SISTEMATIZACION DE LOS SISTEMATIZACION DE LOS 17 AÑOS ...

SISTEMATIZACION SISTEMATIZACION DE DE LOS LOS LOS 17
AÑOS AÑOS DE DE TRABAJO TRABAJO TRABAJO DE DE LA LA
LA
FUNDACION FUNDACION FUNDACION PROYECTO PROYECTO PARIA ARIA ARIA
Creciendo Creciendo con con la la la gente gente de de Paria
Paria
Río Caribe, Mayo de 2007
1

SISTEMATIZACION SISTEMATIZACION DE DE LOS LOS LOS 17
17
AÑOS AÑOS DE DE TRABAJO TRABAJO DE DE LA
LA
FUNDACION FUNDACION PROYECTO PROYECTO PARIA
PARIA
Creciendo Creciendo con con la la gente gente de de Paria
Paria
Agradecimientos
Agradecimientos
Agradecimientos
Queremos hacer un agradecimiento muy especial a muchas personas que
facilitaron la realización de este trabajo. A Laura Réquiz, Directora Ejecutiva en
ese momento, por sus claras orientaciones para abordar la sistematización y por
la fina atención que nos dispensara. A Carlos Guerra, actual Presidente, por su
permanente disponibilidad para facilitar nuestra labor. A Fernando Aznárez por
su contribución en la corrección de los textos.
Agradecemos a todos y a cada uno de los entrevistados, que encontraron tiempo
y paciencia para compartir sus vivencias en las entrevistas: a los fundadores, a
los miembros de la Fundación, los de antes y los de ahora; a las mujeres de los
Comités de Salud, a los maestros, a los jóvenes preventores, a pobladores de las
comunidades de Churupal, Nivaldo, Agua Dulce, Guayaberos y Pozotes, a los
productores de cacao de la Cooperativa Cacao de Paria 338 de Caratal, de la
Asociación Cooperativa CAFERPI 34 de Pueblo Nuevo, de la Asociación de
Productores Unidos La Concepción Arriba de Río Caribe. Y también a los
participantes de la primera cohorte del Diplomado de Promotores de Proyectos
Productivos en Cacao. A todos ellos: ¡muchas gracias! Sin sus aportes no
hubiera sido posible realizar este trabajo.
2

Presentación:
Presentación:
Presentación:
En una de sus últimas publicaciones (“La Bruja de Portobello”) el reconocido y excelente
escritor brasileño Paulo Coelho, recuerda un pasaje bíblico extraído de Lucas 11,33, cuando nos
dice: “Nadie enciende una lámpara para esconderla esconderla detr detrás detr
ás de de la la puerta: puerta: el el el objetivo objetivo de de la la luz luz es es dar
dar
más más luz, luz, abrir abrir los los ojos, ojos, mostrar mostrar las las maravillas maravillas a a su su alrededor”, alrededor” alrededor” esta expresión resume lo que con
toda modestia aspiramos en la presente publicación para que en primer lugar se conozca mejor
nuestra experiencia, alrededor de ella se ha tejido una gama de innumerables comentarios, unos a
favor, otros en contra, algunas veces en el contexto del imaginario popular donde se especula ya
por tradición, y en segundo lugar más allá de lo anterior la importancia es que esa luz sea una
fuente que potencie el conocimiento y el aprendizaje y pueda iluminar el camino de quienes
estamos comprometidos en el progreso y la transformación de nuestros pueblos, de que a pesar
de los avances seguimos soñando y apostando por un futuro mejor, de oportunidades de igualdad,
satisfacción y felicidad.
Al publicar de manera sistematizada la vida de la Fundación Proyecto Paria en sus 17 años,
queremos dejar constancia del trabajo realizado hasta ahora, los desafíos en el área social y
económica han constituido oportunidades que hemos sabido sortear y poder mostrar logros y
avances, así como limitaciones y dificultades que son características de la dinámica de este tipo de
organizaciones, siempre orientado por una practica social como parte de nuestra especificidad y
expresando una vida llena de enriquecedoras experiencias para quienes de una u otra manera han
estado alrededor de los diversos desarrollos que ha promovido esta institución en la sub.-región de
Paria del Estado Sucre a través de programas y proyectos como una contribución al mejoramiento
de la calidad de vida de nuestros pobladores.
De cara al futuro, hoy como ayer el entorno tiene un peso especifico en nuestras
consideraciones y actuación, el Proyecto País que en la actualidad se desarrolla sugiere nuevos
espacios, nuevos escenarios, nuevos actores, nuevos enfoques, con los cuales vamos al encuentro
y para quienes nuestro mensaje es que La Fundación es una organización que nació para
estimular los cambios, las transformaciones, continua comprometida con la región, en este texto
es esta la historia que queremos compartir con diversas personas, grupos, organizaciones, porque
ella entraña lecciones importantes y de gran consideración para nuestra actuación futura en
respuesta a las grandes demandas de las comunidades, a la región y al país.
Finalmente queremos expresar que nos complace profundamente presentar, entregar este
estudio, para que de él se aprecie esa luz que ha estado dando signos importantes de logros y
avances y que en el marco del desarrollo de la Venezuela actual tiene grandes fortalezas y un
aporte significativo
Carlos Carlos Carlos Guerra
Guerra
3

CONTENIDO
CONTENIDO
4

Agradecimientos
Agradecimientos. Agradecimientos
2
Presentación. Presentación.
3
I. I. LLa
L a Fundación Proyecto Paria. Paria. II. II. Metodología Metodología y y proceso: proceso:
proceso:
¿Cómo se elaboró esta
5
sistematización? 7
III. III. Proceso Proceso vivido vivido y y sus
sus
distintas distintas etapas etapas. etapas
8
1. 1.- 1.
Entrada en escena escena. escena
”Un proyecto
pionero”. 8
-Paria, Río Caribe, y el “eje
Vuelta Larga Puipuy”. 8
-1989: Signos de la época. 10
-Playa Medina y el “Proyecto Paria”. 11
-Un “parto desordenado”. 12
2.- Los Los Primeros Primeros Pasos. “El turismo
como agente dinamizador”.
-Motivaciones iniciales,
13
sueños y utopías. 13
-El turismo como agente dinamizador. 13
-Resistencias desde el principio. 15 15
“Inicio de la institucionalización”.
3. 3.- 3.
La búsqueda de una
identida identidad identida identidad
d propia. “Promover
16
el desarrollo sustentable.” 17 17
-Nueva Misión. 17
-Estructuración de programas
y equipos de trabajo. 18
-Desarrollo Comunitario Rural.
-Desarrollo Agrícola y Conservación
19 19
Ambiental. 20
-Apoyo a la Economía Popular 21
-Afirmación Cultural. 22
-Mutis de la empresa.
4.- Nuevo Nuevos Nuevo
s líderes,
nuevas nuevas orientaciones.
orientaciones.
22
“La elevación de la calidad de vida”. 24
- “Una revolución”. 24
- Apoyo a la Escuela Rural. 27
- Salud Comunitaria. 28
- Economía Popular: “señales de
agotamiento”. 28
- El regreso al cacao. 29
- Apoyo a la población de Cariaco. 31
5. 5.- 5.
Una organización en en expansión expansión. expansión
“Un plan de desarrollo rural integral
de las comunidades cacaoteras”.
- “Una organización promotora
32
del desarrollo local” 32
- Acciones y Estrategias para
los años 2000 – 2001.
- El regreso del desarrollo
33 33
comunitario rural. 33
- “El cacao como punta de lanza”. 34
- CARIOCA. 35
- Nubarrones en el horizonte. 37
6. 6.- 6.
Tiempos de crisis, de incertidumbres incertidumbres y
de de redefiniciones. redefiniciones. “Espacios de
participación para el ejercicio de
los derechos y deberes”. 38
- Tiempos de crisis. 39
- Tiempos de incertidumbre. 40
- Tiempos de redefiniciones (I)
Nuevas “rutas del cacao”. 43
- Tiempos de redefiniciones (II).
“Un centro de referencia pedagógico”. 44
- Tiempos de redefiniciones (III).
“Hacia la regionalización”. 46
IV. IV. Principales Principales Principales aportes aportes de de la Fundación
Proyecto Proyecto Paria Paria en en la región región. región
48
1. 1.- 1.
Aportes en la dimensión dimensión social social. social
2. 2.- 2.
Aportes en en la dimensión
48 48
socio socio-política
socio política política. política
52 52
3. 3.- 3.
Aportes en la la dimensión
cultural cultural. cultural
53
4. 4.- 4.
Aportes en la dimensión dimensión
económica económica. económica
54
5. 5.- 5.
Aportes en el campo de
los os os valores valores. valores
55
V. V. Lecciones Lecciones aprendidas aprendidas. aprendidas
56
1. 1.- 1.
Concepciones Concepciones Institucionales
Institucionales. Institucionales
56
2. 2.- 2.
Organización Organización interna de la FPP FPP. FPP
57
3. 3.- 3.
Equipo Humano Humano. Humano
4. 4.- 4.
Relaciones con los
58
actores actores actores del del del entorno entorno. entorno entorno
5. 5.- 5.
Intervención social social o
58
comunitaria. comunitaria.
59
VI. VI. El El futur futuro futur futur o es es ahora ahora. ahora
61 61
Bibliografía consultada. 63
Siglas. 63
5

I.-
La Fundación Proyecto Paria
I. I.- I. La Fundación Proyecto Paria
Nacida a finales del año 1989, en el Municipio Arismendi del estado Sucre, la Fundación Proyecto Paria (FPP), una
fundación privada sin fines de lucro, posee una historia nada común en el mundo de las organizaciones dedicadas a la
promoción del desarrollo social y/o económico. Surgida de un emprendimiento empresarial, también nada común –
CORPOMEDINA y su proyecto de turismo ecológico –, tuvo la virtud de responder a sus motivaciones iniciales, al
llamado y al reclamo de las comunidades rurales de la península de Paria. En su trayectoria, signada por resistencias y
transformaciones, se fue abriendo camino a base de la lealtad a sus principios y de respuestas a los reclamos de las
bases.
Después de 17 años de historia, la FPP hoy día vive una nueva etapa en este proceso de sucesivas transformaciones.
El 30 de octubre de 2006, la Junta Directiva (totalmente nueva) y el Equipo que labora en la Fundación participan en
un taller de reflexión y de discusión con el fin de revisar y actualizar, una vez más, su Misión y Visión, a la luz del
acontecer comunitario y del contexto regional y nacional, tan dinámico en los últimos años. De este ejercicio de
construcción colectiva surge, por consenso, la siguiente formulación:
“Visión: Visión:
Un desarrollo integral sostenible de la
Subregión Paria, que contribuya al
mejoramiento de la calidad de vida de sus
pobladores.
Misión:
Misión:
Promover la apertura y desarrollo de espacios de
participación ciudadana e interinstitucional para el
ejercicio de los derechos y deberes económicos,
sociales y culturales de la población de la subregión
Carúpano-Paria del Estado Sucre, mediante la
formulación, ejecución y apoyo a proyectos y acciones
que, en armonía con el entorno, contribuyan al
desarrollo sustentable de la subregión"
A lo largo de la historia que nos lleva hasta este momento, la FPP ha diseñado e implementado una amplia variedad de
programas y proyectos, ensayando diversas estrategias de promoción.
En los últimos años la acción se centró en cuatro Programas clave: Cacao - Apoyo a la Escuela Básica Rural - Salud
Comunitaria - Promoción de Bankomunales. La ejecución de estos programas, y de otros que la FPP ha implementado
en el pasado, está tejida de avances y de contratiempos, de éxitos y de fracasos.
Hoy en día, la Fundación Proyecto Paria se ha convertido en una referencia de primer orden en la región, y también a
nivel nacional e internacional. Su compromiso con la dinámica económica de Paria, a partir de la rehabilitación del
rubro cacao es, tal vez, su mayor aporte al desarrollo socio-económico de la región.
6

En un estudio realizado por CISOR se describen algunas de las “peculiaridades fundamentales” de la labor de la FPP a
través de los años 1:
• Tiene una especificidad territorial. Por muchos años su acción se limitó a siete pequeños caseríos rurales,
denominados el “eje Vuelta Larga- Puipuy”. Después de un tiempo comenzó a extenderse a otros caseríos del
municipio y, años más tarde, a otros municipios de la subregión. Pero siempre ha definido a Paria como su
ámbito ideal de acción.
• No No sustituye sustituye la la acción acción del del Estado Estado en en la la prestación prestación de de servicios servicios básicos. básicos. Por el contrario, contribuye a su
fortalecimiento y expansión, especialmente en las áreas de educación básica y salud.
• • Incentiva Incentiva iniciativas iniciativas económicas económicas que que revaloricen revaloricen los los recursos recursos naturales naturales y y otros otros recursos recursos locales, locales, mediante mediante el
el
apoyo apoyo a a a unidades unidades productivas. productivas. No se reduce a la gestión de proyectos sociales.
• Promueve espacios de de articulación entre las comun comunidades comun
idades y entes del sector público público lo local lo
cal y y regional.
Incentiva la creación de entes locales de planificación y negociación, promoviendo liderazgos comunitarios
emergentes y fortaleciendo a entes gubernamentales descentralizados.
• Se basa en una gerencia social distinta. Con especial atención a la especificidad de lo local, la FPP,
promueve alianzas trisectoriales, entre sectores públicos, privados y comunitarios, para la puesta en acción de
proyectos y de experiencias alternativas.
• Estimula la formación de una identidad colectiva sobre sobre la base de proyectos concretos. La FPP ha logrado
congregar voluntades alrededor de visiones y de agendas de desarrollo local sustentable.
• Ap Apoya Ap
oya la generación de información local local. local
Desde la formación socio-histórica y cultural, hasta la
implementación de sistemas de información de base comunitaria, es palpable la contribución de la FPP en la
producción de conocimiento local sobre la zona.
De esta experiencia, en pleno proceso, trata la presente sistematización. El propósito último de la misma no es más
que el de sacar aprendizajes e identificar claves de éxito de esta experiencia singular, extrayendo de su práctica
cotidiana lecciones que pudieran servir a futuros emprendimientos de la misma Fundación o de otras Organizaciones
de Promoción.
1 CISOR. 2000a.
7

II.-
Metodología
II. II.- II.
Me Metodología Me todología y proceso. ¿Cómo Cómo se elaboró esta sistematización
sistematización?
sistematización
El presente trabajo de sistematización tiene como objetivos:
1. Describir el proceso vivido a través de 17 años de trabajo de la Fundación Proyecto Paria, distinguiendo
las diversas etapas y sus características fundamentales.
2. Analizar la significación del proceso desde la perspectiva de los actores clave, identificando los principales
aportes de la Fundación a la región en las dimensiones: social, cultural, económica y de valores.
3. Explicitar las principales lecciones aprendidas en estos 17 años de trabajo.
4. Visualizar algunas perspectivas para el trabajo futuro de la Fundación.
Se trata de una experiencia en curso, un hecho inédito en este determinado contexto geográfico, histórico y político,
que ha enfrentado numerosos retos a su desempeño. Interesa conocer la evolución de la motivación original para
responder a los retos provocados por el cambiante contexto socio-político y a los surgidos desde los diferentes actores
de las comunidades involucradas.
Para ello se ha empleado una metodología que se basa fundamentalmente en la propuesta por FIDAMÉRICA- PREVAL 2,
haciendo adaptaciones en el transcurso del proceso, según lo requerían las circunstancias.
La información contenida en el presente trabajo se obtuvo de una exhaustiva revisión de documentos proporcionados
por la misma institución, y de entrevistas individuales y grupales a 68 personas entre miembros fundadores,
directivos, empleados y pobladores de la zona de influencia de la Fundación. Los resultados fueron puestos a
consideración de un grupo de los entrevistados a través de la realización de un Taller de Validación. En ese evento se
hicieron importantes aportes en relación a las etapas vividas en la Fundación lo que facilitó la interpretación de
muchas respuestas recogidas en las entrevistas.
La redacción del documento final ha sido un proceso de aproximaciones sucesivas para llegar, después de varios
borradores revisados conjuntamente con la Fundación, al documento definitivo.
2 Berdegué, Ocampo y Escobar 2000; 2002
8

III.-
El proceso vivido y sus etapas
III. III.- III. El proceso vivido y sus distintas etapas
1. 1.- 1.
Entrada Entrada en en escena. escena. “U “Un “U n proyecto pio pionero”. pio
nero”.
La FPP es aún un sueño, una idea movilizadora. Los soñadores están
entusiasmados con su idea. Contagian a otros que se suman al grupo. La
idea va tomando forma. Se estaba gestando algo nuevo. Es el inicio de algo
que ni los mismos gestores estaban muy claro de la trayectoria que
emprendería, pero que era suficientemente motivador como para no
detenerse.
La Fundación Proyecto Paria tiene su origen en el análisis de las características y limitaciones del contexto, realizado
por un grupo de emprendedores que aspira generar en la costa norte de la Península de Paria, un proyecto turístico y
ecológico integrado a la región y a su gente. A tal fin, constituyeron una empresa – CORPOMEDINA
CORPOMEDINA. CORPOMEDINA
Se asumía que, a
partir de la empresa misma, era posible atender la grave problemática social de la región, creando una sinergia
positiva para un desarrollo alternativo.
Las características particulares, tanto del contexto geográfico, como del momento histórico en que le tocó nacer,
imprimirían al desarrollo de la Fundación una marca muy peculiar, haciendo de ella una experiencia sui generis en el
país.
Paria, Paria, Río Río Caribe, Caribe, Caribe, y y el el “eje “eje Vuelta Vuelta Larga Larga - Puipuy”
Tradicionalmente, el estado Sucre es considerado como uno de los más pobres de Venezuela. 3 Y dentro de Sucre, el
Municipio Arismendi muestra uno de los índices más altos de pobreza. 4
Finalizando la década de los ´80, Río Caribe Caribe, Caribe
capital del Municipio Arismendi, era una población de alrededor de 10 mil
habitantes. Por años había experimentado un crecimiento demográfico casi nulo. En los caseríos rurales circundantes
la situación era peor; había un decrecimiento poblacional continuo. Otro agravante más: la migración desde la zona
rural hacia zonas urbanas involucraba, principalmente a personas en edad productiva.
3 Según mediciones hechas por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE. 2003), con base en el método de “línea de pobreza”; en 2002,
30,5% de los hogares del Estado Sucre se encontraban en situación de “extrema pobreza”. Esta cifra duplicaba la proporción nacional
(16,6%) y era superada sólo por el estado Barinas (31,5%). En otro estudio (INE. 2004.) ubicó al estado Sucre en el puesto 18 de 23 en un
ranking de estados basado en el Índice de Desarrollo Humano.
4 En 1998, Socsal A.C. elaboró un mapa de pobreza por municipio, con base al método de “Necesidades Básicas Insatisfechas” (NBI). La
proporción de personas en situación de pobreza extrema, según este estudio, fue de 22,70% para el estado Sucre (21,80% para el país). Los
6 municipios que comprenden la península de Paria registraron una proporción significativamente mayor: 34,03%; y en específico el
municipio Arismendi, 31,67%. (SocSal. 1998)
9

Esta realidad era producto de un progresivo estancamiento económico y de la reproducción del ciclo de pobreza, tal
como lo describe un estudio realizado por el Centro de Estudios del Desarrollo de la Universidad Central de Venezuela
(Cendes-UCV), en los siguientes términos:
“La limitada diversificación económica y/o bajos niveles de demanda, producto de los insuficientes ingresos de la
población, han determinado la incapacidad de la zona para originar eslabonamientos productivos capaces de provocar
efectos multiplicadores económicos que propicien la aparición de nuevas actividades productivas y el asentamiento y
desarrollo saludable de las comunidades. Por lo tanto, el sistema económico subregional es incapaz de generar
nuevos empleos.” 5
La economía de Río Caribe, en esa época, se basaba en el hecho de ser capital del Municipio y de servir de centro de
acopio y de distribución de la producción agrícola y de la actividad de pesca de la zona. La contribución de la actividad
turística a la economía local era aún muy insignificante.
Río Caribe posee un inmenso patrimonio histórico-cultural y arquitectónico. Un señorial casco histórico colonial habla
de otros tiempos, cuando Río Caribe había sido pujante centro de una actividad agro-exportadora, muy próspera hasta
inicios del siglo XX.
Los fuertes lazos con Europa, el amplio desarrollo de actividades comerciales y de manufactura, y el dinamismo
cultural, que habían existido en otra época, tuvieron su base de sustentación en la sólida economía cacaotera de la
época. Importantes capitales se acumularon en Paria a partir de la producción y comercialización de cacao de primera
calidad. En la región de Paria se producía uno de los mejores cacaos del mundo, altamente demandado (y cotizado)
por los chocolatiers europeos.
La producción de cacao fue disminuyendo a partir de la década de los años ´20, principalmente como resultado de la
re-orientación de la economía venezolana hacia el petróleo, y de una sobreproducción de cacao a nivel mundial. De
exportaciones superiores a las 20.000 toneladas al año, la producción tocó fondo a mediados de los ´70, con sólo
8.000 toneladas. Para ese entonces, las antiguas haciendas de cacao habían sido abandonadas, vendidas y/o
parceladas.
Es así que, para los años ´80, las plantaciones de cacao existentes eran las parcelas de los descendientes de peones
y de esclavos de las viejas haciendas. La producción era muy baja: cada parcela tendría tan sólo de 3 a 5 hectáreas en
promedio; la edad media de las plantas era de más de 40 años y el rendimiento anual por hectárea apenas alcanzaba
los 230 kgs. Los precios fijados por los comercializadores eran muy bajos. El cacao ya no daba sino apenas para
sobrevivir. Su cultivo fue siendo abandonado a favor de otros de ciclo corto. Los jóvenes adultos abandonaban el
campo en busca de mejor suerte; la edad promedio del cacaocultor sobrepasaba los 50 años.
A unos 25 kilómetros al este de Río Caribe, las hermosas playas Medina (cuya imagen años más adelante se
convertiría prácticamente en insignia del turismo en Venezuela), Chaguarama de Sotillo y Puipuy, eran prácticamente
desconocidas, salvo por unos pocos aventureros y la población local.
En sus adyacencias, una pequeña y dispersa población de poco más de 1500 personas se distribuía en siete
pequeños caseríos a lo largo del eje vial de acceso a esas playas, el cual posteriormente sería conocido como el “eje eje
Vuelta Vuelta Larga Larga - Puipuy Puipuy”. Puipuy Sus habitantes subsistían mayormente de la actividad agrícola, basada en sistemas de conuco
y de finca. El conuco se lleva a cabo en pequeñas extensiones de terreno, utilizando la práctica de tala y quema, para
el cultivo de rubros de ciclo corto: yuca, ocumo blanco, ocumo chino, maíz, auyama, caraotas, cambur, plátano, e.o. En
cambio, el sistema de finca se basa en plantaciones permanentes, siendo el principal rubro el del cacao, seguido por
los de naranja, aguacate, coco, guayaba, etc.
En los caseríos más cercanos a la costa, se desarrolla la actividad de pesca artesanal. Del producto generado por las
actividades de pesca y de conuco una parte se destina al autoconsumo, y el resto es vendido en el mercado.
Cuando surge la Fundación, sólo un 78% de los niños y de los jóvenes de 5 a 15 años asistían a centros
educacionales. Aproximadamente el 37% de la población adulta era analfabeta. 6 Seis pequeñas escuelas rurales
impartían distintos niveles de educación primaria. No existían, en todo el eje, planteles con capacidad de impartir más
allá del 6to grado, inclusive algunos sólo llegaban a segundo grado. La única alternativa para poder terminar la
Educación Secundaria era trasladarse hasta Río Caribe.
5 CENDES-UCV; LAGOVEN S.A. 1994.
6 CORPOMEDINA- PREFINCA. 1992
10

La situación económica de las familias era realmente crítica, por lo que los jóvenes abandonaban la escuela a
temprana edad y se incorporaban a las actividades agrícolas para cooperar con el hogar. La calidad de la educación en
sí no era muy motivadora. Los docentes, quienes se desplazaban diariamente desde Río Caribe, no cumplían con el
horario y, muchas veces ni asistían. Además, a una educación de tal calidad no se le veía mucha utilidad para mejorar
la condición económica del hogar 7.
En cuanto a las condiciones de salud, la situación sería descrita así por la FPP, unos años más tarde:
“El perfil epidemiológico de la población es característico de su condición rural y de pobreza: infecciones respiratorias
agudas, diarreas, parasitosis intestinales, malaria. Existen criaderos permanentes naturales de Anópheles aquasalis,
por lo cual el paludismo es una enfermedad endémica de la zona. La disposición inadecuada de aguas negras,
excretas, y desechos sólidos y la dispersión de excretas animales ocasionan la contaminación ambiental de áreas
contiguas a las viviendas y vías públicas. El abastecimiento de agua se realiza a través de un acueducto rural
alimentado de pozos, cuya cobertura es insuficiente y servicio extremadamente irregular. El agua que se recibe es, por
lo general, insalubre. A pesar de ser zona de alta precipitación (llueve durante nueve meses al año) no existen
prácticas de cosecha de agua de lluvia. En resumen, es un cuadro de enfermedades y riesgos de salud
completamente prevenible con la modificación de condiciones socioeconómicas y ambientales y, sobre todo, con
programas de educación para la promoción de la salud y la prevención.” 8
Wilfrid Merle 9, uno de los fundadores de la Fundación Proyecto Paria, describe la realidad de ese momento como una
región de “muchas potencialidades, pero con poco aprovechamiento” 10 . Una región, sigue afirmando, donde la
población tiene poca instrucción, muchas enfermedades, abundante basura y una permanente marginalidad. Asegura
que, en el fondo, la situación hoy sigue siendo la misma.
Por su parte, Edgardo García Larralde, otro de los fundadores, al describir la situación imperante por esa época, tanto
en Río Caribe como en comunidades vecinas del Municipio Arismendi, enfatiza algunos aspectos: Producción agrícola
estancada, bajísima productividad del rubro cacao, agricultura itinerante basada en la práctica de la tala y de la
quema. Deficientes servicios médico-asistenciales en la parte urbana, y ausentes en las comunidades rurales.
Servicios educativos muy deficientes, con infraestructuras y equipos deteriorados. Ausencia, casi total, de debate
público sobre temas ambientales, a pesar de los frecuentes incendios forestales, de la disminución de caudales de
agua en ríos y manantiales, etc. Era evidente el escaso desarrollo turístico en toda la región de Paria, a pesar de su
gran potencial. Las Comunidades pesqueras sufren condiciones de precariedad socio-económica. Una incipiente
presencia del tráfico de drogas con destino final Europa y EEUU. Una sociedad civil débil cuantitativa y
cualitativamente, cuyas principales expresiones se limitaban a los servicios de la Cooperativa Santa Rita, grupos
asociados al Ateneo de Río Caribe, la existencia de “gremios de muertos” (Asociaciones pro-difuntos) en comunidades
rurales, la presencia de algunas asociaciones de carácter religioso y unas incipientes Asociaciones de Vecinos.
Predominio, casi absoluto, del partido Acción Democrática en variados ámbitos de la vida comunitaria: control del
Consejo Municipal, de la Federación Campesina y de instancias de decisiones relacionadas con el crédito, la
designación de funcionarios públicos, incluyendo el nombramiento de directores de escuelas. Presencia de algunos
Grupos de jóvenes activos de Río Caribe, con inquietudes políticas y sociales, algunos de ellos profesionales recién
graduados, vinculados, sobre todo, a actividades musicales y culturales en general. Escasas oportunidades para los
jóvenes de las comunidades rurales de desarrollar algún tipo de actividad económica autónoma y distinta a la de
agricultura y a la de pesca. 11
1989: 1989: Signos Signos de de de la la época.
época.
El panorama nacional, a finales de la década de los ’80, presentaba unas características muy diferentes a las que se
vivieran hasta entonces. Eran tiempos de especial significación para el país, y que marcarían con su signo el
nacimiento y futuro desarrollo de la Fundación Proyecto Paria.
Debido a los altos precios del petróleo, Venezuela había experimentado en la década de los ’70 una bonanza
económica que se llamó la era de la “Venezuela saudita”. Pero, debido a múltiples factores económicos y políticos, a
finales de la década de los ’80 una severa crisis económica impactaba al conjunto de la sociedad venezolana,
especialmente a la reciente clase media y a los sectores más pobres de la sociedad.
7 Fundación Proyecto Paria. 1997a.
8 Fundación Proyecto Paria. 1997b.
9 Empresario de origen alemán, con más de 40 años de residencia en Paria.
10 Esta y otras citas de Wilfred Merle, provienen de una entrevista que se le realizara en agosto 2006
11 Esta y otras citas; entrevista realizada a Edgardo García Larralde. Septiembre 2006
11

En 1989, el malestar de la población que se venía manifestando con rasgos hasta ese entonces desconocidos para la
sociedad venezolana, desembocó en una gran explosión social, conocida como “El Caracazo”, en febrero de ese año.
Para algunos actores, se trata de la más significativa y amplia rebelión civil en la historia reciente del país. El
detonante de la revuelta fue el alza de los precios del transporte público en Caracas, una de las tantas medidas del
“Paquete” económico anunciado por el Presidente Carlos Andrés Pérez, quien acababa de asumir por segunda vez la
presidencia de la República. Protestas y saqueos continuarían durante varios días y se expandiría a otras ciudades,
hasta que el presidente declara el estado de sitio y ordena al ejército reprimir las manifestaciones, con el resultado de
decenas de muertes, tan sólo en Caracas.
Es así como el año 1989 inauguraba un período caracterizado por una creciente crisis de legitimidad de la clase
política y de las instituciones del Estado, y una inquietante inestabilidad política.
1989 también es un momento clave en Venezuela, en términos de la emergencia de la sociedad civil y de su rol frente
al Estado. A la par de la crisis económica, surgen grupos en la sociedad civil que intentan crear espacios de acción
social diferentes a los del Estado. La presencia de las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) en los sectores
populares, a pesar que varias de ellas tenían más de 20 años de existencia, era poco tenida en cuenta por un Estado
rico y omnipresente. El creciente malestar y deterioro de las condiciones de vida de los sectores más necesitados
obligan al Estado a introducir cambios radicales en el campo de las políticas sociales. Pero la implementación de tales
políticas requería mucho más que de recursos económicos. Ante la manifiesta incapacidad de llevar a cabo de
manera eficiente los variados programas sociales, el Estado acude a la experiencia acumulada por las ONGs en su
práctica social, delegando en ellas la ejecución de variados programas. De esta manera comienza a institucionalizarse
la relación entre entes oficiales y la variada gama de ONGs que hasta entonces habían sido algo más que ignoradas,
cuando no tildadas de sospechosas.
1989 también fue un año decisivo en la redistribución del poder del Estado venezolano a través del proceso de
descentralización que implicó la aprobación y puesta en marcha de un conjunto importante de leyes.
Que la Fundación Proyecto Paria naciera precisamente en el año 1989, parecería un signo de su futura existencia,
como lo diría Carlos Mascareño años después:
“1989, en Venezuela, fue un año de confluencia de procesos complejos y de insurgencia de nuevos derroteros que
supondrían el reacomodo de fuerzas en el largo plazo. (...) Se trata de una atmósfera social y colectiva bastante
diferente a la precedente en la historia republicana del país. Toda organización de la sociedad civil surgida en aquellos
momentos de cambio tendrá, forzosamente, que aprender a navegar con los nuevos mapas. Ese fue el momento de la
Fundación Proyecto Paria.” 12
Playa Playa Medina Medina y y el el el “Proyecto “Proyecto Paria” Paria”. Paria”
En este contexto es que en 1986 el grupo de inversionistas, antes mencionado, adquirió unas extensiones de tierra
que rodean las playas Medina, Chaguarama de Sotillo y Puipuy. Tres de las comunidades del eje Vuelta Larga – Puipuy,
están ubicadas dentro de las tierras adquiridas. El Proyecto a construir que contemplaba la creación de servicios y de
destinos turísticos, fue denominado “Proyecto Proyecto Paria”.
“Se trataba de un proyecto pionero, no solamente por su propuesta arquitectónica y sus características tecnológicas
sino también, por los trazos que aspiraba dejar en el tejido social y las mejoras a la economía local. Entre sus
características fundamentales cabe destacar: a) oferta turística de pequeña escala; b) diversificación de alternativas
para los turistas; c) preservación de la naturaleza y disfrute controlado de los paisajes y recursos naturales.” 13
El Proyecto no perseguía sólo una rentabilidad económica, sino que también aspiraba impulsar el desarrollo de la
región. Francisco Monaldi, uno de los fundadores, lo explica así:
“Asociar a las comunidades locales al proyecto era tanto un objetivo social como arquitectónico-urbanístico: un
pueblo bello será producto de una sociedad armónicamente desarrollada” 14
Los primeros trabajos realizados para el acondicionamiento básico de la infraestructura (cabañas, caminos, etc)
ocuparon un buen número de mano de obra local. Pero al concluir las obras, cesa la demanda de operarios creando
cierto disgusto entre los vecinos. La comunidad cercana a Playa Medina empezó a solicitar a la empresa la realización
de obras comunitarias. CORPOMEDINA trató de responder auspiciando la participación de la gente en la construcción
12 Mascareño. 2004a.
13 CISOR. 2000a.
14 Esta y otras citas de la entrevista realizada a Francisco Monaldi. Septiembre 2006.
12

de una capilla. Pero cuando la obra se paralizó al bajar el entusiasmo, la empresa se dio cuenta de que no estaba
preparada para impulsar y llevar a cabo procesos de organización y de participación comunitaria.
“...el “trabajo con la gente” era indispensable para el proyecto turístico...
Era imperativo inducir cambios de costumbres, estimular nuevos valores y destrezas e introducir el significado de una
actividad económica poco conocida entre la gente de la región: el turismo. Además, algunos empresarios sabían y se
15preocupaban por el estado general de pobreza que imperaba en las comunidades vecinas a las instalaciones
turísticas” 16 .
Un Un “parto “parto desordenado”
desordenado”
El Centro Campesino “Los Pinos”, organizó el Seminario “¿Qué desarrollo queremos para Paria?”, Dicho Centro era
coordinado Edgardo García Larralde 17. La ponencia de un representante de CORPOMEDINA, que presentaba al
Proyecto Paria como una alternativa de equilibrio entre hombre, naturaleza y economía, produjo entre los asistentes,
en su mayoría vinculados a la izquierda política del momento, un gran debate por ser una propuesta desde el sector
privado capitalista. Sin embargo, el diálogo permitió acercar posiciones. A partir de ese momento García Larralde se
vincula a Corpomedina encargándose de la dimensión social del proyecto original. Una vez constituida la Fundación,
Diógenes Córdova, promotor del Centro Los Pinos, se incorpora a la misma.
Una de las primeras acciones fue la de retomar la construcción de la capilla de Medina, organizándola como un
proceso de “autoconstrucción comunitaria”, prefigurando lo que luego sería uno de los principales programas de la
FPP.
La agenda social de la empresa facilitó una progresiva relación con entes públicos y privados con presencia en la
región. Esto llevó a pensar en la necesidad de crear un ente autónomo de la empresa para que cumpliese el rol de
“brazo social” del Proyecto Paria. El 10 de agosto de 1989 se constituye legalmente la Fundació Fundación Fundació
n n Proyecto Proyecto Paria Paria, Paria
siendo designado García Larralde como Director Ejecutivo.
El acta constitutiva precisa que el propósito de la Fundación es:
“Promover, estimular o realizar directamente estudios, proyectos y obras que contribuyan a la preservación ecológica y
al desarrollo integral de la Península de Paria. Entiende por desarrollo integral la combinación armónica de los
factores económicos y sociales en orden a la elevación cultural y de la calidad de vida de los habitantes de la Región,
en el marco de la preservación y mejoramiento de la naturaleza existente. Entiende que el eje del desarrollo es la
persona humana en todas sus dimensiones y potencialidades, que cada hombre debe ser autogestionario y
protagonista de su propio desarrollo, por lo que desestima cualquier acción de tipo paternalista.” 18
El desarrollo perseguido consistía en mejorar la calidad y condiciones de vida de la población, contando con su activa
participación. Una visión integral del ser humano implicaba satisfacer necesidades vitales tales como las de salud,
educación, vivienda, etc. Este desarrollo debería llevarse a cabo en armonía con el medio ambiente, cuyo
mantenimiento y conservación son condiciones básicas.
En Río Caribe, donde la FPP instaló sus oficinas, la “situación estaba madura”, según Garcia Larralde, para la
aparición de una nueva organización con propuestas y acciones novedosas. Existían tendencias críticas y movimientos
culturales compuestos por grupos de jóvenes con inquietudes sociales y políticas, abiertos al debate de nuevas ideas y
de propuestas de desarrollo. Esto facilitó la presencia de la incipiente FPP, y sería su primera audiencia,
constituyéndose en efectiva “caja de resonancia” para sus propuestas y actuaciones iniciales. Posteriormente, algunos
de estos jóvenes pasarían a ser integrantes de los equipos de trabajo de la FPP.
Wilfrid Merle destaca tres elementos que favorecieron la puesta en marcha de esta novedosa iniciativa: a) el decidido
apoyo financiero brindado por CORPOMEDINA aseguró el funcionamiento de la FPP, y le facilitó concentrarse en la
ejecución de sus planes y proyectos; b) la buena relación establecida con el gobierno regional y el gobierno local que
desembocaría, eventualmente, en la firma de acuerdos y de convenios que significaron un decisivo aval político y un
aporte financiero igualmente importante; y c) la correspondencia de las ofertas iniciales de FPP con las necesidades
16 CISOR. 2000a.
17 García Larralde, biólogo de profesión, joven profesional de consecuente compromiso con las luchas sindicales, asumió la Coordinación del
Centro Campesino “Los Pinos”, perteneciente a CESAP, llevando a cabo una intensa labor de formación y organización en comunidades
campesinas de Paria.
18 Acta constitutiva de la FPP. 1989.
13

sentidas por mucha gente. La FPP venía a dar respuesta a la situación de progresivo deterioro de la calidad de vida de
familias y de caseríos ubicados en el radio de influencia del proyecto de CORPOMEDINA.
En la etapa de gestación de la FPP y en sus primeros años de funcionamiento, el papel jugado por sus principales
propulsores fue fundamental. Francisco Monaldi Mas, Wilfrid Merle y Edgardo García Sarralde conformaron un equipo
en el que cada quien jugó un rol específico. García Larralde reconoce el papel de especial significación que jugó
Francisco Monaldi 19 por su visión, apertura, entusiasmo y optimismo, hasta el punto de considerarlo como el principal
“ideólogo” del proyecto turístico – social – ambiental regional. Por su parte, Yamiles Quezada 20, involucrada desde los
inicios de la FPP, resalta la dedicación y entrega de García Larralde, a quien considera como “el papá de la FPP”. “Era
el motorcito”, confiesa.
2. 2.- 2.
Los Los primeros primeros pasos. pasos. “El l turismo como agente dinamizador”
Producido el “parto” después de tan singular período de gestación, había
que dar la cara, hacer la presentación del nuevo rostro. Y eso tenía que ser
en el escenario descrito. Un escenario “no de puertas abiertas”, sino como
pre-dispuesto y, en el mejor de los casos, a la expectativa. No era
simplemente quitarse una franela de un color y ponerse otra. No faltaban
quienes repitieran para sus adentros el famoso dicho: “el mismo musiú con
diferente cachimbo”. A pesar de todo, lo bueno era que se conocía el
terreno, sus obstáculos y posibilidades. Bien se puede decir que ese “bebé”
cargaba ya una herencia y un aprendizaje.
Motivaciones Motivaciones iniciale iniciales, iniciale s, sueños y utopías. utopías.
A los fundadores les impulsaba la convicción de que es posible un efecto sinérgico entre todos los actores presentes
en un mismo escenario. Para Merle, esto implicaba romper cercas, prejuicios y superar antagonismos generadores de
los males que se pretendía corregir.
Según Monaldi era muy necesaria la complementariedad entre diversos actores.
“Personalmente siempre he creído que no habrá desarrollo, particularmente en el ámbito territorial, sin una acción
conjunta, armónica y concertada entre tres factores: el sector empresarial privado o público, las comunidades locales
asistidas por organizaciones de apoyo y el sector gubernamental.” Esta conjunción armónica de los tres factores es tan
necesaria como la coordinación y armonía de esfuerzos que debe haber entre los remeros y el timonel que compiten
en una regata. Sin esto los esfuerzos no culminarán en la victoria. Es necesario entrenarse en el ejercicio de armonizar
esfuerzos. Cuando esto se da, el proceso de desarrollo despega y se vuelve indetenible. “Esto tan gráfico y tan
evidente parece una verdad de Perogrullo, pero está lejos de serlo porque dentro de cada uno de los 3 factores actúan
fuerzas disolventes que provienen de lo más profundo y oscuro de nuestra cultura.”
Para García Larralde la Fundación Proyecto Paria se basa en una concepción humanista moderna que se alimenta de
ciertas premisas clave, entre las cuales se destacan: capacidad de cada persona de desarrollar sus potencialidades,
condición indispensable para un desarrollo humano y social es la libertad - toda persona puede mantener una relación
armónica con el ambiente - todas las personas son capaces de establecer relaciones armónicas entre sí. Una
realización plena de las personas requiere el desarrollo de sus dimensiones biológica, afectiva, sicológica y espiritual. 21
El El turismo turismo como como como agente agente dinamizador.
dinamizador.
Sin contar todavía con una Misión expresamente formulada, el quehacer institucional giraba en torno a tres ideas
centrales:
a) El turismo social y ambientalmente responsable podría ser un agente dinamizador del desarrollo de Paria.
19 Directivo de una de las empresas integrantes del consorcio Corpomedina.
20 De Yamiles, hoy día encargada de la administración de la FPP, se dice que es “más vieja que la Fundación”, por el hecho de haber
comenzado a trabajar en la organización desde un año antes de que se constituyera legalmente. “Patrimonio histórico cultural de la FPP”,
bromean sus compañeros de trabajo.
21 FPP. 1995.
14

) Para que ello sucediera, los actores sociales locales debían ser protagonistas centrales y beneficiarios directos del
turismo, en sus diversas manifestaciones.
c) Lograr relaciones de respeto y de convivencia entre actores sociales diversos (empresarios, campesinos,
autoridades locales y regionales, pescadores, e.o), y entre éstos y el medio natural, tenían que ser, simultáneamente,
objetivos centrales de todos los esfuerzos y condición indispensable para lograr el desarrollo integral deseado. (Cfr.
García Larralde).
Evidentemente, el turismo constituía el punto de partida y el motivo generador de las primeras acciones de la
recientemente creada FPP. Pero con una concepción del turismo más allá de la tradicional, incorporando el aspecto
económico, cultural y social.
Uno de los primeros pasos fue el de lograr financiamiento para un programa de micro créditos y de capacitación para
la conformación de microempresas. Se comenzó con ventas de artesanías y de alimentos. Posteriormente se apoyaron
posadas, restaurantes y una gran variedad de negocios relacionados con el turismo. En 1990 se suscribe el primer
convenio con el Fondo de Cooperación y Financiamiento de Empresas Cooperativas (FONCOFIN), dependiente del
Ministerio de la Familia, que se empieza a ejecutar en 1991. Al año siguiente la FPP firmó un convenio con la
Fundación Interamericana (IAF) y con Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) para continuar y ampliar el mismo
programa. Se firmó un convenio con el Centro Campesino “Los Pinos”, para implementar una línea de créditos a
pequeños productores de frutas tradicionales de la zona.
Estas acciones facilitaron la conformación del Programa de Apoyo a la Economía Popular.
La firma de este tipo de convenio obligó a FPP a afinar e implementar sistemas administrativos y contables acordes
con las exigencias de las contrapartes.
De esta forma, la Fundación comenzó a crecer y a darle cierta estructura a su accionar, sin perder el ímpetu, la
creatividad y la mística.
En el área de salud, en mayo de 1990, FPP presentó a la Fundación Polar una propuesta centrada en el proyecto
denominado Diagnóstico Integral de Salud en algunas Comunidades Rurales en la Costa Norte de Paria, Municipio
Autónomo Arismendi del Estado Sucre, y Formulación de una Propuesta de Atención Primaria en Salud para dichas
Comunidades. Pocos meses después, la Fundación Polar aprobó la propuesta, además de una modesta donación a la
FPP. De esta manera, se dio inicio, a comienzos de 1991, a las tareas de encuesta de hogares y de diagnóstico socioeconómico
y de salud en las comunidades rurales del eje Vuelta Larga – Puipuy.
Por esos años se estaba impulsando una nueva propuesta organizativa para las comunidades: las Asociaciones de
Vecinos. La FPP toma contacto con la Escuela de Vecinos de Venezuela para, en acuerdo con la Alcaldía, promover
esta forma de organización que pudiera representar los intereses de las bases y gestionar ante los organismos
competentes soluciones a diversas problemáticas. La realización de talleres en las propias comunidades facilitó una
vinculación directa con las mismas. La finalidad fue ir desarrollando un proceso de diagnóstico a nivel local que
permitiera detectar las principales problemáticas presentes en la vida comunitaria y las posibles vías de solución.
Una creciente participación en eventos organizados por la Fundación fue una clara manifestación de apoyo a
propuestas y proyectos que se estaban impulsando. El Centro Campesino “Los Pinos” fue un importante aliado en
estos años iniciales. Juntos organizaron diversas actividades, entre las que se destaca el evento titulado: “¿Qué
Desarrollo Queremos”? II Seminario sobre Desarrollo en Paria”
Esta estrategia de vinculación con distintos actores, mediante la realización de eventos para la discusión sobre el
desarrollo deseable y posible para Paria, permitió crear el espacio ideal para incorporar el tema de la actividad turística
como eje central en el debate sobre el desarrollo posible para Paria.
La idea de promover alternativas a partir de los recursos naturales y de la cultura presente en la zona, se expresó en
múltiples iniciativas: autoconstrucción de viviendas y de espacios comunitarios utilizando materiales de la zona como
el bambú, creación de granjas ecológicas y de conucos conservacionistas, celebración del “Día Mundial de las Playas”,
Juegos Ecológicos e.o.
Una etapa en la que la energía de la infancia se desbordaba en múltiples iniciativas, tal vez no tan estructuradas, pero
llenas de creatividad y de entusiasmo.
Como joven organización, en la búsqueda de su identidad, la dinámica de ensayo y error le permitió ir descubriendo
su propio camino.
15

Monaldi recuerda que en el contrato de operación con Club Med 22 había una cláusula de preferencia para los
productos agrícolas locales, y la promoción de su cultivo orgánico a través de la Fundación. Se trataba de impulsar la
agricultura sustentable asegurando a los campesinos los medios económicos y técnicos, y el mercado. “Un proyecto
redondo que no podía fallar”. Con la ayuda de expertos locales y del MAC, la Fundación organizó cursos para
campesinos de la zona, otorgando semillas y créditos no reembolsables para impulsar el cultivo de tomates, de
lechugas, etc. Hace mención al caso particular del tomate y su decepción ante los continuos fracasos.
“Pedía informes y nadie sabía explicarme los motivos. Que la calidad de las semillas, la plaga, la falta o el exceso de
agua. Por fin, en uno de los habituales seminarios críticos que organizaba Edgardo con técnicos de la Fundación, uno
de ellos aventuró una teoría:
A los campesinos de Paria no les interesa el tomate ni la lechuga ni ninguna otra hortaliza, sólo les interesa el cacao.
No hay emoción en sus rostros sino al llegar al cacao, que es la referencia obligada para cualquier entendimiento.
Deberíamos revisar nuestras propuestas y dedicarnos a remozar el cultivo del cacao cuya productividad es exigua. Que
el Club Med compre en Margarita o Barquisimeto los tomates, y los campesinos de Paria renueven su pasión por el
cacao. Contra nuestras propias teorías, estábamos imponiendo nuestra escala de valores sin tomar en cuenta la del
receptor.” 23
Resistencias Resistencias desde desde el el principio.
principio.
En un contexto como el anteriormente descrito, es fácil imaginar que la FPP tuviera que enfrentar y vencer numerosas
resistencias de diversa naturaleza. Wilfried Merle destaca la resistencia al cambio por parte de diversos actores
locales, “el deporte de criticar y de no aportar”, colocarse en la vereda de enfrente sólo para ver, sin ánimo de
comprometerse. También señala el paternalismo externo e interno que refuerza los vínculos de dependencias e inhibe
la generación y el emprendimiento de nuevas opciones, creando comunidades “malcriadas y politizadas”,
consecuencia de una “cultura política clientelar”.
La resistencia al cambio y el paternalismo clientelar venían a ser dos caras de la misma moneda. Si en Paria florecían
las ideologías de izquierda más que en otras partes, cómo se podría entender la resistencia al cambio? Monaldi
recuerda que un día, paseando por Medina y Puipuy con Enrique Tejera París, ex gobernador de Sucre, éste le dijo:
“Todo lo que ves a tu alrededor lo hizo mi gobierno y los que le siguieron. Aquí no hay nada hecho por iniciativa de la
gente ni por el sector privado hasta que llegaron Uds. Aquí nadie sabe lo que es una empresa y sólo cree en el Estado,
porque siempre fue el Estado Benefactor quien le resolvió sus problemas. Así se alimentó una ideología estatista
sospechosa de toda iniciativa privada y adversa al cambio”. Por eso reconoce como la mayor proeza de la FPP, el haber
logrado superar tan tremenda carga ideológica que obstaculizaba la labor de ir tejiendo lazos de confianza.
García Larralde, ubica otro tipo de resistencias de parte de distintos actores políticos locales: chantaje de líderes
políticos que veían amenazada su posición de poder. Dirigentes adecos que desconfiaban de los proyectos impulsados
desde la FPP. Como si sintieran que sus “espacios naturales” estaban siendo “invadidos” por personas que no podían
controlar. Estas suspicacias se vieron reforzadas cuando varios jóvenes, vinculados a partidos de izquierda, se
incorporaron al Equipo de FPP.
De tiempo en tiempo surgían otras resistencias, motivadas fundamentalmente por temores e inquietudes acerca de los
impactos del turismo sobre las vidas y los derechos de las poblaciones locales. A nivel de comunidades vecinas a Playa
Medina corrían rumores de desalojo de campesinos y de pescadores de tierras que tradicionalmente venían ocupando.
Algunos de estos rumores fueron propagados de buena fe, por personas que realmente temían los efectos de un
turismo que imaginaban devastador y expropiador. En ocasiones, estos rumores eran propagados por el mismo grupo
de dirigentes políticos antes aludido.
Eventualmente surgían algunas resistencias de parte de algunos integrantes del equipo de la FPP, quienes empezaron
a cuestionar aspectos de la agenda de CORPOMEDINA, reprochando que la empresa estuviera perturbando la relación
con las comunidades. Esto los motivaría a tratar de diferenciarse, progresivamente, de la empresa frente a los ojos de
las comunidades.
La dependencia financiera de FPP con respecto a CORPOMEDINA era palpable. A medida que se acrecentaban las
resistencias y las dudas en algunos dirigentes y también en comunidades, no faltaban quienes afirmaran que “la
vinculación de FPP con Corpomedina era una cortina de humo” (José Guerra), “un brazo social de la empresa”, “un
22
El Club Mediterraneé había expresado interés y negociaba con CORPOMEDINA la operación del proyecto turístico, una vez que éste
estuviese construido.
23
Este fue el momento, continúa contando Monaldi, en que nació lo que llegaría a ser con el tiempo el programa más trascendente de la
FPP, y la futura vocación de quién sería su Presidenta, Teresa Albánez.
16

apoyo al desarrollo turístico”. Ana Teresa Vicentelli afirma que “ser brazo social de Corpomedina creó una gran
contradicción en la gente y también en nosotros”. Desde el inicio pesaría mucho esta imagen. Este origen fue como un
lastre que tenía que arrastrar, “un tiro en el ala” (Luis Pláceres)
Según Teresa Albánez, había mucha distancia entre los objetivos de la empresa y las necesidades de la población.
Además, se tenía una “visión idílica”, con unas expectativas muy grandes (empleo, vivienda, sustento).
Tratando de contrarrestar estas percepciones, la Fundación implementó algunas estrategias: continuar sin pausas el
trabajo – dialogar con las autoridades locales – programas en radios y TV locales – acercamiento a instituciones
locales, e.o. Algunos funcionarios de la Fundación reconocen que no funcionó la estrategia comunicacional. También
señalan que no faltaban quienes sospecharan que “la FPP tiene una agenda oculta”. La realización de charlas,
talleres, asesorías, publicación de folletos, realización de paseos y de encuentros, así como de cine-foros
contribuyeron, en alguna medida, a un progresivo posicionamiento institucional en el medio.
Una fortaleza significativa para la superación de los obstáculos iniciales, tiene que ver con el capital humano: un
equipo pequeño que, si bien no contaba aún con un modelo organizativo o estructura administrativa definida ni
contaba con suficientes vehículos, todos reconocían su mística, entrega, entusiasmo, compromiso y empuje. “Hasta
pernoctaban en la comunidad”, comentan varios entrevistados. Aún así, la presencia de personal foráneo trabajando
en la FPP, constituía un serio impedimento para un acceso más fácil y abierto a grupos y líderes locales. En las
comunidades la presencia de la FPP aún suscitaba temores, rumores y muchos interrogantes. “Gente rara. Llegaron
aquí pero no sabemos quiénes son”. “Una empresa de los gringos que quiere apropiarse de las tierras” expresan
algunos entrevistados, recordando aquellos primeros años. Además, se había creado la imagen de “mesías”, “de
salvadores”, al decir de ciertos líderes locales.
Como es fácil imaginar, la Fundación enfrentaba variados retos en un contexto poco favorable. Se trataba de
“sensibilizar a la gente frente al turismo”; “que trataran bien al turista; “mejorar los hábitos frente al turista”. En fin,
“viabilizar la relación con las comunidades en función del proyecto de desarrollo turístico” (Leonardo Pachano). En la
práctica, se “trataba de llegarle a las comunidades” y lograr que las mismas “acepten las propuestas de la Fundación”.
En esta visión inicial concuerdan tanto promotores como líderes de base.
Era evidente la falta de apoyo por parte de las autoridades locales. Se carecía de un buen diagnóstico y la variedad de
ofertas era aún pequeña.
Los proyectos agrícolas y de apoyo a la economía popular, así como el temprano “Acuerdo sobre el uso de Playa
Medinita”, suscrito por CORPOMEDINA y los pescadores artesanales de Medina y de Nivaldo en marzo de 1989,
sirvieron para disipar progresivamente rumores y superar resistencias. Dicho Acuerdo estableció un marco general que
en adelante serviría a FPP y a CORPOMEDINA de guía para el desarrollo de relaciones entre el proyecto turístico
empresarial y los pobladores de comunidades vecinas.
En un contexto tan variado, no podían faltar algunos elementos que, de una u otra manera, favorecieran el accionar
de la Fundación. Algunos entrevistados señalan como factores favorables “la caída de la Unión de Usuarios y la
desaparición de Foncacao, el declive de Corporiente y de Corpoturismo”. Zaida Caraballo afirma que la Fundación “no
tenía competencia y que además, se vivía el boom de las ONGs”.
Finalizando el año 1992, la Fundación había lanzado ocho líneas de acción dirigidas a los pobladores de Paria y
actores locales: economía popular, salud, promoción del turismo ecológico, afirmación cultural, desarrollo agrícola,
conservación ambiental, autoconstrucción y formación ciudadana. En los años siguientes, algunas de ellas se
cristalizarían en programas formales de la Fundación, y algunas de éstas alcanzarían mayor notoriedad y otras,
simplemente, desaparecerían.
Aún así, para ciertos grupos, la FPP era “una institución que ayuda al desarrollo turístico de la zona y que realiza ciertas
actividades de apoyo a lo social” (Zaida Caraballo). Mientras tanto, el equipo de la FPP empezaba a percibir una
distancia entre los objetivos propuestos por CORPOMEDINA y las expectativas de la gente. Esto tendría sus
repercusiones en términos de búsqueda, por parte de los miembros de la FPP, de una identidad propia.
Inicio Inicio de de la la Institucionalización
Institucionalización
El Equipo Coordinador estaba conformado por Córdova, Pachano, Guerra y Ana Teresa Vicentelli. Pachano sería
sustituido en la Coordinación General por Vicentelli.
El período en que Vicentelli asumió la administración sería luego caracterizada por Garcia Larralde como “el inicio de la
institucionalización”. El mundo de relaciones se iba abriendo y aumentaba la capacidad de negociación de la FPP,
ganando espacio en el mundo de las instituciones relacionadas con el desarrollo de la región. Esto implicó, a su vez,
17

vivir la experiencia de suscribir convenios con importantes instituciones, quienes imponían nuevas exigencias
asociadas a la presentación de cuentas e informes. El reto era hacer la transición entre una organización voluntariosa
y activista, de procedimientos y métodos que se podrían calificar de “artesanales”, a una organización no
gubernamental moderna, efectiva, eficiente y ágil. La FPP emprendió así importantes procesos de reforma
administrativa: reorganización y puesta al día de la contabilidad, establecimiento de nuevos sistemas de relaciones
laborales, y definición de procedimientos administrativos. Por su parte, el equipo promotor se esforzó por desarrollar
capacidades para un mejor manejo de contenidos, de técnicas y de metodologías adaptadas al medio y a los sujetos.
Entre las estrategias de intervención más utilizadas en esta fase se pueden mencionar las siguientes:
a) Trabajo directo en las comunidades. Es decir, trabajar en una relación de tú a tú. En esta relación jugaron un papel
de primer orden los promotores, algunos de los cuales “hasta pernoctaban en las comunidades y tenían una mayor
convivencia con la gente” (Zaida Caraballo).
b) Responder a la demanda. Implica observación y escucha de la base. Algo no siempre fácil de practicar. Una
tentación muy frecuente es la de suponer que se sabe lo que la base quiere.
c) Respuesta a la realidad económica. La realidad de la pobreza obliga a imaginar y poner en práctica estrategias que
apunten a desencadenar procesos que mejoren el ingreso, teniendo en cuenta las propias potencialidades humanas y
económicas de la región.
En opinión de García Larralde, para fines de 1995, se había superado en gran medida el clima inicial de resistencias,
así como las inquietudes y temores por los procesos de cambio asociados al turismo que comenzaban a desarrollarse.
Ciertos factores permitieron a la Fundación sortear resistencias y dificultades del entorno. El financiamiento asegurado
por parte de CORPOMEDINA facilitó a la FPP concentrarse en la acción sobre terreno. Las distintas ofertas que FPP
presentaba ante grupos y comunidades de la zona respondían a necesidades sentidas por las mismas. Tales fueron los
casos de los proyectos agrícolas y los de apoyo a la economía popular.
Se fue tejiendo una buena relación con el gobernador Ramón Martínez 24 , quien valoró mucho el trabajo de FPP, lo que
se tradujo en la firma de varios convenios que significaron no sólo reconocimiento al trabajo y a la institución, sino
también una importante fuente de financiamiento.
Las estrategias utilizadas por FPP se basaron en la comunicación efectiva y en la construcción de relaciones de
confianza recíproca con actores locales clave. Siempre se procuró que la transparencia y el desarrollo de la capacidad
de escucha, fueran los rasgos relevantes de las estrategias utilizadas.
“En términos prácticos, la transparencia significó la clara comunicación a todos los grupos y personas con quienes
trabajábamos, de nuestros propósitos, ideas, apoyos y propuestas de trabajo”
3. 3.- 3.
La La La bbúsqueda
b úsqueda de una identidad identidad propia. propia. “Promover romover el desarrollo sustentable”.
Ese “niño” tuvo su bautismo del cual salió purificado de ciertas “manchas”,
pero también con algunos rasguños que da la experiencia. Más
conocimiento del terreno y de su gente, satisfacciones e insatisfacciones
que, en definitiva, le facilitaron echar raíces. Si bien la “herencia” sigue
pesando, se va perfilando un rostro propio, unas facciones nuevas que
hablan de su propia personalidad. Se abre una etapa caracterizada por una
mayor entrega y generosidad en la construcción de lo que propone. Priva
todavía la emotividad sobre la racionalidad.
Nueva Nueva Misión.
Misión.
Para finales de 1992 y principios de 1993, el crecimiento de los proyectos de la FPP, así como de la demanda y
expectativa en torno a su labor, exigían una revisión de su sistema gerencial y estructura organizativa. Había iniciado
24 Ramón Martinez, candidato del Movimiento al Socialismo (MAS), fue electo Gobernador en 1992. Entre el personal de la FPP existían
muchos militantes del MAS, además de una afinidad personal entre Martínez y García Larralde. Por esto, en algunos momentos, se percibió
a la FPP como haciendo campaña activa para la elección de Martínez. Durante varios años, hubo que mantener un delicado equilibrio entre
las relaciones que se mantenían con la gobernación de Sucre y sus acérrimos opositores, los dirigentes de A.D, a nivel municipal.
18

en 1989 con un equipo de 4 personas - tres promotores y una secretaria - pagados en su totalidad por CORPOMEDINA.
Rápidamente fue expandiendo sus actividades y aumentando su equipo humano, gracias a financiamientos
alternativos. En 1993 contaba con 22 personas.
Simultáneamente, CORPOMEDINA vivía un intenso proceso de reestructuración interna. El entorno político y social se
tornaba incierto. 1992 sería el escenario de dos intentos de golpe de estado, el primero en febrero, comandado por el
Teniente Coronel Hugo Rafael Chávez Frías, el otro en noviembre, encabezado por Gruber Odreman y Visconti. Al
mismo tiempo, los esfuerzos de control fiscal del gobierno no daban los frutos esperados. En 1992 la economía
entraba en una fase de recesión. En este escenario, inversionistas nacionales y extranjeros se volvían extremadamente
cautelosos. Los planes de construcción del proyecto turístico no se concretaban.
A CORPOMEDINA se le hacía cada vez más difícil mantener su aporte financiero a la FPP, el cual había aumentado en
20% desde 1990. Por su parte, la FPP iba disminuyendo progresivamente su dependencia de CORPOMEDINA. Al
conseguir fuentes alternativas de financiamiento redujo el peso de los aportes de CORPOMEDINA, de un 100% a un
60% en el mismo período.
Debido a la progresiva focalización en lo social como eje de las actividades de la FPP, se estaba produciendo una
diferenciación de intereses entre los líderes originales:
“Francisco Monaldi, quien, para cualquier fin práctico lideraba (CORPOMEDINA), pensó siempre en el gran proyecto
turístico, concibiendo, con la claridad propia de los arquitectos, cómo la zona circundante debía presentarse ante los
ojos de los turistas. A García Larralde- biólogo, amigo de Monaldi, nombrado Director Ejecutivo de la Fundación- le
preocupaba más la inserción del proyecto en su entorno social. Para él era indispensable promover el desarrollo de
las comunidades que, de una u otra manera, estarían influenciadas por ese proyecto o podían influir en él. Estas
diferencias de fondo sobre lo que la Fundación debía hacer crearon tensiones importantes que no llegaron a generar
graves conflictos por la amistad que existía entre ambas personas.” 25
En resumen, se presentaba una coyuntura propicia, en la opinión tanto de la FPP como de CORPOMEDINA, para
reformar internamente sistemas y estructuras, y para redefinir las relaciones de la Fundación con la empresa en
función de “terminar de desligarse de Corpomedina”, según lo expresado por un entrevistado. Los procesos de
reflexión y de análisis realizados por el equipo de la Fundación facilitaron que, a finales de 1992, se adoptara por
consenso la siguiente Misión:
“Promover el desarrollo sustentable en la subregión de Paria del Estado Sucre, a partir del turismo como agente
dinamizador de experiencias en armonía con el entorno socio-cultural y natural, mediante proyectos y servicios que
generen beneficios compartidos y privilegien la participación de los actores locales en los procesos de cambio, y de
crecimiento humano y social 26 “
Estructuración Estructuración de de de programas programas y y equipos equipos de de trabajo.
trabajo.
A partir de 1993, ya con una Misión propia, la joven Fundación comenzaría a experimentar su independencia, “ser algo
propio, con identidad propia” (Zaida Caraballo) y a incursionar en aquellos campos que definirían su identidad. El
concepto de “Desarrollo Sustentable”, recién ratificado internacionalmente en la Cumbre de Río 27, focalizaría e
inyectaría nuevo vigor a las acciones de la FPP. La orientación explícita de generar condiciones y capacidades para una
real “participación de los actores locales en los procesos de cambio”, traería como consecuencia un especial énfasis
en la capacitación de personas y de organizaciones para que asuman el protagonismo de su propio desarrollo. Esto, a
su vez, pasaba por la elevación de la autoestima y la adopción de nuevas actitudes frente al otro, a la comunidad y al
entorno natural. En el fondo, según entrevistados, “se estaba convencido de que en la Comunidad sí se pueden
resolver problemas difíciles”.
Sobre la marcha se producían grandes avances en la estructuración programática y organizativa de la Fundación. Las
diversas líneas de acción que venía adelantando fueron ordenadas en cuatro programas con sus respectivas áreas:
• Desarrollo Comunitario Rural
• Desarrollo Agrícola y Conservación Ambiental
• Apoyo a la Economía Popular
25 Bruni Celli, Piñango. 2004a.
26 Fundación Proyecto Paria. 1995.
27 Conferencia de las Naciones Unidad sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, también llamada la Cumbre sobre la Tierra, realizada en Río
de Janeiro en junio de 1992.
19

• Afirmación Cultural
Con esta estructuración, algunos miembros del equipo de la FPP empezaron a asumir responsabilidades
administrativas y gerenciales. Se creó la figura de “Coordinador de Programa”, incorporando un nivel de gerencia
media a la estructura organizativa de la FPP. Las relaciones interinstitucionales y la búsqueda de financiamiento
ocupaban, cada vez más, el tiempo de García Larralde, por lo que no sólo la coordinación de los programas, sino la
conducción diaria de la institución misma fue delegada en el equipo. Se conformó el Equipo Coordinador, constituido
por los Coordinadores de Programa, como un ente colegiado encargado de la coordinación general de la FPP. El
Director Ejecutivo no formaba parte de este equipo, pero se reunía periódicamente con él. El Equipo Coordinador era
presidido por uno de los coordinadores, quien simultáneamente a la coordinación de su respectivo programa, asumía
la función de Coordinador General.
Esta estructuración organizativa, según Jimmy Ferrier, no implicó sacrificar la horizontalidad y participación que había
sido marca de la gerencia institucional en años anteriores, al contrario, fue potenciada. A medida que surgían los
nuevos liderazgos, la “voz” de la FPP progresivamente se convertía en una voz más plural. Los temas importantes de la
organización se discutían abiertamente en asambleas. Esto tendría un impacto profundo sobre la cultura organizativa
de la institución. Era palpable un cierto vigor, una efervescencia, y podía percibirse claramente el origen de esa
energía: el sentido de pertenencia del personal con respecto a su organización. Es un hecho significativo el que ellos
nunca hablaban de sí mismos como “empleados” de la Fundación, sino como sus “miembros”.
Este sentido de pertenencia también es resaltado por varios de los entrevistados que reconocen haberse sentido
realmente integrantes y miembros de la Institución.
Este estilo sería, no sólo la marca de la gerencia de la institución, sino la escuela en que se formarían muchos de los
futuros líderes de la FPP.
Del entusiasmo inicial se fue avanzando en la conformación de una mayor organicidad institucional. Carlos Guerra dice
que percibía a la FPP como un conjunto de “gente pensante con objetivos de largo plazo, que era un espacio para
desarrollar capacidades sin condicionamientos.
Desarrollo Desarrollo Comunitario Comunitario Rural
Rural
Diógenes Córdova asumió la coordinación del Programa Programa de de de Desarrollo Desarrollo Desarrollo Co Comunitario Co munitario Rural Rural (PDCR) (PDCR). (PDCR)
El propósito del Programa: “promover la motivación, capacitación y participación de los habitantes de las comunidades
rurales para que definan y asuman planes de mejoramiento y desarrollo de sus comunidades” 28 . Sin embargo, no se
trataba tanto de un programa estructurado, de una estrategia integrada, sino más bien de un “concepto paraguas”
bajo el cual caía una variedad de líneas de acción que la FPP venía desarrollando con las comunidades del eje Vuelta
Larga- Puipuy. Este Programa constituiría, por lo tanto, el foco de interés de CORPOMEDINA en la FPP, quien
continuaría siendo su principal financista mientras que otros programas conseguían diversas fuentes de
financiamiento.
Se ponía en marcha lo que José Guerra considera como una “experiencia innovadora en Desarrollo Comunitario, muy
avanzada, muy clara y con mucho arraigo en las comunidades”. Otros entrevistados reconocen “el avance en lo
técnico” y “la capacitación de emprendedores” como grandes herramientas para el desarrollo de las comunidades.
Una de las principales actividades coordinadas por Córdova fue la promoción de proyectos de autoconstrucción
comunitaria
comunitaria. comunitaria Además de la capilla, iniciada en los comienzos, se construirían otras varias edificaciones comunitarias:
una capilla en Puipuy, una casa comunal, un ambulatorio y un multihogar en Chaguarama de Sotillo, una casa comunal
en Medina y, por último, un ambulatorio en Churupal. Junto a estas acciones, se capacitaban personas de la
comunidad en técnicas de construcción con barro.
El PDCR sirvió también como escenario para la entrada a la organización de varias personas que jugarían roles
fundamentales en el futuro de la FPP.
Una realidad que no podía dejar de ser atendida por la FPP era la del analfabetismo, cuyas causas habían sido
señaladas en los primeros diagnósticos. Se imponía impulsar campañas de alfabetización de adultos. Esta tarea fue
encomendada a Rosaula Rojas, una joven de Río Caribe, socióloga recién graduada. La experiencia de las campañas
llevó a explorar las causas más estructurales del analfabetismo. Es así como la Fundación optó por emprender un
trabajo sistemático con las Escuelas RRurales.
R
urales. urales. Según la maestra Lissett Millán su “Escuela estaba aislada. No la
28 Fundación Proyecto Paria. 1995.
20

tomaban en cuenta”. Algo similar opinan los docentes Israel Mendoza y Zulys García: “La escuela estaba desasistida.
No había ningún tipo de relación”. En esta época arranca lo que posteriormente sería el Programa de Apoyo a la
Escuela Rural. Rosaula coordinó éste y otros programas, llegando inclusive a ocupar el cargo de Directora Ejecutiva
encargada, por unos meses, en el año 2000.
Por esa misma época, un grupo de 10 mujeres de la comunidad de Churupal solicitó a la Fundación capacitación en el
área de salud. Para responder a tal pedido la Fundación convoca a Andreia (Sandra) Negrón, profesional de la
medicina, esposa de García Larralde. La capacitación brindada respondió a las necesidades identificadas por las
participantes. De la experiencia vivida surge la idea de constituir el primer Comité de Salud que las participantes
mismas definen como:
“organizaciones de vecino(a)s interesado(a)s en la salud, con espíritu solidario, capacidad de liderazgo, dispuesto(a)s
a capacitarse continuamente para convertirse en agentes de cambio, en multiplicadores(as) y facilitadores(as) en su
propia comunidad “.
Para fines de 1995, la experiencia se había expandido a las comunidades del eje Vuelta Larga –Puipuy, capacitando a
65 personas adultas (todas mujeres) como promotoras comunitarias en salud, y conformando 6 Casas de Salud en
distintas comunidades. Esta experiencia fue precursora de lo que años más adelante se constituiría exitosamente
como Programa de Salud Comunitaria. Sandra, incorporada plenamente a la Fundación, asumiría la coordinación del
nuevo Programa.
Es oportuno resaltar lo que un grupo de mujeres de Agua Dulce y de Nivaldo dicen, recordando la realidad que se vivía
en sus comunidades antes de la llegada de la FPP a esa zona: “vivíamos una situación crítica y sin ningún apoyo”. “La
salud era crítica. Los niños eran los que más se enfermaban con diarreas, vómitos y parásitos. No sabíamos qué hacer
con el agua, si clorar, hervir o purificar”. Las mujeres del Comité de salud de Guayaberos reconocen que antes de
organizarse, “no se trataba el agua. Había que ir al hospital o esperar ir al médico”. El grupo de mujeres de Churupal
reconocen que “antes corríamos al hospital. No había organización comunitaria que atendiera la situación”.
Dentro de la visión de conservación ambiental también se contemplaba el cuidado de la fauna y de especies marinas.
Nace así el proyecto de cons conservación cons
ervación de las las tortugas marina con énfasis en la protección de nidos. Para la
coordinación del proyecto se contrata a Jimmy Ferrier, sobrino de García Larralde. Ferrier incorpora charlas, juegos y
actividades de animación cultural, logrando resultados inesperados al cabo de seis meses: más de 1000 tortuguillos
fueron liberados sanos y salvos por voluntarios participantes en el proyecto; otros 350 fueron liberados por los
habitantes de la comunidad costera de Cangua, fuera del ámbito de acción de la FPP.
Concluido este primer proyecto, Ferrier se quedaría en la Fundación, cumpliendo múltiples roles en la organización a lo
largo de los años, antes de asumir la Dirección Ejecutiva de la FPP en 2001.
Otras líneas de acción llevadas a cabo por el PDCR: apoyo apoyo (capacitación) (capacitación) a a a docentes docentes rurales rurales; rurales educación ciudadana
ciudadana
para para la la participación participación (mediante convenio con la Escuela de Vecinos de Venezuela); capacitación capacitación de dirigentes
campesinos campesinos (mediante convenio con la Federación Campesina de Venezuela), y sensibilización sensibilización turística para
comunidades.
comunidades.
Desarrollo Desarrollo Desarrollo Agrícola Agrícola Agrícola y y y Conservación Conservación Ambiental
Ambiental
Llegado a la Fundación en 1992, Leonardo Pachano anima actividades ecológicas en la FPP tales como la
coordinación del Día Mundial de las Playas en el Estado Sucre, por dos años consecutivos (mediante convenio con la
Fundación por la Defensa de la Naturaleza –FUDENA-), y la coordinación de los Juegos Ecológicos (programa del
Instituto Nacional de Parques) en el parque Felicia Leiva de Río Caribe. Pachano asume la coordinación del Programa
de de Desarrollo Desarrollo Agrícola Agrícola y y Conservación Conservación Ambiental Ambiental (DACA) (DACA)
y, una vez conformado el Equipo Coordinador, la Coordinación
General de la FPP.
Teniendo en cuenta que la base económica de la región era la actividad agrícola, el programa estaba enfocado a dar
impulso al desarrollo agrícola, incorporando la dimensión ambiental al proceso productivo. Originalmente concebido
como un conjunto de diversas líneas de acción agrícola y ecológica, el Programa rápidamente enfocó todos sus
esfuerzos en apoyo a una actividad agrícola afín con su concepción de desarrollo sustentable: el cultivo del del cacao. cacao.
cacao.
El cacao no sólo es una actividad agrícola arraigada en la historia y cultura de Paria, sino también un cultivo
conservacionista que, requiriendo de sombra permanente del bosque, representa una protección eficaz contra las
prácticas de tala, quema y deforestación.
21

Con aportes financieros de la empresa Lagoven y de la Gobernación del Estado Sucre, la FPP inicia, a fines de 1993,
el Programa Programa de de Rehabilitación Rehabilitación y y Recuperación Recuperación de de la la Calidad Calidad del del Grano Grano en en Plantaciones Plantaciones de de Cacao Cacao en en la la Subregión Subregión de
de
Paria Paria del del Estado Estado Sucre Sucre. Sucre Sucre
La propuesta se basaba en la exitosa experiencia de rehabilitación de plantaciones y propagación vegetativa
desarrollada en Colombia por un equipo dirigido por el Ingeniero Agrónomo Mario Gómez. El Programa establecía los
siguientes objetivos:
i. “Elevar la productividad por árbol de cacao en las plantaciones existentes en Paria.
ii. Elevar la producción en kilogramos por hectárea, sobre la base de una política idónea de resiembras.
iii. Mejorar significativamente la calidad del cacao que actualmente se está produciendo en Paria.
iv. A partir del cumplimiento de los anteriores objetivos, permitir al pequeño y al mediano productor de
cacao de Paria el desarrollo de una actividad agrícola altamente rentable que contribuya a mejorar su
calidad de vida y promueva su arraigo a la región.
v. A partir del cultivo del cacao y de su asociación con otros rubros para el autoconsumo y para la
comercialización, promover prácticas agrícolas ambientalmente adecuadas que contribuyan a frenar
las tendencias a la degradación ambiental, hoy muy presentes en Paria.” 29
Entre los criterios generales que constituyeron los fundamentos del Programa se señala que el mismo “no se limita a
mejorar la rentabilidad del pequeño y mediano productor de cacao. Su orientación fundamental y profunda es
desarrollar una alternativa válida y atractiva para las nuevas generaciones campesinas, de manera de promover el
arraigo de las gentes de Paria a su región… Promover una agricultura sustentable es un objetivo fundamental de todos
nuestros proyectos y actividades de desarrollo agrícola. Esto significa desarrollar prácticas y técnicas que aseguren la
conservación de los recursos naturales a largo plazo y que permitan reducir a la mínima expresión posible el uso de
insumos no naturales… en este Programa, como en todo nuestro trabajo, se hará énfasis en actividades de
sensibilización, motivación y capacitación de los productores y sus familiares inmediatos” 30
A 24 meses de ejecución del Programa se podían reportar los siguientes resultados: establecimiento de 70 “colegios
cacaoteros” 31, rehabilitación de 82 hectáreas de cacao, elevando la productividad promedio de 250 a 825
kilos/hectárea/año, y capacitación de 450 productores, 333 obreros, 12 técnicos medios y 2 profesionales.
Este Programa produjo un gran impacto entre los productores agrícolas de los principales municipios cacaoteros de
Paria, y fue motor del proceso de estrecho acercamiento y cooperación que se dio durante este periodo entre la
Gobernación del Estado Sucre y la FPP. En 1995 la FPP suscribe convenios para extender la experiencia a los estados
Delta Amacuro y Monagas.
Con el tiempo, después de algunos tropiezos, el Programa Cacao, como se llamaría en el futuro, llegaría a ser el buque
insignia de la FPP. Pero por ahora, otro programa era el que vivía su momento estelar.
Apoyo Apoyo a a la la Economía Economía Popular
Popular
Los proyectos de apoyo a microempresas crecían de manera continua y estaban obteniendo importantes
financiamientos. Se hacía urgente contar con un coordinador. García Larralde conoce a un joven riocaribero,
estudiante en Caracas. La principal afición de ese joven, José Guerra, además de la música, tenía que ver con la
investigación y la animación cultural. Esta área no era ajena a los propósitos de la Fundación, pero no contaba con
recursos financieros para su ejecución. José Guerra podría trabajar en el campo de la Afirmación Cultural, asumiendo
también la coordinación del Programa de Apoyo a a la Economía Economía Popular Popular (PAEP)
(PAEP)
Durante este período el Programa dio continuidad a las actividades de promoción, capacitación, asistencia técnica y
financiamiento de microempresas, y a los convenios con FONCOFIN y con IAF-PDVSA.
Para responder a tantos retos, se conforma un equipo cohesionado, con la incorporación de Juan Caraballo en el área
de créditos – quien más tarde coordinaría el programa- y a Luis Francisco González en el área de capacitación.
29
Fundación Proyecto Paria. 1993.
30
Ibid.
31
Colegios cacaoteros son intervenciones sobre ¼ de hectárea en fincas de productores seleccionados para aplicar las técnicas
desarrolladas en Colombia y demostrar la eficacia de las nuevas técnicas agronómicas en el aumento de la productividad de la plantación.
22

El convenio con FONCOFIN se ejecutó con éxito, arrojando como resultados el otorgamiento de 55 créditos y la
capacitación de un total de 467 personas. Esto determinó que en 1995, la FPP presentara una nueva propuesta a
FONCOFIN, denominada Apoyo Apoyo Apoyo al al Desarrollo Desarrollo de de Micro Microempresas Micro Microempresas
empresas Turísticas Turísticas y y a a la la Producción Producción de de Cacao Cacao en en La La Sub- Sub
Región Región Carúpano Carúpano Paria Paria. Paria La misma fue aprobada en 1996.
El convenio suscrito en 1992 con IAF y PDVSA fue sujeto de una enmienda en 1994. Ésta incrementó los aportes de
la donación y permitió al Programa expandir su cobertura original, llegando a apoyar a 88 microempresas y a otorgar
91 créditos.
Para finales de 1995, PAEP PAEP era el programa más exitoso de la FPP. Se había capacitado a más de 1400 personas en
diversos talleres y seminarios, y se había promovido y apoyado a más de 190 proyectos microempresariales en la
subregión: artesanías, carpinterías, pesca artesanal, comida criolla, elaboración de dulces, posadas, fruticultura y
apicultura e.o. Se tenía la convicción de que los mismos constituirían una red pujante como parte de un circuito
económico basado en el turismo. El próximo paso comenzaba a vislumbrarse claramente: intensificar esfuerzos para
terminar de consolidar esta red o redes, y colocar a Paria como destino más permanente y recurrente en el escenario
turístico nacional e internacional. El reto asumido consistía en “capacitación de emprendedores sociales, articular
actores y vincularlos con un enfoque de emprendimiento” (Carlos Guerra).
Este cúmulo de actividades, algo llamativo en la zona, no escapaba a cierto activismo y a lo que un dirigente
visualizaba como “una institución paternalista que da muchas cosas a las comunidades”.
Afirmación Afirmación Cultural Cultural
Cultural
En la práctica, José Guerra logró delegar buena parte de la coordinación operativa del PAEP en Juan Caraballo, para
poder dedicarle tiempo y energía a su verdadera vocación: el Programa Programa de Afirmación Cultural.
Este Programa estaba orientado a investigar, revalorizar y revitalizar tradiciones, conocimientos, visiones y destrezas
“que han estado presentes en la historia de las gentes de Paria y que hoy pueden contribuir a solucionar, de manera
integral y sustentable, los problemas cotidianos de los pobladores de la subregión” 32.
El Programa cobró renovado empuje a raíz de la redefinición de la Misión. Esfuerzos en pensar en empresas culturales
vinculadas al turismo llevaron a la realización, en Semana Santa de 1993, del Primer Festival de Música Experimental
Afrocaribeña, con el fin de “auspiciar el contacto con nuevas expresiones musicales del Caribe y contribuir a la
recolección del sentir musical afrocaribeño.” 33 . El éxito de esta experiencia llevó a su reedición en 1994 y 1995.
Un convenio con la Fundación de Etnomusicología y Folklore (FUNDEF) facilitó la creación de cinco “Centros de
Reproducción del Saber Popular” donde cultores populares transmitían sus conocimientos en la elaboración de cestas,
talla de madera, canto de punto, galerón y otras manifestaciones culturales, a grupos de mujeres y de jóvenes.
Se conformó el Centro de Investigaciones Socio-históricas Ángel Grisanti, para fomentar el estudio de la historia local y
se publicó el libro “Aportes para la historia de Río Caribe”, producto de historias de vida de octogenarios que vivían en
Río Caribe.
Ferrier se unió al equipo (una vez concluido el proyecto de conservación de tortugas marinas), para fundar y dirigir el
Grupo de Teatro Ingenuo “Alas y Raíces”, orientado a la formación actoral de jóvenes que posteriormente serían
multiplicadores en las zonas rurales.
Esta nueva estructuración que significó un significativo avance de la Fundación, no dejaba de tener sus debilidades.
Según Rosaula Rojas “cada Programa era una isla, cada quien establecía sus propias metas. Faltaba un Plan que
articulara los Programas”.
Mutis Mutis de de la la empresa empresa
empresa
Aunque las relaciones institucionales y los convenios de cooperación se multiplicaban, y la dependencia financiera con
respecto a CORPOMEDINA disminuía significativamente, la situación financiera no estaba resuelta. Por el contrario, la
crisis económica por la que atravesaba CORPOMEDINA y el país en general, repercutían seriamente en la institución.
Por otra parte, seguía presente en algunos sectores la desconfianza y recelo hacia la FPP, debido a su origen y a los
conflictos entre los habitantes de los centros poblados asentados dentro de las propiedades adquiridas por
CORPOMEDINA para efectos del proyecto turístico. En ciertos momentos, la FPP intentó mediar en el conflicto
32 Fundación Proyecto Paria. 1995.
33 De hecho, Guerra era cantante y director musical del grupo Piezas de Indias.
23

suscitado entre CORPOMEDINA y algunas comunidades, como una estrategia para reforzar una imagen de mayor
autonomía e independencia con respecto a la empresa.
“La relación entre la Fundación y CORPOMEDINA nunca fue absolutamente armónica. A la mayoría de los
colaboradores de la Fundación les tintineaba la idea de estar sirviendo a intereses subalternos, de ser el “brazo social”
o pantalla de una empresa capitalista”.
En alguna oportunidad la Fundación se identificó con quienes, para CORPOMEDINA eran “invasores” intentando
extorsionarla, y para aquélla eran “pobres campesinos en busca de tierras para cultivar”. Sin embargo, mediante el
análisis, la reflexión y la negociación siempre se lograba arribar a soluciones armónicas.
A mediados de 1995 se produjo la primera reducción de personal, ocasionada por la disminución de los aportes de
CORPOMEDINA a la FPP. A finales del mismo año, García Larralde deja la FPP para cursar estudios en Inglaterra. La
coincidencia de una profunda crisis financiera con una crisis de liderazgo, llevaría a muchos a temer por la
supervivencia misma de la institución. Monaldi recuerda:
“... el mayor reto que hubo de enfrentar la FPP fue la coincidencia de la crisis bancaria con la salida de Edgardo.
Debido a la tremenda crisis que hizo tambalear el sistema bancario, en 1995 el Banco Mercantil 34 suspendió sus
aportes y el Grupo Gaia, que detenta el 50% de las acciones, debió cubrir a duras penas los compromisos en una
situación insostenible. La economía de la Fundación se contrajo al mínimo y dudábamos de su supervivencia. En
situación tan crítica asume la Dirección Ejecutiva Carmen Cecilia Castillo 35 quien supo manejar con habilidad el
doloroso ajuste, capeando la crisis y manteniendo viva a la Fundación hasta la llegada de Teresa Albánez.”
Los programas que obtenían financiamiento, principalmente de CORPOMEDINA, fueron los más afectados por la
crisis financiera. Las actividades de Afirmación Cultural se redujeron al mínimo. El Programa de Desarrollo Comunitario
Rural era sometido a un profundo e intenso proceso de revisión y de discusión interna.
En 1995 Diógenes Córdova sale de la Fundación y, por razones presupuestarias, la coordinación del PDCR queda
vacante durante varios meses. Sin contar con un coordinador y en medio de una reducción paulatina de recursos
para operar en el campo, el equipo del PDCR comienza en 1996, de forma autodirigida y colectiva, a reflexionar de
manera autocrítica sobre el pasado activista, disperso y desordenado del Programa, y a redefinir (en muchos casos a
definir por primera vez) aspectos metodológicos y conceptuales del Desarrollo Comunitario. El reconocimiento de una
débil participación organizada de la base comunitaria a la hora de definir y ejecutar proyectos, y de la carencia de una
estrategia estructurada e integrada de promoción y capacitación para el desarrollo comunitario, impulsó la
elaboración, por primera vez, de un proyecto integral de desarrollo comunitario rural del eje Vuelta Larga - Puipuy. La
idea era “aterrizar” el Desarrollo Comunitario Rural; “transfigurar el trabajo comunitario: de la motivación y
sensibilización a resultados concretos.” 36
Casualmente, mientras los programas apoyados por CORPOMEDINA, y la FPP en general, se encontraban en situación
crítica, los programas de Cacao y de Apoyo a la Economía Popular seguían obteniendo recursos suficientes para
continuar creciendo. Comenzó a hablarse de “programas ricos” y de “programas pobres”, llegándose a diferencias
salariales entre el personal adscrito a estos programas con respecto al resto de la organización.
Eran tiempos de intensas tensiones y emociones a lo interno de la FPP. Los coordinadores y promotores veían a la
Dirección Ejecutiva, ubicada en Caracas, como distante y desvinculada del quehacer diario de la institución en Río
Caribe. Las “propuestas de Caracas” (de reforma y reestructuración organizativa) eran recibidas con sospecha y
resistencia. A raíz del despido de un empleado, se produce por primera vez en la FPP, una situación de huelga. El
desenlace concluye en la disolución del Equipo Coordinador. 37
En este ambiente, Castillo intenta implementar una agenda de fortalecimiento institucional, intensificando actividades
de capacitación al personal y definiendo y precisando procedimientos administrativos. El elemento más significativo de
34 El Banco Mercantil detentaba el 50% de las acciones de CORPOMEDINA, y realizó importantes aportes de capital en la etapa de inversión,
que permitieron mantener funcionando la empresa aún cuando el proyecto de Playa Medina no terminaba de concretarse.
35 Carmen Cecilia Castillo venía desempeñando el cargo de Gerente de Proyectos, apoyando a García Larralde desde la oficina de Caracas
en asuntos relacionados con la presentación y negociación de proyectos y relaciones interinstitucionales. Desempeñó el cargo de Directora
Ejecutiva, también desde la oficina de Caracas, durante el año 1996.
36 CISOR. 2000a.
37 La decisión del despido en cuestión, tomada por la Dirección Ejecutiva, contravenía una decisión previa tomada por el Equipo Coordinador,
Esto se interpretó como una desautorización a la coordinación general. Los coordinadores de programa (Pachano, Guerra, y Ferrier)
renuncian entonces a esta instancia para dedicarse exclusivamente a la coordinación de sus respectivos programas. La Coordinación
General queda a cargo exclusivamente de Ana Teresa Vicentelli, quien asume la difícil labor de servir de “puente” entre la gerencia en
Caracas y el personal en Río Caribe.
24

esta agenda fue el proceso de reestructuración organizativa iniciada en 1996 con asesoría de FIPAN. La
reestructuración iba dirigida a aprovechar al máximo los servicios comunes a varias áreas y a eliminar duplicidades de
actividades y de costos. Dos resultados concretos de este proceso: la centralización de las funciones administrativas
en una Unidad Administrativa Central, y la creación de la Unidad de Proyectos. Este último respondía a la necesidad de
contar con un equipo especializado en el diseño y evaluación de proyectos, cuyo perfil, se encontró, era muy diferente
al de los Coordinadores de Programa. Jimmy Ferrier, quien pocos meses antes había asumido la coordinación de
Desarrollo Comunitario Rural, dejó este programa para coordinar la nueva Unidad de Proyectos. Este diseño
organizativo se mantiene hasta el presente.
El Proyecto de Rehabilitación y Recuperación de la Calidad del Grano en Plantaciones de Cacao, culminó exitosamente
en 1996, por lo que la Gobernación del Estado Sucre decidió extender su cobertura. En noviembre de 1996, el
programa fue transferido a Fundacite-Sucre 38 con todos sus activos y equipo humano, incluyendo su coordinador,
Leonardo Pachano. Con este acto, la FPP perdía uno de sus programas más importantes y su vinculación al desarrollo
agrícola.
Ante un panorama cada vez más difícil, tanto en el orden organizativo como en el financiero, asegurar la continuidad
de la FPP se convirtió en una prioridad urgente, por lo que Monaldi convence a la Dra. Teresa Albánez, una persona
con amplia y exitosa experiencia en lo social 39, a que se incorporara a FPP.
En 1997, Teresa Albánez asume la presidencia de la FPP, produciéndose un cambio de rumbo y un relanzamiento de
la Fundación;
“Dos nuevos elementos marcaron el cambio de rumbo de la Fundación: un nuevo enfoque con énfasis en el desarrollo
comunitario rural y la capacidad del nuevo liderazgo para buscar y conseguir financiamiento. Esa orientación y ese
liderazgo marcan hoy la acción de la organización.” 40
José Guerra piensa que el cambio más significativo, en ese momento, fue el “desprenderse deliberadamente de
Corpomedina y empezar a caminar con pie propio” Una consecuencia de mucho significado fue que la Fundación “al
separarse de Corpomedina, la gente fue aceptándola mejor y pudo ampliar su radio de acción” (Zaida Caraballo). Por
su parte, los socios de la Coop. Caferpi 34 (Pueblo Nuevo) observan que los “cambios comenzaron cuando la
Fundación se sale de Corpomedina y comenzaron con el proyecto caco, salud y cultura”.
4- Nuevos Nuevos líderes; líderes; nuevas nuevas orientaciones. orientaciones. orientaciones. “ “La “ La elevación elevación de de la la calidad calidad de de vid vida” vid
Las andanzas le llevaron a transitar por nuevos senderos y a encontrarse
con nuevos interlocutores que abrieron perspectivas insospechadas. Al
mismo tiempo, los retos a enfrentar le llevan a revisar la casa por dentro. La
experiencia acumulada es una fortaleza clave para la nueva etapa. Para eso
hace un alto en el camino para mirar hacia adentro y analizar mejor el
horizonte en expansión.
“Una “Una revolución”
revolución”
La llegada de Teresa Albánez a la Fundación en 1997 significó una “revolución”, según opinión de Monaldi. De pronto,
la crisis se transformó en una oportunidad de renovación y la Fundación se catapultó. Se sistematizaron las
experiencias, se modernizaron los métodos y se multiplicaron los programas y sus patrocinantes a una escala nunca
soñada.
“El equipo directivo de la Fundación emprendió la revisión interna de la trayectoria de la Fundación. Principios,
métodos, logros, debilidades y elaboraciones conceptuales fueron examinadas con detenimiento a fin de idear y llevar
a la práctica cursos de acción que activaran el desarrollo organizacional, al menos en tres direcciones: a) reforzar la
38 Organismo regional del Ministerio de Ciencia y Tecnología.
39 Teresa Albanez, abogada, había ocupado importantes cargos en la administración pública venezolana, llegando a ser ministra de la
Familia, y había sido representante de UNICEF en América Latina por más de una década.
40 Bruni Celli, Piñango. 2004a.
25

declaración de los propósitos y el diseño de las líneas de acción en los ámbitos comunitarios; b) acometer estrategias
para la autosostenibilidad y; c) concluir procesos de mejoramiento administrativo y gerencial” 41.
Una consecuencia inmediata fue la modificación de los Estatutos de FPP. El objeto de la misma pasó a ser: “promover
la elevación de la calidad de vida de la población de Paria”, lo cual daría lugar a una redefinición de la Misión de la
FPP:
“Promover la elevación de la calidad de vida de la población de la región de Paria del estado Sucre, mediante la
formulación y apoyo a proyectos y acciones que, en armonía con el entorno natural y con la participación activa de los
actores locales, contribuyan al desarrollo de la región y a la progresiva satisfacción de los derechos económicos,
sociales y culturales de la población.”
Al asumir la presidencia, Teresa Albánez encontró que el proceso de transferencia del programa de Cacao a Fundacite
estaba prácticamente culminado. Su primer acto administrativo fue finalizar formalmente el proceso. De este acto se
arrepentiría más adelante, una vez que pudo evaluar el verdadero significado estratégico de este programa para la
FPP.
Albánez procedió a reestructurar los programas restantes. El Programa de Afirmación Cultural, que venía operando
con muy bajo perfil, fue cerrado definitivamente.
También fue eliminado el Programa de Desarrollo Comunitario Rural, para dar lugar a dos programas con objetivos
más concretos: Programa de Apoyo a la Escuela Rural y Programa de Salud Comunitaria. Esta redefinición, en sus
inicios, produjo resistencias de parte del equipo que venía laborando en ese programa. Ferrier, en particular, se opuso
con fuerza. En una carta a Teresa le decía que era un error tal medida pues consideraba que el desarrollo comunitario
era un enfoque integral y que además, se podría desarticular el trabajo con la comunidad. Según Teresa toda la
Fundación es desarrollo comunitario rural.
Sólo el Programa de Apoyo a la Economía Popular permaneció, por los momentos, sin reestructurar.
José Guerra fue escogido para ocupar el puesto de Director Ejecutivo de la FPP, y procedió a reconstituir el Equipo
Coordinador, disuelto el año anterior, esta vez bajo el nombre de “Comité Ejecutivo”. A diferencia de la experiencia
anterior, el Director Ejecutivo integraba y presidía el Comité Ejecutivo, pero las decisiones eran tomadas de forma
colegiada.
Conformaron el Comité Ejecutivo: Juan Caraballo, quien se encargó del Programa de Apoyo a la Economía Popular,
Rosaula Rojas, asumió la coordinación de Apoyo a la Escuela Comunitaria, Sandra Negrón, coordinadora de Salud
Comunitaria; Beatriz Alcalá, Administradora; Jimmy Ferrier, coordinador de la Unidad de Proyectos. Con el nuevo
Comité Ejecutivo, una generación de relevo asumía las riendas de la gerencia de la FPP.
Los intensos procesos de discusión, de análisis y de reflexión que implicaron el “golpe de timón”, dieron lugar a que
1997 fuera calificado como “el año de la focalización y profundización”:
“El año 1997 fue un año clave para el desarrollo y crecimiento de la Fundación Proyecto Paria. Después de un período
de muchas incertidumbres e inquietudes, la organización ha emprendido un complejo e interesante proceso de
maduración, crecimiento, fortalecimiento y focalización.” 42
Según algunos entrevistados, se trataba de consolidar lo que se venía haciendo en lo social y en lo productivo, de
organizar las comunidades en torno a temas como Educación, Salud, Producción y de retomar el tema cacao.
Del Del “Desarrollo “Desarrollo Comunitario” Comunitario” al al “Desarrollo “Desarrollo Local” Local”
Local”
Un producto concreto de esa focalización y profundización fue el ejercicio de planificación estratégica, realizado en
agosto de 1997, facilitado por especialistas de SocSal, con la finalidad de diseñar un proyecto de Desarrollo Local
para el Eje Vuelta Larga – Puipuy. Estratégicamente, esto implicaba seleccionar ámbitos locales de actuación muy
delimitados geográficamente para la ejecución de proyectos de desarrollo comunitario con participación de los
pobladores de manera organizada.
Esto significó para la FPP ampliar y complementar su visión del desarrollo comunitario, hasta ese entonces basado
primordialmente en el desarrollo de capacidades de las comunidades organizadas para el mejoramiento del bienestar
social, cultural y económico de sus pobladores. Si bien este énfasis en la “autoayuda” era indispensable, no dejaba de
ser insuficiente.
41 CISOR. 2000a.
42 Fundación Proyecto Paria. 1998
26

“Si es cierto que la participación comunitaria y ciudadana en procesos de desarrollo requiere de la construcción y
fortalecimiento de capacidades políticas y técnicas de los pobladores, también es verdad que las instancias de
definición de políticas y programas en el ámbito local deben estar preparadas para promover y abrir los canales para
dicha participación. Lo contrario es estimular a las comunidades para que se “estrellen contra un techo” y promover el
enfrentamiento y el conflicto.” 43
Las “capacidades” para el desarrollo deberían ir acompañadas de “oportunidades” para el desarrollo, siendo el
principal obstáculo el frágil contexto institucional local. La FPP incluye, por lo tanto, en su agenda, el esfuerzo dirigido
a fortalecer el entramado organizativo local a través de la asistencia técnica y de la capacitación. Se trataba de “crear
las bases para un contrato interinstitucional e intersectorial en el ámbito local para la definición de objetivos
prioritarios, planes de acción y proyectos conjuntos para la solución de los problemas apremiantes del municipio y el
fomento del desarrollo local.” 44
Con estas dos ideas principales: focalizar las actividades de desarrollo comunitario a una localidad geográfica
manejable, y complementar esta acción con el fortalecimiento de la institucionalidad local, la FPP define su rol en la
promoción del desarrollo local:
“Contribuir a la elevación de la calidad de vida de la población:
• Mediante el ensayo en la microlocalidad del eje Vuelta Larga –Puipuy, y la ampliación progresiva de
experiencias a nivel de; a) el municipio Arismendi; b) la región de Paria; c) el estado Sucre.
• A través de procesos social y económicamente sostenibles.
• Con la organización y participación de las comunidades y de los otros actores locales” 45
Analizando los principales obstáculos a superar para cumplir su rol en la promoción del desarrollo local, la FPP definió
los objetivos estratégicos que orientarían los planes y proyectos institucionales. Dichos objetivos estratégicos
comprendían: a) un “componente programático de base”, b) un “componente estratégico”, dirigido a fortalecer la
capacidad de la FPP para lograr los objetivos planteados en sus “programas base” 46 ; y c) unos “ejes transversales”, o
dimensiones que no se expresan en programas definidos pero que exigen la adopción de políticas, estrategias y
acciones a ejecutar a través de los diferentes programas.
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
EDUCACIÓN
BÁSICA RURAL
FORTALECIMIENTO
INSTITUCIONAL Y DESARROLLO
DE LA SOCIEDAD CIVIL
SALUD
COMUNITARIA
Ejes transversales
ORGANIZACIÓN Y PARTICIPACIÓN COMUNITARIA
AFIRMACIÓN Y EXPRESIÓN CULTURAL
AMBIENTE
GÉNERO
COMUNICACIÓN
ESTRATÉGICA
ECONOMÍA POPULAR O
SOLIDARIA
43
Fundación proyecto Paria. 2000a.
44
Ibid.
45
Fundación Proyecto Paria. 1998.
46
El año siguiente, los tres programas del componente estratégico: Fortalecimiento Institucional y Desarrollo de la Sociedad Civil,
Investigación y Desarrollo, y Comunicación Estratégica se fusionarían en uno sólo: Fortalecimiento Institucional. La Unidad de
Proyectos sería la instancia responsable de llevar a cabo este programa.
27

Este ejercicio representó el primer intento de articular e integrar un plan general para toda la institución alrededor de
objetivos y estrategias que trascendían los de los programas y proyectos individuales. Tuvo además, un impacto sobre
los procesos de planificación de la FPP. En 1998, la FPP completó por primera vez un ciclo, comenzando con la
elaboración de un plan de gestión anual y culminando al final del año con su evaluación. Como resultado, pudo
reportar “una mejora significativa en la ejecución de los proyectos”.
Este proceso incidió fuertemente en la gestación de una nueva percepción de la FPP, de parte de líderes de base.
“Una Institución que llegó a poner a trabajar al agricultor”. “Le metía la mano al productor”.
El plan estratégico sirvió también de modelo para la formulación y negociación de “proyectos integrales”, que incluían
las diversas líneas de acción de la FPP, como estrategia para vencer los desequilibrios de financiamiento que venía
experimentando la Fundación en el pasado (“programas ricos” y “programas pobres”). El Proyecto Proyecto de de de Desarrollo Desarrollo Local
Local
para para para el el Eje Eje Vuelta Vuelta Larga Larga- Larga Puipuy, Municipio Arismendi, Estado Sucre, aprobado en 1998 el financiamiento por parte de
la Inter American Foundation (IAF) y Petróleos de Venezuela (PDVSA), fue el primer proyecto formulado bajo este
esquema. Este proyecto fue de mucha significación para la FPP, no sólo por el financiamiento necesario para
sobrellevar la crisis financiera, sino también por representar la aproximación a lo que sería años más tarde el programa
general, o “macro”, de la FPP: el Plan Plan de de Desarrollo Desarrollo Rural Rural Integral Integral de de Comunidades Comunidades Cacaoteras Cacaoteras.
Cacaoteras
Contando con una nueva concepción de su misión y con renovadas energías por los nuevos financiamientos
obtenidos y oportunidades que se abrían frente ella, la FPP ahora enfrentaba el reto de dar respuesta a las exigentes
demandas que significaban ser una organización en expansión. En el Plan de Gestión de 1998, se hace referencia a la
ruta para enfrentar ese reto:
Apoyo Apoyo a a la la Escuela Escuela Rural
Rural
• “Adaptar la estructura organizativa a las nuevas exigencias.
• Formalizar procesos de planificación, seguimiento y evaluación.
• Instalar estructuras y sistemas gerenciales y administrativos más eficientes.
• Sistematizar experiencias y modelos metodológicos. Incrementar la capacidad para construir
alianzas intra e intersectoriales.” 47
El recién constituido programa, “Apoyo a la Escuela Rural”, comenzó sus actividades en las seis escuelas rurales del
Eje Vuelta Larga Puipuy, con el propósito de contribuir a una transformación integral, creando óptimas condiciones
de funcionamiento mediante una reforma curricular y de gestión.
El proceso de acercamiento y posterior aceptación por parte de las Escuelas arrancó con la realización de un
diagnóstico preliminar y general, representativo del parecer de todos los actores involucrados, de la problemática
educativa presente en dichas escuelas. El documento producido, Diagnóstico Participativo: la situación de las escuelas
del eje Vuelta Larga-Pupuy, Municipio Arismendi, sirvió de base para el diseño de líneas de acción y de estrategias. En
un primer proyecto de cooperación técnica con la Fundación Escuela de Gerencia Social (FEGS) 48 , se incorporan el
Centro de Estudios del Desarrollo de la Universidad Central de Venezuela (CENDES-UCV), y las seis escuelas al
programa de Proyectos Pedagógicos Plantel del Ministerio de Educación. A partir de abril de 1998, el programa opera
con un financiamiento del Ministerio de Educación49 destinado a “la aplicación de estrategias de cambio integral en el
campo educativo que provoquen un rediseño institucional” de las seis escuelas en cuestión. Para 1999, el programa
había concluido satisfactoriamente esos convenios y comenzaba una nueva etapa bajo el patrocinio de la Compañía
Anónima Teléfonos de Venezuela (CANTV), con el que se iniciaba la expansión más allá del eje Vuelta Larga - Puipuy,
llegando a un total de 19 escuelas rurales en 1999, y de 28 en el año 2000.
A partir de un diagnóstico participativo, el Programa inicialmente intentó formular sus objetivos en torno a una visión
integral de la problemática de la escuela rural, incluyendo múltiples líneas de acción: Proyectos Pedagógicos Plantel,
Actualización Docente, Comunidades Educativas, Educación no formal, Dotación de equipos y de materiales,
Rehabilitación física de escuelas, Educación para adultos (alfabetización y nivelación académica), Nuevo modelo
curricular, y Alianzas interinstitucionales. “Parecíamos una réplica, en micro, del Ministerio”. En el camino se fueron
47 Fundación Proyecto Paria. 1999.
48 Adscrito en ese entonces al Ministerio de Familia
49 A través de la Unidad Coordinadora de Programas con Organismos Multilaterales del Ministerio de Educación, con financiamiento de los
programas Mejoramiento de la Calidad de la Educación Básica (BID) y Modernización y Fortalecimiento de la Educación Básica (Banco
Mundial).
28

focalizando y articulando las diversas líneas de acción alrededor de dos propósitos principales: el de la gestión escolar escolar, escolar
dirigido a “recuperar el tiempo escolar como tiempo de educabilidad”, y el de la innovación curricular curricular, curricular
tendiente a
rescatar la relevancia de la educación básica para el mundo de la vida rural.
Para abordar el tema de la gestión escolar, el Programa se incorpora al Proyecto Exploraciones Exploraciones para para el el el Cambio
Cambio
Escolar Escolar 50 50. Mediante laboratorios de exploraciones para el cambio institucional, se facilitan procesos de planificación
participativa con docentes, directores y miembros de las comunidades, para que cada escuela logre diseñar y ejecutar
su propio proyecto educativo institucional. El tema de la innovación curricular toma forma mediante una serie de
actividades de trabajo directo con niños, en horas de las tardes, fuera del horario escolar, denominadas Tardes
Constructivas
Constructivas.
Constructivas
El impacto que tiene la labor educativa de la Fundación a nivel de las comunidades es ampliamente reconocido por
los participantes: maestros, niños, adolescentes y adultos. “Una no se atrevía a hablar con cualquiera. Ahora perdimos
el miedo”. “Lo que no fue mi mamá ni mi papá, fue la Fundación para mí. Mucha gente aprendió a leer y escribir”
(Grupo de mujeres de Agua Dulce y Nivaldo). A su vez, Tony Javier Useche E. afirma que uno de los aportes más
importantes de la Fundación en la región es el “haber elevado el nivel de educación de la población y, por ende, el nivel
de vida. Ahora hay más contactos y movilidad de la comunidad con su entorno, más conciencia de la realidad por parte
de la población atendida”. La Fundación es una gran escuela. Hoy, la gente de la zona domina una gran cantidad de
instrumentos”.
Salud Salud Comunitaria.
Comunitaria.
Constituido como Programa, Salud Comunitaria, partiendo de la experiencia previa de dinamización de procesos de
participación y de organización comunitaria, continuó su labor de promoción de la salud y de prevención de
enfermedades en comunidades rurales, a través de los Comités de Salud. El caso de las mujeres de Churupal se
convirtió en una de las principales “vitrinas” del trabajo comunitario de la FPP. En 1997 enviaron a una de sus
integrantes a capacitarse como Auxiliar de Medicina Simplificada. También solicitaron apoyo financiero de la Embajada
Alemana y movilizaron a la comunidad para la autoconstrucción de un Ambulatorio Rural I. En 1997 la experiencia fue
objeto de sistematización y evaluación social por parte de CISOR, contratado por el Ministerio de Sanidad y Asistencia
Social. 51
Mientras los Comités de Salud seguían siendo la principal estrategia para que “la población conozca, demande y ejerza
su derecho a los servicios y a que éstos sean de calidad,” el nuevo enfoque de Desarrollo Local implicó que gran parte
del trabajo ahora se dirigiera simultáneamente al mejoramiento de la calidad y cobertura de los servicios de atención
primaria en salud del Estado. Mediante un convenio con el Centro de Investigaciones Multidisciplinarias del Desarrollo
de la Universidad del Valle, Cali, Colombia (CIMDER), se capacitó a Auxiliares de Medicina Simplificada y a otros
promotores de salud en herramientas y habilidades básicas para promover la participación y el desarrollo social.
También se implementó un sistema de información, de manejo y uso comunitario, para apoyar a funcionarios y
comunidades en la vigilancia epidemiológica de los principales condicionantes de salud a nivel individual, familiar y
comunitario, y en la planificación, monitoreo y evaluación de planes y proyectos. Este sistema, denominado Sistema Sistema de
de
Información Información de de Base Base Comunitaria Comunitaria para para la la Atención Atención Primaria Primaria en en Salud Salud (SICAPS) (SICAPS), (SICAPS) se convertiría en uno de los programas
de la FPP más reconocido a nivel nacional.
A pesar de no contar con financiamiento muy estable durante estos años, el Programa comenzó a expandir su
cobertura más allá de las siete comunidades del eje Vuelta Larga - Puipuy, estando presente en 15 comunidades
rurales para inicios del 2001.
Economía Economía Popular: Popular: “señales de agotamiento”
En tanto que los recién creados programas de Educación y de Salud crecían y progresivamente iban ocupando el lugar
central en el escenario, distinto era el caso del que había sido hasta entonces el Programa “estrella” de la FPP.
El Programa de Economía Popular siguió creciendo hasta 1998. En 1997 se firmaron cuatro convenios importantes
con: Cooperation for Development (ONG inglesa), para el otorgamiento de créditos a posadas; Corporación Andina de
Fomento (CAF), para apoyar a los comerciantes y otros empresarios populares afectados por el terremoto de Cariaco
(ver recuadro); FONCOFIN, para fortalecer, mediante capacitación y créditos, la actividad turística de la región;
Cooperation for Development/ PDVSA, para el desarrollo de un programa de capacitación integral en función del
50 El proyecto, que venía desarrollándose desde noviembre de 1998, mediante convenio entre CENDES-UCV, CONICIT, UCERSA-Sucre,
UDO- Cumaná y FEGS, abarcaba a más de 100 escuelas del estado Sucre, incluyendo las 28 atendidas por la FPP.
51 Ver: CISOR. 1997; CISOR. 1998.
29

turismo. En 1998 se firmó un convenio con el Fondo de Fortalecimiento Social para un proyecto de créditos y
capacitación micro-empresarial. Entre 1991 y 1999 se había otorgado un total de 374 micro-créditos en la zona (de los
cuales 95 fueron dirigidos al eje Vuelta Larga – Puipuy).
Sin embargo, los convenios que le proveían de financiamiento estable concluían en 1999, y el Programa entraba en
crisis. Pero más importante que la crisis financiera era el hecho que empezaba a percibirse que “el modelo mismo
sobre el cual se había diseñado el programa diez años atrás, ya mostraba señales indiscutibles de agotamiento.” 52
Se venía produciendo una disminución sostenida en la demanda de los bienes y servicios que ofrecía el Programa en
términos de apoyo a la actividad turística. Además, la cartera de créditos había alcanzado índices insostenibles de
morosidad. Según Monaldi:
“El sueño se basaba en que la presencia del Club Med traería turistas de naturaleza, que probablemente preferirían
repetir la visita en la escala más humana y personalizada de una posada. Proliferarían posadas familiares, pequeños
restaurantes y servicios turísticos populares que recibirían a los descontentos del turismo institucional. De este modo
se cambiaría la estructura urbana de los pueblos y se renovaría su arquitectura reflejando belleza y espontaneidad. El
abrupto despertar mostró que el Club Med no se concretó, los turistas nunca llegaron y los microempresarios no
pudieron pagar sus créditos, reclamándonos por el fracaso”.
También se cuestionaba la lógica misma del Programa:
“El financiamiento, visto como un subsidio o soporte transitorio para quienes “no tienen”, ha sido tratado como fin en
sí mismo, la creación de una empresa familiar como un producto final. Esto es especialmente evidente cuando se
observa dónde se ha venido colocando el peso de la capacitación empresarial: previo al crédito y como prerrequisito
para acceder a él.” 53
Esto era una contradicción, ya que un programa esencialmente de créditos, se pensaba, tenía sentido si iba dirigido a
resolver la falta de acceso a servicios financieros. Buscaría mecanismos para brindar estos servicios de manera
sostenible (y eso incluiría tasas positivas), sin importar la finalidad que el beneficiario le diera al financiamiento. En
cambio, un programa destinado a crear microempresas, tendría que ser esencialmente de asistencia técnica,
transferencia de tecnología y/o capacitación. Pudiese contener un complemento operativo de crédito, y éste inclusive
pudiese ser subsidiado, pero de ninguna manera jugaría un rol central en el programa. 54 La reflexión sobre la vigencia
del Programa de Apoyo a la Economía Popular tendría un impacto profundo en la definición de objetivos y estrategias
de la FPP:
“Las condiciones subsidiadas de crédito habían creado una competencia por acceso a dicho crédito, de la cual salían
favorecidos los más capaces de aprovechar el servicio, no necesariamente los más necesitados. La mayoría de los
beneficiarios de créditos terminaron siendo de la clase media de Río Caribe y otros centros urbanos, e incluso
inmigrantes a la región, y muy poco las familias pobres campesinas.” 55
Esto no concordaba con el énfasis en lo social que quería imprimirle Albánez a la FPP: asistir a los más pobres y
vulnerables de la región. Tampoco cabía dentro de una propuesta integral de desarrollo rural como la que venía
desarrollando Ferrier. Esto hizo que, a inicios de 1999, se produjera una nueva redefinición: la vocación de de la la FPP
FPP
sería sería estricta estrictamente estricta mente rural rural. rural
Los beneficiarios del Programa de Apoyo a la Economía Popular, tal como ahora estaba definido, ya no correspondían,
por lo tanto, con la población objetivo de la FPP.
Una actividad que la FPP había recientemente abandonado, se presentaba como clave imprescindible para esta nueva
focalización.
El El El regreso regreso al al cacao
cacao
La FPP decide retomar con fuerza el tema del cacao. Es así como, a principios de 1999, comienza a gestionar y a
promover una agenda para la definición de estrategias, de mecanismos de apoyo y de articulación interinstitucional
tendientes a promover y fortalecer la economía cacaotera de la región. Para finales del mismo año todo parecía indicar
que el cacao se constituiría en “eje central, o “punta de lanza”, para la estrategia de desarrollo comunitario rural que
adelanta la Fundación”.
52 Fundación Proyecto Paria. 2001.
53 Fundación Proyecto Paria. 2000a.
54 Fundación Proyecto Paria. 2001.
55 Ibíd.
30

Si bien esto planteaba un distanciamiento drástico de las expectativas iniciales de CORPOMEDINA, también era cierto
que la situación de ésta continuaba empeorando, y su aporte a la FPP se había reducido a 17.6% en 1998,
desapareciendo totalmente en 1999. Otro proyecto empezaba a retomar relevancia en la zona.
Petróleos de Venezuela (PDVSA) tenía previsto reactivar la puesta en marcha de un megaproyecto de explotación
gasífera y petrolera en plataformas marítimas ubicadas frente a la Península de Paria y al golfo del mismo nombre. 56
En 1999, PDVSA solicitó a FPP que formulara y presentara una propuesta para desarrollar, en un período de 5 a 10
años, un Programa de Desarrollo Rural Integral de Comunid Comunidades Comunid
ades ades Cacaoteras Cacaoteras de de la la Península Península de de Paria, Paria, Estado Estado Sucre.
Sucre.
Los componentes de la propuesta presentada eran los cuatro programas que venía desarrollando la FPP: Educación,
Salud, Economía Popular, y Fortalecimiento Institucional, teniendo como eje central el cacao.
La nueva propuesta de cacao de la FPP recogía todos los elementos de la experiencia vivida en el Programa de
Rehabilitación y Recuperación de la Calidad del Grano (1993-1996). Pero ahora iba mucho más allá. Dos nuevos
aspectos fueron incorporados: organización de los pequeños productores, y agregación de valor y comercialización del
producto. Abordando así de manera más integral el tema, se planteaba como reto:
“...el incremento de la producción de cacao, el aumento de la productividad de las plantaciones (…), el mejoramiento
de la calidad del grano y la obtención de precios justos por la producción, de manera que el cultivo de cacao sea una
actividad agrícola productiva y rentable que permita al pequeño productor mejorar sus condiciones de vida y su
arraigo a la región, contribuyendo a la vez a frenar las tendencias de degradación ambiental presentes en Paria.” 57
Se trataba de la “reinstalación de la cultura productiva del cacao”, como “punta de lanza” de un plan de desarrollo
rural integral.
Con la aprobación y puesta en marcha de este plan, la FPP entraba en otra fase de su existencia, en la que los
procesos de crecimiento y expansión, comenzados en los últimos años, se intensificarían aún más.
56 Proyecto Mariscal de Ayacucho
57 Fundación Proyecto Paria. 2001.
31

Recuadro: Recuadro: APOYO APOYO A A LA LA POBLACI POBLACIÓN POBLACI POBLACIÓN
ÓN DE CARIACO 58
“Cariaco, “Cariaco, “Cariaco, centro poblado del Estado Sucre con aproximadamente 11.000 habitantes, fue devastada por un terremoto terremoto de de 6,9 6,9 en
en
la la escala escala escala de de Richter Richter en julio de 1997. 1997. El sismo ocasionó 53 muertes, de los cuales 40 pertenecían a la población escolar.
Aproximadamente 90% de las viviendas quedaron destruidas y un sinnúmero de familias damnificadas. La población afectada
pertenece a los estratos más pobres y la proporción de daño material a este segmento es muy alta. En respuesta a esta
catástrofe, la Fundación Proyecto Paria llevó a cabo un Programa de Apoyo a la Población de Cariaco, de noviembre de 1997 a
mayo de 1999. El apoyo consistió en brindar asistencia para la recuperación psico psico-emocional psico
emocional de las familias familias, familias
con énfasis en los
niños y jóvenes afectados con motivo del desastre natural, y en mejorar la la organización organización comunitaria
comunitaria, comunitaria
capacitando a los
habitantes en la promoción de actitudes proactivas y la corresponsabilidad en la reconstrucción de la ciudad.”
Logros
Logros
1. 1. 1. Apoyo Apoyo psico psico-emocional.
psico emocional.
- 147 personas atendidas por casos de severa tensión traumática, para facilitar la catarsis de la situación vivida y las
repercusiones en la vida personal, familiar y social.
- 140 grupos atendidos en terapia grupal: padres con hijos fallecidos, padres con hijos sobrevivientes, padres trabajadores
del Hospital, padres con niños con dificultades de aprendizaje, madres embarazadas, y madres cuidadoras.
- 40 docentes de escuela formados
- 1687 niños y adolescentes atendidos en sesiones colectivas
- Creación de un aula psicopedagógica anexa a la escuela.
2. 2. Trabajo Trabajo con con niños
niños
- 500 niños atendidos mediante la realización de actividades educativas, lúdicas y artísticas.
3. 3. Formación Formación de de de líderes líderes líderes comunitarios.
comunitarios.
- 101 líderes formados en 4 talleres básicos (40 horas) y 4 complementarios de apoyo psico-emocional.
4. 4. Apoyo Apoyo a a multihogares
multihogares
multihogares
- 60 niños atendidos en actividades extracurriculares de socialización básica y de fortalecimiento del desarrollo y
recuperación psico-social, emocional y de adaptación.
- 20 madres cuidadoras y 6 promotoras formadas en talleres de capacitación profesional y mejoramiento personal.
5. 5. Capacitación Capacitación Capacitación a a a comerciantes comerciantes y y empresarios
empresarios
- 34 comerciantes, 21 microempresarios y 9 trabajadores en organizaciones locales capacitados en gestión y organización
empresarial, relaciones humanas y atención al cliente, motivación al logro y comportamiento seguro.
“Con la intervención de la Fundación Proyecto Paria en apoyo a la población de Cariaco, se registra una experiencia que ha sido
única en Venezuela. De esta experiencia pueden emerger elementos que pueden constituirse en aprendizajes e información útil
para otras poblaciones enfrentadas a vicisitudes similares. La sistematización de esta experiencia debería ser transmitida a
instancias que requieran recibir esta capacitación para responder adecuadamente a situaciones de catástrofe. Esta experiencia
genera además insumos interesantes para el área de prevención, ya que recoge elementos vivenciales del proceso de
reconstrucción emocional y organizativa de una comunidad venezolana.
El 15 de diciembre de 1999, ocurre una catástrofe natural y una tragedia humana sin precedentes en la historia de Venezuela.
Gran parte de la costa del país fue azotada desde inicios de noviembre de 1999 por fenómenos meteorológicos, causando
grandes pérdidas humanas y materiales en poblaciones costeras, y cuya consecuencia más dramática ocurrió a mediados del
mes de diciembre, con la destrucción casi total de poblados enteros en los estados Vargas, Miranda y Falcón. La magnitud de la
catástrofe ocurrida, por encima de todo en términos de vidas humanas perdidas, ha enlutado a la sociedad venezolana en
pleno. (...) Lo que tal vez quedará como incalculable es el gran impacto psicológico de un evento de esta magnitud sobre la
población afectada. Frente a esta situación es pertinente recordar, no sin algo de amargura, lo expresado en el informe de
evaluación del Programa Cariaco, entregado en enero de 1999, cuando este acontecimiento era aún algo impensable:
´ A diferencia de otras experiencias sociales, esta es una cuya replicabilidad no se desea. Sin embargo, si en algo puede
contribuir para que otras personas o las mismas, bajo circunstancias amenazantes, eviten cometer las equivocaciones
identificadas y se aboquen a uso de las acciones que resultaron pertinentes, la Fundación y su equipo habrán cristalizado
gran parte de sus anhelos en el esfuerzo por contribuir en el bienestar de las personas afectadas por la violencia de la
naturaleza.´ “
58 Tomado de: Fundación Proyecto Paria. 2000.
32

5. - Una Una organización organización en en expansión. expansión. expansión. “Un “Un plan plan de de desarrollo desarrollo rural rural inte integral” inte gral”
Presencia y acción caracterizan a la Fundación. Una realidad reconocida y
en pleno crecimiento. Las dificultades no hicieron más que incentivar la
búsqueda de nuevas estrategias, revisión interna y cambios en la marcha
misma de la acción. Estas condiciones explican el hecho de una gran
expansión en medio de un contexto complicado. El aprender a andar por sí
misma ha sido dificultoso, pero necesario.
“Una “Una organización organización promotora promotora del del desarrollo desarrollo local.”
local.”
En febrero de 2000, el equipo de la Fundación se reúne una vez más para discutir colectivamente la visión estratégica
de la institución, analizando el contexto externo e interno, los aprendizajes, omisiones, logros, amenazas y
oportunidades, los hilos conductores de su historia institucional, y los beneficiarios y sus requerimientos. El ejercicio
produjo una convicción entre los participantes de que la FPP vivía un momento transformador en su historia
institucional: se cerraba un ciclo y se abría otro. La expectativa colectiva del equipo era que la FPP, en efecto, estuviera
dejando atrás “un proceso de activismo político-social”, “de ensayos y errores”, y de “una visión paternalista y
salvadora de la Fundación Proyecto Paria”, para dar paso a “un proceso de especialización técnica”, y de
fortalecimiento institucional para “mejorar la gestión actual y futura” en términos de “eficiencia a todos los niveles de
la institución” y, sobre todo, de “calidad hacia la excelencia”.
Esto implicaba la incorporación de otras zonas, de otras temáticas y la redefinición del sujeto: “población pobre
campesina”.
“Hemos aprendido que la clave del éxito futuro de la Fundación Proyecto Paria está en la calidad: no producir más y
más; ¡sino producir mejor y mejor!” 59
De esa reflexión surgió la visión institucional:
“Una organización promotora del desarrollo local, generadora de aprendizajes, que transfiere conocimientos y
tecnologías para una mejor calidad de vida de las comunidades.”
La advertencia que originalmente había sido hecha en el Plan de Gestión de 1998, acerca de enfrentar los retos de ser
una organización en expansión, cobraba en el 2000 especial vigencia. El consenso alcanzado en la organización
alrededor de la necesidad de especialización técnica y de fortalecimiento institucional venía justo a tiempo.
Desde mediados de 1999, Albánez y Ferrier se habían embarcado en una campaña intensa y agresiva de
presentación de propuestas para llevar a cabo el Plan de Desarrollo Rural Integral de Comunidades Cacaoteras.
A mediados de 1998 se constituyó el equipo de la Unidad de Proyectos integrado por Ferrier, Carlos Guerra y Paúl
Rojas. Aunque la Unidad de Proyectos no duró mucho tiempo, Guerra y Rojas se quedarían en la Fundación y, con el
tiempo, llegarían a ser piezas clave de la institución: presidente y gerente administrativo, respectivamente. Como
Ferrier tuvo que mudarse a Caracas por razones personales, asumió la Coordinación Técnica de la FPP, pasando a
trabajar directamente con Teresa Albánez.
Según Albánez: “Nos compenetramos mucho. En ese período pensamos juntos el cambio de orientación y estrategia
de trabajo de la Fundación.” La campaña estaba dando frutos rápidamente. En el año 2000 el Plan Plan de de Desarrollo Desarrollo Rural
Rural
Integral Integral de de Comunidades Comunidades Cacaoteras Cacaoteras despegaba con fuerza, apoyado financieramente por Petróleos de de Ve Venezuela Ve
nezuela
(PDVSA) (PDVSA), (PDVSA) y colocando a la FPP ante el mayor reto a su capacidad. Los programas se encontraban en “procesos de
expansión de sus ámbitos territoriales y coberturas, muy exigentes para los equipos ejecutores de los proyectos”,
simultáneamente, los financiamientos logrados de diversas fuentes intensificaban las exigencias técnicas en cuanto a
seguimiento a proyectos y a la rendición de cuentas.
Varios de los entrevistados veían a la FPP como “una organización grande, con mucha mística. Al mismo tiempo, otros
apuntan que, de alguna forma, se caía en “un cierto activismo puro”.
59 Fundación Proyecto Paria. 2000b
33

Recuadro: Recuadro: Acciones Acciones y y Estrategias Estrategias para para los los años años 2000 2000- 2000 2000 2001
2001 60
“Los distintos programas deben focalizar y articular su trabajo alrededor de una estrategia común: la transferencia transferencia de
de
tecnologías tecnologías y y aprendizajes aprendizajes a las comunidades y otros actores locales para que éstos puedan incidir en el cambio y
mejoramiento de sus condiciones de vida. Los programas son específicos en cuanto a sus contenidos, pero todos operan a
partir de una estrategia de desarrollo comunitario integral cuyo énfasis está en un enfoque pedagógico de construcción y
fortalecimiento de capacidades. La articulación entre los los programas programas se se hace hace imperativa.
imperativa.
Se impone la necesidad de poner en práctica acciones dirigidas al fort fortalecimiento fort
alecimiento del talento humano que trabaja en la
Fundación. Se requiere un esfuerzo en evaluar las capacidades internas del personal de la Fundación, para así llevar a cabo
acciones para consolidar los equipos de trabajo, canalizando de manera óptima sus capacidades, definiendo funciones,
proporcionando herramientas para el trabajo en equipo, y desarrollando planes de capacitación técnica técnica. técnica
Es preciso fortalecer las prácticas orientadas a la investigación aplicada para la generación de conocimientos. Tanto la
focalización de la Fundación como una organización de soporte técnico a actores locales, como la necesidad de
fortalecimiento del recurso humano, pasan por inculcar hacia adentro aquellos hábitos y prácticas que hagan de la institución
una organización inteligente de aprendizaje permanente. Promover la investigación en cada área a desarrollar, la producción
de diagnósticos claros, y la sistematización de las experiencias para extraer de ahí modelos de acción y “paquetes
tecnológicos” susceptibles de ser transferidos y/o extrapolados son acciones que toman especial relevancia ante la expansión
proyectada en los próximos 5 años a los municipios Benítez, Mariño y Valdez.
El desarrollo de sistemas efectivos de información interna interna y y externa externa se hacía necesario para mantener actualizado al equipo
de la Fundación y hacer más eficiente el trabajo. Dados los nuevos y crecientes retos, la incorporación de nuevas tecnologías y
el entrenamiento en el uso y manejo de sistemas de información es un paso definitivo hacia la modernización y el
fortalecimiento de la organización. A esto hay que agregar la necesidad de contar con instrumentos de comunicación eficaces
para difundir los objetivos y resultados de las acciones de la Fundación.
Operar en un mundo siempre cambiante implica promover un desarrollo desarrollo organizacional permanente de acuerdo con las
nuevas realidades. Se debe aprovechar las oportunidades para examinar críticamente el rol de la Fundación, revisar sus
prácticas a la luz de sus enunciados y fundamentos filosóficos, manejar con claridad la misión de la institución y los objetivos
de sus programas y proyectos, y definir una estructura estructura organizativa organizativa en función de las necesidades y demandas del entorno.
Por último, todo lo anterior requiere evaluación, actualización y capacitación con el fin de establecer una gerencia eficaz,
democrática democrática y y responsable responsable en en el el ejercicio ejercicio de de la la autoridad.
autoridad.
El El El regreso regreso del del desarrollo desarrollo comunitario comunitario rural rural
rural
Teniendo la organización de pequeños productores de cacao como eje central de la propuesta, y el Proyecto de
Desarrollo Local para el Eje Vuelta Larga- Puipuy como principal antecedente, el Plan Plan Plan de de de Desarrollo Desarrollo Desarrollo Rural Rural Integral Integral de
de
Comunidades Comunidades Cacaoteras Cacaoteras se convirtió en el proyecto “macro” de la Fundación, enmarcando y articulando la
implementación de experiencias de Desarrollo Agrícola, Economía Popular, Salud Comunitaria y Apoyo a Escuelas
Rurales. Al mismo tiempo, establecía una ambiciosa agenda de proyección de su acción de Promoción del Desarrollo
Local a un mayor número de poblaciones de la región (100 comunidades rurales en total), incluyendo a otros
municipios cacaoteros de la península (Benítez, Mariño y Valdez), en un período de 5 años.
La propuesta tenía como objetivo:
“Elevar la calidad de vida de los pobladores de pequeñas comunidades cacaoteras de los municipios Benítez, Mariño y
Valdez de la península de Paria mediante su participación activa y protagónica en procesos de construcción y
fortalecimiento de capacidades técnicas y políticas de individuos, grupos de base e instituciones locales en la
definición y desarrollo de proyectos de bienestar comunitario.”
Mientras desde Caracas se trabajaba en el desarrollo y negociación de la propuesta, en Río Caribe, el Equipo empieza
a motivar a los productores con el fin de que se agruparan en asociaciones. Carlos Guerra sale de la Unidad de
Proyectos para encargarse de los procesos de capacitación y organización de los productores de cacao.
Para finales del 2000, la labor de promoción y consolidación de estas asociaciones podía reportar como resultado la
constitución de 5 asociaciones, que agrupan a un total de 408 pequeños productores de 25 comunidades
cacaoteras. Los líderes de estas asociaciones recibían formación en temas como: Relaciones Humanas -
60 Tomado de: Fundación Proyecto Paria. 2000. b.
34

Comunicación - Autoestima - Liderazgo - Contabilidad y administración de recursos - Diseño y fundamentos del
proyecto Cacao - Entorno Organizacional, e.o.
Al año siguiente se inician contactos con asociaciones de productores del vecino municipio Benítez.
El Plan de Desarrollo Rural Integral de Comunidades Cacaoteras era la propuesta matriz de la cual se extraían los
elementos para formular y negociar proyectos más concretos de desarrollo agrícola, educación, salud y economía
familiar. Para finales del 2001 se habían concretado importantes financiamientos de la Unión Europea, del Banco
Interamericano Interamericano de de Desarrollo Desarrollo (BID) (BID), (BID) del Fondo de Población de de las las Naciones Naciones Unidas Unidas (UNFPA), (UNFPA), y de la Fundación Verizon. Verizon.
Además, se mantenía conversaciones, que más adelante se transformarían en apoyos financieros importantes, con
empresas petroleras como Conoco y Chevron, así como con la Corporación Andina de Fomento Fomento (CAF) (CAF), (CAF) y la Fundación
Interamericana Interamericana (IAF) (IAF)
(IAF)
“El “El Cacao Cacao como como punta punta de de lanza”
lanza”
El cacao pasaba a ser, no sólo el programa más importante de la Fundación, sino también el agente movilizador y
articulador de toda su propuesta de desarrollo. En otras palabras, asumía el papel que había jugado el turismo en el
proyecto original de la institución.
La FPP constituyó un equipo de extensionistas agrícolas que, a partir del 2000, comenzó a desarrollar actividades de
capacitación y de asistencia técnica a los pequeños productores en la aplicación de herramientas y de destrezas para
mejorar el manejo de las pequeñas parcelas en función de aumentar los niveles de producción y de productividad de
las mismas. Las giras demostrativas lograron aumentar la motivación de los productores, para la aplicación de las
técnicas sugeridas. Se rescató la idea de los colegios cacaoteros, donde grupos de productores conforman equipos
para trabajar en las fincas beneficiarias, afianzando así el conocimiento y la solidaridad entre los productores.
La realidad que enfrentaban los pequeños productores de cacao era crítica. “Con el poquito de cacao para aquí y para
allá. Si quieres lo dejas al fiao, decían los intermediarios”. No les quedaba más salida que “pedir fiao y pagaban caro”.
(Asoc. de Productores “Unidos la Concepción Arriba de Río Caribe”). Para los productores de la Asoc. Cooperativa
Caferpi 34 (Pueblo Nuevo) la situación era similar: “venta a intermediarios” y para sobrevivir “tenían que empeñar la
cosecha. Había mucha marginalidad”. “Yo no sabía nada de cacao. Si no fuera por los técnicos de la Fundación mi
hacienda se hubiera perdido” (Prisca Echeverría – Los Pozotes).
35

El “paquete tecnológico” de la asistencia técnica que se transfería a los productores, en un comienzo, era el mismo
que el del proyecto ejecutado entre 1993 y1996: uso adecuado de la poda, regulación y manejo de sombra, y control
de plagas y de enfermedades. Con el tiempo se fueron incorporando otras prácticas: aplicación de propagación
vegetativa para reproducir las características deseables de los mejores materiales de la zona. Más tarde se
incorporaron prácticas de agricultura orgánica, fermentación y secado artesanal. Representaba una dificultad “la
resistencia de los productores de cacao a nuevas formas de cultivo”, según reconocen miembros de la Asoc. Coop.
Caferpi 34.
Al mismo tiempo, la FPP operaba un fondo de crédito para fortalecer la actividad de los pequeños cacaoteros en sus
fincas.
Los efectos inmediatos del Programa Cacao estaban a la vista. Según José Guerra “se había triplicado la producción de
cacao en donde intervino el Programa”.
El plato fuerte de la propuesta de cacao, sin embargo, lo constituía su apuesta al mejoramiento del manejo postcosecha
y a la participación del pequeño productor en procesos de comercialización, con el fin de generar valor
agregado y asegurar canales justos de comercio del grano. Para el 2001, la FPP consolidaba el proyecto de puesta en
marcha de la primera planta procesadora y comercializadora de de cacao cacao del oriente oriente del país país. país
61
CARIOCA
CARIOCA
Dada la importancia del objetivo de tratamiento post-cosecha y de comercialización, la estrategia consistió en instalar
una planta de fermentación y de secado para incorporar valor agregado al grano de cacao con el fin de elevar los
niveles de competitividad en los mercados nacionales e internacionales. En función de esta estrategia, la FPP gestionó
ante el Ministerio de Producc Producción Producc
ión y Comercio un contrato de comodato de las instalaciones que fueran de Foncacao,
para la instalación y funcionamiento de la planta.
En el 2000 se realizaron los estudios preliminares de carácter económico y de ingeniería, así como la adquisición de
la maquinaria a ser instalada en la planta. En los primeros meses de 2001 se llevaron a cabo numerosas reuniones
entre los representantes de las 5 asociaciones de pequeños productores, la Fundación Proyecto Paria, y una empresa
mercantil, Agropecuaria San José José, José
con el fin de darle estructura jurídica y administrativa a una sociedad civil para el
manejo de la empresa que se estaba creando. El resultado fue CARIOCA (Cacao Río Caribe, S.C.), constituida el 20 de
junio de 2001, en base a la división de roles y de responsabilidades, claramente diferenciadas, de cada uno de los
socios que la conformaban:
• Los productores y su entorno familiar constituían el centro de la propuesta. Representaban al sector
encargado de producir la materia prima.
• La Fundación Proyecto Paria, ente promotor que impulsaba el proyecto entre los productores y ante
instituciones públicas y privadas, garantizaba la asistencia técnica y créditos necesarios a los productores, así
como la gerencia de la planta y la innovación en tecnología, a través del desarrollo de investigaciones
vinculadas con la producción y el mejoramiento del grano. Además, asumía la responsabilidad de procurar los
fondos para el arranque y la sostenibilidad de la iniciativa.
• “Agropecuaria San José”, socio con experticia, aportaba su experiencia y conocimiento en el diseño y montaje
de la planta, y en el proceso de transformación y comercialización del grano.
La Junta Directiva la integraban 7 miembros: un representante de cada asociación de productores (cinco en total),
uno en representación de la FPP, y uno representando a Agropecuaria San José. Del total de excedentes / ganancias a
repartir, los productores obtendrían el 50%, la FPP un 30% y Agropecuaria San José un 20%.
61 Fundación Proyecto Paria .2001.; Fundación Proyecto Paria. 2002.
36

CARIOCA, CARIOCA, Sociedad Sociedad Civil Civil Civil conformada conformada conformada po por po r la FPP, ASJ ASJ y los los los productorews productorews de de cacao cacao cacao 62
Experiencia en
tratamiento
post cosecha y
comercialización
internacional
Empresa mercantil
•Producción de cacao premium
•Colocación en mercados
internacionales
Carioca
20% de
ganancias
Promoción, Promoción, gerencia gerencia
y y administración
administración
30% 30% de de ganancias ganancias
Mercados internacionales
Vende Vende cacao cacao en en baba baba
Pago Pago en en efectivo efectivo
50% de ganancias
50% de ganancias
Apoyo al productor
•Asistencia técnica
•Créditos
Productores
Mayor productividad
y mejoramiento del grano
Vivero
•Investigación y desarrollo
•Varetas de cacao criollo
para enjertación
•Capacitación
Fundación Proyecto Paria
El proceso de instalación de la planta y de constitución de la empresa fue liderizada por el entonces Director Ejecutivo
de la Fundación Proyecto Paria, Luis Pláceres quien asumiera la dirección el año anterior cuando José Guerra deja la
Fundación para dedicarse a la política local 63 .
En octubre del 2001 la planta estaba instalada y en pleno funcionamiento. El 17 de ese mes, en un acto al que asisten
productores del municipio Arismendi y de municipios vecinos, representantes de empresas nacionales e
internacionales del área de petróleo y gas, altos representantes de los Ministerios de Planificación y Desarrollo, de
Ciencia y Tecnología, y de entes públicos y privados vinculados al tema agrícola, se inauguró la planta de CARIOCA.
El presidium fue ocupado por la Ministra de Producción y Comercio, Dra. Luisa Romero Bermúdez, el General Arnoldo
Rodríguez Ochoa, directivo de PDVSA, el Gobernador del Estado Sucre, Dr. Ramón Martínez, el Ing. Alberto Franceschi
(de Agropecuaria San José), el Sr. Juan Carlos Betancourt, Presidente de la Asociación Unidos La Concepción, en
representación de los productores asociados a la empresa, Dra. Teresa Albánez, Presidenta de la Fundación Proyecto
Paria, quienes se dirigieron a la concurrencia. El entonces alcalde del municipio Arismendi, Argenis Marín, Luis
Pláceres, Gerente General de la empresa, y Jimmy Ferrier también estaban el presidium.
Una preocupación latente era saber si los productores estarían dispuestos a vender cacao en baba a la planta.
“CARIOCA no sólo significaba la apertura para los productores de un nuevo proceso de aprendizaje, sino la reinstalación
de la cultura de la fermentación que se había perdido en la zona” 64. Sin embargo, en el 2002 se llevaron a
cabo las primeras exportaciones de cacao desde la Península de Paria en 60 años. Adicionalmente, las ventas a
España, Italia, Corea y Japón estaban obteniendo primas de calidad de hasta 400 / 500 dólares por tonelada sobre el
precio internacional de cacao. “El sistema parecía perfecto”.
Para los de la Coop. Caferpi 34 lo más significativo que llevó a cabo la Fundación fue la Asistencia Técnica, la
organización de los productores y la conformación de Carioca.
62 Tomado de: Bruni Celli, Josefina. Piñango, Ramón. 2004.b.
63 Guerra aspiraba a obtener la candidatura para alcalde del municipio por parte de los partidos de la coalición de gobierno. En esa ocasión
no la obtuvo. Su principal rival, Argenis Marín, ganó la candidatura y luego las elecciones. El hecho que el principal rival del alcalde fuese una
persona íntimamente ligada a la Fundación, influyó también en el clima de tensión entre la alcaldía y la FPP que se describe más adelante.
Años más tarde, en las siguientes elecciones, Guerra volvería a lanzarse como candidato y no tendría problemas en obtener el apoyo de los
partidos oficialistas, frente a la desprestigiada gestión de Marín.
64 Fundación Proyecto Paria. 2002.
37

El El regreso regreso de de la la economía economía popular
popular
Un elemento clave en la estrategia programática de la FPP era el tema de la economía popular, que se volvía a
incorporar, pero esta vez bajo un nuevo esquema: el Bankomunal
Bankomunal. Bankomunal
Mediante un convenio con la Fundación de
Desarrollo del Financiamiento Rural (FUNDEFIR), una ONG del estado Nueva Esparta, se comenzó a promover estos
mecanismos de ahorro y préstamos comunitarios y autogestionarios. Se trata de una experiencia que adapta la
metodología de las Cajas Rurales, habiendo sido aplicada con mucho éxito en la Isla de Margarita.
Un Bankomunal se constituye con el capital proveniente de la venta de certificados (Bs. 10.000 cada uno) a sus
miembros. No depende de fondos de créditos externos. El asociado se beneficia del servicio de crédito y, además,
percibe ganancias por los intereses devengados de los préstamos.
Uno de los primeros Bankomunales constituido fue el de la comunidad de Churupal. A finales del 2002, estaban
registrados y funcionando 7 Bankomunales con un capital accionario de Bs. 6.620.000, que facilitó el otorgamiento de
347 créditos por un monto total de Bs. 32.750.000, generando más de 3.5 millones de bolívares en utilidades a sus
socios.
Esta experiencia parte de la idea de que la comunidad tenga la propiedad de los medios necesarios para atender sus
necesidades más urgentes, y de que es necesario romper con mitos creados alrededor del tema de las microfinanzas
y de la capacidad de los pobres para pagar créditos. A diferencia de muchos programas de créditos, las tasas de
interés no sólo no son subsidiadas, sino que son altas (5% mensual), y cortos los plazos para pagar. Aún así, y también
a diferencia de muchos programas de crédito, la morosidad es prácticamente 0%.
Nubarrones Nubarrones en en el el horizonte
horizonte
Al comenzar el año 2002, la FPP parecía estar en franco proceso de consolidación. CARIOCA era un hecho palpable
que tenía todos los rasgos de un éxito rotundo. Se había logrado despegar, con el apoyo de PDVSA, el más ambicioso
proyecto en la historia de la FPP: el Plan Plan de de Desarrollo Rural Rural de de Comunidades Cacaoteras Cacaoteras, Cacaoteras
y ya se estudiaba su
expansión a otros municipios. Al mismo tiempo, comenzaba la ejecución de tres grandes proyectos con financiamiento
del BID, la Unión Europea, y UNFPA.
Sin embargo, elementos que llegarían a condicionar los límites del crecimiento de la FPP ya empezaban a asomarse,
tanto al interno como en el entorno.
El contexto político no dejaba de tornarse más y más complejo. La relación con el gobernador Ramón Martínez se
había enrarecido desde la llegada de Teresa Albánez. Para Martínez, con Teresa habían “llegado los adecos”
(militantes de Acción Democrática; sus rivales) a la Fundación. En 1999, Hugo Chávez, el comandante militar que
había intentado el golpe militar de 1992, ganó las elecciones con el apoyo de varios partidos de izquierda, entre ellos,
el del gobernador. Chávez prometía una “revolución bolivariana” que despertaba pasiones políticas en todo el país,
tanto a favor como en contra.
En enero del 2002 comenzó una ola de manifestaciones contra el gobierno de Chávez. En abril, una multitudinaria
marcha de la oposición desembocó en enfrentamiento con simpatizantes del gobierno cerca del Palacio de Miraflores,
arrojando un saldo de 17 muertos y más de cien heridos. Miembros del Alto Mando Militar culparon al presidente
Chávez de los hechos, y procedieron a arrestarle. Pedro Carmona Estanga usurpa la presidencia y decide destituir los
poderes públicos y derogar la Constitución de 1999. Altos mandos militares leales al presidente Chávez lo restituyen
en el poder a las 48 horas.
A raíz de estos hechos, los fondos provenientes de PDVSA se vieron congelados por unos meses.
A finales de 2002, los fondos de PDVSA se encontrarían represados una vez más. Los gerentes y sindicatos de PDVSA
se encontraban apoyando el “paro cívico nacional” iniciado por la oposición el 2 de diciembre de ese año. La huelga
duraría casi tres meses, sin resultado alguno, y el presidente despediría alrededor de 30.000 empleados. Ahora, los
fondos destinados a la Fundación Proyecto Paria permanecerían represados indefinidamente.
El alcalde Argenis Marin, del partido Patria Para Todos (PPT; también de la coalición de gobierno), comenzaba a
mostrar una abierta hostilidad frente al alto perfil que mantenía la Fundación en Río Caribe y al apoyo financiero que
recibía de organismos nacionales e internacionales, especialmente los que provenían de PDVSA y del gobierno
nacional. La FPP intentó varios acercamientos y hasta hizo ofrecimientos de colaboración, sin ningún resultado.
“Dos directivos de las asociaciones de productores tenían cargos fijos en la alcaldía (...) luego el alcalde asomó la
posibilidad de que, con la salida de la Fundación (de CARIOCA), las asociaciones manejarían directamente- como
debía ser- el fideicomiso que PDVSA había concedido a la Fundación.”
38

El alcalde no hacía más que aprovechar los conflictos que venían sucediendo al interior de Carioca. Una serie de
eventos vendrían a resquebrajar las relaciones entre los diferentes socios, y entre éstos y la gerencia de CARIOCA.
Las primeras exportaciones tuvieron que ser realizadas utilizando la licencia de exportación y cuenta bancaria de
Agropecuaria San José, mientras CARIOCA tramitaba las suyas. Hubo retrasos en la entrega a CARIOCA, por parte de
Agropecuaria San José, del dinero devengado por estas operaciones, incluyendo el que correspondía a los bonos de
incentivo a la exportación que otorgaba el estado, por lo que no pudieron ser registrados en el período fiscal
correspondiente.
Los problemas de flujo de caja afectaron la capacidad de CARIOCA de comprar cacao a los productores. La Fundación
responsabilizaba a ASJ. ASJ respondía a las críticas alegando incumplimiento de la FPP en la consecución de los
fondos necesarios para el buen desenvolvimiento operativo de CARIOCA, tal como se había comprometido. Los
productores, por su parte, comenzaban a sentirse engañados.
Luego ocurrió un hecho que terminaría de desencadenar serios conflictos entre las partes:
“En una exportación posterior aconteció un hecho aún más grave. (ASJ) facilitó su camión para llevar la carga al
puerto, el vehículo se accidentó y el cacao fue robado. Todo se perdió porque (ASJ) no había cumplido con la práctica
normal de aseguramiento de carga. Estos eventos generaron una crisis de capital de trabajo, acentuada por el paro
petrolero de diciembre 2002 que afectó la prontitud de los pagos a los productores.(...). La Fundación (...) solicitó una
investigación policial del robo de la carga de cacao y se consultó con abogados la pertinencia de demandar. Los
representantes de los productores aceptaron la recomendación de los abogados de que esa no era la mejor vía, que
era más conveniente solicitarle al dueño de (ASJ) retirarse de Carioca. Como los estatutos de la empresa decían que la
salida de un socio sólo podía ocurrir por consenso, (ASJ) exigió a cambio un pago de 120 millones de bolívares por
concepto de honorarios profesionales por asesoramiento en tratamiento post cosecha y diseño de la planta.” 65
Al mismo tiempo, la Fundación empezaba a enfrentar ciertos problemas internos. El crecimiento acelerado no dejaba
de acarrear ciertos peligros. En una asamblea general, convocada a finales del 2002, con el fin de realizar un balance
y evaluación de lo que sería caracterizado como “un año de dificultades”, Ferrier expone al equipo, entre una serie de
factores externos e internos que condicionaron la acción de la FPP ese año, el hecho de haber puesto en ejecución tres
grandes proyectos nuevos simultáneamente. Además, no se había tenido en cuenta el peso administrativo de cada
uno de los mismos. “Este año tuvimos una cantidad mucho mayor de convenios, y prácticamente la misma estructura
organizativa. Fue un grave error de nuestra parte no haber calculado lo que eso requería de la Fundación en términos
de gerencia, de administración y de coordinación técnica”.
Otro hecho importante fue que integrantes del Comité Ejecutivo, “segunda generación de gerentes”, por diversas
razones, estaban dejando la Institución para seguir otros caminos.
En el 2001, era evidente la dificultad de la FPP para proveerse del equipo técnico que requería para enfrentar los
retos del manejo de una organización y de una cartera de proyectos cada día más grandes y más complejos.
Entonces iban apareciendo los elementos, del entorno político algunos, del contexto de ejecución de los proyectos y de
la organización interna de la institución otros, que configurarían un escenario de duros retos y de incertidumbres para
el equipo humano de la Fundación en los años venideros.
6. – Tiempos Tiempos de de crisis, crisis, de de incertidumbre incertidumbre y y de de redefiniciones. redefiniciones.
“Espacios “Espacios de de participación participación para para el
el
ejercicio ejercicio ejercicio de de los los derechos derechos derechos y y y deberes” deberes”
deberes”
El nivel de eficacia de la FPP es alto, así lo demuestran los hechos, la
concreción de variadas iniciativas. A nivel interno también se hicieron serios
esfuerzos por alcanzar un nivel administrativo elevado. Estas fortalezas le
permitirán a la FPP afrontar con entereza el nuevo período que ya venía
anticipándose en los últimos años.
65 Bruni Celli, Josefina. Piñango, Ramón. 2004.b
39

Tiempos Tiempos de de crisis
crisis
Para 2003, la FPP había alcanzado un desarrollo y posicionamiento que permitía calificarla, según Bruni Celli y
Piñango, como una “organización de alto desempeño.”
“Encontramos una concepción estratégica clara y ampliamente documentada, el uso sistemático de técnicas de
planificación y control de gestión, prácticas gerenciales participativas, y un liderazgo con un proyecto coherente y
respetado, que ha movilizado a su gente en torno a valores y prioridades de la organización y ha logrado captar
variadas fuentes de financiamiento”
Sin embargo, empezaban a sentirse debilidades internas, tales como:
“...una junta directiva poco activa, un sistema rudimentario de administración de personal, dificultades para captar y
retener cuadros gerenciales e insuficiencia de personal especializado (...) Tal insuficiencia recarga de
responsabilidades al Director Ejecutivo” 66
Desde unos cuantos años atrás se enfrentaba una seria crisis gerencial que no terminaba de resolverse. En 2001 se
vivían dos situaciones: a) de los 7 cargos de coordinación (Proyectos Productivos; Cacao; Economía Popular;
Educación; Salud; Investigación y Desarrollo y Administración), 4 estaban vacantes y, en otros dos casos “presentaban
serios problemas de desempeño”; b) en los últimos años se venía dando una alta rotación en estos cargos de gerencia.
“La cultura organizativa (de la FPP) estaba empezando a diluirse en el entorno.”
Una importante medida fue la de redefinir la función del Comité Ejecutivo, que había reducido su incidencia en la
coordinación de la FPP a un mínimo, creándose una nueva instancia: el Equipo Técnico Técnico Coord Coordinador Coord
inador inador (ETC; también
llamado jocosamente el “Etcétera”); con el fin de garantizar:
• La consolidación de la información requerida para el seguimiento administrativo, operativo y financiero de
los programas y proyectos.
• La sistematización de las experiencias y descripción de los procesos mediante los cuales los proyectos se
desenvuelven.
• Estudios y diagnósticos sobre el contexto local en que se desarrollan los proyectos y el entorno regional y
nacional; sean investigaciones de campo o de revisión de fuentes secundarias.
• La preparación de propuestas viables, sustentables e innovadoras para la promoción del desarrollo
comunitario y local de la ruralidad de Paria, y el apoyo a la presidencia y a dirección en la presentación y
negociación de dichas propuestas.
• La preparación y presentación de informes administrativos, operativos, y financieros a los patrocinantes.
• Las gestiones administrativas con los diferentes financistas y cooperantes.
• La comunicación permanente a los miembros de la organización (empleados, junta directiva, socios y
asesores) sobre dónde estamos y cómo vamos.67
Laura Réquiz, quien acababa de incorporarse a este equipo de coordinadores 68 , relata que la llegada de Ferrier fue
vista con optimismo, pero también con algo de reserva:
“Vino con un montón de cambios. Se relacionaba intensamente con los demás coordinadores y los empleados. Pero
tenía también la necesidad de traerse de Caracas la experticia técnica y conformar un equipo capaz de producir
discusiones, debates, proyectos, tecnologías...Tenía un sueño. Yo percibía que no se iba a poder lograr: exigió al
equipo que diera más de lo que era capaz de dar.”
Se redujo el número de coordinaciones, de siete a cuatro, y se intentó constituir el equipo incorporando gerentes
traídos de afuera, pero los resultados no fueron buenos. Los gerentes “de afuera” venían de otra cultura de trabajo.
Los demás percibían que no eran gerentes que asumieran responsabilidades y que se apropiaran de lo que estaban
gerenciando; ni “se enamoraban”, ni “lo asumían como suyo.”
66 Bruni Celli, Josefina. Piñango, Ramón. 2004.b
67 Diversos informes internos. FPP.
68 Réquiz había llegado a la FPP en octubre de 1999 como Facilitadora de Gestión Escolar. En febrero de 2001 asumió la coordinación del
Programa de Apoyo a la Escuela Rural.
40

Los conflictos de poder, los problemas económicos en CARIOCA y la situación política del país ocupaban gran parte del
tiempo del Coordinador General por lo que el ETC tuvo que asumir la coordinación general de la Fundación.
Relata Réquiz:
“La iniciativa (de Ferrier) era apoyar, capacitar, dar herramientas. Lo veíamos como un “mentor”. Pero no podía. Sus
funciones como Director Ejecutivo, la administración de la organización, la situación política...Se terminó por
desvirtuar su función como Director. Se crearon pugnas y bandos al interno del Equipo Técnico Coordinador. A la final
no era posible que los coordinadores, con funciones operativas y administrativas, conformaran ese equipo. Ese
equipo tenía que estar conformado por otras personas.
Tres de los cuatro coordinadores (los “de afuera”) fueron despedidos. Paúl Rojas y Carlos Guerra, pasaron a formar
parte del Equipo Coordinador. Ferrier asumió la coordinación de Investigación y Desarrollo.
Se había logrado resolver una creciente crisis de liderazgo en los niveles medios de la FPP. Rojas, Guerra, Réquiz y
Ferrier conformaron un equipo compenetrado, fortaleciéndose mutuamente. “Nos centramos en interpretar, lo mejor
posible, la situación de la FPP.” El nuevo equipo ayudó al director a “aterrizar” la función del ETC. “Nos armamos de
fuerza y, ante una situación difícil, nos enfocamos en el mantenimiento de la FPP y la ejecución de los proyectos.”
(Réquiz).
A pesar de todo, estas medidas no dejaban de representar un problema para la FPP. En reunión de Junta Directiva
Ferrier advertía que a pesar de un panorama de oportunidades para la Fundación, la paulatina debilitación de su
capacidad técnico-administrativa, las sucesivas crisis internas y las crecientes presiones del entorno, hacían urgente
una reestructuración profunda, tanto en lo organizativo y financiero como en lo programático.
Al mismo tiempo se reconocía que no se contaba con los suficientes recursos, de toda índole, para llevar a cabo tal
reestructuración. Semanas más tarde, Ferrier entregaba una carta a la Junta Directiva en la que solicitaba ser
reemplazado en el cargo de Director Ejecutivo
Tiempos Tiempos Tiempos de de incertidumbre.
incertidumbre.
Indudablemente que uno de los elementos que influenciaron en la decisión de Ferrier fue el hecho que en esos
momentos se firmaba el acta de la Asamblea Extraordinaria de Socios de CARIOCA S.C. que hacía formal la disolución
de la sociedad. Se concretaba la decisión de la FPP, tomada en noviembre de 2003, de separarse de la empresa.
En septiembre de 2003, los representantes de los productores, apoyados por el entonces alcalde de Río Caribe, le
pidieron a la FPP que se retirara de la empresa.
La FPP intentó negociar con los productores. Les propuso renunciar a toda participación en las ganancias.
Posteriormente sugirió renunciar a la representación en el Comité Operativo, quedando sólo en la Junta Directiva. Más
adelante planteó reducir su función a la de “veedor”, renunciando a cualquier función gerencial o directiva. Los
representantes de las asociaciones no estaban dispuestos a negociar. O la FPP salía totalmente de la empresa, o ésta
sería tomada a la fuerza por los productores.
“Por una parte, los políticos locales continuaron ofreciendo cargos e inyecciones de capital de trabajo para la
empresa, si la Fundación se retiraba. Por otra, el galpón donde opera la empresa tenía para esos políticos y otros
líderes campesinos locales un significado especial. Había sido el centro de acopio que los viejos líderes campesinos
controlaban en los tiempos de FONCACAO, su “espacio natural histórico”; lugar del “resuelve” donde se obtenían
cargos seguros y en beneficio propio se realizaban ventas sin factura. Los representantes de las asociaciones recibían
la asesoría de los líderes campesinos de aquellos tiempos y se restauraban los viejos esquemas clientelares.” 69
A fin de evitar una escalada en el conflicto, la Fundación optó por ceder la planta a los líderes de las asociaciones. El
10 de noviembre la FPP notificó a la Junta Directiva de CARIOCA su separación, efectiva de inmediato, de toda
responsabilidad administrativa, gerencial y directiva, hasta el momento en que la disolución de la sociedad quedara
legalmente formalizada. Esa misma tarde los representantes de las asociaciones duplicaron la nómina de empleados
de la empresa y prometieron a los productores “bonos”, una vez recibidos los subsidios prometidos por el estado, para
compensar la falta de ganancias del 2003. 70
69 Bruni Celli, Josefina. Piñango, Ramón. 2004.b
70 La planta continúa funcionando pero su futuro no parece muy rentable. 2001-2002 cerró con un activo de más de 52 millones de bolívares
(exportaciones); 2002-2003: pérdida por Bs. 10.564.910,67; Octubre 2003-Septiembre 2004: pérdida por Bs. 6.145.115,57. Alto costo de
nómina. Se perdieron los mercados internacionales.
41

“Este hecho ha sido un golpe duro para todas las personas que se esforzaron y trabajaron para que Carioca fuese una
realidad y diera los resultados que dio en su primer año de funcionamiento. Ha servido de motivo de reflexión para
muchos, buscando las causas que llevaron a este desenlace y revisando la actuación de cada uno de los miembros
pertenecientes a las tres organizaciones que conformaron la empresa “ 71
Después de estos sucesos, al interior de la Fundación “hay una situación quebradiza. Está gravemente herida por lo
sucedido con Carioca” (Ezequiel Millán).
El impacto que tuvo el desenlace de la crisis vivida en CARIOCA también se sintió entre productores que habían puesto
mucho de sus esperanzas en la Empresa. Para los de la Coop. Caferpi 34 no resultó como se esperaba la organización
y funcionamiento de CARIOCA.
Dairene Millán opina que en el caso CARIOCA no se logró formar a los socios productores para gerenciar la empresa.
Carlos Guerra opina que a pesar de la amarga experiencia vivida en CARIOCA, la Fundación debería continuar el
esfuerzo por “involucrarse en el procesamiento de derivados del cacao”.
Entre las cosas que no volvería a hacer Teresa Albánez están las siguientes: “la forma como llegamos a CARIOCA – el
deseo de mostrar resultados – la negociación debería haber sido más larga – CARIOCA fracasa, en parte, por nosotros
mismos”.
No se trataba sólo del “fracaso” de una experiencia o proyecto. CARIOCA había sido el buque insignia del programa
“estrella” de la FPP, punta de lanza y eje estructurante de toda su oferta programática y de la propuesta de desarrollo
para la región.
En la sistematización de esta experiencia, Ríos intenta identificar una serie de dimensiones clave para la comprensión
de la experiencia:
1. El perfil técnico (multilateral) parece haber predominado en los inicios de CARIOCA. No le dio tiempo de
madurar los procesos y las negociaciones.
2. Hubo expectativas diferentes en torno a CARIOCA, y esto derivó en un choque de visiones.
3. Los productores percibieron que sus socios competían con ellos por los fondos y beneficios. El acuerdo
era vulnerable al mediano plazo.
4. CARIOCA fue una empresa a gran escala y los participantes poco conocían de los riesgos y
responsabilidades que implicaba la puesta en marcha de esta idea.
5. Las capacidades organizativas se concentraron en los Directores de las Asociaciones de Productores.
6. El tema de la sostenibilidad financiera, la comprensión de los costos que se asumen para iniciar una
empresa de carácter económico y los modos para procurar financiamientos son temas cruciales que
deben ser asimilados por los socios antes y durante la puesta en marcha de la iniciativa.
7. La experiencia de CARIOCA, como iniciativa pedagógica, y a la vez económica, no pudo “atajar” y atender
los problemas de clima organizacional desde sus inicios.
8. La negociación, antes y durante la crisis, fue escasa con los Directores de las Asociaciones de
Productores, con el resto de los productores y con los actores políticos que intervinieron.
9. Hubo expectativas diferentes en torno a CARIOCA, y esto derivó en un choque de visiones.
10. La relación de interacción entre los productores y los Directores de las Asociaciones de Productores con
la gerencia de CARIOCA no fue favorecida por los factores anteriormente mencionados.72
El análisis de Bruni Celli y Piñango tiende a tratar de comprender el caso desde su dimensión política:
“Como es bien sabido, integrarse a una comunidad y promover cambios significativos en ella puede implicar riesgos.
Con el programa cacao la FPP ha constatado directamente los costos de inducir transformaciones sociales.
Relacionarse con gente de negocios, políticos, notables o líderes de la comunidad que conforman la estructura del
poder, para llevar a cabo un proceso de cambio, significa- quiérase o no – participar en una compleja dinámica de
poder, en el cual se puede ganar o perder.”
71 Fundación Proyecto Paria. 2004 b.
72 Ríos, Félix. 2006.
42

Eso fue, precisamente, lo que ocurrió cuando, por ejemplo, la Fundación recibió en comodato el vivero, las oficinas y el
galpón que servía de centro de acopio- instalaciones que pertenecían al Fondo Nacional del Cacao. Cuando entró en
conflicto con los políticos locales de poco importó que se hubiese firmado un acuerdo con el Ministerio de Producción
y Comercio, y que hubiese recuperado y mejorado esas instalaciones. Eventualmente la FPP fue desplazada de la
empresa que ella misma había creado para procesar el cacao, agregarle valor y comercializarlo. Paradójicamente, el
éxito de la Fundación al crear Carioca, elevar la producción y exportar cacao contribuyó a exacerbar la animadversión
que algunos actores políticos le tenían. Independientemente de sus intenciones, la FPP fue percibida como factor que
competía en la dinámica del poder local, en la que entes públicos como la alcaldía y la gobernación son actores de
peso. En pocas palabras, la Fundación se había topado con el Estado. No con una abstracción, sino con el Estado de
carne y hueso en el cual convergen ambiciones e intereses. En la práctica, la FPP estaba interfiriendo con una manera
de hacer las cosas; por ejemplo, con el clientelismo político.” 73
Mientras tanto, la Fundación continuaba sufriendo los efectos de la paralización de los recursos financieros de PDVSA.
Estos fondos habían sido entregados y depositados en un fideicomiso a nombre de la Fundación en 2002, pero se
hallaban represados ya que los términos del fideicomiso requerían la firma conjunta de PDVSA y FPP para su
movilización. A pesar de las múltiples gestiones efectuadas por Teresa Albánez, durante 2003 y 2004, ante altas
autoridades, no se lograba que PDVSA honrara su compromiso, o siquiera que la recibieran para revisar o replantear
los términos del convenio, si este fuera el caso. El silencio administrativo era total. 74
La FPP continuaba funcionando con el apoyo de otros financiamientos importantes (Verizon, BID, Unión Europea,
UNFPA). Pero el problema no era tanto la proporción del financiamiento que se había paralizado, sino su naturaleza.
Entre los rubros del programa aprobado se incluían las partidas para la Coordinación Técnica y Dirección General de
la FPP. Más allá del financiamiento de los proyectos, la FPP dependía del financiamiento de PDVSA para su
mantenimiento.
Según Albánez;
“PDVSA había comprendido que para garantizar el funcionamiento y progresiva expansión de los programas de apoyo
a comunidades era preciso cubrir los gastos de gerencia general y administración. PDVSA de esa manera reconocía
que en vista de que la FPP no disponía de fondos propios ni rentas (“endowment”) como otras organizaciones, la única
manera de hacer posible las operaciones y su expansión era asegurando el cubrimiento del gasto de gerencia y
coordinación administrativa.. Ello permitiría a su vez a la FPP, como en efecto sucedió, obtener recursos de fuentes
nacionales e internacionales para ir extendiendo y perfeccionando sus programas en las áreas de atención primaria
de salud, fortalecimiento de la escuela básica rural, activación de la economía cacaotera y apoyo a mecanismos de
ahorro y crédito familiar.”
La Fundación se vio obligada a hacer ajustes en materia de remuneraciones del personal y de gastos generales, así
como realizar reducciones en la cobertura de algunos programas. La expansión a otros municipios se detuvo. Para
noviembre de 2004, el monto disponible en la cuenta de fideicomiso había ascendido a más del doble del monto
original.
En 2005 vencían varios de los convenios importantes con entidades financieras nacionales y multilaterales para llevar
a cabo programas, previéndose que la Fundación no contaría con recursos para mantener en funcionamiento su
oficina en Caracas. En esta oficina trabajaban Teresa Albánez, una secretaria y una administradora, ésta a medio
tiempo. Las labores de identificación de líneas de trabajo en el presente y en el futuro de la Fundación, la canalización
del interés de posibles donantes para la labor que realiza en Paria y la representación de la FPP ante entidades
publicas y privadas, académicas, de cooperación bilateral y multilateral, se llevaban a cabo desde la oficina de
Caracas.
No se podía esperar apoyo alguno del sector gubernamental. Al contrario, en el transcurso de los hechos de 2002 y
2003, la FPP había sido asociada con la “oposición golpista”. El hecho que Teresa Albánez y algunos miembros de la
73 Bruni Celli, Josefina. Piñango, Ramón. 2004.b
74 En ocasiones se abrieron esperanzas debido a señales de apertura de algunos funcionarios. Pero gestos iniciales nunca llegaron a
concretarse en una resolución, y se regresaba siempre al mismo silencio administrativo. Ese fue el caso del Dr. José Rojas, entonces
Vicepresidente de Finanzas de PDVSA, quien a mediados de 2004 recibió en dos oportunidades a Albánez y manifestó su disposición de
ayudar en la solución del problema. A su juicio lo único que se requería era registrar ante el Banco la firma del funcionario de PDVSA que
tendría la facultad de autorizar los desembolsos conforme al programa de desembolsos. A pesar de eso, no logró concretar nada y en los
primeros días de enero del 2005, el Dr. Rojas dejó de ser Vicepresidente de Finanzas de PDVSA. Con el tiempo se reforzaba la idea en la
FPP, confirmada por confidencias hechas por algunos funcionarios de PDVSA, que aún las mejores disposiciones de los funcionarios se
verían siempre coartadas por motivos políticos y que el no entregar recursos a la FPP obedecía a “líneas emanadas desde arriba.”
43

Junta Directiva fueran notables figuras de la “Cuarta República” 75 alimentaba tal percepción. Las vacaciones colectivas
tomadas en diciembre de 2002 (se tomaban todos los años en diciembre), se interpretó, erróneamente, como un
apoyo al paro general de entonces. El hecho de que la FPP había asumido, involuntariamente quizás, el rol de agencia
de desarrollo en la subregión, probablemente generaba recelos entre quienes ejercían la autoridad territorial del
Estado. Este recelo encontraba ahora una manera concreta de manifestarse: la FPP representaba el enemigo.
Tiempos Tiempos de de redefiniciones redefiniciones (I): (I): Nuevas Nuevas “rutas “rutas del del cacao”.
cacao”.
A pesar de las dificultades de todo tipo, la FPP no se detenía. La experiencia vivida en el caso Carioca fue un obstáculo
que no impidió que la FPP continuara con su compromiso con la actividad productiva de cacao. Rápidamente reorientó
sus esfuerzos hacia la organización de “microempresas de asociatividad” en los Municipios Arismendi y Benítez. Se
trataba de la organización y funcionamiento de “centros de beneficio artesanal”; pequeñas empresas para el
tratamiento post-cosecha, con la finalidad de producir cacao de muy buena calidad a ser colocado en el mercado
nacional e internacional. Aprendiendo de errores pasados, ahora el énfasis estaba en la responsabilidad y en el
esfuerzo propio de los productores, a través de experiencias a pequeña escala, con la participación de 20 productores
promedio. Se trata de centrales con capacidad de producir anualmente 25 Ton. de cacao seco fermentado.
Como resultado de un proceso de promoción, en 2004 se constituyeron cuatro (4) organizaciones organizaciones cooperativistas
cooperativistas:
cooperativistas
Cacao de Paria 338 (21 productores); Cacao Fermentado La Pica 34 (14 productores); El Boquete 101 (26 socios);
Cacao Fermentado Guaraunos 541 (24 socios). Las mismas recibieron un proceso de formación y de capacitación
dirigido a hacer del cooperativismo una manera de trabajar y de vivir, y no una oportunidad para recibir recursos fáciles
del estado. Se establecieron canales de información sobre cultivo, procesamiento y comercialización de cacao con la
empresa “Chocolates EL REY”, con la que se estudió la comercialización de cacao “Río Caribe Superior, extra fino”. Una
consecuencia importante: “Chocolates El Rey” financia oportunamente la cosecha a precios aceptables, y comienza a
apoyar la asistencia técnica a productores y la realización de eventos de capacitación. Por su parte, los productores
honran sus compromisos en cuanto a volumen y calidad del producto.
Otro componente que adquirió un gran impulso fue el Centro Centro de de Desarrollo Desarrollo Desarrollo Cacaotero. Cacaotero. Con el objetivo de crear un
espacio para la producción de plantas de cacao de material genético criollo de aroma, la Fundación adquirió en
comodato, simultáneamente al galpón donde se instaló CARIOCA, un vivero agroforestal, también propiedad del
antiguo Fondo Nacional del Cacao, y que se encontraba en estado de completo abandono. El plan original, para el
rescate de las instalaciones, consistía en poner a funcionar un “Vivero- Escuela”, que produjera y propagara material
genético de cacao de aroma y otros rubros asociados a su cultivo. Asimismo, que fortaleciera las prácticas de
fermentación y secado en la región, a través de un centro de beneficio artesanal modelo (que fue utilizado
posteriormente como modelo para las pequeñas cooperativas promovidas por la FPP). El Vivero – Escuela debía
brindar también información general y capacitación a pequeños productores, así como a niños y jóvenes de las
escuelas rurales.
Con el tiempo, se fue reconociendo la importancia que pudiese tener este lugar como centro de investigación,
formación y extensión para el desarrollo de la economía cacaotera de la región. Fue así como se cambia el concepto de
“Vivero- Escuela” por el de “Centro de Desarrollo”. Por lo mismo, se fue instalando la infraestructura necesaria para
llevar a cabo actividades de producción de insumos agrícolas (plantas de cacao y maderables, varetas para injertación,
semillas, abonos orgánicos, etc.); capacitación teórico-práctica a técnicos y productores sobre diversos aspectos de la
agricultura del cacao, e investigación de campo aplicada para el mejoramiento de la calidad genética de las variedades
locales.
Los socios de la Coop. “Unidos la Concepción Arriba de Río Caribe”, reconocen como muy significativo lo aprendido en
“la elaboración de abono orgánico, el manejo de la siembra de cacao y de otros rubros. Pero lo más significativo fue la
venta de cacao y la mejoría significativa del precio”.
El Centro de Desarrollo cuenta con:
• Un vivero para la producción de plantas de cacao y maderables y para efectos demostrativos y educativos,
con una capacidad de 100.000 plantas por año. Allí se producen las plántulas de cacao y maderables para
la rehabilitación y/o renovación de plantaciones de los pequeños productores. También sirve para la
capacitación a productores para la instalación de viveros artesanales en sus plantaciones, para hacer
prácticas de injertación.
75 De hecho, uno de ellos fue vocero y líder visible de la “Coordinadora Democrática” que convocó al paro nacional en 2002-2003.
44

• Un jardín yemal, con microparcelas de clones locales y regionales para la producción de varetas para la
injertación y de semillas para la propagación.
• Un banco de germoplasma con microparcelas de clones locales identificados en el campo y traídos a este
lugar para su estudio en cuanto a características de producción, calidad y resistencia.
• Lombricultores y composteros para la producción de abonos y prácticas de demostración. El tema del cacao
orgánico ha ido cobrando importancia central. Los productores se capacitan en el área de producción de
abono sólido y líquido, y también de insecticidas y fungicidas orgánicos.
• Huertos orgánicos y medicinales para producción y demostración.
• Una central artesanal de fermentación y secado. Las instalaciones son de carácter pedagógico, constan de
un sistema de cajas de fermentación y de un patio de secado. Allí se han capacitado productores con el
apoyo de especialistas en la materia. Pruebas y ensayos han facilitado a cooperativistas prepararse para su
aplicación en las centrales de beneficio.
• Una parcela modelo de cacao sirve de laboratorio de ensayo de prácticas de poda, regulación de sombra,
desmalezado, etc. Además sirve de modelo demostrativo de los efectos de técnicas agronómicas adecuadas
de cultivo de cacao orgánico de alto rendimiento y calidad.
• Para efectos de capacitación se han acondicionado espacios para aulas, centro de documentación y para
oficinas.
El Centro de Desarrollo Cacaotero se ha ido convirtiendo en una referencia a nivel regional y nacional, atrayendo la
atención y apoyo de los mejores especialistas de cacao del país, así como de la industria chocolatera. La realización
del programa Diplomado Diplomado de de Promotores Promotores en en Proyectos Proyectos Productivos Productivos de de Cacao Cacao
contribuyó a consolidarlo como centro de
referencia para el desarrollo cacaotero.
Este diplomado fue el resultado de una iniciativa que venía desarrollándose desde años atrás y que en septiembre de
2003 consiguió el apoyo de la Interamerican Foundation (IAF).
La Fundación había identificado el tema de los recursos humanos locales como un nudo crítico, no sólo para la
institución, sino también para el desarrollo local de la región de Paria. Así es como formuló la propuesta intitulada
“Formación “Formación de de Gerentes Gerentes de de Proyectos Proyectos Sociales Sociales y y Fortalecimiento Fortalecimiento del del Plan Plan de de Desarrollo Desarrollo Rural Rural Integral Integral de de Comunidades
Comunidades
Cacaoteras Cacaoteras dde
dd
e Paria. La meta era lograr que, al menos 30 líderes locales pertenecientes a organizaciones de la
sociedad civil, pudieran recibir entrenamiento en el manejo de herramientas para promover el desarrollo de proyectos.
Se esperaba además, un impacto en organizaciones civiles locales en función de optimizar su gestión en el desarrollo
rural de la región de Paria. Se aspiraba igualmente, a que la sociedad civil de la región pudiera incrementar su
capacidad de atraer financiamiento internacional para gestionar programas gerenciados por organizaciones de base.
Durante su fase preliminar y de preparación, el Programa fue reformulado en toda su dimensión con respecto a la
propuesta original, enfocándose en:
“Contribuir con el desarrollo sustentable y la calidad de vida de la población de Paria, mediante la formación de
personas capacitadas para: 1. Producir cacao de alta calidad en la península de Paria. 2. Armonizar su vocación de
servicio con una visión de negocio y de desarrollo sustentable. 3. Organizar a los productores de cacao”.
El 19 de octubre del 2005 comenzaron las actividades de capacitación del proyecto, con una primera cohorte
conformada por 17 jóvenes, todos técnicos superiores universitarios.
Tiempos Tiempos de de de redefiniciones redefiniciones (II): (II): “ “un “ un un centro centro centro de de referencia referencia ppedagógico”
p edagógico”
Las reflexiones sobre nuevas direcciones iban más allá de lo programático pues incluían repensar el futuro y la
naturaleza misma de la Fundación Proyecto Paria. El llamado a una reestructuración profunda seguía vigente. Ferrier,
quien continuaba en funciones mientras se buscaba un sustituto, seguía convencido de que las viejas definiciones
habían caducado y de que había que emprender la búsqueda de nuevas visiones.
Teresa Albánez contactó a un “viejo amigo” de la FPP, el Prof. Carlos Mascareño, investigador del CENDES y de UCV
quien, años atrás, había orientado al equipo de García Larralde en la formulación de la primera misión de la Fundación.
Con su ayuda se emprendió una reflexión “sobre situaciones difíciles en el desempeño de la Fundación, en relación
con el entorno en donde le ha tocado vivir”. El informe preparado por Mascareño, Fundación Fundación Proyecto Proyecto Paria,
Paria,
Relaciones Relaciones con con el el el Entorno Entorno y y Opciones Opciones Estratégicas, Estratégicas, fue ampliamente discutido por la Junta Directiva. (Junio de 2004).
45

En esta discusión se reconoció que el entorno en que actuaba la Fundación había cambiado brutalmente, por lo que
se planteaba la pregunta: ¿Qué espera el medio externo de la Fundación? En ese contexto jugaba un papel importante
la relación con el estado y con el sector empresarial. También era importante la cultura imperante en este contexto
local, caracterizada por una relación rentista y clientelar con el Estado, un débil espíritu empresarial, baja propensión a
la asociatividad y una visión de desarrollo exógeno. En este contexto, la inserción de la Fundación en el medio, si bien
era una ventaja en términos de contacto directo y permanente con actores locales, se corría el riesgo de restar
protagonismo a esos mismos actores. Se resaltaba además, la naturaleza “foránea” de la FPP:
“...la Fundación pareciera no poseer “sabor local”. En su directiva no participa algún actor local. Ello fue así siempre.
Hubo poco o ningún acercamiento de la Fundación con las “fuerzas vivas” de la zona. CARIOCA no la terminan
montando los productores. Así a la Fundación pareciera faltarle raíz local.”
Una pregunta que requería urgente respuesta: ¿Es el papel actual de la Fundación el mismo que se planteó en sus
inicios? ¿Habrá llegado la hora de revisar y hasta de redefinir la misión institucional? Las respuestas dependerían del
análisis de las tendencias y de las futuras realidades a enfrentar. De la reflexión, fueron surgiendo algunas premisas
para guiar futuras líneas de acción:
1. “Parece conveniente ejercer un rol coordinador / facilitador de procesos pero no de ejecutor directo de
servicios. Allí la Fundación pudiera adquirir mayor cobertura y disminuir los riesgos de la intervención directa.
2. La Fundación pudiera convertirse en un referente de la información subregional. Esto es, ser procesador -
emisor de información pertinente para la toma de decisiones en la Península de Paria, en materia social,
económica, cultural, o de potencialidades.
3. La Fundación no debería continuar con su rol de banca de segundo piso. Es preferible obtener aportes sin
retorno para intervenir en experiencias innovadoras.
4. Mantener el rol de capacitación / investigación en áreas que han generado resultados. Por ejemplo, la
introducción de nuevas tecnologías de cacao por parte de técnicos asociados a la Fundación, han causado un
impacto positivo innegable en el rendimiento del cultivo.
5. Abrir espacios en mercados competitivos como apoyo a la economía local”.
6. Ejercer el rol de promotor de ciudadanía. Ello implica definir cuál será el rol en las comunidades.
7. Pareciera que la Fundación puede pensarse como una agencia de apoyo a lo local”.
En Río Caribe, mientras tanto, el equipo continuaba un intenso proceso de discusión, de análisis y de estudio, tratando
de descifrar las nuevas realidades de la FPP. Se dedica un espacio semanal a una especie de “círculo de estudio”, o
“grupo de trabajo”, para pensar el cambio organizacional. Se analizan aspectos de la estructura organizativa y de los
procesos internos, sus debilidades y fortalezas, y los elementos del contexto externo. Se dedica tiempo a lecturas
sobre gerencia y desarrollo organizacional, buscando claves e indicios. 76
Se lleva a cabo una reflexión interna entre el Equipo Técnico Coordinador y la Junta Directiva, en diciembre de 2004,
donde se llega a la siguiente conclusión: después de 15 años de acción ininterrumpida de trabajo directo con las
comunidades, la FPP debería cambiar su estrategia de trabajo. Se observó, entre otras cosas, que se había creado
una cierta situación de dependencia de los grupos comunitarios con respecto a la FPP buscando lograr los objetivos
sociales propuestos en los distintos proyectos que se ejecutaban. Se acordó llevar a cabo una redefinición de la acción
de la FPP en la promoción del desarrollo así como un redimensionamiento de su trabajo en la zona. Se identificaron
dos grandes áreas centrales para el futuro trabajo de la FPP: a) capacitación de personal para la promoción del
desarrollo local, para lo cual se debería sistematizar las experiencias acumuladas para su posible replicación; b)
continuidad de toda acción dirigida a la activación de la economía cacaotera de la zona: investigación y desarrollo,
asistencia técnica a productores, tratamiento poscosecha, apoyo para la constitución de cooperativas y para la
comercialización, la dinamización de modelos diferentes para la activación económica estimulando el surgimiento de
nuevos actores en la cadena agro-productiva y la participación de otros actores, tanto públicos como privados.
76 Una tesis que atrapó especialmente la atención del equipo surgió de una lectura de La Quinta Disciplina, de Peter Senge. Ahí
encontraron una descripción de lo que Senge llamaba el arquetipo de “Crecimiento y Subinversión”. Este arquetipo, según Senge, opera
especialmente en organizaciones que experimentan crecimientos acelerados, cada vez que una organización se impone límites a su propio
crecimiento mediante la subinversión. Por subinversión se refiere a no construir la suficiente capacidad para hacer frente a la creciente
demanda. Inversión puede significar aumento o mejora de capacidad física, adiestramiento de personal, mejora de procesos laborales o
estructuras organizacionales, etc. Los efectos del crecimiento pueden entonces revertirse sobre la organización hasta el punto de amenazar
su propia existencia. “Pareciera que estuviesen hablando de la Fundación.”
46

Un elemento importante de la nueva imagen objetivo de la FPP, fue un acentuado viraje hacia “la conformación de un
Centro de Referencia Pedagógico con capacidad para la apertura y desarrollo de espacios, con vocación de
permanencia, autonomía y sostenibilidad a través de las actividades de investigación, desarrollo y difusión”.
Nuevamente se plantea una reformulación de la misión de la FPP:
“Promover la apertura y desarrollo de espacios para el ejercicio de los derechos económicos, sociales y culturales de
la población de la región de Paria del Estado Sucre, mediante la formulación y apoyo a proyectos y acciones que, en
armonía con el entorno contribuyan al desarrollo sustentable de la región”.
Tiempos Tiempos de de redefiniciones redefiniciones (III). (III). “H “Hacia “H acia la regionalización”
regionalización”
El ejercicio de definición de líneas estratégicas para la Fundación no se concluyó en ese entonces, pero una de las
líneas identificadas en esa sesión fue objeto de acción inmediata. La situación de autosostenibilidad de la FPP
demandaba respuestas urgentes. La Fundación había crecido, contaba con más de 50 empleados. La capacidad de la
organización de mantener esa nómina estaba seriamente en duda. Se tenía la firme convicción de que eso no era
posible. Ante esta situación, entre las líneas estratégicas definidas en diciembre de 2004, se incluyó la reorganización
interna de la FPP. Se acordó buscar conocimiento experto para optimizar los procedimientos financieros de la
administración de los proyectos, la reducción de la planta de actores que trabajan directamente con la comunidad
ejecutando proyectos, y la definición de una nueva estructura organizacional, orientada a la gestión de proyectos.
A inicios de 2005 comienza un proceso de reestructuración y de reducción de personal. A medida que algunos de los
convenios de financiamiento concluían, miembros del personal eran liquidados con todos los beneficios de un
“despido injustificado”, según la ley. Para garantizar esos mismos beneficios a personal, a cuyos proyectos le faltaran
meses para concluir, se procedía a su liquidación y posterior recontratación, por “honorarios profesionales”, por el
resto de su respectivo proyecto.
En este año algunas personas se retiran de la Fundación. “Entra gente nueva que no ama la responsabilidad, que
nunca sintieron la Fundación, que hicieron de la Fundación “un quince y último” (entrada por salida) Además, era
evidente la falta de amor y de identificación con las comunidades” (Kennedy Rafael Arias G.).
Se viven tiempos de incertidumbre debido a las circunstancias por las que atraviesa el país. En la Fundación “hay
cosas que ya cumplieron su ciclo, otras hay que mantenerlas. Se están dando cambios en muchos órdenes, eso trae
incertidumbre” (Tony Javier Useche E.).
“A los técnicos los veo desanimados. No sé por qué. ¿Será el cambio de gobierno o de personas?” (Prisca Echeverría –
Los Pozotes).
Estas circunstancias, desde luego que influyen en el ánimo y en el quehacer de técnicos y de promotores. En la
entrevista a mujeres de Agua Dulce y de Nivaldo, algunas expresaron que ahora a la Fundación “la vemos apagadita.
No se le ve la alegría como antes”. Al mismo tiempo recomiendan al personal de campo que “sean más amables, que
comprendan a uno, que sean como los de antes. Hoy no tienen el mismo contacto. Jimmy siempre fue serio”. Mujeres
de Agua Dulce y de Nivaldo afirman que últimamente “se han alejado. Ya no están detrás de uno”.
“Antes se hacían cosas más integrales como el Plan de Desarrollo Comunitario. Ahora, por la necesidad financiera se
volvió a los Programas (Educación – Salud – Cacao, e.o.)
Según Ana Teresa Vicentelli, la Fundación se está burocratizando, “la veo como un ministerio chiquito”. Afirma que
“falta reconocimiento interno a la gente del equipo”.
La Fundación “ha ido perdiendo fuerza y la gente cree que está quebrando. Ha disminuido su presencia en las
comunidades”. “Veo que está en una situación crítica porque es como el que tiene una herida que no se cierra. De no
tomar medidas serias tiene que bajar la Santa María”. (Luis Pláceres).
A diferencia de otros momentos de crisis, ahora se trata de “una situación compleja por las malas relaciones con el
estado. Hubo otras crisis pero hoy la crisis es más estructural. El reto es transformarse y situarla en el contexto local,
construir alianzas con el estado. Las estrategias pudieran ser: cambiar la directiva, regionalización y articular puentes
con el estado.” (Carlos Guerra).
César Camejo piensa que la Fundación “tiene la guardia en el suelo; no hace publicidad de lo que hace; se ve menos la
acción en las comunidades… El largo plazo depende de cómo resuelva esta coyuntura por la que atraviesa. Está de
nuevo, aprendiendo a caminar. Le favorecen el trabajo llevado a cabo en las comunidades, la gente la siente suya”.
47

Javier Useche opina que se trata de “sobrevivir a los ataques, al clima político”. Piensa que una estrategia sería la de
buscar “alianzas con el gobierno, bailar pegao, e iniciar cambios internos sin tinte político”.
Según Réquiz, “esa primera mitad de 2006 fue simplemente tratar de mantener la estructura de la FPP, pero sin hacer
grandes cosas, porque no había recursos. Fue un semestre de recesión.”
La medida de “despido” y de recontratación se aplicó a todos, inclusive a la presidenta y al director ejecutivo. Esto fue
aprovechado por Ferrier para separarse definitivamente de la FPP. Un año después de haber entregado la carta de
renuncia, decide no renovar el contrato con la FPP. Laura Réquiz es llamada a asumir el reto de dirigir la FPP en
tiempos tan difíciles. Ella recuerda:
“(La salida de Ferrier) fue un golpe bajo. Había mucha expectativa. Había problemas económicos pero se había
promovido y negociado proyectos nuevos, con la CAF y la IAF, que él mismo había promovido. Y ahora, justo cuando
nos aprobaban los financiamientos, se quedó la cosa sin cabeza.
La Dirección Ejecutiva no era una oferta tentadora. La organización no tenía cuerpo hacia adentro. Desolado, y con
dos grandes proyectos aprobados. Pero sentí que tenía un compromiso demasiado grande y que no era el momento
que yo también me separara.”
Comenzó un proceso de “ponerle buena cara a la Fundación”, haciendo equipo con Carlos Guerra y Paúl Rojas. La
gestión de Réquiz sería corta, poco más de un año, pero decisiva. Le tocaría conducir una de las transiciones más
difíciles en la historia de la Fundación Proyecto Paria.
La percepción de una supuesta identificación de la FPP con la oposición, evidentemente constituía una “piedra de
tranca” en el desarrollo de la organización. Las agresiones por parte de sectores gubernamentales continuaban. Un
funcionario de PDVSA hizo saber a Teresa Albánez, que el problema del fideicomiso no sería resuelto mientras ella
estuviera al frente de la FPP. Conflictos como los de CARIOCA habían servido para revivir la percepción de la Fundación
como “navegado”; “citadinos y aventureros que engañaban a los campesinos para abrirle paso a sus inversiones”.
Percepción que utilizaban hábilmente los actores políticos locales. La “falta de raíz local”.
A inicios de 2006, en reunión de Junta Directiva, Teresa Albánez planteó la conveniencia de su separación del cargo de
presidenta de la Fundación Proyecto Paria, para dar paso a una mejor relación de la organización con el sector
gubernamental, y a la resolución del problema con el fideicomiso de PDVSA. En la discusión que siguió se decidió ir
más allá: era hora que la Junta Directiva en pleno se hiciera a un lado y diera paso a una nueva etapa en la vida de la
FPP, dirigida enteramente por representantes de la vida local de Río Caribe. “La FPP debe pasar a manos de los
actores locales. Debe establecer alianzas con otros actores locales, públicos y privados”. (Teresa Albánez).
Efectivamente, la Fundación creada años atrás por un grupo de inversionistas de la capital dejaría de existir y en su
lugar nacería una nueva organización, compuesta por pobladores de la región y que representaría los intereses
locales.
Comenzaba lo que, para algunos, era nada menos que la “refundación de la FPP”.
48

IV.-
Principales aportes de la Fundación
Proyecto Paria
IV. IV.- IV. Principales aportes de de la Fundación Proyecto Paria Paria en en en las las
las
dimensiones: dimensiones: social, social, cultural cultural, cultural cultural,
, económica y de de valores valores
valores
A lo largo de los 17 años de labor ininterrumpida, la Fundación alcanzó una cobertura de aproximadamente de 15.000
habitantes. Según algunos cálculos, uno (1) de cada tres (3) habitantes de la zona de influencia, ha sido alcanzado por
la acción de la Fundación.
Como bien lo resalta IESA en su estudio, la Fundación es una Institución de “alto desempeño”, despertando el interés
de promotores sociales, de investigadores y de instituciones públicas y privadas. La Fundación ha sido invitada a
exponer su experiencia en eventos nacionales e internacionales.
La trascendencia institucional la abordaremos desde varias dimensiones. En todo caso, se trata de procesos no
acabados, están aún en marcha.
Dimensión Dimensión social
social
En páginas anteriores se señalaron debilidades del tejido social en la región: escaso desarrollo organizativo,
resistencias a la asociatividad, cultura política clientelar y una histórica herencia de caudillismo.
En el campo social, la Fundación ha jugado un papel clave en el crecimiento del capital humano y social. En esa línea,
se destacan: el crecimiento humano, el desarrollo de la autoestima, el fortalecimiento del liderazgo local. Esto se ve
reflejado en la promoción y fortalecimiento de organizaciones comunitarias y de asociaciones de productores.
Superar la resistencia a la asociatividad supone una cierta transformación cultural. Asociarse para conseguir un
crédito, es lo común. Convencerse de la necesidad de la unión para un progreso personal y colectivo implica un salto
cualitativo enorme. Son muchos y variados los casos que testimonian claros avances en el campo del fortalecimiento
organizacional, gestándose un renovado tejido social. La estrategia de la Fundación de “trabajar con” en vez de
trabajar “para” la gente, es indicio de una clara política de fortalecimiento de la base en función del protagonismo de
ésta.
Otro eje de gran importancia es el del fortalecimiento de las instituciones locales”, tendiente a contrarrestar el débil
tejido social de la región.
Para la Fundación está clara la importancia de contar con un dinámico entramado social en la región. En función de
ello se planteó una estrategia de relacionamiento con instituciones públicas y privadas presentes en la región. Algo no
fácil de llevar a cabo por lo reseñado en otras páginas. Sin embargo, la transparencia en el actuar logró abrir muchas
puertas. El clima de confrontación política hace, cada vez más difícil, avanzar en este campo, pero los pasos dados no
son fáciles de borrar.
Muchos entrevistados valoran altamente los aportes de la Fundación en el mejoramiento de la calidad de vida de la
población. “La gente vive mejor que antes”; “la gente está mejor por aprender cosas nuevas”; hay un mejoramiento
49

sensible en los indicadores de salud”; “es notable la reducción del nivel de deserción escolar”. Aunque no todos los
avances, en su totalidad, pueden atribuirse exclusivamente a la acción de la Fundación, se reconoce que ésta tiene
mucho que ver con las mejoras en las condiciones y en la calidad de vida de pobladores de la zona.
El papel educativo jugado por la Fundación es otro de los campos a resaltar. Actores claves consideran a la Fundación
como “una escuela para mucha gente”, no sólo para el personal de la institución, sino también para una gran cantidad
de líderes comunitarios y de actores que hoy juegan un papel importante en otros ámbitos de actuación. Un
entrevistado afirma que “la Fundación nos demostró que sí es posible cambiar”.
En el campo social son dos los Programas implementados por la Fundación:
Pro Programa Pro grama de Apoyo Apoyo a la Atención Primaria en Salud
Este Programa promueve el fortalecimiento de los servicios públicos de Atención Primaria de Salud. El énfasis está
puesto en la educación en salud y en la prevención de la morbimortalidad, especialmente de niños, de adolescentes y
de mujeres en edad fértil o en embarazo. La gestión comunitaria se impulsa desde los Comités de Salud.
Para reforzar el trabajo de los Comités de Salud y de las Auxiliares de Medicina Simplificada, la Fundación editó una
serie de materiales didácticos.
El Programa tiene los siguientes componentes:
• Reducción de la Malaria.
• Sistema de Información Comunitaria de Atención Primaria en Salud – SICAPS.
• Apoyo a Atención Primaria de Salud.
• Control de los factores de riesgo.
• Fortalecimiento de los factores de protección en la prevención del Uso y Abuso del alcohol y de otras drogas.
• Apoyo a la salud sexual y reproductiva, y prevención de la violencia intrafamiliar.
• La alianza con entes oficiales ha favorecido “instalar” la tención a la salud como un derecho y una necesidad
impostergables.
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RESUMEN RESUMEN APOYO APOYO A A LA LA ATENCIÓN ATENCIÓN PRIMARIA PRIMARIA EN EN SALUD SALUD (2004)
(2004)
Cobertura Cobertura: Cobertura
Las actividades del Programa de Atención Primaria en Salud se realizan en 17 comunidades del municipio Arismendi y en
5 comunidades del municipio Benítez.
Actividades Actividades por por componente:
componente:
Educación a la Población:
Los miembros de los Comités de Salud y los Auxiliares de medicina simplificada recibieron talleres sobre huertos
familiares y sobre visión comunitaria de la salud y enfermedades endémicas.
Se realizaron actividades de capacitación de la comunidad en temas de salud orientadas a que las personas
logren una vida más sana y mejores hábitos. Entre los talleres realizados están: alimentación sana, elaboración de filtros
caseros, participación comunitaria, trabajo en grupo, y prevención de la deshidratación.
Elaboración de materiales didácticos para la “Educación en Salud Preventiva”: Edición de 500 manuales sobre
“Prevención de la Deshidratación”, y 500 manuales sobre “Alimentación Sana y Micro Nutrientes”.
SICAPS SICAPS, SICAPS Sistema Sistema de de Información Información Comunitaria Comunitaria de de Atención Atención Primaria Primaria en en Salud:
Salud:
17 comunidades en Arismendi y 5 en Benítez aplican el SICAPS.
Arismendi Arismendi: Arismendi
Elaboración y presentación de 17 diagnósticos comunitarios
Elaboración e instalación de 4 Mapas de Riesgo
Actualización de 13 Mapas de Riesgo
Diseño, elaboración e instalación de 6 Banderas de la Salud
Benítez Benítez: Benítez
5 Comunidades capacitadas en el uso y manejo del SICAPS
5 comunidades conformadas en Comités de Salud ; personas capacitadas en el llenado de tarjetas familiares
3 Comunidades con diagnóstico elaborado y presentado
Elaboración e instalación de mapas de riesgo en 3 comunidades
Reducción Reducción de de la la incidencia incidencia de de la la la Malaria
Malaria
Taller: “El mundo de la malaria”, para Auxiliares de Medicina Simplificada y miembros de Comités de Salud del
municipio Benítez.
Donación de Equipos de motomochilas y suministro de insecticida al Distrito Sanitario
Durante el 2004 ningún municipio pariano apareció listado en el Boletín Alerta del MSDS entre los 10 municipios
del país con mayor Índice Parasitario anual.
Apoyo Apoyo a a la la Salud Salud Salud Sexual Sexual y y Reproductiva
Reproductiva:
Reproductiva
Convenio con el UNFPA para la promoción, desde el Ambulatorio y con la Comunidad, de los derechos sexuales y
reproductivos. En los primeros dos meses de trabajo se realizaron dos talleres: “Sensibilización y Advocacy” (dirigido a
actores locales), y “Crecimiento Personal” (para Auxiliares de Medicina Simplificada).
Control Control de de de factores factores de de riesgo riesgo riesgo y control de los factores de protección sobre el abuso de consumo de
alcohol y de otras drogas
Firma de Convenio con ConocoPhillips para un proyecto de 1 año de duración.
Búsqueda de orientación, por parte de la FPP, en la OPS.
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Programa: Programa: Fortalecimiento Fortalecimiento de de la la Educación Educación Básica Básica Rural
Rural
Este Programa involucra a 41 Escuelas de los municipios Arismendi y Benítez, beneficiando a una población de 4.790
niños/niñas, 311 docentes y 1.395 representantes.
Es digno de resaltar la generación de un nuevo tipo de relación entre los actores del hecho educativo: directores,
maestros, representantes y alumnos.
Resultados inmediatos: cooperación entre representantes y docentes, mayor dedicación a los niños, mejor rendimiento
de los alumnos. En consecuencia, se asume la tarea educativa como una labor compartida y más allá de la escuela
como espacio físico. En función de elevar el nivel educativo, se firmaron convenios con el Banco del Libro y con Civitas
de Venezuela.
RESUMEN: APOYO APOYO A A LA LA ESCUELA ESCUELA BASICA BASICA RURAL RURAL (2004)
(2004)
Cobertura:
Cobertura:
30 escuelas en Arismendi atienden a 3.748 niños, niñas y jóvenes
11 escuelas en el municipio Benítez atienden a 1042 niños, niñas y adolescentes
Actividades Actividades por por componente:
componente:
Gestión Gestión Escolar:
Escolar:
Se comienza a aplicar la metodología del Proyecto Ciudadano
Realización del Primer Festival de Proyecto Ciudadano (5 escuelas y 10 docentes de los municipios Arismendi y
Benítez)
Integración del cacao como tema de aula mediante proyectos trimestrales y visitas a plantaciones.
Formación y actualización de docentes y promotores comunitarios sobre estrategias de animación y promoción de la
lectura, mediante talleres orientados a mejorar sus competencias pedagógicas.
La sala de computación atendió a 687 niños y niñas que por primera vez tuvieron contacto con una computadora.
El centro de documentación registró un aumento de 22% en el número de usuarios con respecto al año anterior, y se
produjeron durante el año 48 materiales bibliográficos
Tardes Tardes constructivas:
constructivas:
constructivas:
Atención a 216 niños y niñas en reforzamiento pedagógico quienes mostraron excelentes resultados al final del año.
12 facilitadores comunitarios están comprometidos con el reforzamiento pedagógico y han recibido talleres de
lectura, participación y trabajo en grupo, huertos y semilleros, y computación de manera de tener mayor número de
herramientas para ayudar a los niños.
Se realizó el 7mo Plan Vacacional para los niños que participan en reforzamiento pedagógico
Se realizó el 7mo Festival del Galerón Didáctico Infantil con la participación de 17 niños pertenecientes a
comunidades del municipio Arismendi, y 5 del municipio Benítez.
Se dictó un taller de Inducción a la Promoción Cultural a jóvenes con experiencia en el canto del Galerón con el
objetivo de formar recurso humano para la promoción y facilitación de actividades artístico – culturales.
Los huertos escolares en las escuelas han sido mantenidos y renovados, y son utilizados como una herramienta
pedagógica.
Alianza Alianza Municipal Municipal para para para la la Educación Educación y y la la Cultura:
Cultura:
Convenios con Banco del Libro y Civitas de Venezuela para el desarrollo de actividades formativas y pedagógicas.
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Aportes Aportes en en la la Dimensión Dimensión socio socio-política
socio política
Las capacidades desarrolladas por la acción educativa, ha contribuido al “empoderamiento por parte de la gente”
.El proceso de “adquisición de poder” pasa por varios planos: a) “empoderarse de uno mismo”; b) la convicción de que
“juntos podemos más”; c) asumir “lo público” como lo de todos.
Empoderamiento de Actores institucionales
Dimensión individual Dimensión organizacional Dimensión política
Salud
Fortalecimiento a los integrantes
de los ambulatorios (Auxiliares
de Medicina Simplificada,
Promotores de Salud) con
herramientas técnicas de trabajo.
Educación
Apoyo al mejoramiento
profesional de los docentes,
supervisores, directores y
facilitadores.
Toma de conciencia y
fortalecimiento de
capacidades
•Los funcionarios mismos presionan
por la rehabilitación de los centros
de salud.
•Gestión de recursos para dotación
e incorporación de nuevos servicios.
•Directores, maestros y padres promueven
mejoras en la estructura y dotación de
las escuelas e iniciación de nuevos
servicios
•Apertura a la innovación y participación
de otros actores en la escuela.
Organización para
mejorar los servicios
Aplicación del SICAPS en
las comunidades por parte
de los Comités de Salud.
La estrategia es vista como
modelo en la región de
Paria.
Las escuelas son vistas
como modelos en el resto
de la zona de Paria
Promoción de
cambios
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Aportes Aportes en en la la Dimensión Dimensión Cultural
Cultural
La La CACAO CACAO-CULTURA
CACAO CULTURA
“Descubrir al CACAO” ha sido uno de los mayores aciertos de la Fundación; “Dio en el clavo”, al decir de muchos. La
importancia del hecho no se refiere sólo a la reactivación productiva del rubro, sino, sobre todo, al rescate de una
actividad profundamente ligada a la identidad de las comunidades de Paria. Más allá del hecho productivo, se valora la
renovación de una “pasión”.
Siendo fiel a esa “pasión”, la Fundación se casó con el tema cacao para siempre.
EL EL GALERON GALERON
GALERON
Empoderamiento de Actores Productivos
Dimensión individual Dimensión organizacional Dimensión política
Actividades asociadas al turismo
•Capacitación y mejoramiento de
conocimientos técnicos (destrezas o
habilidades)
•Capacitación en administración o contabilidad
•Adiestramiento para acceso a micro
crédito y para comercializar
Pequeños productores de cacao:
•Elevación de la autoestima, relaciones
interpersonales, valores, liderazgo,
necesidad de mejorar la calidad de vida.
•Asistencia técnica para incrementar la
producción, productividad y el mejoramiento
de calidad del grano
Toma de conciencia y
fortalecimiento de
capacidades
•Aumento de la oferta de servicios
turísticos.
•Creación de puestos de trabajo.
•Circulación monetaria.
•Constitución de 5 asociaciones de
productores que promueven la producción,
comercialización y otros
(450 socios).
•Constitución de 4 Cooperativas de
producción, integradas por 85 productores.
Organización para la
producción
Asociación de Turismo de Paria
•Micro empresarios turísticos ante
autoridades locales y regionales que
presionan por vigilancia, limpieza, vialidad
y transporte
•Gestión de recursos
Los productores asumen el reto de
asociarse con terceros, instituciones
externas, una ONG técnica,
(promotora), una empresa mercantil
para fermentar, secar y comercializar
cacao en mercados nacionales y
externos
Promoción de
cambios
Para la Fundación, la cultura no sólo es un medio de comunicación sino, sobre todo, es una caja de resonancia de
sentimientos que tocan fibras muy profundas de la gente de Paria. En ese sentido, es digno de resaltar el rescate y la
revalorización del canto del Galerón.
El Programa impulsó el conocimiento del canto, de la pronunciación y de la afinación, incorporando temáticas
relacionadas con valores, salud, solidaridad y materias del currículo escolar.
Los festivales de Galerón abrieron posibilidades a niños y a jóvenes de practicar y de desarrollar capacidades que
requiere esta expresión folklórica de mucho sabor oriental.
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La Fundación también apoyó dos importantes eventos culturales: Festival del Aguinaldo, y el Festival “Tierra de Gracia”.
Aportes Aportes en en la la Dimensión Dimensión Económica
Económica
Programa Programa de de Apoyo Apoyo Apoyo a a la la Economía Economía Popular
Popular
La experiencia de los Bankomunales sobrepasa los muy importantes resultados económicos, pues impulsa el sentido
de responsabilidad y de solidaridad entre los asociados, superando la baja tendencia a la asociatividad.
Los socios se arriesgan a resolver las necesidades financieras de la producción, por la vía de la acción mancomunada,
superando la búsqueda de la dádiva o las redes del prestamista.
RESUMEN RESUMEN APOYO APOYO A A LA LA LA ECONOMÍA ECONOMÍA FAMILIAR FAMILIAR (2004)
(2004)
Cobertura:
Cobertura:
13 comunidades del municipio Arismendi con Bankomunales organizados, agrupan a un total de 509 socios.
Actividades:
Actividades:
Se han entregado hasta el 2004 más de 2128 créditos en total y las ganancias, en tres años, han
sido, entre todos los Bankomunales un poco más de 40 millones de bolívares.
Las organizaciones se ven fortalecidas, paulatinamente, a través del seguimiento y entrenamiento
constantes de sus miembros, así como la participación de los mismos en el II Encuentro de Bankomunales
de Sucre, evento en el que el intercambio de experiencias con otras organizaciones contribuyó al
incremento de confianza y seguridad en las mismas.
Se encuentran estables financiera y orgánicamente, con poca morosidad y reportando un promedio de
ganancias considerablemente positivo.
Rescate Rescate e e e impulso impulso de de la la producción producción producción cacaotera
cacaotera
El esfuerzo sostenido de la Fundación por rescatar la cultura cacaotera en Paria, no ha tenido precedentes en
Venezuela, marcando un verdadero hito en la región.
La aplicación de nuevas técnicas y de prácticas ha incrementado la productividad por hectárea y mejorado la calidad
genética del grano.
Las principales estrategias implementadas fueron: ejecución de un programa de extensión agrícola, créditos
supervisados, integración de productores en asociaciones para el procesamiento y comercialización del grano.
Los efectos son palpables: rehabilitación y renovación de parcelas – incremento de la productividad por hectárea (de
250 kgs./ Ha, a más de 550 kgs./ Ha.) – mejor calidad del grano – mejoramiento de 431 hectáreas en 300 fincas –
entrega de 343 créditos a 300 productores, por un monto de Bs. 486.107.270.00 (esto sólo hasta finales del 2005).
Mediante la asistencia técnica, los resultados de la injertación se notan en la calidad del grano, calificado como extra –
fino por el laboratorio de Chocolates el REY y por el del INIA – Mérida. Se trata de granos fermentados y secados en el
Centro de Desarrollo Cacaotero.
El aspecto organizativo se refleja en la promoción, constitución y fortalecimiento de cinco Asociaciones de Productores,
manejadas por sus propios asociados.
Un hito fundamental fue la conformación de la empresa CARIOCA para la fermentación, secado y comercialización del
grano, tanto en mercados nacionales como internacionales, con una capacidad instalada de 700 toneladas por año.
En páginas anteriores se reseña el proceso vivido en CARIOCA. Por razones ya señaladas, CARIOCA se encuentra
totalmente en manos de los productores.
Después del desenlace de CARIOCA, la Fundación continuó “casada con el cacao”, impulsando la constitución de
cuatro Cooperativas que integran 85 productores para un total aproximado de 425 beneficiarios indirectos. Es
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importante resaltar que las Cooperativas involucran a la familia de cada productor. Se trata de experiencias a pequeña
escala, cuyas centrales pueden producir 25 toneladas de cacao seco fermentado por año.
Según testimonios de miembros fundadores, de dirigentes y de personal de la Fundación, como también de líderes
comunitarios, el aporte más significativo de la Fundación Proyecto Paria a la región es el de la reactivación de la
producción cacaotera, con todo lo que ello significa en el orden económico, social y cultural.
Aportes Aportes en en el el campo campo campo de de los los Valores Valores
Valores
La Fundación es un actor que se propone actuar en un determinado contexto social, económico y, sobre todo, cultural.
Su inserción implica un cierto tipo de choque cultural, algo inevitable. Independientemente de sus motivaciones, la
Fundación no deja de ser percibida como un “otro”. Ya en el terreno del actuar, las diferencias afloran. Si bien la
Fundación no pretende imponer su propia visión de la realidad y sus valores, tampoco busca asumir acríticamente los
valores presentes en la gente y en su contexto. Esta situación se convierte en un gran reto a enfrentar y a resolver. En
el fondo está planteado un cambio de cultura y, por lo tanto, un cambio de valores. Y eso no se decreta ni se impone.
Pero la Fundación no puede renunciar a los valores en los que cree y practica. Al mismo tiempo, descubre valores,
presentes en el contexto, que pueden ser factores muy favorables para el cumplimiento de su Misión. De alguna
manera se puede afirmar que la práctica fue generando una mutua transmisión de valores y un verdadero “diálogo de
saberes”.
La pregunta que surge: ¿Cuáles son los aportes de la Fundación en este campo tan vital de los valores?
• En un clima o ambiente en que priman actitudes excluyentes, el esfuerzo de la Fundación se encamina al
reconocimiento y respeto del otro, haciendo del diálogo el mejor camino para resolver las diferencias.
• Frente a la situación de pobreza, la Fundación incentiva la creatividad para buscar diversas vías de
superación. Muchos son los que hoy se sorprenden del camino emprendido.
• El individualismo y el espontaneísmo se van contrarrestando con el trabajo en equipo, compartiendo
responsabilidades y haciendo un ejercicio constante de planificación y de evaluación.
• El tradicional “más o menos” va cediendo ante el creciente sentido y valoración de la excelencia. Incursionar
en el mercado trae consecuencias.
• Muchos entrevistados de las comunidades reconocen el creciente sentido de solidaridad a nivelo familiar,
vecinal y laboral.
• La capacidad de innovar, demostrada por familias y productores, demuestra la progresiva superación de la
tan mentada “resistencia al cambio”. Las comprensibles dudas y resistencias a emprender nuevas rutas no
detuvieron a productores que luego se convirtieron en multiplicadores de sus aprendizajes.
• El sentido y la valoración de pertenencia al territorio y a una cultura se va fortaleciendo. Los trabajos en el
campo de la educación y de la cultura han incidido en este avance.
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V.-
Lecciones aprendidas
V. V. Lecciones Lecciones Lecciones aprendidas aprendidas
aprendidas
- Si pudiera repetir la experiencia ¿qué cosas haría de la misma manera?
- Wilfried Merle: “Cometería los mismos errores, pues si no los hubiera cometido, no habría aprendido todo lo que
aprendimos”.
Quien no es capaz de reflexionar acerca de sus errores, no aprenderá lo necesario para mejorar sus prácticas.
Para detectar errores y éxitos es indispensable la capacidad de reflexionar sobre la experiencia. Tal ejercicio nos
posibilita aprender de aciertos y de fracasos, sacando lecciones muy útiles para mejorar el desarrollo organizacional
en función del cumplimiento de la Misión.
En las entrevistas a distintos actores se incorporaron preguntas tendientes a identificar las principales lecciones
aprendidas. Además, la amplia documentación institucional consultada permitió detectar factores que permitieron a la
Fundación alcanzar éxitos y sortear los más serios obstáculos.
El conjunto de aprendizajes se agrupan en cinco campos o dimensiones.
1. Concepciones Concepciones Instit Institucionales
Instit ucionales
Son aquellas lecciones y aprendizajes referidos a la capacidad institucional de conceptualizar fines, objetivos y
políticas; de reflexionar sobre su acción y de direccionar sus esfuerzos en forma sostenida.
A este nivel, encontramos varias claves de éxito que demostraron su eficacia en determinada etapa del acontecer
institucional:
* La Fundación fue madurando y profundizando su visión del ser ciudadano y su su concepción de comunidad. Estas
ideas se reflejan en la concepción e implementación de Proyectos tendientes a darle concreción sobre el terreno a las
ideas que se asumen como fundamentales para darle sostenibilidad a la acción a mediano y largo plazo.
* A pesar que la Fundación tenía, desde sus inicios, una especie de lastre o “un tiro en el ala”, como dicen algunos,
esto no la encerró, sino que tuvo la capacidad de dejarse cuestionar cuestionar y y de de escuchar escuchar las voces que venían de
opositores, algunos de los cuales luego se convertirían en aliados y en compañeros de lucha.
* Pero no bastan claridad y fuerza de convicciones. Las mismas deben traducirse en propuestas que las vayan
encaminando en una determinada dirección. La Fundación, una vez identificado un objetivo, tuvo la capacidad de
convertir convertir las las convicciones convicciones convicciones en en realidades realidades mediante una adecuada planificación asumida por el conjunto. Tener una
direccionalidad no significa una única manera de avanzar. Sobre la marcha se van abriendo nuevas huellas que se
asumen en la medida que apuntan al fin buscado.
“Trabajar los cambios sociales implica trabajarlos en sociedad”. Esta frase de Jimmy Ferrier resume un aprendizaje de
primer orden. Se refiere a que una una organización organización que que se se plantea plantea generar generar cambios cambios sociales, sociales, tiene tiene que que hacerlo hacerlo hacerlo también
también
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en en su su propia propia dinámica dinámica “social”, social”, en la que el equipo humano está involucrado en la conquista de los mismos cambios
que la institución promueve para sus destinatarios. Para poner un ejemplo, la FPP postula que la propia gente de Paria
puede y debe ser autora y actora de su proceso de desarrollo. En coherencia con este postulado, el equipo humano de
la FPP debe asumir un alto grado de compromiso en la dinámica institucional, siendo autor y actor del devenir de la
institución, participando activamente en la construcción de una organización cada vez más capaz de producir los
cambios sociales en Paria.
El El enfoque enfoque de de proyectos proyectos, proyectos es una estrategia que muchos volverían a adoptar, pues permitió acceder a financiamientos
importantes y a aumentar el alcance de la FPP. Al mismo tiempo que permitió ordenar la intervención social,
realizando análisis de la realidad de la zona, conociendo a fondo las problemáticas, generando respuestas idóneas y
estableciendo alianzas estratégicas, obligó a perfeccionar sistemas administrativos acordes con las exigencias de las
contrapartes.
El El El cambio cambio de de de suje sujeto suje to que se decide en la FPP para concentrar su acción en la población campesina, la más vulnerable y
afectada por las consecuencias de la pobreza rural, se considera un acierto. Una valoración similar se reconoce al
hecho de haberse focalizado en un tema de arraigo local como el cacao, con una potencialidad económica por
desarrollar. La importancia de esta decisión la destaca Teresa Alvánez: “La impronta y el impacto de la FPP en este
campo ha abierto un nuevo capítulo en Venezuela”. Todo ello, pese a las grandes dificultades que hubo que
enfrentar.
Concentrarse Concentrarse en en la la intervención intervención social social como la estrategia privilegiada que caracteriza su presencia en la zona es,
evidentemente otra clave de éxito de la Institución. Como dice uno de los entrevistados: “hay que dedicarse y
afincarse en la parte social”. Es un centro de acción claro que gobierna todo el accionar de la FPP. Se tomaron los
temas que tienen real “impacto social” - Salud, Educación, Cultura, Cacao - donde los actores fundamentales y
protagonistas son la familia campesina y la comunidad rural organizada.
Buscar Buscar y y lograr lograr alianzas alianzas alianzas en todos los programas, como por ejemplo en Educación y Salud, con entes oficiales como
los Ministerios de Salud y Educación en la zona, constituye una estrategia que le da sustentabilidad a los programas y
contribuye a profundizar su impacto. Se reconoce que de no haber actuado así, hubiera sido muy difícil lograr, por
ejemplo, la anuencia de los directores de las escuelas para que la FPP desarrollara el programa de Educación, el de
Cultura y el de Proyecto Ciudadano.
El El énfasis énfasis que que la la institución institución ha ha puesto puesto en en lo lo pedagógico pedagógico
durante todos los años de trayectoria, se reconoce como otra
clave de su éxito. Esto la ha convertido en una verdadera “escuela”, en la que se han formado varias generaciones de
profesionales, de líderes, que hoy, aunque se encuentren en otros ámbitos, tienen la “impronta” de los valores
institucionales de la FPP. Por otro lado, “lo pedagógico” en sus proyectos y programas se ha puesto en práctica a
través de importantes procesos de capacitación y de formación que trascienden los contenidos prácticos o temáticos
de las actividades, llegando a ser una formación humana de excelencia.
La La experiencia experiencia acumulada acumulada por la FPP constituye un patrimonio y un legado que podría ponerse al servicio de otras
organizaciones públicas y privadas. Para ello es necesario desarrollar capacidades de asesoría y de consultoría. Se
percibe que la institución ha sido una eficiente agencia de ejecución de proyectos, pero se echa de menos el no contar
con un paquete tecnológico para transferir. Se considera importante contar con estrategias que permitan diseñar y
validar modelos y herramientas transferibles en los distintos campos donde la FPP desarrolló experticias significativas.
Cuando los entrevistados analizan las cosas que no se hicieron de la mejor manera, o las cosas que ellos harían de
forma diferente, viéndolas a la luz de hoy, se refieren a cuestiones como las siguientes: Respetar Respetar más los los ritmos ritmos y
y
tiempos tiempos de de la la gente, gente, retar más a las potencialidades de de de las las personas personas de tal manera que “no me necesiten”, ahondar
más en las raíces del atraso y en las potencialidades locales, ser más “retadores” a las capacidades de los sujetos. Un
entrevistado va más allá: “Hacer que funcione el cerebro y no sólo llenar la barriga de la gente. Si hay cinco bocas,
también hay diez manos”. Como contrapartida, a nivel institucional, se reclama “más modestia”, “no saber tanto”, “no
dejarse seducir por el éxito.”.
2. 2. Organización Organización interna interna de de la la FPP
Aquí se ubican las lecciones aprendidas que tienen que ver con la organización interna de la FPP: estructura,
programas, procesos de gerencia, de administración y de finanzas.
Los entrevistados coinciden en valorar que la FPP ha desarrollado una buena organización interna. Que su estilo y
perfil organizativo le ha permitido ser eficiente en el trabajo. Además, el hecho de planificar, organizar y ejecutar lo que
se propone, hasta en las actividades más sencillas, constituye un modelo de conducta que promueve un cambio
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cultural en la zona, donde la informalidad, la improvisación, la impuntualidad prevalecen como el estilo de hacer las
cosas.
Otras dinámicas internas que se consideran exitosas son: seguimiento sistemático a la ejecución de proyectos y
programas, innovar en la marcha de acuerdo a las circunstancias, no abandonar la búsqueda de la calidad, mantener
una comunicación fluida al interior de los equipos, discusión previa de los proyectos a diseñar y exigir reportes
técnicos serios y bien fundamentados.
Algunos entrevistados plantean que de repetir la experiencia harían ciertas cosas de manera diferente, como por
ejemplo: integración de la Junta Directiva con gente de la zona. De esta manera se concretaría la regionalización de la
dirección. Alguien llega a plantear como conveniente cambiar el nombre de la Fundación.
En cuanto a la parte financiera y administrativa, se considera clave el haber contado con financiamiento suficiente,
con una buena administración, seriedad y transparencia en el manejo administrativo y financiero. En ese sentido, la
Fundación fue adquiriendo progresivamente un cierto nivel de excelencia que da seguridad y garantía a entes
financieros, tanto nacionales como internacionales. La transparencia ha sido una cuestión de honor para la Fundación.
Algunos entrevistados, actores institucionales, recomiendan que sería ideal poder asegurar la generación de recursos
propios, así como una política de diversificación de fuentes financieras, que permita tener mayor sustentabilidad y
reducir la dependencia de pocos financistas. Más aún, teniendo en cuenta la actual coyuntura política por la que
estamos atravesando.
3. Equipo Equipo Humano
Humano
Aunque el equipo humano forma parte de la dimensión de organización interna de la FPP, lo tratamos aparte debido a
la importancia que los entrevistados le adjudicaron. En buena medida, se reconoce como una de las más importantes
claves de éxito, a la presencia y actuación del equipo humano de la Fundación, especialmente de los promotores de
los distintos Proyectos. Se valora el entusiasmo contagioso, fresco, abierto que facilita el trabajo de motivación de los
pobladores. El efecto es mayor cuando va acompañado de la capacidad de autoevaluación y de transparencia en el
actuar. Lógicamente, para mantener ese nivel se hace necesario contar con espacios de formación interna que
retroalimente de manera constante el espíritu del equipo.
No siempre ni todos cultivaron estos atributos. Por lo mismo, se pudo recoger algunas propuestas que apuntan a
cambiar la forma de actuar de algunos funcionarios. Por ejemplo, prescindir de personal carente de motivación y de
compromiso o con insuficiente preparación para el desempeño eficaz de sus funciones. El hecho de “trabajar por
honorarios profesionales” es visto como una limitante para un compromiso sostenido. Por lo mismo, se debiera
avanzar más en el mejoramiento profesional del personal y crear condiciones más favorables para que se sienta
seguro y más satisfecho.
Una clave de éxito es apoyarse en las capacidades internas del equipo humano. Cuando ello ha sucedido - sin
descartar la importancia del refrescamiento y de la capacitación permanente - se han visto los efectos favorables
rápidamente. Esta es una lección que puede ser de utilidad para otras organizaciones, sean privadas o públicas.
En definitiva, una clave de éxito fundamental es contar con un equipo humano comprometido, con mística y con
suficiente capacidad profesional y de liderazgo.
4. Relaciones Relaciones con con los los actores actores del del del entorno
entorno
Aquí se ubican las lecciones aprendidas a partir de la dinámica de relaciones de la FPP con otros actores
institucionales del entorno, sean locales, regionales, nacionales e internacionales; públicos y privados.
En general, se considera de suma importancia la vinculación con los actores locales en forma privilegiada: “Buscaría
mayor vinculación con actores locales”. “Es indispensable la coordinación con instituciones locales”. “La FPP debe
estar articulada a la institucionalidad local.” Son algunas de las expresiones que más se repiten. A pesar de las
reconocidas dificultades, cuando no resistencias de parte de entes públicos locales, la Fundación siempre ha buscado
tender puentes en función de una mayor sinergia inter-institucional, basada en el respeto mutuo.
La mayoría de los entrevistados coincide en afirmar la importancia de que la FPP logre mantenerse independiente de
lo político, no involucrarse en procesos político-partidistas. Algunos lo expresaron así: “No relacionarse con la política,
sí con el gobierno”. Sin embargo, frente a la situación de polarización política y a las dificultades de relación con el
sector oficial que se han vivido, se considera indispensable poner en marcha mecanismos de mediación política y de
diálogo que permitan disminuir los niveles de conflictividad. En este sentido, se valora y reconoce el esfuerzo de la
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Fundación por mantener contactos con muchas y diversas organizaciones a nivel regional, nacional e internacional sin
claudicar de sus principios y valores.
5. Intervención Intervención social social o o comunitaria
comunitaria
Son lecciones aprendidas que tienen que ver con la metodología de intervención, con la forma de abordaje social y
comunitario por parte de la FPP.
El partir de un análisis previo de la realidad (Cacao, Salud) para formular los proyectos, asegura que los objetivos y
estrategias de los mismos tengan la capacidad de responder a las necesidades reales de la zona. Es lo que se dice:
“saber dar en el clavo”. Ese hecho tiene resonancias en los destinatarios que se involucrarán, pasando a apropiarse
de la propuesta. Lo demás, es cuestión de saber avanzar al ritmo y compás de los hechos que se desencadenen.
Los actores comunitarios señalan como un factor de éxito de la acción de la Fundación la aceptación y receptividad
por parte de la comunidad. La relación de mutuo enriquecimiento y corresponsabilidad que se ha dado, se parece a un
“matrimonio entre comunidad y FPP”, y una clave es “las ganas de la gente”. Saber cuáles son las ganas de la gente y
saber despertarlas fue fundamental para el alto grado de aceptación de las propuestas que luego se levantaron.
También valoran la capacidad que tiene la FPP de “saber llegarle a la gente”, de reconocer cuáles son sus
necesidades, y de contar con personal conocedor de la zona y de su gente. En cambio, en los inicios, una fuente de
resistencia fue la presencia de “gente extraña”, “no de la zona”.
Una consecuencia del “saber dar en el clavo” y de despertar “las ganas de la gente”, es el progresivo
empoderamiento de algunos programas por parte de gente organizada. Tal es el caso de los Programas de Salud,
Educación y Economía. Pero no bastó con “dar en el clavo” para que eso sucediera. Fue, y sigue siendo clave, el
desarrollo de capacidades de las personas involucradas. Así como van cambiando actitudes y roles de la base,
también cambia el papel de la Fundación. De promotor a facilitador, de animador a acompañante de procesos.
Es así que encontramos una coincidencia llamativa entre lo anterior y lo que los entrevistados dicen acerca de las
cosas más importantes que la FPP debe hacer. En el fondo, plantean la profundización de los procesos en marcha,
para seguir “dando en el clavo”. Se trata pues, de avanzar en la integración Escuela – Comunidad, continuar en la
lucha por el precio del cacao, retomando la exportación del grano, a pesar de lo sucedido con Carioca, profundizar la
capacitación de los productores para un óptimo manejo de su “propio negocio”, prestar especial atención a la
formación de jóvenes y de adolescentes masificando lo que ya se viene haciendo en este campo. Todo esto revestido
de la tan valorada “cordialidad, paciencia, cariño y respeto a cada uno y a las comunidades”.
Llama la atención el hecho de que las cosas más importantes para la gente, sean también las cosas en las que la FPP
ha tenido más éxito.
Entre lo que los entrevistados manifiestan que harían de otra manera, se destaca la mayor atención a los procesos
asociativos. Esto se ilustra muy bien en el testimonio de Teresa, cuando dice:
“cambiaría la forma como llegamos al proyecto CARIOCA. Nos dejamos llevar por el deseo de mostrar resultados, no
tuve la tolerancia y la paciencia de generar un proceso de entendimiento y negociación con los productores, este
proceso debió ser más lento y más largo. Se maduró muy rápido. Este proyecto fracasa en parte por nosotros mismos.
El proceso de asociatividad no se desarrolló debidamente. Fue decretado”
En esa misma línea de reflexión varios opinan que habría que reformar la política crediticia, pues pone en riesgo la
permanencia de un servicio necesario y de mucha utilidad para los productores. Claro, el mensaje oficial no es nada
favorable para la sostenibilidad del proyecto.
Apoyarse en Organizaciones Comunitarias Sostenibles es la estrategia que se considera brinda una mejor plataforma
para el trabajo conjunto FPP - comunidad. La experiencia ha mostrado que cuando se promueve la creación obligada
de organizaciones como requisito para obtener o participar en algo, se puede impedir el desarrollo de una cultura
asociativa sostenible. En efecto, cuando la organización nace como un medio de obtener algo, al hacerlo o al fracasar
en obtenerlo, la organización ya no tiene razón de ser y pierde su motivación inicial. En cambio, una estrategia de
acompañamiento a organizaciones ya existentes, por débiles que sean, respeta y afirma la identidad comunitaria, sus
legítimos anhelos, sus iniciativas y fortalece sus propias capacidades, con sus características culturales y humanas
únicas. Al mismo tiempo, favorece la posibilidad de que la comunidad asuma un rol más activo y responsable en las
acciones que se acuerden en conjunto.
La mayoría de los entrevistados insiste en la necesidad de profundizar el trabajo CON las comunidades y no PARA las
comunidades. Teresa afirma:
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“Insistiría más en trabajar con los grupos naturales de cada comunidad. La FPP llegaba con una receta. No hubo
suficiente consulta con la comunidad. Los proyectos que se discutieron con la comunidad han sido más asumidos que
los que no. Por ejemplo, la Escuela de Nivaldo, fue discutida con la comunidad y sigue funcionando, mientras que el
preescolar de Chacaracual no”.
Por otro lado, se plantea la necesidad de definir más claramente en qué consiste el Desarrollo Comunitario. Se hace
necesario pensar en un modelo de desarrollo comunitario a partir de un diagnóstico participativo que permita el
proceso de experiencias “únicas”, es decir, planes y programas diseñados para responder a “ese” diagnóstico
participativo de “esa” comunidad en particular. Algunas de las ideas expresadas que se relacionan con este punto son:
“Tomar en cuenta necesidades y expectativas de la gente antes de formular proyectos”. “Hablar antes con la gente,
que llevar algo”. “Trabajo conjunto con las Comunidades”. “No llevar recetas. Consultar más a la Comunidad”.
“Explorar las demandas/no imponer programas”. Estas expresiones que parecen verdades de Perogrullo se convierten
en serios desafíos a las capacidades institucionales en la búsqueda de fidelidad a una Misión asumida como razón de
ser y que justifica su presencia en ese concreto territorio pariano.
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VI.-
El futuro es ahora
VI. VI.- VI. El futuro es ahora
Al abordar este tema se tienen en cuenta dos cuestiones claves: a) La realidad y el momento en que se encuentra la
Fundación, con todo su bagaje que le da la experiencia, su real posicionamiento en la región, las fortalezas que le han
permitido sortear crisis y llevar adelante su misión, la regionalización de su Junta Directiva, etc.
b) La compleja realidad política del entorno en que se mueve la Fundación. Realidad política caracterizada por un
estado que se propone copar todos los espacios en que se desenvuelve la sociedad. Son muchas las manifestaciones
de esta tendencia.
La recientemente aprobada Ley Especial de los Consejos Comunales, y la Ley de Cooperación Internacional, aprobada
ésta en primera discusión por la Asamblea Nacional, son instrumentos legales que ponen en manos del Estado la
potestad de controlar, por distintos medios, especialmente los financieros, el actuar de las organizaciones de la
sociedad civil.
“En estados como Sucre, en el cual la precariedad de las organizaciones liberales es notoria, el gobierno tiende a
copar la escena de lo público y, en consecuencia, enfrentará cualquier aparente o real oposición que provenga de la
sociedad civil. Es un entorno difícil que propicia la confrontación y dificulta la existencia de contrapesos en las fuerzas
sociales” (Carlos Mascareño).
También debemos tener en cuenta el inicio de las obras del gran proyecto gasífero que impactará de manera decisiva
la dinámica económica y social de la Península de Paria. Este hecho podría ser una oportunidad para la Fundación,
siempre y cuando haya margen para su participación.
En las entrevistas realizadas no podía faltar la pregunta relativa a cómo ve el futuro de la Fundación. Las respuestas
son variadas, pero a todos y a todas les preocupa el futuro. No pueden dejar de preguntarse qué será de la Fundación
en los próximos años. Las percepciones van desde un cauto optimismo a un pesimismo no derrotista. Las razones
para una y otra percepción son también muy variadas y razonadas.
Básicamente, algunas personas tienen dudas acerca de la capacidad de la nueva Junta Directiva y del Equipo Humano
para hacer frente a los retos de manera efectiva y de crear las condiciones financieras, organizacionales y de relación
con el entorno, que permitan no sólo sobrevivir sino también tener una presencia y un accionar significativos en la
zona. Les preocupa, según algunos, que no se haya formado sucesores, manifestando sus dudas acerca de la
capacidad de la nueva Junta Directiva para obtener los necesarios recursos financieros.
Alguien manifiesta tener una sensación de orfandad. Un temor latente es el miedo a que la Fundación sea utilizada
políticamente, en tal caso, dejaría de ser ella misma. Hay manifestaciones de preocupación por el estado actual de la
Fundación, por su bajo perfil que, de seguir así, alguien piensa que “se perderá credibilidad, pasando a ser una
institución más del montón”. En todo caso, se reconoce que “la cosa va a ser lenta y cuesta arriba”.
Sin desconocer las limitaciones internas y las dificultades que presenta el entorno, no faltan quienes plantean, que
habría que asumirlas como retos y oportunidades para que la Fundación salga fortalecida de esta coyuntura y alcance
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un futuro promisorio. También se opina que aunque la Fundación posee capacidades, creatividad y experiencia que le
han permitido superar crisis, debe diseñar estrategias específicas en este preciso momento para crear nuevas
condiciones institucionales y establecer nuevas relaciones con el entorno.
La experiencia y la vigencia de su planteamiento: la la gente gente como como autora autora y y actora actora de de su su propio propio desarrollo, desarrollo
pueden
continuar haciendo de la Fundación una Institución exitosa.
En esa misma línea se ubicaría la regionalización, “municipalización” en marcha, pues “su propio liderazgo será quien
maneje su propio destino”. De alguna manera se asume el momento como una oportunidad en el que la Fundación
“está de nuevo aprendiendo a caminar”, se estaría asistiendo a una suerte de “refundación”. Se considera como un
hecho auspicioso para mejorar la relación institucional a nivel local, la toma de posición de José Guerra como Alcalde
del municipio Arismendi, dada su trayectoria anterior en la Fundación.
Aún reconociendo las dificultades existentes a nivel político, se cree que es posible hacer avances tendientes a
mejorar las relaciones o por lo menos habrá que intentarlo. Todo un reto para la nueva Junta Directiva.
“Los nuevos responsables de la Fundación tienen como reto principal generar confianza a los protagonistas
económicos y también al gobierno para hacerles sentir que estamos en el mismo bote. Tienen los medios, la
experiencia y la voluntad. Cabe esperar que, a su vez, el gobierno descubra la oportunidad que encarna la Fundación
para transformar un proyecto petrolero en una experiencia de desarrollo integral y armónico. Podría así alumbrar el
testimonio de la verdadera revolución, que supere el viejo tema de las casas muertas” (Monaldi).
Las diferentes visiones, optimistas unas y pesimistas otras, coinciden en afirmar que el futuro a largo plazo depende
de cómo se resuelva la coyuntura actual en la que se encuentra la Fundación.
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Bibliografía Bibliografía consultada
consultada
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Autobiografía del dinamismo comunitario en caseríos del Estado Sucre.
Venezuela 1990-1997. Caracas, diciembre de 1997.
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1989 – 1999. Caracas, marzo 2000.
CISOR. Fundación Proyecto Paria. Inserción e Impacto Social. 1989 –
1999. Resumen de Investigación. Caracas. Noviembre 2000.
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grano en plantaciones de cacao en la subregión de Paria del Estado
Sucre. Agosto, 1993.
FPP. Seis años de Promoción del Desarrollo Sustentable en el estado
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FPP. Informe Gestión 1999.
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FPP. Planes Estratégicos 2000.
FPP. Informe Gestión 2001.
FPP. Agenda Urgente: Fortalecimiento Interno de la Organización.
2001.
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FPP. 2002.
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FPP. Informe Gestión 2004.
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Abril, 2004.
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Entorno y Opciones Estratégicas. Caracas, Abril 2004.
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Documento. Reunión de Junta Directiva. Junio 2004.
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Siglas
AD. Acción Democrática
CAF. Corporación Andina de Fomento
CESAP. Centro al Servicio de la Acción Popular
CENDES. Centro de Estudios del Desarrollo
CISOR . Centro de Investigaciones en Ciencias
Sociales
DVC . Dividendo Voluntario para la Comunidad
FONCACAO. Fondo Nacional del Cacao
FONCOFIN. Fondo de Cooperación y Financiamiento
de Empresas Asociativas
FONVIS. Fondo de Inversión Social de Venezuela
FPP. Fundación Proyecto Paria
FUNDEF. Fundación de Etnomusicología y Folklore
IAF . Interamerican Foundation
IESA. Instituto de Estudios Superiores de
Administración
IRFA . Instituto Radiofónico Fe y Alegría
OPS Oficina Panamericana de la Salud
PDVSA. Petróleos de Venezuela S.A.
SEKN. Social Enterprise Knowledge Network
SICAPS. Sistema de Información Comunitaria para
Atención Primaria en Salud
UNFRA. Fondo de las Naciones Unidas para el
Desarrollo
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