Sistematización de experiencias de innovación socioambiental

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA
UNIDAD XOCHIMILCO
DIVISIÓN DE CIENCIAS BIOLÓGICAS Y DE LA SALUD
DEPARTAMENTO EL HOMBRE Y SU AMBIENTE
LICENCIATURA EN BIOLOGÍA
EL COLEGIO DE LA FRONTERA SUR
Informe de Servicio Social para obtener el título de Bióloga.
Sistematización de experiencias de
innovación socioambiental: dos estudios
de caso en la Frontera Sur de México.
Presenta:
Karen Maiby Odriozola de la Garza
M. en C. Alfonso Esquivel Herrera
Asesor interno
Universidad Autónoma
Metropolitana -Xochimilco
Matrícula:
206344242
ASESORES
Dr. Eduardo Bello Baltazar
Asesor Externo
El Colegio de la Frontera Sur - San
Cristóbal de las Casas

RESUMEN
Se diseñó el marco conceptual y metodológico para la sistematización de experiencias de
innovación socioambiental del proyecto ―Innovación socioambiental para el desarrollo en
áreas de alta pobreza y biodiversidad en la Frontera sur de México". La propuesta
metodológica, contribuyó a la sistematización de dos estudios de caso innovadores. El primer
caso correspondió una organización de productores agroecológicos ――Tianguis de Productos
Naturales y Orgánicos ―El Huacalero‖‖ en Tapachula de Córdova y Ordóñez, Chiapas y el
segundo a una cooperativa de productores de sombreros “Lo´ol Xa´an (Flor de Jipi), Sociedad
Cooperativa de R.L. de C.V‖, en Santa Cruz Ex Hacienda, Campeche. El eje de sistematización,
permitió conocer si se estaba fortaleciendo el empoderamiento en ambas innovaciones
socioambientales, mediante la sistematización de seis elementos empoderadores respecto a su
situación inicial, proceso de la experiencia, situación actual, hallazgos y lecciones aprendidas.
Los resultados no fueron comparativos debido a la etapa de maduración en que se encuentra
cada organización. El estudio de las innovaciones indicó que en ambas experiencias existen
diversas evidencias de empoderamiento a nivel individual y organizacional, en los ámbitos
social, económico y político. La adaptabilidad y amplitud de los marcos conceptuales y
metodológicos de la sistematización de experiencias, permitieron diseñar lo que hasta el
momento, podría considerarse como exitoso en experiencias socioambientales innovadoras a
espera, sin embargo, de su verificación en otras experiencias similares. Así mismo, el estudio
destacó la importancia de continuar realizando procesos de sistematización al interior de las
instituciones y organizaciones innovadoras, como respuesta al agravamiento de los recursos
naturales y a las problemáticas de desarrollo rural de la frontera sur de México.
Palabras clave: Sistematización de experiencias, innovación socioambiental, empoderamiento,
organizaciones
i

CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 1
1.1. Justificación………………………………………………………………….….. 1
2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA…………………………………………………..….. 3
2.1. MARCO REFERENCIAL………………………………………………….…... 3
2.2. MARCO TEÓRICO……………………………………………………….……. 5
2.2.1. SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS…………………….…….. 5
2.2.1.1. Breve historia………………………………………..…………....... 5
2.2.1.2. El concepto. ¿Qué es sistematizar experiencias?............................ 7
2.2.1.3. ¿Para qué sistematizar?.................................................................... 10
2.2.1.4. El objeto de conocimiento de la sistematización……..……........... 11
2.2.1.5. Enfoques………………….……………………………...……......... 12
2.2.1.6. La sistematización y los proyectos en centros de investigación.... 15
2.2.2. INNOVACIÓN SOCIOAMBIENTAL……………….………………… 17
2.2.2.1. La experiencia de innovación socioambiental…………....……..... 17
2.2.2.1.1. ¿Socioambiental?....................................................................... 17
2.2.2.1.2. Innovación.................................................................................. 18
2.2.2.2. El proyecto: Innovación Socioambiental para el desarrollo en zonas
de alta pobreza y biodiversidad de la Frontera Sur de México.................... 18
2.2.2.2.1. ¿Qué es innovación socioambiental (ISA)?............................... 19
2.2.2.2.2. Las experiencias de innovación socioambiental en la
REDISA..........................................................................................
2.2.2.2.3. ¿Cómo incentivar procesos de innovación socioambiental?..... 21
2.2.3. EL EMPODERAMIENTO........................................................................ 21
2.2.3.1. ¿Qué es el empoderamiento? ..................................................... 22
2.2.3.2. ¿Cómo concebir el empoderamiento?........................................ 23
2.2.3.3. Tipología....................................................................................... 24
2.2.3.3.1. El empoderamiento a nivel individual……………..….. 24
2.2.3.3.2. El empoderamiento a nivel organizacional………...…. 25
2.2.3.3.3. El empoderamiento a nivel comunitario……………..... 26
2.2.3.4. ¿Cómo lograr procesos de empoderamiento? ……………..... 26
3. OBJETIVOS………………………………………………………………………… 26
4. RUTA METODOLÓGICA........................................................................………… 27
4.1. ÁREA DE ESTUDIO........................................................................…………... 27
4.1.1. Chiapas........................................................................…………………..... 28
4.1.1.1. Ubicación.......................................................................……………. 28
4.1.1.2. Contexto........................................................................…………….. 29
4.1.2. Campeche.............................................................................……………… 30
4.1.2.1. Ubicación.............................................................................………... 30
4.1.2.2. Contexto.........................................................................……………. 31
4.2. LA SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS……………………………… 33
4.2.1. Desarrollo metodológico de la investigación……………...…………….. 33
5. RESULTADOS……………………………………………………………………… 49
5.1. Estudio de caso 1: Tianguis de Productos Orgánicos y Naturales ―El Huacalero‖. 49
5.1.1. SITUACIÓN INICIAL............................................................................... 49
5.1.2. EXPERIENCIA DE DESARROLLO DE “EL HUACALERO”……... 52
5.1.3. RESULTADOS DE LA EXPERIENCIA………………………………. 54
5.1.3.1. ELEMENTOS DEL EMPODERAMIENTO………………….... 54
5.1.3.1.1. Inclusión y participación………………...……………… 54
5.1.3.1.1.1. Inclusión......................................................................... 54
i
20

5.1.3.1.1.2. Participación.................................................................. 56
5.1.3.1.2. CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACIÓN……..... 58
5.1.3.1.3. DESARROLLO DE CAPACIDADES……………….... 60
5.1.3.1.3.1. Recursos.......................................................................... 60
5.1.3.1.3.1.1. Infraestructura……………………………….... 60
5.1.3.1.3.1.2. Recursos humanos……………………………... 61
5.1.3.1.3.1.3. Tecnología…………………………………...… 63
5.1.3.1.3.1.4. Finanzas………………………………………... 64
5.1.3.1.3.2. Gestión............................................................................. 65
5.1.3.1.3.2.1. Redes y Vínculos……………………………….. 65
5.1.3.1.3.2.2. Gestión de programas y procesos……………… 66
5.1.3.1.3.2.3. Liderazgo estratégico…………………………... 67
5.1.3.1.4. ACCESO A LA INFORMACIÓN……..……………… 68
5.1.3.1.5. RESPONSABILIDAD Y RENDICIÓN DE
CUENTAS……………...………………………………….……...
5.1.3.1.6. INICIATIVAS…….……………………………………. 70
5.1.4. HALLAZGOS……………………………………………………………. 71
5.1.5. LECCIONES APRENDIDAS.................................................................... 73
5.1.5.1. ¿QUÉ APRENDIERON DE LO VIVIDO EN LA
EXPERIENCIA?.………………...………………………………………….. 73
5.1.5.2. ¿QUÉ VOLVERÍAN A HACER/SER SI PUDIERAN HACERLO
DE NUEVO?..................….………………………………………………… 76
5.1.5.3. ¿QUÉ NO VOLVERÍAN A HACER/SER SI PUDIERAN
HACERLO DE NUEVO?....................……………………………………… 77
5.1.5.4. ¿QUÉ ELEMENTO DEL EMPODERAMIENTO TIENE MÁS
IMPORTANCIA PARA LOS PRODUCTORES? ……..……………...……. 77
5.2. Estudio de caso 2: Lo´ol Xa´an, (Flor de Jipi), Sociedad Cooperativa de R.L
de C.V……..………………………………………………………………..…….
5.2.1. SITUACIÓN INICIAL............................................................................... 78
5.2.2. EXPERIENCIA DE DESARROLLO DE LA S.C: “LO´OL XA´AN”.. 80
5.2.3. RESULTADOS DE LA EXPERIENCIA…………………………….. 81
5.2.3.1. ELEMENTOS DEL EMPODERAMIENTO…………………… 81
5.2.3.1.1. CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACIÓN………... 81
5.2.3.1.2. INCLUSIÓN Y PARTICIPACIÓN…………………….. 83
5.2.3.1.2.1. Inclusión........................................................................... 83
5.2.3.1.2.2. Participación.................................................................... 84
5.2.3.1.3. DESARROLLO DE CAPACIDADES………………….. 85
5.2.3.1.3.1. Recursos........................................................................... 85
5.2.3.1.3.1.1. Infraestructura…….…………….……………... 85
5.2.3.1.3.1.2. Recursos humanos……………….…………...... 87
5.2.3.1.3.1.3. Finanzas………………………….…………….. 88
5.2.3.1.3.1.4. Tecnología……………………….…………….. 89
5.2.3.1.3.2. Gestión…………………………………………………. 90
5.2.3.1.3.2.1. Redes y Vínculos………………..……………… 90
5.2.3.1.3.2.2. Gestión de programas y procesos…..…………. 91
5.2.3.1.3.2.3. Liderazgo estratégico…………………..………. 92
5.2.3.1.4. ACCESO A LA INFORMACIÓN……………………… 92
5.2.3.1.5. RESPONSABILIDAD Y RENDICIÓN DE
CUENTAS………………………………...……………………......
5.2.3.1.6. INICIATIVAS.................................................................... 93
5.2.4. LECCIONES APRENDIDAS................................................................... 94
5.2.4.1. ¿QUÉ APRENDIERON DE LO VIVIDO EN LA EXPERIENCIA? 94
5.2.4.2. ¿QUÉ VOLVERÍAN A HACER/SER SI PUDIERAN HACERLO
ii
69
78
93

DE NUEVO? ……………………….…………...……………..…………… 96
5.2.4.3. ¿QUÉ NO VOLVERÍAN A HACER/SER SI PUDIERAN
HACERLO DE NUEVO?...…...………………………….…………..…… 97
5.2.4.4. ¿QUÉ ELEMENTO DEL EMPODERAMIENTO TIENE MÁS
IMPORTANCIA PARA LOS COOPERATIVISTAS?................................... 97
6. DISCUSIÓN…………………………………………………………………………. 98
6.1. INCLUSIÓN Y PARTICIPACIÓN.................................................................. 99
6.1.1. Inclusión…………...………………………………………………………. 99
6.1.2. Participación……………………………………………………………….. 100
6.2. CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACIÓN……………………………... 101
6.3. DESARROLLO DE CAPACIDADES……………………………………….. 104
6.3.1. Recursos…………………………………………………………………... 104
6.3.1.1. Infraestructura............................................................................... 104
6.3.1.2. Recursos humanos......................................................................... 105
6.3.1.3. Tecnología..................................................................................... 106
6.3.1.4. Finanzas........................................................................................ 108
6.3.2. Gestión.......................................................................................................... 110
6.3.2.1. Redes y Vínculos............................................................................ 110
6.3.2.2. Liderazgo estratégico.................................................................... 111
6.3.2.3. Gestión de programas y procesos………………………………. 111
6.4. ACCESO A LA INFORMACIÓN.................................................................... 113
6.5. RESPONSABILIDAD Y RENDICIÓN DE CUENTAS……...…………….. 115
6.6. INICIATIVAS..................................................................................................... 116
6.7. CONSIDERACIONES FINALES..................................................................... 117
6.7.1. Sistematización.............................................................................................. 118
6.7.2. Empoderamiento + Sistematización= Objetivo de la ISA………...………. 119
7. CONCLUSIONES....................................................................................................... 119
8. RECOMENDACIONES............................................................................................. 120
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................ 120
ANEXOS............................................................................................................................. 130
iii

DEDICATORIA
A ti mujer sol, mujer luna, guerrera incansable, a ti que siempre me has apoyado y
alentado a alcanzar mis sueños, a ti que me enseñaste a volar demostrándome que nada
es imposible, a ti por tu luz, por tu magia, por tu amor, a ti por ser mí guía, mí ejemplo y
mí alegría eterna, a ti madre por ser la sangre en mí corazón.
A mis luciérnagas, a mí ventrículo izquierdo y derecho, a mis alegrías, carcajadas y
enojos, a mis compañeras, amigas y cómplices, a mis luceros brillantes llenos de amor y
sensibilidad, a sus palabras, oídos y manos, a mis hermanas Claudia y Daniela, por
creer en mí, por estar y ser…ser y estar.
A mí brujo favorito, el amante del baile, el canto y la canción, a mí amor, admiración y
respeto, al complaciente de mis antojos y deseos, el culpable de mí sleeping, viajes y
fotos, a mí padre por su amor y comprensión.
A la voz de todas las fiestas, a mí compañero y amigo, a mí pareja de trabajo y desvelos
durante noches y días, al que me alienta, cree en mí y me escucha, al que logra hacerme
reír por horas enteras, el que con sus manos se lleva cualquier malestar, a mí hermano
Sergio, por brindarme su amistad incondicional.
A los que destilan felicidad, tenacidad y esfuerzo, a sus risas, coreografías, cantos y
alegrías, a su cobijo, entusiasmo y pláticas, a Fercho y Adrian por acompañarme en la
distancia.
A ti soñadora y pacifista, a ti que crees en la organización, la colectividad y el
compañerismo, a ti por dejarme compartir mis emociones, rabia, paisajes y sueños, a ti
Bitel por demostrarme tu cariño, preocupación y amor.
A mí locura momentánea, a ti que compartiste alegrías, preocupaciones y sueños, a ti
que volaste junto mí en un azul intenso, a ti que conquistarás selvas y mares, a ti mí
sonrisa preferida, a ti amaneceres y anocheceres, a ti por tu cariño, atención y amor.
A ustedes familia y amigos, por confiar y creer en mí y porque sé que desde la distancia
estaban siempre junto a mí, a ustedes: Jonathan, Carlitos, Brandon, Mariana, Tania,
Abuelita, tía Cinthia, tía Beba, Jaquelín, Chabor, Liz, María, Alessandra y Alberto,
gracias totales.
iv

AGRADECIMIENTOS
A las productoras y productores de ―El Huacalero‖, por compartir sus experiencias, por
su amabilidad, hospitalidad y confianza. Por transmitir su tenacidad, su lucha y su
esfuerzo. Por su contribución a la salud y al ambiente, y por ser una muestra de que la
organización social sin duda alguna, es posible. Así mismo agradezco al grupo
promotor por su tiempo, por el empeño y esfuerzo que han mostrado a través de los
años y por transmitir junto con productores y productoras que otro mundo es posible.
A las socias y socios de ―Lo´ol Xa´an‖, por contribuir a la reconstrucción de su
experiencia, por sus aportaciones y reflexiones, por su atención y hospitalidad, por el
tiempo que me brindaron y por su historia de superación. A los investigadores que
construyen y fomentan la organización social artesanal, por apoyar la reconstrucción de
la experiencia y por permitirme conocer un azul y un verde que difícilmente olvidaré.
A la coordinación de REDISA, especialmente a Adriana Quiroga y Gissele Flores, ya
que sin su ayuda, pláticas, risas y enseñanzas la estadía en Jovel no hubiera sido la
misma, por la confianza que me demostraron y por abrirme las puertas de su casa y su
corazón.
Al maestro Alfonso Esquivel, que sembró una semilla que está creciendo fuerte, por sus
observaciones a la investigación, por el cariño, amabilidad , sensibilidad y confianza,
por sus palabras de aliento y esperanza, y por ser un guía, acompañante y maestro
excepcional y extraordinario.
Al Dr. Eduardo Bello y a la Dra. Erín Estrada por sus aportes a la investigación, sus
enseñanzas, palabras y confianza.
Al Fondo Institucional de Fomento Regional para el Desarrollo Científico, Tecnológico
y de Innovación (FORDECYT) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología que a
través del Convenio 116306: Innovación socioambiental para el desarrollo en áreas de
alta pobreza y biodiversidad de la frontera sur de México, hizo posible la presente
investigación.
v

1. INTRODUCCIÓN
A partir de múltiples cuestionamientos sobre mi quehacer académico, decidí acercarme
a un centro de investigación multidisciplinario en busca de información relacionada con
aspectos ―socioambientales‖ en algún proyecto de investigación. Ahora, después de
varios meses, presento el resultado de esas inquietudes que difieren notablemente de lo
cuantitativo, del común denominador de ―tipos‖ de proyectos impulsados por centros de
investigación y del camino que hubiera trazado si mi interés original por la entomología
hubiera continuado.
La investigación realizada va más allá de la perspectiva biológica que se ha fomentado
en las universidades durante las últimas décadas. Es, desde una visión integral, el
resultado de un sistema de enseñanza-aprendizaje en el que me formé los últimos años
durante la licenciatura. Incluye, desde esta óptica, aspectos sociales y ambientales
enriquecedores, que se entrelazaron al punto de provocar cambios y reflexiones internas
en los actores que acompañaron la tarea de sistematización.
La intención es, aportar elementos para el análisis y reflexión de las propias prácticas e
incluso para aquellas impulsadas por centros de investigación. Se espera que la
sistematización de experiencias, sea una contribución al marco teórico y metodológico
de la innovación socioambiental, que propicie cambios en la red de actores que
componen las innovaciones y que a través de la conceptualización y el redescubrimiento
de terminologías tan comúnmente empleadas, se pueda fortalecer el proceso de
empoderamiento de las organizaciones locales.
A través de marcos metodológicos como la sistematización de experiencias, la
innovación socioambiental y el empoderamiento, se reconstruyeron, analizaron y
reflexionaron dos experiencias llenas de riquezas, aprendizajes, diferencias y similitudes
de las que derivan un sinfín de lecciones aprendidas generadas por los actores
principales de las experiencias de innovación, y un pequeño panorama de las
necesidades institucionales que requieren los colectivos organizados.
La investigación intenta, desde una óptica local, comunicar, transmitir, dialogar,
reflexionar, observar y compartir las experiencias que tienen lugar en aquellos espacios
donde los cambios acelerados a nivel global están propiciando nuevas formas de
intervención.
1.1. JUSTIFICACIÓN
Una nueva tendencia, surgida a contracorriente de la predominante ciencia
contemporánea, se multiplica y crece desde un nuevo enfoque que busca la integración
de las ciencias sociales y humanas. Desde este enfoque están surgiendo nuevas
disciplinas híbridas, sin duda como respuesta (Toledo, et al., 1998) al agravamiento de
1

la situación de pobreza de la inmensa mayoría de la población rural, la migración hacia
centros urbanos, los problemas de deterioro de los recursos naturales en muchas de las
zonas rurales y el escaso dinamismo económico de vastas zonas del interior de los
países (Chiriboga, 2003).
Un país que presenta dichas problemáticas, indudablemente, es México, ya que existen
grandes desigualdades económicas y sociales a su interior. Persisten muchas zonas y
diversos grupos socioeconómicos viviendo en situaciones de pobreza y vulnerabilidad
críticas (Hernández, 2004; Gabinete de Desarrollo Humano y Social, 2005), existen
desigualdades de desarrollo, circunstancias de rezago así como desigualdad entre
individuos y familias de una misma zona geográfica, entre los estados del norte y del
sur, y entre las zonas urbanas y rurales (Osbahr y Few, citado por Moreno y Urbina,
2008). Los profundos cambios económicos, científico-técnicos, políticos y sociales que
se generan en el mundo de hoy, están provocando un vuelco radical en la sociedad y
constituyen un enorme reto para individuos y organizaciones, que deben no solamente
conocer los elementos básicos del cambio, sino desarrollar conocimientos, estrategias y
herramientas para provocar, orientar y canalizar dicho cambio (PEI, 2009).
Los cambios vertiginosos en el país, imponen a las distintas organizaciones, así como a
las comunidades académicas, la necesidad de actuar dentro de una dinámica constante,
donde la innovación (o innovatividad) se convierte en el eje central del proceso de
cambio organizacional (Bustamante y Pérez, 2005). Lo anterior obliga a buscar, en las
experiencias innovadoras de desarrollo que ocurren hoy en día, lecciones y sugerencias
para comenzar a revertir en mayor escala tales procesos (Chiriboga, 2003) de
desigualdad. La puesta en práctica de cualquier innovación requiere condicionantes
institucionales adecuados para su incorporación, un contexto apropiado para hacerse
real: la sociedad del conocimiento exige respuestas en todos los sectores, especialmente
el académico. En tal sentido es necesario multiplicar encuentros, diálogos, intercambios,
conversaciones, mejorando la calidad de las relaciones y procurando sistematizar las
lecciones aprendidas, resultantes de las interacciones (Chiriboga, 2003).
La sistematización de experiencias es un proceso, dinámico, creador, interactivo,
sistémico, reflexivo, flexible y participativo, orientado a la construcción de
aprendizajes, conocimientos y propuestas transformadoras. Actúa como un catalizador
para mejorar la capacidad reflexiva, de aprendizaje y organizativa de las organizaciones
populares en su afán por mejorar sus actividades de desarrollo. Permite extraer y hacer
comunicables los conocimientos y el diálogo producidos en los proyectos de
intervención, con intencionalidad de transformación (Capó et al., 2010; CARE y
Chávez, 2007; CEEAL, 2008; Oltemarri-Arregui y Torreaba-Forno, 2006; Quiroz, et
al., 1997; Selener, 1997).
Lo anterior, según Chiriboga (2003), en definitiva es lo que significa empoderar a las
organizaciones, crear sujetos de desarrollo, aumentar la densidad social e innovar,
dando saltos cualitativos, trascendiendo. El empoderamiento es una de las vías
fundamentales para el desarrollo y la transformación (Restrepo, 2000), se expresa a
2

través del autofortalecimiento, el control, poder propio, la autoconfianza, decisión
propia, vida digna, capacidad para luchar por derechos, independencia y la decisión
autónoma (Bobadilla y Flores, 2005). Se trata en cierta manera, mediante la conjunción
de los procesos, actores, actividades, capacidades y habilidades antes señalados, de
crear un ambiente de innovación, que potencie las capacidades locales (Chiriboga,
2003) y que genere aprendizajes y autonomía en lo colectivo (Bello et al., 2010).
2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
2.1. MARCO REFERENCIAL
A continuación se presentan algunas experiencias exitosas cuyas temáticas principales
han girado en torno al empoderamiento y la sistematización de experiencias. Los
resultados, conclusiones y lecciones generadas permiten comprender el alcance de la
implementación de dichas temáticas en proyectos a nivel rural.
El Centro Ecuménico de Promoción y Acción Social [CEDEPAS] (1999) ejecutó la
sistematización del proyecto ―Papas, hortalizas y hierbas que sembramos en nuestras
chacras‖. La sistematización se consideró exitosa ya que se formaron varios grupos
solidarios que implementaron las técnicas previstas en el proyecto, influyendo en el
aprovechamiento de su organización, en el conocimiento y uso adecuado de recursos
naturales y en el mejoramiento de los niveles de producción y productividad.
Carrera (2002) presenta varios estudios de caso de una serie de proyectos de
organizaciones no gubernamentales que han incidido sobre el empoderamiento. Durante
el estudio se observaron indicios exitosos de empoderamiento en términos del
fortalecimiento del rol de la comunidad en la gestión de proyectos, en la importancia de
fortalecer la seguridad y autoestima de los actores, y en el establecimiento de leyes. El
autor indica que se tienen que tomar en cuenta aspectos como la creación de espacios, la
definición de reglas y normas de juego, el liderazgo, la inclusión, seguridad del ingreso,
identidad y acceso al poder político, entre otros, lo que permite enfocar las
intervenciones de desarrollo en un contexto de cambio social más amplio.
Cuadra y Montenegro (2002), realizaron un estudio cuyo objetivo principal era, además
de sistematizar la experiencia del Centro Xochitl Acatl, poder identificar si
efectivamente se había producido un proceso de empoderamiento de las mujeres
vinculadas al mismo. Se identificó que el empoderamiento se había dado principalmente
en el ámbito individual, sin embargo ha permitido exitosamente la organización,
liderazgo, identidad colectiva y reconocimiento de las mujeres, entre otros cambios.
Chinchilla et al. (2003) desarrollaron un proceso de sistematización en Honduras en la
comunidad de Concepción. Durante el proceso se lograron establecer con éxito las bases
para la generación de capacidades organizativas y trabajo continuo, promoviendo así
procesos de auto-formación y proyección en la comunidad, permitiendo inducir la
3

creatividad, la capacidad de valorar oportunidades y la toma de decisiones de los actores
involucrados.
La ISNAR mediante el proyecto "Evaluación del Desarrollo de Capacidades" (ECD),
impulsó esfuerzos para desarrollar las capacidades en organizaciones de investigación y
desarrollo, a través de la evaluación. Participaron seis organizaciones de Asia, África y
América Latina, que lograron definir exitosamente las variables de desarrollo de
capacidades propensas a auto-evaluarse en organizaciones de investigación. Las
conclusiones condujeron a recalcar la importancia de los enfoques participativos, la
toma de decisiones, el aprendizaje a través de la experiencia, el fortalecimiento de
capacidades, y la transferencia de experiencias de un actor a otro (Capacity, 2003;
Horton, et al., 2004)
En 2004, Tapella realizó la sistematización de cuatro experiencias. Los resultados e
impacto han permitido extraer lecciones valiosas y aprendizajes de utilidad. La
implementación de estrategias adecuadas en los proyectos, permitieron una mejor
organización comunitaria, mayor adopción tecnológica y producción, mejores
condiciones para la sostenibilidad, autogestión y fortalecimiento de vínculos y alianzas.
En el mismo año Bain y Abraham (2004) dieron a conocer prácticas innovadoras que
favorecieron activamente la participación de los actores con bajos recursos económicos,
en procura de un mejor desarrollo. Dichas iniciativas se centraron principalmente en
procesos participativos y de rendición de cuentas a la sociedad, que comprendieron
componentes importantes de construcción de capacidad, contribuyendo exitosamente a
efectuar una evaluación más sólida y a llevar a cabo procesos de aprendizaje que giraron
alrededor de los enfoques de empoderamiento.
Reygadas y Soto (2006) trabajaron en la sistematización de experiencias con incidencia
en comunidades campesinas e indígenas para el desarrollo local sustentable. El
resultado fue la historia documentada, socializada, autorizada y publicada de cada una
de las 34 experiencias sistematizadas, lo que permitió a todas las organizaciones y
participantes, valorar y reconstruir sus experiencias significativas, develar sus
metodologías, aclarar su visión utópica, mejorar sus instrumentos, apreciar sus alianzas
y autonomía, y reconocer su incidencia en el campo público y en el desarrollo local.
El Centro de Estudios y Publicaciones Alforja (CEP-Alforja) (2006), sistematizó
procesos para el empoderamiento de mujeres organizadas. A partir de la puesta en
marcha se descubrió cómo las mujeres participantes habían crecido como personas y
como colectivo, a partir del ejercicio de la participación ciudadana. Los logros del
proceso incluyen el empoderamiento de las mujeres, su autonomía y organización.
En 2007, Gutiérrez sistematizó experiencias de fortalecimiento organizacional y
empoderamiento local en la Amazonia. El trabajo desprendió importantes lecciones
aprendidas sobre participación comunitaria, fortalecimiento de capacidades de gestión y
liderazgo, consolidación de capacidades, colaboración entre sectores y fortalecimiento
de las prácticas, costumbres y mecanismos locales.
4

Canal (2008), presenta los resultados de una investigación sobre la incidencia del
empoderamiento en comunidades atendidas por Organizaciones de Desarrollo y Paz en
Colombia. Se recogieron exitosamente, múltiples evidencias de empoderamiento a nivel
individual, organizacional y comunitario en los ámbitos social, político y económico.
De acuerdo con Vela (2010) el CONSORCIO Para el Desarrollo Comunitario trabajó
con organizaciones comunitarias colombianas, a través de un proceso colectivo de
sistematización, evaluación y vigilancia, mediante el desarrollo de sistemas de gestión
para el cambio organizacional. Los resultados permitieron a las organizaciones adoptar
y absorber el enfoque de la gestión del cambio, así como construir una red de alianzas y
relaciones con otras organizaciones de la comunidad colombiana.
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS
2.2.1.1. Breve historia
El concepto de sistematización de experiencias, fue creado históricamente en América
Latina (Jara, 2008). Las primeras referencias a la sistematización de experiencias inician
a fines de la década del sesenta, en el marco de corrientes renovadoras ―que buscaban
redefinir, desde la particularidad de la experiencia latinoamericana, los marcos de
interpretación y los modelos de intervención de la práctica social‖ (Jara, citado por
Bernechea y Morgan, 2010).
Las revoluciones latinoamericanas cuestionaron radicalmente los esquemas populistas y
paternalistas con que los gobiernos habían intentando paliar durante los años 40 y 50 las
crecientes contradicciones sociales creadas por el modelo dominante de desarrollo.
Dicho modelo de intervención pasó a ser cuestionado y confrontado desde una
perspectiva de transformación social, generándose una serie de procesos de crítica,
replanteamiento y redefinición tanto de los paradigmas de interpretación como de los
esquemas de acción social. El nuevo contexto histórico-social promovió, entonces, el
surgimiento de un nuevo ―contexto teórico‖ en el que el trabajo social, el trabajo
educativo y el trabajo investigativo eran atravesados por una intensa confrontación. En
este marco y vinculadas a todas las dinámicas de cuestionamiento y proposición
alternativa, surgen las primeras referencias a la ―sistematización‖ (Jara, 2008), que
acompañada de diversos planteamientos conceptuales desarrollados en Latinoamérica,
lograron desde una perspectiva histórica contextual muy clara, plantear que el
conocimiento está situado en una historicidad propia e implica una apuesta por
transformar las condiciones de vida de las personas que son relacionadas con y
afectadas por él (Jara, 2008; Mejía, 2009).
El concepto de sistematización se desarrolló por sociólogos, trabajadores de desarrollo,
facilitadores, técnicos, trabajadores sociales, educadores populares, investigadores y
5

evaluadores que habían estado abordando la necesidad de documentar y compartir sus
ricas experiencias de desarrollo acumuladas (Selener, 1997). Estos equipos
multidisciplinarios de trabajo, estaban relacionados con la búsqueda de la acción
participativa y con el trabajo con los sectores populares urbanos y rurales (Valqui,
2004). Si bien, inicialmente la inquietud por la sistematización, aparece en las
reflexiones desarrolladas entre los trabajadores sociales, pronto trasciende hacia la
educación popular y posteriormente, hacia la promoción del desarrollo. Posteriormente
la sistematización se va a emparentar con una búsqueda que viene del ámbito de las
ciencias sociales en pos de un ―nuevo paradigma epistemológico‖ para la producción
del conocimiento científico de la realidad (Jara, 2008).
A través de la sistematización se buscaba ayudar a recuperar la memoria de lo vivido,
acumular las enseñanzas generadas por la experiencia, sin que midiera resultados sino
rescatando los procesos que se estaban viviendo. La sistematización surgió con fuerza,
poniendo énfasis en la participación de los propios involucrados en la experiencia. Se
buscaban las formas en que las personas, organizaciones, instituciones, etc., aplicaban el
proceso de conocimiento-aprendizaje y diseñaban estrategias para obtenerlo, producirlo,
distribuirlo y transmitirlo conforme a sus objetivos (Villavicencio, 2009).
En este contexto, a inicios de los 80 diversos grupos e instituciones intentaron formular
contribuciones para definir esta nueva forma de aprender de las experiencias y de
generar conocimientos. Entre los esfuerzos por conceptualizar y dotar de instrumentos
adecuados a esta nueva manera de producir conocimientos, aparece el del Centro de
Estudios del Tercer Mundo (CEESTEM), que conformó un equipo con el propósito de
sistematizar experiencias de educación popular, con el fin de establecer clasificaciones y
tipologías para comparar experiencias. Esta línea de trabajo fue adoptada por el Centro
de Estudios de la Educación (CIDE) en Chile y la Facultad Latinoamericana de Ciencias
Sociales (FLACSO), que se unieron para llevar adelante una sistematización de
experiencias de educación popular tomando como base la metodología de CEESTEM.
Lo interesante de este esfuerzo es que estuvo centrado en la identificación y
caracterización de los diferentes tipos de procesos y de relaciones profesional-poblador
que se generaban a partir de la intervención (Villavicencio, 2009).
Posteriormente (1984-1992), ALFORJA —una red de centros de educación popular de
Centroamérica coordinado por Oscar Jara—, CELATS —Centro Latinoamericano de
Trabajo Social—, CEAAL —el Consejo de Educación de Adultos de América Latina—,
y la Escuela para el Desarrollo (entonces Escuela de Promotores), postulan otra manera
de entender la sistematización (Villavicencio, 2009). Actualmente se han producido
importantes avances, tanto en el campo teórico y metodológico como en la práctica de
la sistematización (Bernechea y Morgan, 2010).
La importancia de comprender el desarrollo de la sistematización, y sus implicancias
respecto a los contextos, enfoques y objetivos a través del tiempo radica en que, desde
cualquier perspectiva, se hace énfasis en los proyectos de intervención como método de
6

desarrollo mediante la práctica social y el conocimiento-aprendizaje, así como en las
estrategias que los sectores populares y los grupos disciplinarios han adoptado para cotransformar
condiciones de vida, eminentemente desiguales.
2.2.1.2. El concepto. ¿Qué es sistematizar experiencias?
La sistematización de experiencias implica la recuperación histórica, el análisis e
interpretación de la experiencia, basada en momentos no lineales, puesto que la
reflexión y el debate implican reconstruir y ordenar lo que se hizo, volver sobre los
marcos conceptuales que orientaron la práctica, explicitar y explicar el camino seguido,
revisar estas concepciones a la luz de los desafíos del contexto y de las condiciones
reales en que se desenvolvió, y extraer conclusiones sobre las principales lecciones
aprendidas (Silvetti, 2006). Debe mencionarse que no es una tarea fácil, consume
mucho tiempo y es un proceso complejo (Palma, 1992). La sistematización tiene
siempre una vocación de aprender para compartir, de partir de una experiencia
particular para obtener un conocimiento que sea útil en otros contextos, de acuerdo con
Fantova (2003) ―hay una voluntad de contagio, de multiplicación‖.
La sistematización de experiencias entiende a la realidad como un proceso histórico en
permanente movimiento, resultado de la acción de las/os seres humanas/os sobre la
naturaleza y sobre la misma sociedad; asume la realidad histórico-social como una
totalidad, en la que cada parte se debe entender con relación al todo; reconoce y
confronta las diversas interpretaciones de la experiencia (Torres, 2003); contribuye a
superar el activismo y la repetición mecánica de procedimientos que alguna vez
tuvieron éxito, estos aprendizajes sirven de apoyo para reorientar el trabajo o para
desarrollar nuevas intervenciones en situaciones similares (Bernechea y Morgan, 2010).
Asimismo, la sistematización se facilita cuando se dispone de los recursos necesarios
(sobre todo en cuanto a tiempo) y también cuando (a) se permite la participación activa
de todos los miembros de un equipo, y (b) se busca recoger las opiniones de todos los
involucrados, considerando especialmente a los ―beneficiarios‖ de un proyecto.
(Gutiérrez, 2007).
Como se puede apreciar, la sistematización de experiencias no es sólo reconstruir o
narrar hechos, actividades, acciones, anécdotas o cualquier acontecimiento, que esté
inmerso en la experiencia objeto de estudio y tampoco es ordenar datos e información
por simplemente ordenarlos (Capó et al., 2010). Si bien existen muchos conceptos o
enfoques alrededor de la sistematización de experiencias, dependiendo de los intereses,
propósitos, paradigmas, contextos políticos e históricos y concepciones en general, de
quienes sistematizan (Capó et al., 2010), hay consensos y similitudes sobre lo que la
define. En síntesis, está relacionada con temas como: producción de conocimientos,
aprendizajes y propuestas transformadoras; recuperación y comunicación de las
experiencias vividas; reflexión e interpretación crítica de la experiencia; transformación
7

y cambio social; mejorar la práctica, recrearla y transformarla; explicitar la lógica de los
elementos que intervienen; ordenar u organizar lo que ha sido la marcha, los procesos,
los resultados; reflexión participativa.
Para facilitar la comprensión de las múltiples definiciones encontradas en la literatura,
éstas se han agrupado en cuatro temáticas motivadas por el énfasis que manifiestan los
autores al momento de proporcionar los enunciados. Las temáticas no son excluyentes
y suponen características que se repiten constantemente entre definiciones. La
importancia de presentar la diversidad de acepciones, consiste en comprender la
complejidad del proceso, así como los aportes que, desde la sistematización de
experiencias, se pueden generar.
Producción de conocimientos.
ALFORJA la define como una forma de producción de conocimientos basada en
la recuperación y comunicación de las experiencias vividas. Se asume que la
persona o el equipo que participó directamente en la experiencia es el indicado
para llevar a cabo la tarea de sistematizar.
Del mismo modo CEAAL enfatiza en la generación de conocimientos como
principal intención de este proceso. Para dicho Consejo, las personas
protagonistas de las experiencias, realizan una interpretación crítica de éstas y
producen nuevos conocimientos útiles para el enriquecimiento de las prácticas y
para la construcción de aportes teórico-críticos en una perspectiva de
transformación y cambio social (CEEAL, 2008).
Carácter reflexivo
Para Oscar Jara, ―consiste en hacer una reflexión crítica sobre el proceso de una
experiencia, con el fin de descubrir o explicitar la lógica y los elementos que
intervienen en ese proceso, y la manera cómo intervienen‖. Para descubrir la
lógica, se definen las etapas por las que ha atravesado el proceso, y se busca
explicar por qué se transita de una a otra. El objetivo de esta reflexión es saber
en qué etapa se está, qué factores intervienen, y los desafíos actuales que se
enfrenta, ya que permiten mejorar experiencias futuras similares (Quiroz, et al.,
1997; Oltemarri-Arregui y Torreaba-Forno, 2006).
Martinic (1984), pone el acento en el carácter reflexivo, ordenador y
retroalimentador de la sistematización, cuando señala, ―con este concepto, se
alude a un proceso de reflexión que pretende ordenar u organizar lo que ha sido
la marcha, los procesos, los resultados de un proyecto, buscando en tal dinámica
las dimensiones que pueden explicar el curso que asumió el trabajo realizado. Y
agrega, ―como la experiencia involucra a diversos actores, la sistematización
intenta dilucidar también el sentido o el significado que el proceso ha tenido
para los actores participantes en ella‖ (Lavín, 2000).
Para Capó et al. (2010) es un proceso político, dinámico, creador, interactivo,
sistémico, reflexivo, flexible y participativo, orientado a la construcción de
aprendizajes, conocimientos y propuestas transformadoras, por parte de los
8

actores sociales o protagonistas de una experiencia en particular, mediante el
análisis e interpretación crítica de esa experiencia, a través de un proceso de
problematización.
La práctica.
Bernechea enfatiza en la experiencia vivida (práctica), propone que la
sistematización impulsa al profesional para que extraiga los fundamentos de su
práctica, para que reflexione sobre el por qué de lo que hace, contraste y critique
sus supuestos (con la práctica misma -los efectos que tiene su acción en la
realidad y con la teoría) y ordene lo que ha aprendido de manera que sea un
proceso permanente y acumulativo de creación de conocimientos (Bernechea,
et al., 1994; Parra, 2010).
Carácter participativo.
Selener propone que la sistematización constituye un proceso continuo de
reflexión participativa efectuado por los facilitadores y participantes de un
proyecto sobre diferentes aspectos del proyecto, incluyendo sus procesos y
resultados. Facilita la descripción, la reflexión, el análisis y la documentación,
de manera continua y participativa, de procesos y resultados de un proyecto de
desarrollo. Actúa como un catalizador para mejorar las actividades de desarrollo
de las organizaciones populares en su afán por mejorar su capacidad reflexiva,
de aprendizaje y organizativa (Selener, 1997; CARE y Chávez, 2007).
La sistematización, para Cadena (1987), es una especie particular de creación
participativa de conocimientos teóricos y prácticos, que se inicia con la reflexión
sobre las acciones, con la intención de modificar dichas acciones hacia la
transformación de la realidad, especialmente en dos de sus dimensiones: 1) la
satisfacción de las necesidades inmediatas y concretas, y 2) el empoderamiento
popular (Selener, 1997; Lavín, 2000).
Para Bickel (2005), es un proceso colectivo donde cada participante aporta desde
su experiencia individual para construir una visión colectiva de la experiencia
realizada, ―permite hacer referencia a lo que la práctica ha permitido acumular
en el tiempo y en el espacio, en conocimientos y sentidos y aun más, ayuda a
descubrir posibilidades de recrear y transformar el mundo que nos rodea‖. En
este sentido, independientemente del resultado que se obtiene, la sistematización
se convierte en un proceso de aprendizaje para todos y todas las/os participantes.
Para efectos de la presente investigación se considerarán estas últimas definiciones con
énfasis en el carácter participativo de la sistematización.
9

2.2.1.3. ¿Para qué sistematizar?
De acuerdo con Bernechea y Morgan (2010), Capó et al. (2010), Gutiérrez (2007),
Palma (1992), Parra (2010), Quiroz, et al, (1997), Selener (1997) Silvetti (2006), Torres
(1996), Vela (2010) y Verguer (2004), la sistematización sirve para:
Producir relatos descriptivos sobre la experiencia, una re-construcción de la
trayectoria y densidad a partir de los relatos provenientes de diversas fuentes y
actores que pueden "conversar" sobre ella.
Hacer posible el ―mirar en detalle‖ lo que se viene realizando, y reflexionar
críticamente sobre lo que se está logrando, algo que generalmente, por muchas
razones diferentes, no ocurre. Ayuda a quienes están involucrados con un
proyecto, a observarlo desde otra perspectiva, de tal manera que puedan
resaltarse los aspectos positivos de una experiencia, así como los que podrían
ser mejorados.
Reconstruir: cuestiona los relatos de los sujetos involucrados (a través de
testimonios, historias de vida, entrevistas, etc.), confrontándolos entre sí para
que se apropien de la experiencia. Hace frente a las miradas presentes en otras
fuentes (actas, documentos, informes, prensa, publicaciones, etc.). No se trata
únicamente de un ordenamiento o compilación de información, sino de una
producción consensuada que pueda dar cuenta de las dimensiones básicas de la
experiencia reconociendo la coexistencia y pugna de diferentes lecturas sobre la
experiencia.
Mejorar la capacidad reflexiva, de aprendizaje y organizativa de las
organizaciones populares, aumentando el potencial de sus capacidades,
rescatando el aporte del conocimiento popular y empoderándolos en un afán por
mejorar sus actividades de desarrollo.
Extraer y hacer comunicables los conocimientos y el diálogo producidos en los
proyectos de intervención, con intencionalidad de transformación y mejoras
para compartir el aprendizaje con los propios sujetos vivenciales de la
experiencia y otros profesionales y actores. Se conceptualiza la práctica y crea
así conocimientos a partir de las experiencias de intervención permitiendo un
aprendizaje propio de la práctica, al articular ésta con la teoría y al hacerle
frente a los desafíos del contexto.
En el presente estudio la sistematización responde a la necesidad de: analizar los efectos
de los proyectos de intervención académica en los actores beneficiarios; recuperar las
experiencias de los actores, con el afán de extraer y hacer comunicables los
conocimientos y el diálogo producidos en dichos proyectos; reflexionar críticamente
sobre los cambios, avances y necesidades, resaltando los aspectos positivos de la
experiencia y mejorando de esta manera la capacidad reflexiva, de aprendizaje y
organizativa de las organizaciones populares, aumentando así el potencial de sus
capacidades y empoderándolos en un afán por mejorar sus actividades de desarrollo.
10

2.2.1.4. El objeto de conocimiento de la sistematización.
El objeto de conocimiento de la sistematización de experiencias es, precisamente, la
experiencia. Para efectos de la sistematización, es indispensable precisar qué la define y
delimita conceptualmente. Una primera aproximación, alude a una dimensión del
mundo de la acción, del obrar humano. La experiencia, tiene lugar en el marco de
proyectos y programas de desarrollo, es decir, de intervenciones intencionadas con
objetivos de transformación de la realidad (Bernechea y Morgan, 2010).
Se entiende por proyecto a las ―prácticas de intervención organizadas institucionalmente
con la finalidad de resolver determinados problemas o potenciar capacidades existentes
en una población dada, para garantizar su subsistencia, su integración social (adaptación
más transformación), su desarrollo cultural‖. (De Souza, citado por Bernechea y
Morgan, 2010). Los proyectos pueden concebirse como apuestas o hipótesis de acción,
que expresan lo que se espera lograr, al poner en juego determinadas estrategias y
recursos; formulan objetivos y definen planes. Todo proyecto se sustenta en
conocimientos (entendidos como mapas o representaciones mentales que las personas
construyen para representar el mundo que los rodea) que son el punto de partida de todo
proyecto. Lo que sucede cuando se ejecuta, sin embargo, no coincide con lo previsto
originalmente. Ocurren situaciones que obligan a hacer ajustes y muchas veces se
originan consecuencias –positivas y negativas– que no se imaginaron en el momento de
ser diseñados. Se denomina experiencia a lo que sucede realmente en la ejecución del
proyecto (Bernechea y Morgan, 2010).
Diríamos que el planteamiento de sistematizar existe especialmente cuando se
comprende que en una determinada experiencia o proceso hay una riqueza oculta o no
―exprimida” en términos de conocimiento útil para el futuro, y que la cantidad y calidad
de ese conocimiento esperado hacen prever como deseable la sistematización (desde
todos los puntos de vista). Ghiso, citado por Fantova (2003), argumenta que la
sistematización ―descubre los pedazos de los discursos y de las acciones que habían sido
acallados, permitiendo abrir las compuertas que reprimían y concentraban la
información sobre las decisiones y operaciones, dejando brotar lo que es posible
comprender, comunicar, hacer y sentir‖.
Los cambios ocurridos durante la ejecución del proyecto no son casuales; expresan
descubrimientos que van emergiendo en la práctica: conocimientos nuevos sobre el
contexto o una profundización de lo que ya se sabía sobre los problemas y las personas
involucradas. La experiencia está preñada de conocimiento, pero las demandas de la
acción muchas veces impiden a los actores percibir claramente la manera en que los
cambios en la práctica son consecuencia de los saberes que van adquiriendo. Al
responder a problemas que exigen enfrentamiento rápido e inmediato, estos procesos no
siempre son conscientes; por tanto, no dan lugar a un conocimiento ordenado,
fundamentado y transmisible. En la sistematización, se pretende explicitar, organizar y,
11

por tanto, hacer comunicables, los saberes adquiridos en la experiencia, convirtiéndolos
por consiguiente, en conocimientos producto de una reflexión crítica sobre la práctica
(Bernechea y Morgan, 2010).
Particularmente, las experiencias innovadoras deben ser recuperadas, recopiladas,
acumuladas, ordenadas, analizadas y compartidas para potenciar, entre otros aspectos,
su poder de cambio a favor de una nueva práctica renovada y mejorada.
2.2.1.5. Enfoques
Las diferentes concepciones de la sistematización.
La práctica sistematizadora ha sido tan rica en estos últimos 50 años que, en su
constitución, han ido emergiendo diferentes concepciones sobre cómo realizarla y desde
dónde fundamentarla, posiciones que enmarcan formas de ver y entender el
conocimiento, el saber, la ética, lo político, lo humano, el trabajo intelectual y muchos
otros aspectos de su desarrollo (Bernechea y Morgan, 2010; Mejía, 2009; Quiroz, et al.,
1997). Ya en uno de los trabajos clásicos de la década del 90, se habían ubicado los
aspectos de diferenciación de los variados enfoques en tres aspectos: Los objetivos
específicos, el objeto a sistematizar y las metodologías. Mejía agrega a éstos el sesgo y
el perfil epistemológico.
Los enfoques son diversos, desde miradas más descriptivas que apuntan a transformar
las experiencias en conocimiento ordenado, fundamentado y transmisible, hasta
metodologías de corte histórico-hermenéutico con énfasis en la comprensión,
deconstrucción e interpretación de los significados del sentido de la acción de los
sujetos (Ghiso, 1998; Nirenberg et al., 2003, citados por Silvetti, 2006). Jara, citado por
Bernechea y Morgan (2010) identifica seis corrientes que alimentan a la
sistematización: el trabajo social reconceptualizado, la educación de adultos, la
educación popular, la teología de la liberación, la teoría de la dependencia y la
investigación-acción-participativa, sin embargo, según Mejía (2009) las principales
concepciones de sistematización, que se han desarrollado, son:
Fotografía de la experiencia
En esta concepción se busca tener una descripción de la manera cómo se desarrolló la
experiencia, respondiendo a preguntas tales como: ¿cuándo? ¿dónde? ¿cómo? y ¿por
qué? La manera de encontrar categorías de análisis, consiste en identificar la mayor
frecuencia de uso de ellas o las que están en el proyecto original por parte de los
participantes. Las veces que estas categorías aparecen, la mayor o menor cantidad de
ocasiones, nos muestra la importancia de esas categorías como unidad de análisis
12

La sistematización como recuperación de saberes de la experiencia vivida
En este grupo trabajan sectores que hacen énfasis en la evaluación de proyectos. Para
esta visión, a la descripción de la práctica le subyace una teoría que debe ser explicitada,
de acuerdo al contexto en el cual se produce la experiencia. La interacción en todo
proyecto se da en situaciones donde cada actor lee la experiencia desde su propia lógica
y en el conjunto social y cultural al cual pertenece. En este triple marco (práctica - teoría
- contexto) se reconstruye la experiencia. En este enfoque las categorías de análisis
están dadas previamente por el proyecto desde el cual se realiza la experiencia, las
nuevas categorías surgen de relacionar esas categorías previas, con el marco contextual,
y allí va apareciendo lo nuevo que arroja el proyecto.
Sistematización como obtención de conocimiento a partir de la práctica
Esta concepción busca encontrar la distancia entre el proyecto formulado (teoría) y la
experiencia vivida (práctica). Las categorías de análisis se consiguen por contrastación
entre la teoría propuesta y el dato empírico de cómo se desarrolló el proyecto en la
práctica; al obtener la diferencia se plantean hipótesis que son desarrolladas
analíticamente como forma de obtener el conocimiento que genera la experiencia y que
sirve para obtener algunos elementos replicables en otras experiencias semejantes o para
mejorar la experiencia sistematizada.
La sistematización dialéctica
Se basa en un reconocimiento de que el conocimiento elaborado es un proceso de saber
que parte de la práctica y debe regresar a ella (praxis) para mejorarla y transformarla,
logrando una comunicabilidad y replicabilidad con experiencias afines. El análisis se
trabaja desde las categorías de análisis producidas en el desarrollo de la actividad
orientada a la transformación de la realidad. Por ello las preguntas previas están
orientadas a hacer visibles los cambios logrados en el proceso de intervención, que se
hacen evidentes en la reconstrucción histórica del proceso vivido. A partir de esos
cambios se hacen preguntas críticas sobre por qué y cómo ocurrieron esos cambios,
buscando que en la actividad conceptual emerjan las explicaciones de por qué pasó lo
que pasó, y las explicaciones como una nueva teoría que, llevada a la práctica, produce
transformaciones de la realidad, siendo una forma de investigación participante.
La sistematización como praxis recontextualizada
Reconoce y sistematiza la acción humana, señalando cómo ésta debe emerger con todos
sus sentidos y significados acumulados en la memoria de la experiencia (archivo,
personas, documentos, etc.) y en los actores, con una perspectiva de futuro; la
sistematización es una investigación sobre una acción. La sistematización tiene como
punto de partida unas preguntas que cada una(o) se hace sobre un proceso. Con esos
interrogantes y desafíos, ubicamos el contexto social, cultural, político, así como otros
aspectos relevantes en la experiencia, a la vez que se va levantando su fundamentación
teórica y metodológica. Desde allí se leen los diferentes componentes de la práctica. Las
13

categorías resultan de las contradicciones, al establecer relaciones entre las prácticas y
las interrogantes planteadas, llegando a conclusiones prácticas y teóricas.
La sistematización como investigación de la práctica
Acá es más explícita la sistematización como investigación, la sociedad es un todo y la
práctica una acción que debe ser convertida en un elemento ligado a ella. Lo que logra
la sistematización es hacer explícito ese nudo de relaciones en todas las direcciones que
constituyen la práctica, en las cuales la experiencia está ligada a la totalidad mediante
un proceso de interacción y negociación de sentidos. En esa mirada el sentido de la
sistematización está dado por hacer comprensiva la experiencia particular en el universo
global. La sistematización la realiza un grupo que ha realizado la práctica. Parten de un
relato, en el cual han reconstruido la historia de la experiencia, luego realizan un
esfuerzo para ver la unidad del proceso, la cual agrega una relación más amplia al
contexto. El análisis y las categorías emergen de las líneas de fuerza producidas en el
proceso sistematizador, las cuales serán el fundamento de esas categorías que se dan a
lo largo de la experiencia, en cuanto a que surgen de un proceso de conceptualización y
reconceptualización de la práctica.
Como una mirada de saberes propios sobre la práctica
En esta concepción se busca experimentar colectivamente la producción de una nueva
mirada sobre la práctica, que trata de hacer visibles aquellos procesos y prácticas que
están presentes en ella. Por tal razón busca dar cuenta de que la práctica sea leída desde
múltiples miradas y expresada desde múltiples voces, no necesariamente homogéneas,
puesto que considera que la sistematización es un esfuerzo por producir poder y
empoderamiento de esa polifonía.
Organizar en una tabla de contenidos la práctica
Esta es una propuesta emergente, en la cual a las actores de la sistematización les son
entregadas una tabla de contenidos por el asesor externo o la realizan con él sobre los
principales ítems de contenidos de ella.
Al realizar esta caracterización, el autor demuestra varias tendencias, sin embargo
expone que éstas no se desarrollan siempre en las condiciones descritas, ya que en
muchos casos se realizan híbridos metodológicos, los cuales mezclan diferentes
elementos de distintas concepciones. Mejía asegura que hay que ser consciente de que
una caracterización bien fundamentada es todavía una tarea no realizada por los grupos
y personas que trabajan en sistematización, por lo que asevera su importancia (Mejía,
2009).
Determinar adecuadamente el enfoque, así como la definición de la sistematización de
experiencias, contribuye a no perder de vista el objetivo de la sistematización, a no
extraviarse en un sinfín de ideas y definiciones y a tener claridad respecto a la
determinación del eje rector que guía todo el proceso.
14

2.2.1.6. La sistematización y los proyectos en centros de investigación
Mayoritariamente se encuentran discursos y propuestas sobre la sistematización en
marcos de trabajo social, de educación popular, de investigación social y en muchos
otros. Sin embargo, la lógica del surgimiento de la sistematización, conduce a alejar la
implementación de dicho proceso en instituciones académicas y de investigación.
La lógica subyacente señalaría que el conocimiento científico y el popular, son
excluyentes uno de otro. Esta mirada es producida desde una visión que señala al
conocimiento científico como el que, por sus características de control, rigor y
verificabilidad, posee una legitimidad incuestionada en la producción de conocimiento.
Mientras que el conocimiento ―corriente‖ se acumula por una suma de experiencias
(Mejía, 2009; Palma, 1992). La ciencia permite colocar al conocimiento científico con
características de universal, superior a otras epistemes, con un acumulado en la tradición
del pensamiento que tiene corrientes intelectuales de punta, con escuelas de
pensamiento, con pensadores posicionados en ella, con equipos de investigación
reconocidos, con fuentes de financiación, con una comunidad de saber más amplia que
los acoge, y que se reconoce como tal y en cuanto se ha constituido como grupo, los
toma para sí y los aplica de manera deductiva a su trabajo (Mejía, 2009). Por otro lado,
la ―sabiduría‖ brota desde experiencias singulares que se transmiten hacia ciertos grados
de generalización (saber popular). No obstante, Palma (1992) sugiere que en la medida
en que ambos se refieren a la realidad y se proponen como procesos abiertos a la crítica
desde esa realidad, se los debe entender, si no como espontáneamente complementarios,
sí como complementables.
Por ello, la sistematización, al plantearse en el horizonte de un paradigma alternativo se
hace la pregunta por el status de la práctica y muestra que el proceso de acción-saberconocimiento
no son niveles separados de la misma realidad, sino que están
entremezclados, existen como relaciones, flujos, acumulado social, y entre ellas se
produce una porosidad en donde ellos se entremezclan. Por ello se postula la necesidad
de salir de la antinomia saber y conocimiento científico como enfrentados y ello
significa dotar de sentido el saber, darle un status, reconstruir las diferencias instauradas
por la mirada eurocéntrica y por lo tanto se exige deconstruir la manera de comprender
el conocimiento científico y su sistema de reconocimientos (Mejía, 2009).
La necesidad de que los centros de investigación sistematicen sus experiencias de
intervención, emerge de la concepción de que la sistematización de experiencias es una
gran posibilidad para que se expresen, se desarrollen y divulguen los conocimientos y
saberes locales, que tienen mucho que aportar al enriquecimiento del pensamiento
científico (Jara, 2002). Selener (1997) manifiesta que la sistematización permite la
recolección, la organización, la síntesis, la utilización y el compartir el conocimiento
local y científico presentes en un proyecto. Esto incluye el conocimiento histórico,
social, cultural, político, organizativo y técnico. La sistematización permite identificar
15

nuevos conocimientos generados en el proceso de solución de un problema. El proceso
permite también describir los conocimientos tradicionales y científicos que han sido de
utilidad. De suma importancia son las lecciones aprendidas a lo largo de la formulación
y ejecución del proyecto, que surgen a partir de un proceso continuo de evaluación
participativa y son retroalimentadas al proyecto. Esto permite reorganizar, analizar,
priorizar e implementar acciones en base a una reflexión sistemática y basada en la toma
de decisiones participativas las cuales sirven para mejorar el desempeño del proyecto.
Se trata de romper el individualismo y el ostracismo institucional, el sentido de
propiedad privada y la subvaloración de las experiencias locales, para poder compartir
elementos comunes que probablemente se encuentran presentes en otras intervenciones
y ayuden a ejecutar mejores proyectos (Selener, 1997).
No obstante, en la labor cotidiana de los proyectos de intervención, se escuchan
frecuentemente lamentos sobre que se hacen muchas cosas, pero que no queda nada
registrado sobre los proyectos realizados (aparte de cifras y de informes básicamente de
cumplimiento de actividades). Que los aprendizajes (positivos o negativos) no quedan
documentados, que no se registra la experiencia del trabajo con los grupos
comunitarios, que se pierden los aspectos cualitativos de la labor y sólo se hace énfasis
en lo cuantitativo, que por no tener una memoria histórica del trabajo se está condenado
a repetir errores o fracasos y a no aprender de las experiencias. Lo más interesante, es
que, a pesar de los avances tecnológicos, la memoria histórica de los proyectos o
programas queda en la experiencia oral que relata el personaje más antiguo, al que hay
que consultar cuando se desea saber qué sucedió con un determinado proceso y que se
pierde cuando este personaje se va. Institucionalmente, ya sea por exigencia de
patrocinadores, por requerimientos de la planeación o por iniciativa de algunos
funcionarios, cuando se quiere saber qué se está logrando y/o cómo están funcionando
programas y proyectos, el problema se resuelve por medio de evaluaciones de
resultados y de impacto. Sin embargo, queda la inquietud de que básicamente, se
presentan datos de indicadores que no dan cuenta de procesos, de la participación de las
comunidades, y de los aprendizajes (experiencia, conocimiento) que quedan en los
diferentes participantes de los proyectos (Casas et al., 2008).
Existen desafíos en la sistematización de proyectos que ―conspiran‖ en contra de ella y
que se deben evitar: falta de tiempo para investigar y producir, que por lo general es
consecuencia de la insuficiente organización, disciplina y planificación de los actores
involucrados en experiencias y proyectos; insuficiente apertura a la innovación y a la
construcción de conocimientos; no tener disposición de hacer aproximaciones críticas a
las experiencias, sobre todo desde lo institucional; no trabajar en equipo; no registrar
sistemáticamente lo que se hace; no se le concede la debida importancia, al punto de no
asumirse como una actividad prioritaria dentro de la gestión de las distintas
instituciones u organizaciones; la falta de continuidad en la gestión de los proyectos en
la instituciones públicas, en gran parte debido a la alta rotación de los cuadros de
16

dirección y al activismo que sobrepone lo urgente a lo importante y estratégico (Capó et
al., 2010; Gutiérrez, 2007; Quiroz, et al., 1997).
La reflexividad dialógica propia de la sistematización permite, enriquecer los modos de
autocomprensión de roles, responsabilidades o papeles profesionales y personales,
establecer relaciones comprensivas que facilitan la significación y resignificación del
quehacer institucional. Cada vez son más necesarios, los debates académicos y
curriculares, el desafío de formar profesionales más reflexivos, llevar a cabo prácticas
de extensión, asesoría y transferencia del conocimiento generado en los espacios de
investigación y el montaje de proyectos en las comunidades por parte de estudiantes y
docentes, pensar en la sistematización como uno de los modos de gestión del
conocimiento (Ghiso, 2008).
2.2.2. INNOVACIÓN SOCIOAMBIENTAL
2.2.2.1. La experiencia de innovación socioambiental
De acuerdo con Silvetti (2006), parte de ―lo que hay que sistematizar‖ sobre las
experiencias de intervención son identidades sociales e intereses diferenciados, lógicas
de intervención diversas y hasta contradictorias sobre la realidad social. Se procede a
sistematizar experiencias o procesos que ya tuvieron lugar o que están en curso y,
frecuentemente, no se trata de experiencias o procesos que tienen lugar de forma natural
en un ámbito comunitario o social sino que más bien la sistematización se propone o se
plantea cuando se ha producido o se está produciendo algún tipo de intervención
(Fantova, 2003).
De acuerdo con Cadena (1987) y Selener (1997), la sistematización tiene la intención
explícita de generar conocimientos que serán aplicados a acciones orientadas hacia la
satisfacción de las necesidades inmediatas y el empoderamiento de los sectores de la
sociedad. Es por ello que, las experiencias de innovación socioambiental surgen como
procesos propicios a ser sistematizados.
2.2.2.1.1. ¿Socioambiental?
Como punto de partida puede afirmarse que lo socioambiental es el resultado de la
relación sistémica entre los ámbitos social y ambiental. Cualquier grupo humano se
ubica en un entorno con el que guarda múltiples relaciones de diversa índole: sociales,
económicas, políticas, culturales y ―ambientales‖. Estas últimas son interpretadas de
manera muy distinta según la disciplina que las aborde, para algunos el ambiente es
prácticamente sinónimo de entorno, con lo que abarcaría los cuatro primeros tipos de
relaciones que acaban de mencionarse, mas la que existe entre los seres humanos y le
medio natural en que se ubican, mientras que para otros, el ―ambiente‖ es básicamente
17

el medio natural al que algunos añaden el medio transformado por la acción humana
(Guttman, et al., 2004).
En este marco lo socioambiental estará definido por la relación entre las variables del
entorno y el medio biofísico natural o transformado en que se ubican (Guttman, et al.,
2004).
2.2.2.1.2. Innovación
El concepto de innovación ha evolucionado con el tiempo y hoy es comúnmente
aceptado el hecho de que es un componente fundamental de la competitividad y el
progreso. De la misma forma, es cada vez más evidente que la innovación no ocurre
como un suceso aislado, sino en el marco de redes de actores que la convierte en un
proceso social; el cual favorece no solo el crecimiento económico, sino también el
progreso social generando impactos positivos tanto en las organizaciones donde se
produce, como en el entorno en el cual se desarrolla y del cual se nutre. Asimismo, las
organizaciones ya no pueden actuar solas, pues para conseguir resultados, deben
apoyarse cada vez más en los recursos estratégicos del territorio en que se encuentran
(Rodríguez y León, 2007). Las experiencias socialmente contextualizadas constituyen
uno de los motores de innovaciones valiosas en el campo del desarrollo (Silvetti, 2006).
Las innovaciones pueden observarse en diferentes ámbitos de la vida de una sociedad
(Blanco, 2004).
2.2.2.2. El Proyecto: Innovación socioambiental para el desarrollo en
zonas de alta pobreza y biodiversidad de la Frontera Sur de México.
De acuerdo con Bello et al. (2010), el proyecto ―Innovación socioambiental para el
desarrollo en zonas de alta pobreza y biodiversidad de la Frontera Sur de México”
está encaminado a fortalecer las capacidades locales mediante innovaciones
socioambientales que atienden problemas de la Frontera Sur de México, en la escala
regional y microregional. El proyecto tiene como objetivo: generar espacios para la
innovación social y ambiental en la frontera sur de México, buscando fortalecer las
capacidades locales para el manejo sustentable de los recursos naturales y el bienestar
de sus habitantes (Naranjo y Vandame, 2010). Se basa en un enfoque de investigaciónacción
centrado en actores sociales como comunidades indígenas, ejidos,
organizaciones de productores, organizaciones no gubernamentales, e instancias de
gobierno municipales, estatales y federales (Naranjo y Vandame, 2010)
Los sistemas socioambientales, en tanto sistemas complejos, implican, la participación
de especialistas de las ciencias naturales y sociales organizados en grupos de trabajo. El
proyecto, operado mediante la Red de Espacios de Innovación Socioambiental
(REDISA), se compone de 17 nodos que agrupan intereses académicos en torno a
18

problemas regionales. Tanto el principio de investigación-acción como la diversidad de
los grupos de trabajo generan, de forma participativa, conocimiento aplicado hacia la
conservación de la biodiversidad y el mejoramiento del bienestar social.
La meta de la red es promover un modelo regional para la innovación (Quiroga et al.,
2010). En este sentido la exigencia de que los proyectos de investigación desarrollen
innovaciones, significa que la REDISA busca los mecanismos a través de los cuales el
conocimiento científico se transforme en propuestas aplicadas que puedan transferirse y
generen valor; esto es, se inserten en procesos productivos que generen riqueza, parte de
la cual retorne a las instituciones académicas. Para ello se requiere superar la
concepción unidimensional de la investigación científica, entender la innovación como
un proceso social, más que meramente técnico, atender la ausencia de capacidades y
destinar el tiempo y recursos financieros y humanos a procesos que generen riqueza,
eliminar para siempre el paternalismo (Alemán, 2010).
Bajo este contexto, el proyecto propone un concepto operativo para movilizar una
extensa red de académicos, ONG´s, universidades y actores locales, que se denomina
―innovación socioambiental”, el concepto permite una aproximación metodológica
flexible porque reconoce la pertinencia de diseñar innovaciones para condiciones
regionales específicas, al tiempo que propicia la reflexión y análisis riguroso de las
experiencias para valorarlas como modelos de gestión de la innovación (Bello et al.,
2010).
2.2.2.2.1. ¿Qué es innovación socioambiental (ISA)?
Una innovación es la secuencia de actividades por las cuales nuevos elementos son
introducidos en una unidad u organización rural, con la intención de beneficiar la unidad
de organización, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita
ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar
algún cambio identificable y producir un beneficio apreciable por la unidad social o sus
miembros (West and Farr, 1990 citados por Berdegué, et al., 2007). Otra manera de
entender este concepto es considerando a la innovación como la aplicación de nuevas
ideas, productos, servicios y prácticas con la intención de ser útiles para el incremento
de la productividad (Berdegué et al., 2007).
Es frecuente pensar que la innovación se realiza de manera continua y única en los
centros y/o institutos de investigación o en las universidades, pero esto no es así, la
innovación no es un fenómeno particular, por el contrario puede darse en cualquier área,
sistema u organización, además, como se mencionó previamente, la mayoría de las
innovaciones se desarrollan con la colaboración de diferentes actores: entre empresas,
institutos, centros de investigación u otras organizaciones (Barrón, 2007). Existen
numerosas definiciones acerca del término innovación y numerosos aportes en torno al
19

mismo (Blanco, 2004; Contreras, 2004; Martínez, 1993; Rodríguez y León, 2007, entre
otros).
Sin embargo, con base en una perspectiva interdisciplinaria y regional, la REDISA
propone un enfoque de innovación que considera las dinámicas locales y regionales en
la Frontera Sur de México (FSM) y utiliza las lecciones aprendidas de los esquemas
previos que han buscado promover el desarrollo. Para efectos del presente trabajo, se
considera que la innovación socioambiental: ―es un proceso de cambio a través de la
investigación-acción en territorios localizados, lo cual implica que participan un
conjunto de actores e instituciones, según su interés, misión, habilidad y capacidad, en
actividades específicas (científicas, tecnológicas, ambientales, culturales,
organizacionales, financieras y comerciales). Su objetivo no solo es dar una respuesta
creativa a problemas enlazados de desarrollo rural y conservación de los recursos
naturales, sino también generar aprendizajes que lleven a la autonomía de los actores y
transformaciones estructurales que se reflejen en el beneficio colectivo‖ (Bello et al.,
2010). Una definición cercana a la innovación socioambiental, es la proporcionada por
Rengifo y Darwich citados por Bustamante y Pérez (2005), que se refieren a la
innovatividad como una red de capacidades, actitudes, y recursos materiales y
tecnológicos en sintonía con redes de personas e instituciones organizadas con una
visión de crecimiento y desarrollo de sí mismas, con actitudes orientadas por la apertura
de posibilidades, la cooperación, la buena calidad de procesos y productos.
Berdegué et al. (2007), indican que para efectos de la sistematización de innovaciones
en proyectos de desarrollo rural, es importante distinguir los tipos de innovaciones que
son frecuentes encontrar. De acuerdo a su efecto, se dividen en dos: a) innovación
radical, es la menos común, se refiere a cambios totales y se producen mejoras
espectaculares en los resultados e b) innovación incremental, es la más usual y se
realiza con pequeños cambios dirigidos a mejorar el producto o proceso, cuando se
acumulan pueden ser representativas, estas innovaciones tienen su origen en las
necesidades de los mercados. (Barrón, 2007). Por su naturaleza la innovación puede ser
de producto, de proceso, organizacional, de comercialización y en desarrollo
institucional (Barrón, 2007; Berdegué et al., 2007).
2.2.2.2.2. Las experiencias de innovación socioambiental en la REDISA
Cada uno de los 17 nodos de la REDISA, genera innovaciones socioambientales, en
forma de dispositivos, técnicas o procesos orientados a mejorar diversos procesos
productivos, de conservación, de organización o sociales. Cada uno atiende
problemáticas microrregionales con actores locales a partir de diálogos en los que, a
menudo, el conocimiento y la participación son igualitarios (Alemán, 2011). Dichas
innovaciones han sido generadas en los estados de Chiapas, Campeche y Quintana Roo.
20

2.2.2.2.3. ¿Cómo incentivar procesos de innovación socioambiental?
En la medida en que se desee ―generar aprendizajes que lleven a la autonomía de los
actores y transformaciones estructurales que se reflejen en el beneficio colectivo‖, es
pertinente pensar en el empoderamiento. A menudo, para una institución o un proyecto
documentar y evidenciar con datos precisos los procesos de empoderamiento constituye
un verdadero desafío. Por ser un proceso pluridimensional, no existen definiciones ni
estándares que permitan identificar fácilmente que aspectos o variables se tienen que
incluir (Crespo, et al., 2007).
De acuerdo con Bobadilla y Flores (2005), para lograr el empoderamiento es necesario
promover el desarrollo de capacidades individuales y colectivas de la población, de
modo que éstas aprovechen las oportunidades que el entorno les brinda, permitiéndoles
contar con bienes y servicios para acceder o mantener un nivel de vida adecuado. El
empoderamiento tiene por condición, que las personas tengan la convicción de que
pueden hacer algo para cambiar las cosas, crean en las propias capacidades, estén
convencidos de que junto a otros se pueden obtener mejores logros. Se trataría de un
proceso de creciente autonomía, autoconciencia y autoestima que ocurriría en las redes
sociales. El empoderamiento valora y destaca su dimensión colectiva; es un proceso
global que progresa en forma de espiral permitiendo que, de un modo creciente, más
personas, organizaciones y más redes sociales se vayan involucrando (Zambrano, 2005).
2.2.3. EL EMPODERAMIENTO
Los actores empoderados, desde su actitud responsable con la creación de un nuevo
futuro común, no pueden menos que ser creativos e innovadores. Porque sólo desde la
innovación se puede crear un futuro nuevo (Empodera.org, 2010)
Los cambios sociales, que hoy se viven aceleradamente en distintos niveles y que se
expresan en la paradoja de la interdependencia y fragmentación social crecientes,
aumentan exponencialmente la complejidad de la vida social. Esta complejidad, se
expresa en la presencia de poderosas fuerzas sociales contradictorias que desafían a las
personas a enfrentar acelerados cambios en múltiples campos de la vida: tecnológicos,
sociales, valorativos, por mencionar solo algunos de ellos. En un espacio social de
creciente complejidad, no se puede entender del todo la dirección que pueden seguir los
procesos. Sin embargo, ―no podemos quedarnos fuera de ellos, pues lo queramos o no
colaboramos en su construcción‖ (Villasantes, citado por Zambrano, 2005). De tal
modo, aunque a menudo ―creamos que no tenemos incidencia en lo que ocurre en
nuestro alrededor, colaboramos en definir el curso de los procesos sociales‖ (Zambrano,
2005). La construcción de estos procesos es posible a través de dos vertientes. Una es la
institucional, que compromete procesos de descentralización políticos, administrativos y
económicos que permiten al nivel regional y local tomar decisiones, gestionar y ejecutar
iniciativas coherentes con las necesidades y requerimientos de la población. La segunda
dimensión es a través de la participación activa de los actores en el ejercicio de sus
21

derechos y deberes ciudadanos, en favor de una mejor calidad de vida. Los ámbitos
institucional y ciudadano tienen por componente común el poder. En ambos casos, es
imprescindible propiciar procesos de reequilibrio del poder. Las sociedades con fuertes
contrastes y desigualdades sociales y con incipientes procesos de descentralización,
hacen necesario (entre otros procesos) el empoderamiento (Zambrano, 2005).
2.2.3.1. ¿Qué es el empoderamiento?
Decía Wittgenstein, el filósofo que más estudió la importancia del lenguaje para nuestra
capacidad de conocer la realidad, que «los límites de mi lenguaje son los límites de mi
mundo». Partiendo de esta premisa resulta necesario conocer el significado y las
implicaciones de la palabra ―empoderamiento‖ (Empodera.org, 2010).
Etimológicamente el concepto de empoderamiento alude a permitir, capacitar, autorizar,
o dar poder sobre algo o alguien o para hacer algo. Conceptualmente, se refiere al
proceso o mecanismo a través del cual personas, organizaciones o comunidades
adquieren control o dominio sobre asuntos o temas de interés que les son propios
(Sánchez, citado por Canal, 2008). Para Zambrano (2006), los ejes centrales del
concepto, serían entonces, la potenciación y fortalecimiento con la finalidad de sentirse
y ser competentes en los ámbitos de interés para la propia vida.
De acuerdo con la literatura (Mehchy y Kabbani, 2007; Pérez, 2005; Silva y Loreto,
2004; Zambrano, et al. 2009), Rappaport define el empoderamiento como ―el proceso
mediante el cual personas, organizaciones y comunidades adquieren o potencian la
capacidad de controlar o dominar sus propias vidas, o el manejo de asuntos y temas de
interés‖. Se asume un punto de vista ecológico, señalando el carácter socialmente
complejo y transversal del empoderamiento. Desde esta perspectiva ecológica alude a
una calidad fundamental de interacción de las personas con su entorno relacional y
físico (Zambrano, 2006). Según Zimmerman citado por Pérez (2005), el
empoderamiento incluye competencias, esfuerzos por ejercer el control y un
entendimiento del entorno sociopolítico. Rappaport y Zimmerman coinciden en que el
empoderamiento es un constructo que relaciona fortalezas individuales y capacidades
(competencias), sistemas naturales de ayuda y conductas proactivas con asuntos del
cambio social y política social (Silva y Loreto, 2004).
Silva y Loreto (2004) indican que Montero se refiere al empoderamiento mediante el
término ―fortalecimiento‖, señalando que hay una correspondencia casi total entre
ambas definiciones, argumentando que es, ―el proceso mediante el cual los miembros de
una comunidad (individuos interesados y grupos organizados) desarrollan
conjuntamente capacidades y recursos para controlar su situación de vida, actuando de
manera comprometida, consciente y crítica, para lograr la transformación de su entorno,
de sus necesidades y aspiraciones, transformándose al mismo tiempo a sí mismos‖ En el
22

presente trabajo se considerarán las definiciones propuestas por Montero, Rappaport y
Zimmerman, citadas por Silva y Loreto (2004).
La mayoría de las definiciones se concentran el idea de ganar poder y control sobre las
decisiones y recursos que determinan la calidad de la vida. Muchos otros conceptos
toman en cuenta desigualdades estructurales que afectan a grupos enteros (Banco
Mundial, 2002). Sin embargo, de acuerdo con el Banco Mundial (BM), las definiciones
no son operacionales, es por ello que éste propone un concepto más tangible que
implica acceso a los recursos y la capacidad de participar en las decisiones e influir en
los resultados de interés. La definición adoptada por el BM, explica que el
empoderamiento ―mejora la capacidad individual o grupal para tomar decisiones y
elecciones y transforma éstas en acciones y resultados deseados‖. Argumenta que el
problema de cambiar una idea o concepto a una definición operacional es que algunos
elementos de la definición principal se pueden debilitar o perder. Los conceptos
principales que se modificaron en el concepto fueron el poder y control sobre las
decisiones, por hacer elecciones y transformar esas elecciones en resultados deseados y
acciones. El BM, indica que es muy difícil medir grados de poder y control, sin
embargo las elecciones, acciones y resultados son observables y potencialmente
medibles (Mehchy y Kabbani, 2007).
2.2.3.2. ¿Cómo concebir el empoderamiento?
De acuerdo a lo anterior muchos autores se han centrado en el concepto de
empoderamiento como noción de ―poder‖. Ellos han examinado el poder, enfocándose
en su uso y distribución como eje central para entender cualquier tipo de transformación
social. Dicha centralidad incluye el poder tanto en términos de cambio radical y
confrontación, como en el sentido de la capacidad ‗para hacer‘, ‗para poder‘ y para
sentirse más capaces, en control de una situación (Carrera, 2002; Gita, 1997). Bobadilla
y Flores (2005) argumentan que existen tres maneras de entender el poder en la vida
social, esto a través del: a) poder sobre, b) poder para y c) poder desde. Para Crespo et
al. (2007) el empoderamiento está enfocado en la transformación de las relaciones de
poder asimétricas. De esta manera el empoderamiento cobra dos formas, una intrínseca,
inspirada en la psicología y otra externa, vinculada al mundo social. El empoderamiento
se relaciona con el concepto de poder, ya que representa una realidad propia del ámbito
de las relaciones humanas que siempre son sociales y políticas (Crespo, et al., 2007).
Desde los estudios sobre organizaciones, se plantea cómo el empoderamiento ha sido
un ―constructo‖ estudiado para explicar la eficacia organizacional. (Canal, 2008).
Otra serie de autores critican el uso del concepto por presentar varias limitaciones
conceptuales y prácticas. Así por ejemplo, se ha señalado que el concepto puede
conducir al error de creer que los ―agentes externos‖, las personas que tienen poder,
pueden transferirlo automáticamente a quienes carecen de él. Esta visión del poder
como algo que se puede dar a otros, se asocia a la concepción del poder como una
posesión (Gita, 1997; Zambrano, 2005).
23

2.2.3.3. Tipología.
Existe una amplia perspectiva respecto a los componentes, las dimensiones, escalas y
niveles del empoderamiento. De acuerdo con Durston y Miranda (2002) y Zambrano
(2006) el empoderamiento presenta dos componentes: a) autodeterminación personal
(capacidad de determinar la propia vida; sentido de competencia personal), y b)
determinación social (posibilidad de participación democrática; sentido de competencia
comunitaria). Otros autores indican que posee dos aspectos centrales: a) control sobre
los recursos (físicos, humanos, intelectuales, financieros, y el de su propio ser), y b)
control sobre la ideología (creencias, valores y actitudes) (Batliwala, citado por Gita,
1997).
Para Bobadilla y Flores (2005) y Crespo et al. (2007), en el empoderamiento están
presentes tres dimensiones: a) política (orientada a la generación de capacidades y
oportunidades para mejorar la calidad de vida de la población a partir de su inclusión en
la toma de decisiones en las instituciones y la creación de espacios de participación,
vigilancia y control social a autoridades y entidades públicas), b) social (encaminada a
la generación de capacidades y oportunidades para mejorar la calidad de vida a partir de
la satisfacción de las necesidades básicas) y c) económica (dirigida a la generación de
capacidades y oportunidades para mejorar la calidad de vida de la población a partir del
incremento de sus ingresos y su inclusión y articulación al mercado). La sinergia entre
las tres dimensiones favorece el empoderamiento de los actores sociales, lo que amplía
sus oportunidades y fortalece sus capacidades para mejorar su calidad de vida. Mehchy
y Kabbani (2007) indican que dentro de estas tres dimensiones principales hay tres
escalas: local, intermedia y macro y que los actores pueden empoderarse únicamente en
una de ellas.
Existen también diferentes perspectivas que ponen el acento indistintamente en
individuos o en colectivos, a través de tres niveles del agregado social (unidad de
análisis que tiene sus metas, recursos, procesos, interacciones y un contexto en el que
está inmerso), que deben ser diferenciados teóricamente. En el primer caso, el énfasis se
hace en él a) empoderamiento individual, mientras que en lo colectivo se distingue el b)
empoderamiento organizacional y el c) empoderamiento comunitario (Gita, 1997; Silva
y Loreto, 2004).
2.2.3.3.1. El empoderamiento a nivel individual
Se refiere a los individuos solos o en grupos. Incluye creencias acerca de la propia
competencia, esfuerzos para ejercer control y una comprensión del ambiente sociopolítico.
Las personas experimentan procesos de aprendizaje en la toma de decisiones y
en el manejo de recursos. El nivel tiene un aspecto intrapersonal (autoeficacia,
motivación de control), un aspecto cognitivo que apunta a cómo las personas usan sus
destrezas analíticas para influir en su medio ambiente y un componente de
comportamiento que implica realizar acciones para ejercer control, participando en
organizaciones y actividades de la comunidad. En aspectos contextuales, las
organizaciones comunitarias o estructuras mediadoras son importantes ya que ofrecen
24

oportunidades para adquirir nuevas herramientas, desarrollar un sentido de comunidad y
un sentido de control y confianza y mejorar la vida comunitaria (Silva y Loreto, 2004).
Al empoderamiento, desde la perspectiva individual, se le asocian términos como: autofortalecimiento,
control, poder propio, autoconfianza, decisión propia, vida digna (de
acuerdo a los valores de uno mismo), capacidad para luchar por los derechos propios,
independencia y acción libre (siendo la libertad un valor universal). Si bien la persona
autónoma sabe que es responsable de su propio destino y que es libre de hacer lo suyo,
tiene en cuenta que no sea a costa de los demás, a través de la explotación y/o la
indiferencia. Solo cuando su ética interior y su comportamiento exterior sean
congruentes, es posible hablar de autonomía. La autonomía es una condición de una
persona empoderada. No puede haber casos contrarios; es decir, la existencia de
personas empoderadas que no sean autónomas. Pero el empoderamiento de los
colectivos no supone necesariamente un estado de autonomía de todos sus individuos, lo
cual señala que hay situaciones y contextos que propician la autonomía y otros que la
menoscaban (Gita, 1997).
2.2.3.3.2. El empoderamiento a nivel organizacional
En el nivel organizacional el empoderamiento incluye procesos organizacionales y
estructuras que animan la participación de los miembros y estimulan la efectividad
organizacional (Zambrano et al, 2009). Cuando la unidad de análisis es un colectivo
social (como agregado, que es más que los individuos que la componen, sino incluye la
identificación de un nosotros y un sentido de pertenencia), entonces el proceso de
empoderamiento a nivel organizacional implica el proceso de fortalecimiento de la
organización como un todo para lograr sus objetivos y metas como sistema o unidad, lo
que a su vez significa probablemente generar procesos de: liderazgo compartido,
procesos de capacitación en función de los objetivos de la organización, procesos de
toma de decisiones, sistemas de comunicación y apoyo eficaces, sistemas de
distribución de roles y responsabilidades según capacidad, creación de entornos de
intercambio de información y recursos o un modelo o estilo de gestión adecuada en
función del crecimiento y desarrollo organizacional(Silva y Loreto, 2004). El nivel
organizacional es más que la suma de los individuos que la componen; como unidad del
agregado tiene sus características, procesos y metas organizacionales que superan a
aquellas de los individuos que las integran (un nuevo todo, que es más que la suma se
las partes) (Silva y Loreto, 2004).
El contexto empoderador del nivel provee oportunidades a las personas para ejercer
control sobre sus vidas: ―organizaciones empoderadoras sirven como contextos para
desarrollar empoderamiento individual, mientras que organizaciones empoderadas
ejercen poder social‖ (Mehchy y Kabbani, 2007). Silva y Loreto (2004) plantean que el
contexto cuenta con cuatro características que son: creer en las personas que componen
la organización, propiciar un clima de crecimiento y confianza, propiciar un sistema de
liderazgo compartido y brindar oportunidades para el ejercicio de múltiples roles y
ofrecer apoyo social
25

2.2.3.3.3. El empoderamiento a nivel comunitario
Se refiere a los procesos de cohesión cultural inherentes a todos los grupos (Gita, 1997).
Es descrito en función de dos distinciones, el contexto y la comunidad empoderada. De
acuerdo con el autor el contexto comunitario permite disponer de recursos accesibles
para todos los miembros, espacios recreativos, y participación ciudadana en los medios
de comunicación. El proceso de empoderamiento de una comunidad local, si bien debe
implicar el empoderamiento de sus miembros, debe definirse a nivel de las metas y
procesos de evolución y cambio en esa comunidad, como un colectivo social y sistema
o unidad propia, con su identificación de un ―nosotros‖ y sentido de pertenencia. El
foco debe estar entonces en los objetivos y procesos de un colectivo. Por otra parte, la
comunidad empoderada es una comunidad que inicia esfuerzos para mejorar y responde
a amenazas a la calidad de vida (Silva y Loreto, 2004).
2.2.3.4. ¿Cómo lograr procesos de empoderamiento?
Un acercamiento al empoderamiento en cualquiera de los tres agregados, se sugiere a
través de varias alternativas o estrategias indicadas en la literatura. Autores como Babu
et al. (2007), Bain y Abraham, (2004), el Banco Mundial (2002), Bobadilla y Flores
(2005), Canal (2008), Carrera (2002), CEP-Alforja (2006), Crespo et al. (2007),
Dickinson y Prabhakar (2009), Gita (1997), Gutiérrez (2007), Horton, et al. (2008),
Lusthaus et al. (2001), Matthews et al. (2002), Mehchy y Kabbani (2007), NEP (2009)
y Taype (2007) proponen diversos elementos o aspectos clave que contribuyen a lograr
mayores condiciones y mejores conocimientos, del empoderamiento en experiencias
concretas.
3. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Sistematizar el proceso de innovación socioambiental mediante el análisis de dos
estudios de caso del proyecto "Innovación socioambiental para el desarrollo en áreas
de alta pobreza y biodiversidad en la Frontera sur de México".
OBJETIVOS PARTICULARES
1. Diseñar el marco conceptual para la sistematización de experiencias innovadoras
en el proyecto.
2. Elaborar el marco metodológico para sistematizar el proceso de innovación
socioambiental.
3. Analizar, interpretar y reconstruir críticamente las experiencias seleccionadas.
26

4. RUTA METODOLÓGICA
4.1. ÁREA DE ESTUDIO
La frontera sur de México (FSM) marca el inicio de Mesoamérica y es el vínculo
geográfico natural entre las masas continentales de Norteamérica y Sudamérica y entre
los dos océanos más extensos de la tierra: el Pacífico y el Atlántico. La FSM se
compone por los estados de Campeche, Chiapas, Tabasco y Quintana Roo
(SEMARNAT, 2010).
En la FSM el mayor problema es paradójicamente, la existencia de una enorme riqueza
en bosques y selvas que como resultado indirecto de la desigualdad social y económica
que caracteriza a la región, ha sufrido un importante detrimento. La FSM es considerada
una de las regiones de megadiversidad del planeta pues en ella están representados cerca
de 200 tipos de ecosistemas y 22 ecorregiones naturales que albergan entre 7% y 10%
de todas las formas de vida conocidas y 17% de las especies terrestres. Además, posee
aproximadamente 8,000 km de costas que contienen 8% de los manglares remanentes
del mundo y cuenta con el Sistema Arrecifal Mesoamericano que, con una extensión de
más de 100 km, es la segunda barrera coralina a nivel mundial. Prevalecen las regiones
ecológicas de sierras-templadas, selvas cálido-secas y selvas cálido húmedas. Como
respuesta a la destrucción acelerada que los hábitat experimentan, se ha multiplicado la
creación de Áreas Naturales Protegidas (ANPs). En la FSM existen 18 ANPs, que
representan una superficie de 2, 677,706 hectáreas (SEMARNAT, 2010).
Existen importantes núcleos de población rural en condiciones de alta marginación y
aislamiento. Aunque México está clasificado dentro de los países con alto desarrollo
humano, Índice de Desarrollo Humano (IDH) superior de 0.80, este logro contrasta con
la considerable desigualdad en los niveles de desarrollo entre entidades federativas
(PNUD, 2007).
En el ámbito tecnológico, la explotación de los recursos naturales para la sobrevivencia
de las familias campesinas de la región se ha caracterizado por poca innovación
tecnológica. Los sistemas de producción apícola, ganadera, forestal y cafetalera, no
están del todo articulados en cadenas de valor y productivas que contemplen el valor
agregado y que les retribuya a los productores mejores condiciones de vida (Bello, et
al., 2010).
Las actividades del proyecto de Innovación Socioambiental, se centran en Chiapas,
Campeche y Quintana Roo, no obstante la investigación se enfocó en los estados de
Chiapas y Campeche, específicamente en territorios donde los nodos IRFA-GIEZCA y
Petenes tienen influencia.
27

4.1.1. CHIAPAS
Posee 118 municipios, que representan un 3.7% del territorio nacional. Es un estado
privilegiado en virtud de la abundancia y belleza de sus recursos naturales (Enciclopedia
de los Municipios de México, 2005).
En el estado hay 15 regiones económicas. El estudio se concentró en la región
económica del Soconusco, que incluye el municipio de Cacahoatán, con las
comunidades de Alpujarras, Bellavista, Benito Juárez, El Águila, Faja de Oro y Rosario
Ixtal, y los municipios de Tapachula de Córdova y Ordóñez, Tuxtla Chico y Unión
Juárez, en este último en la comunidad de Santa Rosalía (fig. 1). De acuerdo con la
Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (CONANP) el área de estudio se
localiza en la ―Región Frontera Sur, Istmo y Pacífico Sur‖.
Tres de dichos municipios –Cacahoatán, Tapachula y Unión Juárez- pertenecen a la
Zona Sujeta a Conservación Ecológica de la Reserva de la Biósfera Volcán Tacaná.
Figura 1. Ubicación del área de estudio. Estado de Chiapas, municipios de: 1. Unión Juárez, 2
Cacahoatán, 3. Tuxtla Chico, 4. Tapachula.
4.1.1.1. Ubicación
El área de estudio se ubica en las regiones fisiográficas de la Sierra Madre de Chiapas,
donde prevalece el paisaje montañoso y en la Llanura Costera del Pacífico, que presenta
un relieve muy variado (Enciclopedia de los Municipios de México, 2005).
28

MUNICIPIO COORDENADAS
GESOGRÁFICAS
29
ALTITUD EXTENSIÓN
TERRITORIAL
Unión Juárez 15º04‘ N y 92º05‘ W 1,300 msnm. 268.3 km 2
Cacahoatán 14º 59‘ N y 92º10‘W 480 msnm. 173.90 km²
Tuxtla Chico 14º 56‘N y 92º 10‘ W 320 msnm. 857 km²
Tapachula 14º54‘N y 92º16‘ W 170 msnm 303 km²
El clima varia de cálido húmedo, semicálido húmedo, hasta templado húmedo, con
precipitaciones que varían de los 2300 mm a 4720 mm anuales (Enciclopedia de los
Municipios de México, 2005).
4.1.1.2. Contexto
a) Económico
El sector primario tiene una destacada participación en la estructura económica, Chiapas
absorbe el 53.3% de la población económicamente activa; sin embargo, su
productividad y sus niveles de rendimiento aún son muy bajos (Enciclopedia de los
Municipios de México, 2005). La región del Soconusco es el espacio más dinámico de
la frontera sur, tanto por la cantidad de mercancías que se comercian como por la
intensa movilidad de personas que allí tiene lugar (SEMARNAT, 2010). Una de las
actividades del sector primario más extendidas, es la producción de café, sin embargo
los productores están sujetos a importantes variaciones del precio que repercuten en su
calidad de vida, a pesar de que actualmente Chiapas es el principal productor de café
orgánico en el país (INEGI, 2010). En cuanto a la miel, México es el tercer exportador
mundial. La región sureste del país es la más importante por su volumen de producción.
Chiapas, es uno de los estados más productivos (SAGARPA, 2010).
La población económicamente activa (del área de estudio), se distribuye principalmente
en el sector primario (actividades agropecuarias), y en las actividades del sector
terciario (comercio) (Enciclopedia de los Municipios de México, 2005).
b) Ambiental
La diversidad fisiográfica y las variantes de temperatura y humedad que caracterizan a
la región traen como consecuencia que su flora y fauna presenten una variedad
extraordinaria, ya que a las más pequeñas variaciones de clima y suelo les corresponden

cambios en el carácter de la cubierta vegetal, dando la diversidad de ecosistemas
presentes en la zona (Anónimo, 2008). Los principales ecosistemas son: bosque de
pino-encino, selva alta, baja, y mediana y páramo de altura (Enciclopedia de los
Municipios de México, 2005). Los bosques presentan una baja resiliencia (INE-
SEMARNAT, 2007).
c) Social
Chiapas con un IDH de 0.7185, tiene un grado de marginación Muy Alto y ocupa el
primer lugar en marginación a nivel nacional (PNUD, 2007). La zona de estudio tiene
un IDH que va desde alto a medio: Unión Juárez 0.3030 (alto), Cacahoatán 0.0906
(alto), Tuxtla Chico 0.4198 (alto) y Tapachula -0.4424 (medio) (CONAPO, 2005). En
los municipios, prevalece la existencia de hablantes de lenguas indígenas (Enciclopedia
de los Municipios de México, 2005). Una parte de la región de estudio, es habitada por
una población descendiente de la etnia Mame que pertenece a la filiación maya
(Contreras, 2001).
4.1.2. CAMPECHE
En el estado de Campeche, la investigación se realizó en el área de influencia de la
Reserva de la Biósfera Los Petenes (RBLP), en el municipio de Calkiní en el ejido de
Santa Cruz Ex Hacienda
4.1.2.1. Ubicación
Calkiní se localiza en los meridianos, 89º 53‘; 90º 29‘ de longitud oeste, y entre los
paralelos 20º 10‘; 20º 51‘ de latitud norte (fig. 2). Presenta una altitud promedio de 10
msnm (Pat, et al., 2006). Tiene una extensión territorial de 1,904 km 2 , se compone de
planicies y un somero relieve. De sur a norte existe una cadena de lomeríos con una
altura máxima de 10 a 50 metros. El clima predominante es cálido, subhúmedo, con
lluvias en verano y otoño (Rosado, 2010).
30

Figura 2. Localización del área de estudio. Estado de Campeche, municipio de 1.Calkiní.
4.1.2.2. Contexto
Las comunidades que se encuentran aledañas a la RBLP, por lo general pertenecen a
ejidos con poca población, marginados y con poco desarrollo económico y social (Pat y
Hernández, 2004).
a) Económico
De acuerdo con el decreto de la RBLP, en la zona de amortiguamiento pueden realizarse
actividades pesqueras, forestales y agropecuarias, la extracción de sal y aquellas
emprendidas por las comunidades que ahí habiten y que sean compatibles con los
objetivos, criterios y programas de aprovechamiento sustentable y con la vocación de
terrenos, considerando las previsiones de los programas de ordenamiento ecológico que
resulten aplicables.
Sector primario
Destacan las actividades como la agricultura, ganadería, caza y pesca, así como el
aprovechamiento forestal (Pat, et al., 2006).
El aprovechamiento de palma de jipi (Carludovica palmata) es una de las actividades
más importantes que se realizan en la zona de Calkiní, donde se cultiva en pequeñas
superficies bajo el sistema de traspatio. Una parte de la producción es para el
autoconsumo, utilizándola para la elaboración de artesanías y otra es comercializada
principalmente con intermediarios (Pat, et al., 2006).
31

Sector secundario.
El trabajo asalariado en la industria de la construcción, fuera de la comunidad, es una
actividad que destaca, sin embargo existen otras que representan las principales fuentes
de ingresos económicos de algunas comunidades, tales como la artesanal y la
producción de carbón (Pat, et al., 2006).
La actividad artesanal, representa una actividad importante en el ejido se Santa Cruz Ex
Hacienda. La palma de jipi se usa principalmente para la elaboración de sombreros y
otras figuras como adornos, abanicos, aretes, bolsas, entre otras. Los artesanos que
trabajan con este recurso utilizan los cogollos (hojas jóvenes) antes de que éstos se
abran y pierdan su flexibilidad. La palma de jipi es una fuente de empleo importante con
impacto social, ya que 97 familias del ejido de Santa Cruz, dependen de la producción
de cogollos y sombreros. El rango de área de cultivo por productor, va desde los 200 m 2
hasta 20,000 m 2 (Ortega, et al., 2010).
b) Ambiental
En general, la diversidad de Los Petenes es notable, pues se registran al menos 473
especies de flora (22 endémicas a la Península de Yucatán), 678 de plantas superiores
(24 endémicas), y al menos 434 especies de fauna: 313 especies de aves, de las cuales
43 están dentro de la NOM-059-SEMARNAT-2001. Hay 47 especies de mamíferos, de
los cuales 16 especies (34%) se encuentran en alguna categoría de riesgo. Existen al
menos 47 especies de peces marinos, seis de agua dulce y 21 especies de reptiles. La
Reserva se califica como un área importante para la supervivencia de una gran
diversidad de aves acuáticas, tanto residentes como migratorias, así como para reptiles,
felinos, primates y animales acuáticos como peces, crustáceos y moluscos (marinos,
estuarinos y dulceacuícolas) (CONANP, 2006).
Particularmente en Calkiní, existen tipos de ecosistemas, que incluyen la flora acuática
marina y de agua duce, y la terrestre: Duna Costera y Tular, el Manglar, la Sabana y la
Selva Baja (Rosado, 2010).
c) Social
Según el IDH, Campeche tiene un grado Medio de marginación (0.8263). Del mismo
modo, el municipio de Calkiní reporta un grado de marginación medio (PNUD, 2007).
Mientras que en las últimas dos décadas la tasa de crecimiento medio anual de la
población del país disminuyó hasta 1.9%, en la FSM aumentó a 4.2% debido a la
inmigración, concentrada esencialmente en los centros urbanos. En Campeche lo
anterior es provocado por la actividad petrolera y la construcción (Hernández, 2004).
32

Calkiní es un municipio donde predomina la cultura Maya, el 60.5% de la población
habla el idioma maya; de éste 47% son bilingües (español, maya) y 39.5% sólo habla el
idioma español; lo que muestra una clara tendencia hacia la pérdida de la cultura
(INEGI, citado por Pat et al., 2006). El Ejido está ubicado a 20 kilómetros de la
cabecera municipal y aproximadamente tiene1043 habitantes (Pat y Hernández, 2010).
4.2. LA SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS
4.2.1. Desarrollo metodológico de la investigación
La metodología que a continuación se propone, tiene como propósito construir una
estrategia de trabajo que no existe a priori, sino que es particular para cada caso o
necesidad estudiada, y que para la presente investigación, fue guiada por la ISA.
I.Se realizó una extensa búsqueda bibliográfica para determinar la metodología a
emplearse durante la sistematización de experiencias de innovación
socioambiental. Se estudiaron las propuestas de Berdegué et al. (2007), Cadena
(1987), Chávez-Tafur (2006), CARE y Chávez (2007), Jara (1994), Martínez
(1998), Parra (2010), Selener (1997), Valqui (2004) y Villavicencio (2009). Se
determinó trabajar con los aportes de las guías metodológicas propuestas por
Berdegué et al. (2007) y Villavicencio (2009). De ambas guías se extrajeron
métodos que permitieron la aplicación de la metodología de sistematización,
resultando una guía metodológica de once pasos, como propuesta a falta de una
metodología única para la sistematización de innovaciones socioambientales.
II.Posteriormente bajo el marco del proyecto ―Innovación socioambiental para el
desarrollo en zonas de alta pobreza y biodiversidad de la Frontera Sur de
México‖ se identificaron los nodos y las innovaciones que componen la
REDISA.
III.Para facilitar el reconocimiento de las innovaciones dentro de cada nodo, se
construyó la definición de ISA con los aportes realizados por diversos autores
como Barrón (2007), Bello et al. (2010), Berdegué et al. (2007), Contreras
(2004), Martínez (1993), Rodríguez y León (2007) y otros. No obstante la
definición construida, se adoptó la elaborada por investigadores de la REDISA
durante el ―Encuentro de la Red de Innovación Socioambiental” realizada los
días 30 y 31 de mayo de 2010 en San Cristóbal de Las Casas, Chiapas. Ésta
definición orientó la búsqueda bibliográfica de las innovaciones con las que cada
nodo de la REDISA trabaja, tomando en cuenta aspectos de su ubicación
geográfica.
IV.Se aplicaron diversos métodos para la elección de la innovación a sistematizar.
Uno de ellos fue la construcción de una matriz binaria con variables definidas
33

por el interés de la sistematización. Sin embargo el método no fue suficiente
para la elección de la ISA, por lo que se recurrió a la discusión con expertos en
el tema y se decidió implementar el Ciclo de la Innovación, como método de
elección. Herrera (comunicación personal, Obeimar Herrera, 8 de febrero de
2011) explica que este ciclo consiste en una serie de etapas que transitan por
diversos momentos y actores clave. Estas etapas son: la necesidad, problema u
oportunidad previa a la innovación, la idea de innovación, la participación del
grupo promotor, el estudio de viabilidad, la financiación y/o el proyecto
definitivo, la ejecución del proyecto, la operación y gestión del proyecto y la
evaluación de resultados para dar paso nuevamente a la necesidad, problema u
oportunidad, completándose así el ciclo de la innovación. Las innovaciones
socioambientales que cumplieron con las premisas del ciclo, desde la etapa de
necesidad, problema u oportunidad hasta la de operación y gestión, fueron la
innovación a) ―Tianguis de productos naturales y orgánicos El Huacalero‖ del
nodo IRFA-GIEZCA y b) ―Lo´ol Xa´an‖ del nodo Petenes.
a) El nodo IRFA-GIEZCA en la REDISA
El nodo IRFA-GIEZCA, (Integración Regional de Fincas Agroecoturísticas-
Grupo de Investigación ECOSUR en Zonas Cafetaleras) es un Grupo de trabajo
socioeconómico que impulsa en la región del Soconusco, innovaciones que
incluyen el desarrollo de fincas agroecoturísticas, diversificación de cultivos,
producción orgánica, comercialización, alternativas biológicas en el manejo de
plagas y enfermedades, tratamiento de aguas residuales y capacitación de los
productores. Estas estrategias están dirigidas a mejorar las condiciones
socioeconómicas de la región (Gamboa, et al., 2010). El planteamiento del
proyecto, parte de la necesidad de conciliar el desarrollo de las comunidades
rurales con la conservación de los recursos naturales y culturales. Desde la
perspectiva del nodo, las personas y comunidades que comparten objetivos
similares pueden aprovechar y conservar mejor sus recursos y tener una ventaja
competitiva en la medida que se unan en iniciativas o proyectos de intereses
comunes, bajo una estrategia de integración regional. La contribución más
importante del modelo de IRFA ha sido el Tianguis de Productos Orgánicos y
Naturales “El Huacalero”, ya que ha sido uno de los espacios de innovación
socioambiental más exitosos del nodo (Barrera, et al., 2010).
El tianguis, cuyo lema es ―Dale salud a tu vida‖, tiene como objetivos: a)
fomentar interacciones entre la población de las comunidades rurales del
Soconusco, con la ciudad, b) promover el consumo directo de alimentos
naturales y libres de agroquímicos, c) ofrecer alimentos sanos a precios justos
para productores (as) y consumidores (as), d) es un espacio para la capacitación
y desarrollo de habilidades y convivencia de los productores y consumidores
buscando e) construir conciencia ecológica y social para producir y consumir en
34

forma responsable así como f) promover el rescate y consumo de alimentos de la
región 1
El tianguis inició actividades en octubre de 2007, en la actualidad está
conformado por 48 productoras y productores de comunidades de los municipios
de Cacahoatán, Tuxtla Chico y Tapachula en el estado de Chiapas, cuyos
beneficiarios directos, son los consumidores y las familias de dichos
productores, al estar llevando la producción libre de agroquímicos, hormonas y
organismos genéticamente modificados, fomentando una economía sólida y una
capacitación integral que eleva su nivel de vida 1
b) El nodo Petenes en la REDISA
El nodo realiza estudios de los Modos de Vida Sustentables en las comunidades
de la subregión sur y centro del área de la Reserva de la Biósfera Los Petenes
(RBLP). Han realizado diversos talleres en el área desde el 2004, los resultados
han permitido conocer de forma integral las diversas problemáticas económicas,
demográficas y sociales, a las que se enfrentan sus habitantes. Específicamente
en la región norte de la RBLP, se han encontrado, participativamente soluciones
a dichas problemáticas, surgiendo por ejemplo, la innovación socioambiental
para la organización social “Lo´ol Xa´an, (Flor de Jipi), Sociedad Cooperativa
de R.L. de C.V”.
La sociedad cooperativa tiene como objetivos a) fomentar y diversificar (a corto,
mediano y a largo plazo) la producción de palma como materia prima para la
elaboración de sombreros y promover su comercialización. Obtener cogollos y
una mayor calidad de sombreros, b) calidad: tener buenas plantaciones de palma
y materia prima para la elaboración de sombreros, c) solicitar cursos de
capacitación para el fortalecimiento, d) conocer otras actividades para
intercambiar conocimientos con otras cooperativas, e) hacer un centro de acopio
para la .construcción de infraestructura para comercializar el producto, f)
fomentar la biodiversidad desde el solar como las hortalizas, chiqueros, flora y
fauna, g)fomentar la producción del ganado menor y mayor de manera
controlada, h) establecer tiendas de consumo, que se pueden ir construyendo
año con año, i) hacer intercambios, solicitar cursos de capacitación de la
producción de hamacas, j) capacitación para la producción, y k) promover la
conservación de la flora y fauna; siembra, corta y siembra (Pat et al., 2010). La
sociedad se conforma en junio de 2009, con diecinueve socios. Sin embargo en
junio de 2010 la S.C se reestructura quedando catorce socios cooperativistas. La
organización está integrada por hombres y mujeres indígenas mayas (bilingües)
de la comunidad de Santa Cruz Ex Hacienda, del municipio de Calkiní,
Campeche. Los integrantes de la organización se dedican a la elaboración de
sombreros de palma de jipi y curiosidades artesanales (Pat y Hernández, 2010).
1 Ficha Técnica del nodo IRFA-GIEZCA, material de la coordinación REDISA.
35

V.Se recurrió al estudio de caso como método para la presentación de dos
experiencias de sistematización. De acuerdo con Martínez (2006) y Stiles
(2009), la importancia de realizar dos estudios radica en que refuerzan
generalizaciones analíticas (transferibilidad) al diseñar evidencia corroborada a
partir de dos o más casos.
VI.A partir de este punto se implementó la propuesta metodológica de once pasos
para la sistematización de experiencias eligiéndose a la sistematización
dialéctica y la relacionada con saberes propios sobre la práctica (Mejía, 2009)
como concepción para su realización y fundamentación, mediante un corte
transversal que arrojó datos sobre el estado del empoderamiento. El ejercicio de
sistematización de experiencias, se orientó durante su aplicación y análisis, por
las siguientes secciones:
a) La situación inicial y sus elementos de contexto.
b) El proceso de intervención y sus elementos de contexto.
c) La situación actual y sus elementos de contexto.
d) Los hallazgos.
e) Las lecciones extraídas de la sistematización.
f) Las conclusiones y recomendaciones.
El siguiente gráfico es un modelo esquemático general que resume el enfoque de
las secciones propuestas.
Situación
inicial
Actores
involucrados
Proceso de la
Experiencia
Hallazgos.
Lecciones aprendidas
Conclusiones y
Recomendaciones
Figura 3. Modelo esquemático de la propuesta metodológica. Elaboración propia, modificado de
Berdegué et al. 2007
36
Situación
actual
Actores

VII.Las seis secciones sirvieron de base para la aplicación del procedimiento
práctico de la sistematización. Una vez elegidas las experiencias a sistematizar,
dicho procedimiento se aplicó en once pasos (A-K), que se describen a
continuación.
A. Los fundamentos de la sistematización.
Se definió la importancia de hacer la sistematización de las dos experiencias, y
qué tipo de conocimiento se aportaría con ésta. Así mismo se identificaron los
objetivos, explicando para qué habría de servir ese conocimiento, y a quiénes
habría de beneficiar directamente.
B. Recopilación y ordenamiento de la información y documentación
disponibles.
Se recopiló información secundaria de ambas experiencias, proveniente de
relatorías, notas web, notas periodísticas y diversos documentos.
C. La definición del eje de sistematización.
Se identificó el fortalecimiento del empoderamiento como eje rector de la
sistematización para ambas experiencias innovadoras. Posteriormente se efectuó
una búsqueda de la definición e implicaciones del empoderamiento y de cómo
éste podría ser sistematizado. Se revisaron las propuestas de Banco Mundial
(2002), Capacity (2003), Canal (2008), Crespo et al. (2007), Durston y Miranda
(2002), Gita (1997), Horton et al. (2004), Horton, et al. (2008), Lusthaus et al.
(2001), Mehchy y Kabbani (2007), NEP (2009); Silva y Loreto (2004), Taype
(2007), y Zambrano et al. (2009), entre otros. Los autores exponen una serie de
elementos centrales con los que es posible identificar si una organización o
comunidad se está empoderando. La revisión bibliográfica permitió extraer y
elegir una lista de seis elementos que para este trabajo se consideran como
empoderadores: Desarrollo de capacidades, apoyo a nuevas iniciativas,
acceso a la información, inclusión y participación, responsabilidad y
rendición de cuentas, y capacidad local de organización. Estos elementos
fueron esenciales para ayudar a responder la pregunta que suscitó el eje de
sistematización.
Eje de sistematización:
Estudio de caso 1: ¿Se está fortaleciendo el empoderamiento en la
innovación socioambiental ―El Huacalero‖?
Estudio de caso 2: ¿Se está fortaleciendo el empoderamiento en la
innovación socioambiental ―Lo´ol Xa´an‖?
D. Descripción de la construcción conceptual
Se realizó una nueva búsqueda bibliográfica para identificar y reconocer los
aspectos que se sistematizarían en cada uno de los elementos del
37

empoderamiento. Las definiciones e implicancias contribuyeron notablemente al
desarrollo de las entrevistas y talleres, así como al análisis de resultados. A
continuación se describen brevemente.
a) INCLUSIÓN Y PARTICIPACIÓN
La inclusión social sostenida y la participación informada empoderan a las
personas porque las incorporan activa y críticamente a las relaciones de
poder del medio en que viven (Taype, 2007). Mediante una participación
más significativa y eficaz, los actores reconocen su propio grado de
capacidad, valor y potencial para forjar las medidas y actividades que
afectan su vida en forma directa (Bain y Abraham, 2004).
Inclusión se refiere a la acción y efecto de promover la participación de
ciertos grupos sociales en aspectos valiosos de la vida colectiva. La
inclusión debe ayudar a que las personas se sientan parte de una misma
organización económica, del ordenamiento político institucional (normas,
deberes, derechos ciudadanos que regulan el ejercicio del poder) y de la
cultura (códigos, valores y aspiraciones de las personas) (Bobadilla y
Flores, 2005). Se refiere a la pregunta sobre el quién: ¿Quién está incluido?
La inclusión de los de los actores en el establecimiento de prioridades y en
la toma de decisiones es fundamental para construir un compromiso hacia el
cambio (Banco Mundial, 2002). La inclusión social debe permitir la
eliminación de obstáculos institucionales y a la vez, el desarrollo de
incentivos que amplíen el acceso de diversas poblaciones a oportunidades
de desarrollo, capacidades y activos (Bobadilla y Flores, 2005). El tránsito
de la exclusión social a la inclusión social supone empoderamiento; es decir,
los individuos y los grupos de personas presentan varias de las siguientes
características: pertenencia, autodeterminación, eficacia, calidad de vida,
autosuficiencia, cohesión, transparencia, confianza, reciprocidad,
apropiación del conocimiento, competitividad, desarrollo y, de manera
especial, participación en las diferentes instancias de decisión sobre el
destino de la colectividad (Gita, 1997).
Participación se refiere a la pregunta sobre el cómo: ¿Cómo están incluidos
y qué papel juegan? (Banco Mundial, 2002). Se entiende como "el proceso
voluntario asumido conscientemente por un grupo de individuos y que
adquiere un desarrollo sistemático en el tiempo y el espacio con el fin de
alcanzar objetivos de interés colectivo y cuya estrategia debe tener como
instrumento fundamental a la organización" (FAO, citada por Durston y
Miranda, 2002), entonces hablamos de una acción voluntaria debido a que
su naturaleza no es impositiva ya que la determinación de participar supone
una decisión y un compromiso personal, asumiendo los costos y beneficios
que se pueden derivar (Durston y Miranda, 2002). A nivel local y
38

dependiendo del asunto, la participación puede tomar varias formas: directa;
representativa, seleccionando representantes de grupos y de
asociaciones; política, a través de representantes electos; o, a través de la
recolección de información, con datos agregados y reportados directamente
o a través de intermediarios a los responsables de la toma de decisiones
(Banco Mundial, 2002). La base de la participación es el involucramiento de
las personas en dinámicas de decisión colectiva en función de sus intereses.
La participación aplicada a los proyectos de desarrollo habilita y pone en
acción a las personas como actores y supervisores de su propio desarrollo
(Durston y Miranda, 2002).
La participación promueve el desarrollo personal y comunitario en la
medida que favorece el desarrollo de diversas competencias, sentimientos
de pertenencia, autonomía, proactividad, sentimiento de control psicológico
y porque adicionalmente activa mecanismos que interconectan el espacio
público y el privado, haciendo que el logro del bien común sea una tarea
compartida (Zambrano, 2005). Existen algunas necesidades que deben
preverse si se desea una buena participación: generar espacios y climas que
posibiliten la participación; valores clave que hacen referencia al
conocimiento de la realidad: confianza al interior de los espacios; reflexión
sobre la práctica, debe ser permanente para que con actitud crítica se vayan
reconstruyendo conceptos, valores y métodos, a la vez que se clarifican las
motivaciones e intereses individuales frente a los objetivos de cada grupo u
organización. La autocrítica sin culpabilidad es esencial (ALBOAN, 2007).
El empoderamiento tiene íntima vinculación con el concepto y la práctica de
la participación. A través de los procesos de acción intencionales de los
sujetos, la búsqueda o ejercicio de su derecho a ser incluidos resulta en un
desempeño de las personas en calidad de ciudadanos. El empoderamiento en
términos de la participación hace referencia al ―proceso de fortalecimiento
de las capacidades individuales y colectivas para participar‖ (Gita, 1997).
b) CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACIÓN
Desde tiempo inmemorial, grupos y comunidades se han organizado para
velar por sus intereses. La capacidad local de organización se refiere a la
habilidad de la gente para trabajar junta, organizarse y movilizar recursos
para solucionar problemas de interés común. Al estar frecuentemente
excluidas de los sistemas formales, las personas se relacionan entre ellas
para buscar apoyo y fortaleza con el fin de resolver sus problemas. Las
organizaciones son a menudo informales, pero también pueden ser formales,
con o sin registro legal (Banco Mundial, 2002; Bobadilla y Flores, 2005).
39

Los individuos organizados tienen más posibilidades de que se escuchen sus
voces, de articular correctamente sus voces y de que sus necesidades se
satisfagan que aquellos con poca organización. Las organizaciones pueden
ser altamente efectivas para satisfacer las necesidades de supervivencia,
pero éstas suelen estar limitadas por la falta de recursos y de conocimiento
técnico (Bain y Abraham, 2004; Banco Mundial, 2002).
En términos generales, se refiere a la posibilidad con que cuentan los
grupos sociales de trabajar juntos, organizarse, crear alianzas y adquirir los
conocimientos necesarios para resolver problemas de interés común o de
interactuar unos con otros (Bain y Abraham, 2004). De acuerdo con
Bobadilla y Flores (2005), las organizaciones necesitan desarrollar sistemas
de cooperación basados en relaciones de confianza tomando en cuenta los
siguientes aspectos: a) normas y reglas claras de juego construidas de
manera participativa y concertada que contengan mecanismos de
recompensas y sanciones, b) obtención de beneficios individuales y
colectivos, c) Promoción de valores y búsquedas de comportamientos éticos
basados en la reciprocidad de manera que los miembros de sientan que es
más beneficioso cooperar que el comportamiento contrario, y d)
sensibilización y educación de todos los miembros en relación a los
acuerdos y temas que promueve la acción colectiva.
c) DESARROLLO DE CAPACIDADES
La teoría que a continuación se presenta, ha sido empleada únicamente en
organizaciones de investigación y desarrollo, sin embargo, por su
pertinencia y contexto, se utilizó en la presente investigación para identificar
el desarrollo de capacidades de los actores en las innovaciones
socioambientales.
¿Qué es el desarrollo de capacidades de la organización?
La expresión ―desarrollo de capacidades‖ tal como se emplea hoy día, tiene
sus orígenes en el campo de la ayuda técnica y en el de la cooperación para
el desarrollo. En los términos más simples, la capacidad de una organización
es la capacidad de una organización es, su potencial para desempeñarse, su
habilidad de aplicar con éxito sus destrezas, recursos y gestión para lograr
sus metas y para cumplir con las expectativas del grupo (Horton, et al.,
2004), posibilita el aprovechamiento eficaz para la satisfacción de los
interesados directos (Capacity, 2003).
El PNUD define el desarrollo de capacidades como ―un proceso continuo
dirigido al aumento de las habilidades de un individuo o de una
40

organización, para que éste (o ésta) pueda cumplir las funciones básicas,
definir sus objetivos y alcanzarlos‖. El PNUD incluye en su definición la
noción de que los procesos de desarrollo de capacidades deben mejorar la
habilidad para reaccionar adecuadamente frente a las condiciones
cambiantes del ambiente operativo, manteniendo así la relevancia y la
efectividad de la entidad sobre el tiempo. Muchas otras definiciones sobre
el desarrollo de capacidades tienen características comunes: el desarrollo de
capacidades es un proceso continuo; el desarrollo de capacidades se propone
aumentar la capacidad de una organización para llevar a cabo sus funciones
y lograr sus objetivos; aumenta la habilidad de una organización para
aprender y para resolver sus dificultades; incluye el desarrollo de la
habilidad para manejar asuntos de actualidad y también para mantenerse
relevante en el futuro. El objetivo es mejorar el desempeño potencial de una
organización, manifestando este como la suma de sus recursos y su gestión
(Horton, et al., 2008).Dentro de las organizaciones, pueden considerarse las
capacidades a nivel de las personas, de grupos y de la organización en su
conjunto. Las personas poseen conocimientos, aptitudes y actitudes que
trasmiten su experiencia y su grado de formación. (Capacity, 2003)
En términos generales, Horton et al., (2004; 2008) y Lusthaus et al. (2001),
clasificaron dos tipos de capacidades que toda organización necesita para
desempeñarse satisfactoriamente: recursos y gestión (fig. 3). Los recursos
incluyen los asuntos que tradicionalmente se conocen como capacidades
"dirigidas a los recursos técnicos", tales como la infraestructura, la
tecnología, las finanzas y los recursos humanos. La gestión trata con la
creación de condiciones mediante las cuales se establecen y alcanzan los
objetivos apropiados. Tres tipos de gestión son importantes: el liderazgo
estratégico, la gestión de programas y procesos, y la formación de vínculos
y relaciones con grupos de interés.
Aunque el desarrollo físico, financiero y humano de una organización no
debe subestimarse, los estudios subrayan la importancia crítica de
desarrollar las capacidades de liderazgo y gestión. A no ser que se ponga
atención a estas capacidades "dirigidas a los componentes sociales y
humanos", las capacidades dirigidas a los recursos técnicos rara vez
resultan en un desempeño organizacional mejorado (Capacity, 2003;
Horton, et al., 2004). El aprendizaje por experiencia es fundamental para el
desarrollo de capacidades. Los esfuerzos tienen mayor éxito cuando todas
las partes están comprometidas a aprender a través de la experiencia, para
mejorar su propio trabajo. La flexibilidad es esencial si los actores desean
responder a las circunstancias cambiantes y a incorporar nueva información
y experiencias a sus actividades de desarrollo de capacidades (Horton, et al.,
2004).
41

Figura 3. Desarrollo de capacidades en una organización
Los orígenes del desarrollo de capacidades o del incremento de capacidades
se encuentran en el terreno de la práctica y no en las disciplinas académicas.
En consecuencia, buena parte de los análisis escritos sobre este tema
provienen de individuos asociados con instituciones de ayuda para el
desarrollo o de cooperación técnica (Horton et al., 2008).
i. RECURSOS
Comprenden elementos que tradicionalmente se consideran capacidades
―duras‖ como la infraestructura, los recursos humanos, la tecnología y las
finanzas. Entre los recursos de una organización están el personal, las
instalaciones, los vehículos, el equipo y los fondos que tenga a su
disposición. La capacitación es una prioridad de primer orden para la
mayoría de las organizaciones y lo mismo ocurre con el crecimiento de los
recursos financieros (Horton, et al., 2008).
INFRAESTRUCTURA
Comprende las condiciones básicas para el trabajo de la organización, tales
como espacio aceptable, agua potable, materiales, transporte, entre otras
condiciones esenciales. Asegurar infraestructura adecuada es un problema
que las organizaciones deben evaluar. Cada organización tiene sus propios
problemas de infraestructura. Las instalaciones inadecuadas dificultan las
funciones o posibles funciones de la organización. Aunque deficiencias
individuales en uno o más elementos pueden no dificultar el trabajo
cotidiano, en algún momento el trabajo ser verá afectado. Muchos de los
problemas de infraestructura se relacionan con la falta de presupuesto
(Lusthaus, et al., 2001).
42

RECURSOS HUMANOS
Comprende todo el personal que toma parte en cualquiera de las actividades
de organización. Los recursos humanos constituyen quizás su más valioso
elemento. Esto es especialmente así cuando las personas son altamente
capacitadas. Las personas satisfechas con sus condiciones laborales y
estimuladas por el ambiente suelen ser las más productivas. El reto es mayor
si las fuentes de la fuerza laboral son limitadas o si las personas encargadas
de la administración de los recursos humanos no son capaces de pronosticar
las necesidades de la organización (Lusthaus, et al., 2001).
Desarrollar los recursos humanos en la organización implica mejorar el
desempeño de los actores mediante el incremento y la mejoría de sus
habilidades, conocimientos y actitudes. Esto permite a la organización
prevenir deficiencias en el desempeño o superarlas, asegura mayor
flexibilidad y adaptabilidad y aumenta el compromiso con la organización.
Las relaciones efectivas representan la cultura de la organización, el estilo
administrativo y los pasos concretos para que los actores experimenten
sentimientos de posesión, control, responsabilidad y dignidad. Lo que la
organización emprenda para producir estos resultados variaría según la
naturaleza de la organización, su estilo administrativo y el ambiente cultural
(Lusthaus, et al., 2001).
TECNOLOGÍA
En la era actual de tecnología acelerada es esencial mejorar y desarrollar
continuamente las capacidades de la organización para poder enfrentar las
nuevas oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en tecnologías,
mercados y otros ámbitos (Horton 2004).
Tecnología: conjunto de conocimientos (codificables o tácitos), formas,
métodos y procedimientos que permiten combinar los diferentes recursos
(tangibles e intangibles) y capacidades (saber hacer, talentos, destrezas,
creatividad) en los procesos productivos y organizativos para lograr, según
ciertos objetivos perseguidos, que estos sean más eficientes. La tecnología
es un conjunto de conocimientos y saberes operativos que pueden provenir
de la ciencia, de la experimentación sistemática o de la experiencia no
sistemática y que en cualquier caso se halla orientada a resolver problemas
concretos (Crespo, et al., 2007; Núñez y Díaz, 2006). Las tecnologías
desarrolladas deben estar diseñadas en función de las necesidades y
posibilidades de los sectores, aumentando en consecuencia las posibilidades
de adopción de la misma (Tapella, 2004).
43

FINANZAS
La habilidad de la organización de manejar sus recursos financieros es
asunto crítico. La buena administración de recursos, es esencial para el
funcionamiento total de la organización. Las personas responsables de la
administración financiera deben poseer la habilidad de planificar y distribuir
los recursos (presupuestos de operación y de capital), manejar dinero y
llevar la contabilidad, entre otras. En general el presupuesto debe apoyar las
metas importantes de la organización (Lusthaus, et al., 2001). Las finanzas
son la sumatoria de los recursos económicos, externos e internos,
disponibles. En términos generales, existe consenso de que es mucho más
que solo dinero en efectivo (ahorros, préstamos y créditos, inversiones,
donaciones, etcétera) (Flora et al., citada por Gutiérrez y Siles, 2009).
ii. GESTIÓN
Tiene que ver con el establecimiento de las condiciones bajo las cuales se
fijan y se alcanzan los objetivos apropiados. Entre las actividades están: la
determinación de responsabilidades, la dirección, el mantenimiento de
relaciones con quienes tienen intereses en la organización y la
administración de programas y procesos, entre otros (Horton, et al., 2008).
REDES Y VINCULOS
El contacto continuo con otras instituciones entidades y grupos de
importancia estratégica para la organización puede resultar en un
intercambio ventajoso de métodos y recursos. Los nexos ayudan a la
organización a mantener recursos de información actualizada y apoyan el
desempeño de la organización (Lusthaus, et al., 2001).
Se puede aumentar la capacidad de desempeño de la organización si se
utilizan en forma apropiada las nuevas tecnologías electrónicas, estas
pueden mejorar las comunicaciones con otras organizaciones y mantener
informadas a las personas sobre las ultimas ideas (Lusthaus, et al., 2001).
Cada día se hace más necesario y tiene mayor sentido la unión entre las
organizaciones, para tener mayor impacto. (ALBOAN, 2007). La formación
de redes y la creación de vínculos son actividades cada vez más importantes
ya que las organizaciones funcionan muy a menudo dentro de redes de
relaciones que son complejas y evolucionan siempre (Horton, et al., 2008).
44

GESTION DE PROGRAMAS Y PROCESOS
Las aptitudes para la gestión de programas y procesos internos o externos y
los procedimientos que en él se requieren (por ejemplo, el manejo de
proyectos, la formulación de los programas y las revisiones técnicas) son
capacidades muy importantes en las organizaciones (Horton, et al., 2008).
La función de la administración de programas, es el desarrollo y la
administración de estos programas, de forma que apoyen la misión de la
organización. (Lusthaus, et al., 2001). La gestión incluye la coordinación y
asunción responsable de los programas y procesos (Fantova, 2003).
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Las organizaciones deben poseer la capacidad de cambiar rápidamente.
Requieren liderazgo para conectar sus realidades internas y externas, con
miras a mejorar su propio desempeño. En el contexto actual el liderazgo ya
no se centra en la teoría del gran hombre, más bien implica que muchos de
los miembros de la organización deben asumir funciones de liderazgo. Los
líderes deben poseer la habilidad de crear y recrear planes estratégicos a
corto y largo plazo, desarrollar sistemas de administración en apoyo a la
sobrevivencia y el desarrollo de la organización, las estructuras para
equilibrar el control y la flexibilidad y un mercado para la organización que
asegure su singular o valioso papel en la economía. La experiencia
demuestra que el liderazgo estratégico es sumamente complejo (Lusthaus, et
al., 2001).
Tanto el liderazgo formal como el informal se pueden hallar en muchas
partes dentro de la organización. Liderazgo formal lo ejercen quienes hayan
sido nombrados o electos en posiciones de autoridad. Los líderes formales
establecen las pautas, aseguran que se cumplan las tareas y apoyan el
desarrollo de los recursos. El liderazgo informal por otra parte, lo ejercen
personas que ganan la influencia porque poseen habilidades especiales o
recursos valorados o requeridos por otros (Lusthaus, et al., 2001). El
liderazgo debe surgir en el seno de una organización que desea desarrollar
sus propias capacidades y la habilidad para ponerse a la cabeza. Debe estar
vinculada con el equilibrio o desequilibrio de poder, en las relaciones. Las
divisiones claras de los papeles y responsabilidades ayudan a abordar los
desequilibrios de poder. La negociación es esencial para desarrollar
mutuamente principios y procedimientos aceptables. La transparencia es
esencial si desean trabajar conjuntamente con eficacia (Horton, et al., 2004).
La calidad del liderazgo de una organización tiene influencia decisiva en la
dirección de la organización, en la motivación de sus participantes y en el
desempeño general de ella (Horton, et al., 2008), una condición básica de
un líder es que la gente confíe en él como alguien que es capaz de
45

motivarlos para que comprendan, acepten y se motiven a alcanzar su visión
(Zambrano, 2006).
d) ACCESO A LA INFORMACIÓN.
Información es poder. Los personas informadas están mejor preparadas para
aprovechar las oportunidades, obtener servicios, velar por sus derechos,
negociar eficazmente e incluso controlar las acciones del estado y de los
actores no estatales. Sin información que sea relevante, oportuna y
presentada de manera a ser entendida, es imposible que los actores puedan
actuar. La diseminación de información no es solamente a través de la
palabra escrita, sino que también incluye discusiones de grupo, poesía,
cuentos, debates, teatro público y novelas - entre otras formas culturales
apropiadas - además de utilizar una gran variedad de medios de
comunicación como la radio, la televisión y el internet. El acceso oportuno
a la información en los idiomas locales es de suma importancia (Banco
Mundial, 2002).
Controlar y hacer confusa la información es el principal mecanismo para
maximizar las utilidades y la corrupción, de un grupo reducido de personas
(Gita, 1997). La disponibilidad de una información verosímil y el acceso a
ésta son esenciales para un proceso adecuado de toma de decisiones (Bain y
Abraham, 2004); la información puede empoderar a las personas debido a
que mejora su capacidad para tomar decisiones (Taype, 2007), la
información confiable y coherente resulta ser una de las ―materias primas‖
requeridas para generar un empoderamiento que conduzca a la rendición de
cuentas, entre muchas otras bondades y beneficios. El empoderamiento
implica no solamente el derecho a la opinión, al compromiso de cada
persona y al valor que se les conceden a éstos, sino también las herramientas
necesarias para cumplir tal obligación (Bain y Abraham, 2004).
e) RESPONSABILIDAD Y RENDICIÓN DE CUENTAS
En el marco de la transparencia que exige la responsabilidad y rendición de
cuentas, es necesario que las organizaciones que trabajan por el desarrollo y
el cambio de los sectores excluidos o de bajos recursos económicos estén
sujetas a este tipo de acciones (Bobadilla y Flores, 2005). La
responsabilidad se refiere a la potestad de llamar a los actores externos e
internos a la organización, a rendir cuentas, requiriendo que sean
responsables de sus políticas, acciones y del uso de los fondos (Banco
Mundial, 2002).
46

Se deben de tener mecanismos verticales y horizontales de rendición de
cuentas. El incremento de la corrupción, definida como el abuso de los
bienes públicos para beneficio privado, es contrario a la rendición de
cuentas. El acceso a la información incrementa la presión para mejorar la
responsabilidad (Banco Mundial, 2002).
f) INICIATIVAS
Los individuos empoderados tienen la capacidad de ser agentes de sus
intereses y motivaciones; por ello pueden actuar en calidad de actores que
elaboran, proponen y gestionan sus iniciativas para interactuar con otras
personas, de manera personal o al interior de diferentes tipos de
organizaciones (Gita, 1997).
Se debe estimular el desarrollo endógeno, fomentando que los actores
emprendan y propongan sus propias iniciativas para abordar sus problemas
prioritarios y fortalezcan las alternativas de solución a sus necesidades
(Restrepo, 2000). Estas necesidades deben representar verdaderamente las
principales inquietudes de la organización y no simplemente los intereses de
unos pocos (Bain y Abraham, 2004). Se trata de iniciativas basadas en la
cultura de la creatividad y la innovación (Taype, 2007), con miras en que los
actores puedan sustentar sus iniciativas y propuestas con los medios a su
alcance (Crespo et al., 2007). Las iniciativas no eliminan la posibilidad de
cierta asesoría o asistencia, pero dicha ayuda debe ser proporcionada en
respuesta a las iniciativas locales de los organizados, que son los actores
primarios, esencialmente responsables de la organización y ejecución del
trabajo por sus propios medios (Carrera, 2002). Según Horton et al., (2004),
las iniciativas mal concebidas o mal implementadas pueden desviar recursos
hacia capacidades de baja prioridad y, en algunos casos, hasta pueden
empeorar el desempeño de la organización.
E. La identificación de los actores involucrados en la experiencia.
Se identificaron los actores directos e indirectos que habían intervenido en
ambas experiencias de innovación a partir de la recopilación de información y
documentación disponible.
F. Operacionalización de preguntas.
Se convirtió la pregunta eje en preguntas más concretas, denominadas preguntas
motivadoras y estas a su vez en preguntas aún más específicas, que sirvieron
como base para la elaboración de la entrevista.
47

G. Organización del programa de entrevistas (individuales o grupales).
Se eligió la entrevista semiestructurada como técnica de recolección y
producción de información. Este tipo de entrevistas consta de una combinación
de preguntas preestablecidas y de preguntas que surgieron al momento de
realizar la misma, para así, obtener la mayor cantidad de información posible
(Cepeda, 2008). Se elaboraron dos tipos de entrevistas, la primera dirigida al
grupo promotor y otros actores clave (Actores A) y la segunda exclusivamente
para beneficiarios (Actores B).
H. Aplicación de entrevistas.
Se aplicó una prueba piloto in situ, con actores A y B en tianguis ―El
Huacalero‖. Esta aplicación sirvió de base para la modificación de la entrevista a
un lenguaje más sencillo. Durante el lapso que incluyó la aplicación de
entrevistas, se corrigió constantemente el lenguaje y la estructura de ésta, y
gracias al aprendizaje práctico, se decidió aplicar la misma entrevista para
ambos tipos de actores (Anexo 1), anulando la entrevista B.
Se entrevistaron un total de 20 actores para ―El Huacalero‖, mediante 14
entrevistas individuales y dos grupales, durante los días 25 y 26 de marzo, y del
17 al 21 de mayo de 2011. Para ―Lo´ol Xa´an‖ se entrevistaron a un total de 19
actores, a través de cuatro entrevistas individuales y dos grupales los días 5,6 y
15 de abril y posteriormente el 17 de mayo del mismo año (Anexo 2).
I. Ordenamiento y análisis de la información recolectada durante las
entrevistas.
Una vez transcritas las entrevistas se ordenó y analizó la información recopilada
mediante el programa QSR N6®. Posteriormente se eligieron los cambios más
importantes (situación inicial vs situación actual) en los elementos del
empoderamiento para ambas experiencias. Se utilizó el programa Timeline
Maker Professional 2.2.0.15, para ordenar el desarrollo de ambas experiencias.
J. Elaboración y aplicación del taller de lecciones aprendidas.
Se creó y diseñó la metodología para el taller participativo de sistematización de
experiencias: ―Hacia el fortalecimiento del empoderamiento de los beneficiarios
de las experiencias de innovación‖, cuya carta descriptiva y registro de
asistencia, se encuentran en el anexo 3. Posteriormente se aplicó el primer taller
con los beneficiarios de ―El Huacalero‖ el 20 de junio de 2011 y con ―Lo´ol
Xa´an‖ el 25 de junio de 2011. La aplicación del taller reforzó la información
48

que ya se había extraído de fuentes primarias y secundarias, y arrojó nueva
información que no estaba contemplada.
K. Reordenamiento y análisis de la información obtenida en el taller.
Se reordenó la estructura de los elementos del empoderamiento en la entrevista
para un mejor análisis de resultados. Se formularon conclusiones y hallazgos. Se
extrajeron lecciones aprendidas y se elaboraron recomendaciones. Los
resultados se produjeron a partir del análisis individual de los estudios de caso
(mirada vertical).
5. RESULTADOS
Los resultados presentados corresponden al análisis de las versiones de los actores
involucrados en las experiencias obtenidas durante las entrevistas y los talleres
realizados por la autora del presente informe, por consultas a otros miembros de la Red,
así como por la consulta de fuentes documentales y bibliográficas.
5.1. Estudio de Caso 1. Tianguis de Productos Orgánicos y Naturales “El
Huacalero”
Eje de sistematización:
¿Se está fortaleciendo el empoderamiento en la innovación
socioambiental “El Huacalero”?
5.1.1. SITUACIÓN INICIAL.
Durante el 2006 el estado de Chiapas ocupó el primer lugar en pacientes con tumores
cerebrales y en diversos tipos de cáncer (Ochoa, 2006). Durante ese año Gamboa 2
(2007) y Ochoa (2006) dieron a conocer que, en las áreas del Soconusco y Tapachula
existía una alta incidencia de cáncer gástrico, cérvico uterino y leucemia que podía estar
relacionada con la calidad de nutrición de sus habitantes, pero también por el uso
indiscriminado de pesticidas y de diversos productos químicos (sobre todo benceno).
Ante dicha problemática, surgió la necesidad de mejorar la salud de la población
mediante la oferta de productos sanos, libres de químicos y cultivados orgánicamente.
Dicha necesidad condujo a Gamboa a proponer el establecimiento de una ―Feria
Orgánica‖ en Tapachula. ECOSUR y el Centro de Agroecología San Francisco de Asís
A. C. (CASFA) mostraron interés en implementar y apoyar dicho proyecto con miras en
el fortalecimiento de las organizaciones de productores orgánicos y la comercialización
y consumo de sus productos, proyectando así una imagen distinta de estas instituciones
2 Fallecido. Investigador invitado de ECOSUR que participó con CASFA.
49

en la región. Las primeras reuniones de planeación de la entonces denominada Feria
Orgánica (posteriormente denominada ―tianguis‖), se realizaron en ECOSUR, entre el
Dr. Jarquin 3 y Gamboa. En septiembre de 2006, una de las primeras acciones que se
realizaron, fue la aplicación de encuestas entre los tapachultecos con el fin de
determinar la viabilidad de establecer la Feria en esa ciudad. Las encuestas se aplicaron
con ayuda de estudiantes de la Universidad Autónoma de Chiapas (UNACH). Los
resultados obtenidos indicaron que 81,8% de los entrevistados no consumían productos
sanos, libres de químicos y nutritivos, mientras que 100% mostró interés y entusiasmo
por participar en dicha feria. Igualmente, numerosos agricultores orgánicos de la región
mostraron interés por participar.
La propuesta del establecimiento de la ―Feria Orgánica‖ surge así como una
oportunidad de innovación, ya que según consideraciones de Gamboa, Tapachula
presentaba las condiciones para la implementación y el desarrollo de la Feria, para que
los productores contaran con un lugar para comercializar sus productos y para que los
consumidores adquirieran productos sanos.
Posterior a la aplicación de las encuestas, Gamboa elabora un documento donde se
realiza la revisión de literatura de las experiencias alcanzadas en el desarrollo de ferias
orgánicas en México y otros países. El autor esperaba que el escrito contribuyera al
fortalecimiento de la estrategia, su planificación, organización e implementación. En el
documento describe la información básica para establecer la Feria Orgánica en
Tapachula, detallando los objetivos de una feria, la organización estructural de la
misma, las obligaciones del grupo promotor y de los beneficiarios así como las posibles
sanciones provocadas por incumplimiento de sus deberes. Indica también la necesidad
de establecer el tipo de oferta, recursos materiales y humanos, aspectos de limpieza,
consumidores, alianzas, financiamiento y otros en la ―Feria Orgánica‖. Menciona que
existen puntos clave para el desarrollo de la feria (plan de acción), como la certificación
de productos y la certificación participativa. Sin embargo hace hincapié en que, para
lograr la ejecución del proyecto es necesario establecer una estrategia que involucre en
la participación conjunta desde la planificación, a las instituciones del estado y del
sector privado, organizaciones de productores, universidades, organizaciones civiles,
profesionales, técnicos y consumidores.
Posteriormente a principios del 2007 se integran a la planeación de la feria, el M. en C.
Raúl Cuevas y la M. en C. Rosa Elba Hernández por invitación del Dr. Jarquin.
El equipo promotor, entonces constituido por dichos investigadores, se encargó de los
preparativos del tianguis, durante 10 meses. En ese lapso, comenzaron a tener reuniones
con los miembros o integrantes, tanto productores como aliados, tratando temas como a
quiénes y que áreas se iban a tomar en cuenta. Dos de los aspectos discutidos más
importantes fueron el económico y ecológico, ya que se realizó la invitación a
productores que produjeran dentro de un radio de 50 a 60 kilómetros, minimizando así
3 Director de Vinculación Tapachula, 2005-2008.
50

el esfuerzo del productor y las emisiones de CO2 derivadas del transporte de los
productos. Se analizó, entre otras cosas, el sitio para establecer la feria. Una propuesta
surgió a partir de las encuestas que habían realizado Gamboa y Jarquin, en éstas los
encuestados señalaron como un lugar adecuado, las instalaciones de la Feria
Internacional Tapachula (FIT). Sin embargo el equipo promotor pensó que sería
inapropiado establecerla ahí. Tomando en cuenta los antecedentes que vinculan las
Ferias Orgánicas en México con las Universidades, se percataron de que la mayoría de
las ferias habían nacido en centros académicos, brindándole formalidad y renombre a
las ferias. Comenzaron a generar relaciones con centros académicos que compartían las
mismas convicciones que ellos (agroecología, comer sano) y que les permitieran
impulsar la innovación. La invitación a los productores de la región para participar en la
feria, se realizó por medio de la CONANP, investigadores de ECOSUR y la presidencia
municipal, a través de Coordinación Agropecuaria. La inauguración oficial de la Feria,
se realizó el 21 de octubre de 2007.
¿Qué facilitó el inicio de la innovación socioambiental?
Algunos aspectos que facilitaron el establecimiento del tianguis fueron los relacionados
con la necesidad de comercialización, la confianza entre investigadores y productores,
representando ésta una oportunidad para abrir un canal de comercialización. Las
relaciones del equipo promotor, la CONANP, la Unión Internacional para la
conservación (UICN) y otros investigadores de ECOSUR, previas al inicio del proyecto
con los productores de las comunidades, facilitaron el acercamiento a éstos, ya que
existía confianza en que la producción era agroecológica.
¿Qué dificultó el inicio?
Existieron diversas situaciones que dificultaron el inicio de la experiencia, entre ellas
están: el hecho de que no hubiera muchos productores; que no tuvieran un lugar fijo
para establecer el tianguis y que no hubiera antecedentes de este tipo de innovaciones en
Tapachula, por lo que se desconfiaba del proyecto. También surgieron problemas con
la falta de entusiasmo y compromiso por parte de los productores.
51

5.1.2. EXPERIENCIA DE DESARROLLO DE “EL HUACALERO”
Se presenta la experiencia de desarrollo del tianguis, mediante una línea del tiempo que
muestra los hitos clave por los que ha transitado ―El Huacalero‖, durante los años 2006
a 2011 (fig. 4,5 y 6).
Figura. 4. Hitos clave de ―El Huacalero‖ durante 2006-2009.
52

Figura. 5. Hitos clave de ―El Huacalero‖ durante 2010
53

Figura. 6. Hitos clave de ―El Huacalero‖ durante enero a julio de 2011.
5.1.3. RESULTADOS DE LA EXPERIENCIA
El orden de los resultados corresponde a las secciones de la propuesta metodológica,
Situación inicial y Situación actual. En cada sección, se plasman los resultados de los
seis elementos del empoderamiento sistematizados.
5.1.3.1. ELEMENTOS DEL EMPODERAMIENTO
5.1.3.1.1. Inclusión y Participación
5.1.3.1.1.1. Inclusión
Situación inicial.
En 2007 se conforma el grupo promotor, integrado por investigadores cuyas actividades
estaban relacionadas con la promoción, la capacitación y otros aspectos
organizacionales del tianguis. El grupo inicialmente estaba conformado por el Dr.
William Gamboa, Dr. Jarquin, M. en C. Raúl Cuevas y la M. en C. Rosa Hernández,
investigadores de ECOSUR; José Heber de León del Centro de Desarrollo Tecnológico
Agropecuario #60; M. en C. Carlos Villatoro de la facultad de Ciencias Químicas de la
UNACH y de la misma universidad cinco maestros de la facultad de Administración.
En 2007 se integran al tianguis, diversos productores de PROCACEN, Nutrisuaveli,
Flor del Tacaná y Flor de Bellavista, entre otros productores del Tacaná y sus
alrededores, en su mayoría mujeres.
54

Situación actual
De 2008 a 2011 el número de productores del tianguis fue en aumento (fig. 7) y los
integrantes del grupo promotor disminuyeron, quedando únicamente Rosa Hernández,
Raúl Cuevas, William Gamboa y José Heber. Hasta el momento de esta investigación
estaban registradas ocho productoras de ―Las Cascadas‖, de la comunidad de
Alpujarras; veinte productoras de ―Flor de Bellavista‖, de Bellavista; diez productoras
de ―Flor del Tacaná‖, de la comunidad de Benito Juárez el Plan, (estas tres
organizaciones se conocen internamente como ―los grupos grandes‖); dos productores
de la ―S. C. Mariposa Alas de Agua‖, de el Águila; de Tapachula, un productor de la
―Pomarrosa‖; un productor y una productora de ―Kaykab‖; una productora de
―Chocolate Paulette‖, los tres de Tuxtla Chico; dos productores y dos productoras
independientes de diversas locaciones como Faja de Oro, Rosario Ixtal, Cacahoatán,
Santa Rosalía y Tapachula, sumando un total de 42 productoras y 6 productores,
incluidos en siete organizaciones y como productores independientes
PERMANENCIA
Situación inicial
Figura 7. Inclusión de productores 2007-2011, en ―El Huacalero".
La dificultad de los productores y productoras para permanecer los primeros dos años
en el tianguis se debió a que no había una experiencia previa de este tipo de innovación
en Tapachula; problemas familiares y de salud; no había suficientes consumidores; los
productores no producían orgánico; tenían pérdidas considerables de productos y
recursos económicos; no podían asistir a los cursos y talleres; no había constancia en las
exposiciones; no tenían un espacio fijo y carecían de perseverancia. No obstante
también existieron diversos factores que motivaron a los productores a querer ingresar
al tianguis, ya que representaba una oportunidad de comercializar sus productos,
55

confiaban en el proyecto gracias a que ECOSUR los estaba respaldando y debido a las
relaciones previas que tenían con la CONANP.
De 2007 a 2009 la integración al tianguis, estuvo abierta a cualquier productor. El
requisito de ingreso era llevar copia de su CURP e IFE.
Situación actual.
Actualmente la salida de integrantes se ve influenciada por problemas económicos y de
salud. Se expulsó a un integrante debido al incumplimiento del reglamento interno. La
inclusión se ve limitada por el proceso de certificación participativa al que está
sometido el tianguis, sin embargo los factores que han influido en la permanencia de los
productores actuales están relacionados con el aumento de la difusión del tianguis y de
consumidores, la confianza en que sus productos son orgánicos y el compromiso de los
integrantes por aumentar la calidad de salud de los tapachultecos.
A partir de 2010, los que ya formaban parte del tianguis llenaron el formato de solicitud
de ingreso y del mismo modo lo hicieron aquellos productores con inquietud de ingresar
al tianguis. Hay dos tipos de solicitudes, según el tipo de producto ofertado, los cuales
pueden ser, ―agrícola o pecuario‖, o bien ―procesados‖. La solicitud de ingreso se
analiza en un pleno del grupo y se emite un veredicto. Si se acepta la inclusión del
productor se somete a una verificación por parte del comité de certificación
participativa, siempre y cuando el producto ofertado sea diferente a lo que se ofrece en
el tianguis y el productor se comprometa a cumplir con el reglamento interno. Es en ese
mismo año cuando se niega la inclusión de nuevos productores.
“venimos nosotros cargando el coserío que traemos pues y lo miran que traemos
otras cosas y nos dicen yo quisiera ir con ustedes, pero hay leyes, yo no te puedo
llevar - le digo-, si tú quieres meter tu solicitud, habla tú allá y tú hablas con
ellos. Porque no me gustaría ser envidiosa y decirte: 'Ay, no. No te van a dejar';
tú ve, mete tu solicitud” (Rosa Alba, entrevista 21 de mayo de 2011).
Sin embargo probablemente sea en 2012 cuando se permita la integración de los
productores que han enviado su solicitud al tianguis.
5.1.3.1.1.2. Participación
Situación inicial.
Tenían igualdad de condiciones al ingresar al tianguis, teniendo la posibilidad de ofrecer
cualquier tipo de producto siempre y cuando fuera orgánico. No importaba el nivel
socioeconómico del que ingresaba. La mayoría de los productores ofrecían lo que
tradicionalmente consumían en sus comunidades, provocando que se ofertaran los
mismos tipos de productos en todo el tianguis, la diferencia la hacían los que
56

pertenecían a grandes organizaciones, ya que vendían productos procesados y
empaquetados. El grupo promotor indica que la mayoría de los productores no
participaban durante cursos y talleres
Situación actual.
Los últimos productores que ingresaron al tianguis, antes de que se negara la inclusión,
ya no contaban con la misma igualdad de condiciones para ofertar sus productos, ya que
empezaron a generarse restricciones para en la venta de alimentos. Dichas limitaciones
son: que el productor que desea ingresar no cuente un ingreso económico alto, que no
ofrezca sus productos en centros comerciales y que el producto ofertado no sea el
mismo que otros productores ya venden, para no generar competencia entre compañeros
y para aumentar la diversificación en el tianguis. Los que ya están dentro del tianguis se
ven restringidos por el comité verificador que toma decisiones que ayudan o perjudican
a los demás, al disponer sobre quién y qué se puede vender, es decir ellos niegan o
aceptan la petición que un productor hace para cambiar el tipo de producto que vende.
“Ahora de que no es nada más de ir a vender y llevar las cosas que yo quiero, no,
porque allá luego está un comité donde se le da la información si él lo aprueba o no lo
aprueba” (Griselda, entrevista, 19 de mayo de 2011), o incluso ellos deciden quien
venderá alimentos preparados en el momento, como lo explica la señora Rosa Alba
―El comité nos llamó. Yo no era del comité, el señor que se fue sí siempre ha sido.
Él nos llamó, -doña Ros-, y en la lista lo miraron quién vendía más, quién no
vendía y dijeron -esta señora no muy vende, vamos a ayudarle, a insistirle en que
compre un comal-. Había un señor que vendía y no se daba abasto. Entonces ya
me dijeron a mí; así fuimos avisándonos. Nos avisaron a 4 señoras y ya. Y las 4.
Pero ganamos los privilegios porque nosotras nos organizábamos traíamos eso,
traíamos... todo nos acomodábamos; no había necesidad de que nos avisaran
para irlo a traer. Por eso es que nos tocó un comal”.
Don Lupe percibe que los productores que ofrecen alimentos preparados venden más:
“Pues la comida es la que más se vende; la tortilla porque a la gente le gusta la
tortilla caliente de mano, porque no se compara con la otra, entonces eso ha
ayudado bastante. Y viene mucha gente que nada más viene a comer, que a veces
lleva su verdura, que lleva otro producto, pero más viene a comer‖.
Algunos productores, consideran que no hay igualdad en cuanto a la participación
grupal en cursos y talleres, Don Raúl señala que,
―No todos participan igual. Es que a muchos les da miedo ir, les da miedo
participar, les da pena ¿cómo te dijera yo? hablar; o hacen la invitación y no,
que yo no puedo, que tengo enferma a mi mamá, que tengo enfermo a mi papá y,
en fin, todo eso sucede y ya no van. Ponen pretextos‖.
Aunque algunos les gusta participar durante la capacitación, y vender en el tianguis, hay
otros que no asisten regularmente y algún familiar cubre su ausencia. Lo anterior ha
57

generado descontento. “En caso de esposos de otras personas que no son de acá, son de
Alpujarras, han llegado a vender por sus esposas, pero lo que pasa, como dice el
comité, es que ellos vienen y se sientan nada más, entonces así no se vale, decían ellos”
(Griselda, entrevista, 19 de mayo de 2011). Hay productores que salen a diversos
eventos e intercambios de experiencias, algunos integrantes consideran que las personas
que salen, son los que constituyen el comité interno (verificador), sin embargo el grupo
promotor explica que todos tienen las mismas oportunidades, y aquellos productores
que salen a intercambios de experiencias o eventos, son los que se auto-proponen.
La mayoría de los integrantes percibe que internamente y respecto al grupo promotor,
hay igualdad en el trato, que no se discrimina o se hace menos a nadie y que todos son
iguales. Consideran que no hay desigualdad y ejemplifican el hecho de que el comité
interno está integrado por mujeres y hombres.
5.1.3.1.2. CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACIÓN.
Situación inicial
Al surgir la propuesta del tianguis, Gamboa (2007) reconoce diversos aspectos
organizacionales esenciales. Expone que es necesario organizar a los integrantes del
tianguis en siete comités (de oferta, de garantía, de consumidores, de difusión, de
ambiente y presentación, de alianzas y un comité impulsor). Presenta un modelo de
reglamento utilizado en una Feria Orgánica (como experiencia de Perú), e incluye
aspectos de organización, orden, limpieza y sanciones, así como las tareas frecuentes de
organización en una feria (el modelo de reglamento, tomaba en cuenta varios aspectos
primordiales de los elementos del empoderamiento).
Previo a la primera experiencia del tianguis, el grupo de investigadores de ECOSUR
que fomentó y apoyó su creación, se integró en el ―Comité impulsor o Grupo
promotor‖. Una vez conformado el comité y teniendo como experiencias sus primeras
exposiciones, se elabora el reglamento interno con los productores que estaban
incluidos al inicio. Es el grupo promotor el que plantea, a falta de propuestas, los
objetivos y obligaciones a los que debían apegarse las y los productores.
Situación actual
Posteriormente, en septiembre de 2009 se revisa el reglamento y se redefine y
reestructura, con la participación de nuevos productores (la mayoría, distintos a los que
habían elaborado el reglamento al inicio). También, en dicho año se elabora el
Reglamento de Certificación Participativa, en ese tiempo el tianguis carecía de orden y
limpieza. Los grupos grandes de productoras no estaban organizados en sus
comunidades, de manera que no podían vender todas en el tianguis. El grupo promotor
organizaba, ordenaba, instruía y promovía las juntas, talleres, intercambios de
experiencias, reuniones y la limpieza del lugar.
58

En junio de 2010 se constituye el ―Comité Verificador‖ a petición de los productores, y
se definen las obligaciones que éste tendría. Por votación en asamblea, el comité se
conformó, por un productor de cada comunidad o localidad con la finalidad de que
todos fueran representados, y se acordó que serían seis productores, tres mujeres y tres
hombres, los que lo integrarían. Cuatro meses después se forma el ―Comité de
Certificación Participativa‖, constituido por diez integrantes, entre ellos: productores,
consumidores, estudiantes, investigadores y aliados, con la finalidad de cumplir con la
normatividad y lineamientos de la Red Mexicana de Tianguis y Mercados Orgánicos
A.C. (REDAC). También en el mes de octubre el Comité de Certificación Participativa
comienza a operar, mediante una visita de acompañamiento a una de las parcelas de los
productores.
Ulteriormente, mediante un esfuerzo constante del grupo promotor y del comité de
verificación así como de varios productores, empiezan a trabajar en equipo aspectos del
orden y limpieza del lugar. Los días que no terminan de vender sus productos, utilizan
el trueque con sus compañeros. Comienzan a reunirse ajenos al grupo promotor, y
establecen nuevas formas de organización. Realizaron un taller y múltiples juntas.
Aumentó el compañerismo. Se delegan responsabilidades tanto individuales como
colectivas y los grupos grandes de productoras se organizan internamente para que todas
tuvieran las mismas oportunidades de venta. ―Las cosas internas ya aquí nosotros las
destrabamos, y ya cuando no podemos, ya les decimos a ellos que destraben algún
asunto” (Alberto, entrevista, 26 de marzo de 2011). Sin embargo Don Raúl afirma que
muchos de sus compañeros,
―En lugar de trabajar para el tianguis porque el tianguis quiere que trabajemos
para ellos, o trabajemos para el tianguis; pero muchos no lo hacen. Muchos van
al tianguis nada más por lo económico y a vender; si se vendió bien y si no
vámonos. No todos, algunos trabajan bien. Así como te digo, muchos van por lo
económico nada más y no van por participar para el tianguis‖.
El comité verificador asume otras responsabilidades, aparte de las planteadas en sus
obligaciones, como: analizar las solicitudes de ingreso, dar o denegar permisos para
faltar, buscar quien sustituya los productos que faltarán con la ausencia del productor,
convocar a juntas y talleres, y aprobar o denegar el uso de nuevas herramientas para
facilitar las ventas. El grupo promotor indica que el maestro Raúl es el presidente del
tianguis, sin embargo los integrantes argumentan que ―ahí no hay presidente ni nada‖
(Don Raúl, entrevista, 26 de marzo de 2011) y la maestra Rosa explica que ella es ―de
la idea de que (el presidente) debe ser un productor‖.
59

5.1.3.1.3. DESARROLLO DE CAPACIDADES
5.1.3.1.3.1. Recursos
5.1.3.1.3.1.1. Infraestructura
Situación inicial.
Gamboa (2007) da a conocer los elementos de infraestructura que una Feria Orgánica
necesita para su desarrollo. Expone que para alcanzar el éxito es indispensable
establecer un lugar para la feria, proveer de techo a los productores, utilizar uniforme y
mesas, y tomar en cuenta las herramientas que servirán para la transportación y
presentación de los productos.
Antes de establecerse el tianguis, las y los productores, no contaban con algún sitio para
la comercialización de sus productos. Algunos tenían un canal de venta en el mercado
de San Juan, sin embargo, era todo un reto ofrecer sus productos en dicho mercado, ya
que cargaban en la cabeza las canastas que contenían sus productos e incluso a veces
cargaban a sus hijos en la espalda siendo continuamente desalojadas del sitio.
El tianguis no tenía un sitio fijo para establecerse. El primer lugar donde realizaron una
exposición fue en la FIT, posteriormente en ECOSUR y en la UNACH, en las
facultades de Administración y Ciencias Químicas, hasta que se establecieron debajo
de una ceiba, en el estacionamiento externo de ECOSUR y el Colegio de Bachilleres
(COBACH) que estaba en muy malas condiciones.
Para transportarse al tianguis, algunos productores utilizaban vehículos propios. Otros
usaban el transporte público, lo que representaba serias dificultades físicas a las
productoras, al tener que caminar largos trayectos cargando hasta encontrar el
transporte. Un caso particular era el de las productoras de ―Las Cascadas‖, ―Flor de
Tacaná‖ y ―Flor de Bellavista‖, quienes ante tal situación fueron beneficiadas por la
CONANP, al otorgarles el préstamo de un camión para transportarse al tianguis y de
regreso a sus comunidades. Los materiales que utilizaban para transportar, empaquetar y
vender sus productos eran esencialmente de plástico, y no contaban con mesas y sillas
propias.
Situación actual.
Se abrió un canal de comercialización para los productores. Aquellos que vendían en el
mercado San Juan, dejaron de hacerlo y únicamente ofrecen sus productos en el
tianguis, que se estableció en el estacionamiento externo de ECOSUR, no obstante
algunos integrantes que ingresaron al tianguis recientemente, perciben que no existen
cambios en cuanto al espacio utilizado para el tianguis.
60

Acondicionaron el estacionamiento, rellenándolo con grava para evitar lodo o polvo en
temporada de lluvias o secas respectivamente. Sin embargo continúan debajo de la ceiba
que al defoliarse produce materia que se deposita sobre las mesas y los alimentos, y
deja pasar los rayos del sol directamente sobre los productores y consumidores. Estar
debajo del árbol, es también una problemática debido a que no evita el paso del agua de
lluvia y venden muy poco. A los que utilizan comales para preparar alimentos,
ocasionalmente les provoca dolores de cabeza.
El medio para llegar al tianguis sigue siendo el transporte público, los vehículos
particulares y ahora, tres organizaciones gestionan la renta de dos camionetas para
transportarse al tianguis. Ya no tienen que cargar durante largo tiempo. Sin embargo las
productoras que utilizaban el camión de la CONANP, ahora viajan hacinadas. “Pero
casi a veces no cabemos; siempre se llena bien; o sea, vamos bien zocaditos porque a
veces vamos y de flores se llena, y a veces como venden comida llevan sus leñitas, agua,
todo eso... y a veces vamos bien apretaditos” (Sofía Morales, entrevista, 19 de mayo de
2011).
Las y los productores utilizan uniforme (mandiles, camisas, cofias, cubrebocas), tienen
mesas y manteles propios. Los materiales que usan para transportar, empaquetar y
vender sus productos son pensados en el consumidor y son menos dañinos con el
ambiente (vajillas de vidrio, platos de cartón, bolsas biodegradables, hojas de plantas
para envolver, entre otros).
5.1.3.1.3.1.2. Recursos humanos
Situación inicial.
En ―Aspectos básicos para la organización y planificación de la Feria (Bichama MAM)
Orgánica en Tapachula‖ (Gamboa 2007), el autor indica como un objetivo específico
de la feria, fortalecer la educación de los productores y consumidores en los aspectos
agroecológicos y de salud. Indica que es una obligación primordial de los
organizadores, establecer talleres sobre huertos orgánicos, reciclaje y cocina ecológica,
entre otros, así como organizar intercambios de experiencias y capacitaciones sobre
agricultura agroecológica, defensa del ambiente y alimentación sana para el público.
Durante el 2009, en diversas reuniones y a partir de las experiencias previas con los
miembros del tianguis, se identificaron participativamente ciertas necesidades, intereses
y problemáticas, por tal motivo surge la propuesta de iniciar con un ―Programa de
Fortalecimiento de Capacidades‖ para dar respuestas y soluciones a los intereses
identificados. El programa de fortalecimiento se conformó por varios elementos, de los
cuales el diplomado, los talleres o cursos, y las asesorías, acompañamientos e
intercambios de experiencias se han enfocado y aplicado a los beneficiarios del tianguis
durante los años 2010-2011 (Anexo 4).
61

Previo a los cursos y talleres e incluso al inicio de los mismos, los integrantes del
tianguis mostraban gran dificultad para participar y expresarse y les era indiferente
asistir o faltar a los mismos. No eran honestos y ofrecían productos ―no orgánicos‖.
Algunos desconocían cómo sembrar orgánico y natural, mientras que otros no conocían
técnicas agroecológicas. El desorden interno al inicio, implicaba que los productores
ofrecieran productos sucios y con mala presentación, el aspecto personal de algunos
integrantes también estaba descuidado.
La venta de productos locales en el tianguis se dificultaba mucho, ya que los
consumidores desconocían las hortalizas, así como la comida tradicional que los
productores ofrecían, incluso al interior del tianguis algunos de los productores
ignoraban el nombre y uso de las hortalizas que se ofrecían.
Situación actual.
El programa de fortalecimiento coadyuvó al crecimiento individual y grupal de los
productores, contribuyendo a la consolidación organizacional del tianguis. Los cambios
más notables son la extraversión y un mejor desenvolvimiento de los integrantes, así
como el rescate y práctica de valores como la confianza y la solidaridad. Les agrada
asistir a los cursos de capacitación e intercambios de experiencias y distribuyen el
conocimiento adquirido en éstos, con los consumidores y en sus comunidades, como lo
indica la ingeniera Patricia Hernández,
“Algunos productores han salido de Tapachula para ir a intercambios de
experiencias creo que ese es uno de los cambios que hemos visto, o sea, el
fortalecimiento de ellos como personas para la atención al consumidor, y
aprender más sobre sus actividades productivas, sobre lo que ellos están
haciendo, y eso lo han logrado a través de los talleres”.
Del mismo modo el productor Adán afirma que a él le ha servido mucho,
“Estar con ellos y llevar el conocimiento de aquí (el tianguis), en cuanto a los
talleres que hemos recibido... a veces yo les he ido a dar una explicación allá,
aunque, como le decía, también allá hay otros grupos distintos con mentalidades
diferentes, pero sí me ha servido en mi comunidad bastante y pues le ha servido
también a una parte de ellos, no a todos, por supuesto, pero sí”.
No obstante, no todos los productores asisten a los cursos y talleres de fortalecimiento.
Han aprendido lo que es y como sembrar un producto natural y orgánico, así mismo,
saben cómo elaborar biofertilizantes y bioplaguicidas, ―nos empezaron a dar cursos,
talleres de agroecología, sobre el cuidado de la tierra, de la vegetación y lo que le
llaman el medio ambiente, y tratamos de empezar, y sí hemos mejorado‖ (Don Lupe,
entrevista, 21 de mayo de 2011).
“Híjoles, a mí me han servido de mucho. Bastante, bastante, porque al menos
trabajamos el campo, pero no lo trabajábamos como ellos nos lo indicaron o
62

como los cursos que nos han impartido; es muy diferente, porque nosotros
trabajábamos a lo material, sin saber que los productos orgánicos están en el
mismo suelo; ahorita ya con todos los cursos que hemos llevado a mí me ha
abierto la mente pero de muchas cosas que yo no sabía y ahora sí, ya estoy
trabajando con la técnica de los cursos que nos han dado‖ (Don Raúl, entrevista,
21 de mayo de 2011)
Se observa un cambio en la higiene personal de los productores, así como en la
presentación y limpieza de los productos. Actualmente utilizan uniforme, con el
logotipo que los caracteriza.
El grupo promotor y los consumidores conocen, reconocen, compran y consumen los
productos locales de las comunidades, así mismo, elaboran la comida típica de las
regiones de los productores. Al interior del tianguis se ha difundido el conocimiento de
los productos que sus compañeros desconocían. El grupo promotor respeta sus
conocimientos productivos tratando únicamente de mejorarlos, adquiriendo
conocimientos locales sobre la siembra.
5.1.3.1.3.1.3. Tecnología
Situación inicial.
En el documento previo a la instalación de ―El Huacalero‖, Gamboa (2007) indica que
en el tianguis se tienen que propiciar técnicas de agricultura orgánica, conservación del
ambiente y temas afines. Una vez instalado el tianguis, se tomaron en cuenta los
aspectos mencionados por el autor, e ingresaron diversos productores. Sin embargo, no
todos empleaban técnicas agroecológicas, algunos por tradición y economía cultivaban
naturalmente con broza, pero no conocían las compostas o técnicas para atacar plagas y
enfermedades en sus cultivos, también por tradición familiar cosechaban diversos
productos, que la mayoría de las veces se descomponían a falta de comercialización, e
incluso había productores que utilizaban sustancias agro-químicas en sus sembradíos.
Durante 2007 se ofrecían al consumidor 21 productos frescos y procesados.
Los primeros meses, después de que se empezaran a impartir los cursos y talleres de
capacitación, los productores aprendieron a elaborar fertilizantes orgánicos, pero no
todos dejaron de emplear sustancias químicas, incluso a algunos no les gustaba usar
composta ―porque se me daba muy chica, muy raquítica, me costaba para que me
creciera‖ (Rosa Alba, entrevista 21 de mayo de 2011). En la capacitación se impulsaba
también la diversificación, no obstante había una baja diversidad de productos. Así
mismo, durante las primeras exposiciones del tianguis se estuvo vendiendo comida ―no
orgánica‖, ni saludable.
63

Situación actual.
Actualmente emplean nuevas técnicas agroecológicas que implican la elaboración y
aplicación de fertilizantes orgánicos, composta, bocach, bioplaguicidas y técnicas para
la diversificación de la siembra, así como técnicas de producción orgánica pecuaria.
Estas técnicas son del agrado de la mayoría de los productores, y están consientes de su
utilización, como lo indica el profesor Alberto, “los fertilizantes orgánicos son cosa
muy buena; más lenta en relación a los agroquímicos, pero más efectiva, más sana, más
económica, más esfuerzo, más trabajo, pero si te gusta, ya la hiciste”. Disminuyeron el
uso de broza para el cultivo, no obstante, la Ing. Patricia Hernández considera que,
―todo el abono lo hacen con broza, que van y traen de arriba, de las parcelas o de las
formas arboladas. No ha habido un análisis de qué tan desprotegido están dejando lo
que hay allá arriba ¿no? porque se traen todo el suelo prácticamente”. Algunas
integrantes aumentaron la producción que tradicionalmente han tenido para
autoconsumo, transformándola en una producción a mayor escala para ofrecer más y
nuevos productos en el tianguis. ―Aunque sí teníamos nuestras hortalizas, siempre las
hemos tenido, pero nada más para consumo. Ya ahorita ya estamos sembrando ya para
llevar al tianguis‖ (Griselda, entrevista, 19 de mayo de 2011).
En cuanto a la producción pecuaria, se están empleando métodos para la crianza de
gallina criolla que se han adoptado por la mayoría de los grupos organizados. Así
mismo un gran número de integrantes cambió y está utilizando nuevas técnicas y
materiales, más saludables para el consumidor, el ambiente y para elaborar alimentos
procesados, no obstante hay quienes aseguran que se está engañando a los consumidores
al ofrecerles alimentos que no están preparados estrictamente con productos orgánicos
y naturales.
Para algunos, adaptar las nuevas técnicas de producción incluso les ha permitido
cambiar la forma de alimentarse, empleando menos condimentos, aditivos y sustancias
dañinas para su salud. Finalmente la certeza de que se aplican técnicas orgánicas y
naturales en todos los procesos y etapas del tianguis, se conocerá con exactitud al
finalizar el proceso de certificación participativa. A mediados de 2011 se ofrecían en el
tianguis 70 productos frescos y procesados.
5.1.3.1.3.1.4. Finanzas
Situación inicial.
Previo a la instalación del tianguis, Gamboa (2007) indica que el factor económico es
importante para alcanzar éxito y que un modo de enfrentar los gastos generados en la
misma, podría ser a través de los consumidores, organizaciones, instituciones, redes de
mercados, ONGs o bien por autogestión.
64

Una vez inaugurado el tianguis, no contaban con apoyo económico de ninguna
institución y no podían adquirir recursos materiales a falta de un fondo común.
Situación actual.
El grupo promotor se encarga de administrar los recursos orientados al fortalecimiento
de capacidades y los integrantes del tianguis administran sus finanzas internas. Al
adherirse a la REDAC, obtuvieron un apoyo económico que fue administrado y
gestionado para el acondicionamiento del terreno donde se establece el tianguis.
Posteriormente empezaron a generar un fondo de ahorro mediante la cooperación
semanal de $10 si el productor vende productos frescos, o $20 si ofrece alimentos
procesados, sin embargo no todos proporcionan la cooperación. El fondo de ahorro ha
permitido que se adquieran recursos materiales para beneficio del tianguis (mesas,
sillas, bolsas, material de limpieza, etc.) así mismo, el fondo ha adquirido un carácter de
ayuda social para las necesidades de salud de los productores y grupo promotor.
El aumento de las ventas se ve reflejado en los ahorros que individualmente cada
productor genera. La correcta administración de sus ingresos, ha permitido que algunas
productoras adquieran nuevas herramientas para la venta de sus productos, como lo
indica la señora Rosa Alba,
―Nosotros no teníamos dinero. Al menos yo ya compuse mi cocina, ya me hice mi
tanque, mi lavaderito, ya le eché piso a mi casa, de lo que he sacado de aquí; ya
es diferente ahora, porque ahorita ya compré los maceteros para sembrar flores.
Porque antes ni eso tenía uno, lo sembrábamos en botellas de plástico, en bolsitas
nuestras. Ahorita no, ya cambia ahora; cuando traemos a vender lo traemos con
bonita presentación, pero porque ya tenemos nuestros pocos ahorros‖.
No obstante la Ing. Patricia considera que no hay suficiente información y capacitación
en los aspectos financieros, ya que,
“Algunos no toman en cuenta los costos de producción que implican llevar su
producto al tianguis al momento de fijar los precios de venta, ni incluyen el valor
agregado de ser un producto orgánico y natural, por lo tanto, algunos
productores no obtienen suficientes beneficios económicos”.
5.1.3.1.3.2. GESTIÓN
5.1.3.1.3.2.1. Redes y Vínculos
Situación inicial.
Gamboa (2007) expone que es trascendental buscar alianzas estratégicas y convenios
con entidades de la región e incluso del país, públicas y privadas, lo cual es fundamental
para la sostenibilidad de la Feria Orgánica. Como se indicó anteriormente, el autor
65

considera pertinente el acercamiento a redes de mercados, ONGs, y diversas
instituciones.
Durante las reuniones previas a la conformación del tianguis, el grupo promotor
comienza a buscar ―productores orgánicos‖ para integrarlos a ―El Huacalero‖. Un
primer acercamiento a ellos, se realiza a través de las relaciones y el trabajo previo que
los investigadores de ECOSUR y el mismo grupo promotor tenían con algunos
productores de la región. Posteriormente el grupo promotor se acercó a la CONANP y
ésta invita a los grupos de productores a los que impartía cursos y talleres de cultivo
orgánico, en el área de influencia a la Reserva de la Biosfera Volcán Tacaná.
Las relaciones con la UICN facilitaron diversos aspectos organizacionales,
proporcionando su centro de capacitación para los cursos y talleres y aportando ayuda
material y económica para la difusión. También se establecieron vínculos con el
COBACH, CASFA, Fomento Agropecuario y el Centro de Bachillerato Tecnológico
Agropecuario #60 (CbTa60). La difusión del tianguis se empezó a realizar en
colaboración con el Ayuntamiento de Tapachula, por radio por parte de ECOSUR y con
folletos, volantes, y mantas por parte de la UNACH.
Situación actual.
Los productores mantienen una estrecha relación con ECOSUR y la UICN. Algunas
productoras continúan estableciendo vínculos directos con la CONANP. Existen
relaciones indirectas con la Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos
Indígenas (CDI), el Corredor Biológico Mesoamericano, la Secretaría de campo
municipal y el fondo Nacional de Apoyo para las Empresas de Solidaridad (FONAES) a
través de la CONANP.
A partir de 2008 el tianguis se adhiere a la REDAC. La colaboración en red le ha
permitido al tianguis obtener recursos materiales, apoyo en capacitación y aprendizaje
de las experiencias de otros tianguis de la REDAC. El tianguis, a través del grupo
promotor, forma parte de la red IRFA-GIEZCA (Integración Regional de Fincas
Agroecoturísticas- Grupo de Investigación de ECOSUR en Zonas Cafetaleras), que en
el 2009 se integró a la Red de Innovación Socioambiental (REDISA) bajo el proyecto
denominado ―Innovación socioambiental para el desarrollo en zonas de alta pobreza y
biodiversidad de la Frontera Sur de México‖, dichas redes han apoyado al tianguis en
cuestiones operativas, administrativas y de difusión. Actualmente no existen vínculos
con CASFA y Fomento Agropecuario, mientras que las relaciones con el COBACH y el
CbTa60 continúan aunque con vínculos débiles, debido a la falta de compromiso.
5.1.3.1.3.2.2. Gestión de programas y procesos
Situación inicial.
El grupo promotor era el que gestionaba la mayoría de los programas que recibían los
integrantes del tianguis. Los vínculos redes y formadas ayudaron con la gestión de
proyectos, programas y procesos, ya que el acercamiento de algunos estudiantes (cuya
66

área de estudio era la RBVT) a las productoras, permitió a su vez que la CONANP
gestionara cursos, talleres, intercambios de experiencias, apoyos económicos y
capacitaciones, así como el préstamo de un camión para el transporte de los grupos
grandes de productoras. La única gestión que este grupo de mujeres realizaba, era para
obtener dicho camión prestado.
Situación actual.
El grupo promotor continúa siendo el que gestiona la mayor parte de programas y
procesos para el tianguis. No obstante mediante dicha gestión, consiguieron adherirse a
la REDAC y a la REDISA. La primera incluye un proceso de Certificación Orgánica
Participativa (COP) que pretende certificar los productos que se ofrecen en ―El
Huacalero‖.
La CONANP continua gestionando apoyos para los grupos grandes de productoras,
involucrándolas en algunos programas o proyectos, no obstante el préstamo del camión
quedó suspendido. La CDI apoyó a las mismas productoras a través del proyecto de
Organización Productiva para Mujeres Indígenas. La UICN es otra organización que ha
administrado procesos. Algunos productores que forman parte de otras organizaciones,
participan en programas o convocatorias al estar constituidos legalmente. Sin embargo,
grupalmente no gestionan ayuda de ningún tipo ya que consideran que es necesario
constituirse bajo una figura legal para obtener apoyos, especialmente el del terreno que
les hace falta. Recientemente los integrantes del tianguis autogestionaron un taller de
―Elaboración de caldo de Gallina Criolla‖.
5.1.3.1.3.2.3. Liderazgo estratégico
Situación inicial.
El grupo promotor lideró las actividades operativas, administrativas y de difusión, como
las relacionadas con el desarrollo de capacidades, la organización interna, la inclusión y
participación y el acceso a la información. Sin éstas hubiera sido imposible fundar y
mantener el tianguis.
Situación actual.
Actualmente es el grupo promotor quien mayoritariamente mantiene la función de líder
ante las y los productores, realizando las mismas actividades que hacía al inicio del
tianguis. Rosa Elba indica: “nosotros dijimos: es que ya basta; nosotros andamos
viendo hasta que hay una basurita ahí ¿no? De hecho yo todavía lo hago; siempre ando
viendo que las mesas están en desorden, o que tienen un montón de platos ahí"
Los integrantes del tianguis identifican plenamente al grupo promotor como base
primordial de ―El Huacalero‖, como lo explican las productoras Ma. Eugenia, Rosa
Alba y Sofía Morales: ―el tianguis no existiría sin ellos...fundamentalmente son ellos los
67

encargados del proyecto, porque sin esa institución ya no habría oportunidad‖. El
productor Alberto manifiesta,
―Sin ECOSUR estamos fritos, porque necesitamos que alguien nos vaya tomando
de la mano ¿verdad?, para que camine con nosotros, porque es triste pero no
sabemos caminar solos; afortunadamente hay un grupo de amigos que ya los
queremos porque los sentimos; o sea, Rosa, Raúl, William, que ahorita no está
porque está enfermo, pero es un huequito que hace falta porque aquí requerimos
de la presencia de todos‖.
A pesar de la necesidad que manifiesta, el mismo productor es el que indica: “nosotros
somos los actores principales porque somos los que hacemos el trabajo”. Algunos
integrantes del comité verificador, están ayudando a que éste asuma su carácter de líder
ante los integrantes del tianguis: “están aprendiendo a tomar decisiones, ya no tanto a
ser dirigidos” (Gloria, entrevista, 20 de mayo de 2011), cumpliendo con las
obligaciones establecidas y haciéndose cargo de nuevas funciones y actividades, como
convocar a los productores a juntas dónde el grupo promotor no interviene o analizar
oportunidades y problemáticas antes de darlas a conocer a todos los integrantes. El
grupo promotor indica que no todos los integrantes del comité verificador, asumieron la
función y obligaciones, que les corresponden.
El grupo promotor y la presente investigación, permitieron identificar como líderes a
Don Alberto y Don Adán, sin embargo existen algunas inconformidades respecto a la
forma en que Don Alberto trata de volverse un líder, que de acuerdo con Don Raúl:
―Está inculcando la política...el político destruye y el político sólo quiere ser él, el
político quiere que todos le hagan caso y que todos le digan que si, y las cosas no
van por ahí….el político, si a ti te está llevando la trampa que te lleve a ti, a mi
no, y yo soy enemigo de eso, porque si podemos ayudar, nos ayudamos‖.
5.1.3.1.4. ACCESO A LA INFORMACIÓN
Situación inicial.
Gamboa (2007) argumenta que la difusión de la información es una consideración
fundamental para concienciar a los productores y consumidores, sobre el tianguis y sus
productos.
Al iniciar el tianguis, la mayoría de la información se distribuía del grupo promotor
hacia los productores, a través de diversos mecanismos como talleres, juntas, y
reuniones. Al inicio los integrantes del tianguis desconocían y estaban desinformados de
muchos aspectos relacionados con el desarrollo de capacidades, la inclusión y
participación y la capacidad local de organización.
68

Situación actual.
El grupo promotor proporciona información de manera clara a los beneficiarios, como
lo indica el maestro Raúl: “algunos no saben leer ni escribir, entonces ahí se hacen
todo tipo de modificaciones ¿no? Dibujitos, signos o algo, pero siempre se da la
información adecuada. Toda la información pertinente para que te desarrolles y
aprendas más en estas cosas”.
Los mecanismos que el grupo promotor emplea para distribuir la información a los
productores, son las juntas, talleres y reuniones. A finales de 2009, aumenta la difusión
de ―El Huacalero‖ mediante televisión, radio y el periódico ―El Orbe‖, se empiezan a
realizar más entrevistas nacionales y locales a los productores y comienza la difusión
del tianguis de consumidor a consumidor.
El comité verificador es el que tiene la función de distribuir la información ya que son
los primeros que acceden a ella, y posteriormente informa a los otros miembros del
tianguis. Son encargados de definir la temporalidad y el espacio dónde se reunirán a
tratar asuntos internos (quejas, problemáticas, necesidades), como indica la productora
Ma. Eugenia: ―Se lo comento, por ejemplo, a alguien del comité y ya el comité, si lo
cree pertinente, ese mismo día o al final del día se reúnen o lo toman en cuenta, y ya en
la próxima reunión se hace del conocimiento de todos‖.
Los productores acceden a la información interna, mediante las reuniones y juntas que
normalmente se realizan cada ocho o quince días. Los que asisten a los cursos de
capacitación indican que tienen más información y conocimientos y algunos de ellos
difunden sus conocimientos, al distribuir la información adquirida en el tianguis, entre
los miembros de sus comunidades y con los consumidores. Hay un aumento de
conocimiento en aspectos del desarrollo de capacidades y la inclusión y participación,
sin embargo respecto al reglamento interno, la mayoría están desinformados e incluso lo
desconocen.
5.1.3.1.5. RESPONSABILIDAD Y RENDICIÓN DE CUENTAS
Situación inicial.
Ya que la innovación surge sin apoyo económico, no se hacía rendición de cuentas por
parte del grupo promotor hacia los integrantes.
Situación actual.
Al adherirse a la REDAC y a la REDISA, el grupo promotor comienza a manejar
recursos provenientes de dichas redes que exclusivamente se utilizan para capacitación,
certificación, difusión e intercambios de experiencias. Cuando los recursos son
69

empleados en dichas actividades se informa a los productores el origen del apoyo
económico.
―De eso sí se les informa, pero se les informa en las reuniones, es decir, si
tenemos un taller, por ejemplo, el taller de gallinas criollas ¿no?, para el taller
tenemos los alimentos cubiertos, básicamente los alimentos y cosas que se
compran, pero eso sale del proyecto y se les informa, y si se les paga jornales
para las personas que hicieron la comida o las tortillas para el taller, se les dice:
éste es dinero del proyecto y ustedes tienen que firmar jornales‖ (Maestra Rosa,
entrevista, 25 de marzo de 2011).
No obstante algunos productores declaran que el grupo promotor no realiza rendición de
cuentas. Al interior del tianguis, entre los productores, la rendición de cuentas se hace a
través de la tesorera que se encarga de reunir la cooperación semanal e informa el
monto acumulado y el uso que se está haciendo del dinero, que incluye compras para la
infraestructura del tianguis y ayuda social. El manejo que la tesorera hace del recurso
queda registrado en tickets y otros comprobantes. El corte de caja se hace durante
reuniones generales del tianguis, algunos productores consideran que se hace cada dos
meses mientras que otros señalan que se realiza cada mes, no obstante no tienen una
fecha establecida, por lo tanto la rendición de cuentas no es constante.
―A veces ellos nos dan a saber, pero… o sea, nos reúne el comité un rato; ya que
nos reúne un rato o hay alguna necesidad que superar ahí, entonces ya él lo dice.
Él lo dice que está la tesorera, hay dinero en caja; ahora, ¿qué se va a comprar?
De ahí se agarra, de ahí se va agarrando‖ (Griselda, entrevista, 19 de mayo de
2011).
5.1.3.1.6. INICIATIVAS
Situación inicial.
El grupo promotor generó la mayoría de las iniciativas al inicio del tianguis. Estas, eran
sugerencias que se hacían a los productores para que cambiaran aspectos de
organización los días de venta. La maestra Rosa expone
―Nosotros, incluso en algún momento platicábamos con Raúl, con William, de que
nosotros ya tenemos que mantenernos un poco más atrás del proceso y que ellos
lo vayan impulsando, porque ese es uno de los objetivos nuestros, o sea, no estar
todo el tiempo con ellos tomando decisiones, o impulsándoles a que tomen las
decisiones ¿no?, es decir, porque a veces ni siquiera ellos la tomaban, o sea,
nosotros les decimos -hagamos esto, hagamos lo otro-―.
Los productores no mostraban iniciativa respecto a las ventas, limpieza, orden,
organización y difusión del tianguis, ―estábamos empezando y pues no estábamos bien
enterados todavía y usábamos cucharas de plástico y todo eso. Entonces ellos vieron
allá la forma de cómo íbamos a hacer y nos dijeron que esto era bueno y lo otro no‖
(Bellavista, entrevista grupal, 20 de mayo de 2011).
70

Situación actual.
El grupo promotor sigue generando nuevas iniciativas que los integrantes del tianguis
apoyan. Las iniciativas que surgen internamente (únicamente entre productores) se
establecen a través de acuerdos grupales (cómo el taller que ellos mismos gestionaron).
Hay algunos productores que muestran iniciativas individuales que benefician en lo
colectivo, como las innovaciones en los alimentos preparados, la venta de nuevos
productos, la siembra de diversas hortalizas, así como contribuir con infraestructura,
materiales para el tianguis y en la difusión, como lo señala Ma. Eugenia
―Por ejemplo yo he tratado de ver cómo hacerle para que tengamos un poquito
más de conciencia para dar a conocer un poquito más el tianguis, porque, pues
sí, la publicidad por escrito, pero a lo mejor el chavo que va a la secundaria a lo
mejor ni lee el periódico o no sabe ni siquiera qué es eso de que es orgánico.
Entonces, pues no sé, de repente se me ocurre que sería bueno ir y darles una
plática, y ahora sí que a lo mejor llevarlos a ellos al tianguis o el tianguis ir a las
escuelas un día. Entonces, pedir permiso e ir a universidades, escuelas, y todo
eso. Empezar a darlo a conocer de esa manera‖.
No obstante el maestro Raúl indica que a la mayoría de los productores, aun les falta
iniciativa. Una nueva forma de generar iniciativas, se presentó al colocar un buzón de
sugerencias los días de venta del tianguis, propiciando que los consumidores generaran
ideas o sugerencias que los productores ponen en práctica.
5.1.4. HALLAZGOS
Se identificó a ―los consumidores‖, como un hallazgo importante durante el proceso de
sistematización, este hallazgo contribuye a una mejor comprensión de los resultados de
la experiencia.
Situación inicial.
Debido a la falta de consumidores, muchos de los productores que ingresaron al tianguis
terminaron por abandonarlo o aquellos que decidieron quedarse a pesar de las pocas o
nulas ventas, regresaban a sus comunidades con todos sus productos que en ocasiones
se descomponían. El hecho de no haber participado antes en una innovación como el
tianguis y que provinieran de comunidades lejanas, dificultaban el trato con el
consumidor, ya que a los integrantes les costaba mucho trabajo relacionarse con los
compradores.
71

Situación actual.
Ahora los productores continúan vendiendo en el tianguis, debido a que la difusión de
consumidor a consumidor y la que se realiza por medios de comunicación, ha servido
para que lleguen más consumidores el maestro Raúl considera que ―hay un flujo
semanal de 400 a 500 personas y en algunas ocasiones las productoras no se dan
abasto”.
La relación productor-consumidor ha cambiado, ya que, de acuerdo con el grupo
promotor, los talleres de capacitación que han recibido, les han servido para relacionarse
y desenvolverse con los clientes, es decir ha cambiado el trato. Lo anterior influye en
que algunos prefieran permanecer en el tianguis, debido a que se sienten más cómodos
con las experiencias que viven junto a los consumidores,
―Yo pude estar allá (en su comunidad) pero yo me siento mejor aquí porque veo
que la cantidad de consumidores que viene es mucho más y el cambio de
experiencias varía de una persona a otra, y allá se manejan pero en cantidades
menores, es menor, yo lo he visto acá y tengo más tiempo de comunicación con la
parte de ustedes, o sea, se dan más tiempo; no sé a qué se debe, pero allá sí es
diferente; acá sí tenemos eso, como que sí hay un canal de comunicación aquí, y
eso nos ha ayudado mucho, a veces ha ayudado bastante‖ (Don Adán, entrevista,
26 de marzo de 2011).
Los consumidores son tomados en cuenta al participar activamente en el comité de
certificación participativa y al poner en práctica las quejas y sugerencias que hacen a los
integrantes del tianguis Esto ha ocasionado que los productores se organicen
internamente, incorporando aspectos de la higiene personal y del lugar, han tratado de
fijar los precios, servir los alimentos con las mismas porciones y se ha modificado la
presentación de los productos, entre otras cosas.
La confianza que los consumidores les tienen a los productores es otro factor que ha
influido para que los integrantes del tianguis se sientan más contentos. La mayoría
cuenta con clientes que regresan cada ocho días, hacen pedidos continuamente y confían
en que los productos que ofrecen son orgánicos y naturales.
Los consumidores también han contribuido la diversificación de la producción y la
venta, como indica la Ing. Patricia Hernández,
―Al paso del tiempo pues los clientes preguntaban por otro tipo de productos,
entonces ya los productores se fueron dando cuenta de que podían ir a vender tal
cosa... Y lo que ha incrementado mucho es la venta de plantas y hierbas
comestibles y que los productores las fueron incorporando... no a sembrar,
porque ya lo hacían, porque ellos las consumen, sino a estarlas llevando al
tianguis. Porque yo creo que al estar en contacto con los consumidores, el propio
consumidor les sugiere ¿no? algo más que quiera o tenga interés en conseguir
72

allí en el tianguis. Y ya digamos el productor, que es muy abusado, pues ya se
pone a producir lo que le están pidiendo‖.
Hay una fusión de consumidores, de distinto nivel socioeconómico, incluso llegan al
tianguis pacientes del hospital que están en proceso de quimioterapia, recomendados por
sus médicos que también asisten al tianguis, ―entonces llegan ahí porque saben que van
a obtener productos orgánicos, que van a ser beneficio para su salud‖ (Ma. Eugenia,
entrevista, 20 de mayo de 2011).
5.1.5. LECCIONES APRENDIDAS
La información de esta sección deriva del taller de ――Sistematización de experiencias:
hacia el fortalecimiento del empoderamiento en las innovación socioambiental,
―Tianguis de productos orgánicos y naturales -El Huacalero‖‖. Se presentan las
lecciones aprendidas, en la ―voz de los productores‖, es decir las reflexiones colectivas
generadas en torno al empoderamiento en su organización
5.1.5.1. ¿QUÉ APRENDIERON DE LO VIVIDO EN LA EXPERIENCIA?
Antes había más facilidad para ingresar al tianguis. La participación de los
productores depende de intereses personales.
Al inicio de la experiencia era más fácil ingresar al tianguis, ya que no se tenía
controlado el acceso de productores. Sentían que había más apoyo, ya que era posible
llegar al tianguis con ―sus ayudantes‖.
Las y los productores participan dependiendo del interés y el tipo de trabajo que
realicen, ahí reside la diferencia de las asistencias e inasistencias a los cursos y los días
de venta. Se sienten cómodos, consideran que hay un trato equitativo ―todos somos uno
solo”, y hay mayor ayuda entre compañeros.
El comité verificador y su reglamento han contribuido a la organización
interna.
Antes había mucho desorden y no había limpieza. Con la creación del reglamento del
comité de verificación, consideran que hay más organización, debido al cumplimiento
de las obligaciones y derechos que han adquirido durante su estancia en el tianguis, con
ello lograron “menos llamadas de atención‖ y les ha ayudado a seguir mejorando. El
reglamento ha contribuido a superar las desventajas y problemas internos, brindar un
mejor servicio a los consumidores, y a estar más organizados. Argumentan que el
comité brinda estructura al tianguis y que a partir de los problemas que se han
presentado en el tianguis, se generaron soluciones que los condujeron al éxito, es decir
aprendieron de los errores, corrigiéndose y superándose
73

También aumentó el compromiso individual y grupal, aunque consideran que aún falta
mucho más que hacer y por dar, como consolidarse grupalmente, crear nuevos comités
y comunicarse más entre compañeros. Un asunto de suma importancia fue el reglamento
interno, ya que la mayoría de ellos lo desconocen, mostrando temor por ser expulsados
al infringir alguna regla que sin embargo, no conocen. A algunos de los productores no
les gusta el reglamento interno porque consideran que asistir al tianguis “no se tendría
que ver como una obligación sino como un compromiso que nace desde el corazón‖.
Comercializar sus productos en el estacionamiento externo de ECOSUR ha
brindado prestigio al tianguis, sin embargo es necesario adquirir o
conseguir un terreno para “El Huacalero”.
Desde que se instalaron en el estacionamiento externo de ECOSUR, se ha identificado
al tianguis con dicho colegio, aumentando así el prestigio, el posicionamiento, la
comodidad y las ventas. Algunos productores transportan con mayor facilidad sus
productos y las que comparten transporte ahorran tiempo y dinero, aunque van muy
apretadas. Estar bajo la ceiba, implica un ahorro económico ya que no pagan impuestos,
sin embargo también implica exponerse al sol y lluvia, basura, viento y a un mayor
esfuerzo por mantener limpio el tianguis y los productos. Por ello consideran necesario
tener un terreno propio para el tianguis y que dicho objetivo se puede alcanzar
constituyéndose legalmente.
La capacitación ha contribuido a aumentar sus conocimientos. Se está
rescatando el conocimiento local y se está reeducando al productor y al
consumidor.
Los productores argumentan que el grupo promotor les ha brindado mayor confianza ya
que han actuado con honestidad. Asistir a los cursos y talleres les ha permitido adquirir
mayores aprendizajes y conocimientos, mejorar la imagen del tianguis, obtener mayores
ingresos y educar al consumidor sobre lo que se vende y prepara en el tianguis. En
cuanto a su alimentación, exponen que ahora consumen alimentos más saludables. Están
rescatando la medicina y la cocina tradicional, así como especies nativas. Al interior se
respetan sus tradiciones al mismo tiempo que se difunden entre sus compañeros y los
consumidores. Algunos aspectos relacionados con la religión incomodan a algunos de
los productores.
Las técnicas agroecológicas empleadas benefician el medio ambiente, así
como la salud del productor y consumidor.
Los integrantes del tianguis argumentan que usar agroquímicos en sus cultivos
disminuía plagas y enfermedades y el esfuerzo de trabajo mientras que aumentaba la
producción. Sin embargo indican que la agroecología no daña al medio ambiente, cuida
74

y mejora la salud de ellos al mismo tiempo que la del consumidor, señalan que sus
productos tienen mayor prestigio al ser orgánicos y naturales, han aumentado sus
ingresos económicos, invierten menos dinero al producir bajo estas técnicas ya que los
biofertilizantes y los bioplaguicidas se encuentran localmente en cada comunidad.
Cambiar la técnica para elaborar los alimentos ha contribuido a que tengan mejor sabor,
tarde menos en cocerse, sea más saludable, y haya más higiene en la preparación de los
mismos.
Con el fondo del tianguis se ha logrado dar una mejor imagen a “El
Huacalero” ha servido como apoyo social y se ha adquirido
infraestructura.
Contar con una caja de ahorro y una tesorera ha propiciado el orden y control de los
ingresos y egresos, ya que anteriormente ―estaban a la deriva, con mucha
desorganización económica‖. Se han logrado adquirir materiales y herramientas para la
infraestructura, brindando mayor comodidad a los usuarios y productores, y apoyado
socialmente a algunos integrantes. También les genera optimismo que individualmente
puedan tener ahorros, ya que brinda cierta estabilidad económica.
El liderazgo del grupo promotor va a ir cambiando paulatinamente hasta
que los productores asuman su liderazgo.
Gracias a los líderes del comité se están organizando mejor, desvinculándose del grupo
promotor ―poco a poco soltamos la mano del grupo promotor‖.
El acceso a la información ha contribuido a la buena imagen del tianguis.
Que el grupo promotor les proporcione información explícita y veraz, ha contribuido a
que los productores adquieran otros conocimientos, que se difunda la información entre
los consumidores y que a su vez, los clientes avalen la producción orgánica, brindando
una buena imagen al tianguis.
Constituirse legalmente contribuiría a realizar la rendición de cuentas
formalmente.
Consideran que se hace un uso adecuado de los recursos generados por el aporte
semanal, ya que la tesorera da a conocer cómo, cuánto y en qué se utiliza el dinero.
Argumentan que sería bueno tener informes de los recursos que el grupo promotor
invierte en ellos, y que es necesario prestar más atención a las indicaciones del grupo
promotor, cuando estén proporcionando este tipo de información. Explican que sería
adecuado ―mejorar y poner una fecha para el corte de caja‖, pero señalan que dicha
rendición de cuentas sólo se puede hacer formalmente hasta que se constituyan bajo una
75

figura legal, donde sería un requisito que los cuarenta y ocho productores asistan a las
sesiones ordinarias.
Las iniciativas han favorecido el orden y limpieza en el tianguis.
Gracias a las iniciativas que han surgido del grupo promotor, de los consumidores y de
los mismos productores, se ha logrado tener más limpieza, orden, aumento de ventas y
recursos económicos. Se ha logrado usar materiales menos dañinos para el medio
ambiente.
5.1.5.2. ¿QUÉ VOLVERÍAN A HACER/SER SI PUDIERAN HACERLO DE
NUEVO?
Durante el taller de sistematización se preguntó a los asistentes, ¿Qué volverían a
hacer/ser si pudieran hacerlo de nuevo?, los resultados se observan en la fig. 8.
Figura 8. Acciones que los productores del tianguis continuarían realizando.
76

5.1.5.3. ¿QUÉ NO VOLVERÍAN A HACER/SER SI PUDIERAN HACERLO DE
NUEVO?
Se presentan los aspectos que los productores desean corregir (fig. 9)
Figura 9. Acciones que los productores del tianguis no continuarían realizando.
5.1.5.4. ¿QUÉ ELEMENTO DEL EMPODERAMIENTO TIENE MÁS
IMPORTANCIA PARA LOS PRODUCTORES?
En orden descendente los productores indicaron la importancia atribuida a cada uno de
los elementos del empoderamiento (fig. 10).
Figura 10. Importancia de los elementos para los productores
77

5.2. Estudio de caso 2: Lo´ol Xa´an, (Flor de Jipi), Sociedad Cooperativa de R.L.
de C.V”.
Eje de sistematización:
¿Se está fortaleciendo el empoderamiento en la innovación
socioambiental “Lo´ol Xa´an”?
5.2.1. SITUACIÓN INICIAL
El primer contacto que se hizo con la comunidad de Santa Cruz Ex-Hacienda fue
durante el ―Recorrido exploratorio por la región de Los Petenes Campechanos, los días
5 y 6 de marzo 2004, Campeche, México.‖ con un grupo de investigadores de diferentes
disciplinas e instituciones, encabezados por el Dr. Juan Pat y el Ing. Pablo Hernández de
ECOSUR-Campeche. Durante el taller, hubo un acercamiento a los pobladores de las
comunidades aledañas a la Reserva de la Biósfera Los Petenes (RBLP) que dieron a
conocer las condiciones ecológicas y los sistemas de producción agropecuarios y
forestales que ellos gestionaban. Ahí se realizó el primer contacto con el señor José
Guadalupe Chi de la comunidad de Santa Cruz Ex-Hacienda, que dio a conocer las
problemáticas que existían con la elaboración artesanal de sombreros de palma de jipi
(Carludovica palmata). A partir de los resultados obtenidos en dicho recorrido, en
mayo del mismo año se realizó el ―Taller de Diagnóstico de los Sistemas de Producción
en el área aledaña a la Reserva de la Biósfera de Los Petenes (RBPL)‖ con el objetivo
de interactuar con los principales actores sociales y conocer el entorno social y
económico en que vivían. En el taller el señor Alfonso Uicab y nuevamente el señor
Guadalupe comentaron que tenían dificultades con la producción de artesanía, ya que se
estancaba dos meses al año, que hacía falta organización y que se vendía a precios muy
bajos por causa del intermediarismo. A partir de dichas investigaciones, se observó la
necesidad de que la gente trabajara organizada, ya que las instituciones que participaron
en los talleres dieron a conocer que en los próximos años no se apoyaría a los grupos
que no estuvieran legalmente constituidos. En marzo de 2005 se realizó el taller
participativo ―El contexto demográfico, económico y social en comunidades aledañas a
la Reserva de la Biósfera de los Petenes (RBPL)‖, ahí los participantes manifestaron
nuevamente, que el sector artesanal, cuya principal actividad es el tejido de jipi,
hamacas y bordados, contaba con problemas de comercialización.
El señor Guadalupe se acercó a los investigadores de ECOSUR durante los talleres
realizados y expresó que en Santa Cruz tenían la necesidad de recibir asesoramiento. En
2007 los investigadores le pidieron al señor Guadalupe se organizara con gente que
tuviera sus mismos intereses y posteriormente don Guadalupe invita a cuatro personas a
asistir a una plática que daría el Ing. Hernández y el Mtro. Antonio Meza. En la reunión
se explicó a los cinco asistentes las diferentes opciones de figuras jurídicas para
organizarse, se lograron establecer acuerdos y se eligió ―Lo‘ol Xa´an‖ como el nombre
y la sociedad cooperativa, como figura legal. Sin embargo para poder constituirse
necesitaban organizarse con más artesanos extendiendo la invitación a más productores,
en su mayoría familiares. Finalmente, organizados diecinueve integrantes y con el
78

señor Guadalupe como presidente, se obtiene el permiso y se elabora el acta constitutiva
el 5 de junio de 2009, quedando registrados como ―Lo´ol Xa´an, (Flor de Jipi), S.C. de
R.L. de C.V‖. No obstante se presentaron múltiples problemas internos, provocados por
el presidente de la cooperativa y el 17 de junio de 2010 se reestructura la sociedad,
quedando catorce integrantes, con nuevos cargos, entre ellos el del actual presidente
Agustín Naal Quiñones.
¿Qué facilitó el inicio de la innovación socioambiental?
El trabajo que el Dr. Pat y el Ing. Hernández venían realizando en el área de influencia
de la RBLP y la relaciones con los pobladores, que se generaron a partir de las
investigaciones realizadas, contribuyeron al inicio de la innovación.
La larga tradición en la creación de sombreros, (aproximadamente desde la Revolución
Mexicana), el hecho de que se organizaran entre familiares, que se reunieran a
trabajaran juntos todos los días, y que el Ing. Pablo estuviera cerca de ellos
constantemente, apoyándolos y animándolos, favoreció a que se constituyeran como
sociedad cooperativa.
¿Qué dificultó el inicio?
Existieron muchas problemáticas que obstaculizaron el inicio de la experiencia, la más
fuerte, de acuerdo con los artesanos, fue la diferencia que tuvieron con el Ex presidente
Guadalupe Chi, ya que él quería construir el centro de acopio para el almacenamiento
de sombreros en su casa. No obstante los otros socios no estaban de acuerdo.
―Lo más fuerte que nos pasó es lo de don Guadalupe. Sí, porque hasta el acta
básica no nos la quiso dar, y ya incluso discutimos con ellos, tuvimos un
problema bien fuerte con los cinco. Nos decía, ya no vuelvan a venir acá; ya no
les vuelvo a recibir, si tienen reunión vean dónde hacerlo, incluso nos dice, yo ya
no voy a seguir con la sociedad, yo lo voy a deshacer todo y yo no les entrego
ningún papel, y por eso les digo que yo salgo‖ (Elisa, entrevista, 5 de abril de
2011).
Otros aspectos que dificultaron el inicio son: que el sitio donde trabajan no le pertenecía
a ningún socio de la cooperativa, que no supieran qué acciones podían tomar para
resolver el problema con el Ex presidente, que el Presidente municipal no les atendiera
oportunamente para firmar la reestructuración del acta constitutiva, que no supieran
administrar los recursos económicos que han obtenido de gobierno, que en época de
lluvias tienen mucha materia prima que no pueden procesar debido a las condiciones
climáticas, y que los programas gubernamentales no estén bien planificados y no se
implementen desde una perspectiva holística y no paternalista:
―En cuanto a las organizaciones, esto es mucho más complicado, puesto que el
gobierno o la gente que tiene el recurso pues no piensa en la gente como tal, sino
79

que el recurso ya lo quiere procesar, ya lo quieren dar a la gente…pero no se dan
cuenta de todo lo que lleva que es cambio de cultura, cambio de sistema de
producción. Porque antes, antiguamente lo que se producía en Santa Cruz era
una gran variedad de sistemas de producción, tenían ganado, tenían abejas,
tenían maíz... pero ahorita se están yendo hacia el cultivo de jipi, porque el
gobierno así lo está pidiendo. Es lo mismo que con los sombreros. Lo de los
sombreros, pues la gente como es más pagado y además es más redituable que
irse al solar y quemarse tres horas, ocho horas, regresar tarde... pues entonces lo
están cambiando por eso‖ (Juan Ortega, entrevista grupal, 15 de abril de 2011).
5.2.2. EXPERIENCIA DE DESARROLLO DE LA S.C. “LO´OL XA´AN”
Se presenta mediante una línea del tiempo (fig. 11 y 12), los hitos clave de la S.C
durante el periodo comprendido a 2006-2011, ex –ante y ex –post a su constitución
legal.
Figura 11. Hitos clave de la S.C. ―Lo´ol Xa´an‖ durante 2004-2009
80

Figura 12. Hitos clave de la S.C. ―Lo´ol Xa´an‖ durante 2010-2011.
5.2.3. RESULTADOS DE LA EXPERIENCIA
El orden de los resultados responde a las secciones de la propuesta metodológica,
Situación inicial y Situación actual. En cada sección se plasman los resultados de los
seis elementos del empoderamiento sistematizados.
5.2.3.1. ELEMENTOS DEL EMPODERAMIENTO
5.2.3.1.1. CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACIÓN
Situación inicial.
Al constituirse inicialmente los diecinueve socios, el organigrama administrativo del
acta base estaba estructurado de modo tal que cada socio tenía un cargo, ya sea en: el
consejo de administración, el consejo de vigilancia, la comisión de conciliación y
arbitraje, la comisión de previsión social, la comisión de educación cooperativa, la
comisión de industrialización y comercialización de sombreros de jipi o en la comisión
81

de mejoramiento en las plantaciones de palma de jipi. La organización para trabajar
como cooperativa no existía ya que cada socio elaboraba sus propios sombreros.
Consideraban que su Ex presidente tenía el poder de decidir y accionar sin consultarlos.
Situación actual.
El organigrama administrativo fue modificado para los catorce socios actuales. No
obstante no conocen la función que cada uno tiene en los consejos o comisiones,
―Casi nadie se acuerda de qué función tiene la cooperativa. Casi no, no. Como
de los vocales, como del consejo de vigilancia; a veces dice mi suegro: "Yo soy",
dice doña Josefina: "Yo soy" y no. Ya lo leímos también allá el acta, que don
Humberto es presidente del consejo de vigilancia y doña Justina es secretaria.
Vocal me parece que es don Cornelio. Es mucho, es mucho para leerlo‖ (Elisa,
entrevista, 5 de abril de 2011).
Rosa Moo explica ―tú les preguntas: ¿Y tú sabes qué cargo tienes en la cooperativa?,
porque hay varios consejos, y dicen,-no, yo no tengo ningún cargo- y te pones a revisar
su acta base y todos, todos tienen un cargo‖. Algunos tampoco saben qué representa,
qué dice el acta o para qué sirve, “le digo, hay veces que el papel no sirve. Hay muchas
señoras que ya sacaron su crédito a fondo perdido, pero no tienen papel con nosotros.
Nosotros tenemos el papel pero ¿de qué sirven los papeles?” (Entrevista grupal, 5 de
abril de 2011).
El Dr. Pat, aludiendo al fortalecimiento organizacional y a la representatividad de los
cargos de los cooperativistas, indica:
―mira, esto tiene su problema, que hay que... tienen que hacer un plan de manejo
con ellos; internamente tienen que fortalecer su organización de ellos, como les
comentaba; su dirección, quién está a la cabeza; las comisiones tienen que jugar
su papel importante; su planeación y su financiamiento, claro cada uno ¿no?
Mientras internamente no estén funcionando y no sepan cómo hacerle, pues van a
seguir batallando. Bueno, esto es para... no se aprende en corto tiempo, la
verdad, es muy prematuro, pero si no logramos eso internamente, va a ser muy
difícil que avancen”.
Por otro lado no hay reglamento interno, y sólo reconocen como obligaciones del acta
base las relacionadas con, cooperar cuando los socios salen a algún evento, y no faltar a
las reuniones.
El Dr. Pat expone que ellos, como grupo de investigación, impulsan el cooperativismo,
“nuestra filosofía es que ellos se traten como hermanos ¿no?, como socios, como
cooperativistas. Y que cuando haya una responsabilidad entre todos la tomen y también
82

cuando haya un problema”. No obstante no hay organización, colaboración ni
cooperativismo entre los socios para la producción de sombreros. El trabajo se hace
individualmente. ―Cada quién busca cómo va a hacer el sombrero. Es que cuando
entramos en la cueva cada quién trae su material y teje su sombrero; cada quién en su
trabajo‖ (Entrevista grupa, 5 de abril de 2011), sin embargo los socios están conscientes
de que necesitan trabajar organizados, ―eso es lo que estábamos comentando, porque
necesitamos ya trabajar en sociedad‖ (Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011).
Debido a la experiencia que vivieron, ahora saben que la fuerza grupal y la democracia,
tienen más importancia y peso que un cargo como el de presidente. Cuando se presentó
el problema, los socios se organizaron para elegir al nuevo presidente, la toma de
decisiones en ―Lo´ol Xa´an‖ se hace respetando la voz y voto de cada socio, siempre
existen acuerdos para accionar o detenerse frente a alguna situación. El grupo
investigador argumenta, ―esa fue nuestra parte de nunca meternos a tomar decisiones
de ellos, aunque nosotros los hayamos conformado como cooperativa‖ (Ing. Hernández,
entrevista, 6 de abril de 2011). Por otro lado los cooperativistas explican,
―Pues es bonito cuando nos juntamos con los hombres y nos ponemos de acuerdo
en la reunión, es bonito porque vamos a veces en algún lado, todos están de
acuerdo, nadie dice, -no, tú quisiste ir o esto-, para mí está bien porque siempre
nos hemos puesto de acuerdo para todo‖ (Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011).
5.2.3.1.2. INCLUSIÓN Y PARTICIPACIÓN
5.2.3.1.2.1. Inclusión
Situación inicial.
Al ser un requisito incluir a más de cinco integrantes para poder constituir la sociedad,
se invitaron a catorce artesanos a formar parte de la cooperativa. Con la ayuda y el
asesoramiento del M. en C. Antonio Meza y el Ing. Pablo Hernández se logró elaborar
el acta base constitutiva de la sociedad, en ella se explica, entre muchas cosas, el
procedimiento para la inclusión de los socios.
―Solicitándolo, o sea, el que está interesado solicita su ingreso a la cooperativa
por medio del consejo de administración; el presidente del consejo de
administración, en una asamblea ordinaria o extraordinaria puede decir a sus
socios que hay solicitudes. La asamblea determina sí o no y en qué condiciones‖
(Mtro. Meza, entrevista, 17 de mayo de 2011).
Sin embargo debido a las problemáticas que tuvieron con el centro de acopio, se
excluyeron a cinco personas, incluyendo el presidente de la cooperativa, quedando
organizados 14 socios.
83

Situación actual.
Actualmente continúan juntos los 14 socios y familiares en ―Lo´ol Xa´an‖. Sin embargo
la inclusión a la sociedad está restringida a potenciales socios, debido a que se sienten
cómodos trabajando entre familia.
―Incluso ha habido personas que nos han venido a preguntar que si no podemos
ingresarlos. Hemos dicho pues que por ahorita no, porque todavía estamos
empezando y ya nos quedamos con 14; quedamos entre cuñadas, concuñas, tías,
tíos, así nos quedamos, entre la familia. Nos quedamos así y así es como estamos
ahorita‖ (Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011).‖No quieren que otra persona entre
a su cooperativa, quieren que sólo sean sus familiares, porque si no se crean
pleitos entre otras personas‖ (Rosa Moo, entrevista grupal. 15 de abril de 2011)
Los socios indican que en caso de que se permita la inclusión de un nuevo socio, tal
como lo explica el acta base, tendría que dar una cooperación de $500 y entregar la
documentación requerida, siempre y cuando todos los socios lo acepten.
5.2.3.1.2.2. PARTICIPACIÓN
Situación inicial.
Cada socio trabajaba de dos a tres días de jornal para elaborar, cada quien, un sombrero.
Hay quienes, de acuerdo con los socios, no saben elaborar sombreros y salen de Santa
Cruz a trabajar a otros poblados cercanos, sin embargo Juan Ortega y Rosa Moo,
consideran que todos saben tejer sombreros y que la mayoría de los socios incluyendo
las mujeres “salen de Santa Cruz y cuando no hay trabajo fuera, se dedican a tejer‖.
El Ing. Hernández indica que al inicio existían problemas culturales que impedían que la
mujer participara y se desarrollara igual que el hombre.
―Es un poco difícil ¿no?; ya lo intentamos, lo estamos intentando, van a paso muy
lento, porque, un ejemplo: cuando se hace la asamblea, se pasa lista y, en un
principio, el marido quiere firmar por su esposa, o bien lo que dice el marido
quiere que también su esposa levante la mano al momento de votar; entonces eso
son cosas que se identifican rápido; entonces esa parte sí la hemos trabajado, en
donde decimos -espérense; aquí ya nadie es marido y mujer; aquí tanto vale la
voz de usted como vale la voz de usted- eso no quiere decir que vaya a haber
conflictos, sino más bien es un momento en donde -óyeme, yo puedo tomar la
decisión que yo quiera, puedo estar o no estar de acuerdo con lo que dice mi
pareja, o lo que dice mi papá, con lo que dice mi hermana o con lo que dice mi
cuñado- ¿no?; aquí se trata de que cada quién exprese lo que siente, y diga, y
vote de acuerdo a lo que considera que puede ser‖.
84

Las tareas que permiten la elaboración de un sombrero, desde el manejo del cogollo
hasta la obtención misma del sombrero, se hacían individualmente. La participación y
entusiasmo por permanecer en la sociedad, se vieron limitadas por el problema con el
Ex presidente, ―el grupo estaba ya decidido a ya no participar jamás en otra
organización porque ya se habían casado con la idea de que los que son el presidente y
el consejo de vigilancia eran los que mandaban, los que hacían y deshacían‖ (Ing.
Hernández, entrevista, 6 de abril de 2011).
Situación actual.
Los investigadores han fomentado la participación equitativa, no obstante el aspecto
cultural sigue siendo un factor que limita la comprensión y el entendimiento entre los
socios y los investigadores. Ahora las señoras que no asistían a las reuniones y juntas,
opinan y participan, la mayoría lo hace en maya y sus compañeros colaboran con la
traducción para que los investigadores comprendan. No obstante, su educación y
cultura impiden que las mujeres se sientan con las mismas capacidades y habilidades
que los hombres, “como las mujeres, ¿qué es lo que van a hacer en la sociedad? Como
mujeres no vamos a poder trabajar, pero vamos a hacer comida a los socios que van a
trabajar‖ (Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011). Sin embargo las socias indican que la
participación y el trabajo son equitativos. Gracias a la organización y toma de
decisiones, los socios continuaron en la sociedad cooperativa, después del problema.
―Hay que seguir adelante con la sociedad; como no hay problemas, salir adelante
un poco más. Cualquier cosa hay que ir a junta para que vea la sociedad, no
nada más uno va a participar, también todos debemos participar, para que vean
que la sociedad está funcionando; porque si nada más uno va a hacer su idea
pues no se hace; hay que preguntar a la sociedad qué vamos a hacer, cómo está‖
(Julián, entrevista grupal, 5 de abril de 2011).
5.2.3.1.3. DESARROLLO DE CAPACIDADES
5.2.3.1.3.1. Recursos
5.2.3.1.3.1.1. Infraestructura
Situación inicial.
Los cooperativistas inicialmente se reunían en la propiedad del Ex presidente, y
elaboraban sombreros en una cueva que no le pertenecía a ninguno de los socios. Por
tradición, facilidad, y presentación del producto, los artesanos tejían los sombreros
dentro de cuevas con condiciones ideales de humedad, para manipular la palma. ―Sí, en
85

la cueva…hay calor también. Trabajamos porque ahí hay humedad, se quedan suaves
los sombreros, que no se queden tiesos” (Entrevista grupal, 5 de abril de 2011). El ex
presidente quería que se construyera el centro de acopio en su terreno.
Situación actual.
Actualmente los cooperativistas continúan trabajando en la misma cueva, “pues ahorita
los socios están comentando de que, si se puede, es mejor que cada quien lo tenga en su
terreno, porque como la cueva que tenemos no es de nosotros, de ninguno de los socios
-que somos 14- es la cueva‖ (Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011). Elisa también indica
que en caso de que el propietario llegara a tener problemas con ellos, los socios no
tendrían una cueva para producir sombreros:
―tenemos que buscar dónde irnos. Sí, ese es el problema que tenemos y desde
hace varios días estamos platicando con el ingeniero Pablo; ese es el problema
que tenemos ahorita los socios, porque no tenemos... si él se molesta, ni modos,
tenemos que salir, y mientras, ¿dónde nos vamos a ir?”.
A pesar de que el material se trabaja adecuadamente en la cueva, tejer ahí durante época
de lluvias, representa un gran problema ya que:
―es difícil, porque cuando llueve mucho las cuevas se inundan a veces y es tanta
la humedad…. y no lo pueden hacer afuera en casa porque el material se quiebra,
no sirve pues... tienen que estar ahí porque las condiciones son aptas para eso
¿no? Y entonces ahí en época de lluvia pues sí tienen demasiada materia prima”
(Ing. Hernández, entrevista, 6 de abril de 2011).
Uno de los cambios más notables, a finales de 2010, fue la construcción del centro de
acopio, que a diferencia de la decisión del Ex presidente, se está construyendo cercano a
un camino transitable para los turistas:
―Acá no pasa nadie. En cambio allá que está en la entrada, vienen a veces acá si
hay reunión o vienen personas de Campeche (…) Allí lo pueden ver; podemos
sacar los sombreros y se ven. Y ese fue el problema que tuvimos con él, porque él
quería que se haga en su terreno, pero la sociedad también no está de acuerdo
porque dice -si lo hacemos allá ¿para qué vamos a poner los sombreros?; no se
van a comprar, no lo vamos a vender-” (Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011).
En respuesta a dicha problemática su actual presidente donó un terreno a la cooperativa
y pretenden utilizar el centro para tener reuniones, así como almacenar y vender
sombreros. Hasta el momento de la sistematización el centro estaba inconcluso. El Dr.
Pat afirma que, ―prácticamente le falta mucho al grupo, la verdad, le falta mucha
86

infraestructura, pero en el poco tiempo se ha dado algo importante‖. Así mismo el Ing.
Hernández explica que la sociedad cooperativa,
“No ha tenido más herramientas, porque les falta la planchadora, que también se
va a comprar, se dará en crédito; les faltan... pues varias cosas, la verdad,
apenas comienza, pero sí... Y estos pequeños cambios creo que para ellos han
significado mucho porque en poco tiempo lo han tenido.”
5.2.3.1.3.1.2. Recursos humanos
Situación inicial.
Antes de conformarse como S.C., no todos los artesanos de ―Lo´ol Xa´an‖ recibían
cursos o talleres.
Situación actual.
A partir de que se constituyeron legalmente, comenzaron a recibir cursos (Anexo 4),
dirigidos por los investigadores de ECOSUR. En las capacitaciones se toman en cuenta
los horarios de trabajo de los cooperativistas para no interferir con su trabajo. Los socios
indican que en dichas capacitaciones se han adquirido conocimientos, ―como ya nos
enseñaron del curso pues ya estamos abriendo los ojos para que sigamos nosotros
adelante. Ese curso tiene más importancia para nosotros, para reconocernos qué es lo
que significa esa sociedad‖ (Entrevista grupal, 5 de abril de 2011).
El doctor Pat explica que los socios van aprendiendo en los cursos, y cuando se
presentan algunos problemas, ellos ya saben cómo resolverlos. ―van aprendiendo
conforme se presentan los problemas”. Sin embargo los tesistas que trabajan con la
cooperativa, indican que a pesar de haber recibido varios cursos, los socios no
aprendieron nada debido a que el conocimiento adquirido no se puso en práctica.
―Son como nosotros, y a nosotros, por ejemplo, nos explican algo y no lo
practicamos, pues se nos olvida, y es lo que sucede…no están habituados, como
que les hace falta más esa parte…si no se les da el seguimiento, como te lo repito
de nuevo: hay que darles un seguimiento. Así como el doctor Pat va dando el
seguimiento de seguir viendo la cooperativa, de ver qué les hace falta, de estar
pendiente de ellos, ellos tienen que estar pendientes de todo, día a día de las
prácticas… la costumbre de estar apuntando, pues yo creo que sí se les va a
hacer fácil, pero si nada más le dices: no, pues aquí están los materiales, así se
saca- y se deja a la gente, pues la gente no se va a acostumbrar”(Juan Ortega,
entrevista grupal, 15 de abril de 2011).
Rosa Moo haciendo referencia a los comentarios de los socios indica ellos expresan que
―las capacitaciones son muy largas, son aburridas, me aburren, o dicen tengo cosas
87

que hacer en mi casa y me tengo que quitar, no puedo quedarme-” Aparte de los cursos
que están recibiendo, comentan que uno de los tesistas, se está encargando de enseñarles
a sembrar la palma de jipi, ―a sembrarlo, regarlo, mantenerlo; eso es que nos está
enseñando‖ (Entrevista grupal, 5 de abril de 2011). Por otra parte el doctor Pat
argumenta que,
―no hay que comentar- ya está fortalecido el grupo-. Sí, creo que darse un curso,
dos cursos, y de diferente tónica, no es suficiente, la verdad. A lo mejor ahí debe
haber una dinámica más acorde con ellos, a lo mejor más participativo, para que
ellos en sus cursos... que cada curso sea para que se apropien de ellos ¿no?”.
5.2.3.1.3.1.3. Finanzas
Situación inicial.
El Ex presidente quería obtener recursos económicos para su beneficio. El Ing.
Hernández señala que, ―los problemas que hemos tenido con la cooperativa fueron que
después de que se conformó... el problema es el dinero. Los pocos dineros que han
logrado bajar, en un principio fueron problemas más que soluciones‖. Los tesistas
explican, que a pesar de que en el acta base se indica la cooperación con la que cada
socio podía ingresar a la S.C., nunca se dio realmente, ocasionando que no se generara
un fondo de ahorro.
Situación actual.
Actualmente, los socios explican que no tienen dinero suficiente para producir
sombreros, almacenarlos y posteriormente venderlos ya que cada día se alimentan con
los recursos obtenidos de sus ventas diarias, es, lo que ellos llaman ―vivir al día‖. ―Pero
ahorita es el problema que tenemos, porque lo que hacemos es lo que vendemos para
comer, por eso no lo podemos… Si tuviéramos un recurso lo dejaríamos como un mes,
lo guardaríamos; al mes lo llevaríamos a vender” (Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011).
Rosa Moo expone que ―la gente trabaja al día; los artesanos están al día, o sea, hacen
un sombrero, viene el coyote y se lo compra, porque de eso van a comer, ¿no?”. Así el
intermediarismo es otro factor que repercute en las finanzas de la cooperativa ya que
existen intermediarios externos e incluso en la misma sociedad. ―La mayoría lo vende
acá; hay personas que lo compran como, por ejemplo, doña Justina (socia
cooperativista), ella es su negocio; ella compra los sombreros y los vuelve a vender en
Becal, ella lo compra y lo lleva‖ (Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011).
Los recursos económicos que maneja la tesorera, son los que se obtienen de la
cooperación que los socios aportan cuando alguno de ellos tiene que salir a eventos,
donde promocionan y venden los sombreros. Pablo Hernández señala que,
88

―la sociedad; ya tienen más claro pues... Ya saben que si este peso es para
comprar un block, o sea, ese block se tiene que comprar ¿no? y antes no era así;
antes llegaba un peso y somos 14 y nos toca de a 0.1, por decir algo ¿no?, -hay
que repartirlo y después vemos cómo le hacemos-‖.
No obstante el Dr. Pat indica, ―Les falta apoyo. Creo que ellos conocen, saben de sus
cosas que hacen, pero necesitan información más a detalle para poder manejar sus
recursos‖.
5.2.3.1.3.1.4. Tecnología
Situación inicial.
La producción de sombreros, de acuerdo con Rosa Moo, Juan Ortega y el Ing.
Hernández, inicia con el cogollo, que es la fibra con que se trabaja, luego se procesa
con azufre, se teje y posteriormente se plancha. Los investigadores indican que para
obtener la materia prima, la palma no requiere de insumos externos como agroquímicos
o fertilizantes, ni de control de plagas, control de maleza o foliares, señalan que la
siembra de jipi ―es muy compatible con el medio ambiente‖; han observado que hay
una baja producción de cogollos en época de secas y una baja producción de sombreros
en temporada de lluvias.
La mayoría de los socios no tiene plantaciones de palma y por lo tanto no saben sembrar
la C. palmata, por lo que compran los cogollos (en épocas críticas) a sus mismos
compañeros u otros pobladores de Santa Cruz que cuentan con plantaciones. Rosa Moo
expone que los cooperativistas ―quieren tener sus propias plantaciones de jipi para que
ya no tengan que estar comprando‖. Respecto al azufre que se utiliza para blanquear la
palma el Ing. Hernández argumenta,
―el químico este que utilizan, que es el azufre, sí puede ocasionar serios
problemas en el subsuelo ¿no? pero para esto estamos también tratando de
buscar un mecanismo que permita que ellos hagan conciencia de que lo que están
haciendo tirándolo al suelo están degradando, están matando microorganismos
que de alguna manera pudieran ayudar a crecer a una planta. Esa es la parte de
la concientización de las personas, pero, además eso no es tan fácil pues porque
estos señores lo han hecho por años‖.
Otra etapa en la producción de sombreros, que la mayoría de los socios no puede
realizar, a falta de herramientas, es planchar la palma, por lo que se genera un gasto
extra al comprar los servicios de otros. La mayoría de los instrumentos y materiales
empleados en la elaboración de sombreros, son netamente rudimentarios, algunos
elaborados por ellos mismos, como explica el Ing. Hernández, ―los tintes que utilizan
son tintes naturales que ellos mismos han identificado a través de otros cursos, ahora sí
89

que conocen qué especies son las que tienen los tintes naturales, o raíces más bien, y
ellos lo hacen así‖.
Situación actual.
Actualmente las técnicas y métodos empleados para la elaboración de sombreros,
continúan siendo las mismas. Siguen empleando azufre, las técnicas son en ocasiones
rudimentarias y cuando elaboran sombreros de colores, emplean las raíces para darles
color. En un futuro, los posibles cambios tecnológicos están relacionados con la
elaboración de un paquete tecnológico para el manejo de la palma, a través de la tesis de
Juan Ortega y a través de la tesis de Rosa Moo pretenden identificar detalles
económicos de la cadena de producción del sombrero. No obstante, Juan Ortega indica
que sería necesaria otra investigación para evaluar el proceso tecnológico de la
producción de sombreros, ya que no se está realizando actualmente.
5.2.3.1.3.2. Gestión
5.2.3.1.3.2.1. Redes y Vínculos
Al presentarse el problema con el Ex presidente, los catorce socios no sabían qué hacer,
no tenían un relación directa con los investigadores de ECOSUR, con la CONANP ni
con otras instancias gubernamentales.
Situación actual.
Los socios establecieron una relación cercana con los investigadores lo que les permitió
resolver diversas problemáticas y generar vínculos con la Comisión Nacional Forestal
(CONAFOR), el FONAES y la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales
(SEMARNAT-CONANP). Todas ellas han beneficiado con recursos y capacitaciones a
los socios de ―Lo´ol Xa´an‖. Los cooperativistas indican que, únicamente con éstas se
han generado vínculos y que,
―Ya nos han platicado de la SEDESOL -Secretaría de Desarrollo Social-, ya nos
han platicado, pero todavía no hemos ido a preguntar por lo del centro de
acopio; eso estamos esperando que se termine, para ver cómo va a quedar y tal
vez nos motivemos a ver otras instituciones en qué nos pueden apoyar” (Elisa,
entrevista, 5 de abril de 2011).
El doctor Pat argumenta que a algunos socios les ha tocado la ayuda del Programa de
Empleo Rural y de Oportunidades, pero no como sociedad. Rosa Moo señala que los
socios únicamente muestran interés en generar vínculos para obtener beneficios
económicos, ―como que no toman muy en cuenta, no se les queda el nombre o no les
interesa preguntar quién se lo manda, sólo les interesa recibir dinero o el apoyo‖. A
90

partir de las investigaciones generadas en torno a la sociedad, se han generado vínculos
con ECOSUR San Cristóbal y Campeche, y una relación indirecta con la Universidad
de Querétaro, y la Universidad Autónoma de Campeche, a través de los tesistas.
5.2.3.1.3.2.2. Gestión de programas y procesos
Situación inicial.
El acercamiento de los artesanos de Santa Cruz a los investigadores, se propició gracias
a la gestión que el Ex presidente realizó con la finalidad de recibir asesoramiento. La
ayuda fue proporcionada rápidamente, ya que los investigadores gestionaron la
constitución del acta base y posteriormente organizaron y administraron la participación
de la sociedad en la convocatoria del programa PROCODES-CONANP, solicitando
apoyo económico para la construcción del centro de acopio.
Situación actual.
A través de los investigadores se han gestionado diversos cursos y apoyos de otras
instituciones como CONAFOR Y CONANP. El Ing. Hernández, señala:
―Lo que pasa es que nosotros trabajamos, de alguna manera, aparte la
investigación y a través de ellos gestionamos recursos que se bajan a la
cooperativa, pero ellos deciden cómo ejercer su recurso y... Nosotros
gestionamos el proyecto y ellos ejecutan. Pero son proyectos que de ellos han
salido ¿no?, desde su organización”.
Los socios reconocen que su participación en cursos de artesanías, los vuelve más
independientes: ―ya, incluso, si nos dan ese curso pues ya los socios ya no vamos a
depender de nadie, ya todos sabemos‖ (Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011).
Actualmente, después de recibir el apoyo de PROCODES, comienzan a autogestionar
su participación en otros programas e instituciones gubernamentales como la CDI,
Centro Artesanal de Campeche y Fondo Campeche (caja de ahorro).
―Pues ahorita ya estamos preguntando dónde... Hay señoras que he visto que ya
les dieron; a veces yo decía que los vemos, les empezamos a preguntar cómo lo
hicieron, qué papeles se necesitan o en qué lugar, si es en Campeche, en dónde
queda... nos empiezan a platicar e incluso, ayer fuimos en la CDI y tenían reunión
y nos dijeron -regresen otro día, para platicar con ellos y ya comentarles qué
papeles necesitan y ellos también hablarles en qué forma pueden apoyarles-‖
(Elisa, entrevista, 5 de abril de 2011).
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5.2.3.1.3.2.3. Liderazgo estratégico
Situación inicial.
El líder de la sociedad era su Ex presidente, sin embargo los investigadores argumentan
que no tenía las habilidades para trabajar en equipo y anhelar beneficios en común como
cooperativista, ―los líderes que han gestionado algunos créditos piensan que se los
pueden quedar ellos ¿no? y hacerle o darle una mínima parte a los demás socios. Y eso
no es nuevo, sino que en todos lados se da ese problema‖ (Dr. Pat, entrevista, 6 de abril
de 2011).
Situación actual.
Actualmente los líderes, son los investigadores de ECOSUR, a pesar de no pertenecer a
la sociedad, ―ellos vinieron a organizarnos; ellos están con nosotros, ellos volvieron a
levantarnos y ahorita ya, estamos tranquilos; estamos trabajando tranquilos‖ (Julián,
entrevista grupal, 5 de abril de 2011). La tesista Rosa Moo afirma,
―yo siento que la cooperativa, no es por nada, pero siento que han salido adelante
gracias al apoyo que ECOSUR ha estado dándoles desde que están detrás de
ellos diciéndoles: -hagan esto, hagan lo otro-, son dependientes de lo que les
dicen que tienen que hacer; no tienen iniciativa propia y si han llegado hasta
donde están pues es gracias al apoyo de ECOSUR”.
En este estudio se identificaron como líderes a las cooperativistas Elisa y Daniela. Los
investigadores, señalan como líder a Agustín Naal y a las dos cooperativistas antes
indicadas.
5.2.3.1.4. ACCESO A LA INFORMACIÓN
Situación inicial.
El Ex presidente administraba la mayoría de la información sin distribuirla entre los
socios.
Situación actual.
Para asegurar el acceso a la información todos los socios se reúnen sin excepción,
cuando hay juntas o talleres impulsadas por los investigadores. Cuando son reuniones
internas, ellos deciden cada cuanto y cuándo se hacen, ―pues cuando se empezó el
centro de acopio casi todos los días teníamos reunión‖ (Entrevista grupal, 5 de abril de
2011). Cuando el presidente o algún otro socio de la cooperativa sale a comercializar
sus productos a eventos o asisten a juntas externas, los cooperativistas que participan en
estos eventos dan a conocer a sus compañeros toda la información ahí proporcionada.
92

Sin embargo la información entre los investigadores y los socios, se ve limitada por el
idioma maya de los cooperativistas y el español de los investigadores. Rosa Moo indica,
―no entienden casi lo que se explica o hay palabras muy... los que hablan español a
veces no entienden palabras muy técnicas que se usan en la capacitación y no lo
entienden”. El Dr. Pat argumenta que para facilitar la comprensión y apropiación de los
cursos, es necesario que todos se planifiquen en maya y español. Algunas veces la
profesora Victoria Camal funge como traductora de los cursos. La información que los
socios proporcionan a los investigadores, en algunas ocasiones es en maya, y para
facilitar su entendimiento, los socios con mayor comprensión del español, traducen los
comentarios y participaciones. No obstante Juan Ortega explica que ―eso es algo nuevo
para esa cultura; estamos contra la cultura, nosotros mismos tenemos que cambiar
cosas de nosotros para entenderlos a ellos‖. Los socios están bien informados respecto
a los mecanismos de inclusión a la cooperativa y el manejo que se está haciendo del
recurso PROCODES-CONANP.
5.2.3.1.5. RESPONSABILIDAD Y RENDICIÓN DE CUENTAS
Situación actual.
Al recibir el curso de fortalecimiento de la S.C, ―se explicó a los cooperativistas cómo
llevar el registro contable de todos sus ingresos y egresos en el Diario y el Libro
Mayor” (Mtro. Meza, entrevista, 17 de mayo de 2011), ya que, el consejo de
administración tiene la obligación de hacer rendición de cuentas a los socios.
Ocasionalmente los socios aportan recursos económicos a un fondo común, con el
propósito de pagar los viáticos que alguno de los cooperativistas utilizará en eventos
externos. Lo anterior se hace con responsabilidad y transparencia ya que, estando todos
reunidos, se elabora una aproximación del monto que el socio utilizará. ―Cuando hay
una salida, si se necesita dinero para el pasaje o para comer de los que van, pues la
sociedad tiene que cooperar, tiene que dar ese dinero para que ellos se vayan‖
(Gabriela, entrevista grupal, 5 de abril de 2011). Sin embargo ―a pesar de que uno sepa
que ellos ya saben, hay que verlos que lo hagan, porque ellos te pueden decir, -ah, no
te preocupes, lo hacemos-, pero al final no lo han hecho” (Dr. Pat, entrevista, 6 de abril
de 2011), y en realidad ellos no cuentan con un fondo de ahorro permanente, ―no hay
un fondo o una caja de ahorro‖ (Ing. Hernández, entrevista, 6 de abril de 2011).
5.2.6.1.6. INICIATIVAS
Situación inicial.
La decisión que el Ex presidente tuvo para acercarse a los investigadores de ECOSUR
pidiendo asesoramiento, contribuyó a la iniciativa de planificar conjuntamente la
constitución de la S.C.
93

Situación actual.
A partir del impulso e iniciativas que el ingeniero Pablo hace a los socios, éstos en
algunas ocasiones toman decisiones propias que les generan beneficios, como la gestión
de programas, y el acceso a la información en juntas internas. El Mtro. Meza indica que
las iniciativas que los socios generen ―van a depender de la iniciativa del mismo
personal de ECOSUR o de otros‖. Los tesistas explican que la mayoría de las iniciativas
surgen a partir de las propuestas realizadas por el Ing. Hernández.
5.2.4. LECCIONES APRENDIDAS
La información de esta sección deriva del taller de ――Sistematización de experiencias:
hacia el fortalecimiento del empoderamiento en la innovación socioambiental ―Lo´ol
Xa´an, (Flor de Jipi), Sociedad Cooperativa de R.L. de C.V‖‖. Se describen las
lecciones generadas, en la ―voz de los productores‖, es decir sus reflexiones críticas en
torno al empoderamiento.
5.2.4.1. ¿QUÉ APRENDIERON DE LO VIVIDO EN LA EXPERIENCIA?
La equidad de género ha mejorado la participación al interior del grupo.
Los socios expresan que trabajan con mayor facilidad, ―más a gusto‖, y hay menos
problemas desde que trabajan únicamente los 14. Indican que la igualdad de
condiciones y la equidad de género ha contribuido a una participación equitativa, ―las
diferencias entre hombres y mujeres son malas, todos tenemos los mismos derechos y
opinamos por igual”. Respecto a la participación interna, señalan que los tres socios
que no saben tejer sombreros y que salen fuera a trabajar, mejoran los ingresos
familiares ―es bueno porque traen más recursos para que la familia tenga dinero‖.
Existe un beneficio colectivo desde que se constituyeron en la S.C, no
obstante desconocen sus cargos en la sociedad y no trabajan como
cooperativistas.
Constituirse legalmente ha beneficiado a los socios con apoyos financieros, cursos de
capacitación, reconocimiento y renombre ante el público y diversas dependencias
gubernamentales. Afirman que, ―el acta base ha ayudado a obtener recursos de los
programas. Podemos acceder con mayor facilidad a obtener recursos y apoyos para
vender y viajar a eventos y es bueno ya que ahora somos reconocidos ante otros como
una sociedad‖. Conformar la sociedad implicó elaborar el acta constitutiva que rige el
funcionamiento y desempeño de la sociedad, sin embargo los cooperativistas expresan
que el desconocer los cargos, las reglas, obligaciones y derechos que cada uno tiene en
la sociedad, les perjudica organizacionalmente, indican que el no llevar a la práctica lo
que aprendieron en el curso de fortalecimiento, contribuye al desconocimiento
generalizado de sus cargos en los comités y comisiones, ―todas las reglas están dentro
94

del acta y es malo porque no sabemos qué dice el acta, como no se lee ni se práctica lo
que nos enseñaron, se olvida‖. Explican que el nuevo presidente sabe trabajar con ellos,
a diferencia del anterior que quería beneficiarse perjudicando a los demás socios, ‖el
nuevo es mejor porque trabaja bien con el grupo y platica las cosas y quiere participar
con todos‖.
Los socios argumentan que trabajar individualmente los beneficia económicamente ya
que ―cada quien sabe dónde venderlo, dónde se compre más caro‖, sin embargo están
consientes de que necesitan empezar a trabajar como cooperativistas, ―deberíamos
trabajar como cooperativa, en equipo, deberíamos juntar todo‖.
Los cursos de capacitación contribuyen a mejorar los productos.
Apuntan que terminar de construir el centro de acopio les permitirá obtener mayores
recursos económicos, y que a pesar de que no les gusta asistir a los cursos porque
pierden el tiempo, ―hacer lo que nos enseñan nos ayuda a mejorar nuestros productos y
salir adelante‖.
Algunas técnicas para la elaboración de sombreros, mejoran la apariencia
del sombrero.
Emplear tintes naturales, extraídos de raíces, mejora la durabilidad del color en el
sombrero y le da mejor apariencia que los tintes químicos. Los cooperativistas
argumentan que utilizar azufre, permite que el sombrero ―quede blanco y bonito”.
Las experiencias pasadas han contribuido a mejorar la administración de
algunos de sus recursos.
Exponen que no pueden trabajar en equipo debido a que no hay posibilidad de producir
una gran cantidad de sombreros, posteriormente juntarlos en el centro de acopio y
finalmente venderlos, ya que ―viven al día‖. No tener un fondo de ahorro imposibilita
su utilización para imprevistos o emergencias e incluso para poder acumular sombreros
en el centro de acopio. Han aprendido de las experiencias previas y ahora saben
administrar los recursos necesarios para que alguno de los socios pueda salir a diversos
eventos, ―ya sabemos que tenemos que cooperar y hay idea de cómo hacerlo‖. Hay
claridad en el uso del dinero.
Los vínculos con otras instituciones generan beneficios a la sociedad.
Generar relaciones con diversas instituciones ha permitido obtener varios beneficios e
indican que estos vínculos facilitan el reconocimiento y el aumento de invitaciones que
las instituciones hacen a la cooperativa. Expresan que en un futuro dichos vínculos
pueden propiciar oportunidades para ―Lo´ol Xa´an‖. ―En el futuro la S.C puede
beneficiarse, participar en eventos nos beneficia porque los sombreros se venden más
caros‖.
95

La comunicación al interior del grupo es buena, sin embargo con los
investigadores sería mejor si hubiera traductores
Internamente la comunicación y la información se distribuyen fácilmente debido a que
se reúnen a trabajar en la misma cueva, todos los socios de lunes a sábado,
procurándose ―que todos sepan todo‖. No obstante la información que proporcionan los
investigadores es más comprensible cuando hay traductores.
5.2.4.2. ¿QUÉ VOLVERÍAN A HACER/SER SI PUDIERAN HACERLO DE
NUEVO?
Durante el taller de sistematización se preguntó a los asistentes, ¿Qué volverían a
hacer/ser si pudieran hacerlo de nuevo?, los resultados se observan en la fig. 13.
Figura 13. Acciones que los productores de la sociedad continuarían realizando.
96

5.2.4.3. ¿QUÉ NO VOLVERÍAN A HACER/SER SI PUDIERAN HACERLO DE
NUEVO?
Se presentan los aspectos que los artesanos desean corregir o no repetirían (fig. 14)
Figura 14. Acciones que los artesanos de la S.C. no seguirían realizando.
5.2.4.4. ¿QUÉ ELEMENTO DEL EMPODERAMIENTO TIENE MÁS
IMPORTANCIA PARA LOS COOPERATIVISTAS?
En orden descendente los artesanos indicaron la importancia atribuida a cada uno de los
elementos del empoderamiento (fig. 15).
Figura 15. Importancia de los elementos para los socios
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6. DISCUSIÓN
El empoderamiento de las organizaciones como fin último tiende a la autonomía y al
desarrollo, mejorando así la calidad de vida de los actores principales. Crespo et al.
(2007) señalan que los actores que pertenecen a organizaciones, deben compartir una
serie de características como: voluntad de servicio, trabajo en equipo, superación del
individualismo, honradez, honestidad, verdad, predisposición para aprender y aportar en
beneficio de todos, empujar un interés común, no robar, no mentir, no ser ocioso, ser
emprendedores e innovadores, desarrollar pertenencia, identidad, fidelidad, autoestima,
confianza y capacidad para solucionar conflictos. Zambrano (2005) por otro lado indica
que es necesario flexibilizar ―nuestra propia representación de las buenas
organizaciones‖ y aceptar por ejemplo que la corta vida de algunas de ellas no
constituye un fracaso, o que la falta de formalización no se contradice con la solidez o
valor de la organización para sus miembros. Pretty y Ward (2001) señalan que hay tres
etapas por las que una organización transita hasta alcanzar la madurez grupal (o etapa de
Conciencia-Interdependiente). La investigación permitió la identificación de algunas de
las variables presentadas por los autores en las etapas Reactivo-Dependiente y en la de
Realización-Independiente, por ejemplo, en el caso de ―El Huacalero‖ se encontraron
características que sugieren que la organización está transitando de la etapa Reactivo-
Dependiente (etapa 1) a la etapa de Realización-independiente (etapa 2). La madurez en
la etapa 1 muestra que: algunas reglas y normas son impuestas externamente (como el
reglamento interno), los facilitadores sostienen las actividades del grupo, las soluciones
tecnológicas provienen de los facilitadores y la razón grupal de ―ser‖ es fomentada por
agentes externos. Por lo anterior los autores sugieren que son una organización no
resiliente. Mientras que las características de la etapa 2, indican que: hay una mirada
introspectiva de reflexión individual y grupal, no muestran miedo al cambio (se adaptan
fácilmente a los cambios), hay cambios en los valores y actitudes, algunas reglas son
desarrolladas endógenamente (reglamento del comité verificador), hay una ética
compartida, generan relaciones horizontales y verticales (entre los mismos compañeros,
organizaciones de la región, redes, centros académicos y de investigación) y promueven
algunas innovaciones a través de la experimentación (como los alimentos procesados de
algunos productores). La sociedad ―Lo´ol Xa´an‖ por otro lado, parece estar en la etapa
Reactivo-dependiente, indicando características como: miedo al cambio (mismas formas
individualistas de producción), no hay transformación de valores y actitudes, las reglas
y normas son impuestas externamente (acta base), comparten algunas ideas, los
facilitadores mantienen las actividades de la organización, en cuanto a lo tecnológico
también esperan soluciones externas, hay poca experimentación, la razón grupal de
―ser‖ es fomentada por agentes externos, y carecen de resiliencia (lo que puede provocar
la desintegración de la organización). La única característica de la etapa de Realización-
Independiente observada en la S.C.es que la formación de redes y vínculos es tanto
horizontal como vertical.
Con lo anterior se debe tener en cuenta que la discusión presentada a continuación, no
pretende generar comparaciones, debido a la etapa de madurez en la que se encuentra
cada organización, así como a las diferencias de contexto y cultura.
98

6.1. INCLUSIÓN Y PARTICIPACIÓN
6.1.1. Inclusión
La promoción de la participación de investigadores, productores, dependencias
gubernamentales, centros de investigación y otros actores clave en ambas innovaciones
socioambientales, es el primer indicativo de que hay una vía de inclusión social. Sin
embargo que un grupo de actores estén incluidos en una organización social, no implica
que estrictamente se esté desarrollando, dicho elemento del empoderamiento. Bobadilla
y Flores (2005) argumentan que los actores podrían estar siendo incluidos por ejemplo,
en dimensiones económicas, pero estar totalmente excluidos en aspectos culturales,
donde sus creencias y costumbres son marginadas o no valoradas.
Es posible identificar en los productores del tianguis, varias características como la
autosuficiencia, pertenencia, cohesión grupal, la confianza, la competitividad, y la
apropiación del conocimiento que, de acuerdo con Gita (1997), son este tipo de
características las que permiten a los actores transitar de la exclusión a la inclusión, lo
que supone empoderamiento. Los integrantes de ―El Huacalero‖, parecen sentirse
identificados con la organización a la que pertenecen, tanto en lo económico y lo
institucional (deberes) como en lo cultural (aspiraciones personales y valores), lo
anterior según Bobadilla y Flores (2005), son características que son fomentadas por la
inclusión. No obstante, reconociendo la diversidad de voces, es importante trabajar con
aquellos actores que no se sienten identificados con la misión, visión y
responsabilidades de los actores en la ISA. El tianguis ha beneficiado mediante la
inclusión a un gran número de actores, en su mayoría mujeres a través de sus cuatro
años de existencia, sin embargo la permanencia de los actores ha variado a través del
tiempo, influyendo probablemente en el sentido de pertenencia que individualmente
manifiesta cada actor y que por lo tanto influye en la cohesión de pertenencia grupal.
Los artesanos de ―Lo´ol Xa´an‖, por otro lado, no parecen sentirse identificados con la
sociedad cooperativa, ni en lo institucional, político o cultural, ya que no manifiestan un
sentido de pertenencia, cohesión, reciprocidad, cumplimiento de deberes y obligaciones,
valores y otras características que harían a la S.C incluyente. No obstante es importante
manifestar que los socios muestran un sentido de autodeterminación, que es una
característica importante en la inclusión, de acuerdo con Gita (1997).
En ambas innovaciones, excluir a los productores de sus organizaciones corresponde a
una acción completamente inversa al fin del empoderamiento. De acuerdo con Crespo et
al. (2007) el empoderamiento debe estar orientado a la construcción de un sólido tejido
social que incluya a las personas, grupos sociales y sus organizaciones. La creación de
condiciones para que los grupos o personas excluidas accedan a espacios, dimensiones y
recursos considerados necesarios e importantes para su desarrollo, es un aspecto
fundamental en las estrategias que buscan el empoderamiento (Bobadilla y Flores,
2005).
99

6.1.2. Participación
La participación como proceso voluntario y compromiso personal es un elemento que se
cumple en ambas innovaciones socioambientales, ya que existe involucramiento
individual en las dinámicas de decisión colectiva (Durston y Miranda, 2002). No
obstante, se observa que a diferencia del tianguis, en la S.C. la participación no está
promoviendo el desarrollo de competencias personales, sentimientos de pertenencia y
proactividad que de acuerdo con ALOBAN (2007), deberían ser promovidas por la
participación. Lo anterior puede ser ocasionado por la falta de espacios y ambientes
propicios al interior de la innovación -que posibiliten la participación-, por la carencia
de valores claves y por falta de confianza (ALBOAN, 2007) entre los investigadores y
los socios. Los mismos autores señalan que es esencial clarificar las motivaciones e
intereses individuales frente a los objetivos de la organización, ya que la motivación es
un factor clave para comenzar a participar. Por todo esto y, desde la experiencia de las
propias organizaciones, se constata cómo la participación puede generar bienestar,
satisfacción, agradecimiento, esperanza, pero también incomprensión y hasta
impotencia y frustración.
Los estudios realizados por Tapella (2004) demuestran que la participación y el
protagonismo de los actores, facilitan el logro de los objetivos y contribuyen al cambio
social, ofreciendo mayor sostenibilidad a los proyectos. Si bien hay diferentes matices
entre ambas innovaciones, la participación se hace más evidente con los actores del
tianguis, que debido a sus características de conformación y desarrollo han fortalecido
elementos como acceso a la información, recursos humanos, tecnología, y valores y
códigos éticos, que favorecen el proceso de empoderamiento. La participación se ha
dificultado en la ISA ―Lo´ol Xa´an‖ debido a que el acceso a la información y su
participación en cursos de capacitación probablemente no han sido suficientes. Coincido
con las resultados de las sistematizaciones que presenta Tapella (2004) que, al referirse
a la participación, indica que es evidente que la mayoría de los actores están
aprendiendo a participar, tomar decisiones en conjunto y lograr la autogestión frente a
condiciones adversas, demostrado un ‗compromiso‘, que respecto al presente estudio se
relaciona con un compromiso hacia la organización. Además de ello, la participación
puede ser un vehículo para acceder a bienes y servicios necesarios para la satisfacción
de otras necesidades (Durston y Miranda, 2002), su práctica implica la satisfacción de
interactuar con otras personas, el desarrollo del pensamiento reflexivo, satisfacción de
necesidades afectivas mediante la vinculación, autovaloración, además de la posibilidad
de expresarse y de crear (Arango, citado por Zambrano, 2005).
La participación es considerada por algunos un aspecto humano esencial, asociado a la
necesidad de ser protagonistas de nuestra propia historia. Zambrano (2005) indica que el
proceso de participación debe ser de mucha gente, contrario a las relaciones de poder
que el comité verificador de ―El Huacalero‖ está incentivando al concentrar la calidad y
cantidad de información en unos pocos. Lo anterior comenzó a observarse una vez
estructurado dicho comité y ha influido notablemente en la participación desigual de los
productores para ofertar los diferentes tipos de productos en el tianguis. Una
100

consecuencia obvia, es que los beneficios económicos no se están distribuyendo
equitativamente entre todos, ya que los productos más demandados en el tianguis, son
los alimentos preparados, y al mismo tiempo son los que no todos tienen las
posibilidades de ofrecer. El autor señala que se tiene que salvaguardar el hecho de que
todos los actores tengan una visión e información de todo. En ambas innovaciones y
con distinta intensidad, es posible identificar un modelo de participación antigua, esto es
―pocos metidos en todo y muchos delegando responsabilidad en esos pocos‖
(Zambrano, 2005). Para revertir dicho modelo, el autor argumenta que las
organizaciones requieren de apoyo y formación para evitar reproducir dicho esquema de
relación dominante, de delegación de responsabilidad y de liderazgos autocráticos, por
lo tanto el grupo promotor (―El Huacalero‖) y los investigadores de ECOSUR (―Lo´ol
Xa´an‖) podrían formar parte de dicho proceso, acompañándolos y orientándolos.
Durston y Miranda (2002) señalan que la participación puede fortalecer a las
instituciones en su capacidad administrativa, de autogestión, confianza, transparencia,
responsabilidad y acceso a los recursos. Esta mayor capacidad proporcionada por la
participación, puede a su vez proporcionar a las innovaciones socioambientales una
mayor estabilidad.
En este sentido, es importante que los proyectos promuevan una participación
responsable de la población objetivo, la cual implique el ejercicio de derechos pero
también de deberes, donde los actores asuman las posibles consecuencias de sus actos.
Si esto no sucede así, entonces no se estaría promoviendo una real inclusión que
desarrolle la autonomía necesaria que los actores requieren para lograr su
empoderamiento (Bobadilla y Flores, 2005). Sin embargo es esencial no olvidar que la
ampliación y fortalecimiento de la confianza, motivación y sentido de pertenencia de
integrantes de una organización, son el cimiento para mejorar las relaciones que
mantienen los actores entre sí, buscando beneficios colectivos que complementen las
aspiraciones e intereses particulares (Crespo, et al., 2007). Por otra parte, la
participación busca resolver inequidades en cualquiera de los campos de la vida social
y lograr condiciones y oportunidades de inclusión. Los resultados ocurren en procesos
de integración en los que se comprometen tanto los sujetos como los colectivos. Los
procesos de integración en organizaciones, al interior y las interrelaciones entre éstas,
son evidencias de empoderamiento (Gita, 1997).
6.2. CAPACIDAD LOCAL DE ORGANIZACIÓN
La habilidad de los actores para trabajar juntos, organizarse y resolver problemas de
interés común, es muy diferente al interior de ambas organizaciones. Las innovaciones
socioambientales pertenecen a dos tipos de organización, ―El Huacalero‖, se encontraría
en el tipo de organizaciones formales pero sin registro legal, mientras que ―Lo´ol
Xa´an‖, sería de tipo legal (Banco Mundial, 2002; Bobadilla y Flores, 2005).
101

Los sistemas de cooperación que se están desarrollando al interior de las innovaciones
socioambientales son muy diversos. Bobadilla y Flores (2005) consideran que es
necesario en una organización, el desarrollo de los siguientes aspectos de cooperación:
Normas y reglas de juego claras, que en el caso de los cooperativistas, son muy difusas
al haber quedado registradas en el acta base constitutiva y que, sin duda, ninguno de los
socios puede leer con facilidad debido a la dificultad que representa el idioma. En la
ISA ―El Huacalero‖, es posible identificar que hay una gran confusión en la distinción
del reglamento interno y el reglamento del comité verificador. Existe un amplio
conocimiento de este último, generado de manera participativa recientemente, no
obstante el reglamento interno elaborado casi al inicio del tianguis, es desconocido por
todos los productores, su importancia radica en que en él se exponen los objetivos, la
misión y visión del tianguis, así como las obligaciones y derechos de los productores,
por lo que debería considerarse una reestructuración participativa que permita a los
integrantes apropiarse de él. Segovia y Jordán (2005), indican que las normas y redes
(así como la confianza) pueden mejorar la eficiencia de la sociedad, facilitando acciones
coordinadas.
Aunque el reglamento del comité verificador del tianguis, haya contribuido a la
organización de los productores, es importante que se regulen sus alcances y
limitaciones, ya que podrían generarse espacios para la corrupción y el abuso de poder.
Es importante recordar que para lograr una inclusión sostenida y una participación
eficiente se requiere una población informada, con reglas de juego (normas, deberes,
etc.) que ayuden a crear un espacio en el que los actores puedan no solo debatir
diferentes asuntos, sino también participar directa o indirectamente en el
establecimiento de prioridades (Banco Mundial, 2002).
Obtención de beneficios individuales y colectivos. La ISA del tianguis está permitiendo
la obtención de beneficios -ligados a la confianza en sí mismos y en los demás, la
perseverancia, autodeterminación, formación de relaciones personales, extraversión,
participación, entre otros- , tanto en lo individual como en lo grupal. Los productores
tienen una perspectiva a futuro que incluye al colectivo social, lo que probablemente
puede ser un indicativo de la cohesión organizacional, que como colectivo manifiestan y
es que dicha cohesión colectiva, según declaraciones de Crespo et al. (2007), fortalece
la organización del grupo. Los socios cooperativistas, por otro lado, están obteniendo
beneficios individuales en lo social –determinación, autoconfianza- y en lo económico.
En lo colectivo, la conformación de la sociedad, ha favorecido al reconocimiento, de su
trabajo, siendo conocidos como socios de ―Lo‘ol Xa‘an‖ dentro y fuera de Santa Cruz.
La integración de la sociedad, también ha fortalecido la toma de decisiones al interior, y
aspectos de democracia y fuerza grupal. Debido a la movilización, organización, a la
articulación correcta de necesidades y a los acuerdos grupales a los que llegaron, los
artesanos de la S.C. lograron- con ayuda de ECOSUR- constituirse legalmente y
posteriormente, destituir a su Ex presidente, lo que de acuerdo con Bain y Abraham
(2004), sucedió debido a que los individuos organizados tienen más posibilidades para
satisfacer sus necesidades.
102

Promoción de valores y comportamientos éticos basados en la reciprocidad. Sin duda
uno de los aspectos con los que más se ha trabajo en la innovación ―El Huacalero‖, ha
sido el de los valores y la ética individual y colectiva, que posiblemente ha sido
fomentada e inculcada a través de las relaciones generadas con el grupo promotor y a
través de los espacios públicos que se han generado al interior del tianguis, para
compartir sus voces (Banco Mundial, 2002). Lo contrario sucede en la S.C. ya que los
integrantes no han logrado percibir que es más beneficiosa la cooperación que el
comportamiento contrario (Bobadilla y Flores, 2005). Los socios carecen de los valores
que identifican a una cooperativa, y es que, posiblemente no se han generado los
mecanismos y espacios adecuados que fomenten dicha promoción de valores y
comportamientos. Gutiérrez (2007) señala que no se trata de que las personas aprendan
de manera individual, sino de que estos aprendizajes (provenientes de capacitaciones,
pero sobre todo de la experiencia o interaprendizaje) sean asimilados por las
organizaciones como colectivo, y puedan aplicarlos en sus diversas acciones. Este reto
mayor plantea el concebir a la organización, como una organización en continuo
aprendizaje, que sea capaz de aprovechar las experiencias propias y ajenas, tanto de los
éxitos como los fracasos, para mejorar sus futuras intervenciones.
Crespo et al. (2007) indican que el robustecimiento organizativo y de la participación
entraña al respeto como valor fundamental y que éste debe extenderse a todas las
manifestaciones culturales, particularmente hacia las prácticas organizativas, el idioma
y la diversidad de usos y costumbre locales, lo anterior puede ser ejemplificado,
recordando los valores impulsados en la ISA ―El Huacalero‖, así como su trabajo
colectivo. Lo opuesto parece estar sucediendo en ―Lo´ol Xa´an‖, ya que persisten
prácticas que brindan mayor atención a los aspectos financieros, que según los autores
podrían perjudicar otros aspectos como las condiciones sociopolíticas, las características
de la población, los usos y costumbres predominantes y el idioma.
Los actores del tianguis, muestran un ―antes y después‖ empapado de iniciativas,
resolución de conflictos y dificultades, orden, organización, conformación de grupos de
trabajo, y mayor facilidad para explayar inquietudes. Dichos cambios han sido
generados a través de la acción colectiva, de la organización interna y de los
aprendizajes generados en los cursos de capacitación y la propia experiencia (Gutiérrez,
2007). Lo anterior no hubiera sido posible sin el acompañamiento constante del grupo
promotor. Mehchy y Kabbani (2007) enfatizan el papel de las estructuras institucionales
en cuanto a su capacidad de proporcionar un sistema inspirador de confianza y de apoyo
social y generador de una identidad social en las personas que componen una
organización. No obstante, sería irreal pensar que a cuatro años de su formación, todas
las voces ―son una misma‖, ya que, a pesar del trabajo y gran avance que se ha
manifestado en los productores, aún hay actores que no están realmente comprometidos
con la ética, valores misión y visión del tianguis.
Silva y Loreto (2004) indican que el empoderamiento grupal aludiría a los procesos
logros de metas y esfuerzos por ganar control compartidos por todo el grupo, es decir un
grupo-sistema con sus metas y procesos comunes. Dichos procesos son más evidentes
103

en ―El Huacalero‖ que en la S.C., por lo que es indispensable que los investigadores
impulsen estos procesos al interior de la sociedad.
6.3. DESARROLLO DE CAPACIDADES
El desarrollo de la capacidad de una organización entraña el fortalecimiento integral de
sus aptitudes de índole tanto operacional como de adaptación. Es un complejo proceso
de aprendizaje y mejora que se lleva a cabo dentro de cada organización (Capacity,
2003). El crecimiento de capacidades debe orientarse a que las propias organizaciones
innovadoras desarrollen alternativas para sostenerse a sí mismas de modo que puedan
sustentar sus iniciativas y propuestas con los medios a su alcance o en el marco de
políticas públicas cuyo diseño y ejecución respondan a procesos de incidencia
promovidos por las propias organizaciones. El apoyo que reciban por parte de proyectos
externos no puede tener sino un carácter secundario y transitorio. No tomar en cuenta
esto implica el retorno a prácticas de carácter asistencial que, en vez de dar como
resultado organizaciones sociales empoderadas y autónomas, lo que generan es
dependencia y resultados artificiales que se desmoronan al momento en el que
disminuye o se agota la asistencia externa (Crespo et al., 2007). Recurriendo al párrafo
anterior, es esencial recordar la importancia del desarrollo de capacidades en el nivel
organizativo, por ello se describen a continuación las siete capacidades de recursos y
gestión que se observaron al interior de las organizaciones de innovación
socioambiental.
6.3.1. Recursos
6.3.1.1. Infraestructura
Ninguna de las dos Innovaciones socioambientales cuenta con las condiciones básicas
para el trabajo óptimo de los actores que las componen, y es que por un lado el tianguis
carece de un espacio propio y agua ―entubada‖, mientras que en la S.C aunque son de su
propiedad un terreno y el centro de acopio, la cueva donde realizan sus actividades
artesanales no les pertenece y no está acondicionada para soportar la temporada de
lluvias. Las diferencias entre ambas organizaciones, estriban en que en ―Lo´ol Xa´an‖ se
otorgaron mayores esfuerzos para que los socios contaran con recursos materiales,
mientras que en ―El Huacalero‖, el peso del desarrollo de capacidades fue concentrado
en actividades de capacitación. Gita (1997) señala que un acceso a recursos materiales
sin un cambio de conciencia, capacidades y autoestima, puede dejar a las personas sin la
flexibilidad, motivación y atención para basarse sobre el control de los recursos, por
otro lado los programas que comienzan por elevar la conciencia de las personas, pero
que son incapaces de entregar mayor control sobre los recursos materiales, pueden
llevar a la frustración y a altas tasas de deserción. Ambas situaciones son evidentemente
problemáticas, y el proceso de empoderamiento debe modificar tanto la autopercepción
104

de las personas como el control sobre sus vidas y sobre sus ambientes materiales, por lo
que debe existir un equilibrio entre ambas. Es esencial recordar a Lusthaus et al. (2001)
ya que indica que las instalaciones inadecuadas dificultan las funciones o posibles
funciones de la organización y aunque deficiencias individuales en uno o más
elementos, pueden no dificultar el trabajo cotidiano, en algún momento el trabajo puede
verse afectado. Es por ello que aspectos como la falta de techo y agua entubada en ―El
Huacalero‖ y los relacionados con las condiciones de la cueva en ―Lo´ol Xa´an‖,
aunque menores, deben ser atendidos.
6.3.1.2. Recursos humanos
El incremento de las habilidades, conocimientos y actitudes a partir de los cursos de
capacitación, varía notablemente entre los actores de ambas innovaciones. De acuerdo
con Lusthaus et al., (2001) las acciones que la organización emprenda para producir
dichas capacidades en los actores dependerá de la naturaleza de la organización, su
estilo administrativo y el ambiente cultural, ya que la capacitación es una estrategia
decisiva para el desarrollo de capacidades y una prioridad de primer orden en la mayoría
de las organizaciones (Horton, et al., 2008).
En ―El Huacalero‖, el ―Programa de Fortalecimiento de Capacidades‖ se estableció
participativamente abordando las necesidades de todos los actores, lo que según Bain y
Abraham (2004), es un aspecto crucial debido a que cada grupo enfrenta una realidad
diferente, de manera que la capacitación y las metodologías deben ser flexibles para
adaptarse a las realidades de los actores. No obstante, hay productores que aun no se
comprometen totalmente a asistir a las capacitaciones impartidas, mientras que otros
muestran más empatía, agrado y advierten las nuevas habilidades y conocimientos que
han obtenido a partir de su asistencia a los cursos. Estos últimos muestran mayor
autoconfianza y desenvolvimiento, facilidad para tomar decisiones, comunicarse y
expresarse al interior de la organización, con el grupo promotor, con sus clientes y con
los medios de comunicación. Al mismo tiempo que adquieren conocimientos y
aprendizajes, continuamente se están transmitiendo éstos a los consumidores debido a
las cercanas relaciones que han establecido. Otra de las ventajas de los cursos de
capacitación es el orden y la organización interna tanto en lo colectivo como en lo
individual y el rescate y transmisión de los conocimientos locales. Lo anterior coincide
con los resultados expuestos por Tapella (2004) al indicar que los cursos permiten
potenciar cambios importantes en la organización social (y en lo productivo), valorando
las acciones de capacitación y reforzando su compromiso de participación en las
mismas. COSUDE/CONDESAN (1999) argumentan que al verse y sentirse con más
aptitudes para tomar decisiones por sí solos, se están empoderando, claramente éste es
un ejemplo que los productores del tianguis, están siguiendo como vía hacia el
empoderamiento. Restrepo (2000) recomienda actividades de capacitación para mejorar
la organización, el apoyo, la ayuda técnica y la provisión de espacios adecuados para las
discusiones, negociaciones y construcción de acuerdos, lo que concuerda también con lo
expuesto por Chinchilla et al. (2003). Para Cuadra y Montenegro (2002), las
105

capacitaciones (y la transferencia tecnológica) son la piedra angular de la transmisión de
conocimientos, por lo que el grupo promotor tiene que seguir impulsándolas con el
mismo empeño
Los socios de ―Lo´ol Xa´an‖ sólo han recibido dos capacitaciones a lo largo de su
existencia legal, lo que podría explicar la desorganización interna, la falta de
pertenencia, iniciativas y trabajo en grupo, incluso los aprendizajes de los cursos que
han recibido probablemente no los hayan llevado a la práctica, debido al problema de
comprensión entre el español y su lengua materna, el maya. Lo anterior podría explicar
el por qué los socios perciben las capacitaciones como una pérdida de tiempo. Los
investigadores de ECOSUR son conscientes de que hacen falta cursos más
participativos y en el idioma de los socios, para que se apropien de ellos y puedan
contribuir a fortalecer la organización. La falta de interés y las inasistencias a las
capacitaciones, influyen en la inefectividad de las medidas adoptadas (Araujo y Montes,
2007) en las normas y reglas de juego.
Zambrano (2005) señala que cuando las personas ganan en capacitación,
concientización, educación y organización ganan poder para luchar por sus intereses y
defender sus propuestas, mientras que Jaulis et al. (2008) argumentan que es un
elemento clave para el fortalecimiento de las capacidades propositivas, de organización
y de negociación. Los anterior debería tomarse en consideración si se desea fortalecer el
empoderamiento de los actores de la S.C. ya que aún carecen de organización, no sin
olvidar lo que proponen COSUDE/CONDESAN (1999), y es que en las capacitaciones
debe tenerse claridad sobre los valores, actitudes y creencias que tienen los actores.
6.3.1.3. Tecnología
La tecnología, el ―saber hacer‖, se incorpora en los procedimientos productivos y de
comercialización generando innovaciones que están periódicamente reconstituyéndose.
Implica las capacidades de los actores, así como la disponibilidad de técnicos e
investigadores (Crespo et al., 2007). Existe una clara diferencia de la motivación que
impulsa a los actores de las innovaciones socioambientales a mejorar sus procesos
productivos. De acuerdo con Núñez y Díaz (2006), las motivaciones pueden provenir de
una motivación externa (el mercado), mientras que en otras ocasiones las motivaciones
pueden ser generadas por la propia lógica y necesidades de autoconsumo (causas
endógenas). En el caso del tianguis se observa tanto la motivación externa como la
interna, sin embargo en la sociedad cooperativa se observa una motivación externa, que
sin embargo no ha mejorado los procesos productivos.
Las técnicas empleadas por los productores del tianguis son consistentes con los
objetivos, la misión y la visión del tianguis. Dichas técnicas incluyen una serie de
actividades y acciones que contribuyen a disminuir el deterioro ambiental causado por
las actividades humanas. Al interior del tianguis han sido adoptadas lentamente por la
mayoría de los productores, técnicas agroecológicas que a su vez permean las técnicas
empleadas para la preparación de alimentos, así como su empaquetación, transportación
106

y cuidados en la higiene del tianguis. De acuerdo con Mwantimwa (2008), Sandino y
Castellón (2001) y Tapella (2004) la adecuada adopción de las tecnologías se debe a que
están diseñadas en función de las necesidades, posibilidades, conocimientos y el medio
ambiente a nivel local de los actores.
En otras experiencias se ha evidenciado la difícil tarea de introducir prácticas de
producción orgánica en productores habituados al uso de agroquímicos o actividades
productivas poco sustentables, sin embargo al igual que los resultados presentados por
Tapella (2004), en la experiencia del tianguis parece no haber sido un obstáculo dicha
habituación. La agroecología combinada con las continuas capacitaciones, los valores
inculcados y las sugerencias de los consumidores, han contribuido a aumentar la
diversificación y la cantidad de productos ofertados, consecuentando un aumento en los
recursos financieros de los integrantes. Lo anterior según el autor permite maximizar
ingresos y mejorar la calidad de vida de los productores, disminuyendo a su vez el
impacto de ciertas prácticas productivas (altamente dependientes de insumos externos)
sobre el medio ambiente.
Por otro lado, las técnicas utilizadas desde la siembra de la palma de jipi (C. palmata)
hasta la obtención del sombrero, son métodos tradicionales que no se han modificado en
mucho tiempo. Las técnicas no son las más adecuadas ya que se observa una pérdida
considerable del recurso primario causado por las condiciones climáticas, que se podría
prevenir con la capacitación y asistencia técnica que los artesanos requieren. Diversos
estudios han demostrado que no se debe asumir que las prácticas de los agricultores
siempre son las ideales o las mejores, por lo que se debe trabajar estrechamente con los
ellos en el desarrollo de cualquier innovación (Guendel, et al., 2006). Es necesario
comprender la diversidad y heterogeneidad de las capacidades existentes en la
población y tratar de adaptar los contenidos, metodologías y tecnologías a estas
realidades (Bobadilla y Flores, 2005). Actualmente los investigadores están trabajando
en la elaboración de un paquete tecnológico para la palma.
La capacidad local de organización, aunada a capacitaciones y tecnologías apropiadas,
podrían influir en el mejoramiento de las condiciones de las plantaciones y de la
elaboración de los sombreros, lo que a su vez aumentaría los recursos financieros de la
sociedad. Chiriboga (2003) señala que para ser efectiva y difundible una tecnología, ésta
debe poder aplicarse con las capacidades organizacionales disponibles, y una buena
organización debe ser aquella que puede ayudar a aumentar los niveles de productividad
por medio de la aplicación de mejores técnicas. Según Horton (2004) es esencial
mejorar y desarrollar continuamente las capacidades de la organización para poder
enfrentar las nuevas oportunidades y amenazas que surjan de los cambios en
tecnologías, mercados y otros ámbitos. En la medida que las ventajas competitivas son
escurridizas y que los mercados y las preferencias son cambiantes, las organizaciones
económicas populares y/o campesinas requieren poner en marcha estrategias de gestión
del cambio que se expresen en una continua innovación tecnológica, comercial e
institucional (Crespo et al., 2007). Las tecnologías son un buen aliado cuando existe
detrás una acción social, cuando se tienen claros los objetivos que se quieren conseguir
107

y hay un grupo que quiere conseguirlos o cuando hay un sentimiento compartido que
busca concretarse en una acción social (Empodera.org, 2010), estas situaciones son
evidentemente propiciadas en el tianguis, no así en la sociedad cooperativa.
Castro y Llanes (2009) indican que el aprendizaje de los conocimientos y las
tecnologías suman el impacto de los saberes básicos (saber hacer, saber disciplinar,
saber ser, saber convivir) que constituyen los cuatro pilares del conocimiento integral y
que habilita a las personas para el trabajo o para una ocupación, determinando en gran
medida las competencias, que deben fortalecerse en ambas experiencias de innovación
socioambiental.
La experiencia de Chiriboga (2003) demuestra que no hay soluciones únicas en la
combinación tecnología y organización, sino un proceso de búsqueda, que implica el
ajuste y la experimentación hasta encontrar la solución adecuada. Debe aceptarse la
posibilidad de cometer errores, pero ellos solo serán importantes si entregan lecciones
para poder avanzar y explorar nuevas posibilidades, de ahí radica a importancia de
mantener un proceso de sistematización permanente al interior de ambas
organizaciones.
6.3.1.4. Finanzas
En ―El Huacalero‖ existe un mejoramiento financiero a nivel individual y colectivo.
Este último se manifiesta a través de la capacidad local de organización (gestión
administrativa), el acceso a la información, las tecnologías y las capacitaciones (han
aumentado la comercialización) que han permitido a los productores del tianguis,
generar y mantener un fondo de ahorro común, a su vez posibilitado por el aumento en
las ventas (fortaleza financiera). Gita (1997) indica que en lo colectivo, el mejoramiento
en las capacidades de gestión, de comercialización, de creación, de desarrollo de nuevos
proyectos y la fortaleza financiera, brinda empoderamiento económico en lo
organizacional. La difusión del tianguis y los elementos antes señalados han influido en
el aumento de recursos económicos y en la estabilidad de los productores a nivel
individual. De acuerdo con Gita (1997) el empoderamiento individual se evidencia con
el aumento de ingresos, estabilidad y mejora en las capacidades de gestión.
A pesar de dicho mejoramiento económico individual y organizacional, hace falta un
análisis de mercado que permita posicionar precios más justos en los productos del
tianguis. En este marco existen muchas experiencias que muestran similitudes con la
problemática de precios justos en el tianguis, y es que en general, de acuerdo con
Gutiérrez (2007) el agricultor invierte más de lo que al final recibe como parte de pago
por el esfuerzo empleado en su trabajo. En una economía rural como la del tianguis, el
autor afirma que todo ingreso monetario se suma a lo que la gente produce, y le permite
obtener todo aquello que no produce y debe comprar en el mercado. El mejoramiento de
los niveles de acceso a la información sobre tendencias de mercado, precios e insumos
contribuiría, según Crespo et al. (2007), a que los productores del tianguis pudieran
adecuarse y responder de mejor manera a los cambiantes escenarios del mercado.
108

Desde la sistematización fue posible observar que las finanzas de los socios
cooperativistas se ven limitadas por la tecnología-capacitación y la capacidad local de
organización, el intermediarismo y la larga tradición viviendo con programas
asistencialistas. Varios estudios han demostrado que, estas prácticas asistencialistas que
sólo dan dinero, no son una solución, es por ello que es esencial un acompañamiento de
los cooperativistas con una visión clara, liderazgo efectivo y asistencia técnica (Mehchy
y Kabbani, 2007).
Los cooperativistas están acostumbrados a recibir apoyos externos que consisten
principalmente en recursos financieros, lo que dificulta la pertenencia y la cohesión
grupal. El paternalismo es otra de las problemáticas a las que se enfrentan diariamente
los socios, no obstante dicha problemática se podría resolver desde la capacidad local de
organización de los productores, los recursos humanos, la tecnología, el acceso a la
información y el liderazgo estratégico. Las experiencias pasadas de asistencialismo y
paternalismo por cuenta de diversas instituciones, parecerían permanecer en el
subconsciente colectivo de la sociedad, sin embargo es importante que los socios
empiecen a entender que éstos deben ser desterrados, porque no contribuyen al
desarrollo (Gutiérrez, 2007), ni permiten cambios en cuanto a organización social,
fortalecimiento de la cultura del trabajo y dignidad de la persona (Tapella, 2004). La
existencia de una cultura asistencialista se convierte en una amenaza latente para la
viabilidad del enfoque de empoderamiento económico. Se necesitan implementar
estrategias que permitan a los socios convertirse en protagonistas de su desarrollo; en
este sentido, el tema de la generación y fortalecimiento de capacidades y la capacidad
local de organización tienen una importancia gravitante en las distintas etapas de
ejecución de los proyectos, favoreciendo de esa manera el mayor involucramiento de los
actores en dicho proceso (Bobadilla y Flores, 2005).
Crespo et al. (2007) sugieren que para ganar poder en el ámbito económico es
fundamental la inserción adecuada en el mercado, que se convierte en un factor
determinante para la sostenibilidad de una ―empresa‖. Si hay un anclaje adecuado y
dinámico a demandas específicas, con precios atractivos y ventajas comparativas para
los pequeños productores, las posibilidades de éxito se acrecientan. Un estudio de
mercado de los productos ofertados por los artesanos de ―Lo´ol Xa´an‖, podría
contribuir al fortalecimiento financiero, tanto organizacional como individual. Lo
anterior, según los autores, implicaría tejer interrelaciones económicas y sociales cada
vez más amplias para generar respuestas duraderas al empleo y al ingreso, reconociendo
que las relaciones económicas no se circunscriben a espacios territoriales cerrados, sino
que suponen una constante movilidad, con ello se evitaría la sobre-oferta de productos
con impactos negativos en la recuperación de la inversión, y la frustración de los
productores, incapaces de ubicar su producción en el mercado.
109

6.3.2. Gestión
6.3.2.1. Redes y Vínculos
El establecimiento y la conformación del tianguis se facilitó debido a las múltiples
relaciones que el grupo promotor había generado. Las relaciones establecidas entre
ambas redes (REDAC y REDISA), los vínculos con UICN, CONANP, los medios de
difusión y otros, han facilitado efectivamente el impulso y apoyo que el tianguis
necesitaba. Tapella (2004) indica que las alianzas y articulaciones permiten sumar
recursos económicos y técnicos a las acciones de los proyectos, lo que otorga mayor
sostenibilidad a los emprendimientos.
Al realizar vínculos con las dos redes preocupadas por el cumplimiento de los objetivos
del tianguis y que comparten la visión y misión que ellos manifiestan, aumentó el
trabajo en grupo, las colaboraciones con otros, la difusión del tianguis, el apoyo
económico y los intercambios de experiencias, entre otros beneficios intangibles. Lo
anterior concuerda con lo expuesto por Lusthaus et al., (2001) al manifestar que los
nexos en una organización ayudan a mantener información actualizada y contribuyen
con el desempeño de la organización resultando un intercambio ventajoso de métodos y
recursos. Tapella (2004) señala que en algunos proyectos se han observado problemas
que en otros casos ya habían sido resueltos, en tal sentido, el fortalecimiento de los
vínculos horizontales enriquece el trabajo de las organizaciones que pertenecen a las
redes, evitando que en los proyectos, se cometan los mismos errores o que se solucionen
más rápidamente.
Establecer vínculos con los investigadores de ECOSUR, ha permitido a la sociedad
cooperativa ―Lo´ol Xa´an‖ formar parte de convocatorias e intercambios de
experiencias y ha contribuido con la difusión de la sociedad a nivel público. Así mismo
a partir de las relaciones generadas a través de ECOSUR se han obtenido diversos
recursos financieros. El interés de los cooperativistas por generar más y nuevos
vínculos, se ve permeado del interés económico en proyectos de tipo asistencialista -a
los que están acostumbrados-, así como, por un aumento de reconocimiento que
obtuvieron desde su constitución legal. Horton et al. (2008) argumentan que la
formación de redes y la creación de vínculos son actividades cada vez más importantes
ya que las organizaciones funcionan muy a menudo dentro de redes de relaciones que
son complejas y evolucionan siempre.
De acuerdo con Crespo et al. (2007), dentro de la trama de relaciones, una organización
puede ubicarse en un eje de poder, o simplemente ocupar un espacio alejado, no
relevante, es decir puede estar muy aislada y sin vínculos con otras entidades,
reduciendo ostensiblemente su capacidad de aprendizaje y consecución de efectos, éste
no es el caso de ninguna de las innovaciones sistematizadas. Sin embargo en otras
ocasiones, los autores indican que las organizaciones pueden desarrollar muchos
vínculos y una gran capacidad de sinergia o, por el contrario, mantener relaciones
―cerradas‖ entre un conjunto de organizaciones similares, lo que si bien se traduce en el
funcionamiento de un grupo fuerte, es poco funcional para el establecimiento de
articulaciones y enlaces en un contexto institucional más amplio. Al parecer lenta pero
110

efectivamente ambas innovaciones socioambientales están desarrollando relaciones que
generan sinergia entre ellas, sin embargo es importante no cometer el error de generar
relaciones cerradas. Un elemento que es pertinente rescatar es que las redes y vínculos
se mejoran a través de las nuevas tecnologías electrónicas (Lusthaus et al., 2001), por lo
que sería adecuado establecer redes electrónicas que podrían aumentar y mejorar las
relaciones en ambas innovaciones.
6.3.2.2. Liderazgo estratégico
El carácter de las innovaciones y la etapa de madurez en la que están inmersas, influye
en que no exista liderazgo estratégico al interior de los grupos, sino más bien un
liderazgo que pertenece tanto al grupo promotor (―El Huacalero‖) como a los
investigadores (―Lo´ol Xa´an‖) y que ha permitido el desarrollo y mantenimiento en el
tiempo, de ambas innovaciones socioambientales. En ninguna de las innovaciones
socioambientales se observan características de liderazgo estratégico a nivel individual
ni colectivo. De acuerdo con Lusthaus et al. (2001), las características que deben poseer
los líderes, bajo este concepto de liderazgo estratégico son: la habilidad de crear y
recrear planes estratégicos a corto y largo plazo, desarrollar sistemas de administración
en apoyo a la sobrevivencia y el desarrollo de la organización, las estructuras para
equilibrar el control y la flexibilidad y un mercado para la organización que asegure su
singular o valioso papel en la economía, que coinciden con las que se observan en los
investigadores y el grupo promotor. Mehchy y Kabbani (2007), enfatizan que las
estructuras institucionales deben proporcionar un sistema inspirador de confianza y un
sistema de liderazgo compartido, que si bien se ha tratado de fomentar en ambas
innovaciones, aún no se asume en su totalidad.
Aunque algunos de los productores del tianguis están liderando varias actividades, las
habilidades que se alcanzaron a observar durante la sistematización, permiten pensar
que se tratan de las viejas características que enmarcan el liderazgo individual (poder
sobre) y que podrían desembocar en abuso de poder, alejando a los integrantes del
tianguis del libre acceso a la información, participación equitativa y obtención de
beneficios, así como del autentico empoderamiento. Lusthaus et al. (2001) indican que
en el contexto actual, el liderazgo ya no se centra en la teoría del gran hombre, sino más
bien implica que muchos de los miembros de la organización deben asumir funciones de
liderazgo y Horton et al. (2004) señalan que las divisiones claras de los papeles y
responsabilidades ayudan a abordar los desequilibrios de poder, por lo que vuelve a ser
fundamental el conocimiento integral de los reglamentos, deberes y normas en ambas
innovaciones. Crespo et al. (2007) apuntan que una organización se empodera en
términos políticos cuando logra democratizar los liderazgos a su interior, y cuando los
procesos de concertación incluyen en igualdad de condiciones a actores que
históricamente soportan una posición desfavorable. ALBOAN (2007) señalan que
dentro de las organizaciones es importante reconocer que ―quien más puede, más da y
quién más puede no manda más, aunque tenga mayor capacidad propositiva‖.
111

La calidad del liderazgo de una organización tiene una influencia decisiva en la
dirección de la organización, en la motivación de sus participantes y en el desempeño
general de ella (Horton, et al., 2008), si se busca que lo anterior ocurra al interior de
ambas organizaciones, se debe poner especial atención en las capacidades y habilidades
de los líderes formales e informales. Gita (1997) indica que si se desea dar cuenta de
empoderamiento individual y organizacional en lo social, es necesario dirigir el
fortalecimiento organizacional enfatizando el trabajo con líderes. Gutiérrez (2007)
argumenta que el fortalecimiento organizacional contribuye al surgimiento de líderes,
que por falta de oportunidades, se encuentran ocultos en el colectivo social.
ALBOAN (2007) señalan que hay momentos del ciclo de la vida de una persona en los
que su participación se limitará a ser representada y otros en los que podrá asumir
mayores responsabilidades. En cualquier caso, es importante que el marco
organizacional de las innovaciones socioambientales, potencie la conexión entre
representante y representados, y entre acción y debate. Ya que esta conexión contribuye
a crear condiciones para que surjan, se formen y se ejerzan nuevos liderazgos otorgando
legitimidad, visibilidad y reconocimiento al interior y al exterior de la organización
(ALBOAN, 2007).
6.2.2.3. Gestión de programas y procesos
Los productores del tianguis están comenzando a autogestionar sus propios programas,
a través de las iniciativas generadas al interior, sin embargo en la S.C. aún no hay
muestra de sus capacidades autogestivas. La gestión endógena de programas y procesos,
tiene que ver con las iniciativas y la capacidad local de organización. Al generar
propuestas y tomar decisiones individuales y colectivas para la realización de
capacitaciones autogestionadas, se está fomentando la organización grupal de ―El
Huacalero‖, así como el sentido de ―poder hacer‖, de sentirse capaces y de apoyar al
fortalecimiento grupal. Es fundamental el acceso a la información, para potenciar
individuos independientes, con capacidades para resolver problemas, ser autosuficientes
y democráticos, como muestras de empoderamiento (Carrera, 2002; Empodera.org,
2010) en las experiencias innovadoras.
En cuanto a la participación de los actores en programas externos, a través de sus
capacidades e iniciativas no está sucediendo en ―El Huacalero‖, mientras que en la S.C
comienzan a movilizarse para obtener beneficios económicos de programas externos. La
mayoría de las gestiones identificadas (redes y vínculos, tecnología, recursos humanos,
participación en eventos y/o convocatorias, entre otros) las realizan los facilitadores de
ECOSUR de ambas organizaciones innovadoras. La participación de los actores de las
innovaciones socioambientales en programas, convocatorias, concursos, proyectos, etc.,
a través de facilitadores o instancias externas, contribuye también al empoderamiento.
Las instituciones desempeñan un rol crítico, son vehículo y herramienta para lograr que
las personas determinen sus responsabilidades en sus organizaciones y en la gestión de
actividades (Tapia, 2008). La importancia de la gestión que los actores de las
112

innovaciones socioambientales deberían realizar para participar en programas y
convocatorias externas, está relacionada con el mejoramiento de las condiciones de la
misma organización (Empodera.org, 2010), la creación de capital social, la construcción
de redes (Carrera, 2002), el establecimiento de sistemas de información, capacitación
técnica y de gestión, creación de fondos que respalden las iniciativas locales y apoyos
institucionales (Rondont y Sollion, 2001). Es necesario que en las innovaciones
socioambientales se busquen las sinergias necesarias para abordar problemáticas,
necesidades u oportunidades que les conciernen, para ello, es fundamental que
funcionen como colectivo, bien organizado y que los actores busquen el
involucramiento de instancias externas (De la Tejera, et al., 2009), que deben cumplir
con el rol del fortalecimiento de capacidades (Rondont y Sollion, 2001). Gestionar su
participación en dichos programas, contribuiría a la legitimidad de la organización, a la
ocupación de espacios públicos, a ser conocidos y a hacer valer sus derechos (incidencia
política).
6.4. ACCESO A LA INFORMACIÓN
El acceso a la información influye en cuatro tipos de relaciones dentro del tianguis:
grupo promotor-productores, productores-productores, productores-consumidores,
productores-medios de comunicación. En la primera la información distribuida la
mayoría de las veces es comprensible para los productores, y cuando se presentan
dificultades tratan de atenderse. El grupo promotor ha fomentado el acceso a la
información mediante las capacitaciones, pláticas e intercambios de experiencias. En la
segunda, la información que entre ellos se distribuye, en algunas ocasiones no es la
misma en cantidad y calidad, ya que el comité verificador se encarga de distribuir y
mantener la información interna, limitando un acceso equitativo para todos. Gita (1997)
señala que controlar y hacer confusa la información es el principal mecanismo para
maximizar las utilidades y la corrupción, de un grupo reducido de personas y Bain y
Abraham (2004) indican que la disponibilidad de información verosímil y el acceso a
ésta son esenciales para un proceso adecuado de toma de decisiones , que conducen al
empoderamiento (Taype, 2007). ALBOAN (2007) argumentan que es importante
transmitirla completa, tanto en cantidad y tipo, con todos sus matices e implicaciones.
La información productor-consumidor (respecto a los alimentos naturales y orgánicos, y
las técnicas agroecológicas), es indicativo del adecuado esfuerzo que el grupo promotor
ha puesto sobre las capacitaciones y es que la información que se comparte con los
consumidores, permite reeducar al consumidor, al mismo tiempo que se transmiten los
conocimientos locales de los integrantes. Martinic (2010) expone que el éxito de los
proyectos o de la intervención social depende de la calidad de la interacción y de la
comunicación que se establece entre los profesionales y/o sus beneficiarios o población
objetivo y señala que si entre ellos no existe una cooperación mutua para el
entendimiento y reciprocidad interpretativa los proyectos están condenados al fracaso.
113

La difusión del tianguis ha aumentado desde que los medios de comunicación como la
radio, la televisión y la prensa han difundido información de ‖El Huacalero‖,
propiciando un aumento de consumidores y a su vez de recursos financieros para los
productores. Por otro lado, la información relacionada con el contenido del reglamento
interno es inadecuada. A partir de un establecimiento adecuado de roles, funciones y
responsabilidades internas, como se expuso en secciones anteriores, se puede potenciar
el empoderamiento organizacional.
Respecto a ―Lo´ol Xa´an‖, entre cooperativistas la información se distribuye
adecuadamente, ya que se comunican en su lengua materna todos los días cuando se
reúnen a trabajar en las cuevas. El hecho de que sean familiares y cuenten con un
mismo sitio de trabajo, influye en la calidad y cantidad de información que comparten
diariamente.
La información de los socios cooperativistas hacia los investigadores y viceversa, no es
la más adecuada ya que los cursos, talleres, reuniones y pláticas tendrían que estar
acompañados sin excepción de un traductor maya para que existan aprendizajes y
conocimientos apropiados para las dos partes. Martinic (2010) apunta que los actores
valoran la calidad de la relación comunicativa lograda con los profesionales, por lo que
las relaciones positivas, promueven mejores principios de acción en los proyectos. La
sistematización mostró que es posible que el lenguaje, haya sido una limitante para el
desarrollo de la sociedad. Núñez y Díaz (2006) indican que el conjunto de
conocimientos tecnológicos y productivos, como todos los conocimientos de este tipo,
se acumulan en el productor a lo largo del tiempo. La transmisión o difusión de tal
conocimiento se caracteriza, por lo general, por hacerse mediante el lenguaje, siendo
registrado de modo mnemónico, por lo que ahí radica la importancia de transmitir
adecuadamente la información entre los socios y los investigadores. Crespo et al. (2007)
argumentan que un proceso de empoderamiento no puede prescindir de la
democratización de los procesos comunicacionales e informativos, lo que equivale a
plantear la democratización de la propia sociedad y la redistribución del poder.
Parece no existir un adecuado acceso a la información relacionado con el acta base
constitutiva (redactada en español) y por lo tanto, con los objetivos, deberes,
responsabilidades y derechos de los socios, que brindarían cohesión, fortalecimiento y
capacidad local de organización a los artesanos.
Bobadilla y Flores (2005) manifiestan que el acceso a la información es un elemento
clave para el empoderamiento, en la medida en que los actores cuenten con información
relevante, oportuna, clara y comprensible, estarán mejor preparados para actuar en
función de sus intereses y necesidades, aprovechar oportunidades, obtener servicios,
velar por sus derechos, asumir sus deberes y negociar eficazmente. Los autores, han
encontrado en varias experiencias que el acceso a la información es el paso inicial para
la generación y fortalecimiento de las capacidades de los actores.
114

6.5. RESPONSABILIDAD Y RENDICIÓN DE CUENTAS
En la mayoría de los proyectos la responsabilidad y rendición de cuentas (RyR)
normalmente se enfoca en las esferas de poder externas, como en gobernantes,
presidentes y otros funcionaros públicos (RyR vertical), no obstante en la presente
investigación se indagó acerca de la RyR en las organizaciones (horizontal), es decir
involucrando la RyR entre los productores (intraRyR) y la RyR entre productores y
facilitadores (interRyR). Bobadilla y Flores (2005) indican que es necesario tomar en
cuenta que esta práctica debe promoverse también al interior de las organizaciones, sin
descuidar según Emmerich (2004) la RyR vertical. La responsabilidad y rendición de
cuentas de acuerdo con Crespo et al. (2007) es un elemento que promueve el
empoderamiento político, de ahí su importancia en la sistematización de las
innovaciones.
Se observó que a nivel inter, no existe RyR. Es fundamental que los beneficiarios de
ambas innovaciones socioambientales conozcan cómo y en qué se está invirtiendo el
presupuesto designado para ellos. En varias experiencias (Bain y Abraham, 2005) se
manifiesta la pertinencia de la RyR en cuanto a la ejecución de programas. Rondont y
Sollion (2001) manifiestan que aumenta la capacidad de gestión interna, mientras que
Bobadilla y Flores (2005) indican que el acceso a la información conduce a la
responsabilidad y rendición de cuentas.
En la ISA ―El Huacalero‖ a pesar de que esporádicamente se realiza la rendición de
cuentas, a través de la tesorera, es una actividad que debería regularse, ya que eleva la
confianza al interior del grupo y hacia los responsables de dichas actividades.
CHRECIAS (2011) afirman que es importante que los actores lleven un control y
registro de todos los gastos efectuados y lo reflejen en sus libros de ingresos y egresos,
que tengan un control de todos los aportes monetarios y registros de entrada y salidas de
materiales y herramientas. Rondont y Sollion (2001) indican que hacer circular
información referente a dichas actividades hace hincapié en medidas anticorrupción.
Respecto a la intraRyR, se realiza de manera desigual en ambas organizaciones. A pesar
de que la rendición de cuentas está reglamentada en el acta base de la sociedad
cooperativa, carecen de un fondo común, lo que implica la carencia de transparencia,
responsabilidad y rendición de cuentas. No obstante, la cooperación esporádica que
realizan para participar en eventos se hace responsablemente y de manera colectiva.
Rondont y Sollion (2001) argumentan que la rendición de cuentas ante los miembros es
esencial pero sólo es posible cuando los miembros contribuyen financieramente a su
organización. Según los autores, todos los productores, deben hacer el esfuerzo de
efectuar un aporte, ya que es la condición básica para que se sientan parte de la
organización, y exijan que sus dirigentes les rindan cuentas.
CHRECIAS (2011) señalan que existen medidas al interior de las organizaciones que se
consideran como ―anticorrupción‖, éstas podrían ser empleadas, una vez regulada la
RyR al interior de ambas innovaciones. Las medidas consistirían en aplicar mecanismos
115

que mantengan informadas a las personas, e involucrarlas en el proceso de divulgación
(entrega de informes: administrativos, financieros), y en tener un libro de caja diario el
cual genere las actividades transparentemente en el día a día, así como acceso público a
información presupuestaria y de gastos. Las organizaciones de productores deben
desarrollar su capacidad en la gestión financiera y administrativa transparente y
eficiente (Rondont y Sollion, 2001).
6.6. INICIATIVAS
Según Canal (2008), las iniciativas se relacionan con el ―poder para‖, que es la
capacidad que tienen las personas para realizar cosas o poner en marcha ideas o
propuestas que de otra manera no se harían si estas personas no toman la decisión de
llevar a la práctica sus iniciativas. Alude al desarrollo de conocimientos, habilidades y
actitudes y capacidades, que a partir del fortalecimiento del empoderamiento de los
actores en las innovaciones socioambientales, contribuiría a enfrentar o aprovechar
(individual y colectivamente) las oportunidades y desafíos que se presenten.
Los productores de ―El Huacalero‖ al sentirse escuchados, tomados en cuenta y con
plena confianza de participar y opinar, están generando iniciativas que tienden al
bienestar colectivo. Estas iniciativas en varias ocasiones se realizan internamente,
dejando de requerir la participación del grupo promotor, en la toma de decisiones. Lo
anterior coincide con las declaraciones de Canal (2008) y Gita (1997) al afirmar que los
individuos empoderados, tienen la capacidad de ser agentes de sus intereses y
motivaciones; por ello pueden actuar en calidad de actores que elaboran, proponen y
gestionan sus iniciativas.
En la S.C. la mayoría de las iniciativas no surgen endógenamente, sino que son
propuestas de los investigadores y aunque contribuyen al bienestar y desarrollo de la
cooperativa, no son propuestas generadas con la voz y necesidades de los artesanos.
Restrepo (2002) indica que se debe estimular el desarrollo endógeno, fomentando que
los actores emprendan y propongan sus propias iniciativas para abordar sus problemas
prioritarios y fortalezcan las alternativas de solución a sus necesidades representando,
de acuerdo con Bain y Abraham (2004), las principales inquietudes de la organización.
Al interior de la S.C., la solución a los problemas debería estar en los propios artesanos,
asumiendo, según Tapia (2008) un papel protagónico e innovador de sus actividades.
Para Crespo et al. (2007) la generación de iniciativas tiene que ver con la
autosostenibilidad, implicando que las mismas organizaciones puedan sustentar sus
iniciativas y propuestas con los medios a su alcance o en el marco de políticas públicas
cuyo diseño y ejecución responden a procesos de incidencia promovidos por las propias
organizaciones. Es decir si se desea la independencia y autonomía de los actores de las
innovaciones socioambientales, el apoyo a las ―iniciativas propias‖, así como su
generación o implementación, es un buen medio para el empoderamiento, ya que según
Gutiérrez (2007) ser participes y tomar iniciativas, contribuye al empoderamiento.
116

No obstante las implicancias de la autosostenibilidad, ésta no exenta el apoyo de los
facilitadores en el tianguis y en la sociedad cooperativa. De acuerdo con Carrera (2002),
y Rondont y Sollion (2001) las iniciativas no eliminan la posibilidad de cierta asesoría o
asistencia, pero dicha ayuda debe ser proporcionada en respuesta a las iniciativas locales
de los organizados, que son los actores primarios, esencialmente responsables de la
organización y ejecución del trabajo por sus propios medios.
6.7. CONSIDERACIONES FINALES
Finalmente, es imprescindible tomar en cuenta que el empoderamiento toma tiempo, no
es un proceso que necesariamente obtenga resultados a corto plazo (Gita, 1997), que no
existe un modelo único, y que lo que es posible y apropiado depende del contexto
(Banco Mundial, 2002). Mehchy y Kabbani (2007) señalan que la cultura y el contexto
afectan la definición misma del concepto de empoderamiento. La mayoría de los
estudios se realizan a nivel individual, ya que es difícil establecer claros límites entre el
proceso de empoderamiento organizacional o comunitario y el empoderamiento a nivel
individual (Silvia y Loreto, 2004). No obstante en la presente investigación las
preguntas fueron orientadas hacia el empoderamiento organizacional, obteniéndose al
mismo tiempo varias pistas valiosas de empoderamiento a nivel individual.
Los resultados presentados por ALBOAN (2007), Banco Mundial (2002), Bobadilla y
Flores (2005), Canal (2008), Crespo et al. (2007), Gita (1997), Gutiérrez (2007) y Silva
y Loreto (2004), indican características de empoderamiento en ambas innovaciones.
Probablemente debido a que el tianguis está transitando de la etapa Reactivo-
Dependiente (etapa 1) a la etapa de Realización-independiente (etapa 2) de acuerdo con
Pretty y Ward (2001), el empoderamiento se expresa a través de los seis elementos en el
aspecto individual y en el ámbito social y económico con indicios de: mejor autoestima,
sentido de autoeficacia, confianza en sí mismos, cambios y mejoras en las relaciones,
autoestima, participación, sentido de pertenencia, conciencia del trabajo en equipo,
obtención de mayores ingresos y mayor estabilidad en lo económico. El
empoderamiento a nivel organizacional se observa en los ámbitos social, económico y
en menor medida en el político: trabajo en redes, logro de metas y objetivos, compiten
efectivamente, fortalecimiento organizacional, participación, sentido de pertenencia,
afianzamiento de valores, prácticas como la solidaridad, colaboración y confianza,
mejora en la calidad de vida, aumento de capacidades para mercadeo y
comercialización, mayor fortaleza financiera representada en la capacidad de ahorro,
generación de beneficios económicos y sociales, visión compartida del futuro, reducción
de la pobreza, rendición de cuentas y liderazgos.
Los elementos del empoderamiento manifestados en la innovación ―Lo´ol Xa´an‖, son
evidentemente diferentes a los descritos en el tianguis, probablemente debido a que se
encuentra en la etapa 1(Reactivo-Dependiente) que describen Pretty y Ward (2001). De
este modo las evidencias indican que a nivel individual en el ámbito social y político,
hay empoderamiento a través de: una mejor autoestima, confianza en sí mismos,
117

autodeterminación y aparición de nuevos liderazgos. Mientras que el empoderamiento
organizacional en el ámbito social y económico se expresa a través de: superación de
crisis organizacionales, aumento en la capacidad de gestión, participación, leve
incremento en la capacidad de organización, visión compartida del futuro, inclusión y
articulación en el mercado. De acuerdo Bobadilla y Flores (2005) y Crespo et al. (2007)
la sinergia entre las tres dimensiones (social, política y económica) favorece el
empoderamiento de los actores sociales, lo que amplía sus oportunidades y fortalece
sus capacidades para mejorar su calidad de vida
6.7.1. Sistematización.
En ocasiones es muy poco lo que se sabe de un proyecto, de los resultados o del
impacto que ha generado (incluso dentro de la institución que lo ha promovido), y
muchas veces resulta que se toman decisiones sobre la continuación, ampliación o
finalización sin siquiera tener información básica relevante sobre él (Gutiérrez, 2007), a
nivel institucional de ahí radica la importancia de la sistematización de experiencias de
innovación socioambiental y es que se evita una pérdida generalizada de conocimiento,
impidiendo que, una siguiente experiencia ―vuelva a inventar la pólvora‖ (Gutiérrez,
2007). En algunos casos hay suficiente reflexión y análisis, incluso con participación de
los beneficiarios, pero esto no es documentado; en consecuencia, cuesta rescatar la
experiencia, aprender de ella y comunicarla o difundirla. Al arriesgarse a escribir y
generar relatos individuales y colectivos sobre las prácticas (Hevia, 2008), se permitirá
aprovechar y potenciar las experiencias y aprendizajes alcanzados, no sólo en el ámbito
de los proyectos, sino en el campo de las políticas públicas y sociales del país (Tapella,
2004). En este ámbito juega un papel preponderante el ―manejo adaptativo‖, que
consiste en aceptar el proceso evolutivo y factible de perfeccionamiento constante, a
partir de la experiencia y la información generadas por los propios actores, quienes a
través del tiempo irán adaptando el proceso a nuevos contextos (Barriga, et al., 2007).
Los resultados alcanzados con la sistematización, coinciden con los reportados por
CEP-Alforja (2006). Los autores indican que a partir de la reconstrucción histórica, se
muestra que ―no todo ha sido igual‖, hay un antes y un ahora y el transcurrir del tiempo
se relaciona con cambios personales y colectivos. Más que reconstruir rigurosamente las
etapas de la experiencia, se logró ―recordar‖ lo vivido y a partir de ahí, recuperarlo,
comprenderlo y apropiarlo como un poder y un recurso presente. Los actores de ambas
innovaciones socioambientales experimentaron dificultades para establecer etapas y
periodizaciones de sus hitos o eventos significativos, pero reconstruyen el proceso a
partir de reuniones, talleres y eventos ó de acontecimientos significativos en la vida
personal. Sin embargo aún es necesario regresar la sistematización a quienes
participaron en ella, ya que “después de retornada, quienes participaron en ella,
seremos otros y habremos aprendido de esos otros: los anteriores a la experiencia y los
nuevos surgidos de ella‖ (Hevia, 2008).
118

6.7.2. Empoderamiento + Sistematización = Objetivo de la innovación
socioambiental
Probablemente un camino exitoso para la generación de aprendizajes que conduzca a la
autonomía de los actores en lo colectivo, como respuesta a los problemas enlazados de
desarrollo rural y de conservación de recursos naturales, sea a través de la
sistematización de experiencias innovadoras de empoderamiento a nivel organizacional
e individual. El empoderamiento, como se constató reiteradamente, puede conducir a la
autonomía, al fortalecimiento organizacional y al desarrollo, mientras que la generación
de aprendizajes puede ser conducida a través de la sistematización.
El empoderamiento es el motor que inicia el proceso de acción y progreso social
responsable. Los individuos, organizaciones y comunidades empoderadas pueden y
asumen su responsabilidad en el desarrollo de innovaciones tanto tecnológicas como
sociales y estas innovaciones sirve a su vez para incrementar el empoderamiento de esos
mismos actores, al aumentar la capacidad del individuo comprometido, es un círculo
virtuoso de innovación para la eficacia (Empodera.org, 2010). La innovación contribuye
al desarrollo de los territorios. Los fenómenos de innovación surgen y se desarrollan
mayoritariamente asociados a territorios concretos, donde existen recursos específicos
(capital, conocimiento, infraestructuras, etc.) suficientes y de calidad, así como actores
locales capaces de valorarlos (Rodríguez y León, 2007).
Es fundamental estimular el enfoque de creación y gestión de conocimientos en los
proyectos y organizaciones innovadoras. Para ello es necesario establecer ambientes
adecuados para la innovación, redes de actores que incluyan espacios interactivos
capaces de estimular el diálogo de saberes, dirigidos a la construcción de soluciones
innovadoras. Las investigaciones en el tema de la innovación han mostrado que la
comunicación, tanto interna como externa, facilita la adopción de innovaciones en la
organización. Al parecer la comunicación sostiene e indica los mecanismos requeridos
para que una organización sea más innovadora (Bustamante y Pérez, 2005).
7. CONCLUSIONES
La adaptabilidad y amplitud de los marcos conceptuales y metodológicos de la
sistematización de experiencias, permitieron diseñar lo que hasta el momento, podría
considerarse como exitoso en experiencias socioambientales innovadoras, a espera sin
embargo, de su verificación en otras experiencias similares.
Es necesario destacar el papel de la sistematización de experiencias organizacionales
innovadoras, como respuesta al agravamiento de las zonas rurales de la frontera sur del
país, de modo que sea un proceso continuo de seguimiento institucional así como
endógeno (al interior de las organizaciones) que permita dar una respuesta creativa a
problemas enlazados de desarrollo rural y conservación de recursos naturales
119

La complejidad de las innovaciones socioambientales dificulta su análisis y estudio
integral. No obstante un primer acercamiento al cumplimiento y alcance del objetivo
conceptual, podría generarse a través de la sistematización de experiencias de
empoderamiento.
A partir de los resultados sistematizados, la literatura sugiere que en ambas
innovaciones socioambientales existe evidencia de empoderamiento a nivel individual y
organizacional en los ámbitos social, económico y en menor medida en el político
(debido a la forma que la investigación adoptó durante la sistematización, se tomaron en
cuenta aspectos económicos y sociales, poniendo menor énfasis en los políticos).
8. RECOMENDACIONES
El grupo promotor de la innovación ―El Huacalero‖ debe tratar de fortalecer los
elementos de desarrollo de capacidades (finanzas, infraestructura, gestión de programas
y procesos y liderazgo estratégico), capacidad local de organización y responsabilidad y
rendición de cuentas.
Los investigadores que acompañan la S.C. ―Lo´ol Xa´an‖ deben concentrar sus
esfuerzos en fortalecer el desarrollo de capacidades (tecnología, recursos humanos,
finanzas, gestión de programas y procesos y liderazgo estratégico), capacidad local de
organización, acceso a la información, responsabilidad y rendición de cuentas e
iniciativas.
Ambos facilitadores deben prestar atención y comprender, los acontecimientos
contextuales así como respetar los ritmos de las organizaciones y escuchar con atención
a los productores, y es que, como manifiestan Rondont y Sollion (2001) los productores
―saben hablar de cosas complejas, utilizando palabras simples”.
Esta forma de investigación innovadora, sus conceptos, metodología, alcances e
implicancias deberían ser utilizados y verificados en centros académicos, como
respuesta al deterioro de la situación de pobreza de la mayoría de la población rural y a
los problemas de deterioro de recursos naturales.
Sería recomendable seguir implementando procesos de sistematización en ambas
innovaciones, tomando en cuenta y con la misma importancia los ámbitos sociales,
económicos y políticos de la organización.
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129

ANEXOS
ANEXO 1 ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA (ACTORES A-B).
SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS DE EMPODERAMIENTO
1. ¿En qué año y como inició usted su participación en la experiencia?
2. ¿Quiénes estaban participando cuando usted se integró (Organizaciones, grupos
organizados, individuos/líderes)?
3. ¿Qué situaciones han permitido desarrollar la experiencia? ¿Qué problemas o
dificultades importantes se han presentado dentro de la experiencia? ¿Los han
resuelto? ¿Cómo?
4. ¿Qué creé que ha favorecido que algunos actores se hayan sumado a la
experiencia o bien que hayan dejado de participar?
5. ¿Qué cambios importantes recuerda sobre la experiencia? (productos,
frecuencia, número de participantes…)
6. ¿Ha cambiado la infraestructura -terreno, equipo, herramientas, vehículos- que
utiliza para desarrollar su trabajo? ¿En qué?
7. ¿Ha cambiado su manera de producir? ¿Cuál de estas maneras/formas cree que
están beneficiando al medio ambiente?
8. ¿Cree que en la organización tienen información suficiente para manejar
adecuadamente sus recursos económicos?
9. ¿Cree que los cursos y talleres han funcionado para fortalecer la experiencia?
¿Por qué?
10. ¿Cómo se reparten el trabajo para funcionar adecuadamente? ¿Hay responsables
para estas actividades?
11. ¿Han participado o están participando en alguna convocatoria, proyecto o
programa, que no sea de ECOSUR?
12. ¿Con que organizaciones ha tenido relación de trabajo y para qué?
13. ¿Considera que el proyecto contribuye a desarrollar nuevas iniciativas? Algún
ejemplo ¿Se apoyan esas iniciativas?
14. ¿Existe algún mecanismo en marcha para generar y distribuir la información –
técnica, financiera, de otro tipo- generada durante la experiencia?
15. ¿Cómo se pueden integrar nuevos participantes?
16. ¿Han impulsado actividades que fomenten el trato equitativo de adultos
mayores, hombres, mujeres y jóvenes? Por ejemplo
17. ¿Hay reglamentos en la experiencia? ¿De qué tipo?
18. Cómo describiría la relación entre ―La experiencia‖ y ―su institución‖ para la
elaboración de reglamentos?
19. ¿Hay algún mecanismo para elaborar y dar informes del los recursos económicos
utilizados? ¿A quiénes se les da informes? ¿Cómo?
130

20. ¿Tienen alguna estructura de organización? ¿Podría describirla?
21. ¿Han hecho propuestas para cambiar su forma de organización? ¿Cuál?
22. ¿Qué cree que los investigadores ha aprendido de ustedes?
23. ¿Cómo impacta la experiencia en su institución, en la ciudad y en la comunidad
rural? ¿Por qué? ¿Y en usted?
24. En su opinión, si volviera a comenzar y quisiera llega a este ―momento‖ ¿qué
cosas volvería a hacer igual? y ¿qué cosas dejaría de hacer/ya no haría?
25. ¿Cuál es su visión o perspectiva a futuro sobre la experiencia…su deseo de
continuar? ¿Cómo utilizaría sus recursos y habilidades para lograrlo?
131

ANEXO 2 LISTA DE ACTORES ENTREVISTADOS
Tianguis de productos orgánicos y naturales ―El Huacalero‖
NOMBRE PROCEDENCIA ORGANIZACIÓN
1. María Eugenia de
la Cruz González
Tapachula Productora independiente
2. Alberto Santiago
Vázquez
Rosario Ixtal Productor independiente
3. Adán Pérez Ángel El Águila Sociedad Cooperativa
Mariposas Alas de Agua
4. Amadeo Pérez Bellavista Sociedad Cooperativa
Mariposas Alas de Agua
5. América Roblero Santa Rosalía Tapachula
6. Cervanda
Velázquez
Hernández
Bellavista Flor de Bellavista
7. Edelma Yolanda
Verdugo
Bellavista Flor de Bellavista
8. Griselda Marina
Pérez Miguel
Benito Juárez el Plan Flor del Tacaná
9. Guadalupe García Tuxtla Chico Kaykab
10. Juana Hernández
Bravo
Bellavista Flor de Bellavista
11. Marta Pérez
Morales
Bellavista Flor de Bellavista
12. Martina Morales
Verdugo
Benito Juárez el Plan Flor del Tacaná
13. Raúl Castañeda
Sánchez
Faja de Oro Productor independiente
14. Rosa Alba Mérida
Montarrosa
Alpujarras Las Cascadas
15. Sofía Morales
Verdugo
Benito Juárez el Plan Flor del Tacaná
16. Gloria M. Suárez
Gutiérrez
Tapachula Tesista de la Lic. de Turismo
17. José Antonio
López Digueros
Tapachula Tesista de la Lic. de Turismo
18. M en C. Rosa Elba
Hernández Cruz
Tapachula ECOSUR Tapachula
19. M en C. Raúl
Cuevas
Tapachula ECOSUR Tapachula
20. Ing. Patricia Tapachula CONANP
132

Sociedad Cooperativa Lo´ol Xa´an
NOMBRE PROCEDENCIA FUNCIÓN
1. María Anita Uc Chi
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Presidenta de la Comisión de Previsión
Social
2. José Oscar Pech
Uicab
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Presidente de la Comisión de
Mejoramiento en las Plantaciones de
Palma de Jipi
3. José Gerardo Chi Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
Collí
de R.L
4. Cornelio Pech Chí
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Vocal del Consejo de Vigilancia
5. Justina Isabel Chí
Puc
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Secretaria del Consejo de Vigilancia y
de la Comisión de Educación
Cooperativa
6. Agustín Naal
Quiñones
7. Julián Uicab Chí
8. Elisa de los
Ángeles Uicab
Naal
9. Humberto Chí Puc
10. Rosario Daniela
Naal Chí
11. Hermelinda Collí
Pech
12. Gabriela Chí Collí
13. Onésimo Chí Collí
14. Olga del Jesús Chí
Collí
15. Cinthia Karina
Fernández
González
16. Juan José Ortega
Haas
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
Cooperativa Lo´ol Xa´an de C.V.
de R.L
133
Presidente del Consejo de
Administración y de la Comisión de
Industrialización y Comercialización
de sombreros de jipi
Secretario de la Comisión de
Capacitación y Gestión de Recursos
Representante de la S.C. y Vocal de la
Comisión de Previsión Social
Presidente del Consejo de Vigilancia
Secretaria del Consejo de
Administración
Presidenta de la Comisión de
Educación Cooperativa
Presidente de la Comisión de
Capacitación y Gestión de Recursos
Presidenta de la Comisión de
Conciliación y Arbitraje
ECOSUR Campeche Tesista de licenciatura
ECOSUR Campeche Tesista de licenciatura
17. Raúl Chi Jiménez ECOSUR Campeche Tesista de licenciatura
18. Rosa Abigail Moo
Chablé
ECOSUR Campeche Tesista de licenciatura
19. Joel M. Ayuso. ECOSUR Campeche Tesista de licenciatura
20. Ing. Pablo
Hernández Bahena
21. Dr. Juan Manuel
Pat Fernández
22. Dr. Antonio López
Meza
ECOSUR Campeche Técnico del nodo Petenes
ECOSUR Campeche Coordinador del nodo Petenes
ECOSUR SCLC Experto en procesos de cooperativismo

ANEXO 3 CARTA DESCRIPTIVA
CARTA DESCRIPTIVA DEL TALLER DE SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS: HACIA EL FORTALECIMIENTO DEL EMPODERAMIENTO
EN LAS INNOVACIONES SOCIOAMBIENTALES
Objetivo general: Que los participantes identifiquen y autoevalúen las variables de empoderamiento que pueden fortalecerse.
TEMA SUBTEMA OBJETIVO PREGUNTA
PRODUCTO
ESPERADO
ACTIVIDADES
/DINÁMICA
Registro de participantes --- --- Lista de asistentes -Proporcionar gafetes
Explicación y
bienvenida al
taller
Bienvenida
Presentación de participantes y
facilitadoras
---
Integración de los participantes al
taller
-Dar a conocer a los participantes
---
-¿Cuál es su nombre y
comunidad u organización?
---
-Dinámica
-Palabras de bienvenida, por
parte de los investigadores
-Presentación y realización
actividad
-Presentación del objetivo,
Explicación del objetivo y agenda la finalidad del taller, así como la
--- ---
mediante imágenes.
agenda a seguir.
- Agenda del taller
-La facilitadora da a conocer
-¿Qué hechos o eventos
algunos de los hechos clave.
Situación
inicial
Vacios en el conocimiento
Determinar los eventos/hechos
clave faltantes en el desarrollo de
la experiencia
importantes hacen falta en las
vías del tren?
¿Qué cosas importantes han
Vías del tren con los
eventos faltantes
-Los participantes expondrán los
momentos importantes que
hacen falta y las facilitadoras los
sucedido a través de los años?
irán anotarán en las vías
Desarrollo de
capacidades
1º tiempo
2º tiempo
Infraestructura
Cambios en la
producción
Manejo de
recursos
económicos
*Reconocer los cambios durante el
desarrollo de la experiencia
(situación inicial vs situación
actual).
*Identificar las ventajas de esos
cambios en ambos ―vagones‖
(situación inicial vs situación
actual).
134
-¿Cuáles son las ventajas que
observa en la infraestructura de
la: S. inicial y la S. final?
-¿Cuáles son las ventajas que
observa en la forma de producir
de la: S. inicial y de la S. final?
¿Cuáles son las ventajas que
observa en el manejo de
recursos económicos? Respecto
a la s. inicial y la s. actual.
-4 vagones, dos de
cada variable,
(identificados por
color) con las ventajas
respecto al antes y al
ahora.
-4 vagones, dos de
cada variable,
(identificados por
color)…

CARTA DESCRIPTIVA DEL TALLER DE SISTEMATIZACIÓN (continuación)
TEMA SUBTEMA OBJETIVO PREGUNTA
Desarrollo de
capacidades
Iniciativas
Acceso a la
información
Inclusión y
participación
2º tiempo Capacitación
1º tiempo
2º tiempo
Participación en
convocatorias,
programas,
proyectos
Redes y vínculos
Impulso a
iniciativas
Acceso a la
información
Integración de
nuevos
participantes
*Reconocer los cambios durante el
desarrollo de la experiencia
(situación inicial vs situación
actual).
*Identificar las ventajas de esos
cambios en ambos ―vagones‖
(situación inicial vs situación
actual).
135
¿Cuáles son las ventajas de
recibir/asistir a cursos de
capacitación? Respecto a la s.
inicial y la s. actual
Cuáles son las ventajas de que
ustedes mismos gestionen su
participación en convocatorias
y programas distintos a los de
ECOSUR? Respecto a la s.
inicial y la s. actual
¿Cuáles son las ventajas de
―tejer‖/crear relaciones con
otros grupos, organizaciones?
Respecto a la s. inicial y la s.
actual
¿Cuáles son las ventajas de
impulsar nuevas iniciativas?
Respecto a la s. inicial y la s.
actual
¿Cuáles son las ventajas del
acceso a la información?
Respecto a la s. inicial y la s.
actual
¿Cuáles son las
ventajas de de la integración de
nuevos productores al tianguis?
Respecto a la s. inicial y la s.
actual
PRODUCTO
ESPERADO
…con las ventajas
respecto al antes y al
ahora.
4 vagones, dos de
cada variable,
(identificados por
color) con las ventajas
respecto al antes y al
ahora.
6 vagones, dos de
cada variable,
(identificados por
color) con las ventajas
respecto al antes y al
ahora.
ACTIVIDADES
/DINÁMICA
-La facilitadora agrupa las
mesas de trabajo.
-Cada facilitadora explica a su
mesa que el vagón se tiene que
llenar de ventajas para ponerlo
sobre las vías
-Se dan a conocer los aspectos
del antes y después en cada
vagón y se pide a los actores
que señalen las ventajas y
aspectos faltantes.
-Habrá incentivos para todos los
beneficiarios.
-Para facilitar la exposición de
las ventajas de la situación
inicial y la situación final,
alentar a los participantes a
dibujar, si es posible, 2 de las
ventajas mencionadas para que
sean éstas, las ventajas
expuestas

CARTA DESCRIPTIVA DEL TALLER DE SISTEMATIZACIÓN (continuación)
TEMA SUBTEMA OBJETIVO PREGUNTA
Inclusión y
participación
Capacidad
local de
organización
Responsabili
dad y
rendición de
cuentas
Liderazgo
Estratégico/
Estructura
organizacion
al
Conocimient
os locales
1º tiempo
2º tiempo
Participación
Reglamentos,
tipos, relación
para elaboración
Informes
financieros
Liderazgo
Estratégico/
Estructura
organizacional
Incorporación,
rescate,
fortalecimiento
de conocimiento
loca
*Reconocer los cambios durante
el desarrollo de la experiencia
(situación inicial vs situación
actual).
*Identificar las ventajas de esos
cambios en ambos “vagones”
(situación inicial vs situación
actual).
Establecer cuáles son los
conocimientos locales
incorporados a la experiencia
136
¿Cuáles son las ventajas de
participar en al tianguis?
Respecto a la s. inicial y la s.
PRODUCTO
ESPERADO
actual 6 vagones, dos de
¿Cuáles son las ventajas de
tener un reglamento? Respecto
a la s. inicial y la s. actual
¿Cuáles son las ventajas de
recibir información de los
cortes de caja? Respecto a la s.
inicial y la s. actual
¿Cuáles son las ventajas del
comité de verificación?
Respecto a la s. inicial y la s.
actual
¿Cuáles son las ventajas de que
sus conocimientos locales sean
incorporados al tianguis?
Respecto a la s. inicial y la s.
actual
cada variable,
(identificados por
color) con las ventajas
respecto al antes y al
ahora.
4 vagones, dos de
cada variable,
(identificados por
color) con las ventajas
respecto al antes y al
ahora.
ACTIVIDADES
/DINÁMICA
-La facilitadora agrupa las
mesas de trabajo.
-Cada facilitadora explica a su
mesa que el vagón se tiene que
llenar de ventajas para ponerlo
sobre las vías
-Se dan a conocer los aspectos
del antes y después en cada
vagón y se pide a los actores
que señalen las ventajas y
aspectos faltantes.
-Habrá incentivos para todos los
beneficiarios.
-Para facilitar la exposición de
las ventajas de la situación
inicial y la situación final,
alentar a los participantes a
dibujar, si es posible, 2 de las
ventajas mencionadas y que
esas sean las que se pasen a
explicar.

CARTA DESCRIPTIVA DEL TALLER DE SISTEMATIZACIÓN (continuación)
TEMA SUBTEMA OBJETIVO PREGUNTA
Las
decisiones
Importancia
de los
vagones
¿Necesito
todos los
vagones?
Empoderami
ento
Combustible y carga extra
Orden de importancia
Quitar o dejar vagones
El empoderamiento
-Reconocer las decisiones que han
tomado a lo largo de la
experiencia.
-Diferenciar entre aquellas
decisiones que volverían a tomar y
las que no volverían a tomar
Indicar de mayor a menor
importancia los vagones que
prefieran
Dar a conocer la importancia de
los vagones como un todo
Exponer el significado de
empoderamiento y la necesidad
de las variables.
Despedida Agradecimiento Agradecer a los asistentes
137
“¿Qué los llevó ahí?/¿Qué
cosas han hecho que les han
permitido estos cambios?/
¿Qué es lo bueno de eso?/ Si
mencionan actividades en lugar
de decisiones, preguntar el
¿por qué o para qué?
¿A qué vagón le darían más
puntos porque les parece más
importante?
¿Qué vagón sacarían porque no
les gusta o no parece
importante?
¿Qué es el empoderamiento?
¿Qué nombre le darían al tren?
PRODUCTO
ESPERADO
Por mesa de trabajo:
2 listas, una de
combustible y otra de
carga extra.
En plenaria: conjunto
de las decisiones
expuestas por cada
mesa, separadas en 2
listas
Puntaje sobre cada
vagón
Reflexión de la
importancia de todos
los vagones
Lista de los posibles
nombres del tren
ACTIVIDADES
/DINÁMICA
-Por mesa: 2 listas, una del
combustible=lo volvería a hacer
y otra de la carga extra= no lo
volvería a hacer.
-Plenaria: 2 listas conjugando lo
expuesto por cada mesa.
Se explica que cada decisión de
“lo volvería a hacer” se
convierte en litros de
combustible para el tren
Cada equipo pasa a pegar sobre
los vagones los litros que le
daría
En plenaria explicar
dependiendo de la respuesta, el
por qué sería bueno o malo
dejar o quitar vagones.
Explicar: ¿qué es el
empoderamiento?, ¿Qué son
los vagones?.
-Lluvia de ideas sobre posibles
nombres del tren

REGISTRO DE ASISTENCIA
TALLER DE SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS: ―‖HACIA EL
FORTALECIMIENTO DEL EMPODERAMIENTO EN LAS INNVOACIÓN
SOCIOAMBIENTAL ―EL HUACALERO‖‖.
NOMBRE PROCEDENCIA
Rosa Elba Hernández Cruz ECOSUR
Raúl cuevas González ECOSUR
Esdras Julián Vázquez Cantanero ECOSUR-Honduras
Isidra Pérez Ramírez ECOSUR-Villahermosa
Gisselle Flores Ortiz ECOSUR- San Cristóbal
Ana Cristina Camacho ECOSUR- UAM
Daniel Álvarez Peimbert Tuxtla Chico
Adán Pérez Ángel Ejido el Águila
Laura Gabriela Samoyoa
Andrés Velásquez Orozco Ejido Alpujarras
América Martina Roblero Santa Rosalía Tapachula
Karen Odriozola de la Garza ECOSUR-UAM
Grisel Solís Samoyol Las Cascadas
Hilda Mérida Escobar Las Cascadas
Reyna Amparo Meléndez Ochoa Las Cascadas
Cervanda Velázquez Hernández Bellavista, Cacahoatán
Juana Hernández Bravo Bellavista, Cacahoatán
Celia Pérez Salas Bellavista, Cacahoatán
Heber Raziel de León CBTa 60
Alberto Santiago Vázquez Rosario Ixtal, Rancho el Caspirol
Alberto Pérez Solís Ejido el Águila
Francisco Pérez Pérez Benito Juárez
Edelma Verdugo Bellavista, Cacahoatán
Marta Pérez Morales Bellavista, Cacahoatán
Luisa López Ortiz Bellavista, Cacahoatán
Alicia Pérez Morales Bellavista, Cacahoatán
Guadalupe García 2ª sección de Izapa, Tuxtla Chico.
José Heber de León Monzón CBTa 60
Griselda Pérez Miguel Flor de Tacaná, Benito Juárez
Elvira Miguel de León Flor de Tacaná, Benito Juárez
Sofía Morales Verdugo Flor de Tacaná, Benito Juárez
Eulalia Pérez Miguel Flor de Tacaná, Benito Juárez
Manuela Ángel Verdugo Flor de Bellavista, Benito Juárez
Abigail Pérez Pérez Fracción Bellavista, Cacahoatán
Delia Pérez Miguel Fracción Bellavista, Cacahoatán
Martina Morales Verdugo Flor de Bellavista, Benito Juárez
Ortencia López Morales Flor de Bellavista, Benito Juárez
Carlos Augusto Rodríguez Proyecto Cahoacán UICN
Edgar Matute Villanueva ECOSUR-Honduras
Edgar Raúl Castañeda Sánchez Casa Agroecológica Don Raúl, Faja de Oro
José Antonio López Digueros ECOSUR-Tapachula
138

Registro de asistencia ―El Huacalero‖(continuación)
NOMBRE PROCEDENCIA
Adriana Quiroga ECOSUR-San Cristóbal
Feliciano de León Salas Alpujarras, Cacahoatán
Manuel Figueroa ECOSUR-Tapachula
Julisa Pérez Cancino Tuxtla Chico
María Eugenia de la Cruz Tapachula
Rosa Alba Mérida Montarosa Alpujarras
REGISTRO DE ASISTENCIA.
TALLER DE SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS: ―‖HACIA EL
FORTALECIMIENTO DEL EMPODERAMIENTO EN LAS INNVOACIÓN
SOCIOAMBIENTAL ―LO´OL XA´AN‖‖.
NOMBRE PROCEDENCIA
María Anita Uc Chi S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
José Oscar Pech Uicab S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
José Gerardo Chi Collí S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Cornelio Pech Chí S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Justina Isabel Chí Puc S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Agustín Naal Quiñones S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Julián Uicab Chí S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Elisa de los Ángeles Uicab Naal S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Humberto Chí Puc S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Rosario Daniela Naal Chí S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Hermelinda Collí Pech S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Gabriela Chí Collí S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Onésimo Chí Collí S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Olga del Jesús Chí Collí S.C. ―LO´OL XA´AN‖.
Ana Camacho Benítez UAM-ECOSUR
Gissele Flores Ortiz ECOSUR San Cristóbal
Adriana Quiroga Carapia ECOSUR San Cristóbal
Karen Odriozola de la Garza UAM-ECOSUR
Pablo Hernández Bahena ECOSUR Campeche
139

ANEXO 4 RECURSOS HUMANOS (RH) EN LAS INNOVACIONES.
Recursos Humanos en “El Huacalero”:
TALLERES
Agroecología: elaboración de hortalizas, plantas comestibles asociadas al cafetal
y producción de chayotes
Producción de abonos y elaboración de plaguicidas
Manejo de broca con énfasis en un sistema de trampeo mejorado
Manejo de aves de traspatio: gallinas criollas
La empresa social con enfoque de género
Servicios ecosistémicos (solo integrantes de Benito Juárez)
CURSOS Y TALLERES CORTOS
Taller de Certificación participativa
Cultivo de hongos comestibles
Ganadería orgánica
Taller de planeación e integración de los productores, productoras y promotores
del tianguis de productos naturales y orgánicos ―El Huacalero‖.
Taller-práctico sobre producción de hortalizas en huertos biointensivos a doble
excavación
Taller de Integración y reflexión de compromisos de los y las productoras del
Tianguis de Productos Naturales y Orgánicos El Huacalero
Taller para constituir el Comité Local de Certificación Orgánica Participativa
(CLCOP) del Tianguis ―El Huacalero
Taller regional de certificación participativa REDAC.
Taller de producción de hortalizas orgánicas (grupo promotor).
INTERCAMBIOS DE EXPERIENCIAS
Intercambio en Toniná
Intercambio con la Red de comida sana y cercana de San Cristóbal, Chis.
REDAC, Oaxaca, enero de 2010.
REDAC-AMER, (2010 y 2011) agosto de 2010.
REDAC, Tlayacapan, Morelos, mayo de 2010.
1er encuentro de intercambio de experiencias entre productores orgánicos de la
REDAC.
Foro de defensa del maíz (grupo promotor).
Foro Internacional de Comercio Justo, en el marco del proyecto de la Expo
Orgánica.
1º encuentro de la REDISA
140

Recursos Humanos en “Lo´ol Xa´an”:
TALLERES
Curso de capacitación para el fortalecimiento y organización de la Sociedad
Cooperativa Lo´ol Xa´an (Flor de Jipi)‖ en Santa Cruz Ex Hacienda, Calkiní,
Campeche, los días 26, 27 y 28 de abril de 2010.
El manejo de documentos en el Consejo administración de SC-Lo´ol Xa´an
Curso de elaboración de artesanías (no impartido por ECOSUR).
INTERCAMBIOS DE EXPERIENCIAS
1º encuentro de la REDISA
Mesa de cooperativismo en la SIA, Chetumal, 2011.
Evento en Cancún organizado por la CONANP
Participación en la ―Conferencia Iberoamericana de Reservas de Biósfera 2010‖,
en Quintana Roo.
141

142