AYCON EDITION 4 2023 Updated

Erkennen! 

Handeln! 

B-wirken! 

www.aycon.biz 

PREMIUM EXECUTIVE 

MANAGEMENT CONSULTING 

& INTERIM MANAGEMENT

04 

Gute Beiräte in 

Familienunternehmen 

KPMG 

08 

Harvard Business 

Manager 

Im Dienste der Familie 

10 

Harvard Business 

Manager 

INTERVIEW / Holen Sie sich 

keine Freunde rein 

12 

À pARt – Der Beirat in 


und im Mittelstand 

16 

Kein Chichi! Kein Blabla! Und 

bloß keine Buddys im Beirat! 

18 

Slap me in the face! 

22 

Experten-Talk mit 

mit Quentin Pratley 

von FLSK 

26 

Wer billig kauft, 

kauft zweimal! 

28 

!AYCON Principles of 

Management Excellence 

30 


Alexander Klingbeil 

von BLAKEN 

36 

Romance the Product 4.0 

38 

VW: ein Bilderbuch-Turnaround 

40 

Experten-Talk 

mit Antonius 

Lödding von 

denpreismachstdu.de 

44 


Sales Excellence 

46 


Georg Larch von 

boyden 

50 

Post-Covid-Wirtschaft ist das 

New Normal. 

52 

Taugst Du als Manager? 

54 


Siegfried Lettmann 

von CAMPUS45 

58 

Bist Du die Person, die Du 

gebraucht hättest, als Du 

jung warst?

60 

Die drei Phasen von 

Unternehmen 

62 

Entscheidungen in Krisen 

64 

Embrace the Crisis! 

66 


Paul Martin von 

Et v i d e 

70 

Von Start-ups, Vogelnestern 

und Raketen 

74 


Antje Lenk von Bridge imp 

76 

Umsatz ist mehr als 

eine BWL-Ziffer! 

78 


Uli Aigner 

84 

!AYCON Team 

98 

Wenn Krisenmanagement zur 

Managementkrise wird 

100 


Jürgen Kaiser 

von dieSaremas 

106 

Leichte Sprache für Manager! 

108 

Strukturwandel geht nur mit 

Kulturwandel! 

110 

Vertrauen Sie dem Team 

112 

!AYCON Manifest 

– Ulvi I. AYDIN 

115 

21 Maximen für unterwegs 

116 

Typografie und 

Markenidentität. Von 

Alice M. AYDIN 

118 

Pipeline-Paranoia – haltet 

den Funnel sauber! Von 

Vincent U. AYDIN 

120 

Über Ulvi I. AYDIN 

121 

Mitgliedschaften und Preise 

122 

Bildnachweis 

123 

Impressum

ANKE! 

Foto: © Simon Doser 

!AYCON Edition 

Eine Publikation von: 

!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Danke für das Vertrauen und die gemeinsamen Erfolge in all’ den Jahren! 

MITGLIED 

IM ARMID 

DDIM- 

Mitglied 

COACH 

Mitglied FEA 

– Financial 

Experts 

Association 

e.V. 

Expert Member 

of STEINBEIS 

THE AUGSBURG 

BUSINESS 

SCHOOL 

Aufsichtsrat 

Forderer 

CEO a.i. 

CRO a.i. 

CSO a.i. 

CMO a.i. 

Restrukturierer 

schnell 

auf 

den 

Punkt 

direkt 

Analytiker 

Mitglied im 

Berufsfachverband 

„Die KMU Berater- 

Bundesverband freier 

Berater e.V.“ 

Mitglied 

im IBWF 

20 

Mandate 

Gastautor 

in 

Wirtschaftsmedien 

XING- 

Insider 

knallhartes, 

ehrliches 

Feedback 

konsequent 

People 

Mover! 

Buchautor 

Motivator 

Company 

Mover 

Entscheider 

DDIM- 

Preisträger 

Dozent 

Premium 

Executive 

Interim 

Manager 

since 2005 

Beirat 

Förderer 

Spezialist 

für 

Fr a n c h i s e - 

& Lizenz- 

Systeme 

17 

Branchen 

MITGLIED 

DIPLOMATIC 

COUNCIL 

Ich freue mich auf unsere weiteren Aufgaben und Erfolge! 

Ulvi AYDIN 

!AYCON 

SINCE 2005 

Ulvi I. AYDIN 

www.aycon.biz

Gute Beiräte in 


Lieferengpässe, schwankende Rohstoffpreise, 

Klimawandel, Digitalisierung, Fachkräftemangel, 

Pandemie: Die Liste aktueller 

Herausforderungen für Unternehmen bleibt 

lang. Kontinuierlicher Wandel ist zum Normalzustand 

unserer Wirtschaftswelt geworden. 

Viele Familienunternehmen müssen ihren 

Modus Operandi umstellen von »business as 

usual« auf »change as usual«. Warum kann ein 

unabhängiges Beiratsgremium dafür erfolgsentscheidend 

sein? 

Komplexe Aufgaben 

erfordern mehr Sichtweisen 

Die aktuelle Vielzahl an Herausforderungen 

bringt selbst gestandene Geschäftsführer in 

Familienunternehmen an ihre Grenzen. Sie sind 

zwar absolute Experten im Markt, kennen ihr 

Unternehmen und die erforderlichen Aufgaben 

im operativen Tagesgeschäft – allerdings 

sind nur wenige damit vertraut, ein Unternehmen 

im kontinuierlichen Veränderungsmodus 

zu steuern. Eben noch im Krisenmodus, muss 

der Schalter schon bald wieder auf »Konsolidierung« 

umgelegt und der Markt nach möglichen 

Akquisitionen sondiert werden, bis aus 

dem erfolgreichen Wirtschaften eine rasante 

Wachstumsphase entsteht – und Strukturen, 

Kapazitäten und Prozesse angepasst werden 

müssen. Bei der hohen Dynamik der Märkte 

und dem unglaublich schnellen Technologiewandel 

rotieren Verantwortliche andauernd 

von einem kritischen Unternehmensstadium 

in das nächste. Mit einem vielfältig besetzten 

Beirat oder Aufsichtsrat sichern sich Geschäftsführer 

ab, die Entscheidungshoheit und 

Handlungsfähigkeit über die wichtigen Agenda-Punkte 

zu behalten. Denn: Der ideale Beirat 

bündelt unterschiedlichste Sichtweisen. Aus 

der Vielfalt dieser Blickwinkel erschließt sich 

für die Geschäftsführung ein ganzheitlicher 

Lösungsansatz – und eine fundierte Entscheidungsgrundlage. 

Dabei spielt es keine Rolle, 

ob das Gremium rechtsgebunden und organschaftlich 

ist oder ob es sich um ein freies 

Gremium handelt. Wichtig ist, dass es aus unabhängigen 

und möglichst unterschiedlichen 

Menschen besteht – und nicht aus Spiegelbildern 

der Geschäftsführung. 

Raus aus der eigenen Blase 

Denn das ist ein großer Fehler, den Familienunternehmen 

bei der Besetzung ihres Beirats 

häufig machen: Sie wählen Familienmitglieder 

ohne entsprechendes Know-how oder andere 

nahestehende Personen wie den Anwalt der 

Familie, den Golf-Buddy oder gute Studienfreunde. 

Diese Menschen handeln zwar im Sinne 

der Geschäftsführung, aber nicht unbedingt 

im Sinne des Unternehmens. Wer seinen Beirat 

nur aus Freunden und Familie zusammensetzt, 

bewegt sich in einer Blase voller Gleichgesinnter 

– und verliert den Anschluss an die Wirtschaftsrealität 

außerhalb der Unternehmensmauern. 

Warum? Weil Nahestehende im Beirat

#bessermitBeirat 

oftmals nur Resonanzkörper der eigenen Aussagen 

sind. Sie bestärken die Geschäftsführung 

in ihrem Wunschdenken und halten sie 

warm und gemütlich in dieser Komfortzone. 

Nur: Schulterklopfer und Ja-Sager sind pures 

Gift für eine erfolgreiche Unternehmensführung. 

Sie gehören in den Wellnessbereich 

der persönlichen Empfindungen, nicht aber in 

einen Beirat. Ein guter Beirat besteht aus wohlgesinnten 

Gegenspielern, die unbequeme Fragen 

stellen. 

Der Advocatus Diaboli 

im Haus 

Die Rolle des Beirats in Familienunternehmen 

hat sich längst gewandelt: vom passiven Kontrollorgan 

hin zum aktiven Trusted Advisor, 

Mentor und Coach. Ein erfolgreicher moderner 

Beirat fordert die Ideen der Geschäftsleitung 

heraus und stellt so lange kritische Fragen, bis 

diese beantwortet sind. Als Sparringspartner 

stellt der Beirat die Ideen der Geschäftsführung 

auf die Probe, wendet jedes »Für“ und 

„Aber« – und coacht sie dabei, auch in turbulenten 

Situationen standfester, resilienter und 

handlungsfähiger zu bleiben. Als Bedenkenträger 

und Advocatus Diaboli muss der Beirat 

die Geschäftsführung aus der Komfortzone 

stoßen, sie wachrütteln und ihr die Schmerzpunkte 

des Unternehmens ungeschminkt vor 

Augen führen. Wer glaubt, die Beiratsversammlung 

sei ein Kaffeekränzchen für die Geschäftsführung, 

irrt. Vielmehr ist sie ein Kompass 

für den Geschäftsführer, der ihm anzeigt, 

ob die Strategieausrichtung auf Kurs ist, ob 

geplante Maßnahmen wasserdicht sind und ob 

die Finanzen stimmen. Der Beirat befähigt die 

Geschäftsführung, Herausforderungen zeitnah 

zu überwinden – und dem Wettbewerb strategisch 

sowie operativ immer einen Schritt voraus 

zu sein. Denn natürlich bringt der Beirat 

auch seine Erfahrung aus anderen Unternehmen 

und Branchen mit ein, stellt sein Netzwerk 

zur Verfügung und will das Unternehmen verbessern. 

Doch das gelingt eben nur, wenn die 

Geschäftsführung sich von ihm herausfordern 

und hinterfragen lässt. 

Foto: © depositphotos / Krakenimages.com

Schlüsselfaktor Diversity 

Verantwortliche in Familienunternehmen sollten 

lernen, sich außerhalb ihrer Komfortzone 

wohlzufühlen und Probleme aus unterschiedlichsten 

Blickwinkeln zu betrachten. Also sollten 

sie sich einen Beirat suchen, dessen Mitglieder 

möglichst anders sind als sie selbst. Homogenität 

im Beirat bedeutet: Zu viele Gleichgesinnte 

interpretieren und lösen eine Herausforderung 

auf ähnliche Weise. Wer dagegen auf 

Vielfalt setzt, erhält vielfältige Lösungswege. 

Darum sind Altersvielfalt, Geschlechtervielfalt, 

Bildungsvielfalt oder Herkunftsvielfalt wichtige 

Erfolgsfaktoren für eine starke Beiratsbesetzung. 

Die Fähigkeiten und Eigenschaften 

der Beiratsmitglieder sollten sich idealerweise 

gegenseitig anreichern, um eine umfangreiche 

Schwarmintelligenz zu erlangen. 

Ein unbequemer Beirat 

verbessert Familienunternehmen 

Wollen sich Familienunternehmen den Herausforderungen 

der Zukunft erfolgreich stellen, 

benötigen sie einen vielfältigen Beirat, 

der nicht in derselben Blase unterwegs ist wie 

die Geschäftsführung. Gute Beiratsmitglieder 

klappen den Rückspiegel der Vergangenheit 

ein und schauen nach vorn – unbeeindruckt 

von all den Leistungen, die das Unternehmen 

in seiner Geschichte erbracht hat. Unbeeindruckt 

von unternehmerischen Seilschaften 

oder familiären Konflikten. Ein unabhängiges 

Beiratsgremium stärkt somit auch den Zusammenhalt 

der Gesellschafter, denn: In Familienunternehmen 

kann es, z. B. durch Erbschaft, 

vorkommen, dass neue Gesellschafter aus 

der Familie nachrücken und mit einem Stimmrecht 

ausgestattet sind – aber nur wenig mit 

dem Tagesgeschäft des Unternehmens zu tun 

haben und unterschiedliche Ziele verfolgen. 

Als neutrales Organ bündelt der Beirat die teilweise 

unterschiedlichen Interessen zwischen 

Unternehmen und Gesellschaftern und vermittelt 

zwischen verhärteten Fronten. Und das 

funktioniert in der Regel nur, wenn die Gremienmitglieder 

unabhängig sind und ihre Eigeninteressen 

nicht im Konflikt mit den Unternehmensinteressen 

stehen. 

Erstveröffentlichung: 

KPMG Audit Quarterly 

Foto: © depositphotos / Goodluz

#bessermitBeirat

Harvard Business Manager 7/2021 

Im Dienste der Familie 

Immer mehr Unternehmen lassen ihre 

Geschäfts führer von einem Beirat 

kontrollieren. Doch den Gremien fehlt es 

häufig an digitaler Expertise. 

Autor: Ingmar Höhmann 

Manchen Diabetikern graut es vor Restaurantbesuchen. 

Vor dem Essen müssen sie ihren 

Blutzucker messen und sich Insulin spritzen. 

Angst haben sie weniger vor dem Piks als vor 

den irritierten Blicken anderer Gäste – nicht 

alle bringen Verständnis dafür auf, wenn am 

Nebentisch jemand mit Injektionsnadeln hantiert 

und Bluttropfen analysiert. Einige Diabetiker 

ziehen sich zur Blutzuckermessung lieber 

auf die Toilette zurück. 

Marco Bühler, Geschäftsführer des Ulmer 

Familienunternehmens Beurer, hofft, dem 

Zwang zur Diskretion bald ein Ende machen zu 

können. Eine Smartwatch soll über einen integrierten 

Biosensor unauffällig und kontinuierlich 

den Blutzuckerspiegel messen. Dank eingebauter 

Mikronadeln ist die Messung schmerzfrei. 

Noch ist das Produkt in der Entwicklung, 

nicht bei Beurer selbst, sondern beim französischen 

Start-up PKvitality, an dem sich die Ulmer 

als strategischer Partner beteiligt haben. 

Die „K‘Watch“ soll 2023 auf den Markt kommen 

– wenn alles gut läuft. 

Smartwatches sind für ein traditionelles 

Familienunternehmen wie Beurer eigentlich 

Zukunftsmusik. Wie zur Zeit seiner Gründung 

vor mehr als 100 Jahren stellt es auch heute 

noch Heizdecken her. Dass es Millionen in ein 

Start-up investiert, verdankt es auch seinem 

neu besetzten Beirat. Zwei seiner drei externen 

Mitglieder sind jetzt Digitalisierungsexperten: 

Sebastian Johnston, ein Digital Native und 

Seriengründer, sowie Hartmut Jenner, der CEO 

des Reinigungstechnikunternehmens Kärcher. 

„Der Beirat hat uns bei unserer breit angelegten 

Start-up-Initiative unterstützt und den 

Deal mit PKvitality mitstrukturiert“, sagt Bühler. 

„Für uns war das ein relativ großes Investment. 

Um über diese Hürde zu springen, brauchten 

wir einen guten Sparringspartner.“ 

Beiräte – früher waren das Aufsichtsgremien, 

die routiniert Jahresabschlüsse und Budgets 

abnickten, sich aber vom Tagesgeschäft 

tunlichst fernhielten. Heute stehen sie häufig 

im ständigen Austausch mit der Geschäftsführung, 

sind Berater, Coaches, Impulsgeber. Und 

sie sind nicht mehr die Ausnahme, sondern 

die Regel. Die Beratungsgesellschaft PwC und 

die INTES Akademie für Familienunternehmen 

haben in einer Untersuchung knapp 250 Familienunternehmen 

im deutschsprachigen Raum 

befragt. 83 Prozent dieser Firmen hatten einen 

Beirat eingerichtet. 2002 lag der Anteil erst bei 

39 Prozent. 

Foto: © depositphotos / Liliana Fichter


Die Stämme 

zusammen halten 

Manche Beiräte sind gesetzlich vorgeschrieben, 

zum Beispiel aus Gründen der Mitbestimmung 

– sie heißen dann „Aufsichtsrat“. Die 

meisten aber haben die Gesellschafter freiwillig 

eingerichtet. Ein Grund für ihre steigende 

Bedeutung liegt in der Tatsache, dass die 

Familienstämme immer breiter werden. Wenn 

Unternehmen an die nächste Generation vererbt 

werden, werden die Anteile aufgeteilt – das 

führt dazu, dass die Anzahl der Gesellschafter 

zunimmt. Die verzweigten Familien vergeben 

die Unternehmensleitung dann häufig an externe 

Managerinnen und Manager, während 

sie einen Beirat mit Familienmitgliedern einrichten, 

um das Management zu kontrollieren. 

Ein Beirat ist häufig auch ein Mittel des Ausgleichs: 

Wenn ein Stamm der Familie den Geschäftsführer 

oder die Geschäftsführerin stellt, 

bekommt der andere Stamm den Beiratsvorsitz. 

Auf dieses Motiv weisen auch die Zahlen 

aus der PwC-Studie hin: In 52 Prozent der befragten 

Unternehmen war ein Familienmitglied 

Beiratsvorsitzender. 2013 lag dieser Anteil bei 

nur 32 Prozent. Ob ein Mann oder eine Frau 

die Familie repräsentiert, spielt dabei offenbar 

immer weniger eine Rolle. Inzwischen sitzt in 

54 Prozent der Beiräte mindestens eine Frau. 

2013 betrug die Quote erst 10 Prozent. 

Die familiären Überlegungen bergen aber 

eine Gefahr: Über die Besetzung der Beiräte 

entscheidet dann möglicherweise weniger die 

Kompetenz als die Verwandtschaft und die Seniorität. 

Bei einem Viertel der befragten Unternehmen 

müssen Familienmitglieder gar keine 

Qualifikationskriterien erfüllen – nicht mal eine 

Fortbildung zur Beiratsarbeit. Nicht alle Beiräte 

sind daher so innovativ unterwegs wie die 

von Beurer, im Gegenteil: In nur 27 Prozent der 

Gremien finden sich Expertinnen und Experten 

für das Thema Digitalisierung. Klassische 

Kompetenzen dominieren; 93 Prozent haben 

kaufmännische Expertise, 88 Prozent verfügen 

über strategisches Know-how. 

Die Familien, die hinter den Unternehmen 

stehen, legen zudem Wert auf Erfahrung. Das 

macht die Altersstruktur der Beiräte recht 

homogen, die jüngsten Mitglieder sind im 

Durchschnitt 46 Jahre alt. Nur 6 Prozent der 

Beiräte haben Mitglieder, die unter 30 sind. 

Jugend ist nicht selten sogar ein explizites 

Ausschlusskriterium: Jedes fünfte Unternehmen 

setzt ein Mindestalter von 30 Jahren für 

ein Mandat voraus. 

Das Alter und persönliche Erfahrungen im 

Job derart hoch zu bewerten, sei ein Fehler, 

sagt Uwe Rittmann, Studienautor und Leiter 

Familienunternehmen und Mittelstand bei PwC 

Deutschland. „Die Unternehmen lassen dabei 

außer Acht, dass digitale Technologien von 

Jüngeren vielleicht besser beherrscht werden. 

Diese sind oft auch aufgeschlossener gegenüber 

neuen Arbeitsweisen und Organisationsformen, 

mit denen Unternehmen flexibler und 

schneller auf Veränderungen reagieren können. 

Und das wird im heutigen Wirtschaftsumfeld 

immer wichtiger.“ 

Neue Perspektiven 

gewinnen 

Die Forschung zeigt, dass Diversität in Teams 

zu besseren Ergebnissen führt – etwa was

das Alter, den Branchenhintergrund oder die 

Qualifikation angeht. Das gilt auch für Beiräte. 

Gesellschafterfamilien sollten deshalb der 

Versuchung widerstehen, bei der Besetzung 

von Beiratspositionen nur im eigenen Umfeld 

zu suchen. 80 Prozent der Unternehmen finden 

ihre Beiräte über persönliche Kontakte, nur 

37 Prozent nutzen externe Dienstleister. Das 

bringt keine neuen Perspektiven ins Unternehmen. 

Doch genau dies war für Marco Bühler ein 

wichtiges Kriterium, als er und seine Familie 

nach Kandidatinnen und Kandidaten für 

den eigenen Beirat fahndeten. Sein Unternehmen 

muss sich anpassen. Beurer machte 

im vergangenen Geschäftsjahr mehr als 

400 Millionen Euro Umsatz, das ist fast doppelt 

so viel wie vor fünf Jahren. „Wir befinden uns 

in einer Phase rapiden Wachstums und müssen 

für unsere neue Größe die richtigen Strukturen 

schaffen“, sagt Bühler. Früher habe die 

Geschäftsführung alle wichtigen Entscheidungen 

selbst treffen können. Das sei heute nicht 

mehr möglich. „Wir brauchen eine lernende 

Organisation, in der Entscheidungen schon 

auf den unteren Ebenen fallen“, sagt Bühler. 

„Bei diesem Umbau unterstützen uns nun Leute, 

die sich damit auskennen – nicht aus einer 

Managementberatung, sondern aus unserem 

eigenen Beirat.“ 


Interview 

Holen Sie sich keine Freunde rein 

Herr AYDIN, wie wird man Beirat? 

AYDIN Oft kommen die Gesellschafter auf 

mich zu: Ob ich der Geschäftsführung mit meiner 

Expertise helfen könne? Ich habe dann 

zwei Funktionen: Ich unterstütze bei bestimmten 

Aufgaben, überarbeite etwa eine Bankenpräsentation 

oder leite eine Gesellschafterversammlung. 

Oder ich spiele den bösen Onkel 

und frage Zahlen, Daten und Fakten ab: Wie 

steht es um den Cashflow? Wie viele offene 

Posten gibt es? Wie viele Rechnungen schreiben 

wir an wie viele Kunden? Das möchte ich in 

einem Satz beantwortet bekommen. 

Sie weisen also auf Missstände hin? 

AYDIN Vielen Managerinnen und Managern 

ist nicht bewusst, dass ihre Unternehmen Restrukturierungsfälle 

sind. Für mich gibt es nur 

drei Szenarien: Restrukturierung, Konsolidierung 

und Wachstum. Danach kommt zwingend 

wieder die Restrukturierung. Jedes Unternehmen 

sollte ein wenig unter Verfolgungswahn 

leiden und sich fragen, ob es schon fit für die 

nächste Restrukturierung ist. Als Beirat sage 

ich deshalb immer: Tun wir einmal so, als ob wir 

restrukturieren müssten. Was, wenn der wichtigste 

Kunde wegfiele? Was, wenn der Umsatz 

einbräche? 

Welche Erfahrung braucht man dafür? 

AYDIN Die Organisationspsychologie definiert 

Erfahrung als Summe der gemachten Fehler. 

Diese Erfahrung ist wichtig. Alle Unternehmen 

funktionieren nach den gleichen Mustern und 

machen die gleichen Fehler. Es ist gut, wenn 

man die schon erkennt, bevor sie geschehen. 

Alter bringt Erfahrung. Jüngere haben 

mehr Kompetenz im Digitalen. 

AYDIN Digitalisierung – das ist ein nebulöser 

Begriff. Wenn ich Manager danach frage,

erhalte ich unterschiedliche Antworten. Manche 

reden von künstlicher Intelligenz, andere 

davon, eine Zoom-Konferenz abzuhalten. Ich 

frage dann: Was machen wir in zwei Jahren 

mit der Buchhaltung, wenn der gesamte Buchhaltungsprozess 

digitalisiert ist? Was bedeutet 

es, wenn meine Waschmaschine mit der 

Miele-Zentrale oder mein Drucker mit der Canon-Zentrale 

spricht? 

Ist der hohe Altersdurchschnitt in Beiräten 

ein Problem? 

AYDIN Die Diversität insgesamt ist wichtig – 

Alter, Geschlecht, Kultur, Erfahrung. Es sollten 

auch mal Amerikaner oder Spanierinnen Impulse 

geben; Leute, die nicht studiert haben, und 

schräge Vögel, die aus ganz anderen Branchen 

kommen. Trotzdem sollten Beiräte auf dem 

Boden der Tatsachen bleiben. Jede Firma will 

heute beispielsweise ihren CO2-Ausstoß verringern. 

Ich sage dann: „Ihr müsst euch das 

auch leisten können. Bei eurer Cashflowquote 

müsst ihr eure Hausaufgaben erst mal in anderen 

Bereichen machen, sonst seid ihr bald 

pleite.“ 

Das hört sich eher nach herkömmlicher 

Unternehmensberatung an. Braucht es 

dafür Beiräte? 

AYDIN Ein Unternehmensberater muss sich 

taktisch verhalten, ein Beirat nicht. Ich sehe 

mich auch als Coach. Dieser Aspekt nimmt 

fast 50 Prozent meiner Arbeit ein. In vielen Familienunternehmen 

sind die Geschäftsführer 

Leuchtturmfiguren. Niemand traut sich, sie zu 

kritisieren. Als Beirat kann ich sie beiseitenehmen 

und sagen: „Du bist klug und redest viel. 

Aber du entziehst dem Raum den Sauerstoff, 

weil du nur dozierst. Lass auch die anderen mal 

zu Wort kommen.“ 

Sind viele Beiräte denn nicht auch finanziell 

auf ihre Mandate angewiesen? 

AYDIN Beiräte erhalten im Schnitt vielleicht 

20.000 Euro im Jahr. Dafür kommen sie nicht 

nur fünf- oder sechsmal im Jahr zusammen, sie 

müssen auch viel Vor- und Nacharbeit leisten. 

Die meisten könnten mehr verdienen, wenn sie 

die Zeit anders nutzten. Die Bezahlung ist nicht 

der Grund für Interessenkonflikte. 

„ Die Diversität 

insgesamt ist 

wichtig – Alter, 

Geschlecht, Kultur, 

Erfahrung. 

Was dann? 

AYDIN Wenn ich Unternehmen bei der Besetzung 

von Beiräten berate, warne ich vor den 

„3 Fs“: Friends, Family and Fools. Gesellschafter 

holen sich Sandkastenfreunde in den Beirat, 

die nie Kritik üben, oder Wirtschaftsprüfer 

und Steuerberater, die seit 20 Jahren für die 

Firma arbeiten. Auch Familienmitglieder sind 

oft keine gute Wahl. Da sitzen dann künftige 

Erben im Gremium, die auf die Jacht des Opas 

schielen und niemandem in die Parade fahren 

wollen. Unternehmen brauchen aber keine 

Beiräte, die in vorauseilendem Gehorsam alles 

abnicken. 

Welchen Rat würden Sie anderen Beiräten 

geben? 

AYDIN Seid unbequem und unabhängig. Wenn 

mich ein Auftraggeber fragt, warum ich mich 

nicht fest anstellen lassen will, sage ich: „Damit 

ich nicht über deine blöden Witze lachen 

muss.“ Ich brauche auch keine Dienstwagen 

oder -handys. Ich halte es nach dem Motto von 

Martin Luther: „Tritt fest auf, mach‘s Maul auf, 

hör bald auf!“ 

Mit Ulvi AYDIN sprach HBm-Redakteur Ingmar 

Höhmann. „Holen Sie sich keine Freunde rein“ 

Viele deutsche Mittelständler lassen sich von 

Beiräten unterstützen. Der Interim-Manager 

und Restrukturierungsexperte Ulvi AYDIN sitzt 

gleich bei sechs inhabergeführten Unternehmen 

im Beirat. Ein Gespräch über die richtige 

Qualifikation und den Mut, unbequeme Fragen 

zu stellen 




„

À pARt – Der Beirat in 


und im Mittelstand 

Sind Beiräte die Lösung? 

Foto: © depositphotos / peshkova 

Geschäftsführer tragen Verantwortung, 

manchmal zu viel Verantwortung, sagen 

kritische Stimmen. Eine Lösung kann ein 

Beirat sein, also ein freiwilliger Aufsichtsrat, 

der dann die Geschäftsführung unterstützt. 

Gerade in Familienunternehmen kommt diese 

Form zunehmend zum Einsatz. Die Aufgaben 

des Beirats können vielfältig sein. Welche 

Chancen und Gefahren dies birgt, erklärt der 

Experte Ulvi I. Aydin von !AYCON. 

Welche Unternehmen wollen denn Ihrer 

Erfahrung nach überhaupt einen Beirat 

einsetzen? 

In der Regel sind das mittelständische Unternehmen, 

oftmals Familienunternehmen, die 

Know-how von außen benötigen. Sie möchten 

also gerne aus ihrer Blase heraus, sich „challengen“ 

lassen und neue Ideen, Impulse und 

Perspektiven bekommen. Dafür holen sie sich 

einen Beirat. Diese Unternehmen sind zum 

Beispiel in einer Situation, in der es ihnen wirtschaftlich 

gut geht und sie sich auf die schlechten 

Zeiten vorbereiten wollen – oder sie befinden 

sich in einem Generationenwechsel und 

benötigen Expertise und Begleitung von außen. 

Da gehört ein hohes Bewusstsein und 

eine selbstkritische Einstellung dazu, 

wenn sich Verantwortliche das wünschen. 

Gibt es auch Situationen, in denen 

das nicht so problemlos abläuft, sich 

Geschäftsführer auf den Schlips getreten 

fühlen, wenn Sie kommen? 

Das kann natürlich vorkommen. Es gibt Leute, 

die keinen Input von außen wollen, und es gibt 

Leute, die Input von außen begrüßen. Diejenigen, 

die es nicht wollen, möchten eigentlich 

keine große Veränderung haben. Das ist auch 

eine Persönlichkeitsfrage. Es ist nicht nur eine 

Frage des Unternehmens, sondern ebenso des 

Geschäftsführers. Aber es gibt auch viele Manager, 

die sagen: „Komm an mich ran, sag mir 

was dir gefällt, sag mir was dir auffällt, kritisiere 

mich, weil ich durch deine Kritik besser werde.“ 

Diese Hinweise kommen häufg auch von 

Gesellschaftern – und ein Beirat ist ja häufig 

für die Gesellschafter oder die Geschäftsführung 

da oder in einer Scharnierfunktion. Das ist 

eigentlich die beste Situation. 

Wie können Unternehmen einen 

Beirat finden? 

Das Finden ist eigentlich der zweite Schritt. Der 

erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein: 

Will ich einen Beirat, weil ich besser werden,


weil ich Input von außen haben will? Hierzu gehört 

die Bereitschaft, diesen externen Input 

zuzulassen, ihn willkommen zu heißen. Und: 

sich klarzumachen, was der Beirat für mich 

tun kann. Habe ich einen Generationenwechsel, 

einen Gesellschafterwechsel, will ich das 

Unternehmen vielleicht einmal verkaufen, will 

ich es irgendwann an die Börse bringen, soll 

ein Beirat eine Vorstufe zum Aufsichtsrat sein? 

Wenn das sauber beantwortet ist, wenn die 

Wege und Ziele klar sind, dann kommt die Frage: 

Wen brauche ich dazu? Ich suche also nicht 

erst den Beirat, die Person, und sage dann, 

was ich will. Ich sollte immer zuerst klären, 

was ich als Unternehmer will. Und da begleite 

ich die Unternehmen, den Gesellschafterkreis. 

Manchmal sind das auch Banken, die auf mich 

zukommen und dann sagen: „Aydin, kannst du 

uns bitte helfen, ein Beiratskonzept zu entwickeln?“ 

Ein Teil des Konzepts ist: Was will ich 

und wie will ich dort hinkommen? Der zweite 

Schritt ist die Personalfrage. 

Wer initiiert das eigentlich? Gibt es da auch 

die Situation, dass ein Geschäftsführer 

einen Beirat vor die Nase gesetzt bekommt, 

weil die Gesellschafter das sagen, der 

Geschäftsführer das aber eigentlich gar 

nicht will? 

Häufig kommt der Wunsch aus dem Gesellschafterkreis. 

Die Eigentümer haben eine Gesamtverantwortung 

für alle Stakeholder. Das 

sind die Kunden, die Lieferanten, die Mitarbeiter 

und natürlich auch die Geschäftsführung. 

Da gibt es also operative Dinge, die gemacht 

werden müssen. Dann gibt es strategische 

Dinge. So kommt etwa häufig ein Eigentümer 

auf mich zu, ein Eigentümerkreis, ein Gesellschafterkreis, 

und fragt nach Unterstützung, 

Ideen dazu zu entwickeln. Ich komme nicht, 

wenn es schon heißt, ja, wir wollen einen Beirat. 

Ich werde häufig schon vorher dazu geholt, 

um die Fragen zu klären: Was wären die Vorteile 

eines Beirats für das Unternehmen? Wie sollen 

wir das umsetzen? Diesen Weg erarbeiten 

wir in der Regel in einem Workshop. Der geht 

über verschiedene Tage, über verschiedene 

Monate. Da werden auch viele Dinge klar, die 

es vorher nicht waren. Diese Klarheit herauszuarbeiten, 

ist eigentlich das Momentum. 

Foto: © depositphotos / tampatra@hotmail.com 

Also ist der Weg bis zur Entscheidung zum 

Beirat schon wichtig für die Integration. 

Lässt sich das auch gemeinsam mit den 

Geschäftsführern erarbeiten? 

Absolut! Sie sollten unbedingt dabei sein. 

Medizinisch gesprochen: Zuerst kommt die 

Anam nese: Was habe ich, was will ich, was will 

ich nicht, wo will ich in fünf Jahren stehen? Das 

heißt, der Gesellschafterkreis muss sich darüber 

im Klaren sein: Was wollen wir, wie wollen 

wir das? Und dann gilt es in der zweiten Phase, 

den Geschäftsführer oder die Geschäftsführung 

reinzuholen und mit ihr das Erarbeitete 

abzustimmen. In einer dritten Phase sind 

die Mitarbeiter miteinzubeziehen, schließlich 

sollen sie auch erfahren, was für das Unternehmen 

beschlossen wird. 

Als eine, die selbst im Familienunternehmen 

aufgewachsen ist, kann ich ein 

Lied davon singen: Wo Familie involviert 

ist, sind Auseinandersetzungen 

vorprogrammiert. Manchmal ist Unterstützung 

von außen das einzige, was dabei hilft,

die verschiedenen Ebenen und Sichtweisen 

zu entzerren, um Klarheit reinzubringen. Ist 

so etwas ein Fall für einen Beirat? 

Ja, natürlich kann das helfen. Denn letztendlich 

ist es ja so, dass man nie die Persönlichkeit 

außen vorlässt, wenn irgendwo Geschäfte 

gemacht werden. Es gibt keine Unternehmensstrategie 

ohne Unternehmerstrategie. Das 

heißt, ich muss Katalysator, Motivator, Coach 

und Lautsprecher sein, der Themen klar anspricht, 

Konflikte aufdeckt und dabei unterstützt, 

diese zu lösen. Die Unternehmer- oder 

die Unternehmendenstrategie muss also erst 

herausgearbeitet werden. Was wollen wir? 

Wollen wir die Nachhaltigkeit in den Vordergrund 

stellen, die Profitabilität verbessern? 

Welche Ansprüche der Gesellschafter gibt es 

an die Gesellschaft im Sinne von Zukunftsfähigkeit, 

qualitativer und quantitativer Faktoren? 

Häufig sind das die Themen, die unausgesprochen 

zwischen den Zeilen stehen und zu 

Missverständnissen und Konflikten führen. Ich 

helfe dabei, diese Themen klar herauszuarbeiten 

und für alle transparent zu machen. 

Damit liegen viele Chancen auf der Hand. 

Worin liegen die Risiken beim Einsetzen 

eines Beirats? Gibt es überhaupt welche? 

Kritisch ist es, wenn Aufsicht von oben angeordnet 

wird und die Geschäftsführung den 

Beirat „erdulden“ muss. Dann ist es dessen 

Aufgabe, der Geschäftsführung zu vermitteln: 

Heiße doch die Zukunft willkommen. Nimm die 

Herausforderung als Chance wahr. Sei verliebt 

in das Gelingen und sieh nicht nur die Gefahren 

des Scheiterns. Gesellschafter und Geschäftsführung 

müssen in der Unternehmung 

kommunizieren, dass ein Beirat ein kraftvolles 

Instrument ist. Beiräte können Katalysator 

sein, Neutralisator von Problemen im besten 

Sinne. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie haben 

einen Beirat, Sie geben sich einen Beirat 

als Unternehmen und sagen das Ihren Mitarbeitern, 

Lieferanten und Kunden. Der Respekt 

und die Achtung in der Wahrnehmung dieser 

Stakeholder wächst dadurch in der Regel. Die 

kommunikative Kraft ist hochwirksam. Es gibt 

natürlich das Risiko, dass sich Beiräte mit Kleinigkeiten 

verzetteln oder gar Partei ergreifen. 

Ein Beirat ist aber auch deswegen so sinnvoll 

und klug, weil er eine neutrale Instanz darstellt. 

Er hat keine Partikularinteressen. Er kann 

also kritisch hinterfragen und die entwickelten 

Strategien einem Stresstest unterwerfen. 

Unabhängigkeit ist das Wichtigste. Der 

Beirat sollte so neutral wie möglich sein. 

Auch wenn dies inzwischen immer mehr 

ins kollektive Unternehmerbewusstsein 

gedrungen ist – nach wie vor kommt es 

gar nicht so selten vor, dass Bekannte, 

alte Freunde oder Familienangehörige in 

den Beirat gewählt werden. Das ist nicht 

unbedingt neutral. 

Nein. Es kann immer jemand aus der Familie im 

Beirat sein. Es ist okay, wenn es dort einen Gesellschaftervertreter 

gibt. Ein Beirat hat in der 

Regel fünf Mitglieder. Eine Person sollte schon 

klar die Gesellschafter oder die Familie vertreten. 

Dennoch sollte Diversität vorhanden sein, 

das heißt, keine Uniformität, sondern Leute 

auch aus verschiedenen Disziplinen. Leute, 

die um die Ecke denken, nicht nur Juristen, 

sondern auch Soziologen, Philosophen etc., 

also Menschen, die aus einer anderen Disziplin 

kommen und verschiedene Sichtweisen 

mitbringen. Fünf alte, weise Juristen haben in 

der Regel eine homogene Sichtweise auf die 

Dinge. Gendervielfalt, Herkunftsvielfalt, Altersvielfalt, 

Bildungsvielfalt machen einen starken 

Beirat aus. 


Aufsichtsrat Aktuell 

Foto: © depositphotos / JuraJarema

„ 

Ich habe fast 8 Monate mit Ulvi als 

Interim Manager gearbeitet. Leider war die Zeit 

viel zu kurz, dann er hat die Aufgaben, für die er geholt 

worden war, zeitig und perfekt erledigt. Man kann 

Ulvi ganz einfach beschreiben: Alles, was operativ 

und strategisch Sinn macht, wird von Ulvi umgehend 

und mit viel Herz und Energie umgesetzt. Steinigen 

Wegen weicht er nicht aus. Veraltete und überholte 

Denkweisen werden von ihm nüchtern 

analysiert und unermüdlich durch neue 

Methoden erfolgreich ersetzt. 

Vielen Dank, lieber Ulvi!!! 

Testimonials 

„ 

„ 

Abbas Khan 

Area Sales Manager Middle East & Africa, 

HAAG-STREIT, CH & DE 

Ulvi AYDIN ist ein begnadeter 

Motivator und Mediator, der mit seinem klaren und 

direkten Umgang jedes Thema und Problem an der 

Wurzel angeht. Diskussionen, die man lange umgangen 

hat, sind mit ihm in wenigen Minuten beendet und 

das Problem gelöst. Es ist ein wahre Freude, Ulvi bei 

Beiratssitzungen und Gesellschafterversammlungen 

dabei zu haben, da die Gespräche immer effizient, 

ehrlich und lösungsorientiert ablaufen. 

Xaver Hesselberger 

Kusaba Capital 

„

Kein Chichi! Kein Blabla! Und 

bloß keine Buddys im Beirat! 

Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen 

vor allem an sich selbst scheitern. 

Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats. 

Nicht in KPIs messbar 

Familienunternehmen bilden das Rückgrat der 

deutschen Wirtschaft! Das liegt vor allem an 

deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen 

wollen unabhängig bleiben. 

Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus 

und stehen für Loyalität zur Gemeinde sowie 

ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Das Familienerbe 

gesund der nächsten Generation zu 

übergeben, ist wichtiger als Umsatz- und Kapitalrendite. 

Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen 

mit Haftungsbeschränkung antreten 

oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei 

Familienunternehmern ganz oben. Das sind 

ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht 

in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil. 

Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende 

Funktion ohne wirtschaftliche oder 

emotionale Eigeninteressen am Unternehmen. 

ln meiner Arbeit als lnterim Manager sehe ich 

oft das Gegenteil: der jahrelange Steuerberater, 

der langjährige Rechtsanwalt, mit dem man 

zur Schule gegangen ist, der Banker der Hausbank. 

Der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer 

Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht 

weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten 

der Deutschland AG. Heute noch oft so. 

Eine gepfefferte Prise 

Vielfalt 

Wer sich einen solchen Beirat schafft, kann 

das Unternehmen nicht weiterentwickeln. 

Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln, 

was der Unternehmer hören will. lm Gegenteil! 

Tunnelblick 

Der Nachteil ist: Familienunternehmen haben 

oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken 

– verschließen sich damit aber auch Chancen. 

Und das führt zu einem Tunnelblick der 

Geschaftsführer. Denn Geschaftsführer, die 

erfolgreich in zweiter oder dritter Generation 

schalten und walten, sind die omnipräsente 

Galionsfigur – die Unfehlbaren. Kritik gegen 

sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat. 

Wenn dann auch noch in der Familie alle 

nur brav mit dem Kopf nicken, schwimmt der 

Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft 

und bekommt das zu hören, was er hören will. 

Sehr gefährlich! Noch gefährlicher wird es 

aber bei der Zusammensetzung des Beirats. 

Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder 

Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein 

organschaftlich eingesetzter Beirat gemäß 

Foto: © depositphotos / maroti


Er muss „pain in the ass“ sein, sagen, was sich 

niemand traut, anzusprechen. Er muss die monotone 

Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die 

gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen. 

lch selbst bin nur Beirat in Unternehmen, 

deren Geschaftsführer meine direkte, offene 

und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren. 

Auch wenn‘s unbequem ist. Auch wenn‘s 

schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen 

egal, ob der Geschaftsführer meine 

Anmerkungen gerne hört oder nicht. lch 

bin hier, um die Probleme aufzuzeigen, ob 

Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter, 

schlechte Produkte oder schlechte Strategien. 

Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den 

Finger in die Wunde legen! Von einem Arzt erwarten 

Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt, 

sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand 

mitteilt, brutal ehrlich und schonungslos 

mit seinen Patienten spricht. Kein Chichi! 

Kein Blabla! 

Unabhängigkeit 

lnterim Manager haben keine Seilschaften im 

Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen 

lnteressengruppen oder internen 

Intrigen beeindrucken und wollen auch keine 

Karriere in der Organisation machen, keinen 

Firmenwagen fahren und auch kein Diensthandy 

besitzen. Sie handeln immer im Sinne 

des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher 

Freundschaften. Diese Haltung 

ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer, 

denn Sie bekommen immer die direkte 

Wahrheit vom Interim Manager als Beirat vermittelt. 

Beirat – Aufsichtsrat – 

Gemeinsamkeiten und 

Unterschiede 

Bei einer GmbH ist ein Aufsichtsrat vorgeschrieben, 

sobald mehr als 500 Arbeitnehmer 

beschäftigt werden. Das nennt man dann einen 

obligatorischen Aufsichtsrat. Ist diese Unternehmensgröße 

nicht überschritten, muss ein 

Aufsichtsrat nicht zwingend, kann aber freiwillig 

gebildet werden. Das nennt man dann einen 

optionalen Aufsichtsrat. Ich empfehle meinen 

Mandanten – das sind in der Regel Familienunternehmen 

und KMUs – einen Beirat zu bilden. 

Dieser ,,Kann-Beirat“ berät, begleitet und 

coacht die Geschaftsführung. Ein guter Beirat 

ist immer ein Sparringspartner. 

Hier gibt es zwei Ausprägungen. Einen Beirat, 

der nicht in der Satzung definiert ist und 

keine satzungsgemäßen Rechte und Pflichten 

hat. Das ist dann ein freier Beirat, der zu bestimmten 

Zwecken befragt wird. Eben ein begleitender 

Beirat. ln einer zweiten Ausprägung 

kann ein solcher Beirat auch in der Satzung 

definiert und darin aufgenommen sein. ln diesem 

Fall können Rechte und Pflichten definiert 

werden. Recht präzise sogar, zum Beispiel die 

Genehmigung der Einstellung von Führungskräften 

oder die Gewährung von Prokura oder 

die Aufnahme neuer Produktsparten. Dies ist 

dann auch in der Geschäftsordnung für die Geschäftsleitung 

und den Beirat festzulegen. 

Ich empfehle immer zuerst das Arbeiten 

mit einem freien, nicht satzungsgemäßen Beirat. 

Dann können sich alle schon mal an diese 

Funktion gewöhnen und sich „einspielen“. Im 

nächsten Schritt folgt die Formung einer bzw 

die Änderung der Satzung, um sich einen Beirat 

zu geben. Im dritten Schritt kann man dann 

aus dem satzungsgemäßen Beirat einen Aufsichtsrat 

„machen“. Selbst dann, wenn man 

noch gar keinen Aufsichtsrat haben muss, weil 

man noch unter der 500er-Schwelle an Mitarbeitenden 

ist. 

Bitte beachten 

ln jedem Fall soll der Beirat – egal in welcher 

Ausprägung – von den Gesellschaftern gewollt 

und beschlossen werden. Und noch etwas: 

Die Gesellschafter sollen beschreiben, wofür 

sie den Beirat wollen. Für die Gesellschafter? 

Für die Geschäftsführung? Oder in einer 

,,Scharnierfunktion“ für Gesellschafter und 

Geschäftsführung? Diese Facetten lassen sich 

am besten in einem Beirats-Workshop mit den 

Gesellschaftern und der Geschäftsführung 

heraus arbeiten. 


Aufsichtsrat Aktuell

Slap me in the face! 

Die brutale Wahrheit – das Beste, 

was Geschäfts führern 

passieren kann! 

• Erfolgsblindheit, 

• das eigene Ego, 

• sich annähernde Krisen, 

die man ausblendet, 

• oder das Nicht-Loslassen-Wollen 

liebgewonnener (aber ertragloser) 

Geschäftsmodelle. 

Foto: © depositphotos / everett225 

all das ist hart zu konfrontieren. Wer gute Leute 

um sich hat, bekommt diese Wahrheit aber 

glasklar zurückgespiegelt und kann sich und 

sein Unternehmen weiterbringen. 

Gute Leute sind 

Spielverderber! 

Gute Geschäftsführer wollen sich Herausforderungen 

stellen. Sie wollen sich selbst und 

Schwachpunkte in ihrem Unternehmen verbessern 

– und Stärken kontinuierlich weiterentwickeln. 

Selbst dann, wenn diese Veränderungen 

emotional und organisational schwierig 

für sie sind. 

Damit ihnen das gelingt, benötigen sie keine 

Ja-Sager um sich herum, sondern Menschen, 

die brutal offen und ehrlich sind. Leute, die sich 

nicht scheuen, ihren Vorgesetzten die knallharte 

Wahrheit wie eine Ohrfeige mitzuteilen. Ein 

russisches Sprichwort soll lauten: „Es ist besser, 

mit der Wahrheit geschlagen zu werden, 

als mit Lügen gestreichelt.“ Wer sich nicht der 

Businessrealität stellt, geht unter. Und das sehr 

schell. Und brutal schmerzhaft. Es ist leichter, 

sich in seiner Komfortzone aufzuhalten, aber 

das führt früher oder später zum Scheitern. 

Wer braucht denn Leute um sich herum, die 

immer nur brav nicken, jede Linie mitgehen und 

nie die Vorschläge der anderen challengen? 

Wer als Geschäftsführer das Unternehmen 

verbessern will, muss in der Belegschaft und 

im Beirat Spielverderber haben. 

Leute, die erkennen, wann der Geschäftsführer 

oder gar Gesellschafter Teil des Problems 

ist, – und sich nicht scheuen, das klar 

auszusprechen. Als Beirat und Interim Manager 

bin ich u. a. auch ein Spielverderber. Nicht, weil 

es mir Spaß macht, Geschäftsführer zu „grillen“, 

sondern weil ich sie und ihr Unternehmen 

voranbringen möchte. Das mache ich jedem im 

Unternehmen klar, ganz egal, auf welcher Hierarchiestufe 

er sich befindet. 

Ich arbeite nicht für Einzelne, sondern immer 

für das große Ganze, für die gesamte Organisation! 

Und wenn der Hauptgesellschafter das 

Problem ist, spreche ich das ebenso an, wie

„ Face reality as it is, 

not as it was or as you 

wish it to be. 

wenn es der Lagermitarbeiter wäre. Das ist für 

viele erst einmal abschreckend. Aber Medizin 

muss manchmal bitter schmecken. 

Jack Welch 

„ 


so schmerzhaft sie sein mag, darf man aber 

nicht durch die Blume sagen. Sie muss knallhart 

und klar sein. 

Wahrheit geht nicht 

„durch die Blume“! 

Interim Manager und Beiräte – aber auch gute 

Mitarbeiter – werden nicht geholt, damit sich 

der rosarote Elefant im Raum fröhlich ausdehnt. 

Nein! Sie reflektieren die ungeschminkte 

Wahrheit, um Verantwortlichen wieder den 

Blick auf das Wesentliche zu ermöglichen. 

Denn einer muss es ja tun. Die Businessrealität, 

Mein Tipp an 

Geschäftsführer: 

Scharen Sie gute Leute um sich, die Ihnen unangenehme 

Wahrheiten über Ihr Geschäft sagen 

– und arbeiten Sie gemeinsam mit diesen 

Leuten daran, Ihr Unternehmen zu verbessern. 


www.aycon.biz/blog/slap-me-in-the-face 

Eine gute Beiratssitzung ist 

wie ein Business-Bootcamp 

für ManagerInnen: 

schmerzhaft, aber mit 

sichtbarer Leistungssteigerung. 

#bessermitBeirat

Foto: © Simon Doser 

Ulvi I. AYDIN 




Wir sind keine Weltverbesserer 

!AYCON Experten-Talk 

Interview mit Quentin Pratley 

Ich freue mich, dieses Mal mit Quentin Pratley, 

Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter 

von FLSK, zu sprechen. Ich bin Beirat 

bei FLSK – und beobachte und begleite den 

Weg zur Top-Marke aus nächster Nähe. Ein 

Gespräch über Marke, leere Markenversprechen 

und das Dilemma umsatzorientierter 

B2C-Unternehmen in Zeiten von Klimawandel, 

Ressourcenknappheit und Co. 

Quentin, bitte stell dich und 

deine Firma kurz vor. 

Ich bin Quentin Pratley, 30 Jahre alt – und Mitgründer 

von FLSK, das es mittlerweile seit sieben 

Jahren gibt. Unser Kernprodukt ist eine 

Trinkflasche mit enormer Isolationsfähigkeit. 

Kalte Flüssigkeiten bleiben 24 Stunden lang 

kalt, heiße bleiben 18 Stunden lang heiß. Wir 

sind ursprünglich mit einer tollen Produktidee 

angetreten und haben uns zu einer starken 

Marke etabliert. Ich bin sehr dankbar für 

diesen Weg, weil ich durch und mit FLSK viel 

lernen durfte und auch immer noch jeden Tag 

viel lerne. Keine Universität hätte mir das beibringen 

können, was ich hier tagtäglich lerne. 

Was treibt dich und deine Firma an? 

Dinge zu bewegen, den Status quo zu hinterfragen, 

Dinge besser zu machen. Das spiegelt 

sich auch in unseren Produkten wider. 

Wir wollten den Trinkflaschenmarkt verändern, 

der bis dato aus billigen Wegwerfprodukten 

bestand – und wir wollten den etwas 

eingestaubten Isolierflaschen-Markt erneuern. 

Was die FLSK-Trinkflasche ausmacht, ist ein 

schönes, solides Produkt, dessen Qualität unschlagbar 

ist – und das die faktischen Isolierleistungen 

einer klassischen Thermoskanne übertrifft. 

Dennoch möchten wir uns aber bewusst 

nicht als Isolierflasche positionieren, sondern 

als Trinkflasche für jede Alltagssituation. 

Wie sieht der Markt dafür aus? 

Stell dir vor, du gehst im Sommer an den Strand 

oder in den Park oder an das städtische Flussufer 

– und schaust dich um. 80 von 100 Menschen 

werden eine Plastik-Trinkflasche dabeihaben, 

sieben Menschen haben eine FLSK 

– und drei ein langlebiges Wegwerfprodukt. 

Unser Markt ist eben genau dieser. Theoretisch 

also jeder, der trinkt. 

Unsere Zielgruppe ist natürlich viel spitzer, 

aber der Markt ist groß. 

Eure Zielgruppe ist eher urban, qualitäts-, 

markenund nachhaltigkeitsbewusst. 

Ja, wobei ich auf das Thema Nachhaltigkeit 

später noch zu sprechen komme. Wir haben 

uns früh für einen Markenweg entschieden. 

Eine Marke fängt immer bei den Menschen an, 

die dahinterstehen. Sie ist die Summe aus den 

Charakteren, Ideen und Beiträgen der Menschen. 

Jede Person, die in unser wachsendes 

Team kommt, prägt die Marke ein Stück mit. 

Hierzu zählst auch du, Ulvi. 

Das klingt nach flachen Hierarchien 

und viel Demokratie.

Foto: © flsk / FORMM.agency 

Ja, das ist auch das Schöne daran. Gleichzeitig 

ist so ein Organisations- und Führungsstil auch 

herausfordernd, weil es immer um Menschen 

und menschliche Themen geht, um Emotionen, 

Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen. 

Einerseits können Prozesse dadurch sehr 

langwierig werden. Andererseits sind die Zeiten 

aber auch vorbei, in denen nur noch eine 

Person entscheidet. Bei uns blickt eine Vielzahl 

verschiedener Menschen aus unterschiedlichsten 

Blickwinkeln auf unsere Marke und 

unsere Produkte. Die Menschen übernehmen 

Verantwortung und sind emotional dabei. Nur 

so können gute Produkte und starke Marken 

entstehen. 

Als Geschäftsführer behaupte ich ganz direkt: 

Es würde keiner Geschäftsführerin und 

keinem Geschäftsführer schaden, die Karriere 

mit einer Kindergartenpädagogikausbildung zu 

starten. Die Themen, die in Unternehmen ausgelebt 

werden, haben oftmals viel mit kindlichen 

Emotionen zu tun. Wem es gelingt, den 

Emotionen aller Beteiligter Raum zu geben und 

gleichzeitig auch Grenzen zu setzen, kann ein 

starkes Team formen. 

Wir müssen den Menschen die Chance geben, 

sich selbst zu reflektieren, dann ist so viel 

möglich. 

Heute kaufen auch Businesskunden wie 

Lufthansa und BMW eure FLSK-Flaschen. 

Ihr habt also einiges richtig gemacht in der 

Markenentwicklung. 

Marke geht bis in die letzte Sehne: Wie beantworte 

ich eine E-Mail? Wie begegne ich Kunden? 

Wie gehe ich mit Händlern und Partner 

um? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden? 

Das alles zahlt in die Markenwahrnehmung 

ein. Wir sind da hineingewachsen. Wir sind 

starke Charaktere und haben schnell gemerkt: 

Marke ist menschengemacht, mit Ecken und 

Kanten und eigener Firmen-DNA. 

Wir haben den Weg der Markenbildung bewusst 

eingeschlagen – und wenn du diese Leidenschaft 

besitzt und die Qualität anbietest, 

ziehst du auch solche Businesskunden an. Unsere 

hochwertige Marke spricht hochwertige 

Kunden an. Ein Ramschladen würde nicht bei 

uns anklopfen. 

Kunden legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit. 

Wie nachhaltig seid ihr? 

Ich tue mich schwer mit dem Wort „Nachhaltigkeit“, 

weil das ein Buzzword ist und heute jedes 

Unternehmen meint, „nachhaltig“ auf seine 

Fahne schreiben zu müssen. Wie nachhaltig 

viele solcher Unternehmen tatsächlich sind, ist 

eine ganz andere Frage. 

Wir setzen uns seit unserer Gründung sehr 

genau mit dem Thema „Nachhaltigkeit“ auseinander 

– und diskutieren das auch sehr kontrovers. 

Für uns fühlt es sich wahnsinnig unauthentisch 

und unecht an, wenn wir sagen 

würden, wir wären nachhaltig. Das ist nicht 

der Fall – auch, wenn wir auf einer Nachhaltigkeitsvariablen 

besser abschneiden als die Mitbewerber. 

Foto: © flsk / FORMM.agency

Aber zu behaupten, wir wären nachhaltig, würde 

das Wort und seine Bedeutung nur weiter 

abwerten. Wir verhindern somit, dass wir uns 

weiterentwickeln auf dem Weg Richtung Nachhaltigkeit. 

Wir sind keine Weltverbesserer! Und 

das kritisiere ich an allen Unternehmen, die 

glauben, z. B. mit ein bisschen „CO 2 

-Ablasshandel“ 

nachhaltig zu sein und die Welt besser 

zu machen. 

Was seid ihr dann, wenn nicht nachhaltig? 

Uns kommt es darauf an, Produkte zu produzieren, 

die sinnhaft sind, die langlebig sind – 

und die keine Sollbruchstelle haben. 

Wir stellen Produkte her, die halten, was sie 

versprechen und dazu beitragen, das Konsumverhalten 

in eine positive Richtung zu verändern. 

Wir wollen sinnhafte Produkte herstellen. 

Aber wir wollen nicht kommunizieren: „Wer uns 

kauft, ist nachhaltig.“ Wir wollen ehrlich und 

transparent mit dem Thema umgehen. Unsere 

Produkte sind langlebig, weil sie nahezu „unkaputtbar“ 

sind. Kunden sollen uns aber nicht 

kaufen, um zu denken, sie seien dadurch die 

großen Weltverbesserer. Denn das stimmt einfach 

nicht. 

Was passiert, wenn Unternehmen nur 

vermeintlich nachhaltig sind? 

Die globalen Probleme auf der Welt werden 

aufgrund eines Mangels an Nachhaltigkeit 

weiter steigen. Denn: Vermeintlich nachhaltig 

zu sein, verhindert echte Nachhaltigkeit. Erst, 

wenn wir das Thema bei seinen Wurzeln packen 

und wirklich hinterfragen, können wir 

Veränderungen anstoßen: Standorte, Lieferketten, 

Wachstum, Renditen, Umsatz. 

Das müssen die Unternehmen hinterfragen 

– und das ist schmerzhaft. Vor allem für die 

Anteilseigner, Gesellschafter und Besserverdiener. 

Bei FLSK muss ich da bei mir anfangen, 

als Gesellschafter. 

Kommen Konsumgüterunternehmen in 

eine Sinnkrise, wenn sie nicht nachhaltig 

agieren? 

Das ist die Zwickmühle, in der viele B2C-Unternehmen 

heute stecken: Was ist unsere 

Daseinsberechtigung am Markt in einer Welt 

voller Ressourcenknappheit, wenn wir nicht 

Foto: © flsk / FORMM.agency 

nachhaltig agieren? Wir bei FLSK haben uns 

entschieden, mit unserer Firma wirtschaftlich 

erfolgreich zu sein. 

Daran ist erst einmal nichts falsch – aber 

eben auch nichts nachhaltig. Auf der Welt 

muss weniger konsumiert werden. Und hier 

beginnt das Dilemma vieler Unternehmen, weil 

die Menschen in unserem Wirtschaftssystem 

vom Mehrkonsum leben und teilweise auch 

davon abhängig sind. 

Als Gesellschaft und globale Gemeinschaft 

stehen wir vor einer großen Herausforderung, 

der wir früher oder später nicht mehr ausweichen 

können. 

Wie sollten Unternehmen dieser Herausforderung 

begegnen? 

Wichtig ist, sich dem nachhaltigen Wirtschaften 

kontinuierlich anzunähern. Aber das gelingt 

nur, wenn Unternehmen ihren wahren Zustand 

annehmen und ehrlich mit sich sind. Ich 

sehe so viel Verblendung in Unternehmen, in 

denen sich die Verantwortlichen einreden, was 

für gute Weltverbesserer sie seien. 

Dabei betreiben sie nur eine neue Form des 

Profitschlagens und der Gewinnmaximierung 

um jeden Preis. 

Wer das ablegt und ökologische Nachhaltigkeit 

in die Unternehmensstrategie einbindet, 

stellt sich den Herausforderungen der Zukunft. 


www.aycon.biz/blog/wir-sind-keineweltverbesserer

„ 

Testimonials 

Ulvi ist ein ‚straight-shooter‘, wie er es selbst so schön 

nennt. Er nimmt kein Blatt vor den Mund, scheut sich 

nicht, die schwierigen/komplexen Themen anzugehen 

und sich die Hände schmutzig zu machen. Er geht 

Fehlern und Problemen auf den Grund und versucht 

immer, mit allen Mitteln, diese für das Unternehmen 

zu lösen. Ulvi schafft immense Klarheit mit gut 

strukturierten Fact-Sheets, übersichtlichen Zusammenfassungen 

& Protokollen und hält einen immer 

up to date! Ich kenne kaum jemanden, der besser 

“ 

organisiert und strukturiert arbeitet als Ulvi. 

„ 

Patrick Bohrer 

COO FLSK GmbH, Munich 

Herausragender Motivator für Mitarbeiter, 

um Höchstleistungen zu vollbringen. Setzt hochgradige 

Ansprüche an seine Mitarbeiter und an externe Berater, 

die er aber auch selbst vorlebt. Der Mensch steht bei 

ihm im Mittelpunkt, aber nicht im Wege. Besitzt die 

Fähigkeit zum echten Changemanagement in ganzheitlicher 

Weise mit hoher Nachhaltigkeit. 

„ 

Dr. Dietrich Schramm 

Senior Client Partner Hay Group, a Korn Ferry company

Wer billig kauft, kauft zweimal! 

Der Return on Interim 

Management (RoIM) 

Kennen Sie Paul Neal „Red“ Adair? Adair war 

ein Feuerwehrmann für extreme Einsätze. 

Er wurde vor allem immer dann gerufen, wenn 

es bei Öl- oder Gasbohrungen zu Explosionen 

und Bränden kam. 1962 löschte er die 

seit über einem halben Jahr brennenden 

Gasquellen in Algerien. 1991, nach Ende des 

zweiten Golfkriegs, löschte Red Adair die 

117 brennenden Ölquellen in Kuweit. Doch 

was heißt „löschte“: Seine Technik bestand 

darin, die lodernden Brandherde mit Sprengstoff 

zu stoppen. Die chemische Logik 

dahinter: Die Explosion entzog den Flammen 

den Sauerstoff. Die hohen Kosten für Reds 

Einsätze betrugen aber nur einen Bruchteil 

dessen, was er den Öl- und Gaskonzernen 

an Kosten einsparte. 

Es lohnt sich immer! 

Interim Manager sind ähnlich wie Red Adair. 

Sie gehen dahin, wo es wehtut, wo sich keiner 

hinwagt – entweder, weil der Mut oder weil das 

Know-how fehlt. Darum liegen die Tagessätze 

von Interim Managern auch bei 1.200,00 bis 

3.000,00 EUR. Das wirkt vor allem für erbsenzählende 

Einkäufer zunächst recht hoch. 

Doch der Mehrwert, den Interim Manager 

für Unternehmen generieren, übersteigt 

diese Tagesätze um bis zu 500 Prozent. Wie 

errechnet sich der RoIM? Es gibt unterschiedliche 

Wege, ihn zu berechnen. Ein klassischer 

Weg ist: Der gesamte direkt zurechenbare 

Netto-Cashflow-Vorteil aus der Interimstätigkeit 

(A) wird dividiert durch die Kosten des 

Interim-Managementauftrags (B) = RoIM, ausgedrückt 

als Anzahl der Rückflüsse der Investition 

oder als Prozentsatz. Also A/B = RoIM. 

Foto: © depositphotos / Violin 

In einem vergangenen Mandat habe ich dem 

Unternehmen einen Netto-Cashflow-Vorteil 

von 46.000.000 EUR eingebracht. Die Kosten 

für meine Tätigkeit lagen in dem Zeitraum bei 

ca. 250.000 EUR. Der RoIM des Unternehmens 

lag bei 1840 Prozent. In einer Umfrage der 

Ludwig Heuse GmbH beträgt in 1/5 der Interim-Projekte 

der RoIM das Zehnfache des Aufwands, 

in einem weiteren Fünftel das Doppelte. 

Was passiert, wenn sie es 

nicht tun? 

Wenn Unternehmen solche Kosten scheuen, 

suchen sie nach günstigeren Alternativen. 

Dann kommen Anbieter, die auf den ersten 

Blick günstiger sind, aber Fehler machen, länger 

brauchen, als geplant – und bei weitem 

nicht den Netto-Cashflow-Vorteil heraus holen 

wie Interim-Experten. Am Ende steht das Unternehmen 

nicht besser da als vorher – hat 

aber dennoch Ressourcen verschwendet. 

„Wer billig kauft, kauft zweimal“, heißt ein 

deutsches Sprichwort. Verantwortliche sollten 

sich genau überlegen, ob die kurzsichtige Einsparungsdenke 

bei wichtigen Unternehmensthemen 

wirklich immer die passende ist.

Mein Tipp an Verantwortliche: Sparen Sie nicht 

an der falschen Stelle. Wenn Sie Unterstützung 

von außen benötigen, dann entscheiden Sie 

sich lieber direkt für die Red Adairs. Echte Profis 

zu engagieren, ist in der Regel immer „günstiger“, 

als sich mit Amateuren einzulassen. 


www.aycon.biz/blog/wer-billig-kauft-kauftzweimal 

„ If you think it's 

expensive to hire a professional 

to do the job, wait until you 

hire an amateur. 

Red Adair 

„ 

Foto: © depositphotos / udon10671 

Foto: © A3077 AFP / dpa


Management Excellence 

1. Management Excellence 

bedeutet, immer nach 

der besten Lösung zu 

suchen. 

2. Exzellente Manager 

haben keine Angst vor 

dem Scheitern. Niemals! 

3. Sie schämen sich nicht 

für Fehler. 

4. Sie entschuldigen sich, 

wenn sie einen Fehler 

gemacht haben. 

5. Sie sind in der Lage, mit 

80 % Informationen eine 

100 %ige Entscheidung 

zu treffen. 

6. Sie sind Feuerwehrleute 

– sie laufen nicht vor dem 

Feuer davon – sie laufen 

dahin. 

7. Sie sind Vorbild. 

Sie verlangen nichts, 

was sie nicht selbst in 

der Lage oder willens 

sind, zu machen. 

8. Sie sind Macher. 

Sie sind „Tu-er“. 

Keine Administratoren. 


wollen ausschließlich 

Mitarbeiter, die immer 

besser sind, als sie 

selbst. 

10. Sie laden zu Widerspruch 

ein. Sie wollen 

keine „Ja-Sager“ um 

sich. 


können ihre Ideen zu 

ihrem Unternehmen, 

ihre Strategie in zwei 

Minuten erklären. 

In zwei Minuten! 

Dazu brauchen sie 

keinen Laptop, keinen 

Beamer, keinen 

Power-Point-Tsunami. 


ziehen exzellente 

Mitarbeiter an. 

13. Sie verlangen viel 

von den Mitarbeitern. 

Und noch mehr von sich 

selbst. 

14. Manager, die lügen, 

sind – Lügner. Exzellente 

Manager lügen nie! 

Niemals!


wissen, dass die Wahrheit 

sehr oft schmerzt. 

Wie Medizin. 

16. Sie sind nie feige. 

Sie sind mutig. 

17. Ihren wahren Charakter 

zeigen exzellent Manager 

in der Krise. Wie ein 

sturmerprobter Kapitän 

bei schwerer See. 


kennen diese drei wichtigsten 

Management- 

Feedbacks: 

„Danke!“ 

„Großartig!“ 

„Das geht besser!“ 

19. Sie beherzigen 

„KISS“!„Keep it short 

and simple!“ 


beherzigen die 

Eisen hower-Regel: 

„Wenn es nicht auf 

einer Seite dargestellt 

werden kann, 

ist es weder durchdacht 

noch entscheidungsfähig!“ 

21. Sie liefern Erklärungen – 

keine Entschuldigungen. 


wollen ihre Mitarbeiter 

besser machen. 

23. Sie schmücken sich nie 

mit fremden Federn. 

Niemals! 

24. Das Team und die Teamleistung 

sind ihnen 

wichtig. 


sind auch exzellente 

Coaches. 

Wer seine Mitarbeiter 

nicht coacht, ist nicht 

exzellent. 

26. Erfolge feiern sie 

gemeinsam. 


lassen keinen Spielraum 

für Interpretationen. 

28. Wenn sie etwas nicht 

wissen – dann sagen sie 

das auch. 


suchen sich Hilfe, wenn 

sie gebraucht wird. 

30. Sie arbeiten hart 

und klug – und sie 

sind immer in das 

Gelingen verliebt! 


aycon.biz/blog/aycon-principles-ofmanagement-excellence

Luxusuhren-Customizing 


Interview mit Alexander Klingbeil 

„ Wir sind 

ein Atelier der 

Emotionen. 

„ 

Auf einem Symposium habe ich Alexander 

Klingbeil, Geschäftsführer von BLAKEN, kennengelernt. 

BLAKEN personalisiert Rolex- und 

andere Luxusuhren für betuchte Endkunden. 

Ein Gespräch über die Uhren- und Schmuckindustrie, 

den Trend der Individualisierung – und 

die (Un-)Messbarkeit von emotionalem Wert. 

Alexander, bitte stell dich und 

deine Firma kurz vor. 

Ich bin Alexander Klingbeil, 43 Jahre alt, studierter 

Jurist und Uhrenliebhaber. Ich war eine 

Zeit lang in der Start-up-Szene unterwegs und 

bin dann in die Werbebranche gewechselt. Hier 

kam ich auch das erste Mal mit Uhrenherstellern 

in Kontakt. Zu BLAKEN bin ich Mitte 2017 

gekommen. BLAKEN war Kunde der Werbeagentur, 

für die ich damals arbeitete. Im Urlaub 

wurde ich von einer anderen Werbekundin auf 

eine von BLAKEN behandelte Uhr angesprochen 

– und gefragt, ob ich weiß, wo sie so eine 

Uhr herbekommen kann. Ich rief den Gründer 

und damaligen Geschäftsführer von BLAKEN, 

Hendrik Jürgens, an, kaufte das Wunschmodell 

für die Kundin – und verkaufte es ihr. Ein 

schnelles Geschäft, das mich aufhorchen ließ. 

Noch während des Urlaubs verkaufte ich, quasi 

vom Liegestuhl aus, 10 weitere von BLAKEN 

transformierte Uhren. Nach einem Gespräch 

mit Hendrik Jürgens beschlossen wir dann, 

dass ich als freier Mitarbeiter die Distribution 

von BLAKEN weiterentwickle. Da sich Hendrik 

ohnehin aus dem Geschäft zurückziehen wollte, 

bot er mir und einem weiteren Kollegen an, 

Anteile der Firma zu erwerben und BLAKEN 

als Geschäftsführer zu begleiten. Anfang 2018 

habe ich diese Chance ergriffen und baue seitdem 

das internationale Geschäft weiter auf. 

Was genau macht BLAKEN? 

Früher haben wir Uhren aufgekauft, nach eigenen 

Design-Ideen geschwärzt und verändert 

– und dann wieder verkauft. Das Wort „Blaken“ 

steht im Niederdeutschen für „ rußen“oder 

„schwärzen“ – es kommt also von dem Gedanken, 

etwas zu schwärzen und ist somit 

inhaltsgebend für die Firma. Wir behandeln 

Luxusuhren mit einem speziellen Beschichtungsverfahren 

und machen sie somit widerstandsfähiger. 

Heute haben wir so viel Nachfrage, 

dass der Kunde immer entscheidet und 

mit einer eigenen Design-Vorstellung auf uns 

zukommt, die wir dann realisieren. Wir personalisieren 

Uhren also auf Kundenwunsch: eingefärbte 

oder gestaltete Ziffernblätter, Zeiger, 

Gravuren etc. Oftmals bringt der Kunde seine 

Uhr schon mit – oder aber wir kaufen die Uhr 

dann für ihn ein und individualisieren sie anschließend. 

Wie kommt man auf so eine Idee? 

Fast alles im Leben von Menschen einer hohen 

Einkommensklasse ist customized. Im Jahr 

2010 hat Hendrik Jürgens für einen Kunden

aus Miami gearbeitet, der viele Events organisiert 

hat. Und die dort eingeladenen wohlhabenden 

Gäste hatten alles auf sich zugeschnitten: 

das Polohemd mit den eigenen Ini tialen, 

individualisierte Schuhe, Lackfarbe und 

Innenausstattung der Autos, Humidore usw. 

Nur ein Accessoire war bei den Leuten nicht 

individualisiert: die Uhren. Alle trugen zwar Luxusuhren, 

viele auch limitierte Auflagen – doch 

keine war ein Unikat. Es gibt eine bestimmte 

Klientel an Menschen, die das nicht wollen und 

die sehr empfänglich für einzigartige Uhren 

sind. Und daher kam dann die Geschäftsidee, 

Luxus uhren zu individualisieren. 

Ihr stellt also keine Uhren selbst her? 

Nein, wir sind keine Uhrenhersteller. Wir können 

und wollen das auch nicht sein. Die Uhrmacherkunst 

überlassen wir den Herstellern, 

die wahre Meister in ihrem Fach sind: Rolex, 

Hublot, Panerai, Blancpain, Omega, A. Lange 

& Söhne, Patek Phillipe, Jaeger LeCoultre und 

wie sie alle heißen. Wir werden niemals besser 

sein als diese Hersteller. Wir personalisieren 

ihre Produkte, die schon in Perfektion aus der 

Manufaktur kommen. Wir integrieren also die 

persönliche Emotion des Kunden in das Produkt. 

Das ist eine Form der Transformation. Wir 

sind also ein Add-on-Service-Unternehmen 

für Endkunden – keine Hersteller. 

Wie läuft der Beschichtungsprozess ab, 

der die Uhr schwarz werden lässt? 

Es handelt sich dabei um das sogenannte DLC 

Coating, das ist eine von uns patentierte Oberflächenverhärtung, 

die ursprünglich aus der 

Raumfahrt- und Medizintechnik kommt. DLC 

steht für „Diamond Like Carbon“. Wir zerlegen 

die Uhr (bis auf das Uhrwerk) in ihre Einzelteile 

und beschichten sie dann mit diamantähnlichen 

Kohlenstoffen. Das Ergebnis ist eine 

schmuckgleiche, perfekte Oberfläche, deren 

Glanz und Härte beim gegenwärtigen Stand 

von Wissenschaft und Technik kaum zu übertreffen 

sind. Die Uhr wird dadurch noch härter 

und auch für Allergiker tragbar, weil das 

Endmaterial keine allergieauslösenden Metalle 

enthält bzw. als Schutzschicht gegen solche 

Metalle dient. Darüber hinaus entfernen wir 

auch Kratzer auf der Uhr. 

Foto: © Blaken

Verlieren die Uhren nach so einer Behandlung 

nicht ihre Garantie? 

Ja, in jedem Fall. Wenn BLAKEN eine Uhr transformiert, 

egal welche, verliert sie die Herstellergarantie. 

Darum übernehmen wir die Garantie 

und die Haftung für das Produkt. Das ist in so 

einem Segment auch angebracht. Wir geben, 

je nach Alter der Uhr, 2 bis 5 Jahre Garantie. 

Bei neuen Uhren 5, bei älteren Uhren 3 oder 

2 Jahre – und zwar auf alles, selbst auf das 

Uhrwerk, das wir gar nicht anfassen, da wir nur 

optisch verändern und nicht technisch. 

Gefällt den Uhrenherstellern das, was ihr 

da macht? Wie ist die Beziehung zu denen? 

Die Beziehung ist unterschiedlich. Das ist vergleichbar 

mit dem Tuning in der Autoindustrie 

Anfang der 1980er-Jahre. Jeder Hersteller 

wird sich fragen, warum so ein schönes Produkt 

jetzt noch zusätzlich verändert werden 

muss. Das ist deren gutes Recht, und wir respektieren 

das auch. Darum betonen wir immer 

klar: Wir machen nichts besser als die Hersteller, 

darum geht es auch nicht. Wir bauen lediglich 

die Emotion des Kunden in das Produkt ein 

– und machen die Uhren somit zum Unikat. 

Gleichzeitig sind wir der Meinung, dass der 

Respekt nicht allein gegenüber den Uhrenherstellern 

geboten ist – wir sollten als Uhrenindustrie 

auch den Kundenwünschen Respekt zollen. 

Kunden wollen individualisierte Produkte. Das 

ist ein Mega-Trend in unzähligen Märkten. Warum 

sollte sich die Uhrenindustrie diesem Trend 

verschließen? Das ist eine einmalige Gelegenheit 

für uns, neue Zielgruppen zu erschließen 

und auch jüngere Kundengruppen zu erreichen! 

Und: Am Ende entsteht jede BLAKEN-Uhr auf 

Basis einer bereits gekauften Uhr. Wir nehmen 

den Herstellern also nichts weg. 

Lässt sich eure Zielgruppe klar definieren? 

Das ist gar nicht so leicht. BLAKEN bedeutet 

für viele Understatement. Aber wir haben auch 

Kunden, die laut und extravagant unterwegs 

sind. Was vielleicht für die meisten zutrifft: Sie 

haben eine sehr spezielle Historie und eine 

sehr eigene Wahrnehmung. Sie haben besondere 

Erfahrungen gemacht – und dafür suchen 

sie eine Ausdrucksform. Beispielsweise 

die Autofarbe, die analog auf dem Ziffernblatt 

Foto: © Blaken 

zu finden ist. 75 Prozent unserer Kunden sind 

männlich, wobei die Anzahl der Kundinnen 

steigt, die das Thema für sich entdecken. Wir 

werden zunehmend als Fashion wahrgenommen, 

da wir Farbe ins Spiel bringen. Kunden 

kommen auch öfters wieder, mit neuen Farbwünschen. 

Unser Personalisierungsservice ist 

also keinesfalls eine einmalige Angelegenheit, 

sondern begleitet Kunden je nach Lebenseinstellung 

und Vorlieben über mehrere Jahre 

(und mehrere Uhren) hinweg. 

Inwieweit steigert sich der Wert einer Rolex 

nach einer BLAKEN-Behandlung? 

Das ist schwer zu sagen. Wir wollen auch gar 

nicht von monetärem Wert sprechen. Was sich 

bei uns sicherlich steigert, ist der persönliche 

emotionale Wert. Und der ist schwer messbar. 

Eine BLAKEN-Behandlung ist auch kein Investment. 

Das unterscheidet unsere Kundengruppe 

von den Käufern einer „normalen“ Luxusuhr. 

Bei vielen Herstellern sind Uhren zum 

Investmentgut geworden. Das möchten wir

Wiederverkaufsportalen ist fast keine BLAKEN- 

Uhr zu finden. Die Menschen verkaufen diese 

Uhren nicht mehr, weil sie ihnen etwas bedeuten. 

Wir, als Uhren- und Schmuckindustrie, haben 

die Wahl: Wir können unseren Kunden ein 

vorgefertigtes Menü anbieten und einen Preis 

nennen. Aber wir können auch dem Kunden das 

Zepter überlassen – und dafür steht BLAKEN. 

Die Uhrenindustrie hat sich in den letzten zwei 

Dekaden sehr zu einem Investmentmarkt entwickelt. 

In meinen Augen sollten wir wieder lernen, 

Emotionen zu verkaufen. Customizing ist 

ein Weg dabei. 

nicht. Wir wollen nicht, dass unsere Kunden in 

unserem Service ein Investment sehen – und 

das tun sie in der Regel auch nicht, weil ihnen 

der monetäre Wert der Uhr egal ist. Es geht 

um eine persönliche Liebe zu etwas, um eine 

Geschichte: Sei es ein bestimmtes Thema, ein 

Datum, eine Farbe, eine Initiale. Solche individuellen 

Geschichten lassen sich nicht in Geld 

messen. Unseren Kunden geht es nicht darum, 

ihre BLAKEN-Uhr wieder zu verkaufen. Nein: 

Sie wird individualisiert, weil sie bleiben soll. 

Sie wird zum Talisman, zum Symbol einer Geschichte 

und einer Emotion. 

Sehr schön gesagt! Ich sage auch immer: 

Der materielle Wert eines guten Produktes 

macht 10 Prozent aus, der emotionale 

Wert aber 90. Die nicht-physischen Eigenschaften 

werden bei einer BLAKEN also 

nochmals gesteigert, weil eine Geschichte 

darin steckt. 

Ja genau, und darum muss es auch gehen. 

Wir behandeln hunderte Uhren im Jahr. Auf 

Es gibt Marken mit großem nichtmateriellen 

Wert, wie das iPhone oder 

das Mineral wasser Apollinaris. Solche 

Produkte haben eine gute emotionale 

Geschichte, die um das physische Produkt 

herumerzählt ist. Oder das Magnum-Eis, 

das keine Süßigkeit, sondern schon fast 

ein erotisierendes Produkt ist. Die Amerikaner 

sagen dazu: „Romance the Product“, 

also romantisiere das Produkt – mit einer 

guten Geschichte. 

Ja. Doch bei BLAKEN kommt die Geschichte 

eben vom Kunden selbst. Wir romantisieren 

nicht das Produkt. Das macht der Kunde. Wir 

sind vielmehr der verlängerte Arm der Kunden, 

der deren Träume und Fantasien realisiert. Wir 

sind nichts anderes als ein Atelier der Emotionen. 

Die Apple Smart Watch steht für mich 

nicht für ein Luxusgut, sondern für Funktion 

und Lifestyle. BLAKEN dagegen ist die personalisierte 

Emotion eines Luxusguts. 

Das erinnert mich ein bisschen an den Porzellanhersteller 

Philip Rosenthal, der mal 

die Rosenthal-Studiohäuser entwickelt hat 

und eine Rosenthal-Designphilosophie 

definierte. Er sagte, so wie es Buchverlage 

gibt, die Schriftsteller in Büchern verlegen, 

ist Rosenthal ein Verleger von Künstlern 

auf Porzellan. 

Sehr schön. So kann man das beschreiben. Bei 

unseren Kunden sind die Geschichten hochgradig 

individuell. Das sehen wir auch an den 

Reaktionen unserer Kunden, wenn sie ihre personalisierten 

Uhren entgegennehmen. Es ist 

egal, ob es hochwertiges Porzellan oder eine

hochwertige Uhr ist, der Verleger oder das Atelier 

bietet die Plattform. Bei uns ist der Künstler 

der Kunde. Wobei wir im Zuge unserer globaleren 

Ausrichtung auch eigene Designs anbieten, 

um Kunden zu inspirieren. Beispielsweise 

planen wir gerade eine Kollaboration mit Künstlern: 

Musikern, Malern, Designern etc. Da freuen 

wir uns schon drauf. 

Ich habe mir auch eine Rolex von euch 

transformieren lassen. Wobei ich das ursprünglich 

gar nicht wollte ... 

Aber Ulvi, natürlich wolltest du eine! Wer drückt 

sich denn mehr aus im Personal Branding als 

du? Du hast das Gelb in deiner Branche für 

dich besetzt, das repräsentierst du. Und mit 

der Uhr drückst du das eben auch aus. 

Zahlen, Daten, Fakten: 

Wie groß ist das Unternehmen BLAKEN? 

Wie sieht der Markt aus? 

BLAKEN hat die Jahre vor Corona ein deutliches 

Wachstum von weit über 50 Prozent jährlich 

gehabt. Wir wollen aber auch exklusiv bleiben 

und nicht mehr als 1000 Uhren pro Jahr 

bearbeiten. Wir wollen immer qualitativ wachsen 

– nicht quantitativ. Qualität entsteht durch 

Liebe. Zum Markt: Es gibt Marktteilnehmer, 

die aber mehr Hersteller sind als Serviceanbieter. 

Direkte Mitbewerber haben wir fünf, die 

sich aber alle unterscheiden, alle gute Qualität 

liefern und von uns auch respektiert werden. 

Wir selbst sind auch schon lange im Geschäft 

und haben unseren eigenen Ansatz und unsere 

eigene Vision. 

Wie ist eure Markenkommunikation 

ausgerichtet? 

Unser Auftritt ist derzeit still. In Sammlerkreisen 

sind wir schon lange bekannt – hier ist die Qualität 

das beste Marketing. In Zukunft möchten 

wir aber etwas lauter werden und aktiver kommunizieren, 

um Individualisierung bekannter zu 

machen. Es gibt viele potenzielle Kunden, die 

das Thema noch nicht auf dem Schirm haben. 

Auch wollen wir unsere Kunden als Marken-Botschafter 

in die Kommunikation einbinden. 

Spürst du im Zusammenhang des Strukturwandels 

der Gesellschaft eine Veränderung 

eurer Zielgruppe – oder sind Unternehmen 

im Luxussegment nicht davon 

betroffen? 

Doch: Der gesamte Luxusmarkt befindet sich 

im Wandel. Das ist noch nicht so stark zu sehen, 

aber die Veränderungen werden wir bald 

spüren. Das Luxussegment wird sich wandeln. 

Selbstverwirklichung ist beispielsweise ein 

großer Trend, den Luxusmarken zunehmend 

bedienen werden. Darüber freuen wir uns, weil 

wir mit unserem Customizing schon Teil des 

Trends sind. 

Was wäre dein Wunschkunde? 

Für wen würdest du gerne die Luxusuhr 

zum BLAKEN-Unikat verwandeln? 

Eine traumhafte Frage, die nur von dir kommen 

kann, Ulvi. Da gibt es mehrere Personen, aber 

jetzt gerade fällt mir vor allem der Luxemburger 

Uhrmacher und Unternehmer Jean-Claude 

Biver ein. Ein Mann, den ich sehr schätze und 

sehr respektiere in seiner Philosophie. 

Foto: ©Blaken

„ 

Testimonials 

Herr AYDIN wurde mir vom 

Interim Manager Siegfried Lettmann empfohlen. Eine 

der wertvollsten Empfehlungen in meiner Selbstständigkeit. 

Als Side Deal lernte ich durch die jahrzehntelange 

Erfahrung von Herrn AYDIN wertvolles Feedback 

bezüglich meiner Wirkung bzw. verbalen und nonverbalen 

Kommunikation. Darüber hinaus unterstützt er 

mich sehr präzise und mit Akribie bei der Erstellung 

von Verträgen, LOIs und MOUs. Sowohl als Moderator 

in Online-Konferenzen als auch in Konfliktgesprächen 

verfügt er über ein sehr großes Portfolio an Fragen, 

Anekdoten und Fach-Know-how. 

“ 

Ethan Indra 

Advisor & Gründer, Wien (AT) 

„ Ulvi AYDIN ist blitzschnell, 

findet sich in komplexen Systemen sofort zurecht, 

nimmt originelle Lösungen weit vorweg und ist supergroßzügig 

mit seinem Netzwerk. AYDINs Beratungen 

sind intelligent und machen Lust auf mehr “– 

Danke, lieber Ulvi! 

Prof. Dr. Shulamit Bruckstein 

House of Taswir, Internationale Plattform 

für künstlerische Forschung

Romance the Product 4.0 

Die Unilever-Marke Magnum: 

Mehr als ein Eis? 

Wer kennt ihn nicht, diesen dolbysurround-schokoknackigen 

Sound aus der 

Magnum-Werbung? Ein fast schon erotischer 

Sound, der auch heute noch in den Werbespots 

vorkommt. Das „Eis für Erwachsene“ 

schafft es heute ohne sich heranpirschende 

Raubtiere oder lüstern schleckende Frauenmünder 

zur Marke mit Strahlkraft. 

Eis oder Sex-Toy? 

Als Magnum 1989 eingeführt wurde, hatte die 

Magnum-Werbung etwas von Erotikprodukten. 

„Ich und mein Magum“ lautete der Claim. Bilder 

von Frauen, die in der Badewanne oder am 

Swimming-Pool genussvoll in ihr Magnum-Eis 

beißen, vermittelten: Magnum ist mehr als nur 

ein Eis. Magnum ist Verführung, Lust, Wonne, 

Genuss. 

Als wollten die Werbenden vermitteln, dass 

man dieses Eis auf der Venus-Messe findet – 

und nicht in der Gefriertruhe im Supermarkt. 

Foto: © depositphotos / Sasajo 

„Das Knacken ist einfach wahnsinnig, das geht 

einem durch und durch“, sagt eine Frauenstimme 

im Off in einem Werbespot von 1994, 

und weiter: „Da freut man sich schon darauf, 

was danach kommt.“ “Romance the product“, 

sagen die Amis. Das ist Magnum mit der Erotisierung 

definitiv gelungen. 

Aus der Zeit gefallen! 

Foto: © depositphotos / Shebeko 

Foto: © depositphotos / Vadymvdrobot 

Heute wirken solche Werbespots eher altbacken 

und sexistisch. „Sex sells“ gilt in der 

Werbung leider immer noch – ist aber völlig 

aus der Zeit gefallen. Wer heute noch glaubt, 

sein Produkt mit Frauenkörpern oder dummen 

Sprüchen aufwerten zu müssen, erhält plumpe 

Werbung – und erntet maximal einen Shitstorm 

an Aufmerksamkeit. 

Es gibt kreativere und subtilere Wege, einem 

Produkt mehr Emotionalität einzuflößen. Um im 

Reich der süßen Dickmacher zu bleiben: Gehen 

Sie mal in eine Ladurée-Konditorei. Deren 

Geschäfte wirken mehr wie ein Juwelier als wie 

ein Süßigkeitenladen.

Foto: © depositphotos / Wavebreakmedia 

Magnum hat den Dreh 

geschafft 

Und während sich manche Marken immer noch 

mit peinlichen Macho-Sprüchen zu profilieren 

versuchen, hat Magnum sein Sex-Toy-Image 

abgelegt – und dennoch nicht an Verführung 

und Genuss eingebüßt. 2018 entwickelte die 

Unilever-Marke Werbeplakte, die stark an die 

1920er Jahre erinnern. Ein Jahr später, zum 

30. Geburtstag der Marke, entstanden in Berlin 

und Wien das „Magnum House of Play“ – ein 

Haus voller Erlebnisräume, in denen Menschen 

ihren Spieldrang ausleben konnten. 

Mit der aktuellen Kampagne „Get old or get 

classic“ wurde Magnum zum „Advertiser of 

the month July 2022” ausgezeichnet. An das 

House of Play anknüpfend, wird Genuss hier 

nicht als Frage des Alters, sondern der Einstellung 

betrachtet. 

Das physische Produkt ist heute nur noch 

zu 10 Prozent für die Kaufentscheidung von 

„ 

Bist Du keine 

Marke, entscheidet 

der/dein Preis über 

Deine Zukunft! 

Ulvi I. AYDIN 

„ 

Bedeutung. Die restlichen 90 Prozent machen 

nicht-physische, emotionale Eigenschaften 

aus. Magnum ist ein schönes Beispiel für einen 

Imagewandel – und der Beweis, dass „Romance 

the product“ auch ohne nackte Haut geht! 


www.aycon.biz/blog/romance-theproduct-4-0

VW: ein Bilderbuch-Turnaround 

„ 

Vom Abgas-Lügner zum 

E-Mobility-Player 

A dead-end street 

is a good place to 

turn around. 

Naomi Judd 

„ 

Im September 2015 kam ans Licht, dass Volkswagen 

eine illegale Abschalteinrichtung in den 

Dieselmotoren seiner Fahrzeuge eingebaut hatte. 

Damit wollte der Konzern den US-Behörden 

vorgaukeln, die Abgasnormen einzuhalten. Erwischt! 

Der Skandal – Dieselgate – war perfekt. 

Deutschlands größter Autobauer erlitt den 

wohl größten Imageschaden seiner 85-jährigen 

Firmengeschichte. Aus Markensicht ein 

absoluter GAU. Der Brand Trust sank in den 

Keller – und mit ihm die Aktien. Nur sehr starke 

Marken verkraften so einen Tiefschlag. 

Tiefer fallen, geht nicht 

Ich predige immer wieder, dass Krisen eine 

Chance und auch Innovationstreiber sind. 

Krisen sind die nötige Ohrfeige, der „Wake-up- 

Call“, den träge oder korrupt gewordene Unternehmen 

manchmal brauchen, um wieder in die 

Spur zu finden. Und genau das haben sich die 

Wolfsburger auch gedacht. Viel tiefer konnten 

sie ohnehin nicht mehr fallen. Es konnte nach 

dem Abgasskandal fast nur wieder bergauf 

gehen. Im Prinzip gab es zwei Optionen: 

1. Ein verunsichertes Management, das möglichst 

still ganz normal weiter Autos bauen lässt, 

die keine illegalen Abschalteinrichtungen haben. 

2. Ein mutiges Management, das die selbst 

herbeigeführte Krise zum Anlass nimmt, das 

Steuer herumzureißen – und einen zukunftsträchtigen 

Weg einschlägt. 

Foto: © depositphotos / fireandstone

„ 

Never waste a 

good crisis! 

(Sir Winston Churchill) 

„ 

Foto: © depositphotos / czuber 

Als jemand, der stolz auf die deutschen Autobauer 

ist, kann ich nur sagen: erfreulich, dass 

VW die zweite Option gewählt hat. 

New Auto 2030 

Im Sommer letzten Jahres stellte VW-CEO 

Herbert Diess die neue Strategie des Automobilherstellers 

vor (oder sollten wir besser 

sagen: des E-Mobility- und Smart-Solution- 

Providers?): Bis 2030 will der Konzern den 

CO 2 

-Fußabdruck pro Auto über den gesamten 

Lebenszyklus um 30 Prozent reduzieren. Auch 

will das Unternehmen bis dahin der weltweit 

größte Hersteller von Elektrofahrzeugen sein. 

Die Marke VW hat den Abgasskandal genutzt, 

um sich ein neues Image zu verpassen: 

Nach dem Dieselgate bekam die Marke einen 

ökotechnologischen Anstrich, der ihr ausgesprochen 

gut steht. Die elektrifizierten ID-Modelle 

lassen sich sehen – es gibt sogar eine 

elektrische Neuauflage des beliebten VW-Busses, 

den ID Buzz. 

Darüber hinaus hat VW den Schauspieler 

Ewan McGregor als Markenbotschafter engagiert 

– McGregor setzt sich für Nachhaltigkeit 

ein und ist auch UNICEF-Botschafter. 

Marken in der Krise sind 

Marken mit Möglichkeiten 

Die Entwicklung Volkswagens zeigen: Auch 

harte und sogar selbst verschuldete Krisen 

stellen Unternehmen vor neue Möglichkeiten. 

Dafür benötigt es mutige Manager, die mit 

Hands-on-Mentalität den Laden umkrempeln 

und die Marke neu erfinden. Sehr gut VW! 

Klasse gemacht! 

Krisen nutzen! 

Aus Krisen 

Chancen machen! 


www.aycon.biz/blog/vw-ein-bilderbuchturnaround

Die Preise bleiben sauber 


mit Antonius Lödding 

Dieses Mal spreche ich mit dem Gründer 

und Unternehmer Antonius „Toni“ Lödding. 

Gemeinsam mit seinen Geschäftspartnern 

hat er die B2C-Vertriebsplattform „Den Preis 

machst du“ entwickelt: Interessenten können 

hier für angebotene Konsumgüter produkte 

jeder Couleur einen Kaufpreis bieten. Die 

Anbieter seite kann risikofrei entscheiden, 

welche Kaufangebote sie annimmt. Ein Gespräch 

über innovative Absatzwege, Markttransparenz 

sowie Warenpreise und -werte. 

Toni, bitte stell dich kurz vor. 

Mein Name ist Antonius Lödding, ich bin 

54 Jahre alt, verheiratet und habe eine 15-jährige 

Tochter. Nach einer Bankenlehre und anschließendem 

BWL-Studium habe ich für zwei 

große Unternehmen gearbeitet: zuerst bei der 

heutigen TUI AG und danach bei der Tchibo 

GmbH. 2021 habe ich mich mit meinem Startup 

selbstständig gemacht. 

Wie kamst du auf das Geschäftsmodell 

von „Den Preis machst du“? 

Als ich bei Tchibo noch im Reisebereich unterwegs 

war und mich mit vielen Hotelbetreibern 

unterhalten habe, habe ich mich irgendwann gefragt, 

warum Hotelpreise auch immer noch dann 

unverändert hoch sind, wenn die Häuser eigentlich 

schlecht ausgelastet sind. Ich kam schnell 

darauf, dass die Markttransparenz betriebswirtschaftlich 

sinnvolle Preissenkungen aus 

unterschiedlichen Gründen unmöglich macht. 

Daraus ist dann mein Geschäftsmodell entstanden. 

Aus der Transparenz eines Preises 

wird nun eine große Fläche mehrerer möglicher 

Preise. Die Käufer können also in einem 

gewissen Rahmen selbst entscheiden, zu welchem 

Preis sie ein Produkt oder eine Dienstleistung 

einkaufen möchten. 

Ihr hebt also die Markttransparenz auf? 

Transparenz aufheben klingt sehr negativ – 

was hier überhaupt nicht der Fall ist. Vielmehr 

nehmen wir einen festen Preis weg – und bieten 

der Kundenseite eine Spielfläche vieler 

möglicher Preise. Die Kunden machen den 

Preis. Liegt das Gebot im zuvor definierten 

Toler anzrahmen des Anbieters, geht das Produkt 

an den Kunden. 

Warum ist diese Preisflexibilisierung 

so hilfreich? 

Lass mich das anhand eines kleinen Beispiels 

aus dem Hotelsektor erklären: Ein Hotel ist 

nicht gut ausgelastet. Also senkt der Hotelbetreiber 

über einen bestimmten Zeitraum die 

Preise. Was passiert? Zunächst kommen die 

Gäste an, die zuvor zu höheren Preisen gebucht 

haben, und beschweren sich. 

Dann kommen Plattformen wie booking.com 

an und fordern, diese günstigen Preise ebenfalls 

auf ihren Plattformen abbilden zu dürfen. 

Zuletzt kommt dann noch der Marketingleiter 

an und warnt: „Mit diesen Rabattaktionen, 

und seien sie betriebswirtschaftlich noch so

Foto: © depositphotos / LDProd 

sinnvoll, schaden wir mittel- bis langfristig unserer 

Marke.“ 

Das ist ein großes Problem. Es dauert lange, 

um eine Marke aufzubauen – aber durch eine 

Krise und daraus resultierende Rabatt-Aktionen 

kann die Reputation schnell schwinden. 

Rabatte lindern zwar kurzfristig den Lagerdruck, 

reduzieren den Lagerbestand, schaffen 

Liquidität im kleinen Umfang, aber: Sie zerstören 

die Marke. 

Du erkennst die Problematik, Ulvi. In diesem 

Fall verhindert die Transparenz des „einen klaren 

Preises“, dass der Hotelbetreiber betriebswirtschaftlich 

sinnvoll niedrige Preise setzen 

kann, ohne Schwierigkeiten von unterschiedlichen 

Stakeholdern zu bekommen. 

Was habe ich als Anbieter noch davon, auf 

der Plattform „Den Preis machst du“ Waren 

anzubieten? 

Der Vorteil besteht aus zwei Kernpunkten: 

1. Es besteht ein Annahmewahlrecht der Anbieter. 

Das heißt: Die Anbieterseite kann entscheiden, 

ob sie ein Preisangebot annimmt. 

Dadurch behält sie ausnahmslos die Kontrolle 

über die eigene Wirtschaftlichkeit und trägt 

kein Risiko. 

2. Die Nicht-Sichtbarkeit der annehmbaren 

Preise, zu denen Abschlüsse zustande kommen. 

Die Anbieterseite definiert einen Preisrahmen, 

den aber niemand kennt. Wird ein 

Preisangebot angenommen, weiß ich als Käufer 

nur: Mein Kaufangebot lag innerhalb des 

Preisrahmens. Ob das Angebot nach unten hin 

aber noch 100 Euro oder nur 1 Euro Toleranz 

hätte, erfahre ich nicht. 

Was bedeutet das für die Kundenseite? 

Für sie wird in gewisser Hinsicht der spielerische 

Jagdinstinkt geweckt. Denn die Kunden 

tappen ja nicht komplett im Dunkeln. Vor allem 

bei physischen Produkten ist es wichtig, dass 

es Orientierungspunkte gibt, Referenzpreise. 

Und davon gibt es in der Regel zwei. Einmal die 

unverbindliche Preisempfehlung (UVP) bzw. 

den Katalogpreis. Und einmal die von Kundenseite 

recherchierten Referenzpreise. 

Der UVP sollte stabil sein und sich nicht innerhalb 

von Stunden ändern. Kunden wissen, 

dass solche Preise eher hoch sind. Also recherchieren 

sie im Internet, was es noch für Preise 

gibt und erhalten tatsächliche Marktpreise. 

Damit haben sie zwei Orientierungspunkte: 

UVP und recherchierte Referenzpreise. 

Auf dieser Basis ermitteln die Kunden einen 

individuellen Preisrahmen, „von bis“, in dem 

sie sich bewegen können. Daraus entsteht aus 

meiner Sicht der fairste Preis überhaupt, weil 

einerseits jeder Kunden seinen Wunschpreis 

bietet und andererseits die Preise für die Anbieter 

sauber bleiben. Wie aggressiv er bietet, 

entscheidet dabei jeder Kunde selbst. 

Hinzu kommt ja auch, welchen emotionalen 

Wert ich dem angebotenen Produkt gebe. 

Manche Menschen geben nur wenig für ihren 

Fernseher aus, aber lassen sich die Flasche

Wein 100 Euro kosten. Heutzutage ist das rein 

physische Produkt nur noch zu 20–30 Prozent 

kaufentscheidend. Die restlichen 70–80 Prozent 

kommen über die Emotionen, den Zusatznutzen 

„beyond the product“. 

Das bedeutet: Nicht immer biete ich für den 

recherchierten Warenpreis, sondern auch 

für den persönlichen Warenwert, oder 

nicht? 

Ja und nein. Am Ende geht es vielen Käufern 

schon darum, einen guten Preis zu erzielen. 

Aber wir hatten auch schon mal medizintechnische 

Geräte für den persönlichen Bedarf im 

Angebot. Ein Messgerät zur Erkennung bestimmter 

Herzrhythmusstörungen. Der UVP 

lag bei 249 Euro. Hier war es schon interessant 

zu beobachten: Bieten Interessenten auch 

weniger, wenn es um ihre Gesundheit geht? 

Oder noch zugespitzter ausgedrückt: Was ist 

mir meine Gesundheit wert? In der Regel haben 

sich die Kunden tatsächlich stark am UVP 

orientiert. Manche haben etwas mehr geboten, 

andere etwas weniger. 

Für den Anbieter war das auch eine kleine 

Marktstudie, denn: Das Gerät war neu, und 

über unsere Plattform konnte der Hersteller 

einen guten Preis- und Produkttest machen. 

Neben dem Preistest. Wann lohnt es sich 

für die Anbieterseite, deine Plattform zu 

nutzen? 

Es lohnt sich, wenn Anbieter oder Hersteller 

ihren Lagerbestand reduzieren möchten, damit 

neue Ware reinkommen kann. Oder, um Liquidität 

zu schaffen. Aber auch, um neue Kunden 

zu gewinnen, die sonst nicht auf das Produkt 

aufmerksam geworden wären. 

Das Konzept hinter „Den Preis machst du“ 

ist sehr innovativ. Warum haben so viele 

Händler Schwierigkeiten damit, innovative 

Absatzwege zu finden? 

Das kann ich nur aus meiner eigenen Erfahrung 

in Großunternehmen bewerten. Hier gilt: 

Wenn du mit neuen Ansätzen startest, als Corporate-Start-up, 

dann bist du in der Firma als 

Schnellboot unterwegs. Doch du bewegst dich 

in einem Umfeld, in dem alle Prozesse auf die 

großen Containerschiffe ausgerichtet sind. 

Foto: © depositphotos / CITAlliance 

Und in so einem Umfeld ist es wahnsinnig mühselig, 

wirklich Kraft auf die Strecke zu bringen. 

Selbst dann, wenn die Verantwortlichen deine 

Initiative gutheißen: Die starren Strukturen 

und langwierigen Prozesse erschweren es, 

kleine Einheiten problemlos in das Tagesgeschäft 

von großen Unternehmen zu integrieren. 

Hinzu kommt: Große Unternehmen haben 

oftmals Angst davor, mit neuen Absatzwegen 

ihr bestehendes Tagesgeschäft zu kannibalisieren. 

Wobei sie eigentlich genau das tun sollten, 

bevor es jemand anderes macht. Lass uns 

noch einen Blick in die nahe Zukunft werfen: 

Worin siehst du die größten Herausforderungen 

für E-Commerce-Plattformen 

und Händler in der Zukunft? 

Ich bin keine Zukunftsforscher und kann nur 

meine eigene Wahrnehmung widergeben: Ich 

glaube, der Kundenservice spielt in Zukunft 

eine zunehmend wichtige Rolle, weil er in das 

Kundenerlebnis einzahlt. Und hier scheint es 

fast unmöglich, die großen Amazons und Co 

einzuholen, die in der Lage sind, einen unschlagbaren 

Kundenservice zu bieten. 

Selbst wenn ich als neues Unternehmen 

ein Produkt habe, das in einem anderen Kanal 

günstiger ist als bei Amazon, gehen viele Kunden 

trotzdem zum Giganten, denn: Sie kennen 

das neue Unternehmen nicht – und Amazon ist 

schnell bei der Lieferung und bei der Problemlösung. 

Die Challenge der Zukunft liegt also 

darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice 

der großen Player durchzusetzen. 


www.aycon.biz/blog/die-preisebleiben-sauber


Sales Excellence 

Alle im Team !AYCON akzeptieren und 

praktizieren diese Prinzipien. 

Ausnahmslos! 

„Wer nicht mehr will, 

als er kann, bleibt unter seinem 

Können!“ 

Herbert Marcuse 

19.07.1898 – 29.07.1979 

Philosoph, Politologe & Soziologe 

1. Wir im Vertrieb sind 

Jäger. Wir sind immer 

auf der Jagd nach 

Geschäften. 

2. Wir sind immer auf 

der Suche nach 

guten Geschäftsmöglichkeiten. 

3. Wir sind ständig auf der 

Suche nach dem Ausbau 

unserer Marktanteile. 

4. Wir sind immer vorn 

dabei! Wir sind immer 

vorn! 

5. Wir lieben es, in unseren 

Märkten zu sein. 

Vor Ort. Im persönlichen 

Kontakt mit unseren 

Kunden. 

6. Wir sind „Tu-er“ – wir 

sind MACHER. Nicht 

Verwalter! 

7. Wir sehen und ver stehen 

SALES EXCELLENCE 

als die Fähigkeit, 

unsere Umsatzziele 

zu erreichen – und 

zu übertreffen. 

8. Wir sind 

verkaufsorientiert! 

9. Wir sind profitorientiert! 

10. Wir wollen unsere 

Marktanteile ausbauen! 

11. Wir sind die Speerspitze 

unseres Unternehmens 

in unseren Märkten! 

12. Wir verlangen viel 

von uns selbst.

13. Wir verlangen sehr 

viel von unseren 

Geschäftspartnern. 

14. Wir gehen immer 

die „Extrameile“, 

um unsere Ziele 

zu erreichen. 

15. Wir sind Botschafter 

unseres Unternehmens, 

unserer Marke, 

unserer Mannschaft! 

16. Wir lieben es, Dinge 

möglich zu machen. 

17. Wir sind Problemlöser! 

Keine Problembeschreiber. 

18. Wir liefern Ergebnisse. 

Keine Erklärungen. 

19. Das Team hinter uns 

kann auf uns zählen. 

Immer. 

20. Wir kennen den Markt. 

21. Wir teilen alle wichtigen 

Informationen in 

unseren Teams. 

22. Wir sind die 

Aufklärungs einheit 

unseres Unternehmens! 

23. Wir sind wie Feuerwehrleute 

– wir laufen n icht 

vor dem Feuer davon. 

Wir gehen dahin! 

24. In unserem Geschäft 

sind wir die Elite. 

25. Wir arbeiten hart. 

Und wir feiern hart – 

u nse re E r fol g e. 

26. Wenn wir die Antwort 

nicht kennen – wir 

besorgen sie für Dich. 

27. Jeder von uns ist ein 

Profi mit den höchsten 

Ansprüchen an sich 

selbst. 

28. Wir erwarten das meiste 

von uns. 

29. Und wir erwarten viel 

von unseren Partnern! 

30. Wir machen Dinge 

möglich! 


aycon.biz/blog/aycon- principles-ofsales-excellence

Wir suchen geländefähige 

Manager mit Charakter 


mit Georg Larch 

Dieses Mal spreche ich mit Georg Larch, 

Managing Partner Interim Management 

Deutschland & Global Co-Leader Interim 

Management bei Boyden. Boyden ist die 

älteste Executive-Search-Beratung der Welt. 

Ein Gespräch über Interim- Vermittlung, 

Anforderungen an Interim Manager, 

Personenmarken und den Markt. 

Geschäftsfeldern Interim Management, Executive 

Search und Leadership Consulting aktiv. 

In Deutschland sind wir seit 1993 im Interim 

Management aktiv. Boyden ist auch Gründungsmitglied 

der Dachgesellschaft Deutsches 

Interim Management e. V. (DDIM). Wir 

haben einen hohen Anspruch an uns und unsere 

Austauschpartner. 

Georg, stell dich und Boyden bitte kurz vor. 

Georg: Ich bin Georg Larch, in Tirol geboren. 

Studiert habe ich BWL in Innsbruck und 

New Orleans. Danach habe ich bei Accenture 

in Wien angefangen und war auf Projekten in 

Deutschland, der Schweiz und Irland unterwegs. 

Nach vier Jahren bei Accenture habe 

ich ein Venture-Capital-finanziertes Start-up 

mitgegründet, aufgebaut und verkauft. Beim 

Käufer war ich dann 10 Jahre lang in der Medienbranche 

in leitenden Funktionen tätig und 

habe geholfen, das Unternehmen von 50 auf 

350 Mio. EUR erfolgreich zu entwickeln. Als ich 

das Unternehmen verließ, war ich kurzzeitig 

interimistisch tätig – und bin dann zur Vermittlungsseite 

gewechselt. 

Seit 2016 bin ich Partner bei Boyden – eine 

der ältesten Personalberatungen der Welt. 

Heute gehören wir zu den führenden Personalberatungen 

und sind in 45 Ländern mit den 

Foto: © depositphotos / KopoPhoto

Entscheidend ist aber, dass wir einen gewissen 

Bekanntheitsgrad haben, denn: Wichtig ist 

nicht, wen wir kennen, sondern wer uns kennt. 

Ulvi, wie siehst du Boyden als Provider und 

Georg als Interim-Berater? 

Ulvi: Es gibt ca. 175 Interim-Provider im deutschsprachigen 

Raum. Da sind viele kleine Firmen 

dabei, einige Massenfabriken – und wenige 

Boutiquen in unterschiedlichster Größe. 

Boyden zählt für mich zu den Top 3 Providern 

in der DACH-Region. 

Was mir an Boyden und speziell an Georg 

gefällt: Er ist ein Netzwerker und sucht den 

persönlichen Kontakt. Als Interim Manager ist 

man bei Boyden nicht nur eine Zeile in der Excel-Tabelle. 

Georg kennt mich, weiß wie ich ticke 

und vermittelt mir dadurch viel passendere 

Interim-Mandate. Ich fühle mich sehr gut informiert 

und aufgehoben bei Georg. 

Georg: Wir kommen aus dem Executive Search, 

das anders arbeitet als klassisches Interim Providing. 

Wir kombinieren beides. Unser Qualitätsanspruch 

ist dadurch ein anderer. Uns geht 

es nicht um das schnelle Geschäft. 

Mir ist lieber, ein Projekt weniger zu haben 

– aber dafür die richtigen Projekte. Wir 

suchen Leute, die sich mit Spaß in komplexe 

Herausforderungen einarbeiten. Leute mit Charakter. 

Und Ulvi ist so einer. Übrigens ist Ulvi 

der Interim Manager, den ich am häufigsten 

vermittelt habe. 

Welche Anforderungen stellt ihr an 

Interim Manager, die in euer Portfolio 

aufgenommen werden möchten? 

Georg: Einerseits gibt es Standardanforderungen: 

Wir suchen Leute, die schon erfolgreich 

in leitenden Positionen – auch im Mittelstand 

– waren, eine oder mehrere Branchen gut kennen 

und dort viel gesehen haben. Manager, 

die ein Gespür für Unternehmen und Märkte 

haben. Entscheidend ist aber immer die 

Persönlichkeit. Wir wollen Interim Manager, die 

schnell handlungsfähig sein können und sofort 

produktiv sind, Leute mit einem großen Selbstbewusstsein 

und Selbstvertrauen. People Mover, 

die Menschen mitnehmen und nachhaltige 

Veränderungen anstoßen können. Und: Manager, 

die „geländefähig“ sind. 

Wie meinst du das? 

Georg: Interim Manager kommen als Fremdkörper 

in das Kundenunternehmen hinein – 

und werden von allen Internen genau unter 

die Lupe genommen. Wenn der Interim Manager 

nicht in der Lage ist, in kurzer Zeit seinen 

Mehrwert zu untermauern, wird er es später im 

Projekt sehr schwer haben. Darum macht eine 

starke Persönlichkeit einen erfolgreichen Interim 

Manager aus. 

Ulvi hat zwei großartige Eigenschaften: ein 

hohes Selbstbewusstsein und Demut. Das 

kommt nur selten vor. 

Ulvi: Ich als Interim Manager muss darauf 

achten, dass der Mandant happy ist. So, wie 

Boyden ein Qualitätsmerkmal für mich und für 

Kunden ist, bin auch ich eine Art Visitenkarte 

für Boyden. Diese Konstellation befruchtet sich 

also gegenseitig. Und dieses Dreiecksverhältnis 

wird nur von wenigen Providern verstanden. 

Georg, was erwartest du von der 

Zusammen arbeit der Interim Manager 

mit Kundenunternehmen? 

Georg: Die beste Zusammenarbeit hat man mit 

selbstbewussten Kunden. Wer für gestandene 

Manager arbeitet, die kein Konkurrenzverhalten

an den Tag legen, sondern das Wissen der Interim 

Manager für sich nutzen – dann führt das 

Projekt fast immer zum Erfolg. 

In einem Mandat mit Ulvi gab es einen Geschäftsführer, 

der überhaupt keine Allüren hatte. 

Denn er wusste selbst: „Ich habe so viel zu 

tun, also gebe ich es dankend an einen Fachmann 

auf Augenhöhe ab.“ Dieses Mindset vermitteln 

wir auch immer unseren Kundenunternehmen: 

Nutzen Sie die Stärken des Interim 

Managers. 

Gute Manager machen das, lassen sich coachen 

und schöpfen das Erfahrungswissen der 

Interim Manager aus. Beispielsweise im ersten 

Projekt mit Ulvi: Ein Kunde suchte einen Interim 

Manager, der eine Ländergesellschaft restrukturieren 

und den Vertrieb stärken kann. 

Wir hatten einen Kandidaten aus der Branche 

des Kunden, aber ich habe auch Ulvis Profil ins 

Rennen geschickt – absolut branchenfremd. 

Der Kunde hat sich für Ulvi entschieden, weil 

er neben dem Fachwissen in Restrukturierung 

und Vertrieb als Mensch perfekt zum Unternehmen 

passte. 

Das funktioniert, weil Ulvi uns begeistert 

hatte und wir von ihm überzeugt waren – aber 

auch, weil wir den passenden Kunden parat 

hatten. Starke Persönlichkeiten wie Ulvi brauchen 

starke Kunden. 

Ulvi ist als Interim Manager eine starke Personenmarke. 

Kann das nicht auch problematisch 

für Provider sein, wenn ein Interim 

Manager als Marke zu sehr strahlt? 

Georg: Nein, das ist für uns überhaupt kein 

Problem. Im Gegenteil: Wir glauben, dass 

starke Persönlichkeiten zu uns passen. Wenn 

der Charakter passt, freuen wir uns, wenn der 

Interim Manager einen starken Markenauftritt 

hat. Das spricht auch für uns, dass solche 

Manager in unser Portfolio aufgenommen 

werden möchten. Wichtig ist immer, dass 

die Persönlichkeiten in Kundenunternehmen 

passen. 

Ulvi, wie siehst du das? 

Ulvi: Als starke Marke habe ich natürlich den 

Luxus, auch eigenständig Mandate an Land 

zu ziehen. Aber die Mandate, die mir Georg 

vermittelt hat, hätte ich niemals allein bekommen. 

Food, Lebensmittelsicherheit, Medical 

Devices, Elektromobilität. Ich habe den Zugang 

zu Kundengruppen, die ich ohne Georg nicht 

hätte, weil sie nicht auf meinem Radar wären. 

Foto: © depositphotos / everythingposs 

Foto: © depositphotos / stockasso

Und so erweitere ich mit Boyden auch meinen 

eigenen Kenntnisstand und meine Führungsskills. 

Vielleicht lautet die Erfolgsformel: Guter 

Provider + guter Ruf = Top Mandate. 

Georg: Den meisten Kunden fehlt ja nicht das 

Fachwissen, sondern das Leadership-Wissen 

und die Fähigkeit, in kurzer Zeit neue Strukturen 

aufzubauen, Prozesse zu entwickeln oder 

Bereiche zu verändern. 

Wie wichtig ist für Boyden die Kommunikation 

zwischen Provider und Interim 

Manager – auch während eines Mandats? 

Georg: Eine vertrauensvolle Kommunikation 

ist sehr wichtig. Regelmäßiger Austausch zwischen 

Interim Manager und Provider hilft beiden 

Seiten, up to date zu bleiben. Vor allem, 

wenn sich etwas ändert, ist die Kommunikation 

wertvoll. Denn so kenne ich die Situation 

der Interim Manager – und weiß, wem ich auch 

kurzfristig mal ein Mandat anbieten kann. 

Noch ein kleiner Blick auf den Interim-Management-Markt: 

Georg, wie bewertest du 

die Entwicklung des Marktes 2022 im Vergleich 

zu den beiden Vorjahren? 

Georg: Den gesamten Markt kennen wir nicht. 

Aber was wir sagen können: 2022 ist ein spannendes 

Jahr mit einer hohen Dynamik. 

Unternehmen stehen vor vielen Veränderungen: 

Ressourcenknappheit, Lieferengpässe, 

Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel, 

Krieg. Und gerade in solchen Situationen 

zeigt sich, ob Unternehmen mit den passenden 

Führungskräften besetzt sind oder nicht. Und 

bei vielen ist das nach den beiden Corona-Jahren 

nicht mehr der Fall. Zum Jahresbeginn hat 

sich die Spreu vom Weizen getrennt – und der 

Veränderungsbedarf ist gestiegen. 

Es gibt post-coronabedingte Sonderthemen: 

Beispielsweise gab es einen großen Bedarf 

im HR-Bereich. Wir haben in den letzten 

18 Monaten zahlreiche Interim-HR-Manager 

vermittelt. Auch Supply Chain und Einkauf sind 

solche Sonderthemen – und Bereiche, in denen 

wir viel vermittelt haben. 

Und aus Branchensicht, was hat sich für 

Boyden am Markt getan? 

Georg: Automotive und Maschinen-/Anlagenbau 

sind große Branchen, in denen traditionell 

ein hoher Bedarf an Interim Management 

herrscht. Zusätzlich zu diesen Branchen vermitteln 

wir immer mehr Interim-Mandate in 

andere Branchen z. B. in die Digitalbranche, 

also: E-Commerce-Unternehmen, Softwareas-a-Service-Unternehmen 

und andere digitale 

Dienstleister. Ein absoluter Wachstumsmarkt, 

auch für Interim Management. 


www.aycon.biz/blog/wir-suchen- 

„ 

gelandefahige-manager-mit-charakter 

Die Mandate, die mir 

Georg vermittelt hat, 

hätte ich niemals alleine 

erhalten. 

Ulvi I. AYDIN 

„

Post-Covid-Wirtschaft ist das 

New Normal. 

„ 

I never dreamed 

about success. 

I worked for it. 

Estée Lauder 

„ 

Im März 2022 veröffentlichte die Dachgesellschaft 

Deutsches Interim Management e. V. 

(DDIM) eine Prognose für dieses Jahr. Darin 

waren folgende Aussichten aufgelistet: 

Foto: © depositphotos / alexlmx 

Aus Gesprächen mit Interim-Kollegen sowie aus 

eigener Erfahrung kann ich sagen: Diese Prognosen 

haben den Nagel voll auf den Kopf getroffen! 

Die Marktentwicklung ist bombastisch. 

• Interim-Management-Markt wird 2022 

auf über 2,5 Mrd. Euro wachsen 

• 12.000 Interim Manager stehen Ende 

2022 für Herausforderungen der Unternehmen 

bereit 

• Tagessätze entwickeln sich positiv und 

spiegeln das hohe Qualitätsniveau wider 

• Auslastungsquote der Interim Manager 

wird 2022 auf über 90% steigen 

(Quelle: DDIM) 

Interim Management: 

die Booster-Impfung 

Im ersten Halbjahr 2022 sieht der Markt exzellent 

aus. Man kann beobachten! Interim Manager 

werden noch stärker akzeptiert als vor der 

Pandemie. In unzähligen Unternehmen ist das 

Verständnis bei Verantwortlichen gestiegen: 

Externes Know-how, geballtes Erfahrungswissen, 

Hands-on-Mentalität und Möglichmacher 

in einer Person auf Zeit zu holen, beschleunigt 

die Unternehmensentwicklung enorm! 

Kein Wunder. Krisen waren 

schon immer Erfolgstreiber. 

Foto: © depositphotos / halfpoint 

Durch die Corona-Pandemie haben Unternehmen 

gemerkt: Wir können nicht mehr erfolgsverwöhnt 

in sich ändernden Märkten umhertreiben. 

Wir brauchen wieder Wind in den 

Segeln. Wir müssen Fahrt aufnehmen, um in 

der dynamischen Zukunft zu bestehen – und 

auch in 5 Jahren noch oben mitzuspielen. 

Interim Manager sind dieser Wind in den 

Segeln. Sie sind die Booster-Impfung für die 

Post-Covid-Wirtschaft!

Für ein erfolgreiches 

New Normal 

Denn die Post-Covid-Wirtschaft ist das New 

Normal. Die Dinge haben sich verändert – und 

werden sich verändern. Unternehmen müssen 

veränderungsbereit sein und kontinuierlich Resilienz 

aufbauen. Und genau dafür sind Interim 

Manager die richtigen. Ihre harte Arbeit zahlt 

sich aus. 

Interim Manager sind die Management- Elite 

der Wirtschaft. Sie arbeiten hart, sind in der 

Lage, ganze Unternehmensgruppen mit ihrer 

Energie mitzureißen – und sorgen für einen 

Return-on-Investment im dreistelligen Prozentbereich. 

Dass sich der Markt so gut entwickelt, 

liegt am Bewusstsein der Kundenunternehmen 

und an der High-Performance-Leistung aller 

Interim Manager und Managerinnen. 

Chapeau, liebe Kolleginnen und Kollegen! 

Weiter so! Boostern wir die Wirtschaft weiter 

Richtung Erfolg! 


www.aycon.biz/blog/post-covid- wirtschaftist-das-new-normal 

Foto: © depositphotos / rdonar


Gejammer löst keine Probleme! 

Über lösungsorientiertes 

Denken und Handeln 


Management bedeutet immer u. a. mit 80% Information 

eine 100%-Entscheidung zu treffen 

Unklarheiten gehören dazu. Schwierigkeiten 

und Erschwernisse und Hürden und nahezu 

täglich wechselnde Parameter auch. Wer das 

nicht akzeptiert, wer darüber lamentiert, taugt 

nicht als Manager. 

Ein Manager muss die 

Klarheit schaffen und 

Orientierung geben. 

Wenn einer aus dem Management – egal ob 

Top- oder Mittel-Management – sich beschwert, 

keine Lösungen anbietet, „rummault“, 

nicht in Alternativen und in Lösungsvorschlägen 

denkt, gehört er aussortiert. Gegen etwas 

sein – das kann jeder Schwachkopf! Jeder Idiot 

kann das. Teddy Roosevelt sagte mal: „Complaining 

about a problem without proposing a 

solution is whining!“ 

Frei nach !AYCON übersetzt: „Wenn Du Dich 

nur über Probleme beschwerst und meckerst, 

ohne eigene Vorschläge zu machen, dann jammerst 

Du nur!“ Und Jammerer braucht kein 

Unternehmen! 

Dann gilt !AYCONs Regel 7: 

„EIN PROBLEM ZU LÖSEN, HEISST (FAST IM- 

MER), SICH VON DEM PROBLEM ZU LÖSEN!“ 

Denn dann ist der Jammerer selbst das Problem. 

In den schwankenden Märkten unserer 

Foto: © depositphotos / Rangizzz 

Wirtschaftswelt lauern überall Herausforderungen. 

Sonst wäre Unternehmertum auch 

langweilig, oder? 

Geht nicht, gibt’s nicht! 

Leider sieht nicht jeder Mensch Herausforderungen 

und Probleme als spannende Möglichkeit, 

etwas zu verändern und zu gestalten – den 

Unternehmergeist auszuleben. Viele Manager 

und Mitarbeitende sind immer noch stark problemorientiert: 

„Das geht nicht.“ 

„Das haben wir aber sonst immer 

anders gemacht.“ 

„Der Lieferant kann nicht 

zeitgerecht liefern.“ 

Ja und? Dann sorgen Sie dafür, dass es geht! 

Dann machen Sie es halt dieses Mal anders! 

Dann versuchen Sie, dem Lieferanten 

entgegenzukommen oder suchen Sie sich 

eine Alternative! Wie gesagt: Probleme zu

lösen, heißt (fast immer), sich von den Problemen 

zu lösen. Mental oder in der Aktion! 

Suchen Sie nach einer Lösung! Gejammer löst 

keine Probleme! 

Reine Kopfsache 

In meiner 35-jährigen Berufserfahrung – davon 

seit 17 Jahren als Interim Manager, Coach und 

Beirat – habe ich gelernt: Viele Probleme sind 

kopfgemacht. 

Menschen verschanzen sich in ihrer Komfortzone. 

Und sobald eine Veränderung (in 

den Prozessen, Abläufen, Zielen oder Herangehensweisen) 

auftaucht, erscheint sie wie 

ein übergroßes Problem. Ein unüberwindbares 

Hindernis, ein Monster, das die Komfortzone 

anknabbert. Dass es sich dabei in der Regel nur 

um einen Scheinriesen handelt, der auch noch 

den eigenen inneren hinderlichen Glaubenssätzen 

entspringt, erkennen die wenigsten. 

Veränderungen sind 

heute Normalzustand. 

Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich 

nur darüber aufregen, ohne eigene Lösungsansätze 

beizusteuern, dann sind sie nutzlos 

für das Unternehmen. An dieser Stelle muss 

ich „Teddy“ Recht geben: „Complaining about a 

problem without proposing a solution is called 

whining‘!” 

Wecken Sie Ihren 

Unternehmergeist! 

Ja, Sie können sich über wirtschaftliche Entwicklungen 

Sorgen machen. Absolut legitim. 

Aber den Kopf in den Sand zu stecken und einfach 

nichts zu tun, hat noch nie ein Problem 

gelöst. Warum aktivieren Sie nicht den Unternehmergeist 

in sich und bei Ihren Mitarbeitenden 

– und packen die Herausforderungen im 

Unternehmen an? 

Das wird schmerzhaft und sicherlich kein 

Spaziergang. Nicht alle werden den Weg mit Ihnen 

gehen. Lassen Sie diese Menschen ziehen. 

Sie brauchen Leute, die an Lösungen interessiert 

sind – und die den Weg dorthin mitgestalten 

und mitgehen möchten. Sobald der Weg 

beschritten und das Ziel erreicht ist, scheint 

auch wieder die Sonne für Ihre Organisation. 

Genießen Sie das und freuen Sie sich auf die 

nächste Krise. Denn sie kommt bestimmt! Es 

gibt übrigens noch ein sehr schönes und hierzu 

trefflich passendes Zitat: „Bei blitzschnell 

hereinbrechender Not und Verwirrung zeigt 

sich am besten, was der Mensch ist und was er 

kann.“ Wilhelm Karl Raabe (1831 – 1910), deutscher 

Schriftsteller, Vertreter des poetischen 

Realismus, bekannt für seine gesellschaftskritischen 

Erzählungen, Novellen und Romane. 


www.aycon.biz/blog/taugst-du-als- manager 

Foto: © depositphotos / sbartsmediagmail.com

Mehr Qualität im 

Interim Management 


mit Siegfried Lettmann 

Heute spreche ich mit Siegfried Lettmann. 

Man kann wohl sagen, wir beide zählen zu 

den profiliertesten und bekanntesten Premium 

Interim Managern. Auch abgesehen davon 

haben wir einiges gemeinsam; etwa unsere 

Vision für einen neuen Exzellenz-Standard im 

Interim Management. 

ULVI: Hallo Siegfried! Ich freue mich sehr, 

dich wieder mal zu Gesicht zu bekommen. 

Ist ja schon eine Weile her … 

Siegfried: Die Freude ist ganz meinerseits! 

Ja, Tatsache! Wir haben uns schon eine Weile 

nicht mehr persönlich gesehen, das ist für uns 

doch etwas ungewöhnlich. 

ULVI: Ja, so ist das, wenn der Erfolg die Zeit 

auffrisst. Bei !AYCON hat sich ja viel getan, 

seit wir zum letzten Mal zusammengekommen 

sind. Du weißt ja, dass ich zunehmend 

mehr und mehr in Aufsichts- und Beiräten 

involviert bin. 

Siegfried: Ja. Eigentlich schwer zu glauben, 

dass jemand mit einer solchen Hands-on-Einstellung 

wie du das Geschehen als Beirat mitverfolgt. 

ULVI: Ist nicht so passiv, das hängt immer 

auch davon ab, wer es macht. Ich bin ein 

sehr aktiver Beirat und Aufsichtsrat. Ich berate, 

coache – und lege den Finger in Wunden, 

wenn es nötig ist. Genau das schätzt 

man ja an !AYCON und meiner Arbeit. 

Siegfried: Und was heißt es für !AYCON, also für 

deine !AYCON Management Consulting GmbH, 

wenn der Meister immer mehr Beirats- und Aufsichtsrats-Mandate 

übernimmt? Bleibt noch 

Zeit für das eigentliche Interim Management? 

ULVI: !AYCON ist und bleibt ein hochwertiger 

Anbieter von Interim Management. Es 

kann aber sein, dass es in einem gewissen 

Rahmen eine Neuaufstellung geben wird. 

Siegfried: Etwa in Form einer Kooperation mit 

anderen Interim Managern? 

ULVI: Das wäre jedenfalls eine perfekte 

Möglichkeit. Kooperationen sind 

!AYCON schon immer wichtig gewesen. 

„ Kooperation“, wohlgemerkt – ein 

Provider wird !AYCON sicher nicht. 

Aber auch so: Ich muss den Qualitätsund 

Exzellenz- Standard von !AYCON

Foto: © depositphotos / HayDmitriy 

garantieren, obwohl ich nicht alles selbst 

mache. Und da kommt ein weiteres Thema 

ins Spiel, nämlich CAMPUS45. Erklär du 

mal, was das ist! 

Siegfried: Gern. CAMPUS45 ist eine Akademie 

für Interim Manager – man kann sagen, 

ein geistiges Kind von uns beiden. CAMPUS45 

möchte einen Qualitätsstandard auf dem Interim 

Management-Markt etablieren. 

ULVI: Warum ist das nötig? 

Siegfried: Der Interim-Markt ist von außen 

schwer überschaubar. Im DACH-Raum gibt es 

15.000 Interim Manager, der Markt ist unstrukturiert 

und ohne Zugangsbeschränkungen. 

Eigentlich kann jeder sich als Interim Manager 

bezeichnen. Transparente Qualitätsnachweise 

gibt es sehr wenige. 

ULVI: Es braucht also Qualitätssiegel 

und dergleichen, damit die Kunden 

erkennen können: Dieser und jener 

Kandidat ist ein ernsthafter und 

vertrauens würdiger Anbieter. 

Siegfried: Genau. Bei Interim-Mandaten geht 

es oft um sehr viel. Nicht selten steht das 

erfolgreiche Fortbestehen der Unternehmen 

auf dem Spiel. Da muss man sicher sein können, 

dass man den Richtigen beauftragt. 

ULVI: Und hier setzt CAMPUS45 an. CAM- 

PUS45 bietet Top-Fortbildungen für Interim 

Manager an, um den Qualitätsstandard 

zu heben. Interim Manager sollen erfolgreich 

sein – und auch den Erfolg des Kundenunternehmens 

gewährleisten können. 

Siegfried: So ist es. In Zukunft soll dieses Angebot 

in eine Zertifizierung münden, damit 

auch die Kunden ein sichtbares Zeichen für die 

Qualität der Anbieter haben. 

ULVI: Und was genau ist dieses Angebot? 

Siegfried: CAMPUS45 unterstützt erfahrene 

Interim Manager dabei, noch professioneller 

zu werden. Es gibt aber auch Kursangebote für 

Neueinsteiger, Personen, die überhaupt erst 

überlegen, Interim Manager zu werden, und 

sogar ein mehrmonatiges Coaching für Interim-Start-ups. 

Die Seminare kombinieren verschiedene 

Formate von E-Learning bis hin zu 

Live-Webinaren. Sehr vieles davon kann online 

ablaufen.

ULVI: Du bist ja nicht nur sehr erfolgreich 

als Executive Interim Manager tätig, sondern 

auch schon länger Studienleiter der 

einzigen universitären Weiterbildung für 

Interim Manager, an der EBS Universität 

für Wirtschaft und Recht. Du bist wahrscheinlich 

der renommierteste Ausbilder 

für Interim Manager im ganzen deutschen 

Sprachraum. 

Siegfried: Ich denke, das kann man schon so 

sagen. Bei CAMPUS45 habe ich aber hochkarätige 

Unterstützung. Eine Professionalisierung 

der Branche samt Qualitätssiegel war ja 

unsere gemeinsame Idee. Dir ist der riesige Erfolg 

als Beirat in den letzten Monaten ein wenig 

dazwischen gekommen … 

ULVI: Ja, über kurz oder lang ist es aber immer 

noch der Plan, dass ich an CAMPUS45 

wesentlich aktiver mitwirke. Nicht nur, weil 

ich meine fast 20-jährige Praxiserfahrung 

einbringe – ich trage CAMPUS45 mit, und 

möchte auch gemeinsam mit CAMPUS45 

den Exzellenz-Gedanken vorantreiben. 

Viele Interim Manager sind schon gut in 

ihren Disziplinen – CAMPUS45 stellt sicher, 

dass sie „exzellent genug“ werden. Kein 

Kunde möchte weniger als das Optimum. 

Und da setzt sozusagen unsere Mission an. 

Siegfried: Ich freue mich darauf! Und ja, um 

Exzellenz geht es letztendlich. Für die Interim 

Manager – vor allem aber auch für die potenziellen 

Kunden. Exzellentes Interim Management 

heißt, dass Unternehmen umso mehr 

Mehrwert erhalten, wenn sie einen Manager 

auf Zeit einsetzen. Und CAMPUS45 sorgt dafür, 

dass diese Exzellenz schon von außen 

erkennbar wird. 

CAMPUS45 unterstützt Interim Manager, 

noch erfolgreicher zu werden. Von Einsteigerseminaren 

bis hin zu Kursen für erfahrene 

Interim-Profis. Aus der Praxis, für die Praxis. 

• Höhere Tagessätze 

• Höhere Auslastung 

• Fokus auf Deine Wunschmandate 

www.campus45.com 

Foto: © depositphotos / kasto

„Fang immer an, anzufangen! 

Hör nie auf, anzufangen! 

Hör auf, aufzugeben! 

Hör auf, aufzuhören!“ 

Ulvi I. AYDIN

Bist Du die Person, 

die Du gebraucht hättest, 

als Du jung warst? 

„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen. 

Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben. 

“ 

Jean-Jaques Rousseau 

Der Mensch sieht sich selbst etwas jünger, 

als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist 

faktisch immer so. Das kann bei Managern 

ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen: 

Wer sich in diesem Alter immer noch über 

jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht 

abgeben kann, will, möchte oder sich von 

komplexen Herausforderungen aus der Bahn 

werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich 

nicht gerecht! 

den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg 

zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben – ja, 

gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern 

und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines 

Senior Managers erwartet Seniorität, also: 

Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration. 

Und: Orientierung! Ein Senior Manager 

macht seine Mitmenschen besser. Wer das 

nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich 

WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen 

– und verfehlt seine Rolle. 

Was bedeutet Seniorität? 

Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun 

– im Business-Kontext aber vor allem mit der 

Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung 

ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten 

Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz 

zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung 

definiert als die Trinität aus 

• Wissen 

• Wollen 

• Können 

Die Aufgabe eines Senior Managers 45 plus 

ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen 

Mehr Leben hinter sich, 

als vor sich 

Wenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie 

bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich, 

als vor sich. Das sagt einem schon alleine 

die Versicherungsmathe matik. Sie sollten 

die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig 

und souverän in Ihrem Umfeld auftreten. 

Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt 

waren? Haben sie sich einen Mentor wie 

Mr. Miyagi bei Karate Kid gewünscht? 

Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen 

Managern geschaut? Seien Sie die Person, die 

Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!

Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von 

Ihnen als Senior Manager: 

• Orientierung 

• Impulse 

• Inspiration 

• Kluge Perspektiven 

• Gute Gedanken-Angebote 

Wie viel Prozent Seniorität 

haben Sie bereits erreicht? 

Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0 

bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore 

Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt, 

Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter 

weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt 

diese Person sein? In meinen Gesprächen 

mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt. 

Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager 

müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren. 

Sie sind erfahrene Mentoren, die ihre 

Leute besser machen, als sie es selbst einmal 

waren. 

Was denken Sie? 

Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus? 

Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue 

mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und 

Widersprüche. 

Orientierung geben! 

www.aycon.biz 


www.aycon.biz/blog/bist-du-die-person-diedu-gebraucht-haettest-als-du-jung-warst

Die drei Phasen von 

Unternehmen 

Unternehmen durchlaufen immer drei sich 

wiederholende Phasen: Restrukturierung, 

Konsolidierung, Wachstum. Jede Phase 

erfordert einen eigenen Managementansatz. 

Aber wann sitzt die passende Führungskraft 

am Hebel? Eine existentielle Frage! 

Es gibt zwei Möglichkeiten, damit umzugehen. 

Erstens: Die Gesellschafter schmeißen das 

Personal-Karussell an und setzen immer denjenigen 

Geschäftsführer auf den Thron, von dem 

sie die höchste Kompetenz in der jeweiligen 

Phase erwarten. Oder zweitens: Verantwortliche 

beobachten ihr Unternehmen sehr genau 

und ändern ihren eigenen Management-Stil je 

nach Phase, in der sie sich befinden. Letztere 

Möglichkeit ist definitiv nachhaltiger. Doch sie 

ist auch komplexer. Nicht jeder Manager ist in 

der Lage, seinen Stil an die äußere Umgebung 

anzupassen. Ist das erlernbar? Ja. Im folgenden 

finden Sie Beispiele von Managementtypen 

in den jeweiligen Phasen. 

Restrukturierung: Blut, 

Schweiß und Tränen 

Eine Restrukturierung ist erforderlich, wenn 

„das Kind in den Brunnen gefallen“ ist, also: 

Wenn das Unternehmen Frühwarnsignale nicht 

erkannt hat und finanziell in der Krise steckt. 

Eine Not-Operation ist erforderlich. Es gilt, lebenserhaltende 

Maßnahmen einzuleiten, also 

für die Liquiditätssicherung zu sorgen: Kosten 

runter, Preise rauf. Man kann es auch so ausdrücken: 

Aus der OP den Weg in die Pathologie 

vermeiden und den Patienten in die Krankenstation 

bringen. Visionen? Haben gerade keinen 

Platz. Hier braucht es freudige Macher, 

bodenständige Architekten und disziplinierte 

Umsetzer, die das Ruder herumreißen, um mit 

den Leistungsträgern wieder auf Kurs zu kommen. 

Einer der stärksten Krisenmanager in Europa 

war Winston Churchill, der Großbritannien 

Foto: © depositphotos / chungking 

im Zweiten Weltkrieg gegen Nazi-Deutschland 

führte – und der demoralisierten Gesellschaft 

Durchhaltewillen, Mut und Hoffnung einflößte, 

wie in seiner bekannten „Blut, Schweiß und 

Tränen“-Rede. 

Ein starkes Beispiel aus der Wirtschaft ist 

Ken Allen, Vorstandsmitglied der Deutschen 

Post AG. 2009 musste Allen als US-Chef von 

DHL Express das ohnehin schon marode – und 

nun von der Finanzkrise hart getroffene – Inlandsgeschäft 

abwickeln. Ein harter Brocken! 

Um DHL Express wieder auf Kurs zu bringen, 

strich Allen 15.000 Stellen, verkleinerte den 

Vorstand von 13 auf fünf und schloss das Europa-Hauptquartier, 

das in dieser Phase für ihn 

nur ein unnötiger Bürokratie-Apparat war. „Es 

war wie eine Operation am offenen Herzen“, 

erinnert sich Allen später an diese turbulente 

Phase. Doch genau das war notwendig. Der 

Turnaround war erfolgreich! 

Konsolidierung: 

Der Strategie-Marathon 

Das Schlimmste ist vorüber, das Unternehmen 

ist dabei, sich zu stabilisieren. Nun müssen 

Schlachtpläne für die Markteroberung geschmiedet 

werden. Dabei müssen Verantwortliche 

schauen: Wo sind wir wirklich stark, und 

was ist überflüssig? Weitsichtige Strategen, 

kreative Denker und kluge Wirtschafter sind 

gefragt, die den Laden wieder an die Spitze 

treiben wollen. Wichtig in dieser Phase: agieren, 

wie ein Langstreckenläufer, nicht wie ein

Sprinter. Auf Markt- und Kundenveränderungen 

achten und das eigene Geschäftsmodell 

immer wieder kritisch hinterfragen. 

Elmar Degenhart, seit 2009 Vorstandsvorsitzender 

der Continental AG, ist ein Top-Konsolidierungsmanager. 

Degenhart führte den 

Konzern 2012 zurück in den DAX und agiert 

seitdem stets mit Weitblick. So scheut er sich 

auch nicht, Ballast abzuwerfen, der auf den 

ersten Blick zukunftsweisend wirkt: Im Oktober 

2019 trennte sich Conti von seiner Antriebssparte 

– Elektromobilität inbegriffen. Das 

regelmäßige Hinterfragen des Geschäfts und 

die Rückbesinnung auf die eigenen Stärken 

zeichnet Management in der Konsolidierungsphase 

aus. Degenhart fokussiert sich neben 

der traditionellen Reifensparte auf das Thema 

vernetzte Mobilität – und behält somit auch immer 

einen Blick in die Zukunft gerichtet. 

Wachstum: 

Ab durch die Decke! 

Die Richtung ist wieder klar, die Ziele sind formuliert. 

Es herrscht Aufbruchstimmung. Der 

Pioniergeist ist geweckt, und das Unter nehmen 

wächst. Visionäre Antreiber und erfahrene 

Organisations entwickler sind in dieser Phase 

die Manager der Stunde. Kommunikation mit 

der Öffentlichkeit ist dabei ein wichtiges Instrument, 

um von allen gesehen zu werden. Und 

vergessen wir nicht: Märkte sind Gespräche. 

Und: Alles kommuniziert! 

Steve Jobs (Apple) und Jean-Frédéric Dufour 

(Rolex) sind zwei Top-Beispiele für Wachstum 

und Marken-PR, die unterschiedlicher 

nicht sein könnten. Steve Jobs hat einerseits 

elektronische Geräte auf eine neue ästhetische 

Stufe gestellt: Die Produkte, das Packaging, die 

Apple-Stores und deren Mitarbeiter kommunizieren 

ein Lebensgefühl, eine Haltung, die noch 

heute seinesgleichen sucht. Und: Jobs hat sich 

einen Personenkult aufgebaut, der ihn als den 

Visionär und ästhetischen Lebensstil-Verbesserer 

darstellt. Damit hat er sich unsterblich 

gemacht. 

Rolex-CEO Jean-Frédéric Dufour kommuniziert 

auf seine Art: durch Abwesenheit. Das 

Erfolgsrezept von Rolex hieß schon immer: 

Verschwiegenheit. Keine Interviews, keine 

Foto: © depositphotos / lusia83 

Geschäfts zahlen. Nach dem Motto: „Willst Du 

gelten, mach Dich selten“. Ist eine Uhr ausverkauft, 

wird sie auch nicht mehr produziert. Das 

kommuniziert Exklusivität und Unerreichbarkeit 

– im Luxussegment eine passende Strategie. 

Steve Jobs und J. F. Dufour sind sehr unterschiedlich, 

aber haben durch ihren Auftritt 

ein Begehren bei ihren Kunden geschaffen. 

Optimal für die Wachstumsphase von Unternehmen. 

Fazit: Für jeden Topf der 

passende Deckel 

Ob Notarzt, Marathonläufer oder Kunden-Magnet: 

Verantwortliche müssen ihren Management-Stil 

an die jeweilige Unternehmenssituation 

anpassen. Denn: In einer Krise braucht 

es keinen Jean-Frédéric Dufour. Im Wachstum 

keinen Winston Churchill. Wer sich den Phasen 

anpassen will, muss seine wichtigsten 

fünf Unternehmenskennzahlen aus dem Schlaf 

kennen. Nur so erfahren Verantwortliche sofort, 

wann das Schiff vom Kurs abweicht und 

welche Führungsinstrumente nun gefragt sind. 

Das klingt leichter gesagt als getan. Sich immer 

wieder aus der Komfortzone zu begeben 

und an neue Situationen anpassen zu können, 

ist die Königsdisziplin im Management, die eine 

gesunde Portion Paranoia erfordert. Doch wie 

brachte es schon Intel-Mitbegründer Andy 

Grove passend auf den Punkt: „Only the paranoid 

survive.“ 


transformations-magazin.com/ magazin/ 

situatives-management- koenigsdisziplin-derunternehmensfuehrung/

„ 

You can't make 

decisions based 

on fear and the 

possibility of what 

might happen. 

Entscheidungen in Krisen 

Michelle Obama 

Nichtstun ist auch eine 

Entscheidung 

„ 

Foto: © depositphotos / ymgerman 

Geschäftsführer, deren Unternehmen sich in 

einer Krise befinden, sind oftmals gelähmt. Im 

Gespräch höre ich immer wieder den Satz fallen: 

„Ich bin nicht zu 100 Prozent sicher, welche 

Entscheidung die richtige ist“. Das kann 

ich zwar auf menschlicher Ebene verstehen. 

Auf C-Level-Ebene und in der Krise sollte aber 

klar sein: 70 bis 80 Prozent Gewissheit reichen 

völlig aus. In der Krise ist schnelles Handeln 

gefragt. Wer hier jedes Wenn und Aber auf der 

Goldwaage abwiegt, versenkt das Schiff, ohne 

die Geschütze überhaupt ausgefahren zu haben. 

Natürlich sind wichtige Entscheidungen 

mit schweren Konsequenzen eine unangenehme 

Angelegenheit. Allerdings ist Nichtstun 

auch eine Entscheidung – und definitiv die 

falsche! 

Verantwortung 

übernehmen, 

Aufgaben verteilen 

Ich rate allen Geschäftsführern: Übernehmen 

Sie Verantwortung! In der Krise ist die gesamte 

Belegschaft verunsichert. Wenn Sie keine 

Entscheidungen treffen, wer soll es dann 

tun? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit, 

in dem Sie eine klare Richtung vorgeben und 

auch dahinterstehen. So kennen alle Beteiligten 

schon einmal die Krisen-Agenda. Anschließend 

können Sie Ihre Leute in die Lösungsumsetzung 

einbinden, indem Sie klare Rollen und 

Aufgaben verteilen. Wer macht was? Geben 

Sie klare, kurze Anweisungen! Und: Bleiben Sie 

aufmerksam. 

Auch sollten Sie den Input Ihrer Mannschaft 

für die Lösungsfindung nutzen. Aber Achtung: 

In Krisenzeiten ist die Zeit knapp. Begrenzen 

Sie den Input. Ich z. B. gebe oftmals vor: 

„Wir benötigen drei Optionen in den nächsten 

2 Stunden.“ So bleibt die Suche nach Ideen 

pragmatisch und schnell umsetzbar. 

Nicht im Büro verschanzen! 

In der Krise müssen Sie präsent sein. Wer sich 

in seinem Büro verschanzt, vermittelt seinen 

Mitarbeitern Zaghaftigkeit und Anteilslosigkeit. 

Sprechen Sie mit Ihren Leuten, fragen Sie, 

ob diese etwas von Ihnen benötigen, unterstützen 

Sie sie. Denn nur so signalisieren Sie: 

Ich weiß, wo es langgeht. Ihr seid nicht allein. 

Ich gehe den Weg mit euch.

Fordern Sie 

Engagement ein. 

Eine Mannschaft, die sich immer nur dann 

rührt, wenn ihr Kapitän etwas befiehlt, ist Teil 

des Problems. Machen Sie Ihre Leute zum 

Teil der Lösung, indem Sie eigenverantwortliches 

Arbeiten einfordern. Je mehr Menschen 

die Verantwortung der Krise schultern, desto 

leichter wird die Last. So erkennen Sie auch 

schnell, wer die aktiven Antreiber und Mitmacher 

sind – und wer die Bremsklötze. Erstere 

können Sie mit mehr Autorität und Handlungsspielraum 

ausstatten. Letztere sind, so hart es 

klingen mag: leider nutzlos! 


www.aycon.biz/blog/entscheidungen-in-krisen 

Foto: © unsplash.com / quinoal 

„ Ulvi spricht Probleme direkt an. 

Er ist klar, er ist direkt, und er hat recht. 

Sein riesiger Erfahrungsschatz ist dabei kein 

wohlbehütetes Geheimnis, sondern Grundlage 

seines Mentorings & Coachings. 

Meine Stärken fördert er, meine Schwächen 

spricht er gnadenlos an – immer freundlich und 

ohne Umschweife. Ihr wollt mehr PS auf die 

Straße bringen? Holt Euch Tipps vom Profi ‚Ulvi‘. 

Ich konnte von seinem Mentoring/Coaching 

sehr profitieren. 

Testimonials 

„ 

Tim Kantaut 

Senior Consultant Project Management & Dozent 

an der Beuth-Hochschule für Technik Berlin

Embrace the Crisis! 

Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann 

erkennt man im Sturm“. Leider irren 

bei Krisen viele Unternehmen orientierungs-los 

im Markt umher – wie eine Nussschale 

im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist 

DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten. 

Opfer oder Täter? 

Als Interim Manager begleite ich Unternehmen 

seit mehr als 20 Jahren durch schwere 

Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise 

zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer 

gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone 

ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande 

ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren 

müssen, können ein Lied davon singen. 

Interim Manager, die havarierte Unternehmen 

wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens 

auch. 

In Krisenzeiten haben Unternehmen und 

Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln? 

Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer 

oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen 

für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit, 

die „German Angst“, bekannt. Nur wenige 

haben den Mut, Krisen mit offenen Armen 

zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei 

ist die Faustregel für Manager doch so simpel: 

in guten Zeiten die schlechten vorbereiten – 

und in schlechten Zeiten die guten. 

Foto: © depositphotos / nikolaich 

Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen 

Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie 

Druck und Kontrollverlust in positive Energie 

umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja. 

Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh, 

hast Du Dich nicht angestrengt! 

Not macht erfinderisch 

Deutschland ist Patent-Land. Interessanterweise 

schießt die Zahl der angemeldeten Patente 

immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten! 

Die ältesten Unternehmen der Welt sind 

nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos 

ist. Nein, weil sie hochgradig experimentierund 

veränderungsfreudig sind. 

Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen 

in der Brandeins (03/2020): Die deutsche 

Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als 

Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer. 

Embrace the change! 

No pain, no gain! 

Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen. 

Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt 

nur, wer an seine Belastungsgrenzen 

geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten 

unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr 

gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das 

Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde 

71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef 

Kay Lorentz sagt dazu: „Wer nicht 

sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes 

Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz 

anders Mühe.“ 

Foto: © istockphoto / a_Taiga

Freu Dich auf die Krise 

Vorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe 

aus dem Sand! Freut Euch auf den Change. 

Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern! 

Also nicht nervös werden – sondern souverän 

sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen, 

sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach, 

wie schön, Zeit sich neu zu erfinden! 

„Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit, 

die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen 

hat es schon immer gegeben und 

wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts, 

CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state 

of business. So be ready”! 

Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver 

Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack 

der Katastrophe nehmen.“ 


www.aycon.biz/blog/embrace-the-crisis 

Foto: © istockphoto / ico_k-pax 

„ 

Testimonials 

I first met Ulvi last year in November 2021. 

I was quite surprised and honestly did not know what 

to expect. During this time he is interim manager in our 

company. I appreciate working with him, he is an open, 

direct person. He is able to assess situations quickly. 

Ulvi is a thrifty partner who I will miss when he starts 

his new challenge. If you need direct communication, 

quick action, an enabler, a leader with a sense of humor 

and drive, he is the man for you ... 

„ 

Harald Müller 

Head Of Quality Management and Regulatory Affairs, 

HAAG-STREIT, Köniz, Switzerland

Die Digitalisierung ist nur eine 

von drei Zukunftssäulen 


mit Paul Martin 

Wer glaubt, junge Unternehmer haben keine 

Erfahrung oder Kompetenzen, irrt gewaltig. 

Dieses Mal habe ich mich mit Paul Martin, 

Gründer der Digitalberatung Etvide, unterhalten. 

Paul und sein Geschäftspartner, Christopher 

Giuliani, sind sehr junge Unternehmer, 

die schon einen stolzen Kundenstamm vorweisen 

können – und die mittelständische 

Unternehmerlandschaft digitaler machen. 

Ein Gespräch über Marke, Kultur, Plattformen 

und Ökosysteme. 

Paul, bitte stell deine Firma einmal kurz vor. 

Unser Unternehmen ist mit der Corona-Krise 

(auf-)gewachsen. Mein Geschäftspartner und 

ich haben Etvide vor zwei Jahren gegründet, 

als Anknüpfung unserer vorherigen Tätigkeit 

in einem gemeinsamen Start-up, das die Krise 

nicht überlebte. 

Aber viele Kunden aus dem Mittelstand 

haben uns weiterhin um Unterstützung zu bestimmten 

Themen gebeten – und so haben wir 

uns als umsetzendes Beratungsunternehmen 

auf die drei Kernsäulen Strategie, Softwareentwicklung 

und Markenführung spezialisiert. Für 

uns gehen diese Säulen immer Hand in Hand. 

Digitalisierung funktioniert nur, wenn alle 

drei Themen im gesamtheitlichen Kontext betrachtet 

werden, was viele Unternehmen hierzulande 

missverstehen. 

Wir stellen aber immer wieder fest: Diese drei 

Bereiche müssen sich gleichmäßig weiterentwickeln, 

um für Unternehmen wirksam und 

nachhaltig zu sein. Vor allem der deutsche Mittelstand 

benötigt Unterstützung bei der digitalen 

Weiterentwicklung. 

Von Mitarbeiterkompetenzen bis hin zu 

Wachstumsinitiativen muss ein größeres Verständnis 

gegenüber Digitalisierung aufgebaut 

werden. Und genau hierbei begleiten wir unsere 

Kunden, indem wir einen ganzheitlichen 

Blick auf das Thema werfen, Potenziale identifizieren 

und freisetzen. 

Foto: © depositphotos / monsit

Ihr bietet ja eine Menge an. Gibt es einen 

Bereich, den du als euer Kerngeschäft bezeichnen 

würdest? 

Damit haben wir uns vor kurzem tatsächlich 

etwas intensiver beschäftigt. Und was wir gemerkt 

haben: Der Kernbereich besteht wirklich 

aus diesen drei Säulen. 

Wir haben Kunden immer aus einer der drei 

Säulen gewonnen: Strategie, Softwareentwicklung 

oder Markenführung. Und jedes Mal haben 

die Kunden gemerkt, dass sich mit einer 

Säule auch die anderen beiden Bereiche mitentwickeln 

müssen. Unser Kerngeschäft besteht 

darin, die gesamtheitliche Perspektive 

zwischen den Bereichen einzubringen und auf 

der Grundlage gemeinsam Konzepte mit den 

Kunden zu erarbeiten. 

Das halte ich für sinnvoll. Wenn ein Mandant 

zu mir sagt, er wolle sich digitalisieren, 

dann frage ich ja auch: Wohin wollen 

Sie damit? Das Ziel muss klar sein. Eine 

Strategie muss definiert sein. Und der Weg 

zum Ziel geht oft mit einem Strukturwandel 

einher – und Strukturwandel geht wiederum 

nur mit Kulturwandel. Ihr seid junge 

Unternehmer – ist das Alter manchmal eine 

Hürde, um solch große Themen mit Kunden 

zu besprechen? 

Wenn es um kulturelle oder strukturelle Themen 

geht, holen wir uns Partner mit an Bord, wie 

dich, Ulvi. Wir gehen aber auch selbst in die 

Abteilungen rein und sprechen mit den Menschen, 

um das Mindset im Unternehmen zu 

erfassen. Hier stellt sich dann heraus, ob eine 

kultureller Change-Prozess nötig ist oder nicht. 

Im Bereich der Digitalisierung werden wir aber 

trotz – oder gerade wegen – unseres Alters 

sehr ernst genommen. 

Ein gutes Beispiel ist ein Kunde aus der 

Mobilitäts branche. Das Unternehmen fokussiert 

sich auf ein gesamtheitliches Angebot für 

die verbrennerfreie Mobilität und fragte uns, 

ob wir einen Konfigurator für sie bauen können, 

der die beste Wallbox für Kunden findet. 

Schnell wurde offensichtlich: Weder die bisherige 

Ausrichtung in der Markenführung noch 

die digitale Infrastruktur bildeten eine Grundlage 

für eine solche Digitalstrategie – direkt 

hatten wir zu den Punkten eine Diskussionsgrundlage. 

Ich glaube, was uns jungen Menschen definitiv 

zugetraut wird, ist Digitalkompetenz. Hinzu 

kommt: Je mehr Referenzen wir vorzeigen können, 

desto mehr wird unser junges Alter zum 

Vorteil. Agiles Vorgehen, Kreativität, Out-ofthe-Box-Denken: 

All diese positiven Assoziationen 

verbinden Kunden mit unserer Generation. 

Gleichzeitig brauchen wir Kollaborationen 

wie mit dir, Ulvi, weil wir natürlich in bestimmten 

Bereichen Erfahrung benötigen – und weil 

das auch Teil unserer gesamtheitlichen Haltung 

ist. Du kannst in einer Gesellschafterrunde den 

Verantwortlichen direkt ins Gesicht sagen, was 

sie ändern müssen. Das können wir als Young 

Professionals in der Art wahrscheinlich nicht. 

Absolut. Gleichzeitig sehen 21- Jährige 

Dinge, die ich in meinem Alter nicht mehr 

sehe. Ihr seid holistisch unterwegs, 

während ich mit einem Tunnelblick in die 

Mandate gehe. Ich bin wie ein Jagdhund, 

der KPIs jagt. Mich interessieren nur die 

wichtigsten KPIs, darum werde ich geholt. 

Und hier komplettieren wir uns gut. Auch 

könnte man sagen: Ich werde geholt, um 

das Unternehmen aus der Krise zu holen

Foto: © depositphotos / SergeyNivens 

– ihr werdet geholt, um es nach der Krise 

wieder auf Zukunft auszurichten. Gibt es 

typische Fehlannahmen, die du im Erstgespräch 

mit Kunden immer wieder hörst? 

Beim Thema Marke ist eine der größten Fehlannahmen, 

zu glauben, Marke sei nur die 

Oberfläche, nur das klar sichtbare. Das ist der 

größte Irrglaube. Starke Marken zeichnen sich 

dadurch aus, dass die Touch Points, das Produktportfolio 

und die Kultur eines Unternehmens 

auf eine Botschaft ausgerichtet sind. Der 

Effekt: Die Markenwerte werden für die Kunden 

erlebbar, und es entsteht eine Beziehung. 

Zufriedene Kunden sind nach wie vor deine 

beste Werbung. 

Das sehe ich ähnlich. Du musst eine 

Marke sein wollen. Bist du keine Marke, 

entscheidet der Preis über deine Zukunft. 

Unternehmen müssen Marke leben. Das ist 

keine Frage des Geldes oder der Technik, 

sondern eine Frage der Haltung. Die physischen 

Eigenschaften des Produkts sind 

nur 5 Prozent davon. Marke ist eines der 

wichtigsten Assets. 

Unternehmen sollten sich überlegen: Wie können 

wir Nutzen schaffen, der Relevanz erzeugt, 

aber auch so differenziert ist, dass Menschen 

mit der Marke interagieren möchten und eine 

Bindung zum Unternehmen aufbauen wollen? 

Auch hier ist die gesamtheitliche Perspektive 

wieder entscheidend. Wir haben mal einen 

Kunden zu den Themen Strategie, Softwareentwicklung 

und Markenführung beraten. Er 

hat die zeitliche Priorisierung auf die Markenentwicklung 

gelegt. Da sich die drei Bereiche 

aber gegenseitig beeinflussen, kam es zu Herausforderungen. 

Wie gut siehst du deutsche Unternehmen 

in der Digitalisierung aufgestellt – strategisch, 

systemisch und markentechnisch? 

Digitalisierung ist für mittelständische Unternehmen 

vor allem deshalb eine Herausforderung, 

weil hierzulande einfach die Nachwuchskräfte 

fehlen. 

Das ist ein Riesenthema. Junge Menschen 

haben einen anderen Blick auf die Digitalisierung. 

Aber entweder fehlen den Unternehmen 

diese Menschen oder sie können sich dort nicht 

zu Digitalisierungsthemen äußern. Positiv ist: In 

den letzten Jahren hat sich ein starkes Start-up- 

Umfeld in Deutschland entwickelt. Allerdings 

geben wir das große Potenzial an die Amerikaner 

ab, weil wir Angst haben, zu investieren. 

Und das ist eines der Hauptprobleme: Deutsche 

Investoren haben Angst, in Plattformen zu 

investieren. Plattformen sind für die Shareholder 

ein wunderbares Geschäftsmodell, wenn 

auch zu Beginn sehr teuer. Eine Plattform kann 

noch so hervorragend sein – ohne User ist sie 

nutzlos. 

Was man jedoch verstehen muss: Mit den 

nötigen Ressourcen, dem richtigen Ansatz 

und etwas Risikobereitschaft (siehe Google+) 

erzeugen Plattformen ein hochlukratives Geschäftsmodell. 

Dann sprechen wir über den 

größten Mobilitätsanbieter der Welt, der jedoch 

keine Autos besitzt, den größten Anbieter 

von Unterkünften, der keine eigenen Unterkünfte 

besitzt o. ä.

Gerade B2B-Plattformen degradieren mittelständische 

Unternehmen in der Wertschöpfungskette. 

Ein B2B-Beispiel ist die Logistik. 

Zwischen 2013 und 2019 ist das Investmentvolumen 

in der Transport- und Logistikbranche 

um 76 Prozent auf 26 Mrd. Dollar gestiegen. 

Etwa 25 Prozent dieser Investitionen gehen 

auf Softwareunternehmen und Plattformen – 

Zu den Shareholdern gehören unter anderem 

wieder Alibaba, Amazon Web Services, Google 

und Co. 

Warum? Weil sie im großen Stil in Plattformen 

investieren. So werden Hersteller zu Lieferanten 

ohne direkten Kundenzugang. Ihre 

Marke verliert an Relevanz, weil die Plattform 

die wahrgenommene Marke ist. Und das ist ein 

Problem in Deutschland. Wir sind nicht schnell 

genug und nicht mutig genug. Das ist auch ein 

kulturelles Thema, keine Frage. 

Welche Rolle spielen Zusammenschlüsse 

zu Ökosystemen oder andere strategische 

Partnerschaften dabei? 

Ich glaube, dass Partnerschaften sehr relevant 

sind für den Mittelstand. Denn es stimmt: 

die Unternehmen in Deutschland haben nicht 

dasselbe 

„ 

Investmentvolumen, haben nicht 

die Leute und haben auch nicht die Daten, die 

beispielsweise Google hat. Google besitzt andere 

Dimensionen an Datenschätzen als ein 

mittelständischer Logistiker. 

Hier erhalten strategische Partnerschaften 

eine hohe Relevanz. So lassen sich gemeinsam 

mit Mitbewerbern und branchennahen Akteuren 

Plattformen aufbauen, die einen konkreten 

Mehrwert bieten können. 

Für die Logistikbranche haben wir einmal 

ein Konzept dazu entwickelt. Wir haben uns 

die Frage gestellt: Was würde passieren, wenn 

sich die großen mittelständischen Logistiker in 

Deutschland, in der DACH-Region oder sogar 

in ganz Europa zusammenschließen und Daten 

zusammenlegen würden? Was würde das bitte 

für einen enormen Mehrwert bieten? Und was 

für einen Wert würde das für potenzielle Investoren 

darstellen? 

Momentan fließen Daten deutscher Mittelständler 

ab – und andere Unternehmen entwickeln 

innovative Geschäftsmodelle. Wir müssen 

darin besser werden, diese Daten selbst 

zu nutzen. Und mit Partnerschaften lassen sich 

Ressourcen, Daten und Investments bündeln. 


www.aycon.biz/blog/die- digitalisierung-istnur-eine-von-drei-zukunftssaulen 

Ulvi AYDIN initiiert mit den richtigen 

Fragen, seiner klaren und ergebnisorientierten Haltung 

intelligente Lösungen. Blitzschnell kann Ulvi eine 

holistische Diagnose zu den Potenzialen und Herausforderungen 

einer Organisationen erstellen und geht 

den Schwachpunkten auf den Grund bis der 

‚gordische Knoten‘ des Unter nehmens 

“ 

identifiziert werden kann. 

Paul Martin 

Co-Gründer etvide

Foto: © pexels / pixabay 

Von Start-ups, 

„ 

Vogelnestern und 

Raketen 

Stay hungry, stay foolish. 

“ 

Steve Jobs 

Momentan lese und höre ich immer wieder, 

wie kleine Start-ups und Micro-Brands den 

Konsum gütermarkt aufrollen. Selbst etablierten 

Unternehmen nehmen sie Marktanteile ab. 

Tja, denke ich mir, willkommen in der freien 

Marktwirtschaft! Denn neu ist das ja wohl nicht! 

Auch Bill Gates war mal 

ein Nobody 

Henry Ford, Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos – 

die waren doch auch nicht einfach plötzlich da. 

Nein, sie waren kleine Nobodys, die von den 

großen nicht für voll genommen wurden. Und 

dieses Symptom existiert heute noch genauso. 

Revolution kommt immer von unten! Seien 

Sie sich bewusst, dass heute ein 20-Jähriger 

irgendwo auf der Welt Ihr Geschäftsmodell 

über Nacht obsolet machen könnte. Was also 

tun? Auf zum Gegenangriff! 

Entkoppelt die Rakete 

Unternehmen, die eigene Innovationseinheiten 

für die Neugeschäftsentwicklung haben, 

sollten diese nicht im Mutterschiff behalten 

– sondern abkoppeln. Diese Einheiten sollten 

komplett eigenständig sein: eigene Rechtsform, 

eigenes Gebäude (am besten weit vom 

Mutter unternehmen entfernt), eigenes System, 

eigene Reisekostenrichtlinie. Intelligente große 

Unternehmen schmeißen ihre internen Startups 

raus, sobald diese ein MVP (minimum viable 

product) entwickelt und sich zu einer MVC 

(minimum viable company) organisiert haben. 

Also ziemlich am Anfang. 

Das ist genauso, wie Vogeleltern ihre Kleinen 

aus dem Nest schmeißen, sobald diese 

„flügge“ sind. Einige Start-ups werden mit voller 

Wucht gegen die Wand fahren, andere werden 

abheben und durchstarten. Doch wer die 

kleinen schnellen Start-ups direkt in seinem 

langsamen Mutterschiff behält, wird bald von 

der Konkurrenz überrundet. 

Die Rakete muss sich von ihren Triebwerken 

entkoppeln, sobald sie den Weltraum erreicht 

hat. Große Einheiten funktionieren nicht, wenn 

es darum geht, schnell und flexibel mit Innovationen 

neue Märkte zu erschließen. Diese 

Erkenntnis ist keine Secret Toolbox. Sondern 

gesunder Menschenverstand! 

Foto: © depositphotos / Alena Brozova

„ 

Testimonials 

Ulvi ist ein Manager, der seine Mitmenschen 

ernst nimmt, Fragen stellt, zuhört und ihnen etwas 

zutraut. Er vermag es, alte Denkmuster aufzubrechen 

und die Menschen zu motivieren, ihren Verstand zu 

nutzen (‚sapere aude‘ – wage es, Deinen Verstand zu 

benutzen). Er hat keinerlei Scheu, auch unangenehme 

Dinge anzusprechen, tut dies aber in einer Form, die 

stets lösungsorientiert und nicht verletzend ist. 

Zudem ist er ein ordnungsliebender Effizienzfanatiker 

und trug bei uns so auch zur Effizienzsteigerung u. a. 

im Office bei! Eine der wichtigsten Personen, die ich in 

meinem Leben kennenlernen durfte! 

Nehmt Euch gegenseitig die 

Umsätze weg! 

Stefan Enslin 

Leiter Finanzen l Finance Manager 

BIOMIN Deutschland GmbH 

„ 

Oftmals höre ich von zögerlichen Unternehmern, 

sie wollten nicht, dass ihr Start-up ihr 

traditionelles Geschäftsmodell kannibali siere. 

Das ist Mumpitz! Möge sich der bessere am 

Markt durchsetzen – wenn das innovative 

Start-up dem Mutterunternehmen die Butter 

vom Brot nimmt, dann hat es doch alles richtig 

gemacht. Und: Der nun krepierende Mama- 

Dino saurier kann Platz machen für die jungen 

Wilden. Branche gewechselt. Business Model 

transformiert. Geschäft gesichert. 

Hier zitiere ich gerne Gisbert Rühl, bis vor 

kurzem Vorstandsvorsitzender bei Klöckner, 

der in einem Insider-Beitrag mal sagte: „Lieber 

kannibalisiere ich mein Geschäftsmodell, bevor 

es andere tun!“ Einen angenehmen Ruhestand 

wünsche ich dem guten Mann, der mit dieser 

Aussage den Nagel auf dem Kopf trifft. Also: 

Attackieren Sie sich ruhig selbst, indem Sie innovative 

Start-ups eigenständig laufen lassen. 

Am Ende des Tages haben ja auch Sie etwas 

davon. 

Und: Was denken Sie? 

Ist Ihnen der Denkansatz zu radikal? Oder zu 

soft? Ich freue mich wie immer auf Einspruch, 

Zuspruch, Hinweise und Anreize. 


aycon.biz/blog/von-startups- vogelnesternund-raketen

!AYCONs Management Snippets: 

1:1 Insights 

Das Buch: 

Ulvi I. AYDIN: Er kann Gejammer nicht ab, steht 

auf glasklare Ansagen und sagt, wenn nötig, 

auch Vorständen direkt ins Gesicht, dass sie 

nutzlos sind. Das Buch ist eine unterhaltsame 

Sammlung provokanter Ideen, Anschauungen 

und Inspirationen. Für alle, die in ihrer 

Firma wirklich etwas bewegen wollen, statt 

„wie ein Schluck Wasser in der Kurve“ die 

wichtigsten Marktentwicklungen an sich vorbeiziehen 

zu lassen und immer die Schuld bei 

anderen zu suchen. Hart in der Sache, brutal 

ehrlich im Umgang! Harmonie bedürftige 

sollten dieses Buch jetzt lieber beiseitelegen 

und sich einen Fencheltee mit Honig machen. 

Für alle anderen gilt: anschnallen, die Fahrt beginnt 

… 

Rezensionen 

„Dieses äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst 

in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen 

des TOP-Interims-Managers zusammen.“ 

„AYDINs drittes Werk für den gestandenen 

Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger 

an: Klarsprech statt verbales Gewölk. 

So haben wir den Autor kennengelernt, und er 

zieht es durch. Bis zum Ende.“ 

„Eine Pflichtlektüre für alle gestandenen 

Manager, die die Bodenhaftung verloren haben 

und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung 

behalten wollen. Diese Klarheit ist absolut erfrischend 

und entbehrt nicht einer gewissen 

Komik, wenn das Kopfkino anspringt.“ 

„Aus klaren Gedanken werden klare Sätze. Mit 

über 50 Tipps und Fragen leitet Ulvi den Leser 

durch seine Gedankenwelt des Managements. 

Kennt und befolgt man seine Ratschläge, spürt 

man schnell, wie man selbst klarer denkt und 

prägnanter handelt.“ 

„Aus einem schier unendlichen Erfahrungsschatz 

schildert Ulvi ‚kurz-prägnant-auf-den- 

Punkt-gebracht‘ Anwendungsbeispiele, die als 

Rat umgesetzt werden können. Wer die zielorientierte 

und sachliche Ansage schätzt, kommt 

hier voll auf seine Kosten.“ 

„Seine provokanten ‚Management 

Snippets‘, wie Ulvi AYDIN sie und das 

Buch nennt, inspirieren, polarisieren, 

schockieren oder sind kurzweilige 

“ 

Tipps 

für unser aller Berufsalltag.

JETZT AUCH ALS HÖRBUCH! 

Unter anderem bei: 

audible / spotify / iTunes 

Spieldauer: 

ca. 1 Std. und 30 Min. 

ISBN: 978-3-00-068361-9

Die Vermittlung eines Interim 

Managers ist Vertrauenssache 


mit Antje Lenk 

Antje Lenk und ich kennen uns schon 

seit vielen Jahren. Sie ist Gründerin und 

geschäfts führende Gesellschafterin von 

Bridge imp. Als Personaldienstleister ist 

Bridge auf Interim Management spezialisiert 

und eine der Vermittlungsagenturen, mit 

denen ich aus Überzeugung am engsten 

zusammenarbeite. Ein Gespräch über Persönlichkeit, 

Markttrends und Neuanfänge. 

Antje, stelle Bridge imp und dich 

doch bitte kurz vor. 

Ich bin Antje Lenk, Unternehmerin, Geschäftsführerin, 

dreifache Mutter. Seit 2001 bin ich in 

der Welt des Interim Managements unterwegs. 

2009 habe ich mich mit Bridge selbstständig 

gemacht. Ich habe mich damals – und bis heute 

– der Idee verschrieben, eine Agentur zu etablieren, 

die den Menschen in den Mittelpunkt 

stellt. Seitdem sind wir auf fast 20 Mitarbeiter 

angewachsen, haben in meinem langjährigen 

Wegbegleiter Rayk Jakobi einen Vertriebsgeschäftsführer 

gefunden und mehr als 1.500 

Projekte betreut. 

Wie unterscheidet ihr euch von 

anderen Vermittlern? 

Der Leitgedanke von Bridge ist, Persönlichkeiten 

kennenzulernen und für genau die richtigen 

Aufgaben vorzuschlagen. Einen Interim 

Manager oder eine Interim Managerin in unser 

Netzwerk aufzunehmen, bedeutet für uns weit 

mehr, als den Lebenslauf in der Datenbank abzuspeichern. 

Wir wollen die Menschen dahinter 

verstehen; ihre Stärken und Schwächen, 

Persönlichkeit und Grenzen kennen. 

Die gleiche professionelle Neugier treibt uns 

im Kundengespräch. Wir müssen zwischen 

den Zeilen der Stellenbeschreibung lesen, uns 

der jeweiligen Unternehmenskultur bewusst 

sein und die Schwierigkeiten der Ausgangssituation 

kennen. So bekommen wir ein genaues 

Bild davon, welche Art Person hier gebraucht 

wird. Nur wenn Mensch, Aufgabe und Unternehmen 

perfekt zueinanderpassen, wird eine 

erfolgreiche Zusammenarbeit daraus. 

Welche Markttrends spürt ihr im Moment? 

Wir haben ein sehr vielfältiges Netzwerk und 

bedienen alle Branchen, Funktionsbereiche 

und Regionen. Da ich persönlich häufig mit 

Banken, Finanzinvestoren, Personal- und Unternehmensberatungen 

und Private Equity 

zusammenarbeite, sehe ich, wie der Themenkomplex 

Insolvenzen, Sanierung und Restrukturierung 

an Fahrt aufnimmt. Seit zwei Jahren 

warten ja gewissermaßen schon alle darauf. 

Welche Restrukturierungseinsätze 

seht ihr? 

Im Restrukturierungsumfeld vermitteln wir CFOs 

zum Aufbau einer stabilen kaufmännischen 

Basis, CROs zur nachhaltigen strategischen 

Neuausrichtung, Manager für Teilaufgaben im

Foto: © bridgeimp 

strategischen Einkauf, SCM/Logistik, Produktion, 

Qualitätswesen oder im Personalbereich, 

Manager zur Einführung neuer oder 

der Optimierung bestehender ERP-Systeme, 

Sanierungsberater für kleine und mittelständische 

Unternehmen und Manager für die 

operative Begleitung restrukturierender M&A- 

Aktivitäten. 

Welche Fähigkeiten sind bei 

Restrukturierungen wichtig? 

Von restrukturierungserfahrenen Interim Managern 

erwarten wir, dass sie als CRO wiederholt 

ihre Kompetenz in der Restrukturierung 

und Sanierung bewiesen haben und das mit 

entsprechenden Referenzen belegen können. 

Wir fordern eine ausgewiesene Stärke im Umgang 

mit sehr komplexen Ausgangssituationen 

und deren Entflechtung in lösbare Teilprojekte 

und -aufgaben. Ein umfangreicher Background 

im klassischen Mittelstand ist ebenfalls wichtig. 

Insgesamt brauchen Restrukturierungen solide 

Persönlichkeiten, die ihre Aufgaben nüchtern, 

unabhängig und pragmatisch lösen. Die 

als Macher mit der nötigen Sozialkompetenz 

ihre Themen strukturiert voranbringen. Die in 

alle Richtungen – Mitarbeiter wie Stakeholder – 

klar und verbindlich kommunizieren, Menschen 

mitnehmen und Vertrauen bilden können. 

Also Persönlichkeiten wie dich, Ulvi. Erinnerst 

du dich noch an dein Restrukturierungsmandat 

unter Bridge-Flagge? 

Das bei der Erber Group? Na klar! 

Genau. Ein Geschäftsführer geht, und die Suche 

nach einem Nachfolger braucht Zeit. Ein 

Interim Manager überbrückt die Vakanz und 

führt das Unternehmen zu einem zukunftsfähigen 

Neuanfang. Du hast neue Organisationsund 

Kommunikationsstrukturen aufgebaut, 

den Vertrieb hochgefahren, dringend nötige 

KPIs gesetzt, Budget und Businessplan im 

Blick gehabt. Wir haben dich damals unter anderem 

ausgesucht, weil deine dynamische und 

pragmatische Art und große Sozialkompetenz 

gebraucht wurden. 

Das Projekt hat mir viel Spaß gemacht! 

Was macht dir nach so vielen Jahren an 

deiner Arbeit immer noch Spaß? 

Ich mag die vielen verschiedenen Menschen 

in meinem Alltag. Menschen sind vielschichtig, 

eigen, entwickeln und verändern sich und machen 

es einem nicht immer leicht. Mir ihr Vertrauen 

zu verdienen und die richtigen Personen 

für die Projekte meiner Kunden zu finden, 

macht meine Arbeit so spannend. 

Kleine Anekdote dazu: Wir haben vor einiger 

Zeit online Anzeigen geschaltet, die automatisch 

auf verschiedenen Webseiten ausgespielt 

wurden. Bei den anfänglichen Optimierungen 

stellten wir fest, dass sie auch auf Dating-Portalen 

angezeigt wurden. Unser Satz „Wir kennen 

den Richtigen“ wurde wohl als passend 

eingeordnet ... Und eigentlich ist unsere Aufgabe 

tatsächlich recht ähnlich: Wenn wir die 

richtigen Menschen zusammenbringen, entsteht 

eine gelungene (Geschäfts-)Beziehung. 


www.aycon.biz/blog/die-vermittlung- einesinterim-managers-ist-vertrauenssache

Umsatz ist mehr als 

eine BWL-Ziffer! 

Foto: © istock / max-kegfire 

Nennt mich Old School – 

aber bekommt das 

in eure Köpfe! 

Eine der ersten Fragen, die ich stelle, wenn ich 

in ein Unternehmen komme: „Wie viel Umsatz 

macht das Unternehmen? Pro Mitarbeiter, im 

Monat, im Jahr?“ Komischerweise werde ich 

dann oftmals angeschaut, als käme ich gerade 

aus einer Steinzeit-Höhle gekrochen. „Sind die 

Innovationsrate, Abschreibungsquote, Churn 

Rate, Neukundengewinnung etc. nicht wichtiger?“ 

Klar, darüber kann ich auch sprechen – 

aber warum das Pferd von hinten aufzäumen? 

Was bedeutet Umsatz? 

Umsatz ist eine betriebswirtschaftliche Größe. 

Wer etwas verkauft, schreibt eine Rechnung, 

und das nennt man Umsatz. Die Erlöse aus 

dem Umsatz nennt man Umsatzerlöse. Also 

die Summe der geschriebenen Rechnungen. In 

der BWA oder KER schreibt man den Umsatz 

ganz oben in die erste Zeile, das ist die Topline. 

Dann zieht man darunter die ganzen Kosten ab 

und übrig bleibt irgendein Ergebnis vor Steuern. 

Der Umsatz sollte idealerweise um den 

Gewinn größer sein als die Kosten. Soweit zur 

BWL-Ziffer Umsatz. Umsatz ist eine wichtige, 

relevante Größenordnung, allerdings viel mehr 

als eine betriebswirtschaftliche Zeile. Umsatz 

wird häufig nur als die Summe der Rechnungen 

verstanden, als Topline, die oben stehen muss, 

um die Ausgaben zu ernähren. 

It’s a KPI, stupid! 

Doch Umsatz ist ein KPI – und wahrscheinlich 

der lebensnotwendigste KPI überhaupt 

(es sei denn, das Unternehmen heißt Amazon 

oder Google)! Denn: Im Umsatz drückt sich 

der gesamte Unternehmenserfolg aus. Wieso? 

Weil Umsatz nicht nur eine Kennziffer aus 

dem Unternehmen ist, sondern auch aus dem 

Markt. Er drückt aus, wie viele Leute dies Produkte 

kaufen wollen und dafür bereit sind, eine 

Rechnung zu erhalten und Geld dafür zu bezahlen. 

Ich werde häufig als „Old School“ angesehen, 

wenn ich nach dem Umsatz frage. 

Ich bin ja auch ein alter Hase. Aber nur weil es 

„Churn Rates“ als KPIs gibt, heißt es noch lange 

nicht, dass ein Manager aus den Umsatzzahlen 

nichts herauslesen können sollte. Das Gegenteil 

ist der Fall! 

Umsatz ist eine Nachfrageziffer, eine Begehrlichkeits-KPI. 

Verantwortliche sollten den 

Umsatz immer als die Gesamtheit des Unternehmenserfolgs 

betrachten: attraktive Produkte, 

Qualität in der Lieferkette, gute Kommunikation, 

etc. Der Umsatz sagt aus: Wollen die Leute 

kommen und kaufen oder ist mein Unternehmen 

so interessant wie ein leeres Blatt Papier? 

Foto: © depositphotos / Valentyn_Volkov

Die Bäcker-Gleichung 

Also: Hoher Umsatz heißt hohe Beliebtheit. 

Das ist nicht nur das betriebswirtschaftliche 

Ergebnis, sondern auch die Begehrlichkeit am 

Markt! Nehmen wir zwei Bäcker in derselben 

Straße: Einer hat fast gar keine Kundschaft, 

beim anderen stehen sie täglich Schlange. Wer 

hat wohl die besseren Brötchen, die netteren 

Verkäufer*innen, die bessere Kommunikation? 

All das lässt sich im Umsatz lesen. 

Manche Dinge sind einfach! 

Auch wenn es für viele altmodisch klingt: Für 

manche Dinge reicht das erste Semester BWL 

aus, um sich ein schnelles Bild vom Zustand 

eines Unternehmens zu machen. Leider erlebe 

ich immer wieder, wie sich Unternehmer und 

Mitarbeiter das Leben selbst schwer machen. 

Aber darum werde ich ja geholt. 

Foto: © depositphotos / Igor Vetushko 

Was meinen Sie? 

Was sagt der Umsatz Ihres Unternehmens für 

Sie aus? Wie oft schauen Sie darauf? Ist er ein 

wichtiger KPI für Sie? Ich freue mich auf Ihre 

Anregungen, Widersprüche und Kommentare. 


www.aycon.biz/blog/umsatz-ist-mehr-als- 

„ 

eine-bwl-ziffer 

Selten trifft man auf eine Person, die 

einerseits mit gefühlten 180 km/h durch die 

Themen rast und dabei alle mitreißt und dies 

zugleich mit soviel Charme 

“ 

und Herzblut tut. 

Susanne Orthofer 

Regional HR Manager EMA, ERBER AG 

Foto: © depositphotos / Andriy Popov

Für eine Millionen Gefäße 

brauche ich ca. 300 Jahre 


mit Uli Aigner 

Berlin zu besichtigen (6. Oktober 2022 bis 28. 

Mai 2023). Ein Gespräch über Form, Raum, Zeit 

– und die Digitalisierung von Porzellan. 

Was hat Töpferei mit Digitalisierung zu tun? 

Für diesen Experten-Talk durfte ich mit der 

bildenden Künstlerin, Zeichnerin, Fotografin 

und Videokünstlerin Uli Aigner sprechen. In 

ihrem aktuellen Projekt „ONE MILLION“ möchte 

Uli eine Millionen Porzellangefäße töpfern 

– und zu jedem der Gefäße wird ein digitaler 

Zwilling, ein Datensatz erstellt. Ein Überblick 

über die ersten knapp 8 Jahre ist in der 

Ausstellung „DER PORZELLAN CODE - ONE 

MILLION BY ULI AIGNER “ im Museum für Vorund 

Frühgeschichte auf der Museumsinsel in 

Uli, bitte stell dich kurz vor. 

Ich bin bildende Künstlerin, 1965 geboren, 

habe mit 15 Jahren eine Töpfereiausbildung 

in Wien gemacht und anschließend Produktdesign 

und Kunst an der Universität für Angewandte 

Kunst in Wien studiert. In dieser Phase 

ist mein kunsthandwerkliches Schaffen durch 

multimediales Arbeiten und die beginnende Digitalisierung 

überlagert worden. Peter Weibel 

gründete die erste Meisterklasse für Neue Medien 

an der Universität für Angewandte Kunst 

in Wien. Dort habe ich mich 1985 auf den ersten 

Commodore-64-PC gestürzt – und angefangen, 

damit zu experimentieren. Ich bin unvoreingenommen 

und ohne Berührungsängste 

darangegangen, wie an ein neues Handwerk, 

Foto: © Michal Kosakowski

das es sofort zu erlernen galt. Diese Zeit des 

technologischen Umbruchs, der auch ein gesellschaftlicher 

war, hat mich geprägt. 

Inwiefern? 

Zum Beispiel habe ich in meiner Diplomarbeit 

1989 ein erstes drei Meter hohes monumentales 

Gefäß aus meterlangen Tonwürsten aufgebaut 

– und diesem Gefäß eine 3-D-Animation 

gegenübergestellt. Und das in einer Zeit, in der 

es noch nicht wirklich 3-D-Animationen gab. 

Dafür habe ich mir die Programmiersprache 

Unix selbst beigebracht und die CAD-Daten 

nummerisch eingegeben. Das Ergebnis war die 

Animation einer Schale, die sich zur Vase transformiert 

und wieder retour. Für meine Werke 

gab es damals kaum Resonanz oder diskursive 

Umfelder. Aber wenn ich mich heute so in 

der NFT und digitalen Kunstszene umschaue, 

erinnern mich Aspekte an diesen Arbeiten an 

das, was ich vor 30 Jahren in einer noch so 

anders gelagerten Gesellschaft experimentell 

gemacht habe. Erst vor einiger Zeit ist mir mitgeteilt 

worden, dass ich die dritte Person in 

Österreich mit einer E-Mail-Adresse war. Auch 

das war mir nicht bewusst. 

Wie ging es in meinem Leben weiter: Nach 

einem einjährigen Stipendium an der Akademie 

Schloss Solitude habe ich in Ludwigsburg 

ein Gaststudium absolviert und dort einen Film 

Foto: © Michal Kosakowski 


produziert. In den 1990er Jahren bin ich durch 

die Welt gereist und habe Kunstprojekte realisiert 

und ausgestellt. Und zur Geburt des ersten 

Kindes bin ich bewusst zur ältesten Kunst 

der Menschheit zurückgekehrt: dem Zeichnen, 

das durch meine veränderten Arbeitsbedingungen 

als Mutter mir als am einfachsten zu 

bewerkstelligen erschien. 2000 Umzug nach 

München, wo ich eine Gastprofessur an der 

Akademie der Bildenden Künste hatte, danach 

realisierte ich mit 11 StudentInnen und 

AbsolventInnen der Münchener Akademie die 

GHOSTAKADEMIE, und im Anschluss daran 

war ich die Leiterin der Lothringer 13 / Städtische 

Kunsthalle München. 2011 sind wir – mit 

inzwischen 4 Kindern – nach Berlin gezogen. 

Wie kamst du auf die Idee „ONE MILLION“? 

Das war in Berlin. Ich hatte entschieden: Ich 

möchte mich in einer radikalen Form um meine 

eigene künstlerische Arbeit kümmern, weil ich 

den Eindruck hatte, dass ich damit insgesamt 

am wirksamsten sein kann. Ich betrachtete den 

Anachronismus unserer Gesellschaft: Wir leben 

in der digitalisierten Welt mit einem unvorstellbar 

umfassenden Wissen, das für Einzelne 

in seiner Gesamtheit niemals in einem Leben 

konsumierbar ist. Und von uns, als lebende Organismen 

mit begrenzter Lebenszeit, ist dieses 

Wissen völlig entkoppelt. Meine Fragestellung 

für das Projekt lautete dann ungefähr so: Wie

kann ich Zeit als begrenzte Ressource des 

Individuums sowohl mit Materie als auch mit 

Digitalität verbinden, dies in einen Sinnzusammenhang 

bringen? 

Durch das Drehen von Gefäßen auf einer 

Scheibe, übe ich eines der ältesten Kunsthandwerke 

der Menschheit aus. Durch digitale 

Medien bin ich in der Gegenwart oder gar der 

nahen Zukunft unterwegs und schaffe neue 

Räume für meine Kunst. Ich wählte 1 Million 

Gefäße, um dem Projekt einen großen virtuellen 

Raum und alle Zeit der Welt zu geben. 

Die Objekte sollen eine Funktion erfüllen. Es 

soll hauptsächlich Essgeschirr werden, keine 

Kunstkeramik – wobei Ausnahmen die Regel 

bestätigen. Form ist immer auch Information 

– und Information hat immer mit Kommunikation 

zu tun. Es geht bei dem Kunstprojekt 

auch nicht darum, was ich schön finde, das ist 

irrelevant. Vielmehr geht es um existenzielle 

Objekte, die ihre Form durch die Gespräche mit 

den Menschen oder Institutionen erhalten, für 

die ich sie herstelle. Porzellan ist für mich ein 

politisches Material, ein Speichermedium, es 

gibt Auskunft darüber, wie wir leben. Und das 

seit Tausenden Jahren. 

Es ist für mich also wesentlich, dass die ONE 

MILLION Gefäße jemandem gehören. Diese 

Person kann mir sagen, wie ein Gefäß aussehen 

und welche Funktion es haben soll – und 

dann erschaffe ich es. Mich interessiert, was 

anderen Menschen gefällt, weil es mich interessiert, 

wie der Begriff der Schönheit bei anderen 

zustande gekommen ist. Ich gehe in alle 

Milieus, ich mag die individuellen Persönlichkeitskonstruktionen 

der Menschen. In den Formen 

der Gefäße steckt also auch deren Persönlichkeit. 

Und so baue ich eine Beziehung 

zwischen den verschiedensten Personen und 

meinen Porzellan-Objekten auf. 

Das nimmt Raum und Zeit in Anspruch: Wie 

lange wirst du für eine Millionen getöpferte 

Werke benötigen? Und: Wie viel Raum werden 

deine Werke einnehmen bzw. nehmen 

sie bereits ein? 

Für die eine Millionen Töpfereien würde ich 

ca. 300 Jahre brauchen. Ich habe 2014 angefangen 

und bin mit dem heutigen Tag bei gut 

7.100 Gefäßen. Der Raum ist die Welt. Zirka 

800 Gefäße sind in meinem Archiv, und alle anderen 

sind bei ihren BesitzerInnen. Wir haben 

eine digitale Weltkarte angelegt, auf der Betrachtende 

nachvollziehen können, wo sich 

welches Gefäß befindet. 


All deine Werke sind genau in der Reihenfolge 

nummeriert, in der sie entstehen. 

Weißt du schon, welche Form die Nummer 

1.000.000 haben wird? 

Nein, weil ich dann höchstwahrscheinlich nicht 

mehr lebe. Die Nummerierung dient aber vor 

allem der digitalen Interaktion der Rezipienten 

mit dem Kunstprojekt. Stell dir vor, du besitzt 

Nummer 4.623. Oftmals schauen Menschen 

dann auf der digitalen Weltkarte nach, wo die 

Vornummer oder die nachfolgende Nummer ihres 

Gefäßes sich befinden. Viele staunen dann, 

wenn sie sehen, dass eine ähnliche Schale in 

Tokio oder ein ähnlicher Becher in Santiago de 

Chile sind. Und anhand dieser Objekte nehmen 

sich Leute gegenseitig auf eine ungewöhnliche 

Art wahr.


Das ist interessant! 

Es geht aber noch weiter: Wir arbeiten gerade 

an einer interaktiven Website, einer Art wachsendem 

Adventskalender, dessen Türchen 

sämtliche existierenden Gefäße zeigen, und 

zu deren Datensätzen mit diversesten Objektinformationen 

zum jeweiligen digitalen Zwilling 

führen. Zurzeit versuche ich ein Forschungsprojekt 

zu formulieren: zusammen mit einem 

Team möchte ich eine Künstliche Intelligenz, 

eine KI, entwickeln, die mithilfe von Deep Learning, 

sprachbasiert einen Apparatus informiert, 

der erlernen wird, auf einer Scheibe 3-D-Hohlkörper 

aus Porzellan zu drehen. 

Wahnsinn! Die KI könnte das ONE 

MILLION-PROJEKT also abschließen? 

Ja, das ist mein Plan. Vor allem entsteht aber 

ein Kreislauf: Ich erschaffe einen physischen 

Körper, ein Gefäß. Dazu kreiere ich die digitalen 

Datensätze, sodass eine KI in Zukunft 

in der Lage ist, aus den Daten und durch 

Kommunikation wieder einen physischen Körper 

entstehen zu lassen. Materie wird zu Form, 

Form wird zu Information, Information zu Kommunikation 

– und Kommunikation wieder zu 

materialisierter Form. Eine in sich geschlossene 

ästhetische Form, wenn man will, eine 

Skulptur ist im Entstehen, lokalisierbar in einem 

bestimmten Raum in einer bestimmten Zeit, in 

der Unendlichkeit des Universums. 

Kann man das gesamte Projekt 

irgendwo betrachten? 

Ja. Zum Beispiel auf unserer Website mit der Online-Weltkarte: 

www.eine-million.com/de/map/. 

Aber auch in Berlin: Am 5. Oktober eröffnet 

meine erste Übersichtsausstellung im Neuen 

Museum auf der Museumsinsel. In den Räumen 

des Museums für Vor-und Frühgeschichte werden 

Werke aus dem ONE MILLION- PROJEKT 

im Kontext der Archäologie gezeigt, zwei meiner 

monumentalen Porzellangefäße sind zu 

sehen, ein Stop-Motion-Film mit den ersten 

7000 Gefäßen von ONE MILLION ist zu sehen 

und codierte Porzellane. Die Ausstellung läuft 

bis Ende Mai 2023, Vorträge zur Ausstellung 

und Konzerte in der Ausstellung finden als Begleitprogramm 

statt. 

www.eine-million.com/de/news/the-porcelaincode-one-million-by-uli-aigner/ 

In George Kublers Buch „The Shape 

of Time” schreibt er, dass jedes vom 

Menschen erschaffenen Objekt seine 

Notwendigkeit in der Zeit hat. Sind deine


Formen im ONE MILLION-Projekt 

nicht zeitlos? 

Zeitlosigkeit existiert nicht. Es gibt immer einen 

Grund, warum etwas existiert. Ich kann dir auf 

fünf Jahre genau sagen, welcher Epoche dein 

Hemd, dieses Gebäude oder jene Form entlehnt 

ist, nicht nur wegen der Materialien oder 

der Verarbeitungsart. Zeitlosigkeit liegt auch im 

Auge des Betrachters: Vielleicht findest du ein 

Bauhausgefäß zeitlos, ich aber eine barocke 

Vase, deren Form bereits im 15. Jahrhundert 

in China entstand – und die du wiederum als 

postmodern wahrnimmst. 

Du sagst, dein Lebensende stelle den 

behaupteten Endpunkt des Projekts dar. 

Was möchtest du mit dieser Aussage an 

die Rezipienten deiner Kunst vermitteln? 

Wir alle können froh sein, dass wir am Leben 

sind, weil es irgendwann vorbei sein wird. ONE 

MILLION macht auf unsere begrenzte Lebenszeit 

aufmerksam. Ist man sich seiner Endlichkeit 

bewusst, intensiviert das die eigene Gegenwart 

extrem. Zeit wird zu einem Ding, sie 

endet, so wie eine Veranstaltung endet. Zeit 

ist ein Kontingent. Man hat seine eigene Lebenszeit, 

die man mit den anderen, ebenfalls 

zur gleichen Zeit lebenden Menschen teilt. Mit 

den chronologisch nummerierten Porzellanen 

lege ich eine Spur durch die Gegenwart, ein 

globales, immer dichter werdendes Muster 

aus realen und virtuellen Verbindungspunkten 

ist im Entstehen. ONE MILLION ist mein Welt- 

Service. 


www.aycon.biz/blog/fur-eine-millionengefasse-brauche-ich-ca-300-jahre 

„Wir alle können froh sein, 

dass wir am Leben sind, 

weil es irgendwann 

“ 

vorbei 

sein wird. 

Uli Aigner

Alice 

!AYCON CRM 

Benjamin 

!AYCON PRESSE 

Bernd 

!AYCON LEKTORAT 

Christina 

!AYCON ASSISTENZ 

Constanze 

!AYCON SOCIAL MEDIA 

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Simon 

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Timon 

!AYCON SYSTEM ADMIN

Andreas 

!AYCON BOARD 

Dietrich 


Marei 


Markus 


Vincent 


Ulvi 

!AYCON CEO

Steinbeis-Akademie 

Andreas Renner 

Institutsleiter 

steinbeis-ifem.de 

info@steinbeis-ifem.de 

+49 82165084280 

Andreas Renner ist Institutsleiter und häufiger 

Dozent der Steinbeis Augsburg Business 

School. Im Interview spricht er über InterimsmanagerInnen 

– und wie sein Unternehmen 

ihnen zur Seite steht. 

1. Was kann die Steinbeis Augsburg 

Business School für InterimsmanagerInnen 

leisten? 

Die Augsburg Business School, kurz ABS, ist 

hier der Lösungsbringer für all die komplexen 

Herausforderungen. Sie liefert ein stabiles Unterstützungssystem 

– von der professionellen 

Weiterbildung über Beratung mit praxiserprobten 

Tools und Verfahren, bis hin zu unserem 

Shared-Service-Center-Konzept im Bereich IT 

sowie der Implementierung und Gestaltung. 

2. Was kann ich bei der Augsburg Business 

School als erfahrene Führungspersönlichkeit 

lernen? 

Die ABS ist der Ort in Deutschland für erfahrene 

Führungskräfte. Unser Anspruch ist Entwicklung 

auf Augenhöhe. Natürlich können Interimsmanager 

wie alle Fach- und Führungskräfte 

unser umfassendes Weiterbildungsangebot 

in Anspruch nehmen – von professionellen Zertifikatskursen 

aus dem Bereich Change-Kompetenzen, 

über eine Agile-Zertifizierung oder 

im Bereich Nachhaltigkeitsberatung (ESG), bis 

hin zur Zertifizierung als Aufsichtsrat für die 

deutsche Börse. Unser Spektrum spricht die 

zentralen Themen unserer Zeit an. 

Unsere Kunden schwärmen besonders von 

dem modernen Credit-Point-System unserer 

Angebote. Es ermöglicht Flexibilität, die in dieser 

Liga notwendig ist. Sie sind aber genauso 

begeistert von den erfolgreichen UmsetzerInnen 

in unseren Seminaren, die einen Blick hinter 

die Kulissen ermöglichen und eine familiäre 

Atmosphäre schaffen. Einer davon ist ohne 

Zweifel Ulvi AYDIN. Er versteht das Handwerk 

und lebt eine professionelle Kultur der Veränderung 

vor. 

3. Aber die Weiterbildung kann doch 

nur der Anfang sein? 

Die Weiterbildung ist die Basis. Die gemeinsame 

Sprache. Danach können unsere Teilnehmenden 

die Tools der Augsburg Business 

School nutzen. Das Stichwort ist hier „Shared 

Service Center“. Das schließt diagnostische 

Tools, den Zugang zu neuem Personal, die 

Platzierung auf Einkaufsplattformen und das

- TEAM 

Rating der eigenen Leistung ein. Selbst bei 

dem Aufbau einer eigenen Marke können unsere 

Partner auf unser Shared Service Center 

zurückgreifen. 

4. Was ist das ABS Network? 

Durch unsere eigene Tätigkeit im Bereich des 

Interimmanagements blicken wir auf eine lange 

Erfahrung zurück. Wir sind damit nicht nur 

auf der DozentInnen-Seite aktiv, sondern auch 

auf der Seite der konkreten Anwendung. Damit 

stehen unsere Seminarinhalte nie für sich allein, 

sondern sind immer mit praktischen Beispielen 

und Anwendungsmöglichkeiten verbunden. 

Unser Ziel ist ein möglichst produktiver Mix 

aus den theoretischen Grundlagen in Form von 

Case Studies und praktischen Übungen. 

Unsere besten Teilnehmenden gliedern wir 

in unsere Projekte ein. Was gibt es Besseres, 

als ein Team das eine gemeinsame Sprache 

spricht und die eigenen Stärken und Schwächen 

kennt? Und wenn sie Jahre später selbst 

in der Lehre an der Augsburg Business School 

tätig sind, freut mich das ganz persönlich. 

5. Andreas, Du hast einmal gesagt, dass 

seinem Team zu vertrauen, ein wichtiger 

Pfeiler ist. 

Ja, habe ich. Wenn man der Leistung seiner 

Partner nicht vertrauen kann, sollte man die 

Zusammenarbeit stoppen. Eine einfache Frage 

löst jegliche Werbeprospektdiskussion in 

Luft auf. Arbeiten Sie auf Erfolgsprovision? An 

der Augsburg Business School sagen wir ja! 

Wir vertrauen unseren assoziierten InterimsmanagerInnen 

sogar unser eigenes Geld an. 

Im Bereich M&A setzen wir auf die Betreuung 

von Firmen, die sich substanziell von unserer 

Expertise leiten lassen wollen und investieren 

sogar selbst. Anteilige oder 100 %-Investments 

können den Fortbestand von Firmen sicherstellen. 

„Gekommen, um zu bleiben“ ist hier 

das Motto. Denn wir vertrauen unseren Expertinnen 

und Experten. 

6. Du hast mir von „The Giants Walk“ 

erzählt. Wieso ist dieses Format ein 

Gewinn für InterimsmanagerInnen? 

Bei The Giants Walk geht es um das innovative 

Format für Innovationen in Deutschland. 

Es geht darum, IdeengeberInnen und UmsetzerInnen 

zusammenzubringen. Die Augsburg 

Business School begleitet diese Idee dann im 

Inkubator zum Erfolg. Dieses Format sprüht 

nur so vor Inspiration und Umsetzungskraft 

und kann InterimsmanagerInnen helfen, unterstützende 

Themen zu lancieren sowie viele 

B-Themen lösen. Wir sind auf alle Fälle mit viel 

Freude dabei. 

7. Wie stehen InterimsmanagerInnen zu 

festangestellten Managern? Ist Interimsmanagement 

die Zukunft? 

Diese Art von Management hat große Vorteile, 

dabei ganz besonders ihre Flexibilität. Das 

heißt aber nicht, dass damit festangestellte 

ManagerInnen verdrängt werden. Diese beiden 

Berufsgruppen haben in der Regel andere 

Aufgabenbereiche und ergänzen sich, wenn 

man mit Profis zusammenarbeitet. Während 

die Festangestellten häufig das Tagesgeschäft 

und die stabile Unternehmensführung betreuen, 

werden Interimsmanager eher bei Veränderungsprozessen 

zeitweise eingesetzt. 

„Klassisches Management“ wird man damit 

gut komplementieren können. Jemand, 

der schon seit 30 Jahren im Unternehmen ist, 

kennt im Zweifel jede und jeden und weiß, wer 

Foto: © Steinbeis Beratungszentren GmbH

für welchen Bereich der/die richtige AnsprechpartnerIn 

ist. Das ist etwas, das Interimsmanager 

niemals leisten können. Sie führen notwendige 

Change-Projekte durch und erlauben so 

Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben. 

Nur, es bleibt eine Frage: Wie kann ein fehlendes 

Netzwerk im Unternehmen ausgeglichen 

werden? 

8. Und was antwortest du selbst darauf? 

Unsere Antwort ist das ABS Network. Das Network 

bietet Möglichkeiten, über die Shared 

Service Center Plattform schnelle Erfolge zu 

produzieren. Sie können flexibel aus einer Vielzahl 

von Maßnahmen entscheiden, in welchem 

Ausmaß Ihnen die ABS den Rücken freihalten 

soll. Mit einem Baukastenprinzip finden wir die 

richtige Lösung, die auch Ihnen nachhaltig Arbeit 

abnimmt und Sie Erfolge feiern lässt. Dabei 

sprechen wir nicht über die 3 %-Strategie, 

die schnell gefunden ist. Wir reden über das, 

was Erfolg ausmacht: die anderen 97 %. Umsetzungskraft. 

Wir sind ein großes Unternehmen mit professionellem 

Background. Unsere lange Erfahrung 

mit den unterschiedlichsten Kunden hat 

uns und unsere Außenwirkung entscheidend 

gestärkt. Die Marke Steinbeis – also auch die 

Marke Steinbeis Augsburg Business School – 

steht für hohe Qualität und Professionalität. 

Sie können sich bei uns darauf verlassen, dass 

wir unserem Ruf gerecht werden. Warum sonst 

geben wir eine Zufriedenheitsgarantie? 

9. Welche Rolle spielt das Thema Agilität im 

Bereich Interimsmanagement? 

Interimsmanager müssen wohl mehr als die 

meisten anderen Führungskräfte agil arbeiten. 

Sie sind schließlich nur für einen begrenzten 

Zeitraum im Unternehmen und müssen trotzdem 

große Veränderungen bewirken. Agile 

Methoden, gerade Agile Scrum, ist in dieser 

Hinsicht immens hilfreich. In einer sich rasch 

entwickelnden Welt gilt es, immer schneller 

und effektiver Produkte und Projekte zu entwickeln 

– und häufig kommt da das Interimsmanagement 

ins Spiel. Die InterimsmanagerInnen 

legen den Grundstein für eine agile Unternehmenskultur. 

InterimsmanagerInnen sollten im besten Fall 

eine Arbeitsweise zeigen, die sowohl agil als 

auch nachhaltig ist. Der ganze Zweck eines 

Change-Projekts, bei dem ein Interimsmanager 

tätig wird, ist die Vorbereitung auf die Herausforderungen 

der Zukunft. Mit Digitalisierungsvorhaben 

werden Firmen für den Markt 

von morgen fit gemacht – und im Idealfall sollten 

die Verändungen so gestaltet sein, dass 

sie einen möglichst langfristig wirksamen und 

damit nachhaltigen Change erreichen. 

Die Steinbeis Augsburg Business School hat 

deshalb ihren Fokus auf Agilität, Nachhaltigkeit 

und Digitalisierung gesetzt. Diese drei Bereiche 

sind der Schlüssel zu einer modernen Arbeitsweise. 

Wir haben sie zu den Säulen unserer 

Arbeit gemacht und bilden nun zunehmend 

eine Dachregion für den Bereich Agile Scrum. 

Foto: © Steinbeis Beratungszentren GmbH

- TEAM 

Benjamin Wulff 

PR-Konzepte für Consultants 


www.wulff-pr.com 

benjamin@wulff-pr.com 

+49 30 55573955 

!AYCON Projects: 

DER GOLDENE ARSCHTRITT / AYCONS FÜHRUNGSATLAS / 

MANAGEMENT SNIPPETS / GASTBEITRÄGE WIRTSCHAFTS- 

WOCHE UND HARVARD BUSINESS MANAGER 

Benjamin Wulff ist mein „Pressemann“. Seit 

2018 ist er fester Bestandteil des !AYCON- 

Teams. Er hat mich zum XING-Insider gemacht, 

drei Bücher mit mir geschrieben und mich mit 

Gastbeiträgen in zahlreichen Wirtschaftsmedien 

untergebracht – darunter Wirtschafts- 

Woche und Harvard Business Manager. Ein 

kleiner Gesprächsauszug zwischen Benjamin 

und mir. 

ULVI: Benjamin, du bist mein Ghostwriter 

und mein PR-Agent. Du schreibst, wie ich 

denke. 

Benjamin: Das ist meine Aufgabe. Ich muss 

mich immer in die Gedankenwelt und die Artikulationsweise 

meiner Kunden hineinversetzen 

– schließlich schreibe ich ja aus ihrer Perspektive, 

nicht aus meiner. 

ULVI: Manchmal habe ich das Gefühl, wir 

sind wie ein altes Ehepaar: Einer beginnt 

einen Satz – und der andere führt ihn zu 

Ende. 

Benjamin (lacht): Ja, das stimmt. Wir haben 

aber mit drei Buchprojekten auch wirklich einige 

intensive Arbeitssessions gehabt. Manchmal 

kam ich selbst im Privaten gar nicht mehr 

aus dem „Ulvi-Sprech“ heraus – wie ein Schauspieler, 

der nicht mehr aus seiner Rolle herausfindet. 

In solchen Phasen ist es dann besonders 

schwer, mit anderen Kunden zu arbeiten, 

die eine völlig andere Wortwahl haben. 

ULVI: War das einmal der Fall? 

Benjamin: Ja – und dann auch noch mit einer 

Kundin, die eine diametral entgegengesetzte 

Herangehensweise hatte. Du bist laut, redest 

Klartext, machst „keine Gefangenen“. Dir ist 

egal, ob du dem einen oder anderen damit 

auf den Schlips trittst. Es war sogar einmal 

dein ausgerufenes Ziel, von einem Unternehmen 

abgemahnt zu werden. Die andere Kundin 

dagegen war still, vorsichtig, pflegte eine 

sehr gewählte Ausdrucksform. Von dir und ihr 

hin und her zu switchen, war eine Herausforderung. 

ULVI: Ich glaube, bei unserem nächsten 

Buchprojekt muss ich dir nur noch das 

Thema nennen – und du formulierst mir 

ein Buch ganz nach meinen Vorstellungen 

dazu. 

Benjamin: Etwas mehr Input würde mich schon 

freuen, aber wahrscheinlich könnte es auch so 

funktionieren. 

ABOUT 

Benjamin Wulff ist PR-Berater und Ghost writer 

aus Barcelona und Berlin. Auf Consultants, Interim 

Manager und ähnliche Berufe spezialisiert, 

begleitet er seit 2016 Einzelkämpfer und 

Unternehmen bei ihrer Kommunikations- und 

Marketingstrategie. 

Mehr Infos: www.wulff-pr.com

Constanze Wolff 

Expertin für Business-Netzwerke 

Constanze Wolff 

www.constanzewolff.de 

mail@constanzewolff.de 

+49 2513795211 


XING UND LINKEDIN 

Constanze Wolff unterstützt mich seit knapp 

vier Jahren bei der professionellen Arbeit in 

und mit den Business-Netzwerken XING und 

LinkedIn. Was als Projektauftrag zur Überarbeitung 

meiner Online-Profile begonnen hat, 

entwickelte sich im Laufe der Zeit zu einer kontinuierlichen 

Zusammenarbeit – mit beeindruckenden 

Ergebnissen. 

ULVI: Ich habe gerade nochmal nachgesehen: 

Seit wir zusammenarbeiten, hat sich 

die Zahl meiner Kontakte bei XING und 

LinkedIn fast verdoppelt – wie hast du das 

gemacht? 

Constanze: Mit einer guten Mischung aus direkter 

Ansprache von Zielpersonen und der 

regelmäßigen Platzierung von gutem Content. 

Gerade Letzteres machst du mir natürlich 

leicht: Du bist nicht unbedingt der zurückhaltende 

Typ und hast mit Benjamin jemanden an 

deiner Seite, der deine Gedanken professionell 

aufbereitet. 

ULVI: Und was Benjamin AUFbereitet, wird 

dann von dir über die Plattformen VERbreitet. 

Verfolgst du dabei ein bestimmtes 

Ko nze p t ? 

Constanze: Grundsätzlich geht natürlich immer 

erst einmal ein entsprechender Beitrag 

über die Plattform-Startseite raus – und dann 

schaue ich, für welche Fachgruppen das jeweilige 

Thema interessant sein könnte. Besonders 

spannend wird es aber natürlich immer dann, 

wenn du plötzlich mit „Sonderaufgaben“ um 

die Ecke kommst. 

ULVI: Was meinst du damit? 

Constanze: 2020 hattest du die spontane 

Idee, eine Vortrags- und Networking-Veranstaltung 

für Entscheider*innen durchzuführen 

– da haben wir dann die ganze Klaviatur des 

Eventmarketings gespielt. Oder du wirfst mir 

eine Liste mit Fachanwälten ins Postfach, und 

ich sehe, wie wir die bei XING und LinkedIn finden 

und in dein Netzwerk einbinden können. 

ULVI: Stimmt, da ist richtig Musik drin – vor 

allem, wenn ich die online angebahnten 

Kontakte in meine analoge Kommunikation 

einbinde und per Post überrasche. 

Constanze: Das Sammeln von Visitenkarten 

(aka XING- und LinkedIn-Kontakten) hat noch 

niemanden weitergebracht. Wirklich spannend 

wird es erst, wenn echte Beziehungen etabliert 

werden – deswegen heißt es ja auch SOCIAL 

Media. 

ABOUT 

Constanze Wolff ist Texterin, PR-Beraterin und 

Social-Media-Aktivistin der ersten Stunde. Ihr 

Know-how gibt sie seit mehr als 20 Jahren als 

Beraterin und Trainerin in und für Unternehmen 

und Akademien weiter. Außerdem ist sie Autorin 

der Bücher „XING und LinkedIn für Dummies“, 

„Social Media für Gründer und Selbstständige“ 

und „Praxisbuch Networking“. 

Mehr Infos: www.constanzewolff.de

- TEAM 

Dr. Bernd Wollner 

Lektorat/Biografie/Transkriptionen 


www.lektorat-wollner.de 

info@lektorat-wollner.de 

+49 922181042 


LEKTORAT !AYCONS FÜHRUNGSATLAS / !AYCONS 

MANAGEMENT SNIPPETS UND !AYCON MAGAZIN EDITIONEN. 

Seit etwa zwei Jahren lektoriere ich die 

Bücher von Ulvi, so zum Beispiel !AYCONs 

Führungs atlas oder seine !AYCONs Management 

Snippets. Das bereitet mir immer wieder 

Freude, denn Ulvis Bücher sind – im positiven 

Sinne – so anders als andere Werke. 

Hier trifft geballtes Wissen auf humorvollen 

Schreibstil und ebenso knallharte „Ansagen“, 

die sicher nicht jedem Leser bzw. Betroffenen 

„schmecken“ dürften. Aber sie treffen immer 

den Kern der Sache, geradlinig, eben so, wie 

ich Ulvi kennengelernt habe. 

Diese Werke sind wirklich auch für mich als 

Lektor ein Genuss. Ulvis Bücher haben das, 

was ich besonders schätze: Sie strahlen zum 

einen Kompetenz aus und sind zum anderen 

auch für den, der nicht aus diesem Fachbereich 

kommt, sich aber für das Thema interessiert, 

sehr gut verständlich. 

Ich kann das ein bisschen beurteilen, denn 

ich habe selbst schon eine ganze Reihe von 

Büchern (zuletzt im Jahr 2021 eine Geschichte 

von Theisenort, einem Ortsteil der Marktgemeinde 

Küps in Oberfranken) und sehr viele 

Artikel zu verschiedenen Themen veröffentlicht, 

und auch mir war das immer wichtig: 

Jeder, den es interessiert, soll es lesen und 

verstehen können. 

Und weil ich immer neugierig auf neue Erkenntnisse 

bin, bin ich Lektor und nicht auf 

bestimmte Gebiete festgelegt. Aber warum 

braucht man eigentlich einen Lektor? Meine 

Foto: © Julia Bittruf 

Meinung ist, um einen alten Spruch („Raum ist 

in der kleinsten Hütte“) etwas abzuwandeln: 

„Platz für einen Fehler ist im kürzesten Wort!“ 

Wer meint, er möchte seine Biografie, die 

eines Angehörigen oder die Chronik seines 

Unternehmens erstellen lassen, auch da helfe 

ich gerne. 

Im Zusammenhang damit steht natürlich, 

dass ich Dokumente, die in der deutschen Kurrentschrift 

(oft nicht ganz korrekt als „Sütterlin“ 

bezeichnet), der bei uns über Jahrhunderte 

hinweg üblichen Schreibschrift, geschrieben 

sind, für andere transkribiere, sie also sozusagen 

in eine „lesbare“ Form bringe. 

ABOUT 

Er ist Historiker und seit 2006 selbstständig als 

Lektor und Autor tätig. Er hat eine ganze Reihe 

von Büchern veröffentlicht, transkribiert Texte 

in Kurrentschrift und verfasst Biografien und 

Firmengeschichten. 

Mehr Infos: www.lektorat-wollner.de

Creative Mules 

Solving Business Challenges with Design 

Corbinian Buchberger 

Project Strategist 

Gleb Podorozhnyy 

Creative Director 


WEBDESIGN / BUCHLAYOUT / ANIMATION / 

BRANDING 

Creative Mules sind ein internationales Team 

aus kreativen Köpfen, die mich seit ihrer Gründung 

2018 begleiten und !AYCON zu einer 

der renommiertesten und stärksten Personal 

Brands auf dem Interim-Management-Markt 

gemacht haben. Vor kurzem haben sie meine 

Website www.aycon.biz gerelaunched, die unter 

anderem vom Mindsparkle Magazin mit dem 

Award „Best Site of the day“ ausgezeichnet 

wurde. Hier ein Auszug aus einem Gespräch 

mit Creative Mules Project Strategist Corbinian 

Buchberger und mir. 

ULVI: Corbinian, wir kennen uns jetzt schon 

fast 4 Jahre! Kannst du dich noch an unser erstes 

Projekt erinnern? 

Corbinian: Klar! Du hattest uns bezüglich 

deines „Manager-Flyers“ kontaktiert, und ich 

dachte „Wow –das ist ganz schön viel gelb“. 

ULVI: (lacht) Ja das stimmt! 

Corbinian: Mittlerweile haben wir schon unzählige 

kleinere und größere Projekte miteinander 

gemeistert und unsere Schreibtische 

sind mittlerweile Ulvi-gelb: Blöcke, Stifte, Bücher 

– vor kurzem hatte ich eine Videokonferenz 

mit einem großen deutschen Unternehmen, 

und ich habe die Kaffeetasse in der Hand 

des CEOs sofort erkannt! 

ULVI: Und genau darum geht es. Das Gelb soll 

sich in die Köpfe der Leute „einbrennen“ – und 

ich bin euch wirklich dankbar dafür, dass ihr 

zusammen mit mir die Marke in den letzten 

Jahren visuell klar definiert und erweitert habt. 

Wer hätte gedacht, dass aus dem Grau (meine 

Sekundärfarbe) einmal ein Blau wird? 

Corbinian: Das stimmt – ich kann mich noch 

daran erinnern, wie viel Überzeugungsarbeit 

uns das damals gekostet hat. Aber mit guten 

Argumenten kann man dich auch umstimmen. 

ULVI: Und genau das schätze ich an der Zusammenarbeit 

mit Creative Mules: Ihr führt den 

Auftrag genau wie besprochen aus, denkt aber 

immer mit und sucht nach Lösungen, wie man 

es eventuell noch etwas besser machen kann. 

Und im Endeffekt seid ihr die Profis! 

Corbinian: Danke Ulvi – es macht immer wieder 

Spaß, mit dir zu arbeiten, und wir freuen 

uns schon auf die neuen Projekte, die mit 

!AYCON anstehen! 

ABOUT 

www.creativemules.com 

hello@creativemules.com 

+49 1626946916 

Creative Mules ist ein „remote-first digital 

studio“ mit Sitz in Amsterdam. Gemeinsam mit 

ihren Kunden lösen sie deren Business-Herausforderungen 

mit Design & Storytelling. 

Das Team arbeitet von insgesamt 6 Zeitzonen 

aus, und die internationale Zusammensetzung 

ermöglicht im wahrsten Sinne eine „globale“ 

Denkweise und Sicht auf die Dinge. 

Mehr Infos: www.creativemules.com

- TEAM 

WOPIMO creative Team 

Words – Pics – Motion 

Julia Bittruf 

www.wopimo.com 

info@wopimo.com 

+49 17681123029 


ABOUT 

MAGAZIN-LAYOUT / POSTER / FLYER / KALENDER 

/ PRÄSENTATIONEN / PRINT-ERZEUGNISSE / 

SOCIAL MEDIA CONTENT 

ULVI: Julia ist der Kopf des WOPIMO creative 

Teams. Sie arbeitet mit mir seit 2019 zusammen. 

Trotz Corona hat das digitale onboarding 

über Zoom und WhatsApp so gut funktioniert, 

dass wir seitdem regelmäßig in Kontakt stehen. 

Sie ist bei !AYCON vor allem für die Gestaltung 

und das Layout meiner Magazine verantwortlich, 

wie das, das Sie gerade in den Händen 

halten. WOPIMO erstellt aber auch Webseiten, 

Logos, Erklärvideos, Präsentationen und Printprodukte 

wie Plakate. Julia ist eine gebürtige 

Fränkin, hat 2012 ihr Designstudium in Nürnberg 

abgeschlossen, arbeitet aber heute remote, 

meist von Städten wie Barcelona oder 

New York City aus. 

Ich bin sehr glücklich über Julias Designs 

und freue mich immer darauf, neue Entwürfe 

meiner Printmedien anzuschauen. Außerdem 

hat sie mir in den letzten Jahren so manchen 

unbezahlbaren Tipp gegeben, sei es die Empfehlung 

einer App, eines Top-Lektors wie Dr. 

Bernd Wollner oder einer Druckerei mit unschlagbarem 

Preis-Leistungs-Verhältnis. Man 

merkt, dass ihr der Erfolg ihrer Kunden über ein 

Projekt hinaus sehr am Herzen liegt. 

WOPIMO 

Julia: Wopimo steht für Words – Pics – Motion. 

Und ist mein Team aus professionellen Selbstständigen 

wie Programmierern, Film- und 

Animationskünstlern, Illustratoren, Marketingexperten, 

Autoren, 3D-Künstlern, Fotografen 

und Musikern, die digital zusammenarbeiten. 

Mit dem WOPIMO creative Team manage und 

organisiere ich umfangreiche Projekte, die verschiedene 

TOP-Qualifikationen benötigen. Wie 

Magazine, Websites, Erklärvideos, Marketing- 

Kampagnen und langfristige Social-Media- 

Marketing- Strategien. 

Für Ulvi zu arbeiten, ist sehr erfrischend. Mit 

seiner lockeren Art und seinem Credo KISS 

„Keep it short and simple“ erleichtert er unsere 

gemeinsamen Projekte ungemein. Er bringt 

noch dazu eine große Ladung Humor und Energie 

in unseren Arbeitsalltag. Was inspiriert und 

motiviert – an dieser Stelle DANKE Ulvi für die 

gute Zusammenarbeit. 

Ich freue mich auf unsere zukünftigen Projekte. 

Mehr Infos: www.wopimo.com 

Foto: © Julia Bittruf

STARSCAN 

media solutions 

Simon Doser 

www.starscan.de 

mail@starscan.de 

+49 8362 8809450 


VIDEOPRODUKTIONEN / FOTOS / 

SOCIAL MEDIA CONTENT. 

Mein kreativer Partner ist Simon Doser. Er versteht 

es, mich ansprechend in Szene zu setzen. 

Ob für Videos oder Fotos, ich vertraue ihm 

zu 100%. Simon und ich haben uns vor vielen 

Jahren bei Apple in München kennengelernt. 

Er hat dort als Software-Trainer gearbeitet. 

Seit einigen Jahren führt er nun sein Medienunternehmen 

im schönen Ostallgäu. 

ULVI: Simon, wir haben nun schon einige 

Projekte zusammen gemacht. Wie findest 

Du unsere Zusammenarbeit? 

Simon: Unsere gemeinsame Arbeit macht mir 

sehr viel Spaß! Du sprichst frei heraus, was 

Du denkst, kannst Feedback annehmen und 

setzt konstruktive Vorschläge direkt um. Bei 

unseren Produktionen begegnen wir uns auf 

respektvolle Art, auf Augenhöhe und mit vollem 

Vertrauen. Daher sind wir meiner Meinung 

nach auch so effizient. 

ULVI: Worauf achtest du bei unseren 

Videoaufnahmen besonders? 

Simon: Oh, das sind viele Dinge. Das richtige 

Licht ist sehr wichtig, natürlich auch der Ton 

und die Komposition des Bildes. Letztendlich 

ist aber auch inhaltlich die Frage: Was kommt 

beim Zuschauer rüber? Wird die Botschaft klar 

und deutlich formuliert und kann sie überzeugen? 

Wie authentisch wirkt unser Ergebnis? 

Das sind Fragen, mit denen ich mich vor, während 

und nach dem Dreh in der Postproduktion 

beschäftige. 

ULVI: Ja, das merkt man auch an unseren 

Videos. Was bietest Du mit deiner Firma 

für Deine Kunden an? 

Simon: Wir machen Filme mit spezifischer Zielsetzung, 

insbesondere für Mitarbeitergewinnung. 

Ein Unternehmen muss sich heutzutage 

einem potenziellen Mitarbeiter ganz anders 

präsentieren als noch vor ein paar Jahren. Darüber 

hinaus erstellen wir auch Social Media 

Content und verwalten Unternehmerkonten 

bei Facebook, Instagram und Co., damit sich 

unsere Kunden auf das konzentrieren können, 

was sie am besten können. 

ULVI: Vielen Dank, Simon, und viel 

Erfolg weiterhin! 

Mehr Infos: www.starscan.de 

Foto: © starscan

Hannes Hoch 

Moderator/Journalist 

Dipl. Kommunikationswirt (BAW) Schirmherr Stiftung Deutsche 

Leukämie- & Lymphom-Hilfe 

Botschafter „30 Jahre Deutsche Einheit“ 

Buchungsanfragen: 

hallo@hanneshoch.de 


MODERATION 

„Mit Ulvi zu arbeiten ist spannend, lehrreich 

und sehr angenehm. Seit dem ersten Kontakt 

ist seine Klarheit, straighte Kommunikation und 

Zielorientierung für mich inspirierend. Seine 

klare Sprache und seine unverwechselbaren 

Aussagen beeindrucken selbst mich, der schon 

viel gehört und gesehen hat. Kompromisslos 

seine Wahrheit so direkt auszudrücken, beeindruckt 

mich. In den Film- & Videoprojekten fiel 

seine inklusive Art auf. Er nimmt immer alle, die 

am Projekt beteiligt sind, mit. Allein der Whats- 

App-Gruppen-Chat ist ein Highlight. Kommunikation 

par excellence – so arbeite ich gerne“, 

so erzählt uns Hannes. 

Zu Hannes: 

Mit Sachverstand und Fachwissen begleitet 

Hannes Businessveranstaltung als Moderator. 

Er schlägt die Brücke zwischen den fachlich-sachlichen 

Inhalten des Absenders zu 

denjenigen, die sie erreichen soll. In deren 

Sprache, unterhaltsam und respektvoll. 

Hannes verbindet Aussagen mit Antworten 

– er bringt die Message seiner Kunden zur 

Zielgruppe. Mit ihm bekommen Business-Interviews 

& -veranstaltung einen roten Faden, 

unterhaltsame Momente, und er unterstreicht 

die Bedeutung der Sache. Darüber hinaus 

bringt er sowohl den Gesprächspartnern als 

auch dem Publikum eine hohe Wertschätzung 

entgegen. 

Basierend auf dem Wissen und den Erfahrungen 

seines wirtschaftlichen Werdegangs, bringt 

Hannes viel Know-how mit. Er arbeitete als 

Marketingexperte (Dipl. Kommunikationswirt 

(BAW) für Agenturen), als Industriekaufmann in 

der Lebensmittelindustrie, bevor er seine Medienausbildung 

zum Moderator und Redakteur 

und weitere Ausbildungen im Bereich Strategie, 

Vertrieb und Psychologie absolvierte. 

Seiner Auffassung nach darf ein Businesstermin 

nebst den Zahlen, Daten und Fakten 

auch menschliche Momente haben und das 

Sachliche mit dem Emotionalen verbunden 

sein. Hannes verbindet Marken mit Menschen. 

Das sieht man auch in etlichen Interviews, in 

denen Hannes mit Ulvi gesprochen hat. Die 

beiderseitige Sympathie und Wertschätzung 

ist in den Videos sichtbar. 

Hannes bricht mit dem Bild des konventionellen 

Moderators. Stilsicher und mitreißend 

eröffnet er neue Möglichkeiten für jedes Format. 

Mit Leichtigkeit leitet er Publikum und 

Gäste und sorgt dafür, dass sich die Menschen 

lebendig & verbunden fühlen. Hannes Moderationen 

sind energiegeladen, präsent und inklusiv. 

Seine authentische, emphatische und 

begeisternde Art schafft für alle einen Wohlfühlraum, 

in dem die Ereignisse zu bleibenden 

Erinnerungen werden. 

Dabei findet jede Ansprache, jede Moderation, 

jede Interaktion mit Gefühl, Respekt und 

auf Augenhöhe statt. Die Zuschauer spüren 

seine positive und optimistische Ausstrahlung. 

So wird er für viele zur Inspiration. Hannes verbindet 

… Marken mit Menschen, Menschen mit 

Geschichten, Geschichten mit Emotionen. 

Mehr Infos: www.hanneshoch.de

!AYCONs FührungsAtlas 

Das Buch: 

Deutschland braucht Führungspersönlichkeiten! Freudige Macher! 

Visionäre Antreiber! Echte Unternehmer! Wahre Leader! 

In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt müssen wir authentisch 

und klar führen, um erfolgreich zu sein! Geschäftsführer, 

die ihrer Mannschaft keine Perspektiven aufzeigen, taugen 

nichts. Wer sich im Dickicht der Details verliert und im Sumpf 

des Mikromanagements versinkt, muss den Weg zurück in die 

Spur finden. Dieser Weg ist hart, erfordert Entschlossenheit und 

Mut. Wer ihn beschreitet, kehrt als starke Führungspersönlichkeit 

zurück. !AYCONs FührungsAtlas bietet Dir Orientierung auf 

dem harten Weg zum wahren Leader. Neun Regeln dienen Dir 

als Landkarte und hilfreicher Wegweiser, um Dich selbst, Deine 

Mitarbeiter und Dein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft 

zu führen. Ohne Chichi! Ohne Blabla! Klare, pure Perspektiven! 

DAS bietet Dir dieses Buch! Bist Du bereit? Wirklich? Dann halt 

Dich gut fest, denn: Ein Spazier gang wird das sicher nicht! 

„Wenn du das 

Buch liest, 

bringt dich das 

mindestens 

“ 

einen Schritt 

voran! 

Inhalt 

Vorwort 

Kapitel 1.0 – Kenne Dich und Deine Ziele! 

Kapitel 2.0 – Arbeite immer an Dir selbst! 

Kapitel 3.0 – Suche die Konfrontation! 

Kapitel 4.0 – Jeder leistet seinen Beitrag! 

Kapitel 5.0 – Ihr seid nicht gleich! Du führst! 

Kapitel 5.1 – Interview mit Manfred Bock 

Kapitel 6.0 – KISS – Keep It Short and Simple! 

Kapitel 7.0 – Entwickle ein ausgeprägtes 

Markenbewusstsein! 

Kapitel 8.0 – Suche den Dialog! 

Kapitel 8.1 – Interview mit Constanze Wolff 

Kapitel 9.0 – Umarme die Krise! 

Zum Abschluss: 21 Maximen für unterwegs 

„Dieses Buch ist 

nun ein eindeutiger 

Ratgeber. An Eindeutigkeit 

nicht mehr zu überbieten. 

Bei manchen ‚Ansagen‘ 

musste ich echt schlucken. 

Aber – auch diese 

unbequemen Hinweise 

gefallen mir sehr. 

“ 

Sehr zu empfehlen!




Spieldauer: 


ISBN: 978-3-00-066008-5

Wenn Krisenmanagement 

zur Managementkrise wird 

Foto: © depositphotos / Robert Landsem 

Was können Unternehmen vom Brexit-Theater 

lernen?, fragte Interim Manager Ulvi AYDIN in 

seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen, 

Wollen und Können müssen bei Unternehmern 

wie Politikern Hand in Hand gehen. 

Kompetenz wird definiert als Trinität aus Wissen, 

Wollen und Können. Ein Blick auf das Brexit-Theater 

zeigt: Die britische Regierung hat 

ein Kompetenzproblem. Die Abgeordneten 

wissen nicht recht, was sie wollen. Möglicherweise 

wollen sie auch gar nicht. Und das Können? 

Das hat sich unterm Bett verkrochen und 

heult. Was für die Politik eine Katastrophe ist, 

ist für die Wirtschaft ein Lehrstück. Für Unternehmen 

lassen sich aus dem Brexit-Dilemma 

nämlich drei Maximen ableiten. 

Maxime eins: Es liegt an uns 

Alles, was Unternehmen bisher getan haben, 

hat sie dahin geführt, wo sie heute stehen. 

Steht ein Unternehmen wirtschaftlich gut da, 

hat es wohl einiges richtig gemacht. Gerät es 

in Schieflage, sollte es neue Handlungsweisen 

aus dieser Erkenntnis ableiten. Dazu gehört 

auch, Fehler einzugestehen. Die Regierung unter 

Theresa May dreht sich seit 2016 im Kreis. 

Sie streitet und zeigt mit dem Finger auf andere. 

Von Zugeständnissen, Problem-, Ergebnisoder 

Lösungsorientierung keine Spur. 

Maxime zwei: 

Souveränität bewahren 

Management bedeutet, mit 80 Prozent an 

Informationen eine hundertprozentige Entscheidung 

zu treffen und dahinter zu stehen. 

Theresa May wirkt aber so, als wolle oder 

müsse sie alle Eventualitäten klären, und verzettelt 

sich dabei. Dass sie jetzt ihren selbst 

ausgehandelten Brexit-Vertrag neu justieren 

wollte, ist Zeugnis politischer Unfähigkeit. Und 

auch wenn May in Wirklichkeit noch so kompetent 

sein mag: Mit solchen Handlungen verliert 

sie an Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit 

ist ein wichtiger Baustein der Reputation. 

Aber auch die britischen Parteien erscheinen 

in einem schlechten Licht, wenn sie jetzt wie 

die Labour-Partei das bereits lange erwartete 

zweite Brexit-Referendum fordern. 

Maxime drei: Imagepflege 

Reputation ist das, was von Unternehmen 

oder politischen Institutionen im Gedächtnis 

haften bleibt. Oder anders gesagt: Eine Marke 

entsteht aus der Gesamtheit der subjektiven 

Eindrücke. Fragen Sie sich bitte, was die 

Gesamtheit Ihrer Eindrücke von der britischen 

Regierung ist. Das Erscheinungsbild nach außen 

ist stark beschädigt. Wäre die Regierung 

um May ein Unternehmen, hätte es enorme 

Absatzprobleme, der Geschäftsführer wäre 

angezählt, die Kundenfrequenz rückläufig. 

Sich in der Krise 

neu erfinden 

Ein beliebter Managementsatz ist der über 

die Doppel bedeutung eines chinesischen 

Schriftzeichens, das sowohl für „Krise“ als 

auch für „Chance“ steht. Ein positives Beispiel 

für ein Unternehmen, das aus einer 

Krise positive Handlungen abgeleitet hat, ist 

Burberry. Groß geworden ist das britische

Traditionsunternehmen mit Regenmänteln. In 

den 1980er Jahren kämpfte die Marke in Europa 

mit schwachen Absatzzahlen. Zu altmodisch 

kam die Mode daher. 

Daraus hat das Burberry-Management um 

Rose Marie Bravo seine Konsequenzen gezogen. 

Sie führte eine günstigere und sportliche 

Kollektion ein, weitete die Damenkollektion 

aus, kaufte Markenrechte ein und löste 

Lizenzen auf. Das Modelabel hat sich aus der 

Verstrickung im Netz der Abhängigkeiten befreit. 

Dadurch geriet Burberry auch im Luxus-Segment 

wieder in das Rampenlicht. Ende 

der 1990er Jahren war das Unternehmen wieder 

voll im Geschäft – mit David Beckham und 

Kate Moss, die als Testimonials und Werbeträger 

dienten. Laut des McKinsey Global Fashion 

Report 2019 gehört Burberry heute zu den 

Top-20-Modekonzernen weltweit. 

Der Untergang 

Fahrt ins Ungewisse 

Für Spekulationen sorgt die britische Regierung 

schon lange nicht mehr. Trotzdem weiß 

niemand, in welche Richtung der Brexit-Deal 

gehen wird, auch wenn die Europäische Union 

aktuell eine Verschiebung um zwei Jahre erwägen 

soll. Und die Uhr tickt fröhlich weiter. 

Der 29. März 2019 naht. Theresa May besucht 

weiterhin Brüssel und kehrt mit leeren Händen 

nach London zurück. Wäre die britische Regierung 

ein Unternehmen, würde es sich im Sturzflug 

befinden. Das Krisenmanagement ist eher 

eine Managementkrise. 

Die Unternehmen, die das Königreich bereits 

jetzt verlassen haben, können mit den Leistungsträgern 

verglichen werden, die in Unternehmenskrisen 

ebenfalls schnell abspringen. 

Und wenn ein Unternehmen an Know-how verliert, 

kann es Jahre zurückgeworfen werden. 

Jeder Manager sollte sich beim Brexit-Thema 

also fragen: Haben wir all unsere Kompetenzen 

beisammen? Wissen wir, was wir wollen – und 

können wir auch danach handeln? 

Ein Unternehmen, das die Zeichen der Zeit zu 

spät erkannt hat, ist hingegen Gerry Weber. 

Das deutsche Modehaus hat den Strukturwandel 

in der Modebranche verschlafen, meldete 

Erstveröffentlichung: springerprofessional.de 

im Januar 2019 Insolvenz an und musste sich 

einem Sanierungsplan unterwerfen. Ob die Re-„Icstrukturierung gelingt, wird sich zeigen. Das 

habe mit Ulvi AYDIN 

Unternehmen hat bei Digitalisierung am Point 

mehrere Jahre eng 

of Sale und im Onlinehandel zu lange getrödelt. 

Zalando und Asos erbeuten seit Jahren 

zusammengearbeitet, eine 

zunehmend Marktanteile – und die Konkurrenz Zeit, an die ich mich gern 

aus Spanien ist besser darin, neue Modetrends 

erinnere. Ulvi ist der Typ 

schnell in die Geschäfte zu bekommen. 

Dass das deutsche Modehaus aus der ganzheitlicher Unternehmer, 

den man selten findet, 

Schieflage herauskommt, bleibt zu wünschen. 

Der erste Schritt ist gemacht. Das Unternehmen 

erkannte, dass es Hilfe und weniger Ladenflächen 

und mehr Onlineangebote benötigt. 

pragmatischer Umsetzer, 

Wissen, Wollen und Können scheinen hier, trotz 

wo nötig im Detail und 

aller Probleme, intakt zu sein. Der Turnaround immer mit viel Gespür 

“ 

für 

soll 2021 gelingen. Welchen Reputationsschaden 

das Modehaus durch die Krise nehmen die Mannschaft. 

wird, hängt auch vom Vertrauen der Abnehmer 

und der Kundentreue ab. Strategisch unklug 

Robert Pauli 

verhielt sich Vorstandsmitglied Ralf Weber, der 

Mitglied der Geschäftsleitung 

ein Viertel seiner Gerry-Weber-Aktien verkaufte 

und für Spekulationen sorgte. beteiligungsgesellschaft 

NORD HOLDING Unternehmens- 

mbH

Der CFO als Treiber im Wandel 


mit Jürgen Kaiser 

Ich habe mich dieses mal zum !AYCON-Expertentalk 

mit Jürgen Kaiser, Managing Partner 

der Management-Boutique „dieSaremas“, 

getroffen. Jürgen ist als Interim-CFO für 

die Finanzen und die Geschäftsentwicklung 

seiner Kunden verantwortlich. Ein Gespräch 

über typische Fehlannahmen im Finance – und 

das Spannungsverhältnis zu Marketing und 

Ve r t ri e b . 

Jürgen, stell dich bitte kurz vor. 

Ich bin Jürgen Kaiser und seit gut sechs Jahren 

Interim Manager für Geschäftsführungs-, CFOund 

CRO-Positionen, für M&A, Investorensuche, 

Projektfinanzierungen, Restrukturierungs- und 

Turnaround-Management sowie systemisches 

Business Coaching. Vorwiegend übernehme 

ich CFO-Aufgaben, obwohl ich nicht aus dem 

klassischen Controlling- oder Rechnungswesen 

komme, wie die meisten CFOs. 

Ich komme ursprünglich aus dem Bankwesen 

und habe danach rund 20 Jahre lang in der 

Industrie als CFO sehr viele M&A-Themen verantwortet, 

weswegen ich nun auch oftmals für 

M&A- und Finanzierungsfragen geholt werde. 

Mit welchen Herausforderungen kommen 

Kunden auf dich zu? 

In der Regel bekomme ich Mandate mit Projekt- 

oder Transaktionshintergrund. Sowohl 

für Unternehmen in der Wachstumsphase als 

auch für solche, die sich restrukturieren bzw. 

sanieren müssen. Und so unterschiedlich die 

Unternehmensphasen Wachstum und Restrukturierung 

sind: Aus CFO-Sicht gibt es einige 

Parallelen. 

Zum Beispiel? 

In beiden Phasen steht die Organisation und 

das bedeutet vor allem die Menschen vor einem 

Transformationsprozess. Und dieser gelingt immer 

nur dann, wenn das Management und die 

Belegschaft an einem Strang und in die richtige 

Richtung ziehen. Themen wie Kommunikation, 

People Management und Veränderungsbereitschaft 

sind die weichen Erfolgsfaktoren in 

Foto: © depositphotos / DragonImages

diesen Unternehmensphasen – ohne sie bringen 

auch die harten zahlengetriebenen Faktoren 

nur wenig nachhaltigen Erfolg. 

Erhältst du deine Mandate über 

Banken oder über den Aufsichtsrat der 

Unternehmen? 

Das hängt von der Ausgangsituation des Unternehmens 

ab. Wenn eine Organisation im 

Wachstum auf Suche nach frischem Kapital 

ist, kommen in der Regel die Verantwortlichen 

des Unternehmens direkt auf uns zu. Handelt 

es sich dagegen um ein Unternehmen in 

finanzieller Schieflage, dann ist es eher die Restrukturierungsabteilung 

der finanzierenden 

Bank, die uns ins Boot holt, denn: Bedarf zur 

Restrukturierung und Sanierung passiert ja 

nicht ganz freiwillig und wird von den Firmen 

meist zu spät erkannt. 

Das spüre ich als Interim Manager auch 

direkt: Am Anfang weht mir da oft ein eher 

rauer Wind entgegen. Es braucht etwas 

Zeit, das Vertrauen der Beteiligten zu 

gewinnen. Schnell merken die Menschen 

im Unternehmen aber: Ich kann neue Perspektiven 

einbringen und kümmere mich 

vor allem um die Menschen und deren Entfaltung. 

Die Zeiten, in denen Sanierer mit 

der Machete durchs Unternehmen gingen 

und verbrannte Erde hinterließen, sind zum 

Glück vorbei. 

Dennoch kann ich Verantwortlichen nur empfehlen: 

Wenn sich eine Schieflage andeutet, 

kommen Sie direkt zu uns! Wenn erst Ihre 

Bank diesen Schritt gehen muss, ist es oftmals 

schon zu spät. Denn: Mit zunehmender Krise 

werden die möglichen Optionen immer geringer 

und das Risiko immer größer. 

Gibt es Muster, z. B. typische Fehler, die dir 

bei deiner Arbeit mit Kunden immer wieder 

begegnen? 

Zu langes Zögern, einen Interim Manager ins 

Boot zu holen. Das ist vor allem bei kriselnden 

Unternehmen ein immer wiederkehrendes 

Muster. Bis zu einem gewissen Grad kann ich 

das auch nachvollziehen. Es ist nur menschlich. 

Wie viele Menschen gehen erst zum Arzt, 

wenn sie bereits einen Schmerz verspüren? 

Foto: © depositphotos / SergeyNivens 

Im Unternehmenskontext lautet die typische 

Annahme der Verantwortlichen dann oftmals: 

„Ein Interim Manager ist in unserer aktuellen 

Situation viel zu teuer.“ Das ist aber ein Trugschluss, 

denn: Die Kosten, die ein kriselndes 

Unternehmen durch den Einsatz von Interim 

Managern einspart, übersteigen die Ausgaben 

für den Interim Manager um ein Vielfaches. 

Der Großbrandbekämpfer Red Adair sagte 

hierzu: „If you think it is expensive to hire 

a professional to do the job, wait until you 

hire an amateur.” 

Ja, das passt sehr gut. Ein weiteres Muster, 

das mir immer wieder begegnet, ist das Argument: 

„Sie haben ja von unserer Branche keine 

tiefgehende Ahnung“. Als Interim Manager 

kommen wir aber auch nicht, um in Festanstellung 

für das Unternehmen zu arbeiten. Der Fit 

muss nicht 100% sein. Wir kommen, um akute 

Herausforderungen schnell zu lösen. 

Als Interim CFO, Experte für M&A, Finanzierung 

und Restrukturierung muss ich die Branche 

nicht bis ins letzte Detail kennen. Ich muss 

das Problem raschestmöglich lösen können, 

mit dem Kunden auf mich zukommen. Hier 

zählt eher das Pareto-Prinzip. 

Welchen Stellenwert nimmt für 

dich als CFO das Marketing für ein 

Unternehmen ein? 

Marketing, Sales und Finance bewegen sich

traditionell in einem Spannungsfeld. Wer ist zum 

Beispiel für die Preisgestaltung verantwortlich? 

Sales, Marketing, Finance? Dieses Spannungsfeld 

kommt häufig vor, und hier ist Kooperation 

sehr wichtig. Ich werde auch geholt, weil an 

einer Stelle die Zahlen nicht stimmen. 

Nur: Die Zahlen allein sind ja nicht das Problem. 

Sie bilden das Problem nur ab. Und hier 

beobachte ich oftmals, dass es im Sales keine 

klaren Marketingkonzepte oder Vertriebsstrategien 

gibt. Teilweise fehlen auch die Kompetenzen 

in dem Bereich. Und meine Aufgabe als 

CFO ist, das zu erkennen, anzusprechen – und 

entsprechende Fachleute für die fehlenden 

Kompetenzen zu holen. 

Was Marketing und Sales für Hebel in Bewegung 

setzen können, wenn ein stimmiges Konzept 

und die passenden Fachleute vorhanden 

sind, ist immer wieder erstaunlich. Wenn es klare 

Strategien gibt, trägt der Finanzbereich die 

Vertriebs- und Marketingmaßnahmen auch sofort 

mit. Schwierig wird es für uns CFOs, wenn 

die Bestrebungen eher Trial-and-Error sind. 

Der Strukturwandel und die globalen 

Krisen üben großen Veränderungsdruck 

auf Unternehmen aus. Wird Change/Transformation 

aus Finanzsicht eher als Risiko 

betrachtet oder als Chance und Notwendigkeit, 

um marktfähig zu bleiben? 

Ich bin sicher, dass sich in den kommenden 

Jahren viele Geschäftsmodelle verändern 

werden – eben genau aus dem genannten 

Druck heraus. Der CFO ist dabei leider oftmals 

der Überbringer schlechter Nachrichten: Die 

Zinsen oder Rohstoffpreise sind gestiegen, die 

Bank hat ein neues ESG-Monitoring verlangt 

etc. Die daraus resultierenden Konsequenzen 

sind oftmals Transformation oder andere 

tiefgreifende Veränderungen des Geschäftsmodells. 

Hier muss dem Finance der Spagat 

gelingen, einerseits schlechte Nachrichten zu 

überbringen – und andererseits die Weitsicht 

und Vision für nötige Veränderungen zu haben 

und auch als Chance zu vermitteln, um marktfähig 

zu bleiben. 

Kann die Finanzabteilung Treiber für den 

Wandel im Unternehmen sein? 

Ja, das sehe ich so. In unserer Interim-Management-Boutique 

dieSaremas haben wir 

uns auf Finance, Sales und Geschäftsmodellentwicklung 

spezialisiert. Warum? Weil wir gemerkt 

haben: Wir werden zwar als Finanzer in 

das Kundenunternehmen geholt – die Themen 

greifen aber oft viel weiter. Die Probleme liegen 

an unterschiedlichen Stellen. Darunter 

eben Sales, Marketing und Business Model. 

Aber wir als Finanzer müssen das erkennen 

und den Wandel anstoßen. 


www.aycon.biz/blog/der-cfo-als- treiberim-wandel 

Foto: © depositphotos / redpixel

Der goldene Arschtritt 

Das Buch: 

„Wenn um Dich herum die Granaten einschlagen, 

dann möchtest Du einen wie Ulvi AYDIN 

neben Dir im Schützengraben wissen – einen 

der mit Dir kämpft und nicht wegläuft. Der Interim 

Manager Ulvi AYDIN scheut keine Probleme. 

Er kommt in Unternehmen, um sie wieder 

in die Spur zu bringen, Strategien neu aufzusetzen 

oder Produkte zu verbessern. 

AYDIN verpasst Geschäftsführern, Vorständen, 

Gesellschaftern, Führungsteams und 

Mitarbeitern den goldenen Arschtritt, den es 

braucht, um aus einem bunten Haufen wieder 

eine schlagkräftige Organisation zu machen. 

Das klingt martialisch? Dann lass lieber die 

Hände von diesem Werk und schau Deinem 

Unternehmen beim Untergang zu.“ 

Übersicht: 

Einleitung 

Wie ich ticke – Das !AYCON Manifest 

Der INTERIM MANAGER als MODERATOR 

Der INTERIM MANAGER als DOMPTEUR 

Der INTERIM MANAGER als 

KILLER VON GESCHWAFEL 

Der INTERIM MANAGER als MOTIVATOR 

Der INTERIM MANAGER als »PAIN IN THE ASS« 

Der INTERIM MANAGER als KPI-PENETRATOR 


ADVOCATUS DIABOLI 

Der INTERIM MANAGER als SCHNELLBOOT 


GOLDGRÄBER 

Fazit 

Danksagung 

Rezensionen 

„Der Autor zeigt direkt schon auf den ersten 

Seiten klar, worum es in diesem Buch geht: 

einen praxisnahen Ausschnitt aus dem Leben 

eines Interim Managers. Egal, ob Geschäftsführer, 

Entscheider oder Führungskraft. Hier ist 

für jeden etwas Nützliches zum Nach denken 

dabei.“ 

„Mal ein ganz anderes Fachbuch!“ 

„Ulvi AYDIN gibt einige Weisheiten aus seiner 

Erfahrung als Interims Manager in diesem Buch 

wieder.“ 

„Knapp, direkt und schonungslos (...)“ 

„Ein Titel, der polarisiert, aber ein Buch voller 

Weisheiten eines Top-Managers. Kurz, prägnant, 

auf den Punkt.“ 

„Zunächst wirkt es etwas forsch geschrieben, 

doch liest man sich die Texte durch, so versteht 

man, dass hier wirklich eindeutig kommuniziert 

wird. Welche Stolperfallen man als 

Startup so alles mitnehmen kann, wie Probleme 

anzusprechen sind und warum so mancher 

Plan nicht aufgeht – Ulvi AYDIN pragmatisiert 

jede Stolperfalle und macht sie so jedem verständlich 

auf seine unglaublich direkte Art. Das 

Ergebnis – Dinge bewegen sich!“ 

„Ulvi AYDIN nennt die Dinge 

beim Namen, direkt, ohne Scheu oder 

Überfluss. Notwendige Lektüre 

für Gründer, Management 

“ 

und Shareholder!




Spieldauer: 


ISBN: 978-3-00-062851-1

Leichte Sprache für 

Manager! 

Nein! Leichte Sprache ist nicht ausschließlich 

für Menschen mit kognitiven 

Einschränk ungen. Sie muss vor allem auch 

in den Chefetagen unserer Unternehmen 

gelten. In meiner Arbeit als Executive Interim 

Manager erlebe ich immer wieder, wie jemand 

im Vorstandsmeeting mit einem Tsunami aus 

Phrasen, Worthülsen, Füll- und Fremdwörtern 

den Raum einnimmt, als befände er sich im 

Finale eines Poetry Slams: 

“ 

„Vor dem Hintergrund des im letzten Quartal 

durchgeführten Benchmarks zur Potenzial-Identifikation 

aller Business Units, einschließlich 

der Tochtergesellschaften und 

outgesourcten Bereiche, hat sich ergeben, 

dass wir in der Produktion, im Packaging und 

im Customer Touch Point Center die Prozesse 

tighter takten sollten, um unser Absatzziel für 

den Annual Report wie versprochen einhalten 

zu können und die Budgetgrenzen nicht zu 

stark an ihr Limit zu führen, ohne mit personellen 

Engpässen oder gar flächendeckenden 

Umstrukturierungen rechnen zu müssen.“ 

„Tritt fest auf, mach’s Maul 

auf, hör bald auf. 

Foto: Bridgeman Images / Gemälde: Werkstatt von Lucas Cranach dem Älteren 

Luther und Einstein 

hatten Recht 

Führungskräfte dieser Welt: Lasst die Rosamunde 

Pilcher im Bücherregal! Auf solche 

Sätze wäre nicht einmal Thomas Mann, der 

Meister der Schachtelsätze, stolz. Ein Interim 

Manager kann mit so einem Wortsalat absolut 

gar nichts anfangen. Wer so spricht, vergeudet 

wertvolle Zeit, die das Unternehmen in der 

Regel nicht hat, wenn ein Interim Manager mit 

im Boot sitzt. Denn dann brennt es ja schon an 

irgend einer Stelle. Wer so spricht, soll in die 

Politik gehen. In der freien Wirtschaft ist dafür 

kein Platz. Für jeden Geschäftsführer gelten die 

Sätze von Martin Luther und Albert Einstein.

Foto: © depositphotos / Carlos Caetano 

Luther: „Tritt fest auf, mach’s Maul auf, hör 

bald auf.“ 

Einstein: „Wenn Du es einem Sechsjährigen 

nicht erklären kannst, hast Du es selbst nicht 

verstanden.“ 

Subjekt, Prädikat, Objekt 

Wenn Manager klare und kurze Sätze verwenden, 

steigern sie die Produktivität im Unternehmen. 

Denn: Sie vermeiden Missverständnisse 

und bieten keinen Interpretationsspielraum. 

Jeder Satz darf nur eine Aussage enthalten. 

Die Aussagen sind aktiv. Kein „Man müsste mal 

…“ oder „Es wäre gut, wenn …“. Nein! Klare Ansagen 

– z. B.: 

„Wenn Du 

es einem Sechsjährigen 

nicht erklären kannst, hast 

Du es selbst nicht 

“ 

verstanden. 

• „Ich erwarte eine Steigerung des 

Absatzes um 10 Prozent.“ 

• „Im nächsten Quartal gewinnen wir 

zwei neue Großkunden.“ 

• „Sie sind eingestellt.“ 

• „Für die gute Arbeit bekommt das 

Sales Team einen Bonus.“ 

Erst denken, dann 

sprechen! 

Je länger Sie brauchen, um einen Sachverhalt 

zu schildern oder eine Entscheidung auszusprechen, 

desto weniger kommt bei Ihrem Gegenüber 

an. Je klarer und kürzer Sie sich ausdrücken, 

desto schneller begreifen alle, worum 

es Ihnen geht. Meine über 15-jährige Erfahrung 

als Interim Manager hat mir gezeigt: 

Leichte Sprache in der Geschäftsetage bedeutet 

höhere Produktivität im Unternehmen. 

In vielen Fällen sogar signifikant höhere. 

Ganz einfach! Also nehmen Sie sich lieber 

ein paar Sekunden mehr Zeit, nachzudenken, 

bevor Sie sprechen. Damit machen Sie es später 

allen leichter und tragen unmittelbar etwas 

zur Wertsteigerung Ihres Unternehmens bei. 

Foto: Arthur Sasse 

Was denken Sie? 

Erleben Sie in Strategiegesprächen auf Geschäftsführerebene 

auch manchmal nur Phrasengedresche 

und Wortblähungen? Wie gehen 

Sie damit um? Oder sind Sie eine Führungskraft 

der klaren Ansagen und kurzen Sätze? 

Ich freue mich auf Widerspruch, Zuspruch und 

Kommentare. Aber bitte halten Sie sich kurz! 

Erstveröffentlichung: xing.com/news

Strukturwandel geht nur 

„ 

mit Kulturwandel! 

Wer die Kultur im 

Unternehmen nicht 

ändert, wird mit 

jedem Strukturwandel 

scheitern! 

“ 

Ein Strukturwandel – egal ob nun aus der Not heraus 

oder hin zu besseren Geschäftsmodellen 

erfordert ja einiges, etliches an Veränderung. 

Das kann aus einem Turnaround-Grund passieren 

(es gibt also Hoffnung) oder aus einem 

Restrukturierungszwang (das Unternehmen 

steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist, 

wenn Du die Veränderung selbst anstößt, 

willst, anstrebst. Da kannst Du (noch) gestalten. 

Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung 

gezwungen wirst. Von der Bank. Vom 

Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt 

die Hütte, das Dach, der Kittel. 

Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig, 

eine Veränderung, eine Restrukturierung 

selbst anzustreben. Dann – nur in diesem Fall 

– ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir. Egal, 

wie Du es nennst. Egal, was der Anlass ist. 

Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher 

nicht erreicht hast und die Du erreichen willst, 

musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht 

getan hast. Wenn Du immer nur das tust, was 

Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die 

Dinge erreichen, die Du bisher erreicht hast. 

Veränderungsmanagement 

Veränderungsmanagement – oder Change 

Management – oder CM – ist die Gesamtheit 

aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten 

und Entscheidungen, zu einer tief gehenden, 

umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich 

weitreichenden Veränderung. Mit dem 

Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, 

Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen 

in einem Unternehmen. 

Das Ziel ist immer dasselbe: überleben! Verlust 

abbauen, Gewinn machen, langfristig aus 

der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr „hinten“ 

sein – sondern „vorn“ mitspielen. Nicht 

mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des 

Handelns wieder in die Hand nehmen. 

Change Management kann bedeuten, eine 

Restrukturierung zu managen. Oder auch 

einen Turnaround. Wobei die Restrukturierung 

in der Regel „ brutaler“, tiefgehender, umfassender 

und auch schmerzhafter ist als ein 

Turnaround. 

Restrukturierung 

Restrukturierung ist in einem Unternehmen 

die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung 

in der Ausrichtung und in den Prozessen! 

Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung 

aller Abläufe. Aller! 

Turnaround 

Turnaround bedeutet – allgemein gesprochen 

– einen Schwung zu etwas Besserem. 

Eine Wende, weil die neue Richtung bessere 

Foto: © istockphoto / Vladimir Ivankin

Resultate verspricht. Ein Turnaround ist nicht so 

sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung. 

Ein Strukturwandel – also eine 

„echte“ Restrukturierung – bedeutet eine wirklich 

wesentliche, umfassende und eine weitreichende 

Änderung. Wer da die Kultur der alten 

Struktur belässt – der scheitert. Und stirbt. 

Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen, 

langfristig aus der Sackgasse rauskommen. 

Nicht mehr „hinten“ sein – sondern „vorn“ mitspielen. 

Nicht mehr reagieren. Sondern agieren. 

Das Heft des Handelns wieder in die Hand 

nehmen. 


www.aycon.biz/blog/ strukturwandelgeht-nur-mit-kulturwandel 

Foto: © depositphotos / cyano66 

Testimonial 

„Ulvi versteht es meisterlich, die Dinge auf den 

Punkt zu bringen und sie auch stets und stetig 

voranzutreiben. Dabei ist er analytisch, dringt 

schnell zum Kern der Probleme vor, bietet passende 

Lösungen und hat keine Scheu, Neues anzupacken. 

Die Kommunikation mit ihm ist schnell, gründlich und 

immer zielorientiert. Ulvi durchdringt Handlungsfelder 

blitzschnell und macht konkrete und konstruktive 

Vorschläge, wie nötige Veränderungen anzugehen sind 

und setzt diese punktgenau operativ um. Es ist eine 

Freude, so jemanden in meinem Team zu haben. 

“ 

Dr. Stefan Haag 

CMO Haag-Streit Holding 

Köniz, Schweiz

Vertrauen Sie dem Team 

Performance-Killer 

Mikromanagement. 

Wenn Chefs 

Kontrollettis sind 

Foto: © istockphoto / Milous 

Wenn Sie jede Kleinigkeit Ihrer Mitarbeitenden 

überprüfen müssen, dann sind Sie ein Kontrollfreak! 

Denn dann betreiben Sie zeitverschwendendes 

Mikromanagement. Und wer 

durch Mikromanagement seine eigenen Leute 

kontrolliert, signalisiert ihnen Misstrauen. Pures 

Gift für starke Performance! 

Und jetzt kommen Sie mir bitte nicht mit 

negativen Erfahrungen, die Sie mit dem Vertrauen 

in andere gemacht haben. Nur weil vor 

Jahren mal ein Mitarbeiter Ihr Vertrauen missbraucht 

hat, müssen Sie sich doch heute nicht 

in die Angelegenheiten und Aufgaben anderer 

einmischen. Sie vergeuden Ihr eigenes Talent, 

wenn Sie durch Kontrolle und Mikromanagement 

andere Talente klein halten. Damit helfen 

Sie weder sich selbst, zu wachsen, noch Ihren 

Mitarbeitenden. 

Mikromanagement lähmt 

Potenzialentfaltung 

Ich rate: Haben Sie mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden. 

Nur so können diese einen positiven 

Beitrag für das Unternehmen leisten. Wenn 

Sie Ihre Leute wie Werkzeuge behandeln, werden 

sie niemals Topleistung bringen. 

Und bei allem Respekt: Was erlauben Sie 

sich eigentlich? Wie können Sie von Ihren Mitarbeitenden 

gute Ideen und Beiträge fordern, 

wenn Sie sie ständig kontrollieren – statt zu 

befähigen? 

Mikromanagement lähmt die Potenzialentfaltung 

Ihrer besten Mitarbeiter. Und das können 

Sie sich in Zeiten des Fachkräftemangels 

nicht leisten! Anstatt Ihre Mitmenschen im 

Unternehmen wie Marionetten zu behandeln, 

schenken Sie ihnen besser mehr Vertrauen. 

Sie werden sehen, wie Ihre Mitarbeiter aufblühen. 

Und glauben Sie mir: Vertrauen muss 

man sich nicht immer erst verdienen. Man kann 

Vertrauen auch geben. 

Kontrollettis zerstören die 

Personalstruktur 

Mikromanager machen es der HR-Abteilung 

schwer, denn: Sie verbrennen die kompetentesten 

Talente, die Prätorianer, die Ihr Unternehmen 

eigentlich nach oben bringen. 

Gute Mitarbeiter springen schnell ab, wenn 

Sie ihnen ständig vorschreiben, was sie tun 

sollen. Sie haben keine Lust auf Manager, die 

Ihnen bei jeder Kleinigkeit über die Schulter 

schauen. Sie fühlen sich nicht wertgeschätzt 

– und ihre Arbeit verliert für Sie an Wert. Durch 

Ihr Mikromanagement zerstören Sie also die 

Personalstruktur in der Firma. Wollen Sie das 

wirklich? 

Auch wenn Sie denken, durch Ihr Mikromanagement 

mehr Kontrolle zu haben: Es ist 

genau das Gegenteil der Fall. Sie bauen damit 

eine Mauer auf – um sich selbst herum und 

um andere. Durch Mikromanagement säen Sie

„ 

Misstrauen 

It doesn’t make 

sense to hire smart people 

and then tell them what to 

do; we hire smart people 

so they can tell us 

“ 

what 

to do. 

Steve Jobs 

und verlieren mittelfristig an Einfluss, 

Beziehung und Glaubwürdigkeit im Unternehmen. 

Schenken Sie Ihren Mitarbeitern also mehr 

Vertrauen und widmen Sie sich wichtigeren 

Dingen. Sie werden sehen: Es funktioniert – 

wirklich! Und: Die Unternehmensperformance 

wird sich bei Ihnen bedanken! Vertrauen! Vertrauen 

ist ein Zeichen von Stärke. Misstrauen 

ein Zeichen von Schwäche! 


www.aycon.biz/blog/vertrauen-sie-dem-team 

„ Danke für alles, Ulvi! In den letzten zwei Jahren 

habe ich viel gelernt, und Du warst unabhängig von 

Höhen oder Tiefen unterstützend an meiner Seite. 

Zuerst als Vorgesetzter und dann als Mentor. Du 

bereicherst durch Deine jahrelange Fachexpertise 

und hilfst Menschen, über sich hinauszuwachsen. 

Fordernd, lenkend, motivierend, emphatisch und 

immer zuversichtlich – das macht einen emotional 

intelligenten und starken Mentor aus! Ich bin stolz, 

Dich als Mentor haben zu dürfen, und freu‘ mich 

auch in Zukunft auf den ehrlichen und lösungsorientierten 

Austausch mit 

“ 

Dir. 

Testimonial 

Antonietta Giannitelli 

Kommunikationsexpertin | Networking | Diversity | 

Sales | Marketing

!AYCON Manifest - 

Ulvi I. AYDIN 

Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten 

(nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten) 

Themen, die mich umgeben, habe ich 

beschlossen, folgendes Manifest bekannt zu 

geben. 

Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich 

gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung 

von Zielen und Absichten, oftmals politischer 

Natur. Als Begriff der Kunst- und Literaturgeschichte 

auch für ästhetische Programme seit 

1800 verwendet. (Zitat aus Wikipedia). 

‍Mir ist es egal, ob Du weiß bist oder 

schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder 

Hindu. Ob Du alt bist oder jung, hetero- oder 

homosexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob 

Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder 

nicht. Welche Nationalität Du hast, welche 

Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter, 

reich oder arm. 

Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist! 

Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart 

arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen 

respektiert, Minderheiten toleriert. Gerade in 

schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt, 

handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut! 

Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein 

Handeln ein wenig besser machen willst. Du 

bist mein Freund, wenn Du integrierst, anstatt 

auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame 

und das Andersartige interessiert und wenn 

Du nicht das Trennende in den Vordergrund 

stellst. Du bist gescheit, und ich habe Dich 

gerne um mich, wenn Du neugierig bist – neugierig 

auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden, 

Speisen, Musik. 

Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du 

alles Neue bloß ablehnst, Hass und das Trennende 

suchst und verbreitest – bleib weg! Wenn 

Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: Bleib 

weg! Mein Weltbild ist einfach: Ich respektiere 

Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier 

entgegen, wenn – wenn Du das auch tust. 

Meine Rasse ist nur „Mensch“. Ich bin liberal. 

Liberal offen und liberal neugierig. Ich vertraue 

auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine 

Freunde und die vielen guten Menschen. Ich 

respektiere die Gesetze in allen Ländern und 

beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders 

bin. 

Woanders zu Hause oder woanders in einem 

anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin 

überzeugt von meiner Selbstverantwortung 

– und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei 

mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich 

suche keine Schuld und keine Schuldigen – ich 

suche Lösungen. 

Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge 

und Idioten, die Schuldige für ihren Mist 

suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen. 

Eltern, die bei Problemen die Schuld in 

der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der 

„Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher 

Du kommst und wo Du hin willst. 

Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung 

bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren, 

bereit bist, hart zu arbeiten – dann 

kriegst Du sie. Wenn nicht – dann bleib weg! 

Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen, 

die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben, 

die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleißig 

sind – mit Euch bin ich gerne zusammen. 

Gerade in schwierigen 

Zeiten, in Krisen: Handle 

überlegt, handle klug! 

STIFTE NUTZEN! 

SEI GUT!

„ Wer ein knallhartes, ehrliches Feedback 

nicht verträgt, sollte einen weiten Bogen um Ulvi 

machen. Wer aber wirklich vorankommen möchte, 

der braucht Ulvi und seine messerscharfe Analytik an 

seiner Seite. Er legt den Finger immer dort hin, wo es 

weh tut, sowohl in der Sache als auch in der Person und 

öffnet damit sofort neue Möglichkeiten für Wachstum 

und Entwicklung. Selbst in der frühen Phase unseres 

Unternehmens haben wir davon enorm profitiert und 

die Ergebnisse von Ulvis Consulting zeigten sich innerhalb 

kürzester Zeit. Dank seiner Tipps konnten wir 

unter anderem unsere Marge wesentlich optimieren, 

unser Netzwerk in wichtigen Punkten erweitern und 

zusätzliches Kapital beschaffen. 

Testimonials 

„ 

„ 

Christian Hummel 

Gründer & Geschäftsführer 

Ein erfahrener Interimsmanager, 

der mehr ist als das – ein sehr geschätzter Kollege, 

Teammitglied und Partner, mit dem es Spaß macht 

und zielführend ist, durch die augenblicklich 

herausfordernden Zeiten bei Poggemeier zu gehen, 

die daraus entstehenden Aufgaben 

gemeinsam anzupacken. 

Stephan Schölermann 

Geschäftsführer Poggemeier GmbH 

„

21 Maximen für unterwegs 

Von nichts kommt nichts. Stillstand ist Rückschritt. 

Wer früher ankommen will, muss früher 

aufstehen. Das sollte jedem Unternehmer klar 

sein. Harte Arbeit wird belohnt. Dafür muss man 

auch mal eine Zeit lang Dreck fressen. Wer sich 

aber dafür nicht zu schade ist, wird die Früchte 

des Erfolgs ernten. Meine innere Grundhaltung 

besteht aus den folgenden Maximen, die ich 

zum Abschluss gerne mit Dir teilen möchte: 

1. Suche Lösungen – und 

keine Schuldigen. 

2. Spreche niemals 

schlecht über andere. 

3. Lüge niemals! 

4. Kommuniziere 

transparent in 

Konflikten. 

5. Begegne Widerstand 

offen. 

6. Zeige Respekt und 

Wertschätzung. 

7. Gestehe Fehler ein – und 

entschuldige Dich dafür. 

8. Suche Feedback und 

Kritik – das bringt Dich 

voran. 

9. Sei interessiert, 

neugierig und 

begeisterungsfähig. 

10. Scheue keine 

unbequemen Aufgaben, 

sondern gehe sie an! 

11. Suche immer den 

direkten Weg. 

12. Sei rücksichtsvoll. 

13. Erfreue Dich an Erfolgen 

und sei ehrgeizig. Sei 

verliebt in das Gelingen. 

14. Laber nicht, sondern 

mach es! 

15. Sei brutal offen und 

ehrlich. 

16. Hab keine Angst vorm 

Scheitern. Unternehmerisches 

Risiko gehört 

dazu! 

17. Sei experimentierfreudig 

und offen für Unbekanntes 

und Neues. 

18. Führe, folge oder gehe 

aus dem Weg. 

19. Gib niemals auf! 

20. Wenn es nicht schmerzt, 

hast Du Dich nicht 

angestrengt. 

21. Ein Problem zu lösen, 

bedeutet, sich von den 

Problemen zu lösen.

Ich sehe was, was du schon 

kennst! Typografie und 

Markenidentität. 


Studentin Typografie 

alice.aydin@aycon.biz 

Studentin an der Hochschule für Bildende Künste 

Braunschweig. Im 5. Semester des Bachelor of Arts der 

Visuellen Kommunikation mit dem Schwerpunkt Typografie 

Haben Sie sich schon einmal überlegt, welche 

Kaufentscheidungen Sie tagtäglich bewusst 

treffen? Oder wie sehr Gewohnheit und 

typografische Raffinesse ihre Finger im Spiel 

haben? 

Typografie leitet und umgibt uns jeden Tag. 

Jede Straßenecke, jede Litfaßsäule und Werbetafel 

weckt Emotionen in Ihnen. Wer kennt 

sie nicht: Times New Roman, Arial, Comic 

Sans. Zu Beginn die Frage: Was ist Typografie 

und worin liegt ihre Aufgabe? 

Typografie bezeichnet das Gestalten, das 

Arbeiten mit einer Schrift. Sie umgibt uns ständig 

und hat die Aufgabe, Content ästhetisch zu 

präsentieren, aber gleichzeitig auch seine Inhalte 

zu übermitteln. Typografie stellt Schriftsetzer*innen, 

Designer*innen und Typograf*innen 

vor mehrere Herausforderungen: die konkrete 

und situative Lesbarkeit, das Erschaffen einer 

visuellen Hierarchie oder das Wiedererkennen 

einer Marke oder eines Produktes. 

Ein Beispiel hierfür ist das Stoppschild, das in 

fetter weißer Schrift auf rotem Grund auch bei 

überhöhter Geschwindigkeit noch erkennbar 

ist. Auch Zeitungs überschriften sind gut lesbar 

und wollen beim Vorbeigehen am Kiosk oder 

beim Scrollen durch die Homepage Aufmerksamkeit 

erregen und fordern diese mit großen 

Buchstaben und Kontrasten. Das Ziel, das die 

oben genannten Herausforderungen anstreben 

sollen? Weiterlesen, wiedererkennen und 

vor allem eins: kaufen! Firmen machen sich 

genau diese Macht der Typografie zunutze. 

Entweder verwenden sie bereits existierende 

Foto: © depositphotos / simonekesh

Schriften, um sich zu vermarkten oder eine neu 

entwickelte, maßgeschneiderte als ihr Corporate 

Font, also als sogenannte Hausschrift. 

Das Verwenden einer Hausschrift steigert den 

Wiedererkennungswert einer Firma und von 

deren Produkten und dadurch natürlich auch 

die Kaufbereitschaft. 

Noch vor rund zehn Jahren wurden eigene 

Hausschriften auf Grund von Kostenersparnissen 

bevorzugt, da der Wegfall von Lizenzgebühren 

so einiges einsparen konnte. Mittlerweile 

scheint der Fokus aber nicht mehr 

auf Einsparungen zu liegen, sondern auf dem 

Wunsch nach Individualität und Markenidentität. 

Nehmen wir uns Apple als Beispiel. 

Die meisten Unternehmen verwenden nur 

eine Wortmarke, manche eine Kombination 

aus Wort- und Bildmarke, aber die wenigsten 

können es sich erlauben, eine Bildmarke ganz 

ohne Schrift zu verwenden. So reicht der berühmte 

Apfel, um sofort zu wissen, um welche 

Marke es sich handelt. Seit der Firmengründung 

wurde diese Bildmarke nur geringfügig 

verändert und hatte immer einen sehr hohen 

Wiedererkennungswert. Aber wie sieht es mit 

einer Hausschrift aus? Lange Zeit nutzte das 

Unternehmen Helvetica. Der wohl berühmteste 

Font der Welt ist bekannt für seine Klarheit 

und Schlichtheit. Apple beschloss 2013, eine 

eigene Schrift zu entwickeln, die San Francisco. 

Hier liegt der Gestaltung ebenso das Streben 

nach Individualität zugrunde. Ein Font, der 

für jedes Produkt verwendet und somit von Millionen 

von Menschen auf der ganzen Welt gesehen 

wird, stärkt die eigene Identität. Neben 

dem Wunsch der Einmaligkeit nutzte Apple die 

breitgefächerten Vorteile der Typografie und 

schaffte es noch dazu, eine Hausschrift hervorzubringen, 

bei der noch das kleinste Detail 

auf eine optimale Lesbarkeit am Bildschirm abgestimmt 

ist. Die Form jedes Buchstabens ist 

perfekt für die Verwendung auf elektronischen 

Geräten, insbesondere solchen mit kleinen 

Bildschirmen. 

Unter anderem durch diese gewiefte Kombination 

fällt es den meisten unterbewusst 

schwer, sich nicht vom Wiedererkennungswert 

der Marke zum Kauf verleiten zu lassen. 

Haben Sie schon einen Corporate Font, der 

das gleiche für Sie bewirkt? 

„Probleme in Unternehmen haben 

immer eine gemeinsame DNA: 

Unklarheit!“ 

Ulvi I. AYDIN 

© AYCON Management Consulting GmbH

Pipeline-Paranoia – haltet den 

Funnel sauber! 

Vincent U. AYDIN 

Experte für B2B Sales / Beirat 

vincent.aydin@aycon.biz 

B2B-Unternehmen mit einer Vertriebsmannschaft, 

die nach einem Prozess verkauft, 

werden mit hoher Wahrscheinlichkeit eine 

„Sales Pipeline“ haben – eine Übersicht über 

offene Verkaufschancen, strukturiert nach den 

Phasen des Vertriebsprozesses. Die Hygiene 

dieser Pipeline sollte oberste Priorität haben 

und „paranoid“ auf Aussagekraft abgeklopft 

werden! 

Warum ist Pipeline-Hygiene 

so wichtig? 

Pipeline-Hygiene ist ein unterschätztes und 

häufig vernachlässigtes Instrument in Vertriebsorganisationen. 

Schlechte Vertriebsorganisationen 

ruhen sich auf dem Bild aus, das 

ihnen ihr Reporting zeigt: „Ist ja alles gut! Wir 

haben X EUR Volumen in der Pipeline!“ 

Problematisch wird es, wenn diese Information 

nicht hinterfragt wird und das Volumen 

sich kontinuierlich von Monat zu Monat weiter 

verschiebt, ohne dass „schlechte“ Deals aussortiert 

werden. Nachdem die Pipeline nur eine 

aggregierte Information zeigt und nur so gut 

sein kann wie die Qualität der Information der 

Einzeldeals, verliert sie ihre Aussagekraft. 

Gut gemacht allerdings, kann eine gepflegte 

Pipeline ein echtes Asset sein! Sauber gehalten, 

ist sie eine Vogelperspektive darauf, wie 

gut es dem Vertrieb und damit dem gesamten 

Unternehmen aktuell geht und in Zukunft gehen 

wird. Mit einer Abschlusswahrscheinlichkeit 

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der jeweiligen Verkaufsphase sowie Kenntnis 

über deren durchschnittliche Dauer hinterlegt, 

ist die Pipeline das perfekte Forecast-Sensorium: 

Wann werden wir voraussichtlich wie 

viel Auftragseingang holen? Das beste: Solang 

dahinterstehende Einzeldeals sauber gepflegt 

sind, braucht es keinen extra Aufwand dazu. 

Was braucht es also für 

Best-in-Class-Pipeline 

Hygiene? 

Erfolgreiche Vertriebsorganisationen fangen 

auf der kleinsten Ebene an, um die Qualität der 

gesamten Pipeline sicherzustellen. Sie definieren 

klar und einheitlich, was für sie ein sauber 

gepflegter Deal darstellt – in jeder Phase des

Vertriebsprozesses. Und: Sie hinterfragen die 

Pflege und Aussagekraft dieser Informationen 

ständig, werden positiv paranoid nach einer 

akkuraten Pipeline-Übersicht. 

Die Definition, welche Information einen ordentlich 

gepflegten Deal ausmachen, können 

von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich 

sein. Aber: Sie sollten immer klar 

definiert und in der Organisation bekannt sein. 

Ganz wichtig und am häufigsten vernachlässigt: 

Was ist der nächste Schritt im jeweiligen 

Deal? Und sieht das unser (potenzieller) Kunde 

genauso? 

Diese Frage eignet sich hervorragend für 

Punkt 2: kontinuierliches Hinterfragen der 

Pipeline-Aussagekraft. Dies kann auf unterschiedlichen 

Ebenen passieren: im 1:1 zwischen 

Vertriebsleitung und Geschäftsführung, 

im Review zwischen Vertriebsleitung und Vertriebsmannschaft 

oder auch innerhalb der Vertriebsmannschaft 

im Sales Meeting. Es geht 

darum, für die Relevanz der sauberen Pipeline 

zu sensibilisieren. 

Die besten Vertriebler sollten ohnehin ein 

Interesse an einer gut gepflegten Pipeline haben. 

Nur so können sie beurteilen, wie gut sie 

wirklich im Vergleich zu ihrem Zielwert stehen 

und wie viele neue (gute!) Vertriebschancen 

sie „nachfüttern“ müssen, um die Pipeline kontinuierlich 

gefüllt zu halten. 

„ Alles Große in der 

Welt geschieht nur, 

weil einer mehr tut, 

als er muss. 

Albert Einstein 

“

Über Ulvi I. AYDIN 

Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive 

Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer- 

Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international 

agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er 

mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Markenund 

Marktentwicklung, Neupositionierung, Restrukturierung 

und Vertriebsexzellenz. 

AYDIN ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk 

qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, 

Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand. 

Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband 

„Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“ 

Ulvi AYDIN ist zertifizierter BAFA-Berater. 

Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt 

er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche, 

Springer Professional, Transformations-Magazin, 

Controller Magazin etc.). 

“„ 

The title I'm 

proud of most? 

Easy! 

‚Dad‘. 

Mehr Infos: www.aycon.biz 

Kontakt 

www.aycon.biz 

+49 (172) 89 399 30 

ulvi.aydin@aycon.biz 

Klare Ansagen und hilfreiche Tipps

Mitgliedschaften und Preise 

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Qualifizierter Aufsichtsrat 

Insider 

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2021 

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Impressum 

Medieninhaber und Herausgeber 

!AYCON Management Consulting GmbH 

Ulvi I. AYDIN 

Geschäftsführender Gesellschafter 

Ottostr. 54 

D-85521 Ottobrunn 

www.aycon.biz 

Layout und künstlerische Leitung 

Julia Bittruf 

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Redaktion und Konzept 


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+49 (30) 555 739 55 

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Lektorat 


+49 9221 810 42 

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Konzeptionelle Mitarbeit 


© 2023 Ulvi I. AYDIN. Alle Rechte vorbehalten. 

Diese Publikation darf – auch auszugs weise 

– nicht ohne schriftliche Zustimmung der 

Autoren oder Herausgeber kopiert werden.

Ulvi I. AYDIN 




„ Wer nicht mehr will, 

als er kann, bleibt 

unter seinem Können. 

“ 

Herbert Marcuse 

19.7.1898 – 29.7.1979 

Philosoph, Politologe & Soziologe

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