Innovation and Entrepeneurial Spirit Alemania - revista iese.

IESE
Revista de Antiguos Alumnos
N° 104 / Enero-Marzo 2007
IESE Global Alumni Reunion en Munich: Innovation and Entrepeneurial Spirit
Alemania: El motor de Europa vuelve a rugir
Vender o no vender, ésta es la cuestión... P. Nueno, J. Tàpies
Entrevista a Werner Wenning, presidente de Bayer

A fondo 13
Vender o no vender, ésta es la cuestión... P. Nueno y J. Tàpies 14
¿Hacia dónde va mi empresa? J. Fontrodona 24
Cómo crear un cartera de alianzas sólida. P. Ozcan 36
Una luz al final del túnel de la pobreza. C. Seelos y J. Mair 42
Reflexión
Ante la brusquedad, calma. J.M. Rodríguez 48
Es noticia 49
En portada: IESE Global Alumni Reunion 2006: Innovation and Entrepeneurial Spirit 50
El motor de Europa vuelve a rugir 62
Entrevista: Werner Wenning, presidente de Bayer 70
MBA
Graduación de la V promoción del Global Executive MBA 74
Preparando el futuro 78
Executive Education
Programa de Liderazgo en la Gestión Pública 84
XXI Encuentro del sector de la automoción 86
Investigación
En marcha la Cátedra "Carl Schrøder" 92
El CIIL celebra su VI simposio anual 95
Noticias
Joan E. Ricart, presidente electo de la SMS 97
Publicaciones 104
Agrupación 105
Entrevista con Alois Linder (MBA '73) 106
Perspectivas: Descubriendo una nueva vida 110
Sois noticia 114
Agenda 120
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos
3

IESE
Revista de Antiguos Alumnos
Nº 104 • Enero-Marzo 2007
Abbot 78
Abertis 94
Adecco 94
ADP 96
Alares 94
Allianz AG 50
AMD 62
Audi 50
Balay 114
Banco Privado Portugués 112
Bear Stearns 78
Bertelsmann 62
BMW 50
Bodega Rioja Vega 114
Boston consulting Group 86
Braun 106
C.A. Delius&Söhne GmbH&Co. KG. 50
Caja Madrid 95
CarMax 86
Carrefour 86
Cellcruise 36
Centre d’Art Contemporani Piramidon 114
CEO Collaborative Forum 100
CIDEM 92
Circuit City 86
Citywire 114
CREADE 92, 95
Crèdit Andorrà 93
Crèdit Suisse 78
Cuatrecases 95
DaimlerChrysler 50
Datamonitor 36
DHL Exel Supply Chain 86
Duck 106
Europraxis 80
Fama Systems 114
FedEx 94
FEVE 114
Fiat 86
Force Motors 86
Frost&Sullivan 36
Fundación Dasyc 114
Fundación STA 86
Adiego, Ángel (PDD-ZGZ-04) 118
Albizuri, Juan Carlos (PDG-A-03) 114
Alsina, Jaume (PDD-I-80) 114
Álvarez, Ramiro (PDD-ZGZ-04) 118
Añaños, Ramón (PDD-V-95) 118
Arias, Paloma (EMBA ‘90) 114
Arpí, Quim (PDD-1-05) 114
Badrinas, Ramón (PDG-63) 110
Bassas, Francisco (PADE-I-90) 114
Bauer, Christian (MBA ‘00) 50
Bernal, Antonio (PDD-V-98) 114
Camacho, Marisa (PADE-A-04) 114
Capapé, José Mª (MBA ‘04) 114
Carbonell, Francisco (PADE-1-05) 114
Carranza, Mario (MBA ‘81) 114
Carrillo, Juan (MBA ‘91) 114
Castillón, Valeriano (PADE-II-83) 118
Castro, Raúl (PDD-B-06) 114
Cercós, Josep (PDG-I-96) 114
Cernuda, Josep (PDG-I-01) 114
Christenson, Andrea (MBA ‘83) 50
Coll, Joan (PDD-III-89) 114
Companys, Ernest (PDG-I-01) 114
Dollhofer, Kurt (AMP ‘05) 50
Erifiadis, George (MBA ‘05) 114
Fenández, Rafael (PDG-III-93) 118
García, Francisco (MBA ‘89) 114
La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.
4
Índice de empresas
pág. pág. pág.
General Electric 62, 96
Ggrameen Bank 42
Gillette 106
GrameenTelecom 42
GramenPhone 42
Grupo Barceló 114
Grupo Bayer 70
Grupo Infopress 114
Grupo Onofre Miguel 114
H.&E. Reinert GmbH&Co. KG. 50
Haase 62
Heidirck&Struggles 114
Henkel 106
Hospital San Juan de Dios 114
Hotel Estela de Sitges 114
Human 114
HypoVereinsBank 62
Iberia 84
IBM 50, 98
Ikea 86
Inditex 114
Infosys Technologies 113
Institute of Media Entertainment 97
Intel 62
IXIS CIB 114
J.A. Gestió de Negocis 114
Johann borgers GMBH&CO. KG. 50
JP Morgan 78
Käthe Kruse 50
Lanxess 70
Maguire Communications 94
Manpower 95
Map Agro 42
Marriott Hotels and Resorts 86
Mecalux 95
Merck 82
Merrill Lynch 78
Microblanc 98
Microsoft 96
Mobilate 36
Morgan Stanley 78
Motio Consultores 114
Novartis 78
Índice de Alumni
García, Francisco (PDG-A.04) 114
García, Juan Antonio (PDG-II-95) 118
Garmendia, José Eugenio (PDG-III-93) 118
Gato, Pedro (EMBA ‘01) 114
Gispert, Eva (PDD-3-02) 114
Guerrero, Marisa (EMBA ‘01) 114
Herrero, Alfonso (PADE-83) 110
Herrero, Arturo (PDD-C-06) 114
Herrero, Christian (PDD-C-03) 114
Hunolt, Emilio (EMBA ‘82) 114
Lanza, Nacho (EMBA ‘01) 114
Linder, Alois (MA ‘73) 50, 106
Lobón, Modesto (PDG-IV-90) 118
López, Carlos (PADE-A-04) 114
López-Sautés, Xavier (PDD-3-02) 114
Luengo, Aurora Mª Pilar (PDg-IV-90) 118
Manzano, Álvaro (PDG-A-03) 114
Martí, Jordi (PDD-V-98) 114
Miñana, Jesús (PDD-C-05) 114
Molins, Casimiro (PADE-I-59) 114
Monfort, Antonio (PDD-4-02) 114
Mösche, Martina (AMP-Munich-05) 62
Muñoz, Olga (PDD-C-05) 114
Oosterveld, Jan (MBA ‘72) 110
Pantaleoni, Albert (PDD-5-05) 114
Pascual, Sonia (PDG-B-04) 114
Pascuas, Beatriz (PDD-1-05) 114
Panrico 114
PBS Foundation Social Entrepreneurship Fund 100
Philips 106
PricewaterhouseCoopers 118
Procter&Gamble 106
Public Broadcasting Service 100
Radiometer 92
Ramón Badrinas 110
Rattunde&Co. 62
Red de Trampolines Tecnológicos 92
results Based Leadership 96
Roche OTC 70
Royal Philips Electronics 110
Sagardoy Abogados 92
Schering 70
Schleifring 50
SECOT 110
Siemens AG 50, 62
Skollfoundation 100
Solariza Energía 114
Sony Ericsson 114
Southwest Airlines 84
Sport Cultura Barcelona 90
Starclick 36
Strategic Management Society 97
T Systems 86
Target 86
Telefónica 112
Telenor 42
The Economist Group 78, 92
The Ontario Club 118
Topmobile 36
TVE 90
UniCredit 62
Unilever 106
Vodafone 95
Wal-Mart 86
Waste Concern 42
World Economic Forum 93
YouTube 90
pág. pág. pág.
Ponsatí, Xavier (PDG-1-05) 114
Prous, Emilio (PDD-R-00) 114
Quintanilla, Luis (PDG-A-05) 114
Ramos, Carmen (PDG-I-00) 114
Rípodas, Francisco Javier (PDG-PNA-05) 114
Rodríquez, Enrique (MBA ‘90) 114
Ruiz, Ricard (PDG-I-96) 114
Sabadell, Jordi (MBA ‘87) 118
Sanfeliu, Josep (MBA ‘06) 79
Scharfhausen, Paloma (MBA ‘96) 114
Scholz, Detlef (MBA ‘96) 114
Segura, Patricia (MBA ‘91) 114
Sentís, Joan (PDD-5-05) 114
Silva, Ignacio (PDG-2-04) 114
Sntís, Joan (PDD-5-05) 114
Sturm, Gerhard (EMBA ‘06) 114
Tarragona, Eduardo (PADE-I-60) 114
Tous, Josep (PDG-1-06) 114
Tusell, Amadeo (MBA ‘81) 114
Unzueta, Lander (PDD-2-05) 114
van Harperen, Matthieu (MBA ‘03) 114
Vilanova, Núria (PADE-II-99) 114
Volonterio, Simona (PDG-1-06) 114
von Canstein, Bernhard (MBA ‘98) 50
Yarza, Fernando de (EMBA ‘04) 118
Yúfer, Alicia (PADE-1-05) 114
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Control de difusión
28.424
Tirada
26.000 (Edición castellana)
3.800 (Edición internacional)
Director
Antonio Argandoña
Editora
Mercedes Castelló
Redactor jefe
Jesús-Mª Vila
Edición en inglés
Larisa Tatge
Coordinadora de Redacción
Patricia Nebot
Diseño y maquetación
Findermarketing
Tuset, 13, 2º 2ª, 08006-Barcelona
Tel: 93 414 33 38
Ilustraciones
Ediciones Polígrafa
Colaboraciones
Albert Anda
Mark Cowling
Nuria Fragoso
Eve Goldman
Paula Hermida
Ángela Martín
Javier Pampliega
Javier Quintano
Phil Seager
Gloria Salvia
Alex Walker
Irene Mangion
Tomás Crespo
Secretaría de redacción
Sonsoles Vila
Fotografía
Jordi Estruch
Miquel Llonch
Montse Jassé
Fotomobil.com
Publicidad
M&N Consulting
Antonio Moré y Sabina Nogués de Trujillo
C/ Orient, 78-84, 1ª Planta. Of.14
08190 Sant Cugat del Vallès
Tel.: 93 544 12 34
E-mail: mnconsulting@grupouni2.com
Fotomecánica
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Impresión
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Edita
Estudios y Ediciones IESE, S.L.
Depósito legal
B.23.746-1963
ISSN
1138/2333
La responsabilidad por las opiniones emitidas en los
artículos publicados corresponde exclusivamente a sus
autores. Se autoriza la publicación de los artículos de
esta Revista indicando su procedencia.
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Universidad de Navarra
Revista de Antiguos Alumnos
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08034 Barcelona
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C. del Cerro del Águila, 3
Ctra. de Castilla, km 5,180
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Tel.: 91 357 08 09
Fax: 91 357 29 13
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Con el recuerdo de
Munich en la memoria
Este número de la Revista de Antiguos Alumnos viene
cargado de los recuerdos de la Global Alumni Reunion que
tuvimos en Munich el pasado mes de octubre. Muchos
de vosotros, los que asististeis a este encuentro anual, os
reconoceréis en las fotografías, recordaréis las sesiones
académicas y pasaréis un buen rato trayendo a vuestra
memoria los amigos con quienes os encontrasteis, las
visitas culturales y la cordialidad con que nos recibieron los
Alumni de aquel país. En el IESE solemos decir que somos
una escuela global, con sedes en Barcelona y Madrid y con
actividades en todo el mundo: allí donde nos necesiten los
directivos y las empresas, y allí donde estén nuestros Antiguos
Alumnos. Alemania es ya nuestra casa: una más de nuestras
casas.
En la sección A fondo, Pedro Nueno y Josep Tàpies nos dan
las claves para la venta de nuestra empresa: no es, no tiene
por qué ser, el reconocimiento del fracaso de una gestión,
sino, más bien, un certificado del éxito en la creación de valor
en el negocio, y de la responsabilidad de los propietarios
para con el proyecto, el producto, los clientes, los empleados,
los proveedores y la comunidad local. Y de responsabilidad
nos habla también Joan Fontrodona, quien nos recuerda
que una empresa no es un conglomerado de activos, ni una
máquina de ganar dinero, ni un simple modus viviendi... Pinar
Ozcan amplía también nuestro punto de vista: la empresa
no se acaba entre sus cuatro paredes, sino que se prolonga
en sus alianzas, que son una condición de su éxito, aunque
con riesgos. Christian Seelos y Johanna Mair nos muestran
cómo los negocios pueden –y deben– contribuir a combatir
la pobreza, más allá de la mera acción social o filantrópica,
a propósito del Premio Nobel de la Paz concedido
recientemente a Mohammad Yunus. Y José Mª Rodríguez nos
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos
presentación
da una breve pero densa lección de... iba a decir “buenos
modales”, pero me corrijo: “buena dirección”.
Os invito también a leer la entrevista a Werner Wenning,
presidente de Bayer y miembro del International Advisory
Board del IESE, el recuerdo de la ceremonia de graduación de
la quinta promoción del Global Executive MBA, la memoria
del Encuentro del sector de la automoción, que en 2006
cumplió su vigésimo primer aniversario, y otras muchas
noticias, que os devolverán, al menos por un rato, a las aulas
del IESE, ampliadas ahora por el nuevo edificio de Barcelona,
cuya inauguración oficial estamos llevando a cabo en estos
días.
Antonio Argandoña
Director de la Revista de Antiguos Alumnos
argandona@iese.edu
11

Tarjeta de la Agrupación de Miembros del IESE
másventajas
[ ]
Adquisición de
Automóviles
Descuentos en función del modelo
• AUDI
• PEUGEOT, Vilafranca del Penedès
• SAAB
• VOLKSWAGEN
Alquiler de Vehículos
• EUROPCAR
• HERTZ
• NATIONAL-ATESA
Mantenimiento de
Automóviles
• MY CAR OK
Enseñanza
Condiciones especiales en matrículas
y cuotas
• ALANCITY
• FOMENTO DE CENTROS DE ENSEÑANZA
• O’SULLIVANS, The Language School.
• WESCO
• 2KO
Hoteles
• AC HOTELS
• AHOTELS
• FUERTE HOTELES
• GRUP ROC BLANC
Hotel Roc Blanc, Andorra
Hotel Panorama, Andorra
Hotel Termes Montbrió, Montbrió
• HOTEL FONTANALS GOLF, La Cerdanya
• HOTEL MONTECARLO, Barcelona
• HOTEL RA BEACH THALASSO-SPA,
Playa de Sant Salvador, El Vendrell
(Tarragona)
• HOTEL REX, San Francisco
• HOTEL RITZ, Madrid
• HOTELES HESPERIA
• LA TORRECILLA, Salamanca
Puedes convertir tu tarjeta de la Agrupación de Miembros del IESE en una American Express o en una Visa Platinum,
sin coste adicional.
Para ello, es imprescindible domiciliar los recibos a una cuenta corriente en España en euros.
• MAS RESIDENCE, Bruselas
• MASIA SUREDA, Llagostera, Girona
• SERCOTEL
• ONTIME HOTEL
• THE ROGER SMITH HOTEL, New York
Instalaciones
Alquiler de despachos y domiciliación
de Sociedades:
• FORUM BUSINESS CENTER, Madrid
• INTERNATIONAL BUSINESS CENTRE,
Barcelona
• MELIOR CENTROS DE NEGOCIOS,
Madrid, Málaga, Marbella, Cuidad Real,
Zaragoza y Valencia
• OFFITEN, Barcelona
• S.F. CENTRO DE NEGOCIOS, Palma de
Mallorca
• WINDSOR & TUSET BUSINESS CENTER,
Barcelona
Centros para encuentros y reuniones:
• CLUB DE GOLF PERELADA
• TORREMIRONA GOLF RESORT
• RAVENTÓS I BLANC, Sant Sadurní d’Anoia
• VALLNORD, Andorra
Self-Storage:
• BLUESPACE BARCELONA
• RESERVA SELF-STORAGE
Publicaciones
Descuentos en suscripciones:
• ACTUALIDAD ECONÓMICA y EXPANSIÓN
Salud
• AGRUPACIÓN CLÍNICA, Valencia
• CLÍNICA UNIVERSITARIA DE NAVARRA,
Pamplona y Madrid. Chequeos.
Seguros
Salud:
• ACUNSA (Clínica Universitaria de
Navarra), seguro de hospitalización.
• AVIVA
(RSM Correduría de Seguros)
• DKV-PREVIASA
(Closa & Asociados Correduría de Seguros)
Seguro para empresas y riesgos
patrimoniales:
• WINTERTHUR (RSM Correduría de Seguros)
Seguros de automóvil:
• ZURICH SEGUROS
Seguridad
• PROSEGUR, dto. en sistemas de alarmas
conectados a la central receptora.
• ALARTEC, dtos. en instalaciones
de sistemas de seguridad y
alarmas para hogares.
Tecnología y Servicios
Tecnológicos
• FLAMAGAS
• PENTEO ICT ANALYST,
información y formación
en el sector de las TIC.
• BYTE-IN, soluciones y servicios de
videostreaming multimedia por internet.
• DELEX, especialistas
en gestión y
destrucción
de su información confidencial.
• DIMENSION DATA, compañía
especializada en servicios y
soluciones TIC.
• OPENRENTING, Renting de PC’s
y portátiles.
• PGN, integrador de soluciones
audio-vídeo (Profesional-Home
Cinema).
• SERTEC, servicios informáticos.
• SMART TELECOMMS
• TECHNOTRENDS, soluciones de
videoconferencia. Salas en Barcelona y
Madrid.
• TOSHIBA, informática móvil profesional y
Audiovisuales.
• TRENDMICRO
Solución global AntiVirus y de Control
de Contenidos.
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*
14
24
36
42
48
a fondo*
Vender o no vender, ésta es la cuestión...
Si usted es empresario, le vamos a enfrentar a una de las decisiones más complejas de su vida:
¿debo vender mi empresa? Lo que le planteamos en este artículo es la posibilidad de que, en
determinadas ocasiones, la venta puede ser la mejor salida para una empresa. ¿Cómo saberlo?
Aquí tiene algunas ideas.
¿Hacia dónde va mi empresa?
Saber qué es una empresa y cuáles son sus fines facilita el buen gobierno. Por esta razón, vale la
pena recordar que las organizaciones son mucho más que máquinas diseñadas para beneficios
y que, en consecuencia, sus responsabilidades también se multiplican.
Cómo crear una cartera de alianzas sólida
Las alianzas empresariales tienen un papel cada vez más indispensable como estrategia de
gestión. A pesar de ello, los datos concretos sobre los resultados de las carteras de alianzas son
pocos. En este artículo, Pinar Ozcan, profesora del IESE, aporta su percepción del tema, basada
en su investigación sobre la industria inalámbrica estadounidense.
Una luz al final del túnel de la pobreza
Galardonado con el Premio Nobel de la Paz 2006 y visitante reciente del IESE Business School,
Mohammad Yunus y su Grameen Bank han demostrado que pueden surgir modelos empresariales
rentables en un contexto de extrema pobreza.
Ante la brusquedad, calma
La experiencia indica que responder a una brusquedad con otra brusquedad contribuye a deteriorar
las relaciones humanas. ¿Cómo reaccionar ante una persona que nos responde con cajas
destempladas?
La Revista de Antiguos Alumnos del IESE se publica también en inglés. Se puede acceder a ella a través de nuestra página web.www.iese.edu/revista
13

Vender puede asegurar el futuro de una empresa
Vender o no vender,
ésta es la cuestión...
Si usted es empresario, le vamos a enfrentar a una de las decisiones más complejas de su vida: ¿debo
vender mi empresa? Lo que le planteamos en este artículo es la posibilidad de que, en determinadas
ocasiones, la venta puede ser la mejor salida para una empresa. ¿Cómo saberlo? Aquí tiene algunas
ideas.
Resumen del artículo
¿Es preferible seguir y, en ese caso, qué hay que
hacer? Es difícil seguir... en ese caso, ¿hasta qué
punto es posible vender? Probablemente sea
una de las decisiones más difíciles e importantes
en la carrera de un empresario. El estudio de
los procesos de declive empresarial pone de
manifiesto que suele darse en la dirección una
cierta actitud de autoengaño. Vista de lejos,
objetivamente, desde fuera, sorprende que todo
un equipo directivo pueda engañarse durante años
de declive, conviviendo día a día con variables
medibles que reflejan la sistemática caída.
14
Pedro Nueno
Profesor Ordinario, Titular de la
Cátedra Fundación Bertrán de
Iniciativa Emprendedora, IESE
pnueno@iese.edu
Josep Tàpies
Profesor Ordinario, Titular
de la Cátedra de Empresa
Familiar, IESE
jtapies@iese.edu
Para un empresario es muy difícil considerar la venta de su empresa de una forma
rigurosa y objetiva. Sin embargo, en muchos casos, la venta de la empresa puede ser
la mejor solución para ésta y para el empresario. Este artículo no pretende prescribir
a toda costa la venta, pero sí presentar el máximo número de encrucijadas en las que
una acción potente es necesaria y la venta puede ser la alternativa. Si la acción potente
no ocurre, el resultado es el inicio de un proceso de declive, con pérdida de valor en la
empresa. Este proceso puede ser irreversible.
Desde una perspectiva de responsabilidad social, es más satisfactorio el esfuerzo del
emprendedor que se lanza a crear una nueva empresa que el del empresario que
tira la toalla y vende la suya. Pero cuando una empresa se vende es porque hay otro
empresario (el equipo directivo, otra empresa) dispuesto a comprarla. Se da el mejor
de los mundos: alguien va a seguir luchando por sacar adelante la compañía objeto
de la transacción y el empresario vendedor dispondrá del valor creado con su esfuerzo
emprendedor y podrá aplicarlo a otras iniciativas proporcionadas a sus circunstancias
personales en aquel momento. Obviamente, el peor de los escenarios es aquel en el
que la empresa entra en declive, pierde su valor y acaba cerrando. Todos los días son
noticia empresas que han sufrido ese proceso.
Los inicios
Crear una empresa es un proceso que implica un fuerte compromiso emocional y,
en muchas ocasiones, un cierto nivel de sacrificio para quienes se involucran en él.
Construir un negocio puede implicar la aceptación de riesgos financieros y un trabajo
y dedicación constantes. Por tanto, una empresa es a menudo un proyecto personal o
familiar con una importancia que va más allá de la generación de recursos y de la creación
de riqueza. Sin embargo, ninguna empresa opera en el vacío. El entorno social,
político, tecnológico, económico, laboral, cambia cada día con su propia dinámica. Las
ideas de negocio que pueden haber sido exitosas en el pasado no tienen por qué continuar
siéndolo eternamente. Habría que evitar que el apego a las prácticas o enfoques
tradicionales impida al empresario ser realista respecto a la situación en que se encuentra
su empresa y sus opciones de cara al futuro.
Debido a la carga emocional que a menudo acompaña a la creación y a la gerencia de
la propia empresa, especialmente aquellas de propiedad familiar, muchas veces no se
plantea siquiera la opción de la venta, aunque ésta sea una buena alternativa para que
los propietarios puedan obtener valor de ella, e incluso se asegure su continuidad. Un
empresario racional debe ser capaz de tener una estimación realista del valor presente
y futuro de su empresa, y de analizar en qué momento los cambios en el entorno y la
situación competitiva de la empresa pueden marcar un punto de inflexión en su valor
(ya sea positivo o negativo).
En ocasiones, una situación competitiva adversa podrá resolverse mediante medidas
de gestión, como una reestructuración de plantilla, un nuevo plan de marketing o una
racionalización de costes. En otros casos, sin embargo, los cambios en el entorno serán
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Cuando una empresa se vende es porque hay
otro empresario dispuesto a comprarla. Se da
el mejor de los mundos: alguien va a seguir
luchando por sacar adelante la compañía
objeto de la transacción y el empresario
vendedor dispondrá del valor creado con su
esfuerzo emprendedor y podrá aplicarlo a otras
iniciativas proporcionadas a sus circunstancias
personales en aquel momento.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos
a fondo
15

¿Cómo saber si debo vender mi empresa? Responda a estas preguntas.
Propiedad y gestión
1. ¿Tengo más de 60 años?
2. ¿Tengo un plan claro de sucesión?
3. ¿Tienen mis herederos la
formación, vocación y capacidad
necesarias para seguir adelante
con el negocio?
4. ¿Hay conflictos de difícil solución
entre los miembros de la siguiente
generación, o entre herederos y
gestores profesionales?
5. ¿Depende mi patrimonio
sustancialmente de esta empresa?
¿Dispongo de fuentes alternativas
de ingresos?
de un calado tan profundo que afecten a la misma naturaleza
del negocio, y por ello habrá que pensar en un cambio más
ambicioso.
Para poder decidir con garantías sobre el futuro de una
empresa, es necesario llevar a cabo un análisis exhaustivo de
cada uno de los factores que afectan su fuerza y posicionamiento
competitivo, una valoración integral y conjunta del
impacto de los cambios en cada uno de ellos, y una reflexión
fría y objetiva sobre el mejor curso de acción a seguir.
En el momento de estudiar la situación de una empresa, es
necesario hacer un examen completo de los factores que
determinan su valor. Es demasiado frecuente ver cómo los
problemas de la gestión diaria impiden a las empresas replantearse
su misión, su encaje con el entorno y la dirección en la
que están avanzando, o cómo unos directivos excesivamente
visionarios descuidan la gestión operativa. Un buen empresario
o directivo debe hacer un esfuerzo para detectar los cambios
que van a afectar a su empresa, ya se produzcan en el
entorno inmediato o en industrias adyacentes.
Determinantes del valor de una empresa
16
Propiedad
y gestión
6. ¿Hay en mi empresa una clara
separación entre patrimonio
familiar y patrimonio empresarial?
7. ¿Tiene mi empresa que invertir
fuertemente a corto plazo para ser
viable?
8. ¿Tengo los recursos y tolerancia
al riesgo que hacen falta
para comprometerme con las
inversiones necesarias?
9. ¿Considero que mi presencia en
la empresa es imprescindible para
su continuidad? ¿Poseo unos
conocimientos tan específicos que
nadie podría sustituirme?
Recursos Propuesta
de valor
Recursos
10. ¿Está sufriendo mi empresa un
deterioro de su balance? ¿Están
bajando los recursos propios?
11. ¿Puedo explicar el motivo
de esta bajada de recursos
propios? ¿Responde a un
incremento de inversiones para
financiar proyectos de futuro?
Contrariamente, ¿se debe a
la generación de pérdidas de
las actividades ordinarias sin
perspectivas de mejora?
12. ¿Conozco la vida útil de todos los
activos clave de mi empresa?
13. ¿He identificado cuáles son más
críticos para su actividad?
14. ¿Tengo un plan para renovar estos
activos de forma escalonada y sin
que dicha renovación afecte al
ritmo de mi producción?
15. ¿Depende el valor de mi empresa
de forma crucial de su propiedad
intelectual? (marcas, patentes,
modelos de utilidad).
16. ¿Es previsible que el valor de esta
propiedad decrezca a corto-medio
plazo?
17. ¿Tengo un plan para renovar esta
propiedad intelectual?
18. ¿Cuál es la edad media de los
directivos clave de mi empresa?
¿Supera los 50 años?
¿Motivos para vender? Piense en su empresa...
¿Qué factores pueden hacer que haya un cambio en las
perspectivas de futuro de una empresa y que justifiquen la
necesidad de plantearse una operación de venta? El cambio
de situación puede producirse por diferentes motivos, que se
pueden caracterizar en razón de hasta qué punto son intrínsecos
a la compañía o dependen más de factores externos.
Normalmente, la empresa tendrá un mayor grado de control
sobre los aspectos internos de su funcionamiento o definición,
con lo que una transformación en los mismos podrá ser
abordada con un mayor número de instrumentos o recursos
que, por ejemplo, un cambio en la estructura de la industria
en la que opera o un cambio fundamental en la regulación del
sector.
1. Propiedad y gestión
Las empresas deben evolucionar para mantener su capacidad
de competir y sobrevivir. A veces, el o los empresarios que
les dieron vida pueden no ser las personas más adecuadas
para llevar el negocio adelante. Ello puede deberse a que sus
Entorno
competitivo
Sustitutos /
Interacción
con otras
industrias
Regulación
Interno Externo
Mayor grado de control Menor grado de control
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

19. ¿Han abandonado la empresa
recientemente uno o más jóvenes
ejecutivos frustrados por la falta
de opciones de promoción?
20. ¿Tengo una política clara de
recursos humanos para atraer,
motivar y retener al personal más
valioso y con mayor proyección?
Propuesta de valor
21. ¿Obtiene mi empresa una
rentabilidad razonable de forma
sostenible?
22. ¿Consigue mi empresa generar
el suficiente cash-flow para
sostener el crecimiento necesario
(inversiones, circulante, I+D)?
23. Si no es el caso, ¿podríamos
tener acceso a fondos aportados
por socios particulares o
institucionales? ¿Estaríamos
dispuestos a ello?
24. ¿Tiene mi empresa una cartera de
productos o servicios diferenciada?
25. ¿Tiene mi empresa una marca
sólida o una alta reputación de
calidad, por encima de la de mis
competidores?
26. ¿Está mi cartera de productos
equilibrada (productos maduros
como cash cows, pero también
productos o servicios de
crecimiento en desarrollo)?
27. ¿Tiene mi empresa una ventaja en
perfiles personales, en lo que se refiere por ejemplo a capacidad
de riesgo o liderazgo, ya no son los más adecuados para
las necesidades del negocio. En otros casos, la estructura de
gobierno que en un momento es adecuada para la empresa
puede convertirse en una fuente de conflictos ante la perspectiva
de un relevo generacional. Por ejemplo, un empresario con
muchos hijos o sin hijos puede plantearse la opción de incorporar
a gestores profesionales y a un consejo de administración
para asegurar el futuro de la empresa. Puede ocurrir que
esta decisión resulte en conflictos entre los nuevos gestores y
los herederos una vez desaparecido el fundador de la empresa.
2. Recursos
Una empresa no puede desarrollar su actividad a no ser
que disponga de recursos. El mejor talento gestor no sirve
de nada si no se combina con financiación, equipos productivos,
propiedad intelectual y personal cualificado. Un
empresario debe ser consciente en todo momento de cuál
es la situación del balance de recursos de su empresa, en
el sentido más amplio. Para asegurar una óptima situación
competitiva, un buen gestor debe conseguir que el balance
de la empresa está saneado en todo momento, pero también
que los equipos productivos son los más adecuados para su
actividad y se renuevan en el momento adecuado para evitar
interrupciones de la producción.
Por otra parte, si el capital intelectual y humano son partes
cruciales de la actividad, hay que asegurar un desarrollo continuo,
obteniendo nuevas patentes antes de que disminuya el
valor de las existentes, y procurando atraer, motivar y retener
a los mejores empleados para que se identifiquen con el proyecto
de la organización. En caso de que la empresa detecte
una debilidad en alguno de estos frentes, el empresario deberá
decidir si la situación puede corregirse de forma interna o si
es preciso plantearse un cambio más radical con la ayuda de
terceros, como socios nuevos que aporten capital, nuevos
proveedores de equipo productivo, investigadores externos o
empresas consultoras de recursos humanos. En caso de que
estas carencias no se puedan resolver por la vía de la contratación,
puede ser necesario hacerlo mediante la búsqueda de un
nuevo propietario, o sea, la venta de la empresa.
3. Propuesta de valor
Un empresario debe ser consciente de cuáles son los elementos
diferenciadores clave de su empresa. Debe saber si compi-
costes sobre mis competidores?
28. En caso afirmativo, ¿es esta
ventaja sostenible a largo plazo?
29. ¿Tengo un completo plan de
negocio que demuestre la
viabilidad de mi compañía?
Entorno competitivo
I. Canales de distribución
30. ¿Depende la continuidad de mi
empresa del acceso a canales de
distribución exclusivos?
31. ¿Está el acceso a estos canales
suficientemente protegido por
medio de contratos o acuerdos?
32. ¿Se está produciendo una
concentración de los canales de
distribución de mis productos?
¿Está disminuyendo por ello mi
poder de mercado respecto a mi
canal de distribución?
II. Clientes
33. ¿Se está incrementando la
dependencia de mi empresa de
unos pocos clientes?
34. ¿Tienen mis clientes cada vez
una mayor oferta de proveedores
o soluciones para cubrir las
necesidades que actualmente
satisfacen mis productos
o servicios? (Es decir, ¿está
continúa en página 18»
te en valor añadido o en costes, o si su posición se basa en un
dominio del diseño, en una marca reconocida o en una buena
reputación. Una vez identificada la o las ventajas competitivas
esenciales, la empresa debe saber hasta qué punto va a ser
capaz de sostener esas ventajas a largo plazo. Si se detecta
algún cambio o riesgo fundamental en los elementos que
forman parte de dichas ventajas, habrá que replantearse el
atractivo de seguir operando en la forma actual.
4. Entorno competitivo
Toda empresa debe conocer y controlar la evolución de la
estructura de los mercados en los que opera. La empresa debe
conocer y anticipar, por ejemplo, una tendencia a la concentración
en su sector que pueda plantearle dificultades para
competir. Por otro lado, debe mantenerse siempre vigilante
respecto a su posición en la cadena de valor del negocio, y
detectar con suficiente antelación en qué punto las dinámicas
competitivas de sus clientes o proveedores pueden debilitar su
poder de mercado de forma irreversible.
5. Sustitutos o interacción con otras industrias
La aparición de nuevas tecnologías o nuevas formas de combinar
productos o servicios anteriormente independientes pueden
crear amenazas para una industria en su conjunto, pero también
pueden crear nuevas oportunidades de negocio, o hacer
a la empresa más apetitosa para un potencial comprador. Una
empresa ha de saber anticipar cómo estas dinámicas van a afectar
el atractivo de su propia industria. También deberá entender
hasta qué punto está preparada para sobrellevar estos cambios,
en comparación con sus principales competidores.
6. Regulación
Un cambio en el entorno legal en el que opera la empresa puede
tener un impacto muy grande sobre su valor. En determinados
casos, la definición misma de la empresa depende de su marco
legal, como es el caso de las empresas que operan en régimen
de concesión, por lo que saber anticipar los cambios se convierte
en una tarea de vital importancia. En otros casos, la regulación
dicta las barreras de entrada y de salida aplicables en un mercado.
Si la empresa es muy dependiente de estas barreras para
mantener su competitividad, hará bien en anticipar las tendencias
de reforma legal.
Un empresario debe tener presentes cada uno de estos factores
que afectan al valor de su empresa, y anticipar los riesgos
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 17

disminuyendo mi poder de
mercado respecto a mis clientes?)
35. ¿Está cambiando la definición
del negocio de mis clientes? Por
ejemplo:
a) Cambio del peso de los servicios
respecto a los productos.
b) Reposicionamiento estratégico:
cambio de estrategia de volumen
a estrategia de valor añadido.
c) Cambio de mercado objetivo:
mayor vocación exportadora;
servicio a clientes más sofisticados;
servicio a clientes de mayor poder
adquisitivo.
III. Intensificación del uso de tecnología
36. ¿Está mi empresa preparada
para entender los cambios en
el negocio de mis clientes y
que pueden aparecer en cada uno de ellos. Una vez que los
riesgos ya son claros y notorios para los propietarios de la
empresa, también lo serán para los potenciales compradores
o para el mercado en general, con lo que dichos problemas
serán descontados del valor de la compañía y, por tanto, del
precio en una eventual transacción. El empresario puede y
debe hacer uso de la información de que dispone, por estar
en contacto directo con la actividad, para anticiparse a los
problemas que puedan aparecer para su empresa en su actual
configuración, y escoger la solución más adecuada. Hay que
resaltar que ello no implica necesariamente ocultar información
a los posibles compradores. Puede ser que los compradores
también sean conscientes de esos problemas, pero
que piensen que ellos pueden ser capaces de dar la vuelta a
la situación con instrumentos o estrategias que no están al
alcance de la propiedad actual.
Aunque el análisis de la situación en cada uno de los ámbitos
antes presentados se puede realizar de forma independiente,
se debe también valorar íntegramente las consecuencias de
dicho análisis. Es posible que ninguno de los elementos que
describen la posición competitiva de una empresa sea suficiente
por sí solo para aconsejar la venta, pero la aparición
simultánea de varios factores de riesgo puede hacer inclinar la
balanza hacia esta opción.
La cabeza debe mandar sobre el corazón
En ocasiones, aun tras llevar a cabo un análisis exhaustivo y
una valoración integral de la situación de la empresa, y constatar
un previsible deterioro de su situación competitiva, el
empresario puede tener dificultades para rendirse a la evidencia
y ser incapaz de llevar a cabo una reflexión fría y objetiva
debido a factores emocionales que no tienen que ver con la
situación de la compañía. Muchas otras veces ni siquiera se
llega a este punto, pues estos mismos factores emocionales
hacen que el empresario se niegue a iniciar siquiera el proceso
de autoevaluación. Es comprensible que esto ocurra, ya que
una empresa es un proyecto cuyos objetivos van más allá de
la generación de recursos para su propietario. Una empresa es
una forma de vida, que proporciona al propietario satisfacciones
y realización personal. Por esta razón, es habitual que el
fundador sienta un fuerte vínculo emocional con la empresa
y se resista a reconocer la realidad de un entorno cambiante
con argumentos poco racionales.
18
acompañarles en el viaje?
37. ¿Está bajando el coste para mis
clientes de cambiar de proveedor?
38. ¿Hay alguna tendencia por parte
de mis clientes a coordinar sus
compras para obtener mejores
términos de los proveedores?
39. ¿Ha habido movimientos de
integración vertical entre alguno
de mis clientes y alguna empresa
competidora de mi sector?
IV. Proveedores
40. ¿Se está incrementando la
dependencia de mi empresa de
unos pocos proveedores?
41. ¿Está descendiendo la importancia
relativa de mi empresa para
mis proveedores, haciendo que
disminuya mi poder de mercado
y empeoren mis bazas de
negociación?
42. ¿Se están incrementando los
costes de cambio de proveedor
para mi empresa?
43. ¿Ha habido movimientos de
integración vertical entre algún
proveedor y alguna empresa
competidora de mi sector?
V. Competidores
44. ¿Está el sector en el que opero
en proceso de concentración?
¿Han habido muchas fusiones y
adquisiciones entre competidores
recientemente?
45. En caso afirmativo, ¿tiene mi
empresa la dimensión suficiente
para competir con las otras
empresas del sector a largo plazo?
46. ¿Han decidido algunos
competidores relevantes
abandonar el mercado
recientemente? En caso
afirmativo, ¿puedo explicar esta
decisión?
47. ¿Están la mayoría de empresas
de mi sector desplazando su
actividad a países con menores
costes laborales y/o regímenes
impositivos más atractivos,
siguiendo las actuales tendencias
hacia la globalización?
48. En caso afirmativo, ¿está mi
empresa capacitada para seguir
este proceso? ¿Está mi empresa
capacitada para gestionar una
red de proveedores dispersa
internacionalmente?
49. ¿Tiene mi empresa capacidad
para seguir el proceso de
continúa en página 20»
Aunque sea difícil para el empresario propietario hacer abstracción
de estas consideraciones emocionales, debe pensar
que sin duda existen y buscar los filtros objetivos para despejarlas.
Probablemente, esta perspectiva objetiva estará fuera
de la empresa y, seguramente, fuera de la familia. Un empresario
puede beneficiarse del contraste de la situación con
alguien profesional e independiente. Las barreras emocionales
puestas por los empresarios a las decisiones que afectan
a su empresa no pueden tener otro efecto que el de retrasar
las acciones necesarias, reducir el poder de negociación del
empresario y, en definitiva, reducir el valor que se puede
extraer del negocio.
Barreras emocionales para la venta de una empresa
Aunque un empresario sea consciente de las dificultades de su
empresa para competir de cara al futuro, habiendo analizado
todos los factores antes descritos, muchas veces es mayor su
miedo a las incógnitas que le plantea un proceso de venta.
Aquí recogemos un muestrario de las dudas más comunes
que se plantean, aunque puede haber tantas como personas
que se enfrenten a la disyuntiva de continuar su actividad
como hasta el momento o emprender el camino de la venta.
1. ¿Y yo qué haré cuando venda mi empresa?
Si se rechazan opciones válidas de venta por este tipo de
argumentos, se debe ser consciente de que se está pagando
por trabajar y no consiguiendo dinero a cambio. Además, con
la venta de la empresa vendrá otro problema diferente, pero
también real: cómo administrar el patrimonio para que éste
no decrezca o perjudique a la familia por ser tangible. Es el
cambio que los americanos denominan del family owned business
al family in business.
2. ¿Qué dirá la gente de mí si la vendo? (círculos sociales)
La dirección de una empresa puede ser a menudo valorada
más allá de su atractivo económico por el acceso que puede
dar a determinados lugares sociales de prestigio, tales como
por ejemplo la pertenencia a (o dirección de) asociaciones del
sector. Vender la empresa supone no sólo la pérdida de la actividad
cotidiana, sino también el cierre de este acceso. El hecho
de perder la categoría de empresario puede ser un golpe al
orgullo y puede suponer la pérdida de rango social en su entorno.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que es mejor no ser
empresario que ser el propietario de una empresa sin futuro.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

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3. Sería una deslealtad a mis trabajadores
En ocasiones, el propietario de la empresa se siente no sólo
empresario, sino patriarca y protector de una “gran familia”
de empleados. Puede ser difícil psicológicamente renunciar a
este papel. En cualquier caso, hay que saber que el vínculo
afectivo a menudo es unilateral (no siempre los empleados se
sienten “hijos” del empresario), y que por tanto el supuesto
“daño emocional” que la venta les pueda suponer es menor
del esperado.
Por otra parte, si la empresa no es viable y su posición de
mercado se está deteriorando irreversiblemente, el empresario
hace un flaco favor a su plantilla al privarla de mejores opciones
de cara a asegurar la continuidad del empleo, como las
que puede proporcionar una venta cuidadosamente estudiada
a otra empresa.
4. Esto no se puede vender
A menudo esta apreciación se debe a falta de imaginación.
En determinados casos puede ser cierto que, efectivamente,
nadie estuviera dispuesto a comprar la empresa para seguir
operando exactamente del mismo modo que la dirección o
los propietarios, es decir, vendiendo los mismos productos o
servicios en los mismos mercados y de la misma forma.
Si realmente ésta es la causa, el empresario debe asumir que
lo ha hecho muy mal, pues nadie valora nada en su empresa
o los aspectos negativos son superiores a los positivos. De
todas formas, ya dijo Antonio Machado que «sólo el necio
confunde valor y precio», y siempre se suelen encontrar
ofertas de compra. La dirección puede estar pasando por
alto que el valor de sus activos, su capital intelectual, sus
patentes o su cartera de clientes pueden ser mayores para
otro propietario. Un empresario racional debería estar siempre
abierto a estudiar estas opciones.
5. Si pongo la empresa a la venta estoy perjudicando su valor
Muchos empresarios temen que el que se sepa que una
empresa está a la venta pueda ser utilizado en su provecho
por los competidores. El empresario puede pensar que los
competidores intentarán robarle clientes, argumentando que
una venta puede resultar en más bajos niveles de servicio o
precios más altos, y presentándose como una alternativa más
segura. Una adecuada política de comunicación con los directivos
de la compañía puede ayudar a disipar sus temores, y
20
internacionalización de forma
autónoma?
VI. Tecnología
50. ¿Hasta qué punto es crítico el
acceso a nueva tecnología en cada
uno de los ámbitos de mi negocio?
a) Gestión interna: ¿Es imprescindible
renovar la tecnología de mi
empresa para asegurar una gestión
eficiente?
b) Diseño y desarrollo de producto:
¿Ayuda a bajar costes o aumentar
valor añadido? ¿Es una parte
integral de la propuesta de valor
de la empresa?
c) Relación con proveedores: ¿Ayuda
la tecnología a reducir costes de
suministro?
d) Relación con clientes: ¿Ayuda la
tecnología a servir de forma más
eficiente y personalizada?
51. ¿Está mi sector de actividad
sufriendo una transformación
tecnológica importante en alguna
de estas dimensiones?
52. ¿Lidera mi empresa esta tendencia,
o por el contrario adopta una
actitud de “seguidor”?
53. ¿Es posible obtener la tecnología
necesaria para mi empresa
usando proveedores externos o
es necesario que el desarrollo sea
propio?
54. ¿Tiene mi empresa los recursos
para realizar la inversión en I+D
necesaria para desarrollar su
propia tecnología?
Sustitutos/interacción
con otras industrias
55. ¿Está cambiando la definición
de mi sector de actividad, para
incluir a empresas de áreas hasta
ahora no relacionadas? (¿Está
aumentando la porosidad del
sector, están apareciendo nuevos
sustitutos?)
56. En caso afirmativo: ¿Tienen las
empresas de sectores contiguos
un mayor tamaño o músculo
financiero que las de mi sector?
Regulación
57. ¿Depende el valor de mi empresa
sustancialmente de la regulación
del entorno en el que opera?
58. ¿Hasta qué punto es sólido y
estable dicho entorno legal?
a) ¿Es la regulación de mi actividad
sustancialmente diferente de la
vigente en el resto del país o en el
resto de la Unión Europea?
b) ¿Hay algún tipo de debate político
acerca de la conveniencia de
cambiar la regulación?
c) ¿Tiene mi empresa un tamaño
suficiente como para ser
consultada o para influir en
cualquier reforma que se plantee?
59. ¿Están los mercados en los que
opero protegidos por barreras
de entrada (aranceles, requisitos
de homologación, estándares
técnicos, requisitos de propiedad
nacional)?
60. ¿Hay una tendencia a la
eliminación de estas barreras?
61. ¿Quién está al otro lado de
continúa en página 22»
un compromiso continuado con la calidad y el buen servicio
puede desmentir con hechos cualquier campaña lanzada por
la competencia.
En muchos casos, lo que puede perjudicar más el valor de
la empresa es negarse siquiera a estudiar su venta. Por otra
parte, poner en conocimiento del mercado la posibilidad de
vender puede servir para que los posibles compradores hagan
estudios o se planteen cómo la empresa en venta puede encajar
con su negocio, y por tanto puede producir en un incremento
de su valor.
6. Si pongo mi empresa en venta, estoy abriendo la puerta de
mis secretos comerciales a mis competidores y a negociaciones
interminables que sólo persigan descubrir mi posición en
el mercado
Desde la perspectiva del vendedor de una empresa, es un
requisito ineludible que todos aquellos potenciales compradores
que tengan acceso a información confidencial de la empresa
estén sujetos a un deber de confidencialidad con relación a
dicha información. Este deber de confidencialidad se formaliza
con la firma por parte de los potenciales compradores (y de
sus asesores) de un compromiso de confidencialidad frente al
vendedor que, esencialmente, prohíba la revelación de dicha
información a terceros (incluyendo a sus propios empleados,
con la excepción de aquellos que participen en el proceso de
compra) y limite su uso exclusivamente para el análisis de la
posible compra. Por otra parte, la información realmente clave
sólo se suministra cuando el compromiso de adquisición es
muy firme.
7. Todavía no es el momento
Puede ser que los propietarios o gerentes de una empresa
crean que el proyecto puede seguir adelante y que ellos mismos
pueden liderar el cambio. En tal caso, habrá que desearles
la mejor suerte. Por otro lado, también es posible que,
efectivamente, sea necesario hacer cambios o reformas en la
empresa antes de que sea atractiva para su venta.
8. Ahora estoy demasiado ocupado para esto
Las actividades diarias que comporta la gestión de una
empresa a menudo dejan poco tiempo para plantearse su
futuro. Sin embargo, es muy importante hacer un hueco
en las agendas para evaluar la estrategia de la empresa y
replantearse su posicionamiento, pues eludir estas cuestiones
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

estas barreras? ¿Hay un grupo
de empresas cuya entrada está
siendo artificialmente impedida
(en España o en el extranjero),
y que tienen una dimensión o
solvencia mucho mayor que la de
mi empresa?
62. ¿Tengo un plan para el caso de
que caigan las barreras de entrada
a mis mercados?
Consideraciones finales
63. ¿Conozco el valor de mi empresa?
64. ¿Es previsible que crezca el valor
de mi empresa?
65. En caso afirmativo, ¿tengo claro
cuáles van a ser los impulsores de
este crecimiento?
66. ¿Con qué grado de certeza
espero que se den las
22
condiciones necesarias para que
mi empresa aumente de valor?
¿Quiero y puedo asumir el riesgo
de que estas circunstancias no se
den?
67. ¿Tengo claros los escenarios más
optimistas de desarrollo de mi
compañía y la valoración asociada
a los mismos?
68. ¿Está la economía en un ciclo de
alta liquidez? ¿Se detectan en
el mercado un gran número de
transacciones de empresas y con
valoraciones que parecen muy
altas?
I. Barreras emocionales a la venta
69. ¿Tengo miedo a la falta de
actividad después de vender mi
empresa?
no hará más que empeorar el problema. (“Quien no planifica,
planifica para el desastre.”)
9. Tengo que dejar la empresa a mis hijos en cualquier caso
Aunque la sucesión familiar es un objetivo muy comprensible
y muy razonable, en determinadas ocasiones no es la mejor
opción. Hay que pensar que el objetivo al dejar la empresa a
los hijos es el de darles la posibilidad de asegurar su futuro.
El objetivo no debe de ser que los hijos gestionen la compañía
per sé. En este sentido, si la sucesión no está claramente
planificada, la mejor opción para proteger el futuro de los
hijos puede ser vender la empresa y dejar que cada uno de
ellos encauce su actividad (y su capital) hacia el terreno que le
resulte más interesante.
10. Si yo me voy, esto se hunde
Aunque la experiencia acumulada por un empresario es, sin
duda, un activo valiosísimo para una empresa, no debe caerse
en el error de juzgarla insustituible. Precisamente en ocasiones
puede darse el caso de que haber pasado años o décadas
al frente de una compañía impida ver nuevos enfoques u
oportunidades de negocio que para otra persona puedan ser
evidentes. De nuevo, el orgullo es mal consejero para llevar un
negocio.
11. La economía no está en un buen momento
Muchos empresarios se niegan a estudiar la venta de su
empresa pensando que la coyuntura económica o la situación
de su sector específico no es la más favorable, y que por tanto
el precio percibido por la misma va a ser inferior al que es
justo y razonable.
Puede ser que efectivamente las coyunturas económica o sectorial
no sean favorables en un momento dado. Sin embargo,
si el resto de aspectos del negocio ya mencionados (propiedad
y gestión, propuesta de valor, entorno competitivo, sustitutos
y regulación) no son favorables, es difícil pensar que una
mejor coyuntura económica (cuya llegada es siempre incierta)
vaya a ser suficiente para compensar estas debilidades. En
este tipo de situaciones, el empresario hará bien en estudiar la
venta de la empresa a pesar de la coyuntura negativa.
12. ¿Dónde invertiré el patrimonio después?
El empresario puede tener mucha experiencia en su propio
negocio, pero esto no necesariamente se traduce en la expe-
70. ¿Me preocupa el impacto que
pueda tener la venta sobre mi
imagen pública o mis círculos
sociales?
71. ¿Me resisto a la idea de vender
por las consecuencias que la
venta pueda tener en términos de
pérdida de imagen frente a mis
trabajadores?
72. ¿Me preocupan las complicaciones
de entrar en un proceso de
negociación?
73. ¿Creo que mi empresa no se va
a poder vender, aun sin haberlo
intentado?
74. ¿Me preocupa que se sepa siquiera
que estoy estudiando la opción de
vender?
75. ¿Me preocupa la reacción que
puedan tener terceras personas
ante una venta (directivos,
sociedad, familia)?
76. ¿Estoy abierto a la posibilidad
de vender al mejor postor? Por
el contrario, ¿excluyo a algunos
posibles compradores (directivos,
competidores, empresas
extranjeras, inversores con
vocación únicamente financiera,
empleados)?
riencia en la gestión de activos financieros. En la mayoría de
los casos, uno venderá la empresa teniendo ya los objetos de
la futura inversión en mente (por ejemplo, un nuevo negocio).
Para los demás, el consejo sería buscar un asesor financiero
que, basándose en el perfil del inversor, ayude a definir el
abanico de los posibles activos con la rentabilidad, niveles de
riesgo y plazos preferidos. El análisis de las grandes fortunas
familiares que han sido capaces de sostenerse a lo largo de
muchos años muestra un notable nivel de diversificación en
las inversiones.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Los cimientos de la responsabilidad empresarial
¿Hacia dónde
va mi empresa?
Saber qué es una empresa y cuáles son sus fines facilita el buen gobierno. Por esta razón, vale la
pena recordar que las organizaciones son mucho más que máquinas diseñadas para beneficios y que,
en consecuencia, sus responsabilidades también se multiplican.
Resumen del artículo
Los miembros de la alta dirección –entiéndase
el consejo de administración y el comité
ejecutivo– tienen como encargo primordial
asegurar la continuidad a largo plazo de la
empresa. Han de definir su futuro y velar
porque se haga realidad a través de las acciones
que se llevan a cabo y las decisiones diarias que
se toman.
Esta es la primera responsabilidad de la
empresa, y la de quienes la gobiernan. Hablar de
gobierno corporativo conlleva, intrínsecamente,
pensar en términos de responsabilidad: el
buen gobierno de las empresas consiste sobre
todo en hacer que éstas cumplan con sus
responsabilidades. Nadie puede suplantar a la
alta dirección en este quehacer.
La sociedad podrá exigirle que cumpla con sus
obligaciones, pero sin ocupar su lugar a través
de un exceso de regulación que puede generar
efectos secundarios peores que los que intenta
incentivar. Por su parte, la alta dirección debe
adecuar los sistemas de gestión de la empresa
para que de verdad tengan en cuenta todas las
dimensiones de la actividad empresarial de las
que son responsables.
24
Joan Fontrodona
Profesor Adjunto,
IESE, Ética Empresarial
JFontrodona@iese.edu
A menudo se ha entendido la empresa como una conjunción de capital y trabajo, o en
épocas más recientes, de capital, trabajo operativo y talento –trabajo directivo. Desde esta
perspectiva, se ha interpretado la empresa como un mecanismo de producción en el que
unos inputs son sometidos a un proceso de transformación que da como resultado unos
productos o servicios finales (Taylor,1911; Weber, 1904; Fayol, 1919; Gulick y Urwick,
1937). Sin duda, esta visión de la empresa es una simplificación excesiva de todo el complejo
entramado de relaciones que tienen lugar dentro de la organización, y entre la empresa y
el entorno.
La realidad de la empresa queda mejor reflejada si nos fijamos en las personas que contribuyen
con esos recursos. De esta forma, una empresa podría entenderse como una comunidad
de personas que cooperan en la consecución de un objetivo común, aportando cada
una de ellas unos determinados recursos o una combinación de ellos –quién capital, quién
sus capacidades de dirección y quién su trabajo (Llano, 1997). En la medida en que el objetivo
común se cumpla, cada uno recibirá una justa compensación en función de su aportación
según los términos que se hayan fijado en el momento de aportar los recursos.
En realidad, una empresa debería ser...
A partir de este supuesto, podemos definir la empresa como "aquel grupo humano que
realiza actividades comerciales, de producción, de apoyo y financieras buscando tres finalidades
genéricas: proporcionar un producto o servicio útil a la sociedad, añadir un valor económico
y tener capacidad de autocontinuidad en su vida como empresa". Y a partir de este
punto, podemos concretar sus fines: proporcionar bienes y servicios en bien de la sociedad,
usar correctamente los recursos naturales y artificiales, crear valor económico añadido (VEA)
y distribuirlo con justicia, proporcionar puestos de trabajo dignos, propiciar, o al menos no
impedir, el desarrollo humano de sus trabajadores, procurar la continuidad en el tiempo, y
en la medida de lo posible, ser solidaria con la actividad de otras empresas e instituciones.
Al formar parte de las comunidades en las que operan, las responsabilidades de las empresas
son intrínsecas a su existencia misma. Cualquier organización humana –y también una
empresa– tiene como misión genérica, respecto a la sociedad, contribuir al desarrollo de la
sociedad –al bien común de la sociedad en la que actúa–, y respecto a los individuos, contribuir
al desarrollo de las personas que forman parte o tienen relación con esa organización.
En el caso de una empresa, su misión específica viene determinada por lo que es su actividad
principal: la producción y comercialización eficiente de bienes y servicios. Siguiendo con
la doble referencia –hacia la sociedad y hacia los individuos–, podemos decir que la misión
específica de la empresa es contribuir al desarrollo de la sociedad mediante la producción y
comercialización eficiente de bienes y servicios realmente útiles para los miembros de esa
sociedad, creando al mismo tiempo un entorno de trabajo que permita el desarrollo profesional
y personal de quienes trabajan en ella.
Lógicamente, esta visión de la empresa no soporta la comparación con otros modelos que
simplifican su definición hasta convertir su misión en la maximización de beneficios. La
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La misión específica de la empresa es
contribuir al desarrollo de la sociedad
mediante la producción y comercialización
eficiente de bienes y servicios realmente
útiles para los miembros de esa sociedad,
creando un entorno de trabajo que permita el
desarrollo profesional y personal de quienes
trabajan en ella.
empresa debe ser eficiente, generar un valor económico añadido y
una ganancia económica que permita su continuidad en el futuro.
Pero que generar beneficio sea condición necesaria para la empresa
no significa que sea el fin último de su actividad. Si sirve el ejemplo,
los seres humanos necesitamos comer para vivir, pero no por ello
decimos que el fin de nuestra vida sea comer. Cuando se dice que
el fin primero de la empresa es ganar dinero, hay que entender este
fin primero en orden temporal, como una condición necesaria; no
en orden de prioridades, como el fin más importante o el único.
Stockholders y stakeholders
El modelo accionarial –stockholder theory– en el que la empresa es
vista, principalmente, como un instrumento propiedad del accionista,
hacia quien deben orientarse todas las acciones de la empresa y
respecto a quien los directivos actúan como agentes que deciden
en función del único interés de maximizar el valor de la empresa, se
contrapone hoy a un modelo más amplio que, haciendo un juego
de palabras en inglés, se conoce como la teoría de los stakeholders.
Esta teoría empieza por reconocer que hay otros grupos (stakes)
que tienen intereses legítimos en la empresa, y que, por tanto, el
alto directivo debe tenerlos también en cuenta. Sin embargo, para
que la teoría de los stakeholders realmente funcione hace falta
completarla con una visión de la persona humana como un sujeto
de derechos y deberes, de modo que los conflictos de intereses se
solucionen sobre la base de los principios que hasta ahora se han
enumerado de una forma más o menos explícita: la consideración
de la persona humana como un sujeto que posee una dignidad
que hace que no pueda ser tratada nunca como un simple medio;
el respeto a los derechos de la persona, sin actuar nunca directamente
contra sus derechos fundamentales; y la primacía del bien
común de la sociedad frente al interés individual siempre que se
trate de derechos de la misma naturaleza.
Con este planteamiento, dirigir una empresa se transforma en una
labor compleja, porque hay que poner en juego muchos aspectos,
hay que intentar «matar muchos pájaros de un tiro», y eso hace
que tomar decisiones no sea sencillo, porque raramente se darán
situaciones en las que todos los fines se cumplan al mismo tiempo.
Muchas veces las decisiones, más que en buscar alternativas óptimas,
consistirán en idear planes de acción que ayuden a reducir el
impacto negativo en aquellos aspectos que no están contemplados
por la alternativa escogida. Será también importante que a lo largo
del tiempo no se penalice siempre a los mismos grupos o no se dé
prioridad a los mismos criterios, como sucede en el caso de que
26
todo se decida en función de la maximización del beneficio, porque
una empresa que se plantea sólo este objetivo está condenada a
desaparecer en cuanto uno de sus objetivos –la eficacia económica–
empiece a sufrir.
¿Qué significa "responsabilidad"?
La responsabilidad corporativa surge de la propia razón de ser de
las empresas –según la definición anteriormente formulada–, pero
se presenta con múltiples dimensiones que deben conciliarse. En el
Libro Verde sobre la responsabilidad social de las empresas, elaborado
por la Comisión Europea (2001), se define la responsabilidad
social en los siguientes términos: "Integración voluntaria, por
parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales
en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus
interlocutores".
Hay tres aspectos que se deben tener en cuenta:
1.Preocupaciones sociales y ambientales. La empresa no da cumplida
cuenta de su actividad sólo atendiendo a los resultados económicos.
Una "cuenta de resultados" que exprese de un modo
fidedigno la actividad de la empresa debe tener en cuenta también
los aspectos sociales y ambientales de su actividad. Es lo que se ha
venido a llamar Triple Bottom Line.
2. Integración en las operaciones comerciales y en las relaciones
con los interlocutores. Estos aspectos que forman parte de la triple
cuenta de resultados deben tenerse en cuenta en las operaciones
productivas y comerciales de la empresa. No hay que entenderlos
como un añadido, sino que forman parte intrínseca de lo que la
empresa hace.
3. Voluntariedad. Esta preocupación por los aspectos sociales y
medioambientales va más allá de lo que la ley pueda determinar,
y entran en el ámbito de la apuesta voluntaria de las empresas por
estos temas como factores de competencia distintiva, de generación
de habilidades y competencias en sus empleados y de compromiso
con la mejora de la sociedad.
El equilibrio, necesario para evitar tanto la
"irresponsabilidad" como la "hiperresponsabilidad"
Las críticas que históricamente se han hecho a la empresa es que
ha caído en una cierta miopía a la hora de cumplir sus responsabili-
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Responsabilidad social: «Integración
voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales
en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores»
(Libro Verde de la CE).
dades, centrándose en el uso eficiente de sus recursos en términos
exclusivamente económicos. Sin embargo, el discurso de la responsabilidad
social podría llevar al otro extremo y caer en una cierta
hipertrofia, al ampliar en exceso el ámbito de responsabilidades de
la empresa. Hay que encontrar un justo medio entre ambos extremos.
Para ayudar a discriminar entre las distintas responsabilidades
podríamos hablar de tres órdenes de responsabilidad:
Responsabilidades primarias. Aquellas que se refieren a la actividad
específica de la empresa, tal como queda definida en la misión
de la empresa y en los fines que se derivan de tal misión: servir a
la sociedad con productos útiles y en condiciones justas; lograr la
mayor eficacia posible en la actividad empresarial y crear riqueza; y
procurar la autocontinuidad de la empresa y lograr un crecimiento
razonable.
Responsabilidades secundarias. Consisten en buscar unos efectos
resultantes lo más favorables posibles en los grupos sociales con
los que empresa se relaciona en función de su actividad específica.
La responsabilidad de la empresa hacia estos grupos variará en
función del vínculo que los una con la empresa.
Responsabilidades terciarias. Se refieren a actuaciones de la empresa
encaminadas a mejorar determinados aspectos de su entorno
social que no están directamente relacionados con su actividad
específica, y que las empresas llevan a cabo como "buenos ciudadanos".
Esta distinción puede ayudar a aclarar un equívoco que a veces
puede deslizarse: confundir la responsabilidad social con la acción
social. La primera responsabilidad de la empresa es hacer bien lo
que le corresponde hacer, cumplir su misión específica. El apoyo
de programas de acción social o de mecenazgo corresponden a las
responsabilidades terciarias de la empresa. Si se llevan a cabo, serán
bienvenidas, pero en ningún caso una empresa puede creer que
cumple sus responsabilidad social porque participa en programas
de acción social, y menos aún puede con estas acciones justificar
un hipotético descuido en el cumplimiento de los fines inherentes
a su misión.
Milton Friedman (1970) afirmaba que la responsabilidad social de
la empresa se centraba en aumentar sus beneficios. Friedman se
quejaba de aquellos directivos que disponían de los beneficios de
las empresas para donarlos a actividades sociales en vez de repartirlos
entre sus accionistas. Su argumento era que a los directivos
28
les correspondía ganar cuanto más dinero mejor, y que en todo
caso serían los accionistas quienes dedicasen sus dividendos a
obras sociales. Friedman tenía algo de razón cuando decía que los
directivos eran responsables de que la empresa cumpliese con su
fin, aunque se equivocaba cuando confundía el fin de una empresa
con ganar dinero. Hay que pedirle a la empresa que cumpla con su
primera responsabilidad, aunque esta responsabilidad tiene más
matices de los que Friedman consideraba.
Regulación o autorregulación:
Estados Unidos frente a Europa
Uno de los debates abiertos en la actualidad es sobre la necesidad
de que haya una cierta regulación por parte de los poderes públicos
o bien si debe dejarse a la voluntaria iniciativa de las empresas.
En este punto existe una notable diferencia en cómo se ha actuado
en Estados Unidos y cómo se ha actuado en Europa. Puede decirse
que Estados Unidos ha optado por la regulación, mientras que en
Europa se han preferido otros cauces para incentivar la responsabilidad
corporativa (Aaronson, 2003).
Dada la complejidad del problema no parece que pueda cerrarse
la discusión con una simple disyuntiva –o regulación o iniciativa
voluntaria–, sino que más bien habrá que pensar en una adecuada
coordinación de actuaciones desde diversos planos, aunando
la responsabilidad de los diversos actores. Hay dos principios que
pueden ayudar a encontrar el balance correcto: el principio de subsidiariedad,
para que nadie se atribuya competencias que puedan
llevar a cabo otros; y el principio de solidaridad, para que todos
actúen pensando en el bien de la sociedad y no sólo de sus propios
intereses.
En una comunicación de la Comisión Europea de septiembre de
2004, se señalaban cuatro líneas de defensa para luchar contra las
malas prácticas corporativas. La primera línea era el control interno
de la compañía, y en especial de los miembros del consejo de administración.
La segunda línea incorporaría a las terceras partes independientes,
en especial los auditores, a quienes les correspondería
asegurar la transparencia y reducir los conflictos de intereses. La tercera
línea consistiría en iniciativas de supervisión y control. Aunque
el documento se refiere a iniciativas de los gobiernos nacionales en
referencia, por ejemplo, a cuestiones fiscales, y a la cooperación
entre países, podría incluirse también aquí la supervisión y la autorregulación
de la propia industria. Finalmente, la cuarta línea sería
la aplicación de medidas legales (Comisión Europea, 2004).
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Hay dos principios que pueden ayudar a
encontrar el equilibrio correcto: el principio
de subsidiariedad, para que nadie se atribuya
competencias que puedan llevar a cabo otros,
y el principio de solidaridad, para que todos
actúen pensando en el bien de la sociedad y
no sólo de sus propios intereses.
Aunque los poderes públicos tienen el derecho y el deber de preocuparse
porque las empresas incorporen estos criterios de responsabilidad
corporativa a sus prácticas diarias, deberían tender a dejar
la iniciativa cuanto más cerca de las empresas mejor, y en todo caso
que la intervención gubernamental se dirigiera más a incentivar el
buen gobierno que a penalizar.
¿Cómo gobernamos?
Durante los últimos años, la reforma del gobierno de la empresa
se ha planteado como una respuesta a las crisis empresariales
registradas tanto en Estados Unidos como en Europa. Las reformas
han venido impulsadas por los gobiernos, preocupados por evitar
la alarma entre los inversores e interesados en frenar una creciente
desconfianza hacia los mercados financieros. La respuesta de los
gobiernos ha sido una mayor intervención en el funcionamiento
interno de las empresas a través de la regulación de los órganos de
gobierno, y una mayor clarificación de los conflictos de interés de
los miembros de los consejos de administración.
Este enfoque era, hasta cierto punto, necesario. Cuestiones como la
especificación de conflictos de intereses en los que pueden incurrir
los consejeros de una empresa o la clarificación de ciertos deberes
de lealtad de los consejeros hacia la empresa necesitaban en algunos
países una mejor definición. Sin embargo, la mejora no debe
apoyarse solamente en las reformas legales. Éstas pueden definir un
conjunto de obligaciones, y perfilar un marco de delitos y sanciones,
pero nunca podrán suplir el impulso del consejo de administración y
del equipo de primeros directivos de una empresa para proyectarla
a largo plazo, ni tampoco ayudarán a contemplar el conjunto de
responsabilidades corporativas.
El impulso del buen gobierno de las empresas no depende tanto
de las obligaciones que la ley imponga –aunque éstas, en algunos
casos, puedan ayudar–, sino en que los órganos de gobierno se
acerquen a esta materia con un enfoque integrador, con un sistema
de criterios y objetivos que no sólo incluyan las dimensiones financieras
de la empresa, sino también otros aspectos clave para la salud
de la empresa a largo plazo.
Los instrumentos de responsabilidad social corporativa
El interés específico por los temas de responsabilidad corporativa
ha suscitado la necesidad de contar con herramientas que permitan
definir, evaluar y comunicar la acción de las empresas en estos
30
temas, dentro del ámbito del gobierno de la empresa. No es un
asunto fácil de tratar.
Por una parte, a la labor de sensibilización –incentivada a menudo
por la irrupción de escándalos sobre prácticas cuestionables– se
añade la tarea de convencer a las empresas que estos temas, a
pesar de su naturaleza intangible, pueden y deber ser gestionados
por las empresas, y que deben entenderlos más como una inversión
que como un coste. La pregunta a hacerse no es tanto "cuánto
voy a ganar con esto", sino "cómo me aseguro de que cumplo
mi responsabilidad".
Por otra parte, es un área muy reciente, donde van sucediéndose
iniciativas y propuestas que el tiempo ayudará a asentar y ordenar.
Por tanto, más bien de lo que se trata es de que cada empresa defina
un modelo propio, abierto a otras iniciativas de otras empresas
o sectores de los que aprender.
Podemos, en líneas generales, hablar de cuatro tipos de instrumentos
que cada empresa puede desarrollar:
1.Principios y códigos. Son propuestas encaminadas a ofrecer elencos
de grandes principios que deberían regir la actuación de las
empresas. Normalmente son elaborados por organismos internacionales,
asociaciones profesionales o iniciativas públicas o privadas.
Pueden hacer referencia a la supervisión o comunicación de progreso
en el cumplimiento de sus principios, pero raramente descienden
a detalles de implantación o medición.
2. Directrices para certificaciones y sistemas de gestión. Son herramientas
encaminadas a medir e informar del grado de cumplimiento
de estas prácticas, mediante la auditoría de alguien externo a la
empresa. Permiten a las empresas alinear las actividades hacia la
responsabilidad corporativa, y presentarse hacia fuera con una cierta
credibilidad, otorgada por una certificación o verificación.
3. Índices. Se utilizan muy especialmente en el ámbito financiero. A
partir de una serie de criterios se elaboran unos índices y rankings
para identificar a las empresas “socialmente responsables” y que
son útiles para aquellos inversores que quieren contemplar estos
criterios en sus decisiones de inversión.
4. Informes. Proporcionan directrices para informar sobre las actividades
llevadas a cabo. No establecen niveles de cumplimiento, sino
que más bien ofrecen criterios y propuestas de medición para que
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

32
Tabla 1. Herramientas de CSR (Fuente: Comisión Europea, 2003)
Aspectos
Instrumentos Económico Social Medio ambiente
Principios y códigos
UN Global Compact • • •
Directrices de Amnistía Internacional • •
ETI • • •
Principios Sullivan • •
Directrices de la OCDE para pymes • •
OMS/UNICEF • •
ECCR/ICCR Benchmarks •
Certificaciones y sistemas de gestión
SA8000 • •
ISO9000 / ISO 14001 • •
EMAS (Eco-management and Audit Écheme) • • •
EU Eco-label • • •
FSC • • •
Índices de rating
DJGSI • • • • •
FTSE4Good • • • • •
ASPI (Vigeo-CSR rating) • • • • •
Reporting
GRI • • • • • • • • •
AA1000S • • • • •
• • • Amplia cobertura • • Cierta cobertura • Mínima referencia No inclusión
las empresas puedan dar cuenta –accountability– de sus acciones a
los stakeholders.
En la Tabla 1 se presentan algunas de las herramientas, así como
el grado en que tratan los diversos aspectos de la triple cuenta de
resultados –económico, social y medioambiental.
Dentro de los instrumentos que pueden ayudar a gestionar la responsabilidad
corporativa, debemos mencionar especialmente los
códigos de buen gobierno, que tienen por objeto definir responsabilidades,
conductas esperadas y explicitar conflictos de interés de
los altos directivos.
Los códigos de buen gobierno
Los códigos de gobierno corporativo en Europa tienen sus raíces
próximas en el Informe Cadbury (1992) en Gran Bretaña. En España,
los códigos encargados por el gobierno son el informe Olivencia
(1998), el informe Aldama (2003) y el reciente Código Unificado de
recomendaciones sobre buen gobierno de las sociedades cotizadas,
conocido como Código Conthe (2006).
En general, los códigos no tienen un carácter normativo universal,
sino que concretan unas responsabilidades y formulan un conjunto
de pautas de comportamiento de los administradores de una
empresa relativos a los posibles conflictos de interés que puedan
surgir, a la defensa del bien de la empresa por encima de los bienes
individuales de personas o grupos determinados, y al funcionamiento
de los órganos de gobierno.
Durante los últimos años, en Europa se ha acentuado la importancia
de tres principios. El primero es el de la transparencia informativa,
no sólo en la información financiera que los inversores y acreedores
necesitan, sino también en las relaciones profesionales, mercantiles
y, en algún caso, personales que la empresa o algunos de sus altos
directivos mantienen con terceras partes. El propósito de este principio
es garantizar la transparencia informativa y limitar los posibles
conflictos de interés entre los administradores de una empresa y la
propia empresa, así como limitar el posible abuso de los accionistas
minoritarios. La explicitación de los conflictos de interés resulta clave
en cualquier mejora del gobierno corporativo.
El segundo principio es cumplir los criterios establecidos, o bien –si
no tienen carácter de obligatoriedad– explicar las razones por las
que la empresa sigue otros criterios –cumplir o explicar, comply or
explain. Este principio tiene una conexión directa con el anterior,
aunque su campo de aplicación es más extenso. Algunos ámbitos
se encuentran en asuntos ampliamente debatibles, como son el
número adecuado de consejeros independientes que debe haber en
un consejo de administración o si la figura del presidente del consejo
debe ser diferente de la del consejero delegado. Hay razones
para defender una u otra postura. Al final, la historia, la estructura
accionarial o las prácticas de cada empresa pueden inclinar la balanza
en un sentido u otro. Lo que resulta decisivo es que la empresa
explique por qué sigue un camino u otro.
El principio de autorregulación es otro de los elementos mayoritariamente
aceptado. No excluye que algunos aspectos del gobierno
de la empresa estén regulados legalmente. De hecho, ocurre en
muchos campos de acción de una empresa moderna. Este principio
aporta una reflexión adicional. A partir de la experiencia de algunos
campos del gobierno corporativo ya regulados, se trata de no caer
en el extremo de legislar sobre aspectos que, por naturaleza, no
inciden sobre la continuidad de la empresa a largo plazo: cuestiones
como la edad de jubilación de consejeros, el número exacto de
consejeros, la frecuencia de las reuniones del consejo o la diversidad
geográfica de los directivos. Los códigos deben apuntar tendencias y
señalar buenas prácticas, pero su utilidad depende, en buena parte,
de su capacidad de ayudar a las empresas a que mejoren como
organizaciones y puedan proyectarse a largo plazo.
El buen gobierno exige que las empresas asuman las responsabilidades
legales, así como las buenas pautas recomendadas por los códigos
mencionados anteriormente. Sin embargo, las empresas deben
ir más allá de las exigencias legales o recomendaciones, y preguntarse
qué más pueden hacer para mejorar su gobierno y cumplir mejor
las responsabilidades de toda índole que deben asumir.
La empresa es una de las principales instituciones sociales del siglo
XXI, no sólo como mecanismo de creación de riqueza, sino como
un agente de cambio, un foco de conocimiento y un motor de la
innovación. Su buen funcionamiento resulta esencial para el bienestar
y el progreso de nuestra sociedad, y requiere un planteamiento
adecuado de su gobierno. La inclusión de la responsabilidad corporativa
como parte integral del buen gobierno de la empresa es un
punto de arranque imprescindible para avanzar en esta dirección,
pero debe ser un proceso integrado en la propia actividad de la
empresa y en su modelo de gobierno corporativo, nunca un factor
añadido externamente o un requisito impuesto por una regulación
excesiva.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

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La litografía es un procedimiento que
fue inventado a finales del siglo XVIII
y es utilizado por los grandes artistas
contemporáneos. Precisa la
colaboración personal del artista, el
cual ha de hacer su dibujo original
sobre piedra calcárea, o actualmente
también sobre plancha de cinc, con la
ayuda de un lápiz graso o de tinta
grasa. El dibujo se fija después sobre
la piedra con una composición de
goma arábiga.
No hay que confundir la litografía con
la reproducción en offset de una obra
original, pues el offset es un sistema
mecánico que se realiza sin la
colaboración del artista, y con tirajes
generalmente ilimitados, por lo que
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Kcho: Regresa vida mía que te espero (mod. 5), 2005
Litografía, 60 x 83 cm.
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Estudio del entertainment inalámbrico en Estados Unidos
Cómo crear una cartera
de alianzas sólida
Las alianzas empresariales tienen un papel cada vez más indispensable como estrategia de gestión. A
pesar de ello, los datos concretos sobre los resultados de las carteras de alianzas son pocos. En este
artículo, Pinar Ozcan, profesora del IESE, aporta su percepción del tema, basada en su investigación
sobre la industria de los videojuegos inalámbricos estadounidense.
36
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Las carteras de alianzas son de gran beneficio
para el rendimiento, especialmente en
relación a la innovación en industrias con uso
intensivo de conocimiento.
Resumen del artículo
Las alianzas pueden resultar decisivas para
aumentar el rendimiento de una compañía, ya
que alteran la hoja de balance con factores
decisivos tales como nuevos conocimientos,
costes más bajos y economías de escala. La
autora dedica este artículo a comentar su
investigación relacionada con las carteras de
alianzas de seis compañías tecnológicas de la
industria lúdica inalámbrica en Estados Unidos.
En base a su análisis, recomienda que las
compañías se acerquen a diversos socios cuanto
antes y de forma simultánea, que mantengan
distintos niveles de relación y eviten a la
competencia.
Pinar Ozcan
Profesora Adjunta, IESE,
Dirección General
pozcan@iese.edu
a fondo
Cada vez son más los que consideran que las alianzas son una manera clave de mejorar
los resultados en el entorno empresarial actual. Pueden aportar conocimientos esenciales
y reducir los costes de transacción gracias a la concentración de activos, las economías
de escala y alcance y la mayor legitimidad. Estas ventajas pueden resultar especialmente
importantes para compañías de recursos limitados, como negocios empresariales, y en
entornos dinámicos en los que para prosperar se necesitan diversos recursos en continuo
estado.
Hasta la fecha, las investigaciones realizadas sobre este tema se habían limitado al análisis
de las alianzas entre dos empresas. Sin embargo, últimamente se está poniendo bajo
el microscopio una nueva esfera de formación de alianzas que comprende el conjunto
completo de asociaciones directas de una empresa, su cartera de alianzas.
Las carteras de alianzas son de gran beneficio para el rendimiento, especialmente en
relación a la innovación en industrias con uso intensivo de conocimiento. Si bien las
alianzas entre las empresas son el elemento esencial de las carteras de alianzas, los ejecutivos
comienzan a darse cuenta de que pueden sacar provecho a un máximo alianzas
con distintos socios, así como de una gama de asociaciones de mayor o menor compromiso
con otras compañías.
¿Cómo pueden formar las compañías carteras de alianzas eficaces? ¿Cuál es el momento
adecuado para hacerle propuestas a un potencial socio, sobre todo a los destacados
que posiblemente resulten socios muy valiosos? ¿Cuáles son las tácticas persuasivas más
eficaces a la hora de seducir a socios potenciales? ¿Cómo afecta la relación con un socio
a las relaciones con las otras compañías de la cartera?
Retrato del mercado de los videojuegos inalámbricos
El mercado estadounidense de videojuegos inalámbricos, en el que se producen y venden
juegos para teléfonos móviles, nació alrededor de 1999 y sigue creciendo de manera
exponencial. Un informe de Frost & Sullivan, una empresa consultora y de estudios de
mercado, calcula que la industria generó unos ingresos anuales de 17.500 millones de
dólares en 2006. Asimismo, Datamonitor predecía que en 2005 el 80% de los usuarios
de telefonía móvil en Estados Unidos y Europa occidental utilizarían, al menos de vez en
cuando, estos juegos en sus móviles.
El estudio se centró en seis compañías situadas en los tres ejes fundamentales de la actividad
relacionada con los juegos inalámbricos en Estados Unidos: Los Ángeles-San Diego, San Francisco-Bay
Area y Seattle-Washington. Por medio de entrevistas a directores generales, socios
y expertos en la industria, así como otros medios de recopilación de datos, se descubrieron
las claves del éxito de las carteras de alianzas de estas empresas, desde los comienzos hasta
ahora. Los resultados de este estudio proporcionan una visión detallada de cómo los ejecutivos
forman carteras de alianzas sólidas. Demuestran que las carteras no tienen que estar
determinadas de manera exógena, sino que también pueden diseñarse estratégicamente y
funcionar correctamente. Podemos resumir los resultados en los siguientes cuatro puntos.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 37

Si decidimos retrasar la actuación, por un
lado puede permitirnos distinguir a los socios
atractivos, pero por el otro lado éstos pueden
estar demasiado ocupados con sus relaciones
existentes para prestar atención a los recién
llegados.
Actuar rápido
En primer lugar, el estudio demuestra que los ejecutivos tienen más
posibilidades de formar una cartera sólida si se acercan a los socios
potenciales pronto y les convencen de la posibilidad de un mercado
interdependiente. La ventaja de actuar rápido reside en que resulta
más sencillo atraer la atención de socios potencialmente destacados.
Es esencial poder “vender” la visión de una red interdependiente
y atractiva para ambas partes, porque de esa forma se
asegura el vínculo y se refuerza a través de una estrecha interacción
en la creación conjunta del mercado. Si decidimos retrasar
la actuación, por un lado puede permitirnos distinguir a los socios
atractivos, pero por el otro lado éstos pueden estar demasiado
ocupados con sus relaciones existentes para prestar atención a los
recién llegados, y la visión de grupo quizá ya esté formada.
Tenemos un buen ejemplo en Starclick, uno de los primeros
que entraron en el sector. Al lanzar la empresa, sus directivos
consideraron que necesitaban vínculos que les aportasen legitimidad,
acceso a la tecnología y recursos de marketing. Por tanto,
rápidamente contactaron con los que podrían interesarse por el
incipiente mercado: operadores inalámbricos, creadores de plataformas
y fabricantes de teléfonos móviles. Como comenta su
director general: «Queríamos ver hacia dónde se dirigían...».
De todas las compañías a las que se dirigieron los ejecutivos de
Starclick, dos resultaron ser fundamentales: una empresa tecnológica
y un operador inalámbrico importantes en su sector.
Ambas compañías se habían planteado entrar en el mercado,
pero Starclick contactó con ellos antes de que hubieran tomado
una decisión, ofreciéndose como su editor de juegos y facilitarles
la entrada al mercado. Su rápida actuación permitió que Starclick,
una empresa pequeña de recursos limitados, sacase provecho
de la asociación con empresas destacadas que más tarde se
convertirían en actores principales de este mercado.
Acercarse a distintos socios
En segundo lugar, se ha descubierto que los ejecutivos tienen
más posibilidades de formar una cartera de alianzas sólida si
se acercan a varios socios de forma simultánea y destacan su
capacidad de unir a socios potenciales. Mediante esta estrategia,
la empresa focal puede resaltar su atractivo, al unir a empresas
mutuamente interesadas en trabajar juntas. Más adelante, esta
estrategia refuerza la relación mutua entre los socios, al crear un
38
conjunto de empresas complementarias cuya conexión permite
lanzarse conjuntamente a una acción coordinada de promoción
del mercado.
Por el contrario, un enfoque secuencial sólo cuenta con el atractivo
de la empresa focal, por lo que resulta menos valiosa para el socio
potencial y no aporta demasiado a la promoción del mercado.
Mobilate optó por este enfoque, y consiguió formar una cartera
sólida a pesar de haber entrado en el mercado relativamente
tarde. Cuando apareció Mobilate en 2002, compañías como
Starclick y Topmobile ya tenían estrechos vínculos con socios
destacados. Pero Mobilate consiguió recuperar el terreno perdido
con estos líderes del mercado gracias a su acercamiento,
durante cuatro meses de intensas negociaciones, a distintas compañías
de alto nivel. Durante las negociaciones, los ejecutivos de
Mobilate aumentaron el interés de estas empresas al informar a
cada una del continuado interés de las demás. Como resultado,
Mobilate consiguió vincularse a tres operadores y tres marcas
conocidas, y construir una cartera de alianzas sólida.
Socios parecidos, relaciones diferentes
En tercer lugar, los ejecutivos tienen más posibilidades de formar
una cartera sólida si crean vínculos con socios del mismo tipo y
adaptan la profundidad de esos vínculos estratégicamente. Estos
vínculos redundantes son una forma eficaz de enfrentarse a los
imprevistos, mejorar la información y limitar el potencial de acabar
con los socios equivocados. Esta estrategia es viable, a pesar de su
aparente exigencia de recursos, siempre y cuando los ejecutivos
presten una atención secuencial a las variaciones de profundidad
de los vínculos.
Starclick lo ilustra perfectamente, ya que estableció vínculos con
distintas marcas para desarrollar juegos de diversos tipos. Los ejecutivos
de los operadores comenzaron a reconocer que la compañía
tenía cada vez más juegos demandados por los consumidores, de
manera que su interés por estrechar sus relaciones con Starclick
aumentó. A su vez, esto aumentó el atractivo de Starclick para
otros socios, como los fabricantes de teléfonos móviles y las marcas,
ya que se consideraba que los operadores eran las empresas
más importantes del mercado.
La compañía también varió la profundidad de sus relaciones, es
decir, centraron su atención en las relaciones y trabajaron codo
con codo junto a sus socios en momentos críticos, como el lan-
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Toda Xxx empresa en busca de socios puede
incrementar la solidez de su cartera siempre y
cuando dirija propuestas de interés mutuo a los
socios destacados y lo haga de forma rápida,
siempre consciente de las interdependencias y
rivalidades entre los actores del mercado, y con
vistas a desarrollar una competencia interna
para la dirección efectiva de varios socios.
zamiento de una nueva versión de su plataforma. Sin embargo,
siempre mantuvieron la comunicación con otros operadores con
los que mantenían una relación menos activa en ocasiones, como
por ejemplo la plataforma Java.
Como explica uno de sus directivos: «intercambiábamos llamadas
de teléfono, hablábamos en sus congresos, y nos dejábamos ver
de todas las maneras posibles en el ámbito de Java, mientras nos
centrábamos en la otra plataforma».
Evitar a los competidores
En último lugar, los ejecutivos tienen más posibilidades de formar
una cartera sólida si evitan aliarse con sus competidores. Este
tipo de asociaciones suele proporcionar beneficios a corto plazo,
pero son inestables por naturaleza. Este estudio demuestra que,
incluso si los socios rompen el vínculo al volverse éste destructivo,
las consecuencias negativas en la cartera son más duraderas.
Cellcruise es un buen ejemplo. Los ejecutivos de la empresa trataban
de implantarse en una importante zona geográfica, pero
contaban con recursos limitados y no podían abrir una sucursal
en la región. Así pues, firmaron un acuerdo con un rival que
haría llegar a los operadores regionales los juegos de Cellcruise
a cambio de una parte de los ingresos. El plan se volvió en su
contra cuando descubrieron que su rival estaba retrasando la
entrega de los juegos de Cellcruise. Tras descubrir el problema,
Cellcruise trató de romper el acuerdo, pero los trámites legales
tardaron seis meses en resolverse. Mientras tanto, la compañía
no pudo entregar directamente sus juegos a los operadores
regionales.
Más tarde, el vicepresidente de la compañía se lamentaba: «Perdimos
mucho tiempo. Deberíamos haber esperado para entrar
directamente».
¿Qué tipo de vínculo hay que crear?
Estos descubrimientos tienen varias implicaciones. La primera es
que una asociación temprana supone que empresarios y capitalistas
de riesgo en busca de mercados en los que hacer su entrada
en el momento oportuno deben actuar rápido. Los primeros
momentos de un nuevo mercado son los ideales para asegurar
socios destacados, porque los ejecutivos de dichas compañías
no están ocupados con otros socios, por lo que están abiertos a
a fondo
nuevos modelos empresariales que les permitan crear el mercado
de forma conjunta.
En segundo lugar, los ejecutivos deben tener siempre en mente
el conjunto de su cartera en el momento de acercarse a socios
potenciales para crear vínculos. El apalancamiento de las interdependencias
entre los distintos socios permite a los ejecutivos
aumentar el valor de su empresa por medio del corretaje. En lo
que respecta a las relaciones, esto sugiere que resulta más eficaz
formar una cartera regularmente, acercándose simultáneamente
a un grupo diverso de socios.
Por último, que los ejecutivos no están obligados a limitarse a
estrechar vínculos con unos pocos socios. Independientemente
del tamaño de la empresa, los ejecutivos pueden manejar a
diversos socios a la vez, prestando atención a cada uno en el
momento adecuado.
El caso de Cellcruise sirve de advertencia a los ejecutivos, y es
que, aunque los incentivos estén alineados en el momento de
la formación, las alianzas con la competencia pueden volverse
negativas con facilidad. Además, los daños relacionales que pueden
resultar de una alianza con un rival –mala reputación ante
socios potenciales, pérdida de tiempo en la creación directa de
vínculos, etc.– superan con creces los beneficios de una alianza
de este tipo.
A pesar de que esta argumentación se centra en negocios
empresariales, las implicaciones en el ámbito de la gestión pueden
aplicarse también en el caso de empresas establecidas que
tratan con distintos socios. Toda empresa en busca de socios
puede incrementar la solidez de su cartera siempre y cuando dirija
propuestas de interés mutuo a los socios destacados y lo haga
de forma rápida, siempre consciente de las interdependencias y
rivalidades entre los actores del mercado, y con vistas a desarrollar
una competencia interna para la dirección efectiva de varios
socios.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 39

*Basado en datos publicados disponibles de ambas empresas sobre uso de energía, el IBM HS20, modelo 79813FU, BladeCenter con procesadores dual core a 2.00GHz y 2M cache, 8GB de memoria, 2x36GB SAS
HDDs, Ethernet dual, la Fibra de Canal dual puede ahorrar hasta 37% de energía que el HP BL20pG3 con procesadores a 3.00GHz y 2M cache, 8GB de memoria, 2x36GB SCSI HDDs, Ethernet dual, Fibra de Canal dual.
Análisis realizado performed el 31 de mayo de 2006. IBM, el logo de IBM, BladeCenter y Take Back Control son marcas o marcas registradas de International Business Machines Corporation en los Estados Unidos y/u
otros países. Intel, el logo de Intel, Intel Inside, el logo de Intel Inside, Xeon y Xeon Inside son marcas o marcas registradas de Intel Corp. en los Estados Unidos y/u otros países. Los nombres de otros productos
pertenecen a otras compañías. ©2006 IBM Corporation. Todos los derechos reservados.
_LA INVASIÓN
_DÍA 16: Los servidores están que arden. Estamos a más de 60°. Hemos
tenido que relajar la indumentaria en el cuarto de servidores
hasta que tengamos este problema bajo control.
_Rico dice que ha perdido peso. Yo no lo he notado.
_DÍA 17: He encontrado una refrescante respuesta a
nuestro problema de calor. El IBM BladeCenter HS20 con
procesadores Intel ® Xeon ® Dual-Core reduce la cantidad total
de energía eléctrica que el sistema necesita y la necesidad
de refrigeración. El BladeCenter puede usar hasta un 37% menos
de energía* y está diseñado para responder automáticamente a
picos de potencia. Menos energía. Menos calor. Menos dinero.
Menos estrés.
_Ah, parece que Recursos Humanos tenía un problema con nuestra
indumentaria, pero no han podido llamarnos para decírnoslo
porque los teléfonos se han derretido.
IBM.COM/E-BUSINESS/ES/TAKEBACKCONTROL

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
CON VALOR PARA EL NEGOCIO.
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_DÍA 7: TENEMOS QUE SER MÁS EFICIENTES. LA GESTIÓN DE LOS SISTEMAS ES CADA DÍA
MÁS COMPLICADA. LOS SERVIDORES IBM BLADECENTER SON LA SOLUCIÓN.
_DÍA 8: NO CREO QUE RICO LO HAYA ENTENDIDO, SIGUE HACIENDO
LAS COSAS A MANO.
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IBM, el logo de IBM, el logo de Bladecenter y los nombres de los productos IBM son marcas registradas de International Business Machines Corporation en
Estados Unidos y en otros países. Se reconocen todas las marcas. © IBM Corporation 2006. Todos los derechos reservados.

Mohammad Yunus, Premio Nobel de la Paz
Una luz al final del
túnel de la pobreza
Galardonado con el Premio Nobel de la Paz 2006 y visitante reciente del IESE, Mohammad Yunus y su
Grameen Bank han demostrado que pueden surgir modelos empresariales rentables en un contexto
de extrema pobreza.
Resumen del artículo
El 10 de diciembre, Mohammad Yunus y la
organización que fundó, Grameen Bank,
recibieron el Premio Nobel de la Paz 2006.
Justo un año antes, Yunus había participado en
la conferencia anual del IESE Business School
“Doing good and doing well”, organizada por
los estudiantes del MBA y con el apoyo del IESE.
En este artículo, Christian Seelos y Johanna
Mair comentan el impacto de Mohammad
Yunus en términos de identificación de las
estrategias empresariales que crean riqueza en
los países más pobres del mundo. Los autores
prosiguen describiendo la investigación de
dos casos diferentes en el país natal de Yunus,
Bangladesh, donde se incluye a los pobres
como parte de los modelos empresariales que
funcionan.
42
Christian Seelos
Colaborador científico, IESE
CSeelos@iese.edu
Johanna Mair
Profesora Adjunta, IESE,
Dirección General
Mair@iese.edu
Mohammad Yunus, durante una de sus visitas al IESE.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Mohammad Yunus visitó el IESE para
participar el curso pasado en la conferencia
“Doing good and doing well”, iniciativa de los
estudiantes del MBA para debatir sobre cómo
las empresas pueden repercutir positivamente
en el mundo. Durante su intervención,
Mohammad Yunus retó al público con estas
palabras: «Podemos crear un mundo sin
pobreza. Es posible lograrlo».
Nacido en Bangladesh, Mohammad Yunus es un hombre
de corta estatura con unas maneras encantadoras y una
capacidad asombrosa para conectar con la audiencia de
cualquier país. Allá donde va, su mensaje encuentra eco. El
curso pasado, visitó el IESE para participar en la conferencia
“Doing good and doing well”, iniciativa de los estudiantes
del MBA para debatir sobre cómo las empresas pueden
repercutir positivamente en el mundo. Durante su intervención,
Mohammad Yunus retó al público con estas palabras:
«Podemos crear un mundo sin pobreza. Es posible lograrlo».
Profesor de economía y empresario social, Mohammad
Yunus describió cómo empezó a dedicarse a solucionar el
hambre y la pobreza en Bangladesh, así como a combatir
a los prestamistas corruptos que se aprovechaban de los
pobres. Su determinación para cambiar la coyuntura dio
como resultado un sistema bancario nuevo y revolucionario
que permitía a las personas pobres pedir dinero prestado
a través de microcréditos. Este gran avance tan sólo fue el
inicio de una serie de cambios inspiradores y la creación de
Grameen Bank.
Al anunciar la concesión del Premio Nobel de la Paz 2006 a
Mohammad Yunus y al Grameen Bank, el comité declaró:
«No es posible lograr una paz duradera a menos que los
grandes grupos de población pobre encuentren modos de
salir de la pobreza. Los microcréditos constituyen un medio.
El desarrollo de las capas bajas también sirve para fomentar
la democracia y los derechos humanos (...) El señor Mohammad
Yunus ha demostrado ser un líder que ha logrado llevar
ideas a la práctica para beneficio de millones de personas,
no sólo en Bangladesh, sino también en muchos otros países.
Los préstamos a personas pobres sin ninguna garantía
financiera parecían imposibles, pero desde los humildes inicios
tres décadas atrás, el señor Yunus primero convirtió los
microcréditos en un instrumento fundamental de la lucha
contra la pobreza, hito muy importante para el Grameen
Bank. Este banco ha sido una fuente de ideas y modelos
para muchas instituciones en el ámbito de los microcréditos
que han surgido por todo el mundo».
El premio destaca la importancia de que, al buscar nuevas
oportunidades de mercado en los países pobres, las empresas
reflexionen sobre cómo pueden al mismo tiempo impulsar
el desarrollo socioeconómico. Como punto de partida,
a fondo
trataremos por qué las oportunidades que se buscan en mercados
subdesarrollados pueden resultar ventajosas y, a continuación,
describiremos las investigaciones llevadas a cabo
sobre dos casos positivos, uno liderado por el propio Grameen
Bank y otro por Waste Concern, ambos en Bangladesh.
Además, ofrecemos recomendaciones específicas para
las empresas que pretenden entrar en mercados emergentes.
Del dicho al hecho...
Pensadores como C.K. Prahalad, de la Universidad de Michigan,
o Stuart Hart, de la Universidad de Carolina del Norte,
han contribuido a cambiar los paradigmas sobre las oportunidades
empresariales en los países pobres. Gracias a
su trabajo, en la actualidad se empieza a considerar a los
pobres del mundo no únicamente como destinatarios de
la beneficencia, sino también como clientes potenciales y
parte de los modelos empresariales. Esta idea ha llegado
en buen momento. Según el Banco Mundial, la población
mundial crecerá en 2.200 millones de personas durante los
próximos cuarenta años. Aun así, sólo 26 millones de este
incremento se producirá en países de rentas altas, de modo
que la mayoría de la nueva población del planeta tendrá un
poder adquisitivo bastante bajo y se encontrará fuera de los
circuitos que las empresas emplean tradicionalmente para
llegar a sus clientes.
El problema, sin embargo, no es tanto que estas ideas
hayan calado entre los empresarios como aplicarlas y lograr
acceder a unos mercados que cada vez más se consideran
clave. De hecho, las empresas se enfrentan a numerosos
obstáculos al entrar en países emergentes, como la inestabilidad
política y social y la falta de canales para llegar de un
modo efectivo a los clientes que viven en las zonas rurales.
Además, los recursos y la capacidad que han desarrollado
en sus mercados maduros puede que no sean aplicables a
los países pobres.
...hay un trecho: Telenor y GrameenPhone
Como tantas otras compañías de telecomunicaciones europeas,
a mediados de los noventa, Telenor, una operadora
noruega, se enfrentaba a la saturación del mercado interior
y buscaba oportunidades de crecimiento. Al ser una empresa
relativamente pequeña y parcialmente estatal, sus direc-
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 43

44
Cuadro 1
Cinco reglas de oro para acceder a los mercados de los países en desarrollo
1. Investigar las iniciativas de los empresarios sociales y
concebir soluciones creativas para poner fin a la pobreza.
2. Incorporar a empresarios sociales como parte del análisis del
mercado global.
3. Entablar relación con empresarios sociales de mercados o
países en los que tal vez se plantee entrar en un futuro.
tivos dudaban a la hora de dar el salto a mercados de gran
crecimiento como China o India. Durante los últimos diez
años, Telenor se ha convertido en la empresa dominante
del sector en Bangladesh, gracias al esfuerzo de colaboración
con Grameen Bank, que le ha permitido tener acceso
a las fuentes locales necesarias y crear un modelo empresarial
simbiótico que lucha por el éxito económico y social.
La iniciativa del proyecto provino del Grameen que, a través
del embajador de Noruega, realizó una propuesta al consejero
delegado de Telenor para organizar el mercado de
telefonía móvil en Bangladesh. Hoy día, Bangladesh es uno
de los mercados crecientes más rentables. Un factor clave a
la hora de convencer al consejero delegado de Telenor para
que se lanzara a esa aventura fue la reputación del socio
local, el Grameen Bank.
Se crearon dos organizaciones para esa iniciativa: GrameenPhone
y GrameenTelecom. La primera tenía objetivos
exclusivamente comerciales, mientras que la segunda
tenía la misión de conectar las zonas rurales y proporcionar
oportunidades empresariales a las mujeres.
GrameenPhone empezó a ser rentable tres años después
de su lanzamiento en 1997. Tenía 2 millones de abonados
en el año 2004 y 6 millones en febrero de 2006. Actualmente
es una de las compañías privadas más grandes de
Bangladesh y la segunda que paga más impuestos, con una
cuota de mercado del 60%.
GrameenTelecom, el brazo no comercial de la operación,
acertó al crear 100.000 puestos de trabajo para microempresarios
y también ha resultado ser rentable. Las empresarias,
a las que también se llama "señoras del teléfono
rural", proporcionan servicios de telefonía móvil a las personas
que viven en poblaciones que antes no estaban conectadas.
Los servicios permiten a sus habitantes mantener el
contacto con familiares, llevar a cabo tareas administrativas
y evitar viajes costosos a la capital, Dhaka. Las "señoras
del teléfono rural", aunque son analfabetas, aprendieron
rápidamente a utilizar los teléfonos móviles y dirigen sus
propios negocios basados en la telefonía móvil. El impacto
de los puestos de trabajo creados de la nada es enorme y
GrameenTelecom aporta más del 10% de los ingresos de
GrameenPhone.
4. Analizar los modelos empresariales de los empresarios
sociales y examinar las fuentes que podrían apoyar un
esfuerzo conjunto a la hora de dirigirse a la base de clientes,
muy poco desarrollada, de los países pobres.
5. Invertir en "capital de iniciativas sociales". Estas actividades
pueden llevar a la creación de recursos estratégicos para
proposiciones valiosas en mercados futuros.
Telenor sacó partido de los recursos intangibles del Grameen
Bank, como la reputación y el nombre de marca, que le
otorgaron una base sólida para el lanzamiento del proyecto,
facilitando la cooperación gubernamental e incrementando
la confianza de los clientes. Al mismo tiempo, pudo reducir
costes explotando los recursos tangibles y vitales, como la
red de fibra óptica para el sistema ferroviario nacional que
había desarrollado la Agencia Noruega de Cooperación para
el Desarrollo (NORAD). Como el proyecto tenía una dimensión
social, los costes disminuyeron gracias a la financiación del
Banco para el Desarrollo Asiático, el IFC, la Corporación de
Desarrollo de la Commonwealth y NORAD. Esta financiación
redujo el coste del capital para la compañía en tan sólo 600
millones dólares durante el primer trimestre del año 2005, tan
sólo unos 100 dólares por cliente, una cifra muy inferior a lo
que se espera en el futuro flujo de caja.
Al asociarse con el Grameen Bank, que ya disponía de
un sistema de microfinanzas, Telenor pudo capitalizar la
capacidad de la entidad financiera de acceder a los pobres
de las zonas rurales, comunicarse y trabajar con ellos, en
más de 50.000 pueblos. Grameen también colaboró en la
selección de los propietarios de teléfonos, recoger los pagos
de un modo eficiente y solucionar los problemas de las
poblaciones rurales. Esta experiencia fue fundamental para
la ejecución del modelo empresarial general y para llegar
a un mercado sin explotar. Además, la cultura y los valores
inculcados en el sistema de microfinanciación allanaban el
terreno del nuevo modelo de telefonía, de forma que los
participantes de GrameenTelecom pudieron pagar sus propios
teléfonos mediante créditos reembolsables en lugar de
confiar en las donaciones.
Map Agro y Waste Concern
La gestión de los residuos es uno de los problemas más graves
a los que se enfrentan los países en vías de desarrollo.
En Dhaka, la capital de Bangladesh, de 11,3 millones de
habitantes, se generan a diario 4.000 toneladas de desechos.
El ayuntamiento se gastaba casi el 50% de su presupuesto
anual en retirar estos residuos, y aun así tan sólo
abarcaba el 40% del total. Las víctimas habituales de las
sustancias tóxicas y peligrosas que a menudo van a parar a
la calle y a los vertederos son quienes recogen los residuos,
que acostumbran a ser mujeres y niños.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Al asociarse con empresarios sociales, las
empresas implicadas en estos dos casos
pudieron cosechar beneficios y favorecer
directamente a los habitantes de uno
de los países más pobres del mundo. En
ambos casos, los clientes de la base de la
pirámide se consideraron fundamentales
y se incluyeron en el modelo empresarial,
del mismo modo que los empleados y
los clientes, los proveedores y los socios
empresariales.
Los empresarios Maqsood Sinha e Iftekhar Enayetullah resolvieron
la cuestión de los residuos y, al mismo tiempo, solventaron
otro problema de Bangladesh: el agotamiento del
suelo agrícola. Su idea era sencilla: convertir los residuos en
abono orgánico y venderlo como alternativa a los fertilizantes
químicos. En 1994 lanzaron el proyecto Waste Concern,
cuyo modelo empresarial integraba el sistema de recolección
de residuos puerta a puerta basado en una comunidad y
luego los convertía en abono, comercializando y vendiendo
el abono compuesto como fertilizante.
Aunque Waste Concern constituía una solución innovadora
de la gestión de los residuos, le faltaba experiencia en la
comercialización y la venta de su producto.
Para dar un mayor alcance a su proyecto y mejorar la calidad
del suelo a mayor escala, los dos empresarios decidieron tratar
con la empresa de fertilizantes más grande del país, Map
Agro. Después de rechazarlos varias veces, Map Agro accedió
a llegar a un acuerdo para probar la fórmula. Debido
a los resultados abrumadores y a la aceptación del nuevo
fertilizante en el mercado, el acuerdo inicial se tradujo rápidamente
en una colaboración más formal, materializada en
la instalación de una fábrica construida especialmente para
impulsar la extensión del negocio, que actualmente distribuye
unas 50.000 toneladas al año.
En la actualidad, Map Agro compra compuesto a 2.500
takas (27,96 euros) por tonelada, vende compuesto puro a
6.000 takas (67,12 euros) por tonelada y compuesto enriquecido
a 12.000 takas (134,23 euros) por tonelada. Además
de las ganancias, la creación de esta empresa propició
otros beneficios: la creación de puestos de trabajo entre
los pobres y una reducción del riesgo para la salud. Como
el proyecto contribuyó de un modo directo a eliminar un
problema social aparentemente insalvable, el gobierno donó
tierras para albergar las plantas de compostaje, lo que ha
supuesto un importante ahorro para el proyecto.
Map Agro fue capaz de crear un espacio de mercado nuevo
y rentable para los sustitutos del fertilizante químico, y atrajo
a la competencia; actualmente Waste Concern está considerando
la posibilidad de asociarse con otras empresas de
fertilizantes para sacar sus productos al mercado.
46
Beneficios sociales y económicos
Al formar equipo con empresarios sociales, las empresas
implicadas en estos dos casos pudieron cosechar beneficios
y favorecer directamente a los habitantes de uno de los países
más pobres del mundo. En ambos casos, los clientes de
la base de la pirámide se consideraron fundamentales y se
incluyeron en el modelo empresarial, del mismo modo que
los empleados y los clientes, los proveedores y los socios
empresariales.
Por estas razones, nos atrevemos a sugerir a los líderes
empresariales que quieran entrar en mercados emergentes a
que elaboren ideas creativas para poner fin a la pobreza a la
hora de diseñar su estrategia. Estos dos ejemplos demuestran
que es posible construir una presencia de mercado a
gran escala al mismo tiempo que se potencia el desarrollo
socioeconómico de los países pobres.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Aprender a afrontar las brusquedades
Ante la brusquedad, calma
La experiencia indica que responder a una brusquedad con otra brusquedad contribuye a
deteriorar las relaciones humanas. ¿Cómo reaccionar ante una persona que nos responde con cajas
destempladas?
Con relativa frecuencia, en todos los ámbitos de la convivencia
–el trabajo, la familia, las amistades, etc.– somos objeto de
reacciones bruscas. Estas brusquedades abarcan una gama muy
extensa: desde un pequeño gesto de rechazo hasta unas palabras
fuertes y cargadas de irritación.
Por supuesto, cuanto más intensa es la convivencia, tanto más
probable es que se produzcan estas reacciones. Nuestra primera
respuesta ante una brusquedad es contestar en el mismo tono,
con el consiguiente deterioro de la relación con el autor de
aquella. Después, muchas veces, no sabemos qué hacer. La relación
temporalmente deteriorada es valiosa para nosotros, pero
nuestra reacción, que lamentamos, nos pone difícil un gesto de
acercamiento. Nosotros también hemos sido bruscos. El orgullo
nos detiene.
En estos casos, sólo nuestra grandeza de ánimo nos conduce a
decirle al otro que lo sentimos. Si lo sentimos de verdad, es más
que probable que nuestro interlocutor responda positivamente
y se restaure la relación. De hecho, dada nuestra propensión
a ser bruscos, sólo la disposición a decir "lo siento" cuando
somos los autores, y a contestar "no pasa nada" cuando hemos
sido receptores, salva nuestras relaciones.
Las brusquedades son una manifestación de la naturaleza
intrínsecamente inestable de las relaciones interpersonales. La
inestabilidad tiene varias fuentes: la frecuencia de interacción,
la estabilidad afectiva, el afán de control, la fatiga mental, etc.
Por esta razón, es indispensable un esfuerzo paciente por salvar
los altibajos de nuestros estados de ánimo y controlar nuestras
reacciones. De este modo mantendremos viva nuestra fuente
principal de felicidad: las relaciones interpersonales.
48
José María Rodríguez
Profesor Emérito, IESE
jmrodriguez@iese.edu
Decía anteriormente que, si reaccionamos con brusquedad ante
una brusquedad, nuestro orgullo puede hacer que nos cueste
disculparnos. ¿Cuál sería una reacción mejor? No es fácil. La
brusquedad hiere nuestros sentimientos y nos empuja a responder
con violencia. Sin embargo, también podemos controlarnos,
ver la situación con perspectiva, ponernos en la piel de nuestro
interlocutor, intuir lo que le pasa, calmarnos y responder con un
silencio paciente y respetuoso.
Si somos capaces de absorber su hostilidad y le dejamos que
se explaye, poco a poco, su irritación se irá paulatinamente
“evaporando” y le habremos hecho el favor de escucharle y de
ayudarle a ver su situación con serenidad. Él se sentirá mejor y
nosotros habremos hecho una buena obra que habrá robustecido
nuestra relación. Convivir es difícil, pero si somos capaces de
mantener la calma y absorber las brusquedades, contribuiremos
a hacer la vida más llevadera a nuestro alrededor. También para
nosotros mismos.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

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es noticia*
Innovación, clave para competir desde Europa
Los Alumni del IESE se fueron a Munich, ciudad donde imparte un AMP y apuesta estratégica
de la escuela para los próximos años. En total, más de 700 personas participaron en la tercera
Global Alumni Reunion celebrada lejos de los campus de Barcelona y Madrid, un nuevo éxito de
la Agrupación de miembros y de la Agrupación Territorial de Alemania, liderada por Alois Linder.
El motor de Europa vuelve a rugir
Tras varios años a la baja, el clima nacional empieza a cambiar pues Alemania está recuperando
parte de sus antiguas proezas económicas, atrayendo nuevas inversiones extranjeras,
expandiéndose hacia el este, exportando más bienes y superándose en la innovación e iniciativa
empresarial. La etiqueta “Made in Germany” significa negocio.
Entrevista con Werner Wenning, presidente de Bayer
La habilidad de ponerse en el lugar de otros y de unir para conseguir un objetivo común: éstas
son algunas de las claves del éxito en el liderazgo, tal y como descubrió Werner Wenning cuando
empezó la transformación más exhaustiva de la historia de Bayer..
Graduación de la V promoción del Global Executive MBA
Tras varios meses de duro trabajo ha llegado su recompensa. La V promoción del Global Executive
MBA se gradúa y se lleva un gran aprendizaje y nuevas amistades para toda la vida.
Preparando el futuro
El IESE ha sido el punto de encuentro entre empresas y alumnos del IESE. El Carerr Forum es
una oportunidad única para hacer contactos profesionales e ir modelando el futuro. Y los MBA
no la han dejado escapar.
Dos décadas analizando el sector de la automoción
Ya ha superado los veinte años, y el encuentro sectorial más veterano del IESE ha acompañado
a la industria del automóvil desde la entrada de España en la Unión Europea al momento en
que el futuro del sector dependerá de las respuestas que cada uno de los actores den a las
numerosas incógnitas que plantea la globalización.
La Revista de Antiguos Alumnos del IESE se publica también en inglés. Se puede acceder a ella a través de nuestra página web.www.iese.edu/revista*
*

IESE Global Alumni Reunion 2006: Innovation and Entrepeneurial Spirit
Innovación, clave para
competir desde Europa
Los Alumni se fueron a Munich, ciudad donde el IESE imparte un AMP y apuesta estratégica
de la escuela para los próximos años. En total, más de 700 personas participaron en la tercera
Global Alumni Reunion celebrada lejos de los campus de Barcelona y Madrid, un nuevo éxito de la
Agrupación de Miembros y de la Agrupación Territorial de Alemania, liderada por Alois Linder.
El 28 de octubre, el Prinzregententheater abrió sus puertas a los 700 participantes
en una nueva edición de la IESE Global Alumni, la tercera fuera
de España, después de los exitos precedentes de Amsterdam en el año
2000 y Londres en 2003. La capital bávara convenció a los Alumni del
IESE que asistieron a esta nueva cita de la Agrupación, por el programa
académico, las actividades culturales y profesionales, el programa para
jóvenes y, cómo no, por la excelente acogida de los Alumni alemanes.
"Innovation and Entrepeneurial Spirit", un lema muy apropiado para
volver a examinar a fondo las posibilidades de Europa en un mundo con
más competidores que nunca. Para abordar la cuestión se contó con un
magnífico elenco de expertos que ofrecieron un análisis global del entorno
y una perspectiva europea de la economía.
El futuro pasa por la innovación
Europa sólo puede competir en la economía global, pero sólo si innova
y es capaz de convertir sus innovaciones en productos y servicios con
gran valor añadido. Ésta fue la conclusión unánime, el diagóstico de
los expertos sobre el Viejo Continente.
Ante la pregunta de si se puede competir desde Europa, el presidente
de IBM para Europe Middle East y África (EMEA), Hans Ulrich
Maerki, afirmó que eso sólo será posible si se innova y se hace de
manera distinta. En su opinión, la innovación debe ser abierta (no
sólo procedente de los laboratorios), colaborativa (apoyarse en
distintos agentes), multidisciplinar y global. «En IBM, el 18% procede
de los departamentos de I+D, pero la fuente principal son
los clientes, los proveedores y los empleados», explicó el directivo
de IBM.
Hans Ulrich Maerki, que se mostró crítico con el papel de la
Comisión Europea ante los objetivos de Lisboa, aseguró que
Europa necesita acometer importantes reformas normativas y
culturales para poder innovar. «La innovación significa cambio,
pero los cambios son difíciles y exigen valentía.»
A pesar de cuestiones como el encarecimiento del petróleo o el
aumento de los tipos de cambio, los analistas congregados en la
Asamblea coincidieron en que la economía europea da signos de
"extraordinaria fortaleza".
Sin embargo, en opinión de Juergen B. Donges, profesor de la
Universidad de Colonia y miembro de numerosos organismos internacionales,
a pesar de que, tras la reacción de las empresas, «ahora
50 IESE OCTUBRE- IESE ENERO DICIEMBRE - MARZO 2006 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

IESE OCTUBRE- DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos

IESE Global Alumni Reunion
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5
1
estamos en buena forma», seguimos «por detrás del
resto del mundo. La zona euro crece más lentamente
que el resto de Europa, que Estados Unidos y los países
emergentes».
Al mismo tiempo, Jurgen B. Donges criticó la falta de
liderazgo y decisión dentro de la Unión Europea para
cumplir los objetivos de la Agenda de Lisboa y estar en
mejores condiciones para competir.
Por su parte, Enrico Tomaso Cucchiani, miembro de la
Junta Directiva de Allianz AG, definió la innovación
como «un esfuerzo permanente por mejorar la cadena
de valor», y ofreció una serie de recomendaciones a los
directivos para llevarla a cabo.
Entre otras ideas, Cucchiani sugirió preocuparse más
por el cómo que por el qué; buscar nuevas ideas entre
los clientes, empleados, proveedores y competidores; y
vender productos y servicios con los que los clientes se
sientan identificados. «No se puede dar un salto al vacío,
ni ir demasiado rápido, porque hay que conocer muy
bien las necesidades y sugerencias del mercado.»
Claus Weyrich, hasta pocos días antes miembro de la
Junta Directiva de Siemens AG, explicó que innovar
consiste fundamentalmente en marcar las tendencias
en un sector. Siemens pretende ser el referente en la
industria de la tecnología. «Hay que estar en permanente
contacto con los clientes y trabajar en colaboración
con la comunidad científica (con las mejores universidades)»,
sin perder de vista que «el componente regional
es importante en los negocios globales, porque son los
que tienen contacto directo con los mercados».
El espíritu emprendedor es clave
Jordi Canals, director general del IESE, señaló en su intervención
que la competitividad no tiene que ver sólo con
tecnología e investigación, sino que consiste en traducir
éstas en productos y servicios reales para ofrecer valor
añadido a los clientes. «El ahorro de costes totales es una
ventaja que tiende a desaparecer. Para competir a largo
plazo es necesario desarrollar un espíritu emprendedor».
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

El director general del IESE recordó que Europa logró convertirse
en una gran potencia en el siglo XIV gracias a sus
valores de respeto por el individuo, pasión por la innovación,
fascinación por la investigación y su gran ambición
de descubrimiento. En este sentido, Jordi Canals señaló
que «Europa debe construir su futuro no sólo inventando
cosas nuevas, sino apoyándose sobre su pasado».
Para Klaus Mangold, consejero asesor del presidente de
DaimlerChrysler, Europa se enfrenta a graves dificultades
debido al problema demográfico, la baja productividad
y a la incapacidad de las instituciones europeas
para gestionar los cambios necesarios. «Europa es hoy
en día vulnerable porque nuestros políticos carecen de
las competencias y de los mecanismos necesarios para
hacer cambios.»
Según Mangold, las empresas europeas pueden hacer
frente a estas dificultades apoyándose en la subcontra-
1. Klaus Naumann, ex presidente del Comité Militar de
la OTAN.
2. Kurt Faltlhauser, ministro de Finanzas de Baviera.
3. Hans-Ewald Reinert, director general de H. & E.
Reinert GmbH & Co. KG.
4. Jordi Canals, director general del IESE.
5. Marc Sachon, director académico de la Global
Alumni Reunion.
6. Klaus Mangold, consejero asesor del presidente de
DaimlerChrysler.
7. Jesus P. Estanislao, profesor de University of Asia
and the Pacific.
8. Pankaj Ghemawat, profesor del IESE y de la Harvard
Business School.
9. Hans Ulrich Maerki, presidente de IBM para Europe
Middle East Africa (EMEA).
10. Eric Weber, director general asociado del IESE-
11. Claus Weyrich, ex miembro de la Junta Directiva de
Siemens AG.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos
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IESE Global Alumni Reunion
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1
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tación y en la externalización a países en desarrollo, dos
estrategias que están funcionando en Alemania.
Un reto de presente y de futuro: la seguridad
Desde una perspectiva geopolítica, el ex presidente del
Comité Militar de la OTAN, Klaus Naumann, presentó
una radiografía del mapa actual de riesgos y de seguridad
para los negocios globales. Según Naumann, vivimos
en un mundo cada vez más inseguro, caracterizado
por un nuevo tipo de conflictos que no pueden abordarse
desde la superioridad militar.
«La buena noticia para las empresas –aseguró Naumann–
es que existe la tecnología necesaria para protegerse
y analizar los riesgos. Las empresas deben tomar
estas medidas y hacerlas públicas como medida de
disuasión ante los ataques terroristas.»
Naumann señaló que el principal foco de conflicto
mundial es Oriente Medio y que su complejidad revela
la necesidad de introducir reformas en los organismos
internacionales. «Necesitamos una estrategia clara no
centrada en una o dos organizaciones ni en el poder
militar, sino en aunar los esfuerzos de múltiples organismos,
con la Unión Europea a la cabeza.»
Otros ponentes de la Asamblea –cuyas intervenciones
están disponibles en formato podcast para Miembros y
participantes en la Global Alumni Reunion– fueron Alois
Linder, presidente de la Junta Territorial de Antiguos
Alumnos del IESE en Alemania; Antonio González-Adalid,
presidente de la Agrupación de Miembros del IESE;
el profesor del IESE Marc Sachon, director académico
de la IESE Global Alumni Reunion; Pankaj Ghemawat,
profesor de Harvard Business School y del IESE; Pedro
Nueno, profesor del IESE; Franz Borgers, director general
de Johann Borgers GMBH & CO. KG; Rudolf
Delius, miembro del Consejo de Dirección de C.A.
Delius & Söhne GmbH & Co. KG; Hans-Ewald Reinert,
director general de H. & E. Reinert GmbH & Co. KG;
Jesus P. Estanislao, profesor de University of Asia and
The Pacific, y Pedro Videla, profesor del IESE.
Susanna Arasa
IESE OCTUBRE- IESE ENERO DICIEMBRE - MARZO 2006 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Patrocinadores:
1. Pedro Nueno, profesor del IESE.
2. Antonio González-Adalid, presidente de la
Agrupación de Miembros del IESE.
3. Johanna Mair, profesora del IESE.
4. Enrico Tomaso Cucchiani, miembro de la Junta
Directiva de Allianz AG.
5. José Manuel Campa, profesor del IESE.
6. Alois Linder, presidente de la Agrupación Territorial
de Alumni en Alemania.
7. Pedro Videla, profesor del IESE.
8. Juergen B. Donges, profesor de la Universidad de
Colonia.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos
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6

Punto de encuentro
En el Siemens Forum
Los Alumni llegaron a Munich a lo
largo de la jornada del 27 de octubre.
La primera cita fue la recepción que
tuvo lugar en el Siemens Forum, sede
de los programas que el IESE imparte
en Alemania.
En un acto con sabor a reencuentro,
Kurt Faltlhauser, ministro de Finanzas
de Baviera, dio la bienvenida a los
participantes y a las actividades del
IESE en la capital bávara, al reconocer
que Baviera necesita una escuela de
dirección de empresas y que cuenta
con el IESE para ponerla en marcha.
56
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

es noticia / en portada
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 57

Actividades profesionales y culturales
Descubriendo Baviera
El domingo 29, tras la celebración de
una misa por los Alumni fallecidos, se
organizaron diversos planes culturales.
Algunos Alumni optaron por visitar
el castillo Neuschwanstein, de la
mano de Christian Bauer (MBA‘00), y
la Wieskirche, iglesia declarada patrimonio
de la humanidad por la UNES-
CO. Otros eligieron conocer el Palacio
Nymphenburg, en cuyo interior se
encuentra la fábrica de porcelana de
Nymphenburg, fundada en 1747. En
58
este caso, el organizador fue Bernhard
von Canstein (MBA’98).
Finalmente, el lunes 30 tuvieron
lugar las actividades profesionales.
"High-Tech Oberbayern - Alta tecnología
en la región prealpina", acercó
a los Alumni a una zona de Alemania
líder en alta tecnología. Allí visitaron
Schleifring, guiados por Kurt Dollhofer
(AMP’05). Otra opción fue la propuesta
por Andrea Christenson (MBA’83),
que mostró su empresa, Käthe Kruse, y
una posterior visita a la planta de fabricación
de la prestigiosa Audi.
Finalmente, un tercer grupo también
optó por la automoción, visitando la
sede del fabricante bávaro BMW, con
dos alternativas: conocer la historia de
BMW a través de los modelos de toda su
historia y clásicos de la marca o visitar el
centro de investigación e innovación.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos
agrupacion / IESE es Global noticia Alumni / en Reunion portada
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IESE OCTUBRE- DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos

agrupacion / IESE Global Alumni Reunion
IESE
Global
Alumni
Reunion
IESE OCTUBRE- DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos 61

¿Qué hemos aprendido de Alemania?
El motor de Europa
vuelve a rugir
Tras varios años a la baja, el clima nacional empieza a cambiar, pues Alemania está recuperando parte
de sus antiguas proezas económicas, atrayendo nuevas inversiones extranjeras, expandiéndose hacia
el este, exportando más bienes y superándose en la innovación e iniciativa empresarial. La etiqueta
“Made in Germany” significa negocio.
Quizá Rattunde & Co. no sea un nombre
familiar, y probablemente jamás
habrán oído mencionar a Martin Proksch
(AMP-Munich-05). Sin embargo, la innovación
de Rattunde es muy apreciada
por todo un sector empresarial, y Proksch
está encantado de haber vendido sólo
tres de sus productos, por medio millón
de dólares cada uno, en el lucrativo mercado
norteamericano, donde Rattunde
& Co. acaba de establecer su presencia
con un socio de ventas local.
¿Qué es este nuevo producto revolucionario?
Una pista: está fabricado en
Alemania y es apreciado por su fácil
manejo. Pero no es un coche, sería
demasiado obvio. ¿Se rinden? Se trata
de una cortadora de tubos. Exacto:
una máquina que corta tubos metálicos.
No sólo los corta, sino que los
cepilla, los lava, los seca y los apila. El
operario únicamente debe calibrar el
aparato especificando la longitud y el
diámetro de los tubos, y la máquina
hace el resto. Las demandas al servicio
de mantenimiento y posventa se
transmiten a distancia a través de una
conexión por módem incorporado en la
máquina, usando la última tecnología
de Siemens. Según los clientes del sector
de procesado de tubos metálicos,
esta máquina representa un auténtico
avance que no se había producido en
este sector desde hacía una década.
Proksch es el director general de la
empresa, que lleva el nombre de su
fundador, Ulrich Rattunde, un viejo
amigo de Alemania del Este. Antes de
la caída del muro de Berlín, mientras
hacían juntos el servicio militar, estos
dos hombres hablaron de empezar un
negocio, aunque en aquel momento
parecía un sueño imposible. Ahora,
62
como muchos otros alemanes, especialmente
los del Este, Proksch está
viviendo un sueño.
Podríamos pensar que los Estados Unidos,
con su reputación mundial de líder
en materia de innovación, saldría con
una solución tecnológica mucho antes de
que lo hicieran un par de ingenieros de la
antigua Alemania del Este. Pero como ha
detectado Proksch, «muchas empresas
norteamericanas están muy por detrás
de nosotros, todavía usan una tecnología
muy antigua e ineficaz que nosotros, los
alemanes, de hecho ya desarrollamos en
los años cincuenta y sesenta».
Aunque ha habido muchas críticas
justificadas sobre la rígida burocracia
de Alemania, las inflexibles leyes de
empleo y un sistema tributario excesivo,
parece que se había ignorado otra cuestión:
que cuando se trata de talento de
ingeniería y know-how tecnológico, los
alemanes siguen siendo “incomparables”,
citando un reciente artículo de
BusinessWeek.
Gracias a determinadas reformas clave,
«Alemania está en alza de nuevo»,
según se desprende del estudio Bertelsmann
sobre la situación económica del
país durante los últimos siete años. «No
cabe ninguna duda de que el país está
recuperando gradualmente su antiguo
poder.»
«En caso de que todavía no se hayan dado
cuenta», aseguraba un economista de
Morgan Stanley a The Economist, «Alemania
ya no es el enfermo de Europa».
Martin Proksch está de acuerdo: «Ya es
hora de tener en cuenta que los alemanes
pueden construir y desarrollar nuevos
productos de ingeniería importantes y
seguir compitiendo en todo el mundo».
De nuevo en forma
La regeneración de Alemania no ha pasado
desapercibida para el IESE. La escuela
ha ido aumentando sus ofertas formativas
en el país, con su Advanced Management
Program (AMP) en Munich y,
más recientemente, organizando la IESE
Global Alumni Reunion en reconocimiento
su creciente atractivo como centro de
negocios.
Durante su intervención en la IESE
Global Alumni Reunion de octubre, el
profesor Juergen B. Donges, de la Universidad
de Colonia, realizó esta valoración:
«La situación económica y las
previsiones de Alemania están en su
mejor forma desde los dos últimos años.
Me gustaría resaltar lo extraordinaria
que es esta capacidad de recuperación.
A pesar de los impactos económicos
como la volatilidad de los precios del
petróleo, la subida del euro, el incremento
de los tipos de interés, el desequilibrio
cada vez mayor de las cuentas
corrientes, el estancamiento de las
negociaciones comerciales de la Ronda
Doha, las tensiones políticas globales y
la amenaza del terrorismo, ninguno de
ellos parece haber tenido un efecto real
en la economía. La confianza empresarial
parece bastante sólida. Son muy
buenas noticias, y tienen algo que ver
con la reactivación de la economía alemana
tras el período de reunificación. El
ciclo se está moviendo de nuevo hacia
arriba».
¿Quiénes son los actores responsables
de esto? Según Donges, son los empresarios:
«En Alemania encontramos pre-
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

«En Estados Unidos afirman que, en general,
cualquier cosa procedente de Alemania
significa que es un producto muy bueno y
fiable, aunque a un precio muy elevado. Pero
cuando ven el resultado y la precisión, el
elevado nivel de servicio y se dan cuenta de
que la amortización de su inversión es inferior
a dos años, ven que las ventajas para ellos
son obvias. Nunca habían visto algo así, una
máquina que puede hacer todas estas cosas,
con esta complejidad», explica Martin Proksch.
cisamente lo que constituye el tema de
la IESE Global Alumni Reunion: "Innovation
and Entrepreneurial Spirit".
Muchas medianas y grandes empresas
que tenían dificultades han sido
capaces de adaptarse y reestructurarse.
Han reducido los costes laborales. Han
desbloqueado la productividad trasladando
y externalizando las fases de
producción que requieren mucha mano
de obra al extranjero, hacia Europa
oriental y China. Han invertido en innovación
de productos y han penetrado
con determinación en nuevos mercados.
Han reiniciado la competitividad
internacional con sus homólogos americanos,
británicos y franceses».
El resultado es que la etiqueta “Made in
Germany” goza de nuevo de prestigio en
todo el mundo.
«Alemania tiene muy buena reputación
en todo el mundo. Vaya donde vaya,
veo que la gente es muy receptiva a esta
marca», explicaba Proksch al regresar de
un viaje de tres semanas por los Estados
Unidos para trabajar con los vendedores
y formar a sus nuevos clientes locales.
«Afirman que, en general, cualquier
cosa procedente de Alemania significa
que es un producto muy bueno y fiable,
aunque a un precio muy elevado. Pero
cuando ven el resultado y la precisión,
el elevado nivel de servicio, y se dan
cuenta de que la amortización de su
inversión es inferior a dos años, ven que
las ventajas para ellos son obvias. Nunca
habían visto algo así, una máquina que
puede hacer todas estas cosas, con esta
complejidad.»
El consejero delegado de Siemens, Heinrich
von Pierer, amplía esta afirmación en
una entrevista en la revista Deutschland:
64
«La designación "Made in Germany" no
sólo se asocia con los valores de calidad,
fiabilidad, durabilidad, cumplimiento de
plazos y fechas de entrega, sino también
con elevados niveles de innovación, excelente
ingeniería y técnicas de producción
totalmente desarrolladas. Nos conviene
seguir confiando en estos valores».
Localización estratégica
Peter Kölle es el director ejecutivo de
HypoVereinsBank (HVB), antes de que
se fusionara recientemente con UniCredit.
Varios de los miembros del consejo
de administración del banco de su división
de Moscú han participado en el
AMP del IESE. Está de acuerdo en que
Alemana goza de buena reputación en
el extranjero, algo que ha ayudado a
la expansión de su banco hacia Europa
central y oriental, Rusia y los antiguos
estados soviéticos y bálticos. HVB es el
principal grupo bancario extranjero en
estas regiones de rápido crecimiento,
gracias en gran parte al hecho de que
Alemania es un punto de partida favorable
para las empresas occidentales que
pretenden expandirse hacia el este.
Kölle, que ha trabajado en Estados Unidos
y Japón, observa que «en Estados
Unidos, si una carta no llegaba escrita
en inglés, la tendencia era tirarla directamente
a la papelera; mientras que en
Alemania, si recibimos una carta en otro
idioma, la mandamos traducir». Atribuye
el éxito de HVB en el extranjero a la
voluntad general de Alemania de «respetar
la diferencia cultural y adaptarse a las
formas locales».
El hamburgués Marc Sachon, profesor de
producción, tecnología y gestión de operaciones
en el IESE y director académi-
co del Advanced Management Program
(AMP) que el IESE imparte en Munich,
otorga los mismos elogios a la sofisticación
de los directivos alemanes: «Tienen
una gran formación y experiencia. Incluso
en las pequeñas y medianas empresas,
generalmente hay directivos que han vivido
y trabajado en el extranjero, con buen
nivel de idiomas y gran movilidad. La
mayoría de las grandes empresas alemanas
tienen un consejo de administración
formado en su mayoría por miembros
con un doctorado, lo que explicaría el
hecho de que las empresas alemanas
suelen adoptar enfoques muy estructurados
y organizados en sus esfuerzos».
Esta disposición abre puertas, «especialmente
en relación con las regiones de
fuerte crecimiento de Europa central y
oriental», comenta Sachon. «Añádale a
esto la Autobahn alemana, una de las
mejores infraestructuras logísticas del
mundo, y dispondrá de gran flexibilidad
en su logística de entregas».
Para Kölle, la proximidad de Alemania a
Polonia, por ejemplo, tanto cultural como
geográficamente, ha dado lugar al hecho
de que UniCredit (filial de HVB) se haya
convertido en el principal actor del país
en términos de activos y cuota de mercado,
más que otros bancos extranjeros, o
incluso el banco nacional, y ello a pesar
de la historia poco armoniosa de Alemania
y Polonia.
«Personalmente, jamás he sufrido hostilidades
como alemán que hace negocios
en estas regiones», confiesa Kölle. «Yo
tengo más tendencia a hablar del pasado
que ellos. Creo que no están muy interesados
en los problemas históricos. Les
interesa más el presente, y lo que es más,
les interesa hacer negocios con nosotros.»
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

«Los directivos alemanes tienen una gran
formación y experiencia. La mayoría de
grandes empresas alemanas tienen un
consejo de administración formado en su
mayoría por miembros con un doctorado,
lo que explicaría el hecho de que las
empresas alemanas suelen adoptar enfoques
muy estructurados y organizados en sus
esfuerzos», señala Marc Sachon.
Datos generales
es noticia / en portada
Alemania en cifras
Superficie 357.021 km2
Población 82.551.000
Densidad 231,2 hab/km2
Población
Población urbana 88%
Tasa de fecundidad 1,4
Esperanza de vida 78,4
Índice de Desarrollo Humano (ranking de 177 países, 2002) 19
Gasto público salud / PIB 8,1%
Gasto público salud / Gasto público total 16,6%
Gasto público educación / PIB 4,6%
Gasto público educación / Gasto público total 9,5%
Matriculados en secundaria / población en edad escolar 100%
Índice Gini de desigualdad 0,283
Economía (2005)
PIB corriente (millones de dólares) 2.797.500
PIB PPA (millones de dólares) 2.461.600
PIB per cápita (dólares) 33.930
PIB per cápita PPA (dólares) 29.885
Exportaciones
Productos % Países de destino %
Vehíclos a motor 19,2 Francia 10,2
Maquinaria 14,1 Estados Unidos 8,8
Productos químicos 13,1 Reino Unido 7,8
Metalurgia 5,2 Italia 6,9
Máquinas y material eléctrico 4,9 Países Bajos 6,1

El ya mencionado informe de Bertelsmann
explica: «Alemania es el único país del G8 que
ha expandido su cuota de mercado global
desde 1998, y esto a pesar de los sectores de
exportación en alza de China e India».
Inversores de Estados Unidos
Aparte de estos países del Este de Europa,
Estados Unidos también muestra cada
vez más interés por hacer negocios con
Alemania, y no sólo porque sirve de puerta
de entrada geográfica a estos nuevos
mercados orientales tan lucrativos.
Muchas empresas estadounidenses, anteriormente
desanimadas ante la fama que
tiene Alemania de pagar sueldos elevados
a sus trabajadores, han empezado a
darse cuenta de que estos trabajadores
podrían merecerse realmente este salario
porque están más cualificados y son más
productivos que sus homólogos menos
remunerados. La "idea luminosa" de un
directivo del fabricante norteamericano de
semiconductores AMD, fue: «Si duplico
los salarios de los empleados, pero llego
al mercado en la mitad de tiempo, merece
la pena».
Como confirmación de ello, AMD ha
convertido Dresde en su capital de fabricación,
produciendo en esta ciudad la
mayoría de sus microprocesadores para
PC, portátiles y servidores; los chips ya
no se fabrican en los Estados Unidos.
AMD le está ganando terreno a Intel
a marchas forzadas y está adquiriendo
ventajas en el mercado global, todo ello
gracias a su externalización en Alemania.
Ahora que AMD empieza a construir una
nueva planta de producción en el estado
de Nueva York, tiene intención de enviar
a los ingenieros y directivos americanos a
Dresde para su formación, según afirmó
un portavoz de la empresa.
Además de AMD, cuando General Electric,
la segunda empresa más grande del
mundo, decidió globalizar su investigación
y desarrollo, la primera instalación
66
de I+D que fundó fuera de los Estados
Unidos fue en Munich, en colaboración
con el campus Garching de la Universidad
Técnica de la ciudad.
El profesor Sachon explica esta decisión:
«Munich y la región circundante
de Baviera son ejemplos destacables del
efecto de un buen sistema educativo
y una estrecha colaboración entre universidades
y empresas. Dos de las tres
universidades alemanas más elitistas se
encuentran en Munich: Ludwig Maximilian
y la Universidad Técnica. Las multinacionales
como General Electric, con
centro de investigación en Munich, se
benefician de las personas altamente formadas
y emprendedoras de esta región».
Estados Unidos no es el único centro económico
que invierte en Alemania: el segundo
mayor fabricante de ordenadores de
China, Hasee, eligió recientemente Berlín
como base de sus operaciones europeas.
El mayor exportador mundial
Con más de 450 millones de consumidores
en la Unión Europea ampliada, Alemania,
el país con mayor población de
la UE, sigue siendo la mayor economía y
mercado de la zona. Esta circunstancia le
sitúa naturalmente en una posición más
fuerte en relación con otros países.
Y, al mismo tiempo, le da su talla mundial
en términos de exportación. Tal y
como observó recientemente The Economist,
«este país, de tamaño medio
–más pequeño que el estado americano
de Montana, pero con 82 millones de
personas–, ya vende más productos en el
mercado mundial que cualquier otro, con
unas exportaciones de casi un billón de
dólares en 2005».
El ya mencionado informe de Bertelsmann
explica: «Alemania es el único
país del G8 que ha expandido su cuota
de mercado global desde 1998, y esto a
pesar de los sectores de exportación en
alza de China e India».
El hecho de que Alemania exporte más
bienes que China, o incluso Estados
Unidos, no es nuevo para Kölle: «Estados
Unidos prefiere vender en su país,
no creo que las exportaciones sean tan
importantes para ellos. Parece que sólo
exportan cuando no pueden vender sus
productos en Kentucky. Creo que la idea
de tener que exportar es más inherente a
la mentalidad alemana».
Acción drástica
A pesar de superar a Estados Unidos
en materia de exportaciones, no todo
son buenas noticias, como Donges reconoció
en su discurso de la IESE Global
Alumni Reunion. Alemania todavía va
por detrás de Estados Unidos en muchas
otras medidas significativas: en términos
de crecimiento, tasas de desempleo y
creación de empleo. Aunque muy importante,
este reciente giro de Alemania ha
tenido un precio: «Hemos perdido 1,6
millones de empleos fijos en los últimos
cinco años», señala Donges.
El profesor Sachon explica algunas de
las medidas drásticas que se han tenido
que adoptar como compensación: «Las
empresas alemanas y el Gobierno se dieron
cuenta de que las cosas tenían que
cambiar para garantizar el empleo. Las
empresas están colaborando con los sindicatos
–y viceversa– para reducir los costes
laborales indirectos, en la medida en
que la OCDE y otros datos muestran que
en Alemania ha habido un estancamien-
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Businessman’s friend

Una encuesta de Ernst & Young realizada a 500
empresarios de todo el mundo demostró que
Alemania es la primera localización de inversión
más buscada en Europa por la industria y el
comercio internacional. La misma encuesta
clasificó Alemania como la tercera en el mundo,
justo detrás de China, el país en alza por
excelencia, y los Estados Unidos.
68
Diez razones para hacer
negocios con Alemania
1. Alemania tiene la mayor
economía de Europa, con
un 22% de participación
en el PIB de la eurozona
y acceso a 454 millones
de consumidores.
La productividad ha
aumentado más del 30% en
los últimos cinco años.
2. Durante cuatro años
seguidos, Alemania ha
sido el mayor exportador
mundial: “Made in
Germany” es un sello de
calidad reconocido en todo
el mundo.
3. Alemania está en el corazón
de Europa y comparte
frontera con las principales
economías de Europa
central, proporcionando
acceso instantáneo a los
mercados establecidos de
Occidente y a los mercados
emergentes de Europa
Central y Oriental.
4. Alemania dispone de una
infraestructura altamente
sofisticada: autopistas,
ferrocarril y una red
de telecomunicaciones
innovadora que garantizan
que los bienes y los
servicios de TI se entregan
de forma rápida y fiable.
5. Alemania es la nación más
innovadora de Europa: más
del 20% de las patentes
europeas están en manos
de alemanes.
6. La formación profesional de
Alemania, las universidades
y la I+D ocupan un lugar
elevado en la comparación
internacional.
7. Alemania es uno de los
mercados liberales, estables
y sociales más accesibles de
Europa.
8. El mercado de capitales
y servicios financieros
internacionales de Alemania
es citado reiteradamente
por empresas de todos
los tamaños como una de
las ventajas distintivas de
Alemania.
9. Alemania es el actor
europeo más dinámico de
la Nueva Economía, con
centros de alta tecnología
de reconocimiento
internacional en todo el
país.
10. Alemania tiene un historial
probado: más de 22.000
empresas extranjeras
operan en Alemania,
empleando más de 2,1
millones de empleados,
generando trillones de
euros en volumen de
negocios.
Fuente: Embajada de Alemania en Madrid.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

«Tenemos que dar más valor a las oportunidades
que surgen del cambio en vez de examinar
únicamente los riesgos –concluye el profesor
Juergen Donges, de la Universidad de Colonia. Si
lo hacemos, y observamos la expansión europea
actual como una buena causa de reforma,
entonces creo que las perspectivas de futuro de
Alemania serán bastante buenas.»
to salarial o incluso una disminución en
términos reales en los últimos tres años.
Lo lograron volviendo a la semana de 40
horas laborales sin incremento salarial,
haciendo un mayor uso de las cuentas
de horas extraordinarias –es decir, durante
los períodos de alta demanda, los trabajadores
hacen horas extraordinarias sin
paga extraordinaria, y durante los períodos
de menor demanda, pueden usar
estas horas extraordinarias para tomarse
días de vacaciones– y otras medidas
laborales flexibles. Esto ha llevado a una
situación en la que actualmente el nivel
salarial en Alemania oriental es equivalente
al de España».
Aunque no niega problemas reales,
Donges tenía la sensación de que «la
industria y la economía alemanas, representadas
por los empresarios, están en
muy buena forma. Alemania está experimentando
un período de crecimiento
relativamente rápido». Según la Agenda
de Lisboa se deben aumentar las inversiones
en I+D: «Este énfasis es acertado,
porque la difusión tecnológica y la innovación
son elementos clave para estar al
día, y esto sigue siendo responsabilidad
del sector empresarial privado».
"El factor angustia"
Una última inquietud que puede afectar
la capacidad de Alemania de permanecer
en buena forma es ver si los directivos
empresariales alemanes sabrán a la larga
cómo superar lo que Donges llama «el
factor angustia».
Franz Heukamp, profesor de Análisis
de Decisiones del IESE, coincide en lo
mismo: «Si tuviéramos que analizar Alemania
para localizar las debilidades o
sesgos incorporados, como hago yo en
cualquier análisis de decisión, nos veríamos
obligados a afirmar que determinadas
actitudes son aversas al riesgo.
Existe una fuerte resistencia al cambio.
Las empresas alemanas se han creado
a sí mismas sobre la base de aptitudes
técnicas sólidas y una buena capacidad
organizativa, en vez de estrategias sofisticadas
de asunción de riesgos, de modo
que los aspectos negativos a veces tienen
más preeminencia que las ventajas. Pero
la "seguridad" no es necesariamente
segura».
Por tanto, a asumir riesgos
Martina Mösche (AMP-Munich-05), vicepresidenta
divisional de Siemens Automotive,
que participó en el primer AMP
de Munich, se hace eco de este punto.
Haciendo referencia a un estudio de caso
analizado durante el programa del IESE,
explicaba recientemente: «Usando mis
medidas habituales, y según mi criterio,
habría eliminado este caso. Sobre la
base de la propuesta empresarial, nunca
le habría dado a esta empresa de riesgo
el capital que recibió finalmente y
que acabó convirtiéndose en un negocio
de éxito. Cuando vi el resultado del
caso, pensé que quizás éste era uno de
los problemas actuales de Alemania: no
estamos preparados para correr suficientes
riesgos. Esto es absolutamente cierto
en las grandes empresas alemanas de
éxito, se muestran reticentes a hacer algo
que pueda poner en peligro su actual
posición».
Heukamp vuelve a hacer referencia a la
historia de Rattunde & Co., que ha convertido
en un caso para los estudiantes
del MBA del IESE. «Si Martin Proksch se
hubiera ceñido al modelo empresarial
en vez de desarrollar la nueva máquina
agrupación / entrevista
cortadora de tubos, todo podría haberse
quedado en nada. Pero corrió el riesgo, y
Rattunde & Co. fue un éxito.»
Donges concluye citando a Albert Einstein:
«Los problemas existentes en el
mundo no se resuelven con el mismo
modo de pensar que los causaron».
Como una observación prudente para
sus compatriotas, añade: «Tenemos que
dar más valor a las oportunidades que
surgen del cambio en vez de examinar
únicamente los riesgos. Si lo hacemos,
y observamos la expansión europea
actual como una buena causa de reforma,
entonces creo que las perspectivas
de futuro de Alemania serán bastante
buenas».
Phil Seager
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 69

Entrevista con Werner Wenning, presidente de Bayer
Nuevas bases para el
crecimiento de Bayer
La habilidad de ponerse en el lugar de otros y de unir para conseguir un objetivo común: éstas son
algunas de las claves del éxito en el liderazgo, tal y como descubrió Werner Wenning cuando empezó la
transformación más exhaustiva de la historia de Bayer.
Al oír Bayer, la mayoría pensamos en la
aspirina. Pero cuando Werner Wenning
vino al IESE el curso pasado para hablar
a los alumnos del MBA, pudimos conocer
en profundidad el funcionamiento
de su compañía, de la que es presidente
del consejo de administración desde el
año 2002. Bajo la presidencia de Werner
Wenning, Bayer se ha embarcado en la
reorganización más importante de toda
su historia. «Cuando tomé las riendas de
Bayer –explicaba–, todos en el consejo
de administración teníamos muy claro que
nuestra obligación principal era preparar a
Bayer para el futuro y, a la vez, transmitir
a nuestros empleados una visión de futuro.
Pasamos de ser una estructura organizativa
basada en el concepto de empresa matriz
a una estructura empresarial moderna de
holding. Nos desprendimos de gran parte
de nuestras raíces –el negocio químico
clásico–, creando la compañía Lanxess.
Decidimos concentrarnos en actividades
con gran potencial de crecimiento e innovación,
dentro de los subgrupos Bayer
HealthCare, Bayer CropScience y Bayer
MaterialScience.» En la actualidad, los
110.000 empleados de Bayer consiguen
unas ventas de 30.000 millones de euros.
Como ejemplo de su enfoque en la innovación,
Bayer ha invertido 1.900 millones
de euros en investigación y desarrollo en
2005: el mayor presupuesto de cualquier
compañía químico-farmacéutica en Alemania.
Dentro del subgrupo HealthCare,
Bayer ha aumentado significativamente su
negocio con la adquisición de Roche OTC.
De esta forma, Bayer se ha convertido
en uno de los tres mayores distribuidores
mundiales del negocio médico. Asimismo,
tras la adquisición de Schering –con
un coste de 17.000 millones de euros,
lo que la convirtió en la mayor adquisición
en la historia de Bayer y la segunda
70
en la historia de la República Federal de
Alemania– «conseguiremos nuestro objetivo
de convertir el negocio de asistencia
médica en el mayor motor de crecimiento
del grupo, y así crearemos un campeón
de talla internacional», añadió Wenning.
Durante su visita, Wenning explicó a los
alumnos del MBA –la mayoría venidos de
fuera de España–, que la experiencia de
vivir en el extranjero había sido crucial para
desarrollar sus habilidades de liderazgo.
Explicó sus comienzos en Bayer, cuando
fue enviado a Lima, Perú, y permaneció allí
durante diez años. Más tarde, dijo, disfrutó
de cuatro años en Barcelona como director
general de Bayer Hispania.
¿Cuáles son las cualidades de liderazgo
empresarial más importantes hoy en día?
Creo firmemente que es importante tener
una visión, unos objetivos claros y la habilidad
de convencer a la gente para conseguir
un objetivo común. Además, estoy
convencido de que hay que responsabilizarse
de otras personas, tanto en el aspecto
profesional como en el personal. Como
parte de esta responsabilidad, es de vital
importancia tratar a los demás con respeto,
ser fiel a uno mismo y tener los pies en
el suelo. Mantened vuestra humanidad, ya
que, por muy racionales que parezcan, las
decisiones empresariales siempre afectan
a personas, con emociones y miedos sobre
lo que el futuro les depara. No debemos
olvidarlo nunca.
¿Cómo influye la experiencia adquirida en
distintas funciones en los retos con los que
se enfrenta hoy?
Mis experiencias en Perú y España fueron
muy valiosas, profesional y personalmente,
ya que me inculcaron el respeto a otras
culturas, distintas formas de vida y diferentes
condiciones sociales. La habilidad de
ponerse en el lugar de otros y adaptarse
a situaciones que difieren mucho de lo
que uno está acostumbrado es un factor
importante para tener éxito en el liderazgo.
En un grupo de compañías tan internacional
como el nuestro, la interacción con
los compañeros de otros países y distintos
orígenes culturales es algo natural y lógico.
El éxito en el liderazgo sólo lo consigue
aquella persona que se da cuenta de las
diferencias y sabe cómo incorporarlas en
su gestión. Por esa razón, animo a la gente
a que acumule experiencia en el extranjero
y mire más allá de sus narices. Es algo muy
importante, tanto personal como profesionalmente.
La experiencia adquirida en
distintos negocios y campos de servicios
también ayuda a desarrollar las habilidades
de liderazgo. Aparte de los trabajos
financieros y contables, también he tenido
cargos de responsabilidad operacional
en el negocio de la asistencia médica, el
marketing de plásticos, la planificación y
el control interno corporativo, y también
como jefe de operaciones en España. El
trabajo en estas tareas distintas me ha
dado la posibilidad de adquirir conocimientos
sobre mercados y negocios diferentes, y
áreas funcionales dispares. El conocimiento
obtenido en distintos campos es útil a la
hora de analizar situaciones nuevas y tomar
las decisiones más adecuadas.
¿Cómo gestionó los retos que surgieron
durante la transformación de Bayer?
Los procesos de transformación a esta
escala son, precisamente, los que requieren
unas habilidades de liderazgo superiores.
Esto se debe a que un proceso de cambio
es una de las tareas clave de un cargo
directivo, tanto si se lleva a cabo dentro
de una estructura ya existente como si
se desencadena por una combinación de
negocios. Nosotros hemos experimentado
las dos posibilidades dentro de nuestro
grupo, lo que supuso cambios de gran
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

«Es vital promover y vivir según unos
valores de integridad, honestidad, buenas
prácticas empresariales y sostenibilidad de
nuestras acciones, ya que la credibilidad es
un factor crucial para conseguir el éxito.
Es importante cumplir las promesas y no
decepcionar a las personas. El hecho de ser
el presidente añade un compromiso personal
en todo ello.»

«Para poder mantener un rango competitivo
a escala mundial, las compañías europeas
debemos centrarnos en nuestros puntos
fuertes, llevar un estricto control de los
costes y los temas burocráticos, y estimular
el crecimiento. Los gastos salariales auxiliares
deben ser reducidos, los precios de las energías
tienen que ser competitivos y los impuestos
vigentes deben reducirse si queremos estar al
mismo nivel que otros países.»
envergadura. Por ejemplo, cuando Lanxess
entró en bolsa, unos 20.000 empleados
tuvieron que abandonar el Grupo Bayer;
algunos de ellos pertenecían a la tercera
generación de Bayer. Dedicamos mucho
tiempo a explicar, especialmente a nuestros
empleados, las razones de las medidas que
habíamos tomado. Durante ese período de
tiempo, y aunque usamos todos los canales
de comunicación a nuestro alcance, el
diálogo personal siempre fue el primero y
más importante. Informamos a nuestros
empleados en varios eventos en Alemania y
en el extranjero, atendiendo a sus preguntas
y explicando nuestras acciones. En esas ocasiones,
intentamos identificar los objetivos
y clarificar el futuro de Bayer, algo que
resultó ser tremendamente importante para
nosotros. A su vez, también desarrollamos
una nueva declaración de intenciones. Es
muy útil para esas ocasiones en que las
estructuras conocidas e íntimas se desmoronan,
ya que refuerza la confianza en la
compañía y sus posibilidades de futuro. La
declaración de intenciones de Bayer incluye
la idea de centrarse en la innovación y
el crecimiento, donde la innovación es el
principal prerrequisito para un crecimiento
futuro. Con esta premisa hemos convencido
a nuestros empleados. Y nosotros
nos hemos cerciorado de respaldar nuestra
declaración de intenciones con las correspondientes
acciones. Eso es algo esencial.
¿Cómo se aseguran de que todos los trabajadores
se adhieran a los principios corporativos
del grupo?
Como multinacional, necesitamos un conjunto
de valores comunes que sienten las
bases de nuestras acciones y nuestra cultura
corporativa. Durante el reajuste estratégico
del Grupo Bayer, que empezó en
2002, incorporamos una declaración de
intenciones que define nuestras perspectivas
de futuro, nuestros objetivos y valores,
72
y que guía nuestra estrategia. Todo esto
queda resumido en el lema “Bayer: Ciencia
para una vida mejor”. Este lema, dirigido
a los accionistas, clientes, público y, especialmente,
a los empleados, resume las
perspectivas de futuro del grupo y cómo
pensamos y nos comportamos como compañía.
La forma más efectiva de transmitir
este mensaje desde la dirección al resto de
empleados es predicar con el ejemplo y, así,
generar entusiasmo por la compañía.
¿Podría responder a la siguiente afirmación?:
“Hoy en día, las relaciones públicas
forman parte del trabajo del consejero
delegado de una compañía”.
Creo que es importante que una compañía
sea aceptada por la sociedad de la
que forma parte. Hoy en día, para una
empresa es vital promover y vivir según
unos valores de integridad, honestidad,
buenas prácticas empresariales y sostenibilidad
de nuestras acciones, ya que la
credibilidad es un factor crucial para conseguir
el éxito. En pocas palabras, esto se
traduce en un comportamiento directo y
honesto, tanto en las relaciones dentro
de la organización como en las de cara
al público. Es importante cumplir las promesas
y no decepcionar a las personas.
Éste es el mensaje que debemos transmitir.
El objetivo de la comunicación interna
y externa es el de informar y convencer a
las personas que trabajan para nosotros
en todo el mundo, y al público en general,
de nuestra política corporativa, nuestra
estrategia y actividades actuales. Por
supuesto, debemos convencerles de que
podemos llegar a cumplir las expectativas
marcadas por nuestra sociedad. El hecho
de ser el presidente añade un compromiso
personal en todo ello.
En vista de la decisión de Bayer de reforzar
el negocio en CropScience, ¿cómo se com-
promete Bayer con la preocupación de la
gente por los productos transgénicos?
Nosotros abogamos por un desarrollo
seguro y responsable de la biotecnología
vegetal. El aspecto primordial de todas
nuestras actividades es la seguridad del
medio ambiente, de los consumidores y
los trabajadores. Confiamos en que se irá
aceptando la nueva tecnología de forma
gradual en cuanto se den cuenta de las
ventajas significativas que aporta. Por
ejemplo, en América del Norte y Brasil, la
biotecnología vegetal goza de un amplio
reconocimiento. Bayer CropScience está
representada con productos para los agricultores
de colza y algodón, entre otros.
Creemos en el gran potencial innovador
que existe dentro del sector de la biotecnología
vegetal. Fijaos, por ejemplo, en la
producción de sustancias farmacéuticas
específicas procedentes de plantas.
Las patentes para medicinas son un tema
candente con una alta carga emotiva.
¿Cómo se puede mantener el equilibrio
entre las perspectivas legales y éticas?
La protección de patentes no implica ninguna
restricción en la asistencia médica. La
Conferencia Ministerial de la Organización
Mundial del Comercio reconoce explícitamente
la protección de patentes como
un prerrequisito importante para el desarrollo
de medicamentos nuevos. Muy a
menudo, los políticos acusan a la industria
farmacéutica de ser uno de los principales
gastos en el sector de la asistencia sanitaria,
pero pocas veces se mencionan los
beneficios sociales y económicos de los
medicamentos innovadores: las reducciones
de costes en la sanidad, la posibilidad
de acceder a nuevas terapias, la existencia
de alternativas más asequibles en sustitución
de tratamientos más caros, entre
otros. Los productores farmacéuticos que
invierten en investigación están expuestos
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

«Un liderazgo de éxito implica un
convencimiento de los empleados sobre el
curso innovador que toma la compañía y su
participación en él. La unión es la única forma
de conseguir los objetivos. En este sentido, creo
que el IESE tiene las mejores bases.»
a un gran riesgo económico: por un lado,
el coste del desarrollo de un medicamento
nuevo es elevado y, por otra parte, su
elaboración es larga –entre 10 y 12 años.
Debe existir un sistema de protección fiable
que compense ese riesgo. No se puede
pagar lo mismo por la innovación que por
los medicamentos genéricos. Si queremos
investigaciones de éxito, necesitamos un
ambiente innovador en el que los logros
de los científicos sean reconocidos y el progreso
médico en interés de la humanidad
sea valorado. No olvidemos que las innovaciones
del presente se convertirán en los
medicamentos genéricos del mañana. La
responsabilidad social nos debe empujar
hacia la necesidad de llegar a soluciones
cooperativas para poder ofrecer asistencia
médica a la población. Un buen ejemplo
de todo esto es “Medicines for Malaria
Venture”, una iniciativa de la Organización
Mundial del Comercio para el desarrollo
de nuevas medicinas para el tratamiento
de la malaria. El proyecto está cofinanciado
por el Banco Mundial y fundaciones
privadas, y Bayer ha firmado un acuerdo
de cooperación con el fin de apoyar la
operación. El precio del medicamento será
lo suficientemente bajo para asegurar que
toda la población que sufre malaria en los
países en vías de desarrollo tenga acceso a
un tratamiento adecuado.
Recientemente hizo un llamamiento al
gobierno alemán para que deje de poner
trabas burocráticas al crecimiento e innovación.
¿Cómo estimularía la competitividad?
Para poder mantener un rango competitivo
a escala mundial, las compañías europeas
debemos centrarnos en nuestros puntos
fuertes, llevar un estricto control de los
costes y los temas burocráticos, y estimular
el crecimiento. Las mejoras llegan por el
camino de la innovación, el énfasis en la
investigación y el crecimiento, y la inver-
sión en los campos de la educación y formación.
En el campo de la investigación,
nos gustaría ver materializado un apoyo
a las tecnologías del futuro, tales como
la biotecnología o la nanotecnología. En
referencia a los costes, los gastos salariales
auxiliares deben ser reducidos, los precios
de las energías tienen que ser competitivos
y los impuestos vigentes deben reducirse
si queremos estar al mismo nivel que
otros países, especialmente en Alemania.
Cuando hablamos de burocracia, debemos
considerar la propuesta legislativa de la
Comisión de la Unión Europea (conocida
por REACH) que pretende regular el marco
de los productos químicos. Estas normas
que regularán el uso de las sustancias tendrán
un impacto demoledor en toda la
industria europea. Cada sustancia deberá
pasar por un complejo proceso de registro
y valoración en el futuro. Si nos fijamos en
el ejemplo del mundo del automóvil, hoy
en día, un automóvil nuevo contiene más
de 4.000 sustancias y compuestos. Bajo la
nueva normativa de REACH, cada una de
esas sustancias y compuestos deberá ser
registrada y deberá ser sometida a distintas
pruebas. No es difícil imaginar cómo todos
nuestros competidores fuera de Europa se
están ya frotando las manos de regocijo.
No hay nada que interese más a la industria
farmacéutica que tener un marco legislativo
bien definido en lo que concierne al
uso de sustancias químicas, pero éste debe
ser eficaz y factible.
Otro rasgo importante que ha mencionado
y que define el liderazgo es la adherencia a
unos valores...
En el IESE, las personas están expuestas a los
valores de integridad, honestidad y respeto
a otros seres humanos y a la naturaleza. El
verdadero reto se encuentra en saber vivir
y actuar acorde con estos valores. La cuestión
es, ¿cómo podemos pasar de escribir
es noticia / entrevista
estos valores en papel a verlos reflejados en
nuestros empleados y en su forma de interactuar?
En Bayer hemos desarrollado unos
valores y unos principios de liderazgo que
hemos puesto en práctica en toda la compañía.
Cuando hacemos una evaluación de
los cargos directivos, ponemos atención al
apego que demuestran tener a estos valores,
y cada uno de los supervisores explica
esos mismos valores a sus empleados. Este
proceso ha impulsado un diálogo sincero
entre los supervisores y las personas que
están bajo su mando, algo que constituye
uno de los objetivos de nuestros principios
de liderazgo. La tarea principal de un directivo
consiste en inculcar actitudes y comportamientos
positivos en los empleados.
Para ello, las actitudes y acciones de uno
mismo son las que envían un mensaje más
claro, y los directivos deben tomar conciencia
de este hecho; este principio se puede
aplicar tanto a multinacionales como a
compañías más pequeñas. Como tal, un
directivo debe mostrarse motivado y entusiasmado,
y vivir de acuerdo con los valores
que predica, es decir, debe convertirse en
un modelo a seguir. Todo esto que hemos
mencionado también implica la habilidad
de tener valor en tiempos difíciles, el valor
necesario para tomar decisiones, a veces,
nada populares. Sin este valor, el proceso
de cambio queda completamente estancado.
La experiencia nos ha enseñado que
un proceso de cambio siempre encuentra
resistencia y tendencias conservadoras
del statu quo en el camino, y que no hay
más remedio que superarlas. Por tanto, un
liderazgo de éxito implica, en especial, un
convencimiento de los empleados sobre el
curso innovador que toma la compañía y
su participación en él. La unión es la única
forma de conseguir los objetivos. En este
sentido, creo que el MBA que ofrece el
IESE tiene las mejores bases.
Phil Seager
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 73

Graduación de la V promoción del Global Executive MBA
Innovación y liderazgo
Tras varios meses de duro trabajo, ha llegado su recompensa. La V promoción del Global Executive MBA
se gradúa y se lleva un gran aprendizaje y nuevas amistades para toda la vida. Hans-Jacob Bonnier,
director de la Bonnier Family Foundation y miembro del IAB del IESE, pronunció la lección
magistral.
Treinta directivos se graduaron el 9 de
octubre de su programa Global Executive
MBA. Este año ha sido más “global”
que nunca, porque venían de distintos
países, de dieciocho sectores diferentes,
y con los más variados perfiles académicos
y profesionales.
Eric Weber, director asociado del IESE,
quiso agradecer a las familias de los
graduandos su «apoyo, paciencia
y afecto cuando más se necesitaba
durante los últimos dieciséis meses».
Después apeló directamente a sus ya
Alumni: «Dejáis el programa con intenciones
nobles, con un sentido de la responsabilidad
más acentuado, no sólo
con vuestro entorno, sino con vosotros
mismos en vuestra vida y trabajo».
Y acabó dándoles un consejo: «Seguid
en contacto, habéis conseguido un
grupo formidable. He visto verdaderas
amistades que han nacido en este
curso, unas relaciones globales que
anticipo que lo serán por mucho tiempo;
nunca dejéis de ayudaros los unos a
los otros como lo habéis hecho cuando
trabajábais en equipo durante el programa,
aunque estéis en nueve zonas
horarias diferentes».
Josep Sanfeliu, representante de la
promoción, agradeció las palabras del
profesor Weber. También aprovechó
para hacer un guiño a los familiares y
amigos que asistieron al acto: «Todo lo
que nos rodea ha hecho posible esta
ceremonia de graduación, y el mayor
premio es poder compartirla con aquellos
que nos han apoyado en todos
estos meses».
Sanfeliu, además de reflexionar sobre lo
que había significado el Global Executi-
ve MBA para los participantes, dedicó
unas palabras a sus compañeros: «Un
aprendizaje fantástico nos ha hecho
eliminar barreras entre nosotros y nos
ha convertido en un grupo abierto de
personas, una comunidad interconectada
que busca desarrollar, mejorar y
ofrecer a la sociedad el mejor de nuestros
esfuerzos».
Hans-Jacob Bonnier, director de la Bonnier
Family Foundation y miembro
del IAB del IESE, fue el encargado de
pronunciar la lección magistral. Después
de explicar la historia de su compañía
a modo de cuento, Hans-Jacob
Bonnier quiso transmitir a los Alumni
unos consejos sobre los negocios y, en
concreto, sobre la empresa familiar.
«La confianza es uno de los principales
ingredientes. La confianza en la marca
Bonnier se ha afianzado, a lo largo
de muchas generaciones, gracias a dos
cosas principalmente:
»Por la familia y los valores empresariales
como la libertad de expresión, la
calidad de los contenidos y la responsabilidad
descentralizada.
»Y por una propiedad sostenible que
es resultado de una familia propietaria
desde hace 202 años, y con unos socios
que hablan en el mismo idioma.»
Es precisamente por ello que atribuye
la sostenibilidad, a largo plazo, de la
empresa a cuatro elementos clave: una
estructura de gobierno transparente y
justa; el compromiso de la familia y de
los directivos no familiares; la participación
y el compromiso de la siguiente
generación en la empresa familiar, y
unos propietarios competentes, con
talento, comprometidos y apasionados
de su producto.
También advirtió que «el éxito en una
empresa familiar requiere mánager felices,
que “quieran” a sus productos».
Además, necesita unos propietarios
competentes, con talento y entregados.
Hans-Jacob Bonnier quiso acabar dándoles
tres buenos consejos que ayudarán
a los Global Executive MBA en sus
futuras carreras profesionales: «Soñad
más y sed creativos, atrevéos más y sed
valientes, haced más y sed activos».
Por su parte, Jordi Canals, director
general del IESE, también les instó a
conservar su amistad y la humildad: «La
humildad nos ayuda a aceptar tanto
el éxito como el fracaso, aprendiendo
de ambos casos y pensando que todo
logro es la combinación de muchos
factores, y no sólo el resultado de mi
contribución personal».
Patricia Nebot
75

76
IESE OCTUBRE- DICIEMBRE 2006 / Revista de Antiguos Alumnos

El Career Forum acoge, un año más, empresas de todo el mundo
Preparando el futuro
El IESE ha sido el punto de encuentro entre empresas y alumnos del IESE. El Career Forum es una
oportunidad única para hacer contactos profesionales e ir modelando el futuro. Y los MBA no la han
dejado escapar.
El IESE ha conseguido una vez más ser
la primera escuela en el ranking sobre
programas MBA full time que ha dado
a conocer Economist Intelligence Unit,
una publicación británica perteneciente
a The Economist Group. Este resultado
supone un nuevo récord para el IESE,
escuela de dirección de la Universidad de
Navarra, ya que es la única escuela europea
que ha obtenido la primera posición
en un ranking de programas MBA por
segundo año consecutivo. Habitualmente,
en los primeros puestos de estas clasificaciones
suelen figurar escuelas de
negocios norteamericanas.
Una de las principales razones por las
que el IESE ocupa el primer puesto,
según señala la propia publicación que
elabora el ranking, es «el comportamiento
estelar del departamento de salidas
profesionales del programa MBA», ya
que el 100% de los alumnos encuentran
trabajo a los tres meses de acabar programa
y reciben altos salarios.
En la clasificación general, con excepción
del IESE y de la suiza IMD –que ocupa el
quinto lugar–, el resto de escuelas que
aparecen en las primeras posiciones son
norteamericanas. En orden descendente
figuran Tuck, Stanford, Chicago, Kellogg,
Harvard, NYU Stern, Michigan y Berkeley.
Por categorías, el IESE aparece en tercer
lugar en el apartado de creación de nuevas
oportunidades de carrera –subiendo
dos puestos respecto al año pasado–, y
segunda en la sección de incremento de
salarios –avanzando una posición con
respecto a la anterior clasificación.
Pero «el éxito del equipo se encuentra
en su enfoque en las necesidades de las
empresas tanto como en los estudian-
78
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

tes», comenta Alex Herrera, director del
departamento. «Intentamos que sea fácil
para las empresas. Alineamos sus requisitos
con los perfiles y intereses de los
estudiantes, basados en nuestra experiencia
y conocimiento.»
Más de la mitad de los alumnos graduados
en el MBA del IESE son contratados
por empresas del sector financiero y de
consultoría. De acuerdo con los datos del
Departamento de Salidas Profesionales
del programa, el sector bancario es el
que ha ofrecido los salarios más elevados
a la promoción de 2006, alcanzando una
media de 134.556 euros, seguido de las
empresas consultoras, que han ofrecido
salarios medios de 106.188 euros.
Este año, el Career Forum, organizado
por el Departamento, tuvo lugar los
días 23 y 24 de octubre. El encuentro
se celebró en el campus de Barcelona
y en él han participado empresas de
todo el mundo. Directivos de Abbott,
Bear Stearns, Novartis, JP Morgan,
Crèdit Suisse, Merrill Lynch y Morgan
Stanley, entre otras, han realizado presentaciones
ante los estudiantes y han
entrevistado a los candidatos.
Durante el año, el equipo de Salidas Profesionales
sigue trabajando para ofrecer
servicios a los estudiantes en el programa
MBA. Estudiantes en el primer año del
programa, por ejemplo, pueden participar
en Mock Interviews, donde reciben
comentarios de directivos sobre sus
actuaciones en entrevistas.
Para más información o para ponerse
en contacto con el Departamento, visite
www.iese.edu.
Larisa Tatge
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 79

Los MBA del IESE, en la MBA Sailing Cup
A toda vela
Los estudiantes del IESE recibieron otra lección sobre gestión
eficaz y el trabajo en equipo, pero esta vez la clase se trasladó a
alta mar.
Bill Koch, ganador de la Copa América,
dijo en una ocasión sobre la famosa
regata que es «una carrera con elementos
de gestión, dinero, tecnología, trabajo
en equipo y, por último, de vela».
Podría decirse que todos estos elementos
estaban presentes cuando, en septiembre
de 2006, el equipo del IESE
se hizo a la mar frente a las costas de
Santa Marguerita de Lluire, en el norte
de Italia, para competir en la MBA Cup
Regatta que se celebra anualmente.
La escuela de negocios SDA Bocconi y
el Yacht Club Italiano fueron los anfitriones
del evento, que reunió a 356
participantes de 30 nacionalidades y
19 escuelas de negocios.
La embarcación del IESE estuvo patrocinada
por EuroPraxis, la compañía
internacional de consultoría estratégica
con sede en Barcelona.
El papel de patrón-estratega fue asumido
por Alexander Seel; Carl-Gustav
Hiltveit empuñó el timón y Christopher
Peters fue el segundo estratega. El wet
end de la embarcación (la proa) fue
manejado por Francis Lewis y Jan Erik
Sundt, mientras Cederic Schupp, Andre
Pinto y Gregory van Hoof compartieron
las labores de trimado y winch.
Una estrategia adaptada a unas
condiciones cambiantes
Hacía buen tiempo y los vientos eran
suaves cuando el equipo del IESE entró
en acción el primer día. Durante las
dos primeras carreras se familiarizaron
con el barco y aprendieron a trabajar
en equipo, terminando sextos en
ambas. Para la tercera carrera ya habían
comenzado a adaptar su estrategia a
las condiciones y consiguieron avanzar
tres posiciones. La tripulación se mostró
satisfecha por cómo encajó todo,
teniéndose que adaptar continuamente
a la cambiante navegación.
En la clasificación final, el IESE consiguió
el quinto puesto de un total de 19. El
equipo se mostró satisfecho del resul-
tado, sobre todo teniendo en cuenta la
atmósfera de armonía relativa entre los
compañeros del IESE. Otros competidores
señalaron que el equipo del IESE era
«la viva imagen de la calma unida sobre
el agua».
¿Qué papel jugó el IESE en la transmisión
de estos valores a la tripulación?
¿Fue simplemente resultado del azar
que este grupo de gente tan diverso
funcionase tan bien? ¿Cuándo aprendieron
los miembros del equipo a
comportarse así? ¿Clases de comportamiento
organizacional? ¿Tendrían algo
que ver los célebres "encuentros matutinos"
del primer año?
El proel, Francis Lewis, considera que la
navegación es una metáfora válida para
los negocios: «La navegación requiere
que individuos con distintos niveles
de habilidad se junten formando una
unidad que opere de forma eficaz (...)
Ahora está en manos de la promoción
de 2008 aceptar el reto de la próxima
MBA Cup: aceptar el reto del éxito;
aceptar que deben dejar atrás la comodidad
y entrar en la próxima aventura
en mar abierto».
El patrocinador, EuroPraxis, declaró:
«Queremos felicitar a los miembros del
equipo IESE/EuroPraxis por los buenos
resultados cosechados en la MBA Cup.
Éste es el primer año que colaboramos
en este evento, y consideramos que ha
sido una experiencia muy positiva. La
navegación es un deporte de equipo y
refleja el sentido de compromiso, acuerdo,
y también de diversión, que hace
falta para conseguir buenos resultados
en un negocio como la consultoría.
Animamos al IESE Sailing Club a proseguir
su actividad de forma tan positiva
como hasta ahora. ¡Felicidades!».
Phil Seager
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

El presidente del Consejo de Socios de Merck en el IESE
Una apuesta por la familia
Existe una tendencia común en las empresas familiares: muchas sobreviven sólo tres generaciones.
Sin embargo, la multinacional farmacéutica Merck, actualmente en la decimotercera generación de
la sucesión, no sólo no sigue este estereotipo, sino que también ha demostrado que mantener el
negocio dentro de la familia puede ser la clave del éxito.
En una sesión organizada por el Family
Business Club del MBA del IESE, en
colaboración con la Cátedra de Empresa
Familiar del IESE, Frank Stangenberg-
Haverkamp, miembro de la familia y presidente
del Consejo de Socios de Merck,
explicó que gran parte de su éxito se
debe a los profundos valores. Josep
Tàpies, profesor del IESE y titular de la
Cátedra de Empresa Familiar, introdujo
la sesión.
Stangenberg-Haverkamp ofreció un breve
resumen de la historia de Merck, fundada
en 1668 por Friedrich Jacob Merck en
Darmstadt, Alemania. La empresa empezó
como una pequeña farmacia, que
actualmente sigue siendo de la familia
Merck. En sus 338 años, el negocio ha
crecido y se ha convertido en una de las
empresas farmacéuticas más grandes del
mundo, y ha adquirido recientemente
la empresa de biotecnología Serono,
expandiendo aún más las áreas de negocio
de la compañía.
«Asegurar el bien de la compañía»
Stangenberg-Haverkamp afirmó que los
valores de Merck no son muy distintos
de los de otras multinacionales, sean
familiares o no, pero ellos «se distinguen
por la presentación». Los valores
de Merck incluyen el éxito a través del
trabajo, colocar al cliente en primer
lugar, actuar responsablemente y crear
el ambiente y la justicia adecuados en
la empresa. Sin embargo, su principio
fundamental es «promover y asegurar el
bien de la compañía», declaró Stangenberg-Haverkamp.
Este principio es el que ha sostenido a la
familia durante casi 340 años. Stangenberg-Haverkamp
remarcó que la fuerte
implicación de la familia y su interés
por el continuo crecimiento y éxito de la
empresa es lo que ha permitido al negocio
permanecer fuerte durante tantas
generaciones. Como familia, su objetivo
es «garantizar la seguridad de la compañía
y de los trabajadores» y mantener el
82
negocio. La familia Merck es propietaria
del 100% de Merck OHG y controla más
del 70% de Merck KgaA. El Consejo de
Familia, compuesto por varios miembros
de la familia Merck, es responsable de
las decisiones más importantes, como la
reciente adquisición de Serono.
Sobre esta reciente adquisición, Stangenberg-Haverkamp
afirmó que «será
un desafío para la cultura de Merck».
Reconoció que se necesitará un proceso
de transformación que «permitirá adoptar
lo mejor de las dos culturas». Aunque
será esencial mantener la cultura original
de Merck, Stangenberg-Haverkamp
explicó que «debemos llevar a cabo esta
adopción para mantener nuestra competitividad».
Añadió que la adquisición
refuerza uno de los principales valores de
Merck: la diversificación
Familia e innovación
Otros valores importantes para Merck
son tener una empresa independiente
controlada por la familia, tener un modelo
de negocio innovador y mantener la
sede en Alemania. También apuntó que
la cultura de la compañía fomenta la
orientación al largo plazo y un espíritu
emprendedor.
Asimismo, especificó cómo viven su compromiso
los miembros de la familia Merck
que forman parte de la empresa. Financian
la compañía con su propio dinero,
invierten en la empresa, y los que tienen
altos cargos son responsables financieramente.
La estructura de la organización,
así como otras regulaciones, aseguran
que «todo el control del negocio está en
nuestra familia», afirmó Stangenberg-
Haverkamp. Una de estas normas es que
no se permite a los miembros de la familia
vender sus acciones (excepto a otros
miembros de la familia). Añadió que «ser
estricto es la única manera de sobrevivir».
Stangenberg-Haverkamp afirmó que una
de las dificultades de las empresas familiares
es equilibrar dos grupos distintos
de valores que en ocasiones pueden ser
contradictorios: los valores de la familia
y los de la empresa. La familia Merck
organiza reuniones cada año para estrechar
los lazos familiares y para conseguir
que los más jóvenes de la familia que
viven lejos puedan pasar tiempo juntos y
aprender sobre la empresa.
Eve Goldman
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Jorge Mijangos. Arnaud de Sury y Ana Torme.
Programa de Liderazgo en la Gestión Pública
Un reto superado con nota
En el campus de Madrid nos encontramos
tranquilamente con tres personas: Arnaud
de Sury, primer consejero de la Embajada
de Francia en Madrid, Ana Torme, diputada
y viceportavoz en el Congreso por el Partido
Popular, y Antoni Vives, director de la
Fundació Ramon Trias Fargas y directivo de
Convergència Democràtica de Catalunya.
Los tres tienen una cosa en común: participaron,
el curso pasado, en la primera
edición del Programa de Liderazgo en la
Gestión Pública. En la actualidad, son los
tres monitores que ayudan a los participantes
de la segunda promoción a entrar en el
programa y conocer el método del caso y
cualquier otro aspecto referido a su funcionamiento.
Mientras en el interior del aula
BBVA se desarrolla una sesión dirigida por
el profesor Miguel Ángel Ariño –el caso
Southwest Airlines–, aprovechamos para
charlar un rato con estos dos políticos y el
diplomático.
Ana Torme, con un pie en Madrid y otro
en Valladolid –provincia por la que fue
elegida diputada–, explica –entre llamada y
llamada recibida del Congreso– que ella se
animó a participar «gracias a un compañero».
Al igual que sus compañeros, valoró
mucho el método del caso y la calidad de
los profesores del IESE.
Por su parte, Antoni Vives destaca que el
programa «te transmite dos o tres parámetros
muy útiles para iniciar la diagnosis
de una situación, e intentar acercarte a la
solución del modo más eficiciente posible.
84
También me ha servido para analizar precisamente
la capacidad de otras personas
con las que trabajas y ver de qué manera
se enfrentan a los problemas. Son algunos
parámetros que no obtienes si no pasas
por un programa de este tipo».
Antoni agradece la posibilidad de encontrarse
en un ambiente distendido con
personas de ideologías tan distintas: «No
existen tantos foros en los que puedas
compartir tanto y con tanta sinceridad»,
señala. ¿Cómo se ha logrado? Lo explica
tal vez quien observándolo "desde fuera"
puede tener una visión más "objetiva".
Arnaud de Sury señala sin dudarlo que la
clave está «en el respeto a la persona, por
encima de lo que indique su tarjeta». Por
su parte, Antoni Vives añade que el IESE es
«una buena escuela para conseguir esto».
Arnaud de Sury explica que su paso por
el programa ha sido extremadamente útil
«para comprender el país con mayor profundidad»,
conociendo a un buen número
de personas con responsabilidades
públicas.
Para Ana Torme, el programa también es
una excelente ocasión «para reflexionar.
Todos tenemos a alguna persona a nuestro
cargo, por ejemplo, y hoy se está explicando
en el programa cómo liderar equipos...
También hay sesiones sobre contabilidad,
pero no te convierten en un experto en
contabilidad. Lo que sí se consigue son las
herramientas para entenderla e interpretarla
correctamente...».
Y, como en todos los programas del IESE,
los participantes son los verdaderos protagonistas,
tal como explica Arnaud de
Sury: «Los alumnos también aportan de
modo directo al desarrollo del programa
sus experiencias, que comparten con los
demás».
Un programa único
Asistir a una sesión del IESE con caso de
por medio es una experiencia única. En
este caso, es Miguel Ángel Ariño es el que
reparte el juego entre los participantes,
extrayendo de sus comentarios las mejores
ideas, que a continuación anota en la
pizarra. Antonio Núñez, director del programa,
señala a algunas personas mientras
comenta quién es, qué cargo ocupa, etc.,
para explicar la variedad de perfiles y el alto
nivel de los participantes. En cierta medida,
el aula recuerda a un parlamento, pero con
diferencias sustanciales: el que dirige la
sesión es un profesor, los políticos son los
alumnos y no están colocados por grupos.
Llega el descanso y, mientras toman un
café, conocemos a otros participantes.
Diplomático de carrera, Jorge Domecq
estuvo trabajando como jefe de gabinete
de Javier Solana –actual responsable
de política exterior de la UE– durante su
paso por la OTAN. En la actualidad es jefe
de la oficina de Gibraltar en el Ministerio
de Asuntos Exteriores y Cooperación, un
cargo que le ha comportado la obligación
de asumir trabajo de gestión. «Esta semana
he estado tratando con los responsables
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Enrique López. Jorge Domecq. Antoni Vives.
de Iberia, con los aviación civil y AENA,
para tratar sobre los aterrizajes de aviones
en Gibraltar; he tratado temas relacionados
con las pensiones, con el Ministerio
de Trabajo, etc. Hoy, lo que es diplomacia
pura es únicamente una parte de mi trabajo
cuando nos sentamos con gibraltareños
y británicos. Aprender, a mí siempre me ha
gustado, y creo que es algo que descuidamos
en la Administración española.»
Según Jorge Domecq, una de las claves
del programa consiste en que ayuda «a
sistematizar muchos conocimientos, que
es posible que tengas pero que rentabilizas
mucho más con un poco de método».
Interrumpiendo una conversación,
logramos también la opinión de Enrique
López, magistrado de la Audiencia
Nacional y portavoz del Consejo General
del Poder Judicial. Explica que en el
IESE ha encontrado «un remanso para
reflexionar sobre muchos aspectos sobre
los que no puedes pensar durante el día
a día». Para este magistrado, los objetivos
del curso fueron determinantes para
animarse a participar en el programa.
«En mi opinión, se trata de estudiar y
aplicar criterios de gestión de organizaciones
privadas y tratar de trasladarlos
a las organizaciones públicas», explica.
Enrique López conocía el método del
caso porque es el que también se emplea
en la Escuela Judicial.
Según este magistrado, con el programa,
los participantes pueden «recordar y asu-
mir una serie de valores que en el ámbito
político corres el riesgo de ir olvidando.
Este tipo de valores, que están al margen
de las diferentes ideologías, pueden
ser compartidos por todos: el esfuerzo,
el sacrificio, la competitividad, pero a la
vez, una profunda formación humana, sin
olvidar que las organizaciones están compuestas
por personas para alcanzar fines
que una sola persona no podría alcanzar...
En definitiva, valorar a la persona y
recordar que en el sector privado y, por
supuesto, en el público, todos trabajamos
para las personas».
Minutos antes de que los participantes
regresen al aula para la última sesión de
la jornada, Antonio Núñez nos presenta
a Jorge Mijangos, un joven diplomático
destinado en la actualidad a la Presidencia
dell Gobierno, en la Secretaría General de
la Presidencia, con el cargo de consejero
técnico.
«Me pareció una buena oportunidad
–nos explica–, en una escuela como el
IESE, dedicada hasta el momento al sector
privado. Del mismo modo como en
éste a los directivos se les exige cada vez
más, ¿por qué no va a mejorar también la
gestión pública si se especializa la gente?
Mucha gente concibe la trayectoria en el
sector público como el acceso a una plaza
de funcionario... No creo que deba ser
así. La empresa pública requiere cada vez
más de los que formamos parte de ella.
Por eso, debemos intentar adaptar las
ventajas del sector privado al sector públi-
co para ser más eficaces y eliminar uno de
los lastres de las Administraciones.»
Jorge Mijangos ha llegado a la conclusión
de que los planteamientos de la empresa
privada «no son siempre aplicables a la
gestión pública, pero eso no quiere decir
que no hayan muchas cosas trasladables.
En esta última clase, por ejemplo, estábamos
hablando de resultados. En la empresa
privada serán económicos; en las Administraciones,
probablementen serán de otro
tipo, pero eso no significa que no debamos
intentar alcanzar unos objetivos».
Los participantes regresan al aula y, analizando
lo que hemos observado a lo largo
de la tarde, llegamos a una conclusión:
una vez más, el IESE ha ganado una apuesta
que a priori parecía imposible, tan difícil
como reunir en un aula a sesenta políticos,
sindicalistas, diplomáticos y jueces en un
ambiente de máxima cordialidad.
J.M. Vila
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 85

XXI Encuentro del sector de la automoción
Dos décadas analizando el
sector de la automoción
Ya ha superado los veinte años, y el encuentro sectorial más veterano del IESE ha acompañado a la
industria del automóvil desde la entrada de España en la Unión Europea al momento en que el futuro
del sector dependerá de las respuestas que cada uno de los actores den a las numerosas incógnitas
que plantea la globalización.
Durante los días 15 y 16 de noviembre
de 2006, y bajo el lema “Sostenibilidad
de la industria del automóvil en
Europa”, tuvo lugar en Barcelona el XXI
encuentro del sector de la automoción.
Una vez más, todas las partes implicadas
en el sector se dieron cita en el campus
del IESE para debatir los principales
temas que la industria del automóvil
tiene encima de la mesa.
Con un campus transformado para
la ocasión con algunos de los últimos
modelos de los fabricantes, en este
nuevo encuentro se trataron temas
como la cadena de suministro, el desarrollo
de productos, los nuevos mercados,
la imagen de la marca y el futuro
de la industria. El evento fue organizado
con T Systems, en colaboración con
AutoRevista y la Fundación STA.
Un panorama lleno de incógnitas
La inauguración corrió a cargo de Joan
Clos, ministro de Industria, Turismo y
Comercio del gobierno español, junto
con los directores del encuentro, Juan
Llorens y Pedro Nueno. Comenzaron
ofreciendo una visión general de la
industria del automóvil en 2006, que no
pasará a la historia como un año modélico
para la gestión de las empresas del
sector. La mayor parte de dichas empresas
se plantea interrogantes estratégicos
de gran importancia: en qué lugar del
mundo instalar su producción, cuál es el
tamaño perfecto para fabricar o distribuir,
cómo abordar el enorme potencial
tecnológico, con qué balance se puede
sobrevivir, cómo gestionar el diálogo
con los socios de la cadena de valor...
En su opinión, la industria del automóvil
puede y debe sostenerse en Europa,
pero es necesario un cambio de rumbo
en la gestión.
Mike Summers, de DHL Exel Supply
Chain, destacó que el crecimiento en
Asia no significa que el mercado europeo
esté retrocediendo. Sin embargo,
admite que todavía existen retos que
afrontar en Europa y que es conveniente
no olvidar, como una larga cadena de
suministro, el aumento de los costes, la
inexistencia de unas normas comunes a
todos los países, ciertas cuestiones en
materia de seguridad internacional y
unos flujos de efectivo más lentos. Otros
retos incluyen la globalización, la personalización
masiva, la generalización de
la oferta de logística básica, cadenas
de suministro más largas y complejas y
nuevos competidores.
Gestionar la relación con el cliente y sus
expectativas se convierte en un aspecto
fundamental, según Summers, quien
destaca la importancia de entender los
problemas de los clientes para ser capaces
de ayudarles a resolverlos, una cuestión
bien ilustrada por Austin Ligon en
su entrevista.
Wayne Xing, editor de China Automotive
Review, habló sobre el mercado del
automóvil más grande y de más rápido
crecimiento del mundo. China cuenta
con una población de 1.300 millones
de habitantes (unos 300 millones de
familias), lo que implica un enorme

CarMax, un nuevo modelo de
éxito en el mercado americano
CarMax abrió la primera tienda en Richmond,
Virginia, en 1993. Tras un comienzo titubeante,
consiguió destacar entre sus competidores
y establecerse firmemente como el mayor
distribuidor de vehículos de ocasión de
Estados Unidos, hasta el punto de haber
sido recientemente considerada una de
las empresas más admiradas de servicios
minoristas de automoción. En la actualidad
cuenta con 77 establecimientos en todo el
país, la mayoría en la zona del Sun Belt, que
vendieron cerca de 300.000 vehículos usados
el año pasado y registraron 7.000 millones de
dólares de ventas y 175 millones de dólares de
beneficios.
Austin Ligon se convirtió en el presidente de la
compañía en 1995 e impulsó su crecimiento
hasta su jubilación en 2006. Siempre ha estado
convencido de que su empresa poseía la
combinación de ingredientes perfecta: un precio
innegociable; una política de devolución de
cinco días en todas las compras, sin necesidad
de dar explicaciones; una garantía limitada de
30 días; el hecho de que todos los coches hayan
superado un riguroso proceso de inspección y
reacondicionamiento; un proceso de solicitud de
préstamo sencillo y transparente; y, sobre todo,
una gran variedad de vehículos entre los que
elegir. Si usted no encuentra el coche que busca
entre los 300 o 500 vehículos que suele haber
en stock en la sala de exposición de Tampa, por
ejemplo, es posible que lo vea esperándole en
algún solar de Los Ángeles gracias al catálogo
nacional de CarMax, donde hay otros 20.000
vehículos anunciados. Si es así, le enviarán el
coche que elija desde la otra punta del país.
Antes de la creación de CarMax, usted trabajó
para Boston Consulting Group, Marriott
Hotels and Resorts y Circuit City en muchos
lugares diferentes, desde Londres a Bangkok:
¿qué le aportó cada una de esas experiencias
que le ayudaron a prepararse o que pueden
explicar su actual éxito empresarial?
Lo que me ha aportado toda esta experiencia
es la capacidad de saber cómo comprender
los distintos tipos de empresas y establecer
analogías estratégicas para triunfar en
diferentes situaciones comerciales.
Según la revista Fortune, CarMax ha sido
votada como una de las “100 mejores
empresas en las que trabajar” durante dos años
consecutivos. ¿Ha desarrollado una empresa que
se preocupa por las personas tras haber tenido
una experiencia negativa, de la misma forma
que tener una mala experiencia con los coches
de segunda mano hizo que decidiera hacer algo
totalmente diferente y buscar un nuevo camino
en su propia empresa?
He tenido multitud de malas experiencias.
Mientras estudiaba, trabajé como camarero,
como encargado de una estación de servicio,
en una fábrica de muebles, como pintor
de brocha gorda… Casi todos los trabajos
basura que se pueda imaginar. Tuve muchas
experiencias con empresas que no cuidaban
de sus empleados. Entonces te das cuenta,
sobre todo en el ámbito de los servicios o de la
venta minorista, de que ésas son las personas
que interactúan con el cliente. Así, todo lo que
puedas hacer para facilitarles la vida y hacerles
ver que la compañía se preocupa por ellos y
que está estructurada para apoyarlos, aumenta
su motivación, su lealtad y la calidad de la
interacción con el cliente. Ése es el enfoque que
hay que seguir para alcanzar el éxito.
¿Puede poner algún ejemplo sobre cómo ha
logrado mejorar la situación laboral de los
empleados de CarMax?
En Estados Unidos, todas las empresas, excepto
CarMax, utilizan un enfoque basado en la
negociación del precio, donde se compensa
al comercial según el margen de beneficio
generado por coche. En esencia, si le estoy
vendiendo un coche, estoy luchando por la
economía de mi familia: cuanto más consiga
que pague, más ganaré, y viceversa, cuanto
menos pague, menos ganaré. Esto crea un
conflicto que provoca ansiedad, lo que ejerce
una enorme presión en el vendedor. En CarMax
todos los precios son fijos y los empleados
no están autorizados a modificarlos. Lo que
intentamos conseguir es crear un ambiente en
el que el empleado pueda creer en el proceso
de venta, que sepa que es sincero, que los
coches están bien y que no tenga que recurrir a
prácticas inmorales o engañosas.
La idea básica es que somos un equipo que
trabaja para realizar un trabajo y cada uno de
nosotros es lo más importante. No utilizamos
títulos, todos nos llamamos por el nombre de
pila. El objetivo de la dirección de la empresa es
apoyar al trabajador para que pueda realizar su
trabajo. Si algo no marcha bien, se debe poner
en conocimiento del jefe, pues su trabajo es
resolver el problema por ti. Desde el primer día,
formamos a los directivos en lo que llamamos
“liderazgo sirviente”: su trabajo no consiste
en decir a la gente qué debe hacer, sino en
asegurarse de que el equipo posee todo lo
necesario para alcanzar el éxito.
También hacemos hincapié en que buscamos
a los mejores. Por lo general entrevistamos a
una persona diez veces antes de contratarla.
La idea fundamental es que queremos gente
honesta con buenas habilidades sociales y que
demuestre entusiasmo por su trabajo, y no
nos importa emplear más tiempo y dinero de
la cuenta para que los mejores profesionales
integren nuestro equipo. Solemos decir que es
más difícil entrar en CarMax que en Harvard.
Por eso, si formas parte de este equipo, tienes
que sentirte orgulloso. Este proceso resulta
en un círculo virtuoso: si contratas a personas
valiosas, éstas contratarán a su vez a otras

potencial de crecimiento en un país en el que un gran porcentaje
de la población que vive en zonas rurales todavía no tiene
coche.
Por detrás de China, India también posee un potencial parecido,
de acuerdo con Vinay Khotari, miembro del consejo de Force
Motors, empresa fabricante de vehículos utilitarios y tractores
en Pune, que destacó el importante papel de la clase media
personas valiosas y entre ellos trabajarán bien.
Es mejor no contratar a nadie que contratar a
alguien que no encaje con la compañía.
He leído que esta empresa comenzó cuando
su primer jefe en Circuit City le encargó salir e
idear otra operación a gran escala de venta al
por menor que se convirtiera en una empresa
multimillonaria. Cuando alguien consigue
una carta blanca como esa, ¿cuáles son los
ingredientes fundamentales para alcanzar
el éxito, independientemente de la posible
aplicación?
En primer lugar, éramos un establecimiento
minorista de descuento y ésa era nuestra técnica
de venta. Por tanto, no íbamos a buscar la venta
en un nicho reducido, sino la mayor oportunidad
de venta minorista posible que tuviera una gran
perspectiva de crecimiento en el tiempo. El
siguiente paso fue buscar una zona en la que no
existiera ninguna gran superficie: ni Wal-Mart,
ni Target, ni Carrefour, que ya hubiera cubierto
la demanda en un ámbito, y así tendríamos
la máxima libertad competitiva. Sabíamos
que al final atraeríamos a la competencia si
encontrábamos una buena área, pero la cuestión
era cómo asegurarnos de que no íbamos a estar
en desventaja.
Finalmente, buscamos un ámbito que registrara
un alto nivel de insatisfacción por parte
del cliente. Si echamos un vistazo a todos
los ámbitos de venta minorista en Estados
Unidos, los dos primeros que nadie relaciona
con soluciones modernas, de bajo coste, con
una gran selección y que satisfagan al cliente,
son los muebles y los automóviles. En el caso
de los muebles, encontramos a Ikea, pero es
sólo una parte diminuta de todo el mercado
estadounidense: por una parte, mucha gente
no quiere montar sus propios muebles con una
llave y, por otra, no a todo el mundo le gustan
los muebles escandinavos modernos. No existe
ningún lugar al que puedas ir y verlo todo, y
siempre hay que esperar mucho tiempo hasta
conseguir el producto: ves un sofá que te gusta,
pero pueden pasar cuatro meses hasta que lo
veas en casa. Lo que la gente quiere es poder
ir hoy, echar un vistazo, verlo todo, pedirlo
y tenerlo en su salón en una semana. Para
conseguirlo, hay que trasladarse a la fase de
fabricación, por lo que si decides que quieres ese
sofá pero en marrón, el proceso de fabricación
comenzaría en ese momento y una semana
más tarde estará en tu casa. Sin embargo, eso
india, que ha surgido en poco tiempo, y alabó el hecho de que
India se esté convirtiendo en “el centro del mundo en I+D” no
sólo en la industria de la automoción, sino también en relación
con el desarrollo de la ingeniería, la industria manufacturera y
otros sectores.
Stephen Norman, director de marketing de Fiat, explicó las
iniciativas de esta empresa italiana para recuperar parte de su
es muy complicado y no sabíamos nada del
tema, porque nosotros éramos vendedores,
no fabricantes. Por este motivo, al final nos
decidimos por la automoción en vez de por los
muebles. Pero es una buena idea para el que la
quiera.
Se ha prejubilado recientemente. A la hora
de buscar un sucesor, una vez dijo que lo más
probable era que el nuevo director ejecutivo
viniera de fuera, aunque al final ha sido alguien
que ya trabajaba en la empresa (Thomas Folliard).
¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de
tener a alguien de fuera frente a la promoción
interna?
Siempre he considerado un fallo por mi parte no
haber tenido al candidato perfecto preparado.
Lo estuvimos buscando durante nueve meses
y entrevistamos a más de 80 personas, 15 o
20 de ellas en serio. Y mientras a más gente
entrevistábamos, más nos gustaba nuestro
candidato interno, aun cuando no tuviera una
amplia experiencia de base fuera de nuestra
empresa. Hablamos con muchos profesionales
brillantes con amplia experiencia, pero lo
que nos preocupaba era que parecía que su
punto de vista era “¿cómo voy a cambiar esta

gloria pasada. Una parte de la estrategia de Fiat es extenderse
a nuevos mercados como China o India, a la vez que se revitaliza
la marca en mercados donde solía ser una empresa fuerte.
El hecho de que los consumidores actuales busquen productos
más sencillos, ligeramente originales y con mejores diseños, y
que más grande no signifique necesariamente mejor, constituyen
tendencias recientes «que se ajustan más que nunca a
Fiat», declaró.
empresa?, ¿cómo voy a ponerle mi marca?”, y no
“¿cómo voy a entender esta empresa?”. Hemos
desarrollado un fantástico modelo de negocio
que ha derrotado a todos nuestros competidores
directos. Probablemente tengamos la capacidad
de convertirnos en la segunda empresa minorista
más grande del mundo después de Wal-Mart.
No estábamos buscando a alguien que llegara
y lo cambiara todo, sino que buscábamos a
alguien que llegara y dirigiera nuestro modelo
de negocio. La conclusión final a la que hemos
llegado es que estamos ante una empresa única
cuyas sutilezas son tan importantes que nuestro
candidato interno, debido a que ha estado
en la empresa desde el principio y posee una
compleja comprensión de las características y la
cultura, puede aprender del mundo exterior más
fácilmente de lo que una persona ajena podría
aprender de CarMax. Además, contamos con un
consejo muy capaz que puede serle de ayuda.
Es mejor una persona con menos experiencia
que realmente conozca nuestro negocio y en
la que la gente confíe, que traer a alguien de
fuera que nos destruya. Pero ha sido un buen
proceso. Si lo hubiéramos elegido desde el
principio, siempre nos habríamos lamentado
de que quizá deberíamos haber buscado fuera.
Sin embargo, tras este proceso de nueve meses,
todos estábamos contentos con el resultado, ya
que sabíamos que no lo habíamos elegido a él
porque fuera más fácil, sino porque pensamos
que era mejor.
¿Ha sido uno de los motivos por los que se ha
retirado de CarMax el hecho de que la fase
creativa y emprendedora es la que le motiva y,
sin embargo, no le interesa liderar la siguiente
fase de expansión?
Creo que el proceso de crear una nueva empresa
es una experiencia fabulosa. La hemos desarrollado
hasta el punto en el que las principales tareas,
ahora que tenemos esta gran idea, son reproducirla,
ampliarla, construir la organización y liderar el
equipo. No es tanto un negocio emprendedor
y estratégico como un negocio de ejecución.
Aunque puedo hacerlo bien, no es mi punto fuerte
y tampoco es lo que más me gusta. Además, fui
lo suficientemente afortunado como para vender
todo lo que tenía y comprar las acciones de
CarMax cuando tocaron fondo a 1,56 dólares en el
año 2000. Desde entonces las cosas han marchado
bien y ahora nuestras acciones tienen un valor
de 47 dólares cada una. Por tanto, creo que me
merezco la jubilación, ya no necesito trabajar.
Todos los conferenciantes pusieron de relieve la innovación, y en
este aspecto, Norman expuso cómo Fiat creó una nueva página
web en la que el cliente podía personalizar el diseño y los
accesorios de uno de sus últimos coches. En cinco meses, esta
página recibió más de un millón de visitas, y ahora el Nuevo Fiat
500 está a punto de salir al mercado en 2007.
Phil Seager
¿Volverá y comenzará algo distinto?
No lo sé. Ahora mismo, lo que me apetece es
tomarme un par de años de descanso para viajar
y hacer lo que quiera. Volveré a España para
perfeccionar mi español y conseguir hablarlo de
nuevo con fluidez. Pasaré algún tiempo en Tailandia
con mi familia política. Cuando era joven, tuve que
pagarme los estudios, tanto en el instituto como en
la universidad y en la escuela de posgrado. Nunca
he estado sin trabajar. Cuando tenía tiempo libre,
no tenía dinero; y cuando había ahorrado algo de
dinero, no disponía de tiempo. Así que ésta es la
primera vez en mi vida que tengo tiempo y dinero a
la vez. Quizá me aburra dentro de dos años y quiera
volver a iniciar un nuevo proyecto, y no descarto
terminar haciendo algo sin ánimo de lucro. Muchos
de mis compañeros de máster han continuado con
una segunda o tercera profesión, y hacen cosas
interesantes: mi compañero de piso de la Facultad
de Económicas, Ned Lamont, se ha presentado
recientemente como candidato al Senado de
Estados Unidos; otro fundó una empresa en la
que trabajó durante quince años y ahora dirige un
conservatorio de música. Lo primero es hacer todo
lo que no he tenido oportunidad de hacer hasta
ahora. Después me sentaré y me preguntaré: “¿y
ahora, qué?”.

Tecnología sanitaria en expansión
XIII ENCUENTRO DE EMPRESARIOS Y DIRECTIVOS DE LA TECNOLOGÍA SANITARIA
El 18 de octubre se celebró el XIII
Encuentro que organizan anualmente
la Federación Española de Empresas de
Tecnología Sanitaria (Fenin) y el IESE,
bajo el título "El valor de la tecnología
sanitaria". Una de las conclusiones
a las que se llegó en el acto fue que
las modificaciones legislativas que se
han producido durante el último año
podrían representar una oportunidad
de desarrollo para las empresas de la
tecnología sanitaria. El profesor del
IESE Pedro Nueno fue el encargado de
coordinar el encuentro. Para la clausura
se contó con la Consellera del Departament
de Salut de la Generalitat de
Catalunya, Marina Geli.
El marco legislativo del sector
«Este sector está enormemente regulado,
tanto desde el punto de vista
industrial como del sanitario», indicó
Margarita Alfonsel, secretaria general
de Fenin. De hecho, durante el último
año se ha aprobado la Ley de Garantías
y Uso Racional de Medicamentos y Pro-
Nuevos formatos, responsabilidad social
corporativa, alianzas estratégicas, más
visibilidad... Por ello conviene pararse
un momento y reflexionar. Así lo hizo
el IESE el pasado 25 de octubre en la
segunda edición del seminario "Nuevas
tendencias en patrocinio cultural
y deportivo", organizado por Sport
Cultura Barcelona y coordinado por
el Centro de Investigación de Dirección
Deportiva del IESE CSBM (Center for
Sport Business Management).
Juan Antonio Samaranch, ex presidente
del Comité Olímpico Internacional y
presidente de honor de Sport Cultura
Barcelona, inauguró el seminario, resaltando
el acierto que supone unir deporte
y cultura. También intervino en la
90
ductos Sanitarios, el proyecto de Ley de
Contratación Pública, y se ha publicado
el Real Decreto por el que se establece
la Cartera de servicios comunes del
Sistema Nacional de Salud y el procedimiento
para su actualización.
«La proliferación de textos legislativos
puede suponer una oportunidad, pero
nunca debe ser un freno al desarrollo
e incorporación al Sistema Nacional de
Salud de nuevas tecnologías que se han
desarrollado para mejorar la calidad de
vida del ciudadano», señaló Alfonsel.
La industria española
Durante la jornada, también se reclamó
un marco favorable que permita a
la industria española ser pionera en el
mercado, así como evitar medidas que
puedan situar al sector a la cola respecto
a otros países.
El mercado español de las tecnologías
sanitarias generó 5.500 millones de
euros y originó un volumen de empleo
El patrocinio cultural y
deportivo en plena forma
CAMBIOS RADICALES EN EL MUNDO DEL PATROCINIO
sesión inaugural Manuel Carreras, presidente
de Sport Cultura Barcelona.
En las sesiones se trataron temas como
la innovación, el patrocinio como herramienta
para la responsabilidad social
corporativa, el régimen fiscal de patrocinio
y mecenazgo, los nuevos escenarios
en los medios de comunicación y
los derechos televisivos ante el futuro
de la oferta deportiva.
En la última sesión, José Ángel de la
Casa, la conocida "cara de los deportes"
de TVE durante los últimos 25 años,
trazó una divertida evolución histórica
de los derechos televisivos de eventos
deportivos. El fútbol seguirá siendo
prioritario, señaló de la Casa, pero exis-
directo e indirecto de más de 25.000
personas en nuestro país. Para potenciar
la expansión del sector, los estudios
estiman que los convenios de colaboración
entre la sanidad pública y las aseguradoras
y entidades privadas suponen
una oportunidad de crecimiento para
estas empresas.
Los expertos que asistieron al encuentro
remarcaron el valor que la tecnología
sanitaria aporta al Sistema Nacional de
Salud, haciendo posible que el ciudadano
disponga de las mejores soluciones
para el diagnóstico, prevención y tratamiento
de enfermedades.
tirán pequeños nichos para el baloncesto,
el motociclismo, el ciclismo u otros
deportes minoritarios.
«¿Quién dice que los próximos derechos
de la Champions no los comprará
YouTube?», se planteó el abogado
Enric Enrich en las conclusiones. Ante
el cambiante futuro, parece obvio que
nuevos métodos de patrocinio se harán
necesarios.
Tomás Crespo
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Executive Education
Clausuras de Programas de Perfeccionamiento
PDD-C-06
PMD-BRASIL-06
AMP-Kenya-06
es noticia / executive education
Presidente: Arturo Herrero
Secretario: Diego Pérez PDD-D-06 Presidente: Diego Marchese
Secretario: Rafael Fernández
Presidente: Flavio Cassanello
Secretario: José Carlos Passos
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 91

Presentación del Libro Blanco
de la Movilidad
Los europeos son reacios a trasladarse
por motivos laborales aunque sea
imprescindible para conseguir más y
mejores empleos. En respuesta a esta
necesidad, se ha publicado el libro
blanco sobre las mejores prácticas
en movilidad geográfica nacional e
internacional de los trabajadores,
presentado recientemente. La
publicación, puesta en marcha por el
CELA del IESE, Sagardoy Abogados
y CREADE, fue dirigida por el profesor
José Ramón Pin.
The Economist reproduce
artículos de INSIGHT
IESE Insight, el portal de conocimientos
generados por profesores e
investigadores del IESE, tiene un
acuerdo de colaboración con el portal
The Economist Intelligence Unit. El
acuerdo consiste en la reproducción
de artículos en su canal de executive
briefing. En este edición destacan, en
la sección de Corporate Responsability
de su web, el artículo “Corporate
Governance Is All About Responsibility,”
realizado por los profesores Jordi Canals
y Joan Fontrodona.
Proyectos empresariales
innovadores
El martes 3 de octubre, un grupo de
emprendedores presentó sus iniciativas
a alumnos del MBA. El acto fue posible
gracias a la colaboración entre el CIDEM
y el IESE, apoyada por los miembros de la
Red de Trampolines Tecnológicos. La
iniciativa busca mecanismos para poner
en contacto a personas que descubren
y articulan proyectos innovadores con
personas de formación empresarial
y ganas de crear o liderar nuevas
empresas.
Coloquio de políticas de
telecomunicaciones
El 23 de octubre tuvo lugar en la Llotja de
Mar de Barcelona el VI Coloquio Servicio
Público - Sector Privado, organizado
por el Centro de Investigación del
IESE, en colaboración con la Cámara
de Comercio de Badalona. El tema
principal fueron los nuevos retos en las
infraestructuras y la gestión del servicio
de las telecomunicaciones.
92
En marcha la Cátedra
Carl Schrøder
IMPULSO A LOS ESTUDIOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La Fundación Schrøder (Dinamarca) y
el IESE han establecido la nueva Cátedra
sobre Dirección Estratégica Carl Schrøder.
Carl Schrøder fue el fundador de Radiometer,
una empresa danesa líder. El hijo
de Carl Schrøder, Johan Schrøder, es
miembro del Consejo Asesor Internacional
del IESE.
La cátedra, cuyo primer titular será el
profesor del IESE Joan Enric Ricart, tiene
como objetivo desarrollar la investigación,
la generación de ideas y la difusión de
conocimientos en la dinámica competitiva
que surge de los diferentes modelos de
negocio.
La nueva Cátedra surge como respuesta a
una cada vez mayor importancia de esta
área en las organizaciones. La naturaleza
del ambiente competitivo es rápidamente
cambiante y la estrategia necesita adaptarse
a estos cambios. Este campo –relativamente
joven aún– viene definido por
tres grandes tendencias. La competitividad
crece cada vez de forma más compleja,
dinámica y turbulenta, y los cambios tienen
lugar, por tanto, en distintos niveles
de la organización al mismo tiempo.
La segunda tendencia es la creciente distancia
que ha habido tradicionalmente
entre la estrategia y la organización, lo
que ha convertido a la primera en una
herramienta a veces lejana de la realidad.
En tercer lugar, las compañías tienden
hacia una mayor atención a desarrollar
nuevos mercados en las economías emergentes,
usando modelos de negocio radicalmente
nuevos.
Según el profesor Ricart, «la Cátedra de
Dirección Estratégica refuerza la orientación
de la formación en la dirección general,
tan propia del IESE, y da un nuevo
impulso a la innovación y a la creación de
conocimiento».
Joan Enric Ricart es uno de los académicos
más reconocidos a nivel internacional
en el área de dirección estratégica.
Ricart es Doctor en Economía de Empresa
por la Northwestern University, Doctor en
Ingeniería Industrial por la Universidad
Politécnica de Cataluña y Doctor en Ciencias
Económicas por la Universidad de
Barcelona. Actualmente es Presidente de
la European Academy of Management y
es el nuevo President Elect de la Strategic
Management Society.
Además del desarrollo de la investigación
en el campo de la competencia de nuevos
modelos de negocio, la nueva Cátedra
organizará seminarios y congresos y
desarrollará nuevos casos, documentos de
investigación y artículos que ampliarán la
base del conocimiento actual.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

El IESE y Crèdit Andorrà han puesto
en marcha la nueva Cátedra Crèdit
Andorrà de Mercados, Organizaciones y
Humanismo, para fomentar la investigación,
la formación y la difusión de conocimientos
en estos campos. El titular de
la cátedra será el profesor del IESE Josep
M. Rosanas.
Con motivo de la presentación de la
cátedra, el 8 de noviembre se celebró en
Andorra la conferencia “Mandar, dirigir
y administrar: una visión humanista”, a
cargo del profesor Rosanas, a la que asistieron
el director general del IESE, Jordi
Canals, el profesor del IESE Cosimo Chiesa
y Josep Peralba, consejero delegado de
Crèdit Andorrà.
Durante la conferencia, Rosanas puso
énfasis en la vertiente humana de las
organizaciones y las empresas y en la
importancia de las personas en el management.
También destacó la importancia
de establecer relaciones de confianza
entre el cliente y la empresa, que permitan
una relación estable, duradera y rentable
para las dos partes. Según Rosanas,
la confianza es un valor económico de
primera magnitud.
Con esta cátedra se impulsará la investigación
y difusión de nuevos conocimientos
a través de seminarios, foros y
publicaciones. También se fomentará la
educación y se formará a empresarios y
directivos de Andorra y de otros países en
este campo, para el buen desarrollo de
sus responsabilidades.
Dentro del ámbito de la investigación,
tendrá una relevancia especial el entorno
es noticia / investigación
Nueva Cátedra Crèdit Andorrà de
Mercados, Organizaciones y Humanismo
PRESENTACIÓN EN ANDORRA DE LA CÁTEDRA "CRÈDIT ANDORRÀ"
andorrano. Se desarrollará una investigación
práctica, con el objetivo de conocer
de manera rigurosa el estado actual de
las empresas y otras instituciones del país,
públicas o privadas. Esto permitirá determinar
con precisión qué estructuras contables
y financieras tienen estas empresas,
cómo se organiza estratégicamente la
gestión de los recursos humanos y en qué
entorno económico, institucional y social
se mueven las compañías de Andorra.
La reforma del mercado laboral,
clave para mantener la competitividad
EL PROFESOR DEL IESE EDUARDO BALLARÍN COORDINA LA PARTICIPACIÓN ESPAÑOLA EN EL FORO
España aparce en el puesto 28 de las
economías más competitivas del mundo,
mientras que Suiza, Finlandia y Suecia
encabezan el índice de competitividad
global del World Economic Forum.
Eduardo Ballarín, profesor de Estrategia
del IESE y coordinador de la colaboración
de España en el Global Competitiveness
Report, presentó este índice en el campus
del IESE en Madrid el 27 de septiembre.
El profesor Ballarín señala que «los buenos
datos macroeconómicos de España
no son reflejo de nuestra competitividad
subyacente», y que «la desregulación del
mercado laboral –a pesar de los recientes
cambios– es el factor más importante
para mejorar la competitividad de España,
según la opinión de los empresarios».
La fortaleza de España se refleja en unas
excelentes tasas de escolaridad en todos
los niveles educativos, unos muy buenos
indicadores de sanidad pública, buenas
infraestructuras y un entorno macroeconómico
estable. En cualquier caso, tam-
bién existe un número de áreas que
podrían impedir al país mejorar su competitividad.
Los rankings se elaboran combinando
datos públicos objetivos y los resultados
de la encuesta entre líderes empresariales
realizada por el World Economic Forum
junto con su red de institutos asociados.
El IESE, a través del Centro Anselmo
Rubiralta de Globalización y Estrategia,
es el socio español del World Economic
Forum.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 93

Puesta de largo de la
nueva Cátedra Abertis
ACTO DE INAUGURACIÓN DE LA CÁTEDRA DE REGULACIÓN, COMPETENCIA Y POLÍTICAS PÚBLICAS
Las políticas nacionales deberían proporcionar
estabilidad en el marco regulatorio y en
las reglas de competencia, mientras que el
ideal del mercado integrado europeo necesita
eliminar barreras nacionales, una regulación
unificada, y clarificar qué es y qué
no es estratégico para un país. Así lo indicó
el profesor Xavier Vives, titular de la Cáte-
La pasión, la actitud y las relaciones personales
son los tres ingredientes necesarios
para el éxito en todos los aspectos de la
vida, unos conceptos que Frank Maguire,
director de Maguire Communications,
Inc. y ex-director general de FedEx, desarrolló
en una sesión celebrada en la sede
del IESE en Barcelona. La jornada, titulada
"Motivación del trabajador, satisfacción del
cliente", estuvo organizada por Adecco e
IESE-IRCO, y también contó con la participación
de Joan Ferrer, director de Operaciones
de Adecco, y de Frederic Sabrià,
profesor del IESE.
Maguire dio a escoger a los asistentes entre
la disciplina y el lamento. Como el experto
dijo haber vivido ya suficientes lamentos en
su vida, destinó su charla a los que prefieren
la disciplina. «Hay que sentir pasión por
todo: por el trabajo, por la familia, por los
amigos...». Pero esta pasión tan necesaria
94
dra Abertis de Regulación, Competencia y
Políticas Públicas, en la lección inaugural de
la Cátedra que tuvo lugar el pasado 9 de
octubre. El acto también contó con la participación
de Salvador Alemany, consejero
delegado de Abertis Infraestructuras, y
de Jordi Canals, director general del IESE.
El titular de la nueva Cátedra también se
sólo se consigue uniendo cabeza y corazón,
una combinación que no puede ser derrotada.
«¿Qué le falta al mundo actual?», le
preguntó un general a Maguire durante un
conflicto bélico. Su respuesta fue sencilla:
«liderazgo». Tenemos que entusiasmarnos
con lo que hacemos. Pero eso no basta:
también tenemos que ser conscientes de
que sentimos ese entusiasmo.
Finalmente, el último ingrediente para
alcanzar el éxito son las relaciones personales.
«En esta nave que es el planeta Tierra,
¿somos pasajeros o tripulantes?» Frank
Maguire repitió en el IESE un experimento
que ya había llevado a cabo en Dubai
con varios jeques árabes: puso a todos los
asistentes en pie y les instó a cogerse de la
mano unos a otros durante unos segundos.
«Todos, dijo, vamos en la misma nave.»
Tomás Crespo
refirió al llamado "problema de la asimetría"
europeo, es decir, a las dificultades
que tienen algunos países para fusionarse
bajo la tutela de Bruselas. En Francia, sin ir
más lejos, algunas empresas pueden comprar
pero no pueden ser compradas. ¿Qué
hacer? El profesor Vives aseguró que «el
gobierno que rebaja barreras favorece al
consumidor, pero a la vez puede perder la
oportunidad de que competidores globales
generen efectos positivos en casa y capturen
rentas fuera».
Previamente, el consejero delegado de
Abertis, Salvador Alemany, insistió en la
importancia que su empresa otorga a la
investigación, lo que para Abertis significa
avanzar en tecnología, calidad, gestión y,
por supuesto, en regulación: «La Cátedra
Abertis debe servir para exportar el marco
regulatorio», declaró antes de felicitarse
por las grandes oportunidades que, según
él, se avecinan.
Tomás Crespo
Frank Maguire: «Hay que sentir pasión»
EL GURÚ DE LOS RECURSOS HUMANOS VISITA EL IESE
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Reunión anual del Consejo
Asesor del ICWF
El Centro Internacional Trabajo y Familia
celebró la reunión anual de su Consejo
Asesor el 31 de octubre en Madrid, con la
participación de los representantes de sus
Empresas Patrono: Caja Madrid, Vodafone,
Manpower y Alares. En la reunión
tuvo lugar la presentación de la Memoria
del centro del curso pasado y de las nuevas
líneas de investigación para el próximo
curso, que ayudarán al desarrollo de
políticas de organizaciones familiarmente
responsables.
Sólo los clientes más
satisfechos serán fieles
EL CIIL CELEBRA SU VI SIMPOSIO ANUAL
«Sólo se puede hablar de verdadera lealtad
de los clientes con niveles de satisfacción
realmente altos.» Esta fue una de las
conclusiones de la ponencia del profesor
del IESE Alejandro Lago en el VI Simposio
Anual del CIIL (Centro Internacional
de Investigación Logística), celebrado el
pasado 27 de noviembre en el campus
del IESE en Barcelona.
Durante el simposio, el profesor Lago
presentó el estudio "Impacto de la satisfacción,
lealtad y recomendación de los
clientes en el sector servicios en España",
que ha realizado junto a Philip Moscoso e
Isabel Menchero, y en el que se analizan
once industrias clave del sector.
Alejandro Lago afirmó que «el 95% de
las empresas considera que el cliente es lo
primero, aunque sólo el 8% de los clientes
cree que el servicio es excelente».
A partir de los datos de un cuestionario
realizado por el instituto STIGA a 22.042
clientes, concluyó que la satisfacción
suele llevar a la recomendación, pero no
tanto a la lealtad.
Pero, ¿significan la lealtad y recomendación
de los clientes un mayor crecimiento
económico de la empresa? Los
autores se ciñen a los datos de la banca
minorista y las aseguradoras. Su análisis
del crecimiento anual compuesto por las
La conciliación, a debate en el
Foro de Directores de Personas
en las Organizaciones
La conciliación en la futura Ley Orgánica
de Igualdad fue el tema que se abordó en
la sesión del V Foro de Directores de Personas.
El foro, dirigido por la profesora Nuria
Chinchilla, la reunión de octubre en la sede
del IESE en Madrid, contó con la colaboración
de Creade y Cuatrecases. Juan
Antonio Linares, socio de Cuatrecases,
impartió la sesión inaugural. En la sesión de
noviembre en Barcelona, Mateo Borrás, de
Creade, trató sobre el absentismo laboral.
empresas estudiadas en el período 2001-
2004 revela una relación directa entre el
crecimiento y la satisfacción y la disposición
del cliente a recomendar la empresa.
Con todo, en el caso de la lealtad del
cliente, la relación no es tan fuerte, pues
sólo los más satisfechos serán realmente
fieles, es decir, los que alcanzan un nivel
de satisfacción de 8 o superior, en una
escala de 10.
Tras la presentación del director general
de Mecalux Jordi Català, el profesor
del IESE Marc Sachon describió las tendencias,
desafíos y respuestas posibles
a la gestión de la cadena de suministro.
es noticia / investigación
El gigante chino
sigue creciendo
Jianmao Wang, profesor de Economía
y director general asociado de la China
Europe International Business School
(CEIBS) en Shanghai, impartió una sesión
sobre la economía china en el IESE y presentó
su punto de vista sobre los desafíos
a los que se enfrenta el país actualmente.
La sesión se enmarca en el Asia-Link Programme,
una iniciativa de la Comisión
Europea que promueve el contacto entre
instituciones de educación superior en
Europa y Asia.
Como tendencias actuales, Marc Sachon
citó básicamente que el consumidor es
cada vez más exigente, el ciclo de vida
del producto cada vez más corto, que
existe mayor variedad de productos,
mayor importancia de la logística, menor
necesidad de cooperación y, obviamente,
la globalización imperante y los procesos
de deslocalización que vivimos.
En este contexto, los grandes desafíos de
Europa (del sur de Europa en concreto y
de España en particular) serían incrementar
su baja productividad y mejorar las
escasas infraestructuras existentes.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 95

Descuentos
que decepcionan
Esta fue una de las conclusiones a las que
se llegó en el análisis de precios de las
XXII Jornadas de Economía Industrial que
se celebraron en el campus del IESE en
Barcelona los días 14 y 15 de septiembre.
Las jornadas constaron de varias sesiones
paralelas en las que los investigadores
debatieron sobre temas como fusiones,
diversificación, definición de precios y
otros aspectos de economía industrial.
Fueron organizadas por el Centro de
Investigación Sector Público-Sector Privado
del IESE. Esta iniciativa nació en
1985 como un foro de investigadores de
Estados Unidos y Europa para promover
el intercambio de ideas en el campo de
la organización industrial.
El ponente Mark Armstrong, profesor
de Economía de la University College de
Londres, presentó algunas de sus investigaciones
sobre precios en una sesión
moderada por el profesor del IESE Xavier
Vives.
Hoy en día, las ofertas consisten en comprar
un producto y obtener otro gratuito,
obtener descuentos por pagar un billete
de avión y la estancia en un hotel en un
mismo paquete, y otras muchas combinaciones
similares.
Precios lineales y no lineales
Durante su presentación, Armstrong
disertó sobre la complejidad de definir
precios y sobre algunos de los factores
y estrategias que afectan tanto a las
empresas como a los consumidores.
Armstrong indicó que «cada situación es
única, pero que muchas veces, cuando
los consumidores realizan compras integradas
y adquieren todos los productos
de una misma marca, los métodos de
valoración no lineal producen más beneficios
para la firma, pero menor número
de consumidores. Sin embargo, cuando
los consumidores compran los productos
en distintas empresas, los precios
no lineales generalmente reducen las
ganancias, pero aumenta el número de
consumidores». Aunque parece que las
ofertas podrían beneficiar al consumidor,
Armstrong concluyó que «en muchas
ocasiones no es así, ya que muchas veces
los precios no lineales aumentan los
beneficios para las empresas».
96
«Una marca líder conecta
empleado y cliente»
SESIÓN EN EL IESE DE DAVE ULRICH
El pasado 18 de octubre, el experto en
recursos humanos Dave Ulrich, profesor
de la Universidad de Michigan y cofundador
de Results Based Leadership (RBL),
ofreció una estimulante sesión en el IESE
sobre la adaptación de las estrategias de
recursos humanos para afrontar los retos
del mundo actual.
Organizada por el Centro Internacional
de Investigación de Organizaciones
del IESE (IRCO) en colaboración con
ADP, la sesión, titulada “La propuesta
de valor de recursos humanos”, presentó
las mejores prácticas en la dirección de
personas, un tema sobre el que Ulrich
ha escrito más de cien artículos y varios
libros.
Recurriendo siempre a las anécdotas personales,
y con un toque de humor, Ulrich
inició la sesión con una descripción del
entorno en el que se mueven los profesionales
de los recursos humanos: cambio,
velocidad, tecnología revolucionaria
y nuevos competidores.
Según Ulrich, es más importante la capacidad
que la estructura. Así lo demuestra
el ejemplo de la exitosa estrategia
de adquisición de talentos por parte de
Microsoft, que consiste en permitir a
sus candidatos expresar qué querrían
ellos obtener de su jefe más que presen-
tarles una oferta laboral convencional. La
creatividad de los directivos de recursos
humanos es un elemento crucial de la
“teoría del cambio”, que Ulrich concibió
en su día, junto a Steve Kerr, para responder
a las necesidades planteadas por
General Electric.
Resaltó también la importancia de lo que
él llama brand culture (cultura de marca):
«La cultura no empieza dentro, con el
valor, sino fuera, con la marca», explicó.
En otras palabras, la excelencia se consigue
identificando la brand culture en la
mente del cliente y convirtiéndola en una
realidad para los empleados. El "liderazgo
de marca" se crea conectando al
empleado con el cliente. Por tanto, generar
y compartir ideas es esencial para que
“el todo sume más que las partes”.
Por su parte, el profesor José Ramón Pin,
director del IRCO, situó la consistencia
como la clave para añadir “valor”. En
un mundo en el que todo y nada vale,
donde las políticas de recursos humanos
son tan distintas de una empresa a otra,
Pin sostiene que la clave no está en las
políticas aplicadas, sino en la consistencia
de las mismas y en su capacidad para
crear o añadir valor. Y el valor, como dijo
Dave Ulrich, está en el que lo recibe.
Irene Mangion
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

La Universidad de Navarra,
mejor centro no estatal
español según The Times
Según el periódico británico The Times, la
Universidad de Navarra es el mejor centro
no estatal español y se encuentra entre
los cinco primeros del país. Así figura en
la última edición del ranking que realiza
anualmente sobre las mejores universidades
del mundo. En total se entrevistaron a
3.703 académicos y a 736 antiguos alumnos.
Los tres criterios que más se tuvieron
en cuenta fueron: la internacionalización,
la calidad de la enseñanza y la investigación
en las instituciones, así como el índice
de inserción laboral de los graduados.
El profesor del IESE Joan Enric Ricart ha
sido escogido presidente electo de la Strategic
Management Society (SMS) en la
conferencia anual celebrada recientemente
en Viena. Este cargo tiene una duración de
dos años, al final de los cuales se convertirá
automáticamente en el nuevo presidente
de la SMS.
La Strategic Management Society fue creada
en 1980 por el Profesor Dan Schendel
(Purdue University), con un grupo de
destacados profesores, para impulsar el
campo de la dirección estratégica. Su sede
central está en Indiana y hoy tiene más de
2.000 miembros en todo el mundo. Entre
otras actividades, esta asociación publica
journal “Strategic Management Journal”,
uno de los más importantes y citados en el
campo de la dirección de empresas, y está
preparando el lanzamiento en 2007 de
una segunda versión, “Strategic Entrepreneurship
Journal”.
El profesor Carlos Cavallé fue presidente
de esta sociedad entre 1994 y 1997, y
ha ostentado otros cargos en la SMS a lo
largo de estos años, siendo además uno de
sus selectos Fellows. El profesor Jan Oosterveld
ha sido miembro del consejo y vuelve
a serlo en la actualidad.
Mayor presencia en el GMAC
Jordi Canals ha sido
nombrado presidente
de la Task Force sobre
Globalización del GMAC
(Graduate Management
Admissions Council),
que es propietaria y
administra el Graduate Management
Admission Test (GMAT). La Task
Force, creada dentro del consejo
de administración del GMAC, se
encargará de fijar los nuevos estándares
de admisión de las escuelas de
negocio de acuerdo con una visión
más internacional de la dirección de
empresas.
Joan E. Ricart, presidente
electo de la SMS
EN DOS AÑOS SE CONVERTIRÁ AUTOMÁTICAMENTE EN SU PRESIDENTE
es noticia / noticias
El IESE colabora con el IME
de Nueva York
El IESE colabora con los programas de
formación para Institute of Media
Entertaiment (IME) de Nueva York.
El IME se dedica a la investigación y
formación de ejecutivos de medios
de comunicación y del sector del
entretenimiento que quieren dar un
paso más en su carrera profesional.
Recientemente se ha celebrado el
programa Managing Technological
Change in Media and Entertainment, con
Josep Valor como director académico
y con la participación de los profesores
Sandra Sieber y José Luis Nueno.
Pankaj Ghemawat participa
en el Encuentro económico
de la Casa Asia
El encuentro celebrado el 13 de noviembre
en Barcelona, fue inaugurado, entre otros,
por el alcalde de Barcelona, Jordi Hereu, y
Jordi Valls, Conseller de Treball e Industria de
la Generalitat de Catalunya.
¿Tiene su empresa presencia en India y
China? El profesor del IESE Pankaj Ghemawat
afirmó «que es necesario que España
envíe empresarios allí para que conozcan
el continente de cerca y que, en general, las
empresas europeas y asiáticas deben estrechar
sus relaciones».
Ghemawat participó en una mesa redonda
sobre “El crecimiento de Asia: implicaciones
globales”, que fue moderada por Eugenio
Bregolat, embajador de España en Andorra
y ex embajador de España en China. El
diplomático introdujo la ponencia del profesor
explicando que «el IESE juega un papel
fundamental en el desarrollo del CEIBS, que
según los ranking es la primera escuela de
dirección de empresas de Asia». El profesor
del IESE comparó las ventajas de los dos
países asiáticos que más crecen, China e
India, y aseguró que el primero destaca por
tener mercados mayores, por su homogeneidad,
por su productividad más alta y
porque tiene relación con los países del este
del Pacífico gracias a su ubicación. Añadió
que «la barrera lingüística sigue siendo uno
de los principales obstáculos, por eso es
más fácil que India tenga más relación con
Londres que con París, Frankfurt, Madrid o
Barcelona».
Glòria Salvia
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 97

El IESE revoluciona su centro de datos
UN ACUERDO CON MICROBLANC PERMITE INCORPORAR TECNOLOGÍA PUNTA DE IBM
Micro-Blanc se ha convertido en colaborador
tecnológico del IESE gracias al acuerdo
firmado el pasado 18 de diciembre, con
motivo de la renovación de todo el Centro
de Proceso De Datos (CPD) del IESE,
iniciada el pasado verano, empleando la
tecnología más avanzada de IBM, líder
mundial en este ámbito. La estrella de esta
renovación o, mejor dicho, “revolución”,
es el nuevo concepto “Blade Center” de
IBM, que permite integrar y compactar un
número elevado de servidores informáticos
en una estructura mucho más simple,
compacta, potente y fiable. En el caso del
IESE, con casi un centenar de servidores
informáticos que ocupan 12 racks, se ha
conseguido agruparlos en sólo dos.
El “Blade Center” de IBM consta de un
módulo principal de “tarjetas hardware”,
denominadas blades, que son el “cerebro”
del sistema, y otro módulo adicional, denominado
SAN (Storage Area Network), una
cabina de almacenamiento de datos de
alta capacidad. Ambos módulos se soportan
sobre un mismo rack, conformando
una estructura escalable mediante otros
módulos complementarios e incluso nuevos
racks, llegado el caso.
Todas las conexiones físicas y lógicas entre
módulos son redundantes y de alta velocidad,
proporcionando una alta protección
frente a fallos.
La “virtualización” de los antiguos servidores
se consigue configurando en la
nueva solución la capacidad de procesador,
98
memoria y almacenamiento adecuados
para cada nuevo “servidor virtual” (antiguo
servidor físico, ahora “virtualizado”).
Solución innovadora
con grandes perspectivas
Los “Blade Center” se están popularizando
entre las compañías con grandes
CPDs y necesidades críticas de disponibilidad
y seguridad, habituales en entidades
financieras y aseguradoras. Sus beneficios
adicionales de optimización de costes
de explotación y espacio empiezan a ser
muy atractivos, también para medianas e
incluso pequeñas compañías igualmente
preocupadas por la optimización de sus
recursos y por el rendimiento, fiabilidad y
seguridad de sus infraestructuras informáticas.
El Blade Center IBM implantado por
Micro-Blanc en el IESE destaca, adicionalmente,
por incorporar pioneras innovaciones
tecnológicas de instalación, control,
gestión, alimentación y refrigeración que
lo distinguen de la mayoría de proyectos
similares en los mayores y mejores CPDs
de las más prestigiosas empresas. Una de
las más significativas es, precisamente,
una de las más ignoradas: la elección del
mejor tipo de rack posible y que éste sea
capaz de incorporar sistemas avanzados
de refrigeración.
El IESE y Micro-Blanc apostaron por el
fabricante RITTAL porque su solución
integral Rimatrix de rack es líder en diseño
industrial, calidad constructiva y flexibilidad,
aunque, posiblemente, uno sus
Rubén J. Dreier, director general de Micro-Blanc, y Jordi Canals, director general del IESE.
valores añadidos más destacables sean sus
innovadoras soluciones de refrigeración
forzada (líquida), una auténtica garantía
para prevenir averías y proteger los costes
de inversión, explotación y mantenimiento.
La combinación de tecnología Blade
Center de IBM con la de RITTAL, bajo el
expertise de instalación y calidad de servicio
de Micro-Blanc, es una apuesta segura
y altamente recomendable.
Según Jordi Vallet, director de tecnología
del IESE, «el nuevo acuerdo con Micro-
Blanc supone la oportunidad de poder
abordar, en una sola operación, la renovación
y compactación total de nuestro
CPD con la mejor solución tecnológica
actualmente disponible en el mercado y
de la mano de la que, en mi opinión, es
la mejor compañía para llevarlo a cabo:
Micro-Blanc». En opinión de Eduardo Díaz
del Río, director de Sistemas de Información
del IESE, «este nuevo concepto de
servidores nos va a permitir afrontar el
crecimiento de los próximos años gracias
a la gran flexibilidad, ahorro de espacio y,
sobre todo, la capacidad de hacer más con
un esfuerzo mucho menor, principalmente
en horas de trabajo». Por su parte, Manuel
Sánchez, responsable del proyecto y de su
explotación, añade que no le ha sorprendido
«la simplicidad en las migraciones de
servidores físicos a virtuales y la integración
en nuestro sistema de red».
Micro-Blanc es una compañía nacional
con sede central en Barcelona que se ha
convertido, posiblemente, en uno de los
más prestigiosos integradores y distribuidores
de soluciones IBM del país. Su amplia
experiencia en el sector se remonta al año
1982 y no se limita únicamente a soluciones
IBM y Lenovo, sino también a productos
informáticos y audiovisuales de otros
fabricantes de primer nivel internacional
como Samsung y Lexmark, por citar dos
ejemplos relevantes.
Según Rubén J. Dreier, director general de
Micro-Blanc, «el acuerdo con el IESE nos
permite dar a conocer, desde un escaparate
espectacular, nuestras soluciones más
avanzadas y, sobretodo, nuestra preocupación
por las necesidades y la satisfacción
de los clientes, que es el mejor activo de
Micro-Blanc y el valor diferencial que el
IESE ha sabido reconocer».
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Personas
Cristina Rambaud
Ha sido nombrada
Special Programs
Director, de Executive
Education, en el IESE
en Madrid. Además,
potenciará nuevos
programas y actividades –aparte de
los actuales Programas Enfocados,
seminarios y encuentros sectoriales y el
CEOs Forum– de alcance internacional.
Antonio Núñez
Ha sido nombrado In-
Company Programs
Director. Desde que se
incorporó al IESE en
2002, ha trabajado en
Executive Education.
como director de programas y
responsable de Open Programs.
100
Luis Arias
Es el nuevo Open
Programs Director en el
IESE en Madrid, donde
se incorporó el año
2003 como director de
programas.
Michael Brandenburg
Se ha incorporado al
IESE como director
of Custom Programs.
Es licenciado en
ingeniería nuclear por la
Universidad de Aachen,
en 1983, y en 1989 obtuvo su MBA en
el IESE.
Robert Duncan
Se ha incorporado al
ESE como director
de International
Communications.
Procede de de Repsol
YPF, donde fue Head of
International Market Communications
and Projects.
Reconocimiento del Instituto
Internacional San Telmo
El 7 de octubre, el Instituto Internacional
San Telmo (IIST) hizo entrega al IESE de una
placa conmemorativa en reconocimiento al
apoyo e impulso que siempre ha dispensado
al IIST en sus 25 años de historia. Antonio
Argandoña recogió la placa en nombre del
IESE en el acto de clausura de la Asamblea
General de Antiguos Alumnos celebrada
esos días en Sevilla.
El IESE colabora con CEO
Collaborative Forum
El IESE ha firmado un acuerdo de
colaboración con el CEO Collaborative
Forum (CEO-CF), una comunidad
paneropea de CEO de primer nivel. Las dos
instituciones aúnan así sus esfuerzos para
mejorar la enseñanza y la investigación en
el ámbito de la iniciativa emprendedora.
La profesora del IESE Mª Julia Prats forma
parte del equipo directivo.
Johanna Mair, en el
Comité Asesor de la PBS
UN RECONOCIMIENTO A SU INVESTIGACIÓN
La profesora Johanna Mair ha sido nombrada
miembro del Comité Asesor de la
recientemente creada PBS Foundation
Social Entrepreneuship Fund (SEF),
una alianza entre Public Broadcasting
Service, la televisión pública en Estados
Unidos y la Skollfoundation.
El SEF va a dará a cineastas y productores
de diferentes medios para desarrollar
contenidos basados en emprendedores
sociales y en iniciativa emprendedora
mediante el PBS, utilizando una variedad
de plataformas de distribución.
El MBA, de nuevo
número uno
EIU Y AMÉRICA ECONOMÍA DAN LA MÁXIMA NOTA
El IESE ha conseguido una vez más ser
la primera escuela en el ranking sobre
programas MBA full time que ha publicado
Economist Intelligence Unit (EIU),
publicación británica perteneciente a The
Economist Group. Este resultado supone
un nuevo récord para el IESE, ya que
es la única escuela europea que ha obtenido
la primera posición en un ranking de
programas MBA por segundo año consecutivo.
Habitualmente, en los primeros
puestos de estas clasificaciones suelen
figurar escuelas de negocios norteamericanas.
Según la revista América Economía,
el IESE es la primera escuela en
formación de directivos según el ranking
“Educación Ejecutiva 2006”, con distribución
en toda Latinoamérica. La escuela
ocupa la misma posición por segundo
año consecutivo. Asimismo, la revista destaca
la importancia de la contratación y
desarrollo del claustro, así como su internacionalización
y el desarrollo del área de
formación de directivos.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Personas
Cristina Rambaud
Ha sido nombrada
Special Programs
Director, de Executive
Education, en el IESE
en Madrid. Además,
potenciará nuevos
programas y actividades –aparte de
los actuales Programas Enfocados,
seminarios y encuentros sectoriales y el
CEOs Forum– de alcance internacional.
Antonio Núñez
Ha sido nombrado In-
Company Programs
Director. Desde que se
incorporó al IESE en
2002, ha trabajado en
Executive Education.
como director de programas y
responsable de Open Programs.
100
Luis Arias
Es el nuevo Open
Programs Director en el
IESE en Madrid, donde
se incorporó el año
2003 como director de
programas.
Michael Brandenburg
Se ha incorporado al
IESE como director
of Custom Programs.
Es licenciado en
ingeniería nuclear por la
Universidad de Aachen,
en 1983, y en 1989 obtuvo su MBA en
el IESE.
Robert Duncan
Se ha incorporado al
ESE como director
de International
Communications.
Procede de de Repsol
YPF, donde fue Head of
International Market Communications
and Projects.
Reconocimiento del Instituto
Internacional San Telmo
El 7 de octubre, el Instituto Internacional
San Telmo (IIST) hizo entrega al IESE de una
placa conmemorativa en reconocimiento al
apoyo e impulso que siempre ha dispensado
al IIST en sus 25 años de historia. Antonio
Argandoña recogió la placa en nombre del
IESE en el acto de clausura de la Asamblea
General de Antiguos Alumnos celebrada
esos días en Sevilla.
El IESE colabora con CEO
Collaborative Forum
El IESE ha firmado un acuerdo de
colaboración con el CEO Collaborative
Forum (CEO-CF), una comunidad
paneropea de CEO de primer nivel. Las dos
instituciones aúnan así sus esfuerzos para
mejorar la enseñanza y la investigación en
el ámbito de la iniciativa emprendedora.
La profesora del IESE Mª Julia Prats forma
parte del equipo directivo.
Johanna Mair, en el
Comité Asesor de la PBS
UN RECONOCIMIENTO A SU INVESTIGACIÓN
La profesora Johanna Mair ha sido nombrada
miembro del Comité Asesor de la
recientemente creada PBS Foundation
Social Entrepreneuship Fund (SEF),
una alianza entre Public Broadcasting
Service, la televisión pública en Estados
Unidos y la Skollfoundation.
El SEF va a dará a cineastas y productores
de diferentes medios para desarrollar
contenidos basados en emprendedores
sociales y en iniciativa emprendedora
mediante el PBS, utilizando una variedad
de plataformas de distribución.
El MBA, de nuevo
número uno
EIU Y AMÉRICA ECONOMÍA DAN LA MÁXIMA NOTA
El IESE ha conseguido una vez más ser
la primera escuela en el ranking sobre
programas MBA full time que ha publicado
Economist Intelligence Unit (EIU),
publicación británica perteneciente a The
Economist Group. Este resultado supone
un nuevo récord para el IESE, ya que
es la única escuela europea que ha obtenido
la primera posición en un ranking de
programas MBA por segundo año consecutivo.
Habitualmente, en los primeros
puestos de estas clasificaciones suelen
figurar escuelas de negocios norteamericanas.
Según la revista América Economía,
el IESE es la primera escuela en
formación de directivos según el ranking
“Educación Ejecutiva 2006”, con distribución
en toda Latinoamérica. La escuela
ocupa la misma posición por segundo
año consecutivo. Asimismo, la revista destaca
la importancia de la contratación y
desarrollo del claustro, así como su internacionalización
y el desarrollo del área de
formación de directivos.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

¡Bienvenido al nuevo
campus de Barcelona!
Las dos plantas
superiores del
edificio principal
acogen
despachos.
Desde este
vestíbulo se
accede aulas y
salas de trabajo...
...y a la
impresionante
terraza ajardinada
desde la cual se
observa una vista
de la ciudad
privilegiada.
A través de
entrada prin
se accede
directament
planta del
comedor.

la
cipal
e a la
Porque sin la colaboración de Alumni y empresas, este sueño no se hubiera hecho realidad.
Ahora, cuando estamos inaugurando los nuevos edificios, te invitamos a visitarlos. Y, si
todavía has puesto tu pieza del puzzle, todavía estás a tiempo de hacerlo. ¡Gracias por ayudar
a construir el IESE del futuro!
En el piso superior
se encuentra
algunas aulas y el
nuevo auditorio,
con capacidad
para 700
personas.
En la planta baja
de los tres nuevos
edificios laterales
se encuentra el
acceso al
aparcamiento de
280 plazas.

104
FINANZAS EN
POCAS PALABRAS
Javier Estrada
Ediciones
Gestión 2000
El profesor del IESE Javier Estrada ha
impartido esta disciplina a todo tipo de
alumnos –universitarios, MBA, ejecutivos,
financieros... Cuenta en su prólogo que
a la hora de recomendar lecturas a sus
discípulos chocaba siempre con el mismo
problema: no existía en el mercado un
libro que abarcase todos los conceptos
en un espacio relativamente reducido
y manejable. El libro parte con una
premisa muy clara: la intención de ofrecer
un manual completo –no falta nada
esencial–, y a la vez "autónomo".
STRATEGIC
ALLIANCES:
GOVERNANCE
AND CONTRACTS
África Ariño
Jeffrey J. Reuer
Palgrave Macmillan
Las alianzas estratégicas tienen un papel
cada vez más importante en los negocios
internacionales. Esta colección de
artículos dirige preguntas fundamentales
sobre el gobierno corporativo y los
mecanismos contractuales de las alianzas
subyacentes. ¿Cuándo las alianzas son
una estructura de gobierno eficaz?
¿Qué mecanismos de gobierno son la
base de las alianzas estratégicas en
las corporaciones? ¿Cómo cambian en
el tiempo? ¿Cuáles son los elementos
principales contractuales de alianzas?
TRANSFORMATIONAL
CEO
Kimio Kase,
Francisco J. Sáez-
Martínez, Hernán
Riquelme
La versión inglesa del libro
"Transformational CEO: Leadership and
management success in Japan" se publicó
en enero de 2006. Este trimestre ha
empezado la distribución de la versión
japonesa.
Innovar o desaparecer,
de lo pequeño a la revolución
De la experiencia vital de los tres autores,
con décadas de trabajo acumulado en este
campo, nacen “Siete reglas para la innovación”.
Estas reglas se concretan en una
serie de consejos prácticos para cualquier
gestor, directivo o presidente de empresa.
El libro también se apoya en abundantes
ejemplos reales y estudios de casos.
Los autores de este libro sostienen que
evolucionar en el modelo de negocio también
es innovar. Esta visión desmitificadora
les permite presentar la innovación como
algo que se cultiva, se controla, se incentiva
y se gestiona para beneficio y supervivencia
de la empresa.
Entre las reglas, remarcan una de vital
importancia: «Crear un conjunto de indicadores
e incentivos correctos para la
innovación». Dávila, Epstein y Shelton
insisten en que «lo que no se mide no
se gestiona». En el libro presentan una
serie de sistemas destinados a medir la
innovación en el seno de la empresa.
Entre ellas, destaca una tarjeta de puntuación,
que recoge el testigo del cuadro
de mando integral –balance scorecard–,
creado por Robert S. Kaplan y David
Norton en el ámbito de la estrategia. Por
cierto, que Kaplan –reputado profesor
de Harvard– considera el libro una «lectura
obligatoria para los ejecutivos que
Es frecuente oír que las fusiones y adquisiciones
(M&A) tienen efectos adversos
tanto en las actividades innovadoras de
las empresas implicadas como en su rendimiento
económico posterior. Pero la
realidad no es tan simple. Cuando el
motivo de la fusión es, simplemente,
“diversificar”, los resultados suelen ser
efectivamente negativos. Pero cuando
es la propia innovación lo que ha llevado
a la operación de M&A, ésta suele tener
consecuencias favorables. A veces muy
favorables.
Desde una doble perspectiva, la de dirección
y la económica, los profesores del
IESE, Bruno Cassiman, y del Politecnico
di Milano, Massimo G. Colombo, des-
quieran escapar de la trampa de la autocomplacencia».
Los autores demuestran que unos incentivos
mal elegidos invalidan todos los progresos
que se puedan haber realizado en
relación a las otras seis reglas para la innovación.
Muchas compañías, por ejemplo,
priorizan indicadores clásicos, como los
descuentos de flujos de caja, el ROI o el
beneficio por acción. Según los autores,
esto resulta en una búsqueda excesiva a la
rentabilidad rápida que bloquea las innovaciones
radicales o semirradicales.
En sus conclusiones, los autores advierten
que no existen fórmulas que funcionen en
todas las organizaciones, pero sí unos principios
básicos para que cualquier empresa,
sea del sector que sea, pueda innovar.
«La innovación que sí
funciona»
Antonio Dávila, Marc J.
Epstein, Robert Shelton
Wharton School
Publishing
Una nueva mirada a las fusiones
montan tópicos sobre el impacto de las
fusiones y adquisiciones en el proceso
innovador en su libro “Mergers and
Acquisitions”.
«Mergers and
Acquisitions»
Bruno Cassiman,
Massimo G. Colombo
Edward Elgar Publishing
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

106
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112
114
118
agrupación*
Entrevista a Alois Linder (MBA '73)
Como vicepresidente ejecutivo de Adhesivos para consumidores y artesanos de Henkel, Alois
Linder (MBA ‘73) sabe lo que cuesta aglutinar bien un negocio sin quedarse atascado al enfrentarse
a retos globales.
Descubriendo una nueva vida
Se acerca la jubilación, algo que puede convertirse en una pesadilla o ser un momento para disfrutar.
En el IESE hay muchos Antiguos Alumnos que ya han pasado por este proceso y algunos
de ellos nos explican su experiencia.
Programa de Continuidad
Muchos expertos han visitado durante estos meses el IESE. Entre ellos, personajes destacados
de Brasil como Fernando Henrique Cardoso, César Alierta y João Rendeiro; o de India como
Narayana Murthy.
Sois noticia
Continuamos publicando tus noticias y las de tus empresas, así como todas las reuniones de
los Antiguos Alumnos del IESE. No dudes en escribirnos: tú haces esta sección.
Chapter News
Recogemos las actividades de la Agrupación que se han realizado fuera de España en los últimos
meses.
La Revista de Antiguos Alumnos del IESE se publica también en inglés. Se puede acceder a ella a través de nuestra página web.www.iese.edu/revista*
*

Entrevista a Alois Linder (MBA '73)
Superando los retos
de la globalización
Alois Linder preside la Agrupación Territorial de Alumni en Alemania, que acogió en Munich una
nueva edición de la Global Alumni Reunion. Como Executive Vice President Adhesives de Henkel,
Alois Linder explica algunas de sus experiencias de su trayectoria directiva y cómo se enfrenta a los
retos que plantea la globalización.
Alois Linder utiliza la palabra “cordada”
para describir su trayectoria profesional,
y la imagen de un equipo de escaladores
resulta una metáfora muy adecuada para
un austriaco que se crió en la difícil ciudad
de Spittal para ser vicepresidente ejecutivo
de Henkel.
“Cordada” significa estar atado a otra persona,
en una relación de confianza, trabajar
conjuntamente en equipo para alcanzar
las cimas más altas del éxito. Linder cuenta
que uno de los mejores consejos que
le han dado es: «Haz que tu jefe quede
siempre muy bien, porque le ascenderán,
y luego te ascenderán a ti. Este consejo es
bueno porque implica un factor de fidelidad,
y luego que los buenos trabajadores
son recompensados por su buen rendimiento,
y se reconocen sus propios méritos.
¡A mí me ha funcionado!».
“Cordada” también implica un elemento
de riesgo y azar, y a la vida de Linder
tampoco le ha faltado eso: su decisión de
realizar un MBA en el IESE, cómo empezó
en Henkel, o los retos de expansión en
un sector comercial que siempre depende
de los caprichos de la globalización, el
ecologismo, el mercado de la vivienda,
los precios del petróleo, el terrorismo y las
catástrofes naturales.
Pero según Alois Linder, son a menudo las
cosas que nunca habías planeado las que
en última instancia te pueden ayudar a
alcanzar la cumbre.
Culturalmente consciente
y aventurero
Nacido en 1947, Linder conoció muy
de cerca los efectos de la segunda guerra
mundial. Los británicos ocuparon la
parte de Austria donde se crió, justo en
106
la frontera con la Rusia comunista. Los
tanques eran un elemento habitual. Sin
embargo, reinaba el optimismo en el
ambiente. Su pueblo estaba en el sur,
cerca de Italia y de la antigua Yugoslavia,
más cerca del mar Adriático que de
Viena.
«Estábamos en la intersección de las
influencias germánicas, islámicas y católicas.
Me eduqué en inglés e italiano, y
a los 15 años trabajé un tiempo al otro
lado de la frontera italiana. Supongo
que el hecho de conocer distintas culturas
a tan temprana edad me hizo culturalmente
consciente, más abierto y más
aventurero», recuerda.
Estudió administración de empresas en
Viena, pero sentía que el entorno era
«demasiado limitado para mí. Siempre
quise salir de Austria».
Tras terminar el servicio militar, decidió
tomarse un tiempo para sí mismo y trabajó
como monitor de esquí durante una
temporada. Como no podía ser de otro
modo, su primera experiencia de “cordada”
tuvo lugar en los Alpes. Un esquiador
que era director de una empresa alemana
en Madrid le dijo que quizá podía darle
trabajo. La decisión de aprender español
en vez de francés como segundo idioma
cuando estaba en la universidad se había
convertido, de repente, en la elección más
adecuada.
Linder empezó a trabajar en Madrid en
mayo de 1970. Algunos de sus compañeros
de trabajo habían hecho un MBA
en Insead, así que él también pensó
en obtener uno, algo que todavía era
nuevo para los europeos. Uno de sus
colegas le sugirió el IESE, y como estaba
en España, Linder decidió probarlo.
La entrevista de admisión al MBA se la hizo
el profesor Harald Burmeister, un docente
alemán que había estudiado en la misma
universidad de Viena que Alois Linder.
«Conectamos bastante bien, y me convenció
de que el IESE era el lugar adecuado»,
nos explica.
Su clase estaba formada por veinticuatro
estudiantes, y aunque el programa se
impartía en español, entonces ya había un
conglomerado bastante internacional en el
campus: chilenos, argentinos, mexicanos,
polacos, americanos; el holandés Jan Oosterveld,
que luego se convertiría en un brillante
directivo de Philips, coincidió con él
en el campus, graduándose el año anterior.
«Como la idea de hacer un MBA no era
tan habitual en Europa como en Norteamérica,
nos sentíamos privilegiados, de
modo que teníamos una auténtica motivación
para destacar porque íbamos a formar
parte de la futura elite empresarial», explica
Linder.
El IESE, "como ir con turbo"
También recuerda que la metodología de
estudio de casos exigía muchos esfuerzos:
«Antes sólo había experimentado la educación
basada en las clases y la lectura,
que está muy bien para adquirir conocimientos.
Pero en términos de desarrollo de
habilidades y actitudes, considero que la
interacción de la metodología de estudio
de casos es esencial, además de un elemento
clave para cualquier formación de
posgrado. Trabajamos más de 1.000 casos
en dos años, y al final estábamos al máximo
de nuestras habilidades analíticas. Fue
muy importante».
«Ver más allá de lo obvio; separar el hecho
de la opinión: la metodología de estudios
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

«El IESE supo condensar cinco o seis años
de experiencia empresarial en dos años
muy intensos. Al final, sales con una mejor
perspectiva y bien preparado para la vida
empresarial real.»
Jordi Canals y Alois Linder, durante la Global Alumni Reunion de Munich.
agrupación / entrevista
de casos del IESE fue como una carga
turbo en el motor.»
Linder también aprecia que «el IESE
tomara en cuenta el lado humano al
hacer negocios. Hoy en día, en los
círculos empresariales se oye mucho
el término “inteligencia emocional”,
pero esto ya figuraba en el programa
del IESE desde el principio».
«El IESE supo condensar cinco o seis
años de experiencia empresarial en dos
años muy intensos. Al final, sales con
una mejor perspectiva y bien preparado
para la vida empresarial real.»
Tras graduarse en el IESE en 1973, Alois
Linder trabajó como product manager
en Gillette España, gracias a una
conexión de “cordada”. Cuando su
director de Gillette se trasladó a Braun
española, Linder lo siguió. Más adelante,
cuando el director general de Braun
se trasladó a Henkel, Linder también
lo siguió.
Para un joven directivo, trabajar en
España a principios de los setenta era
un sueño: «Tenía más responsabilidades
que las que jamás hubiera tenido trabajando
en Estados Unidos o el Reino
Unido o Alemania».
Alois Linder trabajó para Henkel Ibérica
en Barcelona durante casi diez
años. En este período, Henkel se
convirtió en la marca número uno en
España de detergentes y productos
de limpieza, superando a sus eternos
rivales Procter & Gamble y Unilever.
Esto llamó la atención de la dirección
superior de Henkel, y en 1989 Linder
empezó a trabajar en la unidad
comercial estratégica de detergentes
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 107

Su visión de la responsabilidad corporativa
es otro tema que lleva a Alois Linder de
nuevo al IESE. Durante su larga carrera en
Henkel, ha mantenido estrechos vínculos
con la escuela, enviando a los empleados
de Henkel a programas de formación. En
la actualidad, además, apoya la actividad
del IESE como presidente de la Agrupación
Territorial de Alumni en Alemania.
y la unidad de marketing en la sede central
de Düsseldorf.
Durante los doce años siguientes fue
escalando posiciones, alternándose entre
Alemania y España, hasta convertirse en
el director ejecutivo de Henkel Ibérica.
Durante sus tres décadas en la empresa
ha experimentado cambios en los modelos
de dirección a causa de los efectos
de la globalización: desde una dirección
descentralizada que toma iniciativas independientes
en un contexto local en los
años ochenta, pasando por una dirección
internacional que trabaja en unidades
comerciales estratégicas en los años
noventa, hasta los directores de hoy en
día que adoptan un enfoque homogéneo
a nivel regional en todo el mundo.
Actualmente, como vicepresidente ejecutivo
de la división de productos adhesivos
Henkel, de nuevo en Alemania, Linder
afirma que el «enfoque homogéneo ha
funcionado especialmente bien para las
oportunidades de crecimiento en la región
de Europa central y oriental».
Cuando cayó el comunismo a finales de
los ochenta, y la región de Europa central
y oriental empezó a abrirse política, social
y económicamente, Henkel estuvo allí
desde el primer día, mucho antes de que
otras empresas empezaran a llegar cuando
la Unión Europea se amplió.
«Nuestra empresa de Viena empezó a
perseguir esta iniciativa. Tiene algo que
ver con la mentalidad austriaca –somos
un país pequeño, así que tenemos una
especie de “complejo” de mirar siempre
hacia fuera. Empezamos en Hungría,
prosiguiendo con cada nueva frontera
que se abría. Nos desarrollamos a ritmo
constante y crecimos orgánicamente de
108
esta forma, país a país, hasta llegar a
Kazajstán, en la frontera con China. Fue
una gran alegría ver cómo se desarrollaba
el mercado.»
Linder considera que el hecho de ser una
empresa alemana constituye una ventaja
natural para expandirse hacia el este.
«Tenemos la preparación cultural para
ello, y la proximidad geográfica. Cuando
me reúno con directores de la región
europea oriental y central, puede haber
hasta veinte nacionalidades distintas en la
sala, pero todos son jóvenes, ambiciosos y
hablan inglés y alemán. Esto ayuda.»
China y Estados Unidos
Aparte de Europa central y oriental, otras
regiones donde el sector de Linder ha
experimentado un importante crecimiento
son Latinoamérica, África, Oriente Medio
y China. La regla general de Linder consiste
en conseguir unos índices de crecimiento
orgánico que dupliquen el crecimiento
del PIB.
«China no es fácil», nos comenta Linder,
que acaba de llegar de un viaje rápido a
Shanghai, y nos explica que dicha ciudad
está casi irreconocible desde la última vez
que estuvo allí. «Hay mucha competencia,
y el país no es un solo mercado, sino
un conglomerado de muchos mercados
distintos.»
Otro mercado impredecible es el de Estados
Unidos. En los últimos años, las alertas
contra el terrorismo emitidas por el
gobierno de Estados Unidos han dado
lugar a demandas imprevisibles de cinta
americana, que Henkel fabrica bajo la
marca Duck; en un primer momento, los
almacenes estadounidenses agotaron sus
existencias de cinta americana, porque los
americanos preparaban kits de supervivencia
en caso de ataques químicos.
Independientemente de cómo Henkel
responda a cada una de estas situaciones
a corto plazo, esta empresa sabe que
tiene que buscar alternativas a las sustancias
derivadas del petróleo, además
de encontrar nuevas aplicaciones para los
residuos químicos generados y usar materias
renovables antes de que se agoten los
recursos limitados. Henkel dedica toda
una unidad de investigación a ello, y ha
recibido varios premios por este esfuerzo.
Su visión de la responsabilidad corporativa
es otro tema que lleva a Alois Linder de
nuevo al IESE. Durante su larga carrera en
Henkel, ha mantenido estrechos vínculos
con la escuela, enviando a los empleados
de Henkel a programas de formación. En
la actualidad, además, apoya la actividad
del IESE como presidente de la Agrupación
Territorial de Alumni en Alemania.
«Las actividades de la Asociación alemana
de Antiguos Alumnos llegaron a la cúspide
con la organización de la Global Alumni
Reunion celebrada en Munich. Fue un
gran éxito, gracias al excelente trabajo de
todo el equipo. Creo que fue fantástico
para el IESE poder estar presente en Alemania.
Me siento muy orgulloso, y espero
poder hacer más cosas en Alemania con
el IESE.»
Phil Seager
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

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Me he jubilado... ¿Qué puedo hacer?
Descubriendo una
nueva vida
Se acerca la jubilación, algo que puede convertirse en una pesadilla o ser un momento para disfrutar.
En el IESE hay muchos Antiguos Alumnos que ya han pasado por este proceso, y algunos de ellos nos
explican su experiencia.
Después de una larga trayectoria laboral y
toda una vida en activo, llega el momento
para la jubilación. Muchas empresas prejubilan
a sus empleados y no preparan bien
el camino para este trámite, de modo que
para muchas personas puede convertirse,
de un modo u otro, en un cambio un poco
traumático.
Según explica el profesor Joan de Dou,
psiquiatra, «la jubilación no debería ser una
ruptura, sino una natural continuación de
lo que ha sido la vida». De Dou señala que
una de las claves para llegar a esta etapa de
la vida en buenas condiciones para afrontarla
es planificarla y comenzar a desarrollar
algunas de las actividades que desean llevar
a cabo tras la jubilación algún tiempo antes
de dejar de trabajar.
«Un directivo que dice que va a dedicarse a
sus nietos después de jubilarse, pero nunca
ha pasado tiempo con ellos, no lo va a
hacer realmente», alerta Joan de Dou. Al
mismo tiempo, el directivo que asegura que
va a dar su tiempo a un ONG, pero nunca
ha tenido contacto con este mundo antes,
no va a estar preparado para hacerlo y es
más que probable que, llegado el momento,
no lo haga.
Sin embargo, el número de directivos que
están descubriendo "nuevas vidas" después
de su etapa profesional está creciendo,
debido, en parte, a que la esperanza y
la calidad de vida han aumentado.
Evitar un cambio brusco
El profesor Sandalio Gómez ha investigado
el impacto de la prejubilación en la empresa
y en los trabajadores. Según su estudio, «el
punto fundamental que debe superar un
jubilado es de tipo psicológico. Tienen una
tremenda sensación de inutilidad, y deben
110
encontrar un nuevo rol en la sociedad».
Por eso es importante que exista un período
de adaptación para que el cambio no sea
tan brusco. Una posibilidad, apuntada por
Sandalio Gómez, son los contratos de relevo.
Éstos permiten a un trabajador de entre
los 60 y 65 años reducir su jornada laboral,
para que la empresa pueda contratar a un
empleado más joven que le pueda sustituir
en un futuro, primero de forma parcial y
asumiendo su trabajo cuando llegue la jubilación.
¿Cómo hacerlo?
Jubilarse puede convertirse en una excelente
oportunidad para plantearse nuevos retos,
especialmente para aquellas personas cuya
actividad profesional ha consistido en superar
numerosos desafíos, como son los directivos.
Ramón Badrinas (PDG-63) tenía claro
que era muy importante continuar activo
de alguna manera y se decidió a estudiar la
carrera de Bellas Artes, en las especialidades
de escultura y pintura, durante sus años de
empresario en activo, en la Universidad de
Barcelona.
Tal ha sido y es su pasión por este nuevo
aspecto de su vida, que el pasado curso
defendió –¡superados los setenta años!– su
tesis doctoral, que, por cierto, obtuvo la
máxima calificación por parte del tribunal.
A este momento tan especial asistió el profesor
del IESE Carlos Cavallé, con quien le
une una gran amistad desde sus años de
participante en el PDG.
Este doctor en Bellas Artes y fidelísimo
Alumni del IESE, dedicó su vida profesional
a su propia empresa del sector textil,
Ramón Badrinas S.A., que le obligaba a
estar informado de los avatares de la moda
y, por su afinidad entre este sector y las
bellas artes, decidió estudiar dicha carrera
en su jubilación, para mantener su estado
emotivo y creativo. Como él mismo afirma,
«me jubiló la economía. Ahora, a mis
75 años, el tiempo que me pueda quedar
es pura filosofía, intento estar siempre
en forma, haciendo deporte, gimnasia y
afrontar el día a día con optimismo. Sigo
pintando, haciendo escultura. Asisto a conciertos
con mi mujer e hija, a exposiciones,
conferencias, algún que otro viaje, siempre
enfocado básicamente en el arte». Así define
Ramón Badrinas su nueva vida, en la que
también continúa existiendo –con su experiencia
como empresario y su doctorado en
Bellas Artes– un gran afán de formación,
como demuestra su asistencia a las sesiones
del Programa de Continuidad del IESE.
Otros deciden dedicar su tiempo a una
ONG, como Alfonso Herrero (PADE-83).
Después de una prejubilación que "le pilló
desprevenido", decidió estudiar Psicología
en la Universidad Española de Educación a
Distancia (UNED), según explica él mismo,
«en parte para aumentar mis conocimientos,
y en parte para ver si me ayudaba a
superar la amargura que sentía».
No fue una tarea sencilla para una persona
que ocupaba un cargo de director general
adjunto y había estado 36 años en activo.
Tal vez por esta razón, no se conformó tan
sólo con estudiar, sino que al mismo tiempo
colaboró con ejecutivos amigos suyos para
ayudarles en la gestión comercial, se involucró
con la Asociación Española de Fundaciones
y, ahora, “trabaja” para SECOT, una
organización sin ánimo de lucro formada
por séniors que colaboran desinteresadamente
para ayudar a jóvenes empresarios
con dificultades.
Otros deciden que todo lo que han aprendido
no puede caer en saco roto y inician su
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

«Es importante que los ejecutivos mayores
contribuyan activamente a la sociedad, porque
tienen mucha experiencia profesional y pueden
hacer muchos proyectos de emprendedores u otras
organizaciones, y pueden ayudarles a que orienten
bien su finalidad, que alcancen sus objetivos»,
explica Alfonso Herrero (PADE-83).
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos
Ramón Badrinas
agrupación / perspectivas
camino en la docencia. Jan Oosterveld (MBA
'72) se retiró como miembro del comité de
dirección del grupo Royal Philips Electronics
con 60 años, y recientemente cedió el
testigo de la presidencia de la Agrupación
Territorial de Alumni del IESE en Benelux.
Ahora es profesor extraordinario de Iniciativa
Emprendedora en el IESE. También es
miembro del Consejo Supervisor de una de
las universidades más importantes de los
Países Bajos, y es rector de la International
Academy of Management. Además, también
ha creado su propia consultora, con
sucursales en los Países Bajos y España, una
empresa que lo mantiene constantemente
en danza. «Soy una persona muy activa, y
al jubilarte el cambio es muy grande, sobre
todo si has tenido un cargo como el mío,
explica. Cuando dejas una empresa, todo
eso queda atrás», señala Jan Oosterveld,
que califica la transición de positiva. «Ahora
tengo más libertad para elegir lo que me
gusta hacer.»
Aunque actualmente existan muchas actividades
catalogadas para jubilados, no todos
están de acuerdo con retirarse completamente
de la que ha sido su actividad laboral
durante tantos años, como explica Alfonso
Herrero: «Es importante que los ejecutivos
mayores contribuyan activamente a la
sociedad, porque tienen mucha experiencia
profesional y pueden llevar a cabo muchos
proyectos de emprendedores u otras organizaciones,
y ayudarles a que los orienten
bien, que alcancen sus objetivos».
Y si en algo coinciden estos tres veteranos
Alumni, es que si hay algo que les ha fortalecido
en sus decisiones ha sido el apoyo
incondicional de sus familiares y amigos,
imprescindibles para seguir su camino de la
manera más llevadera.
Larisa Tatge
Patricia Nebot
111

112
Formación permanente • Programa de Continuidad
Un repaso a Brasil
Fernando Henrique Cardoso, presidente
de Brasil de 1994 a 2003, impartió
el 9 de octubre una sesión dirigida
a los Antiguos Alumnos del IESE en
Madrid, moderada por el profesor Juan
Roure.
Con las elecciones presidenciales a la
vista, Cardoso inició su discurso con
un repaso de la actualidad política de
Brasil, y afirmó que «no hubo sustanciales
cambios entre el modelo iniciado
durante su gestión –de austeridad e
inserción internacional– y la gestión
de Lula», aunque advirtió que ya era
«hora de cambios en la política del
país».
Entre variadas anécdotas personales,
el ex presidente expresó que el presidente
que saliera de las urnas debería
enfrentarse a dos tareas fundamentales:
«la consolidación de las instituciones
democráticas y la inserción
internacional de la economía brasileña.
No hay camino de estabilidad y progreso
posible sin estas dos obligaciones
fundamentales».
El ex presidente advirtió además que
la sociedad civil está más activa que en
otras épocas, y no existe el adormecimiento
frecuente de otras etapas. «La
gente reclama lo que le parece justo
con una conciencia de ciudadanía que
actúa de acicate hacia los políticos. El
deber entonces es hacer que las políti-
Una familia empresaria feliz
El profesor Josep Tàpies impartió una
sesión titulada "Family office: más allá
de la gestión del patrimonio familiar".
Se analizaron temas tan importantes
como qué sistemas de gobierno
familiar pueden diseñarse y ponerse
en marcha en la práctica para apoyar
la creación de capital intelectual y
humano, que sin duda son la clave de
la perdurabilidad. El profesor Tàpies
apuntó un objetivo a seguir al final de
la sesión: «Se trata de no contentarse
con un cierto rendimiento financiero, sino ir más allá e intentar un
nuevo objetivo, la felicidad de la familia empresaria».
Josep Tàpies Javier Estrada
Barcelona, 12 de diciembre
Fernando Henrique Cardoso en el IESE
cas de Estado encuentren esas demandas,
y ataquen las prioridades.»
Mayor ciudadanía,
pero menos seguridad
Cardoso aludió además a la existencia
en Brasil, pero también en otras sociedades
latinoamericanas, de una “cultura
de la no sumisión”, donde el reclamo es
constante y existe una presión para que
el Gobierno cumpla con las expectativas
que genera. «En el caso de Brasil existe
la conciencia de una mayor ciudadanía
pero de una menor seguridad. Y ésa es
una cuenta pendiente a saldar por la
Administración.»
El ex mandatario señaló que es imprescindible
una reforma que vincule más
al electorado con los representantes
en el poder. Cardoso criticó la fórmula
electoral actual, por la que «los partidos
postulan a más de mil candidatos
que finalmente se desentienden del
electorado que los apoyó. Esta reforma
es fundamental iniciarla hoy».
Economía sin pobreza
Refiriéndose a las condiciones económicas
de su país, admitió que Brasil
viene creciendo robustamente, aunque
advirtió que una economía sana necesita
menos pobreza y menos desigualdad.
«El trabajo de la economía es
atacar esos dos frentes que marcan la
Mirando a largo plazo
El profesor Javier Estrada ofreció, en
la Bolsa de Valencia, una sesión con
el título "Invirtiendo en el largo plazo
en el siglo XXI". En contraposición a
lo atractivo que pudieran resultar las
compras y ventas a corto plazo, lo
cierto es que el comportamiento de
las acciones individuales no se pueden
predecir a largo plazo, y mucho menos
a corto, según afirma John Bogle,
creador de los índices Vanguard. Por
ello, en la sesión se analizaron diversos
modelos predictivos, se fijaron en la evidencia de doce mercados
internacionales y hablaron sobre estrategias de inversión de largo
plazo.
Valencia, 12 de diciembre
diferencia entre el desarrollo y el subdesarrollo»,
señaló.
«La coyuntura actual –continuó–
demanda gobiernos competentes,
capaces de afrontar los dos desafíos
centrales de toda democracia: la mejora
de sus instituciones y la profundización
de su inserción externa.»
«El aumento del crecimiento económico,
la mejora de la educación y el
perfeccionamiento de las instituciones
de justicia. Pero con más urgencia, el
saneamiento de las finanzas públicas y
la racionalización del sistema de seguridad
social y el gasto público».
También participaron a la jornada César
Alierta, presidente de Telefónica, y
João Rendeiro, presidente del Banco
Privado Portugués.
IESE ENERO- MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

Narayana Murthy visita el IESE
La excelencia en los negocios
Narayana Murthy, presidente del Consejo
de Infosys Technologies, impartió,
el 21 de septiembre en el campus del
IESE en Madrid, una sesión sobre el
papel de los valores en la organización
y las claves de éxito de la empresa que
dirige
En un mundo globalizado, es necesario
crear modelos de negocios basados
en la excelencia y competitividad,
es decir, modelos de desarrollo global,
según los definió Murthy, que ofrezcan
al empleado, cliente y sociedad el mejor
y mayor valor. Este modelo, en el caso
de Infosys, está sostenido por varios
elementos: «En jornadas productivas
de 24 horas, que permitan adaptarse
a los diferentes horarios mundiales, o
sistemas de colaboración distribuida,
que favorezcan el trabajo entre distintos
centros de desarrollo que la empresa
tiene en diferentes países», afirmó el
empresario indio.
Según el directivo de Infosys, la excelencia
reside en superar las expectativas del
cliente, empleado e inversor en cualquier
circunstancia. «Para que una organización
tenga continuidad, hay que crear
empatía con la sociedad y el mercado.»
Una organización necesita de un sistema
de valores y un protocolo de comportamientos,
y «la forma más segura y eficaz
de transmitir los valores de una empresa
es a través del liderazgo por el ejemplo.
De hecho, hay muchas empresas que
Los consejos de
administración, a examen
El profesor José Manuel Campa, junto
con Tomás López de la Torre, socio
director de KPMG Asesors, impartieron
una sesión sobre "Prácticas de
gobierno corporativo de las empresas
españolas". Aprovecharon para presentar
un estudio conjunto de KPGM
José Manuel Campa y la Cátedra Grupo Santander de
Gobierno Corporativo, que refleja que
los consejos de administración actúan
como un órgano de control más que de gestión dentro de la
empresa. No obstante, la dedicación de los consejos se centra en
la evolución económico-financiera de sus empresas.
Madrid, 12 de diciembre
han fracasado por no hacer lo que predicaban».
Esta filosofía se traduce en la
organización en dar a los clientes lo que
se les promete (la realidad siempre debe
de estar por encima de las expectativas),
que los empleados den buena imagen,
tener una mentalidad abierta y tomar
decisiones basadas en datos y hechos.
Además, la comunicación en la empresa
es muy importante. «Llas informaciones
malas se cuentan en el primer momento.
Hay un refrán en India que versa
así: las buenas noticias por las escaleras
y, las malas, por el ascensor. Para una
organización como Infosys, presente en
muchos países y actuando en un entorno
cambiante y global, la transparencia y
pro actividad con los empleados, clientes
e inversores es determinante.»
Narayana Murthy fue uno de los siete
fundadores de Infosys Technologies en
1981, con un capital de 250 dólares. En
la actualidad es una empresa dedicada a
Formación permanente • Programa de Continuidad
El cliente en la empresa
Los profesores Alejando Lago y Philip
Moscoso ofrecieron una sesión titulada
"Ponga a trabajar a su cliente:
una nueva vía hacia la excelencia en
el servicio". En la jornada destacaron
que una de las características clave
del mundo de los servicios frente al
industrial es el papel que juega el
cliente dentro de la propia operativa
Philip G. Moscoso
del negocio. Integrar al cliente en la
prestación de un servicio, pasando a
asignarle un rol activo, es una oportunidad
de generar ventaja competitiva. En la sesión se presentaron
las ventajas y los retos derivados de dicha integración.
Pamplona, 14 de diciembre
Narayana Murthy y el profesor Rama Velamuri.
ofrecer soluciones informáticas personalizadas,
que genera el 97% de sus ventas
fuera de India. Es la segunda mayor
empresa de software del país, tiene casi
55.000 empleados en todo el mundo,
con unos beneficios netos de 825 millones
de dólares y una capitalización bursátil
de 22.000 millones de dólares. Fue
la primera empresa de su país en cotizar
en la bolsa estadounidense, Nasdaq, en
1999. Según explicó Murthy al hablar
del nacimiento de la compañía, «para
ser un emprendedor hay que tener
pasión y estar dispuesto a trabajar duro,
hacer sacrificios y adquirir compromisos,
para dar un buen ejemplo». Quizá debido
a esta actitud, Infosys destaca por su
reputación y prestigio, y ha sido galardonada
con numerosos premios: mejor
empleador en India, la empresa mejor
gestionada de India, y también figura
entre las 62 empresas más respetadas
del mundo.
IESE ENERO- MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos 113

Línea directa con los Alumni del IESE
Sois noticia
EMBA ‘86
Emilio Hunolt convocó a sus
compañeros para su reunión
anual, pero esta vez era un
poco más especial. Se cumplían
veinte años de la graduación de
la promoción. Para celebrarlo se
dieron cita el 10 de noviembre
en la sede del IESE en Madrid
y tuvieron un acto académico
impartido por el profesor
Santiago Álvarez de Mon.
EMBA ‘90
Paloma Arias reunió a sus
compañeros el 24 de noviembre,
en la sede del IESE en
Madrid. Los Alumni asistieron
a una sesión impartida por el
profesor Fernando Pereira.
EMBA ’01
Pedro Gato, Marisa
Guerrero y Nacho Lanza
citaron a sus compañeros
para celebrar una fecha muy
especial, el quinto aniversario
de su promoción, el 5 de
octubre en la sede del IESE en
Madrid.
El profesor Juan Manuel de
Toro les ofreció una sesión
que versó sobre “La crisis de
la prensa en España”.
EMBA ‘06
Gerhard
Sturm se ha
incorporado a
Sony Ericsson
como director de
marketing, con el
fin de relanzar y posicionar la
marca.
114
MBA ’81
Amadeo Tusell y Mario
Carranza movilizaron a sus
compañeros para celebrar, el 7
de octubre, su XXV aniversario
en la sede del IESE en
Barcelona y, sin faltar a su cita,
acudieron Alumni varios países,
como Chile, Colombia, México
y Perú, así como de todas
partes de España. Invitaron a
los profesores Jordi Canals y
Vicente Font que ofrecieron a
los Alumni de la promoción dos
sesiones: “El IESE: proyectos
de futuro” y “Tras 25 años:
panorama vital y profesional”,
respectivamente. También
pudieron disfrutar de una visita
por los nuevos edificios del
campus.
MBA ‘89
Francisco García Paramés ha
sido nombrado “Mejor gestor
de fondos de Europa”, una
clasificación elaborada por la
consultora Citywire.
MBA '90
Enrique M. Rodríguez
nos escribe: «He tenido el
honor de recibir el VII Premio
AEDIPE-Human, otorgado
por la principal Asociación
Profesional en el campo de los
recursos humanos en España y
por la consultora Human, por
un artículo titulado "Lidérese
a sí mismo, Lideríase de sí
mismo"».
MBA ‘91
Patricia Segura nos quiere
comunicar un cambio de
trabajo: “He sido contratada
como directora gerente en
el Hospital San Juan de Dios
de Pamplona, puesto que
ocupo desde el pasado 18 de
septiembre”.
MBA ‘96
Paloma Scharfhausen convocó
a sus compañeros de promoción
para celebrar las Navidades
juntos. Se reunieron en una cena
de Navidad el 12 de diciembre
en Madrid.
MBA ‘04
José Mª Capapé se ha
incorporado a IXIS CIB como
responsable de titulización para
España y Portugal.
MBA ‘05
George Erifiadis nos escribe
para explicarnos su nuevo
trabajo como segundo de
mando en la delegación de
Rusia en la marca Inditex.
MBA ’06
Los compañeros de promoción
y el IESE expresan su sentido
pésame a la familia de Reto
Andreas Pfister, que falleció
el pasado 15 de septiembre en
Nueva York.
PADE-I-59/60
Casimiro Molins y Eduardo
Tarragona convocaron a su ya
mítica reunión anual, el 9 de
noviembre en Barcelona.
PADE-I-90
Francisco Bassas convocó
el 5 de octubre a sus
compañeros de promoción en
la sede del IESE en Barcelona.
Expresó un emotivo recuerdo
por el fallecido Luis Miguel
Taverner, presidente del
grupo.
PADE-II-99
Núria Vilanova,
presidenta del
Grupo Infopress,
ha obtenido
un nuevo
reconocimiento
de Colmes Report a su
compañía como “Mejor
agencia de comunicación del
año en España”.
PADE-1-05
Heidirck & Struggles ha
incorporado a Alicia Yúfera
como principal de la oficina
en Barcelona, en las áreas de
Consumer y Lifescience.
Francisco
Carbonell
nos ha enviado
un correo
electrónico para
comunicarnos
su nueva situación profesional:
“Me he incorporado al Grupo
Onofre Miguel como director
general de Onofre Gestión
S.L., con el ánimo de reforzar
la empresa en sus áreas de
finanzas, administración,
jurídica y planificación
estratégica y seguimiento".
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

PDD-5-05
PDD-3-02
PDD-2-05
PADE-VLC-05
PDD-III-89
EMBA '86
PDD-B-06
PDG-I-01
EMBA '01
PDG-1-06
PDG-A-03

Reuniones, encuentros informales, noticias
sobre otros Alumni, cambios profesionales,
premios, nuevas empresas o cualquier otro tema
que te ilusione comunicar a tus compañeros...
Te esperamos en revista@iese.edu
PADE-A-04
Carlos López Barrio y Marisa
Camacho convocaron a sus
compañeros el 3 de cotubre, en
el campus del IESE en Madrid.
El motivo era celebrar el segundo
aniversario de su graduación
y, además, contaron con
la presencia del profesor Pablo
Fernández.
PADE-VLC-05
Los Alumni de la promoción
se reunieron para disfrutar
de una magnífica cena el
24 de noviembre. Además,
decidieron colaborar en un
proyecto solidario con la
construcción de un centro
de formación para mujeres
en Panamá a través de la
fundación Dasyc.
PDD-I-80
Jaume Alsina nos escribe
para informar que su
despacho de asesoramiento
financiero, J.A. Gestió de
Negocis, ha cumplido su
20 aniversario: "Queremos
agradecerle a Eduard Ballarín
al ayuda que nos prestó,
116
PDG-I-00
Carmen Ramos quIere
compartir su alegría con todos
sus compañeros de promoción.
Y es que Fama Systems,
empresa de la que es directora
general, ha sido acreditada
como una de las mejores cien
empresas de 2005 por la revista
Emprendedores.
cuando hace ya tantos años
nos planteamos constituir
esta empresa al compás de
la liberalización del sistema
financiero que se acercaba, y
que en distintas ocasiones nos
atendió para contrastar ideas y
opiniones".
PDD-III-89
Joan Coll convocó a sus
compañeros el 11 de
noviembre en el Hotel
Estela de Sitges. Los Alumni
pudieron contemplar las obras
expuestas en el hotel de los
artistas Josep M. Subirachs
y Lorenzo Quinn, y además
pintaron un cuadro –en total
siete obras– en grupos, en
unas clases impartidas por el
artista Josep Puigmartí.
PDD-1-05/PDD-5-05
Joan Sentís y Albert
Pantaleoni, del PDD-5-05,
y Beatriz Pascuas y Quim
Arpí, del PDD-1-05, reunieron,
el 29 de noviembre en el IESE.
Invitaron al profesor Pablo
Cardona, que les ofreció
una sesión-coloquio sobre
“Resolución de conflictos”.
Ambas promociones
celebraron mucho del
reencuentro.
PDD-2-05
Lander Unzueta convocó,
el 9 de noviembre, a sus
compañeros de graduación.
Los Alumni disfrutaron de una
sesión-coloquio dirigida por
la profesora Nuria Chinchilla
sobre “Gestión del tiempo
directivo: una competencia
básica del directivo”.
PDD-3-02
Xavier López-Sautés y
Eva Gispert convocaron a
sus compañeros, el 19 de
octubre, para reunirse y para
realizar una visita guiada al
Centre d’Art Contemporani
Piramidon.
PDD-4-02
Antonio Monfort ha
sido nombrado jefe del
departamento de sistemas
y operaciones de ventas de
Panrico.
Emprendedores
Juan Carrillo de Albornoz,
Detlef Scholz y Matthieu van
Haperen , de las promociones
MBA '91, MBA '96 y MBA '03
respectivamente, han fundado
Solariza Energía, una compañía
de ingeniería e integración de
instalaciones de energía solar
fotovoltaica.
PDD-4-05
El 23 de noviembre, los
Alumni de la promoción
asistieron a la sesión de
continuidad titulada “Razones
del éxito y fracaso empresarial
de las empresas y sus
directivos”, impartida por el
profesor Jaume Llopis.
PDD-5-03
El 17 de octubre se reunieron
en la sede del IESE en
Barcelona y asistieron a una
sesión a cargo del profesor
Antoni Subirà sobre la
situación inmobiliaria actual
y perspectivas del mercado
inmobiliario.
PDD-5-05
Joan Sentís convocó a sus
compañeros el 10 de junio en
Montanyà. Al encuentro, en
plena naturaleza, asistieron
también los familiares de los
Alumni.
PDD-B-06
El 5 de octubre, los Alumni de
la promoción se reunieron en
el IESE, convocados por Raúl
Castro. El profesor Sandalio
Gómez les impartió el caso
sobre Balay, que no habían
podido completar en su última
reunión.
PDD-C-03
Christian Herrero ha sido
nombrado subdirector
comercial internacional de la
empresa Isofoton.
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos

PDD-C-05
Olga Muñoz y Jesús Miñana
convocaron a sus compañeros
el 24 de noviembre, en la sede
del IESE en Madrid. Contaron
con la presencia del profesor
Guido Stein.
PDD-C-06
Arturo Herrero González
convocó a sus compañeros de
promoción el 21 de noviembre,
en la sede del IESE en Madrid.
El profesor Luis Manuel Calleja
les ofreció una sesión.
PDD-R-00
Emilio Prous convocó a sus
compañeros de promoción el
día 20 de octubre en la sede
del IESE en Madrid para asistir
a una conferencia coloquio,
dirigida por el profesor José
Ramón Pin, titulada: “Los
tótem de las fases de la vida
del directivo”. Además, al día
siguiente pudieron disfrutar
de una visita guiada por la
zona amurallada de Ávila.
PDD-V-98
Antonio Bernal y Jordi
Martí reunieron a sus
compañeros en la sede
del IESE en Barcelona.
Aprovecharon la ocasión
para asistir a una sesión
de continuidad sobre
“Grupo Barceló: Gestión
del cambio generacional y
dinamización de la capacidad
emprendedora”, a cargo
de Pedro Simón Barceló,
copresidente del Grupo
IESE ENERO - MARZO 2007 / Revista de Antiguos Alumnos
Barceló, y los profesores
Fernando Casado y Joan
Roure.
PDG-I-96
Ricard Ruiz y Josep Cercós
convocaron, el 23 de
noviembre, a sus compañeros
de promoción para asistir
a la sesión de continuidad
“Razones del éxito y del
fracaso empresarial de las
empresas y sus directivos; a
cargo del profesor Jaume
Llopis.
PDG-I-01
Ernest Companys y Josep
Cernuda convocaron a sus
compañeros para celebrar
el quinto aniversario de su
graduación. Asistieron a
una conferencia a cargo del
profesor Josep Valor. Por
último, visitaron las nuevas
instalaciones del IESE en
Barcelona.
PDG-1-05
Xavier Ponsatí convocó a sus
compañeros de promoción
para celebrar su segundo
aniversario. Contaron con
la presencia de Víctor
Küppers, socio de Motio
Consultores, que les ofreció
una conferencia sobre “La
inteligencia emocional”.
PDG-1-06
Simona Volonterio y Josep
Tous organizaron una sesióncoloquio
, el 8 de noviembre,
agrupación / sois noticia
a cargo del profesor Steven
Poelmans, titulada “Tiempo
de calidad: calidad de vida”.
Todos sus compañeros
disfrutaron mucho de la
jornada.
PDG-2-04
Ignacio Silva ha sido
nombrado, hace unos
meses, director comercial
de Panrico y actualmente
ostenta la presidencia de la
Asociación de Pastelería y
Panadería de Marca (PPM) y
de la Federación Española de
Alimentación Dulce (FEAD).
PDG-A-03
El secretario de promoción,
Juan Carlos Albizuri ha sido
nombrado director general de
la compañía FEVE. Además,
él y el presidente del PDG-
A-03, Álvaro Manzano,
organizaron un viaje de
tres días de recorrido por
el norte de España en el
Transacantábrico.
PDG-A-04
El 13 de noviembre, los Alumni
de la promoción, se reunieron
en la sede del IESE en Madrid,
convocados por Francisco
García Rubio. Pudieron asistir
a una sesión impartida por el
profesor Juan José Toribio.
PDG-A-05
Luis Quintanilla reunió a sus
compañeros de promoción
el 18 de octubre, en el IESE
en Madrid. El profesor José
Ramón Pin les amenizó la jornada
con una de sus sesiones.
PDG-B-04
Sonia Pascual reunió a toda
la promoción en Las Médulas,
un paraje inigualable en la
provincia de León. Los Alumni
pudieron disfrutar del paisaje
durante lso días 21 y 22 de
octubre.
PDG-PNA-05
Francisco Javier Rípodas
convocó el primer encuentro
anual de su promoción el 6 de
octubre. Los Alumni visitaron
la Bodega Rioja Vega en Viana
y, además, disfrutaron de una
sesión-coloquio impartida por
el profesor Xavier Santomá.
117

Noticias de las Agrupaciones Territoriales
Chapter News
Aragón
Juan Antonio
García Toledo
(PDG-II-95)
es el nuevo
presidente de la
Junta Territorial
de Alumni del IESE. Le
acompañan el vicepresidente
Jordi Sabadell (MBA ’87) y
el secretario Ramón Añaños
(PDD-V-95). También forman
parte de la Junta los vocales
Ángel Adiego (PDD-ZGZ-04),
Ramiro Álvarez (PDD-ZGZ-04),
Valeriano Castillón (PADE-
II-83), Rafael Fernández
Alarcón (PDG-III-93), Fernando
Galdámez (MBA ’74), José
Eugenio Garmendia (PDG-
III-93), el profesor del IESE
Sandalio Gómez, Modesto
Lobón (PDG-IV-90), Aurora
Mª Pilar Luengo (PDG-IV-90),
Maria Puig, directora de la
Agrupación de Miembros y
Fernando de Yarza (EMBA
’04).
Washington
Toronto
El 30 de noviembre se
reunieron los Alumni en
Toronto, en The Ontario Club.
Contaron con la participación
del profesor Devashish Pujari,
de la McMaster University,
que les ofreció una sesión
titulada “Marketing de
nuevos productos”.
Tokio
El 6 de octubre, los Alumni se
reunieron en la Embajada de
España en Tokio, en compañía
de Michiaki Takenaka, Japan
Area Manager de Codorniu,
que les ofreció uan sesión
sobre “El mercado del cava
en Japón y la estrategia de
Codorníu”.
São Paulo
El ISE de São Paulo acogió, el
8 de noviembre, una reunión
Argentina y Uruguay Oslo
Tokio
de la Agrupación Territorial
de Brasil. El profesor Javier
Estrada les acompañó e
impartió una sesión sobre
“Mercados emergentes:
riesgo, rentabilidad y
performance. 1988-2005”.
Oslo
El 14 de noviembre se
dieron cita los Alumni
en Oslo, en la sede de
PricewaterhouseCoopers.
El profesor Brian Subirana
estuvo con ellos y les ofreció
una sesión sobre “High
Resolution Management
(HRM): EPC/RFID in the
current retail business
landscape and beyond”.
Argentina y Uruguay
Los Alumni de la Junta
Territorial de Argentina
y Uruguay celebraron su
reunión anual. Asistieron
unos 40 Alumni de ambas
Agrupaciones Territoriales
y, según comenta Ricardo
Chillida, el evento resultó muy
gratificante.
Washington
El 4 de Diciembre, los Alumni
de la Agrupación Territorial de
Estados Unidos se reunieron
en “The Ritz Carlton Washington
DC & Georgetown”, en
Washington. Contaron con la
presencia del profesor Jordi
Canals que les ofreció una
sesión titulada: “An update
on IESE’s projects: Building the
IESE of the future”.

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Agenda
agenda
Enero 2007
22, 23, 24, 29 y 30 de enero, Madrid; 5, 6, 7, 12 y 13
de febrero, Barcelona / Programas enfocados
Nuevos hallazgos en la gestión de
proyectos
22-26, Barcelona / Executive Education
AMP Brasil
23 y 25, Barcelona y Valencia / Alumni
Situación del sector inmobiliario
2006-2007
23, Madrid / Alumni
Las reformas del mercado laboral
español: El impacto de las
prejubilaciones, de la inmigración y
de la incorporación de la mujer al
mundo del trabajo.
24, Frankfurt / Alumni
Global Trends, Business
Opportunities and Innovation
25, Bruselas / Alumni
Hedge Fund: Myths and Realities
27, Utrecht / Alumni
Changing From Economics to
Hedoconomics: What empirical
Research Tell us About Happiness
30, Barcelona / Programas cortos
New Technology Playgrounds
31, Madrid / Alumni
La función de planificación y control
en la organización
Febrero 2007
4, Silicon Valley / Global EMBA
Cuarto módulo
del Global Executive MBA
5, 6, 7, 8 y 9, Madrid / Alumni
De la estrategia a la realidad: el arte
de gobernar
16, Barcelona / Investigación
Arbitrage trading, security design
and risk management
19, Hyderabad y Mumbai / Programas cortos
Inside India
Marzo 2007
18, Shanghai / Executive Education
CEO Program for China
27, Barcelona / Programas cortos
The Global Footprint: Integrating
Your Global Supply Chain for Value
Creation