¿Se puede transferir el talento de los mejores? - EAN

¿Se puede
transferir el talento
de los mejores?
Boris Groysberg
Profesor de Administración
de Empresas en la Harvard
Business School.
Lex Sant
Director general de
Persimmon Tree Capital.
Robin Abrahams
Investigador de la Harvard
Business School.
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¡T
alento! A pesar de que muchas empresas parecen
escoger lo mejor del mercado laboral actual,
el “talento” sigue siendo la consigna de los directores de
recursos humanos y de los consejeros delegados de todas
las empresas. De hecho, en especial en los sectores
que se basan en el conocimiento y las habilidades –desde
el sector de la consultoría y el farmacéutico hasta el
de los deportes profesionales y el de los servicios de alimentación–,
las organizaciones siguen compitiendo por
el mejor, el más brillante y el más trabajador: aquellos
triunfadores que por lo general eclipsan a los meramente
competentes. La creencia generalizada es que estos
individuos (el analista fi nanciero con asombrosos conocimientos
del mercado, el pitcher de béisbol con un lanzamiento
difícil de batear, el chef repostero con suntuosas
creaciones...) son una fuente clave de ventaja competitiva.
Los estudios anteriores no dejan dudas con respecto
a los benefi cios de los trabajadores con un alto rendimiento
(vamos a llamarlos “estrellas”). Para los puestos
de gran complejidad, el 1% de los mejores profesionales
tiende a lograr mejores resultados que los trabajadores
medios en un 127%. En informática, los programadores
estrella son más productivos que la media en una
relación de ocho a uno. El 1% de los mejores inventores
es de cinco a diez veces más productivo que el inventor
medio. Y, así, sucesivamente. De hecho, en prácticamente
todos los sectores estudiados, los investigadores han
descubierto el desproporcionado efecto del talento. Por
tanto, ¿por qué no querría cualquier organización acaparar
la mayor parte de esa diminuta fracción de personas
que son superestrellas en su campo?
¿SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?
Tal como revela un estudio sobre la liga de fútbol americano, la National Football
League, algunas veces, la naturaleza específi ca de un puesto determina si una
persona con un gran rendimiento en una empresa puede repetir ese rendimiento
en otra.
No obstante, obtener los benefi cios de ese tipo de talento
no es tan sencillo. Imagine que contrata a una estrella.
Ahora cuenta con el talento que necesita para introducirse
en un nuevo mercado y llegar a lo más alto,
pero ¿por cuánto tiempo? ¿Cómo puede garantizar que
su nueva estrella seguirá siendo una estrella y que permanecerá
en la organización el tiempo sufi ciente para
lograr que su inversión haya merecido la pena? Tenga
en cuenta que los profesionales son cada vez más mó-
Contratar a una estrella
puede ser muy arriesgado
no sólo para el posterior
rendimiento de ese individuo,
sino también para la moral
y la productividad
de los empleados veteranos
viles, tal como sugiere el popular concepto de “agentes
libres”, trabajadores que pueden elegir y llevar su conjunto
de habilidades a cualquier entorno. A pesar de que
la expresión agencia libre se originó en el mundo de los
deportes, en la actualidad se utiliza para referirse a los
trabajadores del conocimiento, como consultores de gestión,
banqueros de inversión, abogados, analistas fi nancieros,
investigadores y consejeros delegados y directivos.
Artesanos cualifi cados y otros no profesionales (por
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¿SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?
ejemplo, peluqueros, masajistas y chefs de restaurantes)
también se pueden considerar agentes libres, porque,
cuando se marchan a otro lugar, pueden llevarse con
ellos sus conocimientos (y a sus fi eles clientes).
Sin embargo, en la actualidad, las estrellas puede que
no sean tan transferibles como ellos –y las empresas que
pretenden captarlos– piensan. De hecho, nuestro estu-
Un modo de evitar el riesgo
a la hora de contratar personas
destacadas es desarrollar
ese talento internamente;
sin embargo, eso no siempre
es posible e, incluso en ese
caso, es preciso que los
directivos traten de retener
a esas estrellas internas
dio demuestra que contratar a una estrella puede ser
muy arriesgado no sólo para el posterior rendimiento
de ese individuo, sino también para la moral y la productividad
de los empleados veteranos (quienes es posible
que se pregunten por qué ellos no se llevan la gloria
y los elevados salarios que las estrellas perciben) e
incluso para el valor bursátil de la empresa que lo contrata.
Por consiguiente, ¿cómo puede saber realmente
si los trabajadores estrella pueden repetir su éxito en un
entorno nuevo –en resumen, si son transferibles–?
Por supuesto, un modo de evitar el riesgo a la hora de
contratar personas destacadas es desarrollar ese talento
internamente. Sin embargo, eso no siempre es posible
e, incluso en ese caso, es preciso que los directivos traten
de retener a esas estrellas internas. De hecho, el problema
de la transferibilidad es complejo y presenta múltiples
aspectos. ¿Cómo pueden los directivos pensar estratégicamente
sobre por qué –y cuándo– algunos trabajadores
son transferibles mientras que otros no lo son?
¿Qué es la transferibilidad?
A principios de los años sesenta, el economista Gary
Becker identifi có dos tipos de capital humano: capacidades
generales, las cuales tienen un valor potencial
para más de un empleador, y capacidades específi cas
para una empresa, las cuales son útiles sólo para un
único empleador. El capital humano general aumenta
la transferibilidad; el capital específi co para una empresa
lo reduce.
Recientemente, tras estudiar la transferibilidad de los
consejeros delegados, ampliamos la dicotomía de Becker
a cinco tipos diferentes de capital humano, enumerados
desde el más al menos transferible: gestión general
(las habilidades, conocimientos y rasgos necesarios
para gestionar) estratégico (experiencia específi ca en reducción
de costes, impulso del crecimiento, etc.), específi
co del sector (habilidades y formación útil en una industria
pero no en otras), relacional (las relaciones interpersonales
dentro de una empresa) y específi co para
una empresa (conocimiento de las rutinas y procedimientos
de una organización). A pesar de que estábamos
estudiando específi camente a los consejeros delegados,
es probable que las cinco categorías se puedan
aplicar a la mayoría de los directivos de una organización,
sino a todos.
Para evaluar la transferibilidad de un puesto en particular,
los directivos deberían plantearse varias cuestiones
según los siguientes criterios: ¿este puesto depende
en gran medida del trabajo en equipo?, ¿requerirá una
persona en ese puesto patrocinio o apoyo de los colegas
o del resto de los empleados para actuar y ser efectivo?,
¿participará esta persona en un extenso intercambio de
información?, ¿este puesto depende en gran medida de
funciones o departamentos complementarios para contactar
o atender a los clientes?, ¿el puesto se ocupa fundamentalmente
de las relaciones externas con los clientes,
proveedores, socios y demás? y ¿gran parte del valor
del puesto procede de capacidades únicas, de la cooperación
en equipo, de una comprensión de la cultura del
lugar de trabajo o de otras cualidades intangibles?
Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta
es que trabajadores diferentes, incluso en el mismo
puesto, pueden desarrollar diferentes grados de transferibilidad,
bien debido a preferencias personales o bien
debido a limitaciones organizacionales. Los empleados
de corporaciones que han experimentado una rotación
en el ámbito directivo y una falta de dirección, por ejemplo,
tenderán a formar relaciones externas más fuertes
y, por tanto, serán más transferibles.
Transferibilidad: ¿personal o posicional?
En el pasado, hemos analizado la transferibilidad como
un atributo de una persona, equipo u organización, pero
también se puede analizar como un atributo de un
puesto. Con esta perspectiva en mente, la pregunta es:
¿son algunos puestos intrínsecamente más transferibles
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que otros? A pesar de que algunos investigadores han
analizado las diferencias en la transferibilidad entre sectores,
pocos son los que la han investigado en los puestos
dentro de un determinado sector. En concreto, ¿requieren
algunos puestos niveles diferentes de capital
humano específi co para una empresa, haciendo, por
tanto, que unos trabajadores sean más transferibles que
otros?
Para examinar esta cuestión, hemos investigado un
tipo de agente libre muy diferente del grupo de trabajadores
del conocimiento que normalmente se estudia:
los jugadores de fútbol profesional (véase el cuadro 1).
Curiosamente, el mercado laboral de la National Football
League (NFL) proporciona un laboratorio casi ideal: todas
las “empresas” (esto es, los equipos) realizan un trabajo
idéntico; los puestos son los mismos para todos
ellos; el éxito se puede cuantifi car a partir de las estadísticas;
y los movimientos de los empleados son de dominio
público. La elección más obvia hubiera sido estudiar
a los quarterbacks, pero los mejores de la NFL (como
Tom Brady y Peyton Manning) pocas veces cambian de
equipo. Por tanto, decidimos centrarnos en los wide receivers
y los punters estrella, y comparamos el rendimiento
de los jugadores que cambiaban de equipo con el de
aquéllos que no lo hacían.
El rendimiento de los wide receivers se rige por complejas
interacciones con los compañeros de equipo. Los
receptores deben tener sufi ciente velocidad y agilidad
para escapar de los defensores, pero también deben hacer
otras cosas: correr unas rutas específi cas y distancias
calculadas en un tiempo determinado, coger el balón
lanzado por los quarterbacks, quienes están a su vez bajo
la presión de los jugadores defensivos atacantes, y
eludir los defensive backs que los marcan (que también
pueden interferir con el intento de un receptor de coger
un balón, dentro de ciertos límites que establecen las
reglas del juego).
Los punters, en cambio, se centran en la sencilla pero
difícil actividad de dar la patada de inicio del partido. A
qué distancia puede un punter lanzar un balón depende
prácticamente de la fuerza y la habilidad individual del
jugador. A lo largo de la liga, los punters pueden llevar
el mismo uniforme que sus compañeros de equipo, pero
son en gran medida jugadores individuales. La cultura
de los equipos refl eja esa diferencia en el grado de
capital humano específi co para una empresa. Los punters
practican por lo general solos y, cuando los mejores
cambian de equipo, son pocos los expertos en deportes
que se dan cuenta o se preocupan por ello. No se puede
decir lo mismo de cualquier otra posición, a excepción
de la del fi eld-goal kicker (que tiene un papel que es muy
¿SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?
similar al del punter). ¿Son los punters, por tanto, más
transferibles que los wide receivers?
Sí, según los resultados de nuestro estudio. En primer
lugar, los punters cambian de equipo con el doble de frecuencia
que los wide receivers: la tasa de rotación de los
punters estrella durante los diez años de nuestro estudio
fue del 19,4%, en comparación con tan sólo el 8,3% de
los wide receivers estrella. Esto plantea la cuestión de si
los wide receivers son, de hecho, conscientes del riesgo de
cambiar de equipo, teniendo en cuenta hasta qué punto
su rendimiento se basa en el trabajo de equipo.
En general, el rendimiento de los atletas profesionales
se ve afectado por su edad: el rendimiento de todos
los wide receivers de nuestro estudio descendió a medida
que aumentaba el número de años que llevaban jugando.
Sin embargo, el descenso en el rendimiento de
aquéllos que cambiaron de equipo fue mucho más pronunciado.
En cuanto a los wide receivers que cambiaron
de equipo, el promedio de recepciones, yardas de recepción
y touchdowns de recepción experimentaron todos
ellos un descenso en comparación con aquéllos que permanecieron
en el mismo equipo. Curiosamente, el rendimiento
de los que cambiaron se estabilizó al año, lo
que sugiere que, tras un período de adaptación, el capital
humano específi co para un equipo que se había per-
Hay que tener en cuenta que
dos profesionales diferentes,
incluso en el mismo puesto,
pueden desarrollar diferentes
grados de transferibilidad,
bien debido a preferencias
personales o bien debido a
limitaciones organizacionales
dido con el cambio se podía reconstruir en el nuevo
equipo.
Los punters, en cambio, se lo llevan con ellos. No hallamos
una diferencia signifi cativa en el rendimiento
entre los punters que cambiaron de equipo y los que no
lo hicieron. El rendimiento de aquéllos que cambiaron
siguió siendo estable y no mejoró con el tiempo en el
nuevo equipo. Esto sugiere que los punters tienen una
escasa necesidad de capital humano específi co para un
equipo. De hecho, un mayor conocimiento de los juga-
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¿SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?
CUADRO 1
Acerca de la investigación
El estudio sobre la transferibilidad del rendimiento de los empleados
ha sido especialmente complejo porque existen pocos datos
que comparen de forma directa a los trabajadores en las mismas
empresas, puestos y sectores. Idealmente, los investigadores necesitan
información sobre el rendimiento de un individuo en varias
empresas y de varios individuos que trabajan en puestos similares
en la misma empresa.
Además, los datos longitudinales con historias detalladas de
movilidad de los trabajadores son necesarios para investigar la
transferibilidad del rendimiento. Por último, una mayor transparencia
–un mercado laboral en el que el rendimiento de los trabajadores
es observable no sólo para su propia empresa, sino también
para otras– permitiría a los investigadores llegar a conclusiones
más precisas sobre la transferibilidad de las capacidades y el conocimiento
de los profesionales.
Todos estos criterios se cumplen en el mercado laboral de la
NFL, que presenta tanto una elevada liquidez como transparencia
en forma de estadísticas detalladas con las cuales medir el desempeño
individual. Para investigar la transferibilidad de los empleados,
comparamos el rendimiento de los wide receivers y los punters
estrella de la NFL que cambiaron de equipo con el de aquéllos que
no lo hicieron. Sostenemos que los wide receivers dependen de un
conocimiento tácito específi co para una empresa, ya que forman
parte de complejos planes ofensivos que se basan en la estrategia,
los cuadernos de jugadas de los entrenadores e interacciones con
otros jugadores en el terreno de juego (utilizamos las palabras
empresa y equipo, así como las palabras empleado, trabajador, atleta
y jugador, de forma indistinta). En cambio, consideramos que los
dores y la cultura de su nuevo equipo no parece que benefi
cie su rendimiento.
Se han registrado observaciones similares en estudios
de la liga de béisbol. En concreto, los jugadores con
el capital humano más específi co para una empresa (catchers
y shortstops) son los que menos probabilidades tienen
de ser traspasados; los outfi elders independientes se
traspasan con más frecuencia; y los restantes jugadores
del infi eld o cuadro ocupan una posición intermedia. Estos
hallazgos, además de nuestros propios resultados,
sugieren que los directivos deberían centrar su atención
no en la pregunta de si el rendimiento es transferible,
sino en cuánto rendimiento es transferible y para qué
puestos es transferible.
Un consejo a los directivos
Nuestro estudio indica que simplemente añadir buen
talento a la combinación no siempre da los resultados
punters no dependen de un conocimiento tácito específi co para
una empresa, ya que las funciones que realizan están en gran
medida compartimentadas y son idénticas a las que realizan sus
homólogos en los demás equipos.
Elegimos estudiar en concreto los jugadores “estrella” (criterio
que se defi ne más adelante) porque las estrellas son una gran
fuente de valor estratégico para una organización, lo que signifi ca
que es vital comprender en qué medida son transferibles. Además,
las estrellas se enfrentan por lo general a un menor número de
restricciones en lo que respecta a su capacidad para llevar a cabo
su trabajo: cuando pueden jugar, se les suele dar la oportunidad.
La producción es el único método para estudiar de forma fi able
la capacidad de un determinado atleta para medir su desempeño;
necesitábamos básicamente saber cuál podría ser el rendimiento
de un jugador si se le daba la oportunidad. Los equipos realizan
aproximadamente de 75 a 80 jugadas ofensivas por partido y asignan
esas limitadas oportunidades, por supuesto, a los jugadores
que tienen mayores probabilidades de tener éxito.
En 2003, había 32 equipos en la NFL, la competición más importante
de fútbol americano. Los equipos de la NFL adquieren
jugadores mediante el draft o procesos de selección en las universidades
y fi chando fuera de draft o a veteranos que han jugado para
otros equipos. Los jugadores no pueden romper los contratos con
sus equipos, aunque los equipos pueden rescindir el contrato de
un jugador en cualquier momento. Por consiguiente, los jugadores
sólo pueden por lo general cambiar de equipo tras el vencimiento o
rescisión de su contrato actual. También suele haber traspasos de jugadores
entre equipos, pero pocas veces de los jugadores estrella.
que los directivos esperan, al menos a corto plazo. En
1999, por ejemplo, los Washington Redskins contrataron
a las estrellas ofensivas y defensivas más reconocidas
de la NFL. Sin embargo, a pesar de esta gran concentración
de futuros miembros del Hall of Fame, el rendimiento
del equipo en la siguiente temporada no fue
precisamente estelar: acabaron perdiendo tantos partidos
como ganaron. Ese récord llevó a un columnista deportivo
local a escribir: “Ha comprado todos los ingredientes,
los ha colocado todos en un gran recipiente, los
ha agitado y creía que así podría lograr un campeonato
instantáneo. Debe resultarle divertido ver que se sigue
escribiendo neciamente que cuenta con una gran cantidad
de talento. Sabe que simplemente tiene una gran
cantidad de nombres”.
De hecho, las organizaciones no deberían considerar
la gestión del talento como una sencilla dicotomía entre
“desarrollar frente a comprar”. Sin duda, hay algunas
posiciones que se pueden comprar y otras que se deben
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Existe una gran cantidad de información, incluyendo mediciones
precisas de desempeño, tanto sobre los wide receivers como
sobre los punters. Los jugadores en estas posiciones cambian de
equipo con cierta frecuencia y las propias posiciones implican
papeles bien defi nidos y funcionales que requieren capacidades
bien defi nidas y muy diferentes. Estudiamos a todos los punters y
wide receivers que cumplían el criterio de “estrella” desde 1993 (el
año que la NFL introdujo la agencia totalmente libre) hasta 2002.
Defi nimos a los wide receivers estrella como jugadores que lograron
1.000 o más yardas de recepción en una única temporada regular
de la NFL. En la muestra se incluyó un jugador por cada temporada
en la que superó el umbral de las 1.000 yardas, dando lugar a 195
observaciones totales de setenta y cinco wide receivers diferentes.
Defi nimos a los punters estrella como los diez mejores jugadores
de una temporada, medidos por las yardas totales de lanzamiento
por intento. Se incluyeron los jugadores de cada temporada que
se situaron entre los diez primeros (aproximadamente el tercio
superior de la clasifi cación), dando lugar a 101 observaciones de
38 jugadores diferentes.
Recopilamos información sobre el desempeño en etapas de
tres temporadas, la temporada estrella de un jugador y las dos
temporadas siguientes. Estudiamos el rendimiento utilizando
tres indicadores para cada posición con el fi n de comparar los
atletas que pasaron a un equipo diferente con aquéllos que permanecieron
con su equipo. En lo que respecta a los wide receivers,
examinamos el número total de recepciones, yardas de recepción
logradas y touchdowns de recepción. En lo que respecta a los punters,
estudiamos la media de disparos totales (la distancia media
desarrollar. Muchas de las habilidades que a primera
vista pueden parecer transferibles –tanto para los jugadores
de la NFL, como para los gestores de carteras o
los representantes de ventas–, pueden de hecho ser muy
difíciles de transferir. Depende mucho de las capacidades
específi cas que utilicen los trabajadores a la hora de
prestar sus servicios a sus organizaciones. ¿En qué medida,
por ejemplo, el puesto de una persona depende
del conocimiento tácito específi co de una empresa individual?
¿Y en qué medida ese puesto es interdependiente
con respecto al trabajo de los demás?
Algunas veces, dos puestos que dan la impresión de
ser lo mismo en la superfi cie pueden de hecho tener
diferentes grados de transferibilidad. Dentro del campo
de las tecnologías de la información, por ejemplo,
muchos ingenieros de software desarrollan un “nivel
bajo” de programación, lo que logra que el software y el
hardware colaboren de forma efi ciente (el término “nivel
bajo” no se refi ere a la facilidad del trabajo en sí, si-
¿SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?
que recorre el balón desde la línea de scrimmage antes de ser
devuelto o derribado), el promedio neto de disparos (la distancia
media entre el lugar en el que el balón es devuelto por el equipo
receptor y la línea de scrimmage) y el número de disparos bloqueados.
Nuestra metodología también controlaba las variables
relevantes para el desempeño, como la edad, posición de draft y
número de partidos jugados.
Durante el período del estudio, la rotación de los wide receivers
estrella fue del 8,3% y la de los punters estrella fue de 19,4%. Los
wide receivers estrella que cambiaron de equipo experimentaron
un descenso en el rendimiento en comparación con los que continuaron
en el mismo equipo, proporcionando así pruebas de la
importancia del capital humano específi co para una empresa.
Después de un año, sin embargo, los que habían cambiado de
equipo no experimentaron un descenso mayor en su rendimiento
que los que no lo habían hecho (teniendo en cuenta la naturaleza
del fútbol, el rendimiento desciende de manera inevitable con el
tiempo a medida que los jugadores envejecen). Esto implica que
los receivers pueden recuperar parte de su nivel de rendimiento
original tras una temporada de adaptación con su nuevo equipo.
La historia fue diferente para los punters. Los que cambiaron de
equipo no experimentaron un descenso mayor en el desempeño
que los que no lo hicieron. Esto implica que los punters son muy
transferibles y no dependen del capital humano específi co para
una empresa. Además, el rendimiento de los que sí cambiaron de
equipo varió muy poco entre su primera temporada y la segunda
tras cambiar de equipo. Las implicaciones en el ámbito directivo
de éstos y otros resultados se exponen en texto del artículo.
no al nivel en el que el software interactuará con el hardware).
Estos programadores son los más transferibles
porque no dependen de saber para qué se utilizará el
software.
Sin embargo, otros ingenieros trabajan en un nivel
más alto del código, en el que un usuario (un director
de proyecto, por ejemplo) realiza una tarea (diseño de
presupuesto) utilizando una aplicación (una hoja de
cálcu lo). Este tipo de programadores de “alto nivel” son
relativamente no transferibles. En palabras de un programador,
“los problemas en los que trabajan los programadores
de alto nivel, así como los grupos de personas
con los que probablemente tienen que trabajar, tienden
a ser extensos, sorprendentemente amorfos y vinculados
a muchas personas e ideas”. Los programadores
de alto nivel tienen que tener una idea de la política,
las capacidades, la estructura interna y las necesidades
comerciales de su organización, que va más allá de sus
habilidades técnicas. Por consiguiente, gran parte de su
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¿SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?
capital humano es específi co para una empresa y, por
tanto, no es transferible.
Otro factor de gran importancia es el modo en el que
los empleados colaboran entre ellos. En los bancos de
inversión, por ejemplo, los brokers minoristas (que gestionan
clientes individuales) trabajan básicamente solos.
En cambio, los agentes de ventas institucionales
(que venden a los grandes inversores institucionales como
Putnam, Vanguard y Fidelity) es más probable que
realicen su trabajo en equipos, y también deben trabajar
muy de cerca con los analistas de inversiones, operadores
bursátiles y banqueros de inversión. Por consiguiente,
los brokers minoristas se pueden contratar fácilmente
del exterior –es posible que sus grandes redes
externas de clientes sean incluso un gran benefi cio, inyectando
sangre nueva en una organización–. Los agentes
de ventas institucionales, en cambio, se deberían desarrollar
internamente y los esfuerzos deberían ir encaminados
a retenerlos.
El mismo trabajo también puede tener diferentes grados
de transferibilidad dependiendo del tipo de organización.
En recursos humanos, por ejemplo, los encargados
de la selección del personal que trabajan para una
agencia de cazatalentos crearán por lo general relaciones
con aquellas empresas que son sus clientes y con
candidatos potenciales en el mercado laboral. Este capital
humano externo es altamente transferible y se puede
trasladar de una agencia a otra. En cambio, el capital
Las organizaciones no
deberían considerar la gestión
del talento como una sencilla
dicotomía entre “desarrollar
frente a comprar”; sin duda,
hay algunas posiciones que
se pueden comprar y otras
que se deben desarrollar
humano de los directores internos de recursos humanos
es mucho menos transferible, ya que se basa en su
profundo conocimiento de la cultura, las personas, la
política y los procesos de sus organizaciones.
Además, los directivos deberían analizar detenidamente
no sólo la transferibilidad, sino también la especifi
cidad de esa transferibilidad, es decir, si el rendimien-
to del empleado depende en mayor medida de la empresa
o de su equipo. Considere el trabajo de los cirujanos,
que dependen en gran medida de capital humano
no transferible, ya que para que una operación tenga
éxito se requiere un profundo grado de comunicación
y cooperación entre cirujanos, enfermeras y anestesistas.
Curiosamente, estudios anteriores han mostrado
que los cirujanos es posible que no sean siquiera conscientes
de hasta qué punto su rendimiento no es transferible.
En cambio, los radiólogos pueden consultar con
otros médicos, pero son en gran medida autosufi cientes
y, por tanto, transferibles. Como comentó un radiólogo,
“los radiólogos son muy antisociales: somos los
únicos médicos que salimos de la habitación cuando entra
el paciente”.
Sin embargo, la no transferibilidad de los cirujanos
es posible que sea más específi ca para un equipo que
para una empresa. Un equipo de trasplantes de hígado
de Boston, que se trasladó en su totalidad del Beth Israel
Deaconess Medical Center al Lahery Clinic, realizó
un trasplante conjunto de hígado y riñón –el primero
en la historia de la medicina– sólo unos meses después
de su traslado. Para llevar a cabo la operación fueron necesarios
tres quirófanos y más de veinte profesionales
médicos. Sin embargo, a pesar de que trasladar todo un
equipo ofrece la ventaja de permitir a los trabajadores
llevarse con ellos determinado capital humano específi
co para una empresa, también puede ser arriesgado.
Hay aspectos legales que rodean la marcha de todo un
equipo. Además, si el equipo permanece aislado, sus
miembros (incluyendo cualquier profesional estrella)
fracasarán a la hora de crear capital humano específi co
para una empresa en su nueva organización.
Algunos puestos están claramente defi nidos, los punters
y los wide receivers, por ejemplo, o incluso los cirujanos
y los radiólogos. Sin embargo, éste no es siempre
el caso. Muchos puestos son, de hecho, lo sufi cientemente
amorfos como para que los directivos puedan
desempeñar un papel en lo que respecta a la cantidad
de capital humano específi co para una empresa necesaria
para esos puestos y, por tanto, en qué medida esos
empleados son transferibles. Teniendo esto presente,
los directivos deberían pensar en minimizar la transferibilidad
de determinados puestos estrella con el fi n de
retener a esos individuos como una fuente de ventaja
competitiva.
Se puede lograr que los puestos sean menos transferibles,
por ejemplo, aumentando el grado de colaboración
necesario (y eliminando cualquier departamento
aislado que pueda obstruir este tipo de tareas interdisciplinarias);
creando recursos únicos que mejoran el tra-
60 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

ajo para los empleados, como sistemas informáticos o
bases de conocimiento, que no están disponibles en
otros lugares; y ofreciendo oportunidades de formación
y desarrollo que dan lugar a la cultura para crear un modo
único o específi co de hacer las cosas para una empresa.
Además, los directivos tienen que comunicar esta no
transferibilidad a sus profesionales estrella con el fi n de
garantizar que éstos se dan cuenta de en qué medida su
éxito individual depende de las capacidades, los sistemas
y el entorno de trabajo de la corporación. En muchos
casos, se trata realmente de una asociación entre
una estrella y una empresa que genera un rendimiento
superior. Sustituir a una estrella es siempre difícil, incluso
en el caso de un puesto transferible, porque la cantera
de talento es simplemente demasiado impredecible.
Por consiguiente, corresponde a los directivos hacer
todo lo que puedan para evitar que sus estrellas se vayan
y establecer procesos para desarrollar nuevas estrellas
internamente de modo que la organización no dependa
tanto de tener que arrebatar el talento a la competencia.
Por último, como hemos visto, desarrollar el capital
humano específi co para una empresa no es fácil. Los
directivos deben ser conscientes de que una nueva estrella
necesita tiempo para orientarse y deben proporcionar
apoyo y ayudarle a identifi car y obtener acceso a
las fuentes de capital humano específi co de una empresa
para acelerar ese proceso. Este tipo de prácticas de
“integración” son por lo general importantes para todos
los nuevos profesionales, pero especialmente en los
puestos altamente no transferibles. Para este tipo de
puestos, los directivos deberían considerar, por ejemplo,
invertir fuertemente en programas de aprendizaje, integración
y formación, y trabajar de forma activa para
“vender” los nuevos candidatos a los futuros compañeros
de trabajo. Un enfoque es hacer que esos compañeros
de trabajo participen en el proceso de entrevistas y
de decisión con el fi n de aumentar su apoyo al individuo
seleccionado.
Los directivos como profesionales
transferibles
Los directivos también deben pensar en la transferibilidad
de sus propios puestos de manera que puedan mejorar
su carrera profesional. En concreto, deberían ser
conscientes del tipo de capital que impulsa su propio
rendimiento y deberían pensar estratégicamente sobre
su transferibilidad e intentar desarrollar el tipo de capital
humano más ventajoso para sus propios objetivos
¿SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?
profesionales. Por ejemplo, es posible que alguien que
trabaja en un sector inestable, que tiende a cambiar de
puesto con frecuencia o que planea trabajar de manera
intermitente quiera centrarse en puestos que no requieran
una gran cantidad de capital humano específi co para
una empresa. Sin embargo, los directivos que ya han
acumulado una cantidad considerable de capital humano
específi co para una empresa deberían pensarlo detenidamente
antes de cambiar de trabajo, reconociendo
que será inevitable cierto descenso a corto plazo en su
Otro factor de gran
importancia para la
transferibilidad es el modo
en el que los empleados
colaboran entre ellos
rendimiento. Además, cuando están pensando en un
cambio, deberían intentar evaluar qué cantidad de capital
humano específi co para una empresa será necesario
en su nuevo entorno, ya que esa información les ayudará
a calcular su curva de aprendizaje.
Otro factor importante es la cantidad de capital humano
específi co para un equipo que puede requerir un
nuevo puesto. Una gran cantidad incrementará la cur-
MARZO 2009 61

¿SE PUEDE TRANSFERIR EL TALENTO DE LOS MEJORES?
va de aprendizaje, razón por la cual muchos directivos
se lo han pensado dos veces a la hora de unirse a un
equipo ya existente y se han llevado con ellos a la nueva
empresa a sus propios colaboradores clave. Así, por
ejemplo, el nuevo consejero delegado de una corporación
puede reunir a su equipo directivo central trayendo
con él o ella al director de operaciones y al director
Los directivos también deben
pensar en la transferibilidad
de sus propios puestos
de manera que puedan
mejorar su carrera profesional
fi nanciero con el que ha trabajado los últimos años. En
parte, ese consejero delegado está intentando aumentar
la transferibilidad de su propio capital humano. Sin embargo,
los directivos deberían ser prudentes a la hora de
seleccionar a los empleados que se llevan con ellos. Esta
elección se debería realizar basándose en la transferibilidad
del capital humano de estas personas, así como
en los papeles que desempeñarán.
Considere, por ejemplo, el caso del director de un fondo
de inversión que se marcha a una nueva empresa.
Le gustaría llevarse con él a un investigador asociado
clave, alguien que comprende su fi losofía fi nanciera y
su enfoque de las inversiones, y que también está muy
familiarizado con su estilo de trabajo. Sin embargo, también
le gustaría llevarse a su ayudante administrativo,
una persona que hace maravillas a la hora de lograr que
las cosas se hagan realidad –agilizando una factura, disponiendo
de dinero del estricto presupuesto para un viaje,
reduciendo el papeleo para contratar a alguien rápidamente,
etc.–. Si este director sólo pudiera llevarse con
él a uno de esos individuos, ¿a quién escogería? Si no
intervienen otros factores, la transferibilidad del puesto
sugeriría que el director debe seleccionar al investigador
asociado y no al ayudante administrativo. Esto se
debe a que una gran cantidad de capital humano del investigador
asociado gira en torno al equipo (y se puede
transferir), mientras que una gran parte del valor del
ayudante gira en torno a la empresa (por lo que no es
transferible). Por esta razón, cuando los académicos de
prestigio se marchan a otra universidad, suelen llevarse
con ellos a sus alumnos de postgrado e investigadores,
pero dejan a sus secretarias atrás. El valor de los primeros
reside en su profundo conocimiento de todo el cuerpo
de trabajo del profesor (esto es, el capital humano
transferible); el valor del último reside en el conocimiento
de los sistemas y procesos de una determinada universidad
(esto es, capital humano no transferible).
Muchas de las habilidades que se consideran transferibles,
tanto para los jugadores de la NFL como para
los investigadores o los consultores de gestión, pueden
variar dependiendo de las capacidades específi cas que
utilicen esos trabajadores a la hora de prestar sus servicios
en sus organizaciones. Comprender esas capacidades
es esencial para cualquier empresa que intente analizar
los ingredientes clave de las ventajas competitivas
sostenibles que provienen del capital humano. Nuestro
estudio, que ha explorado la aplicación de la teoría del
capital humano a la transferibilidad del talento, debería
ayudar a las empresas a darse cuenta de que todo un
conjunto de factores –papeles específi cos dentro de la
organización– determina en gran medida la transferibilidad
del rendimiento. Con ese conocimiento, los directivos
pueden lograr una comprensión más profunda de
las ventajas e inconvenientes de contratar determinados
profesionales estrella y, también, pueden gestionar mejor
sus propias carreras.
«¿Se puede transferir el talento de los mejores?». © Massachusetts Institute
of Technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT
Sloan Management Review con el título “When ‘Stars’ Migrate, Do They Still
Perform Like Stars?”. Referencia n. O 3336.
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62 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW