AYCON EDITION 4 2023 Updated
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Erkennen!<br />
Handeln!<br />
B-wirken!<br />
www.aycon.biz<br />
PREMIUM EXECUTIVE<br />
MANAGEMENT CONSULTING<br />
& INTERIM MANAGEMENT
04<br />
Gute Beiräte in<br />
Familienunternehmen<br />
KPMG<br />
08<br />
Harvard Business<br />
Manager<br />
Im Dienste der Familie<br />
10<br />
Harvard Business<br />
Manager<br />
INTERVIEW / Holen Sie sich<br />
keine Freunde rein<br />
12<br />
À pARt – Der Beirat in<br />
Familienunternehmen<br />
und im Mittelstand<br />
16<br />
Kein Chichi! Kein Blabla! Und<br />
bloß keine Buddys im Beirat!<br />
18<br />
Slap me in the face!<br />
22<br />
Experten-Talk mit<br />
mit Quentin Pratley<br />
von FLSK<br />
26<br />
Wer billig kauft,<br />
kauft zweimal!<br />
28<br />
!<strong>AYCON</strong> Principles of<br />
Management Excellence<br />
30<br />
Experten-Talk mit<br />
Alexander Klingbeil<br />
von BLAKEN<br />
36<br />
Romance the Product 4.0<br />
38<br />
VW: ein Bilderbuch-Turnaround<br />
40<br />
Experten-Talk<br />
mit Antonius<br />
Lödding von<br />
denpreismachstdu.de<br />
44<br />
!<strong>AYCON</strong> Principles of<br />
Sales Excellence<br />
46<br />
Experten-Talk mit<br />
Georg Larch von<br />
boyden<br />
50<br />
Post-Covid-Wirtschaft ist das<br />
New Normal.<br />
52<br />
Taugst Du als Manager?<br />
54<br />
Experten-Talk mit<br />
Siegfried Lettmann<br />
von CAMPUS45<br />
58<br />
Bist Du die Person, die Du<br />
gebraucht hättest, als Du<br />
jung warst?
60<br />
Die drei Phasen von<br />
Unternehmen<br />
62<br />
Entscheidungen in Krisen<br />
64<br />
Embrace the Crisis!<br />
66<br />
Experten-Talk mit<br />
Paul Martin von<br />
Et v i d e<br />
70<br />
Von Start-ups, Vogelnestern<br />
und Raketen<br />
74<br />
Experten-Talk mit<br />
Antje Lenk von Bridge imp<br />
76<br />
Umsatz ist mehr als<br />
eine BWL-Ziffer!<br />
78<br />
Experten-Talk mit<br />
Uli Aigner<br />
84<br />
!<strong>AYCON</strong> Team<br />
98<br />
Wenn Krisenmanagement zur<br />
Managementkrise wird<br />
100<br />
Experten-Talk mit<br />
Jürgen Kaiser<br />
von dieSaremas<br />
106<br />
Leichte Sprache für Manager!<br />
108<br />
Strukturwandel geht nur mit<br />
Kulturwandel!<br />
110<br />
Vertrauen Sie dem Team<br />
112<br />
!<strong>AYCON</strong> Manifest<br />
– Ulvi I. AYDIN<br />
115<br />
21 Maximen für unterwegs<br />
116<br />
Typografie und<br />
Markenidentität. Von<br />
Alice M. AYDIN<br />
118<br />
Pipeline-Paranoia – haltet<br />
den Funnel sauber! Von<br />
Vincent U. AYDIN<br />
120<br />
Über Ulvi I. AYDIN<br />
121<br />
Mitgliedschaften und Preise<br />
122<br />
Bildnachweis<br />
123<br />
Impressum
ANKE!<br />
Foto: © Simon Doser<br />
!<strong>AYCON</strong> Edition<br />
Eine Publikation von:<br />
!<strong>AYCON</strong> | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz
Danke für das Vertrauen und die gemeinsamen Erfolge in all’ den Jahren!<br />
MITGLIED<br />
IM ARMID<br />
DDIM-<br />
Mitglied<br />
COACH<br />
Mitglied FEA<br />
– Financial<br />
Experts<br />
Association<br />
e.V.<br />
Expert Member<br />
of STEINBEIS<br />
THE AUGSBURG<br />
BUSINESS<br />
SCHOOL<br />
Aufsichtsrat<br />
Forderer<br />
CEO a.i.<br />
CRO a.i.<br />
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CMO a.i.<br />
Restrukturierer<br />
schnell<br />
auf<br />
den<br />
Punkt<br />
direkt<br />
Analytiker<br />
Mitglied im<br />
Berufsfachverband<br />
„Die KMU Berater-<br />
Bundesverband freier<br />
Berater e.V.“<br />
Mitglied<br />
im IBWF<br />
20<br />
Mandate<br />
Gastautor<br />
in<br />
Wirtschaftsmedien<br />
XING-<br />
Insider<br />
knallhartes,<br />
ehrliches<br />
Feedback<br />
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People<br />
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Company<br />
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DDIM-<br />
Preisträger<br />
Dozent<br />
Premium<br />
Executive<br />
Interim<br />
Manager<br />
since 2005<br />
Beirat<br />
Förderer<br />
Spezialist<br />
für<br />
Fr a n c h i s e -<br />
& Lizenz-<br />
Systeme<br />
17<br />
Branchen<br />
MITGLIED<br />
DIPLOMATIC<br />
COUNCIL<br />
Ich freue mich auf unsere weiteren Aufgaben und Erfolge!<br />
Ulvi AYDIN<br />
!<strong>AYCON</strong><br />
SINCE 2005<br />
Ulvi I. AYDIN<br />
www.aycon.biz
Gute Beiräte in<br />
Familienunternehmen<br />
Lieferengpässe, schwankende Rohstoffpreise,<br />
Klimawandel, Digitalisierung, Fachkräftemangel,<br />
Pandemie: Die Liste aktueller<br />
Herausforderungen für Unternehmen bleibt<br />
lang. Kontinuierlicher Wandel ist zum Normalzustand<br />
unserer Wirtschaftswelt geworden.<br />
Viele Familienunternehmen müssen ihren<br />
Modus Operandi umstellen von »business as<br />
usual« auf »change as usual«. Warum kann ein<br />
unabhängiges Beiratsgremium dafür erfolgsentscheidend<br />
sein?<br />
Komplexe Aufgaben<br />
erfordern mehr Sichtweisen<br />
Die aktuelle Vielzahl an Herausforderungen<br />
bringt selbst gestandene Geschäftsführer in<br />
Familienunternehmen an ihre Grenzen. Sie sind<br />
zwar absolute Experten im Markt, kennen ihr<br />
Unternehmen und die erforderlichen Aufgaben<br />
im operativen Tagesgeschäft – allerdings<br />
sind nur wenige damit vertraut, ein Unternehmen<br />
im kontinuierlichen Veränderungsmodus<br />
zu steuern. Eben noch im Krisenmodus, muss<br />
der Schalter schon bald wieder auf »Konsolidierung«<br />
umgelegt und der Markt nach möglichen<br />
Akquisitionen sondiert werden, bis aus<br />
dem erfolgreichen Wirtschaften eine rasante<br />
Wachstumsphase entsteht – und Strukturen,<br />
Kapazitäten und Prozesse angepasst werden<br />
müssen. Bei der hohen Dynamik der Märkte<br />
und dem unglaublich schnellen Technologiewandel<br />
rotieren Verantwortliche andauernd<br />
von einem kritischen Unternehmensstadium<br />
in das nächste. Mit einem vielfältig besetzten<br />
Beirat oder Aufsichtsrat sichern sich Geschäftsführer<br />
ab, die Entscheidungshoheit und<br />
Handlungsfähigkeit über die wichtigen Agenda-Punkte<br />
zu behalten. Denn: Der ideale Beirat<br />
bündelt unterschiedlichste Sichtweisen. Aus<br />
der Vielfalt dieser Blickwinkel erschließt sich<br />
für die Geschäftsführung ein ganzheitlicher<br />
Lösungsansatz – und eine fundierte Entscheidungsgrundlage.<br />
Dabei spielt es keine Rolle,<br />
ob das Gremium rechtsgebunden und organschaftlich<br />
ist oder ob es sich um ein freies<br />
Gremium handelt. Wichtig ist, dass es aus unabhängigen<br />
und möglichst unterschiedlichen<br />
Menschen besteht – und nicht aus Spiegelbildern<br />
der Geschäftsführung.<br />
Raus aus der eigenen Blase<br />
Denn das ist ein großer Fehler, den Familienunternehmen<br />
bei der Besetzung ihres Beirats<br />
häufig machen: Sie wählen Familienmitglieder<br />
ohne entsprechendes Know-how oder andere<br />
nahestehende Personen wie den Anwalt der<br />
Familie, den Golf-Buddy oder gute Studienfreunde.<br />
Diese Menschen handeln zwar im Sinne<br />
der Geschäftsführung, aber nicht unbedingt<br />
im Sinne des Unternehmens. Wer seinen Beirat<br />
nur aus Freunden und Familie zusammensetzt,<br />
bewegt sich in einer Blase voller Gleichgesinnter<br />
– und verliert den Anschluss an die Wirtschaftsrealität<br />
außerhalb der Unternehmensmauern.<br />
Warum? Weil Nahestehende im Beirat
#bessermitBeirat<br />
oftmals nur Resonanzkörper der eigenen Aussagen<br />
sind. Sie bestärken die Geschäftsführung<br />
in ihrem Wunschdenken und halten sie<br />
warm und gemütlich in dieser Komfortzone.<br />
Nur: Schulterklopfer und Ja-Sager sind pures<br />
Gift für eine erfolgreiche Unternehmensführung.<br />
Sie gehören in den Wellnessbereich<br />
der persönlichen Empfindungen, nicht aber in<br />
einen Beirat. Ein guter Beirat besteht aus wohlgesinnten<br />
Gegenspielern, die unbequeme Fragen<br />
stellen.<br />
Der Advocatus Diaboli<br />
im Haus<br />
Die Rolle des Beirats in Familienunternehmen<br />
hat sich längst gewandelt: vom passiven Kontrollorgan<br />
hin zum aktiven Trusted Advisor,<br />
Mentor und Coach. Ein erfolgreicher moderner<br />
Beirat fordert die Ideen der Geschäftsleitung<br />
heraus und stellt so lange kritische Fragen, bis<br />
diese beantwortet sind. Als Sparringspartner<br />
stellt der Beirat die Ideen der Geschäftsführung<br />
auf die Probe, wendet jedes »Für“ und<br />
„Aber« – und coacht sie dabei, auch in turbulenten<br />
Situationen standfester, resilienter und<br />
handlungsfähiger zu bleiben. Als Bedenkenträger<br />
und Advocatus Diaboli muss der Beirat<br />
die Geschäftsführung aus der Komfortzone<br />
stoßen, sie wachrütteln und ihr die Schmerzpunkte<br />
des Unternehmens ungeschminkt vor<br />
Augen führen. Wer glaubt, die Beiratsversammlung<br />
sei ein Kaffeekränzchen für die Geschäftsführung,<br />
irrt. Vielmehr ist sie ein Kompass<br />
für den Geschäftsführer, der ihm anzeigt,<br />
ob die Strategieausrichtung auf Kurs ist, ob<br />
geplante Maßnahmen wasserdicht sind und ob<br />
die Finanzen stimmen. Der Beirat befähigt die<br />
Geschäftsführung, Herausforderungen zeitnah<br />
zu überwinden – und dem Wettbewerb strategisch<br />
sowie operativ immer einen Schritt voraus<br />
zu sein. Denn natürlich bringt der Beirat<br />
auch seine Erfahrung aus anderen Unternehmen<br />
und Branchen mit ein, stellt sein Netzwerk<br />
zur Verfügung und will das Unternehmen verbessern.<br />
Doch das gelingt eben nur, wenn die<br />
Geschäftsführung sich von ihm herausfordern<br />
und hinterfragen lässt.<br />
Foto: © depositphotos / Krakenimages.com
Schlüsselfaktor Diversity<br />
Verantwortliche in Familienunternehmen sollten<br />
lernen, sich außerhalb ihrer Komfortzone<br />
wohlzufühlen und Probleme aus unterschiedlichsten<br />
Blickwinkeln zu betrachten. Also sollten<br />
sie sich einen Beirat suchen, dessen Mitglieder<br />
möglichst anders sind als sie selbst. Homogenität<br />
im Beirat bedeutet: Zu viele Gleichgesinnte<br />
interpretieren und lösen eine Herausforderung<br />
auf ähnliche Weise. Wer dagegen auf<br />
Vielfalt setzt, erhält vielfältige Lösungswege.<br />
Darum sind Altersvielfalt, Geschlechtervielfalt,<br />
Bildungsvielfalt oder Herkunftsvielfalt wichtige<br />
Erfolgsfaktoren für eine starke Beiratsbesetzung.<br />
Die Fähigkeiten und Eigenschaften<br />
der Beiratsmitglieder sollten sich idealerweise<br />
gegenseitig anreichern, um eine umfangreiche<br />
Schwarmintelligenz zu erlangen.<br />
Ein unbequemer Beirat<br />
verbessert Familienunternehmen<br />
Wollen sich Familienunternehmen den Herausforderungen<br />
der Zukunft erfolgreich stellen,<br />
benötigen sie einen vielfältigen Beirat,<br />
der nicht in derselben Blase unterwegs ist wie<br />
die Geschäftsführung. Gute Beiratsmitglieder<br />
klappen den Rückspiegel der Vergangenheit<br />
ein und schauen nach vorn – unbeeindruckt<br />
von all den Leistungen, die das Unternehmen<br />
in seiner Geschichte erbracht hat. Unbeeindruckt<br />
von unternehmerischen Seilschaften<br />
oder familiären Konflikten. Ein unabhängiges<br />
Beiratsgremium stärkt somit auch den Zusammenhalt<br />
der Gesellschafter, denn: In Familienunternehmen<br />
kann es, z. B. durch Erbschaft,<br />
vorkommen, dass neue Gesellschafter aus<br />
der Familie nachrücken und mit einem Stimmrecht<br />
ausgestattet sind – aber nur wenig mit<br />
dem Tagesgeschäft des Unternehmens zu tun<br />
haben und unterschiedliche Ziele verfolgen.<br />
Als neutrales Organ bündelt der Beirat die teilweise<br />
unterschiedlichen Interessen zwischen<br />
Unternehmen und Gesellschaftern und vermittelt<br />
zwischen verhärteten Fronten. Und das<br />
funktioniert in der Regel nur, wenn die Gremienmitglieder<br />
unabhängig sind und ihre Eigeninteressen<br />
nicht im Konflikt mit den Unternehmensinteressen<br />
stehen.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
KPMG Audit Quarterly<br />
Foto: © depositphotos / Goodluz
#bessermitBeirat
Harvard Business Manager 7/2021<br />
Im Dienste der Familie<br />
Immer mehr Unternehmen lassen ihre<br />
Geschäfts führer von einem Beirat<br />
kontrollieren. Doch den Gremien fehlt es<br />
häufig an digitaler Expertise.<br />
Autor: Ingmar Höhmann<br />
Manchen Diabetikern graut es vor Restaurantbesuchen.<br />
Vor dem Essen müssen sie ihren<br />
Blutzucker messen und sich Insulin spritzen.<br />
Angst haben sie weniger vor dem Piks als vor<br />
den irritierten Blicken anderer Gäste – nicht<br />
alle bringen Verständnis dafür auf, wenn am<br />
Nebentisch jemand mit Injektionsnadeln hantiert<br />
und Bluttropfen analysiert. Einige Diabetiker<br />
ziehen sich zur Blutzuckermessung lieber<br />
auf die Toilette zurück.<br />
Marco Bühler, Geschäftsführer des Ulmer<br />
Familienunternehmens Beurer, hofft, dem<br />
Zwang zur Diskretion bald ein Ende machen zu<br />
können. Eine Smartwatch soll über einen integrierten<br />
Biosensor unauffällig und kontinuierlich<br />
den Blutzuckerspiegel messen. Dank eingebauter<br />
Mikronadeln ist die Messung schmerzfrei.<br />
Noch ist das Produkt in der Entwicklung,<br />
nicht bei Beurer selbst, sondern beim französischen<br />
Start-up PKvitality, an dem sich die Ulmer<br />
als strategischer Partner beteiligt haben.<br />
Die „K‘Watch“ soll <strong>2023</strong> auf den Markt kommen<br />
– wenn alles gut läuft.<br />
Smartwatches sind für ein traditionelles<br />
Familienunternehmen wie Beurer eigentlich<br />
Zukunftsmusik. Wie zur Zeit seiner Gründung<br />
vor mehr als 100 Jahren stellt es auch heute<br />
noch Heizdecken her. Dass es Millionen in ein<br />
Start-up investiert, verdankt es auch seinem<br />
neu besetzten Beirat. Zwei seiner drei externen<br />
Mitglieder sind jetzt Digitalisierungsexperten:<br />
Sebastian Johnston, ein Digital Native und<br />
Seriengründer, sowie Hartmut Jenner, der CEO<br />
des Reinigungstechnikunternehmens Kärcher.<br />
„Der Beirat hat uns bei unserer breit angelegten<br />
Start-up-Initiative unterstützt und den<br />
Deal mit PKvitality mitstrukturiert“, sagt Bühler.<br />
„Für uns war das ein relativ großes Investment.<br />
Um über diese Hürde zu springen, brauchten<br />
wir einen guten Sparringspartner.“<br />
Beiräte – früher waren das Aufsichtsgremien,<br />
die routiniert Jahresabschlüsse und Budgets<br />
abnickten, sich aber vom Tagesgeschäft<br />
tunlichst fernhielten. Heute stehen sie häufig<br />
im ständigen Austausch mit der Geschäftsführung,<br />
sind Berater, Coaches, Impulsgeber. Und<br />
sie sind nicht mehr die Ausnahme, sondern<br />
die Regel. Die Beratungsgesellschaft PwC und<br />
die INTES Akademie für Familienunternehmen<br />
haben in einer Untersuchung knapp 250 Familienunternehmen<br />
im deutschsprachigen Raum<br />
befragt. 83 Prozent dieser Firmen hatten einen<br />
Beirat eingerichtet. 2002 lag der Anteil erst bei<br />
39 Prozent.<br />
Foto: © depositphotos / Liliana Fichter
#bessermitBeirat<br />
Die Stämme<br />
zusammen halten<br />
Manche Beiräte sind gesetzlich vorgeschrieben,<br />
zum Beispiel aus Gründen der Mitbestimmung<br />
– sie heißen dann „Aufsichtsrat“. Die<br />
meisten aber haben die Gesellschafter freiwillig<br />
eingerichtet. Ein Grund für ihre steigende<br />
Bedeutung liegt in der Tatsache, dass die<br />
Familienstämme immer breiter werden. Wenn<br />
Unternehmen an die nächste Generation vererbt<br />
werden, werden die Anteile aufgeteilt – das<br />
führt dazu, dass die Anzahl der Gesellschafter<br />
zunimmt. Die verzweigten Familien vergeben<br />
die Unternehmensleitung dann häufig an externe<br />
Managerinnen und Manager, während<br />
sie einen Beirat mit Familienmitgliedern einrichten,<br />
um das Management zu kontrollieren.<br />
Ein Beirat ist häufig auch ein Mittel des Ausgleichs:<br />
Wenn ein Stamm der Familie den Geschäftsführer<br />
oder die Geschäftsführerin stellt,<br />
bekommt der andere Stamm den Beiratsvorsitz.<br />
Auf dieses Motiv weisen auch die Zahlen<br />
aus der PwC-Studie hin: In 52 Prozent der befragten<br />
Unternehmen war ein Familienmitglied<br />
Beiratsvorsitzender. 2013 lag dieser Anteil bei<br />
nur 32 Prozent. Ob ein Mann oder eine Frau<br />
die Familie repräsentiert, spielt dabei offenbar<br />
immer weniger eine Rolle. Inzwischen sitzt in<br />
54 Prozent der Beiräte mindestens eine Frau.<br />
2013 betrug die Quote erst 10 Prozent.<br />
Die familiären Überlegungen bergen aber<br />
eine Gefahr: Über die Besetzung der Beiräte<br />
entscheidet dann möglicherweise weniger die<br />
Kompetenz als die Verwandtschaft und die Seniorität.<br />
Bei einem Viertel der befragten Unternehmen<br />
müssen Familienmitglieder gar keine<br />
Qualifikationskriterien erfüllen – nicht mal eine<br />
Fortbildung zur Beiratsarbeit. Nicht alle Beiräte<br />
sind daher so innovativ unterwegs wie die<br />
von Beurer, im Gegenteil: In nur 27 Prozent der<br />
Gremien finden sich Expertinnen und Experten<br />
für das Thema Digitalisierung. Klassische<br />
Kompetenzen dominieren; 93 Prozent haben<br />
kaufmännische Expertise, 88 Prozent verfügen<br />
über strategisches Know-how.<br />
Die Familien, die hinter den Unternehmen<br />
stehen, legen zudem Wert auf Erfahrung. Das<br />
macht die Altersstruktur der Beiräte recht<br />
homogen, die jüngsten Mitglieder sind im<br />
Durchschnitt 46 Jahre alt. Nur 6 Prozent der<br />
Beiräte haben Mitglieder, die unter 30 sind.<br />
Jugend ist nicht selten sogar ein explizites<br />
Ausschlusskriterium: Jedes fünfte Unternehmen<br />
setzt ein Mindestalter von 30 Jahren für<br />
ein Mandat voraus.<br />
Das Alter und persönliche Erfahrungen im<br />
Job derart hoch zu bewerten, sei ein Fehler,<br />
sagt Uwe Rittmann, Studienautor und Leiter<br />
Familienunternehmen und Mittelstand bei PwC<br />
Deutschland. „Die Unternehmen lassen dabei<br />
außer Acht, dass digitale Technologien von<br />
Jüngeren vielleicht besser beherrscht werden.<br />
Diese sind oft auch aufgeschlossener gegenüber<br />
neuen Arbeitsweisen und Organisationsformen,<br />
mit denen Unternehmen flexibler und<br />
schneller auf Veränderungen reagieren können.<br />
Und das wird im heutigen Wirtschaftsumfeld<br />
immer wichtiger.“<br />
Neue Perspektiven<br />
gewinnen<br />
Die Forschung zeigt, dass Diversität in Teams<br />
zu besseren Ergebnissen führt – etwa was
das Alter, den Branchenhintergrund oder die<br />
Qualifikation angeht. Das gilt auch für Beiräte.<br />
Gesellschafterfamilien sollten deshalb der<br />
Versuchung widerstehen, bei der Besetzung<br />
von Beiratspositionen nur im eigenen Umfeld<br />
zu suchen. 80 Prozent der Unternehmen finden<br />
ihre Beiräte über persönliche Kontakte, nur<br />
37 Prozent nutzen externe Dienstleister. Das<br />
bringt keine neuen Perspektiven ins Unternehmen.<br />
Doch genau dies war für Marco Bühler ein<br />
wichtiges Kriterium, als er und seine Familie<br />
nach Kandidatinnen und Kandidaten für<br />
den eigenen Beirat fahndeten. Sein Unternehmen<br />
muss sich anpassen. Beurer machte<br />
im vergangenen Geschäftsjahr mehr als<br />
400 Millionen Euro Umsatz, das ist fast doppelt<br />
so viel wie vor fünf Jahren. „Wir befinden uns<br />
in einer Phase rapiden Wachstums und müssen<br />
für unsere neue Größe die richtigen Strukturen<br />
schaffen“, sagt Bühler. Früher habe die<br />
Geschäftsführung alle wichtigen Entscheidungen<br />
selbst treffen können. Das sei heute nicht<br />
mehr möglich. „Wir brauchen eine lernende<br />
Organisation, in der Entscheidungen schon<br />
auf den unteren Ebenen fallen“, sagt Bühler.<br />
„Bei diesem Umbau unterstützen uns nun Leute,<br />
die sich damit auskennen – nicht aus einer<br />
Managementberatung, sondern aus unserem<br />
eigenen Beirat.“<br />
Harvard Business Manager 7/2021<br />
Interview<br />
Holen Sie sich keine Freunde rein<br />
Herr AYDIN, wie wird man Beirat?<br />
AYDIN Oft kommen die Gesellschafter auf<br />
mich zu: Ob ich der Geschäftsführung mit meiner<br />
Expertise helfen könne? Ich habe dann<br />
zwei Funktionen: Ich unterstütze bei bestimmten<br />
Aufgaben, überarbeite etwa eine Bankenpräsentation<br />
oder leite eine Gesellschafterversammlung.<br />
Oder ich spiele den bösen Onkel<br />
und frage Zahlen, Daten und Fakten ab: Wie<br />
steht es um den Cashflow? Wie viele offene<br />
Posten gibt es? Wie viele Rechnungen schreiben<br />
wir an wie viele Kunden? Das möchte ich in<br />
einem Satz beantwortet bekommen.<br />
Sie weisen also auf Missstände hin?<br />
AYDIN Vielen Managerinnen und Managern<br />
ist nicht bewusst, dass ihre Unternehmen Restrukturierungsfälle<br />
sind. Für mich gibt es nur<br />
drei Szenarien: Restrukturierung, Konsolidierung<br />
und Wachstum. Danach kommt zwingend<br />
wieder die Restrukturierung. Jedes Unternehmen<br />
sollte ein wenig unter Verfolgungswahn<br />
leiden und sich fragen, ob es schon fit für die<br />
nächste Restrukturierung ist. Als Beirat sage<br />
ich deshalb immer: Tun wir einmal so, als ob wir<br />
restrukturieren müssten. Was, wenn der wichtigste<br />
Kunde wegfiele? Was, wenn der Umsatz<br />
einbräche?<br />
Welche Erfahrung braucht man dafür?<br />
AYDIN Die Organisationspsychologie definiert<br />
Erfahrung als Summe der gemachten Fehler.<br />
Diese Erfahrung ist wichtig. Alle Unternehmen<br />
funktionieren nach den gleichen Mustern und<br />
machen die gleichen Fehler. Es ist gut, wenn<br />
man die schon erkennt, bevor sie geschehen.<br />
Alter bringt Erfahrung. Jüngere haben<br />
mehr Kompetenz im Digitalen.<br />
AYDIN Digitalisierung – das ist ein nebulöser<br />
Begriff. Wenn ich Manager danach frage,
erhalte ich unterschiedliche Antworten. Manche<br />
reden von künstlicher Intelligenz, andere<br />
davon, eine Zoom-Konferenz abzuhalten. Ich<br />
frage dann: Was machen wir in zwei Jahren<br />
mit der Buchhaltung, wenn der gesamte Buchhaltungsprozess<br />
digitalisiert ist? Was bedeutet<br />
es, wenn meine Waschmaschine mit der<br />
Miele-Zentrale oder mein Drucker mit der Canon-Zentrale<br />
spricht?<br />
Ist der hohe Altersdurchschnitt in Beiräten<br />
ein Problem?<br />
AYDIN Die Diversität insgesamt ist wichtig –<br />
Alter, Geschlecht, Kultur, Erfahrung. Es sollten<br />
auch mal Amerikaner oder Spanierinnen Impulse<br />
geben; Leute, die nicht studiert haben, und<br />
schräge Vögel, die aus ganz anderen Branchen<br />
kommen. Trotzdem sollten Beiräte auf dem<br />
Boden der Tatsachen bleiben. Jede Firma will<br />
heute beispielsweise ihren CO2-Ausstoß verringern.<br />
Ich sage dann: „Ihr müsst euch das<br />
auch leisten können. Bei eurer Cashflowquote<br />
müsst ihr eure Hausaufgaben erst mal in anderen<br />
Bereichen machen, sonst seid ihr bald<br />
pleite.“<br />
Das hört sich eher nach herkömmlicher<br />
Unternehmensberatung an. Braucht es<br />
dafür Beiräte?<br />
AYDIN Ein Unternehmensberater muss sich<br />
taktisch verhalten, ein Beirat nicht. Ich sehe<br />
mich auch als Coach. Dieser Aspekt nimmt<br />
fast 50 Prozent meiner Arbeit ein. In vielen Familienunternehmen<br />
sind die Geschäftsführer<br />
Leuchtturmfiguren. Niemand traut sich, sie zu<br />
kritisieren. Als Beirat kann ich sie beiseitenehmen<br />
und sagen: „Du bist klug und redest viel.<br />
Aber du entziehst dem Raum den Sauerstoff,<br />
weil du nur dozierst. Lass auch die anderen mal<br />
zu Wort kommen.“<br />
Sind viele Beiräte denn nicht auch finanziell<br />
auf ihre Mandate angewiesen?<br />
AYDIN Beiräte erhalten im Schnitt vielleicht<br />
20.000 Euro im Jahr. Dafür kommen sie nicht<br />
nur fünf- oder sechsmal im Jahr zusammen, sie<br />
müssen auch viel Vor- und Nacharbeit leisten.<br />
Die meisten könnten mehr verdienen, wenn sie<br />
die Zeit anders nutzten. Die Bezahlung ist nicht<br />
der Grund für Interessenkonflikte.<br />
„ Die Diversität<br />
insgesamt ist<br />
wichtig – Alter,<br />
Geschlecht, Kultur,<br />
Erfahrung.<br />
Was dann?<br />
AYDIN Wenn ich Unternehmen bei der Besetzung<br />
von Beiräten berate, warne ich vor den<br />
„3 Fs“: Friends, Family and Fools. Gesellschafter<br />
holen sich Sandkastenfreunde in den Beirat,<br />
die nie Kritik üben, oder Wirtschaftsprüfer<br />
und Steuerberater, die seit 20 Jahren für die<br />
Firma arbeiten. Auch Familienmitglieder sind<br />
oft keine gute Wahl. Da sitzen dann künftige<br />
Erben im Gremium, die auf die Jacht des Opas<br />
schielen und niemandem in die Parade fahren<br />
wollen. Unternehmen brauchen aber keine<br />
Beiräte, die in vorauseilendem Gehorsam alles<br />
abnicken.<br />
Welchen Rat würden Sie anderen Beiräten<br />
geben?<br />
AYDIN Seid unbequem und unabhängig. Wenn<br />
mich ein Auftraggeber fragt, warum ich mich<br />
nicht fest anstellen lassen will, sage ich: „Damit<br />
ich nicht über deine blöden Witze lachen<br />
muss.“ Ich brauche auch keine Dienstwagen<br />
oder -handys. Ich halte es nach dem Motto von<br />
Martin Luther: „Tritt fest auf, mach‘s Maul auf,<br />
hör bald auf!“<br />
Mit Ulvi AYDIN sprach HBm-Redakteur Ingmar<br />
Höhmann. „Holen Sie sich keine Freunde rein“<br />
Viele deutsche Mittelständler lassen sich von<br />
Beiräten unterstützen. Der Interim-Manager<br />
und Restrukturierungsexperte Ulvi AYDIN sitzt<br />
gleich bei sechs inhabergeführten Unternehmen<br />
im Beirat. Ein Gespräch über die richtige<br />
Qualifikation und den Mut, unbequeme Fragen<br />
zu stellen<br />
Erstveröffentlichung:<br />
Harvard Business Manager 7/2021<br />
#bessermitBeirat<br />
„
À pARt – Der Beirat in<br />
Familienunternehmen<br />
und im Mittelstand<br />
Sind Beiräte die Lösung?<br />
Foto: © depositphotos / peshkova<br />
Geschäftsführer tragen Verantwortung,<br />
manchmal zu viel Verantwortung, sagen<br />
kritische Stimmen. Eine Lösung kann ein<br />
Beirat sein, also ein freiwilliger Aufsichtsrat,<br />
der dann die Geschäftsführung unterstützt.<br />
Gerade in Familienunternehmen kommt diese<br />
Form zunehmend zum Einsatz. Die Aufgaben<br />
des Beirats können vielfältig sein. Welche<br />
Chancen und Gefahren dies birgt, erklärt der<br />
Experte Ulvi I. Aydin von !<strong>AYCON</strong>.<br />
Welche Unternehmen wollen denn Ihrer<br />
Erfahrung nach überhaupt einen Beirat<br />
einsetzen?<br />
In der Regel sind das mittelständische Unternehmen,<br />
oftmals Familienunternehmen, die<br />
Know-how von außen benötigen. Sie möchten<br />
also gerne aus ihrer Blase heraus, sich „challengen“<br />
lassen und neue Ideen, Impulse und<br />
Perspektiven bekommen. Dafür holen sie sich<br />
einen Beirat. Diese Unternehmen sind zum<br />
Beispiel in einer Situation, in der es ihnen wirtschaftlich<br />
gut geht und sie sich auf die schlechten<br />
Zeiten vorbereiten wollen – oder sie befinden<br />
sich in einem Generationenwechsel und<br />
benötigen Expertise und Begleitung von außen.<br />
Da gehört ein hohes Bewusstsein und<br />
eine selbstkritische Einstellung dazu,<br />
wenn sich Verantwortliche das wünschen.<br />
Gibt es auch Situationen, in denen<br />
das nicht so problemlos abläuft, sich<br />
Geschäftsführer auf den Schlips getreten<br />
fühlen, wenn Sie kommen?<br />
Das kann natürlich vorkommen. Es gibt Leute,<br />
die keinen Input von außen wollen, und es gibt<br />
Leute, die Input von außen begrüßen. Diejenigen,<br />
die es nicht wollen, möchten eigentlich<br />
keine große Veränderung haben. Das ist auch<br />
eine Persönlichkeitsfrage. Es ist nicht nur eine<br />
Frage des Unternehmens, sondern ebenso des<br />
Geschäftsführers. Aber es gibt auch viele Manager,<br />
die sagen: „Komm an mich ran, sag mir<br />
was dir gefällt, sag mir was dir auffällt, kritisiere<br />
mich, weil ich durch deine Kritik besser werde.“<br />
Diese Hinweise kommen häufg auch von<br />
Gesellschaftern – und ein Beirat ist ja häufig<br />
für die Gesellschafter oder die Geschäftsführung<br />
da oder in einer Scharnierfunktion. Das ist<br />
eigentlich die beste Situation.<br />
Wie können Unternehmen einen<br />
Beirat finden?<br />
Das Finden ist eigentlich der zweite Schritt. Der<br />
erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein:<br />
Will ich einen Beirat, weil ich besser werden,
#bessermitBeirat<br />
weil ich Input von außen haben will? Hierzu gehört<br />
die Bereitschaft, diesen externen Input<br />
zuzulassen, ihn willkommen zu heißen. Und:<br />
sich klarzumachen, was der Beirat für mich<br />
tun kann. Habe ich einen Generationenwechsel,<br />
einen Gesellschafterwechsel, will ich das<br />
Unternehmen vielleicht einmal verkaufen, will<br />
ich es irgendwann an die Börse bringen, soll<br />
ein Beirat eine Vorstufe zum Aufsichtsrat sein?<br />
Wenn das sauber beantwortet ist, wenn die<br />
Wege und Ziele klar sind, dann kommt die Frage:<br />
Wen brauche ich dazu? Ich suche also nicht<br />
erst den Beirat, die Person, und sage dann,<br />
was ich will. Ich sollte immer zuerst klären,<br />
was ich als Unternehmer will. Und da begleite<br />
ich die Unternehmen, den Gesellschafterkreis.<br />
Manchmal sind das auch Banken, die auf mich<br />
zukommen und dann sagen: „Aydin, kannst du<br />
uns bitte helfen, ein Beiratskonzept zu entwickeln?“<br />
Ein Teil des Konzepts ist: Was will ich<br />
und wie will ich dort hinkommen? Der zweite<br />
Schritt ist die Personalfrage.<br />
Wer initiiert das eigentlich? Gibt es da auch<br />
die Situation, dass ein Geschäftsführer<br />
einen Beirat vor die Nase gesetzt bekommt,<br />
weil die Gesellschafter das sagen, der<br />
Geschäftsführer das aber eigentlich gar<br />
nicht will?<br />
Häufig kommt der Wunsch aus dem Gesellschafterkreis.<br />
Die Eigentümer haben eine Gesamtverantwortung<br />
für alle Stakeholder. Das<br />
sind die Kunden, die Lieferanten, die Mitarbeiter<br />
und natürlich auch die Geschäftsführung.<br />
Da gibt es also operative Dinge, die gemacht<br />
werden müssen. Dann gibt es strategische<br />
Dinge. So kommt etwa häufig ein Eigentümer<br />
auf mich zu, ein Eigentümerkreis, ein Gesellschafterkreis,<br />
und fragt nach Unterstützung,<br />
Ideen dazu zu entwickeln. Ich komme nicht,<br />
wenn es schon heißt, ja, wir wollen einen Beirat.<br />
Ich werde häufig schon vorher dazu geholt,<br />
um die Fragen zu klären: Was wären die Vorteile<br />
eines Beirats für das Unternehmen? Wie sollen<br />
wir das umsetzen? Diesen Weg erarbeiten<br />
wir in der Regel in einem Workshop. Der geht<br />
über verschiedene Tage, über verschiedene<br />
Monate. Da werden auch viele Dinge klar, die<br />
es vorher nicht waren. Diese Klarheit herauszuarbeiten,<br />
ist eigentlich das Momentum.<br />
Foto: © depositphotos / tampatra@hotmail.com<br />
Also ist der Weg bis zur Entscheidung zum<br />
Beirat schon wichtig für die Integration.<br />
Lässt sich das auch gemeinsam mit den<br />
Geschäftsführern erarbeiten?<br />
Absolut! Sie sollten unbedingt dabei sein.<br />
Medizinisch gesprochen: Zuerst kommt die<br />
Anam nese: Was habe ich, was will ich, was will<br />
ich nicht, wo will ich in fünf Jahren stehen? Das<br />
heißt, der Gesellschafterkreis muss sich darüber<br />
im Klaren sein: Was wollen wir, wie wollen<br />
wir das? Und dann gilt es in der zweiten Phase,<br />
den Geschäftsführer oder die Geschäftsführung<br />
reinzuholen und mit ihr das Erarbeitete<br />
abzustimmen. In einer dritten Phase sind<br />
die Mitarbeiter miteinzubeziehen, schließlich<br />
sollen sie auch erfahren, was für das Unternehmen<br />
beschlossen wird.<br />
Als eine, die selbst im Familienunternehmen<br />
aufgewachsen ist, kann ich ein<br />
Lied davon singen: Wo Familie involviert<br />
ist, sind Auseinandersetzungen<br />
vorprogrammiert. Manchmal ist Unterstützung<br />
von außen das einzige, was dabei hilft,
die verschiedenen Ebenen und Sichtweisen<br />
zu entzerren, um Klarheit reinzubringen. Ist<br />
so etwas ein Fall für einen Beirat?<br />
Ja, natürlich kann das helfen. Denn letztendlich<br />
ist es ja so, dass man nie die Persönlichkeit<br />
außen vorlässt, wenn irgendwo Geschäfte<br />
gemacht werden. Es gibt keine Unternehmensstrategie<br />
ohne Unternehmerstrategie. Das<br />
heißt, ich muss Katalysator, Motivator, Coach<br />
und Lautsprecher sein, der Themen klar anspricht,<br />
Konflikte aufdeckt und dabei unterstützt,<br />
diese zu lösen. Die Unternehmer- oder<br />
die Unternehmendenstrategie muss also erst<br />
herausgearbeitet werden. Was wollen wir?<br />
Wollen wir die Nachhaltigkeit in den Vordergrund<br />
stellen, die Profitabilität verbessern?<br />
Welche Ansprüche der Gesellschafter gibt es<br />
an die Gesellschaft im Sinne von Zukunftsfähigkeit,<br />
qualitativer und quantitativer Faktoren?<br />
Häufig sind das die Themen, die unausgesprochen<br />
zwischen den Zeilen stehen und zu<br />
Missverständnissen und Konflikten führen. Ich<br />
helfe dabei, diese Themen klar herauszuarbeiten<br />
und für alle transparent zu machen.<br />
Damit liegen viele Chancen auf der Hand.<br />
Worin liegen die Risiken beim Einsetzen<br />
eines Beirats? Gibt es überhaupt welche?<br />
Kritisch ist es, wenn Aufsicht von oben angeordnet<br />
wird und die Geschäftsführung den<br />
Beirat „erdulden“ muss. Dann ist es dessen<br />
Aufgabe, der Geschäftsführung zu vermitteln:<br />
Heiße doch die Zukunft willkommen. Nimm die<br />
Herausforderung als Chance wahr. Sei verliebt<br />
in das Gelingen und sieh nicht nur die Gefahren<br />
des Scheiterns. Gesellschafter und Geschäftsführung<br />
müssen in der Unternehmung<br />
kommunizieren, dass ein Beirat ein kraftvolles<br />
Instrument ist. Beiräte können Katalysator<br />
sein, Neutralisator von Problemen im besten<br />
Sinne. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie haben<br />
einen Beirat, Sie geben sich einen Beirat<br />
als Unternehmen und sagen das Ihren Mitarbeitern,<br />
Lieferanten und Kunden. Der Respekt<br />
und die Achtung in der Wahrnehmung dieser<br />
Stakeholder wächst dadurch in der Regel. Die<br />
kommunikative Kraft ist hochwirksam. Es gibt<br />
natürlich das Risiko, dass sich Beiräte mit Kleinigkeiten<br />
verzetteln oder gar Partei ergreifen.<br />
Ein Beirat ist aber auch deswegen so sinnvoll<br />
und klug, weil er eine neutrale Instanz darstellt.<br />
Er hat keine Partikularinteressen. Er kann<br />
also kritisch hinterfragen und die entwickelten<br />
Strategien einem Stresstest unterwerfen.<br />
Unabhängigkeit ist das Wichtigste. Der<br />
Beirat sollte so neutral wie möglich sein.<br />
Auch wenn dies inzwischen immer mehr<br />
ins kollektive Unternehmerbewusstsein<br />
gedrungen ist – nach wie vor kommt es<br />
gar nicht so selten vor, dass Bekannte,<br />
alte Freunde oder Familienangehörige in<br />
den Beirat gewählt werden. Das ist nicht<br />
unbedingt neutral.<br />
Nein. Es kann immer jemand aus der Familie im<br />
Beirat sein. Es ist okay, wenn es dort einen Gesellschaftervertreter<br />
gibt. Ein Beirat hat in der<br />
Regel fünf Mitglieder. Eine Person sollte schon<br />
klar die Gesellschafter oder die Familie vertreten.<br />
Dennoch sollte Diversität vorhanden sein,<br />
das heißt, keine Uniformität, sondern Leute<br />
auch aus verschiedenen Disziplinen. Leute,<br />
die um die Ecke denken, nicht nur Juristen,<br />
sondern auch Soziologen, Philosophen etc.,<br />
also Menschen, die aus einer anderen Disziplin<br />
kommen und verschiedene Sichtweisen<br />
mitbringen. Fünf alte, weise Juristen haben in<br />
der Regel eine homogene Sichtweise auf die<br />
Dinge. Gendervielfalt, Herkunftsvielfalt, Altersvielfalt,<br />
Bildungsvielfalt machen einen starken<br />
Beirat aus.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
Aufsichtsrat Aktuell<br />
Foto: © depositphotos / JuraJarema
„<br />
Ich habe fast 8 Monate mit Ulvi als<br />
Interim Manager gearbeitet. Leider war die Zeit<br />
viel zu kurz, dann er hat die Aufgaben, für die er geholt<br />
worden war, zeitig und perfekt erledigt. Man kann<br />
Ulvi ganz einfach beschreiben: Alles, was operativ<br />
und strategisch Sinn macht, wird von Ulvi umgehend<br />
und mit viel Herz und Energie umgesetzt. Steinigen<br />
Wegen weicht er nicht aus. Veraltete und überholte<br />
Denkweisen werden von ihm nüchtern<br />
analysiert und unermüdlich durch neue<br />
Methoden erfolgreich ersetzt.<br />
Vielen Dank, lieber Ulvi!!!<br />
Testimonials<br />
„<br />
„<br />
Abbas Khan<br />
Area Sales Manager Middle East & Africa,<br />
HAAG-STREIT, CH & DE<br />
Ulvi AYDIN ist ein begnadeter<br />
Motivator und Mediator, der mit seinem klaren und<br />
direkten Umgang jedes Thema und Problem an der<br />
Wurzel angeht. Diskussionen, die man lange umgangen<br />
hat, sind mit ihm in wenigen Minuten beendet und<br />
das Problem gelöst. Es ist ein wahre Freude, Ulvi bei<br />
Beiratssitzungen und Gesellschafterversammlungen<br />
dabei zu haben, da die Gespräche immer effizient,<br />
ehrlich und lösungsorientiert ablaufen.<br />
Xaver Hesselberger<br />
Kusaba Capital<br />
„
Kein Chichi! Kein Blabla! Und<br />
bloß keine Buddys im Beirat!<br />
Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen<br />
vor allem an sich selbst scheitern.<br />
Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats.<br />
Nicht in KPIs messbar<br />
Familienunternehmen bilden das Rückgrat der<br />
deutschen Wirtschaft! Das liegt vor allem an<br />
deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen<br />
wollen unabhängig bleiben.<br />
Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus<br />
und stehen für Loyalität zur Gemeinde sowie<br />
ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Das Familienerbe<br />
gesund der nächsten Generation zu<br />
übergeben, ist wichtiger als Umsatz- und Kapitalrendite.<br />
Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen<br />
mit Haftungsbeschränkung antreten<br />
oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei<br />
Familienunternehmern ganz oben. Das sind<br />
ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht<br />
in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.<br />
Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende<br />
Funktion ohne wirtschaftliche oder<br />
emotionale Eigeninteressen am Unternehmen.<br />
ln meiner Arbeit als lnterim Manager sehe ich<br />
oft das Gegenteil: der jahrelange Steuerberater,<br />
der langjährige Rechtsanwalt, mit dem man<br />
zur Schule gegangen ist, der Banker der Hausbank.<br />
Der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer<br />
Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht<br />
weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten<br />
der Deutschland AG. Heute noch oft so.<br />
Eine gepfefferte Prise<br />
Vielfalt<br />
Wer sich einen solchen Beirat schafft, kann<br />
das Unternehmen nicht weiterentwickeln.<br />
Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln,<br />
was der Unternehmer hören will. lm Gegenteil!<br />
Tunnelblick<br />
Der Nachteil ist: Familienunternehmen haben<br />
oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken<br />
– verschließen sich damit aber auch Chancen.<br />
Und das führt zu einem Tunnelblick der<br />
Geschaftsführer. Denn Geschaftsführer, die<br />
erfolgreich in zweiter oder dritter Generation<br />
schalten und walten, sind die omnipräsente<br />
Galionsfigur – die Unfehlbaren. Kritik gegen<br />
sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat.<br />
Wenn dann auch noch in der Familie alle<br />
nur brav mit dem Kopf nicken, schwimmt der<br />
Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft<br />
und bekommt das zu hören, was er hören will.<br />
Sehr gefährlich! Noch gefährlicher wird es<br />
aber bei der Zusammensetzung des Beirats.<br />
Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder<br />
Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein<br />
organschaftlich eingesetzter Beirat gemäß<br />
Foto: © depositphotos / maroti
#bessermitBeirat<br />
Er muss „pain in the ass“ sein, sagen, was sich<br />
niemand traut, anzusprechen. Er muss die monotone<br />
Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die<br />
gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.<br />
lch selbst bin nur Beirat in Unternehmen,<br />
deren Geschaftsführer meine direkte, offene<br />
und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren.<br />
Auch wenn‘s unbequem ist. Auch wenn‘s<br />
schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen<br />
egal, ob der Geschaftsführer meine<br />
Anmerkungen gerne hört oder nicht. lch<br />
bin hier, um die Probleme aufzuzeigen, ob<br />
Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter,<br />
schlechte Produkte oder schlechte Strategien.<br />
Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den<br />
Finger in die Wunde legen! Von einem Arzt erwarten<br />
Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt,<br />
sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand<br />
mitteilt, brutal ehrlich und schonungslos<br />
mit seinen Patienten spricht. Kein Chichi!<br />
Kein Blabla!<br />
Unabhängigkeit<br />
lnterim Manager haben keine Seilschaften im<br />
Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen<br />
lnteressengruppen oder internen<br />
Intrigen beeindrucken und wollen auch keine<br />
Karriere in der Organisation machen, keinen<br />
Firmenwagen fahren und auch kein Diensthandy<br />
besitzen. Sie handeln immer im Sinne<br />
des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher<br />
Freundschaften. Diese Haltung<br />
ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer,<br />
denn Sie bekommen immer die direkte<br />
Wahrheit vom Interim Manager als Beirat vermittelt.<br />
Beirat – Aufsichtsrat –<br />
Gemeinsamkeiten und<br />
Unterschiede<br />
Bei einer GmbH ist ein Aufsichtsrat vorgeschrieben,<br />
sobald mehr als 500 Arbeitnehmer<br />
beschäftigt werden. Das nennt man dann einen<br />
obligatorischen Aufsichtsrat. Ist diese Unternehmensgröße<br />
nicht überschritten, muss ein<br />
Aufsichtsrat nicht zwingend, kann aber freiwillig<br />
gebildet werden. Das nennt man dann einen<br />
optionalen Aufsichtsrat. Ich empfehle meinen<br />
Mandanten – das sind in der Regel Familienunternehmen<br />
und KMUs – einen Beirat zu bilden.<br />
Dieser ,,Kann-Beirat“ berät, begleitet und<br />
coacht die Geschaftsführung. Ein guter Beirat<br />
ist immer ein Sparringspartner.<br />
Hier gibt es zwei Ausprägungen. Einen Beirat,<br />
der nicht in der Satzung definiert ist und<br />
keine satzungsgemäßen Rechte und Pflichten<br />
hat. Das ist dann ein freier Beirat, der zu bestimmten<br />
Zwecken befragt wird. Eben ein begleitender<br />
Beirat. ln einer zweiten Ausprägung<br />
kann ein solcher Beirat auch in der Satzung<br />
definiert und darin aufgenommen sein. ln diesem<br />
Fall können Rechte und Pflichten definiert<br />
werden. Recht präzise sogar, zum Beispiel die<br />
Genehmigung der Einstellung von Führungskräften<br />
oder die Gewährung von Prokura oder<br />
die Aufnahme neuer Produktsparten. Dies ist<br />
dann auch in der Geschäftsordnung für die Geschäftsleitung<br />
und den Beirat festzulegen.<br />
Ich empfehle immer zuerst das Arbeiten<br />
mit einem freien, nicht satzungsgemäßen Beirat.<br />
Dann können sich alle schon mal an diese<br />
Funktion gewöhnen und sich „einspielen“. Im<br />
nächsten Schritt folgt die Formung einer bzw<br />
die Änderung der Satzung, um sich einen Beirat<br />
zu geben. Im dritten Schritt kann man dann<br />
aus dem satzungsgemäßen Beirat einen Aufsichtsrat<br />
„machen“. Selbst dann, wenn man<br />
noch gar keinen Aufsichtsrat haben muss, weil<br />
man noch unter der 500er-Schwelle an Mitarbeitenden<br />
ist.<br />
Bitte beachten<br />
ln jedem Fall soll der Beirat – egal in welcher<br />
Ausprägung – von den Gesellschaftern gewollt<br />
und beschlossen werden. Und noch etwas:<br />
Die Gesellschafter sollen beschreiben, wofür<br />
sie den Beirat wollen. Für die Gesellschafter?<br />
Für die Geschäftsführung? Oder in einer<br />
,,Scharnierfunktion“ für Gesellschafter und<br />
Geschäftsführung? Diese Facetten lassen sich<br />
am besten in einem Beirats-Workshop mit den<br />
Gesellschaftern und der Geschäftsführung<br />
heraus arbeiten.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
Aufsichtsrat Aktuell
Slap me in the face!<br />
Die brutale Wahrheit – das Beste,<br />
was Geschäfts führern<br />
passieren kann!<br />
• Erfolgsblindheit,<br />
• das eigene Ego,<br />
• sich annähernde Krisen,<br />
die man ausblendet,<br />
• oder das Nicht-Loslassen-Wollen<br />
liebgewonnener (aber ertragloser)<br />
Geschäftsmodelle.<br />
Foto: © depositphotos / everett225<br />
all das ist hart zu konfrontieren. Wer gute Leute<br />
um sich hat, bekommt diese Wahrheit aber<br />
glasklar zurückgespiegelt und kann sich und<br />
sein Unternehmen weiterbringen.<br />
Gute Leute sind<br />
Spielverderber!<br />
Gute Geschäftsführer wollen sich Herausforderungen<br />
stellen. Sie wollen sich selbst und<br />
Schwachpunkte in ihrem Unternehmen verbessern<br />
– und Stärken kontinuierlich weiterentwickeln.<br />
Selbst dann, wenn diese Veränderungen<br />
emotional und organisational schwierig<br />
für sie sind.<br />
Damit ihnen das gelingt, benötigen sie keine<br />
Ja-Sager um sich herum, sondern Menschen,<br />
die brutal offen und ehrlich sind. Leute, die sich<br />
nicht scheuen, ihren Vorgesetzten die knallharte<br />
Wahrheit wie eine Ohrfeige mitzuteilen. Ein<br />
russisches Sprichwort soll lauten: „Es ist besser,<br />
mit der Wahrheit geschlagen zu werden,<br />
als mit Lügen gestreichelt.“ Wer sich nicht der<br />
Businessrealität stellt, geht unter. Und das sehr<br />
schell. Und brutal schmerzhaft. Es ist leichter,<br />
sich in seiner Komfortzone aufzuhalten, aber<br />
das führt früher oder später zum Scheitern.<br />
Wer braucht denn Leute um sich herum, die<br />
immer nur brav nicken, jede Linie mitgehen und<br />
nie die Vorschläge der anderen challengen?<br />
Wer als Geschäftsführer das Unternehmen<br />
verbessern will, muss in der Belegschaft und<br />
im Beirat Spielverderber haben.<br />
Leute, die erkennen, wann der Geschäftsführer<br />
oder gar Gesellschafter Teil des Problems<br />
ist, – und sich nicht scheuen, das klar<br />
auszusprechen. Als Beirat und Interim Manager<br />
bin ich u. a. auch ein Spielverderber. Nicht, weil<br />
es mir Spaß macht, Geschäftsführer zu „grillen“,<br />
sondern weil ich sie und ihr Unternehmen<br />
voranbringen möchte. Das mache ich jedem im<br />
Unternehmen klar, ganz egal, auf welcher Hierarchiestufe<br />
er sich befindet.<br />
Ich arbeite nicht für Einzelne, sondern immer<br />
für das große Ganze, für die gesamte Organisation!<br />
Und wenn der Hauptgesellschafter das<br />
Problem ist, spreche ich das ebenso an, wie
„ Face reality as it is,<br />
not as it was or as you<br />
wish it to be.<br />
wenn es der Lagermitarbeiter wäre. Das ist für<br />
viele erst einmal abschreckend. Aber Medizin<br />
muss manchmal bitter schmecken.<br />
Jack Welch<br />
„<br />
#bessermitBeirat<br />
so schmerzhaft sie sein mag, darf man aber<br />
nicht durch die Blume sagen. Sie muss knallhart<br />
und klar sein.<br />
Wahrheit geht nicht<br />
„durch die Blume“!<br />
Interim Manager und Beiräte – aber auch gute<br />
Mitarbeiter – werden nicht geholt, damit sich<br />
der rosarote Elefant im Raum fröhlich ausdehnt.<br />
Nein! Sie reflektieren die ungeschminkte<br />
Wahrheit, um Verantwortlichen wieder den<br />
Blick auf das Wesentliche zu ermöglichen.<br />
Denn einer muss es ja tun. Die Businessrealität,<br />
Mein Tipp an<br />
Geschäftsführer:<br />
Scharen Sie gute Leute um sich, die Ihnen unangenehme<br />
Wahrheiten über Ihr Geschäft sagen<br />
– und arbeiten Sie gemeinsam mit diesen<br />
Leuten daran, Ihr Unternehmen zu verbessern.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/slap-me-in-the-face<br />
Eine gute Beiratssitzung ist<br />
wie ein Business-Bootcamp<br />
für ManagerInnen:<br />
schmerzhaft, aber mit<br />
sichtbarer Leistungssteigerung.<br />
#bessermitBeirat
Foto: © Simon Doser<br />
Ulvi I. AYDIN<br />
PREMIUM EXECUTIVE<br />
MANAGEMENT CONSULTING<br />
& INTERIM MANAGEMENT
Wir sind keine Weltverbesserer<br />
!<strong>AYCON</strong> Experten-Talk<br />
Interview mit Quentin Pratley<br />
Ich freue mich, dieses Mal mit Quentin Pratley,<br />
Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter<br />
von FLSK, zu sprechen. Ich bin Beirat<br />
bei FLSK – und beobachte und begleite den<br />
Weg zur Top-Marke aus nächster Nähe. Ein<br />
Gespräch über Marke, leere Markenversprechen<br />
und das Dilemma umsatzorientierter<br />
B2C-Unternehmen in Zeiten von Klimawandel,<br />
Ressourcenknappheit und Co.<br />
Quentin, bitte stell dich und<br />
deine Firma kurz vor.<br />
Ich bin Quentin Pratley, 30 Jahre alt – und Mitgründer<br />
von FLSK, das es mittlerweile seit sieben<br />
Jahren gibt. Unser Kernprodukt ist eine<br />
Trinkflasche mit enormer Isolationsfähigkeit.<br />
Kalte Flüssigkeiten bleiben 24 Stunden lang<br />
kalt, heiße bleiben 18 Stunden lang heiß. Wir<br />
sind ursprünglich mit einer tollen Produktidee<br />
angetreten und haben uns zu einer starken<br />
Marke etabliert. Ich bin sehr dankbar für<br />
diesen Weg, weil ich durch und mit FLSK viel<br />
lernen durfte und auch immer noch jeden Tag<br />
viel lerne. Keine Universität hätte mir das beibringen<br />
können, was ich hier tagtäglich lerne.<br />
Was treibt dich und deine Firma an?<br />
Dinge zu bewegen, den Status quo zu hinterfragen,<br />
Dinge besser zu machen. Das spiegelt<br />
sich auch in unseren Produkten wider.<br />
Wir wollten den Trinkflaschenmarkt verändern,<br />
der bis dato aus billigen Wegwerfprodukten<br />
bestand – und wir wollten den etwas<br />
eingestaubten Isolierflaschen-Markt erneuern.<br />
Was die FLSK-Trinkflasche ausmacht, ist ein<br />
schönes, solides Produkt, dessen Qualität unschlagbar<br />
ist – und das die faktischen Isolierleistungen<br />
einer klassischen Thermoskanne übertrifft.<br />
Dennoch möchten wir uns aber bewusst<br />
nicht als Isolierflasche positionieren, sondern<br />
als Trinkflasche für jede Alltagssituation.<br />
Wie sieht der Markt dafür aus?<br />
Stell dir vor, du gehst im Sommer an den Strand<br />
oder in den Park oder an das städtische Flussufer<br />
– und schaust dich um. 80 von 100 Menschen<br />
werden eine Plastik-Trinkflasche dabeihaben,<br />
sieben Menschen haben eine FLSK<br />
– und drei ein langlebiges Wegwerfprodukt.<br />
Unser Markt ist eben genau dieser. Theoretisch<br />
also jeder, der trinkt.<br />
Unsere Zielgruppe ist natürlich viel spitzer,<br />
aber der Markt ist groß.<br />
Eure Zielgruppe ist eher urban, qualitäts-,<br />
marken- und nachhaltigkeitsbewusst.<br />
Ja, wobei ich auf das Thema Nachhaltigkeit<br />
später noch zu sprechen komme. Wir haben<br />
uns früh für einen Markenweg entschieden.<br />
Eine Marke fängt immer bei den Menschen an,<br />
die dahinterstehen. Sie ist die Summe aus den<br />
Charakteren, Ideen und Beiträgen der Menschen.<br />
Jede Person, die in unser wachsendes<br />
Team kommt, prägt die Marke ein Stück mit.<br />
Hierzu zählst auch du, Ulvi.<br />
Das klingt nach flachen Hierarchien<br />
und viel Demokratie.
Foto: © flsk / FORMM.agency<br />
Ja, das ist auch das Schöne daran. Gleichzeitig<br />
ist so ein Organisations- und Führungsstil auch<br />
herausfordernd, weil es immer um Menschen<br />
und menschliche Themen geht, um Emotionen,<br />
Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen.<br />
Einerseits können Prozesse dadurch sehr<br />
langwierig werden. Andererseits sind die Zeiten<br />
aber auch vorbei, in denen nur noch eine<br />
Person entscheidet. Bei uns blickt eine Vielzahl<br />
verschiedener Menschen aus unterschiedlichsten<br />
Blickwinkeln auf unsere Marke und<br />
unsere Produkte. Die Menschen übernehmen<br />
Verantwortung und sind emotional dabei. Nur<br />
so können gute Produkte und starke Marken<br />
entstehen.<br />
Als Geschäftsführer behaupte ich ganz direkt:<br />
Es würde keiner Geschäftsführerin und<br />
keinem Geschäftsführer schaden, die Karriere<br />
mit einer Kindergartenpädagogikausbildung zu<br />
starten. Die Themen, die in Unternehmen ausgelebt<br />
werden, haben oftmals viel mit kindlichen<br />
Emotionen zu tun. Wem es gelingt, den<br />
Emotionen aller Beteiligter Raum zu geben und<br />
gleichzeitig auch Grenzen zu setzen, kann ein<br />
starkes Team formen.<br />
Wir müssen den Menschen die Chance geben,<br />
sich selbst zu reflektieren, dann ist so viel<br />
möglich.<br />
Heute kaufen auch Businesskunden wie<br />
Lufthansa und BMW eure FLSK-Flaschen.<br />
Ihr habt also einiges richtig gemacht in der<br />
Markenentwicklung.<br />
Marke geht bis in die letzte Sehne: Wie beantworte<br />
ich eine E-Mail? Wie begegne ich Kunden?<br />
Wie gehe ich mit Händlern und Partner<br />
um? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden?<br />
Das alles zahlt in die Markenwahrnehmung<br />
ein. Wir sind da hineingewachsen. Wir sind<br />
starke Charaktere und haben schnell gemerkt:<br />
Marke ist menschengemacht, mit Ecken und<br />
Kanten und eigener Firmen-DNA.<br />
Wir haben den Weg der Markenbildung bewusst<br />
eingeschlagen – und wenn du diese Leidenschaft<br />
besitzt und die Qualität anbietest,<br />
ziehst du auch solche Businesskunden an. Unsere<br />
hochwertige Marke spricht hochwertige<br />
Kunden an. Ein Ramschladen würde nicht bei<br />
uns anklopfen.<br />
Kunden legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit.<br />
Wie nachhaltig seid ihr?<br />
Ich tue mich schwer mit dem Wort „Nachhaltigkeit“,<br />
weil das ein Buzzword ist und heute jedes<br />
Unternehmen meint, „nachhaltig“ auf seine<br />
Fahne schreiben zu müssen. Wie nachhaltig<br />
viele solcher Unternehmen tatsächlich sind, ist<br />
eine ganz andere Frage.<br />
Wir setzen uns seit unserer Gründung sehr<br />
genau mit dem Thema „Nachhaltigkeit“ auseinander<br />
– und diskutieren das auch sehr kontrovers.<br />
Für uns fühlt es sich wahnsinnig unauthentisch<br />
und unecht an, wenn wir sagen<br />
würden, wir wären nachhaltig. Das ist nicht<br />
der Fall – auch, wenn wir auf einer Nachhaltigkeitsvariablen<br />
besser abschneiden als die Mitbewerber.<br />
Foto: © flsk / FORMM.agency
Aber zu behaupten, wir wären nachhaltig, würde<br />
das Wort und seine Bedeutung nur weiter<br />
abwerten. Wir verhindern somit, dass wir uns<br />
weiterentwickeln auf dem Weg Richtung Nachhaltigkeit.<br />
Wir sind keine Weltverbesserer! Und<br />
das kritisiere ich an allen Unternehmen, die<br />
glauben, z. B. mit ein bisschen „CO 2<br />
-Ablasshandel“<br />
nachhaltig zu sein und die Welt besser<br />
zu machen.<br />
Was seid ihr dann, wenn nicht nachhaltig?<br />
Uns kommt es darauf an, Produkte zu produzieren,<br />
die sinnhaft sind, die langlebig sind –<br />
und die keine Sollbruchstelle haben.<br />
Wir stellen Produkte her, die halten, was sie<br />
versprechen und dazu beitragen, das Konsumverhalten<br />
in eine positive Richtung zu verändern.<br />
Wir wollen sinnhafte Produkte herstellen.<br />
Aber wir wollen nicht kommunizieren: „Wer uns<br />
kauft, ist nachhaltig.“ Wir wollen ehrlich und<br />
transparent mit dem Thema umgehen. Unsere<br />
Produkte sind langlebig, weil sie nahezu „unkaputtbar“<br />
sind. Kunden sollen uns aber nicht<br />
kaufen, um zu denken, sie seien dadurch die<br />
großen Weltverbesserer. Denn das stimmt einfach<br />
nicht.<br />
Was passiert, wenn Unternehmen nur<br />
vermeintlich nachhaltig sind?<br />
Die globalen Probleme auf der Welt werden<br />
aufgrund eines Mangels an Nachhaltigkeit<br />
weiter steigen. Denn: Vermeintlich nachhaltig<br />
zu sein, verhindert echte Nachhaltigkeit. Erst,<br />
wenn wir das Thema bei seinen Wurzeln packen<br />
und wirklich hinterfragen, können wir<br />
Veränderungen anstoßen: Standorte, Lieferketten,<br />
Wachstum, Renditen, Umsatz.<br />
Das müssen die Unternehmen hinterfragen<br />
– und das ist schmerzhaft. Vor allem für die<br />
Anteilseigner, Gesellschafter und Besserverdiener.<br />
Bei FLSK muss ich da bei mir anfangen,<br />
als Gesellschafter.<br />
Kommen Konsumgüterunternehmen in<br />
eine Sinnkrise, wenn sie nicht nachhaltig<br />
agieren?<br />
Das ist die Zwickmühle, in der viele B2C-Unternehmen<br />
heute stecken: Was ist unsere<br />
Daseinsberechtigung am Markt in einer Welt<br />
voller Ressourcenknappheit, wenn wir nicht<br />
Foto: © flsk / FORMM.agency<br />
nachhaltig agieren? Wir bei FLSK haben uns<br />
entschieden, mit unserer Firma wirtschaftlich<br />
erfolgreich zu sein.<br />
Daran ist erst einmal nichts falsch – aber<br />
eben auch nichts nachhaltig. Auf der Welt<br />
muss weniger konsumiert werden. Und hier<br />
beginnt das Dilemma vieler Unternehmen, weil<br />
die Menschen in unserem Wirtschaftssystem<br />
vom Mehrkonsum leben und teilweise auch<br />
davon abhängig sind.<br />
Als Gesellschaft und globale Gemeinschaft<br />
stehen wir vor einer großen Herausforderung,<br />
der wir früher oder später nicht mehr ausweichen<br />
können.<br />
Wie sollten Unternehmen dieser Herausforderung<br />
begegnen?<br />
Wichtig ist, sich dem nachhaltigen Wirtschaften<br />
kontinuierlich anzunähern. Aber das gelingt<br />
nur, wenn Unternehmen ihren wahren Zustand<br />
annehmen und ehrlich mit sich sind. Ich<br />
sehe so viel Verblendung in Unternehmen, in<br />
denen sich die Verantwortlichen einreden, was<br />
für gute Weltverbesserer sie seien.<br />
Dabei betreiben sie nur eine neue Form des<br />
Profitschlagens und der Gewinnmaximierung<br />
um jeden Preis.<br />
Wer das ablegt und ökologische Nachhaltigkeit<br />
in die Unternehmensstrategie einbindet,<br />
stellt sich den Herausforderungen der Zukunft.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/wir-sind-keineweltverbesserer
„<br />
Testimonials<br />
Ulvi ist ein ‚straight-shooter‘, wie er es selbst so schön<br />
nennt. Er nimmt kein Blatt vor den Mund, scheut sich<br />
nicht, die schwierigen/komplexen Themen anzugehen<br />
und sich die Hände schmutzig zu machen. Er geht<br />
Fehlern und Problemen auf den Grund und versucht<br />
immer, mit allen Mitteln, diese für das Unternehmen<br />
zu lösen. Ulvi schafft immense Klarheit mit gut<br />
strukturierten Fact-Sheets, übersichtlichen Zusammenfassungen<br />
& Protokollen und hält einen immer<br />
up to date! Ich kenne kaum jemanden, der besser<br />
“<br />
organisiert und strukturiert arbeitet als Ulvi.<br />
„<br />
Patrick Bohrer<br />
COO FLSK GmbH, Munich<br />
Herausragender Motivator für Mitarbeiter,<br />
um Höchstleistungen zu vollbringen. Setzt hochgradige<br />
Ansprüche an seine Mitarbeiter und an externe Berater,<br />
die er aber auch selbst vorlebt. Der Mensch steht bei<br />
ihm im Mittelpunkt, aber nicht im Wege. Besitzt die<br />
Fähigkeit zum echten Changemanagement in ganzheitlicher<br />
Weise mit hoher Nachhaltigkeit.<br />
„<br />
Dr. Dietrich Schramm<br />
Senior Client Partner Hay Group, a Korn Ferry company
Wer billig kauft, kauft zweimal!<br />
Der Return on Interim<br />
Management (RoIM)<br />
Kennen Sie Paul Neal „Red“ Adair? Adair war<br />
ein Feuerwehrmann für extreme Einsätze.<br />
Er wurde vor allem immer dann gerufen, wenn<br />
es bei Öl- oder Gasbohrungen zu Explosionen<br />
und Bränden kam. 1962 löschte er die<br />
seit über einem halben Jahr brennenden<br />
Gasquellen in Algerien. 1991, nach Ende des<br />
zweiten Golfkriegs, löschte Red Adair die<br />
117 brennenden Ölquellen in Kuweit. Doch<br />
was heißt „löschte“: Seine Technik bestand<br />
darin, die lodernden Brandherde mit Sprengstoff<br />
zu stoppen. Die chemische Logik<br />
dahinter: Die Explosion entzog den Flammen<br />
den Sauerstoff. Die hohen Kosten für Reds<br />
Einsätze betrugen aber nur einen Bruchteil<br />
dessen, was er den Öl- und Gaskonzernen<br />
an Kosten einsparte.<br />
Es lohnt sich immer!<br />
Interim Manager sind ähnlich wie Red Adair.<br />
Sie gehen dahin, wo es wehtut, wo sich keiner<br />
hinwagt – entweder, weil der Mut oder weil das<br />
Know-how fehlt. Darum liegen die Tagessätze<br />
von Interim Managern auch bei 1.200,00 bis<br />
3.000,00 EUR. Das wirkt vor allem für erbsenzählende<br />
Einkäufer zunächst recht hoch.<br />
Doch der Mehrwert, den Interim Manager<br />
für Unternehmen generieren, übersteigt<br />
diese Tagesätze um bis zu 500 Prozent. Wie<br />
errechnet sich der RoIM? Es gibt unterschiedliche<br />
Wege, ihn zu berechnen. Ein klassischer<br />
Weg ist: Der gesamte direkt zurechenbare<br />
Netto-Cashflow-Vorteil aus der Interimstätigkeit<br />
(A) wird dividiert durch die Kosten des<br />
Interim-Managementauftrags (B) = RoIM, ausgedrückt<br />
als Anzahl der Rückflüsse der Investition<br />
oder als Prozentsatz. Also A/B = RoIM.<br />
Foto: © depositphotos / Violin<br />
In einem vergangenen Mandat habe ich dem<br />
Unternehmen einen Netto-Cashflow-Vorteil<br />
von 46.000.000 EUR eingebracht. Die Kosten<br />
für meine Tätigkeit lagen in dem Zeitraum bei<br />
ca. 250.000 EUR. Der RoIM des Unternehmens<br />
lag bei 1840 Prozent. In einer Umfrage der<br />
Ludwig Heuse GmbH beträgt in 1/5 der Interim-Projekte<br />
der RoIM das Zehnfache des Aufwands,<br />
in einem weiteren Fünftel das Doppelte.<br />
Was passiert, wenn sie es<br />
nicht tun?<br />
Wenn Unternehmen solche Kosten scheuen,<br />
suchen sie nach günstigeren Alternativen.<br />
Dann kommen Anbieter, die auf den ersten<br />
Blick günstiger sind, aber Fehler machen, länger<br />
brauchen, als geplant – und bei weitem<br />
nicht den Netto-Cashflow-Vorteil heraus holen<br />
wie Interim-Experten. Am Ende steht das Unternehmen<br />
nicht besser da als vorher – hat<br />
aber dennoch Ressourcen verschwendet.<br />
„Wer billig kauft, kauft zweimal“, heißt ein<br />
deutsches Sprichwort. Verantwortliche sollten<br />
sich genau überlegen, ob die kurzsichtige Einsparungsdenke<br />
bei wichtigen Unternehmensthemen<br />
wirklich immer die passende ist.
Mein Tipp an Verantwortliche: Sparen Sie nicht<br />
an der falschen Stelle. Wenn Sie Unterstützung<br />
von außen benötigen, dann entscheiden Sie<br />
sich lieber direkt für die Red Adairs. Echte Profis<br />
zu engagieren, ist in der Regel immer „günstiger“,<br />
als sich mit Amateuren einzulassen.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/wer-billig-kauft-kauftzweimal<br />
„ If you think it's<br />
expensive to hire a professional<br />
to do the job, wait until you<br />
hire an amateur.<br />
Red Adair<br />
„<br />
Foto: © depositphotos / udon10671<br />
Foto: © A3077 AFP / dpa
!<strong>AYCON</strong> Principles of<br />
Management Excellence<br />
1. Management Excellence<br />
bedeutet, immer nach<br />
der besten Lösung zu<br />
suchen.<br />
2. Exzellente Manager<br />
haben keine Angst vor<br />
dem Scheitern. Niemals!<br />
3. Sie schämen sich nicht<br />
für Fehler.<br />
4. Sie entschuldigen sich,<br />
wenn sie einen Fehler<br />
gemacht haben.<br />
5. Sie sind in der Lage, mit<br />
80 % Informationen eine<br />
100 %ige Entscheidung<br />
zu treffen.<br />
6. Sie sind Feuerwehrleute<br />
– sie laufen nicht vor dem<br />
Feuer davon – sie laufen<br />
dahin.<br />
7. Sie sind Vorbild.<br />
Sie verlangen nichts,<br />
was sie nicht selbst in<br />
der Lage oder willens<br />
sind, zu machen.<br />
8. Sie sind Macher.<br />
Sie sind „Tu-er“.<br />
Keine Administratoren.<br />
9. Exzellente Manager<br />
wollen ausschließlich<br />
Mitarbeiter, die immer<br />
besser sind, als sie<br />
selbst.<br />
10. Sie laden zu Widerspruch<br />
ein. Sie wollen<br />
keine „Ja-Sager“ um<br />
sich.<br />
11. Exzellente Manager<br />
können ihre Ideen zu<br />
ihrem Unternehmen,<br />
ihre Strategie in zwei<br />
Minuten erklären.<br />
In zwei Minuten!<br />
Dazu brauchen sie<br />
keinen Laptop, keinen<br />
Beamer, keinen<br />
Power-Point-Tsunami.<br />
12. Exzellente Manager<br />
ziehen exzellente<br />
Mitarbeiter an.<br />
13. Sie verlangen viel<br />
von den Mitarbeitern.<br />
Und noch mehr von sich<br />
selbst.<br />
14. Manager, die lügen,<br />
sind – Lügner. Exzellente<br />
Manager lügen nie!<br />
Niemals!
15. Exzellente Manager<br />
wissen, dass die Wahrheit<br />
sehr oft schmerzt.<br />
Wie Medizin.<br />
16. Sie sind nie feige.<br />
Sie sind mutig.<br />
17. Ihren wahren Charakter<br />
zeigen exzellent Manager<br />
in der Krise. Wie ein<br />
sturmerprobter Kapitän<br />
bei schwerer See.<br />
18. Exzellente Manager<br />
kennen diese drei wichtigsten<br />
Management-<br />
Feedbacks:<br />
„Danke!“<br />
„Großartig!“<br />
„Das geht besser!“<br />
19. Sie beherzigen<br />
„KISS“!„Keep it short<br />
and simple!“<br />
20. Exzellente Manager<br />
beherzigen die<br />
Eisen hower-Regel:<br />
„Wenn es nicht auf<br />
einer Seite dargestellt<br />
werden kann,<br />
ist es weder durchdacht<br />
noch entscheidungsfähig!“<br />
21. Sie liefern Erklärungen –<br />
keine Entschuldigungen.<br />
22. Exzellente Manager<br />
wollen ihre Mitarbeiter<br />
besser machen.<br />
23. Sie schmücken sich nie<br />
mit fremden Federn.<br />
Niemals!<br />
24. Das Team und die Teamleistung<br />
sind ihnen<br />
wichtig.<br />
25. Exzellente Manager<br />
sind auch exzellente<br />
Coaches.<br />
Wer seine Mitarbeiter<br />
nicht coacht, ist nicht<br />
exzellent.<br />
26. Erfolge feiern sie<br />
gemeinsam.<br />
27. Exzellente Manager<br />
lassen keinen Spielraum<br />
für Interpretationen.<br />
28. Wenn sie etwas nicht<br />
wissen – dann sagen sie<br />
das auch.<br />
29. Exzellente Manager<br />
suchen sich Hilfe, wenn<br />
sie gebraucht wird.<br />
30. Sie arbeiten hart<br />
und klug – und sie<br />
sind immer in das<br />
Gelingen verliebt!<br />
Erstveröffentlichung:<br />
aycon.biz/blog/aycon-principles-ofmanagement-excellence
Luxusuhren-Customizing<br />
!<strong>AYCON</strong> Experten-Talk<br />
Interview mit Alexander Klingbeil<br />
„ Wir sind<br />
ein Atelier der<br />
Emotionen.<br />
„<br />
Auf einem Symposium habe ich Alexander<br />
Klingbeil, Geschäftsführer von BLAKEN, kennengelernt.<br />
BLAKEN personalisiert Rolex- und<br />
andere Luxusuhren für betuchte Endkunden.<br />
Ein Gespräch über die Uhren- und Schmuckindustrie,<br />
den Trend der Individualisierung – und<br />
die (Un-)Messbarkeit von emotionalem Wert.<br />
Alexander, bitte stell dich und<br />
deine Firma kurz vor.<br />
Ich bin Alexander Klingbeil, 43 Jahre alt, studierter<br />
Jurist und Uhrenliebhaber. Ich war eine<br />
Zeit lang in der Start-up-Szene unterwegs und<br />
bin dann in die Werbebranche gewechselt. Hier<br />
kam ich auch das erste Mal mit Uhrenherstellern<br />
in Kontakt. Zu BLAKEN bin ich Mitte 2017<br />
gekommen. BLAKEN war Kunde der Werbeagentur,<br />
für die ich damals arbeitete. Im Urlaub<br />
wurde ich von einer anderen Werbekundin auf<br />
eine von BLAKEN behandelte Uhr angesprochen<br />
– und gefragt, ob ich weiß, wo sie so eine<br />
Uhr herbekommen kann. Ich rief den Gründer<br />
und damaligen Geschäftsführer von BLAKEN,<br />
Hendrik Jürgens, an, kaufte das Wunschmodell<br />
für die Kundin – und verkaufte es ihr. Ein<br />
schnelles Geschäft, das mich aufhorchen ließ.<br />
Noch während des Urlaubs verkaufte ich, quasi<br />
vom Liegestuhl aus, 10 weitere von BLAKEN<br />
transformierte Uhren. Nach einem Gespräch<br />
mit Hendrik Jürgens beschlossen wir dann,<br />
dass ich als freier Mitarbeiter die Distribution<br />
von BLAKEN weiterentwickle. Da sich Hendrik<br />
ohnehin aus dem Geschäft zurückziehen wollte,<br />
bot er mir und einem weiteren Kollegen an,<br />
Anteile der Firma zu erwerben und BLAKEN<br />
als Geschäftsführer zu begleiten. Anfang 2018<br />
habe ich diese Chance ergriffen und baue seitdem<br />
das internationale Geschäft weiter auf.<br />
Was genau macht BLAKEN?<br />
Früher haben wir Uhren aufgekauft, nach eigenen<br />
Design-Ideen geschwärzt und verändert<br />
– und dann wieder verkauft. Das Wort „Blaken“<br />
steht im Niederdeutschen für „ rußen“oder<br />
„schwärzen“ – es kommt also von dem Gedanken,<br />
etwas zu schwärzen und ist somit<br />
inhaltsgebend für die Firma. Wir behandeln<br />
Luxusuhren mit einem speziellen Beschichtungsverfahren<br />
und machen sie somit widerstandsfähiger.<br />
Heute haben wir so viel Nachfrage,<br />
dass der Kunde immer entscheidet und<br />
mit einer eigenen Design-Vorstellung auf uns<br />
zukommt, die wir dann realisieren. Wir personalisieren<br />
Uhren also auf Kundenwunsch: eingefärbte<br />
oder gestaltete Ziffernblätter, Zeiger,<br />
Gravuren etc. Oftmals bringt der Kunde seine<br />
Uhr schon mit – oder aber wir kaufen die Uhr<br />
dann für ihn ein und individualisieren sie anschließend.<br />
Wie kommt man auf so eine Idee?<br />
Fast alles im Leben von Menschen einer hohen<br />
Einkommensklasse ist customized. Im Jahr<br />
2010 hat Hendrik Jürgens für einen Kunden
aus Miami gearbeitet, der viele Events organisiert<br />
hat. Und die dort eingeladenen wohlhabenden<br />
Gäste hatten alles auf sich zugeschnitten:<br />
das Polohemd mit den eigenen Ini tialen,<br />
individualisierte Schuhe, Lackfarbe und<br />
Innenausstattung der Autos, Humidore usw.<br />
Nur ein Accessoire war bei den Leuten nicht<br />
individualisiert: die Uhren. Alle trugen zwar Luxusuhren,<br />
viele auch limitierte Auflagen – doch<br />
keine war ein Unikat. Es gibt eine bestimmte<br />
Klientel an Menschen, die das nicht wollen und<br />
die sehr empfänglich für einzigartige Uhren<br />
sind. Und daher kam dann die Geschäftsidee,<br />
Luxus uhren zu individualisieren.<br />
Ihr stellt also keine Uhren selbst her?<br />
Nein, wir sind keine Uhrenhersteller. Wir können<br />
und wollen das auch nicht sein. Die Uhrmacherkunst<br />
überlassen wir den Herstellern,<br />
die wahre Meister in ihrem Fach sind: Rolex,<br />
Hublot, Panerai, Blancpain, Omega, A. Lange<br />
& Söhne, Patek Phillipe, Jaeger LeCoultre und<br />
wie sie alle heißen. Wir werden niemals besser<br />
sein als diese Hersteller. Wir personalisieren<br />
ihre Produkte, die schon in Perfektion aus der<br />
Manufaktur kommen. Wir integrieren also die<br />
persönliche Emotion des Kunden in das Produkt.<br />
Das ist eine Form der Transformation. Wir<br />
sind also ein Add-on-Service-Unternehmen<br />
für Endkunden – keine Hersteller.<br />
Wie läuft der Beschichtungsprozess ab,<br />
der die Uhr schwarz werden lässt?<br />
Es handelt sich dabei um das sogenannte DLC<br />
Coating, das ist eine von uns patentierte Oberflächenverhärtung,<br />
die ursprünglich aus der<br />
Raumfahrt- und Medizintechnik kommt. DLC<br />
steht für „Diamond Like Carbon“. Wir zerlegen<br />
die Uhr (bis auf das Uhrwerk) in ihre Einzelteile<br />
und beschichten sie dann mit diamantähnlichen<br />
Kohlenstoffen. Das Ergebnis ist eine<br />
schmuckgleiche, perfekte Oberfläche, deren<br />
Glanz und Härte beim gegenwärtigen Stand<br />
von Wissenschaft und Technik kaum zu übertreffen<br />
sind. Die Uhr wird dadurch noch härter<br />
und auch für Allergiker tragbar, weil das<br />
Endmaterial keine allergieauslösenden Metalle<br />
enthält bzw. als Schutzschicht gegen solche<br />
Metalle dient. Darüber hinaus entfernen wir<br />
auch Kratzer auf der Uhr.<br />
Foto: © Blaken
Verlieren die Uhren nach so einer Behandlung<br />
nicht ihre Garantie?<br />
Ja, in jedem Fall. Wenn BLAKEN eine Uhr transformiert,<br />
egal welche, verliert sie die Herstellergarantie.<br />
Darum übernehmen wir die Garantie<br />
und die Haftung für das Produkt. Das ist in so<br />
einem Segment auch angebracht. Wir geben,<br />
je nach Alter der Uhr, 2 bis 5 Jahre Garantie.<br />
Bei neuen Uhren 5, bei älteren Uhren 3 oder<br />
2 Jahre – und zwar auf alles, selbst auf das<br />
Uhrwerk, das wir gar nicht anfassen, da wir nur<br />
optisch verändern und nicht technisch.<br />
Gefällt den Uhrenherstellern das, was ihr<br />
da macht? Wie ist die Beziehung zu denen?<br />
Die Beziehung ist unterschiedlich. Das ist vergleichbar<br />
mit dem Tuning in der Autoindustrie<br />
Anfang der 1980er-Jahre. Jeder Hersteller<br />
wird sich fragen, warum so ein schönes Produkt<br />
jetzt noch zusätzlich verändert werden<br />
muss. Das ist deren gutes Recht, und wir respektieren<br />
das auch. Darum betonen wir immer<br />
klar: Wir machen nichts besser als die Hersteller,<br />
darum geht es auch nicht. Wir bauen lediglich<br />
die Emotion des Kunden in das Produkt ein<br />
– und machen die Uhren somit zum Unikat.<br />
Gleichzeitig sind wir der Meinung, dass der<br />
Respekt nicht allein gegenüber den Uhrenherstellern<br />
geboten ist – wir sollten als Uhrenindustrie<br />
auch den Kundenwünschen Respekt zollen.<br />
Kunden wollen individualisierte Produkte. Das<br />
ist ein Mega-Trend in unzähligen Märkten. Warum<br />
sollte sich die Uhrenindustrie diesem Trend<br />
verschließen? Das ist eine einmalige Gelegenheit<br />
für uns, neue Zielgruppen zu erschließen<br />
und auch jüngere Kundengruppen zu erreichen!<br />
Und: Am Ende entsteht jede BLAKEN-Uhr auf<br />
Basis einer bereits gekauften Uhr. Wir nehmen<br />
den Herstellern also nichts weg.<br />
Lässt sich eure Zielgruppe klar definieren?<br />
Das ist gar nicht so leicht. BLAKEN bedeutet<br />
für viele Understatement. Aber wir haben auch<br />
Kunden, die laut und extravagant unterwegs<br />
sind. Was vielleicht für die meisten zutrifft: Sie<br />
haben eine sehr spezielle Historie und eine<br />
sehr eigene Wahrnehmung. Sie haben besondere<br />
Erfahrungen gemacht – und dafür suchen<br />
sie eine Ausdrucksform. Beispielsweise<br />
die Autofarbe, die analog auf dem Ziffernblatt<br />
Foto: © Blaken<br />
zu finden ist. 75 Prozent unserer Kunden sind<br />
männlich, wobei die Anzahl der Kundinnen<br />
steigt, die das Thema für sich entdecken. Wir<br />
werden zunehmend als Fashion wahrgenommen,<br />
da wir Farbe ins Spiel bringen. Kunden<br />
kommen auch öfters wieder, mit neuen Farbwünschen.<br />
Unser Personalisierungsservice ist<br />
also keinesfalls eine einmalige Angelegenheit,<br />
sondern begleitet Kunden je nach Lebenseinstellung<br />
und Vorlieben über mehrere Jahre<br />
(und mehrere Uhren) hinweg.<br />
Inwieweit steigert sich der Wert einer Rolex<br />
nach einer BLAKEN-Behandlung?<br />
Das ist schwer zu sagen. Wir wollen auch gar<br />
nicht von monetärem Wert sprechen. Was sich<br />
bei uns sicherlich steigert, ist der persönliche<br />
emotionale Wert. Und der ist schwer messbar.<br />
Eine BLAKEN-Behandlung ist auch kein Investment.<br />
Das unterscheidet unsere Kundengruppe<br />
von den Käufern einer „normalen“ Luxusuhr.<br />
Bei vielen Herstellern sind Uhren zum<br />
Investmentgut geworden. Das möchten wir
Wiederverkaufsportalen ist fast keine BLAKEN-<br />
Uhr zu finden. Die Menschen verkaufen diese<br />
Uhren nicht mehr, weil sie ihnen etwas bedeuten.<br />
Wir, als Uhren- und Schmuckindustrie, haben<br />
die Wahl: Wir können unseren Kunden ein<br />
vorgefertigtes Menü anbieten und einen Preis<br />
nennen. Aber wir können auch dem Kunden das<br />
Zepter überlassen – und dafür steht BLAKEN.<br />
Die Uhrenindustrie hat sich in den letzten zwei<br />
Dekaden sehr zu einem Investmentmarkt entwickelt.<br />
In meinen Augen sollten wir wieder lernen,<br />
Emotionen zu verkaufen. Customizing ist<br />
ein Weg dabei.<br />
nicht. Wir wollen nicht, dass unsere Kunden in<br />
unserem Service ein Investment sehen – und<br />
das tun sie in der Regel auch nicht, weil ihnen<br />
der monetäre Wert der Uhr egal ist. Es geht<br />
um eine persönliche Liebe zu etwas, um eine<br />
Geschichte: Sei es ein bestimmtes Thema, ein<br />
Datum, eine Farbe, eine Initiale. Solche individuellen<br />
Geschichten lassen sich nicht in Geld<br />
messen. Unseren Kunden geht es nicht darum,<br />
ihre BLAKEN-Uhr wieder zu verkaufen. Nein:<br />
Sie wird individualisiert, weil sie bleiben soll.<br />
Sie wird zum Talisman, zum Symbol einer Geschichte<br />
und einer Emotion.<br />
Sehr schön gesagt! Ich sage auch immer:<br />
Der materielle Wert eines guten Produktes<br />
macht 10 Prozent aus, der emotionale<br />
Wert aber 90. Die nicht-physischen Eigenschaften<br />
werden bei einer BLAKEN also<br />
nochmals gesteigert, weil eine Geschichte<br />
darin steckt.<br />
Ja genau, und darum muss es auch gehen.<br />
Wir behandeln hunderte Uhren im Jahr. Auf<br />
Es gibt Marken mit großem nichtmateriellen<br />
Wert, wie das iPhone oder<br />
das Mineral wasser Apollinaris. Solche<br />
Produkte haben eine gute emotionale<br />
Geschichte, die um das physische Produkt<br />
herumerzählt ist. Oder das Magnum-Eis,<br />
das keine Süßigkeit, sondern schon fast<br />
ein erotisierendes Produkt ist. Die Amerikaner<br />
sagen dazu: „Romance the Product“,<br />
also romantisiere das Produkt – mit einer<br />
guten Geschichte.<br />
Ja. Doch bei BLAKEN kommt die Geschichte<br />
eben vom Kunden selbst. Wir romantisieren<br />
nicht das Produkt. Das macht der Kunde. Wir<br />
sind vielmehr der verlängerte Arm der Kunden,<br />
der deren Träume und Fantasien realisiert. Wir<br />
sind nichts anderes als ein Atelier der Emotionen.<br />
Die Apple Smart Watch steht für mich<br />
nicht für ein Luxusgut, sondern für Funktion<br />
und Lifestyle. BLAKEN dagegen ist die personalisierte<br />
Emotion eines Luxusguts.<br />
Das erinnert mich ein bisschen an den Porzellanhersteller<br />
Philip Rosenthal, der mal<br />
die Rosenthal-Studiohäuser entwickelt hat<br />
und eine Rosenthal-Designphilosophie<br />
definierte. Er sagte, so wie es Buchverlage<br />
gibt, die Schriftsteller in Büchern verlegen,<br />
ist Rosenthal ein Verleger von Künstlern<br />
auf Porzellan.<br />
Sehr schön. So kann man das beschreiben. Bei<br />
unseren Kunden sind die Geschichten hochgradig<br />
individuell. Das sehen wir auch an den<br />
Reaktionen unserer Kunden, wenn sie ihre personalisierten<br />
Uhren entgegennehmen. Es ist<br />
egal, ob es hochwertiges Porzellan oder eine
hochwertige Uhr ist, der Verleger oder das Atelier<br />
bietet die Plattform. Bei uns ist der Künstler<br />
der Kunde. Wobei wir im Zuge unserer globaleren<br />
Ausrichtung auch eigene Designs anbieten,<br />
um Kunden zu inspirieren. Beispielsweise<br />
planen wir gerade eine Kollaboration mit Künstlern:<br />
Musikern, Malern, Designern etc. Da freuen<br />
wir uns schon drauf.<br />
Ich habe mir auch eine Rolex von euch<br />
transformieren lassen. Wobei ich das ursprünglich<br />
gar nicht wollte ...<br />
Aber Ulvi, natürlich wolltest du eine! Wer drückt<br />
sich denn mehr aus im Personal Branding als<br />
du? Du hast das Gelb in deiner Branche für<br />
dich besetzt, das repräsentierst du. Und mit<br />
der Uhr drückst du das eben auch aus.<br />
Zahlen, Daten, Fakten:<br />
Wie groß ist das Unternehmen BLAKEN?<br />
Wie sieht der Markt aus?<br />
BLAKEN hat die Jahre vor Corona ein deutliches<br />
Wachstum von weit über 50 Prozent jährlich<br />
gehabt. Wir wollen aber auch exklusiv bleiben<br />
und nicht mehr als 1000 Uhren pro Jahr<br />
bearbeiten. Wir wollen immer qualitativ wachsen<br />
– nicht quantitativ. Qualität entsteht durch<br />
Liebe. Zum Markt: Es gibt Marktteilnehmer,<br />
die aber mehr Hersteller sind als Serviceanbieter.<br />
Direkte Mitbewerber haben wir fünf, die<br />
sich aber alle unterscheiden, alle gute Qualität<br />
liefern und von uns auch respektiert werden.<br />
Wir selbst sind auch schon lange im Geschäft<br />
und haben unseren eigenen Ansatz und unsere<br />
eigene Vision.<br />
Wie ist eure Markenkommunikation<br />
ausgerichtet?<br />
Unser Auftritt ist derzeit still. In Sammlerkreisen<br />
sind wir schon lange bekannt – hier ist die Qualität<br />
das beste Marketing. In Zukunft möchten<br />
wir aber etwas lauter werden und aktiver kommunizieren,<br />
um Individualisierung bekannter zu<br />
machen. Es gibt viele potenzielle Kunden, die<br />
das Thema noch nicht auf dem Schirm haben.<br />
Auch wollen wir unsere Kunden als Marken-Botschafter<br />
in die Kommunikation einbinden.<br />
Spürst du im Zusammenhang des Strukturwandels<br />
der Gesellschaft eine Veränderung<br />
eurer Zielgruppe – oder sind Unternehmen<br />
im Luxussegment nicht davon<br />
betroffen?<br />
Doch: Der gesamte Luxusmarkt befindet sich<br />
im Wandel. Das ist noch nicht so stark zu sehen,<br />
aber die Veränderungen werden wir bald<br />
spüren. Das Luxussegment wird sich wandeln.<br />
Selbstverwirklichung ist beispielsweise ein<br />
großer Trend, den Luxusmarken zunehmend<br />
bedienen werden. Darüber freuen wir uns, weil<br />
wir mit unserem Customizing schon Teil des<br />
Trends sind.<br />
Was wäre dein Wunschkunde?<br />
Für wen würdest du gerne die Luxusuhr<br />
zum BLAKEN-Unikat verwandeln?<br />
Eine traumhafte Frage, die nur von dir kommen<br />
kann, Ulvi. Da gibt es mehrere Personen, aber<br />
jetzt gerade fällt mir vor allem der Luxemburger<br />
Uhrmacher und Unternehmer Jean-Claude<br />
Biver ein. Ein Mann, den ich sehr schätze und<br />
sehr respektiere in seiner Philosophie.<br />
Foto: ©Blaken
„<br />
Testimonials<br />
Herr AYDIN wurde mir vom<br />
Interim Manager Siegfried Lettmann empfohlen. Eine<br />
der wertvollsten Empfehlungen in meiner Selbstständigkeit.<br />
Als Side Deal lernte ich durch die jahrzehntelange<br />
Erfahrung von Herrn AYDIN wertvolles Feedback<br />
bezüglich meiner Wirkung bzw. verbalen und nonverbalen<br />
Kommunikation. Darüber hinaus unterstützt er<br />
mich sehr präzise und mit Akribie bei der Erstellung<br />
von Verträgen, LOIs und MOUs. Sowohl als Moderator<br />
in Online-Konferenzen als auch in Konfliktgesprächen<br />
verfügt er über ein sehr großes Portfolio an Fragen,<br />
Anekdoten und Fach-Know-how.<br />
“<br />
Ethan Indra<br />
Advisor & Gründer, Wien (AT)<br />
„ Ulvi AYDIN ist blitzschnell,<br />
findet sich in komplexen Systemen sofort zurecht,<br />
nimmt originelle Lösungen weit vorweg und ist supergroßzügig<br />
mit seinem Netzwerk. AYDINs Beratungen<br />
sind intelligent und machen Lust auf mehr “–<br />
Danke, lieber Ulvi!<br />
Prof. Dr. Shulamit Bruckstein<br />
House of Taswir, Internationale Plattform<br />
für künstlerische Forschung
Romance the Product 4.0<br />
Die Unilever-Marke Magnum:<br />
Mehr als ein Eis?<br />
Wer kennt ihn nicht, diesen dolbysurround-schokoknackigen<br />
Sound aus der<br />
Magnum-Werbung? Ein fast schon erotischer<br />
Sound, der auch heute noch in den Werbespots<br />
vorkommt. Das „Eis für Erwachsene“<br />
schafft es heute ohne sich heranpirschende<br />
Raubtiere oder lüstern schleckende Frauenmünder<br />
zur Marke mit Strahlkraft.<br />
Eis oder Sex-Toy?<br />
Als Magnum 1989 eingeführt wurde, hatte die<br />
Magnum-Werbung etwas von Erotikprodukten.<br />
„Ich und mein Magum“ lautete der Claim. Bilder<br />
von Frauen, die in der Badewanne oder am<br />
Swimming-Pool genussvoll in ihr Magnum-Eis<br />
beißen, vermittelten: Magnum ist mehr als nur<br />
ein Eis. Magnum ist Verführung, Lust, Wonne,<br />
Genuss.<br />
Als wollten die Werbenden vermitteln, dass<br />
man dieses Eis auf der Venus-Messe findet –<br />
und nicht in der Gefriertruhe im Supermarkt.<br />
Foto: © depositphotos / Sasajo<br />
„Das Knacken ist einfach wahnsinnig, das geht<br />
einem durch und durch“, sagt eine Frauenstimme<br />
im Off in einem Werbespot von 1994,<br />
und weiter: „Da freut man sich schon darauf,<br />
was danach kommt.“ “Romance the product“,<br />
sagen die Amis. Das ist Magnum mit der Erotisierung<br />
definitiv gelungen.<br />
Aus der Zeit gefallen!<br />
Foto: © depositphotos / Shebeko<br />
Foto: © depositphotos / Vadymvdrobot<br />
Heute wirken solche Werbespots eher altbacken<br />
und sexistisch. „Sex sells“ gilt in der<br />
Werbung leider immer noch – ist aber völlig<br />
aus der Zeit gefallen. Wer heute noch glaubt,<br />
sein Produkt mit Frauenkörpern oder dummen<br />
Sprüchen aufwerten zu müssen, erhält plumpe<br />
Werbung – und erntet maximal einen Shitstorm<br />
an Aufmerksamkeit.<br />
Es gibt kreativere und subtilere Wege, einem<br />
Produkt mehr Emotionalität einzuflößen. Um im<br />
Reich der süßen Dickmacher zu bleiben: Gehen<br />
Sie mal in eine Ladurée-Konditorei. Deren<br />
Geschäfte wirken mehr wie ein Juwelier als wie<br />
ein Süßigkeitenladen.
Foto: © depositphotos / Wavebreakmedia<br />
Magnum hat den Dreh<br />
geschafft<br />
Und während sich manche Marken immer noch<br />
mit peinlichen Macho-Sprüchen zu profilieren<br />
versuchen, hat Magnum sein Sex-Toy-Image<br />
abgelegt – und dennoch nicht an Verführung<br />
und Genuss eingebüßt. 2018 entwickelte die<br />
Unilever-Marke Werbeplakte, die stark an die<br />
1920er Jahre erinnern. Ein Jahr später, zum<br />
30. Geburtstag der Marke, entstanden in Berlin<br />
und Wien das „Magnum House of Play“ – ein<br />
Haus voller Erlebnisräume, in denen Menschen<br />
ihren Spieldrang ausleben konnten.<br />
Mit der aktuellen Kampagne „Get old or get<br />
classic“ wurde Magnum zum „Advertiser of<br />
the month July 2022” ausgezeichnet. An das<br />
House of Play anknüpfend, wird Genuss hier<br />
nicht als Frage des Alters, sondern der Einstellung<br />
betrachtet.<br />
Das physische Produkt ist heute nur noch<br />
zu 10 Prozent für die Kaufentscheidung von<br />
„<br />
Bist Du keine<br />
Marke, entscheidet<br />
der/dein Preis über<br />
Deine Zukunft!<br />
Ulvi I. AYDIN<br />
„<br />
Bedeutung. Die restlichen 90 Prozent machen<br />
nicht-physische, emotionale Eigenschaften<br />
aus. Magnum ist ein schönes Beispiel für einen<br />
Imagewandel – und der Beweis, dass „Romance<br />
the product“ auch ohne nackte Haut geht!<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/romance-theproduct-4-0
VW: ein Bilderbuch-Turnaround<br />
„<br />
Vom Abgas-Lügner zum<br />
E-Mobility-Player<br />
A dead-end street<br />
is a good place to<br />
turn around.<br />
Naomi Judd<br />
„<br />
Im September 2015 kam ans Licht, dass Volkswagen<br />
eine illegale Abschalteinrichtung in den<br />
Dieselmotoren seiner Fahrzeuge eingebaut hatte.<br />
Damit wollte der Konzern den US-Behörden<br />
vorgaukeln, die Abgasnormen einzuhalten. Erwischt!<br />
Der Skandal – Dieselgate – war perfekt.<br />
Deutschlands größter Autobauer erlitt den<br />
wohl größten Imageschaden seiner 85-jährigen<br />
Firmengeschichte. Aus Markensicht ein<br />
absoluter GAU. Der Brand Trust sank in den<br />
Keller – und mit ihm die Aktien. Nur sehr starke<br />
Marken verkraften so einen Tiefschlag.<br />
Tiefer fallen, geht nicht<br />
Ich predige immer wieder, dass Krisen eine<br />
Chance und auch Innovationstreiber sind.<br />
Krisen sind die nötige Ohrfeige, der „Wake-up-<br />
Call“, den träge oder korrupt gewordene Unternehmen<br />
manchmal brauchen, um wieder in die<br />
Spur zu finden. Und genau das haben sich die<br />
Wolfsburger auch gedacht. Viel tiefer konnten<br />
sie ohnehin nicht mehr fallen. Es konnte nach<br />
dem Abgasskandal fast nur wieder bergauf<br />
gehen. Im Prinzip gab es zwei Optionen:<br />
1. Ein verunsichertes Management, das möglichst<br />
still ganz normal weiter Autos bauen lässt,<br />
die keine illegalen Abschalteinrichtungen haben.<br />
2. Ein mutiges Management, das die selbst<br />
herbeigeführte Krise zum Anlass nimmt, das<br />
Steuer herumzureißen – und einen zukunftsträchtigen<br />
Weg einschlägt.<br />
Foto: © depositphotos / fireandstone
„<br />
Never waste a<br />
good crisis!<br />
(Sir Winston Churchill)<br />
„<br />
Foto: © depositphotos / czuber<br />
Als jemand, der stolz auf die deutschen Autobauer<br />
ist, kann ich nur sagen: erfreulich, dass<br />
VW die zweite Option gewählt hat.<br />
New Auto 2030<br />
Im Sommer letzten Jahres stellte VW-CEO<br />
Herbert Diess die neue Strategie des Automobilherstellers<br />
vor (oder sollten wir besser<br />
sagen: des E-Mobility- und Smart-Solution-<br />
Providers?): Bis 2030 will der Konzern den<br />
CO 2<br />
-Fußabdruck pro Auto über den gesamten<br />
Lebenszyklus um 30 Prozent reduzieren. Auch<br />
will das Unternehmen bis dahin der weltweit<br />
größte Hersteller von Elektrofahrzeugen sein.<br />
Die Marke VW hat den Abgasskandal genutzt,<br />
um sich ein neues Image zu verpassen:<br />
Nach dem Dieselgate bekam die Marke einen<br />
ökotechnologischen Anstrich, der ihr ausgesprochen<br />
gut steht. Die elektrifizierten ID-Modelle<br />
lassen sich sehen – es gibt sogar eine<br />
elektrische Neuauflage des beliebten VW-Busses,<br />
den ID Buzz.<br />
Darüber hinaus hat VW den Schauspieler<br />
Ewan McGregor als Markenbotschafter engagiert<br />
– McGregor setzt sich für Nachhaltigkeit<br />
ein und ist auch UNICEF-Botschafter.<br />
Marken in der Krise sind<br />
Marken mit Möglichkeiten<br />
Die Entwicklung Volkswagens zeigen: Auch<br />
harte und sogar selbst verschuldete Krisen<br />
stellen Unternehmen vor neue Möglichkeiten.<br />
Dafür benötigt es mutige Manager, die mit<br />
Hands-on-Mentalität den Laden umkrempeln<br />
und die Marke neu erfinden. Sehr gut VW!<br />
Klasse gemacht!<br />
Krisen nutzen!<br />
Aus Krisen<br />
Chancen machen!<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/vw-ein-bilderbuchturnaround
Die Preise bleiben sauber<br />
!<strong>AYCON</strong> Experten-Talk<br />
mit Antonius Lödding<br />
Dieses Mal spreche ich mit dem Gründer<br />
und Unternehmer Antonius „Toni“ Lödding.<br />
Gemeinsam mit seinen Geschäftspartnern<br />
hat er die B2C-Vertriebsplattform „Den Preis<br />
machst du“ entwickelt: Interessenten können<br />
hier für angebotene Konsumgüter produkte<br />
jeder Couleur einen Kaufpreis bieten. Die<br />
Anbieter seite kann risikofrei entscheiden,<br />
welche Kaufangebote sie annimmt. Ein Gespräch<br />
über innovative Absatzwege, Markttransparenz<br />
sowie Warenpreise und -werte.<br />
Toni, bitte stell dich kurz vor.<br />
Mein Name ist Antonius Lödding, ich bin<br />
54 Jahre alt, verheiratet und habe eine 15-jährige<br />
Tochter. Nach einer Bankenlehre und anschließendem<br />
BWL-Studium habe ich für zwei<br />
große Unternehmen gearbeitet: zuerst bei der<br />
heutigen TUI AG und danach bei der Tchibo<br />
GmbH. 2021 habe ich mich mit meinem Startup<br />
selbstständig gemacht.<br />
Wie kamst du auf das Geschäftsmodell<br />
von „Den Preis machst du“?<br />
Als ich bei Tchibo noch im Reisebereich unterwegs<br />
war und mich mit vielen Hotelbetreibern<br />
unterhalten habe, habe ich mich irgendwann gefragt,<br />
warum Hotelpreise auch immer noch dann<br />
unverändert hoch sind, wenn die Häuser eigentlich<br />
schlecht ausgelastet sind. Ich kam schnell<br />
darauf, dass die Markttransparenz betriebswirtschaftlich<br />
sinnvolle Preissenkungen aus<br />
unterschiedlichen Gründen unmöglich macht.<br />
Daraus ist dann mein Geschäftsmodell entstanden.<br />
Aus der Transparenz eines Preises<br />
wird nun eine große Fläche mehrerer möglicher<br />
Preise. Die Käufer können also in einem<br />
gewissen Rahmen selbst entscheiden, zu welchem<br />
Preis sie ein Produkt oder eine Dienstleistung<br />
einkaufen möchten.<br />
Ihr hebt also die Markttransparenz auf?<br />
Transparenz aufheben klingt sehr negativ –<br />
was hier überhaupt nicht der Fall ist. Vielmehr<br />
nehmen wir einen festen Preis weg – und bieten<br />
der Kundenseite eine Spielfläche vieler<br />
möglicher Preise. Die Kunden machen den<br />
Preis. Liegt das Gebot im zuvor definierten<br />
Toler anzrahmen des Anbieters, geht das Produkt<br />
an den Kunden.<br />
Warum ist diese Preisflexibilisierung<br />
so hilfreich?<br />
Lass mich das anhand eines kleinen Beispiels<br />
aus dem Hotelsektor erklären: Ein Hotel ist<br />
nicht gut ausgelastet. Also senkt der Hotelbetreiber<br />
über einen bestimmten Zeitraum die<br />
Preise. Was passiert? Zunächst kommen die<br />
Gäste an, die zuvor zu höheren Preisen gebucht<br />
haben, und beschweren sich.<br />
Dann kommen Plattformen wie booking.com<br />
an und fordern, diese günstigen Preise ebenfalls<br />
auf ihren Plattformen abbilden zu dürfen.<br />
Zuletzt kommt dann noch der Marketingleiter<br />
an und warnt: „Mit diesen Rabattaktionen,<br />
und seien sie betriebswirtschaftlich noch so
Foto: © depositphotos / LDProd<br />
sinnvoll, schaden wir mittel- bis langfristig unserer<br />
Marke.“<br />
Das ist ein großes Problem. Es dauert lange,<br />
um eine Marke aufzubauen – aber durch eine<br />
Krise und daraus resultierende Rabatt-Aktionen<br />
kann die Reputation schnell schwinden.<br />
Rabatte lindern zwar kurzfristig den Lagerdruck,<br />
reduzieren den Lagerbestand, schaffen<br />
Liquidität im kleinen Umfang, aber: Sie zerstören<br />
die Marke.<br />
Du erkennst die Problematik, Ulvi. In diesem<br />
Fall verhindert die Transparenz des „einen klaren<br />
Preises“, dass der Hotelbetreiber betriebswirtschaftlich<br />
sinnvoll niedrige Preise setzen<br />
kann, ohne Schwierigkeiten von unterschiedlichen<br />
Stakeholdern zu bekommen.<br />
Was habe ich als Anbieter noch davon, auf<br />
der Plattform „Den Preis machst du“ Waren<br />
anzubieten?<br />
Der Vorteil besteht aus zwei Kernpunkten:<br />
1. Es besteht ein Annahmewahlrecht der Anbieter.<br />
Das heißt: Die Anbieterseite kann entscheiden,<br />
ob sie ein Preisangebot annimmt.<br />
Dadurch behält sie ausnahmslos die Kontrolle<br />
über die eigene Wirtschaftlichkeit und trägt<br />
kein Risiko.<br />
2. Die Nicht-Sichtbarkeit der annehmbaren<br />
Preise, zu denen Abschlüsse zustande kommen.<br />
Die Anbieterseite definiert einen Preisrahmen,<br />
den aber niemand kennt. Wird ein<br />
Preisangebot angenommen, weiß ich als Käufer<br />
nur: Mein Kaufangebot lag innerhalb des<br />
Preisrahmens. Ob das Angebot nach unten hin<br />
aber noch 100 Euro oder nur 1 Euro Toleranz<br />
hätte, erfahre ich nicht.<br />
Was bedeutet das für die Kundenseite?<br />
Für sie wird in gewisser Hinsicht der spielerische<br />
Jagdinstinkt geweckt. Denn die Kunden<br />
tappen ja nicht komplett im Dunkeln. Vor allem<br />
bei physischen Produkten ist es wichtig, dass<br />
es Orientierungspunkte gibt, Referenzpreise.<br />
Und davon gibt es in der Regel zwei. Einmal die<br />
unverbindliche Preisempfehlung (UVP) bzw.<br />
den Katalogpreis. Und einmal die von Kundenseite<br />
recherchierten Referenzpreise.<br />
Der UVP sollte stabil sein und sich nicht innerhalb<br />
von Stunden ändern. Kunden wissen,<br />
dass solche Preise eher hoch sind. Also recherchieren<br />
sie im Internet, was es noch für Preise<br />
gibt und erhalten tatsächliche Marktpreise.<br />
Damit haben sie zwei Orientierungspunkte:<br />
UVP und recherchierte Referenzpreise.<br />
Auf dieser Basis ermitteln die Kunden einen<br />
individuellen Preisrahmen, „von bis“, in dem<br />
sie sich bewegen können. Daraus entsteht aus<br />
meiner Sicht der fairste Preis überhaupt, weil<br />
einerseits jeder Kunden seinen Wunschpreis<br />
bietet und andererseits die Preise für die Anbieter<br />
sauber bleiben. Wie aggressiv er bietet,<br />
entscheidet dabei jeder Kunde selbst.<br />
Hinzu kommt ja auch, welchen emotionalen<br />
Wert ich dem angebotenen Produkt gebe.<br />
Manche Menschen geben nur wenig für ihren<br />
Fernseher aus, aber lassen sich die Flasche
Wein 100 Euro kosten. Heutzutage ist das rein<br />
physische Produkt nur noch zu 20–30 Prozent<br />
kaufentscheidend. Die restlichen 70–80 Prozent<br />
kommen über die Emotionen, den Zusatznutzen<br />
„beyond the product“.<br />
Das bedeutet: Nicht immer biete ich für den<br />
recherchierten Warenpreis, sondern auch<br />
für den persönlichen Warenwert, oder<br />
nicht?<br />
Ja und nein. Am Ende geht es vielen Käufern<br />
schon darum, einen guten Preis zu erzielen.<br />
Aber wir hatten auch schon mal medizintechnische<br />
Geräte für den persönlichen Bedarf im<br />
Angebot. Ein Messgerät zur Erkennung bestimmter<br />
Herzrhythmusstörungen. Der UVP<br />
lag bei 249 Euro. Hier war es schon interessant<br />
zu beobachten: Bieten Interessenten auch<br />
weniger, wenn es um ihre Gesundheit geht?<br />
Oder noch zugespitzter ausgedrückt: Was ist<br />
mir meine Gesundheit wert? In der Regel haben<br />
sich die Kunden tatsächlich stark am UVP<br />
orientiert. Manche haben etwas mehr geboten,<br />
andere etwas weniger.<br />
Für den Anbieter war das auch eine kleine<br />
Marktstudie, denn: Das Gerät war neu, und<br />
über unsere Plattform konnte der Hersteller<br />
einen guten Preis- und Produkttest machen.<br />
Neben dem Preistest. Wann lohnt es sich<br />
für die Anbieterseite, deine Plattform zu<br />
nutzen?<br />
Es lohnt sich, wenn Anbieter oder Hersteller<br />
ihren Lagerbestand reduzieren möchten, damit<br />
neue Ware reinkommen kann. Oder, um Liquidität<br />
zu schaffen. Aber auch, um neue Kunden<br />
zu gewinnen, die sonst nicht auf das Produkt<br />
aufmerksam geworden wären.<br />
Das Konzept hinter „Den Preis machst du“<br />
ist sehr innovativ. Warum haben so viele<br />
Händler Schwierigkeiten damit, innovative<br />
Absatzwege zu finden?<br />
Das kann ich nur aus meiner eigenen Erfahrung<br />
in Großunternehmen bewerten. Hier gilt:<br />
Wenn du mit neuen Ansätzen startest, als Corporate-Start-up,<br />
dann bist du in der Firma als<br />
Schnellboot unterwegs. Doch du bewegst dich<br />
in einem Umfeld, in dem alle Prozesse auf die<br />
großen Containerschiffe ausgerichtet sind.<br />
Foto: © depositphotos / CITAlliance<br />
Und in so einem Umfeld ist es wahnsinnig mühselig,<br />
wirklich Kraft auf die Strecke zu bringen.<br />
Selbst dann, wenn die Verantwortlichen deine<br />
Initiative gutheißen: Die starren Strukturen<br />
und langwierigen Prozesse erschweren es,<br />
kleine Einheiten problemlos in das Tagesgeschäft<br />
von großen Unternehmen zu integrieren.<br />
Hinzu kommt: Große Unternehmen haben<br />
oftmals Angst davor, mit neuen Absatzwegen<br />
ihr bestehendes Tagesgeschäft zu kannibalisieren.<br />
Wobei sie eigentlich genau das tun sollten,<br />
bevor es jemand anderes macht. Lass uns<br />
noch einen Blick in die nahe Zukunft werfen:<br />
Worin siehst du die größten Herausforderungen<br />
für E-Commerce-Plattformen<br />
und Händler in der Zukunft?<br />
Ich bin keine Zukunftsforscher und kann nur<br />
meine eigene Wahrnehmung widergeben: Ich<br />
glaube, der Kundenservice spielt in Zukunft<br />
eine zunehmend wichtige Rolle, weil er in das<br />
Kundenerlebnis einzahlt. Und hier scheint es<br />
fast unmöglich, die großen Amazons und Co<br />
einzuholen, die in der Lage sind, einen unschlagbaren<br />
Kundenservice zu bieten.<br />
Selbst wenn ich als neues Unternehmen<br />
ein Produkt habe, das in einem anderen Kanal<br />
günstiger ist als bei Amazon, gehen viele Kunden<br />
trotzdem zum Giganten, denn: Sie kennen<br />
das neue Unternehmen nicht – und Amazon ist<br />
schnell bei der Lieferung und bei der Problemlösung.<br />
Die Challenge der Zukunft liegt also<br />
darin, sich gegen diesen brutal effizienten Kundenservice<br />
der großen Player durchzusetzen.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/die-preisebleiben-sauber
!<strong>AYCON</strong> Principles of<br />
Sales Excellence<br />
Alle im Team !<strong>AYCON</strong> akzeptieren und<br />
praktizieren diese Prinzipien.<br />
Ausnahmslos!<br />
„Wer nicht mehr will,<br />
als er kann, bleibt unter seinem<br />
Können!“<br />
Herbert Marcuse<br />
19.07.1898 – 29.07.1979<br />
Philosoph, Politologe & Soziologe<br />
1. Wir im Vertrieb sind<br />
Jäger. Wir sind immer<br />
auf der Jagd nach<br />
Geschäften.<br />
2. Wir sind immer auf<br />
der Suche nach<br />
guten Geschäftsmöglichkeiten.<br />
3. Wir sind ständig auf der<br />
Suche nach dem Ausbau<br />
unserer Marktanteile.<br />
4. Wir sind immer vorn<br />
dabei! Wir sind immer<br />
vorn!<br />
5. Wir lieben es, in unseren<br />
Märkten zu sein.<br />
Vor Ort. Im persönlichen<br />
Kontakt mit unseren<br />
Kunden.<br />
6. Wir sind „Tu-er“ – wir<br />
sind MACHER. Nicht<br />
Verwalter!<br />
7. Wir sehen und ver stehen<br />
SALES EXCELLENCE<br />
als die Fähigkeit,<br />
unsere Umsatzziele<br />
zu erreichen – und<br />
zu übertreffen.<br />
8. Wir sind<br />
verkaufsorientiert!<br />
9. Wir sind profitorientiert!<br />
10. Wir wollen unsere<br />
Marktanteile ausbauen!<br />
11. Wir sind die Speerspitze<br />
unseres Unternehmens<br />
in unseren Märkten!<br />
12. Wir verlangen viel<br />
von uns selbst.
13. Wir verlangen sehr<br />
viel von unseren<br />
Geschäftspartnern.<br />
14. Wir gehen immer<br />
die „Extrameile“,<br />
um unsere Ziele<br />
zu erreichen.<br />
15. Wir sind Botschafter<br />
unseres Unternehmens,<br />
unserer Marke,<br />
unserer Mannschaft!<br />
16. Wir lieben es, Dinge<br />
möglich zu machen.<br />
17. Wir sind Problemlöser!<br />
Keine Problembeschreiber.<br />
18. Wir liefern Ergebnisse.<br />
Keine Erklärungen.<br />
19. Das Team hinter uns<br />
kann auf uns zählen.<br />
Immer.<br />
20. Wir kennen den Markt.<br />
21. Wir teilen alle wichtigen<br />
Informationen in<br />
unseren Teams.<br />
22. Wir sind die<br />
Aufklärungs einheit<br />
unseres Unternehmens!<br />
23. Wir sind wie Feuerwehrleute<br />
– wir laufen n icht<br />
vor dem Feuer davon.<br />
Wir gehen dahin!<br />
24. In unserem Geschäft<br />
sind wir die Elite.<br />
25. Wir arbeiten hart.<br />
Und wir feiern hart –<br />
u nse re E r fol g e.<br />
26. Wenn wir die Antwort<br />
nicht kennen – wir<br />
besorgen sie für Dich.<br />
27. Jeder von uns ist ein<br />
Profi mit den höchsten<br />
Ansprüchen an sich<br />
selbst.<br />
28. Wir erwarten das meiste<br />
von uns.<br />
29. Und wir erwarten viel<br />
von unseren Partnern!<br />
30. Wir machen Dinge<br />
möglich!<br />
Erstveröffentlichung:<br />
aycon.biz/blog/aycon- principles-ofsales-excellence
Wir suchen geländefähige<br />
Manager mit Charakter<br />
!<strong>AYCON</strong> Experten-Talk<br />
mit Georg Larch<br />
Dieses Mal spreche ich mit Georg Larch,<br />
Managing Partner Interim Management<br />
Deutschland & Global Co-Leader Interim<br />
Management bei Boyden. Boyden ist die<br />
älteste Executive-Search-Beratung der Welt.<br />
Ein Gespräch über Interim- Vermittlung,<br />
Anforderungen an Interim Manager,<br />
Personenmarken und den Markt.<br />
Geschäftsfeldern Interim Management, Executive<br />
Search und Leadership Consulting aktiv.<br />
In Deutschland sind wir seit 1993 im Interim<br />
Management aktiv. Boyden ist auch Gründungsmitglied<br />
der Dachgesellschaft Deutsches<br />
Interim Management e. V. (DDIM). Wir<br />
haben einen hohen Anspruch an uns und unsere<br />
Austauschpartner.<br />
Georg, stell dich und Boyden bitte kurz vor.<br />
Georg: Ich bin Georg Larch, in Tirol geboren.<br />
Studiert habe ich BWL in Innsbruck und<br />
New Orleans. Danach habe ich bei Accenture<br />
in Wien angefangen und war auf Projekten in<br />
Deutschland, der Schweiz und Irland unterwegs.<br />
Nach vier Jahren bei Accenture habe<br />
ich ein Venture-Capital-finanziertes Start-up<br />
mitgegründet, aufgebaut und verkauft. Beim<br />
Käufer war ich dann 10 Jahre lang in der Medienbranche<br />
in leitenden Funktionen tätig und<br />
habe geholfen, das Unternehmen von 50 auf<br />
350 Mio. EUR erfolgreich zu entwickeln. Als ich<br />
das Unternehmen verließ, war ich kurzzeitig<br />
interimistisch tätig – und bin dann zur Vermittlungsseite<br />
gewechselt.<br />
Seit 2016 bin ich Partner bei Boyden – eine<br />
der ältesten Personalberatungen der Welt.<br />
Heute gehören wir zu den führenden Personalberatungen<br />
und sind in 45 Ländern mit den<br />
Foto: © depositphotos / KopoPhoto
Entscheidend ist aber, dass wir einen gewissen<br />
Bekanntheitsgrad haben, denn: Wichtig ist<br />
nicht, wen wir kennen, sondern wer uns kennt.<br />
Ulvi, wie siehst du Boyden als Provider und<br />
Georg als Interim-Berater?<br />
Ulvi: Es gibt ca. 175 Interim-Provider im deutschsprachigen<br />
Raum. Da sind viele kleine Firmen<br />
dabei, einige Massenfabriken – und wenige<br />
Boutiquen in unterschiedlichster Größe.<br />
Boyden zählt für mich zu den Top 3 Providern<br />
in der DACH-Region.<br />
Was mir an Boyden und speziell an Georg<br />
gefällt: Er ist ein Netzwerker und sucht den<br />
persönlichen Kontakt. Als Interim Manager ist<br />
man bei Boyden nicht nur eine Zeile in der Excel-Tabelle.<br />
Georg kennt mich, weiß wie ich ticke<br />
und vermittelt mir dadurch viel passendere<br />
Interim-Mandate. Ich fühle mich sehr gut informiert<br />
und aufgehoben bei Georg.<br />
Georg: Wir kommen aus dem Executive Search,<br />
das anders arbeitet als klassisches Interim Providing.<br />
Wir kombinieren beides. Unser Qualitätsanspruch<br />
ist dadurch ein anderer. Uns geht<br />
es nicht um das schnelle Geschäft.<br />
Mir ist lieber, ein Projekt weniger zu haben<br />
– aber dafür die richtigen Projekte. Wir<br />
suchen Leute, die sich mit Spaß in komplexe<br />
Herausforderungen einarbeiten. Leute mit Charakter.<br />
Und Ulvi ist so einer. Übrigens ist Ulvi<br />
der Interim Manager, den ich am häufigsten<br />
vermittelt habe.<br />
Welche Anforderungen stellt ihr an<br />
Interim Manager, die in euer Portfolio<br />
aufgenommen werden möchten?<br />
Georg: Einerseits gibt es Standardanforderungen:<br />
Wir suchen Leute, die schon erfolgreich<br />
in leitenden Positionen – auch im Mittelstand<br />
– waren, eine oder mehrere Branchen gut kennen<br />
und dort viel gesehen haben. Manager,<br />
die ein Gespür für Unternehmen und Märkte<br />
haben. Entscheidend ist aber immer die<br />
Persönlichkeit. Wir wollen Interim Manager, die<br />
schnell handlungsfähig sein können und sofort<br />
produktiv sind, Leute mit einem großen Selbstbewusstsein<br />
und Selbstvertrauen. People Mover,<br />
die Menschen mitnehmen und nachhaltige<br />
Veränderungen anstoßen können. Und: Manager,<br />
die „geländefähig“ sind.<br />
Wie meinst du das?<br />
Georg: Interim Manager kommen als Fremdkörper<br />
in das Kundenunternehmen hinein –<br />
und werden von allen Internen genau unter<br />
die Lupe genommen. Wenn der Interim Manager<br />
nicht in der Lage ist, in kurzer Zeit seinen<br />
Mehrwert zu untermauern, wird er es später im<br />
Projekt sehr schwer haben. Darum macht eine<br />
starke Persönlichkeit einen erfolgreichen Interim<br />
Manager aus.<br />
Ulvi hat zwei großartige Eigenschaften: ein<br />
hohes Selbstbewusstsein und Demut. Das<br />
kommt nur selten vor.<br />
Ulvi: Ich als Interim Manager muss darauf<br />
achten, dass der Mandant happy ist. So, wie<br />
Boyden ein Qualitätsmerkmal für mich und für<br />
Kunden ist, bin auch ich eine Art Visitenkarte<br />
für Boyden. Diese Konstellation befruchtet sich<br />
also gegenseitig. Und dieses Dreiecksverhältnis<br />
wird nur von wenigen Providern verstanden.<br />
Georg, was erwartest du von der<br />
Zusammen arbeit der Interim Manager<br />
mit Kundenunternehmen?<br />
Georg: Die beste Zusammenarbeit hat man mit<br />
selbstbewussten Kunden. Wer für gestandene<br />
Manager arbeitet, die kein Konkurrenzverhalten
an den Tag legen, sondern das Wissen der Interim<br />
Manager für sich nutzen – dann führt das<br />
Projekt fast immer zum Erfolg.<br />
In einem Mandat mit Ulvi gab es einen Geschäftsführer,<br />
der überhaupt keine Allüren hatte.<br />
Denn er wusste selbst: „Ich habe so viel zu<br />
tun, also gebe ich es dankend an einen Fachmann<br />
auf Augenhöhe ab.“ Dieses Mindset vermitteln<br />
wir auch immer unseren Kundenunternehmen:<br />
Nutzen Sie die Stärken des Interim<br />
Managers.<br />
Gute Manager machen das, lassen sich coachen<br />
und schöpfen das Erfahrungswissen der<br />
Interim Manager aus. Beispielsweise im ersten<br />
Projekt mit Ulvi: Ein Kunde suchte einen Interim<br />
Manager, der eine Ländergesellschaft restrukturieren<br />
und den Vertrieb stärken kann.<br />
Wir hatten einen Kandidaten aus der Branche<br />
des Kunden, aber ich habe auch Ulvis Profil ins<br />
Rennen geschickt – absolut branchenfremd.<br />
Der Kunde hat sich für Ulvi entschieden, weil<br />
er neben dem Fachwissen in Restrukturierung<br />
und Vertrieb als Mensch perfekt zum Unternehmen<br />
passte.<br />
Das funktioniert, weil Ulvi uns begeistert<br />
hatte und wir von ihm überzeugt waren – aber<br />
auch, weil wir den passenden Kunden parat<br />
hatten. Starke Persönlichkeiten wie Ulvi brauchen<br />
starke Kunden.<br />
Ulvi ist als Interim Manager eine starke Personenmarke.<br />
Kann das nicht auch problematisch<br />
für Provider sein, wenn ein Interim<br />
Manager als Marke zu sehr strahlt?<br />
Georg: Nein, das ist für uns überhaupt kein<br />
Problem. Im Gegenteil: Wir glauben, dass<br />
starke Persönlichkeiten zu uns passen. Wenn<br />
der Charakter passt, freuen wir uns, wenn der<br />
Interim Manager einen starken Markenauftritt<br />
hat. Das spricht auch für uns, dass solche<br />
Manager in unser Portfolio aufgenommen<br />
werden möchten. Wichtig ist immer, dass<br />
die Persönlichkeiten in Kundenunternehmen<br />
passen.<br />
Ulvi, wie siehst du das?<br />
Ulvi: Als starke Marke habe ich natürlich den<br />
Luxus, auch eigenständig Mandate an Land<br />
zu ziehen. Aber die Mandate, die mir Georg<br />
vermittelt hat, hätte ich niemals allein bekommen.<br />
Food, Lebensmittelsicherheit, Medical<br />
Devices, Elektromobilität. Ich habe den Zugang<br />
zu Kundengruppen, die ich ohne Georg nicht<br />
hätte, weil sie nicht auf meinem Radar wären.<br />
Foto: © depositphotos / everythingposs<br />
Foto: © depositphotos / stockasso
Und so erweitere ich mit Boyden auch meinen<br />
eigenen Kenntnisstand und meine Führungsskills.<br />
Vielleicht lautet die Erfolgsformel: Guter<br />
Provider + guter Ruf = Top Mandate.<br />
Georg: Den meisten Kunden fehlt ja nicht das<br />
Fachwissen, sondern das Leadership-Wissen<br />
und die Fähigkeit, in kurzer Zeit neue Strukturen<br />
aufzubauen, Prozesse zu entwickeln oder<br />
Bereiche zu verändern.<br />
Wie wichtig ist für Boyden die Kommunikation<br />
zwischen Provider und Interim<br />
Manager – auch während eines Mandats?<br />
Georg: Eine vertrauensvolle Kommunikation<br />
ist sehr wichtig. Regelmäßiger Austausch zwischen<br />
Interim Manager und Provider hilft beiden<br />
Seiten, up to date zu bleiben. Vor allem,<br />
wenn sich etwas ändert, ist die Kommunikation<br />
wertvoll. Denn so kenne ich die Situation<br />
der Interim Manager – und weiß, wem ich auch<br />
kurzfristig mal ein Mandat anbieten kann.<br />
Noch ein kleiner Blick auf den Interim-Management-Markt:<br />
Georg, wie bewertest du<br />
die Entwicklung des Marktes 2022 im Vergleich<br />
zu den beiden Vorjahren?<br />
Georg: Den gesamten Markt kennen wir nicht.<br />
Aber was wir sagen können: 2022 ist ein spannendes<br />
Jahr mit einer hohen Dynamik.<br />
Unternehmen stehen vor vielen Veränderungen:<br />
Ressourcenknappheit, Lieferengpässe,<br />
Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel,<br />
Krieg. Und gerade in solchen Situationen<br />
zeigt sich, ob Unternehmen mit den passenden<br />
Führungskräften besetzt sind oder nicht. Und<br />
bei vielen ist das nach den beiden Corona-Jahren<br />
nicht mehr der Fall. Zum Jahresbeginn hat<br />
sich die Spreu vom Weizen getrennt – und der<br />
Veränderungsbedarf ist gestiegen.<br />
Es gibt post-coronabedingte Sonderthemen:<br />
Beispielsweise gab es einen großen Bedarf<br />
im HR-Bereich. Wir haben in den letzten<br />
18 Monaten zahlreiche Interim-HR-Manager<br />
vermittelt. Auch Supply Chain und Einkauf sind<br />
solche Sonderthemen – und Bereiche, in denen<br />
wir viel vermittelt haben.<br />
Und aus Branchensicht, was hat sich für<br />
Boyden am Markt getan?<br />
Georg: Automotive und Maschinen-/Anlagenbau<br />
sind große Branchen, in denen traditionell<br />
ein hoher Bedarf an Interim Management<br />
herrscht. Zusätzlich zu diesen Branchen vermitteln<br />
wir immer mehr Interim-Mandate in<br />
andere Branchen z. B. in die Digitalbranche,<br />
also: E-Commerce-Unternehmen, Softwareas-a-Service-Unternehmen<br />
und andere digitale<br />
Dienstleister. Ein absoluter Wachstumsmarkt,<br />
auch für Interim Management.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/wir-suchen-<br />
„<br />
gelandefahige-manager-mit-charakter<br />
Die Mandate, die mir<br />
Georg vermittelt hat,<br />
hätte ich niemals alleine<br />
erhalten.<br />
Ulvi I. AYDIN<br />
„
Post-Covid-Wirtschaft ist das<br />
New Normal.<br />
„<br />
I never dreamed<br />
about success.<br />
I worked for it.<br />
Estée Lauder<br />
„<br />
Im März 2022 veröffentlichte die Dachgesellschaft<br />
Deutsches Interim Management e. V.<br />
(DDIM) eine Prognose für dieses Jahr. Darin<br />
waren folgende Aussichten aufgelistet:<br />
Foto: © depositphotos / alexlmx<br />
Aus Gesprächen mit Interim-Kollegen sowie aus<br />
eigener Erfahrung kann ich sagen: Diese Prognosen<br />
haben den Nagel voll auf den Kopf getroffen!<br />
Die Marktentwicklung ist bombastisch.<br />
• Interim-Management-Markt wird 2022<br />
auf über 2,5 Mrd. Euro wachsen<br />
• 12.000 Interim Manager stehen Ende<br />
2022 für Herausforderungen der Unternehmen<br />
bereit<br />
• Tagessätze entwickeln sich positiv und<br />
spiegeln das hohe Qualitätsniveau wider<br />
• Auslastungsquote der Interim Manager<br />
wird 2022 auf über 90% steigen<br />
(Quelle: DDIM)<br />
Interim Management:<br />
die Booster-Impfung<br />
Im ersten Halbjahr 2022 sieht der Markt exzellent<br />
aus. Man kann beobachten! Interim Manager<br />
werden noch stärker akzeptiert als vor der<br />
Pandemie. In unzähligen Unternehmen ist das<br />
Verständnis bei Verantwortlichen gestiegen:<br />
Externes Know-how, geballtes Erfahrungswissen,<br />
Hands-on-Mentalität und Möglichmacher<br />
in einer Person auf Zeit zu holen, beschleunigt<br />
die Unternehmensentwicklung enorm!<br />
Kein Wunder. Krisen waren<br />
schon immer Erfolgstreiber.<br />
Foto: © depositphotos / halfpoint<br />
Durch die Corona-Pandemie haben Unternehmen<br />
gemerkt: Wir können nicht mehr erfolgsverwöhnt<br />
in sich ändernden Märkten umhertreiben.<br />
Wir brauchen wieder Wind in den<br />
Segeln. Wir müssen Fahrt aufnehmen, um in<br />
der dynamischen Zukunft zu bestehen – und<br />
auch in 5 Jahren noch oben mitzuspielen.<br />
Interim Manager sind dieser Wind in den<br />
Segeln. Sie sind die Booster-Impfung für die<br />
Post-Covid-Wirtschaft!
Für ein erfolgreiches<br />
New Normal<br />
Denn die Post-Covid-Wirtschaft ist das New<br />
Normal. Die Dinge haben sich verändert – und<br />
werden sich verändern. Unternehmen müssen<br />
veränderungsbereit sein und kontinuierlich Resilienz<br />
aufbauen. Und genau dafür sind Interim<br />
Manager die richtigen. Ihre harte Arbeit zahlt<br />
sich aus.<br />
Interim Manager sind die Management- Elite<br />
der Wirtschaft. Sie arbeiten hart, sind in der<br />
Lage, ganze Unternehmensgruppen mit ihrer<br />
Energie mitzureißen – und sorgen für einen<br />
Return-on-Investment im dreistelligen Prozentbereich.<br />
Dass sich der Markt so gut entwickelt,<br />
liegt am Bewusstsein der Kundenunternehmen<br />
und an der High-Performance-Leistung aller<br />
Interim Manager und Managerinnen.<br />
Chapeau, liebe Kolleginnen und Kollegen!<br />
Weiter so! Boostern wir die Wirtschaft weiter<br />
Richtung Erfolg!<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/post-covid- wirtschaftist-das-new-normal<br />
Foto: © depositphotos / rdonar
Taugst Du als Manager?<br />
Gejammer löst keine Probleme!<br />
Über lösungsorientiertes<br />
Denken und Handeln<br />
Taugst Du als Manager?<br />
Management bedeutet immer u. a. mit 80% Information<br />
eine 100%-Entscheidung zu treffen<br />
Unklarheiten gehören dazu. Schwierigkeiten<br />
und Erschwernisse und Hürden und nahezu<br />
täglich wechselnde Parameter auch. Wer das<br />
nicht akzeptiert, wer darüber lamentiert, taugt<br />
nicht als Manager.<br />
Ein Manager muss die<br />
Klarheit schaffen und<br />
Orientierung geben.<br />
Wenn einer aus dem Management – egal ob<br />
Top- oder Mittel-Management – sich beschwert,<br />
keine Lösungen anbietet, „rummault“,<br />
nicht in Alternativen und in Lösungsvorschlägen<br />
denkt, gehört er aussortiert. Gegen etwas<br />
sein – das kann jeder Schwachkopf! Jeder Idiot<br />
kann das. Teddy Roosevelt sagte mal: „Complaining<br />
about a problem without proposing a<br />
solution is whining!“<br />
Frei nach !<strong>AYCON</strong> übersetzt: „Wenn Du Dich<br />
nur über Probleme beschwerst und meckerst,<br />
ohne eigene Vorschläge zu machen, dann jammerst<br />
Du nur!“ Und Jammerer braucht kein<br />
Unternehmen!<br />
Dann gilt !<strong>AYCON</strong>s Regel 7:<br />
„EIN PROBLEM ZU LÖSEN, HEISST (FAST IM-<br />
MER), SICH VON DEM PROBLEM ZU LÖSEN!“<br />
Denn dann ist der Jammerer selbst das Problem.<br />
In den schwankenden Märkten unserer<br />
Foto: © depositphotos / Rangizzz<br />
Wirtschaftswelt lauern überall Herausforderungen.<br />
Sonst wäre Unternehmertum auch<br />
langweilig, oder?<br />
Geht nicht, gibt’s nicht!<br />
Leider sieht nicht jeder Mensch Herausforderungen<br />
und Probleme als spannende Möglichkeit,<br />
etwas zu verändern und zu gestalten – den<br />
Unternehmergeist auszuleben. Viele Manager<br />
und Mitarbeitende sind immer noch stark problemorientiert:<br />
„Das geht nicht.“<br />
„Das haben wir aber sonst immer<br />
anders gemacht.“<br />
„Der Lieferant kann nicht<br />
zeitgerecht liefern.“<br />
Ja und? Dann sorgen Sie dafür, dass es geht!<br />
Dann machen Sie es halt dieses Mal anders!<br />
Dann versuchen Sie, dem Lieferanten<br />
entgegenzukommen oder suchen Sie sich<br />
eine Alternative! Wie gesagt: Probleme zu
lösen, heißt (fast immer), sich von den Problemen<br />
zu lösen. Mental oder in der Aktion!<br />
Suchen Sie nach einer Lösung! Gejammer löst<br />
keine Probleme!<br />
Reine Kopfsache<br />
In meiner 35-jährigen Berufserfahrung – davon<br />
seit 17 Jahren als Interim Manager, Coach und<br />
Beirat – habe ich gelernt: Viele Probleme sind<br />
kopfgemacht.<br />
Menschen verschanzen sich in ihrer Komfortzone.<br />
Und sobald eine Veränderung (in<br />
den Prozessen, Abläufen, Zielen oder Herangehensweisen)<br />
auftaucht, erscheint sie wie<br />
ein übergroßes Problem. Ein unüberwindbares<br />
Hindernis, ein Monster, das die Komfortzone<br />
anknabbert. Dass es sich dabei in der Regel nur<br />
um einen Scheinriesen handelt, der auch noch<br />
den eigenen inneren hinderlichen Glaubenssätzen<br />
entspringt, erkennen die wenigsten.<br />
Veränderungen sind<br />
heute Normalzustand.<br />
Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich<br />
nur darüber aufregen, ohne eigene Lösungsansätze<br />
beizusteuern, dann sind sie nutzlos<br />
für das Unternehmen. An dieser Stelle muss<br />
ich „Teddy“ Recht geben: „Complaining about a<br />
problem without proposing a solution is called<br />
whining‘!”<br />
Wecken Sie Ihren<br />
Unternehmergeist!<br />
Ja, Sie können sich über wirtschaftliche Entwicklungen<br />
Sorgen machen. Absolut legitim.<br />
Aber den Kopf in den Sand zu stecken und einfach<br />
nichts zu tun, hat noch nie ein Problem<br />
gelöst. Warum aktivieren Sie nicht den Unternehmergeist<br />
in sich und bei Ihren Mitarbeitenden<br />
– und packen die Herausforderungen im<br />
Unternehmen an?<br />
Das wird schmerzhaft und sicherlich kein<br />
Spaziergang. Nicht alle werden den Weg mit Ihnen<br />
gehen. Lassen Sie diese Menschen ziehen.<br />
Sie brauchen Leute, die an Lösungen interessiert<br />
sind – und die den Weg dorthin mitgestalten<br />
und mitgehen möchten. Sobald der Weg<br />
beschritten und das Ziel erreicht ist, scheint<br />
auch wieder die Sonne für Ihre Organisation.<br />
Genießen Sie das und freuen Sie sich auf die<br />
nächste Krise. Denn sie kommt bestimmt! Es<br />
gibt übrigens noch ein sehr schönes und hierzu<br />
trefflich passendes Zitat: „Bei blitzschnell<br />
hereinbrechender Not und Verwirrung zeigt<br />
sich am besten, was der Mensch ist und was er<br />
kann.“ Wilhelm Karl Raabe (1831 – 1910), deutscher<br />
Schriftsteller, Vertreter des poetischen<br />
Realismus, bekannt für seine gesellschaftskritischen<br />
Erzählungen, Novellen und Romane.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/taugst-du-als- manager<br />
Foto: © depositphotos / sbartsmediagmail.com
Mehr Qualität im<br />
Interim Management<br />
!<strong>AYCON</strong> Experten-Talk<br />
mit Siegfried Lettmann<br />
Heute spreche ich mit Siegfried Lettmann.<br />
Man kann wohl sagen, wir beide zählen zu<br />
den profiliertesten und bekanntesten Premium<br />
Interim Managern. Auch abgesehen davon<br />
haben wir einiges gemeinsam; etwa unsere<br />
Vision für einen neuen Exzellenz-Standard im<br />
Interim Management.<br />
ULVI: Hallo Siegfried! Ich freue mich sehr,<br />
dich wieder mal zu Gesicht zu bekommen.<br />
Ist ja schon eine Weile her …<br />
Siegfried: Die Freude ist ganz meinerseits!<br />
Ja, Tatsache! Wir haben uns schon eine Weile<br />
nicht mehr persönlich gesehen, das ist für uns<br />
doch etwas ungewöhnlich.<br />
ULVI: Ja, so ist das, wenn der Erfolg die Zeit<br />
auffrisst. Bei !<strong>AYCON</strong> hat sich ja viel getan,<br />
seit wir zum letzten Mal zusammengekommen<br />
sind. Du weißt ja, dass ich zunehmend<br />
mehr und mehr in Aufsichts- und Beiräten<br />
involviert bin.<br />
Siegfried: Ja. Eigentlich schwer zu glauben,<br />
dass jemand mit einer solchen Hands-on-Einstellung<br />
wie du das Geschehen als Beirat mitverfolgt.<br />
ULVI: Ist nicht so passiv, das hängt immer<br />
auch davon ab, wer es macht. Ich bin ein<br />
sehr aktiver Beirat und Aufsichtsrat. Ich berate,<br />
coache – und lege den Finger in Wunden,<br />
wenn es nötig ist. Genau das schätzt<br />
man ja an !<strong>AYCON</strong> und meiner Arbeit.<br />
Siegfried: Und was heißt es für !<strong>AYCON</strong>, also für<br />
deine !<strong>AYCON</strong> Management Consulting GmbH,<br />
wenn der Meister immer mehr Beirats- und Aufsichtsrats-Mandate<br />
übernimmt? Bleibt noch<br />
Zeit für das eigentliche Interim Management?<br />
ULVI: !<strong>AYCON</strong> ist und bleibt ein hochwertiger<br />
Anbieter von Interim Management. Es<br />
kann aber sein, dass es in einem gewissen<br />
Rahmen eine Neuaufstellung geben wird.<br />
Siegfried: Etwa in Form einer Kooperation mit<br />
anderen Interim Managern?<br />
ULVI: Das wäre jedenfalls eine perfekte<br />
Möglichkeit. Kooperationen sind<br />
!<strong>AYCON</strong> schon immer wichtig gewesen.<br />
„ Kooperation“, wohlgemerkt – ein<br />
Provider wird !<strong>AYCON</strong> sicher nicht.<br />
Aber auch so: Ich muss den Qualitätsund<br />
Exzellenz- Standard von !<strong>AYCON</strong>
Foto: © depositphotos / HayDmitriy<br />
garantieren, obwohl ich nicht alles selbst<br />
mache. Und da kommt ein weiteres Thema<br />
ins Spiel, nämlich CAMPUS45. Erklär du<br />
mal, was das ist!<br />
Siegfried: Gern. CAMPUS45 ist eine Akademie<br />
für Interim Manager – man kann sagen,<br />
ein geistiges Kind von uns beiden. CAMPUS45<br />
möchte einen Qualitätsstandard auf dem Interim<br />
Management-Markt etablieren.<br />
ULVI: Warum ist das nötig?<br />
Siegfried: Der Interim-Markt ist von außen<br />
schwer überschaubar. Im DACH-Raum gibt es<br />
15.000 Interim Manager, der Markt ist unstrukturiert<br />
und ohne Zugangsbeschränkungen.<br />
Eigentlich kann jeder sich als Interim Manager<br />
bezeichnen. Transparente Qualitätsnachweise<br />
gibt es sehr wenige.<br />
ULVI: Es braucht also Qualitätssiegel<br />
und dergleichen, damit die Kunden<br />
erkennen können: Dieser und jener<br />
Kandidat ist ein ernsthafter und<br />
vertrauens würdiger Anbieter.<br />
Siegfried: Genau. Bei Interim-Mandaten geht<br />
es oft um sehr viel. Nicht selten steht das<br />
erfolgreiche Fortbestehen der Unternehmen<br />
auf dem Spiel. Da muss man sicher sein können,<br />
dass man den Richtigen beauftragt.<br />
ULVI: Und hier setzt CAMPUS45 an. CAM-<br />
PUS45 bietet Top-Fortbildungen für Interim<br />
Manager an, um den Qualitätsstandard<br />
zu heben. Interim Manager sollen erfolgreich<br />
sein – und auch den Erfolg des Kundenunternehmens<br />
gewährleisten können.<br />
Siegfried: So ist es. In Zukunft soll dieses Angebot<br />
in eine Zertifizierung münden, damit<br />
auch die Kunden ein sichtbares Zeichen für die<br />
Qualität der Anbieter haben.<br />
ULVI: Und was genau ist dieses Angebot?<br />
Siegfried: CAMPUS45 unterstützt erfahrene<br />
Interim Manager dabei, noch professioneller<br />
zu werden. Es gibt aber auch Kursangebote für<br />
Neueinsteiger, Personen, die überhaupt erst<br />
überlegen, Interim Manager zu werden, und<br />
sogar ein mehrmonatiges Coaching für Interim-Start-ups.<br />
Die Seminare kombinieren verschiedene<br />
Formate von E-Learning bis hin zu<br />
Live-Webinaren. Sehr vieles davon kann online<br />
ablaufen.
ULVI: Du bist ja nicht nur sehr erfolgreich<br />
als Executive Interim Manager tätig, sondern<br />
auch schon länger Studienleiter der<br />
einzigen universitären Weiterbildung für<br />
Interim Manager, an der EBS Universität<br />
für Wirtschaft und Recht. Du bist wahrscheinlich<br />
der renommierteste Ausbilder<br />
für Interim Manager im ganzen deutschen<br />
Sprachraum.<br />
Siegfried: Ich denke, das kann man schon so<br />
sagen. Bei CAMPUS45 habe ich aber hochkarätige<br />
Unterstützung. Eine Professionalisierung<br />
der Branche samt Qualitätssiegel war ja<br />
unsere gemeinsame Idee. Dir ist der riesige Erfolg<br />
als Beirat in den letzten Monaten ein wenig<br />
dazwischen gekommen …<br />
ULVI: Ja, über kurz oder lang ist es aber immer<br />
noch der Plan, dass ich an CAMPUS45<br />
wesentlich aktiver mitwirke. Nicht nur, weil<br />
ich meine fast 20-jährige Praxiserfahrung<br />
einbringe – ich trage CAMPUS45 mit, und<br />
möchte auch gemeinsam mit CAMPUS45<br />
den Exzellenz-Gedanken vorantreiben.<br />
Viele Interim Manager sind schon gut in<br />
ihren Disziplinen – CAMPUS45 stellt sicher,<br />
dass sie „exzellent genug“ werden. Kein<br />
Kunde möchte weniger als das Optimum.<br />
Und da setzt sozusagen unsere Mission an.<br />
Siegfried: Ich freue mich darauf! Und ja, um<br />
Exzellenz geht es letztendlich. Für die Interim<br />
Manager – vor allem aber auch für die potenziellen<br />
Kunden. Exzellentes Interim Management<br />
heißt, dass Unternehmen umso mehr<br />
Mehrwert erhalten, wenn sie einen Manager<br />
auf Zeit einsetzen. Und CAMPUS45 sorgt dafür,<br />
dass diese Exzellenz schon von außen<br />
erkennbar wird.<br />
CAMPUS45 unterstützt Interim Manager,<br />
noch erfolgreicher zu werden. Von Einsteigerseminaren<br />
bis hin zu Kursen für erfahrene<br />
Interim-Profis. Aus der Praxis, für die Praxis.<br />
• Höhere Tagessätze<br />
• Höhere Auslastung<br />
• Fokus auf Deine Wunschmandate<br />
www.campus45.com<br />
Foto: © depositphotos / kasto
„Fang immer an, anzufangen!<br />
Hör nie auf, anzufangen!<br />
Hör auf, aufzugeben!<br />
Hör auf, aufzuhören!“<br />
Ulvi I. AYDIN
Bist Du die Person,<br />
die Du gebraucht hättest,<br />
als Du jung warst?<br />
„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen.<br />
Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.<br />
“<br />
Jean-Jaques Rousseau<br />
Der Mensch sieht sich selbst etwas jünger,<br />
als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist<br />
faktisch immer so. Das kann bei Managern<br />
ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen:<br />
Wer sich in diesem Alter immer noch über<br />
jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht<br />
abgeben kann, will, möchte oder sich von<br />
komplexen Herausforderungen aus der Bahn<br />
werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich<br />
nicht gerecht!<br />
den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg<br />
zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben – ja,<br />
gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern<br />
und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines<br />
Senior Managers erwartet Seniorität, also:<br />
Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration.<br />
Und: Orientierung! Ein Senior Manager<br />
macht seine Mitmenschen besser. Wer das<br />
nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich<br />
WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen<br />
– und verfehlt seine Rolle.<br />
Was bedeutet Seniorität?<br />
Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun<br />
– im Business-Kontext aber vor allem mit der<br />
Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung<br />
ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten<br />
Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz<br />
zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung<br />
definiert als die Trinität aus<br />
• Wissen<br />
• Wollen<br />
• Können<br />
Die Aufgabe eines Senior Managers 45 plus<br />
ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen<br />
Mehr Leben hinter sich,<br />
als vor sich<br />
Wenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie<br />
bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich,<br />
als vor sich. Das sagt einem schon alleine<br />
die Versicherungsmathe matik. Sie sollten<br />
die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig<br />
und souverän in Ihrem Umfeld auftreten.<br />
Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt<br />
waren? Haben sie sich einen Mentor wie<br />
Mr. Miyagi bei Karate Kid gewünscht?<br />
Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen<br />
Managern geschaut? Seien Sie die Person, die<br />
Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!
Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von<br />
Ihnen als Senior Manager:<br />
• Orientierung<br />
• Impulse<br />
• Inspiration<br />
• Kluge Perspektiven<br />
• Gute Gedanken-Angebote<br />
Wie viel Prozent Seniorität<br />
haben Sie bereits erreicht?<br />
Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0<br />
bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore<br />
Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt,<br />
Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter<br />
weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt<br />
diese Person sein? In meinen Gesprächen<br />
mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt.<br />
Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager<br />
müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren.<br />
Sie sind erfahrene Mentoren, die ihre<br />
Leute besser machen, als sie es selbst einmal<br />
waren.<br />
Was denken Sie?<br />
Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus?<br />
Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue<br />
mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und<br />
Widersprüche.<br />
Orientierung geben!<br />
www.aycon.biz<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/bist-du-die-person-diedu-gebraucht-haettest-als-du-jung-warst
Die drei Phasen von<br />
Unternehmen<br />
Unternehmen durchlaufen immer drei sich<br />
wiederholende Phasen: Restrukturierung,<br />
Konsolidierung, Wachstum. Jede Phase<br />
erfordert einen eigenen Managementansatz.<br />
Aber wann sitzt die passende Führungskraft<br />
am Hebel? Eine existentielle Frage!<br />
Es gibt zwei Möglichkeiten, damit umzugehen.<br />
Erstens: Die Gesellschafter schmeißen das<br />
Personal-Karussell an und setzen immer denjenigen<br />
Geschäftsführer auf den Thron, von dem<br />
sie die höchste Kompetenz in der jeweiligen<br />
Phase erwarten. Oder zweitens: Verantwortliche<br />
beobachten ihr Unternehmen sehr genau<br />
und ändern ihren eigenen Management-Stil je<br />
nach Phase, in der sie sich befinden. Letztere<br />
Möglichkeit ist definitiv nachhaltiger. Doch sie<br />
ist auch komplexer. Nicht jeder Manager ist in<br />
der Lage, seinen Stil an die äußere Umgebung<br />
anzupassen. Ist das erlernbar? Ja. Im folgenden<br />
finden Sie Beispiele von Managementtypen<br />
in den jeweiligen Phasen.<br />
Restrukturierung: Blut,<br />
Schweiß und Tränen<br />
Eine Restrukturierung ist erforderlich, wenn<br />
„das Kind in den Brunnen gefallen“ ist, also:<br />
Wenn das Unternehmen Frühwarnsignale nicht<br />
erkannt hat und finanziell in der Krise steckt.<br />
Eine Not-Operation ist erforderlich. Es gilt, lebenserhaltende<br />
Maßnahmen einzuleiten, also<br />
für die Liquiditätssicherung zu sorgen: Kosten<br />
runter, Preise rauf. Man kann es auch so ausdrücken:<br />
Aus der OP den Weg in die Pathologie<br />
vermeiden und den Patienten in die Krankenstation<br />
bringen. Visionen? Haben gerade keinen<br />
Platz. Hier braucht es freudige Macher,<br />
bodenständige Architekten und disziplinierte<br />
Umsetzer, die das Ruder herumreißen, um mit<br />
den Leistungsträgern wieder auf Kurs zu kommen.<br />
Einer der stärksten Krisenmanager in Europa<br />
war Winston Churchill, der Großbritannien<br />
Foto: © depositphotos / chungking<br />
im Zweiten Weltkrieg gegen Nazi-Deutschland<br />
führte – und der demoralisierten Gesellschaft<br />
Durchhaltewillen, Mut und Hoffnung einflößte,<br />
wie in seiner bekannten „Blut, Schweiß und<br />
Tränen“-Rede.<br />
Ein starkes Beispiel aus der Wirtschaft ist<br />
Ken Allen, Vorstandsmitglied der Deutschen<br />
Post AG. 2009 musste Allen als US-Chef von<br />
DHL Express das ohnehin schon marode – und<br />
nun von der Finanzkrise hart getroffene – Inlandsgeschäft<br />
abwickeln. Ein harter Brocken!<br />
Um DHL Express wieder auf Kurs zu bringen,<br />
strich Allen 15.000 Stellen, verkleinerte den<br />
Vorstand von 13 auf fünf und schloss das Europa-Hauptquartier,<br />
das in dieser Phase für ihn<br />
nur ein unnötiger Bürokratie-Apparat war. „Es<br />
war wie eine Operation am offenen Herzen“,<br />
erinnert sich Allen später an diese turbulente<br />
Phase. Doch genau das war notwendig. Der<br />
Turnaround war erfolgreich!<br />
Konsolidierung:<br />
Der Strategie-Marathon<br />
Das Schlimmste ist vorüber, das Unternehmen<br />
ist dabei, sich zu stabilisieren. Nun müssen<br />
Schlachtpläne für die Markteroberung geschmiedet<br />
werden. Dabei müssen Verantwortliche<br />
schauen: Wo sind wir wirklich stark, und<br />
was ist überflüssig? Weitsichtige Strategen,<br />
kreative Denker und kluge Wirtschafter sind<br />
gefragt, die den Laden wieder an die Spitze<br />
treiben wollen. Wichtig in dieser Phase: agieren,<br />
wie ein Langstreckenläufer, nicht wie ein
Sprinter. Auf Markt- und Kundenveränderungen<br />
achten und das eigene Geschäftsmodell<br />
immer wieder kritisch hinterfragen.<br />
Elmar Degenhart, seit 2009 Vorstandsvorsitzender<br />
der Continental AG, ist ein Top-Konsolidierungsmanager.<br />
Degenhart führte den<br />
Konzern 2012 zurück in den DAX und agiert<br />
seitdem stets mit Weitblick. So scheut er sich<br />
auch nicht, Ballast abzuwerfen, der auf den<br />
ersten Blick zukunftsweisend wirkt: Im Oktober<br />
2019 trennte sich Conti von seiner Antriebssparte<br />
– Elektromobilität inbegriffen. Das<br />
regelmäßige Hinterfragen des Geschäfts und<br />
die Rückbesinnung auf die eigenen Stärken<br />
zeichnet Management in der Konsolidierungsphase<br />
aus. Degenhart fokussiert sich neben<br />
der traditionellen Reifensparte auf das Thema<br />
vernetzte Mobilität – und behält somit auch immer<br />
einen Blick in die Zukunft gerichtet.<br />
Wachstum:<br />
Ab durch die Decke!<br />
Die Richtung ist wieder klar, die Ziele sind formuliert.<br />
Es herrscht Aufbruchstimmung. Der<br />
Pioniergeist ist geweckt, und das Unter nehmen<br />
wächst. Visionäre Antreiber und erfahrene<br />
Organisations entwickler sind in dieser Phase<br />
die Manager der Stunde. Kommunikation mit<br />
der Öffentlichkeit ist dabei ein wichtiges Instrument,<br />
um von allen gesehen zu werden. Und<br />
vergessen wir nicht: Märkte sind Gespräche.<br />
Und: Alles kommuniziert!<br />
Steve Jobs (Apple) und Jean-Frédéric Dufour<br />
(Rolex) sind zwei Top-Beispiele für Wachstum<br />
und Marken-PR, die unterschiedlicher<br />
nicht sein könnten. Steve Jobs hat einerseits<br />
elektronische Geräte auf eine neue ästhetische<br />
Stufe gestellt: Die Produkte, das Packaging, die<br />
Apple-Stores und deren Mitarbeiter kommunizieren<br />
ein Lebensgefühl, eine Haltung, die noch<br />
heute seinesgleichen sucht. Und: Jobs hat sich<br />
einen Personenkult aufgebaut, der ihn als den<br />
Visionär und ästhetischen Lebensstil-Verbesserer<br />
darstellt. Damit hat er sich unsterblich<br />
gemacht.<br />
Rolex-CEO Jean-Frédéric Dufour kommuniziert<br />
auf seine Art: durch Abwesenheit. Das<br />
Erfolgsrezept von Rolex hieß schon immer:<br />
Verschwiegenheit. Keine Interviews, keine<br />
Foto: © depositphotos / lusia83<br />
Geschäfts zahlen. Nach dem Motto: „Willst Du<br />
gelten, mach Dich selten“. Ist eine Uhr ausverkauft,<br />
wird sie auch nicht mehr produziert. Das<br />
kommuniziert Exklusivität und Unerreichbarkeit<br />
– im Luxussegment eine passende Strategie.<br />
Steve Jobs und J. F. Dufour sind sehr unterschiedlich,<br />
aber haben durch ihren Auftritt<br />
ein Begehren bei ihren Kunden geschaffen.<br />
Optimal für die Wachstumsphase von Unternehmen.<br />
Fazit: Für jeden Topf der<br />
passende Deckel<br />
Ob Notarzt, Marathonläufer oder Kunden-Magnet:<br />
Verantwortliche müssen ihren Management-Stil<br />
an die jeweilige Unternehmenssituation<br />
anpassen. Denn: In einer Krise braucht<br />
es keinen Jean-Frédéric Dufour. Im Wachstum<br />
keinen Winston Churchill. Wer sich den Phasen<br />
anpassen will, muss seine wichtigsten<br />
fünf Unternehmenskennzahlen aus dem Schlaf<br />
kennen. Nur so erfahren Verantwortliche sofort,<br />
wann das Schiff vom Kurs abweicht und<br />
welche Führungsinstrumente nun gefragt sind.<br />
Das klingt leichter gesagt als getan. Sich immer<br />
wieder aus der Komfortzone zu begeben<br />
und an neue Situationen anpassen zu können,<br />
ist die Königsdisziplin im Management, die eine<br />
gesunde Portion Paranoia erfordert. Doch wie<br />
brachte es schon Intel-Mitbegründer Andy<br />
Grove passend auf den Punkt: „Only the paranoid<br />
survive.“<br />
Erstveröffentlichung:<br />
transformations-magazin.com/ magazin/<br />
situatives-management- koenigsdisziplin-derunternehmensfuehrung/
„<br />
You can't make<br />
decisions based<br />
on fear and the<br />
possibility of what<br />
might happen.<br />
Entscheidungen in Krisen<br />
Michelle Obama<br />
Nichtstun ist auch eine<br />
Entscheidung<br />
„<br />
Foto: © depositphotos / ymgerman<br />
Geschäftsführer, deren Unternehmen sich in<br />
einer Krise befinden, sind oftmals gelähmt. Im<br />
Gespräch höre ich immer wieder den Satz fallen:<br />
„Ich bin nicht zu 100 Prozent sicher, welche<br />
Entscheidung die richtige ist“. Das kann<br />
ich zwar auf menschlicher Ebene verstehen.<br />
Auf C-Level-Ebene und in der Krise sollte aber<br />
klar sein: 70 bis 80 Prozent Gewissheit reichen<br />
völlig aus. In der Krise ist schnelles Handeln<br />
gefragt. Wer hier jedes Wenn und Aber auf der<br />
Goldwaage abwiegt, versenkt das Schiff, ohne<br />
die Geschütze überhaupt ausgefahren zu haben.<br />
Natürlich sind wichtige Entscheidungen<br />
mit schweren Konsequenzen eine unangenehme<br />
Angelegenheit. Allerdings ist Nichtstun<br />
auch eine Entscheidung – und definitiv die<br />
falsche!<br />
Verantwortung<br />
übernehmen,<br />
Aufgaben verteilen<br />
Ich rate allen Geschäftsführern: Übernehmen<br />
Sie Verantwortung! In der Krise ist die gesamte<br />
Belegschaft verunsichert. Wenn Sie keine<br />
Entscheidungen treffen, wer soll es dann<br />
tun? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit,<br />
in dem Sie eine klare Richtung vorgeben und<br />
auch dahinterstehen. So kennen alle Beteiligten<br />
schon einmal die Krisen-Agenda. Anschließend<br />
können Sie Ihre Leute in die Lösungsumsetzung<br />
einbinden, indem Sie klare Rollen und<br />
Aufgaben verteilen. Wer macht was? Geben<br />
Sie klare, kurze Anweisungen! Und: Bleiben Sie<br />
aufmerksam.<br />
Auch sollten Sie den Input Ihrer Mannschaft<br />
für die Lösungsfindung nutzen. Aber Achtung:<br />
In Krisenzeiten ist die Zeit knapp. Begrenzen<br />
Sie den Input. Ich z. B. gebe oftmals vor:<br />
„Wir benötigen drei Optionen in den nächsten<br />
2 Stunden.“ So bleibt die Suche nach Ideen<br />
pragmatisch und schnell umsetzbar.<br />
Nicht im Büro verschanzen!<br />
In der Krise müssen Sie präsent sein. Wer sich<br />
in seinem Büro verschanzt, vermittelt seinen<br />
Mitarbeitern Zaghaftigkeit und Anteilslosigkeit.<br />
Sprechen Sie mit Ihren Leuten, fragen Sie,<br />
ob diese etwas von Ihnen benötigen, unterstützen<br />
Sie sie. Denn nur so signalisieren Sie:<br />
Ich weiß, wo es langgeht. Ihr seid nicht allein.<br />
Ich gehe den Weg mit euch.
Fordern Sie<br />
Engagement ein.<br />
Eine Mannschaft, die sich immer nur dann<br />
rührt, wenn ihr Kapitän etwas befiehlt, ist Teil<br />
des Problems. Machen Sie Ihre Leute zum<br />
Teil der Lösung, indem Sie eigenverantwortliches<br />
Arbeiten einfordern. Je mehr Menschen<br />
die Verantwortung der Krise schultern, desto<br />
leichter wird die Last. So erkennen Sie auch<br />
schnell, wer die aktiven Antreiber und Mitmacher<br />
sind – und wer die Bremsklötze. Erstere<br />
können Sie mit mehr Autorität und Handlungsspielraum<br />
ausstatten. Letztere sind, so hart es<br />
klingen mag: leider nutzlos!<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/entscheidungen-in-krisen<br />
Foto: © unsplash.com / quinoal<br />
„ Ulvi spricht Probleme direkt an.<br />
Er ist klar, er ist direkt, und er hat recht.<br />
Sein riesiger Erfahrungsschatz ist dabei kein<br />
wohlbehütetes Geheimnis, sondern Grundlage<br />
seines Mentorings & Coachings.<br />
Meine Stärken fördert er, meine Schwächen<br />
spricht er gnadenlos an – immer freundlich und<br />
ohne Umschweife. Ihr wollt mehr PS auf die<br />
Straße bringen? Holt Euch Tipps vom Profi ‚Ulvi‘.<br />
Ich konnte von seinem Mentoring/Coaching<br />
sehr profitieren.<br />
Testimonials<br />
„<br />
Tim Kantaut<br />
Senior Consultant Project Management & Dozent<br />
an der Beuth-Hochschule für Technik Berlin
Embrace the Crisis!<br />
Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann<br />
erkennt man im Sturm“. Leider irren<br />
bei Krisen viele Unternehmen orientierungs-los<br />
im Markt umher – wie eine Nussschale<br />
im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist<br />
DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.<br />
Opfer oder Täter?<br />
Als Interim Manager begleite ich Unternehmen<br />
seit mehr als 20 Jahren durch schwere<br />
Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise<br />
zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer<br />
gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone<br />
ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande<br />
ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren<br />
müssen, können ein Lied davon singen.<br />
Interim Manager, die havarierte Unternehmen<br />
wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens<br />
auch.<br />
In Krisenzeiten haben Unternehmen und<br />
Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln?<br />
Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer<br />
oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen<br />
für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit,<br />
die „German Angst“, bekannt. Nur wenige<br />
haben den Mut, Krisen mit offenen Armen<br />
zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei<br />
ist die Faustregel für Manager doch so simpel:<br />
in guten Zeiten die schlechten vorbereiten –<br />
und in schlechten Zeiten die guten.<br />
Foto: © depositphotos / nikolaich<br />
Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen<br />
Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie<br />
Druck und Kontrollverlust in positive Energie<br />
umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja.<br />
Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh,<br />
hast Du Dich nicht angestrengt!<br />
Not macht erfinderisch<br />
Deutschland ist Patent-Land. Interessanterweise<br />
schießt die Zahl der angemeldeten Patente<br />
immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten!<br />
Die ältesten Unternehmen der Welt sind<br />
nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos<br />
ist. Nein, weil sie hochgradig experimentierund<br />
veränderungsfreudig sind.<br />
Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen<br />
in der Brandeins (03/2020): Die deutsche<br />
Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als<br />
Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer.<br />
Embrace the change!<br />
No pain, no gain!<br />
Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen.<br />
Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt<br />
nur, wer an seine Belastungsgrenzen<br />
geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten<br />
unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr<br />
gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das<br />
Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde<br />
71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef<br />
Kay Lorentz sagt dazu: „Wer nicht<br />
sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes<br />
Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz<br />
anders Mühe.“<br />
Foto: © istockphoto / a_Taiga
Freu Dich auf die Krise<br />
Vorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe<br />
aus dem Sand! Freut Euch auf den Change.<br />
Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern!<br />
Also nicht nervös werden – sondern souverän<br />
sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen,<br />
sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach,<br />
wie schön, Zeit sich neu zu erfinden!<br />
„Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit,<br />
die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen<br />
hat es schon immer gegeben und<br />
wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts,<br />
CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state<br />
of business. So be ready”!<br />
Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver<br />
Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack<br />
der Katastrophe nehmen.“<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/embrace-the-crisis<br />
Foto: © istockphoto / ico_k-pax<br />
„<br />
Testimonials<br />
I first met Ulvi last year in November 2021.<br />
I was quite surprised and honestly did not know what<br />
to expect. During this time he is interim manager in our<br />
company. I appreciate working with him, he is an open,<br />
direct person. He is able to assess situations quickly.<br />
Ulvi is a thrifty partner who I will miss when he starts<br />
his new challenge. If you need direct communication,<br />
quick action, an enabler, a leader with a sense of humor<br />
and drive, he is the man for you ...<br />
„<br />
Harald Müller<br />
Head Of Quality Management and Regulatory Affairs,<br />
HAAG-STREIT, Köniz, Switzerland
Die Digitalisierung ist nur eine<br />
von drei Zukunftssäulen<br />
!<strong>AYCON</strong> Experten-Talk<br />
mit Paul Martin<br />
Wer glaubt, junge Unternehmer haben keine<br />
Erfahrung oder Kompetenzen, irrt gewaltig.<br />
Dieses Mal habe ich mich mit Paul Martin,<br />
Gründer der Digitalberatung Etvide, unterhalten.<br />
Paul und sein Geschäftspartner, Christopher<br />
Giuliani, sind sehr junge Unternehmer,<br />
die schon einen stolzen Kundenstamm vorweisen<br />
können – und die mittelständische<br />
Unternehmerlandschaft digitaler machen.<br />
Ein Gespräch über Marke, Kultur, Plattformen<br />
und Ökosysteme.<br />
Paul, bitte stell deine Firma einmal kurz vor.<br />
Unser Unternehmen ist mit der Corona-Krise<br />
(auf-)gewachsen. Mein Geschäftspartner und<br />
ich haben Etvide vor zwei Jahren gegründet,<br />
als Anknüpfung unserer vorherigen Tätigkeit<br />
in einem gemeinsamen Start-up, das die Krise<br />
nicht überlebte.<br />
Aber viele Kunden aus dem Mittelstand<br />
haben uns weiterhin um Unterstützung zu bestimmten<br />
Themen gebeten – und so haben wir<br />
uns als umsetzendes Beratungsunternehmen<br />
auf die drei Kernsäulen Strategie, Softwareentwicklung<br />
und Markenführung spezialisiert. Für<br />
uns gehen diese Säulen immer Hand in Hand.<br />
Digitalisierung funktioniert nur, wenn alle<br />
drei Themen im gesamtheitlichen Kontext betrachtet<br />
werden, was viele Unternehmen hierzulande<br />
missverstehen.<br />
Wir stellen aber immer wieder fest: Diese drei<br />
Bereiche müssen sich gleichmäßig weiterentwickeln,<br />
um für Unternehmen wirksam und<br />
nachhaltig zu sein. Vor allem der deutsche Mittelstand<br />
benötigt Unterstützung bei der digitalen<br />
Weiterentwicklung.<br />
Von Mitarbeiterkompetenzen bis hin zu<br />
Wachstumsinitiativen muss ein größeres Verständnis<br />
gegenüber Digitalisierung aufgebaut<br />
werden. Und genau hierbei begleiten wir unsere<br />
Kunden, indem wir einen ganzheitlichen<br />
Blick auf das Thema werfen, Potenziale identifizieren<br />
und freisetzen.<br />
Foto: © depositphotos / monsit
Ihr bietet ja eine Menge an. Gibt es einen<br />
Bereich, den du als euer Kerngeschäft bezeichnen<br />
würdest?<br />
Damit haben wir uns vor kurzem tatsächlich<br />
etwas intensiver beschäftigt. Und was wir gemerkt<br />
haben: Der Kernbereich besteht wirklich<br />
aus diesen drei Säulen.<br />
Wir haben Kunden immer aus einer der drei<br />
Säulen gewonnen: Strategie, Softwareentwicklung<br />
oder Markenführung. Und jedes Mal haben<br />
die Kunden gemerkt, dass sich mit einer<br />
Säule auch die anderen beiden Bereiche mitentwickeln<br />
müssen. Unser Kerngeschäft besteht<br />
darin, die gesamtheitliche Perspektive<br />
zwischen den Bereichen einzubringen und auf<br />
der Grundlage gemeinsam Konzepte mit den<br />
Kunden zu erarbeiten.<br />
Das halte ich für sinnvoll. Wenn ein Mandant<br />
zu mir sagt, er wolle sich digitalisieren,<br />
dann frage ich ja auch: Wohin wollen<br />
Sie damit? Das Ziel muss klar sein. Eine<br />
Strategie muss definiert sein. Und der Weg<br />
zum Ziel geht oft mit einem Strukturwandel<br />
einher – und Strukturwandel geht wiederum<br />
nur mit Kulturwandel. Ihr seid junge<br />
Unternehmer – ist das Alter manchmal eine<br />
Hürde, um solch große Themen mit Kunden<br />
zu besprechen?<br />
Wenn es um kulturelle oder strukturelle Themen<br />
geht, holen wir uns Partner mit an Bord, wie<br />
dich, Ulvi. Wir gehen aber auch selbst in die<br />
Abteilungen rein und sprechen mit den Menschen,<br />
um das Mindset im Unternehmen zu<br />
erfassen. Hier stellt sich dann heraus, ob eine<br />
kultureller Change-Prozess nötig ist oder nicht.<br />
Im Bereich der Digitalisierung werden wir aber<br />
trotz – oder gerade wegen – unseres Alters<br />
sehr ernst genommen.<br />
Ein gutes Beispiel ist ein Kunde aus der<br />
Mobilitäts branche. Das Unternehmen fokussiert<br />
sich auf ein gesamtheitliches Angebot für<br />
die verbrennerfreie Mobilität und fragte uns,<br />
ob wir einen Konfigurator für sie bauen können,<br />
der die beste Wallbox für Kunden findet.<br />
Schnell wurde offensichtlich: Weder die bisherige<br />
Ausrichtung in der Markenführung noch<br />
die digitale Infrastruktur bildeten eine Grundlage<br />
für eine solche Digitalstrategie – direkt<br />
hatten wir zu den Punkten eine Diskussionsgrundlage.<br />
Ich glaube, was uns jungen Menschen definitiv<br />
zugetraut wird, ist Digitalkompetenz. Hinzu<br />
kommt: Je mehr Referenzen wir vorzeigen können,<br />
desto mehr wird unser junges Alter zum<br />
Vorteil. Agiles Vorgehen, Kreativität, Out-ofthe-Box-Denken:<br />
All diese positiven Assoziationen<br />
verbinden Kunden mit unserer Generation.<br />
Gleichzeitig brauchen wir Kollaborationen<br />
wie mit dir, Ulvi, weil wir natürlich in bestimmten<br />
Bereichen Erfahrung benötigen – und weil<br />
das auch Teil unserer gesamtheitlichen Haltung<br />
ist. Du kannst in einer Gesellschafterrunde den<br />
Verantwortlichen direkt ins Gesicht sagen, was<br />
sie ändern müssen. Das können wir als Young<br />
Professionals in der Art wahrscheinlich nicht.<br />
Absolut. Gleichzeitig sehen 21- Jährige<br />
Dinge, die ich in meinem Alter nicht mehr<br />
sehe. Ihr seid holistisch unterwegs,<br />
während ich mit einem Tunnelblick in die<br />
Mandate gehe. Ich bin wie ein Jagdhund,<br />
der KPIs jagt. Mich interessieren nur die<br />
wichtigsten KPIs, darum werde ich geholt.<br />
Und hier komplettieren wir uns gut. Auch<br />
könnte man sagen: Ich werde geholt, um<br />
das Unternehmen aus der Krise zu holen
Foto: © depositphotos / SergeyNivens<br />
– ihr werdet geholt, um es nach der Krise<br />
wieder auf Zukunft auszurichten. Gibt es<br />
typische Fehlannahmen, die du im Erstgespräch<br />
mit Kunden immer wieder hörst?<br />
Beim Thema Marke ist eine der größten Fehlannahmen,<br />
zu glauben, Marke sei nur die<br />
Oberfläche, nur das klar sichtbare. Das ist der<br />
größte Irrglaube. Starke Marken zeichnen sich<br />
dadurch aus, dass die Touch Points, das Produktportfolio<br />
und die Kultur eines Unternehmens<br />
auf eine Botschaft ausgerichtet sind. Der<br />
Effekt: Die Markenwerte werden für die Kunden<br />
erlebbar, und es entsteht eine Beziehung.<br />
Zufriedene Kunden sind nach wie vor deine<br />
beste Werbung.<br />
Das sehe ich ähnlich. Du musst eine<br />
Marke sein wollen. Bist du keine Marke,<br />
entscheidet der Preis über deine Zukunft.<br />
Unternehmen müssen Marke leben. Das ist<br />
keine Frage des Geldes oder der Technik,<br />
sondern eine Frage der Haltung. Die physischen<br />
Eigenschaften des Produkts sind<br />
nur 5 Prozent davon. Marke ist eines der<br />
wichtigsten Assets.<br />
Unternehmen sollten sich überlegen: Wie können<br />
wir Nutzen schaffen, der Relevanz erzeugt,<br />
aber auch so differenziert ist, dass Menschen<br />
mit der Marke interagieren möchten und eine<br />
Bindung zum Unternehmen aufbauen wollen?<br />
Auch hier ist die gesamtheitliche Perspektive<br />
wieder entscheidend. Wir haben mal einen<br />
Kunden zu den Themen Strategie, Softwareentwicklung<br />
und Markenführung beraten. Er<br />
hat die zeitliche Priorisierung auf die Markenentwicklung<br />
gelegt. Da sich die drei Bereiche<br />
aber gegenseitig beeinflussen, kam es zu Herausforderungen.<br />
Wie gut siehst du deutsche Unternehmen<br />
in der Digitalisierung aufgestellt – strategisch,<br />
systemisch und markentechnisch?<br />
Digitalisierung ist für mittelständische Unternehmen<br />
vor allem deshalb eine Herausforderung,<br />
weil hierzulande einfach die Nachwuchskräfte<br />
fehlen.<br />
Das ist ein Riesenthema. Junge Menschen<br />
haben einen anderen Blick auf die Digitalisierung.<br />
Aber entweder fehlen den Unternehmen<br />
diese Menschen oder sie können sich dort nicht<br />
zu Digitalisierungsthemen äußern. Positiv ist: In<br />
den letzten Jahren hat sich ein starkes Start-up-<br />
Umfeld in Deutschland entwickelt. Allerdings<br />
geben wir das große Potenzial an die Amerikaner<br />
ab, weil wir Angst haben, zu investieren.<br />
Und das ist eines der Hauptprobleme: Deutsche<br />
Investoren haben Angst, in Plattformen zu<br />
investieren. Plattformen sind für die Shareholder<br />
ein wunderbares Geschäftsmodell, wenn<br />
auch zu Beginn sehr teuer. Eine Plattform kann<br />
noch so hervorragend sein – ohne User ist sie<br />
nutzlos.<br />
Was man jedoch verstehen muss: Mit den<br />
nötigen Ressourcen, dem richtigen Ansatz<br />
und etwas Risikobereitschaft (siehe Google+)<br />
erzeugen Plattformen ein hochlukratives Geschäftsmodell.<br />
Dann sprechen wir über den<br />
größten Mobilitätsanbieter der Welt, der jedoch<br />
keine Autos besitzt, den größten Anbieter<br />
von Unterkünften, der keine eigenen Unterkünfte<br />
besitzt o. ä.
Gerade B2B-Plattformen degradieren mittelständische<br />
Unternehmen in der Wertschöpfungskette.<br />
Ein B2B-Beispiel ist die Logistik.<br />
Zwischen 2013 und 2019 ist das Investmentvolumen<br />
in der Transport- und Logistikbranche<br />
um 76 Prozent auf 26 Mrd. Dollar gestiegen.<br />
Etwa 25 Prozent dieser Investitionen gehen<br />
auf Softwareunternehmen und Plattformen –<br />
Zu den Shareholdern gehören unter anderem<br />
wieder Alibaba, Amazon Web Services, Google<br />
und Co.<br />
Warum? Weil sie im großen Stil in Plattformen<br />
investieren. So werden Hersteller zu Lieferanten<br />
ohne direkten Kundenzugang. Ihre<br />
Marke verliert an Relevanz, weil die Plattform<br />
die wahrgenommene Marke ist. Und das ist ein<br />
Problem in Deutschland. Wir sind nicht schnell<br />
genug und nicht mutig genug. Das ist auch ein<br />
kulturelles Thema, keine Frage.<br />
Welche Rolle spielen Zusammenschlüsse<br />
zu Ökosystemen oder andere strategische<br />
Partnerschaften dabei?<br />
Ich glaube, dass Partnerschaften sehr relevant<br />
sind für den Mittelstand. Denn es stimmt:<br />
die Unternehmen in Deutschland haben nicht<br />
dasselbe<br />
„<br />
Investmentvolumen, haben nicht<br />
die Leute und haben auch nicht die Daten, die<br />
beispielsweise Google hat. Google besitzt andere<br />
Dimensionen an Datenschätzen als ein<br />
mittelständischer Logistiker.<br />
Hier erhalten strategische Partnerschaften<br />
eine hohe Relevanz. So lassen sich gemeinsam<br />
mit Mitbewerbern und branchennahen Akteuren<br />
Plattformen aufbauen, die einen konkreten<br />
Mehrwert bieten können.<br />
Für die Logistikbranche haben wir einmal<br />
ein Konzept dazu entwickelt. Wir haben uns<br />
die Frage gestellt: Was würde passieren, wenn<br />
sich die großen mittelständischen Logistiker in<br />
Deutschland, in der DACH-Region oder sogar<br />
in ganz Europa zusammenschließen und Daten<br />
zusammenlegen würden? Was würde das bitte<br />
für einen enormen Mehrwert bieten? Und was<br />
für einen Wert würde das für potenzielle Investoren<br />
darstellen?<br />
Momentan fließen Daten deutscher Mittelständler<br />
ab – und andere Unternehmen entwickeln<br />
innovative Geschäftsmodelle. Wir müssen<br />
darin besser werden, diese Daten selbst<br />
zu nutzen. Und mit Partnerschaften lassen sich<br />
Ressourcen, Daten und Investments bündeln.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/die- digitalisierung-istnur-eine-von-drei-zukunftssaulen<br />
Ulvi AYDIN initiiert mit den richtigen<br />
Fragen, seiner klaren und ergebnisorientierten Haltung<br />
intelligente Lösungen. Blitzschnell kann Ulvi eine<br />
holistische Diagnose zu den Potenzialen und Herausforderungen<br />
einer Organisationen erstellen und geht<br />
den Schwachpunkten auf den Grund bis der<br />
‚gordische Knoten‘ des Unter nehmens<br />
“<br />
identifiziert werden kann.<br />
Paul Martin<br />
Co-Gründer etvide
Foto: © pexels / pixabay<br />
Von Start-ups,<br />
„<br />
Vogelnestern und<br />
Raketen<br />
Stay hungry, stay foolish.<br />
“<br />
Steve Jobs<br />
Momentan lese und höre ich immer wieder,<br />
wie kleine Start-ups und Micro-Brands den<br />
Konsum gütermarkt aufrollen. Selbst etablierten<br />
Unternehmen nehmen sie Marktanteile ab.<br />
Tja, denke ich mir, willkommen in der freien<br />
Marktwirtschaft! Denn neu ist das ja wohl nicht!<br />
Auch Bill Gates war mal<br />
ein Nobody<br />
Henry Ford, Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos –<br />
die waren doch auch nicht einfach plötzlich da.<br />
Nein, sie waren kleine Nobodys, die von den<br />
großen nicht für voll genommen wurden. Und<br />
dieses Symptom existiert heute noch genauso.<br />
Revolution kommt immer von unten! Seien<br />
Sie sich bewusst, dass heute ein 20-Jähriger<br />
irgendwo auf der Welt Ihr Geschäftsmodell<br />
über Nacht obsolet machen könnte. Was also<br />
tun? Auf zum Gegenangriff!<br />
Entkoppelt die Rakete<br />
Unternehmen, die eigene Innovationseinheiten<br />
für die Neugeschäftsentwicklung haben,<br />
sollten diese nicht im Mutterschiff behalten<br />
– sondern abkoppeln. Diese Einheiten sollten<br />
komplett eigenständig sein: eigene Rechtsform,<br />
eigenes Gebäude (am besten weit vom<br />
Mutter unternehmen entfernt), eigenes System,<br />
eigene Reisekostenrichtlinie. Intelligente große<br />
Unternehmen schmeißen ihre internen Startups<br />
raus, sobald diese ein MVP (minimum viable<br />
product) entwickelt und sich zu einer MVC<br />
(minimum viable company) organisiert haben.<br />
Also ziemlich am Anfang.<br />
Das ist genauso, wie Vogeleltern ihre Kleinen<br />
aus dem Nest schmeißen, sobald diese<br />
„flügge“ sind. Einige Start-ups werden mit voller<br />
Wucht gegen die Wand fahren, andere werden<br />
abheben und durchstarten. Doch wer die<br />
kleinen schnellen Start-ups direkt in seinem<br />
langsamen Mutterschiff behält, wird bald von<br />
der Konkurrenz überrundet.<br />
Die Rakete muss sich von ihren Triebwerken<br />
entkoppeln, sobald sie den Weltraum erreicht<br />
hat. Große Einheiten funktionieren nicht, wenn<br />
es darum geht, schnell und flexibel mit Innovationen<br />
neue Märkte zu erschließen. Diese<br />
Erkenntnis ist keine Secret Toolbox. Sondern<br />
gesunder Menschenverstand!<br />
Foto: © depositphotos / Alena Brozova
„<br />
Testimonials<br />
Ulvi ist ein Manager, der seine Mitmenschen<br />
ernst nimmt, Fragen stellt, zuhört und ihnen etwas<br />
zutraut. Er vermag es, alte Denkmuster aufzubrechen<br />
und die Menschen zu motivieren, ihren Verstand zu<br />
nutzen (‚sapere aude‘ – wage es, Deinen Verstand zu<br />
benutzen). Er hat keinerlei Scheu, auch unangenehme<br />
Dinge anzusprechen, tut dies aber in einer Form, die<br />
stets lösungsorientiert und nicht verletzend ist.<br />
Zudem ist er ein ordnungsliebender Effizienzfanatiker<br />
und trug bei uns so auch zur Effizienzsteigerung u. a.<br />
im Office bei! Eine der wichtigsten Personen, die ich in<br />
meinem Leben kennenlernen durfte!<br />
Nehmt Euch gegenseitig die<br />
Umsätze weg!<br />
Stefan Enslin<br />
Leiter Finanzen l Finance Manager<br />
BIOMIN Deutschland GmbH<br />
„<br />
Oftmals höre ich von zögerlichen Unternehmern,<br />
sie wollten nicht, dass ihr Start-up ihr<br />
traditionelles Geschäftsmodell kannibali siere.<br />
Das ist Mumpitz! Möge sich der bessere am<br />
Markt durchsetzen – wenn das innovative<br />
Start-up dem Mutterunternehmen die Butter<br />
vom Brot nimmt, dann hat es doch alles richtig<br />
gemacht. Und: Der nun krepierende Mama-<br />
Dino saurier kann Platz machen für die jungen<br />
Wilden. Branche gewechselt. Business Model<br />
transformiert. Geschäft gesichert.<br />
Hier zitiere ich gerne Gisbert Rühl, bis vor<br />
kurzem Vorstandsvorsitzender bei Klöckner,<br />
der in einem Insider-Beitrag mal sagte: „Lieber<br />
kannibalisiere ich mein Geschäftsmodell, bevor<br />
es andere tun!“ Einen angenehmen Ruhestand<br />
wünsche ich dem guten Mann, der mit dieser<br />
Aussage den Nagel auf dem Kopf trifft. Also:<br />
Attackieren Sie sich ruhig selbst, indem Sie innovative<br />
Start-ups eigenständig laufen lassen.<br />
Am Ende des Tages haben ja auch Sie etwas<br />
davon.<br />
Und: Was denken Sie?<br />
Ist Ihnen der Denkansatz zu radikal? Oder zu<br />
soft? Ich freue mich wie immer auf Einspruch,<br />
Zuspruch, Hinweise und Anreize.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
aycon.biz/blog/von-startups- vogelnesternund-raketen
!<strong>AYCON</strong>s Management Snippets:<br />
1:1 Insights<br />
Das Buch:<br />
Ulvi I. AYDIN: Er kann Gejammer nicht ab, steht<br />
auf glasklare Ansagen und sagt, wenn nötig,<br />
auch Vorständen direkt ins Gesicht, dass sie<br />
nutzlos sind. Das Buch ist eine unterhaltsame<br />
Sammlung provokanter Ideen, Anschauungen<br />
und Inspirationen. Für alle, die in ihrer<br />
Firma wirklich etwas bewegen wollen, statt<br />
„wie ein Schluck Wasser in der Kurve“ die<br />
wichtigsten Marktentwicklungen an sich vorbeiziehen<br />
zu lassen und immer die Schuld bei<br />
anderen zu suchen. Hart in der Sache, brutal<br />
ehrlich im Umgang! Harmonie bedürftige<br />
sollten dieses Buch jetzt lieber beiseitelegen<br />
und sich einen Fencheltee mit Honig machen.<br />
Für alle anderen gilt: anschnallen, die Fahrt beginnt<br />
…<br />
Rezensionen<br />
„Dieses äußerst kurzweilig zu lesende Buch fasst<br />
in einer bemerkenswerten Weise die Erfahrungen<br />
des TOP-Interims-Managers zusammen.“<br />
„AYDINs drittes Werk für den gestandenen<br />
Manager schließt nahtlos an die beiden Vorgänger<br />
an: Klarsprech statt verbales Gewölk.<br />
So haben wir den Autor kennengelernt, und er<br />
zieht es durch. Bis zum Ende.“<br />
„Eine Pflichtlektüre für alle gestandenen<br />
Manager, die die Bodenhaftung verloren haben<br />
und für alle Einsteiger, die die Bodenhaftung<br />
behalten wollen. Diese Klarheit ist absolut erfrischend<br />
und entbehrt nicht einer gewissen<br />
Komik, wenn das Kopfkino anspringt.“<br />
„Aus klaren Gedanken werden klare Sätze. Mit<br />
über 50 Tipps und Fragen leitet Ulvi den Leser<br />
durch seine Gedankenwelt des Managements.<br />
Kennt und befolgt man seine Ratschläge, spürt<br />
man schnell, wie man selbst klarer denkt und<br />
prägnanter handelt.“<br />
„Aus einem schier unendlichen Erfahrungsschatz<br />
schildert Ulvi ‚kurz-prägnant-auf-den-<br />
Punkt-gebracht‘ Anwendungsbeispiele, die als<br />
Rat umgesetzt werden können. Wer die zielorientierte<br />
und sachliche Ansage schätzt, kommt<br />
hier voll auf seine Kosten.“<br />
„Seine provokanten ‚Management<br />
Snippets‘, wie Ulvi AYDIN sie und das<br />
Buch nennt, inspirieren, polarisieren,<br />
schockieren oder sind kurzweilige<br />
“<br />
Tipps<br />
für unser aller Berufsalltag.
JETZT AUCH ALS HÖRBUCH!<br />
Unter anderem bei:<br />
audible / spotify / iTunes<br />
Spieldauer:<br />
ca. 1 Std. und 30 Min.<br />
ISBN: 978-3-00-068361-9
Die Vermittlung eines Interim<br />
Managers ist Vertrauenssache<br />
!<strong>AYCON</strong> Experten-Talk<br />
mit Antje Lenk<br />
Antje Lenk und ich kennen uns schon<br />
seit vielen Jahren. Sie ist Gründerin und<br />
geschäfts führende Gesellschafterin von<br />
Bridge imp. Als Personaldienstleister ist<br />
Bridge auf Interim Management spezialisiert<br />
und eine der Vermittlungsagenturen, mit<br />
denen ich aus Überzeugung am engsten<br />
zusammenarbeite. Ein Gespräch über Persönlichkeit,<br />
Markttrends und Neuanfänge.<br />
Antje, stelle Bridge imp und dich<br />
doch bitte kurz vor.<br />
Ich bin Antje Lenk, Unternehmerin, Geschäftsführerin,<br />
dreifache Mutter. Seit 2001 bin ich in<br />
der Welt des Interim Managements unterwegs.<br />
2009 habe ich mich mit Bridge selbstständig<br />
gemacht. Ich habe mich damals – und bis heute<br />
– der Idee verschrieben, eine Agentur zu etablieren,<br />
die den Menschen in den Mittelpunkt<br />
stellt. Seitdem sind wir auf fast 20 Mitarbeiter<br />
angewachsen, haben in meinem langjährigen<br />
Wegbegleiter Rayk Jakobi einen Vertriebsgeschäftsführer<br />
gefunden und mehr als 1.500<br />
Projekte betreut.<br />
Wie unterscheidet ihr euch von<br />
anderen Vermittlern?<br />
Der Leitgedanke von Bridge ist, Persönlichkeiten<br />
kennenzulernen und für genau die richtigen<br />
Aufgaben vorzuschlagen. Einen Interim<br />
Manager oder eine Interim Managerin in unser<br />
Netzwerk aufzunehmen, bedeutet für uns weit<br />
mehr, als den Lebenslauf in der Datenbank abzuspeichern.<br />
Wir wollen die Menschen dahinter<br />
verstehen; ihre Stärken und Schwächen,<br />
Persönlichkeit und Grenzen kennen.<br />
Die gleiche professionelle Neugier treibt uns<br />
im Kundengespräch. Wir müssen zwischen<br />
den Zeilen der Stellenbeschreibung lesen, uns<br />
der jeweiligen Unternehmenskultur bewusst<br />
sein und die Schwierigkeiten der Ausgangssituation<br />
kennen. So bekommen wir ein genaues<br />
Bild davon, welche Art Person hier gebraucht<br />
wird. Nur wenn Mensch, Aufgabe und Unternehmen<br />
perfekt zueinanderpassen, wird eine<br />
erfolgreiche Zusammenarbeit daraus.<br />
Welche Markttrends spürt ihr im Moment?<br />
Wir haben ein sehr vielfältiges Netzwerk und<br />
bedienen alle Branchen, Funktionsbereiche<br />
und Regionen. Da ich persönlich häufig mit<br />
Banken, Finanzinvestoren, Personal- und Unternehmensberatungen<br />
und Private Equity<br />
zusammenarbeite, sehe ich, wie der Themenkomplex<br />
Insolvenzen, Sanierung und Restrukturierung<br />
an Fahrt aufnimmt. Seit zwei Jahren<br />
warten ja gewissermaßen schon alle darauf.<br />
Welche Restrukturierungseinsätze<br />
seht ihr?<br />
Im Restrukturierungsumfeld vermitteln wir CFOs<br />
zum Aufbau einer stabilen kaufmännischen<br />
Basis, CROs zur nachhaltigen strategischen<br />
Neuausrichtung, Manager für Teilaufgaben im
Foto: © bridgeimp<br />
strategischen Einkauf, SCM/Logistik, Produktion,<br />
Qualitätswesen oder im Personalbereich,<br />
Manager zur Einführung neuer oder<br />
der Optimierung bestehender ERP-Systeme,<br />
Sanierungsberater für kleine und mittelständische<br />
Unternehmen und Manager für die<br />
operative Begleitung restrukturierender M&A-<br />
Aktivitäten.<br />
Welche Fähigkeiten sind bei<br />
Restrukturierungen wichtig?<br />
Von restrukturierungserfahrenen Interim Managern<br />
erwarten wir, dass sie als CRO wiederholt<br />
ihre Kompetenz in der Restrukturierung<br />
und Sanierung bewiesen haben und das mit<br />
entsprechenden Referenzen belegen können.<br />
Wir fordern eine ausgewiesene Stärke im Umgang<br />
mit sehr komplexen Ausgangssituationen<br />
und deren Entflechtung in lösbare Teilprojekte<br />
und -aufgaben. Ein umfangreicher Background<br />
im klassischen Mittelstand ist ebenfalls wichtig.<br />
Insgesamt brauchen Restrukturierungen solide<br />
Persönlichkeiten, die ihre Aufgaben nüchtern,<br />
unabhängig und pragmatisch lösen. Die<br />
als Macher mit der nötigen Sozialkompetenz<br />
ihre Themen strukturiert voranbringen. Die in<br />
alle Richtungen – Mitarbeiter wie Stakeholder –<br />
klar und verbindlich kommunizieren, Menschen<br />
mitnehmen und Vertrauen bilden können.<br />
Also Persönlichkeiten wie dich, Ulvi. Erinnerst<br />
du dich noch an dein Restrukturierungsmandat<br />
unter Bridge-Flagge?<br />
Das bei der Erber Group? Na klar!<br />
Genau. Ein Geschäftsführer geht, und die Suche<br />
nach einem Nachfolger braucht Zeit. Ein<br />
Interim Manager überbrückt die Vakanz und<br />
führt das Unternehmen zu einem zukunftsfähigen<br />
Neuanfang. Du hast neue Organisationsund<br />
Kommunikationsstrukturen aufgebaut,<br />
den Vertrieb hochgefahren, dringend nötige<br />
KPIs gesetzt, Budget und Businessplan im<br />
Blick gehabt. Wir haben dich damals unter anderem<br />
ausgesucht, weil deine dynamische und<br />
pragmatische Art und große Sozialkompetenz<br />
gebraucht wurden.<br />
Das Projekt hat mir viel Spaß gemacht!<br />
Was macht dir nach so vielen Jahren an<br />
deiner Arbeit immer noch Spaß?<br />
Ich mag die vielen verschiedenen Menschen<br />
in meinem Alltag. Menschen sind vielschichtig,<br />
eigen, entwickeln und verändern sich und machen<br />
es einem nicht immer leicht. Mir ihr Vertrauen<br />
zu verdienen und die richtigen Personen<br />
für die Projekte meiner Kunden zu finden,<br />
macht meine Arbeit so spannend.<br />
Kleine Anekdote dazu: Wir haben vor einiger<br />
Zeit online Anzeigen geschaltet, die automatisch<br />
auf verschiedenen Webseiten ausgespielt<br />
wurden. Bei den anfänglichen Optimierungen<br />
stellten wir fest, dass sie auch auf Dating-Portalen<br />
angezeigt wurden. Unser Satz „Wir kennen<br />
den Richtigen“ wurde wohl als passend<br />
eingeordnet ... Und eigentlich ist unsere Aufgabe<br />
tatsächlich recht ähnlich: Wenn wir die<br />
richtigen Menschen zusammenbringen, entsteht<br />
eine gelungene (Geschäfts-)Beziehung.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/die-vermittlung- einesinterim-managers-ist-vertrauenssache
Umsatz ist mehr als<br />
eine BWL-Ziffer!<br />
Foto: © istock / max-kegfire<br />
Nennt mich Old School –<br />
aber bekommt das<br />
in eure Köpfe!<br />
Eine der ersten Fragen, die ich stelle, wenn ich<br />
in ein Unternehmen komme: „Wie viel Umsatz<br />
macht das Unternehmen? Pro Mitarbeiter, im<br />
Monat, im Jahr?“ Komischerweise werde ich<br />
dann oftmals angeschaut, als käme ich gerade<br />
aus einer Steinzeit-Höhle gekrochen. „Sind die<br />
Innovationsrate, Abschreibungsquote, Churn<br />
Rate, Neukundengewinnung etc. nicht wichtiger?“<br />
Klar, darüber kann ich auch sprechen –<br />
aber warum das Pferd von hinten aufzäumen?<br />
Was bedeutet Umsatz?<br />
Umsatz ist eine betriebswirtschaftliche Größe.<br />
Wer etwas verkauft, schreibt eine Rechnung,<br />
und das nennt man Umsatz. Die Erlöse aus<br />
dem Umsatz nennt man Umsatzerlöse. Also<br />
die Summe der geschriebenen Rechnungen. In<br />
der BWA oder KER schreibt man den Umsatz<br />
ganz oben in die erste Zeile, das ist die Topline.<br />
Dann zieht man darunter die ganzen Kosten ab<br />
und übrig bleibt irgendein Ergebnis vor Steuern.<br />
Der Umsatz sollte idealerweise um den<br />
Gewinn größer sein als die Kosten. Soweit zur<br />
BWL-Ziffer Umsatz. Umsatz ist eine wichtige,<br />
relevante Größenordnung, allerdings viel mehr<br />
als eine betriebswirtschaftliche Zeile. Umsatz<br />
wird häufig nur als die Summe der Rechnungen<br />
verstanden, als Topline, die oben stehen muss,<br />
um die Ausgaben zu ernähren.<br />
It’s a KPI, stupid!<br />
Doch Umsatz ist ein KPI – und wahrscheinlich<br />
der lebensnotwendigste KPI überhaupt<br />
(es sei denn, das Unternehmen heißt Amazon<br />
oder Google)! Denn: Im Umsatz drückt sich<br />
der gesamte Unternehmenserfolg aus. Wieso?<br />
Weil Umsatz nicht nur eine Kennziffer aus<br />
dem Unternehmen ist, sondern auch aus dem<br />
Markt. Er drückt aus, wie viele Leute dies Produkte<br />
kaufen wollen und dafür bereit sind, eine<br />
Rechnung zu erhalten und Geld dafür zu bezahlen.<br />
Ich werde häufig als „Old School“ angesehen,<br />
wenn ich nach dem Umsatz frage.<br />
Ich bin ja auch ein alter Hase. Aber nur weil es<br />
„Churn Rates“ als KPIs gibt, heißt es noch lange<br />
nicht, dass ein Manager aus den Umsatzzahlen<br />
nichts herauslesen können sollte. Das Gegenteil<br />
ist der Fall!<br />
Umsatz ist eine Nachfrageziffer, eine Begehrlichkeits-KPI.<br />
Verantwortliche sollten den<br />
Umsatz immer als die Gesamtheit des Unternehmenserfolgs<br />
betrachten: attraktive Produkte,<br />
Qualität in der Lieferkette, gute Kommunikation,<br />
etc. Der Umsatz sagt aus: Wollen die Leute<br />
kommen und kaufen oder ist mein Unternehmen<br />
so interessant wie ein leeres Blatt Papier?<br />
Foto: © depositphotos / Valentyn_Volkov
Die Bäcker-Gleichung<br />
Also: Hoher Umsatz heißt hohe Beliebtheit.<br />
Das ist nicht nur das betriebswirtschaftliche<br />
Ergebnis, sondern auch die Begehrlichkeit am<br />
Markt! Nehmen wir zwei Bäcker in derselben<br />
Straße: Einer hat fast gar keine Kundschaft,<br />
beim anderen stehen sie täglich Schlange. Wer<br />
hat wohl die besseren Brötchen, die netteren<br />
Verkäufer*innen, die bessere Kommunikation?<br />
All das lässt sich im Umsatz lesen.<br />
Manche Dinge sind einfach!<br />
Auch wenn es für viele altmodisch klingt: Für<br />
manche Dinge reicht das erste Semester BWL<br />
aus, um sich ein schnelles Bild vom Zustand<br />
eines Unternehmens zu machen. Leider erlebe<br />
ich immer wieder, wie sich Unternehmer und<br />
Mitarbeiter das Leben selbst schwer machen.<br />
Aber darum werde ich ja geholt.<br />
Foto: © depositphotos / Igor Vetushko<br />
Was meinen Sie?<br />
Was sagt der Umsatz Ihres Unternehmens für<br />
Sie aus? Wie oft schauen Sie darauf? Ist er ein<br />
wichtiger KPI für Sie? Ich freue mich auf Ihre<br />
Anregungen, Widersprüche und Kommentare.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/umsatz-ist-mehr-als-<br />
„<br />
eine-bwl-ziffer<br />
Selten trifft man auf eine Person, die<br />
einerseits mit gefühlten 180 km/h durch die<br />
Themen rast und dabei alle mitreißt und dies<br />
zugleich mit soviel Charme<br />
“<br />
und Herzblut tut.<br />
Susanne Orthofer<br />
Regional HR Manager EMA, ERBER AG<br />
Foto: © depositphotos / Andriy Popov
Für eine Millionen Gefäße<br />
brauche ich ca. 300 Jahre<br />
!<strong>AYCON</strong> Experten-Talk<br />
mit Uli Aigner<br />
Berlin zu besichtigen (6. Oktober 2022 bis 28.<br />
Mai <strong>2023</strong>). Ein Gespräch über Form, Raum, Zeit<br />
– und die Digitalisierung von Porzellan.<br />
Was hat Töpferei mit Digitalisierung zu tun?<br />
Für diesen Experten-Talk durfte ich mit der<br />
bildenden Künstlerin, Zeichnerin, Fotografin<br />
und Videokünstlerin Uli Aigner sprechen. In<br />
ihrem aktuellen Projekt „ONE MILLION“ möchte<br />
Uli eine Millionen Porzellangefäße töpfern<br />
– und zu jedem der Gefäße wird ein digitaler<br />
Zwilling, ein Datensatz erstellt. Ein Überblick<br />
über die ersten knapp 8 Jahre ist in der<br />
Ausstellung „DER PORZELLAN CODE - ONE<br />
MILLION BY ULI AIGNER “ im Museum für Vorund<br />
Frühgeschichte auf der Museumsinsel in<br />
Uli, bitte stell dich kurz vor.<br />
Ich bin bildende Künstlerin, 1965 geboren,<br />
habe mit 15 Jahren eine Töpfereiausbildung<br />
in Wien gemacht und anschließend Produktdesign<br />
und Kunst an der Universität für Angewandte<br />
Kunst in Wien studiert. In dieser Phase<br />
ist mein kunsthandwerkliches Schaffen durch<br />
multimediales Arbeiten und die beginnende Digitalisierung<br />
überlagert worden. Peter Weibel<br />
gründete die erste Meisterklasse für Neue Medien<br />
an der Universität für Angewandte Kunst<br />
in Wien. Dort habe ich mich 1985 auf den ersten<br />
Commodore-64-PC gestürzt – und angefangen,<br />
damit zu experimentieren. Ich bin unvoreingenommen<br />
und ohne Berührungsängste<br />
darangegangen, wie an ein neues Handwerk,<br />
Foto: © Michal Kosakowski
das es sofort zu erlernen galt. Diese Zeit des<br />
technologischen Umbruchs, der auch ein gesellschaftlicher<br />
war, hat mich geprägt.<br />
Inwiefern?<br />
Zum Beispiel habe ich in meiner Diplomarbeit<br />
1989 ein erstes drei Meter hohes monumentales<br />
Gefäß aus meterlangen Tonwürsten aufgebaut<br />
– und diesem Gefäß eine 3-D-Animation<br />
gegenübergestellt. Und das in einer Zeit, in der<br />
es noch nicht wirklich 3-D-Animationen gab.<br />
Dafür habe ich mir die Programmiersprache<br />
Unix selbst beigebracht und die CAD-Daten<br />
nummerisch eingegeben. Das Ergebnis war die<br />
Animation einer Schale, die sich zur Vase transformiert<br />
und wieder retour. Für meine Werke<br />
gab es damals kaum Resonanz oder diskursive<br />
Umfelder. Aber wenn ich mich heute so in<br />
der NFT und digitalen Kunstszene umschaue,<br />
erinnern mich Aspekte an diesen Arbeiten an<br />
das, was ich vor 30 Jahren in einer noch so<br />
anders gelagerten Gesellschaft experimentell<br />
gemacht habe. Erst vor einiger Zeit ist mir mitgeteilt<br />
worden, dass ich die dritte Person in<br />
Österreich mit einer E-Mail-Adresse war. Auch<br />
das war mir nicht bewusst.<br />
Wie ging es in meinem Leben weiter: Nach<br />
einem einjährigen Stipendium an der Akademie<br />
Schloss Solitude habe ich in Ludwigsburg<br />
ein Gaststudium absolviert und dort einen Film<br />
Foto: © Michal Kosakowski<br />
Foto: © Michal Kosakowski<br />
produziert. In den 1990er Jahren bin ich durch<br />
die Welt gereist und habe Kunstprojekte realisiert<br />
und ausgestellt. Und zur Geburt des ersten<br />
Kindes bin ich bewusst zur ältesten Kunst<br />
der Menschheit zurückgekehrt: dem Zeichnen,<br />
das durch meine veränderten Arbeitsbedingungen<br />
als Mutter mir als am einfachsten zu<br />
bewerkstelligen erschien. 2000 Umzug nach<br />
München, wo ich eine Gastprofessur an der<br />
Akademie der Bildenden Künste hatte, danach<br />
realisierte ich mit 11 StudentInnen und<br />
AbsolventInnen der Münchener Akademie die<br />
GHOSTAKADEMIE, und im Anschluss daran<br />
war ich die Leiterin der Lothringer 13 / Städtische<br />
Kunsthalle München. 2011 sind wir – mit<br />
inzwischen 4 Kindern – nach Berlin gezogen.<br />
Wie kamst du auf die Idee „ONE MILLION“?<br />
Das war in Berlin. Ich hatte entschieden: Ich<br />
möchte mich in einer radikalen Form um meine<br />
eigene künstlerische Arbeit kümmern, weil ich<br />
den Eindruck hatte, dass ich damit insgesamt<br />
am wirksamsten sein kann. Ich betrachtete den<br />
Anachronismus unserer Gesellschaft: Wir leben<br />
in der digitalisierten Welt mit einem unvorstellbar<br />
umfassenden Wissen, das für Einzelne<br />
in seiner Gesamtheit niemals in einem Leben<br />
konsumierbar ist. Und von uns, als lebende Organismen<br />
mit begrenzter Lebenszeit, ist dieses<br />
Wissen völlig entkoppelt. Meine Fragestellung<br />
für das Projekt lautete dann ungefähr so: Wie
kann ich Zeit als begrenzte Ressource des<br />
Individuums sowohl mit Materie als auch mit<br />
Digitalität verbinden, dies in einen Sinnzusammenhang<br />
bringen?<br />
Durch das Drehen von Gefäßen auf einer<br />
Scheibe, übe ich eines der ältesten Kunsthandwerke<br />
der Menschheit aus. Durch digitale<br />
Medien bin ich in der Gegenwart oder gar der<br />
nahen Zukunft unterwegs und schaffe neue<br />
Räume für meine Kunst. Ich wählte 1 Million<br />
Gefäße, um dem Projekt einen großen virtuellen<br />
Raum und alle Zeit der Welt zu geben.<br />
Die Objekte sollen eine Funktion erfüllen. Es<br />
soll hauptsächlich Essgeschirr werden, keine<br />
Kunstkeramik – wobei Ausnahmen die Regel<br />
bestätigen. Form ist immer auch Information<br />
– und Information hat immer mit Kommunikation<br />
zu tun. Es geht bei dem Kunstprojekt<br />
auch nicht darum, was ich schön finde, das ist<br />
irrelevant. Vielmehr geht es um existenzielle<br />
Objekte, die ihre Form durch die Gespräche mit<br />
den Menschen oder Institutionen erhalten, für<br />
die ich sie herstelle. Porzellan ist für mich ein<br />
politisches Material, ein Speichermedium, es<br />
gibt Auskunft darüber, wie wir leben. Und das<br />
seit Tausenden Jahren.<br />
Es ist für mich also wesentlich, dass die ONE<br />
MILLION Gefäße jemandem gehören. Diese<br />
Person kann mir sagen, wie ein Gefäß aussehen<br />
und welche Funktion es haben soll – und<br />
dann erschaffe ich es. Mich interessiert, was<br />
anderen Menschen gefällt, weil es mich interessiert,<br />
wie der Begriff der Schönheit bei anderen<br />
zustande gekommen ist. Ich gehe in alle<br />
Milieus, ich mag die individuellen Persönlichkeitskonstruktionen<br />
der Menschen. In den Formen<br />
der Gefäße steckt also auch deren Persönlichkeit.<br />
Und so baue ich eine Beziehung<br />
zwischen den verschiedensten Personen und<br />
meinen Porzellan-Objekten auf.<br />
Das nimmt Raum und Zeit in Anspruch: Wie<br />
lange wirst du für eine Millionen getöpferte<br />
Werke benötigen? Und: Wie viel Raum werden<br />
deine Werke einnehmen bzw. nehmen<br />
sie bereits ein?<br />
Für die eine Millionen Töpfereien würde ich<br />
ca. 300 Jahre brauchen. Ich habe 2014 angefangen<br />
und bin mit dem heutigen Tag bei gut<br />
7.100 Gefäßen. Der Raum ist die Welt. Zirka<br />
800 Gefäße sind in meinem Archiv, und alle anderen<br />
sind bei ihren BesitzerInnen. Wir haben<br />
eine digitale Weltkarte angelegt, auf der Betrachtende<br />
nachvollziehen können, wo sich<br />
welches Gefäß befindet.<br />
Foto: © Michal Kosakowski<br />
All deine Werke sind genau in der Reihenfolge<br />
nummeriert, in der sie entstehen.<br />
Weißt du schon, welche Form die Nummer<br />
1.000.000 haben wird?<br />
Nein, weil ich dann höchstwahrscheinlich nicht<br />
mehr lebe. Die Nummerierung dient aber vor<br />
allem der digitalen Interaktion der Rezipienten<br />
mit dem Kunstprojekt. Stell dir vor, du besitzt<br />
Nummer 4.623. Oftmals schauen Menschen<br />
dann auf der digitalen Weltkarte nach, wo die<br />
Vornummer oder die nachfolgende Nummer ihres<br />
Gefäßes sich befinden. Viele staunen dann,<br />
wenn sie sehen, dass eine ähnliche Schale in<br />
Tokio oder ein ähnlicher Becher in Santiago de<br />
Chile sind. Und anhand dieser Objekte nehmen<br />
sich Leute gegenseitig auf eine ungewöhnliche<br />
Art wahr.
Foto: © Michal Kosakowski<br />
Das ist interessant!<br />
Es geht aber noch weiter: Wir arbeiten gerade<br />
an einer interaktiven Website, einer Art wachsendem<br />
Adventskalender, dessen Türchen<br />
sämtliche existierenden Gefäße zeigen, und<br />
zu deren Datensätzen mit diversesten Objektinformationen<br />
zum jeweiligen digitalen Zwilling<br />
führen. Zurzeit versuche ich ein Forschungsprojekt<br />
zu formulieren: zusammen mit einem<br />
Team möchte ich eine Künstliche Intelligenz,<br />
eine KI, entwickeln, die mithilfe von Deep Learning,<br />
sprachbasiert einen Apparatus informiert,<br />
der erlernen wird, auf einer Scheibe 3-D-Hohlkörper<br />
aus Porzellan zu drehen.<br />
Wahnsinn! Die KI könnte das ONE<br />
MILLION-PROJEKT also abschließen?<br />
Ja, das ist mein Plan. Vor allem entsteht aber<br />
ein Kreislauf: Ich erschaffe einen physischen<br />
Körper, ein Gefäß. Dazu kreiere ich die digitalen<br />
Datensätze, sodass eine KI in Zukunft<br />
in der Lage ist, aus den Daten und durch<br />
Kommunikation wieder einen physischen Körper<br />
entstehen zu lassen. Materie wird zu Form,<br />
Form wird zu Information, Information zu Kommunikation<br />
– und Kommunikation wieder zu<br />
materialisierter Form. Eine in sich geschlossene<br />
ästhetische Form, wenn man will, eine<br />
Skulptur ist im Entstehen, lokalisierbar in einem<br />
bestimmten Raum in einer bestimmten Zeit, in<br />
der Unendlichkeit des Universums.<br />
Kann man das gesamte Projekt<br />
irgendwo betrachten?<br />
Ja. Zum Beispiel auf unserer Website mit der Online-Weltkarte:<br />
www.eine-million.com/de/map/.<br />
Aber auch in Berlin: Am 5. Oktober eröffnet<br />
meine erste Übersichtsausstellung im Neuen<br />
Museum auf der Museumsinsel. In den Räumen<br />
des Museums für Vor-und Frühgeschichte werden<br />
Werke aus dem ONE MILLION- PROJEKT<br />
im Kontext der Archäologie gezeigt, zwei meiner<br />
monumentalen Porzellangefäße sind zu<br />
sehen, ein Stop-Motion-Film mit den ersten<br />
7000 Gefäßen von ONE MILLION ist zu sehen<br />
und codierte Porzellane. Die Ausstellung läuft<br />
bis Ende Mai <strong>2023</strong>, Vorträge zur Ausstellung<br />
und Konzerte in der Ausstellung finden als Begleitprogramm<br />
statt.<br />
www.eine-million.com/de/news/the-porcelaincode-one-million-by-uli-aigner/<br />
In George Kublers Buch „The Shape<br />
of Time” schreibt er, dass jedes vom<br />
Menschen erschaffenen Objekt seine<br />
Notwendigkeit in der Zeit hat. Sind deine
Foto: © Michal Kosakowski<br />
Formen im ONE MILLION-Projekt<br />
nicht zeitlos?<br />
Zeitlosigkeit existiert nicht. Es gibt immer einen<br />
Grund, warum etwas existiert. Ich kann dir auf<br />
fünf Jahre genau sagen, welcher Epoche dein<br />
Hemd, dieses Gebäude oder jene Form entlehnt<br />
ist, nicht nur wegen der Materialien oder<br />
der Verarbeitungsart. Zeitlosigkeit liegt auch im<br />
Auge des Betrachters: Vielleicht findest du ein<br />
Bauhausgefäß zeitlos, ich aber eine barocke<br />
Vase, deren Form bereits im 15. Jahrhundert<br />
in China entstand – und die du wiederum als<br />
postmodern wahrnimmst.<br />
Du sagst, dein Lebensende stelle den<br />
behaupteten Endpunkt des Projekts dar.<br />
Was möchtest du mit dieser Aussage an<br />
die Rezipienten deiner Kunst vermitteln?<br />
Wir alle können froh sein, dass wir am Leben<br />
sind, weil es irgendwann vorbei sein wird. ONE<br />
MILLION macht auf unsere begrenzte Lebenszeit<br />
aufmerksam. Ist man sich seiner Endlichkeit<br />
bewusst, intensiviert das die eigene Gegenwart<br />
extrem. Zeit wird zu einem Ding, sie<br />
endet, so wie eine Veranstaltung endet. Zeit<br />
ist ein Kontingent. Man hat seine eigene Lebenszeit,<br />
die man mit den anderen, ebenfalls<br />
zur gleichen Zeit lebenden Menschen teilt. Mit<br />
den chronologisch nummerierten Porzellanen<br />
lege ich eine Spur durch die Gegenwart, ein<br />
globales, immer dichter werdendes Muster<br />
aus realen und virtuellen Verbindungspunkten<br />
ist im Entstehen. ONE MILLION ist mein Welt-<br />
Service.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/fur-eine-millionengefasse-brauche-ich-ca-300-jahre<br />
„Wir alle können froh sein,<br />
dass wir am Leben sind,<br />
weil es irgendwann<br />
“<br />
vorbei<br />
sein wird.<br />
Uli Aigner
Alice<br />
!<strong>AYCON</strong> CRM<br />
Benjamin<br />
!<strong>AYCON</strong> PRESSE<br />
Bernd<br />
!<strong>AYCON</strong> LEKTORAT<br />
Christina<br />
!<strong>AYCON</strong> ASSISTENZ<br />
Constanze<br />
!<strong>AYCON</strong> SOCIAL MEDIA<br />
Corbinian<br />
!<strong>AYCON</strong> BRANDING<br />
Julia<br />
!<strong>AYCON</strong> GRAFIK-DESIGN<br />
Simon<br />
!<strong>AYCON</strong> VIDEOGRAF<br />
Timon<br />
!<strong>AYCON</strong> SYSTEM ADMIN
Andreas<br />
!<strong>AYCON</strong> BOARD<br />
Dietrich<br />
!<strong>AYCON</strong> BOARD<br />
Marei<br />
!<strong>AYCON</strong> BOARD<br />
Markus<br />
!<strong>AYCON</strong> BOARD<br />
Vincent<br />
!<strong>AYCON</strong> BOARD<br />
Ulvi<br />
!<strong>AYCON</strong> CEO
Steinbeis-Akademie<br />
Andreas Renner<br />
Institutsleiter<br />
steinbeis-ifem.de<br />
info@steinbeis-ifem.de<br />
+49 82165084280<br />
Andreas Renner ist Institutsleiter und häufiger<br />
Dozent der Steinbeis Augsburg Business<br />
School. Im Interview spricht er über InterimsmanagerInnen<br />
– und wie sein Unternehmen<br />
ihnen zur Seite steht.<br />
1. Was kann die Steinbeis Augsburg<br />
Business School für InterimsmanagerInnen<br />
leisten?<br />
Die Augsburg Business School, kurz ABS, ist<br />
hier der Lösungsbringer für all die komplexen<br />
Herausforderungen. Sie liefert ein stabiles Unterstützungssystem<br />
– von der professionellen<br />
Weiterbildung über Beratung mit praxiserprobten<br />
Tools und Verfahren, bis hin zu unserem<br />
Shared-Service-Center-Konzept im Bereich IT<br />
sowie der Implementierung und Gestaltung.<br />
2. Was kann ich bei der Augsburg Business<br />
School als erfahrene Führungspersönlichkeit<br />
lernen?<br />
Die ABS ist der Ort in Deutschland für erfahrene<br />
Führungskräfte. Unser Anspruch ist Entwicklung<br />
auf Augenhöhe. Natürlich können Interimsmanager<br />
wie alle Fach- und Führungskräfte<br />
unser umfassendes Weiterbildungsangebot<br />
in Anspruch nehmen – von professionellen Zertifikatskursen<br />
aus dem Bereich Change-Kompetenzen,<br />
über eine Agile-Zertifizierung oder<br />
im Bereich Nachhaltigkeitsberatung (ESG), bis<br />
hin zur Zertifizierung als Aufsichtsrat für die<br />
deutsche Börse. Unser Spektrum spricht die<br />
zentralen Themen unserer Zeit an.<br />
Unsere Kunden schwärmen besonders von<br />
dem modernen Credit-Point-System unserer<br />
Angebote. Es ermöglicht Flexibilität, die in dieser<br />
Liga notwendig ist. Sie sind aber genauso<br />
begeistert von den erfolgreichen UmsetzerInnen<br />
in unseren Seminaren, die einen Blick hinter<br />
die Kulissen ermöglichen und eine familiäre<br />
Atmosphäre schaffen. Einer davon ist ohne<br />
Zweifel Ulvi AYDIN. Er versteht das Handwerk<br />
und lebt eine professionelle Kultur der Veränderung<br />
vor.<br />
3. Aber die Weiterbildung kann doch<br />
nur der Anfang sein?<br />
Die Weiterbildung ist die Basis. Die gemeinsame<br />
Sprache. Danach können unsere Teilnehmenden<br />
die Tools der Augsburg Business<br />
School nutzen. Das Stichwort ist hier „Shared<br />
Service Center“. Das schließt diagnostische<br />
Tools, den Zugang zu neuem Personal, die<br />
Platzierung auf Einkaufsplattformen und das
- TEAM<br />
Rating der eigenen Leistung ein. Selbst bei<br />
dem Aufbau einer eigenen Marke können unsere<br />
Partner auf unser Shared Service Center<br />
zurückgreifen.<br />
4. Was ist das ABS Network?<br />
Durch unsere eigene Tätigkeit im Bereich des<br />
Interimmanagements blicken wir auf eine lange<br />
Erfahrung zurück. Wir sind damit nicht nur<br />
auf der DozentInnen-Seite aktiv, sondern auch<br />
auf der Seite der konkreten Anwendung. Damit<br />
stehen unsere Seminarinhalte nie für sich allein,<br />
sondern sind immer mit praktischen Beispielen<br />
und Anwendungsmöglichkeiten verbunden.<br />
Unser Ziel ist ein möglichst produktiver Mix<br />
aus den theoretischen Grundlagen in Form von<br />
Case Studies und praktischen Übungen.<br />
Unsere besten Teilnehmenden gliedern wir<br />
in unsere Projekte ein. Was gibt es Besseres,<br />
als ein Team das eine gemeinsame Sprache<br />
spricht und die eigenen Stärken und Schwächen<br />
kennt? Und wenn sie Jahre später selbst<br />
in der Lehre an der Augsburg Business School<br />
tätig sind, freut mich das ganz persönlich.<br />
5. Andreas, Du hast einmal gesagt, dass<br />
seinem Team zu vertrauen, ein wichtiger<br />
Pfeiler ist.<br />
Ja, habe ich. Wenn man der Leistung seiner<br />
Partner nicht vertrauen kann, sollte man die<br />
Zusammenarbeit stoppen. Eine einfache Frage<br />
löst jegliche Werbeprospektdiskussion in<br />
Luft auf. Arbeiten Sie auf Erfolgsprovision? An<br />
der Augsburg Business School sagen wir ja!<br />
Wir vertrauen unseren assoziierten InterimsmanagerInnen<br />
sogar unser eigenes Geld an.<br />
Im Bereich M&A setzen wir auf die Betreuung<br />
von Firmen, die sich substanziell von unserer<br />
Expertise leiten lassen wollen und investieren<br />
sogar selbst. Anteilige oder 100 %-Investments<br />
können den Fortbestand von Firmen sicherstellen.<br />
„Gekommen, um zu bleiben“ ist hier<br />
das Motto. Denn wir vertrauen unseren Expertinnen<br />
und Experten.<br />
6. Du hast mir von „The Giants Walk“<br />
erzählt. Wieso ist dieses Format ein<br />
Gewinn für InterimsmanagerInnen?<br />
Bei The Giants Walk geht es um das innovative<br />
Format für Innovationen in Deutschland.<br />
Es geht darum, IdeengeberInnen und UmsetzerInnen<br />
zusammenzubringen. Die Augsburg<br />
Business School begleitet diese Idee dann im<br />
Inkubator zum Erfolg. Dieses Format sprüht<br />
nur so vor Inspiration und Umsetzungskraft<br />
und kann InterimsmanagerInnen helfen, unterstützende<br />
Themen zu lancieren sowie viele<br />
B-Themen lösen. Wir sind auf alle Fälle mit viel<br />
Freude dabei.<br />
7. Wie stehen InterimsmanagerInnen zu<br />
festangestellten Managern? Ist Interimsmanagement<br />
die Zukunft?<br />
Diese Art von Management hat große Vorteile,<br />
dabei ganz besonders ihre Flexibilität. Das<br />
heißt aber nicht, dass damit festangestellte<br />
ManagerInnen verdrängt werden. Diese beiden<br />
Berufsgruppen haben in der Regel andere<br />
Aufgabenbereiche und ergänzen sich, wenn<br />
man mit Profis zusammenarbeitet. Während<br />
die Festangestellten häufig das Tagesgeschäft<br />
und die stabile Unternehmensführung betreuen,<br />
werden Interimsmanager eher bei Veränderungsprozessen<br />
zeitweise eingesetzt.<br />
„Klassisches Management“ wird man damit<br />
gut komplementieren können. Jemand,<br />
der schon seit 30 Jahren im Unternehmen ist,<br />
kennt im Zweifel jede und jeden und weiß, wer<br />
Foto: © Steinbeis Beratungszentren GmbH
für welchen Bereich der/die richtige AnsprechpartnerIn<br />
ist. Das ist etwas, das Interimsmanager<br />
niemals leisten können. Sie führen notwendige<br />
Change-Projekte durch und erlauben so<br />
Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben.<br />
Nur, es bleibt eine Frage: Wie kann ein fehlendes<br />
Netzwerk im Unternehmen ausgeglichen<br />
werden?<br />
8. Und was antwortest du selbst darauf?<br />
Unsere Antwort ist das ABS Network. Das Network<br />
bietet Möglichkeiten, über die Shared<br />
Service Center Plattform schnelle Erfolge zu<br />
produzieren. Sie können flexibel aus einer Vielzahl<br />
von Maßnahmen entscheiden, in welchem<br />
Ausmaß Ihnen die ABS den Rücken freihalten<br />
soll. Mit einem Baukastenprinzip finden wir die<br />
richtige Lösung, die auch Ihnen nachhaltig Arbeit<br />
abnimmt und Sie Erfolge feiern lässt. Dabei<br />
sprechen wir nicht über die 3 %-Strategie,<br />
die schnell gefunden ist. Wir reden über das,<br />
was Erfolg ausmacht: die anderen 97 %. Umsetzungskraft.<br />
Wir sind ein großes Unternehmen mit professionellem<br />
Background. Unsere lange Erfahrung<br />
mit den unterschiedlichsten Kunden hat<br />
uns und unsere Außenwirkung entscheidend<br />
gestärkt. Die Marke Steinbeis – also auch die<br />
Marke Steinbeis Augsburg Business School –<br />
steht für hohe Qualität und Professionalität.<br />
Sie können sich bei uns darauf verlassen, dass<br />
wir unserem Ruf gerecht werden. Warum sonst<br />
geben wir eine Zufriedenheitsgarantie?<br />
9. Welche Rolle spielt das Thema Agilität im<br />
Bereich Interimsmanagement?<br />
Interimsmanager müssen wohl mehr als die<br />
meisten anderen Führungskräfte agil arbeiten.<br />
Sie sind schließlich nur für einen begrenzten<br />
Zeitraum im Unternehmen und müssen trotzdem<br />
große Veränderungen bewirken. Agile<br />
Methoden, gerade Agile Scrum, ist in dieser<br />
Hinsicht immens hilfreich. In einer sich rasch<br />
entwickelnden Welt gilt es, immer schneller<br />
und effektiver Produkte und Projekte zu entwickeln<br />
– und häufig kommt da das Interimsmanagement<br />
ins Spiel. Die InterimsmanagerInnen<br />
legen den Grundstein für eine agile Unternehmenskultur.<br />
InterimsmanagerInnen sollten im besten Fall<br />
eine Arbeitsweise zeigen, die sowohl agil als<br />
auch nachhaltig ist. Der ganze Zweck eines<br />
Change-Projekts, bei dem ein Interimsmanager<br />
tätig wird, ist die Vorbereitung auf die Herausforderungen<br />
der Zukunft. Mit Digitalisierungsvorhaben<br />
werden Firmen für den Markt<br />
von morgen fit gemacht – und im Idealfall sollten<br />
die Verändungen so gestaltet sein, dass<br />
sie einen möglichst langfristig wirksamen und<br />
damit nachhaltigen Change erreichen.<br />
Die Steinbeis Augsburg Business School hat<br />
deshalb ihren Fokus auf Agilität, Nachhaltigkeit<br />
und Digitalisierung gesetzt. Diese drei Bereiche<br />
sind der Schlüssel zu einer modernen Arbeitsweise.<br />
Wir haben sie zu den Säulen unserer<br />
Arbeit gemacht und bilden nun zunehmend<br />
eine Dachregion für den Bereich Agile Scrum.<br />
Foto: © Steinbeis Beratungszentren GmbH
- TEAM<br />
Benjamin Wulff<br />
PR-Konzepte für Consultants<br />
Benjamin Wulff<br />
www.wulff-pr.com<br />
benjamin@wulff-pr.com<br />
+49 30 55573955<br />
!<strong>AYCON</strong> Projects:<br />
DER GOLDENE ARSCHTRITT / <strong>AYCON</strong>S FÜHRUNGSATLAS /<br />
MANAGEMENT SNIPPETS / GASTBEITRÄGE WIRTSCHAFTS-<br />
WOCHE UND HARVARD BUSINESS MANAGER<br />
Benjamin Wulff ist mein „Pressemann“. Seit<br />
2018 ist er fester Bestandteil des !<strong>AYCON</strong>-<br />
Teams. Er hat mich zum XING-Insider gemacht,<br />
drei Bücher mit mir geschrieben und mich mit<br />
Gastbeiträgen in zahlreichen Wirtschaftsmedien<br />
untergebracht – darunter Wirtschafts-<br />
Woche und Harvard Business Manager. Ein<br />
kleiner Gesprächsauszug zwischen Benjamin<br />
und mir.<br />
ULVI: Benjamin, du bist mein Ghostwriter<br />
und mein PR-Agent. Du schreibst, wie ich<br />
denke.<br />
Benjamin: Das ist meine Aufgabe. Ich muss<br />
mich immer in die Gedankenwelt und die Artikulationsweise<br />
meiner Kunden hineinversetzen<br />
– schließlich schreibe ich ja aus ihrer Perspektive,<br />
nicht aus meiner.<br />
ULVI: Manchmal habe ich das Gefühl, wir<br />
sind wie ein altes Ehepaar: Einer beginnt<br />
einen Satz – und der andere führt ihn zu<br />
Ende.<br />
Benjamin (lacht): Ja, das stimmt. Wir haben<br />
aber mit drei Buchprojekten auch wirklich einige<br />
intensive Arbeitssessions gehabt. Manchmal<br />
kam ich selbst im Privaten gar nicht mehr<br />
aus dem „Ulvi-Sprech“ heraus – wie ein Schauspieler,<br />
der nicht mehr aus seiner Rolle herausfindet.<br />
In solchen Phasen ist es dann besonders<br />
schwer, mit anderen Kunden zu arbeiten,<br />
die eine völlig andere Wortwahl haben.<br />
ULVI: War das einmal der Fall?<br />
Benjamin: Ja – und dann auch noch mit einer<br />
Kundin, die eine diametral entgegengesetzte<br />
Herangehensweise hatte. Du bist laut, redest<br />
Klartext, machst „keine Gefangenen“. Dir ist<br />
egal, ob du dem einen oder anderen damit<br />
auf den Schlips trittst. Es war sogar einmal<br />
dein ausgerufenes Ziel, von einem Unternehmen<br />
abgemahnt zu werden. Die andere Kundin<br />
dagegen war still, vorsichtig, pflegte eine<br />
sehr gewählte Ausdrucksform. Von dir und ihr<br />
hin und her zu switchen, war eine Herausforderung.<br />
ULVI: Ich glaube, bei unserem nächsten<br />
Buchprojekt muss ich dir nur noch das<br />
Thema nennen – und du formulierst mir<br />
ein Buch ganz nach meinen Vorstellungen<br />
dazu.<br />
Benjamin: Etwas mehr Input würde mich schon<br />
freuen, aber wahrscheinlich könnte es auch so<br />
funktionieren.<br />
ABOUT<br />
Benjamin Wulff ist PR-Berater und Ghost writer<br />
aus Barcelona und Berlin. Auf Consultants, Interim<br />
Manager und ähnliche Berufe spezialisiert,<br />
begleitet er seit 2016 Einzelkämpfer und<br />
Unternehmen bei ihrer Kommunikations- und<br />
Marketingstrategie.<br />
Mehr Infos: www.wulff-pr.com
Constanze Wolff<br />
Expertin für Business-Netzwerke<br />
Constanze Wolff<br />
www.constanzewolff.de<br />
mail@constanzewolff.de<br />
+49 2513795211<br />
!<strong>AYCON</strong> Projects:<br />
XING UND LINKEDIN<br />
Constanze Wolff unterstützt mich seit knapp<br />
vier Jahren bei der professionellen Arbeit in<br />
und mit den Business-Netzwerken XING und<br />
LinkedIn. Was als Projektauftrag zur Überarbeitung<br />
meiner Online-Profile begonnen hat,<br />
entwickelte sich im Laufe der Zeit zu einer kontinuierlichen<br />
Zusammenarbeit – mit beeindruckenden<br />
Ergebnissen.<br />
ULVI: Ich habe gerade nochmal nachgesehen:<br />
Seit wir zusammenarbeiten, hat sich<br />
die Zahl meiner Kontakte bei XING und<br />
LinkedIn fast verdoppelt – wie hast du das<br />
gemacht?<br />
Constanze: Mit einer guten Mischung aus direkter<br />
Ansprache von Zielpersonen und der<br />
regelmäßigen Platzierung von gutem Content.<br />
Gerade Letzteres machst du mir natürlich<br />
leicht: Du bist nicht unbedingt der zurückhaltende<br />
Typ und hast mit Benjamin jemanden an<br />
deiner Seite, der deine Gedanken professionell<br />
aufbereitet.<br />
ULVI: Und was Benjamin AUFbereitet, wird<br />
dann von dir über die Plattformen VERbreitet.<br />
Verfolgst du dabei ein bestimmtes<br />
Ko nze p t ?<br />
Constanze: Grundsätzlich geht natürlich immer<br />
erst einmal ein entsprechender Beitrag<br />
über die Plattform-Startseite raus – und dann<br />
schaue ich, für welche Fachgruppen das jeweilige<br />
Thema interessant sein könnte. Besonders<br />
spannend wird es aber natürlich immer dann,<br />
wenn du plötzlich mit „Sonderaufgaben“ um<br />
die Ecke kommst.<br />
ULVI: Was meinst du damit?<br />
Constanze: 2020 hattest du die spontane<br />
Idee, eine Vortrags- und Networking-Veranstaltung<br />
für Entscheider*innen durchzuführen<br />
– da haben wir dann die ganze Klaviatur des<br />
Eventmarketings gespielt. Oder du wirfst mir<br />
eine Liste mit Fachanwälten ins Postfach, und<br />
ich sehe, wie wir die bei XING und LinkedIn finden<br />
und in dein Netzwerk einbinden können.<br />
ULVI: Stimmt, da ist richtig Musik drin – vor<br />
allem, wenn ich die online angebahnten<br />
Kontakte in meine analoge Kommunikation<br />
einbinde und per Post überrasche.<br />
Constanze: Das Sammeln von Visitenkarten<br />
(aka XING- und LinkedIn-Kontakten) hat noch<br />
niemanden weitergebracht. Wirklich spannend<br />
wird es erst, wenn echte Beziehungen etabliert<br />
werden – deswegen heißt es ja auch SOCIAL<br />
Media.<br />
ABOUT<br />
Constanze Wolff ist Texterin, PR-Beraterin und<br />
Social-Media-Aktivistin der ersten Stunde. Ihr<br />
Know-how gibt sie seit mehr als 20 Jahren als<br />
Beraterin und Trainerin in und für Unternehmen<br />
und Akademien weiter. Außerdem ist sie Autorin<br />
der Bücher „XING und LinkedIn für Dummies“,<br />
„Social Media für Gründer und Selbstständige“<br />
und „Praxisbuch Networking“.<br />
Mehr Infos: www.constanzewolff.de
- TEAM<br />
Dr. Bernd Wollner<br />
Lektorat/Biografie/Transkriptionen<br />
Dr. Bernd Wollner<br />
www.lektorat-wollner.de<br />
info@lektorat-wollner.de<br />
+49 922181042<br />
!<strong>AYCON</strong> Projects:<br />
LEKTORAT !<strong>AYCON</strong>S FÜHRUNGSATLAS / !<strong>AYCON</strong>S<br />
MANAGEMENT SNIPPETS UND !<strong>AYCON</strong> MAGAZIN <strong>EDITION</strong>EN.<br />
Seit etwa zwei Jahren lektoriere ich die<br />
Bücher von Ulvi, so zum Beispiel !<strong>AYCON</strong>s<br />
Führungs atlas oder seine !<strong>AYCON</strong>s Management<br />
Snippets. Das bereitet mir immer wieder<br />
Freude, denn Ulvis Bücher sind – im positiven<br />
Sinne – so anders als andere Werke.<br />
Hier trifft geballtes Wissen auf humorvollen<br />
Schreibstil und ebenso knallharte „Ansagen“,<br />
die sicher nicht jedem Leser bzw. Betroffenen<br />
„schmecken“ dürften. Aber sie treffen immer<br />
den Kern der Sache, geradlinig, eben so, wie<br />
ich Ulvi kennengelernt habe.<br />
Diese Werke sind wirklich auch für mich als<br />
Lektor ein Genuss. Ulvis Bücher haben das,<br />
was ich besonders schätze: Sie strahlen zum<br />
einen Kompetenz aus und sind zum anderen<br />
auch für den, der nicht aus diesem Fachbereich<br />
kommt, sich aber für das Thema interessiert,<br />
sehr gut verständlich.<br />
Ich kann das ein bisschen beurteilen, denn<br />
ich habe selbst schon eine ganze Reihe von<br />
Büchern (zuletzt im Jahr 2021 eine Geschichte<br />
von Theisenort, einem Ortsteil der Marktgemeinde<br />
Küps in Oberfranken) und sehr viele<br />
Artikel zu verschiedenen Themen veröffentlicht,<br />
und auch mir war das immer wichtig:<br />
Jeder, den es interessiert, soll es lesen und<br />
verstehen können.<br />
Und weil ich immer neugierig auf neue Erkenntnisse<br />
bin, bin ich Lektor und nicht auf<br />
bestimmte Gebiete festgelegt. Aber warum<br />
braucht man eigentlich einen Lektor? Meine<br />
Foto: © Julia Bittruf<br />
Meinung ist, um einen alten Spruch („Raum ist<br />
in der kleinsten Hütte“) etwas abzuwandeln:<br />
„Platz für einen Fehler ist im kürzesten Wort!“<br />
Wer meint, er möchte seine Biografie, die<br />
eines Angehörigen oder die Chronik seines<br />
Unternehmens erstellen lassen, auch da helfe<br />
ich gerne.<br />
Im Zusammenhang damit steht natürlich,<br />
dass ich Dokumente, die in der deutschen Kurrentschrift<br />
(oft nicht ganz korrekt als „Sütterlin“<br />
bezeichnet), der bei uns über Jahrhunderte<br />
hinweg üblichen Schreibschrift, geschrieben<br />
sind, für andere transkribiere, sie also sozusagen<br />
in eine „lesbare“ Form bringe.<br />
ABOUT<br />
Er ist Historiker und seit 2006 selbstständig als<br />
Lektor und Autor tätig. Er hat eine ganze Reihe<br />
von Büchern veröffentlicht, transkribiert Texte<br />
in Kurrentschrift und verfasst Biografien und<br />
Firmengeschichten.<br />
Mehr Infos: www.lektorat-wollner.de
Creative Mules<br />
Solving Business Challenges with Design<br />
Corbinian Buchberger<br />
Project Strategist<br />
Gleb Podorozhnyy<br />
Creative Director<br />
!<strong>AYCON</strong> Projects:<br />
WEBDESIGN / BUCHLAYOUT / ANIMATION /<br />
BRANDING<br />
Creative Mules sind ein internationales Team<br />
aus kreativen Köpfen, die mich seit ihrer Gründung<br />
2018 begleiten und !<strong>AYCON</strong> zu einer<br />
der renommiertesten und stärksten Personal<br />
Brands auf dem Interim-Management-Markt<br />
gemacht haben. Vor kurzem haben sie meine<br />
Website www.aycon.biz gerelaunched, die unter<br />
anderem vom Mindsparkle Magazin mit dem<br />
Award „Best Site of the day“ ausgezeichnet<br />
wurde. Hier ein Auszug aus einem Gespräch<br />
mit Creative Mules Project Strategist Corbinian<br />
Buchberger und mir.<br />
ULVI: Corbinian, wir kennen uns jetzt schon<br />
fast 4 Jahre! Kannst du dich noch an unser erstes<br />
Projekt erinnern?<br />
Corbinian: Klar! Du hattest uns bezüglich<br />
deines „Manager-Flyers“ kontaktiert, und ich<br />
dachte „Wow –das ist ganz schön viel gelb“.<br />
ULVI: (lacht) Ja das stimmt!<br />
Corbinian: Mittlerweile haben wir schon unzählige<br />
kleinere und größere Projekte miteinander<br />
gemeistert und unsere Schreibtische<br />
sind mittlerweile Ulvi-gelb: Blöcke, Stifte, Bücher<br />
– vor kurzem hatte ich eine Videokonferenz<br />
mit einem großen deutschen Unternehmen,<br />
und ich habe die Kaffeetasse in der Hand<br />
des CEOs sofort erkannt!<br />
ULVI: Und genau darum geht es. Das Gelb soll<br />
sich in die Köpfe der Leute „einbrennen“ – und<br />
ich bin euch wirklich dankbar dafür, dass ihr<br />
zusammen mit mir die Marke in den letzten<br />
Jahren visuell klar definiert und erweitert habt.<br />
Wer hätte gedacht, dass aus dem Grau (meine<br />
Sekundärfarbe) einmal ein Blau wird?<br />
Corbinian: Das stimmt – ich kann mich noch<br />
daran erinnern, wie viel Überzeugungsarbeit<br />
uns das damals gekostet hat. Aber mit guten<br />
Argumenten kann man dich auch umstimmen.<br />
ULVI: Und genau das schätze ich an der Zusammenarbeit<br />
mit Creative Mules: Ihr führt den<br />
Auftrag genau wie besprochen aus, denkt aber<br />
immer mit und sucht nach Lösungen, wie man<br />
es eventuell noch etwas besser machen kann.<br />
Und im Endeffekt seid ihr die Profis!<br />
Corbinian: Danke Ulvi – es macht immer wieder<br />
Spaß, mit dir zu arbeiten, und wir freuen<br />
uns schon auf die neuen Projekte, die mit<br />
!<strong>AYCON</strong> anstehen!<br />
ABOUT<br />
www.creativemules.com<br />
hello@creativemules.com<br />
+49 1626946916<br />
Creative Mules ist ein „remote-first digital<br />
studio“ mit Sitz in Amsterdam. Gemeinsam mit<br />
ihren Kunden lösen sie deren Business-Herausforderungen<br />
mit Design & Storytelling.<br />
Das Team arbeitet von insgesamt 6 Zeitzonen<br />
aus, und die internationale Zusammensetzung<br />
ermöglicht im wahrsten Sinne eine „globale“<br />
Denkweise und Sicht auf die Dinge.<br />
Mehr Infos: www.creativemules.com
- TEAM<br />
WOPIMO creative Team<br />
Words – Pics – Motion<br />
Julia Bittruf<br />
www.wopimo.com<br />
info@wopimo.com<br />
+49 17681123029<br />
!<strong>AYCON</strong> Projects:<br />
ABOUT<br />
MAGAZIN-LAYOUT / POSTER / FLYER / KALENDER<br />
/ PRÄSENTATIONEN / PRINT-ERZEUGNISSE /<br />
SOCIAL MEDIA CONTENT<br />
ULVI: Julia ist der Kopf des WOPIMO creative<br />
Teams. Sie arbeitet mit mir seit 2019 zusammen.<br />
Trotz Corona hat das digitale onboarding<br />
über Zoom und WhatsApp so gut funktioniert,<br />
dass wir seitdem regelmäßig in Kontakt stehen.<br />
Sie ist bei !<strong>AYCON</strong> vor allem für die Gestaltung<br />
und das Layout meiner Magazine verantwortlich,<br />
wie das, das Sie gerade in den Händen<br />
halten. WOPIMO erstellt aber auch Webseiten,<br />
Logos, Erklärvideos, Präsentationen und Printprodukte<br />
wie Plakate. Julia ist eine gebürtige<br />
Fränkin, hat 2012 ihr Designstudium in Nürnberg<br />
abgeschlossen, arbeitet aber heute remote,<br />
meist von Städten wie Barcelona oder<br />
New York City aus.<br />
Ich bin sehr glücklich über Julias Designs<br />
und freue mich immer darauf, neue Entwürfe<br />
meiner Printmedien anzuschauen. Außerdem<br />
hat sie mir in den letzten Jahren so manchen<br />
unbezahlbaren Tipp gegeben, sei es die Empfehlung<br />
einer App, eines Top-Lektors wie Dr.<br />
Bernd Wollner oder einer Druckerei mit unschlagbarem<br />
Preis-Leistungs-Verhältnis. Man<br />
merkt, dass ihr der Erfolg ihrer Kunden über ein<br />
Projekt hinaus sehr am Herzen liegt.<br />
WOPIMO<br />
Julia: Wopimo steht für Words – Pics – Motion.<br />
Und ist mein Team aus professionellen Selbstständigen<br />
wie Programmierern, Film- und<br />
Animationskünstlern, Illustratoren, Marketingexperten,<br />
Autoren, 3D-Künstlern, Fotografen<br />
und Musikern, die digital zusammenarbeiten.<br />
Mit dem WOPIMO creative Team manage und<br />
organisiere ich umfangreiche Projekte, die verschiedene<br />
TOP-Qualifikationen benötigen. Wie<br />
Magazine, Websites, Erklärvideos, Marketing-<br />
Kampagnen und langfristige Social-Media-<br />
Marketing- Strategien.<br />
Für Ulvi zu arbeiten, ist sehr erfrischend. Mit<br />
seiner lockeren Art und seinem Credo KISS<br />
„Keep it short and simple“ erleichtert er unsere<br />
gemeinsamen Projekte ungemein. Er bringt<br />
noch dazu eine große Ladung Humor und Energie<br />
in unseren Arbeitsalltag. Was inspiriert und<br />
motiviert – an dieser Stelle DANKE Ulvi für die<br />
gute Zusammenarbeit.<br />
Ich freue mich auf unsere zukünftigen Projekte.<br />
Mehr Infos: www.wopimo.com<br />
Foto: © Julia Bittruf
STARSCAN<br />
media solutions<br />
Simon Doser<br />
www.starscan.de<br />
mail@starscan.de<br />
+49 8362 8809450<br />
!<strong>AYCON</strong> Projects:<br />
VIDEOPRODUKTIONEN / FOTOS /<br />
SOCIAL MEDIA CONTENT.<br />
Mein kreativer Partner ist Simon Doser. Er versteht<br />
es, mich ansprechend in Szene zu setzen.<br />
Ob für Videos oder Fotos, ich vertraue ihm<br />
zu 100%. Simon und ich haben uns vor vielen<br />
Jahren bei Apple in München kennengelernt.<br />
Er hat dort als Software-Trainer gearbeitet.<br />
Seit einigen Jahren führt er nun sein Medienunternehmen<br />
im schönen Ostallgäu.<br />
ULVI: Simon, wir haben nun schon einige<br />
Projekte zusammen gemacht. Wie findest<br />
Du unsere Zusammenarbeit?<br />
Simon: Unsere gemeinsame Arbeit macht mir<br />
sehr viel Spaß! Du sprichst frei heraus, was<br />
Du denkst, kannst Feedback annehmen und<br />
setzt konstruktive Vorschläge direkt um. Bei<br />
unseren Produktionen begegnen wir uns auf<br />
respektvolle Art, auf Augenhöhe und mit vollem<br />
Vertrauen. Daher sind wir meiner Meinung<br />
nach auch so effizient.<br />
ULVI: Worauf achtest du bei unseren<br />
Videoaufnahmen besonders?<br />
Simon: Oh, das sind viele Dinge. Das richtige<br />
Licht ist sehr wichtig, natürlich auch der Ton<br />
und die Komposition des Bildes. Letztendlich<br />
ist aber auch inhaltlich die Frage: Was kommt<br />
beim Zuschauer rüber? Wird die Botschaft klar<br />
und deutlich formuliert und kann sie überzeugen?<br />
Wie authentisch wirkt unser Ergebnis?<br />
Das sind Fragen, mit denen ich mich vor, während<br />
und nach dem Dreh in der Postproduktion<br />
beschäftige.<br />
ULVI: Ja, das merkt man auch an unseren<br />
Videos. Was bietest Du mit deiner Firma<br />
für Deine Kunden an?<br />
Simon: Wir machen Filme mit spezifischer Zielsetzung,<br />
insbesondere für Mitarbeitergewinnung.<br />
Ein Unternehmen muss sich heutzutage<br />
einem potenziellen Mitarbeiter ganz anders<br />
präsentieren als noch vor ein paar Jahren. Darüber<br />
hinaus erstellen wir auch Social Media<br />
Content und verwalten Unternehmerkonten<br />
bei Facebook, Instagram und Co., damit sich<br />
unsere Kunden auf das konzentrieren können,<br />
was sie am besten können.<br />
ULVI: Vielen Dank, Simon, und viel<br />
Erfolg weiterhin!<br />
Mehr Infos: www.starscan.de<br />
Foto: © starscan
Hannes Hoch<br />
Moderator/Journalist<br />
Dipl. Kommunikationswirt (BAW) Schirmherr Stiftung Deutsche<br />
Leukämie- & Lymphom-Hilfe<br />
Botschafter „30 Jahre Deutsche Einheit“<br />
Buchungsanfragen:<br />
hallo@hanneshoch.de<br />
!<strong>AYCON</strong> Projects:<br />
MODERATION<br />
„Mit Ulvi zu arbeiten ist spannend, lehrreich<br />
und sehr angenehm. Seit dem ersten Kontakt<br />
ist seine Klarheit, straighte Kommunikation und<br />
Zielorientierung für mich inspirierend. Seine<br />
klare Sprache und seine unverwechselbaren<br />
Aussagen beeindrucken selbst mich, der schon<br />
viel gehört und gesehen hat. Kompromisslos<br />
seine Wahrheit so direkt auszudrücken, beeindruckt<br />
mich. In den Film- & Videoprojekten fiel<br />
seine inklusive Art auf. Er nimmt immer alle, die<br />
am Projekt beteiligt sind, mit. Allein der Whats-<br />
App-Gruppen-Chat ist ein Highlight. Kommunikation<br />
par excellence – so arbeite ich gerne“,<br />
so erzählt uns Hannes.<br />
Zu Hannes:<br />
Mit Sachverstand und Fachwissen begleitet<br />
Hannes Businessveranstaltung als Moderator.<br />
Er schlägt die Brücke zwischen den fachlich-sachlichen<br />
Inhalten des Absenders zu<br />
denjenigen, die sie erreichen soll. In deren<br />
Sprache, unterhaltsam und respektvoll.<br />
Hannes verbindet Aussagen mit Antworten<br />
– er bringt die Message seiner Kunden zur<br />
Zielgruppe. Mit ihm bekommen Business-Interviews<br />
& -veranstaltung einen roten Faden,<br />
unterhaltsame Momente, und er unterstreicht<br />
die Bedeutung der Sache. Darüber hinaus<br />
bringt er sowohl den Gesprächspartnern als<br />
auch dem Publikum eine hohe Wertschätzung<br />
entgegen.<br />
Basierend auf dem Wissen und den Erfahrungen<br />
seines wirtschaftlichen Werdegangs, bringt<br />
Hannes viel Know-how mit. Er arbeitete als<br />
Marketingexperte (Dipl. Kommunikationswirt<br />
(BAW) für Agenturen), als Industriekaufmann in<br />
der Lebensmittelindustrie, bevor er seine Medienausbildung<br />
zum Moderator und Redakteur<br />
und weitere Ausbildungen im Bereich Strategie,<br />
Vertrieb und Psychologie absolvierte.<br />
Seiner Auffassung nach darf ein Businesstermin<br />
nebst den Zahlen, Daten und Fakten<br />
auch menschliche Momente haben und das<br />
Sachliche mit dem Emotionalen verbunden<br />
sein. Hannes verbindet Marken mit Menschen.<br />
Das sieht man auch in etlichen Interviews, in<br />
denen Hannes mit Ulvi gesprochen hat. Die<br />
beiderseitige Sympathie und Wertschätzung<br />
ist in den Videos sichtbar.<br />
Hannes bricht mit dem Bild des konventionellen<br />
Moderators. Stilsicher und mitreißend<br />
eröffnet er neue Möglichkeiten für jedes Format.<br />
Mit Leichtigkeit leitet er Publikum und<br />
Gäste und sorgt dafür, dass sich die Menschen<br />
lebendig & verbunden fühlen. Hannes Moderationen<br />
sind energiegeladen, präsent und inklusiv.<br />
Seine authentische, emphatische und<br />
begeisternde Art schafft für alle einen Wohlfühlraum,<br />
in dem die Ereignisse zu bleibenden<br />
Erinnerungen werden.<br />
Dabei findet jede Ansprache, jede Moderation,<br />
jede Interaktion mit Gefühl, Respekt und<br />
auf Augenhöhe statt. Die Zuschauer spüren<br />
seine positive und optimistische Ausstrahlung.<br />
So wird er für viele zur Inspiration. Hannes verbindet<br />
… Marken mit Menschen, Menschen mit<br />
Geschichten, Geschichten mit Emotionen.<br />
Mehr Infos: www.hanneshoch.de
!<strong>AYCON</strong>s FührungsAtlas<br />
Das Buch:<br />
Deutschland braucht Führungspersönlichkeiten! Freudige Macher!<br />
Visionäre Antreiber! Echte Unternehmer! Wahre Leader!<br />
In einer zunehmend komplexen Arbeitswelt müssen wir authentisch<br />
und klar führen, um erfolgreich zu sein! Geschäftsführer,<br />
die ihrer Mannschaft keine Perspektiven aufzeigen, taugen<br />
nichts. Wer sich im Dickicht der Details verliert und im Sumpf<br />
des Mikromanagements versinkt, muss den Weg zurück in die<br />
Spur finden. Dieser Weg ist hart, erfordert Entschlossenheit und<br />
Mut. Wer ihn beschreitet, kehrt als starke Führungspersönlichkeit<br />
zurück. !<strong>AYCON</strong>s FührungsAtlas bietet Dir Orientierung auf<br />
dem harten Weg zum wahren Leader. Neun Regeln dienen Dir<br />
als Landkarte und hilfreicher Wegweiser, um Dich selbst, Deine<br />
Mitarbeiter und Dein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft<br />
zu führen. Ohne Chichi! Ohne Blabla! Klare, pure Perspektiven!<br />
DAS bietet Dir dieses Buch! Bist Du bereit? Wirklich? Dann halt<br />
Dich gut fest, denn: Ein Spazier gang wird das sicher nicht!<br />
„Wenn du das<br />
Buch liest,<br />
bringt dich das<br />
mindestens<br />
“<br />
einen Schritt<br />
voran!<br />
Inhalt<br />
Vorwort<br />
Kapitel 1.0 – Kenne Dich und Deine Ziele!<br />
Kapitel 2.0 – Arbeite immer an Dir selbst!<br />
Kapitel 3.0 – Suche die Konfrontation!<br />
Kapitel 4.0 – Jeder leistet seinen Beitrag!<br />
Kapitel 5.0 – Ihr seid nicht gleich! Du führst!<br />
Kapitel 5.1 – Interview mit Manfred Bock<br />
Kapitel 6.0 – KISS – Keep It Short and Simple!<br />
Kapitel 7.0 – Entwickle ein ausgeprägtes<br />
Markenbewusstsein!<br />
Kapitel 8.0 – Suche den Dialog!<br />
Kapitel 8.1 – Interview mit Constanze Wolff<br />
Kapitel 9.0 – Umarme die Krise!<br />
Zum Abschluss: 21 Maximen für unterwegs<br />
„Dieses Buch ist<br />
nun ein eindeutiger<br />
Ratgeber. An Eindeutigkeit<br />
nicht mehr zu überbieten.<br />
Bei manchen ‚Ansagen‘<br />
musste ich echt schlucken.<br />
Aber – auch diese<br />
unbequemen Hinweise<br />
gefallen mir sehr.<br />
“<br />
Sehr zu empfehlen!
JETZT AUCH ALS HÖRBUCH!<br />
Unter anderem bei:<br />
audible / spotify / iTunes<br />
Spieldauer:<br />
ca. 1 Std. und 45 Min.<br />
ISBN: 978-3-00-066008-5
Wenn Krisenmanagement<br />
zur Managementkrise wird<br />
Foto: © depositphotos / Robert Landsem<br />
Was können Unternehmen vom Brexit-Theater<br />
lernen?, fragte Interim Manager Ulvi AYDIN in<br />
seinem Kommentar. Seine Antwort: Wissen,<br />
Wollen und Können müssen bei Unternehmern<br />
wie Politikern Hand in Hand gehen.<br />
Kompetenz wird definiert als Trinität aus Wissen,<br />
Wollen und Können. Ein Blick auf das Brexit-Theater<br />
zeigt: Die britische Regierung hat<br />
ein Kompetenzproblem. Die Abgeordneten<br />
wissen nicht recht, was sie wollen. Möglicherweise<br />
wollen sie auch gar nicht. Und das Können?<br />
Das hat sich unterm Bett verkrochen und<br />
heult. Was für die Politik eine Katastrophe ist,<br />
ist für die Wirtschaft ein Lehrstück. Für Unternehmen<br />
lassen sich aus dem Brexit-Dilemma<br />
nämlich drei Maximen ableiten.<br />
Maxime eins: Es liegt an uns<br />
Alles, was Unternehmen bisher getan haben,<br />
hat sie dahin geführt, wo sie heute stehen.<br />
Steht ein Unternehmen wirtschaftlich gut da,<br />
hat es wohl einiges richtig gemacht. Gerät es<br />
in Schieflage, sollte es neue Handlungsweisen<br />
aus dieser Erkenntnis ableiten. Dazu gehört<br />
auch, Fehler einzugestehen. Die Regierung unter<br />
Theresa May dreht sich seit 2016 im Kreis.<br />
Sie streitet und zeigt mit dem Finger auf andere.<br />
Von Zugeständnissen, Problem-, Ergebnisoder<br />
Lösungsorientierung keine Spur.<br />
Maxime zwei:<br />
Souveränität bewahren<br />
Management bedeutet, mit 80 Prozent an<br />
Informationen eine hundertprozentige Entscheidung<br />
zu treffen und dahinter zu stehen.<br />
Theresa May wirkt aber so, als wolle oder<br />
müsse sie alle Eventualitäten klären, und verzettelt<br />
sich dabei. Dass sie jetzt ihren selbst<br />
ausgehandelten Brexit-Vertrag neu justieren<br />
wollte, ist Zeugnis politischer Unfähigkeit. Und<br />
auch wenn May in Wirklichkeit noch so kompetent<br />
sein mag: Mit solchen Handlungen verliert<br />
sie an Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit<br />
ist ein wichtiger Baustein der Reputation.<br />
Aber auch die britischen Parteien erscheinen<br />
in einem schlechten Licht, wenn sie jetzt wie<br />
die Labour-Partei das bereits lange erwartete<br />
zweite Brexit-Referendum fordern.<br />
Maxime drei: Imagepflege<br />
Reputation ist das, was von Unternehmen<br />
oder politischen Institutionen im Gedächtnis<br />
haften bleibt. Oder anders gesagt: Eine Marke<br />
entsteht aus der Gesamtheit der subjektiven<br />
Eindrücke. Fragen Sie sich bitte, was die<br />
Gesamtheit Ihrer Eindrücke von der britischen<br />
Regierung ist. Das Erscheinungsbild nach außen<br />
ist stark beschädigt. Wäre die Regierung<br />
um May ein Unternehmen, hätte es enorme<br />
Absatzprobleme, der Geschäftsführer wäre<br />
angezählt, die Kundenfrequenz rückläufig.<br />
Sich in der Krise<br />
neu erfinden<br />
Ein beliebter Managementsatz ist der über<br />
die Doppel bedeutung eines chinesischen<br />
Schriftzeichens, das sowohl für „Krise“ als<br />
auch für „Chance“ steht. Ein positives Beispiel<br />
für ein Unternehmen, das aus einer<br />
Krise positive Handlungen abgeleitet hat, ist<br />
Burberry. Groß geworden ist das britische
Traditionsunternehmen mit Regenmänteln. In<br />
den 1980er Jahren kämpfte die Marke in Europa<br />
mit schwachen Absatzzahlen. Zu altmodisch<br />
kam die Mode daher.<br />
Daraus hat das Burberry-Management um<br />
Rose Marie Bravo seine Konsequenzen gezogen.<br />
Sie führte eine günstigere und sportliche<br />
Kollektion ein, weitete die Damenkollektion<br />
aus, kaufte Markenrechte ein und löste<br />
Lizenzen auf. Das Modelabel hat sich aus der<br />
Verstrickung im Netz der Abhängigkeiten befreit.<br />
Dadurch geriet Burberry auch im Luxus-Segment<br />
wieder in das Rampenlicht. Ende<br />
der 1990er Jahren war das Unternehmen wieder<br />
voll im Geschäft – mit David Beckham und<br />
Kate Moss, die als Testimonials und Werbeträger<br />
dienten. Laut des McKinsey Global Fashion<br />
Report 2019 gehört Burberry heute zu den<br />
Top-20-Modekonzernen weltweit.<br />
Der Untergang<br />
Fahrt ins Ungewisse<br />
Für Spekulationen sorgt die britische Regierung<br />
schon lange nicht mehr. Trotzdem weiß<br />
niemand, in welche Richtung der Brexit-Deal<br />
gehen wird, auch wenn die Europäische Union<br />
aktuell eine Verschiebung um zwei Jahre erwägen<br />
soll. Und die Uhr tickt fröhlich weiter.<br />
Der 29. März 2019 naht. Theresa May besucht<br />
weiterhin Brüssel und kehrt mit leeren Händen<br />
nach London zurück. Wäre die britische Regierung<br />
ein Unternehmen, würde es sich im Sturzflug<br />
befinden. Das Krisenmanagement ist eher<br />
eine Managementkrise.<br />
Die Unternehmen, die das Königreich bereits<br />
jetzt verlassen haben, können mit den Leistungsträgern<br />
verglichen werden, die in Unternehmenskrisen<br />
ebenfalls schnell abspringen.<br />
Und wenn ein Unternehmen an Know-how verliert,<br />
kann es Jahre zurückgeworfen werden.<br />
Jeder Manager sollte sich beim Brexit-Thema<br />
also fragen: Haben wir all unsere Kompetenzen<br />
beisammen? Wissen wir, was wir wollen – und<br />
können wir auch danach handeln?<br />
Ein Unternehmen, das die Zeichen der Zeit zu<br />
spät erkannt hat, ist hingegen Gerry Weber.<br />
Das deutsche Modehaus hat den Strukturwandel<br />
in der Modebranche verschlafen, meldete<br />
Erstveröffentlichung: springerprofessional.de<br />
im Januar 2019 Insolvenz an und musste sich<br />
einem Sanierungsplan unterwerfen. Ob die Re-„Icstrukturierung gelingt, wird sich zeigen. Das<br />
habe mit Ulvi AYDIN<br />
Unternehmen hat bei Digitalisierung am Point<br />
mehrere Jahre eng<br />
of Sale und im Onlinehandel zu lange getrödelt.<br />
Zalando und Asos erbeuten seit Jahren<br />
zusammengearbeitet, eine<br />
zunehmend Marktanteile – und die Konkurrenz Zeit, an die ich mich gern<br />
aus Spanien ist besser darin, neue Modetrends<br />
erinnere. Ulvi ist der Typ<br />
schnell in die Geschäfte zu bekommen.<br />
Dass das deutsche Modehaus aus der ganzheitlicher Unternehmer,<br />
den man selten findet,<br />
Schieflage herauskommt, bleibt zu wünschen.<br />
Der erste Schritt ist gemacht. Das Unternehmen<br />
erkannte, dass es Hilfe und weniger Ladenflächen<br />
und mehr Onlineangebote benötigt.<br />
pragmatischer Umsetzer,<br />
Wissen, Wollen und Können scheinen hier, trotz<br />
wo nötig im Detail und<br />
aller Probleme, intakt zu sein. Der Turnaround immer mit viel Gespür<br />
“<br />
für<br />
soll 2021 gelingen. Welchen Reputationsschaden<br />
das Modehaus durch die Krise nehmen die Mannschaft.<br />
wird, hängt auch vom Vertrauen der Abnehmer<br />
und der Kundentreue ab. Strategisch unklug<br />
Robert Pauli<br />
verhielt sich Vorstandsmitglied Ralf Weber, der<br />
Mitglied der Geschäftsleitung<br />
ein Viertel seiner Gerry-Weber-Aktien verkaufte<br />
und für Spekulationen sorgte. beteiligungsgesellschaft<br />
NORD HOLDING Unternehmens-<br />
mbH
Der CFO als Treiber im Wandel<br />
!<strong>AYCON</strong> Experten-Talk<br />
mit Jürgen Kaiser<br />
Ich habe mich dieses mal zum !<strong>AYCON</strong>-Expertentalk<br />
mit Jürgen Kaiser, Managing Partner<br />
der Management-Boutique „dieSaremas“,<br />
getroffen. Jürgen ist als Interim-CFO für<br />
die Finanzen und die Geschäftsentwicklung<br />
seiner Kunden verantwortlich. Ein Gespräch<br />
über typische Fehlannahmen im Finance – und<br />
das Spannungsverhältnis zu Marketing und<br />
Ve r t ri e b .<br />
Jürgen, stell dich bitte kurz vor.<br />
Ich bin Jürgen Kaiser und seit gut sechs Jahren<br />
Interim Manager für Geschäftsführungs-, CFOund<br />
CRO-Positionen, für M&A, Investorensuche,<br />
Projektfinanzierungen, Restrukturierungs- und<br />
Turnaround-Management sowie systemisches<br />
Business Coaching. Vorwiegend übernehme<br />
ich CFO-Aufgaben, obwohl ich nicht aus dem<br />
klassischen Controlling- oder Rechnungswesen<br />
komme, wie die meisten CFOs.<br />
Ich komme ursprünglich aus dem Bankwesen<br />
und habe danach rund 20 Jahre lang in der<br />
Industrie als CFO sehr viele M&A-Themen verantwortet,<br />
weswegen ich nun auch oftmals für<br />
M&A- und Finanzierungsfragen geholt werde.<br />
Mit welchen Herausforderungen kommen<br />
Kunden auf dich zu?<br />
In der Regel bekomme ich Mandate mit Projekt-<br />
oder Transaktionshintergrund. Sowohl<br />
für Unternehmen in der Wachstumsphase als<br />
auch für solche, die sich restrukturieren bzw.<br />
sanieren müssen. Und so unterschiedlich die<br />
Unternehmensphasen Wachstum und Restrukturierung<br />
sind: Aus CFO-Sicht gibt es einige<br />
Parallelen.<br />
Zum Beispiel?<br />
In beiden Phasen steht die Organisation und<br />
das bedeutet vor allem die Menschen vor einem<br />
Transformationsprozess. Und dieser gelingt immer<br />
nur dann, wenn das Management und die<br />
Belegschaft an einem Strang und in die richtige<br />
Richtung ziehen. Themen wie Kommunikation,<br />
People Management und Veränderungsbereitschaft<br />
sind die weichen Erfolgsfaktoren in<br />
Foto: © depositphotos / DragonImages
diesen Unternehmensphasen – ohne sie bringen<br />
auch die harten zahlengetriebenen Faktoren<br />
nur wenig nachhaltigen Erfolg.<br />
Erhältst du deine Mandate über<br />
Banken oder über den Aufsichtsrat der<br />
Unternehmen?<br />
Das hängt von der Ausgangsituation des Unternehmens<br />
ab. Wenn eine Organisation im<br />
Wachstum auf Suche nach frischem Kapital<br />
ist, kommen in der Regel die Verantwortlichen<br />
des Unternehmens direkt auf uns zu. Handelt<br />
es sich dagegen um ein Unternehmen in<br />
finanzieller Schieflage, dann ist es eher die Restrukturierungsabteilung<br />
der finanzierenden<br />
Bank, die uns ins Boot holt, denn: Bedarf zur<br />
Restrukturierung und Sanierung passiert ja<br />
nicht ganz freiwillig und wird von den Firmen<br />
meist zu spät erkannt.<br />
Das spüre ich als Interim Manager auch<br />
direkt: Am Anfang weht mir da oft ein eher<br />
rauer Wind entgegen. Es braucht etwas<br />
Zeit, das Vertrauen der Beteiligten zu<br />
gewinnen. Schnell merken die Menschen<br />
im Unternehmen aber: Ich kann neue Perspektiven<br />
einbringen und kümmere mich<br />
vor allem um die Menschen und deren Entfaltung.<br />
Die Zeiten, in denen Sanierer mit<br />
der Machete durchs Unternehmen gingen<br />
und verbrannte Erde hinterließen, sind zum<br />
Glück vorbei.<br />
Dennoch kann ich Verantwortlichen nur empfehlen:<br />
Wenn sich eine Schieflage andeutet,<br />
kommen Sie direkt zu uns! Wenn erst Ihre<br />
Bank diesen Schritt gehen muss, ist es oftmals<br />
schon zu spät. Denn: Mit zunehmender Krise<br />
werden die möglichen Optionen immer geringer<br />
und das Risiko immer größer.<br />
Gibt es Muster, z. B. typische Fehler, die dir<br />
bei deiner Arbeit mit Kunden immer wieder<br />
begegnen?<br />
Zu langes Zögern, einen Interim Manager ins<br />
Boot zu holen. Das ist vor allem bei kriselnden<br />
Unternehmen ein immer wiederkehrendes<br />
Muster. Bis zu einem gewissen Grad kann ich<br />
das auch nachvollziehen. Es ist nur menschlich.<br />
Wie viele Menschen gehen erst zum Arzt,<br />
wenn sie bereits einen Schmerz verspüren?<br />
Foto: © depositphotos / SergeyNivens<br />
Im Unternehmenskontext lautet die typische<br />
Annahme der Verantwortlichen dann oftmals:<br />
„Ein Interim Manager ist in unserer aktuellen<br />
Situation viel zu teuer.“ Das ist aber ein Trugschluss,<br />
denn: Die Kosten, die ein kriselndes<br />
Unternehmen durch den Einsatz von Interim<br />
Managern einspart, übersteigen die Ausgaben<br />
für den Interim Manager um ein Vielfaches.<br />
Der Großbrandbekämpfer Red Adair sagte<br />
hierzu: „If you think it is expensive to hire<br />
a professional to do the job, wait until you<br />
hire an amateur.”<br />
Ja, das passt sehr gut. Ein weiteres Muster,<br />
das mir immer wieder begegnet, ist das Argument:<br />
„Sie haben ja von unserer Branche keine<br />
tiefgehende Ahnung“. Als Interim Manager<br />
kommen wir aber auch nicht, um in Festanstellung<br />
für das Unternehmen zu arbeiten. Der Fit<br />
muss nicht 100% sein. Wir kommen, um akute<br />
Herausforderungen schnell zu lösen.<br />
Als Interim CFO, Experte für M&A, Finanzierung<br />
und Restrukturierung muss ich die Branche<br />
nicht bis ins letzte Detail kennen. Ich muss<br />
das Problem raschestmöglich lösen können,<br />
mit dem Kunden auf mich zukommen. Hier<br />
zählt eher das Pareto-Prinzip.<br />
Welchen Stellenwert nimmt für<br />
dich als CFO das Marketing für ein<br />
Unternehmen ein?<br />
Marketing, Sales und Finance bewegen sich
traditionell in einem Spannungsfeld. Wer ist zum<br />
Beispiel für die Preisgestaltung verantwortlich?<br />
Sales, Marketing, Finance? Dieses Spannungsfeld<br />
kommt häufig vor, und hier ist Kooperation<br />
sehr wichtig. Ich werde auch geholt, weil an<br />
einer Stelle die Zahlen nicht stimmen.<br />
Nur: Die Zahlen allein sind ja nicht das Problem.<br />
Sie bilden das Problem nur ab. Und hier<br />
beobachte ich oftmals, dass es im Sales keine<br />
klaren Marketingkonzepte oder Vertriebsstrategien<br />
gibt. Teilweise fehlen auch die Kompetenzen<br />
in dem Bereich. Und meine Aufgabe als<br />
CFO ist, das zu erkennen, anzusprechen – und<br />
entsprechende Fachleute für die fehlenden<br />
Kompetenzen zu holen.<br />
Was Marketing und Sales für Hebel in Bewegung<br />
setzen können, wenn ein stimmiges Konzept<br />
und die passenden Fachleute vorhanden<br />
sind, ist immer wieder erstaunlich. Wenn es klare<br />
Strategien gibt, trägt der Finanzbereich die<br />
Vertriebs- und Marketingmaßnahmen auch sofort<br />
mit. Schwierig wird es für uns CFOs, wenn<br />
die Bestrebungen eher Trial-and-Error sind.<br />
Der Strukturwandel und die globalen<br />
Krisen üben großen Veränderungsdruck<br />
auf Unternehmen aus. Wird Change/Transformation<br />
aus Finanzsicht eher als Risiko<br />
betrachtet oder als Chance und Notwendigkeit,<br />
um marktfähig zu bleiben?<br />
Ich bin sicher, dass sich in den kommenden<br />
Jahren viele Geschäftsmodelle verändern<br />
werden – eben genau aus dem genannten<br />
Druck heraus. Der CFO ist dabei leider oftmals<br />
der Überbringer schlechter Nachrichten: Die<br />
Zinsen oder Rohstoffpreise sind gestiegen, die<br />
Bank hat ein neues ESG-Monitoring verlangt<br />
etc. Die daraus resultierenden Konsequenzen<br />
sind oftmals Transformation oder andere<br />
tiefgreifende Veränderungen des Geschäftsmodells.<br />
Hier muss dem Finance der Spagat<br />
gelingen, einerseits schlechte Nachrichten zu<br />
überbringen – und andererseits die Weitsicht<br />
und Vision für nötige Veränderungen zu haben<br />
und auch als Chance zu vermitteln, um marktfähig<br />
zu bleiben.<br />
Kann die Finanzabteilung Treiber für den<br />
Wandel im Unternehmen sein?<br />
Ja, das sehe ich so. In unserer Interim-Management-Boutique<br />
dieSaremas haben wir<br />
uns auf Finance, Sales und Geschäftsmodellentwicklung<br />
spezialisiert. Warum? Weil wir gemerkt<br />
haben: Wir werden zwar als Finanzer in<br />
das Kundenunternehmen geholt – die Themen<br />
greifen aber oft viel weiter. Die Probleme liegen<br />
an unterschiedlichen Stellen. Darunter<br />
eben Sales, Marketing und Business Model.<br />
Aber wir als Finanzer müssen das erkennen<br />
und den Wandel anstoßen.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/der-cfo-als- treiberim-wandel<br />
Foto: © depositphotos / redpixel
Der goldene Arschtritt<br />
Das Buch:<br />
„Wenn um Dich herum die Granaten einschlagen,<br />
dann möchtest Du einen wie Ulvi AYDIN<br />
neben Dir im Schützengraben wissen – einen<br />
der mit Dir kämpft und nicht wegläuft. Der Interim<br />
Manager Ulvi AYDIN scheut keine Probleme.<br />
Er kommt in Unternehmen, um sie wieder<br />
in die Spur zu bringen, Strategien neu aufzusetzen<br />
oder Produkte zu verbessern.<br />
AYDIN verpasst Geschäftsführern, Vorständen,<br />
Gesellschaftern, Führungsteams und<br />
Mitarbeitern den goldenen Arschtritt, den es<br />
braucht, um aus einem bunten Haufen wieder<br />
eine schlagkräftige Organisation zu machen.<br />
Das klingt martialisch? Dann lass lieber die<br />
Hände von diesem Werk und schau Deinem<br />
Unternehmen beim Untergang zu.“<br />
Übersicht:<br />
Einleitung<br />
Wie ich ticke – Das !<strong>AYCON</strong> Manifest<br />
Der INTERIM MANAGER als MODERATOR<br />
Der INTERIM MANAGER als DOMPTEUR<br />
Der INTERIM MANAGER als<br />
KILLER VON GESCHWAFEL<br />
Der INTERIM MANAGER als MOTIVATOR<br />
Der INTERIM MANAGER als »PAIN IN THE ASS«<br />
Der INTERIM MANAGER als KPI-PENETRATOR<br />
Der INTERIM MANAGER als<br />
ADVOCATUS DIABOLI<br />
Der INTERIM MANAGER als SCHNELLBOOT<br />
Der INTERIM MANAGER als<br />
GOLDGRÄBER<br />
Fazit<br />
Danksagung<br />
Rezensionen<br />
„Der Autor zeigt direkt schon auf den ersten<br />
Seiten klar, worum es in diesem Buch geht:<br />
einen praxisnahen Ausschnitt aus dem Leben<br />
eines Interim Managers. Egal, ob Geschäftsführer,<br />
Entscheider oder Führungskraft. Hier ist<br />
für jeden etwas Nützliches zum Nach denken<br />
dabei.“<br />
„Mal ein ganz anderes Fachbuch!“<br />
„Ulvi AYDIN gibt einige Weisheiten aus seiner<br />
Erfahrung als Interims Manager in diesem Buch<br />
wieder.“<br />
„Knapp, direkt und schonungslos (...)“<br />
„Ein Titel, der polarisiert, aber ein Buch voller<br />
Weisheiten eines Top-Managers. Kurz, prägnant,<br />
auf den Punkt.“<br />
„Zunächst wirkt es etwas forsch geschrieben,<br />
doch liest man sich die Texte durch, so versteht<br />
man, dass hier wirklich eindeutig kommuniziert<br />
wird. Welche Stolperfallen man als<br />
Startup so alles mitnehmen kann, wie Probleme<br />
anzusprechen sind und warum so mancher<br />
Plan nicht aufgeht – Ulvi AYDIN pragmatisiert<br />
jede Stolperfalle und macht sie so jedem verständlich<br />
auf seine unglaublich direkte Art. Das<br />
Ergebnis – Dinge bewegen sich!“<br />
„Ulvi AYDIN nennt die Dinge<br />
beim Namen, direkt, ohne Scheu oder<br />
Überfluss. Notwendige Lektüre<br />
für Gründer, Management<br />
“<br />
und Shareholder!
JETZT AUCH ALS HÖRBUCH!<br />
Unter anderem bei:<br />
audible / spotify / iTunes<br />
Spieldauer:<br />
ca. 1 Std. und 30 Min.<br />
ISBN: 978-3-00-062851-1
Leichte Sprache für<br />
Manager!<br />
Nein! Leichte Sprache ist nicht ausschließlich<br />
für Menschen mit kognitiven<br />
Einschränk ungen. Sie muss vor allem auch<br />
in den Chefetagen unserer Unternehmen<br />
gelten. In meiner Arbeit als Executive Interim<br />
Manager erlebe ich immer wieder, wie jemand<br />
im Vorstandsmeeting mit einem Tsunami aus<br />
Phrasen, Worthülsen, Füll- und Fremdwörtern<br />
den Raum einnimmt, als befände er sich im<br />
Finale eines Poetry Slams:<br />
“<br />
„Vor dem Hintergrund des im letzten Quartal<br />
durchgeführten Benchmarks zur Potenzial-Identifikation<br />
aller Business Units, einschließlich<br />
der Tochtergesellschaften und<br />
outgesourcten Bereiche, hat sich ergeben,<br />
dass wir in der Produktion, im Packaging und<br />
im Customer Touch Point Center die Prozesse<br />
tighter takten sollten, um unser Absatzziel für<br />
den Annual Report wie versprochen einhalten<br />
zu können und die Budgetgrenzen nicht zu<br />
stark an ihr Limit zu führen, ohne mit personellen<br />
Engpässen oder gar flächendeckenden<br />
Umstrukturierungen rechnen zu müssen.“<br />
„Tritt fest auf, mach’s Maul<br />
auf, hör bald auf.<br />
Foto: Bridgeman Images / Gemälde: Werkstatt von Lucas Cranach dem Älteren<br />
Luther und Einstein<br />
hatten Recht<br />
Führungskräfte dieser Welt: Lasst die Rosamunde<br />
Pilcher im Bücherregal! Auf solche<br />
Sätze wäre nicht einmal Thomas Mann, der<br />
Meister der Schachtelsätze, stolz. Ein Interim<br />
Manager kann mit so einem Wortsalat absolut<br />
gar nichts anfangen. Wer so spricht, vergeudet<br />
wertvolle Zeit, die das Unternehmen in der<br />
Regel nicht hat, wenn ein Interim Manager mit<br />
im Boot sitzt. Denn dann brennt es ja schon an<br />
irgend einer Stelle. Wer so spricht, soll in die<br />
Politik gehen. In der freien Wirtschaft ist dafür<br />
kein Platz. Für jeden Geschäftsführer gelten die<br />
Sätze von Martin Luther und Albert Einstein.
Foto: © depositphotos / Carlos Caetano<br />
Luther: „Tritt fest auf, mach’s Maul auf, hör<br />
bald auf.“<br />
Einstein: „Wenn Du es einem Sechsjährigen<br />
nicht erklären kannst, hast Du es selbst nicht<br />
verstanden.“<br />
Subjekt, Prädikat, Objekt<br />
Wenn Manager klare und kurze Sätze verwenden,<br />
steigern sie die Produktivität im Unternehmen.<br />
Denn: Sie vermeiden Missverständnisse<br />
und bieten keinen Interpretationsspielraum.<br />
Jeder Satz darf nur eine Aussage enthalten.<br />
Die Aussagen sind aktiv. Kein „Man müsste mal<br />
…“ oder „Es wäre gut, wenn …“. Nein! Klare Ansagen<br />
– z. B.:<br />
„Wenn Du<br />
es einem Sechsjährigen<br />
nicht erklären kannst, hast<br />
Du es selbst nicht<br />
“<br />
verstanden.<br />
• „Ich erwarte eine Steigerung des<br />
Absatzes um 10 Prozent.“<br />
• „Im nächsten Quartal gewinnen wir<br />
zwei neue Großkunden.“<br />
• „Sie sind eingestellt.“<br />
• „Für die gute Arbeit bekommt das<br />
Sales Team einen Bonus.“<br />
Erst denken, dann<br />
sprechen!<br />
Je länger Sie brauchen, um einen Sachverhalt<br />
zu schildern oder eine Entscheidung auszusprechen,<br />
desto weniger kommt bei Ihrem Gegenüber<br />
an. Je klarer und kürzer Sie sich ausdrücken,<br />
desto schneller begreifen alle, worum<br />
es Ihnen geht. Meine über 15-jährige Erfahrung<br />
als Interim Manager hat mir gezeigt:<br />
Leichte Sprache in der Geschäftsetage bedeutet<br />
höhere Produktivität im Unternehmen.<br />
In vielen Fällen sogar signifikant höhere.<br />
Ganz einfach! Also nehmen Sie sich lieber<br />
ein paar Sekunden mehr Zeit, nachzudenken,<br />
bevor Sie sprechen. Damit machen Sie es später<br />
allen leichter und tragen unmittelbar etwas<br />
zur Wertsteigerung Ihres Unternehmens bei.<br />
Foto: Arthur Sasse<br />
Was denken Sie?<br />
Erleben Sie in Strategiegesprächen auf Geschäftsführerebene<br />
auch manchmal nur Phrasengedresche<br />
und Wortblähungen? Wie gehen<br />
Sie damit um? Oder sind Sie eine Führungskraft<br />
der klaren Ansagen und kurzen Sätze?<br />
Ich freue mich auf Widerspruch, Zuspruch und<br />
Kommentare. Aber bitte halten Sie sich kurz!<br />
Erstveröffentlichung: xing.com/news
Strukturwandel geht nur<br />
„<br />
mit Kulturwandel!<br />
Wer die Kultur im<br />
Unternehmen nicht<br />
ändert, wird mit<br />
jedem Strukturwandel<br />
scheitern!<br />
“<br />
Ein Strukturwandel – egal ob nun aus der Not heraus<br />
oder hin zu besseren Geschäftsmodellen<br />
erfordert ja einiges, etliches an Veränderung.<br />
Das kann aus einem Turnaround-Grund passieren<br />
(es gibt also Hoffnung) oder aus einem<br />
Restrukturierungszwang (das Unternehmen<br />
steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist,<br />
wenn Du die Veränderung selbst anstößt,<br />
willst, anstrebst. Da kannst Du (noch) gestalten.<br />
Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung<br />
gezwungen wirst. Von der Bank. Vom<br />
Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt<br />
die Hütte, das Dach, der Kittel.<br />
Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig,<br />
eine Veränderung, eine Restrukturierung<br />
selbst anzustreben. Dann – nur in diesem Fall<br />
– ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir. Egal,<br />
wie Du es nennst. Egal, was der Anlass ist.<br />
Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher<br />
nicht erreicht hast und die Du erreichen willst,<br />
musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht<br />
getan hast. Wenn Du immer nur das tust, was<br />
Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die<br />
Dinge erreichen, die Du bisher erreicht hast.<br />
Veränderungsmanagement<br />
Veränderungsmanagement – oder Change<br />
Management – oder CM – ist die Gesamtheit<br />
aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten<br />
und Entscheidungen, zu einer tief gehenden,<br />
umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich<br />
weitreichenden Veränderung. Mit dem<br />
Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen,<br />
Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen<br />
in einem Unternehmen.<br />
Das Ziel ist immer dasselbe: überleben! Verlust<br />
abbauen, Gewinn machen, langfristig aus<br />
der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr „hinten“<br />
sein – sondern „vorn“ mitspielen. Nicht<br />
mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des<br />
Handelns wieder in die Hand nehmen.<br />
Change Management kann bedeuten, eine<br />
Restrukturierung zu managen. Oder auch<br />
einen Turnaround. Wobei die Restrukturierung<br />
in der Regel „ brutaler“, tiefgehender, umfassender<br />
und auch schmerzhafter ist als ein<br />
Turnaround.<br />
Restrukturierung<br />
Restrukturierung ist in einem Unternehmen<br />
die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung<br />
in der Ausrichtung und in den Prozessen!<br />
Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung<br />
aller Abläufe. Aller!<br />
Turnaround<br />
Turnaround bedeutet – allgemein gesprochen<br />
– einen Schwung zu etwas Besserem.<br />
Eine Wende, weil die neue Richtung bessere<br />
Foto: © istockphoto / Vladimir Ivankin
Resultate verspricht. Ein Turnaround ist nicht so<br />
sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung.<br />
Ein Strukturwandel – also eine<br />
„echte“ Restrukturierung – bedeutet eine wirklich<br />
wesentliche, umfassende und eine weitreichende<br />
Änderung. Wer da die Kultur der alten<br />
Struktur belässt – der scheitert. Und stirbt.<br />
Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen,<br />
langfristig aus der Sackgasse rauskommen.<br />
Nicht mehr „hinten“ sein – sondern „vorn“ mitspielen.<br />
Nicht mehr reagieren. Sondern agieren.<br />
Das Heft des Handelns wieder in die Hand<br />
nehmen.<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/ strukturwandelgeht-nur-mit-kulturwandel<br />
Foto: © depositphotos / cyano66<br />
Testimonial<br />
„Ulvi versteht es meisterlich, die Dinge auf den<br />
Punkt zu bringen und sie auch stets und stetig<br />
voranzutreiben. Dabei ist er analytisch, dringt<br />
schnell zum Kern der Probleme vor, bietet passende<br />
Lösungen und hat keine Scheu, Neues anzupacken.<br />
Die Kommunikation mit ihm ist schnell, gründlich und<br />
immer zielorientiert. Ulvi durchdringt Handlungsfelder<br />
blitzschnell und macht konkrete und konstruktive<br />
Vorschläge, wie nötige Veränderungen anzugehen sind<br />
und setzt diese punktgenau operativ um. Es ist eine<br />
Freude, so jemanden in meinem Team zu haben.<br />
“<br />
Dr. Stefan Haag<br />
CMO Haag-Streit Holding<br />
Köniz, Schweiz
Vertrauen Sie dem Team<br />
Performance-Killer<br />
Mikromanagement.<br />
Wenn Chefs<br />
Kontrollettis sind<br />
Foto: © istockphoto / Milous<br />
Wenn Sie jede Kleinigkeit Ihrer Mitarbeitenden<br />
überprüfen müssen, dann sind Sie ein Kontrollfreak!<br />
Denn dann betreiben Sie zeitverschwendendes<br />
Mikromanagement. Und wer<br />
durch Mikromanagement seine eigenen Leute<br />
kontrolliert, signalisiert ihnen Misstrauen. Pures<br />
Gift für starke Performance!<br />
Und jetzt kommen Sie mir bitte nicht mit<br />
negativen Erfahrungen, die Sie mit dem Vertrauen<br />
in andere gemacht haben. Nur weil vor<br />
Jahren mal ein Mitarbeiter Ihr Vertrauen missbraucht<br />
hat, müssen Sie sich doch heute nicht<br />
in die Angelegenheiten und Aufgaben anderer<br />
einmischen. Sie vergeuden Ihr eigenes Talent,<br />
wenn Sie durch Kontrolle und Mikromanagement<br />
andere Talente klein halten. Damit helfen<br />
Sie weder sich selbst, zu wachsen, noch Ihren<br />
Mitarbeitenden.<br />
Mikromanagement lähmt<br />
Potenzialentfaltung<br />
Ich rate: Haben Sie mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden.<br />
Nur so können diese einen positiven<br />
Beitrag für das Unternehmen leisten. Wenn<br />
Sie Ihre Leute wie Werkzeuge behandeln, werden<br />
sie niemals Topleistung bringen.<br />
Und bei allem Respekt: Was erlauben Sie<br />
sich eigentlich? Wie können Sie von Ihren Mitarbeitenden<br />
gute Ideen und Beiträge fordern,<br />
wenn Sie sie ständig kontrollieren – statt zu<br />
befähigen?<br />
Mikromanagement lähmt die Potenzialentfaltung<br />
Ihrer besten Mitarbeiter. Und das können<br />
Sie sich in Zeiten des Fachkräftemangels<br />
nicht leisten! Anstatt Ihre Mitmenschen im<br />
Unternehmen wie Marionetten zu behandeln,<br />
schenken Sie ihnen besser mehr Vertrauen.<br />
Sie werden sehen, wie Ihre Mitarbeiter aufblühen.<br />
Und glauben Sie mir: Vertrauen muss<br />
man sich nicht immer erst verdienen. Man kann<br />
Vertrauen auch geben.<br />
Kontrollettis zerstören die<br />
Personalstruktur<br />
Mikromanager machen es der HR-Abteilung<br />
schwer, denn: Sie verbrennen die kompetentesten<br />
Talente, die Prätorianer, die Ihr Unternehmen<br />
eigentlich nach oben bringen.<br />
Gute Mitarbeiter springen schnell ab, wenn<br />
Sie ihnen ständig vorschreiben, was sie tun<br />
sollen. Sie haben keine Lust auf Manager, die<br />
Ihnen bei jeder Kleinigkeit über die Schulter<br />
schauen. Sie fühlen sich nicht wertgeschätzt<br />
– und ihre Arbeit verliert für Sie an Wert. Durch<br />
Ihr Mikromanagement zerstören Sie also die<br />
Personalstruktur in der Firma. Wollen Sie das<br />
wirklich?<br />
Auch wenn Sie denken, durch Ihr Mikromanagement<br />
mehr Kontrolle zu haben: Es ist<br />
genau das Gegenteil der Fall. Sie bauen damit<br />
eine Mauer auf – um sich selbst herum und<br />
um andere. Durch Mikromanagement säen Sie
„<br />
Misstrauen<br />
It doesn’t make<br />
sense to hire smart people<br />
and then tell them what to<br />
do; we hire smart people<br />
so they can tell us<br />
“<br />
what<br />
to do.<br />
Steve Jobs<br />
und verlieren mittelfristig an Einfluss,<br />
Beziehung und Glaubwürdigkeit im Unternehmen.<br />
Schenken Sie Ihren Mitarbeitern also mehr<br />
Vertrauen und widmen Sie sich wichtigeren<br />
Dingen. Sie werden sehen: Es funktioniert –<br />
wirklich! Und: Die Unternehmensperformance<br />
wird sich bei Ihnen bedanken! Vertrauen! Vertrauen<br />
ist ein Zeichen von Stärke. Misstrauen<br />
ein Zeichen von Schwäche!<br />
Erstveröffentlichung:<br />
www.aycon.biz/blog/vertrauen-sie-dem-team<br />
„ Danke für alles, Ulvi! In den letzten zwei Jahren<br />
habe ich viel gelernt, und Du warst unabhängig von<br />
Höhen oder Tiefen unterstützend an meiner Seite.<br />
Zuerst als Vorgesetzter und dann als Mentor. Du<br />
bereicherst durch Deine jahrelange Fachexpertise<br />
und hilfst Menschen, über sich hinauszuwachsen.<br />
Fordernd, lenkend, motivierend, emphatisch und<br />
immer zuversichtlich – das macht einen emotional<br />
intelligenten und starken Mentor aus! Ich bin stolz,<br />
Dich als Mentor haben zu dürfen, und freu‘ mich<br />
auch in Zukunft auf den ehrlichen und lösungsorientierten<br />
Austausch mit<br />
“<br />
Dir.<br />
Testimonial<br />
Antonietta Giannitelli<br />
Kommunikationsexpertin | Networking | Diversity |<br />
Sales | Marketing
!<strong>AYCON</strong> Manifest -<br />
Ulvi I. AYDIN<br />
Aufgrund der konfusen und zum Teil verwirrten<br />
(nicht verwirrenden - sondern wirklich verwirrten)<br />
Themen, die mich umgeben, habe ich<br />
beschlossen, folgendes Manifest bekannt zu<br />
geben.<br />
Ein Manifest (lateinisch manifestus „handgreiflich<br />
gemacht“) ist eine öffentliche Erklärung<br />
von Zielen und Absichten, oftmals politischer<br />
Natur. Als Begriff der Kunst- und Literaturgeschichte<br />
auch für ästhetische Programme seit<br />
1800 verwendet. (Zitat aus Wikipedia).<br />
Mir ist es egal, ob Du weiß bist oder<br />
schwarz, Jude, Christ, Moslem, Buddhist oder<br />
Hindu. Ob Du alt bist oder jung, hetero- oder<br />
homosexuell. Mir ist es völlig gleichgültig, ob<br />
Du „links“ bist oder „rechts“ , behindert oder<br />
nicht. Welche Nationalität Du hast, welche<br />
Rasse. Ob Du Akademiker bist oder Arbeiter,<br />
reich oder arm.<br />
Mich interessiert, ob Du aufrichtig bist!<br />
Ob Du anständig bist. Ein ehrlicher, ein hart<br />
arbeitender Mensch, der seine Mitmenschen<br />
respektiert, Minderheiten toleriert. Gerade in<br />
schwierigen Zeiten, in Krisen: Handle überlegt,<br />
handle klug! Stifte Nutzen! Sei gut!<br />
Mich interessiert, ob Du die Welt durch Dein<br />
Handeln ein wenig besser machen willst. Du<br />
bist mein Freund, wenn Du integrierst, anstatt<br />
auszugrenzen. Wenn Dich das Gemeinsame<br />
und das Andersartige interessiert und wenn<br />
Du nicht das Trennende in den Vordergrund<br />
stellst. Du bist gescheit, und ich habe Dich<br />
gerne um mich, wenn Du neugierig bist – neugierig<br />
auf neue Kulturen, Sprachen, Gegenden,<br />
Speisen, Musik.<br />
Wenn Dich das alles nicht interessiert und Du<br />
alles Neue bloß ablehnst, Hass und das Trennende<br />
suchst und verbreitest – bleib weg! Wenn<br />
Du Dich immer als Opfer der Welt siehst: Bleib<br />
weg! Mein Weltbild ist einfach: Ich respektiere<br />
Dich und trete Dir mit Interesse und Neugier<br />
entgegen, wenn – wenn Du das auch tust.<br />
Meine Rasse ist nur „Mensch“. Ich bin liberal.<br />
Liberal offen und liberal neugierig. Ich vertraue<br />
auf meine Fähigkeiten, meine Familie, meine<br />
Freunde und die vielen guten Menschen. Ich<br />
respektiere die Gesetze in allen Ländern und<br />
beachte alle Gepflogenheiten, wenn ich woanders<br />
bin.<br />
Woanders zu Hause oder woanders in einem<br />
anderen Land. Privat oder beruflich! Ich bin<br />
überzeugt von meiner Selbstverantwortung<br />
– und Deiner. Ich suche zunächst Gründe bei<br />
mir, wenn etwas nicht so geht, wie ich’s will. Ich<br />
suche keine Schuld und keine Schuldigen – ich<br />
suche Lösungen.<br />
Leider gibt’s immer noch zu viele Schwächlinge<br />
und Idioten, die Schuldige für ihren Mist<br />
suchen. Keine Eigenverantwortung übernehmen.<br />
Eltern, die bei Problemen die Schuld in<br />
der Schule, im Fernsehen, im Internet, in der<br />
„Gesellschaft“ suchen. Mir ist es egal, woher<br />
Du kommst und wo Du hin willst.<br />
Wenn Du mich aufrichtig um Unterstützung<br />
bittest, bereit bist, meine Gebräuche zu respektieren,<br />
bereit bist, hart zu arbeiten – dann<br />
kriegst Du sie. Wenn nicht – dann bleib weg!<br />
Aus meinem Privat- und Berufsleben. Mit allen,<br />
die als ihre „Rasse“ auch „Mensch“ angeben,<br />
die aufrichtig, gradlinig, respektvoll, fleißig<br />
sind – mit Euch bin ich gerne zusammen.<br />
Gerade in schwierigen<br />
Zeiten, in Krisen: Handle<br />
überlegt, handle klug!<br />
STIFTE NUTZEN!<br />
SEI GUT!
„ Wer ein knallhartes, ehrliches Feedback<br />
nicht verträgt, sollte einen weiten Bogen um Ulvi<br />
machen. Wer aber wirklich vorankommen möchte,<br />
der braucht Ulvi und seine messerscharfe Analytik an<br />
seiner Seite. Er legt den Finger immer dort hin, wo es<br />
weh tut, sowohl in der Sache als auch in der Person und<br />
öffnet damit sofort neue Möglichkeiten für Wachstum<br />
und Entwicklung. Selbst in der frühen Phase unseres<br />
Unternehmens haben wir davon enorm profitiert und<br />
die Ergebnisse von Ulvis Consulting zeigten sich innerhalb<br />
kürzester Zeit. Dank seiner Tipps konnten wir<br />
unter anderem unsere Marge wesentlich optimieren,<br />
unser Netzwerk in wichtigen Punkten erweitern und<br />
zusätzliches Kapital beschaffen.<br />
Testimonials<br />
„<br />
„<br />
Christian Hummel<br />
Gründer & Geschäftsführer<br />
Ein erfahrener Interimsmanager,<br />
der mehr ist als das – ein sehr geschätzter Kollege,<br />
Teammitglied und Partner, mit dem es Spaß macht<br />
und zielführend ist, durch die augenblicklich<br />
herausfordernden Zeiten bei Poggemeier zu gehen,<br />
die daraus entstehenden Aufgaben<br />
gemeinsam anzupacken.<br />
Stephan Schölermann<br />
Geschäftsführer Poggemeier GmbH<br />
„
21 Maximen für unterwegs<br />
Von nichts kommt nichts. Stillstand ist Rückschritt.<br />
Wer früher ankommen will, muss früher<br />
aufstehen. Das sollte jedem Unternehmer klar<br />
sein. Harte Arbeit wird belohnt. Dafür muss man<br />
auch mal eine Zeit lang Dreck fressen. Wer sich<br />
aber dafür nicht zu schade ist, wird die Früchte<br />
des Erfolgs ernten. Meine innere Grundhaltung<br />
besteht aus den folgenden Maximen, die ich<br />
zum Abschluss gerne mit Dir teilen möchte:<br />
1. Suche Lösungen – und<br />
keine Schuldigen.<br />
2. Spreche niemals<br />
schlecht über andere.<br />
3. Lüge niemals!<br />
4. Kommuniziere<br />
transparent in<br />
Konflikten.<br />
5. Begegne Widerstand<br />
offen.<br />
6. Zeige Respekt und<br />
Wertschätzung.<br />
7. Gestehe Fehler ein – und<br />
entschuldige Dich dafür.<br />
8. Suche Feedback und<br />
Kritik – das bringt Dich<br />
voran.<br />
9. Sei interessiert,<br />
neugierig und<br />
begeisterungsfähig.<br />
10. Scheue keine<br />
unbequemen Aufgaben,<br />
sondern gehe sie an!<br />
11. Suche immer den<br />
direkten Weg.<br />
12. Sei rücksichtsvoll.<br />
13. Erfreue Dich an Erfolgen<br />
und sei ehrgeizig. Sei<br />
verliebt in das Gelingen.<br />
14. Laber nicht, sondern<br />
mach es!<br />
15. Sei brutal offen und<br />
ehrlich.<br />
16. Hab keine Angst vorm<br />
Scheitern. Unternehmerisches<br />
Risiko gehört<br />
dazu!<br />
17. Sei experimentierfreudig<br />
und offen für Unbekanntes<br />
und Neues.<br />
18. Führe, folge oder gehe<br />
aus dem Weg.<br />
19. Gib niemals auf!<br />
20. Wenn es nicht schmerzt,<br />
hast Du Dich nicht<br />
angestrengt.<br />
21. Ein Problem zu lösen,<br />
bedeutet, sich von den<br />
Problemen zu lösen.
Ich sehe was, was du schon<br />
kennst! Typografie und<br />
Markenidentität.<br />
Alice M. AYDIN<br />
Studentin Typografie<br />
alice.aydin@aycon.biz<br />
Studentin an der Hochschule für Bildende Künste<br />
Braunschweig. Im 5. Semester des Bachelor of Arts der<br />
Visuellen Kommunikation mit dem Schwerpunkt Typografie<br />
Haben Sie sich schon einmal überlegt, welche<br />
Kaufentscheidungen Sie tagtäglich bewusst<br />
treffen? Oder wie sehr Gewohnheit und<br />
typografische Raffinesse ihre Finger im Spiel<br />
haben?<br />
Typografie leitet und umgibt uns jeden Tag.<br />
Jede Straßenecke, jede Litfaßsäule und Werbetafel<br />
weckt Emotionen in Ihnen. Wer kennt<br />
sie nicht: Times New Roman, Arial, Comic<br />
Sans. Zu Beginn die Frage: Was ist Typografie<br />
und worin liegt ihre Aufgabe?<br />
Typografie bezeichnet das Gestalten, das<br />
Arbeiten mit einer Schrift. Sie umgibt uns ständig<br />
und hat die Aufgabe, Content ästhetisch zu<br />
präsentieren, aber gleichzeitig auch seine Inhalte<br />
zu übermitteln. Typografie stellt Schriftsetzer*innen,<br />
Designer*innen und Typograf*innen<br />
vor mehrere Herausforderungen: die konkrete<br />
und situative Lesbarkeit, das Erschaffen einer<br />
visuellen Hierarchie oder das Wiedererkennen<br />
einer Marke oder eines Produktes.<br />
Ein Beispiel hierfür ist das Stoppschild, das in<br />
fetter weißer Schrift auf rotem Grund auch bei<br />
überhöhter Geschwindigkeit noch erkennbar<br />
ist. Auch Zeitungs überschriften sind gut lesbar<br />
und wollen beim Vorbeigehen am Kiosk oder<br />
beim Scrollen durch die Homepage Aufmerksamkeit<br />
erregen und fordern diese mit großen<br />
Buchstaben und Kontrasten. Das Ziel, das die<br />
oben genannten Herausforderungen anstreben<br />
sollen? Weiterlesen, wiedererkennen und<br />
vor allem eins: kaufen! Firmen machen sich<br />
genau diese Macht der Typografie zunutze.<br />
Entweder verwenden sie bereits existierende<br />
Foto: © depositphotos / simonekesh
Schriften, um sich zu vermarkten oder eine neu<br />
entwickelte, maßgeschneiderte als ihr Corporate<br />
Font, also als sogenannte Hausschrift.<br />
Das Verwenden einer Hausschrift steigert den<br />
Wiedererkennungswert einer Firma und von<br />
deren Produkten und dadurch natürlich auch<br />
die Kaufbereitschaft.<br />
Noch vor rund zehn Jahren wurden eigene<br />
Hausschriften auf Grund von Kostenersparnissen<br />
bevorzugt, da der Wegfall von Lizenzgebühren<br />
so einiges einsparen konnte. Mittlerweile<br />
scheint der Fokus aber nicht mehr<br />
auf Einsparungen zu liegen, sondern auf dem<br />
Wunsch nach Individualität und Markenidentität.<br />
Nehmen wir uns Apple als Beispiel.<br />
Die meisten Unternehmen verwenden nur<br />
eine Wortmarke, manche eine Kombination<br />
aus Wort- und Bildmarke, aber die wenigsten<br />
können es sich erlauben, eine Bildmarke ganz<br />
ohne Schrift zu verwenden. So reicht der berühmte<br />
Apfel, um sofort zu wissen, um welche<br />
Marke es sich handelt. Seit der Firmengründung<br />
wurde diese Bildmarke nur geringfügig<br />
verändert und hatte immer einen sehr hohen<br />
Wiedererkennungswert. Aber wie sieht es mit<br />
einer Hausschrift aus? Lange Zeit nutzte das<br />
Unternehmen Helvetica. Der wohl berühmteste<br />
Font der Welt ist bekannt für seine Klarheit<br />
und Schlichtheit. Apple beschloss 2013, eine<br />
eigene Schrift zu entwickeln, die San Francisco.<br />
Hier liegt der Gestaltung ebenso das Streben<br />
nach Individualität zugrunde. Ein Font, der<br />
für jedes Produkt verwendet und somit von Millionen<br />
von Menschen auf der ganzen Welt gesehen<br />
wird, stärkt die eigene Identität. Neben<br />
dem Wunsch der Einmaligkeit nutzte Apple die<br />
breitgefächerten Vorteile der Typografie und<br />
schaffte es noch dazu, eine Hausschrift hervorzubringen,<br />
bei der noch das kleinste Detail<br />
auf eine optimale Lesbarkeit am Bildschirm abgestimmt<br />
ist. Die Form jedes Buchstabens ist<br />
perfekt für die Verwendung auf elektronischen<br />
Geräten, insbesondere solchen mit kleinen<br />
Bildschirmen.<br />
Unter anderem durch diese gewiefte Kombination<br />
fällt es den meisten unterbewusst<br />
schwer, sich nicht vom Wiedererkennungswert<br />
der Marke zum Kauf verleiten zu lassen.<br />
Haben Sie schon einen Corporate Font, der<br />
das gleiche für Sie bewirkt?<br />
„Probleme in Unternehmen haben<br />
immer eine gemeinsame DNA:<br />
Unklarheit!“<br />
Ulvi I. AYDIN<br />
© <strong>AYCON</strong> Management Consulting GmbH
Pipeline-Paranoia – haltet den<br />
Funnel sauber!<br />
Vincent U. AYDIN<br />
Experte für B2B Sales / Beirat<br />
vincent.aydin@aycon.biz<br />
B2B-Unternehmen mit einer Vertriebsmannschaft,<br />
die nach einem Prozess verkauft,<br />
werden mit hoher Wahrscheinlichkeit eine<br />
„Sales Pipeline“ haben – eine Übersicht über<br />
offene Verkaufschancen, strukturiert nach den<br />
Phasen des Vertriebsprozesses. Die Hygiene<br />
dieser Pipeline sollte oberste Priorität haben<br />
und „paranoid“ auf Aussagekraft abgeklopft<br />
werden!<br />
Warum ist Pipeline-Hygiene<br />
so wichtig?<br />
Pipeline-Hygiene ist ein unterschätztes und<br />
häufig vernachlässigtes Instrument in Vertriebsorganisationen.<br />
Schlechte Vertriebsorganisationen<br />
ruhen sich auf dem Bild aus, das<br />
ihnen ihr Reporting zeigt: „Ist ja alles gut! Wir<br />
haben X EUR Volumen in der Pipeline!“<br />
Problematisch wird es, wenn diese Information<br />
nicht hinterfragt wird und das Volumen<br />
sich kontinuierlich von Monat zu Monat weiter<br />
verschiebt, ohne dass „schlechte“ Deals aussortiert<br />
werden. Nachdem die Pipeline nur eine<br />
aggregierte Information zeigt und nur so gut<br />
sein kann wie die Qualität der Information der<br />
Einzeldeals, verliert sie ihre Aussagekraft.<br />
Gut gemacht allerdings, kann eine gepflegte<br />
Pipeline ein echtes Asset sein! Sauber gehalten,<br />
ist sie eine Vogelperspektive darauf, wie<br />
gut es dem Vertrieb und damit dem gesamten<br />
Unternehmen aktuell geht und in Zukunft gehen<br />
wird. Mit einer Abschlusswahrscheinlichkeit<br />
Foto: © depositphotos / Olivier26<br />
der jeweiligen Verkaufsphase sowie Kenntnis<br />
über deren durchschnittliche Dauer hinterlegt,<br />
ist die Pipeline das perfekte Forecast-Sensorium:<br />
Wann werden wir voraussichtlich wie<br />
viel Auftragseingang holen? Das beste: Solang<br />
dahinterstehende Einzeldeals sauber gepflegt<br />
sind, braucht es keinen extra Aufwand dazu.<br />
Was braucht es also für<br />
Best-in-Class-Pipeline<br />
Hygiene?<br />
Erfolgreiche Vertriebsorganisationen fangen<br />
auf der kleinsten Ebene an, um die Qualität der<br />
gesamten Pipeline sicherzustellen. Sie definieren<br />
klar und einheitlich, was für sie ein sauber<br />
gepflegter Deal darstellt – in jeder Phase des
Vertriebsprozesses. Und: Sie hinterfragen die<br />
Pflege und Aussagekraft dieser Informationen<br />
ständig, werden positiv paranoid nach einer<br />
akkuraten Pipeline-Übersicht.<br />
Die Definition, welche Information einen ordentlich<br />
gepflegten Deal ausmachen, können<br />
von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich<br />
sein. Aber: Sie sollten immer klar<br />
definiert und in der Organisation bekannt sein.<br />
Ganz wichtig und am häufigsten vernachlässigt:<br />
Was ist der nächste Schritt im jeweiligen<br />
Deal? Und sieht das unser (potenzieller) Kunde<br />
genauso?<br />
Diese Frage eignet sich hervorragend für<br />
Punkt 2: kontinuierliches Hinterfragen der<br />
Pipeline-Aussagekraft. Dies kann auf unterschiedlichen<br />
Ebenen passieren: im 1:1 zwischen<br />
Vertriebsleitung und Geschäftsführung,<br />
im Review zwischen Vertriebsleitung und Vertriebsmannschaft<br />
oder auch innerhalb der Vertriebsmannschaft<br />
im Sales Meeting. Es geht<br />
darum, für die Relevanz der sauberen Pipeline<br />
zu sensibilisieren.<br />
Die besten Vertriebler sollten ohnehin ein<br />
Interesse an einer gut gepflegten Pipeline haben.<br />
Nur so können sie beurteilen, wie gut sie<br />
wirklich im Vergleich zu ihrem Zielwert stehen<br />
und wie viele neue (gute!) Vertriebschancen<br />
sie „nachfüttern“ müssen, um die Pipeline kontinuierlich<br />
gefüllt zu halten.<br />
„ Alles Große in der<br />
Welt geschieht nur,<br />
weil einer mehr tut,<br />
als er muss.<br />
Albert Einstein<br />
“
Über Ulvi I. AYDIN<br />
Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive<br />
Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-<br />
Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international<br />
agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er<br />
mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Markenund<br />
Marktentwicklung, Neupositionierung, Restrukturierung<br />
und Vertriebsexzellenz.<br />
AYDIN ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk<br />
qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer,<br />
Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand.<br />
Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband<br />
„Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“<br />
Ulvi AYDIN ist zertifizierter BAFA-Berater.<br />
Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt<br />
er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche,<br />
Springer Professional, Transformations-Magazin,<br />
Controller Magazin etc.).<br />
“„<br />
The title I'm<br />
proud of most?<br />
Easy!<br />
‚Dad‘.<br />
Mehr Infos: www.aycon.biz<br />
Kontakt<br />
www.aycon.biz<br />
+49 (172) 89 399 30<br />
ulvi.aydin@aycon.biz<br />
Klare Ansagen und hilfreiche Tipps
Mitgliedschaften und Preise<br />
Mitglied im Verband<br />
Qualifizierter Aufsichtsrat<br />
Insider<br />
BAFA BERATER<br />
Zertifiziert<br />
2021<br />
ULVI I. AYDIN #175312
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S. 76 Foto: © istock / max-kegfire<br />
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S. 78–82 Fotos: © Michal Kosakowski<br />
S. 84–85 Fotos: © privat<br />
S. 87 Foto: © Steinbeis<br />
Beratungszentren GmbH<br />
S. 88 Foto: © Steinbeis Beratungszentren GmbH
S. 91 Foto: © Julia Bittruf<br />
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S. 106 Foto: Bridgeman Images / Gemälde:<br />
Werkstatt von Lucas Cranach dem Älteren<br />
S. 107 Foto: Arthur Sasse<br />
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Impressum<br />
Medieninhaber und Herausgeber<br />
!<strong>AYCON</strong> Management Consulting GmbH<br />
Ulvi I. AYDIN<br />
Geschäftsführender Gesellschafter<br />
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Layout und künstlerische Leitung<br />
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Redaktion und Konzept<br />
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Diese Publikation darf – auch auszugs weise<br />
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Ulvi I. AYDIN<br />
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„ Wer nicht mehr will,<br />
als er kann, bleibt<br />
unter seinem Können.<br />
“<br />
Herbert Marcuse<br />
19.7.1898 – 29.7.1979<br />
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