un concurso para su adjudicación
de 320.000 millones de pesetas, y una solicitud
de ayuda al Fondo de Garantía de Depósitos
(FGD). Éste invirtió 180.000 millones de
pesetas para hacerse con el 73,5 por ciento
del capital 26 de Banesto, y además contribuyó
con otros 285.000 millones y con un préstamo
blando de 315.000 millones para aliviar
la cuenta de resultados de la entidad. El plan
preveía también, como uno de sus elementos
esenciales, devolver la entidad al sector privado
tan pronto como fuera posible.
Banesto estuvo listo para reintegrarse al sector
privado en la primavera de 1994, lo que da
idea de la frenética actividad desplegada por Alfredo
Sáenz y su grupo de salvamento. De dos
posibles alternativas, trocear el banco y repartirlo
entre las dos entidades que tenían capacidad
para hacerse cargo de él, el Bilbao Vizcaya
y el Santander, o sacarlo a pública subasta,
se descartó la primera, pues los cántabros no se
mostraron muy partidarios de ella y así se lo
comunicaron al gobernador del Banco de España.
Se dispuso, entonces, la convocatoria de un
concurso para su adjudicación que organizó la
Comisión Gestora del Fondo de Garantía con
la colaboración técnica de Salomon Brothers.
Se ofrecieron en venta los 450 millones de acciones
de Banesto que había adquirido el Fondo.
Este total estaba compuesto por dos tramos: el
A, que incluía 368,7 millones de acciones que
se vendían a un precio unitario de compra; y el
denominado tramo B, formado por los 81,3 millones
de acciones restantes, que se venderían en
la subasta a un precio fijo igual a su nominal de
400 pesetas. Tras la resolución del concurso el
ganador estaba obligado a ofrecer este segmento
B a los antiguos accionistas de Banesto, al precio
de adquisición. 27 Previo pago a fondo perdido de
100 millones de pesetas, podían presentarse al
concurso entidades de crédito de toda la Comunidad
Económica Europea que reunieran
determinados requisitos de tamaño, solvencia y
270 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
capacidad de gestión. Sólo concurrieron tres, todas
ellas españolas. Éstas fueron, por orden cronológico
de presentación de sus plicas: Argentaria,
el Banco Bilbao Vizcaya y el Banco Santander.
Junto a la oferta de compra, las plicas debían
incluir un plan de actuación que garantizase la
viabilidad de Banesto. Puesto que los proyectos
para el futuro de Banesto presentados por
los tres aspirantes fueron aceptados, el criterio
de resolución del concurso fue exclusivamente
el de «precio rabioso», tal como luego aclaró el
gobernador del Banco de España. La adjudicación
tuvo lugar el 25 de abril de 1994 y resultó
vencedor el Banco Santander, que ofreció
762 pesetas por cada una de las acciones del tramo
A, frente a las 667 pesetas y las 566 pesetas
puestas sobre la mesa de subasta por el Bilbao
Vizcaya y por Argentaria, respectivamente.
El concurso tuvo una jugosa anécdota que
ha pasado a la historia de la banca española.
Al abrir los sobres que contenían el precio de
compra ofertado para las acciones del tramo A,
se descubrió que la hoja con el precio del Banco
Santander no aparecía firmada. El gobernador
del Banco de España, en su comparecencia del
día siguiente ante las Cortes, resumía así la resolución
del incidente:
Llamaron al señor notario y le preguntaron si podrían
llamar al señor Botín para que subsanara el defecto formal,
firmando. El señor notario dijo que, efectivamente,
se le podría llamar, pero que había que llamarlo en
su presencia para que no se le transmitiera ningún tipo
de información ni se le dijera para qué se le llamaba.
Entonces, el subgobernador, Miguel Martín, acudió con
el notario al teléfono, llamó al señor Botín y le requirió
para que viniera urgentemente al Banco de España. El
señor Botín llegó, parece ser, al cabo de poco tiempo y
pasó donde estaba reunida la Comisión Gestora: le indicaron
lo que ocurría y dijo que, efectivamente, ésa era
su oferta y ése era su precio; como el asunto no planteaba
mayores complicaciones, el notario autorizó que
el presidente del Santander estampase su firma en el
documento; lo hizo y acto seguido abandonó el edificio
del Banco de España. Naturalmente, no le dijeron absolutamente
nada de las otras ofertas.
Un mes más tarde, en su comparecencia del 24 de
mayo ante esta misma Comisión, el propio Emilio
Botín daría su versión de los hechos, al contestar a
las preguntas de un miembro de la misma:
Sobre la firma, le diré que fue un olvido. Así de claro.
Se mandaron los dos cuadernos por el representante legal
del banco al notario. Yo firmé el primero de los dos
cuadernos, firmé los 50 o 60 pliegos y me quedé en mi
despacho, sólo, naturalmente, para poner la cifra. No
eran nervios porque estaba tranquilísimo, pero evidentemente
estaba preocupado porque mi letra es muy
mala, lo puede usted comprobar […] Estuve bastante
tiempo escribiendo 762 en números y luego con letras.
Eran dos pliegos. Después cogí los dos pliegos y los
metí en el sobre. No me quedé tranquilo y volví a abrir
el sobre. Creí que se entendía muy bien: 762 en números
y en letras. Cerré el sobre, dije que pasaran y se lo llevaron.
Ésa fue la realidad.
Como no hubo impugnaciones, la compra se formalizó
el 1 de agosto de ese mismo año, desembolsando
el Banco Santander 313.458 millones
de pesetas por el 73,5 por ciento del
capital de Banesto. Tras la oferta pública de
venta a los antiguos accionistas de Banesto y
diversas compraventas de acciones, a finales
de año la participación del Santander en Banesto,
mantenida en su mayor parte a través
de la filial Administradora de Títulos, había
descendido hasta situarse en algo menos
del 50 por ciento.
El Santander ganó el concurso porque quería
ganarlo, porque tenía el convencimiento de
poder hacer una buena gestión y porque pensaba
que había llegado el momento de dar un
nuevo salto hacia arriba. Sus gestores querían
Banesto porque ansiaban que el Banco fuera a
más, en España y en el extranjero. Y había llegado
el momento de hacerse grandes, en España
y en Europa. El Santander pujó alto porque
deseaba Banesto y son las propias palabras de
Emilio Botín las que mejor reflejan este propósito:
«Si al final nos llevamos Banesto y la
diferencia con la segunda oferta es muy pequeña,
lo habremos hecho mal porque hubiéramos
podido malograr la operación». 28
Como en el caso de la Supercuenta, todo se
preparó minuciosamente. Se contrapuso el riesgo
a la oportunidad única que ofrecía una compra
que cambiaría el curso de la historia bancaria
española. Echenique y Rodríguez Inciarte sopesaron
con el presidente la conveniencia de ir a
una subasta en lugar de repartirse la entidad con
su competidor, se analizó en detalle la situación
real de Banesto y se habló de su futuro y del horizonte
que se abría para el Santander, también
de las posibles cantidades que pudiesen ofrecer
los otros tres licitantes; nadie ignoraba el coraje
y la potencia del BBV, con un balance superior y
capaz de pagar un precio alto. Cuando los responsables
del Santander terminaron de reunir
los datos y detalles que precisaban, le pasaron la
información a Botín; el presidente se reunió con
sus más cercanos colaboradores y escuchó sus

Emilio Botín y Alfredo Sáenz
Una vez ganada la subasta, el Santander ofreció a Alfredo
Sáenz continuar con su equipo al frente de Banesto.
opiniones, las más optimistas y las más desfavorables.
Tras estimar que era una oportunidad
clara se la propuso al Consejo, que apostó fuerte
para no dejarla escapar, convencido de la calidad
de lo que compraba y de su futuro. El Banco estaba
en una situación ideal, fuerte, viva, dinámica,
aferrado a sus esencias. Como se declaró en
la nota de prensa que la entidad hizo pública tras
vencer en la resolución de la subasta: «El precio
fijado por el Santander por el control de Banesto
(762 pesetas por acción) refleja el valor que la
entidad tiene para el Grupo».
Transcurrido un año desde la resolución del
concurso, en la Junta General de 1994, Emilio
Botín resumía así los motivos que habían llevado
al Banco Santander a comprar Banesto:
[...] nuestra actuación en el proceso de adjudicación
de Banesto estuvo guiada exclusivamente por criterios de
rentabilidad […] Valoramos detenidamente el esfuerzo
a realizar y bajo qué condiciones debíamos decidir. Realizamos
análisis técnicos y proyecciones. Asumimos el
sacrificio y el esfuerzo de gestión. Y actuamos en base
a los criterios siguientes: a) confianza en la banca comercial
en España; b) orientación de Banesto a la banca
comercial, con desinversión ordenada y rápida de los
intereses en medios de comunicación, industriales e internacionales;
c) una gestión continuada autónoma de
Banesto es la que mejor sirve a los intereses del grupo, y
d) quedaba, por último, el aspecto relativo a la gestión:
la necesidad de un magnífico equipo de gestión.
A las autoridades monetarias, estrictamente neutrales,
el resultado también pareció complacerles.
El gobernador del Banco de España había comentado
así el plan presentado por el Banco Santander:
El Banco de Santander tenía también [como Argentaria]
un problema de oficinas y su red era bastante complementaria
de la de Banesto [...] porque en la zona en la
que era fuerte Banesto ellos eran relativamente débiles
[…] Es un banco, por otra parte, que en los últimos años
se ha caracterizado por un enorme dinamismo que, en
buena medida, se ha vertido en el extranjero. Es decir,
que las grandes operaciones del Santander en el extranjero,
tanto en el Royal Bank of Scotland como en el banco
de New Jersey y Filadelfia, el First Fidelity Bancorp, son de
una brillantez extraordinaria. Esto supone una especie
de retorno del Banco de Santander hacia el mercado interior,
puesto que realmente su atención fundamental ha estado
en los mercados exteriores durante los últimos años.
Es también un proyecto perfectamente razonable. 29
La repercusión de Banesto en el Grupo fue
a la vez cuantitativa y cualitativa. Lo que implicó
la compra para el balance consolidado
puede detectarse comparando las magnitudes
del Grupo con y sin el Banco. Con respecto
a 1993, el aumento de tamaño fue más que
notable. En 1994 el activo total alcanzó los
15.041 billones de pesetas, un aumento superior
al 40 por ciento, con notable incremento
del volumen de crédito a clientes. Los recursos
propios y los recursos de clientes también
subieron: de 330.450 a 490.468 millones y de
4.146 a 6.922 billones de pesetas, respectivamente.
El beneficio neto atribuible rozó los
70.000 millones de pesetas y la capitalización
bursátil llegó a los 797.000 millones. En España,
el número de empleados pasó de 12.342
a 29.011 y el de oficinas de 1.328 a 3.706.
Como cabía esperar, la absorción de Banesto
empeoró las ratios de rentabilidad, eficiencia,
morosidad y solvencia. 30 El descenso de la
ratio BIS, del 12,5 al 10,3, resulta especialmente
significativo, ya que se produjo pese al éxito de
la ampliación del capital del Banco Santander,
cuyos recursos propios superaron los 500.000
millones de pesetas. El comportamiento de estos
coeficientes no fue una sorpresa, sino un
reflejo del profundo deterioro financiero de
Banesto y un indicador bien expresivo de la ingente
labor que tenía por delante el nuevo equipo
capitaneado por Alfredo Sáenz para sanear
y relanzar la entidad. En cualquier caso, aunque
el Santander sacase adelante al Español de
Crédito en un corto espacio de tiempo, no
debe olvidarse que la institución estaba en una
situación muy crítica y que su puesta en valor
requirió el esfuerzo ímprobo y continuado por
parte de los compradores.
Más allá de las cifras, la incorporación de
Banesto supuso el regreso al Grupo de las segundas
marcas comerciales. En conjunto fueron
seis bancos filiales: Albacete, Peninsular,
Desarrollo Económico Español (Bandesco),
Vitoria, Alicantino de Comercio y General. Un
año después, en 1995, la licencia del Peninsular
fue utilizada para crear Open Bank, especializado,
primero, en banca telefónica y, más
adelante, también en banca electrónica, ya bajo
la denominación de Patagon. 31
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 271

Logo y oficina de Banesto
Banesto dispone de una amplia red comercial de 1.844
oficinas que abarca todo el territorio español.
272 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Con Banesto en el Grupo, una de las primeras
preocupaciones de Emilio Botín fue disponer
de un equipo solvente y experimentado, que gestionara
la entidad y la pusiera en valor en poco
tiempo. El Santander ofreció a Alfredo Sáenz
continuar con su equipo al frente del banco.
Licenciado en Derecho y en Economía, trabajó
durante un tiempo en la industria, antes de incorporarse
al Banco de Vizcaya. En 1983 le encomendaron
la gestión de Banca Catalana, donde
ganó merecida fama de salvador de entidades
de crédito, una labor que volvió a desarrollar
cuando el Banco de España pidió «banqueros»
para reflotar y gestionar Banesto. Sáenz se integró
en el Grupo Santander en el año 1994,
cuando el Banco le confió la presidencia de Banesto
y dirigió la entidad con habilidad hasta
febrero de 2002, cuando fue nombrado consejero
delegado del Santander.
Alfredo Sáenz afrontó de manera decidida el
reto de sanear y reestructurar Banesto, para convertirlo
de nuevo en un banco comercial eficiente y
rentable. De la nueva orientación que se quería dar
a Banesto se había ocupado con amplitud Emilio
Botín en una de sus comparecencias en las Cortes.
Entre otras cuestiones había aclarado que se proponía
«mantener en el futuro la entidad de Banesto
y su gestión autónoma dentro del Grupo Santander»,
aunque ello no implicaba que no se fueran
a introducir «cambios estratégicos importantes en
la orientación futura de esta entidad». El presidente
adelantó que el Banco no deseaba conservar las
participaciones industriales ni tampoco las invertidas
en el sector de los medios de comunicación.
Para salir adelante, Banesto necesitaba
diseñar una estrategia a medio y largo
plazo, encontrar su lugar en el sistema
financiero y construir un equipo eficiente
De una parte, el Santander era una institución comercial
genuina y, de otra, no consideraba conveniente
«ni para las entidades financieras ni para el
equilibrio necesario de funciones dentro de la sociedad
española que los bancos participasen como
accionistas importantes en los medios de comunicación».
También quería reordenar la presencia
de Banesto en el exterior: desprenderse de bancos
en Chile, Uruguay y Argentina para evitar redundancias,
pero retener el portugués Totta & Açores,
«un activo muy importante y ha sido de los que
mayor relevancia ha tenido para que fuéramos a la
subasta». Por último, señaló su absoluta confianza
en Alfredo Sáenz y su equipo: «El equipo que se
ha llevado a Banesto se compone exclusivamente
de siete personas llevadas por el actual presidente
y dos del Banco Santander. O sea, queremos
dar oportunidades a la red Banesto, queremos dar
oportunidades al personal de Banesto, donde creemos
que hay bastantes personas muy valiosas».
En el momento de la adquisición los responsables
del Santander estimaron en 40.000
millones de pesetas el impacto negativo que la
operación tendría sobre los resultados de los
cuatro años siguientes. Si se pretendía disminuir
este importe, el nuevo equipo de Banesto
no tenía tiempo que perder, y desde luego no lo
dilapidó. En tan sólo un ejercicio se recuperó
la práctica totalidad de los depósitos perdidos
al hacerse pública la crisis, se redujo drásticamente
la morosidad, se efectuaron desinversiones
de la cartera industrial por importe de
105.000millones de pesetas, se reordenó toda la
actividad internacional, limitando la presencia a
lo que se considera indispensable para el apoyo
de la labor comercial, y se redujeron en más de
un 10 por ciento los costes de transformación.
Una tarea esencial fue trasladar a Banesto la
cultura de riesgos del Santander y sus métodos
de auditoría interna y, al mismo tiempo, hacer
compatibles los sistemas informáticos de ambas
entidades. Como Botín expuso en la Junta General
de accionistas correspondiente al ejercicio
1994, «quiero manifestarles que nos sentimos
orgullosos de la forma en que hemos contribuido
a solucionar la crisis. Tomamos con ella una
opción estratégica fundamental para el futuro
del Grupo y las cosas están saliendo bien».
Para salir adelante, Banesto necesitaba diseñar
una estrategia a medio y largo plazo, encontrar
su lugar en el sistema financiero y construir
un equipo eficiente y fiable. El equipo de Banesto
actuó con libertad y en cuatro años enderezó
la entidad. El balance agregado aumentó un
20 por ciento, el beneficio neto se dobló, cayó
la morosidad y, más significativo aún, las ratios
que antes habían descendido, se recuperaron.
A principios de 1998 lo fundamental de la fase
de saneamiento de Banesto había concluido con
éxito. Fue precisamente en ese momento cuando
el Santander lanzó una OPA sobre el banco que
le permitió hacerse con el 98 por ciento del capital.
Puesto que entonces habían transcurrido los
cuatro años durante los cuales las condiciones del
concurso prohibían la fusión con Banesto y que la
participación del ganador cayese por debajo del 30
por ciento, los rumores acerca de la absorción de
Banesto por su matriz o de su venta se dispararon,
aunque pronto la realidad se encargó de desmentirlos.
El banco siguió en la órbita del Santander y
al mismo tiempo conservó su autonomía.

El cambio en la presidencia de Banesto tuvo
lugar en febrero de 2002, cuando Sáenz fue
nombrado consejero delegado del Santander
Central Hispano. Para el cargo fue designada
Ana Patricia Botín O’Shea. Realizó sus estudios
de Economía en Estados Unidos en el Bryn
College en Harvard. En 1981 se incorporó a
J. P. Morgan. En 1988 comenzó su trayectoria
profesional en el Santander como directiva de
Mercado de Capitales y en 1990 pasó al Banco
Santander de Negocios como directora general.
Cuando en 1993 se constituyó Santander
Investment, Ana Patricia Botín ocupó el puesto
de consejera delegada y directora general. Entre
1999 y febrero de 2002 dejó temporalmente
sus funciones ejecutivas en el Santander.
Cuando Ana Patricia Botín tomó las riendas
de la entidad, Banesto era una joya financiera.
Ella misma declaró que era «una maravilla»,
una entidad perfectamente ordenada, con un
funcionamiento casi automático, como un cronómetro
de alta precisión. Antes de ponerse
manos a la obra, la presidente le planteó al
consejero delegado del Grupo tres peticiones:
disponer de la misma autonomía de gestión
de la que él mismo había gozado, conservar el
excelente equipo que dirigía la entidad y mantener
la cotización de las acciones del banco en
las bolsas. Reorganizó la entidad en dos redes,
mayorista y minorista, reestructuró las sucursales,
con cierres y nuevas aperturas, diseñó una
novedosa estrategia dirigida a las pequeñas y
medianas empresas, para convencerlas de que
Banesto era el banco de las pymes, y captó una
enorme bolsa de clientes particulares persuadidos
de que Banesto combinaba, como ningún
otro banco, la tradición y la modernidad. Una
operación muy significativa fue la adjudicación
en concurso público de las cuentas de los juzgados:
la gestión de dos billones de euros de
los depósitos judiciales, que junto al negocio
que tal cantidad proporciona, abrió el acceso al
amplio colectivo del mundo del derecho.
Retornemos ahora a la trayectoria del Grupo
Santander, una vez culminada la adquisición
de Banesto. Como cabía esperar, una operación
de tanta envergadura obligó a revisar
los objetivos estratégicos del Grupo, aunque
ello no significó trastocar sus fundamentos.
A lo primero se refirió Emilio Botín en la Junta
General de accionistas de 1994:
Consolidado ya el Santander como un gran Grupo internacional,
atenderemos con criterios de rentabilidad
y diversificación las oportunidades de expansión que
surjan. Saben que nuestro objetivo a medio plazo es
equilibrar al 50 por ciento nuestros resultados en España
y en el exterior, y también por negocios, de forma que
los beneficios obtenidos en banca comercial igualen los
logrados en las actividades en los mercados financieros
y de banca de inversiones [...] Aprovecharemos, además,
las oportunidades de negocio que brindan aquellos
mercados en claro crecimiento, como Hispanoamérica
y Asia, y seguiremos trabajando en los proyectos que
surgen continuamente fruto de la alianza con el Royal
Bank of Scotland. Atenderemos con intensidad renovada
a nuestros clientes en las áreas de Tesorería y Mercado
de Capitales, de la misma forma que apoyaremos
la extensión internacional de nuestras capacidades en
estos campos a través de Santander Investment. 32
La declaración suponía reafirmar la vocación
comercial del Santander, impulsar la banca
mayorista en España y promover la banca minorista
en el extranjero. También significaba
recordar la vertiente financiera de la entidad en
todos los terrenos. Y así puede deducirse de la
exposición hecha por el presidente en la Junta
General de 1997:
El Banco Santander ha estado siempre mucho más centrado
en la banca comercial y, de cara al futuro, el Consejo
ha decidido reafirmar y acentuar esta singularidad
[...] Por eso, cuando el Santander invierte en participaciones
industriales lo hace con una vocación financiera
desligada de otras consideraciones de control o de gestión.
El Santander no formará parte de núcleos duros ni
comprometerá su capital en participaciones financieras
a largo plazo en la industria. Nuestro papel consistirá
en apoyar proyectos que creamos interesantes cuando
nuestra capacidad financiera o nuestros conocimientos
del mercado español puedan ser útiles, o en emprender,
con total independencia, inversiones financieras que
creen valor para nuestros accionistas.
Para acomodar la estructura del Grupo a las
circunstancias surgidas tras la compra de Banesto,
así como a los objetivos definidos por el
presidente, fue preciso introducir un esquema
de organización más operativo. Todo el conjunto
de actividades comerciales y financieras
se distribuyó en seis grandes áreas de negocio:
1) Banca Comercial en España, que incluía la llevada
a cabo por Banco Santander y Open Bank,
así como la actividad de las filiales financieras
especializadas en leasing, factoring, gestión de
fondos de inversión y de pensiones, gestión
de patrimonios y financiación hipotecaria;
2) Banesto, entonces especializado en banca
comercial y con una gestión autónoma;
3) Banca Comercial en el Extranjero, realizada
por las filiales bancarias y financieras exteriores,
fundamentalmente en Europa y Latinoamérica;
4) Santander Investment, dedicado a banca de
inversión, aseguramiento, asesoría financiera,
gestión de activos y productos estructurados;
5) Banca Corporativa, Tesorería y Mercado de
Capitales, tanto en España como en las sucursales
abiertas en los principales centros financieros
internacionales (Londres, Frankfurt,
París, Nueva York, Milán, Tokio, Hong Kong
y Singapur), y 6) Actividades Corporativas, área
encargada de las grandes participaciones institucionales
(Royal Bank of Scotland, First Union,
Istituto Bancario San Paolo di Torino) y del negocio
centralizado de renta variable.
Por su parte, la gestión interna experimentó
una revisión radical. Sus responsables lo expusieron
con claridad y transparencia en los informes
anuales desde 1996, donde explicaban que
«el crecimiento experimentado por las sociedades
del grupo en la última década ha hecho
A principios de 1998 lo fundamental de
la fase de saneamiento de Banesto había
concluido con éxito. En ese momento el
Santander lanzó una OPA que le permitió
hacerse con el 98 por ciento del capital
que el Banco Santander actúe, en la práctica,
como entidad holding tenedora de las acciones
de las diferentes sociedades que lo componen»;
el Banco se había convertido en el propietario
y gestor de un gran conglomerado de unidades
que disponían de autonomía propia. Los balances
del Banco y su cuenta de resultados ya no
tenían el mismo significado que antaño. Ahora
lo representativo eran los resultados obtenidos
a nivel global, porque la gestión de las operaciones,
tanto del Banco como del resto del Grupo,
se efectuaba en bases consolidadas. En el ámbito
internacional se adoptó un modelo parecido,
en el que los diferentes bancos, sociedades dependientes
y participaciones accionariales que
pertenecían al Grupo dependían de él mismo a
través de una estructura formada por distintas
sociedades tenedoras de acciones que, en último
término, eran las titulares de los bancos y
filiales en el exterior. La finalidad de este diseño
tan complejo era optimizar la estrategia económico-financiera
y fiscal de la organización
nacional e internacional del Grupo Santander.
En suma, se trató de una verdadera revolución
en la filosofía de gestión de la entidad.
Un último cambio organizativo afectó a una
de las prioridades tradicionales del Santander:
la gestión de sus riesgos. Aparte de la revisión
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 273

Consejeros del Banco Santander (1994-1998)
Emilio Botín-Sanz de Sautuola
Jaime Botín-Sanz de Sautuola
Matías Rodríguez Inciarte
Rafael Alonso Botín
Ana Patricia Botín y O’Shea
Emilio Botín y O’Shea
José Luis Díaz Fernández
Rodrigo Echenique Gordillo
Joaquín Folch-Rusiñol
Ángel Jado Becerro de Bengoa
Harry P. Kamen
Ramón Quijano Secades
Antonino Fernández Rodríguez
Juan Rodríguez Inciarte
Alfredo Sáenz Abad
Juan Secades y González-Camino
Ignacio Soler de la Riva
Anthony Terracciano
V. Younger of Leckie
Ian F. Grant
Elías Masaveu y Alonso del Campo
Ignacio Soler Sáenz de Valluerca
Beverly F. Dolan
Francisco Luzón López
274 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
1994
1995
1996
1997
1998
Directores generales del Banco Santander (1994-1998)
DIRECTORES GENERALES
David Arce Torres
Ana Patricia Botín y O’Shea
Pedro Chicharro Muela
José María Carballo
Gonzalo de las Heras Milla
Casto de la Mora Mata
José María Espí Martínez
José María Fernández Castañeda
Francisco Martín López-Quesada
Juan Rodríguez Inciarte
Ricardo Alonso Clavel
Julio Lage González
Francisco Luzón López
Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca
Enrique García Candelas
Marcial Portela Álvarez
DIRECTORES GENERALES ADJUNTOS
Joaquín Ávila Garcés
Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca
Teodoro Bragado Pérez
Julio Lage González
F. Javier Peralta de las Heras
Emilio Saracho
José Tejón Borrajo
Manuel A. Méndez del Río
Emilio Botín y O’Shea
Eduardo García Arroyo
Francisco González-Robatto
José Ramón Jiménez de Garnica
Joao Ermida
Manuel Sáinz Sáiz
1994
1995
1996
1997
1998
semanal por parte de la Comisión Ejecutiva de los
riesgos asumidos por el Grupo, en 1996 se creó
el Comité de Control de Seguimiento del Riesgo
Global, que tenía como misión asegurar que
los métodos de gestión de riesgos fuesen consistentes
en toda la organización, garantizando
la validez de las políticas implantadas en ella,
La introducción del euro tuvo
una importancia decisiva para
el Santander que aspiraba a ser
un líder internacional
definiendo responsabilidades en materia de
riesgos, asignando límites de capital económico
a las diferentes unidades de negocio y,
finalmente, evaluando los procedimientos de
control de riesgos. Para todo ello, se formó la
denominada Unidad de Gestión Global del
Riesgo, que era la responsable de desarrollar
e implantar en todo el grupo la metodología
RORAC 33 para el cálculo de la rentabilidad
ajustada a riesgo de cada unidad.
En cuanto al Consejo de Administración,
tras la operación de Banesto prosiguió la renovación
de sus miembros. Sin duda el hecho más
significativo fue la salida, en 1994, de Rodrigo
Echenique, quien dejó su cargo de consejero
delegado. No se alejó del Santander ni mucho
menos, sino que continuó formando parte del
Consejo y de la Comisión Ejecutiva. Ese mismo
año ascendió a la vicepresidencia segunda
Matías Rodríguez Inciarte, continuando como
vicepresidente primero Jaime Botín. Ignacio
Benjumea Cabeza de Vaca fue nombrado secretario
general. Otras incorporaciones, fruto
del carácter internacional que iba adquiriendo
el Grupo, fueron Beverly F. Dolan, que sustituyó
a Anthony Terracciano, mientras que, al
fallecer sir Michel Herries, la representación
del Royal Bank of Scotland pasó a ostentarla
lord George Younger. También entró a formar
parte del Consejo, como consejero director general
adjunto al presidente, Francisco Luzón,
tras dejar la presidencia de Argentaria.
A las dos comisiones que venían funcionando
desde hacía años, la Ejecutiva y la de
Auditoría, se añadieron otras, cuya denominación
refleja suficientemente sus funciones: de
Remuneraciones, Internacional y la ya mencionada
de Control de Seguimiento del Riesgo
Global. 34 Para el presidente Botín el buen funcionamiento
del Consejo de Administración
y de sus comisiones es una cuestión esencial.
En particular, la Comisión Ejecutiva siempre
ha sido clave en el engranaje de los órganos de
gobierno del Banco. Con una reunión semanal,
llevaba, y sigue llevando, por delegación
del Consejo, el día a día de la administración del
Grupo, dando cuenta a aquél de las decisiones
adoptadas. Por su parte, los Comités de
Remuneraciones, Internacional y de Control
de Seguimiento del Riesgo Global tenían funciones
de asesoramiento y propuesta al Consejo
de Administración.
El nacimiento de un gigante:
el Banco Santander Central
Hispano. La primera fusión
de la zona euro
El año de 1999 estuvo plagado de acontecimientos.
España, en un movimiento sin precedentes,
se metió de cabeza en el grupo de países
que adoptó el euro, moneda común de Alemania,
Francia, Italia, España, Holanda, Bélgica,
Austria, Irlanda, Portugal, Finlandia, Luxemburgo
y luego de Grecia, que tras superar los
criterios de convergencia establecidos en el
Tratado de Maastricht formaron la Unión Económica
y Monetaria. Aunque la introducción
física de monedas y billetes se retrasó hasta
el 1 de enero de 2002, con el cambio de siglo el
euro sustituyó de hecho a la peseta en la contabilidad
nacional e internacional. Para el Banco
Santander y su Grupo la introducción del euro
tuvo una importancia que no cabe subestimar.
Más allá de las repercusiones comunes a todas
las entidades bancarias de la eurozona, con sus
correspondientes oportunidades y desafíos, para
una entidad que aspiraba a ocupar los primeros
lugares del ranking mundial, tener su capital y
sus estados contables denominados en una de
las principales divisas internacionales constituyó
un hecho de gran trascendencia.
En el mercado financiero interior el ejercicio
1999 estuvo marcado por la fusión entre
dos gigantes, el Banco Santander y el Banco
Central Hispano, que alumbró la entidad de
crédito española de mayores dimensiones. Con
el proceso de fusión, amistoso, rápido y eficaz,
aunque técnicamente complicado, se reunió
en una única institución la mitad de la historia
bancaria española contemporánea: el Santander
aportó 57 entidades españolas, mientras
que la suma del Hispano y del Central fue de
52. 35 En conjunto, el nuevo Banco Santander
Central Hispano contenía en sus entrañas nada

Grupo Santander: Tamaño y rentabilidad (1994-1998)
1994
Activos totales (mm) 15.041,3 16.465,0 19.676,4 25.954,7 25.798,6 10.442,5
En España 10.574,0 12.266,4 13.006,1 13.496,4 14.008,6 6.414,5
En el extranjero 4.467,3 4.198,6 6.670,3 12.458,3 11.790,0 4.028,5
Ofi cinas 4.182 4.239 4.440 5.399 5.953 1.715
En España 3.706 3.711 3.810 3.842 3.838 1.328
En el extranjero 476 528 630 1.557 2.115 387
Empleados 39.400 42.023 45.847 73.271 73.964 21.472
En España 29.011 28.321 28.296 28.150 26.679 12.342
En el extranjero 10.389 13.702 17.551 45.121 47.285 9.130
Ratios
de rentabilidad (%)
ROA 0,82 0,64 0,66 0,72 0,74 0,97
ROE 16,45 14,78 15,63 18,62 19,25 20,35
(mm) = miles de millones
FUENTE: Informes anuales, 1994-1998.
1995
1996
1997
Grupo Santander: Generación de benefi cios brutos
por áreas de negocio (1995-1998)
(EN PORCENTAJES)
1998
Promemoria
1993
Banca comercial 69,5 68,1 71,0 83,4
En España 33,9 31,8 32,3 32,1
Banesto 19,4 20,4 10,7 19,6
En el extranjero 16,2 16,0 28,0 31,7
Banca al por mayor 30,5 31,9 29,0 16,5
Santander Investment 7,8 9,6 13,4 7,4
B. Corp., tesorería mercado capitales 22,6 22,3 15,6 9,1
FUENTE: Informes anuales, 1995-1998.
1995
1996
1997
1998
menos que un total de 109 antiguas y no tan
antiguas sociedades de crédito, sin contar con
los bancos americanos.
El Banco Hispanoamericano (BHA) se creó
en Madrid en octubre de 1900, con un capital
de 20 millones de pesetas, mayoritariamente
suscrito por indianos que estaban repatriando sus
fortunas tras los acontecimientos de 1898. Con
el impulso de Antonio Basagoiti y Arteta, presidente
de la entidad hasta su fallecimiento
en 1933, el BHA experimentó un rápido crecimiento
durante sus primeros decenios de vida,
con una notable presencia en México y Argentina.
Fue precisamente su vocación americana
la que le generó serias dificultades a finales del
año 1913: el colapso del sistema bancario mexicano,
en pleno periodo prerrevolucionario, desencadenó
el pánico entre los depositantes. El
BHA suspendió pagos y pudo evitar la quiebra
gracias al auxilio del Banco de España que,
como prestamista en última instancia, concedió
a la entidad un préstamo. De esta manera
pudo reabrir sus puertas y recuperar la normalidad
en pocos meses.
Fortalecido, el Hispanoamericano vadeó bien
la crisis que siguió a la Primera Guerra Mundial,
así como las consecuencias del crack de
1929. Duplicó su capital de 150 a 300 millones
de pesetas en 1930, año en el que asumió la
dirección ejecutiva del Banco Andrés Moreno
García, un banquero ortodoxo de excepcionales
cualidades que durante veinticinco años dejó
La fusión del Banco Santander con
el Banco Central Hispano reunió
en una única institución la mitad
de la historia bancaria española
su impronta en la entidad. Al llegar la Guerra
Civil, cuando ya había accedido a la presidencia
Ignacio Herrero de Collantes, marqués de Aledo,
el BHA, plenamente consolidado, se había
convertido en el mayor banco español, con una
red extensa de sucursales. Su desarrollo posterior
siguió una línea ascendente, absorbiendo
pequeños bancos locales e intensificando su
política de apertura de oficinas. En 1944, los
responsables del Hispanoamericano y del Banco
Urquijo suscribieron uno de los acuerdos
más celebrados de la historia bancaria española
de aquel tiempo: el denominado «Pacto de
Las Jarillas», cuyo nombre procede de la finca
de Colmenar Viejo (Madrid) en la que fue
firmado. Este acuerdo, del que fue principal artífice
Juan Lladó Sánchez, consejero delegado
del Urquijo, se adelantó casi veinte años a la
especialización que planteó la ley de Bases
de 1962. Consistió en un compromiso estable de
colaboración entre las dos entidades citadas,
que mantuvieron su independencia formal y
su especialización previa: el Hispano en banca
comercial y el Urquijo en banca industrial y de
negocios. El BHA adquirió una participación
accionarial en el Banco Urquijo y pasó a ocupar
dos puestos en el Consejo de Administración de
su aliado; por su parte, este último pudo potenciar
su labor de fomento industrial con ayuda de
los recursos captados por su hermano mayor.
Durante la década siguiente, bajo la presidencia
de Luis de Usera, la entidad madrileña
continuó su expansión, pero sus competidores
crecieron más aceleradamente y, a mediados de
los años cincuenta, perdió el primer lugar del
ranking en favor del Banco Español de Crédito.
Un acontecimiento singular fue su primer intento
de fusión con el Central en fecha tan temprana
como 1965, que no prosperó por el temor
de las autoridades franquistas a un excesivo
grado de concentración, pues la entidad resultante
acapararía el 25 por ciento del mercado.
Alarmado por tanto poder y por su desconfianza
hacia los banqueros, el jefe del Estado en
persona bloqueó la operación. Un segundo y
menos conocido intento de fusión entre estas
mismas sociedades tuvo lugar siete años más
tarde, en 1972, que también fracasó a causa de
los notables desencuentros entre la autoridad
financiera y los responsables bancarios.
La crisis bancaria de 1977-1983 no afectó directamente
al BHA, pero sí a su grupo de bancos
industriales. En 1982 tuvo que adquirir la mitad
que no controlaba del capital de Bankunión y un
año después tuvo que hacer lo mismo con el Banco
Urquijo, su aliado del Pacto de Las Jarillas, que
atravesaba dificultades. 36 El saneamiento de estos
dos bancos industriales, con los que la entidad y
sus consejeros compartían desde hacía tiempo
numerosos intereses, afectó a un BHA ya debilitado
por su escasa capacidad de adaptación a un
entorno cada vez más competitivo, forzándole a
la decisión histórica de no repartir dividendos en
1984. Se abrió entonces, bajo la presidencia de
Claudio Boada Villalonga, un periodo de saneamiento
cuya fase más dura abarcaría tres años.
Concluido el proceso, y ya en puertas de su fusión
con el Banco Central, José María Amusátegui de la
Cierva asumió la presidencia del BHA, en 1990.
El Banco Central es la otra gran institución
financiera española que en 1999, ya fusionada
con el Hispanoamericano, terminaría uniéndose
al Banco Santander. Su constitución tuvo
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 275

276 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
lugar en Madrid, en diciembre de 1919, a partir
de la Casa de Banca Aldama y Cia., la más
importante de las que operaban en la capital.
Suscribieron el capital inicial —de 200 millones
de pesetas— nueve bancos y banqueros, la mayoría
de pequeño tamaño y entre los cuales se
encontraba, como sabemos, el Banco de Santander,
que suscribió 13.000 acciones. El principal
accionista, con el 37,5 por ciento, era el
Crédito de la Unión Minera, una entidad bilbaína
con la que compartía consejeros y cuya
quiebra, en 1924, dañó seriamente la confianza
del público en el Banco Central. Se llegó a producir
un gran escándalo que originó importantes
dimisiones, investigaciones oficiales, una
fuerte caída de la cotización bursátil de sus
acciones y una retirada de depósitos superior
a los 100 millones de pesetas, que la sociedad
pudo afrontar gracias al redescuento de su cartera
comercial en el Banco de España. La situación
sólo empezó a remontar dos años después,
cuando las acciones del Banco Central comenzaron
a cotizar por encima de la par.
La calma terminó pronto. Su agresiva gestión
y su estrategia industrialista le hicieron especialmente
vulnerable a las consecuencias de
la crisis de 1929. En vísperas de la Guerra Civil
su situación llegó a ser tan preocupante que
el Ministerio de Hacienda ordenó una inspección,
decisión muy poco habitual en aquellos
tiempos. No acabaron aquí los problemas, pues
el Banco Central salió bastante mal parado de
la guerra por su fuerte implantación en la zona
republicana. Así se reconoció en 1942, al celebrarse
la primera junta general de la posguerra,
cuyo protagonista, Ignacio Villalonga Villalba,
asumiría la presidencia de la entidad un año
más tarde e impulsaría su crecimiento en los
siguientes treinta años.
El Banco se lanzó a una expansión espectacular
mediante la absorción de importantes
entidades, como el Banco Internacional de
Industria y Comercio en 1943 y el Banco Hispano
Colonial en 1950. En este ejercicio, el
Central, con cerca de 300 oficinas, superaba en
número de sucursales al Hispanoamericano.
Con el fin de racionalizar su red impulsó un activo
intercambio de oficinas con otros bancos,
en especial con el Santander. A lo largo de los
años cincuenta consolidó su vocación de banco
mixto, aumentando su implicación directa en
el desarrollo industrial, en especial en los sectores
energético, minero y de la construcción.
La sustitución, en 1973, de Ignacio Villalonga
por Alfonso Escámez López no alteró el fuerte
ritmo de crecimiento del Central, que le llevó a
potenciar su presencia internacional y le convirtió
en el mayor instituto de crédito del país.
La posición de líder del sector la alcanzó por
primera vez en 1978, al absorber el Banco Ibérico,
propiedad de la familia Fierro, y más adelante
la consolidó al hacerse cargo de numerosas
entidades en crisis. Para esa fecha, la entidad
La fusión, avalada por sus respectivos
consejos de administración, fue anunciada
el 15 de enero de 1999. Constituyó la
primera gran fusión de la Europa del euro
presidida por Escámez poseía el grupo industrial
privado más grande del país, gestionado
por el holding Española de Inversiones.
Tras los fallidos intentos de unión entre el
Banco Central y el BHA de 1965 y 1972 antes
citados, el que resultaría definitivo lo inició
José María Amusátegui en la primavera de 1991.
Los primeros contactos pusieron pronto de
relieve la existencia de un buen entendimiento
entre los presidentes de ambas entidades, lo
que facilitó sobremanera que pudieran alcanzarse
acuerdos con sorprendente celeridad:
el 14 de mayo los consejos de administración
de las dos partes aprobaron un «documento de
intenciones» y, diez días más tarde, se constituyó
la comisión que se encargó del proceso
de fusión. Ésta se instrumentó como una
absorción del BHA por parte del Central y el
tipo de canje aprobado fue de seis acciones
del primero por cinco del segundo, de nueva creación.
Al Consejo de Administración del nuevo
Banco Central Hispanoamericano (BCH), que
se constituyó a finales de 1991, se incorporaron
todos los consejeros de los bancos amalgamados.
La presidencia correspondió a Alfonso
Escámez, mientras que José María Amusátegui
quedó como «presidente solidario», a cargo de
la dirección ejecutiva de la entidad. El relevo
entre ambos, que estaba acordado para algún
momento entre la celebración de la junta general
en la que se presentaran los resultados
de 1991 y finales de 1992, se produjo el 29 de
octubre de este año.
Comparando algunos datos correspondientes
a 1990 de los grupos consolidados se constata
el mayor tamaño del Banco Central. En
cuanto a los resultados, el BHA presentaba mejores
márgenes financieros, aunque peor beneficio
neto. Hecha la unión, se puso en práctica
una política tendente a fortificar y sanear
la nueva macroentidad. No fue difícil pues el
BCH contaba con importantes participaciones

Entidades absorbidas por el
Banco Hispanoamericano (1920-1983)
Antonio Pie y Lacanz 1920
Lazard Brothers 1934
Raimundo Pérez y Pérez 1935
Banca Llorens 1935
International Banking Corporation 1942
Banco Sainz 1942
Zacarías de la Hera 1942
Hijos de Francisco Trigo Marcos 1942
Estanislao de la Hera Marcos 1942
Banco de Soller 1943
Viuda de Matías Valdecantos 1943
Viuda de Marcelino Enríquez 1943
Banco Urquijo Vascongado 1944
Banco Urquijo Catalán 1944
Banco del Oeste de España 1944
Timoner, Castell, Poins y Cía 1950
Banco de San Sebastián 1975
Banco de Gijón 1977
Banco Mercantil e Industrial 1977
Banco Aragonés de Crédito (1969)
Banco de Burgos (1972)
Banco Urquijo 1983
Banco Minero Industrial de Asturias (1943)
Banco Urquijo de Guipúzcoa (1943)
Entidades absorbidas por
el Banco Central (1921-1991)
Banco de Albacete 1921
Banco Español del Río de la Plata (sucursales españolas) 1934
Banco Internacional de Industria y Comercio 1943
Hijos de José Pérez Lozano 1943
Pablo Lesmes García 1944
Viuda de Clemente Elvira 1945
Hijos de Manuel Rodríguez Acosta 1946
Banca Arnús 1947
Banco de Crédito de Zaragoza 1947
Banco de Badalona 1948
Banco Hispano Colonial 1950
Banco de Reus (1942)
Banco de Granollers (1942)
Banco Comercial de Barcelona (1942)
Banca Marsans (1942)
José Nogués Maciá (1943)
José Manuel Puig Comas (1946)
Fernández Villa Hermanos 1951
Banco de Menorca 1951
Antonio de la Cámara Dávila 1952
Bernabé y Antonio Padilla 1952
Banco de Tortosa (sucursales) 1952
Banca Pecho 1952
Banca Pérez López 1952
Hijos de Domínguez 1956
Viuda de Nicolás González 1956
Hijos de A. Núñez 1959
Banco de Elda 1963
Banco Agrícola de Aragón 1968
Banco de Tolosa 1969
Crédito y Docks (Barcelona) 1970
Banco de Aragón
F. y A. Escrivá (1953)
Hijos de S. Olargui (1963)
Banca Nogueira 1971
Banco de Canarias 1971
Crédito Navarro 1972
Caja Ibérica de Crédito Cooperativo 1975
Banco Ibérico 1978
Banco Hispanoamericano 1991
bancarias y no bancarias que podía realizar
generando plusvalías, y esta posibilidad fue
utilizada a fondo en los años siguientes. Bajo
la atenta mirada de un Banco de España plenamente
informado, Amusátegui llevó a cabo
una política prudente de desinversiones, de colocaciones
en Deuda Pública, de reducción de
estructura, de contención de gastos y de recuperación
de fallidos, que poco a poco acabó por
dar buenos resultados. En la adopción y puesta
en práctica de este tipo de políticas fue clave
la actuación de Ángel Corcóstegui Guraya,
quien, procedente del Banco Bilbao Vizcaya,
se había incorporado al BCH en octubre de
1994 como consejero delegado, poniendo fin
al carácter ejecutivo de la presidencia de José
María Amusátegui.
Desde mediados de 1998 Emilio Botín y
Matías Rodríguez Inciarte, por el Santander,
y José María Amusátegui y Ángel Corcóstegui,
por el BCH, se reunían mensualmente en
desayunos de trabajo en los que, de manera
informal, se pasaba revista a la actualidad económica
y financiera. Estos contactos regulares
permitieron que los cuatro se conocieran más
de cerca y establecieran entre ellos vínculos de
confianza. Durante meses nada se habló de una
La operación fue calificada como una
fusión entre iguales. Y ello a pesar de
que el balance del Santander era casi
el doble del balance total del BCH
posible unión de las dos entidades. Sin embargo,
en una de las últimas reuniones, antes de
las Navidades, fue cuando al parecer se planteó
por primera vez el tema de la fusión y se
acordó en buscar «fórmulas viables de compenetración».
Rodríguez Inciarte y Corcóstegui
hablaron en varias ocasiones y comenzaron a
negociar, todo de manera muy discreta, fuera
de los despachos y utilizando el teléfono móvil.
De todo este proceso sólo estaban enterados,
además de los presidentes de ambas entidades
y de Matías Rodríguez Inciarte y Ángel
Corcóstegui, los secretarios generales del Santander
y del BCH, Ignacio Benjumea y Antonio
de Hoyos, que colaboraron en la estructuración
de la compleja operación.
Cuando Matías Rodríguez Inciarte estimó
que el asunto estaba maduro se lo comentó al
presidente, quien, tras meditarlo, dio el visto
bueno para que continuaran las conversaciones.
Se convocó un encuentro en Canalejas, otro en
Castellana, un tercero en el domicilio de Emilio
Botín, una posterior entrevista entre Rodríguez
Inciarte y Ángel Corcóstegui y un encuentro final
en el edificio de Arthur Andersen, a quien se
llamó al final de las negociaciones. 37 Pasadas las
fiestas, en el primer desayuno del año nuevo,
las dos partes estaban pensando y deseando lo
mismo: fusionar sus respectivos bancos y crear
una macroinstitución financiera. El feliz compromiso,
avalado por sus respectivos Consejos,
lo anunciaron los dos presidentes, Amusátegui
y Botín, el 15 de enero de 1999.
Conocida la aversión de Emilio Botín a las
macrofusiones, para que ésta se llevase a efecto
tuvieron que reunirse condiciones excepcionales.
Ante todo, su propia convicción de que
la operación era conveniente y de que estaba
bien planteada para que no fracasase. También
de que se trataba de la conclusión lógica del
proceso de concentración que en los últimos
años venía experimentando el sistema bancario
español. En el comunicado difundido por
la entidad se mencionaba, como justificación
de la oportunidad de la fusión, «la reciente
implantación del euro y el actual entorno financiero,
caracterizado por la creciente competencia,
la globalización de los mercados, la
trascendencia de las nuevas tecnologías y
la exigencia de mejora de la eficiencia interna».
Todas ellas razones bien comprensibles
y lógicas, sobre todo teniendo en cuenta la
fluidez y rapidez con la que se movían los
mercados. En cuanto a los objetivos perseguidos
con la fusión, éstos se explicaron en
un documento remitido a la Comisión Nacional
del Mercado de Valores en el cual se enumeraban
los siguientes: 1) el fortalecimiento
del negocio bancario básico, gestionando de
forma coordinada tres marcas comerciales en
España: BCH, Banco Santander y Banesto;
2) la rentabilización al máximo de la posición
de liderazgo en banca corporativa y banca de
negocios en España; 3) el progresivo aumento
de la contribución del beneficio de la actividad
internacional, con especial importancia en
Europa y Latinoamérica; 4) la optimización de
la cartera de participaciones industriales, centrada
en sectores estratégicos de crecimiento,
y 5) el mantenimiento de la máxima prudencia
en la gestión de riesgos y la continua mejora en
la eficiencia interna como criterios de gestión.
La operación fue calificada como una fusión
entre iguales. Y ello a pesar de que el balance
total del Grupo Santander, 155.052 millones
de euros, era casi el doble del balance total del
Grupo BCH. Con pequeñas variaciones, esta
relación de dos a uno a favor del Santander
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 277

Consejeros del Banco Santander Central Hispano (1999-2004)
Emilio Botín-Sanz de Sautuola
José María Amusátegui de la Cierva
Ángel Corcóstegui Guraya
Jaime Botín-Sanz de Sautuola
Matías Rodríguez Inciarte
Santiago Foncillas Casaus
Rafael Alonso Botín
José M. Arburúa Aspiunza
Assicurazioni Generali
Fernando de Asúa Álvarez
Pedro Ballvé Lantero
Felipe Benjumea Llorente
Ana Patricia Botín y O’Shea
Emilio Botín y O’Shea
Rodrigo Echenique Gordillo
Antonio Escámez Torres
Antonino Fernández Rodríguez
Gonzalo Hinojosa Fernández de Angulo
Harry P. Kamen
Francisco Luzón López
Alfredo Sáenz Abad
Luis A. Salazar-Simpson Bos
Manuel Soto Serrano
Elías Masaveu y Alonso
Axel von Ruedorffer
V. Younger of Leckie
A. Basagoiti García Tuñón
A. de Sommer Champalimaud
George Mathewson
Juan Abelló Gallo
Guillermo de la Dehesa Romero
Abel Matutes Juan
Javier Botín y O’Shea
Terence Burns
Luis Rodríguez Durón
1999
2000
2001
2002
2003
2004
278 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
se mantenía en la mayoría de las partidas del
balance, con la salvedad de la composición de
las carteras de renta variable, que reflejaban
el modelo de banca comercial pura adoptado
por el Grupo Santander frente al modelo de
banca mixta vigente en el Grupo BCH. En las
cuentas de resultados consolidadas de ambos
grupos también las diferencias eran notables,
pues mostraban que el beneficio neto obtenido
por el Grupo Santander en 1998, cercano a los
1.000 millones de euros, doblaba ampliamente
el obtenido por el BCH. A la hora de abordar
técnicamente la operación de fusión se optó
por la fusión por absorción del BCH por el Santander.
Así, ambas partes manifestaron que:
[...] si bien era objetivo de ambas entidades la realización
de la fusión mediante la creación de una nueva entidad
a la que se transmitirían por sucesión universal los
respectivos patrimonios sociales, el análisis detallado y
la ponderación de los condicionantes técnicos y económicos
de la operación han llevado a la instrumentación
de la fusión mediante la absorción técnica del Banco
Central Hispanoamericano, S.A. por Banco Santander,
S.A., pero siempre conservando el objetivo fundamental
de crear, en términos empresariales, un banco nuevo en
el que se integren los patrimonios, los accionistas y los
recursos humanos de los dos bancos fundadores.
La ecuación de canje acordada fue de tres acciones
del Banco Santander por cada cinco del
anterior BCH.
Al frente de la entidad se situaron dos copresidentes:
Emilio Botín y José María Amusátegui,
que presidían, el primero el Consejo
de Administración y el segundo su Comisión
Ejecutiva, además de la Junta General de accionistas.
El segundo de ellos hizo público, desde
el instante inicial, su compromiso irrevocable
de jubilarse en la Junta General Ordinaria de
accionistas del año 2002, al cumplir los setenta
años de edad. A partir de entonces Emilio
Botín pasaría a ser el único presidente. Como
vicepresidente primero y consejero delegado
fue designado Ángel Corcóstegui. Los restantes
vicepresidentes eran: el segundo, Jaime
Botín; el tercero, Matías Rodríguez Inciarte;
y el cuarto, Santiago Foncillas. Se decidió que
el nuevo Consejo de Administración tuviera
veintisiete miembros: trece a propuesta del
Santander, doce del BCH y dos independientes
nombrados conjuntamente: Luis Alberto
Salazar-Simpson Bos y Manuel Soto Serrano.
Como secretario general continuó Ignacio Benjumea
Cabeza de Vaca, que ostentaba ya dicho
cargo en el Santander.
Bajo la dirección de un comité corporativo
el proceso de fusión se llevó a cabo con una
extraordinaria celeridad: tras la aprobación de
la operación por las juntas generales de los dos
bancos en el mes de marzo, los trámites jurídicoadministrativos
concluyeron el 17 de abril con la
firma de las escrituras de fusión y su inscripción
en el Registro Mercantil de Cantabria. El primer
Consejo de Administración se reunió esa misma
jornada y dos días después las nuevas acciones del
Banco Santander Central Hispano empezaron a
cotizar en las bolsas nacionales e internacionales. 38
El proceso de amalgama entre el Central
Hispano y el Santander fue un éxito del que se
han beneficiado no sólo las dos entidades de
origen y sus accionistas, sino también el conjunto
de la sociedad española. Ésta dispuso,
desde el mismísimo nacimiento de la Unión
Económica y Monetaria, de dos sociedades, el
Banco Santander Central Hispano y el BBVA
—resultante de la posterior fusión del BBV
con Argentaria—, poderosas y sólidas en uno
de los mercados más competitivos del mundo,
el financiero. Nuestro país ganó una notable
presencia exterior y desde entonces, como adalides
de la competencia, han contribuido a la
formación del mercado único, el gran desideratum
de los responsables de la Unión Europea en
Bruselas y el máximo deseo de los europeístas
convencidos. En el ámbito bancario España se
encuentra, desde 1999, a la cabeza de la UE.
La ecuación de canje acordada fue
de tres acciones del Banco Santander
por cada cinco del BCH
Como era lógico prever, la unión en la misma
casa de dos familias hasta entonces separadas,
e incluso empresarialmente adversarias,
pasó por momentos conflictivos. Fundir dos
entidades del tamaño del BCH y del Santander
fue un desafío colosal, una tarea formidable,
atractiva y extenuante a la vez, que tuvo sus
fases felices y sus facetas amargas. El proceso,
complicado puesto que se trató de mezclar dos
culturas y dos ricas tradiciones financieras, se
completó a gran velocidad y de la fusión salió
al final una institución más potente, más cohesionada
y más dinámica.
Historia, balance y política bancaria diferenciaban
ambas empresas. El Santander era
mucho más antiguo, una de las entidades más
«viejas» de Europa. Se trataba de un banco
de vocación comercial que se distinguía por su
eficaz política de riesgos mientras que el BCH

Fusión Santander Central Hispano En 1999 se produjo la fusión de dos de los bancos españoles más importantes: el Banco
Santander y el Banco Central Hispano. El resultado fue la creación de la entidad de crédito española de mayores dimensiones.
Conferencia de prensa El presidente del Banco Santander, Emilio Botín, y el del Central Hispano, José María Amusátegui,
comparecieron ante los medios para anunciar la creación del nuevo Banco Santander Central Hispano.
poseía una indudable trayectoria de banca mixta.
Ahora bien, la suma exigía que las dos partes
cediesen en alguno de sus principios.
Emilio Botín aflojó en lo relativo a la cartera
de participaciones industriales. Se mostró
dispuesto a compaginar la vertiente financiera
del Santander con la presencia en la industria del
BCH. «Estoy feliz —declaró— de que nuestro
socio tenga una posición muy fuerte en la parte
industrial y ahí vamos a seguir la política que
han desarrollado el presidente Amusátegui y el
Banco Central Hispano. Creo que ha sido un
gran acierto por su parte. Como sabemos muy
bien, el BCH tiene presencia en sectores punta».
Al presidente no le disgustó aparecer como
accionista en empresas del nivel de Airtel, Cableuropa
(Ono), Lince (Uni2), Retevisión o
Retevisión Móvil, en telecomunicaciones; o en
Dragados y Construcciones y Vallehermoso,
en el ámbito de la construcción, ni tampoco en
Cepsa y Unión Fenosa, en el sector energético.
En América Latina, sin embargo, el presidente
del Santander pensó que su estrategia tenía
mayores ventajas y no dudó en decirlo: «Estamos
contentos con la línea que hemos seguido
hasta ahora en Latinoamérica. En este caso vamos
a implantar la política que ha seguido el
Banco Santander. Buscaremos la mayoría allí
donde invirtamos. La aportación del BCH es
complementaria con nuestras posiciones en los
países en que estamos y lo será en algunos a
los que todavía no hemos llegado».
Respecto a los riesgos y la cuestión de la
plataforma tecnológica, el compromiso fue
más complejo. En cuanto a esta última, se optó
por la del BCH. Como los criterios sobre riesgos
aplicados por los cántabros resultaban más
rigurosos era comprensible que fuesen estos
los que se adoptasen para todo el Grupo. Poco
a poco se fueron produciendo los ajustes, integrándose
los sistemas contables y administrativos
y acoplándose los equipos. El engranaje
chirriaba en ocasiones, aunque luego todo se
saldaba con acuerdos; nada extraño en dos
bancos que habían caminado un siglo por senderos
distintos. La fusión de culturas fue dura,
pero no traumática. Botín animó a resolver los
problemas y limar las diferencias. Todo fue
cuestión de tiempo.
Para emprender la nueva vida en común,
se preparó el denominado «Programa Uno»,
expuesto por el consejero delegado, Ángel
Corcóstegui, en la primera convención de directivos
del Banco Santander Central Hispano,
que reunió a 1.500 personas el 5 de marzo de
1999. Allí se fijaron los objetivos cuantitativos
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 279

a medio plazo y se diseñó la estructura organizativa,
el equipo directivo que iba a estar a su
frente y las diferentes áreas operativas. Las tareas,
en su mayor parte, culminaron con éxito
a finales de 1999. Se establecieron seis grandes
áreas de negocio: Banca Minorista en España,
que comprendía todas las actividades dirigidas
a clientes particulares, pequeñas y medianas
empresas y a organismos privados y públicos;
Banesto, cuya gestión se realizaba de manera
autónoma; Banca Comercial en el Extranjero,
que englobaba todas las actividades de banca
universal en Europa y Latinoamérica; Gestión
de Activos y Banca Privada, principalmente lo
relacionado con fondos de inversión y pensiones;
Banca Mayorista Global, donde quedaron
incluidos los negocios relativos a banca corporativa
de grandes empresas, Banca de Inversiones
y Tesorería, y, por último, el Área de Actividades
Corporativas, que actuaba como holding
y contrapartida del resto de las unidades de
negocio del Grupo. A su vez, estas áreas de negocio
se organizaron en trece divisiones, todas
dependientes del consejero delegado.
El ejercicio 1999 terminó con un Grupo bien
unido y sólidamente asentado en dos continentes:
Europa y América. Como explicaron con satisfacción
los dos copresidentes, el Banco Santander
Central Hispano era algo más que la suma del
Banco Santander y el Banco Central Hispano:
Los resultados obtenidos en 1999 demuestran que nuestra
fusión ha sido ejemplar; en doce meses hemos conseguido
no sólo incrementar el beneficio de la nueva entidad
un 26 por ciento sino que, además, hemos llevado
a cabo inversiones estratégicas que nos han convertido
en protagonistas destacados del proceso de reestructuración
del sistema financiero europeo. Estamos convencidos
de que el valor de nuestra franquicia, nuestra
fortaleza de capital, el proceso de diversificación geográfica
y de negocios, y nuestra cultura de riesgos, nos
permiten estar entre los mejores grupos financieros del
mundo por creación de valor para sus accionistas.
Lo que afirmaban Amusátegui y Botín no estaba
lejos de la realidad: el Grupo ocupaba el
decimoquinto lugar entre las mayores instituciones
del mundo por capitalización bursátil,
superior a los 41.000 millones de euros, y en
1999 se había registrado una revalorización
de la acción de un 33 por ciento, prueba obvia de
la fortaleza patrimonial del nuevo Banco y
de su capacidad de crecimiento. A finales de año,
el Grupo gestionaba recursos dentro y fuera de
balance por valor de 256.400 millones de euros,
cinco veces más que en 1998, y a través de sus
280 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
8.713 oficinas repartidas por 37 países el Banco
Santander Central Hispano atendía las necesidades
de 24 millones de clientes. En Europa, el
Grupo financiero Banco Santander Central Hispano,
con presencia en Francia, Italia, Portugal
y Reino Unido, se encontraba entre los tres primeros
bancos de la zona euro por capitalización
y entre los cinco primeros por activos. En Latinoamérica,
el Grupo se convirtió en líder indiscutible:
la primera franquicia regional de servicios
financieros, con quince bancos independientes
repartidos por catorce países, 45.781 empleados,
y con una cuota de mercado del ocho por ciento
y 14 millones de clientes. Y en España, el Grupo
El ejercicio 1999 terminó con un
Grupo bien unido y sólidamente asentado
en dos continentes: Europa y América,
y el resultado de la fusión con algo más
que la suma del Santander y el BCH
contaba con tres amplísimas redes de banca minorista
—Santander, Central Hispano y Banesto—
con un total de 6.000 oficinas, 45.175 empleados
y con una base de clientes cercana a los
10 millones de personas.
Concluida la fusión legal y técnica en abril de
1999, los meses siguientes fueron de verdadero
vértigo para el nuevo Grupo Banco Santander
Central Hispano. Hubo que proceder a remodelar
el Consejo de Administración y la Comisión
Directiva y a recomponer los órganos de dirección,
los distintos comités operativos y los servicios
centrales. En España fue preciso integrar
las filiales, las tesorerías, los departamentos de
auditoría interna y de recursos humanos, la banca
mayorista, la gestión de activos, las gestoras
de fondos de inversión, el segmento de banca
privada, la banca corporativa, las sociedades de
valores y bolsa, la banca telefónica y electrónica,
las unidades financieras especializadas, la
plataforma tecnológica y, sobre todo, hubo que
integrar, ya en 2001, las dos redes minoristas en
una sola y eliminar las posibles redundancias
en plantillas, oficinas y en administraciones
territoriales, de zona y regionales. En Europa y
América se procedió, como veremos en el próximo
apartado, a la reordenación de participaciones,
así como a la venta de algunos bancos y a
la compra de otros.
Los ejercicios 2000 y 2001 fueron de trabajo
intenso. Los resultados crecieron en ambos
años, pero la expansión registrada hasta entonces
se vio afectada desde finales de 2001
por el deterioro de la situación económica
internacional, a raíz de acontecimientos como el
11-S, la crisis argentina y, ya en 2002, la brasileña.
Emilio Botín reconoció que el Santander,
al igual que el resto de la banca internacional,
había atravesado por unas circunstancias complicadas;
sólo gracias a la diversificación geográfica
y de riesgos había podido mantener un buen
nivel de beneficios, que en 2002 se redujeron en
un 10 por ciento respecto de los de 2001. 39
Aunque el fin de la etapa de copresidencias
estaba previsto para marzo de 2002, los
acontecimientos se adelantaron y, en agosto de
2001, Emilio Botín asumió en solitario el cargo
de máximo responsable del Santander Central
Hispano. Unos meses después, en febrero del
siguiente año, Ángel Corcóstegui renunció a
sus cargos de vicepresidente primero y consejero
delegado. Le sustituyó Alfredo Sáenz, quien
además fue nombrado vicepresidente segundo.
Jaime Botín pasó a ocupar la vicepresidencia
primera del Banco Santander Central Hispano.
Con el propósito de poner en funcionamiento
todos los resortes del Grupo se preparó
el Proyecto Ingresos 2003 (conocido como
Proyecto I-03). Su objetivo estratégico fue
poner en marcha la organización «a toda
máquina», dinamizar y optimizar sus estructuras
y sus modelos comerciales y crecer en
ingresos. Fue una iniciativa oportuna. Como
señaló el consejero delegado, Alfredo Sáenz,
en la presentación del I-03, de lo que se trataba
era de sacar «el máximo rendimiento
a nuestra organización, potenciando la venta
cruzada de productos, la fidelización de los
clientes y la búsqueda de nuevas oportunidades».
Aunque el I-03 afectaba a todos los
negocios, su aplicación pivotaba sobre el eje
capital del Grupo: su actividad comercial, de
donde procedía la mayor proporción de sus
ingresos recurrentes (un 75 por ciento del total),
si bien luego se extendería al resto de sus
ámbitos de actuación financiera. 40
En enero de 2002 se creó la División de
Banca Comercial, con Enrique García Candelas
al frente. Se consolidó la unificación de las dos
redes, Santander y Central Hispano, que hasta
el verano de 2001 habían funcionado de manera
independiente y compitiendo entre sí, y se
formuló una estrategia comercial que revitalizase
el Grupo. Se trataba de que el Santander
hiciese lo que siempre había hecho bien: banca
comercial minorista.
En la convención de directivos de 2003
Alfredo Sáenz presentó un nuevo Plan, con
la denominación de I-06, que en sus propias
palabras significaba «un cambio de ritmo», o si

Consejo de Administración de la fusión, 1999
De izquierda a derecha, sentados: Matías Rodríguez Inciarte, José María Amusátegui, Emilio Botín, Ángel Corcóstegui.
De pie, de izquierda a derecha: Antonio de Hoyos (letrado asesor del Consejo), Felipe Benjumea, José Manuel Arburúa,
Pedro Ballvé, Antonio Escámez, Elías Masaveu, Ana Patricia Botín, Alfredo Sáenz, Santiago Foncillas, Axel von Ruedorffer,
Jaime Botín, Rodrigo Echenique, Fernando de Asúa, Rafael Alonso, Francisco Luzón, Emilio Botín O’Shea, Ignacio Benjumea
(secretario general y del Consejo), Manuel Soto, Gonzalo Hinojosa y Luis Alberto Salazar-Simpson.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 281

Edificio de las Cariátides La creación del nuevo Banco Santander Central Hispano obligó a reformar los logos
corporativos. En la imagen, el emblemático edificio de la calle Alcalá en el que, tiempo después, fue presentada la nueva
imagen de marca de la entidad que ya incluía el rojo y la llama del Santander.
282 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
se prefiere «un salto cualitativo», para alcanzar
el décimo puesto en la clasificación mundial de
entidades de crédito. 41 Entonces el Santander
era el quinto grupo bancario de la eurozona
(por volumen de negocio) y el decimocuarto
(por capitalización) y aspiraba a figurar, en
menos de tres años, en el grupo de los top ten
mundiales. El Plan I-06 planteó una «carrera
de larga distancia» cuya meta era aumentar la
productividad de los recursos del Banco y encontrar
nuevos nichos de mercado. Incorporaba
un modelo de gestión integrado y volcado
hacia un objetivo casi único: el crecimiento de
las cifras del balance y de la cuenta de resultados.
Puesto en vigor a finales del 2003, este
Plan terminó con éxito la primera parte de su
recorrido, pues en el ejercicio 2004 el Santander
obtuvo unos beneficios superiores a los
3.100 millones de euros, los mayores en la historia
de una empresa española.
El modelo de negocio siguió evolucionando
y, en la actualidad, descansa en cinco pilares
básicos: 1) la gestión orientada al cliente, que
permite un alto grado de vinculación y retención,
mediante una mayor calidad del servicio;
2) la eficiencia, que se obtiene con una exigente
En la convención de directivos de 2003
Alfredo Sáenz presentó un nuevo Plan,
con la denominación de I-06, para
alcanzar el puesto décimo en la clasificación
mundial de entidades de crédito
disciplina de costes, pero también a través de
una tecnología global de primer orden, con una
reestructuración continua y con una gestión integrada
de compras; 3) la calidad del crédito a
partir de modelos internos de riesgos basados
en la gestión de herramientas globales, búsqueda
de riesgos bajos y predecibles, estricto
control del riesgo y gestión compartida; 4) la
disciplina de capital que, como recurso limitado,
debe asignarse a los negocios que generen
mayor rentabilidad potencial, y 5) la visión global,
que significa diversificación, grupos internacionales
especializados en banca comercial,
negocios globales apalancados en negocios locales
y balance en tres monedas; esto es, capacidades
globales y políticas corporativas comunes
combinadas con una gestión local.
En enero de 2006 se anunció el plan «Queremos
ser tu banco», un nuevo modelo de
banca puesto en práctica en la red Santander
España. Aunque lo más llamativo ha sido la
oferta de «comisiones cero», el concepto de

Banco Santander en 1986 versus Grupo Banco Santander
Central Hispano en 1999
1986 1999
pesetas pesetas €
Total balance (mm) 2.773 42.668 256
Patrimonio neto (mm) 147 1.486 8
Acreedores (mm) 1.707 20.228 122
Benefi cio neto atribuible (mm) 22 262 2
Capitalización bursátil (mm) 331 6.859 41
Empleados 14.012 94.110
Ofi cinas 1.587 8.713
mm = miles de millones
Grupo Santander: Cifras comparadas (2003/2006)
(EN MILLONES DE EUROS)
2003 2006
Activo total 351.791 833.873
Benefi cio atribuido 2.611 7.596
Capitalización bursátil 44.775 88.436
Equipo directivo del Banco Santander Central Hispano
(1999-2004)
Comisión directiva Dirección general
Ángel Corcóstegui • • •
Matías Rodríguez Inciarte • • • • • •
Alfredo Sáenz* • • •
Antonio Escámez • •
Francisco Luzón • • • • • •
Luis Abril • •
David Arce • • • • • •
José Manuel Arrojo • • • •
Ignacio Benjumea • • • • • •
Baldomero Falcones • • •
Enrique García Candelas • • • • • •
Julián Martínez-Simancas • • •
Juan María Nin • •
Juan Rodríguez Inciarte • • • • • •
José Luis del Valle • • •
Joan David Grimá • • • •
Fernando Gumuzio •
António Horta Osório • • • •
Juan Manuel Cendoya • • • •
Ana Patricia Botín • • •
Marcial Portela • • •
Jesús María Zabalza • • •
Adolfo Lagos • • •
Francisco Martín • • •
Gonzalo de las Heras • • •
Francisco Gómez Roldán • • •
José Manuel Tejón • •
José Antonio Aróstegui •
José María Espí • • •
Javier Peralta • • •
Juan Guitard • • •
Fernando Cañas • •
Pedro Mateache • •
Teodoro Bragado • •
Jorge Maortúa •
Jorge Morán •
José Antonio Álvarez •
Serafín Méndez •
* Consejero delegado desde 2002.
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Coche Polo En enero de 2007 el plan «Queremos ser tu banco» fue ampliado a otros colectivos; desde ese momento los
autónomos, comercios, inmigrantes, accionistas y universitarios se ven favorecidos con las comisiones de servicios cero
indefinidamente en sus operaciones bancarias regulares.
«Queremos ser tu banco» supone un cambio
estratégico de orientación y una relación nueva
con el cliente. El plan, que el presidente ha
bautizado como «Plan Candelas» en recuerdo
del legendario Plan Portilla, pretende atraer
a más clientes, a mejores clientes y a clientes
más vinculados, partiendo de la idea de que la
banca es, ante todo, un negocio con un fuerte
componente personal. El lanzamiento ha
contado con bases sólidas: el Banco goza de
una excelente salud financiera que le permite
resistir el coste del programa; la plataforma
tecnológica sobre la cual descansa toda la logística
del plan está a punto y engrasada y la
red comercial está en situación idónea: bien
organizada y bien incentivada. Sin duda es
una decisión arriesgada, como lo fue la Supercuenta
hace casi veinte años, de desarrollo lento,
irreversible, con un plazo de maduración
prolongado y que mira hacia el futuro.
Los resultados del 2006 fueron excepcionales
y marcaron un nuevo récord de 7.596 millones de
euros. La estrategia del Banco está dando unos
resultados inmejorables. Las claves han sido: la
aportación del Abbey National Bank (comprado
en 2004), el crecimiento de ingresos en todas las
áreas y en todos los países, el aumento del negocio
con clientes en Latinoamérica y en banca mayorista,
los avances en eficiencia, morosidad en
mínimos históricos, desinversiones en negocios
secundarios y una mejora de la rentabilidad. 42
En resumen, la trayectoria del Santander
entre 2003 y 2006 ha sido notable, como lo
prueban sus cifras agregadas: volumen de negocio,
resultados, valor de la acción y capitalización
bursátil. Crecer y ganar tamaño para
poder competir en mercados globalizados y
crear valor para sus 2,3 millones de accionistas
repartidos por todo el mundo, dos objetivos que
han sido perseguidos con tenacidad por los responsables
del Grupo y que han exigido poner
en pie un esquema de gestión complejo, que
combina la flexibilidad para detectar y crear
oportunidades, la agilidad para movilizar recursos
y el rigor en la evaluación de los riesgos
empresariales.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 283

Castellana 24
Las antiguas casas de
Zenobia Camprubí y
de la princesa de Ratazzi,
construidas a mediados
del XIX, acogen una de las
sedes más representativas
del Banco Santander

Líderes en América Latina
América ha sido y es una constante en la historia
del Banco Santander; sin ese continente,
ni su trayectoria nacional ni menos aún su
trayectoria internacional serían comprensibles.
El Santander nació con vocación americana,
una vocación que ha cultivado a lo largo
de los años, tanto en tiempos de prosperidad
como en tiempos de dificultades. Después de
todo no debe olvidarse que la Montaña ha sido
tierra de emigración permanente hacia América
desde el siglo xviii, que el nacimiento de
la entidad en 1857 estuvo ligado a un grupo
de comerciantes y empresarios de la región
vinculados al tráfico colonial, y que indianos
y capitales indianos estuvieron presentes en la
fundación de la institución y en sus órganos de
gobierno. Aunque después las relaciones económicas
de España con América declinaron y
se abrió un paréntesis que duró más tiempo del
deseado, lo cierto es que en la memoria de los
directivos del Santander la vocación trasatlántica
permaneció viva; también en el imaginario
de los cuadros medios y empleados, todos ellos
convencidos de los «orígenes americanos» de
su Banco. En el semiaislamiento en el que vivió
nuestro país durante muchos años, particularmente
durante la etapa autárquica, los contactos
con las repúblicas latinoamericanas fueron
escasos, pero cuando se abrió el más mínimo
resquicio, éste fue bien aprovechado por los
responsables del Santander para acercarse a las
costas del Caribe y de tierra firme, otear el horizonte
y, en la medida de lo posible, restablecer
los lazos desanudados por la política y el tiempo.
Eso es lo que hicieron Emilio Botín y Pablo
Tarrero en los años cincuenta, cuando establecieron
corresponsalías en distintos países y
luego, en la década de los sesenta y setenta, con
la creación y compra de entidades financieras.
Recordemos que a finales de 1985 el Santander
disponía de ocho bancos en la región, más una
oficina abierta en la ciudad de Miami. Se trataba
de una presencia modesta, pero suficiente
para, desde esta base, emprender una nueva
fase de expansión.
La crisis bursátil de 1987 y las dificultades
económicas y financieras subsiguientes que afectaron
a América Latina y a los llamados países
emergentes aplazaron, sin embargo, los
planes de inversión en la zona. Más bien fue
preciso efectuar antes una reestructuración
del conjunto de las sociedades que formaban
el grupo americano. Además, los responsables
de la matriz llegaron al convencimiento de que el
tamaño de las entidades que poseían era insuficiente
para desarrollar un modelo de banca comercial
rentable. Ésta es la razón que explica la
venta selectiva de algunos bancos y sociedades
de crédito entre finales de los ochenta y principios
de los noventa. En 1986 se enajenaron
la Sociedad de Crédito de Guayaquil (Ecuador)
y el Banco Inmobiliario de Guatemala; en 1987,
el Banco Santander Costa Rica; y en 1992, el Banco
de Santander y Panamá. Asimismo, con las excepciones
de Puerto Rico y Chile, las filiales
de los demás países que continuaron abiertas dejaron
de operar en banca comercial, limitándose
a realizar tareas en el ámbito de banca
de negocios. La crisis de 1989 hizo mella en
la cotización de la acción del Santander, que
descendió durante tres años consecutivos.
Los beneficios no cayeron, pero su incremento
anual se ralentizó. Mientras que la marcha
de la entidad en España se aprovechaba de
la excelente coyuntura de su economía, los
vientos que soplaron desde América fueron
fríos y huracanados.
El Santander nació con vocación
americana, y la ha cultivado a lo largo de
los años, tanto en tiempos de prosperidad
como en tiempos de dificultades
Tras el obligado periodo de hibernación,
dos acontecimientos vinieron a reactivar el interés
del Santander por Latinoamérica. Primero,
la franca expansión de las economías de la
zona que, repuestas de la prolongada recesión
de los años ochenta (la década perdida), lograron
crecer en la primera mitad de los noventa
a tasas superiores al tres por ciento; también el
comienzo de los procesos de apertura, liberalización
y privatización de sus sistemas financieros.
Esto y los bajos niveles de bancarización
abrieron nuevas oportunidades que una institución
como el Santander no podía desaprovechar.
Segundo, la compra de Banesto en 1994,
que proporcionó al Banco una más amplia base
de negocios en el mercado español y un tamaño
de balance suficiente para emprender nuevos
proyectos. No debe extrañarnos, pues, que
se mirara una vez más hacia América como vía
de expansión. El resultado fue una serie de adquisiciones
entre 1995 y 1998, con una inversión
acumulada de 4.000 millones de dólares.
En el ejercicio 1995, el Santander adquirió
en Perú el Banco Interandino y el Banco Mercantil,
que en 1996 se fusionaron para formar
el Banco Santander Perú. En este mismo año
el Santander Chile, una entidad que había sido
creada en la etapa de presidencia de Emilio
Botín padre, compró el Banco Osorno y La
Unión del cual, tras sucesivas ampliaciones,
los cántabros llegaron a controlar cerca del
70 por ciento de su capital.
En el ejercicio 1997 se produjeron numerosas
compras. En el mes de enero, el Santander
adquirió el Banco de Venezuela. Meses después,
en abril, se hizo con el Banco Mexicano, una entidad
fundada en 1932 que a finales de los años
cincuenta se fusionó con el Banco Español; más
adelante, en 1979, cambió su naturaleza y denominación
por la de Banco Mexicano Somex; en
1992 es adquirido por el Grupo Financiero InverMéxico,
que lo mantiene en su cartera hasta
que se lo vende al Santander en abril de 1997.
En 1994 se fusiona con el Santander en México,
fundado en 1994 por el Santander Investment,
y dedicado a banca privada y corporativa local. 43
El antiguo Banco Mexicano adoptó, a partir de
entonces, el nombre de Banco Santander Mexicano,
en el que la participación de la matriz española
alcanzó el 70 por ciento. En Colombia se
realizaron dos operaciones de importancia. La
primera, en julio, se trató de la compra del 55 por
ciento del Banco Comercial Antioqueño, entidad
que luego cambió su denominación por la
de Banco Santander Colombia. También en este
último país, en el mes de septiembre, el Santander
adquirió Invercrédito, una sociedad líder en
el segmento del crédito al consumo.
En Argentina, al igual que en Brasil, el Banco
Santander efectuó compras estratégicas que
le situaron en una posición de ventaja para,
en un futuro, extender su presencia en la región.
En agosto de 1997 tomó el 35 por ciento
del Banco Río, una magnífica institución que,
además de la matriz, incluía sus dos filiales,
Río Bank International y Río Bank International
Saife. 44 Se trataba de la quinta entidad
del país, que había sido fundada en 1908 como
una compañía de seguros y que luego, en los
años treinta, se había transformado en sociedad
de crédito. A comienzos de la década de
1970, el empresario petrolero y agropecuario
Carlos Pérez Companc se hizo cargo de la
institución. Comenzó entonces una carrera
ascendente: en 1983 absorbió el Banco Delta;
en 1984 compró el Banco del Este, y en 1987
se hizo con el Banco Ganadero Argentino, una
de las entidades con mayor solera del sistema
financiero argentino. Al mismo tiempo Banco
Río inició una expansión internacional notable,
abriendo agencias en Panamá y Nueva
York y representaciones en Francia, Uruguay,
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 285

Puerto Rico
El Banco Santander de Puerto Rico, junto con la
entidad de Chile, siguió dedicándose a la banca
comercial después de que en 1992 se decidiera centrar
la actividad de las entidades latinoamericanas en
banca de negocios.
La expansión latinoamericana del
Banco Santander (1995-1998)
1995
Banco Interandino (Perú)
Banco Mercantil (Perú)
1996
Banco Santander Perú (Banco Interandino + Banco Mercantil)
Banco Osorno y La Unión (Chile)
1997
Banco Venezuela
Banco Mexicano
Banco Comercial Antioqueño (Banco Santander Colombia)
Invercrédito (Colombia)
Banco Río (Argentina)
Río Bank International (Argentina)
Río Bank International Saife (Argentina)
Banco Geral do Comércio (Banco Santander Brasil)
1998
Banco Noroeste (Brasil)
286 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Brasil e Inglaterra. Cuando el banco llegó a
manos del Santander tenía una base de capital
sólida, una clientela de calidad y una marca
financiera consolidada. Un año más tarde,
el Banco Río absorbió al antiguo Santander
Argentina, de manera que la participación
del Grupo Santander en la entidad llegó hasta
el 51 por ciento.
La última compra del año tuvo lugar en el
mes de diciembre en Brasil: el Banco Geral do
Comércio, propiedad del grupo Camargo Corrêa.
Se trató de una excelente operación, que
fue posible gracias al conocimiento del mercado
financiero brasileño que tenían los responsables
del Santander Investment en el país.
Cuando estimaron que la situación era propicia
tomaron el 50 por ciento del capital, se
hicieron cargo de la dirección, se aseguraron su
control y negociaron una opción para comprar
el resto de la entidad, hasta el 100 por cien, lo
que materializaron quince meses después. El
Geral do Comércio era un buen banco, sólido,
con 42 sucursales en el estado de Sao Paulo y
una buena clientela. Al poco tiempo pasó a denominarse
Banco Santander Brasil e inició una
rápida expansión, hasta situarse en el puesto
trigésimo segundo del ranking financiero del
país y el décimo en la clasificación de bancos
extranjeros operando en Brasil. 45
La lista de compras relacionadas hasta aquí
es impresionante: doce entidades en dos años.
Es difícil que en toda la historia bancaria universal
exista un fenómeno similar, no tanto por la
magnitud de las inversiones como por lo diversificado
y rápido de la expansión, que además se
llevó a cabo con un equipo humano muy capacitado
pero reducido, que tuvo que encargarse de
desarrollar y ejecutar todo tipo de tareas.
El ejercicio 1998 fue algo más tranquilo.
La principal operación tuvo lugar en Brasil,
donde, en el mes de abril, la sociedad española
adquirió la mayoría del capital del Banco Noroeste,
una pequeña entidad de Sao Paulo dedicada
a banca de inversión y a la pequeña y
mediana empresa. Luego, en el mes de mayo,
se efectuó la compra del 50 por ciento restante
del Banco Geral do Comércio (nuevo Banco
Santander Brasil), y se llevó a cabo una ampliación
de capital para fortalecer su situación
financiera. En los meses siguientes se iniciaría
el proceso de fusión de estas dos entidades, el
Banco Noroeste y el Banco Santander Brasil,
que culminó en 1999. Con ello, el nuevo Banco
Santander Brasil se convirtió en la segunda
institución de crédito extranjera del país, con
una amplia base de clientes. Para completar
la expansión y la presencia del Santander en
Latinoamérica durante esta etapa que comentamos,
también en el ejercicio 1998 se ampliaron
las participaciones que la entidad tenía en
Chile y Venezuela.
El Santander fue capaz de construir su franquicia
en la región a pesar de las dificultades en
los mercados financieros internacionales. En
diciembre de 1994, el Gobierno de México tuvo
que devaluar el peso en un 50 por ciento e introducir
fuertes medidas de política económica
contractiva. La decidida actuación del presidente
estadounidense Bill Clinton logró evitar
una repetición de la crisis de la deuda externa
latinoamericana de los primeros años ochenta,
que tan gravemente había repercutido sobre
los bancos estadounidenses, 46 pero no atajó el
contagio, el denominado «efecto tequila», que
afectó, ya en 1995, a otros países del área, especialmente
a Argentina y, en menor medida,
a Brasil. El «efecto tequila» no perturbó demasiado
la actividad de las filiales latinoamericanas
del Grupo Santander especializadas
en banca comercial.
La siguiente crisis importante de alcance
transnacional comenzó en 1997 y afectó inicialmente
a las economías de los países emergentes
de Asia, pese a que los analistas de la
época solían ponerlos como ejemplo, destacando
lo acertado de sus políticas y la solidez de su
rápido crecimiento, en contraposición a la fragilidad
que achacaban a las economías latinoamericanas.
Las dificultades comenzaron con la
caída del bath tailandés en julio de 1997, que
dio lugar a una serie de devaluaciones en cadena,
cada vez mayores, que afectaron al resto de
los entonces denominados «tigres asiáticos»:
Corea del Sur, Indonesia, Malasia y Filipinas.
La Bolsa de Hong Kong recibió un duro castigo
en el mes de octubre y de ahí la crisis se contagió
a todas las bolsas del mundo.
Las compras efectuadas en
Latinoamérica en el periodo 1995-1998
fueron impresionantes. Catorce entidades
en tres años con una inversión de
4.000 millones de dólares
Durante 1998, y con origen esta vez en Rusia
a raíz de una fuerte depreciación del rublo y de
una moratoria en los plazos de su deuda, también
hubo importantes retrocesos en los índices bursátiles
de países latinoamericanos como Brasil,
México, Venezuela, Argentina y Chile. Se produjo
una salida masiva de capitales que, de manera

Bancos latinoamericanos del Central Hispano
1993
Creación del holding chileno OHCH (BCH y Luksic)
1995
Banco de Santiago (Chile)
1996
Banco Sur. Incorporación al holding OHCH de Banco Asunción
(Paraguay) y CH Banco (Uruguay)
Banco Tornquist (Argentina)
1997
Bital (México)
1998
Banco de Santa Cruz (Bolivia)
Banco de Galicia (Argentina)
Venezuela
En enero de 1997, el Santander adquirió el Banco
de Venezuela, incluida su filial el Banco de Venezuela
Internacional. Tres años después se lanzó una OPA
sobre el Banco de Caracas, adquiriendo el
93 por ciento del capital.
inexorable, condujo a la depreciación de sus monedas,
con la excepción del peso argentino, que
mantuvo su paridad con el dólar. Se abrió así una
nueva etapa crítica para esta zona que, sin embargo,
en esta ocasión no alteró los planes del Santander,
dispuesto a demostrar su interés y vocación
por la economía latinoamericana.
En 1998 terminaba una etapa de expansión
acelerada en Latinoamérica, que puede calificarse
de histórica y que el informe anual de
1998 resumía en estos términos: «En los últimos
años hemos invertido en Iberoamérica en
torno a 4.000 millones de dólares [...] Hemos
construido la primera franquicia en el continente
mediante una red diversificada de 1.902
sucursales en la que trabajan 42.973 profesionales
que atienden las necesidades de 10 millones
de clientes. Iberoamérica nos ha aportado
el 24 por ciento de nuestros activos totales, el
58 por ciento de nuestra plantilla y el 63 por
ciento de nuestra base de clientela». En 1998,
Tras la rápida expansión en Latinoamérica,
los directivos del Banco eran conscientes de
la necesidad de consolidar la franquicia,
avanzar en la integración tecnológica y
en el intercambio de mejores prácticas
el beneficio atribuible a Latinoamérica dentro
del beneficio neto del Grupo representaba
nada menos que el 30,6 por ciento. Además,
la ampliación de la franquicia que tuvo lugar
en esta etapa, comprendida entre 1995 y 1998,
le sentó bien a la acción del Santander, cuyo
valor se triplicó.
Las adquisiciones en estos años fueron realizadas
en condiciones excelentes: de un lado,
los buenos precios de adquisición habían compensado
las inversiones realizadas y, de otro,
canalizar recursos hacia América, adquiriendo
bancos y sociedades de crédito, era la prueba
más evidente de la voluntad de la entidad española
de permanecer a largo plazo en la zona,
más allá de los episodios de inestabilidad que
pudiesen surgir. Además, la compra de sociedades
de crédito de tamaño mediano en Brasil
y México, las dos grandes economías de la
región, sirvió para ir metiéndose en el tejido
financiero local, para formar equipos profesionales
y para conocer de cerca las peculiaridades
sociales y mercantiles de cada uno de estos
países. Aunque en ese momento el tamaño del
Santander hacía imposible realizar adquisiciones
de mayor dimensión, lo cierto es que
las dos entidades compradas en Argentina y
Venezuela, Banco Río y Banco de Venezuela,
estaban ya entre las mayores entidades de banca
comercial en sus respectivos mercados.
Tras la rápida expansión en Latinoamérica,
los directivos del Santander eran conscientes
de la necesidad de consolidar la franquicia,
avanzar en la integración tecnológica y en el
intercambio de mejores prácticas entre países.
Emilio Botín tenía la convicción de que apostar
por América era la estrategia adecuada. Se
mantuvo firme y manifestó en numerosas ocasiones
que en América «había que estar a las
duras y a las maduras».
La siguiente fase de expansión en América
Latina comenzó en 1999, tras la absorción del
Banco Central Hispano. De una parte, el nuevo
Grupo tenía capacidad y músculo financiero
suficiente para ampliar la franquicia americana;
de otra, la suma de las entidades propiedad
de ambos bancos (Santander y Central Hispano)
dio como fruto un conglomerado latino de
considerables dimensiones.
Porque, en efecto, el Santander trasladó al
Grupo Santander Central Hispano la lista de
bancos que ya conocemos, mientras que el
BCH también aportó un conjunto de sociedades
de crédito nada despreciable. Éste disponía
de una notable presencia en Chile, donde en
1993 había constituido, con la familia Luksic,
de larga tradición financiera, el holding OHCH,
con la idea de que fuese éste el encargado de
adquirir y administrar las sociedades de crédito
que se comprasen en el país. Una de sus
primeras operaciones fue la adquisición del
Banco Santiago, en 1995, una de las entidades
chilenas más señeras. El BCH también era propietario
de participaciones en el Banco Sur, del
Banco Asunción, del CH Banco (Uruguay),
del Banco Tornquist (Argentina), del Bital
(México), del Banco Santa Cruz (Bolivia) y del
Banco de Galicia (Argentina), todos ellos adquiridos
entre 1996 y 1998.
Por dimensión y por el número de bancos,
el Santander Central Hispano era una potencia
financiera en la región. Estaba presente en nueve
países y poseía quince sociedades de crédito,
algunas de las cuales ocupaban un puesto destacado
en los respectivos ranking financieros
nacionales; en conjunto contaban con 3.500
sucursales y 54.000 empleados, que manejaban
los recursos de 10 millones de clientes. Además,
América Latina absorbía el 20 por ciento de la
inversión del Grupo y aportaba, como se ha dicho,
el 30 por ciento a su cuenta de resultados.
Podía asegurarse, por tanto, que finalizando el
siglo xx, el Santander Central Hispano era una
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 287

División América
Creada en 1999, la defensa de los intereses del Banco
en Latinoamérica se confía desde entonces a un grupo
de personas dedicadas a gestionar los negocios del
Grupo en el continente y desarrollar la estrategia
de expansión en la región. Anualmente se reúnen
en España. La imagen muestra a la División en
su reunión de 2005 que tuvo lugar en Granada.
288 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
institución española con una vertiente y unos
lazos en el subcontinente tan fuertes y tan amplios
que no sería una exageración considerarla
también latinoamericana.
Merced a la posición que disfrutaba en América,
al inmenso tamaño de su mercado (520
millones de habitantes, el 12 por ciento de la
población mundial), a la riqueza y potencial de
su economía y a los todavía reducidos niveles
de intermediación financiera del área, el Banco
Santander Central Hispano podía ir aún más
lejos, proponerse objetivos más ambiciosos,
gestionar nuevos proyectos y asumir nuevos
riesgos. Ahora bien, también estaba obligado
a unificar criterios, ordenar participaciones y
poner todas las entidades bajo una misma dirección;
era necesario diseñar el esquema de la
franquicia y formular una estrategia financiera
para el conjunto de la región. Se trataba de definir
cuál iba a ser la política en América para que
el área aportase cada vez más valor al Grupo.
América era a la vez una gran oportunidad y un
gran riesgo si no se administraba con cuidado y
con habilidad. Y fue precisamente para cumplir
con este objetivo para lo que se creó, en 1999,
la División América, a la que se encomendó gestionar
los negocios del Grupo en ese continente
y desarrollar la estrategia de expansión en la
En 1999 se encomendó a la División
América gestionar los negocios del
Grupo en ese continente y desarrollar
la estrategia de expansión en la región
región. Suponía hacerse cargo de una franquicia
compuesta por cerca de una veintena de instituciones
de crédito de muy distinto tamaño y que
operaban en más de media docena de países, con
mercados poco integrados entre sí. Para dirigir la
División América, el Consejo de Administración
del Santander Central Hispano eligió a Francisco
Luzón, un buen conocedor del mundo financiero,
que se había incorporado al Santander en
1996, procedente del Grupo Argentaria.
El reto era consolidar la primera franquicia
regional americana de servicios financieros. Se
trataba de configurar un esquema que le permitiera
al Grupo disponer de una mayor presencia
en los países del área con mercados más grandes
y en los segmentos de negocio de mayor calado.
Se pensaba que para ser rentable a medio plazo
la franquicia debía poseer «masa crítica en
extensión y en profundidad». Para cumplir con
este desiderátum se fijaron tres objetivos complementarios:
el Santander tenía que incrementar
su cuota de mercado en América; en segundo
lugar tenía que elevar la rentabilidad de la franquicia;
y, en tercer lugar debía ganar eficiencia,
aprovechando sinergias, economías de escala y
optimizando las capacidades de expansión de
cada país. La gestión de los bancos estaba en
manos de equipos locales con experiencia contrastada
en sus respectivos mercados.
A continuación nos ocuparemos de las líneas
de actuación del Grupo en América, en
particular de las compras de bancos efectuadas
en los años 2000 y 2001 y de la reestructuración
de entidades acometida en los ejercicios
subsiguientes. Y después repasaremos el marco
macroeconómico en el cual se realizaron las
citadas compras, pues en estos años volvieron
a repetirse episodios de crisis que incidieron
sobre las cuentas del Banco y le obligaron
a tirar de su bien probada flexibilidad, para
adaptar su estrategia a las condiciones del entorno
económico y financiero de cada uno de
los países donde operaba.
En los años 1999 y 2000, el Santander se
lanzó a la compra de nuevas entidades con el
propósito de ganar tamaño y de aumentar su
masa crítica en el continente, para poder tener
una cuota de mercado que le permitiese rentabilizar
los capitales invertidos. Era preciso,
además, diversificar geográficamente las inversiones
y, en particular, ampliar la presencia
del Grupo en los mercados más grandes y con
mayores capacidades de crecimiento.
En concreto, el año 2000 fue de una actividad
frenética, igual o mayor que la de 1997, pues
en ese mismo ejercicio el Santander compró
dos verdaderos gigantes de la banca americana:
Grupo Financiero Serfin (Serfin) en México y
el Banco del Estado de Sao Paulo (Banespa) en
Brasil. No fueron los únicos, pues también se
realizaron operaciones importantes en Argentina,
Colombia y Venezuela.
El primer movimiento del Grupo tuvo como
escenario México, región en la cual el Santander
deseaba disponer de una mayor presencia.
La ocasión surgió cuando el Instituto de Protección
al Ahorro Bancario puso en venta el
poderoso Grupo Financiero Serfin, una de las
instituciones más antiguas del país, que en ese
momento ocupaba el cuarto lugar del ranking
financiero mexicano. Su origen se remontaba al
legendario Banco de Londres, México y Sudamérica
creado en 1864. El nombre de Serfin lo
adoptó en 1977 y en 1982 pasó a manos públicas
tras la nacionalización de la banca en México.
El Santander decidió acudir a la subasta
convocada por el citado Instituto de Protección

Banco Santander Colombia En 1997, el Banco Santander adquirió las entidades colombianas Banco Comercial Antioqueño e Invercrédito. Esto supuso un sólido asentamiento
en este país, reforzado con la ampliación de su participación, llevada a cabo en el año 2000.
al Ahorro a través de su filial, el Banco Santander
Mexicano; a la misma también concurrieron
otros dos grandes grupos, Banamex y HSBC. El
concurso lo ganó el Santander porque apostó
fuerte, porque tenía un buen conocimiento del
país y porque disponía de un excelente cuadro
de directivos. Con la compra de Serfin, el Grupo
español se colocó a la vanguardia del sistema
financiero mexicano, uno de los de crecimiento
más rápido de la región. Además, el Santander
reforzó su posición al adquirir ese mismo año
un 15 por ciento adicional del capital del Santander
Mexicano, con lo que su participación
en el mismo se elevó al 85 por ciento. Aunque
la propiedad era común, los responsables de la
matriz creyeron oportuno que ambos bancos
(Serfin y Santander Mexicano) mantuvieran
durante algún tiempo su independencia, compitiendo
entre sí. Más adelante, en septiembre
de 2002, se realizó la unificación comercial y de
gestión de ambas entidades bajo la marca Santander
Serfin. Y antes de que terminara el ejercicio
se produjo la venta de un 24,9 por ciento
del capital de la entidad al Bank of America, un
antiguo aliado de la sociedad española con el cual
había mantenido excelentes relaciones desde la
constitución de Bankinter. Fue una operación
excelente, tanto desde el punto de vista financiero
como estratégico, pues significó estrechar
lazos con la entonces segunda institución de crédito
americana y porque demostró al mercado el
valor de la franquicia mexicana construida por
el Santander. La fusión definitiva de las dos sociedades
mexicanas tuvo lugar el 1 de enero de 2005.
El primer movimiento del Grupo tuvo
lugar en México, con la adquisición del
Grupo Financiero Serfin. Con su compra
el Santander se colocó en la vanguardia
del sistema financiero mexicano
Asimismo, el año 2000 fue crucial para la
franquicia del Santander en Brasil. El primer
paso fue la compra de una prestigiosa casa de
inversión (Banco Bozano Simonsen) y de una
pequeña pero magnífica sociedad de crédito,
el Banco Meridional. En ambos, el Banco Santander
Central Hispano se hizo con la mayoría
del capital y con el control y la dirección; les
fusionó y adoptaron la denominación de Banco
Santander Meridional.
Y también en el año 2000 tuvo lugar la
adquisición del 30 por ciento del capital y
del 60 por ciento de los derechos de voto del
Banco del Estado de Sao Paulo (Banespa), el
sexto banco del país, por 3.550 millones de
dólares. Ésta ha sido, junto con la adquisición
de Serfin, una de las grandes operaciones
del Santander en América Latina, al otorgar al
Grupo una posición de liderazgo en Brasil, el
primer mercado de la región y uno de los países
de mayor potencial del mundo. Heredero
de una larga tradición de antiguas entidades
francesas creadas a finales del siglo xix, Banespa
nació en 1926 y creció de manera rápida
después de la Segunda Guerra Mundial,
alcanzando pronto un destacado liderazgo en
el segmento de banca al por menor. La crisis
de la década de los ochenta y un excesivo
endeudamiento con el Estado provocaron que
la institución pasara por una situación delicada,
por lo que en 1996 el Gobierno brasileño decidió
federalizarla. Cuatro años después, dentro
del proceso de liberalización y apertura
de la economía, las autoridades brasileñas
resolvieron reprivatizar la entidad. A la subasta
concurrieron cinco grupos financieros
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 289

Operaciones de compra y de fusión realizadas por el Banco
Santander en Latinoamérica (2000-2006)
Adquisición del Grupo Financiero Serfi n (México) 2000
Adquisición del Banco Bozano Simonsen (Brasil) 2000
Adquisición del Banco Meridional 2000
Adquisición de Banco del Estado de Sao Paulo (Brasil) 2000
Adquisición del Banco de Caracas (Venezuela) 2000
Ampliación de la participación en el Banco Santander Colombia 2000
Fusión del Banco Río y del Banco Tornquist 2000
Ampliación de participación accionarial en el Banco Santiago 2002
Fusión del Banco Santander Chile y del Banco Santiago 2002
Banco de Galicia (Argentina) 2006
Grupo Santander: ranking de entidades en Latinoamérica
en 2006
Ranking Cuota de mercado (%)
Argentina 1 9,7
Brasil 4 5,8
Chile 1 22,6
Colombia 12 3,1
México 3 14,8
Puerto Rico 4 10,1
Venezuela 3 12,7
Latinoamérica 1 10,7
290 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
extranjeros de la categoría del HSBC, Citibank,
BankBoston y los españoles Bilbao Vizcaya
Argentaria y Santander Central Hispano.
Teniendo en cuenta su tamaño, el vencedor
del concurso dispondría de una cuota de mercado
nada despreciable y se colocaría en una
posición de ventaja para extender el ámbito
de sus negocios en el Estado de Sao Paulo, el
más próspero, más poblado y más dinámico
del país. Además, ganar en Brasil significaba
alcanzar el liderazgo en toda América Latina.
Banespa no estaba exento de problemas, pero
los responsables del Santander pensaban que,
dada su experiencia, podrían sacar adelante
la institución y transformarla en poco tiempo.
El Banco decidió apostar fuerte: puso sobre la
mesa 3.600 millones de dólares y ganó la subasta.
La operación quedó cerrada el 2 de noviembre,
si bien unos meses después se tomó la
acertada resolución de lanzar una OPA sobre el
67 por ciento del capital del banco, que todavía
estaba en poder de los accionistas minoritarios.
Con ello, la participación del Grupo Santander
en Banespa se elevó hasta el 97 por ciento.
El Santander pudo llevar adelante sus planes
de expansión en Brasil porque contaba, como
en ocasiones previas, con los ingredientes precisos:
fuerza financiera suficiente; un Grupo
sólido y bien asentado; la ayuda de su leal aliado
el Royal Bank of Scotland; un equipo directivo,
en España y en América, bien preparado
y conocedor del terreno, y por supuesto la voluntad
de seguir creciendo en el subcontinente.
Al conocerse el resultado de la subasta, se puso
de manifiesto que la oferta del Santander superaba
ampliamente las de los demás postores.
Emilio Botín, entonces copresidente del Grupo,
hizo una reflexión similar a la hecha en su día
tras la compra de Banesto: «Hemos pagado por
Banespa el valor que tiene para nosotros». Con
sus palabras quería decir que el Santander compraba
lo que le interesaba y estaba dispuesto a pagar
por ello lo que creía conveniente para no perder la
oportunidad. Y la entidad brasileña constituía, sin
duda, una gran oportunidad, pues con ella el Grupo
Santander pasó a controlar el sexto banco del
país, con una cuota de mercado cercana al siete por
ciento. Los bancos brasileños de la entidad española
son líderes actualmente en Latinoamérica en
capitalización y beneficios, y el Santander ha establecido
fuertes vínculos con la región.
Las operaciones de compra en Brasil y México
fueron las más importantes, pero no las únicas,
efectuadas por el Grupo en Latinoamérica
durante el año 2000. En Venezuela la institución
lanzó una OPA sobre la totalidad del
capital del Banco de Caracas, el cuarto del país
por tamaño, de la que resultó la adquisición de
una participación del 93 por ciento. Asimismo,
el Grupo aumentó su participación hasta el 63
por ciento en el Banco Santander Colombia. En
Argentina se tomaron dos decisiones de notable
incidencia. La participación en el Banco Río
se incrementó hasta el 80 por ciento y, al mismo
tiempo, se aprovechó la ocasión para fusionar
la entidad con el Banco Tornquist. De esta manera
Banco Río pasó a ocupar el segundo lugar
en el ranking bancario del país.
Chile fue otra de las grandes apuestas del
Santander Central Hispano, un país en el que
la presencia del Santander tenía ya una larga
tradición y donde la fusión con el BCH en
1999 tuvo una notable incidencia. Gracias a
La compra de Banespa en Brasil tuvo lugar
en el año 2000. La entidad brasileña
constituía una gran oportunidad. Con
ella el Santander pasó a controlar
el sexto banco del país
un acuerdo con la casa financiera Quiñenco
S.A., copartícipe del holding OHCH, al cual ya
se ha hecho alusión, el Grupo español pasó a
controlar el 43,4 por ciento del Banco Santiago,
una de las instituciones de mayor solera
del país andino. El porcentaje restante estaba
en manos de pequeños accionistas y del Banco
Central de Chile, que poseía una participación
muy elevada. Efectuada la operación anterior,
ocurrió que Quiñenco S.A. quiso retomar su
posición en la entidad santiagueña y lanzó una
OPA para hacerse con la mayoría del capital.
No tuvo éxito, pues ni el Santander ni el Banco
Central de Chile quisieron vender sus acciones.
Sin embargo, un año después, en abril de 2002,
las autoridades chilenas decidieron desprenderse
de sus títulos, oportunidad que aprovechó
el Banco Santander Central Hispano para
ampliar su participación en el Banco Santiago,
que llegó hasta el 79 por ciento. De manera simultánea
planteó su fusión con el Banco Santander
Chile, operación que fue autorizada el
26 de julio de ese mismo año y que concluyó
en el ejercicio siguiente. Merced a esta unión,
el nuevo Santander Chile se situó a la cabeza
del ranking financiero del país, con una cuota de
mercado próxima al 25 por ciento.
En los planes del Santander se cruzó un
cambio de tendencia en la economía mundial
que se inició en la segunda parte de 1999. La
desaceleración del crecimiento internacional se

vio acentuada por el estallido de la burbuja tecnológica,
los escándalos financieros que afectaron
a grandes compañías estadounidenses y los
atentados del 11-S. Como consecuencia de todo
ello se produjo una crisis de confianza global,
que afectó con especial dureza a Latinoamérica
en 2001 y 2002. El crecimiento de la región se
estancó por las fuertes recesiones argentina y
venezolana y por las crisis de Brasil y Uruguay.
Argentina se vio inmersa en una verdadera
debacle financiera: se abandonó el régimen
cambiario de convertibilidad, el peso cayó en
picado y se impuso un bloqueo, el denominado
«corralito», a los depósitos bancarios.
El Grupo Santander reaccionó con rapidez,
con objeto de mantener la liquidez de sus inversiones
y sanear las entidades de su propiedad.
Sus responsables intentaron captar depósitos
minoristas, vendieron Deuda Pública
y ampliaron las líneas de financiación exterior.
Al mismo tiempo, se redimensionó el balance
de sus filiales en el país y sus cifras se reconvirtieron
a euros, se redujo el riesgo soberano
en 1.600 millones de dólares, se endureció la
gestión del riesgo y se incrementó hasta el 100
por cien la cobertura de la morosidad. Además,
se constituyó un fondo especial de 1.287 millones
de euros destinado a cubrir la totalidad
del valor contable de los bancos argentinos del
Grupo. De esta manera, con sacrificios, el Santander
pudo sortear la dura crisis argentina,
como también pudo hacer frente a las dificultades
financieras sobrevenidas en los otros países
antes citados.
En Brasil el 2002 fue año de elecciones.
A medida que subía la popularidad en las encuestas
del candidato por el Partido de los Trabajadores,
Luiz Inácio «Lula» da Silva, aumentaba
la inestabilidad financiera en el país. Los
mercados internacionales temían la introducción
de políticas económicas poco ortodoxas.
El riesgo país se disparó hasta los 2.500 puntos,
y el real se devaluó un 70 por ciento en el
año, hasta alcanzar los cuatro reales por dólar,
mientras que los bancos de inversión recomendaban
la venta de activos brasileños.
En el momento más agudo de la crisis, el
presidente Botín, en un viaje a Brasil en agosto
de dicho año, se reunió con el presidente del
Banco Central de Brasil, Arminio Fraga, e hizo
público su compromiso con esta nación, destacando
su estabilidad institucional y la solidez
y el dinamismo de su sistema financiero.
También aseguró que el Santander mantendría
abiertas sus líneas de crédito, al tiempo que
otras entidades anunciaban recortes.
Las complicaciones del terrible bienio 2001-
2002 repercutieron en los números del Banco.
No obstante, gracias a su fortaleza interna y a
las políticas de reestructuración acometidas,
en 2003 los indicadores mejoraron: la acción
subió con vigor y la capitalización del Grupo
recuperó una buena parte del terreno cedido.
El trienio 2001-2003 también se consagró
a reestructurar el Grupo, reorientando o vendiendo
aquellas entidades que apenas tenían
valor estratégico. El trabajo estuvo centrado
en el redimensionamiento, modernización y
fortalecimiento de los bancos adquiridos; en
particular se reforzó su base de capital y su
franquicia comercial. Y junto a estas labores
fundamentales se abordaron otras dos no menos
importantes: la innovación y la construcción
de una plataforma tecnológica para vincular
a todos los bancos y unidades de negocio, y
una inversión masiva en capital humano, para
contar con los recursos directivos y profesionales
necesarios para afrontar el reto que suponía
disponer de la primera franquicia de servicios
financieros de América Latina.
Completada la fase de reestructuración y
salvadas las dificultades derivadas de la crisis
financiera de la región, en el ejercicio 2003 se
lanzó el denominado «Plan América 2006»,
cuyo objetivo prioritario era el desarrollo de la
franquicia y la plena implantación del modelo
de gestión y de la marca Santander en todas
las entidades del área. El proyecto se proponía
doblar el volumen de negocio, de ingresos y de
beneficios de la franquicia latinoamericana.
En 2003 fue lanzado el «Plan América
2006» cuyo objetivo era el desarrollo de la
franquicia y la plena implantación del
modelo de gestión y de la marca Santander
Para ello se decidió que las nuevas inversiones
fuesen destinadas a promover segmentos
de negocio con alta capacidad de generar
ingresos, se concentrasen en los tres países
con mayor mercado (Brasil, Chile y México)
y también en proyectos especiales de alto crecimiento.
Asimismo, se buscaba incrementar
la presencia del Santander en el ámbito de la
banca comercial y de clientes, hasta el punto
de que éste llegase a representar el 50 por
ciento del negocio en la región.
Los datos disponibles a diciembre de 2006
atestiguan que una buena parte de esos objetivos
ya han sido alcanzados. En la actualidad,
el Grupo tiene una presencia firme en ocho
países, con 23 millones de clientes bancarios y
siete millones de afiliados a gestoras de pensiones,
en sus oficinas trabajan 67.000 profesionales,
mitad hombres y mitad mujeres, el 45 por
ciento con estudios universitarios y con una edad
media de treinta y cinco años. El Grupo tiene en
Latinoamérica 4.368 oficinas bancarias; al cierre
de 2006 tenía 191.000 millones de dólares
de activos, 79.000 millones de dólares en créditos
y 136.000 millones de dólares de depósitos
y fondos mutuos; en fin, una cuota media en la
región del 10 por ciento, con fuerte implantación
en Brasil, Chile y México. Su contribución
a los resultados del Grupo ha sido en 2006 de
2.866 millones de dólares (el 34 por ciento). El
Santander ha invertido en su franquicia latinoamericana
15.000 millones de dólares, y hoy, el
consenso de analistas sitúa el valor de la misma
en unos 40.000 millones de dólares.
Como reconocen los responsables del Grupo
Santander, pese a todas las complicaciones económicas
y financieras por las que ha atravesado
la región en estos últimos años, Latinoamérica
ha hecho multinacionales a las grandes compañías
españolas, y también al Banco Santander,
cuyas inversiones le han catapultado a la categoría
de «jugador bancario internacional». La
franquicia americana también ha contribuido
a dotar al Banco de ventajas competitivas decisivas
en la gestión de proyectos y de riesgos, que
ni el mercado español ni el mercado europeo
hubieran podido procurar jamás. Ha aportado,
además, un capital humano de calidad para
abordar con garantía de éxito las complejidades
de una gestión global, y ha dado a sus directivos
y profesionales, a los de aquí y a los de allí, cosmopolitismo
y visión global.
Una de las razones que explican el éxito del
Grupo Santander en el continente es haber trabajado
pegado al terreno, lo que ha permitido
aprender que Latinoamérica presenta algunos
rasgos comunes, pero también es un espacio político
y económico con una amplia diversidad
política, social y cultural, lo que implica precaverse
contra generalizaciones sobre la existencia
de un todo homogéneo desde Río Bravo
hasta Ushuaia. Cada país tiene su propio ritmo
de crecimiento, su propia senda de avance y ha
sorteado las diferentes crisis de manera muy
diversa. El Santander ha comprendido que los
países son los protagonistas, y el éxito descansa
en encontrar el equilibrio entre la visión global
o regional del Grupo y la situación de cada uno
de ellos. No sirven las tallas únicas, porque el tamaño
de los mercados es distinto, los grados de
bancarización diferentes, y el grado de apertura
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 291

Grupo Santander en Latinoamérica en 2006
Países 8
Número de ofi cinas 4.368
Número de empleados 66.889
Clientes de banca comercial (millones) 23,2
Inversión crediticia (millones de euros) 60.172
Recursos de clientes gestionados (millones de euros) 141.318
Benefi cio atribuido (millones de euros) 2.287
292 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Piensa en grande La revolución financiera que supuso la Supercuenta tuvo una amplia repercusión en los mercados
latinoamericanos. En la imagen, un autobús mexicano íntegramente decorado con la publicidad del Banco.
de las economías dispar. Ello obliga a que cada
entidad tenga un amplio margen de autonomía
de gestión. Por estos motivos, el Santander ha
optado por una organización que descansa en
equipos directivos locales; estos equipos son
mucho más que meros administradores: son los
responsables de que los negocios del país vayan
bien y respondan a las ambiciones, cultura y valores
que definen al Santander.
El Banco también ha aprendido que la inversión
en Latinoamérica requiere un compromiso,
una planificación y una estrategia a largo plazo.
Latinoamérica ha hecho multinacionales a
las grandes compañias españolas y también
al Banco Santander, cuyas inversiones
le han catapultado a la categoría de
«jugador bancario internacional»
No cabe la impaciencia, como tampoco cabe forzar
la uniformidad. El éxito requiere perseverancia,
diversidad y flexibilidad. Lo primero lo demuestra
la experiencia: más de medio siglo de presencia
continuada en el continente. Lo segundo es un
antídoto eficaz frente a las crisis, un mecanismo
de «cobertura» natural frente a los riesgos porque
una franquicia regional extendida comporta
menos riesgos que una inversión concentrada en
un número reducido de países. Y lo tercero, la flexibilidad,
implica saber adaptarse con rapidez a
las circunstancias, reaccionar con agilidad ante los
cambios de coyuntura y, sobre todo, estar «a
las duras y a las maduras», como en repetidas
ocasiones ha manifestado el presidente Botín.
El Grupo Santander
en América Latina
El Santander posee la mayor franquicia financiera
de Latinoamérica. Está presente en ocho países,
donde atiende las necesidades de 28 millones de
clientes, en los segmentos de banca comercial y
fondos de pensiones. Cuenta con 4.368 oficinas
y un número de empleados que supera los 67.000.
Las entidades latinoamericanas del Santander
gestionan el 20 por ciento de los recursos de clientes
del conjunto del Grupo y su inversión crediticia
bruta supone el 12 por ciento. Los beneficios
de los bancos que integran la División América,
2.287 millones de euros en el ejercicio 2006, representaron
un tercio de los beneficios totales del
Grupo. En suma, y como se ha repetido en varias
ocasiones, en el año 2007 el Santander, cuando
celebra su sesquicentenario, es una institución financiera
tan española como americana.

Brasil
La expansión del Banco Santander
en Brasil está marcada por la
consecución de cinco adquisiciones
en el país: Banco Geral do Comércio,
Banco del Noroeste, Banco Bozano
Simonsen, Banespa y Banco
Meridional. La fusión de todos
ellos lo han convertido en el
cuarto banco de Brasil.

294 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Argentina
En 1960 se abrió la primera oficina del Santander en
Argentina. Desde entonces se fueron realizando diversas
adquisiciones de entidades menores que, tras la compra
del Banco Río en 1997, situaron al Santander como la
entidad financiera más potente del país.

Oficina bancaria En la primavera de 2007 las oficinas de Argentina adquirieron la identidad corporativa del Grupo,
cambiando a la denominación de Santander Río.
Santander Argentina:
vínculos profundos
La historia del Santander en Argentina se remonta
a 1960, cuando siendo presidente de la entidad
Emilio Botín-Sanz de Sautuola, éste decidió abrir
una oficina de representación en Buenos Aires, en
el número 465 de la calle Corrientes. Pocos años
después, en 1963, los cántabros adquirieron el fondo
de comercio de una antigua entidad de capital
nacional: el Banco El Hogar Argentino. Fundado
en 1899, su larga trayectoria forma parte de la historia
financiera latinoamericana. El Hogar Argentino
creció con firmeza durante el primer tercio
del siglo xx hasta llegar la Gran Depresión de
los años treinta, cuando diversas dificultades paralizaron
sus operaciones y tuvo que recibir la
ayuda del Instituto Movilizador de Inversiones
Bancarias. Salvado el trance, el Banco reanudó
y extendió sus actividades desde su emblemático
edificio de la calle Bartolomé Mitre 575, diseñado
por Alejandro Bustillo, una celebridad entre los
arquitectos de aquel entonces. Cuando el Santander
se hizo con el control de El Hogar Argentino
se abrieron varias agencias: en la céntrica avenida
de Mayo, el corazón financiero porteño, y en los
barrios de Villa del Parque y Villa Urquiza.
Para aumentar su presencia en el país, en 1967
el Banco Santander adquirió el Banco Mercantil
de Rosario de Santa Fe y el Banco Comercial
e Industrial de Córdoba, dos entidades de solera
que funcionaban en las dos principales
ciudades del interior argentino. Unos años después,
ambos se integraron a la red de El Hogar
Argentino, que llegó a disponer de trece sucursales
en el segmento de banca minorista. Casi al
mismo tiempo, la institución adoptó la denominación
de Santander Argentina. La evolución
de la entidad discurrió sin dificultades hasta la
década de los ochenta, cuando la crisis obligó
a reconvertir sus actividades. En 1992 se transformó
legalmente en una sociedad mayorista,
con una única sede, especializada en banca de
inversión. Su negocio se centró entonces en el
mercado de capitales, a través de sus dos subsidiarias:
Santander Sociedad de Bolsa y Santander
Investment. Dos ejercicios más tarde, amplió
el ámbito de sus negocios y se asoció con
el Banco Provincia de Buenos Aires para operar
en el naciente mercado de fondos de pensión,
para lo cual creó Orígenes AFJP.
La recuperación de la economía latinoamericana
y el inicio de los procesos de apertura
y liberalización, animaron al Santander a
incrementar su peso en el sistema financiero
argentino. En mayo de 1997 el Grupo anunció
su propósito de adquirir el Banco Río, una de
las cinco mayores entidades del país, bien situado
en el mercado argentino y propietario de
dos rentables filiales, Río Bank International
y Río Bank International Saife. La operación
se cerró en el mes de agosto de 1997 y la compra
(un 35 por ciento del capital) se materializó
al año siguiente, obtenido el permiso
de las autoridades bancarias del país. Banco
Río fue fundado en 1908 como una compañía
de seguros, con el nombre de Río de la Plata
Compañía de Seguros, que luego en los
años treinta decidió introducirse en el negocio
bancario y se transformó en sociedad de
crédito, bajo la denominación de Banco Río
de la Plata. La carrera ascendente de la institución
está ligada a la figura del empresario petrolero
y agropecuario Carlos Pérez Companc
quien se había hecho cargo de la misma en
1970. En 1983 se produjo la absorción del
Banco Delta. En 1984 se compró el Banco
del Este, y en 1987 se adquirió el Banco Ganadero
Argentino, una de las entidades con
mayor solera. Paralelamente, el Banco Río fue
abriendo agencias en Panamá y Nueva York y
representaciones en Francia, Uruguay, Brasil
e Inglaterra, completando así una relevante
expansión internacional. Desde 1993, con la
aplicación del nuevo Plan de Convertibilidad
y las medidas de desregulación y privatización,
cambió significativamente el entorno
económico argentino y aumentó la competitividad
en el sistema bancario. En ese contexto,
Banco Río modificó su estrategia comercial,
poniendo énfasis en el logro de una mayor
penetración del mercado, en el segmento de
individuos y en el de las pequeñas y medianas
empresas. Cuando el banco llegó a manos del
Santander, tenía una base de capital sólida,
una clientela amplia y una marca financiera
consolidada. En 1999, el Banco Río absorbió
al antiguo Santander Argentina.
La expansión del Grupo Santander en el
sistema financiero argentino continuó durante
el año 2000. En este ejercicio incrementó
su participación en Banco Río hasta el 80 por
ciento y, al mismo tiempo, resolvió fusionar
la entidad con el Banco Tornquist, una sociedad
de crédito que ingresó en el Grupo procedente
del Central Hispano. De esta manera
Banco Río, que se puso bajo la dirección
de Enrique Cristofani, pasó a ocupar el segundo
lugar en el ranking bancario del país.
Banco Río es en la actualidad la primera
franquicia financiera en Argentina, en los segmentos
de ahorro, crédito y fondos de pensiones.
Atiende las necesidades de 1,9 millones
de clientes, con 361 oficinas y 4.430 empleados.
Su beneficio atribuido asciende a 186 millones
de dólares.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 295

Brasil El Banco Santander decidió establecerse en Brasil en 1982, abriendo una agencia de representación en Sao Paulo, capital financiera del país. Sin embargo, fue a principios de
los noventa cuando el Santander inició su política de expansión en el ámbito financiero brasileño.
Santander Brasil:
una presencia signifi cativa
Los orígenes de la presencia del Santander en
Brasil se remontan a mayo de 1982, cuando los
responsables del Banco decidieron establecer
una agencia de representación en Sao Paulo,
ya por entonces la capital financiera del país.
El paso siguiente lo protagonizó el Banco Santander
de Negocios, que a principios de la década
de los noventa se hizo cargo de la citada
agencia y comenzó a realizar actividades de
banca de inversión y operaciones de tesorería.
Al mismo tiempo reforzó sus equipos directivos
y llevó a cabo estudios para conocer la realidad
económica y financiera brasileña.
El aterrizaje en el sector bancario tuvo lugar
en 1997. Este año, el Santander compró el Banco
Geral do Comércio, propiedad del grupo Camargo
Corrêa, que entonces ocupaba el quincuagésimo
lugar en el ranking financiero brasileño, con una
pequeña cuota de mercado del 0,25 por ciento. El
profundo conocimiento del mercado que habían
ido adquiriendo los responsables del Santander
296 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Investment en este país fructificó en esta espléndida
operación. Una vez adquirido el 50 por ciento
del capital y asumida la dirección y el control de
la entidad, negociaron una opción para comprar
el resto de la misma, hasta el 100 por cien, que
ejercieron quince meses después. António Horta
Osório lideró al grupo de directivos portugueses
—todos ellos buenos conocedores de la economía
latinoamericana— que quedaron al frente
del Banco Geral. Se trataba de una organización
sólidamente asentada, con 42 sucursales en el
estado de Sao Paulo y una clientela fidelizada. Ya
bajo la nueva denominación de Banco Santander
El crecimiento del Santander en
Brasil ha sido imparable, pasando
del quincuagésimo lugar del ranking
financiero en 1997 al cuarto lugar
que ocupa en la actualidad
Brasil inició una rápida expansión que la situó en
el puesto trigésimo segundo del ranking financiero
del país y el décimo en la clasificación de bancos
extranjeros operando en Brasil.
Concluida esta operación, el Santander
amplió su presencia en el país mediante la
compra del Banco Noroeste, controlado por
la familia Cochrane Simonsen. Disponía de
una cuota de mercado cercana al uno por
ciento, que le situaba en el puesto décimo noveno
del ranking. El Noroeste era una sociedad
especializada en banca de inversión y en
la financiación a empresas de tamaño medio,
y contaba con una buena red de sucursales
en el estado de Sao Paulo. Con esta compra
estratégica, el Santander dio un salto hacia
delante, pues se colocó como segundo banco
extranjero en Brasil.
En 1999, los bancos Santander Brasil y el
Noroeste se fusionaron y la nueva institución
tomó el nombre del primero. Para entonces, su
número de sucursales sumaba 320 y atendían
las necesidades crediticias de 600.000 clientes.
En ese mismo ejercicio, los responsables de la
casa matriz en España contrataron a Gabriel
Jaramillo, un experto banquero colombiano
buen conocedor del sistema financiero norteamericano
y latinoamericano, para que se hiciese
cargo de los negocios en Brasil.

Selección brasileña Para protagonizar la campaña publicitaria de lanzamiento de la marca Santander Banespa en Brasil, se contó con las figuras más relevantes e internacionales de la
selección de fútbol. De izquierda a derecha, Kaká, Cafú, Ronaldo, Ronaldinho, Robinho y Roberto Carlos posan con las camisetas con el logo del Santander.
El año 2000 fue crucial para la franquicia
del Santander en Brasil. El Grupo deseaba asumir
mayor protagonismo en un país de gran
potencial económico y con el mayor mercado
de todo el subcontinente. Dos importantes
adquisiciones configuraron un primer movimiento
en este sentido: la de la prestigiosa casa
de inversión Banco Bozano Simonsen y la del
Banco Meridional, pequeña pero excelente sociedad
de crédito. El Banco Santander Central
Hispano se hizo con la mayoría del capital y
con el control y la dirección y las fusionó. A la
entidad resultante se la denominó Banco Santander
Meridional.
El siguiente objetivo fue el Banco del Estado
de Sao Paulo (Banespa), sexto banco del
país. Fundado en 1926 como heredero de una
larga tradición de antiguas entidades francesas
creadas a finales del siglo xix, había crecido
tras la Segunda Guerra Mundial, alcanzando
un destacado liderazgo en el segmento de
banca al por menor. La crisis de los ochenta
y un excesivo endeudamiento con el Estado
pusieron a la institución en una situación delicada.
En 1996 el Gobierno brasileño decidió
federalizarla. Cuatro años después, dentro del
proceso de liberalización y apertura de la economía,
las autoridades brasileñas resolvieron
reprivatizar la entidad. A lo largo del año 2000
el Santander adquirió el 30 por ciento del capital
y el 60 por ciento de los derechos de voto
por 3.550 millones de dólares. Se trató de una
El Grupo contrató a los miembros de
la selección brasileña que jugaban en
Europa para protagonizar la campaña
publicitaria de lanzamiento de la
marca Santander Banespa en Brasil
de las operaciones de mayor trascendencia en
América Latina. Tras el correspondiente concurso
de adjudicación, Banespa se incorporó
al Grupo Santander en noviembre de 2000.
Después se tomó la acertada resolución de
lanzar una OPA sobre el 67 por ciento del capital
del Banco, que todavía estaba en poder
de los accionistas minoritarios. Con ello, la
participación del Grupo Santander Central
Hispano en Banespa se elevó hasta el 97 por
ciento. La entidad ocupa el cuarto puesto en
el ranking bancario brasileño y dispone de una
cuota de mercado cercana al siete por ciento.
Como era lógico la dirección de Banespa se
confió a Gabriel Jaramillo, responsable máximo
del Grupo Santander en el país.
Banespa ofrece sus servicios a 7,5 millones
de clientes a través de 2.026 oficinas. Maneja
recursos ajenos por valor de 35.610 millones de
dólares y el beneficio atribuido de la entidad,
con arreglo a la Memoria de 2006, se elevó a
941 millones de dólares.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 297

Sede de Santander Chile Situado en el cruce de las calles Bandera y Moneda, este edificio, antigua sede del Banco Osorno y La
Unión, fue posteriormente unido a la ampliación mediante el puente mostrado en la página contigua.
298 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Santander Chile:
un liderazgo consolidado
La expansión del Grupo Santander en Chile ha
sido más que notable. Comenzó, como en otros
países de América Latina, con una pequeña
oficina de representación en la calle Bandera,
la misma en la que hoy se ubica la casa matriz
de la institución. Años después, en momentos de
gran expansión de la economía andina, tuvo
lugar la fundación del Banco Santander Chile,
en 1978, una entidad relativamente pequeña
cuya trayectoria fue muy aceptable a pesar de
las sucesivas crisis que golpearon la estructura
financiera del subcontinente.
El paso siguiente de la sociedad española
en Chile se produjo a raíz de la intervención
del Estado en el sistema bancario del país, a
principios del decenio de los ochenta. Una
parte del capital de una de las entidades intervenidas,
el Banco Español Chile, fue vendida
al Santander en 1982. Éste logró reflotarla y
ponerla en valor, de tal manera que, a finales
de la década, se había convertido en una institución
de crédito de tamaño medio, con una
cuota de mercado del cuatro por ciento y con
una posición financiera de gran solvencia. En
1988 contaba con 54 sucursales a lo largo del
país y con una plantilla de unos 900 empleados.
La recuperación del Español Chile fue tan
notable que, un año después, recompró el resto
de sus acciones, que todavía estaban en manos
del banco central chileno. Tras esta operación,
la sociedad fue rebautizada con el nombre de
Banco Santander Chile. Emprendió entonces
una política de diversificación orientada a la
creación de empresas en el ámbito de los negocios
de fondos mutuos y leasing. En 1990 se
produjo la incorporación de Mauricio Larraín,
actual responsable máximo del Grupo español
en Chile, quien puso en marcha un ambicioso
programa de expansión. Se formó la Compañía
de Seguros de Vida Santander, especializada
en el segmento de rentas vitalicias; también se
constituyeron Corredora de Bolsa, Santander
Agente de Valores, Santander Factoring y Bansander
AFP. Todas estas inversiones tenían por
objeto construir el primer grupo financiero integral
del país, capaz de ofrecer una completa
gama de servicios a sus clientes. En esta misma
línea, a principios de los noventa, el Grupo
Santander compró dos instituciones líderes en
el sector de la banca de consumo: Fincard, la
principal emisora de tarjetas de crédito del país,
y Fusa, financiera con una importante cartera
de créditos al consumo. Con posterioridad,

Puente de Santiago de Chile El espectacular puente —que une la casa matriz del Banco Santander Santiago con el nuevo edificio levantado en la calle Bandera— resultó premiado
con la medalla de oro en la Bienal de Arquitectura de Miami en 2003.
estas dos sociedades se fundieron en una sola,
Banefe, que hoy forma parte del potente Banco
Santander Chile.
La presencia del Grupo español en Chile
se amplió en 1996, gracias a la adquisición
del Banco Osorno y La Unión, una entidad financiera
diversificada con negocios en varios
segmentos: fondos mutuos, leasing y crédito
al consumo. Poco después, en 1998, se añadió
AFP Summa, una sociedad líder en el negocio
de las administradoras de fondos de pensiones,
que fue fusionada con Bansander AFP, para
constituir AFP Summa Bansander, una de las
empresas financieras no bancarias más grandes
del sistema crediticio chileno.
La fusión con el Banco Central Hispano en
1999 marcó el inicio de una de las etapas más
importantes del Banco Santander en Chile.
La casa financiera Quiñenco S.A. —copartícipe
con el antiguo BCH del holding financiero
OHCH— llegó a un acuerdo con el Grupo español
merced al cual éste tomó el control del
43,4 por ciento del Banco Santiago, quedando
el porcentaje restante en manos de pequeños
accionistas y del Banco Central de Chile, poseedor
de una elevada participación. Algún
tiempo después, Quiñenco S.A. lanzó una OPA
con la pretensión de retomar su antigua posición
en la entidad santiagueña pero no prosperó
pues el Banco Central de Chile y el Santander
decidieron no vender sus acciones. No
obstante, un año más tarde, en abril de 2002,
las autoridades chilenas tomaron la decisión
de desprenderse de sus títulos. El Banco Santander
Central Hispano aprovechó la ocasión y
amplió hasta el 79 por ciento su participación
en el Banco Santiago. De manera simultánea
planteó su fusión con el Banco Santander
Chile, operación que fue autorizada en julio
de ese mismo año y que concluyó en el ejercicio
siguiente. El nuevo Santander Santiago
se situó a la cabeza del ranking financiero del
país, con una cuota de mercado próxima al
25 por ciento. Al frente de tan poderosa institución
continuó como responsable máximo
Mauricio Larraín.
Santander Santiago dispone de 401 oficinas
distribuidas por todo el país para atender a 2,4
millones de clientes. Maneja unos recursos ajenos
de 30.221 millones de dólares y su beneficio
atribuido se eleva a 613 millones de dólares, una
proporción cercana al 20 por ciento del conjunto
de la región. Santander Santiago, con una
cuota de mercado superior al 20 por ciento, es
el primer grupo financiero de Chile y también el
primero por beneficio neto.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 299

Santander México En la imagen una de las nuevas sucursales del Santander en México, una vez adoptada la marca Santander.
Santander México:
decenios de historia
La presencia del Banco Santander en México data
de 1956, cuando abrió en la Ciudad de México su
primera oficina de representación comercial y de
asesoramiento. Este tipo de dependencias fueron
muy comunes, puesto que la ley de Inversiones
Extranjeras de 1969 no permitía la participación
de instituciones de crédito foráneas en el mercado
financiero mexicano. Cuando el entonces Banco
de Santander abrió su oficina de representación,
las relaciones diplomáticas entre España y México
estaban rotas, no obstante la existencia en el
país de una importante colonia de españoles y de
los estrechos vínculos que históricamente habían
unido a ambas naciones. La pequeña representación
ofrecía servicios de orientación sobre cualquier
operación mercantil o bancaria con España,
la cual se realizaba por mediación de alguna entidad
bancaria mexicana.
300 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
A finales de los años ochenta, el sistema financiero
mexicano experimentó una serie de
notables transformaciones. En 1989 una enmienda
a la ley de Inversión Extranjera abrió
la economía nacional a la inversión extranjera
La presencia del Banco Santander
en México data de 1954, cuando abrió en
la Ciudad de México su primera oficina
y permitió a la banca de inversión internacional
establecerse en el país. Aprovechando esta
oportunidad se instaló Santander Investment,
que centró sus actividades en los mercados de
capital y de dinero. En ejercicios siguientes, la
desregulación en el sector de los seguros permitió
que el Santander entrara en la compañía
Seguros Iberomexicana, iniciando una prometedora
expansión, con la apertura de oficinas y
el lanzamiento de nuevos productos. En agosto de
1991 cambió su nombre a Seguros Santander.
Más adelante, Seguros Santander invitó a
Metropolitan Life, una de las aseguradoras de
vida más importante en Estados Unidos, a integrarse
en la nueva empresa en México para
operar conjuntamente el mercado mexicano de
los seguros de vida. En agosto de 1992 ambas
empresas crearon Seguros Génesis, que sustituiría
a Seguros Santander. Además de estas
sociedades citadas, el Santander intervenía
también, a través de Factoraje Santander, las
financieras Promoción y Desarrollo Bansander
y Servicios Santander y la sociedad de gestión
Santander Asesores.
La entrada del Santander en el mercado bancario
de México fue consecuencia de dos grandes
cambios en la regulación financiera del país. El
primero, la privatización de los bancos que previamente
habían sido nacionalizados. El segundo,
fue la firma del Tratado de Libre Comercio
de América del Norte, que facilitó la entrada de

la banca comercial extranjera a los mercados
mexicanos. A estos dos desafíos, el Santander
respondió con la compra de dos grandes entidades:
el Banco Mexicano en 1997 y el Grupo
Financiero Serfin en el año 2000.
El Banco Mexicano, fundado en 1932 por
el ex presidente Abelardo Rodríguez, fue adquirido
en 1955 por la Sociedad Mexicana de
Crédito Industrial. Pocos años más tarde, en
1958, la entidad se fusionó con el Banco Español,
una sociedad de crédito que había nacido
tiempo atrás con el nombre de Banco
Fiduciario. En 1979, el Mexicano se transformó
en banca universal, aprovechando los cambios en
la legislación bancaria y cambió su denominación
por la de Banco Mexicano Somex. Como
tantas otras instituciones de crédito, fue nacionalizado
y vendido con posterioridad al Grupo
Financiero InverMéxico, que lo mantuvo en su
cartera hasta su venta al Banco Santander en
abril de 1997. Tras una ampliación de capital y
su fusión con un pequeño banco de inversión
perteneciente al conglomerado de sociedades
creadas por el Santander Investment, el viejo
Mexicano recuperó sus raíces y adoptó el nombre
de Banco Santander Mexicano.
El lejano antecedente de Serfin es el Banco
de Londres, México y Sudamérica, primer
banco comercial del país. Fundado en 1864
por un grupo de socios mayoritariamente ingleses,
se transformó en 1888 en el Banco de
Londres y México, para ajustarse a la legislación
del país aprobada a finales de siglo. Más adelante,
en los años treinta, la Compañía General
de Aceptaciones (o Financiera de Aceptaciones)
adquirió la mayoría de las acciones de la entidad.
Controlada por la familia Garza Sada, propietarios
de una de gran variedad de empresas en
Monterrey, la citada compañía y también el banco
pasaron en 1964 a integrarse en un conglomerado
empresarial más extenso, conocido con
el nombre de Grupo Monterrey. La denominación
de Serfin data de 1977. En 1982 pasó a manos
del Gobierno federal tras la nacionalización
Con la compra de Serfin, el Grupo
español se colocó a la vanguardia del
sistema financiero mexicano, uno de los
de crecimiento más rápido de la región
que afectó a la mayor parte del sistema bancario
mexicano. La entidad volvió a manos privadas a
principios de la década de los noventa, cuando
la compró Adrián Sada González, miembro de la
misma familia que había sido dueña del banco
antes de la estatificación. No obstante, las complicaciones
surgidas a raíz de la crisis financiera
de 1995 obligaron al Gobierno a intervenir Serfin
por segunda vez y a poner en práctica un amplio
programa de rescate de la entidad. La última
transferencia de propiedad tuvo lugar en el año
2000, cuando Grupo Santander Central Hispano
adquirió la sociedad.
Tarjeta Mastercard Light Santander Serfin lanzó toda una gama de tarjetas light en el año 2002. La exitosa iniciativa fue
traspasada al resto de los paises latinoamericanos en los que está presente el Grupo.
Además del Santander, dos grandes grupos
acudieron al concurso de adjudicación que
convocó el Instituto de Protección al Ahorro
Bancario: Banamex y HSBC. Por su parte,
el Santander se presentó a través de su filial, el
Banco Santander Mexicano. Tres razones explican
que la entidad española ganara: el excelente
cuadro de directivos que estuvo al frente de la
operación, el conocimiento que ya poseían del
contexto financiero mexicano y la contundencia
y firmeza de su apuesta. Con la adquisición
de Serfin —reforzada, además, con la compra
ese mismo año de un 15 por ciento adicional
del Santander Mexicano, elevando así la participación
hasta el 99 por ciento— el Grupo
español se colocó en la vanguardia del sistema
financiero mexicano, uno de los de crecimiento
más veloz de toda la región. El Santander
era propietario de ambas entidades pero se
decidió mantener durante un tiempo su independencia
para favorecer la competitividad:
Serfin al mando de Adolfo Lagos y Santander
Mexicano bajo la tutela de Marcos Martínez.
Finalmente, en septiembre de 2002, ambas
entidades se fusionaron dando lugar a Santander
Serfin. Sin embargo, otra espléndida
operación debía coronar aquel ejercicio. La
venta del 24,9 del capital de la entidad al Bank
of America —antiguo y cercano aliado desde
que se constituyera Bankinter—, fue un acierto
estratégico y financiero que estrechó aún más
el vínculo con la entonces segunda institución
de crédito americana, dejando una impronta de
indudable solidez en el mercado. La franquicia
mexicana del Santander quedó definitivamente
constituida el 1 de enero de 2005 y sus riendas
se encomendaron a Marcos Martínez, uno de los
más reputados financieros de Latinoamérica.
En la actualidad, Santander Serfin cuenta
con 8,1 millones de clientes y 1.039 oficinas repartidas
por todo el país, en las que trabajan
11.387 empleados. Gestiona recursos ajenos
por valor de 46.926 millones de dólares y su
beneficio atribuido se eleva a 662 millones de
dólares, que representa un 20 por ciento en el
conjunto de la región. Con una cuota de mercado
del 16 por ciento, hoy Santander Serfin es
el tercer grupo bancario de México.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 301

Puerto Rico Con su presencia en el país caribeño el Santander ha conseguido hacerse con una cuota de mercado superior al diez
por ciento. Dedicado a la banca comercial desde los comienzos, tiene más de sesenta sucursales repartidas por toda la isla.
302 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Santander Puerto Rico:
una antigua relación
En 1976 el Banco Santander Puerto Rico inició
sus operaciones en la isla con la compra del First
National Bank of Puerto Rico. Dos años más tarde,
se expandió con la adquisición de una parte
del Banco de Crédito y Ahorro Ponceño con
sede en la ciudad de Ponce, que en el momento
de la adquisición proporcionó catorce oficinas
repartidas por toda la isla. Los años noventa fueron
claves para Santander Puerto Rico. Santander
Federal se convirtió en Santander National
Bank, dejando de ser un banco de ahorro para
reconfigurarse como banco nacional. En 1990,
gracias a la adquisición del Caguas Central Federal
Savings, Santander se posicionó como la segunda
institución financiera en el país. En 1992
Banco Santander Puerto Rico adquirió una entidad
hipotecaria, creando Santander Mortgage
Corporation, uno de los negocios más rentables
de Puerto Rico hoy en día.
En 1998 Banco Santander Puerto Rico escribió
otra página en la historia financiera de la isla
al comenzar a cotizar en la Bolsa de Valores de
Nueva York. Un año más tarde, el Banco Santander
Puerto Rico se convirtió en la primera institución
financiera puertorriqueña cuyas acciones
entraron a cotizar en un mercado europeo al ser
seleccionado para cotizar en el Latibex de la Bolsa
de Madrid.
En 2000 se implantó en Puerto Rico el
programa Santander Universidades, la mayor
alianza del mundo entre la universidad y el sector
empresarial, promovida por el Banco Santander
en los paises iberoamericanos. Acoge a
167.000 estudiantes de Puerto Rico y mantiene
diez convenios de colaboración con las principales
universidades del país.
En 2005 el Banco Santander Puerto Rico fue
seleccionado como «Banco del Año» para Puerto
Rico por la revista inglesa The Banker. A finales
de 2006 Santander Puerto Rico contaba con
500.000 clientes y poseía 132 oficinas, siendo ya
la segunda red más grande en la isla, y ofreciendo
una gama completa de servicios financieros.
Ocupa la segunda posición en el mercado en depósitos
e inversiones de clientes, fondos de inversión
y financiación al consumo. La solidez y
fortaleza crediticia se evidencian en las excelentes
calificaciones que son atribuidas a Santander
BanCorp por las principales agencias de rating.

Santander Venezuela:
cincuenta años de presencia
ininterrumpida
La relación del Banco Santander con Venezuela
es larga pues fue en la década de los cincuenta
cuando el Santander inició su temprana internacionalización
abriendo en Caracas una Oficina
de representación en 1957. Posteriormente,
en los años noventa, Santander Investment
y Valores Santander iniciaron sus actividades
en el país como bancos mayoristas en los mercados
monetarios y de valores.
A finales de 1996 el Banco Santander adquirió
el Banco de Venezuela, la institución financiera
más antigua del país (fundado en 1890).
La compra se realizó acudiendo a una subasta
pública del 93,38 por ciento de las acciones
que estaban en poder del Estado venezolano
desde su nacionalización en 1994. Santander
emprendió casi de inmediato la modernización
de la estructura del banco, separando las
funciones operativas, de análisis y tesorería, de
aquellas que están en contacto con los clientes.
Asimismo, se estableció un riguroso sistema de
evaluación de riesgos y un amplio programa
de capacitación del personal.
En 2000, se adquirió el Banco Caracas, que se
unió de nuevo al Banco de Venezuela (al que había
pertenecido casi un siglo atrás). El Banco integrado
pasó a ocupar, al cierre de 2001, el tercer
lugar del sistema en términos de activos, cartera
de créditos y rentabilidad sobre el capital. En
2002 fue el primer banco del país en beneficios.
En los últimos diez años el crecimiento del
Banco de Venezuela —en términos de balance—
ha sido muy superior a la media del sistema y
a sus principales competidores. El activo se ha
multiplicado por 2,5 y la cartera de créditos
por 3,5. El liderazgo y exitoso desempeño del
Banco en estos últimos años ha sido reconocido
por prestigiosas publicaciones nacionales e
internacionales, recibiendo más de veinticinco
premios de The Banker, Euromoney, Global
Finance y Global Custodian, entre otros.
El reconocimiento también se extiende al
compromiso del Banco con la sociedad venezolana,
centrado en educación, medio ambiente y
defensa de los derechos humanos. Ha sido considerada
la primera institución financiera y una
de las cinco empresas venezolanas líderes en
materia de responsabilidad social por diversos
rankings especializados, por lo que ha recibido
diversos premios incluido el galardón «UNICEF
cuenta contigo».
Venezuela Resultado de fusiones y adquisiciones, hoy en día el Banco de Venezuela es líder indiscutible en el sistema financiero
nacional. Parte de su éxito reside en la amplia variedad de productos financieros que ofrece.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 303

Sede central del Banco Santander en Colombia
El magnífico edificio del Banco está situado en la calle Cien de Bogotá.
304 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Santander Colombia:
el relanzamiento de un líder
El Grupo Santander inició su incursión en
Colombia en 1997 con la compra de uno de los
bancos privados más tradicionales del país, el
Banco Comercial Antioqueño (Bancoquia) y
de Invercrédito Servicios Financieros S.A., la
primera compañía de financiación comercial
del país. Las dos entidades adquiridas se fusionaron
y cambiaron su denominación social
a Banco Santander Colombia. Tras la adquisición
se inició un proceso de saneamiento y
de reestructuración para alinear el Banco en
Colombia con las prácticas corporativas del
Grupo y así asegurar una mayor rentabilidad
a medio plazo.
En 1999, el Grupo entró en el negocio de fondos
de pensiones y cesantías al adquirir Davivir
y Colmena AIG, entidades que dieron origen al
Fondo de Pensiones y Cesantías Santander.
A raíz de la crisis financiera y política del
país, el Banco cambió su estrategia manteniendo
el negocio bancario dirigido especialmente
a los clientes corporativos, a la espera de mejores
condiciones internas para así poder consolidar
su presencia en Colombia.
En 2004, en un entorno mas favorable, el
Banco Santander Colombia retomó la iniciativa
para fortalecer su presencia en el mercado
minorista. En consecuencia, se llevó a cabo
una recomposición de la cartera crediticia impulsando
intensamente el negocio dirigido a
clientes particulares y pymes. Asimismo, a finales
de 2004 se lanzó el producto hipotecario,
de gran importancia para el crecimiento del
Banco desde ese momento.
En el periodo 2004-2006 se continuó con la
recomposición de la cartera impulsando enérgicamente
el negocio hipotecario, el de consumo
y los productos generadores de comisiones (seguros,
tarjetas de crédito y débito, entre otros).
Dentro de esta estrategia, se otorgó un enfoque
más especializado al segmento de pymes y de
rentabilización de la banca de empresa, institucional
y corporativa. Para soportar esta estrategia
de crecimiento, en 2006 se realizaron
importantes mejoras en los procesos operativos
con la implementación de las fábricas para particulares,
pymes y tarjetas de crédito, operativa
que ha permitido al Banco crecer ofreciendo un
mejor servicio a sus clientes y mostrando el camino
para llegar a ser una entidad de referencia
en el mercado colombiano.

Uruguay
El Banco Santander está presente en Uruguay como casa bancaria desde 1980. Hoy en día es líder absoluto
en rentabilidad y eficiencia.
Santander Uruguay:
un referente en la banca comercial
Banco Santander ingresó en la plaza financiera
uruguaya como casa bancaria en 1980. En
1982 se instaló como banco tras la compra de
Bancos del Litoral Asociados. Esta adquisición
le proporcionó una cobertura a nivel nacional,
a partir de la cual desarrolló un modelo de banca
con fuerte posicionamiento en el segmento
de empresas. Especialmente notoria fue su rápida
expansión en los sectores de la industria,
la agricultura y el comercio, transformándose
en jugador de primer nivel. Aprovechando la
legislación existente en Uruguay, también fue
exportador de servicios financieros a los países
de la región, especialmente Argentina y Brasil.
A partir del año 1996 y en el marco de las
nuevas leyes aprobadas en el país, el Banco
asumió marcado protagonismo en diferentes
sectores, transformándose en referente del sistema
bancario uruguayo, y desarrollando un
modelo de banca universal.
Santander en Uruguay tiene desde su origen
un mismo objetivo: servir al cliente a través
de la oferta de productos innovadores y de
un servicio distinguido, anticipando tendencias
y ofreciendo soluciones financieras creativas,
únicas y que realmente constituyan una
respuesta de calidad a las necesidades de sus
clientes, sus empleados y a los requerimientos
de la sociedad en su conjunto. Para ello, el
Banco cuenta con una red de veintidós oficinas,
que cubren los puntos principales de la geografía
uruguaya, y cuenta con profesionales
de primer nivel, obteniendo los segmentos de
empresas, pymes y particulares. Asimismo, ha
establecido acuerdos en el marco del proyecto
universidades con el 75 por ciento de las instituciones
de enseñanza terciaria.
A través de políticas corporativas, comisiones
ad hoc y voluntariados con funcionarios y
familiares, desempeña un destacado papel en
las políticas de responsabilidad social, a través
del cual desarrolla una serie de actividades y
programas orientados a fomentar la educación,
y la cultura de solidaridad social. Sus logros y
su liderazgo en esta materia han sido ampliamente
reconocidos.
En este marco, el Banco ha crecido significativamente,
colocándose, hoy en día, en la
tercera posición del sistema bancario privado
en función de los activos totales. Es uno de los
dos principales bancos privados medido en términos
de beneficio neto y el líder absoluto en
rentabilidad y en eficiencia.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 305

México
Con presencia en el país desde 1956, el Santander fue
creciendo mediante una política de adquisiciones. Las
más importantes fueron las del Banco Mexicano en 1997
y la del Grupo Financiero Serfin en el año 2000,
conformando así el tercer grupo bancario de México.

UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 307

Seagram, N.Y.C.
La primera representación del Santander en Nueva
York ocupó unas oficinas en el edificio Seagram. El
rascacielos, construido por Mies van der Rohe y Philip
Johnson en 1958, constituye uno de los mejores ejemplos
del estilo internacional en la ciudad americana.
Nueva York
Frente al Seagram, se halla la actual sede del
Santander en Nueva York. La alianza con First Fidelity
Bancorporation, en 1991, fue de vital importancia para
que el Santander lograra afianzarse en el
mercado americano.
308 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
El Banco Santander en
Estados Unidos
Estados Unidos ha sido un terreno en el que el
Banco Santander ha sabido moverse con habilidad,
no obstante el hecho de que se trata de un
mercado bancario complejo y muy distinto al europeo.
La primera incursión tuvo lugar en 1968,
cuando los responsables de la entidad inauguraron
en Nueva York, el principal centro financiero
del mundo, una agencia de representación
que fue transformada en sucursal en 1977.
Sin duda se trató de una presencia simbólica,
pero muy exquisita si se tiene en consideración
que se alojó en el corazón de Manhattan, en
un precioso edificio, el Seagram, una discreta
joya de la arquitectura de la ciudad. También
en la ciudad de los rascacielos se constituyó, en
1979, el Banco Santander Internacional-Miami
(sucursal del Santander Puerto Rico), que comenzó
a operar en las instalaciones abiertas
al público en el Seagram. La entidad se dedicó
casi exclusivamente a recoger de sus clientes
depósitos a plazo en dólares, que recolocaba en
instituciones internacionales de probada solvencia.
Con reducidos costes operativos e inversiones
de bajo riesgo, International-Miami
proporcionó a la matriz unos beneficios aceptables,
teniendo en cuenta el favorable efecto
en pesetas de la fuerte subida registrada por el
dólar hasta 1985.
Mucho más trascendente que lo anterior
fue la alianza fraguada, en marzo de 1991,
con First Fidelity Bancorporation, la vigésimo
quinta entidad de Estados Unidos, que contaba
con 550 oficinas en los estados de Nueva Jersey
y Pensilvania. Se trató de una acción típica
del Santander, que complacido con la buena
marcha de sus negocios con el Royal Bank of
Scotland, quiso buscar nuevos socios, esta vez
La compra del 13,5 por ciento de
First Fidelity en 1991 fue la primera
gran operación del Santander en
Estados Unidos
al otro lado del Atlántico, en el imponente mercado
norteamericano. El momento era propicio,
pues los años finales de la década de los
ochenta no habían sido fáciles para el sistema
bancario estadounidense. Las consecuencias
de la crisis de la deuda externa latinoamericana
habían golpeado con fuerza a varias entidades
de primera fila, hasta el punto de poner
en peligro su supervivencia. Se generó así un
ambiente de desconfianza que llegó a afectar a
la liquidez del mercado y que, según los analistas
más temerosos, podía desembocar en una
grave crisis sistémica. Como consecuencia de
ello, la cotización bursátil de las acciones de varios
grandes bancos llegó a situarse por debajo
de su valor contable; además, la depreciación del
dólar hizo que fuera posible efectuar alguna
compra de interés. El Santander ya estaba presente
en Latinoamérica y se pensó que había
llegado la ocasión de dar un salto cualitativo e
implantarse en Nueva York. Emilio Botín pidió
a sus colaboradores que estudiaran el mercado
americano y buscaran una entidad bien capitalizada
y con un buen equipo gestor. Se tenía la
convicción de que por muchas dificultades que
pasara la banca americana, su situación estaba
muy lejos de la quiebra. Estados Unidos era la
economía más grande y más competitiva del
planeta y su sistema financiero era capaz de resistir
cualquier terremoto. Los problemas vendrían
más bien por el lado de las autoridades
de la Reserva Federal, reticentes a la presencia de
intereses extranjeros en el ámbito bancario.
Tras contemplar diversas alternativas y consultar
a distintos bancos de inversión, el equipo
del Santander destacado para la misión
—a cuyo frente se encontraba Juan Rodríguez
Inciarte— encontró First Fidelity, una excelente
institución de tamaño medio, prestigiosa, bien
gestionada y entonces presidida por un personaje
de excepcionales cualidades, Anthony
Terracciano. Las entrevistas entre ambas partes
se desarrollaron en un ambiente de extrema
cordialidad, tanta que recordaba las habidas
con el Royal Bank. Se establecieron vínculos
de confianza entre los negociadores españoles
y norteamericanos y, cuando las conversaciones
estuvieron avanzadas, Terracciano fue invitado
a Madrid. Un elemento imprevisto que
facilitó el entendimiento fue la buena sintonía
que se estableció entre los presidentes: Botín y
Terracciano eran dos banqueros con algunos
rasgos comunes y con el mismo espíritu empresarial,
por lo que no resultó complicado llegar
a un acuerdo final.
El Santander adquirió por 220 millones de
dólares el 13,5 por ciento de la entidad estadounidense,
pasando a ser su primer accionista. El
convenio incluía, asimismo, la posibilidad de
que el Banco español pudiese incrementar esta
participación a lo largo de los cuatro ejercicios
siguientes. Y así se hizo: en 1994 ya superaba el
25 por ciento y en junio de 1995 rozaba el 30 por
ciento. En pocos años el Santander había logrado
disponer de una posición de privilegio en una

First Fidelity
En marzo de 1991, el Santander adquirió el 13,5
por ciento de First Fidelity, una prestigiosa entidad
que ocupaba el vigésimoquinto puesto entre los bancos
estadounidenses. La facilidad con que se cerró esta
operación fue debida al buen entendimiento entre
Emilio Botín y Anthony Terracciano, presidente de
la institución americana.
First Union
En 1995 nació First Union Corporation, fruto
de la fusión del First Fidelity con First Union Bank.
No obstante, a lo largo de 1996, el Santander
fue desprendiéndose de su participación, obteniendo
una elevada plusvalía.
Sovereign Bank En 2005, el Santander adquirió una participación en Sovereign Bank. Esto hizo posible que Sovereign
comprara el Independence Community Bank, un pequeño banco neoyorquino.
sociedad financiera bien valorada por la Reserva
Federal y por Wall Street, al tiempo que el intercambio
de consejeros permitía a Botín y a sus colaboradores
intervenir en la gestión de una gran
entidad, observar el funcionamiento del mercado
de Nueva York y acumular experiencia y unos
conocimientos que más tarde les servirían para
administrar un Grupo que en la actualidad opera
en mercados globales muy distintos y variados.
Cuando a finales de 1995 se suscitó la fusión
con el First Union Bank, los responsables
del Santander y del First Fidelity consideraron
que se trataba de una operación conveniente.
De esta manera nació First Union Corporation,
con 2.000 oficinas situadas por todo el
país y con una cuota de mercado muy superior.
Como consecuencia de la fusión, la participación
del Santander en la nueva entidad
descendió al 11,4 por ciento. Al Santander se
le planteó entonces un dilema: permanecer
como socio minoritario en el First Union o
aprovechar la operación para vender la participación
y recoger plusvalías; se optó por lo
segundo. A lo largo de 1996 el Banco vendió el
2,1 por ciento de la citada participación y, en
años sucesivos, se vendió el resto. El acuerdo
con First Fidelity fue menos duradero y de un
cariz distinto a la alianza forjada con el Royal,
pero la inversión realizada en ambas entidades
fue igualmente provechosa. En esta ocasión el
Santander también obtuvo unas elevadísimas
plusvalías, que ascendieron a 1.500 millones
de dólares, y valiosas experiencias. First Fidelity
dejó buen sabor de boca y su recuerdo ha
quedado impreso en la memoria de la entidad.
De hecho, como la experiencia del First
Fidelity fue tan provechosa, Emilio Botín
nunca abandonó la idea de regresar a Estados
Unidos. Transcurrieron, no obstante, más de
ocho años antes de que el Santander volviese
a disponer de una presencia significativa en
el país. Mientras tanto se habían producido
acontecimientos de envergadura tales como
la fusión con el BCH, las compras de Serfin,
Banespa y el Abbey National. En esta segunda
oportunidad, materializada en octubre de
2005, se trató de la compra del 19,8 por ciento
del Sovereign Bank, una participación ampliada
en meses posteriores hasta el 24,9 por
ciento, por un importe total de 2.300 millones
de euros. Sovereign es una entidad con sede
en Filadelfia (Pensilvania), que ocupa la decimoctava
posición en la clasificación bancaria
norteamericana. La entrada del Santander
en Sovereign facilitó que éste comprase a
su vez el 100 por cien de un pequeño banco
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 309

310 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
de Nueva York, el Independence Community
Bank. El valor en Bolsa acumulado entre
ambas entidades asciende a 11.700 millones
de dólares y disponen de 788 sucursales
distribuidas por Nueva York, Nueva Jersey,
Nueva Inglaterra y Pensilvania. El Santander
ha firmado con Sovereign un acuerdo
en virtud del cual, y a partir de 2008, puede
vender su actual participación en la sociedad
americana, mantenerla en el mismo porcentaje
o ampliarla hasta el 100 por cien. Con el
Sovereign las negociaciones fueron fluidas,
llevadas de manera discreta, como le gusta al
Santander; no se presentaron tampoco demasiados
obstáculos y el acuerdo final lo cerraron,
como es lógico, el propio presidente del
Santander y el entonces primer ejecutivo de la
entidad americana, Jay Sidhu.
Según explicó Botín, el Santander tenía interés
en volver a Estados Unidos, efectuar una
operación financiera y entrar en el Consejo del
Sovereign para obtener «una ventana al negocio
minorista de Estados Unidos». Formaba
parte también de una estrategia de inversiones
financieras, las preferidas por el Santander, similar
a la que se hizo con el First Union. Como
se ha tratado de una inversión notable y que
ha supuesto la presencia de representantes del
Santander en su Consejo, los responsables
del Grupo español tienen de nuevo la oportunidad
de intervenir en la gestión de la entidad
y de seguir de cerca la evolución de la economía
americana y de su sistema financiero.
La conquista del mercado
europeo y la compra del
Abbey National Bank
En 1986 el Banco Santander era una poderosa
entidad financiera nacional, con una sólida
implantación en todo el territorio peninsular
e insular; contaba también con una red de
bancos y representaciones en América Latina
que Emilio Botín López había erigido a lo
largo de muchos años. Pero su presencia, más
allá de estas dos áreas, era muy limitada. En
Europa, el Banco tan sólo disponía de tres establecimientos:
el más antiguo en Londres,
abierto en 1955; luego en el año 1969 instaló
una oficina de representación en París a la que
siguieron, ya en 1970, tres más en Frankfurt,
Bruselas y Ginebra. La oficina de París se
convirtió en sucursal en 1972; la de Frankfurt
en 1973, y la de Londres en 1974. Una excepción
fue la sociedad Santander Finanz AG,
constituida en 1973 en Ginebra con «la finalidad
de promocionar y financiar el comercio
exterior de España con Suiza, los países del
Mercado Común y los países del Este de Europa»,
así como «financiar a medio y largo
plazo a las empresas españolas y extranjeras en
euromonedas». En 1983 trasladó sus oficinas a
Zúrich. Así pues, apenas hace dos decenios, el
Banco Santander era poco conocido en Europa
y su influencia fuera de nuestras fronteras, insignificante.
Veinte años después, la posición
mundial del Banco es radicalmente distinta. La
antaño pequeña institución montañesa se ha
convertido en el primer banco de la zona euro y
en el cuarto del continente.
El Santander ha acompañado a la sociedad
española en su deseo de integrarse en la vida
política, social y económica europea. Cuando
nuestro país ingresó en la entonces Comunidad
Económica Europea, se abrió un abanico
de oportunidades difíciles de desaprovechar.
Luego vino el Acta Única, que preveía la creación
de un mercado libre por el que podrían
circular sin trabas bienes, servicios y personas.
La primera oficina europea del
Santander se abrió en Londres en 1954,
en el número 38 de Lombard Street, en
el corazón financiero de la City
Después, en 1989, se formó el Sistema Monetario
Europeo, y en 1991 se constituyó la Unión
Europea, a la cual se adhirió España desde el
principio. Más sobresaliente, si cabe, fue la
creación, en 1999, de la Unión Económica y
Monetaria, que inauguró una nueva fase de la
historia europea en la que España ha participado
plenamente desde el comienzo.
Los responsables del Banco Santander leyeron
bien los acontecimientos que se desarrollaban
ante sus ojos, comprendieron que el
acercamiento político, cultural y económico a
Europa era irreversible, intuyeron que la integración
marcharía a ritmos acelerados y que
la apertura de los mercados obligaba a plantearse
el negocio bancario con otras perspectivas.
También se dieron cuenta de que la estrategia
internacional del Grupo debía variar
de rumbo. Tal como lo expuso el presidente
en sucesivas Juntas Generales de accionistas,
la expansión en el exterior no podía ser
ya una mera apertura de sucursales y de pequeños
establecimientos, sino que era preciso

dar un salto cualitativo, internacionalizando
las líneas de negocio y penetrando, de alguna
manera y cuando fuese factible, en los mercados
financieros continentales. Europa era
un desafío, pero también una oportunidad y
la gente que estaba al frente del Santander a
mediados de los ochenta, con su nuevo presidente
a la cabeza, lo sabía. En los despachos
del Banco se respiraba la «ilusión europea»
tanto como en el resto del país.
En la Junta de 1986, Emilio Botín señaló
con claridad meridana que:
La adhesión de España a la Comunidad Europea ha
supuesto la apertura de un proceso de adaptación del
sector financiero español a las normas y reglas de conducta
comunitarias. Dicho proceso, escalonadamente
pero cada vez de forma más acelerada, está suponiendo
la liberalización progresiva de una buena parte de las
restricciones hasta ahora existentes, un incremento de
la competencia y, en general, mayores niveles de eficiencia.
A este proceso se ha venido a añadir la propia dinámica
que la Comunidad Europea ha emprendido tras
la firma del Acta Única y los primeros pasos hacia un
mercado único a partir del 1 de enero de 1993. La plena
libertad de establecimiento y la libre prestación de servicios,
en lo que habrá de ser un auténtico mercado común
financiero con sus normas referentes a coeficientes
de solvencia, grandes riesgos, supervisión de riesgos de
mercado, acabarán siendo una realidad en pocos años.
Paralelamente, la liberalización de los movimientos de
capitales, aun con todas sus dificultades y necesidades
de armonización colaterales, va a imponer un reto sin
precedentes a la eficacia y competitividad de las instituciones.
En ese reto el Santander va a estar presente de
forma activa, como lo hizo en anteriores ocasiones en
otros mercados exteriores, tan competitivos y difíciles
como los americanos o el alemán. En la Europa comunitaria,
España representa un 12 por ciento del mercado
en términos de población y un siete por ciento del PIB
conjunto. Pero su capacidad de crecimiento tiene aún
sus límites muy altos. Con estos datos y sobre la base de
una sólida capitalización, gran capacidad para generar
beneficios y un equipo humano completamente compenetrado
en torno a una cultura corporativa desarrollada
a través de una larga experiencia, se ha completado en
los dos últimos años la estrategia europea.
Y tres años después, en la Memoria del Banco
correspondiente a 1989, volvió a insistir en esta
misma idea:
Todo el mundo tiene ya la convicción de que una presencia
efectiva en el área europea, mediante alianzas o adquisiciones,
es algo decisivo ante los años que se avecinan
de progreso rápido en la internacionalización de las
transacciones y de libertad en los movimientos de capitales.
El abanico de posibilidades para penetrar efectivamente
en los mercados europeos se ha estrechado y las
oportunidades son hoy más escasas y con precios menos
atractivos. De nuevo es necesario subrayar la importancia
de anticiparse a los acontecimientos y de tomar decisiones
prudentes pero rápidas, una vez que se tiene la
seguridad de que se camina en la dirección adecuada.
El camino de la «europeización» no era fácil en
absoluto y el diseño de una política a largo plazo
para internacionalizar el Banco tampoco era
tarea sencilla. Aunque el Grupo era fuerte en
1986, la compra de entidades saneadas y de tamaño
medio resultaba de momento prohibitiva,
y la alternativa de las fusiones no era del gusto
del presidente Botín, que desconfiaba de las
mismas si no podía liderar la operación. Quedaban,
pues, sólo dos vías para sacar adelante
el proyecto de un Santander europeizado: la
adquisición de pequeñas entidades especializadas
y los acuerdos y alianzas con instituciones
financieras de prestigio. En particular, esta
última opción era una de sus preferidas, pues,
como dijo en alguna ocasión a los accionistas
del Banco: «Nosotros pensamos que a través
de acuerdos y de proyectos concretos es posible
conseguir todos los efectos positivos de una colaboración
bancaria, sin asumir los riesgos de
pérdida de identidad y de impulso empresarial
implícitos en una fusión transnacional, incluso
en el que caso de que ésta fuera posible».
No obstante lo anterior, los acontecimientos
en España y en Europa, y también en América,
llevarían al Banco a ensayar todas las
vías: alianzas, compras y fundación de establecimientos
bancarios. Además, la evolución en
una y otra región marchó al unísono, pues los
movimientos de ficha en una parte del tablero
geográfico repercutían de inmediato en el
conjunto de la compleja estructura del Grupo.
El presidente Botín y sus colaboradores más
próximos condujeron su estrategia mundial sin
apartarse de los principios con los que dirigían
su política bancaria en España, y aplicaron a las
entidades europeas que fundaron o compraron
criterios similares a los imperantes en la casa
matriz. Esto no siempre fue posible en las fases
iniciales, dadas las peculiaridades de cada país
y de cada entidad, pero al final la «marca» y los
«modos» Santander terminaban imponiéndose.
No obstante, la variedad de las actuaciones y
la dispersión de países con tradiciones bancarias
tan distintas, obligaron a adaptarse a las condiciones
del terreno, a contar con y confiar en los gestores
locales y a respetar los usos y costumbres
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 311

Nueva sede Santander Totta en Lisboa
En Praça Espanha se levanta el nuevo edificio del banco.
El proyecto, firmado por el prestigioso arquitecto Álvaro
Siza, apuesta por la modernidad en contraste con la
clásica sede original.
La senda de expansión del Grupo Santander en Europa
Alianza con el Royal Bank of Scotland 1988-2004
Portugal (Banco de Comércio e Indústria;
Banco Crédito Predial, Totta & Açores) 1990-2000
Santander Consumer Finance: el grupo europeo
de crédito al consumo 1988-2006
Abbey National Bank 2004
Bancos comprados y absorbidos en Portugal (1990-2000)
Banco de Comércio e Indústria (BCI) 1990
Crédito Predial Português 2000
Banco Totta & Açores 2000
312 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
de cada mercado. La expansión europea, alianzas
y compras, ha sido además una escuela de
formación para los directivos del Santander.
El Grupo no es sólo un banco mundial sino
que sabe desenvolverse como tal gracias a un
cuadro de directivos multinacional y cosmopolita.
Porque no se es líder del mercado sólo
por poseer entidades en dos continentes,
sino por saber operar con eficiencia en ambos.
El edificio financiero del Santander en
Europa se ha levantado sobre cuatro pilares,
cuya construcción se ha realizado casi de manera
simultánea a lo largo de estas dos últimas
décadas. Primero se fraguó la feliz alianza con
el Royal Bank of Scotland, en la temprana fecha
de 1988, a la cual ya hemos hecho referencia;
casi al mismo tiempo se inició la compra de pequeñas
sociedades de crédito al consumo, justo
cuando en España el Santander revolucionaba
el mercado español con la Supercuenta; luego,
a principios de los noventa, salió en busca
del mercado portugués; y ya en el siglo actual,
con el músculo financiero que proporcionó
la fusión con el BCH, el Santander se lanzó a la
conquista pacífica del mercado británico, que
culminó con la compra del Abbey National
Bank en el año 2004, el séptimo de los grandes
hitos en la historia más reciente del Grupo.
A continuación y antes de examinar los acontecimientos
que llevaron a la adquisición del
Abbey, conviene detenerse en las otras dos columnas
sobre las que se sostiene la compleja estructura
bancaria europea del Santander: los bancos
portugueses y Santander Consumer Finance.
La entrada del Grupo español en Portugal se
remonta a 1990, cuando el Santander decidió
adquirir el 26 por ciento del capital del Banco
de Comércio e Indústria (BCI), una sociedad de
tamaño medio, con un balance equilibrado
y con buenas perspectivas de desarrollo. Creado
en 1985, en Oporto, por un grupo de empresarios,
el BCI, pionero de la banca privada portuguesa,
inició pronto una fase de expansión
aprovechando los relativamente bajos niveles
de bancarización portuguesa y el buen comportamiento
de la economía lusa en aquellos años;
de una solitaria oficina pasó a más de cien hacia
1992 y también a tener sucursales en varios
países europeos y en África. Unos años después,
en 1993, el Santander optó por ampliar
su participación elevándola, a través de una
OPA amistosa, hasta el 78 por ciento. Pero la
evolución posterior del BCI no siguió por la senda
esperada, pues los vaivenes de la coyuntura
internacional y europea dificultaron la gestión
de la entidad, cuyos beneficios disminuyeron
hasta el punto de que, en 1994, registró pérdidas
abultadas. Fue necesario entonces dar un
golpe de timón y variar la estrategia del Banco.
El encargado de hacerlo fue António Horta
Osório, el hombre del Santander en Brasil y
que desde 1993 también dirigía el Banco Santander
de Negocios de Portugal (BSN Portugal).
Se sometió al BCI a una profunda reorganización
interna, se revisaron sus líneas de negocio
y, más importante aún, se integró a la entidad,
que hasta entonces funcionaba de manera autónoma,
en la red española del Santander. En
consecuencia, los gestores del BCI adoptaron
la filosofía comercial de la casa matriz e implantaron
sus sistemas de control de riesgos.
En poco tiempo el Banco fue puesto en valor,
enderezó su trayectoria y fue capaz de ofrecer
una imagen renovada. Para acabar la tarea de
su remodelación y puesta al día, en 1998 el
BCI cambió su denominación por la de Banco
Santander Portugal.
La compra de Banesto en 1994 propició la segunda
incursión portuguesa del Banco Santander
al heredar una participación del 25 por ciento
del Totta & Açores, una prestigiosa, sólida y
rentable entidad financiera que el Santander
había considerado clave a la hora de fijar el precio
con el que acudió a la subasta. El presidente
no andaba errado con la fortaleza e importancia
de la entidad. Totta & Açores es una institución
antigua, cuyo origen se remonta a 1853, fecha
en la que Fortunato Chamiço, comerciante y
banquero de Oporto, fundó un establecimiento
de crédito en la ciudad de Lisboa. En 1893 lo
cedió a su colaborador José Henriques Totta,
en reconocimiento a su trabajo, dedicación y
lealtad. Operó como sociedad de crédito con
el nombre de Totta-Aliança hasta 1970, cuando
tras su fusión con el Lisboa y Açores, adoptó la
denominación de Banco Totta & Açores. La entidad,
que se había transformado en una de las
principales compañías financieras privadas de
Portugal, fue nacionalizada en 1975. En 1989
el Gobierno luso decidió privatizarla, ocasión
que aprovechó Banesto para adquirir una participación
importante que le convirtió en el
accionista principal.
La herencia que el Santander recibió de Banesto
no estuvo, sin embargo, exenta de problemas,
pues una vez analizados los libros de contabilidad
se puso de relieve que la participación
real de Banesto en la entidad sobrepasaba el límite
legal estipulado por la normativa lusa para
las inversiones extranjeras en el sector financiero.
Para evitar problemas, y después de unas
negociaciones complicadas con las autoridades

Oficina
La nueva imagen del Santander Totta incorpora la llama
y el color rojo corporativo. En la imagen, oficina del
Santander Totta en el aeropuerto de Lisboa.
portuguesas, el Consejo de Administración del
Santander acordó en diciembre de ese mismo
año enajenar su participación en el Totta al poderoso
grupo portugués Champalimaud; solucionados
los diversos problemas legales, la venta
se formalizó el 26 de abril de 1995.
Deshecha la participación del Totta, no
hubo nuevas operaciones en Portugal hasta la
fusión con el Central Hispano. La citada fusión
incorporó al Grupo una participación del
lisboeta Banco Comercial Português. No obstante,
para evitar redundancias e interferencias
con el ya bien asentado Banco Santander Portugal,
los responsables del nuevo Banco Santander
Central Hispano decidieron vender la
participación del 14 por ciento que detentaban
en el Comercial Portugués, obteniendo con ello
unas plusvalías nada desdeñables de 486 millones
de euros.
Aunque el Santander se encontraba cómodamente
instalado en el sistema financiero
del país vecino, Botín y su equipo deseaban
incrementar su presencia, pues estimaban
que el mercado portugués era esencial para la
economía española y para el buen funcionamiento
de la economía europea. La ocasión se
presentó en mayo de 1999, cuando Botín tuvo
noticias, a través de António Horta Osório, de
que el grupo Champalimaud estaba buscando
posibles aliados internacionales para expandir
sus negocios. Se concertó una reunión entre
los presidentes de ambas entidades y enseguida
se puso de relieve la buena sintonía existente
entre ellos, que ya habían tenido ocasión
de conocerse por la operación de la venta del
Totta. No es sorprendente, por tanto, que en
pocos días Emilio Botín y António de Sommer
Champalimaud cerrasen un acuerdo que permitía,
de manera simultánea, la entrada del
Santander en el conglomerado luso y la participación
de los portugueses en los negocios que
los españoles desarrollaban en el país vecino.
Según la nota oficial distribuida a los medios
de comunicación, el convenio, complejo y
de largo alcance, estipulaba que el Banco Santander
Central Hispano adquiriría el 40 por
ciento del holding Champalimaud, propietario
de participaciones importantes en entidades
portuguesas en las áreas de seguros (Mundial
Confiança), banca al por menor (Pinto Sotto
Mayor, Totta & Açores y Crédito Predial) y banca
mayorista; a su vez, el grupo Champalimaud
se convertiría en accionista del Banco Santander
Central Hispano al recibir un 1,6 por ciento de
su capital. En el área de banca al por menor, el
Banco Pinto Sotto Mayor compraría el 48 por
ciento del Banco Santander Portugal y el 20
por ciento del Banco Santander Brasil, lo que
permitiría la entrada del grupo lisboeta en el
mercado financiero brasileño. En banca mayorista
ambos socios constituirían un holding
al 50 por ciento con la aportación de sus respectivas
actividades en Portugal. António de
Sommer Champalimaud sería el presidente del
Consejo de Administración de dicho holding y
José María Amusátegui el vicepresidente. Asimismo,
António Champalimaud formaría parte
del Consejo Asesor Internacional del Banco
Santander Central Hispano.
Cuando la noticia de este convenio llegó a
oídos de los banqueros lusos, la reacción no se
hizo esperar y en un primer momento trataron
de bloquear su desarrollo. El Gobierno portugués
también se mostró reticente y, durante
algún tiempo, paralizó la operación aduciendo
La entrada del Santander en Portugal
tuvo lugar en 1990 cuando adquirió
una participación significativa del
Banco de Comércio e Indústria (BCI)
que faltaban algunas formalidades al no haberse
efectuado lo que llamaron «una declaración
previa de intenciones». La situación llegó a un
extremo crítico cuando el 18 de julio las autoridades
de Lisboa decidieron vetar el acuerdo.
Al mismo tiempo, el antiguo aliado del BCH,
el Banco Comercial Português, lanzó una sorprendente
OPA de carácter hostil sobre la cabecera
del holding Champalimaud.
Botín y Sommer Champalimaud se tomaron
el asunto con tranquilidad y optaron por emprender
una serie de negociaciones para buscar
una salida. Cada fin de semana el presidente se
desplazaba a Lisboa para entrevistarse con los
responsables del grupo luso. La actividad fue frenética,
pues deseaban salvar el acuerdo sin enfrentarse
a los banqueros portugueses y sin contrariar
al Gobierno de Lisboa. Para asegurarse de
la legalidad de lo pactado y puesto que se trataba
de una operación transnacional se acudió a la
Comisión Europea en Bruselas. El comisario del
Mercado Interno y de la Competencia emitió un
informe favorable a los intereses españoles, pues
consideraba que el compromiso alcanzado por el
Santander y el grupo Champalimaud, además de
legítimo, representaba un paso importante hacia
la construcción del «mercado único europeo»
en el ámbito de las finanzas, precisamente uno
de los objetivos por el que más batallaban las
autoridades de Bruselas. Con este respaldo de la
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 313

Banco Santander Totta
La creación de este banco conllevó una compleja sucesión de operaciones. El resultado, Banco
Santander Totta, es fruto de la unión entre Totta, Santander Portugal y Crédito Predial.

Comisión, el Santander y Champalimaud redoblaron
los esfuerzos para buscar una fórmula
que, de acuerdo con el Gobierno portugués,
sirviese para solventar los problemas que obstaculizaban
la materialización de este primer
gran acuerdo bancario peninsular. También
las autoridades lusas querían encontrar una
solución aceptable al contencioso, antes de
asumir, a partir del 1 de enero de 2000, la presidencia
de la Unión Europea.
Al final, tras intensas negociaciones a tres
bandas, Bruselas, Lisboa y el dúo Santander
Champalimaud, fue posible llegar a un acuerdo
amplio que dejaba satisfechas a todas las partes
y que incluso facilitaba la intervención de
un cuarto invitado: la poderosa Caixa Geral.
La esencia del mismo consistía en el reparto
entre españoles y portugueses del grupo
Champalimaud, lo cual fue posible en buena
medida merced a la disposición y generosidad
del mítico financiero lusitano. Con arreglo al
pacto final, firmado en Lisboa el 10 de noviembre
de 1999, el Banco de Santander se hacía
con el 94 por ciento del Totta & Açores y con
el 71 por ciento del Banco de Crédito Predial,
La fusión de los tres bancos comerciales
del Grupo en Portugal, Totta, Crédito
Predial y Santander Portugal, dio
lugar al Banco Santander Totta,
segundo banco privado portugués
mientras que la Caixa Geral se quedaba con
el resto del holding Champalimaud. Para cerrar
la operación el Santander pagó una parte
en efectivo y el resto mediante la emisión de
nuevas acciones del Banco Santander Central
Hispano. A principios del ejercicio siguiente,
una OPA elevó las respectivas participaciones
hasta el 99 por ciento en el Totta y el 100 por
cien en el Crédito Predial. Digamos que éste
era un magnífico y antiguo establecimiento
de crédito creado en 1864 con capital lusofrancés
y especializado en operaciones hipotecarias.
Nacionalizado en 1975, su posterior
privatización en 1992 propició que el Totta &
Açores se hiciera con el 71 por ciento del capital
del Crédito Predial.
Merced al arreglo final comentado, el Banco
Santander pudo reforzar su presencia en
el sistema financiero del país vecino, pues al
1,5 por ciento del mercado que representaba
la suma del Banco Santander Portugal y
el Banco Santander de Negocios (rama portuguesa),
añadió la propiedad del Totta y del
Predial, lo que en conjunto elevó la cuota
del Grupo Santander en Portugal hasta el
10 por ciento, una proporción lo suficientemente
significativa para justificar la creación
de una nueva división encargada de todos los
negocios del Grupo en el país.
Esta operación, en la que, además de António
Horta Osório, desempeñó un papel destacado
el secretario general del Grupo, Ignacio
Benjumea, tuvo también una importante repercusión
política y económica. Se trató de la
primera gran compra bancaria transnacional
efectuada dentro de las fronteras de la Unión
Europea, y fue también la primera vez que un
banco de un país europeo captaba el 10 por
ciento del mercado minorista de otro país. Así
pues, en este campo de las fusiones transeuropeas,
el Banco Santander ejerció de nuevo funciones
de pionero, contribuyó a la formación
del mercado único y abrió el camino a operaciones
financieras similares.
Consolidada la posición del Santander en
Portugal, en el año 2004 se tomó la decisión
de fusionar los tres bancos comerciales del
grupo (Totta, Santander Portugal y Predial),
dando lugar al Banco Santander Totta, marca
única bajo la cual opera en la actualidad el
Grupo presidido por Emilio Botín en Portugal.
En 2006 Santander Totta era el segundo banco
privado del país por beneficios, gestionaba
recursos por un importe de 33.000 millones de
euros, contaba con una base de 1,9 millones
de clientes y disponía de 727 oficinas repartidas
por todo el territorio.
Santander Consumer Finance ha sido una
de las experiencias más singulares de la andadura
del Grupo en los últimos veinte años;
se trata de un sólido edificio financiero en el
prometedor segmento del crédito al consumo.
En la actualidad, Santander Consumer
Finance (SCF) agrupa a 9,1 millones de
clientes, con una red de 282 oficinas repartidas
por once países y está entre los líderes
de la financiación al consumo en Europa. Se
trata de un modelo de negocio especializado y
en gran parte administrado a través de intermediarios
y agentes. Los dealers (vendedores
de bienes de consumo) son a su vez clientes y
socios y los que canalizan la financiación hacia
el cliente indirecto, los compradores de los
bienes de consumo.
El núcleo de lo que hoy constituye SCF se
originó en Alemania en abril de 1987, cuando
el Santander compró el BankAmerica Corporation,
una entidad especializada en crédito al
consumo, el Bankhaus Centrale Credit A.G., y
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 315

316 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006

Oficina de Santander Consumer Finance
En 1987, el Santander compró a BankAmerica
Corporation la Bankhaus Centrale Credit A.G.
A partir de esta operación se fundaron los pilares de
Santander Consumer Finance, primera entidad
de banca de consumo en Europa.
Santander Consumer Finance:
La construcción de una franquicia (1987-2006)
1987 Adquisición del 100% de CC-Bank (Alemania)
1997 Adquisición del 50% de Finconsumo (Italia)
1998 Creación de CCB-Credit (Hungria)
1999 Hispamer (España) se integra en el Grupo Santander
CC-Bank abre sucursal en Austria
Creación de CCB-Credit (República Checa)
2002 Adquisición del 100% de AKB Bank
Integración del negocio en Santander Consumer Finance
2003 Compra de la fi cha bancaria de BoA en Polonia
y creación de CC-Bank Poland
Adquisición del 100% de Finconsumo (Italia)
Integración de Patagon (hoy Openbank)
2004 Adquisición del 100% de Elcon Finans AS (Noruega)
Adquisición del Abfi n (Holanda)
2005 Adquisición de Bankia Bank (Noruega)
Creación de Santander Consumer UK (Reino Unido)
Adquisición de +50% de Interbanco (Portugal)
Integración de todas las unidades en una marca
única: Santander Consumer
2006 Adquisición de Unifi n (Italia)
Sede de Santander Consumer Finance en Mönchengladbach
La sede central para Alemania de SCF se encuentra situada
en Mönchengladbach, ciudad cercana a Düsseldorf. El
edificio ha sido inaugurado a principios de 2007.
el centro emisor del servicio de la tarjeta VISA.
La historia de la entidad comenzó hace cincuenta
años, en 1957, cuando Curt Briechle, un hombre
de negocios de Mönchengladbach, una
ciudad cercana a Düsseldorf, decidió crear
una pequeña empresa, la Curt Briechle KG
Absatzfinanzierung, especializada en el crédito
a particulares para la compra de automóviles.
Su éxito fue de tal magnitud que en poco tiempo
tenía abiertas sucursales en otras diez ciudades.
En 1968 la empresa adoptó la forma jurídica de
sociedad anónima y cambió su razón social por
Establecida en diez países europeos
y en Estados Unidos, SCF cuenta con
más de nueve millones de clientes,
282 oficinas y más de cien mil
puntos de venta concertados
la de Bankhaus Centrale Credit A.G. (CC-Bank),
ampliando al mismo tiempo sus actividades a
todo el campo del crédito al consumo.
Cuando el Santander se interesó por la entidad,
ésta era de dimensiones reducidas, si
bien disponía de 51 oficinas. Aunque en el momento
de la compra la situación financiera de
la entidad no era muy halagüeña, pues había
registrado beneficio cero en varios ejercicios, el
Santander logró ponerla en valor en ese mismo
ejercicio, abrió cinco nuevas oficinas y puso en
marcha un plan para impulsar sus actividades.
En 1988, en el marco de los acuerdos globales
con el Royal Bank of Scotland, éste adquirió
al Grupo Santander el 50 por ciento del capital
del CC-Bank alemán, lo cual sirvió también
para asegurar su expansión. El maridaje se prolongó
hasta 1996, cuando el Santander resolvió
recomprar al Royal su participación del 50 por
ciento en CC-Holding, la sociedad de cartera
que además del banco poseía CC-Leasing. Con
ello, CC-Bank y esta última financiera pasaron
a ser íntegramente propiedad del Grupo Santander.
En este mismo país y en diciembre de
1994, la anterior Visa Card Services se transformó
en Direkt Bank, 47 que además de continuar
con su negocio tradicional de tarjetas de
crédito comenzó a actuar como banco directo,
es decir, por teléfono y sin oficinas.
La segunda pieza del futuro conglomerado
SCF se adquirió en 1997: se trató de Finconsumo
(hoy Santander Consumer Italy), una potente
sociedad financiera que el Santander compartió
con el Banco San Paolo IMI hasta el año
2003, cuando resolvió hacerse con la totalidad
del capital. La fusión con el BCH, propietario de
Hispamer, propició una tercera ampliación del
segmento de crédito al consumo. Esta sociedad
financiera, que gozaba de una notable implantación
en toda España, se asoció con otras dos,
Bansafina y Gestarsa, pertenecientes al propio
Santander, y de la unión nació la hoy denominada
Santander Consumer España.
A partir de entonces SCF fue creciendo
gracias a una cadena de adquisiciones y fundaciones.
Así, a la creación en 1998 de CC-Bank
Credit en Hungría le siguió un año después
la constitución de CC-Bank Leasing en la República
Checa y la apertura de la sucursal en
Austria del CC-Bank alemán. Con posterioridad,
en el ejercicio 2002, el Santander llegó a
un acuerdo con el Grupo Werhahn por el cual
adquirió el 100 por cien del AKB Bank, una
institución muy sólida y con una amplia trayectoria
en la financiación de bienes de consumo
duradero. El año 2003 fue particularmente
activo, con la compra de una ficha bancaria
polaca propiedad del Bank of America, que fue
utilizada para abrir CC-Bank Poland, una entidad
que en poco tiempo alcanzó el liderazgo
en el campo de la financiación de vehículos.
Y en los dos últimos ejercicios, el Santander
ha ampliado su presencia europea en el sector
gracias a la adquisición de las noruegas Elcon
Finans AS y Bankia Bank, así como la unidad
especializada en financiación de vehículos de
la sociedad holandesa Abfin.
En el año 2002 se unificó la gestión de todos
los bancos de consumo en Europa, poniéndolos
bajo la dirección de Juan Rodríguez Inciarte.
A partir de esta fecha, se homogeneizó el funcionamiento
de cada una de las sociedades, que
hasta entonces operaban de forma independiente.
Después se integraron sus sistemas informáticos
y se implantó una tecnología comercial y
financiera común, aunque respetando las pecualiaridades
de cada uno de los mercados nacionales.
Con esta estrategia se buscaba constituir
un «gran banco europeo de consumo». Una de
las novedades aportadas por SCF frente a las financieras
tradicionales es que capta mercado
porque ofrece mejores condiciones financieras a
los compradores (clientes indirectos) y, al mismo
tiempo, pone a su disposición su gama de productos
financieros. Aunque el crédito al automóvil
representa casi el 65 por ciento del negocio, la
financiación hacia bienes de consumo duradero
también es importante: equipos informáticos,
mobiliario, vivienda, crédito personal. Las dos
áreas que aportan el mayor volumen de negocio
y donde se concentra la mayor parte del activo
son Alemania y España (incluye la actividad de
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 317

Santander House
La presencia del Santander en el Reino Unido ha sido
continua desde hace más de cincuenta años. El Banco
abrió su primera oficina en Londres en 1955, en el
número 38 de Lombard Street.
Abbey Road Building Society
Este banco británico se fundó en el siglo XIX. Sus
oficinas principales se hallaban en el 221B de Baker
Street, dirección de sobra conocida entre el gran público
por tratarse de la mítica residencia del detective
Sherlock Holmes.
318 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Openbank como banco comercial online), que juntas
gestionan el 90 por ciento de los activos y ambas
desarrollan toda la gama de productos crediticios.
En año 2004 el Santander adquirió el
Abbey National Bank convirtiéndose con ello
en una entidad financiera a escala mundial. Se
trató de una operación de dimensiones colosales:
el Abbey, con unos activos superiores a
los 265.000 millones de euros y 1,6 millones de
accionistas, ocupaba el sexto lugar del ranking
bancario británico, contaba con 18 millones de
clientes y era uno de los líderes en el ámbito
del negocio hipotecario. 48 El Grupo Santander
pagó 12.550 millones de euros, que fueron satisfechos
mediante la entrega de acciones de la
propia institución española. 49 Con la compra
del Abbey el Santander protagonizó la mayor
operación financiera transfronteriza realizada
hasta esa fecha en Europa y se metió de lleno
en la liga internacional de entidades de crédito.
Con el Abbey en su balance, el Santander comenzó
a operar en tres mercados monetarios
simultáneos: el euro, el dólar y la libra esterlina.
Por ello, no parece exagerado afirmar que
la llegada de la sociedad británica al seno de la
institución española alteró radicalmente la dimensión
del Grupo Santander, su imagen y su
proyección interior y exterior.
El Abbey National Bank tiene un origen doble
y cuenta con una larga trayectoria histórica.
Su antecedente más remoto lo encontramos
en 1849, cuando un grupo de mutualistas creó
la denominada National Freehold Land and
Building Society, una sociedad innovadora
cuyo objetivo fue facilitar el voto a la gente
corriente, pues por esas fechas sólo tenían derecho
de sufragio los propietarios de tierras o
edificios. La National vendió participaciones
y usó el dinero para adquirir terrenos en los
alrededores de Londres y, a renglón seguido,
los repartió entre los socios fundadores. Con el
aumento de población, la demanda de terreno
urbanizable para nuevas viviendas se disparó
y la National amplió sus actividades actuando
como caja de ahorro, prestando fondos a sus
miembros para que pudieran construir sobre
las parcelas que tenían asignadas, que a su
vez servían de prenda o hipoteca. Puesto que
no eran compañías mercantiles en sentido estricto,
este tipo peculiar de sociedades carecía
de accionistas y la propiedad correspondía en
exclusiva a los mutualistas clientes. El segundo
antecedente del Abbey National Bank fue
la Abbey Road & St. John’s Wood Permanent
Benefit Building Society, creada en 1874 con la
misma finalidad de convertir el ahorro de sus
fundadores, miembros de la asociación benéfica
Abbey Road Baptist Church, en créditos con
garantía hipotecaria para que pudieran construir
sus propias casas.
Tanto la National Building Society como la
Abbey Road Building Society disfrutaron de un
largo periodo de auge durante todo el siglo xix
y fueron capaces de sobrevivir a las sucesivas crisis
que afectaron al sistema bancario británico;
también sortearon con éxito las dificultades que
de manera frecuente aquejaban a este tipo de
asociaciones de mutualistas. En los años veinte
y treinta, durante el sostenido e intenso auge inmobiliario
del que disfrutó Gran Bretaña, ambas
sociedades registraron un crecimiento espectacular.
Gracias a su floreciente negocio, una de
ellas, Abbey Road, trasladó sus oficinas al centro
de la City, a Baker Street 221B, —justo en la misma
dirección que el detective de ficción Sherlock
Holmes—, donde hoy todavía se sigue recibiendo
correspondencia remitida desde todas las partes
del mundo al célebre personaje.
En 1944, en el marco de un amplio movimiento
de concentración en el sector, las dos
sociedades hipotecarias citadas, que figuraban
entonces entre las más importantes del Reino
Unido, se fusionaron, dando lugar a la Abbey
National Building Society. La nacionalización
del suelo urbano y la intervención del Estado
Abbey, con unos activos superiores a los
265.000 millones de euros y 1,6 millones
de accionistas, ocupaba el sexto lugar
del ranking bancario británico
en el sector de la construcción de viviendas
fue un duro golpe para este tipo de empresas.
Durante los años cuarenta y cincuenta sobrevivieron
moviéndose hacia el mercado de segunda
mano y también financiando casas de
bajo coste, promovidas por las propias autoridades.
Los sesenta y setenta fueron, por el
contrario, decenios de expansión, ofreciendo
cuentas corrientes a pequeños ahorradores y
diversificando sus actividades. La Abbey National
Society se embarcó en un programa de
financiación de viviendas sociales y de rehabilitación
de antiguos edificios en el centro
histórico de Londres. Además, jugó la carta
de la innovación, participando en el mercado
de eurobonos, ofreciendo cuentas corrientes
remuneradas a sus clientes y abriendo su propio
centro de compensación; y para extender
su radio de acción sus responsables decidieron
abrir sucursales en Europa continental.

Abbey National Bank: Principales fusiones
y adquisiciones (1992-2002)
Año Operación Entidad Actividad
1992 Compra Scottish Mutual Aseguradora
1995 Compra First National Finance Corporation Financiación minorista
1996 Compra Wagon Finance Group Financiación vehículos
1996 Compra Elton Holdings Leasing
1996 Fusión National and Provincial Financiación
Building Society hipotecaria
1997 Compra Cater Allen Holdings Brokeraje mayorista y
banca offshore
1998 Compra Lombard Business Financiación vehículos
(tres fi nancieras) y leasing
2000 Compra Porterbrook Leasing ferroviario
2000 Compra Scottish Provident Aseguradora
2001 Compra Fleming Premier Banking Bancaria
2002 Compra Royal St Georges Banque Bancaria
En 1986, el año del célebre big bang, el Parlamento
aprobó la Building Societies Act, que
significó el inicio de la desmutualización de este
tipo de entidades. Abbey National fue la primera
en aprovechar la ocasión para transformase
en sociedad anónima, conversión que llevó a
efecto en el ejercicio 1989. La cabeza que planificó
el cambio y el desarrollo posterior de la entidad
fue Peter Birch, consejero delegado de la
misma desde 1984. Él mismo y lord Tugendhat,
que llegó a la presidencia en 1991, fueron los
artífices del ascenso de Abbey durante los siguientes
años: capitalizaron la compañía, la
sacaron a la Bolsa de Londres y lograron el
apoyo de casi cinco millones de clientes que se
convirtieron en accionistas. A partir de entonces
Abbey National Bank, su nueva denominación,
se lanzó a la conquista del mercado británico,
europeo y americano, extendiendo su
red de oficinas, ampliando su gama de servicios
y productos y fundando filiales financieras
y compañías de seguros. De esta manera, y con
una serie de compras de entidades en distintos
ámbitos financieros, se convirtió en poco tiempo
en un verdadero gigante, situándose como
la quinta entidad de crédito del Reino Unido.
Aunque no participó en ninguno de los procesos
de fusión que tuvieron lugar en el país, lo
cierto es que Abbey recibió diversas propuestas
de al menos cuatro entidades, una de ellas del
mismísimo Royal Bank of Scotland, ya por entonces
un firme aliado del Banco Santander.
Con el cambio de siglo, Abbey comenzó a
experimentar ciertas dificultades, fruto quizá
de su rápido crecimiento. También como consecuencia
de una notable paralización del sector
inmobiliario en el que, al igual que otras
entidades británicas, Abbey tenía una fuerte
concentración de riesgos. En febrero de 2001,
lord Tugendhat fue sustituido por lord Burns,
quien había llegado al Abbey como vicepresidente
en diciembre del año anterior, tras una
brillante y larga carrera profesional en el Tesoro,
primero como jefe de la asesoría económica
y luego como secretario permanente. Burns, con
la ayuda de Luqman Arnold, nombrado consejero
delegado en 2002, diseñó un ambicioso plan
de reestructuración de la entidad con el propósito
de que Abbey regresara a sus orígenes «hipotecarios»
y se especializase en el segmento de los
servicios financieros personales. Sus responsables
declararon que el banco dejaría de operar en
el futuro como un conglomerado de actividades
diversificadas, y que las entidades del grupo que
no respondieran al nuevo enfoque serían vendidas
o liquidadas en los tres años siguientes.
Desde su privilegiado puesto en el Consejo
de Administración del Royal Bank of Scotland,
Emilio Botín pudo observar con atención la evolución
del mercado financiero británico y, en
especial, los acontecimientos que se sucedieron
en el Abbey. Por otra parte, nunca fue un secreto
la admiración de los Botín por la banca inglesa
ni tampoco su deseo de poner un pie firme en
la City londinense. El Santander era fuerte, la
primera entidad de crédito española y la primera
franquicia latinomericana; la fusión con el BCH
había culminado con un éxito rotundo y sus inversiones
al otro lado del Atlántico comenzaban
a dar los frutos esperados. El Banco estaba, pues,
en óptimas condiciones para dar un nuevo salto
adelante. El Reino Unido, además, era un mercado
pujante de sesenta millones de habitantes,
con un tamaño de su producto interior bruto
sólo superado por Alemania.
El Santander estaba en óptimas
condiciones para dar un nuevo salto
adelante. El Reino Unido, además,
era un mercado pujante de sesenta
millones de consumidores
En su fase inicial, el proyecto avanzó con lentitud.
El presidente intercambió ideas con sus
colaboradores y sometió la operación a la Comisión
Ejecutiva en varias ocasiones, a fin de decidir
la estrategia a seguir. La operación, llevada con
ese acostumbrado sigilo tan del gusto del Santander,
con la intervención una vez más de Juan
Rodríguez Inciarte, adoptó los nombres en clave
de «Jack», para el Abbey, y «Oak», para el Banco
Santander. Las negociaciones se agilizaron, alcanzando
su punto culminante el lunes 26 de julio
cuando se hizo oficialmente público el acuerdo
entre el Santander y el Abbey. Para anunciar
el acontecimiento, en esa nueva fecha histórica
en el recorrido de la institución española, estaban
en la City londinense, en el edificio de
Goldman Sachs, en Fleet Street, Emilio Botín,
acompañado por Alfredo Sáenz y otros miembros
de su equipo. El día anterior, el Consejo
de Administración del Santander, reunido en
Castellana 24, había aprobado, por unanimidad,
la compra del banco anglosajón en una
larga reunión, durante la cual los consejeros
contaron con la opinión de los expertos —bancos
de inversión, auditores y abogados externos—
sobre la adquisición a realizar. Uno de
los más entusiastas valedores de la operación
fue Jaime Botín, que por esas fechas dejó su
puesto en el Consejo del Banco.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 319

Emilio Botín y Luqman Arnold En 2004, el presidente del Banco Santander y el director ejecutivo de Abbey National cerraron el trato por el que el Santander adquiría
la entidad británica por 12.500 millones de euros.
Como en casos anteriores, la reacción no se
hizo esperar: el Halifax Bank of Scotland (HBOS)
manifestó su interés por el Abbey y puso en conocimiento
de la Comisión Europea esta operación
aduciendo que la doble presencia del Santander
en el mercado británico a través del Royal
y del Abbey suponía una posición de dominio
que perjudicaba la competencia en el mercado financiero.
Pero el Santander se había anticipado
comunicando a las autoridades de Bruselas que
en el caso de que se aprobara la compra daba por
concluida su histórica y provechosa alianza con
el Royal. Conocidos los hechos, el HBOS se retiró
y dejó vía libre para que la entidad española
materializase la compra. Y casi de manera simultánea,
el 15 de septiembre de 2004, la adquisición
del Abbey por el Grupo Santander recibió el
visto bueno de la Comisión Europea.
Durante la operación, un potente equipo jurídico,
financiero, de contabilidad, auditoría y
comunicación formado por cuarenta personas
320 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
se desplazó a Londres para analizar sobre el terreno
todos los extremos de la misma. Había
que convencer de la bondad del acuerdo a los
analistas de la City, a los pequeños accionistas
y a los inversores institucionales de Abbey, a
los sindicatos y a la asociación de consumidores;
había que preparar y suministrar informes
a diversos miembros del Parlamento y
a la Financial Services Authority; y no menos
importante era informar a la prensa financiera
londinense. Emilio Botín y Alfredo Sáenz llevaron
con mucha delicadeza todo este proceso. El
propósito de todo ello era persuadir al mercado
y a los accionistas de la entidad británica de
que el Santander, aunque quizá poco conocido
en el Reino Unido, era una institución financiera
internacional, con presencia en Europa
continental y en América y que la moneda de
pago que se ofrecía, su acción, denominada en
euros, la segunda divisa de la economía mundial,
era un activo sólido y rentable.
La operación se desarrolló tal como estaba
prevista. En Bruselas no pusieron reparos; ni tampoco
en Madrid, donde el Banco de España aprobó
la operación. Y en Londres, la Financial Service
Authority emitió un comunicado señalando que
«no apreciaba impedimentos materiales para que el
Santander adquiriese el Abbey National Bank».
La adquisición se instrumentó mediante una
OPA amistosa cuyo desarrollo se ajustó a la figura
británica del scheme of arrangement, un procedimiento
tutelado por el Alto Tribunal de Justicia de
Inglaterra y Gales que, entre otros pasos, exigía
que la operación fuese aprobada en junta general
por el 75 por ciento del capital del Abbey.
La ecuación de canje propuesta fue de una
nueva acción del Santander por cada una del
Abbey; además, los accionistas del Abbey recibieron
un dividendo a cuenta de seis peniques
y 25 peniques de dividendo extraordinario.
En total, el Grupo Santander pagó por el
Abbey National Bank 12.541 millones de euros.

Sin duda alguna, un elemento esencial de la
operación fue que el pago a los accionistas británicos
se efectuó no en efectivo sino mediante
la entrega de acciones del Santander denominadas
en euros.
Que los propietarios del Abbey aceptaran
esa forma de pago dice mucho a favor de los
directivos de ambas instituciones y también en
favor del euro y del hecho de que España fuera
miembro de pleno derecho de la Unión Económica
y Monetaria. En la última junta general
del banco británico, celebrada en el Wembley
Centre de Londres el 14 de octubre, el presidente
lord Burns obtuvo la aquiescencia a
su propuesta del 95 por ciento del capital. En su
intervención aseguró que, tras la operación,
el banco sería más competitivo, que aceleraría
y extendería sus planes de expansión en el
mercado británico y ofrecería «valor y certidumbre»
a los accionistas que recibirían «beneficios
tangibles». También pensemos que si
los accionistas británicos, tan apegados a sus
tradiciones y tan celosos de su moneda, no pusieron
objeciones al canje fue porque estaban
seguros de la conveniencia del intercambio, así
como de las ventajas que para ellos suponía integrarse
en una entidad financiera de la envergadura
y prestigio del Santander. En la Junta
del banco español convocada para una semana
después, el acuerdo se aprobó, asimismo,
por una aplastante mayoría del 99,7 por ciento.
Las nuevas acciones del Santander entregadas
como pago a los antiguos accionistas del
Abbey empezaron a cotizar el 12 de noviembre,
anunciándose que lord Burns continuaría
presidiendo el Abbey y que Francisco Gómez
Roldán sería su consejero delegado.
En apenas ciento diez días —desde el 25 de
julio al 12 de noviembre— se había ejecutado por
completo una operación enormemente compleja.
Botín ofreció a los accionistas del Santander
dos buenas razones para justificar la operación. En
Las nuevas acciones del Santander
entregadas como pago a los antiguos
accionistas del Abbey empezaron
a cotizar el 12 de noviembre de 2004
primer lugar, la necesidad de reforzar la presencia
del Grupo Santander en Europa y diversificar
sus distintas fuentes de ingresos. Según él mismo
explicó «el Consejo del Banco Santander
piensa que el Abbey es una buena plataforma de
acceso al mercado británico de banca minorista
[…] uno de los más atractivos de Europa». 50
Abbey La adquisición de Abbey es una de las mayores operaciones realizadas por el Banco Santander en toda su
historia. Su compra ha supuesto la internacionalización definitiva de la entidad, colocándola a la cabeza de los principales
rankings internacionales.
En segundo lugar, haciendo referencia a la
creación de valor que generaría la compra del
Abbey, el presidente manifestó que:
El Consejo del Banco Santander espera ser capaz de conseguir
unas sinergias de 670 millones de euros anuales a
partir de 2007. Para alcanzarlos tenemos las siguientes
prioridades: 1) concentrar los esfuerzos en el desarrollo
de los negocios core del Banco; 2) implantar nuestra
fuerte cultura de servicio al cliente; 3) reforzar los volúmenes
de ventas de la red de oficinas, favoreciendo
la venta cruzada (seguros de vida, seguros generales a
clientes hipotecarios); 4) simplificar la gama de productos
y los propios productos, y 5) mejorar los niveles de
eficiencia, principalmente a través de la tecnología.
Estimaba que para lograr el ahorro de costes sería
necesario acometer inversiones e incurrir en costes
de reestructuración por un importe total de
680 millones de euros, distribuidos en tres años.
Las actuaciones encaminadas a lograr estos
objetivos no se hicieron esperar. El informe
anual de 2004 resumía así las iniciativas tomadas
en el breve tiempo que la entidad británica
llevaba en manos del Santander:
Completada con éxito la adquisición del Abbey, el Grupo
asumió inmediatamente la gestión del nuevo banco. En
las escasas semanas transcurridas hasta el cierre de 2004
destacan las siguientes acciones y medidas adoptadas:
el nombramiento de un nuevo equipo gestor, el diseño
y puesta en funcionamiento de una nueva organización
con tres nuevas divisiones y la incorporación de nuevos
responsables; el diagnóstico profundo de la situación
del negocio a través de varios equipos de trabajo creados
al efecto, con apoyo de especialistas del Grupo; la adopción
de importantes medidas de reducción de costes; y
también el diseño de un plan de negocio de choque para
los primeros meses de 2005, integrado en un plan más
amplio para el conjunto del ejercicio.
La aportación cuantitativa que supuso la compra
del Abbey National Bank para el Grupo
Santander es incuestionable. Su capitalización
bursátil alcanzó los 57.102 millones de euros,
que lo situó entre los diez mayores del mundo,
el cuarto de Europa y el primero de la eurozona.
Añadió 1,6 millones de accionistas, 18 millones
de clientes, 24.000 empleados, una buena
y elevada cartera de créditos hipotecarios
y un activo de 196.000 millones de euros, una
cifra que representaba el 34 por ciento del total
del Grupo. Además, el Abbey amplió la diversificación
geográfica de las operaciones financieras
del Santander y, más importante aún, aumentó
hasta un 85 por ciento la proporción de
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 321

Abbey National Bank Tras experimentar un rápido crecimiento, el Abbey National Bank se erigió como la sexta
entidad financiera del Reino Unido. Desde la atalaya que le proporcionaba el Royal Bank of Scotland, el Santander
seguía estrechamente su evolución.
322 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
los ingresos derivados de su actividad minorista,
sin duda el segmento de negocio preferido por el
Grupo Santander y sobre todo por su presidente.
Mayor, si cabe, fue el significado histórico
de la operación. Con ella, el Grupo Santander
se convirtió en una auténtica institución financiera
mundial. Más aún, la adquisición del
Abbey fue el fruto de una larga trayectoria de
expansión y afianzamiento del Santander en
España, Europa y América; el final lógico de
una proyecto maduro y meditado de construcción
de una entidad grande en tamaño y con
posibilidades de crear valor para sus accionistas
y para la sociedad en general. También el
resultado de una amplia experiencia financiera
y de un savoir faire bancario impecable, sobradamente
demostrado. El producto de muchos
años de paciente construcción de una entidad
solvente y rentable, bien capitalizada y con
La adquisición del Abbey fue el fruto
de una larga trayectoria de expansión
y afianzamiento del Santander en
España, Europa y América
equipos humanos preparados y dispuestos a
asumir retos cada vez más ambiciosos. La adquisición
del Abbey no fue una operación salida
de la oportunidad de un momento, o de la improvisación,
o del afán de nuevas aventuras, sino
la consecuencia lógica de una historia financiera
con un sedimento de ciento cincuenta años.
Quizá nadie expresó mejor que el propio presidente
Emilio Botín la mutación experimentada
por el Grupo Santander. Como puso de relieve
en el informe anual del ejercicio 2004:
La compra del Abbey es una operación de transformación
que cambia profundamente el posicionamiento de
nuestro Grupo. Nos sitúa en uno de los mercados más
rentables y atractivos del mundo, diversifica nuestro
riesgo y nos da un tamaño que nos abrirá nuevas oportunidades
de crecimiento [...] La compra del Abbey ha
sido posible gracias al tamaño y la experiencia que hemos
adquirido en nuestro proceso de expansión internacional
en los últimos años, así como a la solidez de
nuestro modelo de negocio.
Coincidiendo con la celebración del primer aniversario
de la compra del Abbey, en noviembre
de 2005, el Banco anunció un plan a tres años
con objetivos ambiciosos de ingresos, costes y
rentabilidad. Apenas nueve meses después fallecía
el consejero delegado del Abbey, Francisco
Gómez Roldán, y asumía el puesto António

Grupo Santander: Aportación del Abbey Bank
Grupo Aportación
Conceptos Santander del Abbey
%
Activo total (millones €) 575.397,9 196.147,0 34,1
Créditos sobre clientes (millones €) 335.207,7 137.710,4 41,1
Con garantía real 192.990,7 114.434,0 59,3
Resto 142.217,0 23.276,4 16,4
Cartera de valores (millones €) 103.745,7 27.496,0 26,5
Débito de clientes (millones €)
Recursos gestionados
293.845,7 120.003,5 40,8
de clientes (millones €) 538.041,7 172.437,2 32,0
En balance 398.047,0 157.896,5 39,7
Fuera de balance 139.994,7 14.540,7 10,4
Número de empleados 126.488 24.361 19,3
Número de ofi cinas 9.973 730 7,3
Número de accionistas (millones) 2,7 1,6 59,6
Número de clientes (millones) 63,0 18,0 28,6
Horta Osório, hasta entonces presidente de
Santander Totta. En 2006, el Abbey cumplió
los objetivos marcados y aportó al Grupo 1.003
millones de euros de beneficio.
Para España y para el sistema financiero español
tampoco debe pasarse por alto el hondo
significado que tuvo la entrada del Abbey en la
órbita del Santander, pues en buena medida fue
un signo evidente del grado de madurez alcanzado
por la economía española.
Organización y Gobierno Corporativo
Desde que Emilio Botín asumió la presidencia
del Santander en 1986, la organización interna
del Banco se fue adaptando paulatinamente
a las necesidades derivadas de su rápido
crecimiento.
Después, la adquisición de Banesto y la expansión
en Latinoamérica hicieron necesario
efectuar ciertos cambios para coordinar las cada
vez más amplias y complejas actividades de la
institución. Se definieron las áreas de negocio:
Banca Comercial en España; Banca Comercial
en el extranjero; Banca Corporativa, Tesorería y
Mercado de Capitales; Banca Privada y Banesto.
La formación del Grupo Banco Santander Central
Hispano en 1999 obligó a diseñar una organización
interna más compleja para ensamblar
las dos entidades fusionadas, el Santander y el
Central Hispano. Se reforzó la figura del consejero
delegado y se establecieron seis grandes áreas
de negocio y trece divisiones funcionales.
El ejercicio 2002 fue clave por lo que se refiere
a la organización del Banco. La Junta General
de accionistas de ese año aprobó, a propuesta de
Emilio Botín, un importante conjunto de medidas
para adaptar el Gobierno Corporativo del Banco a
las más modernas tendencias en este campo.
El presidente Botín dio cuenta a los accionistas
de la aprobación de un Reglamento del
Consejo de Administración —en 2003 se aprobaría
también el de la Junta—, apuntó las pautas
del Banco en Gobierno Corporativo y fue
el primero en informar públicamente de sus
propias retribuciones. El Santander fue pionero
en suministrar al mercado información
completa, ya desde 2002, sobre las retribuciones
de los consejeros, externos y ejecutivos,
individualizándolas y desglosándolas por sus
diferentes conceptos.
Resultan sumamente esclarecedoras las
palabras que Emilio Botín pronunció en dicha
Junta sobre este asunto. Señaló cuáles eran los
ejes fundamentales del Gobierno Corporativo
para una entidad como el Santander: la transparencia,
la creación de valor a largo plazo para
los accionistas y el establecimiento de un catálogo
estricto de obligaciones de los consejeros
y directivos que eviten los conflictos de interés.
Dicho esto, añadió que «nuestro Grupo puede
enorgullecerse de haber sido siempre extraordinariamente
transparente y de haber recibido
en numerosas ocasiones el correspondiente reconocimiento
del mercado y de los expertos».
Botín explicó que el Consejo debía estar integrado
por los mejores, y contar con una composición
equilibrada entre ejecutivos, claves para
la gestión del Grupo, y externos, integrando
también a los que comprometieran su patrimonio
en el capital del Banco. Pero, ante todo, el
Consejo debía ser un órgano unitario, sin existir
bloques separados en su seno, y con todos
los consejeros participando solidariamente, y
Los ejes fundamentales del Gobierno
Corporativo para el Santander son:
la transparencia, la creación de valor
a largo plazo para los accionistas y un
catálogo estricto de obligaciones de
los consejeros y directivos
con independencia de criterio, en las decisiones
del Consejo, que siempre habrían de tener como
objetivo el interés de todos los accionistas. En
fin, en la Junta General de 2003, el Banco suprimió
todos los blindajes estatutarios, anticipándose
también en esto a las demás entidades
españolas, a fin de hacer plenamente efectivo el
principio «una acción, un voto», con el objetivo,
mantenido hasta nuestros días, de colocar al
Santander «en el nivel de las mejores prácticas
internacionales» en Gobierno Corporativo.
La composición del Consejo de Administración
del Banco fue ajustándose a las circunstancias
y necesidades que iban surgiendo,
a la vez que se reducía su tamaño. Tras la
salida de José María Amusátegui en agosto de
2001, al mismo tiempo que lo hacía Santiago
Foncillas, y de Ángel Corcóstegui en febrero
del año siguiente, los posteriores cambios en el
Consejo se produjeron en junio de 2002 cuando,
para cubrir las vacantes dejadas por Pedro
Ballvé, Felipe Benjumea y Gonzalo Hinojosa,
se incorporaron al Consejo Juan Abelló,
Guillermo de la Dehesa y Abel Matutes. Más
tarde, ya en 2004, José Manuel Arburúa sería
sustituido por Mutua Madrileña Automovilista
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 323

324 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
(representada por Luis Rodríguez Durón) y en
ese mismo año se producirían nuevas vacantes
por el fallecimiento de António de Sommer
Champalimaud y de Elías Masaveu, así como
por las renuncias de sir George Mathewson y
de Juan Abelló, que fueron sustituidos por lord
Burns y Luis Ángel Rojo.
Pero el cambio más significativo fue la renuncia
a su cargo de consejero y vicepresidente
primero del Banco de Jaime Botín en la segunda
mitad de 2004, tras cuarenta y cuatro años
de servicios a la entidad, en los que intervino
con su habitual buen criterio en todas las decisiones
importantes de la historia del Santander
durante esos años, siendo especialmente relevante
su contribución a la definitiva consolidación
del proceso de fusión con el BCH.
Con la salida del Consejo de Jaime Botín y,
en 2005, de Emilio Botín O’Shea, la representación
de la participación accionarial de la familia
Botín en el máximo órgano de administración
del Banco la asumió Javier Botín O’Shea.
En la actualidad, tras la incorporación de
Isabel Tocino en 2007, el Consejo de Administración
del Grupo Santander está compuesto
por 19 miembros, un número situado entre el
máximo de 22 y el mínimo de 14 estipulados
en los estatutos, que combina una representación
significativa del capital con la eficacia en
el desempeño de sus funciones, sobre la base
de una equilibrada composición entre consejeros
ejecutivos y externos. Lo integran cinco
miembros ejecutivos, el presidente (Emilio
Botín), el consejero delegado y vicepresidente
segundo (Alfredo Sáenz), el vicepresidente
tercero (Matías Rodríguez Inciarte), la presidente
de Banesto (Ana Patricia Botín) y el consejero
director general de la División América
(Francisco Luzón). El resto, hasta catorce, son
consejeros externos. Nueve son los que integran
el grupo de los independientes: Fernando de
Asúa, que es también el vicepresidente primero,
Guillermo de la Dehesa, Abel Matutes, Luis Ángel
Rojo, Luis Alberto Salazar-Simpson, Manuel
Soto, Antonio Basagoiti, Antonio Escámez e
Isabel Tocino. Tres de ellos tienen el carácter de
consejeros dominicales (Assicurazioni Generali,
S.p.A. Mutua Madrileña Automovilística
y Javier Botín); y dos figuran como consejeros
externos, que no tienen la consideración
de independientes ni de dominicales (Rodrigo
Echenique y lord Burns). El secretario general
del Banco, Ignacio Benjumea, es el secretario
del Consejo y de todas sus Comisiones.
El Grupo tiene constituidas dos Comisiones
decisorias: la Comisión Ejecutiva, formada por
diez miembros, y la Comisión Delegada de Riesgos,
integrada por cinco miembros. Además,
existen otras cuatro comisiones especializadas:
Auditoría y Cumplimiento, Nombramientos
y Retribuciones, Tecnología, Productividad
y Calidad y, por último, Internacional. Desde
1995, el Grupo cuenta con un Consejo Asesor
Internacional, integrado por relevantes personalidades
españolas y extranjeras, no pertenecientes
al Consejo de Administración, al que
asesora en temas internacionales.
En la actualidad, el Consejo de
Administración del Santander está
formado por diecinueve miembros, sobre
la base de una equilibrada composición
entre consejeros ejecutivos y externos
La gestión de cada uno de los negocios, divisiones
y áreas de la sociedad está en manos de
los directores generales, que juntos conforman
la denominada Dirección General del Grupo.
Su número asciende en la actualidad a veintisiete,
tres de los cuales son también miembros
del Consejo de Administración (Ana Patricia
Botín, Francisco Luzón y Matías Rodríguez Inciarte),
además del secretario general (Ignacio
Benjumea).
Edificio Pereda
Situado en la Ciudad Financiera Santander en Boadilla del
Monte (Madrid), alberga los órganos de gobierno
de la institución.

UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 325

Santander Cultural Situado en Porto Alegre (Brasil), ocupa un edificio que fue propiedad del Banco Meridional; en la actualidad se ha convertido en el
centro cultural más importante de la ciudad.
Responsabilidad Social Corporativa 51
El ejercicio 2002 también deparó una novedad
digna de resaltarse. El 8 de noviembre
Emilio Botín presentó, en la Universidad de
Salamanca, el modelo de Responsabilidad Social
Corporativa del Banco Santander Central
Hispano. Ante una cualificada audiencia compuesta
por académicos y hombres de negocios,
el presidente del Santander manifestó que «las
empresas debemos asumir un compromiso
con la sociedad que va más allá de los resultados
a corto plazo y creo que debemos hacerlo
con la máxima transparencia» porque, en su
opinión, «las empresas no sólo deben preocuparse
por los resultados y por ser rentables,
sino también por la forma en que los obtienen
y por su perspectiva a medio plazo». Para Botín,
la Responsabilidad Social Corporativa era
una forma de vincular el mundo de la empresa
con la sociedad a la que sirve. De esa vinculación
obtendrían ganancias todos los actores en
torno a los cuales gira la vida mercantil. «Una
actuación socialmente responsable —dijo Botín—
además de buena en sí misma, es una
inversión estratégica […] que crea valor para
326 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
la sociedad y para la propia empresa […], por
tres motivos fundamentales: el inversor la premia,
el cliente la demanda y el empleado se ve
motivado». La RSC no era un concepto vacuo
o un proyecto evanescente, sino que por el
contrario «la política de Responsabilidad Social
Corporativa se debe vertebrar en torno a
unos conceptos muy claros y debe plasmarse
en actuaciones concretas que los desarrollen
y que sean conocidas y asumidas por toda la
organización, y que cuenten con un sistema de
objetivos e indicadores que permita una mejora
continua». Es decir, la RSC tenía que ser
un compromiso serio con los accionistas, para
que obtuvieran una rentabilidad adecuada
de su inversión en el Banco; con los clientes,
proporcionando unos servicios con mayor
calidad; con los empleados, contribuyendo a
su desarrollo profesional y a la mejora de su
calidad de vida, y con la sociedad, colaborando
en su desarrollo y bienestar. La RSC debía
contar, además, con un buen plan estratégico
que, según el presidente, debía orientarse de
manera prioritaria hacia la universidad (educación)
y en segundo lugar hacia el desarrollo
social, el medio ambiente y el voluntariado.
Aunque a partir del ejercicio 2002 la RSC recibió
un considerable empuje, sus orígenes se
remontan a 1996, cuando el Banco creó el programa
Santander Universidades, una iniciativa
personal de Emilio Botín para quien «[...] invertir
en educación e investigación es la forma más
directa y eficaz de apostar por el progreso de una
sociedad, pues sin educación no hay crecimiento
económico, social y cívico». La estrategia de partida
fue ofrecer a las universidades una colaboración
abierta y amplia en aquellas áreas en las
cuales el Banco podía aportar su capacidad de
gestión y su tecnología. La oferta incluía servicios
bancarios, dotación de recursos para programas
docentes y de investigación y asesoramiento
y apoyo económico destinados a la modernización
tecnológica de los centros universitarios.
La misión de Santander Universidades era también
estudiar el sistema de enseñanza superior
con objeto de que el Banco, sus directivos y sus
profesionales, comprendieran la complejidad de
las funciones docentes y de investigación. El resultado
de estas iniciativas fue la firma de una
serie de convenios de colaboración con todas las
universidades españolas y, desde 1999, con universidades
latinoamericanas.

El paso siguiente fue la puesta en marcha
de uno de los proyectos estrella de Santander
Universidades: la Biblioteca Virtual Miguel de
Cervantes, en colaboración con la Universidad
de Alicante. Su objetivo fue y es la digitalización
de obras clásicas de lengua española para
ponerlas a disposición de especialistas y lectores
del mundo entero. En el año 2000 nació el
Portal Universia, un ambicioso programa cuyo
propósito era conectar todos los centros de enseñanza
iberoamericanos. Se trata de un instrumento
que, aprovechando las facilidades de
comunicación de Internet, ofrece información
(estudios, becas, bibliotecas virtuales, bibliotecas
de recursos de aprendizaje, noticias, publicaciones),
servicios y contenidos académicos
al conjunto de la comunidad universitaria de
habla hispana. El Portal arrancó con la adhesión
de treinta centros españoles y su éxito ha sido
tal que en la actualidad la red Universia está formada
por once portales que vinculan un millar
de universidades a uno y otro lado del Atlántico,
y dan servicio a diez millones de estudiantes
y profesores. En el ejercicio 2002 el énfasis se
puso en el apoyo a la educación superior en Latinoamérica.
Santander Universidades formuló
Encuentro de rectores El Primer Encuentro Internacional de Rectores de Universia, celebrado en la Universidad de Sevilla
en mayo de 2005, y que contó con la presencia de SS MM los Reyes de España, ha supuesto la consolidación de Santander
Universidades. El programa supone una decidida apuesta por el mundo universitario y el fomento de la investigación.
una serie de planes especiales cuyo objetivo era
financiar infraestructuras tecnológicas, programas
de innovación docente y facilitar la movilidad
de estudiantes y profesores. El primer plan
se presentó en Argentina y, en años sucesivos,
siguieron otros para Brasil, Chile y México.
Un hito decisivo en la consolidación de Santander
Universidades ha sido el Primer Encuentro
Internacional de Rectores de Universia, celebrado
en la Universidad de Sevilla en mayo de 2005.
Reunió a rectores de cuatrocientas universidades
españolas, portuguesas y latinoamericanas, y fue
inaugurado por el presidente del Gobierno español,
José Luis Rodríguez Zapatero, y clausurado
por SS MM los Reyes de España. En su discurso
de clausura, S. M. el Rey afirmó: «Universia no
sólo es el mayor portal de educación e investigación
en lengua española, sino también un ejemplo
de los frutos que puede rendir la colaboración
entre la iniciativa privada y la universidad. Una
colaboración a la que rendimos homenaje desde
nuestro sincero reconocimiento».
En el acto, Botín reiteró su apuesta por la educación
superior, insistió en el valor de las ideas y
de la investigación, reconoció la responsabilidad
que tenía asumida el Banco con sus mil socios
universitarios y terminó exponiendo las líneas
maestras de colaboración entre las universidades
adheridas al proyecto Universia y el Grupo
Santander. En el encuentro de la capital hispalense
se abordaron cuatro grandes temas: la
movilidad y los espacios de conocimiento compartidos
entre centros de enseñanza; la relación
universidad-empresa; el papel de la universidad
en la sociedad del conocimiento, y la universidad
como factor de desarrollo regional. Asimismo,
se confirmaron las cinco líneas de actuación desarrolladas
por Santander Universidades desde
su creación: el programa de ayudas y becas
al estudio; el apoyo al desarrollo de proyectos
docentes; la financiación de proyectos de investigación
básica; el fomento de planes de innovación
y renovación tecnológicos, y el impulso de
iniciativas para vincular el mundo de la universidad
con el mundo de la empresa.
En la actualidad, Santander Universidades
tiene firmados convenios con 546 universidades
y centros de investigación, a los cuales
dedica 75 millones de euros. Como se expone
en el informe anual del Grupo correspondiente
al ejercicio 2006, para el Santander la RSC es
un elemento estratégico de su gestión y el mayor
esfuerzo se centra en la educación superior,
«[...] convencidos de que es la mejor manera de
contribuir al desarrollo social de los países en
los que estamos presentes».
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 327

328 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006

Ciudad Financiera Santander 52
El rápido crecimiento del Grupo Santander
y la necesidad de disponer de unas oficinas
adecuadas a su tamaño y a la envergadura
de sus operaciones planteó la conveniencia de
concentrar en una única localización los servicios
centrales. Emilio Botín conoció en 1997 la
sede central de First Union Corporation, ubicada
a las afueras de Charlotte, capital de Carolina
del Norte, cuando asistió a un Consejo de
Administración de esta entidad. Tenía el estilo
y los aires de las grandes universidades americanas
del Sur y del Medio Oeste: abiertas, en
medio de la naturaleza, con espacios verdes y
con varios edificios interconectados donde se
alojaban los departamentos y los servicios administrativos.
Así surgió la idea de construir
para el Santander un campus financiero amplio
y funcional desde donde dirigir con eficacia
sus actividades. Serafín Méndez, responsable
de Inmuebles en el Banco, visitó una treintena
de instalaciones parecidas en Estados Unidos.
Una vez definido el concepto, se analizaron
distintas zonas en la Comunidad de Madrid
para construir la Ciudad Financiera Santander.
Finalmente se compraron 160 hectáreas situadas
en el municipio de Boadilla del Monte, a
17 kilómetros de Madrid en dirección noroeste.
La ejecución del proyecto arquitectónico fue
encomendada a Kevin Roche,
premio Pritzker de Arquitectura 1982
y especialista en el diseño de grandes centros
corporativos en Norteamérica y Europa
La ejecución del proyecto arquitectónico
fue encomendada a Kevin Roche, premio
Pritzker de Arquitectura 1982 y especialista
en el diseño de grandes centros corporativos en
Norteamérica y Europa. El movimiento de
tierras comenzó en el mes de mayo de 2002
y las obras progresaron con tal celeridad que,
en abril de 2004, el conjunto de edificios que
conforman la ciudad estaban preparados para
recibir a los primeros empleados del Banco.
Ciudad Financiera Santander
Los nueve edificios administrativos están situados en la zona
central del recinto y se distribuyen en torno a una gran
plaza central que actúa como una plaza urbana.
Según Roche, en la Ciudad Financiera Santander
quiso hacer realidad la visión del presidente
Emilio Botín y del Consejo, que deseaban
crear un lugar de trabajo al servicio y a la
medida de las personas. La Ciudad debía ser
un entorno amigable, de amplios espacios interiores
y exteriores, que propiciara el trabajo
en equipo y estimulara la interacción entre los
distintos departamentos, y debía responder
también a criterios funcionales; esto es, su diseño
debía facilitar una rápida comunicación
entre las oficinas, una organización interna eficiente
y una elevada productividad. En suma,
un espacio laboral apacible desde donde gestionar,
con eficacia, los recursos de millones de
clientes alrededor del mundo. La Ciudad tenía
que ser, además, una señal de la identidad corporativa
del Grupo, un elemento representativo
de la marca Santander.
Ciudad Santander responde a un modelo
arquitectónico de carácter unitario, con una
densidad de edificación y ocupación del suelo
moderada. El 62 por ciento del espacio está
destinado a zonas verdes, jardines y arboledas,
y el resto lo ocupan nueve edificios administrativos
y diversos inmuebles de carácter auxiliar.
Predominan las construcciones de planta horizontal.
Los inmuebles dedicados a oficinas
están dispuestos en bloques molares, y son en
su mayoría de tres alturas, aunque en algunos
casos se han alcanzado cinco. Se ha buscado
que la composición general de la ciudad
y el entorno natural estuvieran completamente
armonizados. Se ha querido encontrar un equilibrio
cromático entre arquitectura —de acero,
granito y cristal como materiales primordiales—
y las especies de árboles y plantas escogidos
—especialmente olivos y cipreses— en su
mayoría típicos del paisaje español y la cuenca
mediterránea. También se ha buscado potenciar
la sostenibilidad recurriendo a soluciones
inspiradas en la tradición arquitectónica del
sur de España, como los sistemas de patios interiores
y las cubiertas ajardinadas para proteger
los edificios de los cambios climáticos.
Los nueve edificios administrativos están
situados en la zona central del recinto y se
distribuyen en torno a una gran plaza central,
que actúa como una plaza urbana aliviándose
los volúmenes con espacios ajardinados entre
ellos. La presidencia y el Consejo de Administración
ocupan el denominado edificio Pereda,
nombre que recuerda la ubicación de la sede social
del Banco en Santander. Constituye el elemento
focal del trazado urbanístico de la Ciudad.
Es el único edificio circular del complejo,
está construido alrededor de un atrio con cuatro
plantas de altura y rematado por una cúpula
acristalada de 32 metros de diámetro y 27
de altura, que lo convierte en uno de los mayores
lucernarios de España. Los otros ocho han
sido bautizados con denominaciones relativas
La Ciudad Financiera tenía que ser
«un reflejo de lo que somos, de lo que
queremos y de lo que llegaremos a ser»
a espacios naturales: Amazonía, Arrecife,
Dehesa, Encinar, Marisma, Maya, Pampa y
Pinar son construcciones de tres plantas
y formas rectagulares. Su interior presenta
una disposición que se adapta a los métodos
más modernos de trabajo: espacios diáfanos
inundados de luz natural y con cristales como
muros. Los inmuebles auxiliares, el Centro de
Formación y los dos centros destinados a procesos
de datos (grandes centrales tecnológicas)
están ubicados en los extremos del recinto. En
la actualidad conviven en la ciudad unos 6.500
empleados del Grupo, aunque su capacidad alcanza
a albergar a 9.000 personas.
Cuando Emilio Botín lanzó el proyecto de
la Ciudad Financiera quería que ésta fuese un
espejo del Grupo Santander: que reflejase los
valores y la personalidad de la institución y
que proyectase «la viva imagen de un banco
del siglo xxi; un banco con una vocación permanente
de anticipación y crecimiento, que
prima la innovación y la eficiencia en el trabajo
gracias a la tecnología más puntera y que sitúa
en lugar preferente a la responsabilidad social
corporativa». Quería una ciudad que mostrara
la modernidad del Banco y su visión de futuro,
que diese una imagen de lo que representa el
Grupo e hiciese justicia a su prestigio mundial.
Para el presidente, la Ciudad Financiera
era uno los proyectos más ambiciosos acometidos
por el Santander en sus ciento cincuenta
años de historia. La Ciudad Financiera tenía
que ser «un reflejo de lo que somos, de lo que
queremos y de lo que llegaremos a ser».
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 329

Vista de la Ciudad
La ciudad del Santander ocupa ciento sesenta
hectáreas de terreno y dispone de todos los
equipamientos e infraestructuras que responden
a cuantas necesidades puedan requerir la
institución y sus empleados.

UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 331

El Grupo Santander: veinte años
de crecimiento y retos de futuro
Durante los últimos veinte años el Grupo Santander
no ha dejado de crecer y de ampliar sus actividades.
En páginas anteriores hemos examinado los medios
a través de los cuales la institución ha alcanzado el
liderazgo financiero que ostenta en la actualidad.
Transcurridos ciento cincuenta años desde de su nacimiento,
el Santander es hoy, en 2007, uno de los
bancos más grandes y más importantes del mundo.
Grupo Santander: Consejo de Administración en 2007
PRESIDENTE
Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos (Ejecutivo)
VICEPRESIDENTE PRIMERO
Fernando de Asúa Álvarez (Independiente)
VICEPRESIDENTE SEGUNDO
Alfredo Sáenz Abad (Ejecutivo)
VICEPRESIDENTE TERCERO
Matías Rodríguez Inciarte (Ejecutivo)
VICEPRESIDENTE CUARTO
Manuel Soto Serrano (Independiente)
VOCALES
Assicurazioni Generali, S.p.A., representada
por Antoine Bernheim (Dominical)
Antonio Basagoiti García-Tuñón (Independiente)
Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea (Ejecutivo)
Javier Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea (Dominical)
Lord Burns (Terence) (Externo)
Guillermo de la Dehesa Romero (Independiente)
Rodrigo Echenique Gordillo (Externo)
Antonio Escámez Torres (Independiente)
Francisco Luzón López (Ejecutivo)
Abel Matutes Juan (Independiente)
Mutua Madrileña Automovilística, representada
por Luis Rodríguez Durón (Dominical)
Luis Ángel Rojo Duque (Independiente)
Luis Alberto Salazar-Simpson Bos (Independiente)
Isabel Tocino Biscarolasaga (Independiente)
SECRETARIO GENERAL Y DEL CONSEJO
Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca
VICESECRETARIO GENERAL Y DEL CONSEJO
Juan Guitard Marín
Grupo Santander: Consejo Asesor Internacional en 2007
PRESIDENTE
Antonio Fernández, ex presidente del Grupo Modelo en México
VOCALES
Antonio Barrera de Irimo, ex ministro de Hacienda y ex vicepresidente
del Gobierno español; Leopoldo Calvo Sotelo, ex presidente del
Gobierno español; Bernard de Combret, presidente de Total Trading
Geneve; Carlos Fernández González, presidente y director general del
Grupo Modelo de México; Santiago Foncillas, ex presidente del Grupo
Dragados; Richard N. Gardner, ex embajador de Estados Unidos en
España; Francisco Pinto Balsemão, ex primer ministro de Portugal;
sir George Mathewson, ex presidente del Royal Bank of Scotland;
William McDonough, ex vicepresidente de Merrill Lynch
SECRETARIO
Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca
332 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Para tener una idea cuantitativa de la transformación
del Grupo Santander desde 1986 hemos
querido reunir un conjunto de datos significativos
que nos permiten comparar las magnitudes
bancarias en distintas fechas. Porque nada mejor
que fijarnos en unas pocas variables relevantes
para calibrar el salto tan espectacular registrado
por el Grupo en estos dos decenios. Hemos dividido
estos veinte años en dos periodos, el primero
de 1986 a 1998, antes de la fusión con el Central
Hispano y antes también de la introducción
Grupo Santander: Dirección General en 2007
ABBEY
António Horta Osório
AMÉRICA
Francisco Luzón López
Marcial Portela Álvarez
Jesús María Zabalza Lotina
AUDITORÍA INTERNA
David Arce Torres
BANCA MAYORISTA GLOBAL
Adolfo Lagos Espinosa
Jorge Maortua Ruiz-López
Gonzalo de las Heras Milla
BANESTO
Ana Patricia Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea
COMUNICACIÓN, MARKETING CORPORATIVO Y ESTUDIOS
Juan Manuel Cendoya Méndez de Vigo
SANTANDER CONSUMER FINANCE
Juan Rodríguez Inciarte
GESTIÓN DE ACTIVOS Y SEGUROS
Joan David Grimà Terré
GESTIÓN FINANCIERA Y RELACIONES CON INVERSORES
José Antonio Álvarez Álvarez
INTERVENCIÓN Y CONTROL
José Manuel Tejón Borrajo
INMUEBLES Y SEGURIDAD
Serafín Méndez González
RED SANTANDER ESPAÑA
Enrique García Candelas
RIESGOS
Matías Rodríguez Inciarte
José María Espí Martínez
Javier Peralta de las Heras
SANTANDER TOTTA
Nuno Manuel da Silva Amado
SECRETARÍA GENERAL
Ignacio Benjumea Cabeza de Vaca
Juan Guitard Marín
César Ortega Esteban
SEGUROS
Jorge Morán Sánchez
TECNOLOGÍA Y OPERACIONES
José María Fuster van Bendegem (director general de Banesto
y Chief Information Offi cer del Grupo)
Fermín Colomés
RECURSOS HUMANOS
José Luis Gómez Alciturri (director general adjunto)
del euro. Después la comparación se efectúa entre
1999 y 2006, el último año para el cual se dispone
de un Informe anual publicado. 53
El progreso del Santander desde el momento
en que Emilio Botín Ríos accedió a la
presidencia y el año 1998 queda bien patente
si manejamos en primer lugar las cifras del activo
total recogidas en los balances. De los 2,8
billones de pesetas en 1986 la entidad saltó a
10,4 billones en 1993, antes de la compra del
Banco Español de Crédito; la incorporación
de éste supuso una sensible aportación pues
en 1994 el balance total registraba un valor de
15 billones de pesetas. Los siguientes años fueron
de crecimiento continuo hasta los 25,8 billones
del ejercicio 1998. Si nos fijamos en el beneficio
neto atribuible al Grupo la evolución
ascendente es similar: 22.000 millones de pesetas
en 1986 y 66.000 millones en 1993; tras
la absorción y puesta en valor de Banesto, los
resultados del Grupo continuaron su ascenso
durante los siguientes años: en 1996 llegaron
a los 85.000 millones de pesetas y en 1998 alcanzaron
los 142.163 millones de pesetas.
La capitalización bursátil siguió una trayectoria
más volátil, debido a la incidencia
tanto de factores internos como externos. A
principios del periodo el valor de mercado de
la entidad ascendía a unos 331.000 millones de
pesetas, que prácticamente se duplicó en 1988
(610.000 millones de pesetas). Sin embargo, la
tendencia suavemente alcista del primer trienio
(1986-1988) se quebró en los ejercicios
siguientes, para dar lugar a un descenso que
se prolongó hasta 1991, cuando el valor del
Banco se situó en torno a los 375.000 millones
de pesetas. A partir de esa fecha la subida es
continua, suave hasta 1996 y explosiva en 1997
y 1998, cuando la capitalización de la entidad
alcanzó los 3,3 billones de pesetas.
La historia de las cifras desde 1999, ahora
expresadas en euros, hasta el año 2006 aparece
también en los cuadros y gráficos que se insertan
a continuación. Los números no dejan dudas
sobre el rápido crecimiento registrado por
la institución. Si fijamos nuestra atención en el
activo total, el salto es espectacular: desde los
256.438 millones de euros del año 1999 hasta
los 883.873 millones de euros registrados en
el ejercicio 2006. En siete años el Santander
ha multiplicado por 3,5 su balance. La cifra de
fondos gestionados por el Grupo ha seguido la
misma pauta de ascenso: desde los 334.914 millones
hasta los 1.000.996 millones de euros;
esto es, el volumen de fondos manejados por el
Santander se ha multiplicado por tres.

Grupo Santander: Datos históricos (1986-1998)
(EN MILLONES DE PESETAS)
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Activos totales 2.773.248 2.928.839 3.357.577 4.541.195 5.339.735 5.800.107 7.050.050 10.439.092 15.041.271 16.464.956 19.676.369 25.954.657 25.798.566
Patrimonio neto 126.535 154.292 201.789 237.952 300.743 297.434 328.537 352.676 519.951 545.205 604.121 649.555 831.540
Inversión crediticia 1.053.264 1.359.051 1.720.126 2.392.601 2.709.428 3.114.538 3.432.980 3.809.456 5.720.318 6.260.485 7.969.947 11.279.642 12.256.867
Débitos a clientes
1.707.330 1.989.412 2.092.317 2.946.398 3.453.092 3.448.321 3.541.723 4.145.723 6.922.215 8.666.800 9.308.870 14.013.638 12.554.704
Fondos de inversión – – – 102.746 115.449 515.117 910.017 1.498.928 1.945.361 2.108.027 3.616.636 5.171.690 6.555.359
Fondos de pensiones
–
– –
– 19.839 47.094 79.155 145.189 271.658 344.847 594.665 851.317 1.314.515
Total fondos gestionados 2.773.248 2.928.839 3.357.577 4.643.941 5.475.023 6.362.318 8.159.131 12.362.860 17.550.971 19.193.179 24.292.744 32.471.570 34.151.117
Benefi cio neto
23.788 28.740 39.539 47.719 51.180 59.170 66.152 77.987 99.839 101.866 120.533 164.528 197.594
Benefi cio neto atribuible al Grupo 22.156 26.701 34.873 40.850 43.626 55.084 59.189 66.381 69.636 75.394 85.598 110.627 142.163
Valor de cotización (fi n de año) 582 776 958 801 632 531 593 916 824 1.015 1.385 2.545 2.820
Dividendo por acción (en pesetas) 12 15 22
25 29 33 36 40 40 46 50 60 63
Activos totales (1986-1998)
(EN BILLONES DE PESETAS)
30
25
20
15
10
5
0
1986 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 1998
FUENTE GRÁFICOS: Banco de Santander, Informe anual de 1998.
En cuanto al beneficio neto atribuido comprobamos
que aumentó de manera notable entre
1999 y 2001, de 1.575 a 2.486 millones de
euros, pero en el ejercicio 2002 sufrió un sensible
retroceso (2.247 millones de euros). Fue
un año difícil para la economía española, para
el conjunto del sistema financiero y también
para el Grupo Santander. La recuperación, no
obstante, no se hizo esperar y el avance ha sido
continuo desde entonces: 2.611 y 3.136 millones
de euros respectivamente en 2003 y 2004.
El récord histórico se ha alcanzado en el ejercicio
2006, con la cifra de 7.596 millones de
euros, casi cinco veces superior a la de 1999,
el año de la introducción de la moneda común
de los países que forman la Unión Económica
y Monetaria.
Tampoco la evolución de la capitalización
bursátil en esta etapa ha sido continua. Tras
una fuerte subida del año 1999 al año 2000,
el trienio siguiente fue bastante duro, pues el
valor en bolsa del Grupo descendió. Los mercados
estuvieron influenciados por las sucesivas
crisis financieras acaecidas en los países emergentes.
A consecuencia de ello, la cotización de
la acción del Santander sufrió una caída en el
bienio 2001-2002. Pero el año 2003 y más aún
el 2004 fueron ya de franca recuperación: el va-
Benefi cio neto atribuible (1986-1998)
(EN MILES DE MILLONES DE PESETAS)
160
120
80
40
0
1986 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 1998
lor del Banco en este último ejercicio ascendió
hasta los 57.102 millones de euros. En el año
2005 la capitalización bursátil del Santander alcanzó
los 69.735 millones de euros y en el ejercicio
2006 la cifra más alta de toda su historia:
88.436 millones de euros. A 31 de diciembre del
pasado ejercicio la institución valía dos veces
más que en 1999.
Para terminar este breve epígrafe quizá lo
más apropiado sea referirnos a la presentación
de resultados del ejercicio 2006 realizada
por el consejero delegado, Alfredo Sáenz, el
1 de febrero de 2007. En su intervención quiso
destacar las prioridades del Banco para los
próximos años. En cinco puntos resumió el modelo
de gestión que él mismo había implantado y
estaba liderando con éxito, y que había llevado al
Santander a convertirse en uno de los principales
bancos comerciales del mundo: 1) mantener
elevados ritmos de actividad con clientes; 2) impulsar
los ingresos tanto por margen de intermediación
como por comisiones; 3) mantener los
costes controlados, con un aumento selectivo en
proyectos de expansión del negocio; 4) avanzar
en la integración tecnológica y operativa para
continuar mejorando la eficiencia, y 5) tener en
cuenta la relación entre rentabilidad y riesgo a la
hora de crecer y desarrollar nuevos negocios.
Capitalización bursátil (1986-1998)
(EN MILES DE MILLONES DE PESETAS)
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1986 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 1998
Con objetivos ambiciosos en las grandes
unidades comerciales y medidas para consolidar
y profundizar los modelos de negocio
globales, Sáenz se mostró muy confiado en
la capacidad de crecimiento en el futuro. En
ese mismo acto de presentación de resultados
afirmó que «el excelente posicionamiento de
nuestra cartera de negocios, nuestra capacidad
de ejecución y la dimensión y visión global del
Grupo, nos permitirán seguir creciendo con
rentabilidad, aumentando la ventaja con nuestros
competidores a nivel global».
Por su parte, el presidente Botín afirmó:
«Cumplimos ciento cincuenta años y estamos
en mejor forma que nunca. Queremos situar
al Santander entre los mejores bancos mundiales
en crecimiento, rentabilidad y eficiencia».
Para Emilio Botín el Santander debía ser
el mejor banco comercial del mundo. Con ello
dejaba claros los retos de la institución para los
próximos años.
UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006 333

Grupo Santander: Datos históricos (1999-2006)
(EN MILLONES DE EUROS)
Sin NIF Con NIF**
BALANCE 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005 2006 2006 (mill. US$)
Activo total
256.438
348.928 358.138 324.208 351.791 575.398 664.486 809.107 833.873 1.098.210
Crédito sobre clientes (neto) 127.472 169.384 173.822 162.973 172.504 335.208 369.350 435.829 523.346 689.247
Recursos de clientes gestionados 232.232 303.098 331.379 304.893 323.901 538.042 595.380 680.887 743.543 979.246
En balance 153.757 214.450 236.132 211.555 214.998 398.047 466.865 528.041 576.419 759.144
Fuera de balance 78.476 88.648 95.247 93.338 108.903 139.995 128.515 152.846 167.124 220.102
Fondos propios 8.026 17.798 19.128 17.594 18.364 32.058 32.111 35.841 40.062 52.761
Total fondos gestionados 334.914 437.576 453.384 417.546 460.693 715.393 793.001 961.953 1.000.996 1.318.312
RESULTADOS
Margen de intermediación 6.670 8.290 10.257 9.359 7.958 8.636 7.562 10.669 12.488 15.653
Margen ordinario 10.127 13.005 15.564 14.004 13.128 14.198 13.999 19.333 22.615 28.348
Margen de explotación 3.479 4.689 5.944 5.566 5.721 6.545 6.431 8.909 11.369 14.251
Resultado antes de impuestos 2.716 3.774 4.237 3.509 4.101 4.435 4.387 7.800 9.150 11.470
Benefi cio atribuido al Grupo 1.575 2.258 2.486 2.247 2.611 3.136 3.606 6.220 7.596 9.522
DATOS POR ACCIÓN*
€ € € € € € € € € US$
Benefi cio atribuido 0,4294 0,5369 0,5447 0,4753 0,5475 0,6307 0,7284 0,9967 1,2157 1,5238
Dividendo 0,2275 0,2735 0,2885 0,2885 0,3029 0,3332 0,3332 0,4165 0,5206 0,6857
Cotización 11,24 11,40 9,41 6,54 9,39 9,13 9,13 11,15 14,14 18,62
Capitalización bursátil 41.226 51.987 43.845 31.185 44.775 57.102 57.102 69.735 88.436 116.470
*Datos ajustados a los desdoblamientos de la acción y ampliaciones de capital. Euro/US$ = 1,3170 (balance) y 1,2535 (resultados)
**NIF= Nuevas normas de contabilidad (desde 2004).
Total fondos gestionados (1999-2006)
(EN MILES DE MILLONES DE EUROS)
1.000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
Cotización de la acción del Banco Santander (1986-2006)
(EN EUROS)
15,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005 2006
FUENTE GRÁFICOS: Banco de Santander, Informe anual de 2006.
1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
FUENTE: Banco de Santander, Informes anuales de 1986-2006.
Con NIF
334 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
Benefi cio atribuido (1999-2006)
(EN MILLONES DE EUROS)
8.000
7.200
6.400
5.600
4.800
4.000
3.200
2.400
1.600
800
Con NIF
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005 2006
2005
2006
Dividendo por acción (1999-2006)
(EN EUROS)
0,50
0,45
0,40
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005 2006

Olivos en la Ciudad Financiera
El paisaje es un elemento clave del proyecto de la Ciudad
Financiera Santander. Su diseño estuvo a cargo de
Luis Vallejo, quien trabajó en estrecha colaboración con
Kevin Roche. De forma simbólica y como medida para su
conservación, se han plantado más de doscientos treinta olivos
centenarios y milenarios de hasta nueve metros de diámetro
procedentes de la cuenca mediterránea.

336 UN GRUPO FINANCIERO MUNDIAL, 1986–2006
NOTAS
1. Aunque hasta 1993 la denominación oficial de la entidad fue Banco de Santander, en este capítulo empleamos la expresión Banco Santander.
2. Esta cuestión se trata con amplitud en Luis Ángel Rojo, «La economía española en la democracia, 1976-2000», texto incluido en su libro
Ensayos de economía y pensamiento económico (2004); y en José Luis Malo de Molina, Una larga fase de expansión de la economía española. N.
0505 (2005).
3. En octubre de 1988 Botín renunció al cargo de consejero delegado, sustituyéndole en el puesto Rodrigo Echenique Gordillo.
4. Banco Santander, Memoria, 1986.
5. Corporación Bancaria de España (Argentaria), creada en 1991 como sociedad estatal con estatuto de banco, comenzó siendo un holding
que incluía, además del Banco Exterior de España, la Caja Postal y las denominadas entidades oficiales de crédito (Banco Hipotecario de
España, Banco de Crédito Industrial, Banco de Crédito Agrícola y Banco de Crédito Local). En 1993, se inició su privatización y, concluida
ya ésta, en 1998 pasó a ser un solo banco al fusionarse todas las entidades citadas, salvo el Banco de Crédito Local, por sus especiales
características. En abril de 2000, Argentaria se fusionó con el Banco Bilbao Vizcaya, dando lugar al BBVA.
6. Banco de Santander, Memoria, 1986.
7. Banco de Santander, Memoria, 1987.
8. Al mismo tiempo, Jaime Botín se incorporó al Consejo de Administración del Royal Bank of Scotland, al que ya pertenecía Emilio Botín.
9. Aunque el Royal contaba con un balance superior a los cuatro billones de pesetas, frente a los tres del Santander, la cifra de sus beneficios
antes de impuestos era similar a la de la entidad española.
10. El Grupo Santander recibió en efectivo 11.000 millones de pesetas, de los cuales debía devolver 2.000 millones si el RBS ampliaba su
participación accionarial en la sociedad española.
11. Respectivamente 3 y 0,4 puntos de diferencial.
12. Banco de Santander, Memoria, 1986.
13. Banco de Santander, Memoria, 1989.
14. Santander, Carácter, nº 3, enero de 2003.
15. Banco de Santander, Memoria, 1990.
16. En el mismo periodo, el balance conjunto de los ocho grandes creció un 59 por ciento, casi la mitad que el Santander.
17. No aparecen dos pequeños bancos en Latinoamérica: la Sociedad General de Crédito de Guayaquil (Ecuador) y el Banco Inmobiliario de
Guatemala, vendidos en ese mismo año de 1986.
18. Banco de Santander, Memoria, 1989.
19. A finales de 1988 el balance total de la Banca Jover era de 108.000 millones de pesetas y su beneficio neto en el ejercicio de 891 millones.
20. Tales como participar en fusiones y adquisiciones, diseñar planes financieros estratégicos, preparar, colocar y asegurar emisiones de renta
variable y fija, montar créditos sindicados, asesoramiento y diseño de ofertas públicas de adquisición o venta de valores.
21. Para esta parte véase, Banco Santander, Informes anuales, 1992-1999.
22. La historia de Banesto cuenta con un texto sin publicar de José Luis García Ruiz, El Banco Español de Crédito, 1902-2002. Un siglo al servicio
de la economía española (Septiembre, 2002). La revista del Grupo Santander, Carácter (nº 2, agosto de 2002) inserta una breve sección
dedicada al centenario de la entidad.
23. Lo integraron dieciséis personas, la mayoría procedentes del Bilbao Vizcaya; el Santander aportó a David Arce, a quien se le encomendaron
las tareas de auditoría.
24. Comparecencia ante la Comisión de Economía y Hacienda del Congreso de los Diputados, de 30 de diciembre de 1993.
25. Comparecencia ante las Cortes del 11 de marzo de 1994.
26. La compra consistió en 450 millones de acciones de nueva creación con un valor nominal de 400 pesetas.
27. Esta OPV tuvo lugar del 1 al 15 de octubre de 1994. Acudió a ella el 84 por ciento del antiguo capital de Banesto.
28. Citadas por Matías Rodríguez Inciarte en Carácter, nº 3, enero de 2003.
29. Esta cita pertenece a la comparecencia ante las Cortes el 24 de abril de 1994.
30. El ROE pasó del 20,3 por ciento al 16,4 por ciento, y el ROA del 0,97 al 0,82; la ratio de eficiencia empeoró, del 52,7 por ciento al 69,42
por ciento; la morosidad subió del 3,4 por ciento al cinco por ciento y su ratio de cobertura bajó del 105 por ciento al 83 por ciento; y la
ratio BIS bajó del 12,5 por ciento al 10,3 por ciento.
31. Patagon fue el proyecto de banca por Internet lanzado por el Santander Central Hispano en 2000, en pleno apogeo de esta nueva línea
de negocio. Tras el estallido de la burbuja de Internet, fue redimensionado por el Santander manteniendo sus actividades en España. En
2005 se recuperó la marca Open Bank.
32. Banco Santander, Memoria, 1994.
33. RORAC: Return on risk adjusted capital. La ratio RORAC mide el porcentaje que, sobre el capital en riesgo asignado a cada operación o
unidad de negocio, representa su rentabilidad.
34. En 1998 la Comisión de Auditoría pasó a denominarse Comité de Auditoría y Cumplimiento.
35. Gabriel Tortella Casares y José Luis García Ruiz han escrito un texto con la historia de ambas entidades titulado «Una historia de los
bancos Central e Hispanoamericano. Un siglo de gran banca en España» (1999).
36. En 1984, se procedió a fusionar ambas entidades, dando lugar al nacimiento del Banco Urquijo-Unión, que en 1989 fue vendido a la
Banca March.
37. Santander, Carácter, nº 3, enero de 2003.
38. Como consecuencia de la fusión, tanto el Banco Santander como su grupo perdieron sus denominaciones tradicionales. El Grupo Banco
Santander Central Hispano pasó a ser de nuevo Grupo Santander en 2003. Por su parte, en el Informe anual 2004 se anunció la aplicación
de la marca Santander a todas las unidades y países, fijando como horizonte para ello 2007, el año en el que el Banco Santander cumpliría
ciento cincuenta años.
39. Santander Central Hispano, Informe anual, 2002.
40. El Proyecto Ingresos-2003, en Carácter, nº 2, agosto de 2002.
41. Santander, Carácter, nº 5, diciembre de 2003.
42. Santander, Carácter, nº 11, julio de 2006.
43. En 1994, el Santander fue el primer banco extranjero en establecerse en México bajo el Tratado de Libre Comercio, NAFTA.
44. Con ese 35 por ciento del capital, el Santander tomó el control de la sociedad y la mayoría de los derechos políticos.
45. Además, el Santander compró el 50 por ciento de la de seguros del Geral, que tomó el nombre de Santander Brasil Corretagem e Administraçao
de Seguros.
46. En contra del voto del Congreso de su país, decidió otorgar a México un apoyo de 20.000 millones de dólares, que pronto se vio complementado
con otras ayudas.
47. Desde 1996, Santander Direkt Bank.
48. A nivel europeo, Abbey National Bank ocupaba el puesto decimosexto y a nivel mundial el trigésimo.
49. Sobre el Abbey National Bank, su historia y el relato de la compra, Santander, Carácter, nº 7, septiembre de 2004 y nº 8, febrero de 2005.
50. Grupo Santander, Informe Trimestral, septiembre de 2004.
51. Responsabilidad Social Corporativa y Santander Universidades en Carácter, n os 1, 2, 3, y 4.
52. Todos los detalles en el libro Ciudad Grupo Santander (Grupo Santander, 2005).
53. Toda la información cuantitativa en esta sección procede de los Informes anuales del propio Santander.

Santander eres tú
Con motivo del 150 aniversario del Banco Santander se ha
lanzado la campaña «Santander eres tú» dirigida a sus 130.000
empleados en todo el mundo, con el objetivo de reforzar los
vínculos de la institución con sus directivos y empleados.

Conclusiones
Un siglo y medio de historia ha transformado de forma radical aquella
pequeña sociedad de crédito y emisión que fue creada el mes de mayo
de 1857, frente a la costa del mar Cantábrico, en la ciudad de Santander,
puerto de entrada y salida del comercio con ultramar. De una solitaria
oficina ha pasado a operar en más de cuarenta países situados en dos
continentes, Europa y América, sirviendo a sesenta y nueve millones
de clientes repartidos por todo el mundo. De unos modestos orígenes
locales se ha convertido en un Grupo multinacional, con presencia
en todos los segmentos del negocio bancario y con un balance denominado
en las tres principales monedas de la economía internacional, el
euro, el dólar y la libra esterlina. A sus ciento cincuenta años el Santander
es una institución financiera mundial que despliega sus actividades
en un mercado global y ocupa el décimo puesto por capitalización bursátil
y el séptimo por beneficios en el ranking de la banca internacional.
Tradición e innovación; prudencia y dinamismo comercial; calidad
de los equipos humanos; talento y liderazgo, ésas han sido las señas de
identidad del Banco en los últimos ciento cincuenta años y la clave
de su indiscutible éxito.
El Banco de Santander fue fundado a mediados del siglo xix, como
la gran mayoría de las grandes entidades europeas de crédito, pero a
diferencia de muchas de ellas ha resistido el paso del tiempo, ha evolucionado
y ha crecido hasta convertirse en la formidable y gigantesca
empresa financiera que es en la actualidad. Estudios recientes en los que
se examina la trayectoria de sociedades mercantiles, bancarias y no bancarias,
con más de cien años de antigüedad han puesto de relieve que la
razón de su longevidad se encuentra en una virtuosa combinación de cinco
elementos: se trata de empresas financieramente conservadoras, con
elevados niveles de capitalización; empresas en las que sus empleados
se identifican con los valores y principios que orientan sus actividades;
empresas que cuentan con directivos capaces, estables en sus puestos y
sensibles al mundo que les rodea; empresas que obtienen elevados niveles
de rentabilidad, incluso aunque éste no sea su objetivo prioritario, y,
en fin, empresas en las cuales el peso o importancia de la responsabilidad
social ocupa un lugar destacado. Y envolviendo todo ello, el factor crítico
del éxito es el talento, las personas, más que los medios materiales.
Si miramos al Santander encontramos que estos factores aparecen sin
que falte ni uno de ellos: prudencia, autonomía financiera, fundamentos
sólidos, valores permanentes asumidos por sus equipos directivos y por
sus empleados, identidad de Grupo y desde luego una dirección estable
y a la vez fuerte, muy en particular durante los últimos cincuenta años, a
lo largo de los cuales Emilio Botín y Emilio Botín Ríos han ejercido desde
la presidencia un liderazgo incontrovertible.
Porque, ¿cuáles han sido las claves del éxito del Santander? ¿Cómo explicar
su supervivencia cuando tan pocos bancos lo han logrado? ¿Qué le ha
hecho ser tan resistente y fuerte? ¿De dónde ha sacado las energías? ¿Cómo
es posible que un Banco de un país de economía media alcance el liderato?
Puesto que de la historia contada en los capítulos de este libro puede deducirse
la respuesta, ahora sólo nos queda enumerar a modo de catálogo las causas
o razones por las cuales creemos que el Santander ha llegado a los ciento
cincuenta años de su nacimiento al puesto que ocupa en la actualidad.
Pensamos que la clave está en lo que podríamos denominar «cultura Santander»,
una combinación original de riesgo, dinamismo comercial, rentabilidad
y crecimiento. El Santander ha logrado a lo largo del tiempo mezclar en
dosis adecuadas la prudencia en los riesgos con la agresividad comercial. En
esto sus sucesivos equipos directivos han demostrado poseer una pericia especial.
Cualquier avance, la compra de una entidad o el lanzamiento de un nuevo
producto, ha ido precedido de un riguroso estudio de los riesgos. Una segunda
clave la encontramos en la fidelidad a sus orígenes: banca comercial, siempre
y por encima de todo, banca comercial. Una vocación jamás abandonada; y
cuando se ha producido alguna desviación de ese rumbo, la corrección no ha
tardado en aplicarse. Asimismo, buena parte de la supervivencia del Santander
reside en la rabiosa defensa de su independencia. Se ha tratado casi de una
segunda vocación, de uno de los valores característicos de la entidad: sus responsables
siempre han preferido ser pequeños o medianos, pero independientes,
y cuando han crecido, lo han hecho porque su autonomía quedaba a salvo.
Una autonomía que han logrado gracias a otro de los rasgos típicos del Banco:
su preocupación por disponer de amplios recursos propios. El Santander ha
sobrevivido a los malos tiempos porque ha vigilado los riesgos, pero también
porque ha sabido capitalizarse, ha cuidado sus reservas, ha querido tener buenas
provisiones y disponer de una retaguardia fuerte y bien guarecida.
CONCLUSIONES 339

El Santander está donde está porque ha sabido aprovechar las oportunidades
que ha ofrecido el mercado: se ha anticipado a sus competidores,
ha sido capaz de adelantarse a los acontecimientos y de reaccionar a
tiempo. Ha colocado bien sus fichas sobre el tablero y las ha movido en
el momento oportuno, cuando tenía la certeza de salir vencedor. Prudente
en los riesgos, pero audaz en las decisiones. El Santander ha sido y es una
institución financiera alerta, ágil, capaz de reaccionar con rapidez ante los
acontecimientos y flexible para adaptarse a un entorno cambiante, político,
social y económico, ya sea en Europa o en América. Relacionado con esto
último está otro de los elementos que han hecho del Banco un superviviente:
su capacidad o quizá mejor, su disponibilidad a admitir los errores y
a corregirlos sin dilación. El Banco ha sobrevivido porque no ha eludido
las decisiones difíciles y porque ha hecho frente a las adversidades, cuando
éstas han llegado. También porque sus responsables han sido conscientes
en todo momento de sus propias debilidades; porque para evitar las
equivocaciones es preciso conocer los límites de la institución, no forzar ni
sobrepasar sus posibilidades. Otra clave ha sido su cultura de rentabilidad:
pequeño, pero rentable; mediano, pero rentable; grande, pero rentable. El
accionista como prioridad absoluta.
Sin embargo, más trascendente que todo lo anterior han sido las personas,
los equipos humanos, los cuadros directivos. Los triunfos cosechados
por el Banco Santander han residido en última instancia en la
dedicación y la lealtad a la institución de sus responsables, de sus profesionales
y de sus empleados. Equipos fieles y compactos, plenamente
consagrados a la organización. También la identificación entre hombres
e institución y entre el conjunto de los empleados, partícipes de unos
mismos valores, los cuales a lo largo de la historia han definido a la entidad.
En suma: el capital humano; la dedicación; el talento.
Y por supuesto la familia Botín, presente en el Santander desde finales
del siglo xix y máximos responsables de la institución durante los últimos
setenta y cinco años. Porque el Banco Santander ha tenido la fortuna
de tener a su cabeza a dos presidentes, Emilio Botín y Emilio Botín Ríos,
unidos, casi confundidos con la entidad, que han velado por su tradición
y por sus valores. Los fundadores de 1857 tuvieron el mérito, al igual que
los hombres que continuaron su labor, de poner en pie la institución de
340 CONCLUSIONES
crédito y de empujarla durante medio siglo; después, figuras de la talla
de Saturnino Briz Larín y Estanislao de Abarca supieron elevarla desde
su estatus local hasta alcanzar el nivel regional al que llegó antes de la
Guerra Civil. Pero fue Emilio Botín quien convirtió el Santander en un banco
nacional de primera fila y su hijo, Emilio Botín Ríos, quien ha transformado
el Banco en una institución a escala mundial. Dos presidentes, cada
uno con sus peculiaridades, implicados hasta la médula en una entidad a
la que la han cuidado como si fuese suya. Que han dedicado su vida a los
detalles, que se han preocupado por las pequeñas oficinas y por las grandes
operaciones y por tener un conocimiento directo y cercano de sus empleados.
Entusiasmo e ilusión y, por supuesto, inteligencia. Sin los Botín el
Santander sería otro banco, una sociedad de crédito distinta, muy distinta.
En resumen: una prudente cultura de riesgos combinada con el dinamismo
comercial, la búsqueda de la rentabilidad, la defensa de la autonomía,
una invariable vocación comercial, flexibilidad y capacidad de anticipación,
ambición y audacia para asumir retos, conocimiento de las propias debilidades,
profesionalidad de sus equipos humanos, identificación entre hombres
e institución, la familia Botín. ¿Un catálogo demasiado extenso? No lo creemos,
si de lo que se trata es de explicar el éxito de una institución con ciento
cincuenta años. Aunque quizá se pueda expresar de manera más sencilla.
Aunque España, el mercado nacional, ha sido la base esencial de la
expansión del Santander, América y Europa han proyectado la institución
hacia el exterior. En nuestro país, la entidad cántabra ha crecido
de manera orgánica —apertura de sucursales, lanzamiento de productos,
ampliación de líneas de negocio—, mediante la compra de otros bancos:
el Mercantil y el Banco Español de Crédito, por citar las dos operaciones
de mayor envergadura, y merced a la fusión con el Banco Central
Hispano. En América el Santander ha ganado mercados y tamaño internacional.
Desde las primeras representaciones abiertas en Buenos Aires,
La Habana y México, que fueron seguidas por la compra o fundación de
entidades en Chile, Puerto Rico y en otros países del continente, hasta
las más recientes adquisiciones en Brasil y en México, la franquicia latinoamericana
ha ido creciendo al punto de convertirse en la más importante
de la región. En la actualidad, Santander Banespa, Santander Chile
y Santander México, de nuevo por mencionar los bancos más grandes,

constituyen un trío que aporta no sólo universalidad al Grupo Santander,
sino también una parte sustancial a su balance y a su cuenta de resultados.
Europa es la tercera columna del edificio financiero construido por
el Santander. Los bancos portugueses y la franquicia Santander Consumer
Finance han reforzado el liderazgo del Grupo en la zona euro y han
contribuido a que su presencia en el continente sea amplia. Y Abbey ha
hecho del Santander una institución financiera de alcance mundial.
Con el Banco Santander, España se ha colocado a la vanguardia del
sistema financiero internacional. Nuestro país dispone de uno de los gigantes
empresariales de la economía mundial y una de las empresas más
grandes de la Unión Europea y de Latinoamérica.
La contribución del Banco Santander al desarrollo de la economía
española ha sido excepcional, por su extensión en el tiempo, ciento cincuenta
años al servicio del comercio, y por su intensidad, proporcionando
medios de pago, descuento mercantil, crédito empresarial y familiar,
crédito hipotecario, banca privada y de inversión, servicios financieros
de toda índole y asesoramiento financiero. Estimar la contribución del
Banco Santander al desarrollo y al progreso de la economía española es
imposible; pero sí es factible afirmar que sin entidades financieras como
el Santander, encargadas de canalizar el ahorro de las familias a los inversores,
de distribuir y seleccionar los riesgos, de dirigir recursos hacia
proyectos de alta rentabilidad y de reducir los costes de transacción, la
economía española sería más pobre, menos diversificada y estaría más atrasada.
Como han puesto de relieve innumerables trabajos e investigaciones
sobre la evolución a largo plazo de las economías modernas: allá donde las
finanzas lideran, las empresas florecen (where finance leads, enterprise follows).
Estudios históricos para más de cien países han demostrado la existencia
de una íntima asociación entre el nivel de desarrollo de los sistemas bancarios
y los niveles de renta por habitante; aquellos países que disponen
de niveles de intermediación financiera más elevados son precisamente
aquellos que han registrado tasas de crecimiento más altas. En la medida
en que el Santander ha contribuido a incrementar el grado de intermediación
financiera en España, como contribuye ahora a elevar el grado de
bancarización en América Latina, ha fomentado el desarrollo de sus economías,
estimulando el ahorro y desviándolo hacia la inversión. La evidencia
histórica también demuestra que aquellos países y regiones que cuentan
con sistemas bancarios eficientes y competitivos son aquellos que a lo largo
del tiempo han creado mayores oportunidades económicas y generado un
mayor progreso. Sin duda el Santander no ha estado solo en esta tarea, pero
ha sido un jugador esencial y ha desempeñado un papel fundamental.
Desde su nacimiento, el Banco Santander ha contribuido asimismo a
la formación de la industria bancaria: primero como entidad local y luego
como entidad nacional. Su política de adquisición y absorción de entidades
ha permitido que éstas, en lugar de desaparecer sin dejar rastro, dejando
un vacío en el mercado, hayan sobrevivido en cierta manera dentro de su
nueva casa matriz. Quizá, más que ninguna otra entidad, el Santander ha
contribuido al fortalecimiento de la competencia en España, a crear mercados
más transparentes, más profundos, más amplios y más competitivos.
Asimismo, el Santander ha sido una pieza esencial de la apertura al exterior
de la economía española y en la actualidad es una institución clave de su internacionalización.
Gracias al Banco Santander y a otras empresas, España
ha pasado de ser importador de capital a ser exportador, tal como corresponde
a una economía desarrollada. Por último, el Santander ha aportado
cosmopolitismo a la banca y a la economía española: un cosmopolitismo
que ha venido a través de sus alianzas bancarias en Europa y en Estados
Unidos, así como mediante su presencia en Latinoamérica.
Con la finalidad de reconocer la aportación realizada por el Banco
Santander al desarrollo económico y social de la región y al papel desempeñado
por la entidad en la proyección internacional de la ciudad,
en 2007 la Comunidad Autónoma de Cantabria y la ciudad de Santander
le han concedido sendas Medallas de Oro. Porque, con ciento cincuenta
años de historia, el Banco Santander ha sido y es un embajador distinguido
de la región y de la ciudad que le vio nacer.
Por último, queremos dejar constancia de que el Banco Santander, fiel
a sus orígenes y a su pasado, ha decidido proponer a la Junta General de
accionistas de 2006 el cambio de su actual denominación social, Banco
Santander Central Hispano, S.A., por la de Banco Santander, S.A., volviendo
así a su nombre original. Hoy como ayer Banco Santander sirve
para identificar a una de las instituciones financieras más longevas e
importantes del mundo.
CONCLUSIONES 341

Bancos y sociedades
de crédito absorbidos
y comprados
por el Banco Santander
342
ESPAÑA
1939-1985
1942 Banco de Torrelavega
Banco de Ávila
Banco Herrero Riva
1946 Banco Mercantil
1952 Hijos de Vázquez López
1953 Banco Agrario Balear
1956 Banco Soler y Torra
1958 Banco Majó Hermanos
Banco Alfonso Mon Pascual
1967 Banco Cid (Orense)
1968 Fomento de Gerona
Banco Mataró
Banco Jáudenes y Bárcena (Vigo)
1969 Banco Industrial de Cataluña
1970 Banco Continental
1978 Banco Comercial Español (Soria)
Banca Jover
1984 Banco de Murcia
Banco Comercial de Cataluña
1985-2005
Banco Español de Crédito (1994)
Procedentes de Banesto
1927 Banco Comercial Español
1928 Banco de Burgos
1929 Banco de Oviedo
1930 Banco de Roma
1932 Banco Mercantil de las Américas
Banco Gijonés de Crédito
Banco Comercial de Gironelle
1942 Antonio Clara Turón
Eusebio de Azcarreta
Banco Comarcal de Crédito
Narciso Obauza
Banco del Penedés
Arnus Garí
Banco Fornesa
M. Bruguera Sabater
Viuda de Marcelino Enríquez
Banco de la Puebla
Blandy Brothers
Banco de Felanitx
1945 Anglo South American Banker
José Anguera Mir
Miguel Sagartal Homs
1947 Buenaventura Rebés
1948 Juan Cabrera Martín
1950 Sucesores de A. Barreiro y Cía.
1952 Banco Menorquín de Crédito
(antes N. Goñalans)
1954 Crédito Mercantil de Manresa
Banco Mercantil de Menorca
1956 Banco de Manacor
1957 Jubert y Presas
1958 Hijos de Simeón García y Cía.
(Villagarcía de Arosa)
Hijos de Simeón García y Cía.
(Santiago de Compostela)
Hijos de Simeón García y Cía.
(Orense)
1978 Banco Coca
Viuda e Hijos de Toribio
Lázaro Antón
1986 Banca Garriga Nogués
2003 Banco Desarrollo Económico Español
2004 Banco de Vitoria
Banco Hispanoamericano (1999)
Resultado de la fusión con el Grupo BCH
Procedentes del Hispanoamericano
1920 Antonio Pie y Lacanz
1934 Lazard Brothers
1935 Raimundo Pérez y Pérez
Banca Llorens
1942 International Banking Corporation
Banco Sainz
Zacarías de la Hera
Hijos de Francisco Trigo Marcos
Estanislao de la Hera Marcos
1943 Banco de Soller
Viuda de Matías Valdecantos
Viuda de Marcelino Enríquez
1944 Banco Urquijo Vascongado
Banco Urquijo Catalán
Banco del Oeste de España
1950 Timoner, Castell, Poins y Cía.
1975 Banco de San Sebastián
1977 Banco de Gijón
Banco Mercantil e Industrial
Banco Aragonés de Crédito (1969)
Banco de Burgos (1972)
1983 Banco Urquijo
Banco Minero Industrial de Asturias (1943)
Banco Urquijo de Guipúzcoa (1943)
Banco Central (1999)
Resultado de la fusión con el Grupo BCH
Procedentes del Banco Central
1921 Banco de Albacete
1934 Banco Español del Río de la Plata
(sucursales españolas)
1943 Banco Internacional de Industria
y Comercio
Hijos de José Pérez Lozano
1944 Pablo Lesmes García
1945 Viuda de Clemente Elvira
1946 Hijos de Manuel Rodríguez Acosta
1947 Banca Arnús
Banco de Crédito de Zaragoza
1948 Banco de Badalona
1950 Banco Hispano Colonial
Banco de Reus (1942)
Banco de Granollers (1942)
Banco Comercial de Barcelona (1942)
Banca Marsans (1942)
José Nogués Maciá (1943)
José Manuel Puig Comas (1946)
1951 Fernández Villa Hermanos
Banco de Menorca
1952 Antonio de la Cámara Dávila
Bernabé y Antonio Padilla
Banco de Tortosa (sucursales)
Banca Pecho
Banca Pérez López
1956 Hijos de Domínguez
Viuda de Nicolás González
1959 Hijos de A. Núñez
1963 Banco de Elda

1968 Banco Agrícola de Aragón
1969 Banco de Tolosa
1970 Crédito y Docks (Barcelona)
Banco de Aragón
F. y A. Escrivá (1953)
Hijos de S. Olargui (1963)
1971 Banca Nogueira
Banco de Canarias
1972 Crédito Navarro
1975 Caja Ibérica de Crédito Cooperativo
1978 Banco Ibérico
1991 Banco Hispanoamericano
PORTUGAL
1990 Banco de Comércio e Indústria (BCI)
1998 Banco Madesant
1999 Banco Comercial Português
Banco Totta & Açores
Crédito Predial
EUROPA CONTINENTAL
Santander Consumer Finance
1987 Adquisición del 100%
de CC-Bank (Alemania)
1997 Adquisición del 50%
de Finconsumo (Italia)
1998 Creación de CCB-Credit (Hungría)
1999 Hispamer (España) se integra
en el Grupo Santander
CC-Bank abre sucursal en Austria
Creación de CCB-Credit
(República Checa)
2002 Adquisición del 100% de AKB Bank
Integración del negocio en
Santander Consumer Finance
2003 Compra de la ficha bancaria
de BoA en Polonia y creación
de CC-Bank Poland
Adquisición del 100%
de Finconsumo (Italia)
Integración de Patagon (hoy Openbank)
2004 Adquisición del 100%
de Elcon (Noruega)
Adquisición del Abfin (Holanda)
2005 Adquisición de Bankia Bank (Noruega)
Creación de Santander
Consumer UK (Reino Unido)
Adquisición de +50%
de Interbanco (Portugal)
REINO UNIDO
Abbey National Bank (2004)
Procedentes de Abbey National Bank
1992 Scottish Mutual / Aseguradora*
1995 First National Finance Corporation /
Financiación minorista*
1996 Wagon Finance Group / Financiación
vehículos*
Elton Holdings / Leasing*
National and Provincial Building
Society / Financiación hipotecaria·
1997 Cater Allen Holdings / Brokeraje mayorista
y banca offshore *
1998 Lombard Business (tres financieras /
Financiación vehículos y leasing)*
2000 Porterbrook / Leasing ferroviario*
Scottish Provident / Aseguradora*
2001 Fleming Premier Banking / Bancaria*
2002 Royal St Georges Banque / Bancaria*
AMÉRICA LATINA
1963 Banco El Hogar Argentino*
1967 Banco Mercantil de Rosario y de Santa Fe*
(Argentina)
Banco Comercial e Industrial de Córdoba*
(Argentina)
Banco Santander y Panamá
1976 Banco Condal Dominicano*
(República Dominicana)
1977 First National Bank of Puerto Rico*
Banco Santander Costa Rica
Banco Inmobiliario de Guatemala*
1978 Banco de Crédito y Ahorro Ponceño*
(Puerto Rico)
1979 Sociedad General de Crédito* (Ecuador)
Casa Bancaria Santander (Uruguay)
Banco Santander Chile
1982 Bancos del Litoral Asociados* (Uruguay)
Banco Español Chile*
1995 Banco Interandino (Perú)
Banco Mercantil (Perú)
1996 Banco Santander Perú
(Banco Interandino + Banco Mercantil)
Banco Osorno y La Unión (Chile)
1997 Banco Venezuela
Banco Mexicano
Banco Comercial Antioqueño
(Banco Santander Colombia)
Invercrédito (Colombia)
Banco Río de la Plata (Argentina)
Río Bank International (Argentina)
Río Bank International Saife (Argentina)
Banco Geral do Comércio
(Banco Santander Brasil)
1998 Banco Noroeste (Brasil)
1999 Procedentes del Banco Central Hispano:
Banco Santiago
Banco Sur
Banco Asunción
CH Banco (Uruguay)
Banco Tornquist (Argentina)
Bital (México)
Banco Santa Cruz (Bolivia)
Banco de Galicia (Argentina)
2000 Grupo Financiero Serfin
Banco Bozano/Meridional (Brasil)
Banco del Estado de Sao Paulo (Banespa)
(Brasil)
ESTADOS UNIDOS
2005 Sovereign Bank (24,9%)
Santander Consumer Finance
2006 Drive Financial (90%)
* Compra
· Fusión
343

Hechos más destacados en
la historia del Banco Santander
1857 Fundación del Banco de Santander. Capital: cinco millones de reales
(1.250.000 pesetas-7.513 euros)
1861 Primera ampliación de capital hasta siete millones de reales
(1.750.000 pesetas-10.518 euros)
1875 Refundación del Banco de Santander como sociedad de crédito
1895 Nombramiento de Rafael Botín y Aguirre
como director-gerente
1902 Emilio Botín López se incorpora al Consejo de
Administración del Banco
1907 Quincuagésimo aniversario del Banco de Santander
1920 Ampliación de capital a 10 millones de pesetas
Nombramiento de Emilio Botín López, primer presidente
fijo del Banco
Fundación del Banco de Torrelavega
1922 El Santander obtiene su primer millón de pesetas de beneficio
1923 Inauguración de la sede social del Banco en el paseo
de Pereda de la ciudad de Santander
Nombramiento de Saturnino Briz Larín como presidente
del Banco
Apertura de la primera sucursal en El Astillero
1924 Apertura de las tres primeras sucursales fuera de
la provincia de Cantabria
1934 Nombramiento de Emilio Botín Sanz de Sautuola
y López como director general
1942 Apertura de la primera agencia en Madrid
1946 Absorción del Banco Mercantil
1947 Volumen de cuentas corrientes y depósitos por encima
de los 1.000 millones de pesetas
Apertura de una oficina en La Habana, primera en América
1950 Nombramiento de Emilio Botín Sanz de Sautuola
y López presidente del Banco
Ampliación del capital a 100 millones de pesetas
1955 Apertura de un despacho de representación en Londres
1956 Apertura de una oficina de representación en México
1957 El Banco de Santander cumple cien años
Gran operación financiera en Barcelona
Ampliación del capital a 200 millones de pesetas
1959 El Banco de Santander rebasa el listón de los
100 millones de pesetas de beneficios
1960 Apertura de una oficina de representación en Buenos Aires
Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos
y Jaime Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos entran
en el Consejo de Administración del Banco
1963 Compra del Banco El Hogar Argentino, primera filial
del Santander en América Latina
1965 Creación del Banco Intercontinental Español (Bankinter)
1967 Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos
es nombrado director general
1977 Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos
es nombrado consejero delegado
1982 Compra del Banco Español de Chile
1985 Constitución del Banco Santander de Negocios
1986 Nombramiento de Emilio Botín-Sanz de Sautuola
y García de los Ríos presidente del Santander
1988 Alianza con el Royal Bank of Scotland
1989 Lanzamiento de la Supercuenta Santander
1991 Alianza financiera con First Fidelity Bankcorporation
1994 Compra del Banco Español de Crédito (Banesto)
1997 Compra del Banco Río de la Plata (Argentina)
1999 Fusión con el Banco Central Hispano: nacimiento del Grupo BSCH
Compra del Banco Totta & Açores (Portugal)
2000 Compra del Grupo Financiero Serfin (México)
y del Banco del Estado de Sao Paulo (Brasil)
2004 Compra del Abbey National Bank
Traslado a la Ciudad Financiera Santander (Boadilla
del Monte, Madrid) de los servicios centrales del Grupo
2005 Alianza financiera con el Sovereign Bank
2007 El Santander cumple ciento cincuenta años
345

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Índices
ÍNDICE ONOMÁSTICO
Abarca (familia), 13, 18, 44
Abarca, Baltasar de, 19
Abarca, Gaspar de, 19
Abarca Fornés, Estanislao, 43, 101, 102, 107, 122, 124,
136, 145, 149, 150, 152, 162, 163
Abarca y Sobrino, Juan, 18, 19, 21, 28, 31, 101
Abelló Gallo, Juan, 278, 323, 324
Abril, Luis, 283
Abril Martorell, Fernando, 186
Acebo, José María del, 19
Adaro Magro, Eduardo de (arquitecto), 93
Agudo, Donato, 44
Aguirre, Félix de, 8
Aguirre Gonzalo, José María, 271
Aguirre y Laurencín, José María, 18, 19, 21, 40
Aguirre y Laurencín, María Petra, 19, 43
Aja Fernández, Salvador, 162, 163
Aja González, Dámaso, 53
Ajá Sanz, Josefa, 40
Alba, Jaime, 144
Albaida (José María de Orense), marqués de, 4, 14
Alcalá-Zamora, Niceto, 82, 103
Aldalur del Valle, Andrés, 43, 102
Alday, Julián, 19
Alfonso XII, 45
Alfonso XIII, 36, 60, 63, 103-105, 136
Alonso, Bruno, 114, 115
Alonso Botín, Abelardo, 194
Alonso Botín, Rafael, 191, 192, 194, 203, 253, 274,
278, 281
Alonso Clavel, Ricardo, 253, 274
Álvarez Álvarez, José Antonio, 283, 332
Álvarez Muñoz, Fausto, 194
Álvarez Ortiz, Juan, 194
Álvarez Rendueles, José Ramón, 187
Alvear, Francisco A. de, 43, 44
Alvear, José Felipe, 18, 19, 21, 31
Amado, Andrés, 124
Amado, Nuno, 332
Amusátegui de la Cierva, José María, 275-281,
313, 323
Aparicio e Hijo, 19
Araneta, barón de, 4
Arburúa, Manuel, 142
Arburúa Aspiunza, José Manuel, 278, 281, 323
Arce, Julio, 136, 163
Arce López, José, 108 n.7
Arce Torres, David, 192, 194, 211, 253, 274, 283, 332
Arenal, Juan José del, 19
Arnaiz, Toribio, 23
Arnold, Luqman, 319, 320
Aróstegui, José Antonio, 283
Arri, Francisco, 44
Arrizabalaga, J. de, 31
Arrojo, José Manuel, 283
Asúa Álvarez, Fernando de, 278, 281, 324, 332
Avendaño, José María, 42, 43, 53, 54
Ávila Garcés, Joaquín, 274
Azaña, Manuel, 103
Azcárate, Eliseo, 90
Azcona de la Sierra, José, 53
Balboa, Fernando, 14
Balbontín, Joaquín, 43
Ballvé Lantero, Pedro, 278, 281, 323
Ballesteros Mier, Marcos, 101, 102, 121, 122, 124, 136,
155, 162, 163, 190, 191
Balsemão, Francisco Pinto, 332
Balsón Fernández, Manuel, 194
Bárcena de la Calzada, José María, 192, 194, 211
Barquín, Bonifacio, 44
Barredo Rodríguez, Antonio, 194
Barrera de Irimo, Antonio, 332
Barrié de la Maza, Pedro, 154, 163
Barzanallana (Manuel García Barzanallana),
marqués de, 14, 18
Basagoiti y Arteta, Antonio, 275, 324
Basagoiti García-Tuñón, Antonio, 278, 332
Beal, W. T. M., 144
Benegas Lynch, Martín, 253
Benítez de Lugo, Luis, 211
Benjumea, Joaquín, 141
Benjumea Cabeza de Vaca, Ignacio, 274, 277, 278, 281,
283, 315, 324, 332
Benjumea Llorente, Felipe, 278, 281, 323, 324
Bergé Abarca, Luis, 191, 192, 194, 215, 253
Bernheim, Antoine (representando a Assicurazioni
Generali, S.p.A.), 332
Bernis, Francisco, 61
Birch, Peter, 319
Blanco, Prudencio, 19
Blanco Valdivielso, Dimas, 191, 192, 194, 211, 253
Blanes (escultor), 168
Boada Villalonga, Claudio, 251, 275
Botín (familia), 42, 44, 53, 54, 72, 73, 104, 138, 215,
247, 324
Botín Aguirre, Emilio, 74 n.15
Botín Aguirre, Rafael, 44, 59, 60, 73, 122
Botín y Cano, José María, 19
Botín López, Emilio, 32, 42, 43, 60, 68, 71-73, 84, 86,
90, 91, 100-102, 105, 107, 136, 137
Botín López, José, 74 n.20
Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, Emilio,
163, 171, 176, 189-192, 194, 206, 210, 211, 215,
230, 240, 244, 246-254, 256, 257, 259, 263, 266,
267, 270-274, 277-281, 285, 287, 290-292, 295,
308-311, 313, 319-323, 326, 327, 329, 332, 333
Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, Jaime,
163, 189-191, 215, 216, 253, 255, 274, 278, 280,
281, 319, 324
Botín Sanz de Sautuola y López, Concepción, 74 n.13
Botín Sanz de Sautuola y López, Elena, 74 n.13
Botín Sanz de Sautuola y López, Emilio, 73, 83,
100-104, 107, 121, 122, 124, 126, 127, 132, 134,
136-138, 140-142, 144, 145, 149-156, 160-164,
169, 170, 173, 176, 178, 180, 182, 188-192, 195,
197, 199, 203, 211, 213, 215, 216, 219, 222-224,
226-229, 231, 234, 235, 237, 247-249, 251, 253, 310
Botín Sanz de Sautuola y López, Marcelino, 74 n.13,
163, 190, 191, 215
Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, Ana Patricia, 253,
266, 273, 274, 278, 281, 283, 324, 332
Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, Emilio, 253, 274,
278, 281, 324
Botín-Sanz de Sautuola y O’Shea, Javier, 278, 324, 332
Botín Sánchez de Porrúa, Francisco, 74 n.20
Botín Sánchez de Porrúa, Rafael, 74 n.20, 102, 104,
131 n.27, 163
Botín Sánchez de Porrúa, Ricardo, 74 n.20
Boyer, Miguel, 187, 197, 251
Bragado López, Teodoro, 253
Bragado Pérez, Teodoro, 274, 283
349

Briechle, Curt, 317
Briz Larín, Saturnino, 43, 83, 86, 92, 100-102, 104,
107, 108 n.7, 115, 121, 122, 124, 126, 131 n.27,
136, 141, 145, 149-152, 162, 163
Bruil, Juan, 4, 14
Burns, lord Terence, 278, 319, 321, 324, 332
Bustamente, Manuel, 19
Bustamante y Gallo, 19
Bustillo, Alejandro (arquitecto), 295
Caballero, Manuel, 23
Cabrero, Antonio, 54, 55
Cabrero, Manuel, 41
Cabrero Mons, Antonio, 162
Calderón García, José, 42-44, 71, 72, 75 n.55, 108 n.7
Calleja Ruiz, José, 75 n.55
Calvo Briz, Rafael, 155, 162, 163, 190, 191
Calvo Sotelo, José, 92, 94
Calvo Sotelo, Leopoldo, 137, 187, 332
Camacho, Juan Francisco, 36
Cambó y Batllé, Francesc, 78, 80
Campo, Gabriel del, 19, 31
Campo y Fernández-Hontoria, Isidoro del, 150, 155
Camus, Francisco, 21
Cantalapiedra Quevedo, Benito, 194, 238 n.30
Cantero y San Vicente, Manuel, 14, 36
Cañas, Fernando, 283
Carabias, Julio, 82
Carballo Cotanda, José María, 253, 274
Carlson, Jules, 59
Casa Bustamante y Gallo, 40
Casa Pombo, marqués de, véase Pombo Conejo, Juan
Casado Goicoechea, Venancio, 40, 42, 43, 74 n.5
Casado León, José, 194
Casanueva, Juan Manuel, 75 n.55
Casares, Juan Alberto, 4, 19
Castañeda Meléndez, José, 101, 102, 131 n.27, 136, 163
Castillo Cagiga, Gabino del, 47, 101, 102, 108 n.7,
122, 131 n.27, 136, 163
Casuso, Manuel, 31
Casuso y Almiñaque, 19
Catalán Fernández, Luis, 150, 151, 155, 162, 163, 190, 191
Ceballos, José María, 43
Ceballos, Maximiliano, 47
Ceballos, Regino, 74 n.30
Cedrún y Pedraja, José Antonio, 19, 21, 23, 28, 31, 40
Cendoya Méndez Vigo, Juan Manuel, 283, 332
Chamiço, Fortunato, 312
Champalimaud, António de Sommer, 278, 313, 315, 324
Chapaprieta Ornstein, Joaquín, 190, 191, 253
Chicharro Muela, Pedro, 253, 274
Churchill, Winston L. S., 142
Clemenceau, Georges, 80
Clinton, Bill, 286
Cobo Bustamante, Pedro María, 53
Cochrane Simonsen (familia), 296
Colomés, Fermín, 332
Combret, Bernard de, 332
Comillas, marqués de, 56, 84, 104, 217
Conde, Mario, 268, 269
Corcho, Leonardo, 75 n.55
Corcóstegui Guraya, Ángel, 277-281, 283, 323
Corona Martínez, Enrique, 21, 23
Corral A. de la Puente, Alberto, 104
Corral Pérez, Santiago, 155, 162, 163, 190, 191, 215, 253
Correa López, Juan, 43, 91, 102, 108 n.2
Cortiguera (familia), 43
350
Cortiguera, Antonio, 18, 19, 21
Cortiguera, Juan Antonio, 23
Cortiguera, Juan Francisco, 19, 31 n.3
Cortina, marqués de, véase Gómez-Acebo, José
Cortines (familia), 42
Cortines y Sánchez, Leopoldo, 53, 54
Creedon, John J., 253
Crespo, Andrés, 43
Crespo, Manuel, 19, 21
Cristofani, Enrique, 267, 295
Cristol, Ramón Miguel, 108 n.7
Cros, Francisco, 228
Cuétara, Enrique, 19
Dávila (general), Fidel, 115, 121
Dehesa Romero, Guillermo de la, 278, 323, 324, 332
Dermit, Venancio, 23
Díaz, Hijos y Sobrinos de Francisco, 19
Díaz, Jacobo, 108 n.7
Díaz Bustamante (familia), 13
Díaz Bustamante y Vélez, Domingo, 18, 19, 21, 31
Díaz de la Espina, Pedro, 19
Díaz Fernández, José Luis, 191, 192, 194, 203,
238 n.30, 253, 274
Diestro y de la Lastra, Antonio del, 21, 23, 28, 31 n.13,
34, 40, 43, 44, 47, 51-53, 59, 74 n.14 y n.27
Diestro y Lastra, María del, 40
Dolan, Beverly F., 274
Domínguez Pascual, Lorenzo, 65
Donesteve y de la Pedraja, Emilia, 40
Dóriga Hermanos, 19, 31 n.3
Dou Martínez, José María (notario), 8
Du, Arturo, 23
Echegaray, José, 34, 36
Echenique Gordillo, Rodrigo, 192, 194, 213, 253, 270,
274, 278, 281, 324, 332, 336 n.3
Ermida, Joao, 274
Escalera, Manuel de la, 40, 41, 74 n.8 y n.12
Escalera, Viuda de, Hijo y Sobrino, 19, 31 n.3
Escámez López, Alfonso, 251, 276
Escámez Torres, Antonio, 278, 281, 283, 324, 332
Espartero (general), Baldomero Joaquín Fernández, 4, 14
Espí Martínez, José María, 253, 274, 283, 332
Falcones, Baldomero, 283
Fayet Candeau, Francisco, 104
Felipe V, 9
Fenosa, conde de, véase Barrié de la Maza, Pedro
Fernández, Antonio, 332
Fernández, Raimundo, 44
Fernández Baladrón, Antonio, 75 n.56
Fernández Bustamante, José, 19
Fernández Castañeda San José, José María, 192, 194,
224, 238 n.30, 253, 274
Fernández Fernández, Luisa, 44
Fernández González, Carlos, 332
Fernández González-Quijano, Manuel, 44
Fernández-Hontoria (familia), 43
Fernández-Lomana Pereletegui, H. Carmelo, 194
Fernández Miranda, Torcuato, 184
Fernández Ordóñez, Francisco, 184
Fernández Palencia, Manuel, 43, 51
Fernández Regatillo, Prudencio, 19
Fernández Rodríguez, Antonino, 274, 278
Fernández Rodríguez, Nicanor, 131 n.14
Fernández Viagas, Plácido, 186
Ferrer de la Vega, Bonifacio, 18, 19, 21, 31 n.3
Flejo, Antonio, 19
Flórez Estrada, Álvaro, 32, 42, 43, 71, 72
Folch Rusiñol, Alberto, 190, 191, 253
Folch-Rusiñol, Joaquín, 190, 253, 274
Foncillas Casaus, Santiago, 278, 281, 332
Font y Amat, Juan, 23
Forjas de Buelna, condesa de las, 104
Fraga, Arminio, 291
Franco (general), Francisco, 110, 112, 122, 131,
136, 142, 244
Franco Ibáñez, Cayo, 194
Fuentes Quintana, Enrique, 182, 184, 250
Fuster, José María, 332
Galán e Hijos, 19, 31 n.3
Galíndez, Ángel, 251
Gallo (familia), 13, 40
Gallo, Hermanos, 19, 31 n.3
Gallo Díaz, Antonio, 21, 40, 41, 43, 74 n.5
Gallo, Luis, 18, 19, 21
Gamir, Mariano, 121
García, Luis, 19
García Arroyo, Eduardo, 274
García Barzanallana, Manuel, véase Barzanallana,
marqués de
García Candelas, Enrique, 274, 280, 283, 332
García Díez, Juan Antonio, 187
García Escobedo, Alberto, 43
García Escudero, Pío, 65, 68
García Obregón, Manuel, 53
García Ortega, Gabino, 194
García de los Ríos, Floriano, 40
García de los Ríos y de la Pedraja, Gonzalo, 122,
131 n.4 y n.27, 155, 163, 191
García Rodríguez, Carlos Gerardo, 194, 211, 253
García Solar, Antonio, 31 n.3
Gardner, Richard N., 332
Garnica Echevarría, Pablo, 268
Garnica Mansi, Pablo, 149-151, 251, 268
Giannini, A. P., 214
Gil de Reboleño, Alejandro, 75 n.56
Goguikian, Michel, 267
Gómez, Francisco, 74 n.30
Gómez, Pedro M., 108 n.7
Gómez-Acebo, José (marqués de Cortina), 268
Gómez Alciturri, José Luis, 211, 238 n.29, 253
Gómez García, José Luis, 43, 44, 83, 86, 91, 95,
101-103, 107, 108 n.7
Gómez Hermosa, Pedro, 40
Gómez Palazuelo, Francisco, 44
Gómez Roldán, Francisco, 283, 321, 322
Gómez de la Torre y Botín, José María, 43, 44, 68, 73,
74 y n.30, 75 n.71, 101, 102, 107
González, Felipe, 186, 187, 197
González Camino, Francisco, 41, 53
González Camino y Aguirre, Fernando, 191
González Corral, Manuel, 19, 21, 31 n.3
González Gordón, Agustín, 18, 19, 21, 31 y n.3, 40,
43, 74 n.5
González Gutiérrez, Agustín, 18, 19, 21, 23, 40
González Gutiérrez, Vicente, 44
González y Linares, Julio, 23
González López, José, 192, 194, 206, 238 n.24, 253
González de Riancho Gómez, Javier (arquitecto), 63, 168
González de Riancho Macho, Javier (arquitecto), 168
González-Robatto, Francisco, 274

González Rugama, Leocadio, 32, 42, 43, 71, 72
González Sesto, Tomás, 44
González Trevilla, José María, 42, 43, 51
González Vidal, José, 156
Grant, Ian F., 253, 274
Gregory, Charles, 162
Grimà Terré, Joan David, 283, 332
Guereta y Marañón, 19
Guilhou, hermanos, 30
Guitard Marín, Juan, 283, 332
Gumuzio, Fernando, 283
Gutiérrez, Fernández y Compañia, 19
Gutiérrez, Isidoro, 19
Gutiérrez García, Paulina, 44
Gutiérrez Ortiz, José, 43
Gutiérrez Rodríguez, Gustavo, 194, 211
Gutiérrez Solana, Antonio, 4
Gutiérrez Solana, José, 11, 58
Heras Milla, Gonzalo de las, 253, 274, 283, 332
Herrán, Luis de la, 136, 164
Herrera, Antonio, 19
Herrero de Collantes, Ignacio (marqués de Aledo), 275
Herrero de la Riva, Joaquín, 131 n.27, 162, 163
Herries, sir Michael, 253, 255
Hijos de Manuel Rodríguez Acosta, 44, 104, 108 n.16
Hinojosa Fernández de Angulo, Gonzalo, 278, 281, 323
Hitler, Adolf, 142
Hoyos, Antonio de, 277, 281
Huidobro de la Cuesta, Gabriel, 43, 104
Illana Romano, José, 194, 238 n.30
Illera Serrano, César, 44, 104
Illera Tejedor, Guillermo, 53, 54
Isabel II, 14, 18, 45
Iztueta, Juan María, 19, 31 n.3
Jado Acebo, Ángel, 43, 102
Jado Becerro de Bengoa, Ángel, 191, 253, 274
Jado Canales, Ángel, 102, 122, 131 n.4 y n.27, 155,
163, 174 n.1, 190, 191
Jado Canales, José María, 155, 162, 163, 190, 191
Jaramillo, Gabriel, 267, 296, 297
Jiménez de Garnica, José Ramón, 274
Josué, Jacobo, 19
Juan de Borbón, Don, 136
Juan Carlos I, 184
Kamen, Harry P., 274, 278
Labat y Arrizabalaga, María Casilda, 40
Labat y Arrizabalaga, Pedro, 40, 43
Labat Silves, Antonio, 19, 21, 31
Lage González, Julio, 274
Lagos Espinosa, Adolfo, 283, 332
Laita de Mier, Luis, 194, 211, 238 n.30
Lamera, Constantino, 23
Largo Caballero, Francisco, 80, 103
Larraín, Mauricio, 267, 298, 299
Lastra, Deogracias Mariano, 131 n.14
Lastra Álvarez, Rosa Ernestina, 104
Lastra Fernández, Cirilo, 44
Lavilla, Landelino, 186
Lavín Bastida, Valentín, 84
Leal, José Luis, 269
Lecanda Chaves, Joaquín, 19
Leguina y Campuzano, Felipe, 19
Liaño Huidobro, María Teresa, 131 n.25
Lladó Sánchez, Juan, 275
Lloyd George, David, 80
Lomba de los Cuetos, Ramón, 40, 42, 43, 51, 74 n.5
López y Díaz Quijano, Eusebio, 84
López-Dóriga (familia), 13, 19, 40, 44, 53
López-Dóriga, Francisco, 19, 31 n.3
López-Dóriga y Aguirre, Antonio, 18, 19, 21, 31
López-Dóriga y Aguirre, José Ramón, 19, 31
López-Dóriga de la Hoz, Fernando, 162, 163
López-Dóriga Vial, Ramón, 19, 43, 53, 54, 60,
75 n.56
López de Letona, José María, 268
López López, Antonio (primer marqués
de Comillas), 84
López Sallaberry, José (arquitecto), 93
López de la Sota, Elena, 43
Losada de Quijas, Juan María, 19
Löwe, Hans Martin, 204
Luksic (familia), 287
Luna Lastra, Luis, 192, 204, 211
Luzón López, Francisco, 274, 278, 281, 283, 288,
324, 332
Madoz, Pascual, 4, 25
Maortúa Ruiz-López, Jorge, 283, 332
Mar Ruiseco, Concepción de la, 40
Mar Ruiseco, Luciana de la, 40
Marauri Bujanda, José Luis M., 192, 194, 211,
238 n.30, 253
Marraci Crespo, Zoilo, 43
Martín, Francisco, 283
Martín, Miguel, 270
Martín López-Quesada, Francisco, 253, 274
Martínez, Canuto R., 19
Martínez, Marcos, 267, 301
Martínez Beascoechea, César, 136, 163, 191, 192,
194, 238 n.30, 253
Martínez Gómez, Antonio, 43, 104, 131 n.27
Martínez Gómez, Juan, 102, 122, 155, 163, 190, 191
Martínez Robles, Dolores, 131 n.25
Martínez Rodrigo, Ricardo, 43, 47, 54
Martínez-Simancas, Julián, 283
Martínez Vázquez, Juan José, 136, 156, 191, 194,
203, 253
Masaveu y Alonso del Campo, Elías, 274, 278, 281,
324
Mateache, Pedro, 283
Mathewson, sir George, 278, 324, 332
Matilla Gómez, Atilano, 192, 194, 238 n.30, 253
Matutes Juan, Abel, 278, 323, 324, 332
Maura, duque de, véase Pérez Herrera, Ramiro
Maza y Bárcena, Bartolomé de la, 21, 40, 42, 43,
51, 74 n.5
Mazarrasa, Gregorio de, 75 n.56
McDonough, William, 332
Medrano, Andrés, 13
Medrano, Diego, 30
Mejón, Pedro, 19
Melgor Harriague, José Gabino, 42, 43, 72
Méndez González, Serafín, 211, 238 n.28, 283,
329, 332
Méndez del Río, Manuel A., 274
Mendizábal, Juan Álvarez y Méndez, llamado, 25
Milá, Mercedes (periodista), 248
Minchero, Antonio, 44
Mola (general), Emilio, 112
Mora Mata, Casto de la, 192, 194, 211, 238 n.30,
253, 274
Morán, Jorge, 283, 332
Mould, George (ingeniero), 10
Moya Ortega, Antonio, 116
Nardíz, Pedro J., 42-44, 47
Narváez, Ramón María, 14
Navarro Rubio, Mariano, 142, 183
Negrete Herrera, Fernando, 104
Negrín, Juan, 114, 121
Nin, Juan María, 283
Novo Polidura, Julio, 192, 194, 211, 238 n.30, 253
O’Donnell, Leopoldo, 14
Odriozola, Faustino, 75 n.55
Odriozola, Hijos y Sobrinos de, 19
Odriozola, Viuda de J. M., 19
Odriozola y Díaz de la Espina, Fernando, 136, 163
Olarán, José María (notario), 14
Orbe y Patrón, Juan, 40
Orense, José María de, véase Albaida, marqués de
Ortega, César, 332
Ortega Castañeda, Eduardo, 43, 44, 101, 102, 109 n.38
Ortega Ruiz, Julián, 194, 204
Ortiz Cerro, Luis, 43
Ortiz de la Torre, Viuda de, 19
Ortueta, Domingo de, 43
O’Shea, Enrique, 14
Osma, José Joaquín, 14
Osório, António Horta, 267, 296, 312, 313, 315,
323, 332
Otero Rosillo, Benito de, 19, 31 n.3
Palacio, José Antonio, 44
Palacio, José Manuel, 43, 44
Palacio, José María, 75 n.71
Palacios, Antonio (arquitecto), 94
Palacios, Fidel Ramón, 108 n.7
Palacios Martínez-Carande, Enrique, 194
Pardo Hidalgo, Andrés, 163
Pardo Sáinz, Manuel, 104
Pastor Z. de la Meden, Antonio, 163
Patiño, José, 9
Pedraja (familia), 13, 18, 21, 23, 28, 40, 44
Pedraja, Aureliano, 18, 19, 21, 31
Pedraja, Juan de la, 19, 21
Pedraja y Cedrún, Pilar de la, 40
Pedraja y Cuesta, Amanda de la, 40
Peñarredonda y Compañía, M., 19
Peralta de las Heras, Javier, 253, 274, 283, 332
Pereda (familia), 42
Pereda, José María de, 13, 21, 31, 40, 42, 43, 53-55,
57, 75 n.47 y n.56
Pereda, Justo, 44
Pereda Aparicio, Fernando María de, 162, 163, 190, 191
Pereira, José, 23
Péreire, hermanos, 14, 30
Pérez, Ignacio (notario), 36, 74 n.6
Pérez, Modesto, 43
Pérez Companc, Carlos, 285, 295
Pérez Eizaguirre, Ángel, 75 n.56
Pérez Eizaguirre, Federico, 53
Pérez Herrera, Ramiro (duque de Maura), 162,
163, 190, 191
Pérez del Molino, Eduardo, 43, 65, 68, 75 n.55,
162, 163
351

Pérez del Molino, Ramón, 52, 74 n.41
Pérez y Pérez, Raimundo, 277
Pérez de la Riva, Eduardo, 155, 162
Pérez Vélez, Juan Antonio, 40
Pérez Venero, Francisco, 104, 108 n.3
Piquet, Joaquín, 23
Plasencia Estrada, Antonio, 40, 42, 43, 74 n.5
Polanco y Compañía, N. y M., 19, 31 n.3
Polanco, Higinio de, 18, 21, 31 y n.12
Pombo (familia), 13, 19, 40-42, 44, 53, 72, 73
Pombo, Viuda de e Hijo, 19
Pombo Conejo, Juan, 18, 19, 21, 23, 28, 31,
40-43, 72
Pombo y Pombo, María, 104
Pombo Villameriel, Arturo, 40
Pombo Villameriel, Cayo, 40
Pombo Villameriel, César, 40, 42, 43, 47, 48, 54, 72,
73, 74 n.5 y n.28, 75 n.47 y n.70
Pombo Villameriel, José, 19, 40
Portela Álvarez, Marcial, 274, 283, 332
Portilla, Domingo de la, 19, 21, 31 n.3
Portilla de la Hoz, Julián, 192, 198, 203, 211, 283
Posadillo, Pedro, 19
Poveda Aparicio, Fernando María de, 155
Prieto, Indalecio, 82, 103, 122
Primo de Rivera (general), Miguel, 74 n.1, 78, 82,
102, 103
Prost (financiero), 30
Pujol, Gerónimo, 19
Quijano (familia), 238 n.6
Quijano de la Colina, Miguel, 162
Quijano de la Colina, Ramón, 102, 104, 122,
131 n.4 y n.27, 155, 163, 227, 238 n.6
Quijano Fernández-Hontoria, José María, 53
Quijano y Secades, José María, 162, 163, 190,
191, 238 n.6
Quijano y Secades, Ramón, 190, 191, 238 n.6,
253, 274
Quintana y Gutiérrez, 19, 31 n.3
Quintanilla y Haro, 19
Raba, Cayo Antonio, 43
Rábago García, Teresa, 104
Rábago Ríos, José, 43
Raventós, Joan, 186
Real Castañeda, Eduardo, 44, 75 n.71, 101, 102
Revilla y Fernández, María Asunción, 104
Ribalaygua Carasa, Jaime, 102, 104, 122, 131, 162
Río, Hijos de Germán del, 19
Ríos, Gonzalo de los, 102
Riva, Jesús de la, 44
Riva Hernán, Ramón de la, 32, 43, 71
Rivas Moreno, Francisco, 44, 59, 75 n.56
Roche, Kevin (arquitecto), 205, 329, 335
Rodríguez, Abelardo, 301
Rodríguez Alonso, Luis, 194
Rodríguez Inciarte, Juan, 213, 253, 254, 266, 274, 283,
308, 317, 319, 332
Rodríguez Inciarte, Matías, 192, 194, 213, 253, 257,
270, 274, 277, 278, 283, 324, 332
Rodríguez Durón, Luis, 278, 324, 332
Rodríguez Zapatero, José Luis, 327
Roiz de la Parra, Jerónimo, 4, 13, 18, 19, 21, 28,
31 y n.3, 34, 43, 44, 104
Rojo Duque, Luis Ángel, 269, 324, 332
Roosevelt, Franklin Delano, 142
352
Rothschild (familia), 30
Rubio Jiménez, Mariano, 187, 257, 268
Ruedorffer, Axel von, 278, 281
Ruiz de Huidobro, Eduardo, 155, 162, 190, 191
Ruiz Rebollo, Ramón, 131 n.14
Sada González, Adrián, 301
Sáenz Abad, Alfredo, 198, 269-274, 278, 280-283,
319, 320, 324, 332, 333
Sáinz Sáiz, Manuel, 274
Sáiz Rodrigo, Pedro, 194
Salavarría, Pedro, 14
Salazar-Simpson Bos, Luis Alberto, 278, 281,
324, 332
Salcines, Antonio, 23
San Emeterio, Higinio, 47
Sánchez Asiaín, José Ángel, 251
Sánchez de Movellán, Antonio, 104
Sánchez de Porrúa, Indalecio, 21, 31 y n.12, 42, 43, 51
Sánchez Tagle, J. F., 31
Sanjurjo (general), José, 112
Santa Cruz, Francisco, 14
Santa Cruz, Jesús Antonio, 19
Santelices, Víctor, 44
Santillán, Ramón, 4, 14, 31 n.4
Sanz, José, 19
Sanz de Sautuola, don Marcelino, 42, 43,
74 n.13, 136, 190
Sanz de Sautuola y Escalante, doña María, 43,
74 n.13, 136
Sañudo Solórzano, Santiago, 108 n.7
Saracho, Emilio, 274
Sardá, Juan, 142
Saro Carranza, Carlos, 75 n.56
Secades y González-Camino, Juan, 191, 192, 211, 219,
253, 274
Serapio Egusquiza, Ramón, 19
Serrano Goyría, José Miguel, 253
Sidhu, Jay, 310
Sierra de la Sota, Carlos, 21, 31 y n.3, 40, 74 n.5
Silva, Luiz Inácio “Lula” da, 291
Solana López, Lorenzo, 194, 211, 238 n.30
Solchaga, Carlos, 187, 227
Soler, Julio (ingeniero), 168
Soler de la Riva, Ignacio, 153, 162, 163, 190, 191,
253, 274
Soler Sáenz de Villuerca, Ignacio, 190, 274
Solís Cagigal, María de los Ángeles, 131 n.25
Solórzano, Lucas, 23, 44
Solórzano, Sinforiano, 43
Soroa de las Cuevas, Enrique, 192, 194, 211
Soto, Modesto, 44
Soto Serrano, Manuel, 278, 281, 324, 332
Stalin (Iósiv V. Dzhugashvili, llamado), 142
Suanzes, Juan Antonio, 160
Suárez, Adolfo, 137, 182, 184, 187
Tapia Caballero, Modesto, 59
Tarrero Rivero, Pablo, 136, 140, 150, 152, 154-156,
161-164, 190-192, 199, 203, 210, 211, 215, 253, 285
Tarrero Vega, Emilio, 194, 238 n.30
Tejón Borrajo, José Manuel, 274, 283, 332
Téllez, Eduardo, 43, 53, 54
Termes, Rafael, 251
Terracciano, Anthony, 253, 274, 308, 309
Tijero Aguirre, Casimiro, 104
Tocino Biscarolasaga, Isabel, 324, 332
Toledo, Pedro de, 251
Torío Gil, Antonio, 194, 211, 238 n.30
Torra y Martí, José María, 153
Torre, José María de la, 83, 86
Torre González, Ángel, 194
Torre Gutiérrez, Carlos de la, 131 n.14
Torres, Manuel de (profesor), 142
Torriente, Emilio de la (arquitecto), 166, 168
Torriente Hermanos y Compañía, 19, 41
Totta, José Henriques, 312
Trápaga, Vicente, 43
Tugendhat, lord, 319
Udaeta (diputado), 4
Ullastres, Alberto, 142
Usera, Luis de, 275
Valcázar del Diestro, Sixto, 40, 42-44, 53, 72
Valle, José Luis, 283
Vallejo, Luis (paisajista), 335
Vallina Torcida, Antonio, 102, 122
Valls Taberner, Luis, 251
Varona y Michelena, Rafael, 19
Vázquez, Eduardo, 44
Vázquez, Gerardo, 44
Viademonte, Lorenzo, 23
Vial, Martín de, 21, 31, 42, 43, 51
Vial Martínez, Enrique de, 32, 42, 43, 65, 71, 72,
101, 102
Victoria Eugenia, reina, 36
Vierna Gutiérrez, Laura, 131 n.25
Vilanova (profesor), 105
Villadrando, vizconde de, 19
Villalonga Villalba, Ignacio, 91, 149, 151-154, 160,
169, 170, 174 n.40, 175 n.41, 276
Villameriel Blanco, Florentina, 19
Viscarolasaga Castillo, Irene, 131 n.25
Wilson, Thomas Woodrow, 80
Younger, lord George, 253, 255, 274
Zabalza Lotina, Jesús María, 283, 332
Zea, Mariano de, 31 y n.12
Zorrilla Bringas, Lorenzo, 40
Zumelzu e Hijo, 19
Zumelzu Fernández, Mariano, 40
ÍNDICE DE INSTITUCIONES,
EMPRESAS Y ACONTECIMIENTOS
Abbey National Bank, 162, 242, 244, 246, 247,
254, 256, 267, 283, 309, 310, 312, 318-323, 332,
336 n. 48 y n. 49
Aceriasa, 227
Acta Única Europea, 244, 250, 310, 311
Acuerdo Marco Interfederal (1980), 186
Administradora de Fondos Mutuos (Grupo BS
América), 260
Aguirre, Cortiguera y Cía., 19
Airtel, 279
Alfa de Cementos, 169
Alianza de Santander (seguros), 19
Altos Hornos de Nueva Montaña, 227
Altos Hornos de Vizcaya, 227
Aluminio de Galicia, 169

Argentaria (Corporación Bancaria de España), 250,
270, 271, 274, 278, 288, 336 n.5
Assicurazioni Generali, S.p.A., 278, 324, 332
Asociación Española de la Banca (AEB), 150, 197, 198,
250, 269
Astano, 154
Astilleros de Cádiz, 169
Astilleros de San Martín, 21
Audiencia de Rouen, 121
Authi (Automóviles de Turismo
Hispano Ingleses), 227, 228
Ayuntamiento (El Astillero), 60
Ayuntamiento (Reinosa), 60
Ayuntamiento (Santander), 8, 10, 47, 60, 93,
95, 116
Azucarera Montañesa, 60
Banca Catalana, 187, 198, 269, 272
Banca Garriga Nogués (absorbida por Banesto), 156,
268
Banca Hijos de Vázquez López (absorbido por BS
en 1952), 134, 153, 154
Banca Jáudenes y Bárcena (absorbido por el BS
en 1968), 199
Banca Jover (Grupo BS, absorbido en 1978), 178, 180,
188, 190, 195, 196, 198, 199, 263, 336 n.19
Banca López Quesada (absorbido por el BS en 1958),
69, 154
Banca Majó Hermanos, 153, 154, 194
Bancaja, 198, 263
Banco Agrario de Baleares (absorbido por el BS
en 1953), 134, 153, 154
Banco de Albacete (Grupo Banesto), 271, 277
Banco Alfonso Mon Pascual, 153, 154, 194
Banco Alicantino de Comercio (Grupo Banesto), 271
Banco Almagro, 195
Banco de Aragón, 83, 104, 277
Banco Aragonés de Crédito, 83, 154, 277
Banco Atlántico, 198
Banco de Ávila (absorbido por el BS en 1942), 134,
145, 146, 147, 153, 154
Banco Balear, 28, 30
Banco de Barcelona, 4, 28, 30, 70, 78
Banco de Bilbao, 28, 30, 68, 70, 80, 84, 104, 175
n.42, 206, 236, 238 n. 26, 250
Banco Bilbao Vizcaya (BBV), 250, 259, 260, 263,
269, 270, 277, 278, 336 n.5 y n.23
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), 278, 290,
336 n.5
Banco de Burgos, 28, 277
Banco de Cádiz, 28, 31 n.4
Banco Calamarte, 69
«Banco en Casa» (del BS), 207, 225
Banco Castellano, 104, 108 n.16
Banco de Castilla, 82, 107
Banco de Cataluña, 69, 82
Banco Central, 69, 80, 82, 83, 91-94, 107, 108 n.11
y n.16, 132, 140, 142, 144, 149, 151-156, 160,
168-170, 174 n.27, 182, 214, 236, 250, 260,
268, 274-277
Banco Central, entidades absorbidas por, 277
Banco Central Hispano (BCH), 91, 152, 225, 246,
250, 263, 266, 267, 274-280, 287, 290, 299, 309,
313, 317, 319, 324
Banco Central de Brasil, 291
Banco Cid (absorbido por el BS en 1967), 194, 199
Banco Coca (absorbido por Banesto), 268
Banco Comercial para América (Ameribank), 153, 214,
216, 217
Banco Comercial de Barcelona, 83, 277
Banco Comercial de Cataluña (Grupo BS, absorbido
en 1984), 178, 188, 197-199, 266
Banco Comercial Español (Grupo BS, absorbido en
1978), 178, 180, 188, 195, 196, 198, 199, 263
Banco Comercial e Industrial de Córdoba (Argentina),
220, 223, 295
Banco del Comercio, 51, 52, 65
Banco de Comércio e Indústria (Grupo BS Portugal),
312, 313
Banco Condal, 197, 238, n.17
Banco Condal Dominicano, 223
Banco Continental (absorbido por el BS en 1970), 178,
183, 195, 199
Banco de Crédito y Ahorro Ponceño (Puerto Rico), 221,
223, 302
Banco de Crédito Industrial, 82, 91, 336 n.5
Banco de Crédito Local, 82, 336 n.5
Banco de Crédito de la Unión Minera (primer
accionista de la Casa de Banca Aldama), 55, 63, 82,
90, 107, 108 n.15, 276
Banco de Crédito de Zaragoza, 108 n.16, 277
Banco de Desarrollo Económico Español–Bandesco
(Grupo Banesto), 271
Banco de España, 2, 8, 14, 17, 29, 32, 34, 36,
40, 41, 59, 112, 122, 126, 144, 183, 245, 268, 270,
272, 320,
Banco Español Chile (Grupo BS), 180, 188, 221, 222,
223, 298
Banco Español de Crédito, véase Banesto
Banco del Estado de Sao Paulo (Banespa), 242, 244,
246, 247, 256, 288-290, 293, 297, 309
Banco Exterior de España, 82, 91, 94, 108 n.24, 250,
253, 336 n.5
Banco de Fomento de Gerona (absorbido por el BS en
1968), 153, 178, 183, 194, 199
Banco Gijonés de Crédito, 69
Banco Guipuzcoano, 55, 83, 86, 104, 108 n.16
Banco Hambro, 43
Banco Herrero, 104
Banco Herrero Riva (absorbido por el BS en 1942),
134, 146, 153, 162, 163
Banco Hispanoamericano (BHA), 55, 69, 70, 80, 83, 92-
94, 104, 110, 116, 124, 140, 142, 144, 155, 161, 168,
170, 173, 182, 207, 214, 236, 238 n.18, 250, 260, 263,
274-278
Banco Hispanoamericano, entidades absorbidas
por, 277
Banco Hispano Colonial (absorbido por el Central), 52,
132, 142, 153, 154, 156, 168, 175 n.41, 276, 277
Banco El Hogar Argentino, 295
Banco Ibérico (absorbido por el Central), 276, 277
Banco Industrial de Cataluña (absorbido por el BS en
1969), 178, 183, 194, 195, 199
Banco Inmobiliario de Guatemala (vendido por el BS),
221, 223, 285, 336 n.17
Banco Internacional de Industria y Comercio
(absorbido por el Central), 276, 277
Banco Internacional de Reconstrucción y Desarrollo,
144
Banco Jáudenes y Bárcena (absorbido por el BS en
1968), 183, 194, 199
Banco de Jerez, 28, 30
Banco de La Coruña, 28
Banco Latino, 198
Banco de Londres, México y Sudamérica (origen
del Serfin), 288, 301
Banco de Málaga, 28, 30
Banco Mataró (absorbido por el BS en 1968), 153,
178, 183, 194, 199
Banco Mercantil, 32, 42, 52-55, 57, 59-60, 63, 65, 68,
71, 73, 83, 86, 91-93, 104, 106, 132, 134, 145, 146,
149-155, 162-164, 168, 173, 174 n.17, n.18, n.27
y n.35, 175 n.41
Banco Mercantil de Rosario de Santa Fe, 220, 223,
295
Banco de Murcia (Grupo BS, absorbido en 1984), 156,
178, 180, 188, 197, 198, 199, 263
Banco de Oviedo, 28, 30, 69, 108 n.24
Banco de Palencia, 28, 30
Banco de Pamplona, 28, 30
Banco Pastor, 83, 142, 154, 163
Banco Peninsular (Grupo Banesto), 271
Banco Popular, 83, 142, 174 n.32, 182, 203, 214, 250
Banco de Reus, 28, 30, 34, 82, 277
Banco Río (por fusión con el Tornquist-Argentina),
246, 285, 286, 287, 290, 294, 295
Banco Río de la Plata (sucursal en Madrid), 94
Banco Riva y García (asumido por el BS en la
reprivatización de Rumasa), 197, 198
Banco Sainz, 277
Banco de San Fernando, 4, 8, 14, 28, 29
Banco de San Sebastián, 28, 30, 104, 121, 124, 277
Banco Santander, 2, 4, 8, 17-19, 21, 23, 25, 28, 30-32,
34, 39-73, 83, 91, 99, 102, 104, 106, 110, 130, 132,
142, 154, 160, 163, 172, 174, 180, 182, 191, 194, 199,
213, 223, 227, 230, 231, 233, 234, 236, 240, 242,
245, 252, 253, 260, 266, 274, 275, 277, 278, 283,
286, 290, 292, 312, 322, 332, 333, 334, passim
Banco Santander (1984), empresas (no financieras)
participadas por el, 231
Banco Santander Brasil (antiguos Geral do Comércio
y del Noroeste), 286, 296, 313
Banco Santander Filipinas, 267
Banco Santander Internacional Miami, 188, 308
Banco Santander Argentina, 188, 220, 260, 286, 295
Banco Santander Central Hispano (BSCH), 246, 273,
274, 278, 280, 282, 283, 287-290, 297, 299, 301,
313, 315, 232, 326
Banco Santander Colombia, 285, 286, 290, 304
Banco Santander Costa Rica (vendido por el BS), 180,
188, 221, 223, 285
Banco Santander Chile (por fusión con el Santiago),
285, 290, 298, 299
Banco Santander Dominicano, 220
Banco Santander Meridional Brasil (fusión del Bozano
Simonsen y el Meridional), 289, 297
Banco Santander Mexicano, 246, 285, 289, 301
Banco Santander de Negocios (BSN), 180, 188, 197,
198, 213, 255, 260, 263, 266, 267, 273, 296, 312, 315
Banco Santander y Panamá (vendido por el BS), 180,
188, 219, 220, 221, 223, 285
Banco Santander Perú (fusión del Interandino
y Mercantil), 285, 286
Banco Santander Puerto Rico, 180, 188, 220, 260,
302, 308
Banco Santander Santiago (fusión del Santander Chile
y del Banco Santiago), 242, 244, 287, 290, 299
Banco Santander Trust & Banking Corp. Bahamas,
180, 260
Banco Santander Uruguay, 180, 188, 221, 260, 305
Banco Santiago (de Compostela), 28, 30
353

Banco de Sevilla, 28, 30
Banco Soler y Torra, 134, 153, 154, 156, 162, 163,
174 n.39, 190, 214
Banco de Tarragona, 28, 30
Banco de Torrelavega, 76, 83, 84, 87, 104, 108 n.7,
115, 134, 146, 149, 154
Banco de Tortosa, 82
Banco Totta & Açores, 247, 272, 312, 313, 315
Banco Urquijo, 69, 84, 86, 126, 142, 161, 187, 214, 275
Banco de Valencia, 14, 55
Banco de Valladolid, 28, 30, 55
Banco Vasco, 69
Banco de Vigo, 55, 107
Banco Vitalicio de España, 56
Banco de Vitoria (Grupo Banesto), 28, 30, 55, 104,
108 n.24, 271
Banco de Vizcaya, 55, 65, 69, 80, 142, 144, 155, 161,
168, 169, 182, 198, 203, 214, 250, 251
Banco de Zaragoza, 28, 30
Banco Zaragozano, 56, 83, 142
Bancos de Emisión (1856), ley de, 8, 25, 26, 28
Bancos del Litoral Asociados (Uruguay), 221, 223, 305
Banesto, 55, 69, 70, 80, 83, 86, 92, 93, 108 n.24, 116,
126, 140, 142, 144, 149-152, 155, 161, 168, 170,
174 n.32, 182, 198, 207, 214, 236, 244, 246, 250,
252, 253, 256, 260, 267-277, 280, 285, 290, 312,
232, 324, 332, 336 n.22
Bank of America, 153, 174 n.1, 176, 178, 214-217, 289,
301, 317
Bank of London and South America, 161
Bankinter (Banco Intercontinental Español), 174 n.1,
176, 178, 182, 188, 213, 214-217, 225, 239 n.31,
289, 301
Banleasing (Grupo BS), 180
Bansafina (Bansander de Financiaciones), 225, 227,
260, 263, 317
Bansaleasing (Grupo BS), 188, 225, 227, 260
Bansaliber (Grupo BS), 188, 225, 227, 263
Bansander Leasing Corp (Puerto Rico), 260
Bansander-Noble Lowndes, 225, 227
Banserfond (Grupo BS), 225
Banserfond II (Grupo BS), 225
Banserval (Grupo BS), 225
Barras Eléctricas Galaico Asturianas, 229, 231
Bases de Ordenación del Crédito y la Banca (1962),
ley de, 180, 181, 183
Bayer (empresa alemana), 228
Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes, 327
Boletín de Comercio, 8, 14, 31 n.6, 40, 41, 48, 53,
56, 74 n.5
Boletín Oficial del Estado, 15
Boletín Oficial de Santander, 21
Bolsa de Bilbao, 25
Bolsa de Madrid, 25, 61, 91, 208, 224, 244
Bolsa de Valencia, 25
Bolsín de Santander, 57, 95, 108 n.27, 150, 152
British Motor Corporation, 228
British Leyland Motor Corporation, 228, 229
BSN Gestión, 260, 266
BSN Gestión de Patrimonios, 260, 266
BSN Pensiones, 260
BSN Sociedad de Valores y Bolsa, 263, 266
BSN SVB (Grupo BS), 260
Bull (empresa francesa), 204, 206, 238 n.21
Cabarga-San Miguel (minas), 56
Cableuropa (Ono), 279
354
Caja de Ahorros y Monte de Piedad, 13, 60, 65, 83,
92, 104, 116, 124
Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Alfonso XIII,
42, 44, 59
Caja de Ahorros y Monte de Piedad de Santander, 83,
104
Caja de Madrid, 30
Caja de Pensiones, 56
Caja de Reparaciones, 121
Cámara de Comercio (Santander), 56, 65
Campo de Golf de Pedreña, 95
Campsa, 91
Canal de Castilla, 8-10, 72
Carburos Metálicos, 153, 169, 228
Carmosa (Cartera Mobiliaria, S.A.), 188, 225, 227, 263
Casa de Banca Aldama y Cía. (antecedente del
Central), 276
Casa Bancaria Santander (Uruguay), 221, 223
Casa Baring (Londres), 51
Casino (Santander), 60, 69
Cassa di Risparmio delle Province Lombarde, 263
CC-Bank (Grupo BS Alemania), 255, 260, 317
CC-Banque (Grupo BS Bélgica), 260
CC-Leasing (Grupo BS Alemania), 260, 317
CECA, véase Confederación Española de Cajas
de Ahorros
Ceivasa (Central de Inversiones de Valores, S.A.),
188, 225, 227, 263
Central Contable (del BS en Madrid), 178, 184,
204, 206, 209, 238 n.24
Central Eléctrica de El Pabón, 57
Centrales Nucleares del Norte (Nuclenor), 229, 231
Centro de Fomento de la Producción Nacional de
Santander, 18
Centro Hispano-Ultramarino (Santander), 18, 19
Centro Oficial de Contratación de Moneda, 114
CEOE, 186
Cepsa (Compañía Española de Petróleos), 154,
169, 279
Cervezas de Santander, 169
Charterhouse plc, 255, 266
Círculo Mercantil (Santander), 59
Ciudad Financiera Banco Santander
(Boadilla del Monte), 176, 204, 324, 329
Ciudad Universitaria (Madrid), 82
Club de Regatas (Santander), 84
Comisaría de la Banca Oficial, 115
Comisaría de Ordenación de la Banca Privada, 115
Comisión de Evacuación Bancaria de Asturias y
Santander, 121
Comisión Gestora del Fondo de Garantía, 270
Comisión Nacional del Mercado de Valores (1988),
250, 277
Comisión Nacional del Mercado de las
Telecomunicaciones, 168
Comisión de Finanzas, 115
Comité Central de la Banca, 124
Comité Nacional de la Banca Española, 115
Comité Técnico Interbancario (CCI), 204, 205, 208
Compañía Arrendataria (factoría de tabacos), 120
Compañía Asturiana de Minas, 108 n.23
Compañía Cantábrica de Navegación, 57
Compañía de Crédito de España, 30
Compañía de Electricidad Montaña, 229
Compañía Española de Laminación, 227
Compañía Española de Minas del Rif, 108 n.24
Compañía Española Minas de Río Tinto, 228
Compañía Española de Petróleos, véase Cepsa
Compañía del Ferrocarril de Alar (Ferrocarril de
Isabel II), 10, 21, 30
Compañía del Ferrocarril de Alar a Santander, 30, 51
Compañía del Ferrocarril del Cantábrico, 60, 108 n.23
Compañía General de Crédito, 30
Compañía General de Electricidad de Montano, 60
Compañía General de Electricidad Volta, 57
Compañía General de Inversiones, 154
Compañía Marítima Unión, 57, 60
Compañía Montañesa de Navegación, 57, 60
Compañía del Norte (ferrocarril), 65
Compañía Río Tinto, 108 n.24
Compañía Santanderina de Navegación, 57, 60
Compañía Trasatlántica, 108 n.24
Compañía del Vapor Esles, 57
Compañía Vasco-Cantábrica de Navegación, 60
Comunidad Económica Europea (CEE), 180, 240, 248,
250, 256, 262, 270, 310
Confederación Española de Cajas de
Ahorros (CECA), 80
Confederación Nacional de Banca, 104, 109 n.48
Congreso de los Diputados, 21, 91, 336 n.24
Consejería de Hacienda de Santander, 116, 120, 121
Consejo Interprovincial de Santander, Burgos
y Palencia, 114-116, 121
Consejo de Ministros, 18, 65, 68, 103, 146, 269
Consejo Nacional de Crédito, 115, 124
Consejo Real, 14, 18
Consejo Superior Bancario (CSB), 78, 80, 91, 92, 99,
100, 114, 115, 142, 155, 170, 175 n.42 y n.54, 230,
239 n.37
Consorcio Bancario Español, 91
Constructora Nacional de Maquinaria Eléctrica, 56
Constructora Naval, 169
Corporación Bancaria, S.A., 188, 336 n.5
Cortes españolas, 4, 14, 18, 21, 25, 187, 269, 270, 272,
336 n.25 y n.29
Cortes Generales, 78
Cosmos Financiera, 169
Crédit Lyonnais, 195, 196, 263
Crédit Mobilier (promotor de Sociedad General del
Crédito Mobiliario Español), 267
Crédit du Nord Belge, 254, 255
Crédito Barcelonés, 30
Crédito Cántabro, 19, 30, 54
Crédito Navarro, 52, 83, 104, 108 n.16, 277
Cros, S.A., 56, 108 n.23, 227, 228, 230
CSB, véase Consejo Superior Bancario
Depósito Franco del Puerto de Santander, 108 n.24
Desbloqueo (1939), ley de, 130, 145
Diputación Provincial (Santander), 10, 19, 60, 93, 95,
116
Desamortización (1836 y 1854), ley general de, 25
Dirección General de Banca y Bolsa, 149, 150
Directorio Militar de Primo de Rivera, 74 n.1, 78, 82,
102, 103
Distribuidora Palentina de Electricidad, 229, 231
Dóriga Hermanos (razón social), 19, 31 n.3
Dóriga e Hijos y Botín (casa de banca y comercio), 43,
54, 74 n.15, 75, 100
Dragados y Construcciones, 279
El País, 136
Electra Bedón, 229, 231
Electra del Besaya, 57

Electra del Esva, 229, 231
Electra-Montañesa, 57
Electra Pasiega, 57, 229
Electra Salcedo, 229
Electra Vasco Montañesa, 57, 229
Electra de Viesgo, 57, 108 n.24, 149, 198, 227-231
Eléctricas Leonesas, 169, 229
Electricidad y Gas Lebón, 169
Electro-Metalúrgica de Boo, 56
Emisión, ley bancaria de, véase Bancos de Emisión
(1856), ley de, Empleo (1980), ley Básica del, 186
Empresa de los Canales de Castilla, 10
Empresas participas por BS en 1984, 231
Endesa (Empresa Nacional de Electricidad), 230
Estatuto para las Cajas Generales de Ahorro
Popular (1933), 80
Estatuto General del Ahorro Popular, 80
Estatuto de los Trabajadores (1980), 186, 209, 210
Fasa (Fábrica de Automóviles S.A.), 169, 228
FED (banco central de Estados Unidos), 266
Fecsa (Fuerzas Eléctricas de Cataluña), 153, 169, 229
Federación Nacional de Banca, 131 n.10
Fenosa (Fuerzas Eléctricas del Noroeste), 154, 169, 229
Fernández y Villegas (casa comercial), 42
Ferrocarriles (1856), ley de, 25, 26
Ferrocarriles Andaluces, 108 n.24
Ferrocarriles Catalanes, 153
Fiat, 228, 229
Fibansa (Grupo BS), 188, 223, 225, 227, 263
Financiación de las Comunidades Autónomas
(1980), ley orgánica de, 186
First Fidelity Corporation, 253, 263, 271, 308, 309
First National Bank of Puerto Rico, 220, 221, 223, 302
First Union (Grupo BS), 273, 309, 310, 329
Fomento de Obras y Construcciones, 153
Fondo de Garantía de Depósitos (FGD), 188, 197, 198,
238 n.18
Fondo Monetario Internacional, 144
Forjas de Buelna, 227
Frente Popular, 93, 104, 116, 120, 122, 124
Fuerzas Eléctricas de Cataluña, véase Fecsa
Fuerzas Eléctricas del Noroeste, véase Fenosa
Fundación Marcelino Botín (1971), 138, 190, 191
Fundición de San Antonio, 108 n.23
Fútbol Club Barcelona, 156, 159, 203
Fyesa (Ferroaleaciones y Electrometales), 169, 227,
228, 230, 231
Gaceta de Madrid, 15, 28, 37, 74 n.6
Gallo, Dóriga y Cía., 18, 19
Gas Madrid, 108 n.24
General Electric, 238 n.21
Generalitat de Catalunya, 116
Gesbansa (Grupo BS), 180, 225, 227
Gesbansander (Grupo BS), 180, 188, 225, 227, 260
Gobierno de la nación, 9, 14, 18, 21, 30, 31 n.12, 34, 36,
68, 78, 82, 141, 142, 182-184, 187, 250
Gobierno de Burgos, 93, 112, 115, 121, 122, 124, 130, 131
Gobierno de la República, 103, 110, 112, 114-116, 121,
122, 131 n.14
Gobierno socialista, 137, 187, 196, 197, 209, 250, 257
Grafitos Eléctricos del Noroeste, 169, 231
Gran Depresión económica mundial, 76, 80, 83, 98,
99, 107, 134, 295
Gran Hotel Sardinero (Santander), 86
Grupo Santander, 178, 180, 188, 194, 198, 217,
225, 238 n.30, 240, 246, 252, 260, 266, 275,
280, 283, 288-290, 292, 295, 297, 301, 312,
323, 332-334
Grupo Santander, crecimiento y retos del, 332-334
Grupo Santander, siete grandes hitos del, 246-324
Guardia Civil, 45
Guerra Civil, 78, 91, 93, 100, 103, 104, 110,
112, 118, 132, 134, 136, 141, 145, 149, 153, 190,
275, 276
Guerra Mundial, Primera, 32, 60, 61, 69, 70, 78, 80,
104, 268, 275
Guerra Mundial, Segunda, 140-142, 184, 289, 297
Hacienda pública, 4, 14, 23, 24, 82, 91, 114, 115, 120,
121, 183, 184, 204, 223, 276
Hidráulica de Santillana, 108 n.24
Hidro Nitro, 228
Hidroeléctrica del Chorro, 108 n.24, 229
Hidroeléctrica Española, 108 n.24
Hidroeléctrica Ibérica, 108 n.24
Hijos de Dóriga (banca), 19, 53
Hijos de Manuel Rodriguez Acosta (accionista), 44,
104, 108 n.16, 277
Hijos de Pombo (razón social), 41, 42, 72
Hipódromo (Santander), 69
Hipotebansa (Grupo BS), 180, 188, 225, 227, 260
Hispamer, 225, 317
Hotel Doña Francisca (Santander), 48, 55
Hotel Real (Santander), 60, 63, 69, 86, 95
Hotel El Sardinero (Santander), 95, 96
Iberduero, 229, 230
Ibérica del Nitrógeno, 108 n.24, 149
IBM, 206, 238 n.21
IBOS (Inter Banking on Line System), 255
IMC Española S.A., 225, 227
IMS, AG (Zúrich), 225
INI (Instituto Nacional de Industria), 175, 228
Inmobiliaria Española del Centro, 150
International Fund Management (Grupo
BS Luxemburgo), 260
Invercrédito (Grupo BS Colombia, 285, 286
Istituto Bancario Italiano San Paolo di Torino
(Grupo BS), 255, 263, 273
J. P. Morgan, 268, 273
José Calderón (denominación social), 42
Junco, Cuétara y Abarca (razón social), 18
Junta de Agricultura, Industria y Comercio
(Santander), 23
Junta de Ayuda a los Republicanos Españoles (JARE),
121, 122
Junta de Comercio (Santander), 4, 8, 10
Junta de Defensa de Santander, 115
Junta Delegada del Gobierno del Norte, 121
Junta de Obras del Puerto (Santander), 21
Junta Provincial de Beneficencia (Santander), 21, 44
Jurado Mixto Central de la Banca Española, 104
Kuwait Investment Office (KIO), 228, 254
La Aurora (seguros), 56
La Equitativa (seguros), 92
La Montañesa (fábrica de hilados), 21
La Montañesa (seguros marítimos), 19
La Nueva Montaña del Hierro y el Acero, 56
La Polar (seguros), 56
La Rosario (fábrica de jabones), 42
Lanz Ibérica, 169
Lebón y Cía., 57
LICO, Central de Leasing, 225
Lince (Uni2), 279
LOB, véase Ordenación Bancaria (1921), ley de
Magdalena, palacio de la, 36, 60, 69
Material para Ferrocarriles y Costrucciones, 170
Mercado de Cambio de Divisas (Madrid), 98
Mercado Único, 180, 250, 252, 254, 255, 278, 311,
313, 315
Mercado de Valores (1988), ley de, 250, 263
Metropolitan Life Insurance, 253
Metropolitan Vickers, 160
Minas de Cala, 60
Minas de Complemento, 56
Minas de Entrambasaguas, 56
Minas de Heras, 56, 60
Minas de Hierro de Camargo, 19, 21
Minas de Liaño, 56, 60
Minas de Potasa de Súria, 108 n.24
Minas de Puente Arce, 56, 60
Minera Cántabro-Asturiana, 56
Minera de Málaga, 169
Minero Siderúrgica de Ponferrada, 160, 170
Ministerio de Economía y Hacienda, 187, 197
Ministerio de Industria, 227
Ministerio de Trabajo, 80
Mobinter (Mobiliaria Internacional, S.A.), 188,
225, 227
Monopolio de Petróleos, véase Campsa
Montañesa de Navegación, 60
Montepío de Empleados del Banco, 44, 210
Mora-Livanos, 228
Movimiento Nacional, 124
Murrieta y Compañía (corresponsalía en Londres),
22, 23
Mutua Madrileña Automovilista, 323, 324, 332
MZA (ferrocarril Madrid-Zaragoza-Alicante), 48
Naciones Unidas, 140
NASD, 266
National Westminster Bank, 256
Neumáticos Continental, 170
Newton Investment Management, 266
Newton Santander Investment Management, 266
Norvasa (Norteña de Valores, S.A.), 188, 225, 227
Nueva Argentífera, 56
Nueva Montaña Quijano (NMQ), 60, 108 n.24, 149,
170, 227-229
Openbank (Grupo BS), 271, 273, 336 n.31
OPEP, 186
Ordenación Bancaria (1921), ley de, 78, 80, 107
Ordenación Bancaria (1946), ley de, 141, 142, 152, 263
Pactos de la Moncloa (25 de octubre de 1977), 184,
186, 250
Patagon (Grupo BS), 271, 317, 336 n.31
Patrimonio del Estado, 197, 198
Peseta (1868), creación de la, 2, 25
«Plan Candelas» (del BS), 283
Plan Energético Nacional (1980), 186, 187
Plan de Estabilización (1959), 142, 144, 155, 169,
173, 182, 183, 226
Plan Nacional de Cultura, 82
«Plan Portilla» (del BS), 203, 283
355

Planes de Desarrollo (1964), 181, 183
Planes y Fondos de Pensiones (1989), ley de, 250
«Portal Universia» (del BS), 327
Primer Encuentro Internacional de Rectores
de Universia, 327
Productos Químicos Iberia, 169
«Programa Uno» (del BSCH), 279
Promociones y Desarrollo (Grupo BS México), 260
PSOE, 137, 187
Puente de San Miguel (sociedad eléctrica), 60
Puerto Franco, 95
Pymes, 208, 209, 225, 304, 305
Real Academia de San Fernando (Madrid), 24
Real Compañía Asturiana de Minas, 56
Reforma Política (1977), ley para la, 184
Registro de Banco y Banqueros, 78, 99, 141
Repesa, 169
República, Primera, 26, 34, 74 n.1
República, Segunda, 82, 83, 98, 103
Responsabilidad Social Corporativa (RSC), 303, 305,
326, 329
Restauración (borbónica), 26, 42, 47, 52, 69, 70, 74 n.1
Retevisión, 279
Retevisión Móvil, 279
Río Tinto, minas de, 160, 161
Royal Bank of Scotland (RBS), 162, 246, 253-255, 259,
266, 271, 273, 274, 290, 308, 312, 317, 319, 322,
326, 327, 332, 336 n.8
Rumasa, holding, 137, 187, 188, 194, 196-198, 239 n.15
S.A. José María Quijano, 162, 227
Salomon Brothers Inc., 206, 238 n.23, 270
Saltos del Riesgo, 169
Saltos del Sil, 169, 229
Santander Argentina, 188, 220, 260, 286, 295:
Banco Comercial e Industrial de Córdoba, 295
Banco Delta, 285, 295
Banco del Este, 285, 295
Banco Ganadero Argentino, 285, 295
Banco El Hogar Argentino, 295
Banco Mercantil de Rosario de Santa Fe, 220,
223, 295
Banco Provincia de Buenos Aires, 295
Banco Río de la Plata, 94, 286, 290, 295
Banco Tornquist, 287, 290, 295
Instituto Movilizador de Inversiones
Bancarias, 295
Río Bank International, 285, 286, 295
Río Bank International Saife, 285, 286
Río de la Plata Compañía de Seguros, 295
Santander Investment, 295
Santander Sociedad de Bolsa, 295
Santander Asesores México, 260, 300
Santander Banespa (Brasil), 244, 297
Santander Brasil, 286, 296, 313:
Banco Bozano Simonsen, 289, 290, 293, 297
Banco del Estado de Sao Paulo (Banespa), 288,
289, 290, 297
Banco Geral do Comércio, 286, 293, 296
Banco Meridional, 289, 290, 293, 297, 326
Banco Noroeste, 286, 296
Banco Santander Meridional, 289, 297
Camargo Corrêa, 286, 296
Santander Investment, 296
Santander Brasil Corretagem e Administração
de Seguros, 336 n.45
356
Selección brasileña, 297
Santander Chile, 221-223, 260, 285, 290, 298, 299:
AFP Summa Bansander, 299
Banco Central de Chile, 290, 299
Banco Español Chile, 180, 188, 221-223, 298
Banco Osorno y La Unión, 285, 286, 298, 299
Banco Santander Chile, 223, 290, 298, 299
Banco Santiago, 287, 290, 289, 299
Banefe, 299
Bansander AFP, 298, 299
Compañia de Seguros de Vida Santander, 298
Corredora de Bolsa, 298
Fincard, 298
Fusa, 298
Quiñenco, S.A., 290, 299
Santander Agente de Valores, 298
Santander Factoring, 260, 298
Santander Santiago, 242, 244, 299
Santander Colombia, 285, 286, 289, 290, 304:
Banco Comercial Antioqueño (Bancoquia), 285,
286, 289, 304
Banco Santander Colombia, 285, 286, 289,
290, 304
Colmena AIG, 304
Davivir, 304
Fondo de Pensiones y Cesantías Santander, 304
Invercrédito Servicios Financieros, S.A., 304
Santander Consumer Finance, 225, 244, 247, 312, 315,
317, 332
Santander Corredores de Bolsa, 260
Santander en Estados Unidos, el Banco, 308-310:
Banco Santander Internacional Miami, 308
First Fidelity Bancorporation, 271, 308
First Union Bank, 273
First Union Corporation, 309, 310, 329
Independence Community Bank, 309, 310
Reserva Federal, 308, 309
Sovereign Bank, 309, 310
Wall Street, 98, 309
Santander en Europa, el Grupo, 310-323:
Abbey, principales fusiones, 319
Abbey National Bank, 310, 312, 318-322,
336 n.48
Abbey National Building Society, 318
Abbey Road & St John’s Wood Permanent Benefit
Building Society, 318
Abbey Road Baptist Church, 318
Abfin (Holanda), 317
Acta Única Europea, 244, 250, 310, 311
AKB Bank, 317
Alto Tribunal de Justicia de Inglaterra y Gales, 320
Banco Comercial Português, 313
Banco de Comércio e Indústria (BCI), 255, 312, 313
Banco San Paolo IMI, 317
Banco Santander de Negocios de Portugal
(BSN Portugal), 312
Banco Santander Portugal, 312, 313, 315
bancos absorbidos en Portugal (1990-2000), 312
BankAmerica Corporation, 315, 317
Bankhaus Centrale Credit A.G. (CC-Bank), 315
Bankia Bank (Noruega), 317
Bansafina, 317
Building Societies Act, 319
Caixa Geral, 315
CC-Bank (Alemania), 255, 317
CC-Bank Credit (Hungría), 317
CC-Bank Leasing (República Checa), 317
CC-Bank Poland, 317
Comercial Portugués, 312, 313
Comunidad Económica Europea, 180, 240, 248,
270, 310
Crédito Predial, 312-315
Curt Briechle KG Absatzfinanzierung, 317
Direkt Bank, 317, 336 n.46
Elcon Finans AS (Noruega), 317
expansión del Grupo Santander, 312
Financial Services Authority, 320
Gestarsa, 317
Grupo Werhahn, 317
Halifax Bank of Scotland (HBOS), 320
Lisboa y Açores, 312
Mundial Confiança, 313
National Freehold Land and Building Society, 318
Openbank, 317, 318
Pinto Sotto Mayor, 313
Royal Bank of Scotland, 312, 317, 319, 322, 332,
336 n.8
Santander Consumer España, 317
Santander Consumer Finance (SCF), 225, 244,
247, 312, 315, 317, 332
Santander Consumer Italy (antes Finconsumo), 317
Santander Finanz AG (Suiza), 180, 310
Santander Totta, 244, 312, 313, 314, 315, 323, 332
SCF, construcción de la franquicia (1987-2006),
317
Sistema Monetario Europeo, 244, 256, 262, 310
Totta & Açores, 247, 272, 312, 313, 315
Totta-Aliança, 312
Unión Económica y Monetaria, 244, 245, 274, 278,
310, 321, 333
Unión Europea, 244, 245, 278, 310, 315
Visa Card Services, 317
Santander de Factoring (Grupo BS), 180, 260
Santander Finanz Ag. (Suiza), 180, 310
Santander Guernsey, 260
Santander International (Estados Unidos), 260, 263
Santander International Fund Management Company
(Luxemburgo), 263
Santander Investment, 260, 263, 266, 267, 273,
275, 285, 286, 295, 296, 300, 301, 303
Santander Investment Securities, 266
Santander de Leasing (Grupo BS), 260, 263
Santander Merchant (Bahamas), 260
Santander Merchant (Brasil), 260
Santander Merchant Chile, 260
Santander México, 300, 301:
Banamex, 289, 301
Banco de Londres, México y Sudamérica, 288, 301
Banco Fiduciario, 301
Banco Mexicano, 285, 286, 301, 306
Banco Mexicano Somex, 285, 301
Banco Santander Mexicano, 285
Grupo Financiero Inver México, 285, 301
Grupo Financiero Serfin, 288-290, 301, 306
HSBC, 289, 290, 301
Instituto de Protección al Ahorro Bancario, 288,
289, 301
Metropolitan Life, 300
Promoción y Desarrollo Bansander, 300
Santander Asesores, 260, 300
Santander Investment, 300, 301
Santander Serfin, 244, 289, 301
Seguros Génesis, 300
Seguros Iberomexicana, 300

Seguros Santander, 300
Servicios Santander, 300
Sociedad Mexicana de Crédito Industrial, 301
Tarjeta Mastercard Light, 301
Tratado de Libre Comercio de América
del Norte, 300
Santander National (Puerto Rico), 260
Santander Overseas (Puerto Rico), 260
Santander de Patrimonios, 225, 260
Santander de Pensiones, 260, 263
Santander Puerto Rico, 180, 188, 220, 238 n.30,
260, 302, 308:
Banco de Crédito y Ahorro Ponceño, 221, 223, 302
Caguas Central Federal Savings, 302
First National Bank of Puerto Rico, 220, 221,
223, 302
Santander BanCorp, 302
Santander Federal, 302
Santander Mortgage Corporation, 302
Santander National Bank, 302
Santander Universidades, 302, 326, 327
The Banker, 302
Santander Santiago (Chile), 242, 244, 299
Santander Serfin (México), 244, 289, 301
Santander Suiza, 260
Santander Totta (Portugal), 244, 312-315, 323, 332
Santander Trust (Bahamas), 180, 260
Santander Universidades, 302, 326, 327
Santander Uruguay, 180, 188, 221, 260, 305:
Bancos del Litoral Asociados, 221, 223, 305
Santander Venezuela, 303:
Banco Caracas, 303
Banco de Venezuela, 246, 285, 287, 303
Euromoney, 303
galardón «UNICEF cuenta contigo», 303
Global Custodia, 303
Global Finance, 303
Santander Investment, 303
The Banker, 303
Valores Santander, 298, 303
Santanderina de Navegación, 57, 60
Schering (empresa alemana), 228
Seat (Sociedad Española de Automóviles
de Turismo), 228, 229
Seguros Génesis, 300
Seguros Santander, 300
Servicio de Evacuación de los Republicanos
Españoles (SERE), 121
Servicio de Estudios del Banco de España, 141, 174 n.4
Servicios Santander (Chile), 260, 300
Sindicato Agrícola Reocín, 108 n.23
Sindicato Emisor de España, 94
Sindicato de Empleados de Banca y Bolsa, 98, 103
Sindicato de Trabajadores del Crédito
y de las Finanzas, 116
Sistema 4b, 207, 231
Sistema Monetario Europeo, 244, 256, 262, 310
Smit Horn & Cº, 104
Sniace, 169
Sociedad de Aguas, 60
Sociedad de Aguas de Barcelona, 154
Sociedad Anónima para el Abastecimiento de Aguas
de Santander, 51
Sociedad Anónima Echevarría, 108 n.24
Sociedad Asturiana Santa Bárbara, 108 n.24
Sociedad Azucarera de España, 108 n.24
Sociedad Catalana General de Crédito, 30
Sociedad de Construcciones Metálicas, 108 n.24
Sociedad de Crédito y Docks de Barcelona, 154, 277
Sociedad de Crédito de Guayaquil
(vendido por el BS), 285
Sociedad de Crédito Industrial y Comercial, 57, 59,
60, 76 n.55
Sociedad de Crédito Mobiliario Español, 30
Sociedad Eléctrica del Viesgo, 108 n.23
Sociedad Española de Carburos Metálicos, 153
Sociedad Española de Construcción Naval, 108 n.23 y
n.24, 149
Sociedad Española de Ferrocarriles Secundarios, 60
Sociedad Española Mercantil e Industrial, 30
Sociedad Española de Productos Dolomitas, 108 n.23
Sociedad General de Crédito Ecuador (Grupo BS), 180,
188, 223
Sociedad General del Crédito Mobiliario Español
(antecedente de Banesto), 267, 269
Sociedad General Financiera e Inmobiliaria, 150
Sociedad Hidroeléctrica del Chorro, 169
Sociedad Industrial Química de Zaragoza, 108 n.24
Sociedad Minero Metalúrgica de Peñarroya, 108 n.24
Sociedad Minero Metalúrgica de Ponferrada, 108 n.24
Sociedad Saltos del Nansa, 169, 170, 229
Sociedad Valenciana de Fomento, 30
Sociedades Anónimas (1868), nueva ley de, 25, 36
Sociedades de Crédito, ley bancaria de, 25, 28, 36
Soler y Torra Hermanos, véase Banco Soler y Torra
Solvay y Cía., 56
Standerd Eléctrica, 56
Talleres del Astillero de Santander, 56, 169
Talleres de San Martín, 56
Teatro Pereda, 38
Tesoro Público, 34, 78, 126, 197, 226
The Trust Company of Cuba, 160, 161
Torras Hostench, 228
Tratado de la Unión Europea (Maastricht), 244
Tranvías de Nueva Montaña, 108 n.23
Tratado de Libre Comercio de América del Norte, 300
Tribunal de Comercio (Santander), 8, 23
Tribunal de Primera Instancia de Santander, 41
UGT, 186
UCD, 187, 250
Unión Cántabra Industrial, 108 n.23
Unión Económica y Monetaria, 244, 245, 274, 278,
310, 321, 333
Unión Española de Explosivos, 228
Unión Europea, 244, 245, 278, 310, 315
Unión Explosivos Río Tinto, 228
Unión Fenosa, 279
Unión Liberal (partido), 19
Unión Mercantil, 19, 30, 54
Unión Resinera Española, 108 n.23, 115, 169
Universidad de Alicante, 327
Universidad de Salamanca, 326
Universidad de Sevilla, 327
Vallehermoso, 279
Viesgo de Electricidad, 229
Vista Capital (Grupo BS), 260
Westmister Bank, 162
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Abbey, 321
Abbey National Bank, 322
Abbey Road Building Society, 318
Acción de 1961, 171
Acción de 1972, 232
Adquisición del Banco Mercantil, 148
Agencia urbana en Madrid, 156
...al habla con el exterior (1962), 218
Alcalá 37, 164 y 165
Alfonso XII, 45
Alfonso XIII con Primo de Rivera durante
el Directorio, 103
Almuerzo de banqueros (1987), 251
Alzado de la primera sede social (bajos del Palacio
Pombo), 38
Argentina, 219, 294
Automóviles, 227
Banca Jover, 195
Banco Central (Antonio Palacios, arquitecto), 94
Banco Comercial de Cataluña, 197
Banco de España, 16 y 17
Banco de España (sucursal en Santander), 41
Banco de Santander en el paseo de Pereda, 66 y 67
Banco de Santander en Madrid, 147
Banco de Torrelavega, 88 y 89, 149
Banco Español de Crédito, 92
Banco Exterior de España, 91
Banco Hispano Colonial, 154
Banco Hispanoamericano (Adaro Magro y López
Sallaverry, arquitectos), 93
Banco Mercantil, 60
Banco Santander Colombia, 289
Banco Santander Totta, 314
Banco Soler y Torra, 153
Banesto, 269
Banif, 267
Bank of America. San Francisco, 215
Bankinter, 214
Billete de 1.000 pesetas (Banco de España), 29
Billete emitido por el Banco de Santander, 3
Billetes emitidos durante la Guerra Civil. Colección
Santander, 118 y 119
Billetes emitidos por el Banco de España, 117
Billetes emitidos por el Banco de Santander, 22
Bisonte de las cuevas de Altamira, 42
Boletín Oficial de Santander (29 de mayo de 1857), 20
Bolsa de Madrid, 127
Bolsa de Madrid en los años veinte, 95
Bóveda y cajas de seguridad, 81
Brasil, 293, 296
Bulevar de Alfonso XII (Santander), 61
Buscando petróleo en Meruelo, Santander, 187
Cabo de Machichaco, 56
Cambio de dinero, 128
Camp Nou, 158 y 159
Canal de Castilla en Alar del Rey, 8
Capitán de barco mercante (Solana). Colección
Santander, 11
Cartel de la República, 114
Cartilla de racionamiento, 131
Casa de Aduanas (Sabatini, arquitecto), 24
Castellana 24, 284
14,5%, 261
357

Celebración de la inauguración de la sede, 86 y 87
Centenario de Velarde, 50
Centro de Formación (Kevin Roche, arquitecto), 205
Certificado exculpatorio, 123
Cheque de 1970, 239
Ciudad Financiera Santander (proyecto arquitectónico
de Kevin Roche), 328
Coche Polo (2007), 283
Comienzo de la guerra, 113
Conferencia de prensa (1968), 217
Conferencia de prensa (1999), 279
Consejo (1954), 155
Consejo de Administración (1999), 281
Constitución de 1978, 208
Crack del 29. Wall Street, 98
División América (2005), 288
Edificio de las Cariátides, 282
Edificio Pereda (Ciudad Financiera Santander), 325
Eisenhower y Franco, 142
El Promontorio, 138 y 139
El Santander y su logotipo (1986), 241
El Solaruco, 177, 184
Electra de Viesgo, 229
Emilio Botín, 137
Emilio Botín y Alfredo Sáenz, 271
Emilio Botín y Luqman Arnold, 320
Emilio Botin y Pablo Tarrero, 211
Emilio Botín López, 100
Emilio Botín Ríos, 252
Encuentro de rectores (Sevilla, 2005), 327
Entrada de las tropas nacionales en Santander, 120 y 121
Entrevista en televisión (1986), 248
Escritura de compra del edificio de Pereda
(en 1919), 109
Estación de ferrocarril de Solares, 26 y 27
Estanislao Abarca y Fornés, 101
Estatutos del Banco de Santander (publicados en la
Gaceta de Madrid el 2 de febrero de 1875), 37
Estibadores en el puerto de Santander, 10
Evolución de la marca Santander, 245
Expropiación de Rumasa, 196
First Fidelity, 309
First Union, 309
Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial, 144
Foto estereoscópica, 68
Francesc Cambó y Batllé (R. Pichot), 80
Fundación Marcelino Botín, 190
Fusión BSCH (1999), 279
Gaceta de Madrid (24 de mayo de 1857), 15
Gobierno de Azaña (en 1933), 103
Gobierno de Burgos, 122
Homenaje a Sautuola y Vilanova, 105
Hotel Real (González Riancho, arquitecto), 62 y 63
Inauguración de la sede (31 de marzo de 1923), 85
Incendio de Santander, 135
Incendio del barco Cabo Machichaco, 57
Indalecio Prieto (Vázquez-Díaz), 82
Interior y exterior de sucursal, 202
Isabel II (Madrazo), 18
Isidoro del Campo, 150
358
Jaime Botín, 216
Jardines de Puente San Miguel, 237
José María de Pereda, 55
José María Gómez de la Torre, 74
Juan Carlos I y Doña Sofía, Reyes de España, 185
Juan Pombo Conejo, 18
Junta de accionistas, 145
Junta de accionistas (1982), 224
Junta de accionistas (1986), 247
Junta de Gobierno (1907), 33, 71
Junta de Saltos del Nansa, 170
La Habana, 160
Ley de Bases de Ordenación del Crédito
y la Banca (1962), 181
Ley de Ordenación Bancaria de 1921, 79
Ley de Ordenación Bancaria (Boletín Oficial
del Estado, diciembre de 1946), 143
Logo y oficina de Banesto, 272
Los Botín, 189
Madrid (29 de julio de 1939), 126
Marcelino, D., 42
María, Dña., 42
Mariano Navarro Rubio (Pancho de Cossío), 183
Marqués de Albaida, 14
Marqués de Barzanallana (Fierros), 14
Mercado de Cambio de Divisas (Madrid), 98
México, 306 y 307
Minería en Cabarga, 56
Monte de Piedad, 104
Muelle de Santander en el siglo xix, 6 y 7
Nueva sede Santander Totta, 312
Nueva York, 308
Nuevo presidente, 249
Oficina (aeropuerto de Lisboa), 313
Oficina bancaria (Argentina, 2007), 295
Oficina de Santander Consumer Finance, 317
Olivos en la Ciudad Financiera (Luis Vallejo,
paisajista), 335
Pactos de la Moncloa, 186
Palacio Real de la Magdalena, 36
Paseo de Pereda (reforma proyectada por Riancho
y De la Torriente, arquitectos), 166 y 167
Paseo de Pereda (comienzos del siglo xx), 55
Piensa en grande, 292
Plan de Estabilización (1959), 144
Plano de Santander (1865), 12
Plano del canal de Castilla, 8
Playa del Sardinero, 35, 96 y 97
Póliza de operaciones al contado, 175
Presa del Sil, 169
Producción en cadena, 169
Publicidad, 223
Puente de Santiago de Chile, 299
Puerto franco, 95
Puerto Rico, 221, 286, 302
Racionamiento en la posguerra, 141
RBS, 255
Recibo de la sociedad Dóriga e Hijos y Botín, 75
Regreso del Indiano (Solana). Colección Santander, 58
Relevo en la presidencia, 249
Reunión del Consejo de Administración
en Barcelona (1954), 133
Royal Bank of Scotland, 254
Rueda de prensa (expropiación de Rumasa, 24
de febrero de 1983), 197
Sala del Consejo, 193
Sala de la Comisión Ejecutiva, 212
Santander Cultural (Porto Alegre), 326
Santander eres tú (2007), 337
Santander House (Londres), 318
Santander México, 300
Santiago de Chile, 222
Saturnino Briz Larín, 101
Seagram, N.Y.C., 308
Sede 1881-1898 (edificio Pombo reconstruido), 38 y 39
Sede central del Banco Santander en Colombia, 304
Sede de Azca. Madrid, 262
Sede de la avenida de Bartolomé Mitre en Buenos
Aires, 220
Sede del paseo de Pereda (1923), 49
Sede del paseo de Pereda (remodelación de Ricardo
Bastida, arquitecto), 84
Sede de Santander Chile, 298
Sede de Santander Consumer Finance en
Mönchengladbach, 316
Sede del Banco en Santander (tras la remodelación), 179
Sede del paseo de Gracia, 157
Sede del paseo de Pereda (números 11 y 12), 77
Sede desde 1880 (calle del Martillo, esquina
Daoiz y Velarde), 48
Sede desde 1898 (paseo del Muelle, actualmente
paseo de Pereda), 46
Sede provisional tras el incendio de 1875
(calle Santa Lucía número 1), 38
Sedes territoriales (Cádiz y Las Palmas; Zaragoza
y Palencia), 200 y 201
Segunda Guerra Mundial, 142
Selección brasileña, 297
Solicitud de crear un banco emisor en Santander, 5
Sovereign Bank, 309
Sucursal de Comillas, 90
Sucursal de Reinosa, 111, 124
Sucursales de Málaga y Sevilla (1945), 146
Supercuenta (1989), 258
Superproductos, 264 y 265
Taquimecanógrafas, 125
Tarjeta Mastercard Light, 301
Tecnología, 206
Torrelavega, 10
Tranvía de Santander, 64
Trasatlánticos frente a la estación de tren, 10
Tratado de Adhesión de España a las Comunidades
Europeas (12 de junio de 1985), 243
Tratado de paz. Guerra de Cuba
(11 de abril de 1899), 59
Tratado de Versalles, 80
Último parte de guerra, 129
Uruguay, 305
Venezuela, 287, 303
Villalonga y Botín, 151
Vista de la Ciudad Financiera
(Kevin Roche, arquitecto), 330 y 331
Vista de Santander en el siglo xix. Litografía
francesa de Turgis, 9

EDICIÓN, COORDINACIÓN Y PRODUCCIÓN
Turner
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TEXTO
Pablo Martín Aceña
DISEÑO
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EDICIÓN GRÁFICA
María López
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Cecilia Gandarias
CRÉDITOS FOTOGRÁFICOS
AGA: pp. 10 (inf.), 35, 26-27, 62-63, 88-89, 95, 99, 147, 149; Archiv der Hugo Obermaier-Gesellschaft:
p. 105; Archivo Banco de España: pp. 218 y 223; Archivo Banco de España, Banco de San Fernando,
Copiador de Reales Órdenes, 8441: p. 5; Archivo Congreso Diputados: p. 181; Archivo Cover: pp. 45, 56, 57,
82, 103, 117; Archivo Cover/Corbis: pp. 9, 10 (inf.), 36, 98, 103, 122, 141, 142 (sup.), 142 (inf.)
Archivo Cover/Corbis/ Angelo Hornak: p. 308; Archivo Cover/Corbis/Keith Dannemiller: p. 292; Archivo
Cover/Corbis/Michael Nicholson: p. 318; Archivo Cover/Corbis/Morton Beebe: p. 215; Archivo Cover/Gianni
Ferrari: p. 185; Archivo Cover/Joaquín Llenas: p. 271; Archivo Cover/Oronoz: pp. 14, 29, 55 (sup.), 80, 93,
113, 117, 129, 169, 183, 232; Archivo Cover/Popperfoto: pp. 121 (sup. e inf.); Archivo Cover/SFGP: p. 80;
Archivo EFE: pp. 59, 81, 91, 97, 126, 127, 128, 131, 144 (sup. e inf.), 169, 186, 187, 196, 197, 208, 216, 219,
227, 239, 243, 251, 252, 279 (sup. e inf.), 297, 309, 327; Archivo EFE/Manuel H. de León: p. 282;
AP PHOTO/Richard Lewis: p. 320; Archivo Moreno Vernacci: pp. 24, 92; Banco de Imágenes de Cantabria:
pp. 18, 20, 75, 100, 101, 109, 150, 171, 175, 190, 229; Biblioteca Municipal de Santander: p. 8 (inf.);
Biblioteca Nacional: pp. 6-7, 15, 37,79, 114, 120, 143, 249, 264 (sup. izq. e inf.), 265; Carlos Goldgrub: p. 296;
Centro de Documentación Barcelona Club de Fútbol: pp. 158, 159 (inf.); Centro de Documentación de
la Imagen, Santander: pp. 41, 50, 55 (inf.), 60, 61, 64, 66-67, 68, 104; Colección Banco de Santander: pp. 11,
58; Cordonpress/Topfoto: pp. 160, 254, 321; Cordonpress/Topfoto/UPP: p. 318; Cordonpress/Ulstein: p. 317;
Cuauhtli Gutiérrez: pp. 3, 22, 118, 119; Fototeca Enciclopedia Catalana: pp. 153, 154, 195, 197; Jordi Play: p. 59
(sup.); Luis Asín: pp. 16-17, 111, 124, 148, 166-167, 177, 179, 184, 193, 212, 269, 284, 325, 328, 335; Michael
Danner: pp. IX, X, XIII, XIV, XVII, XVIII, XXI; Museo Marítimo del Cantábrico: pp. 10 (med.), 12, 56, 135;
Nelson Kon: p. 293; Rosa Becerra: p. 322; Paisajes Españoles: pp. 330-331
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1857-2007 Banco Santander 150 años de historia

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Banco Santander 150 años de historia
Pablo Martín Aceña
Universidad de Alcalá

Índice
Introducción
1. Un banco local de emisión, 1857-1874
La fundación del Banco de Santander en 1857 04
Una entidad de crédito necesaria: la ciudad de Santander a mediados del siglo xix 08
Los avatares de la fundación 14
Los fundadores del Banco de Santander 18
La tarea de organizar un banco: los primeros pasos 21
El Banco de la ciudad de Santander: dieciocho años de emisión 25
El Banco de Santander en el sistema financiero español a mediados del siglo xix 28
2. La sociedad de crédito Banco de Santander, 1875-1919
La refundación del Banco de Santander en 1875 34
El contencioso con el Banco de España 40
El pequeño Banco de Santander 41
Varado en la bahía 47
El Banco Mercantil: primer asalto 52
Siglo xx: nuevos retos 55
El impacto de la Primera Guerra Mundial 61
Buenos beneficios y elevada rentabilidad 69
Con más de medio siglo de historia a la espalda 71
3. La expansión regional, 1920-1935
La economía de entreguerras y el Banco de Santander 78
De entidad local a banco regional: primeros pasos 83
Años veinte: los dictados de la prudencia, norma inquebrantable 93
Crisis económica y cambio político: los años de la Segunda República 98
Una organización sencilla y menos de mil accionistas 100
Las cuentas de una entidad regional 104
4. Tiempos de guerra, 1936-1939
La división de la economía del país 112
El año republicano: julio de 1936-agosto de 1937 115
En zona nacional: agosto de 1937-marzo de 1939 122
Las cuentas de la guerra 127
5. El ascenso de un banco nacional, 1939-1962
Una sociedad de crédito con cien años 134
La economía española: entre el inmovilismo y el cambio 140
La llegada a la capital de España y la compra del Banco Mercantil 145
La expansión del Santander en los años del statu quo 152
América y Europa: los primeros pasos 161
El Consejo de Administración y el funcionamiento del Santander 162
La cuentas del Banco: solvencia y rentabilidad 168

6. Los cimientos del éxito, 1963-1985
Dos decenios de expansión 178
De menor a mayor: la economía española y la transformación del Banco de Santander 180
Los hombres del Santander: un equipo rector sin fisuras 188
Bancos regionales y locales: alimentarse para crecer 194
La organización del trabajo en un banco comercial: él éxito de «picar puertas»
y «salir a vender dinero» 198
La Central Contable: una década y media de innovación tecnológica
La gestión de los recursos humanos: el expertise se puede comprar,
204
la lealtad hay que ganarla 209
Bankinter y el primer amigo americano 213
Latinoamérica: la vocación que nunca se olvida 217
Velando por los intereses de accionistas y clientes: las sociedades de inversión
y de servicios financieros 222
La cartera industrial: el Santander y la economía de Cantabria 226
El más rentable, el más eficiente y el más solvente
7. Un Grupo fi nanciero mundial, 1986-2006
230
Santander: un banco mundial 242
Siete grandes hitos en la transformación del Grupo Santander 246
Relevo en la presidencia 247
La alianza con el Royal Bank of Scotland 253
Una revolución financiera: la «Supercuenta Santander» 256
El Banco Santander de Negocios y Santander Investment 266
Banesto sale al encuentro 267
El nacimiento de un gigante: el Banco Santander Central Hispano.
La primera fusión de la zona euro 274
Líderes en América Latina 285
El Grupo Santander en América Latina 292
El Banco Santander en Estados Unidos 308
La conquista del mercado europeo y la compra del Abbey National Bank 310
Organización y Gobierno Corporativo 323
Responsabilidad Social Corporativa 326
Ciudad Financiera Santander 329
El Grupo Santader: veinte años de crecimiento y retos de futuro 332
Conclusiones
Apéndice 1
339
Bancos y sociedades de crédito absorbidos y comprados por el Banco Santander
Apéndice 2
342
Hechos más destacados en la historia del Banco Santander 345
Bibliografía
Índices
347
Índice onomástico 349
Índice de instituciones, empresas y acontecimientos 352
Índice de ilustraciones 357

Introducción
El Banco Santander es un caso singular en la historia financiera
española y europea, por su longevidad y por su trayectoria. Muy
pocas instituciones han disfrutado de tan larga existencia, un siglo
y medio, y menos aún pueden exhibir una ejecutoria tan excepcional.
Fundado en una pequeña ciudad del norte de España en
el año 1857, el Banco ha recorrido toda la escala financiera y ha
ascendido cada uno de sus peldaños: de sociedad de crédito local
a entidad regional y luego a institución nacional; y desde aquí a
banco europeo y mundial. En la actualidad el Santander ocupa el
décimo puesto en el ranking financiero internacional, tiene una
sólida implantación en dos continentes, América y Europa, dispone
de establecimientos en más de cuarenta países, opera en las
tres principales monedas de la economía mundial, el euro, el dólar
y la libra esterlina, y en todos los segmentos del mercado, banca
comercial minorista y mayorista, banca de negocios y privada, crédito
al consumo, seguros y fondos de pensiones. Con 69 millones
de clientes repartidos por todo el globo y 130.000 profesionales de
muy diversas nacionalidades, el Santander es un banco centenario,
global y multinacional.
¿Cómo explicar este éxito innegable, sorprendente y a la vez
admirable? ¿Cuáles han sido las claves de su ascenso? ¿Cómo esclarecer
su supervivencia en el turbulento ámbito de las finanzas
españolas e internacionales? ¿Qué ha convertido al Santander en
una gran sociedad de crédito internacional? ¿A través de qué medios
o por qué senderos ha transitado para alcanzar el puesto de
privilegio que ocupa en la actualidad? ¿Qué tiene el Santander
que no tienen otras entidades españolas o extranjeras que desaparecieron?
¿Cómo un banco español, perteneciente a una economía
media, ha conquistado el mercado mundial? En suma: ¿Qué
ha hecho grande al Santander? La respuesta es compleja y hallarla
requiere un repaso de su historia. Porque para comprender
VIII INTRODUCCIÓN
cabalmente la existencia y el recorrido de las instituciones es preciso
recuperar su pasado, remoto y próximo, echar la vista atrás y
rescatar su memoria. Descifrar las claves del éxito del Santander
exige revisar acontecimientos, hechos y circunstancias políticas,
sociales y económicas; conocer a los hombres que dirigieron y
dirigen la entidad, reflexionar sobre las decisiones adoptadas.
Porque el ascenso del Santander no es fruto de la casualidad, sino
el resultado de un cúmulo de ingredientes (responsabilidad, prudencia,
vocación comercial, independencia, ideas, personas, talento)
bien combinados.
Nuestra historia comienza el 15 de mayo de 1857, cuando la
reina Isabel II, de acuerdo con el parecer de su Consejo de Ministros,
firmó en el Palacio Real de Madrid el decreto que autorizó
la creación de un banco de emisión y descuento en la ciudad de
Santander. Lo fundaron setenta y dos hombres de negocios, todos
ellos vinculados a la economía de la región y al comercio colonial.
Su creación obedeció a la demanda de crédito y de medios
de pago para atender las necesidades financieras de una economía
en pleno proceso de expansión, estimulada por la construcción del
ferrocarril y por el tráfico de exportación e importación con ultramar,
que tuvo en el puerto de Santander uno de sus puntos de
origen y destino.
La primera Junta de Gobierno (Consejo de Administración)
la formaron doce individuos, en representación de los accionistas
fundadores: Juan de Abarca y Sobrino, Domingo Díaz Bustamante
y Vélez, Jerónimo Roiz de la Parra, Luis Gallo, José María Aguirre
y Laurencín, Juan Pombo Conejo, Aureliano Pedraja, Antonio
Labat, Antonio Cortiguera, Agustín González Gordón, Felipe Alvear
y Bonifacio Ferrer de la Vega. A ellos corresponde el mérito de
haber puesto en marcha una de las instituciones financieras privadas
más importantes de España y de Europa.

INTRODUCCIÓN IX

X INTRODUCCIÓN

El Banco se creó con un capital de cinco millones de reales
(1.250.000 pesetas/7.513 euros), representado por 2.500 acciones
de 2.000 reales cada una y con una duración de veinticinco años. *
El primer presidente de la entidad fue Juan Pombo Conejo, fundador
de una de las familias más sobresalientes de la vida política,
social y económica de Cantabria. El primer director fue José Antonio
Cedrún y de la Pedraja, abogado, financiero y político, y el primer
secretario general Antonio del Diestro, también abogado y financiero.
El Santander comenzó sus operaciones una apacible mañana del
20 de agosto de 1857, en la calle Martillo esquina a la de Celosía, hoy
calle General Mola, con una plantilla de 17 de personas.
Durante su primera etapa de vida, entre 1857 y 1874, el Banco
se dedicó a los negocios para los cuales había sido creado: la emisión
de billetes (puso en circulación series de 100, 200, 500, 1.000,
2.000 y 4.000 reales), el descuento de letras y el crédito comercial.
Aquellos fueron los años del despegue de la industrialización en
España, de la mecanización del sector textil, de la construcción
del ferrocarril, de la creación de numerosas sociedades de crédito, de
la apertura de nuevos yacimientos mineros y de la instalación
de las primeras siderurgias. Pero no fueron tiempos fáciles, pues
el sistema financiero sufrió una terrible crisis en 1866 que se llevó
por delante a la mitad de las entidades existentes en esa fecha. El
Santander se mantuvo firme, aunque la coyuntura sólo le permitió
crecer de manera muy lenta. Al final de esta etapa el tamaño de la
entidad era reducido: su peso en la estructura bancaria no llegaba
al dos por ciento del conjunto nacional. El Banco de Santander
nació pequeño, en términos absolutos y en términos relativos,
y así se mantuvo durante muchos decenios.
La segunda etapa de la historia de nuestra institución transcurre
entre 1875 y 1919. En el primero de estos años el Santander
perdió la facultad de emitir billetes, un privilegio que se otorgó en
*
Nota: La unidad monetaria española cuando se creó el Banco de Santander era el real. En 1868 se adoptó la peseta (equivalente
a cuatro reales) como base del sistema monetario. La peseta ha sido la unidad monetaria española hasta la introducción
del euro el 1 de enero de 1999. El valor del euro se fijó en 166,386 pesetas.
exclusiva el Banco de España. Al Santander se le ofreció la posibilidad
de integrarse en el de España o transformarse en una sociedad
de crédito, continuando su vida como entidad independiente:
optó por esto último. La oferta del Banco de España, por entonces
la mayor y más poderosa entidad del país, era atractiva, pero
los responsables del Santander la rechazaron y prefirieron seguir
su propio camino. Hoy somos conscientes de lo trascendental de
aquella acertada decisión. Fue uno de esos momentos cruciales en
la vida de las instituciones en el que no dar un paso al frente significa
su liquidación y la entrada en el más absoluto anonimato
histórico. En aquella tesitura, la fusión con el Banco de España
marcaba la divisoria entre el ser y el no ser, entre formar parte de
la historia financiera española e internacional o diluirse en el pasado
sin posibilidades de rescate. A los responsables del Santander
de hoy les toca reconocer el acierto de sus predecesores en aquel
trance de 1874, uno de los muchos que ha debido superar el Banco
para poder sobrevivir y alcanzar la madurez de la que disfruta en
este primer decenio del siglo xxi.
Medio centenar de individuos formaron parte de las sucesivas
Juntas de Gobierno hasta 1920. Sus apellidos revelan la presencia
mayoritaria de las mismas familias que fundaron la sociedad de
emisión en 1857, si bien es cierto que se produjo un indudable relevo
generacional; además, a partir de 1875 antiguos y nuevos accionistas
se incorporaron a los órganos de dirección, sin que ello implicase
un cambio de orientación en los negocios de la entidad, pues todos
ellos participaban de los principios esenciales que la habían guiado
desde su nacimiento. Aquellos que por edad y dedicación permanecieron
en la Junta hasta finales de siglo o más allá, fueron los que
mayor influencia ejercieron en el funcionamiento del Banco. Sobre
César Pombo Villameriel, José María de Pereda, José María González
Trevilla, Venancio Casado, Bartolomé de la Maza, Martín de
INTRODUCCIÓN XI

Vial e Indalecio Sánchez de Porrúa recayó la responsabilidad de
sacar adelante la sociedad de crédito y de sortear algunas de las
dificultades a las que hubo de enfrentarse.
En 1875 se vio involucrada en un enojoso pleito con el Banco
de España. Después sufrió los efectos de la decadencia del comercio
colonial y de un prolongado estancamiento de la economía de
Cantabria. Luego vino en 1899 la fundación en la misma ciudad
de Santander del Banco Mercantil, una poderosa entidad que supuso
un auténtico desafío a la ya veterana sociedad del paseo del
Muelle. Hubo negociaciones entre los directivos de ambas instituciones
para estudiar una posible fusión, pero a la vista de las condiciones
en las que se planteaba, una absorción en toda regla, los
del Santander rechazaron la operación. Fue otro de los momentos
clave de nuestra historia, pues de haberse materializado la fusión,
huelga decir que no podríamos celebrar los ciento cincuenta años
de la entidad. En todo este tiempo la vida del pequeño Santander
avanzó con lentitud, sin sobrepasar los límites de la ciudad, con
una sola oficina y una veintena de empleados. Como la economía
española aumentó de tamaño y el sistema bancario se densificó
con nuevas entidades de crédito y cajas de ahorro, el Santander
perdió cuota de mercado. Se mantuvo no obstante fiel a sus orígenes:
banca comercial y prudencia en la concesión de créditos y en
la asunción de riesgos.
Con el siglo xx la vida económica española se animó, acelerando
su ritmo de crecimiento, mientras que Cantabria inició una
paulatina diversificación de su estructura productiva; inversiones
en nuevas industrias, en la minería y en la construcción naval relanzaron
su economía y elevaron el nivel de renta de su población.
Como la Primera Guerra Mundial propició un fuerte impulso a la
actividad industrial y comercial de los países neutrales, España entre
ellos, los empresarios cántabros aprovecharon la oportunidad
XII INTRODUCCIÓN
para establecer nuevas fábricas y renovar instalaciones y maquinaria.
Entre 1900 y 1920 el Banco de Santander dobló su balance,
amplió su capital hasta los 10 millones de pesetas, aumentó sus ingresos,
se acercó a la cifra de medio millón de pesetas de beneficios
en el ejercicio 1917 y su rentabilidad se colocó por encima de la
media de las sociedades de crédito españolas. Además, la entidad
resistió bien la competencia no sólo del Mercantil sino también
de las grandes instituciones financieras nacionales que, como el
Español de Crédito (Banesto) y el Hispanoamericano, abrieron
sucursales en la región.
En 1895 Rafael Botín Aguirre (hermano de uno de los bisabuelos
del actual presidente) fue nombrado director gerente del Banco
y a él corresponde el honor de haber sido el primer representante
de la familia en desempeñar un puesto de responsabilidad
ejecutiva en el Santander. Le sucedió en el empleo su sobrino, José
María de la Torre Botín, quien ocupó el cargo durante una larga
temporada, casi veinte años, hasta su jubilación en 1923. Figura
señera de aquellos años fue también Emilio Botín López (abuelo
del actual presidente), hombre de negocios y experto financiero
que ocupó un puesto de vocal en el Consejo de Administración
desde 1902. En febrero de 1920 la entidad le designó presidente
titular, poniendo fin al sistema rotatorio imperante hasta entonces.
Podríamos decir que fue, por tanto, el primer presidente fijo
del Banco de Santander. Mantuvo su cargo hasta su muerte en
diciembre de 1923.
El periodo que transcurre entre 1919 y 1939 fue crucial para el
Santander. Tuvo que realizar esfuerzos para mantener su posición
en el conjunto del sistema financiero español y montañés, en un
clima económico cambiante y no siempre favorable, y también tuvo
que hacer frente a las dificultades financieras y de todo tipo que
se presentaron durante la Guerra Civil. En estos dos decenios, la

INTRODUCCIÓN XIII

XIV INTRODUCCIÓN

sociedad cántabra salió de los estrechos límites de la ciudad y se
lanzó a la conquista del mercado regional. Trasladó su sede social
al espléndido edificio del paseo de Pereda, fundó el Banco de Torrelavega
y puso en pie una modesta red de sucursales en la provincia
(la primera en El Astillero, en 1923) y fuera de ella (Espinosa de los
Monteros, Lanestosa y Osorno, en 1924). En el ámbito interno también
hubo novedades: se reformaron los estatutos de la sociedad, la
organización se hizo más compleja, se crearon nuevos puestos de
gestión y la plantilla aumentó hasta los 159 empleados hacia 1935.
A pesar de las dificultades y desórdenes financieros de estas dos
convulsas décadas, el Banco de Santander logró ascender varias
posiciones en el ranking nacional de entidades de crédito (hasta el
puesto 21, de un total de 190) y mantenerse entre los diez principales
institutos en el conjunto de la banca regional española. Merced a
su decidida vocación comercial, la institución montañesa superó sin
graves trastornos la complicada fase de la posguerra, que dio al traste
con un buen número de sociedades. Luego expandió sus activos
con cautela, sin efectuar arriesgados experimentos con nuevas líneas
de negocio y sin alterar su conservadora política de crédito, lo que
le permitió enfrentarse a la crisis de los años treinta en una envidiable
situación de liquidez y solvencia (amplios fondos propios y saneada
cartera de valores). Durante un tiempo frenó la apertura de su
red de sucursales y, ante la debacle económica, acentuó la prudencia
y reforzó su cartera con fondos públicos y efectos autoliquidables, lo
que le permitió recorrer los agitados años de la Gran Depresión sin
grandes contrariedades. Asimismo, la entidad se adaptó sin traumatismo
a los dos cambios de régimen político habidos en estos dos
decenios, la Dictadura de Primo de Rivera y la Segunda República,
gozando de una estabilidad financiera e institucional poco común.
En 1935 el tamaño del Banco era algo mayor que en 1920, si bien sus
recursos totales representaban todavía una pequeña fracción del
sector (menos del uno por ciento), muy alejados de los capitales que
manejaban las seis grandes sociedades de crédito o las principales cajas
de ahorros. Durante todo este periodo la presidencia la ostentó Saturnino
Briz Larín, hombre versado en asuntos financieros, antiguo consejero
y uno de los mayores accionistas, mientras que en la dirección
general se sucedieron tres figuras esenciales en la historia del Banco:
José María de la Torre Botín, José Luis Gómez García y Emilio Botín
Sanz de Sautuola y López, quien ejerció el cargo desde 1933 con carácter
interino y a partir de 1934 como titular.
La Guerra Civil ha sido, sin duda, uno de los acontecimientos
históricos más trascendentales de la España contemporánea. La
rebelión militar iniciada en julio de 1936 escindió el país en dos
bandos opuestos lo que dio lugar a la aparición de dos estados antagónicos.
La división geográfica implicó el resquebrajamiento del
sistema financiero y la ruptura de la unidad monetaria. A diferencia
de lo acaecido con la mayoría de las entidades nacionales con
sede en Madrid o Bilbao, con sucursales en casi todas las provincias,
el Banco de Santander no sufrió la separación entre las oficinas
centrales y las periféricas, excepto las pequeñas dependencias
situadas en las provincias de Burgos, León y Palencia. Por lo que
sabemos no hubo violencia en el seno de la entidad, ni intentos
de apropiación de sus oficinas por parte de los empleados ni se
desmanteló el Consejo de Administración. Ahora bien, aunque el
Banco de Santander no sufrió la confusión que el conflicto provocó
en la mayoría de las sociedades de crédito cuyas actividades
se repartían en las dos zonas, no pudo evitar sus funestas consecuencias
sobre el patrimonio comercial e industrial de la clientela
ni tampoco un descenso sensible de sus operaciones de crédito y
descuento. El percance más destacable fue la apertura y descerrajamiento
de las cajas de seguridad y la incautación de su contenido;
también la obligada evacuación de toda su documentación
INTRODUCCIÓN XV

administrativa y contable, parte hacia Francia y parte hacia otros
destinos en la península. Grave fue asimismo la detención y el encarcelamiento
por unos días del presidente y del vicepresidente.
Cuando, a partir de agosto de 1937, el Santander quedó bajo la
órbita de la administración franquista tampoco pudo progresar.
Aunque el Banco siguió operando, como en los meses anteriores,
la normalidad no se restableció hasta el final de la contienda. Durante
tres años la semiparalización de sus actividades provocada
por la guerra mermó sus ingresos y sus beneficios.
Terminada la Guerra Civil, la economía española sufrió un
profundo letargo. El aislamiento político y la política autárquica
adoptada por el régimen de Franco provocaron un estancamiento
generalizado de la actividad productiva, que no se recuperó
hasta mediada la década de los cincuenta. En el ámbito
financiero el Ministerio de Hacienda impuso un estricto statu
quo e introdujo regulaciones de todo tipo que frenaron el desarrollo
de la banca. Las entidades de crédito se adaptaron a las
circunstancias y pese a las restricciones que limitaban sus actividades
lograron crecer y obtener buenos beneficios. El Banco
Santander también pudo progresar y ganar cuota de mercado.
Su ascenso a la liga nacional y su posterior escalada a los primeros
puestos del ranking bancario español coincidió con la etapa
en la cual Emilio Botín Sanz de Sautuola tuvo a su cargo la dirección
general de la entidad y desde 1950 la presidencia de la
misma, un puesto que iba a desempeñar de manera ininterrumpida
hasta su retiro a finales de 1986.
La primera piedra del edificio financiero del Santander fue la
compra de su viejo rival, el Banco Mercantil, en 1946, fruto de
una operación financiera de gran audacia que puso de manifiesto
la pericia de los responsables de la entidad. Con la absorción del
Mercantil, el Santander pasó a contar con 55 sucursales, amplió
XVI INTRODUCCIÓN
su radio de acción territorial y alcanzó la cifra de 1.000 millones
de pesetas de recursos ajenos. Antes, en 1942, había comprado
una pequeña entidad, el Banco de Ávila, que le permitió instalarse
en Madrid, ya por entonces la capital financiera del país. La
expansión de los años siguientes se produjo a través de dos vías
simultáneas, las mismas que utilizaron el resto de los bancos nacionales:
apertura de sucursales, dentro de los restrictivos límites
de la legislación impuesta por el statu quo de posguerra, y compra de
pequeñas entidades locales que le facilitaron el acceso a nuevos
mercados regionales, para captar clientes y bolsas de ahorro. En
esos años el Santander fortaleció su retaguardia aumentando el capital
en tres ocasiones: 25, 100 y 200 millones de pesetas en 1942,
1950 y 1957, respectivamente. Otros hechos destacables fueron la
inauguración de oficinas de representación en América, la primera
en La Habana en 1947, a la que siguieron otras en Argentina,
México y Venezuela, y de un pequeño despacho en Londres, en la
mítica Lombard Street. Al cumplir los cien años de existencia, en
1957, el Banco Santander ya no era el «bancuco» regional de principios
de siglo sino que se había convertido en la séptima entidad
financiera del país.
Liquidada la autarquía a finales de los cincuenta, la década y
media siguiente fue de crecimiento rápido. España gozó, como el
resto de Europa occidental, de una «edad de oro» durante la cual se
aceleró la industrialización, se transformó la estructura productiva
y aumentaron los niveles de renta y bienestar. El Banco Santander
aprovechó la bonanza económica para consolidar su posición
nacional, diversificar sus actividades y operaciones, conquistar
nuevos mercados y ascender varios puestos en el ranking nacional
de entidades financieras; no menos importante fue su apuesta por
extender su radio de acción más allá de los límites geográficos de la
península ibérica comprando bancos en América Latina.

INTRODUCCIÓN XVII

XVIII INTRODUCCIÓN

A mediados de los setenta cambió la coyuntura; España sufrió
quizá más que ningún otro país europeo los efectos de la crisis
internacional que coincidió además con la muerte de Franco en
1975 y la apertura de un breve pero intenso proceso de transición
política. Sin embargo, las dificultades económicas, que afectaron
sobre todo a la industria y al sistema bancario, no impidieron que
la instauración de la democracia fuese un éxito. Como en ocasiones
anteriores, el Banco de Santander supo adaptarse a las nuevas
circunstancias políticas, sociales y económicas y colaboró, con
otras sociedades de crédito, en la resolución de la crisis.
Las bases sobre las que descansó la formidable expansión del
Santander en estos cuatro decenios, de 1940 a 1980, fueron varias:
una incesante ampliación de su presencia territorial, merced a la
compra de entidades medianas y pequeñas y a la apertura de oficinas
en ciudades y pueblos repartidos por toda la geografía nacional;
una política comercial ágil y flexible; un conocimiento cercano de
la clientela; una apuesta tecnológica atrevida; una prudente gestión
de la cartera de valores; una rigurosa y acertada evaluación
de los riesgos mercantiles; una política conservadora de reservas
y dotaciones; una más que buena capitalización y una cuidadosa
atención a la tornadiza coyuntura española y mundial. La enumeración
no quedaría completa si no se incluyesen tres elementos
más sin los cuales sería imposible entender ese salto de regional a
nacional y de menor a mayor: un accionariado fiel y comprometido
con la institución, la continuidad en la dirección de la entidad y
el esfuerzo, dedicación y compromiso de todos sus gestores. Estas
fueron las décadas en las que Emilio Botín ejerció mayor influencia
y durante las cuales desplegó al máximo su capacidad profesional.
Desde su despacho amplio y sobrio del paseo de Pereda en
Santander o desde su oficina en la calle de Alcalá 37 en Madrid, o
en la que luego ocupó en el palacete de Bankinter en el paseo de
la Castellana, Botín ejerció su cargo de presidente con indiscutida
autoridad. Fueron los años de plena identificación entre entidad
y presidente. Fue el tiempo de esplendor de Emilio Botín como
gran banquero nacional. Cuando el Banco cumplió su 125 aniversario,
en 1982, contaba con cerca de 1.000 sucursales y agencias
en España en las que trabajaban más de 10.000 empleados; y en el
extranjero sumaba una decena de bancos, 146 oficinas y 3.000 empleados.
Un par de años después, a punto de concluir el mandato
de Emilio Botín, los recursos propios del Santander superaban los
100.000 millones de pesetas, el Banco manejaba unos recursos ajenos
por encima del billón de pesetas, sus beneficios líquidos sobrepasaban
los 10.000 millones de pesetas y su capitalización bursátil
alcanzaba la cifra récord de 170.000 millones de pesetas.
Resumir en un par de párrafos la sucesión de acontecimientos
y la transformación del Banco Santander en los últimos dos decenios
es tarea casi imposible. Desde que en noviembre de 1986
Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos (Emilio Botín
Ríos, como él mismo firmó los primeros informes anuales de
la entidad) se hizo cargo de la institución no ha pasado un solo
ejercicio sin que se hayan producido novedades. Lo mejor que se
puede decir es que el Grupo Santander ha cambiado tanto como lo
han hecho la economía española y la mundial. En estos años tan
trepidantes el Santander se ha movido con los tiempos y a veces
incluso más deprisa.
Para caracterizar este periodo lo mejor es enumerar los grandes
hitos protagonizados por el Santander desde que se produjo
la sucesión en la presidencia. El primero fue el propio relevo en el
puesto de máxima responsabilidad: Botín Ríos era un hombre joven,
conocedor de la entidad, pues no en vano llevaba trabajando
en ella desde 1958; un banquero-empresario, con una capacidad
emprendedora fuera de lo común que no tardaría en demostrar.
INTRODUCCIÓN XIX

El segundo gran hito fue la alianza en 1988 con una destacada
entidad británica, el Royal Bank of Scotland, que puso al Santander
en el mapa bancario europeo. El tercero, el lanzamiento de la
célebre «Supercuenta Santander» en 1989, uno de los productos
financieros más innovadores de la historia bancaria española, que
dinamitó el statu quo y abrió el sistema financiero a la competencia.
El cuarto hito fue la compra del Banco Español de Crédito (Banesto)
en 1994, una sonada operación por la cual el Santander, en un
concurso de adjudicación abierto y competitivo, se hizo con una
de las entidades más veteranas del sistema financiero europeo. El
quinto hito fue la fusión con el Banco Central Hispanoamericano
en 1999, de la que resultó el Grupo Santander Central Hispano, la
institución de crédito española de mayor tamaño. El sexto hecho
protagonizado por el Santander en estos dos últimos decenios ha
sido su implantación en el mercado latinoamericano, adquiriendo
más de una treintena de entidades; ha sido una expansión sin precedentes
y de tal magnitud que hoy el Grupo Santander dispone de
la franquicia bancaria líder en la región. La compra del británico
Abbey National Bank cierra la serie de acontecimientos protagonizados
por el Santander en estos últimos veinte años. Una compra
que ha estado precedida por una paulatina ampliación de sus actividades
en Portugal y en otros países de Europa continental, con
la adquisición de numerosas e importantes entidades.
El objetivo de este libro es contar la historia del Banco Santander.
El texto está organizado en siete capítulos que siguen un
orden cronológico. En cada uno de ellos hemos querido prestar
atención a los principales acontecimientos o hitos del Banco, al
contexto económico en el cual se ha desarrollado su actividad;
también hemos pensado que era obligado dedicar espacio a la
organización de la entidad y a los hombres que en cada periodo,
junto a la cabeza visible del presidente, se han ocupado de
XX INTRODUCCIÓN
dirigir los destinos de la institución. Asimismo, cada capítulo
incluye una mínima información cuantitativa extraída por lo general
de la propia contabilidad del Banco, porque la historia de
cualquier empresa es también la historia de sus cuentas. Con el
examen de los balances y de los estados de pérdidas y ganancias
quizá el relato pierde amenidad, pero la historia gana en rigor y
precisión. El primer capítulo se ocupa de la fundación del Banco
en 1857 y traza su trayectoria durante sus primeros años de
vida, hasta 1874. En el segundo se aborda el largo periodo que
va desde la reconversión de la entidad en sociedad de crédito, en
1875, hasta 1919, final de la Primera Guerra Mundial. El tercero
cubre los años veinte y la mitad de los treinta, cuando el Banco
alcanzó estatus regional. A la Guerra Civil le dedicamos el cuarto
capítulo. El quinto estudia las claves del ascenso del Banco
de Santander en los años cuarenta y cincuenta del siglo pasado,
cuando logró unirse al grupo formado por los siete grandes bancos
españoles. El sexto capítulo cubre la etapa 1963-1985 durante
la cual el Banco siguió escalando puestos en el ranking nacional
de entidades de crédito y construyó los sólidos cimientos que le
facilitaron su expansión nacional e internacional de los últimos
dos decenios. Por fin, el capítulo séptimo examina el camino recorrido
por el Grupo Santander desde 1986 hasta la actualidad.
El libro se cierra con unas breves conclusiones.

INTRODUCCIÓN XXI

Reunión Santander 10.03.2007
A esta reunión acudieron 1.300 directivos de todos los países y unidades del Banco en el mundo para celebrar la convención conmemorativa del 150
aniversario de su fundación. Son el uno por ciento de los 130.000 profesionales que forman el Santander. Sus imágenes y nombres quieren representarlos
a todos ellos. La selección de fotografías de las gradas que ocuparon dichos directivos fueron tomadas durante la exhibición realizada por el campeón
del mundo de Fórmula 1 Fernando Alonso, miembro del equipo McLaren Mercedes, patrocinado por el Banco Santander.
Aboukhair, Rami; Abrahao Fajnzylber, Ricardo; Abraira, Luis; Achon Tuñón, Marco Antonio; Adams, Mark; Agallano, Ángel Óscar; Aguado Vanegas, Germán; Aguilar Díaz, César; Aguirre Fernández, José Antonio;
Aguirre Vargas, Roberto; Agujetas Serrano, María Teresa; Ahlander, Christina; Ailder Catalani Morata, Edvaldo; Aizpun Bobadilla, Miguel; Alarcón Martínez, José Alberto; Albáizar, Alfredo; Alcaraz García, Ignacio;
Alcaraz López, Juan; Alcázar Díaz, Carlos; Alciturri, Alberto; Alcobia, Jorge; Alcoz, Javier; Alessandrello de Bul, Francesca; Alfaro Lara, Jorge Alberto; Allen, Vaughan; Alonso, Carmen; Alonso, Gabriel Omar; Alonso,
Lisardo; Alonso Fernández, Ricardo; Alonso Gil, Pedro; Alonso Pascual, Jahisa; Alonso Tejuca, Gonzalo; Álvarez, Eugenio; Álvarez, María del Valle; Álvarez Álvarez, José Antonio; Álvarez Barrios, Juan Carlos; Álvarez
de Soto, Juan Carlos; Álvarez de Toledo, Gabriel; Álvarez Giráldez, José; Álvarez Gómez, Rosa; Álvarez Núñez, Rafael Francisco; Álvarez Rodríguez, María Inmaculada; Álvarez Torrijos, Laura; Álvarez Valentín,
Gonzalo; Alzamora Rovira, Joaquín; Alzueta Arteche, Mónica; Amado, Nuno; Amador Esteban, Juan José; Amaral, Carlos; Ambriz Chávez, José; Anaya Tapia, Mónica; Anders, Ulrich; Anderson, Marilyn; Andrés
Golbano, Rafael; Anduiza, Borja; Angulo Peña, Freddy; Angulo Rubio, David; Anquela Millán, María Luisa; Aparicio García, Ana Isabel; Appel, Marcio; Aracama, Mentxu; Aragón, Luis Alberto; Arango López,
Alejandro; Aranzadi, Pedro; Araujo Coutinho, Pedro Carlos; Arcala Méndez, María Peña; Arce Matute, María Isabel; Arce Morán, Miguel; Arce Torres, David; Arconada Cuesta, María del Carmen; Arechabaleta Mota,
Pedro; Arellano, Begoña; Arenas, Nicolás; Ares Álvarez, Laura; Argos López, Enrique; Arias de la Cruz, Manuel; Arias Garaigoitia, Enrique; Arias Otero, Patricia Guadalupe; Ariza Merino, Julián; Arranz Azuara,
Javier; Arreola Alvarado, Lucio; Arroyo Barrón, Alejandro; Arroyo del Olmo, Juan Carlos; Arroyo Jiménez, Valentín; Arús Castillo, Javier; Ascanio Capelli, Alicia; Asensio Salt, Javier; Astarloa Echevarrieta, Jaime;
Astete Angulo, Néstor; Atalaya Muñoz, José; Ateca García, Ana Gema; Atkinson, David; Attar-Zadeh, Reza; Aubert, Martin; Audhlam-Gardiner, Nici; Ávila Benito, José Carlos; Ayin Temoche, Pedro Gabriel; Bacellar
Wuerkert, Rodrigo; Bachiller Llurda, Mónica; Bagnis, Ricardo; Bahcivanji, Vanda; Baizán Toral, Miguel Ángel; Balboa Heredero, Ana Isabel; Bandeira Barrento, Rui Felipe; Banegas Banegas, Jaime; Bara, Isabel;
Barallat López, Víctor; Barbier Herrero, Fernando Miguel; Barbudo Sepúlveda, Rafael; Barceló Llauger, Francisco; Bárcena Mazarrasa, Ignacio; Barini Filho, Ulrico; Barranco Águila, Roser; Barrera Pérez Seoane,
Imara; Barrio Iturrarte, Jaime; Barrio Vicente, Pedro; Barrios Sepúlveda, Asunción; Barrios Vuelta, Ana; Bartha, Nina; Barti Cantenys, Pedro; Baruti, Roberto; Basagoiti, Antonio; Bascones Manguan, Óscar; Baselga,
Borja; Bas Soria, Ignacio Manuel; Bastos Saragoça, Frederico José; Battle Hernaiz, Juan Carlos; Baughan, James; Baynes, Rachel; Bearman, John; Beckwith, Tony; Belaunde, Daniel; Bello Ruiz, Francisco; Bellosta
Rigo, José Luis; Belo de Carvalho, Miguel; Beltrao, Sebastian; Benedetto Schia Carvajal, Silvio; Bengoa Ferreiro, Natividad; Benito Segura, Montserrat; Benjumea Cabeza de Vaca, Ignacio; Bento Santos, Luis; Berdiel
Escario, Pablo; Berges, José Luis; Berkman Guttelman, Gabriel; Bermejo, Gema; Bernal, Juan Ramón; Bernal Casasola, Jorge; Bernardes, Abel; Bernheim, Antoine; Bernues Otín, José María; Betancourt Parra, María
Magdalena; Bettencourt, José Eduardo; Bieszki, Miroslaw; Bird, Cameron; Blanco, Luis; Blancofombona Watson, Marietherese; Blanco Martín, Luis Mario; Blanco Pérez, Ángel; Blanco Reinosa, Román; Blanco
Santas, María Dolores; Boal Velasco, Aránzazu; Bobillo Alfonso, Luis; Boccadoro, Stefano; Bolado Ríos, Ramón; Bolado Valle, Ana; Bonilla Rodríguez, Rafael; Bonzo, Ricardo; Bostock, Nathan; Botín, Emilio; Botín
Martín-Barbadillo, Juan; Botín O’Shea, Ana Patricia; Botín O’Shea, Javier; Bragança, Miguel; Brandão, Carlos; Bravo Puente, Ana Isabel; Brewer Mendoza, Robert; Brogden, Andrew; Broto Latre, Francisco; Bruno,
Rui; Buendía, Marco; Buendía Muñoz, María Luisa; Bugaeva, Irina; Bugallo, Javier; Buján Tinoco, Olga Leticia; Bulmer, Rodney Jensen; Burda, Oliver; Burgos Izquierdo, Óscar; Burns, Terry; Bustillo Bolado, Víctor;
Bustillo Pérez, José; Butragueño, Natalia; Butti, Alejandro; Caballero, Diana; Caballero, Hernán; Caboni, Fiona; Cairnes, James; Calça e Pina, Joaquim; Calderón, Ana Elvira; Calero Navarro, Marina; Calero Padrón,
María; Calleja Villacampa, Francisco José; Calvente García, Vicenta; Calvo, Héctor; Camarena Torres, Luis Rodolfo; Cammarano, Liliane; Campet, Thierry; Campos Calvo-Sotelo, Andrés; Campos Herrera, Antonio
Julio; Cantero Brandes, Mario; Cantidio da Silva, Luiz Carlos; Cañado Fernández, Xabier; Cañas Montt, Felipe; Capa García, Alberto; Capdevila Coromina, Joaquín; Capdevila Pagés, Ramón; Capello, Stephen; Capón
Borrego, Francisco José; Caras Úbeda, José Miguel; Carasa Rodríguez, Ignacio; Caraza Morales, Jaime; Carballo Hernando, Leopoldo; Carbonell Cornejo, Ricardo; Cardinali, Victor Hugo; Cardone, Arturo; Carezzano,
Rita; Carralero Alfaro, Juan Pedro; Carranza Sáez, Mercedes; Carrasco Guerrero, Javier; Carrasco Illan, Juan; Carrasco Moreno, Rus Belén; Carrascosa Cava, Julián; Carreño Jiménez, Carlos; Carrera Yenes, Julio;
Carvajal Jimeno, Alfredo; Casado, Begoña; Casado Frutos, José Cristobal; Casado Morales, Antonio; Casas Castro, José; Casquilho, Otilia; Castagnola Galinovic, Marco; Castaño Gómez, Joaquín; Castaño López-
Asiaín, Jesús; Castellanos Lara, Ángel; Castelló Orta, José; Castilla Reparaz, Pablo; Castillo Carreño, María Isabel; Castrillo García, Marcelino; Castrillo Penades, Javier; Castro, Andrés; Castro, Pedro; Castro Acebes,
José Martín; Castro Arias, Ana María; Castro e Almeida, Pedro; Castro González, Andrés; Castro Zappa, Marcelo; Catalina Hernández, María Elena; Catena Moreno, Francisco; Cazorla, Natalia; Ceballos, Pedro;
Ceballos Riaño, Concepción; Cebrián Núñez, Dámaso; Cendoya, Juan Manuel; Centeno Rodríguez, David José; Cepeda Caro, Jesús; Cervera, Hernán; Cesario, Claudio Alberto; Cestero Caballero, Luis Miguel; Cestero
de Francisco, Miguel Ángel; Chambers, Margaret; Chang, Liz; Chávez López, Héctor; Chomali Acuña, Juan Carlos; Cigüela Ibáñez, Pablo; Cisneros Garrido, Guillermo; Ciurana Fernandez, Mario; Civinelli Gomes,
Karla Rosane; Clausell Sebastia, María Eugenia; Cliff, Philip; Cloppet, Fernando; Cobo Navarro, Benito; Cobo Sánchez, Gonzalo; Coito, Luis; Colás de Casso, Juan; Coles, Shaun; Colina Garea, José Manuel; Coloma
Bello, Alfonso; Colombas, Juan; Colombo, Julián; Colomés Graell, Fermín; Conde Luengo, Luis María; Contreras, Javier; Contreras Ortiz, José Luis; Cordero Espinoza, Guillermo; Cordova Phelps, Roberto; Corominas,
José María; Coronado, Juan José; Corpuz, June; Corral Vallespín, José; Corrales Crespo, Adolfo; Correa, Óscar Luis; Correa, Alina María; Correia Dantas, María das Graças; Corridoni, Elaine; Corsino, Walesca;
Cortacans Sánchez, David; Cortés Mancha, Justiniano; Cossío Pereda, Antonio; Costa, Adelaide; Costa, Antonio; Costa, Elías; Costa, Ilda; Couttolenc Mestre, Octaviano; Creel, Carlos; Crellin, Andrea; Cristín de
Arriba, Ana María; Cristóbal Moratinos, Roberto; Cristofani, Enrique; Cuesta López, José Alberto; Cueva Díaz, Mónica; Cuevas Merino, Alejandro; Cummings, Colette; Daleffe Aires, Rodrigo; Da Silva Carvalho,
Wilson; Davies, Jeremy; Davis, Michael; Day, Joanna Clare; De A. Macedo, Sergio Ricardo; De Araluce, José Manuel; De Assis P. Dacache, João Eduardo; De Asúa, Fernando; De Castro González, Alfonso; De Castro
Paredes, Pablo; De Diego Rodríguez, José Ramón; De Eusebio Sáiz, Emilio; De Illana, Fernando; De la Dehesa, Guillermo; De la Hoz, María del Carmen; De la Peña, Guillermo; De la Puente, Mariano; De la Rua
Aramburu, María Soledad; De la Sota Velasco, Óscar; De la Torre Álvarez, Estanislao; De la Vega Martinez-Atienza, Jorge; De las Heras, Gonzalo; De Lope, Celia; De Macedo E. de A. Matos, Nuno Gonzalo; De Marcos
Jiménez, Alberto; De Mingo Herguido, Vicente; De Mora Gil-Gallardo, José Luis; De Nicolás y de Benito, Carlos; De Pablo Fernández, Rosario; De Paiva Ferreira, José; De Porras, Juan; De Sebastián, Rodrigo; De
Sousa Lobato Barbosa, Vanesa; De Urquidi Castillo, Pedro Martín; Dedman, Timothy; Dehl, Jürgen; Del Cueto García, Esteban; Del Cueto Martínez, Carlos; Del Federico, Stefano; Del Pozo Sáinz, Carmen; Del Valle
Garrido, Francisco Javier; Delgado de Robles, Juan; Delgado Marqués, Francisco; Delgado Ruiz, Francisco Modesto; Delgado Torres, Eric; Delibes Liniers, Juan; Desviat Manzanares, José Manuel; Díaz, Fernando;
Díaz Cabello, Ángel; Díaz Cobacho, Fuensanta; Díaz García-Muñoz, Javier; Díaz Luccini, Fernando; Díaz Marrero, Myrna; Díaz Montañés, Pedro; Díaz Muñoz, Randolfo; Díaz Perera, Domingo; Díaz Roldán,
Fernando; Díaz Tang, Patricia; Dieckman, Reinhold; Díez Martín, Andrés; Díez Olmo, Joaquín; Domingo Ayllon, Vanesa; Domingo Cascales, Ricardo José; Domínguez, Luis; Domínguez-Adame Bozzano, Ignacio;
Doncel Razola, José; Dorrego de Carlos, Ana; Doussinague, Carlos; Duarte, Domingos; Duarte, Jorge; Duarte de Abreu Filho, Gilberto; Duarte Silva, Vasco; Dundon, Tom; Dunn, Richard John; Dupui, Jean Pierre;
Duque, Juan Ramón; Duro, Icíar; Echeandia Bustamante, Gonzalo; Echenique Gordillo, Rodrigo; Echeverría, Manuel; Eggeling, Frank; Elejabeitia Rodríguez, Pedro; Elorduy, Juan; Elorza Trueba, Marta; Elustuondo
Casas, Aitor; Encinas Arcones, Juan; Encinas Encinas, Juan Jesús; Enguita Melendo, Luis Ramón; Enríquez, Jesús; Erdozaín López, Francisco; Ergas Testa, Simón; Erlekotte, Ingo; Escalante Yangüela, Gabriel;
Escalda, Armindo; Escámez, Antonio; Escribano Martín, María Montaña; Espejo Plazas, José Francisco; Espí Martínez, Jose María; Espinilla Rodríguez, Ángel; Esteller Domenech, Francisco; Estevao, Rogerio;
Estévez, Esteban; Estévez Muñoz-Orea, Fernando; Evans, Neil; Eyries García de Vinuesa, Elena María; Ezquerra, Ignacio; F. Castañeda, José Luis; Farfán Pérez, Miguel Ángel; Farkas, Albert; Farrés, José María;
Feijoo, Camilo; Felipe Gómez, Rodolfo; Feliú Giorello, Valeria; Fenollar Cañamero, José María; Fergusson Jaramillo, Catalina; Fernández, Eduardo; Fernández Benito, Federico; Fernández Blanco, Manuel; Fernández
de Bobadilla, Ángel; Fernández de los Muros, Pedro; Fernández de Pedro, Diego; Fernández de Troconiz, José Manuel; Fernández Díaz, Roberto Augusto; Fernández Fernández, Juan; Fernández Fernández, Luis
Enrique; Fernández Ferrando, Manuel; Fernández García, José Javier; Fernández García Travesí, Eduardo; Fernández Sánchez, Aurora; Fernández Seoane, Joan Carles; Fernández Suárez, José Luis; Fernández Tejeda,
Francisco Javier; Ferrer Zaurín, Pedro; Fialho, Pedro; Fidalgo Carrera, José Antonio; Fielding, Christopher Harold; Fields, John; Figueiredo, Paula; Finkenberg, Andreas; Flaherty, María Rosa; Fleming, Ewen;
Florence Kauer, Cristian; Fomperosa Higuera, Eutiquio; Fonseca Viader, Javier; Fontán Teso, Fátima; Fontecha López, Juan de Dios; Fordham, Bradley Graham; Forero Ramírez, Henry; Forti, Joao Luiz; Fortunato,
Karen Mary; Fox, Andrew; Fraile, Amador; Frajoli, Franco; Francés, Jorge; Francis, Paul Andrew; Francisco Rizzoto, Vitorio; Franco-Espinosa, Eloina; Frangi, Javier; Freiman Blatyta, Sergio; Frère, Sofia; Frias
Costa, Nuno; Frontaura de la Maza, Marcos; Fuentes, Jesús; Fuenzalida, José Pedro; Furlong, Sarah; Fuster van Bendegem, José María; Gacimartín Quiñones, Elena María; Gagliano, Paolo; Galán García, Francisco
J.; Galiana Guiu, José; Gallardo Maroto, Francisco J.; Gallastegui Alcoz, Íñigo; Gallego González, Juan Carlos; Galván, Sergio; Gámez, Antonio; Gandy, Steven; Ganoza González, Trinidad; García Alonso, Alfonso;
García Amat, Tomás; García Andreu, Jesús; García Arroyo, Eduardo; García Belda, Jesús; García Candelas, Enrique; García Cantera, José; García de Sola Arriaga, José Manuel; García del Riego, Antonio; García
Fernández, Juan José; García Fernández, Raquel; García Hacha, Juan Esteban; García Hermida, Beatriz; García-Izquierdo, Miguel; García Matanza, José Alberto; García Mora, Isabel; García Morales, Luis Miguel;
García Pérez, Jesús Adolfo; García Pimentel Caraza, José; García Roca, Plácido; García Rodríguez, Carlos Miguel; García Sánchez, Antonia; García Serrano, Juan Francisco; García Solé, Fernando; García Tubío, José
María; García-Vallaure de Oña, Armando; Gariglio, Marco; Garitagoitia Martín, Marta Isabel; Garralda Echarri, Ramona; Garrido, Eduardo Raúl; Garrido, José Luis; Gauvain, Toby; Gaytán de Ayala Luzuriaga, Íñigo;
Gaztambide, Julio; Geddes, Susan; Gefaell Camacho, Fernando; Geiringer, Bruno; Gella Rodero, José Ignacio; Giadach Espoz, Jorge Christian; Gibson, Callum; Gil Gil, Francisca; Giménez Bosch, Francisco; Giménez
Funes, Eduard; Giménez Zamora, Antonio José; Gimeno, Francisco; Gimeno Moncayola, Pedro Luis; Gimeno Rodrigo, María Luisa; Girón Cuesta, Luis; Girón Esteso, Antonio Eduardo; Goddard, Jerry; Goguikian,
Michel; Goicoechea, José Miguel; Goldenberg, Gladys; Gomes, Helder; Gómes da Hora, Fernando; Gómez-Acebo Calparsoro, Ricardo; Gómez Aguado de Alba, José Antonio; Gómez Alciturri, José Luis; Gómez Ayala,
Lola; Gómez Chico, Roberto; Gómez Galea, María de la Luz; Gómez Lapuente, María Teresa; Gómez-Llano González, Ignacio; Gómez López, María Paz; Gómez Nicolau, Alberto; Gómez Olmos, Francisco; Gómez
XXII

Ortiz, Fernando; Gómez Peña, Valentín; Gómez Pérez, Francisco; Gómez Pérez, Rufino; Gómez-Reino Garrido, Juan; Gómez Renedo, Guadalupe; Gómez Suberviola, Matilde; Gómez Yiche, Arnaldo; Gómez Zapata,
Pedro; Gomis Vacas, José Ángel; Gonçalves, Ana Claudia; Gonçalves, Sergio; González Bravo de Laguna, Cristina; González Caamaño, Aníbal; González Cares, Germán; González Carrilero, Antonio; González Díaz,
Carlos; González Fernández, José Fernando; González Lugo, José Ramón; González Matías, José; González Moya, Carmen; González Peña, Tomás; González Perdomo, Jorge; González Pozo, Javier Basilio; González
Ramírez, José Carlos; González Román, Carmen; González Sánchez, Santos; González Velasco, José F.; González Vera, Ana María; Goucher, David; Gouveia, Inês; Graham, Jaime; Granados, Miguel Ángel; Granda
García, José Emilio; Gravel, Juan Pedro; Green, David; Green, Stephen John; Gregor Ilg, Thomas; Gresty, Andy; Grimà Terré, Joan David; Grubb, Jason; Guerrero, Luis Alberto; Guerrero, Manuel; Guibert Echenique,
Francisco Javier; Guida, Giulio; Guijarro, Pedro; Guijarro Malagón, Javier; Guillén Mendoza, Luis José; Guinarte Pose, José Manuel; Guitard, Juan; Guitart Carmona, Juan; Guitián, Inmaculada; Gutiérrez, Gerardo;
Gutiérrez Cobos, David; Gutiérrez Sánchez, Pedro; Gutiérrez Sedano, Alejandro; Guzmán Álvarez, Alejandro; Haas, Uwe; Habermehl, Andreas; Habibe Hannouche, Jamil; Hanswillemenke, Thomas; Hardgrave, Jason;
Harris, Paul; Hasund, Olav; Hazas Guerra, Carlos; Heffron, Sharon; Hembrock, Horst; Hennessy, John Paul; Hernández, Álvaro; Hernández Hernández, Javier; Hernández Iriberry, José Luis; Hernández Lizoain,
Natividad; Hernández Serra, Catalina; Herrera Fernández, Christian; Herrero García, Eduardo; Herrero Salinero, Alfonso; Heusser Risopatron, Andrés; Hidalgo, José Miguel; Hidalgo, Paz; Hidalgo Blázquez, Javier;
Hidalgo Brito, María Paz; Hill, Vik; Hixon, Mark; Hoces Hidalgo, Francisco de Asís; Holth, Helge; Hopkins, Nigel; Hopton, David; Horta-Osorio, Antonio; Hunt, Robert; Hutchison, Jannette; Ibáñez Garrido,
Inmaculada; Ibarra Corbillón, Antonio Ángel; Ibarra Rico, Eduardo; Ibarrola Mendiguren, Javier; Icaza Clare, Rodolfo; Ickinger, Paulina; Iglesias, Vicente; Iglesias Surribas, Remigio; Infesta Fernández, Carlos;
Innerarity Grau, Gonzalo; Innocenti, Sergio Luis; Iturbe Robles, José Luis; Iturbe Robles, Manuel; Izquierdo, Ignacio; Izquierdo Saugar, José Ignacio; Jackson, Mark; Janini, Flavia; Jaramillo Sanint, Gabriel; Jauregui
Montero, Jorge; Jeevanjee, Tasneem; Jener Natta, Fernando; Jerez Parrilla, José María; Jiménez Magdaleno, Carlos; Jiménez Toro, Natalia; Johansson, Lars; Johl, Marion; Johnston, Ian; Jorge Filho, Miguel João; Juan
Miro, María Esther; Juan Parro, Corina; Juárez Martínez, Jesús; Juste, Luis; Justel, José Miguel; Kelly, Irene; Kemp, Pauline; Kindelán, Alejandra; Kneller, James; Koloshenko, Alexander; Kongelf, Erick; Kornitzer,
Clive; Kostkowski, Maciej; Kulczycki, Krystian; Kulis, Jason; Kuntz, Juan José; Kuri Labarthe, Gabriel Eugenio; Kuri Salas, Rodrigo; La Ronde, Erica; Labareda, João; Lagos Espinosa, Adolfo; Laguna Delgado, Ángel
Luis; Laing, Iain G.; Lanciego, Elena; Landeira, José; Lantero, Ignacio; Lantero Alonso, Juan; Lanuza González, Andrés; Lardíes Peleagay, Fernando; Larena Landeta, Pedro; Larrain Garcés, Mauricio; Lasarte Martín,
Juan Manuel; Laso Martín, Miguel Ángel; Lazen Aranki, Marcelo; Leáñez Berrizbeitia, Julio César; Legarda Gómez, Aurora; Leite, João; Leite Maia, José; Lennon, Mark; Lera Losada, Francisco Javier; Leuchner,
Ulrich; Lew, Sergio Gabriel; Lewis, Martin; Leyaristi Guenaga, Amaya; Lindsay, David Glenn; Liñán Amusátegui, Fernando; Liviabella, Dorothy; Lizzano, Dario; Lladó García Lomas, Juan; Llerena Ochoa,
MaríaVictoria; Llombart Lacruz, José María; Lloveras López, Marcos; Lois Mondéjar, María del Carmen; Lombo Álvarez, Norberto; Longdon, Sarah; Lopetegui Delgado, Juan Guillermo; López Andrés, Emilio; López
Cañas, Joaquín Ángel; López Casarrubios, José Antonio; López Castillo, María Ángeles; López Cea, Mónica; López Etreros, Francisco; López Galán, Carlos Alberto; López García, Jesús; López Larroy, Ramiro; López
Navacerrada, Mónica; López Pizarro, Patricio; López-Quesada Sanchiz, Elena; López Ramón, Ángel Manuel; López Tarrio, César; Lopicich Villouta, Cristian; Lorenzo, Javier; Lorenzo Martín, José María; Lorenzo
Muñoz, Antonio; Lorenzo Muradas, Javier; Lourenço, Amilcar; Lovering, Roger V.; Loyo Díaz, Bárbara; Luzón López, Francisco; Macdonald, Christina; Maceda Fernández, José Manuel; MacKay, David; MacLeod,
John; MacNicholas, Deborah; Madureira, Marcos; Maimone Leal, Enrique; Mainar, Rogelio; Malanga, Marcelo; Malaret Mayz, Frank; Maldonado Trinchant, Javier; Mancera de Arrigunaga, Pablo; Mancho, María
José; Manzano Tagle, José Manuel; Maortua Ruiz-López, Jorge Antonio; Maqueda, Inés; Marignan de Mazzei, María Vanesa; Marijuán Santamaría, Juan Francisco; Marín Romano, Javier; Marín Romano, Marta;
Marín Romano, Rafael; Marshall, Gary; Martín Cuevas, Ignacio; Martín Gutiérrez, José Alberto; Martín López-Quesada, Francisco; Martín Martín, José Antonio; Martín Molina, María Loreto; Martín Zuasti, Miguel
Ángel; Martínez de la Torre, Francisco Javier; Martínez Delgado, José María; Martínez Díez, Javier; Martínez Fajardo, Julio Enrique; Martínez Gavica, Marcos; Martínez Gómez, Ernesto; Martínez Laguillón, Enrique
Javier; Martínez Laguillón, Manuel; Martínez López, Roberto; Martínez Olea, Ignacio; Martínez Palacio, Íñigo; Martínez Ruiz, Beatriz; Martino, Edgard Alejandro; Martins, João; Massú Tare, Fernando; Mata
Huerta, Miguel; Matarán García, María Carmen; Mateu de Ros, José Manuel; Mathewson, Alan; Matutes, Abel; Mauri Fernández, José Luis; Mayoral Palanca, Edgar; Mazarredo Pamplo, Javier; Medel, Aurelio;
Medina, Felipe; Medina, Salvador; Melandri Hinojosa, Claudio Bruno; Melián, José Marcial; Meller Sunkel, Fred; Melo Guerrero, Patricio; Méndez, Daniel; Méndez González, Serafín; Mendoza, Jesús; Menéndez
Rodríguez, Víctor Manuel; Mercader, Elena; Mercado García, José; Mercier Durand, Jean Marc; Merelles Artiñano, Berta; Merigó Cook, Nicolás; Metcalfe, Tony; Miguélez Oubiña, Mónica; Miláns del Bosch, Gonzalo;
Milbank, Nigel; Millington, Peter; Minana, Francisco; Miralles Caballero, Antonio; Miranda Fernández, Javier; Mogo, Jorge; Mogridge, Christopher; Molero Buenestado, Ángel; Moll, Maria R.; Moller Muzzo, Juan
Carlos; Mondragón Domínguez, Enrique; Monge Zegers, Raimundo; Montalvo Wilmot, Bruno; Montealegre, Martín; Monteiro, Pedro; Montes Gutiérrez, Joaquín; Montón, Alberto; Montoya, Gabriel; Moor, Keith;
Mor Fernández, Jordi; Mora Carbonell, Carmen; Morales Bustamante, Antonio Manuel; Morán Sánchez, Jorge; Morata, Edvaldo; Moreno, José Manuel; Moreno Basoco, Nuria; Moreno Blanco, Juan; Moreno
Cantalejo, Pedro José; Moreno García, Luis; Moreno Heimlich, Robert; Moreno Requena, Jacobo; Morera de Pelegri, Pedro; Morgan, Keith; Morris, Melanie; Morrison, Brian William; Morton, Phillip; Mourenza
Fernández, Luis Vicente; Moyano Campos, Hilario; Mukherjee, Marco; Munita Valdivieso, Jaime; Muñiz Gonzalez-Blanch, Carlos; Muñoz Cercadillo, Ana Gema; Muñoz Fernández, Ignacio; Muñoz-Grandes, Javier;
Muñoz Platero, Antonio; Muñoz Torrens, Carlos; Muñoz Zanuy, José Luis; Murillo Quiroga, Francisco; Murley, Timothy Cornelius; Murúa, Pedro; Narvarte Ichazo, Ignacio; Natal, Paulo; Natale Salvatore, Claudio;
Navarro Díaz, Pedro Antonio; Navarro Pascual, Javier; Nemec, Michael; Neves, José; Nicolle, Guillaume; Nieto de la Cierva, José; Nonay Grima, Consuelo; Noriega Piña, Rebeca; Núñez Castaín, Juan Jesús; Nurse,
Julie Ann; Nus Badía, José María; O’Brien, Richard; O’Connor, Sinead; Oesche, Juan Pedro; O’Hern, Kate; Oikawa, Edson; Okey, Ricky; Olaizola, Juan; Oliva Otero, Mario; Olivares Blanco, José Vicente; Olmeda
Sarrión, Mariano; Olmedilla, María José; Olmo Carrión, María Ángeles; Omole, Adetunji; Ong, Siong; Onis Vilches, María Luz; Onrubia, Antonio; Oon, Steven; Opazo, Eduardo; Oraá Gortázar, Javier; Oramas Vargas,
Carlos; Orozco Castro, José Fernando; Orssich Loudon, Jorge; Ortega, Alberto; Ortega, César; Ortega Castillo, Carmen; Ortega Córdoba, Rafael; Ortega Escudero, María Encarnación; Ortega Gavara, Ignacio; Ortega
Hernández-Agero, Francisca; Ortega Souviron, Francisco M.; Ortega Vallina, Ricardo; Ortiz, Marta; Ortiz Extremera, María Esther; Ortiz González, Alejandro; Ortueta, Antonio; Ortuño Suque, Sergio; Orzáez Ruiz,
Francisco; Osuna Heredia, Emilio; Oteiza Reyes, Rafael; Pabón Sanabria, Andrés; Pacheco Pérez, Ivonna Joanne; Pagés, Jaume; Pajares García, Adolfo; Palacios González, Marcelo Néstor; Palicio González, Benjamín;
Palmer, Anne Marie; Palomar, Purificación; Palomero Herranz, Arturo; Pardo Álvarez, Francisco; Paredes Sánchez, Jaime; Párraga González, Julián; Parras Carazo, Damián; Pastor Navarro, Juana Rosa; Patrón Costas,
Daniel; Peccei, Erik; Pedrazuela Fuentes, María Sagrario; Pedreira Gutiérrez, José; Pelay Casadamon, María Montserrat; Pelayo García, Alberto; Pelissero, Guido; Pena Barreiro, Raúl; Penteado Laudisio, Arnaldo;
Peña Gamarra, José; Peñas, Gabriel; Peralta de las Heras, Javier; Pereira, Isabel; Pereira Hernández, José; Pérez, Alexis; Pérez, José Antonio; Pérez Capriles, Andrés; Pérez González, Ana; Pérez Hernández, Pablo;
Pérez-Hickman, Fernando; Pérez Jigato, José; Pérez-Mansilla Flores, Francisco; Pérez Peral, Manuel; Pérez Pérez, Ana Isabel; Pérez Renovales, Jaime; Pérez Reyes, Beatriz; Pérez-Ríos, Gabriel; Pérez Sales, Mireia;
Pérez Torres, Luis; Perry, Anthony; Pescador Castrillo, María Dolores; Petit, Agathe Isabelle; Phillips, Christopher; Pimentel, Francisco; Pinas, Vladimir Moyses; Pintado Valverde, María de los Ángeles; Piñero, Julio;
Planchart de Grinsteins, María Gabriela; Plaza González, María Amparo; Pliego, Javier; Poblete Bennett, María Isabel; Pockay, Rodolfo Daniel; Polchlopeck, Ruth; Polidura Miera, José Ignacio; Polo Amirola, Marta;
Porres de Mateo, Cristina; Portabales, Óscar; Portela Álvarez, Marcial; Pose Pérez, Eduardo; Pou Manjón, Raúl; Pozo Valencia, Juan Carlos; Pozueta García, Rafael; Prestedge, Graham; Preto, Manuel; Prieto Barrasa,
Ofelia; Prieto de Eusebio, Adrián; Prieto Sánchez, Juan Melchor; Prior, Vicente; Prochazka Fernández-Iglesias, Federico; Puente Pérez-Villamil, Santiago; Puerto Troyano, Eusebio; Pulido, Luisa Mariana; Puri, Sunil;
Qu, Dongning; Quesada Gómez, Fernando; Quintana, Eduardo; Quintela Pérez, Francisco José; Quirante Pizarro, Joaquín; Quiroga Puche, María Isabel; Ramírez Miguel, José Marcos; Ramiro Paramio, Laura Emma;
Ramos Zaldívar, Francisco; Raposo, Ángeles; Rasines García, Enrique; Rasines Sisniega, José Manuel; Rebollar Echevarría, Carlos; Rebolledo Fernández, Mauricio; Reid, Robert Greig; Reig Echeveste, José; Reis,
João; Rengifo Rohl, Carlos; Reol Franco, Carlos; Reoyo Calvo, José Antonio; Restrepo Jaramillo, Luis Fernando; Reutter, Christoph; Revesado Medina, Virginia; Revuelta, Fernando; Reyes Madrid, José Carlos; Reynes
Pascual, Amadeo; Rezola, Fermín; Ribas Izquierdo, Martín Jesús; Ribeio, José Carlos; Ribeiro Ferreira, Filipe; Ribisich, Gabriel; Ridaura Rodríguez, Alberto; Riol Paramio, Ricardo; Ripari, Roberto; Riquel Correa,
Florentina; Riva Marañón, Ramón; Rivera Villegas, María de las Cruces; Roberts, Nicholas Guy; Roberts, Diane; Robertson, Cathy; Robles, Francisco; Robles Fernández, José Manuel; Rocafort Millat, Nuria;
Roccatagliata Orsini, Andrés; Rocha Fuentes, Marco Antonio; Roche, Michael; Ródenas Hernando, Juan; Rodríguez-Ambles, Javier; Rodríguez, Norberto Óscar; Rodríguez Almarza, Jesús; Rodríguez Arias, Eduardo;
Rodríguez Barahona, José María; Rodríguez Branger, Evelyn; Rodríguez Braña, Eva; Rodríguez Colom, James; Rodríguez de la Fuente, Luis; Rodríguez de Robles Arienza, Carlos; Rodríguez Durón, Luis; Rodríguez
Ferreiro, Jorge; Rodríguez González, María Ángeles; Rodríguez Guaita, Manuel; Rodríguez Herrero, Óscar; Rodríguez Inciarte, Juan; Rodríguez Inciarte, Matías; Rodríguez Jiménez, Emilio; Rodríguez Magdaleno,
Francisco Félix; Rodríguez-Mantiñán López, Javier; Rodríguez Molinero, Belén; Rodríguez Oliver, Dolores; Rodríguez Paz, Álvaro; Rodríguez Rodríguez, Ángel Luis; Rodríguez Ruiz, María Carmen; Rodríguez
Tarodo, Almudena; Rohaus, Regina; Roig García Bernalt, Pablo; Rojo, Luis Ángel; Rojo Sevillano, Carlos; Romagosa Soler, Jaime; Romero Caballero, José Luis; Rosillo Pérez, María Dolores; Rostro Díaz, José Manuel;
Rotondo Úrcola, María; Rougier, Toby; Ruano Lorenzo, Miguel; Rubio Cámara, Herminio; Rubio Sáez, Pedro; Rueda, Pío; Ruiz Barceló, Silvia; Ruiz de Arcaute Cendoya, Soledad; Ruiz Gómez, José Juan; Ruiz Marcos,
Alfredo; Ruiz-Olivares, Pedro; Rumignani, Pierantonio; Rupérez, Ignacio; Rush, Bruce; Rush, Steve; Russell, Mark; Sabater Maroto, Guillermo; Sacerdote, Diego; Sáenz Abad, Alfredo; Sáenz Regalado, Pedro; Sáez
García, María Asunción; Sagi-Vela, Javier; Salas Cuquerella, Cristina; Salazar Llombart, Esteban; Salazar-Simpson, Luis Alberto; Salgado Fuertes de Villavicencio, José; Salles Vincourt, Juan; Salmerón Gómez,
Amparo; San Félix, Javier; San Román, Juan Manuel; Sánchez, Alberto; Sánchez Abejón, José Daniel; Sánchez Arias, Angélica; Sánchez Belalcázar, Alfredo Antonio; Sánchez Carcoba, José Ramón; Sánchez Castillo,
Manuel; Sánchez del Corral, María; Sánchez Díaz, José Luis; Sánchez Díez, Ramón; Sánchez Espinosa, Abel; Sánchez Fernández, Manuel; Sánchez Ferrero, Francisco Miguel; Sánchez González, Alfonso Manuel;
Sánchez Lorite, Juan Carlos; Sánchez Martín, Carlos Javier; Sánchez Martín, Rafael; Sánchez Miguel, Belén; Sánchez Pazos, Alfonso; Sánchez Sanjurjo, Sonia; Sánchez Santiago, Ramón; Sánchez-Llado, Pedro;
Sánchez-Roselly Moreno, Juan de Dios; Sancho Pizarro, Leoncio Francisco; Sandberg, Liz; Santamaría, Carlos; Santamaría Navarrete, Francisco Javier; Santa María Pérez, Juan Pedro; Santaolalla López, Raquel;
Santelices Abarzua, Patricio; Santillán, Héctor Carlos; Santodomingo Martell, Ángel; Santos, Inmaculada; Santos, Rui Miguel; Sanz, Paloma; Sanz López, Ana; Sanz Óleo, Santos; Sanz Sáiz, Miguel; Sarabia Marcano,
Yelitza; Saraiva, Pedro; Saraniti, Fabio; Sard Bauza, Miguel; Sariego, Jorge; Sayers, Andrew; Schmidt Santiago, Ingrid; Scola, Mariano; Scott, Jeff; Scott, Jeffrey Conrad; Sebares Urbano, Marcos; Sebastián de Erice,
Gabriela; Seixas Rodríguez, Antonio Luis; Selby, Mark; Seoane Couto, José Manuel; Serrano Arguello, Miguel Ángel; Serrano González, Inés; Serrano Martín, Juan Manuel; Sessions, Grant; Sfondrini, Caterina; Shao,
Bill; Shapiro, Beatriz; Shepherd, Charles; Shore, Steve; Silva Bravo, Enrique; Silva Carramiñana, José Luis; Silva Fernández, Fernando; Silva Panero, Héctor; Silva Rojas, Marco Antonio; Simão, João; Sítima, José
Carlos; Sobrini Sagaseta de Ilurdoz, Javier; Soler Ramos, José Antonio; Solís Gutiérrez, Domingo José; Sotillo García, Julio; Sotillo Losada, José Antonio; Soto, Manuel; Speed, Pamela; Speroni, Alejandro; Stevens,
Paul; Stock da Cunha, Eduardo; Stubbs, Barbara; Suárez Álvarez Novoa, Eduardo; Suchanek, Magdalena; Sugiyama, Flavio; Sullivan, Martha; Tapper, Federico Lino; Taylor, Trevor; Tejón Borrajo, José; Tellaeche
Bosch, Ramón; Téllez Navarro, Alfonso; Tello Navalpotro, María Victoria; Tempesta, Guillermo Rubén; Terres de Ercilla, Luis; Teruel Herradura, Miriam; Thomas, Jorge Edgardo; Thomason, Colin Paul; Tonda
Mitri, Rodrigo; Torío Martín, Antonio; Torres, Ricardo; Torres Gómez, Félix; Torres Riesco, Javier; Torres Roche, Tomás; Tortosa Santiago, Itzíar; Tramazaygues Pamies, Pablo; Treunen, Jack; Trias de Bes Casamajo,
Carlos; Trigueros, Fulgencio; Trott, George; Truelove, Richard Charles; Trujillo, Iván; Tunstall, Pamela; Turiel, David; Tuson, Adam; Urgoiti González Careaga, Pablo Mauricio; Urquijo de la Puerta, Pilar; Urquizu
Aranaga, Luis Horacio Carlos; V. Martins, João Batista; Vadillo Arrieta, Rafael Ángel; Vailati, Pietro; Valfre, Maurizio; Valldecabres Blasco, Antonio; Valles Camps, Juan Luis; Valls, Olga; Vaquero Martín, José Manuel;
Varela, Manuel; Vázquez, Facundo; Vázquez Vega, Antonio; Vega, Rafael; Vega Sella, Evelyn; Veiga Anjos, João; Velázquez Caja, Nuria; Velduque, Javier; Vélez Peso, António; Vélez Reboyras, Bartolomé; Velo, Aurelio;
Ventero Ferrer, Miguel; Ventoso López, Fernando José; Vergara, Gustavo; Vickers, Gregory; Vidal, Juan; Vidal Celdrán, Manuel; Vidili, Gianluca; Viegas, Isabel; Vieira Monteiro, António; Vilalta Calmet, Alberto;
Vildósola, Eduardo; Villa Arechaga, Manuel; Villalba Cataluña, Jesús; Villasante del Cerro, José Antonio; Villasante Valle, Raquel; Villena Manjacabas, José; Villoslada Mompart, Óscar; Viloria Martínez, Margarita;
Viñuela García, Luis Miguel; Viotto, Mauro; Vispo, Pablo Enrique; Voivodic, María Aparecida; Von Chrismar Carvajal, Óscar; Wagner, Robert; Walker, Joseph; Walker, Lee; Werner Oviedo, Ignacio; White, Patricia;
Williams, Richard; Williams, Steven; Willis, Susan Anne; Wilson, Lloyd John; Wilson, Neil; Wilson, Ian; Winter Garces, Max; Wren, Norman D.; Yagüe Jimeno, Luis; Yanes Luciani, Juan Andrés; Yarritu Arnáez,
José Antonio; Ybarra, Jaime; Ybarra Castaña, María Dolares; Young, Matthew; Ysart, Federico; Yubero Fuentes, José María; Zabalza Lotina, Jesús; Zaharia, Ezra; Zamora, Carlos; Zamorano Hernández, J. Alberto;
Zara Pompeu, Armando; Zatarain Valle, Pilar; Zenteno Cervantes, Jorge; Zulueta Benito, Ernesto; Zurelli, Anna.
XXIII

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