Eleccions al Rectorat Línies generals del programa ... - Diari de Girona

manelxrector.udg.edu
Eleccions al Rectorat
Línies generals del programa de govern
Manel Poch

Eleccions al Rectorat
Línies generals del programa de govern
Manel Poch
Girona, 09/11/09
http://manelxrector.udg.edu

PRESENTACIÓ
Aquests dies, hi ha gent que em pregunta: Per què et presentes? I a continuació diuen: Quines ganes de complicar-se la
vida!
Evidentment ser rector és una feina absorbent, que requereix una dedicació exclusiva, però alhora és una feina apassionant.
Poder treballar per a la teva universitat ocupant el càrrec de responsabilitat màxima, lluitar perquè sigui millor... i aconseguir-
ho!, compensa amb escreix tots els moments difícils que, de ben segur comporta. Si estimes la UdG, ser-ne el Rector és el
màxim honor a què pots aspirar.
És per això que he fet aquest pas endavant. Crec que la UdG es troba en un moment decisiu, un moment en el qual se li
plantegen reptes importants, reptes que determinaran el seu futur. Aquests reptes s'han d'afrontar amb il·lusió i amb força.
A la nostra universitat li cal un impuls renovat, un impuls per a intentar redreçar un rumb que molts opinem que ens està
portant a un nivell inferior al que hauríem d'aspirar. Perquè crec en la gent que hi treballa, en els nostres estudiants, i estic
convençut que tots junts podem posar la UdG al lloc que li correspon.
En aquest moment, crec que puc ser útil. Crec que ara és el moment en què la meva experiència com a docent, investigador
i gestor pot ser més útil a la UdG. Després d'haver ocupat diferents càrrecs de gestió (alguns d'unipersonals, com director
de departament i degà i d'altres com a membre de dos equips de govern, amb Josep Maria Nadal i l'Anna Maria Geli) he
arribat a la conclusió que la millor aportació que puc fer és encapçalar una candidatura.
Em presento liderant un equip format per acadèmics que treballen en diferents centres, formats a la casa, però també en
altres universitats, amb diferents tradicions docents i de recerca. Un equip plural que ha treballat amb ganes, amb il·lusió i
amb esforç, per tal d'oferir-vos les propostes que podreu trobar en aquest document, per tal d'afrontar els reptes que tenim
a davant. Us convidem a llegir-les i a discutir-les amb nosaltres.
Som conscients que la solució no serà fàcil. No existeix una única solució, sinó un conjunt de mesures que han d'ajudar a
recuperar un cert esperit institucional. La gran revolució dels propers anys han de ser l'eficiència i l'agilitat, lligades íntimament
amb un augment de la participació en les decisions i una corresponsabilitat en la seva aplicació. Pot ser que amb quatre
anys no en tinguem prou. En qualsevol cas, aquest és el termini que estableix l'actual reglamentació i amb tot el respecte
per la feina feta durant els darrers anys i amb el reconeixent a la dedicació i a l'esforç dels diferents equips de govern anteriors,
ens sentim preparats per a assumir el repte de governar la nostra institució i tenim l'experiència necessària i la capacitat
de treball i de treball en equip per a dur-ho a terme.
Per tot això neix el meu compromís clar i ferm de liderar aquest procés durant els propers quatre anys. I per això, us demano
el vostre suport, per a fer possible...

CONTINGUT
1. DIAGNÒSTIC .............................................................................................................................................................................................................. 5
1.1 El context social .............................................................................................................................................................................................. 5
1.2 L'entorn .............................................................................................................................................................................................................. 5
1.3 La UdG ................................................................................................................................................................................................................ 7
2. ELS OBJECTIUS GLOBALS .................................................................................................................................................................................... 9
2.1 Objectius tangibles ........................................................................................................................................................................................ 9
2.2 Objectius intangibles ...........................................................................................................................................................................................................10
2.3 L'equip .............................................................................................................................................................................................................. 10
3. REPTES QUE CAL AFRONTAR GLOBALMENT ............................................................................................................................................ 11
3.1 Desplegament eficient dels nous graus .............................................................................................................................................. 11
3.2 Potenciar els màsters, postgraus i doctorats ..................................................................................................................................... 12
3.3 Millorar el nostre posicionament en recerca i transferència ........................................................................................................ 14
3.4 Assolir una imatge com a universitat de la qual ens sentim orgullosos .................................................................................. 16
4. LES PERSONES ........................................................................................................................................................................................................ 19
4.1 Els estudiants ................................................................................................................................................................................................. 19
4.2 Personal docent i investigador ............................................................................................................................................................... 21
4.3 Personal d'administració i serveis .......................................................................................................................................................... 23
5. ELS RECURSOS I LES ESTRUCTURES ............................................................................................................................................................. 25
5.1 Recursos econòmics ................................................................................................................................................................................... 25
5.2 Les estructures docents i de recerca ..................................................................................................................................................... 28
5.3 Administració i serveis. Sistemes d'informació ................................................................................................................................. 30
6. LA VIDA QUOTIDIANA ........................................................................................................................................................................................ 34
6.1 Agilitar la gestió .......................................................................... .......................................................................... ..................................... 34
6.2 Participació i proximitat ..................................................................................................................................................... ...................... 35
6.3 Qualitat en el lloc de treball ..................................................................................................................................................................... 36
6.4 Mobilitat i sostenibilitat ............................................................................................................................................................................. 36
6.5 Comunitat universitària ............................................................................................................................................................................. 37
7. ANNEX 1: Curriculum Vitae de l'equip ........................................................................................................................................................ 39
7.1 Curriculum vitae d'en Manel Poch ........................................................................................................................................................ 39
7.2 Curriculum vitae de l'equip ..................................................................................................................................................................... 41
8. ANNEX 2: La UdG en el Sistema Universitari Públic Català (SUPC) ............................................................................................... 46
8.1 Alumnat ........................................................................................................................................................................................................... 46
8.2 Personal Acadèmic ...................................................................................................................................................................................... 49
8.3 Personal d'Administració i Serveis ......................................................................................................................................................... 51
8.4 Recursos Financers ...................................................................................................................................................................................... 52
8.4.1 Ingressos ........................................................................................................................................................................................... 53
8.4.2 Despeses ........................................................................................................................................................................................... 56
3
Els objectius globals Diagnòstic
Les persones Reptes a afrontar globalment
Els recursos i les estructures
La vida quotidiana
Annex 1: CV de l’equip
Annex 2: La UdG en el sistema
universitari públic català

1. DIAGNÒSTIC
Per a construir una anàlisi que ens dugui a un futur millor com a col·lectiu és totalment necessari identificar les preocupacions
i els anhels dels nostres estudiants, els nostres docents i investigadors i el nostre personal d'administració i serveis, en el
marc social on s'inscriu la UdG. Aquesta visió de l'escenari s'imposa, sobretot, si es vol evitar continuar amb una certa inèrcia
que ha obligat, durant un temps, les universitats a anar a remolc dels canvis i no pas a ser-ne el motor. Aquest quadre de
situació ha de ser el punt de partida que ens permeti identificar, de forma clara, els reptes que la nostra Universitat haurà
d'encarar i resoldre durant el proper mandat, avançant de manera decidida cap a una millora del nostre posicionament dins
el marc universitari català i europeu.
1.1 El context social
Afirmar que en aquest precís moment històric estem vivint una crisi aguda a tots els nivells pot no passar de ser un tòpic.
Però és evident que durant els darrers mesos s'han qüestionat alguns dels fonaments de la nostra societat. Aquest procés
de canvi és problemàtic, però també enriquidor, perquè obre un escenari d'oportunitats que hem de saber aprofitar.
Des d'aquest punt de vista també és especialment rellevant la crisi de valors, que més enllà de ser un tòpic, és una realitat
especialment palpable en el món de l'educació superior, on les nocions d'esforç i compromís formen part essencial dels
estudis. Aquest fet, sumat a una certa desestructuració dels objectius del món de l'ensenyament i de la investigació, fa que
ens trobem en un període que es pot considerar de 'crisi' o, millor dit, de 'transformació', que necessitem estar preparats
per a assumir.
Si a aquest aspecte hi sumem, a més a més, la pressió constant de la globalització, l'eixamplament mundial d'un context
que fins fa poc era molt més estret, sobretot a partir del seu reflex a la xarxa, la situació encara adquireix unes dimensions
més rellevants. Sobretot perquè a vegades es tendeix a pensar massa en termes de globalització de manera mimètica,
oblidant que la nostra actuació més aviat té un component important de caràcter local. Cal no menystenir, però, la importància
i l'impacte de la globalització en el nostre món, però potser podríem arribar a pensar, de manera atrevida, que la nostra
actuació local pot tenir un valor afegit com a experiència per al món global.
És l'anàlisi de l'escenari (i de les seves possibles evolucions) el que ens ha de permetre identificar de forma clara els reptes
als quals s'haurà de fer front durant el mandat del proper Equip de Govern de la UdG i definir les actuacions que ens permetin
millorar el nostre posicionament, no només durant aquests propers quatre anys, sinó d'una forma consolidada cap al futur.
1.2 L'entorn
La UdG no té límits territorials prefixats per ningú i la seva ambició ha de ser de la projecció nacional catalana, estatal,
europea i internacional. Però també és cert que no pot ignorar les virtuts de l'arrelament proper per tenir una base des d'on
assegurar totes les altres projeccions. Projectar-se cap a fora sense una base d'arrelament equivaldria a un exercici de
fantasia.
5

http://manelxrector.udg.edu
6
Aquest arrelament, que té la seva primera expressió en la confiança que els estudiants tinguin en la seva oferta d'estudis
de tots els nivells, té altres dimensions que són, al mateix temps, condició de qualitat perquè aquests estudis no siguin
només una transmissió de coneixements freda, passiva i desconnectada de la realitat.
En altres espais d'aquest programa es fa referència expressa i concentrada a les condicions de tota mena que han de complir
uns estudis de qualitat en els diferents graus perquè puguin merèixer la confiança de famílies i estudiants en el moment
de triar l'opció de matriculació i, un cop començats els estudis, per mantenir-s'hi actius fins a assolir les titulacions
corresponents. La UdG tindrà la seva primera força en la generació i la generalització d'aquesta confiança. Els estudiants
de les comarques gironines han de continuar constituint el gruix dels seus matriculats, sense menystenir la capacitat
d'atracció sobre estudiants procedents de comarques catalanes, especialment les nordbarcelonines, i també de fora de
Catalunya.
Sobre aquesta base, que és el seu primer sentit com a institució d'ensenyament superior, la UdG té l'obligació d'assumir
els reptes d'una entesa orientada al profit mutu amb la societat del seu entorn. Les característiques generals d'aquesta
societat són: la seva diversitat humana i econòmica, un nivell de vida mitjà per damunt de la mitjana nacional i estatal, una
riquesa molt notable de patrimoni natural i cultural, una activitat cultural destacada, amb dimensions que sobrepassen els
àmbits estrictament locals, i unes necessitats de consolidació de fonts de riquesa, especialment viva en moments de crisi
com l'actual, tant en la indústria, com en el turisme, l'agricultura, la comunicació, el transport o l'energia, per esmentar
alguns dels terrenys més significatius.
En tots i cada un d'aquests ordres, i pensant sempre en l'entorn a més dels seus propis estudiants, la UdG té un potencial
construït pel coneixement adquirit i sistematitzat al servei de la formació continuada dels professionals de tots els sectors,
per la recerca feta i per la capacitat de nova recerca dels àmbits tècnics, científics, socials i humanístics més diversos, i per
la possibilitat de transferir coneixements, tècniques i innovacions a tots aquests terrenys: tot plegat queda encara per sota
de les seves capacitats de màxima explotació en benefici tant dels respectius sectors econòmics o socioculturals com de
la pròpia UdG.
La preocupació per articular interessos econòmics, socials i culturals amb els interessos universitaris no és només exclusiva
de la universitat, però és cert que la universitat té una posició i una responsabilitat, per la seva dimensió pública, que l'obliga
a prendre la iniciativa i, per descomptat, a ser receptiva amb qualsevol iniciativa de cooperació o de col·laboració que li
arribi des de qualsevol sector. Enlloc com en els millors punts de trobada de la UdG i la societat s'ha de poder trobar l'ocasió
de crear acords i pactes amb l'esperit de "tots guanyadors". S'ha de fer, doncs, un esforç encara més gran que els que ja s'han
fet fins ara perquè la societat gironina -en sentit ampli- no pugui dir que no sap què li aporta la UdG. Igualment, de cara
endins, l'equip de govern ha d'afavorir iniciatives i estímuls perquè tots i cada un dels seus membres incorporin la necessitat
de multiplicar interaccions amb el seu entorn amb les finalitats esmentades.
La UdG té el dret i el deure d'obtenir finançament afegit al finançament públic per tal d'aconseguir simultàniament dos
beneficis: d'una banda, l'increment de les possibilitats de recerca dels seus grups, departaments i instituts, que és un bé
d'una banda d'interès públic; i de l'altra, la capacitat de retorn a la societat de la part dels resultats que tenen aplicabilitat
directa a la millora de la productivitat o de l'activitat social i cultural, segons els àmbits. Només un pensament massa
simplificador pot considerar que això elimina l'autonomia dels investigadors, que per responsabilitat professional i compromís
amb la base principal de recursos que reben del finançament públic, es deuen a objectius d'interès general. L'interès general
no només no exclou, sinó que clarament inclou el desenvolupament territorial, econòmic i cultural en cooperació amb la
societat com un objectiu a assolir.
No es pot menystenir, d'altra banda, un benefici adicional per als nostres graduats. L'existència d'un vincle entre l'atracció
d'estudiants i la cooperació privada amb la recerca, la millora de les expectatives futures d'exercir en el seu propi entorn
territorial com a futurs graduats, màsters i doctors. És a dir, exercir en algun lloc més que en els mateixos llocs on s'han
format.

En darrer terme, però no menys important que els anteriors, la UdG té la necessitat, també en benefici propi, de ser més
present en el lideratge cultural i ètic de la societat gironina. La UdG, com qualsevol universitat, s'ha de sentir responsable
de tenir una major presència en els espais que dinamitzen la millora dels valors que, en general, podem englobar amb el
terme 'democràtics': des dels mitjans de comunicació fins a les institucions, associacions i els fòrums de tota mena i,
naturalment, la xarxa telemàtica, cada cop amb més necessitat de continguts de prou validesa i atractiu per engrescar els
estudiants, la joventut i tot aquell qui estigui interessat en el món de la cultura i de la millora social.
1.3 La UdG
La UdG conviu en el marc universitari català, espanyol i europeu. En aquest sentit, els darrers documents conjunts sobre
el futur de les universitats també li són aplicables. És especialment rellevant, en aquest sentit, la Declaració de Praga, de
2009, on es fixen de manera clara -i sovint crítica- les relacions de la universitat i el seu entorn i es fan suggeriments als
estats i al món de l'empresa per tal de definir i rellançar la Universitat. S'aïllen 10 factors que han de dur les universitats
europees a l'èxit durant la propera dècada. Des del nostre punt de vista, aquestes propostes s'han de tenir molt en compte
i convé recordar-les a l'hora de plantejar una estratègia per als propers anys de la nostra universitat. Vegem-les:
1. Ampliar les oportunitats de participar en l'educació superior i de finalitzar-la satisfactòriament
2. Millorar les carreres professionals dels investigadors
3. Oferir programes d'estudi rellevants i innovadors
4. Desenvolupar perfils institucionals distintius de recerca
5. Conformar, reforçar i implementar l'autonomia
6. Augmentar i diversificar les fonts d'ingresso
7. Millorar la qualitat i la transparència
8. Promoure la internacionalització
9. Augmentar i millorar la qualitat de la mobilitat
10. Crear aliances
En aquest mateix marc de referència global, també cal tenir en compte la publicació l'any 2008 del Llibre Blanc de la
Universitat de Catalunya, on un conjunt de reconeguts especialistes van formular un nou model d'Universitat catalana, amb
el qual és difícil no estar d'acord:
La Universitat de Catalunya,
Una universitat
· compromesa amb la societat, els valors democràtics i la cultura catalana,
· amb una formació de qualitat, centrada en els estudiants i integrada en l'EEES,
· intensiva en recerca i al centre del sistema científic, tecnològic i cultural,
· com a motor de desenvolupament, innovació i benestar,
· europea amb vocació global,
· al servei de les persones que genera equitat i oportunitats de progrés,
basada en
· polítiques de personal àgils, encaminades a fomentar el talent i la confiança,
· una àmplia autonomia institucional i un sistema de rendició de comptes robust,
· un bon sistema de governança i una gestió eficient,
· un model de finançament adequat i basat en objectius i projectes
També en l'àmbit de la UdG es va elaborar un Pla Estratègic, aprovat pel Claustre l'any 2008, i que fixa algunes prioritats i
línies de força per al futur de la UdG. Concretament:
7

http://manelxrector.udg.edu
8
El Pla Estratègic de la UdG és un procés, un camí que la Universitat de Girona ha de fer com a institució, de manera
col·lectiva i amb la participació de la societat. També és un document escrit, però no és només això. No és
simplement un text per llegir i compartir o criticar. Neix així, en paper, però va molt més enllà. És guia i camí alhora,
un trajecte que viurem junts.
El Pla té una funció bàsica i primordial: esdevenir el full de ruta d'un procés de llarga trajectòria, mobilitzador de
voluntats, conduït, amb un lideratge orientat a facilitar l'emergència d'idees, actuant com a denominador comú
amb capacitat d'aixoplugar-les, configurant un espai en què tots trobem l'encaix adient en el projecte institucional.
Un projecte que -a portes de complir disset anys de trajectòria institucional- ens ha de dur a consolidar la
Universitat de Girona com una universitat de referència en el context universitari català i amb una clara projecció
internacional.
Tots aquests documents, tanmateix, i molts d'altres que podríem adduir, fixen unes línies generals, fan declaracions
d'intencions o fan recomanacions a la universitat i al seu entorn. De totes maneres, només amb aquests documents no
farem avançar la nostra universitat, perquè cal adaptar aquestes directrius a la realitat local, prendre decisions i responsabilitzar-
se d'aplicar-les. La indefinició, la manca de precisió en l'execució de les decisions, la vacil·lació i sobretot el sentiment d'una
acció executiva poc efectiva poden provocar el desconcert de bona part de la comunitat universitària, i molt especialment
d'aquells qui, des de càrrecs de representació o executius, han d'aplicar les decisions del Consell de Govern.
Entenem que hi ha dues realitats. Una és la realitat de les declaracions d'intencions i l'altra la de la vida quotidiana. La
distància entre una i altra realitat no només es troba en les dificultats d'adaptació de la universitat, sinó, tot sovint, en el
desajustament entre el que les administracions volen de les universitats i el que les universitats estan disposades a fer,
perquè no sempre les universitats comparteixen les visions de l'administració, i no sempre allò que decideix la direcció de
la universitat està d'acord amb el pensament majoritari dels seus membres. En aquest sentit, la gran pregunta que es fa
l'universitari ara mateix no és generalment el què (les grans paraules), sinó tot sovint el com (com dur-ho a terme en el nivell
més local).
El distanciament entre el que proposen les grans paraules i les realitats provoca dos efectes, mai desitjables. En primer lloc,
un intent d'impulsar grans canvis sense planificar ni tenir en compte que el sobreesforç que es requereix produeix una
disminució de la productivitat i l'eficiència per part de la comunitat universitària. En segon lloc, la impossibilitat d'assolir
els objectius a pesar del sobreesforç produeix el desencís i la desmotivació per implicar-se en la presa de noves decisions i
la implementació dels acords presos a la Universitat.
Som ben conscients que la solució a aquest problema no és simple. Certament no existeix una única solució per a tots
aquests problemes, sinó un conjunt de mesures que han d'ajudar, en primer lloc, a recuperar un cert esperit institucional,
sobretot a partir de a) fer més eficaç la presa de decisions, b) fer més efectiva la implementació dels acords, i c) dur a terme
una gestió transparent, basada en una circulació actualitzada i oberta de la informació. Només l'aplicació d'aquestes tres
línies representaria una proposta alternativa que lligaria, per una banda, les necessitats globals de la universitat amb les
actuacions locals en els diferents àmbits. La gran revolució per als propers anys han de ser l'eficiència i l'agilitat, lligades
íntimament amb un augment de la participació en la presa de decisions i una corresponsabilitat en la seva aplicació. Creiem
que aquesta és l'única fórmula que ens permetrà pensar globalment en la Universitat i actuar localment.
Aquesta orientació no només ens beneficiaria millorant el rendiment de la nostra Universitat, sinó que també ens ajudaria
en el moment de retre comptes a la societat que ens finança, a la qual podrem oferir uns resultats millors -derivats també
d'una gestió més eficient dels recursos-, i a la pròpia comunitat universitària, la qual podrà treballar en millors condicions
i tornarà a veure amb il·lusió la UdG.
Les pàgines que segueixen tenen la intenció de demostrar com creiem que es poden aconseguir aquests objectius. Us
convidem a llegir-les i a discutir-les amb nosaltres.

2. ELS OBJECTIUS GLOBALS
Els objectius globals que volem aconseguir com a universitat haurien de ser suficientment ambiciosos com per a requerir
una planificació estratègica d'universitat consensuada i acceptada per tota la comunitat; suficientment il·lusionadors per
a aconseguir estimular-nos en la pro-activitat i la millora contínua de cada una de les feines que tenim encomanades i;
alhora, suficientment realistes per a què siguin assolibles en els períodes establerts i establint les bases per a afrontar nous
reptes.
En definitiva, els objectius globals podrien ser de ben segur coincidents en diferents candidatures i per tant, més que entrar
en objectius generals que ja han estat detallats en els diversos plans estratègics aprovats per la UdG, ens hem centrat en
aquells objectius realistes i que creiem que tenim a l'abast com a institució. No és que renunciem a objectius majors a mitjà
o a llarg termini, com es detalla a continuació, sinó que hem identificat i fixat fites assolibles a curt termini alineades amb
els grans objectius globals. Objectius que volem assolir al final del nostre mandat.
2.1 Objectius tangibles
· Una universitat que sigui nodus de la xarxa d'universitats europees de prestigi, que actuï com a referent cultural de
l'entorn gironí, que sigui vista pel sector industrial com l'element que l'ajuda en els seus processos d'innovació i on
acudeixi de forma habitual, amb una relació fluïda per a aconseguir beneficis mutus i que cooperi pel desenvolupament
dels més desafavorits a casa i arreu.
· Dur a terme un desenvolupament dels graus que garanteixi la seva acreditació, tot reconeixent que es parteix de
condicions diferents en la posada en marxa. Assolir, en aquest procés, un increment significatiu de la mobilitat dels
estudiants fins arribar a situar-la per sobre de la mitjana catalana. Incorporar metodologies docents que integrin i
incorporin diferents experiències i diferents tradicions.
· Incrementar la internacionalització i oficialitat dels màsters per a millorar la captació de recursos per a professors
visitants i alumnes internacionals. Fer-ho de manera coordinada amb els respectius directors de màster i amb els centres
docents en el cas de màsters professionalitzadors, i mitjançant una escola de postgrau que disposi dels mitjans necessaris
per a assolir aquest objectiu en el cas de màsters de recerca.
· Simplificar la burocràcia administrativa de la universitat donant confiança i delegant responsabilitats i ajudant-nos
de la simplificació de paper que ens pot donar una gestió electrònica (UdG 2.0), dissenyada amb aquesta finalitat. Aquest
és un objectiu que s'ha demanat moltes vegades dins de la comunitat universitària i van passant els anys i no s’aconsegueix.
· Incrementar el reconeixement del conjunt de grups de recerca de la UdG fins a aconseguir que, almenys la meitat,
tinguin el reconeixement per part de la Generalitat. Fer-ho coordinadament amb els grups, d'acord amb la seva situació
actual, identificant les seves necessitats, i reconeixent aquesta tasca.
· Assegurar la participació i l'obtenció de finançament en convocatòries nacionals i europees. Identificar les característiques
de les noves convocatòries de projectes significatius, estatals i europeus, donant suport als grups que puguin assolir
aquest objectiu.
· Assegurar la presència institucional de la UdG en les xarxes nacionals i europees, incloent ser considerats campus
d'excel·lència.
· Liderar projectes emprenedors com una oportunitat pels nostres alumnes i professors d'explotar les seves idees de
negoci. Ajudar als emprenedors ens permet com a universitat crear riquesa en el territori i obtenir finançament
complementari.
9

http://manelxrector.udg.edu
10
· Assegurar la presència de la Universitat com a dinamitzadora social i exercir el lideratge en la transferència cultural,
humanística, social, ètica i democràtica de manera local i global.
2.2 Objectius intangibles
· Reconèixer la feina feta, donar suport a accions que estiguin en marxa i proposar-ne de noves, per tal d'aconseguir
que la gent se senti ben valorada i orgullosa de pertànyer a la UdG .
· Transparència en les decisions de govern. Millora de la comunicació interna i establiment de sistemes d'informació a
l'abast de la comunitat universitària per tal que les decisions arribin a tota la comunitat.
· Diàleg i participació. Fer més fluïda la relació entre els òrgans de govern i avaluar, conjuntament, la creació de
mecanismes per a facilitar el coneixement de les diferents realitats que es viuen a la UdG.
· Aconseguir la corresponsabilitat amb tots els òrgans de govern de la universitat.
Entenem que per a aconseguir aquests objectius, hem d'anar pas a pas, hem d'identificar en primer lloc els reptes més
significatius als quals haurem de fer front des del primer dia. Per això, en aquestes línies d'actuació hem volgut centrar la
nostra acció de govern en un seguit de propostes concretes que creiem que són rellevants i que volem començar a
implementar des de l'inici del mandat per a millorar la nostra universitat.
2.3 L'equip
L'equip d'aquesta candidatura està format per acadèmics d'arreu, formats a la casa peró també en altres universitats
espanyoles i europees, de diferents facultats i escoles i amb diferents tradicions docents i de recerca. Ens hem ajuntat per
a formar un equip àgil, sòlid i cohesionat que permeti prendre decisions consensuades. L'equip es farà costat en les decisions
i treballarà en una mateixa direcció. Creiem, doncs, més important formar un equip de govern que un equip per a guanyar
unes eleccions.
L'equip de govern estarà format per un nombre reduït de persones que actuaran com a coordinadors de grans àrees (que
permeti la presa àgil de decisions consensuades i sovint transversals com pot ser l'assignació docent) i un conjunt més ampli
de persones amb rang de vicerector i adjunts/delegats que portin temes específics i que treballin de forma executiva.
L'estructura organitzativa deixarà clares quines responsabilitats es deleguen, amb funcions i decisions, i quines es porten
de forma conjunta.
Tan important és l'equip com la implicació de la comunitat universitària. Així, establirem en la presa de decisions la participació
dels agents implicats i la corresponsabilitat d'aquests agents en la consecució de l'obra de govern. Establirem procediments
de coordinació amb centres, departaments i instituts i altres òrgans de representació. Es revisaran les comissions per tal
d'identificar clarament els objectius, procediments, eleccions de membres, dependència funcional i identificació clara dels
fluxos d'informació, però sobretot les comissions seran partícips de les decisions i vetllarem perquè es reuneixin periòdicament,
tal i com seria recomanable pel bon funcionament de la universitat.
Creiem en la Universitat de Girona, la seva gent i el seu potencial. Volem a la gent que té ganes de fer coses i tenim la
iniciativa i l'experiència per a fer propostes i, amb corresponsabilitat de tots, dur-les a terme. Creiem que els reptes que
tenim davant demanen un canvi en l'Equip de Govern. També és cert, peró, que cal donar-li una determinada estabilitat
institucional en moltes decisions que transcendeixen en el mandat d'un equip rectoral. Així doncs, proposem donar
continuïtat en la responsabilitat de la gerència, amb la qual s'avaluarà l'organització administrativa actual i les possibilitats
de millora per a assolir una actuació més eficient en aquest àmbit.
Amb tot el respecte per la feina feta durant els darrers anys i reconeixent la dedicació i l'esforç dels diferents equips de
govern anteriors, ens sentim preparats per a assumir el repte de governar la nostra institució i tenim l'experiència necessària
i la capacitat de treball i de treball en equip per a dur-ho a terme.

3. REPTES QUE HEM D'AFRONTAR GLOBALMENT
El nostre programa de govern l'hem volgut focalitzar en 4 grans reptes que ha d'afrontar, des del nostre punt de vista, la
UdG durant els propers anys. Aquests reptes passen per un desplegament eficient dels graus, una potenciació de l'oferta
de postgrau, especialment a nivell de màster, una acció conjunta per a millorar el nostre posicionament en recerca i
transferència i per aconseguir una imatge com a universitat de la qual sentir-nos tots orgullosos.
3.1 Desplegament eficient dels nous graus
El disseny de les titulacions de grau en el marc de la integració a l'espai europeu d'educació superior (EEES) ha estat la tasca
prioritària dels centres docents durant els darrers cursos i l'eix central de la política acadèmica de la universitat. El fet d'haver
de definir els objectius formatius de les titulacions i les competències que l'estudiant ha d'adquirir ha propiciat el debat i
la reflexió sobre el procés d'ensenyament-aprenentatge i els canvis organitzatius i metodològics que cal fer per a garantir
que els estudiants assoleixin el nivell de coneixements i de competències que determinen el seu perfil professional.
La majoria dels graus que s'imparteixen a la UdG s'han començat el curs 2009/10 i corresponen a les titulacions de llicenciatura,
diplomatura o enginyeria que ja s'ofertaven. Les restriccions pressupostàries (“cost zero”) i el marc normatiu intern han
afavorit que els centres docents proposessin dissenys curriculars molt tancats en el propi centre, amb un cert grau de
transversalitat interna només en el cas dels mòduls optatius o del tronc comú que permetia fer viables els graus amb poca
demanda.
El repte de posar en marxa els graus és tan important com el seu disseny, atès que la seva continuïtat dependrà del nivell
d'acompliment dels objectius descrits en les memòries i del grau d'inserció dels titulats en el mercat laboral. Les pràctiques
externes que es realitzin durant el darrer curs han de servir de pont entre la universitat i el món laboral. L'oferta de màsters
i doctorats ha d'estar directament relacionada amb els estudis de grau per a facilitar l'especialització dels estudiants que
desitgin continuar els seus estudis per tal d'adquirir més competències professionals (màsters professionalitzadors) o de
recerca (doctorat). La mobilitat dels estudiants també s'afavoreix quan s'empra una unitat, l'ECTS, de mesura comuna del
treball de l'estudiant i que es potencia l'anglès com a tercera llengua, però alhora cal que s'incrementin el nombre de
convenis de cooperació acadèmica amb centres europeus d'educació superior, ja que en aquests moments la nostra taxa
de mobilitat es troba entre les més baixes del Sistema Universitari Català.
El desplegament dels graus ha d'estar liderat per l'equip de govern de la UdG i dels centres docents i ha de comptar amb
la participació dels membres de la comunitat universitària (PDI, PAS i estudiants) i els agents socials. Cal definir un marc
general d'actuacions prou flexible per a atendre la diversitat dels objectius formatius de les titulacions i que tingui en compte
les necessitats específiques dels centres docents, atès que no tots estaven en les mateixes condicions en el moment del
desplegament dels estudis de grau.
Objectius
· Desplegar els estudis de grau amb criteris de qualitat, eficiència i optimització dels recursos, amb l'objectiu final
d'assegurar la seva acreditació.
· Incrementar els convenis d'intercanvi en el marc de l'EEES per tal d'establir programes d'estudi i mobilitat internacional.
11

http://manelxrector.udg.edu
12
· Potenciar la transversalitat entre els graus que avui oferta la UdG i planificar itineraris que permetin obtenir més d'una
titulació.
· Reconèixer la diversitat en les metodologies docents.
· Reforçar la vinculació entre els estudis de grau i l'oferta de màsters i doctorat.
Accions
1. Planificar el procés de desenvolupament progressiu dels estudis de grau amb l'objectiu de millorar-ne els indicadors
de qualitat.
2. Definir un model general d'assignació de recursos bàsics que tendeixi a equiparar els centres docents de la UdG.
3. Adequar les unitats administratives als requeriments dels estudis adaptats a l'EEES reforçant-ne el paper com a unitats
de suport a la docència.
4. Implementar sistemes que assegurin la qualitat aplicables a tots els processos acadèmics i administratius dels graus.
5. Reconèixer la tasca dels coordinadors d'estudis com un dels elements fonamentals en el desplegament dels nous
graus.
6. Incrementar el suport tècnic qualificat en la docència i en la gestió dels graus als centres docents (tècnics informàtics,
gestors de pràctiques externes i mobilitat, laborants, tècnics de qualitat, etc.).
7. Fomentar l'ús de les TICs en l'execució i els seguiments dels processos i millorar-ne les prestacions com a eines de
suport a la docència.
8. Adequar les aules i els laboratoris a les noves metodologies docents (aules adaptables al treball en grup, equipament
informàtic i connexions a Internet) i incrementar les dotacions en infraestructures docents.
9. Recuperar el pla Renove d'equipament informàtic, tant per aules informàtiques com per laboratoris docents de caràcter
informàtic (ha estat desactivat durant els darrers dos anys, fet que creiem que és un pas enrere en la dotació d'equipament
docent).
10. Descentralitzar la gestió acadèmica i administrativa dels graus als centres docents tot establint criteris de responsabilitat
compartida i d'autonomia en la presa de decisions.
11. Fomentar programes de formació i d'innovació docent que permetin millorar el rendiment acadèmic dels estudiants.
12. Fomentar les relacions amb els centres de secundària, fent que els seus alumnes coneguin la qualitat de la docència
que es fa a la UdG abans que hagin de decidir a quina universitat es preinscriuran, com a mecanisme per a millorar el
nombre de sol·licituds per a cursar graus a la UdG.
3.2 Potenciar els màsters, postgraus i doctorats
Volem que els estudis de postgrau a la Universitat de Girona es converteixin en una activitat prominent de l'estratègia
universitària. Els estudis de postgrau han d'assolir tres objectius:
· Satisfer les necessitats de formació avançada de la societat i l'economia local i regional;
· Fer visibles les principals experteses de la universitat en matèria de recerca i creació de coneixement;
· Esdevenir la principal via d'entrada d'estudiants internacionals, com a element clau de la política d'internacionalització
de la Universitat.
Malgrat haver passat quatre anys des de l'aprovació del RD 56/2005 i malgrat algunes accions tímides i obligades d'adaptació
de les estructures organitzatives i de gestió dels estudis de postgrau per adequar-los al RD 1393/2007 més recent, segons
la nostra opinió no s'ha produït la reorganització clara, decidida i necessària d'aquestes estructures. En conseqüència, tant
el desenvolupament de l'oferta de màsters, com l'organització de les estructures de gestió actuals són un dels reptes
significatius per a aquest mandat.

Per tal d'assolir aquest objectiu, i partint del reconeixement de la diversitat existent, la nostra proposta preveu que
l'organització dels màsters es pugui realitzar tant des dels centres docents, és el cas dels màsters professionalitzadors o
d'aquells que obeeixen a una tradició, com des d'una Escola de Postgrau amb responsabilitat en la dinamització, l'organització
i la gestió dels màsters de recerca, especialment els d'àmbit internacional, i dels doctorats. Per això caldrà dotar a aquesta
Escola de Postgrau de l'estructura administrativa necessària i actuar com a element de gestió i de suport als promotors i
directors d'aquests màsters.
Objectius
· Definir, desenvolupar i donar suport a una cartera de màsters oficials ben gestionats i que obeeixin a una o més de
les tres principals raons de ser: tenir relació amb experteses de recerca, donar resposta a necesitats de la societat local
i regional, i esdevenir via d'entrada d'estudiants internacionals.
· Disposar d'una cartera de doctorats de màxima qualitat plenament associats a les línies de recerca de la universitat; i
que siguin suficientment atractius per incrementar el nombre de doctorands locals i internacionals a temps complet i
el nombre de tesis defensades.
· Racionalitzar les estratègies de la universitat en l'àmbit de l'aprenentatge al llarg de la vida (LLL) amb l'afany de poder
donar resposta de forma molt àgil a les necessitats de formació més especifiques i professionalitzadores de la societat
i economia local.
Accions
1. Valorar i classificar la cartera actual de màsters oficials i doctorats segons la seva funció: donar resposta a necessitats
de formació avançada de la societat local; projectar experteses de recerca, i/o afavorir el procés d'internacionalització
de la Universitat de Girona.
2. Igualment, classificar aquests màsters i doctorats segons el principal mercat objectiu (català, hispà o internacional) i
d'acord amb la implicació de la UdG en l'estudi (màsters i doctorats UdG, màsters i doctorats interuniversitaris co-ordinats
per la UdG i màsters i doctorats interuniversitaris no coordinats per la UdG).
3. D'acord amb aquestes classificacions anteriors, establir un sistema de millora continuada que doni suport a la definició
i la gestió dels màsters oficials i doctorats adaptats a cada categoria, incloent aspectes rellevants com la valoració de
l'atractiu dels continguts del programa, la definició de la llengua del màster o doctorat (català, castellà o anglès -segons
mercats de referència), el control de qualitat i dels resultats, el suport a l'obtenció de beques, la política de promoció,
la gestió d'aules i espais de recerca, etc.
4. Establir un sistema d'altes i baixes de màsters i doctorats que sigui clar, raonable i just; i que depengui del compliment
dels compromisos i expectatives inicials.
5. Implementar un sistema de suport a la creació de màsters i doctorats internacionals amb potencial d'obtenir el
reconeixement Erasmus Mundus. Igualment, afavorir la creació de dobles titulacions amb altres universitats internacionals
quan el flux d'estudiants es pugui garantir. Reforçar el servei d'atenció als estudiants internacionals com a element
potenciador del programa. Així mateix, s'ha d'ajudar als professors implicats que ho necessitin a assolir els nivells mínims
d'anglés requerits.
6. Reconèixer la figura dels directors de màster amb un complement de sou que tingui en compte la complexitat
d'aquesta gestió, des de la dimensió organitzativa (nacional/internacional) fins al nombre d'alumnes i crèdits matriculats.
7. Dissenyar un sistema de gestió dels doctorats que sigui veritablement efectiu per tal d'augmentar el seu atractiu en
el mercat internacional i de facilitar l'accés dels estudiants a beques de qualitat i el procés d'incorporació a la Universitat
de Girona.
8. Els doctorats han de disposar d'estratègies de gestió definides i de recursos propis (pressupost de despeses corrents,
etc.). Cal que els grups de recerca integrats en cada doctorat participin activament en la seva gestió (consell de doctorat)
i, en conseqüència, que aquesta dedicació del director del programa sigui reconeguda. Per la direcció de màsters oficials
i doctorats es fa necessari aplicar una política de reduccions docents i de reconeixement en general que sigui coherent
amb la dedicació que comporta cada tipus de màster i de doctorat, i amb el nombre d'estudiants o de crèdits matriculats.
13

http://manelxrector.udg.edu
14
9. La Fundació Universitat de Girona: Innovació i Formació ha de ser el centre de LLL especialitzat en donar resposta
efectiva i ràpida a necessitats locals de formació especialitzada. Cal que aquestes estructures de connexió directa entre
la Universitat i la societat i l'economia locals identifiquin professors dels diferents grups de recerca disposats a cooperar
en accions d'aquest tipus. Igualment, si es volen fomentar aquestes accions de forma coherent, cal establir un
reconeixement adequat d'aquestes tasques.
10. La racionalització i la reconfiguració de les estructures organitzatives actuals i, en general, de tota la universitat,
permet garantir l'obtenció dels recursos i incentius descrits anteriorment de manera que la implementació de les accions
proposades sigui efectiva i ràpida.
3.3 Millorar el nostre posicionament en recerca i transferència
Considerem la recerca com una activitat fonamental en la dinamització de la Universitat. És la que dóna el tret diferencial
a la Universitat respecte d'altres institucions d'ensenyament i la que permet a la UdG diferenciar-se d'altres universitats en
determinats àmbits de coneixement.
La recerca ha d'incidir en la docència de màsters i postgraus, donant un tret diferenciador als nostres titulats respecte als
d'altres Universitats, i exercint de reclam per la seva especialització i oportunitat professional. La recerca ha de transcendir
a la societat, transferint-hi els resultats i participant en la continua innovació dels àmbits en que excel·lim.
Per això ens cal potenciar la recerca mitjançant polítiques de millora continuada, suportades per l'avaluació i la incentivació
i dotant-nos d'estructures de recerca eficients i potents, capaces de dinamitzar la R+D+i dins la UdG, que permetin liderar
grans projectes sense ofegar els investigadors.
És important establir un programa que doni estabilitat, optimitzi els recursos i permeti als grups poder planificar-se en
funció de la seva situació actual i de les espectatives. Reconèixer que la situació de partida és diferent, així com el context
en què es desenvolupen les seves activitats. Es tracta d'assolir una millora qualitativa de tots els grups de recerca de la nostra
universitat. Que millorin gradualment i que progressivament es proposin fites més ambicioses, cadascun a partir del seu
context. No es tracta d'estimular la competitivitat entre els grups de recerca de la nostra universitat, sinó impulsar-los a
buscar la seva competència. Evitar l'efecte “eucaliptus” i afavorir sinergies.
Pel que fa a la innovació, reconèixer que el propi concepte ha anat canviant al llarg del temps i de les societats. N'hi ha hagut
que hi han apostat més decididament i d'altres que ho han vist amb recel. En qualsevol cas, la nostra societat en aquest
moment, està convençuda que la innovació és un aspecte fonamental per a la transició a la societat del coneixement que
ha de ser una de les sortides a la crisi econòmica que estem vivint. Aquest és un dels aspectes dels quals s'espera molt de
la Universitat en general, i la societat gironina ho espera de la UdG en particular.
La manera d'afrontat el repte ha anat canviant. Als anys 80, es considerava com a element clau per a la innovació l'increment
de la base científica. S'acceptava, i encara hi ha gent que ho pensa així, que simplement augmentant el coneixement científic,
s'aniria transmetent al sector industrial o empresarial, per a millorar la seva competitivitat. Als 90 es constata que aquesta
transmissió no és tan directe com s'havia suposat, i que cal millorar la difusió del coneixement científic. Tot i que encara hi
ha gent que considera que aquest estadi és suficient, la realitat conclou que cal optimitzar els sistemes d'innovació, que la
innovació no és lineal, que calen mecanismes específics, que cal un treball en grup (un increment de l'activitat científica
no porta necessàriament el mateix increment de l'activitat d'innovació) i en xarxa.
I aquesta consideració diferencial fa que canviïn les característiques dels projectes que s'ofereixen des de les administracions
com a suport a la innovació. I si volem seguir essent competitius hem d'evolucionar al mateix ritme per no quedar fora.
La nostra percepció és que la UdG està ben posicionada, en comparació amb altres universitats. Si acceptem dos indicadors
tangibles com el nombre de grups Tecnio o els recursos ingressats mitjançant convenis amb empreses, la UdG és capdavantera.

Amb tot i això, cal incidir en tot un seguit d'objectius per a millorar els nostres indicadors de recerca i per a aconseguir més
i millor finançament en les convocatòries nacionals i, sobretot, europees.
Objectius
· Incrementar l'eficiència dels nostres investigadors i grups de recerca. Desenvolupar una política de recerca fonamentada
en l'avaluació, l'estímul i el reconeixement que permeti millorar els coeficients de sortides de recerca de la nostra
universitat. Hem de reconèixer les singularitats, amb l'objectiu global de posicionar-nos en cada context de referència
a nivell nacional, estatal i europeu.
· Augmentar la nostra visibilitat en la resolució de convocatòries de reconeixement de grups, tenint en compte la
situació actual i la problemàtica de cada grup. Identificar conjuntament quin suport necessiten aquells qui no ho
demanen, quin suport els cal que, havent-lo demanat, no han obtingut el reconeixement, i donar suport, amb una gestió
eficient, als qui ho han assolit.
· Incrementar la massa crítica d'investigadors. Fer de la UdG una universitat atractiva per la recerca, amb capacitat
d'atraure investigadors postdoctorals amb capacitat de dinamització i investigadors predoctorals motivats.
· Incrementar els recursos de recerca. Això vol dir participar i sobretot liderar projectes ambiciosos, de gran abast,
emmarcats en les línies estratègiques i prioritàries tant a nivell nacional com europeu (FP7), sense que això suposi una
asfíxia pels investigadors. Identificar els socis i/o centres de reconegut prestigi que pel seu volum i activitat han de
mantenir relacions contractuals més o menys estables amb la UdG en termes de recerca i/o innovació i potenciar les
sinergies amb els grups corresponents.
· Facilitar la gestió de la recerca, dotant les estructures de recerca dels recursos necessaris d'acord amb la seva activitat
i necessitats i flexibilitzant la gestió dels recursos.
· Liderar projectes emprenedors com una oportunitat pels nostres alumnes i professors d'explotar les seves idees de
negoci. Ajudar a l'emprenedoria ens permet com a universitat crear riquesa en el territori, però també obtenir ajudes
públiques que ens reinverteixen directement (convenis de col·laboració) o indirectement (regalies de patents) millorant
en definitiva el finançament de la universitat.
· Fomentar encara més la relació universitat-empresa, no només com una forma addicional de captació de recursos,
sinó com una obligació de la universitat per a ajudar el seu entorn en la recerca i la innovació de productes i serveis.
· Potenciació de la oficina universitat empresa, com a element de dinamització i d'identificació de la UdG per part del
sector finestreta única posicionant-la en el marc de la imatge global de la UdG perquè totes les empreses de l'entorn
coneguin la seva existència.
Accions
1. Definir estratègies, d'acord amb els grups, per a la seva millora, en funció del seu àmbit, de la seva situació actual i
de les seves possibilitats.
2. Proposem retornar a l'investigador (IP, grup, institut/departament) part de les despeses indirectes dels projectes per
tal de facilitar la seva execució (despeses no elegibles, per exemple, contractació de personal de suport, reduccions
docents, etc), possibilitar l'execució de polítiques de recerca dins del grup, departament o institut (possibilitat de realitzar
beques i contractes de suport a la recerca, explorar noves línies sense finançament, etc).
3. Facilitar la participació i la coordinació en projectes del 7FP, de forma que no suposi un sobreesforç que ofegui els
investigadors i l'administració, sinó que els hem de veure com mecanismes necessaris de finançament i potenciació de
la recerca; una part de recursos humans i materials necessaris per la recerca en un marc molt competitiu.
4. Definir un programa que permeti que professors de la UdG participin com a avaluadors en convocatòries de projectes
europeus, i aprofitar aquesta experiència per a noves sol·licituds.
5. La Universitat ha d'identificar línies de recerca d'acord amb les crides, i acompanyar l'investigador/grup des de
l'elaboració de la proposta (cerca de socis, elaboració de pressupostos, contacte amb dirigents, etc.) fins a l'execució
(gestió del pressupost) i justificació final.
15

http://manelxrector.udg.edu
16
6. Una gestió flexible dels recursos de la Universitat, que permeti la justificació àgil de projectes i la revalorització del
recursos que la Universitat destina a la recerca.
7. Visualitzar la recerca que fem i potenciar-ne la interacció amb la societat i l'entorn productiu per tal de transferir i
explotar els resultats i reconèixer degudament els grups que realitzen aquesta tasca per l'esforç afegit que els suposa i
pel benefici col·lectiu que en traiem com a universitat. Aquesta tasca no l'ha de dur a terme l'investigador, o almenys
no ho ha de fer sol.
8. Ajudar els grups a definir objectius de transferència clars en cada línia de recerca i identificar els actors (empreses,
centres tecnològics, agrupacions sectorials) i les eines que permeten potenciar aquesta transferència.
9. Impulsar l'adhesió de grups a la xarxa TECNIO com a eina per a captar personal de suport i incrementar la transferència
de la recerca al sector empresarial.
10. Difusió conjunta i coordinada de la recerca, els programes de doctorat i les beques, potenciant els convenis específics
amb universitats estrangeres per a atraure estudiants de doctorat.
11. Fer coneixedors als estudiants de grau de l'activitat de recerca afí als seus estudis, per a estimular-ne la continuïtat
a la UdG en estudis de màster i de doctorat.
12. Incrementar el suport al paper dels Instituts com a centres de recerca de referència a la UdG, adoptant una política
específica per a aprofitar tot el seu potencial, tot i respectant les seves particularitats i afavorint alhora una política
flexible d'adscripcions.
3.4 Assolir una imatge com a universitat de la qual ens sentim orgullosos
L'assoliment d'una imatge d'Universitat de la qual ens puguem sentir orgullosos va indiscutiblement vinculat al seu bon
funcionament general. Només una bona Universitat pot arribar a tenir una imatge sòlida i ben valorada de forma sostinguda
al llarg del temps. Aquesta és una condició necessària però no suficient per a disposar d'aquesta bona imatge. Per altra
banda, cal remarcar el paper clau que hi juga una política de comunicació i de difusió adequada de les virtuts, els avantatges
i el valor afegit d'estudiar, ensenyar i fer recerca a la UdG. Aquesta política pot fer més visibles els seus aspectes positius i
crear una sinergia interessant que afavoreixi el seu reconeixement tant intern com extern projectant una bona imatge envers
la societat. És indiscutible, doncs, que la comunicació i la imatge portes endins i cap enfora és una eina fonamental per a
enfortir tant la docència, com la recerca, com la transferència de coneixement.
La preocupació per la comunicació i la imatge amb la finalitat de guanyar visibilitat i notorietat ha de ser una prioritat en
el marc d'una societat de la informació dominada paradoxalment per la saturació informativa. Així, la nostra Universitat
també requereix i necessita donar a conèixer una forma nítida, intel·ligible i original de les seves aportacions, aptituds i
potencialitats. Per tant, cal buscar les estratègies i les accions adequades per disposar d'una imatge pròpia i una marca que
afavoreixi una bona valoració, tant interna com a nivell local i també en l'àmbit nacional, estatal i internacional.
La definició d'un conjunt d'objectius i accions que facilitin un major reconeixement i visibilitat de la UdG a diferents escales
és per nosaltres un eix clar d'actuació. Un eix que cal perfilar començant per implementar mesures que facilitin la comunicació
i la cohesió interna. Aquestes mesures han de continuar amb una imatge exterior que tindria a com àmbit d'actuació inicial
les comarques més pròximes i s'estendria a nivell internacional.
En el cas de la imatge interna, cal afavorir els canals de comunicació que permetin reforçar i compartir estratègies i accions
de la forma més consensuada possible, facilitant un diàleg constant amb i entre el conjunt de la comunitat universitària.
En el cas de la imatge externa, en primer lloc, pel que fa a les comarques de l'entorn de Girona, és qüestió de millorar encara
més la nostra imatge i presència. A nivell nacional cal fer front a una marcada competència d'un mapa universitari on domina
l'ombra mediàtica i la imatge de les universitats grans ubicades a Barcelona i la seva àrea metropolitana. En aquest cas, cal
treballar en xarxa amb l'objectiu de constituir-se un nodus de referència. A nivell internacional, a part de reforçar els nostres
vincles i accessibilitat informativa en l'àmbit de l'espai europeu d'educació superior, cal no oblidar les possibilitats i oportunitats
que representen el conjunt de territoris de parla catalana, els països llatinoamericans, així com els estats ubicats a l'entorn

de la conca mediterrània. Cal aprofitar les facilitats idiomàtiques per un costat i la nostra posició geogràfica per l'altre,
aquests avantatges comparatius aconsellen que siguin, tanmateix, àmbits d'actuació preferencial per a fer-nos més visibles
i afavorir-hi així iniciatives docents, investigadores i de transferència de coneixement. Finalment, cal esmentar que, encara
que els àmbits preferencials d'actuació siguin els descrits anteriorment, pensem que una bona estratègia comunicativa i
d'imatge afavoreix, alhora, la nostra presència i reconeixement general en l'àmbit d'unes relacions cada cop més globalitzades.
Objectius
· Millorar la comunicació i la imatge interna de la UdG dins del conjunt de la comunitat universitària (estudiants, PDI,
PAS), així com en relació amb els centres docents i investigadors i els serveis de la UdG.
· Millorar la comunicació i la imatge de la UdG en l'àmbit de les comarques gironines.
· Millorar la comunicació i la imatge de la UdG en l'àmbit nacional i estatal.
· Millorar la comunicació i la imatge de la UdG en l'àmbit de l'espai europeu d'educació superior.
· Millorar la comunicació i la imatge de la UdG en l'àmbit del conjunt dels territoris de parla catalana, dels països de la
conca mediterrània i en els països llatinoamericans.
Accions
1. Garantir el manteniment d'una pàgina web actualitzada, de disseny i accés fàcil i comprensible que permeti una
selecció adequada de la informació requerida per les diferents tipologies d'usuaris, tant els d'origen intern com els
externs.
2. Garantir una traducció adequada del continguts a d'altres llengües a més a més del català. En aquest sentit, cal
assegurar com a mínim una traducció completa a l'anglès i al castellà.
3. Garantir una comunicació fluïda amb tots els centres docents, avaluant conjuntament, si cal, la creació d'òrgans
estables de trobada (Consell de Degans, Consell de Directors de Departament, Consell de Directors d'Instituts)
4. Garantir una comunicació fluïda amb els representats dels estudiants.
5. Garantir una comunicació fluïda amb els òrgans de representació dels treballadors.
6. Garantir una participació adequada dels representants institucionals de la UdG als fòrums i trobades de responsables
universitaris d'àmbit nacional, estatal i internacional com a mecanisme per donar a conèixer la nostra oferta universitària
i promoure relacions tant en l'àmbit de la docència com en de la recerca i la transferència del coneixement.
7. Facilitar l'establiment de convenis de col·laboració docent i investigadora amb d'altres universitats amb l'objectiu de
reforçar la nostra presència i imatge externa.
8. Facilitar l'establiment de convenis de col·laboració entre la Universitat i les entitats públiques i privades. Començant
de manera preferencial per les de l'àmbit de comarques gironines sense menystenir les possibilitats a nivell internacional.
Tot plegat ha de permetre, alhora, reforçar la nostra presència i imatge externa.
9. Facilitar un assessorament adequat i suport en la preparació dels diferent actes organitzats des de la UdG (congressos,
seminaris, cursos, conferències...). Aquesta col·laboració hauria de permetre la seva adequació formal, així com aconseguir
un ressò adequat en els diferents mitjans de comunicació tant interns de la UdG com externs (revistes, premsa, televisió
i ràdio).
10. Establir un pla de comunicació i difusió específic per a donar a conèixer l'oferta docent, l'activitat investigadora i de
transferència als centres educatius preuniversitaris i a les entitats públiques i privades de Catalunya, amb una atenció
especial als ubicats dins l'àrea d'influència més directa de la UdG, i als centres universitaris i de recerca de Catalunya,
dels territoris de parla catalana, de l'àmbit europeu, de la conca mediterrània i dels països llatinoamericans.
11. Reforçar serveis d'importància clau per a la definició i el manteniment del conjunt d'estratègies d'imatge i comunicació
com són l'Àrea de Comunicació i Relacions Institucionals i l'Oficina de Relacions Exteriors.
12. Reforçar el Servei de Publicacions de la UdG per tal que ajudi a facilitar tots els materials necessaris per al
desenvolupament i la implantació de les estratègies d'imatge i de comunicació, i per permetre enfortir les possibilitat
17

http://manelxrector.udg.edu
18
de publicació del material docent i de recerca que es consideri oportú i necessari.
13. Reforçar iniciatives de difusió tan apropiades com la Revista Engega, i altres que editen els propis centres docents,
que permeten una difusió interna i externa de les activitats de la nostra Universitat d'una forma rigorosa i amena amb
una versió en paper d'àmplia difusió i una versió digital disponible a la xarxa. Treballar per a aconseguir una oferta
integral i una imatge conjunta de la UdG.
14. Promoure la participació de la UdG com a institució als debats socials, culturals, científics i tecnològics d'interès de
la ciutadania i de les administracions. Aquesta implicació ha de permetre l'aportació de dades i opinions contrastades
i solvents a través dels mitjans de comunicació més tradicionals (premsa, ràdio, televisió) o les noves fórmules vinculades
a les grans xarxes de comunicació global (blocs, web, xarxes socials) amb l'objectiu final d'enriquir el debat i ajudar a
definir solucions a les problemàtiques o qüestions tractades reforçant la implicació i el lideratge de la Universitat en els
debats ciutadans.
Crear l'Observatori de la UdG, liderat pel Consell Social, amb l'encàrrec d'ajudar a identificar i a planificar les polítiques
estratègiques a mig i llarg termini (precisament aquella planificació que el dia a dia de la gestió fa difícil d'identificar). Haurà,
doncs, d'esbrinar aquells temes en què treballen les universitats que van per davant, i com ho fan. I identificar aquells
aspectes en què la interacció universitat-societat permeti assolir objectius més ambiciosos.

4. LES PERSONES
El més important són les persones. Les institucions no són res sense la implicació de les persones que les formen. A la
Universitat de Girona, on més de 12.000 persones viuen i conviuen, aquest aspecte és encara més rellevant. Hem dedicat,
doncs, un apartat sencer del nostre programa de govern a les persones de la UdG: Estudiants, Personal Docent i Investigador
i Personal d'Administració i Serveis.
4.1 Els estudiants
La radiografia dels estudiants de la nostra universitat també ha anat canviant, i molt, durant els darrers anys. No només pels
canvis propis de l'ensenyament primari i secundari, que han comportat canvis sensibles en les habilitats i els coneixements
amb els quals arriben a les aules, sinó també per les transformacions dels hàbits de vida que fan que es miri la Universitat
amb ulls diferents. La Universitat necessita una adaptació als nous temps, però també ha de contribuir a redreçar el panorama
educatiu si considera que no compleix amb unes expectatives mínimes.
Els estudiants de grau trien la UdG, en primer lloc, i lògicament, per la proximitat. Només en un percentatge reduït som
capaços de captar estudiants d'altres procedències i interessar-los per la nostra oferta -i això només passa per als segons i
tercers cicles-. Convindria fer un mapa de situació acurat sobre quines són les vies de fuga d'estudiants per a totes les
tipologies d'estudis a la UdG i, sobretot, convindria millorar els lligams directes i constants amb l'ensenyament secundari,
de manera que puguem incentivar convenientment l'arribada a la nostra Universitat. Aquesta ha de ser una prioritat
estratègica de la Universitat, establint lligams amb el centres, duent a terme accions per tenir-hi permanentment agents
que sensibilitzin estudiants i alumnes, i creant plataformes per a compartir experiències amb els alumnes, però sobretot
amb els professors.
En qualsevol cas es pot constatar fàcilment que hi ha una distància massa gran entre el que saben de la Universitat als
centres de secundària i el que nosaltres som.
Hauríem de ser capaços d'estructurar un sistema d'informació que ens permetés analitzar l'evolució de la demanda que els
alumnes de l'àrea d'influència de Girona fan dels estudis de la UdG, i entendre els factors que influeixen en l'elecció d'
Universitat per part d'aquests alumnes. Si sabem aprofitar l'oportunitat del desplegament dels graus, podrem tornar a
guanyar un pes relatiu major en la totalitat del sistema.
És tenint en compte aquesta informació que serem capaços de dissenyar i desplegar una política de captació d'estudiants
de les comarques gironines, amb el benentès que, com ja s'ha insinuat abans, totes aquestes polítiques han de ser elaborades
i desplegades amb la complicitat dels centres educatius.
Per altra banda, la nostra Universitat està molt ben posicionada pel que fa a primeres opcions de matrícula: és la segona
universitat catalana que rep més estudiants que l'han triada com a primera opció, per darrere de la UPC i per davant de la
UPF. És certament una bona dada, però, tot i que les dades han anat millorant, s'ha de contrastar amb la qualificació mitjana
dels estudiants que accedeixen a la UdG, i amb un nivell de notes menor que a la resta de les universitats catalanes.
19

http://manelxrector.udg.edu
20
El model de permanència a la universitat és també un dels aspectes que ha generat i genera més debat a la institució. El
fet de repetir assignatura suposa un cost elevat per l'alumne, però també suposa un cost per la universitat i la societat que
la finança. Cada vegada més, el model de finançament que imposa el Sistema Universitari Català està basat en l'èxit donat
per una progressió adequada a les disponibilitats dels alumnes. Cal, doncs, analitzar i implementar mesures per tal que els
alumnes es matriculin del nombre d'assignatures que puguin cursar, reduint el nombre d'abandonaments i de no presentats
i augmentant la taxa d'assignatures reeixides.
La mobilitat dels nostres alumnes també es menor que a les altres Universitats del sistema. Potser la presència de moltes
titulacions de primer cicle emmascara aquest nombre. Haurem de prendre mesures que les facin compatibles amb les
iniciatives de mobilitat. També s'hauran de dissenyar polítiques que facin augmentar el nombre d'estudiants estrangers que
vénen a la UdG, ja que, tot i que hem mantingut el nostre percentatge en el mapa català, és clarament inferior al pes específic
de la UdG (2,5%).
La participació dels estudiants en òrgans de govern de la universitat és un aspecte que cal millorar. Els estudiants han de
ser membres de ple dret de la comunitat universitària, han de participar més en les decisions de govern, han de ser proactius
en el moviment associatiu i solidari i, en definitiva, han de tenir la via a través de la qual les seves reivindicacions arribin al
govern i puguin ser debatudes amb total normalitat.
Accions
1. Crearem un programa d'acollida (Conèixer la UdG) per a facilitar l'arribada de nous alumnes i introduir-los als serveis
(CIAE, Biblioteca, Esports), a les normatives i als drets i deures com a alumnes de la UdG.
2. Mantindrem el contacte amb tots els exalumnes de la UdG, tant per a informar-los dels cursos que ofereix la UdG
(formació al llarg de la vida) com per a saber com són les experiències d'aquests alumnes en el mercat laboral i poder-
les tenir en compte en la millora dels graus.
3. Fomentarem la participació dels estudiants en els òrgans de govern i en la representació, coordinació i dinamització
de la universitat a través del Consell d'Estudiants, que serà reconegut i impulsat com a eina essencial de representació
i coordinació dels estudiants.
4. Fomentarem el fet associatiu dels estudiants i hi donarem suport assignant espais per a realitzar activitats i augmentant
els ajuts econòmics que reben.
5. Garantirem una política de qualitat en l'atenció als estudiants amb necessitats especials, posant a l'abast dels professors
la informació sobre com atendre estudiants amb necessitats especials i/o discapacitats, i adaptant les instal·lacions
docents perquè no siguin una limitació per a l'ensenyament, aplicant el Pla d'Igualtat per les Persones amb Discapacitats.
6. Incrementarem l'oferta de mobilitat a universitats de països europeus i les pràctiques en empreses (quan s'escaigui)
com a elements bàsics d'una formació integral i adequada en un mercat laboral cada vegada més globalitzat i especialitzat.
7. Garantirem un diàleg constant amb el Consell d'Estudiants i les Associacions d'Estudiants i garantirem que les seves
propostes tinguin una via de negociació i de debat amb total normalitat.
8. Facilitarem la inserció laboral dels estudiants augmentant la relació de la UdG amb el sector empresarial i institucional
i mantenint una borsa de treball constantment actualitzada.
9. Crearem la figura del mentor, que serà un estudiant dels últims cursos que ajudarà a un estudiant (o grup d'estudiants)
en la seva arribada a la UdG i a facilitar-los les gestions acadèmiques que s'esdevinguin.
10. Avançarem en el desenvolupament del Centre d'Informació i Assessorament dels estudiants (CIAE) creant punts
d'atenció al campus del Barri Vell i al campus Centre.

1.2 Personal docent i investigador
Per fer front als reptes és indispensable crear i mantenir un entorn de treball còmode, il·lusionant i amb un clima de confiança
institucional, on les regles de joc siguin clares, transparents i d'obligat compromís, on siguem capaços, entre tots, de dibuixar
un projecte comú i fer-lo nostre. En aquest projecte s'han de poder encabir totes i cadascuna de les realitats i de les propostes
individuals i col·lectives dirigides a la millora de la nostra universitat. Aquestes són les bases de l'entorn laboral que volem
edificar per tal d'avançar en el desenvolupament personal dels professionals de la nostra comunitat universitària.
La construcció d'aquest entorn ha de passar per definir i concretar quin és el marc de referència que ens ha d'ajudar a
planificar la plantilla del professorat durant el proper mandat, tot assumint la nostra responsabilitat a l'hora d'executar de
forma clara i transparent els compromisos adquirits. Entre tots hem de crear un clima de confiança adequat, parlar obertament
i arribar a compromisos que ens permetin tenir una actitud proactiva en la política de professorat, definida per cada realitat
i conscient dels recursos disponibles. La nostra voluntat és abordar aquest tema des del primer moment i posar fil a l'agulla.
Prenent com a referència les dades oficials del Sistema Universitari Públic Català, podem constatar un fet del qual tots som
conscients d'una manera o altra. Tradicionalment, la UdG ha estat una universitat amb una relació de CU relativament baixa
comparada amb altres universitats catalanes, comparativa que ha anant empitjorant durant els darrers anys, i també en
referència a les pròpies previsions. Segons la darrera versió d'aquestes dades (que caldrà actualitzar amb les recents
transformacions) en aquests moments tenim menys de 60 CU quan, per acords de claustre, s'havien fet previsions de més
de 100. Cal doncs, fer una política proactiva per a incrementar el nombre de CU, tenint en compte, a més, que durant aquest
període es poden produir jubilacions.
Pel que fa a l'evolució de la plantilla de TU i a la comparació que ha tingut en el Sistema Universitari Públic Català, podem
comprovar que a la UdG s'ha produït un procés més intens en la consolidació d'aquesta categoria de professorat.
També podem veure que en el cas dels CEU, la seva participació en el total de la plantilla ha anat disminuint més del que
ho ha fet en el Sistema Universitari Públic Català, el que no ha succeït en el cas dels TEU. Per últim, el desplegament de la
figura del professor agregat és equiparable amb el que ha succeït en el Sistema Universitari Públic Català.
Durant els propers anys caldrà dirigir els esforços en dues direccions: garantir l'estabilització de professorat permanent en
aquells departaments deficitaris o en procés de consolidació i promocionar en aquells on el procés de consolidació està
més avançat.
La millora en la planificació de la política de personal acadèmic també l'hem de fer arribar a la programació docent dels
departaments i centres. Es fa del tot necessari poder avançar temporalment en aquests processos. Actualment, no és fins
el juny i fins i tot el juliol, que els plans docents del professorat són aprovats en consell de govern. S'ha de repensar tot el
procés per tal de poder garantir que els centres i, sobretot, que els departaments puguin disposar del temps necessari per
a gestionar el pla docent i poder endegar una cerca pausada de professorat. Aquest aspecte és molt rellevant en el cas del
professorat associat a temps parcial, ja que s'han de buscar els equilibris necessaris per a poder fer compatible la seva
dedicació professional amb l'encàrrec docent. Hem d'aconseguir que el nostre professorat conegui amb suficient antelació
el seu encàrrec docent, d'aquesta manera també es facilitarà una planificació correcta en el desenvolupament de les diferents
assignatures.
Més enllà dels actuals drets reconeguts per càrrecs de gestió, es fa necessari desenvolupar un programa de sabàtics i de
reduccions docents que serveixi com un instrument efectiu per dur a terme les accions en la millora de la carrera professional
del nostre professorat, així com les actuacions que seran necessàries per a garantir un desplegament adequat dels graus i
dels màsters. Per posar un exemple, estem convençuts que les coordinacions d'estudis i els directors de màster han de
jugar un paper cabdal en aquest procés de desplegament i, per tant, cal disposar dels recursos humans necessaris per a
poder assumir aquest major protagonisme. Aquest programa s'ha d'assentar en criteris de transparència, compromís i
rendiment de comptes.
21

http://manelxrector.udg.edu
22
Pel que fa al programa d'emeritatge, cal analitzar els resultats obtinguts des de la seva implementació, treure'n les conclusions
oportunes i abordar, amb la participació de tots, aquelles modificacions que el puguin millorar com a instrument útil per
a una correcta planificació en la renovació de la nostra plantilla, amb la participació de tots i respectant i fent compatibles
tots els legítims interessos.
La millora contínua en l'entorn de treball també ha de passar per la consolidació de les iniciatives profitoses que s'han
desenvolupat en àmbits com la conciliació familiar, la formació, l'acció social i les accions de cooperació i voluntariat, i en
la mesura dels nostres recursos i de la sensibilitat de la nostra comunitat, cal seguir recollint, promovent i desenvolupant
noves iniciatives en els temes assenyalats i en d'altres que pugin presentar-se.
Accions
1. Establiment d'acords plurianuals amb els departaments d'estabilització i de promoció de plantilla. El pacte serà
elaborat conjuntament amb la comissió de professorat i els departaments, seguint un procés transparent i participatiu
en el qual es tinguin en compte totes i cadascuna de les diferents realitats i la disponibilitat de recursos. És el nostre
compromís i ha de ser l'exigència de tota la nostra comunitat garantir-ne l'execució de manera clara i transparent.
2. Fomentar de manera proactiva la promoció del professorat permanent de la UdG, independentment de quina sigui
la realitat de cada departament.
3. Clarificar les expectatives del professorat no permanent pels propers quatre anys. Cadascun dels professors de la UdG
ha de ser conscient de la realitat que l'envolta, hi ha d'haver una total transparència en aquest tema.
4. Potenciar els sabàtics com a instrument en la política de docència i recerca, essent curosos amb les disponibilitats
pressupostàries i no comprometent la plantilla.
5. Analitzar els resultats del programa d'emeritatge i prendre les decisions oportunes per la seva millora com a instrument
per a planificar la renovació de la plantilla.
6. Continuar treballant en la consolidació i el desplegament d'iniciatives que millorin la conciliació familiar i laboral, la
formació, l'acció social i les accions de cooperació i voluntariat.
7. Implementació del pla d'activitats que reculli i reconegui les diferents activitats que realitzi el professorat. Implementació
dinàmica que permeti adaptar-se a les condicions canviants.
8. Programa de carrera professional del PDI incloent aspectes de promoció i d'estabilització, indentificant els colls
d'ampolla actuals i avaluant les solucions més adients per a cada àmbit o situació.
Per tal d'elaborar el pacte de plantilla ens proposem treballar a tres nivells.
Primer nivell: Global
L'Equip de Govern és el que millor coneix la realitat de tota la UdG (planificació docent, condicions pressupostàries, estructura
de professorat), i ha de treballar amb les corresponents comissions per a definir quins han de ser els objectius i els criteris
globals de plantilla que es volen assolir durant els quatre anys del primer mandat.
Segon nivell: Local
Un cop es disposi d'una proposta de directrius generals, s'haurà d'analitzar amb els departaments, que són els que millor
coneixen cada situació particular i les condicions i dinàmiques de les seves respectives àrees (tradició, possibilitats de
promocions, incorporacions), i els departaments hauran de treballar per a planificar temporalment (en el termini del mandat)
les actuacions que proposen dur a terme. El resultat d'aquest esforç conjunt ens permetrà consensuar un document de
treball que serà una guia de ruta que establirà clarament totes les accions que s'hauran de dur a terme durant el mandat,
en alguns casos ens dirà com fer les renovacions pactades, en d'altres com fer les estabilitzacions, etc. S'ha de garantir que
tot aquest procés s'executa en el marc estatutari i legal corresponent (comissions, òrgans de govern, taules de negociació
sindical).

Tercer nivell: Les persones i els col.lectius
En tot aquest procés s'han de tenir en compte les persones i els col·lectius. Cada persona i cada col·lectiu no permanent
ha de saber amb claredat quines són les expectatives de futur pels propers quatre anys, si en els seus departaments hi haurà
possibilitats d'estabilització i quan. La nostra voluntat i compromís és que abans que finalitzi el curs 2009-2010 tinguem
un primer resultat, tot i les incerteses que de ben segur sorgiran del model. La UdG té la obligació moral de donar una
resposta clara i transparent a tots els professors i col·lectius no permanents de la nostra comunitat.
Hem de garantir que els esforços particulars del nostre professorat permanent per habilitar-se o acreditar-se són degudament
reconeguts. Serem proactius per a estimular i recolzar aquestes iniciatives. Hem d'escoltar a nivell microscòpic. Ha de ser
un compromís detectar les diferents situacions (estratègia per anar fent camí cap a l'acreditació com a catedràtic, o per
optar a un tram de recerca, o a la realització d'una estada universitària per acabar la tesi i defensar-la o acreditar-se per
poder promocionar a TU) i donar la resposta adient. Sempre conscients dels recursos disponibles i que aquestes polítiques
han de defugir del debat sobre plantilles, no podem utilitzar un mateix instrument per a millorar la carrera professional del
personal acadèmic i alhora utilitzar-lo per a crear noves necessitats de professorat permanent. El nostre compromís és
treballar per a crear un clima de confiança mútua. Totes les accions que es proposin en aquest sentit, hauran d'estar
financerament dotades amb càrrec a un compromís temporal de recursos.
4.3 Personal d'administració i serveis
Estem convençuts que el procés de millora en l'entorn laboral del PAS ha de prendre com a línia prioritària de referència
el desplegament dels compromisos de la UdG amb el PAS. Cal treballar per a cercar els recursos i les vies adequades per a
la implementació dels acords com l'establiment del fons d'acció social del PAS, el pla de jubilació parcial del PAS laboral, i
sobretot, la modificació de la RLT, resultat del procés de valoració de llocs de treball i de la consolidació i creació de noves
places en el marc del Pla d'Acció en matèria de PAS de la UdG. El desenvolupament d'aquestes accions s'ha de canalitzar
en un marc realment participatiu i transparent, i caldrà fer-ne un seguiment acurat per tal de minimitzar els possibles efectes
negatius. La nostra ferma voluntat és treballar per a proposar, valorar i consensuar les accions concretes que hauran de
permetre assolir els objectius cercats, des del diàleg constant, el rigor en l'anàlisi i la transparència. És imprescindible construir
un clima de confiança i complicitat on trobem la manera de transformar els grans discursos en el que tots estem d'acord,
en vies d'acció les quals permetin alinear els legítims objectius personals amb els nostres objectius institucionals. La nostra
proposta és construir aquest marc tocant de peus a terra, tenint en compte la situació real i no assumint compromisos que,
si bé poden ser engrescadors en el discurs, la limitació en el recursos i les dificultats del context real on han de ser aplicats
acabin convertint-los en expectatives frustrades o no generalitzables a tot el col·lectiu, el que no facilita un entorn de
confiança i vinculació amb la institució.
Les dades disponibles, tot i que limitades i algunes pendents d'actualitzar, ens permeten apuntar certes línies d'actuació.
Per una banda, si bé la dotació de PAS a la UdG s'ha incrementat per sobre del que ha succeït en el SUPC, aquest increment
ha estat inferior al creixement en el nombre de professorat equivalent a temps complert. Això s'ha traduït en un increment
negatiu del coeficient de professors ETC sobre PAS respecte al SUPC. Cal analitzar amb cura i detall les causes d'aquesta
evolució, estudiar les seves conseqüències, veure com el Pla d'Acció del PAS pot incidir en la situació apuntada i consensuar
les mesures oportunes. Aquest procés s'ha de realitzar des d'un diàleg continu en el òrgans i comissions corresponents, que
han d'assumir un paper actiu i no únicament formal. Un altre dels aspectes cabdals en el qual hem de treballar és en reforçar
els sistemes de reconeixement de l'activitat del PAS. L'aportació del PAS ha de ser valorada i reconeguda, per això cal una
distribució clara de les tasques, una distribució que ha de permetre alhora una organització centrada en el servei final i una
simplificació de processos, obtenint com a resultat una major comoditat tant per a l'usuari del servei com per al proveïdor
d'aquest servei. La millora en el reconeixement de l'activitat del PAS ha de redundar en la promoció professional, ha de
permetre evolucionar en el lloc de treball, fent possible la millora del perfil professional i la conseqüent millora retributiva.
Caldrà, doncs, definir itineraris de cada carrera professional, harmonitzant-los amb el sistema de promoció vertical o per
concurs de vacants en grups de superior categoria laboral, i incidir en l'establiment de sistemes de promoció i de millora
retributiva en el mateix lloc de treball.
23

http://manelxrector.udg.edu
24
La nostra voluntat és negociar amb totes les parts implicades per tal d'implementar sistemes de gestió que ens permetin
establir mesures d'avaluació objectives sobre l'activitat del PAS, i que aquest marc serveixi com a element clau en la millora
del reconeixement de l'activitat del PAS i en la millora organitzativa, estructurant processos més àgils i transparents que
facilitin la seva execució i suposin una major comoditat per als usuaris. Hem de saber aprofitar aquest capital humà per a
aconseguir una major implicació del nostre PAS en generar valor als usuaris interns i externs de la nostra institució. Hem
de cercar les accions necessàries per a assentar un clima de complicitat on el PAS esdevingui i es reconegui com un col·lectiu
essencial en la millora de la nostra institució. Aquest impuls ha de comptar amb la implicació i la iniciativa del PAS. La seva
experiència i el seu coneixement són eines indispensables per tirar endavant amb garanties aquesta tasca. També cal
repensar la política de formació del nostre PAS, ja que ha d'esdevenir una eina per a recolzar les línies esmentades, des de
la transparència i el rendiment de comptes.
Tal com ja s'ha esmentat en referència al PDI, la millora contínua en l'entorn de treball també ha de passar per consolidar
les iniciatives profitoses que s'han desenvolupat en àmbits com la conciliació familiar, la formació, l'acció social i les accions
de cooperació i voluntariat i, en la mesura dels nostres recursos i de la sensibilitat de la nostra comunitat, cal seguir recollint,
promovent i desenvolupant noves iniciatives en els temes assenyalats i en d'altres que pugin presentar-se.
Accions
1. Treballarem per desenvolupar i implementar el acords i compromisos de la UdG amb el PAS. Especialment, vetllarem
pel desplegament del Pla d'Acció en matèria de PAS de la UdG, resultat del nou procés de valoració i de consolidació i
creació de noves places en el marc de la RLT, cercant els recursos necessaris per la seva implantació i minimitzant els
possibles efectes negatius. La nostra voluntat és fer-ho seguint un procés transparent, participatiu i de consens, en un
marc de diàleg continu, rigorós i que tingui en compte les nostres disponibilitats financeres.
2. Vetllarem per l'estabilització de la plantilla de PAS. Cal fer els esforços possibles, tenint en compte els recursos, per a
assegurar que les places permanents són ocupades de la forma més immediata possible per personal estable. Alhora,
hem de treballar per a identificar les necessitats que es derivaran de la implantació dels nous graus i de l'impuls dels
màsters i doctorats en matèria de PAS. A partir d'aquesta identificació, caldrà cercar les vies d'actuació perquè els perfils
professionals i la plantilla hi donin resposta.
3. Definirem els itineraris de cada carrera professional, harmonitzant-los amb el sistema de promoció vertical o per
concurs de vacants en grups de categoria superior, i incidirem en l'establiment de sistemes de promoció i de millora
retributiva en el mateix lloc de treball. Tothom hauria de poder promocionar en el mateix lloc de treball sense haver de
migrar cap a altres unitats o serveis.
4. Abordarem els canvis organitzatius necessaris i les modificacions requerides en els sistemes de gestió. Hem d'aconseguir
mecanismes més transparents i àgils en l'avaluació i el reconeixement de la tasca del PAS tal i com estableix l' “Estatuto
Básico del Empleado Público”. Alhora, aquests canvis ens han de servir com a marc per la identificació conjunta de vies
de millora en l'eficiència i eficàcia del sistema. Hem de ser capaços de fomentar un actitud de millora contínua per a
donar un servei cada cop més còmode als usuaris interns i externs, alhora que es van facilitant els processos per al
personal responsable d'aquests serveis. Revisarem els models de planificació de la nostra universitat a partir d'un treball
conjunt amb totes les unitats involucrades. Cal dissenyar processos de planificació proactius que estableixin un marc
còmode per als gestors i els destinataris: no es poden anar demanant sobreesforços continus a aquests dos col·lectius,
uns sobreesforços que fomenten la cultura de la resposta immediata.
5. Fomentarem la participació i la implicació del col·lectiu del PAS en la concreció i la consecució dels nostres objectius
institucionals. Cal establir canals de diàleg transparents i participatius en el marc de les diferents comissions i de tots
els col.lectius, crear climes de confiança i d'autoexigència que facilitin la complicitat i el rendiment de comptes de tota
la nostra comunitat.
6. Elaborarem un pla de formació del PAS que doni resposta a les necessitats reals de la nostra plantilla, als nostres
objectius institucionals i que tingui en compte les aspiracions professionals de cada membre del col·lectiu.
7. Com en el cas del PDI, el nostre compromís és continuar treballant en la consolidació i el desplegament d'iniciatives
que millorin la conciliació familiar i laboral, la formació, l'acció social i les accions de cooperació i voluntariat.

5. ELS RECURSOS I LES ESTRUCTURES
Per a qualsevol obra de govern ens calen recursos econòmics, aconseguir-ne més però també gestionar adequadament
els que tenim. Disposem de les estructures Docents i de Recerca (Facultats i Escoles, Departaments i Instituts) i les estructures
d'Administració i Serveis, veritables motors del funcionament diari de la institució.
5.1 Recursos econòmics
Els recursos econòmics condicionen la definició de les polítiques realistes i concretes que tota organització ha de saber
estructurar per tal de poder assolir els seus objectius. La viabilitat en la consecució dels nostres objectius dependrà, per
tant, dels recursos que siguem capaços de canalitzar, així com de la nostra imaginació i valentia per a dissenyar línies
d'actuació adequades a la nostra realitat, que ens marquin un camí possible cap als nostres objectius i, en últim cas, per la
nostra capacitat d'implementar aquestes polítiques de manera eficaç i eficient.
Una anàlisi detallada de la realitat econòmica de la nostra universitat es troba fora de l'extensió que ha de tenir un programa
electoral, però entenem que un programa electoral ha de partir necessàriament d'aquesta reflexió. Els objectius i les línies
d'actuació que proposem tirar endavant són el resultat d'aquest exercici, tot prenent com a referència un document intern
de treball anomenat “Dades comparatives sobre l'evolució de la UdG en el SUPC: 2000-2009”. Podeu trobar aquest treball
a la pàgina web de la nostra candidatura.
La liquidació del pressupost constitueix una fotografia anual i realista dels recursos obtinguts per la universitat (ingressos)
i dels usos que se n'han fet (despeses). En l'últim pressupost liquidat, corresponent a l'any 2008, el total d'ingressos de la
UdG va ser de 96,8 milions d'euros, mentre que les despeses van suposar un import total de 94,9 milions d'euros.
Conseqüentment, i seguint la tendència del 2006 i 2007, la liquidació pressupostària va presentar superàvit.
D'on provenen els recursos financers i quin escenari es dibuixa?
Les principals fonts de finançament de la UdG estan configurades, en ordre d'importància, per tres capítols:
Transferències Corrents (62,7% dels ingressos l'any 2008),
Taxes, Preus públics i Altres (17,9% dels ingressos l'any 2008),
Transferències de Capital (17,6% dels ingressos l'any 2008).
Pel que fa al primer capítol, bàsicament correspon a la participació de la UdG en la distribució del finançament corrent que
concedeix el DIUE a les universitats públiques catalanes. Aquest finançament s'estructura mitjançant diferents tipus de
subvencions, diferenciades per si són finalistes o no i per si són condicionades o no. En el document esmentat podeu
consultar la naturalesa de cada subvenció i els criteris i indicadors que defineixen la seva distribució. Durant els darrers anys,
les dades mostren una evolució positiva del capítol transferències corrents, però també assenyalen dos fets preocupants.
Per una banda, hi ha un seguit d'indicadors que estan clarament per sota del pes relatiu que representa la UdG en el Sistema
Universitari Públic Català. Bàsicament és el cas dels indicadors que mesuren els resultats de l'activitat investigadora com
una variable flux i no com una variable estoc -es valora el que fem i no el que tenim-. Per altra banda, la tendència apuntada
25

http://manelxrector.udg.edu
26
per altres indicadors, tot comparant la seva evolució amb la del total del Sistema Universitari Públic Català, ens ha de fer
reflexionar. Aquest seria el cas, per exemple, dels indicadors sobre crèdits de matrícula o l'evolució en el nombre d'estudiants.
De fet, l'evolució d'aquests indicadors ja pot estar marcant la tendència seguida pel capítol Taxes, Preus Públics i Altres.
Aquesta partida està configurada per ingressos de diferent naturalesa, tot i que els més importants provenen de la matriculació
d'estudiants. Aquesta partida ha anat perdent pes relatiu en els ingressos de la UdG, i s'ha situat en un diferencial clarament
per sota del pes que representa en el total del Sistema Universitari Públic Català.
Hem de ser conscients que una part cada vegada més important del finançament corrent estarà condicionada pel grau
d'assoliment que cada universitat tingui sobre un seguit d'objectius establerts en els àmbits de docència, recerca i gestió.
És indispensable obrir un procés de reflexió per a establir els plans d'acció que ens permetin optar a aquest finançament
en les millors condicions possibles. L'actual model de distribució del finançament corrent del DIUE finalitza l'any 2011, i tot
just s'està iniciant el debat respecte quin ha de ser el nou model i quins indicadors s'han d'utilitzar. Des de tots els àmbits
de la nostra universitat, es necessari participar activament en aquest debat elaborant propostes que, des d'una perspectiva
rigorosa, permetin donar resposta a les característiques del nostre model universitari. Hem de ser capaços de defensar
rigorosament les particularitats de la nostra universitat, des del coneixement, la convicció i el compromís.
La tercera font de finançament són les transferències de capital, que fonamentalment corresponen a les transferències
rebudes de les Administracions Públiques per finançar la inversió en infraestructures i en R+D. Pel seu caràcter, són recursos
finalistes i recullen part del finançament extern a la recerca de la UdG. S'hi haurien d'afegir els ingressos provinents de
convenis de recerca i transferència de coneixement, i part del finançament dels equipaments de la UdG. Utilitzant les últimes
dades disponibles elaborades per la mateixa UdG, podem constatar un estancament en el volum dels fons de finançament
extern per a la recerca a la nostra universitat, el que contrasta amb la situació que sembla presentar-se en la totalitat del
Sistema Universitari Públic Català (un exemple és la darrera convocatòria de Campus d'Excel·lència per part del Ministerio
de Ciencia e Innovación). Respecte al finançament dels equipaments, segons les dades del Pla d'Inversions Universitàries
2007-13 aquesta partida és bàsica per al finançament del nostre campus, la UdG ha passat del 9,5% en el total de les
inversions previstes en el període 2001-06 a representar el 9,2% en l'actual pla d'inversions. Tanmateix, vam ser la universitat
amb un menor percentatge d'execució d'obra compromesa en el PIU 2001-06, el que pot explicar que siguem la universitat
amb una major dotació per acabament d'obres en el PIU 2007-13. Tanmateix, podem veure que en termes relatius (tenint
en compte la superfície construïda l'any 2006), el PIU 2007-13 suposa una oportunitat per a poder pal·liar alguns dels dèficits
en espais que té la nostra universitat en comparació amb la resta del Sistema Universitari Públic Català (l'any 2006 érem
la universitat amb un menor nombre de metres quadrats construïts per estudiant equivalent a temps, i el nombre de metres
quadrats per professor equivalent a temps complet era un 25 % inferior a la mitjana). Per una banda, el volum per metre
quadrat construït de les inversions previstes per reposició, adaptació i millora, així com les inversions en TIC i en adaptació
d'espais al nou espai europeu d'educació superior, és de l'ordre d'un 27% més elevat del que es preveu per la totalitat del
Sistema Universitari Públic Català. Per altra banda, les inversions previstes en la UdG per l'acabament i execució de noves
obres suposen un 10,6% del total, que contrasta amb el percentatge que representava la UdG (5,3%) sobre el total de metres
quadrats construïts en el Sistema Universitari Públic Català.
Com utilitzem els recursos financers?
Les principals partides de despesa en el pressupost liquidat del 2008 van ser :
Personal (62,3% de les despeses totals),
Inversions Reals (21,4% de les despeses totals),
Compra de Béns i Serveis (13,4% de les despeses totals).
Tenint en compte l'evolució d'aquestes partides en els darrers pressupostos liquidats de la UdG, i tot comparant-la amb el
que ha succeït en el Sistema Universitari Públic Català, podem constatar el fort increment relatiu en el percentatge que
representen les despeses de personal sobre el total de les despeses corrents i sobre el total dels ingressos corrents. De fet,
tots dos percentatges han incrementat el seu diferencial respecte al total del Sistema Universitari Públic Català. Aquestes

dinàmiques dibuixen un escenari futur on el finançament de les despeses de personal tindrà una major dependència dels
recursos obtinguts via transferències corrents. Es fa necessari establir una relació més estreta entre l'evolució del finançament
corrent del DIEU i les polítiques de personal, alhora que hauríem d'intentar cercar altres fonts de finançament estable a llarg
termini per a poder dissenyar polítiques de personal ambicioses. Un aspecte que cal destacar és la contenció en les despeses
per la compra de béns i serveis, que en aquest cas han disminuït el seu pes dins les despeses corrents i s'ha incrementat al
diferencial positiu amb la resta del Sistema Universitari Públic Català. Cal seguir mantenint aquest esforç de contenció. Pel
que fa a les inversions reals, la UdG va representar el 6,1 % del total d'aquesta partida pel global de les universitats públiques
catalanes en el període 2005-08. Aquest percentatge és lleugerament inferior al pes que representa la UdG en el total del
Sistema Universitari Públic Català. La millora en la captació de recursos externs per la recerca i pel finançament i gestió de
les infraestructures, haurien de permetre que el futur esforç relatiu de la UdG en inversió fos major, pal·liant d'aquesta
manera l'actual diferencial que es presenta amb el total del Sistema Universitari Públic Català.
Objectius
· Millorar la posició relativa de la UdG en el finançament corrent del DIEU, aprofitant l'oportunitat que suposa el
desplegament dels nous graus i treballant per identificar les vies de millora. Aquest camí s'ha de dibuixar establint un
procés participatiu, on totes les realitats de la nostra universitat han de tenir cabuda i resposta, i s'ha d'acabar concretant
en plans específics d'acció consensuats que permetin abordar cadascuna de les problemàtiques identificades. Participar
activament en la configuració del nou model de distribució del finançament del DIEU, tot elaborant propostes rigoroses
que considerin les especificitats del model universitari de la UdG.
· Potenciar la capacitat de la nostra universitat com a captadora de recursos externs per al finançament de la recerca i
la dotació en infraestructures, tant de procedència pública com privada. Treballar per a desenvolupar iniciatives proactives
que potenciïn les relacions amb el nostre entorn (ens públics, empreses i associacions) amb la finalitat d'establir sinergies
per a compartir recursos i generar valor, tot vetllant per l'autonomia universitària i per facilitar el desenvolupament
intern d'aquestes iniciatives.
· Modificar els sistemes d'informació i control perquè els processos de presa de decisió, gestió i rendició de comptes
siguin més transparents i participatius, i ens permetin dissenyar programes d'actuació concrets, específics i avaluables,
tant des de la perspectiva de l'eficàcia com des de la perspectiva de l'eficiència econòmica. Alhora, aquests sistemes
han de constituir eines útils per a configurar un procés de planificació econòmica proactiu, que aconsegueixi identificar,
aglutinar i estimular totes les aportacions que, des de les diferents realitats i interessos en el si de la nostra universitat,
ens han de permetre millorar i avançar en l'assoliment del nostres objectius. En tercer lloc, els sistemes d'informació i
control també han de garantir un rendiment de comptes a la nostra societat transparent, detallat, i que satisfaci tots
els requeriments derivats de les pràctiques de bon govern.
· Aconseguir que la gestió econòmica a la nostra universitat millori en transparència, agilitat i eficiència. Hem d'estructurar
un sistema de gestió econòmica que, complint amb les garanties procedimentals, vagi esdevenint una eina cada cop
més còmoda per la nostra comunitat i pels agents amb els quals ens relacionem.
Accions
1. Desenvolupar un sistema real de gestió pressupostària configurat en base a programes. Aquest sistema ha de prendre
com a referència les diferents funcions de la universitat per a poder estructurar la informació i facilitar un control funcional
de cada programa. També ens ha de permetre disposar d'una informació més acurada respecte als diferents serveis,
processos i polítiques de la nostra universitat, i d'aquesta manera poder avaluar el valor generat de cada programa.
Alhora, farà més transparent el rendiment de comptes de la nostra universitat i facilitarà l'assoliment dels objectius
marcats pel finançament de la Generalitat.
2. Modificar el procès de planificació estratègica per tal que esdevingui un instrument funcional de gestió, i no merament
un procediment formal. Creiem que el procés ha de vincular els objectius amb la realitat de cada unitat i centre, fixant
polítiques i accions de mutu acord i definint els indicadors que cal utilitzar en el seguiment d'aquestes accions i el
compliment dels objectius.
3. Implementar processos i pautes que fomentin una cultura de planificació i de gestió proactiva. Aquesta proactivitat
ha de basar-se en un ús eficient i eficaç dels recursos, transparent en la informació, el rendiment de comptes, l'exigència
mutual i el tractament asimètricament equitatiu de les diferents realitats.
27

http://manelxrector.udg.edu
28
4. Agilitzar la gestió econòmica i enfocar-la a l'usuari. Estructurar la gestió per processos i no de forma funcional. Hem
de ser capaços de servir a l'usuari, donar resposta a les seves necessitats i preguntes de forma integral. En aquest sentit,
impulsarem la creació de cercles de millora formats per usuaris i servidors i desenvoluparem una nova eina per la gestió
electrònica (UdG2.0) que ens ajudi a repensar processos d'administració i de gestió per tal de facilitar l'ús de les noves
tecnologies.
5. Implementar sistemes de control operatius, més enllà dels actuals formalismes. Cal fomentar la cultura del rendiment
de comptes i del control mutu. En aquest sentit, és necessari que al consell de govern i a les comissions oportunes es
presentin informes periòdics (trimestrals) sobre l'estat d'execució del pressupost i sobre la liquidació de cada pressupost.
Hem de definir mecanismes d'autocontrol, que limitin la nostra discrecionalitat en les decisions, que estableixin regles
i procediments clars i estrictes.
6. Desenvolupar sistemes d'informació més acurats que facilitin un coneixement precís i transparent del nostre entorn
i de la nostra organització, per tal de recolzar la presa de decisions i l'avaluació de resultats. Hem de ser capaços de
transformar la informació en acció. És ben cert que una bona part de la informació s'elabora per a donar resposta als
organismes públics, però també és cert que gran part d'aquesta informació no es transforma en accions de millora. Hem
d'estructurar un sistema d'informació intel·ligent i un sistema d'acció que pugui treure'n el màxim profit. En aquest
sentit, un repte ha de ser estructurar un sistema de comptabilitat analítica.
7. Treballar en la definició d'un pla plurianual d'inversions que doni resposta a les necessitats de tots i cadascun dels
nostres centres i faciliti el desplegament dels estudis de grau. Aquest pla s'ha de estructurar tenint en compte els recursos
del PIU 2007-13, l'esforç des del mateix pressupost de la UdG, i la recerca de noves vies de finançament que puguin
complementar els recursos necessaris.
8. Establir sistemes d'informació que ens permetin avaluar les condicions del nostre campus en termes d'accessibilitat,
mobilitat i barreres, sostenibilitat i ambientalització, sistemes de comunicació, condicions de treball i imatge corporativa.
Aquests sistemes han de servir per a establir un seguiment continu dels aspectes assenyalats, així com de marcs de
referència per a la concreció i mesura de les nostres accions de millora. 9. Actuar decididament en la millora del
desenvolupament i la implantació de les TIC des de la xarxa sense fils, estendre l'ús de la telefonia IP o implementar la
signatura electrònica.
5.2 Les estructures docents i de recerca
Creiem en l'autonomia dels centres, departaments i instituts. Aquests són els elements bàsics de la institució que estan en
contacte directe amb la realitat quotidiana i els que millor coneixen la seva realitat específica (reconeixement per part de
l'avaluació de la EUA) i han de definir les seves fortaleses i febleses segons DAFO. Més enllà d'actuacions específiques
relacionades amb actuacions docents (graus, màsters i doctorats detallats en els apartats 3.1 i 3.2) i de recerca i transferència
del coneixement (detallades en l'apartat 3.3), creiem convenient fer un incís sobre el govern d'aquestes estructures i
posteriorment detallar les inversions en infraestructures docents i de recerca que queden pendents en el nostres campus.
Paper de l'Equip de Govern:
- Exterior:
1) aconseguir identificar tendències generals.
2) actuar de lobby global de tota la Institució
3) aconseguir recursos institucionalment
- Interior:
1) definir les polítiques globals
2) establir ponts entre les estructures
3) coordinació i obtenció de sinergies per optimitzar recursos
4) no podem demanar corresponsabilitat si no oferim mitjans.

Seguidament discutim la nostra visió en relació al govern de les estructures docents i de recerca centrant-nos en donar
resposta a algunes preguntes que es formula la comunitat universitària.
Departaments pluridisciplinars? L'objectiu ha de ser visibilitzar alguns àmbits pluridisciplinars (o noves disciplines encara
en procés de consolidació) més enllà del que serien els instituts que únicament els consideren aspectes de recerca. Existeixen
precedents com el Departament de Ciències Ambientals i altres situacions a la universitat com Turisme o Biotecnologia.
Nosaltres creiem que cal analitzar amb detall els avantatges i els incovenients de cada una de les propostes i arribar a
consensos des del debat que ens porti a crear estructures que millorin l'eficiència i l'estalvi de recursos en l'organització
de la docència.
Govern dels centres? Hi ha obert el debat sobre si els directors / degans han de ser nomenats directament des del rectorat.
Com totes les opcions obertes, té elements a favor i elements en contra. Nosaltres ens posicionem clarament en mantenir
el sistema actual (amb els retocs administratius que calguin). La seva veu ha de ser escoltada. Han de poder defensar les
posicions que surtin des dels mateixos centres i creiem que és a partir de la discrepància i el debat acadèmic i rigurós des
d'on es contrueixen consensos sòlids.
Consell Assessor? Conjunt de persones que, per la seva trajectòria, poden actuar com a element de reflexió i consulta a
la institució i especialment a l'Equip de Govern. Hi ha qui argumenta que, en temps de canvis importants, l'experiència pot
no ser un valor de pes, ja que algunes de les solucions que han estat factibles en altes circumstàncies ara poden ser
inadequades. Si valorem aquest fet, la nostra creença és que les persones que ocupin aquests llocs, tindran la vàlua suficient
com per aportar combinacions òptimes entre la seva experiència i les idees més innovadores.
Nous centres? Durant el darrer mandat s'han creat o constituït dos nous centres (procedents de trajectòries diferents): la
Facultat de Turisme i la Facultat de Medicina. No sembla que en aquests moments sigui necessari incrementar el nombre
de centres. Hi ha un aspecte que hi podria incidir que és el baix nombre de titulacions entre centres que hi ha actuament
en el nostre mapa de titulacions. Creiem que aquest nombre s'ha d'incrementar per tal d'aprofitar sinergies que permetin
també dobles titulacions. Segurament per tal d'assolir aquest objectiu no és necessari crear nous centres, però és una opció
que es pot contemplar durant la posada en marxa de les noves titulacions.
El campus és l'espai físic i virtual on s'executen totes les funcions universitàries, per tant, cal vetllar constantment perquè
les seves condicions facilitin i fomentin una adequada interacció de la nostra comunitat en el desenvolupament de les seves
funcions, tot garantint el menor impacte negatiu en el nostre entorn. Hem de ser capaços d'obtenir i aprofitar tots els
recursos possibles per a consolidar el nostre espai de treball (campus), treballar contínuament per a identificar totes les
possibles vies de millora i actuar de manera eficaç i eficient per a convertir-les en una realitat.
Durant els propers anys, s'hauran d'afrontar tres tipus de reptes:
· Per una banda, els derivats de la posada en funcionament de nous espais i nous models d'ensenyament.
· En segon lloc, els relacionats amb les mancances no resoltes dels diferents centres de la UdG.
· En últim terme, el reptes associats al desplegament dels projectes pendents i dels que s'han gestat durant els darrers
anys.
Tots i cadascun d'aquests reptes han de ser prioritaris, ens els hem de fer nostres, de tota la comunitat, i hem de saber
treballar per a donar una resposta consensuada i realista, prioritzant les actuacions en funció de criteris objectius i transparents
i en un marc de compromís i confiança que estructuri una acció plurianual. Cal cercar la corresponsabilitat de tota la nostra
comunitat en la recerca de solucions, i vetllar per la transparència en el rendiment de comptes i l'autoexigència en la gestió.
La UdG ha de seguir mantenint i potenciant actuacions en el campus que millorin la l'accesibilitat i l'habitabilitat,
l'ambientalització sostenible, el consum eficient de recursos, la connectibilitat i els sistemes de comunicació, i la nostra
identitat coorporativa. Però per dur a terme aquestes actuacions cal establir programes d'actuació operatius, que determinin
els recursos afectats i els objectius cercats. Aquesta rigorositat ens ha de permetre consensuar prioritats, aconseguir la
col·laboració i la complicitat del nostre entorn en la recerca de solucions, i avaluar de forma transparent el desenvolupament
i resultat de les nostres accions.
29

http://manelxrector.udg.edu
30
Accions
1. Completarem el campus del Barri Vell construint l'edifici Portal Nou, urbanitzarem la plaça Ferreter Mora i acabarem
la rehabilitació del claustre de la Facultat de Lletres.
2. Construirem la seu de la Facultat de Turisme al Campus de Montilivi.
3. Traslladarem el Servei Informàtic de la Facultat de Lletres i el Servei d'Oficina Tècnica i Manteniment al semisoterrani
de l'edifici Aulari Comú. Això comporta un retorn d'espai per la Facultat de Lletres i una reducció de mòduls prefabricats.
4. A partir del reconeixement de dèficits d'espais, pactarem amb els centres docents més afectats una redistribució de
l'ocupació actual dels mòduls prefabricats com a mesura provisional per a fer front a les seves mancances. En tot cas,
l'objectiu final és eliminar aquests barracons per adequar l'espai com a plaça cívica de campus i promoure la construcció
d'un edifici de serveis i d'aulari comú (que completi les mancances docents d'espai de l'edifici aulari comú actual i pugui
ser la seu de l'Escola de Postgrau de la UdG).
5. Treballarem per a consolidar el Campus de Salut (seu de la Facultat de Medicina i de l'Escola Universitària d'Infermeria)
als terrenys annexes al nou Hospital de Girona.
6. Treballarem per crear el Parc Científic de Barri Vell, que agruparà tots els instituts i grups de recerca de la Facultat de
Lletres i de la Facultat d'Educació i Psicologia, on crear programes transversals de recerca i on realitzar-hi els màsters
de recerca. Creiem que una opció realista seria ubicar aquest centre a l'edifici que actualment ocupa la Facultat de
Turisme, enlloc d'ubicar-lo a Maristes, per la proximitat, accessibilitat i cost de construcció; defensarem que s'inclogui
en el Pla d'Inversions Universitàries.
7. Recuperarem a la Comissió de Campus el diàleg i el consens per a pactar i prioritzar plurianualment les obres de
Reforma, Adequació i Millora necessàries per adequar les nostres estructures docents i de recerca a la realitat sempre
canviant de la universitat.
8. Estudiarem les mancances del Pla d'Inversions Universitàries actual i treballarem per disposar d'un consens en les
propostes d'universitat de cares al proper pla del 2013 o per estar preparats per a una possible revisió d'aquest pla per
l'any 2011.
9. Establir sistemes d'informació que ens permetin avaluar les condicions del nostre campus en termes d'accessibilitat,
mobilitat i barreres, sostenibilitat i ambientalització, sistemes de comunicació, condicions de treball i imatge corporativa.
Aquests sistemes han de servir per a establir un seguiment continu dels aspectes assenyalats, així com de marcs de
referència per a la concreció i mesura de les nostres accions de millora.
10. Actuar decididament en la millora del desenvolupament i la implantació de les TIC des de la xarxa sense fils, estendre
l'ús de la telefonia IP o implementar la signatura electrònica.
11. Creiem que el nou aparcament del Parc Científic i Tecnològic (entre els edificis Narcís Monturiol i ICRA) té la capacitat
suficient per a esdevenir un aparcament dissuassori per minimitzar el nombre de cotxes al Barri Vell. Estudiarem, doncs,
la possibilitat de crear un bus universitari que connecti els Campus de Montilivi i Barri Vell passant per l'esmentat
aparcament i amb parada a Emili Grahit per tal de facilitar l'accés a Barri Vell i la connectivitat entre els campus i el parc.
La situació a Barri Vell és insostenible i s'agreujarà amb el trasllat de la Facultat d'Educació. Per això, hem de ser imaginatius
i corresponsables entre tots per trobar solucions viables.
5.3 Administració i serveis. Sistemes d'informació
Creiem important que l'estructura d'administració i serveis de la Universitat de Girona tingui un disseny que (1) ajudi a la
implementació dels canvis estratègics que afronta la Universitat, (2) incorpori una cultura de treball per la innovació i
l'autonomia en el treball, i (3) respongui de manera efectiva i responsable a les necessitats que en tenen els diferents
col·lectius de la comunitat universitària. La relació entre el govern de la universitat i el Personal d'Administració i Serveis
s'ha de centrar en els següents eixos:

· RECONEIXEMENT: Valoració i distribució clara de les tasques que desenvolupa cada treballador, possibilitant una
veritable promoció professional i un clima laboral adequat.
· TRANSPARÈNCIA: Sistematització i ordenació dels diversos procediments per tal d'afavorir una gestió transparent i
eficaç en tots els àmbits: gestió dels serveis, del personal...
· COMPLICITAT: Treballar colze a colze amb les persones que integren els serveis i unitats de la Universitat per tal d'assolir
els nostres objectius, traient així el màxim aprofitament dels recursos.
· IMPLICACIÓ: Consolidar de manera gradual però efectiva les polítiques del PAS i no adquirir compromisos que mai
s'arriben a complir, esdevenint expectatives frustrades o que no abasten la generalitat del personal.
En aquests moments és necessari analitzar l'adequació de l'estructura actual als reptes i estratègies que sorgeixen de
l'adaptació dels estudis al nous plans derivats del procés de Bolonya, les implicacions que aquests canvis tenen en la gestió
dels serveis de suport a la docència en els diferents centres, els nous màsters oficials que requereixen un sistema de suport
administratiu i de serveis, i el suport necessari a una política d'internacionalització. Igualment volem que la UdG disposi
d'un sistema d'informació que faciliti la gestió estratègica dels seus centres i unitats, així com de la Universitat en el seu
conjunt. Aquesta informació ha de ser, a més a més, fàcilment accesible als responsables de les unitats.
L'administració de la universitat està dirigida per la gerència i s'organitza en unitats administratives. Aquestes unitats
administratives són les àrees d'estudi i els serveis.
La diferència entre elles és que les àrees d'estudi treballen per un conjunt mentre que els serveis ho fan per tots. Això implica
la necessitat de comunicació constant entre ells, ja que mentre uns dissenyen els altres apliquen i, per tant, ni uns ni altres
poden treballar per separat, s'han de tenir presents constantment i cal, doncs, una organització eficient dels processos
administratius i una delagació clara de responsabilitat. És des d'aquesta corresponsabilitat i delegació, i en un marc de
confiança mutu, des d'on podrem establir sistemes de simplificació de processos i d'estalvi de recursos.
Els serveis i els àmbits d'estudi els organitza i els ha d'organitzar la gerència per tal de donar compliment a la política marcada
per l'equip de govern. Això vol dir que tant el dimensionament com els procediments, les funcions i les tasques han d'estar
ben definits.
Paral·lelament, l'equip de govern s'hi ha de relacionar per tal de marcar directrius polítiques i tenir informació sobre l'estat
de la situació en cada àmbit. En el cas dels serveis, cadascun tindrà un membre del Consell de Direcció assignat que
desenvolupi aquesta relació.
Cada servei té i ha de tenir el seu cap. La gerència determinarà el tipus de direcció que cal seguir, com per exemple, direcció
per objectius, direcció per programes, ... en funció del servei i dels resultats que s'hagin d'aconseguir. Una vegada definit
el tipus, cada servei ha de gaudir de la suficient autonomia per a determinar de quina manera s'arriba a la fita establerta.
Tots treballem per a fer millor la nostra universitat, per tant, ja queda clar que hem de treballar conjuntament. Aquesta idea
universal agafa més força i més importància en el cas dels serveis. Hi ha serveis que tracten temàtiques paral·leles, diferents
però amb punts comuns. La comunicació entre els serveis i les àrees d'estudi esdevé fonamental pel bon funcioament de
la universitat. En aquests casos, cal anar agafats de la mà, cal posar-se d'acord, cal anar en la mateixa petita direcció. Fins i
tot podríem afirmar que cal escriure aquestes interseccions per tal de donar les mateixes respostes i fer més fàcil i àgil la
gestió.
Objectius
· Assegurar que l'estructura organitzativa administrativa i de serveis dels centres (facultats, escoles, departaments i
instituts) doni resposta en tot moment i de manera efectiva a les necessitats canviants dels col·lectius afectats.
· Assegurar que l'estructura i la ubicació dels serveis s'adapti a les noves necessitats derivades de la implantació dels
nous graus i de la consolidació dels màsters i doctorats com a instruments d'internacionalització de la Universitat de
Girona.
31

http://manelxrector.udg.edu
32
· Desenvolupar una nova cultura organitzativa que incentivi la millora de processos, la responsabilitat personal, la
iniciativa i la comunicació horitzontal entre les persones quan és requerida i la comunicació vertical per a facilitar
l'organització i la delegació de responsabilitats en un clima de confiança mutu.
· Implementar un sistema d'informació externa i interna, sistemàtic i informatitzat, que (1) ajudi de manera eficaç a la
presa de decisions dels responsables de les unitats de la universitat i de manera especial del rectorat i els membres del
consell de direcció, amb l'afany de facilitar la millora de la nostra Universitat de Girona en els rànquings de referència;
i (2) alimenti el desenvolupament i el manteniment d'una estratègia de comunicació comercial dels productes (docència,
recerca i transferència) de la Universitat veritablement competitiva i adaptada als mercats i segments objectiu.
Interacció amb els serveis de la Universitat
Tots els serveis i oficines de la universitat són importants. Els serveis generals són el puntal on se sustenta el funcionament
administratiu i tècnic de la universitat. És però en els serveis universitaris per la seva relació més estreta amb els alumnes
on recau un major pes del procés d'adaptació a l'EEES. Així, en les següents línies farem una pinzellada sobre el paper que
creiem que han de jugar alguns d'aquests serveis durant els propers anys, sense que això impliqui menystenir la resta de
serveis.
ORE
Un paper clau en el desplegament dels nous estudis recaurà en la mobilitat. En aquest marc, l'Oficina de Relacions Exteriors
(ORE) ha de tenir un paper destacat, i caldrà enfortir la col·laboració amb els centres i departaments per tal de dinamitzar
la internacionalització dels estudis de la UdG, actuant de porta d'entrada d'estudiants estrangers i de porta de sortida dels
nostres estudiants, gestionant els programes i accions de mobilitat. Una major integració de l'ORE amb Gestió Acadèmica,
a través d'alguna fórmula organitzativa adient, és necessària tenint en compte la internacionalització de la gestió acadèmica
derivada de la participació i la coordinació per part de la UdG de Consorcis Internacionals que gestionen programes de
grau, màster i doctorat conjunts, i de la gestió de titulacions conjuntes.
Biblioteca
Actualment la biblioteca ofereix un magnífic servei a la comunitat universitària i volem que continuï així en el nou context
de l'ensenyament i la recerca universitaris. Impulsarem la seva adaptació als nous reptes docents que es plantegen amb el
desplegament de noves titulacions (graus i màsters), potenciant-ne el fons i els recursos digitals i facilitant-hi l'accés de
forma remota, així com la introducció i l'ús del llibre digital. Es potenciarà la interacció i el suport a grups i estructures de
recerca i estudiants de doctorat, per tal d'introduir i difondre serveis automàtics de vigilància (subscripcions, alertes, etc.),
suport a la recerca (seguiment de cites, índex d'impacte, etc) i difusió de resultats de recerca (posicionament d'enllaços,
etc).
Servei de Publicacions
Volem potenciar la publicació de material docent original, protegir-lo intel·lectualment i ajudar a la seva difusió més enllà
de la nostra Universitat. El servei de publicacions ha de treballar en col·laboració amb els departaments i la biblioteca per
a identificar material publicable d'acord amb criteris de qualitat, coherència, oportunitat i rendiment. Caldrà ampliar el
catàleg de serveis ofertat cap a la publicació d'obres digitals i el suport a l'organització d'esdeveniments (creació de webs,
edició i publicació d'actes).
Servei Informàtic
Pensem en el servei informàtic com un pilar de la Universitat, que ha de garantir l'ús de les eines informàtiques i l'accés a
la informació d'una forma robusta, àgil i segura. El desplegament dels nous títols portarà sens dubte la massificació de l'ús
dels ordinadors portàtils al campus. Ens caldrà enfortir la xarxa sense fils i adequar-la a les noves necessitats de seguretat i
d'accés. També caldrà que ens dotem del programari i del maquinari necessaris per fer front a aquest nou marc. Cal millorar
el sistema d'informació, agilitzar la creació i adequació d'aplicatius que permetin la gestió i accés a la informació en tots
els nivells de la gestió acadèmica. Necessitem accés a la informació de la nostra Universitat de forma immediata,
independentment de l'estructura dels serveis.

CIAE
El Centre d'Informació i Assessorament als Estudiants, juntament amb el Servei de Gestió Acadèmica i d'Estudiants, han de
jugar un paper clau en l'acollida i l'assessorament dels estudiants conjuntament amb les secretaries acadèmiques de les
diferents facultats i escoles. Un assessorament integral des de l'arribada de l'alumne fins a la cerca de feina amb la borsa
de treball és clau per tal que els alumnes se sentin ben acollits a la nostra universitat. En aquest sentit, la nostra proposta
passa per consolidar el CIAE i potenciar-lo des del diàleg tant amb els serveis que l'integren com amb els diferents actors
que hi prenen part, creant-ne delegacions als campus de Barri Vell i campus Centre.
LLengües modernes
El servei de llengües modernes ja està jugant un paper fonamental en la formació en idiomes del PDI i PAS, formació
fonamental per a acollir els estudiants estrangers que ja estan arribant a la universitat i que hem d'aconseguir augmentar
notablement durant els propers anys, especialment augmentant la mobilitat d'alumnes en els estudis de grau i de màster
i en la captació d'alumnes estrangers en els estudis de màster i doctorat.
Esports
El servei d'esports disposa d'unes instal·lacions que certament podrien ser millorables. El servei compta amb nous equipaments
i actualment està plenament incorporat a la vida de campus, especialment entre els estudiants. Les noves pistes de pàdel
tenen uns índexs d'ocupació elevats i els convenis amb les piscines municipals de Girona permeten augmentar el nombre
d'equipaments al nostre abast, però analitzarem amb el servei d'esports l'increment d'equipaments i la modernització de
les instal·lacions actuals. En aquest sentit apostarem decididament per incentivar l'activitat física entre tots els col·lectius
de la universitat com a mitjà per a millorar la qualitat de vida i, en conseqüència, la qualitat laboral als nostres llocs de treball.
Oficina de Salut Laboral
Necessitem també l'Oficina de Salut Laboral com a oficina de suport en l'anàlisi de les condicions de treball a la universitat,
generant informes sobre les mancances existents i treballant conjuntament amb el rectorat per a la seva resolució immediata.
Les condicions laborals amb il·luminació insuficient, males postures degudes a un mobiliari deficient, aire condicionat o
calefacció inadequats,...,afecten la nostra qualitat laboral i el nostre rendiment i, per tant, és un element clau que volem
potenciar.
33

http://manelxrector.udg.edu
34
6. LA VIDA QUOTIDIANA
Un dels reptes més grans que té la Universitat és, segons la nostra opinió, la resolució dels problemes quotidians. Moltes
vegades són aquests, i no pas d'altres més greus, els mecanismes que dificulten un funcionament eficient de l'engranatge
de la nostra institució i que, de retruc, creen malestar en els seus membres i contribueixen a degradar la il·lusió i la sinergia
dels seus membres. La superació d'aquests petits-grans problemes ha de ser una prioritat per a qui governa la Universitat,
perquè la suma de petits canvis pot fer avançar notablement el rendiment del conjunt.
Hem de fer un esforç per a detectar totes les disfuncions o els errors, per petits que siguin, que compliquen la vida de la
nostra comunitat. És evident que molts seran de solució difícil, però segur que molts d'altres requereixen una intervenció
mínima. Sí, hem de lluitar per a aconseguir més recursos, per a adequar els espais, per a incrementar les nostres plantilles,
per a millorar la qualitat dels serveis que oferim a la societat, per a excel·lir en recerca..., però només aconseguirem fer
avançar degudament la UdG si aconseguim la complicitat i la cooperació de tothom. I el primer pas, passa per millorar la
qualitat de vida de les més de 12.000 persones que som, fem i vivim la UdG.
No és cap descobriment dir que, amb massa freqüència, els processos administratius i de gestió amb què tenim contacte
dia a dia, tant els generats per la mateixa Universitat com els creats en organismes exteriors amb els quals tenim relació,
són poc pràctics I, en alguns casos, francament inadequats. Tots ho sabem. Però poques vegades fem un esforç global per
mirar de transformar aquesta mancança i, en conseqüència, per simplificar la vida de la comunitat universitària. Hem de
fer un esforç, tots plegats, d'ergonomia, de comoditat, d'adequar al màxim allò que demanem als altres amb allò que
realment necessitem. Si aconseguim aplicar aquesta transformació, haurem fet un canvi de primera magnitud, les persones
viuran més tranquil·les i, per descomptat, seran més felices i treballaran millor.
Aquesta feina no és fàcil, però és imprescindible. És evident que cal trobar per als nostres campus les condicions que facilitin
les condicions d'estudi i de treball necessaris per a desenvolupar-nos com a Universitat. Cal que trobem les fórmules per a
aconseguir que la gestió estigui al servei de l'usuari i no pas l'usuari al servei de la gestió. Cal imaginar de quina manera
podem arribar i accedir amb comoditat al nostre lloc de treball, a la nostra biblioteca, al nostre laboratori, a la nostra aula.
I hem de concentrar molts esforços per tal que la nostra feina sigui reconeguda de manera adequada i no només teòrica, i
fer-la compatible amb la vida familiar.
Per tal d'assolir aquesta millora, qualitat i comunicació interna esdevenen accions prioritàries, de caràcter transversal, per
la nostra proposta de govern.
6.1 Agilitar la gestió
Hem d'avançar cap a un model innovador i pragmàtic que ens permeti crear un entorn en el qual tota la comunitat universitària
sigui agent actiu en processos continus de millora de la nostra activitat diària.
En aquest sentit haurem de fer un esforç per simplificar i informatitzar, en definitiva, per optimitzar, els circuits administratius,
impulsant una gestió orientada als usuaris. Proposem situar cercles de qualitat en llocs estratègics per a detectar problemes,
investigar-ne les causes, recomanar solucions i adoptar mesures correctives. Aquesta ha de ser una necessitat prioritària
de l'acció de govern. La nostra intenció és crear un entorn de treball en el qual tota la comunitat universitària pugui participar
activament i obertament en la detecció de problemes i en la proposició de millores.

Posarem en marxa un sistema d'informació unificat i col·locarem, per àmbits, bústies de suggeriments que ens han de
facilitar la detecció de punts febles i copsar la satisfacció dels usuaris sobre els diferents serveis que ofereix la UdG. Aquesta
via de comunicació es reforçarà amb enquestes de satisfacció específiques, que han de ser una eina fonamental per a la
millora continuada dels processos i activitats.
Estendrem el sistema d'incidències -que ja existeix per a les qüestions informàtiques- a les accions menors de manteniment
d'infraestructures i d'equipaments. Aquest sistema traslladarà al peticionari del servei l'estat i les accions endegades per a
solucionar el problema i se l'informarà adequadament quan estigui ressolt.
Crearem un directori d'àrees de responsabilitat detallat que permetrà identificar fàcilment, a través de la web de la UdG, a
qui s'ha de dirigir qualsevol membre de la comunitat universitària per a formular una consulta o per a gestionar qualsevol
tema. Tot a l'abast d'un sol clic.
Farem un esforç per estendre l'ús de la signatura electrònica al màxim nombre de membres de la comunitat universitària,
de manera que no només agilitarem els processos burocràtics sinó que, de retruc, contribuïrem a fer una Universitat més
sostenible.
Ampliarem l'oferta formativa relacionada amb la gestió del temps i la dinàmica de treball en grup, la qualitat i la comunicació.
6.2 Participació i proximitat
Apostem per un tasca de govern basada en el participació, a partir de la transparència que dóna la comunicació activa (ascendent,
descendent i transversal). La política de participació i de coneixement ha de ser el pas previ a la presa de decisions per part de
l'Equip de Govern i a la seva implementació. La comunicació interna ha de ser, també, una eina de transmissió dels valors
organitzatius i serà un instrument essencial en la gestió i la modernització de la nostra universitat. Ara bé, una direcció participativa
no és una direcció assembleària, cal deixar-ho clar; és a dir, si el rector ha de prendre una determinada decisió, potser impopular
però d'altra banda beneficiosa, la prendrà, ja que té aquesta capacitat i és bo que l'exerceixi.
Fomentarem la participació activa dels diferents col·lectius de la nostra Universitat en el seguiment de la presa de decisions,
a través d'una política de comunicació transparent. Garantirem que la informació necessària per estar en condicions de
decidir estigui disponible en un termini raonable per al seu estudi i que les opinions que han d'orientar les decisions de
l'Equip de Govern o de qualsevol òrgan de decisió de la Universitat s'hagin difós correctament.
Crearem l'Agenda de la UdG, amb informació anticipada (continguts, documents i propostes d'acords) de les reunions dels
òrgans de decisió, explicitant-ne la composició i representació dels diferents col·lectius com a mitjà per a recollir les inquietuds
i les propostes d'actuació i millora.
Posarem en marxa «UdG, digue'm» una bústia d'atenció a l'usuari que transmetrà suggeriments, reclamacions i incidències
com a part d'un Pla de Comunicació Interna.
Incentivarem la participació dels estudiants als òrgans de govern. Reconeixerem al seu expedient la participació en la gestió.
Farem un esforç important en la difusió de l'organització interna de la Universitat i, en especial, dels òrgans de representació
i decisió, a través de l'edició de díptics i de pàgines web específiques. Tindrem una cura especial en fomentar la participació
dels estudiants en les presentacions institucionals de les sessions d'acollida a l'alumnat de nou ingrés.
Treballarem per crear el Parc Científic de Barri Vell, que agrupi tots els instituts i grups de recerca de la Facultat de Lletres i
de la Facultat d'Educació i Psicologia, on crear programes transversals de recerca i on realitzar-hi els màsters de recerca.
Creiem que una opció realista seria ubicar aquest centre a l'edifici que actualment ocupa la Facultat de Turisme, en lloc
d'ubicar-lo a Maristes, per la proximitat, accessibilitat i cost de construcció, i defensarem que s'inclogui en el Pla d'Inversions
Universitàries.
35

http://manelxrector.udg.edu
36
Els membres del Consell de Direcció ens comprometrem a donar una primera resposta a les qüestions consultades en
terminis raonables. Farem una política activa per tal que aquesta mesura es vagi fent efectiva de manera gradual en tots
els nivells de la Universitat.
Crearem fòrums interns on la comunitat universitària pugui intercanviar experiències -bones o dolentes- en matèria de
docència, de recerca i de gestió.
6.3 Qualitat en el lloc de treball
Disposar d'un lloc de treball confortable augmenta el sentiment de pertinença a la institució i també afavoreix la productivitat i
millora el benestar.
Treballarem amb les corresponents unitats administratives per a aconseguir millorar la seguretat i el confort en el lloc de
treball. L'existència d'un millor equipament, però també una cultura suficient sobre com usar-lo correctament, són una eina
imprescindible per a evitar els mals hàbits que acaben dificultant el treball i acaben influint negativament en el conjunt de
la Universitat. En aquest sentit, també és imprescindible tractar de manera particular aquells espais de la UdG que requereixen
condicions de treball especials i tenir en compte les seves especificitats de manera complementària al benestar dels usuaris.
Potenciarem les accions de manteniment preventiu per tal d'avançar-nos als problemes de mal funcionament de les
instal·lacions. La nostra intenció és detectar i resoldre els problemes procurant no generar cap problema a l'usuari.
Aplicarem una política de reforma, adequació i manteniment de les instal·lacions universitàries pactada amb les unitats
implicades i periodificada amb recursos del Pla d'Inversions Universitàries.
Un dels nostres objectius és que la vida quotidiana a la UdG, en tots els seus àmbits, tingui la millor qualitat possible. Un
entorn positiu de treball és una condició indispensable en aquest sentit, i l'assetjament, laboral o del tipus que sigui, no
és admissible de cap manera. El tractament d'aquests comportaments ha de ser rotund, i davant una denúncia o indici
d'una situació d'assetjament, actuarem de forma curosa per tal de determinar objectivament si s'està produint i, si s'arriba
a comprovar que efectivament existeix algun tipus d'assetjament, no hi haurà cap dubte en aplicar de forma estricta la
normativa vigent en aquesta matèria i donar el màxim suport a la persona que l'està patint.
Adaptarem els espais docents de manera que siguin polivalents i flexibles, d'acord amb una previsió d'usos docents més
variada que l'actual (semipresencialitat, convergència europea, etc.) Crearem a cada centre docent una sala de videoconferència
des d'on es puguin fer cursos virtuals de la UdG dirigits a altres universitats o centres interessats en les nostres propostes.
Aquestes sales de videoconferència també tindran una altra funció: podran ser també molt útils com a eina per a augmentar
la presència de la UdG a l'exterior i també per a reduir els desplaçaments del nostre personal.
Instal·larem càmeres de videovigilància per a augmentar la seguretat en els aparcaments i instal·lacions universitaris, sempre
d'acord amb la legalitat i el màxim respecte a la intimitat de les persones.
Promourem una major participació de la comunitat universitària en activitats esportives treballant amb les corresponents
unitats administratives, millorant i augmentant les instal·lacions necessàries. Com ja se sap, l'esport en els entorns de treball
millora l'estat d'ànim i aquest fet repercuteix també en una major qualitat laboral i un índex més alt de creativitat.
6.4 Mobilitat i sostenibilitat
La pèrdua de competitivitat i el malbaratament de recursos que suposa la baixa accessibilitat i l'impacte ambiental de les activitats
de la UdG.

Establirem mesures d'estalvi de fluïds i de reduca ció del consum energètic per aconseguir una Universitat més sostenible
on no es malgastin els recursos energètics. Això es pot aconseguir amb millores a les instal·lacions, però també amb
l'exigència corresponsable de tots els membres de la comunitat universitària. En aquest sentit, treballarem conjuntament
amb l'Oficina Verda de la UdG en la definició (pla d'ambientalització), i amb el Servei d'Oficina Tècnica i Manteniment i les
unitats en la gestió dels subministres, i crearem un mecanisme de retorn de l'estalvi generat cap a les unitats com a
mecanisme d'incentiu.
Promourem una política de reducció, reciclatge i reutilització de residus. Posarem un èmfasi especial en la necessitat de
reduir la generació de residus (per exemple, el paper en els processos administratius, els vasets de plàstic de les màquines
de cafè, etc.) i en la reutilització de materials (per exemple, el material informàtic obsolet), usant-los convenientment en la
mateixa Universitat o cedint-los a usuaris (associacions) que encara els puguin utilitzar o treure'n un rendiment mediambiental.
Establirem un pla d'accions específiques per a reduir el volum i la toxicitat dels residus generats en les activitats de docència
i de recerca. Crearem un premi anual adreçat als estudiants que presentin la millor proposta en aquest sentit.
Les actuacions dirigides a desmaterialitzar la gestió, substituint els documents en paper per gestions telemàtiques, seran
prioritàries en l'acció de govern, sempre en el context de millorar l'eficiència en tots els processos de la nostra institució.
Eliminarem les barreres arquitectòniques que encara queden als campus. Accelerar les accions que facilitin l'accés a les
instal·lacions de la Universitat a les persones amb mobilitat reduïda serà un imperatiu moral per a l'Equip de Govern.
Potenciarem, d'acord amb les unitats administratives corresponents, les activitats per una mobilitat sostenible. Negociarem
l'extensió de la targeta Vine a la UdG amb Bus al PDI i al PAS. També demanarem que la iniciativa de la Girocleta arribi als
campus i centres de la nostra Universitat. Reforçarem l'ús de les borses per compartir cotxe i potenciarem l'existència d'un
transport públic adequat per interconnectar els campus.
Negociarem amb l'Ajuntament de Girona l'ús restringit, entre setmana, de l'aparcament fora muralla del campus de Barri
Vell per al PDI i el PAS. Estudiarem i potenciarem l'ús d'un sistema de servei públic de transport adequat per accedir a aquest
campus.
Creiem que el nou aparcament del Parc Científic i Tecnològic (entre els edificis Narcís Monturiol i ICRA) té la capacitat suficient
per a esdevenir un aparcament dissuassori per a minimitzar el nombre de cotxes a Barri Vell. Estudiarem, doncs, la possibilitat
de crear un bus universitari que connecti els Campus de Montilivi i Barri Vell passant per l'esmentat aparcament i amb
parada a Emili Grahit, per tal de facilitar l'accés a Barri Vell i la connectivitat entre els campus i el parc; objectiu necessari
per a millorar la qualitat laboral a la Universitat de Girona. La situació a Barri Vell és insostenible i s'agreujarà amb el trasllat
de la Facultat d'Educació i hem de ser imaginatius i corresponsables entre tots per trobar solucions viables.
6.5 Comunitat universitària
La UdG ha de viure, també, de cares al seu entorn. La comunitat universitària s'ha d'interrelacionar, connectant sensibilitats i
experiències diverses, i s'ha d'obrir a la societat que l'envolta, retornant les seves experiències a un públic més ampli i procurant
respondre al que aquest li pugui reclamar.
Crearem espais, físics i virtuals, que estimulin el treball individual i en equip i facilitin la convivència i l'intercanvi entre
diferents col·lectius dels diferents centres de la Universitat.
Dotarem de la deguda importància l'establiment de vincles permanents amb els estudiants que ja han acabat els seus
estudis. L'existència d'una associació d'antics alumnes eficaç és una necessitat que sentim com a peremptòria, no només
perquè podem aprendre moltes coses de les experiències dels nostres exalumnes, sinó també perquè poden estar interessats
en l'oferta de formació permanent de la UdG.
37

http://manelxrector.udg.edu
38
Incrementarem l'oferta d'usos extraacadèmics del campus i les instal·lacions de la UdG, sempre des d'estàndards de qualitat
i a preus atractius.
Reforçarem l'oferta associativa existent i potenciarem la creació de noves iniciatives. Donarem suport a les activitats culturals
de tota mena adreçades a tots els col·lectius de la Universitat.
Recolzarem les polítiques d'igualtat de gènere, algunes ja iniciades durant aquest mandat.
Impulsarem les iniciatives com el Casal d'Estiu, amb ludoteques, tallers i activitats durant els períodes de vacances i les
ampliarem a tots els col·lectius de la UdG.
Estendrem l'experiència d'iniciatives com la Butaca Casademont i potenciarem la realització de seminaris pluridisciplinars
i transversals amb àmbits externs a la UdG, on puguem conèixer iniciatives i contactar amb experiències enriquidores per
a la nostra comunitat.

7. ANNEX 1: Curriculum Vitae de l'equip
Tot seguit es mostra el curriculum vitae del candidat seguit d'un breu curriculum vitae del conjunt de persones que formen
aquesta candidatura. Evidentment, nosaltres sols no podrem tirar endavant totes les iniciatives que apareixen en aquest
programa i necessitarem de la implicació d'altres persones de vàlua (vagin o no en altres candidatures) que comparteixin
la il·lusió per dur a terme aquest programa i la visió crítica necessària, ja que tot programa és sempre millorable.
7.1 Curriculum vitae d'en Manel Poch
Vaig néixer l'any 1957 a Barcelona. Amb vuit anys, i amb motiu de la
construcció de l'embassament de Boadella, on el meu pare va treballar, ens
vam traslladar allà. En les instal·lacions de l'embassament (el mateix edifici
feia d'escola durant la setmana i de capella els caps de setmana!) vaig cursar
els estudis de primària.
Si diuen que un és d'on va fer el batxillerat, aleshores sóc de Darnius i, per
extensió, de l'Alt Empordà. Pertanyo a aquella generació que estudiava a
l'escola del poble, convivint diferents cursos en una mateixa aula ... i amb un
sol mestre! Érem els anomenats alumnes lliures, ens jugàvem tot el curs als
exàmens que es feien en un parell de dies a l'institut de la capital de la comarca,
en el meu cas el Ramon Muntaner, de Figueres.
Un cop acabat el que aleshores s'anomenava batxillerat elemental, els dos
cursos següents (del batxillerat superior) ja els vaig fer com a alumne oficial:
el primer a l'Institut Ramon Muntaner de Figueres i el segon a l'lnstitut
Jaume Balmes de Barcelona, on també vaig cursar el COU.
Quan vaig entrar a la universitat, vaig optar per la llicenciatura de Ciències Químiques a la UAB. En aquells moments era
una universitat nova, amb il·lusió i ganes de fer les coses diferents. I la veritat és que per a un jove de 18 anys (era l'any 1975)
era tot un canvi, una nova experiència, on es combinava el rigor científic amb una vida universitària molt efervescent.
Allí vaig descobrir l'enginyeria química. Tot i que estava iniciant-se (les meves primeres pràctiques d'una assignatura van
consistir a anar a la ferreteria a comprar ferros per fer les estructures i construir els muntatges), la formació que vaig rebre
i l'entusiasme que es respirava en aquell departament, dirigit per Carles Solà (que després va ser rector de la UAB i Conseller)
va animar-me a fer-hi la tesi doctoral.
La temàtica que em van proposar era molt innovadora. Es tractava de descriure, amb un model matemàtic, com evolucionava
la qualitat de l'aigua d'un riu, concretament el Llobregat. En aquells moments (principis dels 80) les tecnologies d'anàlisi i
de computació no estaven tan desenvolupades com ara. Tot i que els resultats eren prometedors, el millor va ser l'aprenentatge
de la interacció home-natura en un entorn tan sensible com el de la qualitat del medi fluvial.
39

http://manelxrector.udg.edu
40
Vaig guanyar una plaça de Professor Titular a la UAB el 1986. L'any 1994 vaig tenir l'oferta d'incorporar-me a la UdG, on
es posava en marxa la titulació de Ciències Ambientals, a la Facultat de Ciències. Creien que un perfil com el meu podia ser
útil per a coordinar el grup d'Enginyeria Ambiental que requeria la titulació. L'oferta em va venir d'en Miquel Rigola, únic
Titular que hi havia en aquell moment, i que marxava en comissió de serveis a les Nacions Unides a Viena. La il·lusió de
poder col·laborar en aquest nou projecte i les bones referències de professors de la UdG, amb els quals havia coincidit a la
UAB, em van fer decidir. I així, l'any 1995 vaig guanyar la plaça de Catedràtic d'Universitat a la UdG.
A partir d'aquell moment he impartit diferents assignatures del meu àmbit a la llicenciatura de Ciències Ambientals (Bases
de l'Enginyeria Ambiental, Contaminació Atmosfèrica, Tractament de Residus i Pràctiques de Laboratori) i a la llicenciatura
de Química (Reactors Químics, Enginyeria Ambiental i Pràctiques Integrades). També he participat en un projecte col·lectiu
molt interessant com és el Doctorat en Medi Ambient, el qual he dirigit en dues ocasions (la primera conjuntament amb
Josep Arnau). També vaig participar en la fundació del Màster en Ciència i Tecnologia de l'Aigua, on col·laboro com a
docent. Part d'aquesta experiència la vaig poder aplicar durant dos anys col·laborant en la implantació de la titulació
equivalent a Estelí (Nicaragua), on a més de donar “peixos” (classes) vàrem col·laborar ensenyant a “pescar” (formant alumnes
de la primera promoció perquè fossin els nous professors).
Durant aquests anys he pogut constatar com determinades innovacions han anat modificant aspectes de la meva docència:
de les transparències inicials (les fotocòpies que semblaven la solució màgica per no haver de prendre apunts!) a la realitat
de connectar-se directament des de l'aula a la pàgina web. He mirat d'usar les millors metodologies i tecnologies disponibles
en cada moment, però sempre com a suport a la relació presencial professor/alumne que em sembla imprescindible.
Els inicis de la recerca van ser durs. La Marilós Balaguer i jo érem els únics doctors, i compartíem el despatx de la Casa de
Cultura amb set o vuit persones (perquè físicament ja no n'hi cabien més...) que feien estudis de postgrau o doctorat. El
laboratori i l'equipament escàs d'aquell moment eren compartits entre docència i recerca. Amb esforç, aquell nucli inicial
del LEQUIA (Laboratori d'Enginyeria Química i Ambiental), aprofitant sinergies amb altres grups i mirant de fer una feina
que fos útil al nostre entorn, ha anat creixent fins a esdevenir grup de recerca consolidat finançat per la Generalitat de
Catalunya (inicialment amb els companys de Física Ambiental) i membre de la xarxa-IT (actualment Tecnio).
Una de les apostes clares del grup ha estat la col·laboració amb empreses. Treballàvem en un sector (el tractament de les
aigües residuals) que estava en evolució: des d'empreses que tenien problemes amb el seu tractament i volien la nostra
col·laboració, fins a empreses dedicades al sector del tractament que volien millorar els seus productes. Aquesta col·laboració
ens ha permès contribuir a la UdG com un dels grups que més recursos genera i, en conseqüència, aporta més cànons.
Personalment, el més important ha estat constatar la força del treball en equip: que el fet d'aprofitar la diferència pot ser
un valor, que discrepar no és ofendre i que defensar amb passió les pròpies idees no impedeix seguir mantenint la cordialitat
en les relacions personals.
En aquells temps, la correlació entre càrrecs i persones era molt alta i vaig assumir la responsabilitat de dirigir el Departament
d'EQATA durant dos mandats consecutius, en un període que era complicat per la UdG perquè s'estava definint el model
de plantilla. Un període en què vaig ser molt crític amb l'equip de govern. D'aquí la meva sorpresa quan Josep Maria Nadal
em va convidar a formar part del seu equip com a vicerector del seu últim mandat. Vaig acceptar, i va ser tota una experiència,
malauradament curta, ja que per raons personals vaig haver-ho de deixar al cap de pocs mesos. Això no va afectar les
relacions personals amb l'equip ni amb el llavors rector, amb qui he mantingut una bona relació personal i amb qui
recentment ens hem engrescat a col·laborar en la creació de la Butaca Casademont.
Després d'un altre mandat com a director de departament, vaig estar un temps allunyat de la gestió, però més endavant
em vaig presentar a les eleccions al deganat de la Facultat de Ciències. En aquell moment començava l'experiència dels
projectes pilot de la Generalitat. Encara pensàvem que existia la possibilitat de fer els graus de tres anys. Allà vaig poder
comprovar la importància de la tasca dels equips de direcció dels centres i de les coordinacions d'estudis, especialment en
els moments de canvi i desplegament de nous estudis.

Durant aquest mandat es van produir les darreres eleccions al rectorat, en les quals vaig participar, conjuntament amb altres
degans i directors, col·laborant en la candidatura encapçalada per Anna Maria Geli. En guanyar les eleccions, vaig ser
nomenat vicerector de prospectiva i planificació, càrrec del qual vaig dimitir al cap d'un any i mig perquè tenia la percepció
que l'activitat de l'equip de govern i la seva dinàmica de funcionament no encaixava amb el projecte inicial per al qual em
vaig presentar.
Posteriorment vaig rebre l'encàrrec de la Rectora de presidir una de les comissions del Pla Estratègic, concretament la de
recursos, encàrrec que vaig acceptar molt gustosament i que vaig dur a terme fins a assolir-ne l'aprovació.
7.2 Curriculum vitae de l'equip
Recerca:
Miquel Carreras i Simó
Doctor en Economia i Empresa
Titular d'Universitat de Comercialització i Investigació de Mercats
- Anàlisi de la Competència Empresarial en Contextos Estratègics. Anàlisi de l'Impacte Econòmic d'Institucions i Sectors
d'Activitat. Anàlisis Econòmics d'Organitzacions i Sistemes de Control.
Docència:
- Màster en Direcció i Planificació del Turisme
- Màster en Economia i Dret Empresarials
- Llicenciatura en Economia
- Llicenciatura en Administració i Direcció d'Empreses
- Diplomatura en Ciències Empresarials
- Diplomatura en Turisme
Ha estat o és:
- Codirector de Màster Oficial
- Coordinador d'Estudis
- Director de Departament
- Secretari de Departament
- Membre de Consell d'Estudis
- President de tribunal de les Proves d'Accés a la Universitat.
- Membre del Claustre de la UdG
- Membre de la Comissió de Campus
- Membre de la Comissió d'Economia
- Membre del Consell de Govern
41

http://manelxrector.udg.edu
42
Recerca:
M. Luisa Esteve Pardo
Doctora en Dret Financer i Tributari
- Fiscalitat internacional i comunitària
- Hisenda local
- Tributació dels trusts
Docència:
Titular d'Universitat de Dret Financer i Tributari
- Màster en Dret Públic: Globalització i Cultures Jurídiques
- Màster en Economia i Dret Empresarials
- Llicenciatura de Dret
- Llicenciatura d'Economia
- Diplomatura de Gestió i Administració Públi ca
Ha estat o és:
- Vicedegana
- Membre de la Comissió de Govern
- Promotora de Màster oficial
- Membre del Claustre
Recerca:
Jaume Guia i Julve
Doctor en Direcció d'Empreses
Titular d'Universitat d'Organització d'Empreses
- Gestió i anàlisi de xarxes interorganitzatives. Dinàmica i evolució de les organitzacions. Teoria de la complexitat i
administració. Gestió del coneixement i la innovació. Desenvolupament i gestió de destinacions turístiques.
Docència:
- Màster en Innovació i Gestió de la Tecnologia
- Màster en Direcció i Planificació del Turisme
- European Master in Tourism Management
- Diplomatura de Turisme
- Enginyeria Industrial
- Llicenciatura de Dret
Ha estat o és:
- Director de programa de Doctorat
- Director de Màster Oficial
- Membre de la Comissió de Postgrau
- Membre de la Comissió de Recerca
- Coordinador d'Estudis
- Vicedegà
- Director de Centre de Recerca
- Director d'Institut de Recerca

Recerca:
Maria J. Martin Sanchez
Doctora en Enginyeria Industrial
Professora Titular d'Enginyeria Química
- Processos avançats d'oxidació i adsorció pel tractament d'efluents. Eliminació d'olors. Conversió termoquímica de
residus. Producció + Neta.
Docència:
- Màster en Ciència i Tecnologia de l'Aigua
- Ciències Ambientals
- Química
- Biotecnologia
Ha estat o és:
- Secretària de Facultat
- Membre de la Comissió de Govern de la Facultat de Ciències
- Membre de la Junta de la Facultat de Ciències
- Membre del Claustre
Recerca:
Joaquim Meléndez i Frigola
Doctor en Enginyeria Industrial
Titular d'Universitat de Enginyeria de Sistemes i Automàtica
- Supervisió de processos. Mineria de Dades per la detecció de falles i diagnosi de processos. Monitorització de la Qualitat
del subministrament elèctric (qualitat d'ona). Localització de falles en sistemes de distribució elèctrica.
Docència:
- Màster en Informàtica Industrial, Automàtica, Computació i Sistemes
- Enginyeria Industrial
- Enginyeria Tècnica Industrial en Electrònica Industrial
Ha estat o és:
- Director de Doctorat i Programa Oficial de Postgrau
- Director de Màster Oficial
- Membre de la Comissió de Postgrau
- Sotsdirector d'àmbit
- Coordinador d'Estudis
- Membre del Claustre.
43

http://manelxrector.udg.edu
44
Recerca:
Joaquim Salvi i Mas
Doctor en Enginyeria Industrial
Catedràtic d'Universitat d'Arquitectura i Tecnologia de Computadors
- Visió per computador. Adquisició i modelatge de superfícies. Metrologia i enginyeria inversa. Inspecció i control de
qualitat. Sistemes de localització i navegació de robots.
Docència:
- Màster Europeu Erasmus Mundus en Visió per Computador i Robòtica
- Enginyeria Industrial
- Enginyeria Informàtica
Ha estat o és:
- Director de Màster Oficial
- Membre de la Comissió de Recerca
- Vicerector
- Coordinador d'Estudis
- President de tribunal de les Proves d'Accés a la Universitat
- Secretari de Departament
- Membre del Consell de Govern
- Membre del Claustre
Recerca:
Josep Vila i Subirós
Doctor en Geografia
Titular d'Universitat de Geografia Física
- Biogeografia. Ecologia del paisatge. Gestió d'espais naturals.
Docència:
- Màster en Medi Ambient
- Llicenciatura en Ciències Ambientals
- Llicenciatura en Geografia
Ha estat o és:
- Director de l'Institut de Medi Ambient
- Secretari de l'Institut de Medi Ambient
- Membre del Claustre
- Membre de la Comissió de Política Internacional

Recerca:
Mª Isabel Villaescusa i Gil
Doctor en Ciències Químiques
Catedràtica d'Escola Universitària d'Enginyeria Química
- Biosorció d'ions metàl·lics mitjançant residus industrials. Toxicitat dels ions metàl·lics. Desenvolupament de tècniques
analítiques automatitzades per l'anàlisi d'ions metàl·lics.
Docència:
- Enginyeria Tècnica Industrial, especialitat Química Industrial
- Enginyeria Tècnica Agrícola, especialitat Indústries Agràries i Agroalimentàries
Ha estat o és:
- Responsable Relacions Internacionals de l'Escola Politècnica Superior
- Adjunta al vicerectorat de recerca
- Coordinadora d'estudis
- Sotsdirectora d'escola
- Membre del Consell de Govern
- Membre del Claustre
- Membre de la comissió de doctorat/d'autorització defensa tesis doctorals
45

http://manelxrector.udg.edu
46
8. ANNEX 2:
La UdG en el Sistema Universitari Públic Català (SUPC)
8.1 Alumnat
L'alumnat de la UdG ha passat d'un total de 10.611 alumnes en el curs 2000-01 a 9.580 alumnes en el curs 2007-08. La
reducció en el nombre d'alumnes ha estat lleugerament inferior a la del SUPC (recull el total de les Universitats Públiques
Catalanes, és a dir: UB, UAB, UPC, UPF, UdG, ULl i URV).
La disminució del nombre d'alumnes en els Estudis de Primer Cicle i en els Estudis de Primer i Segon Cicle a la UdG ha estat
lleugerament superior a la del SUPC, és en els Estudis de Segon Cicle on la UdG ha tingut un millor comportament que el
SUPC.
Nombre d'alumnes UdG i SUPC cursos 2000-01 a 2007-08
2.000-01 2001-02 2002-03 2003-04 204-05 2005-06 2006-07 2007-08
UDG 10.611 10.790 10.690 10.439 10.161 10.058 9788 9580
Primer Cicle 5.113 5.499 5.456 5.384 5.178 5.094 4.876 4.754
Primer i Segon Cicle 5.419 5.169 5.005 4.810 4.637 4.622 4.581 4.512
Segon Cicle 79 122 229 245 346 342 331 314
SUPC 156.610 158.967 151.671 150.167 147.184 145.756 141.992 138.318
Primer Cicle 48.200 48.865 48.564 48.619 47.674 47.766 46.163 45.264
Primer i Segon Cicle 102.180 99.259 96.715 94.635 92.265 90.752 88.987 86.691
Segon Cicle 5.230 5.843 6.392 6.913 7.245 7.233 6.842 6.363
% UDG General SUPC 6,80% 7,00% 7,00% 7,00% 6,90% 6,90% 6,90% 6,90%
Primer Cicle 10,60% 11,30% 11,20% 11,10% 10,90% 10,70% 10,60% 10,50%
Primer i Segon Cicle 5,30% 5,30% 5,20% 5,10% 5,00% 5,10% 5,10% 5,20%
Segon Cicle 1,50% 2,10% 3,60% 3,50% 4,80% 4,70% 4,80% 4,90%
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
El nombre de crèdits de matrícula ordinària a la UdG ha tingut una major disminució de la que s'ha produït en el SUPC, una
part important d'aquesta caiguda és deguda a la reducció de la matrícula ordinària en els Estudis de Primer Cicle, disminució
que ha estat molt superior a la reducció que han tingut els Estudis de Primer Cicle en el SUPC.
Crèdits de Matrícula Ordinària UdG i SUPC (en milers): cursos 2000-01 a 2007-08
2.000-01 2001-02 2002-03 2003-04 204-05 2005-06 2006-07 2007-08
UDG 613,0 598,2 580,7 557,3 530,1 517,7 505,2 500,3
Primer Cicle 277,9 294,3 288,8 274,7 261,0 251,2 240,7 236,7
Primer i Segon Cicle 330,8 297,6 280,7 270,5 253,0 250,6 249,3 250,1
Segon Cicle 4,3 6,3 11,2 12,1 16,1 15,9 15,2 13,5
SUPC 9001,3 8796,8 8643,9 8465,8 8223,8 8091,5 7796,8 7625,1
Primer Cicle 2.548 2.563 2.534 2.480 2.417 2.393 2.418 2.376
Primer i Segon Cicle 6.262 6.021 5.880 5.746 5.559 5.456 5.156 5.046
Segon Cicle 191 213 230 240 248 243 223 204
% UDG General SUPC 6,80% 6,80% 6,70% 6,60% 6,40% 6,40% 6,50% 6,60%
Primer Cicle 10,90% 11,50% 11,40% 11,10% 10,80% 10,50% 10,00% 10,00%
Primer i Segon Cicle 5,30% 4,90% 4,80% 4,70% 4,60% 4,60% 4,80% 5,00%
Segon Cicle 2,20% 3,00% 4,90% 5,00% 6,50% 6,50% 6,80% 6,60%
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)

El nombre d'Estudiants Equivalents a Temps Complet 1 ha tingut una major reducció en la UdG que en el SUPC. Els darrers
cursos s'està corregint aquesta tendència diferencial entre la UdG i el SUPC.
Nombre d'Estudiants ETC a la UdG i SUPC (en milers): cursos 2000-01 a 2007-08
2.000-01 2001-02 2002-03 2003-04 204-05 2005-06 2006-07 2007-08
UDG 8738,7 8764,5 8516,4 8218,5 7838 7677,o 7531,3 7457,4
Primer Cicle 3892 4176 4107 3943 3757 3639 3496 3453
Primer i Segon Cicle 4776 4490 4234 4086 3824 3788 3774 3785
Segon Cicle 71,1 98,4 175,2 190,4 256,2 250,7 242,8 219,8
SUPC 121601,3 119511,3 118517,2 116746,4 113796,5 112134,6 108019,3 105600,3
Primer Cicle 36305 36860 37058 36629 35935 35656 34042 33433
Primer i Segon Cicle 81867 78847 77361 75763 73404 72084 70049 68589
Segon Cicle 3429 3804 4009 4355 4457 4394 3929 3588
% UDG General SUPC 7,20% 7,30% 7,20% 7,00% 6,90% 6,80% 7% 7,10%
Primer Cicle 10,70% 11,30% 11,10% 10,80% 10,50% 10,20% 10,30% 10,30%
Primer i Segon Cicle 5,80% 5,70% 5,50% 5,40% 5,20% 5,30% 5,40% 5,50%
Segon Cicle 2,10% 2,60% 4,30% 4,40% 5,70% 5,70% 6,20% 6,10%
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
Com a conseqüència de l'anàlisi anterior, el nombre de crèdits de matrícula ordinària per estudiant s'ha reduït més a la UdG
del que ho ha fet en el SUPC. Aquesta disminució ha estat especialment important en el cas dels Estudis de Primer Cicle i
en el cas dels Estudis de Primer i Segon Cicle.
Nombre de Crèdits per Alumne a la UdG i SUPC: cursos 2000-01 a 2007-08
2.000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08
UDG 57,8 55,4 54,3 53,4 52,2 51,5 51,6 52,2
Primer Cicle 54,4 53,5 52,9 51,0 50,4 49,3 49,4 49,8
Primer i Segon Cicle 60,2 56,2 53,6 53,5 50,8 50,5 50,8 51,8
Segon Cicle 54,0 51,5 48,9 49,4 46,6 46,4 45,9 43,1
SUPC 57,8 57,1 57,0 56,4 55,9 55,5 54,9 55,1
Primer Cicle 52,9 52,5 52,2 51,0 50,7 50,1 52,4 52,5
Primer i Segon Cicle 61,3 60,7 60,8 60,7 60,2 60,1 57,9 58,2
Segon Cicle 36,5 36,4 36,0 34,7 34,2 33,5 32,6 32,0
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
La següent taula recull el nombre d'alumnes de nova entrada en la UdG i en el SUPC.
Nombre d'Alumnes de Nova Entrada a la UdG i SUPC: cursos 2000-01 a 2007-08
2.000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08
UDG 2482 2491 2659 2525 2488 2603 2414 2465
Primer Cicle 1276 1312 1395 1378 1312 1284 1169 1222
Primer i Segon Cicle 1164 1109 1122 1047 1048 1171 1119 1128
Segon Cicle 42 70 142 90 128 148 126 115
SUPC 33973 33685 33794 33666 33417 33906 32604 31661
Primer Cicle 11876 12O88 12299 12155 11880 12277 11856 11660
Primer i Segon Cicle 20107 19321 19160 18869 18982 19061 18531 18058
Segon Cicle 1990 2361 2335 2642 2555 2568 2217 1943
% UDG General SUPC 7,30% 7,40% 7,90% 7,50% 7,40% 7,70% 7% 7,80%
Primer Cicle 10,70% 10,90% 11,30% 11,30% 11,00% 10,50% 9,90% 10,50%
Primer i Segon Cicle 5,80% 5,70% 5,90% 5,50% 5,50% 6,10% 6,00% 6,20%
Segon Cicle 2,10% 3,00% 6,10% 3,40% 5,00% 5,80% 5,70% 5,90%
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
1 El nombre d'estudiants equivalents a temps complet (ETC) es calcula a partir de cada titulació, definint el quocient entre el nombre total de crèdits de
matrícula ordinària i el nombre de crèdits que ha de cursar anualment un alumne per tal d'obtenir la titulació en el mínim temps possible. A partir de calcular
aquest valor per cada titulació, es determina el nombre d'estudiants ETC com l'agregat del total de titulacions.
47

http://manelxrector.udg.edu
48
A la UdG, l'entrada total de nous estudiants ha tingut un comportament més positiu del que s'ha presentat en el SUPC. En
el cas dels Estudis de Primer Cicle, la reducció en l'entrada a la UdG ha estat superior a la experimentada per el SUPC, evolució
que és justament inversa a la que s'ha produït en el cas dels Estudis de Primer i Segon Cicle.
Les dades també ens mostren que el percentatge d'alumnes de nova entrada que declaren com a primera preferència els
estudis de la UdG és més alt del que es presenta en el SUPC.
% en Primera Preferència sobre el Total d'Alumnes de Nova Entrada UdG i SUPC: cursos 2000 a 2005
2000 2001 2002 2003 2004 2005
UDG 83,90% 83,00% 83,30% 85,40% 83,30% 85,60%
SUPC 81,60% 83,00% 83,80% 85,40% 83,80% 84,50%
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
Pel que fa a la nota d'entrada dels nous alumnes, les dades mostren una clara diferència entre la UdG i el SUPC en el cas
dels Estudis de Primer i Segon Cicle.
% d'Alumnes amb Nota d'Entrada entre 5 i 7 a la UdG i SUPC: 2008-00
UDG
SUPC
2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08
Primer Cicle 71,50% 77,20% 78,30% 77,70% 71,50% 72,40% 70,40% 69,40%
Primer i Segon Cicle 73,90% 78,80% 81,00% 79,60% 80,10% 73,40% 73,40% 78,10%
Primer Cicle 58,90% 72,20% 73,80% 72,20% 69,60% 69,40% 68,00% 67,60%
Primer i Segon Cicle 42,80% 58,30% 59,40% 59,90% 59,80% 57,40% 55,30% 55,50%
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
La mobilitat dels estudiants a la nostra universitat és inferior a la del SUPC. A la UdG, el percentatge d'alumnat que ha
participat en un programa de mobilitat respecte al total de l'alumnat ha estat clarament inferior del que ha succeït en el
SUPC entre els anys 2000 i 2007, última data disponible.
% Alumnes que Participen en Programes de Movilitat sobre el Total, UdG i SUPC
Alumnes estrangers en Programes de Mobilitat
2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07
UDG 1,00% 1,10% 2,30% 2,50% 2,70% 2,30% 1,80%
SUPC 1,80% 1,90% 2,20% 2,60% 2,70% 2,70% 3,10%
Font: Departament Innovació, Universitats i Empresa, Generalitat de Catalunya
En el cas dels estudiants estrangers que participen en programes de mobilitat dins el SUPC, el percentatge que representa
el col·lectiu que fa la seva estada a la UdG és inferior al pes que té la UdG en el SUPC.
2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07
UDG 80 113 134 135 137 146 139
SUPC 3327 4343 4520 6303 7282 6338 5863
% UdG/SUPC 2,40% 2,60% 3,00% 2,10% 1,90% 2,30% 2,40%
Font: Departament Innovació, Universitats i Empresa, Generalitat de Catalunya
En referència a l'evolució en el nombre de titulats, les dades mostren que el pes que representen els titulats de la UdG
respecta al total del SUPC és semblant al pes que té la UdG en el nombre total d'estudiants del SUPC. Aquesta relació es
manté en el cas dels Estudis de Primer Cicle. Ara bé, la situació dels Estudis de Primer i Segon Cicle és prou diferent. En
aquest cas, el percentatge que representen els titulats de la UdG sobre el total del SUPC és inferior al percentatge que
representen els alumnes matriculats en Estudis de Primer i Segon Cicle a la UdG respecta al total del SUPC. Aquesta diferència

de pes és justament a la inversa en el cas dels Estudis de Segon Cicle.
Nombre d'Alumnes Titulats UdG i SUPC: cursos 2000-01 a 2007-08
2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08
UDG 1634 1446 1549 1583 1600 1576 1487 1410
Primer Cicle 857 801 847 875 862 874 853 800
Primer i Segon Cicle 755 624 668 662 653 606 549 515
Segon Cicle 22 21 34 46 85 96 85 95
SUPC 23215 23288 22597 21989 22212 21587 21079 20217
Primer Cicle 8193 8203 7861 7975 8091 8636 8138 7664
Primer i Segon Cicle 13970 13963 13449 12775 12576 11500 11432 11216
Segon Cicle 1052 1122 1287 1239 1545 1451 1509 1337
% UDG General SUPC 7,00% 6,20% 6,90% 7,20% 7,20% 7,30% 7% 7,00%
Primer Cicle 10,50% 9,80% 10,80% 11,00% 10,70% 10,10% 10,50% 10,40%
Primer i Segon Cicle 5,40% 4,50% 5,00% 5,20% 5,20% 5,30% 4,80% 4,60%
Segon Cicle 2,10% 1,90% 2,60% 3,70% 5,50% 6,60% 5,60% 7,10%
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
El comentari anterior es podria explicar per un major grau d'abandonament a la UdG del que es presenta en el SUPC.
Malauradament, no es disposa del total de la sèrie, les dades arriben fins al curs 2005-06, però corroboren que la UdG té
unes taxes d'abandonament 2 en els Estudis de Primer i Segon Cicle superiors a les que es presenten en el SUPC. Per contra,
aquestes taxes són inferiors en el cas dels Estudis de Primer Cicle i de Segon Cicle.
Taxa d'Abandonament UdG i SUPC: cursos 2000-01 a 2005-06
Primer Cicle
2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06
UdG 9,30% 10,70% 10,50% 11,00% 10,70% 11,80%
SUPC 10,30% 10,00% 11,00% 10,90% 11,20% 12,30%
Primer i Segon Cicle
UdG 11,60% 12,10% 11,60% 12,20% 12,40% 13,20%
SUPC 9,50% 9,30% 9,60% 10,40% 10,30% 12,80%
Segon Cicle
UdG 7,60% 13,10% 16,60% 14,30% 19,10% 11,40%
SUPC 14,00% 13,40% 14,40% 15,50% 15,70% 17,90%
Total
8.2 Personal Acadèmic
UdG 10,40% 11,40% 11,20% 11,60% 11,80% 12,40%
SUPC 9,90% 9,70% 10,20% 10,80% 10,90% 12,90%
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
La plantilla de professorat de la UdG ha experimentat un creixement continuat entre el cursos 2000-01 i 2008-09. Aquest
creixement ha estat molt superior al que ha tingut el SUPC.
Nombre de Professors de la UdG i al SUPC per Categories Curs 2001-00 a 2009-08
2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08
UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC
CU 55 1195 55 1224 50 1286 63 1433 62 1434 60 1407 59 1399 57 1443
Catedràtic Contractat 1 4 11 18
TU 180 3642 199 3820 199 3974 233 4020 229 3990 229 3864 228 3753 231 3655
CEU 16 239 16 245 14 277 14 283 13 280 13 274 12 262 8 230
TEU 128 1615 126 1556 129 1591 122 1504 119 1449 117 1412 115 1355 111 1259
Agregat 2 51 6 163 17 270 22 434
Lector 4 53 20 230 36 438 40 531 47 592
Col·laborador Permanent 4 33 4 247 25 324 27 426
Col·laborador Temporal 4 88 3 90 17 117 32 187 30 185
Associat 408 3513 413 3809 536 4340 480 4369 489 4380 471 4342 487 4625 515 4761
Associat Mèdic 12 878 12 925 11 909 8 918 8 892 8 1062 11 1110 13 1102
Associat Substitut 655 763 508 384 283 164 42 78
Ass. Perm. Estrang. 16 14 14 20 20 19 15 14
Visitant 2 81 2 77 1 36 1 96 1 90 1 73 6 73 12 90
Emèrit 22 26 27 2 36 1 34 1 34 6 71 6 120
Altres 197 72 95 5 52 8 37 10 78 11 120 11 146
Total 801 12053 823 12531 940 13057 936 13256 959 13294 973 13688 1049 14148 1090 14553
%UdG TOTAL SUCP .6,6% .6,6% .7,2% .7,1% .7,2% .7,1% .7,4% .7,5%
Prof. ETC (1) 664,8 9729,5 683,7 10130,5 751,9 10537,7 758,2 10748,3 772,8 10850,9 783,7 11071,9 830,4 11359,9 851,3 11613
%UdG/TOTAL SUCP .6,8% .6,7% .7,1% .7,1% .7,1% .7,1% .7,3% .7,3%
(1) Calculat a partri de la dedicació de cada categoria de professorat
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya) 49

http://manelxrector.udg.edu
50
Comparant l'evolució del professorat per categories, podem comprovar que l'increment dels CU a la UdG ha estat molt
inferior del que s'ha produït en el SUPC, cas totalment contrari al que ha esdevingut en la situació dels TU. Pel que fa als
CEU, la reducció d'aquesta categoria ha estat superior a la que ha presentat el total del SUPC, situació que és justament
inversa al que ha passat amb els TEU. Pel que fa a les noves categories laborals, el nombre de Professor Agregats a la UdG
representa un percentatge sobre el total de professorat del UdG semblant al que es presenta en el SUPC. En el cas de la
figura de Lector, el desplegament de la UdG ha estat superior al que s'ha produït en el SUPC. En referència a les figures de
col·laborador, en la categoria de permanent la UdG va fer un desplegament inicial més ambiciós que el SUPC, però la seva
evolució posterior ha comportat increments relatius menors que els que s'han produït en el SUPC. Per contra, en el cas de
la categoria temporal, tant el desplegament inicial com la seva evolució han estat menys extrems que els que s'han produït
en el SUPC. Si considerem conjuntament totes les categories de Professorat Associat, l'increment total d'aquestes categories
ha estat molt superior a la UdG que en tot el SUPC. Si bé inicialment el percentatge que representava el professorat visitant
sobre el total de professorat de la UdG va ser molt menor que el pes que tenia aquesta categoria en el SUPC, actualment
el seu pes en la UdG és clarament superior que el que representa en el SUPC.
Relacionant el volum d'estudiants i la dimensió de la plantilla de professorat, podem constatar que els indicadors de la UdG
presenten valors inferiors que els del SUPC.
Relació entre Volum d'Alumnat i Volum de Professorat UdG i SUPC: curs 2000-01 a 2007-08
Estudiants ETC/Professorat ETC
2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08
UdG 13,1 12,8 11,3 10,8 10,1 9,8 9,0 8,8
SUPC 12,5 11,8 11,2 10,9 10,5 10,1 9,5 9,1
Estudiants ETC/Professorat
UdG 10,9 10,6 9,1 8,8 8,2 7,9 7,2 6,8
SUPC 10,1 9,5 9,1 8,8 8,6 8,2 7,6 7,2
Estudiants/Professorat ETC
UdG 16,0 15,8 14,2 13,8 13,1 12,8 11,8 11,3
SUPC 16,0 15,2 14,4 14,0 13,6 13,2 12,5 11,9
Estudiants/Professorat
UdG 13,2 13,1 11,4 11,2 10,6 10,3 9,3 8,8
SUPC 12,9 12,3 11,6 11,3 11,1 10,6 10,0 9,5
Crèdits Matr. Ordinària/Professorat ETC
UdG 922,0 874,9 772,3 735,0 685,9 660,6 608,3 587,7
SUPC 925,2 868,3 820,3 787,6 757,9 730,8 686,3 656,6
Crèdits Matr. Ordinària/Professorat
UdG 765,2 726,8 617,8 595,4 552,8 532,1 481,6 459,0
SUPC 746,8 702,0 662,0 638,6 618,6 590,7 551,1 524,0
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
Alguns indicadors ens poden ajudar a conèixer el perfil de la plantilla de professorat de la UdG, tot comparant-la amb el
SUPC.
Característiques del Professorat de la UdG i del SUPC: curs 2000-01 a 2008-09
Total Professorat
2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08
UdG 801 823 940 936 959 973 1049 1090
SUPC 12053 12531 13057 13256 13294 13698 14148 14553
Professorat ETC
UdG 664,8 683,7 751,9 758,2 772,8 783,7 830,4 851,3
SUPC 9729,5 10130,5 10537,7 10748,3 10850,9 11071,9 11359,9 11612,7
%Funcionaris
UdG 44,9% 48,1% 41,5% 46,6% 44,8% 44,0% 40,5% 38,3%
SUPC 52,0% 52,2% 51,9% 53,0% 52,4% 49,7% 47,0% 45,0%
%Professorat a TC
UdG 50,1% 64,5% 55,4% 56,4% 55,1% 55,7% 54,2% 52,2%
SUPC 58,0% 57,7% 56,4% 57,0% 57,8% 56,3% 55,0% 54,4%
% Doctors
UdG 42,1% 43,4% 44,6% 47,9% 48,5% 50,4% 50,7% 50,6%
SUPC 57,9% 58,2% 58,2% 58,2% 59,9% 59,8% 60,6% 60,5%
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)

El percentatge de professorat a temps complet sobre el total de professorat s'ha mantingut en la UdG, fet que contrasta
amb el decreixement experimentat en el SUPC. Tot i això, el pes del professorat a temps complet és menor a la UdG que
en el SUPC. Pel que fa al professorat funcionari, aquest col·lectiu té un pes menor a la UdG del que té en el SUPC. El
percentatge de professorat doctor sobre el total de professorat ha tingut un increment superior a la UdG que en el SUPC.
8.3 Personal d'Administració i Serveis
La plantilla de PAS de la UdG ha experimentat un creixement entre el cursos 2000-01 i 2009-08, creixement superior que
el que s'ha produït en el SUPC. Aquest increment ha permès reduir de forma lleugera la relació entre el nombre de professors
equivalents a temps complet i la plantilla de PAS, encara que aquesta relació segueix essent menor en el SUPC que a la UdG.
Personal d'Administració i Serveis UdG i SUPC: curs 2000-01 a 2008-09
2000-01 2001-02 2002-03 2003-04 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08 2008-09
UdG 403 414 425 495 513 512 540 547 570
SUPC 5938 6296 6542 6602 6756 7018 7298 7648 8069
%UdG/SUPC 6,8% 6,6% 6,5% 7,5% 7,6% 7,3% 7,4% 7,2% 7,1%
Professor ETC/PAS
UdG 1,65 1,65 1,77 1,53 1,51 1,53 1,54 1,56 1,56
SUPC 1,64 1,61 1,61 1,63 1,61 1,58 1,56 1,52 1,45
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema de'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya)
Pel que fa a la tipologia contractual del PAS, el percentatge que representa el PAS funcionari a la UdG és superior al pes
d'aquest col·lectiu en el SUPC.
PAS per Tipus de Relació Laboral UdG i SUPC: anys 2000 a 2007
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
UdG 378 403 414 425 487 513 512 540
Funcionaris 263 288 294 300 336 352 349 365
Laborals 115 115 120 125 151 161 163 175
%Funcionaris 69,6% 71,5% 71,0% 70,6% 69,0% 68,6% 68,2% 67,6%
SUPC 5729 5938 6296 6542 6511 6759 7018 7298
UdG 3105 3162 3323 3378 3447 3610 3727 3842
SUPC 2624 2776 2973 3264 3064 3149 3291 3456
%Funcionaris 54,2% 53,3% 52,8% 51,6% 52,9% 53,4% 53,1% 52,6%
Font: Departament Innovació, Universitats i Empresa, Generalitat de Catalunya
Si analitzem el PAS funcionari per categories laborals, podem constatar que mentre que en el SUPC el percentatge que
representen les tres categories superiors sobre el total del PAS funcionari ha anat augmentant, en el cas de la UdG s'ha
mantingut.
PAS Funcionari per Categoria UdG i SUPC: anys 2000 a 2007
UdG
SUPC
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tec Gestió 25 25 26 24 26 27 26 24
Gestió 53 55 51 55 55 57 55 58
Administració 88 99 101 134 134 133 130 152
Aux. Administratiu 67 76 82 53 83 94 97 88
Subaltern 30 33 34 34 38 41 41 43
Sens. Esp. 0 0 0 0 0 0 0 0
Tec Gestió 145 148 154 147 177 187 204 219
Gestió 590 596 611 615 620 656 657 677
Administració 942 949 1097 1235 1220 1759 1782 1867
Aux. Administratiu 1240 1282 1273 1227 1275 838 919 920
Subaltern 184 187 188 154 155 170 165 159
Sens. Esp. 4 0 0 0 0 0 0 0
Font: Departament Innovació, Universitats i Empresa, Generalitat de Catalunya
51

http://manelxrector.udg.edu
52
En el cas del PAS laboral de la UdG, la seva qualificació acadèmica és superior a la del SUPC.
Qualificació Acadèmica PAS Laboral UdG i SUPC: anys 2000 a 2007
UdG
SUPC
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Tit. Univ 49 53 57 62 73 77 77 91
%Tit. Un. 42,0% 46,1% 47,5% 49,6% 48,3% 47,8% 47,2% 52,0%
Tit. Univ 935 1007 1124 1231 1196 1245 1469 1641
%Tit. Un. 35,6% 36,3% 37,8% 38,9% 39,0% 39,5% 44,6% 47,5%
Font: Departament Innovació, Universitats i Empresa, Generalitat de Catalunya
8.4 Recursos Financers
La liquidació del pressupost constitueix una fotografia anual i realista dels recursos financers obtinguts per la universitat
(ingressos) i dels seus usos (despeses). El quadre següent mostra quins han estat els pressupostos liquidats de la UdG durant
aquests darrers anys, tot comparant-los amb les dades disponibles pel total del SUPC, exceptuant la Universitat de Lleida
(Malauradament, no s'ha pogut disposar de les memòries econòmiques d'aquesta universitat).
Pressupostos Liquidats (milions d'euros) UdG i SUPC (1): Exercicis 2005-2008
.2005 .2006 .2007 .2008
UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC
Ingressos 74,7 2323,8 82,8 2535,5 85,6 2636,3 96,8 2875,4
Taxes, Preus Públics i Altres 15,8 1170,4 16,5 1297,2 16,6 1339,2 17,3 1453,5
Transferències Corrents 42,4 236,0 47,7 263,6 53,8 290,7 60,7 302,8
Ingressos Patrimonials 0,3 641,1 0,4 708,5 0,5 800,5 0,7 872,5
Alineació Inversions Reals 4,8 6,0 8,1 10,9
Transferències Capital 7,8 8,8 14,2 9,2 14,3 9,3 17,0 13,4
Actius Financers 8,4 181,9 181,2 189,0 223,0
Passius Financers 80,7 4,0 69,8 0,3 -0,4 1,0 -0,8
Despeses 78,1 2264,9 81,2 2499,0 84,1 2786,7 94,9 3017,4
Personal 41,3 1147,1 47,7 1252,6 54,2 1400,6 59,1 1521,5
Despeses en Béns i Serveis 11,6 623,4 10,6 702,8 10,4 781,7 12,7 839,7
Despeses Financeres 191,1 208,5 242,9 264,7
Transferències Corrents 1,0 1,9 1,0 1,4 2,0 2,3 2,2 2,2
Inversions Reals 15,2 31,5 20,6 40,0 17,1 44,0 20,3 49,4
Transferències Capital 1,2 265,3 1,3 289,0 310,6 334,9
Actiu i Passiu Financer 8,7 4,7 4,7 0,4 4,7 0,5 5,1
(1) No s'han inclós els pressupostso liquidats de la UdL, ja que no s'ha pogut disposar de les seves memòries.
Font: Memòries de Liquidació de Pressupostos 2005-08 de les Universitats UB, UAB, UPF, UdG i URV.
Un estudi sobre la composició de les partides d'ingressos i despeses ens permet determinar els trets diferencials que la UdG
presenta respecte al total del SUPC, tant pel que fa a la procedència dels recursos com en els seus usos.
Pressupostos Liquidats: Composició per Capítosl d'Ingressos i Despeses (2005-08)
Ingressos
.2005 .2006 .2007 .2008
UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC
Taxes, Preus Públics i Altres 21,2% 20.2% 20,0% 20,3% 19,4% 21,7% 17,9% 20,8%
Transferències Corrents 56,8% 54,8% 57,6% 54,6% 62,9% 59,8% 62,7% 60,0%
Ingressos Patrimonials 0,4% 0,4% 0,5% 0,5% 0,6% 0,6% 0,8% 0,8%
Alineació Inversins Reals 0,7% 0,7% 0,9%
Transferències Capital 10,4% 15,5% 17,1% 14,0% 16,7% 14,1% 17,6% 15,3%
Actius Financers 11,2% 6,9% 5,4% 0,0% -0,1%
Passius Financers 1,5% 4,8% 4,5% 0,4% 3,1% 1,0% 2,2%
Despeses
Personal 52,9% 54,3% 58,7% 56,1% 64,4% 55,8% 62,3% 55,2%
Despeses en Béns i Serveis 14,9% 16,7% 13,1% 16,6% 12,4% 17,3% 13,4% 17,4%
Despeses Financeres 0,2% 0,1% 0,2% 0,1%
Transferències Corrents 0,1% 2,7% 1,2% 3,2% 2,4% 3,1% 2,3% 3,2%
Inversions Reals 19,5% 23,1% 25,4% 23,1% 20,3% 22,2% 21,4% 22,0%
Transferències Capital 1,5% 0,4% 1,6% 0,4% 0,3% 0,3%
Actiu i Passiu Financer 11,1% 2,6% 0,5% 0,5% 1,0% 0,5% 1,7%

8.4.1 Ingressos
Tal i com mostren les taules, els principals components de la partida d'ingressos a la UdG son:
- Taxes, preus públics i altres: representen una cinquena part del total d'ingressos. Gairebé dues terceres parts d'aquests
ingressos es corresponen amb preus públics provinents de drets de matrícula i d'actes administratius.
- Transferències Corrents: suposen més del cinquanta per cent del total dels ingressos. L'element fonamental que
configura aquesta partida són les transferències de la Generalitat de Catalunya, que es corresponen bàsicament a la
distribució del finançament del SUPC.
- Transferències de Capital: representen més del 15% dels ingressos. Bàsicament, es corresponen al finançament
d'infraestructures i projectes de recerca, per tant, tenen caràcter finalista, i la seva procedència és exclusivament pública.
Si s'analitza l'evolució d'aquestes partides d'ingressos, tot comparant-les amb les dades disponibles del SUPC, podem
constatar que el creixement de les partides de transferències corrents i de transferències de capital ha estat major a la
UdG que en el SUPC. Tanmateix, el creixement dels ingressos per taxes, preus públics i altres a la UdG ha estat clarament
inferior al del SUPC.
Taxes, Preus Públics i Altres.
Aquests ingressos estan condicionats, entre d'altres variables, per l'evolució en el nombre d'estudiants i en el nombre de
crèdits matriculats. Les dades ja ens han mostrat que el decreixement en el nombre d'estudiants ETC i en el nombre de
crèdits de matrícula ordinària ha estat superior a la UdG que en el total del SUPC. Aquest fet explica de forma parcial el
menor increment que han experimentat aquests ingressos a la UdG, si el comparem amb l'increment que s'ha produït en
el total del SUPC. Ara bé, si comparem l'evolució dels ingressos en Taxes, Preus Públics i Altres per estudiant ETC i per crèdit
de matrícula ordinària, podem constatar que l'increment d'aquests indicadors a la UdG ha estat clarament per sota del que
s'ha produït en el SUPC. De fet, l'increment que ha tingut el SUPC en aquests ingressos per estudiant ETC i per crèdits de
matrícula ordinària, ha estat més del doble que l'increment que s'ha produït a la UdG.
Transferències Corrents.
Taxes, Preus Públics i Altres per Estudiant ETC i per Crèdit Matricula Ordinària: 2005-08
Taxes, Preus Públics i Altres
.2005 .2006 .2007 .2008
UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC
per Estudiant ETC 2015,8 2181,4 2154,5 2465,6 2212,3 2822,8 2323,9 3007,9
Taxes, Preus Públics i Altres
Crèdit Matrícula Odrinària 29,8 30,2 31,9 34,2 32,9 39,1 34,6 41,6
Com ja s'ha dit, aquesta partida pressupostària bàsicament correspon a la participació de la UdG en la distribució del
finançament corrent de la Generalitat de Catalunya a les universitats públiques catalanes. Tenint en compte les diferents
modificacions que ha sofert el model de distribució des de els seus inicis, actualment aquest finançament està configurat
en quatre partides: Subvencions Fixa, Bàsica, Derivada i Estratègica. La següent taula ens descriu esquemàticament com
és l'estructura del model, definint el pes de cada partida, els apartats que la defineixen, i els indicadors que s'utilitzen en
el càlcul de la seva distribució, així com el percentatge que representa cada indicador.
Estructura del Model de Distribució
Partida Pes Apartats Pes Indicadors Pes
Subvenció Fixa 15,0% Fixa Uniforme 31,0%
Fixa No Unforme 69,0% PDI equivalent TC 50,0%
Crèdits Matriculats Equivalents 50,0%
Subvenció Bàsica 61,6% Mitjana Mòbil 3 Crèdits
Matriculats Equivalents 65,0%
Doctorat 10,0%
15% Tesis llegides
25% Crèdits Matriculats en
Programes de Màster Oficial i
Doctorat
Investigació 5,0%
Trams de recerca vius
Superfície 20,0%
Subvenció Derivada 9,8%
Subvenció Estratègica 13,6% Docència 35,0%
Recerca 45,0%
Gestió 20,0% 53

http://manelxrector.udg.edu
54
Les tres primeres partides corresponen a un finançament no condicionat, on les partides Subvenció Fixa i Bàsica no tenen
un caràcter finalista, mentre que la partida Subvenció Derivada sí que té una destinació finalista (finança el programa de
promoció del PDI, les despeses en la Seguretat Social del PDI laboral, els complements autonòmics d'investigació i docència
i els complements estatals de d'investigació. Aquesta partida representa el 9,8% del total de recursos distribuïts). Està previst
que l'import total de les partides no condicionades sigui de 839,4 milions d'euros (81,3% del total) l'any 2009 i de 895,4
milions l'any 2010. Les dues partides no condicionades no finalistes corresponen a la Subvenció Bàsica (61,6 % del finançament
total) i a la Subvenció Fixa (15% del finançament total). En el cas de la Subvenció Fixa, es distribueix en dos apartats, per
una banda una part uniforme igual per cada universitat (representa un 31% del total de la Subvenció Fixa) i la resta és una
partida no uniforme, que es reparteix a parts iguals en funció del professorat equivalent a temps complert i dels crèdits
matriculats equivalents (tenint en compte el coeficient d'experimentalitat dels estudis i el coeficient de repetició). Pel que
fa a la Subvenció Bàsica, es distribueix tenint en compte quatre elements: i) Mitjana mòbil durant els últims tres anys dels
crèdits de matrícula ordinària, ii) Indicadors sobre programes de doctorat (nombre de tesis llegides i nombre de crèdits de
matrícula en programes oficials de postgrau i doctorat), iii) Indicadors d'investigació (la mitjana del nombre de trams
aconseguits durant els darrers sis anys ponderada per un indicador de la capacitat investigadora del professorat), i iv) la
Superfície construïda. Els principals indicadors utilitzats en aquest repartiment i el seu pes relatiu són recollits en la següent
taula, on també s'inclou una estimació del percentatge que per cada indicador representa la UdG respecte al total del SUPC
segons les dades disponibles més actualitzades del Sistema d'Informació d'Universitats i Recerca de Catalunya.
Pes de l'indicador en % elestimat
de la UdG en el
Finançament Corrent no Condicionat Total del model SUPC (any de referència)
Crèdits Matriculats Equivalents (Estudis de primer, de 5,2% 7% (2008-07)
primer i segon cicle i de segon cicle). (1)
Crèdits Matriculats en Programes Oficials de Màster i 1,5% 3,7% (2008-07)
Doctorat: Mitjana dels últims tres anys
Personal Docent i Investigador ETC. (2) 5,2% 7,6% (2009-08)
Crèdits Matriculats Equivalents: Mitjana dels crèdits 40,0% 7% (2008-05)
matriculats en els tres últims anys.
Tesis: mitjana del nombre en els tres últims anys 4,6% 3,8% (2008-05)
Tams de recerca: Mitjana dels trams obtinguts en els 3,1% 4,5% (2009-04)
últims 6 anys
Superfície 12,0% 5,52% (2006)
(1) Crèdits de matrícula ordinària en centres integrats i per titulacions homologades multiplicats pel coeficient de repetició i el coeficient d'experimentalitat
(2) En funció de la dedicació de cada categoria de professorat
Font: Comissionat per Universitats i Recerca (Sistema d'Informació d'Uiniversitats i Recerca de Catalunya)
La Subvenció Estratègica és una partida de finançament corrent condicionada per l'assoliment, per part de cada universitat,
d'una sèrie d'objectius preestablerts en els àmbits de docència, recerca i gestió. L'import d'aquest finançament es preveu
que representi un 9,7% del total del finançament corrent de la Generalitat (és a dir, 90,4 milions d'euros) l'any 2009, i que
arribi fins el 13,3% l'any 2010 (és a dir, 136,2 milions d'euros). Els objectius establerts i el pes de cada objectiu en aquest
finançament es recull en el següent quadre.
DOCÈNCIA 35%
Millorar en l'eficiència docent 40%
Adaptar l'Estructura de Professorat a la Demanda Docent i Millorar la Qualitat del Professorat 30%
Competències Lingüístiques 23%
Millorar en l'Ocupació dels Titulats 7%
RECERCA 45%
Millorar en la Capacitat Investigadora 30%
Millorar en la Captació de Foncs Competitius 40%
Incrementar la Transferència de Coneixement 40%
GESTIÓ 20%
Porcés prossupostari per Programes 2%
Elaboració d'una Comptabilitat Analítica 3%
Qualitat i Disponibilitat d'Informació 2%
Difusió de Resultats 1%
Objectius Estratègics Específics 92%
Font: Finançament variable per objectius de les universitats públiques catalanes 2008-2010, Consell Interuniversitari de Catalunya (8 d'octubre 2008)

Les dades mostren que en el cas de la UdG, l'evolució de les transferències corrents ha tingut un comportament més positiu
del que s'ha presentat en el total del SUPC. Aquesta evolució favorable es presenta també si es dimensionen aquestes
transferències pel nombre d'estudiants ETC, pel nombre de Crèdits de Matrícula Ordinària o pel nombre de Professors ETC.
Tot i que es manté un diferencial negatiu entre la UdG i el SUPC pel que fa als indicadors assenyalats, aquest diferencial s'ha
reduït durant el període 2005-08.
Transferències Corrents per Estudiants i Professor ETC i per Crèdit de Matrícula Ordinària 2005-2008
. . 2005
2006 . 2007 . 2008
UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC
Transferències Corrents per Estudiant ETC 5409,5 5925,9 6213,4 6626,3 7164,1 7773,6 8139,6 8666,1
Transferències Corrents per Estudiant Matrícula Ordinària80 82 92,1 91,8 106,5 107,6 121,3 120
Transferències Corrents per Professors ETC 54865,4 62583,6 60872,9 67789,9 64812,1 74690,9 71302,7 79861,2
Malgrat que durant els darrers anys els ingressos per transferències corrents han tingut una evolució positiva a la UdG, cal
tenir en compte dos aspectes importants que incidiran sobre la futura tendència d'aquesta partida. En primer lloc, tal com
mostra la taula sobre els indicadors utilitzats en la distribució del finançament corrent, el percentatge que representa la
UdG en els indicadors vinculats a la recerca respecte al SUPC (trams de recerca, nombre de tesis i crèdits matriculats en
programes de doctorat i màsters oficials) se situa a un nivell inferior del pes que té la UdG en el SUPC (prenent com a
referència els indicadors sobre estudiants o professorat). En segon lloc, l'evolució d'un seguit d'indicadors assenyala que
la UdG està perdent pes sobre el SUPC. Aquest seria el cas dels indicadors sobre crèdits de matrícula ordinària o sobre el
nombre de titulats.
Transferències de Capital
Aquesta partida pressupostària correspon fonamentalment a les transferències rebudes de les Administracions Públiques
per finançar la inversió en equipaments i en R+D. Pel seu caràcter són recursos finalistes i recullen part del finançament
extern a la recerca. Com es pot constatar, tot i que la seva evolució és erràtica en el global del període considerat, els ingressos
corresponents a les transferències de capital han tingut un creixement superior a la UdG que en el SUPC.
Les dades pressupostàries no permeten analitzar l'evolució de la UdG en el finançament públic a la recerca i en el finançament
per la dotació d'equipaments. Tanmateix, altres fonts d'informació sí que ens poden il·lustrar respecte l'evolució d'aquests
recursos.
Segons les últimes dades publicades per la mateixa UdG, el fons de finançament extern de la recerca a la UdG s'ha estancat
durant el període 2005-07 (una part d'aquest fons està formada per les transferències de capital corresponents al finançament
públic de la recerca; l'altra part prové de finançament privat, per exemple dels convenis de recerca i transferència de
coneixement)
Finançament Extern de la Recerca a la UdG (milions d'euros)
2005 2006 2007
Finançament Extern de la Recerca a la 13,00 UdG
12,8 12,8
Font: Memòria de dades de la UdG, curs 2007-08
Pel que fa a les transferències de capital corresponents al finançament d'equipaments, el seu principal origen és el pla
d'inversions universitàries (programa de subvencions atorgat a les universitats públiques catalanes pel Departament
d'Innovació, Universitats i Empresa, i que té la finalitat de finançar tant les noves construccions com el manteniment dels
campus universitaris). Segons les dades recollides en el Pla d'Inversions Universitàries 2007-13 (PIU 2007-13), la UdG va ser
la universitat que va executar un menor percentatge d'obra compromesa en el PIU 2001-06. També es pot comprovar que
en l'actual pla, la UdG ha perdut un lleuger pes en la distribució dels fons d'inversió si es compara amb els fons compromesos
en el PIU 2001-06.
55

http://manelxrector.udg.edu
56
Pla d'Inversions Universitàries (la superfície és en m2 i el volum d'inversions en milions d'euros)
Superfície Construïda (2006)
Inversions PIU (2001-06) Inversions PIU (2007-13)
Total Acadèmica Compromès Executat Object. 1 (1) Object. 2 (2) Total
UB 560353 460050 84,5 73,4 21,2 121,8 143
UAB 384288 328922 70,5 70 72,4 47,6 120
UPC 484417 389922 79,3 78,4 57,2 69,8 127
UPF 110543 83379 41,3 41,3 18,4 38,6 57
UdG 103837 81057 37,6 29,9 14,7 42,3 57
UdL 102488 82139 36,1 31 16,4 21,3 37,7
URV 135801 111725 46,9 45,7 18,4 58,6 77
Total 1881727 1537150 396,2 369,7 218,7 400 618,7
% UdG Total 5,50% 5,30% 9,50% 8,10% 6,70% 10,60% 9,20%
(1) Fa referència als recursos destinats a Reposició, Manteniment, Petites Obres i Adaptació ales TIC
(2) Fa referència als recursos destinats a l'Acabament d'Obres i a les Noves Actuacions
Font: RadInversions Universitàries 2007-2013 Departament d'Innovació, Universitats i Empresa
Si dimensionem aquestes dades tenint en compte el nombre d'estudiants ETC de cada universitat, podem comprovar que
la nostra universitat és la que presenta un menor volum d'edificació per alumne i la segona universitat en volum d'inversió
per estudiant ETC en el PIU 2007-13.
8.4.2 Despeses
Pla d'Inversions Universitàries per Alumne ETC
Superfície Construïda (2006)
Inversions PIU (2001-06) Inversions PIU (2007-13)
Total Acadèmica Compromès Executat Object. 1 (1) Object. 2 (2) Total
UB 15,2 12,4 573,6 3295,6 3869,3 2286,4 19860
UAB 15 12,8 2825,6 1857,7 4683,3 2751,4 2731,9
UPC 24,6 19,8 2910,2 3551,3 6461,5 4034,6 3988,8
UPF 14,9 11,3 2483,1 5209,2 7692,3 5573,5 5573,5
UdG 13,5 10,6 1914,8 5510 7424,8 4897,7 3894,8
UdL 19,7 15,8 3152,6 4094,6 7247,2 6939,6 5959,2
URV 14,1 11,6 1914,9 6098,4 8013,3 4880,8 4756
Total 16,8 13,7 1950,3 3567,2 5517,5 3533,3 3296,9
(1) Fa referència als recursos destinats a Reposició, Manteniment, Petites Obres i Adaptació ales TIC
(2) Fa referència als recursos destinats a l'Acabament d'Obres i a les Noves Actuacions
Font: RadInversions Universitàries 2007-2013 Departament d'Innovació, Universitats i Empresa
Els principals components de la despesa són: Despeses de Personal, Despeses en Compra de Béns i Serveis i Inversions
Reals. Aquestes tres partides van suposar més del 97% de la despesa l'any 2008.
Analitzant l'evolució d'aquestes partides, i tot comparant-les amb les dades disponibles del SUPC, podem veure que les
despeses de personal i inversions reals han tingut un creixement superior a la UdG que en el SUPC, mentre que en el cas
de les depeses en compra de béns i serveis, el seu creixement ha estat inferior al del total del SUPC. La definició d'alguns
coeficients ens il·lustrarà sobre els trets diferencials que presenta l'estructura de la despesa a la UdG respecte al SUPC.
Coeficients Despeses i Ingressos Pressupostaris Liquidats UdG i SUPC 2005-08
. 2005 . 2006 . 2007 . 2008
UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC
Transferències Corr/Ing Corrents 0,57 0,56 0,58 0,56 0,63 0,6 0,63 0,6
Desp Corrents/Ing Corrents 0,91 0,97 0,92 0,98 0,95 0,98 0,95 0,98
Desp Corr/Despeses 0,68 0,74 0,73 0,76 0,79 0,76 0,78 0,76
Desp Corr/Desp. Corrents 0,53 0,54 0,59 0,56 0,64 0,56 0,62 0,55
Compres de béns i serveis/Desp Corrents 0,15 0,17 0,13 0,17 0,12 0,17 0,13 0,17
Desp Personal/Ing Corrents 0,71 0,71 0,74 0,72 0,77 0,72 0,76 0,71
Desp Personal/Transf. Corrents 0,97 0,97 1 0,99 1,01 0,98 0,97 0,96
Inversions Reals/Ingressos 0,2 0,23 0,25 0,22 0,2 0,23 0,21 0,23

El pes de les despeses de personal sobre les despeses corrents i el pes de les despeses de personal sobre els ingressos
corrents s'han vist incrementats en unes proporcions superiors a les del SUPC. Quelcom semblant ha succeït amb el pes
de les transferències corrents sobre els ingressos corrents. Aquestes dinàmiques dibuixen un escenari on el finançament
de les despeses de personal tindrà una major dependència dels recursos obtinguts via transferències corrents.
Un aspecte remarcable és la contenció en les despesa per la compra de béns i serveis, que en aquest cas disminuït el seu
percentatge dins les despeses corrents i ha incrementat al diferencial positiu amb la resta del SUPC.
Pel que fa a les inversions reals, la UdG va representar el 6,1% del total d'aquesta partida en el global de les universitats
públiques catalanes durant el període 2005-08. Aquest percentatge és lleugerament inferior que el pes que representa la
UdG en el total del Sistema Universitari Públic Català.
La següent taula ens ajuda a relacionar les partides de despesa en funció d'indicadors de dimensió; això ens permet una
comparació més acurada entre la UdG i el SUPC.
Despeses Pressupostos Liquidats UdG i SUPC per Estudiants i Professor ETC i per Crèdit Matrícula Ordinària
Despeses per Professor ETC
. 2005 . 2006 . 2007 . 2008
UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC UdG SUPC
Despeses Totals 81439 111978,8 83453,2 119842,1 80171,6 130684,6 87027,5 139265,2
Despeses de Personal 43065,7 60855,7 49023,6 67240,7 51668,3 72939,5 54220,2 76859
D en compra de Béns i Serveis 12095,9 18655 21171,6 27654 16301,2 28980,8 18651,4 30649,3
Inversions Reals 15849,8 25893,5 21171,6 27654 16301,2 28980,8 18651,4 30649,3
Despeses per Estudiant ETC
Despeses Totals 9964,3 10603 10577 11714,3 11194,7 13601,3 12720,3 15112,4
Despeses de Personal 5269,2 5762,3 6213,4 6572,6 7214,6 7591,3 7925 8340,4
D en compra de Béns i Serveis 1480 1766,4 1380,7 1949,9 1384,4 2358,9 1707 2629,2
Inversions Reals 1939,3 2451,8 2683,3 2703,1 2276,2 3016,2 2726,2 3325,9
Despeses per Crèdit Matr. Ordinària
Despeses Totals 147,3 146,7 156,9 162,3 166,5 188,3 189,6 209,2
Despeses de Personal 77,9 79,7 92,1 91 107,3 105,1 118,1 115,5
D en compra de Béns i Serveis 21,9 24,4 20,5 27 20,6 32,7 25,4 36,4
Inversions Reals 28,7 33,9 39,8 37,4 33,8 41,8 40,6 46
57