COSTOS - facultad de ciencias económicas

Cabe señalar que, dentro de esta perspectiva, es posible incluir pautas y objetivos de gestión relacionados
con aspectos presupuestarios o especificaciones estándar de procesos. Es aquí donde consideramos
relevante la complementariedad entre el ABS y los sistemas de gestión presupuestaria o
los sistemas de costos, básicamente, a partir de la búsqueda de inductores cuantificables del comportamiento,
de quienes participan activamente en estos procesos internos.
Finalmente, procederemos a desarrollar los aspectos vinculados con la última, pero no por esto menos
importante, de las perspectivas del ABS, extraída del modelo del Balance Scorecard: la relacionada
con el aprendizaje y el crecimiento dentro de la organización.
3-2-4 La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento.
Esta perspectiva está orientada a que toda la organización adquiera, mantenga y proyecte un nivel
de capacitación que respalde a las otras tres perspectivas, en el cumplimiento de sus objetivos
y metas. El Cuadro de Mando Integral destaca claramente, a través de esta perspectiva, la importancia
de invertir en el futuro. Ya no se trata solamente de comprar nuevos equipos, ni construir
más edificios: la clave del éxito está en distintos activos intangibles, que aseguran el futuro de la
organización.
La pregunta es, pues, cuáles son las consideraciones que tendremos que hacer, para esta perspectiva,
en la construcción del ABS.
Seguramente, el enfoque estará orientado a fijar pautas y objetivos claros para la gestión de los
procesos de capacitación de las personas afectadas a las actividades claves, las mejoras tecnológicas
de los sistemas para el desarrollo de éstas y la sistematización y ordenamiento de los procedimientos
organizativos afectados al grupo de actividades relevantes, que se desplegarán en el ABS.
Es por ello, que insistimos en que la propuesta del ABS, debe contener pautas claramente mensurables
y objetivos concretos de gestión, que puedan ser comunicados dentro de la organización, sin
fisuras ni interferencias producidas por la dualidad en la presentación de las cuatro perspectivas.
Consideramos que la incorporación de esta cuarta perspectiva, permite completar el campo de acciones
concretas que deberán emprenderse en una organización, para cumplir con el desarrollo de
las, aproximadamente, 25 actividades relevantes y claves dentro de la cadena de valor interna.
Continuando con el ejemplo que acompaña el desarrollo de esta presentación, exponemos en el siguiente
cuadro, la última de las perspectivas aplicadas a las cinco actividades relevantes, identificadas
sobre un conjunto mayor en una imprenta gráfica de afiches, volantes y cartelería pública.
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Actividades
relevantes
A1. Control de
calidad en la
prueba de color
en máquina de
impresión.
A2. Control por
muestreo de los
pliegos impresos
(cada 200
pliegos).
A3. Distribución
física hasta
depósito para el
proceso de
empaquetado.
A4. Troquelado
del pliego.
A5. Conteo y
empaquetado
(cada 100
unidades) en
forma manual.
.Impacto en el
valor percibido
por el cliente
Capacitación de
supervisores y
maquinistas.
Capacitación de
maquinistas y
ayudantes de
máquina..
Incorporación
de tecnología
de software
para la
programación
eficiente de la
logística de
distribución.
Capacitación
del personal
para troquelar
con la nueva
tecnología.
Organización
del proceso de
empaquetado
manual.
Plazos y
pautas
600 horas de
capacitación de 6
maquinistas y
promoción de 1 a
la categoría de
supervisor de
prueba.
500 horas de
capacitación de
ayudantes
maquinistas.
Compra e
implantación de
software logístico
en el plazo de 6
meses.
500 horas de
capacitación para
3 troqueladores
con 100% de
retención laboral.
300 horas de
capacitación por
cada equipo de 5
personas.
Objetivos de
gestión
Aumentar las alternativas
de control de la prueba de
color, trasladando la
responsabilidad a los
maquinistas, para realizar
el control durante la
operación, disminuyendo la
dependencia del supervisor.
Incorporación del control
por muestreo durante el
proceso de impresión y no
al finalizar la producción
del lote, a partir de la
participación activa de los
ayudantes.
Programación automática
de los envíos de los pliegos
impresos al proceso de
empaquetado, evitando el
cuello de botella
provocado por excedentes
de producto a entrada de
este proceso.
Desarrollar un eficiente
proceso de troquelado, con
nueva tecnología y
especialización del equipo
de trabajo ya contratado..
Modificación del proceso
de empaquetado manual,
conformando células por
equipos de 5 personas cada
uno, con doble rotación
por turno de trabajo.
Cuadro IV - Ejemplo de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento de las actividades relevantes
en la función Operaciones de una imprenta gráfica.
Es posible que usted esté pensando en que podrían incorporarse más perspectivas
en el ABS, tal como lo señalan Kaplan y Norton para el Balanced Scorecard. Ellos
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