SCMedia News | Revista | Setembro 2023
A revista dos profissionais de logística e supply chain.
A revista dos profissionais de logística e supply chain.
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<strong>Setembro</strong> <strong>2023</strong><br />
4,60€<br />
Mensal<br />
45<br />
OPERAÇÃO<br />
LOGÍSTICA<br />
DA SIVA|PHS<br />
DELOITTE <strong>2023</strong> GLOBAL<br />
CPO SURVEY<br />
A LG<br />
E O UPCYCLING<br />
ORCELLE WIND<br />
TRAZ VENTOS<br />
DE MUDANÇA<br />
Penguin Random House Grupo Editorial<br />
“Nunca tivemos tanta altura,<br />
nunca tivemos tanto espaço”
Outsourcing Logístico<br />
Serviços<br />
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e<br />
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento<br />
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores<br />
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários<br />
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento<br />
Tratamento de Vasilhame e Resíduos<br />
Gesgrup, o parceiro Ideal.<br />
www.gesgrup.pt
SCM Supply Chain Magazine 3<br />
dora.assis@supplychainmagazine.pt<br />
Dora Assis<br />
EDITORIAL<br />
TODOS QUEREM MUDANÇA,<br />
MAS POUCOS QUEREM MUDAR<br />
"Somos a primeira geração a sentir o impacto das alterações climáticas<br />
e a última geração que pode fazer alguma coisa para o evitar."<br />
Barack Obama<br />
Durante este verão, o mundo inteiro foi assolado<br />
por incêndios, secas, inundações e outros<br />
fenómenos climáticos extremos. Tudo resultado<br />
das alterações climáticas.<br />
Toda a gente põe o ambiente no topo das suas<br />
preocupações, mas poucos fazem alguma coisa<br />
por ele. Se olharmos para os resultados do<br />
inquérito da GlobeScan de 2020 facilmente<br />
percebemos que dois terços dos inquiridos<br />
dizem querer ter vidas mais sustentáveis e<br />
saudáveis, mas apenas um terço assume fazer<br />
alguma coisa por isso. Somos um animal de<br />
hábitos e resistimos, agora e sempre, à mudança.<br />
Olhemos agora para o mundo empresarial.<br />
Normalmente, a primeira questão que<br />
surge é: Qual é o benefício comercial de nos<br />
envolvermos nestas questões?, quando se calhar<br />
a pergunta deveria ser: o que perderemos se não<br />
nos envolvermos nestas questões?<br />
É tudo uma questão de perspetivas. Se o valor<br />
é aquele que tem de ser entregue a cada<br />
trimestre, por vezes é difícil justificar o negócio.<br />
Contudo, as empresas que estão fortemente<br />
empenhadas em liderar em matéria de ESG<br />
são norteadas por uma visão a longo prazo das<br />
questões que terão impacto no seu negócio.<br />
E têm uma visão a longo prazo do que têm de<br />
fazer para que sustentabilidade e rentabilidade se<br />
equilibrem e sejam uma realidade.<br />
Veja-se o caso da Maersk. Os seus navios<br />
percorrem os oceanos durante décadas e a<br />
companhia fez um grande avanço e deu um passo<br />
de gigante quando projetou, criou e colocou no<br />
mar navios a operar com combustíveis ecológicos,<br />
investindo simultaneamente no aumento da<br />
escala desses mesmos combustíveis.<br />
No horizonte de curto prazo, esses navios são<br />
mais caros e o investimento considerável. Mas,<br />
segundo o armador, "todos os nossos clientes<br />
estão empenhados em várias formas de<br />
compromisso com as emissões zero e querem<br />
que provemos que podemos fazer transporte<br />
marítimo sem as emissões de carbono que<br />
existiam no passado. Se colocarmos navios hoje<br />
no oceano, eles estarão lá em 2050. Portanto, a<br />
menos que quebremos o padrão agora e façamos<br />
algo radicalmente diferente, não atingiremos<br />
esses objetivos. Não cumpriremos os objetivos<br />
para o sistema e não cumpriremos os objectivos<br />
para com o nosso cliente”.<br />
Portanto, a questão não é tanto onde e quando se<br />
intervém, mas sim como se intervém. Por outras<br />
palavras? Travar as mudanças do clima implica…<br />
MUDAR.<br />
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4<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
#08 #30 #44<br />
ÍNDICE<br />
LOGÍSTICA<br />
SIVA|PHS 08<br />
Penguin Random House 16<br />
Automotive Portugal 24<br />
PROCUREMENT<br />
Estudo Deloitte 30<br />
TOP 10 de plataforma de IA<br />
generativa 38<br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Automação para ultrapassar desafio de<br />
recrutamento 44<br />
SUSTENTABILIDADE<br />
A LG e o upcycling 48<br />
Green Logistics: “Portugal tem uma<br />
localização muito boa para o setor da<br />
logística” 52<br />
TECNOLOGIAS<br />
Parceria Generix/Casa do Aido 56<br />
Estudo Gartner 60<br />
TRANSPORTES<br />
Orcelle Wind - Ao sabor do vento 64<br />
Indústria da moda focada em reduzir<br />
impacto ambiental 68
SCM Supply Chain Magazine<br />
5<br />
CARREIRA<br />
#64<br />
Prof. Crespo de Carvalho recebe prémio<br />
PEL "Personalidade" 70<br />
8 dicas para garantir qualidade<br />
no momento de contratar 74<br />
DIÁRIO DE BORDO<br />
“Foi sempre assim que fizemos” 76<br />
O MUNDO É REDONDO<br />
“O poder de saber que podes melhorar” 78<br />
#70<br />
FICHA TÉCNICA<br />
Sede editor, Administração e<br />
Redação_<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
2890-307 Alcochete<br />
T: 210 499 074<br />
Direção Geral_<br />
Filipe Barros<br />
Diretora_<br />
Dora Assis<br />
Redação_<br />
Ana Paiva, Bruna Manguito,<br />
Fábio Santos<br />
Projeto gráfico_<br />
Maria João Carvalho<br />
Design Gráfico & Paginação _<br />
PAR Design<br />
Sales manager_<br />
Samantha Casas<br />
Marketing Digital_<br />
Margarida de Vasconcelos<br />
Events Support_<br />
Katline Costa<br />
Impressão _<br />
VASP DPS<br />
MLP – Quinta do Grajal,<br />
Venda Seca<br />
2739-511 Agualva Cacém<br />
Tiragem _<br />
3 mil exemplares<br />
Propriedade_<br />
SC Media Unipessoal, Lda.<br />
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco<br />
2890-307 Alcochete<br />
T: 210 499 074<br />
NPC_ 514 707 143<br />
E: geral@supplychainmagazine.pt<br />
W: supplychainmagazine.pt<br />
Estatuto Editorial _<br />
www.supplychainmagazine.pt/estatuto-editorial/<br />
Capital Social_<br />
100,00€<br />
Participações sociais_<br />
Susana Silva<br />
Administração_<br />
Filipe Barros<br />
Registo na ERC n.º _<br />
127322<br />
Depósito Legal n.º _<br />
458604/19<br />
Os artigos assinados apenas veiculam<br />
a posição dos seus autores.<br />
Interdita a reprodução de textos e<br />
imagens sem autorização expressa.
6<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
FROTA GLOBAL<br />
DE NAVIOS ATINGE<br />
CRESCIMENTO RECORDE<br />
FACTOS<br />
& NÚMEROS<br />
Porta-contentores<br />
C<br />
M<br />
Y<br />
CM<br />
Durante os primeiros sete meses deste ano, o setor marítimo foi palco de um feito notável,<br />
com um recorde de 1,2 milhões de TEU em entregas de navios porta-contentores. Este marco<br />
traduz-se num incremento de 4,3% na capacidade de operação da frota.<br />
MY<br />
CY<br />
CMY<br />
K<br />
Aindústria global de transporte marítimo<br />
enfrenta um crescimento sem precedentes<br />
na frota de porta-contentores, com uma<br />
projeção de expansão de cerca de 18%,<br />
equivalente a aproximadamente 4,5 milhões<br />
de TEU (descontando o desmantelamento de<br />
navios mais antigos), até o final de 2025, de<br />
acordo com uma análise realizada pela BIMCO<br />
(Baltic and International Maritime Council).<br />
Em sintonia com as entregas, os contratos<br />
para a construção de novos navios portacontentores<br />
alcançaram 1,3 milhões de TEU<br />
durante o mesmo período, mantendo assim a<br />
carteira de encomendas no auge histórico de<br />
7,6 milhões de TEU.<br />
Este ano, estima-se que as entregas de<br />
novos navios atinjam os 2,4 milhões de TEU,<br />
ultrapassando significativamente o recorde<br />
anterior de 1,7 milhões de TEU. As projeções<br />
para 2024 ainda são mais expressivas, com<br />
um total esperado de 2,9 milhões de TEU. A<br />
expansão, embora em ritmo menos acelerado,<br />
deve continuar em 2025, com a previsão de<br />
adição de 1,9 milhões de TEU à frota.<br />
De acordo com dados fornecidos pela<br />
Alphaliner, a capacidade total da frota<br />
mundial de porta-contentores celulares é<br />
atualmente avaliada em 27,2 milhões de<br />
TEU, o que reflete a escalada constante da<br />
indústria e a crescente procura por serviços<br />
de transporte marítimo de mercadorias em<br />
todo o mundo. •
+12<br />
+12.000m2<br />
TRANSPORTE<br />
TERRESTRE<br />
TRANSPORTE<br />
AÉREO<br />
TRANSPORTE<br />
MARÍTIMO<br />
SERVIÇOS<br />
ADUANEIROS<br />
LOGÍSTICA<br />
www
8<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
SIVA|PHS<br />
Texto: Fábio Santos<br />
CONDUÇÃO ATÉ AO CONDUTOR<br />
A SIVA|PHS – Sociedade de Importação de Veículos Automóveis, S.A., é uma<br />
empresa de importação de automóveis, que comercializa veículos do Grupo<br />
Volkswagen em Portugal. Desde 2019 que pertence à PHS (Porsche Holding<br />
Salzburg), a maior empresa de distribuição automóvel da Europa, e subsidiária a<br />
100% do Grupo Volkswagen. Para este ano, a SIVA|PHS prevê atingir um volume<br />
de vendas na ordem das 30 mil viaturas, um crescimento significativo face às 24<br />
mil registadas em 2022.
SCM Supply Chain Magazine 9<br />
Fundada em 1987, a SIVA|PHS veio a<br />
alargar o seu portefólio ao longo dos<br />
anos, e hoje comercializa veículos das<br />
marcas Volkswagen Automóveis, Volkswagen<br />
Comerciais, Audi, SEAT, Škoda, Bentley,<br />
Lamborghini, Cupra e SEAT MÓ. Apesar de<br />
constar no nome da empresa, a Porsche<br />
ainda não é uma das marcas importadas,<br />
pois mantém um contrato de exclusividade<br />
ibérico. As outras marcas de luxo, Bentley e<br />
Lamborghini, seguem diretamente para as suas<br />
instalações dedicadas a estas marcas, na zona<br />
da Grande Lisboa.<br />
O espaço da Azambuja é composto pelo<br />
edifício principal, o armazém de peças, um<br />
centro de formação, um centro técnico,<br />
uma oficina e a área de preparação. “A<br />
preparação das viaturas para entrega à<br />
rede de concessionários é assegurada pela<br />
SIVA|PHS, incluindo toda a operação logística,<br />
nomeadamente a distribuição nacional”,<br />
começa por explicar Paulo Filipe, diretor de<br />
logística da empresa. As viaturas chegam<br />
à SIVA|PHS vindas das fábricas do Grupo<br />
Volkswagen, envolvendo modelos Škoda, Audi,<br />
Volkswagen (comerciais e ligeiros), SEAT e<br />
Cupra. “Todas essas fábricas têm os seus meios<br />
de transporte. Pela via ferroviária recebemos<br />
os modelos da SEAT e Cupra, pela rodovia<br />
recebemos viaturas da Península Ibérica,<br />
produzidas em Espanha e na Autoeuropa, e as<br />
restantes, oriundas da Europa central, chegam<br />
por via marítima”.<br />
As viaturas que chegam por via marítima e<br />
ferroviária ao Porto de Setúbal são verificadas<br />
pelos parceiros locais e o parceiro logístico. A<br />
Rodocargo, processa todos os transportes desde<br />
aí até à Azambuja. “Estamos a falar de um<br />
movimento muito significativo”, afirma Paulo<br />
Filipe, envolvendo cerca de 30 mil viaturas por<br />
ano em processos de inbound. “Cada camião<br />
traz cerca de oito viaturas, portanto facilmente<br />
podemos calcular a quantidade de camiões<br />
necessária para transportar esse volume”.<br />
18 HECTARES PARA O<br />
PARQUEAMENTO<br />
Em termos logísticos, o parqueamento da<br />
SIVA|PHS tem capacidade para 8.000 viaturas,<br />
num total de 18 hectares, que separa os<br />
veículos por diferentes tipologias por oito<br />
plataformas, abrangendo todos os processos<br />
desde a chegada do veículo, verificação,<br />
manutenção e preparação antes da saída para<br />
os concessionários. No sentido de otimizar a<br />
localização e a respetiva movimentação dos<br />
veículos, e assim tornar toda a operação mais<br />
sustentável, a empresa investiu num software<br />
de picking para os seus veículos, o LogiPic.<br />
Este software também veio desmaterializar os<br />
processos, e assim foi possível eliminar 150 000<br />
folhas de papel por ano. “A fábrica ainda utiliza<br />
uma folha de identificação do número de chassi<br />
fixada no para-brisas, trata-se de um código de<br />
barras que nós digitalizamos através da câmara<br />
do smartphone. A leitura e registo da viatura<br />
permite acompanhar e monitorizar todos os<br />
processos inerentes à manutenção e ao controlo<br />
de qualidade através de todos os sistemas de<br />
gestão logística, mas também transmite para o<br />
sistema de faturação e gestão de encomendas<br />
toda a informação relevante para consulta dos<br />
concessionários”, explica Paulo Filipe.<br />
A SIVA|PHS utiliza um iPhone para registar<br />
as viaturas através do código QR para a<br />
plataforma digital. Ao fazerem essa leitura,<br />
as marcas podem pedir a preparação, os<br />
transportes e faturação das viaturas. Todo<br />
o sistema é alimentado através desta<br />
ferramenta.<br />
Para além de permitir os processos de
10<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
inbound e de dar início à preparação de gestão<br />
do parque, o sistema também tem outra<br />
vertente: o TQS (Technische Qualitätsstandard)<br />
da Volkswagen. Trata-se de um standard<br />
da marca para a gestão e manutenção das<br />
viaturas parqueadas, pois “as viaturas, mesmo<br />
paradas, têm um programa de manutenção<br />
associado e têm de ser preparadas para a<br />
entrega e mantidas tal como a fábrica as<br />
entregou”, esclarece o diretor de logística.<br />
Este standard tem como objetivo entregar<br />
o produto em ótimas condições, mesmo<br />
que o veículo tenha de ficar parqueado por<br />
alguns meses, ou seja “é assegurado as suas<br />
características originais, tal como preconizado<br />
pela fábrica. Ao mesmo tempo, funcionamos<br />
como a extensão do controlo de qualidade da<br />
fábrica. Isto é válido para qualquer modelo e<br />
marca do grupo”.<br />
Para o controlo de qualidade, o operador<br />
do parque faz o picking da viatura e<br />
automaticamente recebe as informações<br />
relativas ao veículo, alertas se for necessária<br />
uma manutenção, como por exemplo a<br />
pressão dos pneus, sistema de travagem ou<br />
carregamento de bateria.<br />
A nível da homologação, com o processo<br />
WVTA (Whole Vehicle Type Approval)<br />
conseguiram abolir muito do papel<br />
necessário, pois as viaturas passaram a<br />
ter um único processo de homologação<br />
para toda a descrição de um determinado<br />
modelo. “Enquanto antigamente era feito<br />
a homologação individual por um chassi,<br />
passámos a ter o WVTA, ou seja, todo o<br />
produto, seja ele um Volkswagen Taigo, ou um<br />
Škoda Octavia, a viatura, na sua composição<br />
e nas opções todas que estejam disponíveis<br />
para o mercado português, é descrita de uma<br />
só vez através de um processo informático”,<br />
explica Paulo Filipe, “com uma homologação<br />
da viatura na sua íntegra, passamos a ter a<br />
viatura carregada num sistema informático<br />
e apresentamos às entidades locais para<br />
a homologação nacional, gerando uma<br />
poupança de 15 mil folhas de papel ao ano”.<br />
O responsável explica que estas aplicações<br />
foram desenvolvidas face à realidade da<br />
SIVA|PHS para o nosso mercado e que<br />
nem todas as empresas importadoras do<br />
grupo têm uma unidade PDI (Pre-Delivery<br />
Inspection). “Nós fazemos o processo PDI, a<br />
preparação para a rede de concessionários,<br />
os operadores RAC, igualmente para as frotas<br />
e vendas diretas, sob diretrizes da fábrica, é<br />
tudo feito na SIVA|PHS”.<br />
O processo de gestão da preparação das<br />
viaturas em tempo real, permite informar as<br />
marcas e os concessionários em que situação<br />
se encontra o veículo, os processos que
SCM Supply Chain Magazine 11<br />
concluiu e os lead times previstos para a<br />
entrega.<br />
“Quando recebemos uma viatura por<br />
transporte marítimo e é descarregada no<br />
Porto de Setúbal, é conferida, e no caso de<br />
não existir ainda uma encomenda de cliente<br />
final, a mesma é parqueada na SIVA|PHS. Caso<br />
já tenha cliente final, a viatura é encaminhada<br />
para a área de preparação e dá-se início ao<br />
plano de preparação”, explica Paulo Filipe. A<br />
preparação inclui a atualização de software,<br />
limpeza e remoção dos plásticos. Caso exista<br />
um pedido de transporte, os movimentadores<br />
entregam a viatura na respetiva zona do<br />
parque, pronta a ser transportada pelo<br />
parceiro logístico.<br />
RECUPERAÇÃO DO SETOR<br />
Devido aos atrasos associados à supply chain<br />
da indústria automotiva nos últimos anos, a<br />
SIVA|PHS também sofreu alguns impactos,<br />
dos quais está a recuperar. “Estamos em plena<br />
ascensão, em fase de entrega de viaturas<br />
que foram encomendadas, algumas delas,<br />
já há alguns meses. Estamos a falar de um<br />
período já um pouco alargado, e o cliente<br />
mais exigente não está disposto a esperar<br />
muito tempo. A situação está a melhorar e a<br />
estabilizar, e já atingimos resultados próximos<br />
dos prazos de pré-pandemia”.<br />
A guerra da Ucrânia teve um impacto ao<br />
nível do fornecimento de peças para as<br />
fábricas da Volkswagen, como foi o caso<br />
das cabelagens, e foi necessário reagir<br />
rapidamente e encontrar alternativas. O<br />
departamento de compras da Volkswagen<br />
reagiu e encontrou soluções, mas foi<br />
necessário um período de dois a três meses<br />
de adaptação, o que causou transtornos e<br />
dificuldade em satisfazer as encomendas<br />
dos clientes. “O conceito habitual de<br />
abastecimento de peças e componentes é<br />
o Just In Time (JIT), ultimamente conclui-se<br />
em manter algum stock” que permite reagir<br />
a imprevistos na cadeia de abastecimento,<br />
refere o responsável. “Ao nível de stock de<br />
automóveis, devido à procura elevada, existe<br />
um stock reduzido. Praticamente o que nos é<br />
fornecido já tem um cliente final à espera, e a<br />
prioridade é entregar as viaturas aos clientes<br />
e satisfazer a carteira de encomendas”.<br />
A ENTREGA AO CLIENTE<br />
É A PRIORIDADE<br />
Neste momento, deu-se uma estabilização<br />
do mercado no que toca à disponibilidade<br />
do produto. “Estamos a fazer entregas<br />
muito acima daquilo que estava previsto.<br />
Ascenderam a 3 mil viaturas por mês. O<br />
desafio neste momento é entregar a viatura<br />
rapidamente ao cliente, que na maioria dos<br />
casos já está à espera há algum tempo”,<br />
revela Paulo Filipe.<br />
O processo logístico prevê que em dois a<br />
três dias se consegue descarregar, conferir<br />
e transportar perto de 500 viaturas de<br />
um navio até às instalações da Azambuja,<br />
a 70 quilómetros do Porto de Setúbal.<br />
Porém, o diretor de logística conta que no<br />
primeiro semestre o processo estava mais<br />
demorado, em virtude da elevada carteira<br />
de encomendas. “Neste momento estamos<br />
praticamente a cumprir o KPI de entrega de<br />
dois dias uteis, após a conclusão do PDI até a<br />
viatura chegar ao concessionário”, revela.<br />
Os processos de transformação, atualização<br />
e reparação dos veículos, tanto à chegada<br />
como no pós-venda, são feitos na SIVA TEC,<br />
um espaço de oficina que se encontra nas<br />
instalações da Azambuja. Em termos de<br />
materiais, o diretor explica que a SIVA|PHS
12<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
recebe kits de transformação dos seus<br />
fornecedores e parceiros, para que depois sejam<br />
finalizados na SIVA TEC.<br />
Há vários processos de verificação pelo<br />
qual as viaturas têm de passar, desde o<br />
carregamento mínimo de 80% de bateria dos<br />
veículos BEV, o processo de atualização de<br />
software, ou a reparação de qualquer dano<br />
que o veículo possa ter sofrido durante o<br />
transporte. “Temos de preparar de acordo<br />
com os standards da marca. A qualidade, para<br />
nós, é o mais importante. A viatura não sai<br />
da SIVA TEC enquanto não passar o controlo<br />
de qualidade e esse é um dos ‘standards’<br />
que nós seguimos rigorosamente”, afirma o<br />
responsável.<br />
Um dos serviços associados às encomendas<br />
é o de customização de viaturas, o que, na<br />
maioria dos casos, está associado a viaturas<br />
especiais para serviços como INEM, GNR,<br />
bombeiros ou por exemplo, no caso do<br />
Instituto de Socorros a Náufragos (ISN) a<br />
preparação das viaturas Volkswagen Amarok<br />
para os nadadores-salvadores. “A nossa gama<br />
de veículos oferece várias soluções, há sempre<br />
uma escolha bastante vasta, e conseguimos<br />
sempre propor um produto adequado para a<br />
tipologia de utilização a que se destina e às<br />
necessidades dos nossos clientes”, destaca o<br />
diretor de logística.<br />
TRANSPORTE MAIS SUSTENTÁVEL<br />
Um dos objetivos da empresa é tornar a ligação<br />
desde o Porto de Setúbal até à SIVA|PHS, na<br />
Azambuja, mais amiga do ambiente. Para o efeito<br />
já fizeram alguns contactos para a reativação<br />
da linha ferroviária que existia na antiga<br />
fábrica da Opel. “Essa linha foi desativada, e<br />
nós reconhecemos existir um potencial muito<br />
significativo, neste caso, em receber viaturas<br />
oriundas das várias fábricas do grupo. Além da<br />
redução de custos, iria também contribuir para<br />
a redução da pegada de carbono, que é um dos<br />
objetivos do grupo”.<br />
O Grupo Volkswagen já conta com uma<br />
linha ferroviária instalada entre Martorell,<br />
Autoeuropa e a Sapec, e o responsável considera<br />
que a reativação desta linha de comboio<br />
possa acrescentar novos ganhos em termos de<br />
sustentabilidade. “Essa linha iria contribuir para<br />
um melhor fluxo de mercadorias, neste caso<br />
automóveis, e podia ser utilizado por outros<br />
players de mercado, sobretudo, permitia a<br />
reativação da linha ferroviária aqui da Azambuja”,<br />
destaca o responsável, reforçando que também<br />
outras empresas locais já manifestaram interesse<br />
nessa mesma linha.<br />
Ao mesmo tempo, esta ativação ajudaria a<br />
retirar camiões das estradas, reduzindo a sua<br />
pegada carbónica numa das estradas mais
SCM Supply Chain Magazine 13<br />
movimentadas do país e que conta com uma<br />
elevada taxa de sinistralidade, a estrada nacional<br />
nº3, o que “era uma win-win para todos”,<br />
tendo ainda como vantagem a ligação direta<br />
entre as fábricas e as instalações da SIVA|PHS<br />
na Azambuja, principalmente as fábricas da<br />
Península Ibérica.<br />
“Outra vantagem que podíamos alcançar,<br />
caso Portugal aderisse à bitola europeia e que<br />
ainda não foi possível avaliar, é o transporte de<br />
peças de reposição dos armazéns principais do<br />
centro da Europa para a SIVA|PHS”, aponta Paulo<br />
Filipe. “Estas peças são transportadas desde os<br />
armazéns centrais da Volkswagen via camião,<br />
até ao armazém na Azambuja, o que produz uma<br />
pegada ambiental significativa.”<br />
Em parceria com a Volkswagen Logistics, a<br />
ligação permite transportar até 200 viaturas por<br />
viagem. “A SIVA|PHS recebe viaturas Audi, SEAT<br />
e Cupra de Martorell para Portugal. O T-Roc<br />
da Autoeuropa é transportado para Martorell,<br />
nomeadamente para o Porto de Barcelona,<br />
através desta linha que foi implementada<br />
para o efeito. Sublinho que esta medida veio<br />
retirar 15 mil camiões por ano que se traduz<br />
numa poupança de 1.000 toneladas de CO2”,<br />
explica o responsável, comparando às emissões<br />
que seriam necessárias para fazer o mesmo<br />
transporte pela via rodoviária.<br />
SUSTENTABILIDADE<br />
Sendo um setor com grande impacto ambiental,<br />
Paulo Filipe revela que grande parte das<br />
preocupações da empresa recaem precisamente<br />
sobre esta temática, e as formas de minimizar<br />
este impacto negativo. O objetivo a médio prazo<br />
da SIVA|PHS é atingir uma redução de 30% das<br />
suas emissões até 2030 e serem neutros em<br />
carbono até 2050.<br />
De forma a alcançar esses valores de<br />
descarbonização, uma das metas do grupo<br />
era, até ao final do ano, alcançar 20% da frota<br />
ser BEV (Battery Electric Vehicle) e em julho<br />
a SIVA|PHS já contava com 27%, superando a<br />
meta em quase 1/3. “A nossa frota de veículos<br />
de demonstração consiste em 150 viaturas”,<br />
revela, “faz uma diferença significativa a redução<br />
da pegada carbónica quando comparado com<br />
o consumo de combustível das viaturas de<br />
combustão interna, e os consumos de energia<br />
elétrica. Em setembro já alcançámos uma quota<br />
de 43,2% de viaturas com tecnologia BEV e PHEV<br />
da frota SIVA|PHS.<br />
Entre outras medidas que executaram foi a<br />
utilização de LED em todos as instalações, o<br />
que os ajudou a alcançar o objetivo de redução<br />
de 20% do consumo energético sugerido<br />
pela Porsche Holding Salzburg para todos os<br />
importadores e todas as empresas de retalho do<br />
grupo. “Atingimos esses 20%, tendo ainda em<br />
conta que na SIVA TEC sentimos um aumento<br />
de consumo energético devido ao aumento da<br />
eletrificação da frota e das viaturas que estamos<br />
a vender”, explica, resultado do carregamento<br />
das viaturas elétricas.<br />
Recentemente terminaram a implementação<br />
de dois projetos de painéis fotovoltaicos, para<br />
autoconsumo. Há três anos, e a nível global,<br />
a Volkswagen implementou o #Project1Hour,<br />
que é um projeto que ocorre no Dia da Terra,<br />
a 22 de abril, e que envolve uma paragem de<br />
todos colaboradores durante uma hora, para<br />
que reflitam sobre o impacto ambiental do ser<br />
humano. “Nesse dia a preocupação foi identificar<br />
medidas e ações que podem contribuir para<br />
uma redução da pegada de carbono”, quer no<br />
dia a dia profissional, quer no pessoal, explica o<br />
responsável.<br />
A instalação destes painéis permitirá reduzir a<br />
pegada carbónica da SIVA|PHS em 123 toneladas<br />
de CO2 por ano, e gera, de forma verde, cerca de<br />
30% do consumo interno, abrangendo desde
14<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
as áreas de produção (SIVA TEC) ao<br />
carregamento dos veículos elétricos, tanto para<br />
os veículos de clientes / rede de concessionários<br />
como para a frota de veículos de demonstração.<br />
Para além desta poupança, houve também uma<br />
redução da pegada carbónica nas operações da<br />
empresa, através de medidas no processo de<br />
preparação, cujas poupanças foram significativas,<br />
avança Paulo Filipe.<br />
“Nós monitorizamos com os nossos<br />
parceiros toda a atividade de transportes de<br />
peças e automóveis, desde a sua origem. Os<br />
armazéns de peças acessórios reportam-nos<br />
os transportes e nós calculamos a respetiva<br />
pegada de carbono. Já o estamos a fazer desde<br />
o ano passado, para os transportes de viaturas”,<br />
explica o diretor de logística.<br />
Um dos projetos da Volkswagen é o Go<br />
To Zero, que envolve o apoio de todos os<br />
concessionários, com o objetivo de se transmitir<br />
informação e conhecimento para que possam<br />
implementar nas suas operações, bem como<br />
em oficinas e showrooms, boas praticas<br />
de descarbonização. “É evidente que não<br />
obrigamos as concessões a colocarem painéis<br />
fotovoltaicos, mas com pequenas sugestões e<br />
medidas podemos fazer a diferença nesta tarefa<br />
importante”.<br />
A SIVA|PHS envolve os colaboradores de<br />
toda a empresa nestas ações, preocupandose<br />
não apenas com a comunicação externa,<br />
mas também interna, onde partilham ações<br />
que estão a desenvolver, dicas para o dia a<br />
dia dirigidas para a sustentabilidade, “coisas<br />
pequenas que, quando acumuladas, fazem a<br />
diferença”, e que permitiram, no ano passado,<br />
uma redução de 20% em termos de consumo<br />
energético. Para além destas, desde o início do<br />
ano que os colaboradores da SIVA|PHS contam<br />
com uma formação mais genérica sobre práticas<br />
ambientais, enquanto parte da formação de<br />
O setor automotive representa uma<br />
percentagem significativa da economia<br />
nacional. Segundo a Associação<br />
Automóvel de Portugal (ACAP),<br />
até agosto a produção automóvel<br />
já verificou um aumento de 1,1%<br />
face ao mesmo período de 2022, e<br />
de acordo com dados recentes da<br />
AFIA – Associação de Fabricantes<br />
para a Indústria Automóvel, a<br />
indústria de componentes para<br />
automóveis representou um volume<br />
de negócios na ordem dos 13 mil<br />
milhões de euros (+14,4% do que em<br />
2021), o equivalente a 5,4% do PIB<br />
português. Em 2022 o setor retomou o<br />
crescimento, após a quebra de 13,1%<br />
sentida em 2020, e já superou os<br />
valores pré-pandémicos.<br />
higiene e segurança, e ao nível das oficinas,<br />
uma segunda fase mais específica que envolve<br />
as pessoas que estão em contacto com resíduos,<br />
em ambientes oficinais.<br />
Também ao nível da gestão de resíduos,<br />
implementaram um novo conceito para<br />
valorizar grande parte dos resíduos produzidos,<br />
sendo que a taxa de reciclagem se encontra<br />
nos 90%, em parceria com a EcoPartner.<br />
“Produzimos fardos de resíduos de plásticos,<br />
que são recolhidos em sinergia com outros<br />
resíduos, desta forma onde era necessário<br />
um contentor de 30m3 semanal, agora é<br />
compactado num fardo de 1m3 com uma<br />
densidade média de 150kg/m3, que ocupa<br />
muito menos espaço, reduzindo o volume<br />
do resíduo para recolha em 600%”, revela<br />
Paulo Filipe. “Só essa operação já reduziu<br />
drasticamente a pegada”. •<br />
C<br />
M<br />
Y<br />
CM<br />
MY<br />
CY<br />
CMY<br />
K
www.supplychainmagazine.pt/scmiberia<br />
24 NOV ‘23<br />
ESPAÇO BERTELSMANN – MADRID<br />
CO-ORGANIZADOR:<br />
1ª Conferência Ibérica de Supply Chain<br />
DISRUPÇÃO E TECNOLOGIA<br />
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SUPPLY CHAIN · LOGÍSTICA · OPERAÇÕES · PROCUREMENT<br />
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GOLD<br />
SILVER
16<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Penguin Random<br />
House Grupo Editorial
SCM Supply Chain Magazine 17<br />
Texto: Ana Paiva<br />
Fotos: Isabel Dantas dos Reis<br />
“NUNCA TIVEMOS<br />
TANTA ALTURA,<br />
NUNCA TIVEMOS<br />
TANTO ESPAÇO”<br />
Ler é uma viagem, mas a viagem do<br />
livro começa muito antes da do leitor.<br />
A logística é a personagem principal<br />
desta história e a responsável pelo<br />
dito ‘final feliz’: chegar às mãos do<br />
leitor. Pedro Veiga, gerente, diretor<br />
financeiro, informática e de logística<br />
da Penguin Random House Grupo<br />
Editorial mostrou à Supply Chain<br />
Magazine os cantos e recantos do seu<br />
centro logístico, localizado na Vialonga,<br />
que armazena cerca de 4 milhões de<br />
livros. É lá que a magia acontece.<br />
O<br />
s livros têm, de facto, o poder mágico de<br />
nos transportar para qualquer lado através<br />
das palavras. É incrível pensar como é que<br />
simples páginas podem conter tantos mundos,<br />
aventuras, amores e desamores, histórias de<br />
vida, ensinamentos, mensagens, e, sobretudo,<br />
sabedoria, conhecimento. É essa a missão e<br />
propósito da divisão portuguesa da Penguin<br />
Random House Grupo Editorial, que faz parte<br />
do grupo internacional Penguin Random<br />
House que, por sua vez, integra o grupo<br />
alemão Bertelsmann.<br />
A editora está em Portugal desde 2014<br />
e, desde então, tem vindo a adquirir<br />
várias chancelas editoriais, totalizando 22<br />
atualmente. Publica e distribui para o mercado<br />
nacional, incluindo ilhas, um catálogo de<br />
6.000 títulos, de géneros literários diversos.<br />
No entanto, antes de os livros chegarem<br />
às mãos dos leitores, há todo um processo<br />
logístico a cargo da Penguin Random House<br />
Grupo Editorial, do qual só está excluída<br />
a componente de impressão. É no centro<br />
logístico de Vialonga que são rececionados<br />
os livros que vêm das gráficas e armazenados<br />
até serem expedidos a nível nacional para<br />
pequenas e grandes superfícies de retalho<br />
(sendo o maior cliente a SONAE), livrarias,<br />
além da vertente B2C, diretamente para o
18<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
consumidor final.<br />
O centro logístico, de 8.000 metros<br />
quadrados de área e 10 metros e meio de<br />
altura, armazena cerca de 4 milhões e meio<br />
de livros. “Quando comecei esta operação<br />
tínhamos um armazém de 400 metros<br />
quadrados, com 2 metros e meio de altura, e<br />
era tudo trabalhado à mão. Fomos crescendo<br />
e agora temos uma logística a sério”, revela<br />
Pedro Veiga, com alguma nostalgia. “Nunca<br />
tivemos tanta altura, nunca tivemos tanto<br />
espaço”.<br />
Uma das áreas do centro logístico destinase,<br />
então, à preparação do abastecimento. Os<br />
operadores vão buscar os livros requisitados<br />
pelo cliente e, seguidamente, fazem o picking<br />
do código de barras para o sistema indicar a<br />
que loja se destina e a quantidade de livros<br />
que deve conter cada caixa. No momento<br />
captado pela Supply Chain Magazine, o<br />
operador encontrava-se a preparar pedidos<br />
para as lojas do Modelo/Continente, da<br />
marca SONAE. O computador atribui as<br />
encomendas a cada luz, e são impressas<br />
as respetivas etiquetas. À medida que o<br />
operador vai abastecendo, o sistema dá baixa<br />
da encomenda. Cada caixa corresponde a<br />
uma encomenda que é deixada nos postos de<br />
embalamento, colocadas em paletes e, no final<br />
do dia, são levadas para os portões de saída,<br />
prontas para expedição. A recolha é feita uma<br />
vez por dia pelos vários transportadores que<br />
têm parceria com a editora, nomeadamente<br />
a VASP, Correos, DHL e CTT, que efetua as<br />
entregas do e-commerce.<br />
Percebe-se que o processo logístico é<br />
bastante fluido, muito graças à tecnologia que<br />
acaba por facilitar o trabalho do operador.<br />
Pedro Veiga sublinha essa importância: “na<br />
logística há sempre a necessidade de otimizar,<br />
e nós já estávamos a trabalhar com o mesmo<br />
processo há vários anos. Agora sentimos a
SCM Supply Chain Magazine 19<br />
necessidade de mudar porque já não estava<br />
a ir até onde nós queremos. Vamos sempre<br />
tentar otimizar para conseguir rentabilizar as<br />
pessoas”. Para a operação, a editora tem um<br />
software específico de armazém, e um ERP de<br />
faturação que estão agora a mudar para um<br />
mais “robusto”. O ERP está conectado com um<br />
sistema específico de logística de armazém,<br />
de picking e embalamento. “Neste momento<br />
estamos a alterar, precisamente, a componente<br />
tecnológica porque, atualmente, a logística<br />
sem a parte informática já não funcionaria”,<br />
assume, acrescentando ainda que “quando<br />
comecei, trabalhávamos muito em papel, mas<br />
hoje, sem um tablet, sem um PDA, sem um<br />
computador, não se consegue fazer nada”.<br />
A operação logística da Penguin Random<br />
House Grupo Editorial conta ainda com a<br />
componente da logística inversa, ou seja,<br />
há livros que são devolvidos e acabam por<br />
regressar ao centro logístico de Vialonga.<br />
Neste sentido, há uma zona do armazém<br />
apenas dedicada às devoluções na qual os<br />
operadores conferem, removem manualmente<br />
as etiquetas com o preçário, e limpam os livros<br />
para que retornem ao circuito de venda. Por<br />
dia, são removidas centenas de etiquetas.<br />
Por outro lado, quando os livros apresentam<br />
algum tipo de defeito não são aceites pelas<br />
livrarias ou superfícies de grande retalho<br />
e, nesse caso, têm de ser destruídos. Não<br />
há muitas formas de evitar este fim e, por<br />
isso, este torna-se um processo difícil,<br />
nomeadamente no momento em que se<br />
informa o autor. “É muito difícil explicar a<br />
um autor português que o seu livro tem de<br />
ser destruído”, confessa Pedro Veiga. Além<br />
dos livros com defeito, há outros critérios<br />
que determinam se o livro deve ou não<br />
ser destruído. Numa primeira fase, há um<br />
algoritmo que calcula, com base no histórico<br />
de vendas de um determinado período, se<br />
existe ou não excedente de stock para o<br />
período de venda. Após este “cálculo frio”, a<br />
área comercial também faz uma análise para<br />
determinar se se podem fazer campanhas<br />
especiais ou se, por exemplo, sairá um filme<br />
sobre o livro que justifique o aumento das<br />
vendas. Por último, a área editorial verifica,<br />
consoante os seus critérios, se o livro deverá<br />
ou não ser destruído. Ainda que a nível<br />
financeiro não haja um grande retorno,<br />
a editora vende os livros para destruir a<br />
empresas de reciclagem de papel que os<br />
transformam em pasta de papel. Desta forma,<br />
a matéria-prima pode ser reutilizada para<br />
outros fins.<br />
A PRESSÃO DA ENTREGA<br />
De acordo com o Observador, o mercado do<br />
livro cresceu 16% em Portugal em 2022 face<br />
a 2021 e, segundo a Associação Portuguesa<br />
de Editores e Livreiros (APEL), nos primeiros<br />
meses do ano registou-se um aumento de 8,3%<br />
de vendas de livros relativamente ao período<br />
homólogo. No caso da editora, em 2022<br />
regressaram aos números de 2019 e, agora sim,<br />
estão a crescer em relação a esse ano. “Não<br />
subscrevo que tenhamos tido um aumento tão<br />
grande em relação ao período pré-pandemia.<br />
Tivemos, sim, em relação ao período da<br />
pandemia, e estamos agora, felizmente, a ver<br />
um pequeno incremento”, afirma.<br />
Ainda assim, durante a pandemia, as vendas<br />
online dispararam, o que criou uma disrupção<br />
do mercado tradicional e, consequentemente,<br />
originou a pressão da entrega. “A ideia do<br />
‘tem de ser já’ é um reflexo de nos termos<br />
habituado a comprar online. Já somos felizes<br />
a comprar online, queremos é receber na<br />
hora”, explica. Este é um desafio “enorme”,<br />
na ótica do responsável, “e é por isso que<br />
estamos também a melhorar sistemas,
20<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
CURIOSIDADES<br />
- BESTSELLER INFANTO-JUVENIL:<br />
DIÁRIO DE UM BANANA,<br />
DE JEFF KINNEY<br />
- BESTSELLER: SAPIENS –<br />
- UMA BREVE HISTÓRIA<br />
DA HUMANIDADE,<br />
DE YUVAL NOAH HARARI<br />
- OS GÉNEROS LITERÁRIOS<br />
EM CRESCIMENTO<br />
EM PORTUGAL SÃO A NOVELA<br />
GRÁFICA E MANGA<br />
- A PENGUIN RANDOM HOUSE<br />
GRUPO EDITORIAL LIDERA<br />
NO SEGMENTO INFANTO-JUVENIL<br />
- CONTINENTE/MODELO<br />
REPRESENTA 40% DAS VENDAS<br />
DE LIVROS EM PORTUGAL<br />
- UM DOS PONTOS ONDE SE<br />
VENDEM MAIS LIVROS É NAS<br />
ESTAÇÕES DE CORREIOS<br />
para conseguir trabalhar durante mais tempo<br />
e expedir mais por dia”. É com esta visão que<br />
a editora estabeleceu a regra de que todas as<br />
encomendas que são submetidas até à hora<br />
de almoço, são entregues no dia útil seguinte.<br />
As que são feitas a partir das 14h, a entrega<br />
não é garantida no prazo de 24 horas, mas sim<br />
de 48. Do ponto de vista logístico, a diferença<br />
entre a preparação do abastecimento de<br />
lojas e do e-commerce está relacionada com<br />
as quantidades dos produtos, o que altera<br />
todo o sistema de picking. “Enquanto para<br />
uma encomenda de um grande retalhista, o<br />
operador, se calhar, em meia hora abastece<br />
mil livros, porque são grandes quantidades,<br />
para fazer mil livros no B2C, é preciso que faça<br />
picking durante dois ou três dias. Isto porque<br />
tem de ir buscar unidade a unidade, em vez<br />
de recolher logo cem unidades da mesma<br />
referência”, indica Pedro Veiga.<br />
SAZONALIDADE REGE<br />
O MERCADO DO LIVRO<br />
É um mercado particularmente desafiante e<br />
um dos desafios que mais afetou a operação<br />
da Penguin Random House Grupo Editorial<br />
nos últimos anos foi a escassez de papel e<br />
cartão, que surgiu na pandemia e que se iria<br />
agudizar no pós-pandemia. “Foi muito difícil<br />
ter produto”, confessa o diretor financeiro e<br />
de logística. Ainda assim, há um outro desafio<br />
que impacta bastante a cadeia do livro: o<br />
preço. “Fazer livros é uma lotaria porque nunca<br />
sabemos quais é que vão ter sucesso”, confessa<br />
Pedro Veiga.<br />
Em Portugal publicam-se 20 livros<br />
diariamente e, segundo o responsável, a<br />
dificuldade reside em saber que apenas<br />
um desses 20, terá sucesso. “O espaço de<br />
prateleira é curto, e os livros só lá podem
SCM Supply Chain Magazine 21<br />
estar se venderem”. A representar 40% das<br />
vendas de livros no nosso país, está o Modelo/<br />
Continente. “O que o Modelo/Continente<br />
faz é vender espaço em prateleira, e aquele<br />
espaço vale ouro. Se está lá um produto que<br />
não lhes rende porque não tem rotação, sai<br />
e entra outro”, explica. O preço do livro está<br />
relacionado com dois fatores: a tradução e a<br />
expectativa de compra. A tradução acrescenta<br />
2 euros a cada livro. “Se fizéssemos 10 mil<br />
livros de cada, diluía-se o custo da tradução<br />
por esse número, mas a verdade é que fazemos<br />
1.000, 1.500, 2.000”, explica. E uma “boa<br />
tradução” ainda é mais cara. “A tradução é,<br />
por si, uma obra criativa, e uma boa tradução<br />
faz um bom livro. Não se pretende fazer uma<br />
tradução direta do que está escrito. O que se<br />
pretende é que transmita exatamente o que a<br />
versão original quer transmitir, e isso é que é<br />
muito difícil de fazer. A maioria dos tradutores<br />
em Portugal faz traduções da língua”, revela.<br />
Em média, um livro em Portugal não<br />
vende mais de 700 exemplares e, num ano,<br />
o máximo que deverá vender-se são 30 mil<br />
exemplares. Portugal não é um país que<br />
tenha hábitos de leitura enraizados como<br />
outros países da Europa. Segundo Pedro<br />
Veiga, o motivo prende-se com o facto de o<br />
mercado nacional ser sazonal. No caso da<br />
editora, os picos de compra registam-se no<br />
período do Natal, no Dia da Mãe, na Páscoa<br />
e nos meses de verão, que coincidem com
22<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
as férias dos portugueses. “Metade dos livros<br />
que se vendem em Portugal são para oferta,<br />
e esse é o motivo da sazonalidade”, refere.<br />
É também por este motivo que o mercado<br />
dos e-books não tem uma grande expressão<br />
em Portugal, precisamente porque não se<br />
oferecem. “O público português é engraçado.<br />
Somos dos países que mais telemóveis ou<br />
tablets compra, mas e-books não”, comenta.<br />
Ainda assim, a Penguin Random House Grupo<br />
Editorial, está a apostar neste segmento,<br />
ainda que saiba que não tem muita adesão.<br />
“Nós fazemos e-books e estamos a apostar<br />
mais, mas é um canal que em Portugal não<br />
representa sequer 1% do mercado, e isso é<br />
uma coisa ínfima. Estamos a apostar porque,<br />
no fundo, é um aproveitamento do produto.<br />
Já o temos, é só adaptá-lo a outro formato, e<br />
aproveitar o conteúdo”, explica-nos. Mesmo<br />
que o público português não seja o que mais lê<br />
a nível europeu, parece resistir a ideia de que<br />
o papel é o formato predileto. “Talvez seja por<br />
nostalgia”, sugere Pedro Veiga.<br />
VALORES AMBIENTAIS E SOCIAIS<br />
A sustentabilidade é um tema levado a<br />
sério pela editora, uma vez que o grupo<br />
internacional do qual faz parte, o grupo<br />
Bertelsmann, tem políticas ambientais<br />
“muito rígidas”. Desta forma, a meta que tem<br />
estabelecida para a Penguin Random House<br />
Grupo Editorial, é a de impacto de zero em<br />
emissões até 2030. Para tal, o que estão<br />
atualmente a fazer é medir o impacto em todos<br />
os segmentos da operação, especialmente na<br />
área da logística, para que possam melhorar.<br />
“Este ano estamos a implementar ferramentas<br />
para medir todos os impactos que temos desde<br />
o gasto de cartão, papel, plástico, fita-cola<br />
ou tinta”, indica. Além disso, estão também<br />
a privilegiar transportadores com frotas
SCM Supply Chain Magazine 23<br />
totalmente elétricas, para reduzir a quantidade<br />
de CO2 na atmosfera.<br />
“Achamos que temos não só a componente<br />
de sustentabilidade e de impacto, mas<br />
também uma vertente social que queremos<br />
continuar a cumprir”, afirma Pedro Veiga.<br />
Para a editora, o lado humano tem um<br />
grande valor, e está muito presente a<br />
sua importância para o sucesso e bom<br />
funcionamento da empresa. “Queremos<br />
tratar bem as nossas pessoas porque pessoas<br />
felizes trabalham melhor”. O responsável<br />
relembra que, durante a pandemia, os<br />
operadores mantiveram o centro logístico<br />
sempre em funcionamento. Assim, no<br />
armazém encontravam-se apenas os<br />
operadores e Pedro Veiga. “Eu continuei<br />
sempre aqui precisamente porque achei que<br />
era importante dar-lhes o sinal de que ‘vocês<br />
vão ter de ficar, mas eu também aqui estou’”.<br />
Aplicaram medidas de segurança rígidas e<br />
não registaram um único caso de COVID-19.<br />
No armazém trabalham 30 operadores, e<br />
o gestor de logística indica que este número<br />
é suficiente uma vez que os funcionários<br />
são suportados por tecnologia. Sobre a<br />
polémica questão da substituição do humano<br />
pela máquina, confessa que “substituir” é<br />
uma palavra “chata”. “Claro que teremos<br />
de investir em tudo o que nos traga mais<br />
vantagens à cadeia de abastecimento”,<br />
assume, mas ressalvando que esta aposta<br />
será sempre para melhorar e complementar<br />
o trabalho dos operadores, e não para<br />
substituí-los, “no fundo é dar-lhes melhores<br />
ferramentas para serem mais produtivos”.<br />
Pedro Veiga termina referindo que o<br />
principal objetivo é “um operador que, hoje,<br />
consiga fazer um picking de 1.000 linhas de<br />
100 referências numa hora e que quando<br />
apoiado por tecnologia consiga fazer o<br />
dobro”. •
24<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Automotive<br />
Portugal<br />
Texto: Fábio Santos<br />
NA ESTRADA<br />
DA RECUPERAÇÃO<br />
No dia 8 de setembro, a APDL recebeu uma<br />
nova edição do evento Automotive Portugal,<br />
um dos eventos setoriais da Supply Chain<br />
Magazine, tendo como tema principal<br />
“Automotive supply chains: na estrada da<br />
recuperação”. Durante uma tarde, o foco<br />
do auditório Infante D. Henrique esteve na<br />
indústria automóvel e na sua resiliência face<br />
aos constantes desafios pelos quais passa.<br />
Osetor automotive tem sido alvo de grandes<br />
desafios. Desde uma pandemia que forçou a<br />
paragem das produções, inflação, aumento<br />
dos custos dos transportes, da energia e<br />
das matérias-primas, e constantes quebras<br />
de produção por falta de capacidade de<br />
abastecimento do mercado. Por mais pequena<br />
que seja a peça, o impacto poderá ser gigante na<br />
cadeia, e quanto mais atrás no processo estiver,<br />
maior o impacto, como foi o caso recente com<br />
o abastecimento de semicondutores, quando a<br />
falta de um pequeno dispositivo conseguiu parar<br />
uma das maiores e mais lucrativas cadeias de<br />
abastecimento a nível mundial.<br />
As constantes alterações do que eram as<br />
diferentes realidades ao longo do tempo levaram<br />
a que a supply chain automotive se tivesse de<br />
reinventar mês após mês, semana após semana,<br />
dia após dia. Se na semana anterior o processo<br />
era feito de determinada maneira, na seguinte já<br />
era necessário reajustar algum processo, e novas<br />
tendências foram surgindo, fosse substituindo<br />
o habitual Just In Time por algum stock interno,<br />
fosse aproximando as cadeias de abastecimento
SCM Supply Chain Magazine 25<br />
e a visibilidade aos fornecedores através do<br />
nearshoring.<br />
Segundo apontou um recente estudo da<br />
Capgemini, “The automotive supply chain:<br />
Pursuing long-term resilience”, os construtores<br />
automóveis estão agora mais confiantes para<br />
lidarem com interrupções. Após os diferentes<br />
desafios pelos quais o setor passou, 60% dos<br />
inquiridos do estudo afirmaram que, caso as<br />
disrupções associadas à falta de semicondutores<br />
sentidas em 2022 se repetissem hoje, estariam<br />
preparados para reduzir em mais de metade das<br />
perdas que sentiram.<br />
Entre os principais tópicos do estudo estiveram<br />
o alerta que os semicondutores deixaram para<br />
o nearshoring, a importância da partilha de<br />
informação, a falta de viabilidade dos stocks<br />
a longo prazo, e o facto de a sustentabilidade<br />
ter passado para segundo plano, deixando a<br />
resolução destes problemas como foco principal.<br />
Fabricantes de componentes automóveis<br />
Foi com o tema “Portugal – Indústria de<br />
componentes para automóveis” que José Couto,<br />
presidente da AFIA - Associação dos Fabricantes<br />
para a Indústria Automóvel, iniciou a tarde.<br />
Olhando para o estado do setor, o responsável<br />
revelou que no ano passado o setor manteve o<br />
crescimento e bateu o recorde estabelecido em<br />
2019, com uma produção de 346 mil veículos. Em<br />
2020, aquando da pandemia, o setor sofreu uma<br />
queda de 13,1%, mas que desde então tem vindo<br />
a recuperar aos poucos, fechando 2022 com um<br />
volume de negócios de 13 mil milhões de euros,<br />
o equivalente a 5,4% do PIB nacional, e voltando<br />
a estabelecer um máximo histórico.<br />
José Couto destacou que a indústria automóvel<br />
não só teve um crescimento europeu em número<br />
de clientes, mas também dentro dos próprios<br />
clientes, e que um dos principais temas nas<br />
agendas deste setor é a sustentabilidade. “A<br />
descarbonização tem hoje um grande impacto, e<br />
ainda terá um maior nos próximos anos”, afirmou.<br />
A recente paragem da Autoeuropa em finais<br />
de agosto devido à falta de peças produzidas na<br />
Eslovénia, cuja produção foi afetada pelas cheias<br />
de agosto, foi um tema inevitável. Trata-se de<br />
uma empresa que representa 71,7% da produção<br />
automóvel a nível nacional, tendo produzido<br />
231,1 mil veículos dos 322,4 mil registados no<br />
ano passado.<br />
Desafios de um operador logístico<br />
Responsável pela logística da Autoeuropa desde<br />
2019, a Rangel Logistics Solutions apresentou<br />
a “Visão do operador logístico – desafios e<br />
resiliência”. André Gonçalves – operations<br />
manager contract logistics, mostrou a realidade<br />
sentida pela Rangel Logistics neste setor, que<br />
desde 2002 já esteve responsável pela logística<br />
de empresas como a Continental, Bosch, Faurecia<br />
ou Volkswagen.<br />
Um dos grandes desafios sentidos foi durante<br />
a quebra na pandemia, onde destacou maiores<br />
forças externas e pressões internas ao nível de<br />
contract logistics. Durante este período, comenta<br />
que as pressões estiveram em temas como ESG,<br />
modelo de negócio, fornecedores, segurança de<br />
informação, alterações na procura e a atração<br />
e gestão de talento, detalhando as áreas e as<br />
respetivas formas de resposta que tomaram para<br />
contornar os problemas.<br />
Num olhar mais futurista, o responsável<br />
antecipa novas tendências para o final do<br />
decénio, como a mobilidade diversa (2/4<br />
rodas), a condução autónoma, a eletrificação,<br />
conectividade/software, competitividade e a<br />
força concorrencial, com novas marcas asiáticas<br />
a entrar no mercado. Os principais insights<br />
destacados foram: transportes, condução<br />
autónoma, inteligência artificial e mobilidade, e<br />
nesse sentido, André Gonçalves refere ainda o
26<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
surgimento de novas tecnologias nessas áreas,<br />
e de investimento na sustentabilidade, e expôs<br />
o caso recente da parceria entre a Nikola Motor<br />
Company e a Bosch num projeto de hidrogénio<br />
avaliado em 2,8 mil milhões de dólares.<br />
Caso de estudo Simoldes e ISEP<br />
Seguidamente deu-se a partilha de um caso<br />
prático de “Otimização das decisões de<br />
planeamento da produção em ambientes<br />
turbulentos – caso de estudo Simoldes”, com<br />
António Galrão Ramos, professor no ISEP –<br />
Instituto Superior de Engenharia do Porto,<br />
Manuel Pereira Lopes, Deputy CEO do CPLOT<br />
e director of MSc in Engineering and Industrial<br />
Management no ISEP, Paulo Brás, operations<br />
process advanced support, Simoldes Plásticos<br />
e Vitor Resende, headquarters production<br />
engineering manager, Simoldes Plásticos.<br />
A Simoldes tinha uma necessidade de tornar<br />
as suas operações mais ágeis e facilitar os<br />
processos de decisão. Manuel Pereira Lopes<br />
conta que desafiaram o ISEP para desenvolver<br />
uma ferramenta que ajudasse o responsável<br />
a tomar decisões muito mais otimizadas, e<br />
a evitar paragens de produção, e o modelo<br />
apresentado pelo ISEP conseguiu responder a<br />
essas necessidades. Foi necessário ter em conta<br />
a programação de máquinas paralelas dedicadas,<br />
multiobjetivos, escalas, e algumas restrições.<br />
“Num mundo cada vez mais tecnológico,<br />
competitivo e acelerado, temos de tomar decisões<br />
mais rápidas e mais eficazes na indústria. Pelo<br />
que apenas com processos mais flexíveis e ágeis,<br />
suportados pela I4.0 e baseados em decisões<br />
inteligentes, será possível aumentar a velocidade<br />
das nossas decisões e atingir melhorias<br />
disruptivas no desempenho das operações”,<br />
comenta António Galrão Ramos.<br />
Black Swan VS Gray Rhino<br />
Rui Oliveira, global sourcing manager da One<br />
Automotive Alliance, abordou os desafios dos<br />
fabricantes automóveis atualmente, com o<br />
tema “On-time or bust: overcoming just-in-time<br />
delivery challenges in the automotive supply<br />
chain”.<br />
O setor automotive é uma área que trabalha<br />
muito com o sistema Just-in-time, o que gera<br />
poupanças ao nível do armazenamento. Ao<br />
contrário do que se possa julgar, o responsável<br />
destaca que “Just-in-time não é stock zero. É stock<br />
certo”, no entanto, no caso de ocorrer uma falha<br />
de abastecimento, poderá parar toda a produção.<br />
“Se eu tenho um fornecedor único, eu tenho<br />
riscos”, acrescenta.<br />
Rui Oliveira nota que o risco é um dos<br />
principais temas associados a este setor, e que<br />
“trabalho na SCM há mais de 20 anos e sempre<br />
houve crises e iminentes paragens de linha. Agora<br />
temos é mais riscos e variabilidade dos mesmos”.<br />
Ao nível dos riscos, comenta que muitas vezes<br />
ouvimos falar dos eventos de Black Swan (cisne<br />
negro), que são imprevisíveis e trazem efeitos<br />
negativos para a cadeia de abastecimento. No<br />
entanto, foca o problema em algo muito maior: os<br />
eventos de Gray Rhino (rinoceronte cinzento). “É<br />
um problema enorme que temos à nossa frente,<br />
mas não fazemos nada para o corrigir”, explica<br />
Rui Oliveira.<br />
Ligações fortes<br />
Após uma exposição de problemas, Paulo<br />
Niza, diretor comercial da Medway, apresentou<br />
algumas das soluções da ferroviária Medway.<br />
Olhando para o tema “Medway – ligações fortes”,<br />
o responsável destacou alguns dos projetos com<br />
que contam, como é o caso recente das ligações<br />
entre Portugal e França, e entre Portugal e<br />
Alemanha.<br />
Um dos principais temas que destaca é ao<br />
nível da descarbonização, apresentando claras<br />
vantagens face ao transporte rodoviário, sendo<br />
este meio de transporte 77% mais eficiente
SCM Supply Chain Magazine 27<br />
em termos de emissões carbónicas. Há cerca<br />
de três anos iniciaram com a entrega de<br />
certificados de transporte sustentável aos seus<br />
clientes, apresentando as reduções de emissões<br />
carbónicas que estes conquistaram ao adotar o<br />
transporte ferroviário, face ao que emitiriam ao<br />
utilizar o transporte rodoviário.<br />
Sucesso depende das pessoas<br />
Quase a terminar o dia, Diana Ramos Queiroz,<br />
senior manager na Randstad Portugal, apresentou<br />
o estudo da Randstad “Employer brand research<br />
<strong>2023</strong>”. Com o tema “Estudo: o sucesso da indústria<br />
automóvel irá depender da sua força de trabalho”,<br />
a responsável apontou alguns dos problemas e<br />
das tendências pelos quais o setor automotive<br />
está a passar, o seu estado de saúde, quais as<br />
expectativas dos profissionais do setor, e como<br />
atrair e reter talento.<br />
Dentro dos setores do estudo, o automóvel<br />
é o 7º mais atrativo para trabalhar, sendo as<br />
principais empresas o Grupo Salvador Caetano, a<br />
PSA Peugeot Citroën e a Volkswagen Autoeuropa.<br />
Diana Ramos Queiroz aponta ainda que,<br />
segundo um estudo da McKinsey, até 2030, 25%<br />
da força de trabalho terá de ser requalificada, e<br />
enquanto irão desaparecer cerca de 1,1 milhões<br />
de postos de trabalho, poderão ser criados entre<br />
600 mil e 1,1 milhões de novos empregos.<br />
Riscos também se abatem<br />
A terminar o dia, Rui Baptista, plant logistics<br />
business manager da Volkswagen Autoeuropa,<br />
Fausto Figueiredo, Supply Chain SME da Visteon,<br />
e Carlos Pereira, corporate production manager<br />
da Coindu, reuniram-se numa mesa-redonda<br />
com o tema da conferência: “Automotive supply<br />
chains: na estrada da recuperação”. Responsável<br />
pela moderação do painel, Pedro Oliveira da<br />
Silva, managing director da OPCO, conduziu<br />
a conversa dos responsáveis da indústria<br />
automóvel.<br />
Entre os temas debatidos destacou-se<br />
muito o risco das cadeias de abastecimento.<br />
Ainda com o tema da paragem temporária da<br />
Autoeuropa muito dentro das agendas, Rui<br />
Baptista explicou que este tipo de problemas<br />
nem sempre são facilmente colmatados, e que<br />
requerem medidas adicionais.<br />
Os responsáveis expuseram as suas<br />
dificuldades, e debateram algumas soluções<br />
alternativas possíveis. O Just-in-time e o<br />
nearshoring também foram igualmente temas<br />
de destaque, devido às questões dos lead<br />
times e à maior agilidade no abastecimento,<br />
que muitas vezes causam entraves nas supply<br />
chains.<br />
Na incerteza de como serão os próximos<br />
capítulos, a única garantia é de que a ‘máquina’<br />
não irá parar, e novos desafios e novos temas<br />
irão ocupar as agendas. Sejam eles positivos<br />
ou negativos, uma nova edição do Automotive<br />
Portugal irá acompanhar os desenvolvimentos e<br />
ajudar o setor a encontrar as melhores soluções<br />
para os desafios que o mundo da supply chain<br />
lhe coloca. •
www.supplychainmagazine.pt/scmiberia<br />
1ª Conferência Ibérica<br />
de Supply Chain<br />
DISRUPÇÃO<br />
E TECNOLOGIA<br />
TRANSFORMAÇÕES<br />
NA CADEIADE<br />
ABASTECIMENTO<br />
São muitos os desafios que se colocam globalmente às<br />
cadeias de abastecimento, mas uma coisa é clara: disrupções<br />
e incertezas estão para ficar e quem está na supply chain tem<br />
que estar preparado para o imprevisível.<br />
Será que no nosso país vizinho se enfrentam de igual<br />
maneira os cada vez mais exigentes desafios da cadeia de<br />
abastecimento? Será que as palavras “mudança”, “incertezas”<br />
e “disrupção” também estão na ordem dos seus dias?<br />
Devemos olhar para o atual estado de coisas numa perspetiva<br />
ibérica? Será proveitoso para ambos, partilhar soluções e<br />
visões para o futuro, vendo Portugal e Espanha como uma<br />
região logística no contexto europeu? Acreditamos que sim.<br />
ORADORES
PROGRAMA<br />
08H30 | CHECK-IN & WELCOME COFFEE /<br />
ACREDITACIONES Y CAFÉ DE BIENVENIDA<br />
09H15 | ABERTURA DA SCM CONFERENCE IBÉRIA /<br />
APERTURA<br />
– Filipe Barros – Executive Manager, SCM Supply Chain Magazine<br />
– Jan Schwietzke – Country Manager Spain & Portugal, Arvato Systems<br />
09H25 | CONFERÊNCIA 1 – A REINVENÇÃO DAS<br />
CADEIAS DE ABASTECIMENTO<br />
– Luis Solis – Director & Professor of Operations Management Strategy<br />
and Supply Chain Management<br />
10H00 | CONFERÊNCIA 2 – DEMAND DRIVEN PARA<br />
TRANSFORMAR<br />
– Manuel Rodríguez Méndez – Socio Director, CMG Consultores<br />
10H25 | CONFERÊNCIA 3<br />
– Victor del Pino Migallon – Director Nacional, Gesgrup Outsourcing<br />
10H45 | ROUNDTABLE 1 – TRANSFORMAÇÕES NA<br />
CADEIA DE ABASTECIMENTO / TRANSFORMACIONES<br />
EN LA CADENA DE SUMINISTRO<br />
Moderação e Condução:<br />
– Anabela Pinto – Supply Chain Director, Bondalti<br />
– Pedro Chainho – Head of Supply Chain, Worten Iberia<br />
– Manuel Rubio – Chief Operating Officer, Chef Sam<br />
– Ricardo Pomar – Iberian Supply Chain Director, Toys “R”Us<br />
11H30 | BREAK SESSION | NETWORKING<br />
12H00 | CONFERÊNCIA 4 -“SOLUÇÕES DIGITAIS PARA<br />
SUPPLY CHAIN E CASES DE SUCESSO AO REDOR DO<br />
MUNDO!”<br />
– Renan Guedes – CEO and Founding Partner, Exed Consulting<br />
12H20 | CONFERÊNCIA 5 – CADEIA DE ABASTECIMENTO<br />
DAS TINTAS NO CONTEXTO IBÉRICO: ESCOLHAS<br />
ESTRATÉGICAS E TECNOLÓGICAS PARA NÃO BORRAR<br />
A PINTURA<br />
– Marco Castanheira – Iberia Logistics Manager, PPG Industries<br />
12H40 | CONFERÊNCIA 6<br />
– Sergio Prados – Business Development Manager Mid Market and<br />
Alliances, Cegid Ekon<br />
13H00 | CONFERÊNCIA 7 – PICKING PERFECTO:<br />
REPLENISHMENT BASADO EN ANALÍTICA AVANZADA<br />
– Juan Ramos – Business Development Manager, TW Logistics<br />
13H20 | CONFERÊNCIA 8 – AUTOMATIZACIÓN &<br />
INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN LA CADENA DE<br />
SUMINISTRO<br />
– Orador a designar – Arvato Supply Chain<br />
13H40 | ROUNDTABLE 2 – TRANSFORMAÇÕES NA<br />
CADEIA DE ABASTECIMENTO / TRANSFORMACIONES<br />
EN LA CADENA DE SUMINISTRO<br />
Moderação e Condução:<br />
– Dália Moreira – Head of Supply Chain, Sogrape<br />
– José Miranda – Líder da Supply Chain and Delivery, Leroy Merlin<br />
– Raul Sanchez – Warehouse and Logistics Manager, Sika<br />
– Sergio Sanz Arguedas – Country Director, IPP España y Portugal<br />
– Orador a designar – Medway<br />
14H30 | ENCERRAMENTO / CIERRE<br />
14H35 | NETWORKING – FOOD & DRINKS<br />
PATROCINADORES<br />
CO-ORGANIZADOR:
30<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
PROCUREMENT<br />
Estudo Deloitte<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
ORQUESTRAR<br />
A ENTREGA<br />
DE VALOR<br />
A metamorfose na esfera de compras<br />
está a revelar-se cada vez mais tangível,<br />
impulsionada pela pandemia e suas<br />
reverberações no mercado. O <strong>2023</strong> Global<br />
Chief Procurement Officer (CPO) Survey,<br />
conduzido pela Deloitte, sublinha esta<br />
mudança. Este estudo reuniu cerca de 350<br />
percepções de líderes seniores em mais<br />
de 40 países sobre o setor. A meta é clara:<br />
descortinar as áreas que têm sido alvo de<br />
investimento pelas organizações de compras<br />
neste cenário em constante evolução.<br />
Nesta análise que ultrapassou fronteiras,<br />
é possível destacar algumas das<br />
características essenciais que<br />
propulsionam o êxito das organizações<br />
de procurement. Focadas em modelos<br />
operacionais inovadores, gestão de talento<br />
estratégica e a digitalização das cadeias de<br />
abastecimento, estas organizações estão a<br />
transcender a esfera tática, evoluindo para<br />
operações ágeis, escaláveis e digitalmente<br />
capacitadas. A revolução digital e os<br />
modelos de talento terceirizado estão a<br />
fornecer uma janela de oportunidade para<br />
os CPOs, permitindo-lhes tirar partido das<br />
circunstâncias e aprimorar as suas operações.<br />
Estas organizações de alto desempenho<br />
estão a cultivar colaborações com líderes<br />
de unidades de negócios, parceiros e<br />
fornecedores, resultando na formação de<br />
equipas autênticas "orquestradoras” de valor.
SCM Supply Chain Magazine 31<br />
DUALISMO<br />
Atualmente, a visão do procurement revela<br />
dualidade: por um lado, destaca-se a boa<br />
notícia de que este setor está a adotar<br />
uma esfera de prioridades mais alargada,<br />
incorporando até a emergente ênfase nas<br />
questões ambientais, sociais e de governança<br />
(ESG) como a sua nova segunda prioridade<br />
(72%). No entanto, contrapõe-se a má<br />
notícia de um declínio no desempenho.<br />
pandemia até às recentes pressões de custos<br />
inflacionários.<br />
O campo do procurement está a responder<br />
a um conjunto crescente de prioridades<br />
empresariais de elevado nível. Observa-se<br />
uma variação estatística ténue entre as oito<br />
principais prioridades (aproximadamente 9%<br />
de variação apenas), sendo o custo ainda um<br />
pilar crucial (fundamental na contribuição<br />
antecipada do procurement). No entanto,<br />
muitas destas questões empresariais<br />
Por exemplo, apenas 69% alcançaram ou<br />
excederam as suas metas de redução de<br />
custos, comparativamente aos 84% do<br />
estudo anterior. Adicionalmente, a percepção<br />
do próprio desempenho na colaboração<br />
interdepartamental com áreas como finanças,<br />
pesquisa e desenvolvimento, e operações,<br />
sofreu uma queda de até 11%. Esta diminuição<br />
sugere que os grupos de procurement podem<br />
ter-se dispersado ao enfrentar um espectro<br />
amplificado de desafios, desde a gestão da<br />
continuidade do abastecimento durante a<br />
relevantes nem sempre encontram lugar ou<br />
são incorporadas com facilidade no painel<br />
de avaliação do procurement. Desafios como<br />
o risco e a resiliência em toda a cadeia de<br />
abastecimento, a abordagem das mutações nas<br />
exigências de conformidade que sustentam e<br />
impulsionam as iniciativas de transformação<br />
empresarial, bem como a gestão dos aumentos<br />
de preços (cujo verdadeiro impacto no<br />
procurement frequentemente se revela difícil<br />
de estimar e comunicar) podem ser de difícil<br />
quantificação e mensuração.
32<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
TENDÊNCIAS DE RISCO<br />
Os Chief Procurement Officers (CPOs) têm<br />
sido claros: os riscos vieram para ficar.<br />
Isto é evidenciado pelo facto de mais de<br />
70% dos participantes considerarem que<br />
os riscos relacionados ao procurement e à<br />
perturbação da cadeia de abastecimento<br />
aumentaram nos últimos 12 meses,<br />
consolidando um cenário desafiador. Neste<br />
contexto, 43% dos CPOs mencionaram que<br />
o risco global do procurement aumentou<br />
significativamente, em comparação com os<br />
reguladores, especialmente no contexto<br />
do Environmental, Social, and Governance<br />
(ESG) e da Organização Internacional<br />
de Normalização, estão em destaque. O<br />
risco de custo/gasto (inflação) (91%) e<br />
lacunas no abastecimento (81%) foram<br />
os dois principais problemas com alto ou<br />
moderado impacto nos últimos 12 meses,<br />
conforme indicado pelas empresas. Custos<br />
de transporte acelerados e desequilíbrios<br />
de inventário também tiveram impactos<br />
moderados ou altos, mencionados por 60% e<br />
43% das empresas.<br />
20% presentes no estudo de 2021.<br />
Contudo, argumenta-se que o<br />
procurement está bem equipado para<br />
lidar com as pressões inflacionárias,<br />
que emergem como o principal risco<br />
de <strong>2023</strong>, também classificado como o<br />
principal fator disruptivo para os CEOs.<br />
Preocupações com a recessão e o aumento<br />
da demanda por parte de clientes e<br />
O risco inflacionário permanece como<br />
uma preocupação crescente, tornandose<br />
um dos "três principais" riscos nos<br />
próximos 14 meses. Mais da metade dos<br />
CPOs mencionaram-no, comparado com<br />
apenas 4% em 2021. A inflação é um desafio<br />
complexo, indo além do simples aumento<br />
de preços. Esta afeta o custo do capital<br />
de trabalho e pode até mesmo influenciar<br />
as decisões bancárias dos fornecedores.
SCM Supply Chain Magazine 33<br />
Preocupações geopolíticas também<br />
são citadas, assim como uma possível<br />
recessão económica, ambas prejudiciais<br />
para compradores e fornecedores. Essas<br />
preocupações contribuem para a apreensão<br />
em relação à resiliência dos fornecedores e<br />
à continuidade do abastecimento. Com as<br />
altas taxas de juros, prevê-se um aumento<br />
na falência de fornecedores num futuro<br />
muito próximo.<br />
Apenas 25% das empresas afirmaram<br />
conseguir identificar e prever perturbações<br />
no abastecimento de maneira oportuna<br />
"em grande medida", o que não mudou<br />
significativamente desde 2021. Isto pode ser<br />
parcialmente atribuído ao foco na resiliência<br />
geral, em vez de entender as causas<br />
específicas potenciais e os seus impactos.<br />
A abordagem mais ampla na garantia do<br />
abastecimento é positiva, mas pode deixar<br />
alguma exposição a desafios sistémicos<br />
futuros, como os impactos da Inteligência<br />
Artificial. O cumprimento relacionado a<br />
fornecedores também foi citado como tendo<br />
impacto moderado ou alto (40% relacionado<br />
a falhas contratuais e 25% relacionado<br />
ao não cumprimento mais amplo dos<br />
fornecedores).<br />
Porém, 83% dos CPOs têm planos de<br />
melhorar capacidades fundamentais, como o<br />
desempenho e a gestão de relacionamento<br />
com fornecedores, enquanto 51% estão<br />
focados em inteligência de mercado de<br />
abastecimento. À medida que o escopo<br />
do "portfólio de serviços" do procurement<br />
se expande, o seu desempenho focado
34<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
nos stakeholders parece estar a diminuir,<br />
assim como ocorre com o desempenho dos<br />
fornecedores. No entanto, os riscos também<br />
podem emergir dentro da empresa. A perda<br />
de talento crítico foi identificada como o<br />
principal problema interno, com 47% dos<br />
CPOs citando-a como tendo impacto alto ou<br />
moderado. A complexidade interna, como<br />
silos organizacionais ou processos não<br />
padronizados, também foi destacada por<br />
mais de 32% dos CPOs como uma questão<br />
de alto impacto, destacando o risco de ser<br />
distraído por detalhes enquanto maiores<br />
riscos são negligenciados.<br />
Em 2021, entre as quatro principais<br />
prioridades estavam a eficiência<br />
operacional (78%), redução de custos (76%),<br />
transformação digital (76%) e inovação<br />
(73%). A temática ESG (68%) ocupava o<br />
sétimo lugar nesta lista. O procurement<br />
certamente agiu prontamente para reagir<br />
às conjunturas empresariais (por exemplo,<br />
ao evitar aumentos de preço por parte<br />
dos fornecedores ou ao manter o fluxo<br />
das linhas de abastecimento). Contudo,<br />
reatividade não equivale a agilidade
SCM Supply Chain Magazine 35<br />
(a agilidade é planeada), assim como<br />
velocidade não é sinónimo de celeridade<br />
(a celeridade tem um vetor). Abordar estas<br />
forças exógenas, mantendo o momentum<br />
em torno da concretização das prioridades<br />
estratégicas e dos programas definidos<br />
internamente, é a essência deste estudo de<br />
<strong>2023</strong> sobre a "orquestração".<br />
MOLDAR O FUTURO<br />
Para além dos riscos relacionados<br />
com o abastecimento, outras exigências<br />
empresariais de risco e conformidade<br />
(Governance, Risk, and Compliance - GRC)<br />
precisam de ser geridas; a dimensão de<br />
conformidade na gestão de abastecimento<br />
está claramente na mente dos CPOs quando<br />
se trata de apoiar as demandas ambientais<br />
e sociais relacionadas com o ESG. O mundo<br />
está a tornar-se mais volátil, regulamentado<br />
e com restrições de abastecimento, e<br />
as empresas estão a esforçar-se para<br />
enfrentar esses desafios. Não apenas<br />
para mitigar riscos de abastecimento e<br />
combater o risco de inflação, mas também<br />
para atender a novas demandas, como o<br />
ESG, agora a segunda maior prioridade<br />
empresarial a ser abordada, logo após a<br />
eficiência operacional, citada por mais de<br />
80% dos CPOs. O ESG é a principal área<br />
onde o procurement desempenha um papel<br />
ativo e influente na tomada de decisões,<br />
seguido pela gestão de riscos corporativos<br />
e FP&A - Financial Planning and Analysis<br />
(planeamento e análise financeira), ambos<br />
com cerca de 70% de envolvimento.<br />
Dado o papel fundamental dos<br />
fornecedores nessas áreas, não é<br />
surpreendente que a colaboração com<br />
fornecedores seja a principal estratégia para<br />
criar valor para os CPOs. Aqueles que não<br />
estão a priorizar esse foco devem considerar<br />
maneiras de melhorar essa capacidade e<br />
pensar proativamente em moldar a demanda<br />
para reduzir ainda mais o perfil de risco.<br />
Além disso, é crucial que a conformidade e<br />
a gestão de riscos não se limitem apenas a<br />
questões internas, mas também se estendam<br />
à colaboração com fornecedores.<br />
O apoio ao ESG é uma questão crítica para<br />
os CPOs, e estes devem aproveitá-lo a seu<br />
favor. Isso inclui novas formas de envolver e<br />
colaborar com fornecedores para equilibrar
36<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
C<br />
M<br />
Y<br />
CM<br />
MY<br />
CY<br />
o custo, resiliência, ESG e outros fatores.<br />
Enquanto as economias de custo geralmente<br />
se concentram no lucro financeiro, o ESG<br />
abrange a sustentabilidade ambiental e<br />
o bem-estar social. Investir na base de<br />
fornecedores pode remodelar a economia de<br />
uma categoria e melhorar a resiliência, além<br />
de reduzir os custos a longo prazo.<br />
À medida que regulamentações e padrões<br />
estão a ser estabelecidos para quantificar<br />
métricas e metas relacionadas com o<br />
ambiente, pressões regulatórias globais<br />
estão a forçar as empresas a considerar o<br />
ESG de várias perspetivas. No entanto, essa<br />
transformação não será fácil, especialmente<br />
em organizações que resistem à mudança.<br />
Superar essas barreiras requer níveis<br />
crescentes de orquestração complexa,<br />
focada no retorno do investimento que<br />
ressoa com a liderança e ajuda a posicionar<br />
o procurement como líder na organização<br />
para orquestrar e melhorar coletivamente<br />
a entrega de valor com um modelo<br />
operacional mais intencional.<br />
Enfrentar os desafios atuais e futuros da<br />
cadeia de abastecimento e do procurement<br />
é uma tarefa complexa, mas os CPOs estão<br />
otimistas e ansiosos para contribuir para<br />
o ESG, ampliar a esfera de influência das<br />
compras e impulsionar mudanças positivas.<br />
O cenário global de negócios continuará a<br />
ser volátil e incerto, mas a capacidade de<br />
adaptação, resiliência e visão estratégica<br />
permitirá que as empresas naveguem com<br />
sucesso pelos desafios que se apresentam.<br />
As decisões que tomarmos agora moldarão<br />
o futuro da profissão de compras por muitos<br />
anos. •<br />
CMY<br />
K
38<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
PROCUREMENT<br />
Inteligência Artificial<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
TOP 10<br />
PLATAFORMAS<br />
DE IA GENERATIVA<br />
A revolução na otimização dos processos<br />
de procurement está em pleno andamento,<br />
com as plataformas de inteligência artificial<br />
generativa a liderarem este movimento.<br />
Através da aplicação de técnicas<br />
avançadas, estas plataformas refinam os<br />
dados relacionados com o procurement,<br />
resultando em estratégias verdadeiramente<br />
eficazes. Neste contexto, a Procurement<br />
Magazine listou as 10 melhores plataformas<br />
de IA generativa que podem ser utilizadas<br />
no setor.<br />
Num cenário de evolução acelerada dos<br />
processos de procurement, está a emergir<br />
uma nova onda de transformação,<br />
liderada pelas plataformas de Inteligência<br />
Artificial generativa. Desde a antecipação das<br />
necessidades até à gestão de relacionamentos<br />
com fornecedores, passando pela análise de<br />
contratos e deteção de fraudes, as plataformas<br />
de IA generativa estão a revolucionar<br />
profundamente as abordagens tradicionais. Ao<br />
explorarmos as suas diversas funcionalidades,<br />
desvendamos como estas inovações têm<br />
o potencial de criar ondas de eficiência e<br />
inteligência em cada etapa do processo. Por<br />
isso, convidamo-lo a juntar-se a nós e ficar a<br />
conhecer as 10 melhores plataformas de IA<br />
generativa no procurement.<br />
10. Basware<br />
A Basware consolidouse<br />
como a opção<br />
de eleição entre os<br />
líderes financeiros para<br />
automatizar processos de<br />
faturação complexos e intensivos em mãode-obra,<br />
com o intuito de atingir um novo<br />
nível de eficiência. No âmbito da inteligência<br />
artificial (IA) e do machine learning (ML), esta<br />
plataforma apresenta um leque alargado de<br />
vantagens ao longo do ciclo P2P. Desde a<br />
captação de faturas e extração de dados até à<br />
codificação e correspondência, a integração de<br />
IA e ML da Basware acrescenta valor aos
SCM Supply Chain Magazine 39
40<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
profissionais de procurement e finanças,<br />
ao agilizar os processos de processamento,<br />
minimizar a dependência de esforços manuais<br />
e eliminar erros.<br />
9. JAGGAER<br />
Empenhada em<br />
criar soluções que<br />
proporcionem o comércio<br />
mais inteligente,<br />
transparente e livre<br />
de obstáculos nos mercados que serve, a<br />
JAGGAER desempenha um papel ativo na<br />
indústria de procurement há mais de 25 anos.<br />
Quando o foco é a gestão de contratos de<br />
procurement, a JAGGAER oferece a ferramenta<br />
ideal. Impulsionado por IA, ML e tecnologia<br />
de reconhecimento ótico de caracteres (OCR),<br />
o 'JAGGAER Contracts AI' pode ser um valioso<br />
aliado para os profissionais de procurement<br />
em todas as etapas da jornada. Os benefícios<br />
do JAGGAER Contract AI incluem a redução dos<br />
custos do projeto, a gestão e compreensão de<br />
riscos e obrigações, a diminuição das perdas<br />
de receita e a otimização da velocidade e<br />
eficiência tanto na revisão de contratos quanto<br />
na agilidade das negociações.<br />
8. Globality<br />
Através do "Glo", uma<br />
tecnologia baseada em<br />
IA desenvolvida pela<br />
Globality, esta empresa<br />
está a facultar às<br />
principais organizações globais a capacidade<br />
de otimizar a forma como investem o seu<br />
capital, melhorando os lucros, promovendo a<br />
sua missão e ampliando o seu impacto. Esta<br />
tecnologia foi concebida para revolucionar<br />
o procurement autónomo, proporcionando<br />
uma 'experiência do utilizador encantadora',<br />
'inteligência' e 'perspetivas baseadas em<br />
dados'. Com o "Glo" como parceiro de<br />
IA, os profissionais de procurement são<br />
orientados cuidadosamente ao longo de cada<br />
etapa da jornada de procurement. Desde<br />
a delimitação precisa dos requisitos até à<br />
disponibilização imediata dos fornecedores<br />
mais adequados, passando pela oferta<br />
de insights para auxiliar na avaliação das<br />
propostas dos fornecedores, esta tecnologia<br />
capacita os utilizadores para tomarem as<br />
decisões mais acertadas.<br />
7. Zycus<br />
A Zycus otimizou a<br />
capacidade do seu<br />
software S2P com a<br />
Suite Merlin AI. A Merlin<br />
AI assume o controlo das<br />
tarefas táticas dos profissionais de compras<br />
e capacita os especialistas em compras e<br />
AP (accounts payable) a concentrarem-se<br />
em projetos mais estratégicos. De forma<br />
específica, o software de IA e automação<br />
Merlin AP é uma solução inteligente e de<br />
autoaprendizagem, que apresenta dois<br />
produtos únicos - o AP Smart Desk e o<br />
Invoice Reader. A combinação destes dois<br />
elementos proporciona uma produtividade<br />
otimizada, redução no tempo de resposta,<br />
maximização de poupanças e minimização de<br />
riscos relacionados com pagamentos para os<br />
seus utilizadores.<br />
6. Oracle Fusion Cloud<br />
Procurement<br />
Oferecendo aos<br />
profissionais de<br />
procurement uma<br />
suite source-to-settle<br />
integrada que automatiza os processos de
SCM Supply Chain Magazine 41<br />
negócio, o Oracle Fusion Cloud Procurement<br />
permite aquisições estratégicas, melhora a<br />
gestão de relacionamento com fornecedores<br />
e simplifica a compra.<br />
As principais características do Oracle<br />
Fusion Cloud Procurement para melhorar a<br />
eficiência operacional incluem:<br />
· Compras e gestão de gastos simplificados;<br />
· Gestão de materiais diretos, serviços e<br />
aquisições complexas;<br />
· Aumento da agilidade com SRM (Supplier<br />
Relationship Management);<br />
· Entrega de maior valor através da<br />
aquisição estratégica;<br />
· Gestão do ciclo de vida dos contratos de<br />
fornecedores e conformidade;<br />
· Aumento do valor de negócio através de<br />
insights analíticos;<br />
· Melhoria da colaboração e produtividade<br />
dos fornecedores.<br />
5. Ivalua<br />
Acreditando nas<br />
capacidades<br />
revolucionárias da<br />
transformação digital<br />
para promover a<br />
sustentabilidade e resiliência da cadeia<br />
de abastecimento, com o intuito de<br />
desbloquear o poder da colaboração com<br />
fornecedores, a Ivalua destaca-se como<br />
uma fornecedora líder de soluções de<br />
gestão de despesas. Esta plataforma auxilia<br />
os clientes a gerir eficientemente todos<br />
os relacionamentos com fornecedores<br />
e gastos, disponibilizando insights para<br />
tomar decisões mais acertadas e rápidas,<br />
automação de forma a libertar capacidade<br />
para objetivos estratégicos e ferramentas<br />
de colaboração para envolver os<br />
fornecedores de forma eficaz.<br />
4. GEP<br />
A coesa abordagem<br />
da GEP na oferta de<br />
soluções, através da<br />
integração de estratégia,<br />
software e serviços<br />
geridos, empodera<br />
os clientes a alcançarem os seus objetivos<br />
estratégicos, operacionais e financeiros. A<br />
GEP desenvolveu um quadro abrangente de<br />
capacidades integradas em procurement,<br />
gestão de despesas e cadeia de abastecimento,<br />
abrangendo todas as fases e respondendo às<br />
necessidades singulares dos seus clientes.<br />
3. IBM Watson<br />
Orchestrate<br />
As prioridades<br />
empresariais estão a<br />
mudar a um ritmo cada<br />
vez mais acelerado.<br />
Para dar resposta às<br />
novas preferências dos clientes, é essencial<br />
contar com uma força de trabalho flexível. O<br />
trabalho contingente ajuda, mas encontrar<br />
e selecionar esses trabalhadores é uma<br />
tarefa a tempo inteiro. Com o Watson, pode<br />
investir menos tempo na seleção e mais<br />
tempo na execução. Esta aplicação é capaz de<br />
automatizar tarefas de procurement manuais,<br />
poupando à sua equipa um tempo valioso<br />
para planear iniciativas estratégicas e dar<br />
resposta às necessidades dos clientes. Ao<br />
usar competências avançadas de IA, o Watson<br />
pode compilar os requisitos dos principais<br />
stakeholders e, em seguida, operar dentro do<br />
seu sistema de gestão de fornecedores para<br />
abrir um pedido junto dos mesmos, a fim de<br />
encontrar candidatos qualificados e agendar<br />
entrevistas com os gestores de contratação.<br />
Assim, o Watson auxilia-o a agir
42<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
rapidamente, permitindo que satisfaça as<br />
exigências de competências do seu cliente no<br />
tempo definido.<br />
2. SAP Ariba<br />
O SAP Ariba é uma<br />
plataforma de<br />
procurement em nuvem<br />
desenvolvida pela SAP.<br />
Esta plataforma oferece<br />
uma variedade de soluções e serviços de<br />
procurement que auxiliam as organizações<br />
a gerir os seus processos de procurement,<br />
colaborar com fornecedores e otimizar as<br />
suas cadeias de abastecimento. O SAP Ariba<br />
proporciona uma solução escalável e flexível<br />
que pode ser adaptada para satisfazer as<br />
necessidades específicas de diferentes setores<br />
e organizações.<br />
Como pode ser observado, a IA está a ser<br />
utilizada de diversas formas para aprimorar<br />
o processo de procurement por parte dos<br />
principais intervenientes da indústria.<br />
Com uma taxa de adoção global de 35%<br />
(2022) - um aumento de quatro pontos em<br />
comparação com 2021 - fica claro que, num<br />
mundo impulsionado pela tecnologia, a IA<br />
veio para ficar e está em ascensão. Contudo, é<br />
importante sublinhar a constante relevância<br />
do conhecimento humano e do discernimento.<br />
Embora as plataformas de IA generativa<br />
ofereçam um apoio inestimável, elas<br />
constituem apenas uma parte do quadro geral,<br />
contribuindo para a nossa capacidade de julgar<br />
e tomar decisões. •<br />
1. Coupa<br />
A Coupa apresenta-se<br />
como uma plataforma<br />
em nuvem especializada<br />
na gestão de despesas,<br />
oferecendo uma<br />
ampla gama de soluções elaboradas para<br />
simplificar e automatizar os processos<br />
de procurement, faturação e gestão de<br />
despesas mais complexos. A plataforma<br />
engloba funcionalidades dedicadas não só<br />
ao procurement, despesas e faturação, como,<br />
também, sourcing, gestão de contratos,<br />
administração de fornecedores, análise,<br />
entre outras. Uma das suas características<br />
proeminentes é a Coupa AI Spend<br />
Classification, que revoluciona a tarefa manual<br />
de classificação por meio da aplicação de IA e<br />
ML. Isso culmina na padronização, classificação<br />
e enriquecimento das despesas nos sistemas<br />
de despesas e ERP.
44<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
INTRALOGÍSTICA<br />
Automação<br />
Fonte: Supply Chain Brain<br />
AUTOMAÇÃO<br />
PODE COLMATAR<br />
FALTA DE MÃO<br />
DE OBRA<br />
A falta de mão de obra é um dos<br />
desafios que o mundo da supply chain<br />
deverá enfrentar durante os próximos<br />
anos. Entre algumas das soluções para<br />
este problema está a implementação<br />
de automação para manter os níveis de<br />
produtividade e eficiência dentro do<br />
armazém. Neste artigo apresentamos<br />
cinco estratégias para otimizar o<br />
ambiente de trabalho dos operadores<br />
de armazém através da tecnologia de<br />
automação.<br />
Um estudo da Korn Ferry, de 2018, aponta<br />
que a retenção de talento poderá<br />
enfrentar uma escassez de 85 milhões<br />
de trabalhadores até 2030, devido ao<br />
envelhecimento da população, mudanças<br />
demográficas e falta de skills. Este desafio<br />
reflete-se, em grande escala, nos operadores<br />
de armazém. Estima-se que até 2025,<br />
sejam necessários 3,5 milhões a mais de<br />
operadores logísticos, mas a escassez já está<br />
a ser sentida atualmente.<br />
Uma das soluções para colmatar não só<br />
esta lacuna, mas outras, é a automação.<br />
Ao automatizar os ambientes de trabalho,<br />
os operadores podem maximizar a<br />
produtividade e a segurança da força<br />
laboral, enquanto dão resposta às rápidas<br />
mudanças no mercado de trabalho.<br />
Existem cinco formas de os operadores<br />
tirarem melhor proveito da tecnologia de<br />
automação para transformar e otimizarem<br />
os seus ambientes de trabalho:
SCM Supply Chain Magazine 45<br />
APROVEITAR SOLUÇÕES DE<br />
AUTOMAÇÃO FLEXÍVEIS PARA<br />
GARANTIR O FUTURO DAS<br />
OPERAÇÕES<br />
Muitas operações na área da distribuição<br />
têm a ambição de automatizar as suas<br />
operações, mas algumas complexidades<br />
inerentes ao processo podem interferir<br />
com a implementação. Ainda assim,<br />
há benefícios. Os sistemas autónomos<br />
evoluíram para alcançarem novos níveis de<br />
velocidade, fiabilidade e precisão. Soluções<br />
escaláveis, como sistemas de recuperação<br />
e armazenamento automático (AS/RS)<br />
são um bom ponto de partida para iniciar<br />
a implementação, uma vez que ajudam a<br />
melhorar a gestão de stock, bem como a<br />
maximizar o espaço do armazém, fazendo<br />
melhor uso do espaço vertical.<br />
Paletizadores e despaletizadores podem<br />
ser implementados para desmontar cargas<br />
de paletes automaticamente, permitindo<br />
executar a tarefa através de uma maior<br />
velocidade e otimizando os recursos de mão<br />
de obra.<br />
UTILIZAR ROBÔS PARA<br />
AUMENTAR A EFICIÊNCIA<br />
E SEGURANÇA DOS<br />
TRABALHADORES<br />
As empresas de robótica continuarão a<br />
inovar e a oferecer novas soluções para<br />
aliviar os encargos de trabalho no armazém.<br />
A alta procura fará com que este mercado<br />
cresça significativamente, e uma grande<br />
parte desse incremento será em torno<br />
de Robôs Móveis Autónomos (AMRs).<br />
Equipados com sensores avançados e visão<br />
computacional, os AMRs são capazes de<br />
navegar por espaços e realizar tarefas sem
46<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
a necessidade de rotas pré-definidas ou<br />
instruções pré-instaladas.<br />
Os AMRs podem, por exemplo, automatizar<br />
os carrinhos utilizados para recolher e<br />
devolver mercadorias. Os trabalhadores,<br />
assistidos por robôs, podem deixar os<br />
carrinhos em áreas designadas para a<br />
recolha e recuperá-los conforme necessário,<br />
reduzindo o tempo de mão de obra<br />
consumido para essa tarefa em específico.<br />
Ao automatizar tarefas manuais repetitivas,<br />
e melhorando a ergonomia, os AMRs podem,<br />
assim, aumentar a velocidade da linha,<br />
a produção e a produtividade em geral.<br />
Além disso, os operadores de armazém<br />
que utilizam AMRs e outras formas de<br />
automação para lidar com tarefas árduas,<br />
podem alocar o seu tempo para tarefas de<br />
valor acrescentado.<br />
FORNECER FERRAMENTAS<br />
NECESSÁRIAS PARA CONECTAR<br />
E EXECUTAR TAREFAS EM CHÃO<br />
DE FÁBRICA<br />
A utilização de ferramentas digitais no<br />
local de trabalho tem vindo a difundir-se<br />
em várias indústrias. Cerca de 80% dos<br />
trabalhadores utilizam agora ferramentas<br />
de colaboração e mensagens móveis em<br />
tempo real para atividades relacionadas<br />
com o trabalho. Estas ferramentas passaram<br />
de opcionais para essenciais, à medida que<br />
as cadeias de abastecimento dependem,<br />
cada vez mais, de funcionários que se<br />
deslocam constantemente para atingir<br />
metas de produtividade enquanto lidam com<br />
demandas dos clientes, e competição com os<br />
concorrentes.<br />
Muitos operadores de armazém já estão<br />
a adotar tecnologias mais avançadas para<br />
otimizar o seu trabalho. Por exemplo,<br />
os funcionários estão a substituir<br />
walkie-talkies por sistemas de voz e<br />
sistemas de comunicação por vídeo para<br />
comunicarem com os colegas de trabalho.<br />
Estas ferramentas permitem com que os<br />
trabalhadores se mantenham conectados e<br />
informados de forma rápida e eficaz, mesmo<br />
quando estão a operar em locais diferentes.<br />
IMPLEMENTAR AUTOMAÇÃO DE<br />
SOFTWARE PARA AUMENTAR A<br />
EFICIÊNCIA<br />
Os operadores de armazém dependem,<br />
cada vez mais, de softwares de automação<br />
para coordenar as suas atividades de forma<br />
eficiente. Duas soluções para digitalizar<br />
instalações são os sistemas de gestão de<br />
armazém (WMS) e os sistemas de execução de<br />
armazém (WES).<br />
As principais funções de um WMS passam<br />
por estabelecer processos eficazes de<br />
gestão de stocks, alocar mercadorias para o<br />
cumprimento de pedidos e fornecer uma visão<br />
precisa do stock. Já o WES desempenha um<br />
papel importante em orquestrar processos<br />
avançados de manuseio de materiais para<br />
dar resposta à crescente procura do comércio<br />
eletrónico.<br />
Embora grande parte da tecnologia física<br />
já esteja integrada no software de gestão<br />
e execução de armazém, ainda há trabalho<br />
a fazer para tornar cada robô e sistema de<br />
automação interoperáveis e coordenados<br />
a um nível de operação autónomo. Os<br />
softwares existem para fornecer uma visão<br />
abrangente das operações comerciais,<br />
suportar a análise e relatórios de dados e<br />
permitir com que as empresas identifiquem
SCM Supply Chain Magazine 47<br />
tendências, otimizem os níveis de stock e<br />
meçam a saúde dos seus ativos.<br />
PONDERAÇÃO E PLANEAMENTO<br />
SÃO ESSENCIAIS<br />
A automação pode ajudar os operadores de<br />
armazém a superar os desafios relacionados<br />
com a mão de obra, mas para as empresas que<br />
estão agora a iniciar a transição tecnológica<br />
– ou para aquelas que ambicionam<br />
elevar os esforços atuais – o processo<br />
de implementação requer ponderação e<br />
planeamento.<br />
É importante perceber que as tecnologias<br />
avançadas de automação e robótica têm<br />
de ser integradas nos sistemas de software<br />
e controlo existentes de maneira perfeita,<br />
para alcançar o desempenho pretendido.<br />
Isso requer um investimento significativo em<br />
formação. Para garantir a implementação<br />
bem sucedida de soluções de automação,<br />
independentemente da fase em que a<br />
empresa esteja no que diz respeito à<br />
implementação da tecnologia, é aconselhável<br />
associar-se a um parceiro experiente que a<br />
possa integrar de forma adequada para obter<br />
o melhor retorno sobre o investimento. •
48<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
SUSTENTABILIDADE<br />
LG e o upcycling<br />
Texto: Dora Assis<br />
DO VELHO<br />
FAZ-SE NOVO<br />
Reaproveitamento, criatividade e<br />
respeito pelo ambiente são as principais<br />
características do upcycling, uma prática que<br />
consiste em dar uma nova utilidade a objetos<br />
e equipamentos que seriam descartados.<br />
É isso que a LG tem vindo a fazer: investir<br />
em novas soluções domésticas a partir de<br />
equipamentos antigos.<br />
Oconceito tem vindo a conquistar cada<br />
vez mais áreas de negócio e empresas<br />
que procuram com o upcycling otimizar<br />
o ciclo de vida de produtos, adotar hábitos<br />
sustentáveis de produção e estimular<br />
o desenvolvimento e consolidação da<br />
economia circular.<br />
Todos os anos, milhões de equipamentos<br />
elétricos e eletrónicos chegam ao fim da sua<br />
vida útil e são descartados. Os equipamentos<br />
elétricos e eletrónicos são todos aqueles que<br />
podem ligar-se a uma tomada de eletricidade<br />
ou que funcionam com uma pilha. Do simples<br />
ferro de engomar à máquina de lavar roupa,<br />
passando por telemóveis, computadores<br />
portáteis, fornos micro-ondas ou relógios,<br />
todos pertencem a esta família.<br />
Os números dos resíduos de equipamentos<br />
elétricos e eletrónicos (REEE), calculados<br />
pelo Global E-Waste Monitor, um programa<br />
da ONU, poderão aclarar mais o tema: em<br />
2019 foi gerado um recorde de 53,6 milhões
SCM Supply Chain Magazine 49<br />
de toneladas destes resíduos em todo o<br />
mundo, um acréscimo de 21% em apenas<br />
cinco anos. As previsões indicam que em<br />
2030 se atinja 74 milhões de toneladas<br />
de REEE descartados, quase o dobro, em<br />
apenas 16 anos. Isto faz dos REEE o fluxo<br />
de resíduos de crescimento mais rápido<br />
do mundo, alimentado principalmente<br />
por maiores taxas de consumo destes<br />
equipamentos, ciclos de vida curtos e poucas<br />
opções de reparação.<br />
Junte-se a este cenário o fraco<br />
reaproveitamento destes equipamentos ao<br />
nível europeu – apenas 35% destes resíduos<br />
são recolhidos e enviados para reciclagem.<br />
Os restantes 65% são exportados, reciclados<br />
em condições não conformes ou ilegais<br />
ou ainda enviados para eliminação final<br />
juntamente com os resíduos comuns,<br />
para além dos que são mantidos pelos<br />
consumidores, mesmo que já não estejam a<br />
ser utilizados.<br />
No entanto, a sua história não precisa<br />
de terminar aí. Através de processos<br />
e tecnologias transformadoras, estes<br />
dispositivos podem renascer como novos<br />
equipamentos, oferecendo recursos e uma<br />
performance adaptados às necessidades<br />
e preferências dos consumidores atuais.<br />
É nisso que a LG tem vindo a apostar,<br />
explorando formas de transformar os<br />
eletrodomésticos antigos em soluções de<br />
lifestyle atualizadas e ambientalmente<br />
conscientes.<br />
URBAN MINING A PARTIR<br />
DO DESCARTADO<br />
Urban Mining, ou mineração urbana,<br />
significa extrair recursos valiosos dos<br />
eletrodomésticos descartados. O processo<br />
envolve a recuperação e triagem de<br />
qualquer matéria-prima que possa ser<br />
utilizada na criação de novos produtos.
50<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
Ao contrário da incineração – um destino que<br />
recai sobre muitos equipamentos em fim de<br />
vida –, esta ação ajuda a reduzir as emissões de<br />
carbono e a prevenir a poluição ambiental.<br />
Através do urban mining, a LG extrai vários<br />
materiais diferentes de eletrodomésticos<br />
descartados (incluindo plástico, ferro e metais<br />
não ferrosos) e utiliza-os na produção de novas e<br />
avançadas ofertas.<br />
NOVA VIDA PARA O VELHO<br />
Desde o final de 2021, a LG tem vindo a<br />
implementar programas de circulação de<br />
recursos num total de 52 países em todo o<br />
mundo, como parte dos seus amplos esforços<br />
no combate às emissões de gases com efeito<br />
de estufa. No LG Recycling Center da LG, na<br />
Coreia do Sul, que iniciou a sua operação<br />
em 2001, as matérias-primas são recolhidas<br />
a partir de eletrodomésticos descartados e<br />
meticulosamente classificadas e processadas<br />
antes de serem transformadas em componentes<br />
de eletrodomésticos “novos”, “frescos” e<br />
ecologicamente responsáveis.<br />
Para isso, o LG Recycling Center cumpre<br />
quatro passos que possibilitam transformar<br />
os eletrodomésticos antigos em peças de alta<br />
qualidade para novos produtos.<br />
PASSO 1 | RECOLHA:<br />
Os eletrodomésticos usados, como frigoríficos,<br />
máquinas de lavar e equipamentos de ar<br />
condicionado, são recolhidos e transportados<br />
para o centro.<br />
PASSO 2 | DESMANTELAMENTO:<br />
Os equipamentos são desmontados e os<br />
componentes são triturados para atingir uma<br />
dimensão consistente.<br />
PASSO 3 | TRIAGEM E PROCESSAMENTO:<br />
Após a triagem dos materiais de ferro,<br />
alumínio, cobre e plástico, os plásticos<br />
passam por um processo adicional em que<br />
são transformados em pellets, um recurso<br />
conveniente e renovável para a produção de<br />
peças e produtos de plástico.<br />
PASSO 4 | RENASCIMENTO:<br />
Os pellets são derretidos e transformados em<br />
peças plásticas para utilização na produção de<br />
novos eletrodomésticos LG.<br />
O PAPEL DOS PLÁSTICOS<br />
RECICLADOS<br />
Os plásticos reciclados desempenham um papel<br />
importante ao dar vida aos eletrodomésticos<br />
da LG, incluindo os recém-lançados LG Styler<br />
ShoeCare e ShoeCase. O purificador de ar<br />
LG PuriCare AeroFurniture e o LG tiiun mini,<br />
que existem numa grande variedade de cores<br />
vibrantes para animar a casa, também utilizam<br />
plásticos reciclados. Utilizados na construção dos<br />
exteriores de ambos os produtos, esses materiais<br />
reaproveitados contribuem para o aspeto<br />
estético das inovações da LG e ajudam a reduzir<br />
o consumo de recursos, bem como o desperdício.
SCM Supply Chain Magazine 51<br />
UM CICLO VIRTUOSO CONTÍNUO<br />
A LG adotou totalmente uma abordagem de<br />
Sustainable Cycle, criando uma consciência<br />
ecológica em todas as fases do ciclo de vida do<br />
eletrodoméstico, desde a produção e utilização<br />
até à sua reciclagem. A empresa continua<br />
a utilizar materiais reciclados extraídos e<br />
processados no CRC na produção de novos<br />
eletrodomésticos – que, por si só, minimizam o<br />
consumo de energia e as emissões, sendo eles<br />
próprios altamente recicláveis. Desta forma,<br />
a LG criou um ciclo virtuoso que beneficia<br />
simultaneamente o planeta e os consumidores.<br />
Aumentando ainda mais os seus esforços,<br />
a LG planeia atingir um total cumulativo de<br />
600 mil toneladas de plásticos reciclados<br />
(para a produção de componentes de<br />
eletrodomésticos) até ao início da próxima<br />
década. A meta ambiciosa é definida no Better<br />
Life Plan 2030 da empresa e faz igualmente<br />
parte da estratégia mais ampla da LG para<br />
alcançar a neutralidade carbónica.<br />
Também até 2030, a LG estima ter recuperado<br />
oito milhões de toneladas de eletrodomésticos<br />
em fim de utilização para extração de materiais<br />
para reciclagem. Ao implementar iniciativas<br />
como a recolha adequada de produtos em fim<br />
de vida e a extração de materiais de produtos<br />
descartados, a fabricante de equipamentos cria<br />
novas soluções, mostrando que o upcycling é<br />
um caminho possível e com vantagens óbvias<br />
para o planeta.<br />
SABIA QUE…<br />
1 tonelada de cobre é suficiente para<br />
fabricar mais de 60 mil telemóveis.<br />
O alumínio de um ferro de engomar<br />
é suficiente para produzir 13 latas de<br />
refrigerantes.<br />
1 tonelada de cádmio pode servir para o<br />
fabrico de cerca de 750 painéis fotovoltaicos. •
52<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
Texto: Dora Assis<br />
“PORTUGAL TEM<br />
UMA LOCALIZAÇÃO<br />
MUITO BOA PARA<br />
O SETOR DA<br />
LOGÍSTICA”<br />
Green Logistics é a marca do Aquila<br />
Group para a área da logística. Depois<br />
do já concluído Rainha Green Logistics<br />
Park, na Azambuja, em Paredes já<br />
arrancou a construção do Gandra<br />
North Green Logistics Park, o terceiro<br />
investimento estratégico do grupo na<br />
área da logística em Portugal, tendo a<br />
sustentabilidade como pano de fundo.<br />
Jens Höper , diretor de Logística de Gestão de Investimentos da Aquila Sustainable Infrastructure<br />
SUSTENTABILIDADE<br />
Green Logistics<br />
H<br />
öper é alemão mas tem Lisboa na sua<br />
agenda, onde passa uma boa parte do<br />
seu tempo, pois é o diretor de Logística<br />
de Gestão de Investimentos da Aquila<br />
Sustainable Infrastructure e a conversa foi<br />
em inglês, porque a língua de Camões ainda é<br />
um desafio. Pode não dominar a língua, mas é<br />
tu cá, tu lá com as necessidades do setor em<br />
termos de infraestruturas logísticas e não tem<br />
dúvidas sobre o potencial de Portugal nesse<br />
campo. A burocracia é que nem sempre ajuda.<br />
SCM - O que torna Portugal e o sul da Europa,<br />
Espanha e Itália, tão interessantes para a Aquila<br />
Sustainable Infrastructure e qual é o potencial de<br />
Portugal para projetos imobiliários industriais e<br />
logísticos?<br />
> Jens Höper - Quando começámos a investir<br />
nestes mercados, olhámos para o todo e vimos<br />
que em comparação com o centro da Europa,<br />
eram países que estavam menos desenvolvidos<br />
no que diz respeito ao comércio eletrónico.<br />
Em cerca de quatro ou cinco anos, assistimos<br />
ao desenvolvimento dos mercados da Europa<br />
Central em termos de comércio eletrónico e<br />
o que isso significava para a logística e para o
SCM Supply Chain Magazine 53<br />
desenvolvimento de infraestruturas logísticas.<br />
Portanto, vimos esse potencial, analisámos<br />
a oferta, o que estava efetivamente no<br />
mercado, qual a procura e percebemos que se<br />
colocássemos novos produtos no mercado com<br />
fortes preocupações de sustentabilidade, com<br />
as dimensões e todas as características que<br />
um novo centro logístico deve ter para receber<br />
operações onde se podem desenvolver processos<br />
logísticos eficientes, a procura seria grande.<br />
E, basicamente, o que se vê no mercado neste<br />
momento é um grande movimento. É verdade<br />
que muitos promotores imobiliários também<br />
desapareceram durante a crise de 2010-2015,<br />
em que praticamente não houve investimentos<br />
por parte dos promotores. Todas as empresas<br />
de logística tiveram de construir por si próprias.<br />
Estas foram as razões que nos levaram a olhar<br />
para o sul da Europa como mercados apetecíveis,<br />
especialmente Portugal.<br />
O Rainha Green Logistics Park está pronto. E o<br />
Magalhães, em Torres?<br />
> É basicamente um investimento que foi<br />
feito pelo fundo e era um ativo já existente que<br />
achámos que era uma boa mais-valia para o<br />
fundo e para os seus investidores. É também uma<br />
boa localização na nossa perspetiva, em termos<br />
de servir o mercado de Lisboa. Para nós, Lisboa<br />
e Porto são os mercados mais estratégicos em<br />
Portugal. E, se olharmos para o mapa de Lisboa,<br />
já tínhamos um na zona oriental, agora estamos<br />
também na zona norte. Para nós, é como um<br />
complemento adicional no mercado e foi essa a<br />
razão. É um produto mais pequeno, porque não<br />
está no eixo principal, como a Azambuja. Mas<br />
gostámos e o prazo de arrendamento também<br />
era longo.<br />
O setor imobiliário industrial e logístico<br />
tem estado no centro das atenções devido ao<br />
aumento do comércio eletrónico, como referiu, à<br />
importância crescente da segurança das cadeias<br />
de abastecimento, falta de espaços, questões de<br />
sustentabilidade. Quais são os próximos grandes<br />
desafios e obstáculos que a Aquila Capital irá<br />
enfrentar no futuro próximo?<br />
> No caso de Portugal, o principal obstáculo<br />
é o tempo de alguns processos e trâmites<br />
administrativos relacionados com licenciamentos.<br />
Mesmo que se tenha o apoio total do município,<br />
este tem de seguir regulamentos muito rigorosos,<br />
pesados e morosos. Há uma série de obstáculos<br />
que têm de ser ultrapassados e, por vezes,
54<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
pode-se mesmo chegar a um impasse e a uma<br />
situação em que já não se consegue avançar de<br />
todo, depois de se ter investido muito tempo e<br />
também muito dinheiro. Por isso, é preciso ter<br />
muito cuidado com o local que se escolhe para o<br />
desenvolvimento dos projetos.<br />
O principal obstáculo que vê é a burocracia?<br />
> É um obstáculo porque se colocarmos o<br />
dinheiro no cavalo errado, ou seja, se investirmos<br />
no terreno errado e nos depararmos com toda<br />
aquela morosidade que referi podemos perder<br />
ímpeto. Porque se não formos capazes de<br />
desenvolver o projeto no tempo que estávamos<br />
à espera, por vezes chega-se ao ponto de<br />
perdermos o cliente, a empresa de logística.<br />
Também eles precisam de avançar e de alargar<br />
as suas operações e se nós não conseguimos<br />
corresponder é complicado.<br />
Como é que encara a necessidade de<br />
soluções para a entrega na última milha, que é<br />
uma tendência em toda a Europa, bem como a<br />
falta de espaços?<br />
> Quanto mais nos aproximamos do centro<br />
da cidade, mais difícil se torna criar este tipo<br />
de espaços logísticos de última milha, porque<br />
os regulamentos tornam-se mais apertados e<br />
como lhe referia é tudo mais complicado do<br />
ponto de vista administrativo. Acredito que se<br />
fôssemos um pouco mais rápidos a desenvolver<br />
e construir essas soluções, também poderíamos<br />
resolver muitos dos atuais problemas de<br />
tráfego. Em vez de termos, por exemplo,<br />
camiões vindos da Azambuja a tentar fazer<br />
entregas na cidade, penso que é melhor ter<br />
centros, espaços logísticos mais pequenos, com<br />
áreas de 5 mil metros quadrados, viabilizando<br />
entregas com carrinhas mais pequenas, ou<br />
mesmo com bicicletas elétricas e outro tipo de<br />
veículos. Termos estas instalações logísticas<br />
de última milha mais próximas da cidade é<br />
fundamental.<br />
E sobre os próximos passos e investimentos<br />
da Aquila aqui em Portugal e no sul da Europa?<br />
> Especialmente para Portugal, devo dizer que<br />
estamos à procura de uma localização logística,<br />
de locais com boas acessibilidades, e também<br />
de centros de transporte muito próximos, como<br />
portos, caminhos-de-ferro, de modo a reduzir
SCM Supply Chain Magazine 55<br />
a pegada ecológica. Para nós, Portugal está a<br />
tornar-se cada vez mais importante, e vejo que<br />
muitas empresas estão a repensar a sua cadeia<br />
de abastecimento, tornando-se um pouco menos<br />
dependentes da região da Ásia e aproximandose<br />
da Europa. Olhando para o mapa e olhando<br />
também para a cooperação e colaboração com a<br />
América do Norte e os mercados da América do<br />
Sul, vejo Portugal como o primeiro país europeu<br />
desse lado, e vejo muito potencial. É por isso que<br />
continuamos à procura de novos investimentos:<br />
Portugal tem uma localização muito boa para o<br />
setor da logística.<br />
Então, por exemplo, o Porto de Sines seria<br />
interessante, pensando nos mercados da<br />
América do Norte e da América do Sul?<br />
> É um mercado interessante, especialmente<br />
se pensarmos em vir do lado americano,<br />
uma vez que para Barcelona precisamos<br />
provavelmente de mais dois ou três dias de<br />
barco, e é a mesma distância de Barcelona<br />
a Madrid do que de Lisboa a Madrid. Poder<br />
utilizar um comboio a partir de Lisboa ou<br />
mesmo de Sines… vejo vantagens para essa<br />
zona, claro. Acredito muito nessa localização.<br />
Como é um porto de águas profundas, e<br />
tanto quanto sei, também já estão a falar de<br />
expansão dos terminais. Por isso, há um grande<br />
interesse também por parte das companhias de<br />
navegação e vejo aí um grande potencial.<br />
Se pudesse passar uma mensagem a<br />
fabricantes, retalhistas e empresas de logística<br />
sobre o futuro do imobiliário logístico e o papel<br />
que vocês querem ter nesta área de negócio,<br />
qual seria?<br />
> Incidiria nas questões da sustentabilidade.<br />
Têm que estar mais abertos a coisas novas<br />
e sustentáveis. Já se começa a notar um<br />
movimento de mudança, mas não é fácil trazer<br />
novos conceitos e novos materiais para o setor<br />
da logística. Por exemplo, uma estrutura em<br />
madeira gera desconfiança e preocupação<br />
e alguns clientes pensam: “é a mesma coisa<br />
que o betão? Responde da mesma maneira?<br />
Parece diferente”. As pessoas ainda não estão<br />
habituadas, mas deviam estar mais abertas a<br />
novas soluções. Ainda falta muito, mas havemos<br />
de lá chegar. •
56<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
TECNOLOGIAS<br />
Parceria<br />
Texto: Bruna Manguito<br />
TRADIÇÃO EM<br />
SABOR, INOVAÇÃO<br />
EM EFICIÊNCIA<br />
A Casa do Aido tem revolucionado a sua<br />
operação através da implementação<br />
da tecnologia EDI (Intercâmbio<br />
Eletrónico de Dados) e da Fatura<br />
Eletrónica da Generix. Com uma<br />
tradição familiar que remonta a 1957, a<br />
empresa transformou-se num sucesso<br />
moderno, produzindo cerca de 500 mil<br />
ovos e colaborando com gigantes de<br />
distribuição como a Sonae, o El Corte<br />
Inglés e o Pingo Doce.<br />
N<br />
o seu início, a Casa do Aido contava apenas<br />
com um pequeno grupo de 200 galinhas<br />
e um processo de produção simples. Com<br />
o passar das décadas, a empresa expandiu-se<br />
significativamente e, atualmente, abriga cerca<br />
de 500 mil galinhas em aviários dispersos por<br />
várias regiões do país, conquistando parcerias<br />
com as maiores empresas de distribuição de<br />
Portugal, incluindo nomes de destaque como<br />
Sonae, El Corte Inglés e Pingo Doce. Um marco<br />
notável nesta jornada foi a transformação<br />
do seu Centro de Inspeção e Classificação de<br />
Ovos, que evoluiu de processar 30 caixas por<br />
hora, à data de 2014, para 300 caixas por hora.<br />
Essa evolução não teria sido possível sem a<br />
parceria com a Generix e a implementação<br />
do projeto EDI. Por meio deste, os processos<br />
de distribuição e logística da Casa do Aido<br />
foram redefinidos, eliminando as burocracias<br />
anteriormente associadas aos pedidos de<br />
encomendas das grandes redes de distribuição.<br />
Esta colaboração não só simplificou as<br />
transações eletrónicas de faturas como<br />
também estabeleceu uma ligação vital entre a<br />
empresa e os seus clientes.
SCM Supply Chain Magazine 57<br />
INTEGRAÇÃO BEM SUCEDIDA<br />
Foi em 2013 que se deu início ao projeto de<br />
Implementação de Intercâmbio Eletrónico<br />
de Dados (EDI) e Faturação Eletrónica<br />
na Casa do Aido. Com o propósito de<br />
aprimorar a eficácia da comunicação com<br />
líderes de mercado, a integração bemsucedida<br />
destas tecnologias no software<br />
de gestão da empresa resultou numa<br />
comunicação mais estruturada e eficiente.<br />
Para além disso, a empresa passou a<br />
ter uma logística mais eficaz por meio<br />
da ágil comunicação de encomendas,<br />
otimizando o planeamento das operações<br />
de distribuição. A transição para a transação<br />
eletrónica reduziu erros associados a<br />
processos manuais, minimizando perdas<br />
de receita devidas a equívocos nas datas<br />
de entrega ou quantidades encomendadas.<br />
Já a desmaterialização de documentos<br />
e a introdução de faturas eletrónicas<br />
conduziram a uma notável redução nos<br />
custos ligados a papel, impressão, selagem<br />
e envio de documentos.<br />
DA INSPEÇÃO À ENTREGA<br />
Adotando um processo rigoroso de inspeção,<br />
classificação e embalamento, os ovos da<br />
Casa do Aido chegam ao Centro de Inspeção<br />
e Classificação a cada dois dias. Este centro<br />
também é o ponto de entrada das novas<br />
encomendas provenientes das operadoras<br />
de distribuição. Nesta etapa, considerando<br />
o volume e a tipologia dos ovos produzidos,<br />
as quantidades são alocadas às encomendas<br />
dos clientes. “A partir daí, emitimos a guia<br />
de remessa e mandamos toda a informação,<br />
via EDI, para o cliente, mantendo as faturas<br />
todas eletrónicas”, explicou Luís Almeida<br />
e Costa, administrador da Casa do Aido.<br />
“Antigamente, as encomendas e faturamento<br />
eram processos demorados. Atualmente, é<br />
tudo muito rápido. Passamos a trabalhar<br />
com arquivos (em vez de documentos e<br />
faturas em papel) e sabemos logo qual será<br />
o valor de faturamento e quando vamos<br />
receber. Não temos que fazer contas. Desde<br />
que o sistema foi implementado, é tudo<br />
muito fluido. Não nos dá preocupações
58<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
Principais números<br />
nenhumas", acrescentou o responsável.<br />
Numa era em que a tecnologia impulsiona<br />
a eficiência operacional, a Casa do Aido<br />
destaca-se como um notável exemplo de<br />
como a adoção de soluções como o EDI e<br />
a Faturação Eletrónica pode revolucionar<br />
processos e fomentar o crescimento<br />
em setores tradicionais. Ao agilizar a<br />
comunicação de encomendas, o projeto<br />
proporcionou à Casa do Aido um maior<br />
controlo, previsibilidade e rastreabilidade<br />
para pedidos e faturas, demonstrando como<br />
a tecnologia pode fortalecer os alicerces de<br />
negócios sólidos e em expansão. •
60<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
TECNOLOGIAS<br />
Gartner<br />
Fonte: Gartner<br />
AS TENDÊNCIAS<br />
TECNOLÓGICAS<br />
DAS SUPPLY CHAINS<br />
PARA <strong>2023</strong><br />
A Gartner concluiu numa pesquisa que,<br />
em <strong>2023</strong>, 73% do orçamento médio de<br />
Tecnologias de Informação (TI) da cadeia<br />
de abastecimento será alocado às áreas de<br />
crescimento e desempenho. Assim, durante<br />
o Garnter Supply Chain Symposium/XPO, a<br />
consultora apresentou aquelas que serão as<br />
oito principais tendências tecnológicas das<br />
cadeias de abastecimento que irão atrair<br />
grande parte deste investimento.<br />
Àmedida que as organizações colocam<br />
maior ênfase na gestão da cadeia de<br />
abastecimento, os chief supply chain<br />
officers (CSCOs) pretendem aproveitar<br />
a oportunidade coletiva de investir em<br />
crescimento através de novos investimentos<br />
em tecnologia, segundo a Gartner.<br />
Numa pesquisa com 499 líderes de<br />
cadeias de abastecimento, realizada de<br />
outubro a dezembro de 2022, na América<br />
do Norte, América Latina, Europa Ocidental<br />
e região Ásia/Pacífico, 65% dos inquiridos<br />
esperam que seja mais fácil financiar<br />
novos investimentos em tecnologia, com,<br />
em média, 73% dos orçamentos de TI das<br />
cadeias de abastecimento a serem alocados a<br />
crescimento e desempenho, este ano.<br />
Simon Jacobson, vice-presidente analista<br />
na área de supply chain da Gartner, afirma<br />
que “os últimos três anos de incerteza<br />
tornaram ténue a linha entre os negócios e a<br />
tecnologia ao ponto de serem consideradas<br />
juntas”, acrescentando ainda que “os líderes<br />
das cadeias de abastecimento devem
SCM Supply Chain Magazine 61<br />
entender as tecnologias estratégicas,<br />
disruptivas e inevitáveis, uma vez que<br />
que irão impactar os seus processos de<br />
planeamento para os próximos cinco anos”.<br />
O responsável aponta três motivaçõeschave<br />
entre os líderes que podem ajudar<br />
a categorizar as oito principais tendências<br />
tecnológicas da cadeia de abastecimento<br />
que irão receber um investimento<br />
significativo, este ano: gerar novas formas de<br />
engagement, otimizar visando a resiliência,<br />
e incremento do desempenho que permite<br />
com que a tecnologia seja entregue em<br />
qualquer lugar e em qualquer momento.<br />
ACTIONABLE AI<br />
(ACIONÁVEL IA)<br />
A IA Acionável<br />
apresenta soluções<br />
baseadas em dados de<br />
experiências passadas<br />
para se adaptar às circunstâncias atuais.<br />
Consiste numa derivação da Inteligência<br />
Artificial, mas em vez de apenas gerar<br />
informações com base numa instrução,<br />
apresenta soluções para o futuro com base<br />
nos problemas indicados.<br />
OPERAÇÕES<br />
INTELIGENTES<br />
As operações<br />
inteligentes alargam o<br />
conceito pré-existente<br />
de manufatura<br />
inteligente, para abranger todas as capacidades<br />
operacionais principais, como manufatura,<br />
serviços e logística, transporte e comércio<br />
global. Isso envolve a gestão de diferentes<br />
processos, de sistemas e dados subjacentes<br />
que os suportam. Enquanto a manufatura<br />
está na frente no que diz respeito à procura<br />
de operações inteligentes, as empresas de<br />
logística já estão a abraçar o potencial desta<br />
ideia para transformar os seus negócios.
62<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
OTIMIZAÇÃO DE<br />
ATIVOS MÓVEIS<br />
A otimização de ativos<br />
móveis faz uso dos<br />
ativos móveis de uma<br />
empresa combinando<br />
softwares de processos de negócios,<br />
tecnologias sensoriais e técnicas de<br />
pesquisa operacional visando a otimização<br />
e inteligência dos negócios. De uma forma<br />
geral, este processo tem como objetivo<br />
maximizar a eficiência e desempenho de<br />
recursos móveis para o sucesso do negócio,<br />
tendo implicações dentro do armazém,<br />
onde robôs inteligentes estão agora a<br />
receber mais atenção e investimento. Fora<br />
do armazém, as plataformas de visibilidade<br />
relativas ao transporte podem mostrar, em<br />
tempo real, a atividade e capacidade dos<br />
transportadores, melhorando a colaboração<br />
entra ele e operadores logísticos.<br />
PLATAFORMAS<br />
CLOUD NA<br />
INDÚSTRIA<br />
As plataformas<br />
cloud da indústria<br />
combinam Software<br />
as a Service (SaaS), Platform as a Service<br />
(PaaS), e Infrastructure as a Service (IaaS),<br />
com funcionalidades específicas para casos<br />
verticais da indústria. Fazem-no não como<br />
soluções Saas verticias pré-definidas, mas<br />
sim como plataformas ágeis suportadas<br />
por uma série de capacidades específicas<br />
da indústria. Na prática, transformam uma<br />
plataforma cloud, numa plataforma de<br />
negócios, e expandem uma ferramenta de<br />
inovação tecnológica numa ferramenta de<br />
inovação de negócios.<br />
FORTALECER O<br />
ENGAGEMENT<br />
ENTRE<br />
FUNCIONÁRIOS<br />
O engagement<br />
dos funcionários é<br />
considerada uma estratégia para ajudar<br />
as empresas a melhorar o desempenho,<br />
a satisfação e a retenção dos seus ativos.<br />
Esta tendência visa promover uma<br />
realidade mista, com dispositivos móveis<br />
para fornecer conteúdo que aprimora o<br />
trabalho, componentes para segurança,<br />
ferramentas de colaboração, entre outras.<br />
Estes investimentos em tecnologia precisam<br />
de estar ancorados a uma estratégia de<br />
força de trabalho mais ampla que promova<br />
conhecimento, desenvolvimento de skills e<br />
formação.
SCM Supply Chain Magazine 63<br />
COMPOSABLE<br />
APPLICATION<br />
ARCHITECTURE<br />
Este conceito refere-se<br />
a um processo em que<br />
se juntam diferentes<br />
componentes ou serviços para criar<br />
funcionalidades ou adaptações específicas.<br />
Estas aplicações são desenhadas com base<br />
nos princípios de modularidade, autonomia,<br />
instrumentalização e descoberta, aplicadas a<br />
um caso específico.<br />
SUPPLY<br />
CHAINS CIBER-<br />
RESILIENTES<br />
À medida que as supply<br />
chains implementam<br />
tecnologias mais avançadas, vão também<br />
adicionando parceiros, fornecedores e<br />
prestadores de serviços à sua supply<br />
chain digital. No entanto, cada adição de<br />
uma entidade externa à empresa digital,<br />
representa uma conectividade digital<br />
adicional, e aumenta as vulnerabilidades e<br />
riscos de cibersegurança. A cibersegurança<br />
representa as ferramentas, processos e<br />
métodos de governance que são necessários<br />
para mitigar riscos causados pela extrema<br />
heterogeneidade das tecnologias da supply<br />
chain, e dos seus participantes.<br />
SERVIÇOS DE<br />
INTEGRAÇÃO DA<br />
SUPPLY CHAIN<br />
Os serviços de<br />
integração da supply<br />
chain abrangem plataformas de tecnologia,<br />
equipas de integração, tomadas de decisão<br />
estratégicas sobre quais, as aplicações<br />
a conectar, quando e como (diferentes<br />
estratégias de integração), e, finalmente,<br />
serviços em cloud para gerir essas integrações.<br />
Estes serviços elevam o papel da integração<br />
através de uma visão tática, centrada na<br />
execução técnica da interoperabilidade do<br />
sistema para uma visão estratégica de um<br />
muito mais interconectado. •
64<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
TRANSPORTES<br />
Orcelle Wind
SCM Supply Chain Magazine 65<br />
Texto: Ana Paiva<br />
AO SABOR<br />
DO VENTO<br />
A Volvo Cars envolveu-se, juntamente com<br />
outras 11 empresas, num projeto pioneiro que<br />
visa criar um navio de transporte de veículos<br />
movido a energia eólica: o Orcelle Wind. Uma<br />
das grandes vantagens da embarcação é a<br />
redução das emissões até 90% em relação<br />
aos transportes mais modernos. Espera-se<br />
que esteja viável para utilização até 2027.<br />
Este projeto insere-se num plano ambiental<br />
da fabricante sueca que visa atingir a<br />
neutralidade climática até 2040.<br />
Na área da logística, o segmento do<br />
transporte é um dos meios que mais polui<br />
a atmosfera, seja o transporte terrestre,<br />
aéreo ou marítimo. Ainda assim, muitas<br />
empresas especializadas nesta área estão<br />
a reunir esforços para reduzir a sua pegada<br />
ambiental e, assim, descarbonizar o setor. No<br />
caso do transporte marítimo, um dos meios<br />
que mais produz CO2, já é possível observar-se<br />
alguma consciencialização do problema e um<br />
grande foco em arranjar soluções.<br />
O Orcelle Wind, criado pela Wallenius<br />
Wilhemsen, é um navio de transporte de<br />
veículos exclusivamente movido a energia<br />
eólica, que faz parte do conceito Oceanbird,<br />
cujo propósito é, precisamente, criar<br />
embarcações que não sejam movidas por<br />
nenhum tipo de combustível fóssil, mas sim<br />
energia eólica. Pretende-se que os navios<br />
sejam capazes de transportar mais de 7.000<br />
automóveis e que possam começar a ser<br />
utilizados até 2027.<br />
A Volvo Cars embarcou neste projeto, e está<br />
responsável por analisar as suas necessidades<br />
de transporte para veículos elétricos, e está<br />
também a contribuir para o design da cadeia<br />
de fornecimento. Este projeto está enquadrado<br />
num “plano ambicioso” da marca para atingir<br />
a neutralidade climática até 2040, que está<br />
dividido em três pilares.<br />
O primeiro está relacionado com a ação<br />
climática, uma vez que pretende tornar-se<br />
um fabricante de automóveis totalmente<br />
elétrico até 2030. No entanto, querem ir mais<br />
além. “Abordaremos as emissões de CO2 na<br />
nossa própria cadeia de abastecimento com<br />
o objetivo de reduzir a pegada de carbono<br />
do ciclo de vida por veículo em 40% entre<br />
2018 e 2025” afirma à Supply Chain Magazine<br />
uma fonte da Volvo Cars Sustainability,<br />
acrescentando ainda que
66<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
“no geral, é necessário abordar as emissões de<br />
escape dos produtos, as emissões da cadeia<br />
de abastecimento e, em seguida, as emissões<br />
operacionais, como a logística e o transporte”.<br />
O segundo pilar visa a economia circular,<br />
em que a empresa pretende maximizar a<br />
eficiência dos recursos em todos os veículos,<br />
componentes e materiais, eliminando o<br />
desperdício, fazendo maior uso de material<br />
reciclado e remanufatura, e reutilização de<br />
peças. “Estamos a considerar todo o ciclo de<br />
vida de um veículo e como maximizar o valor<br />
entregue ao longo desse tempo. Quando o<br />
ciclo acaba, o processo de desmontagem e<br />
reciclagem pode fornecer matérias-primas<br />
de alta qualidade e em quantidade”, indica<br />
a marca. Por último, concentra-se ainda em<br />
negócio éticos e responsáveis. “Estamos<br />
focados na rastreabilidade e transparência<br />
em todo o processo de fornecimento de<br />
componentes e materiais”.<br />
A decisão de se envolver num projeto como<br />
o Orcelle Wind, está ligada ao seu esforço<br />
em ter um papel ativo na sustentabilidade<br />
das suas operações, uma vez que “ter uma<br />
gama de modelos totalmente elétricos não é<br />
suficiente para alcançar os objetivos”. Desta<br />
forma, “precisamos abordar a cadeia de<br />
abastecimento e logística, que são cruciais<br />
para mover carros em todo o mundo, da fábrica<br />
para o cliente”, explica a fonte da Volvo Cars<br />
Sustainability.<br />
ORCELLE WIND<br />
Este é o primeiro navio do mundo criado<br />
para o transporte internacional de carros<br />
e camiões rol-on-roll-off (RoRo), movido<br />
a energia eólica. “O navio não precisa de<br />
queimar nenhum combustível fóssil para<br />
propulsão e, em vez disso, aproveita o vento<br />
para atravessar o oceano e, assim, transportar<br />
carros da fábrica para mercados em todo o<br />
mundo”, indica a Volvo Cars Sustainability<br />
que aponta como “um grande benefício” a não<br />
queima de combustíveis fósseis, pois contribui<br />
para os gases com efeito estufa. Além deste,<br />
há ainda outra vantagem: “a redução do ruído<br />
subaquático e das vibrações da cavitação do<br />
propulsor reduzirá o stress sobre os mamíferos<br />
marinhos que dependem da ecolocalização<br />
para navegar e encontrar alimentos”.<br />
O navio está equipado com seis Oceanbird<br />
Wings (velas), com uma altura de 40 metros<br />
e largura de 14 metros, com um peso<br />
aproximado de 150 toneladas. São feitas a<br />
partir de aço de alta resistência e fibra de<br />
vidro, ou seja, materiais recicláveis. Uma vela<br />
destas num navio RoRo, em velocidade normal,<br />
pode reduzir o consumo de combustível do<br />
motor principal em 7-10%, em rotas oceânicas<br />
favoráveis, resultando numa economia<br />
de aproximadamente 675.000 litros de<br />
combustível por ano, o que corresponde a<br />
cerca de 1920 toneladas de CO2 por ano.<br />
O primeiro comunicado referente ao Orcelle<br />
Wind surge em 2021. Craig Jasienski, CEO da<br />
Wallenius Wilhelmsen, referia que “desde 2008<br />
conseguimos reduzir a intensidade de CO2 em<br />
33%, o que é um passo significativo. Mas a<br />
jornada rumo a zero emissões requer grandes<br />
avanços. Acreditamos que o Orcelle Wind é um<br />
deles”. Desta forma, a empresa está a levar o<br />
conceito avante, mas existem vários aspetos<br />
que precisam de ser avaliados e estudados<br />
para garantir a sua viabilidade. “O Orcelle<br />
Wind será o nosso campo de testes técnico e<br />
operacional para inovação de emissões zero,<br />
onde podemos avaliar e desenvolver vários<br />
combustíveis e tecnologias de emissão zero”,<br />
indica Erik Noeklebye, EVP e COO de serviços<br />
de transporte da Wallenius Wilhelmsen.
SCM Supply Chain Magazine 67<br />
FACTOS SOBRE<br />
O ORCELLE WIND<br />
–<br />
Reduções de emissões de até 90% em<br />
relação às embarcações mais modernas;<br />
– Velocidade prevista de 10-12 nós<br />
sob propulsão eólica, que pode ser<br />
aumentada com potência suplementar<br />
do motor;<br />
– Capacidade de carga de até 7000<br />
carros, equipamentos rolantes e cargas<br />
avulsas;<br />
– Comprimento do navio de<br />
cerca de 200 metros e largura de<br />
aproximadamente de 40 metros;<br />
–<br />
É esperado que a altura máxima<br />
acima da linha d'água ultrapasse os<br />
100m com as velas de asa totalmente<br />
erguidas, podendo ser reduzida para<br />
50 metros ou menos com as velas de<br />
asa retraídas.<br />
– Capacidade de carga da rampa<br />
de 150 a 200 toneladas e 5 metros<br />
de altura do convés principal,<br />
tornando-se adequado para carros,<br />
equipamentos sobre rodas e cargas<br />
avulsas. •
68<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
TRANSPORTES<br />
Transporte marítimo<br />
Texto: Dora Assis<br />
INDÚSTRIA DA<br />
MODA FOCADA EM<br />
REDUZIR IMPACTO<br />
AMBIENTAL<br />
A indústria da moda é uma das mais poluidoras<br />
do mundo. Ainda assim, é também uma das<br />
principais impulsionadoras da crescente<br />
procura de combustíveis ecológicos para<br />
o transporte marítimo, afirmou a Maersk,<br />
a maior empresa mundial de transporte<br />
marítimo de contentores, num contexto de<br />
pressão crescente por parte dos consumidores<br />
e das entidades reguladoras para reduzir o<br />
impacto ambiental negativo do setor.<br />
Com grandes volumes de vestuário<br />
enviados de centros de produção<br />
em países como China, Vietname ou<br />
Bangladesh para clientes em todo o mundo,<br />
os retalhistas de moda e pronto a vestir<br />
contribuem significativamente para o<br />
aumento das emissões de carbono.<br />
De acordo com um relatório do Programa<br />
das Nações Unidas para o Ambiente<br />
publicado em maio, a indústria têxtil é<br />
responsável por cerca de 2% a 8% das<br />
emissões globais de gases com efeito de<br />
estufa. Para fazer face a esta situação,<br />
o setor dos transportes marítimos tem<br />
procurado alternativas de baixas emissões,<br />
como os biocombustíveis derivados do óleo<br />
de cozinha, dos resíduos alimentares e do<br />
metanol produzido a partir de energias<br />
renováveis, como substituto do fuelóleo<br />
convencional, no âmbito do seu compromisso<br />
de atingir emissões líquidas nulas até 2050.<br />
De acordo com a Maersk, a indústria<br />
da moda representou 26% dos 240.000<br />
contentores transportados pela empresa
SCM Supply Chain Magazine 69<br />
em 2022, utilizando biocombustíveis ao<br />
abrigo dos seus contratos ECO Delivery,<br />
sendo o maior setor a utilizar o serviço de<br />
combustível de baixas emissões. “Muitas<br />
das marcas de moda têm sido as que estão<br />
a optar por isto”, revelou Josue Alzamora,<br />
global head of Lifestyle Vertical da Maersk,<br />
referindo que as empresas de moda<br />
também estão a enfrentar a pressão dos<br />
consumidores para reduzir a sua pegada<br />
de carbono. Alzamora sublinhou ainda<br />
que quase um em cada dez contentores<br />
movimentados pela Maersk para marcas de<br />
moda no ano passado foi transportado com<br />
recurso a biocombustíveis.<br />
A H&M, o segundo maior retalhista de moda<br />
do mundo, anunciou em 2022 que utilizou<br />
biocombustíveis numa parte significativa dos<br />
seus transportes marítimos nos últimos dois<br />
anos, comprometendo-se ainda a tornar-se<br />
positiva para o clima até 2040. “A H&M foi<br />
uma das primeiras empresas a juntar-se a nós<br />
na jornada do biocombustível”, disse Alzamora.<br />
Da mesma forma, grandes retalhistas,<br />
incluindo a Amazon e a IKEA, comprometeramse<br />
a fazer a transição para o transporte<br />
marítimo com zero emissões de carbono até<br />
2040. No ano passado, os navios movidos<br />
a biocombustível representaram apenas<br />
2% do volume total de transporte marítimo<br />
da Maersk. No entanto, a empresa fez uma<br />
encomenda de 25 navios concebidos para<br />
funcionar com biocombustíveis, estando a<br />
primeira entrega prevista para setembro. De<br />
acordo com a empresa, as companhias de<br />
navegação encomendaram coletivamente<br />
mais de 100 navios capazes de utilizar<br />
quer fuelóleo quer metanol. No entanto, o<br />
abastecimento de combustíveis sustentáveis<br />
como o metanol continua a ser um desafio<br />
devido à fase inicial de desenvolvimento. “A<br />
indústria da moda ajuda-nos a fazer avançar a<br />
agulha quando se trata de obter mais metanol<br />
produzido”, salientou Alzamora, sublinhando<br />
a crescente procura de alternativas por parte<br />
da indústria como uma das maiores partes<br />
interessadas no setor do transporte marítimo<br />
de contentores. •
70<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
“SEMPRE FUI MUITO<br />
EXIGENTE PARA<br />
COM A LOGÍSTICA”<br />
A atribuição do prémio<br />
“Personalidade” do ano pela APLOG a<br />
José Crespo de Carvalho foi o pretexto<br />
para a entrevista, que não se cinge à<br />
distinção. O professor catedrático e<br />
atual presidente do Iscte Executive<br />
Education aborda os desafios atuais<br />
e futuros do setor, não sem primeiro<br />
refletir sobre o caminho feito e as<br />
“lições” aprendidas. Sobretudo é uma<br />
conversa sobre valores, os seus, mas<br />
também os que devem nortear os<br />
logísticos e a logística.<br />
Foi em julho que no âmbito do Prémio de<br />
Excelência Logística a APLOG entregou a José<br />
Crespo de Carvalho o prémio “Personalidade”,<br />
decidido em conjunto pelos três órgãos da<br />
associação e atribuído por unanimidade. “É<br />
alguém com uma atitude e um pensamento<br />
muito inquieto, muito inovador e muito<br />
independente, sem nunca deixar de ser um<br />
homem da logística”, sublinhou Alcibíades<br />
Paulo Guedes então, no momento de revelar<br />
o laureado. Agora, na entrevista, Crespo de<br />
Carvalho valida e destaca essa sua característica,<br />
confessando a dado momento que “sempre fui<br />
inquieto desde os primeiros tempos. E sempre fui<br />
muito exigente para com a logística. (…) Algumas<br />
vezes dei o murro na mesa. Ou muitas.” Contudo,<br />
CARREIRA<br />
Prémio APLOG<br />
“Personalidade”<br />
são os incomodados que fazem o mundo avançar,<br />
não são os acomodados.<br />
SCM - O prémio da APLOG, mais do que<br />
“Personalidade do ano” é uma distinção pela<br />
carreira que tem vindo a desenvolver, sempre<br />
ligado à logística e à gestão das cadeias de<br />
abastecimento, seja ao nível empresarial,<br />
seja ligado ao ensino. Teve oportunidade<br />
de acompanhar o “nascimento” da logística<br />
em Portugal, projetos marcantes, bem como<br />
profissionais e líderes nacionais emblemáticos.<br />
Algum ensinamento desses primeiros tempos<br />
que ainda hoje faz sentido para si, há? E uma ou<br />
duas lições que tenha retido ao trabalhar e lidar<br />
de perto com figuras incontornáveis da logística,<br />
que tenha guardado na memória e que queira<br />
partilhar.<br />
> Crespo de Carvalho – Na verdade, não é<br />
personalidade do ano. É um prémio carreira. Podia<br />
ter sido dado neste ou noutro ano qualquer. E<br />
<strong>2023</strong> nem foi um ano em que tivesse feito muitos<br />
desenvolvimentos em termos de supply chain.<br />
Apontaria quatro aspetos que para mim foram<br />
essenciais sempre. Quer nos primeiros tempos,<br />
quer ainda hoje. Manter-me sempre atualizado.<br />
Estudar, fazer muito mais que o doutoramento,<br />
fazer formação executiva, a máxima que<br />
conseguir, ir a outros lados e universidades,<br />
estar em sala de aula ao lado, muitas vezes, de<br />
jovens e sendo eu apenas o que tem cabelos<br />
brancos. Não me importo. É a forma que escolhi<br />
para não me tornar obsoleto e aprendo imenso<br />
com os mais novos também. Procurar ler<br />
revistas profissionais e não apenas académicas.
SCM Supply Chain Magazine 71<br />
As revistas profissionais fazem muito por nós<br />
na medida em que nos trazem conhecimento<br />
prático. <strong>Revista</strong>s nacionais (a vossa) mas muitas<br />
internacionais. Manter sempre uma ligação a<br />
aulas mesmo estando noutras funções. As aulas<br />
permitem-me também um esforço contínuo de<br />
atualização. Fazer consultoria. Se não fizesse<br />
consultoria, e muita consultoria, não conhecia<br />
os problemas que se vão enfrentando nas<br />
empresas. Podem ser debates estratégicos com<br />
o board, podem ser conversas alimentadas por<br />
mim para definir investimentos, para desenhar<br />
projetos, para avançar para áreas de negócio, o<br />
que seja. Como podem ser projetos mais formais<br />
e demorados de reconfiguração de processos, de<br />
redesenho, de layout, de capacidade, de stocks, e<br />
por aí fora. Mas tem de haver consultoria.<br />
Sempre fui inquieto desde os primeiros tempos.<br />
E sempre fui muito exigente para com a logística.<br />
Sempre achei que se estava a fazer pouco e que<br />
devíamos fazer mais. E que podíamos! E que<br />
temos essa responsabilidade. Algumas vezes dei<br />
o murro na mesa. Ou muitas. Mas acredito que<br />
também foi por esse inconformismo e vontade<br />
de fazer mais que o prémio me foi atribuído.<br />
A logística e a gestão da cadeia de<br />
abastecimento embarcaram na viagem da<br />
“transformação” há décadas e a evolução<br />
tem sido mais ou menos contínua. Contudo,<br />
o desafio atual é bem nítido e passa por três<br />
prioridades – criar resiliência, reduzir custos e<br />
cumprir os objetivos ESG – e nenhuma delas<br />
pode ser descurada. Como é que os profissionais<br />
de logística e supply chain podem gerir estas<br />
prioridades, aparentemente contraditórias, sem<br />
comprometer nenhuma delas? A colaboração e a<br />
tecnologia são imperativas para enfrentar estes<br />
desafios?<br />
> Reduzir custos foi sempre uma prioridade.<br />
Desde que comecei nesta área que a redução<br />
de custos é a primeiríssima forma de mostrar<br />
resultados. Podemos falar em serviço ao cliente,<br />
em prazos de entrega, em OTIF’s e por aí fora mas,<br />
no fim do dia, o cliente ou a empresa quer ver uma<br />
redução no custo. Portanto, essa é uma questão<br />
desde sempre. E todos sabem disso, académicos<br />
da área, profissionais da área e todos os que não<br />
são da área mas querem de nós resultados.<br />
Há outro aspeto que poucos mencionam mas<br />
que deve ser dito. Todos querem que a logística<br />
e a supply chain funcione. Se funciona, tudo bem,<br />
não nos passam cartão, nem recebemos prémios<br />
ou palmadinhas nas costas. Mas ai daquele que,<br />
sendo responsável, deixe cair a logística ou a<br />
supply chain. Paga sempre cara a disrupção.<br />
Internamente porque estão sempre todos<br />
predispostos a apontar o dedo e externamente<br />
porque se falha a montante com fornecedores e<br />
a jusante com clientes.<br />
Quanto à resiliência, direi que sim, mas se<br />
o termo é novo a lógica não é. Disrupção,<br />
continuidade do negócio, risco, e por aí fora,<br />
são trabalhados há muito em logística e supply<br />
chain. Arranjou-se um termo fancy para dizer que<br />
devemos voltar ao estado normal. A questão é<br />
que nem sempre este termo, embora percetível,<br />
é o real. Ou seja, um erro, uma falha, o que seja<br />
que corra mal, deve ser emendado. Porém, é bom<br />
que incorporemos a volta ao normal com a lição<br />
aprendida e, se possível, com mais conhecimento<br />
do que o que tínhamos antes. Por isso, nunca é<br />
só voltar ao normal. Será sempre um normal,<br />
espera-se, mais rico.
72<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
O ESG é na essência bom whishful thinking.<br />
Mas na essência. Depois temos máscaras e<br />
máscaras de ESG. Somos muito amigos do<br />
ambiente mas no dia-a-dia pouco ligamos ao<br />
ambiente. Somos muito preocupados com<br />
sustentabilidade mas no dia-a-dia pouco ligamos<br />
à sustentabilidade. E a governance, que talvez<br />
em empresas seja o pilar que poderia colocar os<br />
dois outros a funcionar, também não se lhe dá a<br />
devida importância. É um facto que são aspetos<br />
importantes. Mas, e sublinho, mas, enquanto as<br />
empresas não estiverem dispostas a monetizar<br />
à séria a formação das suas pessoas em ESG<br />
nada de muito diferente do que conhecemos irá<br />
suceder. Só para termos uma ideia com resíduos.<br />
Vamos ao Algarve e nas praias multiplicamse<br />
as garrafas de plástico, não há ecopontos<br />
suficientes, as pessoas são selváticas na forma<br />
como despejam o lixo, não há triagem. E não<br />
precisamos ir ao Algarve. Precisamos de olhar<br />
para o que se faz na nossa rua e nas nossas<br />
casas. E porque nos queixamos muito, mas nas<br />
coisas mais simples não mudamos ou damos<br />
exemplos concretos, independentemente do que<br />
outros façam.<br />
Mas sim, custos, resiliência e ESG são críticos<br />
para a supply chain.<br />
Muito impulsionada e mediatizada pelo<br />
ChatGPT, a Inteligência Artificial (IA) está na<br />
ordem do dia e promete revolucionar o mundo das<br />
empresas e também as cadeias de abastecimento.<br />
Como é que olha para esta nova realidade? Há<br />
mais prós ou mais contras para a supply chain?<br />
> Há muitos bots e não apenas o ChatGPT. Os<br />
chatbots e o prompt engineering e a forma de<br />
termos à mão, em self service, inteligência artificial<br />
é fantástica. Como é óbvio, vejo com bons olhos.<br />
Temos de nos adaptar, temos de mudar de novo e<br />
incorporar tudo isto no nosso dia a dia. Muita coisa<br />
é divergente. Mas para lhe dar exemplos, posso<br />
dizer-lhe que já dei aulas com chatbots e que os<br />
alunos gostaram. E posso dizer-lhe que já estou a<br />
orientar teses com inteligência artificial generativa<br />
e os alunos ficam meio atónitos por ser eu a propor<br />
o tema e não eles. É o que é. É preciso mudar?<br />
Temos novas oportunidades? Vamos a elas. Não<br />
aproveitar seria um desperdício.<br />
Pessoalmente consigo ver muitos prós. Alguns<br />
contras. Mas o determinante para a supply chain<br />
neste momento é tirarmos o melhor partido<br />
destas ferramentas e olharmos para os prós. Já.<br />
Amanhã será tarde. E isto significa que temos de<br />
andar depressa dada a quantidade de informação<br />
e soluções estruturadas e produzidas por IA que<br />
já são possíveis e o número de qualidade dos<br />
chatbots que temos à disposição.<br />
E ao nível do ensino, que desafios coloca? Como<br />
se equilibra a balança? Conseguiremos olhar para<br />
a IA numa lógica colaborativa e não tanto numa<br />
perspetiva de duelo Humanos vs. Máquinas?<br />
> Duelo? Não. O homem é e será sempre o<br />
homem. Não é substituível. O homem, como<br />
sempre, irá dominar a “máquina” e aproveitá-la<br />
para o melhor uso. Sempre foi assim em todas as<br />
revoluções. Basta olhar para a história. Acho que<br />
é um debate que não faz sentido. A IA está cá e<br />
é preciso usá-la em força. O homem é o homem.<br />
Sentimentos, coração, empatia, compaixão, amor,<br />
lágrimas, esforço, tudo continuará a fazer parte<br />
do homem. À “máquina” o que é da “máquina” e<br />
ao homem o que é do homem. E que saibamos<br />
tirar o melhor partido da “máquina” (da IA).<br />
Claro que há desafios mas, caramba, se o<br />
homem não tiver desafios e não se desafiar, que<br />
raio de vida quer ter? Apenas passar pela vida<br />
sentado num sofá? Nada nas aulas me assusta.<br />
Se tiver IA via chatbots para dar aulas ficaria<br />
preocupado se não a utilizasse. Impensável.<br />
Vamos em frente. E vamos continuar a ter aulas e<br />
boas aulas que é o que é preciso. E proximidade<br />
entre humanos, para tirarmos o melhor partido<br />
da IA. •
Uma logística integrada<br />
para um mundo interligado.<br />
Na DACHSER criamos soluções logísticas inteligentes<br />
para coordenar os seus fluxos globais de mercadorias e<br />
informação. Implementamos rotas de transporte integradas<br />
por terra, ar e mar, processos estandardizados e uma<br />
gestão da qualidade sem falhas, que contribuem para a<br />
otimização de toda a sua cadeia de abastecimento.<br />
dachser.pt
74<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
LOGÍSTICA<br />
Grupo Adecco<br />
Texto: Dora Assis<br />
8 DICAS<br />
PARA GARANTIR<br />
QUALIDADE<br />
NO MOMENTO<br />
DE CONTRATAR<br />
A qualidade na contratação é um fator<br />
crucial para o sucesso de uma empresa.<br />
Envolve o processo de seleção e contratação<br />
de pessoas que possuem as habilidades,<br />
conhecimentos e experiências necessárias<br />
para desempenhar as suas funções de<br />
maneira eficaz. Conheça as métricas gerais<br />
a considerar, sugeridas pelo Grupo Adecco.<br />
OGrupo Adecco reuniu oito dicas para<br />
assegurar qualidade no momento da<br />
contratação dos funcionários, que são o<br />
mais importante ativo de qualquer empresa.<br />
Por esse mesmo motivo, importa que este seja<br />
um processo gerido com o tempo e recursos<br />
necessários, tendo em vista o sucesso do negócio<br />
da empresa em questão.<br />
1 | Rotatividade dos funcionários<br />
A rotatividade analisa a percentagem<br />
de pessoas que se demitem ou têm de ser<br />
despedidas num determinado período. Analisar a<br />
rotatividade como um todo dá uma ideia geral da<br />
eficácia dos processos de contratação. Observar<br />
a evolução da rotatividade nos primeiros seis<br />
meses é uma ferramenta valiosa para avaliar a<br />
forma como a empresa contrata.<br />
2 | Desempenho profissional<br />
É possível avaliar a qualidade da contratação<br />
pela rapidez e eficiência com que desempenha<br />
as suas funções. Sempre que a empresa efetua<br />
avaliações de desempenho, pode medir o sucesso<br />
das suas novas contratações. O desempenho<br />
é o esperado, ou está acima ou abaixo das<br />
expectativas? O padrão é diferente do verificado<br />
em novas contratações anteriores?<br />
3 | Avaliação criteriosa<br />
Durante o processo de seleção, é importante<br />
conduzir avaliações criteriosas para identificar<br />
candidatos qualificados. Isso pode incluir análise<br />
de currículos, entrevistas, testes técnicos,<br />
dinâmicas de grupo e verificação de referências.<br />
É de suma importância avaliar, também, as<br />
competências comportamentais dos candidatos,<br />
como habilidades de comunicação, trabalho em<br />
equipa, liderança e capacidade de adaptação.<br />
4 | Promoções<br />
Esta é uma métrica de longo prazo, pois<br />
avalia o tempo que funcionário demora até ser<br />
promovido e o tempo da promoção de novas<br />
contratações no prazo de dois anos.<br />
5 | Envolvimento dos funcionários<br />
É recomendada a realização de um inquérito
SCM Supply Chain Magazine 75<br />
de satisfação sobre o envolvimento das pessoas<br />
em relação à cultura da empresa, ao volume<br />
e especificidade do trabalho, ao salário entre<br />
outras. Tal, não só fornece informações sobre a<br />
eficácia e o tempo do programa de integração,<br />
como permite à empresa identificar e corrigir<br />
os pontos em que os colaboradores se mostram<br />
mais insatisfeitos.<br />
6 | Fidelização de talentos<br />
Contratar com qualidade não se limita apenas<br />
ao processo de seleção, mas também inclui<br />
estratégias para fidelizar talentos. Isso pode<br />
envolver o fornecimento de oportunidades de<br />
crescimento e desenvolvimento, um ambiente<br />
de trabalho positivo, benefícios competitivos e<br />
reconhecimento pelo desempenho.<br />
7 | Manter registos<br />
É importante manter os registos por forma<br />
a entender, a posteriori, como as decisões de<br />
contratação foram tomadas e se há uma taxa de<br />
sucesso considerável ou residual.<br />
8 | Não ter medo da mudança<br />
Não vale a pena manter as métricas se não<br />
forem feitas alterações com base nas conclusões.<br />
Se a empresa estiver a registar uma elevada<br />
rotatividade, reúna-se com a administração para<br />
discutir o problema e, se for o caso, alterar as<br />
métricas e o processo.<br />
Em conclusão, uma contratação de qualidade<br />
pode trazer maior produtividade, melhor<br />
desempenho, maior satisfação das pessoas e uma<br />
redução de custos relacionados à rotatividade de<br />
pessoal. Portanto, é essencial investir tempo e<br />
recursos adequados no processo de contratação<br />
para garantir a seleção dos melhores candidatos<br />
para as posições disponíveis. •<br />
CONNOSCO
76<br />
SETEMBRO <strong>2023</strong><br />
DIÁRIO DE BORDO<br />
Bruno Cunha<br />
Diretor de Suporte (Administrativo, Financeiro<br />
e Operacional) | Hospital de Santa Maria<br />
“FOI SEMPRE ASSIM<br />
QUE FIZEMOS”<br />
(É)ra a frase que mais me incomodava: “Foi sempre assim que fizemos”.<br />
Mas reconheço que muitas vezes é mal compreendida.<br />
Embora seja verdade que a inovação<br />
e a mudança são fundamentais para<br />
o progresso, também é importante<br />
reconhecer o valor da experiência e da<br />
tradição.<br />
Ao longo dos anos, as organizações e as<br />
sociedades desenvolveram maneiras de<br />
fazer as coisas, que vão sendo melhoradas<br />
ao longo do tempo. Essas práticas<br />
representam a sabedoria coletiva de<br />
gerações passadas e são frequentemente<br />
baseadas em conhecimento profundo e<br />
experiência acumulada. É importante<br />
reconhecer que, às vezes, o que é<br />
considerado “antigo” pode ser valioso e<br />
eficaz.<br />
Mas também, “foi sempre assim que<br />
fizemos”, é usada muitas vezes para<br />
defender a continuação de uma prática ou<br />
abordagem existente. Pode ser visto como<br />
uma resistência à mudança ou refletir uma<br />
compreensão sólida do que funciona bem.<br />
Na supply chain, a estabilidade e a<br />
continuidade podem ser fundamentais.<br />
Em setores onde a previsibilidade<br />
(exato! Em que sectores é que há essa<br />
previsibilidade, não é?) e a consistência<br />
são essenciais, seguir práticas instituídas é<br />
crucial para garantir a entrega de produtos<br />
e serviços. Além disso, a experiência<br />
acumulada ao longo do tempo não deve ser<br />
subestimada. As práticas que resistiram ao<br />
teste do tempo muitas vezes incorporam<br />
lições aprendidas com erros anteriores e<br />
refinamentos ao longo dos anos.<br />
No entanto, essa abordagem tradicional<br />
deve ser equilibrada com proatividade. A<br />
capacidade de reconhecer quando a “tradição”<br />
não está mais alinhada com as necessidades<br />
ou exigências atuais, e estar disposto (ter<br />
a coragem?) de explorar novas abordagens<br />
é fundamental. E na supply chain esta<br />
mentalidade também se aplica à eficiência<br />
operacional e à gestão de riscos. A resistência<br />
à mudança pode ser benéfica quando se<br />
trata de processos bem estabelecidos, mas é<br />
importante ser proativo na identificação de<br />
novos riscos e oportunidades de melhoria.
SCM Supply Chain Magazine 77<br />
Não estou a sugerir que o status quo deva<br />
ser imune ao escrutínio, mas também não<br />
deve ser descartado sem contemplação.<br />
Não se trata de preservar a tradição pela<br />
tradição, mas de respeitar a sabedoria nela<br />
contida.<br />
É essencial equilibrar essa tradição com<br />
a proatividade para garantir que toda a<br />
supply chain permaneça resiliente e capaz<br />
de se adaptar às mudanças das condições<br />
do mercado e das necessidades e exigências<br />
dos clientes. •
78<br />
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito<br />
“O poder de saber que podes melhorar”<br />
Ideas worth spreading, TEDxNorrkoping 2014, Carol<br />
Dweck, 15 millhões de visualizações<br />
“Estou sempre a fazer o que ainda não consigo fazer, de modo a aprender a fazê-lo.”<br />
Vincent Van Gogh<br />
Segundo Carol Dweck, baseando-se nos inúmeros<br />
estudos científicos em que participou e liderou ao<br />
longo da sua vida, existem dois tipos de mentalidade<br />
no que à aprendizagem diz respeito: uma fixa, e outra<br />
de crescimento.<br />
Os alunos com uma mentalidade fixa focam-se<br />
na avaliação dos resultados imediatos, e encaram<br />
os desafios e as dificuldades como uma catástrofe.<br />
Para eles, a sua inteligência está sempre sob<br />
julgamento e, quando cometem erros, tendem a<br />
paralisar. Estudos demonstraram que estas pessoas<br />
estão mais dispostas a fazer batota (e não a estudar<br />
mais para obter melhores notas) e procuram outras<br />
pessoas com pior desempenho do que elas (para<br />
se sentirem melhor consigo próprias). O sistema<br />
de ensino tradicional tende a promover este tipo<br />
de mentalidade, pela necessidade de validação<br />
constante. Já se tornou claro que é contraproducente<br />
para a aprendizagem o elogio do conhecimento, da<br />
inteligência e do talento.<br />
Quanto aos alunos que têm uma mentalidade de<br />
crescimento, eles, pelo contrário, adoram os desafios<br />
e envolvem-se a fundo nos problemas, mesmo<br />
quando são difíceis demais. Acreditam que podem<br />
evoluir, aprender e desenvolver-se com os seus erros<br />
e entusiasmam-se com as possibilidades. A sua mente,<br />
conforme demonstrado em exames cerebrais, fervilha<br />
de actividade ao ser desafiada.<br />
Carol Dweck defende que se pode criar<br />
um ambiente de aprendizagem propício ao<br />
desenvolvimento duma mentalidade de crescimento.<br />
Deve ser elogiado o processo de aprender, através<br />
do reconhecimento do esforço, da estratégia, da<br />
concentração e da perseverança. Ao desvendar<br />
aos alunos que existe um caminho para um futuro<br />
melhor, eles tornam-se mais resistentes e resilientes.<br />
É importante explicar-lhes como o cérebro deles<br />
funciona, que a resolução dum problema cria novas<br />
ligações neuronais e fortalece o funcionamento<br />
dos neurónios. Existem inúmeros casos de sucesso<br />
em como esta metodologia de ensino promoveu a<br />
aprendizagem em grupos de crianças desfavorecidas,<br />
em pouco tempo elevando o seu sucesso académico<br />
ao mais alto nível.<br />
Em vez de exigir sucesso em cada momento<br />
durante a aprendizagem, a postura de “ainda não”<br />
torna-se um direito humano fundamental, ao<br />
promover a igualdade e contribuir para a felicidade<br />
de aprender.<br />
Carol Dweck é uma psicológa americana, professora<br />
na Universidade de Stanford nos Estados Unidos,<br />
tendo antes ensinado nas Universidades de Illinois,<br />
Harvard e Columbia. É membro da Academia Nacional<br />
de Ciências desde 2012, e autora do já clássico livro<br />
“Mindset”, tendo influenciado inúmeros educadores<br />
e líderes no mundo dos negócios.<br />
C<br />
M<br />
Y<br />
CM<br />
MY<br />
CY<br />
CMY<br />
K