COSTOS - facultad de ciencias económicas

XXVIII CONGRESO ARGENTINO
DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS
LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DE
COSTOS
EN EL SIGLO XXI
Instituto Argentino
de Profesores
Universitarios
de Costos
VOLUMEN
1
2005
MENDOZA - ARGENTINA
Asociación
Argentina
de Economía
Agraria
Facultad de
Ciencias Económicas
Universidad
Nacional de Cuyo

XXVIII CONGRESO ARGENTINO
DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS
LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DE
COSTOS
EN EL SIGLO XXI
VOLUMEN
1
21, 22 y 23 de septiembre de 2005
Mendoza - Argentina

INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS
I.A.P.U.CO.
I.A.P.U.CO.
AUTORIDADES
COMISIÓN DIRECTIVA
PRESIDENTE: Prof. Raúl Alberto Ércole (Univ. Nac. de Córdoba) (En uso de Licencia)
SECRETARIO: Prof. Marcelo Gustavo Podmoguilnye (U.B.A. – U.N.L.Z) (A cargo de Presidencia)
TESORERO: Prof. Ricardo Miyaji (Univ. Arg. de la Empresa)
VOCAL TITULAR: Prof. Julio César Vigliano (Univ. Católica de Córdoba)
VOCAL TITULAR: Prof. Gabriela Dufour (Univ. Nac. de la Patagonia)
VOCAL SUPLENTE: Prof. Carmelo Capasso (Univ. de Buenos Aires)
VOCAL SUPLENTE: Prof. Miguel Angel Lissarrague (Univ. Nac. del Centro)
VOCAL SUPLENTE: Prof. Marta Boschín (Univ. Nac. de Cuyo)
VOCAL SUPLENTE: Prof. Silvana del Valle Batistella (Univ. Blas Pascal-Argüello)
COMISIÓN FISCALIZADORA
TITULARES: Prof. Manuel Omar Cagliolo (Univ. Nac. del Centro)
Prof. Santos Ricardo López Uriburu (Univ. de Buenos Aires)
SUPLENTES:
Prof. José María Puccio (Univ. Nac. del Litoral)
Prof. Susana Medina (Univ. Nac. de La Pampa)
Prof. Marcos Pedro Follonier (Univ. Nac. de Entre Ríos)
Todas las autoridades fueron renovadas en la Asamblea celebrada durante el XXV
Congreso Argentino del IAPUCO, en la Ciudad de Buenos Aires, Octubre de 2002.
COMISIÓN TÉCNICA
PLENO Prof. Enrique Nicolás Cartier (Univ. de Buenos Aires)
PLENO Prof. Gregorio Coronel Troncoso (Univ. Nac. de E. Ríos)
PLENO Prof. Amaro Ramón Yardín (Univ. Nac. del Litoral)
PLENO Prof. Antonio Jarazo Sanjurjo (Univ. de Buenos Aires)
PLENO Prof. Antonio Lavolpe (Univ. de Buenos Aires)
PLENO Prof. Esther Lucía Sánchez (Univ. Nacional de Cuyo)
PLENO Prof. Hugo Rodríguez Jauregui (Univ. Nac. del Litoral)
ASISTENTE Prof. Daniel Farré (Univ. de Buenos Aires)
ASISTENTE Prof. Rubén Galle (Univ. Nac. de La Plata)
ASISTENTE Prof. Victorio Di Stéfano (Univ. Católica Argentina- UBA)
Los miembros de la Comisión Técnica (Plenos y Asistentes) fueron electos durante la
Asamblea realizada en el marco del XXVI Congreso Argentino de Profesores
Universitarios de Costos, el día 19/09/03 en la localidad de La Plata.
CONSEJO ASESOR HONORARIO
Integrado por los ex Presidentes
Prof. Juan Carlos Vázquez (Fac. Cs. Económicas U.C.A.)
Prof. Amaro Ramón Yardín (Fac. Cs. Ec. Univ. Nac. del Litoral)
Prof. Enrique Nicolás Cartier (Univ. de Buenos Aires)
Prof. Gregorio Coronel Troncoso (Univ. Nac. de Entre Ríos)
CONSEJO EDITORIAL
Prof. Antonio Lavolpe (Univ. de Buenos Aires)
Prof. Alejandro Smolje (Univ. de Buenos Aires y UCA)
Prof. Santos R. López Uriburu (Univ. de Buenos Aires)
5

Impreso en Argentina /Printed in Argentina
6
XXVIII CONGRESO ARGENTINO DE
PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS
COMITÉ ORGANIZADOR
Dra. María Victoria Gómez de Erice – Rectora de la UNCuyo
Prof. Marcelo Podmoguilnye – Secretario a cargo de la Presidencia del IAPUCO
Cr. Roberto Varo – Decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNCuyo
Ing. Agr. Daniel Ricardo Pizzi – Presidente de la Asociación Argentina de Economía Agraria
COMITÉ EJECUTIVO
PRESIDENTA:
Prof. Esther Lucía Sánchez
SECRETARIA GENERAL:
Prof. Marta Boschín
SECRETARÍA ACADÉMICA
Prof. Antonio Rodolfo Pellegrino – Prof. Ricardo Fornero
Prof. Ramiro Noussan Lettry
SECRETARÍA DE FINANZAS
Prof. Eduardo Miguel Jardel – Prof. Marcela Asensio
Prof. Graciela Ruiz – Prof. Raúl Riquelme – Cr. Guillermo García
SECRETARÍA DE PRENSA Y DIFUSIÓN
Prof. Nora Metz – Prof. Viviana Romera – Prof. Susana Amico
Prof. Ana Piacentini
SECRETARÍA DE RELACIONES INSTITUCIONALES Y PROFESIONALES
Prof. Fabián Giame – Ing. Laura Alturria
SECRETARÍA DE ACTIVIDADES SOCIALES
Prof. Laura Marmolejo – Cr. Miguel Ángel Orofino
COMITÉ ACADÉMICO
Prof. Amaro Ramón Yardín
Dr. Germán Dueñas Ramia
Ing. Daniel Ricardo Pizzi
Ing. Ester Rosa Antoniolli
Lic. Aldo Medawar
Lic. Elizabeth Pasteris de Solavallone
Diseño
Diagramación, Fotocromía,
Impresión y Encuadernación:
Inca Editorial Cooperativa de Trabajo Ltda.
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Telefax 0261 4259161- 4290409
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Fotografía de Tapa: Daniel Serio (5500) Mendoza - República Argentina.
ÍNDICE
I - COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Métodos de apoyo multicriterio a las decisiones –
Autores: Claudia Etna Carignano, Catalina Lucía Alberto y Raúl Alberto Ércole . 11
Gestión A.B.S. –
Autores: Carmelo Capasso y Julio Marchione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
¿Como mejorar la calidad de la toma de decisiones empresariales? - Un decálogo
de pensamientos pragmáticos sobre el costeo variable, y más allá del costeo
variable – Autor: Alfredo Kaplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Nuestra experiencia al implantar un tablero de comando –
Autores: Victorio Distefano y Verónica Alderete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Los rendimientos sobre costos y sobre capital. Criterios para la medición de la
eficiencia en las unidades productoras – Autor: Sergio Miguel Hauque . . . . . . . . 83
Aplicación del análisis del punto de equilibrio a la producción múltiple
condicionada técnicamente –
Autores: Carolina Asuaga, Manon Lecueder y Elbio Rossi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Aplicación de herramientas borrosas al Balance Scorecard –
Autores: Paulino Eugenio Mallo, María Antonia Artola, Marcelo Javier Galante,
Mariano Enrique Pascual, Mariano Morettini y Adrián Busetto . . . . . . . . . . . . . . 117
Información del resultado económico para la gestión conveniencia y factibilidad
de la determinación de la incidencia del mismo por la utilización del capital de
terceros – Autores: Oscar E. Bottaro y Rubén Visconti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Información General en Pymes ¿Condenada al éxito? –
Autores: Marcela Ambrossini y Mario Murchio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
II – COSTOS Y GESTIÓN EN LA NUEVA ECONOMÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Gestión del conocimiento y capital intelectual – Criterios para su implementación
y valoración – Autor: Gregorio Coronel Troncoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
La generación de valor y costos en las empresas de la nueva economía –
Autor: Germán Dueñas Ramia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Una introducción a los costos ambientales y al concepto de eco eficiencia
Autor: Alejandra Fellner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
La gestión en la era de la economía molecular – Autores: Sergio Andrés Ghedin,
Gabriela Gómez, Iris Martín y Nélida López de Tabucco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Combinación de base de datos mediante herramientas informáticas OLAP –
ERP en costos – Autor: Ricardo Laporta Pomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
7

Responsabilidad social empresaria ¿hacia una nueva forma de gestión? – Autores:
Sergio Andrés Ghedin, Gabriela Gómez, Iris Martin y Nélida López de Tabucco . 245
Los costos y la gestión en la nueva economía. Costos Financieros
Autor: Mario Maydana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
“Franchisin” – Marco conceptual y primeras reflexiones –
Autores: Gustavo Christian Rodríguez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Los costos y el control de la eficiencia pública –
Autor: Roberto Mario Rodríguez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
8
COSTOS
PARA LA TOMA
DE DECISIONES

MÉTODOS DE APOYO
MULTICRITERIO
A LAS DECISIONES
CLAUDIA ETNA CARIGNANO
CATALINA LUCÍA ALBERTO
RAÚL ALBERTO ÉRCOLE
Universidad Nacional de Córdoba
E-mail:
claudiacarignano@yahoo.com.ar
cazcona@eco.unc.edu.ar
raul_u@ciudad.com.ar

RESUMEN
En el trabajo se pretende realizar una introducción a los Métodos de Apoyo
Multicriterio a las Decisiones, con el objetivo de comprender la importancia de esta
herramienta en el ámbito de la gestión empresarial. Se realiza la presentación de la
teoría básica, necesaria para comprender las ventajas de su utilización en el
planteamiento y resolución de problemas de decisión y se describe, mediante un sencillo
ejemplo, uno de los métodos más difundidos en esta área, el Analitic Hierarchial Process
(AHP). Posteriormente se muestra su utilidad en la estructuración y análisis de algunos
problemas más complejos, incluyendo las indicaciones necesarias para que el lector
profundice la utilización práctica de la herramienta en problemas decisionales concretos
en los que, por la magnitud de la problemática, deba utilizar software específico.
1. Introducción
Tomar decisiones es una de las facetas más relevantes en la vida de los individuos
y las organizaciones. En cualquier campo, sabemos que la responsabilidad lleva
aparejada la facultad de poder tomar decisiones, y a su vez, toda decisión conlleva la
responsabilidad de sus posibles consecuencias.
La tarea de tomar decisiones constituye la actividad cotidiana que involucra la
necesidad de evaluar opciones y elegir, de entre todas, aquella que mejor se adecue a
los objetivos perseguidos.
Es indudable que aspectos tales como situaciones estratégicas, control de costos,
problemas logísticos, abastecimiento de energía, planeamiento financiero, políticas de
recursos humanos, cobertura de salud y accidentes laborales, evaluaciones de mercado,
adquisiciones de negocios, reorganizaciones, establecimiento de precios, administración
de operaciones, selección de inversiones, mejora de productividad, logro de medidas de
calidad, asignación de recursos, tratamiento del riesgo, mecanismos de distribución,
factibilidad de exportación o importación o selección de tecnologías son algunas de las
aristas de una empresa u organización que cotidianamente atrapan la atención de
directivos y decisores.
En el estudio de los problemas de decisión y principalmente en el campo teórico,
es común suponer que todo agente de decisión actúa racionalmente. El proceso de
decisión racional, implica un comportamiento fundamentalmente optimizador por
parte del decisor, quien obviamente, no se conformará con una alternativa cualquiera
sino que debe escoger la óptima.
El problema se presenta al tratar de aplicar este concepto de decisión racional en
situaciones reales, donde la complejidad de los problemas a menudo reducen las
posibilidades de encontrar la alternativa óptima. El decisor debe buscar entonces una
alternativa que satisfaga suficientemente sus niveles de aspiración deseados para los
objetivos que se ha propuesto. La alternativa elegida de este modo se denomina
satisfactoria.
Esto modifica el concepto clásico de decisor racional, por el de decisor con
racionalidad limitada. Simon (1995) sostiene que “la mayor parte de las decisiones
humanas, ya sean individuales o de organización, se refieren al descubrimiento y
selección de alternativas satisfactorias; sólo en casos excepcionales se ocupan del
12
descubrimiento y selección de alternativas óptimas”.
Para afrontar específicamente situaciones en las que un decisor, actuando con
racionalidad limitada, debe resolver un problema en el cual son varios los objetivos o
criterios que se pretenden alcanzar simultáneamente, ha surgido en los últimos años la
metodología multiobjetivo o multicriterio.
2. Caracterización del problema
En la realidad de las organizaciones, el proceso de toma de decisión es
usualmente complejo ya que los problemas que aborda presentan ciertas
particularidades tales como:
• Varios son los criterios u objetivos que puede ser necesario considerar para la
selección de una entre varias alternativas de solución, los que generalmente
suelen estar en conflicto.
• Muchas veces, tanto los criterios como las alternativas, no están claramente
definidos y las consecuencias de la elección de una alternativa dada con
relación a, por lo menos un criterio, no son claramente comprendidas.
• Algunos criterios pueden ser medidos cuantitativamente, mientras que otros
sólo lo son a través de juicios de valor efectuados sobre una escala. A su vez,
la escala para un determinado criterio puede ser nominal, cardinal u ordinal,
dependiendo de los datos disponibles y de la propia naturaleza de los
criterios.
• Los criterios y las alternativas pueden estar interrelacionados, de tal manera
que un criterio dado parezca reflejar parcialmente otro. De igual manera, en
el caso de que las alternativas no sean mutuamente excluyentes, la eficacia de
la elección de una puede depender de que otra sea escogida o no.
• Las restricciones del problema no están bien definidas, pudiendo existir dudas
respecto a qué es criterio y qué es restricción. Asimismo, los datos que se
tienen, pueden ser ambiguos, vagos o incompletos.
• La solución del problema depende de un conjunto de personas, cada una de
las cuales tiene su propio punto de vista, muchas veces en conflicto con las
demás.
Problemas con estas características exigen el desarrollo y aplicación de
metodologías que permitan su tratamiento.
3. Apoyo Multicriterio a la Decisión
En la década del 70 comenzaron a surgir los primeros métodos para enfrentar
situaciones específicas en las que un decisor, actuando con racionalidad limitada, debía
resolver problemas en los cuales eran varios los objetivos que se pretendían alcanzar en
forma simultánea. Estos métodos son conocidos como de Apoyo o Auxilio Multicriterio
a la Decisión.
13

Tienen un carácter científico y admiten al mismo tiempo agregar, de manera
amplia, todas las características consideradas importantes, inclusive las no cuantitativas.
Permiten abordar sistemáticamente este tipo de problemas, además de posibilitar la
transparencia del proceso.
Estos métodos tratan de representar lo más fielmente posible las preferencias del
decisor o del grupo de decisores, aunque estas preferencias no sean totalmente
consistentes. Asimismo no buscan presentar una solución a su problema eligiendo una
única verdad. Como su nombre lo indica, apoyan el proceso de decisión a través de la
recomendación de acciones o cursos de acción a quien va a tomar la decisión.
De acuerdo con Bouyssou (1993), un abordaje multicriterio en un proceso de
toma de decisiones involucra las siguientes ventajas:
1. La constitución de una base para el diálogo entre los interventores, utilizando
diversos puntos de vista comunes.
2. Mayor facilidad para incorporar incertezas en los datos sobre cada punto de
vista.
3. Enfrentar cada solución como un compromiso entre objetivos en conflicto.
4. Metodología Multiobjetivo
En la optimización clásica, o programación matemática, se busca el valor máximo
o mínimo de una única función objetivo, sometida a un conjunto de condiciones o
restricciones, que necesariamente deben cumplirse. Esto implica que todas las
consecuencias derivadas de seguir cada alternativa, pueden ser reducidas o expresadas
en términos de una sola función evaluadora.
En la realidad ocurre que el decisor suele utilizar varios atributos o criterios para
evaluar las distintas alternativas. Aún cuando estos criterios puedan ser incorporados al
modelo mediante restricciones, tendrían la desventaja de impedir toda intervención por
parte del decisor, introduciendo gran rigidez en las decisiones.
En esencia, el proceso de decisión multiobjetivo o multicriterio es un problema
de optimización con varias funciones objetivo simultáneas. Matemáticamente puede
formularse de la siguiente manera:
Max F(x)
x∈X
donde:
x es el vector [x1, x2, ..., xn] de las variables de decisión.
X es la región factible del problema, o conjunto de todos los valores que pueden
asumir las variables de decisión.
F(x) es el vector [f1(x), f2(x), ...., fp(x)] de las p funciones objetivo que representan
los criterios u objetivos simultáneos del problema.
En este tipo de problemas, es prácticamente imposible que exista una alternativa
14
o solución -es decir un valor concreto del vector x- para el cual alcancen su valor óptimo,
simultáneamente, todas y cada una de las funciones objetivo. Suele ocurrir que, debido
al mayor o menor conflicto entre los criterios, una solución sea mejor que otras en
alguno de ellos, mientras que para los restantes, sea superada por otras soluciones. En
estos casos el decisor elegirá la mejor entre un conjunto de alternativas consideradas
por él, satisfactorias.
Existen dos grandes ramas dentro de la metodología multiobjetivo o
multicriterio:
• La rama continua de la decisión multicriterio, conocida como decisión
multiobjetivo o programación por objetivos, que se ocupa de problemas con
objetivos múltiples, en los cuales las alternativas pueden tomar un número
infinito de valores.
• La rama discreta o decisión multicriterio discreta, que analiza problemas en
los que el conjunto de alternativas de decisión está formado por un número
finito y generalmente pequeño de variables.
La decisión multiobjetivo o programación por objetivos es un tipo de
modelización que evidentemente tiene interés práctico, especialmente para abordar
problemas con gran número de variables continuas y varios objetivos simultáneos a
alcanzar al mismo tiempo. Si bien resulta sumamente interesante profundizar en el
estudio de esta rama de la decisión multiobjetivo, el presente trabajo tiene el propósito
de analizar de manera introductoria la rama discreta, conocida como decisión
multicriterio discreta (DMD).
5. Conceptos Básicos
Decisor: individuo, o grupo de individuos, que directa o indirectamente
proporciona el juicio de valor final que puede ser usado para evaluar las alternativas
disponibles a fin de poder identificar la mejor elección. Aunque esto parezca una
trivialidad, tiene un sentido crucial en la DMD. En efecto, la alternativa seleccionada
dependerá, en última instancia, de la información que el decisor haya aportado al
proceso. Esta información, en forma de juicios de valor, es fundamentalmente subjetiva
y obedece a la estructura interna de preferencias que tiene el decisor.
Analista: es la persona, encargada de modelizar el problema y eventualmente
hacer las recomendaciones relativas a la selección final. El analista no expresa opiniones
personales, sino que se limita a recoger las del decisor y tratarlas de la manera más
objetiva posible. Al contrario de lo que ocurre con el decisor, el papel del analista en el
proceso de toma de decisión es, sobre todo, objetivo. Recolecta información subjetiva
del decisor y la traslada al modelo, formalizando la misma para su utilización concreta.
Conjunto de Elección: el decisor se enfrenta a un conjunto finito y discreto de
alternativas, comúnmente conocido como conjunto de elección, al que denominaremos
A = {A1, A2 , ..., Am}. Supondremos que las alternativas son diferentes, exhaustivas y
excluyentes.
Las dos últimas hipótesis parecen resultar un poco fuertes. Sin embargo, la
exhaustividad de las alternativas supone que si el decisor introduce una nueva
alternativa al conjunto de elección, en principio, sólo deberá plantear nuevamente el
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modelo con el nuevo conjunto A. Suponer que las alternativas sean excluyentes, implica
que no se admite la elección de una solución mixta. Es decir, no cabe concebir
"alternativas intermedias" a las enumeradas. Si tales alternativas quisieran considerarse,
simplemente deberán agregarse al conjunto de elección.
Atributos o Criterios: para realizar la elección entre alguna de las alternativas del
conjunto de elección, se supone que el decisor posee varios ejes de evaluación; por
ejemplo, si la decisión se refiere a la elección entre diversos automóviles a comprar, el
decisor podría considerar: el precio, la seguridad, el confort, el tamaño y otros aspectos.
Estos ejes de evaluación son los criterios o atributos de las alternativas que el decisor
considera relevantes.
Denominaremos C = { C1, C2, ..., Cn } al conjunto de todos los criterios considerados.
Supondremos siempre que C es un conjunto finito y discreto. Entre los criterios
podremos distinguir algunos de tipo cuantitativo y otros cualitativos.
Los criterios deben cumplir con las siguientes propiedades:
• Exhaustividad: se refiere a que se deben considerar todos los criterios
necesarios que permitan la discriminación entre alternativas.
• Coherencia: se trata de que las preferencias globales del decisor deben ser
coherentes con las preferencias en cada criterio, en el sentido que si dos
alternativas A1 y A2, tienen la misma evaluación en todos los criterios, y por lo
tanto son indiferentes para el decisor, la mejora en la evaluación de una con
respecto a un criterio, implicará que ésta sea globalmente preferida.
• No redundancia entre criterios. Esta propiedad es deseable, pero no esencial;
si no es tenida en cuenta, se corre el riesgo de otorgar duplicada importancia
a un atributo.
Matriz de Decisión: supondremos que el decisor es capaz de dar, para cada uno
de los criterios considerados y para cada alternativa del conjunto de elección, un valor
numérico aij , que expresa una evaluación de la alternativa Ai respecto al criterio Cj. Se pueden resumir estas evaluaciones bajo la forma de una matriz A = [aij], en la
cual cada fila expresa las cualidades de la alternativa i respecto de los n atributos
considerados; mientras que cada columna j recoge las evaluaciones que el decisor hizo
de todas las alternativas respecto al atributo j. De esta manera un elemento genérico aij
de la matriz, indica la valuación o performance de la i-ésima alternativa respecto al jésimo
criterio.
Atributos o Criterios
a11 a12 “ a 1n
a21 a22 “ a 2n
Alternativas
“ “ “ “
a m1 a m2 “ a mn
Pesos o ponderaciones: es la medida de la importancia relativa que el decisor le
atribuye a cada criterio en relación con sus preferencias. El peso o ponderación
atribuido por el decisor al criterio j se representa por wj.
Tipos de Problemas: a partir de los conceptos anteriormente enunciados,
podemos decir que, dado un problema de decisión, la DMD se ocupa de alguna de las
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siguientes problemáticas:
Problema tipo α (Pα): seleccionar la “mejor” alternativa.
Problema tipo β (Pβ): aceptar alternativas que parecen “buenas” y rechazar
aquellas que parecen “malas”.
Problema tipo γ (Pγ): generar un ordenamiento de las alternativas.
Estas tres problemáticas no son independientes entre sí, ya que parece lógico
pensar que la ordenación de alternativas (Pγ) puede servir de base para resolver
problemas (Pα).
6. Fases de un proceso DMD
Podemos esquematizar el proceso de toma de decisión multicriterio, según se
puede observar en el siguiente esquema.
Figura 1
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7. Resolución de problemas de DMD – Método AHP
Son cientos los métodos de DMD existentes y no puede decirse que haya uno o
algunos superiores a otros en todos los aspectos; más bien es recomendable que el
analista conozca las ventajas y limitaciones que pueden ofrecerle y seleccionar el que
considere más adecuado según el problema que se le presente.
El método clásico de utilización común es quizás el llamado "Ponderación lineal"
en el que se obtiene, para cada alternativa, un puntaje global por simple suma de las
contribuciones obtenidas en cada criterio. Consiste en construir una función valor U(Ai) para cada alternativa, de la forma:
U(Ai)= n
wjrij en donde "w" es la ponderación de cada criterio y "r" el nivel de preferencia de
cada alternativa respecto de cada criterio.
El método, si bien simple, tiene sus limitaciones: requerimiento de evaluaciones
y pesos cardinales, normalización previa de las evaluaciones, sensibilidad importante al
método de normalización y existencia de una función de utilidad cardinal aditiva.
Como se expresó, son variados y numerosos los métodos desarrollados para DMD.
Uno de los métodos más utilizados, por ser sencillo e intuitivo en su aplicación es
el Analytic Hierarchy Process (AHP), desarrollado por Thomas Saaty (1980). Se destaca
por su alto grado de difusión, principalmente en Estados Unidos. Es uno de los primeros
métodos que surgió en el ambiente de las decisiones multicriterio y es hoy, tal vez, el
más utilizado. Existe, además, un software específico para aplicación del método:
"Expert Choice".
El método AHP resuelve problemáticas tipo g. Permite que el decisor pueda
estructurar un problema multicriterio en forma visual, dándole la forma de una
jerarquía de atributos. Descompone el problema de decisión en niveles jerárquicos,
facilitando de este modo, su comprensión y evaluación. Esta jerarquía debe contener
por lo menos tres niveles: el propósito u objetivo global del problema ubicado en la
parte superior, los criterios en el medio, y las alternativas concurrentes en la parte
inferior del diagrama.
Por ejemplo, la jerarquía más simple de un problema de selección de personal,
podría estructurarse mediante el siguiente diagrama:
18
J =1
Figura 2
Después de la construcción de la jerarquía, el decisor debe comparar, par a par,
cada elemento de un nivel jerárquico dado, bajo la óptica de un elemento del nivel
inmediatamente superior, generándose de esta manera una matriz de decisión
cuadrada donde se representa, a partir de una escala predefinida, su opinión o
preferencia entre los elementos comparados. Esta comparación par a par se realiza
utilizando la siguiente escala, conocida como Escala Fundamental.
1 Igualmente importante Los dos elementos contribuyen igualmente al
objetivo.
3 Moderadamente importante La experiencia y el juicio favorecen un
elemento en relación a otro.
5 Notablemente más importante La experiencia o juicio favorecen fuertemente
un elemento en relación a otro.
7 Importancia muy fuerte Un elemento es muy fuertemente favorecido
o demostrada en relación a otro. Puede ser demostrada en
práctica.
9 Importancia absoluta La evidencia favorece un elemento en relación
a otro, en el más alto grado de certeza.
2,4,6,8 Valores intermedios Cuando se busca una condición de compromiso
entre dos definiciones.
Posteriormente, se realiza la estimación de los pesos en forma indirecta o por
aproximación. Por último, se determina en forma clara, por medio de la síntesis de los
juicios del decisor, una medida global para cada una de las alternativas, priorizándolas
o clasificándolas al final, obteniendo un ordenamiento de las alternativas que le
permitirá al decisor escoger la “mejor alternativa” de acuerdo a sus preferencias.
El proceso se puede sintetizar en las siguientes etapas:
• Etapa 1: Estructurar el problema como un árbol jerárquico.
• Etapa 2: Extraer la información del decisor mediante comparaciones de a
pares entre los elementos de decisión - criterios y alternativas -.
• Etapa 3: Usar el método de valores propios para estimar los pesos relativos de
los elementos de decisión.
• Etapa 4: Comprobar la consistencia de los juicios del decisor.
• Etapa 5: Generar una evaluación global de cada alternativa a través de una
ponderación lineal.
7.1. Aplicación de AHP
Analicemos como funciona el método a través de un sencillo ejemplo.
Supongamos que el departamento de personal necesita nuevas computadoras. Se
consideran tres proveedores: HP, IBM y Compaq. Para su selección se consideran cuatro
criterios: Precio (P), velocidad de procesamiento (VP), garantía (G) y servicio técnico (ST).
• Etapa 1: Estructurar el problema como un árbol jerárquico.
19

Figura 3
• Etapa 2: Realizar comparaciones pareadas entre los elementos de decisión:
objetivos (criterios) entre sí y entre las alternativas con respecto a cada
objetivo. Estas comparaciones se realizan de acuerdo a la Escala Fundamental.
I.- Comparación de a pares entre objetivos
Notar que si la importancia de P con respecto a VP es 3 (moderadamente más
importante), entonces, 1/3 será la medida que refleja el juicio del decisor al comparar
VP con P1 .
II.- Se comparan las alternativas entre sí, con respecto a cada criterio, usando la
metodología anterior.
[1]
De esta manera, si llamamos n al número de elementos que se comparan, sólo será necesario solicitar al decisor
[n (n -1)]/2 comparaciones.
20
• Etapa 3: Estimar las ponderaciones o pesos relativos de los elementos de
decisión.
El procedimiento matemático exacto para determinar las ponderaciones
involucra el cálculo de valores y vectores propios. Sin embargo, el siguiente
procedimiento de dos pasos, proporciona una buena aproximación:
• Para cada una de las matrices obtenidas en la etapa anterior - A [aij] - obtener
la matriz normalizada - Anorm - dividiendo cada elemento de la columna j
por la suma de los elementos de la columna j.
• Estimar cada peso ( wi ) como el promedio de los elementos de la fila i de la
matriz normalizada.
Aplicando este procedimiento se obtienen las matrices normalizadas,
los pesos relativos ( wj ): de los criterios,
[0,4888 0,1182 0,2453 0,1478]
y de las alternativas respecto a cada criterio:
21

• Etapa 4: Comprobar la consistencia de los juicios del decisor.
Luego de armar cada matriz de comparaciones pareadas deberá comprobarse la
consistencia de los juicios del decisor ya que éste cometerá ciertas inconsistencias al
estimar los aij , y esto se hace a través de un “ratio de consistencia” (RC).
Si RC ≤ 0,10 entonces la matriz considerada no presenta inconsistencias serias, de
lo contrario el tomador de decisiones debe reconsiderar y posiblemente revisar los
juicios de comparación por pares, antes de seguir adelante con el análisis.
Calcular el “índice de consistencia” (IC ) como:
IC = λmax - n
n-1
Donde:
n es el número de elementos que se comparan
λmax es el valor propio de la matriz, que se calcula de la forma:
Se determina a continuación la razón de consistencia RC= IC , donde IA es un
A
índice aleatorio ya calculado para matrices cuadradas de orden n, siendo algunos de sus
valores los siguientes:
Con este procedimiento verificamos consistencia de la matriz de comparaciones
pareadas entre criterios:
Aw = =
22
Precio
0,5390
0,2973
0,1638
Velocidad
Procesamiento
0,1373
0,2395
0,6232
λmax = 1 n
n 1
wi Aw i
Garantía
0,0969
0,6530
0,2510
Servicio
Técnico
0,0870
0,4148
0,4981
Como:
Como:
RC = 0,0448 = 0,0504 < 0.10
0,89
decimos que la matriz de comparaciones entre criterios no presenta inconsistencias
serias.
De la misma forma, si se calculan los RC para las restantes matrices podrá
comprobarse que ninguna presenta inconsistencias relevantes.
• Etapa 5: Generar la evaluación global de cada alternativa a través de una
ponderación lineal con los valores obtenidos en la etapa 3. De esta evaluación
global surgirá la “mejor alternativa” para el decisor.
Con los vectores de prioridades de las alternativas, construimos una matriz que
resume las prioridades de cada una de ellas con respecto a cada uno de los criterios, a
la que llamaremos matriz de prioridades. Luego, a través de una ponderación lineal con
el vector de ponderaciones de los criterios, obtenemos la clasificación general de las
alternativas del decisor.
Criterios
Alternativas =
Se puede observar que la ordenación final indica que el equipo marca IBM tiene
una mejor calificación global ( 0,3951).
7.2. Algunos comentarios sobre su aplicabilidad en la gestión empresarial
Las actividades de planificación, resolución de conflictos y toma de decisiones se
ven facilitadas creando jerarquías y estableciendo prioridades para la elección de la
mejor alternativa viable en una situación decisoria.
Abundan situaciones en la vida organizacional que ameritan la determinación de
jerarquías válidas y relevantes para la toma de decisiones.
Para una adecuada decisión, la tarea relevante es la determinación de los
23

criterios a considerar en la jerarquía.
El propósito de la estructura es facilitar la visualización de la importancia de los
elementos de un determinado nivel respecto a algunos o todos los elementos del nivel
inmediato superior. La estructura permite, además, las comparaciones en forma
homogénea y precisa.
En general en toda estructura, los niveles inferiores son más concretos, mientras
que los superiores son menos controlables y presentan mayor riesgo. Por lo tanto, los
elementos de cada nivel son influenciados o controlados por los elementos del nivel
inmediato superior y una estructura jerárquica permite, de este modo, el tratamiento
de sistemas complejos.
Como se expresó, el establecimiento de la jerarquía es primordial para una
correcta dilucidación del problema. Desde este punto de vista, y para una adecuada
ilustración al lector, se insertan a continuación dos ejemplos relativos a la construcción
de la estructura de jerarquías extraídos de Saaty (1992).
CASO 1 - SELECCIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO PARA COMPLEMENTAR UNA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN ACTUAL
Se necesita un producto compatible con una actual línea de negocios y han sido
detectados tres factibles productos que aparecen con mercados crecientes:
- equipo de DVD
- horno microondas
- equipo musical
La inversión inicial es similar para los 3 productos, pero los mismos difieren en los
siguientes criterios:
- competitividad en el mercado
- recursos disponibles para la producción
- riesgo del proyecto de inversión
Una posible jerarquía para este problema se muestra en la siguiente figura.
Figura 4
CASO 2 - SELECCIÓN DE UN CONCEPTO DE MENÚ PARA UN NUEVO
RESTAURANTE
24
Se intenta determinar el concepto de menú que será de mayor suceso en un
nuevo proyecto de inversión de un restaurante. Los menús considerados son:
- combinación étnica de Medio Oriente
- comida vegetariana
- pizza y pastas
- especialidades mexicanas
- comida china.
Los criterios que se podrían elegir como relevantes en este caso son:
- beneficios
- atracción de clientes
- compatibilización con la experiencia de los inversores.
Un establecimiento de jerarquías para el problema decisorio planteado podría
ser el que se muestra en la figura 5.
Figura 5
Otros casos pueden referirse a todo tipo de situaciones, incluso de planeamiento.
Por ejemplo, si se están proyectando futuras ventas, las consideraciones que
podrían efectuarse son:
a) alternativas factibles como escenarios:
- retracción
- mantenimiento
- expansión
b) actores que influyen para la determinación de alternativas:
- administración de la organización
- gobierno
- clientes
25

- facilitadores de energía para el proceso productivo
- competidores
c) Objetivos posibles de los actores:
- administradores: integración de productos, evitar riesgos, incrementar
beneficios, integrar el mercado e incrementar ventas domésticas.
- gobierno: estabilizar la economía, conservar recursos exportables y
desarrollar mercados extranjeros para la tecnología local.
- clientes: incrementar beneficios, evitar riesgos, utilizar recursos y mantener
autosuficiencia.
- facilitadores de energía: incrementar beneficios, ganar nuevos mercados y
mantener imagen de capacidad de producción local.
- competidores: incrementar su porción de mercado y obtener beneficios.
Con estas pautas es posible la preparación de una estructura de jerarquías del
modo siguiente:
- NIVEL 1 ACTORES
- NIVEL 2 OBJETIVOS DE ACTORES
- NIVEL 3 ESCENARIOS FACTIBLES
Del mismo modo, puede pensarse en situaciones de seguridad laboral, sistemas
alternativos de educación o reacción de clientes o personal ante determinados hechos
que produzca la Organización, entre tantos aspectos adicionales a las clásicas
situaciones decisorias.
8. Utilización de software específico
El método AHP es lo suficientemente simple, ordenado en su metodología y
estructurado en sus etapas, como para que quien desee internarse en forma más
profunda en su mecánica pueda aplicarlo con relativa facilidad a decisiones comunes de
la vida organizacional. Sin embargo, debe considerarse que la mecánica de
"comparación de a pares" resulta dificultosa en su aplicación para los casos en que las
alternativas o los criterios sean demasiados (debe recordarse que el logro de los pesos o
ponderaciones se efectúa entre los criterios en sí y entre las alternativas respecto de
cada criterio).
La dificultad radica no sólo en la mecánica matemática, que podría solucionarse
(trabajosamente, es cierto) con la utilización en forma sistemática de una hoja de
cálculo, sino también en el agotamiento y dificultad que supone la comparación entre
pares, cuando el grupo de pares excede cierto número razonable (se expresa en general
que no es viable la comparación de más de 9 elementos sin caer en graves
inconsistencias). Justamente allí está el grave riesgo de encarar la solución "manual"
por AHP de una situación decisoria: encontrarse que al final del camino, luego de una
enorme cantidad de comparaciones de a pares y de numerosísimos cálculos, la RC (razón
de consistencia) supera los valores deseables, lo que significa comenzar con la revisión
completa del proceso.
En este sentido, y como ya se comentó, existe la posibilidad de operar con un
paquete informático llamado EXPERT CHOICE que no sólo facilita la tarea sino que
26
brinda rápidamente la idea de que el decisor está siendo o no consistente.
En el software la comparación de a pares se realiza de forma muy amigable con
posibilidad de aplicar escalas o visualizaciones gráficas de un modo eficaz, rápido y
seguro. Las presentaciones de los resultados permiten amplia variedad de visualización
y contempla análisis adicionales, especialmente la sensibilidad de los resultados ante
cambios en las variables.
Una alternativa interesante del software es el módulo de “RATINGS” que
combina la fuerza de la jerarquía y comparaciones de a pares con la posibilidad de
manejar un número grande de alternativas, aunque se aconseja utilizar este módulo
solamente en casos donde los decisores tienen un completo entendimiento de sus
criterios y pueden generar escalas significativas para valorar las alternativas bajo los
criterios y subcriterios. Es muy utilizado en gran cantidad de aplicaciones, tales como
decisiones de admisión en educación, evaluación de personal y localización de recursos.
Específicamente, un problema decisorio al que a menudo nos enfrentamos
quienes ejercemos la docencia es la selección de postulantes a distintos cargos mediante
el procedimiento de concursos públicos de antecedentes y oposición. Es éste un caso de
típica aplicación posible del software (y de sus fundamentos teóricos, por cierto), aún
teniendo en cuenta que ciertas ponderaciones ya están establecidas en Resoluciones
vigentes en cada Universidad.
Por ejemplo, en la evaluación de antecedentes, uno de los criterios seguramente
será el de "títulos" o "estudios cursados". El procedimiento de rating puede utilizarse
con una definición de jerarquías como la que se observa en la Figura 6.
Figura 6
En el ejemplo, se supone que los antecedentes tienen una ponderación de 50
puntos. El decisor decide otorgar a los "estudios" 7,5 puntos es decir, un 15% respecto
de antecedentes totales, de los cuales 5 se le dan a posgrado y 2,5 a grado. El sistema
calculado asignará automáticamente los pesos respectivos.
27

Dentro de la jerarquía de posgrado, el decisor establece los siguientes pesos:
- Doctorado 30 puntos equiv 1,5
- Posgrado específico de la asignatura 26 puntos equiv 1,3
- Posgrado no específico de la asignatura 24 puntos equiv 1,2
- Posgrado/s en curso 20 puntos equiv 1
- No existen estudios de posgrado 0 puntos equiv 0
En tal caso el software automáticamente coloca los pesos equivalentes.
Introducida la jerarquía (supuesto que "estudios" es el único antecedente que se
ejemplifica), a continuación y para cada postulante se ingresa sus antecedentes
particulares y el sistema brindará la ordenación final. Si un postulante tiene 2 títulos de
grado, un posgrado no específico y otro posgrado en curso el software totalizará, de
hecho, 4,7 puntos del máximo que es 7,5 puntos para este rubro.
9. Conclusiones
En el trabajo se realiza una descripción de la metodología multicriterio como
herramienta útil en el proceso de toma de decisiones en la gestión de las organizaciones.
Los problemas que se pueden tratar con esta metodología se caracterizan por la
necesidad de seleccionar cursos de acción bajo la óptica de múltiples objetivos, los que
pueden contener ambigüedad, riesgo, intereses contrapuestos e información cualitativa
y cuantitativa.
Se presenta uno de los métodos más utilizados por su forma racional e intuitiva
para generar un ordenamiento de una serie de alternativas evaluadas, según múltiples
criterios. El decisor debe efectuar comparaciones de a pares entre los elementos de
decisión, las que luego son utilizadas para desarrollar prioridades globales que permiten
establecer el orden de las alternativas, verificándose asimismo la consistencia en los
juicios del decisor.
La teoría y la práctica diaria de las Organizaciones se acercan cada vez más. O al
menos se están dando en forma acelerada nuevas condiciones que facilitan el
estrechamiento de la antigua brecha entre fundamentos teóricos y aplicación práctica.
Mucho ha tenido que ver en esto la aparición en forma creciente de softwares de
cálculo (general o específico) que allanan una parte de las dificultades de todo nuevo
sendero. Pero quizás es aún más importante la investigación aplicada de profesionales
e Institutos que trasladan y traducen los postulados, conceptos y fundamentos teóricos
a situaciones decisorias de los negocios.
En los tiempos que corren, el asesoramiento profesional debe ser justamente,
profesional. El o los responsables de las organizaciones ya no deben contar sólo con la
intuición y la natural capacidad para la vida empresaria. La intuición y la habilidad son
necesarias. Pero serán suficientes en la medida que la investigación aplicada sea
introducida en las decisiones del ente.
28
BIBLIOGRAFÍA
[1 ] BOUYSOU, D. (1993): “Décision multicritère ou aide multicritère?”. Bulletin du
groupe de travail europèen. Aide multicritère à la decisión. Serie 2 nº. Printemps 93.
[2 ] CARIGNANO C; AUTRAN MONTEIRO GOMES L. Y GONZÁLEZ ARAYA M. (2004)
“Toma de decisión en escenarios complejos. Introducción a los métodos discretos del
apoyo multicriterio a la decisión”. Editorial: Pioneira Thomson Learning Ltda. ISBN: 85-
2214-0354-2. Brasil.
[3 ] SAATY, T. L. (1980): “The Analytic Hierarchy Process”. Mc Graw Hill. N. Y. USA.
[4 ] SAATY, T. L. y Forman E. H. (1992) “The Hierarchon: a dictionary of hierarchies”. Vol.
V, AHP Series - Expert Choice Inc - (Revised edition) - 1996 - ISBN 0-9620317-5-5. USA.
[5 ] SIMON, H. A. (1955) “A behavioral model rational choice”. Quarterly Journal of
Economics. Vol. 69 Nº 1, pp. 99 –114.
29

GESTIÓN
“ ABS ”
CARMELO CAPASSO
(Profesor Asociado Universidad de Buenos Aires y
Profesor Protitular Pontificia Universidad Católica Argentina)
JULIO MARCHIONE
(Profesor Protitular Pontificia Universidad Católica Argentina)

RESUMEN
La propuesta del “Activity Based Scorecard” se sostiene a partir de dos fundamentos básicos, la lectura
de una realidad incontrastable y el impulso de un objetivo claramente identificable dentro de
las organizaciones.
Los fundamentos básicos son, por un lado, la claridad que aporta a la gestión de la cadena de valor
interna, la identificación de las actividades dentro de una organización y la facilidad de interpretación
que le aporta a los gerentes actuales. Por el otro, el “Balanced Scorecard” está, paulatinamente,
irrumpiendo en las empresas como un instrumento de comunicación de la estrategia
competitiva y su modelo de negocios, en todos los niveles decisorios de la organización.
En segundo lugar, hacemos referencia a una lectura de la realidad, que difícilmente pueda negarse,
a partir del reconocimiento de la misma por sus propios creadores: el “Activity Based Costing”
no se consolida como instrumento de gestión, al generar una prolífica información de la estructura
de costos, a partir de un proceso complicado que desemboca en el costo de cada una de las actividades.
Estas son tantas y tan variadas que, en muchas instancias y situaciones de decisión gerencial,
no aportan un valor agregado en este proceso, como consecuencia de un alto nivel de
capilaridad de la información que confunde y enceguece al tomador de decisiones.
Con respecto a la necesidad detectada en las organizaciones, es imposible negar que las distintas
disciplinas dentro de la Administración y las múltiples consultoras en materia de gestión, se encuentran
en la permanente búsqueda de instrumentos que faciliten la comunicación dentro de las
organizaciones. Comunicación clara, eficiente y concreta. Que induzca el comportamiento de los
distintos niveles dentro de las empresas, de manera alineada con la dirección, manteniendo una
coherencia interna y garantizando consistencia con el entorno que las rodean.
Es por ello, que proponemos la utilización de una herramienta de comunicación basada en la identificación,
justificación, agrupamiento, costeo, optimización y control de las actividades relevantes
y críticas, dentro de la cadena de valor interna del modelo de negocios. La herramienta del ABS está
orientada a la exhibición de estas actividades relevantes, tanto por constituir actuales o potenciales
nichos de valor y detectando previamente las fugas no controladas.
El Activity Based Scorecard no sólo expone las actividades relevantes, sino que, aprovechando las
cuatro perspectivas del Balanced Scorecard, presenta las pautas de medición y los objetivos de gestión
para cada una de ellas. La idea es conformar un elemento de comunicación interna, que clarifique
los componentes de la cadena de valor que deben ser priorizados, al momento de tomar
decisiones para apropiarse de valor en la cadena extendida y evitar las fugas que atentan contra la
rentabilidad y la sustentabilidad de los modelos de negocios.
1.Algunas consideraciones sobre el ABC
Resulta, cuanto menos, llamativo el “esfuerzo” que continúan realizando algunos profesionalesusuarios
para lograr que el ABC (Activity Based Cost) sea adoptado definitivamente como una metodología
válida para calcular el costo de diferentes objetos de costeo (productos, servicios, zonas,
canales, clientes, etc.). Por otra parte, es claro que -para el modelo- existe una única unidad de interés
que es “la actividad”.
Seguramente no son ajenos a esta “dispersión” de objetivos sus propios autores, R. Kaplan y R.
Cooper, quienes -si bien originalmente- describieron el ABC como un sistema de planeamiento gerencial,
presupuestación y control, más que como un sistema de costeo, lo presentaron en sociedad
como una alternativa a los métodos tradicionales y lo respaldaron llamándolo ABC, a pesar de que
32
no se trata de un costeo basado en las actividades (Activity Based Cost) sino, simplemente, de un
costeo de las actividades (Activity’s Cost). Esto, que parece ser un simple juego de palabras, tiene
una importancia vital en el análisis que estamos efectuando. La “forzada” denominación ABC induce
a pensar que “la actividad” actúa como una unidad de costeo intermedia en el proceso de
cálculo del costo de los otros objetos de costeo mencionados, cuando en realidad y según lo manifiestan
claramente los autores, “las actividades” son el centro de análisis y control del modelo ABC,
siendo el cálculo del costo de cada una de ellas, un objetivo final en sí mismo, permitiendo disponer
la dirección de la empresa de la información necesaria para gestionar las actividades eficientemente.
Aquí radica el aspecto central de la herramienta: “el ABM” (Activity Based Management).
Tratar de encontrar las razones sobre la existencia de esta “zona gris” dentro del modelo no resulta
sencillo. Modestamente, pensamos que Kaplan y Cooper fueron haciendo camino al andar y presentaron
la herramienta sin tener estos aspectos totalmente resueltos. La lectura de las páginas 117
y 118 del libro “Coste y Efecto” Editorial Gestión 2000 nos puede ayudar a respaldar lo que queremos
expresar. Cuando en esa parte del libro describen la construcción de un modelo ABC, aparece
una etapa Nº3 (no siempre mencionada en otras publicaciones, incluso de los mismos autores), que
consiste en “Identificar los productos, servicios y clientes” y, como explicación, puede leerse lo siguiente
“los pasos 1 y 2 de la construcción de un modelo ABC identifican las actividades que se realizan
y el costo de realizar dichas actividades. Sin embargo, ¿por qué está realizando actividades la
organización? La respuesta, por supuesto, es que la organización necesita actividades para diseñar,
producir y entregar productos y servicios a sus clientes... El paso 3 es sencillo pero importante. Muchos
de los que llevan a la práctica el cálculo ABC se lo saltean y sólo se centran en la forma de hacer
que las actividades y los procesos sean más eficientes. No se han preguntado a sí mismos si estas
actividades o procesos merecen la pena ser realizados. ¿Recibe la organización una
contraprestación adecuada por la realización de estas actividades? Responder a esta pregunta exige
que los costes de las actividades estén vinculadas a los productos, servicios y clientes, que son
los beneficiarios finales de las actividades de la organización”. Objetivamente, con este paso, los
autores pretenden que quien desea implantar un modelo ABC, justifique la existencia de cada una
de “las actividades” antes de concentrarse en hacerlas eficientes. En este punto, es donde se menciona
la relación que debe existir entre los costos de una actividad, los productos-servicios y los
clientes como usuarios de esa actividad. Pero debe quedar claro que esta vinculación no está indicando,
necesariamente, que deban trasladarse los costos de la actividad a las otras unidades de costeo,
sino que simplemente pretende demostrar que la actividad es necesaria y que le agrega valor
a la compañía. Prueba de ello, es que claramente el modelo define que lo que consumen recursos
son las actividades y, por lo tanto, los costos deben ser decididamente asignados a las mismas.
Sin duda, el análisis de este paso Nº 3 demuestra que Kaplan y Cooper no terminan de tomar
una posición clara y definitiva sobre el ABC como sistema de costeo. Y para agregar más elementos
a lo que acabamos de manifestar, podemos también detallar lo que ellos definen como el
paso Nº 4 del ABC: “Seleccionar los inductores de costos de las actividades que vinculan los costes
de las actividades con los productos servicios y clientes”. La vinculación entre actividades y objeto
de costes, como los productos- servicios y clientes, se consigue utilizando inductores de costes de
las actividades. Un inductor de costes de una actividad es una medida cuantitativa del resultado de
una actividad.” Como enunciación está clara, pero su aplicación práctica genera un sin fin de dudas.
Esto queda demostrado en toda la explicación posterior, donde se concentran en describir cómo
asignar los costos agrupados en las actividades, a las “salidas” de cada una de ellas, mediante
la utilización de distintos inductores de costos, pero evitan detallar cómo se logra específicamente
pasar de ahí al costeo de otras unidades, como ser productos, servicios y clientes. Creemos que la
razón de esto radica en que, en el caso de algunas actividades, sería necesario forzar demasiado el
modelo, mediante la utilización de prorrateos y asignaciones no demasiado convincentes, lo que
33

decididamente alejaría totalmente la propuesta del objetivo principal, que es costear las actividades
para luego gerenciarlas (ABM).
Seguramente, existen casos de actividades donde no habrá mayores problemas, como por
ejemplo: “actividad: facturar los pedidos de los clientes”; “salida: facturas confeccionadas”; “inductor:
cantidad de facturas”; “resultado: costo por factura”; “costeo del cliente: cantidad de facturas
que se confeccionaron para dicho cliente x costo por factura”. Pero también es cierto que existirán
otras actividades donde esta claridad conceptual del modelo desaparecerá, como es el caso de ciertos
ejemplos mencionados por los propios autores: i) “actividad: recibir materiales”; “inductor de
costos: materiales recibidos”; ii) “actividad: modificar las características de un producto”; “inductor
de costos: avisos de cambio de ingeniería” iii) “actividad: realizar tareas de apoyo a los productos;
“inductor: número de productos”. Nos preguntamos de qué manera, a partir de esta información,
será posible costear productos, servicios o clientes sin caer en prorrateos y asignaciones de
dudosa precisión.
Más allá de la intencional falta de definición, por parte de los autores, acerca de los aspectos
mencionados, creemos que fue el propio “feed-back” con los lectores y usuarios del modelo,
los que fueron marcando los distintos momentos por lo que fue transitando la propuesta, hasta llegar
a lo que es hoy. Si bien todavía existen divergencias menores en cuanto a la utilización del esquema,
el perfil de la propuesta está mucho más definido.
Desde la visión de simples profesionales estudiosos de la herramienta, más con fines académicos
que profesionales, es posible esquematizar las distintas etapas por las que fue transitando el modelo:
1) Se da a conocer la herramienta, destacando que no es un sistema de costeo y -sin embargo-
la denominan ABC porque “ la fácil aceptación y reconocimiento del nombre Activity
Based Cost o ABC dificulta contemplar la posibilidad de renombrar el concepto en
forma más precisa”. 1
2) Presentan el “entonces incorrectamente llamado ABC” como solución a “supuestos”
problemas que generaba la aplicación de los denominados “sistemas tradicionales de
costeo”, como ser: (i) distorsión de los costos unitarios por las distribuciones y prorrateos;
(ii) uso exclusivo para evaluación y fines contables; (iii) utilización del costo de mano
de obra como base de aplicación de los costos indirectos de producción; (iv) incorporación
de gastos comerciales, administrativos y financieros como porcentaje del
precio de venta para cada producto; (v) incapacidad para generar información útil para
la gestión y la decisión. Pero, a pesar de esto, siguen destacando que no se trata de
un sistema de costeo.
3) Distintos usuarios, apoyados en lo expuesto en 1) y 2) creen entender que, si bien no se
trata “intencionalmente” de un modelo de costeo, es posible forzar la estructura y utilizarlo
de todos modos con la finalidad de costear distintos objetos de costeo.
4) Si bien los autores habían definido 6 etapas dentro del ABC: (i) identificación de las actividades;
(ii) asignación de los costos de recursos a las actividades; (iii) identificar los
productos, servicios y cliente; (iv) seleccionar los inductores de costos de las actividades
(cost-drivers); (v) determinación de las salidas de cada actividad; (vi) asignación de los
costos de las actividades a las salidas, implícitamente se comienza a aceptar la existencia
de una séptima etapa, que “contempla” la posibilidad de usar el modelo como sistema
de costeo: (vii) cálculo del costo mediante la determinación del uso que cada ob-
1 Kaplan R; Cooper R; Maisel L; Morrisey E; Oehm R: “Implementing Activity Based Cost Management: Moving
from analysis to action”. Institute of Management Accountants. (1992).
34
jeto de costeo hace de la actividad, definida por la cantidad de unidades salidas que utiliza.
5) Sin caer en generalizaciones, comienzan a distorsionarse los objetivos del modelo y se
piensa en el mismo –indistintamente- como un esquema de gestión y un esquema de
costeo.
6) Comienzan las críticas a la herramienta, fundamentadas en lo engorroso y pesado del
trabajo administrativo que implica la implementación y seguimiento del modelo.
7) Robert Kaplan, ahora con Anderson, salen a defender el modelo mediante un nuevo
trabajo denominado “Time-driven ABC” y, más allá de las críticas que el mismo merezca
y que pueden ser revisadas en profundidad en un artículo publicado por Alejandro
Smolje, en el número 54 del mes de diciembre de 2004 de la revista “Costos y Gestión”,
lo importante por destacar es que el trabajo se concentra en las etapas vinculadas a la
asignación de los costos de los distintos recursos utilizados a las actividades, con casi
ninguna mención de la última etapa agregada y relacionada con el costeo de distintas
unidades, como si esto fuese algo obvio. Pareciera ser que, más allá de alguna referencia
circunstancial y de aceptar implícitamente algún grado de responsabilidad (más por
omisión de comentarios que por aceptación), los autores nunca se hicieron cargo de esta
distorsión del sistema, corriendo todo por cuenta exclusiva de los distintos usuarios.
En síntesis, podemos decir -sin temor a equivocarnos- que ABC no existe. Lo que siempre
han propuesto Kaplan y Cooper se denomina ABM (Activity Based Management) y esta herramienta
utiliza como fuente de información el costo de las actividades (Activity’s Cost).
Claramente, el “mal denominado ABC” no es un sistema en sí mismo; sólo se trata de la
enunciación de determinados pasos para obtener los costos de las actividades, sobre los cuales se
apoyará luego el ABM. Sin embargo, nuestra formación como hombres de costos, sumado al silencio
interesado y cómplice de los autores, nos han llevado a distorsionar los objetivos de la herramienta
y desarrollar un aspecto absolutamente secundario, como es el cálculo del costo de distintas
unidades de costeo, a partir del costo de las actividades. Por otra parte, está demostrado que
los costos calculados por los sistemas tradicionales bien implantados y ejecutados, cumplen perfectamente
con todos los objetivos de una empresa y de una manera mucho más sencilla.
Pretender asignarle al “ABC” categoría de sistema de costos es restarle mérito al ABM. Es
como si fuese necesario entregarle al usuario “una prestación adicional”, similar a una suerte de
bonificación para que el “producto principal” sea “comprado”. La propuesta de Kaplan y Cooper
no necesita “bonificaciones”. Tiene validez plena y constituye un verdadero aporte, aunque visto
–exclusivamente- como herramienta de gestión (ABM).
Pensar en construir un ABC exclusivamente para ser usado como sistema de costos es –decididamente-
un disparate y hacerlo, como una prestación complementaria del ABM, acarrea complicaciones
y problemas administrativos que atentan la relación costo-beneficio, presente en la evaluación
de cualquier instrumento de control y gestión.
La propuesta consiste en terminar definitivamente con estas idas y vueltas sobre el modelo.
Los usuarios deben aplicar la herramienta como corresponde, en lugar de buscar usos alternativos
que distorsionan los objetivos del modelo. Modestamente, creemos que Kaplan y Cooper son
los principales responsables de esta distorsión, porque mencionan la posibilidad pero -en ninguna
de las alternativas de aplicación- la profundizan. Es como si el costeo de otras unidades (a partir
del costo de las actividades) fluyera naturalmente, obviando cualquier tipo de aclaración o definición
metodológica. Decididamente, debemos concentrarnos en entender y desarrollar el concepto
de gerenciamiento de las actividades. Este debe ser el uso central de la herramienta y, a partir de
35

allí, construir distintas propuestas que perfeccionen el modelo y le otorguen aplicación práctica.
La presente colaboración está enmarcada en ese objetivo; pero, antes de avanzar sobre la misma,
sería importante salir de la simple enunciación y desarrollar algunas precisiones sobre el verdadero
significado y alcance del “Activity Based Management”.
2- El modelo “Activity Based Management”
2.1- El concepto de “actividad”.
El significado del concepto “actividad” debe ser analizado y evaluado a partir de ciertas consideraciones.
La más importante de ellas es que no resulta sencillo separarlo del concepto de “función”,
ya que más allá de las acepciones que cada autor le asigne a cada término en particular, lo cierto
es que perfectamente dentro del lenguaje básico de la disciplina, pueden llegar a ser considerados
sinónimos o, cuanto menos, conceptos que están directamente relacionados, por lo que todo termina
siendo una cuestión de apreciaciones personales.
Sin embargo, resulta valioso el intento de fijar una posición, que permita al lector comprender sobre
qué bases se efectúa todo el desarrollo posterior.
Los autores A. Lavolpe, C. Capasso y A. Smolje, en su libro “La Gestión Presupuestaria” (Editorial
Macchi, año 2000) sostienen que: “Desde un enfoque absolutamente “pragmático”, que prescinde
de elegir las definiciones más acertadas de la doctrina sobre el concepto de “empresa”, podemos
sostener que las distintas funciones que deben indefectiblemente conformarla, son la condición necesaria
para que la organización pueda actuar en pos de sus objetivos. El camino inverso es incorrecto:
no debe entenderse a la empresa como la sumatoria de distintas funciones, sino que las funciones
son la consecuencia del concepto de empresa. No comprenderlo de esta manera, puede llevar a
que aquéllas no sean suficientes para que la organización opere, o por el contrario, que existan funciones
no necesarias para su funcionamiento y que atentan, obviamente, contra sus objetivos. Resulta
claro, entonces, que toda empresa debe organizarse (dividirse en unidades operativas) conforme
a criterios racionales, que permitan cumplir sus fines con la máxima eficiencia posible” 2 .
A partir de estos conceptos, que compartimos, podemos sostener que cualquier tarea de
gerenciamiento o administración de una organización debe comenzar –invariablemente- por el conocimiento
y entendimiento de las distintas funciones que la misma realiza, para el cumplimiento
de sus objetivos empresariales, pues esas funciones son, como se mencionó, las definidas como necesarias
y suficientes para el funcionamiento eficiente de la organización.
Con respecto a las distintas “funciones” que es posible encontrar dentro de una organización, podríamos
intentar realizar una generalización y definir una estructura funcional tradicional, obviamente
adaptable en cada caso, cuya composición final debiera indefectiblemente transitar, parcial
o totalmente, por funciones que responden a características productivas, comerciales, financieras,
administrativas y de investigación y desarrollo. Pero, más allá de esta simplificación, lo cierto es que
las funciones que en definitiva desarrolla cada organización depende del tipo de empresa, la estructura
operativa adoptada, el mercado y la rama de la actividad económica donde la misma opera.
Estos parámetros no sólo definen las funciones a realizar necesariamente, sino también la importancia
relativa de una frente a la otra, dentro de una misma empresa.
Está claro que existirán organizaciones donde determinada función será más importante
que otra, ya sea porque insume mayor cantidad de recursos o porque tiene mayor “peso específi-
2 Lavolpe, A.; Capasso, C. y Smolje, A. “La Gestión Presupuestaria” Ediciones Macchi (Marzo, 2000).
36
co” en la formación del “valor del producto final”. Pensemos, por ejemplo, en la “función comercial”
y en cómo se desarrolla la misma en distintos tipos de industrias como son, por ejemplo: (i) un
astillero dedicado a embarcaciones a vela, (ii) una empresa proveedora de suministros públicos
–energía, gas, etc.- y (iii) un laboratorio fabricante de especialidades medicinales. En el primer caso,
se trata de una industria de particular competencia, donde todos los oferentes son conocidos y
operan en un mercado reducido, con una exigua promoción que se limita a publicidad en revistas
especializadas o la simple presencia en exposiciones anuales; es evidente que en este tipo de empresas
las funciones de “diseño y desarrollo de modelos” y las “productivas” propiamente dichas
están por “encima” de la función comercial, que sólo consistirá en una pequeña estructura de ventas
y publicidad. Algo similar ocurre con las empresas proveedoras de servicios públicos; el hecho
de que –prácticamente- actúen en forma monopólica, no demanda disponer de una función comercial,
más allá de lo necesario para ocuparse de “actividades básicas” aunque, es cierto que en
estas empresas la estructura comercial tendrá mayor envergadura que el caso del astillero (por
efecto de las actividades de facturación y cobranzas) y todavía seguirá estando lejos de ser una de
las funciones de mayor importancia relativa dentro de la empresa. Pero, todo esto cambia radicalmente
en el caso del laboratorio, donde la función comercial se convierte en una de las centrales
dentro de la organización, por las tareas que implica y los recursos que requiere. Pensemos que un
laboratorio opera en un mercado compuesto por todos los médicos de las diferentes ramas terapéuticas,
a quienes debe llegar en forma personal a través de los agentes de propaganda médica
(la normativa no permite la promoción masiva de medicamentos), con un mensaje y material diseñado
y concebido por un departamento de marketing, sobre la base de información que proviene
de los estudios efectuados por un sector de investigación de mercado y comercial; es claro, por las
características descriptas, que la estructura de la función comercial en este tipo de empresas presentará
una envergadura e importancia relativa dentro de la estructura global de la empresa muy
superior al astillero y a las empresas proveedoras de servicios públicos.
Conforme todo lo expresado y, a modo de síntesis, podemos sostener que las características
de la rama de la industria en general y de la empresa analizada en particular, son las que definen,
no sólo las funciones básicas e indispensables para cumplir los objetivos en la forma más eficiente
posible, sino también la importancia relativa de una función frente a otra. La disponibilidad
y análisis de esta información permitirá, sin dudas, optimizar las tareas de gerenciamiento de la
empresa.
Ahora bien, ¿cómo se traslada todo lo expresado al concepto de “actividad”? Decíamos al
principio de este punto que no es sencillo separar el concepto de “función” del de “actividad”, porque
son términos que están directamente vinculados e incluso, muchas veces, hasta son tratados
como sinónimos. El hecho de marcar una diferencia en las acepciones no deja de ser un arbitrio
propuesto por Kaplan y Cooper y aceptado por la disciplina, pero totalmente alejado de cuestiones
gramaticales básicas. En esta línea es que, sin dejar de considerar definiciones ya conocidas y
utilizadas, con el agregado de ciertas modificaciones que -según nuestro entender- corresponde incorporar,
proponemos definir los conceptos de “función y “actividad” de la siguiente manera:
Función: conjunto de “actividades” de similares características “operativas” que se desarrollan
coordinadamente, para cumplir con el objetivo asignado a la “función” que las agrupa.
Actividad: conjunto de tareas (acciones) homogéneas por su naturaleza y objetivo.
A modo de ejemplo, podríamos mencionar específicamente la “función comercial” consistente en
el conjunto de actividades (promocionar, vender, facturar, expedir, etc.), que la empresa desarrolla
con el fin de trasladar los productos elaborados al mercado consumidor. O sea que el concepto de
función tiene implícito determinado número de actividades. Esto nos lleva a sostener que todo lo
expresado acerca de las funciones se traslada directamente a las “actividades”, permitiendo afir-
37

mar que la eficiencia en el desarrollo de la función se logra haciendo eficiente sus actividades. El
éxito de una función depende del éxito de las actividades que la conforman. A partir de esto surge,
claramente, que las actividades deben ser el punto de partida de las tareas de gestión y control
dentro de una organización.
2-2 El número de Actividades.
Si bien, como se mencionó, las distintas funciones que desarrolla cada organización dependen -en
definitiva- de las características de la empresa en particular y de la rama de la industria en general;
lo cierto es que, con las correspondientes adaptaciones del caso, el número y tipo de funciones
que se desarrollan en las diferentes organizaciones responden, aproximadamente, a las mismas características
globales. Esto puede ser fácilmente comprobado por las denominaciones que adoptan
y en las acciones que, generalmente, se desarrollan en cada una. A modo de ejemplo, todas las organizaciones
industriales desarrollan una función productiva, que genéricamente se identifica de
esta manera, más allá de las aperturas operativas y denominaciones específicas, que correspondan
según la industria. Pero, por otra parte, cuando de actividades se trata, y aunque sean conceptos
que -como se expresó- están directamente vinculados, no es posible lograr esta generalización, porque
el número y el tipo de actividades que se pueden identificar, dentro de cada función, varían
según los objetivos y el grado de análisis, que pretende asignarle a la tarea el responsable de realizarla.
A pesar de esto, es importante aclarar que si nos ajustamos a la definición que expusimos,
una función puede estar conformada por un número determinado de “actividades” que fluctuará
entre un mínimo de “uno” (cuando se defina una actividad tan amplia que sea equivalente a la
misma “función”) y un máximo determinado por el mayor número de “actividades” posibles de encontrar
dentro de la misma “función”. Dentro de este rango, las actividades pueden ser agrupadas
de acuerdo al grado de análisis y apertura que se pretenda asignarle a la tarea.
Es claro que ante mayor apertura, quien realiza la tarea dispone de mayor información de base.
Sin embargo, a partir de este concepto hay un aspecto que es muy importante y sobre el que es
conveniente realizar alguna aclaración: el número máximo de actividades identificables dentro de
una función es único y no depende del criterio de la persona que realiza la tarea. El aspecto central
en este tema pasa por definir los criterios de determinación de la estructura mínima de una actividad
posible de ser identificada dentro de una función. Kaplan y Cooper definen una actividad
a partir de un “verbo y un objeto asociado”, como por ejemplo, “trasladar materiales” (supongamos
desde el almacén a fábrica); pero, dentro de estos parámetros, podríamos “convertir” esta “actividad”
en varias “actividades”, como ser: a) preparar los materiales; b) controlar los materiales; c)
trasladar los materiales a fábrica; d) recepcionar los materiales en fábrica; e) controlar los materiales
recibidos en fábrica. Es claro que, en este contexto, hasta un simple movimiento de un operario
(p.ej., mover el carro con los mencionados materiales dentro de fábrica) puede ser considerado
una “actividad”, pero el problema –seguramente- estará en que ésta carecerá totalmente de identidad
y estará fuera del ámbito de interés para su análisis y control. Es evidente que una “actividad”,
para ser definida como tal, debe reunir ciertas características básicas que podríamos sintetizar
de la siguiente manera:
38
1) La tarea que se defina como actividad debe ser “entendible” para todos los usuarios de
la información, aún terceros ajenos a la empresa.
2) La actividad debe tener la “estructura mínima” suficiente para generar el interés de su
análisis y control.
3) No debe ser divisible en otras actividades, constituyendo la mínima expresión posible
de una tarea, dentro de la función que se está analizando.
4) Debe ser posible adicionarla a otra u otras actividades, sin que ello implique expresar “tareas”
no “entendibles” dentro de la estructura operativa de la función.
En síntesis, podemos identificar dentro de una función un número de actividades que van
desde uno (la misma función), hasta un número máximo conformado por todas las actividades posibles
de definir, bajo los parámetros expuestos. Dentro de este rango queda, a criterio de quien
realiza la tarea, la definición del número definitivo de actividades. Pero, es importante remarcar
que un número de actividades lo más cercano posible al máximo identificable dentro de la función,
facilitará la posterior tarea de análisis y control. No debe ser motivo de preocupación que el diccionario
de actividades sea muy extenso. Recordemos que el objetivo final es el gerenciamiento de
las actividades y ya no el costeo de las mismas, como paso previo al costeo de otras unidades. Esto
podría llegar a constituirse en la única razón que lleve al operador a intentar reducir el número de
actividades, con la finalidad de simplificar el trabajo administrativo de costeo. A pesar de las diferencias
marcadas, se debe destacar que -en este sentido- hay coincidencia con Kaplan y Cooper,
cuando afirman que “ el número de actividades, por lo tanto, está en función del propósito del modelo
y del tamaño y la complejidad de la unidad de la organización que se está estudiando”. 3
2-3 El concepto de “Gerenciamiento”.
Si bien hemos utilizado la expresión infinidad de veces, a lo largo del presente trabajo,
es momento de preguntarnos seriamente ¿qué significa realmente “gerenciar una actividad”?
Una respuesta simple pasaría por la idea de “operar-administrar”, pero creemos que “gerenciar”
es un concepto mucho más amplio, que implica que una “actividad” deba –necesariamente- pasar
por un proceso de identificación–justificación–agrupamiento-costeo–optimización-control, haciendo
las siguientes aclaraciones sobre cada uno de estos pasos:
- Identificación: Este proceso implica ubicar la totalidad de las actividades que se desarrollan
dentro de cada una de las funciones, sin consolidaciones y agrupamientos de
ningún tipo. Como resultado de esta tarea, se obtendría un diccionario de actividades,
conformado por el número máximo posible de identificar dentro de cada función. Se
recuerda que cada una de estas actividades debe responder a las características requeridas
en 2-2.
- Justificación: El tener identificada la totalidad de las actividades, permitirá encarar esta
segunda etapa de vital importancia dentro del gerenciamiento, que consiste en justificar
la existencia de cada una de las actividades, a partir de una tarea de relevamiento
y análisis profundo, tendiente a definir si cada una de ellas están agregando valor a
los procesos y/o productos con los que se relacionan. Obviamente, las actividades que
no puedan mostrar claramente este atributo deben ser eliminadas.
- Agrupamiento: Nos mostrábamos partidarios de trabajar con el máximo de actividades
posibles, pero se debe aceptar la posibilidad de que, luego de identificarlas y justificarlas,
se agrupen ciertas “actividades”, siempre que ello no implique distorsionar la información
de base. En esta tarea, se debe operar con practicidad y equilibrio; el objetivo
principal debe ser trabajar sobre el máximo de actividades posibles, para asegurar un
correcto trabajo de gerenciamiento. Independientemente de esto, existirán algunas actividades
que, por sus características y a pesar de reunir los requisitos definidos, para
identificarlas individualmente como tales, pueden ser agrupadas buscando simplificar
3 Kaplan, R. y Cooper, R. “Coste y Efecto”. Editorial Gestión 2000.
39

la tarea y sin que ello implique arriesgar la calidad del trabajo final. La clave está en definir
claramente cuáles son y no caer en un agrupamiento que mezcle actividades centrales,
que –necesariamente- deben ser gerenciadas individualmente.
- Costeo: Kaplan y Cooper han definido muy claramente la metodología por aplicar para
costear las actividades, ya identificadas en el correspondientes diccionario definitivo.
No resulta necesario agregar ningún concepto con relación a esta parte del proceso y,
solamente es importante destacar que, como bien mencionan los autores, las organizaciones
desarrollan diversas actividades y son –precisamente- éstas las que consumen los
recursos.
- Optimización: Es una de las acciones principales e implica, simultáneamente, reducir el
costo y mejorar la prestación general de la actividad. Es claro que el objetivo fundamental
del “gerenciamiento” pasa por optimizar el “funcionamiento” de cada una de las
actividades “justificadas”. Esto se logra, cuando se reducen los recursos que se insumen
y se mejora la eficiencia con la cual se opera.
- Control: Es el cierre natural de todo el circuito y es tan importante, que la falta de control
o un control deficiente invalida directamente todas las acciones realizadas hasta
esa instancia del proceso de gerenciamiento. Controlar implica validar permanentemente
la existencia de la actividad y asegurar su funcionamiento óptimo.
A partir de esta descripción del concepto de “gerenciamiento” y analizadas las acciones
que agrupa, resulta inevitable pensar en cómo lograr comunicar los objetivos que se persiguen para
cada una de las actividades que integran los denominados “factores críticos” del modelo de negocios.
Los denominados “factores críticos” dentro de la cadena de valor, están claramente representados
por las actividades desarrolladas dentro del negocio, y que pueden implicar una doble lectura:
a) son generadoras de valor dentro de la cadena y se identifican como “nichos de valor” o b)
son destructoras de valor y se configuran como “fugas de valor” dentro de la cadena del negocio.
También es claro que, tanto los nichos como las fugas de valor, alteran la rentabilidad, el
capital invertido y el fondo de maniobra del negocio. Es por ello, que resulta indispensable contar
con una herramienta de comunicación dentro de la organización que, basada en la identificación
de las actividades como los factores críticos de la cadena, facilite la claridad e interpretación de los
objetivos de gestión para cada una de ellas.
La herramienta del “Balanced Scorecard” 4 , paulatinamente difundida con claridad, puede
convertirse en un soporte de vital importancia, para que los responsables de la organización puedan
llevar a cabo la tarea de gerenciamiento de las actividades. Especialmente, en lo referido a las acciones
que se desarrollan con mayor frecuencia, como es el caso del “costeo”, “optimización” y “control”
de las actividades. Usando conceptos ya desarrollados por los autores Kaplan y Norton y, atreviéndonos
a combinarlos de manera libre podríamos llamar a esto “Activity Based Scorecard” (ABS).
4 Kaplan, R. y Norton, D. “Cuadro de Mando Integral” (The Balanced Scorecard). Editorial Gestión 2000.
40
3- La propuesta: Activity Based Scorecard (ABS)
3-1 Introducción
Si bien existen distorsiones académicas y prácticas, originadas por la incorrecta interpretación
del concepto, objetivos y procesos del “Balanced Scorecard” por parte de la disciplina, los
autores Kaplan y Norton siguen esforzándose en sus libros, para mantenerse en su propuesta original.
Desde un comienzo e –inclusive- en su último libro, los autores del “Balanced Scorecard”
puntualizan el claro objetivo de comunicación de la estrategia de negocios, en cada uno de los niveles
gerenciales y funcionales, que persigue esta herramienta.
Nuestra propuesta del “Activity Based Scorecard” (ABS) no reemplaza en absoluto al “Balanced
Scorecard”. No tiene como objetivo comunicar objetivos estratégicos, ni aspectos claves del modelo
de negocios. Pero sí está planteado como un instrumento de comunicación de los objetivos, alcances
y dimensiones que se persiguen en cada una de las actividades identificadas, jerarquizadas
y justificadas en el diccionario correspondiente.
Evidentemente, las actividades incorporadas dentro del ABS serán las identificadas como los mencionados
“factores críticos del negocio”, por implicar nichos de valor en la cadena, en un número
total no superior a veinticinco.
No se trata de distorsionar ninguna de las características o principios definidos por los autores para
la herramienta, sino que lo que se propone es -dentro de la tarea de gerenciamiento- incorporar
a “actividad” como un foco de gestión neurálgico, más allá de los costos que demande o las decisiones
de eliminación y reconducción que puedan tomarse. Nuestra propuesta implica definir
objetivos e implicancias de esas actividades críticas, a partir del impacto medido y desagregado en
las cuatro perspectivas conocidas y planteadas por Kaplan y Norton: a) financiera; b) clientes; c)
procesos internos y d) aprendizaje y crecimiento.
3-2 “La Actividad” y las Cuatro Perspectivas del “Balanced Scorecard”.
3-2-1 El Ranking de Funciones – Actividades.
La definición de una jerarquía para las funciones y actividades, debe ser la primera tarea a realizar,
antes de incursionar en el desarrollo analítico de las cuatro perspectivas. Habíamos mencionado
que, si bien era posible definir una estructura funcional convencional básica para las distintas organizaciones,
existían empresas donde determinada función se presentaba como más importante
que las restantes, ya sea por mayor consumo de recursos o bien por mayor “peso específico” en la
formación del “valor final del producto”.
Disponer de esta información permitirá al responsable de las decisiones, dedicar sus mayores esfuerzos
a las funciones con mayor importancia relativa dentro de la organización. De la misma manera,
si extendemos el procedimiento a las actividades y, dentro de cada una de las funciones ordenadas
por “importancia”, efectuamos un ranking de las actividades definidas dentro de cada
una de ellas, se conforma una base de información con un ordenamiento que, sin dudas, facilitará
el trabajo y permitirá optimizar la tarea de gerenciamiento.
Quien tiene la responsabilidad de decidir, verá sin dudas beneficiada su labor, si conoce exactamente
el “valor” de la función y -dentro de ella- la importancia de la actividad sobre la que está decidiendo.
A modo de ejemplo, es claro que no tendrá la misma preponderancia ni incidencia en la
tarea de gerenciamiento de la compañía, una actividad consistente en “archivar documentación”
dentro de la función administrativa, que la actividad “atender clientes” dentro de la “función comercial”
41

Otro aspecto importante a mencionar, es que también puede ser de utilidad construir -en forma
complementaria de lo anterior- un ranking global de actividades relevantes y críticas donde se entremezclen
todas las funciones y el único parámetro de ordenamiento sea la misma actividad, sin
importar la función a la que pertenece. Con esto, dispondríamos de un ranking completo de actividades
“claves” de la compañía que enriquecería la información de gestión, facilitando aún más
la tarea y la toma de decisiones sobre los “nichos de valor”, evitando las “fugas” a partir de las actividades
dentro de la cadena.
Sin dudas, todo esto se vincula directamente con el objetivo de optimizar los esfuerzos. El mayor
trabajo de análisis, evaluación y control debe estar dedicado a las actividades de mayor importancia
dentro de la organización y es claro que los rankings por “función-actividad” o –exclusivamente-
por actividades, son un soporte necesario y óptimo para realizar correctamente la tarea de gerenciamiento
que, como mencionamos, puede y debe valerse, para cumplir sus objetivos, de una
herramienta de suma utilidad que exponga los objetivos de gestión de las actividades de la cadena
de valor, a partir de las cuatro dimensiones del “Balanced Scorecard”, tal como lo presentamos
en nuestra propuesta del ABS.
3-2-2 La Perspectiva Financiera
Dentro de la propuesta del ABS, esta perspectiva demanda la exhibición de información económica,
que demuestre la afectación prevista de recursos para llevar a cabo las actividades relevantes.
Es en este punto, donde consideramos indispensable presentar el “costo de la actividad”, como la
mejor referencia a utilizar cuando analizamos la cuantificación económica de la cadena de valor
interna y su impacto en la rentabilidad neta del negocio.
Si bien nos enfocamos en la definición de objetivos de costos por cada una de las actividades relevantes,
también es posible detallar un nivel de rentabilidad deseado (para esas actividades desagregadas
o integradas en una función común), en tanto y en cuanto, sea factible relacionar sus costos
con un “centro de pseudo-beneficios” dentro de la cadena de valor, independientemente de
estar ubicadas esas actividades al final de esta última.
Desde ya, consideramos sumamente representativo para esta perspectiva, contar con información cuantitativa
del costo deseado para cada una de las actividades relevantes, medido en unidades monetarias
comunes, tal como lo encara el Modelo SCOR para la gestión logística de la cadena de suministros.
Es posible considerar la posibilidad de definir pautas a futuro de cumplimiento de los costos presupuestados,
en cada una de las actividades objeto de análisis y –eventualmente- el impacto relativo
(medido en porcentajes) del costo de la actividad dentro de la estructura total de costos o sobre
la rentabilidad del negocio, de los segmentos dentro de éste o por línea de productos dentro
de los segmentos.
A partir de nuestro atrevimiento, en tomar ciertas pautas del Balance Scorecard para la exhibición
de la información del ABS, la propuesta para la dimensión financiera puede estructurarse de la siguiente
manera:
42
Actividades
relevantes
A1. Control de
calidad en la prueba
de color en
máquina de
impresión.
A2. Control por
muestreo de los
pliegos impresos
(cada 200 pliegos).
A3. Distribución
física hasta depósito
para el proceso de
empaquetado.
A4. Troquelado del
pliego.
A5. Conteo y
empaquetado (cada
100 unidades) en
forma manual.
Costos /
millar ($)
150,00
200,00
50,00
150,00
550,00
Plazos y
pautas
1 mes al 80%
5% sobre el costo
producción
1 mes al 70%
20% por debajo
del costo del
proveedor
10 paq/hora
empleado
Objetivos de
gestión
Reducción de tiempos y
frecuencia de traslado del
supervisor a planta de
impresión (Máquina Rollan
72).
Registro de fallas
detectadas por el control
de color para disminuir la
frecuencia a 400 pliegos.
Reducción del costo por km
con vehículos propios y
aprovechamiento logístico
de la capacidad ociosa.
Minimización de la brecha
entre la capacidad máxima
teórica y práctica de la
máquina troqueladora.
Reducción del nivel de
rotación y movilidad del
personal destinado a
empaquetado.
Cuadro I - Ejemplo de la perspectiva financiera de actividades relevantes en la función Operaciones
de una imprenta gráfica.
Esta forma de estructurar el ABS se basa en la necesidad de no sólo identificar las actividades
críticas, dentro de la cadena de valor interna, sino también fijar objetivos de gestión concretos
en cuanto a su alcance (en tiempo y espacio) y objetivamente mensurables (en términos de costos
económicos).
Manteniéndonos en el concepto de incluir no más de veinticinco actividades relevantes
dentro del ABS, es importante aclarar que hemos reducido el ejemplo a cinco de ellas para evitar
la dispersión conceptual, a partir de la densidad de los cuadros presentados. Evidentemente, estos
se completan con otras actividades significativas que surgen del análisis completo de la cadena de
valor. Encontraremos, pues, actividades vinculadas con la logística de salida de los productos, el servicio
al cliente, las acciones de marketing, decisiones de infraestructura y de otras actividades de
apoyo. Cada una de éstas tendrá una exhibición de su perspectiva financiera, vinculada básicamente
a los objetivos de costos y productividad de las mismas.
Con la finalidad de avanzar con las siguientes perspectivas, tomaremos las cinco actividades
ya descriptas y elaboraremos, a continuación, las columnas que contienen la información acerca
de la perspectiva del cliente y que se complementan con las, hasta ahora, ejemplificadas para la
43

financiera. Sí es importante aclarar que no siempre existirá una vinculación clara entre una actividad
y el impacto en la propuesta de valor al cliente. Pero, sí en el caso de las que consideramos actividades
relevantes, en el ranking preparado al comienzo del proceso. De no ser así, la relevancia
de esa actividad deberá ser revisada y –eventualmente- descartada del ranking o redefinida en los
términos requeridos por el modelo ABS.
3-2-3 La Perspectiva del Cliente
Los objetivos de las actividades consisten en prestar servicios a otras “unidades” que podemos denominar
“clientes”. Estos pueden ser internos (otras actividades) o externos (los clientes y/o consumidores
de los productos de la empresa). A partir de esta afirmación, podemos efectuar también
una suerte de clasificación de actividades en: internas y periféricas; estas últimas son las que la organización
exterioriza, y son las que el cliente externo percibe en forma directa como por ejemplo
“atender reclamos de clientes”, “prestar servicios de post-venta” o “tomar pedidos”.
Las denominadas “internas” también son importantes, porque tienen como objetivo respaldar en
forma directa o indirecta (a través de otras actividades internas) a las periféricas, para que puedan
cumplir su cometido de atender a los clientes externos. Por ejemplo, una actividad interna, como
“controlar el proceso productivo” tiene como objetivo apoyar otra actividad interna como “controlar
la calidad de las unidades producidas”, que a su vez actúa de apoyo de una actividad periférica
como es “atender reclamos de clientes”, minimizando el número de rechazos externos por
problemas de calidad del producto.
En definitiva todas las actividades, tanto “internas” como “periféricas” están orientadas a prestar
servicios directos o indirectos a los clientes externos que son en definitiva los generadores de las
ventas y por consiguiente de los resultados de la organización.
Sin duda se trata de la perspectiva clave de las cuatro enumeradas y toda la empresa debe estar
posicionada, teniendo como objetivo primordial la satisfacción del cliente externo, como el camino
más directo para el logro de una rentabilidad sostenible en el tiempo y atractiva para los grupos
de interés
Es por ello, que la incorporación de objetivos de gestión en esta perspectiva, tiene relación con el
valor percibido por el cliente “interno” y/o por el mercado, cuando las actividades se incluyan dentro
de las denominadas “periféricas”. En tal sentido y, siguiendo con el ejemplo que venimos desarrollando,
exponemos a continuación la forma de presentar y organizar la perspectiva financiera
de las cinco actividades relevantes de la Función Operaciones, ya esquematizadas en el Cuadro
I.
44
Actividades
relevantes
A1. Control de
calidad en la
prueba de color
en máquina de
impresión.
A2. Control por
muestreo de los
pliegos impresos
(cada 200
pliegos).
A3. Distribución
física hasta
depósito para el
proceso de
empaquetado.
A4. Troquelado
del pliego.
A5. Conteo y
empaquetado
(cada 100
unidades) en
forma manual.
.Impacto en el
valor percibido
por el cliente
Nivel de
reclamos de los
clientes por
cambios en el
color.
Nivel de
reclamos de los
clientes por
cambios en el
color.
Nivel de
concentración y
dispersión de
las entregas en
depósito.
Nivel de pliegos
defectuosos y
utilización de
los excedentes
de impresión
por lote.
Roturas en el
manipuleo por
paquetes
defectuosos.
Plazos y
pautas
10 reclamos cada
10.000 paquetes
entregados.
10 reclamos cada
10.000 paquetes
entregados.
Stock de papel en
espera para
empaquetado
menor a 50
millares.
2% de desperdicio
por errores de
troquelado.
0,1% de paquetes
defectuosos en la
carga del camión.
Objetivos de
gestión
Reducción de la cantidad
de reclamos de los clientes,
en el término de 1 año,
manteniendo la calidad del
control y mejorando la
eficiencia de los traslados
del supervisor a las pruebas
de color.
Reducción de la cantidad
de reclamos de los clientes,
en el término de 1 año,
disminuyendo la frecuencia
de la prueba por muestreo.
Reducción del nivel de
stock de papel para
empaquetar a la entrada
de proceso, priorizando
diariamente la entrega de
las imprentas tercerizadas
y programando
semanalmente la entrega
de la propia planta de
impresión.
Minimización de los niveles
de pliegos impresos por
lote, para absorber el
desperdicio por problemas
en el troquelado en el
término de 1 año.
Rediseño de la forma de
registro de los paquetes
defectuosos en la carga del
camión de entregas.
Cuadro II - Ejemplo de la perspectiva del cliente de las actividades relevantes en la función Operaciones
de una imprenta gráfica.
Por supuesto, no descartamos que –especialmente- para las actividades periféricas y con un alto
grado de interrelación con el cliente externo, tendrán que incorporarse objetivos a medir por indi-
45

cadores que expongan el nivel de satisfacción de los clientes, el incremento de la frecuencia de
compra, la elasticidad precio del mercado, la fidelidad de los segmentos-objetivo y la amplitud de
compra de los clientes frente a la gama de productos o servicios ofrecidos.
A continuación, presentaremos los factores que influyen en la definición de objetivos de gestión
–para las actividades ejemplificadas- desde la perspectiva de los procesos internos de los negocios.
3-2-4 La Perspectiva de los Procesos Internos de los Negocios
Según Kaplan y Norton, esta perspectiva está orientada a definir cuáles son los procesos internos
más críticos, a la hora de intentar alcanzar los objetivos de los clientes y accionistas. Para ello, destacan
tres ciclos que se “disparan” a partir de la identificación de las necesidades de los clientes: a)
Ciclo de innovación (implica la identificación del mercado y la creación de la oferta de productos y
servicios); b) Ciclo de Operaciones (incluye la elaboración de los productos y servicios y la entrega
de los mismos) y c) Ciclo de Servicios Postventa (orientado principalmente al servicio de los clientes).
Esto implica que todas las actividades que hayan sido definidas como relevantes y críticas, tienen
su perspectiva desde la mirada de los procesos internos, tanto sea porque tienen una estrecha relación
con los servicios post-venta a los clientes (p.ej. una línea “0-800” para atención de las consultas
telefónicas de los clientes), porque están enfocadas al desarrollo de nuevos productos o servicios
(a partir de la innovación tecnológica), o porque participan directamente en el ciclo
productivo de operaciones, configurando el denominado “ciclo corto” de la creación de valor.
Consideramos que, en esta perspectiva, debería estar presente la necesidad de identificar los factores
propios de la propuesta de valor, incorporada en el modelo de negocios de la organización.
Esta será el factor de diferenciación dentro del mercado y constituirá una ventaja competitiva a desarrollar
o potenciar, para mantener una posición con relación a la competencia. Vale la pena aclarar,
que la diferenciación por precio o por calidad tendrá una clara orientación a todo el mercado
o, alternativamente, a un nicho sobre el cual enfocarse competitivamente.
La perspectiva de los procesos internos concentrará su atención en definir objetivos de gestión, para
las actividades relevantes dentro de la cadena de valor, basados en priorizar la calidad de los productos
y servicios, la productividad y la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos, o ambos
simultáneamente. La estrategia competitiva que elija la empresa, se constituirá en un inductor para
la elección de los objetivos de gestión para cada una de las actividades del ABS, como así también
de las pautas o indicadores para medirlos cuantitativa o cualitativamente.
En nuestro ejemplo, priorizaremos la elección de un modelo de negocios basado en una diferenciación
por calidad, maximizando la productividad en la ecuación costo-utilidad-volumen. Es así,
como a continuación presentaremos la perspectiva de los procesos internos que se agrega a las ya
presentadas en los puntos precedentes.
46
Actividades
relevantes
A1. Control de
calidad en la
prueba de color
en máquina de
impresión.
A2. Control por
muestreo de los
pliegos impresos
(cada 200
pliegos).....
A3. Distribución
física hasta
depósito para el
proceso de
empaquetado.
A4. Troquelado
del pliego.
A5. Conteo y
empaquetado
(cada 100
unidades) en
forma manual.
Ciclo dentro de
los procesos
internos
Ciclo corto de
impresión de los
trabajos
requeridos,
cumpliendo con las
especificaciones de
la película base.
Ciclo corto de
impresión de los
trabajos
requeridos,
cumpliendo con un
nivel estándar de
calidad.
Ciclo corto de
logística interna de
traslado y
manipuleo del
papel impreso.
Ciclo largo de
innovación a partir
de la incorporación
de máquinas
troqueladoras de
última generación.
Ciclo largo de
innovación a partir
de la organización
de equipos estables
de
empaquetadores.
Pautas de
cumplimiento
5 detecciones de
distorsión de color
cada
30 lotes
controlados.
1 error de
impresión
detectado cada
200 pliegos.
Aprovechamiento
de la capacidad de
distribución al
70% del espacio
ocupado en
vehículos y control
del stock máximo
a entrada de
empaquetado.
2% de desperdicio
por errores de
troquelado.
0,1% de paquetes
defectuosos por
equipo de trabajo.
Objetivos de
gestión
Identificar las distorsiones
de color en la salida del
primer millar de impresión
y eliminar defectos en la
continuidad del proceso.
Reducción de la frecuencia
de control por muestreo,
cada 400 pliegos, a partir
de la disminución de
errores detectables.
Reducción del nivel de
stock de papel para
empaquetar a la entrada
de proceso, y aumento del
aprovechamiento del
espacio ocupado en los
vehículos de traslado desde
las imprentas tercerizadas.
Productividad del proceso de
troquelado y minimización
del desperdicio de pliegos
defectuosos con la
incorporación de nueva
tecnología.
Organización de equipos
de empaquetadores y
cambio del proceso de
empaquetado, operando
por células integradas.
Cuadro III - Ejemplo de la perspectiva de los procesos internos de las actividades relevantes en la función
Operaciones de una imprenta gráfica.
47

Cabe señalar que, dentro de esta perspectiva, es posible incluir pautas y objetivos de gestión relacionados
con aspectos presupuestarios o especificaciones estándar de procesos. Es aquí donde consideramos
relevante la complementariedad entre el ABS y los sistemas de gestión presupuestaria o
los sistemas de costos, básicamente, a partir de la búsqueda de inductores cuantificables del comportamiento,
de quienes participan activamente en estos procesos internos.
Finalmente, procederemos a desarrollar los aspectos vinculados con la última, pero no por esto menos
importante, de las perspectivas del ABS, extraída del modelo del Balance Scorecard: la relacionada
con el aprendizaje y el crecimiento dentro de la organización.
3-2-4 La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento.
Esta perspectiva está orientada a que toda la organización adquiera, mantenga y proyecte un nivel
de capacitación que respalde a las otras tres perspectivas, en el cumplimiento de sus objetivos
y metas. El Cuadro de Mando Integral destaca claramente, a través de esta perspectiva, la importancia
de invertir en el futuro. Ya no se trata solamente de comprar nuevos equipos, ni construir
más edificios: la clave del éxito está en distintos activos intangibles, que aseguran el futuro de la
organización.
La pregunta es, pues, cuáles son las consideraciones que tendremos que hacer, para esta perspectiva,
en la construcción del ABS.
Seguramente, el enfoque estará orientado a fijar pautas y objetivos claros para la gestión de los
procesos de capacitación de las personas afectadas a las actividades claves, las mejoras tecnológicas
de los sistemas para el desarrollo de éstas y la sistematización y ordenamiento de los procedimientos
organizativos afectados al grupo de actividades relevantes, que se desplegarán en el ABS.
Es por ello, que insistimos en que la propuesta del ABS, debe contener pautas claramente mensurables
y objetivos concretos de gestión, que puedan ser comunicados dentro de la organización, sin
fisuras ni interferencias producidas por la dualidad en la presentación de las cuatro perspectivas.
Consideramos que la incorporación de esta cuarta perspectiva, permite completar el campo de acciones
concretas que deberán emprenderse en una organización, para cumplir con el desarrollo de
las, aproximadamente, 25 actividades relevantes y claves dentro de la cadena de valor interna.
Continuando con el ejemplo que acompaña el desarrollo de esta presentación, exponemos en el siguiente
cuadro, la última de las perspectivas aplicadas a las cinco actividades relevantes, identificadas
sobre un conjunto mayor en una imprenta gráfica de afiches, volantes y cartelería pública.
48
Actividades
relevantes
A1. Control de
calidad en la
prueba de color
en máquina de
impresión.
A2. Control por
muestreo de los
pliegos impresos
(cada 200
pliegos).
A3. Distribución
física hasta
depósito para el
proceso de
empaquetado.
A4. Troquelado
del pliego.
A5. Conteo y
empaquetado
(cada 100
unidades) en
forma manual.
.Impacto en el
valor percibido
por el cliente
Capacitación de
supervisores y
maquinistas.
Capacitación de
maquinistas y
ayudantes de
máquina..
Incorporación
de tecnología
de software
para la
programación
eficiente de la
logística de
distribución.
Capacitación
del personal
para troquelar
con la nueva
tecnología.
Organización
del proceso de
empaquetado
manual.
Plazos y
pautas
600 horas de
capacitación de 6
maquinistas y
promoción de 1 a
la categoría de
supervisor de
prueba.
500 horas de
capacitación de
ayudantes
maquinistas.
Compra e
implantación de
software logístico
en el plazo de 6
meses.
500 horas de
capacitación para
3 troqueladores
con 100% de
retención laboral.
300 horas de
capacitación por
cada equipo de 5
personas.
Objetivos de
gestión
Aumentar las alternativas
de control de la prueba de
color, trasladando la
responsabilidad a los
maquinistas, para realizar
el control durante la
operación, disminuyendo la
dependencia del supervisor.
Incorporación del control
por muestreo durante el
proceso de impresión y no
al finalizar la producción
del lote, a partir de la
participación activa de los
ayudantes.
Programación automática
de los envíos de los pliegos
impresos al proceso de
empaquetado, evitando el
cuello de botella
provocado por excedentes
de producto a entrada de
este proceso.
Desarrollar un eficiente
proceso de troquelado, con
nueva tecnología y
especialización del equipo
de trabajo ya contratado..
Modificación del proceso
de empaquetado manual,
conformando células por
equipos de 5 personas cada
uno, con doble rotación
por turno de trabajo.
Cuadro IV - Ejemplo de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento de las actividades relevantes
en la función Operaciones de una imprenta gráfica.
Es posible que usted esté pensando en que podrían incorporarse más perspectivas
en el ABS, tal como lo señalan Kaplan y Norton para el Balanced Scorecard. Ellos
49

plantean la posibilidad de incorporar alguna perspectiva, que incluya a otros grupos de
interés dentro de las organizaciones: las empresas complementadoras y los participantes
del entorno comunitario.
Para nuestro desarrollo, consideramos suficientes las cuatro perspectivas, especialmente,
por el contenido específico de cada una las pautas de gestión (para cada una
de las actividades relevantes), constituyendo un real inductor del comportamiento de
los responsables de cada una de ellas.
Sí, admitimos la posibilidad de incluir más de un indicador dentro de las pautas
de cumplimiento, para cada una de las actividades relevantes. De todas maneras, es importante
no perder de vista la necesidad de objetivar con precisión la acción que se pretende
inducir, a partir de la comunicación de los objetivos de gestión con la herramienta
del ABS.
4- Conclusiones:
a) El recorrido por las distintas etapas de desarrollo y aplicación del “Activity Based
Costing” permite sustentar nuestra postura, relacionada con que el ABC
no existe y, realmente, se utiliza el “Activity Based Management” para tomar
decisiones sobre las actividades que conforman la visión desagregada de la cadena
de valor interna de las organizaciones. En este proceso, el “costo de la
actividad” alimenta la base de información del ABM.
b) Inevitablemente, debemos definir y distinguir los conceptos y las jerarquías
de las “funciones”, “actividades” y “tareas”, antes de analizar las partes componentes
de la cadena de valor.
c) Independientemente de la herramienta utilizada y del ámbito de estudio de
las actividades (tanto sea el control de gestión, los costos o los instrumentos
de logística de la cadena de suministros), la limitación del número de actividades
se constituye en la piedra angular del diseño y exhibición de esta información
para la toma de decisiones.
d) Hemos definido al “gerenciamiento” de las actividades, a partir de sus elementos
constitutivos: identificación, justificación, agrupamiento, costeo, optimización
y control.
e) La presentación del ABS (Activity Based Scorecard) persigue el objetivo de comunicar
claramente y en todos los niveles de la organización, cuáles son las
25 actividades relevantes de la cadena de valor interna. Estas representarán
los nichos actuales y potenciales de acumulación y apropiación de valor en la
cadena de valor extendida.
f) Utilizamos el modelo del “Balanced Scorecard” para exhibir las cuatro perspectivas
de cada una de las actividades, identificadas como claves para la definición
y comunicación de las pautas de desempeño esperadas y los objetivos
de gestión.
g) Consideramos que el ABS permitirá solucionar los problemas emergentes de
la confusa lectura, en los niveles gerenciales, de las actividades en las que se
desagrega la cadena de valor, permitiendo el “gerenciamiento” y facilitando
la comunicación interna de cuáles son los objetivos a alcanzar en las actividades
identificadas como “nichos de valor”.
50
BIBLIOGRAFÍA
Kaplan, R. y Cooper, R. Coste y efecto. Editorial Gestión 2000.
Kaplan, R; Cooper, R.; Maisel, L.; Oehm, R. Implementing Activity Based Cost Management: Moving
from analysis to action. Institute of Management Accountants. (1992).
Lavolpe, A.; Capasso, C.; Smolje, A. La Gestión Presupuestaria. Ediciones Macchi, (2000).
Kaplan, R. y Norton, D. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Editorial Gestión 2000.
Kaplan, R. y Norton, D. Strategy Maps; Converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard
Business School Press. (2004).
Costos y Gestión. Número 54. (Diciembre, 2004).
51

¿CÓMO MEJORAR LA CALIDAD DE LA
TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES?
UN DECÁLOGO DE PENSAMIENTOS
PRAGMÁTICOS SOBRE EL COSTEO
VARIABLE,Y MÁS ALLÁ DEL COSTEO
VARIABLE
PROF. ALFREDO KAPLAN
Universidad de la Empresa (Uruguay)
alka@aurco.org.uy
crakaplan@adinet.com.uy

RESUMEN:
En un mundo globalizado, y cada vez más competitivo, queremos plantear una
serie de reflexiones sobre cómo mejorar la calidad de la toma de decisiones
empresariales, trabajando sobre casos especiales de la rc ( razón de contribución),
aspectos particulares del análisis CVU ( costo volumen utilidad), y más allá del costeo
variable, a través del MOEP ( margen operativo específico y programable) y el punto
ECOFINAL.
Lo antedicho, es creyendo que el análisis costo / volumen / utilidad, y el
instrumental del costeo variable, es un aporte trascendente a la mejor toma de
decisiones empresariales.
INTRODUCCIÓN Y ALCANCE DEL TRABAJO:
El objetivo de este trabajo es mejorar el tablero decisorio de la empresa.
Para ello se propone profundizar en el análisis del costeo variable y más allá del
costeo variable, poniendo énfasis en distintos aspectos, que surgen de la visión de
situaciones pragmáticas de la vida real:
A) Consideraciones en relación con la rc ( razón de contribución) y/o la razón
de costos variables:
I) Consideraciones en relación a la rc ( razón de contribución) en productos
perecederos.
II) Consideraciones en relación a la rc ( razón de contribución) en tarjetas de
crédito.
III) Consideraciones en relación a la rc ( razón de contribución) en descuentos
especiales.
B) Consideraciones en relación al ACVU ( análisis costo volumen utilidad):
IV) Consideraciones en relación al costo del alquiler en los Shopping Center.
V) Consideraciones en relación a ciertas actividades ( transporte de pasajeros), en
los cuales el tratamiento de ciertos costos variables ( nafta en determinado
recorrido). hace que se vuelvan fijos en cada viaje ( ya que no cambian según
los pasajeros que se transportan). En este análisis un elemento esencial en el
ACVU ( análisis costo volumen utilidad) es el numero de frecuencias
obligatorias para obtener la concesión del servicio.
VI) Consideraciones en relación a los retiros de dueños y socios en el análisis CVU
( costo volumen utilidad).
VII) Consideraciones en relación al impuesto a la renta en la ecuación base del
ACVU.
C) Consideraciones fiscales:
VIII) Consideraciones fiscales en relación a la adquisición de equipos de activos
fijos en la salud ( y actividades exentas de IVA).
54
D) Consideraciones más allá del costeo variable:
IX) Consideraciones en relación a la correcta clasificación e imputación de costos fijos.
Para ello se propone: más allá de las consideraciones del margen de
contribución, que nos proporciona el costeo variable; la consideración de un
tablero decisorio complementario, en el cual el MOEP ( Margen Operativo
Específico y Programable) y el PEEP ( Punto de Equilibrio Específico y
Programable); nos van a aportar herramientas de interés académico y
práctico, en la consideración de descartar o no, un producto, servicio o
actividad de la empresa.
Asimismo, son de resaltar las consideraciones no numéricas, para mejorar el
proceso de toma de decisiones, cuando consideramos la posibilidad de
descartar un producto, servicio o actividad del portafolio empresarial.
X) Consideraciones al “ punto de cierre ”. Estos últimos años, repletos de
turbulencias financieras y cambiarias, nos llevaron a ver que había empresas
que vendían por debajo de su punto de cierre, y seguían funcionando. ¿Por
que? Pues no pagaban todos sus costos fijos erogables ( intereses y diferencias
de cambio).
Para ello se propone el punto ECOFINAL.
El ECOFINAL es un nuevo punto que permite cubrir los costos operativos que se
están manejando, y posteriormente los compromisos financieros asumidos.
A) Consideraciones en relación con la rc ( razón de contribución) y/o la razón
de costos variables:
La idea es trabajar conceptualmente con situaciones de la vida real para
enriquecer el análisis de la rc ( razón de contribución).
Analizaremos entonces estas situaciones; de la vida práctica, que arrojan algunas
pautas de reflexión.
I) La rc ( razón de contribución) o rcv ( razón de costos variables) en productos
perecederos.
II) Incidencia del costo real de las tarjetas de crédito en la rcv ( razón de costos
variables).
III) La influencia de los descuentos especiales en la rc ( razón de contribución),
por ejemplo: 10% de descuento, descuento del IVA, docena de 15, 3x2,
cheque obsequio del 15% de las compras.
Daremos distintos ejemplos para los casos citados.
I) rc ( razón de contribución) en productos perecederos:
Normalmente para poder plantearnos el análisis cvu ( costo volumen utilidad)
necesitaremos ponderar las ventas y obtendremos la estructura de ventas, luego se le
asocian las distintas rcv (razón de costo variable) dependiendo del producto y se llega a
la rcv ( razón de costos variables) promedio ponderado.
Pasemos entonces al ejemplo concreto:
- Un puesto de frutas y verduras nos consulta sobre la razón de costos variables
55

del producto “SANDÍA”.
En el verano, de cada 1.000 Kg de sandía comprados a $ 2 el Kg, se obtuvieron
los siguientes datos:
- 70% de los kg. se vendió a $ 5 el kg.
- 20% de los kg. se vendió a $ 2,25 el kg.
- 5% de los kg. se vendió a $ 1 el kg.
- 5% se tiró.
En este caso especial habría un tipo de sandía que no tiene ponderación en las
ventas, dado que se tira, y por otro lado tendría una rcv ( razón de costos variables) que
tendería a infinito.
Por lo que la rcv ( razón de costos variables) ponderado se sustituye por el
cociente:
= CV
VENTAS
Ventas Costo
700 Kg. $ 5 3,500 1,400 ( 700 Kg. $ 2)
200 Kg. $ 2.25 450 400 ( 200 Kg. $ 2)
50 Kg. $ 1 50 100 ( 50 Kg. $ 2)
50 Kg. $ 0 0 100 ( 50 Kg. $ 2)
Totales 4,000 2,000
rcv = 2.000 = 0.5
4.000
II) Costo de las comisiones de las tarjetas de crédito:
Las tarjetas de crédito, por lo menos en Uruguay tienen la característica de que
cobran su comisión nominal sobre el monto total de vouchers ( ventas más IVA). Con lo
cual el costo real sin tomar en cuenta el costo financiero sobre el plazo en el cual pagan
las tarjetas se ve influenciado, de acuerdo a los siguientes casos.
II. a)
Una empresa vende un par de zapatos a $ 1230 IVA incluido. La tarjeta va a
cobrar la comisión del 6% sobre $1230, o sea $ 73.80 + IVA lo que implica un costo real
del 7.38 % pues los $1230 se descomponían en $ 1000 precio de los zapatos y $ 230 IVA
( tasa 23%).
II. b)
56
73.80 = 7.38 % ( costo real)
1000
Planteamos el mismo caso, pero la persona compra lentes de visión normal que
paga el 14% de IVA; en este ejemplo el importe de la compra es de $ 1140, que se
descomponen en $ 1000 precio de venta y $ 140 IVA tasa mínima.
La comisión que va a cobrar la tarjeta es del 6 % sobre $ 1140, lo que me da un
importe de $ 68.40 + IVA que no es otra cosa que el 6.84 % de $ 1000 ( costo real).
II .c)
Se venden flores exentas de IVA por valor de $ 1000, la tarjeta va a cobrar una
comisión del 6 %, o sea $ 60 más IVA por su intervención.
Al ser una empresa exenta del pago de IVA, el IVA de la comisión pasa a ser un
factor de costos y el costo real sería:
Comisión + IVA = 73.80 = 7.38 % ( costo real)
1000
II. d)
El caso de la exportación, la empresa hace una exportación de US$ 1000, se cobra
una comisión de US$ 60 más IVA por la citada operativa.
Como el exportador tiene la devolución del IVA, su costo real va a ser:
60 = 6% ( costo real)
1000
Por lo que es el único caso que el costo nominal es igual al costo real, más allá de
los días de pago y el costo emergente que tenga la tarjeta.
III) Influencia de las promociones de precios en la rc ( razón de contribución):
Consecuencias de un mercado cada vez más competitivo, las promociones en
materia de ventas son cada vez más frecuentes.
El tema es: hasta dónde es rentable efectuar estos descuentos, en otras palabras
que influencias tienen sobre la rc (razón de contribución)? Lo antedicho es más allá de
que vamos a comparar utilidades de las alternativas propuesta. Pues se está apostando
en todos los escenarios a un mayor volumen de ventas.
Como consideración fundamental es que para poder hacer promociones de este
tipo hay que tener una aceptable rc (razón de contribución) inicial. Pues si no se da esa
hipótesis podríamos llegar a trabajar con razones negativas.
En los casos a considerar, trataremos el caso de una empresa que trabaja con una
rc ( razón de contribución) inicial 0.5 %.
III .a)
¿Cómo se ve afectada la rc ( razón de contribución) por una promoción del 10%
de descuento?
Supongamos que:
57

Precio neto $ 100
Costo de Venta $ 50
M. Contribución $ 50
Con la nueva situación tenemos:
Precio Neto $ 90
Costo de Venta $ 50
M. Contribución $ 40, y la rc = 40 = 0.44%
90
III .b)
Descuento del IVA. En el Uruguay es muy común que los Shopping Center un par
de veces al año no cobren el IVA, bonificando el precio al cliente.
Plantearemos en este caso el ejemplo nuevamente del par de zapatos. Entonces
tenemos planteada la siguiente situación.
Situación Inicial:
Precio venta al público IVA incluido $ 1230
Precio sin IVA $ 1000
Costo $ 500
Margen de Contribución – MC $ 500
, rc = 0.5 %
Con la bonificación del IVA, tenemos:
Precio venta al público IVA incluido $ 1000 ( descuento del 18.7% del precio de venta).
Precio sin IVA $ 813
Costo $ 500
Margen de Contribución – MC $ 313 , rc = 0.397 %, es de hacer
notar que no fue considerado en este análisis la disminución del costo variable, ya que
el Shopping Center en este caso no cobra el alquiler porcentual (tema al que se hará
referencia posteriormente en el trabajo).
III .c)
“ Docena de quince”, es una práctica que aplican muchas empresas de cosméticos
por la cual en lugar de entregar 12 unidades, entregan 15.
Precio Venta $ 100
Costo de Venta $ 50
El comprador se va a encontrar que por $ 1200 ( $ 100 x 12) en lugar de entregarle 12
productos le van a entregar 15 con lo cual va a tener un costo unitario de $ 80.
Para el vendedor la situación va a ser la siguiente:
58
Ventas $ 1200
C. Ventas $ 750 ( $ 50 x 15)
MC $ 450, rc = 450 = 0.375 %
1200
III .d)
Promociones especiales 3 x 2 ( lleve 3 y pague 2), suponiendo que el comprador
compre 3 unidades iguales de $ 100 con costos unitarios de $ 50, las ventas totales
bonificación mediante van a ser de $ 200, los costos variables de $ 150, MC = $ 50, y la
rc = 0.25%.
En este tipo de promociones de 3x2, con letra más chica, aclara que se obsequiará
la de menos valor; imaginemos que se venden 2 unidades de $ 100 y 1 unidad de $ 1,
en este caso tenemos también ventas por $ 200, costo de ventas $ 100.50, MC = $ 99.50,
rc = 0.4975. Entre estas 2 situaciones en un escenario promedial la rc ( razón de
contribución) de este tipo de operativa va a estar en un entorno de 0.375%.
III .e)
Cheques obsequio, al efectivizarse la compra se le entrega un cheque obsequio
por el 15% de la compra para aplicar en una próxima compra.
Haciendo abstracción del tema fiscal, tenemos un precio de $ 100, costo de ventas
de $ 50, MC primario de $ 50, se le entrega en este caso junto a la factura un cheque
obsequio de $ 15 para la próxima compra. Suponiendo que efectivamente, políticas de
fidelidad del cliente, el cliente vuelve para poder hacer efectivo su descuento, en ese
caso se beneficiará en su próxima compra con el descuento de $ 15, que en valores de
costo sería $ 7.50 de mercadería.
A su vez hay 2 elementos a tomar en cuenta:
A) Probablemente su compra sea mayor a $ 15, por el cual tendremos un margen mayor
por la citada venta.
B) Hay un porcentaje de clientes que no vuelven o que no utilizan este descuento.
Dejando de lado estas puntualizaciones, tendremos:
Ventas $ 100
Costo Ventas $ 50
Bonificación próxima compra a valores de costo $ 7.50
MC
$ 42.50
rc = 0.425
B) Consideraciones en relación al ACVU ( análisis costo volumen utilidad):
IV) El costo del alquiler en los Shopping Center:
Normalmente los Shopping Center cobran como prestación mensual un alquiler,
59

además de gastos comunes y fondo de promoción.
El alquiler en el Uruguay normalmente es el mayor de estos 2 conceptos:
- Alquiler fijo de $ x por mes, actualizable trimestralmente por IPC.
- Porcentaje de las ventas:
Imaginemos una zapatería que firmó un contrato con un alquiler mínimo de $
45.000 mensuales y un alquiler porcentual del 6% de las ventas.
Para los meses que se presupuesta vender menos de $ 750.000 el alquiler es un
costo fijo, por el contrario, para los meses con ventas superiores a $ 750.000, el alquiler
deja de ser un costo fijo para ser un costo variable. Obviamente estas consideraciones
implican para cada situación, un replanteo del ACVU.
Lo antedicho es sin perjuicio de otros conceptos que cobran los Shopping Center, como:
- derechos de concesión
- fondo de promoción ( 12.5 % del alquiler)
- gastos comunes
En empresas, exentas de IVA ( por ejemplo cines), es importante planificar el
alquiler con gastos comunes incluidos, como forma de minimizar los costos, ya que el
IVA es un factor de costos.
Vale la pena asimismo plantear el caso de las islas o stands de los Shopping
Center. En ellos el alquiler es un cargo fijo, que a su vez incluye fondos de promoción y
gastos comunes.
V) El análisis CVU ( costo volumen utilidad), en una empresa de transporte de
pasajeros:
El combustible es un costo variable por kilómetro de recorrido en un viaje de una
empresa de transporte de pasajeros.
Pero el número de pasajeros transportados, no depende del consumo de
combustible, y por otra parte la necesidad de cumplir el número de frecuencias
asignadas por la concesión, hace que se plasme entonces una situación más que
interesante.
Daremos un ejemplo para el siguiente caso:
“Una compañía turística planea introducir como parte de los servicios que ofrece
una línea de autobuses, la cual cubrirá la ciudad de Montevideo para mostrar a los
visitantes los principales lugares de interés; comprará 5 autobuses para transportar 40
pasajeros; todas las rutas recorrerán la misma distancia de ida y vuelta y la tarifa única
será de $ 5.000. Al conseguir la concesión, por parte del gobierno del Estado, se obliga
a realizar 400 viajes de ida y vuelta mensuales; cada viaje ida y vuelta tiene costos de
sueldo y gasolina por valor de $ 50.000; el costo variable por pasajero es $ 500 por
refrigerio servido; los costos fijos mensuales de la compañía ascienden a $ 40.000.000.”
a) ¿Cuántos pasajeros deben transportar al mes para obtener $ 3.000.000 de utilidades?
El costo de sueldos y gasolina es de $ 50.000 por viaje, pero los viajes se deben
cumplir siempre, sea con el ómnibus lleno o con un solo pasajero.
60
En este caso la ecuación base del análisis es:
CVU = VENTAS = COSTO VARIABLE + COSTOS FIJOS + UTILIDADES y nos quedaría
planteada de esta forma:
5.000 x P= 500xP+ 50.000 x 400 + 40.000.000 + 3.000.000
Donde:
5000 x P, es la recaudación que vamos a tener, ya que cobramos $ 5000 por cada
pasajero.
500 x P, son los costos variables, por pasajero ( refrigerio)
50.000 x 400, es el producto de los costos operativos de cada viaje por él número de
viajes obligados por la concesión a realizar.
40.000.000, son los costos fijos globales de la empresa.
La solución es 14.000 pasajeros.
b) Si en lugar de 400 viajes mensuales sólo se requieren 200 viajes, ¿cuántos pasajeros
al mes deberá transportarse para ganar $ 8.500.000?
5.000 x P= 500 P + 200 x 50.000 + 40.000.000+ 8.500.000
P = 58.500.000 = 13.000 pasajeros
4.500
Con la mitad de las frecuencias, se obtiene con menos pasajeros casi el triple de utilidad
que en el caso anterior.
Las esperas en las paradas de ómnibus, muchas veces no son por casualidad, son por
causalidad. Las mismas letras, pero significados totalmente distintos.
c) ¿Dónde se encuentra ubicado el punto de equilibrio de un viaje de ida y vuelta?
El punto de equilibrio específico y programable de un viaje de ida y vuelta, será:
Peep viaje = Cfeyp = 50.000 = 11.11 Pasajeros
mc 4.500
No es por casualidad que en algún teatro o cine de Uruguay, cuando hay menos de 10
espectadores, por “causas técnicas” se suspende el evento.
Con este ejemplo queremos mostrar que un dato relevante es el número de frecuencias
que estamos obligados a prestar para tener la autorización para operar.
Cualquier cambio en el número de frecuencias, implica un replanteo del tema.
VI) Los retiros permanentes de dueños o socios en el ACVU ( análisis costo
volumen utilidad):
Después de haber culminado los efectos del análisis sobre ciertas situaciones
especiales y su influencia en la rc ( razón de contribución), vamos a encontrar el caso de
muchas empresas familiares en nuestro país.
En estos caso los retiros de socios mensuales pasan a ser un dato muy importante
en la planificación de la toma de decisiones, ya que esos retiros pasan a ser una carga
fija en la empresa. A mi juicio se debería entonces reformular la ecuación base:
61

VENTAS = COSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS + UTILIDADES
En la siguiente:
VENTAS = C. VARIABLES + C. FIJOS + RETIRO DE SOCIOS + UTILIDADES
En muchos casos en momentos de dificultades económicas como los que vivió el
país, se toman decisiones dolorosas en materia de reducciones de puestos de trabajo
para bajar los costos fijos; tornándose a veces más “ light “ el tema de los retiros de
socios, el que muchas veces es más que trascendente para la toma de decisiones
empresariales.
VII) El impuesto a la renta en el ACVU ( análisis costo volumen utilidad):
Si al análisis CVU le queremos incorporar el impuesto a la renta, para plantearnos
objetivos de utilidad luego del pago de impuestos, tendremos que plantearnos la
siguiente ecuación a nivel global:
VENTAS = CV + CF + IMP. A LA RENTA + RETIROS DE SOCIOS + UTILIDADES
Entonces:
VENTAS = CV + CF + 0.3 ( V – CV - CF – PF +/- AF +/- AI) + RET. DE SOCIOS + UTIL.
Donde:
PF- Pérdidas Fiscales ( sí las hubiera).
AF – Ajustes fiscales por divergencia entre los criterios contables, y los sustentados por
las disposiciones fiscales.
AI – Ajuste por inflación.
0.3 – Tasa de impuesto a la renta.
C) Consideraciones fiscales:
VIII) Consideraciones fiscales en relación a la adquisición de equipos de
activos fijos en la salud ( y actividades exentas de IVA)
Sobre el tema de los costos de la salud, se han escrito por excelentes profesores
diversos y más que interesantes ponencias.
Una reflexión sobre la adquisición de importantes equipos de activos fijos, la
misma es ¿por qué no adquirirlos mediante un leasing ( alquiler con opción a compra)?
En ese caso el IVA deja de ser un factor de costos para la actividad de la salud
(exento de IVA); produciéndose una baja en los costos operativos.
Por supuesto que es una simple reflexión de una realidad que en Uruguay se
aplica muy poco, a pesar de la lógica de costos que ello implica.
D) Consideraciones más allá del costeo variable:
IX) El MOEP y el PEEP, luces amarillas en el tablero de toma de decisiones:
Entre la variada gama de posibilidades que debe manejar una organización, en
el momento de tomar decisiones o políticas con respecto a líneas de producto, puntos
de venta, etc., es posible que se plantee la elección de continuar con la producción o
comercialización de un determinado producto o servicio.
62
Esta decisión implica ponderar múltiples factores, tanto desde el punto de vista
económico financiero, utilizando herramientas o técnicas contables, objetivas y
comprobables, así como otros factores subjetivos, de difícil cuantificación, pero que se
tornan relevantes al momento de elegir la mejor alternativa o política de gestión.
Además de defender el análisis marginal como elemento decisorio de políticas
relevantes, el enfoque de este trabajo apunta a reconocer, en el contexto de un análisis
Costo-Volumen- Utilidad, la importancia de una correcta imputación y clasificación de
los costos fijos.
Es sostenido por algunas posiciones doctrinarias, que el Análisis Marginal
desconoce los costos fijos, posición que no es sostenible y que denota un desconocimiento
a los principios básicos de esta teoría.
Este trabajo defiende el principio de imputar al producto, línea o departamento,
sus costos fijos directos, siempre que además de ello se pueda actuar sobre los mismos
en el corto plazo, en un segundo escalón por debajo del margen de contribución.
Margen de Operación Específico y Programable. (MOEP).
La determinación del Margen de Operación Específico y Programable. (en
adelante MOEP), trae aparejado un análisis de los costos fijos en que deben incurrir las
organizaciones.
Se plantean entonces, considerar simultáneamente dos clasificaciones de costos
fijos (dentro de las muchas que hay), considerando por un lado la especificidad de los
mismos, y por otro la posibilidad de actuación sobre los mismos en el corto plazo.
La primera categorización que vamos a tomar en cuenta, divide a los costos fijos en:
• Costos fijos directos o específicos de un producto o actividad: aquellos costos
fijos directamente atribuibles a un producto, sector o servicio.
• Costos fijos indirectos o no específicos: aquellos costos fijos no incluidos en la
categoría anterior.
En cuanto a la segunda clasificación que vamos a tomar en cuenta, distingue a
los costos fijos en:
• Costos fijos programables: aquellos sobre los cuales se puede actuar en el
corto plazo. De esta definición se desprende además, la característica de
erogabilidad del mismo, característica necesaria pero no suficiente.
• Costos fijos no programables, aquellos sobre los cuales no se puede actuar en
el corto plazo.
En una concepción ortodoxa del análisis marginal, las decisiones son tomadas en
base al cuadro que se expone a continuación:
ANÁLISIS MARGINAL ORTODOXO
VENTAS
- COSTOS VARIABLES
M. CONTRIBUCIÓN
- COSTOS FIJOS
PROD. 1 PROD. 2 TOTAL
UTILIDAD
63

El resultado así obtenido no es apto para determinado tipo de decisiones, tales
como la conveniencia de continuar con la producción o comercialización de
determinados productos, líneas, servicios o canales de ventas.
Si en cambio, se incorporan al análisis ortodoxo, ciertos costos fijos, acorde a las
definiciones presentadas en el capítulo anterior, es posible obtener un tablero de toma
de decisiones más adecuado que el tradicional.
Se define el Margen de Operación Específico y Programable como el Margen de
Contribución menos los Costos Fijos Específicos y Programables, el cuadro anterior se
modifica, y queda planteado: ¿Los 2 productos serán rentables o habrá que profundizar
el análisis?
ANÁLISIS A TRAVÉS DEL MOEP
PROD. 1
VENTAS
- COSTOS VARIABLES
M.CONTRIBUCIÓN
- COSTOS FIJOS PROG Y ESPECIF.
SIMULTÁNEAMENTE
M.OPERACIÓN ESP.
Y PROG
PROD. 2 TOTAL
- OTROS COSTOS
FIJOS
UTILIDAD
Obviamente las utilidades son iguales; pero el MOEP de cada producto nos puede
plantear luces amarillas en las cuales reparar ( MOEP negativos), que en análisis
anteriores no figuraban con claridad.
Consideraciones no numéricas:
En caso de que el MOEP de algún producto fuese menor que cero, se nos plantea
también la necesidad de considerar elementos no numéricos.
A) ¿No podremos mejorar el producto, su presentación, sus costos, su distribución, sus
precios, para que sea viable?
B) ¿En el caso que no?
1) ¿Cuál es el producto o sucursal de una cadena de ventas, candidata a ser
descartada?, ¿Será el producto estrella o un producto de poca importancia dentro
de la empresa?
2) ¿Qué importancia tiene ese producto o sucursal en el resto de la empresa?
3) ¿Si desaparece ese producto o sucursal, el resto de los productos bajan o suben sus
ventas?
4) ¿Qué sucede con la imagen de la empresa?
64
Es posible adjudicar los costos fijos no programables y los costos fijos indirectos
al producto mediante diversas técnicas ( entre otras ABC). Dicho procedimiento no es
objeto de este trabajo, ya que se pretende efectuar el análisis desde el margen
operativo específico y programable, que es el que considero da más objetividad a la
toma de decisiones.
PEEP:
Las consideraciones de los costos fijos específicos y programables, permiten
asimismo definir un punto de equilibrio sectorial consistente con los conceptos
mencionados. De esta forma se define el Punto de Equilibrio Específico y Programable,
en unidades físicas de un producto o línea como:
Punto de Equilibrio Esp. y Program. de B = Costos fijos Esp. y Prog. de B
Margen de contribución de B
En términos monetarios, el Punto de Equilibrio Específico y programable se
define como:
Punto de Equilibrio Esp. y Program. de B = Costos fijos Esp. y Prog. de B
Razón de contribución de B
Será positivo para la empresa no descartar el producto B, tal que sus ventas
presupuestadas sean mayores a su PEEP.
En caso de que las ventas presupuestadas sean menores que el PEEP, es candidato
a ser descartado, más allá de las consideraciones no numéricas ya señaladas del ítem III.
X) El punto ecofinal, alternativa mejorada del punto de cierre en empresas con
dificultades económicas y financieras:
En momentos de dificultades económicas de las empresas, nos encontramos con
empresas que estaban por debajo del punto de cierre, y que seguían funcionando ¿por
qué? Por la simple razón de que no pagaban todos sus costos fijos erogables ( intereses
y diferencias de cambio).
El cálculo de punto de equilibrio toma en cuenta todos los costos y gastos
devengados, vale decir intereses, diferencias de cambio y amortizaciones, tal como
expresáramos anteriormente, costos que una vez cumplido el ciclo de repago de las
obligaciones terminarán impactando indudablemente en las finanzas, léase caja de la
empresa, pero ¿en el corto plazo … ?
En el corto o mediano plazo, dependiendo del período de repago, los costos
devengados, como diferencias de cambio e intereses, tendrán un impacto menor en la
caja de la empresa, llegando al extremo de no impactar en préstamos con períodos de
gracia inicial, por lo tanto es posible, y así lo muestra la realidad, que las empresa siguen
operando a pesar de estar por debajo de su Punto de Equilibrio y de Cierre, la pregunta
es, ¿hasta cuando …?
Nuestro postulado es que en el corto plazo las empresas podrán continuar en
operación siempre que estén por encima del Punto Ecofinal.
El ECOFINAL es un nuevo punto mediante el cual se determina el monto de
ventas para cubrir los costos operativos y los compromisos financieros asumidos. El
mismo se calcularía de la siguiente manera:
65

Costos fijos erogables ajustados, no incluyen obviamente las amortizaciones, ni
diferencias de cambio, ni intereses de las cuotas reprogramables, devengamientos de
gastos pagados por adelantado, pérdidas por desvalorización de activos.
No es para nada excluyente del cálculo del punto de equilibrio y de cierre, sino
totalmente complementarios, y cambiante en el transcurso del tiempo según la alícuota
de la cuota restructurada por los pasivos reprogramados.
Conclusiones:
En un tablero de mejora de la calidad de la toma de decisiones, es necesario
tecnificar el proceso de las mismas.
En una enunciación no taxativa, apuntamos a agregar una serie de “reflexiones
de la vida real” sobre el costeo variable, y más allá del costeo variable, para mejorar la
comprensión del tema; y la mejor toma de decisiones.
Restricciones de espacio obligan a que “otras reflexiones” queden para un nuevo
artículo, sin perjuicio de la teoría de las restricciones, que merecerán otros tipos de
comentarios adicionales.
BIBLIOGRAFÍA:
- “El MOEP y el PEEP, luces amarillas en el tablero de las decisiones empresariales”.
Prof. Alfredo Kaplan .
- “Instrumentos de Gestión para situaciones de crisis cambiarias en el Mercosur”.
Prof. Alfredo Kaplan.
- “Algunas reflexiones pragmáticas sobre el costeo variable, y más allá del costeo
variable”. Prof. Alfredo Kaplan.
66
NUESTRA EXPERIENCIA AL IMPLANTAR UN
TABLERO DE COMANDO
PROF. VICTORIO DI STEFANO
U.B.A. – U.C.A.
PROF. VERÓNICA ALDERETE
U.B.A. – U.C.A.

RESUMEN:
En el presente trabajo intentamos relatar un caso real de implantación de esta
herramienta de gestión.
Para hacerlo hemos descripto la herramienta y la empresa en la que se aplicó, como
comenzamos a relacionarnos con dicha empresa y cual es nuestro rol.
Describimos el proceso de implantación y sus etapas, y comentamos algunos aspectos
que nos parecieron interesantes como la resistencia al cambio de algunas personas.
Se detallan además algunos ejemplos de Tableros de Comando sectoriales con
mención de los indicadores utilizados y su periodicidad.
Introducción
El presente trabajo describe la implantación de esta herramienta de gestión en
una empresa Pyme. Implantación en la cual hemos participado como consultores externos.
Para poder explicarla efectuaremos previamente una descripción de la herramienta,
indicando cuales son sus alcances y distinguiéndola de otras herramientas con
las que normalmente se la confunde.
Descripción de la Herramienta “Tablero de comando”
La gran mayoría de escritos sobre el tema atribuyen el concepto de “Tablero de
Comando”, a Kaplan y Norton; pero éstos escribieron su obra “Cuadro de Mando Integral”
en 1992; y ya en 1988 Riaz Khadem y Robert Lorber habían escrito “Administración
en una Página”, obra en la que se describen en forma de fábula los lineamientos
básicos de lo que hoy conocemos como tablero de comando; más aún, el concepto ya se
utilizaba en Europa en la década del ´60 en libros de gestión bajo la expresión “Tableau
de bord” o también “Cuadro de mandos”.
Más allá del origen del concepto, el tablero de comando es un conjunto de indicadores
que nos permiten tener a la vista determinada información, en determinado
momento y con determinada finalidad para llevar adelante una empresa. Cabe aclarar
aquí que no todos los indicadores funcionan de la misma forma, no hay que mirarlos a
todos todo el tiempo sino cuando necesitamos la información que brindan, y solo nos
serán de utilidad si comprendemos su significado.
Quien comanda debe conocer el funcionamiento de cada indicador, su significado,
su utilidad, etc. Esto no quita que además sea deseable que tenga capacidad de
creación e improvisación, cosa que será muy importante ante fallas en los indicadores
que generen incertidumbre, o ante cambios y turbulencias.
También queremos aclarar que hablamos de información y no de datos. Creemos
que estamos abrumados por datos pero no por información; ya que en nuestra opinión
los datos solo se convierten en información, en la medida que sean útiles para la gestión
y la toma de decisiones. Si el dato es útil, entonces sí estamos hablando de información.
68
Como dijimos anteriormente, un tablero de comando se compone de indicadores
necesarios para la gestión y la toma de decisiones de un sector, una gerencia, una unidad
de negocio, una empresa, una corporación, etc.
Estos indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos y a su vez contables o
extracontables. Serán los que el decididor considere necesarios; pueden ser elaborados
por el propio usuario o haber llegado a éste de sectores o personas bajo su mando; y
pueden terminar en este usuario, o ser reportados a niveles superiores.
Respecto de la forma de los indicadores, los hay de dos tipos: Indicadores de punto
e indicadores por excepción. Un indicador de punto nos da en forma precisa una información;
un indicador por excepción es una alarma, una luz que se enciende, un aviso,
por exceso o por defecto.
Trazando una analogía con el tablero de comando de un automóvil, que es el
más conocido por todos y el más sencillo de comprender, el velocímetro es un indicador
de punto, me dice a que velocidad estoy circulando; hay automóviles que poseen amperímetro,
que marcan el nivel de carga de la batería, en este caso estamos en presencia
de un indicador de punto; otros no tienen amperímetro, sino un indicador luminoso que
se enciende solamente si el nivel de carga es inadecuado, y no se enciende si el nivel de
carga se encuentra dentro de parámetros normales, este es un típico indicador por excepción;
hay indicadores que revisten ambas características; el indicador de combustible
es de punto, dado que me indica el nivel de líquido en el tanque, y es por excepción, ya
que enciende una luz cuando llega a un nivel bajo de líquido y se hace urgente la recarga;
en automóviles más modernos encontramos alarmas sonoras, en los casos en que
quedan puertas sin cerrar o no tenemos el cinturón de seguridad ajustado, o apagamos
el motor pero continuamos con la luces encendidas, todos indicadores por excepción.
Esto es lo que se denomina semaforización.
La información contenida en cada tablero se releva y controla con determinada
periodicidad. (Diaria, semanal, quincenal, mensual, bimestral, trimestral, cuatrimestral,
semestral, anual). No toda la información se controla con la misma frecuencia, no todos
los indicadores son necesarios todo el tiempo, y existe información que un sector observa
con una periodicidad y otro sector con otra. (la información proveniente del subsistema
de contabilidad, por ejemplo, no puede verse menos que mensual, dado que los
devengamientos son mensuales, el cash flow será observado diariamente por finanzas,
no así por la dirección a quien probablemente le baste con mirarlo una vez al mes, etc.).
Pensemos ahora en el tablero de un avión. El comandante puede mirar todo su
instrumental en todo momento, pero debiéramos preguntarnos ¿Le es útil?
Supongamos que estamos parados en el aeropuerto, prontos para despegar;
¿Qué indicadores observará el piloto? Nivel de combustible, potencia de los motores,
funcionamiento de los alerones, dirección del viento, condiciones de pista, (Estos dos últimos
no los tiene en su tablero, pero lo solicita a un tercero, la torre de control). ¿Le
sirve mirar el altímetro, el velocímetro, el nivelador y el estado del tren de aterrizaje?
La respuesta es no; el altímetro debe marcar cero, dado que el avión está en pista; con
el tren de aterrizaje fuera, ya que debe despegar y antes aterrizó; el velocímetro marcará
cero, ya que está detenido; y el avión está necesariamente nivelado, ya que está
apoyado en el piso.
La velocidad deberá observarla al despegar, durante el vuelo y al aterrizar. La ni-
69

velación será útil durante el vuelo y al aterrizar, el funcionamiento del tren de aterrizaje
es necesario comprobarlo solamente antes de aterrizar, etc.
Hay que saber qué mirar, cómo mirarlo, cuándo mirarlo y para qué.
Otro aspecto a tener en cuenta al elaborar un tablero de Comando, son los niveles
de la organización. Podemos describir típicamente tres niveles, dentro de cualquier
tipo de organización piramidal:
El nivel operativo es claramente el encontrado en la base de la pirámide organizacional,
corresponde a los sectores que se encargan directamente de las distintas operaciones
(Compras, producción, depósito, ventas, transporte, post venta, etc.). Los decididores
de estos sectores, (Supervisores, capataces, jefes, etc.), necesitan un tablero de
comando para dirigir adecuadamente su sector, casi toda la información necesaria será
de propia elaboración; para su propia utilización y para reportar a sus superiores.
En la otra punta, el nivel de dirección es el de la cima de la pirámide, corresponde
a la presidencia y directorio, que recibirá información de los niveles inferiores, y elaborará
la restante información necesaria.
El nivel medio está compuesto por gerentes y no es un único escalón de la pirámide,
sino que puede abarcar varios. Aquí se recibe información de los subordinados,
para complementar con la propiamente elaborada, y se reporta la información requerida
por los superiores.
En los distintos niveles nos encontraremos diferencias sustanciales en los indicadores
utilizados para elaborar cada tablero. Es cierto que cada tablero de comando es
personal, construido por su propio usuario, en el que se detallan los indicadores que a
este le vengan en ganas; pero se pueden encontrar ciertas características comunes y similares
a los que corresponden a similar nivel organizacional.
Los tableros de los niveles operativos contienen información en kilos, litros, metros,
unidades, horas, cantidad de personas, etc.; y elaborada con mucho detalle. Los niveles
operativos hablan el lenguaje de las cosas.
Los tableros de los directivos contienen información con poco grado de detalle,
mayor resumen. Habitualmente incluyen poca información sobre cosas, y mucha información
sobre rentabilidad, tasas de retorno, ganancia por acción, % de participación en
mercados, etc. Los sectores directivos hablan el lenguaje de los números, especialmente
el lenguaje del dinero.
La línea media es bilingüe, debe entender el lenguaje de las cosas que proviene
de los subordinados, y el lenguaje del dinero que le viene de los superiores; y traducir
hacia arriba y hacia abajo las órdenes, mensajes y reportes. (Incluimos un gráfico que
ilustra lo anteriormente expuesto.)
70
Cuadro de Mando Integral
Este es un tipo muy especial de tablero ya que se trata de un tablero de comando
estratégico. No hay uno para cada sector, ni es personal de cada decididor, sino que
se trata de un único tablero para una unidad de negocio, para una empresa o para una
corporación.
Los distintos niveles poseen “una parte” del gran tablero, y con una finalidad específica.
Cada una de las partes están alineadas de manera tal que ningún sector realice
ninguna actividad contraria al objetivo organizacional.
Se trata del traslado de la estrategia a la acción, para tratar de evitar el divorcio
que se detecta en las organizaciones, entre la visión y la estrategia, con las operaciones
diarias.
Un cuadro de mando integral tiene como objetivos:
1º Clarificar y actualizar la estrategia
2º Comunicar la estrategia a toda la organización
3º Alinear los objetivos de las unidades, de los sectores y de los individuos, a la
estrategia de la organización.
4º Ligar los objetivos estratégicos con las metas de largo plazo y con los presupuestos
anuales.
5º Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
6º Controlar periódicamente los resultados para aprender e ir mejorando la estrategia.
El cuadro de mando integral analiza a la organización desde cuatro perspectivas;
La financiera (se trata de analizar a la organización de la forma más tradicional, los indicadores
financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de
las acciones ya tomadas), la de los clientes (esta perspectiva mira hacia afuera, debemos
identificar previamente los segmentos de clientes y mercados en los que compite la organización
y sus distintas unidades económicas y las medidas de los rendimientos de estas
unidades en cada segmento objetivo), la de los procesos internos del negocio (esta
perspectiva se vincula a los procesos u operaciones que debemos mejorar; optimizar la
gestión de compras, mejorar la gestión de almacenes, disminuir el tiempo de entregas,
etc.) y la del aprendizaje y crecimiento (esta perspectiva analiza a la organización y su
vinculación con el futuro,. como se proyecta la organización hacia delante y qué papel
juegan los activos intangibles. Tiene en cuenta la gente, la cultura, los sistemas, etc.)
Como observamos de la explicación, el concepto de “Tablero de comando” es distinto
al de “Cuadro de mando integral”. El primero es una típica herramienta de gestión
y con la finalidad de controlarla; el segundo es una herramienta para el control de
la estrategia.
De todas formas, las cuatro perspectivas descriptas por Kaplan y Norton son útiles
para ambos conceptos, se traten estos de monitorear la “Visión” a través del cuadro
de mando integral, o de monitorear la “Gestión” por intermedio de los tableros de comando.
Descripción de la Empresa en la que se implantó
Se trata de un laboratorio que elabora una variada cantidad de productos cosméticos
para la mujer.
71

Los productos elaborados son: Esmalte para uñas y productos para el tratamiento
de las mismas; Lápices labiales; Sombras y correctores; Máscaras para pestañas; Brillo
para labios; etc.
La producción se realiza en dos plantas modernas, ubicadas en la Capital Federal.
En una de ellas se producen esmaltes a granel, que pueden ser comercializados de esa
forma a terceros o son semielaborados para el fraccionamiento en la otra planta, en la
que se elaboran el resto de los productos.
Se trata de una empresa Pyme familiar, que tiene un plantel aproximado de 60
empleados y factura entre 2 y 3 millones de U$S por año.
Las plantas de elaboración, como así también algunos servicios internos como Calidad
o Depósitos, cuentan con certificación ISO 9001-2000, se cumplen las normas GMP
(Buenas prácticas de manufactura) y se cumple con la certificación SA 8000 que garantiza
el cuidado del medioambiente.
Estas descripciones las detallamos al solo efecto ilustrativo, para que el lector
comprenda que se trata de una empresa en constante cambio, que promueve la innovación
y que se adapta constantemente a los cambios tecnológicos.
Un poco de historia
La empresa fue creada por un ingeniero suizo en 1950. A mediados de la década
del 60 adoptó la forma de sociedad anónima, y en esa época se incorporan a la empresa
sus tres hijos.
El creador falleció en al año 2000 y los hijos se hicieron cargo de la conducción.
El mayor, químico de profesión es quién actualmente está a cargo de la empresa; el segundo
se dedica a la actividad agropecuaria, solamente es socio y su función directiva
la ha delegado en su hijo, Contador Público, el primer profesional universitario en el directorio
de la compañía; la tercera hija ha dejado recientemente sus funciones en el directorio.
Como puede verse, en este momento se está en pleno pasaje de la segunda generación
a la tercera, de los hijos no profesionales a los nietos profesionales.
Quizás por esto, quizás por la crisis del 2001 y la devaluación posterior; la empresa
ha comenzado el camino de la expansión y la profesionalización.
Ha comenzado a proyectarse en mercados internacionales en búsqueda de crecimiento
y diversificación; y comienza a utilizar herramientas de gestión que antes no se
utilizaban.
Los aspectos mencionados son de singular importancia si consideramos que la
empresa tiene amplias posibilidades de exportar y por la situación cambiaria precios
ventajosos; y una principal amenaza centrada en un cliente al que le vende entre el 70
y el 80 % de su producción.
Nuestra inserción en la empresa
Comenzamos a brindar servicios profesionales en el año 2000. Los servicios eran
los clásicos de un estudio contable; Auditoría, Asesoramiento impositivo, etc.
72
En poco tiempo fuimos convirtiéndonos en asesores de gestión. Primero desarrollamos
un plan de cuentas con apertura por centros de costos y las bases de distribución,
de modo de obtener información para cada función de la empresa; se comenzaron a
costear artículos y así se reemplazó la obtención del costo por diferencia de inventario
y más tarde se obtuvieron estados de resultados mensuales por línea de producto con
análisis de equilibrio y desvíos contra presupuestos de horizontes trimestrales.
Hace ocho meses se nos solicitó el desarrollo e implantación de un tablero de comando,
lo que motiva este trabajo.
Actualmente, además de seguir con el asesoramiento contable e impositivo y de
colaborar con la gestión, estamos comenzando a ser capacitadores de los mandos medio
y la gerencia en temas de gestión.
Proceso de implantación
El proceso de implantación incluyó las siguientes etapas: Presentación de la herramienta
al directorio; Capacitación de los directores, gerentes, jefes y supervisores; Determinación
de los indicadores; Alineación de los indicadores; Desarrollo de la herramienta
informática y Carga y control de indicadores.
Antes de comenzar con la implantación presentamos al directorio la herramienta
para que la conociera y apruebe el trabajo, y luego comenzamos capacitando a todos
quienes iban a participar del desarrollo y posterior utilización. Las personas que se
capacitaron fueron todas las que toman decisiones o tienen responsabilidad por la gestión
de alguna área; para que conozcan qué es un tablero de comando y cómo administrar
a través de la utilización de indicadores. La etapa de capacitación duró dos meses y
se llevó a cabo en reuniones semanales de dos horas cada una.
En esta etapa de la capacitación nos encontramos con personal muy profesional,
que sabía calcular y utilizar indicadores, y con idóneos que tenían dificultades hasta para
definir los mismos. También nos pasó la inversa.
Luego de la capacitación solicitamos a todos quienes participarían, que determinen
los indicadores que los ayudarían a monitorear y a gestionar mejor el sector o las
actividades bajo su mando, los que en un mes y con reuniones también semanales pudieron
ser definidos.
Los dos meses siguientes trabajamos en la alineación de los indicadores. Se determinó
que sector generaba cada indicador, con que periodicidad y a quién lo reportaba.
Mientras tanto se fue preparando el soporte informático de estos indicadores. En
un primer momento se soportó sobre una planilla de cálculo (Excel) y en este momento
se está mutando a una base de datos (Access).
En el mes seis se realizaron las primeras pruebas y se cargaron los indicadores a
la planilla de cálculo, y en el mes siete se dio por concluida la etapa de implantación y
se comenzaron a utilizar en la gestión diaria. Los indicadores calculados en el mes anterior
permitieron comenzar a medir la evolución de un período a otro.
Algunos temas para comentar
Antes de comenzar a detallar los indicadores que determinó cada persona y la
73

forma que adoptaron los distintos tableros sectoriales nos gustaría compartir algunas
anécdotas que nos ocurrieron durante el proceso de implantación.
Las personas que participaron tienen distintos perfiles. Algunos son profesionales
universitarios y otros ocupan el cargo debido a experiencias y/o experticias; algunos
son jóvenes y otros están cercanos a la jubilación; algunos fueron permeables a los cambios
y a develar información y otros reticentes. Esto ha generado distinto tipo de resistencias
que se manifestaban veladamente ya que la decisión de implantación provenía
del alto mando.
El primer esbozo de resistencia tuvo que ver con la utilidad de la herramienta en
la organización. “A nosotros no nos va a servir; no estamos acostumbrados, no estamos
capacitados, no sabemos, etc.”
Superado este escollo, la resistencia apuntó a quienes serían los usuarios. “No están
preparados, no tienen el suficiente tiempo, no lo van a comprender, no lo van a hacer,
no van a tener tiempo, no van a poder distraer tiempo de sus tareas habituales,
etc.”
La tercera instancia de la resistencia fue respecto de los costos, por caro o por barato,
tanto del trabajo de implantación como del software de soporte. Luego de no poder
con los distintos intentos, se pasó a conseguir presupuestos de software; U$S 82.000,
U$S 74.500, U$S 50.000; todos inconvenientes para el tamaño de la empresa y para que
la decisión fuese NO.
Seguramente no estamos comentando nada que sorprenda a quienes han participado
de cambios en cualquier tipo de organización y se han encontrado con resistencias
a los mismos; por sobre todo en personas de mucha antigüedad, no profesionales y
con espacios de poder a conservar, que no se involucraron o solamente lo hicieron para
marcar algunos errores naturales de todo proceso de implantación que solo se superan
“haciendo y corrigiendo”.
Sectores y responsables
Los responsables de sectores que establecieron su tablero de comando fueron:
Presidencia, Directorio, Gerencia de administración y finanzas, Gerencia de Recursos Humanos,
Jefatura de planta 1, Jefatura de planta 2, Jefatura de administración y finanzas,
Jefatura de recursos humanos, Jefatura de calidad, Jefatura de almacenes, Jefatura
de sistemas, Jefatura de compras, Jefatura de ventas y Jefatura de mantenimiento.
Tipo de indicadores
Como comentábamos anteriormente cada responsable definió los indicadores a
considerar en cada sector y agregó los indicadores que le eran solicitados por pares o
superiores, pero para uniformar de alguna forma la determinación de los índices se sugirió
el siguiente esquema:
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o Indicadores relacionados con lo financiero
De maximización de ingresos
De reducción de costos
De aprovechamiento de activos
Otros
o Indicadores relacionados con los clientes
De satisfacción de clientes
De fidelización de clientes
De captación de clientes
Otros
o Indicadores relacionados con los procesos
Tiempo de respuesta a procesos nuevos
Tiempo de respuesta a procesos existentes
• Operaciones
• Posventa
Otros
o Indicadores relacionados con el personal
Capacitación
Entrenamiento
Motivación
Otros
o Indicadores relacionados con los sistemas
Hardware
Software
Ejemplos de tableros de comando
Vamos a mostrar a modo de ejemplo los tableros de comando que se comenzaron
a utilizar en algunos sectores.
Seleccionamos sólo algunos de ellos a modo de ejemplo, tomando distintos niveles
de la organización y sectores disímiles, para que la muestra sea representativa del
trabajo completo. Encontrarán sectores productivos y de servicios; Industriales, comerciales
y administrativos; Gerenciados por profesionales y por idóneos.
Los sectores seleccionados para ejemplificar fueron: Presidencia, Administración,
Ventas, Recursos Humanos, Planta 1 y Calidad.
El nombre de la empresa es ficticio, y respecto de los índices, solamente detallamos
el nombre del mismo y la periodicidad con la que se va a evaluar e informar.
75

COSMÉTICA S.A.
Implantación de Tablero de Comando
Sector: PRESIDENCIA INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
1 Indicadores relacionados con lo financiero
1.1 Maximización de ingresos
1.1.1 Estado de resultados real Mensual
1.1.2 Estado de resultados presup. Mensual Proyección 3 meses
1.2 Reducción de costos
1.2.1 Saldo de inventario Mensual
1.2.2 Variación de inventario Mensual
1.3 Aprovechamiento de activos
1.3.1 Saldos de caja y bancos Mensual
1.3.2 Saldos de deudores Mensual
1.3.3 Saldos a favor de impuestos Mensuall
1.4 Otros
1.4.1 Unidades/Kgs. Producidos Mensual
1.4.2 % Ocupación planta Mensual
1.4.3 % desvío standard Mensual
1.4.4 Compras mensuales Mensual
2 Indicadores relacionados con clientes
2.1 Satisfacción de clientes
2.1.1 Ventas por clientes Bimestral
2.1.2 Reclamos Cuatrimestral Detalle del tratamiento
2.2 Fidelización de clientes
2.2.1 Antigüedad promedio clientes Semestral
2.3 Capacitación clientes
2.3.1 % de nuevos clientes Semestral Incorporados en el semestre
2.4 Otros
2.4.1
3 Indicadores relacionados con los procesos
3.1 Respuestas a procesos nuevos
3.1.1 Tiempo de desarrollo Semestral
3.2 Respuesta a procesos existentes
3.2.1 Operaciones
3.2.1.1 Tiempo de proceso compras Cuatrimestral
3.2.1.2 Tiempo de proceso prod. Planta 1 Cuatrimestral
3.2.1.3 Tiempo de proceso prod. Planta 2 Cuatrimestral
3.2.1.4 Tiempo de proceso expedición Cuatrimestral
3.2.2 Post venta
3.2.2.1 Tiempo de proceso reclamos
3.3 Otros
3.3.1
4 Indicadores relacionados con el personal
4.1 Capacitación
4.1.1
4.2 Entrenamiento
4.1.2
4.3 Motivación
4.3.1 Premio mensual Mensual
4.4 Otros
4.4.1 Q. de personal Mensual
4.4.2 Montos de salarios y cargas Mensual
5 Indicadores relacionados con los sistemas
5.1 Indice de antigüedad Semestral
76
COSMÉTICA S.A.
Implantación de Tablero de Comando
Sector: ADMINISTRACIÓN INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
1 Indicadores relacionado con lo financiero
1.1 Maximización de ingresos Mensual
1.1.1 Unidad bruta Mensual
1.1.2 Utilidad neta Mensual
1.1.3 Liquidez Mensual
1.1.4 Endeudamiento Mensual
1.1.5 Rentabilidad Mensual
1.2 Reducción de costos
1.2.1 Contribución marginal Mensual
1.2.2 Punto de equilibrio Mensual
1.2.3 Margen de seguridad Mensual
1.2.4 Gastos de estructura Mensual
1.3 Aprovechamiento de activos
1.3.1 Días promedio de cobro Mensual
1.3.2 Días promedio de pago Mensual
1.3.3 Días de stock Mensual
1.4 Otros
1.4.1 Ventas mensuales y acumuladas Mensual
2 Indicadores relacionados con clientes
2.1 Satisfacción de clientes
2.2.1 Pedidos cumplidos Mensual
2.2 Fideliación de clientes
2.2.1
2.3 Capacitación de clientes
2.3.1
2.4 Otros
2.4.1
3 Indicadores relacionados con los procesos
3.1 Respuestas a procesos nuevos
3.1.1
3.2 Respuestas a procesos existentes
3.2.1 Operaciones
3.2.1.1
3.2.2 Post venta
3.2.2.1
3.3 Otros
3.3.1
4 Indicadores relacionados con el personal
4.1 Capacitación
4.1.1
4.2 Entrenamiento
4.2.1
4.3 Motivación
4.3.1
4.4 Otros
4.4.1
5 Indicadores relacionados con los sistemas
5.1
77

COSMÉTICA S.A.
Implantación de Tablero de Comando
Sector: VENTAS INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
1 Indicadores relacionado con lo financiero
1.1 Maximización de ingresos Mensual
1.1.1 Ventas por mercado Mensual
1.1.2 Ventas por líneas de productos Mensual
1.1.3 Ventas presupuestadas Mensual
1.1.4 Real/Presupuesto Mensual
1.1.5
1.2 Reducción de costos
1.2.1
1.3 Aprovechamiento de activos
1.3.1 Venta de inmovilizados Trimestral Informar a Gerencia
1.3.2 Stock de inmovilizados Trimestral Solicitar a depósito
1.4 Otros
1.4.1 Reembolsos pendientes Mensual Informar a administración
2 Indicadores relacionados con clientes
2.1 Satisfacción de clientes
2.2.1 Índice de satisfacción Anual
2.1.2 Cant. de reclamos Diarios Se sugiere semanal
2.1.3 Calificar reclamos por tipo
2.2 Fideliación de clientes
2.2.1 Ventas por clientes Mensual
2.3 Capacitación de clientes
2.3.1 Desarrollos presentadps y seguimiento Mensual
2.3.2 Contactos por eventos Trimestral
2.4 Otros
2.4.1 Cumplimiento de entregas Mensual Solicitar a expedición.
3 Indicadores relacionados con los procesos
3.1 Respuestas a procesos nuevos
3.1.1
3.2 Respuestas a procesos existentes
3.2.1 Operaciones
3.2.1.1 Tiempo de operatoria nacional Semestral
3.2.1.2 Tiempo de operatoria exportación Semestral
3.2.2 Respuesta a reclamos Bimestral Solicitar a Calidad
3.3 Otros
3.3.1
4 Indicadores relacionados con el personal
4.1 Capacitación
4.1.1
4.2 Entrenamiento
4.2.1
4.3 Motivación
4.3.1
4.4 Otros
4.4.1
5 Indicadores relacionados con los sistemas
5.1
78
COSMÉTICA S.A.
Implantación de Tablero de Comando
Sector: RECURSOS HUMANOS INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
1 Indicadores relacionado con lo financiero
1.1 Maximización de ingresos Mensual
1.1.1
1.2 Reducción de costos
1.2.1 %ausentismo Mensual
1.2.2 Llegadas tarde/Salidas tempranas Diario
1.2.3 Licencias Mensual
1.2.4 Atención médica Diario
1.2.5 Costo agencia vs. Costo propio Trimestral
1.3 Aprovechamiento de activos
1.3.1 % horas extras Mensual
1.3.2 Efectivos vs. Eventuales Mensual
1.3.4
1.4 Otros
1.4.1 Salario promedio Bimestral
1.4.2 CArgas sociales en % Bimestral
1.4.3 Existencia de seguros Trimestral
2 Indicadores relacionados con clientes
2.1 Satisfacción de clientes
2.2.1 Encuesta de satisfacción Semestral
2.1.2 Premios Mensual
2.2 Fideliación de clientes
2.2.1 Rotación Semestral
2.2.2 Antugüedad promedio Anual
2.3 Capacitación de clientes
2.3.1
2.4 Otros
2.4.1
3 Indicadores relacionados con los procesos
3.1 Respuestas a procesos nuevos
3.1.1
3.2 Respuestas a procesos existentes
3.2.1 Operaciones
3.2.1.1 Cantidad de entrevistas por puesto Trimestral
3.2.1.2 Costo de reclutameinto Trimestral
3.2.1.3 Tiempo de cobertura Trimestral
3.2.2 Post venta
3.3 Otros
3.3.1
4 Indicadores relacionados con el personal
4.1 Capacitación
4.1.1 Cantidad de capacitaciones Mensual
4.1.2 Cantidad de personal capacitado Mensual
4.1.3 Resultado de la capacitación Cuatrimestral
4.1.4 Costo de capacitación Mensual
4.1.5 Costo per cápita Mensual
4.2 Entrenamiento
4.2.1
4.3 Motivación
4.3.1
4.4 Otros
4.4.1
5 Indicadores relacionados con los sistemas
5.1
79

COSMÉTICA S.A.
Implantación de Tablero de Comando
Sector: PLANTA 1 INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
1 Indicadores relacionado con lo financiero
1.1 Maximización de ingresos
1.1.1 Produccividad global (ACP) Mensual Informar mensualmente
1.1.2 Productividad por línea Por orden Informar mensualmente
1.1.3 Productividad por puesto Por orden Informar mensualmente
1.1.4 Productividad por persona Por orden Informar mensualmente
1.1.5
1.2 Reducción de costos
1.2.1 % Scraps Por orden Informar mensualmente
1.2.2 Dif. Consumo de insumos Por orden Informar mensualmente
1.3 Aprovechamiento de activos
1.3.1 Aprovechamiento de equipos Trimestral Solo equipos principales
1.4 Otros
1.4.1
2 Indicadores relacionados con clientes
2.1 Satisfacción de clientes
2.2.1 Cumplimiento plazos de entrega Por orden Informar mensualmente
2.2 Fidelización de clientes
2.2.1
2.3 Capacitación de clientes
2.3.1
2.4 Otros
2.4.1
3 Indicadores relacionados con los procesos
3.1 Respuestas a procesos nuevos
3.1.1
3.2 Respuestas a procesos existentes
3.2.1 Operaciones
3.2.1.1 Tiempo de ciclo de producción Diario
3.2.1.2 Tiempos muertos Diarios Analizar causas
3.2.1.3 Tiempo de carga Diarios Analizar causas
3.2.1.4 Producción s/programa Por orden Informar mensualmente
3.2.1.5
3.2.2 Post venta
3.2.2.1
3.3 Otros
3.3.1 Transcurrido sin accidentes Mensual
3.3.2 Disponibilidad de insumos Por orden Informar mensualmente
4 Indicadores relacionados con el personal
4.1 Capacitación
4.1.1 Horas de capacitación de sector Mensual De recursos humanos
4.1.2 Personal capacitado Bimestral De recursos humanos
4.2 Entrenamiento
4.2.1
4.3 Motivación
4.3.1 Premio por persona Mensual De recursos humanos
4.3.2
4.4 Otros
4.4.1 Participación en la planificación Semestral
5 Indicadores relacionados con los sistemas
5.1
80
COSMÉTICA S.A.
Implantación de Tablero de Comando
Sector: CALIDAD INDICADOR PERIODOCIDAD OBSERVACIONES
1 Indicadores relacionado con lo financiero
1.1 Maximización de ingresos Mensual
1.1.1
1.2 Reducción de costos
1.2.1 Scraps Con cada orden Se sugiere trimestral
1.2.2
1.3 Aprovechamiento de activos
1.3.1 % horas extras Mensual
1.4 Otros
1.4.1 Ranking de proveedores Semestral Reportar a compras.
1.4.2
2 Indicadores relacionados con clientes
2.1 Satisfacción de clientes
2.2.1
2.2 Fideliación de clientes
2.2.1
2.3 Capacitación de clientes
2.3.1
2.4 Otros
2.4.1
3 Indicadores relacionados con los procesos
3.1 Respuestas a procesos nuevos
3.1.1
3.2 Respuestas a procesos existentes
3.2.1 Operaciones
3.2.1.1 Calidad de prod. Terminados Mensual
3.2.1.2 Calidad graneles Mensual
3.2.1.3 Calidad proveedores Trimestral
3.2.1.4 Lotes rechazzados Anual Se sugiere semestral
3.2.1.5 Tiempo de inspección Bimestral
3.2.2 Post venta
3.2.2.1
3.3 Otros
3.3.1 Eficiencia de acciones correctivas Semestral
3.3.2 Auditoías a proveedores Mensual Se sugiere bimestral
3.3.3 Reclamos de proveedores Mensual Se sugiere bimestral
4 Indicadores relacionados con el personal
4.1 Capacitación
4.1.1 Capacitaciones dictadas Semestral Solicitar a Rec. Humanos
4.2 Entrenamiento
4.3 Motivación
4.4 Otros
4.4.1 Calificación al personal Mensual Informar a rec. Humanos
4.4.2 Cantidad personal por sector Mensual
5 Indicadores relacionados con los sistemas
5.1
81

Conclusiones
Hemos relatado de forma resumida un caso real de implantación y utilización de
una herramienta de gestión muy de moda en estos tiempos, con el objetivo de aportar
y sumar ejemplos para nuestra tarea profesional y también para nuestra labor docente.
No podemos sacar demasiadas conclusiones sobre la utilización ya que es muy reciente
y aún esta transcurriendo la etapa de aprendizaje.
Si queremos comentar que los tropiezos que tuvimos y tenemos son también producto
de las cuestiones que reiteradamente explicamos en nuestras disciplinas “Resistencia
al cambio”, “Falta de involucración de los líderes y la alta gerencia”, etc.
Esperamos sea de utilidad de todos nuestros colegas.
BIBLIOGRAFÍA
Tablero de Control – Ballvé, A. - Ediciones Macchi (2000).
Tablero de Comando - De la “Administración en una pagina” hasta el “Cuadro de
Mando Integral”- Di Stefano, V.- Revista Costos y Gestión Año 13 Nº 52 (2004).
Trabajar sin partitura – Druker, P. – Revista Gestión volumen 2 Nº 2 (1997).
The Balanced Scorecard - Kaplan, R. y Norton, D – H.B.P. (1996).
Administración en una Página – Khadem, R. y Lorber, R.- Grupo Editorial Norma
(1996).
El Control de Gestión – Tomo II – Lauzel, P. – Ibérico Europea de Ediciones S.A. (1967).
Evaluación de la gestión en entornos competitivos – Smolje, A.- Boletín de lecturas sociales
y económicas – UCA Año 3 Nº 10.
82
LOS RENDIMIENTOS SOBRE COSTOS Y SOBRE
CAPITAL. CRITERIOS PARA LA MEDICIÓN DE LA
EFICIENCIA EN LAS UNIDADES PRODUCTORAS
SERGIO MIGUEL HAUQUE

RESUMEN
El presente trabajo tiene dos objetivos fundamentales:
a) Avanzar en la búsqueda de la compatibilización de los desarrollos de la teoría microeconómica
tradicional (en adelante T.M.T.), con los del campo de Costos y Gestión (en
adelante C.Y.G.) en sus estudios sobre las unidades productoras, en el convencimiento
de que ambas vertientes tienen mucho que aprender de la otra.
b) Mover a rediscutir sobre los indicadores de rendimiento de las unidades productoras.
En ese camino, el trabajo revisa los conceptos de eficacia y eficiencia de las unidades
productoras, señalando la importancia de considerar la totalidad de los factores
e insumos implicados para lograr indicadores de eficiencia integrales. Expresa luego las
que considera debilidades de los indicadores relativos al capital invertido, entre las que
se destaca el hecho que el capital es sólo uno de los factores que requiere la unidad productora
con una difícil captación en su cuantía integral en la actualidad. Señala además
que el beneficio no resulta la retribución del capital, sino que conforma la retribución
de todos los factores e insumos cuyas retribuciones no se incluyeron explícitamente en
los costos, concluyendo con que el capital como “reserva de valor” es un concepto esencialmente
financiero y no económico.
En relación con los indicadores relativos a costos, remarca que éstos tienen en
cuenta a todos los factores utilizados por la unidad productora y que el concepto de costo
tiene contornos menos difusos que el de capital. Concluye el punto expresando que
el costo tiene en cuenta el nivel de escasez relativa de cada factor y/o insumo utilizado
y a la vez es una magnitud obtenida desde un enfoque básicamente económico.
Respecto de la utilización de indicadores relativos a costos para medir la performance
de una unidad productora, se argumenta respecto que los mismos tienen importantes
ventajas que no han sido reconocidas por la bibliografía más difundida. Esto
se remarca especialmente cuando se intenta analizar esta performance desde un punto
de vista social. Ante, por ejemplo, el caso de cómo medir la eficiencia de un microemprendimiento
llevado adelante con subsidios estatales los indicadores sobre costos
muestran su importancia. Aún dejando de lado la temática de los objetivos alternativos,
la microunidad productora sólo mostrará eficiencia si se compara el beneficio producido
con la totalidad de los factores e insumos “sacrificados” por la sociedad para llevar
este emprendimiento adelante, y no únicamente con los subsidios recibidos.
Resulta importante resaltar que aún desde el punto de vista estrictamente privado,
los modelos propuestos brindan guías de actuación, arrojando cantidades óptimas
a producir y vender, óptimas inferiores a las que se obtienen por el tradicional objetivo
del beneficio absoluto en la T.M.T.. Si se intenta contrastar estos resultados provisionales
con la sensibilización de los modelos de T.M.T. a los niveles de riesgo reflejado en
probabilidades subjetivas bayesianas, nos encontramos también con que el empresario
adverso al riesgo obtiene su óptimo de producción y venta en niveles inferiores a los que
hubiera determinado en condiciones de certeza.
La única conclusión definitiva resulta que es posible conciliar con provecho los
resultados surgidos de T.M.T. con los de C.Y.G. En efecto, este trabajo no intenta resultar
una prueba definitiva de la corrección de los desarrollos teóricos aquí explicitados,
84
sino que sólo busca incentivar la profundización del análisis y la discusión sobre estos
enunciados “generales” que muchas veces se consideran establecidos de una vez y para
siempre, sin recordar que en ciencia toda conclusión es siempre provisional.
LOS RENDIMIENTOS SOBRE COSTOS Y SOBRE CAPITAL. CRITERIOS PARA LA
MEDICIÓN DE LA EFICIENCIA EN LAS UNIDADES PRODUCTORAS.
“…los detalles, como todos saben, nos conducen a la
felicidad y a la virtud; (en cambio) las ideas generales,
a pesar de ser necesarias para algunos propósitos, son
peligrosas.” (Huxley A. Un mundo feliz Capítulo 1)
1.- Introducción
El presente trabajo es fruto de la reflexión del autor, realizada conjuntamente
con un grupo de investigación direccionado a analizar los efectos sobre el proceso de
inversión en el sistema económico argentino a partir del fuerte aumento del tipo de
cambio real vivido en 20021 .
En dicho proceso se avanzó en analizar criterios posibles para asignar recursos
a las unidades productoras en un contexto muy inestable y con marcadas restricciones
para su funcionamiento. Por ello se buscó profundizar en los fundamentos de los distintos
indicadores tradicionalmente utilizados para medir el rendimiento de las unidades
de producción, tanto desde el punto de vista privado y como del social, como parte del
marco teórico de análisis. Este proceso destaca la necesaria visión interdisciplinaria de
estos estudios que no pueden ser atribuidos a una ciencia en particular, sino que deben
ser compartidos por los contenidos del conjunto de las ciencias sociales. 2
De allí surge este trabajo, que se dirige a dos objetivos fundamentales:
a) Avanzar en la búsqueda de la compatibilización de los desarrollos de la teoría
microeconómica tradicional (en adelante T.M.T.) con los surgidos desde el
campo de Costos y Gestión (C.Y.G.) en sus estudios sobre las unidades productoras,
en el convencimiento de que ambas vertientes tienen mucho que
aprender de la otra.
b) Mover a una rediscusión sobre nuestras “ideas generales” sobre los indicadores
de rendimiento de las unidades productoras, a riesgo de que esto resulte
“peligroso” para ciertas nociones generalmente aceptadas sobre el tema.
El trabajo no pretende agotar ninguno de los dos aspectos, sino que, por el contrario,
busca solamente resultar un disparador para que estos temas se incluyan efectivamente
dentro de las páginas principales de la agenda de discusión de los especialistas.
2.- Eficacia y eficiencia en las unidades productoras
Pocos elementos resultaron tan importantes como el surgimiento del dinero como
contrapartida de las transacciones entre los agentes económicos, para dinamizar el
fenómeno del comercio y por ende el nacimiento de los mercados modernos. Sin em-
85

argo, la existencia de unidades productoras no tuvo como prerequisito la existencia de
medios de pago.
Las unidades productoras, concebidas como los agentes transformadores de
conjuntos de factores de la producción e insumos, en conjuntos de bienes y/o servicios3 ,
surgieron tan pronto como el hombre fue expulsado del Paraíso terrenal. Este raro misticismo
aparentemente impropio de un escrito científico, busca solamente mostrar al
lector que sólo en un mundo utópico en el que todos los bienes y/o servicios resulten “libres”
no tienen sentido las unidades productoras. En el mundo real, sean unidades centralizadas
o descentralizadas, se tornan necesarias para crear más bienes y/o servicios, ya
que éstos siempre resultan escasos en relación con las necesidades a satisfacer.
Un rápido análisis fenomenológico de una unidad productora nos muestra que
ésta requiere desde el inicio de su actividad hasta su finalización la disponibilidad de
un conjunto de factores e insumos heterogéneo –uno de los cuales es el capital-, que
pueden “homogeneizarse” tanto desde un punto de vista estático como dinámico con
la ayuda de la función “unidad de medida” dinero.
En efecto, desde un punto de vista estático observaremos el valor que tengan dichos
factores e insumos disponibles en un momento determinado en unidades monetarias
como “stocks” 4 , mientras que desde un punto de vista dinámico nos encontraremos
con el valor monetario de las retribuciones correspondientes a su disponibilidad para la
unidad productora durante su vida como “flujos” 5 . El accionar de la unidad productora,
dirigido por el factor “empresario”, genera un flujo de bienes y/o servicios heterogéneos
que la “unidad de medida” dinero permite homogeneizar6 y comparar con las retribuciones
que correspondieron a los factores e insumos utilizados. Ese flujo diferencial
se denomina tradicionalmente ganancia, la que finalizada la vida de la unidad productora
se “cristaliza” en un mayor stock de “reserva de valor”.
Esta descripción aparentemente sencilla se torna muy compleja en la realidad.
Más allá de los casi infinitos problemas de valoración concreta7 , es importante destacar
que en la T.M.T. cuando el sistema se encuentra en equilibrio y no existen “fallas de mercado”,
la ganancia económica luego de satisfacer las retribuciones de todos los factores
e insumos implicados en la producción (incluida la retribución normal del empresario)
es cero. En efecto, sólo existe ganancia “extraordinaria” cuando no nos encontramos en
el equilibrio, o cuando la realidad nos impone alguna de las llamadas “fallas de mercado”.
Sin embargo debemos tener en cuenta que en los casos concretos la ganancia representa
además de la retribución del empresario, la remuneración de todos los factores
e insumos que no hayan sido explicitadas en los flujos de costos, resultando éstas
verdaderos costos implícitos8 .
En realidad en el sistema de mercado surgido a partir de la irrupción del capitalismo9
, y dejando de lado sus posibles objetivos alternativos10 en un contexto de aceptación
generalizada de la búsqueda del bienestar material por parte de los intervinientes
en el sistema, las unidades productoras descentralizadas buscan en realidad producir
“dinero” 11 , guiadas por el empresario como factor armonizador de los demás factores.
´Cuantas veces las compañias ...pierden de vista que el objetivo de un proyecto
no es el de reducir costos, sino el de hacer dinero´ (las negritas son
nuestras - www.goldratt.com citado por Morales Caparrós, 2003: 177)
“La gestión de valor parte de una idea fundamental: el éxito de la empresa, en
86
el largo plazo, está determinado por su capacidad de generar free cash flow,
es decir caja disponible para distribuir un día a los inversores, sean ellos accionistas
o acreedores...” (las negritas son nuestras – D´atri y Badia, 2001: 398)
Es importante destacar que la búsqueda de “dinero” no se da en realidad con
un carácter “fetichista” 12 . Se busca al dinero por su función de reserva de valor por autonomasia,
ya que el dinero representa todos los bienes y/o servicios.
Si aceptamos este postulado, tendremos que decir que la unidad productora es
eficaz cuando produce la cantidad de dinero que tuvo por objetivo lograr. Además diremos
que será más eficiente cuanto mayor cantidad de dinero obtenga en relación con
el conjunto de los factores e insumos utilizados en el proceso de producción de bienes
y/o servicios13 .
El parámetro más tradicional sobre rendimiento en las unidades productoras
utilizado tanto por la T.M.T. como por los desarrollos del C.Y.G. es el resultado absoluto.
El objetivo empresarial buscado es la maximización del nivel de resultados absolutos,
en el caso de la T.M.T., o la obtención de un determinado nivel de resultado absoluto,
dadas ciertas restricciones dentro de un criterio de racionalidad limitada en el caso
de los C.Y.G.
Ahora bien, los C.Y.G. siempre consideraron la posibilidad de fijar al resultado
objetivo como un valor relativo sobre los niveles de costos o de ingresos . Aquí el objetivo
buscado resulta un beneficio relativo sobre otras variables (Por ejemplo x % sobre
costos totales, y % sobre total de ventas). Además, los C.Y.G. utilizan el concepto de rentabilidad
media y de rentabilidad marginal en sus análisis de costos para decisiones puntuales,
o de distintos tramos en los niveles de costos y precios unitarios. 14
En cambio, la T.M.T. ignora totalmente la utilización de este parámetro para la
decisión empresarial. Su objetivo básico tradicional resulta encontrar el punto óptimo
en el que se encuentre el máximo de la función de beneficio absoluto, utilizando curvas
“suaves” de ingresos y costos para poder utilizar las herramientas del cálculo diferencial
en plenitud. Existen dentro de dicha teoría otros posibles objetivos alternativos que se
plantean fuera del cuerpo tradicional, pero casi ninguna de ellas considera como un parámetro
de importancia a la rentabilidad sobre costos 15 . En realidad el logro del máximo
beneficio absoluto para cada una de las unidades productoras es uno de los pilares
básicos de una gigantesca construcción abstracta que sustenta la hipótesis de que el mecanismo
de mercado permite la más eficaz y eficiente producción de bienes y servicios y
asignación de recursos posible para la dotación de factores de un sistema.
3.- Las “debilidades” de los indicadores de rendimiento 16 sobre capital invertido
Sin embargo, tanto los cultores de T.M.T. como los de C.Y.G., aceptan que las
decisiones racionales no deben basarse simplemente en parámetros absolutos, sino que
consideran que deben utilizarse también magnitudes relativas para analizar la eficiencia
de las unidades productoras17 .
Aquí en general la mayoría de los autores de ambas vertientes propone como
principal y más difundido “denominador” del cociente a construir, a distintas versiones
del concepto capital invertido en la unidad productora (cfr. entre muchos otros D´atri y
Badía, 2001). Distintas variantes de cocientes entre el beneficio en el numerador y el ca-
87

pital en el denominador, son las más aceptadas como función objetivo para su optimización
a través de la decisión empresarial de precio y producción en el mercado. Estos
indicadores intentan analizar el retorno de las “reservas de valor” utilizadas en la unidad
de producción al medir el beneficio absoluto en relación con la utilización del tradicionalmente
considerado factor escaso: el capital. A continuación, y sin que este trabajo
pueda tener como objetivo “desprestigiar” estos indicadores de performance de
una unidad productora, señalamos aquellos elementos que, a nuestro juicio, implican
“debilidades” de los mismos como indicadores de eficiencia:
a) El capital es sólo uno de los factores que requiere la unidad productora:
La aseveración del título parecerá obvia para cualquier persona que superó al
menos un curso de Economía. Si deseo analizar integralmente la eficiencia de una unidad
productora que dispone del factor trabajo, del capital como “reserva de valor”, de
insumos, de recursos naturales y de capacidad empresarial para generar nuevas “reservas
de valor”, no parece lógico comparar lo generado sólo contra el capital o las reservas
de valor que estuvieron disponibles durante la vida de la unidad productora. Ese indicador
en todo caso servirá para analizar cómo gestionó la unidad productora
únicamente el factor capital, pero nada nos dirá sobre la gestión de los demás factores
e insumos, y por ende sólo representará parcialmente los niveles de eficiencia de la unidad
productora17 .
El hecho que el mismo “dinero” sea a la vez “unidad de medida” homogeneizadora
de elementos heterogéneos, y “reserva de valor” representativa del capital, no
quiere decir que el capital subsuma en sí todos los factores e insumos utilizados por una
unidad productora.
En un ejemplo extremo podemos imaginar una unidad productora que no requiera
“reservas de valor” o capital para su funcionamiento porque todos los factores intervinientes
aceptaron diferir la percepción de sus retribuciones hasta un momento posterior
a la obtención del total de los ingresos. ¿Tendremos que decir que su rendimiento
sobre capital, y por ende su performance como unidad productora tiende a infinito, debido
a que el denominador del cociente es igual a cero? Si parece lógico que en estos
casos extremos analicemos la totalidad de los factores e insumos involucrados más allá
de la “reserva de valor” utilizada ¿porqué no debemos hacerlo en todos los casos?
b) El concepto de capital resulta de difícil captación integral en la realidad:
A pesar de ser una de las palabras más utilizadas en el ámbito de las Ciencias Sociales,
no podemos decir que existe una acepción única de “capital”. En Economía normalmente
se lo asimila al stock de los llamados bienes físicos de capital, encontrándose
muchas menciones a la dimensión financiera de ese concepto, sin olvidar las consideraciones
sobre el “capital humano”, y los más recientes desarrollos sobre “capital social”.
Los estudios económicos desde mediados del Siglo XX reconocieron el hecho evidente
que las revoluciones económicas de los últimos tiempos no se basaban ya en el
concepto de “capital físico” surgido de la ciencia económica consecuente con la Primera
y Segunda Revolución Industrial. En el momento en que los economistas profesionales
lograban acordar sobre el contenido específico del concepto de stock “Capital” y el
de flujo “Inversión”, luego de las discusiones del Siglo XIX, ya la realidad de las trans-
88
formaciones sociales y económicas nos mostraban nuevas dimensiones del tradicional
factor Capital.
Los trabajos de Theodore William Schultz destacaron la importancia de los elementos
humanos en el desarrollo de los países emergentes, y se interrelacionaron con
los avances de Gary Becker en la definición del concepto de “capital humano” en Economía,
como una “rara” interacción entre dos de los tradicionales factores de la producción,
el trabajo y el capital. 18
"El pionero en el análisis y estudio del Capital Humano fue Theodore William Schultz
...quien en 1979 comparte el premio Nobel de Economía con Sir Arthur Lewis, por sus estudios
del papel del capital humano -educación, talento, energía y voluntad- en el desarrollo
económico...él propuso que el Capital Humano podría ser estudiado en los mismos
términos aplicados al estudio del capital en el sentido generalmente aceptado...
Otro premio Nobel Gary S. Becker en 1992, ganó también el premio en Economía por sus
investigaciones sobre el Capital Humano...En los sesenta Becker incursionó en las nuevas
áreas del capital humano precisando que ´la educación es una inversión, agrega al Capital
Humano justo lo que las otras inversiones agregan al Capital Físico..." (Cabrera, 2003:
1/2)
La discusión sobre el concepto de capital había sido, luego de los avances de la
ciencia económica sobre los vagos conceptos clásicos de “fondos de salario” o “capital
circulante (cfr entre otros Stuart Mill, 1848), relativa a la dicotomía entre la valoración
dineraria del mismo en una economía capitalista monetizada versus su consideración como
el conjunto de bienes susceptibles de resultar medios de producción (cfr. Vazquez y
Bongianino, 1998b: 52 entre otros).
En cambio, los elementos inmateriales no parecían formar parte de dichos medios
de producción, siempre en el contexto de una Segunda Revolución Industrial basada
en el acero. La revolución de la información y de los elementos intelectuales que caracterizan
a la productividad humana en la actualidad, generaron las condiciones para
un cambio en el concepto de este factor de producción. Hoy día, el concepto de “capital
humano” se encuentra ampliamente difundido en Economía, y aún las introducciones
a dicha ciencia dan por sentado dentro del contexto básico de análisis la existencia
del “capital humano”, tratando de explicitar su importancia para el caso de las políticas
que intentan aumentar el grado de desarrollo de los distintos países:
"El término capital humano designa la cantidad de conocimientos útiles y valiosos acumulados
por los individuos en el proceso de educación y formación. Los médicos, abogados
y los ingenieros invierten muchos años de su educación formal y en su formación en
el trabajo. Gastan enormes cantidades de dinero en matrículas y en salarios perdidos y
suelen trabajar muchas horas. Una parte de los elevados sueldos de estos profesionales
debe concebirse como un rendimiento de su inversión en capital humano, es decir, un
rendimiento de los estudios que hace de estos trabajos con elevada formación un tipo
muy especial de trabajo" (Samuelson et al, 2003: 239)
"En los países en vías de desarrollo se observa que existe poca inversión en educación, capacitación
y salud, juntamente con altos niveles de desempleo y subempleo.
La mayor parte de este elevado desempleo es de tipo estructural, pues, en caso de desarrollarse,
la nación no contará con un capital humano lo suficientemente capacitado como
para cubrir las necesidades de dicho factor.
Es a causa de estas razones que tanto los países pobres como los que están en vías de de-
89

sarrollo ven acotadas sus aspiraciones de transformación, por la falta de capital intangible,
que significa una restricción relevante para el crecimiento autosostenido" (Perez Enri,
2000: 284)
Un claro ejemplo de la difusión de este concepto, son los informes sobre indicadores
de desarrollo humano que año a año publica el Banco Mundial tratando de observar
la evolución o involución de los países subdesarrollados en estos aspectos. Aún más,
estos informes han desarrollado en las últimas épocas la aplicación de un nuevo concepto
denominado "capital social" que tiene en cuenta, entre otros aspectos, la mayor o
menor cohesión social de las naciones sobre la base del núcleo principal de la familia.
Hasta aquí un pequeño racconto sobre el concepto de “capital” en Economía. En
Contabilidad y Administración19 las distintas variaciones sobre el mismo tema son tanto
o más numerosas, especialmente a partir de los nuevos desarrollos realizados en estas
disciplinas que introdujeron el concepto de “capital intelectual”. Estos estudios se agregaron
a los tradicionales enfoques patrimoniales y financieros del concepto capital precisados
a lo largo del Siglo XX.
En este sentido, la última década del Siglo XX se mostró pletórica en hechos significativos.
La controversia entre los paradigmas del capitalismo y el comunismo, pareció
quedar resuelta definitivamente a favor del primero luego de la caída del Muro de
Berlín en 1989, el desguace de la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas y la lenta
transformación acometida por la economía china en busca de un sistema económico
más cercano al de mercado. El capitalismo, que en tantas otras épocas20 había estado a
punto de sucumbir, se consideraba victorioso y se expandía por todo el planeta. Su proteiformidad
se observaba en su adaptación a un contexto en el que los aumentos de
productividad no podían ya lograrse a través de maquinaria pesada o de petróleo barato,
sino que debían obtenerse a través de comunicaciones más eficientes y procesos informáticos
ni siquiera soñados años antes. Es así que las unidades productoras basadas
en la tecnología “invisible”, en el conocimiento almacenado en bases de datos y en las
capacidades de los actores del sistema, pasaron a ser las “estrellas” del crecimiento global
en la última década del Siglo XX. Sobre el tema es posible decir que: “...en el amanecer
del Siglo XXI ¿qué empresas no están basadas en el conocimiento” (Edvinsson y
Malone, 1999: 21). El tradicional Dow Jones (índice industrial) de Wall Street, vio opacada
su fama centenaria por la aparición del NASDAQ, indicador de las acciones “tecnológicas”
que en ese primer lustro mostró crecimientos exponenciales.
Así como la Contabilidad de finales del Siglo XIX y de principios del Siglo XX debió
avanzar en la consideración del concepto de “Depreciación” y su consecuente
“Amortización” de los bienes tangibles para abarcar el fenómeno que determinó la Segunda
Revolución Industrial (cfr. Kohler, 1971: 99), así debía “aggiornarse” para hacer
frente al desafío que implicaba la llamada “empresa del tercer milenio” (cfr. Brooking
1997).
Si intentamos conceptualizar al llamado "capital intelectual", nos encontraremos
con el problema de la gran dispersión de los elementos que lo determinan e integran.
90
"El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre el valor
del mercado y el valor en libros...(y que)...es la posesión de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales 21
que dan...una ventaja comparativa en el mercado" (Edvinsson y Malone, 1999: 63/64)
"1. Capital humano: Combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad
de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea que tienen entre
manos. Incluye igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofía...
2.- Capital estructural: Los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional,
patentes, marcas de fábrica y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional
que sostiene la productividad de sus empleados -en una palabra, todo lo que se queda
en la oficina cuando los empleados se van a su casa-. El capital estructural incluye igualmente
el capital clientela, las relaciones desarrolladas con clientes clave..." (Ob.cit: 27)
Todos los conceptos relativos a entidades intangibles integrantes del "capital
intelectual" tienen un amargo regusto metafísico, de difícil cuantificación y medición.
A pesar de que en nuestra opinión estos textos son de los más claros y concisos existentes
sobre el tema, surgen aún muchas dudas después de su lectura reflexiva.
a) ¿Cómo medir la "filosofía" de una empresa? 22 . Cuando los autores utilizan la
palabra “filosofía”, la usan como el contenido residual de todo lo que pueden
olvidarse al mentar al "capital humano", sencillamente porque no tienen
definidos claramente los límites precisos del concepto.
b) ¿Cómo medir "todo lo que queda en la oficina cuando los empleados se van
a su casa"? Otra vez los autores puestos en la necesidad de definir comprensiva
y exhaustivamente un concepto de bordes imprecisos, utilizan un artilugio
residual harto vago.
Sin embargo, negar la existencia del “capital intelectual” resultaría una conducta
infantil, tal como surge de la reflexión incluida en el libro antes citado:
"Lo que a mi me parece claro...es que cero como asiento contable es una solución equivocada.
De modo que la cuestión viene a ser: ¿cómo se declara el capital intelectual?
(Wallman en ob cit.: 31)
Podríamos seguir ejemplificando sobre las dudas que genera la tarea de cuantificar
estos elementos “intangibles” del capital23 . ¿Realmente es posible armar un ratio
confiable con un denominador tan impreciso como el que aquí observamos?
c) El beneficio no se define como la retribución del capital, sino que en la realidad
conforma la retribución de todos los factores e insumos cuyas retribuciones
no se incluyeron en los costos
Como dijimos anteriormente, el beneficio es una magnitud residual que implícitamente
representa la remuneración de los factores e insumos cuyas retribuciones no se
incluyeron en los costos. Tradicionalmente los típicos factores implícitos en los casos de
análisis resultan en conjunto el capital propio, la capacidad empresarial y en algunas pequeñas
empresas el trabajo personal de los titulares, sin posibilidades ciertas de ser escindidos,
por lo que el beneficio no puede atribuirse a uno sólo de dichos factores. Más
aún, aunque pudieran ser escindidos como sucede en las grandes unidades productoras,
el análisis relativo al capital sólo nos brindará la visión de cuál fue el rendimiento del capital
invertido en la unidad productora para el accionista-inversor, pero jamás de la eficiencia
de la unidad productora en su conjunto.
En realidad el rendimiento sobre capital invertido será un ratio muy útil para el
inversor, y por ende será un dato a explicitar para que la unidad productora pueda obtener
más “reservas de valor” para su crecimiento. Sin embargo dicho ratio jugará un
papel similar a la retribución que ofrece la unidad productora para obtener recursos naturales
o aún trabajo, para influir en los dueños de estos factores. Es así, que los análi-
91

sis de tipo integral sobre la eficiencia de la unidad productora y sobre sus efectos en la
sociedad, necesitarán considerar la influencia de la totalidad de los factores e insumos
utilizados para desarrollar la actividad.
Resulta claro que si la sociedad intenta evaluar la eficiencia de sus unidades
productoras deberá determinarla relativamente a todos los “ingredientes” que utilizó
en la búsqueda de los objetivos de dichas unidades24 .
d) El capital como “reserva de valor” es un concepto esencialmente financiero y
no económico:
Las más modernas versiones de indicadores de perfomance de las unidades productoras
se han volcado definidamente al enfoque financiero, dejando de lado como
consecuencia lógica el tradicional enfoque económico.
“El fundamento de la teoría de creación de valor –que concentra su atención sobre los
cash flow y sobre las tasas de retorno de los mismos ...” (Las negritas son nuestras – D´Atri
y Badía, 2001: 393)
Los argumentos sobre la preeminencia actual de los mercados financieros, la
turbulencia del contexto y la reducción de los ciclos de vida de las unidades productoras,
no alcanzan en nuestra opinión para reemplazar los flujos de resultados por los flujos
de efectivo como los principales elementos a tomar en cuenta para el análisis de la
performance de una unidad productora.
Todos los que alguna vez comprendimos la importancia fundamental de la noción
de devengamiento y aún seguimos investigando en sus insondables profundidades,
tenemos en cuenta que en la realidad no existe información que integre la performance
de una unidad productora desde su nacimiento hasta su fin. Los informes sobre la eficiencia
de las unidades productoras se realizan teniendo en cuenta divisiones de tiempo
“artificiales” dentro de la vida total de una unidad productora, y todos tenemos
claro que la atribución de los flujos a cada uno de estos períodos de tiempo no es acertada
si solamente utilizamos criterios financieros.
Es cierto que en el largo plazo cuando todos los activos se realizaron y todos los
pasivos se pagaron, el enfoque económico coincide con el financiero, pero en realidad
según la archiconocida ironía keynesiana “en el largo plazo estamos todos muertos”.
e) El hecho que la unidad productora tenga como objetivo más difundido generar
“reservas de valor”, no nos obliga a compararlas solamente con las “reservas
de valor” utilizadas en ese proceso para determinar su eficiencia:
Planteamos dos casos sencillos que nos permitirán ilustrar esta afirmación.
1) Una unidad productora inició su accionar con capital (“reservas de valor”) del
empresario por un valor de 100 unidades monetarias25 y utilizó durante su vida
trabajo de terceros por un total de 1.000.000 unidades monetarias26 como
únicos factores de producción, amén de la capacidad empresarial, generando
un valor bruto de bienes que se realizaron en un total de 1.000.100 unidades
monetarias, por lo que al finalizar la vida de la unidad productora, el total de
las “reservas de valor” disponibles para el empresario son de 200. Nos encontramos
con que el beneficio absoluto tradicional es de 100 unidades monetarias,
y el rendimiento sobre capital invertido del 100%.
92
2) Una unidad productora dispuso de capital (“reservas de valor”) del empresario
por un valor de 100 unidades monetarias y de trabajo de terceros por un
valor total de 100 unidades monetarias como únicos factores de producción,
amén de la capacidad empresarial, generando un valor bruto de bienes que
se realizaron en un total de 200 unidades monetarias, por lo que al finalizar
la vida de la unidad productora, las “reservas de valor” disponibles para el
empresario son de 200. Aquí nos encontramos también con que el beneficio
absoluto es de 100 unidades monetarias, y por ende el rendimiento sobre capital
invertido del 100%.
¿Podemos decir que ambas unidades productoras son igualmente eficientes en el
proceso de producción de “reservas de valor”? Entendemos que no.
Seguramente en relación con el capital invertido por el empresario27 , el beneficio
representa en ambos casos un 100%. Sin embargo, ésto no quiere decir que la unidad
productora en su conjunto rinda en ambos casos una tasa igual sobre la totalidad de los
factores e insumos utilizados.
Puede que algún empresario poco reflexivo diga ¿y a mi qué me interesa conocer
la eficiencia total de la unidad productora si yo sólo busco maximizar mi retorno sobre
el capital invertido? 28 . Sin embargo, desde un punto de vista social la eficiencia sólo
puede medirse válidamente si consideramos todos y cada uno de los elementos utilizados
en el proceso. 29
4.- El indicador rentabilidad sobre costos
Intentaremos aquí analizar la utilización de la función de rentabilidad sobre costos,
que se observa en algunos desarrollos de C.Y.G., mientras que brilla por su ausencia
en la T.M.T.. ¿Es importante este parámetro para la decisión del empresario y de la sociedad?
Si la respuesta a esta pregunta es afirmativa ¿qué limitaciones tiene su utilización?
¿porqué la desecha totalmente la T.M.T.? . Estas son las cuestiones que intentamos
abordar a continuación.
Muchas veces se utiliza el “atajo” de considerar únicamente al beneficio absoluto
en nuestras decisiones30 , sobre la base únicamente de variables de flujo. Consideremos
a continuación las ventajas y desventajas de utilizar el concepto de rentabilidad sobre
costos como complemento o alternativa del dato de beneficio absoluto, para la
toma de decisiones en base únicamente a conceptos de flujo, sin que esto implique una
“proscripción” las mediciones relativas a stocks de factores o insumos
Revisemos a continuación algunas ideas ya conocidas.
La utilización de la rentabilidad sobre costos implica la comparación del flujo del
resultado absoluto con el flujo de los costos totales por un período común, mientras que
el beneficio absoluto resulta solamente el numerador de dicho cociente. En símbolos:
Rentabilidad sobre costos =
Beneficio Absoluto
Costos 31
¿Qué diferencias tiene este parámetro respecto del tradicional flujo de beneficio
absoluto como elemento para la decisión empresarial?
1) Lleva implícito los elementos brindados por el Beneficio Absoluto, ya que el
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mismo resulta simplemente el beneficio absoluto por peso de costos incurridos
o a incurrir
2) Resulta un concepto relativo, en el que los beneficios se consideran como proporción
del monto de costos incurridos o a incurrir en el período bajo análisis.
3) Es factible diferenciar entre la rentabilidad media y marginal sobre costos
El lector deberá considerar que la noción de rentabilidad, utilizando conceptos
típicos de la T.M.T., puede ser considerada como función “media” o como función “marginal”
en ambos casos considerando como variable independiente a las cantidades producidas
y vendidas. Es decir:
Rentabilidad Media = Beneficio Absoluto Total (BAT) / Costo Total (CT)
Rentabilidad Marginal = d BAT / d CT
Siendo BAT = f (q) y CT = g (q)
Ambos conceptos tienen su utilidad:
1) La rentabilidad media implica un promedio de rentabilidades de todas las unidades
producidas y vendidas en el período bajo análisis, limando los picos máximos
y mínimos y mostrando un “resumen” de la rentabilidad de todo el período.
2) La rentabilidad marginal implica la rentabilidad de “la última unidad” considerada,
es decir “en el margen”, y sólo tiene en cuenta dicho dato sin tener
en cuenta las rentabilidades que brindaron las unidades anteriores. Aquí es
importante destacar que para el cálculo de la rentabilidad marginal, la existencia
de cualquier nivel de costos de estructura no altera su determinación,
ya que los mismos no sufren cambios por definición para cualquiera que resulte
el nivel de producción y venta.
5.- Las “fortalezas” de los indicadores de rentabilidad sobre costos
Sin que esto implique sugerir el abandono de los indicadores relativos al capital,
creemos que los indicadores de rendimientos relativos a costos tienen más “fortalezas”
que las que denotaría la frecuencia de su uso.
Entre ellas consideramos:
a) Los costos tienen en cuenta a todos los factores utilizados por la unidad productora
tos:
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Recordemos algunas notas características que en nuestra opinión poseen los cos-
1) Los costos resultan la magnitud que restada del valor de los bienes producidos
y vendidos determina el beneficio.
2) Un típico sinónimo de costo es sacrificio, lo que nos lleva a entender que se
asimila a las cantidades físicas de todos los insumos y/o factores SACRIFICA-
DOS o REQUERIDOS en el proceso de producción de bienes o servicios, sin distingos
de ninguna clase.
3) Como resulta imposible restar cantidades físicas heterogéneas respecto de los
bienes y servicios producidos y vendidos, los REQUERIMIENTOS de insumos y/o
factores deben ser “homogeneizados” utilizando la función “unidad de medida”
que posee el dinero, obteniéndose de esta manera la cuantía monetaria
de costo.
El flujo económico “costo” representa una medición de los sacrificios realizados
por la unidad productora para lograr sus objetivos por lo que parece un
indicador mucho más apropiado para analizar la eficiencia de su accionar. El
hecho que haya “costos” que en algunos casos concretos no se incluyan en la
medición no obsta a esta conclusión, siempre y cuando estas “omisiones” sean
conocidas por quienes usan la información. Por ejemplo si sólo consideramos
en la medición los costos explícitos y privados32 , la medida del beneficio absoluto
resultará sólo relativa a dichos elementos del costo
Cuando intentemos realizar mediciones desde el punto de vista de la comunidad,
podremos observar la relación entre beneficio y la totalidad de los sacrificios
que la sociedad realizó para obtenerlo, siempre y cuando incluyamos en
nuestras mediciones los costos implícitos y los externos a la unidad productora.
Los ejemplos del punto 3.e. de este trabajo se “ven” distinto con indicadores
de rentabilidad sobre costos. Si en ambos casos asignamos una retribución al
capital propio de un supuesto 10% por el período de disponibilidad, en el caso
3.e.1. tendremos costos totales (explícitos e implícitos) por 1.000.010 y beneficios
absolutos por 100 por lo que la rentabilidad media sobre costos será
aproximadamente del 0,01% , mientras que en el caso 3.e.2. tendremos costos
totales (explícitos e implícitos) por 110 y beneficios absolutos por 100, por
lo que la rentabilidad media sobre costos será aproximadamente del 90,91%,
marcando así las diferencias en la eficiencia en los dos casos.
b) El concepto de costo tiene contornos menos difusos que el de capital.
Sin duda que hay mucho por discutir aún sobre el tema “costo”, pero creemos
que la valoración de este “flujo” por las retribuciones a los factores y/o insumos
utilizados tienen límites más definidos, que los intentos por homogeneizar
a través de la “unidad de medida” dinero a los “stocks” de factores disponibles
durante la vida de la unidad productora.
Un ejemplo claro resulta el caso del factor trabajo altamente calificado que
resulta más fácil de valorizar como flujo de retribución, que como stock de
“capital intelectual” 33 , sobre lo que nos explayamos en el punto 3.b. de este
trabajo.
c) El costo tiene en cuenta el nivel de escasez relativa de cada factor y/o insumo
utilizado
Si aceptamos que en las unidades productoras actuales es necesario valorizar
los “sacrificios” de factores e insumos realizados para lograr la producción de
bienes y/o servicios, deberemos aceptar que dicha valorización se debe realizar
a través de algún precio surgido de algún mercado. En T.M.T. se argumenta
en extenso sobre el hecho que los precios de los mercados reflejan, entre
95

otros elementos, el nivel de escasez relativa del bien o servicio transado, especialmente
a través de la forma y posición de la curva de oferta 34 . Es así que
el nivel relativo de escasez del factor o insumo determinará directamente el
precio, aumentando el denominador del indicador a obtener.
d) El costo es una magnitud obtenida desde un enfoque económico al igual que
el beneficio
A pesar que la aplicación del concepto de “devengado” 35 trae muchos “quebraderos”
de cabeza, la solución no se encuentra abandonando el enfoque
económico y descansando exclusivamente en los flujos financieros de las unidades
productoras (cfr. Punto 3 d) de este trabajo. Menos aún “mezclando”, muchas
veces inconscientemente, magnitudes financieras con valores determinados
desde un enfoque económico, como puede suceder cuando utilizamos
indicadores con stocks financieros como denominadores .
6.- Las funciones de rentabilidad media y marginal dentro de los supuestos de
la T.M.T. y de la C.Y.G.
Luego de analizar rápidamente las que consideramos fortalezas de los indicadores
relativos a costos para señalar el nivel de eficiencia de una unidad productora, corresponde
que nos hagamos otras preguntas: ¿Cómo son las funciones de rentabilidad
media y marginal? ¿Cuál es su forma y posición gráfica?
En los análisis de C.Y.G. con el supuesto de formación de precios en base a un
“mark-up” constante sobre costos medios proporcionales también constantes, es decir
con precios constantes dentro de un determinado rango de unidades de producción y
venta por período, ya han sido analizadas las formas y posiciones de ambas variables en
la bibliografía más difundida sobre la temática36 .
A continuación se muestra un gráfico de estas funciones bajo los típicos supuestos
del C.Y.G., en el que se observa que la rentabilidad marginal es un valor constante
igual a la llamada contribución marginal, y que la rentabilidad media resulta siempre
creciente por debajo del valor marginal, acercándose asintóticamente a dicho valor al
tender las cantidades producidas y vendidas a valores cada vez mayores.
Es en los análisis de T.M.T. donde no se observan desarrollos de este tipo, ya que
el concepto de rentabilidad sobre costos no es casi utilizado. A continuación mostramos
gráficamente la aplicación de estos conceptos a un caso típico de decisión de precios y
96
producción en base a la “receta marginal” de la T.M.T. en un modelo de mercado imperfecto,
que enfrenta al empresario a una curva de demanda de pendiente negativa.
Además se supone la existencia de un costo medio proporcional en forma de “U”, es decir
con un tramo inicial decreciente y un tramo final creciente, como reflejo de la existencia
en el corto plazo de rendimientos decrecientes del factor variable que se considere.
Gráficamente se puede observar:
Las conclusiones provisionales obtenidas indican que la función de rentabilidad
media tiene un máximo en el nivel de producción tal que37 :
CPT / CE = (Ep –1) / (Ep*Ecp +1)
Donde: CPT = Costos Proporcionales Totales
CE = Costos de Estructura.
Ep = Elasticidad precio de la demanda (en valor absoluto).
Ecp = Elasticidad de los costos proporcionales medios.
Obviamente antes de dicho punto la función es creciente y luego del mismo se
torna decreciente. El máximo de la función de rentabilidad media se produce en el nivel
de producción que se interfecta con la función de rentabilidad marginal y se encuentra
siempre en un nivel de producción menor al representado por el máximo de la función
de beneficio absoluto.
La rentabilidad marginal en cambio resulta decreciente en todos sus puntos, y
claramente es mayor a la media, mientras ésta es creciente, y menor a la media, mientras
ésta es decreciente.
Demostramos así que es posible obtener conclusiones sobre las funciones de
rentabilidad media y marginal y por ende decidir en base a las mismas, aún en los modelos
de la T.M.T., en los que tanto los precios como los costos proporcionales medios no
resultan constantes.
97

7.- La rentabilidad sobre costos como guía para ponderar la incertidumbre utilizando
únicamente los flujos períodicos empresariales.
Además de las ventajas que se señalaron hasta aquí para los indicadores relativos
a costos, consideramos que es posible la utilización de la función de rentabilidad sobre
costos en las decisiones empresariales con justificación en la necesidad de utilizar parámetros
ponderadores de la incertidumbre ligada al llamado “riesgo empresario”. 38
Utilizamos aquí la palabra “incertidumbre” en el sentido utilizado por Knight en
su señera obra “Risk, Uncertainty and Profit” en 1921, refiriéndose a una actividad de
la que sólo conocemos los posibles resultados, pero no la probabilidades asociadas a los
mismos. 39 En este contexto, una rápida manera de ponderar las posibilidades de la existencia
y cuantía de resultados adversos dentro de los conceptos de flujo por el período
bajo análisis, es tomar en cuenta la magnitud de los costos. El total de costos incurridos
o a incurrir es cuanto menos, un indicador de la pérdida máxima por el período bajo estudio
para el caso de la mayor de las “catástrofes”: la inexistencia de ingresos. La rentabilidad
sobre costos, puede darnos una idea del peso que representan los resultados
absolutos sobre “la máxima pérdida posible en el peor de los casos”, o sea la totalidad
de los costos incurridos o a incurrir.
El modelo que sigue resulta una aproximación inicial a un desarrollo con herramientas
de la T.M.T. que intenta justificar la utilización de los conceptos de rentabilidad
sobre costos para determinar el nivel máximo de satisfacción del empresario con los resultados
obtenidos dentro de un contexto de incertidumbre, donde la magnitud de los
costos incurridos o a incurrir representa “la máxima pérdida posible en el peor de los casos”.
Los siguientes serían sus supuestos:
a) El empresario se encuentra en un contexto de incertidumbre en el que no
asigna probabilidades subjetivas a cada curso de acción. 40
b) Existen una función de demanda y una función de costos previstas, sobre las
que el empresario determina su función de beneficios totales máximos para
cada nivel de producción.
c) El empresario considera, dentro de los datos periódicos de flujo, al beneficio
absoluto un “bien” en sentido estricto. 41
d) El empresario, al representarse a los costos incurridos o a incurrir como un indicador
de la magnitud del mayor fracaso posible, y por ende como variable
proxy de las magnitudes de fracasos parciales en un contexto de incertidumbre,
considera a los costos incurridos como un “mal”, en el sentido de la T.M.T.
de la demanda. 42
e) El “bien” en sentido estricto, beneficio absoluto, y el “mal”, costo incurrido,
resultan los únicos indicadores sobre la base de los que el empresario conforma
su “función de satisfacción”.
f) El objetivo empresarial resulta la maximización de su “función de satisfacción”,
sujeta a la restricción de sus posibilidades de obtención de beneficios
absolutos en función de las cantidades producidas y los costos incurridos o a
incurrir, en la vida de la unidad de producción.
Sobre este conjunto de supuestos podemos graficar43 un mapa de “curvas de indiferencia”
para el espacio de los dos bienes en sentido lato (el bien en sentido estricto
y el mal), que represente distintos niveles de la “función de satisfacción” del empresa-
98
rio. Si representamos al beneficio (bien en sentido estricto) en el eje de ordenadas y al
costo (mal) en el eje de abscisas, encontraremos que el punto de mayor satisfacción se
encontrará cuando “y” tienda a infinito y “x” a 0, y viceversa para el punto de peor satisfacción.
Las “curvas de indiferencia” entre un bien y un mal, resultarán de pendiente
positiva, pero podrían ser cóncavas, convexas o rectas. A los efectos de simplificar la presentación
las supondremos convexas, por lo que las observaremos como curvas de pendiente
positiva y creciente44 .
La función de beneficios totales en función de los costos totales, que resulta la
restricción que impide al empresario elegir combinaciones de la “curva de indiferencia”
más alta45 , dependerá de la conformación de las funciones de demanda y costos que la
determinan.
En un esquema típico de T.M.T. dicha función resultaría creciente hasta el punto
de máximo beneficio absoluto, a partir del cual comenzaría a decrecer, por lo que
tendría forma cóncava en el tramo relevante46 .
El nivel óptimo a escoger por el empresario “racional” sería el punto del “espacio”
delimitado por la función de beneficios que se encuentre sobre la “curva de indiferencia”
del mapa que más cerca se encuentre del nivel máximo de satisfacción (el nivel
máximo de y y mínimo de x por resultar curvas de indiferencia entre un bien y un
99

mal), el que se encontrará en el punto de tangencia entre la curva de beneficio total y
el mapa de indiferencia tan pronto superpongamos ambos gráficos.
En cambio, si nos encontramos en los supuestos típicos del C.Y.G., la función de
beneficios totales considerando como variable independiente los costos totales, resultará
una recta cuya pendiente constante resultará la rentabilidad marginal de la empresa,
o sea su contribución marginal por peso de costo incurrido.
A pesar de esta diferencia, el equilibrio se encontrará también en el punto de
tangencia del “espacio” delimitado por la función de beneficios que se encuentre sobre
la “curva de indiferencia” del mapa que más cerca se encuentre del nivel máximo de satisfacción,
como se observa en el gráfico que sigue.
Es así que la utilización de este mapa de curvas de indiferencia determinaría la
preferencia del empresario por uno de los puntos de la recta de beneficio total anterior
a los niveles máximos de producción conforme las capacidades de producción y venta.
Recordemos que en el esquema tradicional de C.Y.G. utilizando supuestos maximizadores
convendría llevar el nivel de producción y venta al máximo que la capacidad permita,
siempre que el “mark-up” se mantenga positivo. Esta visión nos mostraría un empresario
más “prudente” que se detiene aún antes de su nivel máximo de producción y
venta, a pesar que podría aumentar su beneficio total.
100
8.- Conclusiones
La única conclusión definitiva de nuestro trabajo es que es posible conciliar con
provecho los resultados surgidos de T.M.T. como de C.Y.G. . Creemos además que este es
un campo de inmensas posibilidades futuras que instamos a los distintos autores de ambas
vertientes a explorar.
Respecto de la utilización de indicadores relativos a costos para medir la performance
de una unidad productora, estamos convencidos que los mismos tienen importantes
ventajas que no han sido reconocidas por la bibliografía más difundida. Esto
se remarca especialmente cuando intentamos analizar esta performance desde un punto
de vista social. ¿Cómo medir por ejemplo la eficiencia de un microemprendimiento
llevado adelante con subsidios estatales? Aún dejando de lado la temática de los objetivos
alternativos47 , como productor de “reservas de valor”, sólo mostrará eficiencia si se
compara el beneficio producido con la totalidad de los factores e insumos “sacrificados”
por la sociedad para llevar este emprendimiento adelante y no únicamente con los subsidios
recibidos.
Específicamente, es importante resaltar que aún desde el punto de vista estrictamente
privado, tanto de los intentos de maximizar la rentabilidad media (punto 6 del
trabajo), como de los surgidos del punto 7 para un caso de mapa de indiferencia convexo,
los modelos nos arrojan resultados óptimos provisionales de niveles de producción y
venta inferiores al del tradicional máximo del beneficio absoluto. Surge que el empresario
que considera a los costos un “mal”, restringe su actividad a niveles de producción
y venta inferiores al que marca el máximo beneficio absoluto como único objetivo. Si se
intenta contrastar estos resultados provisionales con la sensibilización de los modelos de
T.M.T. a los niveles de riesgo reflejado en probabilidades subjetivas bayesianas, luego de
arduos cálculos matemáticos, nos encontramos también con que el empresario adverso
al riesgo obtiene su óptimo de producción en niveles inferiores a los que hubiera determinado
en condiciones de certeza.
Salvo lo establecido en el primer párrafo de este punto sobre la importancia de
la interacción entre T.M.T. y C.Y.G., este trabajo no intenta resultar una prueba definitiva
de la corrección de los desarrollos aquí explicitados. El objetivo estará logrado simplemente
si logra incentivar a profundizar en el análisis y la discusión sobre estos enunciados
“generales” que muchas veces se consideran establecidos de una vez y para
siempre, sin recordar que en ciencia toda conclusión es siempre provisional.
ANEXO
Rentabilidad media sobre costos (rmc) = ( IT / CT) – 1.
Función a maximizar suponiendo existencia de un único máximo relativo.
Tal que: IT = p.q donde p = f(q) tal que dp/dq < 0
CT = cp . q + CE donde cp = g (q) tal que para 0 < q < qmín es dcp/dq < 0 y
para qmin < q es dcp/dq > 0
Donde: IT = Ingreso Total, CT = Costo Total, cp = costo proporcional medio, CE = Costos
de Estructura, p = precio, q = cantidades producidas y vendidas
rmc = ( f (q ) . q) / ( g (q) . q + CE ) (1)
101

si la diferenciamos con respecto a q y la igualamos a cero
( ( f´(q).q + f (q ) ) . ( g (q) . q + CE ) – ( f (q ) . q) . ( g´ (q).q + g (q) ) ) / (CT) 2 = 0 (2)
Dado que (CT) 2 es distinto de cero entonces
( ( f´(q).q + f (q ) ) . ( g (q) . q + CE ) – ( f (q ) . q) . ( g´ (q).q + g (q) ) ) = 0 (3)
Distribuyendo
f´(q).g(q).q2 + f´(q).q.CE + f(q).g(q).q + f(q).CE – f(q).g´(q). q2 – f(q).g(q).q = 0 (4)
Cancelando el tercer y el sexto término
(dp/dq).g(q).q2 + (dp/dq).q.CE + f(q).CE – f(q).(dcp/dq). q2 = 0 (5)
Multiplicando y dividiendo por p en el primer y segundo sumando
((dp/dq).(q/p)).g(q).p.q + ((dp/dq).(q/p)).p.CE + f(q).CE – f(q).(dcp/dq). q2 = 0 (6)
Dado que (dp/dq).(q/p) = 1/ Ep donde Ep es Elasticidad precio y que p = f(q).
(1/Ep).f(q).g(q).q + (1/Ep).f(q).CE + f(q).CE – f(q).(dcp/dq). q2 = 0 (7)
Resultando f(q) factor común de todos los sumandos y (1/Ep) de los dos primeros
f(q) . ((1/Ep).(g(q).q + CE) + CE – ((dcp/dq). q2)) = 0 (8)
Multiplicando y dividiendo el último término en el paréntesis por cp.
f(q) . ((1/Ep).(g(q).q + CE) + CE – ((dcp/dq). (q/cp).cp.q)) = 0 (9)
Siendo (dcp/dq). (q/cp) = Ecp donde Ecp es la Elasticidad del costo proporcional
f(q) . ((1/Ep).(g(q).q + CE) + CE – Ecp.cp.q) = 0 (10)
Dado que f(q) = p es distinto de cero y que cp.q = g(q).q = CPT donde CPT es Costo
Proporcional Total
CE – Ecp.CPT + (1/Ep) (CPT+CE) = 0 (11)
Distribuyendo en el tercer sumando.
CE + (1/Ep).CE – Ecp.CPT + (1/Ep).CPT = 0 (12)
Obteniendo factores comunes en los dos primeros sumandos y en los dos últimos.
CE (1 + (1/Ep)) – CPT.(Ecp – (1/Ep)) = 0 (13)
Realizando pasajes de términos
CPT/CE = (1 + (1/Ep)) / (Ecp – (1/Ep)) (14)
Si consideramos que el signo de Ep es siempre negativo tomando el valor absoluto
de la misma y reordenando términos.
CPT / CE = ( |Ep| –1) / ( |Ep| *Ecp +1)
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105

APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO A LA PRODUCCIÓN MÚLTIPLE
CONDICIONADA TÉCNICAMENTE
PROF. CAROLINA ASUAGA,
Universidad de la República, Uruguay casuaga@ccee.edu.uy
PROF. MANON LECUEDER,
Universidad de la República, Uruguay mlecueder@ccee.edu.uy
PROF. ELBIO ROSSI
Universidad de la República, Uruguay elbio@fossati-etchegorry.com.uy

RESUMEN
La presente ponencia presenta un análisis de la producción múltiple condicionada
técnicamente, basándose en la premisa que desde la Teoría General, ninguna valuación
basada en la asignación de costos conjuntos es apta para la contabilidad de gestión
Se analiza la mecánica del punto de equilibrio partiendo de conceptualizaciones
ya conocidas en el que el condicionante está dado exclusivamente por las limitaciones
propias de la producción conjunta, introduciéndose al análisis una mayor complejidad
al considerar simultáneamente la estructura de producción y de la demanda, para finalizar
incorporando una tercer variable como puede ser la capacidad de producción.
Es sabido que aunque a nivel doctrinario se reconoce el avance al no considerar
la asignación de costos a los productos conexos a nivel de gestión, la práctica profesional
aún se muestra reticente al respecto. Es por esto, que se propone seguir insistiendo
en la temática, ya que la complejidad de este tipo de producción amerita una revisión
del tema, acorde a los nuevos avances que ha logrado la disciplina.
Introducción
La producción múltiple condicionada técnicamente, es un tema que no ha sido
suficientemente revisado a la luz de los nuevos avances que ha tenido la disciplina, aún
cuando este tipo de producción es por demás frecuente en diversas ramas del sector industrial.
Véase por ejemplo la producción petrolera, que a partir del crudo se obtienen,
entre otros, nafta virgen, gas oil, fuel oil, parafina, kerosén, gas; o la petroquímica aromática,
que a partir de la nafta virgen obtiene el benceno, el tolueno y el xileno. Del
procesamiento de la carne se producen cortes gruesos, conserva, cortes especiales; de la
minería cuprífera el cobre, mercurio, plata; del azúcar la melaza y el alcohol; de la forestal
se obtiene madera y aglomerados; de la química los colorantes, pintura, solventes
y, así, una gran variedad de actividades como la pesquera, aceitera, láctica, frutícola,
agrícola general, poseen similares características. (Giménez, 1992, pág.130)
Es sabido que en las últimas décadas, ha habido un considerable avance en la disciplina,
al diferenciarse la contabilidad financiera de la contabilidad de gestión, lo que
conlleva a reconocer en esta última, que el costo es un concepto, antes que absoluto,
eminentemente relativo, y que depende de la manera según se interprete el sistema de
interrelaciones existentes en el proceso productivo, interpretación que variará en función
del tipo de decisión a tomar. (Cartier, 1994). Sin embargo, con respecto a la producción
múltiple técnicamente condicionada, y aún cuando se reconoce que la agnación de
costos a los productos conexos no es apta para la toma de decisiones, en la mayoría de
la bibliografía especializada el abordaje al tema se centra en el estudio de diversas metodologías
de asignación de los costos conjuntos entre los diferentes resultados producidos.
(Ver por ejemplo Horngren et al, 2002, Capitulo 15; Vázquez, 1992 capítulo 13;
Hansen y Mowen, 1995, Capítulo 7). El objetivo fundamental de dicha asignación es la
valuación de inventario y el costo de ventas para la contabilidad financiera, sin profundizar
en técnicas aplicables para la gestión.
No se analizará en este trabajo la pertinencia de la “valuación al costo” impuesta
por la contabilidad financiera. Numerosas publicaciones que analizan la brecha entre
costo y valor eximen de esta tarea. Desde estas páginas simplemente se reconoce que
108
en el marco de la contabilidad financiera y para la valuación de inventarios de productos
obtenidos en una producción conjunta, deberán aplicarse las técnicas a las que hace
referencia el párrafo anterior.
Sin embargo, en el marco de la contabilidad de gestión, deberá primar la naturaleza
del proceso productivo, y el análisis de la producción conjunta deberá ser abordada
desde la óptica de la Teoría General del Costo, entendiendo como tal, y en lineamiento
con Yardín (2000), exclusivamente las enunciaciones racionales, con coherencia
interna, que tienen como objetivo explicar el significado del costo, su comportamiento,
sus causas y sus efectos.
Es por esto, que al analizar la naturaleza de los procesos de producción múltiple
condicionada técnicamente, con el objetivo de explicar la causa y significado del costo
de los productos conexos, se concuerda con Yardín (en Giménez coord, 1992, pág. 538)
cuando afirma: “ no existe ninguna base lógica que pueda dar asidero a la distribución
de los costos conjuntos entre los distintos productos”, quedando de esa forma sin respuesta
preguntas tales como “cuanto cuesta un kilo de lomo”, o “que resultado arroja
la venta de los cueros”.
Se sostiene entonces, que desde la Teoría General, no es apta para la contabilidad
de gestión ninguna valuación basada en la asignación de costos conjuntos..
1. Una aplicación al cálculo del punto de equilibrio
No constituye novedad que para la obtención del punto de equilibrio en empresas
en que la producción está condicionada técnicamente, deberá considerarse una unidad
conjunta, en la que se cuantifiquen ingresos y costos. 1 Supóngase, en un ejemplo
hipotético y simplificado de destilación de petróleo crudo, se obtiene, mediante una
producción condicionada técnicamente, gas oil y nafta en una proporción de 2 litros del
primero y 1 litro del segundo. Se sabe además que el costo del petróleo necesario para
obtener dicha mezcla, único costo variable, es de USD 1, y que los precios de la nafta y
el gasoil ascienden a USD 1 y USD 0,7 respectivamente. Se tendrá entonces:
Unidad conjunta: 2 litros de gasoil y 1 litro de nafta
Ingresos de la unidad conjunta = 2 * USD 0,7 + 1 * USD 1 = USD 2,4
Costo variable de la unidad conjunta = USD 1
Contribución marginal de la unidad conjunta = USD 2,4 – USD 1 = USD 1,4
Si los costos fijos del período se estima ascenderán a USD 68.544, la cantidad de unidades
de equilibrio (Qe), queda determinada por:
Qe = Costos fijos / contribución marginal = 68.544 / 1,4 = 48.960 unidades conjuntas.
Estas 48.960 unidades, equivalen a 97.920 litros de gasoil y 48.960 litros de Nafta, y la
verificación del punto de equilibrio se muestra a continuación:
Ingresos Conjuntos (2,4*48,960) = 177.504
Costos Conjuntos (1*48,960) = -48.960
Contribución Marginal 68.544
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
1 Ver por ejemplo Yardin y Rodriguez Jauregui, 2001.
109

1.1. Ingresos y costos variables expresados en unidades conjuntas
La metodología aplicada para determinar el nivel de ventas de equilibrio se basa
en considerar la especificidad de la producción conjunta, y como puede desprenderse,
es independiente de la técnica que utilizará la contabilidad financiera para valuar el
inventario final y el costo de ventas.
Esta independencia de la técnica de asignación de costos para el cálculo del punto
de equilibrio, lleva a que sea posible una mayor apertura del cuadro anterior con respecto
a los ingresos pero no a los costos, los que deberán expresarse en forma conjunta
atendiendo a la naturaleza del proceso productivo, tal como puede verse en el
cuadro siguiente:
Ventas Gasoil (0,7*97.920) = 68.544
Ventas Nafta (1*48,960) = 48.960
Costos Conjuntos (1*48,960) = -48.960
Contribución Marginal 68.544
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
1.2. Ingresos expresados en unidades de productos
La técnica propuesta, sin embargo, parecería no contemplar que la mezcla de
ventas no necesariamente debe coincidir con la mezcla de producción. Si la mezcla de
ventas no condice con la relación “2 litros de gasoil por cada litro de nafta”, el punto
de equilibrio determinado anteriormente es utópico, imposible de alcanzar en la práctica.
Parecería entonces, que si existe una estructura de ventas diferente de la de producción,
la unidad elegida no se muestra lo suficientemente apta para determinar el nivel
de ventas de equilibrio, por lo que deberá plantearse otra unidad que contemple,
simultáneamente, los condicionamientos tanto de la producción como de las ventas.
Suponga adicionalmente que la demanda determina que cada 3 litros de gasoil,
se vende un litro de nafta. Se deberá encontrar entonces, una unidad que contemple
ambas restricciones, la de la producción conjunta (2 de gasoil a 1 de nafta) y la de la
demanda (3 de gasoil a 1 de nafta). Una unidad que contempla ambas restricciones, estará
constituida entonces por 3 litros de gasoil y 1,5 litros de nafta, por lo que se desprende,
que el costo variable de dicha unidad asciende a USD 1,5.
Sin embargo, los ingresos relativos a esa unidad no pueden cuantificarse con la
misma facilidad: Nótese que por cada unidad se producen 3 litros de gasoil y 1,5 de nafta,
contemplando las restricciones impuestas por la producción condicionada, pero se
venden 3 litros de gasoil y 1 de nafta, atendiendo a las características del mercado. Esto
conlleva a que la empresa deberá determinar el destino que se les dará a los litros
de nafta eventualmente producidos y no comercializados. Esta decisión empresarial
condiciona el cálculo del punto de equilibrio, tal cómo se muestra a continuación:
• Caso 1: La empresa comercializa la producción excedente en otro mercado a
USD 0,4.
Unidad conjunta: 3 litros de Gasoil y 1,5 litros de Nafta
Ingresos de la unidad conjunta = 3 * USD 0,7 + 1 * USD 1 + 0,5 * USD 0,4 = USD 3,3
110
Costo variable de la unidad conjunta = 1,5 * USD 1 = USD 1,5
Contribución marginal de la unidad conjunta = USD 3,3 - USD 1,5 = USD 1,8
Si se supone que los costos fijos del período ascienden a USD 68.544 la cantidad de unidades
de equilibrio (Qe), queda determinada por:
Qe = Costos fijos / contribución marginal = 68.544 / 1,8 = 38.080 unidades conjuntas.
Estas 38.080 unidades representan 114.244 litros de gasoil, 38.080 litros de nafta
que se vuelcan al mercado local y 19.040 litros de nafta que se comercializan en otros
mercados. La verificación del punto de equilibrio se expone a continuación:
Ventas Gasoil (114.240*0,7) = 79.968
Ventas Nafta mercado interno (38.080*1) = 38.080
Ventas Nafta otros mercados (19.040*0,4) = 7.616
Total ventas 125.664
Costos variables (38.080*1,5) = -57.120
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
2.1. Ingresos expresados en unidades de productos
• Caso 2: Ante la imposibilidad de comercializar el excedente, el mismo se desecha
Unidad conjunta: 3 litros de Gas Oil y 1,5 litros de Nafta
Ingresos de la unidad conjunta = 3 * USD 0,7 + 1* USD 1 + 0,5 * USD 0 = USD 3,1
Costo variable de la unidad conjunta = 1,5 * USD 1 = USD 1,5
Contribución marginal de la unidad conjunta = USD 3,1 - USD 1,5 = USD 1,6
Si se supone que los costos fijos ascienden a USD 68.544, el punto de equilibrio se dará
entonces en:
Qe = Costos fijos / contribución marginal = 68.544 / 1,6 = 42.840 unidades conjuntas
Ingresos conjuntos (42.840*3,1) = 132.804
Costos variables conjuntos (42.840*1,5) = -64.260
Contribución Marginal 68.544
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
3.1. Ingresos y costos variables expresados en unidades conjuntas
Estas 42.840 unidades conjuntas representan 128.520 litros de gas oil, y 42.840 litros
de nafta que se vuelcan al mercado local. La verificación del punto de equilibrio,
con una mayor apertura al nivel de ingresos se expone nuevamente a continuación:
111

Ventas Gasoil (128.520*0,7) = 89.964
Ventas Nafta mercado interno (42.840*1) = 42.840
Total ventas 132.804
Costos variables (42.840*1,5) = -64.260
Contribución Marginal 68.544
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
3.2. Ingresos expresados en unidades de productos
Nótese, que no se plantea cuantificar las unidades desperdiciadas, ya que si se intentase
efectuar una valoración de las mismas, se estaría asignando costos a productos
conexos, y como ya se ha expresado, esa cuantificación es contrapuesta a la realidad de
los procesos conjuntos en el marco de la Teoría General.
Asimismo, se destaca que el punto de equilibrio encontrado, es independiente de
la asignación que la contabilidad financiera le haya dado a dichas unidades. Para ejemplificar
este concepto suponga, por ejemplo, que el costo asignado a los 21.420 litros de
nafta desperdiciados es de x. Se tendría entonces, independientemente del valor de x:
Ventas Gasoil 89.964
Ventas Nafta mercado interno 42.840
Total ventas 132.804
Costos variables -64.260+x
Contribución Marginal x
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
3.3. Estado de resultados en el marco de un modelo variable
El cuadro anterior no aporta información útil para la toma de decisiones, además
que podrían llegar a obtenerse relaciones inexistentes en la realidad, como puede ser
por ejemplo la relación entre ventas y costo de ventas, la tasa de contribución, etc.
• Caso 3- La empresa decide almacenar la nafta sobrante para un uso posterior,
ante la expectativa de una posible colocación del producto, tanto en el mercado
local como en otras plazas, al precio de $ 0,7 el litro.
En este caso, y atendiendo al condicionamiento impuesto por la producción conjunta,
se cuantificarán los ingresos de la unidad conjunta de la misma forma que el caso
anterior. Esto implicaría, que para cubrir los Costos Fijos del período sujeto a análisis,
se deberá alcanzar el mismo nivel de ventas que el planteado en el caso 2. Sin
embargo, la diferencia entre el segundo y tercer caso, radica en que para éste último,
se obtendrá, para cualquier nivel de ventas, nafta para stock, activo que parecería debería
valuarse y exponerse en la contabilidad de gestión.
Pero si se efectuara esta valuación, se estaría contradiciendo con la opción de no
valuar los desperdicios en el caso anterior, ya que como se ha venido sosteniendo la asignación
de los costos conjuntos no concuerda con la óptica de la Teoría General. Se concuerda
nuevamente con Yardin (en Giménez coord, 1992, pág. 528) en que , el valor de
112
dichos activos, acorde a la realidad económica, no debe ser su valor de costo sino su unidad
de venta masiva.
Si se analiza, no obstante, cual sería la situación de la empresa en el nivel de ventas
de 42.840 unidades conjuntas, nivel de ventas de equilibrio, se tiene:
Unidad conjunta: 3 litros de Gas Oil y 1,5 litros de Nafta
Ingresos de la unidad conjunta = 3 * USD 0,7 + 1 * USD 1 = USD 3,1
Costo variable de la unidad conjunta = 1,5 * USD 1 = USD 1,5
Para 42.840 unidades conjuntas, se tendría entonces:
Ingresos conjuntos (42.840*3,1) = 132.804
Costos variables conjuntos (42.840*1,5) = -64.260
Contribución Marginal 68.544
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
4.1. Ingresos y costos variables expresados en unidades conjuntas
Si en un supuesto simplificador se considera que para la producción de las 42.840
unidades conjuntas y la venta correspondiente no se ha cobrado deudores ni pagado a
proveedores, y que no existía capital al inicio, la situación patrimonial de la empresa
puede verse como.
Deudores por Ventas 132.804 Proveedores 64.260
Mercadería x Cuentas a Pagar 68.544
Total Activo 132.804 + x Total Pasivo y Patrimonio 132.804+x
4.2. Situación Patrimonial
Siendo x la asignación del costo de los 21.420 litros de nafta que quedaron en
stock, 2 asignación que podrá coincidir o no con el valor de mercado antes mencionado.
Si en el marco de un modelo variable, se efectuara una mayor apertura de los ingresos
y costos proporcionales, el resultado del ejercicio, puede verificarse en el siguiente
estado:
Ventas Gasoil 89.964
Ventas Nafta mercado interno 42.840
Total ventas 132.804
Costos variables -64.260+x
Contribución Marginal x
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
4.3. Estado de resultados en el marco de un modelo variable
2 Es indiferente para el ejemplo que la ganancia se reconozca o que se lleve a reservas.
113

Lo que llevaría a una supuesta paradoja de obtener un nivel de equilibrio en que
la utilidad final no sea cero. Cabria cuestionarse entonces si los 128.520 litros de gas oil
y los 42.840 litros de nafta anteriormente determinados son efectivamente cantidades
de equilibrio o deberá reformularse su cálculo a la luz de los resultados encontrados.
Se defiende desde estas páginas el cálculo del punto de equilibrio ya determinado,
sobre la base que las “unidades” de equilibrio deben ser unidades que
contemplen tanto las restricciones de venta como las restricciones de producción.
Para esa cantidad de unidades, unidad natural del proceso conjunto, se
contemplan las características propias del proceso, basadas en enunciaciones
con coherencia interna, que tienen como objetivo explicar el significado del
costo, su comportamiento y naturaleza.
• Caso 4- La empresa condiciona la producción al producto de menor demanda
y adquiere el gasoil necesario para cubrir su mercado
En este caso la estrategia empresarial consiste en comprar 1 litro de gasoil por cada
unidad conjunta producida, atendiendo a las características del mercado. Para que la
opción sea válida el precio de compra del gasoil debe ser menor a USD 0,5 ya que en caso
contrario se optará por la alternativa presentada en el caso 2. Suponga un precio de
adquisición de USD 0,4 el litro. Al no ser la demanda una restricción, el mix de ventas
estará determinado por la unidad conjunta de producción (2 litros de gasoil y 1 litro de
nafta) conjuntamente con el litro de gasoil adquirido.
Unidad conjunta: 2 litros de gasoil y 1 litro de nafta producidos
Unidad adquirida: 1 litro de gasoil
Ingresos del mix de ventas = 3 * USD 0,7 + 1 * USD 1 = USD 3,1
Costo variable de la unidad conjunta = USD 1
Costo variable de litro gasoil adquirido = USD 0,4
Contribución marginal = USD 3,1 – USD 1 – USD 0,4 = USD 1,7
Como en los casos anteriores, si los costos fijos ascienden a USD 68.544, el punto
de equilibrio se dará entonces en:
Qe = Costos fijos / contribución marginal = 68.544 / 1,7 = 40.320 unidades del mix
En unidades de la mezcla, el equilibrio se verifica a continuación:
Ingresos del mix (40.320*3,1) = 124.992
Costos variables conjuntos (40.320*1,4) = -56.448
Contribución Marginal 68.544
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
5.1. Ingresos y costos variables expresados en unidades de la mezcla
En este caso, y si se desea una mayor apertura, la misma podrá hacerse tanto a
nivel de ventas, tal como se ha efectuado en los casos anteriores, como en los costos variables,
- diferenciando los de producción de los adquiridos - dado que esta división respeta
la naturaleza de los actos económicos.
114
Ventas Gasoil (120.960*0,7) = 84.672
Ventas Nafta mercado interno (40.320*1) = 40.320
Total ventas 124.992
Costos variables de producción (40.320*1) = -40.320
Costo variables de compra (40.320*0,4) = -16.128
Contribución Marginal 68.544
Costos Fijos -68.544
Resultado 0
5.2. Ingresos expresados en unidades de productos
2. Una aplicación a la Gestión
En las situaciones anteriores se han analizado tanto las restricciones impuestas
por la producción múltiple condicionada como por la demanda existente de los diversos
productos. En este capítulo se agregará otra restricción, como puede ser la limitación
impuesta por la capacidad instalada. Esta nueva restricción podrá actuar conjuntamente
con la de producción o simultáneamente con producción y ventas. El primer caso se
daría si la demanda prevista de todos los productos conexos excede la capacidad de producción.
La restricción, entonces, estará dada por el condicionamiento productivo y la
capacidad instalada, minimizándose la estructura de ventas requerida por la demanda.
Suponga por ejemplo que la capacidad máxima de producción está determinada en
400.000 litros de gasoil y 200.000 litros de nafta. Esta situación derivaría en la primera
hipótesis planteada y tanto para el equilibrio como para la proyección de utilidades primará
la relación de producción – 2 litros de gasoil y 1 litro de nafta – hasta el límite impuesto
por la capacidad.
Asimismo es posible plantearse una triple restricción: producción, ventas y capacidad.
Tal sería el caso en que la demanda de un producto conexo excediera la capacidad
instalada mientras que la del o los otros, atendiendo al comportamiento del mercado,
pueda derivar en una producción excedente. Suponga que en el caso planteado,
la cuota de mercado a captar fuese de 450.000 litros de gasoil y 150.000 litros de nafta.
Tal como se vio en el punto anterior la unidad en la que podrían igualarse ingresos y
costos estaría dada por 4 litros de gasoil y 2 litros de nafta debiendo la empresa elegir
la estrategia a seguir con los 0,5 litros de nafta producidos y no requeridos por el mercado
local, estrategia que definirá el planeamiento de utilidades así como el análisis del
punto de equilibrio, en analogía a los casos antes desarrollados.
3. Reflexiones Finales
Como se intentó demostrar en esta ponencia, las complejidades de la producción
conjunta condicionada técnicamente, amerita un análisis más profundo del dado por la
bibliografía relacionada. Aunque tradicionalmente la principal dificultad se ha basado
en la restricción propia del proceso productivo, deberán considerarse otras limitantes,
tales como la demanda y la propia capacidad de producción. Es por esto que se vuelve
relevante efectuar un análisis de las diversas alternativas que condicionarán la estrategia
empresarial, y por ende las técnicas a aplicar.
Aunque a nivel doctrinario se reconoce el avance al no considerar la asignación
115

de costos a los productos conexos a nivel de gestión, la práctica profesional aún se muestra
reticente al respecto. Es por esto, que creemos se deberá seguir insistiendo en la temática,
ya que la complejidad de este tipo de producción amerita una revisión del tema,
acorde a los nuevos avances que ha logrado la disciplina.
BIBLIOGRAFÍA
Cartier E. (1994): El Costeo Basado en Actividades y Teoría del Costo. Revista Costos y
Gestión Nº 11.
Giménez, C., Coordinador, (1992): Tratado de Contabilidad de Costos. Quinta edición.
Ediciones Macchi. Buenos Aires.
Hansen, D. y Mowen, M. (1996); “Administración de Costos. Contabilidad y Control” Internacional
Thomson Editores, México D.F.
Horngren Ch.; Foster G.; Datar S. (2002): “Contabilidad de Costos: Un Enfoque Gerencial”
Printice Hall México D.F.
Vazquez, J.C.; (2000): “Costos” Sexta reimpresión Aguilar, Buenos Aires.
Yardin, A (2000): Una revisión a la Teoría General del Costo. XXIII Congreso Argentino
de Profesores Universitarios de Costos. Rosario.
Yardin, A.; Rodríguez Jáuregui, H. (2001): El análisis marginal frente a modificaciones en
los valores de los parámetros Material de cátedra de la asignatura Análisis Marginal de
la Carrera de Especialización en Costos y Gestión Empresarial, Facultad de Ciencias Económicas
Universidad de la Plata, La Plata.
116
APLICACIÓN DE
HERRAMIENTAS BORROSAS
AL BALANCE SCORECARD
DR. PAULINO EUGENIO MALLO
C.P. MARÍA ANTONIA ARTOLA
C.P. MARCELO JAVIER GALANTE
C.P. MARIANO ENRIQUE PASCUAL
C.P. MARIANO MORETTINI
C.P. ADRIÁN RAÚL BUSETTO

RESUMEN
El Balance Scorecard es de suma utilidad para el manejo de las organizaciones en
un entorno cambiante e incierto, como el que reina hoy en día, pero en determinados
aspectos se encuentra excesivamente simplificado. En este trabajo tratamos de lograr
una consideración más adecuada de la realidad, a través de la cuantificación de los
datos inciertos por medio de la Matemática Borrosa, superando así la deformación que
genera la lógica formal en el tratamiento de problemas inciertos.
Se propone la aplicación de las matrices de incidencia borrosa (herramienta
aportada por la matemática difusa) para validar las relaciones entre los factores críticos
de éxito y determinar los grados de incidencia directa e indirecta.
Determinar qué variables son las más importantes para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, es de suma utilidad para encausar el logro de los mismos. Las
matrices de incidencias borrosas nos darán información sobre el peso que ejercen
determinados factores sobre otros, suministrándonos un panorama mucho más claro del
mapa de relaciones que conforman las variables clave en la organización.
Introducción
El Balance Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) ha probado en los últimos
años ser una potente herramienta para la empresa. Por medio de la medición de
indicadores de la actuación pasada y complementación con inductores de actuación
futura, cuando está correctamente diseñado es una ayuda efectiva para conectar las
acciones de hoy con los objetivos del mañana.
El Balance Scorecard proporciona a los directivos (de una compañía) el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo futuro. Hoy en día
las organizaciones están desarrollándose en entornos complejos y, por lo tanto, es vital
que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que utilizarán
para alcanzarlos. En estos entornos cambiantes el Balance Scorecard traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. Esta herramienta llena un vacío que existe en la mayoría de los
sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica una
estrategia y obtener una realimentación que permita su ajuste permanente. Por medio
de revisiones de gestión periódicas es posible examinar de cerca si la unidad de negocios
esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos internos, sistemas y
procedimientos.
Cuando el Balance Scorecard está bien construido, es un buen representante de
la teoría del negocio. En este caso, es conveniente que el Balance Scorecard incluya
entre sus indicadores varias relaciones de causa-efecto, con estimaciones de los tiempos
de respuestas.
En el ámbito de las organizaciones, el tratamiento de la incertidumbre se
caracteriza por la simplificación de la realidad y la obtención de precisión. Esto se busca
actualmente a través de la disminución de la incertidumbre mediante las llamadas
pérdidas de información que, consiste en tratar los datos imprecisos como si fueran
ciertos o estocásticos.
118
Utilización de la Matemática Borrosa
Como ya vimos en el punto anterior, el Balance Scorecard (o BSC), constituye
una poderosa herramienta de gestión que aporta una real ventaja competitiva para la
creación de valor. El uso de esta herramienta se podría ver potenciado, con la utilización
de la lógica borrosa.
Las herramientas aportadas por la Matemática Borrosa pueden contribuir
principalmente, en la confección e implementación del Balance Scorecard, y asimismo
en el uso posterior del mismo.
En la etapa de confección e implementación del Balance Scorecard, puede ser de
suma utilidad el uso de Matrices de Incidencias para validar las relaciones causa-efecto
entre indicadores. A través de esta herramienta de la lógica borrosa podremos
comprobar el grado de corrección de las interrelaciones, entre las variables,
determinadas por los expertos. También será de provecho para descubrir las incidencias
indirectas entre los Factores Críticos de Éxito, lo cual constituye una importante
información para evaluar el comportamiento futuro de las variables de efecto.
Validación de las Relaciones Causa-efecto
El BSC debe reflejar el modelo del negocio, indicando las relaciones de causaefecto
entre las distintas variables (también denominadas Factores Críticos de Éxito)
incluidas en alguna de las cuatro perspectivas. Un BSC bien estructurado, debe
identificar la secuencia de hipótesis formuladas, respecto de las relaciones causa-efecto,
entre los inductores de actuación y los resultados.
Por ejemplo, cuando se consideran cuales son las causas que permitirán que la
organización sea excelente en satisfacer a sus clientes, el indicador satisfacción del
cliente, tiene vinculación con todas las perspectivas, porque: si bien corresponde a la
perspectiva del Cliente, y se vincula asimismo con otros indicadores de la misma
perspectiva, como ser las ventas repetidas y la cuota del mercado, podemos suponer que
tendrá relación con una excelente atención de los empleados, atención rápida, sin
ningún tipo de dilataciones. Esto tiene entonces relación con Procesos Internos
excelentes que permitan alcanzar la calidad y la entrega puntual de pedidos. También
tendrá relación con la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento que habrá entrenado
en sus tareas a los vendedores y al personal en general. Todo esto, seguramente estará
vinculado con una mejor performance Financiera, a través de un incremento en la
rentabilidad y/o un aumento en las ventas (dependiendo de la estrategia adoptada por
la empresa).
Es por lo expuesto que es indispensable entender las relaciones causa-efecto,
sobre las que se construye la estrategia, e identificar procesos cruzados, en los cuales el
conocimiento de lo que desean los clientes, permita por ejemplo, el desarrollo de
nuevos productos, y definir nuevos procesos.
Esta relación entre los indicadores de causa (o Inductores de actuación), y los de
efecto (o Resultados históricos) es fundamental para comprobar si la estrategia tiene o
no éxito. A través de este análisis se busca conseguir que las mejoras no se reduzcan a
avances parciales, o de resultados de un proceso (que ocasionarán mejoras en el corto
plazo), sino a saber si estas tienen repercusión en las restantes perspectivas, fidelizando
y atrayendo clientes, con mejor performance financiera (todo ello apuntando a los
objetivos estratégicos de largo plazo).
119

Los resultados sin los indicadores causa no reflejan la forma en que se alcanzan
esos resultados. Los indicadores deben reflejar los objetivos estratégicos a largo plazo y
las estrategias utilizadas para obtenerlos, estableciendo las vinculaciones causa-efecto
para que pocos índices informen sobre amplios temas estratégicos. De esta manera, los
indicadores causa pueden consistir en nuevos productos y servicios, mejoras en los
procesos; vinculados a índices de efecto como mayores ventas, mejora en la rotación de
activos y disminución en los gastos operativos, incremento de clientes y mayor
participación del mercado. No obstante, debe tenerse en cuenta que los efectos
financieros no son automáticos, por lo cual su real apreciación deberá realizarse en el
largo plazo.
Así como señalamos anteriormente que los efectos de la mejora en un indicador
no se refleja automáticamente en la de otro que se encuentre vinculado con el primero,
podemos afirmar que esta influencia en general tampoco es directa. Es decir que la
mejora en un indicador, podrá tener impacto en un futuro en otro, que posteriormente
podrá afectar a un tercero.
Por ejemplo: En una empresa de servicios de limpieza, la reducción de las
inasistencias (Factor Crítico de Éxito, dentro de la perspectiva Procesos Internos), podrá
afectar la calidad en la prestación del servicio, que a su vez podrá afectar la lealtad del
cliente. A su vez estos dos últimos factores (pertenecientes a la perspectiva del Cliente)
podrán afectar la rentabilidad (dentro de la perspectiva Financiera)
Decimos podrá, ya que la relación no necesariamente deberá darse. En un
principio la relación es estimada por algún experto (conocedor del negocio, como por
ejemplo, gerentes, capataces o los propios operarios) y plasmada en el mapa conceptual
de relaciones (que reflejan el modelo del negocio). Que se vislumbre una correlación (ya
sea positiva o negativa) entre dos Factores Críticos de Éxito, no significa que una sea la
causa de la otra.
120
A partir de apreciar estas correlaciones serán nuevamente los expertos los que
validarán o no las mismas.
Matrices de Incidencias Borrosas
Más complicado es validar y aun observar las correlaciones indirectas, que se
dan entre los diferentes Factores Críticos de Éxito. Por ejemplo, en el caso planteado la
disminución en las inasistencias se supone afectará la calidad del servicio; y ésta a su vez,
la rentabilidad. Por lo que se podría esgrimir como hipótesis que la disminución de las
inasistencias afectará al menos en parte y de manera indirecta, la rentabilidad.
Es claro que cada Factor Crítico de Éxito incide con distinto grado en cada uno
de los demás, y puede tener una incidencia, directa o indirecta, total (en cuyo caso el
índice de incidencia es uno), o no tener incidencia (en cuyo caso es cero).
Conocer la red de incidencias de los Factores Críticos de Éxito permitirá
determinar la importancia de cada una de las variables que intervienen en el modelo.
Para esto se planteará una Matriz de Incidencias Directas del conjunto de Factores
Críticos de Éxito; la que permitirá obtener valiosa información para la formulación,
seguimiento y control de las políticas y estrategias. Una vez construida la matriz de
incidencias, mediante la consulta a expertos, la someteremos a la técnica de
recuperación de efectos olvidados, lo que nos permitirá revelar el grado de las
incidencias indirectas. Resultará de gran ayuda para la toma de decisiones hallar las
incidencias indirectas mediante las cuales se han podido detectar los efectos olvidados,
o sea, descubrir las causas que actúan como intermediarias en los efectos no tenidos en
cuenta, ya que proporcionan información que puede ser utilizada para modificar o
ratificar las valuaciones establecidas en la matriz de incidencias directas.
Estas incidencias entre las variables constituyen una noción subjetiva, en general
difícilmente mensurable. Para solucionar este problema se considerarán matrices
borrosas, para introducir una valuación matizada entre las mismas. Los expertos
expresarán su opinión con valores del intervalo [0, 1], de acuerdo con la siguiente escala:
Valor Grado de incidencia
0 Incidencia nula
0.1 Incidencia prácticamente nula
0.2 Incidencia casi nula
0.3 Incidencia bastante cercana a nula
0.4 Incidencia más cerca de nula que de plena
0.5 Incidencia ni plena ni nula
0.6 Incidencia más cerca de plena que de nula
0.7 Incidencia bastante cercana a plena
0.8 Incidencia casi plena
0.9 Incidencia prácticamente plena
1.0 Incidencia plena
Consideremos que cada elemento incide sobre si mismo con la mayor incidencia,
o sea que la diagonal de la matriz estará formada por unos. La matriz R, de incidencias
121

directas, podrá ser obtenida aplicando metodología Delphi, mediante una encuesta de
tipo cuantitativo, o construida por algún responsable que tenga pleno conocimiento del
negocio.
EJEMPLO DE APLICACION
Utilizaremos el modelo de negocio simplificado, desarrollado en el apartado
anterior. Los Factores Críticos de Éxito intervinientes, con los respectivos indicadores
son:
Nro. Factor Crítico de Éxito Indicadores
1 Rentabilidad -Gcia. Neta/ Activo
- Gcia. Neta / Monto de Ventas
2 Calidad del Servicio - Puntaje del Cliente / sobre punt. total
- Número de reclamos/ Cant. de clientes
3 Lealtad del cliente - (1-(Cant. de bajas/ Cant. de clientes))
- Grado de conformidad (s/ escala ordinal)
4 Inasistencias - Horas de ausencia/ horas totales vendidas
- Días de ausencia/ días de prest. de ss.
Una matriz R, construida a partir de la opinión del grupo de expertos (gerentes,
capataces, empleados, dueños, conocedores del negocio), podría ser:
A partir de esta matriz se obtiene la composición Max-min de la matriz R con R
(Matriz R 2 ) 1 , que es la matriz de efectos acumulados de primera y segunda generación.
En esta matriz se puede observar que efecto tiene mayor incidencia; el efecto de
primera generación (incidencia directa), o el efecto de segunda generación (incidencia
indirecta).
1 Para confeccionar la Matriz R 2 se plantea un algoritmo de resolución en el anexo
122
La diferencia algebraica R 2 – R, permitirá obtener los efectos de segunda
generación que tienen mayor incidencia que los de primera.
Un valor próximo a cero en la matriz R2 – R indica que no existe efecto indirecto,
o mejor dicho que el efecto directo de un Factor Crítico de Éxito está ejerciendo sobre
otro, tiene mayor intensidad, que el efecto indirecto que pudiera estar ocasionando a
través de un tercer factor. En cambio un valor alejado de cero, indica la presencia de un
efecto olvidado. Este efecto olvidado significa que la incidencia indirecta que está
ejerciendo un Factor en otro (a través de un tercero), es mayor que la incidencia que
pudiera estar ejerciendo en forma directa.
Para aclarar el tema analizaremos los cuatro valores superiores a 0 que aparecen
en la última matriz, que corresponden a efectos no tenidos en cuenta al realizar la
matriz R, de incidencias directas. Para cada caso se hallará las incidencias intermedias.
El valor de 0,2 del elemento de la fila uno y la columna dos de la matriz R2 – R,
está indicando que la incidencia indirecta de la Rentabilidad sobre la Calidad del
Servicio es mayor que la planteada como incidencia directa (0,1) en la matriz original R.
El camino y las incidencias intermedias son:
La Rentabilidad, de acuerdo con las opiniones de los expertos, incide con un
valor de 0,4 en la Lealtad al Cliente, que incide con valor 0,3 en la Calidad del Servicio.
La incidencia acumulada (reflejo de la incidencia indirecta) por este camino es 0,3.
Como se puede observar la Rentabilidad tiene una mayor incidencia indirecta (0,3) sobre
la Calidad del Servicio, que la incidencia directa que en principio suponíamos que
ejercería (0,1).
El valor de 0,1 del elemento de la fila dos y la columna cuatro de la matriz R2 –
R, está indicando que la incidencia indirecta de la Calidad del Servicio sobre Inasistencias
es mayor que la planteada como incidencia directa (0,1) en la matriz original R. El
camino y las incidencias intermedias son:
La Calidad del Servicio, de acuerdo con las opiniones de los expertos, incide con
un valor de 0,7 en la Lealtad al Cliente, que incide con valor 0,2 en las Inasistencias. La
incidencia acumulada (reflejo de la incidencia indirecta) por este camino es 0,2.
123

El valor de 0,1 del elemento de la fila cuatro y la columna uno de la matriz R2 –
R, está indicando que la incidencia indirecta de Inasistencias sobre la Rentabilidad es
mayor que la planteada como incidencia directa (0,7) en la matriz original R. El camino
y las incidencias intermedias son:
Las Inasistencias, inciden con un valor de 0,9 en la Calidad del Servicio, que incide
con valor 0,8 en la Rentabilidad. La incidencia acumulada (reflejo de la incidencia
indirecta) por este camino es 0,8. Es superior en 0,1, que la incidencia directa planteada
originalmente.
El valor de 0,4 del elemento de la fila cuatro y la columna tres de la matriz R2 –
R, está indicando que la incidencia indirecta de Inasistencias sobre la Lealtad del Cliente
es mayor que la planteada como incidencia directa (0,3) en la matriz original R. El
camino y las incidencias intermedias son:
Las Inasistencias, inciden con un valor de 0,9 en la Calidad del Servicio, que incide
con valor 0,7 en la Lealtad del Cliente. La incidencia acumulada (reflejo de la incidencia
indirecta) por este camino es 0,7. Es superior en 0,4, que la incidencia directa planteada
originalmente.
A través del análisis de la matriz de efectos olvidados se logran dos cosas:
o Detectar errores de valuación de influencias directas. En este caso la
información obtenida se le suministrará a los expertos para la posterior
revisión de los criterios aplicados en la evaluación de la Matriz R.
o En caso de que no existan errores en la valuación de influencias directas entre
los Factores Críticos de Éxito, se habrá obtenido importante información para
la toma de decisiones. Una vez que estamos seguros de que no hay errores, a
través de la matriz de efectos olvidados, tenemos un panorama de aquellos
Factores que tienen una mayor incidencia indirecta sobre algún otro. Esto es
importante ya que las incidencias indirectas de los factores no se les suele
prestar tanta atención, ya que no saltan a simple vista; pero en algunos casos
como los demostrados suelen tener mayor peso que las relaciones directas.
Por ejemplo, en el caso planteado, hemos descubierto que la incidencia de las
inasistencias, sobre la rentabilidad, y sobre la lealtad del cliente, es mayor que
lo que habíamos supuesto originalmente que tendrían en forma directa.
Un punto a remarcar es que un elevado índice de incidencia, no necesariamente
indica un elevado grado de causalidad entre un Factor Crítico de Éxito sobre otro.
Simplemente, pudo haber ocurrido que la mejora de ese factor se produjo junto con la
de otro, pero esto no significa que la mejora del primero sea la causa de la mejora del
segundo.
A partir de los índices de incidencia (ya sea directa o indirecta), el grado en que
la mejora de un factor es la causa de la posterior mejora de otro, debe ser determinado
por los expertos.
Conclusión del trabajo
De acuerdo a los entornos actuales en los que se desenvuelven las
124
organizaciones, cada día es más necesario dotarlas de instrumentos de gestión que les
permitan afrontarlos. Las herramientas de gestión deben ser adaptadas para poder
darle un tratamiento adecuado a la incertidumbre reinante, originada por la gran
cantidad de información y el cambio constante de las variables.
Si bien el Balance Scorecard ha probado ser adecuado para dirigir las
organizaciones actuales, su uso se puede ver potenciado con el aporte de instrumentos
más adecuados para el tratamiento de la incertidumbre. La Matemática Borrosa, basada
en la teoría de la lógica difusa, aporta el complemento ideal para desarrollar la
herramienta.
Anexo I: Algoritmo de Resolución de la Matriz de Incidencias Directas.
Para determinar los valores de la tabla R2 se plantea la siguiente matriz de
resolución:
Fila 4 0,7 0,9 0,3 1,0
Columna 1 1,0 0,8 0,9 0,7
Max – Min. 0,7 0,8 0,3 0,7
La tabla del algoritmo está formada por una primera fila, que representa el
Factor Crítico de Éxito que incide sobre otro de manera directa, y es la fila de la Matriz
de Incidencias Directas correspondiente al factor. La segunda fila del algoritmo es el
Factor Crítico incidido y es la columna de la matriz correspondiente al factor.
La tercera fila del algoritmo se forma tomando el valor mínimo de cada
columna.
El resultado arrojado surge de tomar el valor máximo de la tercera fila (que
recordemos estaba conformada a partir de la elección de los mínimos de las columnas).
Si este resultado es mayor que el valor arrojado en la Matriz de Incidencias Directas, se
puede decir que existe un efecto olvidado.
En el cuadro se plantea el ejemplo de resolución de la incidencia de las
inasistencias (FCE4), sobre la rentabilidad (FCE1). En la primera fila del algoritmo se
coloca la fila del Factor Crítico inasistencias. En la segunda fila, la columna del Factor
Crítico incidido, rentabilidad. La tercera fila surge de tomar los mínimos de cada
columna. El resultado del algoritmo surge de tomar el valor máximo de la tercera fila.
En este caso es 0,80, que es el valor a completar en la cuarta fila, primera columna de la
matriz R2 .
Esto significa que las inasistencias, que en principio incidían en forma directa
sobre la rentabilidad, con un grado de 0,7; inciden en forma indirecta (a través del
Factor Crítico Calidad del Servicio) con un grado de 0,80. La incidencia indirecta es
mayor en 0,10, que la originalmente planteada. Este valor es el que se encuentra en la
matriz R-R2 .
125

BIBLIOGRAFÍA:
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Segunda Edición. Editorial Aplicación Tributaria, Septiembre de 2004.
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9. Grupo de Investigación Matemática Borrosa. (Mallo, Paulino; Artola, María Antonia;
Pascual, Mariano; Galante, Marcelo; Morettini, Mariano; García, Mónica; y Martínez,
Diego) “Aplicación del Método Delphi a las Decisiones Financieras en Situaciones de
Incertidumbre” – Trabajo presentado a las XXIV Jornadas Nacionales de Profesores
Universitarios de Matemática Financiera a llevarse a cabo en la Universidad Nacional de
la Patagonia San Juan Bosco.
10. Grupo de Investigación Matemática Borrosa (Mallo, Paulino; Artola, María Antonia;
Pascual, Mariano; Garrós, Julio; D’amico, Fabián; García, Mónica; y Martínez, Diego)
“Introducción a la Matemática Borrosa”. Revista Faces Nro. 5 de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad Nacional de Mar del Plata, 1998.
11. Fernández, Alberto. “El Balance Scorecard: Ayudando a implantar la estrategia”.
Revista IESE. Marzo de 2001.
12. Fernández, Alberto. “Reflexiones sobre el Balance Scorecard”. Revista IESE.
Diciembre de 2004.
13. Dávila, Antonio. “Nuevas herramientas de Control: El cuadro de Mando Integral”.
Revista IESE. Septiembre de 1989.
14. Miguel Blázquez. “Uso y abuso del Balance Scorecard”. XXII Congreso Argentino del
IAPUCO - Concordia 1999.
126
INFORMACIÓN DEL RESULTADO ECONÓMICO
PARA LA GESTIÓN. CONVENIENCIA Y
FACTIBILIDAD DE LA DETERMINACIÓN DE LA
INCIDENCIA DEL MISMO POR LA
URILIZACIÓN DE CAPITAL DE TERCEROS
OSCAR E. BOTTARO
RUBEN A.VISCONTI

1. OBJETIVO.
Con la finalidad de una mejor calidad de la información para la Dirección de la
organización, se pretende demostrar la conveniencia y factibilidad de la cuantificación
monetaria del resultado económico, discriminando en los informes el resultado específico
de la actividad conseguido con la utilización de capital propio exclusivamente, del
resultado derivado de la decisión de utilizar, además, capital de terceros en la gestión
de una empresa.
2. HIPÓTESIS.
El desarrollo de esta propuesta está basado en las siguientes premisas:
El resultado económico puede referirse tanto a cálculos históricos como a valores
predeterminados.
El resultado económico puede expresarse tanto en valores absolutos como en
rendimientos sobre el capital propio invertido.
Es conveniente en pos de una mejor calidad de información presentar a la Dirección
separadamente el Resultado de la Actividad que se hubiera obtenido
utilizando exclusivamente capital propio, del Resultado Financiero, que incluye
el resultante de la utilización de capital de terceros. La sumatoria de ambos
resultados es el Resultado del Ejercicio.
Para los informes a la Dirección, el capital propio invertido en una actividad
durante un ejercicio económico es el promedio de la sumatoria de la cuantificación
a valores corrientes de cada uno de los rubros del activo (incluido el
valor Llave), menos el pasivo (capital de terceros).
El valor llave debe ser siempre cuantificado a prudente valor corriente, e incluido
como un rubro del activo, para poder calcular luego, razonablemente,
los rendimientos sobre el capital invertido.
3. INTRODUCCIÓN.
La presentación de informes sobre los resultados económicos de una organización,
sean históricos o predeterminados, a los fines del gerenciamiento o gestión de empresas,
deben contemplar y reflejar la realidad económica. Por lo tanto, deben diferenciarse
de los Estados de Resultados provenientes de la Contabilidad, disciplina que los
obtiene aplicando una serie de normas que apuntan a otros objetivos.
Es por ello que en los informes para la gestión se considera conveniente:
a) Discriminar en el cuadro que expone el Resultado del Ejercicio, el Resultado
de la Actividad del Resultado Financiero.
b) Aceptar en el Costo de la Actividad la inclusión del interés del capital invertido
como costo específico de la misma.
c) Reconocer y cuantificar el Valor Llave de la Empresa, incluyendo el autogenerado.
128
4. CONVENIENCIA DE LA SEPARACIÓN ENTRE RESULTADO DE LA ACTIVIDAD Y
RESULTADO FINANCIERO.
La utilización de capital de terceros origina costos que influyen en los resultados
económicos del ejercicio de cualquier empresa.
La acostumbrada decisión de englobar los costos financieros junto con los otros
costos propios de la actividad que realiza la empresa en un cuadro demostrativo, puede
hacer perder de vista la verdadera potencialidad para obtener resultados en el ejercicio
de su actividad económica específica.
Obviamente, una actividad cualquiera, que pudiera ser atractiva con el uso de capital
propio, puede resultar antieconómica cuando se recurre al apoyo de capital de terceros.
Es por ello que nos parece conveniente que al exponer el resultado económico
del ejercicio en cuadros informales para la gestión, aparezca discriminado el Resultado
de la Actividad (ingresos originados en la Actividad menos costos específicos de la Actividad),
del Resultado Financiero (ingresos financieros menos costos financieros).
Esta presentación, así desagregada, no modifica el Resultado del Ejercicio pero
permite ofrecer una clara exposición de los factores positivos y negativos que han originado
el resultado final.
El Resultado del Ejercicio económico no cambia con esta exposición recomendada,
pero para cualquier análisis a los fines de gestión es conveniente tener separado cuál
es el resultado económico de la actividad trabajando exclusivamente con capital propio
de riesgo, y reflejar además la forma en que repercute en el Resultado del Ejercicio la
utilización de capital de terceros.
5. CONSIDERACIONES SOBRE EL RESULTADO DE LA ACTIVIDAD.
Para que un informe para la gestión sea realmente útil para la Dirección y la toma
de decisiones en una empresa, no se puede dejar de considerar como costo legítimo
de la actividad el interés del capital invertido, calculado racionalmente sobre sólidos
fundamentos.
5.1. El interés del capital invertido como costo de la Actividad. Argumentación
conceptual.
A diferencia de lo dispuesto por las normas contables, en los informes para la Dirección
debe tratar de reflejarse la realidad económica. Debe entonces considerarse que
el mero hecho de poseer un capital, sin afectarlo a ninguna actividad económica de riesgo,
genera por si mismo y para su propietario, un ingreso financiero.
Así por ejemplo, suponiendo el caso de que un capital esté representado por dinero
en efectivo y su titular no quiera correr ningún tipo de riesgo en Actividad económica
alguna, es racional que trate de asegurar la propiedad del mismo colocándolo en
un lugar seguro. Ese lugar seguro puede ser una institución bancaria de máxima calificación
en un país con absoluta seguridad jurídica, invertido en títulos públicos de ese
mismo país, lo que significa un ingreso de carácter financiero. Este ingreso está originado
en la decisión de mantener el capital alejado de toda actividad económica propia.
129

Ahora bien, en Economía se enuncia que el costo es el “sacrificio” económico inherente
a una acción con vistas a lograr un objetivo.
La decisión de realizar una actividad cualquiera de riesgo, supone aplicar capital
en la misma, que dejaría entonces de producir el mencionado ingreso financiero, obtenido
por su mera posesión. La afectación de un capital a una Actividad constituye un
auténtico costo de la misma, pues ese eventual ingreso financiero debe ser “sacrificado”.
Se trata entonces de un auténtico costo, puesto que el cese de su percepción para
aplicarlo a una actividad de riesgo constituye un sacrificio, que evidentemente está
incluido en el concepto económico de costo.
La decisión de optar por la alternativa “desarrollar una actividad de riesgo” frente
a “no desarrollar ninguna actividad” constituye un verdadero costo de oportunidad.
En Economía se reconoce que el costo de oportunidad de una actividad o alternativa
elegida es el resultado que se deja de obtener por optar por dicha actividad en
lugar de cualquier otra, entre las que hubieran estado disponibles al momento de decidir.
Pero en este caso, no se trata de imputar como costo un eventual ingreso en otra
actividad, es decir la consideración de un costo de oportunidad, utilizada para decisiones
ante alternativas excluyentes, sino en la pérdida de un ingreso que se genera simplemente
no desarrollando ninguna actividad.
De cualquier modo, no debe perderse de vista que los denominados costos de
oportunidad son costos “ex ante” con respecto a la concreción de la decisión de invertir.
Comparar las diferentes alternativas es un panorama limitado por diversas variables,
como por ejemplo la vocación, las habilidades y conocimientos del o de los inversores,
el monto del capital a invertir, los deseos o posibilidades de espacio de radicación, la información
del mercado en cuanto a la competencia, y otras más, algunas de ellas meramente
coyunturales ya que pueden cambiar más o menos rápidamente. Por lo tanto,
las posibilidades de movilidad del capital es limitada, y la consideración del costo de
oportunidad debe ser ajustada a todas esas variables y no solo pensar en hipótesis no
realizables. En síntesis, la consideración del costo de oportunidad finaliza al decidirse o
ejecutar la inversión. Entonces, el real sacrifico del capital propio invertido debe ser considerado
como efectivo Costo de la Actividad, mensurándolo como el sacrificio de la renta
producido por la mera posesión del capital, que se deja de obtener al volcarlo en una
actividad productiva de riesgo.
En consecuencia, para las finalidades de la Dirección y gestión, en los costos informados
a la misma debe ser incluido el concepto de interés sobre el capital invertido,
mensurado en la forma indicada, ya que el concepto económico de costo incluye ese elemento.
5.2. Determinación de su cuantía.
Por los argumentos expuestos, y en referencia a su cuantía, es conveniente calcular
la totalidad de la inversión necesaria para la explotación de una Actividad, o sea el
activo mantenido en promedio durante el ejercicio mensurado a valores corrientes de
realización. Sobre la misma, se recomienda aplicar una prudente tasa, como puede ser
130
la vigente en entidades financieras de máxima calificación para colocaciones seguras y
libres de riesgo.
Cuando se dice que debe calcularse sobre todo el activo, significa que es realmente
sobre todo el capital aplicado en la actividad, es decir, capital propio más el apoyo
del capital de terceros.
El capital de terceros afectado a la actividad es naturalmente fácil de obtener de
la información contable. En cambio, el cálculo del capital propio está necesariamente
expuesto a una cierta subjetividad, originada en la consideración del valor llave. Para
determinar el real valor de una empresa, lo que implica el reconocimiento del valor llave
autogenerado, se han desarrollado muchos métodos técnicos, fáciles de obtener en
la bibliografía especializada, y sobre los cuales no vamos a profundizar en este trabajo.
Pero en forma simple, aunque correcta desde el punto de vista de la realidad económica,
el capital propio invertido sería una estimación prudente del monto que se obtendría
en una eventual venta del negocio libre de pasivo.
Debe tenerse en cuenta que el reconocimiento y consideración como elemento
del costo al interés del capital invertido, si bien afecta a los costos, no modifica el resultado
económico del ejercicio, ya que el mismo importe que se toma como un costo de
la Actividad, al mismo tiempo se consigna como un Ingreso Financiero.
Ahora podemos preguntarnos: Si la incorporación como costo del interés del
capital invertido no modifica el resultado económico ¿porqué se aconseja su inclusión
en un cuadro de resultados?
Es evidente que con ello se trata de presentar un hecho económico de acuerdo
con la realidad. Una distinta forma de presentación de un informe sobre los resultados
de un ejercicio no puede modificar el hecho económico, sino darle una exposición
que facilite la comprensión.
La incorporación de capital de terceros puede significar un incremento del activo
utilizado (cuando no se destine a cancelar otra deuda anterior). Ese eventual incremento
del activo puede provenir también de nuevo capital propio aportado. El interés
del capital que se considera costo se calcula sobre todo el activo, sin importar el origen
del mismo (propio o aporte de terceros). No hay que olvidarse que el cálculo es neutro.
Lo que se carga (debita) a costos influirá negativamente en el resultado, pero la contrapartida
del asiento (Intereses sobre el capital) se considera de resultado positivo). En
consecuencia, la consideración del interés del capital como costo no modifica el resultado
económico del ejercicio; solo mejora su exposición.
Para demostrarlo, a esta cuestión la podemos analizar con un ejemplo, ante distintas
situaciones de utilización de capital de terceros. Una empresa presenta estos datos:
1. Activo necesario para el desarrollo de la actividad: $ 800.000
2. Ventas del ejercicio (precalculadas o históricas): $ 1.000.000
3. Costos de la actividad en el ejercicio: $ 880.000
4. Costo de oportunidad por el uso del capital (intereses cargados a los costos), a
la tasa que rinde una colocación segura y libre de riesgos: 2%
131

Situación 1: La empresa trabaja exclusivamente con capital propio.
Presentación tradicional
Ventas - -
Menos: - 1.000.000
Costo de ventas 880.000 880.000
Resultado del Ejercicio (Positivo) - 120.000
Presentación recomendada
Resultado de la Actividad
Ventas
Menos:
1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000
Resultado de la Actividad (Positivo)
Resultado Financiero
. 104.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Resultado Financiero (Positivo) . 16.000
Resultado del Ejercicio (104.000 + 16.000) (Positivo) . 120.000
Situación 2: La empresa trabaja utilizando un crédito de terceros de $ 300.000 por el
que paga intereses del 10% ($ 30.000).
Presentación tradicional
Ventas - -
Menos: - 1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 30.000) . 910.000 910.000
Resultado del Ejercicio (Positivo) . 90.000
Presentación recomendada
Resultado de la Actividad
Ventas
Menos:
1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000
Resultado de la Actividad (Positivo)
Resultado Financiero
. 104.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Intereses pagados . 30.000 . 30.000
Resultado Financiero (Negativo) . 14.000
Resultado del Ejercicio (104.000 – 14.000) (Positivo) . 90.000
132
Situación 3: La empresa trabaja utilizando exclusivamente capital de terceros, es decir
una deuda de $ 800.000 por la que paga intereses del 10% ($ 80.000).
Presentación tradicional
Ventas - -
Menos: - 1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 80.000) . 960.000 . 960.000
Resultado del Ejercicio (Positivo) 40.000
Presentación recomendada
Resultado de la Actividad
Ventas
Menos:
1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000
Resultado de la Actividad (Positivo)
Resultado Financiero
. 104.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Intereses pagados . 80.000 . 80.000
Resultado Financiero (Negativo) . 64.000
Resultado del Ejercicio (104.000 – 64.000) (Positivo) . 40.000
Situación 4: La empresa trabaja utilizando exclusivamente capital de terceros, es decir
una deuda de $ 800.000 por la que paga intereses a una tasa de subsidio del 1,5 % ($
12.000).
Presentación tradicional
Ventas - -
Menos: - 1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 12.000) . 892.000 . 892.000
Resultado del Ejercicio (Positivo) 108.000
Presentación recomendada
Resultado de la Actividad
Ventas
Menos:
1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000
Resultado de la Actividad (Positivo)
Resultado Financiero
. 104.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Intereses pagados . 12.000 . 12.000
Resultado Financiero (Positivo) . 4.000
Resultado del Ejercicio (104.000 + 4.000) (Positivo) . 108.000
133

Situación 5: La empresa es una concesionaria multinacional que trabaja utilizando exclusivamente
capital de terceros, es decir una deuda de $ 800.000 a favor de un Banco
socio del exterior, por la que ha pactado intereses a una tasa del 16 % (128.000), lo que
le permite contabilizarlo como costo y mandar así disfrazada buena parte de las utilidades.
Presentación tradicional
Ventas - -
Menos: 1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 128.000) 1.008.000 1.008.000
Resultado del Ejercicio (Negativo) . 8.000
Presentación recomendada
Resultado de la Actividad
Ventas
Menos:
1.000.000
Costo de ventas (880.000 + 2% s/800.000) . 896.000 . 896.000
Resultado de la Actividad (Positivo)
Resultado Financiero . 104.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Intereses pagados . 128.000 . 128.000
Resultado Financiero (Negativo) . 112.000
Resultado del Ejercicio (104.000 - 112.000) (Negativo) . 8.000
Se pueden advertir fácilmente las ventajas que tiene para los encargados de la
gestión la utilización de este procedimiento que se recomienda, pues permite precisamente
discriminar en la información para la Dirección los resultados de la Actividad del
Resultado Financiero.
5.3. Influencia de la utilización del capital de terceros en el Resultado Económico
de la Empresa.
Es absolutamente cierto que la ampliación del activo, originado por ingreso adicional
de capital de terceros, puede normalmente modificar el resultado económico de
un negocio.
La modificación de ese resultado, imputable a la utilización de capital ajeno, surge
de la comparación entre el resultado de realizar la actividad exclusivamente con capital
propio y realizarla empleando adicionalmente capital de terceros que mejore el
desarrollo de la actividad. (Por ejemplo, a) invertir en un inmueble con costo financiero
menor que el alquiler que se está pagando; b) incorporar maquinaria y equipo que aumente
la productividad de la empresa, y ese aumento de productividad signifique mayor
utilidad que el costo financiero de esa inversión, etc.
134
En otras palabras, y tomando la utilidad en valores absolutos, convendrá endeudarse
cuando el incremento de la utilidad esperable supere los costos financieros derivados
del uso de capital de terceros.
Veamos un ejemplo, basado en estos datos:
1) La empresa actualmente tiene un activo de $ 500.000, todo de capital propio.
2) Los ingresos por ventas son de $ 600.000 y sus costos (sin costos financieros) $
480.000, es decir, una utilidad en el ejercicio de $ 120.000.
3) Analiza la posibilidad de endeudarse para mejorar la productividad de sus
equipos con adquisiciones de nuevas maquinarias por $ 300.000, con lo que
espera que las ventas en el ejercicio alcancen los $ 780.000 con costos (exceptuando
los costos financieros) de $ 624.000.
4) Es decir, el capital de terceros que se incorporaría serían $ 300.000 que le generarían
un costo por intereses de $ 30.000 (10%).
Presentación Presentación recomendada, para la situación actual:
Resultado de la Actividad
Ventas
Menos:
600.000
Costo de ventas (480.000 + 2% s/500.000) . 490.000 . 490.000
Resultado de la Actividad (Positivo)
Resultado Financiero
. 110.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/500.000) . 10.000
Resultado Financiero (Positivo) . 10.000
Resultado del Ejercicio (110.000 + 10.000) (Positivo) . 120.000
Presentación recomendada, para el análisis de la conveniencia de incorporar capital de
terceros:
Resultado de la Actividad
Ventas
Menos:
780.000
Costo de ventas (624.000 + 2% s/800.000) . 640.000 . 640.000
Resultado de la Actividad (Positivo)
Resultado Financiero
. 140.000
Intereses ganados sobre el capital (2% s/800.000) . 16.000
Intereses pagados por uso de capital de terceros (intereses) . 30.000
Resultado Financiero (Negativo) . 14.000
Resultado del Ejercicio (140.000 – 14.000) (Positivo) . 126.000
135

Del análisis de estos cuadros surge una deducción lógica: La diferencia de utilidades
que se observa entre ambos cuadros (126.000 – 120.000) de $ 6.000, proviene de
la mejora de utilidades obtenida por el uso del capital de terceros.
Puede verse que el rendimiento sobre el capital propio para la empresa en el 1er.
caso es (120.000 : 500.000) = 0,24 (24%).
También puede observarse que el rendimiento para la empresa en la nueva situación
es (126..000 : 500.000) = 0,252 (25.2 %).
Analizando estos dos informes, la decisión entre endeudarse o mantenerse como
en la actualidad, forma parte de la gestión.
Aún utilizando la forma de exposición habitual en estos informes, las situaciones
alternativas serían éstas:
Situación Situación
actual en estudio
Ventas 600.000 780.000
Costos 480.000 624.000
Intereses ------ 30.000
Resultado económico 120.000 126.000
Siendo el capital propio el mismo para las dos alternativas, el endeudamiento incrementa
la utilidad en valores absolutos en $ 6.000 y al ser mayor la utilidad sobre el
mismo capital propio, se ve incrementado el rendimiento sobre este último.
5.4. Un comentario especial: el interés sobre el valor de la tierra en los costos
de la actividad agropecuaria.
En buena parte de la bibliografía que trata sobre los costos en la actividad
agropecuaria, se argumenta que el interés sobre el valor de la tierra constituye un verdadero
costo y debe ser considerado como tal.
Nosotros hemos considerado en este trabajo que el interés como costo debe
calcularse no solo sobre un componente del activo, sino sobre todo el activo. En consecuencia,
en la actividad agropecuaria, el interés sobre el capital debe ser considerado de
la misma forma.
Pero en la mayor parte de la bibliografía que trata sobre los resultados económicos
de la actividad agropecuaria, si bien aparece la inclusión como costo del interés
(limitado generalmente al factor tierra), se omite la inclusión del mismo valor como ingreso
financiero.
En efecto, el reconocimiento del hecho económico es registrado por los contadores
mediante este asiento:
“Costo del interés del capital”
a “Intereses cargados a los costos”
136
La cuenta debitada incrementa los costos de la actividad. Pero la cuenta acreditada
indica un ingreso financiero. Con esto se demuestra que el resultado económico
no se modifica ya que hay un incremento en los costos (reconocimiento del interés del
capital), y un incremento positivo en el cuadro de resultados del Resultado Financiero
por la misma cifra.
En otras palabras, el reconocimiento como costo del “interés sobre el valor tierra”
queda neutralizado por la lógica de la economía que exige como contrapartida el
reconocimiento como resultado positivo del mismo interés. En caso contrario, estaría fallando
la fundamentación de la partida doble utilizada por los contadores, técnica respetada
por la Ciencia Económica.
Podemos decir que los métodos de análisis de costos, generalmente expuestos
en la bibliografía sobre la economía agropecuaria, no respetan la realidad económica.
Si bien el interés es un costo calculable sobre toda la inversión en la actividad, no es menos
cierto que constituye, al mismo tiempo, un ingreso financiero para el titular de dicha
inversión.
Esta última grave omisión, originada en causales que no interesan a fines de este
trabajo, hace que los resultados económicos del ejercicio aparezcan reducidos, ocultando
de esta manera los mayores rendimientos realmente obtenidos.
6. CONSIDERACIONES SOBRE EL RESULTADO FINANCIERO
Se considera que el Resultado Financiero es la incidencia que tiene en el Resultado
del Ejercicio la decisión de utilizar apoyo de capital de terceros en la gestión de la
empresa.
Pero es necesario advertir que la utilización de capital de terceros, no necesariamente
influye en forma negativa en los resultados económicos.
Hay situaciones en que puede mejorar el resultado, como por ejemplo, si se utilizare
un crédito blando o de fomento o subsidio a una tasa menor a la considerada para
calcular el interés del capital invertido en la actividad.
El capital de terceros obtenido en esas condiciones tiene el mismo tratamiento
que el capital propio u otro de terceros, cualquiera fuere el interés que genere, cuando
se calcula el interés del capital invertido en la Actividad, es decir utilizando la tasa para
una colocación segura y libre de riesgo. En otras palabras, se considera como costo de
la Actividad el resultado de aplicar sobre el capital conseguido a bajo o a ningún interés,
la tasa sugerida para el cálculo del interés del capital invertido. Este importe se reflejará
luego como Costo de Ventas.
Pero debemos tener en cuenta que el cargar el interés del capital a costo de la Actividad,
implica necesariamente considerar la misma cifra como un Ingreso financiero.
La diferencia entre ese importe tomado como Ingreso financiero, y lo realmente
abonado por la utilización de créditos de privilegio obtenidos, incidirá como un incremento
neto del Resultado Financiero.
Es decir, en la exposición del Resultado Financiero se toma como rubro positivo
el interés calculado a una tasa mayor que la que se expone como concepto negativo.
137

Efectivamente, el interés realmente pagado, que obviamente es menor, dará, para una
operación de esta naturaleza, un incremento en el Resultado Financiero.
Queda demostrado que el Resultado del Ejercicio no se modifica, pues si bien se
muestra un resultado positivo que afecta el Resultado Financiero, esa misma cifra ha disminuido
el Resultado de la Actividad, pues los costos de la misma han sido objeto de
aplicación de la tasa común para el cargo por concepto de interés del capital.
Esta situación ya se ha ejemplificado en el punto 5.2, situación 4.
7. CONCLUSIONES.
A los efectos de precisar los conceptos que deben integrar el cálculo de los ingresos
y los costos, tanto del Resultado de la Actividad como del Resultado Financiero,
para una más útil presentación del Resultado del Ejercicio ante los organismos que ejercen
la función de gestionar una empresa, a continuación se exponen resumidamente los
mismos:
7.1. Sobre el Resultado de la Actividad:
7.1.1. En cuanto a los ingresos:
• No deben incluirse los intereses positivos explícitos, pues forman parte del Resultado
Financiero.
• Los intereses positivos implícitos, derivados del otorgamiento de plazos de pago,
tampoco deben incluirse en los Ingresos de la Actividad. Se aconseja incluirlos
como Ingresos Financieros calculados a la tasa vigente en el mercado
para los préstamos comerciales bancarios.
7.1.2. En cuanto a los costos:
• No deben incluirse como costos de la Actividad los intereses negativos explícitos,
pues éstos deben formar parte de los Costos Financieros.
• Los intereses negativos implícitos tampoco deben incluirse en los Costos de la
Actividad. Se aconseja calcularlos a la tasa vigente en el mercado para los
préstamos comerciales bancarios.
• Los conceptos incluidos como Costos de la Actividad deben ser tomados neto
de intereses implícitos cuando la empresa ha optado voluntariamente por
aceptar plazos de pago. (Esto se da sobre todo en las compras de materias primas
en las empresas industriales y de mercaderías en las comerciales).
• Aquellos costos que, si bien se pagan diferidamente con respecto al momento
en que se exteriorizan como tales (Impuestos, mano de obra, facturas por
servicios públicos, etc.), no deben netearse de intereses implícitos por cuanto
la empresa no puede optar por reducirlos mediante pagos al contado.
• Debe incluirse como costo de la Actividad el interés del capital afectado a la
misma (calculado sobre el activo cuantificado a valores corrientes de realiza-
138
ción, es decir sobre el capital total afectado a la Actividad, que incluye el capital
propio y el de terceros, a una tasa equivalente para una colocación segura
y libre de riesgos).
• Los costos intereses realmente pagados por el uso de capital de terceros no
deben incluirse en los Costos de la Actividad, sino como Costos Financieros.
Efectivamente, la tasa realmente pagada por utilizar capital de terceros, evidentemente
no es un costo técnicamente necesario originado por el ejercicio
de una actividad, sea ésta comercial, industrial o de servicios. Es un costo originado
por la utilización de capital de terceros que, en los informes para la
gestión de la empresa, debe ser segregado de la determinación del costo de
lo vendido de la actividad y tratado aparte como un resultado de carácter financiero.
7.2. Sobre el Resultado Financiero:
7.2.1. En cuanto a los Ingresos:
• Constituye un ingreso financiero el monto cargado a los costos en concepto
de Interés sobre el capital afectado a la actividad.
• Los intereses positivos explícitos.
• Los intereses positivos implícitos.
7.2.2. En cuanto a los costos:
• Intereses negativos explícitos.
• Intereses negativos implícitos.
7.3. Sobre el Resultado del Ejercicio:
El Cuadro de Resultados del Ejercicio, a los efectos del informe para la gestión,
será presentado como la sumatoria del Resultado de la Actividad y del Resultado Financiero,
con la exposición discriminada de ambos Resultados.
8. INFORMACIÓN DEL RESULTADO ECONÓMICO TOMANDO COMO PARÁMETRO
EL RENDIMIENTO SOBRE EL CAPITAL.
Cuando resulte útil, o como información complementaria a los resultados en valores
absolutos, puede presentarse el resultado económico en valores relativos relacionados
con el capital invertido. Para ello sugerimos:
• La información sobre el rendimiento de la Actividad para la Empresa debe
presentarse como el cociente entre el Resultado de la Actividad y el capital
propio mantenido en promedio durante el ejercicio.
• El Rendimiento del Ejercicio estará dado por Resultado del Ejercicio dividido
el capital propio mantenido en promedio durante dicho período.
139

9. MODELO DE UN INFORME DEL RESULTADO ECONÓMICO A LOS FINES DE LA
GESTIÓN DE LA EMPRESA
Como conclusión de este trabajo, nos permitimos presentar un modelo de informe,
donde se puede visualizar la incidencia en el Resultado del Ejercicio de la utilización
adicional de capital de terceros.
Resultado de la Actividad
VENTAS (importe de la facturación, neta de intereses implícitos, calculados
éstos a la tasa bancaria vigente en el mercado para los créditos
comerciales) $..........................
menos:
COSTO DE LAS VENTAS (no considerando los intereses explícitos del ejercicio,
ni los intereses implícitos en adquisiciones a plazo de los
insumos. El costo del interés del capital a reflejarse en el costo
de las ventas debe ser calculado a una tasa vigente para colocaciones
seguras y libre de riesgo, sobre el activo promedio manmantenido
durante el período a valores corrientes, incluido en el
mismo el valor prudentemente asignado como llave del negocio. $..........................
RESULTADO DE LA ACTIVIDAD $..........................
Resultado Financiero
INTERESES DEL CAPITAL (lo cargado a los costos de la Actividad, y calculados
sobre el activo promedio a valores corrientes) $..........................
más:
INTERESES POSITIVOS (los explícitos más los implícitos en la facturación
por ventas a plazos, éstos últimos calculados a la tasa bancaria
vigente en el mercado para créditos comerciales. $..........................
menos:
INTERESES NEGATIVOS (los explícitos, más los implícitos en la compra
a plazos de insumos, éstos últimos calculados a la tasa bancaria
vigente en el mercado para créditos comerciales. $..........................
RESULTADO FINANCIERO $..........................
Resultado del Ejercicio
RESULTADO DE LA ACTIVIDAD $..........................
más o menos:
RESULTADO FINANCIERO $..........................
RESULTADO DEL EJERCICIO $..........................
En resumen, la gestión de una empresa necesita informes que muestren lo más
claramente posible la realidad económica, a efectos de una atinada toma de decisiones,
o el análisis más preciso de una situación.
140
Creemos que la exposición de los cuadros de resultados donde aparecen discriminados
los que hemos llamado Resultados de la Actividad de los denominados en este
trabajo Resultados Financieros, brinda una visión más clara sobre las causas de los resultados
y rendimientos, ya se trata de datos predeterminados o históricos.
10. ACEPCIONES TERMINOLÓGICAS ADOPTADAS.
• Resultado Económico en valores absolutos: Diferencia entre ingresos y sus costos.
• Resultado Económico como rendimiento del capital propio: Cociente entre el
resultado económico en valores absolutos y la cuantificación del capital propio
invertido en la actividad.
• Resultado de la Actividad: Ingresos (deducidos intereses positivos, tanto implícitos
como explícitos) menos Costos (deducidos intereses negativos, tanto implícitos
como explícitos, pero incluyendo dentro de los mismos el Interés del
Capital afectado a la Actividad).
• Resultado Financiero: Intereses positivos (implícitos y explícitos), que incluyen
el Interés del Capital afectado a la Actividad, menos Intereses negativos (implícitos
y explícitos).
• Resultado del Ejercicio: Resultado de la Actividad más Resultado Financiero.
• Rendimiento de la Actividad para la Empresa: Resultado de la Actividad dividido
el capital propio mantenido en promedio durante el ejercicio.
• Rendimiento del Ejercicio para la Empresa: Resultado del ejercicio dividido el
capital propio mantenido en promedio durante el ejercicio.
• Valor llave: Diferencia entre la cuantificación a valores corrientes de todos los
rubros del activo menos el pasivo, y el eventual posible ingreso que se obtendría
por la transferencia a terceros de la totalidad de las acciones de la empresa,
cuantificado éste a valores prudentes.
• Capital afectado a la Actividad: Sumatoria del capital propio más el de terceros,
es decir, el activo cuantificado a valores corrientes de realización.
141

INFORMACIÓN GERENCIAL EN PYMES:
¿CONDENADA AL ÉXITO?
MSC MARCELA S. AMBROSINI
CPN MARIO A. MURCHIO
Universidad Nacional del Litoral

RESUMEN
Los informes gerenciales como uno de los productos de la contabilidad, adquieren
un protagonismo especial al momento de tomar decisiones, independientemente
del tamaño de la organización bajo análisis. De hecho, todas las empresas disponen de
un sistema que les permite recolectar y registrar datos que una vez sistematizados, les
posibilitan analizar información relativa a su negocio.
Comparar resultados mensuales por líneas de productos o por sucursales, conocer
la conformación de los costos por área o en función a su variabilidad, proyectar ventas
a partir de los datos históricos de su evolución, elaborar indicadores cuantitativos o
cualitativos, por citar algunos ejemplos clásicos, son cuestiones que no están limitadas a
las grandes empresas desde el momento en que la base de la información está constituida
por la contabilidad.
La consolidación y crecimiento de las PyMEs y el continuo surgimiento de nuevos
emprendimientos va cobrando una trascendencia que, en nuestro ámbito de actuación,
no podemos soslayar. Pero también somos conscientes de los recursos con los que operan
empresas de esta magnitud que, por otra parte y en muchas oportunidades, no están
optimizados en su utilización.
Teniendo presente la relación entre el costo de obtener información y el beneficio
que se obtiene a partir de su interpretación, este trabajo centra su objetivo en la presentación
de algunas pautas concretas de informes a presentar con los datos que “sea
posible” obtener, tratando de mantener criterios técnicos adecuados. En otras palabras,
se pretende conciliar lo teóricamente deseable con lo prácticamente posible.
En consecuencia, este trabajo se destina no solamente a quienes estén vinculados
con las PyMEs como asesores, empleados o directivos sino también a los alumnos de
nuestras facultades que, con marcados matices regionales, perciban la necesidad de elaborar
información gerencial sin reglas rígidas pero adecuadas a cada caso particular. En
última instancia y en el ámbito en que presentamos esta propuesta, simplemente pretendemos
aportar y recibir ideas que permitan mejorar nuestra tarea académica en la
formación de graduados cuyo ámbito laboral reconocerá como centro a las PyMEs.
INTRODUCIENDO EL TEMA
La elaboración de esta propuesta reconoce su origen en una motivación inicial y
su consecuente derivada: los requerimientos de los empresarios PyMEs y el convencimiento
de transferir estas inquietudes -resultado de nuestra experiencia cotidiana- a los
alumnos de grado interesados en la elaboración e interpretación de herramientas de
uso frecuente en la gestión.
La utilidad y los beneficios que brinda la información gerencial es un tema que
está amplia y profundamente arraigado en nuestro ambiente, motivo por el que resultaría
redundante insistir en esta cuestión. Pero cuando se tratan de materializar los informes
gerenciales en aquellas PyMEs que por su dimensión presentan una marcada limitación
en recursos humanos y económico-financieros, se detectan barreras de
entradas que, a juzgar por nuestra experiencia, son posibles de sortear sin mayores esfuerzos.
Cabe citar por caso: la reducida cantidad de personal administrativo; el uso de
sistemas de apoyo informático limitado a las formalidades de los requerimientos lega-
144
les e impositivos; la abundancia de datos obtenidos informalmente por fuera del sistema
de información, etc.; sin olvidar la conducta individualista -o más bien caracterizada
por retacear información- de muchos empresarios PyME.
Pero bajo la premisa de que los beneficios que brinda la información superen al
costo que significa obtenerla y a partir de los escasos recursos disponibles en este tipo
de organizaciones, es posible conciliar lo teóricamente deseable con lo prácticamente
posible. En otros términos, el público de estas ideas está conformado por quienes están
vinculados a las pequeñas y muy pequeñas empresas (PyMEs cuya caracterización se realiza
en el apartado siguiente) ya sea en carácter de empresarios, consultores, asesores,
empleados, etc. y a los docentes interesados en generar nuevas ideas para mejorar la tarea
académica en la formación de futuros graduados cuyo ámbito de actuación es o serán
las empresas protagonistas de esta propuesta.
En resumen: partiendo de considerar a la contabilidad como el sistema que conforma
la base para suministrar información para la toma de decisiones, este trabajo presenta
algunas ideas para concretar la elaboración de informes gerenciales que constituyan
el producto final y diferencial a obtener por los profesionales vinculados a las
PyMEs.
CONTEXTUALIZANDO LA PROPUESTA
Las características de las empresas que focalizan nuestra atención son, entre
otras, las siguientes:
• El personal administrativo está reducido al mínimo indispensable y habitualmente
se concentran en una persona funciones que, en términos teóricos, deberían
estar asignadas a más de dos, ya sea por incompatibilidad u oposición
de intereses.
• La solución de los problemas diarios demanda la mayor parte del tiempo de
los administradores –normalmente protagonizados en la fundición de la figura
capitalista/gerente- quienes con frecuencia deben priorizar el “apagado de
incendios” (ausencia de operarios, descubierto en el banco, inspección de la
AFIP, demora inesperada de los insumos que quedaron retenidos en la aduana,
por citar los más conocidos) antes que sentarse a pensar en los beneficios
que proporciona y las oportunidades que se detectan a partir de los informes
gerenciales mensuales.
• Los sistemas de apoyo informático disponible están al servicio casi exclusivo
de los requerimientos legales e impositivos, sin tener en cuenta que con mínimas
ampliaciones podría optimizarse su utilización a partir de la recopilación
de datos válidos para generar informes gerenciales.
• Abundan los datos obtenidos informalmente -es decir por fuera del sistemagenerados
por los responsables de tareas en particular y que requieren de
procesamientos casi artesanales ante determinados requerimientos de información.
• Es frecuente la realización de estimaciones o proyecciones cuyo único sustento
es la intuición empresaria, motivo que invalida la aplicación de técnicas
que garanticen su justificación o, al menos, un estudio sistemático de las cau-
145

sas y posibles resultados. En tal sentido es clásica la falta de certeza en temas
referidos a stocks disponibles en depósito y/o sucursales, porcentaje de desperdicios
o roturas, etc.
Antes de seguir avanzando y para completar la caracterización de estas empresas,
resultan oportunas las reflexiones que realizara en el dictado de cursos de Administración
Financiera el profesor Milesi. Compartimos plenamente que la clasificación de
PyMEs responde a aspectos cualitativos antes que a pautas cuantitativas: es más acorde
encuadrarlas en esta categoría de empresas en función de su participación en el mercado
o de su poder de negociación con los bancos, proveedores, empleados, clientes, etc.
que por su nivel de facturación, cantidad de obreros o capital. La idiosincrasia imperante
en estas organizaciones obliga a utilizar como herramientas esenciales a la lógica y el
sentido común frente a la necesidad primaria de gestionar, ordenar y optimizar los recursos
para avanzar con instrumentos más sofisticados.
ESTABLECIENDO LOS REQUERIMIENTOS
Aceptando que la contabilidad gerencial reconoce como ámbito de actuación y
principales usuarios a los administradores de las empresas, indiscutiblemente los contadores
debemos interiorizarnos en cuestiones relativas al empleo de la información ya
que somos los responsables de sistematizarla y presentarla de manera comprensible. De
la misma manera, los usuarios internos deben conocer qué hace el contador, de lo contrario
difícilmente comprendan el real significado de la información que se les suministra.
Entender el probable significado de una cifra, sus limitaciones, las circunstancias en
que adquiere sentidos diferentes al que aparentemente proporciona, son los requerimientos
básicos para utilizar acabadamente la información para toma de decisiones.
Si bien la preparación de información para la gerencia utiliza gran parte de la elaborada
para uso externo, los requerimientos y el uso que de ella hacen los administradores,
difieren en gran medida por la marcada diferencia de intereses. En consecuencia, se
requiere de la aplicación de conceptos adicionales propios de la contabilidad gerencial
sin que ello signifique pensar en dos bases de datos sino en una base única que surge de
la contabilidad. Posiblemente, uno de los grandes atractivos resulte la creatividad imperante
en el desarrollo de esta tarea, a partir de la falta de principios rígidos o pautas contables
que brillan por su ausencia en la elaboración de los informes gerenciales.
Disponer de información útil y oportuna no es privilegio de las grandes empresas
ni se requiere de una organización administrativo-contable compleja, todo lo contrario,
es materia posible en las tradicionales empresas familiares o cerradas que predominan
en las diferentes regiones del país. Para su implantación solo se requiere del
cumplimiento de algunas pautas que se proponen a continuación, pero básicamente de
la aptitud y actitud de los empresarios y contadores.
• Sistema informático: la utilización de un sistema integrado para el procesamiento
de información es indispensable y asequible desde el momento en
que su costo dejó de ser un impedimento válido. Habitualmente los sistemas
separan los módulos de contabilidad y gestión permitiendo registrar los movimientos
inherentes a la operatoria de la empresa: movimientos con bancos,
ventas, compras, stock, etc. Mediante la imputación a cuentas vinculadas a cada
movimiento, se exportan a la contabilidad los asientos correspondientes.
A modo de ejemplos analicemos los siguientes: cada artículo del stock está co-
146
dificado pero también relacionado con una (o varias) cuentas contables lo que
significa que al ingresar al stock se genera la registración cargando el importe
a la cuenta de activo respectiva y automáticamente se actualizan la cuenta
corriente del proveedor y el libro de IVA Compras. También, cuando se libra
un cheque por el sistema, se actualizan la cuenta del proveedor, el saldo de la
cuenta corriente en el banco y se genera el asiento contable.
• Período de análisis: si bien cada negocio reconoce su ciclo particular, el mes
resulta una unidad de medición útil y a la cuál estamos habituados por distintos
motivos como por ejemplo, período de información requerido por diferentes
organismos estatales, devengamiento de remuneraciones, etc. Otra de
las utilidades que brinda este período de análisis y, particularmente vinculado
con el tratamiento de la de mano de obra, es conocer la incidencia mensual
de las ausencias con derecho a cobro (feriados, licencias ordinarias, etc.) o similares
(SAC, entrega de uniformes, refrigerio, etc.) Si bien en algunas actividades
no todos los meses se producen ventas (pensemos por ejemplo en el caso
de las cosechas de granos o la invernada en los primeros meses de vida del
ente) es igualmente posible reunir información mensual sobre costos, gastos
o inversión. En consecuencia, generar informes mensuales significa captar
contablemente una serie de devengamientos que normalmente se registran
una vez por año (previsiones, amortizaciones, estimaciones de impuestos,
etc.).
• Plan de cuentas: diagramar el plan de cuentas con una óptica gerencial significa
disponer de la materia prima principal para la elaboración de los informes
gerenciales. Sumados a los requisitos conocidos respecto a versatilidad,
agilidad, confiabilidad, etc. en su diseño hay que plasmar la visión de la empresa
para que sea posible obtener los indicadores de interés. Limitando el siguiente
ejemplo (y en su carácter de “chinchódromo” de la cátedra en la que
nos desempeñamos) sugerimos la apertura de las cuentas patrimoniales con
un enfoque que se limite a brindar una visión global (especialmente las referidas
al rubro Bienes de Cambio y Pasivo Previsional) y las cuentas de resultados
ordinarios, en operativos y no operativos sumadas a la división entre
costos fijos y variables para facilitar la elaboración de análisis costo-volumenutilidad.
• Actitud y aptitud: en la medida en que se produzca la interacción de los usuarios
de la información, será posible modificar / incorporar / suprimir / precisar
aspectos que enriquezcan los informes. Retomando un artículo de Smolje en
el que coincidimos respecto a la necesidad de “educar” a los usuarios, el primer
paso es concientizar a la gerencia de la trascendencia de los informes para
luego acordar el diagrama del contenido inicial y los graduales y futuros
cambios. La rutina tiene una marcada propensión a provocar el aburrimiento,
motivo más que suficiente para reemplazar una estructura esquemática y rígida
por presentaciones atractivas (con lenguaje comprensible) como simulaciones
o los conocidos gráficos.
• Ajustes a la contabilidad patrimonial: si bien ambas contabilidades reconocen
un tronco en común, el rasgo distintivo en referencia a la finalidad perseguida
por cada una de ellas, genera la necesidad de realizar ajustes. Tal es el caso
de la registración de las compras, para la cual muchas veces no podemos
147

esperar la tardía llegada de una factura que no es enviada con el remito, requiriendo
de documentación interna generada para la contabilización de este
hecho. Otra diferencia crítica es la utilización de diferentes sistemas de costeo
que demandará, a fecha de cierre de ejercicio, el ajuste de los rubros
Bienes de Cambio y Costos de Ventas al ser necesario computar los costos fijos
de producción en la medición de productos terminados (en stock o vendidos)
y producción en proceso al cierre de ejercicio.
Los ítems establecidos precedentemente no pretenden de ninguna manera agotar
la totalidad de aspectos a considerar. Simplemente dan el marco mínimo apropiado
para poder cumplir con el objetivo de la elaboración de informes mensuales. En consecuencia,
esta reducida lista queda abierta para ejercitar la creatividad en materia de su
ampliación.
PRESENTANDO UN ESQUEMA
Tal como se señalara (e insistiera) en apartados previos, la información a presentar
debe adaptarse a las características de la empresa con las particularidades que presentan,
por ejemplo, según el rubro y subrubro (o tipo de actividad). Evidentemente las
características de empresas comerciales, industriales, de servicios, agropecuarias, tambos,
de construcción, etc. presentan aspectos propios que generan diferencias al momento
de elaborar la información para la toma de decisiones. También se hizo referencia
a los usuarios en términos de brindarles informes con un grado de complejidad
progresivamente creciente.
Sin dejar de lado las consideraciones realizadas, se podría afirmar que hay ciertos
puntos en común y algunos aspectos a ser tenidos en cuenta, como por ejemplo:
Los informes deben ser breves y concretos: los usuarios no pueden dedicar
tiempo a la búsqueda de los datos que les interesan ni destinar horas a su lectura.
El contenido debe incluir, necesariamente, la determinación del resultado del
período (el mes en la gran mayoría de los casos) y del resultado acumulado.
Es conveniente que estos dos cuadros se complementen con las situaciones
patrimoniales (también mensuales y acumuladas limitadas a los rubros decisivos)
para verificar el resultado económico y su efecto.
Es conveniente la incorporación de gráficos, utilizando barras, tortas, dispersión,
lineales etc., según resulten más representativos de lo que se pretende
mostrar.
La inclusión de indicadores de gestión debe realizarse -preferentemente- con
la interpretación de los resultados o al menos (y en los casos en que sea posible)
limitados entre rangos para facilitar su lectura.
Apelando a la aludida creatividad, que será la responsable de ampliar los cuadros
que se presentan, se sugieren los siguientes:
148
Tipo de
informe
De control
De ventas
De
resultados
Otros
Contenido sugerido
Niveles y conformación del stock
Ventas
Deudas comerciales
Disponibilidades
Saldos a cobrar (tarjetas, órdenes de compra,
etc.)
Ventas del ejercicio comparadas con ejercicios
anteriores.
Ventas del mes desagregadas por líneas
Ventas del mes comparadas con el mes anterior
Ventas del mes comparadas con el mismo
mes del ejercicio anterior.
Participación de cada sucursal en el total
vendido (del mes y acumulado en el ejercicio)
Evolución de las ventas por líneas.
Evolución de las ventas por provincias
Estado de Resultados mensual.
Estado de Resultados acumulado del ejercicio.
Estado de Resultados mensual comparativo
con meses anteriores o con el mismo mes de
ejercicios anteriores.
Estado de Resultados por sucursal
Estado de Situación Patrimonial de la empresa
para el mes, comparando la situación
al inicio del mes con la del final del mismo.
Estado de Situación Patrimonial de la empresa
acumulado, comparando la situación
al inicio del ejercicio con la del final del mes
informado.
Contribuciones marginales por provincias
Contribuciones marginales por líneas de
productos
Evolución de las cargas de estructura agrupadas
por centros de costo.
Evolución de las cargas de estructura agrupadas
por conceptos.
Cálculo del punto de equilibrio físico y monetario
de la empresa en su conjunto.
Análisis sectoriales
Frecuencia
Semanal
Mensual
Mensual
Mensual
Momento de
presentación
Primer día
hábil
siguiente a la
semana
informada
Primera
semana
siguiente al
mes
Informado
Segunda
semana del
mes siguiente
al informado
Segunda
semana del
mes siguiente
al informado
149

Es de destacar que si bien se requiere un esfuerzo razonable, la mejora en la información
para la toma de decisiones que tendrían los usuarios, es sustancial.
EJEMPLIFICANDO
Este apartado tiene la responsabilidad de mostrar un sencillo ejemplo en el que
se plasman las ideas expuestas. La empresa elegida fue bautizada como SISI SRL, es fábrica
santafesina que mantiene tres líneas de productos y comercializa en tres provincias
argentinas y Brasil. Por las características que presenta el proceso productivo es adecuada
la aplicación de un sistema de costos por procesos y por el momento –esperando
poder calcular un costo estándar óptimo- los costos se predeterminan con estimaciones
que presentan un grado de confiabilidad más que aceptable. Se adopta el sistema de
costeo proporcional y se realizan los ajustes correspondientes a fecha de cierre de ejercicio,
cargando los costos fijos de producción a los cuentas del rubro Bienes de Cambio
–Producción en Proceso, Productos Terminados- y Costo de Ventas (también se activarán
a Materiales en Almacenes los gastos de compra que hubieran recibido el tratamiento
de costos fijos).
Sobre el plan de cuentas (limitado a los rubros que interesan a los fines de esta
propuesta), en las reuniones pre-lanzamiento del sistema se llegó al acuerdo de armarlo
con la estructura que se presenta, la que permitirá captar información para elaborar
el Estado de Resultados de la empresa en su conjunto, por tipo de mercado, por provincia,
por países y/o por línea de productos:
CODIGO DENOMINACION IMPUTABLE
: ....
1.1.4.00.00 BIENES DE CAMBIO N
1.1.4.01.00 MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES N
1.1.4.01.01 MATERIA PRIMA 1 S
: ....
1.1.4.02.00 PRODUCCIÓN EN PROCESO N
1.1.4.02.01 MATERIA PRIMA S
1.1.4.02.02 FUERZA MOTRIZ S
: ...
1.1.4.03.00 PRODUCTOS TERMINADOS N
1.1.4.03.01 PROD. A S
: .....
4.0.0.00.00 RESULTADOS POSITIVOS N
4.1.0.00.00 VENTAS N
4.1.1.00.00 VENTAS MERCADO INTERNO N
4.1.1.01.00 VENTAS SANTA FE N
4.1.1.01.01 VENTAS PROD. A S
4.1.1.01.02 VENTAS PROD. B S
4.1.1.01.03 VENTAS PROD. C S
4.1.1.02.00 VENTAS ENTRE RIOS N
4.1.1.02.01 VENTAS PROD. A S
4.1.1.02.02 VENTAS PROD. B S
4.1.1.02.03 VENTAS PROD. C S
4.1.1.03.00 VENTAS CHACO N
4.1.1.03.01 VENTAS PROD. A S
150
4.1.1.03.02 VENTAS PROD. B S
4.1.1.03.03 VENTAS PROD. C S
4.1.2.00.00 VENTAS MERCADO EXTERNO N
4.1.2.01.00 VENTAS BRASIL N
4.1.2.01.01 VENTAS PROD. A S
4.1.2.01.02 VENTAS PROD. B S
4.1.2.01.03 VENTAS PROD. C S
:
:
5.0.0.00.00 RESULTADOS NEGATIVOS N
5.1.0.00.00 COSTO DE VENTAS N
5.1.1.00.00 COSTO VENTAS MERCADO INTERNO N
5.1.1.01.00 COSTO VENTAS SANTA FE N
5.1.1.01.01 COSTOS VENTAS PROD. A S
5.1.1.01.02 COSTOS VENTAS PROD. B S
5.1.1.01.03 COSTOS VENTAS PROD. C S
5.1.1.02.00 COSTO VENTAS ENTRE RIOS N
5.1.1.02.01 COSTOS VENTAS PROD. A S
5.1.1.02.02 COSTOS VENTAS PROD. B S
5.1.1.02.03 COSTOS VENTAS PROD. C S
5.1.1.03.00 COSTO VENTAS CHACO N
5.1.1.03.01 COSTOS VENTAS PROD. A S
5.1.1.03.02 COSTOS VENTAS PROD. B S
5.1.1.03.03 COSTOS VENTAS PROD. C S
5.1.2.00.00 COSTO VENTA MERCADO EXTERNO N
5.1.2.01.00 COSTO VENTAS BRASIL N
5.1.2.01.01 COSTOS VENTAS PROD. A S
5.1.2.01.02 COSTOS VENTAS PROD. B S
5.1.2.01.03 COSTOS VENTAS PROD. C S
5.2.0.00.00 GASTOS DE PRODUCCIÓN N
5.2.1.00.00 CENTRO DE COSTOS 1 N
5.2.1.01.00 CARGAS DE ESTRUCTURA N
5.2.1.01.01 REMUNERACIONES S
5.2.1.01.02 CARGAS SOCIALES S
5.2.1.01.03 QTO. ESTIM. PREV. LABORALES S
: .............
: .............
5.2.2.00.00 CENTRO DE COSTOS 2 N
5.2.2.01.00 CARGAS DE ESTRUCTURA N
5.2.2.01.01 REMUNERACIONES S
: .............
: ......
5.2.5.00.00 CENTRO DE COSTOS ABASTECIMIENTO N
5.2.5.01.00 GASTOS PROPORCIONALES N
5.2.5.01.01 FLETES DE COMPRAS S
5.2.5.01.02 SEGUROS POR COMPRAS S
: ......... S
5.2.5.01.XX (GASTOS DE MANIPUELO COMPUTADOS) S
5.2.5.02.00 CARGAS DE ESTRUCTURA N
151

5.2.5.02.01 REMUNERACIONES S
: ..........
: ......
5.2.6.00.00 CENTRO DE INDIRECTOS GENERALES PRODUCCIÓN N
: ........
5.3.0.00.00 GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN N
5.3.1.00.00 GASTOS PROPORCIONALES N
5.3.1.01.00 GASTOS PROP. SANTA FE N
5.3.1.01.01 IMPUESTOS SOBRE VENTAS S
5.3.1.01.02 COMISIONES POR VENTAS
:
S
5.3.2.02.00 CARGAS DE ESTRUCTURA SANTA FE N
5.3.2.02.01 REMUNERACIONES S
5.3.2.02.02 CARGAS SOCIALES S
5.3.2.02.03 OTROS GASTOS EN PERSONAL S
5.3.2.02.04 MANTENIMIENTO BIENES DE USO
5.3.2.02.05 DEPRECIACIONES
:
:
5.4.0.00.00 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
:
:
N
La codificación utilizada es muy flexible y permite agregar cuentas de acuerdo a
las necesidades que se vayan presentando según la evolución del ente. Si bien en este caso
se presenta apertura por centro, es igualmente válida la apertura por tipo de gasto.
Para la presentación de los Estados de Resultados, se podrían tomar como base a
los siguientes modelos:
ESTADO DE RESULTADOS DEL MES (en pesos)
CONCEPTOS
Ventas
Costos proporcionales
de producción
Costos proporcionales
de comercialización
Contribución Marginal
Costos Fijos Directos
De Producción
De Comercialización
De Administración
RESULTADO
Indirectos Generales
Financieros
Otros Ingresos
Resultados extraordinarios
RESULTADO antes
DE IMPUESTO
Previsión para impuesto
a las ganancias
RESULTADO CON
EFECTO PATRIMONIAL
RENTA DE CAPITAL (*)
RESULTADO
ECONÓMICO DEL MES
MERCADO LOCAL
SANTA FE ENTRE RÍOS CHACO
TOTAL
MERCADO
LOCAL
BRASIL TOTAL
(*) Porcentaje mensual sobre el Patrimonio Neto inicial (calculado en forma extracontable y simplificada).
152
Cuadros de Resultados con similares características -y con la incorporación de columnas
para mostrar variaciones en términos relativos con la finalidad de facilitar la lectura-
serían válidos para presentar:
• El resultado acumulado del ejercicio
• El resultado comparativo con el mes anterior o con el mismo mes del período
anterior dependiendo, respectivamente, de la menor o mayor incidencia de la estacionalidad
del negocio. Por ejemplo, la marcada estacionalidad en una fábrica de jugos difiere
de la que sufre un supermercado o una empresa que produce maples para huevos.
No obstante, los meses de diciembre y enero tienen particularidades que se reflejan en
todas las actividades en sentidos opuestos (turismo, útiles escolares, etc.).
Para brindar información relativa al efecto patrimonial del resultado contable
del período, puede utilizarse el siguiente esquema:
R U B R O S
DISPONIBILIDADES
CREDITOS POR VENTAS
Clientes en c/c
Cheques diferidos recibidos
Deudores en gestión judicial
Otros
OTROS CREDITOS
BIENES DE CAMBIO
BIENES DE USO E INVERSIONES
PASIVO COMERCIAL
Proveedores
Anticipos de clientes
Otros
PASIVO FINANCIERO
Obligaciones con garantía real
Obligaciones sin garantía real
Descubiertos en c/c bancarias
PASIVO IMPOSITIVO
PASIVO PREVISIONAL
OTRAS DEUDAS
PREVISIONES
CUENTAS PARTICULARES
PREVISION IMP. A LAS GANANCIAS
SALDOS VARIACION SALDOS
INICIALES MENSUAL FINALES
TOTALES X
La variación patrimonial entre las cifras iniciales y finales del mes o período acumulado
señalada con X, es la que coincide –y en consecuencia justifica- con el monto del
resultado mensual o acumulado respectivamente.
Como los datos que se requieren para la elaboración de gráficos provienen de tablas
o planillas de cálculo confeccionadas previamente, preferimos continuar el ejemplo
153

indando una serie de gráficos lineales, de barras, tortas, etc. que son un poco más
atractivos que los cuadros:
154
CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
La aplicación de herramientas CVU no significa dejar de lado el análisis de las cargas
de estructura o gastos. Muy por el contrario, se acrecienta la necesidad de su presupuestación,
su conformación y su evolución en cada uno de los centros de costos. Presentamos
–siempre a modo de ejemplo- los siguientes:
Obviamente que la apertura de la información (centros de costos y cuentas de
gastos) dependerá de cada ente bajo análisis, reconociendo la utilidad de brindar este
tipo de información periódicamente en una PyME.
Otros gráficos que pueden elaborarse (e incorporar en los informes) a partir de
la información que brinda el plan de cuentas, podrían ser los siguientes:
155

COMPLEMENTANDO CON PRESUPUESTOS E INDICADORES
La información contable también se utiliza en el proceso de control gerencial,
etapa del proceso de planificación en el que gerencia pretende asegurarse que los recursos
son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos
de la organización.
El informe gerencial proporciona, básicamente, información sobre el pasado pero
es un punto de partida para proyectar la situación de la empresa, con la consecuente
retroalimentación. Si pensamos, por ejemplo, en el análisis de las causas de los desvíos
como otro de los cuadros a incorporar en los informes, es conveniente que el Estado
de Resultados Mensual refleje los costos presupuestados y los desvíos con respecto a los
costos variables estimados y a los costos fijos presupuestados.
El objetivo de este trabajo no es detenerse en las ya conocidas ventajas de la elaboración
de presupuestos, sino simplemente recordar que la elaboración de presupuestos
integrales, también es posible en las PyMEs que ocupan nuestra atención.
Si se piensa en un presupuesto integral, hay elementos disponibles para proyectar
ventas en unidades físicas y monetarias y estimar las necesidades de compra o producción,
requerimientos de comercialización, administración y financieros. Es más, resulta
posible elaborar presupuestos flexibles como resultante de la consideración
anticipada de las variaciones que pudieran presentarse predeterminando los cambios
factibles en los volúmenes de operación.
No es ninguna novedad que la cuantificación de los objetivos –al menos en la medida
de lo posible- evita que se conviertan en declaraciones de voluntarismo. Tampoco
es novedad que toda decisión tiene consecuencias financieras, motivos más que suficiente
para incorporar en los informes gerenciales, los indicadores que posibilitan focalizarse
en los aspectos que hacen al crecimiento de la empresa.
Con los datos disponibles, pueden elaborarse (e interpretarse) indicadores que
tal vez por clásicos, no perdieron vigencia. Es más, hasta se pensaron para aquellos mi-
156
croemprendimientos cuyos registros no exceden de una planilla de cálculo.
Al momento de presentar los indicadores elaborados con información homogénea,
es conveniente recordar que no existe “el” indicador, sino aproximaciones útiles
bajo ciertas realidades (razón más que suficiente para que el análisis no se limite a la información
del índice). En otras palabras, una rentabilidad del 30% sobre la inversión
puede ser “normal” para una heladería en plena temporada pero “inalcanzable” para
un odontólogo; o “muy alta” en España e “insuficiente” en Argelia; o “muy buena” durante
2002 y “pésima” para el 2004. Además, interesa la interpretación antes que el cálculo
(el indicador puede mostrar una baja rentabilidad, pero no informa sobre el origen
del problema).
Por eso, sin pretender volver a inventar la rueda, se sugieren a modo de ejemplo
los siguientes indicadores -sin olvidar a los más conocidos y tradicionales- cuya interpretación
se discute en las reuniones:
Beneficio después de Impuesto
ROE =
Patrimonio Neto
Beneficio después de Impuesto
ROA =
Activo
____________Ventas______________
Rotación del capital de trabajo =
(Clientes + Inventarios-Proveedores
___Clientes___
Período de cobro = Ventas diarias
___Caja___
Día de caja = Pagos diarios
___Deuda Total___
Apalancamiento Financiero = Patrimonio Neto
___Deuda Total___
Proporción Financiamiento con Deuda = Patrimonio Neto
___Costos Fijos___
Incidencia Costos Fijos =
Costos Totales
___Devolución___
Nuevos Clientes = Ventas Totales
___Productos Defectuosos___
Calidad =
Producción Total
___Entregas con Retraso___
Logística =
Entregas Totales
___Producción por empleados___
Productividad =
Producción Total
___Empleados que reciben cursos___
Capacitación =
Total de Empleados
157

En algunas oportunidades, la información secundaria disponible (de fácil acceso
a pesar de que muchas veces no es precisamente “la información” que se necesita) hace
posible la concreción de un primario análisis respecto a la competencia, como por
ejemplo comparar las ventas de productos masivos con las ventas de la empresa; o los
precios en el mercado con los precios fijados por la PyME bajo estudio, etc.
CONCLUYENDO
La abundancia y el fácil acceso a información que se producen a partir de la vigencia
del paradigma de las TICs, sumada a la continua aparición de nuevas técnicas o
modelos brindados como “recetas infalibles” para la gestión de las organizaciones, no
significan dejar de lado las herramientas tradicionales.
Tal como se señaló en la introducción de este trabajo, simplemente pretendimos
insistir en la relevancia de los informes gerenciales para la toma de decisiones y su posible
y concreta aplicación -con los escasos recursos disponibles-, a las empresas PyMEs
que predominan en nuestro ámbito de actuación.
Estamos convencidos de que los elementos mostrados en esta propuesta son -tanto
para los profesionales como para los futuros graduados que se interesen e involucren
con la realidad de las PyMEs- simples generadores de nuevas ideas sujetas al proceso de
mejora continua, a partir de la creatividad necesaria para seguir avanzando en un ámbito
cada vez más competitivo. No obstante, lo que más nos interesa es no abandonarnos
en la rutina.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Galle, R.: “La Contabilidad, un sistema único de información”. XXIV Congreso Argentino
de Profesores Universitarios de Costos. Córdoba (Argentina) 2001.
2. García, N.; Fregona de Costamagna, R.: “Contabilidad Gerencial”. Ed. Advocatus. Córdoba
(Argentina), 2003.
3. Giménez, Carlos M. et al: “Gestión y costos. Beneficio creciente y mejora continua”.
Ed. Macchi. Buenos Aires (Argentina), 2001.
4. Leuro Blanco, E.: “Cómo presentar informes”. Ed. Ágata. Madrid (España), 1999.
5. Irazabal, América Alicia: “El profesional y su rol de empresario”. Aplicación Tributaria.
Buenos Aires (Argentina), 2000.
6. Mondino, D.; Pendas, E.: “Finanzas para empresas competitivas”. Ed. Granica S.A.
Buenos Aires (Argentina), 1994.
7. Vallejos de Lucca, N.; Murchio, M.; Vaamonde, M.; Orazi, I.; David, J.: “Cómo preparar
información gerencial en forma rápida, útil y confiable, sin morir en el intento...” XX
Jornadas Universitarias de Contabilidad. Rosario (Santa Fe – Argentina), 1999.
158
COSTOS
Y GESTIÓN EN LA
NUEVA ECONOMÍA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL
INTELECTUAL.
CRITERIOS PARA SU IMPLEMENTACIÓN Y
VALORACIÓN.
CDOR. GREGORIO R. CORONEL TRONCOSO.
Profesor Titular de Costos.
Facultad de Ciencias Económicas – U.N.E.R.

RESUMEN
El trabajo persigue el objetivo de continuar el debate ya iniciado por otros trabajos
presentados a IAPUCO sobre Gestión del Conocimiento, aunque esta vez pretende
orientarse más hacia los aspectos concretos de su implementación, preferentemente
en el ámbito de las PYMES, como así también tratar los modelos que permitan la valoración
del resultado concreto de aquella gestión, traducidos en la conformación del Capital
Intelectual.
Luego de una Introducción donde aclara el ámbito de comprensión y fundamenta
las razones que, a su criterio, fundamentan este tipo de estudios como de competencia
de los Especialistas en Gestión, expone varios antecedentes y conceptos que considera
necesarios para introducirse a los criterios que propone para ingresar en la
implementación concreta de un proceso de aprendizaje destacando el hecho de que no
existen, al menos en experiencias del autor, suficientes casos para ser estudiados por lo
cual el respaldo de sus afirmaciones es de índole doctrinaria y subjetiva. Luego aborda
el tema de la valuación del Capital Intelectual en la línea de pensamiento que es necesario
medir los intangibles desde la gestión con una visión dinámica, como condición necesaria
para la evaluación estática que se formula al momento de preparar Estados Contables
Financieros, y concluye reiterando el objeto del estudio con cita de uno de los
autores de la bibliografía respecto del compromiso cierto que debe asumirse hacia futuro
con el estudio de la Gestión del Conocimiento.
I) Introducción:
Debo comenzar expresando que el tema a considerar ya ha sido tratado en
otras oportunidades en importantes trabajos de integrantes de IAPUCO, de mucha actualidad,
pero que entiendo merece una mayor intensidad de debate acorde con la significatividad
del mismo en el funcionamiento de las empresas “en la era del conocimiento”.
Precisamente, con ese objetivo se presenta esta propuesta para que volvamos
a intercambiar saberes, experiencias y puntos de vista, tendiendo a amplificar el ámbito
de interés por esta temática. La iniciativa, si bien tiene puntos en común con las citadas
precedentemente, intenta orientar el análisis hacia el tratamiento concreto de los
pasos necesarios para implementar el proceso de detección y gestionamiento del conocimiento,
como así también agregar otro elemento de incumbencia del Análisis de Gestión
cual es el de la valoración de los intangibles en las empresas.
Dentro del marco expuesto, es propósito que las conclusiones puedan servir para
que aquel proceso pueda recalar en el ámbito de las PYMES con las adecuaciones propias
de la magnitud y posibilidades de ellas, a la vez que promover una mayor actividad
en este tipo de estudios –reitero no novedoso pero sí necesario y de estricta actualidadpor
parte de los Analistas de Gestión.
La valoración de los intangibles como desprendimiento consecuente de las funciones
propias del Analista de Gestión, radica en el indiscutible aserto que los talentos
naturales, enriquecidos por los aprendizajes empíricos o científicos, preferentemente
sistematizados y encauzados hacia su intercambio permanente entre los integrantes de
cada organización, da sustento a los mejoramientos continuos de los procesos que posibilitan
un mayor y sustentable posicionamiento competitivo con las resultantes natu-
162
rales, manifestadas en mayores niveles de rentabilidad a largo plazo y mejor retribución
a los actores involucrados, especialmente los recursos humanos.
Está claro para mí que el cambio de paradigmas que significó para los especialistas
en Costos el paso del cálculo y registración de ellos hacia su administración, verificado
en los comienzos de la década pasada, avanza en esta etapa hacia otra modificación
signada por la administración del conocimiento como insumo vital, determinante
del comportamiento y perfomance de las organizaciones. Y que nos es propia la tarea
de implementar los respaldos que permitan demostrar la evolución de la valoración de
la firma.
José Álvarez López(1999;665), plantea una secuencia coincidente con lo expuesto
hasta aquí cuando expresa que la Gestión Estratégica de la Organización debe
estar dirigida a la satisfacción óptima de los stakeholders, lo que representa la parte más
importante del capital intangible de la firma y es esencial para incrementar su valor. A
continuación, establece una priorización de aquellas satisfacciones, proponiendo el siguiente
ordenamiento: Empleados (trabajadores y directivos), Clientes, Accionistas, Proveedores
(de bienes y servicios y otros recursos financieros) y finalmente los demás stakeholders
como la comunidad social.
Es del caso señalar que los especialistas en Contabilidad Financiera también están
analizando muy activamente el modo de reflejar en los Estados Patrimoniales el valor
de los intangibles, oportunidad que nos permite ratificar que dicho valor (estático),
expuesto a un momento determinado, será la consecuencia de su gestionamiento en el
día a día (dinámico) de las empresas dentro de un ejercicio o lapso de tiempo más prolongado.
Si hiciera falta un elemento más que justifique el análisis que se desarrollará en
este trabajo, puedo reproducir la opinión del CEO de la Consultora Watson Wyatt que
bajo el título de “El capital humano: parte de la estrategia del negocio” aparecida en el
Suplemento Económico del diario Clarín del domingo 17 de Julio, dice textualmente:
“En los países desarrollados del mundo, la fuerza de trabajo vá a decrecer significativamente
en la próxima década. En América Latina y Asia, el caso es exactamente opuesto.
Esas economías serán vistas como fuerza de trabajo en crecimiento”.
2) Antecedentes y Conceptos:
Como paso previo y útil para abordar la implementación de la gestión del conocimiento
en las empresas, creo muy procedente invocar los antecedentes que nos han
precedido en el análisis con fines de identificar los orígenes del problema, y también los
conceptos que deben manejarse en aquella instrumentación para facilitar la homogeneidad
de expresiones y pensamientos, dejando expresamente aclarado que las citas de
este trabajo no son excluyentes sino las elegidas para su tratamiento. .
2.1. Antecedentes:
El tema del gestionamiento del conocimiento, especialmente del recurso humano,
es una preocupación que data de muchos años aunque últimamente haya adquirido
una importancia crítica con un ámbito de análisis más complejo y sistematizado.
Miguel Martínez Ramos (1997;519), menciona que la por él denominada “Contabilidad
de los Recursos Humanos (CRH)” tiene su origen en una conjunción de discipli-
163

nas tales como la Economía, la Psicología Industrial y la Contabilidad. La primera, mediante
la Teoría del Capital Humano, con clásicos como Adan Smith, Mill y Fisher que
consideraban a los seres humanos (o sus capacidades o habilidades) como capital en el
sentido económico del término, y a finales de los años 50 cuando Friedman y otros propusieron
medir e informar el valor del Capital Humano. La segunda, por intermedio de
la Escuela de Recursos Humanos, expresaba que éstos son un recurso organizacional susceptible
de valoración y debía ser gestionado como tal, aportando nombres como Likert
y Seashore quienes en 1963 buscaban indicadores del comportamiento que actúen como
predictores del rendimiento de la organización. Y la última, a través de la AAA que
en un documento de 1973 mencionaba que era importante el impacto de ignorar un recurso
como el Capital Humano al tomar decisiones financieras.
Esto dio lugar a trabajos destacados como los de Hermanson en 1964 que destaca
como activos operacionales a los recursos humanos y ya propone valorarlos para la
contabilidad externa: Hekimian and Jones (1967) quien propone un modelo de costo
de oportunidad para valorizar a los empleados y Brummet, Flamhotz and Pyle (1968)
que aplicaron el primer sistema de CRH en una empresa.
Más acá en el tiempo, y sólo para aludir a los estudiosos más conocidos, corresponde
citar a Peter Senge que en su obra La Quinta Disciplina (1990) define las learning
organizations como “organizaciones en las que los empleados desarrollan su capacidad
de crear los resultados que realmente desean y en la que propician nuevas formas de
pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están continuamente
aprendiendo a aprender”. O a Peter Drucker que en su libro The Effective
Executive (1996) expresa: “Cada knowledge worker en una organización es un ejecutivo
si, en virtud de su posición o conocimiento, es responsable de una contribución que
afecte a la capacidad de la organización para realizar y obtener los resultados”. Y en
Post-Capitalist Society agrega:”El conocimiento, por definición, se convierte en obsoleto,
pero las habilidades permanecen”. O Steve Prinker, profesor de Psicología y director
del Centro de Neurociencia Cognoscitiva del MIT quien pronostica que en las próximas
décadas el avance más importante en el estudio de la mente será una creciente ruptura
de las divisiones del pasado, de manera que se producirá el encuentro de biología y
cultura, naturaleza y sociedad, matemáticas y mente, ciencias naturales y artes, humanidades
y ciencias sociales.
Al analizar las anteriores opiniones, nos podríamos preguntar porqué, si el tema
viene siendo estudiado desde hace mucho tiempo, recién hace relativamente pocos
años que las empresas han comenzado a ocuparse de él. Creo que Annie Brooking
(1997;25) resume adecuadamente la respuesta cuando refiere que el concepto de capital
intelectual no es nuevo, sino que se ha potenciado en las dos últimas décadas porque
ha ocurrido una explosión en los medios de comunicación, la tecnología y las comunicaciones
que permite contar con un mayor caudal informativo y posibilitan generar
herramientas que aportan beneficios inmateriales y que son imprescindibles para que
las organizaciones adquieran y mantengan una sustentable ventaja competitiva.
2.2.Conceptos:
Para desarrollar este aspecto, y reiterando que persigo el objetivo de ser lo más
concreto posible, he considerado como más apropiado el tratamiento que les dá Domingo
Valhondo (2003;48) cuando refiriéndose a la conceptualización básica, traza estas diferenciaciones:
164
2.2.1. Datos.
En principio, los aprecia como un conjunto discreto de hechos objetivos acerca
de eventos, agregando que en el ámbito empresarial pueden ser descritos como registros
estructurados o transacciones. Lo importante a resaltar es que el dato, por sí mismo,
no explica otros aspectos relevantes como las razones que lo provocaron.(Por ej. el
Dato de una venta no nos dice por qué nos eligió el cliente ni cuando volverá). Sin embargo,
culturizar a las empresas en el registro de datos puede ser un fundamento importante
de su éxito. Constituyen la materia prima de la información aún cuando no
proporcionen juicio ni interpretación y por lo tanto sean insuficientes para justificar toma
de decisiones. Adicionalmente, debe tenerse en cuenta que no siempre una mayor
cantidad de datos es mejor por cuanto una mayor cuantía de los mismos puede hacer
más difícil su identificación para extraer sentido a los mismos.
2.2.2. Información.
A diferencia de los datos, ésta sí tiene sentido, se encuentra organizada con algún
propósito. Peter Drucker la considera como datos dotados de relevancia y propósito.
Es decir, en la medida que esos datos tengan la suficiente relevancia deben ser comunicados
al receptor quien los utilizará de algún modo que agregue valor a sus
actividades. Precisamente, la información (mensaje) persigue cambiar la forma en que
el receptor percibe algo, influir sobre su juicio y su comportamiento. En definitiva, el receptor
es quien le da categoría de información al mensaje.
Ahora bien, para que la información recibida resulte útil, debe responder a algunos
interrogantes importantes, tales como: ¿nos aporta nuevas perspectivas?, ¿ayuda
a que la situación tenga más sentido?, ¿contribuye a la toma de decisiones o a la solución
del problema? Y a fin de alcanzar estos propósitos, el autor citado expresa que: “los
datos se convierten en información cuando se les añade sentido mediante varios métodos(que
comienzan con la letra C) Contextualizados: Se sabe para qué propósitos fueron
recolectados; Categorizados: Se conocen las unidades de análisis o los componentes
claves de los datos; Calculados: Los datos han sido analizados matemática o estadísticamente;
Corregidos: Se eliminaron los datos erróneos; Condensados: Los datos han sido
resumidos, es decir son más concisos.
Por último es necesario reiterar que, no obstante la importancia del medio en
que vaya contenido el mensaje, lo verdaderamente importante es este último, aclaración
que se formula como una toma de posición frente a corrientes que propugnan
identificar al conocimiento con la tecnología que lo soporta, fundada en que los ordenadores
pueden contribuir a agregar valor a la información con sus capacidades, pero
nunca podrían aportar en relación con el contexto que, como quedó dicho, es ámbito
de la información.
2.2.3. Conocimiento:
Este concepto es naturalmente más amplio y profundo que los anteriores. Siguiendo
con el criterio ya expuesto, es oportuno transcribir la definición de Conocimiento
referida al contexto empresarial: “...es una mezcla fluida de experiencias, valores, información
contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su
165

evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y aplica en
la mente de los conocedores. En las organizaciones está, a menudo, embebido no sólo
en los documentos y bases de datos, sino también en las rutinas organizacionales, en los
procesos, prácticas y normas”.
Debemos coincidir con Valhondo que, tal como se han entrelazado los conceptos,
el conocimiento deriva de la información que, a su vez, deriva de los datos. Para que
aquella transformación se lleve a cabo, el autor propone otra serie de acciones a llevar
a cabo por el individuo, coincidentemente también iniciadas con la letra C: Comparación:
Cómo se ajusta la información en la situación dada, comparada con otras situaciones
ya conocidas; Consecuencias: ¿Qué implicaciones tiene la información para la toma
de decisiones y la acción?; Conexiones: ¿Cómo se relaciona este fragmento de conocimiento
con otros fragmentos?; Conversación: ¿Qué piensan otras personas acerca de esta
información?
Mediante esta forma de razonamiento de cada uno de los agentes de la organización,
o al menos de sus recursos humanos críticos, resulta más fácil la creación, implementación
y comunicación del conocimiento para obtener los resultados que se pretenden.
Resulta obvio pero necesario insistir en que mientras los datos y la información
están en los soportes tecnológicos, el conocimiento se encuentra en la mente de las personas.
Y éstas pueden transferirlo de manera documentada o verbalizada en contactos
personales. Un elemento importante para añadir es que, paradójicamente, son las
grandes organizaciones quienes tienen mayores dificultades para detectar el conocimiento
existente para utilizarlo en el momento oportuno. Esto ha llevado a decir a un
ex CEO de Hewlett Packard que: Si HP supiera lo que HP sabe, seríamos tres veces más
rentables. No hace falta resaltar que, en el otro extremo, esto significa una fortaleza de
las PYMES.
2.2.4. Sabiduría.
Implica un estadio superior al conocimiento, con capacidad para comprender
los principios contraponiéndose a este último que comprende patrones, la información
que comprende relaciones cuya acumulación (basada en datos) da lugar al denominado
Capital Intelectual.
La pirámide “De los Datos al Saber” que se ilustra más adelante(Valhondo,52),
fue creada por un conjunto de empresas petroleras agrupadas en 1995 en el POSC a fines
de compartir información sobre exploración y producción de petróleo, afirmando
que el Saber, como estadio superior al conocimiento, tiene que ver con los principios, la
introspección, la moral, los arquetipos, tratando de dar respuesta al porqué de las cosas,
en tanto el conocimiento se asocia con el cómo incluyendo estrategias, prácticas,
métodos y enfoques y, más abajo, la información que se asocia a las descripciones, definiciones
y perspectivas: qué, quien, cuando, donde, dejando sin atributos diferenciadores
a los datos.
Valhondo también cita a Meieran (introductor de la gestión del conocimiento
en Intel) diciendo: “El saber nos permite tomar decisiones sobre el futuro, mientras que
los conocimientos se refieren a las decisiones sobre el presente”.
2.2.5. Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual:(Arboníes Ortiz y otros;
2001;107)
La Gestión del Conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los
166
flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades
y con su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales.
El Capital Intelectual será la medición estática y valorativa de los resultados de
esta gestión del conocimiento, de forma que las competencias esenciales de una organización
se medirían dentro del llamado Capital Intelectual de una empresa.
2.2.6. Cultura Organizacional(Barfield y otros, 21).
Conjunto de supuestos básicos acerca de la organización, de sus metas y de sus
prácticas de negocios, transacciones internas y externas, formales e informales.
3) Categoría de Conocimientos:
Esta fase complementa las anteriores, en tanto muestra los distintos segmentos
en que pueden clasificarse los conocimientos:
Conocimiento tácito: Es el almacenado en la cabeza de los individuos, adquirido
mediante sucesivos procesos de prueba y error y que resulta difícil poder expresarlo
de manera formal y sistemática.
Conocimiento explícito: Es el almacenado en medios físicos de cualquier tipo.
Annie Brooking (obra citada, 68) agrega un tercer segmento que denomina conocimiento
implícito identificándolo con aquellos que están ocultos en los procedimientos
operativos, en los métodos e incluso en la cultura corporativa de la empresa y que
el aprendiz o principiante, por eso mismo, no puede aprenderlos.
La misma autora (177) alude también a cuatro niveles de conocimiento sintetizados
en: Idealistas referidos a la visión, meta y paradigmas de la empresa(el porqué),
Sistemáticos relacionados con los sistemas subyacentes, principios generales y estrategias
de resolución de conflictos (el qué); Pragmáticos vinculados a las tomas de decisiones
y los conocimientos objetivos (el cómo); Automáticos aquellos que se realizan sin un
167

azonamiento consciente.
Es indudable que la tarea de los gestionadores del conocimiento deberá consistir
en articular los dos (o tres) segmentos antes referidos, con inclusión de los niveles si
se lo entendiera necesario, a fin de lograr que los conocimientos implícitos se traduzcan
en explícitos para que puedan ser aprovechados por el conjunto organizacional a través
de la creación y perfección continua del conocimiento, procesos que se conocen con
las denominaciones de externalización y socialización, constituyendo acaso la labor más
compleja del conjunto de acciones a ejecutar para alcanzar los objetivos pretendidos en
este aspecto.
3. Implementación del Sistema:
Este punto está orientado a describir el modo de instalación y práctica continua
de la Gestión del Conocimiento, con la salvedad que la casi inexistencia de experiencias
expuestas de forma pública, al menos en el ámbito de los Especialistas en Costos y Gestión,
me obliga a proponer de manera creativo/subjetiva las etapas que considero necesarias
para ver en acción la especie que estudiamos.
3.1. Generalidades:
Coincido con Arboníes Ortiz (obra citada, 8) en que, para gestionar el conocimiento
debemos primero cambiar la percepción que tenemos de las empresas. Los analistas
de organizaciones empresariales tenemos que transformarnos en observadores de
lo que son las empresas. Dice textualmente: “Si las empresas son lo que hacen y hacen
lo que son, la gestión del conocimiento es una buena oportunidad para un ser y hacer
diferentes”. Las empresas innovadoras, al ser analizadas, nos llevan a preguntarnos como
fue que hicieron para generar los descubrimientos de mejoras en productos o procesos.
Como fueron sus comportamientos, situaciones y relaciones, llegando a la conclusión
que de estos interrogantes surge un nuevo campo de estudio que tiene como eje
averiguar cuales son las formas que podemos implementar para motivar y orientar a las
personas hacia la creación de nuevos productos y procesos, descubriendo y compartiendo
los conocimientos.
Así, la gestión del conocimiento es, ante todo, un movimiento dentro de cada
organización que no debe confundirse con un determinado plan, modelo, técnica, etc.,
que le sirva de herramienta o medio. Debe constituirse, principalmente, en una espiral
de cambio que provoque un aumento de los conocimientos, dando lugar a la creación
de la forma y el método para explicitarlos y compartirlos, en un feed back permanente
que potencie y actualice los conocimientos originales.
“Es, sobre todo, una integración de disciplinas y enfoques, es la posibilidad de
crear un círculo virtuoso de intercambios, comunicación, aprendizaje y confianza, y es
también contenido en cuanto proceso de conocer, crear nuevo conocimiento e innovar.
El trabajador del conocimiento, el equipo, la organización, las redes, son las expresiones
teóricas y prácticas implicadas en estos procesos de cambio”.
3.2. Gestionamiento del Conocimiento:
El punto de partida para dar lugar a la creación del conocimiento, es la creación
de un ámbito propicio para ello, donde la actitud, mentalización y compromiso de
la Dirección Superior constituye un elemento decisivo. En efecto, los responsables de es-
168
te nivel deberán ser concretos en tres aspectos principales: a) Establecer objetivos comunes
en un contexto determinado, comunicándolos de tal forma que todos los miembros
de la organización estén convencidos de ver al mundo en forma similar y manejen códigos
de interpretación similares; b) Lograr que cada persona pueda liberar su máximo
potencial para contribuir al proyecto empresario, tratándolo como una parte integral
de éste y no como un mero instrumento (costo); c) Proponer permanentemente las interacciones
que lleven a superar las individualidades, compartiendo y creando nuevo conocimiento.
En esa línea, Davenport afirma que hace falta combinar siempre un cambio
cultural, posiblemente ayude mucho iniciar nuevas formas de medir el éxito, y será necesario
establecer un nuevo trato para las personas sin descuidar, aunque no idolatrando,
la tecnología. Propone cuatro (4) grandes campos por donde comenzar la tarea: Cultura
de la Empresa, Medición, Personas en la organización, Tecnología de Apoyo. Estas
cuatro áreas, interpretándolo, deberían constituirse en el primer cuerpo de estudios para
deducir las orientaciones que permitan definir lo más adecuadamente posible las metas
de los tres puntos centrales del accionar directivo.
Un segundo paso es tener en cuenta las importantes diferencias que se dan entre
el gestionamiento de una empresa del conocimiento respecto de la gestión empresarial
convencional: a) La creación de conocimiento es un proceso de intercambio de conocimientos,
y por lo tanto deben crearse los espacios y tiempos para compartirlos; b)
Es necesario tolerar la incertidumbre y la redundancia; c) Es necesario el uso del lenguaje
figurativo y al simbolismo para expresar el conocimiento tácito. No es muy fácil contestar
de forma no figurativa a preguntas tales como: ¿Qué quieren nuestros clientes?,
¿Qué ofrece el nuevo producto?; d) Las personas son las únicas transmisoras del conocimiento.
Los directivos crean los propósitos y los retos.
Esto dará lugar casi con seguridad a cambios en el estilo de dirección, donde los
niveles superiores se limitarán a fijar actividades estratégicas y deberán delegar con toda
confianza el cumplimiento de las metas, facilitando la mayor autonomía entre los
grupos de trabajo sin descuidar la búsqueda de soluciones a los conflictos. El control de
la gestión no tendrá la severidad de las prácticas tayloristas sino que intentará desentrañar
los avances y las perspectivas de nuevos conocimientos, a partir de lo conocido.
Es necesario resaltar que el cambio continuo hace flexible a las organizaciones y las educa
en la atención prioritaria sobre sus competencias básicas y habilidades de todo tipo
como herramienta principal de su ventaja competitiva.
Dados los elementos que habilitan la creación del conocimiento, el tercer paso ha
de ser la explicitación de los procesos que requiere la práctica del sistema y que, siguiendo
a Valhondo (obra citada, 64) son: creación, captura, almacenamiento, clasificación,
organización, recuperación, utilización. Dado el objetivo de este trabajo, serán objeto
de mayor tratamiento los dos primeros, ya que los restantes involucran el uso de tecnologías
de distintos tipos cuyo estudio daría lugar a una tarea investigativa de mayor extensión.
La creación de conocimiento obliga a identificar las fuentes donde él pueda encontrarse.
Las hay de origen externo e interno y ambas comparten en igual medida su
importancia. Entre las primeras pueden citarse los competidores, clientes, Internet, Proveedores,
Socios, Bases de datos, agencias de información, etc. Entre las segundas, se encuentran
todas las que surjan de la tarea de promoción de los directivos y acción de los
empleados de la organización. Se ha dicho también que el conocimiento es explícito y
tácito. El primero se descubrirá mediante el uso de las tecnologías disponibles con el me-
169

nor o mayor grado de complejidad y capacidad según las posibilidades y objetivos de la
firma. Entre las más nombradas se encuentran: OLAP, Data Mining, Web Mining, Análisis
de Textos y el Enviroment Scanning que es utilizado para apreciar el entorno de la
empresa. Este último puede concretarse a través de varios enfoques, tales como los Estudios
de Mercado, las Encuestas, Grupos Focales, Foros abiertos y resulta de vital importancia
para fijar en que punto está parada la empresa respecto de su ámbito de actuación
y proceder a diseñar las decisiones apropiadas dentro de los objetivos utilizando
la información que los conocimientos obtenidos y en marcha le proporcionen.
En cuanto al segundo (conocimiento implícito), ya dijimos que se encuentra en la
mente de los trabajadores del conocimiento y constituye la tarea más meticulosa, ya que
habitualmente los knowledge workers muestran sus habilidades “en vecindad”, es decir
mediante contactos cercanos o cara a cara, donde la confianza juega un papel central
y por lo tanto será la utilización de la observación el medio más idóneo para su localización.
Cierto es también que los conocimientos cambian con el tiempo, que las
estructuras son complejas, que en este tipo de conocimiento pesa mucho el componente
subjetivo, a pesar de lo cual algunas experiencias han mostrado pasos tipo que podrían
ponerse en práctica, con las adecuaciones necesarias a cada caso, para detectar
este segmento del conocimiento. Dichos pasos, son: a) Elaboración de una estructura de
conocimientos basada en niveles y tipo de competencias; b) Definición del conocimiento
que cada puesto de trabajo requiere: c) Medición del nivel de competencias de cada
empleado; d) Implantación del modelo de conocimientos por competencias en un sistema
on line; e) Unión del modelo de conocimientos con los programas de formación. Con
lo anterior se lograría trazar un mapa del conocimiento de las personas y su relación con
las acciones que permitan respaldar la estrategia empresaria, descubriendo las fortalezas
y debilidades de los recursos con que se cuenta respecto de lo necesario para la ejecución
del proyecto, a la vez que surgirá más clara y fluida la política de capacitación.
Un resumen de lo descripto puede verse en la siguiente figura (Valhondo, 68)
170
La captura del conocimiento es naturalmente complementaria de lo precedente.
Y también comprende otras dos subfases que son: i) La determinación de la utilidad del
conocimiento capturado para no caer en un manejo excedentario de información que
no agrega valor, lo cual exigirá evaluar si son compatibles con los objetivos estratégicos
de la firma; y ii) Determinar si se trata de un conocimiento tácito o explícito, si se trata
de la intuición de un experto, si es esquemático, o basado en reglas, o en la combinación
de estas u otras codificaciones.
En el caso de los conocimientos explícitos la codificación no resulta demasiado
complicada sin que esto implique restar trascendencia a la elección del medio tecnológico
que se defina para su procesamiento. Otra vez, es el conocimiento tácito el que revela
mayores restricciones para proceder a su “extracción” o captura con fines de convertirlo,
previo análisis, en explícito y apto para su utilización. Valhondo, en la obra
citada, describe el término elicitación, aplicado en la obtención de conocimientos para
resolver problemas a partir de un conjunto o dominio de expertos, como uno de los medios
que podría utilizarse para facilitar aquella transformación mediante el uso de estas
técnicas: Estudio de casos, análisis de protocolos, simulaciones, teachback(el ingeniero o
instructor que ha extraído la información del experto, la repite para que éste formule
sus observaciones), observación, análisis/clasificación de la información.
De esta manera sabemos los procedimientos para ubicar donde están los conocimientos
y cuales son, de ellos, los que resultan útiles a nuestro proyecto empresario.
A continuación se presenta la etapa de compartir el conocimiento algo que muchos
especialistas han llamado “el dilema social” por cuanto no resulta muy fácil el trato
colectivo de las individualidades. Por comenzar existen dos limitantes claramente observadas
en las experiencias que ilustran la doctrina: Una, la natural tendencia al
hedonismo y por lo tanto la reticencia a compartir. Otra, la falta de tiempo. Sin embargo,
siempre habrá cooperadores que, obviamente, intentan superarlas. Se podrán ver,
por lo tanto, lo que se denominan “Cooperantes” y los “No Cooperantes”. El éxito consistirá
en lograr una masa crítica de los primeros superior a la de los segundos ya que así
podrá mantenerse y realimentarse el sistema. Si agregamos que ambas clases de operarios
persiguen un beneficio personal, es indudable que los segundos ganan más porque
se benefician usando las ideas que construyeron los que cooperan, sin aportar nada. Los
Cooperantes, si bien gozarán también de los beneficios, han incurrido en costos por mayores
tiempos utilizados en estructurar y a veces escribir lo descubierto, además de tener
que asumir que otros sepan lo que él descubrió(esto se denomina “costo de contribución)”.
En principio, frente a este problema, es necesario arbitrar algunas medidas que
permitan evitar las deserciones y pongan en peligro la formación de las bases de conocimientos.
Una de ellas es retribuir de forma inmediata a los cooperantes para inducir a
los no cooperantes a convertirse. Otra es potenciar al máximo el beneficio colectivo del
producto de las contribuciones, para que los no cooperantes se interesen por esos mayores
beneficios. Y una tercera es ampliar el tamaño y la composición de los grupos para
que, dentro de un mayor número de cooperadores, los desertores tiendan a disminuir.
Aquí es donde encuentra utilidad el Análisis del Perfil de los Recursos Humanos
desarrollado por Coronel Troncoso y Sánchez (2005;623) citando a Ferraro (trabajadores
críticos y no críticos) y el Engagement Index de Gallup(comprometidos, no comprometidos
y no comprometidos activos) como concepto adicional dirigido a transformar la
171

composición de los grupos hacia los que aporten valor mediante el conocimiento.
Sin perjuicio de lo expresado anteriormente, es importante volver a considerar
el aspecto relacionado con el tamaño y la capacidad de los grupos. Ya he referido que
el ideal consiste en conseguir una masa crítica de colaboradores para evitar que las deserciones
impidan los desánimos surgidos del hecho que el valor de lo obtenido no compense
el costo de la participación. Por ello es que se aconseja que antes de realizar inversiones
para compartir el conocimiento, se verifique que el tamaño del grupo sea lo
suficientemente amplio para justificarlas. A partir de las premisas anteriores y de la permanente
búsqueda del equilibrio mencionado, está claro que los grupos pequeños pueden
no ser adecuados no sólo en términos de costos y beneficios personales, sino también
de aportaciones para el proyecto empresario. Pero también los grupos de gran
tamaño presentan sus dificultades. La doctrina dice que existen comprobaciones sobre
que la cooperación decae cuando los grupos alcanzan un determinado tamaño. Algunos
de estos problemas son: a) La visibilidad y eficacia de las aportaciones pueden reducirse
por el gran tamaño del grupo; b) Es probable que se acreciente la redundancia disminuyendo
no sólo las posibilidades de aportaciones valiosas sino también de encontrar
lo que exactamente se necesita; c) El crecimiento del grupo incrementa las tareas de supervisión,
los costos de las compensaciones y problematiza las penalizaciones; d) La heterogeneidad
puede deteriorar la calidad de los contenidos. De allí, que resulte válido
reiterar que esta parte es una de las más dificultosas dentro del proceso de aprendizaje.
Otra de las partes complicadas para administrar es la composición –que podríamos
denominar cualitativa– de los grupos. Las aportaciones de cada integrantes no pueden
presumirse idénticas o similares por que ello constituye un ideal. La realidad es que
las personas son distintas en sus culturas, vivencias, valores, etc., y en virtud de todos estos
contenidos es que elaboran sus razonamientos, para este caso, conocimientos. Un
aportador valioso puede recibir aportaciones pobres de otros integrantes del grupo y viceversa,
dando lugar a que el primero experimente una sensación negativa que afecte
el resultado final del conjunto. Por ello es que la heterogeneidad debe constituirse en
un tema de sumo cuidado en su tratamiento, y dado que es presumible un resultado nada
auspicioso como producto de ella, corresponde articular algunas soluciones que pasarían
por formar grupos diferenciados, donde la heterogeneidad tenga menos brechas
(por no mencionar la mayor aspiración que es constituirlos homogéneamente). Estos diferentes
equipos tendrían acceso a toda la base de datos para facilitar su mejoramiento
si ello fuera posible, a la vez que esta socialización se espera que provoque una motivación
adicional si pueden conectarse con colegas afines. Las iniciativas del grupo
considerado de menor calidad, enriquecidas por el perfeccionamiento personal y los comentarios
de sus afines, es transmitida a categorías superiores desatando de tal forma
el espiral de conocimientos hasta que, en el máximo nivel, recibirán las últimas proposiciones
que la convertirán en un producto de la mayor calidad y utilidad para la organización.
Una última referencia de esta parte indudablemente compleja, es la consideración
de la evolución del aprendizaje de los individuos y de los grupos. Los conocimientos
de éstos y la capacidad de ponerlos en práctica tienden a moverse a través del tiempo
a lo largo de una curva tipo representativa del ciclo de vida del aprendizaje. Visto
desde la perspectiva de los resultados para la empresa, en una primera etapa los costos
resultarán menores que los beneficios. A ello le seguirá otra etapa donde la situación se
172
revertirá con beneficios crecientes en relación con los costos. Y finalmente, se producirá
la natural limitación donde la capacidad de agregar valor se detiene y nuevamente
aparecería una relación desfavorable para la firma en términos de costos/beneficios.
Frente a esta problemática, se han presentado tres alternativas: a)El despido del o los
que agotaron su ciclo y/o el reemplazo por nuevos aportantes seguramente de menor
costo; b) El mantenimiento de los mismos sin mayores modificaciones hasta el término
de su vida activa; y c) Lo que sería más correspondiente con la esencia del knowledge,
que es su refuerzo mediante acciones y motivaciones apropiadas para que estos profesionales
comiencen un nuevo ciclo en la inteligencia que éstos, por sus propias condiciones,
nunca dejan de ser rentables.
Formuladas estas apreciaciones, debo mencionar que estos procesos se llevan a
cabo bajo una secuencia de trabajo que recibe la denominación de SECI, a saber: Socialización,
que es el intercambio de conocimientos tácitos en sesiones donde los individuos
son asistidos por maestros y se practica coaching; Externalización, utilizando metáforas,
maquetas, narraciones, etc., para explicitar lo tácito; Combinación, que se lleva
a cabo entre los conocimientos explícitos mediante la formación, clasificación, intercambio
de datos, etc., donde tienen preponderancia la formación y acción de grupos multidisciplinares;
Internalización, que es la asimilación de nuevos conocimientos por parte
de la organización, a través de la experimentación, aprender del error y aprender haciendo(inclusive
con clientes y proveedores).
3.3. Formas de Organización Interna para administrar el Conocimiento.
Este punto intenta abordar lo relativo a delinear quien es el responsable de todo
el proceso dentro de la empresa. Siguiendo los pensamientos de destacados doctrinarios
sobre el tema, la apreciación general de concepto es que todos los niveles de la
empresa tienen su cuota de responsabilidad sin que ello signifique desconocer las distintas
jerarquías y funciones de cada uno. Los empleados de base tienen como ventaja
principal su amplia información práctica, pero tienen dificultades para convertirla en conocimiento
útil en virtud de que no les llegan nítida y totalmente las señales del mercado,
además de contar con una perspectiva restringida que no facilita su visión del conjunto.
De allí que las aportaciones originarias no siempre tendrán efectos sinérgicos y
aún pueden darse situaciones de confusión. Esta situación debe ser resuelta por la decisiva
participación de los niveles intermedios quienes, cumpliendo el clave rol de puente
de ida y vuelta entre las jerarquías superiores e inferiores, se encargarán de encauzar las
propuestas para que adquieran coherencia no sólo entre ellas sino también en línea con
la estrategia corporativa, a la vez que trasladarán “hacia abajo” las concepciones de la
Alta Dirección que, como ya se explicó, tienen la mayor responsabilidad en la definición
de la visión, misión y estrategia de la organización.
En el funcionamiento y mantenimiento concreto de las redes por donde transita
todo el proceso de aprendizaje, pueden también identificarse tres agrupamientos de
especialistas: a) Los que trabajan en el día a día con la gestión del conocimiento que tienen
por finalidad la alimentación –con sus perfeccionamientos y descubrimientos- de las
bases de datos y que deben poseer, preferentemente, cualidades para presentar los temas
de manera atractiva, a fines de motivar mayor número de cooperadores. ; b) Los integradores
del conocimiento cuyas habilidades deben ser las orientadas a fraccionar, estructurar
y hacer comprensibles (para su divulgación) los conocimientos. Es una tarea,
como puede verse, sumamente importante y central para la cual deberán seleccionarse
los mejores talentos por la preponderancia de su función dentro del esquema; c) Los ad-
173

ministradores del conocimiento, cuya tarea es la de capturar, almacenar y mantener el
conocimiento que otros producen.
Por último, respecto de la inquietud sobre si las funciones de la Gestión del Conocimiento
se encasillan en un sector específico dentro del organigrama o se bifurcan
en grupos más o menos numerosos con asignación específica de tareas, la tendencia es
a ubicarse entre esos dos puntos intermedios. Es preferible insistir en la definición y potenciación
de los roles claramente identificados con la gestión del conocimiento cuya labor
cree cada día mayor conciencia entre todos los integrantes de la habitualidad, continuidad
y beneficios del ejercicio intenso de este proceso. Sin perjuicio de habilitar
algunos esquemas organizativos formales que, principalmente, ordenen el cauce del
mismo.
4.Capital Intelectual. Composición, Métodos de Valoración e Indicadores.
4.1. Generalidades:
Se persigue aquí responder al interrogante de: ¿Porqué deben valuarse los Intangibles
de una empresa, habitualmente conocidos como “Capital Intelectual”? Una
primera respuesta la encuentro en Arboníes (obra citada, 110) donde expresa que: “El
conocimiento no se puede medir, pero poner el acento en activos no físicos y medir su
desarrollo es un paso en la buena dirección. Por esto, medir el Capital Intelectual de una
empresa es, sobre todo, abrir un debate sobre los verdaderos creadores de valor en las
organizaciones”. Es, sin duda, una afirmación correcta con acento en lo académico.
Valhondo (obra citada, 90), en términos más prácticos, dice que el valor de mercado
de una empresa es distinto a su valor contable por la misma razón que una joya
tiene para los posibles demandantes un valor distinto a la suma del valor de sus componentes
de materiales preciosos más la tarea del orfebre. Ante este reflejo debemos preguntarnos
entonces: ¿Qué valora el mercado en una empresa para asignarle aquel diferencial?
La respuesta es que, precisamente, lo que se aprecia es el caudal de
conocimientos que cada organización ha logrado transmitir como de su propia producción.
Esto genera, a su vez en los administradores, la necesidad de descubrir los vectores
que impulsan ese conocimiento para potenciarlos y comunicarlos debidamente a la
comunidad para que eleven la cotización de la firma.
Podrá argumentarse que lo que ahora ha cobrado relevancia no es otra cosa
que el muy conocido fondo de comercio o goodwill estudiado hace ya mucho tiempo.
Sin embargo, los avances en las tecnologías, los nuevos descubrimientos en lapsos de
tiempo más cortos, la complejidad de los negocios, la globalización de los mercados, la
intensa e inmensa competitividad existente, hacen imprescindible llegar a mayores niveles
de detalle sobre la conformación y origen del capital intelectual a fines de poder
medir y actuar sobre el mismo para incrementarlo.
Las empresas, al momento de argumentar porqué debe medirse el capital intelectual,
se fundamentan en: a) Refleja mejor el valor real de la empresa; b) Demanda un
control efectivo y creciente sobre los intangibles; c) Es necesaria su medición para su
mejor gestionamiento, traducido en enfocarse hacia el mantenimiento e incremento de
aquellos que agregan valor; d) Apoya el objetivo corporativo de mejorar el valor de las
acciones; e) Proporciona una información más útil para los actuales y potenciales inversores.
Annie Brooking (obra citada, 216) agrega que sirve de respaldo para la obtención
174
de financiación o préstamos.
La preponderante tendencia a la medición del Capital Intelectual ha surgido de
la impresión de los inversores, que llegan incluso a manifestar que el denominado “Capital
Invisible” (los intangibles) tiene hoy valores superiores al “Capital Visible” (los activos
y pasivos que exponen los Estados Contables Financieros). Algunos autores propugnan
que lo que es hoy aconsejable y constituye una buena práctica (la medición y
valoración del Capital Intelectual), será en poco tiempo más una obligación. Y, coincidentemente,
Wallmann desde su cargo de Comisario de la SEC ha dicho que los estados
financieros tradicionales son cada vez menos ilustrativos de los activos que crean riqueza,
y que en 10 o 15 años veremos seguramente el nacimiento de nuevos registros contables
ignorados hasta el momento, significando lógicamente que se tratará de los que
contengan la valoración de intangibles.
4.2. Composición del Capital Intelectual:
En mi criterio existen dos expresiones diferenciadas solamente por el modo de
agrupación del Capital Intelectual. Por un lado, la opinión de Anne Brooking (26) que
lo integra así
Activos del mercado: constituido por “el potencial derivado de los bienes inmateriales
que guardan relación con el mercado”. E incluye aquí las marcas, la lealtad de
los clientes, un buen canal de distribución, o los contratos favorables de la firma.
Activos de Propiedad Intelectual: Compuestos por los activos intelectuales corporativos
tales como el know-how, los secretos de fabricación, los derechos de autor, patentes,
derechos de diseño, marcas de fábrica y de servicios. Aclarando que la formación
especial de este grupo obedece más bien a la íntima relación que guardan con la necesidad
de su protección legal.
Activos centrados en el Individuo: “...comprenden la pericia colectiva, la capacidad
creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial
y de gestión encarnados en los empleados de la organización”. Incluyen datos adicionales
como los psicométricos y las evidencias de su reacción frente a diferentes
situaciones.
Activos de Infraestructura: “...son aquellas tecnologías, metodologías y procesos
que hacen posible el funcionamiento de la organización”.
Por otro lado, la doctrina más moderna que ha encontrado coincidencias en
considerar como componentes del Capital Intelectual, a los siguientes:
Capital Humano: “el conocimiento, las competencias, experiencias y know-how,
etc., de los empleados de las empresas; esta parte de los activos está en la mente de los
trabajadores y se lo llevan consigo cuando vuelven a su casa o dejan la empresa.”
Capital Estructural: “Lo que queda en las empresas cuando los empleados ván a
sus casas por la noche: procesos, sistemas de información, bases de datos, metodologías,
propiedad intelectual de la empresa, diseños, secretos comerciales, cultura, etc.”
Capital de Clientes o Relacional: Relaciones con los actores externos, entre los
que se incluyen clientes, proveedores, aliados en los procesos de colaboraciones e I+D,
etc.
Como puede apreciarse, el contenido es muy similar, aunque la primer postura
175

no hace tan explícita y amplia la incidencia de la cadena de valor como la segunda(aunque
tal vez intrínsecamente la comprenda), razón que me lleva a tomar posición por esta
última propuesta.
4.3. Criterios de Valoración:
En este sentido, comienzo por decir que existe un número no pequeño de modelos
que han intentado, todos con sus beneficios y dificultades, calcular de mejor manera
el valor del Capital Intelectual. La bibliografía referida en este trabajo los contiene,
de forma que me remito a ella para conocer en detalle dichos modelos, en honor a
la brevedad. Como alternativa, prefiero exponer la idea de Arboníes (110) que los resume
textualmente así:
1. Método basado en el Retorno sobre Activos. Si la empresa compara el ratio
con el dato medio del sector y existe una diferencia positiva, se asume que esta diferencia
de valor reside en los activos intangibles. Si se multiplica esta diferencia por la media
de activos físicos en un determinado período, el resultado será el exceso de valor en
un determinado período. Dividiendo esta cantidad por el Coste de Capital, se puede estimar
el valor de los intangibles.
2. Un método muy recurrido es el que utiliza el concepto de capitalización bursátil.
Si el valor de mercado sobre el valor contable es superior, se atribuye a los activos
intangibles de la compañía. Los cálculos con este método deben tener en cuenta series
históricas y el efecto inflación.
3. Un método seguido en los últimos tiempos por la escuela del Capital Intelectual
ha sido la de medir los intangibles identificando y desagregando su composición.
Una vez identificados estos activos intangibles, se trata de medir a través de indicadores”.
Annie Brooking (220) también resume en tres los métodos para valoración del
Capital Intelectual, a saber:
“El enfoque del coste. Se utiliza para establecer el valor del activo mediante la
determinación de su coste de reposición, y parte de la suposición que el precio del nuevo
activo es proporcional con el valor económico del servicio que puede proporcionar
durante toda su vida útil. La desventaja principal de este método reside en la correlación
entre coste y valor, un problema muy habitual en las áreas tecnológicas...
Enfoque del mercado: Determina el valor de un activo mediante la obtención
de un consenso basado en la cifra que han acordado asignarle las partes intervinientes
en el mercado. Entre los diversos problemas que plantea este método destaca la necesidad
de que exista un mercado público y dinámico, con un registro de operaciones de
cambio de bienes equiparables...
Enfoque de los ingresos: centra su atención en la capacidad para generar rentas
que tienen los bienes que hay que valorar. Los beneficios económicos futuros se
equiparan al valor actual de los cash flows netos esperados de la propiedad de los bienes.”
Ambas síntesis pueden ser tomadas como base complementándolas para obtener
el método más adaptado a cada caso, sin dejar de observar los aportes que puedan
extraerse al recorrer las proposiciones específicas ya referidas. En lo personal, me sien-
176
to más adherido a la primera posición , sobre todo si la orientación es hacia el segmento
de las PYMES. Porque allí es donde resultan más factible de aplicarse los métodos 1
y 3, reservando el 2 para las empresas mayores que pueden obtener el valor bursátil por
la evolución de la cotización de sus acciones.
Siguiendo con lo dicho anteriormente, podría resumir en dos las formas genéricas
de valoración del Capital Intelectual en las PYMES. El método 1, sería utilizable si
se contara con elementos válidos y suficientes para cotejar las diferenciales de rendimiento.
Si así se conviniera entre los interesados (que pueden ser solamente los dueños
para apreciar el activo que poseen o éstos y eventuales compradores, o simplemente
consultados para ese fin con promesas de reciprocidad), se convertiría en un elemento
de medición habitual y de suma importancia para apreciar los resultados de la gestión.
Advierto que se trata de una valoración global, y además que si el período considerado
incluyera lapsos futuros deberán homogeneizarse los montos resultantes de éstos,
descontándolos con el uso de una tasa acorde a las posibilidades de acceso al financiamiento
por parte de la empresa.
El método 3 ( de mi mayor preferencia entre los elegidos), es más analítico y no
obsta que, finalizadas las valuaciones específicas de los intangibles más relevantes, se
calcule la tasa de retorno sobre los Activos a partir de la cual se efectuarán las comparaciones
siguiendo lo previsto en el método 1. Debo resaltar que el activo intangible
más revelador será el capital relacional actual y potencial medido por indicadores tales
como la repetibilidad del negocio, y/o la reserva de pedidos, y/o la tasa de captación neta
de clientes, y/o la fidelidad y rentabilidad de los clientes, todos en comportamiento
sinérgico. Según mi opinión debería ser el primer activo a estudiar y valorar porque resume
los resultados del negocio, habida cuenta que –en esta economía globalizada, de
fuerte preponderancia capitalista - el mercado tiene prioridad. Y si la empresa en consideración
ha logrado buenas perfomances en el mismo, va de suyo que ha sido por el
respaldo del capital humano y de infraestructura con que cuenta. Asumimos que, si se
trata de una valoración de sus propietarios, ellos no estarán interesados en engañarse
a sí mismos y si estuviéramos en víspera de una transacción, se supone que quienes
muestran interés han visualizado la positividad de la tendencia actual y potencial de los
resultados de la firma. Tengamos en cuenta que en cualquiera de esas circunstancias, el
ratio de rentabilidad es el objetivo primordial, aunque no único, de los negocios.
Dos últimas aclaraciones a este respecto formuladas sobre la base de lo expuesto
por Vazquez y Bongianino de Salgado (2005;59) a) El conocimiento se desplaza continuamente
entre los tres grupos señalados como componentes del Capital Intelectual,
razón por la cual la optimización del estudio se dará si se los analiza en conjunto; b) El
valor de los Intangibles, a los fines de la Gestión, no debe ser necesariamente sometido
a los deméritos provenientes de las amortizaciones normadas por la Técnica Contable.
Es más apropiado seguir la regla de algunas corporaciones multinacionales que evalúan
cada año el potencial de los mismos y los incrementan o disminuyen en función de las
conclusiones de fundados estudios con utilización de métodos consensuados y conocidos.
4.4. Indicadores:
En este punto también señalo que se conoce una variedad amplia de métodos
ya probados que se encuentran detalladamente contenidos en la bibliografía elegida,
por lo que - atendiendo al objetivo de practicidad de este trabajo- me remito a ella pa-
177

a su conocimiento y análisis.
La doctrina en general coincide en que la batería de indicadores que se adopte
debe estar alineada con la estrategia de la empresa, encabezada por aquellos que
mejor establezcan las relaciones con los factores de éxito y agregación de valor. Asimismo
deben estar dotados de algunas características que los hagan posibles de poner en
práctica tales como la validez (o sea pertinencia con los objetivos estratégicos fijados),
accesibilidad (es decir que puedan obtenerse datos confiables para su cálculo) y generalidad
( la posibilidad de ser utilizados, comprendidos y aceptados por un grupo amplio
y/o representativo de empresas con los cuales puedan compararse).
Entre los existentes y a modo orientativo, señalaré el modelo creado por Karl
E. Sveiby para quien la medición de activos intangibles presenta una doble orientación:
Hacia el exterior, para información de clientes, accionistas y proveedores. Y hacia el interior,
dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa. Aconseja, además,
que el informe no exceda de una página y que se acompañe de comentarios. Los
indicadores, utilizando la clasificación del Invisible Balance Sheet se muestran a continuación.
(Valhondo, 101)
178
Indicadores de
Crecimiento e
Innovación
Indicadores de
Eficiencia
Indicadores de
Estabilidad
Monitor de Activos Intangibles
Capital del Conocimiento
Indicadores Estructura
Externa
-Rentabilidad
por cliente.
-Crecimiento
Orgánico
-Imagen de los
Clientes.
-Indice de Satisfacción
de los
Clientes
-Venta por
Clientes
-Indice Éxito-
/Fracaso.
-Proporción de
Grandes Clientes
-Antigüedad de
Clientes
-Ratio de Clientes
Fieles
-Frecuencia Repetición
Pedidos.
Indicadores
Estructura Interna
-Inversiones en
Tecnologías de la
Información.
-Contribución de los
clientes a la
Estructura Interna.
-Proporción Personal
de Apoyo
-Indicadores de Valores
y Actitudes.
-Antigüedad de la Organización.
-Rotación del Personal
de Apoyo.
-% Personal con menos
de 2 años de antigüedad.
-Antigüedad.
Indicadores
Competencias Personas
-Experiencia
-Nivel de Estudios
-Costes de Formación
-Curvas Profesionales
-Rotación en las
Competencias
-Competencias
Aprendidas de Clientes
-Proporción de Profesionales
-Valor añadido por empleado
/ profesional
-Beneficio por empleado/
profesional
-Media de Edad
-Rotación de Profesionales
-Posición relativa de los
Salarios en el Mercado
Laboral
-Antigüedad
5. Conclusiones:
Lo desarrollado en esta comunicación ha tenido la pretensión de proseguir el
debate sobre la Gestión del Conocimiento, en términos de implementación concreta y
tratando de inculcar su uso en el universo más generalizado de las empresas, como así
también para la docencia. La escasez de experiencias concretas, al menos en mi caso,
obliga a sostener los planteos desde la base doctrinaria y académica esperando que este
aporte constituya un elemento más para la obtención de mejores productos profesionales
y académicos.
Una vez más, haré míos los comentarios de Arboníes (10) “...es bueno contemplar
la gestión del conocimiento como un cambio de paradigma en la gestión empresarial,
y por lo tanto, más que desarrollar más teoría sobre la gestión clásica, debemos establecer
fundamentos que nos permitan inventar la empresa del siglo XXI.”. “Estudiar
la creación de valor en la empresa, que ahora reside en los aspectos intangibles, el papel
de las personas en las organizaciones, la creación de conocimiento a nivel organizacional,
las relaciones empleador-empleado, el uso de las tecnologías de la información,
las redes organizacionales, el papel de los directivos y las habilidades que requieren,
constituyen la agenda de la investigación en gestión empresarial para los próximos
años”.
BIBLIOGRAFÍA:
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BARFIELD, Jesé; RAIBORN, Cecily A; KINNEY, Michael R. “Contabilidad de Costos. Tradiciones
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MARTÍNEZ RAMOS, Miguel. “Una aproximación a los orígenes y contenido de la contabilidad
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PODMOGUILNYE, Marcelo Gustavo. “Gestión del Conocimiento en las Organizaciones”.
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VALHONDO, Domigo. “Gestión del Conocimiento. Del Mito a la Realidad”. Ed. Díaz de
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VÁZQUEZ, Roberto; BONGIANINO DE SALGADO, Claudia. “Los Intangibles y la Contabi-
179

lidad”. Ed. Errepar, Buenos Aires, Argentina, año 2005.
VÁZQUEZ, Roberto; BONGIANINO DE SALGADO, Claudia. “Un nuevo elemento para la
Gestión Empresarial. El Capital Intelectual”. Ed. Macchi Cuadernos Universitarios, Buenos
Aires, Argentina, año 1999.
180
LA GENERACIÓN DE VALOR Y COSTOS
EN LAS EMPRESAS DE LA NUEVA ECONOMÍA
DR. GERMÁN DUEÑAS RAMIA

RESUMEN
Los productos derivados de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación
enlazados por Internet demandan a las empresas reflexionar sobre sus estrategias,
la organización del trabajo que las ponen en práctica y las estructuras de los sectores
económicos en los cuales tales estrategias se desenvuelven. En la medida que
estrategias, organización del trabajo y estructuración de los sectores económicos cambien
por incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación y, especialmente,
por Internet, la generación de valor y costos en las empresas, en particular, y
en el sector económico, en general, habrá cambiado. Las compañías que mejor conozcan
los procesos o formas de generación y apropiación de ese valor serán las más rentables.
Las ventajas competitivas en costos y diferenciación son la base de las estrategias
con las cuales las empresas procuran mejorar su rentabilidad. La ventaja en costos tiene
como objetivo mejorar la rotación de los activos. La diferenciación, la rentabilidad de
las ventas. La pregunta es, entonces, cuáles son los generadores (o inductores) de valor
y de costos que las nuevas tecnologías desarrollan o potencian.
Aproximación a la Nueva Economía
Nuestra vida está instalada en la tercera revolución tecnológica. Iniciada hacia
1970, es el producto de innovaciones como el transistor (1947), el circuito integrado
(1957), el proceso planar (1959), el microprocesador (1971), los ordenadores, los circuitos
microelectrónicos, los aviones supersónicos e Internet. Al hilo de estas innovaciones
se ha venido desarrollando un nuevo sector de la economía, el de los servicios. A su vez,
los servicios han ido transformando los sectores agrícolas e industriales. Se ha dado así
un cambio a la forma de relacionarse y realizar transacciones. Ha surgido una nueva
economía.
La nueva economía se caracteriza por ser global, intensamente interconectada y
basada en intangibles tales como las ideas, la información y las relaciones. Estos tres atributos
surgen de las redes electrónicas que permiten las nuevas tecnologías. Las redes sociales
son características de la persona humana y su vida en sociedad. Esas redes sociales
se han potenciado con las redes electrónicas, generando una nueva dinámica en
sociedades y mercados. Se desarrollan sociedades y mercados más comunicados.
La nueva economía comercializa intangibles tales como informes, bases de datos,
derechos de autor, espectáculos, marcas, conexiones con o sin transacción, títulos valores,
derivados. Los sectores económicos sobresalientes de la nueva economía son el de
la programación informática (software), las telecomunicaciones, el de espectáculos. Las
firmas representativas son Microsoft, Oracle, Telefónica, Time Warner.
En la nueva economía la gestión de las conexiones genera más trabajo y valor
que la gestión de los procesos. El número de chips incorporados a objetos crece más deprisa
que el número de chips incorporados a una computadora. Esto permite que más
personas, cosas y situaciones estén más conectadas con otras personas, cosas y situaciones.
Chips con funciones limitadas –poco inteligentes–, transmitiendo una pequeña cantidad
de datos y recibiendo información del entorno, conectados con otros de las mismas
características generan sistemas muy inteligentes como el de gestión de inventarios
182
en tiempo real, sistema de información meteorológica, sistemas de aterrizaje automático
de aviones...
Esta gestión de las conexiones, propia de la nueva economía, comienza a desarrollarse
en nuestro país. En octubre de 2004, la Argentina comenzó a formar parte oficialmente
del Sistema de Posicionamiento Global (GPS, por su sigla en inglés). Permite
a los argentinos saber en qué punto del globo se encuentran, obteniendo la longitud y
latitud de su posición con un error de menos de 20 metros. Para ello basta con sintonizar
un pequeño receptor con la red de satélites del Sistema de Posicionamiento Global.
El sistema GPS fue creado en 1978 por Estados Unidos, a través de la NASA y del
Departamento de Defensa. Fue utilizado por primera vez en la Guerra del Golfo. Actualmente,
los receptores GPS se ofrecen en más de 100 modelos diferentes y sus tamaños
son el de un teléfono celular o menor. Forman parte del equipamiento habitual de barcos
y aviones, camiones, autos y hasta sembradoras.
Oficialmente, el sistema está operativo desde 1990. Está compuesto por tres segmentos:
el espacial, el de control y el de usuarios. El segmento espacial está integrado
por 24 satélites, en 6 planos orbitales a una altura aproximada de 20.180 km. El segmento
de control es el centro neurálgico del sistema. Lo componen 5 estaciones distribuidas
uniformemente en longitud alrededor del planeta y a una latitud cercana a la ecuatorial.
El segmento de usuarios está integrado por todos los poseedores de receptores GPS,
quienes reciben y utilizan la información gratuitamente. En este segmento se abre un
enorme abanico de oportunidades. Desde la simple posición de un objeto, para la agricultura
de precisión, hasta la detección de un vehículo robado.
La estación central del sistema está ubicada en Colorado Springs. Esta estación
monitorea, corrige y determina la órbita de los satélites. La estación de Argentina estará
a cargo del Instituto Geográfico Militar. Su prestigio internacional y el antecedente
de haber hecho funcionar con anterioridad un receptor GPS, le permitió a la Argentina
ser incorporada como una de las estaciones de seguimiento y control del sistema, la cual
funciona en Miguelete, en la Provincia de Buenos Aires. Formar parte de la red GPS permite
la adquisición de un know how tecnológico importante y de disponer de datos satelitales
sin intermediarios.
El “problema estratégico” de la generación de valor
Los productos derivados de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación
enlazados por Internet demandan a las empresas reflexionar sobre sus estrategias,
la organización del trabajo que las ponen en práctica y las estructuras de los sectores económicos
en los cuales tales estrategias se desenvuelven. En la medida que estrategias, organización
del trabajo y estructuración de los sectores económicos cambien por incorporación
de las tecnologías de la información y la comunicación y, especialmente, por
Internet, la generación de valor y costos en las empresas, en particular, y en el sector económico,
en general, habrá cambiado. Las compañías que mejor conozcan los procesos o
formas de generación y apropiación de ese valor serán las más rentables.
Las ventajas competitivas en costos y diferenciación son la base de las estrategias
con las cuales las empresas procuran mejorar su rentabilidad. La ventaja en costos tiene
como objetivo mejorar la rotación de los activos. La diferenciación, la rentabilidad de
las ventas. La pregunta es, entonces, cuáles son los generadores (o inductores) de valor
183

y de costos que las nuevas tecnologías desarrollan o potencian.
Las ventajas competitivas tradicionales en costos y diferenciación son acciones sobre
la oferta. Estratégicamente, la demanda es mejor conocida y estimulada a través de
la segmentación de mercados. El acierto en la segmentación mejora la rentabilidad de
las firmas. Entonces, nuevamente, la pregunta es cuáles son los nuevos criterios de segmentación
que las nuevas tecnologías inducen o generan.
En las secciones siguientes abordaremos los efectos de Internet y las nuevas tecnologías
en los inductores de costos y diferenciación de la oferta y en los generadores
de valor de la demanda.
Efectos de Internet sobre la oferta
El uso de Internet en las transacciones empresariales parece impactar fundamentalmente
en tres aspectos: los costos operativos y de transacción de las empresas; una
nueva relación entre organización y mercado y la intermediación.
Costos operativos y de transacción.
En la estructura de costos de una empresa pueden distinguirse los costos operativos
y los costos de transacción. Internet impacta en ambas clases de costos.
Los costos operativos son afectados fundamentalmente por una reducción de los
costos variables y un potencial incremento de los costos fijos. Los costos variables se reducen
al poder conocer y acceder a precios de compra de materias primas y servicios sensiblemente
más bajos. También por la posibilidad de copiar fácilmente intangibles como
informes, programas, fotografías, música, películas, noticias, etcétera. En este caso, los
costos variables de las copias tienden a cero.
Este es el caso de Claxson, una compañía multimedios proveedora de entretenimiento
de marcas líderes para usuarios de habla hispana y portuguesa en todo el mundo.
Esta empresa dispone de una cartera de conocidas marcas de entretenimiento distribuidas
a través de múltiples plataformas en televisión abierta, televisión paga, radio
e Internet. Claxson se formó el 21 de setiembre de 2001 al fusionarse “El Sito” –uno de
los primeros portales argentinos- con Hicks, Muse, Tate & Furst Inc. y miembros del Cisneros’
Group of Companies.
Claxson agrupa sus activos dentro de cuatro unidades de negocios estratégicas:
Televisión Paga, Televisión Abierta & Radio, Broadband & Internet y The Kitchen. La primera
unidad de negocios maneja un portfolio de 14 marcas de televisión (Space, I.Sat,
Retro, MuchMusic, HTV, Playboy TV Latin America, Spice Live, Venus,Fashion TV, Infinito
y representa a Crónica TV, Utilísima Satelital, cl@se, Venevisión Continental, llegando
a 26 mercados diferentes y a 48 millones de suscriptores agregados por televisión por
cable y plataformas DHT en los mercados claves de Iberoamérica. Once de sus canales
tienen un alcance pan regional, de los cuales tres se ofrecen también en el mercado hispano
de los Estados Unidos.
Los activos de Claxson, en su unidad de negocios de Televisión Abierta y Radio,
son IberoAmerican Radio Chile -un grupo líder de cadenas radiales tales como Padahuel
FM, Rock & Pop, Corazón, FM Dos, Concierto, Futuro, FM Hit e Imagina; Chilevisión,
uno de los canales de televisión abierta líderes en el país andino y el grupo de Radios
Sarandí en Uruguay.
184
La unidad de negocios Brodband & Internet agupa todas las propiedades de banda
ancha e Internet de Claxson. Su propuesta para banda ancha es liderada por “El Sitio
Digital Channel”, plataforma inteligente multimedia de entretenimientos desarrollada
para el mercado iberoamericano de Internet.
El Sitio Digital Channel ofrece servicios de desarrollo de tecnología y soporte técnico
a proveedores de acceso a Internet de banda ancha y a empresas que ofrecen contenido
para ese tipo de conexiones. Además ofrece una completa gama de contenidos,
afines a los intereses de públicos multitarget: videos y películas digitalizadas, clips de Venus,
Playboy y Plaboy TV, películas documentales de Infinito, música de MuchMusic, radios,
tutoriales en video y herramientas de comunidad 2D.
La cuarta unidad de negocios de Claxson, The Kitchen, es una empresa de postproducción
y servicios para broadcast. Ofrece doblaje de idiomas, generación de señales,
administración del tráfico de material audiovisual tales como armado de programación
diaria sin necesidad de cintas.
Los costos variables de cada copia de película, noticia, documental, clip, tema musical
y otros servicios intangibles de este tipo de empresas tienden a cero y los costos variables
de adquisición o de producción tienden a ser menores. No parece que ocurra lo
mismo con los costos fijos.
El aumento de los costos fijos deriva de amortizaciones en inversiones en activos
que constituyen la plataforma tecnológica necesaria para realizar comercio electrónico
y el mantenimiento de esa plataforma. Sin embargo, algunos costos operativos fijos
tienden a reducirse tales como los de administración y los de gestión de inventarios.
El mayor efecto de Internet para las empresas es que reduce sus costos de transacción.
Disminuye el consumo de recursos en la búsqueda de proveedores, mejores precios
y condiciones de los contratos, investigación de mercados, segmentación de demanda,
etcétera.
Si bien Internet reduce los costos de transacción de las empresas, es conveniente,
siguiendo a Milgrom y Roberts (1992), distinguir estos costos según afecten a la transacción
en particular o al conjunto de transacciones que se realizan en el sector económico.
Los primeros son los costos de coordinación de la transacción, y los segundos, los costos
de motivación del sistema de valor.
Los costos de coordinación de la transacción son los esfuerzos económicos necesarios
para organizar la operación de compra y venta. Incluye los costos que demanda
la negociación o determinación de precios, los costos de asignación de recursos y los costos
de localización de compradores y vendedores para poder realizar la transacción.
En el segundo semestre de 2003 algunas empresas aprovecharon la devaluación
del peso, la capacitación de los argentinos, la disponibilidad de modernas infraestructuras
en telecomunicaciones y mercados extranjeros ya conocidos y conseguidos. Esta conjunción
de capital social, económico y pérdida de poder adquisitivo permitió menores costos
de coordinación de las transacciones para organizar negocios y realizar exportaciones.
Las empresas que son parte de multinacionales son las que primero han aprovechado
estos menores costos de coordinación de la transacción. AOL atiende desde su call
center argentino a los usuarios de Puerto Rico. Teletech brinda servicios de atención telefónica
operados localmente a clientes situados en otros países iberoamericanos y a Es-
185

tados Unidos, ofreciendo sus servicios en inglés.
Movicom BellSouth trasladó a Argentina el desarrollo de Movics -una familia de
productos formada por sistemas de gestión integral de facturación y atención al cliente
para empresas de servicios- y comenzó a exportar este producto a varios países de América
Latina.
Atento, de Telefónica, desde 2003 está vendiendo desde Argentina servicios de
atención al cliente para terceros en los mercados de habla hispana. Para ofrecer este servicio
contrataron 500 personas que se sumaron a una plantilla de 1500. Teleperformance
inauguró un centro de recepción de llamadas donde trabajan 600 personas para prestar
servicios a una empresa internacional de manufactura de hardware –todo parece
indicar que el cliente es Dell), atendiendo a clientes de Estados Unidos de habla inglesa.
Las empresas de capital y propiedad argentinos, sin embargo, al no tener sedes
que les compren o les consigan clientes en otros países, tienen costos más altos de coordinación
de las transacciones, incluída la desconfianza de operadores extranjeros a realizar
operaciones con Argentina.
Los costos de motivación del sistema de valor son los esfuerzos económicos necesarios
para disminuir las asimetrías de información entre vendedores y compradores. Las
empresas incurren en costos para conocer la predisposición a pagar de los potenciales
compradores y éstos para conocer la predisposición de los vendedores a bajar sus precios
hasta aproximarse a sus costos.
La devaluación sirvió para que Argentina comience a exportar servicios no tradicionales.
Sin embargo, en la medida que las instituciones y la dirigencia argentina se
tornen más creíbles y confiables, el riesgo país disminuirá y la moneda argentina recuperará
valor y ser baratos en dólares dejará de ser una ventaja comparativa. Por eso, es
imprescindible que el Estado, los empresarios y los trabajadores argentinos tomen decisiones
de mediano y largo alcance que faciliten el desarrollo de verdaderas y sólidas
ventajas competitivas que permitan competir internacionalmente, tales como personas
capacitadas, infraestructura tecnológica actualizada y legislación estable que permitan
mantener bajos los costos de coordinación de las transacciones y los costos de motivación
del sistema de valor. En caso contrario, se habrán generado puestos de trabajo con
remuneraciones miserables, no representativas de las competencias personales, y negocios
excesivamente coyunturales, fácilmente trasladables.
La oferta presenta tanto costos de coordinación como costos de motivación. Sin
embargo, el efecto de Internet sobre ellos parece ser contrario. La conectividad, la velocidad
y la intangibilidad ofrecida por Internet permiten reducir los costos de coordinación
de las transacciones y, también, disminuir los costos de motivación del sistema al
reducir las asimetrías de información. Sin embargo, la conectividad, en algunos sectores
económicos, no permite superar la distancia: el anonimato, las diferencias culturales, jurídicas
y de calidad institucional de los gobiernos incrementa las asimetrías de información,
demandando mayores costos de motivación del sistema de valor.
Organizaciones versus mercados
Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación cambian las formas
en que las empresas organizan su trabajo. Las formas organizativas innovadoras se caracterizan
por disminuir o eliminar los mandos intermedios (aplanamiento de las estruc-
186
turas), conectar puestos de trabajo individuales y áreas funcionales especializadas en
procesos completos, exteriorizar actividades no consideradas esenciales y distintivas, desintermediar
y reintermediar actividades.
Las transformaciones organizativas no sólo reducen algunos costos y aumentan
otros, tanto de productos como de estructura, sino que cambian sus formas de vincularse
a los objetos de costos y de comportarse respecto del volumen de actividad. Costos
de productos y costos estructurales tienden a una relación directa y variable.
Los generadores o causas que inducen los costos son distintos. Así, el nivel de remuneración
del personal que trabaja tanto en la elaboración de productos como en el
funcionamiento de la estructura depende cada vez más de la formación, habilidades y
actitudes distintivas del trabajador que de las horas trabajadas. El consumo de materia
prima, componentes y contenidos depende más del grado de originalidad y de la factibilidad
de combinación personal por parte del cliente que lo demanda que de un volumen
de producción previamente planificado.
Las interrelaciones organizativas son inductores de costos que actúan de forma
diferente en las empresas de la nueva economía. Tradicionalmente los costos de relacionar
unidades organizativas internas eran generados por el número de unidades organizativas
que un directivo intermedio podía supervisar según la complejidad del trabajo
que en ellas se realizaba. Por tanto, las horas dedicadas a la supervisión de cada una de
esas unidades actúan como generadoras de ese costo de interrelación, considerado un
costo indirecto y fijo. La necesidad de relacionar unidades disminuye notablemente en
las empresas de la nueva economía porque adoptan la organización por procesos y actividades
que relaciona mediante nuevas tecnologías y equipos de trabajo constituidos
por personal muy formado y, por tanto, polivalente, los trabajos que antes estaban aislados.
Con la emergencia de los mercados electrónicos se han reducido los costos de
transacción y las relaciones jerárquicas de la organización se han tornado menos eficientes,
dando lugar a mercados electrónicos más transparentes. Internet afecta sensiblemente
a los generadores de costos de las empresas. Los precios de compra de los recursos
y los costos de transacción son los esfuerzos económicos en los cuales Internet
permite mayores ahorros. La caída en los precios de compra de los recursos encuentra
su origen no sólo en la reducción de los costos de transacción sino también en un cambio
en el poder negociador de los proveedores. Entre los costos de transacción, la reducción
es más sentida en los costos de coordinación, especialmente en los mercados electrónicos
entre empresas o B2B (business to business).
Desintermediación y reintermediación
El desarrollo de mercados electrónicos impacta en el sistema de valor de una industria
o sector económico haciendo que algunos intermediarios se tornen obsoletos y
sean reemplazados por intermediarios virtuales.
Los intermediarios juegan un papel importante en la determinación de precios
de los mercados. Los intermediarios resuelven las asimetrías de información entre los
proveedores y los consumidores, creando valor si los costos de transacción asociados con
la venta directa son mayores que los costos de oportunidad del intermediario. Con Internet,
los productores tienen la posibilidad de vender directamente al consumidor, o a
187

través de intermediarios virtuales que son más eficientes, disminuyendo el precio de
venta final e incrementando el margen de beneficios.
Muchas empresas, como Sony, han comenzado a vender directamente a los consumidores
a través de Internet. Aún cuando Sony espera vender sólo el veinte por ciento
de sus productos “on line” durante los próximos tres a cinco años, el impacto de esta
decisión en el sector intermediador de electrónicos puede ser muy significativo1 .
MercadoLibre.com, la empresa fundada por el joven Marcos Galperín en 1999, es
uno de los nuevos intermediadores virtuales. Se ha transformado en un gran mercado
virtual en el cual los compradores tienen acceso gratuito a cientos de miles de productos
cualquiera sea su ubicación geográfica. Los vendedores primero deben registrarse
como usuarios del portal y luego pueden elegir vender sus productos a precio fijo o en
forma de subasta.
Los vendedores que más se benefician con MercadoLibre.com son los microemprendimientos
familiares y las pequeñas y medianas empresas. Por la mayor transparencia
que este mercado virtual ofrece a los consumidores, los compradores se benefician
conociendo precios más bajos y accediendo a productos geográficamente distantes.
El principal argumento a favor de la intermediación es la creación de externalidades
al incrementar la demanda de los productores. Los servicios especiales de los canales
de distribución y la experiencia ofrecida por los detallistas pueden crear suficiente
valor como para justificar su presencia.
Amazon.com y Elsitio.com son algunos ejemplos de los nuevos intermediarios
creados por Internet. Estos ejemplos muestran que los canales de distribución electrónicos
pueden crear fuertes ventajas competitivas tanto a empresas tradicionales como digitales,
sólo requieren de una estrategia apropiada.
Efectos de Internet sobre la demanda
Los generadores o inductores de demanda, al igual que los de costos, se ven afectados
por el uso de las nuevas tecnologías y de Internet por parte de las empresas y los
clientes. El impacto más importante para el consumidor es la reducción de los costos de
búsqueda de proveedores en los que debe incurrir. La información es instantánea y pueden
comparar las ofertas de los vendedores a escala global.
Diferentes productos de búsqueda a través de Internet, como los motores de
búsqueda o “shopbots” facilitan al consumidor encontrar precios más bajos y ofertas
especiales. Estos dispositivos aumentan la transparencia de los mercados y disminuyen
los costos de búsqueda de los consumidores. Además permiten –de una forma notoriamente
intensa- acceder a mercados de productos sustitutos. Todo ello implica, para cada
empresa individualmente, una disminución de su demanda y un incremento de la rivalidad
o competencia del sector, generando una disminución de los precios y una
menor dispersión de los mismos. Los mercados se perfeccionan y las empresas reducen
sus beneficios.
La imagen de marca y los servicios de valor añadido son inductores de demanda que
no parecen haber sido suficientemente influidos por el uso de Internet. Sin embargo, invertir
en ellos es indispensable cuando las empresas siguen estrategias de diferenciación.
1 E-Commerce Times (01/02/2000): “Sony shocks japanese dealers with direct sales web site”, por Rob Spiegel.
188
Otro inductor de la demanda es el conocimiento detallado, preciso y oportuno
de la demanda. Internet ha permitido a las empresas captar más información acerca de
sus clientes, permitiendo ajustar su oferta a la disponibilidad a pagar del consumidor.
Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación permiten conocer tan
de cerca los comportamientos electrónicos más habituales del consumidor que han potenciado
enormemente las posibilidades de segmentación de los mercados, llegando a
nuevos niveles de personalización. (costos de invadir la privacidad).
La mayor personalización aumenta la predisposición a pagar un sobreprecio por
parte de los consumidores al percibir una mayor calidad del producto o servicio.
La confianza percibida y experimentada es uno de los inductores más potentes
de la demanda en el ámbito del comercio electrónico. Cada vez más empresas utilizan
Internet para brindar a sus clientes experiencias y transacciones seguras, privadas y garantizadas.
Las firmas ocupadas en generar confianza organizan un proceso acumulativo
en tres etapas: 1) confianza en Internet y en el sitio específico, 2) confianza en la información
expuesta y 3) confianza en el cumplimiento de las entregas y servicios
ofrecidos.
La confianza en el sitio se genera respetando la privacidad del consumidor (no se
utilizan “cookies”, programas que permiten identificar al visitante y estudiar su comportamiento),
recurriendo a sellos de aprobación de terceros que garantizan a través de auditorías
el uso de normas de privacidad, garantizando a los clientes que los pagos electrónicos
son seguros porque utilizan servicios de encriptado y autenticación, creando
valor de marca o transfiriéndolo de la empresa física a la empresa electrónica, creando
comunidades de clientes que permitan obtener información y opiniones de los usuarios,
indicando explícitamente los precios, garantizando la devolución, apoyando al usuario
telefónicamente o por correo electrónico, publicando los derechos legales del cliente...
MercadoLibre.com, por ejemplo, publica en su portal todos los reconocimientos
que ha recibido desde su creación. Informa que en septiembre de 2002 Business Software
Alliance le otorgó el premio “Campeones on line 2002” por las medidas adoptadas
con el fin de promover un mundo digital seguro y legal. En octubre de 2001, la empresa
norteamericana E-Bay compró acciones de MercadoLibre.com en cantidad suficiente
para transformarse en el principal accionista. MercadoLibre.com, sin embargo, no presenta
a la compañía norteamericana como socio mayoritario sino como un aliado y utiliza
la marca E-Bay como garante de seriedad e internacionalización. También informa
que en junio de 2000 fue elegida por Upside Magazine entre las “Hot 100 empresas del
año” y por Business.com de South Florida como una de las “50 companies to watch”,
que en marzo de 2000 elige a Latin Trade Magazine como “Best of the Web” y que en
1999, los fundadores de MercadoLibre.com fueron elegidos por Endeavour Entrepreneurs
por el impacto generado en la región.
La segunda etapa del proceso consiste en crear confianza en la información. Esta
credibilidad se logra brindando a los clientes información precisa, actualizada, completa
y neutral, no sólo de sus productos, sino sobre todos los disponibles en el mercado.
La confianza en el cumplimiento de las entregas y servicios ofrecidos se desarrolla
respetando estrictamente los plazos de entrega prometidos, realizando una facturación
sin errores, otorgando el crédito respectivo por los artículos devueltos, con una instalación
eficaz del producto y servicios post-venta oportunos y eficientes.
189

En este sentido, MercadoLibre.com, a partir de junio de 2004, puso a disposición
de sus usuarios el “Programa de Protección al Comprador”, con el objetivo de mantener
una comunidad segura, donde sus miembros puedan operar con total confianza.
El Programa de Protección al Comprador de MercadoLibre.com otorga a los usuarios
una cobertura de hasta $600 para los artículos comprados en el portal de Argentina.
El Programa permite al comprador solicitar el reembolso del precio pagado por tarjeta
si el producto adquirido vía Internet a otro usuario del sitio no llega a sus manos.
En Argentina, el nivel de confianza de los compradores on line es todavía muy
bajo. En julio de 2004, los argentinos usuarios de Internet ascendían a 5,5 millones. Seis
de cada diez visitan con frecuencia los portales de venta y comercio electrónico, pero sólo
uno se anima a comprar. El temor al fraude respecto del producto o del uso de la tarjeta,
al robo de datos bancarios, a los defectos de las páginas y el interés por visualizar
el producto así como el deseo de comparar los productos con sus similares de otras tiendas
virtuales son los motivos principales por los cuales los argentinos no confían en las
compras por Internet.
Los usuarios argentinos que hacen compras por Internet ascendieron, en julio de
2004, a unas 730.000 personas, la mitad de ellas de un nivel socio económico alto –segmento
ABC1-. Estos 730.000 navegantes argentinos compran anualmente unos 300 millones
de pesos en el mercado doméstico y unos 50 millones de dólares en el mercado
internacional. Un poco menos de la mitad de esos compradores no utilizan el pago electrónico
y prefieren el pago contra entrega, según Carrier y Asociados (2004) 2 .
El análisis por productos también refleja un bajo nivel de confianza en los consumidores
argentinos. El sector de automóviles y el de turismo tienen escasa actividad de
comercio electrónico, a pesar del alto poder adquisitivo del segmento ABC1 compuesto
por unas 365.000 personas. Sin embargo, las páginas del sector del automóvil son recorridas
por el 17% de los 5,5 millones de internautas argentinos y por el 24% en el caso
del turismo.
Los productos más vendidos a través de Internet en Argentina son los electrónicos
y los programas informáticos (software). La relación entre el acceso al portal y la
compra de estos productos es alta: el 35% de los cibernautas argentinos busca información
sobre estos tipos de producto y la mayoría de ellos realiza una compra.
Los productos que más se venden a través de Internet en Argentina son aquellos
en los cuales más puede confiar cualquier consumidor ya que no necesitan demostración
por su elevado nivel de normalización tanto de características como de funcionalidades,
por su gran diferenciación por marca y por precios escasamente comprometedores
del presupuesto disponible o disponibilidad de pago del comprador. Las mayores
ventas por Internet corresponden a libros (26%); equipos electrónicos y hardware
(25%); electrodomésticos (16%); CDs y DVDs (16%) y artículos de supermercados (10%).
Los contratos con minoristas que establecen el pago de una comisión por cada
derivación a su sitio que culmina en una transacción es un nuevo inductor de demanda
que elimina a la intermediación tradicional y genera una nueva reintermediación.
2 El informe al que hacemos referencia se realizó para medir el estado de las transacciones electrónicas, tanto en
lo que se refiere a comercio electrónico como a la banca por Internet, desde la perspectiva del usuario. Se ha
trazado un perfil del comprador on line y del usuario home banking para diferenciar claramente las
carácterísticas de uno y de otro.
190
Las alianzas, fusiones y adquisiciones también actúan como un inductor de la demanda
cuando aportan una gran cantidad de nuevos clientes a un costo relativamente
bajo.
Son notorias las alianzas desarrolladas por MercadoLibre.com. Destacan las establecidas
con Google, MSN, Yahoo, AOL Internacional, ICQ, Terra, Ciudad Internet, Starmedia,
El Sitio, Grupo Clarín, BOL, Globo, Grupo Televisa, Virtualia, DataFull y Editorial
Atlántida, entre otras.
Los servicios de asistencia en tiempo real -tales como los motores de búsqueda
avanzada, los botones “llame ya”, el soporte al cliente on line en vivo y los agentes virtuales
de ayuda al cliente- son generadores importantes de demanda electrónica.
Se manifiesta, también, como un potente inductor de demanda la sencillez de los
procesos de compra.
Unido a los inductores de confianza y a la sencillez de los procesos de compra, la
facilidad de los métodos de pagos permite concretar operaciones que, en caso contrario,
se frustran al llegar a esta etapa de la transacción.
El valor potencial de un sector
La creación de valor por parte de una empresa es la generación en el consumidor
de “la predisposición a pagar por un producto o servicio” superior a “los costos económicos
de proveer ese producto o servicio”. Por tanto, una firma incorpora valor a sus
productos cuando genera en los clientes potenciales la predisposición a pagar un precio
y adquirir una cantidad que multiplicados superen todos los costos de proveerlos.
Gráficamente, el valor creado o a crear por las empresas de un sector o por una
firma en particular puede representarse con el gráfico 1.
191

Cada punto de la demanda muestra la disponibilidad a pagar de los consumidores,
dada la cantidad de producto. El costo medio, para simplificar, es constante y, por
tanto, igual al costo marginal. El área por debajo de la demanda y por encima del costo
medio representa el potencial de valor a crear.
El potencial de creación de valor de un sector depende de la capacidad de las empresas
que operan en él de disminuir sus costos medios –como consecuencia de una disminución
de sus costos de transacción-, de aumentar la predisposición de compra y pago
de los consumidores y, también, de aumentar su disponibilidad de rentas. Este mismo
razonamiento es válido para una empresa.
Gráficamente, el potencial de creación de valor para un sector y una empresa con
el uso de Internet puede representarse como lo muestra el gráfico 2.
Las variaciones en el potencial de creación de valor se deben tanto a cambios en
la oferta como en la demanda. Estos cambios de oferta y demanda no son ocasionados
por aumentos o disminuciones en los volúmenes ofrecidos y demandados, los cuales resultarían
de cambios coyunturales y se representarían sobre las primeras funciones graficadas.
Las variaciones en el potencial de creación de valor son ocasionadas por cambios
estructurales, que cambian las funciones de costos y de demanda, desplazándolas
hacia abajo y hacia arriba.
Como hemos visto, la incorporación de las nuevas tecnologías y de Internet ha
generado cambios en los inductores de costos de las empresas, esto es, en los principales
factores generadores de esfuerzos económicos. También ha generado cambios en los
inductores de demanda. Estos cambios en los inductores ponen en evidencia cambios estructurales
que desplazan la función de costos hacia abajo y la función de demanda hacia
arriba, incrementando el potencial de creación de valor de los sectores.
Las organizaciones y los mercados compiten por la producción de bienes y servi-
192
cios que satisfagan las necesidades humanas. Cuando los costos de realizar las transacciones
en el mercado son muy elevados, aparecen las empresas organizando el trabajo que
antes desarrollaban personas individuales o empresas más pequeñas. Cuando los costos
de transacción son pequeños, prevalece el mercado. Internet permite disminuir los costos
de transacción, especialmente los costos de coordinación y de búsqueda de información
por lo que muchas empresas optan por exteriorizar actividades. Aparecen así nuevas
formas organizativas, con características tanto de organizaciones como de mercados.
La conectividad generada por Internet ha dado lugar a las “constelaciones de negocios
electrónicos” o “marketplaces”. Son un conjunto de empresas relacionadas comercialmente,
con características de organización y mercados simultáneamente. Como
organización, presentan grados de jerarquía, cooperación y de alineación a una estrategia.
Como mercados, compiten, se rigen por contratos y precios según las circunstancias
de cada transacción.
La reducción de costos de transacción hace más eficientes a las organizaciones y
a los mercados. Las constelaciones o comunidades de negocios electrónicos impulsa un
desplazamiento hacia el mercado, permitiendo a las empresas, por una parte, disminuir
sus riesgos de costos fijos y concentrarse en sus competencias esenciales y, por otra, aumentando
sus riesgos de actuar en mercados con mayor grado de rivalidad.
Una constelación de negocios electrónicos es, fundamentalmente, un sistema de
información interorganizacional que permite el intercambio de información relacionada
con precios y características del producto, tanto a compradores como vendedores.
Configuran una red de empresas. Estas firmas actúan como abastecedoras, proveedoras,
distribuidoras y clientes. Utilizan Internet y otros medios de comunicación electrónicos
como plataformas de colaboración y competencia. El esfuerzo estratégico, económico,
financiero, productivo y comercial es multiempresarial.
En una constelación o comunidad de negocios electrónicos los miembros de la
red toman iniciativas y, por lo tanto, asumen riesgos derivados. Todos atienden y cuidan
tanto la cadena de valor de su empresa como el sistema de generación de valor del sector
económico.
En la economía industrial, el nuevo concepto organizativo con consecuencias
económicas fue el de “fábrica”. En la nueva economía, el nuevo concepto organizativo
con consecuencias económicas es el de “red”.
La fábrica permitió reducir costos unitarios de los productos por la generación de
economías de escala y el aumento de la productividad. Esta ventaja competitiva está limitada
por la ley de los rendimientos decrecientes: pasado un determinado volumen de
producción los costos unitarios vuelven a incrementarse como consecuencia de la desorganización
del sistema.
La red permite disminuir los costos de transacción y, también, aumentar la productividad.
Está regida por la ley de los rendimientos crecientes. Cada nuevo miembro
genera un mayor número de conexiones posibles. El número total de conexiones en una
red es el producto del número de miembros (n) por el número de miembros menos uno
(n-1). En una red se es comprador y vendedor. Todos generan productos y servicios de
valor para todos y mientras más miembros se incorporan a la red o constelación de negocios,
más valor se genera y más valor tiene la constelación en sí misma. Se produce un
efecto autorreforzador de generación de valor.
193

Los rendimientos crecientes de un sistema interconectado son generados por todos
los miembros de la red. Vendedores, compradores, usuarios, competidores agrupados
reticularmente en la comunidad de negocios crean el valor de la red. Sin embargo,
la apropiación del valor generado en la red puede no ser compartido por todos los
miembros en la misma proporción que el esfuerzo realizado para contribuir a la generación
de valor.
Aunque el desplazamiento hacia el mercado parece prevalecer, las tecnologías de
la información y la comunicación posibilitan la integración virtual de las cadenas de valor
de las empresas, permitiendo la obtención de nuevas eficiencias y transparencias de
mercado en el sistema de valor de un sector económico.
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196
UNA INTRODUCCIÓN A LOS COSTOS
AMBIENTALES Y AL CONCEPTO DE
ECO-EFICIENCIA
CRA. y MBA ALEJANDRA FELLNER

1. RESUMEN
Una introducción a los costos ambientales y al concepto de eco-eficiencia
Los gerentes hoy en día piensan que todo lo relacionado con el medio ambiente
es costoso, engorroso e improductivo. Realmente, al implementar mediciones sistemáticas
de los costos ambientales estamos generando oportunidades para una mejor y más
exitosa labor empresarial.
Estas oportunidades se logran a través de menores consumos de materias primas,
energía, agua y suministros que inciden favorablemente en menores costos y a su vez
mejora la eficiencia al obtener mejores y mayores conversiones en los procesos industriales.
Al reducir la generación de residuos se evitan costosas inversiones en sistemas de
manejo y tratamiento de residuos y los costos de operación asociados con los mismos.
El costo para la industria de la protección ambiental, incluyendo la reducción de
contaminación, la gestión de desechos, el monitoreo y los informes requeridos por la
regulación se han incrementado rápidamente en los últimos 20 años con el aumento
de regulaciones gubernamentales. Los sistemas contables convencionales asignan muchos
de esos costos ambientales a cuentas contables generales, con la consecuencia de
que el producto y los gerentes de producción no tienen incentivo para reducir costos
ambientales, y los ejecutivos no son a menudo conscientes del alcance de los costos ambientales.
Las empresas que utilizan y venden recursos naturales y las que generan contaminación
ambiental se han ocupado de los temas relacionados con el desarrollo sostenible
desde hace mucho más tiempo que las compañías que operan con acciones, realizan
actividades bancarias o trabajan en seguros. Dichas empresas han ido desarrollando
el concepto de eco-eficiencia, es decir, incrementar el valor agregado y, al mismo tiempo,
disminuir la contaminación y el uso inadecuado de los recursos ambientales.
Actualmente, varias empresas están tratando de adecuarse a los cambios en
cuanto al cuidado del medio ambiente. Al tener que asumir el principio “el que contamina
paga”, se verán obligadas a reflejar en sus estados contables el costo del daño ambiental
que han generado al igual que adaptarse a la generalización del uso de instrumentos
económicos que premian la eco-eficiencia y castigan al contaminante.
Otras de las ventajas de medir costos ambientales es prevenir potenciales accidentes
que afecten al medio ambiente con costosas consecuencias para todos los involucrados,
evitar costosas sanciones y multas por parte de las autoridades (que pueden
llegar hasta el cierre de operaciones), mejorar la imagen y asegurar la supervivencia de
la empresa a largo plazo y posicionarse para competir en los mercados globalizados de
hoy en día.
Es necesario implementar un nuevo enfoque empresarial con prácticas de responsabilidad
social, eco-eficiencia y medición de costos ambientales basado en prevención,
metodologías, reducción de la generación de residuos, manejo integral y planeación
estratégica. De esta forma se logra la conservación de los recursos, menores costos,
generación de valor agregado, posicionamiento estratégico para la competitividad global,
optimización de la calidad de sus productos y servicios y mejora de la calidad de vida
de la sociedad.
198
2. COSTOS AMBIENTALES
Los costos ambientales se relacionan con todos los costos ocurridos en relación
con el daño y la protección ambiental. El medio ambiente podría ser afectado por daño
o por degradación indirecta.
El daño se define como la degradación directa del ambiente, como la emisión de
residuos sólidos, líquidos o gaseosos al ambiente. Por ejemplo, contaminación de agua
y aire. Por degradación indirecta se entiende el uso innecesario de materias y energía.
Según consideran Hansen y Mowen, los costos ambientales pueden ser conocidos
también como costos de calidad ambiental. En este sentido, los costos ambientales son
aquellos en que se incurre porque existe o puede existir una pobre calidad ambiental.
Así, dichos costos están relacionados con la creación, detección, remediación y prevención
de la degradación ambiental. Es por esto que muchas veces, los gobiernos deben
aplicar sanciones y/o multas elevadas a fin de reforzar el principio "el que contamina
paga".
Las medidas para la protección ambiental comprenden todas las actividades llevadas
a cabo por obligación legal, cumplimiento con compromisos propios o voluntariamente.
El criterio que se toma no es el del efecto económico, sino el efecto que tiene
en la prevención o reducción del impacto ambiental.
El principio de prevención de la contaminación no solamente se pregunta hacia
dónde se disponen los desechos sino que también examina de dónde vienen y cómo
pueden ser prevenidos. La prevención de la contaminación puede ser lograda a través
de dos factores:
• Cambios en el diseño de los productos o en los procesos productivos.
• Mejor asistencia interna soportada por sistemas de gestión ambiental.
La integración de la protección ambiental intenta evitar al mismo tiempo las emisiones
y los desechos. El concepto de "des-hecho" tiene un doble significado. El desecho
es un material que ha sido comprado y pagado, pero que no ha sido transformado en
un producto comercializable. El deshecho es indicativo de ineficiencia productiva. Por
lo tanto, los costos de los materiales desechados, tienen que ser sumados al de capital y
de trabajo para llegar al total de costos ambientales empresarios.
Total de costos corporativos ambientales:
Costos de protección ambiental
+ Costos de los desechos de materiales
+ Costos de los desperdicios de trabajo y capital
Las distintas empresas podrían definir "costos ambientales" en forma diferente y
usar una variedad de métodos para la evaluación de costos. A menudo, la distinción entre
salud y seguridad, y gestión de riesgos posee interrogantes. Para el propósito de la
administración interna, el énfasis no debería estar tanto en la definición en la medida
que todos los costos significativos y relevantes estén incluidos en la toma de decisiones.
Según un documento preparado por un funcionario de la CEPAL1 , en la actuali-
1
María Angélica Larach, funcionaria de la Unidad de Comercio Internacional de la División de Comercio
Internacional, Transporte y Financiamiento de la CEPAL.
199

dad se ha producido un acercamiento entre los partidarios del libre comercio y los ambientalistas
con respecto a la necesidad de internalizar los costos ambientales.
El no considerar a los costos ambientales en los costos productivos se debe a la
existencia de fallas de políticas y de mercado.
En ese mismo documento se indica que hay muchas fallas de mercado que tienen
repercusiones ambientales, una de las cuales es el desconocimiento del precio de mercado
del bien ambiental. Cuando la asignación de los recursos es inadecuada, el precio
del bien no refleja su valor social ni su costo social marginal.
Estas fallas de mercado se han hecho más evidentes debido a la escasez de bienes
ambientales. El deterioro de la base productiva de los recursos naturales (terrestres
o marinos) impone un costo presente a la sociedad, así como un costo futuro por la renuncia
a su utilización. Este costo no monetario, cuyo valor no es fácil de conocer en el
momento en que se produce, pero que se manifiesta con más claridad en el largo plazo,
es el costo de escasez del recurso. El no contar con información completa en el momento
en que se verifica el daño ambiental, impone un costo social a la comunidad, que
se traduce en un menor bienestar social y arroja como resultado una estructura de costo
subvaluada al no ser incorporado ese costo en el cálculo de costos productivos de la
actividad económica.
La "externalidad" es un concepto utilizado en economía para referirse al traslado
de costos o beneficios por las acciones que realiza un agente económico hacia otros
agentes, sin que estos (costos o beneficios) se puedan reflejar en los precios de mercado.
Las externalidades negativas se refieren básicamente al hecho de castigar las libertades
de otros por satisfacer acciones individuales sin que los otros puedan cobrar un
precio, multa o castigo, compensación o indemnización por los daños que le ocasionan.
Un ejemplo de este tipo de externalidades, relacionado al medio ambiente, es la contaminación.
En el caso de una externalidad causada por actividades productivas o por el uso
de recursos, bienes y servicios con efectos negativos sobre el medio ambiente, el daño
que se provoca a terceros es un costo social para ese sector de la sociedad.
Clasificación de costos ambientales por actividad
Hansen y Mowen clasifican a los costos ambientales en 4 categorías:
• De prevención ambiental
Corresponden a actividades que se realizan para prevenir la producción de
contaminantes o desechos.
• De detección ambiental
Actividades ejecutadas para determinar si los producto, procesos y otras actividades
dentro de la empresa se ajustan a normas ambientales apropiadas.
• De falla interna
Actividades realizadas porque las contaminantes y desechos se han producido
pero no se han vertido en el ambiente.
200
• De falla externa
Son las actividades que se han realizado después de verterse los contaminantes
y desechos al ambiente. Los costos de falla externa no realizados son los
costos sociales, causados por la empresa pero quienes incurren y pagan dichos
costos son partes externas a la compañía. Estos son los más devastadores porque
sus consecuencias no se reflejan en el corto plazo sino en el largo plazo
y mediante daño irreparable a los recursos naturales y a las personas.
CLASIFICACIÓN DE COSTOS AMBIENTALES POR ACTIVIDAD
ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN
Ejemplo:
Evaluación y selección de proveedores.
Evaluación y selección de equipos de
control de contaminación.
Diseño de procesos.
Auditoría de riesgos ambientales.
Obtención del certificado ISO.
ACTIVIDADES DE DETENCIÓN
Ejemplo:
Auditoría de actividades ambientales.
Pruebas de contaminación.
Inspección de productos y procesos.
Medición de niveles de contaminación.
ACTIVIDADES DE FALLA EXTERNA
Ejemplo:
Limpieza de lagos y suelos contaminados.
Pérdida de ventas por pobre reputación
ambiental.
Uso ineficiente de materiales y energía.
ACTIVIDADES DE FALLA INTERNA
Ejemplo:
Prueba y eliminación de desechos tóxicos.
Mantenimiento de equipos contra contaminación..
Reciclado de desechos.
3. EL CONCEPTO DE ECO-EFICIENCIA
En 1991, el Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible, estaba buscando
un concepto único, en el cual se involucrara todo el objetivo empresarial para el desarrollo
sostenible. Después de un concurso que se llevó a cabo para determinar el nombre
apropiado, surgió la palabra “eco-eficiencia”. En su forma más simple significa crear
más bienes y servicios, usando cada vez menos recursos y generando menos desperdicios
y contaminación.
La eco-eficiencia es una filosofía administrativa que impulsa a las organizaciones
a buscar mejoras ambientales que lleven paralelamente beneficios económicos. Se enfoca
en las oportunidades de negocio y permite a las empresas ser más responsables ambientalmente
y más rentables. La eco-eficiencia fomenta la innovación y por lo tanto el
crecimiento y la competitividad.
El WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) indica que:
“La eco-eficiencia se obtiene por medio del suministro de bienes y servicios con precios
competitivos, que satisfacen las necesidades humanas y dan calidad de vida, al
tiempo que reducen progresivamente los impactos ecológicos y la intensidad de uso
201

de los recursos a lo largo de su ciclo de vida, a un nivel por lo menos acorde con la capacidad
de carga estimada de la Tierra”.
Esto se relaciona con crear más valor con menos impacto. Es importante entender
que la eco-eficiencia no está limitada solamente a realizar mejoras crecientes de la
eficiencia en las prácticas y hábitos existentes, este es un punto de vista muy limitado,
por el contrario, la eco-eficiencia debe estimular la creatividad y la innovación, en la
búsqueda de nuevas maneras de hacer las cosas.
Según establece el WBCSD, la eco-eficiencia tiene tres objetivos generales:
1. Reducir el consumo de recursos: esto incluye minimizar el consumo de energía,
materiales, agua y terreno, aumentar la reciclabilidad y la durabilidad del
producto, y cerrar el ciclo de los materiales.
2. Reducir el impacto en la naturaleza: incluye minimizar las emisiones, vertimientos,
disposición de residuos y la dispersión de sustancias tóxicas, también
incluye el apoyo al uso sostenible de los recursos naturales.
3. Suministrar más valor con el producto o servicio: Significa dar más beneficios
a los usuarios, por medio de la funcionalidad, la flexibilidad y la modularidad
del producto, entregando servicios adicionales y enfocándose en vender la solución
a las necesidades de los clientes. Esto abre la posibilidad para asegurar
que todos los riesgos y oportunidades relacionados con la sostenibilidad, sean
apropiadamente identificados y manejados eficientemente.
La eco-eficiencia mide la relación entre el desempeño económico y el desempeño
ambiental de una organización. El índice de eco-eficiencia es:
Valor del producto o servicio
____________________________
Impacto ambiental
Los autores Hansen y Mowen destacan las siguientes “causas e incentivos” de la
eco-eficiencia que figuran en cuadro:
202
El desarrollo sostenible 2
Desarrollo sostenible significa dejar a las generaciones futuras cierto stock de reserva
de capital ambiental. El mismo exige inversiones con plazos de recuperación prolongados.
Los esfuerzos de una empresa tendientes a su eco-eficiencia a menudo reducen
las ganancias presentes en vistas de potenciales beneficios futuros.
En los países en vías de desarrollo, el desarrollo sostenible exige inversiones masivas.
Los sistemas contables y de información no reflejan adecuadamente los potenciales
riesgos y oportunidades ambientales. El desarrollo sostenible se preocupa por la importancia
que tiene el futuro.
Según la Comisión Mundial sobre el Desarrollo y el Medio Ambiente, el desarrollo
sostenible no es un estado de armonía estático sino un proceso de cambio en el cual
la explotación de los recursos, la dirección de las inversiones, la orientación del desarrollo
tecnológico y los cambios institucionales se llevan a cabo en forma tal que resulten
compatible con las necesidades presentes y futuras.
Prácticamente, lo mismo podemos decir de la eco-eficiencia, no es un estado de
armonía estático sino un proceso de cambio en el cual la explotación de los recursos, la
dirección de las inversiones, la orientación del desarrollo tecnológico y los cambios institucionales
maximizan el valor agregado y minimizan el consumo de los recursos, los
desechos y la contaminación. Sin embargo, no se debe confundir la eco-eficiencia con el
desarrollo sostenible, que es un objetivo para el conjunto de nuestra sociedad.
A pesar de que también puede necesitar, en algún momento, del aliento de la sociedad,
a través de la fijación de marcos de referencia, la eco-eficiencia es una tarea a
cumplir por cada una de las entidades que actúan dentro de esa sociedad.
Reportes corporativos de eco-eficiencia
El WBCSD propone que los siguientes cinco elementos sean incluidos en todos los
reportes de eco-eficiencia de una empresa:
Perfil de la organización:
Suministra un contexto para la información de eco-eficiencia, debería incluir: el
número de empleados, los segmentos del negocio involucrados, productos primarios y
los principales cambios en la estructura de la compañía.
Perfil de valor:
Incluye: información financiera, cantidad de productos o indicadores de funcionalidad
de productos específicos.
Perfil Ambiental:
Incluye los indicadores de aplicación general y los indicadores específicos del negocio,
relacionados con la creación y uso del producto o servicio.
Indicadores relativos de eco-eficiencia:
Adicionalmente a suministrar los datos del numerador y el denominador para es-
2
Según artículo: “La comunidad financiera y el desarrollo sostenible” - Stephan Schmidheiny y Federico
Zorraquín (Ed. Atlántida).
203

timar la eco-eficiencia, las compañías también pueden querer mostrar los cálculos de los
indicadores de eco-eficiencia que consideren de mayor relevancia y significado para su
negocio.
Información metodológica:
Describe el método utilizado para seleccionar los indicadores, la metodología de
recolección de información y cualquier limitación en el uso de los datos.
4. INDICADORES DE GESTIÓN AMBIENTAL
Michael Porter señala que los instrumentos de gestión ambiental son necesarios
por las razones siguientes:
• Para crear una presión que mueva a las empresas a innovar.
• Para mejorar la calidad del medio ambiente.
• Para incrementar las probabilidades de que las innovaciones en productos y
en procesos sean respetuosas para con el medio ambiente.
• Para exigir la mejora del medio ambiente hasta que las empresas y los clientes
sean capaces de percibir y valorar las ineficiencias de la contaminación.
• Para igualar el terreno de juego durante el período de transición a las soluciones
ambientales innovadoras, es decir, para que una empresa no pueda obtener
ventaja sobre las demás desatendiéndose de las inversiones en pro del
medio ambiente.
Basándonos en la observación de Porter, notamos la importancia de contar con
un marco de referencia y un conjunto de indicadores de desempeño ambiental que dirijan
a la empresa hacia un mayor nivel de conciencia socio-ambiental.
Los indicadores de desempeño ambiental concentran los extensivos datos ambientales
en información crítica que permite monitorear, establecer objetivos, seguir las
mejoras de desempeño y realizar comparaciones e informes.
Por ejemplo, el uso regular y sistemático de indicadores de desempeño ambiental
facilitan una detección de tendencia negativa en el control ambiental, sirviendo como
un sistema de advertencia temprana
Los indicadores de desempeño ambiental brindan al gerente ambiental así como
la alta gerencia la información requerida para una gran variedad de datos ambientales.
Ellos permiten a quienes toman decisiones tener una rápida visión del progreso
y de los problemas de protección ambiental que todavía deben ser resueltos. Esta vinculación
con el sistema de control tradicional permite el monitoreo de los riesgos ambientales
y el desempeño de detección de oportunidades rentables de mejora.
La comparación de indicadores de desempeño ambiental dentro de una compañía
o externamente con otras compañías o competidores, es llamado "benchmarking"
y ofrece la oportunidad de detectar puntos débiles e identificar potenciales de mejora.
La norma ISO 14031 podría utilizarse como base de un sistema de gestión am-
204
biental, donde lo más importante, “el comportamiento ambiental”, es controlado por
un conjunto de indicadores que miden, gestionan y comunican de manera eficiente los
aspectos ambientales más relevantes del sector.
Los indicadores de desempeño ambiental se pueden dividir en tres categorías. La
distinción que se hace de los indicadores depende de si ayudan a evaluar:
• Los aspectos ambientales de las actividades de las compañías mediante las entradas
salidas del balance de flujo de materiales.
• Las actividades de gestión ambiental; o
• La condición del ambiente fuera de la compañía.
En función de esta división, se identifican las siguientes categorías:
• Indicadores de desempeño operacional (IDO)
Proveen información acerca del desempeño ambiental de las operaciones en la
organización. Son recomendados para todas las compañías y forman la base de evaluación
de los aspectos ambientales. Ejemplo de ellos son los materiales, la energía, el consumo
de agua, los desechos y las emisiones en cantidades totales y en relación con los
volúmenes de producción. Los IDOs son una base importante para la comunicación interna
y externa de los datos ambientales.
• Indicadores de desempeño de gestión (IDG)
Los indicadores de desempeño de gestión proveen información acerca de los esfuerzo
de la dirección para influir en el desempeño ambiental de la organización. Los
IDGs indirectamente miden los esfuerzos de protección ambiental llevados a cabo por
la compañía y los resultados logrados respecto de la influencia en sus aspectos ambientales.
Ejemplos: el número de auditorías ambientales, el entrenamiento del personal de
conducción, los proveedores de auditorías, etc. Ellos proveen datos internos cuantificables
acerca de las actividades de gestión ambiental pero no información sobre desempeño
ambiental o impactos.
• Indicadores de la condición ambiental (ICA)
Los ICAs miden directamente la calidad del medio ambiente. Ellos se usan para
evaluar el impacto de las emisiones en la calidad del aire o en la calidad del agua. Las
condiciones ambientales alrededor de una compañía, tales como la calidad del agua y
del aire, se monitorean generalmente por las autoridades gubernamentales. Dado que
la calidad del medio ambiente tal como el aire, el agua, el suelo y los impactos de las actividades
humanas (por ejemplo, sobre fertilización del agua, reducción de la biodiversidad,
efecto invernadero) depende de muchos factores (emisiones de otras compañías,
de plantas de energía, de los grupos familiares, del tráfico), la medición y el registro de
los ICAs son principalmente realizadas por instituciones oficiales.
Para la evaluación del desempeño e impacto ambiental de la empresa, los indicadores
operacionales, basados en el balance de flujo de materiales, son relevantes. Los
otros indicadores, para la condición del ambiente y para el sistema de gestión, son secundarios.
Los indicadores se pueden presentar, entre otras, de las siguientes formas:
205

• En números absolutos, como toneladas de desechos por año.
• En números relativos, comparados con otros parámetros. Los más comunes
denominadores son volúmenes de producción, horas de producción, ventas
(volumen de ventas) y número de empleados
• En porcentajes o índices, en relación a una línea de base, como desechos peligrosos
como un porcentaje de los desechos totales o desechos peligrosos.
• Como un porcentaje del año anterior.
• En información agregada, del mismo tipo, pero de diferentes fuentes,
Al momento de definir los indicadores de gestión ambiental, se sugiere tener en
cuenta los siguientes aspectos:
• Tienen que ser consistentes con la política ambiental de la organización.
• Tienen que ser apropiados a los esfuerzos de gestión de la organización, a su
comportamiento operativo o a la condición del entorno ambiental de la misma.
• La utilidad para la medida del comportamiento ambiental ha de ser manifiesta.
• Es vital que sean relevantes para las diferentes partes interesadas y comprensibles
para las mismas.
• Su utilización ha de ser eficiente en cuanto a los costos y el tiempo invertido.
• Se han de usar sólo si se pueden obtener los datos con cantidad y calidad suficiente.
• El conjunto de indicadores ha de ser representativo del impacto ambiental de
la organización y se tiene que medir en las unidades adecuadas.
• Ha de permitir también la adaptación a los cambios de las organizaciones.
• Ha de proveer información sobre tendencias presentes y futuras del comportamiento
ambiental.
5. CONCLUSIONES
Considerando que la protección y conservación del medio ambiente es un elemento
estratégico de competitividad, tenemos que cambiar la forma de dar solución a
los impactos ambientales generados por la actividad empresarial.
A lo largo del presente trabajo se ha expuesto un panorama general de los distintos
tipos de beneficios que una empresa puede obtener mediante un adecuado manejo
de costos ambientales.
De alguna forma, este documento no solo contiene aspectos técnicos sobre costos
ambientales y eco-eficiencia sino también un mensaje concientizador acerca del medio
ambiente. Estamos afectando al medio ambiente de una manera que nos está llevando
a cuestionar seriamente la supervivencia de la humanidad debido al gran
deterioro de la calidad del agua, el aire y el suelo.
206
Como profesionales del ámbito de los costos, cada vez más debemos poner en
la balanza diversos factores (incluyendo el medio ambiente) a la hora de asesorar a
nuestros clientes o enseñar nuevos conceptos en las universidades. Muchas veces, las características
de los impactos ambientales son desconocidas para la mayoría de nuestros
empresarios y, en parte, depende de nosotros poder apoyarlos para evitar más degradación
en nuestro eco-sistema.
La aplicación masiva y responsable de políticas de costos ambientales, supone
una nueva generación de empresarios y profesionales de costos, cuyos desafíos están en
nuestras manos para ser llevados a cabo.
Dada la importancia creciente de tener en cuenta al medio ambiente dentro del
proceso productivo, sería conveniente, tal cual como lo han señalado Kaplan y Norton,
considerar una “nueva perspectiva” dentro del cuadro de mando integral que correspondería
a la ambiental. Parte del contenido de este trabajo, presenta las características
y categorías de los indicadores de desempeño ambiental que podrían incluirse dentro
de la mencionada perspectiva.
Para finalizar, es interesante mencionar 12 puntos de trabajo que el WBCSD
(World Business Council for Sustainable Development) propuso hace unos años para
movernos hacia un futuro eco-eficiente. Lo más importante, es notar que la eco-eficiencia
es un concepto tan amplio que involucra a distintos líderes del ámbito político y privado
al igual que educadores y analistas de inversión.
Líderes gubernamentales y servidores públicos
1. Establecer objetivos macroeconómicos eco-eficientes y criterios de conversión
para el desarrollo sostenible.
2. Integrar medidas políticas para reforzar la eco-eficiencia (por ejemplo, eliminando
subsidios, internalizando externalidades y haciendo cambios en la política
de impuestos).
3. Trabajar hacia el cambio de la política internacional de normas y sistemas de
comercio, transacciones financieras, etc., para apoyar una mayor productividad
de los recursos y la disminución de las emisiones, así como mejoras para
los menos privilegiados.
Líderes de la sociedad civil y consumidores
4. Motivar a los consumidores a preferir productos y servicios eco-eficientes y
más sostenibles.
5. Apoyar medidas políticas para crear las condiciones marco con las cuales recompensar
la eco-eficiencia.
Educadores
6. Incluir la eco-eficiencia y la sostenibilidad en los programas de escuelas secundarias
y universidades, e incorporarla en los programas de investigación y desarrollo.
207

Analistas financieros e inversionistas
7. Reconocer y premiar la eco-eficiencia y la sostenibilidad como criterios de inversión.
8. Ayudar a las compañías eco-eficientes y a las líderes en sostenibilidad a comunicar
sus progresos y beneficios empresariales relacionados a los mercados financieros.
9. Promover y usar herramientas de evaluación y ratings de sostenibilidad para
apoyar los mercados, y ayudar a una comprensión más amplia de los beneficios
de la eco-eficiencia.
Líderes empresariales
10. Integrar la eco-eficiencia dentro de su estrategia de negocios incluyendo las
operaciones, innovación de productos y estrategias de mercadeo.
11. Reportar el desempeño eco-eficiente y de sostenibilidad de forma abierta a
las partes interesadas.
12. Apoyar las medidas políticas que recompensen la eco-eficiencia.
6. BIBLIOGRAFÍA
• Hansen, Don R. – Mowen, Maryanne M. 2003: “ADMINISTRACIÓN DE COSTOS.
CONTABILIDAD Y CONTROL”. Tercera Edición. Thomson Learning.
• Jasch, Christine. 2002. “CONTABILIDAD DE GESTIÓN AMBIENTAL. PRINCIPIOS
Y PROCEDIMIENTOS”.
• Karen, Palmer – Wallace, Oates – Paul Portney: “TIGHTENING ENVIRONMEN-
TAL STANDARDS: THE BENEFIT-COST OR THE NO-COST PARADIGM ?”.
• Porter, Michael – Van der Linde, Class: “TOWARD A NEW CONCEPTION OF THE
ENVIRONMENT-COMPETITIVENESS RELATIONSHIP”.
• Porter; Michael - Van der Linde, Class. 1995: ”VERDES Y COMPETITIVOS”. Harvard
Business Review.
• Schmidheiny, Stephan – Zorraquín, Federico: “LA COMUNIDAD FINANCIERA
Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE”. Atlántida.
• WBCSD (World Business Council for Sustainable Development). 2002.
“CREANDO MÁS VALOR CON MENOS IMPACTO”.
Sites de Internet:
• Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva: www.ieec.edu.ar
• Comisión económica para América Latina y el Caribe. CEPAL: www.eclac.cl
• World Business Council for Sustainable Development: www.wbcsd.org
208
LA GESTIÓN EN LA ERA DE LA ECONOMÍA
MOLECULAR
SERGIO ANDRÉS GHEDIN (*)
GABRIELA ÁNGELA GÓMEZ (**)
IRIS EDIT MARTÍN (***)
NÉLIDA M. L. DE TRABUCCO (****)
(*) Univ. de Morón, Univ. Nac. de Buenos Aires, Univ. Tecnológica Nacional.
(**) Univ. de Morón, Univ. Nac. de la Matanza.
(***) Univ. de Morón, Univ. Nac. de la Matanza, Univ. Nac. de Buenos Aires
(****) Univ. de Morón, Univ. Nac. de Buenos Aires, Univ. Argentina de la Empresa

RESUMEN:
Desde hace tiempo diversos pensadores y analistas del área económica, administrativa
y contable han comenzado a hablar de la complejidad en que se ven inmersas las
sociedades y cómo esto afecta a las organizaciones y a los sujetos responsables de tomar
decisiones en las mismas.
Temas como economía sustentable, biología, ética, tecnología y management, se
interrelacionan derribando sus límites e incumbencias.
El abuso en la utilización de los recursos renovables, las fuertes presiones financieras
de corto plazo que experimentan las empresas, y las presiones de los medios masivos
de comunicación por alcanzar estándares de consumo excesivos a cualquier precio,
están provocando el enfrentamiento de las economías de mercado, de supervivencia y
de la naturaleza, generando serios problemas a la sociedad global.
La sustentabilidad es una asignatura pendiente para muchas empresas o al menos
de limitado y escaso avance.
Un buen camino hacia la sustentabilidad es el desarrollo de tecnología limpia, pero,
¿cuáles son las diversas posiciones que la empresa puede adoptar ante una nueva
tecnología?
¿Existe una dicotomía entre apostar a una nueva tecnología o a un cliente satisfecho?
¿Cómo se puede relacionar la economía y la tecnología? ¿Qué impactos tiene la
bio-tecnología en la economía y los negocios?
Sin lugar a dudas, las distintas respuestas a estas preguntas y la volatilidad que se
presenta en estos nuevos tiempos impactarán sobre los negocios, ¿será posible aprender
de la evolución de la biología para sobrevivir en este medio tan hostil como incierto?
De ser así, se estaría pensando en un modelo de gestión enmarcado en las nociones
de evolución y capacidad de adaptación, nos referimos a conceptos tales como biogestión
o bio-management.
¿Cómo nos preparamos para este nuevo modelo tanto desde una visión ética como
educativa y profesional?
Estos son algunos de los interrogantes que se plantean en el presente trabajo y
sobre los cuales se pretende debatir.
En las situaciones inesperadas se encierra nuestra gran oportunidad
Pulitzer
En el pasado corríamos el riesgo de que los hombres fueran esclavos.
En el futuro, el peligro será que se conviertan en robots
Erich Fromm
1.- Hacia donde van...
Hay un nuevo tipo de cartografía en materia de negocios. Hoy ya no se trazan
ríos, montañas, países, ciudades; sino que se trata de descifrar el código genético de todos
los seres vivientes, se habla así del “mapa del genoma humano”.
210
A medida que crece nuestro conocimiento de manejo del código genético, las
fronteras entre las distintas industrias desaparecerán.
Las industrias relacionadas con la biología, la física y la química son las que están
dando el puntapié inicial en la transformación de la tecnología.
La bio-tecnología esta comenzando a impactar en las industrias que tratan con
seres vivos o compuestos orgánicos. Todas ellas tendrán un lenguaje y un negocio común,
el de la ciencias de la vida. La revolución bio-tecnológica avanza, todo indica que
el progreso en este siglo será 1.000 veces mayor que el del siglo pasado.
La biodiversidad (genes, especies y ecosistemas) del planeta es una fuente inagotable
de recursos. Los materiales naturales tienen propiedades que los investigadores
procuran aprovechar para aplicarlas a la industria en general.
Así la biotecnología tiene implicancias en diversas áreas como la economía, la técnica,
la política, la legal, la ética; todo esto incide en el desarrollo de nuevos servicios y
productos surgiendo de este modo lo que la Escuela de Negocios de Cranfield denominó
como “bio-management” o “bio-gestión”.
2.- ¿Por qué preocupan estos temas?
Todos los sistemas naturales cumplen ciclos: producen, reciclan y regeneran. Pero
los sistemas que rigen procesos productivos desde la era industrial siguen un flujo lineal,
extraer, producir, vender, usar y descartar.
El progreso industrial tendió a destruir la diversidad tanto cultural como biológica,
plantean autores como Peter M. Senge y Goran Carstedt (2001).
¿Por qué preocupan estos temas? “Por que los patrones básicos del desarrollo, vigentes
en la era industrial, no son sustentables” 1 . La sustentabilidad es un desafío de la
sociedad toda, pero una oportunidad de negocios para las empresas. Si bien cada vez
son más las empresas que visualizan esto, muchas veces el clima del negocio va en contra
por las fuertes presiones financieras de corto plazo y por otro lado, los medios de comunicación
incitan al mundo en vías de desarrollo a alcanzar estándares de consumo del
mundo industrializado a cualquier precio.
El desafío hoy reside en desarrollar una economía global sustentable: una economía
que el planeta pueda soportar indefinidamente. Si bien muchas empresas comprenden
esto, no pueden quedarse solo en un mayor control ambiental. Las empresas piensan
en el concepto de impacto cero, cuando deberían pensar en un impacto positivo.
Con el transcurso del tiempo, las compañías comenzarán a vender soluciones para los
problemas ambientales del mundo.
Según Stuart Hart, 2 la economía global mas allá de su evolución está compuesta
por tres áreas distintas pero relacionadas entre si:
a) La de mercado que abarca tanto a los países desarrollados como a los emergentes.
Las sociedades más ricas consumen alrededor del 75% de la energía y de los recursos
mundiales, que producen la mayor parte de los desechos industriales y tóxicos.
1 Peter Senge, Goran Carstedt. Rumbo a otra revolución industrial. Revista Gestión.Volumen 6, número 3. 2001.
2 Stuart Hart. Gestión | V3 Nº 4 | jul - ago 1998 | (Harvard Business Review).
211

Sin embargo se da en estos países bajos niveles de contaminación ya que en los mismos
existen estrictas normas ambientales, conciencia ecológica de la industria y relocalización
de muchas actividades contaminantes en las economías de mercados emergentes.
b) La segunda área de la economía es la denominada de supervivencia formada
por los países en vías de desarrollo que satisfacen sus necesidades básicas directamente
con la naturaleza. Las urgentes presiones que presentan estos países para poder sobrevivir
los suelen llevar a utilizar prácticas y medios que en el largo plazo generarán efectos
negativos irreparables a la naturaleza.
c) La tercera es la economía de la naturaleza; que está integrada por los sistemas
y recursos naturales que soportan a las dos economías anteriores.
Los recursos no renovables, como el petróleo, los metales y otros minerales, son
finitos, mientras que los recursos renovables, como los suelos y los bosques, se reabastecerán
a sí mismos, siempre que su uso no supere umbrales críticos.
Las innovaciones tecnológicas han creado sustitutos para muchos de los recursos
no renovables de uso común. Y en las economías desarrolladas, la demanda de algunos
materiales vírgenes podría reducirse en las próximas décadas, como resultado de la reutilización
y el reciclado. Irónicamente, la mayor amenaza al desarrollo sustentable es el
agotamiento de los recursos renovables del mundo.
El crecimiento demográfico y el industrial están arrastrando a los recursos naturales
fuera de sus propios límites.
En los comienzos del siglo XXI, la interrelación de las tres áreas económicas es cada
vez más indiscutible. Lo cierto es que, las tres economías se han convertido en mundos
enfrentados y generan los principales desafíos sociales y ambientales del planeta.
Hace casi tres décadas, ambientalistas como Paul Ehrlich y Barry Commoner hicieron
una simple pero poderosa observación sobre el desarrollo sustentable: la carga ambiental
total (EB) creada por la actividad humana es una función de tres factores: población
(P), riqueza (A), que es sinónimo de consumo, y tecnología (T), o la manera en que
se crea riqueza. El producto de estos tres factores determina la carga ambiental total, y
puede expresarse con la siguiente fórmula: EB = P x A x T.
Para alcanzar la sustentabilidad habrá que estabilizar o reducir la carga ambiental.
Este objetivo puede lograrse mediante un decrecimiento de la población humana,
una disminución de los niveles de riqueza (consumo), o a través de un cambio radical de
la tecnología utilizada para crear riqueza. La primera opción no parece factible a menos
que se adopten políticas draconianas o que se produzca una gran crisis de salud pública
que cause mortalidad masiva.
La segunda opción, reducir el nivel de riqueza, sólo empeoraría las cosas, porque
la pobreza y el crecimiento demográfico van de la mano. La tasa de natalidad es inversamente
proporcional al nivel de vida y de educación, por lo tanto estabilizar la población
humana exigirá mejorar la educación y la situación económica de los pobres del
mundo. Esto se lograría exclusivamente a través de la creación de riqueza a gran escala.
Queda la tercera opción: cambiar la tecnología utilizada para crear los bienes y
servicios. Si bien la población y el consumo pueden ser cuestiones que atañen a la sociedad,
la tecnología es territorio de las empresas.
212
Hasta la fecha, sin embargo, pocas empresas incorporaron la sustentabilidad a su
pensamiento estratégico. Por el contrario, la estrategia ambiental está limitada a proyectos
parciales que apuntan a controlar o prevenir la contaminación.
Muchos sostienen que el desastre ecológico puede evitarse, pero para ello se deben
considerar las consecuencias en los negocios que se realicen. El desarrollo sustentable
puede llegar a ser una de las mayores oportunidades de negocios en el futuro.
Las empresas podrán recorrer tres etapas dentro de un concepto de estrategia
ambiental.
1. Prevención de la contaminación: esta etapa apunta a minimizar los desechos
antes que a generarlos. Esto está fuertemente incentivado por las normas globales de
calidad. (como las ISO 14.000 entre otras).
2. Gestión del producto: Esta etapa no sólo apunta a minimizar la contaminación
originada por el proceso de fabricación, sino también el impacto ambiental asociado
con el ciclo de vida del producto. El DFE (Design for Environment), una herramienta para
la creación de productos fáciles de recuperar, reutilizar o reciclar, es cada vez más importante.
En esta herramienta intervienen no solo el personal técnico y directivo de las
empresas sino también expertos en medio ambiente y la comunidad en general.
3. Tecnología limpia: La tecnología existente en muchas industrias no son ambientalmente
sustentables, sin embargo, hay empresas que están desarrollando nuevas
capacidades a través del cambio de la base tecnológica que utilizan para su negocio. Por
ejemplo, en materia agrícola se apuesta a conceptos como la bioingeniería en lugar de
los pesticidas y fertilizantes químicos. Esto será seguramente un buen camino hacia la
sustentabilidad.
La posición frente a la tecnología que adopten las empresas puede ser distinta.
El ciclo de vida de adopción de una nueva tecnología puede visualizarse con el siguiente
esquema3 :
La empresa entusiasta: Es la que adopta la nueva tecnología apenas aparece, para
conocer si le resulta atractiva o no.
3 Geofrrey A.Moore .Living on the Fault Line. Perseus Books Group.2000
213

La empresa visionaria: Es la que adopta la tecnología como una forma de ventaja
competitiva frente a los competidores.
La empresa pragmática: Opuesta a la posición anterior este tipo de empresas prefieren
que otros adopten la tecnología y se suman al mercado cuando el nuevo rumbo
se manifiesta con claridad. Esto implica que no se involucran en un gran cambio hasta
no detectar implementaciones exitosas.
La empresa conservadora: Es la empresa fiel a la vieja tecnología tanto tiempo
como sea posible. Posterga la transición logrando así no desembolsar dinero, evitar alterar
la curva de aprendizaje y ser más productiva en el corto plazo. Su aspecto negativo
es que queda al margen de la tecnología.
La empresa escéptica: Es la que niega totalmente la nueva tecnología, por lo tanto
su aislamiento a las innovaciones es total.
Algunos autores plantean una dicotomía que presentan las empresas entre una
visión orientada a la tecnología o una visión orientada al cliente. Pero se debe pensar
que toda decisión tecnológica que no tenga una mirada hacia el cliente/individuo es un
despilfarro de recursos, y por otro lado ninguna empresa será la primera si espera únicamente
el input de sus clientes. No se trata solo de ver las necesidades de los mismos
sino de anticipárseles. La cuestión es simple, “no existe hoy en día ninguna industria que
no utilice intensamente la tecnología”… “El objetivo es, pues, pensar en general en los
beneficios, es decir, buscar constantemente la tecnología que aporte beneficios imprevistos
a la humanidad, invertir en ella y dominarla” 4 .
Es importante tener en cuenta la necesidad de integración de las tecnologías para
que todo nuevo material, los sistemas de computación, las fuentes de energía y los
procesos de fabricación hagan que todo lo que el hombre produzca sea reciclable.
3.- Los ciclos de la economía y la evolución tecnológica
Autores como Christopher Meyer y Stan Davis5 relacionan la evolución de la economía
con la tecnología y mencionan tres tipos de economía:
• La economía industrial
• La economía de la información
• La economía molecular
Cada una puede presentar cuatro etapas en concordancia con la tecnología la
gestación, el momento en que se realiza el descubrimiento, el crecimiento cuando la
ciencia produce aplicación en la practica, la madurez, cuando se mejora el rendimiento
de las empresas con la nueva tecnología y por ultimo la declinación cuando lo desarrollado
repercute en la organización del trabajo y la sociedad. Esto se puede observar gráficamente
en el siguiente esquema:
4
Gary Hamel y C.K.Prahalad. Compitiendo por el futuro. Estrategia crucial para crear los mercados del mañana.
Ariel Sociedad Económica. 1995. pp 378-379.
5
Christopher Meyer. Stan Davis. It’s Alive. The coming convergence of Information, biology and business. Crown
Business. 2003
214
La economía industrial se caracterizó por la cosecha del capital natural y social
para crear capital productivo y financiero.
Hacia mediados del siglo XX empieza el ciclo económico impulsado por la revolución
informática. Este ciclo se encuentra en la tercera etapa en la que los negocios en
general incorporan esta tecnología y se desarrollan empresas relacionadas con la información
en tiempo real (Internet). Se vislumbra así el ingreso a la cuarta etapa donde la
tecnología genera un nuevo modelo de organización en red, se afianza el sistema de
trabajo a distancia y los trabajos en equipos virtuales (vía Internet) como así también los
negocios que incorporan esta tecnología. Todo este concepto de redes hace que las relaciones
y los efectos provocados por algún cambio en el sistema no sean lineales y aumenten
la “volatilidad”.
Con el desciframiento de la molécula de ADN hacia 1953 surge la economía molecular.
Esto fue el inicio para el crecimiento de descubrimientos en materia bio-tecnológica.
Para cuando la economía de la información pase a la cuarta etapa, la economía molecular
estaría entrando en la tercera etapa es decir, cuando la ciencia sale del laboratorio
y se incorpora a las empresas y negocios. Meyer, C. y Davis, S. mencionan que hasta ahora
el nacimiento de un ciclo económico se producía con la finalización del anterior, pero
en esta década se generaría la convergencia de dos olas económicas. Ello significa que la
economía molecular ingresará antes que la economía de la información decline.
4.- Ante la volatilidad, una respuesta puede ser aprender de la biología
Todo este ambiente de volatilidad genera que las empresas aprendan de la evolución
biológica, para ello se cuenta con ciertas definiciones como:
Agentes: Unidades tomadoras de decisión: átomos, software, personas.
Auto-organización: es una cualidad importante de los agentes el desarrollarse de
manera autónoma.
Recombinación: Conectar ideas expresadas en algún tipo de código, la innova-
215

ción es una fuente importante para lograrlo.
Presión selectiva: Según la ley de Darwin la especie que no se adapta muere. En
los negocios cuando un producto no satisface al cliente desaparece.
Adaptación: Las especies y las empresas que sobreviven y se propagan son las que
poseen capacidad de adaptación a los cambios y las presiones del medio.
Quienes sostienen este modelo evolutivo plantean que la biología, los negocios
y la información lo utilizarán en esta década.
¿Será posible entonces abstraer conceptos de la biología y crear modelos inspirados
en ella para desarrollar dispositivos capaces de aumentar nuestra intuición, el saber
convencional y nuestra capacidad de observación?
Dentro de la biología se dice que un sistema aislado ha de ir perdiendo toda la
energía libre que posee con lo cual su entropía se maximiza. Si un sistema se halla en
las cercanías del equilibrio, sus tendencias espontáneas e irreversibles lo son hacia el
equilibrio. Esta visión formulada por algunos autores en relación a la administración, es
el cambio de las estructuras para adaptarse a nuevos sistemas, de modo que le permita
la configuración del patrón de un sistema y a su vez el flujo de energía y recursos a través
del mismo.
Meyer y Davis, proponen brindar un marco de referencia para la gestión, sustentado
en las nociones de evolución y capacidad de adaptación, antes que en las de ingeniería
y eficiencia, si bien estas dos últimas son requisitos básicos. Muchas empresas pregonan
su favorable posición frente al cambio, aunque solo buscan “la” respuesta a su
pregunta y no les agradan las sorpresas. Los nuevos enfoques del management deben
orientarse a la creación de empresas capaces de adaptarse continuamente. Esta adaptación
es vital para poder sobrevivir a la paradoja existente entre continuidad y caos. El
éxito en un ambiente tecnológico requiere periódicos cambios por parte de las empresas
entre estos dos polos. Hayes R., de la Universidad de Harvard y Maidique Modesto,
de la Universidad de Stanford plantean seis aspectos o categorías de éxito en las organizaciones
que se debaten en la búsqueda de un equilibrio:
1) Concentración en el negocio
2) Adaptabilidad
3) Cohesión organizacional
4) Cultura emprendedora
5) Sentido de integridad
6) Alta gerencia interactiva e involucrada.
Ninguna empresa muestra excelencia en cada una de estas categorías a la vez y
ni aun las menos exitosas poseen una falta total de ellas. 6
Si bien todos estos conceptos son importantes, el concepto de adaptabilidad es
aquel que mejor relaciona las tecnologías y las empresas en esta época de complejidades.
6
Robert H. Hayes. Modesto A. Maidique. The art of High-technology Management. Sloan Management Review.
Pag. 17. 1984
216
“Hay que permanecer atento para detectar cuándo empiezan los pequeños cambios
y estar así mejor preparado para el gran cambio que puede llegar a producirse”…
“Debía admitir que el mayor inhibidor del cambio se encuentra dentro de uno mismo,
y que nada puede mejorar mientras no cambie uno mismo.” 7
5.- ¿Qué es la bio-tecnología?
La bio-tecnología es un término que aparece en el siglo XIX pero los procedimientos
que para esa época se definían como bio-tecnológicos no lo son bajo los términos
actuales.
El concepto actual de bio-tecnología se inicia en 1953 con el descubrimiento del
ADN por Crick, Francis y Watson, James.
Hablar de bio-tecnología hace referencia al estudio de los métodos empleados:
el estudio de la secuencia, estructura, función y regulación del genoma, basado en técnicas
especificas en el nivel celular y molecular, de gran precisión que permiten la explotación
efectiva de los procesos biológicos, como la transmisión de las propiedades de un
gen de cierto organismo a otro8 , para la producción de bienes y servicios de interés humano.
La bio-tecnología hoy es disruptiva es decir tiene la capacidad de revolucionar la
estructura y organización de varios sectores de la economía.
El impacto de la bio-tecnología en la sociedad se ha visto incrementado en la última
década. Gracias a ella se ha posibilitado la utilización de microorganismos y células
animales y vegetales en la industria, logrando que las producciones de bienes y servicios
sean de más alta calidad y salvaguardando el medio ambiente.
Según estudios que ha realizado la Oficina de Evaluación Tecnológica de E.E.U.U.,
ratificados por el Consejo Europeo de Competitividad, la bio-tecnología es actualmente
el sector que ostenta la más rápida expansión a nivel mundial: “en el siglo XXI habrá siete
industrias de punta: la bio-tecnología, la informática, la microelectrónica, las telecomunicaciones,
la robótica, la industria de nuevos materiales y la aviación civil, los cuales
dependen de un nuevo factor de producción llamado conocimiento” (Gómez, 1997).
Se trata de una transformación tecnológica de tanta magnitud que podría superar
el descubrimiento de la electricidad. Por eso, tendrán amplísimas ventajas sobre sus
competidores aquellos que estén verdaderamente preparados y tengan dominio de estas
nuevas técnicas.
Para que la bio-tecnología no sea tan solo una expectativa, es prioritario el desarrollo
de marcos conceptuales y metodologías e interacciones interdisciplinarias que
permitan hacer de ella una ventaja competitiva. Significa explicitar un modelo que interprete
la relación entre lo tecnológico, lo biológico y la gestión, para fijar las bases
conceptuales y asumir esta mutua relación, que conciba una dinámica explícita denominada
bio-gestión.
David King, principal asesor científico del gobierno del Reino Unido, comparte la
opinión que la clave del éxito está en invertir en tecnologías e innovaciones disconti-
7 Spencer Johnson, M.D ¿Quién se ha llevado mi queso? Empresa XXI. España 2001
8 http://www.som.cranfield.ac.uk/som/news/manfocus/content20.asp
217

nuas. Como ya se planteó anteriormente al hablar de la dicotomía entre tecnología y
clientes, el punto de partida es un producto que no satisfaga las necesidades de la mayoría
de los clientes pero que despierten el interés de algunos hasta lograr que cambien
o adopten otro comportamiento, para luego atraer gradualmente a los clientes en forma
masiva.
6.- ¿Qué es la bio-gestión o el bio-management?
Este concepto de bio-tecnología se ha ido entrelazando con otras áreas de investigación
relacionadas con la técnica, la política, la economía, la gestión, la ética, la educación,
lo científico y lo legal.
Para lograr que la bio-tecnología impacte significativamente en la economía y en
el desarrollo tecnológico de un país, es necesario establecer una verdadera cultura que
abarque la institucionalización del conocimiento, la formación integral de investigadores
y técnicos, y el montaje de empresas con tecnologías y ciencias apropiadas vinculadas
con el sector privado. Para la consecución de esto último, se deben implantar ciertos
mecanismos y acciones que eviten la pérdida de competitividad, que fortalezcan la
investigación y la generación de negocios, ya que este es uno de los sectores nacientes
de la economía y debe constituirse en innovador por excelencia.
Dado que los elementos de gestión se encuentran presentes en los distintos ámbitos
de desarrollo político, económico y cultural de la sociedad, es imperativo concretar
aspectos de común acuerdo sobre su significado (Avalos, 1990). No hay definiciones
canónicas en la literatura sobre la gestión y sus distintos componentes, aunque sí hay
bases conceptuales debidamente estructuradas que plantean aplicaciones e interpretaciones
para ser tomadas de referencia en cada contexto específico.
Han surgido en las últimas décadas desarrollos puntuales en gestión, entre los
cuales podemos citar algunos métodos de planeamiento, el TQM (Total Quality Management),
el JIT (Justo a tiempo), el Empowerment, el Benchmarking, los Círculos de calidad,
la Reingeniería, y otras técnicas, que pueden tener mayor o menor impacto desde
el punto de vista de la biotecnología, y que hacen énfasis en la solución de problemas
particulares de una organización, siendo su mayor virtud la de sistematizar el conocimiento
científico y técnico con el objeto de conducir racionalmente a las organizaciones
hacia el logro de resultados eficaces.
En el desarrollo de la bio-tecnología como en el de la gestión, se fortifica cada
vez más la relación entre los aspectos tecnológicos y los conceptos biológicos. Tanto el
surgimiento de la bio-tecnología como la aplicación de sistemas vivos en los procesos
tecnológicos, plantea un desarrollo esencialmente en términos del componente duro
del paquete tecnológico, quedando en general excluidos los elementos de gestión, que
en este caso se relacionan con la tecnología blanda, los cuales deberían abordarse en
forma simultánea, ya que es este último componente el que precisamente determina el
éxito en la competitividad respecto de los productos bio-tecnológicos (Guevara y Castellanos,
2000).
Actualmente, la relación entre la biología y la gestión fluctúa entre interpretaciones
extremas, que van desde ser algo evidente para algunos académicos, investigadores
e industriales, hasta llegar a ser simplemente no reconocida en otros ámbitos.
La Bio-gestión surge como consecuencia de ser reconocida la interacción explíci-
218
ta entre la biología y la gestión. Se propone la integración en un contexto holístico extendido
de los diferentes aspectos de las teorías administrativas con los sistemas y conceptos
de las ciencias biológicas.
La Bio-gestión se proyecta como un eslabón inevitable en la cadena que busca
aplicar los conceptos de lo biológico interdisciplinario para concebir bienes y servicios
de calidad, a partir de las necesidades individuales y sociales haciendo uso de la tecnología.
Dentro de un modelo de gestión la Escuela de Negocios de Cranfield, habla de
“bio-gestión” o “bio-management” para definir los aspectos del management relacionados
con el diseño de organizaciones efectivas para la creación de nuevos productos
basados en la bio-tecnología.
De acuerdo a lo planteado por Palie Smart de la escuela de Negocios de Cranfield9
, los principales desafíos del bio-management son:
1) Gestión del cambio institucional:
a. Mejorar y coordinar las prácticas legales, impositivas y de propiedad intelectual,
entre otras.
b. Fomentar la confianza del público.
c. Invertir en investigaciones de alto impacto.
2) Gestión de innovación:
a. Manejar el cambiante centro de creación de valor en las redes de abastecimiento.
b. Desarrollar tecnologías disruptivas y fomentar la invención y producción conjunta
entre empresas.
c. Emplear gerentes experimentados en la comercialización de productos biotecnológicos.
d. Fomentar una dinámica de trabajo transdisciplinaria.
e. Otorgar licencias de las plataformas tecnológicas genéricas.
3) Bio-fabricación:
a. Dar los pasos de transición entre la investigación, el desarrollo y la comercialización.
b. Seleccionar estrategias de crecimiento y ecología industrial.
4) Conocimiento y habilidades híbridas:
a. Mantener una sólida base científica.
b. Desarrollar capacidades emprendedoras y de gestión.
c. Entender los cambios de los procesos.
9 Palie Smart. Bio-Management op.cit
219

Encuadre de trabajo posible para el bio-management según la Escuela de Negocios
de Cranfield.
7.- Los desafíos del G&G (Genoma – Gestión)
La propuesta de un modelo de Gerencia Genética se estructura en una metáfora
que busca relacionar la naturaleza de las funciones de codificación, transmisión y almacenamiento
de la información genética y llevarla a los procesos de gestión y dirección
de las organizaciones. El sistema genético que maneja la información de un organismo,
define a la metáfora como un signo o conjunto de signos que son los que impulsan la
acción, que a su vez es posible tomarlo como modelo para la toma de decisiones en condiciones
de incertidumbre de la organización (Montoya, Alexandra; 1999).
Lo importante de la metáfora genética radica en la posibilidad de producir un
cambio cultural en la organización, pasando de los enfoques verticales y dominantes a
los participativos, motivadores y más eficientes. Procura, además, que la mayor cantidad
de información principal esté a disposición de los empleados, para que estos puedan tomar
decisiones y procurar los cambios que le permitan crecer a la organización de acuerdo
a las condiciones del ambiente.
Por otro lado, para cambiar su presencia externa en productos, servicios e imagen
publicitaria, entre otros, las organizaciones deben hacerlo mediante técnicas de
aprendizaje. Peter Senge, dice que una organización que aprende puede desarrollarse
mejor, y que esta virtud está dada por la naturaleza de las células, plasmándose en
transformaciones genéticas adaptativas y de autoaprendizaje.
220
8.- Los principales retos de la Bio-Gestión para lograr el éxito de la tecnología
La gestión tecnológica, según Zoltán (1993), puede ser concebida bajo dos dimensiones:
1. Macro, entendida como políticas gubernamentales para la innovación y el desarrollo
tecnológico.
2. Micro, compuesta por el conjunto de decisiones empresariales que abarcan las
decisiones técnico-gerenciales que se relacionan con la selección, negociación,
adaptación, transferencia, utilización y asimilación de tecnologías y que debe
promover, mediante el estímulo innovador, la generación de capacidades tecnológicas
locales.
Para producir un impacto real, las organizaciones deben prepararse para esta inserción
de la bio-tecnología en el desarrollo industrial y económico, en la efectiva administración
de la tecnología a fin de asimilar, adaptarse y generar conocimientos que les
permitan contribuir al mejoramiento del nivel de vida de la comunidad y elevar su competitividad.
Esto significa, que la dimensión micro sea sensible y participe de manera articulada
con la macro en todos los niveles de gestión.
Guevara y Castellanos (2000), al evaluar los componentes del paquete tecnológico
en la bio-tecnología, han concluido que existe una concepción generalizada en la
universidad y en el sector productivo, acerca de que las variables clave para el desarrollo
tecnológico y comercial están dadas por aspectos como la tecnología de equipo y su
renovación periódica. Es decir, que la bio-tecnología evoluciona prácticamente sólo por
la relación del concepto biológico a la tecnología dura, entendida ésta como los conocimientos
aplicados y relacionados con la práctica productiva a fin de obtener un producto
o servicio que satisfaga las expectativas del cliente sea este, usuario o consumidor,
representada por elementos tangibles como maquinaria, equipos, procesos, insumos y
productos; así como know-how de producción (conocimiento aplicado al proceso productivo).
Este mismo estudio también demostró que al profundizar en la forma como se
generan los procesos productivos y sus innovaciones, esta clase de bio-tecnología (dura)
se ve subordinada a las particularidades organizacionales de la empresa, desarrolladas
desde la tecnología blanda, entendiéndose como tal, los conocimientos aplicados a la
forma y metodología que emplea la organización para realizar sus operaciones, los conocimientos
aplicados al direccionamiento de la organización, como así también a la administración
de los recursos que posee, con el objeto de obtener un producto o servicio
que satisfaga las necesidades del cliente. Ello implica que variables como: Estructura organizacional,
planeamiento, cultura organizacional, marketing, gestión de los recursos
humanos y el uso de la información, entre otras, deben ser prioritarias para el éxito de
un proceso bio-tecnológico que pretenda ser competitivo en el mercado.
Sin bien es evidente que la biotecnología es un área transversal a diferentes sectores
productivos, que se caracteriza por un elemento común: la aplicación de los sistemas
biológicos, no es posible asumir que su forma de administración o gestión tome
modelos de otros sectores para ser implementados en su desarrollo. Varios autores han
coincidido en señalar que los procesos bio-tecnológicos son posibles de realizar sólo si
son permanentes la innovación y la transferencia de tecnología, administrados de manera
adecuada.
221

En los procesos de transferencia tecnológica, se han encontrado problemas como:
cuantificación inadecuada del costo y uso de la tecnología
caracterización insuficiente de la naturaleza de la tecnología
falta de capacidad de asimilación y negociación de tecnologías en el sector
productivo
debilidad de la interacción entre el desarrollo tecnológico y el científico.
falta de autonomía para la toma de decisiones en materia tecnológica.
Puede mencionarse además, que el problema del factor humano idóneo para los
nuevos retos de la bio-tecnología, orientado hasta hoy por las particularidades de su
componente duro, debe retomar los elementos de gestión, para viabilizar la generación
de un nuevo tipo de científicos que no sólo se especialicen en ciencia y tecnología, sino
también que tengan un entendimiento mayor del mundo de los negocios.
Sin lugar a dudas, este es uno de los retos para la comunidad científica, y sobre
el cual las naciones, sus gobernantes y las empresas deben trabajar para fortalecer la capacidad
de gestión tecnológica y la comercialización de productos con alta tecnología.
Así se logrará que los científicos no solamente sean productores de conocimiento, sino
participantes en el proceso industrial en las tareas de selección, negociación, implantación
y transferencia de tecnologías. Es decir, participar no sólo en las primeras dos etapas
de los ciclos de evolución económica antes mencionados, sino también en la tercera
etapa donde la tecnología es utilizada por la empresa para mejorar su rendimiento.
9.- Empresas pioneras en bio-gestión y en bio-tecnología
La estrategia más importante a la cual se inclinan la mayoría de las empresas que
están siendo pioneras en bio-tecnología es desarrollar un modo de operación basado en
el descubrimiento y aplicación en forma conjunta, es decir, usar modelos de organización
en red.
Un gran número de industrias ha sufrido cambios drásticos en sus procesos productivos
como consecuencia de la nueva bio-tecnología, tendiendo cada vez más a la innovación
y la modificación de la tecnología utilizada.
Son ejemplo de ello la industria farmacéutica, en la producción de inmunoproteínas,
enzimas, antibióticos, hormonas y nuevos fármacos proteicos y no proteicos; la
industria de alimentos, en la elaboración de derivados lácteos, helados, gelatinas, edulcorantes,
el pan, el vino y la cerveza, donde se emplean levaduras modificadas por la ingeniería
genética; la industria química, en la producción de bio-fertilizantes, bio-pesticidas
y bio-polímeros; en la fabricación a gran escala de productos para animales y
humanos por medio de microorganismos que son usados para la producción de proteínas;
la agricultura y la ganadería en el campo de la reproducción vegetal y animal, la
nutrición, el crecimiento y el mejoramiento genético de las especies; la generación de
energía con los bio-combustibles; la minería en el recupero y extracción secundaria y/o
terciaria de las inmensas reservas de petróleo del subsuelo y, en el campo del medioambiente,
con la utilización de la biorremediación (Montoya, 1990, Botero e Ibagón, 1990,
Guevara, 1999).
222
10.- La Era Bio
10.1.- Bio-ética
Durante 1970, el Dr. Van Renesselaer Potter II de la Escuela Médica de la Universidad
de Wisconsin, propuso una nueva disciplina llamada Bio-ética. Según Potter, la
bio-ética sirve para tender un puente entre las disciplinas (ciencia y humanística; ciencia
y ética) así como también al futuro, es decir para desarrollar éticas hacia la naturaleza.
Dentro de los negocios, autores como Hansen, D. y Mowen, M., plantean que el
tema de la ética ha recibido mayor atención en los últimos tiempos. Se debate su enseñanza
en las carreras de administración y contabilidad, ya que si bien es un concepto
que se lo ha considerado siempre como implícito en los temas administrativos y contables,
se debería incluir explícitamente en cada uno de ellos.
Al hablar de comportamiento ético se debe incluir toda acción correcta, propia y
justa. Muchas veces la definición de estos términos varía según la cultura de cada país,
región o corporación, pero en todo ambiente ético debe considerarse la idea central de
que todo individuo de cualquier grupo tiene alguna responsabilidad sobre el bienestar
del resto. “Las empresas con un estricto código ético pueden crear una fuerte lealtad
entre clientes y empleados. Si bien los que mienten y engañan pueden salirse con la suya
en ocasiones, sus victorias suelen ser de corto plazo.” 10
Usualmente las empresas establecen ciertas normas o pautas de comportamiento
para sus empleados relacionadas con cuestiones éticas, al igual que asociaciones profesionales
que enmarcan las distintas profesiones y su posición frente a este tipo de
cuestiones. Pero, ¿Un comportamiento o conducta ética se logra si se sigue como una
receta de cocina, como si se tratara de un ingrediente más en nuestro accionar profesional?
o, ¿no debería ser el resultante de un proceso que comienza desde el primer día
como estudiante de una carrera universitaria? Esta posición se une a lo mencionado por
Roger M. Boisjoly, un ingeniero, quien recomendó el no lanzamiento del famoso Challenger
señalando que “la lección mas valiosa que había aprendido de la práctica de una
conducta ética durante su carrera de 27 años de ingeniero en la industria aeroespacial
es que nosotros, como individuos, somos la suma resultante de cada confrontación ética
que hemos vivido desde el principio de nuestras carreras” 11
Como plantean Hansen y Mowen como conclusión a este tema “El código de conducta
alienta a los contadores no solo a actuar con ética, sino a expresar sus preocupaciones
éticas a las partes apropiadas” 12 .
10.2.- Bio-educación
Previamente se habló de ética, ahora es el turno de la educación. Fernando Savater
menciona que se puede dar una complementariedad entre la herencia biológica y la
cultural. “La genética nos predispone a llegar a ser humanos pero sólo por medio de la
educación y la convivencia social conseguimos efectivamente serlo” 13 .
10
Don R. Hansen y Maryanne M Mowen Administración de costos. International Thomson Editores, S.A. de C.V
México. 1996. Pag 15-18.
11
Roger M. Boisjoly, Personal Integrity and Accountabilitiy, Accounting Horizons, marzo 1993. Pag. 59-69.
12
Hansen y Mowen. Op Cit. Pagina 18.
13
Fernando Savater. El valor de educar. Ed. Ariel. España. 2004. pagina 37
223

Si bien es posible enlazar la nueva gestión con la evolución biológica en esta era
molecular, también es importante tener en cuenta el proceso de aprendizaje que pueden
llevar a cabo los individuos y las organizaciones para poder sobrellevar esta era disruptiva
y convergente, esta era de continuidad y caos. Peter Senge habla de las organizaciones
de aprendizaje y que las dificultades de la era de la complejidad no se podrán
resolver con líderes aislados, sino que será necesaria una combinación de diferentes personas,
con diferentes rangos y ubicaciones dentro de las organizaciones14 .
La supervivencia humana en medio de recursos naturales en disminución es la
preocupación principal. Si los seres humanos deben sobrevivir, entonces una de las herramientas
de gerencia más importantes es la educación. ¿Qué definición podemos encontrar
de bio-educación?
La bio-educación o la educación de la vida, consiste en las experiencias en el área
que promueven el bio-desarrollo. Estas experiencias de diversos tipos permiten acercar
a los estudiantes a los desafíos de la vida con una fuerte motivación para lograr el éxito.
Se mencionó previamente, por un lado la importancia de la participación de los
científicos en el proceso industrial, y por otro la necesidad de una gerencia interactiva
e involucrada con la tecnología; pero para que esto se logre es necesario que desde la
educación se trabaje en ello. Muchos debaten que existe una escasa comprensión y concordancia
entre los científicos y los responsables de la toma de decisiones en las organizaciones.
Las razones son diversas y complejas, aunque indudablemente una de las razones
más importante se basa en la escasez de contenidos curriculares que apunten a la
interdisciplinariedad. Los administradores de empresas surgen de sistemas académicos
donde se le da prioridad a la economía, lo legal, lo gerencial, y por otro lado los científicos
son más entrenados en aspectos biológicos y los pasos en el desarrollo de las ciencias,
pero escaso es lo que estudian dentro de sus curriculas sobre ciencias sociales, economía
y humanidad. Esto conduce a muchos problemas de comunicación entre ambas
partes, y la educación debe ser considerada el “puente” que permita unirlas. Este tipo
de plan de estudios no apunta a convertir a los científicos-biólogos en administradores
ni a los administradores en biólogos, pero si apunta a incorporar aquellos aspectos de
instrucción biológica, económica y social relevantes en la toma de decisiones.
En el orden de promover una mejor comprensión recíproca entre biólogos y administradores
de las organizaciones y para preparar a ambos grupos a enfrentar los
cambios bio-tecnológicos de las próximas décadas adecuadamente, se deben tener en
cuenta tres aspectos básicos: 1) la necesidad de tener información biológica y técnica
disponible y adecuada, 2) la necesidad de una educación más apropiada y accesible, 3)
la necesidad de una participación más activa en el conocimiento por parte de ambos sectores.
En el encuentro sobre bio-educación celebrado en Río en el 2004, Giordan, André
de la Universidad de Ginebra, planteó su preocupación (en el caso de Europa) por
la falta de preparación en materia de biología y educación ambiental de los estudiantes,
e instó a repensar la currícula y la pedagogía universitaria en materia de bio-educación15
.
14 Peter M. Senge. Fundación Peter Drucker. El líder del futuro, Ed. Deusto, España, 1996. Capitulo 5.
15 André Giordan fue uno de los promotores de la educación ambiental quien trabajó para la UNESCO y el UNEP
(programa del ambiente de Naciones Unidas) en todo el tema de educación para el desarrollo sustentable.
224
Se debe reflexionar que estudiantes y profesores son los beneficiarios de un modelo
bio-educacional, además ellos son importantes contribuyentes en el ecosistema
bio-educacional de las instituciones y de la comunidad en general.
“La educación es lo que sobrevive cuando todo lo que se ha aprendido
se ha olvidado”. Burhus Frederic Skimmer
11.- Conclusión
La información de los genomas cambiará las reglas de juego por completo. Así
como el idioma digital cambió nuestra manera de escuchar música, trabajar o comunicarnos,
la habilidad para alterar formas vivientes modificará nuestro estilo de vida de
manera fundamental.
Un desarrollo que realizó la compañía Dupont, cuyos expertos tomaron una mazorca
de maíz, modificaron su código genético y llegaron a producir, en vez de algo comestible,
una fibra poliéster que se siente como seda... Ya estamos cultivando poliéster
en maíz, ya estamos cultivando vacunas contra el cólera en árboles de plátano, ya estamos
cultivando seda que producía una araña dentro de la leche de una cabra, y todo
eso lo estamos haciendo de la misma manera en que se modifica el código digital en la
electrónica. Eso será lo que va a empujar a la economía mundial.
Nuestro futuro y el de las generaciones venideras dependen de entender que la
economía global está impulsada por la bio-tecnología. Los países y los individuos pueden
subirse a las nuevas y poderosas olas de cambios o quedar sepultados por ellas.
Sin lugar a dudas en todo este volátil proceso de cambio es necesario contar con
herramientas educativas apropiadas para poder tomar decisiones que apunten a una
economía global sustentable, de lo contrario...
“Hasta que no haya muerto el último árbol y haya sido envenenado el
último río y se haya pescado el último pez no nos daremos cuenta de
que no podemos comernos el dinero”.
Jefe indígena americano. 16
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COMBINACIÓN DE BASE DE DATOS
MEDIANTE HERRAMIENTAS
INFORMÁTICAS OLAP – ERP EN COSTOS.
RICARDO LAPORTA POMI*
Universidad Católica del Uruguay
email: laportac@adinet.com.uy
*Contador Público, Licenciado en Administración en la Udelar (1966)
Pr. Titular de Costos (Contabilidad III y V) y Gestión en Costos (Contabilidad VII) en la Facultad de Ciencias
Empresariales de la Universidad Católica D.A. Larrañaga (Uruguay) en las carreras de Contador Público,
Licenciado en Administración y Economía.

RESUMEN
La necesidad de información apropiada, en tiempo y en forma, para la toma de
decisiones, es una exigencia creciente entre las organizaciones. En ocasiones, inclusive,
constituye la “ventaja estratégica” que permite alcanzar el éxito de los emprendimientos
y proyectos.
Los diversos sistemas informáticos (SI) de una empresa registran y procesan una
cantidad considerable de datos respecto de las transacciones efectuadas, por lo que se
torna imprescindible una integración y nacionalización de los mismos, que brinde información
apropiada y oportuna, como soporte flexible para la toma de decisiones que
aseguren una eficiente y eficaz gestión empresarial. Con el registro, procesamiento y
acumulación de información se adquiere conocimiento, mediante el cual, se logran ventajas
competitivas y mejoras de gestión. Finalmente, el avance e integración de conocimientos
da lugar a la sabiduría, aspecto que hace la diferencia entre las empresas líderes
y exitosas en su desempeño.
Este trabajo tiene por objeto ilustrar acerca de:
- la importancia de la TI en la gestión empresarial;
- los aportes resultantes de la creación de base de datos (datawarehouse) y
- su administración y procesamiento combinado mediante herramientas OLAP en
combinación con ERP en COSTOS.
Palabras claves: Datos – Información - Conocimiento – Olap – Datawarehouse -
ERP en Costos.
ÁREA TEMÁTICA
Los Costos y la Gestión del Conocimiento
1. Introducción
Desde el inicio de la era de la computación las organizaciones han usado los datos
desde sus sistemas operacionales para atender sus necesidades de información. Algunas
proporcionan acceso directo a la información contenida dentro de las aplicaciones
operacionales. Otras, han extraído los datos desde sus bases de datos operacionales
para combinarlos de varias formas no estructuradas, en su intento por atender a los
usuarios en sus necesidades de información.
Ambos métodos han evolucionado a través del tiempo y ahora las organizaciones
manejan datos aislados e incompletos, sobre los cuales, en la mayoría de las veces,
se toman importantes decisiones.
La gestión administrativa reconoce que una manera de elevar su eficiencia está
en hacer el mejor uso de los recursos de información que ya existen dentro de la organización.
Sin embargo, a pesar de que esto se viene intentando desde hace muchos
años, no se tiene todavía un uso efectivo de los mismos.
228
La razón principal es la manera en que han evolucionado las computadoras, basadas
en las tecnologías de información y los sistemas. La mayoría de las organizaciones
hacen lo posible por conseguir buena información, pero el logro de ese objetivo depende,
fundamentalmente, tanto de su arquitectura actual, como del hardware y software.
El datawarehouse es actualmente el centro de atención de las grandes instituciones,
porque provee un ambiente para que las organizaciones hagan un mejor uso de la
información que está siendo registrada por las diversas aplicaciones operacionales.
La ley de Moore sostiene que el poder de procesamiento de datos se duplica cada
18 meses, mientras que el costo permanece constante.
Según Henderson & Porter (1998): “La estrategia envuelve todo y requiere compromiso,
involucramiento y dedicación por parte de toda la organización. La incapacidad
de cualquier competidor en reaccionar, reorganizar y distribuir sus propios recursos
contra un movimiento estratégico de un rival, puede cambiar radicalmente todo el relacionamiento
competitivo”.
Esto demuestra la complejidad y el análisis riguroso que debe ser hecho antes de
decidir sobre cualquier tipo de inversión en tecnología. Henderson & Porter (1998), además,
citan cinco elementos que consideran básicos para la competitividad estratégica y
que para ellos van más allá de los requisitos básicos para encarar cualquier inversión:
a. Capacidad de comprender el comportamiento competitivo como un sistema
en el cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactúan continuamente;
b. Capacidad de usar esa comprensión para predecir cómo el dato de un movimiento
estratégico va a alterar el equilibrio competitivo;
c. Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos aunque
los beneficios resultantes sólo surjan a largo plazo;
d. Capacidad de prever riesgos y ganancias con exactitud y certeza suficientes
para justificar la inversión correspondiente;
e. Disposición para actuar.
Muchos ejecutivos afirman que todo proyecto de inversión en TI debe ser acompañado
de un análisis costo/beneficio, o cuando los beneficios son intangibles, de una
lista cualitativa de los beneficios estratégicos esperados que, en algún momento, se convertirán
o auxiliarán en el logro de los objetivos de la organización o en resultados financieros
cuantificables.
2. Visión sistémica de la empresa y de los sistemas de información.
La empresa puede ser vista como un sistema, es decir, como un “conjunto de elementos
interdependientes, como un conjunto organizado, como partes que interactúan
formando un todo unitario y complejo” utilizando un concepto enunciado por Bio
(1985).
El conjunto empresa puede ser desagregado en partes o subsistemas, existiendo
varias formas de efectuar tal descomposición. Peleias (2002) desagrega la empresa en
los siguientes subsistemas:
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- Institucional: conformado por la misión, creencias y valores de la organización;
- Gestión: comprende el proceso de gestión, divido en las etapas de planeamiento, ejecución
y control;
- Organización: se refiere a la estructura organizacional adoptada y a la delegación de
autoridad resultante;
- Psico-socio-político-cultural: refleja el comportamiento de los integrantes de la organización,
considerando sus factores personales y comportamentales;
- Producción físico-operacional: donde ocurren las transacciones y
- Información: instrumento de soporte al proceso de gestión concebido a la luz de las
directivas y políticas emanadas de este proceso.
La información adecuada para el cumplimiento de los objetivos depende, por
tanto, no solamente de la disponibilidad de datos, si no también de cómo son recolectados,
almacenados e interpretados y en este proceso tenemos tecnología y personas involucradas.
3. Clasificación de los sistemas de información.-
Los sistemas de información se han dividido de acuerdo al siguiente esquema:
Sistemas Estratégicos, orientados a soportar la toma de decisiones, facilitan la labor
de la dirección, proporcionándole un soporte básico, aportando mejor información
para la toma de decisiones. Se caracterizan porque son sistemas sin carga periódica de
trabajo, es decir, su utilización no es predecible, en contraposición a los que se utilizan
en forma periódica. Se destacan entre estos sistemas: los Sistemas de Información Gerencial
(MIS), Sistemas de Información Ejecutivos (EIS), Sistemas de Información Georeferencial
(GIS), Sistemas de Simulación de Negocios (BIS y que en la práctica son sistemas
expertos o de Inteligencia Artificial (AI).
Sistemas Tácticos, diseñados para soportar las actividades de coordinación de actividades
y manejo de documentación, definidos para facilitar consultas sobre información
almacenada en el sistema, proporcionar informes y en resumen, facilitar la gestión,
independiente de la información por parte de los niveles intermedios de la organización.
Se destacan entre ellos: los Sistemas Ofimáticos (OA), Sistemas de Transmisión de
Mensajería (Correo electrónico y Servidor de fax), coordinación y control de tareas
(Work Flow) y tratamiento de documentos (Imagen, Trámite y Bases de Datos Documentales).
Sistemas Técnico - Operativos, que cubren el núcleo de operaciones tradicionales
de captura masiva de datos (Data Entry) y servicios básicos de tratamiento de datos, con
tareas predefinidas (contabilidad, facturación, almacén, costos, presupuesto, personal y
otros sistemas administrativos). Estos sistemas están evolucionando con la irrupción de
censores, autómatas, sistemas multimedia, bases de datos relacionales más avanzadas y
datawarehousing.
Sistemas Interinstitucionales, este último nivel de sistemas de información recién
está surgiendo. Es consecuencia del desarrollo organizacional orientado a un mercado
de carácter global, el cual obliga a pensar e implementar estructuras de comunicación
más estrechas entre la organización y el mercado (Empresa Extendida, Organización Inteligente
e Integración Organizacional), todo esto a partir de la generalización de las redes
informáticas de alcance nacional y global (INTERNET), que se convierten en vehículo
230
de comunicación entre la organización y el mercado, no importa dónde esté la organización
(INTRANET), el mercado de la institución (EXTRANET) y el mercado (Red Global).
Cuadro No 1: Clasificación de los Sistemas de Información
La tecnología datawarehousing basa sus conceptos y diferencias entre dos tipos
fundamentales de sistemas de información en todas las organizaciones: los sistemas técnico
- operacionales y los sistemas estratégicos para el soporte de decisiones.
Por su parte, Arima clasifica los sistemas de información de acuerdo con el nivel
gerencial al que se destina: en la base de la pirámide están los sistemas de informaciones
operacionales, seguidos por los sistemas de informaciones gerenciales y en la cima
de la pirámide los sistemas de información estratégicos.
Los sistemas de informaciones operacionales son los sistemas destinados a dar soporte
al propio funcionamiento físico-operacional de las diversas áreas de la empresa.
Como ejemplo tenemos los sistemas de facturación, costos, stocks, contabilidad, etc. Son
características de los sistemas de informaciones operacionales:
• Son estructurados en cuanto a sus decisiones;
• Son estandarizados y repetitivos en cuanto a su funcionamiento;
• Mantienen garantía en la exactitud de los datos;
• Tienen relativa falta de flexibilidad en la generación de informaciones;
• Son basados, normalmente, en datos internos de la organización; generan reportes
de control operativo y en algunos casos, hasta gerencial.
Los sistemas de informaciones gerenciales ya presentan un grado más elaborado
de información, como ser los sistemas de proyección de ventas, gestión de costos, administración
de la producción, etc. y destaca las siguientes características:
• Son semi-estructurados en términos de toma de decisiones;
231

• Son “customizados”, esto es, ajustados a las necesidades de las áreas funcionales
como ventas, finanzas, producción, etc., pudiendo ser o no repetitivos;
• En consecuencia, son poco flexibles en la generación de información;
• En sus proyecciones pueden usar modelos e informaciones subjetivas;
• Permiten consultas diversas;
• Admiten generalmente entrada o carga de datos;
• Son integrados a las funciones de negocio;
• Se basan en datos internos e externos de la organización;
• Generan informaciones tanto analítica como sintética.
Los sistemas de informaciones estratégicos se destinan a los niveles altos de la organización.
Algunas de las características de estos sistemas son:
• Tienen tendencia a no estructurar problemas específicos relacionados con niveles
gerenciales altos;
• Utilizan modelos y técnicas analíticas en conjunto con métodos tradicionales
de acceso y recuperación de datos;
• Son orientados por dispositivos que facilitan el uso del computador por personas
no especializadas y ajenas al ambiente TI, permitiendo que el proceso
decisorio sea realizado de forma simple y rápida;
• Da mayor énfasis a la flexibilidad y a la adaptabilidad de cambios en el entorno
y en el proceso decisorio del usuario, operando con situaciones diferentes;
• Deben ser individualizados para cada tomador de decisión;
• Deben ser comunicativos, siendo que la cualidad del diálogo pasa a ser un factor
preponderante en el uso del respectivo sistema;
• Deben ser interactivos y responder a cuestiones del tipo “what if” y análisis
de rentabilidad (trade- off).
Otros autores, como Landon y Landon, clasifican los sistemas TI en niveles estratégico,
gerencial, supervisión y operativo, según el esquema adjunto (ver Cuadro No. 2).
4. Datawerehouse.-
Un datawarehouse (almacén de datos) es una colección de datos en la cual se encuentra
la información de la organización en forma integrada, clasificada por atributos,
variante en el tiempo y no volátil, que se usa como soporte para el proceso de toma de
decisiones gerenciales.
Aunque diversas empresas y personas individuales logran comprender el enfoque
de un datawarehouse, la experiencia ha demostrado que existen muchas dificultades
potenciales.
232
Cuadro No. 2: Clasificación de los SI según Laundon y Laundon.
Reunir los elementos de datos apropiados desde diversas fuentes de aplicación
en un ambiente integral centralizado, simplifica el problema de acceso a la información
y en consecuencia, acelera el proceso de análisis, consultas y el menor tiempo de uso de
la información.
Las aplicaciones para soporte de decisiones basadas en un datawarehousing,
pueden hacer más práctica y fácil la explotación de datos para una mayor eficacia del
negocio, que no se logra cuando se usan sólo los datos que provienen de las aplicaciones
operacionales (que ayudan en la operación de la empresa en sus operaciones cotidianas),
en los que la información se obtiene realizando procesos independientes y muchas
veces complejos.
Un datawarehouse se crea al extraer datos desde una o más bases de datos de
aplicaciones operacionales. La data extraída es transformada para eliminar inconsistencias
y resumir si es necesario y luego cargadas en el datawarehouse. El proceso de transformar,
crear el detalle de tiempo variante, resumir y combinar los extractos de datos,
ayudan a crear el ambiente para el acceso a la información institucional. Este nuevo enfoque
ayuda a las personas individuales, en todos los niveles de la empresa, a efectuar
su toma de decisiones con más responsabilidad.
La innovación de la Tecnología de Información dentro de un ambiente datawarehousing
puede permitir a cualquier organización hacer un uso más óptimo de los datos,
como un ingrediente clave para un proceso de toma de decisiones más efectivo. Las
organizaciones tienen que aprovechar sus recursos de información para crear la información
de la operación del negocio, pero deben considerarse las estrategias tecnológicas
necesarias para la implementación de una arquitectura completa de datawarehouse.
233

Base de Datos Operacional Datawarehouse
Datos Operacionales Datos del negocio para Información
Orientado a la aplicación Orientado al sujeto
Actual Actual + histórico
Detallada Detallada + más resumida
Cambia continuamente Estable
El ingreso de datos en el datawarehouse viene desde el ambiente operacional
en casi todos los casos. El datawarehouse es siempre un almacén de datos transformados
y separados físicamente de la aplicación donde se encontraron los datos en el ambiente
operacional.
Características de los datawarehouse:
Orientado a Temas: Una primera característica del datawarehouse es que la información
se clasifica en base a los aspectos que son de interés para la empresa. Siendo así,
los datos tomados están en contraste con los clásicos procesos orientados a las aplicaciones.
En el cuadro No. 3 se muestra el contraste entre los dos tipos de orientaciones.
El ambiente operacional se diseña alrededor de las aplicaciones y funciones tales
como préstamos, ahorros, tarjeta bancaria y depósitos para una institución financiera.
Por ejemplo, una aplicación de ingreso de órdenes puede acceder a los datos sobre
clientes, productos y cuentas. La base de datos combina estos elementos en una estructura
que acomoda las necesidades de la aplicación.
234
Cuadro No. 3: Orientación clásica y orientación del datawarehouse.
En el ambiente datawarehousing se organiza alrededor de sujetos tales como
cliente, vendedor, producto y actividad. Por ejemplo, para un fabricante, éstos pueden
ser clientes, productos, proveedores y vendedores. Para una universidad pueden ser estudiantes,
clases y profesores. Para un hospital pueden ser pacientes, personal médico,
medicamentos, etc.
La alineación alrededor de las áreas de los temas afecta el diseño y la implementación
de los datos encontrados en el datawarehouse. Las principales áreas de los temas
influyen en la parte más importante de la estructura clave.
Transformación de Datos: Uno de los desafíos de cualquier implementación de
datawarehouse es el problema de transformar los datos. La transformación se encarga
de las inconsistencias entre los formatos de datos y la codificación que pueden existir
dentro de una base de datos única y que casi siempre existen cuando múltiples bases de
datos contribuyen al datawarehouse.
En el cuadro N° 4 se ilustra una forma de inconsistencia, en la cual el género se
codifica de manera diferente en tres bases de datos diferentes. Los procesos de transformación
de datos se desarrollan para direccionar estas inconsistencias.
Cuadro No. 4: Ejemplos de codificación diferentes.
La transformación de datos, también, se encarga de las inconsistencias en el contenido
de datos. Una vez que se toma la decisión sobre qué reglas de transformación serán
establecidas, deben crearse e incluirse las definiciones en las rutinas de transformación.
Se requiere una planificación cuidadosa y detallada para transformar datos inconsistentes
en conjuntos de datos conciliables y consistentes para cargarlos en el datawarehouse.
235

No volátil: Significa que los datos del datawarehouse son solamente de lectura,
no pudiendo ser actualizados por los usuarios.
La actualización de los datos se realiza por fuera de los sistemas operativos, ya
que estos requieren de un considerable trabajo a los efectos de mantener su integridad
y consistencia, aspecto que no ocurre en un datawarehouse. Por ejemplo: en un sistema
de contabilidad, los cambios registrados generan actualizaciones en datos relativos a los
saldos de las cuentas.
Variante en el tiempo: Está referido al hecho de que los datos en un datawarehouse
son históricos, es decir, se refiere a un momento específico, requiriendo, en consecuencia,
ser actualizados periódicamente.
Metadata: Otro aspecto de la arquitectura de datawarehouse es crear soporte a
la metadata. Metadata es la información sobre los datos que se alimenta, se transforma
y existe en el datawarehouse. Metadata es un concepto genérico, pero cada implementación
de la metadata usa técnicas y métodos específicos.
Estos métodos y técnicas son dependientes de los requerimientos de cada organización,
de las capacidades existentes y de los requerimientos de interfaces de usuario.
Hasta ahora no hay normas para la metadata, por lo que debe definirse desde el punto
de vista del software datawarehousing seleccionado para una implementación específica.
Típicamente, la metadata incluye los siguientes ítems:
• Las estructuras de datos que dan una visión de los datos al administrador de
datos.
• Las definiciones del sistema de registro desde el cual se construye el datawarehouse.
• Las especificaciones de transformaciones de datos que ocurren tal como la
fuente de datos se replica al datawarehouse.
• El modelo de datos del datawarehouse (es decir, los elementos de datos y sus
relaciones).
• Un registro de cuándo los nuevos elementos de datos se agregan al datawarehouse
y cuándo los elementos de datos antiguos se eliminan o se resumen.
• Los niveles de sumarización, el método de sumarización y las tablas de registros
de su datawarehouse.
Usos del Datawarehouse: Los datos operacionales y los datos del datawarehouse
son accedidos por usuarios que usan los datos de maneras diferentes:
236
Uso de Base de Datos Operacionales Uso de Datawarehouse
Muchos usuarios concurrentes Pocos usuarios concurrentes
Consultas predefinidas y actualizables Consultas complejas, frecuentemente
no anticipadas.
Cantidades pequeñas de datos Cantidades grandes de datos detallados
detallados
Requerimientos de respuesta Requerimientos de respuesta no críticos
inmediata
Data Mart:
Un datawarehouse como ya fue visto, engloba los datos de la organización como
un todo. Cuando estos datos están restringidos a una área de negocio o unidad administrativa
de la organización en particular, como, por ejemplo, marketing, ventas, costos,
finanzas, etc., se llama a este subconjunto del datamart.
Un datamart tiene todas las características de un datawarehouse, pero almacena
datos sobre apenas una parte de la empresa. Muchas veces los datamart son utilizados
como estrategia para lograr un objetivo mayor, que es construir un datawarehouse
corporativo.
Visualizando datos de un datawarehouse:
Los datos constantes de un banco de datos de un datawarehouse pueden ser visualizados
a partir de dos tipos de herramientas: Software OLAP o Data Mining.
5. Sistemas OLAP.
El cambio que propone la tecnología OLAP es en esencia una revisión del enfoque
que tradicionalmente se ha aplicado al desarrollo de los sistemas de apoyo a la toma
de decisiones y de análisis del negocio.
La concentración en los sistemas de información en las operaciones de la empresa,
dio lugar a sistemas especializados en el tratamiento eficiente y seguro de altos volúmenes
de transacciones cortas (facturación, movimientos de inventarios, etc.). Esto es
conocido como OLTP (On-Line Transaction Processing).
Pero dentro de la óptica de los sistemas dirigidos a OLTP, el soporte de las actividades
de análisis jugó un papel secundario, generalmente caracterizado por métodos
de trabajo que acceden en forma directa a la “base de datos” (la misma que está soportando
las operaciones on-line) con la finalidad de extraer y procesar la información.
Cuadro No. 5: Resumen de características sistemas OLAP
237

Este enfoque tiene tres consecuencias negativas sobre los resultados obtenidos:
• se recarga el ambiente que sostiene las aplicaciones de misión crítica de la empresa.
• se va en contra de los mecanismos de optimización de las “bases de datos”,
especialmente previstos para el trabajo transaccional.
• no se han desarrollado herramientas efectivas y específicas para la función de
análisis. Si bien han surgido varias propuestas aisladas, las limitaciones presentadas
por las mismas (en gran medida como consecuencia de los dos puntos
anteriores), no han permitido su difusión y aplicación práctica.
Lo más importante de la propuesta OLAP es que parte de un redimensionamiento
de la importancia del análisis de la información y plantea un conjunto de técnicas y
sistemas que rompen con la subordinación de este área al de las operaciones. Esa ruptura
se expresa en los siguientes elementos que la caracterizan:
• Un nuevo Modelo de Datos
• Desarrollo de Técnicas para el Análisis de Datos
• Extremadamente bajos tiempos de respuesta
• Alta accesibilidad a la información por parte de personas, sitios y medios
Modelo Multidimensional:
Tal vez, el principal obstáculo que puede encontrar una persona, al momento de
trabajar con una representación abstracta de una realidad que conoce bien es tener que
adaptarse a un modelo o forma de trabajo muy distante de cómo esa persona razona o
visualiza esa realidad.
El éxito de las planillas de cálculo se debe en gran medida a que su modelo de datos
en forma de grilla fue y es fácilmente aceptado. Los usuarios adoptan ese modelo en
forma natural porque les es cercano a la forma en que piensan o realizan su trabajo.
La estructuración de la información en una base de datos en un sistema OLTP persigue
fines técnicos muy específicos, orientados a que las aplicaciones (que mediatizan
entre esa compleja representación y el usuario) se ejecuten eficientemente.
Para que un usuario pueda trabajar en forma directa sobre la información, sin las
restricciones que plantea una aplicación específica es necesario presentar y organizar
esa información en una forma dirigida a las personas y no a los sistemas. Eso es lo que
se consigue a través del llamado Modelo Multidimensional.
Veamos un caso clásico.
Supongamos que un responsable
del área comercial de una empresa
necesita analizar las ventas. Un
modelo multidimensional clasifica
y cuantifica todos los elementos
que deben considerarse para
analizar un tema. Para este caso
podríamos tener como clasificación:
Fecha, Cliente, Producto,
Región geográfica y Vendedor Cuadro Nº 6: Modelos Multidimensionales
238
Y como medidas: Unidades, Venta, Costo y Resultado (ver cuadro No. 6).
Una forma simple de entender como se refleja cada hecho de la realidad en este
modelo es en forma de grilla, donde las columnas son clasificaciones o medidas y las
filas son cada uno de los hechos (en este ejemplo ventas). Cuadro No. 6: Modelos Multidimensionales
El modelo se completa con la posibilidad de ordenar en forma jerárquica cada
una de las dimensiones (columnas
de la tabla anterior).
En nuestro ejemplo, las
fechas se organizarían en años,
meses y días, los productos en líneas
y familias, las regiones en
países, provincias y localidades.
La principal función del
modelo es permitir que el usuario
consulte la información a través
de cualquier combinación de
las dimensiones y medidas.
Cuadro Nº. 7
En el ejemplo, un usuario podría comenzar un análisis de las ventas verificando
la evolución del margen de ventas de los últimos tres meses (ver cuadro Nº. 7).
En caso de encontrar un valor bajo en alguno de ellos, con gran facilidad puede
consultar las medidas unidades, venta y costo. En caso de que el motivo de esa baja fuera
una baja en las unidades vendidas, podría explorar si ese comportamiento se mantiene
para los distintos productos o regiones de venta.
Las operaciones básicas para realizar la exploración anterior no requieren el conocimiento
de detalles técnicos ni de lenguajes de consulta. Así como en una planilla es
fácil seleccionar una celda o una columna este modelo admite un control completo de
las consultas a través de un diálogo sencillo basado en el uso del mouse.
Capacidad de Análisis: Para que los usuarios sean capaces de explotar el potencial
de la información en forma efectiva es necesario brindarles una buena combinación
de facilidades avanzadas para la manipulación y presentación de datos.
Entre las características de OLAP dirigidas en este sentido se destacan la utilización
de avanzadas interfaces gráficas, capaces de presentar la información en forma numérica
o gráfica y de permitir el diálogo con el usuario directamente sobre la información
que es visualizada.
Cuadro No. 8: Herramienta OLAP
239

Es decir que el usuario que realiza consultas o análisis trabaje directamente con
el sistema ejecutando no una sino varias consultas en una misma sesión de trabajo.
Esto está motivado en que el análisis de la información no tiene un camino
preestablecido, ya que justamente depende de la valoración de cada situación que se
plantea y de la búsqueda de causas y consecuencias a las que da lugar.
Un sistema que asista realmente al usuario en este trabajo debe poder incorporarse
al propio proceso de búsqueda que el analista realiza. Para ello, además de prever
un conjunto de capacidades particulares (como se presentó más arriba), es fundamental
establecer tiempos de respuesta muy altos, que permitan que el usuario se concentre en
su objetivo y mediante una secuencia de ciclos compuestos de: elaboración de la consulta,
visualización de resultados, nueva consulta, se logre una cabal percepción y comprensión
de la situación. La resolución de la consulta normalmente es realizada en términos
de unos pocos segundos.
Estos tiempos de respuesta nunca han podido obtenerse mediante el trabajo directo
sobre las bases de datos operativas. Para lograrlo se requiere un enfoque en el que
la información de análisis sea preparada a priori y esté disponible en forma independiente
y sobre sistemas capaces de alcanzar la flexibilidad y velocidad en las operaciones
específicas que el análisis requiere.
Accesibilidad: El potencial de OLAP estaría seriamente comprometido si por distintos
motivos el mismo no pudiera alcanzar a las personas que lo requieren para aumentar
su nivel de trabajo y efectividad.
Esta tecnología es de gran valor para los niveles ejecutivos y gerenciales debido
a la importancia que reviste el contar con información oportuna y facilidades para su
análisis en el momento de la toma de decisiones. Pero también tiene un alto valor para
otros niveles de una organización.
Por ejemplo, para la fuerza de venta de una organización que pretende poder
dirigir su actividad a la concreción de los objetivos planteados, tanto la capacidad de
análisis de los planes en los términos que la organización se los propone (satisfacción del
cliente, márgenes brutos a obtener, etc.) como el seguimiento del nivel de cumplimiento
en forma diaria pueden impulsar radicalmente los resultados de su actividad.
Para facilitar el acceso a esta tecnología, la misma debe poder desarrollarse basándose
en la infraestructura comúnmente disponible en una organización (red local,
PCs). Por otra parte, el potencial de esta herramienta no debe quedar limitado a los confines
de la organización, debiendo ser posible la utilización de la computación móvil y
de las redes como Internet.
Beneficios: Los beneficios que son posibles de obtener mediante la aplicación de
esta tecnología están estrechamente vinculados con el poder que la información puede
aportar a las organizaciones que logren la capacidad de aplicarla como un agente activo
para la mejora de los procesos y desarrollo de una ventaja competitiva.
El uso oportuno, eficiente y profundo de la información, por parte de cada uno
de los niveles de la organización puede ser la base de una mejora sustancial en el desarrollo
de los procesos y la capacidad de la empresa de alcanzar sus objetivos.
Otro de los beneficios de esta tecnología es la reducción de los costos propios de
la generación y trabajo con la información, mediante la aplicación de mecanismos inte-
240
grados y modernos de extracción, armado, distribución, comprensión y análisis
La estrategia: debido a la imperiosa necesidad de las organizaciones de poner en
práctica los beneficios de esta tecnología y a su capacidad de integración con la tecnología
ya existente, es que se abre la oportunidad de encarar su incorporación mediante
proyectos cortos y de alto impacto en las áreas claves.
La estrategia consiste en el desarrollo de modelos multidimensionales que ataquen
la descripción de áreas o temas específicos. Estos modelos son puestos en marcha e
incorporados al proceso diario de trabajo, aprovechando los cortos tiempos que también
presenta el entrenamiento en el uso de los sistemas por parte de los usuarios finales.
6. ERP en Gestión de Costos.
Y el mundo de los “costos” no puede quedar ajeno a este proceso del avance del
conocimiento y de la informática.
Cuadro Nº 9: Jerarquía de información para la Toma de Decisiones
Pocas empresas se desarrollan en la Pirámide del Conocimiento. La gran mayoría
toma de decisiones en base a datos, por ejemplo, ¿cuánto vendimos el verano pasado?
Suponen que ese dato tendrá la misma vigencia e interviene el conocimiento para evaluar
esa decisión. Otras toman decisiones en base a informaciones o reportes, se tiene
una visión un poco más amplia (dato transformado y en el contexto de otros datos). Los
datos debidamente procesados, clasificados y sistematizados se convierten en información.
La acumulación de información, a su vez, se convierte en conocimiento. Y este conocimiento
cuando se maneja en forma estratégica permite la obtención de ventajas
competitivas. En la medida que se maneja en forma adecuada, este conocimiento se
transforma en sabiduría. Sólo los niveles superiores permiten un mejor y mayor aprovechamiento
de su propia información utilizada como creadora de valor para la empresa.
Resulta importante señalar que la gran mayoría de los llamados "software integrales
ERP" (que más bien deberían denominarse “integrados”), no cuentan con módulo
de "costos" y los que lo tienen, sólo encaran el cálculo de los "costos directos", limitándose
a la formulación de las escandallos.
241

Hoy día se requiere de “software verticales especializados en Costos”, que posibiliten,
además del costeo de los rubros directos:
- el "costeo de los gastos indirectos, tanto a nivel de producción, como de venta, administración,
financieros e impuestos";
- apreciar la composición del costo en diferentes formatos, según los diferentes usos o
necesidades:
• en base a "hojas o fichas de costo";
• visualización en forma analítica ("explosión sumarizada");
• matriz de costos;
- simulaciones de niveles de actividad;
- datawarehousing para estudio de negocios: por producto, familia, cliente, sucursal, canal
y cualquier combinación necesaria;
- control del nivel de eficiencia en la gestión productiva con determinación de desvíos
(en cantidad, en % y en valor);
- monitoreo de precios de venta, con determinación de precios sugeridos;
- análisis estratégico de costos evaluando entre otros aspectos:
• desarrollo de productos y servicios alternativos más económicos;
• determinación de oportunidades de reducción y/o racionalización de gastos;
• análisis y validación de actividades que agregan valor;
• eliminación de actividades que no agregan valor y sí agregan gastos;
7. Combinación de OLAP y ERP en Costos.
Dentro de las combinaciones más interesantes que se pueden observar en el manejo
de los datawarehousing, se destacan las combinaciones de modelos de negocios
con el cubo de costos para la determinación y análisis de resultados.
En el cuadro No. 10 se presentan a modo de ejemplo opciones de diferentes
medidas en relación al tipo de costo a considerar, así como diversas opciones de costeo.
242
‘
Cuadro Nº. 10: Variantes de medidas y opciones de costeo.
En el Cuadro No. 11 se presenta ejemplos prácticos de generación de cubo de
costos a partir de un sistema de gestión ERP en Costos.
En el Cuadro No. 12 se presenta ejemplo de Estado de Resultados generado a
partir de información de ventas y costos procesados en sistemas OLAP y ERP en Costos.
8. Conclusiones.-
Con esta presentación se procura, pues, poner de manifiesto la importancia del
avance de la informática y sus contribuciones para con la gestión empresarial, resaltando,
muy especialmente, los aportes de los datawarehounsing, las herramientas OLAP y
los software ERP en Gestión de Costos.
BIBLIOGRAFÍA:
- Casares, Claudio. Datawarehousing. Trabajo publicado en el website: http://www.programacion.net/bbdd/tutorial/warehouse/
. May/03. México.
- Henderson & Porter. Usa. Trabajo publicado en el website: http://www.quickmba-
.com/strategy/porter.shtml. 1998. Usa.
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Brasil.
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- KIMBALL, Ralph. Aprofundando-se no Data Mining. Revista DBMS N° 7, p. 13-15, noviembre/1997.
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- PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. 2002. São Paulo,
Brasil.
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informações para tomada de decisão, VIII Congresso ABC 2004. Porto Seguro, Brasil.
- Rodríguez, Isabel. Aplicando el poder de la información (OLAP). Website: http://www.ideasoft.com.uy
Año 2005. Montevideo, Uruguay.
- Laporta, Ricardo. Sistemas Informático ERP en Costos (SIGECOS). Website: http://www.igc.com.uy
Año 2005. Montevideo, Uruguay.
244
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA:
¿HACIA UNA NUEVA FORMA DE GESTIÓN?
SERGIO ANDRÉS GHEDIN (*)
IRIS EDIT MARTÍN (**)
GABRIELA GÓMEZ (***)
NÉLIDA M. L. DE TRABUCCO (****)
(*) Univ. de Morón, Univ. Nac. de Buenos Aires, Univ. Tecnológica Nac.
(**) Univ. de Morón, Univ. Nac. de La Matanza, Univ. Nac. de Buenos Aires
(***) Univ. de Morón, Univ. Nac. de La Matanza.
(****) Univ. de Morón, Univ. Nac. de Buenos Aires, Univ. Arg. de la Empresa

RESUMEN:
Podemos afirmar que, toda empresa tiene responsabilidades sobre el impacto
que genera su actividad en la comunidad, sobre el manejo que hace de sus residuos, sobre
la relación que mantiene con sus stakeholders y sobre la perspectiva con la que construye
sus planes y la sustentabilidad, sólo para mencionar algunos factores.
La formulación del desarrollo sustentable por parte de la Unión Europea y de instituciones
internacionales como las Naciones Unidas ha surgido históricamente como resultado
de la constatación de que el desarrollo económico no podía seguir haciéndose
a costa de dilapidar el capital natural.
Con el desarrollo sustentable se descarta la creencia de que el sistema económico
podía funcionar “ipso facto” independientemente del sistema natural, donde dicha
presunción suponía que la producción y distribución de bienes y servicios destinados a
satisfacer las necesidades humanas carecía de límites ambientales.
Desde los años 20 del siglo pasado, viene gestándose una postura que entiende que
la empresa debe satisfacer las necesidades humanas, asumiendo su responsabilidad social,
a través de la obtención del beneficio, el cual sería un mecanismo para lograr esa meta.
¿Qué se entiende por Responsabilidad Social Empresaria? Ante todo, es una forma
de gestión.
Cuando el concepto de responsabilidad social ha sido adoptado fuertemente por
las empresas, queda para resolver la articulación metodológica e indicadores que sean
capaces de expresar lo más apropiadamente posible los avances de la misma hacia la sustentabilidad.
El presente trabajo pretende analizar las características de una herramienta actual
para la gestión, como lo es el balance social, que brinda información global, rigurosa,
sistemática, a veces cuantificada y otras no, mediante el uso de indicadores.
Se expone también, para el caso de Argentina, la normativa vigente.
Esta clase de informes podrían tener resultados transformadores, más aun cuando
es posible evaluar la utilización que de los mismos podría encarar el Estado considerándolo
dentro de programas de evaluación generales. La falta de difusión que han tenido
en la Argentina a nivel normativo podría atribuirse al limitado alcance de la Ley,
que resulta aplicable sólo a empresas de cierta envergadura; y a nivel de la comunidad
académica y profesional, a una falta de vinculación con ciertas tendencias que aún dentro
de concepciones tradicionales, están enfatizando la importancia de exteriorizar los
impactos sociales de las organizaciones.
1.- Introducción
“Tengo buenas noticias, estamos solos”
Daniel Kaufmann
Con esta irónica frase, uno de los Directores del Banco Mundial quiere llamar la
atención sobre el estancamiento que muestra América Latina en materia de falta de ética,
transparencia y control de la corrupción por parte de sus líderes políticos y empresariales.
246
Hoy, después de muchos años de teorías y enfoques de gestión estratégica y liderazgo
en las empresas hechas por los GURUES del management, por olas o por modas,
pero no adaptadas a las realidades empresariales de cada país, ni a los niveles de desarrollo
tecnológico alcanzado, son las PERSONAS (los recursos humanos de las empresas)
los que marcan la diferencia, los que refuerzan la competitividad y los que establecen
la segmentación y la participación de mercado a alcanzar.
Múltiples factores, entre los que podemos encontrar la globalización y los escándalos
de algunas grandes corporaciones, han determinado que se esté cuestionando el
tradicional y predominante modelo que propusiera Milton Friedman allá por 1970, según
el cual “el objetivo de las corporaciones es maximizar y optimizar sus niveles de beneficios
económicos”.
Esta postura es refutada, entre otros, por Peter Drucker, que dice: “Es una futilidad
argumentar, como hace el economista y premio Nobel Milton Friedman, que una
empresa sólo tiene una responsabilidad: los resultados económicos. Conseguir esos resultados
es la primera responsabilidad de una empresa, y la que no obtiene unos beneficios
por lo menos iguales al coste de capital es socialmente irresponsable; despilfarra
los recursos de la sociedad. Pero el rendimiento económico no es la única responsabilidad
de una empresa, como tampoco el rendimiento académico es la única responsabilidad
de una escuela”.
Podemos afirmar entonces que, toda empresa tiene responsabilidades sobre el
impacto que genera su actividad en la comunidad, sobre el manejo que hace de sus residuos,
sobre la relación que mantiene con sus stakeholders y sobre la perspectiva con
la que construye sus planes y la sustentabilidad, sólo para mencionar algunos factores.
No hay duda que las empresas modernas juegan un papel preponderante en el
seno de las democracias contemporáneas, por lo que el grado de responsabilidad frente
a los actores sociales que resultan afectados por sus actividades, está suscitando grandes
controversias.
2.- El Paradigma del Desarrollo Sustentable
“Es el desarrollo que satisface las necesidades actuales
de las personas sin comprometer la capacidad
de las futuras generaciones para satisfacer las suyas” 1 .
Con la aceptación universal del principio de desarrollo sustentable, surge el nuevo
concepto de “Responsabilidad Social Empresaria”.
Los graves problemas ambientales de la segunda mitad del siglo XX como el cambio
climático, la acelerada pérdida de la diversidad biológica, el debilitamiento de la capa
de ozono, la pérdida de fertilidad de los suelos en muchos lugares del mundo, la contaminación
química del suelo, el agua y la atmósfera, entre otros, hizo que la
comunidad internacional se pusiera en alerta.
En las últimas décadas, algunos países en desarrollo han logrado tasas de creci-
1
Cita del informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland);
Nuestro Futuro Común (Oxford: Oxford University Press; 1987)
247

miento económico elevadas, alcanzando una notable reducción de las diferencias que
los separaban con los países desarrollados, pero con respecto a la mayoría de ellos, la
brecha económica se ha ampliado. Lo cierto es que, aún logrando un desarrollo y crecimiento
acelerado, al punto de ponerse a la altura de los países desarrollados, nada garantiza
el verdadero éxito.
Cabe entonces preguntarse ¿cuáles son los principales factores que establecen el
éxito del desarrollo? y ¿qué pueden hacer los gobiernos para actuar como impulsores
de ese desarrollo?
La respuesta a estas preguntas no es tan simple, ya que debemos tomar plena
conciencia de que el desarrollo no es un simple crecimiento económico o la mera acumulación
cuantitativa del capital. El desarrollo es, además, la transformación cualitativa
de toda una sociedad conjunta, la evolución orientada a nuevas formas de pensamiento,
nuevas relaciones y nuevos métodos de producción. Sólo puede calificarse de “transformación”
cuando un desarrollo beneficia a la mayoría de la población, mejorando la
calidad de vida y posibilitando controlar mejor su destino. Es un proceso de cambio muy
amplio, que no se puede limitar a la modernización de ciertos centros urbanos ni al beneficio
de las clases altas.
La formulación del desarrollo sustentable por parte de la Unión Europea y de instituciones
internacionales como las Naciones Unidas ha surgido históricamente como resultado
de la constatación de que el desarrollo económico no podía seguir haciéndose
a costa de dilapidar el capital natural. Desde la cumbre internacional de Estocolmo en
1972 a la de Johannesburgo, Sudáfrica, en el año 2002, el mensaje ha ido adquiriendo
perfiles mucho más exigentes: es preciso introducir cambios importantes en la manera
en que la sociedad interactúa con los sistemas naturales si no queremos degradar irreversiblemente
los sistemas vitales que soportan el funcionamiento y bienestar de la sociedad
– clima, diversidad biológica, atmósfera, océanos, tierra fértil-. Al mismo tiempo,
la formulación del concepto de desarrollo sostenible por las Naciones Unidas en el informe
“Nuestro Futuro Común”, ha tenido desde el primer momento, un importantísimo
contenido social.
Actualmente, se ha alcanzado un estadio de desarrollo en el que ha sido preciso
un cambio sustancial en la forma de concebir el desarrollo económico. Ante esa necesidad
de resituar la relación naturaleza-sociedad es que surgió el concepto de desarrollo
sustentable, enfatizándose de este modo una concepción del desarrollo sustentable como
el espacio de encuentro de tres vectores dinámicos – económico, ambiental y social
- que lejos de contradecirse unos con otros, deben apoyarse y reforzarse mutuamente.
Ante esta formulación de desarrollo sustentable, se descarta la creencia de que
el sistema económico podía funcionar “ipso facto” independientemente del sistema natural,
donde dicha presunción suponía que la producción y distribución de bienes y servicios
destinados a satisfacer las necesidades humanas carecía de límites ambientales.
2.1.- El triángulo virtuoso
Una definición de Responsabilidad Social Empresaria en estrecha relación con el
desarrollo sustentable, podría ser: “ La capacidad que tiene la empresa de gestionar sustentablemente
la relación entre los recursos económicos, ambientales y sociales, aplicados
al desarrollo de su actividad”.
¿Qué representa ser sustentable en términos económicos? Que la actividad de la
248
empresa alcanza una renta igual o superior al costo de oportunidad del capital invertido,
ya que de lo contrario, se estaría consumiendo el capital.
¿Qué representa ser sustentable en términos ambientales? Que el medio ambiente
no se vea afectado negativamente por la actividad de la empresa, de modo que las
generaciones futuras encuentren al menos las mismas oportunidades y recursos, tanto
en cantidad como en calidad, que hemos encontrado nosotros.
¿Qué representa ser sustentable en términos sociales? Que la actividad empresaria
le devuelve a la comunidad lo que recibe de ésta (recursos humanos, infraestructura,
cultura, valores, etc.). La empresa debe apoyar el desarrollo de la sociedad en general,
agregando valor y construyendo capital social, siempre en forma positiva.
El siguiente gráfico muestra que la empresa con inclinación al accionar socialmente
responsable no sólo deberá tender con su actividad a la creación de valor económico,
sino que deberá crear valor social y medioambiental, es decir, una triple cuenta de
resultados: económicos, sociales y medioambientales que interactúen.
3.- Los orígenes éticos de La Responsabilidad Social Empresaria
Un niño le pregunta a su padre qué es la ética empresaria, a lo que
el padre le responde: Bueno, te lo voy a explicar con un ejemplo. Tú
estás atendiendo la caja del negocio y viene una viejita que te tiene
que pagar $ 5,-. Se equivoca, y te entrega $ 50,- y sale a la calle. Es entonces
cuando se manifiesta la ética empresaria, la que tendrás que
resolver en el transcurso de toda tu vida: ¿se lo dices o no a tu socio?
En primer lugar, recordemos que la palabra ética viene del vocablo griego ethos,
que quiere decir carácter.
Desde sus orígenes, la ética ha venido tratando la formación del carácter de las
personas, de las organizaciones y de los pueblos. Si bien los seres humanos nacemos con
un temperamento que no hemos elegido, vamos forjando nuestro carácter durante el
transcurso de nuestra vida, y esto nos permite luego, elegir en un sentido o en otro.
Los que se habitúan a hacer elecciones justas siempre tienen predisposición para
obrar con justicia, ser justos y tomar decisiones prudentes. Heráclito decía que el carácter
es para el hombre su destino.
249

Cuando se habla de ética, generalmente se piensa en las personas, ya que todos
podemos entender que las personas tienen ética, pues son sujetos morales, pero existe
una gran discusión sobre si las empresas también son sujetos morales, es decir, si tienen
ética, responsabilidad moral. En realidad, las organizaciones tienen responsabilidad moral,
pues sí se forjan un carácter y quienes toman decisiones en el seno de una organización
no lo hacen como sujetos particulares, sino que lo hacen tomando en cuenta los
valores, la misión, el clima ético y las metas de la empresa.
La ética de las empresas tiene que ver con el carácter propio de la empresa desde
todos los puntos de vista. En ese sentido, ¿cuál sería el lugar de la responsabilidad
social en el carácter de la empresa?
Aristóteles decía que lo primero que hay que considerar son las actividades de los
seres humanos. La empresa no es sólo una organización, sino una actividad, una praxis,
y por eso hablamos de prácticas (actividades) empresariales.
Desde los años 20 del siglo pasado, viene gestándose una postura que entiende que
la empresa debe satisfacer las necesidades humanas, asumiendo su responsabilidad social,
a través de la obtención del beneficio, el cual sería un mecanismo para lograr esa meta.
Ahora bien, ¿cuáles son las necesidades que debe satisfacer la empresa?, ¿sólo a
los accionistas?, ¿también a los clientes?, o ¿a todos los stakeholders que son afectados
por la actividad de la organización?
Las prácticas empresariales no solo afectan a los accionistas, los clientes, los proveedores,
sino que a la comunidad en la cual está inserta y en muchas ocasiones también
afecta al mundo globalizado.
Coincidentemente con la aparición y surgimiento de un nuevo modelo de empresa,
Josep Lozano, en su libro “Ética y Empresa” señala que, desde entonces las nuevas
compañías pasan a ser organizaciones complejas y diferenciadas de la pequeña empresa
tradicional por contar con una organización formal y jerárquica. “Las trayectorias de
los individuos se transforman en carreras profesionales y, en muchos casos, se separa definitivamente
la dirección de la propiedad de la firma”, indica el autor. Se produce entonces
una reflexión ética respecto de la actuación y comportamiento de las empresas,
como consecuencia de este proceso.
En este sentido, la preocupación por las consecuencias sociales de dicha actuación
dio lugar al concepto que hoy conocemos como Responsabilidad Social Empresaria.
El origen de la preocupación por la ética en las organizaciones reconoce al menos
dos fuentes: la demanda social y la presión interna de las propias compañías.
Hablar de Ética y de Responsabilidad Social supone el desarrollo de un nuevo
marco conceptual de fondo, a partir del cual se plantean de manera crítica y reflexiva
cuestiones que afectan directamente a la vida de la organización:
Calidad del sujeto que promueve
Calidad del mundo y de vida que ampara internamente
Calidad del mundo y de vida que promueve externamente
Calidad de los procesos para la toma de decisiones
Criterios que operan para el logro de sus finalidades y objetivos
250
Disposición a modificar preferencias y prioridades
Capacidad de adoptar una perspectiva social
4.- ¿Qué entendemos por Responsabilidad Social Empresaria?
Ante todo, es un forma de gestión.
Hay diversas definiciones de RSE, pero nos inclinamos por el enfoque difundido
por el Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social de Brasil a mediados del
2003: “Responsabilidad Social Empresarial es la forma de gestión definida por la relación
ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona,
y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable
de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las futuras
generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades
sociales”.
Siguiendo las siete variables que propone la clasificación elaborada por el Instituto
Ethos de Brasil, se lleva este concepto al plano de un manejo de calidad en relación
con las siguientes áreas:
• Valores y Transparencia
• Público Interno
• Medio Ambiente
• Cadena de Abastecimiento
• Consumidores y Clientes
• Comunidad
• Gobierno y Sociedad
Dentro de cada una de las siete áreas, las organizaciones construyen un cuadro
de indicadores, a la manera de tablero de control que luego permitirá la exposición de
resultados a través del Balance Social de la Empresa.
A modo de propuesta, y muy brevemente, indicamos a continuación los programas
que podrían contemplar las organizaciones en cada una de estas áreas.
• Valores y Transparencia
Establecer un Código de Ética para definir los principios rectores con los que la
organización gestiona y actúa. Estos principios rectores suponen asumir activamente el
interés de la organización en difundirlos a su personal, a otras organizaciones y a las
personas con las que se relaciona.
• Público Interno
El capital intelectual es, como mucho se ha dicho, fundamental en el patrimonio
de las empresas. En la práctica de la RSE debe hacerse una especial medición de la calidad
de la relación entre colaboradores y empresa. La construcción de un diálogo positivo es
seguro redundará en beneficio de todas las partes interesadas. Se deben establecer canales
de comunicación, participación, respeto por el individuo y valoración de la diversidad.
Un factor importante es el poder pedagógico que ejerzan las empresas para sus
colaboradores, los que incluyen buenas prácticas de higiene, seguridad y cuidados de la
salud, las que pueden ser rápidamente difundidas a los hogares de los empleados y
orientarlas a los buenos hábitos. Además, puede ejercerse influencias positivas sobre los
251

clientes y proveedores, alentándolos a adoptar actitudes positivas en relación al medio
ambiente o a la propia comunidad a la que pertenecen.
• Medio Ambiente
Si bien es cierto que nos queda un largo camino por recorrer, seguramente esta sea
una de las áreas más difundidas en la práctica de la RSE de las organizaciones. Hoy encontramos
muchas empresas que representan modelos a imitar, sentando las bases para que
las que otras que deseen desarrollar programas de este tipo las tomen como ejemplo.
Las certificaciones ISO 14000, por ejemplo, dan cuenta del avance logrado en esta
materia. Además, existen programas que contemplan desde el Gerenciamiento del
Impacto Ambiental hasta la Responsabilidad frente a las generaciones futuras.
• Cadena de Abastecimiento
Las empresas que forman la cadena de abastecimiento deben contar con estándares
de gestión ambiental, éticos, etc, o al menos deben ser compatibles.
Por ejemplo, si una empresa tiene normas que prohíban el trabajo infantil en sus
plantas, sin duda sus proveedores deberán contar con programas coherentes al respecto,
con lo cual se establecerá un mecanismo de control que combata estas prácticas abusivas
en la sociedad.
• Consumidores y Clientes
Este constituye uno de los puntos más importantes de la práctica de la RSE en las
organizaciones. ¿Qué relación se construye con el consumidor? ¿Son las políticas de
marketing buenas en la construcción de una imagen de credibilidad y confianza en la
empresa o marca? ¿Qué nivel de servicio es el que acompaña a su producto?
No pasará mucho tiempo antes que los consumidores empiecen por evaluar el
Balance Social de una empresa antes de fijar sus preferencias, así como ocurrió respecto
de la preservación del medio ambiente. Actualmente ya contamos con encuestas que
muestran esta tendencia. El Balance Social ha comenzado a ser parte importante del
proceso comercial.
• Comunidad
Las organizaciones tienen impacto en las comunidades en las que se desarrollan. El
empleo genera enriquecimiento y este, convenientemente aplicado, genera crecimiento.
Las empresas, por otro lado, se sirven de los recursos que la comunidad pone a
su disposición: recursos humanos, recursos naturales, servicios públicos, etc., que permiten
el éxito de la empresa.
Esta relación empresa-comunidad, por el impacto que produce, no puede ser improvisada.
Estos impactos pueden reflejarse desde lo vial hasta lo cultural.
Respecto de la acción social, algunas organizaciones practican la filantropía. Sin
pretender restarle importancia, esta ha de tener mayor impacto al largo plazo en la comunidad
y generará mayor valor agregado cuando exista un programa de gestión social
que respalde y oriente las acciones.
• Gobierno y Sociedad
Seguramente sean muy pocas las organizaciones a las que les pueda resultar ajena
la vida política y social de la comunidad en la que se desarrollan.
La transparencia en las prácticas de vida democrática genera confianza en las or-
252
ganizaciones. Un aspecto muy importante es el grado de apoyo que las organizaciones
dan a proyectos de organismos gubernamentales o de la sociedad civil en materia de
ciudadanía, educación, cultura democrática, transparencia, etc.
El uso de indicadores y benchmarking se ha vuelto necesario, ya que cuando hablamos
de gestión y tableros de control, inmediatamente después surge la necesidad de saber
dónde estamos posicionados en el estado de estas prácticas con respecto a los líderes.
5.- Indicadores de sustentabilidad
Cuando el concepto de responsabilidad social ha sido adoptado fuertemente por
las empresas, queda para resolver la articulación metodológica e indicadores2 que sean
capaces de expresar lo más apropiadamente posible los avances de la misma hacia la sustentabilidad.
El Global Reporting Initiative (GRI), es una iniciativa internacional que es apoyada
por las Naciones Unidas, definiéndose a sí misma como: “una iniciativa internacional
a largo plazo, promovida por un conjunto diverso de partes interesadas o interlocutores,
cuya misión es desarrollar y diseminar a nivel global las guías necesarias para aquellas
organizaciones que, de manera voluntaria, quieren emitir informes sobre la sostenibilidad
de las dimensiones económicas, sociales y ambientales de sus actividades,
productos y servicios”.
El GRI es, de las iniciativas emprendidas internacionalmente, la que más sólida y
coherentemente puede dar una respuesta operativa para articular ordenadamente los
avances de las empresas en el sentido sustentable en los tres campos: económico, social
y ambiental.
El campo económico, no solo incluye a los estados financieros de la empresa, sino
otros aspecto como la productividad, la creación de empleo, las inversiones en capital
humano, en desarrollo e investigación, innovación, etc.
El campo social, incluye la retención en el empleo, los derechos de los trabajadores,
los salarios, la seguridad e higiene en el trabajo, trabajo en empresas subcontratadas,
etc.
El campo ambiental, hace referencia al impacto de las actividades de la empresa
en el medio ambiente, los impactos ambientales en la salud humana, el tratamiento de
residuos, la utilización de los recursos energéticos, los efluentes contaminantes, etc.
Esta información relativa a los tres campos de la sustentabilidad, articulada de
forma ordenada y coherente, tiene por objeto proporcionar una imagen lo más fiel posible
del impacto ambiental y social de la actividad de la empresa, para que los interlocutores
internos y externos puedan tomar decisiones sobre la misma.
Esta articulación (económico, social y ambiental) es también conocida como Triple
Balance, y se ha transformado en una herramienta que proporciona información relevante:
• Para la alta dirección de la empresa, a los efectos de evaluar el grado de consistencia
entre las políticas aplicadas y los efectivos resultados.
2 Entiéndase por indicadores: medidas específicas de un determinado aspecto que pueden ser utilizadas para
evaluar una actuación. Generalmente son cuantitativas, aunque pueden no serlo.
253

• A nivel operativo, generando una estructura lógica que brinda un marco adecuado
al concepto de sustentabilidad de los productos, de los servicios y de las
operaciones de la empresa.
• Para establecer un soporte de comunicación externa, de diálogo y transparencia
con lo interlocutores.
Del tablero de indicadores se recoge información, que debe tener ciertas cualidades,
entre las que se podrían destacar:
Que sea emitida a tiempo
Que sea relevante
Que sea clara
Que sea fidedigna
Que sea comparable
Que sea verificable
Los nueve principios del Global Compact de Naciones Unidas y una selección de
indicadores centrales de desempeño de GRI (Global Reporting Initiative) 2002
254
Fuente: Red Puentes: www.redpuentes.org/recursos/docs_generales/gri2002
5.1.- Orientaciones generales de los indicadores:
Los ambientales:
Deben evaluar los aspectos críticos del impacto de la actividad de la empresa en
relación a la utilización de los recursos, la generación de residuos y contaminantes, sus
efectos sobre la salud de la comunidad y del ecosistema, refiriéndose a los siguientes aspectos
prioritariamente:
255

• Materiales
• Energía
• Transporte
• Agua
• Afluentes y residuos
• Proveedores
• Productos y servicios
• Utilización del suelo y la biodiversidad
• Cumplimiento de la ley
Los económicos:
Deben recoger, además de la información financiera y contable (orientada en
gran medida a evaluar la rentabilidad del capital), aspectos representativos de sustentabilidad:
• Productividad
• Salarios y beneficios
• Inversiones en desarrollo, investigación e innovación
• Impuestos y contribuciones a las arcas de la administración pública
• Relaciones económicas con los proveedores
Los sociales:
Deben recoger, aspectos representativos de sustentabilidad, tanto en el ámbito
interno como externo de la empresa. Los más relevantes son:
• Formación del personal de la empresa
• Permanencia del personal en la empresa
• Seguridad e Higiene en el trabajo
• Políticas de no discriminación (raza, edad, género)
• Políticas de inserción de los más desfavorecidos
• Grado de satisfacción del personal en el trabajo
• Información y participación del personal en la marcha de la empresa
En la comunidad y el medio donde realiza su actividad la empresa, la responsabilidad
social se ve reflejada en su capacidad de vincularse, en especial en el ámbito local,
contribuyendo al desarrollo y la cohesión social.
Si se tratara de una entidad sin fines de lucro, un segmento de gran importancia
para la inserción en la comunidad local pueden ser las redes de voluntarios/as que le
ayuden a realizar su misión, ya que, de hecho, es tejido social que contribuye a generar
comunidades más participativas socialmente. En ese caso, sería relevante reflejar indicadores
de cantidad y calidad de voluntariado, el grado de satisfacción y su grado de participación
real en la organización.
Hay otros indicadores conocidos como de eco-eficiencia, que relacionan los aspectos
económicos y los ambientales, estableciendo la relación entre la unidad de valor
del producto o servicio por unidad de impacto ambiental (ej. Emisiones contaminantes
por toneladas de producción).
Lo cierto es que la lista no se agota con lo expresado, pero es importante que cada
organización ponga en marcha los indicadores de sustentabilidad y los vaya mejorando
en el tiempo a partir de la propia experiencia.
256
6.- El Balance Social. Antecedentes y contenidos.
Antes de referirnos a la normativa legal vigente en nuestro país, consideramos
adecuado plantear en este trabajo las opiniones de diversos autores, sobre qué se entiende
por balance social y los diferentes antecedentes considerados al respecto.
Según (Campos Menéndez,H., 1978, p.6), “ La verdadera característica de un balance
social, consiste en ser una información de tipo global, rigurosa, si es posible cuantificada,
sistemática del área social, entendida en un sentido amplio. El balance social
está vinculado a esta idea de globalidad y supone el uso de indicadores sociales”.
Este mismo autor señala como antecedente importante de las investigaciones sobre
el tema al libro de Alain Chevalier “ Le Bilan Social de l´Entreprise”, o el Social Audit
anglosajón, que relaciona el balance social con el económico, cuantificando las ventajas
y perjuicios sociales en términos monetarios, o el expresado por H. Tezenas du
Montel, que propone un tablero indicador social de la empresa en el que figuren en el
activo, los factores de satisfacción y en el pasivo, los factores de tensión social. El balance
establecido así anualmente, hace aparecer las variaciones de los índices de satisfacción
y de tensión. Esto se determina por medio de indicadores tales como la tasa de ausentismo,
turn over, número de huelgas, étc. A diferencia del social audit., no se expresa
en términos financieros.
Se rescata el aporte realizado por (Cracogna, D, 1980), basado en la presentación
realizada por el Dr. W. L. Chapman en la XI Conferencia Internacional de Contabilidad
(Puerto Rico, 1974), y su disertación en la Academia Nacional de Ciencias Económicas en
el año 1981 sobre “ Dificultades para medir la cuantía del beneficio social neto de la actividad
económica de las empresas públicas y privadas”, en la cuál se puede identificar
tres orientaciones con respecto al balance social:
• Es la medición de lo que se invierte, y fundamentalmente de lo que se gasta,
en el área social; así comenzó en los Estados Unidos; procura mostrar que la
empresa invierte y gasta dinero para realizar objetos sociales; es la cuantificación
monetaria de lo que se realiza en el terreno social.
• Es la información de la situación social de la empresa; esta definición se aproxima
a la ley francesa; no se trata de una cuantificación dineraria sino de una
imagen social de la empresa, vinculado con el clima social que ella vive, generalmente
traducido en una ambiente de satisfacción-insatisfacción.
• Es un instrumento de política social; más que pura información es herramienta
de trabajo para realizar una política social; es lo que se llama un tablero de
comando donde están ubicadas las informaciones y los recursos adecuados
para que la empresa logre determinados objetivos que conforman, precisamente
su política social (Cracogna, D, 1980, p.320).
En opinión de Mery Gallego, F. (2002), el Balance social es una herramienta de Auditoría
Social en cuanto permite, mediante la aplicación de una metodología específica,
medir cuantitativa y cualitativamente la gestión social de cualquier organización dentro
del marco de su Responsabilidad Social respectiva. Su aplicación permitirá un mejor desempeño,
lo cuál redundará sin lugar a dudas en una mayor rentabilidad del negocio.
Otro importante antecedente institucional es el desarrollo realizado por la OIT,
la Asociación Nacional de Industriales de Colombia y la Cámara Junior del mismo país,
257

que afirma que el Balance Social es un instrumento de gestión para planear, organizar,
dirigir, registrar, controlar y evaluar en términos cuantitativos y cualitativos la gestión
social de la empresa, en un período determinado y frente a metas preestablecidas.
Al igual que el balance económico, el balance social debe ser evaluado y presentado
conjuntamente al final de cada período.
6.1.- El Balance Social en Argentina. Normativa vigente.
El primer antecedente normado aparece con la Ley 25.250, la llamada Reforma
Laboral, que establecía en su art. 18 la confección con carácter obligatorio a nivel nacional
de un Balance Social para aquellas empresas cuyo plantel superara los 500 trabajadores.
Publicada en el Boletín Oficial el 02 de junio del 2000, con vigencia a partir del
11 de junio del mismo año.
En su decreto reglamentario 1171/2000, dentro de sus considerandos, se explicitan
cuáles son los objetivos perseguidos:
• Realizar el diagnóstico de la gestión empresarial en un período determinado,
permitiendo la posibilidad de redefinir políticas, establecer programas y evaluar
la efectividad de las inversiones sociales, con miras a la promoción de los
trabajadores y de la sociedad.
• Disponer de la información de la empresa y de sus trabajadores, así como de
los sectores que se vinculan comercial o productivamente con su actividad.
• Facilitar el intercambio de la información necesaria y suficiente a los fines de
análisis de las cuestiones en debate con el objeto de entablar una discusión
fundada en datos objetivos y negociar de buena fe, a fin de permitir alcanzar
acuerdos equilibrados en la negociación colectiva.
En el artículo 2 del citado decreto reglamentario se establecen los requisitos mínimos
a incluir:
ARTICULO 2: El balance social incluirá, como mínimo la información sobre empleo,
las remuneraciones, cargas sociales y demás elementos integrantes de la base de
cálculo del costo laboral, las condiciones de higiene y seguridad de la empresa o de los
establecimientos, los planes referidos a la formación y capacitación, y todo lo relativo a
las relaciones profesionales. Asimismo, deberá contener información referida a programas
y/o planes que prevean innovaciones tecnológicas y organizacionales que signifiquen
o puedan significar modificaciones respecto de las dotaciones de personal y/o el
traslado total o parcial de las instalaciones. La información sobre el empleo, deberá incluir
las distintas modalidades contractuales, así como también el detalle de las altas y
bajas producidas en el período indicado.
La Ley 25.877, publicada en el Boletín Oficial el 13 de febrero del 2004, deroga
la Ley 25.250, y establece en sus artículos 25, 26 y 27 que las empresas que ocupen a más
de trescientos trabajadores deberán elaborar un balance social anual, que recoja información
sistematizada relativa a condiciones de trabajo y empleo, costo laboral y prestaciones
sociales a cargo de la empresa. Este Balance Social deberá ser girado al sindicato
con personería gremial signatario de la convención colectiva de trabajo que le sea aplicable,
dentro de los treinta días de elaborado. Asimismo, deberá remitir una copia del
mismo al Ministerio de Trabajo, la que será considerada como estrictamente confidencial.
258
Los artículos mencionados indican:
ARTICULO 25.- Las empresas que ocupen a más de TRESCIENTOS (300) trabajadores
deberán elaborar, anualmente, un balance social que recoja información sistematizada
relativa a condiciones de trabajo y empleo, costo laboral y prestaciones sociales a
cargo de la empresa. Este documento será girado por la empresa al sindicato con personería
gremial, signatario de la convención colectiva de trabajo que le sea aplicable, dentro
de los TREINTA (30) días de elaborado. Una copia del balance será depositada en el
MINISTERIO DE TRABAJO EMPLEO Y SEGURIDAD SOCIAL, la que será considerada estrictamente
confidencial.
Las empresas que empleen trabajadores distribuidos en varios establecimientos,
deberán elaborar un balance social único, si la convención colectiva aplicable fuese de
actividad o se aplicare un único convenio colectivo de empresa. Para el caso de que la
misma empresa sea suscriptora de más de un convenio colectivo de trabajo, deberá elaborar
un balance social en cada caso, cualquiera sea el número de trabajadores comprendidos.
ARTICULO 26.- El balance social incluirá la información que seguidamente se indica,
la que podrá ser ampliada por la reglamentación tomando en cuenta, entre otras
consideraciones, las actividades de que se trate:
a) Balance general anual, cuenta de ganancias y pérdidas, notas complementarias,
cuadros anexos y memoria del ejercicio.
b) Estado y evolución económica y financiera de la empresa y del mercado en
que actúa.
c) Incidencia del costo laboral.
d) Evolución de la masa salarial promedio. Su distribución según niveles y categorías.
e) Evolución de la dotación del personal y distribución del tiempo de trabajo.
f) Rotación del personal por edad y sexo.
g) Capacitación.
h) Personal efectivizado.
i) Régimen de pasantías y prácticas rentadas.
j) Estadísticas sobre accidentes de trabajo y enfermedades inculpables.
k) Tercerizaciones y subcontrataciones efectuadas.
l) Programas de innovación tecnológica y organizacional que impacten sobre la
plantilla de personal o puedan involucrar modificación de condiciones de trabajo.
ARTICULO 27.- El primer balance social de cada empresa o establecimiento corresponderá
al año siguiente al que se registre la cantidad mínima de trabajadores legalmente
exigida.
Con fecha 30 de marzo del 2005, el Diputado Gerónimo Vargas Aignasse presentó
un proyecto de ley de reforma de la Ley de Sociedades Comerciales (L. 19.550 y modificaciones),
donde se establece la creación del Balance Social.
El texto del proyecto presentado en mesa de entradas de la Honorable Cámara
de Diputados de la Nación, con el número 1337, dice:
Artículo 1°: Agrégase el artículo 63 bis en la Sección IX de la documentación y de la
contabilidad, ley 19.550 y modificatorias, el que queda redactado de la siguiente manera:
259

ARTICULO 63 Bis: Balance Social – Las empresas organizadas como sociedades
anónimas de capital privado, estatal o mixtas, que hagan oferta pública de sus acciones
en bolsa elaborarán anualmente un balance social, a través de sus administradores, el
que se agregará a la memoria que prevé el artículo 66 y una copia del mismo se depositará
y se remitirá al juez del registro en los términos del artículo 67.
• El balance social recapitulará en un documento único los principales datos expresados
en cifras que permitan apreciar la situación de la empresa en la esfera
social, registrar las realizaciones efectuadas y medir los cambios producidos
durante el año transcurrido y los dos años precedentes. Este último lapso
de tiempo será obligatorio a partir del tercer balance social.
• La información comprenderá los rubros empleo, remuneración y cargas complementarias,
higiene y seguridad, otras condiciones de trabajo, capacitación,
relaciones laborales y condiciones de vida de los asalariados y sus familias en
la medida en que esas condiciones dependan de la empresa.
• Los administradores seleccionarán el material que contiene la información y
elaborarán el balance, haciendo la aclaración si ha sido o no consultada para
ello la entidad o entidades sindicales que representan a los empleados de dichas
empresas.
• En la reglamentación se fijará la lista de la información, la que se adaptará a
la modalidad de cada empresa para conocer mejor la situación social de los
trabajadores.
• La asamblea ordinaria anual prevista en el artículo 234, considerará el balance
social y resolverá sobre su contenido. Para ello se remite a los accionistas el
balance proyectado, al mismo tiempo que el balance patrimonial.
• La empresa hará conocer a las comisiones internas gremiales con no menos de
15 días de anticipación, el proyecto de balance social que considerará la asamblea
ordinaria anual. La comisión interna podrá poner en conocimiento de la
asamblea las observaciones que le merezcan.
• El balance que en definitiva se aprueba será presentado al Ministerio de Trabajo
de la Nación y a las comisiones internas gremiales y se pondrá a disposición
de los trabajadores de la empresa.
Artículo 2°: Comuníquese al Poder Ejecutivo Nacional.
7.- Conclusión
Las normativas internacionales, como la recientemente reglada en nuestro país y
aún el proyecto de ley propuesto, limitan el rango de empresas obligadas a presentar
Balance Social, a aquellas que cuenten con un plantel de trabajadores relevante y a las
que coticen sus acciones en la bolsa. Si bien es cierto que existen algunas normas que
regulan parcialmente ciertas cuestiones ambientales y sociales (Ej.: nivel de ruidos,
afluentes, seguridad e higiene en el trabajo, étc.) que son aplicables a todas las organizaciones,
es nuestra opinión que la información suministrada por el balance social debería
ser proporcionada por todo tipo de organizaciones, independientemente del número
de personal con que cuenten y debería estar accesible para quienes desearan
consultarla y no solamente para las organizaciones sindicales que son, en virtud de esta
260
normativa los destinatarios particulares de la misma.
Esta clase de informes podrían tener resultados transformadores, si el estado hiciera
un buen uso de los mismos y los considerara dentro de programas de evaluación
general. La falta de difusión que han tenido en la Argentina a nivel normativo, podría
atribuirse al limitado alcance de la Ley, que resulta aplicable sólo a empresas de cierta
envergadura; y a nivel de la comunidad académica y profesional, a una falta de vinculación
con ciertas tendencias que aún dentro de concepciones tradicionales, están enfatizando
la importancia de exteriorizar los impactos sociales de las organizaciones.
Un management comprometido, con fuertes convicciones y acciones concordantes
con los criterios de sustentabilidad, permite que la empresa sea valorada por sus
clientes internos, externos y la comunidad. Y esto se traduce en éxito.
En este contexto, el rol de los asesores en gestión es de gran relevancia, fundamentalmente
en la capacitación y concientización de los directivos de las empresas, en
la elaboración veraz de los índices de sustentabilidad y en la transparencia de la registración
de las operaciones.
BIBLIOGRAFÍA :
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262
LOS COSTOS Y LA GESTIÓN EN LA NUEVA
ECONOMÍA: COSTOS FINANCIEROS
Hoja de Costos 1
MARIO A. MAYDANA
CPN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA

RESUMEN
Una aspiración profesional permanente es la formulación de un modelo que permita
reducir la incertidumbre, dar previsibilidad a los futuros escenarios, para anticipar
el devenir y controlar sistemáticamente los desvíos inherentes a la actividad, al desarrollar
el modelo propuesto.
Dicha formulación requiere de un análisis minucioso del objeto de conocimiento,
para lograr definir/determinar sus componentes y a partir de ello, el comportamiento
futuro de cada elemento y su interacción bajo distintas condiciones
El acercamiento a un modelo que de respuesta a la problemática planteada, en
este trabajo la medición de los costos financieros, se puede desarrollar, a partir de los
principios que se prioricen para interpretar dicha realidad y luego dar significado a los
fenómenos que se producen con las variables adoptadas como preponderantes, buscando
no generalizar fundamentos con pruebas insuficientes, o atribuir causalidad, validez
y representatividad a datos o análisis imprecisos.
Se propone en esta oportunidad recurrir a la TEORÍA DE COSTOS en una aplicación
extensiva de los principios de la economía de causalidad y funcionalidad. y simultáneamente
la TEORÍA MATEMÁTICA DEL INTERÉS, con su principio de equivalencia financiera
La Teoría nos brinda criterios de decisión para aplicarlos a distintas situaciones
o realidades, para reducir las zonas de contingencia, de imprevisión, de vulnerabilidad
intelectual
Luego, y por medio de las operaciones del pensamiento de: observar, clasificar,
comparar e inferir conclusiones verificables, nos proponemos dar significación a la experiencia,
aplicando para el caso, un modelo de equilibrio relacionado con la rotación
del stock medio del capital (S m ), formulado por el Profesor HUGO RODRÍGUEZ JAURE-
GUI, en el dictado teórico de Post Grado de especialización en Costos (UNLP 2.002), adicionándole
un instrumento que disciplina el presente trabajo y le atribuye FINALIDAD,
FORMALIDAD para su interpretación, cual es el FLUJO DE FONDOS, para buscar en un
trabajo posterior de integración, la incidencia y visualización de los costos financieros
en los estados contables básicos (SITUACIÓN PATRIMONIAL, ESTADO DE RESULTADOS,
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS Y ESTADO DE EVOLUCIÓN DEL PATRI-
MONIO NETO)
INTRODUCCIÓN – HIPÓTESIS DE TRABAJO
Como hipótesis de trabajo se formula como objeto de conocimiento, finalidad
del trabajo, enunciado que se propone como posible solución del problema bajo análisis
a la MEDICIÓN CUANTITATIVA DEL CONSUMO DEL TIEMPO EN TÉRMINOS MONETA-
RIOS. Es decir, se plantea de esta forma, el enunciado que va a guiar el desarrollo del
análisis.
En esta propuesta, se formula en primera instancia, una definición “por diferencia
específica” de COSTOS, al enunciar que es una MEDICIÓN CUANTITATIVA ..., con el
objetivo de precisar la definición a la cual se adhiere en el presente trabajo.
En segunda instancia, se propone como causa eficiente de la existencia del COS-
TO FINANCIERO, al CONSUMO DE TIEMPO.
264
En tercera instancia, la medición se realiza cuantitativamente (con numerales) en
TÉRMINOS MONETARIOS, en la dimensión de los VALORES FINANCIEROS, por aplicación
del principio de equivalencia financiera La magnitud utilizada: la moneda
MARCO TEÓRICO DE LA HIPÓTESIS DE TRABAJO
Un modelo cuantitativo se utiliza para
MOSTRAR la VIABILIDAD
el REALISMO
la CONSISTENCIA y
CONGRUENCIA…
EVALUAR el DESARROLLO…
GARANTIZAR los GRADOS DE LIBERTAD...
Vivió antaño en Grecia, cuando estaba dominada por el paganismo, un filósofo
notable llamado Pitágoras. Consultado por un discípulo sobre las fuerzas
dominantes de los destinos de los hombres, el sabio respondió “Los números
gobiernan el mundo”. Del número, base de la razón y del entendimiento, deriva
otro concepto de indiscutible importancia: la noción de medida, cálculo,
comparación. La medición implica una identificación selectiva de caracteres y
una relación dinámica de los mismos. Los parámetros de medición están ubicados
precisamente en la Teoría, a la que recurrimos para reducir las subjetividades
en esta cuestión.
La Contabilidad de gestión tiene una esencia económica ya que plantea su
campo en la asignación eficiente de recursos escasos (analizando la función
de producción, de costos y el comportamiento de los mercados) para maximizar
el resultado
Presupone una actividad económica y una actividad de producción, entendida
ésta como el agregado de valor a un bien o conjunto de bienes para satisfacer
necesidades individuales o colectivas; es decir crear valor/utilidad u optimizar
el valor/utilidad anterior
El agregado de valor busca alcanzar la utilidad:
De forma (proceso industrial)
De tiempo y lugar (transporte)
De tiempo (proceso financiero)
De cambio (proceso comercial)
La actividad económica se refiere a la circulación/transacción de bienes (interna
y externa), y simultáneamente el transcurrir del tiempo
La riqueza para ser distribuida, habitualmente no se presenta en estado natural,
sino que debe ser creada para tal fin por el trabajo humano, en consecuencia,
requiere tiempo para permitir la presencia del esfuerzo humano y
para su consecuente acumulación. Según Alberdi, la riqueza es el producto de
la habilidad y el esfuerzo personal. Respecto a la habilidad podríamos agregar
que la entendemos como el “dominio o control de las consecuencias de
una acción” Samuelson afirmó que la decadencia económica sobreviene por
la creencia del rentista que sin trabajar se puede generar indefinidamente riqueza.
La prosperidad económica resulta de la acumulación de bienes y reali-
265

266
zaciones y no de la multiplicación de palabras estériles y cálculos teóricos”
En idioma japonés, el carácter estricto de la palabra trabajo está compuesto
por otros dos subcaracteres cuyos significados son: PERSONA y MOVIMIENTO,
lo cual nos saca de la simple idea de trabajo como transformación de materia
La teoría del interés está basada sobre un hecho cierto: la productividad del
capital (relación entre unidades producidas valorizadas y valor del patrimonio
aplicado para producirla. Pero esta propiedad no reside en la esencia del capital,
el capital no es productivo de la misma forma que el árbol da sus frutos.
El capital sin trabajo es completamente estéril, su productividad está ligada al
trabajo.
CAUSALIDAD: tiene 3 significados principales
El principio causal o ley general de causación sostiene que “la misma causa
produce siempre el mismo efecto”
Causalismo: todo tiene una causa, nada sucede sin una causa
Causación: nexo, causa particular
Es científica si sus afirmaciones se someten a prueba: compatibilidad lógica y
verificación empírica de sus consecuencias
La lógica ordinaria es suficiente para estudiar las relaciones de CAUSA EFEC-
TO de los fenómenos económicos, pero resulta impotente cuando se trata de
RELACIONES DE MUTUA DEPENDENCIA entre los fenómenos, lo que hace indispensable
recurrir a la Matemática
FUNCIONALIDAD
La definición de este principio incluye el concepto de mecánica del movimiento
para prever la variación de los costos financieros como consecuencia de variaciones
(determinadas por actos de gestión), de los factores que la han provocado.
Se verifica un sistema de correlaciones y de relaciones dinámicas. El
Profesor Osorio concluye en su trabajo sobre la Teoría de Costos que esta no
debe basarse en el análisis causal sino en el funcional.
Es fácil reconocer el movimiento, pero no es tan fácil describirlo, inclusive a
los griegos les fue dificultoso, hasta que incorporaron el concepto de razón
de cambio: cuánto cambia alguna cantidad en cierto intervalo de tiempo. Se
producen a partir de situaciones colaborativas, de participación/relación.
La funcionalidad implica el movimiento y éste: conexión/interacción entre la
causa originante y el evento consecuente a través de vínculos rígidos o flexibles,
en cierto modo determinados por el analista.
Nace así el problema, desequilibrio, obstáculo que interrumpe, posterga o incide
en esa conexión,
Poder identificar los problemas a través del análisis, la observación, la recolección
de datos y pruebas es tan importante como resolverlos y eso es precisamente
la esencia del profesional: trabajar con valores de racionalidad para reducir
las zonas de contingencias, implicar consecuencias a partir de
definiciones, ubicar hechos objetos dentro de un sistema de correlaciones, re-
lacionar la dimensión objetiva existente con la dimensión subjetiva, gestionar
contradicciones conceptuales, coordinar racionalidades
CONSUMO DEL TIEMPO EN LAS OPERACIONES FINANCIERAS
La realidad de los hechos económicos habitualmente evolucionan a distinta velocidad
que el pensamiento humano (asincrónico respecto a aquellos), del griego syn: con
kronos; tiempo, fundamentalmente porque al estar de por medio la acción del hombre,
la imprevisibilidad de éste crea discontinuidades, interrupciones, postergaciones o diferimientos,
que lo alejan aleatoriamente de la linealidad en que se desarrollan habitualmente
las realidades con las que interactúa o viceversa
Los hechos económicos, entendidos como aquellos que inciden en el patrimonio
de una unidad económica, son la consecuencia de la productividad de la actividad humana,
destinada a satisfacer necesidades con medios/recursos escasos.
En todas las operaciones que se realizan para cumplir con el objetivo, subyace el
concepto de fluir de fondos, es decir asegurar la función de liquidez (disponer en el
tiempo, de fondos para cumplir con las obligaciones y emplearlos de modo de asegurar
el futuro fluir = egreso presente vs. futuro ingreso, teniendo en cuenta el valor tiempo
del dinero)
Con este criterio, el natural desvío entre acción y realidad se puede medir y reflejar
en un concepto que llamaremos costo financiero, al que trataremos de relacionarlo
con las causas que lo originan y determinan inequívocamente.
En primer lugar, recurriendo al principio de causalidad y luego al principio de
funcionalidad podemos expresar analíticamente
Costo financiero
y = f (capital, tiempo, interés, riesgo,)
causalidad
funcionalidad
El CAPITAL, referido a todo bien económico con capacidad de generar un flujo
de fondos en el tiempo. Es importante determinar su calidad (propio, ajeno,
tangible, intangible, de giro/móvil/corriente/de trabajo - para hacer el negocio,
de estructura/fijo/de uso/no corriente - para estar en el negocio, para
crear nuevos negocios, clasificación que responde a criterios que definen sus
contenidos. (objeto mercantil, regla del año, recuperos mediatos o inmediatos,
regla mixta)
Tres son las variables que determinan el volumen del capital de trabajo:
ciclo dinero-dinero
Magnitud que se expresa en días, formada por la sumatoria de los subciclos
de obtención, transformación, comercialización y financiación
Los insumos pueden llegar a tener notorias diferencias o variaciones de
uno respecto al otro
volumen y
precio de los factores.
267

El TIEMPO es un factor que permite organizar horizontalmente el proceso y
está implícito o explícito en el resto de las variables (riesgo, plazo, unidad de
tiempo, época de inicio, época de finalización, época de valuación, oportunidad,
época en que el valor se incorpora al proceso, época en que se devuelven
los valores a los “stakehorlders” o se retribuye a los “insiders” y también
se relaciona con la especulación: acto intelectual de comparar alternativas, intento
de anticipar cambios, hechos, eventos, constituyéndose en un verdadero
vector que define la irreversibilidad parcial o total de una decisión (se recupera
o no si se cambia de decisión). La holgura que se disponga en este
factor, le da mayor o menor flexibilidad a las oportunidades relacionadas con
decisiones de cambio, en respuesta a la disponibilidad de información adicional
que resuelve situaciones de incertidumbre relevantes
El valor inicial del capital afectado a la operación está hundido, de modo tal
que el problema consiste en determinar en qué momento recuperarlo y durante
el transcurso del tiempo hasta que se produzca ello, cuál es la compensación
por no disponerlo (que se reconoce al proveedor y que se pretende del
cliente)
El tiempo habilita la disposición y discrecionalidad en el manejo de las llamadas
opciones reales (demorar un pago, otorgar un descuento, diferir el inicio
de una operación, cancelar anticipadamente una deuda, entre otras equivalentes)
El INTERÉS variación cuantitativa del capital por el transcurso del tiempo, por
unidad de capital y por unidad de tiempo. Está relacionado con la productividad
del Capital.
El RIESGO está íntimamente relacionado con la figura del seguro o del autoseguro
por la eventual ocurrencia del hecho negativo reconocido como siniestro:
incobrabilidad, inflación, variación del precio del elemento u otro hecho
equivalente tiene la naturaleza de una tasa adicional o sobretasa.
En este concepto podríamos comprender a los relacionados con los distintos
contextos (mercados) de cada actividad (normativas, regulaciones, condiciones
de oferta y demanda).
MODELO BÁSICO PARA LA CUANTIFICACIÓN
Para el desarrollo de la hipótesis se refiere, inicialmente, un modelo de equilibrio
periódico formulado por el profesor RODRÍGUEZ JAUREGUI al tratar la rotación de los
stock medios, de acuerdo con la siguiente ecuación:
VENTAS = COSTOS TOTALES + RESULTADO + COSTO DE OP
ESPERADO DEL CAPITAL
268
CV (1 + m) - CF + CV + CCOM + CT (1+m) + i (K + Sm)
CV = Costo de Ventas
m = margen de rentabilidad
CF = Costo Fijo
CCOM = Costo de Comercialización
CT = Costos Totales
i = Tasa de interés periódica efectiva vencida
K = Capital de Estructura
S m = Stock medio de Capital
d = Rotación del Stock medio en el período de planeamiento
La utilización de este modelo obedece a las siguientes oportunidades que brinda:
Incluye todos los elementos necesarios para darle dinámica a la actividad (producción,
costos, margen de rentabilidad, capital tiempo y riesgo)
El modelo original, menciona como premisa de trabajo: "las compras y ventas
se realizan al contado", supuesto constante que crea explícitamente la posibilidad
de trabajar en esta línea
Cada uno de los términos de la ecuación planteada, en la que están representadas
todas las categorías matemáticas posibles (por definición, de comportamiento
y de equilibrio), permite extender cualquier análisis reflexivo, con amplio
margen de extensión y profundidad profesional.
Todas las causas que se determinan como variables del modelo propuesto, se
pueden hacer variar a intervalos de tiempo en forma discrecional
En Anexo 1 al presente trabajo, a título meramente informativo, se transcribe el
desarrollo teórico del trabajo original del Profesor Rodríguez Jáuregui, adicionándole
gráficos, para reducir la transcripción de las operaciones aritméticas.
En Anexo 2 se dan valores a las variables del modelo para obtener un resultado
de una incógnita propuesta: para este caso el margen de rentabilidad, la que con posterioridad
se aplicará como datos básicos de la propuesta del presente trabajo. Se agregaron
interpretaciones de tiempo y denominación a la simbología del modelo.
En Anexo 3 se verifica la consistencia del desarrollo operativo planteado, con los
datos básicos propuestos en el anexo 2.
En Anexo 4 con los datos básicos del planteo operativo se calcula, a modo de verificación
de consistencia, el valor del STOCK MEDIO DEL CAPITAL = CAPITAL DE TRABAJO.
A partir de lo verificado en los pasos previos, en los ANEXOS 5 y 6 se propone relacionar
dos variables del modelo original STOCK MEDIO DE CAPITAL (Sm ) con CAPITAL
DE TRABAJO (Kt ) y VENTAS (V) con INGRESOS, en ese orden, en esta instancia en forma
directa, y en un proceso de análisis posterior de un próximo trabajo, analíticamente.
En Anexo 5 se estudia el comportamiento solamente de dos factores (insumos)
que contribuyen a la formación del Capital de Trabajo, a partir del precio de compra de
cada factor (A) y (B) a $ 20,00 y $ 15,00 respectivamente. Para cada uno se especifica el
ciclo dinero-dinero en días que cada acción demanda, para lo cual en la sumatoria no se
tiene en cuenta el plazo que otorgan los proveedores para el pago. A continuación, se
grafica en el vector tiempo cada uno de los consumos de tiempo formulados
Luego se calcula el capital de trabajo necesario para cada factor, proponiendose
la siguiente fórmula general
269

K t = Cantidad Presupuestada x Precio Unitario x ciclo d-d
P/período de planeamiento Per Plan
Para A
K t = 2.000 unidades x $ 20,00 x
55
360
= $ 6.111,11
Para calcular el costo financiero
Para una tasa efectiva anual vencida
que capitaliza cada 30 días = 0.02
Para un régimen de interés simple
213, 33 de obtener 2.000 x 0.02 x (360 x 8 .)
30 360
$ 400,00de comprar 2.000 x 0.02 x (360 x 15.)
30 360
Este valor puede ser erogable o no, dependiendo
de las condiciones pactadas con
el proveedor.
Idem para cada proceso
El total arroja el valor
$ 6.511,11 erogable y
$ 1.466,67 no erogable
Analizando el comportamiento del Factor B con el mismo criterio, da un valor
acumulado de Capital de Trabajo de $ 10.023,61 para el PROD 1
Se podría programar el cálculo para todos los factores que inciden en la conformación
de dicho Capital o mediante una estimación que ajuste todas las alternativas posibles
En Anexo 6, se inicia el análisis de los precios y consecuentemente la variable IN-
GRESO, a partir de la determinación del período de planeamiento, la tasa de interés pretendida
por la unidad económica para los tiempos en que se estima recuperar el valor
del producto (efectiva vencida mensual = 0.03), que puede variar o no en cada mes, en
función de las cantidades objetivos a vender en c/subperíodo (800, 400, 200, 400,
200.200 unidades).
Con ello se obtiene, a partir del precio neto ($ 35,00) adicionándole el margen de
rentabilidad pretendido sobre dicho valor (% 21.87, determinado en Anexo 2), qué porcentaje/
coeficiente (1.062534) habría que aplicar al precio del producto ($ 42,65) para
ofrecer como valor de contado ($ 45.32), a fin de mantener el valor financiero del producto
en el tiempo
Si multiplicamos la cantidad presupuestada (2.000 unidades) por el capital de trabajo
calculado según lo propuesto en Anexo 5 ($ 10.023.61), en función de los factores
determinados, podríamos operar con el monto de K t para el período de planeamiento
correspondiente, según los procedimientos propuestos en Anexo 3 y Anexo 4
270
CONSIDERACIONES GENERALES
En este trabajo se aplicó un modelo que permite relacionar todas las variables
enunciadas como causales del costo financiero (Capital, tiempo, interés, riesgo), de un
modo simple, abriendo la posibilidad de extender el análisis, incorporando contingencias
en cada término de la ecuación, para ajustar las relaciones a un mayor número de
condiciones. Se puede decir que el análisis es transversal y se puede llegar al vertical (incidencia
en los estados básicos contables) previa conciliación de cada uno de los conceptos
presentados con el pertinente plan de cuentas.
Se le asigna el nombre de Hoja de Costos 1 porque precisamente, es el primer paso
para el desarrollo de mayores contingencias que faciliten la continua aproximación a
la realidad de la actividad económica.
CONCLUSIONES
La formulación de un modelo con resolución matemática desnuda las debilidades
de la subjetivación y fortalece la necesidad de buscar la explicación causal eficiente fundada.
Todo modelo de naturaleza financiera no es autocorrectivo, tiene una dinámica
inestable (exige decisiones, medidas) ya que intrínsecamente desarrolla capacidad para
resistir cambios. Podríamos preguntarnos a modo de especulación creativa: ¿es siempre
deseable reducir el costo financiero, cuál es la interacción esperable entre costo financiero
y estructura corporativa financiera?, ¿cuál debería ser la elasticidad del costo financiero
respecto al producto y al crecimiento corporativo? ¿Cuál debería ser el modelo
financiero apropiado para generar flujos de intermediación capaces de apoyar una
tasa de acumulación de capital de estructura que sea compensado con tasas de interés
eficientes?
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"LA DEFINICIÓN"
Grupo Editorial Lumen 2002.
Teoría Profesor HUGO RODRÍGUEZ JAUREGUI
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“ADMINISTRACIÓN FINANCIERA”
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Lawrence J Gitman
“ADMINISTRACIÓN FINANCIERA”
Octava Edición Edición Abreviada.
Prof. Gregorio Coronel Troncoso
ASIGNACIÓN, GESTIONAMIENTO Y ADECUACIONES DEL
COSTO FINANCIERO”
Revista IAPUCO N° 45 Septiembre 2002.
271

Risieri Frondizi
"Los fundamentos de las Ciencias del Hombre"
"Descartes"
Centro Editor de América Latina 1991.
272
“FRANCHISING”
MARCO CONCEPTUAL Y PRIMERAS REFLEXIONES
GUSTAVO CHRISTIAN RODRÍGUEZ
Contador Público
Facultad de Ciencias Económicas U.N.L.P
e-mail: consultoracrear@yahoo.com.ar

INTRODUCCIÓN
El franchising como modalidad comercial comenzó a practicarse en forma masiva
hace más de 50 años, tuvo su punto máximo de desarrollo en los Estados Unidos y en
la actualidad se hace uso de esta modalidad en todo el mundo.
En nuestro país operan, con singular éxito y trayectoria, un sin número de cadenas
comerciales, tanto de origen nacional como extranjero, en sectores como el gastronómico,
la indumentaria, el hotelero, librerías y papelerías, casas de alquiler de videos,
etc; y en forma más reciente se nota un crecimiento en sectores como: panaderías, regalerías,
institutos de enseñanza de idiomas, de estética y cosmética, informática, lavaderos
(de autos, de ropa, de oficinas, de edificios), de servicio jurídico prepago y centro
de copiados. Esto último va de la mano de los cambios que se generan continuamente
en los hábitos de consumo -en mayor medida en los grandes centros urbanos – donde
el cliente quiere comprar básicamente “soluciones”. Ejemplo de ello es la creación de
productos a la medida del cliente, en formatos y presentaciones cada vez más originales,
ofreciendo diversidad en los medios de compras y reservas (telefónicas, vía web,
etc.), las entregas son a domicilio o muchas veces llegando el cliente hasta el producto
sin bajarse del auto, atender todos los días del año, en horarios muy amplios y otros tantos
ejemplos más que podríamos seguir enumerando. Las cadenas que operan bajo la
modalidad de franchising han sabido interpretar todo esto a la perfección y muchas de
ellas fueron verdaderamente innovadoras.
El enfoque del tema está orientado a brindar información desde distintos puntos
de vista. Primero se definirá al franchising, luego los aspectos contractuales más importantes,
para más adelante analizar -desde la experiencia profesional del autor- temas relacionados
a la gestión empresarial. A saber: ventajas y desventajas que se presentan
tanto para el franquiciante como para el franquiciado y el diseño e implementación primaria
de una cadena de franchising.
Para terminar, se transcriben y analizan datos estadísticos del sector correspondientes
al año 2004.
Origen y definición del término Franchising:
La palabra “franchising”, de origen inglés, deriva de la palabra francesa “francher”,
que hace mención al verbo liberar y su utilización primaria tenía una estricta vinculación
a las libertades humanas o para que se entienda mejor, a la privación de ella
en la época de esclavitud. El sentido que se le asigna a la palabra liberar, en este contexto,
es simplemente el de permitir a un tercero, el uso de un derecho específico.
Existe en la actualidad abundante bibliografía que se ocupa de analizar el tema
y para una mejor comprensión se hará, en el presente trabajo, mención a autores que
presentan el tema desde distintas perspectivas.
La primera definición pertenece a Harold Brown y según la bibliografía consultada
serviría de base para legislar en varios de los estados norteamericanos, la elección se
realiza para comprender las implicancias del tema desde un punto de vista netamente
jurídico:
“Franquicia es un acuerdo oral o escrito por un período definido o indefinido, por el
274
cual una persona cede a otra la licencia para el uso de un nombre comercial en el cual
se implica una comunidad de intereses en la comercialización de mercaderías o servicios
al por mayor, menor, en locación o cualquier otra forma dentro del negocio adoptado
bajo dicha licencia” 1
La Federación Francesa de Franchising afirma lo siguiente:
“La franquicia se define como un método de colaboración entre una empresa franquiciante,
por una parte, y una o varias empresas franquiciadas por la otra. Ello implica para
la empresa franquiciante, 1) la propiedad de una razón social, de un nombre comercial,
de siglas y símbolos, de una marca de fábrica, de comercio o de servicios, así como
de un know how que se pone a la disposición de las empresas franquiciadas; 2) un conjunto
de productos y/o servicios: que se ofrecen de una manera original y específica y
que se explotan obligatoriamente y en forma absoluta, de acuerdo a las técnicas comerciales
preestablecidas, experimentadas y constantemente controladas por el franquiciante.
Esta colaboración produce un desarrollo acelerado de las empresas contratantes
por la acción común resultante de las conjunciones de hombres y capitales mientras se
mantiene la independencia respectiva y se conceden exclusividades recíprocas. Ello implica
una remuneración y una ventaja económica que se otorga al franquiciante propietario
de la marca y del know how”. 2
Por su parte América Alicia Irazabal afirma lo siguiente:
“Una franquicia es un método de distribución de productos y/o servicios, en el que intervienen
dos partes, donde el objeto a distribuir es un producto o servicio exitoso, que
es original, distinto, con marcas (y tal vez patentes) registradas, que ha sido desarrollado
y probado durante un tiempo prudencial en por lo menos un establecimiento, comprobándose
su viabilidad, y donde existe un conocimiento factible de ser transmitido
para su réplica, y existiendo la intención de colaborar entre las partes para llegar a tal
resultado, brindándose apoyo que incluye manuales operativos” 4
Por último el Dr. Jorge Bliman define al franchising como:
“Un sistema de reproducción en cadena de un modelo de comercialización exitoso, por el
cual una empresa, denominada franquiciante, cede a otra denominada franquiciada, el derecho
a la explotación de un sistema propio de comercialización de productos o servicios”. 4
En síntesis, el presente trabajo hará mención al término franchising para referirse
al derecho de uso o explotación que en forma específica obtiene alguien, generalmente
denominado franquiciado, al incorporarse a un sistema creado y concebido por
otro, generalmente denominado franquiciante, que a cambio recibe una contraprestación,
todo ésto establecido en los términos de un acuerdo contractual.
Ámbito de aplicación y modalidades:
El franchising como práctica en la actualidad se presenta tanto en los mercados
mayoristas como en los minoristas.
1
Jaime L. Kleidermacher - Franchising, Aspectos económicos y jurídicos
2
Op. citada en 1
3
América, Alicia Irazabal – Franquicias, el negocio del futuro ¿o del presente? Aplicación tributaria
4
Jorge Bliman - Conferencia brindada en el marco de Franchising 2004 Conference & Expo celebrada en el mes
de julio de 2004 - Hilton Hotel, Buenos Aires.
275

En el mercado mayorista generalmente se cede al franquiciado, en mayor o menor
medida, la realización del proceso productivo, el franquiciado fabrica la materia prima y
la provee, dejando el resto del proceso productivo en manos del franquiciado. Este es el
caso típico que se presenta en las industrias de bebidas gaseosas y jugos envasados.
En el mercado minorista el franquiciante debe optar entre distintas alternativas,
como ser: franquiciar un producto específico, una línea o todos en forma conjunta.
Cuando el objeto de la franquicia es un producto específico suele éste ser un producto
de poca incidencia en el total de las ventas del franquiciado, como ejemplo de ésto
se puede mencionar las entregas de bienes a cambio de compartir el producido que
generan (fotocopiadoras, juegos electrónicos, de mesa, etc.)
Otra modalidad del franchising es la conocida como “corner”. En ella sólo un espacio
del local comercial está franquiciado, y prima por sobre el del franquiciante el
know how del franquiciado.
El último caso, es decir, cuando se le entregan al franquiciado todos los productos
diseñados y ofrecidos por el franquiciante, es el que centrará de aquí en más la atención
del presente trabajo.
Características del contrato:
En nuestro país, hasta el día de hoy, no está regulado este tipo de contrato a pesar
de ser utilizado en la actividad privada hace más de 40 años. Es considerado atípico,
ya que no está previsto ni en el Código Civil, ni en el Código de Comercio. 5
Pero sí es de aplicación el Artículo 1197 del Código Civil que establece en forma
genérica que los contratos obligan a las partes como ley.
Y justamente el acuerdo entre las partes se materializa en el Contrato de Franquicia
Comercial, en el se detallan los derechos y obligaciones de las partes, como así
también todas y cada una de las situaciones que sean potencialmente generadoras de
conflicto.
Cada nuevo franquiciado se incorpora formalmente al sistema a partir de la firma
del contrato.
El contrato como mínimo debe hacer referencia a:
- Los sujetos que intervienen en la celebración del mismo. El franquiciante como
aquel que posee y autoriza (bajo ciertas condiciones) el uso de una marca y un nombre
comercial y que transfiere y comunica el know how correspondiente, y por el otro el
franquiciado como destinatario de todo ello.
- El objeto del contrato autoriza al franquiciado a explotar el uso de una marca,
nombre comercial, logo y otro símbolo que haga mención al franquiciante y que generalmente
ha sido registrada a su nombre. Se hará mención si la provisión de las materias
primas y/o mercaderías estarán a cargo exclusivamente del franquiciante.
5 Representantes de la “Unión Argentina de Franquicias” mencionaron en el marco de la Franchising 2005
Conference & Expo celebrada en el mes de julio de 2005 en el Hilton Hotel Buenos Aires, que en pocos días
presentarían en el Congreso de la Nación un Proyecto de Ley al respecto.
276
- Un período de tiempo. El plazo que generalmente se estipula oscila entre 3 y 5
años a partir del día de inicio que fije el contrato. Es común encontrar cláusulas donde
se fija un plazo de 30 ó 60 días para que cualquiera de las partes manifieste su voluntad
de no prorrogar por un nuevo período la relación contractual.
- Una zona de exclusividad para el franquiciado, en la cual sólo él hará uso del
derecho derivado del objeto contractual. Se prohíbe expresamente al franquiciante
otorgar otra franquicia en la zona de exclusividad o explotar él mismo un nuevo punto
de venta.
- Punto de venta. La obra civil de remodelación donde funcionará el punto de
venta es conveniente que se realice con personal designado por el franquiciante, pero
los gastos correspondientes a materiales, mano de obra, instalaciones, equipos, habilitación
y trámites necesarios para la apertura del punto de venta estarán a cargo del
franquiciado.
- El personal contratado para la explotación del punto de venta correrá por cuenta
del franquiciado y contará con la apoyatura del franquiciante para lograr la respectiva
idoneidad de éstos, desligando al franquiciante de toda responsabilidad derivada
de las relaciones de trabajo
- Lugar donde se desarrollará la actividad, menciona de manera precisa el lugar
donde funcionará el denominado Punto de Venta.
- Los productos y/o servicios provistos regularmente por el franquiciante, materias
primas, mercadería de reventa, maquinarias, herramientas, etc., (en general todo
aquello que sea indispensable para el desarrollo de la actividad).
- Cláusula de renovación: generalmente se prevé la renovación automática si no
media motivo alguno causante de rescisión.
- Causales de rescisión: se mencionan en forma clara y precisa los hechos y las circunstancias
que motivarían la rescisión anticipada del contrato.
- Obligaciones del franquiciante para con el franquiciado: capacitar sobre el conocimiento
general del negocio, de las técnicas y los procedimientos necesarios para un
desempeño acorde a la calidad exigida por los clientes y el franquiciante (know how).
Es importante mencionar que esta obligación trasciende el día de apertura del “punto
de venta”, la capacitación del franquiciante para con el franquiciado prácticamente no
finaliza nunca.
Otras obligaciones son las de proveer, en tiempo y forma, de las materias primas
y/o mercaderías solicitadas por el franquiciado, asistencia inmediata ante hechos atípicos
que perjudique el buen desenvolvimiento de la actividad en el “punto de venta”.
- Obligaciones del franquiciado para con el franquiciante: operar el “punto de
venta” en forma eficiente. Cumplir y hacer cumplir con las pautas de funcionamiento sitas
en el manual de operaciones. Fundamentalmente se compromete a priorizar siempre
el beneficio del conjunto de los franquiciados (cadena comercial) por encima del beneficio
propio. También es importante hacer mención a la obligación de informar
periódicamente al franquiciante sobre el desarrollo de la actividad comercial, es decir,
todo aquella rutina impuesta en el manual de operaciones y en el manual del personal
(del franquiciado) que debe ser procesada y enviada al franquiciante.
277

- Independencia manifiesta de la figura del franquiciado con respecto a la del
franquiciante: ante posibles conflictos que generen perjuicios a terceros.
- Garante o fiador: en algunos casos se exige la incorporación en el contrato de
un tercero que garantice como tal las obligaciones que contraiga el franquiciado.
- Prohibición para el franquiciado una vez finalizado el contrato de utilizar o invocar
a la marca, logotipo o símbolo alguno que lo identifique con el sistema o cadena
comercial, o preste a confusión a terceros ajenos a la misma.
- Seguros exigidos al franquiciado.
- Procedimiento a seguir ante el ingreso de nuevos socios, válido para ambas
partes.
- Una de la cláusula más importantes será aquella que haga referencia a la contraprestación
dineraria que debe afrontar el franquiciado, generalmente incluye los siguientes
conceptos:
- Fee de ingreso o canon de adhesión, consiste en una suma fija determinada
por el franquiciante.
- Una primera entrega de mercadería, incluyendo un detalle en tipo y cantidad.
- El acondicionamiento e instalaciones del punto de venta. Incluye tareas de diseño
y ejecución de la obra, materiales y mano de obra, mobiliario y bienes
de uso.
- Regalías: forma de cálculo para el pago y momento del mismo.
- Canon de publicidad: forma de cálculo para el pago y momento del mismo.
Manual de operaciones: se denomina así al instrumento por medio del cual el
franquiciante detalla pormenorizadamente al franquiciado todo lo referente a:
1) Personal: características para su selección (edad, aptitudes intelectuales, físicas,
psíquicas), uniformes, tareas, jerarquía y cargos a ocupar, disposición en
el punto de venta, remuneración sugerida, métodos de incentivo, horario de
ingreso y egreso.
2) Punto de venta, horarios de apertura y cierre, disposición de elementos tales
como: objetos decorativos, materias primas, mercaderías, vidriera (hora, días,
frecuencia, y diseño de armado),
3) Actividades a desarrollar: previas a la apertura, durante el horario de atención
y posteriores al mismo.
4) Características de las líneas de productos: nombre, identificación, cualidades,
argumentos de venta, política de venta, etc.
5) Tratamiento de los productos: manipuleo, acopio, gestión de stock, cadena de
frío, etc.
6) Fijación de precios: comunes o no a la cadena, promociones, exposición, medio
de comunicación de las modificaciones a ellos, etc.
El manual de operaciones se entrega al franquiciado con posterioridad a la firma
del contrato. En muchos casos se complementa con el denominado “Manual de empleados”
y el “Manual de productos”, los tres serán los instrumentos utilizados en la capacitación
del franquiciado y los dependientes del mismo.
278
Posicionamiento del franquiciante en un sistema de franchising
Ventajas:
Desde el punto de vista comercial.
- Genera el crecimiento de la empresa.
- Accede a nuevos mercados (rápidamente).
- Valoriza la marca.
Desde el punto de vista financiero:
- Genera nuevos recursos sin inversión propia (fee de ingreso, regalías, fondo
de publicidad).
- Disminuye el riesgo.
- Disminuye los esfuerzos en la gestión de cobranza (menores cuentas por administrar).
Desde el punto de vista de la gestión se generan:
- Mejores condiciones con los proveedores.
- Economías de escala en la producción y distribución.
- Mejores controles de los puntos de venta.
Desventajas:
- Dependencia a los términos del contrato.
- Menor discrecionalidad.
- Mayores esfuerzos en la capacitación y supervisión.
- Potenciales competidores (comparte el know how).
- Mayor preparación, dinamismo.
- Potenciales focos de conflicto con los franquiciados.
- Mayores esfuerzos en el procesamiento de la información.
Posicionamiento del franquiciado en un sistema de franchising
Ventajas:
Desde el punto de vista comercial.
- Penetra más rápidamente en el mercado.
- Explota una marca prestigiosa.
- Explota publicidad corporativa.
- Recibe una política comercial rígida.
Desde el punto de vista económico - financiero:
- Optimiza la inversión.
- Menor riesgo empresario.
Desde el punto de vista de la gestión se generan:
- Rápida capacitación (aprovecha el know how).
- Mejores precios de compra.
- Mejores controles de los puntos de venta.
Desventajas:
- Dependencia del franquiciante.
279

- Continua supervisión.
- Mayores esfuerzos en el procesamiento de la información.
- Potenciales focos de conflicto con el franquiciante.
- Exigencia de mayor preparación en menor tiempo.
- Mayor dinamismo.
- Menores plazos de pago.
Diseño e Implementación primaria de una cadena de franchising:
1.- Diseño.
Generalmente el origen de una cadena comercial que utiliza la modalidad del
franchising lo encontramos en un negocio exitoso, con no más de tres puntos de venta
propios, que se sustenta en la diferenciación de sus productos, en un know how innovador
y con una marca comercial que aún no tiene una gran preponderancia.
El paso siguiente es analizar la factibilidad del formato franquicia, que es nada
más y nada menos que determinar si en cada caso es posible la reproducción teniendo
en cuenta solamente los productos (servicios), el mercado que atiende, lo básico de los
procesos productivos, y los “saberes” particulares del propietario como ventaja competitiva
(know how), todo ésto en las condiciones de reinantes ese momento.
Si este primer relevamiento no arroja impedimentos insalvables, posteriormente
el análisis se centrará solamente en los estudios pertinentes para definir en forma clara
y concreta: el “Concepto de negocio” y el “Formato de franquicia”.
En el concepto de negocio se definen:
- Las líneas de productos
- El Target de la misma *
- El posicionamiento
- La diferenciación
- Los competidores actuales y potenciales
- El formato de los puntos de venta.
- El perfil de los posibles franquiciados **
En el Formato de la franquicia se define:
- Contenido jurídico: modelo de contrato.
- Contenido económico: Fee de ingreso, Regalías, derecho de publicidad, Inversión
inicial.
- Financiamiento a los franquiciados.
- Servicios a los franquiciados.
- Supervisión y control a los franquiciados.
* se suele clasificarlas en franquicias isotarget o multitarget, ejemplo de estas últimas son los negocios de indumentarias
que se acompaña a la marca con el aditamento Kids, Teens, Señor, entre otros.
**esto depende de varios factores y se deberá analizar teniendo en cuenta: exigencia de algún conocimiento previo
para operar un “punto de venta”, además decisiones que lo llevaron a invertir en este formato y no en otro,
experiencia previa (currículum), informes financieros y de otro tipo que considere necesario el franquiciante. Un
alto porcentaje de los casos en que fracasa un punto de venta está dado por errores en la elección del franquiciado.
280
2.- Proyecto de implementación primaria:
Una vez definido “el concepto de negocio” y el “formato de la franquicia” es imprescindible
comenzar a trabajar en la etapa denominada como Proyecto de implementación
primaria, que consiste en determinar cuál es la mejor forma de llevar adelante la
propuesta.
En ella se detallará:
- Período que abarca la misma:
- Número de puntos de venta a franquiciar
- Zonas a franquiciar
Se acompañará la siguiente información:
Del franquiciante y de cada uno de los puntos de venta:
Presupuestos económicos y financieros: de los primeros dos años y uno bianual.
Período:
Depende del concepto y el formato de la misma, pero una planificación razonable
indicaría que el mismo no debería ser inferior a uno o dos años.
Número de puntos de venta a franquiciar:
Recordar que en el momento de la implementación en la mayoría de los casos el
franquiciante posee generalmente dos o tres puntos de venta propios, no debería en esta
primera etapa superar en total los seis puntos de venta (tres locales propios y tres
franquiciados). Éstos serán posteriormente calificados como “puntos de venta de bandera”
por lo que representarán en un futuro.
Zonas:
Para la elección de las zonas a franquiciar se fijaran prioridades teniendo en
cuenta:
- aquellas en las que se presume que el formato será rápidamente un éxito.
- la cercanía al lugar donde se realiza la producción
- aquellas en las que la capacitación y la supervisión del franquiciante se podrá
realizar con mayor periodicidad.
En la práctica suele suceder que las zonas más demandadas no coinciden con las
prioridades fijadas en el planeamiento, a pesar de ello se puede inducir al mercado a
que se invierta en ellas con una eficiente gestión comercial.
Otro de los pilares en los cuales basa el éxito del franchicing es la forma en que
el franquiciante ejerce el liderazgo de la cadena.
Todo franquiciado en el momento de la incorporación a ella estará seguramente
atraído por la personalidad del franquiciante, esperará que él se involucre en el negocio
de una manera muy especial. Será tarea del franquiciante detectar los problemas
surgidos inmediatamente para minimizar los efectos posteriores. Recordar el dicho “es
más importante prevenir que curar”, esto evita un desgaste innecesario en la relación
comercial entre ambos.
281

Información del sector correspondiente al año 2004
Para finalizar el presente trabajo se incluyen datos estadísticos del sector correspondiente
al año 2004.
Analizando los mismos se percibe un crecimiento del sector desde el punto de vista
de la cantidad de puntos de venta abiertos y según las perspectivas de los expertos
en el tema, el presente año arrojaría mejores resultados aún.
Analizando el promedio de locales existentes por cadena, se nota en el año 2004
una recuperación con respecto al año 2003, pero esto no alcanzó para llegar al promedio
existente en el año 2001. Según la fuente consultada, las causas de la caída en el
promedio se explica con la crisis macroeconómica del período 2001-2002.
Con respecto a la participación de franquicias otorgadas por rubros se evidencia,
como se manifiesta en la introducción del trabajo, una mayor incidencia de algunos rubros
denominados generalmente como “no tradicionales”.
Análisis de los puntos de venta
Puntos de venta abiertos en 2004: 676
Puntos de venta abiertos en 2003: 543
Crecimiento 2004/2003: 24,50 %
Promedio: 1,85 por día
Participación de empresas nacionales en el mercado:
Año 2004: 85 %
Año 2003: 90 %
Media internacional: 70 %
Promedio de locales por cadena:
Año 2004: 28,00
Año 2003: 23,70
Año 2002: 28,50
Año 2001: 31,00
Franquicias otorgadas en el año 2004:
Participación por rubro
Gastronomía: 24,60 %
Servicios: 16,00 %
Indumentaria: 11,10 %
Salud/Estética/Belleza: 7,70 %
Pinturería: 8,10 %
Cosmética/Perfumería/Farmacia: 6,70 %
Accesorios/Regalos: 5,60 %
Art. Hogar/Amoblamiento/Decoración: 5,30 %
Capacitación: 4,40 %
Tintorería/Lavandería: 2,20 %
Librería/Gráfica: 1,60 %
Otros: 6,70 %
-Nota: la información surge de una muestra de 174 empresas relevadas, que representan el 70% del mercado.
-Fuente: Revista Franchising Magazine nº 39 Enero/Febrero 2005
282
Conclusiones
El franchising se está imponiendo con el paso del tiempo en un abanico cada vez
mayor de actividades en el sector de las Pymes.
Si bien el tratamiento requiere de algunos conocimientos específicos relacionados
con otras disciplinas (marketing y derecho), los profesionales con especialización en
nuestra área estamos totalmente capacitados para asesorar en el diseño, la implementación,
el seguimiento y posterior control de la gestión en empresas que operan bajo ésta
modalidad.
Si bien el presente trabajo ha tenido como finalidad analizar el franchising en sus
aspectos más salientes, también es cierto que aún quedan pendientes para su tratamiento
una importante cantidad de particularidades que, a criterio del autor, exceden
el objetivo del mismo.
Es por ello que serán analizados en una futura presentación, por la importancia
que revisten, aspectos tales como:
La gestión presupuestaria del franquiciante. Características propias
Rentabilidad por Puntos de venta (aplicando “costeo basado en clientes”)
Determinación del fee de ingreso.
Ciclo de vida de la cadena comercial.
Estrategia de crecimiento, regiones y zonas.
Indicadores de desempeño.
BIBLIOGRAFÍA
Jaime L. Kleidermacher – Franchising, Aspectos económicos y jurídicos.
América Alicia Irazabal - Franquicias, El negocio del futuro ¿o del presente?
Franchising Magazine - Julio-Agosto 2004, Notas varias.
Franchising Magazine - Enero-Febrero 2005, Ranking 2004 de franquicias.
Franchising Magazine - Julio-Agosto 2005, Notas varias.
283

“LOS COSTOS Y EL CONTROL DE
LA EFICIENCIA PÚBLICA”
C.P.N. ROBERTO MARIO RODRÍGUEZ

RESUMEN
Al ser la EFICIENCIA PÚBLICA un principio a ser evaluado (en algunas jurisdicciones
por imperio de una disposición constitucional y en otras por una razón ética), en el
presente trabajo, se pretende mostrar cuáles son los requerimientos operativos para un
eficaz control de la misma.
Al ser una medición de carácter netamente operativa, por representar la EFICIEN-
CIA PÚBLICA la relación INSUMOS / PRODUCTOS para el cumplimiento de los objetivos
propuestos, se procede a desarrollar en éste trabajo los siguientes temas:
286
a) ALCANCES OPERATIVOS DE LA EFICIENCIA:
En el sector público, los alcances operativos de la EFICIENCIA, se originan con
la gestión de las tareas y actividades de los programas o cursos de acción autorizados
por Ley de Presupuesto, a través de la asignación de los recursos
(materiales, humanos y financieros) de carácter públicos.
Para su evaluación, según los alcances del Modelo de Control Integral e Integrado,
existen requisitos que deben concretarse indefectiblemente. A ellos
me refiero en este apartado.
b) LOS COSTOS EN EL SECTOR PÚBLICO:
Entre los requisitos básicos, está el conocimiento desagregado de los costos de
las tareas y actividades de las haciendas públicas. Al representar la eficiencia
la relación INSUMOS / PRODUCTOS, en este apartado se señalan los requerimientos
para medir la misma en función de los costos. Los escasos antecedentes
sobre la elaboración de información de este tipo en el Sector Público, hace
necesario obtener un consenso generalizado sobre ciertos conceptos
básicos, con el objeto de lograr informes homogéneos para la toma de decisiones.
A ellos me refiero en este apartado.
c) APLICABILIDAD Y USO DE LOS COSTOS PARA MEDIR LA EFICIENCIA PÚBLICA:
En este apartado se pretende demostrar, hacia donde deben canalizarse las
acciones de control, y sobre qué aspectos se podrían producir recomendaciones
tendientes a mejorar la asignación de los recursos públicos y, por ende, a
una mejora en la relación INSUMOS / PRODUCTOS. El análisis se realiza sobre:
los RECURSOS, las OPERACIONES y PROCEDIMIENTOS y los BIENES O SERVI-
CIOS producidos por las haciendas públicas, indicándose las RECOMENDACIO-
NES posibles, emergentes de cada análisis.-
d) CONCLUSIONES
Se consignan, en forma de síntesis, las conclusiones de este trabajo, que se pone
a la consideración de todos Uds.-
INTRODUCCIÓN
La evolución de la idea de “CONTROL PÚBLICO”, operada en la última década y
originada en diversas razones, ha llevado a la profundización de un concepto que siempre
estuvo IMPLÍCITO pero que ahora representa, en algunas jurisdicciones, una exigencia
con RANGO CONSTITUCIONAL.
Hago referencia específicamente a la EFICIENCIA PÚBLICA, como principio a ser
observado en el manejo de los recursos materiales, humanos y financieros del Estado.
Conceptualmente, la EFICIENCIA mide la relación entre bienes ó servicios producidos
con los medios o recursos utilizados en la obtención de los mismos. Al ser una medición
de carácter netamente operativa, para la aplicación y control de este principio, se
requiere, necesariamente, de ciertos instrumentos que, en la práctica, no siempre están
disponibles (menos aún en el sector público).
Este trabajo pretende mostrar, desde el punto de vista operativo, qué es lo que
se requiere para una eficaz tarea de control de la EFICIENCIA PÚBLICA, a efectos de RE-
COMENDAR acciones para una MEJOR ASIGNACIÓN de los recursos del estado.
CONCEPTO DE EFICIENCIA
Son varias las tesis que definen el concepto de EFICIENCIA. Para Herber Simón
(“El Comportamiento Administrativo – 1970”), una de las alternativas que propone, es
que deriva del enfoque de la ingeniería, que referencia a:
“La relación INSUMOS – PRODUCTOS (MEDIOS - FINES) y solo podrá ser conceptualizada
a partir de las metas que formule el sistema en cuestión”.
Para muchos autores, la EFICIENCIA significa “HACER BIEN LAS COSAS”, lo que
implica que no debe ser considerada como sinónimo de PRODUCTIVIDAD, sino como integrante
de aquella. Ejemplo: un incremento de la PRODUCTIVIDAD TECNICA, puede ir
acompañado por una disminución de la EFICIENCIA, en virtud de que no se ha producido
bien.
Por otra parte, cabe recordar que los MACRO - PROCESOS de todo ente (en este
caso de carácter público), persiguen con el TIEMPO y como objetivo final, la obtención
del OUTPUT ó PRODUCTOS (bienes ó servicios), mediante la utilización de RECURSOS ó
INPUT, a ser usados por una tecnología determinada, que representa los PROCESOS OPE-
RATIVOS de conversión de esos medios o recursos, en productos finales, intermedios y /
o de apoyo.
Siendo conteste con la alternativa de origen, según H. Simón, se observa que es
allí donde nace el principio de EFICIENCIA y su relación con la EFICACIA. Para el cumplimiento
de los objetivos propuestos (RESULTADOS DE LA GESTIÓN OPERATIVA), se requiere
lograr una relación INSUMO – PRODUCTO acorde con los RENDIMIENTOS NOR-
MALES de los recursos utilizados en la obtención de los bienes o servicios previstos
alcanzar.
Por lo tanto, podemos afirmar que el grado de eficiencia está dado por la relación
existente entre: BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS / RECURSOS EMPLEADOS O CON-
SUMIDOS. Esto implica que una empresa será EFICIENTE cuando alcance, de una manera
racional, los objetivos previstos con la máxima eficiencia en el uso de los recursos.
287

LA EFICIENCIA EN LAS HACIENDAS PÚBLICAS
Las características propias del sector público originan actividades y acciones con
alto grado de INEFICIENCIA OPERATIVA, que constituyen, a mi criterio, el OBJETIVO
PRINCIPAL de las tareas de control, a efectos de proceder a realizar las RECOMENDACIO-
NES para una mejor asignación de los recursos públicos y lograr una mayor eficiencia.-
Son numerosos y heterogéneos los servicios a prestar por parte de un Gobierno,
lo que se traduce en un amplísimo campo de acción, con diferentes responsabilidades y
fuentes de financiamientos para concretar esa prestación. El permanente incremento de
las necesidades públicas; el aumento de las restricciones en el uso de los medios para hacer
frente a las mismas; la insatisfacción generalizada de la comunidad con relación al
manejo de los recursos públicos por parte de algunos administradores; la variedad de
los procesos operativos que convierten a la GESTIÓN PÚBLICA en una administración de
alta complejidad; etc., han impuesto, además de la LEGALIDAD, la observancia de los
principios de ECONOMIA, EFICIENCIA Y EFICACIA en el manejo de los medios MATERIA-
LES, HUMANOS Y FINANCIEROS que pertenecen al estado.
Como consecuencia de este avance, se han producido profundos cambios en las
ESTRUCTURAS DE FISCALIZACIÓN DE LAS HACIENDAS PÚBLICAS, pasando del CONTROL
DE MEDIOS AL CONTROL DE RESULTADOS, a través del uso de los recursos para el cumplimiento
de los objetivos. Con ello se introdujo los CONCEPTOS de EFICACIA, ECONO-
MÍA y EFICIENCIA, lo que dio origen a un NUEVO MODELO DE CONTROL DE LA HACIEN-
DA PÚBLICA y, por ende, a un REPLANTEO OPERATIVO en las prestaciones de los
servicios, con el objeto de permitir y facilitar el control operativo. Este hecho ha sido interpretado
por la legislación mundial, dando origen, así, al MODELO DE CONTROL IN-
TEGRAL E INTEGRADO, en contraposición al MODELO TRADICIONAL, cuyas características
diferenciales y a título ilustrativo, entre otras, se puede señalar:
1. Los ASPECTOS a considerar en su evaluación:
PRESUPUESTARIO SIEMPRE ESTUVO VIGENTE
ECONÓMICO
ESTUVIERON PRESENTE EN FORMA PARCIAL EN DE-
FINANCIERO
TERMINADOS ENTES DESCENTRALIZADOS.
PATRIMONIAL
OPERATIVO INTRODUCIDO CON EL NUEVO MODELO
2. La observancia de la gestión a la luz de los PRINCIPIOS de:
LEGALIDAD SIEMPRE ESTUVO VIGENTE
ECONOMÍA
EFICIENCIA INTRODUCIDOS CON EL NUEVO MODELO
EFICACIA
La estructura del Nuevo Modelo de Control de la Gestión Pública, adquiere, por
definición, las características de ser: INTEGRAL E INTEGRADO.
288
3. La TÉCNICA investigativa adoptada: AUDITORIA, que también debe adquirir la característica
de ser: INTEGRAL (FINANCIERA Y DE GESTIÓN) E INTEGRADA (SISTEMAS).
4. ALCANCES DEL MODELO: es un Sistema ÚNICO de carácter NO Jurisdiccional, que abarca
el CONTROL INTERNO, EXTERNO y POLÍTICO.
En la República Argentina (con algunas variantes operativas), a nivel de la Nación,
de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y de la Provincia de Salta, se ha adoptado,
por disposición constitucional, este Nuevo Modelo de Control. El resto de las provincias
mantienen el denominado TRADICIONAL, también con variantes operativas, a la luz
de las necesidades emergentes de los usuarios de sus informes.
ALCANCES OPERATIVOS DE LA EFICIENCIA
En el campo público, los alcances operativos de la EFICIENCIA, tiene su origen con
la GESTIÓN de las TAREAS y ACTIVIDADES de los CURSOS DE ACCIÓN autorizadas por
Ley de Presupuesto, a través de la ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS (materiales, humanos
y financieros) consignados en esa ley.
Como se señalara precedentemente, la EFICIENCIA hace referencia a la RELACIÓN
INSUMOS – PRODUCTOS (es decir MEDIOS - FINES), y solo podrá ser conceptualizada a
partir de los objetivos y metas que se formulen en el Presupuesto Anual del Estado. Recordemos
los conceptos de:
INSUMOS: son los medios (materiales, humanos y financieros) reales a utilizar
en la obtención de un bien ó en la prestación de un servicio.
PRODUCTOS (BIENES - SERVICIOS): es el resultado de la mezcla de insumos a
utilizar, a través de un proceso de transformación, con una tecnología determinada
que permita su obtención. Pueden ser: Finales, Intermedios y de Apoyo.
RELACIÓN INSUMOS – PRODUCTOS: refleja una cierta combinación de insumos,
a fin de obtener determinados productos y la aplicación de una tecnología de
transformación. Es uno de los pilares de la PRESUPUESTACIÓN POR PROGRA-
MAS (P.P.P.) y representa la base de elaboración de los INDICADORES DE GES-
TIÓN, indispensables al momento de la medición de los resultados de esa ejecución
presupuestaria.
Con la vigencia de la observación del principio de EFICIENCIA, se pretende detectar,
en cada uno de los factores que integran esa relación, todas aquellas acciones y actividades
que originan y producen INEFICIENCIAS DE CARÁCTER OPERATIVAS y que generan
un mayor uso de medios.
REQUISITOS
Para que la asignación de los recursos públicos adquiera la categoría de RACIO-
NAL (normal) y poder evaluar la EFICIENCIA, existen ciertos REQUISITOS que deben concretarse.
Entre ellos cabe mencionar:
289

1) Una FUERTE DECISIÓN POLÍTICA de quienes tienen la responsabilidad de
conducir un ente público.
2) ADHESIÓN Y PARTICIPACIÓN de los funcionarios y agentes del Estado
(ejemplo: Art. 169, apartado III – 5° párrafo – Constitución de la Prov. de
Salta).
3) Definir un MODELO DE GESTIÓN según las características de cada ente.
4) Implementación de un SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRAL (que contenga
información Presupuestaria, Financiera y de Gestión).
5) Disponer de HERRAMIENTAS que ayuden a la toma de decisiones.
6) Contar con un cuerpo de NORMAS TÉCNICAS generalmente aceptadas, de
carácter nacional e internacional.
7) UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN a diferentes niveles de ejecución.
8) ASESORAMIENTO TÉCNICO adecuado de carácter multidisciplinario, etc.
SISTEMA DE INFORMACIÓN - CARACTERÍSTICAS
En función a los objetivos del presente trabajo, de vincular la necesidad de la
existencia de los COSTOS para medir la EFICIENCIA, haré referencia, con relación a los
requisitos mencionados, únicamente al SISTEMA DE INFORMACIÓN INTEGRAL que se requiere
disponer.
La doctrina y práctica contable, establecen que para poder satisfacer las pautas
del modelo de Control Integral e Integrado, el Sistema de Información Contable, debe,
necesariamente, reunir como mínimo las siguientes CARACTERÍSTICAS:
1) Estar sustentado en el CONOCIMIENTO DESAGREGADO DE LOS COSTOS DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS.
2) Estar respaldado en el proceso de PRESUPUESTACIÓN de los PROGRAMAS DE
ACCIÓN A DESARROLLAR (P.P.P. y/o P.P.C.A.).
3) Ser abarcativo de los aspectos: PRESUPUESTARIO – PATRIMONIAL –
ECONÓMICO – FINANCIERO Y OPERATIVO.
4) Que produzca INFORMACIÓN ANALITICA QUE SEA ÚTIL PARA LA TOMA DE
DECISIONES.
5) Contar con un SISTEMA DE INDICADORES PROPIOS, que permitan medir y
evaluar los resultados alcanzados en CADA servicio, observando los
principios de E/E/E/L.
(“COSTOS Y GESTIÓN, FUNDAMENTOS DEL NUEVO CONTROL DE LA HACIENDA
PÚBLICA” - C.P.N. ROBERTO MARIO RODRÍGUEZ – REVISTA COSTOS Y GESTIÓN N° 43
MARZO 2.002 – EDITORIAL LA LEY).
Desde el punto de vista operativo, para la medición de la EFICIENCIA se requiere
disponer de DATOS e información, relacionados con:
1) CANTIDAD DE PRODUCCIÓN (de bienes ó servicios): para ello es necesario cubrir
algunas pautas operativas, como ser:
290
a) Definición clara de las ÁREAS DE PRODUCCIÓN DE BIENES O SERVICIOS, a
efectos de poder determinar la CAPACIDAD Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD en cada
una de ella.
b) Entendimiento de los PROCESOS DE PRODUCCIÓN de bienes o servicios.
c) Noción de los INSUMOS (medios) a utilizar en los procesos productivos.
d) Conocimiento desagregado de los COSTOS, emergentes de los requisitos
precedentes.
2) RENDIMIENTO.
Para aplicar técnicas de evaluación del rendimiento, es necesario contar con:
a) NORMAS específicas, en donde se establezcan los objetivos de producción
(duración media de cada actividad, capacidad en horas productivas, etc., etc.).
b) Sistema de INDICADORES para la medición de los resultados alcanzados, a la
óptica de los principios a observar, entre los cuales, está la EFICIENCIA PÚBLI-
CA.
3) CONTROL DE COSTOS.
Por elementos de costos (materiales – mano de obra y otros) para poder evaluar
el comportamiento de los mismos. Una metodología de medición debería, al menos,
comprender las siguientes etapas:
a) División por áreas de producción (centros de costos);
b) Estipulación de las unidades de producción;
c) Formulación de desembolsos para áreas de producción o centros de costos;
d) Determinación de los costos directos e indirectos y su asignación;
e) Fijación de los costos unitarios.
Lo descripto sintéticamente en este apartado, nos dice que para poder evaluar el
principio de la EFICIENCIA, existen:
Requisitos que deben concretarse;
Características propias que debe poseer el Sistema de Información;
Datos e Información que se deben disponer vinculados con: la producción (de
bienes o servicios), rendimientos, costos, control de costos y estructura del ente.
Disponer de un sistema de Indicadores de la Gestión.
Con lo descripto, se puede concluir que, para acceder a la evaluación de la EFI-
CIENCIA PÚBLICA, se requiere en el secto, de profundos cambios estructurales y de una
fuerte decisión política para ello.-
291

LOS COSTOS EN EL SECTOR PÚBLICO
Como se señalara en el apartado anterior, con relación a las característica del Sistema
de Información Contable, y siguiendo con el criterio adoptado, haré referencia,
únicamente, al requisito del CONOCIMIENTO DESAGREGADO DE LOS COSTOS de las actividades
de la hacienda pública, por cuanto constituye el medio más idóneo para proporcionar
los elementos para el ANÁLISIS DE LA GESTIÓN de los recursos y poder así evaluar
la EFICIENCIA PÚBLICA.-
En mi trabajo, “EL USO OBLIGATORIO DE LOS COSTOS EN EL SECTOR PUBLICO”
(ANALES DEL 15° CONGRESO NACIONAL DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMI-
CAS, TOMO VI EDITORIAL BUYATTI), señalo como fundamentos para tal obligatoriedad,
entre otros, los siguientes:
1) Es un requerimiento del modelo de Control Integral e Integrado, dado por
disposición constitucional (IMPERATIVO), al introducir la observancia de los
principios de EFICIENCIA, ECONOMÍA Y EFICACIA.
2) Sin el conocimiento desagregado de los costos, NO SE PODRÍA:
TOMAR DECISIONES: Incorporar – Eliminar – Potenciar – Reducir –
Reestructurar – Subcontratar – Tercerizar, etc., servicios públicos.
Proceder a la P.P.P. para objetivos y metas predeterminados.
Evaluar los ppios. de ECONOMÍA, EFICIENCIA y EFICACIA.
Proceder a la elaboración de los SISTEMAS DE INDICADORES.
Detectar INEFICIENCIAS y OCIOSIDADES operativas en los procesos de
elaboración de los servicios públicos, elemental para producir las
recomendaciones necesarias para mejorar la asignación de los recursos.
Brindar INFORMACIÓN ANALÍTICA (física / monetaria) que ayude al proceso
de toma de decisiones.
De acuerdo a lo descripto precedentemente, el sistema de información que suministre
los costos de las actividades públicas, debe perseguir como objetivo fundamental,
cubrir las necesidades de información en lo que hace a las actividades de producción
de bienes ó servicios, vinculando LOS RECURSOS USADOS CON LOS PRODUCTOS OBTE-
NIDOS. Para ello es necesario que se cumplan determinadas PAUTAS. Entre ellas:
1. La ASIGNACIÓN de insumos al proceso de producción debe responder a criterios
previamente diseñados, de manera que se especifiquen los objetos de
costo y que los costos de los recursos consumidos por aquellos, sean asignados
con la mayor exactitud posible. Esto es básico, ya que la ASIGNACIÓN de
insumos define la EFICACIA (cumplimiento de objetivos) y la TECNOLOGÍA de
producción empleada, condiciona la utilización EFICIENTE y ECONÓMICA de
los insumos asignados (relación insumos/productos).
2. Las REGISTRACIONES CONTABLES deben ser elaboradas en base a:
Los criterios contables establecidos internamente.
Las normas legales y técnicas dispuestas externamente (de carácter generalmente
aceptadas).
292
3. La información analítica requerida para la toma de decisiones, debe ser confeccionada
en función de las NORMAS INTERNAS del ente, en cuanto a: UNI-
DADES DE MEDIDAS – PERIODICIDAD – VARIABLES A CONTROLAR – DIVERSI-
DAD DE FORMATOS DE LA INFORMACIÓN, ETC.
4. La información analítica (física y monetaria) resultante PUEDE O NO, estar basada
en registraciones contables.
Si bien está sólidamente fundamentada la necesidad de la disciplina costos en las
haciendas públicas (siendo obligatoria, en donde esté vigente el CONTROL INTEGRAL E
INTEGRADO), en un campo de acción amplio, heterogéneo y complejo, es preciso reconocer
que, los ESCASOS ANTECEDENTES sobre elaboración de información de este tipo
en el sector público, hace que se manifieste, al momento de llevar a la práctica la misma,
un número significativo de POTENCIALES DIFERENCIAS con las normas de la contabilidad
financiera de carácter internacional, aplicables al sector público (cabe recordar
que a nivel nacional no existen). Esta circunstancia me lleva a sostener que existe la necesidad
de una PROFUNDA REVISIÓN DE LAS NORMAS CONTABLES, a efectos de obtener
un CONSENSO GENERALIZADO, para conformar las denominadas FORMULACIONES
GENERALES DE LA DOCTRINA (aspectos que no merecen discusión por su aceptación generalizada).-
Para mi criterio (en mi trabajo ya mencionado: “EL USO OBLIGATORIO DE LOS
COSTOS EN EL SECTOR PUBLICO”), los conceptos básicos que deberían reunir un consenso
generalizado, tanto para el sector privado como para el público, son (a título enunciativo):
Concepto de Costo;
Clasificación de Costos;
Proceso de Asignación e Imputación de Costos;
Sistemas de Costos;
Métodos de Costeo;
Capacidad y Nivel de Actividad;
Transacciones de las partes relacionadas (Sectores Internos);
Determinación de los valores de Costos;
Centros de Costos;
Portadores o conductores de Costos;
Indicadores de Gestión;
Información sobre Costos; etc.
Es necesario referenciar que en el mismo, cada uno de estos conceptos, son analizados
a la luz del ESTUDIO 12 (E12) del P.S.C. de la IFAC.
APLICABILIDAD Y USO DE LOS COSTOS PARA MEDIR LA EFICIENCIA PÚBLICA.
Fundamentada la obligatoriedad del uso de los costos para medir la EFICIENCIA
293

PUBLICA, señalado los efectos de los escasos antecedentes de elaboración de información
de costos en el sector público, y los conceptos que deberían reunir un consenso generalizado,
se hace prioritario fijar PAUTAS / CRITERIOS EXCLUSIVOS DE LOS COSTOS
que sean compatibles con las FORMULACIONES DE LA DISCIPLINA COSTOS, todo ello, a
partir de un MARCO CONCEPTUAL propio para el sector público.
La evaluación de la EFICIENCIA (al medir ésta la relación Insumos - Productos), está
estrechamente relacionada con los procesos productivos y, fundamentalmente, con el
concepto de CAPACIDAD Y NIVEL DE ACTIVIDAD, ya que el Control de Gestión se sustenta
en: VERIFICAR LA UTILIZACIÓN DE LAS CAPACIDADES INSTALADAS Y EL CONSU-
MO DE LOS ELEMENTOS CONSIDERADOS NORMALES, con el objeto de determinar y recomendar
la eliminación de las INEFICIENCIAS y OCIOSIDADES. Por lo tanto para poder
apreciar el principio de EFICIENCIA en la gestión pública, es fundamental interpretar:
Las relaciones entre FACTORES UTILIZADOS en los procesos de elaboración de bienes
ó servicios y los RESULTADOS ALCANZADOS, en función de una CAPACIDAD dada y
del NIVEL DE ACTIVIDAD utilizado de la misma. Esto implica analizar operativamente:
Los recursos o medios utilizados.
Las operaciones y procedimientos realizados para la obtención de los bienes
o servicios.
Los bienes o servicios prestados a la comunidad (productos finales).
Traído específicamente al campo de la ejecución presupuestaria del sector público,
en el plano físico, es verificar si la utilización de los recursos reales (insumos) ha sido
adecuada y de acuerdo a las pautas previstas, en CANTIDAD – CALIDAD – TIEMPO – TEC-
NOLOGÍA y COSTOS. Veamos en qué consiste dicho análisis.
a) RECURSOS (MATERIALES – HUMANOS - FINANCIEROS)
Son los denominados INPUT y representan los factores necesarios para la producción
de un bien o servicio.
El control de los recursos o medios, a la luz de la aplicación del principio de EFI-
CIENCIA, se debe centrar, a mi criterio, en observar si los mismos alcanzan un RENDI-
MIENTO ECONÓMICO, dado por el consumo RACIONAL de los medios NECESARIOS para
la obtención de un bien / servicio público.
Esto implica relacionar:
Costos Presupuestados (estimados / normalizados / estándar).
Costos Reales (históricos).
Las tareas de control de carácter Inter y Multidisciplinario (que obligarán al uso
de diversas herramientas de gestión), deben canalizarse hacia las acciones tendientes a
detectar, en cada uno de los recursos (materiales – humanos - financieros), la existencia
de FACTORES ANTIECONÓMICOS que pueden llegar a generar INEFICIENCIAS de diversas
características, originadas, entre otras, por causas como:
294
Defectos en la calidad;
Demoras en el aprovisionamiento;
Desperdicios anormales;
Costos innecesarios;
Actividades que no generan valor agregado.
Del control de gestión sobre los recursos públicos, surgirán aspectos que deben
servir de base para mejorar la gestión, a través de las RECOMENDACIONES que el modelo
prevé. A título de ejemplo, se informará sobre:
Tipo de recursos utilizados;
Cantidad utilizada;
Posibilidades de sustitución;
Costos unitarios;
Formas de adquisición / contratación;
Existencias de bienes obsoletos, de bienes sobre o sub / utilizados;
Retribuciones que incentivan o no a la eficiencia laboral;
Vías alternativas de financiación, etc.
b) OPERACIONES Y PROCEDIMIENTOS
Como se señalara precedentemente, la tecnología de producción empleada, condiciona
la utilización EFICIENTE y ECONOMICA de los recursos públicos.
Por lo tanto, el control de carácter Inter y Multidisciplinario de las operaciones y
procedimientos utilizados en la elaboración de bienes o servicios, se debe centrar, a mi
criterio, en las tareas tendientes a detectar todas las INEFICIENCIAS DE CARÁCTER OPE-
RATIVAS, que obligan al mayor uso de insumos para la obtención de un objetivo previsto.
Para satisfacer los objetivos del control de gestión, a la luz del principio de EFICIEN-
CIA, se debe recurrir al uso de herramientas que ayuden a detectar, entre otras:
Hs. de trabajo improductivo (tiempo perdido, hs. de improductividad oculta);
Hs. de trabajo productivas (tiempo ocioso);
Incorrecta asignación de funciones;
Deficiente supervisión de las tareas;
Falta de capacidad operativa del personal;
Exceso de personal para tareas operativas;
Rotación excesiva del personal;
Demasiadas actividades que no generan valor agregado;
Uso desacertado de máquinas, equipos, etc.;
Factores estructurales inadecuados;
Desperdicios anormales de materiales / insumos;
Altos índices de capacidad ociosa anticipada, operativa y total;
Elevado índice de inversión improductiva;
Falta de priorización en el uso de los factores;
Stocks inadecuados de bienes; etc.
Del control realizado sobre los procesos productivos de elaboración de bienes ó
servicios, deben surgir RECOMENDACIONES para mejorar la gestión. Se informará, a tí-
295

tulo de ejemplo, sobre:
Causas de retrasos de producción;
Correspondencia de los procesos y tecnología utilizados;
Medidas para mejorar los rendimientos;
Causas de la improductividad de los elementos de producción;
Razones de la capacidad ociosa anticipada, operativa, total; etc.
c) BIENES O SERVICIOS PÚBLICOS.
Constituyen los productos que surgen de un proceso de producción de un ente
público, y son utilizados para la obtención de otros productos (de Apoyo e Intermedios)
o para la satisfacción de las necesidades de la comunidad (Finales).
Cada uno de ellos refleja una relación INSUMOS – PRODUCTOS, que es la que, a
los fines del presente trabajo, debe ser rescatada para evaluar la gestión a la luz del
principio de la EFICIENCIA. En este caso, el control de gestión se debe centrar, en mi opinión,
en verificar el cumplimiento de los RENDIMIENTOS de cada uno de los medios utilizados,
en función a la presupuestación realizada, dentro de los límites señalados de lo
racional (NORMAL).
Del control surgirán aspectos que se deben volcar en RECOMENDACIONES, tendientes
a mejorar la relación INSUMOS – PRODUCTOS de cada producción. A título de
ejemplo, podrían estar relacionadas con los aspectos que se informan:
Costo real de los bienes o servicios;
Costo económico, financiero, total, etc., de cada producto final, a efectos de
decidir sobre futuros recuperos de los mismos;
Desvíos de la calidad prevista y costos de la misma;
Alcances y costos para superar niveles de supervisión, etc.
De acuerdo a lo desarrollado en este apartado, surge claramente que la medición
de la EFICIENCIA PÚBLICA está sustentada en: LA VERIFICACIÓN DE LA UTILIZACIÓN DE
LA CAPACIDAD Y NIVEL DE ACTIVIDAD Y EN EL CONSUMO NORMAL DE LOS RECURSOS
UTILIZADOS PARA LA PRODUCCIÓN DE BIENES Ó SERVICIOS DE CARÁCTER PÚBLICO. El
análisis realizado sobre: los medios utilizados, las operaciones y procedimientos seguidos
y de los productos obtenidos, nos muestra que, sin el USO DE LOS COSTOS, resulta
imposible detectar las ineficiencias y ociosidades operativas de un ente, y por ende, la
apreciación de la eficiencia pública y el producido de recomendaciones para una mejor
asignación de los recursos del estado.
CONCLUSIONES.-
1.- La evolución del concepto “CONTROL PÚBLICO”, que introdujo la observancia
de los principios de ECONOMÍA, EFICIENCIA Y EFICACIA en el manejo de
los recursos del Estado, hace que el uso de los Costos sea necesario e imprescindible,
y en aquellas jurisdicciones que tienen una exigencia de carácter
constitucional (La Nación Argentina, Ciudad Autónoma de Bs. As. y Prov. de
Salta), su uso sea de carácter OBLIGATORIO.
2.- El grado de EFICIENCIA, está dado por la relación existente entre bienes y servicios
producidos con recursos empleados o consumidos. Llevado al campo de
296
gestión del Sector Público, la evaluación de éste principio se constituye en un
objetivo principal de las tareas de control, con la finalidad de reducir el alto
grado de INEFICIENCIA OPERATIVA y permitir, a través de las RECOMENDA-
CIONES, una MEJOR ASIGNACIÓN de los Recursos Públicos.
3.- Se han descripto los REQUISITOS para poder evaluar la EFICIENCIA PÚBLICA,
entre los cuales se rescata las características mínimas del SISTEMA DE INFOR-
MACIÓN INTEGRAL que se requiere, destacándose:
a) Conocimiento desagregado de los costos;
b) Información relacionada con: la producción de Bienes / Servicios Públicos;
sus rendimientos y sistemas de control;
c) Sistema de Indicadores propios para la medición de los resultados alcanzados.
4.- Los escasos antecedentes sobre elaboración de información de costos en el
Sector Público, requiere de un consenso generalizado de CONCEPTOS BÁSI-
COS, para llegar a conformar las formulaciones generales de la doctrina y permitir
de esa manera, la obtención de informes homogéneos, que sean útil es
para la evaluación de la EFICIENCIA PÚBLICA, que implica interpretar las relaciones
entre medios utilizados en los procesos productivos y los resultados alcanzados,
en función del una CAPACIDAD DADA Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD
UTILIZADO.
5.- La evaluación de la GESTIÓN PÚBLICA, a la luz del principio de EFICIENCIA, lleva
al análisis de:
a) Los Recursos (materiales, humanos y financieros) utilizados;
b) Las operaciones y procedimientos utilizados en función de una tecnología
de producción determinada;
c) Los bienes o servicios públicos obtenidos;
De ese análisis surgirán las RECOMENDACIONES que el modelo prevé, con la finalidad
de:
Reducir las ineficiencias en el uso de los recursos;
Mejorar los procesos, operaciones y los rendimientos operativos;
Obtener un mejor nivel de cumplimiento de objetivos previstos;
Lograr una mejor asignación de los cada vez más escasos recursos públicos.-
Con el desarrollo del presente trabajo, pretendo justificar y ratificar lo ya sustentado
en otros trabajos: la necesidad de los costos en el Sector Público en general y la
obligatoriedad de los mismos, en aquellas jurisdicciones que adoptaron, con RANGO
CONSTITUCIONAL, el CONTROL DE GESTIÓN, como lo es a nivel de la Nación Argentina,
Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Provincia de Salta, lo que representa un nuevo y
amplio campo de acción para nuestra especialidad.-
297

BIBLIOGRAFÍA
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– C.P.N. Roberto Mario Rodríguez – Revista Costos y Gestión N° 43, Marzo 2002 – Editorial
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6. Estudio N° 12 “Perspectiva en Contabilidad de Costos para el Gobierno” (E.E.U.U.) –
Comité del Sector Público de la IFAC – Octubre 2.000.-
7. “Hacia una Teoría General de los Costos en Contabilidad” Dr. Oscar M. Osorio – Revista
Costos y Gestión – T. III N° 10 – Diciembre 1.993. Ediciones Macchi.-
8. “Los Costos en el Sector Público” C.P.N. Roberto Mario Rodríguez – Anales del 15°
Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Económicas – Tomo VI – Editorial Buyatti.-
9. “Los Costos en los Hospitales Públicos de Autogestión”. C.P.N. Roberto Mario Rodríguez
y C.P.N. Rosalía Jaime – XX Congreso Argentino – IAPUCO (Instituto Argentino de
Profesores Universitarios de Costos) Octubre de 1997.-
10. “Los Costos en el Sistema de Gestión Ambiental” C.P.N. Roberto Mario Rodríguez Revista
Costos y Gestión N° 31 – Año 8 – Marzo de 1.999 – Ediciones Macchi.-
11. “Auditoría de Gestión y Costos en el Sector Público: Módulo VI – Hospitales Públicos
de Autogestión” C.P.N. Roberto Mario Rodríguez – Consejo Profesional de Ciencias Económicas
de Salta (C.P.C.E.) Dic. 2003. (Programa de Educación Continua).-
12. Tesis: “Servicios compartidos: El caso de Philips Iberica S.A:” autor: C.P. Roberto Sebastián
Rodríguez Lauandos – Julio 2001 – Master Universitario en Dirección y Gestión
de Empresa – MBA 2.000 / 2.001 - Universidad de Alcalá (Henares - España). Biblioteca
de la MBA - Universidad de Alcalá.-
13. Eficacia, Eficiencia y Economía en el Sector Público. CPN Roberto Mario Rodríguez.
“D y G” – Profesional y Empresaria. Junio 2.005 – Tomo VI – Nº 69 – ERREPAR.-
298
Se terminó de imprimir
el 14 de setiembre de 2005,
en los Talleres Gráficos de
Inca Editorial Cooperativa de Trabajo Ltda.
Federico Moreno 2164/2188 - Telefax 0261 4259161- 4290409
e-mail: incasterio@incaeditorial.com
(5500) Mendoza - República Argentina.
299