La Velocidad de la Confianza (2)

La velocidad de la confianza

Stephen M. R. Covey
en colaboración con Rebecca R. Merrill
La velocidad
de la confianza
El valor que lo cambia todo

PRESENTACIÓN PARA LATINOAMÉRICA
Usted está a punto de abrir la puerta a una de las ventajas competitivas
más importantes para su organización: la confianza. Además de un
impacto directo en los resultados, construirá una base para mantener
esos resultados en su cultura. Fortalecerá su liderazgo y encontrará una
alta satisfacción como líder.
Hemos comprobado que a mayor confianza, mayor velocidad y menores
costos; a menor confianza, menor velocidad y mayores costos.
Esta es la matemática de resultados duros. La baja confianza afecta la
comunicación, la colaboración y el clima de la organización. Con baja
confianza las personas rápidamente experimentan una falta de sentido y
de integración; un vacío que los bonos, los beneficios o los aumentos de
compensación no pueden llenar.
La confianza es como el aire: cuando está, no nos damos cuenta;
cuando está contaminado, nos acostumbramos; cuando falta, no podemos
pensar en nada más. Ser confiable es un extraordinario rasgo de carácter;
la confianza es, sin duda, una gran virtud social; pero también es
un gran impulso de resultados de cualquier organización. Cuando lo
analice con las lentes de los principios que contiene este libro, verá que
algo que solemos catalogar como suave e intangible, con celeridad se
convierte en algo duro y mensurable.
La economía global de hoy nos recuerda lo que puede pasarle tanto
a la economía de un país, como a la economía mundial y a la vida de millones
de personas cuando se viola la confianza.
Es posible que su organización esté trabajando en iniciativas de innovación,
calidad, satisfacción del cliente, sinergias, cambio de estrategia, implementación
de tecnología crítica, una adquisición o una fusión... sin importar
cuál sea el cambio, el factor clave para el éxito será la confianza: el
partido se jugará en la cancha de las relaciones y las personas.
En el ámbito personal, es posible que esté intentando tender puentes
de comunicación con su hijo adolescente, o reconstruir una relación im-

portante. Aunque los principios de este libro están en lenguaje de negocios,
se aplican exactamente igual en todas las áreas importantes de su vida.
La confianza es un desafío particularmente relevante en América Latina.
Una investigación que concluimos a finales de 2011 con más de 2 400
equipos, demostró que un 50% de las personas no se siente libre de expresar
sus opiniones sin temor a represalias; que no puede discutir los temas
difíciles de manera abierta, y que las personas en su organización se
ponen obstáculos entre sí. La misma investigación revela que dos de cada
tres personas sienten que en su organización las personas no trabajan bien
juntas, y que cuando las cosas salen mal buscan a quien culpar.
Reflexione en el altísimo impacto que una cultura con estas características
tiene en cualquier iniciativa que tome. Esta es la razón por la
cual hacer que las cosas ocurran en un equipo u organización, a veces
puede hacernos sentir como si empujáramos una carreta con ruedas
cuadradas: algo se avanza, pero a un costo muy alto.
Durante más de veinte años hemos colaborado como aliados estratégicos
con nuestros clientes en desarrollar a los líderes que dan, literalmente,
forma al futuro de miles de organizaciones. El punto de inicio de
alto apalancamiento siempre es la confianza. La confianza es la base del
liderazgo. La visión más extraordinaria, la estrategia más brillante, los
sistemas más robustos y el talento mejor seleccionado fallarán estrepitosamente
si no se cuenta con una sólida base de confianza en la cultura...
los líderes son los responsables de asegurar que esto ocurra.
Si usted es un líder en su organización, la confianza es su trabajo. La
confianza fundamentada en la confiabilidad personal hará posible la comunicación
genuina, el intercambio de ideas, la creatividad, la innovación,
la apertura al cambio y el compromiso.
Lo invito a leer este libro con la mente abierta y con un enfoque
muy práctico en relación con sus desafíos u oportunidades más importantes.
Si lo pone en práctica, incrementará la velocidad en su organización,
bajará sus costos, y se sentirá más satisfecho y realizado en su trabajo.
Además de construir una sólida ventaja competitiva para su
organización, crecerá como persona... esa es nuestra promesa.
José Gabriel Miralles
Presidente & CEO, FranklinCovey Latinoamérica

Para mi esposa, Jeri,
por su ánimo constante,
su increíble bondad
y su gran confianza

SUMARIO
Agradecimientos............................................................................ 13
Prólogo de Stephen R. Covey ...................................................... 17
EL ÚNICO FACTOR QUE LO TRANSFORMA TODO
Cómo influye la confianza en la trayectoria y los resultados
de nuestras vidas, tanto en el ámbito profesional como en el personal,
y qué podemos hacer para cambiarlo
Nada es tan rápido como la velocidad de la confianza................ 25
¡Sí puede hacer algo al respecto!.................................................. 57
PRIMERA ONDA: CONFIANZA EN SÍ MISMO
E l p r in c i p io d e l a c r e d ib il id a d
Más allá de la «ética»: por qué la credibilidad personal
constituye la base de toda confianza y cómo generarla
Los cuatro núcleos de la credibilidad .......................................... 77
Núcleo 1: integridad
¿Es usted congruente?.............................................................. 99
Núcleo 2: intención
¿Cuáles son sus prioridades?...................................................... 117
Núcleo 3: capacidades
¿Es usted valioso?........................................................................ 143
Núcleo 4: resultados
¿Cuál es su trayectoria? .............................................................. 167

SEGUNDA ONDA: CONFIANZA EN LAS RELACIONES
EL PRINCIPIO DE LA CONDUCTA
Cómo comportarse para salir de los problemas en que se ha metido
Las trece conductas ...................................................................... 191
Conducta 1: hable con franqueza ................................................ 203
Conducta 2: demuestre respeto.................................................... 213
Conducta 3: cree transparencia.................................................... 223
Conducta 4: corrija los errores...................................................... 231
Conducta 5: muestre lealtad.......................................................... 241
Conducta 6: logre resultados........................................................ 251
Conducta 7: mejore ...................................................................... 259
Conducta 8: enfrente la realidad .................................................. 269
Conducta 9: clarifique expectativas.............................................. 277
Conducta 10: rinda cuentas.......................................................... 287
Conducta 11: primero escuche .................................................... 295
Conducta 12: cumpla los compromisos........................................ 307
Conducta 13: extienda la confianza.............................................. 315
Cree un plan de acción.................................................................. 325
TERCERA, CUARTA Y QUINTA ONDAS:
CONFIANZA DE LOS COLABORADORES
Cómo aumentar la velocidad, reducir los costos y maximizar
la influencia de su organización
Tercera onda: confianza organizacional........................................ 333
El principio del alineamiento
Cuarta onda: confianza del m ercado............................................ 365
El principio de la reputación
Quinta onda: confianza de la sociedad ........................................ 379
El principio de la contribución

INSPIRE CONFIANZA
Cómo extender la «confianza inteligente», recuperar la confianza
y dar el gran salto de fe, y por qué no extender la confianza
es el mayor riesgo de todos
Extienda la «confianza inteligente».............................................. 399
Recupere la confianza perdida...................................................... 415
Predisposición a la confianza........................................................ 435
Sobre CoveyLink Worldwide........................................................ 445
Notas y referencias........................................................................ 447
Indice analítico y de nombres ...................................................... 469

AGRADECIMIENTOS
Estoy profundamente agradecido a muchas personas que han contribuido
a que este libro vea la luz. Las aportaciones de esas personas han
constituido una lección de humildad y una bendición; la sensación que
tengo la expresó muy bien Albert Einstein cuando dijo: «Cada día me
recuerdo a mí mismo que mi vida interior y mi vida exterior están basadas
en los esfuerzos de otros hombres, vivos o muertos, y que asimismo
yo debo esforzarme por dar en la misma medida en que he recibido y
aún estoy recibiendo». Lo hago con este libro. No podría haberlo escrito
sin la ayuda de muchas personas a las que estoy profundamente agradecido.
Gracias especiales a la talentosa Rebecca Merrill por su magnífica
ayuda en todas las etapas de este proyecto, sobre todo por su conocimiento
de la escritura. De no ser por su ayuda creativa, todavía estaríamos
hablando de este libro en lugar de leerlo.
Gracias también:
• A Greg Link —el «Link» de CoveyLink, amigo increíble y visionario,
además de socio— por su formidable conocimiento, pasión,
valor e influencia.
• A Barry Rellaford, por su valiosa colaboración, enseñanza y ánimo
desde el principio.
• A Gary Judd, por sus notables ideas, su audacia y su predisposición
al riesgo.
• Al resto de miembros del amplio equipo de CoveyLink, por el
apoyo, la ayuda y el ánimo prestados; especialmente a Ryan Cook,
Joshua Covey, Shane Cragun, Chuck Farnsworth, Tami Harmon,
Robyn Kaelin, David Kasperson, Suzanne Leonard, Kendall Ly-

man, Todd King, Craig Pace, Candie Perkins y Holly Whiting.
Gracias también a Han Stice, nuestro investigador, por su duro
trabajo y diligencia; a Davia King, nuestra becaria, por su ayuda
en las etapas iniciales; y a Mary Wentz, por su trabajo con la transcripción.
• A mi hermana Cynthia Haller, por sus numerosas aportaciones,
sobre todo por las historias e ideas que, según espero, han contribuido
a que este libro resulte más interesante.
• A mis hermanas Maria Cole y Catherine Sagers, por sus ideas, sugerencias
y consejos para mejorar el manuscrito.
• A Pam Walsh y Kevin Cope, por infundirme valor para aceptar el
reto que supone este proyecto.
• A mi editor, Dominick Anfuso, por creer en este libro desde el
principio, y a todo el equipo de Simon & Schuster, por sus valiosas
aportaciones.
• A nuestros numerosos clientes, que proporcionan continuamente
un laboratorio para aplicar y validar el enfoque de «La velocidad
de la confianza», y por las contribuciones y reacciones que tantos
han ofrecido; en especial, por las magníficas reflexiones sobre la
«confianza inteligente» de un grupo muy sinérgico de Sundance,
formado por Beth DiPaolo, Sandy Staton y Joan Porraz.
• A muchas otras personas que han leído y revisado las diversas versiones
del manuscrito, como Bob Allen, Paul Brockbank, Kim
Capps, Jean Crowther, Tom Crum, Dave Fairbanks, Dottie
Gandy, Joseph Grenny, Bob Guindon, Greg Jewkes, Eric Krueger,
Annie Link, Carol Maero-Fetzer, Alex Mandossian, Will Marre,
Mette Norgaard, Von Orgill, Tally Payne, Rebecca Saltman,
Paul Sanders, Steve Shallenberger, Michael Simpson, James Skinner,
Carolyn Strauss, Kylie Turley, Tim Welch, Tessa White y Lisa
Williams. Sus reacciones resultaron instructivas y, a pesar de todo,
siempre edificantes.
Con profunda gratitud, destaco la labor de mis padres, Sandra y
Stephen R. Covey, por su profunda influencia en mi vida y mi pensa-

miento. También agradezco a muchos otros líderes de pensamiento, algunos
de los cuales aparecen mencionados en el libro, por su influencia
en mi pensamiento y en el desarrollo de este libro durante los últimos
diez años.
Y, sobre todo, agradezco a Dios por las bendiciones, el conocimiento
y la ayuda que he sentido durante la realización de este proyecto.
Para mí, Él es la fuente de todos los principios que procuran alegría y
éxito en la vida.

PRÓLOGO
¿Cómo puede un padre «alardear» de su hijo y seguir resultando
creíble, sobre todo cuando se trata de un libro sobre la confianza?
Consideremos lo siguiente. Durante los tres años que confié a Stephen
el cargo de presidente de mi empresa, Covey Leadership Center, las
ventas casi se duplicaron y los beneficios crecieron más de un 1.200%.
Durante ese periodo, la compañía se estableció en 40 países distintos y
aumentó su valor accionarial de 2,4 a los 160 millones de dólares que valía
cuando se realizó la fusión con Franklin Quest (que él dirigió) para
formar FranklinCovey.
¿Cómo se consiguió con el liderazgo de Stephen? En una palabra:
confianza. Por su carácter y competencia, la gente confiaba en Stephen.
Asimismo, transmitía confianza a otras personas. El efecto sinérgico de
ser digno de confianza potenció un nivel de rendimiento que no habíamos
alcanzado hasta entonces y casi todo el mundo que estuvo involucrado
en estos acontecimientos consideró la transformación como la experiencia
más estimulante e inspiradora de sus carreras profesionales.
Por cierto, Stephen era mi hijo de siete años «verde y limpio» del
que hablaba en mi libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Al
lector le interesará (como me ha interesado a mí) leer «su versión de la
historia» en este libro. Desde mi perspectiva, al aprender a mantener el
césped «verde y limpio», Stephen marcó una pauta de excelencia que ha
proseguido durante toda la vida y se ha manifestado en su manera de
transformar la empresa, ejecutar con éxito proyectos de liderazgo, formación
y consultoría y elaborar este libro; además de todo el resto de
cosas que también ha hecho.

T r e s r a z o n e s p o r l a s q u e m e e n c a n t a e s t e l ib r o
Hay tres razones que explican por qué considero que este libro se
convertirá en un clásico. En primer lugar, actúa en las raíces. En segundo
lugar, es profundo, práctico y exhaustivo. Y, en tercer lugar, inspira
esperanza. Permítanme que pase a comentar cada una de ellas.
En primer lugar, este libro incide en las raíces. Henry David Thoreau
enseñó que «mil cortes en las hojas del árbol del mal equivalen a uno
solo en las raíces». Es fácil ver la importancia de «incidir en las raíces»
en otras dimensiones; por ejemplo, cuando se comparan las consecuencias
de centrarse en prevenir la enfermedad en lugar de limitarse a tratarla
o prevenir la delincuencia en lugar de limitarse a aplicar la ley. En
este libro, el lector empezará a verlo en el mundo de los negocios, donde,
en lugar de la obediencia, lo fundamental es la optimización mediante
el desarrollo de un carácter ético, una motivación transparente y
una magnífica competencia para producir resultados superiores y prolongados.
Es irónico, pero según mi experiencia en todos los rincones del
mundo, el cumplimiento de la ley Sarbanes-Oxley (o su equivalente) ha
eclipsado la atención que se presta a cosas erróneamente calificadas de
«blandas», como la confianza. Los directores de finanzas y los auditores
han sucedido en el trono a los desarrolladores de personal y los directivos
de recursos humanos con visión estratégica. Al mismo tiempo, uno
de los temas de más actualidad hoy en día es la ética: debates sobre ética,
asignaturas de ética, formación en ética, códigos de ética. Este libro
demuestra que, aunque la ética posee una importancia fundamental y es
necesaria, resulta totalmente insuficiente. Demuestra que lo calificado
como «blando» es duro, mensurable e influye en todos los aspectos de
las relaciones, las organizaciones, los mercados y las sociedades. El éxito
financiero es consecuencia del éxito en el mercado y el éxito en el
mercado es consecuencia del éxito en el centro de trabajo. El corazón y
el alma de todo ello es la confianza.
Este trabajo supera con creces no sólo mis obras, sino todo lo que he
leído sobre el tema de la confianza. Va más allá de la conducta ética en el

liderazgo, más allá de la mera «obediencia». Profundiza en las verdaderas
«intenciones» y prioridades del corazón de las personas para adentrarse
después en el tipo de «competencia» que merece una confianza
pública sólida. Piense en ello por un momento: ya se defina la confianza
como una fe o una lealtad mutua, o como una conducta ética, o se
aborden los frutos que aporta en forma de capacitación, trabajo en equipo
y sinergia, la confianza es la verdadera raíz y fuente de influencia.
A medida que el lector vaya leyendo el libro, le inducirá a pensar
como un «ecologista social» para que vea las relaciones entre las cosas
y cómo, en última instancia, todo echa raíces en la confianza. Ofrece una
perspectiva amplia y un proceso secuencial para transformar una cultura
de escasa confianza en otra con una confianza elevada.
En segundo lugar, este libro presenta un modelo de la confianza
que es profundo, práctico y exhaustivo. Adopta un planteamiento desde
dentro hacia fuera para conducirte hacia las cinco ondas de la confianza.
Como ocurre cuando se lanza un guijarro a un estanque, se va avanzando
desde uno mismo hasta las relaciones con otras personas, para
proseguir con las relaciones con todos, incluyendo la sociedad. Sirviéndose
de ejemplos prácticos y convincentes, muestra cómo los principios
tienen una aplicabilidad universal, ya sea en la propia persona o en relaciones
de uno a uno, una familia, una empresa, un colegio, un hospital,
un departamento del gobierno, una unidad militar o una organización
sin ánimo de lucro.
En tercer lugar, este libro respira esperanza. A medida que se van leyendo
los capítulos de forma progresiva, uno empieza a sentirse optimista
e inspirado y parece que, con independencia de la situación o de
lo escasa que sea la confianza, es posible convertirse en un agente activo
del establecimiento o la recuperación de la confianza y que es posible,
también, reconstruir relaciones, y no tiene por qué tardarse «una eternidad».
Cuando Stephen comparte historias, suyas y de otras personas,
donde se ha dado la vuelta a situaciones agrias, contaminantes, difíciles
o paralizantes, uno se siente más afirmado y capacitado. Crees que puedes
hacerlo y quieres hacerlo, y además, quieres hacerlo de un modo
que perdure en el tiempo.

E l f a c t o r c l a v e e n u n a e c o n o m ía g l o b a l
A medida que vamos entrando rápidamente en una realidad global
e interdependiente mucho más clara, la confianza resulta más decisiva
que nunca para las carreras profesionales. Mis interacciones con líderes
empresariales de todo el mundo me han dejado cada vez más patente
que «la velocidad para llegar al mercado» es actualmente la principal
arma competitiva.
Cuando hay poca confianza se generan fricciones, ya sea por conductas
poco éticas o por conductas éticas pero incompetentes (porque
incluso las buenas intenciones nunca pueden sustituir a un juicio erróneo).
Cuando hay poca confianza se paga un precio muy alto en la vida
y en las organizaciones, familias incluidas. La escasa confianza crea intenciones
ocultas, intrigas, conflictos interpersonales, rivalidades entre
departamentos, pensamiento ganar/perder, comunicación defensiva y
protectora; unas circunstancias que reducen la velocidad de la confianza.
La escasa confianza lo ralentiza todo: todas las decisiones, todas las
comunicaciones y todas las relaciones.
Por otra parte, la confianza genera velocidad. Y, como señala Stephen,
la principal clave para inspirar confianza son los «resultados».
Los resultados suscitan lealtad a la marca; los resultados inspiran una
cultura ganadora y le infunden entusiasmo. La producción coherente de
resultados no sólo propicia que los clientes incrementen sus pedidos,
sino que también les obliga sistemáticamente a recomendarte a otros
clientes. De este modo, los clientes se convierten en tus principales promotores
y en tu personal más valioso de ventas y marketing. Además, los
resultados se ganan la confianza de los ejecutivos y trabajadores con
mentalidad práctica. Unos resultados coherentes también traen a los
proveedores a tu campo en tanto que socios estratégicos, una circunstancia
fundamental en esta nueva economía globalizada, de escala mundial
y basada en los trabajadores del conocimiento.
La confianza sería como un acuífero, esa enorme bolsa de agua subterránea
que alimenta todos los manantiales de la superficie. En los negocios
y en la vida, esos manantiales suelen denominarse innovación,

equipos complementarios, colaboración, capacitación, Seis Sigma y
otras expresiones de la Gestión de la Calidad Total (GCT), lealtad de
marca y otras iniciativas estratégicas. Estos manantiales, a su vez, alimentan
los ríos y las corrientes de interacción humana, comercio empresarial
y formalización de negocios. Aportan una nutritiva calidad de
vida a todas las relaciones, donde se incluyen las relaciones familiares,
las relaciones interdepartamentales, las relaciones cotidianas entre proveedores
y clientes; de hecho, cualquier esfuerzo por realizar una contribución
que perdure en el tiempo.
A MODO DE CONCLUSIÓN
Este libro ofrece un tratamiento evaluable, pragmático y fácil de
leer de un tema sumamente oportuno en este nuevo «mundo plano» en
el que vivimos actualmente. No surge sólo de experiencias anecdóticas
y personales, sino que está basado en una investigación empírica que demuestra
cómo la velocidad de la confianza puede introducirse en el
cálculo de todos los indicadores importantes en las empresas y las relaciones.
Que pueda medirse es lo que convierte a este material en algo
tan preciso y práctico, y tan creíble.
Ser testigo de cómo Stephen ha profundizado mucho más, ha superado
mi propia reflexión y ha aportado nuevas claves y revelaciones importantes
constituye, al mismo tiempo, un motivo de orgullo y una lección
de humildad. Al abordar el tema y la necesidad más importantes de
la vida, considero que Stephen ha alcanzando nuevas cotas, como modelo/practicante,
pero también como líder de pensamiento serio y competente.
Espero que los lectores disfruten con el libro y saquen partido a la
lectura. Sé que yo lo hice.

EL ÚNICO FACTOR QUE LO
TRANSFORMA TODO
Hay algo que tienen en común cada individuo, relación, equipo,
familia, organización, nación y civilización en todas partes del
mundo; algo que, si desaparece, acaba con el gobierno más poderoso,
la empresa con más éxito, el liderazgo más influyente, la
amistad más sincera, el carácter más fuerte y el amor más profundo.
En cambio, si se desarrolla y se aprovecha, ese algo encierra
el potencial de generar un éxito y una prosperidad sin parangón
en todos los ámbitos de la vida. Sin embargo, es la posibilidad
menos comprendida, más descuidada y más subestimada de
nuestro tiempo.
Ese algo es la confianza.
La confianza nos afecta a todas horas del día y todos los días
del año. Afianza y determina la calidad de toda relación, toda comunicación,
todo proyecto laboral, toda iniciativa empresarial,
todo esfuerzo donde nos impliquemos. Transforma la calidad de
todos los momentos presentes y altera la trayectoria y las consecuencias
de todos los momentos futuros de nuestras vidas, tanto
en el terreno personal como en el profesional.
Al contrario de lo que cree la mayoría de la gente, la confianza
no es algún tipo de cualidad blanda e ilusoria que se tiene o no se
tiene; en lugar de eso, es un activo pragmático, tangible y activable
que puede crearse, mucho más rápido de lo que tal vez se
cree.
Aunque los escándalos corporativos, las amenazas terroristas,
las relaciones de poder en la oficina y las relaciones rotas hayan
generado un bajo nivel de confianza en casi todos los ámbitos,

sostengo que la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar
la confianza no sólo resulta crucial para nuestro bienestar
personal e interpersonal; es la competencia de liderazgo clave en
la nueva economía global.
Asimismo, estoy convencido de que en cualquier situación, no
hay nada más veloz que la velocidad de la confianza. Y, contrariamente
a lo que afirma la creencia popular, se puede hacer algo
con la confianza. De hecho, ¡es posible adquirir la capacidad de
infundir confianza!

NADA ES TAN RÁPIDO COMO LA VELOCIDAD
DE LA CONFIANZA
La velocidad surge cuando las personas...
tienen una verdadera confianza mutua.'
E d w a r d M a r s h a l l
Si no eres rápido, estás muerto.
J a c k W e l c h
Nunca olvidaré una experiencia que viví hace varios años cuando
trabajé durante un breve periodo para una importante empresa de inversiones
bancarias de Nueva York. Acababa de salir de una reunión
agotadora, durante la cual había quedado claro que teníamos graves
problemas internos de confianza. Estos problemas estaban ralentizándolo
todo y afectaban negativamente a la ejecución. Mi superior
me dijo en privado: «Estas reuniones son disfuncionales y una pérdida
de tiempo. Sencillamente, no confío en “Mike”; no confío en “Ellen”.
De hecho, me cuesta confiar en cualquiera de los miembros de este
grupo».
Yo le dije: «Bueno, ¿por qué no se esfuerza por incrementar la confianza?».
Se volvió hacia mí y me dijo en tono serio: «Mire, Stephen, es preciso
que entienda una cosa. La confianza o se tiene o no se tiene. No la tenemos
y no podemos hacer nada».
Discrepo totalmente. De hecho, tanto mi vida personal como mi trabajo
como profesional de los negocios durante los últimos veinte años
me han convencido de que podemos hacer muchas cosas. Podemos incrementar
la confianza —con mayor velocidad de lo que creemos— y

lograrlo tiene enormes consecuencias, tanto para la calidad de nuestras
vidas como para los resultados que somos capaces de alcanzar.
Puedes tener todos los datos y las cifras, todas las pruebas
de apoyo, todo el respaldo que quieras, pero si no dispones de
confianza, no llegas a ninguna parte.
Naíll Fitzgerald, expresidente de Unilever2
Los PROBLEMAS DE CONFIANZA AFECTAN A TODO EL MUNDO
Al hablar de la velocidad de la confianza ante públicos de todas partes
del mundo, siempre oigo expresiones de frustración y desánimo
como éstas:
No soporto las intrigas de la empresa. Siento que mis compañeros me
sabotean. Parece que todo el mundo va a la suya y hace cualquier cosa para
salir adelante.
Me han engañado en el pasado. ¿Cómo puedo confiar en alguien lo
bastante como para mantener una relación de verdad?
Trabajo en una empresa sumida en la burocracia. Cuesta una eternidad
hacer cualquier cosa. ¡Tengo que pedir permiso hasta para comprar un lápiz!
Cuanto mayores se hacen mis hijos, menos me escuchan. ¿Qué puedo
hacer?
Tengo la sensación de que no se reconocen ni se valoran mis aportaciones
en el trabajo.
De una forma tonta, traicioné la confianza de alguien a quien consideraba
sumamente importante. Si pudiera «rebobinar» y tomar otra decisión, lo
haría al instante. Pero no puedo. ¿Podré reconstruir la relación alguna vez?

Tengo que ir con pies de plomo en el trabajo. Si digo lo que realmente
pienso, me despedirán... o, como mínimo, me ningunearán.
Mi jefe me controla en exceso a mí y a los demás empleados. Nos trata
a todos como si no se pudiera confiar en nosotros.
Con todos los escándalos, la corrupción y poco respeto por la ética en
la sociedad en la que vivimos, es como si alguien hubiera movido la silla
para que me cayera. Ya no sé en qué, o en quién, confiar.
¿Qué hacer, pues, en una situación similar o en cualquier situación
donde la falta de confianza genere intrigas y burocracia o, sencillamente,
lo ralentice todo? ¿Nos limitamos a aceptarlo como el costo de hacer negocios?
¿O hacemos algo para contrarrestarlo o, incluso, invertirlo?
Afirmo que es posible hacer algo. De hecho, si se aprende cómo infundir,
cultivar, desarrollar y recuperar la confianza, es posible alterar de
manera notable y positiva la trayectoria de este y cualquier otro futuro
momento de su vida.
La técnica y /a tecnología son importantes, pero incorporar la
confianza es la cuestión clave de la década.
Tom Peters, escritor especializado en temas empresariales
C ó m o l id ia r c o n l a c o n f ia n z a
Así pues, ¿qué es la confianza? En lugar de ofrecer una definición
compleja, prefiero utilizar las palabras de Jack Welch, expresidente de
General Electric (GE), que decía: «Lo sabes cuando la sientes».'
Para expresarlo sin complicaciones, la confianza implica fe. Lo
contrario de confianza (desconfianza) es la sospecha. Cuando confías
en las personas, tienes fe en ellas, en su integridad y capacidades.
Cuando desconfías de las personas sospechas de ellas, de su integri-

dad, sus intenciones, sus capacidades o su trayectoria. Es así de sencillo.
Todos hemos vivido experiencias que confirman la diferencia entre
las relaciones construidas sobre una base de confianza y las que
no lo están. Estas experiencias nos dicen claramente que la diferencia
no es poca; es espectacular.
Tómese un momento ahora para pensar en una persona con la que
mantenga una relación de gran confianza; tal vez, el jefe, un compañero
de trabajo, un cliente, su esposa, su padre, un hermano, hijo o amigo.
Describa esta relación. ¿Cómo es? ¿Cómo se siente? ¿Resulta fácil comunicarse
con esa persona? ¿Con qué velocidad se hacen las cosas?
¿Cuánto disfruta con esta relación?
Ahora piense en una persona con la que mantenga una relación
de escasa confianza. Una vez más, esta persona puede ser del trabajo o de
casa. Describa esta relación. ¿Cómo es? ¿Cómo se siente? ¿Cómo es la
comunicación? ¿Fluye con velocidad y libertad... o tiene la impresión
de que es como si caminara siempre por un campo de minas y le malinterpretaran?
¿Trabajan juntos y enseguida consiguen que las cosas salgan..
. o se requiere una desmesurada cantidad de tiempo y energía para
llegar finalmente a un acuerdo y ejecutarlo? ¿Disfruta con esta relación...
o le resulta tediosa, engorrosa y agotadora?
¡La diferencia entre una relación con mucha confianza y otra con
poca resulta palpable!
Tomemos, por ejemplo, la comunicación. En una relación con un
elevado nivel de confianza, puedes decir algo inapropiado y la gente te
entiende. En cambio, cuando hay poca confianza, puedes ser muy comedido,
incluso preciso, y aun así, pueden malinterpretarte.
¿Puede imaginarse siquiera la diferencia que supondría si fuera capaz
de aumentar la confianza en las relaciones personales y profesionales
importantes de su vida?
No hay éxito sin confianza. La palabra «confianza» representa
casi todo lo que uno puede esforzarse por conseguir que contribuya
al éxito. Mencióneme una relación humana que funcione
sin confianza, ya sea el matrimonio, una amistad o una interac-

ción social; a la larga, ocurre lo mismo en los negocios, sobre
todo en los negocios donde se trata con el público.
Jim Burke, expresidente y director general de
Johnson & Johnsorñ
E l c r is o l
Una de las experiencias personales relacionadas con el incremento
de la confianza que más me han enseñado tuvo lugar hace varios años,
como consecuencia de la fusión entre Franklin Quest y Covey Leadership
Center para formar FranklinCovey. Como sabe cualquiera que haya
pasado por un proceso de fusión o adquisición, este tipo de cosas nunca
son fáciles. La empresa fusionada tenía unos magníficos puntos fuertes.
Contábamos con unos empleados estupendos, un contenido excelente,
clientes fieles e instrumentos productivos. Pero la mezcla de ambas culturas
planteó un enorme desafío.
Como presidente de la unidad de Formación y Educación empresarial,
viaje a Washington D.C. para impartir una conferencia a treinta de
nuestros consultores sobre la estrategia de nuestra división. Sin embargo,
una reunión que debería esperar con ganas me tenía, literalmente,
con el estómago revuelto.
Semanas antes, el nuevo presidente de la empresa, frustrado (como
lo estábamos todos) por los enormes problemas y fricciones que amenazaban
a lo que parecía ser una prometedora fusión, había convocado
una reunión de todos los consultores de la empresa. En un esfuerzo por
«sacar» las preocupaciones de todos, había creado un formato en que,
nosotros, los ejecutivos, debíamos escuchar cualquier cosa que quisieran
decir, pero no contestar. La reunión, con una duración prevista de cuatro
horas, se convirtió en una sesión «basura» de diez horas. Sin que
nadie pudiera enmendar, corregir, proporcionar contexto, aportar información
que faltaba, comentar la otra versión de los problemas o,
incluso, mostrar los dilemas que implicaban, sólo un reducido porcen-

taje de lo que se dijo tenía una verdadera precisión contextual. La mayor
parte fueron malinterpretaciones, manipulaciones o tergiversaciones,
si no directamente errores. Hubo suposiciones, sospechas, acusaciones
y frustraciones. Y, en tanto que líderes, habíamos aceptado a
regañadientes un formato donde no se nos permitía decir una palabra.
Al final, celebramos más de una docena de reuniones de este tipo.
Toda la experiencia había sido brutal y, con mi cargo de liderazgo, la
había asumido personalmente. Como ya había vivido varias experiencias
en Wall Street, sabía que las fusiones suelen ser complicadas, pero
había pensado que podríamos hacer todo lo necesario para que ésta
funcionara.
El problema es que había supuesto demasiado. Erróneamente, no
había logrado centrarme en establecer una relación de confianza con la
empresa recién fusionada, porque creía que ya conocerían mi reputación
y credibilidad. Pero no era así y, en consecuencia, la mitad de la
gente confiaba en mí y la otra mitad no. Y, más o menos, la división obedecía
a las líneas de los «partidos» Covey y Franklin. Los del bando de
Covey que me conocían y habían trabajado conmigo consideraban mi
decisión, básicamente, como un sincero esfuerzo por utilizar criterios
objetivos, externos en todas las decisiones y hacer lo mejor para la empresa,
no como un intento de imponer las prioridades de Covey; de hecho,
en ocasiones, incluso hacer lo imposible por evitarlo. Quienes no
me conocían, no habían trabajado conmigo y no confiaban en mí, interpretaron
todas las decisiones exactamente en sentido contrario.
En una ocasión, por ejemplo, había surgido una pregunta sobre el
uso del Sundance Resort para uno de nuestros programas de desarrollo
de liderazgo. Había resultado un poco difícil trabajar con Sundance y
algunos creían que deberíamos trasladar el programa a otro emplazamiento.
El director del programa quería mantenerlo en Sundance a toda
costa, porque a los clientes les encantaba el sitio y las cifras económicas
decían que obteníamos una media de ingresos casi un 40% superior por
cada programa celebrado en ese lugar en comparación con otros emplazamientos.
Yo comenté: «Como la parte económica sale mejor y el
director del programa recomienda encarecidamente que lo mantenga-

mos ahí, encontraremos mejores maneras de trabajar con Sundance».
Era un ejemplo de una decisión empresarial sólida que supuse que entenderían.
Pero quienes no confiaban en mí no lo entendieron. Pensaron que
estaba tratando de imponer un enfoque «Covey». Algunos incluso llegaron
a preguntarse si obtenía algún tipo de soborno porque, en tanto
que líder de la comunidad, me habían pedido que colaborara sin remuneración
en la junta consultiva del Sundance Children’s Theater. Muchos
sospechaban de mis motivaciones. Como tenían poca confianza, la
sensación era: «Tiene que haber algo oculto en todo esto».
En el momento en que existen sospechas sobre las motivaciones
de una persona, todo lo que hace queda contaminado.
Mahatma G andhi
En otro caso, había tomado la decisión de trasladar a «Ron», un líder
con mucho talento que procedía de Covey, a otro puesto, porque, al
igual que muchos de nosotros, estaba atrapado en las intrigas de la fusión
y había polarizado los dos bandos. Decidí salir de la organización
para sustituir a Ron, para que no se percibiera que el nuevo ejecutivo
era una persona de «Covey» o de «Franklin».
Cuando lo anuncié, pensé que a la gente le entusiasmaría mi intento
de incorporar un talento nuevo. Pero, entre los que no confiaban en mí,
nadie escuchó siquiera la parte de incorporar a alguien del exterior para
sustituir a Ron como ejecutivo; sólo escucharon que seguía en la empresa
y querían que se fuera.
Una y otra vez, se malinterpretaban mis actos y se cuestionaban mis
motivaciones, aunque implicara a ambos bandos, el Covey y el Franklin,
en la toma de decisiones. Como pueden imaginarse, alguien que no tuviera
ni idea de mi trayectoria ni mis resultados habría dado por supuesto
que el único motivo por el que yo me encontraba en mi posición
de liderazgo era, sencillamente, porque era hijo de Stephen Covey y que
no tenía credibilidad por mí mismo.

Como consecuencia de todo esto, me veía obligado a tomar decisiones
con mayor lentitud. Trataba de imaginarme cómo interpretaría cada
cultura las decisiones. Empecé a preocuparme por el equipaje y el riesgo.
Estaba empezando a entrar en un juego político que nunca había jugado,
un juego en el que no había tenido que entrar nunca, porque nunca
había formado parte de lo que yo era.
Al reflexionar sobre todo lo que había ocurrido, llegué a darme
cuenta de que, si no me enfrentaba con los problemas de lleno, aquella
situación, sencillamente, se perpetuaría, posiblemente incluso empeoraría.
Todas las decisiones que tomara se pondrían en tela de juicio y se
politizarían. Lograr hacer algo exigiría avanzar con la lentitud de una
tortuga. Nos enfrentábamos a un incremento de la burocracia, las intrigas
y la desconexión. Suponía un enorme despilfarro de tiempo, energía
y dinero. El costo era importante.
Además, pensé, considerando lo mal que iban las cosas, ¿qué más
podía perder?
De modo que cuando entré en la reunión de consultores aquel día
en Washington D.C., dije en pocas palabras: «Miren, estamos en esta
reunión para hablar de estrategia. Y, si eso es de lo que quieren hablar,
de eso hablaremos. Pero si prefieren hablar de los problemas relacionados
con la fusión que en realidad tienen en mente, los comentaremos.
Hablaremos sin rodeos de las preguntas difíciles: ¿Quién se queda y
quién se va? ¿Quién toma las decisiones? ¿Qué criterios están aplicándose?
¿Por qué no estamos más informados? ¿Qué ocurre si no confiamos
en quienes toman las decisiones? ¿Qué ocurre si no confiamos en
usted, Stephen, para tomar algunas de estas decisiones?».
En un primer momento, la gente se quedó anonadada al ver que sacaba
a colación estas cuestiones tan peliagudas, incluyendo la concepción
que tenían de mi persona. Muchos también se preguntaron cuáles eran
mis verdaderas intenciones. Pero enseguida se dieron cuenta de que no
escondía nada. Estaba siendo transparente y franco. Podían decir que,
con sinceridad, estaba tratando de desbloquear las cosas. A medida que la
reunión fue avanzando, vieron que no albergaba ninguna intención oculta;
estaba tratando sinceramente de hacer lo correcto para el negocio.

Resultó que la reunión de estrategia de una hora que habíamos previsto
se convirtió en un día completo de discusión sobre sus preocupaciones.
¿Que edificios íbamos a usar? ¿A qué plan de compensación nos
teníamos que adaptar? ¿Qué modelo de ventas íbamos a utilizar? ¿Eres
tú, Stephen, realmente competente para tomar estas decisiones? ¿Cuáles
son tus criterios?
Reconocí abiertamente que estas cuestiones planteaban un enorme
desafío. Con sinceridad, les expuse la reflexión y los fundamentos que
había detrás de las decisiones y el proceso que llevó a haberlas tomado
o tomarlas. Compartí con ellos todos los datos que pude y, en caso de no
poder hacerlo, les expliqué las razones. Escuché y traté de entender sus
preocupaciones. En función de las recomendaciones que me hicieron,
establecí varios compromisos de mejora.
Al final del día, había una renovada sensación de esperanza y emoción.
Un participante me dijo que había infundido más confianza en un
día que en todos los meses anteriores. Y, más que nada, advertí que se
trataba de un punto de partida, un reconocimiento del valor de nuestra
comunicación transparente. También me di cuenta de que, a pesar de
todo, la verdadera prueba sería cómo iba a continuar. Por lo menos,
ahora la gente veía con otros ojos mi comportamiento, sin la contaminación
que implica la escasa confianza.
Los comentarios sobre esta reunión se propagaron y, en pocos meses,
me reuní con los demás consultores y seguí el mismo proceso con
idénticos resultados. En un periodo muy breve, fuimos capaces de establecer
una relación de confianza con toda la unidad de negocio. Por lo
que respecta a mi unidad, este incremento de la confianza implicó un
cambio radical. Fuimos capaces de aumentar la velocidad, reducir los
costos y mejorar los resultados en todas las áreas.
Aunque acabé dejando FranklinCovey para crear mi propia empresa
y escribir este libro, me alegro de poder comunicar que han capeado el
temporal de la fusión y, en la actualidad, les va muy bien. Desde un punto
de vista personal, toda la experiencia me ayudó a entender la confianza
con mucha más claridad que en el periodo anterior a la fusión, cuando
había un elevado nivel de confianza y las cosas funcionaban bien.

En primer lugar, aprendí que había dado por supuestas demasiadas
cosas. Había supuesto que tenía confianza con la gente, cuando en realidad
no la tenía. Había supuesto que la gente conocía mi trayectoria y
la trayectoria de Covey Leadership Center, cosa que no era así. Lo había
dado por supuesto porque estaba abordando las cuestiones difíciles en
reuniones privadas y tomando decisiones basadas en criterios empresariales
objetivos; creía que esto estaba llegando a los niveles inferiores,
pero no era así.
También aprendí que había sido políticamente ingenuo. Sí, es cierto,
cometí errores; pero no cometí los errores de los que me acusaron.
El error más notable que cometí fue no ser más proactivo a la hora de
infundir confianza y desarrollarla. Por consiguiente, sufrí en mis propias
carnes tanto las consecuencias sociales como las consecuencias económicas
básicas y difíciles de una escasa confianza.
Asimismo, aprendí que la confianza lo transforma todo de verdad.
En cuanto infundes confianza —una confianza genuina y basada en la
competencia—, todo lo demás empieza a tener sentido.
No hay que mirar muy lejos para darse cuenta de que, como sociedad
global, estamos viviendo una crisis de confianza. Consideremos estos
titulares de prensa recientes:
• «Nuevo lema de los trabajadores: No confíes en nadie»
• «Se insta a las empresas a reconstruir la confianza»
• «Traición a la confianza por ambas partes»
• «Procesados veinte operadores de la Bolsa de Nueva York»
• «Debe reforzarse la ética para recuperar la confianza de la gente»
• «Las relaciones se desmoronan al perderse la confianza»
• «Y, ahora, ¿en quién confías?»
Los titulares de prensa revelan los síntomas de la inapelable verdad:
en todas partes hay falta de confianza. Se ha propagado a la sociedad

global, al mercado, a las organizaciones, a las relaciones, a las vidas personales.
Alimenta la sospecha y las críticas, que a su vez se perpetúan
hasta formar un ciclo oneroso y descendente.
Consideremos la sociedad en general. La confianza en casi todas las
instituciones de la sociedad (gobierno, medios de comunicación, empresas,
sanidad, iglesias, partidos políticos, etc.) se ha reducido notablemente
con respecto a la generación anterior y, en muchos casos, se sitúa en mínimos
históricos. En Estados Unidos, por ejemplo, una encuesta Harris
de 20055reveló que sólo 22% de los encuestados solía confiar en los medios
de comunicación; sólo 8%, en los partidos políticos; sólo 27% confiaba
en el gobierno y sólo 12%, en las grandes empresas.
Tal vez resulte más revelador incluso la pérdida de confianza en lo
tocante a personas que confían en otras personas. Una encuesta reciente
realizada por el sociólogo británico David Halpern6 revela que sólo
34% de los estadounidenses cree que se puede confiar en otras personas.
En Latinoamérica el porcentaje sólo asciende 23% y, en África, la
cifra se queda en 18%. El estudio de Halpern también indica que, hace
cuatro décadas, 60% de la población de Gran Bretaña creía que se podía
confiar en otras personas; hoy en día, la cifra se ha reducido a 29 por
ciento.
La «buena» noticia (relativa) de este estudio es que 68% de los escandinavos
(Dinamarca, Suecia y Noruega) y 60% de los neerlandeses
creen que se puede confiar en los demás, un dato indicativo de que existen
algunas sociedades con un elevado nivel de confianza. Y el porcentaje
de México —aunque sea 31%, una cifra baja—, ha crecido desde
19% de 1983, lo que indica que es posible incrementar la confianza de
la sociedad.
Ya estés en un equipo deportivo, en una oficina o seas miembro
de una familia, si no hay confianza mutua, habrá problemas.
Joe Paterno, entrenador de fútbol americano,
Penn State University

En el ámbito de las organizaciones, también se ha reducido notablemente
la confianza en el seno de las empresas. Veamos los datos que revelan
los estudios:
• Sólo 51% de los trabajadores confía en los altos directivos.
• Sólo 36% de los trabajadores cree que sus líderes actúan con honestidad
e integridad.8
• Durante los últimos doce meses, 76% de los trabajadores ha observado
conductas ilegales o poco éticas en el trabajo; unas conductas
que, de salir a la luz, supondrían un grave abuso de la confianza
pública.9
¿Qué ocurre con la confianza en el terreno de las relaciones personales?
Aunque varía de forma natural en función de cada relación, la
confianza es una cuestión fundamental para la mayoría de la gente en algunas
relaciones por lo menos (y, demasiadas veces, en las relaciones
más importantes, como la que se mantiene con el jefe, los compañeros
de trabajo, la esposa o un hijo en casa).
Consideremos lo siguiente:
• El principal motivo que incita a abandonar el trabajo es una mala
relación con el jefe.10
• Uno de cada dos matrimonios termina en divorcio. 1
La confianza contribuye a entablar y mantener relaciones de todo
tipo. Unas relaciones que también pueden romperse y destruirse por falta
de confianza. Tratemos de imaginar cualquier relación importante sin
confianza; de hecho, la escasa confianza constituye la definición misma
de una mala relación.
¿Y la confianza en la esfera individual? Consideremos el porcentaje
de estudiantes que reconocían haber hecho trampas para incrementar
sus posibilidades de ingresar en una facultad universitaria:12

• Estudiantes de humanidades: 43 %
• Estudiantes de magisterio: 52%
• Estudiantes de medicina: 63%
• Estudiantes de derecho: 63%
• Estudiantes de empresariales: 75%
¿Cómo se siente uno al saber que hay más de un 50% de probabilidades
de que el médico que va a someterle a una intervención quirúrgica
hiciera trampas en la universidad? ¿O una probabilidad de
75% de que la empresa para la que va a trabajar esté dirigida por una
persona que no considere la honestidad como una cualidad importante?
Hace poco, cuando presenté estos datos ante un grupo de abogados
se alegraron mucho al ver que no ocupaban la última posición. ¡Y me
reprendieron porque yo, con mi máster en dirección y administración
de empresas, sí estaba en la cola! (Tampoco ayudó señalar que 76% de
directivos con un máster en dirección y administración de empresas estaba
dispuesto a minimizar los gastos que redujeran sus beneficios13y que
los presos de cárceles de mínima seguridad obtenían los mismos resultados
que los estudiantes de máster en dirección y administración de
empresas en exámenes sobre dilemas éticos.)14
¡Menuda crisis de confianza!
Dejando aparte la sociedad, las organizaciones y las relaciones, la
confianza en uno mismo posee una dimensión incluso más fundamental
y poderosa. Con frecuencia, establecemos compromisos con nosotros
mismos, como cuando nos marcamos algún objetivo o nos hacemos propósitos
de Año Nuevo, que no logramos cumplir. En consecuencia, acabamos
sintiendo que ni siquiera podemos confiar plenamente en nosotros
mismos. Y, si no podemos confiar en nosotros mismos, nos va a
costar mucho confiar en los demás. A menudo, esta incongruencia personal
explica nuestra tendencia a sospechar de los demás. Como ha comentado
muchas veces mi padre, nos juzgamos a nosotros mismos por
nuestras intenciones y a los demás por su conducta. Esto explica que,
como comentaremos más adelante, una de las maneras más rápidas de

ecuperar la confianza sea establecer compromisos y cumplirlos —incluso
los más nimios— ante nosotros mismos y ante los demás.
Verdaderamente, estamos inmersos en una crisis de confianza. Nos
afecta a todos los niveles —sociedad, instituciones, organizaciones, relaciones
y esfera personal— y tiene un efecto de perpetuación. Aunque
muchos de nosotros seamos bastante resistentes, con cada nuevo
abuso de confianza o escándalo empresarial, tendemos a recuperarnos
de un modo un poco más lento. Nos preguntamos qué más queda por
ver. Cada vez sospechamos más de los demás. Empezamos a proyectar
la conducta de unos pocos en la mayoría y lo estamos pagando muy
caro.
Cada vez que sale a la luz uno de esos incidentes [escándalos]
de alto nivel y raíces profundas, la opinión pública estadounidense
confía un poco menos. Simplemente, no nos recuperamos
con tanta velocidad.
Robert Eckert, director general de M attel15
L a e c o n o m ía d e la c o n f ia n z a
Un cínico podría decir: «¿Y qué? ¿La confianza es realmente algo
más que una virtud social que es positivo tener, un supuesto factor de
higiene? ¿Puede ilustrar con datos que la confianza es un potente motor
económico?». En este libro, me propongo contestar estas preguntas de
modo contundente exponiendo claramente sólidos argumentos a favor
de la confianza en el mundo empresarial.
Existe una fórmula sencilla que permite tomar la confianza como
una variable intangible y no cuantificable y transformarla en un factor
indispensable que resulte tanto tangible como cuantificable. La fórmula
se basa en este dato crucial: la confianza siempre determina dos resultados,
la velocidad y el costo. Al reducirse la confianza, también se reduce
la velocidad y se incrementan los costos.

j Confianza = | Velocidad t Costo
Cuando se incrementa la confianza, también se incrementa la velocidad
y se reducen los costos.
t Confianza = | Velocidad [ Costo
Es así de sencillo, así de real, así de predecible. Veamos un par de
ejemplos.
Inmediatamente después de los atentados terroristas del 11 de septiembre,
se redujo de forma espectacular la confianza en los vuelos por
Estados Unidos. Reconocimos que había terroristas decididos a hacernos
daño y que nuestro sistema para garantizar la seguridad de los pasajeros
no era todo lo sólido que debía ser.
Antes del 11 de septiembre, solía llegar al aeropuerto una media hora
antes del despegue y pasaba los controles de seguridad con velocidad.
Pero después de esa fecha, se implantaron procedimientos y sistemas más
estrictos para incrementar la seguridad y la confianza en los vuelos. Aunque
estos procedimientos han surtido el efecto deseado, ahora tardo más
en viajar y me resulta más costoso. Suelo llegar una hora y media antes en
los vuelos nacionales y entre dos y tres horas antes en los internacionales
para asegurarme de que dispongo de tiempo suficiente para pasar los controles.
Asimismo, también pago un nuevo impuesto de seguridad por el
11-S con cada billete que compro. De modo que, al reducirse la confianza,
también se redujo la velocidad y se incrementaron los costos.
Hace poco, volé a una ciudad importante de una zona de alto riesgo
en Oriente Medio. Por razones geopolíticas, la zona presentaba un nivel
de confianza sumamente bajo. Tuve que llegar al aeropuerto cuatro horas
antes de que saliera el vuelo. Pasé por diversos controles, varias personas
me abrieron el equipaje y lo registraron varias veces. Y los demás

Nuestra desconfianza es muy cara.
Ralph Waldo Emerson
Consideremos otro ejemplo. La ley Sarbanes-Oxley se aprobó en Estados
Unidos como respuesta a los escándalos corporativos de Enron y
WorldCom, entre otros. Aunque parece que la ley está teniendo un efecto
positivo al mejorar o, por lo menos, mantener el nivel de confianza en
los mercados públicos, también es evidente que se ha pagado un precio
bastante caro. Pregunte a cualquier director ejecutivo, director financiero
o personal de finanzas de una empresa sujeta a los requerimientos de
la ley Sarbanes-Oxley la cantidad de tiempo que exige cumplir sus disposiciones,
además del costo adicional que implica hacerlo. Es enorme
en ambos frentes. De hecho, un estudio reciente ha fijado en 35.000 millones
de dólares el costo de cumplir una sola de sus secciones,16¡una cifra
veintiocho veces superior a la estimación original realizada por la
SEC, el órgano de control de los mercados! Las normas de obligado
cumplimiento se han convertido en una prótesis para la falta de confianza,
una prótesis costosa y lenta. Una vez más, volvemos al dato clave: con
poca confianza, la velocidad se reduce y los costos se incrementan.
Cuando vulneras las grandes leyes no consigues la libertad,
ni siquiera consigues la anarquía. Lo que consigues son pequeñas
leyes.
G. K. Chesterton, escritor británico
En cambio, cuando existe un elevado nivel de confianza, se incrementa
la velocidad y se reducen los costos. Consideremos el ejemplo de
Warren Buffett —director general de Berkshire Hathaway y considerado
por la mayoría como uno de los líderes más dignos de confianza del
mundo—, que hace poco tiempo cerró la importante adquisición de
McLane Distribution, una empresa de 23.000 millones de dólares vendida
por Wal-Mart. Como empresas que cotizan en mercados públicos,

tanto Berkshire Hathaway como Wal-Mart están sometidas a todo tipo
de controles por parte del mercado y los organismos regaladores. Lo
más normal es que una fusión de esta envergadura tardara varios meses
en completarse y costara varios millones de dólares en contables, auditores
y abogados para comprobar y validar información de todo tipo.
Pero, en este caso, como ambas partes operaban con un elevado nivel de
confianza, se cerró el trato con una sola reunión de dos horas y un apretón
de manos. En menos de un mes, había concluido.
En una carta de la dirección que acompañaba el informe anual de
2004, Warren Buffett escribió: «No hicimos la ‘‘diligencia debida”.
Sabíamos que todo iba a ser exactamente como Wal-Mart dijo que sería
y así fue».17Imagínense, menos de un mes (en lugar de seis meses
o más) y sin costos generados por la «diligencia debida» (en lugar de
los millones que suelen gastarse). Alto nivel de confianza, gran velocidad,
costos bajos.
El mundo está cambiando tan rápido que ya no es el grande
el que gana al pequeño; es el rápido el que gana al lento.
Rupert Murdoch, presidente y director general de
News Corporation18
Consideremos ahora el ejemplo de otro líder legendario, Herb Kelleher,
presidente y exdirector general de Southwest Airlines. En el libro
de Robert K. Cooper y Ayman Sawaf Estrategia emocional para ejecutivos^
los autores comentan un episodio significativo. Un día, caminando
por el pasillo, Gary Barron —que, por entonces, era vicepresidente
de la empresa de mantenimiento de 700 millones de dólares que prestaba
servicio a toda la Southwest— entregó a Kelleher un informe donde
resumía en tres páginas una propuesta de reorganización masiva. En
aquel mismo momento, Kelleher leyó el informe. Planteó una pregunta,
a la que Barron contestó afirmando que compartía la misma preocupación
y ya estaba trabajando en ello. Kelleher replicó: «Entonces, por mí
vale; adelante». Toda la relacción se desarrolló en unos cuatro minutos.

Kelleher no sólo era un líder en quien la gente confiaba, sino que
también ampliaba el alcance de la confianza infundiéndola en otras personas.
Confiaba en el carácter de Barron y su competencia. Y, como
confiaba en que Barron sabía lo que estaba haciendo, la empresa fue capaz
de avanzar con una velocidad increíble.
Otro ejemplo, a una escala más reducida, es el siguiente. «Jim», vendedor
de Nueva York, montó un puesto donde vendía cafés y bollos a
los transeúntes que entraban y salían de las oficinas. Durante las horas
del desayuno y la comida, siempre tenía largas colas de clientes que esperaban.
Advirtió que la espera desmotivaba a muchos clientes, que se
marchaban y compraban en otros sitios. Asimismo, se dio cuenta de
que, como él solo se encargaba de todo, el mayor obstáculo que le impedía
vender más bollos y cafés era la desproporcionada cantidad de
tiempo que necesitaba para devolver el cambio a los clientes.
Al final, Jim se limitó a colocar una cestita a un lado del puesto, llena
de monedas y billetes de dólar, confiando que los clientes recogieran
el cambio ellos mismos. Llegados a este punto, uno puede pensar que,
accidentalmente, los clientes contarían mal, o pagarían menos de lo debido,
pero lo que descubrió Jim fue justo lo contrario: la mayoría de los
clientes reaccionaron siendo totalmente honestos y, a menudo, le dejaban
propinas mayores de lo normal. Además, pudo atender a los clientes
el doble de rápido porque no tenía que estar devolviendo el cambio.
Igualmente, descubrió que a los clientes les gustaba que confiaran en
ellos y volvían otra vez. Al extender la confianza de este modo, Jim duplicó
sus ingresos sin introducir costos adicionales.
Una vez más, con un reducido nivel de confianza, se reduce la velocidad
y se incrementan los costos. Cuando la confianza es elevada,
aumenta la velocidad y se reducen los costos.
Valores trascendentes como la confianza y la integridad se
traducen literalmente en ingresos, beneficios y prosperidad.
Patricia Aburdene, autora de Megatendencias 2010:
el surgimiento del capitalismo consciente20

Recientemente, cuando estaba enseñando este concepto, un director
financiero —que trabaja con números todo el tiempo— se acercó y me
dijo: «¡Es fascinante! Siempre he considerado la confianza como algo
positivo que se debe tener, pero nunca, jamás, la he concebido desde la
perspectiva de la influencia que ejerce en la economía y en la velocidad.
Ahora que lo ha mostrado, lo veo en todas partes.
»Por ejemplo, tenemos un proveedor en quien confiamos plenamente.
Todo funciona rápido con ese grupo y casi no nos cuesta nada
mantener la relación. En cambio, con otro proveedor, tenemos muy
poca confianza. Se tarda una eternidad en conseguir hacer algo y exige
mucho tiempo y esfuerzo sustentar la relación. ¡Y eso nos cuesta dinero,
demasiado dinero!».
Este director financiero se quedó asombrado cuando todas las piezas
encajaron en su mente. Aunque era un tipo «de números», no había
atado cabos con respecto a la confianza. En cuanto lo descubrió, todo
cobró sentido de golpe. De inmediato, vio cómo la confianza estaba
afectando a todo en la organización y lo sólida y potente que era la idea
de la relación entre confianza, velocidad y costo para analizar lo que estaba
ocurriendo en su negocio y para tomar medidas encaminadas a
aumentar notablemente el crecimiento rentable.
Conozco organizaciones punteras donde plantean directamente a
los empleados esta sencilla pregunta en procesos de retroalimentación
de 360 grados: «¿Confía en su jefe?». Estas compañías han aprendido
que la respuesta a esta sola pregunta predice mejor el rendimiento del
equipo y la organización que cualquier otra pregunta que pudieran
plantear.
En cuanto se comprende de veras la dimensión económica concreta
y mensurable que comporta la confianza, es como ponerse un nuevo par
de gafas. Se mire donde se mire, puede verse su influencia: en el trabajo,
en casa, en todas las relaciones, en todas las iniciativas. Se empieza a
entender la increíble diferencia que suponen las relaciones con un elevado
nivel de confianza en todas las dimensiones de la vida.

E l i m p u e s t o d e c o n f ia n z a
Las importantes consecuencias prácticas que implica la dimensión
económica de la confianza propician que, en muchas relaciones, paguemos
un impuesto oculto por la escasa confianza ya desde el primer momento,
sin saberlo siquiera.
Hace tres veranos, cuando mi hijo Stephen cumplió dieciséis años,
consiguió su primer trabajo. Estaba muy emocionado; iba a ser encargado
de una heladería.
Las primeras dos semanas, todo fue muy bien y se puso contentísimo
cuando recibió su primer sueldo. Abrió el sobre y observó con expectación
el cheque. De repente, frunció el entrecejo.
— ¡Papá, se han equivocado! —exclamó pasándome el papel con
brusquedad—. Mira, han contado mal.
—¿Qué quieres decir? —pregunté repasando el papel.
—Mira ahí —dijo señalándolo—. Se supone que gano 8 dólares la
hora. He trabajado 40 horas; deberían ser 320 dólares, ¿no?
Miré el papel y, desde luego, había trabajado 40 horas y el cheque
sólo ascendía a 260 dólares.
Yo le dije:
—Es cierto, Stephen; pero mira un poco más arriba. Aquí, en esta
parte del cheque. ¿Ves donde dice: «impuesto federal sobre la renta»?
—¿Cómo? —replicó incrédulo—. ¿Quieres decir que estoy pagando
impuestos?
—Pues sí —contesté—. Y más aún; mira lo que dice aquí: «impuesto
estatal», «seguridad social», «seguro médico Medicare»...
—Pero, papá —protestó casi gimiendo—, ¡si yo no lo necesito!
—No, hijo, tú no —repliqué—, ¡pero el abuelo sí! Bienvenido al
mundo real.
Posiblemente, a nadie le gusta pagar impuestos. Pero lo hacemos
porque prestan un valioso servicio social (y también porque la ley nos
obliga). Pero ¿qué ocurriría si ni tan siquiera supieras que estás pagando
impuestos? ¿Qué ocurriría si estuvieran ocultos, si los dedujeran ya
desde un principio sin que fuéramos conscientes de ello? Y ¿qué ocu-

iría si se malgastaran por completo, si se echaran a perder sin prestar
ningún servicio a nadie en ninguna parte?
Por desgracia, los impuestos por escasa confianza no aparecen convenientemente
en el detalle de la nómina como «costo del reducido nivel
de confianza». Pero el hecho de que estén ocultos no implica que no
estén ahí. En cuanto sabes qué buscar y dónde hacerlo los ves por todas
partes, en las organizaciones y en las relaciones. Pueden cuantificarse y,
con frecuencia, resultan sumamente elevados.
La desconfianza duplica el costo de hacer negocios.
P ro fe so r John Whitney, Columbia Business School21
Sin lugar a dudas, habrá visto este impuesto en acción en múltiples
ocasiones, tal vez en una conversación donde uno puede decir que su
jefe, su hijo adolescente u otra persona descuenta automáticamente de
lo que uno dice un 20, un 30% o incluso más. Esto es lo que yo viví en
primera persona durante el difícil periodo de fusión de FranklinCovey.
Si lo piensa bien, es probable que usted mismo haya impuesto cargas fiscales
a algunas de esas interacciones, al deducir porcentajes de lo que dicen
los demás por no confiar en ellos.
En algunas situaciones, es probable que haya tenido que pagar un
«impuesto de sucesiones», por haber asumido un rol que antes ocupaba
otra persona que generaba desconfianza. Cuando se entabla una nueva
relación personal o laboral, o se asume una posición de liderazgo en
una cultura con un reducido nivel de confianza, ¡es posible que esté
pagando un 30, un 40, un 50% o incluso más por algo que ni siquiera
hace! Hace poco tiempo, asesoré a una ejecutiva que se lamentaba porque
el gerente al que ella sustituía había destruido la confianza en la empresa
de un modo tan radical que la cultura la responsabilizaba a ella de
la conducta de él, aunque fuera nueva en la empresa.
Como dijo Francis Fukuyama, autor de gran éxito editorial: «La
desconfianza generalizada en una sociedad [...] impone una especie de
impuesto sobre toda clase de actividad económica, un impuesto que no

tienen que pagar las sociedades con un elevado nivel de confianza».22
Sostengo que este impuesto por escasa confianza no grava sólo las actividades
económicas, sino todas las actividades: en todas las relaciones,
en todas las interacciones, en todas las comunicaciones, en todas las decisiones,
en todas las dimensiones de la vida.
E l d i v id e n d o d e l a c o n f ia n z a
Asimismo, sugiero que, al igual que el impuesto que impone la escasa
confianza es real, mensurable y sumamente elevado, los dividendos de
la elevada confianza son reales, mensurables y sumamente elevados.
Pensemos, por ejemplo, en la velocidad con que Warren Buffett cerró la
adquisición de McLane y la celeridad con que se aprobó la propuesta de
reorganización masiva de Gary Barron. Pensemos, igualmente, en la duplicación
de los beneficios que obtuvo Jim, el vendedor de bollos y cafés.
Y pensemos en la velocidad con que uno puede comunicarse en las
propias relaciones con un elevado nivel de confianza, tanto personales
como profesionales.
Cuando hay un elevado nivel de confianza, el dividendo que se recibe
se asemeja a un multiplicador del rendimiento, que potencia y mejora
todas las dimensiones de la organización y de la vida. La elevada confianza
es como la levadura en el pan, que eleva todo lo que la rodea. En
una empresa, un buen nivel de confianza mejora sustancialmente la comunicación,
la colaboración, la ejecución, la innovación, la estrategia, el
compromiso, la asociación y las relaciones con todas las partes interesadas.
En la vida personal, la confianza elevada mejora notablemente la
emoción, la pasión, la creatividad y la alegría en las relaciones con familiares,
amigos y la comunidad. Obviamente, los dividendos no se reciben
sólo en forma de una mayor velocidad y una dimensión económica
más favorable, sino también en forma de un mayor disfrute y una mejor
calidad de vida.

La v a r ia b l e o c u l t a
En una ocasión, contraté a un guía para que me llevara a pescar con
mosca en Montana. Al contemplar el río, el guía me dijo: «Describa lo
que está viendo». Le dije, básicamente, que veía un hermoso río con el
sol reflejado en la superficie del agua. Me preguntó: «¿Ve algún pez?».
Le contesté que no veía ninguno. Entonces, me dio unas gafas de sol polarizadas.
«Póngaselas», me dijo. De golpe, todo cambió por completo.
Al observar el río, descubrí que podía ver a través del agua. Y veía peces,
¡un montón de peces! Sentí un enorme entusiasmo. De repente,
percibía enormes posibilidades que no había advertido antes. En realidad,
los peces ya estaban ahí, pero hasta que no me puse las gafas, se
mantenían ocultos.
De igual modo, para la mayoría de la gente, la confianza se mantiene
oculta. No tienen ni idea de la influencia tan presente y penetrante
que ejerce en todas las relaciones, en todas las organizaciones, en todas
las interacciones, en todos los momentos de la vida. Pero, en cuanto se
ponen las «gafas de la confianza» y observan lo que ocurre bajo la superficie,
tiene un efecto inmediato en su capacidad de incrementar la
efectividad en todas las dimensiones de la vida.
La confianza, ya sea elevada o escasa, es la «variable oculta» en la
fórmula del éxito corporativo. La fórmula empresarial tradicional dice
que estrategia por ejecución es igual a resultados:
Es x Ej = Re
(Estrategia por Ejecución es igual a Resultados)
Pero esta fórmula tiene una variable oculta, la confianza, ya sea el
impuesto por escasa confianza que se deduce del resultado o el dividendo
por elevada confianza, que lo multiplica:
(Es x Ej) C = Re
(Estrategia por Ejecución multiplicado por Confianza
es igual a Resultados)

Se puede tener una buena estrategia y una buena ejecución (un 10
en una escala del 1 al 10), pero seguir descarrilando por culpa de un reducido
nivel de confianza. O la elevada confianza puede actuar como
multiplicador del rendimiento, creando una sinergia donde el todo es
superior a la suma de sus partes. Observemos la siguiente tabla:
Una empresa puede tener una estrategia excelente y una gran capacidad
de ejecución, pero el resultado neto puede verse torpedeado por el impuesto
de la escasa confianza o multiplicado por el dividendo de la elevada
confianza. Como afirma Robert Shaw, un eminente asesor especializado
en el tema: «Por encima de todo, el éxito empresarial exige dos cosas: una
estrategia competitiva ganadora y una excelente ejecución organizativa. La
desconfianza es enemiga de ambas».23 Me permito sugerir que, aunque un
elevado nivel de confianza no salva forzosamente una mala estrategia, la escasa
confianza casi siempre hace descarrilar a las buenas.
Tal vez más que nada, las consecuencias de esta «variable oculta»
constituyen un sólido argumento empresarial a favor de la confianza. Según
un estudio de la Warwick Business School del Reino Unido, los contratos
de externalización que se gestionan sobre una base de confianza y
no de acuerdos y penalizaciones severas tienen más posibilidades de generar
dividendos de confianza para ambas partes, hasta un 40% del valor
total del contrato.24 Un estudio de Watson Wyatt realizado en 2002
muestra que el reembolso total a los accionistas de organizaciones con un
elevado nivel de confianza es casi tres veces superior a los reembolsos en
organizaciones con escasa confianza.25 ¡Supone una diferencia de casi
300%! Un estudio en el ámbito educativo realizado por el profesor de

Standford Tony Bryk26 revela que los centros de enseñanza con un elevado
nivel de confianza tenían tres veces más posibilidades de mejorar los
resultados de exámenes que los centros con escasa confianza. En el terreno
personal, los individuos con un elevado nivel de confianza tienen
más posibilidades de ser ascendidos, ganar más dinero, recibir las mejores
oportunidades y mantener relaciones más plenas y dichosas.
Una de las razones que explica por qué la variable oculta resulta tan
significativa y convincente en el mundo actual es que hemos entrado en
una economía global de los trabajadores del conocimiento. Como apunta
el columnista del New York Times Thomas Friedman en La Tierra es
plana: breve historia del mundo globalizado del siglo XXI, esta nueva economía
«plana» gira en torno a la asociación y las relaciones; y éstas prosperan
o mueren en función de la confianza. En palabras de Friedman:
Sin confianza, no hay sociedad abierta, porque no hay suficiente policía
para controlar todas las oportunidades de una sociedad abierta. Sin la
confianza, tampoco puede existir un mundo plano, porque la confianza es
lo que permite derribar muros, suprimir barreras y eliminar fricciones en
las fronteras. La confianza es esencial para un mundo plano...27
Por eso vuelvo a afirmar: La capacidad de infundir, cultivar, desarrollar
y recuperar la confianza con todas las partes interesadas —clientes, socios
empresariales, inversores y compañeros de trabajo— es la competencia
de liderazgo clave de la nueva economía global.
Más adelante, he sintetizado las consecuencias de los impuestos y dividendos
por confianza tanto para las organizaciones como para las relaciones
personales. Al repasar el resumen, le aconsejo que se pregunte:
¿mi organización está pagando impuestos u obteniendo dividendos?, ¿y
yo soy un impuesto ambulante o un dividendo ambulante?
Igualmente, piense en sus relaciones tanto en el trabajo como fuera
de él. Pregúntese: ¿en qué parte de la síntesis encajan estas relaciones?,
¿y dónde puedo centrar mis esfuerzos para cambiar mi vida en la medida
de lo posible?

Síntesis de impuestos y dividendos
Impuesto del 80% (confianza inexistente)
Impuesto del 60% (confianza muy escasa)

Impuesto del 40% (confianza escasa)
Impuesto del 20% (problemas de confianza)

Ni impuesto/ni dividendo (la confianza no es un problema)
Dividendo del 20% (la confianza es un activo destacado)

Dividendo de 40% (confianza de calidad superior)
Ahora le sugiero que tome cualquier proyecto considerado esencial
para el negocio con el que deba trabajar y lo revise desde la perspectiva
de esta síntesis. Pongamos, por ejemplo, que debe infundir espíritu de
equipo a un grupo de personas para finalizar un proyecto en seis semanas.
Plantéese las siguientes preguntas: ¿cuál es el nivel de confianza en
la cultura?; ¿estoy pagando un impuesto u obteniendo un dividendo?;
de ser así, ¿qué porcentaje?; ¿qué consecuencias va a tener en la velocidad
y los costos, y en mi capacidad de realizar ese proyecto con eficacia?
Consideremos ahora qué ocurriría si fuera capaz de cambiar el porcentaje.
¿Qué sucedería si pudiera pasar de un impuesto de 20% a un
dividendo de 20%? ¿Qué diferencia supondría en su capacidad de realizar
el proyecto?
Reflexione, a continuación, sobre lo que está ocurriendo en sus relaciones
personales o en su familia. Plantéese las siguientes preguntas:
¿cuál es el nivel de confianza?, ¿qué consecuencias está teniendo en la
calidad de vida para mí y para la gente que quiero?, ¿qué sucedería si pudiera
pasar de un impuesto a un dividendo?, ¿qué diferencia supondría?

M it o s s o b r e l a c o n f ia n z a
Ejemplos como la adquisición de McLane, la aprobación de la reorganización
de Kelleher y otros que he presentado en este capítulo contribuyen,
en gran medida, a disipar algunos de los debilitantes mitos que
nos impiden disfrutar de los dividendos generados por un elevado nivel
de confianza.
Uno de los mitos, por ejemplo, dice que la confianza es algo «poco
definido»; algo que está bien tener, pero que realmente no puede definirse
ni cuantificarse, ni medirse. Como espero que piense ya al llegar a
este punto, la verdad es justo lo contrario. La confianza es concreta; es
real; es cuantificable; es mensurable. En todos los casos, afecta tanto a la
velocidad como al costo, y la velocidad y el costo pueden medirse y
cuantificarse. Cambiar el nivel de confianza en una relación, un equipo o
una organización supone influir de forma radical en el tiempo y el dinero,
además de en la calidad y el valor. Otro mito afirma que la confianza
es lenta. Aunque recuperarla puede llevar tiempo, infundir confianza
y desarrollarla puede hacerse con bastante velocidad y, una vez infundida,
la confianza establece las reglas del juego. No es necesario buscar
más allá de los ejemplos que he presentado o, incluso, más allá de la velocidad
con que uno se comunica y consigue hacer las cosas en sus propias
relaciones para ver que, de verdad, es cierto que nada es más veloz
que la velocidad de la confianza.
En la siguiente tabla se detallan estos mitos y varios más que dificultan
la comprensión y una actuación eficaz ante los problemas de confianza,
junto con las realidades opuestas:

Posiblemente, el mito más insidioso de todos sea uno que expresó
un alto directivo de un banco con quien estuve trabajando durante un
breve periodo en Nueva York: «La confianza o se tiene o no se tiene; y
no se puede hacer nada al respecto».
¡Sí se puede hacer algo por la confianza! Durante veinte años, he
sido profesional de los negocios. He tenido la responsabilidad de montar
y dirigir organizaciones, desarrollar equipos, informar a consejos de
administración, conseguir resultados y tener que «cuadrar las cuentas».

Durante muchos de estos años, también he ejercido como consultor de
numerosas empresas muy conocidas, muchas de las cuales contaban con
buenas estrategias y buenas capacidades de ejecución, pero no llegaban
a conseguir lo que se proponían sin saber muy bien por qué. He sido esposo,
padre, miembro de una amplia familia numerosa, con muchas relaciones
con múltiples dimensiones. He participado en situaciones de la
comunidad aconsejando a individuos y familias que se enfrentaban a
problemas de confianza complejos. Y, en toda mi experiencia, nunca he
visto una excepción a la premisa básica de este libro: \se puede hacer algo
con la confianza y, posiblemente, mucho más rápido de lo que se cree!
Una vez más, afirmo que nada es más veloz que la velocidad de la
confianza. Nada llena tanto como una relación de confianza. Nada inspira
más que regalar confianza. Nada se aprovecha más que los aspectos
económicos de la confianza. Nada ejerce más influencia que una reputación
de confianza.
La confianza, de verdad, es el único factor que lo transforma todo.
Y nunca ha existido un momento más decisivo para que la gente infunda,
recupere y amplíe la confianza en todos los niveles que la nueva sociedad
global de hoy en día.
Tanto si aborda la oportunidad y el reto que supone incrementar la
confianza en su vida personal, como si lo hace en su vida profesional o
en ambas, puedo prometer que supondrá una enorme diferencia en todas
las dimensiones de su vida.

¡Sí PUEDE HACER ALGO AL RESPECTO!
Al ir a trabajar, la principal responsabilidad
debería ser generar confianza.
R o b e r t E c k e r t ,
director general de Mattel
Si conocen a mi padre, el doctor Stephen R. Covey, y su libro Los 7
hábitos de la gente altamente efectiva, tal vez recuerden la anécdota de
cuando intentó enseñar a su hijo a cuidar el césped. Tituló la historia
«Verde y limpio». Mi padre la utiliza como ejemplo de enseñar a un
niño pequeño los principios de la administración y la responsabilidad.
Bueno, pues el hijo de la historia soy yo, ¡y me gustaría contarles mi
versión! Es cierto que, con la experiencia, aprendí lo que supone la administración
y la responsabilidad, pero también aprendí algo que considero
incluso más importante, algo que ha ejercido una profunda influencia
en mí durante toda la vida.
Tenía siete años y mi padre quería que cuidara el jardín. Me dijo:
«Bueno, hijo, ahí tienes el jardín y éste es tu trabajo: “Verde y limpio”.
Ahora te enseñaré lo que quiero decir». Se acercó al jardín del vecino, señaló
el césped y dijo: «Eso es verde» (no podía utilizar como ejemplo nuestro
jardín porque, bajo su supervisión, estaba bastante amarillo en aquel
momento). Dijo: «Ahora bien, cómo conseguir que quede verde es cosa
tuya. Hazlo como quieras, salvo pintándolo. Puedes encender los aspersores;
puedes utilizar cubos de agua; incluso puedes escupir en el jardín,
no me importa. Lo único que me importa es que quede verde».
Y prosiguió diciendo: «Y ahora te explicaré lo que es “limpio”».
Tomó dos bolsas y, juntos, limpiamos de papeles, palos y otros desperdicios
la mitad del jardín, para que pudiera ver la diferencia. De nuevo,
me explicó que yo decidía la manera de cumplir el objetivo, lo importante
era que el césped estuviera «limpio».

Entonces, mi padre me dijo algo muy profundo: «Ahora debes saber
que, cuando hagas este trabajo, yo dejaré de hacerlo; será tu trabajo. Es
lo que se llama un “encargo”. Encargar significa “asignar una tarea con
confianza”. Yo te confío la tarea, para que quede hecha». Estableció un
sistema para rendir cuentas de los progresos. Me dijo que recorreríamos
el jardín dos veces por semana para que le mostrara cómo iba todo. Me
garantizó que estaría dispuesto a ayudarme cuando se lo pidiera, pero
que la tarea era responsabilidad mía, que yo sería mi propio jefe y que
sólo yo iba a juzgar lo bien que lo hacía.
Así que asumí la tarea. Según parece, estuve cuatro o cinco días sin
hacer nada. Era la época de calor estival y la hierba se secaba rápido. El
césped estaba cubierto por los restos de una barbacoa que celebramos
días antes con los vecinos. Todo estaba descuidado y hecho un desastre.
Mi padre quería asumir la responsabilidad o regañarme, pero no quiso
romper el pacto que habíamos establecido.
De modo que, cuando llegó el momento de rendir cuentas, preguntó:
«Hijo, ¿cómo marcha el jardín?». Y yo contesté: «Muy bien, papá».
Y, luego, me preguntó: «¿Puedo hacer algo para ayudarte?». Yo respondí:
«No, todo va bien». A lo que replicó: «Vale, demos la vuelta por
el jardín que convinimos».
Al recorrer el jardín, empecé a darme cuenta que no estaba ni «verde»
ni «limpio». Estaba amarillento y descuidado. Según mi padre, empezó
a temblarme la barbilla, me brotaron lágrimas y empecé a llorar
abiertamente: «¡Es tan difícil, papá!».
«¿Qué es tan difícil? No has hecho nada», dijo. Tras un momento de
silencio, me preguntó: «¿Quieres que te ayude?».
Al recordar que su ofrecimiento de ayuda formaba parte del acuerdo
y percibir un rayo de esperanza, contesté de inmediato: «Sí».
Me preguntó: «¿Qué quieres que haga?».
Miré a mi alrededor y le dije: «¿Podrías recoger esos desperdicios de
ahí?»; me dijo que sí, de modo que entré en casa, regresé con dos bolsas y
él me ayudó a recoger los desperdicios como le había pedido que hiciera.
A partir de ese día, asumí la responsabilidad del jardín... y lo mantuve
«verde» y «limpio».

Como ya he comentado, mi padre utiliza esta anécdota como ejemplo
de delegación de encargos o acuerdos ganar/ganar. Sin embargo,
como tenía siete años, era demasiado joven para entender el significado
de estas profundas palabras. Lo que más recuerdo de esta experiencia
es, sencillamente, lo siguiente: /Sentí que confiaban en mí! Era demasiado
joven para preocuparme por el dinero o el estatus; no me motivaba
ese tipo de cosas. Lo que me motivó fue la confianza de mi padre. No
quería decepcionarle; quería demostrarle que era capaz y responsable.
Mi padre había ampliado su confianza hacia mí; eso me inspiró y creó
un sentido de la responsabilidad y la integridad que no me ha abandonado
en ningún momento de mi vida.
Pocas cosas pueden ayudar más a un individuo que atribuirle
responsabilidad y hacerle saber que confías en él.
Booker T. W ashington
C ó m o f u n c io n a l a c o n f ia n z a
Como aprendí aquel día con mi padre (y como he vuelto a aprender
en casi todos los niveles desde entonces), la confianza constituye una de
las formas más poderosas de motivación e inspiración. Las personas
quieren que confíen en ellas; responden a la confianza; se crecen con la
confianza. Con independencia de la situación, es preciso contar con
una buena capacidad de infundir, desarrollar y recuperar la confianza,
no sólo como técnica de manipulación, sino porque es la manera más
efectiva de relacionarse y trabajar con otras personas y la manera
más efectiva de lograr resultados.
Para conseguirlo, hay que comprender primero cómo funciona la
confianza.
En mis presentaciones, suelo pedir al público que considere la siguiente
pregunta: ¿en quién confía? Piense en su propia experiencia a
este respecto: ¿en quién confía usted? ¿En un amigo? ¿En un colega del
trabajo? ¿Su jefe? ¿Su esposa? ¿Un familiar? ¿Un hijo? ¿Por qué confía

en esa persona? ¿Qué es lo que le inspira confianza en esa relación en
particular?
Considere ahora una pregunta que da que pensar aún más: ¿quién
confía en usted? ¿Los de casa? ¿Los del trabajo? ¿Alguien a quien acaba
de conocer? ¿Alguien que le conoce desde hace mucho tiempo?
¿Qué es lo que tiene para inspirar la confianza de los demás?*
La mayoría tendemos a pensar en la confianza en términos de carácter:
ser una persona buena o sincera, o tener ética e integridad. Y el
carácter resulta totalmente básico y esencial; pero, como apunté en el capítulo
anterior, pensar que la confianza se basa en el carácter únicamente
es un mito.
La confianza depende de dos cosas: carácter y competencia. El carácter
comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las
personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades,
los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.
Con el creciente interés por la ética en nuestra sociedad, la vertiente
de la confianza que depende del carácter está convirtiéndose rápidamente
en el precio de entrada a la nueva economía global. Sin
embargo, la vertiente diferenciadora y, a menudo, ignorada de la confianza,
la competencia, resulta igual de esencial. Puedes pensar que
una persona es sincera, incluso honesta, pero no confías por completo
en esa persona hasta que no logra resultados. Y también es cierto lo
contrario. Una persona puede poseer grandes habilidades y talentos, y
haber llevado una buena trayectoria, pero si no es honesta, tampoco
vas a confiar en ella. Por ejemplo, podría confiar en el carácter de una
persona implícitamente, incluso lo bastante como para dejarla al cuidado
de mis hijos cuando me voy de viaje. Pero no confiaría en esa
misma persona en una situación de negocios porque carece de la competencia
necesaria para sacarla adelante. Por otra parte, podría confiar
en alguien en una situación de negocios y nunca me atrevería a dejarle
con mis hijos, no necesariamente porque no sea honesto o ca-
* En se puede obtener una encuesta gratuita en línea
para evaluar la confianza que depositan en usted colegas, amigos y otras personas.

paz, sino porque no es el tipo de persona afectuosa que quisiera para
mis hijos.
Aunque puede resultarnos más natural concebir la confianza en términos
de carácter, también es importante aprender a concebirla en términos
de competencia. Pensemos en esto: las personas confían en personas que
logran que ocurran cosas. Se asignan las nuevas asignaturas a los profesores
más competentes. Se asignan los proyectos prometedores o el liderazgo
en ventas a quienes estuvieron a la altura en el pasado. Reconocer el rol
de la competencia nos ayuda a identificar y expresar con palabras problemas
de confianza que, de no ser así, no podríamos concretar. Desde la
perspectiva de un líder empresarial, la dimensión de la competencia acaba
de redondear la confianza y le confiere su perfil más sólido y pragmático.
Podemos enfocarlo de otra manera: la creciente preocupación por la
ética ha resultado positiva para la sociedad. La ética (que forma parte
del carácter) es fundamental para la confianza, pero no basta por sí sola.
No puede haber confianza sin ética, pero puede haber ética sin confianza.
La confianza, que engloba la ética, es la idea más amplia.
Tras presentar La velocidad de la confianza en una conferencia reciente,
el director de ventas de una importante empresa farmacéutica se
me acercó y me dijo: «Gracias por confirmar lo que llevo diciendo a
nuestro grupo: que los resultados son vitales para generar confianza y
que tenemos que cuadrar las cuentas todos los meses. Cuando lo logramos,
la organización confía más en nosotros, los ejecutivos confían más
en nosotros, nuestros iguales confían más en nosotros..., todo el mundo
confía más en nosotros. Cuando no lo logramos, perdemos confianza y
apoyo presupuestario. Es así de sencillo».
Una vez más, son necesarios tanto el carácter como la competencia.
El carácter es una constante: es necesario para la confianza en cualquier
circunstancia. La competencia es situacional: depende de lo que exige
la circunstancia. Mi esposa, Jeri, tuvo que someterse hace poco a una intervención
quirúrgica. Mantenemos una relación estupenda; ella confía
en mí y yo confío en ella. Pero cuando llegó el momento de la operación,
ella no me pidió que yo se la practicara. No soy médico; carezco de
la técnica y la competencia necesarias para hacerlo. Aunque confía en

mí en casi todos los ámbitos, sabe que no estoy capacitado para realizar
intervenciones quirúrgicas.
Cuando se llega a ser consciente de que tanto el carácter como la competencia
resultan esenciales para la confianza, es posible ver cómo la combinación
de esas dos dimensiones se refleja en los planteamientos adoptados
por líderes y observadores efectivos en todas partes. La gente puede emplear
otras palabras para expresar la idea, pero si las palabras se reducen
a la esencia, lo que surge es un equilibrio entre carácter y competencia.
Consideremos lo siguiente:
• Jack Welch, exdirector general de General Electric, comenta que
se juzga a los directivos por sus resultados en dos ámbitos: «Vivir
con arreglo a los valores» (carácter) y «obtener resultados» (competencia).1
• Jim Collins, autor de Empresas que sobresalen, habla de los líderes
de nivel cinco como personas que muestran una «extrema humildad
personal» (carácter) y una «intensa voluntad profesional» (competencia).
En Build to Last habla de la necesidad de «conservar la
esencia» (carácter) y «estimular el progreso» (competencia).2
• Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway, prioriza
la «integridad» (carácter) y la «inteligencia» (competencia) como
las cualidades que busca en las personas.3
• Ram Charan, autor de numerosos libros y consultor de varios directores
generales de empresas incluidas en la lista «Fortune 500»,
hace hincapié en la necesidad de ser un «líder de las personas»
(carácter) y un «líder del negocio» (competencia).4
• Saj-Nicole Joni, destacada experta en confianza, escribe sobre la
importancia de la «confianza en sí mismo» (carácter) y la «confianza
experta» (competencia).5
• La teoría del liderazgo contempla qué es un líder (carácter) y qué
hace un líder (competencia).
• Los modelos de simulación del rendimiento consideran los resultados
primarios como «atributos» (carácter) y «competencias»
(competencia).

• La teoría de la ética dice: «haz lo correcto» (carácter) y «logra que
se haga lo correcto» (competencia).
• Los enfoques sobre la torna de decisiones se centran en equilibrar
el «corazón» (carácter) con la «cabeza» (competencia).
La lista podría continuar hasta el infinito, haciendo hincapié sistemáticamente
en la importancia tanto del carácter como de la competencia
como cualidades esenciales para un éxito y un liderazgo duradero.
Trasladándolo al terreno personal, tal vez le resulte útil reforzar estas
dos dimensiones en la mente recurriendo a un pequeño truco mnemotécnico
que hemos utilizado en nuestra familia. Tenemos dos valores familiares
que consideramos muy importantes, dos cosas a las que volvemos
una y otra vez. Para ayudar a mis hijos a recordar estos dos valores,
decidí decirles: «Sólo tienen que recordar el sonido que hacen dos bongos:
;Bofn, bom! ¡Bom, botn!». Al golpear los bongos imaginarios, repetía
los valores una y otra vez.
Tiempo después, tuvimos que enfrentarnos a un problema familiar
muy difícil. Estábamos todos reunidos batallando por encontrar un
modo de abordarlo. Empecé a preguntar a cada uno de los niños: «¿Qué
creen que deberíamos hacer?».
De repente, mi hijo de seis años me miró y empezó a tocar unos
bongos utilizando la mesa del comedor. Básicamente, dijo: «Esto es lo
que nos has enseñado, papá: volvamos a nuestros valores. Son lo que
nos va a ayudar a solucionar el problema». Y así fue.
Desde que trabajo en la confianza, resuenan en mis oídos otras palabras
con los golpes de bongó: «Carácter, competencia; carácter, competencia».
La idea del bongó me ayuda a recordar que no sólo depende
del carácter, aunque está claro que éste constituye su base. La confianza
implica carácter y competencia a partes iguales. Ambos son absolutamente
necesarios. Desde el comedor de casa hasta la sala de juntas, se
puede analizar cualquier fallo de liderazgo y siempre es culpa del primero
o de la segunda.

L as c i n c o o n d a s d e l a c o n f ia n z a
Hace varios años, algunos de mis socios y yo estábamos trabajando
con un pequeño grupo de una importante multinacional. Su respuesta
inicial fue: «¡Nos encanta este contenido sobre liderazgo! Es de lo más
adecuado. Pero los líderes de división no lo entienden. Ellos son los que
más necesitan oírlo».
Poco tiempo después, expusimos el contenido a los líderes de división
y su respuesta fue: «Estamos totalmente de acuerdo con todo lo
que están diciendo. ¡Es un planteamiento magnífico! El problema es
que nuestros jefes son quienes realmente lo necesitan».
Cuando lo expusimos a los jefes, dijeron: «¡Nos entusiasma el contenido
de la exposición! Ofrece una nueva percepción de gran utilidad.
Pero nuestros homólogos de las cinco divisiones no lo entienden. Ellos
son quienes más necesitan oírlo».
Los homólogos afirmaron que el problema era el equipo ejecutivo que
supervisaba y dirigía las divisiones. El equipo ejecutivo afirmó que el problema
era el director general. Cuando, finalmente, llegamos al director general,
éste dijo: «El contenido es estupendo, pero no puedo hacer nada.
Todo está en manos del consejo». ¡Estoy seguro de que, si hubiéramos
acudido al consejo, habrían dicho que el problema era de Wall Street!
Como mi padre me ha enseñado con tanta elocuencia: «Si piensas
que el problema está fuera, ese mismo pensamiento es el problema».
Como acabamos enseñando a las personas que ocupaban todos los
niveles de esa importante empresa, es posible que el jefe, el director de
división, el director general, el consejo de administración, la esposa, los
hijos, los amigos, los socios, todos, tengan problemas con la confianza (o
cualquier otra cosa). ¡Pero eso no implica que tú no puedas hacer nada!
De hecho, posiblemente no tengas ni idea de lo poderoso que puedes
ser a la hora de transformar el nivel de confianza en cualquier relación
si sabes cómo trabajar «desde dentro hacia fuera».
La clave radica en entender y aprender la manera de navegar en lo
que he hemos denominado «las cinco ondas de la confianza». Este modelo
se deriva de la metáfora de la «reacción en cadena», que ilustra grá-

ficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y cómo fluye
desde dentro hacia fuera. Define los cinco niveles, o contextos, donde
establecemos la confianza. Asimismo, conforma la estructura para entender
la confianza y poder actuar con ella, como veremos al repasar los
tres capítulos siguientes de este libro.
Aunque comentaremos de modo detallado cada una de las ondas,
quisiera ofrecer una rápida visión general de las mismas para que el lector
disponga del contexto que le permita comprender mejor cada una
de ellas cuando prosiga la lectura.
P r im e r a o n d a : c o n f ia n z a e n sí m is m o
La primera onda, la confianza en sí mismo, comprende la confianza
que tenemos en nosotros mismos (en la capacidad de marcarnos objetivos
y conseguirlos, cumplir los compromisos y hacer lo que decimos) y
también la capacidad de inspirar confianza en los demás. La idea es convertirse,
tanto para los demás como para nosotros mismos, en una persona
digna de confianza. El principio fundamental que subyace a esta
onda es la credibilidad, un vocablo que procede del latín credere,
«creer». En esta primera onda exploraremos los «cuatro núcleos de la
credibilidad», donde analizaremos maneras de incrementar la credibilidad
para establecer confianza con nosotros mismos y con los demás. El
resultado final de un elevado grado de carácter y competencia es la credibilidad,
el criterio y la influencia.

La segunda onda, la confianza en las relaciones, comprende el modo
de establecer e incrementar las «cuentas bancadas de confianza» que
mantenemos con los demás. El principio fundamental que subyace a
esta onda es la conducta coherente y, en este capítulo, comentaremos trece
conductas clave habituales en líderes de todas partes del mundo que
poseen un elevado nivel de confianza. Están basadas en la práctica y validadas
por investigaciones. Lo más fascinante es que cualquier individuo
puede aprender estas trece conductas y aplicarlas en cualquier nivel
de una organización, incluyendo aquí la familia. El resultado neto es
un notable incremento de la capacidad de generar confianza en todos
los implicados, con el objetivo último de mejorar las relaciones y lograr
mejores resultados.
T e r c e r a o n d a : c o n f ia n z a o r g a n iz a c io n a l
La tercera onda, la confianza organizacional, contempla cómo los
líderes generan confianza en todo tipo de organizaciones, como negocios,
organizaciones con fines no lucrativos, entidades gubernamentales,
instituciones educativas y familias, además de equipos y otras microunidades
en el seno de las organizaciones. Si ha trabajado alguna
vez con gente en quien confía —pero en una organización en la que no
confía— o en una situación donde los sistemas y estructuras organizativos
fomentaban la desconfianza, reconocerá fácilmente el carácter
esencial de esta onda. El principio fundamental que subyace a esta
onda, el alineamiento, ayuda a los líderes a crear estructuras, sistemas
y símbolos de confianza en la organización que reducen o eliminan siete
de los impuestos de confianza más insidiosos y costosos para la organización
y generan siete enormes dividendos de confianza para la

C u a r t a o n d a : c o n f ia n z a d e l m e r c a d o
Es el nivel donde casi todo el mundo comprende claramente el impacto
de la confianza. El principio subyacente es la reputación. Comprende
la marca de la empresa (así como la marca personal), que refleja
la confianza depositada en ella por clientes, inversores y demás actores
del mercado. Todo el mundo sabe que las marcas ejercen una importante
influencia en la conducta y la lealtad de los clientes. Cuando una
marca suscita mucha confianza, los clientes compran más, se refieren
más a ella, conceden el beneficio de la duda y se quedan con ella más
tiempo. Este material ayudará al lector no sólo a mejorar su propia marca
y reputación como individuo, sino que también contribuirá a mejorar
la marca y la reputación de la empresa en el mercado.
Q u in t a o n d a -, c o n f ia n z a d e la s o c ie d a d
La quinta onda, la confianza en la sociedad, comprende la creación
de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente
es la contribución. Contribuyendo o «devolviendo», contrarrestamos
la sospecha, el cinismo y los impuestos por escasa confianza heredados
en el seno de la sociedad. Asimismo, inspiramos a los demás para
que también creen valor y contribuyan.
En función de los roles y responsabilidades que tengamos, podemos
ejercer mayor o menor influencia al avanzar por las sucesivas ondas. Sin
embargo, todos ejercemos una extraordinaria influencia en las dos primeras
ondas, de modo que es necesario empezar por ahí. Al ir avanzando
en el libro, quedará claro que incluso la confianza en el nivel de la sociedad
(la quinta onda) está vinculada específicamente con los problemas
del nivel individual (la primera onda) y que, de hecho, los problemas individuales
de confianza se multiplican de forma exponencial al ir recorriendo
las ondas. Por ejemplo, los problemas de confianza en el ámbi-

extendieron, en un primer momento, a sus relaciones y a la organización,
para acabar afectando al mercado y la sociedad en general. Y la onda expansiva
se magnificó cuando más avanzaba, hasta convertirse en uno de
los principales desencadenantes de importantes reformas, como la ley
Sarbanes-Oxley. Esto aumenta la importancia de empezar siempre con
las primeras ondas cuando se trata de nosotros mismos.
En el capítulo final se aborda cómo inspirar confianza. Esto incluye
aprender a ampliar la «confianza inteligente», cómo evitar la credulidad
(confianza ciega), por una parte, y la sospecha (desconfianza), por la otra;
y cómo encontrar ese «punto óptimo» donde la ampliación de la confianza
genera sustanciosos dividendos para todo el mundo. También contempla
restaurar la confianza e incrementar la predisposición de cada uno a
sentirla. Aunque confiar en otras personas implique riesgos, el riesgo es
mucho mayor cuando no se confía en ellas. La capacidad de saber cuándo
y cómo extender la confianza inteligente le permitirá mover el punto
de apoyo y crear un increíble equilibrio, para hacer las
cosas con mayor velocidad y menor costo. Y lo que tal vez sea más importante,
inspirará y liberará a las personas a las que amplíe su confianza.
R e c u p e r a r l a c o n f ia n z a
Antes de entrar en el comentario de las cinco ondas, quisiera dedicar
un momento a afirmar otra vez que no sólo es posible infundir confianza,
sino también recuperarla. Obviamente, hay diversas circunstancias en
que la confianza se ve seriamente dañada y no hay reparación posible, y
otras en que los demás no nos dan la oportunidad de recuperarla. Sin
embargo, estoy convencido de que, para la mayoría de nosotros, este tipo
de circunstancias son pocas y que nuestra capacidad de recuperar la confianza
perdida es mucho, mucho mayor de lo que pensamos.
El mejor momento para plantar un árbol fue hace veinte años.
El segundo mejor momento es hoy mismo.
Proverbio chino

Consideremos la experiencia de «Tom», que llevaba muchos años
en una importante inmobiliaria hasta que acabaron haciéndole socio de
la empresa. En un momento dado, el mercado inmobiliario sufrió un
importante revés y la empresa empezó a escindirse. Siguió un periodo
cuajado de luchas internas y Tom abandonó la empresa. Se cruzaron las
demandas judiciales. En tanto que uno de los socios principales, Tom
tenía intereses económicos en montones de edificios. Por increíble que
parezca, varios años después, aún no había concluido la presentación de
pruebas ni el proceso de auditoría legal.
Finalmente, Tom decidió que debía haber otra solución mejor. Llamó
a «Chris», el socio que estaba a cargo del negocio, y le dijo: «Hablemos,
pero nosotros solos, sin abogados». Tom y Chris habían sido socios
durante varios años, pero en el fragor de la batalla que estaba librándose,
había desaparecido la confianza. Sin embargo, Chris accedió a mantener
la reunión.
Tom acudió con la sincera intención de intentar entender el punto
de vista de Chris. Escuchó, reflejó verbalmente que comprendía lo que
Chris estaba diciendo. En cuanto Chris sintió que le comprendían, estuvo
dispuesto a escuchar a Tom.
A medida que interactuaban, se fue reavivando una parte de la confianza
que compartieron en el pasado. Aunque las circunstancias difíciles
les habían separado, continuaban sintiendo la conexión y, en aquella
misma reunión, fueron capaces de sellar con un apretón de manos un
acuerdo para resolver la disputa.
Gracias a un proceso de escucha y recuperación de una parte de la
confianza que habían compartido tiempo atrás, esos dos hombres idearon
una solución que llevaron a la práctica en treinta días, terminando
así con el rencor, el dolor, el gasto de tiempo y dinero que había provocado
la batalla legal que libraban desde hacía algunos años.
Aunque al liderazgo corporativo todavía le queda un largo trecho
para recuperar la confianza perdida, las investigaciones revelan
clarísimamente una cosa: los estadounidenses esperan que
los directores generales asuman el liderazgo, establezcan un

compromiso coherente para suscitar confianza, rindan cuentas
de sus actos y cumplan la promesa de confianza a través de las
conductas corporativas.
Rich Jernstedt, director general de Golin/Harris6
Para ilustrarlo con otro ejemplo, consideremos la relación entre los
expresidentes de Estados Unidos John Adams y Thomas Jefferson.7Estos
dos hombres fueron «la voz» y «la pluma» respectivamente de la
Declaración de Independencia y trabajaron sin descanso en pro de la independencia
estadounidense de Gran Bretaña. Unidos como embajadores
en París entre las Revoluciones americana y francesa —cuando
ninguno de los dos sabía qué le deparaba el futuro a Estados Unidos,
ni a Francia, ni tan siquiera a ellos mismos—, entablaron una relación
sumamente estrecha. Jefferson se convirtió en un padre para el hijo de
Adams, John Quincy, y la esposa de Adams, Abigail, que le admiraba
profundamente, se refería a él como «uno de los elegidos en la tierra».
No obstante, al regresar a Estados Unidos, los dos hombres abrazaron
ideologías políticas distintas, una circunstancia que suscitó tensiones
en su relación. Según las leyes del momento, cuando Adams (federalista)
fue elegido segundo presidente de Estados Unidos, Jefferson
(republicano) se convirtió por defecto en el vicepresidente por haber
quedado segundo en los comicios.
Adams esperaba la misma clase de apoyo y amistad por parte de su
vicepresidente que había tenido él con George Washington cuando ocupó
el cargo. En cambio, Adams consideraba que Jefferson estaba siendo
desleal, sumamente partidista y ambicioso en el terreno político. Al final
de la presidencia de Adams, la relación rebosaba rencor y amargura.
Años después, su amigo mutuo, el doctor Benjamin Rush (también
firmante de la Declaración de Independencia) animó a Adams a ofrecer
una «rama de olivo» a Jefferson. Adams lo hizo enviándole una felicitación
de Año Nuevo donde le deseaba buena salud y felicidad. Jefferson
contestó de inmediato, emocionado ante la perspectiva de una renovada
amistad. Escribió: «Una carta tuya despierta recuerdos muy queridos

en mí. Me devuelve a la época en que, asediados por peligros y dificultades,
trabajábamos juntos en pro de la misma causa, luchando por lo
más preciado para el hombre, su derecho al autogobierno».
Adams escribió a su amigo mutuo Rush declarando: «Se ha cumplido
tu sueño [...]. ¡Has obrado maravillas! Has sellado la paz entre dos
partes que nunca estuvieron en guerra». Tiempo después, cuando
Adams llevó una carta de Thomas Jefferson a una reunión familiar para
leerla, le preguntaron cómo podía mantener tanta sintonía con un hombre
que le había tratado tan mal, y él replicó:
No creo que el señor Jefferson llegara a odiarme nunca. Al contrario,
estoy convencido de que siempre le agradé [...]. En un momento dado,
quiso ser presidente de Estados Unidos y yo me interpuse en su camino.
De modo que hizo todo lo que estuvo en su mano para derribarme. Pero si
tuviera que pelearme con él por eso, me tendría que pelear con todos los
hombres con los que he mantenido alguna relación en mi vida. Es la naturaleza
humana [...]. Perdono a todos mis enemigos y espero que hallen la
misericordia en el Cielo. El señor Jefferson y yo nos hemos hecho mayores
y nos hemos retirado de la vida pública. De manera que hemos recuperado
la antigua buena voluntad que compartíamos.
Adams y Jefferson mantuvieron una amistad y una correspondencia
ricas y satisfactorias durante catorce años hasta que los dos fallecieron,
sorprendentemente, el mismo día: el cuatro de julio de 1826, quincuagésimo
aniversario de la Declarración de Independencia americana. Entre
las palabras más memorables que Adams dedicó a Jefferson se encuentran
éstas: «Mientras respire, seré tu amigo».
V e r , h a b l a r y c o m p o r t a r s e
La finalidad de este libro es capacitarle para ver, hablar y comportarse
de maneras que susciten confianza, y estas tres dimensiones son todas
de vital importancia.

¿Recuerda la historia que presenté en el capítulo anterior sobre el
guía de pesca de Montana que me dio unas gafas para ver los peces bajo
la superficie del río? Este libro le ofrecerá unas «gafas de confianza»
para que sea capaz de verla de una manera totalmente distinta y fascinante,
de un modo que le abrirá los ojos a las posibilidades y le permitirá
incrementar la confianza y sus dividendos en todos los niveles.
Asimismo, le proporcionará un lenguaje para hablar de la confianza.
En ocasiones, uno sabe que no confía en alguien o que alguien no confía
en nosotros, pero no puede explicar por qué y no sabe cómo mejorar
la situación. Este libro le ayudará a expresar en palabras los problemas
subyacentes y le proporcionará un vocabulario para describirlos, hablar
sobre ellos y resolverlos.
Por último, este libro le ayudará a desarrollar las conductas que infunden
confianza y la desarrollan; más concretamente, las trece conductas
de las personas y los líderes con un elevado nivel de confianza en
todo el mundo. Al aprender estas conductas y reconocer el impacto que
tienen cuando las personas las ponen en práctica —y cuando no lo hacen—,
comprenderá cómo puede comportarse para generar rápidamente
una confianza duradera.
Mucho se ha dicho sobre la importancia de los cambios de paradigma
para cambiar conductas; en otras palabras, cambiar la manera de ver
cambia automáticamente lo que uno hace y los resultados que obtiene.
Y estoy de acuerdo con que una nueva manera de ver, un cambio de paradigma,
tiene importantes consecuencias en la manera de hacer y en los
resultados.
Sin embargo, desde un punto de vista pragmático, también estoy
convencido de que hablar y comportarse de otra manera también puede
influir mucho en cómo ve uno y los resultados que obtiene. El acto mismo
de hacer un favor a alguien, por ejemplo, puede propiciar que vea a
esa persona de otra manera, incluso que sienta un afecto y una compasión
que no había sentido antes. Lo denomino un cambio de conducta, un
cambio con el que nuestras conductas, en última instancia, acaban transformando
nuestra manera de ver el mundo. Asimismo, estoy convencido
del potencial que encierra un cambio de lenguaje. El modo de hablar de

las cosas puede generar un cambio en cómo vemos esas cosas y cómo nos
comportamos, y también en cómo nos ven los demás.
Evidentemente, estas tres dimensiones son interdependientes y, cuando
se introduce un cambio en una de ellas, todas las demás se ven afectadas.
Por esta razón, este libro se centrará en ver, hablar y comportarse para
que el lector no sólo disponga de los paradigmas, sino también del lenguaje
y las conductas necesarios para infundir y cultivar la confianza.
C o n s e g u ir q u e o c u r r a
Ahora que comprendemos la velocidad de la confianza, algunas de
las cuestiones que rodean a la confianza en todos los niveles y cómo
funciona la confianza, estamos preparados para abordar los pasos
prácticos que posibilitan el establecimiento, la recuperación y la ampliación
de la confianza. Cuando revise los restantes capítulos del libro,
el lector debe tener presente que, sea cual sea el rol que desempeña
en el trabajo o en casa, es una persona influyente. Es un líder,
aunque sea sólo para sí mismo.

Con el tiempo, he llegado a esta sencilla definición de liderazgo: El
liderazgo es obtener residtados de un modo que inspire confianza. Supone
maximizar tanto la actual contribución como la capacidad de contribuir
en el futuro infundiendo una confianza que lo posibilite.
Los medios son tan importantes como el fin. Cómo se plantea la obtención
de los resultados es tan importante como los resultados en sí
mismos, porque cuando se establece confianza, se incrementa la capacidad
de obtener resultados la próxima vez. Hacer las cosas de maneras
que destruyan la confianza no sólo denota poca visión de futuro y resulta
contraproducente, sino que, a la larga, es insostenible. Como dijo el
valiente explorador sir Ernest Shackleton: «Para mí, la vida es el mayor
de los juegos. El riesgo radica en tratarla como un juego trivial, un juego
que se toma a la ligera y un juego donde no importan demasiado las
reglas. Las reglas importan mucho. Hay que jugar con deportividad o
no es un juego. E, incluso, ganar no es el objetivo principal. El objetivo
principal es ganar honrada y espléndidamente».8
La confianza es absolutamente clave para el éxito a largo plazo.
Jim Burke, expresidente y director general de
Johnson & Johnson1'
Animo a los lectores a entrar plenamente en este material, afrontando
de cara los temas más delicados. Al haberme centrado en la confianza
en mi propia vida y en mi relación con miles de personas y cientos de
organizaciones de todo el mundo, tengo la convicción de que este enfoque
se basa en pincipios que son obvios y universales y que producen
efectos positivos. No tengo la menor duda en asegurar que al aplicar estos
principios en nuestra vida los beneficios son inmediatos. Las relaciones
se fortalecen. Se logran mejores resultados. Se amplían las oportunidades
y la influencia, y se disfruta más. Aprenderemos a establecer,
aumentar, restablecer y ampliar lo único que afecta enormemente cualquier
otro aspecto de nuestra vida: la confianza.

PRIMERA ONDA: CONFIANZA EN SÍ MISMO
El principio de la credibilidad
El modelo de las cinco ondas de la confianza representa una
metáfora de cómo actúa la confianza en nuestras vidas. Se inicia
con cada uno de nosotros en su dimensión personal, continúa con
las relaciones para extenderse a las relaciones del mercado y acabar
englobando la sociedad en su conjunto. El modelo refleja lo
potente que es el planteamiento «desde dentro hacia fuera»: para
entablar confianza con los demás, debemos empezar por nosotros
mismos.
En la primera onda, la confianza en sí mismo, aprendemos el
principio básico que nos capacita para infundir confianza y mantenerla
en todos los niveles. Ese principio es la credibilidad o verosimilitud.
Aquí es donde nos preguntamos a nosotros mismos:
¿soy creíble?, ¿resulto verosímil?, ¿soy alguien en quien las personas
(yo incluido) puedan confiar?
La buena noticia es que podemos incrementar nuestra credibilidad,
y podemos hacerlo con velocidad, sobre todo si comprendemos
los cuatro elementos clave o cuatro «núcleos», que re-

sultan esenciales. Dos de estos núcleos tienen que ver con el carácter;
y otros dos, con la competencia. Lo que imprime a la confianza
su perfil más concreto y pragmático es reconocer que la
competencia resulta tan fundamental para la confianza como el
carácter y que ambos, tanto el carácter como la competencia, son
susceptibles de crearse o transformarse.
Al desarrollar estos cuatro núcleos, incrementamos nuestra
credibilidad personal. En ese momento, dispondremos de la base
que nos permita establecer confianza y mantenerla en todas las
relaciones de la vida.

LOS CUATRO NÚCLEOS DE LA CREDIBILIDAD
Tal vez el liderazgo debería llevar otro envoltorio.
Tiene que ser creíble [...]. En términos
generales, se trata de credibilidad, de cumplir
lo que uno dice.
ANNE MULCAHY, presidenta
y directora general de Xerox1
Imagine que se encuentra ante un tribunal. Le han citado para declarar
como perito y el abogado de la acusación está intentando convencer
al jurado de que usted es un testigo creíble. ¿Qué tratará de demostrar?
En primer lugar, que usted es una persona íntegra: que es honrado
y coherente, que tiene reputación de decir la verdad y que no mentiría.
En segundo lugar, que tiene buenas intenciones: que no está intentando
engañar ni proteger a nadie, que carece de motivaciones o intenciones
ocultas que pudieran influir en su testimonio.
En tercer lugar, que posee unas referencias excelentes y que, realmente,
posee la experiencia, el conocimiento, la técnica y la capacidad
necesarios en el ámbito en que le han llamado a declarar.
Y, en cuarto lugar, que ha mantenido una buena trayectoria, que ha
demostrado sus capacidades con eficacia en otras situaciones del pasado,
que obtiene resultados y que hay motivos para creer que volverá a
hacerlo.
Ahora, se levanta el abogado de la defensa para intentar convencer
al jurado de que usted no es creíble. ¿Qué tratará de demostrar? Justamente
lo contrario.
Tal vez que carece de integridad: que es deshonesto o ha mentido en
el pasado, que es «raro», que tiene algún defecto del carácter que pon-

dría en duda su testimonio. O que tiene alguna intención oculta o alguna
motivación para «girar» su testimonio a instancias de la acusación. O
que no dispone de suficientes referencias y no está cualificado para declarar
en un ámbito donde se le supone un experto. O que su trayectoria
no es suficiente o tiene alguna mácula; que no ha logrado buenos
resultados, ni ha demostrado capacidad de discernir los hechos con
exactitud.
Como afirman mis amigos abogados, básicamente se reduce a estas
cuatro cuestiones: integridad, intenciones, capacidades y resultados. La
credibilidad —como testimonio pericial, persona, líder, familia, organización—
depende de estos cuatro factores. Y esa credibilidad sería
decisiva para el caso, sobre todo si no existieran pruebas físicas irrefutables,
lo que implicaría que el veredicto del jurado dependería realmente
de la credibilidad que tuvieran los testimonios de las personas.
En tales casos, lo que se juzga realmente es la credibilidad de los testigos.
En un caso reciente que dependía de los testimonios y no de pruebas
tangibles, el abogado de la defensa solicitó al juez celebrar una vista
previa para «determinar si el testigo del demandante es creíble siquiera
para ofrecer un testimonio fiable». Como afirmaba un titular del USA
Today publicado en pleno juicio por el escándalo de Enron: «El veredicto
del jurado depende únicamente de la credibilidad [de Skilling] en
el estrado».2 Tras un veredicto de «culpabilidad», se publicó el siguiente
titular: «El jurado considera poco creíbles a los antiguos ejecutivos de
Enron».3
Tanto en los tribunales como en la vida, muchas cosas dependen
de lo creíble, o no creíble, que uno resulte. Por ejemplo, durante la investigación
gubernamental que se realizó en 2005 sobre la transacción
realizada entre la aseguradora AIG y General Re (propiedad de una filial
de la empresa de Warren Buffett, Berkshire Hathaway), la reputación
de persona íntegra y con sólidos principios éticos que tenía Warren
Buffett le concedió, a todas luces, el beneficio de la duda, incluso
antes de que se conocieran los detalles del interés por la transacción.
Un profesor de ética de la Wharton Business School afirmó: «Consi-

LOS CUATRO NÚCLEOS DE LA CREDIBILIDAD
derando su trayectoria, me inclinaría a concederle el beneficio de la
duda»d Otro director general comentó: «Es alguien lo bastante rico y
destacado como para que se haya investigado todo. No sólo tiene una
buena reputación, sino una larga trayectoria».5Buffett, por supuesto,
quedó libre de cargos, pero su historial ni siquiera sufrió menoscabo
alguno por estar «implicado en el asunto», gracias a su credibilidad
fuera de toda duda.
Nunca se ha negado nadie a hacer tratos conmigo por falta
de confianza.
Jon Huntsman, presidente de Huntsman Corporation'’
S e r c r e íb l e , pa r a u n o m is m o y p a r a l o s d e m á s
La primera onda de la confianza, la confianza en uno mismo, tiene
que ver con la credibilidad; con desarrollar la integridad, la resolución,
las capacidades y los resultados que lo hacen resultar creíble, tanto para
usted mismo como para los demás. Y todo se reduce a dos sencillas preguntas:
1) ¿confío en mí mismo?, y 2) ¿soy una persona en quien los demás
puedan confiar?
En lo que respecta a la confianza en uno mismo, suele empezar con
las pequeñas cosas. Recuerdo un periodo de mi vida, de unos cinco meses,
en que estuve cargadísimo de trabajo y me quedaba despierto cada
noche hasta las dos o las tres de la madrugada para terminar un proyecto.
Me despertaba por la mañana con el sonido del despertador (que había
puesto bastante temprano para hacer ejercicio), alargaba la mano y
lo apagaba para seguir durmiendo. Como dormía tan poco en aquella
época, justificaba lo que hacía diciéndome a mí mismo que necesitaba
dormir más que hacer ejercicio.
Cuando llevaba un tiempo así, empecé a pensar: ¿por qué pongo el
despertador tan pronto? Sé que no me voy a levantar a hacer ejercicio
cuando lo apago. ¿Por qué lo hago? Esta conducta repetitiva no sólo

había debilitado la confianza en mí mismo, sino que se había convertido
en un círculo vicioso. Cuando ponía el despertador, no creía que
fuera a levantarme; en lugar de eso, creía que iba a racionalizar poiqué
no iba a hacerlo. Poner el despertador estaba convirtiéndose en un
chiste.
Al final, decidí cambiar de planteamiento. Decidí que, en lugar de
utilizar todas las mañanas la alarma del despertador como momento
de decisión, decidiría la noche antes, al poner el despertador, cuándo
tenía intención de despertarme realmente. Desde aquel momento, si lo
ponía temprano, me levantaría y cumpliría mis compromisos con los
ejercicios, con independencia de lo poco que hubiera dormido. Pero,
otras veces, lo pondría para salir más tarde porque necesitaba de verdad
dormir un poco más. Fuera cual fuera la decisión que tomara al
poner el despertador, quería tener claro mi compromiso y actuar con
integridad. De lo contrario, continuaría perdiendo confianza en mi capacidad
de hacer algo que había convertido en un compromiso personal.
Aunque este ejemplo pueda parecer un tanto trivial, resultó muy
significativo para mí en lo que respecta a cómo desarrollar confianza
en uno mismo.
Los estudios demuestran que muchos de nosotros no cumplimos los
objetivos que nos marcamos, ni mantenemos las promesas y compromisos
que nos hacemos a nosotros mismos. Por ejemplo, aunque casi la
mitad de los estadounidenses formula buenos propósitos para Año
Nuevo, las investigaciones demuestran que sólo 8% de ellos consigue
mantenerlos.7
¿Qué ocurre cuando lo hacemos una y otra vez? ¿Cuál es el resultado
neto de los sucesivos fracasos a la hora de establecer compromisos
con nosotros mismos y cumplirlos? Recorta la confianza en nosotros
mismos. No sólo perdemos la confianza en nuestra capacidad de establecer
compromisos y mantenerlos, sino que no logramos proyectar la
fuerza personal del carácter que inspira confianza. Podemos intentar
obtener la fuerza a través de la posición o la asociación; pero no es real.
No es nuestra... y la gente lo sabe. Y, nos demos cuenta o no, eso ejerce
una influencia decisiva.

LOS CUATRO NÚCLEOS DE LA CREDIBILIDAD
Aunque todos lo sabemos de forma intuitiva, los estudios también
confirman que la confianza de una persona en sí misma afecta a su rendimiento.
Es una de las razones que explican por qué Jack Welch, de
General Electric, siempre ha estado convencido de que «lograr que los
demás confíen en sí mismos constituye una parte muy importante del liderazgo».
Esta falta de confianza en uno mismo también socava nuestra capacidad
de confiar en los demás. En palabras del cardenal de Retz: «Nadie
puede confiar realmente en un hombre que no confía en sí mismo».
La buena noticia de todo esto es que Ralph cada vez Waldo que Emerson conseguimos
establecer un compromiso con nosotros mismos y mantenerlo o marcarnos
un objetivo significativo y conseguirlo, ganamos credibilidad.
Cuanto
Con
más
respecto
lo hagamos,
a ser una
más
persona
confiamos
digna
en que
de
podemos
confianza,
hacerlo,
me gustaría
en que
lo
compartir
haremos;
una
más
experiencia
confiamos en
que
nosotros
vivió mi
mismos.
padre hace unos años en una
tienda de ropa masculina de Canadá. Le atendían el encargado de la
La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito... la
tienda y un aprendiz recién contratado. Mientras consideraba si compraba
un abrigo bastante caro, mencionó que al precio habría que su­
esencia del heroísmo.
marle el impuesto que le impondrían en la aduana al regresar a Estados
Unidos.
—No se preocupe por el impuesto —dijo el encargado con una rápida
sonrisa—. ¡Póngaselo!
—¿Cómo dice?
— ¡Póngase el abrigo! —dijo el encargado—. Luego no tendrá que
pagar el impuesto.
—Pero tengo que firmar el comprobante de pago —exclamó mi pa­

—No lo declare, limítese a ponérselo —repitió el encargado—. No
se preocupe por el impuesto.
Mi padre guardó silencio un momento y, luego, dijo:
—Mire, sinceramente, no me preocupa tanto pagar el impuesto como
este nuevo vendedor al que usted está enseñando. Lo está observando;
está aprendiendo de usted. ¿Qué va a pensar cuando firme la comisión?
¿Qué clase de confianza va a tener en que usted dirija su carrera?
¿Ve por qué los trabajadores no confían en sus jefes? La mayor parte
de las veces, no son tanto las enormes pérdidas sino las violaciones
éticas cometidas en Enron o WorldCom lo que destruye la confianza en
la organización. Son las pequeñas cosas —un día una vez, un acto de debilidad
o deshonestidad otra vez— que van debilitando y corroyendo
paulatinamente la credibilidad.
Las pequeñas cosas cuentan. Como cuando alguien entra
para hablar con un directivo y su secretaria le dice que está reunido
cuando no lo está. Son esas pequeñas cosas que los trabajadores
perciben.
Frank VanderSloot,
presidente y director general de Melaleuca
¿Qué clase de consecuencias tienen estas constantes pérdidas de
confianza en la organización? ¿Y en la satisfacción por el trabajo? ¿Y en
la fidelización de los trabajadores? ¿Y en el balance final? ¿Qué tipo de
impuesto está pagando la organización a resultas de ello? ¿Y cómo influye
en la velocidad con que se hacen las cosas?
¿Qué ocurre cuando sí se le da a la gente alguien creíble en quien
confiar? Permítanme que les cuente la historia de Wally Thiim.8 Poco
antes de la operación Tormenta del Desierto para liberar Kuwait en
1990, Thiim fue nombrado comandante de batallón de una unidad de
dos mil hombres de Fort Hood (Texas); tenía la reputación de ser la
peor. Pero, durante un breve periodo a su mando, la unidad realizó extraordinarios
progresos y superó al resto de unidades en los ARTEPS

(pruebas de aptitud realizadas en el ejército), con tanta diferencia que el
por entonces coronel Tommy Franks, jefe del Estado Mayor de División,
los elogió por su elevado rendimiento.
Cuando la unidad de Thiim se desplegó en Arabia Saudita, antes de
entrar en combate, Thiim pidió a sus hombres que señalaran de forma
espontánea a los compañeros en quienes confiarían para asumir el liderazgo
en situaciones de vida o muerte. De forma unánime, señalaron a
los oficiales que los habían llevado de ser la peor unidad a la más destacada
de Fort Hood. Se había demostrado su credibilidad; a todas luces,
eran dignos de confianza.
No puedes impedir una gran catástrofe, pero sí construir una
organización que esté dispuesta a pelear, con una moral alta, que
sepa comportarse, que confíe en sí misma, donde las personas
tengan confianza mutua. En la formación militar, la primera regla
es infundir a los soldados confianza en sus oficiales, porque sin
confianza, no lucharán.
Peter Drucker9
Una amiga me contó hace poco un ejemplo de cómo la idea de dar a la
gente alguien en quien confiar, la ha influido en el aspecto familiar. Me dijo:
Hace años, cuando era una joven madre, leí un artículo titulado: «¿Puede
tu hijo confiar en ti?». El autor señalaba que, como padres, solemos decir
muchas veces al niño «¡no!», en lugar de realizar un seguimiento significativo
para asegurarnos de que obedece a la primera. En consecuencia, los niños
aprenden que si mantienen una postura el tiempo suficiente, pueden
acabar cansando al progenitor y saliéndose con la suya. No desarrollan confianza
en que los adultos, cuando dicen «no», lo dicen en serio.
Luego, el autor sugería maneras efectivas de consolidar y desarrollar la
confianza. Por ejemplo, si dices «no» a un niño pequeño y no obedece, inmediatamente
vas, lo coges y lo alejas de lo que está haciendo.
Sólo esta idea ya ha ejercido una profunda influencia positiva en la manera
de interactuar con mis hijos durante años. Exige tiempo y esfuerzo;

exige un profundo compromiso y seguimiento, pero genera increíbles dividendos.
En lugar de perder el tiempo repitiéndote una y otra vez, lo dices
una vez. El niño aprende a confiar en que lo dices en serio.
En hogares de todas partes se ve justo lo contrario. Ves a padres
que dan órdenes a los hijos y no cumplen lo que han dicho cuando no
obedecen esas órdenes. Ves a niños «salirse con la suya», porque los
padres están tan absortos en sus propios proyectos o en conversaciones
con otros adultos que, sencillamente, no prestan atención. Y ves las
consecuencias en adolescentes que siempre fuerzan los límites y hacen
caso omiso de lo que dicen sus padres. De acuerdo, los adolescentes
tienen problemas específicos y están muy influenciados por otros adolescentes.
Pero estoy seguro de que entablar una relación con un elevado
nivel de confianza influye notablemente en la satisfacción tanto de
los padres como de los hijos durante esos años tan difíciles y también
en el carácter que desarrollan esos niños, además de en la clase de padres,
trabajadores y ciudadanos en que acaban convirtiéndose.
Un estudio de una importante consultoría reveló que generar credibilidad
personal era la segunda conducta identificada como propia de
los líderes.10Curiosamente, la Harvard Business School solicita información
sobre tres ámbitos básicos a las personas que escriben cartas de
recomendación para futuros estudiantes.11Uno de los tres ámbitos es el
siguiente:
La Harvard Business School está comprometida con el desarrollo de líderes
notables, que inspiren confianza y seguridad en otras personas. Le rogamos
que comente la conducta del solicitante (p. ej.: respeto por los demás,
honestidad, integridad, responsabilidad por el comportamiento personal) en
el seno de su organización en la comunidad [el subrayado es mío].
La única manera de generar confianza en el ámbito profesional
o personal es ser digno de confianza.
Gerard Arpey, director general de American Airlines12

Recuerde lo siguiente: podernos hacer algo por la credibilidad. Podemos
elegir incrementar la confianza en nosotros mismos que brota
desde el interior hacia el exterior y afecta a todas las dimensiones de la
vida, y también de las vidas de los demás.
¿HASTA q u é p u n t o r e su l t a u s t e d c r e íb l e ?
En los programas para clientes que realizamos en nuestras instalaciones,
solemos hacer un ejercicio previo individualizado con cada participante,
donde les entregamos tarjetas con fotografías de las personas
con las que trabajan y les pedimos que las dividan en dos montones:
«Suelo confiar en esta persona» o «No suelo confiar en esta persona». Si
alguien trabaja en la empresa desde hace poco, permitimos una tercera
posibilidad: «Todavía no conozco lo suficiente a esta persona como para
determinar si confío en ella o no».
Siempre resulta interesante ver lo rápido que toman estas decisiones.
Al contemplar cada fotografía, casi todo el mundo alberga un inmediato
sentimiento de confianza o desconfianza que resulta fácil de detectar.
Igualmente, resulta interesante ver que, en muchos casos, todos
suelen confiar o desconfiar de una misma persona.
Piense en las personas que conoce, una por una. ¿En qué montón
colocaría inmediatamente sus fotografías? ¿Por qué?
Pasemos ahora a preguntas más comprometidas: si se incluyera su
fotografía entre tarjetas que se entregaran a las personas que conoce,
¿en qué montón la colocarían? ¿Y por qué?
Como se comentó en el inicio de este capítulo, hay cuatro factores
que generan credibilidad. Antes de proseguir, podría interesarle realizar
el siguiente cuestionario de autoanálisis, que le ayudará a evaluar en qué
punto cree encontrarse en cada uno de esos ámbitos.
La advierto de antemano que las preguntas suponen un desafío.
Exigen un sincero examen de conciencia y una profunda evaluación.
Aun así, le animo a cumplimentar el cuestionario y a mostrarse absolutamente
sincero consigo mismo. Le ayudará a comprender los elemen-

tos básicos de la credibilidad personal, evaluar sus posibles carencias y
centrar los esfuerzos en los aspectos que arrojen los mejores resultados.
El acto mismo de contestar con veracidad las preguntas contribuirá a incrementar
la confianza en sí mismo.
Al leer las afirmaciones de cada parte del cuestionario, rodee con un
círculo el número que mejor describa en qué punto del continuum cree
encontrarse: el 1 implica que se identifica con la afirmación de la izquierda;
el 5 significa que considera que la afirmación de la derecha es
la que mejor le describe. 2, 3 o 4 indican las posiciones intermedias.*
* Para un recuento automático de la puntuación conseguida, es posible rellenar el
cuestionario en línea en y recibir un análisis complementario
y consejos específicos para incrementar la credibilidad personal.

Puntuación total de la primera parte__________ (de 25 posibles)

Puntuación total de la segunda parte__________ (de 25 posibles)

Puntuación total de la tercera parte___________ (de 25 posibles)

Puntuación total de la cuarta parte__________ (de 25 posibles)
Puntuación total del cuestionario__________ (de 100 posibles)

Observemos ahora las puntaciones que ha obtenido. Si la puntuación
total se encuentra entre 90 y 100, posee una elevada credibilidad personal.
Demuestra poseer tanto carácter como competencia. Igualmente, sabe lo
que es importante para usted y lo lleva a la práctica en la vida cotidiana. Se
preocupa por las personas. Es consciente de sus propias capacidades, las
desarrolla y las utiliza con eficacia para generar resultados positivos. En
consecuencia, se siente seguro de sí mismo y la gente suele confiar en usted.
Si la puntuación se encuentra entre 70 y 90, es posible que tenga una
pequeña brecha de credibilidad, que se manifiesta ya sea en una escasa
confianza en sí mismo o en cierto grado de fracaso a la hora de inspirar
confianza a los demás.
Si la puntuación es inferior o igual a 70 es probable que tenga un
problema de credibilidad más grave. Tal vez desee analizar de modo exhaustivo
ámbitos específicos donde haya obtenido peor puntuación. A
medida que vaya progresando en este capítulo, será capaz de centrarse
en formas específicas de mejorar dichos ámbitos.
LOS CUATRO NÚCLEOS
Cada parte del cuestionario se corresponde con uno de los «cuatro
núcleos de la credibilidad». Son los elementos fundamentales de la credibilidad,
tanto para uno mismo como para los demás. Advertirá que
son los mismos factores que mejoran o destruyen la credibilidad como
testigo pericial delante de un tribunal.
Los primeros dos núcleos tienen que ver con el carácter y los dos segundos,
con la competencia. Y los cuatro son necesarios para la confianza
en uno mismo.
Núcleo 1: integridad
El primer núcleo engloba las cuestiones relacionadas con la integridad.
Es lo que se le ocurre primero a la mayoría de la gente cuando pien-

sa en confianza. Para muchos, la «integridad» significa, esencialmente,
«honestidad». Aunque la integridad implica honestidad, es algo mucho
más amplio. Es la integración; es hacer lo que dices; es ser congruente,
por dentro y por fuera; es poseer coraje para actuar con arreglo a los valores
y las creencias. Resulta interesante que la mayor parte de las traiciones
importantes a la confianza estén relacionadas con la integridad.
Núcleo 2: intención
El segundo núcleo engloba las cuestiones relacionadas con las intenciones.
Tiene que ver con las motivaciones, las prioridades y la conducta
resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones están
claras y se basan en el beneficio mutuo; en otras palabras, cuando nos
preocupamos sinceramente no sólo por nosotros mismos, sino también
por las personas con las que interactuamos, a las que lideramos o servimos.
Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención oculta
o no creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechamos de todo
lo que dice o hace.
Tanto la integridad como las intenciones son cuestiones relacionadas
con el carácter.
No hay atajos m orales en el ju ego de los negocios, ni en la
vida. Fundam entalm ente, existen tres tipos de personas: los que
no tienen éxito, los que tienen éxito tem poral y quienes logran el
éxito y lo mantienen. La diferencia radica en el carácter.
Jon Huntsman, presidente de Huntsman Chemical15
Núcleo 3: capacidades
El tercer núcleo contempla las cuestiones relacionadas con las capacidades.
Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza: talen-

tos, actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utilizamos
para alcanzar los resultados. Un médico puede ser bueno y moverse
por motivaciones positivas, pero a menos que posea formación y
conozca las técnicas para desarrollar la tarea que tenga entre manos
(neurocirugía, por ejemplo), carecerá de credibilidad en ese terreno. Las
capacidades también guardan relación con nuestra aptitud para infundir,
cultivar, desarrollar y recuperar la confianza.
Núcleo 4: resultados
El cuarto núcleo contempla cuestiones que giran en torno a los resultados.
Se refiere a la trayectoria, al rendimiento, a conseguir hacer las
cosas. Si no logramos lo que se espera que hagamos, nuestra credibilidad
disminuye. En cambio, cuando alcanzamos los resultados prometidos,
nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento, de
persona que logra objetivos... y la reputación nos precede.
Tanto las capacidades como los resultados son cuestiones relacionadas
con la competencia.
Posiblem ente, los buenos líderes son iguales en todas las
culturas, en el sentido de que un buen líder debe poseer credibilidad.
Es algo que uno instaura... en función de cóm o se maneja
y la trayectoria dem ostrada que posea.
Doctor Victor K. Fung, presidente de grupo de Li & Fung14
Como ya he comentado, cada uno de estos núcleos resulta esencial
para la credibilidad, no sólo ante un tribunal, sino en cualquier situación.
Por ejemplo, puedes tener a una persona con una magnífica integridad,
buenas intenciones y una trayectoria fantástica; pero si carece de
las capacidades necesarias para un determinado trabajo, no confiarás en
que desempeñe ese trabajo. O puedes tener una persona que posee una
magnífica integridad, está sumamente capacitada y ha logrado excelen-

tes resultados; pero si sientes que no le importas ni le importa que «ganes»
en una determinada negociación, no confiarás plenamente en ella
en esa situación. En los siguientes capítulos, al analizar en profundidad
cada uno de los núcleos, consideraremos las consecuencias que implica
carecer de un determinado núcleo. Asimismo, estudiaremos las consecuencias
de poseer uno de los núcleos, pero no los otros tres.
Muchas de las personas con las que el lector interactúa, en este punto,
no reconocerán estos cuatro núcleos de la credibilidad fundamentales
como partes de un conjunto más amplio. No serán conscientes de
que la credibilidad posee cuatro dimensiones y que se puede obtener
una puntuación elevada en unas y baja en otras. Sólo verán el todo: o se
tiene credibilidad o no se tiene.
Este es uno de los motivos que explica la importancia de entender
estos cuatro núcleos. Le ayudarán a entender su propia credibilidad y a
centrarse en los ámbitos donde necesita mejorar. Le procurarán sabiduría
para determinar cómo comportarse para infundir confianza. Y, como
comentaremos más adelante, también le servirán como criterio para saber
ampliar la «confianza inteligente» a otras personas.
P regúntese a sí m ism o ... sin p ie d a d : ¿Em ano confianza?
E-m -a-n-a-r, qué gran palabra. ¿Huelo a «confianza? Piénselo,
detenidam ente.
Tom Peters
Una manera de visualizar la importancia de los cuatro núcleos de
la credibilidad es recurrir a la metáfora de un árbol. La integridad se
encuentra, fundamentalmente, bajo la superficie. Es el sistema de raíces
de donde crece todo lo demás. Las intenciones resultan un poco
más visibles; son el tronco que surge bajo la superficie y se alza hacia
el cielo. Las capacidades son las ramas; son las capacidades que nos
permiten producir. Los resultados son los frutos; las consecuencias visibles,
tangibles y mensurables que los demás perciben y evalúan con
más facilidad.

Abordar de esta manera los cuatro núcleos de la credibilidad le permitirá
ver la interrelación de los cuatro y la importancia vital de cada
uno de ellos. Asimismo, contribuirá a que perciba la credibilidad como
algo vivo, algo que crece, que puede alimentarse. Al repasar cada uno de
los núcleos, recuperaremos esta metáfora del árbol para analizar de un
modo más específico por qué es importante cada núcleo y cómo se relaciona
con los otros tres.
T r a z a r e l r u m b o
Con los conocimientos que ya dispone sobre los cuatro núcleos de
la credibilidad, me gustaría que recuperara los resultados de los cuestionarios
de las páginas 86-90 y se replanteara las puntuaciones:

¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿En qué ámbitos es más necesario
mejorar?
Sea cual sea su nivel actual de credibilidad, estoy convencido de que
este material le resultará útil. Como mínimo, le proporcionará un lenguaje
para entender la credibilidad y las cuestiones relacionadas con la
confianza, hablar sobre ellas y dotarlas de una dimensión práctica. Uno
de mis socios, que ya lleva varios años enseñando los contenidos de «La
velocidad de la confianza», me comentó hace poco: «No es que no resultara
creíble en un principio. Pero, sencillamente, ser más consciente
de estas cosas, contar con un lenguaje para hablar de ellas y comportarme
de maneras que inspiren confianza ha incrementado de forma espectacular
mi credibilidad y mi capacidad de influir en los demás».
Al leer los capítulos siguientes, hay que ser conscientes de que estos
cuatro núcleos de la credibilidad no sólo son aplicables a los individuos,
sino también a las organizaciones. El vicepresidente de marketing de
una gran empresa me dijo hace poco que esos cuatro núcleos se convertirían
en su plan de marketing y comentó: «Necesitamos resultar creíbles
como organización. Necesitamos garantizar que los clientes entienden
nuestra reputación sobre la integridad. Necesitamos declarar nuestras
intenciones para ayudarles a ganar. Necesitamos mostrarles nuestras ca-

pacidades y añadir valor a sus organizaciones. Necesitamos probar nuestros
resultados y nuestra trayectoria para que se queden con nosotros.
El resultado neto de todo esto será credibilidad y, con esa credibilidad,
seremos capaces de entablar y mantener relaciones de confianza a largo
plazo. Nuestro negocio ya ha demostrado que esas relaciones de confianza
a largo plazo constituyen la clave de un crecimiento rentable».
El propósito de los cuatro capítulos siguientes es explorar en profundidad
cada uno de estos cuatro núcleos, para conocer mejor qué son,
saber por qué resultan esenciales para la credibilidad y la confianza y
cómo podemos mejorarlos de un modo que incremente la confianza en
todos los niveles, desde dentro hacia fuera. El final de cada capítulo lo
he reservado a los tres mejores «aceleradores», o cosas concretas que
uno puede hacer para desencadenar los cambios más importantes. Sugiero
que lea cada uno de los capítulos para adquirir conocimientos y
establecer un contexto; a continuación, vuelva atrás y empiece con una
o dos medidas que considere que le van a suponer un mayor cambio.

NÚCLEO 1: INTEGRIDAD
¿Es usted congruente?
Busco tres cosas a la hora de contratar a una
persona. La primera es la integridad personal, la
segunda es la inteligencia y la tercera, un gran
nivel de energía. Pero si no tienes la primera las
otras dos acaban matándote.
W a r r e n B u f f e t t ,
director general de Berkshire Hathaway
En la tercera ronda del Torneo Masters Series de Roma,1el campeón
Andy Roddick se enfrentaba al español Fernando Verdasco. Era punto
de partido a favor de Roddick. Cuando Verdasco sirvió por segunda
vez, el juez dijo que la pelota había salido fuera y el público empezó a vitorear
a Roddick. Verdasco se acercó a la red para el apretón de manos,
como si el partido hubiera terminado.
Pero Andy Roddick no aceptó el punto. En lugar de hacerlo, dijo
que la pelota había entrado e instó al juez de silla a que se fijara en una
ligera huella en la tierra batida que demostraba que la pelota había aterrizado
en la línea, no fuera. Sorprendido, el juez permitió que Roddick
anulara su decisión y concedió el punto a Verdasco.
Los presentes quedaron asombrados. En un juego que no solía jugarse
con arreglo al honor —sino a las decisiones del juez de silla—,
Roddick volvió el punto en su contra y acabó perdiendo el partido.
Aunque Andy Roddick perdió el partido ese día, ganó algo mucho
más importante. Ganó credibilidad; ganó confianza. ¿Cómo le
dio credibilidad esta exhibición de integridad? Considerémoslo de la
siguiente manera: ¿cómo van a responder los árbitros la próxima vez
que Andy Roddick ponga en tela de juicio una decisión del juez de silla?
Lo más probable es que se tome ese desafío con el mayor de los

espetos. Su reputación es de sobra conocida; su credibilidad le precederá.
Igualmente, ¿cómo cree que se sintió Andy Roddick con respecto a
sí mismo? ¿Cómo podría haberse sentido si hubiera decidido aceptar el
punto ganador, sabiendo que la bola no había salido?
El comportamiento de Andy Roddick en la pista aquel día se ha
convertido para mí en un símbolo de lo que denomino «la opción Roddick»:
hacer gala de integridad aunque suponga pagar un alto precio.
Ilustra la evidente relación entre integridad, credibilidad y confianza,
tanto con los demás como con uno mismo.
Para mí, integridad, la palabra raíz, tiene que ver, en realidad,
con el hom bre al com pleto, con el carácter, con la com pletitud y
la bondad. Pienso en un hom bre o una m ujer con integridad
com o alguien equilibrado y com pleto, con m ucho carácter. Una
persona de principios.
Hank Paulson,
presidente y director general de Goldman Sachs*5
Utilizando la metáfora del árbol, la integridad son las raíces. Aunque
estén bajo tierra y ni siquiera se vean la mayor parte del tiempo, resultan
absolutamente esenciales para la alimentación, la fuerza, la estabilidad
y el crecimiento de todo el árbol. He visto personas con enormes
capacidades, resultados sólidos, incluso, a veces, con buenas intenciones
que, lamentablemente, abordan lo que hacen de maneras deshonestas o
sin escrúpulos. Es la mentalidad de «el fin justifica los medios». Conduce
a la manipulación, al engaño, al fraude, a la extorsión y al escándalo;
y a empresas como Enron, WorldCom y las traiciones que destruyen
toda clase de matrimonios. Si recuperamos la metáfora del testigo pericial,
es imposible que a alguien se le considere creíble si la otra parte
puede demostrar que carece de integridad.
Por otra parte, tener integridad solamente —y no los otros tres núcleos—
es ser un «buen tipo», incluso una persona absolutamente ho-

nesta, algo que no sirve para nada. En la metáfora del árbol, es como un
tocón, una parte que no vale mucho. Confiarías en que sabría guardar
un secreto, pero en absoluto confiarías en él para que hiciera nada. Es
honesto, pero superfluo.
Una vez más, los cuatro núcleos al completo son fundamentales
para la credibilidad y la confianza.
E l p r o b l e m a d e l r e s u r g im ie n t o d e la « é t ic a »
¿Qué es la integridad, por lo tanto? En el mundo de hoy en día, mucha
gente equipara la integridad con la «ética». Al menos una consecuencia
positiva del reciente aumento de escándalos corporativos y de
otro tipo ha sido, tal vez, que ha propiciado un verdadero resurgimiento
de la ética. Y la mayoría de la gente reconoce que la falta de ética en
el mundo actual fomenta la desconfianza.
De las cenizas de la crisis, la corrupción y la desconfianza p ú ­
blica, está cobrando fuerza y atrayendo a m illones un m ovim iento
de base para revitalizar la ética y el espíritu de la libre empresa.
Patricia Aburdene, autora de M egatendencias 20103
Sin embargo, el problema en las organizaciones es que muchas soluciones
«éticas» se centran en el obligado cumplimiento. La definición
de «ética» basada en el obligado cumplimiento nada tiene que ver con la
integridad o la integración; es una definición diluida, devaluada que, en
esencia, significa «obedece las normas». Por consiguiente, la formación
ética muchas veces suele centrarse exclusivamente en el cumplimiento
obligado de la ley Sarbanes-Oxley y otros textos legislativos reguladores
y no en clarificar los valores y promover la integridad hacia esos valores y
principios duraderos.
Como consecuencia de ello, las empresas cuentan con enormes y
complejos manuales de conducta. Además, es posible hacer trampas o,

incluso, comportarse con brutalidad al tratar a los demás, pero a menos
que pillen a alguien amañando la cuenta de gastos de representación o
quebrantando alguna otra norma mensurable, siempre que consiga resultados,
lo normal es que la mayor parte de las empresas no haga nada
al respecto.
Las normas no pueden suplir al carácter.
Alan Greespan, expresidente de la
Reserva Federal de Estados Unidos
Como comentaremos más adelante en la tercera onda (la confianza
organizacional), los problemas a los que, en última instancia, nos
estamos enfrentando en las organizaciones de hoy en día no pueden
resolverse con este tipo de planteamiento desde fuera hacia dentro,
donde se impone el «obedece las normas» y el obligado cumplimiento.
Como apunta Chris Bauer, psicólogo y formador experto en ética corporativa:4
En realidad, de lo que estamos hablando aquí no es de la aplicación de
una ley o un problema de regulación. Es una cuestión psicológica; falta
de valores esenciales, confusión con respecto a lo que es correcto hacer.
Veo muchas empresas que dicen que van a imponer unas normas más estrictas.
No veo a muchas decir que van a esforzarse por expresar claramente
cuáles son sus valores e impartir a los empleados formación sobre cómo
se traducen esos valores en conductas concretas.
Sólo cuando las multinacionales se centren en la confianza y la integridad
—en la congruencia y no en el obligado cumplimiento—, serán
capaces de fomentar una auténtica credibilidad y confianza en la
organización. Como dijo Albert Camus: «La integridad no precisa de
reglas».

D e f i n i c i ó n d e in t e g r id a d
Para la mayoría de la gente, integridad significa honestidad. Aunque
muchos no sean conscientes de ello, la honestidad no sólo implica decir
la verdad, sino también dejar una buena impresión. Es posible decir la
verdad, pero dejar una mala impresión; y eso no es ser honesto.
Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en los asuntos
pequeños no es digno de confianza en los asuntos importantes.
Albert Einstein
Muchos ejecutivos se describirían como personas honestas y, sin embargo,
las investigaciones demuestran que la mayor parte de los trabajadores
no cree que los directivos sean honestos o se comuniquen con honestidad.
La escritora inglesa Maria Louse Ramé dijo: «He conocido a
miles de granujas; pero nunca he conocido a ninguno que se considerara
como tal». El capitán Jack Sparrow, de la película Piratas del Caribe,
también expresa con gran sentido del humor lo que esta autora trata de
decir: «Yo no soy honesto. Y de un hombre que no es honesto sólo cabe
esperar que sea deshonesto... honestamente. Con los honestos es con
los que hay que tener cuidado, ya que nunca puedes prever cuando harán
algo extraordinariamente... estúpido». Sin duda, la integridad incluye
honestidad; decir la verdad y dejar una buena impresión. Pero, al
menos, hay tres cualidades más que resultan igual de esenciales.
Congruencia. «Integridad» procede de la misma raíz latina que «integrado»
y «entero». Una persona es íntegra cuando no hay ningún desfase
entre las intenciones y el comportamiento..., cuando esa persona es
un todo, sin fisuras, lo mismo dentro que fuera. Yo lo denomino «congruencia».
Y la congruencia —y no el obligado cumplimiento— es el
factor que, en última instancia, genera credibilidad y confianza.
Las personas que son congruentes actúan en armonía con sus valores
y creencias más profundos. Cumplen lo que dicen. Cuando sienten

que deberían hacer algo, lo hacen. No les impulsan fuerzas extrínsecas,
como las opiniones de otros o el oportunismo del momento. La voz que
escuchan y que responden es la silenciosa voz de la conciencia.
Un magnífico ejemplo de congruencia es Mahatma Gandhi. En un
momento de su vida, le invitaron a pronunciar un discurso ante la Cámara
de los Comunes en Inglaterra. Sin consultar ninguna nota, estuvo
hablando durante dos horas y logró arrancar una calurosa ovación en
pie a un público esencialmente hostil. Tras el discurso, algunos periodistas
se acercaron a su secretaria, Mahadev Desai, sin llegar a creerse
que Gandhi fuera capaz de hipnotizar al público durante tanto tiempo
sin consultar nota alguna. Desai contestó:
Lo que Gandhi piensa, lo que siente, lo que dice y lo que hace es todo
lo mismo. Él no necesita notas [...]. Ustedes y yo pensamos una cosa, sentimos
otra, decimos otra y hacemos otra más, por lo que necesitamos notas
y archivos para no perdernos.5
Gandhi no sólo era congruente consigo mismo, sino también con los
principios que defendía. No sólo tenía raíces, contaba con una gruesa
raíz central que ahondaba en una reserva de principios intemporales
que rigen la vida.
M i vida es un todo indivisible y todas m is actividades convergen
unas en otras [...]. M i vida es m i mensaje.
Mahatma Gandhi
Al explotar el poder de esos principios y vivir de un modo completamente
congruente con ellos, Gandhi fue capaz de producir unos increíbles
resultados positivos en la India y en todo el mundo, a pesar de
que nunca ejerciera una función pública ni ocupara ningún cargo de liderazgo
formal.
Cuando demuestras sistemáticamente congruencia interna con tu
sistema de creencias y principios, inspiras confianza, tanto en las reía-

ciones personales como en las profesionales. Los demás sienten que eres
fuerte, sólido y formal, y que estás comprometido con la vida de maneras
que garantizan los resultados positivos y validan la confianza depositada
en ti.
Humildad. La integridad también incluye la humildad. Cuando el
reconocido experto en negocios Jim Collins estaba investigando para
escribir su libro Empresas que sobresalen, analizó empresas buenas que
se habían convertido en empresas excelentes para descubrir las razones
de su extraordinario éxito. Descubrió dos cosas que le sorprendieron.
La primera fue que, a pesar de que deseaba «ignorar a los ejecutivos»
en la investigación, los datos demostraban de forma contundente
que el liderazgo era un factor muy importante. «Todas las empresas que
pasaron de buenas a excelentes tenían un liderazgo de nivel cinco en el
periodo de transición».6
La segunda fue lo que caracterizaba a este liderazgo «de nivel cinco».
Collins comentó:
Nos sorprendimos; más bien, nos quedamos impactados al descubrir
el tipo de liderazgo necesario para transformar una buena compañía en una
excelente. En comparación con los líderes destacados, con personalidades
arrolladoras que copan los titulares de la prensa y se convierten en famosos,
los líderes que pasan de buenos a excelentes parecen de Marte. Estos
líderes, modestos, tranquilos, reservados, incluso tímidos, constituyen una
mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional. Se parecen
más a Lincoln y Sócrates que a Patton o César [el subrayado es mío].'
Así pues, ¿cómo se manifiesta la humildad en el liderazgo y en la
vida? A una persona humilde le preocupa más qué es lo correcto que tener
razón, obrar aplicando buenas ideas que tener las ideas, adoptar una
nueva verdad que defender posiciones anticuadas, construir el equipo
que ensalzarse a sí mismo, reconocer las aportaciones de otros que lograr
reconocimiento por ello.

Ser humilde no implica ser débil, reticente o modesto. Significa reconocer
el principio y colocarlo por delante de uno mismo. Implica defender
con firmeza el principio, incluso ante la oposición. Las personas
humildes saben negociar con intensidad; saben regatear; saben expresarse
con firmeza y claridad en situaciones intensas en relaciones personales
estrechas. Pero no caen en arrogancia, bravatas o juegos de poder
ganar/perder. Reconocen los principios intemporales que gobiernan las
organizaciones y las relaciones, y tratan de actuar de un modo alineado
con estos principios. No intentan convertirse en ley para sí mismos.
Las personas humildes también se dan perfecta cuenta de que no están
solas, sino que se apoyan en quienes las han precedido, que sólo
avanzan con ayuda de otras personas. Como señalan de inmediato Alcohólicos
Anónimos y otros programas de recuperación, la base para
enfrentarnos a los retos más difíciles que plantea la vida es la sabiduría
y la humildad para aceptar el hecho de que hay algunas cosas que, sencillamente,
no podemos hacer sin ayuda exterior.
Lo contrario de la humildad es la arrogancia y el orgullo. Es poner
el ego como lo primero, por encima de los principios y por encima de
los demás.
Valor. La integridad también incluye valor para hacer lo correcto,
aunque resulte difícil. Es la clase de valor que demuestran personas
como Andy Roddick en el Masters de Italia o Sherron Watkins, Cynthia
Cooper y Coleen Rowley, tres personas que, con gran valentía, destaparon
los escándalos de Enron, WorldCom y el FBI respectivamente, y
que, en 2002, fueron nombradas Personas del Año por la revista Time.
Ver esta clase de valor en las personas que nos rodean nos inspira a
todos para demostrar más coraje. Hace poco, la esposa de un hombre
matriculado en la facultad de medicina hace algunos años me contó una
historia de valor:
Ingresar en la facultad de medicina es muy competitivo y el deseo de hacerlo
bien y sacar buenas notas supone mucha presión para los estudiantes
recién llegados. Mi esposo se había esforzado mucho en sus estudios y se dis-

ponía a pasar el primer examen. El honor era la conducta que se esperaba en
la facultad de medicina. El profesor repartió los exámenes y salió de la clase.
Poco tiempo después, los estudiantes empezaron a sacar «chuletas» de los
apuntes o de los bolsillos. Mi esposo recuerda cómo se le aceleró el corazón
al reconocer que resultaba bastante difícil competir con personas que hacen
trampa. Entonces, un estudiante alto y larguirucho se levantó en el fondo de
la clase y dijo: «Me he ido de mi ciudad, tengo a mi mujer y mis tres hijos pequeños
en un apartamento diminuto y he trabajado mucho para matricularme
en la facultad de medicina. Delataré al primero que haga trampas, ¡y más
vale que me creáis!». Se lo creyeron. Muchos se sintieron avergonzados y las
chuletas empezaron a desaparecer tan rápido como habían aparecido. Esto
marcó un nivel de excelencia para la clase, que acabó siendo el grupo más
numeroso de licenciados de toda la historia de la facultad.
El hombre que, aquel día, se levantó en clase se convirtió después en
un facultativo muy respetado. Sin duda, no fue algo cómodo ni fácil;
pero demostró la clase de valor que exige la integridad, la clase de valor
que afirmó principios intemporales, elevó a otras personas y mejoró la
vida de todos los que dependemos de los conocimientos y habilidades
de un médico cuando la salud y la vida están en juego.
El valor es la prim era de las cualidades humanas, porque es
la cualidad que garantiza todas las demás.
W inston C hurchill
Cuando piense en personas que considera íntegras, ¿puede ver
cómo aplican estas cualidades en sus vidas? Sin duda, son personas honestas.
¿Pero son también congruentes, humildes y valientes? ¿Qué
consecuencias cree que tiene la integridad en cómo se sienten esas personas
consigo mismas? ¿Qué consecuencia tiene esto en cómo se siente
usted con respecto a esas personas? ¿Le parecen creíbles? ¿Confía
en ellas?
Es probable que todos, en un grado u otro, podamos mejorar en
cada uno de estos ámbitos. Al hacerlo, también incrementamos nuestra

propia credibilidad y, en última instancia, aumentamos la velocidad y reducimos
el costo de todo lo que hacemos.
CÓMO INCREMENTAR LA INTEGRIDAD
¿Cómo se logra, pues, incrementar la integridad?
En primer lugar, es necesario considerar el grado de integridad con
el que contamos actualmente. En este punto, tal vez le resulte útil revisar
las siguientes preguntas, qué están basadas en el cuestionario de autoevaluación.
• ¿Trato sinceramente de ser honesto en todas mis interacciones
con los demás?
• Normalmente, ¿cumplo lo que digo?
• ¿Tengo claros mis valores? ¿Me siento cómodo al defenderlos?
• ¿Estoy abierto a la posibilidad de conocer nuevas verdades que
me induzcan a replantearme cuestiones o, incluso, redefinir mis
valores?
• ¿Soy capaz de establecer sistemáticamente compromisos conmigo
mismo y cumplirlos?
Le insto a reflexionar de verdad sobre estas cuestiones y responderlas
con sinceridad. Igualmente, tal vez desee hacer lo que hacemos en
los talleres de «La velocidad de la confianza»: obtener información de
jefes, compañeros, subordinados directos, clientes, amigos o familiares
sobre la percepción que tienen de usted en cada uno de estos ámbitos.
Como todos tenemos «ángulos muertos», en ocasiones solemos sobrevalorar
o subestimar nuestro propio nivel de fuerza.
Asimismo, quisiera sugerir tres «aceleradores» con un elevado nivel
de impulso que implican un gran cambio a la hora de desarrollar integridad.

1. Establezca compromisos consigo mismo y cúmplalos
Nada incrementa más rápido la integridad que aprender a establecer
compromisos con uno mismo y mantenerlos. En la segunda onda, la
confianza en las relaciones, comentaremos el potencial que encierra establecer
compromisos con otras personas y cumplirlos. Pero es imposible
ser capaz de hacerlo con eficacia si antes no se ha aprendido a establecer
compromisos con uno mismo y cumplirlos.
La historia de cómo mi bisabuelo Stephen Mack Covey creó la cadena
hotelera Little America forma parte de la herencia familiar. En la
década de 1890, era pastor de un rebaño de ovejas, y una noche de invierno
se quedó atrapado en una tormenta en medio de Wyoming. Al
desatarse la tormenta, los efectos de los vientos de ochenta kilómetros
por hora y las temperaturas bajo cero se hicieron tan intensos que pensó,
sinceramente, que no iba a sobrevivir. Al agacharse, se prometió a sí
mismo y a Dios que si lograba pasar la noche, construiría un refugio
para otras personas justo ahí, en ese lugar sombrío y despoblado, como
símbolo de gratitud.
Bueno, pues logró pasar la noche y, aunque le llevó algún tiempo hacerlo,
acabó construyendo ese «refugio» en el medio de ninguna parte.
Actualmente, sólo hay una gasolinera y el próspero Little America Motel.
Pero Little America, en Wyoming, ha encontrado su lugar en el
mapa y se ha convertido en una localidad turística muy concurrida.
Igualmente, se convirtió en el punto de partida de una extraordinaria
carrera empresarial. Antes de fallecer, mi bisabuelo había montado varios
negocios sólidos a escala regional, como hoteles, apartamentos, intereses
petroleros y empresas de servicios financieros.
Estoy seguro de que, para alguien en la situación de mi bisabuelo,
habría sido fácil decir: «¡Sería ridículo construir un motel en este lugar
tan desierto!». Nadie sabía de ese compromiso más que mi bisabuelo y
Dios. Pero Stephen Mack Covey tenía un serio compromiso consigo
mismo y lo cumplió. Y el poder que encerraba el cumplimiento de ese
compromiso ejerció una profunda influencia en todos sus descendientes,
incluido yo mismo.

Cuanta más experiencia tengo, tanto en el ámbito profesional como
en el personal, más convencido estoy de la importancia que tiene establecer
compromisos con nosotros mismos y cumplirlos. Pueden ser
grandes, como el de mi bisabuelo, o pequeños, incluso muy pequeños,
como levantarse cuando se apaga la alarma del despertador, no comer
en exceso o hablar a los demás de forma respetuosa, aunque nos provoquen
para que hagamos lo contrario. Cada vez que establecemos un compromiso
con nosotros mismos —grande o pequeño— y lo cumplimos,
ampliamos la confianza en nosotros mismos. Vamos construyendo una
reserva. Aumentamos la capacidad de establecer y cumplir compromisos
más importantes, tanto ante nosotros mismos como ante los demás.
Cuando reflexione sobre el modo de intensificar su capacidad de establecer
y cumplir compromisos consigo mismo, permítame sugerirle
unas cuantas cosas importantes que debe recordar.
En primer lugar, no establezca demasiados compromisos. Si lo hace,
acabará fracasando. Diferencie lo que son metas, una orientación, un
centro de atención, de los compromisos en sí. Cuando establezca un compromiso
consigo mismo, hágalo con el pleno convencimiento de que
está comprometiendo su integridad.
En segundo lugar, considere los compromisos establecidos consigo
mismo con el mismo respeto que concedería a los que establece con
otras personas. Ya sea un compromiso de tiempo (una cita consigo mismo
para hacer ejercicio, leer o dormir) o el compromiso de priorizar su
energía y atención, considérelo —al compromiso y a usted mismo— con
respeto.
En tercer lugar, no se comprometa a algo de forma impulsiva. Esta
lección la aprendí en mis propias carnes en una ocasión, durante una
conversación familiar sobre la salud. Se acercaba Año Nuevo y, durante
la conversación, decidimos que todos debíamos beber más agua y menos
refrescos. Empecé a sumirme de verdad en el espíritu de mejorar y,
sin dejar de lanzar bravatas (y sin humildad ninguna), dije: «Os diré lo
que voy a hacer. Voy a comprometerme conmigo mismo a beber sólo
agua durante todo el año. Nada de refrescos y nada de zumos; ¡sólo
agua!». Bueno, era una locura y acabé arrepintiéndome. Logré mantener

el compromiso, pero me costó mucho. Por experiencia propia, aprendí
a ser comedido a la hora de comprometerme y asegurarme de que lo hacía
por humildad y no por orgullo.
Finalmente, debe entender que, cuando se hace difícil mantener el
compromiso, tiene dos opciones: cambiar de conducta para ponerse a la
altura del compromiso o rebajar sus valores para ponerse a la altura de su
conducta. La primera opción refuerza su integridad; la segunda, la reduce
y mina la confianza en su capacidad de establecer y cumplir compromisos
en un futuro. Asimismo, ese cambio de dirección con respecto
a los valores —aunque sea leve— introducirá un cambio en su
trayectoria que supondrá una diferencia mucho mayor en el destino al
que le conduzca el camino.
Por consiguiente, le animo a aprender a establecer y cumplir compromisos
consigo mismo con sabiduría. No hay manera más rápida de
crear confianza en sí mismo.
2. Tenga una convicción
Posea una base de principios y valores. Sepa lo que representa
y viva con arreglo a esos valores morales.
G eorge Fischer, presidente de Eastman Kodak8
El presidente y director general de American Express, Ken Chenault,
ha elaborado un libro para todos los trabajadores titulado Next
Chapter (A Guide to the New American Express). En el libro se esboza
adonde se dirige la empresa en el futuro y cómo pretende llegar. Uno de
los principios fundamentales es:
Tenga una convicción. Algunos valores no se pueden medir. El objetivo
no es el éxito a cualquier precio. Lo que importa es ganar de la manera
correcta [...]. Asimismo, debemos demostrar sistemáticamente mediante
nuestros actos que representamos los valores correctos: compromiso con el

cliente, calidad, integridad, trabajo en equipo, respeto por las personas,
buena ciudadanía, voluntad de ganar, responsabilidad personal y otros valores
más.
Para ser íntegro —o estar integrado—, es necesario contar con una
esencia, algo a lo que mantenerse fiel. Es imposible trabajar desde dentro
hacia fuera si uno ni tan siquiera sabe lo que tiene dentro. Es preciso,
por lo tanto, contar con un centro; es preciso tener valores identificados;
es preciso saber qué representa uno y es preciso representarlo,
para que los demás también lo sepan.
Creer en algo y no vivirlo es deshonesto.
Mahatma G andhi
Jon Huntsman, presidente de Huntsman Chemical, es un magnífico
ejemplo de integridad, tanto a la hora de establecer compromisos como
de cumplirlos.9 Como relata en su libro Winners Never Cheat, tras unas
largas negociaciones Huntsman accedió a vender 40% de una división
de su empresa a Great Lakes Chemical. Un sencillo apretón de manos
con Emerson Kampen, presidente y director general de Great Lakes, selló
la transacción de 54 millones de dólares.
Sin embargo, Great Lakes alargó mucho la elaboración del acuerdo
escrito. En los seis meses y medio que necesitaron para plasmar el
acuerdo en papel, el precio de las materias primas se había reducido
de forma drástica, los beneficios de Huntsman se habían triplicado y
había logrado los mayores márgenes de toda la historia. El 40% de la
división había pasado de valer 54 millones a 250 millones.
Con un acuerdo todavía sin firmar, Kampen llamó a Huntsman y le
dijo que, aunque no creía que debiera pagar toda la diferencia del valor,
pensaba que era justo pagar la mitad, por lo que se ofreció para cubrir
la diferencia. Pero Huntsman dijo que no; se habían dado la mano, habían
acordado 54 millones y el precio no iba a cambiarse.
Kampen dijo: «¡Pero no es justo para ti!».

Huntsman replicó: «Tú negocias por tu empresa, Emerson, déjame
que negocie yo por la mía».
Kampen quedó tan impresionado con esta exhibición de integridad
que, aunque él y Huntsman nunca habían mantenido una relación personal
estrecha, dejó dispuesto todo para que Huntsman fuera una de las
personas que hablaran el día de su funeral.
Obviamente, Jon Huntsman representaba algo. Como comentó al
escribir sobre su experiencia: «Aunque podría haber obligado a Great
Lakes a pagar 200 millones más por ese 40% de participación en mi empresa,
no tuve que luchar con mi conciencia ni mirar por encima del
hombro. La palabra que había dado fue mi garantía».
Jon Huntsman sabía lo que era importante para él. Tenía claros sus
valores. No tenía necesidad de luchar cuando las circunstancias ponían
en tela de juicio esos valores. Y, claramente, representar esos valores inspiraba
confianza.
valores.
No es difícil tom ar decisiones cuando sabes cuáles son tus
Roy Disney, exvicepresidente de Walt Disney Company
Una excelente manera de identificar los valores que uno quiere representar
es someterse a algún tipo de clarificación de propósitos y valores.
Nada me ha resultado más valioso que la definición de una misión
o credo, ya sea personal, familiar o empresarial. Expresar lo que uno representa
—y vivir con arreglo a ello— generará enormes dividendos al
ayudarle a convertirse en una persona creíble y digna de confianza.
Quién eres, cuáles son tus valores, qué representas... Son tu
ancla, tu norte. No vas a encontrarlo en ningún libro; lo encontrarás
en el alma.

5. Muéstrese abierto
Es posible que haya tratado a personas que considera de mentalidad
cerrada o arrogantes; personas que realmente no te escuchan porque
no creen que haya nada que puedas decirles que no sepan ya; personas
que se niegan a considerar nuevas formas de ver las cosas porque
están convencidas que la suya es la manera correcta de pensar; personas
a las que se les pone delante la verdad y la rechazan porque no están
dispuestas a aceptar la posibilidad de que exista alguna realidad, algún
principio ahí fuera del que ni siquiera sean conscientes. ¿Cómo
afecta esa actitud rebosante de ego a su capacidad para relacionarse
con esas personas? ¿Cómo afecta a su manera de percibir la credibilidad
de esas personas? ¿Cómo afecta a su disposición para extender la
confianza?
La apertura es crucial para la integridad. Exige tanto humildad
como valor: humildad para reconocer que hay otros principios de los
que tal vez uno no sea consciente y valor para adoptarlos una vez que se
descubren. Durante toda la historia, la mayor parte de los cambios de
paradigma en la ciencia se han producido por cambios en el pensamiento
tradicional, unos cambios que exigieron esta humildad y este valor.
Una buena manera de incrementar la integridad, por lo tanto, es esforzarse
por mostrarse abierto. Pensemos, por ejemplo, en Anuar el-Sadat,
tercer presidente de Egipto desde 1970 hasta su asesinato en 1981.
Educado en una cultura y líder del gobierno de una nación, entre muchas
otras, que se mostraban abiertamente hostiles con Israel, Sadat
hizo gala de apertura a pesar de todo, cuando la voz de su conciencia le
instó a buscar la paz. A pesar del atropello de sus vecinos árabes, se sirvió
de una lección que había aprendido en un periodo anterior de su
vida, cuando estuvo incomunicado en una celda de la cárcel central de
El Cairo: «Quien no pueda cambiar la trama misma de sus pensamientos
nunca podrá cambiar la realidad y, por lo tanto, nunca hará ningún
progreso».11Viajó a Israel, se reunió con el primer ministro israelí Menahem
Begin y pronunció un discurso ante el Parlamento israelí. Posteriormente,
viajó a Estados Unidos para reunirse con el primer ministro

Jimmy Carter. Sus conversaciones condujeron a los Acuerdos de Paz de
Camp David, unos acuerdos que hicieron a Begin y a Sadat merecedores
del Premio Nobel de la Paz.
Hace unos años, tanto mi padre como yo tuvimos el honor de comer
con la viuda de Sadat, Jehan, antes de escuchar su discurso. Lo que más
recuerdo de la descripción que hizo de la experiencia vivida por su esposo
fue su buena disposición a mostrarse abierto y aprender de nuevo
lo que ya creía saber.
Las personas como Anuar el-Sadat, el sudafricano Nelson Mandela
o Mijail Gorbachov, de la antigua Unión Soviética, interpretan en el escenario
principal del teatro humano el mismo tema que vemos repetido
en nuestras propias interacciones con compañeros de trabajo, familiares
y amigos. Estar abierto inspira credibilidad y confianza; mostrar cerrazón
potencia la sospecha y la desconfianza.
Al evaluar su propia apertura, podría preguntarse lo siguiente:
• ¿Creo que la manera de ver el mundo que tengo es totalmente
precisa y completa o estoy dispuesto a escuchar y aceptar nuevos
puntos de vista e ideas?
• ¿Considero seriamente distintos puntos de vista (del jefe, subordinados
directos, miembro del equipo, esposa o hijo) y estoy dispuesto
a dejarme influenciar por ellos?
• ¿Creo que puede haber principios que todavía no he descubierto?
¿Estoy decidido a vivir en armonía con ellos, aunque implique
desarrollar nuevas pautas y hábitos de pensamiento?
• ¿Valoro el aprendizaje continuado y me implico en él?
En función de lo abierto que uno se muestre a las nuevas ideas, posibilidades
y crecimiento, se genera un dividendo de confianza; en
función de lo cerrado que sea uno, se genera un impuesto de confianza
con consecuencias tanto para el rendimiento actual como para el
futuro.

La avaricia destruye la riqueza; en cam bio, la verdad y la integridad
fom entan la prosperidad.
Patricia Aburdene, autora de M egatendencias 2010 12
Estos tres «aceleradores» —establecer compromisos con uno mismo
y cumplirlos, representar algo y mostrarse abierto— le ayudarán a
aumentar su integridad. Asimismo, incrementarán la velocidad y reducirán
el costo que implica hacer las cosas importantes en la vida. ¡Siempre!
Cuanta mayor sea su integridad —cuanto más honesto, congruente,
humilde y valiente sea—, tendrá más credibilidad e inspirará más confianza.
Más capaz será, entonces, de transformar los impuestos de confianza
en dividendos de confianza en todas las dimensiones de la vida.

NÚCLEO 2: INTENCIÓN
¿Cuáles son sus prioridades?
En el derecho, un hombre es culpable cuando
conculca los derechos de otro; en la ética, es
culpable con sólo pensar en hacerlo.
I m m a n u e l K a n t
Espero que mis padres me perdonen por compartir con los lectores
una historia bastante divertida sobre ellos, porque realmente me sirve
para que vean adonde quiero llegar.
Un día del pasado invierno, mi padre y mi madre (a los que me referiré
por sus nombres: Stephen y Sandra) regresaban de su cabaña de
Montana. Estaban muy cansados, porque se habían pasado toda la mañana
en la motonieve con miembros jóvenes de la familia. Stephen se
sentía demasiado cansado para conducir, de modo que Sandra se puso
al volante mientras él se recostaba en el asiento trasero donde, al momento,
se quedó dormido.
Un par de horas después, Sandra apenas podía mantener los ojos
abiertos, así que paró en el arcén de la autopista y despertó a Stephen
para decirle que no podía esperar más y que ella también se recostaría
atrás para dormir. Abrieron las puertas del coche y salieron para hacer
el cambio. Stephen se deslizó al asiento del conductor y, cuando Sandra
estaba a punto de cerrar la puerta e irse detrás, recordó de repente que
su nuevo automóvil tenía una función especial que permitía elevar o bajar
el chasis a voluntad. Como tenía la rodilla mal, le dijo a Stephen:
«Por favor, baja el coche para que pueda entrar con más facilidad» y cerró
las portezuelas para que pudiera hacerlo.
Casi de inmediato, Sandra se sorprendió al ver que el coche empezaba
a moverse rápidamente hacia delante. Pensando que Stephen estaba
gastándole una broma fingiendo que la dejaba ahí (una conclusión

lógica teniendo en cuenta su sentido del humor), empezó a correr detrás
del coche. De pronto, el vehículo aceleró y ella se quedó sola en medio del
arcén de la autopista.
Como era invierno y no llevaba el abrigo ni los zapatos puestos, Sandra
pensó que no era el mejor momento para gastar bromas y que a Stephen
le iba a caer una buena cuando regresara. Pero diez minutos después
de estar sola en la autopista congelándose, finalmente llegó a la
conclusión de que Stephen debía haber creído que había entrado en el
coche y estaba dormida en el asiento trasero.
Según dice, Stephen no oyó que Sandra le pidiera bajar el coche y,
cuando oyó el ruido de la puerta trasera, supuso que estaba dentro. Sabiendo
lo cansada que estaba, pensó que se había dormido al momento
entre las mantas y almohadas tan calentitas. Como a Sandra le gustaba
hacer un montón de paradas para descansar y tomar algo, Stephen pensó
que si no hacía nada de ruido, ella dormiría durante todo el trayecto
y podría tardar menos en llegar a casa.
Por suerte, un hombre que iba en otro coche vio a Stephen marcharse
con el coche dejando a Sandra en la carretera y a ella persiguiéndolo.
Haciendo lo que consideraba su deber cívico, el hombre llamó a
la policía y les informó que acababa de ver a un hombre abandonando
a una mujer en el arcén.
Enseguida, una patrulla se acercó a Sandra y le preguntó qué había
ocurrido:
—Mi esposo me ha dejado aquí, pero no creo que se haya dado
cuenta —contestó.
El policía, sospechando que se trataba de un posible caso de violencia
doméstica, le preguntó:
—¿Se han peleado, señora? ¿Por qué se ha ido y la ha dejado aquí?
—Estoy segura de que cree que estoy dormida en el asiento de atrás.
—¿Que cree que está dormida en el asiento de atrás? ¿No cree que
es un poco raro que no se haya dado cuenta de que no está?
—No, estoy segura de que cree que estoy dormida como un tronco.
—¿Cómo se llama?
—Sandra Covey.

Tras una larga pausa:
—¿Tiene alguna relación con Stephen Covey, el escritor? ¡Me dio
una clase una vez!
— ¡Él es quien me ha dejado aquí!
Mientras Sandra y el policía continuaban hablando, ella recordó que
Stephen llevaba un teléfono móvil, por lo que decidieron llamarle.
—Señor Covey, habla la policía. Es preciso que se detenga en el arcén
de inmediato y necesito saber su ubicación exacta.
Desconcertado por no saber cómo había conseguido la policía su
número de móvil y preguntándose si el motivo de la llamada era el exceso
de velocidad, dijo: «De acuerdo, señor. Creo que estoy en algún lugar
cercano a Idaho Falls, pero no lo sé exactamente porque he estado
un rato dormido. Mi mujer ha estado conduciendo hasta hace unos diez
o quince minutos. Le preguntaré dónde estamos».
Entonces, gritó dirigiéndose al asiento trasero:
— ¡Sandra, Sandra! ¡Despierta! Hay un policía al teléfono que quiere
saber dónde estamos exactamente.
— ¡Señor Covey, señor Covey! —gritó el policía por teléfono—. ¡Su
esposa no está ahí!
—Está dormida en el asiento de atrás —replicó Stephen impaciente—.
Espere, voy a pararme y la despertaré.
De manera que Stephen se detuvo y se volvió hacia el asiento trasero.
Entonces, empezó a revolver frenéticamente las mantas y almohadas.
¡Sandra no estaba!
— ¡Mi mujer ha desaparecido! —exclamó.
— ¡Está aquí en el coche, conmigo! —replicó el policía.
—¿Con usted? Bueno, ¿y cómo ha llegado hasta ahí?
—La dejó en el arcén hace un rato.
—¿Cómo dice? —preguntó incrédulo—. ¿Quiere decir que no llegó
a entrar? ¡Oh, vaya, no lo puedo creer! ¡Me estaba preguntando por
qué estaba tan callada!
Bueno, finalmente, el policía encontró a Stephen y todos se rieron
mucho al reconstruir lo que había sucedido. Stephen dijo:
—Mis hijos no lo van a creer.

El policía replicó:
—Eso no es nada. Espere a que lo cuente en la comisaría. ¡Es un
clásico!
L a im p o r t a n c ia d e l a s in t e n c i o n e s
Ahora planteo una pregunta al lector: si hubiera presenciado esta escena,
¿cuáles hubiera pensado que eran las intenciones, de Stephen?
En un primer momento, Sandra supuso que le estaba gastando una
broma fingiendo que la dejaba. ¿Por qué? Porque tiene mucho sentido
del humor y ha hecho este tipo de cosas muchas veces. Sin embargo, en
cuanto se dio cuenta de lo que estaba ocurriendo, supuso que Stephen
no sabía que ella no iba en el coche y que su intención, al no interactuar
con ella, era dejarla dormir. ¿Por qué? Porque lo conocía. Sabía que se
preocupaba por ella, quería que descansara, y que nunca la dejaría en
esa situación de un modo consciente.
Sin embargo, el hombre que llamó a la policía no conocía el carácter
de Stephen y, obviamente, supuso que la intención de Stephen era
abandonar a Sandra. ¿Por qué? ¿Quién sabe? Tal vez había sufrido un
episodio de abandono en su propia vida. O tal vez estaba sensibilizado
con esa posibilidad (como la mayoría lo estamos), habida cuenta de la
cultura social en que vivimos, donde los abandonos y los malos tratos
son cada vez más habituales.
El policía de la patrulla tampoco conocía el carácter de Stephen y, en
un primer momento, supuso que había de por medio algún tipo de mala
intención. ¿Por qué? Posiblemente porque en su profesión había presenciado
muchos casos de violencia doméstica y su experiencia fomentaba la
lente a través de la cual consideró los acontecimientos en un primer momento.
¿Cuál era la verdadera intención de Stephen? Obviamente, no tenía
intención de dejar que Sandra se congelara en el arcén. Me gustaría decir
que toda su intención al intentar no hablar con ella era darle la posibilidad
de descansar bien. Pero, como él mismo reconoció, también

quería llegar a casa lo más rápido posible y sabía que ella querría parar
en algún momento si se despertaba.
Esta experiencia saca a relucir algunas cuestiones importantes con
las que nos enfrentamos al hablar de intenciones:
• Las intenciones son importantes.
• Surgen del carácter.
• Aunque tendemos a juzgarnos a nosotros mismos por nuestras intenciones,
solemos juzgar a los demás por su comportamiento.
• También tendemos a juzgar las intenciones de otros en función de
nuestros propios paradigmas y experiencia.
• Nuestra percepción de las intenciones influye enormemente en la
confianza.
• Las personas suelen desconfiar de nosotros por las conclusiones
que extraen de lo que hacemos.
• Es importante para nosotros influir activamente en las conclusiones
que extraen otras personas «manifestando nuestras intenciones».
La in f l u e n c ia d e l a s i n t e n c i o n e s e n la c o n f ia n z a
El Foro Económico Mundial realiza cada año un estudio mundial
donde compara el grado de confianza que otorgan los ciudadanos a instituciones
como gobiernos nacionales, empresas mundiales y grandes
compañías locales.1¿Adivinan quién lleva ocupando la primera posición
desde que empezó el estudio? Las ONG, las «organizaciones no gubernamentales»,
esas organizaciones privadas, nacionales e internacionales,
sin ánimo de lucro, que trabajan para resolver problemas sociales como
la sanidad, los derechos humanos, la pobreza y el medio ambiente.
En las encuestas donde se comparan los niveles de confianza en distintas
profesiones,2¿pueden adivinar quién ocupa sistemáticamente los
últimos lugares de la cola? Los políticos.
¿Cuál es la diferencia, entonces? ¿Por qué confiamos tanto en las
ONG y tan poco en los políticos? Pensemos en los cuatro núcleos de la

credibilidad. Mayoritariamente, tanto las ONG como los políticos poseen
sólidas capacidades. Ambos cuentan con acreditados historiales de
resultados. Hasta cierto punto, la credibilidad puede ser un problema
más grave para los políticos (los oponentes políticos o los medios de comunicación
pueden intentar atribuir problemas a cuestiones de integridad).
Sostengo que, con mucho, el gran diferenciador entre nuestra percepción
de las ONG y de los políticos es una cuestión de intenciones, ya sean
las intenciones reales o las intenciones supuestas o atribuidas de quienes
están implicados. ¿Cuáles son sus motivaciones o prioridades? ¿Les preocupa
de verdad lo que sea más beneficioso para todos los implicados? ¿O
están interesados, principalmente, en el poder político, la política de partido,
su propio ego o lo que pueden conseguir para sí mismos?
Con las ONG, las motivaciones suelen ser, por lo general, honorables
y claras; la prioridad es añadir valor a un objetivo o misión beneficioso
específico. Sin embargo, con los políticos suele considerarse que
las intenciones son hacer lo más beneficioso para el político o para el
partido, pero no necesariamente para el conjunto.
Las consecuencias para la confianza de las cuestiones relacionadas
con la integridad son espectaculares. Hace algún tiempo, un intérprete
de la CNN se equivocó al traducir una palabra en un discurso pronunciado
por el presidente de Irán, Mahmud Ahmadinejad.3En lugar de
desarrollar «tecnología nuclear», se dijo que el presidente Ahmadinejad
había hablado de desarrollar «armas nucleares». En el ambiente político
ya de por sí muy tenso que rodea a los intereses nucleares iraníes, la
CNN fue expulsada de Irán inmediatamente. Hussein Shariatmadari,
redactor jefe del periódico Kayhan, dijo: «La distorsión se hizo deliberadamente
con el propósito de impedir las consecuencias de los comentarios
del presidente en la opinión pública».
Observe el inmediato núcleo de atención en las motivaciones o intenciones
y sus posibles causas... y el resultado. Tras una disculpa pública,
permitieron que la CNN regresara a Irán. Pero en este caso —y en montones
de interacciones más que se producen todos los días, si tenemos los
ojos abiertos para verlas— se hace patente con toda su violencia las espectaculares
consecuencias de las cuestiones relacionadas con las intenciones.

Recuperando la metáfora del «testigo pericial», uno de los principales
esfuerzos de la parte contraria sería desacreditar al testigo sirviéndose
de las intenciones: ¿por qué está testificando esa persona? ¿Qué va a
conseguir con ello? ¿Hay un conflicto de intereses? ¿Le paga la empresa
a favor de la que está declarando? Si la parte contraria puede atribuir
alguna causa a las intenciones sospechosas, el testimonio del testigo quedará
en entredicho.
La atención que se presta a las intenciones se convierte en una cuestión
mucho más importante incluso —de hecho, es una cuestión fundamental—
para la persona que está siendo juzgada. «¿Qué motivaciones
podría tener esa persona para cometer ese delito?» En la mayor parte de
los juicios, las intenciones o los motivos constituyen un importante factor
determinante.
Como ilustra la metáfora del árbol, el tronco representa las intenciones:
parcialmente ocultas bajo tierra y parcialmente visibles en la superficie.
Aunque nuestras motivaciones y prioridades se hallen en lo más profundo
de nuestros corazones y mentes, se hacen visibles para los demás a
través de las conductas y cuando las compartimos con otras personas.
Como cada uno de los núcleos restantes, las intenciones resultan vitales
para la confianza. Una persona con integridad, capacidad y resultados
—pero unas intenciones mediocres— sería alguien honesto,
con capacidades y capaz de obtener resultados, pero con motivaciones
sospechosas. Tal vez desee ganar, incluso a costa de otros. Y los demás
lo perciben y, en consecuencia, sienten que no pueden extender la confianza
por completo. Por otra parte, una persona con buenas intenciones
sin los otros tres núcleos (integridad, capacidades y resultados) sería
una persona generosa, pero deshonesta o cobarde, que no ha desarrollado
talentos y destrezas, y no cuenta con una trayectoria de resultados.
Una vez más, los cuatro núcleos resultan fundamentales.
Como nos preparamos para explorar el tema de las intenciones, tal
vez desee plantearse a sí mismo preguntas como las siguientes: •
• ¿Con qué frecuencia rebajo (o «gravo con un impuesto») lo que
uno dice porque sospecho de las intenciones de esa persona?

• ¿Qué tipo de impuestos paga mi organización porque los trabajadores
no confían en las intenciones de la dirección? ¿Cómo influye
en la velocidad y el costo?
• ¿Qué tipo de impuestos pagamos como equipo porque sospechamos
de las motivaciones que albergan los distintos miembros?
• ¿Qué tipo de impuestos estoy pagando yo porque los demás ponen
en tela de juicio mis propias intenciones?
• ¿Qué puedo hacer para mejorar y transmitir mejor mis intenciones?
Preguntas como éstas le ayudarán a preparar la mente y el corazón
cuando analicemos lo que constituye las intenciones y cómo podemos
mejorarlas.
¿ Q u é s o n l a s « i n t e n c i o n e s »?
El diccionario define «intención» como «plan» o «propósito». Estoy
convencido que ningún análisis de las intenciones estaría completo sin
hablar de tres factores: motivación, prioridad y conducta.
Motivación. La motivación es la razón que te impulsa a hacer algo.
Es el «porqué» que motiva el «qué».
La motivación que inspira más confianza es la preocupación sincera-.
preocuparse por la gente, preocuparse por los propósitos, preocuparse
por la calidad de lo que uno hace, preocuparse por la sociedad en su
conjunto. Pensémoslo: ¿va a confiar en alguien que realmente se preocupe
menos por usted... o por su trabajo... o por los principios, los valores,
otra persona u otra cosa?
La gente sólo quiere saber que alguien lo sabe y se preocupa.
Dennis P. LeStrange,
exvicepresidente ejecutivo de IKON Office Solutions'1

La confianza que depositamos en las personas y las organizaciones
surge, en parte, al creer que se preocupan de verdad. Recuerdo que
cuando era niño y mis padres me castigaban por alguna cosa u otra
siempre lo hacían con amor. No me gustaba la disciplina. A menudo, me
molestaba. Pero nunca cupo ninguna duda en mi corazón o en mi mente
de que mis padres lo hacían porque se preocupaban por mí. Siempre
supe que podía confiar en el amor que me profesaban.
Las empresas de todo el mundo reconocen la importancia de preocuparse.
Cuántos anuncios se ven que transmiten —ya sea con palabras o
mediante la asociación de imágenes visuales— mensajes del tipo: «Nos
preocupamos por usted», «Nos importa la calidad», «Nos preocupa el
medio ambiente», «Nos importan las comunidades e introducir cambios
positivos». Las empresas esperan que, al transmitir esta imagen de interés,
se depositará confianza en ellas y se adquirirán sus servicios y productos.
Recientemente, se ha escrito mucho sobre cómo el interés acaba
propiciando un mejor rendimiento. Libros como The Art of Caring Leadership
o Contended Cows Give Better Milk confirman claramente la estrecha
conexión entre la preocupación por los demás y el rendimiento.
El ejecutivo de Yahoo Tim Sanders escribe en términos muy prácticos
sobre las consecuencias de preocuparse en Love Is the Killer App, donde
muestra cómo el interés y la compasión por los demás pueden traducirse
en conductas específicas que constituyen una manera de hacer negocios
mejor para todos. Sostengo que esta indiscutible conexión entre
preocupación y rendimiento existe porque el interés y la preocupación
infunden confianza.
Está claro que la motivación importa y la preocupación como motivación
es más efectiva que cualquier otro factor para generar creatividad
y confianza. Pero ¿qué ocurre cuando uno, sinceramente, no se preocupa?
¿Qué ocurre si la verdadera motivación es el beneficio, la acumulación
o el reconocimiento, y punto? ¿Qué ocurre si no le importan nada
los clientes ni los trabajadores? ¿Debería intentar convencerles de que
sí le importan?
Si realmente no le preocupa —y no quiere que le preocupe—, perfecto.
¡Pero debe entender que pagará un impuesto por culpa de eso! Cual-

quier cosa que diga o haga requerirá más tiempo y costará más porque no
obtendrá la credibilidad y confianza que genera la preocupación sincera.
Puede pensar que ya está logrando buenos resultados, pero debe plantearse
otra pregunta más importante: ¿qué estoy dejando sobre la mesa?
También debe entender que si finge que se preocupa cuando, en
realidad, no lo hace, a la larga —si no de inmediato— tendrá su «merecido»
y el impuesto será aún mayor. De hecho, hay pocos impuestos más
cuantiosos que los vinculados a la duplicidad, sobre todo en lo tocante
a la motivación.
Lo único p e o r que un entrenador o un d ire cto r general que
no se preocupa p o r su gente es uno que finge preocuparse. Las
personas siem pre detectan a los farsantes. Saben que no le im ­
portan y, lo que es p e o r aún, su fingim iento supone un insulto a
su inteligencia.
J immy J ohnson, antiguo entrenador de Dallas Cowboys
y Miami Dolphins5
Por lo tanto, si a uno no le importa —ni tiene intención de cambiar—,
vale más ser claro al respecto y reconocer, sencillamente, que se
está pagando un impuesto por ello. Sin embargo, si no le preocupa ahora,
pero desea sinceramente que le preocupe, no hay duda de que hay cosas
que pueden hacerse para elevar las motivaciones, para mejorar las intenciones.
Abordaré esta cuestión en la última parte del capítulo.
Prioridades. Las prioridades surgen de las motivaciones. Es lo que
uno pretende hacer o promueve a raíz de las motivaciones.
La prioridad que suele inspirar mayor confianza es buscar el mutuo beneficio',
querer sinceramente lo mejor para todos los implicados. No es
sólo que se preocupe por los demás, sino también que desea verdaderamente
que ganen. Sí, está buscando ganar por usted mismo; es natural,
deseable y es lo que se espera. Pero también pretende que ganen todos
los demás implicados. Reconoce que la vida es interdependiente, de

modo que busca soluciones que generen confianza y beneficien a todo
el mundo.
Tras pasar m uchos años intentando definir ¡os fundam entos
de la confianza, llegué a la conclusión de que, si dos personas
eran capaces de decirse dos cosas y lo decían sinceramente, esa
era la base de una auténtica confianza. Las dos cosas eran «No
pretendo hacerte daño» y «Busco el m ayor provecho para ti».
Jim Meehan, psicólogo y escritor británico6
Lo contrario de unas prioridades que supongan beneficio mutuo es
una prioridad interesada: «Quiero ganar, y punto». Si ésa es su prioridad,
puede lograr resultados; pero debe plantearse lo siguiente: ¿son los mejores
resultados posibles que podía obtener? Y ¿se mantendrán los resultados
con el tiempo? La respuesta a ambas preguntas es «no». Más tarde o
más temprano, pagará un enorme impuesto por ello. Y este planteamiento
no resultará sostenible. En lugar de construir puentes de credibilidad
y confianza, está creando barricadas de sospecha y desconfianza.
Permítame que cuente la historia de Shea Homes, notable ejemplo de
los dividendos que genera priorizar de verdad el beneficio mutuo.7En el
sector de la construcción, un ámbito típicamente conflictivo, donde se
dan situaciones de «ganar/perder» entre contratistas y subcontratistas,
Shea Homes decidió crear un modelo distinto. Una de las numerosas
medidas que tomaron fue denominar a los subcontratistas «socios comerciales»
y abrirles sus finanzas en proyectos conjuntos. Fueron transparentes.
Su premisa operativa fue: «Queremos ganar; y también queremos que
ustedes ganen. Y, juntos, estamos en mejor disposición de ayudar a ganar
a nuestros clientes. ¿Cómo podemos lograr que esto funcione?».
La diferencia entre este planteamiento y el de enfrentamiento tradicional
fue como la noche y el día. Y los resultados que consiguieron reflejaron
un enorme dividendo de confianza en casi todas las cifras: se
redujo la cantidad de días que necesitaban para construir las viviendas,
se redujeron los costos, disminuyeron los defectos de calidad, se incre-

mentó la satisfacción de los clientes y aumentó el número de recomendaciones
por parte de clientes. Ganaron más dinero; y sus socios también
ganaron más dinero. Los clientes estaban más contentos. Todo el
mundo salió ganando.
El ejemplo de Shea Homes demuestra claramente cómo influye en
la confianza priorizar el beneficio mutuo. También demuestra el potencial
que encierra tener prioridades abiertas y no cerradas u ocultas. Posiblemente
haya asistido a docenas, si no cientos, de reuniones o interacciones
donde ha tenido la sensación de que la gente no estaba siendo
sincera con respecto a lo que realmente quería o intentaba conseguir; en
otras palabras, actuaban con propósitos ocultos. Lo más probable es
que, hasta cierto punto, pudiera reconocer esas prioridades y le hiciera
albergar sospechas, recelo, cautela o incomodidad. Piense en el impuesto
que se estaba pagando como consecuencia de ello. Piense en las consecuencias
para la velocidad y el costo. Piense en el dividendo que todo
el mundo podría haber disfrutado de no haberse preocupado por los
motivos velados o las intenciones ocultas, si las prioridades hubieran salido
a la luz y, sobre todo, si la prioridad principal hubiera sido hacer lo
más beneficioso para todas las partes implicadas.
Conducta. Normalmente, la conducta es la manifestación de las
motivaciones y prioridades. La conducta que genera más credibilidad
e inspira más confianza es actuar por el bien de los demás. Cuando lo
hacemos, demostramos claramente la intención de interesarnos y la
prioridad de buscar el beneficio mutuo. Y ése es el momento de la verdad.
Es fácil decir «me importa» y «quiero que salgas ganando», pero la
conducta real es lo que demuestra si lo decimos en serio o no.
C onsidero que tienes que estar ju n to a tus trabajadores
cuando pasen p o r dificultades, que debes interesarte p o r ellos
desde una perspectiva personal. Quiero que sepan que S outhw
est siem pre estará ahí cuando la necesiten.

Howard Shultz, fundador y presidente de Starbucks, constituye un
excelente ejemplo de comportamiento que demuestra interés e inspira
confianza. En 1997, tres trabajadores de Starbucks fueron asesinados en
un intento de robo en una de las cafeterías de Starbucks en Washington
D.C.9 Cuando se enteró, voló de inmediato a Washington y pasó toda
una semana allí, trabajando con la policía, consolando a las familias de
las víctimas y reuniéndose con los trabajadores. Asimismo, asistió a los
funerales. Sin embargo, fue mucho más allá de lo cabría esperar al anunciar
que iba a entregar todos los futuros beneficios de la sucursal a «organizaciones
que trabajan en favor de los derechos de las víctimas y prevención
de la violencia».
Al dar muestras de un interés y una preocupación tan profundos
por esos tres empleados y sus familias, Howard Shultz demostró interés
y preocupación por los miles de trabajadores de Starbucks y sus familias.
Y ellos lo captaron. Nadie albergó ninguna duda de que le preocupaba.
Pensaron: «Vaya, si hace eso por esas personas y sus familias, lo
haría por mí. Estoy orgulloso de trabajar en esta empresa».
Imprimiendo un giro positivo al credo de la mafia —«Si castigas a
uno, enseñas a cien»—, Shultz demostró que mostrando una profunda
preocupación por unos pocos es posible enseñar a una empresa entera. Y
quienes trabajaban para la empresa trasladaron su preocupación a la manera
de tratar a los clientes, una circunstancia que propició lo que Shultz
denominó «un trabajador de alta calidad, un trabajador que se preocupa
más». Esta es una de las razones que explica por qué Starbucks posee una
cultura tan magnífica, tiene un buen rendimiento y ha sido calificada
como una de las cien mejores empresas donde trabajar en Estados Unidos.
Lamentablemente, este ejemplo tan notable es la excepción. En muchas
organizaciones, el mensaje que transmite su comportamiento no es
«Nos importa», sino «Eres prescindible, sustituible. Lo que nos importa
son los beneficios». De hecho, las investigaciones revelan que: •
• Sólo 29% de los trabajadores cree que la dirección se preocupa
por desarrollar sus habilidades.10
• Sólo 42% cree que la dirección se preocupa por ellos. 1

¿Qué clase de consecuencias está teniendo esto en la confianza y
en la velocidad y los costos necesarios para que las empresas hagan las
cosas?
Actuar por el bien de los demás es un comportamiento que suele
surgir típicamente cuando se tiene el interés como motivación y el beneficio
mutuo como prioridad. Sin embargo, hay momentos en que la
conducta observable que transmite un mensaje es, en realidad, un acto
de duplicidad o engaño. Es la actuación de una persona que dice «Me
preocupas», cuando piensa «Realmente, me preocupas menos, pero
quiero proyectar la imagen de que me intereso». No olvidemos que el
verdadero comportamiento aquí es la falsedad y esto es lo que casi siempre
acaba transmitiéndose al final. La actuación no se sostiene y la destrucción
de la credibilidad —y, a la larga, de la confianza— que lleva
aparejada es inmensa.
La n o r m a d e c o n d u c t a d e l f i d u c i a r i o
Cuando creemos que las personas actúan sinceramente por nuestro
bien, solemos confiar en ellas. Cuando creemos que no están actuando
por nuestro bien, no confiamos en ellas.
Es así de sencillo.
Pensemos en la palabra «fiduciario». Un «administrador fiduciario»
es una persona a la que se le concede autoridad legal para gestionar dinero
o propiedades en nombre de otra. La norma de conducta de los
administradores fiduciarios es actuar «velando por el interés» de la persona
que representa. La etimología de la palabra «fiducia» es el vocablo
latino fides, que significa «fe» o «confianza»; se «tiene fe», se «confía»
en esa persona para que lo haga. Es lo que denomino la «norma de conducta
del administrador fiduciario»: actuar velando por el interés de los
demás.
Pensemos, por ejemplo, en todo el tema del sindicalismo. Los sindicatos
son una realidad en la mayor parte de la vida empresarial mundial
y no son necesariamente negativos. Representan a buenas personas y

suelen encontrarse en grandes empresas como Southwest, Toyota y
Saturn.
Pero la razón básica por la que se forman la mayor parte de los sindicatos
(sobre todo en Estados Unidos) es que los grupos de trabajadores
no confían en que la dirección vele por sus intereses. En otras palabras,
los trabajadores creen que deben organizarse para velar por sus
intereses porque la dirección no lo hace. Por consiguiente, el sindicalismo
en sí es, generalmente, fruto de la desconfianza y surge porque se
percibe una violación de la norma de conducta del administrador fiduciario.
Creo que en toda buena em presa tiene que existir realm ente
[...] una relación de asociación con los em pleados. Es preciso
trabajar velando p o r sus intereses... y, a la larga, acabará repercutiendo
en la empresa.
S am Walton, fundador de Wal-Mart y Sam’s Club12
U n a m a l a e j e c u c ió n d e u n a b u e n a i n t e n c i ó n
Es importante tener presente que, en ocasiones, lamentablemente, las
conductas desafortunadas resultan ser malas ejecuciones de una buena intención.
¡Está claro que sucedió eso cuando mi padre dejó tirada a mi madre
en la autopista! Tenía buenas intenciones, pero no las ejecutó bien.
También sería bueno tener presente que las personas, por lo general,
suelen juzgarnos —y nosotros a ellas— con arreglo a las conductas observables.
Por lo tanto, es necesario hacer todo lo posible para garantizar
que nuestro comportamiento refleja con exactitud nuestras verdaderas
motivaciones y prioridades.
Asimismo, hay que tener cuidado a la hora de juzgar a los demás.
Tengo un amigo que atribuye constantemente motivaciones negativas a
los conductores que exhiben conductas que él considera inapropiadas
(como cortarle el paso) en la carretera. Su mujer siempre sugiere otras

posibilidades: «Tal vez llegue tarde a recoger a su hija pequeña» o «A lo
mejor se le ha muerto el perro». En palabras del escritor escocés J. M. Barrie:
«Nunca atribuyas a un adversario [yo diría que a nadie] motivaciones
más viles que las tuyas».
También recomendaría tener cuidado con no interpretar las motivaciones
de otros proyectando las motivaciones propias en su conducta
y darse cuenta de que, a menudo, los demás pueden interpretar de
esta manera nuestras intenciones. Como sin duda le dictará su experiencia
(y como descubrí de un modo profundo y personal con la experiencia
de fusión que viví en FranklinCovey hace algunos años), a nadie
le gusta que atribuyan injustamente motivaciones negativas a su
comportamiento. Una vez más, solemos juzgar a los demás en función
de su comportamiento y a nosotros mismos en función de nuestras intenciones.
En casi todas las situaciones, haríamos bien en reconocer
la posibilidad —incluso, la probabilidad— de que otras personas alberguen
buenas intenciones...; a veces, a pesar de su conducta observable.
Cuando decidimos ver más allá de la conducta de los demás (sobre
todo adolescentes o compañeros de trabajo con problemas) y afirmamos
que creemos en ellos y en sus intenciones positivas, los elevamos. Nuestra
propia conducta al hacerlo constituye una expresión de las elevadas
motivaciones y el interés que albergamos.
C ó m o m e jo r a r la s i n t e n c i o n e s
Básicamente, las intenciones son cosa del corazón. Es algo que no se
puede fingir; por lo menos, no por mucho tiempo. Pero es algo que, decididamente,
sí puede trabajarse y mejorar.
Algunas personas se mueven, realmente, por intenciones desafortunadas.
Aunque tal vez no sean conscientes de ello ni lo admitan, en lo
más profundo de sí mismas buscan su propio beneficio, un cargo o posesiones,
por encima de personas, por encima de principios, por encima
de todo.

Otros, en cambio, tienen buenas intenciones —sinceramente, quieren
hacer lo correcto y buscan el bienestar de los demás—, pero expresan
o ejecutan sus intenciones de forma deficiente.
Aunque tal vez no nos demos cuenta de ello, la mayoría de nosotros
se enfrenta a, como mínimo, cierto grado de desafío en los dos ámbitos.
Si somos realmente honestos, debemos admitir que, en ocasiones, los
motivos que nos impulsan no son completamente puros. En ocasiones,
abordamos situaciones con intenciones ocultas —incluso insignificantes—
que nos impiden ser totalmente francos con los demás. Otras veces,
manifestamos conductas que no demuestran interés, apertura y
preocupación. Sea cual sea el grado que tengan estos desafíos en nuestra
vida, nos gravan con impuestos, tanto en el terreno personal como
en el profesional.
El reto, por lo tanto, es mejorar las intenciones. Estos son los tres
mejores aceleradores que le recomiendo para lograrlo.
1. Examine sus motivaciones y perfecciónelas
Es una tendencia humana suponer que albergamos buenas —o, por
lo menos, justificables— intenciones. A veces, nos mueven unas intenciones
sinceramente buenas; otras veces, racionalizamos (nos decimos a nosotros
mismos «mentiras racionales») para justificar nuestras intenciones
ante nosotros mismos y los demás. Entonces, ¿cómo llegamos al nivel más
profundo para examinar realmente las motivaciones, descubrir por qué
hacemos realmente lo que hacemos y cambiar lo que sea necesario?
Una buena manera es plantearse con regularidad preguntas que exijan
un examen de conciencia, como las siguientes: •
• En una interacción con un hijo: ¿Mis actos están motivados por
interés y amor auténticos? ¿Pretendo realmente lo mejor para el
niño? ¿Soy lo suficientemente humilde como para admitir que
estoy equivocado? ¿O estoy tratando de imponer mi voluntad al
niño?

• En una interacción con el cónyuge: ¿Estoy escuchando sinceramente
lo que tiene que decir? ¿Me muestro sinceramente abierto
a su influencia? ¿Entiendo qué se propone o estoy más centrado
en explicar mi punto de vista, tener razón o salirme con la mía?
• En una interacción con el equipo de trabajo: ¿Percibo rápidamente
y reconozco la contribución de cada uno de los miembros?
¿Estoy centrado en «ganar» con el conjunto del equipo? ¿O estoy
más centrado en «ganar» yo mismo, en ser el «héroe», en obtener
reconocimiento por mis propias ideas?
• En una transacción de negocios: ¿Deseo sinceramente lo mejor
para ambas partes? ¿Entiendo realmente lo que constituye «ganar»
para la otra parte? ¿He pensado detenidamente lo que constituye
«ganar» para mí y sé expresarlo? ¿Estoy abierto a la sinergia
y a terceras alternativas? ¿O realmente quiero «ganar», con
independencia de lo que le ocurra a la otra parte?
En mi propia vida, cuanto más he interactuado con otras personas en
todos las esferas de la vida —familia, amistades, trabajo, iglesia y asociaciones
de la comunidad—, más me he dado cuenta de la importancia que
tiene examinar con regularidad las motivaciones. Por ejemplo, cuando
he tenido ocasión de hablar a grupos en la parroquia, me he dado cuenta
de lo importante que es plantearme constantemente a mí mismo esta
pregunta: ¿pretendo bendecir o impresionar? Esto me ayuda a tener en
mente la motivación y hablar de un modo más abierto e íntegro.
Otra buena manera de examinar las motivaciones es recurrir a una
adaptación de los «cinco porqués», una sencilla técnica de resolución
de problemas popularizada por el Toyota Production System en la década
de 1970. La idea de Toyota era empezar con el problema final y
trabajar a la inversa pasando por una serie de «porqués» hasta llegar a
la causa principal. Hemos descubierto que este proceso funciona muy
bien con uno mismo y con otras personas para descubrir las verdaderas
intenciones.
Por ejemplo, supongamos que se siente infravalorado, poco apreciado
y por lo general disgustado con su situación actual en el trabajo y

concierta una reunión con su jefe para comentar esta cuestión. Someterse
a los «cinco porqués» antes de la reunión podría influir de manera
notable en el contenido y los resultados de la misma.
1. ¿Por qué me siento infravalorado y poco apreciado? Porque no
creo que la gente vea el buen trabajo que estoy haciendo.
2. ¿Por qué creo que no ven el buen trabajo que estoy realizando?
Porque parece que se centran completamente en la savia nueva, en
las promesas emergentes.
3. ¿Qué me induce a pensar que se fijan únicamente en las promesas
emergentes? Que ascendieran a Sarah la semana pasada; ¡debería
haber sido yo!
4. ¿Por qué creo que ascendieron a Sarah y no a mí? No lo sé. Tal
vez sea lo que quiero comentar con mi jefe.
5. ¿Por qué quiero comentárselo al jefe? Bueno, pues supongo que la
intención que tenía en un primer momento era desahogarme y quejarme
por el ascenso de Sarah. Pero supongo que lo que realmente
quiero entender es qué puedo hacer para añadir más valor a la empresa,
para que me consideren más seriamente cuando surjan futuros
ascensos.
Por lo general, después de «cinco porqués» uno llega a la verdadera
intención o se aproxima mucho a ella. En cuanto se descubre el verdadero
«porqué», se está en disposición de decidir si la intención resulta
satisfactoria o se quiere cambiar. La clave es sencilla: si la intención se
basa en principios (interés, contribución, búsqueda del beneficio mutuo,
hacer cosas por el bien de los demás), reportará dividendos de confianza;
si no, se pagará un impuesto.
Por consiguiente, si necesita perfeccionar o elevar sus intenciones, le
sugiero unas cuantas ideas.
En primer lugar, asegúrese de haber identificado los principios que
le aportarán los resultados deseados.
En segundo lugar, reconozca que tal vez necesite ayuda para provocar
este profundo cambio interno, y búsquela. Para algunos, esto impli-

cara buscar modelos de conducta, leer biografías de personas humanitarias
o crear un régimen diario mental/espiritual a base de pensamientos
edificantes y humanitarios expresados en los libros sapienciales de
todos los tiempos. También puede suponer buscar ayuda de mentores
que se preocupen o recurrir a la meditación y la oración. Como mínimo
—y es algo que resulta esencial para el resto de la ayuda—, esta reescritura
exigirá la ayuda constante de nuestra propia conciencia. Escuchar
y responder a esa profunda voz interior nos conducirá a encontrar motivos
más elevados e intenciones más claras.
En tercer lugar, compórtese como la persona que quiere ser. El comportamiento
no sólo es producto de las motivaciones y las prioridades;
también constituye un importante instrumento para mejorar las intenciones.
Por ejemplo, si ahora no es una persona que se preocupe demasiado
por los demás —pero alberga el deseo de serlo—, entonces obre
de acuerdo con ese deseo. Compórtese de tal modo que se manifieste
esa preocupación. Haga cosas que manifiesten esa preocupación. Al hacerlo
—junto con el deseo— nos creamos de nuevo y acabamos siendo
mejores de lo que éramos.
2. Manifieste sus intenciones
Hace poco, un hombre me preguntó cómo podía transmitir adecuadamente
los puntos fuertes y los resultados de su empresa a futuros
clientes sin que le tomaran por arrogante y fanfarrón, y acabara perdiéndolos
en el proceso (lo que había sido un problema). Le dije: «Manifieste
sus intenciones. Que sus clientes sepan por qué está contándoles
los puntos fuertes y los resultados; que no es para ponerse por las
nubes; es para lograr que confíen en que usted posee las capacidades y
el historial adecuado para prestarles un buen servicio».
Manifestar las intenciones y expresar las prioridades y motivaciones
puede ser un arma muy potente, sobre todo si otras personas malinterpretan
su conducta. También resulta valioso como medio para generar
confianza en nuevas relaciones.

Doug Conant, director general de Campbell Soup Company,15me
dijo hace poco que, durante la primera hora de trabajo con nuevos compañeros
u otros socios comerciales, les hace saber que actúa para que la
gente sepa qué esperar. Les dice explícitamente que, entre sus prioridades,
se encuentra generar confianza y que quiere que ellos desarrollen
confianza en él al verle cumplir lo que dice que va a hacer. Y, además,
Doug considera que declarar las intenciones no sólo infunde confianza,
sino que también le confiere mayor responsabilidad para mantenerse
fiel a lo que ha dicho.
El principal motivo que explica por qué declarar las intenciones
aumenta la confianza es que «anuncia su conducta por señales»; permite
que la gente sepa qué buscar para que puedan percibirlo, comprenderlo
y reconocerlo cuando lo vean. Entonces, su respuesta se asemeja
mucho a lo que ocurre cuando alguien compra un coche nuevo y, de repente,
empieza a ver el mismo coche en todas las carreteras. No es que,
de repente, haya más coches de ese tipo en la carretera, sino que su conciencia
se ha agudizado.
Una precaución que debe tomarse al declarar las intenciones es asegurarse
siempre de que uno está siendo honesto y sincero al respecto.
Hacer otra cosa propiciaría que lo tomaran a uno por tramposo y menguaría
la confianza. Es recomendable, igualmente, asegurarse de que las
intenciones no son meramente egoístas. El proceso mismo de considerar
cómo declarar las intenciones le ayudará a mejorarlas.
3. Elija la abundancia
La abundancia implica que hay suficiente para todo el mundo. La carestía
implica que apenas hay bastante para todos, de manera que, si otro
lo consigue, yo me quedo sin ello. Aunque la carestía pueda ser una realidad
en muchos ámbitos (como deportes competitivos o calificaciones escolares
otorgadas por cuotas), en casi todos los ámbitos de la vida (como
el amor, el éxito, la energía, los resultados y la confianza), la abundancia
no sólo es una realidad, sino que atrae y genera mucha más.

Según el antiguo economista de la New York University Paul Zane
Pilzer, la «alquimia económica» se deriva de principios de abundancia
—no de carestía— y la tecnología nos ha liberado del juego de suma
cero que supone la economía tradicional para entrar en el nuevo mundo
de la abundancia sin límites.14
Lo importante es entender lo siguiente: ¡La abundancia es una elección!
Personalmente, estoy convencido de que, sea cual sea nuestro estatus
económico, la abundancia es una opción para cada uno de nosotros.
No es competencia exclusiva de los adinerados. Conozco a personas
muy ricas con una mentalidad sumamente proclive a la carestía y personas
mucho menos afortunadas que poseen una mentalidad proclive a la
abundancia.
La m agnitud de tu vida no radica en lo que acumulas, sino en
lo que regalas.
Doctor Wayne Dyer, autor de The P ow er o f Intention
En el capítulo anterior, conté cómo Jon Huntsman mantuvo la palabra
que había dado en un trato cerrado con un apretón de manos,
aunque le costó millones de dólares. Huntsman es una de las personas
más abundantes y filantrópicas del mundo; y también una de las más ricas
(ocupó el número 198 en la lista «Forbes 400» de 2005).n Pero, lo
que resulta más interesante, decidió ser abundante y compartir muchas
cosas con los demás cuando era pobre. Tal vez una de las razones de su
éxito fuera su decisión —y su conducta— de ser abundante, incluso
aunque no tuviera motivo económico alguno para serlo. Su hijo Peter,
que dirige Huntsman Chemical en la actualidad, afirma: «Todo nuestro
objetivo es ganar dinero más rápido de lo que papá es capaz de regalarlo».16
La abundancia es una actitud mental, una manera de ser y de hacerse.
También es un elemento fundamental a la hora de mejorar las intenciones,
lo que nos hace más creíbles —verosímiles— ante los demás.
Por lo tanto, ¿cómo se crea la abundancia?

En primer lugar, igual que ocurre con otros aceleradores de este
mismo capítulo, sugiero que examine su pensamiento actual. Pregúntese
a sí mismo:
• Cuando estoy en medio de una negociación, ¿creo realmente que
es posible dar con una solución beneficiosa para ambas partes o,
en el fondo, creo que la otra persona sólo puede beneficiarse a mi
costa?
• Cuando estoy en una reunión y se están exponiendo ideas, ¿creo
realmente que hay suficiente crédito y reconocimiento para todos
o pienso que alguien se lo va a llevar todo y quiero asegurarme de
que voy a ser yo?
• ¿Creo que, si quiero a otras personas, mis propias reservas de
amor se repondrán o disminuirán?
• ¿Creo que cabe la posibilidad de que otras personas no vean las
cosas como las veo yo... y continúe teniendo razón?
• ¿Creo que, sean cuales sean mis circunstancias económicas, puedo
compartir cosas con los demás y beneficiarlos?
Preguntas como éstas le ayudarán a explorar si, en este momento,
posee una mentalidad proclive a la abundancia o a la carestía. Sea cual
sea el grado de pensamiento proclive a la carestía que tenga, reconocerlo
constituye el primer paso para crear una mentalidad de abundancia.
Un vez más, los grandes modelos de conducta son de utilidad. Algunos
modelos de conducta excelentes parecen obtener la abundancia
de un modo natural. La madre Teresa dedicó toda su vida a mejorar las
condiciones de vida de los más desfavorecidos. En un momento dado,
el empresario Ted Turner donó mil millones de dólares, un tercio de su
fortuna, a causas humanitarias auspiciadas por las Naciones Unidas y
retó a otras personas acaudaladas a que hicieran lo mismo.17En nuestros
propios barrios, muchos maestros de escuela mejoran la vida de nuestros
hijos con su habilidad, dedicación y fe en sus alumnos. Y los voluntarios
de la comunidad dedican tiempo y energía a crear y mantener

centros de alfabetización, programas deportivos para jóvenes, actividades
para jubilados y otros proyectos que benefician a muchos.
Algunos modelos de conducta nos demuestran con claridad que, sea
cual sea la experiencia vivida en el pasado —aunque incluya una infancia
dolorosa e injusta—, podemos reescribirnos a nosotros mismos para
crear abundancia en nuestras vidas y en las vidas de los demás. Pensemos,
por ejemplo, en Oprah Winfrey, que fue criada por sus abuelos en
el Misisipi rural y sufrió abusos por parte de un pariente en su juventud.
Optó por reconstruir sus circunstancias y elevarse por encima de ellas;
en sus propias palabras:
No me considero una niña del gueto, pobre y desfavorecida, que ha salido
adelante. Me considero alguien que, desde una edad muy temprana,
sabía que era responsable de sí misma y tenía que salir adelante.18
Desde su primer trabajo en un medio de comunicación, donde ganaba
cien dólares por semana, Oprah generó abundancia para ella y
para otros muchos, y se ha convertido en una de las personas más ricas,
más influyentes y más generosas de nuestra época. Demuestra su generosidad
apoyando demasiadas causas y obras benéficas como para mencionarlas;
entre ellas, merece destacarse su propia organización, Angel
Network, y la actuación personal que desarrolla en Sudáfrica. Hace
años, a pesar de un descenso temporal en las audiencias, Oprah transformó
la naturaleza misma de su programa, un talk show genérico, hasta
convertirlo en un espacio que ejerce una enorme influencia positiva.
Hace unos años, tras sopesar si continuaba o no, terminó un programa
especialmente brillante con el comentario: «Ahora que merece la pena
estar en antena por algo...».
Como la célebre doctora Laura Schlessinger, psicóloga y escritora,
apunta en su libro Bad Childhood— Good Life: How to Blossom and
Thrive in Spite of an Unhappy Childhood:
No debería darse por satisfecho con ser una víctima, ni tampoco con
ser un superviviente. Debería aspirar a ser un conquistador. Existe una ex-

traordinaria cualidad del espíritu que aspira a conquistar y no a sobrevivir.
Espero que descubra ese espíritu en su interior.19
Modelos de conducta, líderes de pensamiento clarividentes y profesionales
como éstos actúan como un potente recordatorio de que podemos
hacer algo incluso con los problemas más profundos, personales y
dependientes del carácter que influyen en la credibilidad. Y recuerde: la
credibilidad es el requisito previo para la confianza.
Podemos incrementar la integridad; podemos mejorar las intenciones
y es probable que podamos hacerlo más rápido de lo que creemos.

NÚCLEO 3: CAPACIDADES
¿Es usted valioso?
[Las personas] con capaádad nos inspiran.
Samaveda (texto sagrado hindú)
En este capítulo pasamos de los núcleos de la credibilidad que se
centran en el carácter a los que se centran en la competencia. La primera
dimensión de la competencia son las capacidades: los talentos, las destrezas,
el conocimiento, las actitudes y las dotes que poseemos y que nos
permiten rendir con excelencia.
Recuperando la metáfora del árbol, las capacidades son las ramas
que producen los frutos o resultados. En el ejemplo del testigo pericial,
las capacidades constituyen una necesidad manifiesta. ¿Quién empezaría
siquiera a prestar atención a la declaración de un «experto» que careciera
por completo de aptitud en el ámbito en que se le supone experto?
Mi padre cuenta una experiencia que vivió hace algunos años cuando
tuvo que hacer una presentación ante generales de la fuerza aérea de
un pequeño país. Preguntó a uno de los generales por la eficacia de un
proceso de retroalimentación de 360 grados que aplicaban donde los pilotos
se puntuaban entre sí sus aptitudes. Quería saber cómo impedían
que se convirtiera en una situación del tipo «un favor con favor se paga»,
donde dos pilotos se ensalzaran mutuamente su capacidad para ascender.
Evidentemente, el general se quedó sorprendido por la pregunta;
básicamente, contestó: «¿No se da cuenta de que estamos rodeados por
enemigos por todas partes y nuestra supervivencia misma como nación
depende de nuestra habilidad? A nadie se le ocurriría siquiera tergiversar
las habilidades de ningún miembro de esta fuerza aérea».
Como demuestra claramente esta experiencia, las capacidades resultan
esenciales para generar credibilidad, tanto para las personas como

para las elecciones. Las capacidades inspiran la confianza de los demás,
sobre todo cuando son las que se requieren específicamente para la tarea
que se está ejecutando. Las capacidades también propician que confiemos
en nosotros mismos para ser capaces de hacer lo necesario.
Pensemos en la diferencia entre un niño que ha aprendido a tocar
un instrumento musical o destaca en algún deporte, obra teatral o algún
ámbito académico, en comparación con otro que, básicamente, ha perdido
el tiempo. Pensemos en la diferencia que existe entre la confianza
y la disciplina que posee; no sólo que sabe hacer lo que ha aprendido a
hacer bien, sino en su capacidad para aprender otras cosas en la vida. Al
llegar a la adolescencia y buscar trabajo, pensemos en la confianza que
depositarán en él los empleadores potenciales. Aunque el puesto no exija
los talentos y destrezas que ha desarrollado en ese momento, los empleadores
reconocerán su deseo y capacidad de desarrollar destrezas,
como demuestra la trayectoria que ha llevado en el pasado. Al pasar a la
educación superior, la familia, la carrera profesional y la contribución,
sus aptitudes —y el deseo y la capacidad de desarrollarlas— constituirán
un factor generador de una inmensa confianza, con espectaculares
consecuencias positivas durante toda la vida.
Las personas capaces resultan creíbles, inspiran confianza. Es así de
sencillo. Puede usted tener los otros tres núcleos; puede tener integridad
y buenas intenciones y puede, incluso, haber obtenido resultados positivos
en el pasado. Pero, a fin de cuentas —sobre todo en esta economía
de los trabajadores del saber, en rápida transformación—, si no tiene las
capacidades del momento, si no es valioso, no tendrá credibilidad. Le
gravarán los impuestos y no obtendrá los dividendos de la confianza.
Un ejemplo de alguien que posee los otros tres núcleos —pero carece
de capacidades — sería una persona honesta, que se preocupa y produce
los resultados necesarios para ascender a un nuevo nivel de responsabilidad
que no tiene competencia para manejar. Sería el principio
de Peter en acción: ascender a personas hasta su nivel de incompetencia.1Si
uno se fía únicamente de las habilidades que le han llevado a
donde está —si no se implica en aprender, cultivar y desarrollar constantemente
nuevas habilidades—, carecerá de lo necesario para salir

ien parado en la nueva situación. Es como un médico de familia al que
le piden que practique una neurocirugía; puede ser muy competente en la
práctica de la medicina de familia, pero carece de lo necesario para ejecutar
su nuevo cometido a un nivel excelente.
En la situación contraria, podría contar con enormes posibilidades,
pero flojear en integridad, intenciones o resultados. Por ejemplo, podría
contar con un enorme potencial pero no ser capaz nunca de traducirlo en
resultados, de modo que se quedara sólo en eso: potencial. O podría utilizar
su gran inteligencia y habilidad para alcanzar objetivos deshonestos
o alcanzar objetivos por medios deshonestos. Arrancar las capacidades de
sus raíces, que ahondan en el carácter, supone caer en la corrupción y la
manipulación. No generará credibilidad; destruirá la confianza.
Una vez más, los cuatro núcleos en conjunto resultan esenciales. Y
las capacidades resultan especialmente decisivas en la economía cambiante
de hoy en día, donde la tecnología y la globalización dejan anticuados
conjuntos de habilidades con mayor velocidad que nunca. La
vida media de los conocimientos y habilidades actuales es mucho más
corta que nunca y, de repente, alguien que era muy competente e, incluso,
poseía una buena trayectoria en el mundo de ayer puede no resultar
competente en el mundo de hoy.*
Si no se vigilan, el conocim iento y la habilidad, com o todos
los activos, se devalúan, con una sorprendente velocidad.
David Maister, escritor y consultor empresarial
El principal mensaje aquí, tanto para los individuos como para las
organizaciones, es que para no perder credibilidad en el mundo en que
vivimos, es necesario mejorar constantemente las capacidades. Tengo un
colega que sostiene que es vital «reinventarse a sí mismo» cada tres años
* P a ra a c c e d e r a d o c u m e n to s g ra tu ito s d e a u d io d o n d e se tra ta p o r q u é p o se e r u n a
g ra n c o n fia n z a es la h a b ilid a d p ro fe sio n a l fu n d a m e n ta l en la n u ev a e c o n o m ía g lo b al,
véase < \vw w .sp e e d o ftru s t .c o m >.

para mejorar notablemente el conjunto de habilidades y conocimientos,
para no dejar de ser competente y hacer nuevas contribuciones a un
mundo en constante cambio. Esta reinvención trienal también puede
ser importante para las organizaciones. Como se afirma en el libro de
American Express Next Chapter. «La reinvención es la clave de la longevidad».
Tal vez esto no haya sido tan esencial como en la cambiante
economía global de hoy en día, donde surgen con frecuencia competidores
que han partido de cero y la tecnología consigue que una estrategia
antaño exitosa quede desfasada de la noche a la mañana.
Cuando se prepare para considerar el tercer núcleo, las capacidades,
podría preguntarse a sí mismo:
• ¿Qué capacidades poseo que me hacen creíble e inspiran la confianza
de los demás?
• ¿Qué experiencia he vivido (o no he vivido) al desarrollar capacidades
que influyan en la confianza que tengo en mí mismo?
• ¿Qué consecuencias están teniendo factores como la tecnología y
la globalización en la pertinencia de mis capacidades actuales?
• ¿Qué actitud tengo y qué planteamiento adopto ante la posibilidad
de mejorar mis capacidades actuales y adquirir otras nuevas?
En la primera parte de este capítulo, repasaremos lo que denominamos
capacidades o «aptitudes técnicas», esas habilidades que son específicas
del trabajo, la situación o la tarea concreta que tengamos entre
manos. En la última parte, nos centraremos en la única aptitud que es
vital en todas las situaciones: la capacidad de infundir, cultivar, ampliar
y recuperar la confianza, que denomino «aptitudes para la confianza».
« T a c h e »
Una manera de reflexionar sobre las distintas dimensiones de las capacidades
es utilizar el acrónimo «TACHE»:

Talentos
Actitudes
Conocimientos
Habilidades
Estilo
Los talentos son los dones y puntos fuertes naturales. Las actitudes
representan los paradigmas que utilizamos, nuestra manera de
ver, además de nuestra manera de ser. Los conocimientos son nuestras
mejores competencias, las cosas que hacemos bien. Las habilidades
representan el aprendizaje, la comprensión, el entendimiento y la conciencia.
El estilo se refiere a nuestra manera de hacer y personalidad
única.
Todo esto forma parte de lo que denominamos «capacidades». Son
los medios de que disponemos para producir resultados. Al desglosarlos
en estos componentes, podemos explorarlos más a fondo, tanto de
manera independiente como interdependiente.
Consideremos las siguientes preguntas:
TALENTOS: ¿Cuáles son mis puntos fuertes o talentos especiales?
¿Cuál es el uso más elevado y mejor de mis talentos?
¿Cómo puedo maximizar mejor los talentos que poseo? ¿Qué
talentos podría poseer que todavía no he desarrollado?
La verdadera felicidad im plica la utilización plena del p o d e r y
los talentos de cada uno.
John Gardner, autor de Excelence and Self-Renewal
Los «talentos» son las cualidades que nos vienen dadas de forma natural.
Tengo un colega con talento para hablar en público. Aunque la
mayoría de la gente lo encuentra estresante, Barry cree que le infunde
energía y le renueva. Posee una habilidad natural para conectar con las
personas, lograr que aprender resulte divertido y establecer conexiones

en tre perso n as e ideas. L as destrezas y el conocim iento le resultan útiles,
p ero el talen to es el elem ento cen tral d e su cap acid ad y pasión.
O tra conocida, C hristi, ten ía experiencia en dirigir negocios d esde
casa, p ero andab a b u scan d o algo q u e exigiera m ayor im plicación de sus
talentos especiales. Tras consultar a un coach q u e ayuda a la gente a d e s­
c u b rir sus talentos, averiguó que le encantaba la organización, de m o d o
que se a d en tró en ese cam po. E n la actualidad, C hristi es la presid en ta de
la A sociación N acional de O rg anizadores P rofesionales en su estado, al
tiem p o q u e dirige u n a em presa d e organización desde casa y d esde unas
oficinas. C hristi no atribuye su éxito al trabajo d u ro tan to com o a su ta ­
len to y su pasión. « ¡N o p u e d o c ree r q u e m e p a g u en p o r esto !» , afirm a.
Al reflexio n ar so b re n u e stro s talen to s, es p reciso q u e nos dem os
cuen ta d e q u e tal vez poseam os talentos en n u e stro in te rio r que a ctu alm
en te n o sab em o s q u e tenem os. Tal vez n o hayam os reflex io n ad o a
conciencia so b re n u estro s talentos. O tal vez hayam os p e rm itid o q u e las
exigencias del trab a jo u o tras c ircunstan cias o p e rso n as id en tifiq u e n
n u estro s talentos p o r n o sotros. S om eterse a u n exhaustivo p ro ceso p e r­
sonal d e id en tificació n d e tale n to s p u e d e d e sc u b rir cam inos s o rp re n ­
dentes y em o cio n an tes d o n d e ad en trarse.
Tal vez h a ría m o s b ien en c o n sid e ra r la fam osa p a rá b o la d e los ta ­
len to s.2 S egún esta p a ráb o la, u n h o m b re q u e se m arch a d e viaje confía
sus b ien es a sus sirvientes. A u n o d e ellos le d a cinco tale n to s (m o n e ­
das); a o tro , dos; y a u n terc ero , u n o . E n ausen cia del h o m b re , los sirvientes
con cinco y d os tale n to s co m ercian con ellos y los d u p lic a n . E l
sirv ien te al q u e sólo le h a n d a d o un tale n to , cava y lo e n tie rra p o r m ie ­
d o a p e rd erlo . C u a n d o el h o m b re regresa y les p id e h a cer c u en tas, e lo ­
gia a los d os sirvientes q u e h a n a u m e n ta d o sus tale n to s y les dice que,
com o se h ab ían m an te n id o fieles con poco, les confiaría m u ch o . C u a n ­
d o el te rc e r sirv ien te le dice q u e e n te rró su ta le n to p o r m iedo, el h o m ­
b re le re p re n d e y le llam a «siervo inútil». L e q u ita el tale n to , se lo da
al sirv ien te q u e d u p lic ó los cin co tale n to s y ech a a la calle al sirv ien te
inútil.
A u n q u e p u e d a servir p ara o tro s pro p ó sito s, es un b u e n re co rd a to rio
p a ra to d o s d e la im p o rtan cia q u e tien e d esarro llar los talen to s q u e nos

han concedido, la credibilidad que suscitamos y la confianza que inspiramos
al hacerlo. Al final, el esfuerzo y las aportaciones más importantes
que realizamos surgen de los talentos.
ACTITUDES: ¿Cuáles son mis actitudes ante el trabajo? ¿Y
ante la vida? ¿Ante el aprendizaje? ¿Y ante mí mismo, mis capacidades
y mis oportunidades de contribuir? ¿Existen actitudes y
paradigmas más productivos que pudiera adoptar y me ayudaran
a obtener mejores resultados?
Con respecto a las actitudes, consideremos la extraordinaria manera
de encarar los últimos cien días de su vida que tuvo Eugene O'Kelly,
exdirector general de KPMG. A la edad de cincuenta y tres años, le
diagnosticaron un cáncer cerebral incurable y le dieron tres meses de
vida. Su forma de afrontar la inminente llegada de la muerte es una historia
de valor e inspiración, descrita en el libro Chasing Daylight: How
My Forthcoming Death Transformed My Life:
Fue una bendición. Me dijeron que me quedaban tres meses de vida
[...] El veredicto que recibí la última semana de mayo de 2005 [...] acabó
siendo un regalo; sinceramente [...] En pocas palabras, me pedí a mí mismo
contestar dos preguntas: «¿El final de la vida debe ser la peor parte?».
Y: «¿Puede convertirse en una experiencia constructiva, puede ser incluso
la mejor parte de la vida?». No. Sí. Estas serían las respectivas respuestas a
las preguntas. Fui capaz de afrontar el final sin perder la lucidez mental (en
general) y en buena forma física (más o menos), teniendo cerca a mis seres
queridos. Como ya he dicho, una bendición.5
O ’Kelly falleció el 10 de septiembre de 2005, pero no sin antes ser
capaz de «resolver maravillosamente» las relaciones personales y vivir
un gran número de lo que denominaba «momentos perfectos» o «días
perfectos».
Considere la diferencia que implican las siguientes actitudes en el
disfrute personal de la vida y la capacidad de rendir:

Además de la diferencia que implican estas actitudes en su propia
vida, pensemos en la diferencia que, con el tiempo, pueden implicar en
las vidas de sus hijos. ¿Qué ocurriría si crecieran oyendo constantemente
comentarios como los de la columna de la izquierda? ¿De qué manera
serían diferentes sus vidas si oyeran constantemente comentarios
como los de la derecha?
Una actitud de la que es especialmente necesario ser conscientes es
la mentalidad de «arrogarse el derecho»: «Soy el director, ocupo este
cargo, así que, sencillamente, puedo dejarme llevar por la inercia mientras
todos los demás hacen el trabajo». Esto provoca una rápida merma

de la credibilidad y constituye un importante factor de quiebra de confianza.
Cuando la dirección se deja llevar, la competencia de los subordinados
directos supera con velocidad la suya propia, una circunstancia
que genera una espectacular tensión que suele arrastrar al director a un
ciclo descendente de mediocridad. Como afirma Steve Jobs, director general
de Apple y Pixar, son directivos de categoría B que contratan a subordinados
directos de categoría C y directivos de categoría C que contratan
a subordinados directos de categoría D.4
Cabe recordar que los directivos de categoría A (sin esa mentalidad
de «arrogarse el derecho») contratan a subordinados directos de categoría
A+, lo que propicia mayores capacidades, mayor credibilidad, mayor
confianza y mejores resultados a todos los niveles. Esta práctica
constituye la manifestación de una filosofía de liderazgo que han adoptado
muchos directivos excelentes: rodéate siempre de personas con
más talento y más competentes que tú. Se requiere una extraordinaria
confianza en uno mismo para hacerlo —una confianza fruto de una
gran integridad, intenciones positivas y una actitud de mejora continuada—,
pero los resultados no tienen parangón.
CONOCIMIENTOS: ¿Con qué conocimientos cuento en
la actualidad? ¿Qué conocimientos necesitaré en el futuro que
no poseo actualmente? ¿Hasta qué punto me implico en actualizar
mis conocimientos?
Tras ganar el torneo Masters con un récord de doce golpes en 1997,
en los inicios de su carrera, Tiger Woods —reconocido casi de forma
unánime como el mejor golfista mundial en aquel momento— decidió
que quería mejorar su swing y estuvo dispuesto a pagar como precio un
año y medio de «baja» para conseguirlo. ¿Por qué? Porque creía que si
lo hacía sería capaz de jugar mejor durante más tiempo. Según comentó:
Puedes pasar una semana fantástica [...], aunque no tengas un swing sólido.
Pero ¿se puede seguir compitiendo en torneos con ese swing cuando no
llevas un buen ritmo? ¿Se mantendrá mucho tiempo? La respuesta a todas estas
preguntas, con el swing que tenía, era «no». Y quise cambiar la situación?

Tiger salió del periodo de «baja» para ganar lo que se ha venido a
llamar el «Tiger sla?n», al conseguir los cuatro títulos más importantes
en la misma temporada, una gesta que sólo había logrado otra vez en la
historia del golf el legendario Bobby Jones.
Entonces, por increíble que parezca a casi todo el mundo, Tiger decidió
reinventar su swing una vez más:
Me gustaría jugar al máximo rendimiento con más frecuencia, ésa es la
idea. Por eso introduces cambios. Pensé que podría ser más constante y jugar
a un nivel más alto con más frecuencia [...]. Siempre he asumido riesgos
para intentar ser mejor golfista, y eso es una de las cosas que me ha ayudado
a llegar tan lejos.6
Aunque aún están por verse los resultados de este segundo gran cambio,
Tiger constituye claramente un gran ejemplo de mejora continuada.
En Golf Digest se refirieron a este incesante deseo de mejorar del golfista
como el «credo de Tiger»: Mejoro, luego existo. Según la revista Time:
Lo más notable de Woods es ese incansable impulso que lleva hacia lo
que los japoneses denominan kaizen o mejora continuada. Los ingenieros
de Toyota fuerzan una cadena de montaje perfectamente buena hasta que
se rompe. Localizan y reparan el fallo para volver a forzar el sistema. Eso es
kaizen\ y eso es lo que hace Tiger.'
Tiger Woods hace gala del tipo de actitud y motivación que resulta
crucial para el éxito en la economía global y plana de hoy en día. A menos
que estés perfeccionando continuamente tus destrezas, enseguida
quedas desfasado. Y, cuando te quedas desfasado, dejas de ser creíble.
Y sin credibilidad no puedes mantener la confianza, una circunstancia
con una espectacular influencia tanto en la velocidad como en el costo.
En lo que respecta a las destrezas, algo con lo que debe andarse con
cuidado es lo que el escritor Jim Collins denomina «la maldición de la
competencia».8 Es la idea de que, en ocasiones, logramos ser buenos en
algo para lo que no tenemos talento ni nos apasiona. Como suele decir mi

padre: «El conjunto de conocimientos con que cuentas en la actualidad
puede no corresponderse con tus talentos naturales». Es preciso asegurarse
de que los conocimientos que desarrollamos no nos limitan ni nos definen.
Al iin y al cabo, del talento brotan muchas más cosas que de los
conocimientos.
HABILIDADES: ¿Cuál es el actual nivel de habilidades que
poseo en el campo específico donde me muevo? ¿Qué hago para
estar al día? ¿En qué otros campos del conocimiento ejerzo?
Sigo aprendiendo. Es una de las señales im portantes de los
buenos líderes [...] saber que no lo sabes todo ni nunca lo sabrás.
Anne Mulcahy, presidenta y directora general de Xerox4
Nunca olvidaré lo que me dijo un director general sobre el riesgo de
invertir en una iniciativa de formación guiada para su empresa. Alguien
le preguntó: «¿Qué ocurriría si formas a todos y se marchan?», a lo que
respondió: «¿Qué ocurriría si no los formo y se quedan?».
Resulta evidente que aumentar las habilidades resulta fundamental
en la actual economía global, donde las reservas mundiales de información
se duplican ahora cada dos años o dos años y medio.10Un modo de
incrementar el porcentaje de habilidades, tanto en el ámbito individual
como en el corporativo, es aprender con la intención de enseñar a otras
personas lo que se está aprendiendo. Como ha observado Peter Drucker:
«Los trabajadores del conocimiento y los trabajadores del sector
servicios aprenden más cuando enseñan». Cuando los líderes organizan
oportunidades y procesos para que las personas enseñen lo que han
aprendido a otros miembros de la empresa, aumenta de forma espectacular
el aprendizaje individual y corporativo, y la transferencia de habilidades.
Los mentores, el coaching y otros procesos formativos facilitan
un aprendizaje de estas características, y llegar a ejercer de profesor de
todo lo que uno aprende se convierte en un nuevo paradigma vital para
muchos individuos que han experimentado en sí mismos el potencial de
un proceso de esta naturaleza.

La historia que cuenta Marion D. Hanks sobre una desconocida de
Londres ilustra perfectamente toda esta cuestión. 1Tras asistir a una conferencia
del reputado naturalista Louis Agassiz, se quejó de que nunca
había tenido oportunidad de aprender. Como respuesta, el doctor Agassiz
le preguntó a qué se dedicaba, a lo que contestó que ayudaba a su hermana
en la gestión de una pensión pelando patatas y cortando cebollas.
El le preguntó:
—Y, señora, ¿dónde se sienta mientras realiza estas interesantes,
aunque prosaicas, tareas?
—En el primer escalón de las escaleras de la cocina.
—¿Dónde pone los pies?
—En un suelo de baldosas vitrificadas.
—¿Qué son las baldosas vitrificadas?
—No lo sé, señor.
—¿Cuánto tiempo lleva sentándose en el mismo sitio?
—Quince años.
—Mire, señora, ésta es mi tarjeta personal —dijo el doctor Agassiz—.
¿Tendría la amabilidad de enviarme una carta comentándome las
características de las baldosas vitrificadas?
Ella se lo tomó en serio. Lo buscó en el diccionario, leyó un artículo
en la enciclopedia y descubrió que las baldosas son de caolín vitrificado
y silicato de aluminio hidratado. Como no sabía lo que quería decir,
lo buscó. Recorrió museos; estudió geología; acudió a un almacén
de venta de ladrillos y aprendió cosas sobre más de 120 clases de baldosas
y azulejos. Entonces, redactó una tratado de 36 páginas sobre el tema
de las baldosas y los azulejos vitrificados, que envió al doctor Agassiz.
Este le escribió ofreciéndose a pagarle 230 dólares si le permitía publicar
el artículo. Después le preguntó: «¿Qué había debajo de las baldosas?».
Ella contestó: «Hormigas». Y él le pidió: «Cuénteme algo sobre las
hormigas».
Entonces empezó a investigar a fondo las hormigas y acabó redactando
360 páginas sobre el tema, que envió al doctor Agassiz. Este lo
publicó en forma de libro y, con las ganancias, la señora pudo viajar a lugares
que siempre había querido visitar.

Al comentar su experiencia, Hanks se pregunta:
Ahora, al escuchar esta historia, ¿cree sinceramente que todos nosotros
estamos sentados con los pies encima de caolín vitrificado y silicato de aluminio
hidratado, lleno de hormigas por debajo? Lord Chesterton contesta:
«No existen cosas poco interesantes; sólo personas poco interesadas».
ESTILO: ¿Cómo influye el actual estilo que adopto al abordar
problemas y oportunidades, e interactuar con otras personas?
¿Mi estilo facilita o dificulta la consecución de lo que debo
hacer? ¿Qué puedo hacer para mejorar mi manera de hacer las
cosas?
Los líderes pueden a dopta r m uchas formas, con m últiples
estilos y cualidades diversas. Hay líderes tranquilos y líderes cuya
voz se oye a kilóm etros. Algunos sacan la fortaleza de la elocuencia;
otros, del criterio; otros, del valor.
John Gardner, autor de Excellence and Self-Renewal
A finales de la década de 1990, en pleno apogeo del «punto com»,
Candice Carpenter, cofundadora, presidenta y directoral general de ¡Village,
puso en práctica una modalidad de lo que denominó «mentoring
radical»: un planteamiento serio de la enseñanza y formación de nuevos
empleados donde se adopta una línea dura. Según un artículo de Fast
Company de aquel momento, a Carpenter le gustaba compararse a ella
misma y a su socia, Nancy Evans, con «sargentos de instrucción encargados
de un campamento militar para jóvenes líderes».
Cada pocos meses, Carpenter y Evans elegían una promesa diferente
para formarla. Había comidas, reuniones privadas y alguna que otra llamada
telefónica a altas horas de la madrugada. Y, lo que es más importante, comunicaban
sus impresiones al empleado de un modo directo, continuado y
brutalmente sincero: «Las personas no crecen si eres blanda con ellas».12

Actuando en lo que algunos podrían considerar el extremo positivo
del universo del liderazgo se encuentra John Mackey, fundador y director
general de Whole Foods (que, casualmente, superó a Walt-Mart, los
grandes almacenes más importantes de Estados Unidos, en crecimiento
de ventas, tanto a escala general como en tiendas comparables, durante
cuatro años seguidos).
Según Fast Company, Mackey va a trabajar en bermudas y botas de
montaña. Concluye las reuniones de negocios con una ronda de «agradecimientos»
o expresiones agradables sobre los asistentes. Publica
abiertamente el sueldo de todo el mundo. Toma decisiones en función
del voto de la mayoría (incluyendo las decisiones sobre las nuevas incorporaciones)
y rara vez invalida las decisiones de la mayoría.
[John Mackey] no se limita sólo a delegar; de hecho, puede parecer
casi inseguro con respecto a su empresa. Al preguntarle cómo 140 cajeros
podían funcionar como un sólo equipo [...] parece como si fuera un antropólogo
al que un estudiante le ha planteado una buena pregunta.
«Eso sí parece un problema —dice—. Un equipo tan amplio puede
echar por tierra el principio básico operativo. Pero le diré una cosa: no tengo
ni la menor idea de cómo han resuelto el problema. Yo ya no me encargo
de esas cosas. Pero llámeles y pregúnteselo. Le aseguro que han encontrado
una solución. Tengo curiosidad por saber cuál es».13
Obviamente, Candice Carpenter y John Mackey poseen «estilos» totalmente
distintos, pero ambos han demostrado ser muy eficaces a la
hora de suscitar credibilidad y confianza.
Está claro que existe una gran variedad de estilos efectivos. El reto
es lograr que el estilo se corresponda con la mayor efectividad para la
tarea. El problema surge cuando uno adopta un «estilo» que obstaculiza
el camino y genera desconfianza. Por ejemplo, hace varios años, Al
Dunlap —al que algunos apodaban «la Motosierra» y él mismo se calificaba
de «Rambo con traje de raya diplomática»— atrajo la atención de
Wall Street con su estilo «de rozas y quema», donde ponía en práctica el
lema «arrasa la estructura y despide a media empresa».14Aunque, du-

a n te un tiem po, se le c o n sid eró un héro e en W all S treet, la gente n u n ­
ca le tuvo p o r tal. Su «estilo» — o b te n e r resu ltad o s a corto plazo de un
m o d o q u e d e stru ía la confianza— tam b ién destru y ó la so sten ib ilid ad y
la m oral a largo plazo.
Vincular t-a-c-h -e con tareas
E l objetivo q u e se p ersigue aquí es desarro llar las T A C H E y v in cu ­
larlas con las tareas que realizam os, p ara crear el m ejor alineam iento p o ­
sible e n tre n u estras dotes naturales, pasiones, conocim ientos, h a b ilid a ­
des y estilo, y la o p o rtu n id a d de realizar a p o rtacio n es que su p o n g an un
cam bio.
Según los estudios realizados p o r G a llu p ,15 sólo el 2 0 % d e los tra b a ­
jadores de grandes em presas encu estad o s tienen la sensación d e q u e m o ­
vilizan sus p u n to s fuertes to d o s los días. Así, och o de cada diez trab ajadores
encu estad o s considera q u e su función no es del to d o acertada.
E n Empresas que sobresalen, Jim C ollins com enta la im portancia que
tiene en las em presas q u e p ro sp e ran el ten e r «a las personas adecuadas
su b id as al au to b ú s» y tam b ién el ten e r «a las p e rso n as adecuadas se n ta ­
das en los asientos a d e c u a d o s» .16 C o m o líder, q uieres ten e r a p erso n as
capaces en la o rg anización, p e ro tam b ién q u ieres c rear el vínculo a d e ­
cu ad o en tre las cap acid ad es específicas d e una p e rso n a y el trab a jo que
le estás p id ie n d o q u e haga.
C ad a vez m ás, las organizaciones son co nscientes de las co n secu en ­
cias del p rin cip io de P eter. L as em p resas in telig en tes se im plican en
prácticas com o los m odelos d e com petencia, la form ación, el mentoring
y el coaching p ara garan tizar q u e las p erso n as q u e asciendan p osean las
T A C H E q u e les ayudarán a in fu n d ir la cred ib ilid ad necesaria p ara el
éxito.
E n el asp ecto individual, el p ro b lem a es que m uchas p erso n as no están
p o r la la b o r d e la m ejora co n tin u ad a. D e m an era q u e están tra b a ­
jan d o en u n a em presa — tal vez lleven diez o q u in ce años— p e ro en realid
a d sólo tien en u n añ o d e ex p erien cia re p e tid o q u in ce veces. N o se

adaptan a los cambios que exige la nueva economía global. En consecuencia,
no desarrollan la credibilidad que inspiraría mayor confianza y
oportunidades. A menudo, se quedan desfasados; la empresa y/o los
mercados externos crecen más que ellos.
Puede decirse lo mismo de empresas que, sencillamente, confían en
lo que ha tenido éxito en el pasado y no consiguen dar respuesta a las
necesidades y retos de la nueva economía global. Si las multinacionales
no se implican en la mejora continuada y, en algunos casos, en mejoras
radicales, corren el riesgo de no contar para nada y quedarse obsoletas.
Constituyen una demostración de lo ciertas que son las palabras del
gran historiador Arnold Toynbee: «Nada fracasa tanto como el éxito».
Dicho de otro modo, siguen haciendo lo mismo que les fue bien en el
mercado del pasado, pero eso mismo no sirve para tener éxito en la actual
economía global.
Si no te gustan los cam bios, te va a gustar m ucho m enos la
irrelevancia.
General Eric Shinseki,
Jefe del Estado Mayor del ejército de Estados Unidos17
Las empresas que sí invierten en aprender, crecer y reinventarse a sí
mismas continuamente dicen cosas totalmente distintas. Consideremos,
por ejemplo, el éxito de Michael Dell y Kevin Rollins, de Dell Inc.
Como líderes de una de las empresas con mayor rendimiento del mundo,
han aplicado un proceso de retroalimentación masiva de 360 grados.
Y prestar atención a esta retroalimentación para reinventarse a sí
mismos —aunque, en ocasiones, les haya costado mucho— ha constituido
un elemento fundamental de este éxito.
Según un artículo publicado en BusinessWeek en 2003,18Dell y Rollins
habían recibido impresiones personales negativas:
Los subordinados pensaban que Dell, de treinta y ocho años, era impersonal
y se había distanciado emocionalmente, mientras que a Rollins, de

cincuenta años, lo veían como una persona autocrática y hostil. Muy pocos
sentían una intensa lealtad hacia los líderes de la empresa. Y, lo que era aún
peor, el descontento estaba extendiéndose: una encuesta realizada hacia el
verano, tras los primeros despidos masivos en toda la historia de la empresa,
reveló que la mitad de los trabajadores de Dell Inc. abandonaría la compañía
si se le presentara la oportunidad de hacerlo.
En lugar de hacer caso omiso de estas impresiones (algo que habría
sido fácil y una conducta típica de líderes con mucho éxito como ellos),
tomaron medidas correctivas de inmediato. Dell se reunió con la alta dirección,
criticó sus propios defectos como líder y se comprometió a entablar
relaciones más estrechas con su equipo. La autocrítica de Dell se
grabó en video y se mostró a todos los directivos de la empresa; además,
tanto Dell como Rollins se esforzaron mucho por mejorar. Dell utilizó
una figurita de escritorio —un bulldozer de plástico— para recordarse
a sí mismo que no debía arrollar como un bulldozer para poner en práctica
ideas sin implicar a los demás. Rollins, por su parte, consiguió un
muñeco del mono Jorge el Curioso para acordarse de que debía escuchar
a los demás antes de tomar decisiones.
En 2005, la revista Fortune incluyó a Dell Inc. en la lista de empresas
más admiradas de Estados Unidos y la situó en el tercer puesto de
empresas más admiradas a escala mundial.19BusinessWeek añade:
¿Cuál es el secreto de Dell? En lo más profundo, la creencia en que
el statu quo nunca es suficiente, aunque implique cambios dolorosos
para el hombre con el nombre en la puerta. Cuando se logra el éxito, se recibe
con cinco segundos de elogio seguidos de cinco horas de análisis pormenorizado
de lo que habría podido hacerse mejor. Michael Dell dice:
«Celébralo un nanosegundo y, luego, pasa a otra cosa».
La actitud y el hábito de mejora continua constituye uno de los principales
factores diferenciadores entre las empresas que no dejan de ser
relevantes y tienen éxito y las que se quedan en la cuneta en la actual
economía global.

La em presa que se duerm e en los laureles es una empresa
muerta. H oy en día, el éxito exige agilidad e im pulso para replantearse,
vigorizarse, reaccionar y reinventarse de form a constante.
Bill Gates, presidente de Microsoft
C ó m o p o t e n c ia r la s c a p a c id a d e s
Al trabajar con clientes, se me han ocurrido algunas ideas excelentes
para mejorar la credibilidad potenciando las capacidades, pero los
tres aceleradores que mejor resultado dan son los siguientes:
1. Aproveche sus puntos fuertes (y su determinación)
La idea consiste, sencillamente, en identificar sus puntos fuertes (ya
sean Talentos, Actitudes, Conocimientos, Habilidades o Estilo) para
centrarse después en implicarse, desarrollar y sacar el máximo partido a
lo que le distingue.
Peter Drucker insta a los líderes a «alimentar las oportunidades y
privar de alimento a los problemas». En la misma línea, yo sostengo que
necesitamos «alimentar los puntos fuertes y privar de alimento a las debilidades».
Esto no implica ignorar las debilidades, sino más bien lograr
que resulten irrelevantes trabajando eficazmente con otras personas
para compensar nuestras debilidades con sus puntos fuertes, y para que
ellos compensen sus debilidades con nuestros puntos fuertes. Eso sería
asegurarse que todo el mundo está sentado en el asiento adecuado del
autobús.
Un ejemplo muy conocido de identificación de puntos fuertes es el
increíble atleta Michael Jordan. En un momento dado, decidió abandonar
una trayectoria repleta de éxitos en el mundo del baloncesto para jugar
béisbol, un deporte que siempre le había gustado y quería demostrar
que podía jugar a un alto nivel. Sin embargo, al pasarse del baloncesto

al béisbol, pasó de ser «el mejor del mundo» a ser «mediocre». De manera
que Jordan decidió regresar al baloncesto, donde añadió tres campeonatos
más a los tres que ya había ganado anteriormente. Aprovechó
sus puntos fuertes; por consiguiente, fue capaz de realizar una aportación
única y muy valiosa al mundo del baloncesto y del deporte en general.
Para dar un ejemplo del mundo de los negocios, una vez tuve un
vendedor que era el «Michael Jordán» de los vendedores. Era fantástico:
extraordinario con las ventas y magnífico con los clientes. Era, realmente,
de primera clase. Pero ese hombre no quería ser vendedor; quería
ser director general. Al final, me convenció para que lo dejara
probar, a pesar de que ya había probado lo mismo en dos empresas anteriores
y había fracasado. Era mediocre en el mejor de los casos —
como Michael Jordan jugando béisbol— y le ofrecí volver al área comercial,
pero no quiso. Ese hombre se convirtió en un ejemplo muy
elocuente para mí de la pérdida personal y corporativa que se produce
cuando la gente no aprovecha sus puntos fuertes.
Es importante darse cuenta de que hay ocasiones en que la importancia
de aprovechar cualquier punto fuerte que poseamos se ve superada
por otro tipo de fuerza: la fuerza de la determinación. Puede estar
motivada por la conciencia o algún objetivo que nos sentimos obligados
a perseguir. Y tal vez no hayamos desarrollado los puntos fuertes en forma
de TACHE que necesitamos para lograrlo.
En mi propia vida, me ha procurado una enorme satisfacción buscar
la formación y las oportunidades para trabajar en ámbitos donde considero
que poseo una competencia natural. Pero también me ha suscitado
emoción y placer hacer caso a una voz interior que, en ocasiones, me
ha instado a adentrarme en algún territorio poco desarrollado, obligándome
—aunque a veces me sintiera incómodo— a descubrir nuevos
puntos fuertes o desarrollar nuevas destrezas para enfrentarme a la tarea
que estaba realizando.

Durante años se ha reconocido el valor de una carrera universitaria
de cuatro años; sin embargo, para tener éxito en la economía actual, se
necesita realmente una carrera de cuarenta años. En otras palabras, es
preciso implicarse en un aprendizaje que dure toda la vida. La carrera
de cuatro años puede enseñar a leer, escribir, pensar y razonar, pero su
finalidad principal es prepararlo para el aprendizaje continuado.
Conozco a un hombre extraordinario que, durante años, estuvo levantándose
muy temprano todas las mañanas para leer durante dos horas.
Su objetivo era leer todo lo posible sobre conductas y desarrollo empresarial,
comportamiento humano, gestión y liderazgo. Y lo hizo. Lo vi
convertirse en una persona sumamente competente. Cada vez le confiaban
más responsabilidad e incrementó su competencia hasta el nivel de
su ascenso; es lo que denomino el «principio de Peter inverso» en acción.
Volviendo al ejemplo de Dell y Rollins, hubiera sido fácil, incluso se
hubiera justificado, que Michael Dell y Kevin Rollins ignoraran la información
que habían recibido. Después de todo, ya habían tenido bastante
éxito como líderes. En lugar de hacer eso, se vieron impulsados a
mejorar sin descanso, una circunstancia que no sólo propició un incremento
de su credibilidad, ya de por sí elevada, sino que también les permitió
aumentar la confianza y mejorar los resultados.
Siem pre estoy aprendiendo y trabajando en los m árgenes de
m i ignorancia.
Harvey Golub, presidente de Campbell Soup Company
y exdirector general de American Express20
3. Sepa adonde va
En una reciente conversación con Jack Trout, estratega y experto en
marketing, le pregunté cuál consideraba que era la clave del liderazgo.

Nunca olvidaré su sencilla y sonora respuesta: «Al final, la gente sigue a
los que saben adonde van».21
Es horrible volverte, m irar p o r encim a del hom bro cuando estás
tratando de liderar y descubrir que no hay nadie.
Franklin Delano Roosevelt
Recuerdo hace años, cuando mi padre decidió abandonar su puesto
de profesor universitario para montar su propia empresa de cónsultona
y formación a los cincuenta años. Muchos de sus amigos pensaron
que estaba loco por hacer algo así y le aconsejaron que no se
arriesgara. Estaba bien en la universidad; su contribución era valiosa y
siempre podía realizar trabajos de consultoría aparte. Pero mi padre
tenía una visión clara y definida de adonde iba, una visión de una contribución
de esencia distinta que creía que únicamente podría hacer
con una organización detrás. De manera que saltó... y otras personas
lo siguieron. Y, juntos, acabaron creando el Covey Leadership Center
—y, posteriormente, FranklinCovey—, que se convirtió en una de las
empresas de desarrollo de liderazgo más importantes e influyentes del
mundo.
Saber adonde vas y contar con las capacidades que te permitan llegar
es otra manera de demostrar competencia. Y esa competencia, combinada
con el carácter, forja un líder creíble a quien otras personas siguen,
no porque se les obligue a hacerlo, sino porque se sienten inspiradas
para hacerlo.
Las personas que diriges quieren saber adonde van.
Christopher Galvin,
presidente y director general de Motorola22

Como ya he mencionado anteriormente, mientras que el carácter es
constante, la competencia —por lo menos, en su mayor parte— es situacional.
Depende de lo que exigen las circunstancias.
Sin embargo, existen unos cuantos ámbitos de competencia que resultan
decisivos en todas las situaciones y lo que denomino «aptitudes
para la confianza» ocupa el primer puesto de la lista. Básicamente, es de
lo que trata este libro: la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar
la confianza. Me atrevería a decir, incluso, que las capacidades
técnicas que uno posee se ponen a prueba de forma espectacular —en
ocasiones, incluso dejan de contar— en relación directa con las aptitudes
para la confianza. Y, por este motivo, afirmo una vez más que no
sólo resulta determinante para el éxito individual, sino que constituyen
la clave de la competencia de liderazgo en la nueva economía global.
Incluso teniendo en cuenta lo importantes que son las capacidades
técnicas para la confianza, estoy convencido de que la lección más importante
que puede extraerse de este capítulo es ser consciente de la suprema
importancia que tienen las aptitudes para la confianza. Para entender
mejor estas aptitudes, puede aplicar de nuevo la plantilla de las
TACHE —talentos, actitudes, conocimientos, habilidades y estilo— y
valorar qué ámbitos puede trabajar para propiciar la mejora más efectiva
en sus aptitudes para la confianza. Podría preguntarse: •
• ¿Hasta qué punto tengo cierto talento natural en el terreno de las
aptitudes para la confianza? ¿Me surgen de un modo natural cualidades
como la integridad y las buenas intenciones? ¿Busco de
un modo natural el beneficio mutuo? ¿Sé intrínsecamente y hago
cosas que inspiren confianza?
• ¿Cuáles son mis actitudes en este terreno? ¿Reconozco y respeto
la necesidad de confianza? ¿Abordo los temas e intento que se hagan
las cosas de maneras que inspiren confianza?
• ¿Cuento con conocimientos que generen confianza? ¿Interactúo
con los demás de maneras que generen confianza?

• ¿Qué habilidades y entendimiento poseo sobre cómo infundir,
cultivar, desarrollar y recuperar la confianza?
• ¿Inspira confianza mi estilo de actuar y la interacción? ¿Amplía la
confianza a otras personas mi estilo?
El mejor «acelerador» que se me ocurre para mejorar las aptitudes
para la confianza es sumergirse en el contenido de este libro. Cuando
aprenda a infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza desde
dentro hacia fuera, le sorprenderá la credibilidad que le aportará, la
confianza que sentirá y los resultados que obtendrá en todas las dimensiones
de su vida.

NÚCLEO 4: RESULTADOS
¿Cuál es su trayectoria?
No se puede crear una cultura con un elevado
nivel de confianza a no ser que la gente rinda.
C r a ig W e a t h e r u p ,
exdirector general de PepsiCo1
En diciembre de 1994 me pidieron que asumiera la presidencia y la
dirección general de Covey Leadership Center. En la primera semana,
mantuve una reunión difícil con el banco. La buena noticia era que la
empresa había creado valor para los clientes bastante bien, como demostraban
las cifras de crecimiento. La mala era que todavía no habíamos
resuelto el problema del modelo de negocio, como demostraba la
ausencia de beneficios y efectivo.
A pesar de un capital intelectual excelente, algunas personas fantásticas
y un crecimiento increíble, la empresa estaba en serios aprietos.
Llevábamos once años seguidos con un flujo de caja negativo. No
contábamos con capital externo, ni teníamos márgenes, ni tampoco
nada en el banco. Habíamos diferido al máximo las cuentas por pagar
y habíamos agotado por completo las líneas de crédito. La «ratio entre
deuda y valor neto inmovilizado» era de 223 a 1. Básicamente, nos estábamos
quedando fuera del negocio y la seguridad y confianza que
suscitábamos al banco era prácticamente nula. Nos pidieron que cumpliéramos
las garantías personales y estaban decidiendo si cerraban el
grifo o no.
Por suerte para nosotros, y para nuestros clientes, no lo hicieron.
Dos años y medio después de aquella reunión, implantamos un modelo
de negocio sostenible que nos permitió incrementar el valor de la
empresa de 2,4 a 160 millones de dólares. Aumentamos los beneficios
1.200%. Redujimos los días de las cuentas por cobrar de 87 a 48. Redu-

jimos la «ratio entre deuda y valor neto inmovilizado» de 223 a 1 hasta
menos de 2 a 1. No sólo se generó un elevado crecimiento, sino también
unos importantes beneficios.
Una de las cosas más interesantes de esta experiencia fue ver las consecuencias
de esos resultados en la relación con los banqueros. Mientras
nos veían marcar un hito tras otro durante esos dos años y medio (produciendo,
cuadrando las cuentas, aumentando los márgenes y aumentando
el efectivo, como nos habíamos comprometido a hacer), veíamos
crecer su confianza en nosotros. Nos empezaron a considerar un riesgo
admisible. Aumentaron notablemente nuestra línea de crédito; una vez,
y otra, y otra más. Nos quisieron dar más negocio.
¿Qué les empujó a querer extender la confianza? ¡Los resultados!
¡L O S RESULTADOS IM PO R TA N !
¡Los resultados son importantes! Son importantes para su credibilidad.
Son importantes para establecer confianza con otras personas y
mantenerla. En palabras de Jack Welch, obtener resultados es como tener
«vales de rendimiento» sobre la mesa. Te confieren influencia y te
catalogan como productor, como alguien que rinde. Sin los resultados,
sencillamente, no tienes el mismo tipo de influencia.
Si recuperamos una vez más la metáfora del árbol, los resultados son
los frutos, el producto y objetivo final tangible y mensurable de las raíces,
el tronco y las ramas. Contar con los otros tres núcleos sin los resultados
se asemejaría a tener un árbol estéril. No genera credibilidad,
por muy sólidos que sean los otros tres núcleos; y no inspira confianza,
porque el árbol no produce lo que se pretende que produzca.
Volvamos a la idea de infundir la credibilidad de un testimonio pericial
delante de un tribunal. Un testigo puede ser considerado una
persona honesta, sin intenciones ocultas y con gran cantidad de referencias.
Pero si no tiene una buena trayectoria —un historial sólido de
resultados—, su credibilidad quedará en tela de juicio y disminuirá notablemente
el peso de su testimonio.

En definitiva: sin resultados, no se tiene credibilidad. Es como el
viejo dicho «mucho ruido y pocas nueces». Las personas no confían en
ti porque no logras que salgan adelante las cosas. Y no hay ningún sitio
para esconderse: o produces o no produces. A lo mejor tienes excusas;
incluso, buenas razones para ello. Pero, a fin de cuentas, los resultados
no están, ni tampoco está la credibilidad, ni la confianza. Es así de sencillo;
es así de duro.
Por otra parte, si se obtienen resultados pero no se respetan los
otros tres núcleos —pongamos, por ejemplo, que consigue las dirás de
una manera que atenta contra la credibilidad u ocasiona una «pérdida»
para otras personas—, la producción no resultará sostenible, ni tampoco
serán buenos los frutos; sabrán mal, olerán mal. Aunque tengan buen
aspecto en el exterior, estarán podridos por dentro y no generarán credibilidad
y confianza a largo plazo. Sencillamente, es imposible lograr
una producción sostenible de frutos óptimos si los resultados se amputan
de las raíces del carácter.
Esto supone un enorme problema para las organizaciones de hoy
en día. ¿Qué se hace con alguien que obtiene resultados, pero utilizando
métodos que atentan contra los valores de la empresa? El planteamiento
de General Electric, que ilustra la dinámica entre «obtener resultados»
y «vivir respetando los valores», reconoce cuatro posibilidades.
Afirman que resulta bastante fácil saber qué hacer con la primera categoría
de personas, las que obtienen resultados y viven respetando los
valores. Se deben conservar y ascender. Asimismo, resulta bastante fácil
saber qué hacer con la segunda categoría de personas, las que ni obtienen
resultados ni respetan los valores. Se les debe abrir la puerta para
que se marchen.
Las otras dos categorías, sin embargo, resultan más complicadas de
gestionar. Con frecuencia, a quienes respetan los valores, pero logran
unos resultados deficientes, se les puede formar, asesorar o trasladar
para que desempeñen otra función. Si no mejoran, tal vez sea necesario
dejarles marchar. Los más difíciles de tratar son quienes logran unos elevados
resultados pero no respetan los valores. Consiguen el objetivo que
todo el mundo persigue, pero lo hacen sirviéndose de métodos que de-

safían abiertamente los valores corporativos. Según General Electric, las
personas de esta categoría deben aprender a actuar con arreglo a los valores
de la empresa o se les debe permitir marcharse, a pesar de los resultados.
Mantenerlos como están no sólo es insostenible, sino también
perjudicial para la organización, y destruye la credibilidad y la
confianza.
Como afirma Jack Welch:
La claridad con respecto a los valores y las conductas no sirve de mucho
a menos que esté respaldada. Para lograr que los valores signifiquen
algo de verdad, las empresas deben recompensar a quienes hacen gala de
ellos y «castigar» a los que no. Créanme, será más fácil ganar. Lo digo porque
cada vez que pedimos a uno de nuestros directivos con mejor rendimiento
que se marche porque no respeta los valores —y lo hacemos públicamente—
, la organización responde extraordinariamente bien. En las
encuestas anuales que llevamos realizando desde hace una década, los trabajadores
nos decían que éramos una empresa que actuaba cada vez más
respetando los valores. Eso aumentaba el compromiso de la gente para actuar
respetándolos. Y, como mejoraron los resultados de satisfacción de los
trabajadores, también mejoraron los resultados económicos.2
No hay duda de que los resultados ocultan múltiples defectos. Si
eres uno de los mayores productores, por ejemplo, es más probable que
la dirección se muestre más indulgente con los informes de gastos que no
lleguen a tiempo. Todos hemos visto casos parecidos en nuestras empresas,
donde se crea, en ocasiones, un doble rasero que provoca su
propio cinismo. Sin embargo, a largo plazo, ni siquiera los mejores resultados
logran compensar la falta de integridad.
Por otra parte, la solidez de la integridad tampoco compensa la
ausencia de resultados. Una vez más, los cuatro núcleos en conjunto resultan
fundamentales para la credibilidad personal y corporativa, que
constituye la base para suscitar confianza.
Al prepararnos para explorar este cuarto núcleo, podemos plantearnos
las siguientes preguntas:

• ¿Qué tipo de resultados estoy obteniendo actualmente? Esos resultados
¿incrementan o reducen mi credibilidad?
• Si estuviera pensando en contratar a alguien, ¿hasta qué punto influiría
en mi decisión la trayectoria y el actual rendimiento de esa
persona?
• ¿Hasta qué punto es buena mi propia trayectoria? ¿Qué probabilidades
habría de que alguien me contratara en función de ella?
• ¿Hasta que punto soy bueno a la hora de identificar los resultados
deseados y actuar con eficacia para lograr esos resultados? ¿Mi
rendimiento inspira confianza?
R e s u l t a d o s : p a s a d o , p r e s e n t e y f u t u r o
He trabajado durante un corto periodo en Wall Street y he sido directivo
de una empresa pública, y tengo claro que existen tres indicadores
clave con los que la gente evalúa los resultados. Uno es el rendimiento
en el pasado (el historial, la reputación, lo que has hecho y lo
que ya has conseguido). Otro es el rendimiento actual, cómo rindes en
la actualidad. Y el tercero es el rendimiento que se espera, cómo cree la
gente que rendirás en el futuro.
Se ve claramente cómo estas tres dimensiones entran en acción
cuando entidades externas atribuyen valor a una empresa. Estudian las
ganancias históricas (rendimiento pasado); es posible que le asignen un
múltiplo y obtengan un valor. O bien, examinan los datos y resultados
actuales, a tiempo real (rendimiento presente), le asignan un múltiplo y
obtienen un valor. O bien (como se hace, efectivamente, en Wall Street),
se toman los resultados anticipados y esperados (rendimiento futuro) y
se descuenta hasta llegar al valor real. Estas tres dimensiones de resultados
—pasado, presente y futuro— son importantes a la hora de considerar
el valor de la empresa.
Estas tres dimensiones también entran en acción con cada uno de
nosotros como individuos. La credibilidad no sólo brota de los resultados
pasados y presentes, sino también del grado de confianza que

los demás depositan en nuestra capacidad de producir resultados en
el futuro.
En una ocasión, estuve trabajando con una persona que era honesta,
tenía intenciones encomiables y contaba con magníficos talentos,
pero por más que lo intentaba, no lograba que ocurriera nada. Formábamos
parte de un equipo que trabajaba con arreglo a un sistema rotativo
de liderazgo. Cuando se presentó una gran oportunidad y llegó el
turno de que esta persona la aprovechara, me surgieron dudas —de hecho,
les surgieron a todos los miembros del equipo— sobre si debía cedérsela
a esa persona, porque no había logrado resultados. Al proyectar
su trayectoria pasada en la estimación de su rendimiento futuro, no consideramos
que pudiéramos confiar en que se recuperara para el equipo.
Con el tiempo, a pesar de su talento, fue perdiendo cada vez más peso y
acabó marchándose de la empresa.
No obstante, cuando tienes a una persona o una empresa que se forja
la reputación de obtener siempre resultados, la historia es bien distinta.
Pensemos, simplemente, en el sector de la mensajería rápida hace
muchos años, cuando la fiabilidad era buena, pero no al cien por cien.
Entonces, llegó FedEx con la frase publicitaria: «¡Cuando de verdad
tiene que estar ahí al día siguiente!». No sólo tenían la frase publicitaria,
tenían el servicio que la respaldaba. Rindieron y, de forma sistemática,
produjeron los resultados. Como afirmó el fundador de la empresa, Frederick
Smith: «Pensamos que estábamos vendiendo el transporte de
bienes; en realidad, estábamos vendiendo tranquilidad».3Como consecuencia
de su rendimiento, ganaron credibilidad... y confianza... y negocio.
Hoy en día, la gente prevé que FedEx realizará las entregas a
tiempo porque ya han realizado entregas a tiempo, una y otra vez.
Muchas empresas, como The Hartford, se sirven de su trayectoria
para infundir confianza y tratar de conseguir nuevas cuotas de negocio.
Incluso referencias publicitarias como «a su servicio desde hace
más de cincuenta años» o «desde 1925» están pensadas para transmitir
una trayectoria que inspire confianza. Sin embargo, una de las novedades
más emocionantes de esta nueva economía global es el hecho
de que una empresa relativamente nueva como JetBlue pueda forjarse

ápidamente un historial de éxito. JetBlue, que inició las operaciones
en 2000, fue una de las pocas líneas aéreas estadounidenses que obtuvo
beneficios durante el brusco descenso posterior a los atentados del
11 de septiembre y es reconocida por su servicio al cliente. De manera
similar, la encuesta de reputación que realizó en 2006 el Wall Street
journal consideró a Google, creada en 1999, la tercera marca más sólida
de Estados Unidos.4 Ejemplos como éstos confirman el hecho de
que, con resultados, es posible infundir confianza con mayor velocidad
de lo que se cree.
La experiencia de uno de los competidores de JetBlue, Continental
Airlines, confirma otra cuestión: que, con resultados, también es
posible recuperar la confianza más rápido de lo que se cree. Tras declararse
en quiebra en 1991, Continental mejoró notablemente su rendimiento
y logró ganar reconocimiento al obtener el mayor porcentaje
de puntualidad en los vuelos y el menor porcentaje de maletas
deterioradas.5Igualmente, también ganaron más premios J. D. Power
por servicios al cliente que cualquier otra línea aérea. En 2005, la revista
Fortune designó a Continental la línea aérea más admirada del
mundo.
En definitiva, ya se trate de recuperar confianza o infundirla primero,
los resultados son lo que acaba convirtiendo a los cínicos.
El impacto de los resultados en la confianza se deja ver en todos
los ámbitos de la vida. Tengo un amigo que se iba de viaje unos días y
tenía intención de dejar la casa a cargo de su hija adolescente y su amiga.
Dijo que se sentía muy cómodo haciéndolo, pero confesó que nunca
se le habría ocurrido hacer algo así cuando su hijo era adolescente.
¿Por qué? Tanto su hija como su hijo eran «buenos» chicos. Sin embargo,
la hija tenía una trayectoria de madurez y responsabilidad; el
hijo no. El grado de confianza que depositaba ese hombre en cada uno
de sus hijos —y, por lo tanto, el grado de confianza que estaba dispuesto
a ampliar— era una proyección del rendimiento pasado en los
resultados íuturos.

Al considerar los resultados, siempre es necesario plantearse dos
preguntas decisivas: iqué resultados estoy obteniendo?, ¿cómo estoy obteniendo
esos resultados? Muchas personas sólo se preguntan el qué\ no
tienen ni idea de lo que les puede estar haciendo el cómo.
Por ejemplo, supongamos que consigue que su equipo cuadre las
cuentas, pero en el proceso se crea una competición de enfrentamiento
ganar/perder entre los miembros del equipo, los presiona hasta que se
queman y usted se lleva todo el mérito por la actuación del equipo. ¿Cuál
va a ser la actitud de esos miembros la próxima vez que les desalíe a cuadrar
las cuentas? ¿Será más fácil, o más difícil, que consiga los resultados?
Por otra parte, supongamos que cuadra las cuentas, pero lo hace
creando un espíritu de equipo donde prima la abundancia y la colaboración.
Ayuda a los miembros del equipo a trabajar juntos para que todo
el mundo salga ganando, nadie se queme y se reparta el mérito libremente.
¿Cuál va a ser su actitud la próxima vez que se plantee un desafío?
¿Qué ocurriría si pudiera conseguir los mismos resultados excelentes,
pero esta vez fuera un 30% más fácil?
Por eso uno debe plantearse la pregunta: ¿cómo estoy obteniendo
los resultados? El cómo puede crear enormes trabas para futuros resultados
o engrasar el mecanismo. Es mucho más fácil obtener resultados
la próxima vez si la gente confía en ti..., si saben que no vas a acaparar
el mérito, que vas a buscar el beneficio mutuo y no vas a echar la culpa
a nadie. Querrán implicarse contigo, darte información, ayudarte porque
les resultas creíble. Confían en que perseguirás los resultados de un
modo que beneficie a todas las partes implicadas.
Esto explica la enorme importancia de las capacidades que he comentado
en el capítulo anterior. Y también explica por qué defino el liderazgo
como obtener resultados de un modo que inspire conjianza. Estoy
convencido que, en lo tocante a los resultados, el cómo importa en
todos los aspectos tanto como el qué. Y lo ves manifestarse en todos los
niveles: en los individuos, las relaciones, el equipo, las organizaciones y
la sociedad.

En esta economía tan cambiante, he visto a muchas empresas que se
han visto obligadas a cambiar su modelo de negocio, a recortar su estructura
de costos y despedir trabajadores para obtener resultados sostenibles.
Algunas de ellas han contraído un enorme impuesto durante el
proceso, no sólo con los que dejaron marchar, sino también con los que
se quedaron y vieron lo que ocurría a los que se marchaban.
También he visto algunas compañías destacadas que, de hecho,
han generado confianza durante el proceso. En un caso, por ejemplo,
asesoré a una empresa inmersa en el proceso de realizar una dolorosa
transformación para seguir siendo importante y viable. Tras recortar
muchos gastos, habían llegado a un punto en que, para recuperar la
rentabilidad, debían reducir la plantilla notablemente. En ese punto,
se mostraron abiertos, transparentes y honestos con su gente. Ofreciendo
generosas indemnizaciones y ayudando a recolocar al personal,
demostraron tanta preocupación por las personas que se marchaban
que, en realidad, acabó incrementándose la confianza en ellos
y también en los que se quedaban. Todo el mundo se dio cuenta de
que estaban enfrentándose a la realidad, pero lo hicieron basándose
en unos principios que demostraban interés y preocupación por todo
el mundo.
Tenga presente que los «resultados» no siempre pueden medirse en
dinero. En realidad, ignorar el impuesto o el dividendo de confianza
en un análisis es sesgar los resultados. Es posible que el mayor beneficio
no radique en la actual transacción, sino en la credibilidad y confianza
generadas por esa transacción que abona el terreno para obtener incluso
mejores resultados en el futuro.
D e f i n i c i ó n d e « r e s u l t a d o s»
En Wall Street, aprendí que los resultados son primordiales y que,
con frecuencia, la relación entre resultados y credibilidad resulta brutal.
Una empresa puede obtener sistemáticamente buenos resultados, pero
si pierde un trimestre, aunque sea muy poco, puede ser como si los re-

sultados anteriores ni tan siquiera existieran. En cierto modo, es peor,
porque entonces la organización pasa a considerarse imprevisible.
Sin embargo, fuera de Wall Street he aprendido que la sabiduría nos
sugiere, a veces, examinar los «resultados» de otra manera. Como señalan
Robert S. Kaplan y David P. Norton en El cuadro de mando integral\
hay múltiples factores y variables que actúan como indicadores de la
sostenibilidad de los resultados económicos. Uno de los elementos clave
que debe considerarse es el impuesto o dividendo de confianza que
hemos comentado. Es imposible hacerse una idea exacta de los resultados
de nada que se haga sin considerar ese multiplicador o divisor.
Otro elemento que debe tenerse en cuenta es la definición de los resultados.
Es posible que usted lo haga todo bien (posee integridad, buenas
intenciones y capacidades, y hace las cosas con arreglo a unos principios
para obtener un buen resultado), pero, a pesar de todo, su empresa
puede fracasar, su esposa puede abandonarle, sus hijos pueden tomar
decisiones inadecuadas o puede ser víctima de un tsunami o un huracán
Katrina que destruye su casa y todo aquello por lo que ha estado trabajando.
Hay algunas cosas que, sencillamente, no pueden controlarse y
hay ocasiones en que es necesario definir los «resultados» de un modo
distinto de lo que creía:
Sí, mi negocio está pasando un momento difícil. Pero ¿qué estoy descubriendo?
¿Qué puntos fuertes estoy ganando? ¿De qué incremento de la
capacidad dispongo para aplicar a futuras iniciativas?
Sí, mi matrimonio fracasó. Pero ¿cuál es el resultado? ¿Qué he aprendido?
¿Me esforcé al máximo? ¿He salido del fracaso con la integridad intacta?
¿Soy mejor persona, más fuerte, gracias a ello? ¿Estoy representando
el modelo de conducta que quiero que vean mis hijos?
Sí, el desastre se ha llevado por delante mi casa y mi negocio. Pero
¿qué nuevas oportunidades se me presentan gracias a eso? ¿Hay alguna
manera mejor de utilizar ahora mis talentos y capacidades para introducir
un cambio? ¿Qué puntos fuertes poseo que me permitirán trabajar con
otras personas en la reconstrucción?

Incluso cuando los resultados observables parezcan negativos, aún
es posible realizar grandes progresos en el incremento de la confianza
en uno mismo reconociendo, definiendo y evaluándose a uno mismo en
función de unos resultados que no sólo son positivos, sino que tal vez
tengan mucha mayor importancia a largo plazo.
Tuve ocasión de entrenar durante nueve años a un equipo de flag football
de la Little League y observé las consecuencias que tiene para los niños
de corta edad cuyos padres y entrenadores pensaban que ganar era
el único resultado deseado legítimo. En mi opinión, había otros resultados
que —sobre todo a esas edades— tenían mayor importancia. De
manera que trabajé con los equipos a los que entrenaba para elaborar
una lista de seis objetivos:
1. Jugar esforzándose al máximo.
2. Divertirse.
3. Ser un buen deportista.
4. Ser un buen jugador de equipo.
5. Aprender algo.
6. Ganar.
Advertirá que «ganar» era el último objetivo de la lista. Había muchos
resultados positivos, mucho que celebrar, aunque el otro equipo
ganara el partido. Y había que celebrar esos resultados; eran lo que beneficiaría
a esos niños el resto de sus vidas.
En la otra cara, ves matrimonios o familias que parecen unidos, pero
no lo están; negocios o empresas que parecen generar beneficios y prosperar,
pero no lo hacen; estudiantes que sacan sobresaliente en todo,
pero no reciben una verdadera educación. Hay que andarse con cuidado
para no volvernos superficiales a la hora de definir o evaluar los resultados,
tanto en nuestras propias vidas como en las vidas ajenas. Y
cuando asumamos el rol evaluador, también hay que demostrar sensatez
al proyectar el rendimiento pasado en los resultados futuros. Como dice
el folleto de emisión normalizado: «El rendimiento pasado no ofrece
ninguna garantía de resultados futuros».

Como informó el Wall Street journal, en una ocasión David Sokol, director
general de MidAmerican Energy (una filial propiedad de Berkshire
Hathaway al completo), tuvo que transmitir a Warren Buffet, director
general de Berkshire Hathaway, unas noticias muy inquietantes.
Según parecía, la empresa de servicios que necesitaban para amortizar
los 360 millones invertidos en un proyecto de zinc se había trasladado al
sur. Sokol estaba preparado para que le despidieran, pero le cogió totalmente
desprevenido la respuesta de Warren Buffet: «David, todos cometemos
errores. Si no cometes errores, no tomas decisiones. Yo he cometido
errores mucho mayores». La reunión terminó en diez minutos.6
En los negocios, las relaciones, las familias y las vidas personales, es
de sabios reconocer la capacidad de las personas para aprender de sus
errores y cambiar. También es de sabios crear una cultura que lo garantice.
Por lo general, una cultura transparente de aprendizaje y crecimiento
genera credibilidad y confianza, aunque los resultados inmediatos
no sean los mejores. El resultado deseable más importante es el
crecimiento, y el crecimiento no se produce sin riesgo. Tomar siempre
las decisiones y dar oportunidades en función del rendimiento observado
en el pasado supone limitar seriamente nuestra capacidad de obtener
excelentes resultados en el futuro.
Finalmente, es necesario ser consciente y valorar la importancia que
tiene desempeñar un papel de apoyo en la consecución de resultados
que pueden atribuirse principalmente a otras personas. La realidad es que
ningún resultado surge exclusivamente del trabajo de una sola persona
u organización; representan el esfuerzo de muchos. Esto puede verse
en el mundo de la ciencia, donde la mayor parte de los nuevos «descubrimientos»
son claramente fruto del trabajo, incluso de los errores, de
los predecesores. También se reconoce en deportes como el baloncesto,
donde las estadísticas no sólo reflejan los puntos, sino también las
asistencias; como el béisbol, donde se cuentan los sacrificios además de
las carreras. Comprender y valorar la importancia del papel de apoyo
en la obtención de resultados nos ayuda a todos a apreciar con mayor
exactitud nuestras propias contribuciones, además de las contribuciones
ajenas.

T r a n s m it ir l o s r e s u l t a d o s
Cuando era adolescente, estuve trabajando en una organización que
imponía una serie de requisitos que debía cumplir antes de que me consideraran
candidato a un ascenso. Emocionado por el trabajo y con muchas
ganas de hacerlo bien, trabajé duro para prepararme con anticipación
y los cumplí el primer día. Resultó que mi primer día en la empresa
también fue el primer día de un nuevo jefe y, en medio de todo lo que
estaba ocurriendo (desconocido para mí), no se dio cuenta de que había
cumplido los requisitos.
Durante los ocho meses siguientes, por mucho que trabajara, otros
ascendían, pero yo no. Me pregunté qué estaba ocurriendo, pero no dije
nada. Me limité a intentar trabajar todavía más. Finalmente, el jefe me
dijo: «Stephen, no lo entiendo. Eres un trabajador excelente y lo haces
todo bien. No entiendo por qué no cumples los requisitos para que te
podamos asignar un puesto donde dirijas a otros trabajadores».
Sorprendido, exclamé: «¡Pero si los he cumplido; los cumplí el primer
día que llegué!». Nos quedamos consternados cuando ambos nos
percatamos de lo que podría haber sucedido si él lo hubiera sabido.
Había logrado resultados, pero el hecho de que no se me reconociera
adecuadamente afectó la percepción que tenía de mí y mi credibilidad
y, por consiguiente, el nivel de confianza que estaba dispuesto a ampliar.
Sin embargo, en cuanto se reconocieron los resultados y, sobre
todo, cuando se combinaron con los resultados que había obtenido en
las limitadas oportunidades que habían surgido durante los últimos
meses, la percepción cambió por completo. La confianza se amplió en
abundancia y estuve en disposición de contribuir de maneras mucho
más valiosas.
Al forjarse credibilidad ante los demás, no sólo cuentan los resultados;
lo que cuenta es que las personas sean conscientes de esos resultados.
Por lo tanto, es importante ser capaz de transmitir los resultados de
forma adecuada a los demás.

Teniendo en cuenta la importancia de los resultados a la hora de generar
credibilidad y confianza, tanto en nosotros mismos como en otras
personas, la pregunta es: ¿cómo podemos mejorar los resultados? Considero
que los tres aceleradores que describo a continuación son los instrumentos
más efectivos.
1. Asuma la responsabilidad por los resultados
Como me enseñó mi padre cuando tenía siete años, la verdadera clave
del éxito radica en asumir la responsabilidad de los resultados, no de
las actividades. Me dijo que era responsable de mantener el jardín «verde»
y «limpio»; no me dijo que tenía que regar el césped dos veces por
semana, cortarlo los sábados o recoger los desperdicios y tirarlos a la basura.
En realidad, me dijo que podía tener el jardín «verde» y «limpio»
como quisiera. Lo importante era que, cuando rindiera cuentas con él,
tenía que rendir cuentas de los resultados.
Esa lección resultó ser el principio de un aprendizaje importante en
mi vida: resulta crucial asumir la responsabilidad de los resultados, no
sólo de las actividades. Este planteamiento desata la creatividad. Ayuda
a comprender que, si uno no puede conseguir resultados de una manera,
hay que intentarlo de otra, y no limita a quedarse sentado quejándo:
«¡Pero si he hecho lo que me has dicho!». Me ha ayudado a dar rienda
suelta al ingenio cuando he trabajado tanto con otros trabajadores como
con niños.
Comparemos la diferencia:

El núcleo en los resultados es una manera de pensar, es una mentalidad
distinta del núcleo en las actividades. En una ocasión, Kozo Ohsone, de
Sony, llevó un pequeño trozo de madera a su equipo de ingenieros y les
dijo que quería un reproductor de música personal de ese tamaño. Así nació
el Walkman J En el libro Del caos a la excelencia, Tom Peters cuenta la
historia de cómo Lee Iacocca, expresidente y director general de Chrysler,
quiso incorporar un descapotable a la línea de automóviles de la marca:
Siguiendo los procedimientos operativos habituales, Iacocca pidió al
ingeniero jefe que diseñara un modelo. El ingeniero, de forma coherente
con los criterios del sector, contestó: «De acuerdo. Podemos tener un prototipo
en nueve meses». Algunos testigos cuentan la airada respuesta de
Iacocca: «No entiende nada. ¡Encuentre un coche y siérrele el techo al
maldito trasto!».8
Iacocca enseguida consiguió el prototipo y cosechó un enorme éxito.
Observando el desarrollo tanto del discman como del descapotable
de Chrysler, el núcleo se situó claramente no en las actividades, sino en
los resultados.
Además del beneficio de distinguir los resultados de las actividades,
asumir la responsabilidad de los resultados posee otra dimensión positiva.
Como he subrayado varias veces en este mismo capítulo, lograr re-

sultados genera credibilidad y confianza; pero asumir la responsabilidad
de los resultados, simplemente, también genera credibilidad y confianza;
a veces, aunque los resultados no sean buenos... y, a veces, aunque ni siquiera
sea por culpa suya.
Tal vez recuerde un caso de 1982 en que fallecieron siete personas
en Estados Unidos por ingerir el analgésico Tylenol, que había sido envenenado
con cianida. Cundió el pánico en todo el país. Algunos pronosticaron
que Johnson & Johnson jamás vendería ningún producto
más con ese nombre. Pero Johnson & Johnson asumió la responsabilidad
de la situación. De inmediato, alertaron a los consumidores para
que dejaran de utilizar Tylenol hasta que pudieran determinar la magnitud
de la manipulación. Retiraron del mercado aproximadamente treinta
millones de frascos de Tylenol con un precio de venta al público de
más de cien millones de dólares. Se ofrecieron a cambiar todas las cápsulas
de Tylenol por tabletas, con un costo de muchos millones más. Entablaron
relaciones con organismos de seguridad del Estado en todos
los niveles, para ayudar a buscar a la persona que contaminó el medicamento
e impedir otras manipulaciones. Ofrecieron una recompensa de
cien mil dólares para quien localizara al responsable del delito. Cuando
volvieron a introducir el producto en el mercado, le pusieron un envoltorio
con triple sello, resistente a las manipulaciones. Como consecuencia
de estas medidas, convirtieron lo que podía haber sido un desastre
en una victoria en credibilidad y confianza del público.
Resulta interesante que la toma de decisiones se basara en un «credo»
escrito a mediados de la década de 1940 por Robert Wood Johnson, el líder
de la empresa durante cincuenta años. Los valores estaban claros y,
obviamente, eran «el beneficio mutuo». Como apuntó un observador:
Johnson subrayó las responsabilidades de su compañía con «los consumidores
y profesionales sanitarios que utilizan sus productos, los trabajadores,
las comunidades donde trabaja y vive su gente, y sus accionistas».
Johnson creía que si su empresa se mantenía fiel a estas responsabilidades,
el negocio prosperaría a largo plazo. Consideraba que su credo no sólo era
moral, sino también rentable.4

Y así fue. Centrándose en el beneficio mutuo y aceptando la responsabilidad
de los resultados, incluso de los malos e incluso cuando no
eran culpa de Johnson & Johnson, la empresa fue capaz de recuperar la
credibilidad y la confianza.
Resulta sorprendente cómo influyen las consecuencias de asumir la
responsabilidad de los resultados en la vida personal y familiar, donde
en lugar de culpabilizar y acusar, una esposa diría: «Lo siento por la parte
que me toca. ¿Qué puedo hacer para arreglarlo?»; o un padre diría:
«A lo mejor no me he expresado claramente con respecto a este tema;
deja que me explique un poco mejor». O un hermano distanciado asumiría
su parte de responsabilidad en la ruptura y tomaría la iniciativa
para remediarla. Cuando dices: «Asumo mi parte de responsabilidad en
esto, sea cual sea...», y también: «Asumo la responsabilidad de ayudar
a encontrar una solución», estás generando credibilidad y confianza... y
consigues mejores resultados en todos los niveles.
No sirve de nada decir:

mismo o, lisa y llanamente, fe. En la época moderna, se ha popularizado
gracias al musical My Fair Lady, la historia de un Pigmalión moderno
donde las expectativas de un profesor de fonética se convierten
en el catalizador que inspira la transformación de una florista cockney en
una dama.
El principio, sencillamente, es éste: tendemos a conseguir lo que esperamos,
tanto de nosotros mismos como de otras personas. Cuanto
mas esperamos, más solemos conseguir; y cuanto menos esperamos, menos
solemos conseguir.
Este fenómeno se manifestó con toda claridad en un estudio de
1968 realizado por el doctor Robert Rosenthal,10donde dijeron a unos
profesores que, en función de los tests de CI, los alumnos de un grupo
de control sacaban buenas notas, aunque en realidad estaban agrupados
de forma aleatoria. Cuando examinaron a los alumnos varios meses después,
los estudiantes del grupo de control obtuvieron unos resultados
sensiblemente mejores que los demás. Las elevadas expectativas de los
profesores con respecto a los alumnos se habían traducido en un mayor
aprendizaje por parte de estos últimos.
En nuestras propias vidas, tener una mentalidad donde se espera ganar
incrementa las probabilidades de hacerlo. Nos ayuda a lograr mejores
resultados; y los mejores resultados contribuyen a aumentar la credibilidad
y la confianza en nosotros mismos, lo que suscita una
expectativa más positiva sobre nosotros mismos y mayores probabilidades
de ganar; y el ciclo ascendente continúa. Se convierte en una profecía
que se cumple por su propia naturaleza.
Como ha observado la catedrática de la Harvard Business School y
escritora Rosabeth Moss Kanter: «La confianza consiste en expectativas
positivas sobre resultados favorables [...], el ganar propicia ganar, porque
genera confianza en cuatro niveles». El primero de estos niveles, según
esta autora, es la «confianza en uno mismo: un clima emocional de
elevadas expectativas». El segundo nivel es la «confianza mutua». 1
Por consiguiente, si desea mejorar sus resultados, espere ganar, no
sólo por usted mismo, sino también por su equipo; no a cualquier precio,
sino honradamente; no a costa de otros, sino junto con otros. Espe-

ar ganar —y esperar que los demás ganen— constituye un planteamiento
esencial para contribuir a que se cumpla.
3. Manténgase firme hasta el final
Un año, mi hijo Stephen, destacado jugador de fútbol americano y
capitán del equipo de su instituto, decidió que quería pasarse al baloncesto.
Formó un equipo pero, para gran desilusión suya, no pasaba de
mediocre, por lo que estuvo casi todo el año en el banquillo. Un mes antes
de finalizar la temporada, se lesionó el hombro y el médico le dijo
que no iba a jugar más en lo que quedaba del año. Su respuesta inicial
fue abandonar el equipo. Estaba lesionado y no iba a jugar, por lo que
pensaba que no había motivo para seguir con el equipo.
Pero Jeri y yo pensábamos de otra manera. Para nosotros, había un
principio en juego. Stephen era miembro de un equipo y el equipo seguía
jugando; que jugara o no era indiferente, el equipo necesitaba su
apoyo.
En un primer momento, Stephen se quejó y dijo que iba a ser una
pérdida de tiempo. Incluso recurrió a donde más nos duele a los padres:
«¡Pero, papá, podría estar estudiandol». Sin embargo, al final aguantó y
se quedó en el equipo hasta que finalizó la temporada. Ayudaba en los
entrenamientos; apoyaba al equipo, y tanto sus entrenadores como sus
compañeros lo elogiaban por ello.
Tras graduarse en el instituto, pronunció un discurso donde agradeció
a sus entrenadores y afirmó que, gracias al deporte, había aprendido
dos grandes lecciones en la vida: la primera era trabajar duro, la segunda
era mantenerse firme hasta el final. Y hemos visto cómo influyen los
resultados positivos de esas lecciones en todo lo que ha emprendido
desde entonces.
Los resultados están estrechamente relacionados con terminar. Seguro
que es muy consciente del viejo dicho: «Muchos son los que empiezan
y pocos los que acaban». Parece que, cada vez más, vivimos en
una sociedad de víctimas y personas poco perseverantes. La mera canti-

dad de personas que dejan el trabajo, de padres que abandonan a sus hijos
(tanto física como económicamente), de parejas que se divorcian y
de adolescentes que ni siquiera terminan la secundaria indica que, al
menos en determinadas situaciones, cuando todo se complica, la gente,
sencillamente, abandona. Por supuesto, hay determinadas circunstancias
en que tomar algunas de estas decisiones puede ser lo mejor. Pero,
en muchas situaciones y sin razón que lo justifique, las personas carecen
de la motivación y la resistencia para mantenerse firmes hasta el final.
A todas luces, mantener la fuerza hasta el final constituye un poderoso
antídoto contra la cultura del abandono. Pero ¿alguna vez se le ha
ocurrido pensar en la influencia mucho mayor que tiene en la credibilidad
y la confianza?
Mi lema es: «Cuando sea posible, termina; y mantón la fuerza hasta
el final». Un colega que estaba entrenando para una maratón mencionó
un excelente consejo que le había dado un corredor de talla mundial:
«Cuando llegues al límite —le dijo el corredor— y sientas que ya no
puedes más, en lugar de pensar sólo en lo agotado que estás y pasar a un
ritmo lento de carrera que te permita seguir, levanta la cabeza y acelera
para recuperar el ritmo». A primera vista, el consejo puede parecer contrario
a lo que nos diría la intuición. Pero, cuando lo piensas, tiene mucho
sentido. Al recuperar el ritmo, realmente estás diciéndote a ti mismo
que no sólo vas a terminar: vas a terminar manteniendo la fuerza
hasta el final.
S ín t e s is d e l o s c u a t r o n ú c l e o s
En esta parte del libro hemos explorado la primera onda de la confianza
en sí mismo. Hemos examinado los cuatro núcleos que generan
credibilidad; el carácter y la competencia necesarios para que confiemos
en nosotros mismos y merezcamos la confianza de otras personas. Hemos
comentado las distintas maneras de desarrollar el carácter ampliando la
integridad y mejorando las intenciones. Hemos hablado, igualmente, de
los distintos métodos para apuntalar la competencia incrementando las

capacidades y mejorando los resultados. Al hacer todo esto, generamos
credibilidad e inspiramos confianza.
Como ya he comentado anteriormente, en los talleres de «La velocidad
de la confianza», uno de los ejercicios que hacemos con los participantes
es enviar una encuesta de 360 grados sobre la confianza para obtener
información de los jefes, los iguales, los subordinados directos y
las personas cuyos nombres nos proporcionan. A continuación se recopila
la información y una empresa independiente la somete a análisis;
nosotros ni siquiera llegamos a verla. Al día siguiente reservamos un
tiempo para quienes deseen comentar la información con su coach y
compartirla con el grupo.
Para muchos, resulta sorprendente ver cómo les puntúan otras personas
en relación con esos cuatro núcleos.
En uno de los talleres que realizamos hace poco, un director general
dijo:
Me puntué a mí mismo con mucha dureza, pero tenía la percepción de
que era magnífico a la hora de lograr resultados. Pero dijeron: «No cumple»,
y eso me hizo abrir los ojos. Mi empresa funciona muy bien, pero yo
empecé a pensar: «Si los escucho más, me aparto y dejo de ejercer una dirección
tan estrecha; si me hago a un lado y me quito efe en medio, ¡qué
grande podría ser la empresa!».
Un líder de una organización sin ánimo de lucro dijo:
Una de las cosas que me sorprendió de verdad fue uno de los comentarios
que decía que soy egoísta. Pensé: «¿Egoísta? ¿Cómo puede decir alguien
que soy egoísta?». Pero cuando me reuní con el coach y empezamos a comentar
a fondo algunos temas, tuve que detenerme y decir: «Bueno, a lo mejor
soy egoísta porque mi lema es “cúbrete las espaldas a toda costa”. A lo
mejor tengo que cambiar esto para que se den cuenta y digan: “Vaya, todos
saldremos ganando”».
Sea uno consciente de ello o no, las personas perciben los cuatro núcleos.
Influyen en la credibilidad. Entenderlos le proporcionará una com-

petencia consciente. Se asemeja a ponerse unas gafas de confianza. Le
permitirá ver bajo la superficie, ver específicamente por qué usted u
otras personas son dignas de confianza o no. Asimismo, le permitirá
identificar lo que puede hacer en su propia vida para aumentar la confianza
y también cómo puede trabajar con otras personas para ayudarles
a extender la confianza en su organización o en el ámbito familiar.

SEGUNDA ONDA: CONFIANZA
EN LAS RELACIONES
El principio de la conducta
La segunda onda (la confianza en las relaciones) trata por entero
de la conducta... de la conducta «consecuente».
Trata sobre aprender a relacionarse con los demás de manera
que aumente la confianza y se eviten las relaciones que la destruyan.
Más concretamente, trata de las trece conductas comunes
entre líderes de alta confianza y gente de todo el mundo. Estas
conductas son convincentes porque:
Se basan en principios que rigen las relaciones de confianza.
(No se basan en modas o técnicas, y ni siquiera en costumbres,
sino más bien en principios imperecederos que han
demostrado un éxito probado en todas las civilizaciones prósperas
de todos los tiempos.)
Surgen de los cuatro núcleos. (Se basan en la credibilidad
personal; tanto en el carácter como en la competencia. Son el resultado
de lo que uno es, no de lo que uno podría aparentar ser.)

Son materia de juicio. (Se pueden poner en práctica inmediatamente.)
Son universales. (Se pueden aplicar a cualquier tipo de relación:
con el jefe, los iguales, los socios, clientes, esposa, hijos,
familiares o amigos. También se pueden aplicar a cualquier
tipo de organización: negocios, gobierno, educación, medicina
u organizaciones sin ánimos de lucro; y en cualquier entorno
cultural, aunque las aplicaciones prácticas específicas pueden
variar.)
Les puedo prometer que estas trece conductas incrementarán
considerablemente su capacidad de establecer confianza en todas
las relaciones, tanto personales como profesionales.

LAS TRECE CONDUCTAS
No puedes convencerte para salir de un problema
en el que te has metido solo.
¡No, pero puedes «sacarte» del problema en
el que te has metido solo... y, a menudo, más
rápido de lo que te crees!
S t e p h e n R. C o v e y
Pocos años después de casarnos, Jeri y yo nos mudamos a Boston,
donde yo iba a la escuela de administración de empresas. Nuestro hijo
Stephen tenía un año de edad entonces. Una semana mis padres vinieron
en avión para visitarnos. Nos invitaron a cenar a un buffet libre, y yo
estaba tan contento de estar con ellos que me temo que volví a mi infancia.
Rápidamente llené mi plato de comida, me senté y empecé a reír
y a recordar los viejos tiempos con mis padres, que se habían adelantado
para ocupar una mesa. Al hacerlo, prácticamente dejé de lado a Jeri,
que todavía estaba en la cola viéndoselas con nuestro bebé de un año y
su bolsa de pañales, e intentando servir su plato y el suyo. Finalmente se
reunió con nosotros, pero a lo largo de toda la tarde siguió centrada en
el bebé y no habló mucho.
Cuando volvimos a casa, suspiré con satisfacción y dije:
—Es genial tener a mis padres aquí, ¿verdad? —Entonces me giré
hacia ella y añadí—: ¡Cuánto te quiero!
—No, no me quieres —dijo ella.
Sorprendido, repliqué:
—¡Claro que sí!
—¡No me quieres..., Freddy!

— ¡Freddy! —exclamé—. ¿Quién es Freddy?
—Es el tipo ese de My Fair Lady —respondió con un poco de desdén—,
ya sabes... el que habla sobre el amor pero que no hace nada al
respecto.
—¿Cómo? —dije con incredulidad—. ¿De qué me hablas?
Y me miró directamente a los ojos.
— ¡Cuando estábamos en ese restaurante esta noche, estabas en la
luna! Allá estaba yo intentando cuidar del pequeño Stephen, de servirle
un plato, de darle de comer y de tenerlo feliz y tranquilo, y tú en lo
único que pensabas era en divertirte con tus padres. ¡No me has ayudado
en nada..., Freddy!
Con eso me recordaba las palabras que Eliza (el personaje principal
de My Fair Lady) canta (en un tono un poco desdeñoso) a Freddy: «No
hables con las estrellas que lucen allá arriba; si estás enamorado, demuéstramelo!».1Eliza
no quería palabras; quería una conducta que lo
demostrase. Y así hizo Jeri.
Cuando recapacité sobre los acontecimientos de esa tarde desde su
perspectiva, me sentí muy mal. Tenía razón: había estado en la luna.
Debería haber sido más sensato y estar más al tanto. Mis actos (incluso
más que mis palabras) deberían haber demostrado claramente mi amor
por ella.
La gente no escucha cuando hablas; te mira los pies.
Anónimo
T e m a s d e c o n d u c t a
La verdad es que en todas las relaciones (personales y profesionales)
lo que uno hace tiene un impacto mucho mayor que cualquier cosa que
diga. Uno puede decir que ama a alguien; pero, a menos que demuestre
ese amor mediante acciones, sus palabras carecerán de sentido. Puede
decir que se quiere comprometer para que todos salgan ganando; pero a

menos que su conducta demuestre que lo dice en serio, quedará como
un falso. Puede decir que su empresa antepone el cliente a todo. Puede
decir que reconoce que las personas son su principal activo. Puede decir
que cumplirá las reglas, que no empleará métodos pocos éticos, que respetará
la confianza depositada en usted, que cumplirá un compromiso o
que aportará resultados. Puede decir todo esto, pero a menos que realmente
lo cumpla, sus palabras no darán confianza, la destruirán.
Las buenas palabras tienen su lugar. Indican una conducta. Declaran
intenciones. Pueden crear una esperanza enorme. Y cuando a esas
palabras las respalda una conducta que las valide, aumentan la confianza,
a veces de manera espectacular. Pero cuando la conducta no respalda
o no coincide con el mensaje verbal, las palabras se convierten en una
marcha atrás.
La verdad se hace patente m ediante ¡os actos...
Hank Paulson, presidente y
CONSEJERO DELEGADO DE GOLDMAN SACHS2
Esta parte trata de trece conductas de personas de alta confianza y
de líderes mundiales. Estas conductas son convincentes porque se basan
en principios que rigen las relaciones de confianza. Surgen de los cuatro
núcleos. Son materia de juicio y universales. Y como veremos, cobran
validez con la investigación y la experiencia.
Sin duda usted ya practica algunas de estas conductas y saca dividendos
de alta confianza como resultado. Hay otras que probablemente
no lleve tan bien y, por consiguiente, paga un precio. A medida que
avance en los siguientes capítulos que describen estas conductas, podrá
escoger las que más le interesen.
Sin embargo, antes de que lleguemos a estos temas, quiero compartir
brevemente algunas ideas importantes que lo ayudarán a comprender
y a poner en práctica estas conductas en su situación exclusiva.

Hay quien dice que no se puede cambiar de conducta. Pero se tienen
pruebas claras que indican que la gente puede cambiar de conducta
y que en efecto lo hace (a veces de forma espectacular), y al hacerlo a
menudo se dan resultados asombrosos.
Es el caso de Anuar el-Sadat, que cambió su conducta antiisraelí de
forma tan espectacular que reunió a Egipto e Israel, dos antiguos enemigos,
en la mesa de negociación para que trabajaran por la paz. O bien
Nelson Mandela, antiguo líder del brazo armado del CNA, que acabó al
frente de su nación mediante una transición drástica con un espíritu casi
sin parangón de no violencia, perdón y reconciliación. También hay una
gran cantidad de padres que se convierten en personas de «transición»
al negarse a transmitir a sus hijos la mala conducta de sus propios padres,
transformando una herencia de abusos en un legado de amor. Por
ejemplo los que superan con éxito los programas de rehabilitación por
alcoholismo o abuso de drogas. Piense en su vida. ¿No ha habido momentos
en que conscientemente ha optado por cambiar de conducta...
y lo ha conseguido?
En general, la diferencia entre aquellos que cambian de conducta y
los que no lo hacen radica en un sentido imperativo del propósito.
Cuando el propósito es obtener resultados de manera que aporten confianza,
de pronto las conductas que aportan esa confianza ya no son sólo
«compromisos» agradables: se convierten en poderosos recursos que
hacen posible que uno goce de relaciones satisfactorias y enriquecedoras,
una mayor colaboración y logros compartidos, además de sencillamente
más diversión.
Desde hace algunos años se ha puesto mucho énfasis en la importancia
de los «cambios de paradigma»: cambios en el modo que uno ve
o piensa en cosas que originan modificaciones importantes de conducta.
Espero que este libro ayude a originar cambios de paradigma válidos
en su vida en lo que a confianza se refiere.
Pero también espero que lo ayude a originar «cambios de conducta»
importantes: cambios en lo que se refiere a hacer eso que finalmen-

te cambie su manera de ver y pensar. Me encanta la anécdota que atribuyen
al pastor George Crane sobre una mujer que fue a su despacho
un día tan enfadada con su marido que no sólo quería divorciarse de él,
sino hacerle daño.5El doctor Crane le dijo: «Vaya a casa y haga como si
quisiera a su marido. Dígale cuánto significa él para usted. Elógiele hasta
el último detalle de su personalidad. Sea tan amable, considerada y
generosa como sea posible. No ahorre esfuerzos para complacerlo, para
tenerlo contento. Hágale creer que lo quiere. Una vez que lo haya convencido
de su amor imperecedero y de que usted no puede vivir sin él,
deje caer el bombazo. Dígale que quiere el divorcio. Eso le hará daño de
verdad». La mujer pensó que era una idea estupenda y se puso manos a
la obra para convencer totalmente al marido de que lo amaba profunda
y sinceramente de forma incondicional. Cada día hacía todo lo que se le
ocurría para hacérselo creer. Pero al cabo de algunos meses se quedó
helada al darse cuenta de que realmente lo amaba. Se había comportado
de forma que había recuperado su amor.
La lección de esta anécdota es la siguiente: si usted no es una persona
comprensiva ahora (pero desea serlo), entonces adelante y compórtese
de modo comprensivo. Si no es una persona honesta ahora (pero
desea serlo), entonces adelante y compórtese de modo honesto. Haga lo
que hacen las personas comprensivas y honestas. Puede que lleve tiempo,
pero a medida que haga estas cosas, se convertirá en la clase de persona
que quiere ser.
A b r ir c u e n t a s d e c o n f ia n z a
Mientras se esfuerza por comportarse para crear confianza, un modo
útil de visualizar y cuantificar sus esfuerzos es pensar en función de «cuentas
de confianza». Son similares a las «Cuentas bancadas emocionales» que
mi padre presentó en Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente. Al comportarse
creando confianza, genera ingresos. Al comportarse destruyendo
confianza, produce extracciones. El «balance» en la cuenta refleja la cantidad
de confianza en la relación en un momento dado.

Uno de los mayores beneficios de la metáfora de la cuenta de confianza
es que le proporciona un lenguaje para hablar de confianza. También
resulta valioso porque le ayuda a ser consciente de realidades importantes:
Cada cuenta de confianza es única. Hay una gran diferencia entre la
cuenta que tengo con mi hija de tres años y la que tengo con mi hijo de
diecinueve. Mientras que mi hija confía en mí incondicionalmente, mi
hijo me recuerda constantemente las palabras de Mark Twain: «Cuando
tenía catorce años, mi padre era tan ignorante que casi no soportaba tener
al viejo cerca. ¡Pero cuando cumplí los veintiuno me sorprendí de
cuánto había aprendido el viejo en siete años!». Reconocer la singularidad
le puede ayudar a que usted construya cada cuenta de forma más
efectiva.
Pequeños detalles y cuenta de confianza. A menudo los pequeños
detalles pueden ser desproporcionadamente grandes. Cuando el huracán
Katrina devastó la costa sureste de Estados Unidos, uno de mis socios
envió un breve correo electrónico expresando su preocupación a
una dienta que había sido evacuada de la isla donde vivía. En él explicaba
que esperaba que estuviera bien, que la tenía presente en sus oraciones
y que hablaría con ella cuando pudiera volver. Más tarde la
dienta dijo: «Fue el único correo electrónico que recibí expresando
preocupación por parte de alguien de fuera de la familia y significó mucho
para mí. Gracias». Por otro lado, los pequeños detalles como olvidar
el aniversario de un miembro de la familia (o peor, ¡su aniversario
de bodas!), no decir «gracias» o no prestar atención a otros pequeños
cumplidos o costumbres puede originar enormes extracciones, sobre
todo con determinadas personas, o con la mayoría de la gente en algunas
culturas de todo el mundo.
Lo que representa un «ingreso» para una persona puede no serlo para
otra. Puedo pensar que sea un ingreso invitarlos a usted y a su socio a cenar.
Pero para usted, puede ser una extracción. Tal vez no le guste salir a cenar
para hablar de negocios, o esté a dieta, o le apetezca pasar la noche en casa,
pero se siente obligado a ello porque no quiere ofenderme. O tal vez yo crea
que reconocerle públicamente alguna cosa que haya hecho es un ingreso.

Pero para usted puede ser una extracción (incluso importante) porque quería
que lo que había hecho quedara en el anonimato. Recuerde siempre lo siguiente:
es importante saber lo que constituye un ingreso para una persona
cuando se intenta crear confianza.
Las extracciones generalmente son más grandes que los ingresos.
Como Warren Buffet ha dicho: «Se tardan veinte años en crear una reputación
y cinco minutos en destruirla». En general, las extracciones pueden
tener 10, 20 o incluso 100 veces más impacto que los ingresos, pero hay
extracciones que son tan importantes que borran completamente la cuenta
de un plumazo. En una ocasión me dijeron que la confianza es como
una cubeta grande que se llena con agua (haciendo ingresos) gota a gota,
y que algunas extracciones (las grandes) son como «darle una patada a la
cubeta»; dicho de otra manera, por una única acción, uno se queda sin
nada. ¡Lo más importante que hay que recordar es que no es inteligente
patear la cubeta! Podrá cometer fallos (todo el mundo los comete) pero
trate de no cometer los que destruyen completamente la confianza, y esfuércese
mucho por crear confianza y recuperar la que se ha perdido.
A veces el modo más rápido de crear confianza es dejar de hacer
extracciones. Cuando tomé la determinación de dar un vuelco al Covey
Leadership Center, teníamos cinco negocios diferentes entre manos,
cuatro de los cuales eran provechosos. Con el quinto perdíamos dinero,
me ocupaba el 20% del tiempo y sólo daba un 2% de ingresos. Aunque
este negocio había gozado de gran simpatía entre algunos directivos de
la empresa, yo reconocía que la manera más rápida de mejorar el beneficio
global no era centrándose en mejorar los otros cuatro, sino eliminando
el quinto. De modo que lo vendimos y eso tuvo una gran repercusión
en lo concerniente a dar un vuelco al centro y recuperar la
confianza de los banqueros y del resto que se habían implicado. Tal
como demuestra esta experiencia, para subir el nivel de rendimiento (o
en este caso de confianza) no sólo se necesita fortalecer el motor, sino
que también se debe eliminar todo aquello que lo frene. Si usted no lo
hace, es como intentar conducir un coche con un pie en el acelerador y
otro en el freno. A veces la manera más rápida de conseguir resultados
es sencillamente levantar el pie del freno.

Reconozca que cada relación tiene dos cuentas. El modo en que usted
percibe la cantidad de confianza en una relación y el modo en que la otra
persona la percibe puede ser diferente. Por tanto, generalmente es acertado
pensar en cualquier tipo de relación en función de dos cuentas (no
una), e intentar ser consciente del balance en cada una. Con frecuencia
pienso que ayudaría si pudiésemos ver «barras señalizadoras» sobre la cabeza
de la gente (como las de los anuncios de móviles Cingular en los que
salen barras que suben o bajan según la variación de la recepción del teléfono).
En lugar de la recepción del móvil, estas barras mostrarían el efecto
de cada interacción: si se trata de un ingreso o de una extracción, y el balance
resultante. Pero sin esta ayuda gráfica, más vale hacer un esfuerzo
sincero para comprender lo que representa un ingreso o una extracción
para los demás e intentar siempre actuar de forma que se cree confianza.
No hay hechos, sólo interpretaciones.
C o s a s q u e t e n e r p r e s e n t e s
Mientras pasamos a las trece conductas, me gustaría que se fijara
en algunas ideas que le ayudarán en la comprensión y en la puesta en
práctica.
En primer lugar, las trece conductas requieren una combinación
tanto de carácter como de competencia. Las cinco primeras surgen de
un principio del carácter, las cinco siguientes de la competencia, y las
tres últimas de una mezcla prácticamente igual de carácter y competencia.
Esto es importante reconocerlo porque, generalmente, el modo más
rápido de perder confianza es profanando una conducta de carácter,
mientras que el modo más rápido de ganar confianza es demostrando
una conducta de competencia.
En segundo lugar, como todo lo bueno, es posible llevar una de estas
conductas hasta el extremo. Y cualquier posición de fortaleza llevada
al extremo se convierte en debilidad. A medida que vayamos abor-

dando cada una de estas conductas, ayudará tener presente la siguiente
representación visual. Señalaré maneras concretas de usar los cuatro núcleos
y de que fortalezca su criterio para acertar en el «punto óptimo»
de la curva de cada conducta.
En tercer lugar, estas trece conductas se unen para crear equilibrio.
Por ejemplo, «hablar con franqueza» debe equilibrarse con «demostrar
respeto». Es decir, uno no quiere hablar tan claro que sea como chivo en
cristalería, mostrando una indiferencia descarada por el trabajo, las
ideas o los sentimientos de los demás.
En cuarto lugar, juntamente con la conducta, remarcaré los principios
en los que se basa. También daré la opción contraria y la falsificación
de cada conducta. Estas opciones contrarias y falsas (a menudo no identificadas)
suponen las mayores extracciones.
En quinto lugar, al final de cada capítulo, sugeriré algunos «consejos
prácticos». Incluirán ideas para fortalecer los cuatro núcleos en el
«punto óptimo» de la curva, y también algunas sugerencias concretas
que aplicar en la conducta. Hay que tener presente que la conducta en
sí es el verdadero «compromiso» en cada capítulo; las sugerencias de
aplicación están pensadas para estimular el pensamiento en lo que concierne
al «próximo paso».

Al final de una de mis conferencias, un hombre se acercó a mí con lágrimas
en los ojos y me dijo: «Ojalá hubiera escuchado todo esto hace diez
años. Esa cita de Warren Buffet, “Se tarda veinte años crear una reputación
y cinco minutos en destruirla”, es cierta. En cinco minutos destruí mi reputación
con mi mujer y desde entonces ha sido una pelea continua».
Tal como se lo reconocí, hay situaciones en que las extracciones han
sido tan grandes y el dolor tan enorme que ya no se puede recuperar la
confianza. En efecto, la cuenta se ha cerrado. Pero creo firmemente que
en la gran mayoría de los casos (sobre todo en las relaciones personales
y familiares) nos precipitamos demasiado al llegar a esta conclusión. He
visto milagros, tal como suena, en relaciones cuando la gente trabaja con
sinceridad y diligencia por recuperar la confianza, incluso en situaciones
en que uno nunca creería que fuera posible lograrlo. A veces se da con
el tiempo; a menudo se da más rápido de lo que la gente piensa. Y en algunos
casos la confianza reconstruida es más fuerte que antes.
Por consiguiente, los animo a conceder una gran importancia a esta
parte (también en el terreno personal) pensando en dos relaciones concretas
(una en su vida profesional y otra en su vida personal) que actualmente
tengan un bajo balance de cuenta de confianza. Las relaciones
que escoján deberán ser aquellas en las que quisieran aumentar la
confianza, y en las que, al aumentar la confianza, obtengan muchos mejores
resultados profesionalmente y encuentren mucha más felicidad en
el terreno personal.
Al final de esta parte les daré la oportunidad de mirar atrás, de identificar
las dos o tres conductas que más les hayan afectado y de crear un
plan factible para el cambio.
Las únicas relaciones de este m undo que han valido la pena
y que han sido duraderas fueron aquellas en que una persona
podía confiar en otra.

Mientras piense en comportarse de modo que cree confianza, tenga
presente que cada interacción con cada persona es un «momento de
confianza». La manera como se comporte en ese momento hará que la
gane o que la pierda. Y esta oportunidad es geométrica. La manera
como se comporte con un miembro de la familia la observan otros
miembros de la familia. La manera como se comporte ante un informe
se analiza en otros informes. La manera como reaccione con un cliente
la observan otros clientes. Es la pasta con la que se crean las leyendas
del mundo empresarial. Es el efecto onda; una vez más lo contrario del
credo mafioso: cuando uno se comporta de modo que se gane la confianza
de uno, se gana la confianza de muchos.

CONDUCTA 1: HABLE CON FRANQUEZA
La gente con quien me resulta difícil tratar
[...] es gente que no da toda la información. Esconden
deliberadamente partes de la historia,
distorsionan los hechos.
S h e l l e y L a z a r u s , presidente
y consejero delegado
de Ogilvy & Mather
Hace tiempo trabajé con una persona que nunca dejaba saber en qué
lado estaba en lo que se refería a un tema concreto hasta que ya se había
tomado una decisión y quedaba demostrado su acierto o su error. Nunca
conseguía que se definiera. No obstante, una vez que se tomaba por fin la
decisión y se tenían resultados, él se unía al carro ganador y aseguraba
enérgicamente que ésa había sido su opinión desde el principio.
Un día se planteó una propuesta muy importante en nuestra reunión
de la junta directiva. Yo sabía que si aceptábamos esta propuesta,
o bien sería fantástico o bien sería un desastre. Como siempre, esta persona
dijo muchas cosas en la reunión, pero en realidad no se comprometió
ni en un sentido ni en otro.
Cansado de sus evasivas, quise que se definiera en un sentido o en el
otro. Por tanto, aquella noche fui a su casa para hablar con él. Él sabía
que yo me oponía a la propuesta. De modo que cuando le pregunté de
qué lado estaba, dijo: «Ah, estoy totalmente en contra».
Al día siguiente, delante de todo el grupo, le dije: «Ayer, en nuestra
reunión, no me quedó claro de qué lado estabas en lo que concierne a
este tema. Por favor, ¿podrías explicarnos tu opinión?». El presidente
de la compañía estaba en la reunión y, como este hombre sabía que el
presidente quería aceptar la propuesta, adoptó una postura completamente
diferente a la que me había confiado la noche anterior.

Un poco exasperado, le dije: «No es lo que me dijiste anoche. Me
dijiste muy claro que te oponías a esta propuesta». El carraspeó y dudó,
y finalmente dijo: «Sí, bien, era lo que pensaba entonces, pero...». Era
un genio eludiendo comprometerse y barajando las preferencias de los
principales actores implicados.
D i g a l a v e r d a d y d é l a i m p r e s i ó n c o r r e c t a
En su vida personal o en su vida profesional, ¿ha vivido situaciones
en las que ha deseado que la gente simplemente fuera sincera y directa,
que dijera las cosas tal como son, que dijera lo que pensaba, que se sincerara,
que le dejara las cosas claras?
¿Qué le ocurre a la confianza cuando no lo hacen?
¿Qué le ocurre a la confianza cuando lo hacen?
«Hablar con franqueza» es una iniciativa honesta. Se basa en los
principios de integridad, honestidad y franqueza. Como ya he dicho antes,
significa dos cosas: decir la verdad y dar la impresión correcta. Y
ambas son vitales para crear confianza. Es posible decir la verdad y dar
la impresión equivocada. Dar la impresión correcta significa comunicarse
con tanta claridad que no pueda dar lugar a confusiones.
Lo que decim os es verdad y elocuente... no sólo técnicam
ente correcto.
Código de conducta de Dell Inc.1
Un buen ejemplo de hablar con franqueza es un hombre que conozco
que es presidente de una gran división de una empresa pública.
Cada vez que ha de comunicar algo formalmente a alguien que no está
rindiendo y que trabaja en la línea de producción, siempre se lo dice con
mucha claridad: «Estas son las cosas concretas que has de hacer, y si no
las haces, serás despedido». No deja que la gente piense que simplemente
les darán un manotazo en la muñeca o que los trasladarán a otra

división. Tienen muy claro que, si no rinden, los des-pe-di-rán. Es duro
oírlo. Y sin duda a él le resulta duro decirlo. Pero decirlo es mucho más
agradable que dar la impresión que se tiene presente otra opción.
Otro ejemplo excelente de hablar con franqueza es Warren Buffett.
Cada año redacta una carta de la dirección para el informe anual de la
empresa. Sus cartas son descripciones de las cosas tal como son en realidad,
sin ambages. Por ejemplo:2
• He hecho este tipo de trato varias veces por mi cuenta y, a fin de
cuentas, mis iniciativas os han costado dinero.
• El año pasado no lo hice demasiado bien. Tenía la esperanza de hacer
varias adquisiciones multimillonarias que hubieran aportado nuevas
e importantes ganancias a las muchas que ya tenemos. Pero fallé.
• Más que afrontar la situación directamente, he desperdiciado algunos
años intentando vender la operación... Cúlpenme a mí por dudar.
En cambio, muchas cartas de la dirección de los informes anuales
parecen chorradas de relaciones públicas, haciendo que sus empresas
parezcan tan buenas como sea posible legalmente. Cuando una carta
empieza con una declaración como la siguiente, «2005 ha sido un año
que ha constituido un reto para la empresa XYZ...», sabes que la empresa
probablemente ha tenido un año flojo, pero que intentará «maquillarlo».
Buffett simplemente dice las cosas por su nombre.
Otro ejemplo es Abraham Lincoln, cuya habilidad para inspirar
confianza en los demás (incluso entre sus antiguos rivales) es legendaria.
Sin duda, hay muchas razones para ello, pero desde luego una de las características
que más lo definieron fue su método de comunicación. A
menudo se lo describía como «franco», que es otra forma de decir que
hablaba claro. Y aunque algunos no estaban de acuerdo con él, nadie lo
consideraba ambiguo. Con su agudeza característica, Lincoln decía: «Si
yo tuviera dos caras, ¿llevaría puesta ésta?».
Lo contrario de hablar francamente es mentir o engañar. Conductas
así cobran un gran gravamen en las interacciones: inmediatamente o
tiempo después, cuando se descubre el engaño. El escándalo Watergate

del presidente de Estados Unidos de principios de la década de 1970 es
un ejemplo convincente del impacto que supone mentir, engañar e intentar
esconderlo. Cuando la gente miente destruye la confianza. Punto.
Lo hacen y entonces nadie les puede creer nunca más.
Lo que me m olesta no es que me hayas m entido, sino que ya
no puedo creer más en ti.
Friedrich Nietzsche
La mayoría de la gente no miente sencilla y llanamente (al menos
no descaradamente), sino que entra en las falsificaciones de hablar con
franqueza. Por ejemplo, conductas como andarse con rodeos, ocultar
información, ir con ambigüedades («tener un doble discurso»), ir con
halagos, actuaciones de cara a la galería, no definirse, y la más vieja de
todas: «tergiversar» la comunicación para manipular los pensamientos,
sentimientos o actos de los demás. Otra falsificación peligrosa es decir
«técnicamente» la verdad pero dejando una falsa impresión. Es decir,
no tener pelos en la lengua y buscarle tres pies al gato. Todas estas conductas
reducen invariablemente la confianza.
E l i m p a c t o e n l a v e l o c i d a d y e l c o s t o
Según un estudio de 2005 de Mercer Management Consulting, sólo
un 40% de los empleados confía en que sus jefes se comuniquen con
honestidad,5lo que significa que seis de cada diez creen que sus jefes no
son honestos con respecto a lo que dicen.
¿Qué tipo de impacto cree que tiene eso en la velocidad y el costo?
En vez de hablar con franqueza, gran parte de la vida empresarial se
llena de ambages. Y esto crea lo que yo llamo un «gravamen por rodeos»,
y es una de las principales razones por las que se explica que la
confianza sea tan baja en muchas organizaciones. Cuando la gente no
deja de recibir circunloquios por parte de sus jefes, tiende a volverse es-

céptica y cínica (de forma muy parecida a la reacción de mucha gente
ante los políticos y sus constantes evasivas). Entonces, cuando tiene lugar
el duro cambio (despido, reestructuraciones o fusiones), la gente no
concede el beneficio de la duda a aquello que dice o hace la dirección.
En cambio, pone trabas a todo lo que venga de arriba.
A veces prácticas enteras quedan secuestradas por culpa de un ciclo
descendente de rodeos y actuaciones de cara a la galería, lo que reduce la
confianza y crea un «gravamen de retención» allá donde la gente oculta información
y «se guarda ases en la manga». Como resultado, las empresas a
menudo realizan tres reuniones en vez de una: las prerreuniones (para prepararse
y establecer posturas), las reuniones en sí (donde, a causa de todos
los rodeos y ocultación de información, se discuten muy poco los temas
que convendría tratar) y, finalmente, las «reuniones después de las reuniones»
(reuniones más pequeñas en las que tiene lugar la verdadera discusión
y en las que se abordan los temas que realmente conviene tratar).
Cuando una práctica queda atrapada en un ciclo descendente de rodeos
y ocultación de información, se requiere mucho valor para hablar
con franqueza. Quizá recuerde el cuento de Hans Christian Andersen, El
nuevo vestido del emperadord Un emperador cae en el juego de dos charlatanes
que dicen que pueden tejer una tela mágica que es invisible para
todos aquellos que son tontos o que son unos ineptos para la posición que
ocupan. Como no quieren parecer tontos o ineptos, a todos los que les
muestran la tela (incluido el emperador) les da por elogiar su calidad.
Pronto (a pesar de lo que resulta obvio) todo el mundo queda atrapado
en una sarta de adulaciones y falsedades, siguiendo las «directrices de la
compañía».
Cuando el emperador finalmente se pone el «vestido» elaborado
con esta tela en un desfile público, toda la gente que llena las calles empieza
a decir: «oooh» y «ahhh». Hasta que un niño dice: «¡Pero si no
lleva nada puesto!». Y cuando la gente se da cuenta de la verdad, todos
empiezan a gritar: «¡Pero si no lleva nada puesto!».
Cuando la gente tiene el valor de romper el ciclo de rodeos y en
cambio habla claro, tienen lugar cosas sorprendentes. La comunicación
es clara; las reuniones, escasas, breves y concisas. La confianza aumen-

Como todas las otras conductas, hablar con franqueza se puede llevar
demasiado lejos. Conocí un líder que, en nombre de hablar con
franqueza, justificaba la comunicación cruel y brutal. O bien no sabía el
daño que su actitud tenía sobre los demás y sobre la confianza depositada,
o bien lo sabía y lo hacía igualmente (y en este caso, su «hablar con
franqueza» se convertía en una enorme debilidad).
Mientras que hablar con franqueza es vital para establecer la confianza,
en la mayor parte de las situaciones hace falta suavizarlo mediante
un poco de mano izquierda, tacto y buen criterio. Esto se me
quedó grabado indeleblemente en mi cabeza en una ocasión, cuando
nuestra familia estaba de vacaciones en la playa y decidí tomar un baño.
Cuando me quité la camisa, mi hija de tres años exclamó: «¡Hala, papá!
¡Vaya barrigota que tienes!». Desgraciadamente, eso fue hablar con
franqueza... pero ¡sin suavizarlo con un poco de tacto ni una pizca de
consideración!
Estos sencillos ejemplos afirman que las conductas necesitan equilibrarse
las unas con las otras y que los cuatro núcleos proporcionan un criterio
que lo mantendrá en el «punto óptimo» de la curva de campana. Cuando se
mezcla el valor (la integridad) con una agenda que proporciona verdaderos
beneficios comunes (las intenciones), con la habilidad para afrontar situaciones
directamente (las capacidades) y un núcleo con el cual crear la confianza
(los resultados), se cuenta con el criterio que le permite hablar con
franqueza de modo que aumente la confianza considerablemente.
H A B LE C O N FR A N Q U EZA EN EL H O G A R
Hablar sin rodeos es importante no sólo en la vida empresarial, sino
en las relaciones personales y familiares. Sobre todo en estas relaciones
íntimas a menudo es útil dar pie a la discusión declarando sus intenciones;
especialmente si ha de decir o escuchar cosas desagradables.
Buenos ejemplos de hablar con franqueza en casa son:

• Un padre que es apropiadamente franco y claro al enseñar o ayudar
a un hijo, incluso cuando se trata de abordar temas conflictivos
como el consumo de drogas, la elección de los amigos o el sexo.
• Parejas que expresan suavemente pero con claridad sus pensamientos
y sentimientos y que trabajan para encontrar soluciones
en las que los dos salgan ganando, incluso tratando temas conflictivos
como la disciplina de los hijos, los suegros o el dinero.
• Los miembros de la familia que aceptan la responsabilidad de decir:
«Eh, he hecho algo que me gustaría que notaran», en vez de
sentirse menospreciados y discriminados, o de acusar a los demás
de ser insensibles o indiferentes.
Cuando piense en hablar con franqueza, piense en cómo podría
afectar a sus relaciones con las personas más importantes de su vida.*
C o n s e j o s p r á c t i c o s
Cuando uno coloca el hablar con franqueza en la curva de campana,
se da cuenta de que las conductas que quedan a la izquierda (las que representan
no hablar con suficiente claridad) generalmente podrían tener
su origen en temas de integridad (falta de valor), temas de intenciones
(una agenda centrada en uno mismo; preocpación por evitar
situaciones incómodas más que actuar por el bien de alguien), temas de
capacidad (falta de habilidades expresivas o interpersonales), o temas
de resultados (incapacidad de centrarse en resultados que creen confianza).
Evidentemente, las conductas de la izquierda de la curva no potenciarán
al máximo momentos de confianza.
Pero tampoco lo harán las conductas exageradas de la derecha.
Aquí es cuando encuentra ejemplos como los que he mencionado en
«Cuando hablar con franqueza es ir demasiado lejos». También incluye
* ¿ F u n c io n a con a d o le sc e n te s? A verigüe e sto y m ás cosas so b re o tra s re la cio n e s
p e rso n a le s q u e su p o n e n d esafío s en < w w w .sp e e d o ftru st.c o m >.

la pareja casada que acude al consejero para aprender a ser comunicadores
más hábiles y sale convertida en una pareja que se pelea todavía
mejor que antes. O la persona que, en nombre de «hablar con franqueza»,
habla pestes y menosprecia constantemente a los demás a sus espaldas.
Las conductas exageradas como éstas también reflejan los temas de
los cuatro núcleos: quizás una falta de humildad (integridad) o comprensión
(intenciones), o un estilo autoritario (capacidades), o insensibilidad
ante las consecuencias (resultados).
De nuevo, la clave para la optimización es asegurarse de que cada
conducta se encuentre en su punto más alto de conexión con los cuatro
núcleos. Lo que potenciará al máximo el criterio para poner en práctica
la conducta y garantizar el alineamiento con los principios que rigen las
relaciones de confianza. Como resultado, le permitirá crear los mayores
dividendos de confianza y evitar gravámenes de la misma.
A continuación hay algunas sugerencias para mejorar en su capacidad
para hablar con franqueza: •
• Pregúntese: ¿qué me impide hablar con franqueza? ¿Es el miedo
a las consecuencias? ¿El miedo al castigo? ¿El miedo a estar equivocado?
¿El miedo a herir los sentimientos de los demás? ¿Es el
deseo de popularidad? ¿La falta de valor? ¿El reto que supone vivir
o trabajar en un entorno en el que la gente no habla sin rodeos?
Identifique los dividendos de ser honesto, franco y el costo
cuando no es así. Acto seguido trabaje para fortalecer sus cuatro
núcleos y su habilidad para hablar con franqueza.
• Fíjese en la conversación que sostiene. En medio de una interacción,
pare y pregúntese: ¿estoy hablando claro... o estoy dando
rodeos? Si va dando rodeos, imagine por qué, reconozca que está
pagando un gravamen y trabaje la integridad y las intenciones.
• Aprenda a ir al grano rápidamente. Evite los prólogos largos y la
contextualización excesiva. Reconozca que en la mayor parte de los
casos, «menos» es «más». En el mundo jurídico, «si se explica,
pierde». La disciplina personal de hablar con franqueza ayuda a
crear precisión en el lenguaje, a ahorrar palabras y a ser claro.

21 1
A pesar de que no enumeraré cada conducta, tengo una sugerencia
más que creo que es bueno tener presente junto con todas las demás:
• Implique a otras personas. Dígales: «Estoy intentando mejorar mi
habilidad para hablar con franqueza en mi comunicación con los
demás. ¿Estarías dispuesto a ayudarme con tus impresiones para
hacerme saber cómo me va en mi relación contigo?».
Implicar a otros tendrá dos consecuencias importantes.
En primer lugar, le resultará más fácil cambiar. Implicando a otros
en su crecimiento y desarrollo, transformará una práctica que generalmente
se resiste al cambio en otra que lo anima.
En segundo lugar, le permitirá ver mejor su situación actual y su
progreso. Cuando se trata de la conducta de uno, a menudo tenemos
«puntos flacos» (cosas que no vemos pero que los demás sí ven). Las impresiones
de los demás nos ayudan a ver esos puntos flacos.
No obstante, si decide implicar a otros, ha de ser consciente de que
esto le llevará a un nivel más alto. Comprometiendo a otros en sus esfuerzos
de mejora, eleva sus expectativas. Si no continúa adelante, sin
duda estará haciendo extracciones. Pero si sí lo hace, es otra gran manera
de crear confianza.
R e s u m e n : c o n d u c t a 1
H A B LE C O N FR A N Q U EZA
Sea honesto. Diga la verdad. Deje que la gente sepa lo que piensa.
Emplee un lenguaje sencillo. Demuestre integridad. No manipule
a la gente ni tergiverse los hechos. No ande con ambages en lo
que a la verdad se refiere. No dé falsas impresiones.

CONDUCTA 2: DEMUESTRE RESPETO
Puedes juzgar el carácter de una persona por
la manera como trata a la gente que no le sirve
de ayuda ni le puede hacer daño.
Synovus Financial Corporation es una de las 100 mejores compañías
en las que trabajar de Estados Unidos según la revista Portune y, desde
que se elaboran estas clasificaciones, ha figurado en ellas cada año, ocupando
el primer puesto en 1999. Su presidente, James Blanchard, explicó
la que creía que era la principal razón de que su compañía (y otras
similares) fueran capaces de triunfar en el mercado y de ser tan buenos
lugares para trabajar:
H ay u n nex o com ún q ue u n e to d as estas em presas q ue n o p aran de desp
u n ta r c o n tin u am ente. Se re ú n en y su p eran sus objetivos. H a cen realidad
sus visiones y aspiraciones. Siem pre están p o r encim a de sus expectativas
[ ...] . Y aun así este g ru p o d e em presas sólidas, activas, entusiastas y d e éxito
c o n tin u a d o p arecen ten e r u n secreto. Y sinceram ente, lo hem os estu d iad o ,
hem os ido a clase, lo hem os consultado, hem os hecho to d o lo q ue hem os p o ­
d id o para in tentar e n co n trar esa fórm ula q ue dice: «Serem os u na m ás d e este
g ru p o tan selecto y red u cid o q u e p arece lograr un ete rn o éxito».
E l secreto, la pista, el n exo com ú n es sim p lem en te la m an era com o tra ­
tas a la g ente. L a m an era com o tra ta s a tu c o m p a ñ e ro d e tra b a jo y com o
tratas a los m iem b ro s d e tu eq u ip o , la m an era com o tratas a tu s clientes, a
tus su p erv iso res, a tu p ú b lic o g eneral, a tu co m u n id a d . La m an e ra com o
evalúas el v alo r d e un in d iv id u o , la m an e ra com o das u na im p o rta n cia real
al facto r h u m a n o y no sólo m en c io n án d o lo en tu in fo rm e a n u a l.1
La conducta número 2 es demostrar respeto. Hay dos dimensiones
críticas en esta conducta: la primera, comportarse de modo que se

muestre un respeto fundamental hacia la gente; y la segunda, comportarse
de modo que se demuestre comprensión e interés. En muchas culturas
(sobre todo en las culturas orientales) esta conducta se valora mucho
como prueba de la buena educación de una persona. Por tanto, la
despreocupación de gran parte de Occidente algunos la consideran desagradable
y grosera. Comprender diferencias culturales como ésta adquiere
una importancia fundamental cuando se trata de crear cuentas de
confianza en la economía globalizada de hoy día.
Demostrar respeto se basa en los principios de respeto, imparcialidad,
amabilidad, amor y civismo. No obstante, el principio que lo abarca
todo es el valor intrínseco de los individuos (la importancia de cada
ser humano como parte de la familia humana). Esta conducta constituye
la regla de oro de la acción; una regla que actualmente reconocen casi
todas las culturas y religiones del mundo. Tenga en cuenta los siguientes
ejemplos:
Lo contrario de demostrar respeto es no respetar a los demás. Normalmente
se considera una muestra de falta de respeto, lo que supone

un gran problema tanto en el trabajo como en el hogar. La opción contraria
también incluye no mostrar interés por la gente (bien porque en
realidad no se tiene, bien porque no se sabe cómo o no tiene tiempo de
hacerlo).
La falsificación de demostrar respeto consiste en fingir respeto o interés,
o, lo más insidioso de todo, mostrar respeto e interés por algunos
(aquellos que pueden hacer algo por uno), pero no por todos (aquellos
que no). Esta incongruencia se conoce como la «regla del mesero».2 Se
basa en la idea de que es posible aprender mucho sobre una persona
por la manera como trata al mesero en un restaurante. Sara Lee, consejera
delegada de Brenda Barnes, antigua mesera, dice: «Sentarme en el
sillón de consejera delegada no me convierte en mejor persona que el
operario de carretilla elevadora de nuestra planta. Si tratas al mesero, o
a un subordinado, como si fuera basura, adivina qué pasa. ¿Lo darán
todo en el trabajo? No lo creo así».
Yo procuro tratar a la gente com o a seres hum anos... Si saben
que te interesas p o r ellos, les sacas lo mejor.
Sir Richard Branson,
fundador y presidente de The Virgin Group
Me gusta especialmente la historia de la estudiante de empresariales
que se desenvolvía bien en su examen final hasta que llegó a la última
pregunta:3«¿Cómo se llama la persona que limpia tu habitación de la
residencia?». No lo podía creer. ¿Cómo esperaban que supiese la respuesta?
¿Y qué tenía eso que ver con su título de empresariales? Finalmente,
preguntó al profesor si la respuesta contaba realmente en la calificación
final. «¡Pues claro que sí!», respondió éste. «La mayoría de
ustedes sueña con ser presidente y consejero delegado de una empresa
de éxito. Pero el éxito es un esfuerzo en equipo. Un buen directivo no
da nada por sentado y reconoce la contribución de todos los miembros
del equipo... incluso de aquellos que parece que realizan los trabajos
más insignificantes».

En el trabajo, problemas como la discriminación y el acoso sexual
han elevado el respeto a una de las principales preocupaciones dentro
de la excelencia empresarial, tanto por lo que se debe hacer como la mejor
manera de hacer negocios. Great Place to Work Institute, que conjuntamente
con la revista Fortune elabora la lista de las 100 mejores empresas,
califica el respeto como uno de los tres núcleos de confianza4de
las empresas. Sirota Survey Intelligence5reconoce el respeto como una
de las características clave que definen a las empresas con más sentido
ético y remarca que, en esta clasificación, en el 10% de las empresas los
empleados de más bajo nivel reciben el mismo trato que los directivos
con puestos de responsabilidad. Gran parte de la patronal está emprendiendo
acciones para, al menos, asegurar la conformidad con la conducta
respetuosa. La verdadera opción, por supuesto, es ir más allá de
la conformidad y llegar a la mentalidad y el corazón de las personas.
L O S P E Q U E Ñ O S DETALLES
Demostrar respeto es un ejemplo claro del impacto desproporcionado
de los «pequeños detalles» cuando se trata de crear cuentas de
confianza. Recuerdo lo que significó para mi ayudante ejecutiva una
ocasión en que fui a visitar a su madre al hospital. Tan sólo fue un pequeño
detalle, pero para mi ayudante fue una demostración de que me
importaba, y para ella significó mucho que yo lo hubiera hecho. Su respuesta
fue similar a la de nuestra dienta de Texas a la cual mi compañero
de trabajo había enviado un correo electrónico durante la evacuación
del huracán Katrina. Como dice la cita: «Los pequeños detalles no
existen».
Uno de los participantes en uno de nuestros talleres, que trabajó
como ayudante ejecutivo para el rector de una universidad durante diez
años aproximadamente, relató la siguiente experiencia:
Una tarde estábamos preparando una cena especial en casa del rector.
Al día siguiente tenía lugar la ceremonia de graduación y esa noche daba-

mos una cena para los principales clonantes de la universidad y el galardonado
con el doctorado honoris causa, un destacado funcionario gubernamental
de Latinoamérica.
Mientras preparábamos las mesas llegó una entrega de maravillosos
centros de mesa con flores, obviamente encargados por el departamento de
desarrollo de la universidad. La esposa de nuestro rector se acercó a éste
con cierta vacilación y dijo: «Tenemos un problema». Y mostró lo que parecía
un simple envase de margarina que contenía violetas del jardín. Resultaba
que Lola (una anciana europea que había sido su ama de llaves desde
hacía muchos años) ya había preparado los «centros de mesa» para el
acontecimiento.
El rector miró a su esposa y dijo: «No, no tenemos ningún problema.
Devuelve las flores a la floristería. Utilizaremos los centros de mesa que ha
hecho Lola».
Para mí fue un momento que lo dijo todo. Me enseñó que no importa
lo pequeña que sea la contribución a una actividad o a un esfuerzo, esa
contribución se ha de agradecer y respetar.
Piense en el ingreso que esta «pequeña» demostración de interés y
respeto representó en la cuenta del ama de llaves. Y piense en el impacto
geométrico que tuvo en las cuentas de confianza que este rector universitario
tenía con todos los implicados, incluido el personal, los invitados,
la gente que trabajaba en el departamento de desarrollo de la
universidad y la participante en nuestro taller. De hecho, estoy seguro
de que todos a los que ha explicado esta anécdota (entre los cuales me
incluyo) han quedado influidos por este momento de confianza. Y no
quedó aquí el asunto. Después de narrar esta experiencia en el taller,
esta mujer nos habló de los modos en que ha aplicado lo que aprendió
de este momento en su trabajo actual (que no tiene nada que ver con la
universidad) y el efecto que tuvo en las cuentas de confianza que tiene
con las personas con las que trabaja actualmente.
¡Piense en la confianza que se creó como consecuencia de ese momento
que lo dijo todo!

En casa los «pequeños detalles» son incluso más importantes. Decir
simplemente «por favor» o «gracias», escuchar con atención a alguien,
limpiar lo que se ensucia, compartir el control remoto o sorprender a alguien
con flores o con algún otro detalle de afecto supone enormes ingresos
en las cuentas de confianza de la familia.
De pequeño, recuerdo a mi madre y a mi padre haciendo su paseo
diario de media hora en una motocross de la marca Honda por el vecindario
para poder tener un momento de intimidad en el que hablar.
Recuerdo cómo los miembros de la familia se paraban y me saludaban
con cariño y ternura cuando entraba por la puerta principal. Recuerdo
las veces en que mi madre o mi padre nos decían a todos que colaboráramos
mucho para sorprender al otro limpiando la cocina, el garaje o el
patio antes de que volviera a casa, y lo divertido que era ver la sorpresa
y el reconocimiento en su cara. Hoy día, en nuestra casa, veo que los
ojos de nuestra hija de tres años se iluminan cuando su hermano de trece
se la lleva a dar un paseo en el coche de juguete por el patio, o cómo
se le iluminaban cuando su hermano de nueve años estaba en casa y se
vestía como un príncipe para acompañar a la «princesa» en un té en el
suelo.
¡Sé de primera mano lo importantes que pueden ser esos «pequeños
detalles»!
El resultado final de la am abilidad es que te ganas a la gente.
Anita Roddick, fundadora y
consejera delegada de The Body Shop
Sin embargo, también sé que, según parece, las pequeñas muestras
de indiferencia pueden suponer las extracciones más grandes que, en último
término, ponen en cero esas cuentas de confianza. Tal como observa
una publicación sobre malos tratos:

El comienzo de los malos tratos tanto a la esposa como a los hijos se
puede encontrar en cosas aparentemente insignificantes, como denigrar las
habilidades y la competencia del otro, criticándolo constantemente, insultándolo
o diciéndole cosas feas, rehuyendo la comunicación, manipulando,
provocando sentimientos de culpa, haciendo promesas y rompiéndolas repetidamente,
intimidando, amenazando físicamente, haciendo acusaciones
infundadas o destruyendo pertenencias.
En una cultura generalizada de televisión, música, libros y películas
que a menudo reflejan, se ríen e incluso aplauden las actitudes irrespetuosas
y las conductas ligeramente insultantes, es fácil volverse insensible
a los efectos que tienen en las relaciones que más nos importan. No
debemos olvidar nunca que (para bien o para mal) los «pequeños» detalles
son grandes en el hogar.
Mientras que demostrar respeto puede que algunos lo consideren
una conducta «blandengue», yo sostengo que sin duda tiene una relación
directa con la confianza y, por tanto, con el balance final.
Reconsidere parte de los estudios que he explicado en este libro.
¿Por qué sólo 29% de los empleados cree que la dirección se preocupa
por que desarrollen sus aptitudes?6 ¿Por qué sólo 42% cree que la
dirección se preocupa por ellos?7En demasiados casos, aunque la dirección
tal vez lo mencione, ésta básicamente no se comporta de modo
que muestre respeto y, por consiguiente, los empleados no confían en
ella.
A l final, lo que crea confianza es el respeto m anifiesto del líder
p o r sus seguidores.

¿Y cuál es el impacto sobre la velocidad y el costo? Cuando los empleados
creen que sus jefes no se preocupan por ellos, ¿hasta qué punto
están dispuestos a dar lo mejor? ¿Y a ser innovadores? ¿Y a colaborar?
Por otra parte, ¿con qué velocidad se quejan, critican, se sindican y van
a la huelga los empleados?
Desde la perspectiva del cliente, demostrar respeto tiene un impacto
enorme. Hace algunos años, tuvo lugar una competencia feroz
entre agentes inmobiliarios para representar al promotor en la venta
de algunos terrenos exclusivos en las inmediaciones de Park City, en
el estado de Utah. El terreno de 10.000 hectáreas había sido propiedad
de una familia de rancheros de ovejas desde los tiempos de los
pioneros.
El promotor invitó a algunos de los agentes inmobiliarios más destacados
a Park City para hacer las presentaciones. Entre ellos estaba
Tom Peek,8 que hizo su presentación de forma muy parecida a los demás.
Sin embargo, Torn hizo una cosa completamente distinta. Envió al
promotor una nota de agradecimiento escrita a mano por la oportunidad
que se le había ofrecido. El promotor dijo que ese acto hizo que se
decidiese por él. Para Torn, enviar la nota de agradecimiento fue una
cosa natural. Y así lo dijo: «Es importante mostrar respeto a los demás
y pensar en ellos cuando no estás ahí».
Esta urbanización, llamada The Colony, se convirtió en el mayor
complejo de turismo de nieve de Norteamérica, con terrenos de 16.000
metros cuadrados como mínimo y casas de hasta 2.800 metros cuadrados.
Y Park City fue elegida sede de los Juegos Olímpicos de Invierno
de 2002.
Hay infinidad de ejemplos de elecciones económicas que se han basado
en una (pequeña) demostración de interés. La gente que trabaja en
publicidad lo sabe bien y a menudo busca convencer a los consumidores
de que la elaboración de un producto concreto es una demostración
de interés por ellos.

C o n s e j o s p r á c t i c o s
Con demostrar respeto en la curva de campana, resulta obvio que
las conductas de la izquierda (que demuestran demasiado poco interés)
a menudo tienen su origen en temas de integridad (humildad insuficiente),
intenciones (demasiado ego; no preocuparse lo bastante) o capacidades
(no saber cómo demostrar preocupación o respeto). Las conductas
exageradas de la derecha (entre las que se incluyen la sobreprotección,
los celos, el consentimiento y la preocupación que no conduce a nada)
pueden provenir de temas de intenciones (centrarse más en uno mismo
que en actuar para el mejor provecho de alguien), capacidades (actitudes
y planteamiento) y resultados (aceptar demasiadas responsabilidades;
no ser consciente de los efectos de la conducta).
De nuevo, es interesante tener en cuenta que en este caso, como en
el caso de todas las conductas, el criterio que surge del fortalecimiento
o de la combinación de los cuatro núcleos es vital para acertar en el
«punto óptimo» de la curva.
A continuación figuran algunas ideas que pueden resultar de ayuda
cuando se trata de demostrar respeto: •
• Apliqúese la «regla del mesero» en función de cómo trata a la
gente en el trabajo y en casa. ¿Le gusta lo que ve? Si no es así, céntrese
en mejorar su intención.
• Piense en cosas concretas que puede hacer para mostrar a los demás
que se preocupa por ellos. Telefonee a la gente. Escriba notas
de agradecimiento. Salude. Envíe correos electrónicos que muestren
interés. Procure hacer algo cada día para que aparezca una
sonrisa en la cara de alguien (aunque ese alguien sea el conserje
del edificio en el que trabaja). No deje que se abra un abismo entre
lo que siente y lo que hace.
• Nunca dé por descontado las relaciones existentes (sobre todo las
relaciones con los seres queridos, la familia y los amigos). Evite la
extendida tendencia de poner más energías en las nuevas relaciones
y de dar por sentado que la gente de las relaciones existentes

ya sabe que se interesa por ellos. Probablemente hacen más falta
las demostraciones de interés en las relaciones existentes que en
las nuevas.
R e s u m e n : c o n d u c t a 2
D e m u e s t r e r e s p e t o
Preocúpese por los demás de verdad. Muestre que siente interés.
Respete la dignidad de cada persona y de cada papel. Trate a
todo el mundo con respeto, sobre todo a aquellos que no pueden
hacer nada por usted. Muestre amabilidad con pequeños detalles.
No finja interés. No intente ser «eficiente» con la gente.

CONDUCTA 3: CREE TRANSPARENCIA
Para algunas personas, convertirse en líder
puede ser una verdadera inyección de poder. Les
encanta la sensación de control tanto sobre la
gente como sobre la información. Y por tanto
guardan secretos, revelan poco de lo que piensan
sobre las personas y su rendimiento, y ocultan lo
que saben sobre el negocio y su futuro. Este tipo
de conducta sin duda establece al líder como jefe,
pero reduce la confianza por parte del equipo.
J a c k W e l c h
Hace algunos años, cuando Donald Carty era consejero delegado de
American Airlines, la compañía se esforzaba por conseguir importantes
concesiones salariales de sus sindicatos con el objetivo de mantener a
flote la aerolínea y de evitar la quiebra. Acabó negociando 1.800 millones
en salarios anuales y recortes de beneficios de sus sindicatos.1
No obstante, durante el proceso de negociación la compañía llegó a
acuerdos para conceder considerables primas «aplazadas» para los seis
ejecutivos más altos de American Airlines y se creó un fondo especial
para que se pagaran jubilaciones a los 45 ejecutivos principales aunque
la compañía fuera a la quiebra. Nada se hizo de forma ilegal, pero tampoco
se dio a conocer a los sindicatos durante las negociaciones.
Sin embargo, estos extras de los ejecutivos se tuvieron que revelar
en una auditoría anual de la bolsa de valores que se hizo pública el mismo
día en que aprobaron los recortes de salario. Esta revelación tomó a
los sindicatos completamente por sorpresa. Inmediatamente toda confianza
en Carty quedó destruida (no sólo por parte de los sindicatos,
sino también por parte de, como mínimo, algunos de los miembros de
la junta). Según BusinessWeek,2 «de pronto las llamadas de Carty al

“sacrificio compartido” sonaron falsas» y «el precio de la metedura de
pata por parte de Carty acabó siendo su cargo». En cuestión de días
Carty dimitió.
Cuando Gerard Arpey fue elegido como nuevo consejero delegado,
enseguida tuvo que hacer frente a un enorme «gravamen heredado» por
la conducta de su antecesor. Arpey dijo que se esforzaría por «recuperar
la confianza de todos los empleados». Su proceder fue más abierto que
reservado, más transparente que opaco. Creó un entorno de puertas
abiertas, empezó a revelar todos los temas financieros a los sindicatos,
rechazó un aumento que la junta le ofreció y vendió la cara colección de
arte de la compañía, que se había convertido en un símbolo inapropiado
en tiempos de dificultades. Y lo más significativo de todo, implicó a
los sindicatos directamente en los problemas de la compañía poniendo
representantes sindicales en los comités de administración superior para
que pudieran ver los retos desde las mismas posiciones estratégicas que
la dirección. Dijo así: «Algunas personas piensan que los sindicatos son
el problema, pero nosotros creemos que son parte de la solución».5
Procura ser transparente, claro y veraz. Incluso cuando sea
difícil, y sobre todo cuando sea difícil.
Jean-Cyril Spinetta, presidente y
consejero delegado de Air France4
La conducta de Arpey no fue ningún «numerito»; fue la extensión
de su verdadero carácter y competencia (sus cuatro núcleos). Dijo lo siguiente:
«La única manera de crear confianza en el terreno profesional
y personal es siendo digno de confianza. Espero ser consecuente con
ello».5Por consiguiente, Arpey ha sido capaz de reconstruir la confianza
y American Airlines ha podido evitar la quiebra, mientras que las
otras cuatro mayores líneas aéreas de Estados Unidos no han podido hacerlo.
El líder sindicalista Campbell Little declaró: «Creo que Gerard es
una persona sincera y compasiva, y alguien que quiere dar un vuelco a
American».

225
Hace algunos meses me encontré con un piloto de American Airlines
en un ascensor y le pregunté: «¿Qué opinas de Gerard Arpey?».
Y sin dudarlo contestó: «¡Es extraordinario! Puedo fiarme de él».
Las reputaciones sólidas tienen lugar cuando las em presas
son transparentes en la forma en que llevan sus asuntos.
Charles Fombrun, autor de Reputation
La conducta número 3 (cree transparencia) consiste en ser abierto.
Consiste en ser veraz y sincero, y en decir la verdad de modo que la gente
lo pueda comprobar. Se basa en los «principios» de honestidad, franqueza,
integridad y autenticidad. También me gusta incluir el principio
de la luz, porque cuando algo es transparente, la luz fluye a su través.
Tal como dijo el antiguo magistrado del Tribunal Supremo de Estados
Unidos, Louis Brandéis: «El sol es el mejor desinfectante». Limpia. Disipa
las sombras. Ahuyenta la oscuridad. Hace posible que la gente vea.
Les da sensación de confort y de confianza porque saben que no hay
nada oculto.
Lo contrario de crear transparencia es ocultar, tapar, esconder o volver
oscuro. Incluye retener o acaparar información, tener secretos y no
revelar cosas. Incluye agendas ocultas, significados ocultos, objetivos
ocultos. El antónimo de transparente es opaco (cuyo significado es algo
que impide el paso de la luz y a través de lo cual no se puede ver).
La falsificación de crear transparencia es la ilusión. Equivale a fingir,
«parecer» más que «ser», hacer que las cosas se muestren de forma diferente
a como realmente son. Internet es un buen ejemplo tanto de
transparencia como de ilusión. A la vez que genera una transparencia
extraordinaria, permitiendo que la gente consiga información y acceso a
la verdad viva donde viva, también crea un lugar en el que la gente puede
inventar seudónimos y relacionarse con otras personas dentro de una
ilusión (en la que nadie conoce su verdadera identidad o intenciones).

Cada vez más, en nuestra economía global, la transparencia gana reconocimiento
como valor de importancia fundamental en empresas de
alta confianza. Según PriceWaterhouseCoopers,6 el «espíritu de transparencia»
es la clave principal para recuperar la confianza pública.
Y la transparencia normalmente establecerá confianza con velocidad.
Por ejemplo, cuando cierta organización caritativa tuvo problemas
recientemente, cogió el camino más rápido para recuperar la confianza,
que simplemente consiste en mostrar a la gente adonde va a parar su dinero.
En situaciones en las que se produce un conflicto de intereses, la
mejor manera de evitar que se convierta en un quebradero de cabeza es
sencillamente enfrentarlo y tratarlo con espíritu totalmente abierto. Las
empresas transparentes constantemente revelan relaciones, intereses y
conflictos por adelantado para que todo sea siempre público y nadie
pueda poner en duda la agenda.
Sobre todo cuando la confianza es baja, la gente no confía en lo que
no puede ver. H aciendo públicas las cosas, se le asegura a la gente que
no hay nada que esconder.
Un buen ejemplo de transparencia es la manera en que Toyota trabaja
con sus proveedores. En una industria en la que la mayoría de los
fabricantes de vehículos se centran en conseguir los precios más bajos y
en decir a sus proveedores qué han de hacer, Toyota es modelo de un
tipo diferente de proceder. Se centran en construir relaciones a largo
plazo con sus proveedores y entre ellos, los cuales, a su vez, colaboran
con Toyota y entre ellos. Aunque el producto está patentado, el proceso
de fabricación se comparte dentro de la cadena de valores.7 El proceder
de Toyota no funcionaría sin una transparencia generosa por parte
de todos los implicados, y es esta transparencia la que constituye la
base de todas las relaciones de abastecimiento de Toyota.
Otro gran ejemplo (uno que supuso un ingreso enorme para mí
personalmente) fue la manera en que un consejero delegado de una empresa
de 500 millones de dólares negoció conmigo un contrato en particular.
El y yo nos reunimos y expusimos el marco potencial del trato,

pero no lo cerramos a causa del precio de salida de las ventas de este consejero
delegado, del desarrollo del producto y de que los equipos jurídicos
se mostraban críticos con el éxito de la operación. Puse por escrito
los puntos potenciales del trato y se los envié por correo electrónico al
consejero delegado a modo de documento de contrato. Después de reunirnos
con su gente, recibió los márgenes de beneficios de la hoja de contrato
por parte de los directivos de su equipo, describiendo temas y preocupaciones.
Más que resumir las preocupaciones, él simplemente me
hizo llegar esos comunicados a mí directamente, «sin recortes». Esto
me dejó anonadado. Me permitió comprender y abordar los problemas
de verdad sin entrar en adivinanzas. Decidí corresponder esta muestra de
transparencia y enviar un documento similar a su gente con mis preocupaciones
por el margen de beneficios. A raíz de esto pudimos negociar
un trato mejor para ambas partes y lo hicimos en probablemente una tercera
parte del tiempo que nos habría llevado sin tanta transparencia.
Desde el punto de vista de la velocidad y el costo, la transparencia
tiene un sentido enorme. Uno no ha de preocuparse por agendas ocultas.
No tiene que anticiparse a los acontecimientos. No tiene que perder
tiempo y energías intentando mantener las apariencias o seguir en contacto
con cada persona implicada en el asunto.
Muchas empresas crean transparencia con sus empleados mediante
lo que se conoce como gestión de libro abierto (hacen públicos sus informes
financieros para que toda la empresa los vea). Trabajé con un ejecutivo
financiero que decía que esto crea confianza más rápido que cualquier
otra cosa que la empresa hiciera. Decía lo siguiente: «Al principio
reinaba cierto escepticismo sobre si lo que hacíamos público eran los verdaderos
números. Pero mantuvimos el compromiso y pronto tuvo como
resultado un entusiasmo palpable y un enorme aumento de la confianza.
Entonces fue cuando la empresa empezó a ser de lo más rentable».
A doptam os ¡a filosofía de que no podíam os esconder nada,
ninguno de nuestros problem as, a nuestros em pleados.
Rollin King, fundador de Southwest Airlines8

Al crear transparencia también se crea protección. En una familia,
por ejemplo, ser transparente con los hijos sobre la situación económica
e invitarlos a participar en la toma de decisiones no sólo les ayuda a comprender
por qué a veces hay que decir «no», también les ayuda a volverse
más responsables cuando se trata de pedir ciertas cosas; así no hay
que perder tiempo ni energía emocional toreando súplicas inapropiadas.
Como ventaja adicional, la transparencia permite que los hijos comprendan
la economía familiar y les ayuda a volverse más responsables en
su toma de decisiones cuando maduran.
Negociar con transparencia no significa que siempre tenga que poner
sus cartas sobre la mesa, sino que significa que se es transparente
con la información apropiada y con lo que intenta conseguir.
C o n s e j o s p r á c t i c o s
Cuando se trate de crear transparencia, como en todas las conductas,
debe existir un equilibrio responsable. Concretamente en las empresas
públicas hay ciertas cosas que la ley no permite que revele a nadie
salvo que se puedan revelar a todo el mundo. Bien, el sentido común
le dirá que no ha de hablar sobre asuntos confidenciales, conversaciones
privadas u otras cosas de las cuales no tiene derecho a hablar.
Yo viví una situación en la que un consejero delegado intentó crear
transparencia en una reunión de la dirección revelando los salarios de
todos, incluido el equipo de dirección de la sala. Esto cambió rápidamente
el desarrollo de la reunión, y la gente de pronto empezó a mirar
a su alrededor preguntándose por qué algunos de sus compañeros ganaban
dos veces más que ellos. Sin el contrapeso de otras conductas
como demostrar respeto, esta iniciativa fue una conmoción para el sistema.
Se encontraba en el extremo derecho de la curva de campana. Fue
una transparencia irresponsable: demasiado y demasiado rápido. Muy
frecuentemente este tipo de conductas se origina a partir de la falta de
uno o más de los siguientes puntos: humildad (integridad), agenda de
beneficio mutuo (intenciones), aptitudes para la confianza y el lideraz-

go (capacidades) o definición apropiada de resultados y sensibilidad hacia
los resultados (resultados).
En el lado izquierdo de la curva, sin embargo, ¿por qué limitar la
transparencia apropiada? ¿Por qué retener información? ¿Por qué no
poner al menos todos tus objetivos, por no decir todas tus cartas, sobre
la mesa? El fracaso cuando se trata de crear transparencia normalmente
indica falta de honestidad o de valor (integridad), una agenda
oculta más que abierta (intenciones) o falta de aptitudes para la confianza
que permitan discernir la importancia de la transparencia y
crearla (capacidades).
De nuevo, hay que tener presente que fortalecer los cuatro núcleos
lo mantendrá en el «punto óptimo» de la curva de campana, y que todas
estas conductas se combinan para equilibrarse las unas con las otras.
Mientras se esfuerza por crear transparencia, aquí ofrezco algunos
consejos para que los tenga en cuenta:
• En el trabajo y en casa pregúntese periódicamente: «¿Estoy reteniendo
información que debería compartir?». Si es así, pregúntese
por qué. Tenga en cuenta el gravamen que tal vez esté pagando
por ello. Piense en los dividendos que podría obtener siendo más
transparente.
• Si ocupa una posición de liderazgo en el trabajo, evalúe la transparencia
de su empresa en lo que se refiere a sus diversos accionistas.
Y a continuación revise cada situación y pregúntese: «Si
fuera más transparente, ¿qué diferencia habría?». Busque maneras
de aumentar apropiadamente la transparencia... ¡y los dividendos
de confianza!
• Si comparte la administración financiera con alguien (por ejemplo
con su esposa), piense en hasta qué punto es transparente en
lo que a temas económicos se refiere. Tenga presente que los
asuntos de dinero todavía se encuentran entre las primeras causas
de divorcio para mucha gente. Si no es transparente en lo
que concierne a sus prioridades económicas, decisiones y gastos,
pregúntese por qué. Fortalecer sus cuatro núcleos no sólo le

ayudará a tomar medidas y a relacionarse con su socio de modos
más transparentes, también mejorará su habilidad para trabajar
en equipo.
R e s u m e n : c o n d u c t a 3
C r e e t r a n s p a r e n c i a
Diga la verdad de manera que la gente lo pueda comprobar. Sea
veraz y sincero. Sea abierto y franco. Peque en pro de revelar cosas.
Actúe bajo la premisa de «lo que ves es lo que hay». No tenga agendas
ocultas. No esconda información.

CONDUCTA 4: CORRIJA LOS ERRORES
Saber lo que es correcto y no hacerlo es la
peor cobardía.
Mientras crecíamos, a mis hermanos y a mí nos encantaban los deportes
y teníamos un espíritu muy competitivo. Este entusiasmo ha continuado
fuerte y siento decir que, en un partido, hace ya algunos años,
me dejé llevar y perdí totalmente los papeles con mi sobrino adolescente,
Kam.
Era el día del gran partido de baloncesto entre la Brigham Young
University y Utah, el partidazo del estado de Utah. Esta rivalidad es legendaria
y, a pesar de las victorias y las derrotas del pasado, la competición
siempre se vive apasionadamente. Como el marido de mi hermana
había ido a la Universidad de Utah, él y Kam eran admiradores de Utah.
Kam había sido avisado de que animara con discreción para que no hiciera
sentirse incómodo al resto de la familia presente, sobre todo porque
todos excepto Kam y su padre animaban a BYU.
Kam reprimió su entusiasmo hasta que, en un punto crucial del partido,
el árbitro pitó una falta muy dudosa a favor de Utah. Kam saltó espontáneamente
para celebrarlo, moviendo los brazos en alto. Cuando
volvió a sentarse, yo simplemente no pude contenerme. ¡Cogí mi botella
de agua y se la estampé en la cabeza! La sonrisa de Kam se convirtió en
un rictus de estupor, a continuación de decepción y finalmente de ofensa.
Resultaba evidente que no podía creer que yo le hubiera hecho eso.
Al instante me sentí avergonzado y me arrepentí profundamente por
mi acto de inmadurez. Sabía que había hecho una gran extracción en la
cuenta de nuestra relación. Quería compensarlo, de modo que hice lo
único que se me pudo ocurrir en ese momento. Después de deshacerme

en disculpas, compré un refresco y ¡pedí que Kam me lo lanzara a la
cara! Kam se sintió incómodo y se negó. Dijo que sabía que me había
dejado llevar y que me perdonaba. Pero yo no me perdonaba.
Durante los dos meses siguientes, llamé a Kam casi cada semana.
Cada vez que hablaba con él le decía: «Eh, sólo quería que supieras que
me siento muy mal de haberte tirado el agua a la cabeza. ¡ Por favor, perdóname!».
Cuando llegó el próximo partido de BYU contra Utah, compré
entradas para Kam y mi hermana. El partido esta vez era en la universidad
y me obligué a sentarme en el estadio sin rechistar. Compré a
Kam algo de ropa con el logotipo de Utah y toda la comida basura que
quiso, y volví a repetir: «Sólo te quería comentar una vez más, Kam, que
me siento muy mal por lo que hice». El pobre chico finalmente contestó:
«¡Vale, basta! ¡Te perdono, de verdad! ¡Olvidémoslo!».
Curiosamente, al pasar por todo esto, mi relación con Kam se volvió
más fuerte. Mis repetidos esfuerzos por disculparme y compensarlo lo
convencieron de que él y nuestra relación representaban mucho para
mí. Como premio adicional, la experiencia me ayudó a refrenar mi genio.
Y a pesar de que todavía vivo a fondo los partidos y de que me importa
mucho que mi equipo gane, nunca he vuelto a perder los estribos.
V a y a u n p o c o m á s a l l á
La conducta número 4 (corrija los errores) consiste en algo más que
simplemente disculparse; también es compensar. Es reconciliarse y darlo
todo. Es pasar a la acción. Es hacer lo que pueda por corregir el
error... e incluso un poco más.
En lo que a negocios se refiere, corregir errores incluye «servicio de
grúa» o rectificar errores cometidos con los clientes (es de esperar que
los clientes no sólo queden satisfechos, sino que también se les dé el incentivo
de aumentar todavía más su fidelidad hacia la empresa). El «granito
de arena» que una empresa podría aportar para alentar esa lealtad
podría consistir en un pequeño detalle, como por ejemplo incluir un producto
gratis o un regalo certificado junto con el pedido corregido, para

disculparse por las molestias. O podría ser un gran detalle, como JetBlue
cuando no cobra suplementos a sus clientes por perder el vuelo.
En una compensación dentro de las relaciones personales o familiares,
ese «granito de arena» podría ser el esfuerzo de ir un poco más allá
para expresar cariño, como acompañar una disculpa sincera y una compensación
con un gesto amable, flores o un desayuno en la cama.
¿ H u m i l d a d y v a l o r . .. o e g o y o r g u l l o ?
Corregir errores se basa en los principios de humildad, integridad y
compensación. Lo contrario es negar o justificar las equivocaciones, racionalizar
la conducta improcedente o no admitir los errores hasta que
uno se ve obligado a ello. Tiene que ver con el ego y el orgullo. Consiste
en recibir una lección de humildad por las circunstancias en vez de
por la conciencia.
La falsificación de corregir errores consiste en disimular. Es intentar
ocultar un error en vez de repararlo. En el caso de corregir errores, la
falsificación en realidad crea un doble gravamen en la confianza: un gravamen
cuando se comete el error y el otro (normalmente mucho mayor)
cuando se intenta disimularlo y lo descubren. La realidad es que todo el
mundo comete errores. Lo que importa no es si se cometen o no, sino lo
que hará al respecto. Si optará por el camino de la humildad y el valor o
por el camino del ego y el orgullo.
Tome nota de algunos ejemplos de quienes han escogido el camino
de la humildad y el valor. Recientemente Oprah Winfrey ayudó a poner
el libro de James Frey En mil pedazos1en la lista de éxitos de ventas del
New York Times al incluirlo en su selección de lecturas. Cuando surgieron
acusaciones de que Frey había embellecido incidentes del supuesto
libro de «no ficción», Oprah al principio defendió al escritor. Sin embargo,
cuando descubrió la verdad, lo volvió a invitar a su programa. La
presentadora se disculpó ante los espectadores y reprendió en público a
Frey por traicionar tanto a los lectores como a la audiencia televisiva. Le
dijo lo siguiente: «Me siento engañada. Pero lo que es más importante,

me siento muy mal de que hayas traicionado a millones de lectores».
También reconoció que había cometido un error al intervenir en el programa
de entrevistas de Larry King y defender al escritor. «Me arrepiento
de esa llamada», explicó. «Cometí un error y di la impresión de
que la verdad no importaba, y eso me hace sentir muy mal. No es lo que
pienso. A todos los que me han puesto en entredicho en este asunto de
la verdad les tengo que reconocer que tienen toda la razón.» La conducta
de Oprah afirmó la confianza de la gente en su integridad y en su
interés sincero por los demás, lo que ha constituido el sello de su imagen
y reputación.
En el excelente libro de Adrian Gostick y Dana Telford The Integrity
Advantage, los autores explican la experiencia de Wayne Sales,
presidente y consejero delegado de Canadian Tire, que relataba lo siguiente:
Chrysler dejaba que sus ejecutivos condujeran vehículos nuevos de la
empresa. Los devolvían con unos cuantos miles de kilómetros, pero alguien
ponía a cero el cuenta-revoluciones y los vendía como nuevos. Cuando se
descubrió esto, me imagino lo que ocurrió dentro de la empresa [...]. Para
hacer lo correcto, Lee Iacocca publicó un anuncio a toda página en el Detroit
Free Press y dijo: «Miren, hemos cometido un error. Hemos abierto
una brecha en la confianza y en la integridad de nuestros clientes. Reconocemos
que hicimos esto y prometemos que nunca más volverá a ocurrir».
¿Y saben qué? La vida continuó.2
En marzo de 2005, Doug Wead, antiguo ayudante especial del presidente
George W. Bush, publicó una carta de disculpa por escribir un
libro que contenía material de discusiones que habían sido grabadas sin
el conocimiento del presidente. Wead explicó el contenido de esta carta
en una entrevista de televisión con Chris Matthews y también en una
carta al director de USA Today.
En esta carta Wead decía que había empezado a grabar a Bush en
1987 con su permiso.3Wead proseguía así:

A menudo las historias que oigo sobre el poder de corregir los errores
en la creación de confianza no provienen de los actores principales;
provienen de los empleados a los que se ha preguntado por la confianza
en su empresa. Dicho de otra manera, la conducta inspiradora de
confianza de los líderes de estas empresas se ha convertido en símbolo
de la empresa. Lo que es otro ejemplo más de crecimiento geométrico
que repercute en la velocidad de la confianza: cuando se crea confianza
con alguien en concreto, se hace con muchos.
Ahora contrastemos los resultados de estas experiencias positivas
con esos en los que la gente ha escogido el camino del ego y el orgullo.
Un magnífico ejemplo es el escándalo Watergate de principios de la década
de 1970. Cuando se descubrió que la administración del presidente
de Estados Unidos, Richard Nixon, había estado implicada en intentos
ilegales para acceder a información confidencial, los implicados
(incluido el presidente) no asumieron la responsabilidad ni se disculparon
por sus engaños; de hecho, intentaron taparlo. Como consecuencia
de ello, la confianza quedó completamente destruida y, bajo amenaza de
llevar a juicio a todos estos altos cargos, Nixon se vio obligado a dimitir.
Lo del W atergate no consistió del todo en un robo, sino más
bien en el fracaso de reconocer los errores, de asum ir responsabilidades
y de disculparse consecuentem ente.
Jon Huntsman, presidente de Huntsman Chemical'4
En un ejemplo más reciente, el antiguo receptor abierto de los Philadelphia
Eagles, Terrell Owens,5hizo comentarios en los medios de comunicación
que su quarterback y la directiva consideraron una crítica.
Durante la primera mitad de la temporada, según los medios, continuó
mostrando una actitud zafia y poco colaboradora, e insistió en lanzar
golpes bajos a la directiva y a otros compañeros del equipo. Finalmente,
a pesar de su inmenso talento, el equipo decidió que el daño que había
hecho era demasiado grande. Lo separaron del equipo el resto de la
temporada por «conducta perjudicial para el equipo». Inm ediatam ente

después de esta sanción, Owens fue a disculparse diciendo: «En el fondo
sé que puedo [...] ser un jugador de equipo». Pero fue demasiado
poco, demasiado tarde y demasiado apático. La confianza ya se había
perdido. No podía hablar de esa manera sobre el problema en el que se
había metido él solo.
Ahora fijémonos en cada uno de los ejemplos positivos de este capítulo,
la gente ha sido rápida cuando se trataba de admitir un error y de
esforzarse por repararlo. Cuando tienen lugar equivocaciones, si uno las
reconoce y se disculpa rápidamente, en la mayoría de los casos puede
seguir adelante. Lo que más daña la credibilidad y la confianza es cuando,
una vez que se ha cometido el error, la gente no lo reconoce ni se
disculpa. Lo cual crea pequeños incidentes que a la larga se convierten
en problemas importantes, y cuando la gente intenta taparlo, el asunto
todavía empeora más. Mientras que disculparse más adelante es mucho
mejor que no disculparse en absoluto, disculparse y corregir los errores
inmediatamente hará mucho más para crear y recuperar la confianza.
E l b a l a n c e f in a l
Corregir errores afecta poderosamente el balance final. A pesar del
hecho de que la mayor parte de las compañías de seguros dicen a los
médicos que no se disculpen con los pacientes cuando cometan errores,
cada vez se tienen más pruebas que muestran que aquellos que se disculpan
y son respetuosos y comprensivos son menos demandados.6 Las
personas suelen interponer más querellas cuando se ponen como fieras.
Y las personas se ponen como fieras cuando se les debe una disculpa y
no la reciben. Disculparse a medias en muchos casos hace que la gente
saque las uñas. Tal como muestran los dividendos de confianza, Johnson
& Johnson continúa en activo veinticinco años después de corregir errores
en el escándalo del Tylenol de 1982; los «errores» pueden crear momentos
significativos de confianza.
Incluso cuando se encuentre en el otro extremo (cuando alguien lo
ha agraviado), hay cosas importantes que puede hacer para ayudar a co-

egir errores y a crear confianza. Perdonando, por ejemplo, permite
que los demás se puedan disculpar más fácilmente y que lo compensen.
Y reconociendo sus errores da libertad a los demás para hacer lo mismo,
lo que es sumamente noble y generoso en una práctica determinada,
tanto en el trabajo como en casa.
Consejos prácticos
Si su conducta queda demasiado a la izquierda de la curva de campana
(si no va lo bastante lejos cuando se trata de corregir errores), tal
vez quiera esforzarse en lo que se refiere a honestidad, humildad, valor
(integridad), interés (intención) o alineamiento entre conducta y resultados
deseados (resultados). Si está demasiado a la derecha (deshaciéndose
demasiado en disculpas o disculpándose repetidamente por los
mismos errores), tal vez quiera esforzarse más en lo referente a la congruencia
(integridad), motivación (intención) o en el criterio que surge
de fortalecer y combinar los cuatro núcleos.
Mientras se esfuerza por aumentar su capacidad de corregir errores,
aquí tiene algunas ideas: •
• La próxima vez que cometa un error, preste atención a su reacción.
¿Procura ignorarlo, justificarlo o taparlo? ¿O lo admite enseguida
y hace lo que puede por repararlo? Si no tiene la humildad y el valor
que se necesita para corregir errores rápidamente, esfuércese
por comportarse como la persona que quiere llegar a ser.
• Recapacite sobre su pasado. ¿Hay errores que no se han corregido?
¿Se han producido distanciamientos en relaciones que esperan
ser completamente rehechas o «resueltas elegantemente»?
Aunque intentarlo pueda parecer imposible, le puedo asegurar
que el dolor que pueda sentir mientras intenta corregir un error
pasado no es ni la mitad de duro que vivir con el dolor crónico de
la desconfianza. Además, el alivio que se siente cuando hace un
esfuerzo sincero por corregir errores es inmenso.

• La próxima vez que alguien lo agravie, sea rápido en perdonar.
Procure ponerles fácil eso de corregir errores. Esto no sólo los
ayudará a ellos, también lo ayudará a usted.
Resumen: conducta 4
Corrija los errores
Remedie las cosas cuando se equivoque. Discúlpese rápidamente.
Repárelos cuando sea posible. Ponga en práctica el «servicio
de grúa». Demuestre humildad personal. No tape las cosas. No
deje que el orgullo se interponga cuando se trate de hacer lo que se
debe.

CONDUCTA 5: MUESTRE LEALTAD
Sé por experiencia que la gente que se gana
la confianza, la lealtad, el entusiasmo y las energías
de los demás con velocidad es la que otorga
el mérito a las personas que reahnente han hecho
el trabajo. Un líder no necesita méritos...
De todas formas ya se le reconoce más mérito
del que se merece.
Robert Townsend, exconsejero
delegado de Avis
Hace muchos años trabajé en una empresa en la que me iba a comer
casi cada día con un grupo de unos doce compañeros. Cuando acabábamos
de comer, un par de los integrantes del grupo se levantaba y se
iba, y los otros se ponían a hablar inmediatamente de ellos. Cuando dos
o tres más se iban, el grupo hablaba de ellos. Acabé por no atreverme a
levantarme de la mesa porque sabía que tan pronto como lo hiciera,
¡empezarían a hablar de mí!
Mi experiencia con este grupo de la hora de comer era el ejemplo contrario
de la conducta número 5. Mostraba deslealtad y suponía grandes
extracciones (no sólo con la gente de la que se hablaba, sino también con
todos los demás que estaban presentes). Todos sabíamos que el trato a
aquellos que no estaban allí era indicativo del modo en que se nos trataría
cuando estuviéramos ausentes. ¡Y eso sin duda no creaba confianza!
Mostrar lealtad, por otro lado, es una manera de hacer grandes ingresos
en la cuenta de confianza (no sólo con la persona a la que muescas
lealtad, sino también con todo aquel que se da cuenta de que lo
laces).
En el libro de John Marchica The Accountable Organization, Colleen
3arrett, presidenta y directora general de Southwest Airlines, derm íes-

tra una manera de mostrar lealtad a los empleados que claramente crea
confianza en la empresa. Dice lo siguiente:
A mí me parece muy lógico, pero creo que a veces resulta sorprendente
para otras empresas orientadas al servicio del consumidor que dicen que
el cliente siempre tiene la razón. Nosotros no lo suscribimos. Y lo hemos
dicho públicamente también, ¡lo que me ha supuesto alguna que otra carta!
Pero es una de las maneras en que nos hemos ganado la confianza de
nuestros empleados. No estoy diciendo que si el empleado comete un
error, y se trata de un error bastante grave, no deba ser castigado o no se le
deba decir. Sino que estoy diciendo que si el cliente se equivoca, y además
su conducta no es buena, yo pienso defender y apoyar a mi empleado. No
lo hemos hecho a menudo, pero en alguna ocasión hemos explicado al
cliente que no le queremos más en nuestra compañía aérea.1
Mostrar lealtad se basa en los principios de integridad, lealtad, gratitud
y reconocimiento. Hay muchas maneras de mostrar lealtad (grandes
y pequeñas), pero en este capítulo nos centraremos en dos dimensiones:
otorgar el mérito a otros y hablar de los demás como si estuvieran presentes.
Una manera importante de mostrar lealtad es otorgar el mérito a
otros, reconocerles su parte en el logro de resultados. Al otorgarles el
mérito, no sólo afirma el valor de la contribución individual, también
crea un entorno en el que la gente se siente animada a ser innovadora y
a colaborar y compartir libremente sus ideas, disparando el multiplicador
de confianza.
En lo que se refiere a otorgar el mérito, me gusta pensar en la metáfora
de «la ventana y el espejo»2expresada por Jim Collins. Básicamente
dice que cuando las cosas van bien, uno mira por la ventana; es decir,
mira a todos los de fuera y todo lo que han hecho por contribuir, y les

otorga el mérito, la atribución, el reconocimiento y el agradecimiento.
Cuando las cosas no van bien, mira el espejo. No mira fuera y culpa o
acusa a los demás; se mira a sí mismo.
Lo contrario de otorgar el mérito es atribuirse el mérito. En uno de
nuestros programas, un vendedor explicó cómo encontró un cliente
de primera, aprovechó la oportunidad, hizo todo el trabajo y, en las etapas
finales del trato, fue a pedir ayuda a su jefe. Cuando su jefe vio lo
enorme que sería el contrato, asumió el control. Y se llevó todo el rédito
y todo el reconocimiento. Esto creó una desconfianza enorme (no
sólo de la persona de la cual obtuvo el cliente, sino también de todo el
resto del equipo). Nadie quería pedir ayuda al jefe porque sabían que
les podía hacer lo mismo. Es otro ejemplo más de cómo cuando uno
crea (o destruye) confianza con uno, crea (o destruye) confianza con
muchos.
Los líderes tam bién instauran confianza concediendo el m é­
rito allá donde corresponde. Nunca se apuntan puntos de su
gente robándoles una idea y diciendo que es suya.
Jack W elch3
La falsificación de otorgar el mérito a los demás consiste en aparentar
que se concede el mérito a alguien cuando está con nosotros, pero
restar importancia a su contribución y otorgarnos todo el mérito cuando
no está. Este tipo de duplicidad raras veces se oculta y daña la confianza
con todos.
La autora de obras de economía Dottie G andy4 destaca que no sólo
es importante conceder el mérito a la gente por lo que hace, sino también
reconocerla por lo que es. Hay muchas maneras de ser reconocidos
con la gente y de concederles el mérito por su contribución, tanto en
casa como en el trabajo. Uno puede celebrarlo. Uno puede dar origen a
leyendas mediante las historias que cuenta. Uno puede enviar su agradecimiento
(con cartas, tarjetas o flores). Uno puede hacer públicas historias
de éxito en comunicados dentro de la empresa o comentándolo

con la familia. Uno puede extralimitarse para sorprender a la gente haciendo
las cosas bien.
Un alto ejecutivo de uno de nuestros talleres explicó esta idea:
Cada vez que piden a nuestro departamento que aporte ideas para los
de más arriba, yo hago saber la petición al personal correspondiente. Cuando
se obtienen buenas propuestas, en lugar de sintetizarlas o de enviarlas
con mi firma, adjunto su correo electrónico y simplemente digo: «A continuación
pongo nuestros comentarios». Esto supone un reconocimiento a la
gente por su trabajo. También crea una enorme credibilidad y lealtad entre
mi personal y yo porque saben que cada vez que sea posible les reconoceré
su esfuerzo y les concederé el mérito allá donde corresponda.
Escoja lo que escoja hacer, le garantizo que conceder el mérito a
otros aumentará notablemente la confianza y los resultados económicos
(además de otros resultados positivos) en todos los niveles. Y lo animo
a otorgar el mérito a los demás con generosidad. «Conceder mérito allá
donde corresponda» es un criterio, pero hacerlo con liberalidad es propio
de corazones generosos.
En la vida puedes conseguir cualquier cosa siem pre y cuando
no te im porte quién se lleve el mérito.
Harry S. Truman, expresidente de Estados Unidos
H able de los demás como si estuvieran presentes
La segunda dimensión de mostrar lealtad es hablar de los demás
como si estuvieran presentes. Aprendí la importancia de esta conducta
de primera mano en mi experiencia con el grupo de la hora de comer
que he mencionado más arriba. Vi que las conversaciones de comedor
que se centraban en los que habían abandonado la mesa acababan dañando
la confianza con todos los implicados.

Evidentemente, fue ejemplo de lo contrario a hablar de los demás
como si estuvieran presentes (de calumniar a la gente o de no hacerle
justicia cuando no se encuentra en posición de defenderse). La falsificación
de esta conducta, que es igualmente destructiva, consiste en hablar
bien de la gente delante de ella y hacerlo mal a su espalda. A menudo ni
siquiera somos conscientes de que caemos en estas opciones de conducta
contraria o de falseamiento (o del impacto que tienen en la confianza).
Una consejera delegada de una compañía de software explicaba
sus impresiones sobre comentarios perspicaces que le llegaron a través
de su auditoría de confianza de 360 grados:
En el apartado «comentarios» una persona escribió: «Cuando alguien
abandone la compañía, no la critiquen delante de sus empleados actuales.
Me hace sentir como si no importara en absoluto mi contribución para esta
compañía, ya que se olvidará tan pronto como me vaya, independientemente
de las circunstancias». ¡Vaya! No tenía ni idea de que estuviera haciendo
eso y tampoco tenía ni idea del impacto que provocaba. Para mí fue
muy humillante escucharlo.
Curiosamente, la gente que habla de los demás a sus espaldas a menudo
parece pensar que crean una especie de camaradería y confianza
con aquellos que están presentes. Pero ocurre exactamente lo contrario.
Cuando uno habla de los demás a sus espaldas, hace que aquellos que
están presentes piensen que hará lo mismo con ellos cuando no lo estén.
Por tanto, tiene un impacto negativo en la confianza.
En cambio, mi mujer, Jeri, tiene una amiga de la cual dice: «Confío
incondicionalmente en Karen sobre cualquier cosa. Nunca la he
oído hablar mal ni criticar a nadie. Ella no lo haría nunca». Lo que
también he oído decir a Jeri es lo siguiente: «Y sé que no me criticaría
nunca».
Un ejemplo excelente de esta conducta se produjo cuando Sam
Alito fue nombrado fiscal de Nueva Jersey. Heredó un caso de su predecesor
en el cargo que acabó yéndose a pique y provocando que viviese
una derrota. En aquellas circunstancias le hubiera sido fácil se-

ñ a la r con el d e d o ; p e ro , seg ú n u n a rtícu lo d e USA TodayS « A lito se
negó a c u lp a r a su p red eceso r, q u e h a b ía a c e p ta d o el caso, o a sus ay u ­
d an tes» . A raíz d e ello, « el n u e v o fiscal g an ó “m u ch o s p u n to s ” e n tre
su p erso n al» .
Para co n se rva ra los que están presentes, sé leal con los que
están ausentes.
Stephen R. Covey
Sé d e un h o m b re q u e tuvo u n a experien cia sim ilar h ace algunos
años, cu an d o reem plazó al antiguo p re sid en te d e una em p resa m ediana.
A pesar de que este nuevo p resid en te h e red ó im p o rtan tes p ro b lem as del
o tro p re sid en te, to m ó la decisión de q u e n o h a b la ría m al d e este h o m ­
b re (ni en p ú b lic o ni en priv ad o ) en n in g u n a circu n stan cia. Le su p u so
un reto enorm e. H u b o m uchas ocasiones en q u e lo quiso hacer, p e ro n o
lo hizo, y su decisión le ayudó a in stau ra r confianza m u ch o m ás rá p id o
en la em presa. T am bién le p erm itió crear u n a relación excelente con el
hijo de gran tale n to del antig u o p re sid en te, al cual q uiso re te n e r en la
em presa, y el cual lo hizo p o r el tra to re sp etu o so d el n u evo p re sid en te
hacia la a n te rio r adm inistración.
E n el ám b ito d e m i hogar, u n a joven conocid a m ía dijo q u e m ientras
crecía siem pre su p o q u e lo que dijera a sus p a d re s en p riv ad o n u n ca se
h ab laría con n ad ie m ás d e la fam ilia. N u n c a le d irían a su h erm an o :
«¡Vaya, d eberías h a b er oído lo q u e tu herm ana dijo el o tro día!». Y tam ­
p o c o le h ab larían a ella so b re las co n v ersacio n es p riv ad as con o tro s
m iem b ro s d e la fam ilia. E sta d em o stració n de lealtad creó relaciones de
gran confianza en tre p ad res e hijos en su hogar.
E v id entem en te, p a ra b ien o p a ra m al, la m an era com o h ablam os (o
n o hablam os) so b re los dem ás c u an d o n o están tien e un efecto im p o r­
tante. P u e d e crear o d e stru ir la c o n fia n za... d e form a rápida.

Cuando deba hablar sobre la gente
¿Y entonces qué pasa cuando se encuentre en una situación en la
que su trabajo implique hablar de la gente? No puede esconder la cabeza
bajo el ala y decir: «No pienso hablar de nadie». Por tanto, ¿qué debe
hacer?
Un antiguo ejecutivo de recursos humanos narró la siguiente experiencia:
En una ocasión tuve un empleo en el que tenía que hablar de la gente
todo el día. Los directivos venían y me decían: «Tengo un problema con
Jim o con Lori. ¿Qué tengo que hacer?». Evidentemente, necesitaban hablar
de la persona en cuestión y a veces aquello de lo que teníamos que hablar
no era muy halagüeño. De modo que tenía que preguntarme: «¿Cómo
puedo mostrar lealtad a la persona que no está presente y aun así hacer
bien mi trabajo?».
Finalmente me di cuenta de que la diferencia entre mostrar lealtad y no
hacerlo está en la intención. Si el propósito era mejorar el rendimiento o la
relación, y si la conversación era justa y respetuosa con la persona en cuestión,
entonces podía sentir que estaba mostrando lealtad. La mayor parte
de estas conversaciones acababan centrándose en el directivo y en lo que
éste podía hacer en lugar de centrarse en los defectos (reales o imaginarios)
de la persona de la que estábamos hablando.
La clave es hablar de modo que se muestre respeto. De nuevo, uno
está creando confianza con aquellos que están presentes transmitiendo
que también hablarías con respeto de ellos.
Otra clave es tener el valor de ir directamente con la persona con la
que se tiene un problema. A veces la persona que necesita cambiar es
la última en enterarse. Tener valor (para ir a hablar con la persona con
que se tiene el problema) también es una demostración de lealtad.

Echemos una ojeada a la curva de campana en lo referente a esta
conducta. En el lado izquierdo se comporta de modo que muestra lealtad
sólo mínimamente. Quizás usted sea leal mientras le convenga. O tal
vez muestre algún grado de lealtad, pero no hasta el punto de estar dispuesto
a mantenerse firme cuando otros expresen su desacuerdo.
En el lado derecho de la curva, puede que se comporte de modo
que parezca sumamente leal con alguien en ese momento, pero que no
lo sea si se atiene al bienestar futuro o los principios. Por ejemplo, puede
estar de acuerdo en mantener silencio sobre la comisión de un acto
delictivo por parte de una persona, o puede mantenerse firmemente
«leal» a una idea o a un sistema de creencias incluso cuando información
adicional muestra claramente que es obsoleta o incompleta.
La integridad (sobre todo el valor y la congruencia), las intenciones
(el motivo y la conducta) y las capacidades (el poder de confianza) juegan
un gran papel cuando se trata de ayudarle a permanecer en la zona
de maximización. Tenga presente que a menudo la lealtad al principio
es la mejor manera de demostrar lealtad a la gente.
Al esforzarse por mejorar en esta conducta, tal vez quiera tener en
cuenta las siguientes ideas: •
• La próxima vez que esté en una conversación en la que la gente
empiece a hablar mal de alguien que no esté presente, piense en
sus opciones. Puede participar en la discusión. Puede irse. Puede
quedarse, pero permanecer en silencio. Puede decir algo positivo
de la persona para intentar equilibrar la conversación. O puede
decir: «No me siento nada cómodo hablando de esta persona de
este modo cuando no está presente. Si tenemos algún problema,
vayamos a hablarlo con ella directamente». Tenga en cuenta la
que sería la conducta más consecuente con los principios en esa
situación y adóptela.
• La próxima vez que trabaje con otras personas en un proyecto en
el trabajo o en casa, deje que se lleven el mérito sin reservas. Ayu-

de a crear un entorno en el que se reconozcan las contribuciones
de todo el mundo y en el que todos reciban agradecimiento. Conceda
méritos de forma generosa.
• Tome por norma no hablar nunca sobre miembros de la familia
de forma negativa. Sea serio cuando hable con su pareja sobre los
miembros de la familia, niños incluidos. Sorprenda a sus hijos haciendo
las cosas bien... y comparta con otras personas su entusiasmo
sobre lo bien que hacen las cosas.
Resumen: conducta 5
Muestre lealtad
Conceda el mérito sin reservas. Reconozca las contribuciones de
los demás. Hable sobre las personas si están presentes. Represente a
otros que no estén para hablar por ellos. No hable mal a sus espaldas.
No revele la información que otros le han dado en privado.

CONDUCTA 6: LOGRE RESULTADOS
Los futuros dirigentes se preocuparán menos
por explicar los resultados que obtendrán y
más por presentar lo que han dicho que conseguirían.
La gente me pregunta frecuentemente: «Si quieres establecer una relación
con un cliente nuevo, ¿qué es lo que puedes hacer para crear confianza
de la forma más rápida?». Y sin dudarlo, contesto: «¡Obtener resultados!».
Los resultados le dan credibilidad y confianza al instante. Le
dan influencia. Demuestran claramente que aporta valor, que puede contribuir,
que puede rendir. Además de ser una parte integral de su credibilidad
personal (uno de los cuatro núcleos), los resultados proporcionan un
potente recurso para crear confianza en sus relaciones con los demás.
Con lograr resultados, pasamos de esas conductas que se basan fundamentalmente
en el carácter a aquellas que se basan sobre todo en la
competencia. Esta conducta surge de los principios de responsabilidad,
compromiso y rendimiento. Lo contrario a lograr resultados es rendir
poco o no lograrlos. La falsificación consiste en presentar iniciativas en
lugar de lograr resultados.
He trabajado con mucha gente a lo largo de los años (sobre todo con
vendedores) que hablan mucho pero que logran poco. Hacen todo tipo
de presentaciones fantásticas y de fascinantes promesas de todos los maravillosos
resultados que conseguirán. Pero cuando Llega el momento de
la verdad, o nunca obtienen resultados o son menores que lo que habían
prometido. Finalmente aprendí a buscar gente que hablase poco
y que lograra mucho. No es que no hicieran presentaciones excelentes
o que no pronosticaran éxitos al más alto nivel. Sí lo hacían. Pero no

exageraban. Simplemente presentaban resultados constantemente.
Aprendí que es más efectivo dar las mejores oportunidades al gran productor
que no habla, en lugar de al gran hablador que no produce.
Nosotros nos juzgam os p o r lo que nos sentim os capaces de
hacer, m ientras que los dem ás nos juzgan p o r lo que ya hem os
hecho.
Henry Wadsworth Longfellow
Cuando pienso en obtener resultados, pienso en la trilogía de las películas
de El señor de los anillos. Miras nueve horas de película, pero al
final todo se trata de que Frodo lleve ese anillo al volcán. Sin eso, el resto
no importa mucho.
El efecto en las cuentas de confianza
Cuando empecé a trabajar como consejero delegado del Covey Leadership
Center, había un departamento que tenía la reputación de considerarse
un hobby o una ocupación que a la gente le gustaba pero que
de momento (y probablemente nunca) daría dinero. Aunque se había
hablado mucho durante tres años, este departamento todavía no había
presentado productos ni resultados, y la sensación era que suponía una
carga. Me reuní con el director de esta unidad y juntos llegamos al
acuerdo de que habría un producto, que lograrían resultados en un plazo
de seis meses... sin excusas. Establecimos un objetivo claro y compromiso
para conseguirlo.
Mientras tanto empecé a oír comentarios de la gente del departamento
diciendo que la fecha límite era demasiado dura y que sencillamente
no lo podrían lograr. Y yo les dije: «Miren, nuestra credibilidad
está en juego. Hasta que no haya un producto, este departamento sólo
es un hobby. Hemos estado hablando sobre un producto durante años;
cumpliremos esta fecha límite».

Todos me odiaban. Querían que les concediera más tiempo. Pero yo
estaba convencido de que era necesario que se atuvieran al acuerdo. Y al
final, lo cumplieron. El producto se lanzó en la fecha acordada y en los
primeros meses nos hizo ganar millones de dólares.
Esto cambió totalmente la percepción de que este departamento tan
sólo era un hobby. ¡Habían logrado resultados! Y eso creó confianza
(confianza en las personas de ese departamento, confianza en esa práctica
y confianza en sí mismos y en el equipo de aquellos que sacaron al
mercado ese producto y lo hicieron posible).
En lo que se refiere al ámbito del hogar, Jeri y yo recientemente asignamos
a nuestro hijo de doce años, Christian, el cometido de sacar los
botes de basura y regresarlos luego a su sitio. En nuestra casa eso es mucho
trabajo porque los pesados botes se han de trasladar por un largo y
empinado camino de entrada hasta la calle, lo que puede complicarse
cuando nieva. Como padres, nos ha emocionado la manera en que
Christian ha llevado a cabo esta responsabilidad. Sólo se lo dijimos una
vez. Y él nunca lo menciona. Pero cada miércoles por la noche cuando
llego a casa, los botes están ahí fuera. Y cuando llego a casa el jueves, están
dentro. Nuestro hijo logra resultados.
Parte de la razón por la que estamos tan encantados con la conducta
de Christian es que conocemos la conducta contraria. Cuando su
hermano tenía el mismo cometido, tuvimos que recordárselo una y otra
vez continuamente... y aun así no lo cumplía ni la mitad de las veces.
Tanto cuando se ha realizado este cometido con responsabilidad
como cuando no ha sido así, el impacto sobre la cuenta de confianza (y
sobre la velocidad y el costo) ha sido enorme. Hemos comprobado que
estamos mucho más dispuestos a escuchar peticiones y ampliar privilegios
cuando un hijo logra resultados y la cuenta es alta.
Y la misma dinámica tiene lugar en el trabajo, donde lograr resultados
casi siempre da más posibilidades a una persona, más opciones, más
flexibilidad. Jack Welch habla de esta flexibilidad relacionándola con la
voluntad de un jefe por apoyar la reconciliación de la vida personal y laboral:

i>i, los jetes están de acuerdo en conceder a la gente flexibilidad para ir
y venir como les plazca (pero sólo después de que se lo hayan ganado con
su rendimiento y sus resultados). De hecho, yo describiría la manera de
funcionar la reconciliación de la vida personal y laboral como un sistema
de vales pasado de moda. La gente con gran rendimiento acumula vales
que se pueden cambiar por flexibilidad. Cuantos más vales tienes, mayores
posibilidades tienes de trabajar cuando, donde y como quieres.2
Logrando resultados es como se convence a los cínicos. Es como se
establece confianza rápidamente en una nueva relación. Es como se
gana flexibilidad y posibilidades. Es como se puede restablecer la confianza
cuando se ha perdido en lo que concierne a la competencia. También
es la primera mitad de la manera como defino liderazgo: «lograr resultados»
de modo que inspire confianza.
No creo que uno tenga una relación de confianza total hasta
que no se encuentra en la posición de presentar éxitos repetidamente.
Cuando uno de mis principales proveedores dice: «Querem
os tener una relación de confianza», yo pienso: «¡Qué cantidad
de tonterías!». Me doy la vuelta y digo: «No te creo. No confiaré en
ustedes hasta que m e presenten éxitos repetidamente».
Peter Lowe, director de IT del
Ministerio del Interior británico'5
Aclare «resultados» por adelantado
De tanto en tanto hablo con gente que logra resultados pero que no
consigue la respuesta que espera. Prevén un ingreso de 1.000 dólares en
la cuenta de confianza, pero acaban con uno de 10, o peor... con una
extracción. Y se preguntan por qué.
En casi todos los casos es porque no se tomaron el tiempo de dejar
claro y por adelantado lo que se esperaba. Lo que ellos consideraban
«buenos» o incluso «espléndidos» resultados sólo eran «mediocres»

para la gente a la que se los presentaban. O bien sus «resultados» se encontraban
en una órbita completamente diferente de la que hubieran tenido
que estar (como el padre que trabaja 80 horas a la semana para
comprar un montón de cosas a su hijo cuando lo que realmente quiere
el hijo es el tiempo de su padre). O como el equipo de desarrollo del
producto que trabaja esforzadamente por crear características del producto
que al cliente no le hacen ni fu ni fa.
En una conferencia reciente en el Reino Unido, los directivos de información
y otros profesionales de las tecnologías de la información debatían
sobre tecnología y confianza en las empresas. Uno de los puntos
clave era que aunque la tecnología prometa mucho, a menos que se obtengan
resultados básicos día sí y día también, estas promesas no significan
nada. En la conferencia, Paul Coby, director de información de
British Airways, dijo lo siguiente:
Mi opinión cuando se trata de construir confianza es que no me emociona
hablar sobre la próxima cosa importante que haremos en British
Airways.com, o cualquier otro nuevo proyecto, salvo que presente operaciones
de IT las veinticuatro horas de los siete días de la semana [...]. Una
vez hecho esto, entonces ya puedes hablarles de más ideas creativas.4
En la economía actual, tomarse tiempo para definir resultados por
adelantado es especialmente vital por el gran porcentaje de plantilla empleada
en puestos en los que a menudo es difícil mostrar resultados susceptibles
de ser medidos. Por tanto, en cada situación es importante definir
los resultados que crearán confianza y acto seguido presentarlos
(sistemáticamente, a tiempo y dentro del presupuesto).
Lo prim ero que haces es presentar estadísticas, resultados.
Si no tienes planes de declaración de objetivos y no ocurre nada
más, no llegas ni a pronunciarte.
J. P. Rangaswami, director mundial de información
de Dresdner Kleinwort Wasserstein5

Ahora, en la curva de campana, vemos los núcleos de competencia
entrando más a fondo en juego. En el lado izquierdo de la curva, uno ve
baja expectativa, lo que revela la necesidad de fortalecer la integridad,
las capacidades y, por descontado, los resultados (en la mayoría de los
casos definiéndolos por adelantado). En el lado derecho, uno ve gran
cantidad de resultados, pero sin tener en cuenta si esos resultados son
siquiera aquellos en los que uno se debería concentrar (por ejemplo, un
empleado trabajando como un loco, pero no en las prioridades que le
marca su jefe; o ese padre que hace horas extra en lugar de pasar más
tiempo con su hijo). De nuevo, concentración en la integridad (sobre
todo en la congruencia), alineamiento de capacidades y definición de resultados
ayudarán a que uno se acerque al «punto óptimo» de la curva.
Mientras se esfuerza por lograr resultados, tal vez le interese alguna
de las siguientes propuestas: •
• La próxima vez que planee lograr resultados, asegúrese de que
comprende a fondo las expectativas. No dé por sentado que, simplemente
porque obtenga lo que tal vez considere buenos resultados,
dará en el clavo. Si de verdad quiere crear confianza, debe
saber lo que significa «resultados» para la persona a la que se los
presente.
• La próxima vez que tenga pensado aceptar un compromiso para
lograr resultados, deténgase un momento y pregúntese si el compromiso
es realista. Comprometerse en exceso y no cumplir las
expectativas supondrá una pérdida cada vez que esto le ocurra.
• Con clientes o con compañeros de trabajo, intente prever las necesidades
por adelantado y cumpla antes incluso de que se produzcan
reclamaciones. El gran jugador canadiense de hockey,
Wayne Gretzky, dijo: «Patino hacia donde estará el disco, no hacia
donde estaba». Prever necesidades aportará un dividendo
añadido al ingreso de la cuenta de confianza.

Resumen: conducta 6
Logre resultados
Lleve un seguimiento de los resultados. Haga lo que se debe.
Haga que las cosas salgan bien. Cumpla lo que ha prometido. Hágalo
a tiempo y dentro del presupuesto. No se comprometa excesivamente
ni incumpla las expectativas. No dé excusas por no cumplir.

CONDUCTA 7: MEJORE
Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos
que no sepan leer ni escribir, sino aquellos
que no sepan aprender, desaprender y volver a
aprender.
Cuando era un joven en edad de crecer, solía esquiar cada invierno.
Me lo tomaba muy en serio y cada año mejoraba más y más. Sabía que
estaba mejorando, no sólo porque podía rendir más, sino también porque
me caía con regularidad. Puede que suene contradictorio, pero me
acabé dando cuenta de que si no me caía, no me esforzaba lo bastante
por mejorar.
Con dieciocho años llegué a mi nivel más alto como esquiador. Fue
cuando empecé a volverme más conservador. Tenía diferentes motivos.
No me quería caer más. No quería romperme una pierna. De modo que
dejé de arriesgarme.
Todavía soy un buen esquiador, pero no he mejorado desde hace
veinticinco años. Vivo completamente en el pasado, confiando en lo
que aprendí hace años. El esquí es uno de esos deportes que tienen un
«grado de dificultad» variable, representado por círculos verdes (pistas
fáciles), cuadrados azules (pistas difíciles) y diamantes negros
(pistas muy difíciles). Hoy en día si me ponen en una pista verde sencillita,
o en una pista azul pasable, todavía parezco bastante bueno.
Pero si me ponen en una pista de doble diamante negro con pendientes
empinadas y baches, parezco ridículo. Lo intenté el pasado
invierno y me di cuenta enseguida de que ya no podía mantener el
equilibrio ni el control.

Una de las razones de que la gente deje de aprender es que
cada vez esté m enos dispuesta a arriesgarse a fallar.
John Gardner, autor de E x c e l l e n c e a n d S e l f - R e n e w a l
Actualmente vivimos en un mundo de doble diamante negro. La
tecnología, la globalización y el conocimiento han aumentado el grado
de dificultad y nos han situado en un contexto que constituye un reto.
Intentar aplicar las mismas habilidades que siempre hemos tenido en
este nuevo contexto tan exigente es como intentar aplicar las capacidades
propias de una pista verde en una pista negra.
A menos que mejoremos nuestras capacidades de forma radical, seremos
incompetentes para este reto. Y en el entorno cada vez más competitivo
de hoy día, esto resultará muy obvio. Es como mi esquí: en las
pistas verdes puede parecer que estoy a la altura de cualquier otro esquiador
más competente. Pero si nos ponen a los dos en las de doble
diamante negro, pertenecemos sin duda a mundos diferentes.
Desde luego son los esquiadores de doble diamante negro (y líderes)
los que realmente inspiran confianza.
Mejorar crea confianza
Mejorar se basa en los principios de mejora continua, aprendizaje y
cambio. Es lo que los japoneses llaman kaizen, y crea una confianza
enorme. Igual que en obtener resultados, esta conducta es ejemplo de
cómo uno de los cuatro núcleos (capacidades) puede convertirse directamente
en un poderoso recurso generador de confianza. Cuando la
gente lo ve como una persona que aprende, que crece y que se renueva
(o a su empresa como una organización que aprende, que crece y que se
renueva), desarrolla confianza en la capacidad de éxito que usted tiene
en un entorno que cambia rápidamente, lo que hace posible que usted
construya relaciones de alta confianza y que se mueva con increíble velocidad.
Lo contrario a mejorar es la entropía, el deterioro, dormirse en los

laureles o volverse indiferente. Con el ritmo del cambio en el mundo actual,
si no realiza un esfuerzo consciente por mejorar, no sólo se quedas
quieto, sino que cada vez se queda más y más atrás. Se vuelve cada
vez menos importante porque los que lo rodean avanzan rápidamente.
Así, quedándose simplemente donde está no inspirará confianza, la reducirá.
Mejorar tiene dos falsificaciones comunes. La primera está representada
por el «eterno estudiante», la persona que siempre está aprendiendo
pero que nunca produce. La segunda está representada por la observación
del escritor Frank Herbert: «La gente de la que más desconfío
es aquella que quiere mejorar nuestra vida pero que sólo tiene un plan
de acción». Es intentar adaptarlo todo, cueste lo que cueste, a aquello
que a uno se le da bien. Es la declaración del psicólogo Abraham Maslow:
«Quien es bueno con el martillo suele pensar que todo son clavos».
Ejemplos de mejora
Un buen ejemplo de mejoría es el directivo que he mencionado en
el capítulo de capacidades que estudiaba durante dos horas a primera
hora de la mañana hasta que se volvió muy competente y todo un experto
en su campo. Otros ejemplos son Jack Canfield, coautor de la colección
de libros Sopa de pollo, que lee como mínimo un libro al día, y
los fundadores Bill Gates de Microsoft, Fred Smith de FedEx y Mary
Kay Ash de Mary Kay Cosmetics, que, como aprendices rápidos y constantes,'
fueron importantes no sólo cuando fundaron sus empresas sino
también a lo largo de los años en continuo cambio.
Quien deja de aprender es viejo, tanto si esto ocurre a los
veinte años com o a los ochenta. Quien continúa aprendiendo no
sólo sigue joven, sino que se vuelve cada vez más valioso independientem
ente de su capacidad física.
Harvey Ullman

Un buen ejemplo atlético de mejorar es Karl Malone, el punta que
jugó veinte años en la NBA. En su temporada de rookie, Malone transformó
un pobre 48% desde la línea de tiros libres. Reconociendo que
debería hacer muchos tiros libres a lo largo de su carrera, decidió convertir
este punto débil en uno fuerte. Se esforzó mucho y se convirtió en
un tirador con un 75% de efectividad durante el resto de su carrera, que
es extraordinario para un hombretón así.
Además, después de su temporada como rookie, Malone decidió
entrenarse con pesas en diferentes grados de intensidad que nunca antes
se habían visto. Cuando apareció para la precampaña del año siguiente,
enseguida se hizo patente que había estado trabajando al máximo
y que se encontraba en mucha mejor forma que cuando acabó
la temporada anterior. También resultó evidente que sus compañeros
de equipo todavía jugaban al mismo nivel. Como resultado de sus esfuerzos
por mejorar, Malone no sólo mejoró infinitamente su juego y
se ganó un puesto entre las estrellas, sino que probablemente fue el
catalizador que elevó el nivel de esfuerzo y preparación física de toda
la liga. Jerry Rice, el gran jugador de fútbol americano de la NFL,
tuvo un impacto similar en su deporte, y Tiger Woods ha supuesto lo
mismo en golf.
Un ejemplo excelente de mejorar en el ámbito de los negocios es la
empresa finlandesa Nokia, considerada la marca de más confianza en
Europa y actualmente la mayor compañía de telefonía móvil del mundo,
con ventas de 40.500 millones de dólares en más de 130 países. Pero
Nokia no empezó sus actividades en la telefonía móvil. Casi siglo y medio
antes, Nokia fue una compañía dedicada a la manufactura de papel.
En aquella época sus dirigentes crearon innovación dentro de las prácticas
de la empresa como capacidad clave. Lo llamaron «renovación» y
se ha estado practicando durante los últimos ciento cuarenta años. Tal
como la revista Fast Company2ha dicho:
[Nokia] ha pasado de manufacturar papel a fabricar botas de goma, a
continuación impermeables, rifles de caza y electrónica de consumo, hasta
que finalmente ha apostado por los teléfonos móviles. Todo forma parte de

un énfasis continuo en la renovación [...]. Nokia es una empresa que rehúsa
hacerse grande, vieja o lenta.
Actualmente Nokia es una industria que supone un desafío, y su directiva
reconoce que si la empresa no innovase y mejorase constantemente
según las demandas del mercado, se volvería anticuada. Por consiguiente,
Nokia continúa innovando sin cesar.
Tanto si se llama innovación, como reinvención, recreación, transformación,
modernización continuada o mejora, la necesidad de esta
conducta se ha convertido en requisito para triunfar en un mundo de
doble diamante negro. Como dijo Jeffrey Imelt, ingeniero y consejero
delegado: «La reinvención constante es la necesidad central de la ingeniería
general [...]. Todos estamos a un paso del infierno del mercado».3
Cómo mejorar
En la búsqueda de la mejora, hay dos estrategias que ayudan especialmente
cuando se trata de maximizar esfuerzos: buscar opiniones y
aprender de los errores.
Busque opiniones
Buscar y aprovechar de forma efectiva las opiniones es vital para una
mejora de calidad. Por experiencia, las opiniones de los demás han formado
parte de cada éxito logrado en el que he participado, desde estudios
internos a visitas externas al cliente en el ámbito laboral, hasta preguntar
a Jeri: «¿Qué puedo hacer para mejorar mi vida contigo?», en el
ámbito del hogar.
Cuando pienso en cómo Michael Dell y Kevin Rollins de Dell Inc.
buscaron opiniones y actuaron en consecuencia, cuando podrían haberlas
ignorado de forma justificada ateniéndose a su historial, me ins-

pira a hacer lo mismo. Recuerdo una vez en que no quería escuchar a
nadie sobre el proyecto de desarrollo de un producto determinado, y
cuando alguien me hacía saber su opinión yo la ignoraba. ¡Imagínese mi
desilusión posterior cuando la poco entusiasta respuesta del mercado
dio validez a lo que me habían estado diciendo!
Buscar la opinión de los demás de manera apropiada y actuar en
consecuencia es la marca de la casa de una empresa que aprende, que
crece y que innova. Marriott International me envía un correo electrónico
solicitando mi opinión casi cada vez que me alojo en uno de sus
hoteles. Amazon.com me pide que califique cada pedido que hago a
través de terceros, y mi opinión acaba formando parte de esa clasificación
de rendimiento de las filiales. Casi todas las empresas grandes hacen
algún tipo de estudio de opiniones de los empleados, preguntando
por su grado de satisfacción, compromiso, etc. Lo que distingue más a
las buenas empresas no es si hacen estas preguntas, es cómo reaccionan
a las respuestas.
Las opiniones son tan importantes para la mejora que, tal como he
dicho, hemos incluido un instrumento exhaustivo de recogida de opiniones
sobre confianza de 360 grados como parte de nuestros programas
de «La velocidad de la confianza». Siempre resulta fascinante
observar cómo la gente aprende a trabajar a lo largo del proceso: comparando
su percepción sobre sus puntos fuertes y débiles con la percepción
de los demás, y a veces escuchando cosas que les sorprenden,
que les obligan a reformular sus esquemas, que les ayudan a abrir su
mente y su corazón y a crear una vía hacia el cambio positivo.
Tal como decimos a nuestros participantes, es posible poner demasiado
énfasis en las opiniones de los demás o reaccionar de forma exagerada,
y en el proceso no tener en cuenta el instinto y la visión que uno
tiene de las cosas. Además, las opiniones de los demás con frecuencia
dicen más sobre la persona que las da que sobre uno mismo. Sin embargo,
incluso esta información puede resultar enormemente útil cuando
se trata de crear confianza, porque le da la oportunidad de ver la importancia
que los demás dan a la relación y qué conductas suponen
ingresos en la cuenta de confianza que comparte con ellos.

También hace falta estar seguro y dar las gracias a aquellos que dan su
opinión permitiéndoles saber cómo planea ponerlo en práctica. Cuando
la gente ve que usted toma las opiniones en serio, no sólo le inspira confianza,
también crea un entorno de crecimiento y cambio. No obstante, tal
como hemos abordado en lograr resultados, siempre es necesario ser responsable
en llevarlo adelante. Si no, su reacción supondrá una extracción
y empeorará las cosas más que si no les hubiera pedido la opinión.
Aprenda de los errores
Tal como descubrí en las pendientes por donde esquiaba, si no está
dispuesto a cometer errores, no mejorará. A menudo la gente no está dispuesta
a cometer errores porque o bien tiene miedo a fracasar o bien se
centra en parecer buena. Pero la gente y las empresas inteligentes se dan
cuenta de que cometer errores forma parte de la vida. Ven los errores
como una ayuda que les servirá para mejorar y se convierten en expertos
en aprender a sacar partido de sus errores.
Muy a menudo, de hecho, son los fracasos los que propician el progreso
y los avances. Albert Einstein dijo lo siguiente: «Pienso y pienso
durante meses y años. Y las noventa y nueve primeras veces la conclusión
es errónea. Pero en la que hace cien tengo razón». Al hablar del
proceso de perfeccionamiento del foco, Thomas Edison dijo: «No he
fracasado diez mil veces. He descartado diez mil veces materiales y combinaciones
que no funcionaban».
Las empresas de talla mundial han adoptado formas similares de
pensar en lo que concierne a la innovación. Soichiro Honda, el fundador
de la compañía Honda Motor, lo dijo así: «Para mí el éxito sólo se
puede lograr mediante el fracaso repetido y la introspección. De hecho,
el éxito representa el 1% del trabajo que resulta del 99% que se considera
fracaso».
No aprendes nada de tus éxitos, excepto a pensar dem asiado
en ti m ism o. Es del fracaso de donde viene todo el progreso,

siem pre y cuando lo sepas reconocer, adm itirlo, aprender de él,
superarlo y volver a intentarlo.
Dee Hock, fundador y exconsejero delegado
de Visa International
Los líderes inteligentes crean un entorno que alienta que se corran
riesgos de forma apropiada, un entorno en el que uno se pueda sentir
seguro aunque se cometan errores. Un buen ejemplo es el fundador de
IBM, Tom Watson padre. En el libro Líderes: estrategias para un liderazgo
eficaz, Warren Bennis y Burt Nanus relatan la siguiente anécdota sobre
Watson:
Un prometedor ejecutivo en formación de IBM se metió en una operación
arriesgada para la empresa y llegó a perder más de 10 millones de
dólares en la operación. Cuando Watson llamó al nervioso ejecutivo a su
despacho, el joven soltó: «Supongo que quiere mi dimisión». Y Watson replicó:
«No lo dirá en serio. ¡Nos hemos gastado 10 millones de dólares en
su educación!».4
Es este tipo de aprendizaje lo que provocó que Watson declarara:
«Si quieres aumentar tu porcentaje de éxito, duplica tu índice de fracasos».
Consejos prácticos
En la curva de campana, mejorar de la forma más efectiva exige claramente
la participación de los cuatro núcleos. Se necesita integridad
para lograr y mantener compromisos de mejora. Se encuentra en el pico
cuando su intención es mejorar su capacidad de hacer contribuciones
en la vida de los demás (tanto si los demás son los beneficiarios de sus
talentos y habilidades perfeccionados como —en el caso de su familia—
si son aquellos que se benefician de su capacidad para aprender). Mejo-

ar requiere la participación de las capacidades. Aparte de lo que resulta
obvio, esto incluye la capacidad de fijar y lograr objetivos significativos
y también la capacidad de establecer, desarrollar, ampliar y restablecer
la confianza. También requiere la participación de los resultados,
tanto en función de maximizar la proporción de esfuerzo invertido en
conseguir la mejora como también en ver la relación entre el núcleo de
mejora y los resultados que intenta conseguir.
Para mejorar tal vez quiera tener en cuenta alguna de las siguientes
propuestas:
• Envíe un cuestionario «continuar/dejar/empezar» a sus fuentes
de información directas, a sus clientes, a los miembros de su
equipo o a los miembros de su familia. Hágales tres preguntas
sencillas:
1. ¿ Qué es lo que estamos haciendo en este momento que crees
que deberíamos seguir haciendo?
2. ¿Qué es lo que estamos haciendo en este momento que crees
que deberíamos dejar de hacer?
3. ¿Qué es lo que no estamos haciendo en este momento que
crees que deberíamos empezar a hacer?
• Agradezca a la gente su opinión, explíqueles lo que planea hacer
e informe de sus progresos.
• La próxima vez que cometa un error, más que rasgarse las vestiduras,
transfórmelo en información. Identifique lo que ha aprendido
de él y el modo en que puede mejorar para conseguir resultados
diferentes en la próxima ocasión.
• Si ocupa un puesto de dirección en una empresa, en un equipo
o en una familia, emprenda pasos para crear un entorno que dé
seguridad aunque se cometan errores. Anime a los demás a correr
riesgos de forma apropiada y aprenda de los errores para
poder crear confianza, sinergia y productividad en el más alto
nivel.

Resumen: conducta 7
Mejore
Mejore continuamente. Aumente sus capacidades. Sea un
aprendiz constante. Desarrolle sistemas de obtención de información
(tanto formales como informales). Actúe conforme a las opiniones
que reciba. Agradezca a la gente sus opiniones. No se considere
por encima de las opiniones de los demás. No dé por sentado
que los conocimientos y las habilidades actuales serán suficientes
para los retos del mañana.

CONDUCTA 8: ENFRENTE LA REALIDAD
La primera responsabilidad de un líder es
definir la realidad.
Max DePree, presidente y consejero
delegado de Herman Miller1
¿Ha participado alguna vez en esas «reuniones después de las reuniones»,
en esas discusiones informales en las que pequeños grupos de
personas hablan sobre todas las cosas que se deberían haber planteado
en la reunión formal pero que no ha sido así? ¿Cuánto tiempo y dinero
cree que se ha perdido porque los temas verdaderamente importantes
no se han abordado ni resuelto directamente?
¿Ha vivido alguna vez una situación familiar en la que resultaba evidente
que todo el mundo evitaba lo que la autora de obras de economía
Kathleen Ryan ha llamado los «indiscutibles», aquellas cosas que se interponen
en las relaciones abiertas de confianza, pero que nadie parece
tener nunca el valor de abordar?2¿Cuánto cree que influiría si no hubiera
«indiscutibles», si la gente se sintiera libre para opinar sobre cualquier
tema con franqueza y respeto?
La conducta n° 8 (enfrente la realidad) trata de abordar los temas
peliagudos directamente. Trata de explicar las malas noticias además de
las buenas, «cogiendo al toro por los cuernos», dirigiéndose a «las vacas
sagradas» y discutiendo los «indiscutibles». Si hace estas cosas de forma
apropiada, creará confianza... rápidamente. La gente sabe que usted
está siendo sincero y realista. Que no está eludiendo el tema embarazoso.
Que está abordando directamente los temas complicados que están
en la mente y en el corazón de todos, y que afectan a su vida.
Enfrentar la realidad se basa en los principios de valor, responsabilidad,
conciencia y respeto. Un ejemplo extraordinario de enfrentar la
realidad es el almirante de Estados Unidos James Stockdale. Al enfren-

tarse con la dura realidad de sobrevivir ocho años como prisionero de
guerra en Vietnam (y ganarse una enorme confianza y respeto por parte
de todos los que estaban presos con él), demostró lo que Jim Collins ha
llamado la «paradoja Stockdale». En su libro Empresas que sobresalen,
Collins cita a Stockdale:
Nunca has de confundir la fe en que al final vencerás (que nunca te
puedes permitir el lujo de perder) con la disciplina de afrontar los hechos
más atroces de tu realidad actual, sean cuales sean.3
Collins llega a decir que «la paradoja Stockdale4 es la rúbrica de todos
aquellos que crean grandeza, ya sea llevando el control de su vida o
bien la de los demás».
Otro buen ejemplo de enfrentar la realidad es Anne Mulcahy.
Como explicaba la revista Fortune,5cuando fue elegida consejera delegada
de Xerox en agosto de 2001, los hechos atroces eran sencillamente
eso: atroces. Xerox no sólo perdía dinero, también tenía deudas
enormes, altos costos y descenso de ventas. Estaban en plena crisis de
liquidez y habían sufrido un importante éxodo de talentos. Y para colmo,
se enfrentaban a un escándalo de contabilidad en la auditoría de la
bolsa de valores, un modelo de negocio trasnochado y un producto y
una línea de servicio aburridos. La gerencia anterior había postergado
las decisiones difíciles que la empresa necesitaba tomar en tecnología,
desarrollo del producto y servicios. Además, la economía global era un
desastre. Xerox operaba en una industria altamente competitiva y el
año anterior las acciones habían caído desde los 63,69 dólares a los
4,43 dólares por título.
Todo esto eran hechos atroces, sin duda. Pero en lugar de eludirlos,
Mulcahy les plantó cara. En primer lugar se esforzó por salir a flote y
evitar la quiebra (a pesar de las opiniones de los expertos que le aconsejaban
en contra). Pero ella dijo: «Cualesquiera que puedan pensar que
son las ventajas [de la quiebra] desde el punto de vista financiero, yo
creo que son funestas y desmoralizadoras para una empresa que quiere
desesperadamente dar un giro y recuperar su reputación».6

Entonces Mulcahy hizo las llamadas difíciles. Cerró la división de
autoedición. Recortó los costos. Solucionó el escándalo de contabilidad.
Transformó el producto y la línea de servicio. Y por encima de todo,
dijo la verdad, incluso cuando era impopular y los demás no querían
oírla. En una ocasión dijo honestamente que el modelo de negocios de
Xerox era insostenible y que hacía falta cambiarlo. Wall Street no lo
quería oír, y las acciones cayeron un 26% en un solo día.7Pero mientras
las acciones caían, la credibilidad de Mulcahy entre su gente aumentaba.
Allí tenían una directora dispuesta a abordar temas que se habían esquivado
durante años. Su confianza aumentó (primero entre los compañeros
de trabajo de Xerox, después entre los clientes e inversionistas,
banqueros incluidos). La gente veía en Mulcahy una líder que abordaba
problemas que anteriores dirigentes de Xerox tal vez habían detectado
pero que no habían sido capaces (o no se habían sentido con ánimos) de
abordar.
Desde entonces Xerox ha mejorado considerablemente. La deuda
se ha reducido apreciablemente. Las acciones están remontando. Aunque
las críticas siempre están a la orden del día en cualquier empresa actual,
Anne Mulcahy es un verdadero ejemplo de directivo que establece
confianza enfrentando los problemas directamente.
Lo contrario de enfrentar la realidad es ignorarla, hacer como si no
existiera. Es esconder la cabeza bajo el ala, pensando que quizá desaparezca
o que al fin y al cabo no está ahí después de todo. La falsificación
consiste en hacer como si uno se enfrentara a la realidad cuando la verdad
es que se la está eludiendo. Es centrarse en estar muy ocupado
mientras se esquiva lo que de verdad interesa.
Uno de los problemas tanto con la conducta contraria como con la
falsificación es que cada vez que uno no se enfrenta a lo que de verdad
interesa, sea por la razón que sea, la gente tiende a verlo de una de estas
dos maneras: como falto de carácter (no está siendo franco u honesto,
no está siendo transparente, no habla claro) o como si le faltara competencia
(no sabe lo que hace, es un ingenuo, un incompetente; ni siquiera
sabe cuáles son los verdaderos problemas). En cualquier caso, no se
inspira confianza.

Cuando uno enfrenta la realidad abiertamente, esto afecta la velocidad
y al costo al menos de dos maneras importantes. En primer lugar,
crea el tipo de relaciones que propician una interacción abierta y logros
rápidos. En segundo lugar, en vez de tener que habérselas con todos los
temas espinosos por su cuenta mientras lo intenta pintar todo de color
de rosa para los demás, en realidad estimula la creatividad, la capacidad
y la sinergia de los demás para resolver esos temas. Las ideas fluyen con
libertad. Tienen lugar la innovación y la colaboración. Las soluciones
llegan mucho más rápido y mejor, y se ponen en práctica con la comprensión,
la complicidad y frecuentemente el entusiasmo de los implicados
en el proceso de solución del problema.
Mi propia experiencia en los efectos de la fusión FranklinCovey
para mí fue una poderosa afirmación de los dividendos de confianza
que surgen de enfrentar la realidad. Ese día en Washington D.C., cuando
ofrecí dejar de lado la agenda de la reunión y hablar de los temas que
la gente realmente quería debatir, pude sentir la sorpresa inicial. Pude
sentir la incredulidad de los presentes. Pero en cuestión de una hora fue
como si una enorme presa se hubiera roto. Pude sentir la franqueza y la
confianza que inundaron la sala y el enorme alivio y agradecimiento por
parte de todos. Fue una experiencia que verdaderamente marcó un hito
y afectó extraordinariamente a nuestra capacidad de trabajar juntos (y
en último término a nuestra capacidad de revalorizarnos ante nuestros
clientes) a partir de ese momento.
P o r t a n t o , ¿ p o r q u é n o e n f r e n t a m o s l a r e a l i d a d ?
En su libro Open Book Management, el veterano autor de obras de
economía John Case propone que la clave de la buena gestión se encuentra
en tratar a la gente como adultos.8 «Cuando se la trata como
adultos, la gente se comporta con madurez», explica. Es el paradigma
que aparece tras la política de «libro abierto»: enfrentar realidades y ex-

plicar tanto las malas noticias como las buenas. Según Case, este tipo de
enfoque muestra respeto. Y dice a los demás: «Eres adulto. Puedes manejar
este asunto». Para mí, también dice: «Valoro sus opiniones en lo
referente a cómo podemos mejorar esta situación».
Pocas veces se gana nada dejando al margen a la gente que está en la
mejor posición de ayudarlo a solucionar los retos y problemas a los que
se enfrenta. Como dijo el consejero delegado de American Airlines, Gerard
Arpey, en cuanto a su decisión de implicar sin reservas a los sindicatos
en el cometido de enfrentar la realidad de American Airlines: «Si
esta gente no son verdaderos socios en el negocio, minarán nuestra estrategia».9
Por tanto, ¿por qué la gente no enfrenta la realidad?
En algunos casos quieren ser bien vistos. No quieren ser portadores
de malas noticias. A veces los directivos dejan que sus subordinados den
las malas noticias creyendo que necesitan distanciarse de lo que va mal
para conservar la credibilidad y la confianza. Pero en realidad tales iniciativas
tienen el efecto contrario. Crean un enorme gravamen porque la
gente tiene la impresión de que su jefe no está siendo honesto ni franco,
que está eludiendo hablar con ellos sobre estos temas delicados y que
deja el «trabajo sucio» para los demás.
Los directivos han de ser más sinceros con aquellos a los que
pretenden mandar. Dar buenas noticias es fácil. Cuando se trata
de noticias negativas más molestas, sé sincero y asum e la responsabilidad.
No te calles posibilidades desagradables ni delegues
las malas noticias para que las den los subordinados. Iguálate
a los em pleados en lo referente a los problem as de m odo
oportuno.
Jon Huntsman, presidente de Huntsman Chemical10
En algunos casos la gente quiere evitar la incomodidad. A veces, por
ejemplo, los padres no quieren escuchar que tienen un hijo con proble­

siado dolor, de modo que pasan por alto los indicios, miran a otro lado,
no se enfrentan a su hijo (en lugar de reconocer el problema y pasar rápidamente
a la acción que podría salvarlo de una adicción seria).
En algunos casos la gente no quiere perder la imagen. Lo comprobé
claramente en una ocasión en que asesoré a una familia que tenía graves
problemas económicos. Sus ingresos de pronto habían sufrido un enorme
bajón, pero se obstinaban en vivir con el mismo estilo de vida que les
proporcionaban sus anteriores ingresos. En resumidas cuentas, se sentían
avergonzados. Estaban preocupados por no parecer tan prósperos
como lo habían sido y les angustiaba perder la imagen ante sus amigos,
de modo que seguían procurando tapar la situación gastando sus ahorros
e incurriendo en deudas. Pero la realidad era que si continuaban
por este camino se arruinarían y se pondrían en una situación desesperada.
No querían plantar cara a esa realidad, de modo que habían escondido
la cabeza bajo el ala. Costó muchos consejos, meses de conversaciones
sinceras, pero al final reconocieron la realidad de su situación
y emprendieron los pasos necesarios para afrontarla.
Por mi experiencia, tanto personal como profesional, he aprendido
que uno no ha de esperar para enfrentar la realidad. No se vuelve más
fácil. No mejora. Y, en algunos casos, si no se obtiene la información
pertinente de la gente y no se actúa con velocidad, uno empieza a perder
opciones. El control de la situación empeora.
Según un estudio de Mercer Human Resource Consulting, sólo
39% de los empleados cree que la alta dirección de la empresa hace un
buen trabajo enfrentándose a los problemas «antes de que empeoren». 1
¡Piense en el costo! Lo efectivo que sería enfrentarse a los problemas
pronto, cuando el costo de abordarlos es relativamente bajo.
Lo esencial es lo siguiente: no tenga miedo de dar malas noticias.
No se sienta como si tuviera que adornarlo todo con un enfoque positivo.
No hay duda de que no quiere encontrarse en el extremo derecho
de la curva de campana diciendo: «¡Esto es horrible y todos vamos a
morir!». Pero, como señala Jim Collins, puede «enfrentar la cruda realidad
pero sin perder nunca la fe». En realidad, las empresas (y los directivos)
que estudió y que iban de bien a mejor hacían eso precisa-

mente, y su actitud se convirtió en fuente de su solidez. Collins decía lo
siguiente:
Al enfrentar la cruda realidad, las empresas que iban de bien a mejor
acababan siendo más sólidas y más fuertes, no más débiles y más descorazonadas.
Existe una sensación de euforia que surge de afrontar directamente
la dura verdad y de decir: «Nunca nos rendiremos. Nunca cederemos.
Puede que lleve mucho tiempo, pero encontraremos la manera de
vencer». Asimismo, puedes decir: «Estos son los hechos, enfrentémoslos.
También déjenme decirles por qué venceremos». O: «He aquí cómo creo
que podemos sacar adelante este equipo».12
C o n s e j o s p r á c t i c o s
El «punto óptimo» para enfrentar la realidad refleja claramente el
criterio que surge de la relación de los cuatro núcleos. En el lado izquierdo
de la curva se ignora el enfrentamiento o, como mucho, se diluye.
Es demasiado pusilánime para ser efectivo. O tal vez haya enfrentamiento,
pero no completo. Avanzar hacia el «punto óptimo» se hace
aumentando el valor (integridad), mejorando en las intenciones, esforzándose
en las aptitudes para la confianza (capacidades) y ganando confianza
a través de la experiencia con los resultados de afrontar la realidad.
En el lado derecho de la curva, la gente se enfrenta contra otra gente
en lugar de hacerlo con los problemas (y a veces de forma cruel). O
caen en el extremismo («¡Esto es horrible y todos vamos a morir!») o en
el victimismo («Esta situación es lamentable y no hay nada que yo pueda
hacer»). De nuevo, fortalecer los cuatro núcleos es la clave.
En nuestro esfuerzo por mejorar nuestro enfrentamiento con la realidad,
tal vez quiera tener en cuenta las siguientes ideas: •
• La próxima vez que no se sienta dispuesto a enfrentar la realidad
en el trabajo o en el hogar, explore sus sensaciones. ¿Duda a causa
del miedo a los resultados o del miedo al dolor? Tenga en cuen-

ta las consecuencias de no enfrentar la realidad. Si es necesario,
intente reformar su actitud hacia el resto de ios implicados. Procure
verlos como adultos (o como hijos fuertes y resistentes, si es
el caso) que son capaces de llevar bien las cosas en las que se han
metido. Siga adelante. Enfrente la realidad y trátelos con respeto.
• Piense en el aspecto económico de su vida, en sus capacidades
profesionales o en su salud. ¿Se está enfrentando a la realidad o
está en las nubes? Esfuércese por ser totalmente honesto consigo
mismo. Acepte el reto de alinear su vida con los principios que
originarán los resultados que quiere obtener.
• Si se siente incómodo en una relación personal o profesional, pregúntese
por qué. ¿Hay algún asunto que se interpone en el camino
de crear una relación abierta de alta confianza? Contemple enfrentar
el asunto directamente, con respeto.
R e s u m e n : c o n d u c t a 8
E n f r e n t e l a r e a i.id a d
Aborde el asunto delicado directamente. Reconozca lo que se
calla. Lleve con valor las conversaciones. Haga que «escondan las
uñas». No eluda los temas que de verdad importan. No esconda la
cabeza bajo el ala.

CONDUCTA 9: CLARIFIQUE EXPECTATIVAS
Casi todos los conflictos son el resultado de
expectativas incumplidas.
Blaine Lee, El principio del poder
Una noche, hace unos meses, mi esposa, Jeri, dijo a nuestra hija de
dieciséis años: «No puedes salir con tus amigos esta noche si no limpias
antes tu habitación y el cuarto de baño». Más tarde, Jeri vino a buscarme
y exclamó: «¡McKinlee está castigada! ¡Ha roto un compromiso! Le
he dicho que no podía salir hasta que limpiase su habitación y el baño;
no lo ha hecho, y se ha marchado de todos modos».
«La llamaré», le dije. Estaba en una discoteca. «McKinlee, tienes
que volver a casa ahora mismo. Prometiste a mamá que limpiarías tu habitación
y el cuarto de baño antes de irte, y no lo has hecho», le dije
cuando contestó a mi llamada. «¡Pero, papá, sí lo he hecho!», exclamó.
—Evidentemente, no lo has hecho.
— ¡Te digo que sí!
—Entonces es que no te has esmerado mucho.
—Pero, papá, lo he hecho como siempre.
Mi hija pensaba que había cumplido. Creía que había hecho lo que
su madre le había pedido. Para mi mujer, en cambio, era una cuestión de
confianza. Según su punto de vista, McKinlee había contraído un compromiso
y se había marchado a divertirse con sus amigos sin cumplirlo.
Mientras Jeri y yo analizábamos la situación, nos dimos cuenta de
que el problema era que la idea de «limpio» de McKinlee y la suya no
eran la misma. Y no habían tenido una conversación para definir claramente
qué significaba «limpiar tu habitación y el cuarto de baño». Al final,
permitimos que McKinlee se quedase en la discoteca con la promesa
de hablar cuando llegase a casa.

La conducta número 9 —clarifique expectativas— consiste en crear
una visión compartida y llegar a un acuerdo por adelantado sobre qué se
va a hacer. Es uno de esos comportamientos a los que rara vez se les
presta suficiente atención. Lo llamo conducta de prevención porque
si nos centramos en él por adelantado, evitaremos penas y dolores de cabeza
más tarde. Por el contrario, si no salimos perjudicados con esta
conducta de antemano, surgirán cuestiones de confianza más tarde que
influirán en la velocidad y en el costo.
Piense en su propia experiencia, tanto en el trabajo como en casa.
¿Cuánto tiempo y esfuerzo se derrochan porque la gente no es clara
sobre sus expectativas? «Se suponía que tenías que hacer esto...»
«Creía que habías dicho que hiciese aquello...» «¿Para cuándo lo querías?»
«¿Qué quiere decir que se sale del presupuesto? No me lo habías
dicho...» «La verdad es que nunca has dicho que no pudiese...»
¿Cuántas veces se pierde el rumbo de un proyecto porque los líderes
no han sido suficientemente claros al describir el camino correcto?
¿Qué porcentaje de «bajo rendimiento» se debe en realidad a la falta
de claridad sobre lo que se espera? ¿Y cuál es el efecto de todo esto en
la confianza?
Clarificar expectativas se basa en los principios de claridad y responsabilidad.
Lo contrario de clarificar expectativas es dejarlas sin definir,
asumir que ya se conocen o no revelarlas de manera que no exista
una visión compartida de los resultados deseados. Así, la gente se ve
obligada a suponer, preguntarse o asumir en qué pueden consistir las
expectativas. Cuando los resultados se entregan pero no se valoran,
todo el mundo se siente decepcionado y la confianza, la velocidad y el
costo resultan perjudicados.
La falsificación de clarificar expectativas consiste en crear «humo y
espejos», es decir, dedicar falsas alabanzas al hecho de clarificar expectativas,
pero no concretar los elementos específicos (resultados, fechas
límite o dólares y centavos) que faciliten la contabilidad significativa.
O tiene que ver con la fluctuación de las expectativas situacionales que

cambian en función de los recuerdos o las interpretaciones de la gente,
o lo que es oportuno o conveniente en el momento.
Clarificar expectativas puede suponer un reto. En nuestros programas
de «La velocidad de la confianza», en ocasiones realizamos un ejercicio
en grupos reducidos: los participantes tienen que confeccionar una
lista con las diez palabras que les vengan a la mente para responder a la
pregunta «¿Qué es la confianza?». Sorprendentemente, aunque «confianza»
es un término muy utilizado, resulta habitual que las seis o siete
personas de cada grupo no coincidan en más de dos o tres palabras. Creo
que esto da una idea de la dificultad de clarificar expectativas. Cada uno
de nosotros aportamos un significado distinto al lenguaje y a la experiencia.
El significado no está en las cosas; ni siquiera necesariamente en
las palabras. El significado está en las personas. Así, aunque usted y yo
coincidamos en algo, tenemos que asegurarnos de que entendemos del
mismo modo las palabras que utilicemos.
Una de las razones por las que el impacto de clarificar expectativas
resulta tan decisivo es que en cada relación —de forma explícita o implícita,
entendida o no— hay expectativas. Y el grado en que esas expectativas
se cumplen o se quebrantan influye en la confianza. De hecho,
las expectativas no clarificadas constituyen una de las razones principales
por las que se rompe la confianza, puesto que las expectativas no cumplidas
(como ocurrió en el caso de Jeri y McKinlee) casi siempre se convierten
en cuestiones de confianza: «No has cumplido con tu obligación»,
«No has hecho lo que dijiste que ibas a hacer».
C l a r i f i q u e e x p e c t a t i v a s e n l o s n e g o c i o s
En una ocasión, alguien me preguntó por qué ponemos por escrito
los acuerdos de negocios si confiamos en la otra parte. Mi respuesta fue,
y es, que los acuerdos identifican y clarifican las expectativas, lo que
ayuda a conservar —e incluso a fomentar— la confianza a largo plazo.
Conozco varios casos de tratos con «apretón de manos» que no han llegado
a nada porque nunca se clarificaron las expectativas más allá del

acuerdo inicial, o porque al cambiar los participantes también cambió la
interpretación del trato. No estoy en contra de los acuerdos verbales,
pero prefiero que sean, además, escritos para que las expectativas referentes
a ambas partes queden claras.
No obstante, incluso los acuerdos escritos tienen sus limitaciones y
carecen de la capacidad de reproducir la confianza. De hecho, cuando
tengo problemas con acuerdos legales es cuando están escritos con un
lenguaje unilateral, contradictorio, carente de confianza, o cuando tienen
como fin servir como sustitutivos de una relación de confianza.
Por el contrario, la confianza puede aportar vida, significado y comprensión
a los acuerdos escritos, además de mejorar el rendimiento global.
Por ejemplo, en el primer capítulo de este libro cito un estudio patrocinado
por la Warwick Business School: los investigadores analizaron
1.200 subcontrataciones durante un periodo de diez años. Las relaciones
basadas en la confianza como impulsor principal (frente a los rígidos
acuerdos de servicios escritos en el contrato) mejoraron el valor de
sus contratos entre un 20% y un 40 por ciento.1
¡Hablo de un dividendo de confianza!
Marshall Thurber, protegido de W. Edwards Deming y de Buckminster
Fuller, realizó la astuta observación según la cual «la claridad es
poder». Un ejemplo de este tipo de poder aparece en la descripción que
da Jim Collins de «Cork» Walgreen III, director general de Walgreens
durante la época de su transformación de bueno a excelente. La empresa
había decidido con anterioridad que podían ser los mejores del mundo
en drugstores, no en restaurantes, aunque llevaban varias generaciones
en el negocio de la gastronomía. En el libro de Collins Empresas que
sobresalen, el director general que sustituyó a Cork, Dan Jorndt, explica
lo siguiente:
En una de nuestras reuniones de planificación, Cork dijo: «Muy bien,
ahora voy a trazar la línea en la arena. En cinco años estaremos completamente
fuera del negocio de los restaurantes». En aquel momento teníamos
más de quinientos establecimientos. Se podría haber oído el vuelo de una
mosca. Dijo: «Quiero que todo el mundo sepa que el reloj está en mar-

cha...». Seis meses más tarde, estábamos en la siguiente reunión de planificación
y alguien mencionó de pasada que sólo nos quedaban cinco años
para estar fuera del negocio de la restauración. Cork no era un tipo ruidoso.
Dio unos golpecitos en la mesa y dijo: «Escuchen, tienen cuatro años y
medio. Dije que quedaban cinco años hace seis meses. Ahora quedan cuatro
años y medio». Al día siguiente, las cosas se pusieron realmente en marcha
para ir cerrando, poco a poco, nuestros restaurantes.2
En cuanto a mi propia experiencia, recuerdo una reunión en la que
un ejecutivo quería asegurarse de que todo el mundo reconocía la naturaleza
sensible del tema que se iba a tratar. En aquel grupo se habían
producido algunas vulneraciones de la confidencialidad porque la gente
había sido demasiado informal y había creado un entorno de poca
confianza. En un esfuerzo por dejar claras las expectativas, aquel ejecutivo
recorrió la mesa y habló directamente con cada asistente, cara a
cara, para preguntar: «¿Entiende que esto es confidencial, y acuerda
respetar la confidencialidad?». Fue un modo dramático —y eficaz— de
clarificar la expectativa.
C l a r i f i q u e e x p e c t a t i v a s e n c a s a
Como ya he dicho, clarificar expectativas supone una gran diferencia
en casa, no sólo en el trabajo. Si, por ejemplo, está casado, considere
la decepción y la discordia que pueden surgir de unas expectativas
poco claras o divergentes en cuanto a funciones y responsabilidades. Es
posible que su pareja espere que se encargue de la economía, de educar
a los niños o de sacar la basura porque así es como se hacía en el hogar
donde se crió, pero usted espera que el otro haga esas cosas porque así
se hacía en su casa. Nunca han puesto esos temas sobre la mesa para llegar
a un acuerdo, de manera que siempre existirá un punto delicado en
la relación.
Si tiene hijos, considere cuánto tiempo y cuánta energía malgasta
cuando no se toma el tiempo necesario para clarificar expectativas so-

e las responsabilidades u otras cuestiones familiares. Siguiendo con
nuestra experiencia con McKinlee, una amiga mía me dijo que cuando
sus hijos eran pequeños, clarificó las expectativas en casa colocando
una lista dentro de la puerta de cada armario y del mueble del cuarto
de baño. En esas listas definía específicamente a qué se refería cuando
pedía a uno de los niños que «limpiase» el cuarto de baño. Después,
enseñó a sus hijos a realizar las tareas y les trasladó la responsabilidad
de los criterios de la lista. Así, no quedó ninguna duda sobre lo que se
esperaba de ellos. Mi amiga me explicó que con esa solución no se eliminaron
todos los problemas, pero sí se ahorró mucho tiempo y energías,
aumentó la calidad del trabajo y favoreció un entorno de seguridad
y confianza.
ES UNA CALLE DE DOBLE SENTIDO
Según un reciente estudio realizado por AMA/HRI,3la razón número
uno del comportamiento poco ético en la empresa se basa en las
expectativas no realistas. A la gente se le entrega expectativas, se le impone
fechas límite y se le dice lo que tiene que hacer para una fecha concreta
y a un determinado costo. La presión por entregar los resultados
en la fecha va ganando en intensidad, así que se opta por simplificar las
cosas. Los empleados empiezan a hacer cosas poco éticas para responder
a la expectativa.
Recuerde que clarificar expectativas de manera eficaz es siempre
una calle de doble sentido. La gente necesita tener la oportunidad de retroceder,
de ayudar a satisfacer una expectativa realista, y de hacerlo
desde los dos puntos de vista.
En una ocasión, en el Covey Leadership Center, los representantes
de una empresa se acercaron a mí con una propuesta para formar una
asociación estratégica en torno a una determinada idea. Estudiamos seriamente
las posibilidades, pero llegamos a la conclusión de que no era
buena idea para ninguna de las partes.
Uno de los representantes de la empresa se dirigió a mí de nuevo y

me dijo, con tono un tanto enérgico: «Estoy realmente decepcionado
con usted. Ni siquiera pone en práctica lo que su padre enseña».
Me dejó desconcertado. En un esfuerzo por no mostrarme contrariado,
le contesté: «Lo siento. Explíqueme eso».
«Su padre enseña el beneficio mutuo, el ganar/ganar. Nosotros hemos
venido aquí con el objetivo de hacer un trato beneficioso para ambas
partes, pero usted no ha mostrado ninguna voluntad de llegar a un
acuerdo».
Un tanto aliviado, repliqué: «Mire, estoy totalmente de acuerdo con
el ganar/ganar. El problema es que lo que usted propone no es un ganar/ganar,
sino un ganar/perder. Para nosotros no sería beneficioso este
trato, y convertirlo en un beneficio para nosotros supondría que ustedes
perdieran. Eso no es lo que enseña mi padre. Él enseña “ganar/ganar o
no hay trato”: si no es beneficioso para ambas partes, no lo hacemos. Y
así han salido las cosas en este caso».
Aquella persona había omitido a su conveniencia la parte del «no
hay trato». Pero usted no puede hacer eso; de lo contrario, se verá prisionero
de negociaciones que sólo pueden terminar en perder/perder.
Cuando aquel empresario entendió lo que estaba diciendo —una vez
clarificadas las expectativas (ganar/ganar o no hay trato)—, cambió su
punto de vista.
H a g a q u e o c u r r a
A lo largo de los años he aprendido varias cosas importantes sobre
la clarificación de las expectativas.
En primer lugar, he aprendido a cuantificarlo todo: ¿qué resultado?
¿Quién lo logra? ¿Cuándo? ¿A qué precio? ¿Cómo lo mediremos?
¿Cómo sabremos si lo hemos conseguido? ¿Cuándo y a quién atribuiremos
la responsabilidad (tanto en estándares de comparación como en
balances finales)? Como he dicho en el capítulo sobre los resultados, en
general es más eficaz centrarse en los resultados y no tanto en las actividades,
aunque con los niños en ocasiones hay que ser un poco más es-

pecíficos respecto a las tareas. Aun así, cuando tenía siete años mi padre
me dijo que podía dejar el patio «verde y limpio» como mejor me pareciese,
que podía utilizar mangueras, o cubos, o incluso que podía escupir
si quería. Fomentó así mi creatividad y me dio la libertad para lograr
los resultados como yo quisiera, pero también me explicó cómo funcionaban
los aspersores y me enseñó a utilizarlos.
En segundo lugar, he aprendido que en la mayoría de las circunstancias
lo mejor es observar tres variables —calidad, velocidad y costo—
y ser conscientes de que casi siempre se pueden elegir dos, pero no
las tres a la vez. Por ejemplo, si quiere alta calidad y velocidad, es más
que probable que el costo sea superior. Si lo quiere rápido y a bajo costo,
tendrá que renunciar casi con toda seguridad a la calidad. Si quiere
un producto de calidad a bajo costo, es posible que lleve más tiempo.
Casi siempre hay que elegir: para conseguir dos, tiene que renunciar a
una. Entender este principio me ha resultado de gran ayuda para clarificar
expectativas y comprender las ventajas y los inconvenientes. Sin
embargo, existe una variable transformadora que puede alterar esta
ecuación: la confianza verdadera. Cuando el entorno de confianza es lo
suficientemente fuerte, la consecución de alta calidad (valor), velocidad
y bajo costo se convierte en una posibilidad realista.
Por último, he aprendido que, aunque a veces resulta difícil clarificar
expectativas (por ejemplo, dar a alguien una fecha de entrega realista
en lugar de falsas promesas sobre lo que quiere escuchar), es
mucho mejor hacerlo desde el principio que provocar una decepción
después.
C o n s e j o s p r á c t i c o s
Para llegar al «punto óptimo» en la clarificación de expectativas se
necesita integridad (ser honesto y valiente en el planteamiento de las expectativas
y en la comunicación con los demás). Se precisa intención
para crear expectativas que representen una victoria para todos los implicados.
Otra necesidad son las capacidades, incluyendo la de organi-

zar los elementos del acuerdo, establecer responsabilidades y una ejecución
excelente. Y se precisa la capacidad de identificar los resultados
deseados de manera que todos lo entiendan.
Si se encuentra en el lado izquierdo de la curva, significa que no está
siendo suficientemente claro. En la derecha, es posible que sea demasiado
minucioso, excesivamente orientado a la actividad, demasiado cerrado
a los ajustes provisionales que se puedan necesitar, o desconfiado
en exceso. Para muchas personas, por ejemplo, un acuerdo prenupcial
se situaría en el extremo derecho. Si bien clarifica las expectativas, es
probable que también menoscabe la confianza.
Consulte los cuatro núcleos y piense en qué necesita mejorar. Además,
puede probar a poner en práctica alguna de las siguientes sugeencias:
• Cuando se comunique con los demás, acepte que la claridad es
poder. Un modo de verificar si sus explicaciones son claras consiste
en «comprobar la claridad» formulando algunas preguntas
sencillas:
—¿Qué ha entendido a partir de esta conversación?
—Como resultado de nuestra interacción, ¿cuáles cree que van a
ser sus siguientes pasos? ¿Y los míos?
—¿Cree que los demás son claros en cuanto a las expectativas?
—¿Qué podemos hacer para que las cosas queden más claras?
• La próxima vez que tenga un proyecto en el trabajo, llegue a un
acuerdo claro sobre el mismo con antelación. Si ocupa un puesto
de responsabilidad, reúna a los empleados y anímeles a que expresen
sus ideas y dudas. Trabaje con el fin establecer un acuerdo
claro, realista y beneficioso para todos. Si no tiene responsabilidad,
sugiera la idea al líder de su equipo o redacte un acuerdo por
su cuenta. Dígale a su jefe de equipo: «Esto es lo que yo entiendo
que espera y lo que puedo hacer. ¿Usted lo ve de otra manera?».
Será una oportunidad de clarificar expectativas y precisarlas para
evitar problemas después.
• Clarifique las expectativas en casa. Planifique con su pareja un
tiempo de «inversión en el matrimonio». Cada uno por separado,

anoten las tres frustraciones más importantes de su unión. A continuación,
repásenlas una a una y pregúntense: ¿qué expectativa
tengo en este punto que no se está cumpliendo? Compartan sus
opiniones sobre sus frustraciones y expectativas, y trabajen juntos
para conseguir claridad.
R e s u m e n : c o n d u c t a 9
C l a r i f i q u e e x p e c t a t i v a s
Comunique y revele las expectativas. Discútalas. Valídelas. Renegócielas
si es necesario y posible. No quebrante las expectativas. No
dé por sentado que las expectativas están claras o son compartidas.

CONDUCTA 10: RINDA CUENTAS
El poder siempre tiene una base de confianza,
y nosotros somos responsables de su ejercicio.
B e n j a m i n D i s r a e l i
La conducta núm ero 10 consiste en rendir cuentas. La razón por la
que clarificar las expectativas precede a esta conducta es que se puede
rendir cuentas m ucho m ejor luego de que se han clarificado las expectativas.
Resulta difícil que alguien m antenga la responsabilidad si no tiene
claras las expectativas.
Sin duda, esta conducta ejerce un impacto significativo en la confianza.
En una encuesta realizada por Golin/Harris en 2002, «asumir la
rendición de cuentas y cumplirla» se situó como el segundo factor más
importante para crear confianza.1Price-WaterhouseCoopers menciona
una «cultura de la responsabilidad máxima» como una de las tres claves
para fomentar la confianza pública.2
Esta práctica de rendir cuentas presenta dos dimensiones básicas.
La primera consiste en mantenerse responsable; la segunda, en mantener
responsables a los demás. Los líderes que generan confianza hacen
las dos cosas.
En un reciente programa sobre la velocidad de la confianza, uno de
los participantes contó una historia sobre un tal Matt, que era cliente
de un gran proveedor de carne de ternera en Estados Unidos. Uno de
los empleados de Matt había tenido un accidente con un vehículo de la

empresa. No fue grave, pero la política de la empresa es que la persona
que tiene un accidente con uno de sus vehículos (aunque sea en un estacionamiento
o un golpe contra un árbol) tiene que dar parte a la policía
en el momento. Matt no conocía esta política, así que cuando su jefe
le dijo: «Tu empleado no ha dado parte a la policía, así que tendrás que
amonestarlo», Matt respondió: «Él no conocía esta política porque yo
tampoco la conocía». Matt escribió la amonestación sobre su empleado...
y otra sobre sí mismo. Después de entregar los informes, cuando
su jefe le dijo que no pensaba aceptarlo, Matt añadió: «Mi responsabilidad
es asegurarme de que mi empleado conozca la política».
El comportamiento de Matt es un excelente ejemplo de lo que significa
mantenerse responsable hasta las últimas consecuencias. Demuestra
uno de los puntos que señala Jim Collins con su metáfora de la ventana
y el espejo.5Era una situación en la que había que dejar de mirar
por la ventana —no mirar a los demás para culpabilizarlos y acusarlos—
y mirarse en el espejo, centrarse en la propia responsabilidad de la situación.
Esta conducta se basa en los principios de la responsabilidad máxima,
la responsabilidad, la obligación y la propiedad. Lo contrario de esta
conducta es no aceptar la responsabilidad, no admitir las cosas, y decir
«no es culpa mía». Su falsificación consiste en señalar y responsabilizar
a los demás para decir «es culpa suya».
Para entender cómo influye esta conducta en la confianza, veamos
los siguientes ejemplos.
En los últimos minutos de un importante partido, el quarterback
Steve Young, del San Francisco 49ers, lanzó la pelota donde se suponía
que tenía que estar el receptor, pero no estaba allí. La pelota fue interceptada
y los 49ers perdieron el partido. Más tarde, un periodista informó
a Young de que parecía que su receptor había hecho la ruta
equivocada y le preguntó si era cierto. En realidad, el receptor había
corrido por la ruta equivocada, y para Young debió de ser muy tentador
dar la razón al entrevistador y evitar que le culpasen injustamente
de la interceptación. Recuerdo, sin embargo, que Young respondió:
«Yo lancé una interceptación. Fue responsabilidad mía. Yo soy el quar-

terback del equipo, y me quedé corto». Como resultado, los seguidores
y los comentaristas culparon a Young, pero los entrenadores y otros jugadores
(que sabían que la interceptación era culpa del receptor) respondieron
al comportamiento de Young con un aumento de su lealtad
y confianza.
Un buen líder se atribuye más culpa de la que le corresponde
y cede gran parte del mérito.
A rnold G lasnow
Otro gran ejemplo es el de Scott Waddle, antiguo comandante del
USS Greeneville (un submarino nuclear de 6.900 toneladas que colisionó
con un pesquero japonés junto a las costas de Hawai, y que provocó
nueve muertos). Durante la investigación, se llegó a la conclusión
de que había demasiadas personas al mando y de que los oficiales subalternos
y los miembros de la tripulación habían cometido demasiados
errores al no informar adecuadamente a Waddle. Sin embargo, el
comandante asumió (con un gran costo personal) la responsabilidad
total como jefe de la tripulación. Haciendo caso omiso de su asesor legal,
Waddle se defendió a sí mismo en los interrogatorios. Estas fueron
sus palabras:
Durante toda mi carrera, incluyendo el día 9 de febrero de 2001, he
cumplido mi deber lo mejor que he podido... Si he cometido errores, han
sido honestos y bienintencionados. Siento mucho este accidente. Es una
tragedia para los familiares de los fallecidos, para la tripulación del USS
Greeneville y sus familias, para toda la flota, para mí y para mi propia familia.
Entiendo que al hablar ahora podría perder mi derecho a defenderme
en un tribunal militar [...]. Este tribunal y las familias tienen que escucharme
a pesar del perjuicio legal que supone para mí... y porque es lo

Waddle fue retirado del cargo y renunció a seguir formando parte
de la armada. Viajó a Japón para disculparse personalmente ante los familiares
de los fallecidos en el accidente. Aunque este episodio supuso
el fin de su carrera militar, el modo en que asumió la responsabilidad
personal y llevó todo el proceso le hizo ganar una gran credibilidad, respeto
y confianza, tanto en el ámbito militar como civil.
Comparemos estos ejemplos con el comportamiento de Michael
Brown, antiguo director de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias
(FEMA), frente a las acusaciones vertidas contra la respuesta del
gobierno federal estadounidense al huracán Katrina. Después de testificar
ante el Congreso, el titular de portada del USA Today captó su percepción
del testimonio de Brown con las siguientes palabras: «El antiguo
responsable de la FEMA culpa al gobierno local».5 El artículo
comienza así:
En una agresiva audiencia de un Michael Brown que evita disculparse
frente a los frustrados miembros del Congreso, el antiguo director de la
FEMA defendió su gestión ante el huracán Katrina y culpó de los fallos de
la evacuación a la gobernadora de Louisiana, Kathleen Blanco, y al alcalde
de Nueva Orleans, Ray Nagin.
El titular de CNN.com fue similar: «Brown culpa a los políticos de
Louisiana».*’ Aunque aceptó parte de la responsabilidad, lo que Brown
dijo básicamente fue que no había sido culpa suya, sino del gobierno local.
Muchos creyeron que no sólo no había estado a la altura, sino que
además había señalado con el dedo a otros para intentar hacerles responsables.
Una razón por la que asumir la responsabilidad y llevarla hasta las
últimas consecuencias resulta complicado es que vivimos en una sociedad
cada vez más victimizada. Practicar la rendición de cuentas es esencialmente
un giro de 180 grados con respecto a este fenómeno cultural
básico y abrumador de la victimización. Como dice un proverbio ruso,
«El éxito tiene muchos padres; el fracaso es huérfano».
Por otro lado, ésta es también una razón por la que asumir la res-

ponsabilidad es tan importante para fomentar la confianza. Si la victimización
crea dependencia y desconfianza, la responsabilidad máxima
crea independencia y confianza. Y el efecto es muy potente.
Cuando las personas (en especial los líderes) asumen la responsabilidad
máxima, animan a los demás a que hagan lo mismo. Cuando un
líder dice: «Podría haberlo hecho mejor, ¡y debería haberlo hecho!»,
favorece que los demás respondan: «Bueno, no, en realidad soy yo
quien debería haberse dado cuenta. Podría haberle prestado más
apoyo».
Esta idea también se cumple en el matrimonio y en la familia. Cuando
alguien dice: «Siento haber gastado ese dinero impulsivamente. No
se corresponde con nuestro acuerdo», o «No debería haberte gritado.
Demuestra una falta de respeto», o «Me comprometí contigo a estar ahí,
y lo he cumplido», esas demostraciones de responsabilidad máxima animan
a los demás a responsabilizarse de su propia conducta. Además,
crean un entorno de franqueza y confianza.
L o g r e q u e l o s d e m á s m a n t e n g a n l a r e s p o n s a b i l i d a d
Además de mantener la propia responsabilidad, es importante lograr
que los demás hagan lo mismo, tanto en el trabajo como en casa.
La gente, y en especial los trabajadores, responde a la responsabilidad
máxima. Las personas quieren mantenerse responsables: sienten que
aumenta la confianza con los jefes, con los líderes, con los miembros de
su equipo, con los compañeros y demás interesados si tienen la oportunidad
de responder con un buen rendimiento. Además, perciben que
la confianza en sí mismos también aumenta a medida que realizan y
mantienen sus compromisos.
Por otro lado, los empleados también quieren que los demás sean
responsables. El éxito aumenta en un entorno en el que saben que se espera
que todos avancen y sean responsables, donde se puede confiar en
que los vagos y los que no rinden no prosperarán.

C onsiga a buenas personas y espere a que actúen. D espida
con ve lo cid a d y h o n e stid a d a las que supongan una e le c­
ción errónea.
J. Willard Marriott Jr., presidente y director general de
Marriott International7
La responsabilidad máxima fomenta una confianza extraordinaria en
la cultura cuando las personas se sienten seguras sabiendo que todos van
a cumplir ciertas normas básicas. Cuando los líderes no mantienen la responsabilidad
de sus empleados, ocurre lo contrario. La gente cree que es
injusto: «Mira lo que ha hecho... ¡y se ha salido con la suya!». Se crea una
sensación de decepción, de injusticia y de inseguridad. Lo vemos muy a
menudo en familias donde la disciplina no es consistente, donde uno de
los progenitores exige responsabilidad a un hijo y no a otro, o donde se
pide responsabilidad a un niño en unas situaciones y no en otras.
Con el permiso de mi hijo, me gustaría compartir una historia personal
sobre este comportamiento. Cuando Stephen cumplió dieciséis
años, obtuvo el permiso de conducir. Jeri y yo nos sentamos con él y le
dijimos: «Muy bien, si quieres conducir, existen ciertas normas y responsabilidades
de las que tenemos que hablar». Redactamos un «contrato»
de una página con todas las normas que se puedan imaginar
(«conducir de manera segura», «utilizar los cinturones de seguridad»,
«respetar las normas», etc.). También le dijimos que para conservar su
derecho a conducir tenía que hacer otras cosas, incluyendo cumplir con
sus responsabilidades en casa y sacar buenas notas.
Cuando no hacía ni un mes que Stephen conducía, su equipo de fútbol
fue eliminado en las finales. Todos estaban muy decepcionados. Stephen
y dos de sus amigos salieron con el coche. En torno a las doce de
la noche, recibimos una llamada de la policía. Habían parado a Stephen
por conducir demasiado deprisa... muy deprisa. No había bebido ni
nada parecido, pero la infracción bastaba para que la policía se viese
obligada a llamar a casa. Le dije al agente que iría a buscar a mi hijo. Jeri
me acompañó para conducir el otro coche hasta casa.

Jeri y yo habíamos sido claros con Stephen sobre las expectativas:
«Si no respetas las normas, perderás el privilegio de conducir». Ahora
era cuestión de hacer que se responsabilizara de la situación. Y no era
fácil, como sabrá cualquier padre de un adolescente. Nos dimos cuenta
de que la vida era mucho más sencilla ahora que Stephen disponía de su
propio medio de transporte y colaboraba de vez en cuando en algún recado.
Si manteníamos el acuerdo, íbamos a perder todos esos beneficios.
Además, sentía un poco de lástima por él. Sólo tenía dieciséis años.
La multa era enorme. ¿Cómo iba a pagarla? ¿Qué iba a significar este
episodio para su reputación y su relación con sus amigos? ¿Y para su relación
con nosotros?
Entendí que, en realidad, no teníamos opción. Stephen tenía que
responsabilizarse hasta las últimas consecuencias. Y nosotros teníamos
que hacer que cumpliese con esa responsabilidad. Si no, ¿cómo iba a
sentir que podía confiar en nosotros? ¿Y cómo lograríamos que nuestros
otros hijos confiasen también en nosotros? Sin duda, esta cuestión
no sólo afectaba a Stephen, sino a toda la familia.
Al final, Stephen pagó la multa. Le costó 555 dólares, casi todos sus
ahorros de su trabajo de verano. Aunque las autoridades no le retiraron
el permiso de conducir, lo hicimos nosotros (no para siempre, sino durante
los meses que acordamos). Fue durísimo para él, pero aprendió
una lección. Desde entonces es un conductor modélico. De hecho, se ha
ganado fama de conductor prudente entre sus amigos. Cuando éstos
van a salir y sus padres les dicen que tengan cuidado, los chicos siempre
contestan medio en broma: «No se preocupen: ¡vamos con Covey!». Y
eso es sinónimo de respetar los límites de velocidad, llevar puestos los
cinturones y obedecer las normas.
Un gran ejemplo sobre la responsabilidad de los demás en el trabajo
es Ursula Burns, presidenta de Business Group Operations de Xerox.
Burns es una parte indispensable del equipo de Anne Mulcahy, directora
general, y del progreso de la empresa. En análisis de operaciones, su
estilo ha consistido en requerir a las personas que no cumplen sus objetivos.
Como Mulcahy explicó en Fortune, «Burns decía: “Jim, has fallado;
explícanos qué ha pasado”».* Burns no era cruel, pero sí implacable.

Betsy Morris describió el efecto del estilo de Burns en la misma revista:
«La gente captó el mensaje rápidamente: si lograban los objetivos, volvían
a su puesto y observaban cómo los demás trataban de librarse del
trance».
No siempre es sencillo conseguir que los demás mantengan sus responsabilidades.
De hecho, en ocasiones resulta muy difícil. Sin embargo,
los beneficios en lo que respecta a la confianza son increíbles. Existe
una conexión definida y directa entre la velocidad y el costo.
C o n s e j o s p r á c t i c o s
En la curva de campana para esta conducta, el pico refleja claramente
el poder de los cuatro núcleos. En la parte izquierda de la curva,
tenemos la admisión por defecto, que surge cuando no se acepta la plena
responsabilidad o no se actúa con competencia... o no se logra crear
un sistema efectivo cié responsabilidad máxima en una organización o
una familia. Para llegar al «punto óptimo» es preciso reforzar el carácter
(integridad e intención), sobre todo para lograr mantener nuestros
compromisos de responsabilidad máxima. Pero siempre hay que reforzar
la competencia (la capacidad de definir con consistencia y de cumplir
las expectativas personales, además de crear responsabilidad máxima
en una cultura, ya sea en casa o en el trabajo).
En la parte derecha de la curva se encuentra la admisión por exceso.
Es la persona que se responsabiliza de todo en un matrimonio roto, incluyendo
las cosas detestables que haya hecho su pareja. Es el niño que
se responsabiliza de la mala relación o del divorcio de sus padres. Son
los padres que hacen todo lo posible por educar correctamente a su hijo
y después se sienten culpables y responsables si éste toma decisiones
erróneas. Son los jefes que utilizan la responsabilidad máxima con fines
equivocados (para castigar, para validar su mala opinión de alguien en
lugar de ayudar a producir resultados y a mejorar). Son los empresarios
que se responsabilizan de los efectos de acciones que no pueden controlar,
como las fluctuaciones monetarias o las tasas de interés. Volver al

«punto óptimo» requiere carácter y competencia, además del juicio
creado por los cuatro núcleos.
Mientras practica la responsabilidad máxima, puede probar uno de
los siguientes consejos:
• Escuche su lenguaje y sus pensamientos. Cuando las cosas vayan
mal y se dé cuenta de que está culpando o acusando a otros, pare.
Retroceda y pregúntese: «¿Cómo puedo cerrar la ventana y centrarme
en el espejo?». Compare mentalmente la diferencia que separa
a establecer confianza entre un enfoque de culpabilización y
dedos acusadores y un enfoque de asumir la responsabilidad personal.
• En el trabajo, practique la responsabilidad máxima haciendo que
sus informes directos rindan cuentas de sus acciones. Clarifique
siempre las expectativas en primer lugar para que todo el mundo
sepa cuándo y de qué tiene que rendir cuentas. Cuando llegue ese
momento, permita que los trabajadores se autoevalúen primero
frente a los resultados que hayan acordado (la mayoría serán más
duros de lo que lo sería usted). A continuación, proceda con las
consecuencias convenidas o naturales del rendimiento (o no) de
los empleados. Recuerde que a las personas en las que más confía
en su empresa, los trabajadores, les gusta mostrarse responsables
y que los demás también lo sean.
• Busque modos de crear un entorno de responsabilidad máxima
en casa. Mantenga conversaciones de confianza con su pareja sobre
temas en los que hayan acordado trabajar juntos (por ejemplo,
la economía). Llegue a acuerdos con sus hijos sobre sus
responsabilidades en casa, e incluya las posibles consecuencias
(naturales y lógicas, buenas y malas). Cumplan los acuerdos. Proporcione
a los miembros de la familia una persona —y una cultura—
en la que puedan confiar.

R e s u m e n : c o n d u c t a 1 0
R i n d a c u e n t a s
Mantenga sus responsabilidades. Haga que los demás se mantengan
responsables. Responsabilícese de los resultados. Deje claro
cómo va a comunicar sus acciones (y las de los demás). No evite o
eluda las responsabilidades. No culpe a los demás o los señale con
el dedo cuando las cosas vayan mal.

CONDUCTA 11: PRIMERO ESCUCHE
Si existe algún secreto del éxito en la vida,
está en la capacidad de ponerse en el lugar del
otro y ver las cosas desde su punto de vista además
del propio.
Con la conducta número 11 —primero escuche— comenzamos la
serie de las tres últimas conductas, que requieren una proporción casi
equitativa de carácter y competencia.
Primero escuche significa no sólo escuchar de verdad (intentar entender
los pensamientos, los sentimientos, las experiencias y el punto de
vista del otro), sino hacerlo primero (antes de intentar dictaminar, influir
o recomendar).
Aprendí algo sobre el valor de primero escuchar hace ya unos cuantos
años, cuando iba al instituto. Decidí unirme al equipo de debate, y
me sentí muy emocionado ante la primera sesión. Cuando estaba en plena
presentación, observé que en determinados momentos el juez levantaba
la mano y realizaba movimientos circulares muy rápidos. Pensé que
estaba intentando decirme que elaborase el punto que acababa de explicar,
así que volví a la misma idea desde otro ángulo. Ocurrió en varias
ocasiones, y yo continué defendiendo mis posturas de diferentes maneras
una y otra vez. Recuerdo que pensé que no debía estar haciéndolo
muy bien.
Cuando terminó el debate, sin embargo, descubrí que lo que el juez
había intentado comunicarme era exactamente lo contrario de lo que yo
pensaba. «Bien. Lo entiendo. ¡Otra cosa!», me estaba diciendo. ¡Qué
vergüenza pasé (e hice perder a mi equipo) por no haberlo entendido!
Años más tarde, me encontré ante una situación similar cuando realizaba
una presentación para un grupo de una gran empresa. Estaba fa-

cilitando una discusión sobre la cultura de la empresa, y para ello planteé
todo tipo de temas muy directos. La gente estaba realmente implicada
y participativa. De pronto, se hizo el silencio y todos se mostraron
reacios a seguir hablando de cuestiones difíciles. Yo no me di cuenta de
que el jefe de planta (en el que nadie confiaba) acababa de entrar en la
sala y se había unido al grupo. Al percibir mi confusión, alguien que estaba
detrás del nuevo participante le señaló, intentando comunicar
«Está aquí. El es la razón por la que todos nos hemos callado». Sin embargo,
yo interpreté la señal como «Pregúntele a él». Así que, para desesperación
de mis colegas y de todo el grupo, hice justamente eso. (Permítame
añadir que no fue una de mis mejores experiencias en el campo
de las presentaciones.)
Estoy seguro de que lo entiende. Resulta vital escuchar, entender
pri?nero. De lo contrario, podría actuar movido por suposiciones totalmente
incorrectas, de maneras que después le resultarán embarazosas y
contraproducentes.
Los principios de escuchar primero incluyen comprensión, respeto y
beneficio mutuo. Lo contrario es hablar primero y escuchar después (o
no escuchar). Consiste en centrarse en exponer las propias intenciones
sin tener en cuenta si los demás tienen información, ideas o perspectivas
que podrían influir en lo que se tiene que decir. Significa ignorar la necesidad
del otro de ser entendido (por lo general, antes de estar listo
para escuchar a alguien). Es un comportamiento egoísta que no fomenta
la confianza.
Todos hem os oído la crítica «habla demasiado». ¿Cuándo fue
la última vez que oíste criticar a alguien p o r escuchar dem asiado?
Norm Augustine, expresidente de Lockheed Martin
La falsificación consiste en fingir que se escucha. Es invertir el
tiempo para «escuchar» en pensar en la respuesta y esperar que llegue
el turno para hablar. O escuchar sin entender. En cualquier caso, no
se ve influido por lo que dicen los demás, y aquellos a los que «escu-

cha» no se sienten comprendidos aunque les haya concedido el tiempo
necesario.
Cuando tengo entrevistas o se me acerca alguna persona para hacerme
alguna pregunta después de un programa o una presentación, creo
que primero escuchar es, con diferencia, la conducta que considero más
recomendable. Es el punto de partida en casi cualquier situación. Con
frecuencia, los problemas que tiene la gente, tanto en el trabajo como en
casa, surgen porque en realidad no escuchan primero.
I m p a c t o e n l a v e l o c id a d y e l c o s t o
Algunas personas afirman que escuchar primero no es eficaz, que
requiere demasiado tiempo. Discrepo con rotundidad. Estoy plenamente
convencido de que esta conducta resulta muy pragmática, que
ejerce una influencia positiva casi incomparable en la confianza, la velocidad
y el costo.
En un artículo publicado y reimpreso en Harvard Business Review,
la autoridad en dirección de empresas, Peter Drucker, menciona ocho
prácticas de los ejecutivos eficaces. Y concluye:
Acabamos de examinar ocho prácticas de los ejecutivos eficaces. Voy a
añadir una última práctica extra. Es tan importante que voy a elevarla a categoría
de norma: primero escuche, hable al final [subrayado en el original].1
¿Por qué la elevó a norma? Porque cuando escuchamos primero, logramos
una percepción y una comprensión que no alcanzaríamos de
otro modo. Tomamos mejores decisiones. Mostramos respeto. Transmitimos
un ambiente psicológico. Y la influencia en la confianza es espectacular.
Las organizaciones inteligentes reconocen el poder de primero escuchar,
sobre todo porque incumbe a los clientes y a otros participantes
externos. Si las empresas no realizan investigaciones de mercado para
determinar las necesidades y las preferencias de los consumidores antes

de crear sus productos, no ganan dinero. En ocasiones, tienen que invertir
una enorme cantidad de tiempo y dinero para rediseñar y relanzar
el producto. A veces terminan arrumadas.
Los líderes inteligentes reconocen el poder de primero escuchar, sobre
todo porque se relaciona con los colegas y los clientes internos. Si no
lo hacen, se engañan a sí mismos y a la empresa al privarla de la información,
el feedback, la innovación, la colaboración y la asociación inherentes
a un entorno de confianza y vitales para el éxito en la economía
global actual.
El liderazgo no consiste tanto en cam inar delante e ir a la cabeza
com o en escuchar las necesidades de las personas de la
empresa y satisfacerlas.
Charles M. Cawley, presidente y
director general de MBNA America2
Cuando Mike Garrett se convirtió en presidente de Georgia Power,
le pregunté cuáles eran sus planes para su nuevo puesto. «Básicamente,
voy a escuchar durante los dos primeros meses. Voy a ver qué pasa. Si
entrase y empezase a plantear una visión y un plan sin primero escuchar,
no me acercaría a la efectividad ni a la confianza necesarias para hacer
lo que quiero hacer. Siempre empiezo escuchando primero».5
La sabiduría de este enfoque me resultó de gran ayuda cuando fui
nombrado director general del Covey Leadership Center. En aquel entonces
teníamos entre manos ocho disputas jurídicas que llevábamos
meses arrastrando (en algunos casos, años). Suponían un enorme gasto
de tiempo y energías, y yo me sentía frustrado porque creía que debíamos
dedicar nuestros esfuerzos a otras cosas. Además, me decepcionaba
el hecho de que tuviésemos ese tipo de desacuerdos. Decidí tenerlos
resueltos en dos meses.
Mi enfoque básico consistió en primero escuchar a las otras partes.
En siete de los ocho casos, el acto de escuchar creó el ambiente de
franqueza, confianza y entendimiento necesario para llegar a solucio-

nes (que fueron sinérgicas en casi todos los casos) satisfactorias para
las dos partes. En el último caso, la persona implicada no tenía intención
de trabajar por el beneficio mutuo e intentó manipular la situación,
de manera que acabamos con un compromiso. Creo que el resultado
final habría sido el mismo si no hubiésemos escuchado y nos hubiésemos
limitado a seguir el camino legal, pero me siento mejor por haber
intentado primero escuchar. Y con la excepción del último caso, que
nos llevó algún tiempo más, cumplimos nuestro objetivo de los dos
meses.
He com probado que las dos m ejores cualidades que puede
tener un d ire cto r general son la capacidad de escuchar y asum ir
las m ejores razones de los demás.
Jack M. Greenberg, presidente y
director general de McDonald’s’4
En otra situación, también en el Leadership Center, sentimos la
necesidad de cortar la relación con un afiliado que no estaba realizando
su tarea. Sé que él sentía que su falta de rendimiento estaba motivada
por diferentes variables, así que cuando me reuní con él, le dije:
«Sólo quiero escuchar. Explíqueme su punto de vista». Después de
dos horas escuchando, él se sentó y dijo: «Me siento tan comprendido
que ya no me importa lo que decida. Ahora siento que entiende todo
lo que yo pensaba que tal vez usted no sabía o no apreciaba, y creo
que lo tendrá en cuenta para tomar su decisión». Terminamos cortando
la relación, pero aquel hombre quedó en un buen lugar. Si no se
hubiese sentido comprendido, la situación podría haber terminado en
otra disputa legal, con los consiguientes costos para la empresa y la necesidad
de invertir mucho más tiempo del que yo había empleado en

Uno de los grandes beneficios de primero escuchar es que ayuda a
aprender cómo desarrollar la confianza. Ayuda a entender qué conductas
significan ingresos en una determinada cuenta de confianza y cuáles
no. Actuar siendo consciente de ello tiene como consecuencia una mayor
velocidad, porque hablamos (y nos comportamos) con el mismo lenguaje
que la persona con la que intentamos crear la cuenta.
En su libro sobre las relaciones, The Five Love Languages, Gary
Chapman plantea un interesante argumento: si bien existen expresiones
infinitas del amor, sólo disponemos de cinco lenguajes emocionales
del amor. «Su lenguaje emocional del amor y el de su pareja pueden
ser tan distintos como el chino del inglés [...]. Debemos estar
dispuestos a aprender el lenguaje primario del amor de nuestra pareja
si queremos convertirnos en comunicadores de amor eficaces».^ Aunque
Chapman aplica este lenguaje del amor a las relaciones personales,
el mismo concepto sirve también para las relaciones profesionales. Al
aprender y hablar la misma lengua nativa que nuestros clientes, inversores,
proveedores, distribuidores y compañeros, podemos entendernos
y comunicarnos mejor con ellos. Como afirmó Heinrich Pierer, director
general de Siemens AG, «el liderazgo significa, en última
instancia, entender a las personas».6
En las relaciones es importante tener en cuenta que, en ocasiones,
las palabras comunican sólo una pequeña parte de lo que una persona
piensa, siente o quiere decir en realidad. De hecho, las palabras a veces
no comunican nada. Una investigación demuestra que la comunicación
cara a cara en lo que respecta a actitudes y sentimientos se compone
de 7% de lo que la gente dice, 38% de cómo lo dice y 55% de lenguaje
corporal.7Por tanto, primero escuchar significa escuchar con algo más
que los oídos; implica también escuchar con los ojos y con el corazón. Y
ello supone un reto en las empresas actuales, donde una gran parte de la
comunicación tiene lugar a distancia y con personas a las que nunca llegamos
a ver. En realidad, este factor hace que escuchar compense todavía
más. El director general de Barnes & Noble, Leonard Riggio, afirma:

«Intento escuchar las cosas a través de los oídos de los demás y ver las
cosas a través de sus ojos».
Primero escuche significa estar atento además de escuchar. Cuando
escuchamos a los clientes, estamos atentos a aquello que más les interesa.
Cuando escuchamos a los inversores, estamos atentos a lo más importante
de su programa. Cuando escuchamos a los compañeros, estamos atentos
a lo que puede despertar su interés y su creatividad. Un observador
que escucha conversaciones junto al dispensador de agua está atento a
discusiones sobre el comportamiento de los demás (lo cual le dirá más de
la cultura de la empresa que una declaración de intenciones o valores).
Por último, y tal vez lo más importante, primero escuche significa
escucharse uno mismo, los sentimientos más profundos, la voz interior,
antes de decidir, antes de actuar. Recuerdo una ocasión en la que tuve
que tomar una difícil decisión empresarial sobre reducción de plantilla
que iba a tener enormes repercusiones para la empresa y para muchas
personas, cuyas vidas se iban a ver afectadas por mi decisión. Escuché
muchos consejos sobre esta cuestión (de personas en las que
realmente confiaba y que consideraba creíbles, desde miembros del comité
hasta asesores externos, compañeros y mis propios informes), y todos
contradictorios. Era como un diagrama de dispersión, todo esparcido
sobre la mesa. Estaba confuso y abrumado, y sentí el peso de muchas
vidas pendientes de mi decisión.
En mi confusión, llegué a la conclusión de que estaba escuchando demasiado
a los demás. Necesitaba escucharme a mí mismo, a mis instintos,
a lo más profundo de mi ser. Eso me llevaría a tomar la mejor decisión. Vi
claro lo que tenía que hacer, y la decisión se llevó a cabo con éxito. Durante
todo este proceso, aprendí que cuando tienes una base de confianza
en ti mismo, la mejor voz que puedes escuchar es la propia voz interior.
C o n s e j o s p r á c t ic o s
Obviamente, el «punto óptimo» en la curva de campana consiste en
primero escuchar con integridad, intención, capacidades y resultados. Si

está en la parte izquierda (o no escucha, o no lo hace primero), tal vez
necesite centrarse en la humildad (integridad), un plan de beneficio mutuo
(intención), habilidades para escuchar con empatia (capacidades) o
en asegurarse de que la otra persona se sienta comprendida (resultados).
Aquí tiene dos claves que pueden resultarle útiles para trabajar en los
resultados:
1. En general, mientras una persona se comunica con una gran
emoción, no se siente comprendida.
2. Una persona no le pedirá consejo hasta que se sienta comprendida.
Ofrecer consejos demasiado pronto sólo logrará aumentar la
emoción (o que alguien ignore lo que usted diga).
Si está en la parte derecha de la curva (invierte todo su tiempo en escuchar
y nunca lleva la conversación al punto de tomar decisiones,
aconsejar o influir), es posible que quiera centrarse en el valor (integridad),
actuar para el mayor beneficio de la persona (intención), desarrollar
capacidades de toma de decisiones y colaboración (capacidades) o
simplemente lograr que se hagan las cosas (resultados).
Cuando trabaje para escuchar primero las siguientes ideas pueden
resultarle útiles para aumentar la confianza. •
• Piense en sus interacciones con los demás durante la última semana,
tanto en el trabajo como en casa. Piense en un momento en
el que haya escuchado primero o no lo haya hecho. ¿Cuáles han
sido los resultados? ¿Cuáles podrían haber sido los resultados si
se hubiese comportado de otra manera?
• La próxima vez que participe en una conversación, deténgase y
pregúntese: «¿Realmente he escuchado a esta persona? ¿Realmente
entiendo cómo se siente?». Si la respuesta es negativa, deje
a un lado sus planes y céntrese en entender el punto de vista del
otro antes de compartir el suyo propio.
• En su empresa, dé pasos proactivos para entender a sus colegas,
tanto internos como externos. No se deje atrapar por la ilusión de

que lo sabe todo o de que tiene todas las respuestas correctas.
Piense qué puede hacer para que los otros sepan que les está escuchando
y que está haciendo un esfuerzo por responder a sus
preocupaciones y sus necesidades.
R e s u m e n : c o n d u c t a 11
P r im e r o e s c u c h e
Escuche antes de hablar. Entienda. Diagnostique. Escuche con
los oídos, pero también con los ojos y con el corazón. Averigüe cuáles
son las conductas más importantes para las personas con las que
trabaja. No dé por sentado que sabe qué preocupa más a los demás.
No asuma que tiene todas las respuestas (o todas las preguntas).

CONDUCTA 12: CUMPLA LOS COMPROMISOS
Defiende lo correcto, en los asuntos menores
y en los temas importantes, y cumple siempre
tus promesas.
Reuben M ark, presidente y director
general de Colgate-Palmolive1
La conducta número 12 —cumpla los compromisos— es el «gran
kahuna» de todas las conductas. Se trata del modo más veloz de crear
confianza en cualquier relación, ya sea con un empleado, un jefe, un
compañero, un cliente, un proveedor, la pareja, un hijo o el público en
general. Su contrario —romper los compromisos o incumplir las promesas—
es, sin duda, la manera más rápida de quebrantar la confianza.
Obviamente, esta conducta implica establecer compromisos y mantenerlos.
Parafraseando a mi amigo Roger Merrill, cuando llegamos a un
compromiso, creamos esperanza; cuando lo mantenemos, creamos confianza.
Dado el impacto que ejerce el hecho de incumplir los compromisos,
resulta vital ser precavido respecto a los compromisos que se aceptan.
No obstante, la falsificación de esta conducta consiste en aceptar
compromisos tan vagos o elusivos que nadie sea capaz de precisar o, todavía
peor, tener tanto miedo de romper los compromisos que ni siquiera
los asuma en un principio. Es la línea de razonamiento de Napoleón
Bonaparte: «El mejor modo de mantener las promesas es no
hacerlas». Sin embargo, este tipo de enfoque carece de valor y promisión,
y sin duda no funcionaría en la economía global actual, donde las
compañías a veces tienen que realizar y mantener promesas de peso
para lograr ser vistas, como mínimo, entre la maraña de empresas que
ofrecen los mismos productos y soluciones.
Además, este enfoque tampoco le funcionó a Napoleón, y puedo garantizar
que tampoco a usted le servirá para fomentar la confianza.

El líder tiene la responsabilidad de dem ostrar qué significa
cum plir la palabra y darse a conocer p o r su honradez.
Hank Paulson, presidente y
director general de Goldman Sachs2
Hace poco realicé una entrevista en la que hablé sobre cómo asumir
y mantener compromisos es la conducta número uno para fomentar o
bien destruir la confianza. Cuando terminé, el entrevistador me preguntó,
entusiasmado: «¿Quiere más pruebas?». Y me dijo que recientemente
había comprado una empresa multimillonaria. Era la tercera vez
que se vendía en los últimos cuatro años; los jefes y los empleados se
mostraban muy escépticos porque habían visto cómo otros compradores
hacían muchas promesas que nunca mantenían. Sin embargo, el nuevo
líder reunió a todo el mundo y escuchó sus frustraciones y sus preocupaciones.
Después de pedir y escuchar sus sugerencias, enumeró
catorce compromisos sobre mejoras y fechas límite para cada una. Todos
se mostraban muy escépticos. En cuestión de una semana, el nuevo
líder había cumplido todos los compromisos. Volvió a dirigirse al personal:
«Les dije que haría esto, y lo he hecho. ¿Qué más hay que hacer
ahora?». Su credibilidad subió como la espuma. Casi de la noche a la
mañana, creó un ambiente de confianza y convirtió las deudas en dividendos.
Los resultados no tardaron en llegar. Después de varios años de
estancamiento o de crecimiento negativo, los ingresos se duplicaron en
el primer año y los beneficios aumentaron todavía más.
Ofrece lo que digas que vas a ofrecer. Nunca hagas una p ro ­
Dennis Ross, antiguo embajador de Estados Unidos3
mesa que no puedas cumplir. En cierto sentido, el cam ino hacia
la verdadera confianza pasa p o r crisoles. Tienes que dem ostrar
que vas a cu m p lir con tu papel, aunque sea difícil.

Cumplir los compromisos se basa en los principios de integridad,
rendimiento, valor y humildad. Se relaciona de manera estrecha con
otras conductas, incluyendo las de hablar con franqueza y lograr resultados.
Es el equilibrio perfecto entre carácter y competencia. En concreto,
implica integridad (carácter) y la capacidad de hacer lo que se
dice que se va a hacer (competencia).
I m p a c t o e n la c o n f ia n z a
En casi cualquier conversación sobre la confianza, cumplir los compromisos
figura como la conducta influyente número uno. En el estudio
de AMA/HRI de 2005 sobre la ética en la empresa, «mantener las promesas»
ocupó el primer puesto entre las conductas para crear una cultura
ética.4Por otro lado, un estudio realizado en 2002 sobre líderes del
Foro Económico Mundial identificó «no hacer lo que dicen» como el
principal desestabilizador de la confianza.5
Aunque cumplir los compromisos es una de esas conductas que parecen
obvias y de puro sentido común, existe un dicho según el cual «el
sentido común no siempre es la práctica común». Y el impacto en la
confianza es devastador.
Durante un tiempo trabajé con un líder brillante, con talento y extremadamente
capacitado, pero incapaz de mantener la confidencialidad.
La gente había asumido un compromiso de confidencialidad, por
lo que la situación provocó un gran retraimiento y acabó por cambiar literalmente
la naturaleza de las conversaciones con dicho líder: los empleados
sentían que no podían confiar en él. Como resultado, éste no
obtenía la información que podría haberle ayudado realmente a conducir
la situación y tomar decisiones.
En otras circunstancias, leí la historia de un líder que después de hacer
pública su empresa indicó a su equipo sénior que no vendiese sus
acciones para contribuir a estabilizar el precio de las mismas. Sin embargo,
él vendió parte de sus propias acciones y se justificó diciendo que
era un porcentaje minúsculo de la cantidad total de acciones que poseía.

Para los miembros del equipo, sus instrucciones incluían un compromiso
implícito que él no había cumplido, y ello le supuso un enorme costo
respecto a la confianza.
En una tercera situación, una empresa desarrolló una base de datos
y el líder prometió explícitamente que no iban a vender o alquilar la información.
Unos años más tarde, llegó un nuevo responsable y decidió
alquilar la lista. En muy poco tiempo, un cliente se dio cuenta de que los
correos directos que había empezado a recibir de nuevas empresas tenían
los mismos errores en la etiqueta de la dirección que había visto en
etiquetas de la empresa que había prometido no alquilar la información.
Creyó que no era precisamente fruto de la casualidad y preguntó a la
empresa. Los responsables reconocieron su comportamiento y pidieron
disculpas, pero el cliente dijo que ya no podía seguir confiando en una
compañía que planteaba un compromiso explícito y después no lo cumplía.
Y dejó de hacer negocios con ellos.
Existen tres señales que distinguen a un hipócrita: cuando
habla, m iente; cuando prom ete, no cum ple, y cuando en él se
confía, traiciona.
Mahoma
Como demuestran estos ejemplos, existen compromisos implícitos y
explícitos, y el hecho de vulnerarlos provoca la retirada de la confianza.
Muchas personas dan por sentado que la mayoría de las empresas tienen
compromisos de honestidad, integridad y calidad. Cuando entidades
como Enron, WorldCom, Parmalat o la ciudad de San Diego (bautizada
como «Enron junto al mar» por los delitos fiscales)6 se comportan de
un modo que viola los compromisos implícitos, surge un gran rechazo y
una desconfianza inmediata. Y lo mismo ocurre con las relaciones. Por
ejemplo, la mayoría de las personas que se casan asumen que su pareja
está plenamente comprometida con la relación y con el bienestar de los
hijos que puedan nacer. Cuando uno de los miembros de la pareja quebranta
esos compromisos, provoca una grave pérdida de confianza.

Los compromisos, ya sean explícitos o implícitos, ejercen un impacto
en la velocidad y el costo. Quebrantarlos provoca dudas, sospechas,
cinismo y desconfianza, que oxidan las ruedas del progreso. Mantenerlos
genera esperanzas, entusiasmo, seguridad y confianza, que aumentan
la motivación y facilitan el logro de resultados.
I n t e l i g e n c i a c u l t u r a l
En la nueva economía global resulta vital entender que, en ocasiones,
las diferentes culturas contemplan los compromisos de manera distinta.
Y entender la diferencia es una clave para hacer ingresos y evitar
extracciones.
No me refiero únicamente a culturas étnicas o geográficas. He participado
en muchas culturas de empresa, por ejemplo, en las que cuando
se organiza una reunión para las dos de la tarde se supone que a esa
hora todo el mundo estará listo para empezar. He estado en otras culturas
donde la naturaleza del compromiso se refleja mejor a través de un
reloj del que me habló un amigo y que muestra las horas como «la una
más o menos», «las dos más o menos», etc. Depende de lo que la gente
considere más importante en ese momento. Esta diferencia se refleja en
los términos griegos chronos y kairos. Chronos hace referencia al tiempo
cronológico y kairos significa tiempo de calidad, o el valor que se obtiene
del tiempo del que se dispone.7
Recuerdo muy bien la primera reunión que celebramos tras el anuncio
de la fusión de FranklinCovey. La gente de Franklin estaba en la sala
de juntas, todos perfectamente ataviados con traje y a la hora acordada.
Nosotros, los de Covey, llegamos diez minutos tarde y vestidos con ropa
informal. Los de Franklin procedían de una cultura de empresa consistente
en «controle su tiempo»; nosotros, de una que hacía hincapié en el
«conduce tu vida». Sé que algunos componentes de una y otra empresa
estaban pensando: «¿Qué hemos hecho?».
La cuestión es que mostrarnos sensibles a la naturaleza de los compromisos,
tanto explícitos como implícitos, en diferentes culturas nos

permite crear confianza con mucha más velocidad que si actuamos de
manera insensible o despistada.
LOS COMPROMISOS MÁS IMPORTANTES DE TODOS
Cuando se trata de negociar un compromiso con un cliente, la gente
tiende a ser más rígida. En cambio, cuando hablamos de un compromiso
familiar, se tiende a ser más flexible (en ocasiones, simplemente
porque intentamos atender las necesidades de nuestras familias y los
quebrantamientos de los compromisos se justifican más fácilmente). No
obstante, afirmo que los compromisos con los de casa son tan importantes
—o incluso más— que los compromisos en el trabajo.
Hace algún tiempo, a mi hija McKinlee le asignaron el papel protagonista
en el musical de su instituto y yo me comprometí con ella a estar
allí. Según mi agenda, me tocaba estar de viaje, pero lo planifiqué para
estar de vuelta a tiempo. Según mi punto de vista, yo no había dejado
implícito el compromiso «estaré allí como sea»; fue más bien un «ah, sí;
creo que podré ir». Para ella, en cambio, significó un compromiso y era
importante.
Mientras hablaba con los representantes de los clientes, varias semanas
antes de mi viaje, me dijeron: «Stephen, necesitamos que te quedes
más tiempo». Hablé con mi hija para ver si podía renegociar. Sin
embargo, inmediatamente me di cuenta de que sólo intentarlo suponía
una pérdida. Así, probé a bajar las expectativas con el cliente. A los representantes
no les gustó mi petición y me instaron a quedarme.
Estaba ante un dilema. Decidí aplicar lo que mi colega Blaine Lee denomina
la regla de los diez años. Me pregunté: «Dentro de diez años,
¿qué me alegrará haber hecho?». Llegué a la conclusión de que en diez
años me alegraría de haber cumplido lo que mi hija consideraba un compromiso.
Le dije al cliente que no podía quedarme. La consecuencia fue
que perdí una oportunidad económica, pero el cliente sobrevivió y yo me
sentí feliz. Mi hija estaba entusiasmada. La noche del espectáculo ocupé
un asiento en la primera fila con una docena de rosas en mi regazo.

Debido al impacto que ejerce en la confianza el hecho de cumplir
los compromisos (y porque la confianza es vital para una cultura de familia
sana), resulta conveniente recordar que los compromisos con los
familiares suelen ser los más importantes de todos. Además —como ya
hemos visto en el capítulo sobre la integridad—, formular y cumplir los
compromisos con uno mismo es la clave del éxito para formularlos y
cumplirlos también con los demás. Ahí empieza todo, y eso es lo que
nos da la fuerza y la seguridad personal que nos permiten fomentar la
confianza con los demás.
C o n s e j o s p r á c t ic o s
Si se encuentra en el extremo izquierdo de la curva de campana en
esta conducta (no asume suficientes compromisos o no los mantiene del
todo), puede que necesite centrarse en aumentar su integridad, reforzar
su intención de beneficio mutuo, desarrollar la capacidad de realizar esta
conducta repetidas veces y convertirla en un hábito, o ser más consciente
de los resultados que favorecen la confianza.
Si está en la parte derecha (quizá se extralimita asumiendo demasiados
compromisos o manteniéndolos a cualquier precio, aunque la situación
cambie y ya no procedan), puede que necesite centrarse en fomentar el
juicio que se logra reforzando los cuatro núcleos. Tal vez desee concentrarse
especialmente en la integridad y considerar los resultados de adquirir
compromisos que no puede o no debe mantener.
Cuando trabaje para cumplir los compromisos, puede probar alguna
de las siguientes sugerencias: •
• Al establecer una nueva relación en la que desea crear confianza
rápidamente, siga este proceso: encuentre una razón de valor añadido
para asumir un compromiso y mantenerlo... y hágalo otra
vez... y otra... y otra. Mientras lleva a cabo este ciclo de «asumirmantener-repetir»,
observe con qué velocidad crece la cuenta de
confianza.

• La próxima vez que asuma un compromiso en el trabajo, asegúrese
de que es realista. Aunque tenga que decepcionar a alguien,
es mucho mejor hacerlo de cara que excederse en las promesas y
después no cumplir. Asegúrese de llevar a cabo aquello a lo que se
haya comprometido. Si no puede cumplir con una fecha límite,
intente renegociar las expectativas lo antes posible; no ignore la
situación.
• Preste atención a su lenguaje en casa. Tome conciencia de que
cuando dice que va a hacer algo, los miembros de su familia lo
ven como un compromiso. Tómese en serio sus palabras y cumpla
lo que diga. Tenga en cuenta que la confianza que logre en
casa es la más importante de todas.
R e s u m e n : c o n d u c t a 12
C u m p l a l o s c o m p r o m is o s
Diga qué va a hacer y después hágalo. Piense bien los compromisos
que asume y manténgalos. Convierta el cumplimiento de los
compromisos en el símbolo de su dignidad. No traicione confianzas.
No intente salirse por la tangente en un compromiso que no
haya cumplido.

CONDUCTA 13: EXTIENDA LA CONFIANZA
Confía en los hombres y ellos serán honestos
contigo; trátalos con grandeza y se mostrarán
grandes.
Cuando fui entrenador de un equipo de la Little League de fútbol
flag, en mi equipo había una jugadora muy valiente. Se llamaba Anna
Humphries y era la única chica del grupo. De hecho, recuerdo que sólo
había una o dos chicas más en toda la liga. Anna no jugaba mal, pero no
tenía el mismo nivel de experiencia y habilidad que otros jugadores.
Según las normas de la liga, cada jugador tenía que participar en
medio partido, más o menos. Así, se suponía que debía contar con catorce
jugadores para ocupar las siete posiciones. Sin embargo, aquella
temporada sólo tenía diez jugadores. Teniendo en cuenta las limitaciones
de Anna, podría haber hecho que jugase solamente una mitad de
cada partido, pero pensé que estaba demostrando una gran valentía al
competir con los chicos y yo quería animarla. Decidí otorgar a cada jugador
el mismo tiempo.
Todo iba de maravilla hasta que llegamos al gran partido. Era el final
de la temporada y los dos equipos enfrentados no habían perdido un solo
partido. En la última jugada del encuentro, el otro equipo corrió hacia la
posición de Anna y marcó un touchdown. Estaban a sólo un punto por
detrás. Buscaban los dos puntos que les faltaban para lograr la victoria.
Me enfrenté a un dilema. Podía sacar a Anna y poner a otro jugador
en su lugar, o podía dejarla seguir. Anna llevaba toda la temporada trabajando
mucho, y si mantenía mi decisión anterior de que todos jugasen
por igual, debía seguir en el campo. Nuestro objetivo, ganar, estaba en
peligro, pero decidí conservar a Anna y le dije que si el contrario volvía
a atacarla, ella era capaz de detenerlo.

Anna captó aquella ampliación de confianza y estuvo a la altura. El
equipo contrario volvió a repetir la jugada, pero Anna jugó sus cartas y
logró detener al adversario a sólo unos centímetros de la línea de gol.
Era el segundo flag que lanzaba en todo el año, y lo hizo en el momento
crucial del partido.
Ganamos el encuentro y el campeonato. Todavía hoy, cada vez que
veo a Anna, me siento feliz por haber creído en ella y haberle transmitido
mi confianza. «¡Eres mi heroína! ¡Lo conseguiste!», le digo.
De p e r s o n a d e c o n f ia n z a a l íd e r c o n f i a d o
La conducta número 13 —extienda la confianza— difiere del resto
de conductas. Trata sobre el paso de la «confianza» como sustantivo al
«confiar», el verbo. Si las demás conductas nos ayudan a convertirnos
en personas o jefes de confianza, ésta le ayudará a convertirse en un líder
más confiado. No sólo desarrolla la confianza; además, la empuja.
Crea reciprocidad; cuando confiamos en las personas, éstas tienden a
confiar en nosotros. Además (e irónicamente), extender la confianza es
uno de los mejores modos de crear confianza donde no la hay.
El liderazgo sin confianza m utua es una contradicción.
Warren Bennis, autor de Cam bio y liderazgo:
una vida inventada
Veamos el caso de la adquisición de McLane Distribution por parte
de Warren Buffett. Este negocio ocurrió con tanta velocidad y a bajo
costo sólo porque Warren Buffett se mostró dispuesto a extender la
confianza. Un ejemplo similar es el de A. G. Lafley, director general de
Procter & Gamble, y Jim Kilts, director general de Gillette: los dos ampliaron
su confianza mutua en el proceso de fusión de sus empresas. En
la revista Fortune, Lafley describe así su interesante enfoque:

Decidí que íbamos a colaborar en las negociaciones. Teníamos entre
manos un asunto cordial, y no había ninguna razón para no poner las cartas
sobre la mesa. Llamé a una persona en la que tanto Jim como yo confiábamos:
Rajat Gupta, jefe de McKinsey. Instó a Jim a proponerme un
planteamiento de libro abierto respecto a las sinergias de costo y a echar
un vistazo a la tecnología de Gillette para el futuro. Jim y yo colaboramos
sin necesidad de los típicos asesores. En un momento dado, Jim me preguntó:
«¿No te acompaña ningún banquero?». «No necesitamos banqueros»,
respondí. «¿Tampoco traes abogados?», insistió. «No necesitamos
abogados», fue mi respuesta [...]. Aquélla fue una señal muy importante
de que teníamos confianza mutua.1
Este último punto es un ejemplo de la transferencia de la confianza.
Rajat Gupta, de McKinsey, actuó como lo que yo denomino un «puente
de confianza» entre las dos partes. Dado que cada una de las partes
confiaba en el mismo individuo, y que éste había expresado su confianza
en cada parte al otro, las dos partes pudieron transferir su confianza
entre sí.
No estoy sugiriendo que el modo de obrar de Warren Buffett o de
A. G. Lafley en estas fusiones sea el único en el mundo de la empresa.
Podría ocurrir que se reúna con alguien, selle su trato con un apretón
de manos y prescinda de la diligencia debida para acabar descubriendo
que ha comprado un almacén que ni siquiera existe. De hecho, durante
una pausa en uno de mis programas, una mujer me dijo que había tenido
una experiencia terrible por extender la confianza. «Hace un tiempo,
adquirí una empresa. Durante las negociaciones, cuando empecé a
hablar sobre la necesidad de un contrato individual de trabajo, el director
general de la empresa que iba a comprar me dijo que no quería
el contrato. “Mire, usted va a comprar mi empresa. Tiene que confiar
en mí. Si no confía en mí, ¿por qué iba a comprar mi empresa?”, me
dijo. Me pareció un argumento muy lógico, así que respondí: “De
acuerdo, confío en usted”». Según la mujer, sin embargo, cuando cerraron
el acuerdo, el director (del que ella necesitaba desesperadamente
su experiencia y sus contactos) provocó todo tipo de estragos y ame-

nazó con abandonar si no le pagaba más. El hecho de no haber firmado
un contrato estuvo a punto de convertir el acuerdo en un desastre
total. Al final, la mujer perdió la esperanza en la ampliación de la confianza.
Usted no quiere ser un incauto ni un eterno optimista. No quiere
extender la confianza de manera indiscriminada o irreflexiva. Si lo hiciera,
le dejarían pelado. Acabaría quemado. Pero tampoco quiere negar
la confianza si ampliarla puede reportarle grandes beneficios.
La última sección de este libro trata sobre el hecho de inspirar confianza.
En ella trataremos en profundidad cuándo y cómo ampliar la
«confianza inteligente» para minimizar los riesgos y no verse atrapado
en situaciones como la que le ocurrió a la mujer del ejemplo anterior. En
este capítulo, sin embargo, sólo quiero señalar que en la mayoría de los
casos, extender la confianza ejerce un extraordinario impacto positivo en
las relaciones y en la cultura. Si duda, es uno de los mejores métodos, y
de los más rápidos, de establecer y desarrollar la confianza, y éste es el
aspecto en el que nos centraremos a continuación.
Q u é o c u r r e c u a n d o a m p l ía l a c o n f ia n z a
Extender la confianza se basa en los principios de facultamiento, reciprocidad
y la creencia fundamental de que la mayoría de las personas
son dignas de confianza, quieren infundir confianza y actúan con confianza
cuando la reciben.
Lo contrario de extender la confianza es negarla, lo que provoca un
costo enorme en todos los casos, y en especial en las organizaciones.
¿Por qué un porcentaje tan bajo de empleados confían en sus superiores?
Sin duda, las razones son muy diversas, pero sostengo que una
de las más importantes es que los líderes no confían en su gente, y esta
desconfianza genera reciprocidad. Así, los superiores son en realidad
coautores de la desconfianza de sus empleados. Se convierte en un
círculo vicioso: las personas tienden a no confiar en quienes no confían
en ellas.

Veamos un ejemplo de esta desconfianza: muchas empresas no permiten
hacer horas extra o avanzar trabajo el fin de semana si no está presente
un supervisor. ¿Por qué? Porque, fundamentalmente, no confían
en que los empleados realicen su trabajo. Como dijo un trabajador de
una empresa de este tipo: «Piensan que nos pasamos el tiempo comiendo
donas y acumulando horas extra».
Comparemos este comportamiento con el enfoque de los hoteles
Ritz-Carlton, donde la dirección otorga a cada empleado (incluyendo
las camareras) la posibilidad de resolver los problemas de los clientes y
ganar hasta 2.000 dólares sin aprobación previa.2 O el del minorista
Nordstrom, cuyos empleados tienen una única regla respecto al servicio
al cliente: «Utiliza el buen juicio en todas las situaciones»?
Otro ejemplo sería el de JetBlue, ampliamente conocido por la calidad
de su servicio. JetBlue no tiene un centro de reservaciones: la gente
trabaja desde su casa. En la inmensa mayoría de los casos, las personas
encargadas de hacer las reservas son madres que desean
compaginar trabajo y familia sin tener que dejar su casa. Los jefes de
JetBlue organizan a los empleados en terminales y confían en que estén
en su puesto cuando les corresponde. Una compañía menos confiada
se preocuparía ante la posibilidad de que los empleados dejen el puesto
para atender a sus hijos u otras cuestiones, pero se trata de trabajadores
muy responsables y educadísimos, amables, agradables y simpáticos
al teléfono (en parte porque transmiten al cliente el trato que ellos
mismos reciben, la confianza que se les brinda, y su actitud hacia la empresa
y su trabajo).
Resulta interesante observar que otras líneas aéreas han intentado
copiar el modelo de JetBlue (y Southwest), incluyendo Ted (dirigida por
United) y Song (de Delta). Es cierto que han podido copiar la estrategia,
pero han sido incapaces de implantarla con tanta eficacia como JetBlue
porque la cultura de la confianza no se puede copiar. Cuando preguntamos
en qué se diferencia JetBlue de otras aerolíneas «de legado», el vicepresidente
de personal, Vincent Stabile, respondió: «Tratamos a nuestros
empleados como queremos que ellos traten a los clientes».4

Las em presas deben confiar en las personas para que trabajen
más desde casa. Los desplazamientos roban m ucho tiem po y
energías que se podrían invertir en crear.
Sir Richard Branson, fundador y presidente
de The Virgin Group
Best Buy amplía la confianza a sus empleados de un modo similar.
En 2002, tras un acusado aumento de renovación de personal y bajas relacionadas
con el estrés, la empresa decidió permitir a los empleados
que trabajasen cuando y donde quisieran con la condición de que cumpliesen
con sus tareas. En un reciente programa de 60 Minutes, uno de
los jefes, Chap Achen, explicó: «Confío en que mi equipo va a hacer el
trabajo en este entorno, y [...] lo irónico del caso es que ese factor confianza
es el que hace que trabajen más».5Obviamente, la solución funciona:
la productividad ha aumentado en un 35 por ciento.
Gordon Forward, antiguo presidente y director general de Chaparral
Steel, opina:
No tenemos políticas. Esencialmente empezamos con unas cuantas
ideas muy básicas. Primero decidimos que aspectos como la confianza y la
honestidad iban a desempeñar un papel fundamental en lo que estábamos
haciendo. Percibíamos que muchos de los procedimientos de numerosas
organizaciones estaban diseñados para sorprender al 3 % que intentaba engañar
de algún modo. Decidimos diseñar nuestras propias reglas para el
97% en el que podemos confiar. Creimos que los otros acabarían haciéndose
notar y finalmente se marcharían. Y es exactamente lo que ocurrió.6
Uno de los mayores frenos a la implantación del trabajo desde casa
es que al final del día los jefes no saben en realidad si pueden confiar o
no en sus empleados. Por eso toman la decisión de tratar al 97% de personas
fiables como al 3% de las que no lo son, y no al revés.
Alguien podría argumentar que un 3 % es demasiado bajo, que las
personas que no son de fiar suman más de un 10%. Pero aunque fuese
cierto, ¿qué hay del 90% que sí es fiable? ¿Vamos a permitir que la

«minoría» defina a la «mayoría»? Y si lo hacemos, ¿cuál va a ser el impacto
en la velocidad y el costo?
Yo mantengo que ese impacto es devastador. Literalmente, mata el
entusiasmo, el compromiso, la colaboración y la confianza recíproca
que pueden catapultar cualquier empresa hasta lo más alto, como demuestran
los ejemplos de JetBlue y Best Buy.
La falsificación de extender la confianza adopta dos formas. La primera
es ampliar la «falsa confianza». Consiste en otorgar a la gente la
responsabilidad, pero no la autoridad o los recursos para realizar sus tareas.
La segunda es ampliar la «confianza fraudulenta»: actuar como si
confiase en alguien cuando en realidad no lo hace. En otras palabras,
encarga a alguien un trabajo, pero al final del día «fisgonea», ronda al
empleado en cuestión o lo vigila, o incluso acaba haciendo su trabajo.
Un ejemplo sencillo de alguien que amplía la confianza fraudulenta
es el del consejero universitario que participa en el consejo escolar de un
instituto. Uno de los hijos de mis colegas, que participa en dicho consejo,
fue asignado por el consejero para que llamase a una universidad local
y pidiese prestado un juego para una actividad que tenían programada.
Cuando lo hizo, descubrió que el consejero ya había hecho la
llamada. Evidentemente, se trata de una experiencia habitual para los
miembros del consejo.
¿Y cuál es el impacto en la iniciativa y la confianza?
Un p o t e n t e m o t iv a d o r
Como aprendí cuando mi padre me otorgó la responsabilidad de
dejar el jardín «verde y limpio», no hay nada que motive o inspire más
que comprobar que confían en nosotros. Cuando eso sucede, la gente
no necesita que la controlen o la supervisen; se gestiona sola.
De hecho, cuando se le pide a alguien que piense en la persona que
más ha influido en su vida y que explique por qué ha sido tan influyente,
la respuesta habitual es: «Creyó en mí cuando nadie más lo hacía», o
«Vio en mí algo que nadie más veía». Básicamente, esas palabras signi-

fican que alguien confió en ellos y que esa confianza supuso una enorme
influencia a la que, a su vez, respondieron con confianza.
La gente m e pregunta cóm o he tenido el interés y el entusiasmo
de seguir adelante y hacer lo que he hecho. Yo respondo:

Cuando trabaje esta conducta, considere la posibilidad de aplicar las
siguientes ideas:
• Piense en una relación en la que perciba que alguien no confía en
usted. Pregúntese si la falta de confianza de esa persona podría
ser, al menos en parte, un reflejo de su propia falta de confianza
hacia ella. Si se encuentra atrapado en una espiral descendente,
intente darle la vuelta. Comience a aplicar conductas que amplíen
la confianza y observe los resultados.
• En una escala del uno al diez, determine en qué punto cree que se
encuentra en lo que respecta a extender la confianza, ya sea en el
trabajo o en casa. Imagine las consecuencias de desplazarse hacia la
izquierda (ampliar menos la confianza)... y después hacia la derecha
(más confianza). Si se ha puntuado con un cinco o menos,
identifique uno o dos pasos para ampliar más la confianza.
• Si tiene hijos, preste atención a su manera de interactuar con ellos.
¿Tiene tendencia a desconfiar de ellos o a vigilarlos en exceso? ¿O
los trata como personas responsables que merecen su confianza?
En la sección sobre inspirar confianza hablaremos de cómo ampliar
la «confianza inteligente» con los niños, pero en el punto en que nos
encontramos podría examinar su conducta y el mensaje que está
transmitiendo a los miembros de su familia... y los resultados.
R e s u m e n : c o n d u c t a 13
E x t i e n d a l a c o n f i a n z a
Muéstrese predispuesto a confiar. Amplíe la confianza de manera
generosa a aquellos que se la hayan ganado y condicionalmente a
los que estén intentándolo. Aprenda a extender la confianza de manera
adecuada basándose en la situación, el riesgo y la credibilidad
(carácter y competencia) de las personas implicadas. Pero muéstrese
predispuesto a confiar. No contenga la confianza porque haya algún
riesgo implicado.

CREE UN PLAN DE ACCIÓN
Al principio de la sección sobre las trece conductas le planteé un reto
personal para que haga que este material resulte relevante y practicable.
Tenía que identificar dos relaciones (una profesional y una personal) en
las que quisiera infundir confianza. Al final de la sección le daría la oportunidad
de mirar atrás, decidir qué dos o tres conductas supondrían la
mayor diferencia y crear un plan de acción para introducir cambios.
Pues bien: hemos llegado a ese punto. Si no lo ha hecho ya, le animo
a que lo intente ahora. Aquí puede tomar decisiones que fomentarán la
confianza, que transformarán los gastos en dividendos, que mejorarán
sus relaciones con dos personas, y en consecuencia con muchas más.
A muchas personas les ayuda utilizar un cuadro como el de la página
siguiente. Si este enfoque le funciona, le sugiero que empiece con
una relación. Repase las conductas. Marque en la escala en qué punto
cree que se encuentra respecto a cada una. A continuación, retroceda y
rodee con un círculo las dos o tres conductas que considere supondrán
el cambio más significativo y positivo.
Identifique uno o los dos pasos siguientes para cada conducta con el
fin de introducir cambios. Pueden ayudarle los consejos prácticos que
se incluyen al final de cada capítulo, aunque también es posible que se
le ocurra alguna idea nueva para su situación concreta. La clave consiste
en hacer que los pasos sean practicables y en comprometerse a llevarlos
a cabo.
A continuación, vuelva atrás y haga lo mismo para la segunda relación
que haya elegido.
Cuando diseñe su plan, recuerde que el modo más rápido de retirarse
consiste en infringir una conducta de carácter, el modo más rápido
de realizar un ingreso es demostrar una conducta de competencia. Esto

puede servirle de ayuda para determinar el modo más rápido de desarrollar
la confianza en su situación.
Si prefiere utilizar un enfoque distinto, no hay problema. No obstante,
siempre puede consultar el cuadro: le ofrece una visión general de
las trece conductas, incluyendo sus contrarios y sus falsificaciones. Es
un buen modo de captar una visión del modo en que los líderes de gran
confiabilidad interactúan con los demás.*

CREE UN PLAN DE ACCIÓN
(continúa en la página siguiente)

TERCERA, CUARTA Y QUINTA ONDAS:
CONFIANZA DE LOS COLABORADORES
Ya dispone de las herramientas para infundir confianza (los cuatro
núcleos de la credibilidad y las trece conductas). En esta sección nos
centraremos en el contexto en que puede utilizar esas herramientas
para aumentar la velocidad, reducir el costo, crear valor, infundir confianza
y maximizar su influencia y la influencia de su organización.
En la tercera onda — confianza organizacional— , tratarem os
sobre el m odo de infundir confianza entre los colaboradores internos.
Nos centrarem os en crear alineamiento que elimine los im ­
puestos y aumente los dividendos en la organización.
En la cuarta onda — confianza del mercado— abordaremos el
m odo de infundir confianza entre los colaboradores externos. Nos
centrarem os en la creación de una reputación o una marca que
inspire confianza en el mercado.
En la quinta onda — confianza de la sociedad— hablaremos
sobre el fom ento de la confianza en la sociedad basada en los
principios de contribución y ciudadanía global, cada vez más reconocidos
com o una necesidad económ ica además de social.

Antes de avanzar en esta sección, le anim o a que tom e una
decisión que influirá en su lectura de los tres capítulos siguientes
y el im pacto de éstos en su capacidad de infundir confia n­
za a los colaboradores. Esta decisión im plica la definición de
«organización» en el nivel, o dentro del contexto, más p ra ctica ­
ble para usted.
Si es usted presidente o director general de una empresa, es
muy posible que quiera definir el concepto «organización» en el
nivel contextual «macro» o más amplio posible. Los cristales a través
de los cuales observe este material serán su organización
com o un todo, de manera que sus colaboradores internos serán
todos aquellos que trabajan en la empresa. El resto de colaboradores
(incluyendo clientes, proveedores, distribuidores e inversores)
se consideran externos.
Si es usted jefe de departam ento en una organización, es posible
que desee definirla a un nivel más «micro». Su organización
es su departam ento. Sus colaboradores internos serán aquellos
que trabajan en su departam ento. En este contexto, sus colaboradores
externos serían todos aquellos que no forman parte de su
departam ento, incluyendo otros departam entos de la empresa,
clientes externos o incluso los llamados clientes internos.
Si es el responsable de un distrito escolar, su organización
será el distrito. Si es director de un colegio, su organización será
el colegio. Si es usted profesor, su organización será la clase. Y si
es un alumno, su organización también será la clase. Si trabaja en
equipo, su organización será el equipo. Si tiene una familia, su organización
será la familia. En cualquier caso, hablaremos sobre
los colaboradores internos en el capítulo acerca de la confianza
organizacional, y de los externos en los capítulos sobre confianza
del m ercado y social.
Con independencia de su papel, creo firm em ente que sacará
el máximo partido de esta sección si define primero su organización
al nivel más practicable (es decir, en el contexto más relevante
en cuanto a su responsabilidad) y utiliza esa inform ación

com o los cristales a través de los cuales leerá y se ocupará del
contenido. Cuando term ine esta sección, sin embargo, tal vez desee
repasarla desde el punto de vista del nivel macro, definiendo
su organización com o una empresa global a fin de abrir un nuevo
nivel de conocim iento y aplicación.

TERCERA ONDA: CONFIANZA
ORGANIZACIONAL
El principio del alineamiento
Las organizaciones ya no se fundamentan
en el poder, sino en la confianza.
P e t e r D r u c k e r 1
En nuestro trabajo con los clientes —antes de mencionar siquiera
los cuatro núcleos o las trece conductas—, acostumbramos a formular
cuatro preguntas que me gustaría hacerle a usted, ahora. Si se toma
unos minutos para responderlas antes de seguir leyendo, su nivel de participación
y la aplicación de las ideas de este capítulo mejorarán de forma
notable.
¿Cómo describiría una organización de confianza baja?
¿Cómo describiría una organización de confianza alta?
¿Qué descripción representa mejor su organización?
¿Cuáles son los resultados?

En nuestros talleres y presentaciones, los participantes afirman en
muchas ocasiones que en una organización con un bajo nivel de confianza
observan conductas culturales como las que siguen:
• Las personas manipulan o distorsionan los hechos.
• Las personas ocultan y acaparan la información.
• Es muy importante llevarse el mérito.
• La gente le da la vuelta a la verdad en beneficio propio.
• Las nuevas ideas se someten a una resistencia abierta y al silencio.
• Los errores se disimulan o se tapan.
• La mayoría de la gente echa la culpa a otros y habla mal de los demás.
• Demasiado tiempo perdido hablando en corrillos.
• Numerosas «reuniones después de las reuniones».
• Hay demasiados puntos que no se pueden discutir.
• La gente tiende a prometer demasiadas cosas que luego no cumple.
• Demasiadas expectativas no cumplidas, con las consiguientes excusas.
• La gente finge que lo negativo no ocurre o lo niega.
• El nivel de energía es bajo.
• Frecuente sensación de improductividad (en ocasiones, incluso
de miedo).
Los participantes afirman que en una organización con un alto nivel
de confianza observan conductas distintas, como las siguientes: •
• La información se comparte abiertamente.
• Los errores se toleran y se consideran como un modo de aprendizaje.
• La cultura es innovadora y creativa.
• La gente es leal a los que no están presentes.
• La gente habla sin tapujos y se enfrenta a las cosas.
• Existe una comunicación y una colaboración reales.
• La gente comparte los méritos.
• Se celebran pocas «reuniones después de las reuniones».
• Se practica el valor de la transparencia.

• La gente es sincera y auténtica.
• Existe un alto grado de responsabilidad.
• Existe una vitalidad y una energía palpables (la gente percibe un
ambiente positivo).
Antes de tener tiempo de preguntar a los participantes qué lista representa
mejor a la empresa para la que trabajan, la mayoría ya está leyendo
la primera lista; muchos sonríen y dicen: «Ésta es nuestra empresa.
Es exactamente lo que pasa en la organización para la que trabajo».
A continuación, les preguntamos sobre los resultados de esas conductas:
• ¿Cómo es trabajar en su empresa?
• ¿Qué porcentaje de su tiempo se dedica a trabajo real?
• ¿Cuál es su capacidad de trabajar en equipo internamente? ¿Y
externamente?
• ¿Cómo se relacionan con las «vacas sagradas»?
• ¿Existe una cultura de colaboración? ¿En qué medida?
• ¿En qué consiste la innovación?
• ¿Participan los colegas?
• ¿En qué medida pueden ejecutar los empleados las estrategias?
• ¿Conoce todo el mundo las prioridades de la empresa?
• ¿Los que toman las decisiones obtienen toda la información necesaria
sin filtros?
• ¿Cómo son las reuniones?
• ¿Qué hay de la ética? ¿Es una cuestión de obediencia o de hacer
lo correcto?
• ¿Hasta dónde llega el control?
• ¿Qué tipo de sistemas y procesos se hallan implantados?
• ¿Cuál es el impacto en la velocidad?
• ¿Cuál es el impacto en el costo?
Resulta interesante observar que las mayores señales de reconocimiento
en este ejercicio no suceden cuando la gente ve los efectos de la

escasa confianza en sus organizaciones. Es su mundo. Es a lo que se enfrenta
la mayoría cada día.
La mayor señal de reconocimiento surge cuando la gente se da cuenta
de que lo que ocurre es el resultado de infringir los principios (y no
sólo individualmente, sino también desde el punto de vista organizacional).
No sólo consiste en quebrantar los cuatro núcleos y las trece conductas,
sino también los principios del diseño organizational que crea
alineamiento con los núcleos y las conductas. Y esto ocurre cuando la
gente —en especial los líderes— responsabiliza a las conductas de los
que forman la organización en un entorno de baja confianza sin tener en
cuenta su propia responsabilidad para crear, utilizar y mantener los sistemas
que favorecen un entorno de alta confianza.
Arthur W. Jones, experto en diseño organizacional, afirma: «Todas
las organizaciones están perfectamente alineadas para obtener los resultados
que obtienen». Yo añadiría: «Todas las organizaciones están perfectamente
alineadas para obtener el nivel de confianza que obtienen».
Por tanto, si en su organización no existe el nivel de confianza y los dividendos
de la alta confianza que desearía, ha llegado el momento de revisar
el principio del alineamiento. Es la hora de observar las estructuras
y los sistemas que comunican —de manera mucho más elocuente
que las palabras— los paradigmas subyacentes que influyen en la confianza
cultural.
Una em presa en guerra consigo m isma [desalineada] no tendrá
la fuerza o el núcleo necesarios para sobrevivir y prosperar en
el com petitivo entorno actual.
John O. Whitney, Columbia Business School2
Ya he dicho en alguna ocasión que la confianza es la variable oculta
que influye en todo. La razón de que se halle oculta en las organizaciones
es que los líderes no la buscan en los sistemas, las estructuras, los
procesos, las políticas y los marcos de los que dependen todas las conductas
cotidianas. Se centran en los síntomas, en el destello del sol sobre

la superficie del agua. No se ponen las gafas que les permite ver los «peces»
que nadan debajo. Como líder, puede tener éxito en los niveles de
confianza en sí mismo y confianza en las relaciones y lograr que los demás
confíen en usted como persona, pero fracasar en la confianza organizacional
por no diseñar y alinear los sistemas que favorecen la confianza.
SÍMBOLOS: MANIFESTACIONES DEL ALINEAMIENTO (O DE SU AUSENCIA)
En uno de nuestros talleres, una participante explicó que su marido
había dejado la empresa y había empezado a trabajar en la universidad
porque sentía que era lo que realmente le interesaba. Sin embargo, después
de cuatro días en su nuevo puesto, regresó a su antigua organización.
La burocracia en las políticas y los procedimientos universitarios
le obligaba a rellenar una solicitud con tres niveles de autorización cada
vez que tenía que pedir algo, por nimio que fuese. «No quiero pasar por
esto. Me siento incómodo. No me gusta», fue básicamente su explicación.
Obviamente, las políticas de la universidad eran un símbolo de
desconfianza.
La confianza es el pronóstico más significativo de la satisfacción
de los individuos dentro de sus organizaciones.
Jim Kouzes y Barry Posner,
autores de libros sobre el mundo de la empresa5
Yo mismo percibí una desalineación similar en una gran empresa de
consultoría. La compañía había empezado a tener problemas económicos,
y en un esfuerzo por controlar los costos los nuevos jefes financieros
implantaron una detalladísima y complicada política de reintegro de
gastos. Incluía requerimientos tan excesivamente exigentes como: «Si
llega al aeropuerto para entregar el vehículo de alquiler y no ha llenado
el depósito, tiene que pagarlo de su bolsillo». Los asesores que tenían

que desplazarse para visitar a los clientes en diferentes ciudades y arañar
tiempo para llegar a tomar el avión estaban siendo tratados como trabajadores
perezosos e irresponsables. Otro requerimiento era que todo
aquel que no fuese socio no recibiría el reembolso de las llamadas de
móvil realizadas durante los desplazamientos. De nuevo, la idea que se
estaba transmitiendo era que los asesores utilizaban el teléfono para realizar
llamadas personales y no de trabajo.
Toda esta política se convirtió en un enorme símbolo de desconfianza.
Por suerte, la empresa contaba con algunos asesores muy convincentes
que alzaron su voz: «No nos gusta esto. Nos están tratando
como niños. Están demostrando una confianza cero en nosotros». Finalmente,
la política se cambió y se alineó con los valores del respeto y
la confianza.
Los buenos líderes deben confiar en quienes les rodean.
Sir Richard Branson, fundador y
presidente de The Virgin Group
Estos dos ejemplos demuestran el impacto del no alineamiento de
las estructuras y los sistemas con los principios que favorecen la confianza.
Además, demuestran el poder de los símbolos organizacionales
(todo aquello que representa y comunica los paradigmas subyacentes a
los componentes de la organización).
Sin duda, estos símbolos son poderosos. Poseen un valor desproporcionado.
Siempre invalidan la retórica. Comunican paradigmas de
forma mucho más clara que las palabras. Y lo hacen con una influencia
enorme. Se dice que «una imagen vale más que mil palabras», y lo mismo
podría aplicarse a los símbolos. Comunican mucho, muy rápido, a
mucha gente.
Los símbolos pueden ser positivos o negativos, y son capaces de
adoptar formas muy diversas entre las que se incluyen objetos, sistemas
o procesos tangibles, conductas aplicadas de manera consistente o historias
legendarias. Los símbolos abarcan desde manuales de quinientas

páginas para directivos que estacionan sus coches caros en espacios reservados
hasta directores generales recién nombrados que se niegan a
aceptar un aumento de sueldo porque eso podría transmitir un mensaje
erróneo a los empleados, o leyendas como la de Howard Shultz respondiendo
de manera afable ante el asesinato de unos empleados de Starbucks.
Incluyen las obras de arte caras adquiridas para adornar una sala
de juntas mientras se despide a los trabajadores y el director general que
se lee los diez mil formularios de comentarios de los clientes porque
realmente le preocupa la opinión de éstos. También incluyen las leyendas
y las enseñanzas que se cuentan una y otra vez por toda la empresa,
como la ocasión en que David Neeleman, director general de JetBlue, se
acercó al aeropuerto JFK y registró a los pasajeros en su computadora
personal durante un apagón en Nueva York.4
Durante una etapa de mi vida, trabajé para una gran empresa inmobiliaria
que tenía tres valores principales: trabajar duro, trabajar con inteligencia
y divertirse. Un día se nos acercó un agente comercial que representaba
a un cliente con un proyecto de gran envergadura. Había
decidido recibir ofertas de los diez promotores inmobiliarios más importantes
de la ciudad. Estábamos muy emocionados ante aquella oportunidad,
pero a medida que las negociaciones avanzaban, descubrimos
que resultaba tan difícil trabajar con aquel agente y que sus exigencias
eran tan opuestas a nuestros intereses que las reuniones se habían convertido
en encuentros complicados, unilaterales y casi dolorosos. Cuando
estábamos en la décima reunión, el socio mayoritario al mando me
dijo: «Stephen, tengo una pregunta: ¿te estás divirtiendo con este proyecto?».
Tuve que reconocer que no. «Muy bien —dijo—. Yo tampoco. Divertirse
es uno de nuestros valores. Nosotros no estamos disfrutando, así
que nos vamos a retirar de la oferta.» Nuestra retirada de una oportunidad
como aquélla fue toda una sorpresa para el agente y su cliente, pero
estaba completamente alineada con los valores de la empresa y transmitió
un mensaje contundente: que nos tomábamos esos valores muy en
serio. Aquella decisión se convirtió en un símbolo de nuestros valores, y
circuló de boca en boca como una parte significativa de la cultura de
nuestra empresa.

Sea cual sea la forma que adopten, los símbolos adquieren un valor
desproporcionado como representaciones, iconos e imágenes de lo que
está bien o mal en una organización.
Un líder de confianza sólo puede existir a largo plazo en una
organización grande si existen mitos positivos sobre él, y en especial
sobre su coherencia.
Henk Broeders, jefe de Cap Gemini, E&Y para Holanda-
Veamos algunos ejemplos de símbolos que transmiten y fomentan
una elevada confianza.
1. Hace unos años, después de poner en marcha Hewlett-Packard, Bill
Hewlett —cofundador— entró en un almacén de la empresa para
buscar una herramienta y se encontró con que el armario estaba cerrado
con candado. Eso iba contra la práctica explícita que la compañía
había establecido desde el principio: dejar abiertos todos los
armarios y almacenes con material para que los empleados tuviesen
acceso libre a cualquier herramienta. La decisión se había tomado
conscientemente para demostrar confianza en los trabajadores de
HP. Surgió de la experiencia del otro cofundador, David Packard:
años antes, había trabajado para una empresa que protegía con un
celo excesivo todos los armarios de herramientas y piezas «para asegurarse
de que los empleados no robasen nada».
Disgustado ante la visión del candado, Hewlett lo rompió, lo
tiró y colocó en su lugar un aviso: «HP confía en sus empleados».
A partir de aquel día, los armarios abiertos se convirtieron en un
auténtico símbolo de confianza, un símbolo que inspiró lealtad y
creatividad. De la manera más elocuente posible, afirmaba que la
empresa «tenía una gran fe y confianza en la gente de HP»/’ Como
afirmó Packard más tarde, «Los armarios y los almacenes abiertos
eran un símbolo de confianza, una confianza básica para la manera
de hacer negocios de HP».
2. En una época en que muchos manuales de empresa para los empleados
tienen cientos de páginas, el manual de Nordstrom consiste en
una única tarjeta. La parte delantera dice así:7

M a n u a l d e l em pl e a d o
Bienvenido a Nordstrom
Nos alegra tenerle en nuestra empresa.
Nuestro objetivo número uno es proporcionar un servicio excelente al cliente.
Mantenga unas expectativas altas para sus objetivos personales y profesionales.
Confiamos plenamente en su capacidad para lograrlos.
Así, nuestro manual del empleado es muy sencillo.
Sólo tenemos una norma...
Y el otro lado de la tarjeta reza así:
U na n o rm a
Utilice el buen juicio en todas las situaciones.
Por favor, no dude en formular cualquier pregunta, en cualquier momento,
a su jefe de departamento, a su encargado o a la oficina de recursos humanos.
Según afirman David Sirota, Louis A. Mischkind y Michael Irwin
Meltzer en su libro The Enthusiastic Employee:
Este brevísimo manual dice mucho de la empresa, aunque hace hincapié
en la prioridad de la satisfacción del cliente, en su cultura no burocrática
y en la confianza que deposita en las capacidades y el carácter de sus
empleados. La afirmación es el epítome en palabras de una organización
acogedora y respetuosa.8
El «manual del empleado» de Nordstrom es un símbolo de confianza,
y se encuentra completamente alineado con su valor declarado
de proporcionar un servicio excelente al cliente a través del ejercicio
del buen juicio.
3. Si entra en las oficinas de Michael Dell (presidente) y Kevin Rollins
(presidente y director general) de Dell Inc., descubrirá que
estos dos líderes han organizado su espacio de trabajo de manera
que sólo les separa un cristal transparente y que sus mesas están
colocadas cara a cara. Incluso han quitado las puertas para
poder hablar en cualquier momento. Esta solución se ha con-

vertido en un gran símbolo de la cultura de la confianza de Dell,
un símbolo de que estos dos líderes están en pleno contacto y de
que no hablan del otro a sus espaldas.
¿Qué símbolos existen en su empresa? ¿Qué comunican a sus colaboradores
internos? ¿Están esos símbolos alineados con los principios
que crean una elevada confianza? ¿Cuáles son los resultados?
Si los símbolos de su organización comunican y cultivan la desconfianza
—o menos confianza de la que le gustaría—, repase los cuatro
núcleos mientras lleva puesto el sombrero organizacional. Pregúntese lo
siguiente:
• ¿Existe integridad en mi empresa? ¿Sabemos qué representamos?
¿Nuestras estructuras y sistemas reflejan un paradigma básico de
respeto y confianza? ¿Tenemos una cultura de la honestidad? ¿O
de la humildad? ¿Escuchamos las ideas de los demás? ¿Podemos
cometer errores y admitirlos? ¿Tenemos el coraje de enfrentarnos
a los problemas difíciles? ¿Nuestros sistemas y estructuras favorecen
un comportamiento ético?
• ¿Mi empresa tiene una buena intención? ¿Existe una cultura de
interés por los demás? ¿Por nuestro trabajo? ¿Por nuestros clientes?
¿Deseamos sinceramente que todo el mundo salga ganando?
¿Los sistemas recompensan la competencia o la cooperación? ¿El
sistema anima a compartir abiertamente las ideas y la información,
o todo lo contrario?
• ¿Cuáles son las capacidades de mi organización? ¿Tenemos los
medios para prestar un servicio de calidad? ¿Atraemos y conservamos
los talentos, las actitudes, los conocimientos, las habilidades
y el estilo (TACHE) que necesitamos para competir en el
mercado actual? ¿Tenemos a las personas adecuadas en los pues-

tos adecuados? ¿Mejoramos e innovamos continuamente? ¿Nos
reinventamos a nosotros mismos si es preciso?
• ¿Mi organización obtiene resultados? ¿Ofrecemos lo que prometemos?
¿Pueden confiar en nuestra capacidad de dar un servicio
de calidad y cumplir los compromisos? ¿Nuestro historial favorece
la confiabilidad? ¿Nuestros clientes nos recomiendan a otros
posibles clientes? ¿Nuestros resultados inspiran confianza?
Si considera que su organización tiene carencias en alguno de estos
puntos, es el momento de empezar a crear alineamiento y desarrollar la
confianza organizacional.* Aunque no sea el líder formal de la empresa,
usted puede hacer cosas para influir. Y si no puede influir, el primer
paso consiste en volver a los cuatro núcleos a título individual y aumentar
su propia credibilidad para cambiar esa situación.
Algunas de las ideas de aplicación de los cuatro núcleos que funcionan
en el plano individual también sirven para crear alineamiento en el
plano empresarial. Por ejemplo:
Para aumentar la integridad organizacional, puede crear o mejorar
su misión o sus valores organizacionales, implicando a todos en el proceso
a fin de evitar que todo se quede en un tópico inútil. También puede
trabajar para crear una cultura de formular compromisos y mantenerlos
en la empresa. Resulta especialmente importante para los líderes, y
sobre todo en lo que respecta a los pequeños detalles. Sé de situaciones
en las que los líderes no se han tomado en serio compromisos aparentemente
insignificantes y al final todo el mundo ha acabado dando poca
importancia a los compromisos internos.
Para mejorar la intención organizacional, puede asegurarse de que
su misión y sus valores reflejen motivos y principios que fomenten la
confianza. También puede dar ejemplo de amabilidad. Recuerde el impacto
que ejerce en una organización el hecho de que una persona —en
especial si es el líder— demuestre respeto o interés. Además, puede tra-
* P a ra u n re su m e n so b re c ó m o m e d ir la c o n fia n z a y su im p a c to e n su e m p re sa ,
ju n to con u n a m u e stra d e a u d ito ría d e la c o n fia n za o rg a n iz acio n al. c o n su lte

ajar para crear sistemas que aporten un beneficio mutuo, que utilicen
acuerdos de corresponsabilidad, que recompensen la cooperación en lugar
de la competencia y que demuestren confianza.
Para aumentar las capacidades organizacionales, puede dar pasos
destinados a garantizar que las estructuras y los sistemas de su empresa
(incluyendo los sistemas de contratación y compensación) estén diseñados
con el fin de atraer y conservar el talento necesario para ser competitivos
en el mercado actual. Puede proporcionar una formación
continuada (sistemas de desarrollo) para garantizar relevancia y la satisfacción
que procede del crecimiento. Y asegurarse de que los sistemas
de información y de toma de decisiones estén alineados con los esfuerzos
por satisfacer las necesidades organizacionales y de los clientes.
Para mejorar los resultados organizacionales, puede ayudar a los demás
a crear una visión compartida de los resultados deseados a través de
un sistema que incluya objetivos graduales y en el que todos estén implicados.
También puede crear un «cuadro de mando integral» en el
que los resultados reflejen la satisfacción de las necesidades de todos los
colaboradores, no sólo de los propietarios. Además, puede crear una
cultura en la que todos tengan la oportunidad de responsabilizarse de
los resultados —no de las actividades— de manera regular.
Le garantizo que si se pone las gafas de confianza y ve el impacto de
reforzar estos cuatro núcleos en su organización, se quedará sorprendido.
Y si realmente hace lo necesario para reforzar los núcleos, los resultados
positivos en cuanto a alineamiento —y los dividendos de confianza
consiguientes— serán considerables.
Después de tratar los cuatro núcleos desde el punto de vista organizacional,
piense en qué medida su cultura organizacional manifiesta y
favorece las trece conductas. Repase el siguiente cuadro, en esta ocasión
con el sombrero organizacional puesto. ¿Qué parte del cuadro describe
mejor la cultura de su «organización»?
Si su cultura organizacional se describe mejor mediante la parte derecha
del cuadro en uno o más comportamientos, pregúntese el porqué.
¿Qué hay en los sistemas y las estructuras de la organización que recompensa
—ya sea de manera formal o informal— la conducta de baja
confianza?

(continúa en la página siguiente)

(continúa en la página siguiente)

El núcleo de la cuestión siempre consiste en cambiar la conducta
de la gente.
John Kotter, Harvard Business School9
Hace unas semanas, un amigo mío se dirigió al departamento de
atención al cliente de un gran establecimiento para devolver un aparato
de música que le habían regalado. Llevaba la factura, y era obvio que
no había abierto la caja. Después de hacer cola durante unos minutos,
la empleada le dijo: «Lo siento, pero no puedo devolverle el dinero hasta
que un empleado del departamento de electrónica venga a revisar la
caja». Frustrado, mi amigo comentó que tenía prisa y que resultaba ob­

pletamente de acuerdo en que la caja no había sido abierta, pero añadió
que la política de la empresa exigía comprobar los aparatos de electrónica,
y tenía que seguir las normas. Pasaron más de diez minutos
hasta que llegó una persona de la sección de electrónica. Se limitó a mirar
la caja, corroborar que no la habían abierto y afirmar que no era
necesario inspeccionar el contenido. Mi amigo se marchó de la tienda
dispuesto a no volver nunca más, y contó esta historia a todas las personas
que pudo.
Como puede comprobar, la política de esta empresa no estaba alineada
con los principios del servicio al cliente y la ampliación de la confianza
a sus propios empleados para ejercitar el buen juicio. Y ello ejerce
un impacto contundente en el resultado final.
Un análisis detenido de las estructuras y los sistemas (incluyendo
la información, la comunicación, la toma de decisiones y la compensación)
señalará las áreas de desalineamiento. Le mostrará dónde están
las cargas, dónde está perdiendo velocidad y aumentando el costo, y
dónde está desperdiciando los dividendos que obtendría de una confianza
alta.
En última instancia, deseará asegurarse de que los paradigmas de liderazgo
estén alineados con los principios que infunden confianza.
Cuando los líderes consideran que no pueden confiar en los demás,
crean sistemas y estructuras que reflejan esa idea (por ejemplo, jerarquías,
múltiples niveles administrativos y procesos complicados). A su
vez, estos sistemas y estructuras contribuyen a provocar las conductas
de desconfianza que validan las percepciones de los líderes. Se convierte
en un círculo vicioso y descendente.
El modo más seguro de hacer que un hombre no sea digno
de confianza es desconfiar de él y demostrárselo.
Henry Stimson,
Antiguo secretario de Estado de Estados Unidos

David Packard valida la realidad de este ciclo a partir de su experiencia
trabajando para la empresa que cerraba a cal y canto los almacenes
y los armarios de las herramientas:
Supe muy pronto de algunos de los problemas que puede provocar la
falta de confianza de una empresa en su gente [...]. Ante esta manifestación
evidente de desconfianza [los candados de los armarios], muchos empleados
empezaron a dar muestras de que era justificada y se llevaban herramientas
o piezas siempre que podían."’
Por el contrario, cuando líderes como David Packard, Blake Nordstrom
y David Neeleman creen que la gente es fiable, crean sistemas y estructuras
que reflejan esa idea: armarios abiertos, manuales de los empleados
de una sola página o bien oficinas de reserva en domicilios particulares.
Estos sistemas y estructuras refuerzan y, en definitiva, contribuyen a provocar
las conductas de con fiabilidad que validan las percepciones de los
líderes de que la gente es fiable. Así, los paradigmas y los comportamientos
trabajan juntos en la creación de un ciclo virtuoso y ascendente.
Los cuatro núcleos y las trece conductas son sus herramientas.
Constituyen las claves para crear alineamiento organizacional y confianza.
Le facultan para crear cambios significativos en los tres niveles: a
ayudar a sus colaboradores internos a ver cómo influye la confianza en
todas las relaciones y los resultados; a hablar sobre la confianza de un
modo que favorezca el entendimiento, el diálogo y la resolución de problemas;
y a ejecutar conductas que infundan confianza. Le permiten,
como líder, crear una organización de alta confianza, y tanto los símbolos
como los balances finales de su empresa reflejarán esa situación.
D e l o s im p u e s t o s a l o s d iv id e n d o s
Si todavía no tiene suficientes incentivos para trabajar por el aumento
de la confianza en su organización, aquí tiene un dato más que, según
creo, será el «remate».

Ya he dicho que si en su organización no existe una confianza alta,
está pagando un impuesto, y es un impuesto malgastado. Aunque no
aparezcan como «impuestos de confianza» en las cuentas de ingresos y
gastos, siguen estando ahí, disfrazadas de otros problemas. Por tanto, le
invito a ponerse las gafas de confianza para ver qué ocurre bajo la superficie.
Quiero mostrarle los impuestos ocultos de su organización.
A continuación, le enseñaré los extraordinarios dividendos que puede
obtener de la alta confianza.
LOS SIETE IMPUESTOS ORGANIZACION ALES DE LA BAJA CONFIANZA
1. Redundancia
La redundancia es una duplicación innecesaria. Por supuesto, los
sistemas indispensables y el control de datos, aunque redundantes, son
necesarios. Sin embargo, un impuesto redundante se paga en forma de
excesiva jerarquía organizacional, niveles administrativos y estructuras
superpuestas, todo ello diseñado para garantizar el control. En su mayor
pane, surge del paradigma de que a menos que se imponga una supervisión
férrea sobre los empleados, no se puede confiar en ellos. Y resulta
muy costosa.
En una ocasión, mi padre me habló de una experiencia que tuvo durante
una presentación para una asociación de juego en Las Vegas. La
dirección le mostró la planta de juego del casino y le explicó que por
tratarse de un entorno de baja confianza, junto con el alto riesgo de robos,
dicha planta tenía entre cuatro y cinco niveles de gestión. En un entorno
de alta confianza, en cambio, habría bastado con dos niveles de
gestión.
En algunas circunstancias, la actualización y el rediseño pueden
considerarse también costos de redundancia provocados por una conducta
de baja confianza. En el campo del desarrollo de programas, entre
un 30 y un 50% de los gastos proceden de las actualizaciones." En
cuanto a las manufacturas, los costos de las actualizaciones pueden llegar
a superar el costo original de producción.

2. Burocracia
La burocracia incluye normas, regulaciones, políticas, procedimientos
y procesos complejos y engorrosos. Esto se refleja en el exceso de papeleo,
trámites, controles, múltiples leyes de aprobación y reglamentos.
En lugar de centrarse en la mejora continuada, la burocracia simplemente
aporta complejidad e ineficacia —y gastos— a la situación. Como afirma
Laurence Peter, teórico de gestión, «La burocracia defiende el statu
quo mucho después de que el quo haya perdido el statu».
Los costos de la burocracia en todo tipo de organizaciones —incluyendo
gobiernos, sanidad, educación, organizaciones sin ánimo de
lucro y empresas— son extraordinarios. En 2004, una estimación valoró
el costo de acatar las leyes federales en Estados Unidos en 1,1 billones
de dólares, que es más del 10% del producto interno bruto.12En
Alemania, la canciller Angela Merkel afirmó que entre el 4 y el 6% de
facturación por ventas de la mediana empresa se destina a cumplir con
la burocracia.’1En 2003, el costo de la burocracia sanitaria en Estados
Unidos fue de 399 mil millones de dólares (mucho más de lo que costaría
proporcionar asistencia sanitaria a todos los que carecen de cobertura).M
La baja confianza engendra burocracia, y la burocracia engendra
baja confianza. En las organizaciones con baja confianza, la burocracia
es omnipresente.
3. Políticas
En una organización, «política» se define como el uso de tácticas y
estrategias para obtener poder. Las políticas de oficina dividen una cultura
contra sí misma al crear conflictos con lo que el escritor Lawrence
MacGregor Serven denomina «el enemigo dentro» en lugar del enemigo
fuera.15
Las políticas de olicina generan conductas como la retención de información,
las rivalidades internas, los intentos de «leer el futuro en los

posos del té», las agendas ocultas, los enfrentamientos entre departamentos,
las calumnias y las reuniones posteriores a las reuniones. Estos
comportamientos se traducen en un malgasto de tiempo, talento, energías
y dinero. Además, envenenan las culturas de empresa, desmontan
las estrategias y sabotean las iniciativas, las relaciones y las carreras. Los
costos indirectos relacionados con las políticas de oficina se calculan en
100 mil millones de dólares anuales (algunos observadores consideran
que esa cifra es considerablemente mayor).
Las políticas de oficina prosperan en los entornos de baja confianza.
De hecho, «política» es en muchos aspectos un antónimo de «confianza».
4. Desconexión
La desconexión es lo que ocurre cuando los empleados continúan
trabajando en la empresa, pero en realidad se han dado por vencidos.
Realizan los esfuerzos necesarios para recibir la nómina y que no los
despidan, pero no entregan su talento, su creatividad, su energía o su
pasión. Sus cuerpos están ahí, pero no sus corazones o sus mentes. Existen
muchas razones para la desconexión, pero una de las más contundentes
es la falta de confianza.
El instituto Gallup calcula que el costo anual de la desconexión es
de entre 250 y 300 mil millones de dólares al año, sólo en Estados Unidos.16La
investigación estima que sólo 28% de los empleados norteamericanos
participan activamente, y en muchos otros países esa cifra
es todavía más baja.17En lo que respecta a la confianza, el estudio de
Gallup demuestra que 96% de los empleados involucrados —pero sólo
46% de los trabajadores desconectados— confían en los jefes.18Como
reza la vieja pregunta, ¿qué fue primero: el huevo (desconexión) o la
gallina (desconfianza)? Se trata de un ciclo que se autoperpetúa y que
gradualmente lleva a la organización a un ritmo entorpecido, o incluso
a un parón.

5. Renovación
La renovación de personal representa un costo enorme para las organizaciones.
En las culturas de baja confianza, la renovación es superior a la
media. No estoy hablando del cambio deseable de empleados ineficaces,
sino de la sustitución no deseable de los eficaces. La baja confianza provoca
desconexión, que a su vez lleva a la renovación (casi siempre de los empleados
a los que no se quiere despedir). A los trabajadores les gusta que
confíen en ellos y trabajar en entornos de alta confianza. Cuando esto no
ocurre, la situación les resulta ofensiva, y muchos de ellos acaban buscando
trabajo allí donde encuentran confianza. Esta renovación también
surge de las dos primeras tasas. La gente no quiere enfrentarse a toda la
burocracia y la política que rodea a los entornos de baja confianza, y
por eso se marcha. O, como sugiere el estudio de Gallup, la relación con
el jefe es tan mala (es decir, hay tan poca confianza) que abandonan.19
La renovación no deseada resulta cara. De media, sustituir a un empleado
cuesta a las empresas entre una y media y dos veces más que el
salario anual.20
Si la cultura de su lugar de trabajo no es abierta y honesta, no
creará satisfacción en los trabajadores y tendrá que enfrentarse a
la renovación del personal y a una falta de productividad que le
costarán dinero, ideas y tiempo. Por otro lado, si el entorno laboral
es ético, productivo y positivo, la gente se quedará, y lo hará
convencida. Sacarán su empresa adelante.
Kent Murdoch, presidente y
director general de O. C. Tanner Company21
6. Agitación
La agitación es la renovación de los colaboradores que no son empleados.
Cuando la confianza en el seno de una organización es baja, se

perpetúa en interacción con el mercado, provocando una mayor renovación
entre clientes, proveedores, distribuidores e inversores. Se trata de un
fenómeno en expansión debido a las nuevas tecnologías, como los blogs,
que permiten a los empleados comunicar sus experiencias al mundo.
Cuando no se deposita confianza en los empleados, éstos tienden a
transmitir esa falta de confianza a sus clientes, que acaban marchándose.
Mi hermana me contó que un día, en un restaurante, le preguntó al
mesero qué le recomendaba del menú. ¿Cuál fue su respuesta?: «Le recomiendo
que vaya a otro restaurante».
No conozco el contexto en el que se produjo ese comentario, pero
sé que los empleados tienden a tratar a los clientes como los jefes los tratan
a ellos. Por eso afirma Colleen Barrett, presidenta y directora de
operaciones de Southwest Airlines: «Porque tratamos el servicio al
cliente exactamente de la misma manera —ya sea interno o externo—,
otorgo el mismo grado de importancia a la palabra “confianza” cuando
hablo de empleados y de pasajeros».22
Los estudios sobre pérdida de clientes indican que el impacto económico
de tener que conseguir un cliente nuevo frente al hecho de conservar
el que ya se tiene es considerable; algunos afirman que llega al
500 por ciento.23
7. Fraude
El fraude es, simple y llanamente, deshonestidad, sabotaje, obstrucción,
engaño y ruptura... y el costo es enorme. De hecho, la mayor parte
de los seis primeros impuestos organizacionales son el resultado de la
respuesta de los jefes a este «impuesto de fraude» (en especial, los de
la redundancia y la burocracia). Así, además de todos los impuestos individuales,
entra en juego un impuesto circular. El «impuesto de fraude»
da paso a numerosos impuestos de baja confianza cuyo fin es
afrontar el fraude, pero en el proceso se lleva su parte de tiempo y dinero.
En un estudio realizado por la Association of Certified Fraud Examiners
en 2004 se calculó que la empresa norteamericana media per-

día un 6% de sus ingresos en algún tipo de actividad fraudulenta.24 En
el caso de Enron, el impuesto de fraude fue del 100%, lo que acabó
hundiendo a la compañía.
El fraude es casi exclusivamente una cuestión de carácter: falta de
integridad sumada a intención egocéntrica. Si nuestro único enfoque
con respecto a este reto de carácter consiste en tensar las riendas y controlar
más, reduciremos el impuesto de fraude sólo un poco, y además
provocaremos la aparición de los otros seis impuestos (que son mucho
más grandes, tal vez hasta entre cinco y diez veces más grandes, que el impuesto
de fraude original).
El sentido común sugiere que debemos retroceder y enfocar el problema
de otra manera. Tenemos que utilizar los cuatro núcleos de la credibilidad.
Tenemos que contratar carácter además de competencia. Necesitamos
centrar la formación y el desarrollo en ayudar a los empleados
a aumentar la integridad y mejorar la intención. Tenemos que fomentar
y confiar en una cultura ética que se convierta en la principal valedora
de las buenas maneras y los valores culturales. Como dijo el sociólogo
Émile Durkheim, «cuando las buenas formas [valores culturales] son
suficientes, las leyes resultan innecesarias; cuando las buenas formas
son insuficientes, las leyes son inaplicables». La clave consiste en reforzar
los valores culturales; sin ellos, no existen suficientes medios para
imponer obediencia.
Las norm as no pueden sustituir al carácter.
Alan Greenspan, antiguo presidente de la
Reserva Federal de Estados Unidos
Cuando se suma el costo de todas estas tasas impuestas en las organizaciones
de baja confianza, ¿queda alguna duda de que existe una conexión
significativa, directa e indiscutible entre la baja confianza, la falta
de velocidad y el costo elevado?

Veamos ahora los dividendos de la alta confianza. Obviamente, los
contrarios de los siete impuestos organizacionales de la baja confianza
que acabamos de repasar son dividendos. Reducir o eliminar la redundancia,
la burocracia, la desconexión, la política, la renovación, la agitación
y el fraude supondrá un enorme cambio positivo en las cuentas de
confianza y en los balances finales de cualquier organización.
No obstante, existen dividendos adicionales que demuestran claramente
que la confianza siempre ejerce un impacto en la velocidad y el
costo... y también en una tercera medida: el valor.
1. Valor aumentado
La confianza elevada aumenta el valor en dos dimensiones.
La primera dimensión es el valor del accionariado (y los datos son
muy convincentes). Como ya he comentado, según un estudio realizado
por Watson Wyatt en 2002, las organizaciones de alta confianza aventajaron
a las de baja confianza en cuanto al rendimiento total para los accionistas
(precio de la acción más dividendos) en un 286%.25 Además,
según un estudio realizado en 2005 por Russell Investment Group, las
«100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos» (en las que la
confianza constituye el 60% de los criterios) de la revista Fortune tuvieron
cuatro veces más beneficios que en los siete años anteriores.26 Como
declaró Fortune, «los empleados aprecian la libertad de poder hacer su
trabajo como mejor les parezca, y los grandes empresarios confían en
ellos».27
La segunda dimensión es el valor del cliente. Como resultado de los
últimos cinco dividendos descritos a continuación, las organizaciones de
elevada confianza crean y transmiten más valor a sus clientes. Y esto, a
su vez, crea más valor para otros colaboradores importantes.

2. Crecimiento acelerado
Las empresas de alta confianza superan a las de baja confianza no
sólo en el valor del accionariado, sino también en las ventas y los beneficios.
Las investigaciones demuestran claramente que los clientes
compran más y con mayor frecuencia, recomiendan más y permanecen
más tiempo con las empresas y las personas en las que confían. Además,
estas empresas suelen tener mejores balances con menos costos.
Es «Jim», el vendedor de bollos, pero a gran escala. El resultado no es
sólo un crecimiento acelerado, sino un crecimiento acelerado rentable.
Como dijo John Brennan, director general de Vanguard Investments,
«la confianza es el activo número uno. [...] A medida que los clientes
aprenden a confiar en nosotros, generan una sorprendente cantidad
de crecimiento».28
3. Aumento de la innovación
Las empresas de alta confianza son innovadoras en los productos y
los servicios que ofrecen a los clientes, y poseen unas sólidas culturas de
innovación (que sólo se desarrolla en un entorno de alta confianza). La
innovación y la creatividad exigen numerosas condiciones para su desarrollo:
entre ellas, compartir la información, no preocuparse por quién
se lleva el mérito, voluntad de asumir riesgos, saber que se pueden cometer
errores y capacidad de colaboración. Todas estas condiciones son
fruto de la alta confianza.
Los beneficios de la innovación están claros: oportunidad, aumento
de ingresos y cuota de mercado. Apple Computer —empresa que estaba
casi «muerta» hace unos años— rejuveneció completamente a través
de la innovación gracias al desarrollo del iPod y el ¡Tunes Music Store.
Recientemente, BusinessWeek y The Boston Consulting Group catalogaron
a Apple como la empresa más innovadora del mundo.29
Como afirma John Marchica en The Accountable Organization-.

Muchos aplaudieron el servicio de Apple como un salvador de la industria
musical [...]. Con la introducción de iTunes, parecía que Jobs [Steve
Jobs, director general de Apple] finalmente lo había conseguido. «Los
consumidores no quieren que se los trate como criminales, y los artistas no
quieren que les roben su valioso trabajo», señaló. «iTunes Music Store
ofrece una solución innovadora para ambos.»30
4. Mejora de la colaboración
Los ambientes empresariales de alta confianza favorecen la colaboración
y el trabajo de equipo necesarios para el éxito en la nueva economía
global. Frente a los enfoques tradicionales de coordinación y cooperación,
la colaboración real crea el modelo clave de oportunidades en el
mundo actual. En palabras del asesor financiero Michael Hammer, «la
reingeniería fue sólo un ejercicio de calentamiento para la economía colaborativa».31Y
esta colaboración no es sólo interna en la organización:
también llega a los clientes y los proveedores externos. Forbes subrayó
esa tendencia de la «colaboración como oportunidad» en 2006 y habló
de lo que llaman el «pilar» de la colaboración: la confianza. Sin ésta, la
colaboración no es más que cooperación, que no aporta los beneficios y
las posibilidades disponibles para los verdaderos colaboradores en esta
era de trabajadores del conocimiento.
5. Asociación más sólida
El estudio de la Warwick Business School que he mencionado anteriormente
confirmó que las relaciones participativas (como las subcontratas)
que se basan en la confianza experimentaron unos dividendos de
elevada confianza de hasta 40% del valor del contrato. A los que se basan
en el idioma del contrato, y no en una relación de confianza, no les
va tan bien. El informe dice así: «Comprobamos que los contratos con
relaciones bien gestionadas basadas en la confianza —frente a los áspe-

os acuerdos de nivel de servicio y las sanciones— tienen más probabilidades
de generar un “dividendo de confianza” para ambas partes. La
verdadera confianza no es ingenua. Surge del rendimiento».32
6. Mejora de la ejecución
Las empresas de alta confianza tienen más capacidad que las de escasa
confianza para ejecutar su estrategia. La importancia de la ejecución
me quedó muy clara ya desde mi primer día en la Harvard Business
School. Al final del estudio de un caso que nos llevó cuatro horas, el profesor
dijo algo que nunca olvidaré: «Si recuerdan una sola cosa después
de sus dos años de estudios en esta escuela, que sea ésta: es mejor tener
una estrategia de nivel B y una ejecución de nivel A que al contrario».
La ejecución, considerada como el factor permanente número uno
por los lectores de Strategy+Business, es una gran prioridad para las
empresas actuales.33Y la confianza la mejora considerablemente. La herramienta
de cociente de ejecución («xQ») de FranklinCovey ha demostrado
una clara correlación entre los niveles altos de ejecución
organizacional y los niveles altos de confianza. En un estudio sobre supermercados
realizado en 2006, los que presentaban la mejor ejecución
tenían unos niveles de confianza considerablemente mayores que los establecimientos
con peores resultados.34
7. Aumento de la lealtad
Las empresas de alta confianza provocan una lealtad mucho mayor
entre sus colaboradores primarios —empleados, clientes, proveedores,
distribuidores e inversores— que las organizaciones de baja confianza.35La
evidencia en cada uno de estos grupos es muy clara: •
• Los empleados permanecen más tiempo en las empresas de alta
confianza.

• Los clientes se quedan con las empresas de elevada confianza.
• Los proveedores y los distribuidores permanecen asociados más
tiempo con las empresas de alta confianza.
• Los inversores mantienen sus inversiones más tiempo con las empresas
de alta confianza.
Larry Ponemon, presidente y fundador del Ponemon Institute (líder
en medir la confianza en la privacidad y la seguridad), lo explica muy
claramente: «La confianza se está convirtiendo en el componente vital
de la lealtad del cliente y el poder de la marca».56
Cuando se suman todos los dividendos de una alta confianza —y se
comprueba que esa confianza resta o elimina todos los impuestos que
hemos visto—, ¿queda alguna duda de que existe una conexión significativa,
directa, mensurable e indiscutible entre la alta confianza, la alta
velocidad, el bajo costo y el valor aumentado?
[Los ejecutivos tienen que] re p ro d u cir una agenda de co n ­
fianza. Sin confianza no ocurre nada bueno. Con confianza se
pueden superar todos los obstáculos y crear em presas de las
que todo el m undo pueda sentirse orgulloso.
Jim Burke, antiguo presidente y
director general de Johnson & Johnson57
Como ya he dicho, nada es tan rápido como la velocidad de la confianza.
Nada es tan rentable como la economía de la confianza. Nada es
tan relevante como el impacto general de la confianza. Y si lleva puestas
las gafas para ver, estas realidades se convierten en indiscutibles cuando
se trata de crear confianza con los colaboradores internos.
Por tanto, ratifico el nivel organizacional: la capacidad de establecer,
cultivar, ampliar y recuperar la confianza es la verdadera competencia
de liderazgo de la nueva economía global.

No quiero terminar esta sección sin señalar que las familias también
son organizaciones, y que todo lo que hemos comentado en este capítulo
se aplica en la familia como en cualquier otra empresa.
Las familias disfrutan de mayor confiabilidad cuando están alineadas,
cuando tienen estructuras y sistemas que reconocen los valores y recompensan
la conducta de alta confianza, y cuando disponen de símbolos que
transmiten los paradigmas que crean relaciones con elevada confianza.
Recientemente, uno de mis socios me contó una conversación que
había tenido con un amigo. Cuando mi socio le preguntó a su amigo si
su hijo iba a jugar al baloncesto, su respuesta fue: «Bueno, sus calificaciones
no han sido como tenían que ser, así que este año no va a jugar».
Después de una breve conversación, el amigo terminó diciendo: «Estoy
intentando criar a un chico, no a un jugador de baloncesto».
¡Piénselo! Suponga que quiere animar a su hijo a que mejore sus calificaciones,
pero las estructuras y los sistemas de su familia no están alineados.
Suponga que fuesen así:
Sistema de recompensas: cuando gana un partido, lo celebran por todo
lo alto y salen a cenar. Cuando saca excelente en un examen, simplemente
le dicen: «¡Bien hecho!».
Sistema de comunicación: cada semana le preguntan con mucho interés
cuándo es el siguiente partido. Hablan de sus calificaciones solamente
cada quince días.
Sistema de toma de decisiones: todo lo que hace la familia se basa en el
siguiente partido. Las calificaciones nunca forman parte de la decisión.
Estructura: su hijo decide cuándo se va a dormir, cuántas horas ve la
televisión y cuánto tiempo pasa con sus amigos... con independencia de las
calificaciones que saque.
La familia está perfectamente alineada para obtener los resultados
que está obteniendo: un muchacho concentrado en el deporte al que no
le importa demasiado su rendimiento académico.

Para tomar a la familia realmente en serio, es preciso que sus miembros
se hagan las mismas preguntas que las que conciernen a cualquier
organización:
• ¿Nuestra familia tiene integridad? ¿Están claros los valores? ¿Las
normas y pautas (estructuras y sistemas) y la conducta de los padres
refuerzan esos valores? ¿Existe un entorno de honestidad y
humildad? ¿Los miembros de la familia tienen el coraje de expresar
sus ideas y opiniones libremente, y lo hacen con respeto?
• ¿Nuestra familia tiene buena intención? ¿Hemos estructurado
una cultura de respeto y amabilidad? ¿Se busca el beneficio mutuo,
o son sólo los adultos, o los hijos, los que ganan? ¿Nuestros
sistemas recompensan la cooperación?
• ¿Cuáles son las capacidades de nuestra familia? ¿La estructura facilita
y favorece el desarrollo y el crecimiento? ¿Es seguro aprender
a través de los errores? ¿Los sistemas ayudan a los hijos a desarrollar
las habilidades que necesitarán para desenvolverse en la
edad adulta?
• ¿Qué resultados produce nuestra familia? ¿Los sistemas facilitan
la alegría de los logros compartidos? ¿Existe una abundancia de
interacción, apoyo y amor? ¿Los miembros de la familia están consiguiendo
objetivos importantes, individualmente y como grupo?
¿Nuestras conductas son de alta confianza? ¿Hablamos claro? ¿Demostramos
respeto? ¿Y lealtad? ¿Mantenemos los compromisos? En
caso negativo, ¿qué estructuras y sistemas recompensan la conducta de
baja confianza? ¿Y qué podemos hacer para introducir cambios?
¿Qué símbolos existen en nuestra familia? ¿Están alineados con los
valores en los que creemos y que queremos fomentar?
El modo más efectivo de infundir confianza como líder en casa
consiste en modelar los cuatro núcleos y las trece conductas y crear alineamiento
en la familia de manera que las estructuras y los sistemas
apoyen los valores que intento transmitir. Y al hacerlo estoy creando
ese multiplicador geométrico. En nuestra casa, por ejemplo, nuestra

hija sabe cómo tiene que conducir después del episodio en el que nuestro
hijo nos puso a prueba y lo obligamos a hacerse responsable de su
conducta. No tuvimos que invertir el mismo tiempo en explicarle ese
punto, y ella no nos pone a prueba constantemente. Sabe que vamos a
mantener nuestras condiciones. Es el dividendo del «disciplinar a un
miembro, enseñar a toda la familia». Pero tiene que ser consistente, tiene
que estar en la estructura y los sistemas para crear una cultura de
confianza.
Sea cual sea su organización (una empresa, una asociación sin ánimo
de lucro, un departamento o un equipo de una gran empresa, o una familia),
es vital saber que diseñarla o alinearla de manera que infunda
confianza puede convertirse en la mayor influencia. De este modo, influirá
de manera positiva en toda la organización.

CUARTA ONDA: CONFIANZA DEL MERCADO
El principio de la reputación
Al final, lo único que tienes es tu reputación.
O p r a h W in f r e y
Lo invito a que eche un vistazo a los logos de la página siguiente y,
nientras lo hace, estudie su reacción. ¿Qué siente al observar cada uno
le ellos? ¿Le producen todos la misma reacción? En caso negativo,
por qué?
Si su experiencia es como la de la mayoría, cuando observe algunos
e esos logos experimentará sensaciones positivas. Tal vez conoce la emresa,
o ha tenido alguna experiencia con sus productos y servicios, o
ien es algún pariente o amigo el que se ha relacionado con la marca,
ál vez haya escuchado comentarios positivos sobre su economía, su lierazgo
o su sentido de la responsabilidad social, o ha leído elogios en
prensa. En consecuencia, es posible que compre o recomiende un

producto o un servicio de una de estas empresas sólo porque conoce el
nombre.
En otros casos, tal vez experimente sensaciones negativas. Es posible
que usted o un conocido hayan tenido una experiencia personal
insatisfactoria con un producto o servicio ofrecido por estas empresas,
o que hayan escuchado comentarios preocupantes en los medios. Por
la razón que sea, la sensación es distinta, y es muy probable que no

compre un producto o un servicio de estas empresas (ni tampoco los
recomendará).
La confianza del mercado trata de la marca o reputación, de la sensación
que hace que quiera adquirir productos o servicios, o invertir su
dinero o su tiempo (y/o recomendar lo mismo a otras personas). Es el
nivel en el que la mayoría de las personas ven claramente la relación entre
la confianza, la velocidad y el costo.
De hecho, podría decir que una «marca» es confianza con el cliente,
con el mercado o incluso «confianza monetizada». La mayoría de las personas
entienden este punto de manera intuitiva, y en muchos casos también
mensurable. Así, las empresas invierten en crear una marca que inspire
confianza. Algunas empresas creadoras de marcas disponen de
fórmulas que intentan cuantificar el valor económico de una marca. La
firma de relaciones públicas Golin/Harris describe su trabajo de creación
de marcas nada menos que como «crear confianza a escala mundial».1
La confianza es una pieza clave en la creación de la reputación
de una empresa, y com o resultado directo, de su valor de
accionariado.
Robert Eckert, director general de Mattel2
La conexión directa entre marca, confianza, velocidad y costo resulta
evidente en todos ios niveles. En una presentación para la conferencia
Sales & Marketing Executives International, un ejecutivo de una empresa
centenaria y multimillonaria se me acercó y me dijo: «Tenemos
una marca de una gran confiabilidad, y nos reporta unos enormes dividendos.
Nuestra tasa de renovación de servicios es de nada menos que
un 90%. Es el mejor indicador del valor de nuestra marca. Trabajamos
constantemente para proteger la integridad de esta relación de confianza,
que es nuestro activo más valioso. Muchas empresas quieren asociarse
con nuestra marca, pero nuestros criterios de selección de socios
son muy estrictos para proteger la relación de confianza con nuestros

Cuando los clientes son leales a su marca [tienen confianza],
son más dados a escuchar su mensaje, a leer la inform ación de
su organización con más atención y a aceptar invitaciones para
presentaciones de nuevos p roductos y servicios.
Charles Giordano, Bell Canada International5
Obviamente, la marca corporativa es importante para las empresas
que venden productos y servicios, pero también para todas las entidades
organizacionales (incluyendo gobiernos, distritos escolares, organizaciones
caritativas, hospitales, ciudades y estados). Cuando, por ejemplo,
una familia tiene pensado mudarse, intenta informarse sobre todos los
colegios de la zona de destino para averiguar cuáles tienen mejor reputación
antes de buscar vivienda. Esto tiene un impacto significativo en
la cantidad de dinero procedente de los impuestos de que dispone el colegio,
en su prioridad en el distrito en términos de nueva construcción o
reformas, y en su capacidad para atraer y contratar administradores y
profesores.
Las ciudades tienen su reputación, que se refleja en las listas de los
mejores lugares para visitar o para vivir... y que se traducen en dinero público,
turismo, negocios y riqueza. Los gobiernos locales, estatales y nacionales
tienen su reputación, que influye en su capacidad para realizar
negocios y también para atraerlos. En un ámbito más «micro», la reputación
de un equipo o una división de una organización ejerce un impacto
significativo en factores como la asignación de recursos y la planificación
de presupuestos. Por lo general, los jefes creen que su departamento merece
más dinero debido a la importancia del trabajo que se realiza, pero
se encuentran con que otros departamentos con mejor reputación en
cuanto a resultados se llevan el gato al agua. En otras situaciones, la reputación
de un departamento influirá en la manera de relacionarse con el
mismo por parte de los componentes de otros departamentos.

Por ejemplo, recuerdo una circunstancia en la que el departamento
que yo dirigía dependía de otro para la producción de materiales y el
transporte de productos. El otro departamento no tenía una buena reputación
(su sistema de inventario no era bueno, y su ejecución tampoco).
Nuestro departamento sabía que los clientes no se iban a quedar
con nosotros si no les servíamos bien, así que emprendimos el camino
fácil y caro de hacer las cosas por nosotros mismos. Guardamos los materiales
en nuestros armarios. Creamos nuestros propios procesos de
distribución y transporte para asegurarnos de que todo llegase a tiempo.
De hecho, creamos nuestros propios sistemas redundantes y toda la organización
tuvo que pagar el precio en términos del tiempo y el esfuerzo
que habíamos invertido en algo que no nos correspondía hacer.
En el aspecto más «micro», cada individuo tiene su propia marca o
reputación, y esa reputación influye en la confianza, la velocidad y el
costo. Aparece en su currículo y en los comentarios de sus referencias
cuando solicita un trabajo. Se traduce en el modo en que los demás interactúan
con usted en el trabajo o en las distintas situaciones sociales.
Influye en si alguien decide salir con usted, en el grado de seriedad con
que le escucha su hijo, o en la influencia que puede llegar a tener en
cualquier situación.
Además, determina si recibe o no el beneficio de la duda. En el capítulo
sobre los cuatro núcleos de la credibilidad, aparece el ejemplo de
la marca personal de Warren Buffett: era tan fuerte que le dio el beneficio
de la duda desde el principio en la investigación gubernamental sobre
la transacción entre AIG Insurance y General Re. Anne Mulcahy,
presidenta y directora general de Xerox, ha dicho sobre Buffett: «Le
respeto y creo que su integridad no tiene igual. Es un hombre cuyos valores
impregnan todas las decisiones que toma, todas sus interacciones
con las personas y todos los consejos que comparte»/ Este tipo de reputación
aporta unos dividendos enormes.
La importancia de la marca personal me quedó clarísima una ocasión
en la que necesitaba evaluar y hacer números sobre unos datos económicos
importantes implicados en una oportunidad de negocio. El director
financiero que había en aquel momento estaba oerfectamente

capacitado, pero se había creado la reputación de ser incapaz de guardar
secretos. Así, lo evité directamente y recurrí a alguien de confianza.
Incluso para los niños es importante la reputación. Si tiene hijos, es
probable que le resulte mucho más sencillo (a mí me pasa) ampliar los
privilegios a un niño que se ha ganado fama de responsable que a otro
que no. Con el primero, ni siquiera lo pensará dos veces antes de acceder;
con el segundo, la conversación podría incluir algunas de estas preguntas:
«¿Has hecho ya la tarea? ¿Has terminado tus prácticas de piano?
¿A qué hora vas a volver? ¿A quién puedo llamar para verificar lo
que me estás diciendo?».
En todos los niveles, en todas las relaciones, la marca —la reputación—
supone una diferencia. Esta diferencia es cuantificable, y se relaciona
directamente con la confianza, la velocidad y el costo.
La p r u e b a c o n v i n c e n t e
Mientras echamos un vistazo a algunas pruebas convincentes en el
campo de la confianza del mercado, lo animo de nuevo a mirar a través
de las gafas de su propia «organización», ya sea una empresa, un distrito
escolar, una agencia gubernamental, un equipo o departamento dentro
de una organización más grande, o una familia. Recuerde que la confianza
del mercado trata de los colaboradores externos. Aunque pueden
incluirse proveedores, distribuidores e inversores, así como clientes, en
este punto sería más sencillo que los considere a todos como sus «clientes».
Mientras revisa el siguiente material, observe la conexión directa
entre la reputación y la confianza.
La lista anual de las empresas más admiradas del mundo que publica
la revista Fortune es lo que ésta denomina «la clasificación definitiva
sobre las reputaciones de las empresas»,5estableciendo una correlación
obvia entre reputación y admiración.
En un estudio llevado a cabo por el Hay Group, 8.645 ejecutivos,
directores y analistas financieros de 23 países clasificaron 351 empresas
de 30 industrias distintas. Las empresas se miden globalmente en fun-

ción de nueve atributos o «áreas de liderazgo» que componen la reputación:
entre ellos, la responsabilidad social (integridad), los recursos
humanos (intención), la innovación (capacidades), la solidez económica
y la inversión a largo plazo (resultados). Por sexta vez en ocho años, General
Electric fue elegida la empresa más admirada del mundo. Toyota
quedó en segundo lugar (la mejor posición de la historia para una empresa
no norteamericana), debido en gran parte a sus resultados: obtuvo
más beneficios que los doce fabricantes de coches siguientes de la lista
sumados.
¿Por qué importan esas cosas? Porque un sinónimo de «reputación»
es «marca», y un sinónimo de «marca» es «confianza en el mercado».
Y la confianza influye en la conducta de las personas. Según una
encuesta realizada por Golin/Harris en 2003:6
• El 39% de los individuos afirmaron que pondrían en marcha o
ampliarían su negocio con una empresa específica debido a la
confianza o la confiabilidad de dicha empresa.
• El 39% afirmó que cesaría, reduciría o cambiaría su negocio a
uno de la competencia porque les preocupaba la confianza o confiabilidad
de una determinada empresa.
• El 83% aseguró que otorgaría el beneficio de la duda a una empresa
de su confianza y escucharía su versión de la historia antes
de realizar un juicio sobre lo ocurrido.
Además, el barómetro anual de confianza de Edelman de 2006 señala
que «la confianza es más que un incentivo; es un valor tangible que
debe ser creado, sostenido y aprovechado [...]. Igual que la confianza
beneficia a las empresas, la desconfianza o la pérdida de confianza tiene
su precio. Al menos el 64% de los líderes de opinión de todos los países
incluidos en el estudio afirmaron que habían rechazado comprar los
productos o servicios de una empresa en la que no confiaban».' Además,
la mayoría de estos líderes hablaron mal de estas empresas, se
negaron a hacer negocios con ellas y a invertir en ellas. Alrededor de la
mitad afirmaron que no entrarían a trabajar en ellas.

Tenemos un p rin cip io en los negocios que dice:

No obstante, este impuesto del país no suele ser recíproco: las empresas
con sede en Reino Unido y Alemania no experimentan impuestos
significativos en ningún país, y tampoco las de Francia (excepto en
Estados Unidos). Resulta interesante observar que los impuestos más
significativos fueron para empresas con sede en China.
Asimismo, el barómetro de confianza de Edelman identifica lo que
yo denomino «impuesto o dividendo de la industria», y que significa
que la industria global influye en la percepción de si una compañía es
fiable o no. Por ejemplo, en la mayoría de los países es habitual imponer
tasas a las industrias energéticas y de comunicación. Por el contrario, los
sectores minoristas y tecnológicos tienden a recibir dividendos. Para las
empresas de industrias a las que se imponen tasas, es importante crear
una reputación individual que supere la de la industria en cuestión (tal
como ha hecho Johnson & Johnson en la industria farmacéutica, con
impuestos significativos en Estados Unidos).
La v e l o c i d a d d e l a c o n f i a n z a e n l a c r e a c i ó n ( o l a d e s t r u c c i ó n )
DE LA REPUTACIÓN
Otra dimensión interesante del nuevo mercado global es la que se
hace evidente en el estudio sobre cociente anual de reputación de 2005
llevado a cabo por Harris Interactive y publicado en el Wall Street Journal.
Este estudio clasifica las sesenta empresas más visibles de Estados
Unidos basándose en su reputación. En 2005, el número uno (por
séptimo año consecutivo) fue Johnson & Johnson. Esta empresa posee
unos antecedentes de confianza muy afianzados. Lleva funcionando
ciento veinte años.
Sin embargo, lo que más me fascina personalmente es el hecho de que
el número tres de la lista sea Google (¡sólo lleva siete años funcionando!).
Para mí, ésta es una prueba irrefutable de que en la economía global y tecnificada
de hoy es posible desarrollar confianza con velocidad.
Cuando a Pierre Omidyar, fundador de eBay, le preguntaron cuál
era la lección más significativa que había aprendido de su empresa, su

espuesta fue: «El hecho maravilloso de que 135 millones de personas
saben que pueden confiar en un completo desconocido. Esto ha
tenido un enorme impacto. La gente tiene más en común de lo que
piensa». 1
Volviendo al cociente anual de reputación de Harris Interactive,
¿sabe quién ocupa los últimos puestos de la lista? WorldCom (hoy
MCI) quedó en el número 59 y Enron en el 60. Obviamente, aunque es
posible desarrollar la confianza con velocidad, resulta mucho más sencillo
destruirla más rápidamente. Recordemos las palabras de Warren
Buffett: «Se necesitan veinte años para ganarse una reputación y cinco
minutos para echarla a perder». Como ya he señalado, en nuestra nueva
economía global no es necesario invertir veinte años en desarrollar una
reputación. Sin embargo, sí es cierto que se puede destruir una reputación
de forma casi instantánea.
Las em presas inteligentes acum ulan activos de confianza
para p o d e r recurrir a ellos y pro te g e r la m arca en los tiem pos d i­
fíciles. Sin estos depósitos en el banco de confianza, una sim ple
brecha en la confianza puede destruir una com pañía p orque no
existen antecedentes de conducta de confiabilidad a los que se
pueda recurrir.
Ellen Ryan Mardiks, directora de marketing y
estrategia de marca de Golin/Harris12
C ó m o c r e a r su m a r c a
¿Cómo puede crear su marca? ¿Y cómo evitar destruirla? A estas alturas,
estoy seguro de que mi respuesta no le sorprenderá: «con los cuatro
núcleos y las trece conductas» aplicadas en los niveles organizacional
y de mercado.
Es posible que eso sí le sorprenda: sostengo con total convicción
que si su organización refuerza sus cuatro núcleos y demuestra las trece

conductas con sus colaboradores, usted será capaz de incrementar de
manera mensurable el valor de su marca. Los núcleos y las conductas
son las claves para desarrollar credibilidad y confianza en el mercado.
Vuelva a ponerse las gafas de confianza y observe a través de las lentes
de su propia «organización» en términos de confianza del mercado.
Considere la perspectiva de sus clientes y pregúntese:
• ¿Mi marca posee integridad? ¿La honestidad forma parte de
nuestra reputación? ¿Tenemos valores en los que la gente cree y
puede confiar? ¿Tenemos una reputación en el mercado de tratar
los temas difíciles con coraje y velocidad, y de admitir honestamente
los errores y repararlos?
• ¿Mi marca demuestra buenas intenciones? ¿Se nos percibe como
una empresa cuyo único fin son los beneficios, o la gente cree que nos
preocupamos de verdad, que queremos ayudar a los demás a ganar?
• ¿Mi marca demuestra capacidades? ¿La gente asocia nuestro
nombre con calidad, excelencia, mejoras continuas y capacidad
de cambiar para mantener el protagonismo en una época de economía
global? ¿Se nos reconoce por tener la capacidad de cumplir
nuestros objetivos de maneras que infunden confianza?
• ¿Se asocia mi marca con los resultados? ¿La gente cree que entregamos
lo que prometemos? ¿Nuestro nombre tiene buenos antecedentes?
¿La gente está dispuesta a dar un sí a la que Frederick
Reichheld, asesor de Bain, denomina la pregunta definitiva: recomendaría
esta empresa a un amigo?11
Si carece de la marca o la reputación que desea, los cuatro núcleos
proporcionan una gran herramienta de diagnosis que le ayudará a descubrir
la razón y el área de inversión que le brindarán los mayores beneficios.
Cuando determine si el problema es de carácter (integridad o
intención) o de competencia (capacidades o resultados), podrá concentrarse
en el campo donde las mejoras ejercerán el mayor efecto positivo.

Una m arca para una em presa es com o la reputación para
una persona. Uno se gana la reputación intentando hacer bien
las cosas.
Jeff Bezos, fundador y director general de Amazon.com
Puede maximizar todavía más sus esfuerzos analizando el rendimiento
de su organización respecto a las trece conductas. Del mismo
modo que aplicar esas conductas genera confianza en el nivel de las relaciones,
emplearlas en las interacciones con los colaboradores externos
(clientes, proveedores, distribuidores, inversores, comunidades) favorece
la confianza en el nivel de mercado.
Veamos algunos ejemplos:
Hable con franqueza. Johnson & Johnson ha creado las campañas
publicitarias de educación «directas al consumidor» sobre medicamentos
con receta. En ellas utilizan una comunicación sincera y tratan a los
consumidores como adultos instruidos. En un reto a otras empresas
para que se manifiesten con un «hablar claro» similar, el director general
William Weldon ha dicho:
Creo que deberíamos empezar reconociendo que el marco que llamamos
«publicidad DTC [directa al consumidor]» podría minimizar accidentalmente
la importancia y el poder de las medicinas y sus riesgos. Nuestra
comunicación con los pacientes debe concebirse como educación directa al
consumidor.14
Este tipo de «hablar con franqueza» es una de las razones por las
que Johnson & Johnson sigue siendo la marca mejor considerada en la
lista del cociente de reputación.
Cree transparencia. La directora general de eBay, Meg Whitman, y su
equipo llevaron a cabo lo que ésta describe como una «economía dinámica
autorreguladora» en la accesibilidad total de la red. Whitman reconoce
la individualidad de su empresa: «Tenemos un socio único: millones de

personas». Según BusinessWeek digital, en lugar de controlar o acaparar la
información, eBay ha decidido permitir que los ciudadanos tengan acceso
a «todas las tendencias, todas las ventas, todas las regulaciones nuevas en
el mundo de eBay. El sistema es completamente transparente».15
Primero escuche. Superquinn —una cadena irlandesa de supermercados—
ha construido un imperio basado en lo que denomina un «sistema
de escucha» multicanales. Este sistema incluye paneles informativos
dirigidos a los clientes, hojas de comentarios para los clientes,
investigación formal de mercado, un mostrador de atención al público
en cada tienda y llamadas personales a los participantes en su programa
de fidelidad. A través del acto de escuchar, Superquinn ha recabado información
que le ha llevado a ser un pionero en seguridad alimentaria y
a proporcionar servicios innovadores a los clientes. La empresa domina
el mercado, incluso frente a rivales mucho más grandes.
El director general de Superquinn, Feargal Quinn (conocido como
el «papa del servicio al cliente» en Irlanda), ha dicho: «La capacidad germina
de escuchar es una de las pocas formas auténticas de ventaja competitiva.
[...] Escuchar no es una actividad que se pueda delegar, seas
quien seas».16
La experiencia de empresas como J&J, eBay y Superquinn demuestra
claramente el valor de las trece conductas en el aumento de la confianza
del mercado y para recibir los abundantes dividendos que se producen.
Sin la confianza de los clientes, el resto no im porta.
Ram C haran,
autor de libros sobre el mundo de la empresa
¿ I m p u e s t o a n d a n t e o d i v id e n d o a n d a n t e ?
Como ya he dicho, en esta cuarta onda —confianza del mercado—
casi todo el mundo ve la conexión entre confianza y reputación y balance
final. Es porque casi todos entienden el valor de la marca.

Lo que ya no se ve tan claro, sin embargo, es que el mismo principio
que produce dividendos a una empresa de confianza en el nivel de la
confianza del mercado también opera en los niveles de confianza en sí
mismo, confianza en las relaciones y confianza organizacional.
Así, además de los aspectos de la confianza que podamos tratar con
respecto a nuestra empresas, colegios, asociaciones sin ánimo de lucro,
familias u otras organizaciones a las que representemos, tenemos que
preguntarnos en primer lugar: ¿cuál es mi reputación? ¿Cuál es mi marca?
¿Soy un impuesto andante o un dividendo andante?
Los em pleados íntegros son los que construyen la reputación
de una empresa.
Roberto Goizueta,
antiguo director general de Coca-Cola17
Recuérdelo: sea cual sea el tipo de confianza que podamos crear en
nuestra organización y en el mercado, es el resultado de la credibilidad
que infundimos nosotros mismos en primer lugar.

QUINTA ONDA: CONFIANZA DE LA SOCIEDAD
El principio de la contribución
Los ejecutivos tentados de tomar atajos deberían
recordar la sentencia de Confucio según
la cual el buen gobierno necesita armas, comida
y confianza. Si el que tiene el poder no puede
mantener esos tres elementos, debe renunciar
primero a las armas y después a la comida. La
confianza debe mantenerse hasta el final, porque
«sin confianza no podemos sostenernos».
Editorial del financial Limes
A finales de abril de 1992, el juicio por el caso de Rodney King provocó
altercados que incluyeron incendios y saqueos en bloques enteros
de viviendas de Los Ángeles (California).1Las pérdidas en algunos negocios
fueron multimillonarias.

Sorprendentemente, ninguno de los restaurantes McDonald’s situados
dentro de la zona de destrucción resultó dañado. Quedaron como
faros intactos en medio de las ruinas ennegrecidas.
Enseguida surgió la pregunta: ¿por qué quedaron en pie todos los
edificios con McDonald’s cuando casi todo lo que los rodeaba fue destruido?
Las respuestas de los habitantes de la zona mostraron un elemento
común: «McDonald’s se preocupa por nuestra comunidad. Apoya
programas de alfabetización y deportivos. La gente joven sabe que
siempre puede conseguir un trabajo en “Mickey D’s.”. Nadie querría
destruir algo que hace tanto por nosotros».
El sentido de responsabilidad social de McDonald’s ha creado confianza
de la sociedad, y esa confianza tuvo en ese caso unos resultados
claramente observables y mensurables.
Toda clase de cooperación pacífica entre hom bres se basa
principalm ente en la confianza m utua y sólo de form a secundaria
en instituciones com o tribunales de justicia y policía.
Albert Einstein
E l p e z d e s c u b r e e l a g u a a l f in a l
Tal vez haya oído el proverbio francés «el pez descubre el agua al final»,
pero ¿se ha parado a pensar qué significa?
Para los peces, el agua simplemente está. Es su entorno. Los rodea.
Están tan inmersos en su presencia que no son conscientes de su existencia
hasta que se contamina o se seca. Las consecuencias inmediatas y
dramáticas dejan claro que el agua de calidad es absolutamente esencial
para su bienestar. Sin ella, los peces mueren.
De un modo similar, los humanos también descubrimos la confianza
al final. La confianza es una parte integral del tejido de la sociedad.
Dependemos de ella. Damos por sentado que está ahí hasta que se contamina
o se destruye. Es entonces cuando nos damos cuenta de que la

confianza puede ser tan vital para nuestro bienestar como lo es el agua
para los peces. Sin confianza, la sociedad se encierra y acaba autodestruyéndose.
El com ercio mata el m om ento y está enferm o si los hom bres
no pueden confiar entre ellos.
Henry Ward Beecher, escritor americano del siglo xix
Esta naturaleza dominante de la confianza es la razón de que, como
ya dije al principio de este libro, sea lo único que lo cambia todo.
Veamos un pequeño ejemplo. Cuando conducimos, confiamos en
que el resto de los conductores son competentes y van a seguir las reglas,
que no están ahí para hacernos daño. Sin embargo, ¿qué ocurre
si vive en una sociedad en la que cada vez que va a subir al coche tiene
que preocuparse de si le han puesto una bomba, o si otros coches
circulando pueden explotar, o si otros conductores pueden chocar
contra usted a propósito? ¿Y si, como ha ocurrido hace poco en
Washington D.C., tiene que preocuparse ante la sencilla acción de bajar
del coche en una gasolinera, temiendo que en algún lugar haya un
francotirador escondido?
Resulta difícil imaginar un mundo sin confianza. Como sostiene
Thomas Friedman en La Tierra es plana, la confianza resulta esencial
para una sociedad plana o abierta. Y el objetivo principal de los terroristas
es destruir esa confianza. Consiste en provocarnos temor de hacer
las cosas que hacemos cada día. Si una economía global plana y abierta
se desarrolla a base de conductas como hablar con franqueza, crear
transparencia, corregir errores, rendir cuentas, cumplir los compromisos
y extender la confianza, una sociedad cerrada y terrorista se alimenta
de falsificaciones y contrarios: en el engaño, las agendas ocultas, la
justificación de errores, el desprecio por los compromisos, el culpabilizar
a los demás y no confiar en nadie, excepto en los que forman un
«círculo íntimo». Incluso así, la confianza es frágil y se halla sujeta a los
caprichos de los que están al mando.

Para repeler la amenaza de la apertura, [los terroristas] [...]
han decidido atacar aquello que m antiene a las sociedades abiertas,
innovadoras y niveladas: la confianza.
Thomas Friedman, autor de La Tierra es plana2
Piense en las tasas impuestas en una sociedad cerrada y de escasa
confianza. A continuación, imagine los dividendos a los que no tiene acceso
una sociedad de este tipo (conocimientos compartidos, avances en
medicina y tecnológicos, asociaciones económicas e intercambios culturales,
entre otros).
En una sociedad de alta confianza hay más para todo el mundo. Tenemos
más opciones y oportunidades. Interactuamos con menos fricciones,
lo que tiene como resultado un aumento de la velocidad y un
costo más bajo. Por eso es tan importante la oportunidad de construir
una sociedad de alta confianza. No hay nada que tenga un impacto tan
grande no sólo en la velocidad y el costo, sino también en la calidad de
vida de todos los habitantes del planeta.
E l p r in c i p io d e la c o n t r ib u c ió n
El principio dominante de la confianza de la sociedad es la contribución.
Se trata de la intención de crear valor en lugar de destruirlo, de dar en
lugar de quitar. Cada vez más, la gente se da cuenta de lo importante que
es la contribución —y las causas que inspira— para una sociedad sana.
Piense en todo lo que está ocurriendo: desde los individuos que intentan
destacar en su propia esfera de influencia hasta las empresas que
aceptan la responsabilidad de servir a todos los colaboradores (no sólo
a los accionistas) o las organizaciones emprendedoras cuyo principal objetivo
es servir a la sociedad.
En 2005, por ejemplo, Bill Gates —el gurú de Microsoft—, su mujer
Melinda y el líder de U2, Bono, fueron nombrados «personas del
año» por la revista Time y no precisamente por su talento, sus habilida-

des técnicas, su innovación, productividad o riqueza, sino por las grandes
inversiones realizadas (tanto en tiempo como en dinero) en la mejora
de la salud, la educación y el bienestar de los pueblos pobres o menos
afortunados de todo el planeta.* Los Gates crearon con este fin la Fundación
Bill y Melinda Gates. En junio de 2006, Bill Gates anunció una
próxima «repriorización» que le permitiría centrarse en el trabajo en la
fundación y ocuparse menos de Microsoft.4 En las dos semanas siguientes,
Warren Buffett anunció que iba a donar 37 mil millones de dólares
(el 84% de su activo neto) a la beneficencia, y que 30,7 mil millones de
esa cantidad irían a parar a la Fundación Gates.5
En 1998, Oprah Winfrey creó su Angel Network para inspirar a la
gente a crear oportunidades que ayuden a los marginados a aprovechar
su potencial.6 Desde entonces, la red ha apoyado numerosos proyectos
humanitarios, incluyendo la construcción de escuelas rurales en 11 países,
la recaudación de 50 millones de dólares para la iniciativa Christmas
Kindness South Africa y de 10 millones de dólares para las víctimas del
huracán Katrina, y «el apoyo a grupos que ayudan a mujeres de zonas en
posguerra a ser productivas y recuperar su dignidad».
Un gran contribuidor a la sociedad que me impresiona profundamente
es Buckminster Fuller, inventor y arquitecto de la cúpula geodésica.
Uno de sus discípulos, Marshall Thurber, me dijo que cuando Fuller
recibía sus cheques por derechos de autor (uno de los cuales llegó a
ascender a 1,2 millones de dólares), pagaba las facturas de su empresa y
el resto del dinero lo regalaba. Según Fuller, «si dedicas tu tiempo y tu
atención a lograr el mayor beneficio para los demás, el universo te apoyará
siempre».
Aunque éstos son ejemplos de individuos notables, el grueso de la
contribución que se entreteje con la sociedad es el que realizan los individuos
que colaboran en comunidades de todo el mundo. Miles de
médicos y enfermeras donan su tiempo y sus medios para operar a niños
y adultos con deformidades físicas en países en vías de desarrollo.
Muchas personas donan su dinero para ayudar a las víctimas de desastres,
como el tsunami en el océano índico, el huracán Katrina y demás
terremotos, corrimientos de tierras y calamidades diversas en todo el

mundo. En las comunidades locales, la gente entrega su tiempo y sus
energías para impulsar causas como la alfabetización, la salud, la educación
y el bienestar social (incluyendo a las personas sin hogar y a las
víctimas de abusos).
Piense en lo pobre que sería nuestra sociedad sin contribuciones
como éstas. Y en el impacto que estas contribuciones tienen en nuestra
confianza de la sociedad.
Mi propósito en este capítulo no es presentar una visión del mundo
poco práctica, utópica o política. Simplemente, trato de centrarme en
los beneficios pragmáticos que fluyen y en la confianza que surge de los
principios de la contribución y la responsabilidad en el ámbito social.
E l p r in c i p io d e l a c o n t r ib u c ió n e n l a e m p r e s a
En la actualidad, cada vez más empresas e individuos reconocen el
valor de la contribución. Muchos negocios se estructuran de manera
que puedan contribuir con los demás de forma regular, como los productos
Newman’s Own (del actor Paul Newman), que han generado
unos beneficios de 200 millones de dólares donados íntegramente a
obras benéficas.' La revista Business Ethics publica su lista anual de «los
cien mejores ciudadanos corporativos». Con ella se reconoce a las multinacionales
que sirven a todos sus colaboradores con excelencia e integridad.8
En 2006, gigantes empresariales como Intel, Wells Fargo, Texas
Instruments y General Mills figuraron entre las veinte primeras. Fast
Company y Monitor Group han creado los premios «Capitalista Social»,
que se entregan cada año a 25 empresas socialmente responsables y emprendedoras.9
Uno de estos capitalistas sociales, PATH, se asocia con
multinacionales, gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro para llevar
las innovaciones tecnológicas en medicina a comunidades que, de
otro modo, no podrían permitírselo.
Aunque muchas contribuciones significativas todavía adoptan la
forma de la filantropía, una noción de la era industrial (que se refiere al
hecho de obtener beneficios y donar dinero a causas dignas), la tenden-

cia actual se decanta por el conocimiento más completo del paradigma
de la era del trabajador: la ciudadanía global (también llamada conciencia
social, ciudadanía corporativa y, más recientemente, responsabilidad
social corporativa). Este enfoque incluye la filantropía tradicional, pero
también integra la agenda social y ética en la empresa. Hacer el bien ya
no se considera algo adicional a hacer negocios: forma parte de éstos.
En el m undo de la em presa se ha p roducido una tendencia a
confundir ciudadanía con filantropía. No son lo m ismo. Enron era
un gran filántropo, pero ha quedado claro que no era un buen
ciudadano corporativo. El corazón de la ciudadanía global trata
sobre ética y conducta. Comienza con el m odo en que una em ­
presa reflexiona sobre su papel en el mundo. ¿Existe sim plem ente
para ganar todo el dinero que pueda?
Deborah Dunn, vicepresidenta sénior de Hewlett-Packard10
Numerosos avances señalan este cambio hacia la ciudadanía global.
Un ejemplo es el aumento de los microcréditos, representados a la perfección
por Muhamad Yunus, fundador del banco Grameen en Bangladesh.11Este
banco se creó con la intención de realizar préstamos pequeños
(en general, de entre 50 y 200 dólares) a personas sin recursos —el
96% son mujeres— para ayudarlas a entrar en el mercado. Yunus empezó
su tarea en la década de 1970; sus esfuerzos y los esfuerzos similares de
otras personas han tenido tanto éxito que Naciones Unidas declaró el
2005 Año Internacional del Microcrédito. Según el fundador de eBay,
Pierre Omidyar, los microcréditos pueden ejercer el mismo tipo de impacto
social que ha tenido eBay al hacer que cientos de millones de personas
sepan que pueden confiar en unos completos desconocidos.12
La tendencia del microcrédito está empezando a expandirse y ahora
comienzan a aparecer las microfranquicias: emprendedores sociales
reciben formación y financiación para ayudar a otros a crear negocios
ampliables que les permitan aplicar sus esfuerzos, contratar personal y
conseguir beneficios interesantes.

Aunque aplaudimos con entusiasmo esos maravillosos esfuerzos, tenemos
que entender que la idea de responsabilidad social corporativa
no es nueva. De hecho, originalmente fue el marco conceptual que respalda
la idea del sistema empresarial libre. Adam Smith, padre de la libre
empresa y autor de La teoría de los sentimientos morales y La riqueza
de las naciones, afirmó que la «virtud intencional» era fundamental
para una economía próspera, y que cuando una masa de personas críticas
competían por sus propios intereses dentro del marco de la virtud intencional,
había una «mano invisible» que guiaba a la sociedad de manera
que se creaba prosperidad y riqueza para todos.
Durante los últimos años del siglo XX, sin embargo, la parte de la
«virtud intencional» quedó un tanto al margen y el mensaje se diluyó
irremisiblemente: «Si se limita a competir en el mercado, la “mano invisible”
guiará la creación de riqueza». Esta disolución condujo a un quebrantamiento
masivo de los cuatro núcleos y las trece conductas, a la
avaricia, el materialismo, el fraude, la falsificación, la duplicidad y el
aumento vertiginoso de las tasas de baja confianza.
La falsificación y el fraude son m uy destructivos para el capitalism
o de libre m ercado y, en sentido más general, para los cim
ientos de nuestra sociedad [...] nuestro sistem a de m ercado
depende en gran m edida de la confianza, confianza en la palabra
de nuestros colegas y en la de aquellos con quienes hacem os
negocios.
Alan Greenspan, antiguo presidente de la
Reserva Federal de Estados Unidos15
Así, como he señalado en el primer capítulo de este libro, actualmente
la baja confianza está por todas partes. Sin embargo, existe una
interesante paradoja: entre esta falta de confianza dominante, una respuesta
de contraataque está creando un renacimiento global de la con-

fianza. Cada vez son más las personas que reconocen el costo de la baja
confianza y se esfuerzan por establecer y recuperar la confianza. Se trata
del síndrome del «pez que descubre el agua al final» en acción: cuando
la confianza ha empezado a desaparecer, nos hemos dado cuenta de
que resulta vital para nuestra supervivencia.
Algunas personas incluso se esfuerzan por sustituir el paradigma materialista
fundamental por el más sostenible de la contribución. El Instituto
Acton, por ejemplo, ha asumido que la representación en los medios
es sinónimo de codicia y socialmente irresponsable, y está intentado salvar
las distancias de la desconfianza entre los líderes empresariales y religiosos
ayudándoles a combinar valores y recursos. Paul Dolan, director
general de Fetzer Vineyards, urge a todas las multinacionales a comprometerse
con el «triple resultado neto», una medida de éxito empresarial
que tiene en cuenta no sólo la economía, sino también el impacto social
y ambiental.14
C iu d a d a n ía g l o b a l : u n a n e c e s id a d e c o n ó m ic a
Las siguientes palabras son de James Surowiecki, de la revista Forbes:
La evolución del capitalismo ha ido en la dirección de aumentar la
confianza y la transparencia, y reducir la conducta dirigida al beneficio
propio. No es casualidad que esta evolución haya traído consigo una mayor
productividad y crecimiento económico. Esta evolución, por supuesto,
no ha tenido lugar porque los capitalistas sean buenas personas por naturaleza,
sino porque los beneficios de la confianza —es decir, de tener
confianza en los demás y ser digno de confianza— son potencialmente inmensos
y porque un sistema de mercado próspero enseña a las personas a
reconocer esos beneficios.^
En Megatendencias 2010, Patricia Aburdene menciona el auge del
«capitalismo consciente» y su conexión directa con los resultados.16Señala
que durante el periodo 1984-1999, las «superestrellas entre los co-

laboradores» (multinacionales que destacan por la calidad de sus relaciones
con todos los colaboradores, incluyendo inversores, clientes,
empleados, proveedores y comunidades) superaron el S&P 500 en un
126%. Resulta interesante observar que seis de las siete megatendencias
que Aburdene destaca en su libro tienen relación con los principios de
la contribución, el valor, el significado, la finalidad y la responsabilidad
inherentes (tanto individualmente como desde el punto de vista de la
organización) a la quinta onda de la confianza de la sociedad.17
Un estudio llevado a cabo en 2002 por la Universidad DePaul demostró
que el rendimiento económico global de los cien mejores ciudadanos
corporativos según Business Ethics también fue «significativamente
mejor» que el S&P 500. De hecho, el rendimiento económico es
hoy uno de los criterios de su ciudadanía corporativa. Se está convirtiendo
en una excelente ilustración, en el ámbito social, de que el liderazgo
«está obteniendo resultados de un modo que inspira confianza»
con todos los colaboradores.
La gente dice que las em presas tienen que ser responsables,
com o si fuese algo nuevo que tenem os que hacer p o r encim a de
todo lo demás. Sin em bargo, la esencia de la em presa debería
ser la responsabilidad. M i filosofía es: «No dirigim os com pañías
para obtener beneficios; obtenem os beneficios para d irigir com ­
pañías”. Nuestras empresas necesitan significado y finalidad para
encajar en el m undo; de lo contrario, ¿por qué deberían existir?
Tachi Kiuchi, antiguo director ejecutivo
de Mitsubishi Electronics18
El grupo Mercer Investment Consulting (Reino Unido) sugiere que
las organizaciones podrían participar inicialmente en la ciudadanía global
sobre todo porque quieren evitar las consecuencias —y los impuestos—
de ser catalogadas como socialmente irresponsables.19Orin Smith,
presidente y director general de Starbucks (una de las cien multinacionales
de mejores ciudadanos corporativos) afirma: «Sólo una pequeña

proporción de clientes adquieren los productos de una empresa porque
sea socialmente responsable. Sin embargo, si piensan por un momento
que la empresa no es responsable, un porcentaje mucho mayor manifestará
una respuesta negativa».20
Los clientes reciben im presiones sobre los p ro d u cto s que
proceden de cientos de fuentes, pero cuando creen que una em ­
presa es una buena ciudadana, se sienten más positivos con respecto
a la marca.
Shelley U\zarus, presidenta y directora general
de Ogilvy & Matter21
Aunque el temor al dolor podría motivar la ciudadanía global en un
principio, estoy convencido de que, con el tiempo, los dividendos y la
abundancia generados por la contribución se convertirán en los principales
impulsores, tanto para los individuos como para las organizaciones.
También estoy convencido de que la ciudadanía global finalmente
será un buen negocio. Con el tiempo, se convertirá en un precio de entrada.
Cada vez son más los consumidores que votan con la cartera para
prestar apoyo a las empresas que demuestran integridad, intención, capacidades
y resultados. Y creo que esta inspiradora tendencia acabará
siendo una necesidad económica.
En los primeros días del Covey Leadership Center, desarrollamos lo
que dimos en llamar una «declaración de misión universal» porque se
aplica a todos los individuos y a todas las organizaciones, por la sencilla
razón de que todos son una parte de la sociedad. Consistía en sólo trece
palabras: Aumentar el bienestar económico y la calidad de vida de todos
los colaboradores.
Me gusta pensar que esa declaración fue un primer intento de describir
la ciudadanía global (y un marcador equilibrado) en al menos dos
aspectos básicos: primero, en reconocer la importancia de todos los colaboradores
(no sólo de los propietarios); segundo, en entender la importancia
de la calidad de vida (no sólo de los beneficios económicos).

La confianza siempre ha sido una moneda universal, además de ser el
catalizador definitivo para que esta declaración de misión universal pueda
arraigar.
C iu d a d a n ía g l o b a l : u n a e l e c c ió n in d iv id u a l
En el núcleo de la ciudadanía global organizacional se encuentra la
ciudadanía global individual. Somos usted y yo tomando la decisión
consciente de valorar e invertir en el bienestar de otros. Somos usted y
yo poniendo en práctica esa decisión en todos los aspectos de nuestras
vidas.
Como dijo Gandhi, «un hombre no puede actuar de forma correcta
en un ámbito de la vida mientras se dedica a actuar de forma incorrecta
en cualquier otro ámbito. La vida es un todo indivisible». Así, no obligamos
a nuestros empleados a prestar un servicio increíble a los clientes
«pagadores», destinar algunos dólares de la empresa a la beneficencia e
ignorar a los vecinos «no rentables» pero necesitados. Si hacemos eso,
estamos compartimentando nuestra vida. Y el mensaje que llega a empleados
y familiares es que la contribución es simbólica o se hace sólo
para exhibirse, y que si llega un momento en que ellos no tengan lo que
queremos o necesitamos, también pueden pasar a ser irrelevantes (como
los vecinos no rentables). Además, nuestra conducta inconsistente —actuar
de un modo en una situación y de una manera distinta en otra— se
revela como hipocresía y acaba imponiendo una tasa enorme.
En su lugar, nos centramos en desarrollar una verdadera ciudadanía
global en todas las dimensiones de nuestra vida, de dentro hacia
fuera. Regresamos a los cuatro núcleos y empezamos con nosotros
mismos: ¿soy creíble? ¿Tengo intención de hacer el bien, de contribuir,
de corresponder? ¿Doy a la sociedad una persona en la que se
puede confiar?
Después pasamos a la familia: ¿ejerzo en mi familia un liderazgo
que inspira y ayuda a sus miembros a convertirse en buenos ciudadanos
globales? ¿Doy ejemplo? ¿Soy un buen ciudadano en el seno de mi

• • \/1 /= » ¡r» rrO
familia y en el mundo? ¿Alineo las estructuras y los sistemas familiares
de manera que favorezcan la ciudadanía en la familia y en el mundo?
Tengo la convicción personal de que nuestra oportunidad de dar forma
a la ciudadanía en la familia y enseñar a nuestros hijos a ser ciudadanos
globales es una de las mejores ocasiones que tenemos para crear confianza
de la sociedad.
A continuación, nos centramos en las organizaciones: ¿es creíble
nuestra organización? ¿Tenemos integridad y le damos forma a través
de nuestra conducta? ¿Demostramos la intención de hacer el bien, de
contribuir, de corresponder? ¿Tenemos las capacidades necesarias para
destacar? ¿Producimos resultados, no sólo para los accionistas, sino
para todos los colaboradores? ¿Ofrecemos a la sociedad una organización
fiable? Y también nos preguntamos: ¿practico un liderazgo que
inspira a la gente de mi organización a convertirse en buenos ciudadanos
globales? ¿He alineado las estructuras y los sistemas de la organización,
o de mi equipo, de manera que favorezca la ciudadanía dentro de
la organización y también en el mundo?
El éxito de los grandes negocios y el bienestar del m undo
nunca habían estado tan estrecham ente relacionados. Los temas
globales no se pueden separar del m undo de la em presa porque
ésta sólo tiene un m undo en el que funcionar. Las em presas no
pueden triunfar en sociedades que fracasan.
Jorma Ollila, presidente y director general de Nokia22
Repasemos ahora las trece conductas. Tenemos que preguntarnos
(sobre nosotros, nuestra organización o nuestra familia):
• ¿Hablo con franqueza?
• ¿Demuestro respeto?
• ¿Creo transparencia?
• ¿Corrijo los errores?
• ¿Muestro lealtad?
• ¿Logro resultados?

• ¿Enfrento la realidad?
• ¿Clarifico las expectativas?
• ¿Rindo cuentas y soy responsable?
• ¿Escucho primero?
• ¿Cumplo los compromisos?
• ¿Amplío la confianza?
Si llevamos puestas las gafas de ver, nos daremos cuenta de que es en
este nivel social donde las palabras del psicólogo Carl Rogers cobran
sentido: «Lo más personal es lo más general». Vemos que la confianza
en la quinta onda es el resultado directo de la confiabilidad que comienza
en la primera onda y fluye hacia el exterior en nuestras relaciones, en
nuestras organizaciones y en el mercado para cumplir con la sociedad
como un todo.
Realmente, la ciudadanía global es una elección individual y vital.
Y cuando realizamos esa elección, influimos en quienes trabajan y viven
con nosotros para que tomen una decisión positiva similar. Juntos
construimos organizaciones y familias que contribuyen al bienestar del
mundo.
La paz verdadera y sólida de las naciones no consiste en la
igualdad de las armas, sino únicam ente en la confianza mutua.
Papa J uan XXII
Un r e s u m e n y u n r e t o
Ahora que llegamos al final de esta sección sobre la confianza de la
sociedad, me gustaría resumir los mensajes más importantes:
1. Los cuatro núcleos y las trece conductas son las herramientas que
establecen o restauran la confianza en todos los contextos: en las organizaciones
(incluyendo la familia), en el mercado y en la sociedad.

2. El principio fundamental de la confianza organizacional es el
alineamiento (asegurarse de que todas las estructuras y los sistemas
de la organización estén en armonía con los núcleos y las
conductas). Así se infunde confianza entre los colaboradores internos.
3. El principio fundamental de la confianza del mercado es la reputación
o marca. Consiste en utilizar los núcleos y las conductas
para crear la credibilidad y el comportamiento que inspiran la
confianza de los colaboradores externos. Así, éstos comprarán,
invertirán y/o recomendarán sus productos y servicios a otras
personas.
4. El principio fundamental de la confianza de la sociedad es la contribución.
Consiste en demostrar la intención de corresponder,
de ser un ciudadano global responsable. Se está convirtiendo en
una necesidad social y económica en nuestros días.
Dicho esto, me gustaría añadir que hasta que se encuentre en una situación
real de primera línea en la que tenga que enfrentarse a los núcleos
y las conductas en el contexto de su organización, su mercado y su
sociedad, no empezará a ver el gran impacto de estos factores en la velocidad,
el costo y la confianza. (En otras palabras, espero que se haya
hecho una idea del poder de los núcleos y las conductas, aunque «¡todavía
no ha visto nada!»).
Por esta razón, en nuestros talleres realizamos un juego de simulación.
Cada persona sentada a la mesa recibe un grupo de cartas (4 cartas
de núcleos y 13 de conducta). A continuación, los participantes tienen
que redactar cartas adicionales con diferentes escenarios posibles.
Por ejemplo, si usted estuviese jugando podría escribir una carta
con un texto que dijese:
Está en una cultura empresarial. Sigue un guión empresarial que le han
dicho que siga, pero está quedando patente que da vueltas a la verdad y
está creando desconfianza. ¿Qué hace?

Siempre jugaría con una o más cartas de los cuatro núcleos (las cartas
«Empezar con uno mismo»). Podría decir: «Si voy a tener un enfrentamiento
verbal con mi jefe, primero tengo que preguntarme: ¿cuál
es mi credibilidad? Si no soy creíble, hará menos caso a lo que yo le
diga. No verá mi aportación como una crítica constructiva y útil, sino
como una queja. Si, en cambio, aporto resultados, es probable que se
muestre mucho más dispuesto a escuchar». Por tanto, jugaría su carta
«núcleo 4: resultados».
A continuación, el siguiente jugador podría tirar una carta de conducta,
como «enfrentar la realidad» o «hablar con franqueza». Enseguida
queda patente que las cartas de conducta sólo funcionarán bien si antes
se han tirado una o más cartas de los cuatro núcleos.
No existen respuestas correctas o incorrectas en estos juegos; el objetivo
consiste en crear conciencia y posibilidades sobre cómo solucionar
de la mejor manera posible los problemas que van surgiendo. Al
cumplir este objetivo, el juego no sólo favorece un intercambio estimulante
y que invita a la reflexión, sino que además hace que los participantes
se queden sorprendidos cuando se dan cuenta de que entender
el aspecto conceptual y el aspecto práctico (cuando se está realmente en
primera línea tomando decisiones que tienen consecuencias) son dos
cosas completamente distintas. Durante el juego, los participantes reaprenden
el contenido a un nivel más profundo y se preparan para su
aplicación en la vida real.
Por tanto, le animo a trabajar con este material de manera práctica
lo antes posible. Busque modos de aplicarlo inmediatamente. Encuentre
oportunidades para darlo a conocer. Cuando lo haga, comprobará
que los resultados son espectaculares. No sólo entenderá mejor el poder
de los núcleos y las conductas, sino que además se sorprenderá de
la inmediatez de los resultados con todos los colaboradores cuando se
funciona con la velocidad de la confianza.

INSPIRE CONFIANZA
Llegados a este punto, espero que esté convencido de que no
hay nada más veloz que la velocidad de la confianza. Nada resulta
tan provechoso com o la econom ía de la confianza. No hay
nada más relevante que el im pacto penetrante de la confianza. Y
los dividendos de confianza pueden m ejorar la calidad de todas
las relaciones en todos los ám bitos de la vida.
PERO... puede ser que todavía tenga dudas o tem ores a la
hora de extender la confianza a otros. Tal vez, en lo más profundo
de su ser, siente que los demás no son de fiar. Es posible que
haya crecido en un entorno de escasa confianza. O que en el pasado
haya acabado quemado. O que nadie le haya m ostrado nunca
una confianza absoluta.
En esta últim a parte, quiero dem ostrarle que sea cual sea su
situación, puede aprender a extender la «confianza inteligente».
Puede desarrollar la capacidad necesaria para extender la confianza
evitando las dificultades y asegurándose de lograr los mayores
dividendos para todos los im plicados. También puede
aprender a recuperar la confianza perdida y a desarrollar la predisposición
a la confianza, absolutam ente vital para disfrutar de
un liderazgo y una vida eficaces.
Aparte de ser una persona digna de confianza y de saber
construir relaciones de confianza en todos los niveles, su capacidad
para extender la confianza a los dem ás de manera adecuada
constituye el factor más im portante para crear un entorno
de alta confiabilidad, tanto en el trabajo com o en casa. De hecho,
recuerde que «extender la confianza» es la últim a de las tre ­
ce conductas debido a su im pacto en el desarrollo de la con-

La primera tarea de un líder consiste en inspirar confianza. La
capacidad de hacerlo es, de hecho, un diferenciador prim ordial
entre un jefe y un líder. Inspirar confianza es crear las bases sobre
las que se asientan todas las empresas — y las relaciones— realmente
exitosas.

EXTIENDA LA «CONFIANZA INTELIGENTE»
Es igualmente un error confiar en todos los
hombres o en ninguno.
¿Alguna vez no ha confiado en alguien y se ha perdido por eso oportunidades
importantes, ya sean personales o profesionales? ¿Cómo se
sintió al respecto?
Cuando analice la cuestión, los puntos prácticos sobre extender la
confianza son los siguientes: ¿cómo saber cuándo puede confiar en alguien?
¿Cómo puede extender la confianza a los demás de manera que
se obtengan dividendos positivos, de alta confiabilidad, sin correr riesgos
excesivos?
Cuando tratamos el tema de la confianza, parece que existen dos extremos.
Por un lado, la gente no confía lo suficiente. Sospecha, no enseña
sus cartas. Por lo general, las únicas personas en las que confían son
ellas mismas. En el otro extremo está la gente que confía demasiado.
Son personas totalmente crédulas; creen a todo el mundo, confían en
todo el mundo. Tienen una visión simplista e ingenua del mundo, y ni
siquiera piensan (sólo a veces, superficialmente) en la necesidad de proteger
sus intereses.

Extender la confianza puede reportar grandes dividendos, aunque
también plantea riesgos significativos. Así, ¿cómo llegar al «punto óptimo»?
¿Cómo ampliar la «confianza inteligente» de manera que maximice
los dividendos y minimice los riesgos?
Sé del caso de una empresa en la que existía aparentemente una
relación de alta confianza entre el presidente y el director. Sin embargo,
un día el primero se enteró de que el director había organizado
un «minigolpe» en la organización. Había reunido a varios líderes
de la empresa con la intención de tomar una dirección distinta a
la que el presidente (que además era el fundador) y el consejo deseaban.
El resultado fue la total destrucción de la confianza. La situación
resultó especialmente dolorosa para el presidente, que se sintió
traicionado. El director se marchó y la empresa se reestructuró. Desde
el punto de vista profesional, el director y el presidente separaron
sus caminos.
Sin embargo, debido a la amistad que habían desarrollado a lo
largo de los años, se esforzaron por recuperar la confianza en su relación
personal. Siguieron meses de conversaciones, disculpas sinceras,
incluso lágrimas. Finalmente, llegó el perdón y una situación en la
que los dos hombres pudieron sentirse cómodos de nuevo con su relación.
Un día, el antiguo director planteó al presidente una nueva propuesta
empresarial. Antes de discutir seriamente el asunto, el presidente
dijo: «Aprecio tu interés. Trabajaría contigo en algo personal o familiar.
Colaboraría contigo en un comité cívico. Sería el presidente si tú
fueses un miembro del comité, o al contrario. Sin embargo, elijo no hacer
negocios contigo».
En definitiva, el presidente ejerció la «confianza inteligente». No se
mostró reactivo. No siguió albergando sentimientos negativos. Perdonó
e hizo todo lo que estuvo en su mano para recuperar la confianza que
fuese posible recuperar con su antiguo socio y amigo. No obstante, no
ignoró las lecciones de la experiencia. Cuando sintió que ya no podía seguir
confiando, trazó la línea.

La m a t r i z d e l a « c o n f i a n z a i n t e l i g e n t e »
La vida está llena de riesgos. Sin embargo, como observó el historiador
y profesor Stephen Carter, «la cortesía tiene dos partes: generosidad
cuando es cara, y confianza aunque haya riesgo».1
El objetivo, por tanto, consiste en no evitar el riesgo. En primer lugar,
no puede evitarlo; en segundo lugar, no querría hacerlo porque asumir
riesgos es una parte esencial de la vida. El objetivo es controlar los
riesgos con sensatez, extender la confianza de manera que se eviten los
impuestos y se logren los máximos dividendos.
Aprender a ampliar la «confianza inteligente» es una función de dos
factores —predisposición a la confianza y análisis— que se yuxtaponen
en la matriz de la página siguiente.
La «predisposición a la confianza» es principalmente una cuestión
de corazón. Se trata de la tendencia, inclinación o predisposición a creer
que la gente es digna de confianza, y del deseo de depositar en ella una
confianza total. El grado de esta predisposición en cada uno puede deberse
a la personalidad, a la confianza que hayan mostrado (o no) en nosotros
las personas importantes en nuestra vida, o a la propia experiencia
(buena o mala) en cuanto a la confianza depositada en los demás...
o, lo más probable, una combinación de estos factores.
El «análisis» es principalmente una cuestión de la mente. Se trata de
la capacidad de analizar, evaluar, teorizar, considerar las implicaciones
y las posibilidades, y adoptar decisiones y soluciones lógicas. De nuevo,
la capacidad de análisis de cada uno obedece a diversos factores combinados,
incluyendo los dones o habilidades naturales, la educación y el
modo de pensar, y la experiencia vital.
Una experiencia con mis hijos, Christian y Britain, demuestra claramente
estos dos factores. Un día fuimos a pescar. Lo pasamos fenomenal,
y al terminar fuimos a buscar algo para comer. Britain (que tenía
cinco años y una gran predisposición a la confianza) no dejaba de darme
las gracias: «Papá, gracias. ¡Muchas gracias! ¡Eres el mejor papá del
mundo\». Christian (que, a sus nueve años, ya era más analítico), dijo:
«Britain, no puedes decir que es el mejor padre del mundo. Tú eso no

lo sabes; por ahí hay muchos padres buenos». Y al darse cuenta de que
podía ofenderme, añadió inmediatamente: «¡Apuesto a que es el... noveno
mejor padre del mundo!».
Pensando en estos dos factores —predisposición a la confianza y
análisis—, ¿qué puntuación se daría en cada uno de ellos? ¿Tiene tendencia
a confiar fácilmente en los demás, o es más proclive a la sospecha
y la actitud cerrada? ¿Tiende a analizar, teorizar y reflexionar las cosas,
o dedica a los problemas la atención justa y pasa rápidamente a otro
asunto?
¿En qué medida cree que sus actitudes actuales incrementan o reducen
su capacidad de ampliar la «confianza inteligente»? Observe la
matriz. ¡Puede que se sorprenda!
La zona 1 (alta predisposición a la confianza; análisis bajo) es la zona
de la credulidad, la «confianza ciega». Es el planteamiento ingenuo de
las personas que confían felizmente en todo el mundo. Aquí encontramos
a esos «incautos que nacen a cada minuto», esas personas que son
una apuesta segura para caer en las trampas de Internet, el marketing,
las inversiones y otras estafas.

La zona 2 (alta predisposición a la confianza; mucho análisis) es la
zona de buen juicio de la «confianza inteligente». Aquí es donde se combina
la predisposición a la confianza con el análisis para controlar los
riesgos, y donde de consigue un buen juicio para el trabajo y para el trato
con las personas (incluyendo el enriquecimiento del instinto y la intuición).
Si es propenso a no confiar, el instinto y la intuición le comunicarán
desproporcionadamente que no amplíe la confianza a los
demás. Por otro lado, sin análisis podría confundir la predisposición a
confiar con el instinto y la intuición. Así, una dimensión significativa de
combinar mucho análisis con una alta predisposición a la confianza es la
sinergia que eleva el instinto y la intuición al estatus del buen juicio.
«Confianza inteligente» no significa extender la confianza a todo el
mundo. Basándose en las circunstancias, su criterio podría ser no extender
la confianza o extenderla sólo en una medida limitada (como hizo el
presidente con el director de la empresa en el ejemplo que he utilizado).
Confía, pero verifica.
Ronald Reagan
La zona 3 (baja predisposición a la confianza; poco análisis) es la
zona de indecisión de la «ausencia de confianza». Las personas que
pertenecen a este grupo no confían en nadie. Dado que su análisis es
escaso, tienden a no confiar ni siquiera en ellas mismas. Esta zona se
caracteriza por la indecisión, la inseguridad, el proteccionismo, el desasosiego,
la incapacidad de avanzar y la inmovilización.
La zona 4 (baja predisposición a la confianza; mucho análisis) es la
zona de sospecha de la «desconfianza». Aquí encontramos a las personas
que amplían la confianza con mucha cautela o que no llegan a hacerlo.
De hecho, algunas son tan recelosas que no confían en nadie, sólo en sí
mismas. La gente de esta zona tiende a recurrir casi exclusivamente al
análisis para evaluar, tomar decisiones y ejecutar todo lo que se plantea.
Y ahora llega la posible sorpresa. En términos de extender la confianza,
¿dónde cree que se encuentra el mayor riesgo?

Obviamente, en la zona 1 (credulidad) existe un gran riesgo. Si confía
en todo el mundo sin cuestionarse nada, tarde o temprano acabará
quemado.
La zona 3 (indecisión) es, sin lugar a dudas, un error. Con poco análisis
y baja predisposición a la confianza, va a obtener lo peor de los dos
mundos. Tanto riesgo no compensa.
La mayor sorpresa para casi todo el mundo reside en la zona 4 (sospecha).
Muchas personas tienden a pensar que es la zona de menor riesgo
de todas. Aquí es donde analiza, calcula y considera las cuestiones
con detenimiento. Es desconfiado y precavido, de manera que no amplía
fácilmente la confianza. Intenta mantener todo bajo su control directo
y estricto.
Aunque puede sonar a poco riesgo, se trata de una de las zonas de
más riesgo. Cuando se es muy receloso, se tiende a intentar confirmar
todo, a analizar todo hasta el límite... y eso termina provocando una reducción
de la velocidad y un aumento del costo. Además, se pierden
oportunidades. Se impide que surjan la colaboración y la sinergia. El
único análisis que realmente tenemos es el nuestro, que —lo creamos o
no— puede ser limitado o sesgado, pero es posible que ni siquiera nos
demos cuenta porque impedimos todo acceso a los pensamientos, las
ideas, la sabiduría y las perspectivas de los demás.
En última instancia, los «micrománagers» que sólo confían en sí
mismos llevarán sus empresas únicamente hasta donde esté su propio límite.
Son incapaces de darse impulso. Además, resulta desmoralizante
trabajar con ellos. Corren el riesgo de ahuyentar a sus mejores empleados,
a los que tienen más talento, a los que no están dispuestos a trabajar
en un ambiente controlador y restrictivo.
En una ocasión conocí a un empresario tan receloso de que sus
empleados lo robaran que los interrogaba casi a diario. Incluso hacía
registros completos cuando se marchaban de la oficina. Estaba convencido
de que todos intentaban robarlo. En realidad, no era cierto,
pero sus actos de desconfianza ahuyentaron a sus mejores empleados,
que no soportaban trabajar en un entorno así o para un jefe tan
receloso.

Los jefes y los líderes de la zona 4 también incurren en muchas de las
tasas de baja confianza que hemos tratado en el apartado sobre la confianza
organizacional (incluyendo la burocracia, la política, la desconexión y la
renovación). Además, se pierden dividendos de la alta confianza como la
innovación, la colaboración, la asociación y la lealtad. Por desgracia, su
desconfianza incluso les ayuda en ocasiones a manifestar las conductas que
temen, lo cual valida todavía más sus sospechas. Al tratar a las personas
como si no fuesen dignas de confianza, contribuyen a crear el ciclo colusorio
y descendente de la desconfianza que mencionó David Packard en relación
con el comportamiento desconfiado de su antiguo jefe (el que cerraba
con candado los armarios de las herramientas). Como explicó
Packard, «muchos empleados empezaron a dar muestras de que era justificada
[la muestra obvia de desconfianza por parte de la empresa]».
Es una ley casi invariable que nuestras sospechas acaban recibiendo
el pago de encontrar lo que esperábamos.
Henry David Thoreau
El riesgo de estar en la zona 4 —en especial si se es un líder— es muy
elevado. Es el riesgo de tener una perspectiva limitada, de falta de colaboración,
de la alienación del talento y de las oportunidades perdidas. Es el
riesgo de pagar unos impuestos altos y perder el derecho a los dividendos.
Y ésta es una de las razones por las que no confiar en las personas en este
«mundo plano» de economía global suele ser el mayor riesgo de todos.
No sirve de nada contratar a personas con conocim ientos especializados
si va a controlar cada uno de sus m ovim ientos. A q u í
es donde entra la confianza. No sólo hay que confiar en que los
em pleados van a hacer su trabajo. Tienen que p o d e r confiar unos
en otros. El trabajo especializado requiere colaboración para alcanzar
el éxito.
Michael Skapinker, editor jefe de Financial Times.

¿Por qué la gente entra en la zona 4? Para algunos podría tratarse de
una cuestión fundamental de estilo, de una inclinación extrema hacia la
atención por los detalles, el perfeccionismo o incluso el micromanagement.
Para otros, sería un arquetipo fundamental y muy arraigado que
guarda relación con su falta de fe en las personas. Tal vez piensen que son
mejores o más inteligentes que los demás. Es posible que sólo confíen en
ellos mismos. Quizás han acabado quemados en el pasado, y eso ha hecho
que se conviertan en personas muy recelosas. O puede que nunca
hayan recibido la confianza ampliada de otros. Sea cual fuere el caso,
parecen responder al arquetipo según el cual la gente no es de fiar. Y si
no dan los pasos necesarios para cambiar ese arquetipo, se quedarán
atrapados para siempre en la zona 4, de alto riesgo, falta de velocidad y
costo elevado.
Si confía dem asiado, puede que lo decepcionen, pero vivirá
atorm entado si no confía lo suficiente.
Frank Crane, escritor y columnista
El riesgo más bajo y el mayor provecho se encuentran, con diferencia,
en la zona 2 de la confianza inteligente (buen juicio). El riesgo,
aunque real, se puede moderar y controlar con sensatez. No sólo se
dispone del análisis personal para evaluar y considerar detenidamente
los temas, sino que además existe la predisposición a la confianza que
libera, favorece y genera una sinergia con la creatividad y el juicio de
los demás. Así, el «buen juicio» de la zona 2 se multiplica de manera
exponencial. La predisposición a la confianza se multiplica también
del mismo modo, ya que se convierte en el catalizador que provoca la
misma predisposición en los demás. Y éstos quieren estar a la altura de
esa confianza.
En otras palabras, la zona 2 es literalmente efervescente. El análisis
intenso y la alta predisposición a la confianza no sólo crean un juicio
fuerte, sino también una sinergia dinámica que da lugar a posibilidades
infinitas.

Recuerde: la confianza inteligente no significa necesariamente extender
la confianza a alguien. Puede decidir extender una confianza limitada
o no hacerlo, tal como ocurriría en la zona 4. Aunque su decisión
pueda parecer la misma, empezar en la zona 2 supone la gran diferencia
porque el enfoque en sí mismo ya servirá para infundir confianza.
D e f in ir l o s f a c t o r e s
La matriz de la confianza inteligente puede resultar de gran ayuda
como herramienta de diagnosis y prescripción.
En cuanto al análisis, conviene tener en cuenta tres variables vitales.
Para ello, hágase estas preguntas:
1. ¿Cuál es la oportunidad (la situación o tarea)?
2. ¿Cuál es el posible riesgo?
• ¿Cuáles son los posibles resultados?
• ¿Qué probabilidad hay de obtener esos resultados?
• ¿Cuáles son la importancia y la credibilidad de los resultados?
3. ¿Cuál es la credibilidad (carácter/competencia) de las personas
implicadas?
Veamos cómo ayudan estas preguntas a determinar la confianza inteligente
en una situación real. ¿Recuerda mi experiencia con Anna
Humphries, la chica del equipo de fútbol flag? A las preguntas del análisis,
responderíamos lo siguiente:
«¿Cuál es la oportunidadr?» El campeonato estaba en juego, era el último
partido, Anna tenía menos habilidad y experiencia que los demás
jugadores, y ya había jugado el tiempo que exigían las normas, así que
yo podría haberla sustituido sin ningún problema.
«¿Cuál es el riesgo?» Podíamos ganar o perder. El equipo saldría
contentísimo, o muy decepcionado. Anna se sentiría como una ganadora,
o como la responsable de la derrota del equipo (o, si la sustituía, podía
pensar que yo no tenía suficiente fe en su capacidad de hacer lo que

había que hacer). Yo podía acabar siendo etiquetado como un héroe... o
como un idiota. Y aunque parezca que el resultado de un partido de una
liguilla no es el fin del mundo, sí era muy importante para Anna, los demás
miembros del equipo y todos los implicados.
«¿Cuál es la credibilidad de las personas implicadas?» Todos los
miembros del equipo eran estupendos, y se habían esforzado mucho
para rendir al máximo en el campeonato. El carácter de Anna se había
manifestado no sólo en su manera de comportarse, sino también en su
demostración de coraje al decidir jugar rodeada de chicos. Su competencia,
sin embargo, no era tan grande como la de otros miembros del
equipo.
Basándose en las respuestas a estas tres preguntas (es decir, en el
análisis intelectual exclusivamente), muchos entrenadores habrían tomado
la decisión de recurrir a otro jugador para el último minuto del
partido teniendo en cuenta que se decidía el campeonato.

Y entonces entra en juego el segundo factor, la predisposición a la
confianza. Implica una dimensión distinta al análisis intelectual: los sentimientos
viscerales que van desde la sospecha hasta la cautela y la abundancia
(véase la matriz ampliada de la confianza inteligente, en la página
anterior).
Yo no tenía sospechas sobre los motivos o la intención de Anna
(las sospechas, combinadas con mi análisis, me habrían colocado en la
zona 4). Yo confié en su carácter.
Me sentí cauteloso en mi confianza en sus capacidades y en su habilidad
para lograr resultados (es decir, en su competencia), cosa que me habría
colocado en la parte superior de la zona 4 o en la inferior de la zona 2.
Sin embargo, mostré una predisposición abundante a la confianza.
Creí en el principio de inspirar a las personas a través de la ampliación
de la confianza, y creí en Anna. Sabía que podía ser un momento decisivo
en su vida.
Aunque no tuve tiempo para repasar todos estos factores en el campo,
el día del partido, todos entraron en juego cuando tomé la determinación
de convertir un momento de decisión en un momento de confianza.
Creo que la decisión que tomé encaja en la zona 2 de la confianza
inteligente. Basándome en esa decisión, al menos en parte, ganamos el
partido, todos los componentes del equipo se alegraron muchísimo y
Anna tuvo una importante experiencia positiva.
¿Seguiría pensando que mi decisión fue un ejercicio de confianza inteligente
si hubiésemos perdido el partido? Sí. Creo que envié un mensaje
no sólo a Anna, sino a todos los miembros del equipo: que creía en
ellos y que iba a apoyarlos con independencia del resultado. Ganar el
partido no era el único factor implicado. Lo que estaba en juego, por
encima de todo, era cómo se sentían los chicos sobre su propio esfuerzo
y el impacto que iba a tener la experiencia de formar parte de un equipo,
en su confianza y su capacidad para sentirse dignos de confianza y
para extender la confianza a lo largo de sus vidas.
Para extender la confianza, la pauta general es hacerlo de manera
condicional a aquellos que se la estén ganando y de forma abundante a
los que ya se la hayan ganado. Recuerde que incluso cuando amplíe la

confianza abundantemente siempre debe existir responsabilidad, un
principio que por sí mismo infunde confianza.
C o n t r o l a r e l r ie s g o
La decisión de ampliar o no la confianza siempre es una cuestión de
controlar el riesgo. Para hacerse una idea más concreta de este tema,
veamos algunos ejemplos a través de la matriz.
En primer lugar, veamos la adquisición de McLane Distribution (previamente
en manos de Wal-Mart) por parte de Warren Buffett. La oportunidad
era una compra potencial. No hacerlo con la diligencia debida parecía
extremadamente arriesgado, y así habría sido para la mayoría de las
personas. En este caso, sin embargo, el riesgo no era tan grande. Wal-Mart
era una empresa pública sujeta a normas y regulaciones y al análisis público.
Además, la credibilidad (carácter y competencia) de los trabajadores de
Wal-Mart era alta. La propia reputación y la influencia de Buffett también
eran muy elevadas, y nadie iba a intentar estafar a Warren Buffett en una
transacción pública. Así, Buffett decidió extender la confianza en abundancia
y cerrar el trato con un apretón de manos, sin la diligencia debida,
cosa que aumentó la velocidad y redujo el costo de manera espectacular.
¿Confianza inteligente? Absolutamente. Estamos en la zona 2.
Veamos otro ejemplo: el de la mujer que he mencionado en el capítulo
de las trece conductas, concretamente en el de «extienda la confianza».
Quizá recuerde que el director general de la empresa que ella había decidido
comprar no quería firmar un contrato de trabajo. «Va a comprar mi
empresa —le dijo—. Tiene que confiar en mí». Ella lo hizo, y resultó un
completo desastre. ¿Confianza inteligente? No. En este caso, ella no tenía
la influencia de Warren Buffett ni la credibilidad o la responsabilidad pública
de Wal-Mart. Por tanto, extender la confianza en abundancia sin la
diligencia debida no fue la mejor opción. La mujer se situó en la zona 1
(alta predisposición a la confianza, poco análisis, transacción «crédula»).
Otro ejemplo más: yo mismo ampliando mi confianza a mi hijo Stephen
dejándolo conducir el coche familiar. Obviamente, había un ries-

go considerable (al fin y al cabo, era un adolescente). Sin embargo, el
riesgo quedó parcialmente mitigado por su buena intención y porque
había aprobado los exámenes necesarios para obtener la licencia. Además,
habíamos llegado a un acuerdo sobre las consecuencias que tendrían
las conductas erróneas o las decisiones equivocadas. Stephen
tomó una decisión equivocada y se pasó de velocidad. Teniendo en
cuenta nuestro acuerdo, tenía que enfrentarse él solo a las consecuencias
de su decisión. ¿Fue confianza inteligente? Creo que sí. Sin duda, fue
más inteligente que las alternativas de extender la confianza incondicionalmente
(zona 1) o de no ampliarla en absoluto.
Los que tenemos hijos nos enfrentamos continuamente a cuestiones
de extender la confianza, y en ocasiones puede ser una sucesión de cambios
bruscos a medida que avanzan en su proceso de crecimiento. A mí,
como padre, me ha resultado especialmente útil realizar un esfuerzo
consciente por mantenerme en la zona 2: mostrar una alta predisposición
a la confianza, pero también realizar el análisis que permita extender la
confianza de manera que se favorezca y se ayude a los niños a tomarla en
serio y a crecer con la capacidad de responsabilizarse de sus actos.
Obviamente, incluso en la zona 2 queda espacio para la variedad de
enfoques. Dependiendo de la situación, el buen juicio de la confianza
inteligente podría implicar desde extender la confianza completa hasta
no ampliar nada de confianza, o ampliarla en algunos núcleos (integridad,
intenciones y capacidades, por ejemplo) y en otros no (resultados,
por ejemplo). Tiene en cuenta los dividendos generales de las relaciones
de alta confianza, así como la situación, el riesgo, el carácter y la
competencia de los implicados. Combina la predisposición a la confianza
con el análisis, de manera que maximiza realmente los dividendos
y minimiza el riesgo.
La obsesión p o r la m edida es el problem a. Hay algo que p o ­
dem os utilizar en lugar de la m edida: el buen juicio. Algunas de
las cosas m ás im portantes del m undo no se pueden medir.
Henry Mintzberg, escritor y profesor

A lo largo de este libro he dicho que el «liderazgo» consiste en obtener
resultados de una manera que inspire confianza. Muchos jefes fiables
(personas creíbles con carisma y competencia técnica) nunca se
convierten en «líderes» porque no saben cómo extender la confianza inteligente.
Esencialmente se mueven en la zona 4, la de la sospecha. Puede
que deleguen, o que asignen tareas a otros indicándoles cómo deben
realizarlas. Es posible que extiendan una falsa confianza (es decir, que
hablen bien del hecho de extender la confianza, pero después revisen
las actividades hasta el último detalle). En realidad, no confían. No otorgan
a los demás la delegación de encargos (responsabilidad con confianza)
que despierta la titularidad y la transparencia auténticas, que descubre
el ingenio de las personas y que crea un entorno generador de
dividendos de alta confianza.
Si la delegación es intelectual, confiar es visceral, es algo que se siente.
Cuando las personas no aprenden a extender la confianza, no se convierten
en «líderes» en el sentido amplio de la palabra (ni en el trabajo
ni en casa).
Al terminar un programa, un hombre que se retiraba como asesor general
de una empresa se me acercó y me dijo: «Mi formación y mi experiencia
en leyes me han predispuesto a no confiar. A veces me ha ido muy
bien, pero en la mayoría de las ocasiones eso ha provocado problemas
enormes. Me ha empantanado en relaciones legales caras y lentas, y ha
dañado muy seriamente mis relaciones personales, ya que he trasladado
mi actitud profesional a mi vida personal. Ahora estoy empezando una
nueva carrera y me siento inspirado por la idea de comenzar con una predisposición
a la confianza. No sé cuáles serán los resultados, pero estoy
convencido de que es un buen principio, el mejor lugar para empezar».
Sin duda, estoy de acuerdo: es un lugar mejor para empezar.
La tarea número uno de cualquier líder consiste en inspirar confianza.
Se trata de liberar la creatividad y la capacidad de los individuos
de dar lo mejor de sí. Y de crear un entorno de confianza elevada en el

que se pueda trabajar de manera eficaz. Estas ideas son válidas igualmente
para el trabajo y para el hogar.
Lo prim ero para cualquier líder es inspirar confianza.
Doug Conant,
director general de Campbell Soup Company2
Por tanto, ¿cómo se inspira confianza? Haciendo lo que hemos explicado
a lo largo del libro. En primer lugar, se inspira confianza empezando
por uno mismo y por la propia credibilidad (los cuatro núcleos). En
segundo lugar, se inspira confianza mostrando una conducta consistente
con los demás (las trece conductas), incluyendo la ampliación decidida y
sensata de la confianza a los demás (confianza inteligente). En el papel de
liderazgo se emplean los cuatro núcleos y las trece conductas para crear
alineamiento en la «organización» (su negocio, departamento, equipo o
familia), reputación en el mercado y contribución en el mundo. Cuando
haga estas cosas, obtendrá unos resultados que inspirarán seguridad y
confianza.
Algunos líderes poseen un estilo orientado a los detalles que, aunque
no lleguen al micromanagement sí pueden considerarse carentes de
confianza. Teniendo en cuenta las tasas de la baja confianza, resulta conveniente
que todos los líderes piensen en cómo se percibe su estilo. En
cuanto a los que se centran más en los detalles, deberían realizar un esfuerzo
extra para comunicar y practicar una predisposición fundamental
a la confianza.
Afirmo, una vez más, que en nuestra economía de «mundo plano»
la capacidad de establecer, desarrollar, ampliar y recuperar la confianza
es la competencia profesional y personal más importante. Y la capacidad
de ejercitar la confianza inteligente constituye una parte fundamental
de esa competencia. Le permitirá crear un poderoso equilibrio y sinergia
entre el análisis y la predisposición a la confianza; ésta, a su vez,
producirá el juicio que le permitirá inspirar el talento, la creatividad, la
sinergia y la mayor contribución de los demás.

RECUPERE LA CONFIANZA PERDIDA
Los hombres construyen demasiados muros
y pocos puentes.
Hace poco leí un artículo de un importante experto en empresa que
decía así:
Lo cierto es que no se puede recuperar la confianza. Punto. ¿Duda?
Párese a pensar en las ocasiones en que ha sido traicionado. ¿El villano volvió
a encontrar el camino hacia su corazón? Si es usted como los miles de
personas a las que he preguntado, la respuesta es nunca. La confianza se
puede ganar una vez y perder una vez. Una vez perdida, está perdida para
siempre.1
Tal vez haya tenido experiencias que parecen confirmar esta posición.
Es posible que haya roto la confianza en una relación profesional
o personal, y que haya intentado recuperarla en vano. O tal vez alguien
haya traicionado su confianza, y se haya jurado no volver a confiar nunca
más en esa persona. O que se haya jurado que no va a volver a confiar
en nadie nunca más.
Obviamente, la confianza traicionada provoca dolor, decepción y
pérdida. Causa estragos en las relaciones, las asociaciones, los planes, los
sueños y las empresas de todo tipo.
Soy el primero en admitir que existen situaciones en las que resulta
imposible recuperar la confianza. La transgresión ha sido muy grave, la
traición demasiado profunda, el dolor es demasiado intenso. La confianza
se hace añicos, y no hay manera de recomponer las piezas en un
todo viable. De hecho, ni siquiera podría existir una oportunidad para
intentar recuperarla. Así, estoy totalmente de acuerdo con los que dicen

que el mejor enfoque consiste en no traicionar nunca la confianza. No
debemos darla por hecho: es algo que hay que desarrollar, valorar, cuidar,
proteger y conservar con esmero.
Sin embargo, todos nosotros tendremos que vernos expuestos en algún
momento (o en más de uno) a una confianza rota. En ocasiones hacemos
estupideces. Cometemos un error en una relación personal o profesional,
y nos enfrentamos a una cuenta de confianza casi vacía o
incluso en números rojos. De pronto, la sospecha sustituye a la sinergia.
Se rompe una asociación. Ya no se hacen negocios. Se divide una familia.
Se busca la venganza.
En otras ocasiones, podemos cometer un error desde la honestidad o
demostrar alguna carencia en cuanto a nuestras capacidades, para descubrir
después que nuestro comportamiento se está interpretando como
una vulneración del carácter (que resulta mucho más difícil de recuperar).
«¡Mira lo que has hecho!»
«Pero no era mi intención...»
«Pero sólo estaba intentando...»
Como ya dije en el capítulo de introducción a las trece conductas,
nuestro comportamiento no es lo único que influye en la confianza: también
influyen las interpretaciones que los demás hacen de esas conductas
y las conclusiones que sacan de las mismas. De nuevo, como dijo
Nietzsche, «no existen los hechos, sólo interpretaciones». Recuerde que
la gente tiende a juzgar a los demás basándose en la conducta y que se
juzga a sí misma basándose en las intenciones. Así, la conducta mala
pero bienintencionada puede llevar a los demás a adoptar una mala intención,
lo que aumenta de manera significativa las pérdidas y la dificultad
de recuperar la confianza.
En la otra cara de la moneda, existen ocasiones en las que los demás
rompen la confianza con nosotros y nos vemos enfrentados a la decisión
de qué hacer al respecto. Por ejemplo, un socio que maneja mal los
fondos, un miembro de un equipo que no cumple con sus responsabilidades,
un proveedor que nos habla mal de otros del sector, un cónyuge
que utiliza la tarjeta de crédito de manera impulsiva, un hijo que no respeta
el horario... Nuestra respuesta a estas transgresiones de la confian-

za puede influir en las relaciones y las oportunidades empresariales, en
las asociaciones cívicas, en nuestra felicidad personal y en la de nuestra
familia... incluso en las generaciones sucesivas.
Por tanto, ¿qué debemos hacer?
¿Es posible recuperar la confianza?
¿Es acertado, o una tontería, intentarlo siquiera?
E l r e t o e s l a o p o r t u n i d a d
Como dije en el capítulo 1, la idea de que la confianza no se puede
recuperar una vez perdida es un mito. Aunque resulte difícil, en la mayoría
de los casos se puede recuperar la confianza perdida (¡e incluso
mejorarla!).
Veamos un ejemplo: la noche que recibí la llamada de la policía para
que fuese a recoger a mi hijo, detenido por exceso de velocidad, mi confianza
en él cayó en picado. Jeri y yo habíamos dejado muy claras las
condiciones para permitir a Stephen que condujese el coche familiar. Y
el se mostró conforme con ellas. Lo que hizo fue transgredir conscientemente
una de las condiciones más importantes: respetar las leyes.
No obstante, la confianza que deseábamos ampliar con respecto a
Stephen antes de su infracción no sólo se ha recuperado, sino que ha
aumentado. Puedo decir honestamente que mi confianza en Stephen
es infinitamente más grande hoy que antes de la experiencia. Y ello se
debe, en gran parte, a lo que ocurrió durante el proceso posterior al episodio.
Cuando Stephen admitió su transgresión, pidió disculpas e invirtió
varios meses en superar los retos de pagar la multa y sufrir las consecuencias
de sus actos, ganó en conocimiento y madurez y decidió no
volver a adoptar esa posición nunca más. Su credibilidad personal
aumentó. Reforzó su integridad y mejoró sus intenciones. Aumentó sus
capacidades al hallar más formas maduras de enfrentarse a las decepciones.
Logró resultados (actitudes mejores, hábitos mejores, conducir
mejor hasta el punto de pasar a ser conocido como el conductor «segu-

o» entre sus amigos). Sin saberlo, también puso en práctica algunas de
las trece conductas: enfrentar la realidad, corregir los errores, lograr resultados,
cumplir los compromisos y mejorar. Al hacerlo, reforzó su propio
núcleo y también su relación con nosotros.
Después de ver el avance de Stephen (porque él se puso a prueba
y nuestra relación también, y logró salir airoso), siento realmente que
nuestra cuenta de confianza es mucho más rica que nunca. Aunque resultó
dolorosa, la situación nos proporcionó la oportunidad de aprender,
mejorar y fomentar la confianza.
Uno de los mayores obstáculos para fomentar y recuperar la confianza
es el paradigma superficial y bidimensional de que la vida ideal
está libre de retos. No es así. Todos vamos a tener que enfrentarnos a retos.
Vamos a cometer errores. Y otros cometerán errores que nos afectarán
a nosotros. Así es la vida. La cuestión es cómo respondemos a
todo eso, si decidimos priorizar los enormes dividendos a largo plazo de
la confianza por encima de las posibles satisfacciones temporales que
podamos obtener de actos que rompen esa confianza, de intentar justificar
la conducta de escasa confianza, de albergar rencor o de negarnos
a perdonar.
Estoy plenamente convencido de que en la mayoría de los casos,
priorizar la confianza (intentar fomentarla, hacerla crecer, recuperarla y
ampliarla) aporta dividendos personales y organizacionales que superan
con creces cualquiera otra elección. Por tanto, aunque intentar recuperar
la confianza puede resultar difícil, merece la pena. Incluso aunque
no se logre restaurar en la relación concreta en la que esté trabajando,
sus esfuerzos aumentarán su capacidad para infundir confianza en otras
relaciones.
Como ocurre en tantos otros aspectos de la vida, los fracasos pueden
crear oportunidades. Los retos y los errores pueden convertirse en
nuestras mejores oportunidades de aprender, crecer y mejorar. Con
esa idea en mente, vamos a ver qué podemos hacer para recuperar la
confianza: primero, cuando somos nosotros quienes la hemos traicionado,
y después cuando son los otros quienes lo han hecho. En ambos
casos, la clave se encuentra en los cuatro núcleos y las trece conductas.

No sólo nos ayudan a infundir confianza, sino que además nos permiten
recuperarla.
C u a n d o i ia p e r d i d o l a c o n f ia n z a d e l o s d e m á s
Tanto si pierde la confianza de los demás por un acto consciente de
traición como por un juicio erróneo, un error, una falta de competencia
o un simple malentendido, el camino hacia la recuperación es el mismo:
aumentar su credibilidad personal y comportarse de un modo que inspire
confianza.
Sin embargo, entender cómo se ha perdido la confianza es el paso
indispensable para saber cómo aplicar los núcleos y las conductas con el
fin de intentar recuperarla. En términos generales, una pérdida de confianza
provocada por una transgresión del carácter (integridad o intención)
es mucho más difícil de solucionar que una pérdida debida a una
transgresión de la competencia (capacidades o resultados). Los quebrantamientos
de la integridad son los más difíciles de resolver en todas
las relaciones, ya sean personales, familiares, profesionales, organizacionales
o de mercado.
Recuerde que cuando habla de recuperar la confianza, está hablando
de cambiar los sentimientos de alguien sobre usted y la confianza de
ese alguien hacia usted. Y no está en sus manos controlar eso. No puede
obligar a las personas a que confíen en usted. Es posible que ese reto
les resulte más difícil porque tienen sus propias preocupaciones. O que
hayan interpretado su falta de competencia como un fallo del carácter,
lo que complica considerablemente el tema. La cuestión es que usted
sólo puede hacer lo que está en su mano. Y es mucho. Aunque no pueda
recuperar la confianza en una situación o una relación determinada,
al reforzar sus núcleos y convertir las conductas en hábitos logrará
aumentar su capacidad de infundir o recuperar la confianza en otras situaciones
y relaciones a lo largo de su vida.
Por tanto, recuerde que no estamos hablando de «arreglar» a nadie.
Eso no lo podemos hacer. Lo que sí podemos ofrecer a los demás es al-

guien creíble y digno de confianza, que muestra un comportamiento que
inspira confianza. La experiencia demuestra que, con el tiempo, este tipo
de ejemplo es el remedio más eficaz para recuperar la confianza.
R e c u p e r e l a c o n f ia n z a e n t o d o s l o s n iv e l e s
Vamos a ver algunos ejemplos sobre cada una de las cinco ondas y
cómo la credibilidad y la conducta pueden ayudarnos a recuperar la
confianza en todos los niveles. Observe que, en muchas situaciones, el
hecho de experimentar el reto de enfrentarse a la confianza rota proporciona
los cimientos para una confianza todavía mayor.
Confianza de la sociedad
Recuperar la confianza en el nivel social consiste en reconstruir la
confianza en los países, instituciones, empresas, profesiones y las personas
en general. Incluye el acto de neutralizar la sospecha y el cinismo
y sustituirlos por contribución, creación de valor y conducta ética.
Existen numerosos datos que indican que la confianza de la sociedad
se puede mejorar. Poco después de los escándalos de Enron y
WorldCom, un estudio realizado por Watson Wyatt en 2002 demostró
que la confianza de los empleados en los jefes se situaba tan sólo en un
44%. Un segundo estudio llevado a cabo unos años más tarde concluyó
que esa cifra había aumentado a un 51 %.2Algunos países, como Japón,
Dinamarca y Holanda, han incrementado la confianza en sus sociedades
en gran medida en las dos últimas décadas.
En la república de Irlanda, los líderes de los últimos treinta años han
desplazado el núcleo de la nación de dentro hacia fuera. Han hecho que
el país pase de la independencia económica a la interdependencia. Han
revisado un sistema educativo arcaico para hacer de Irlanda uno de los
líderes mundiales en educación. Han mejorado la armonía en el trabajo
a través de la colaboración decidida, han traído de vuelta a los emigra-

dos y han ayudado a Irlanda a convertirse en un país importante desde
el punto de vista de la tecnología (y, con ello, han atraído las inversiones
extranjeras: casi el 25% las de inversiones norteamericanas en Europa,
y eso que Irlanda cuenta con sólo un 1% de la población europea).3
Como afirmó el primer ministro irlandés, Bertie Ahern, «la tecnología
es, sin duda, nuestra impulsora. Ha dado confianza a toda una generación
de irlandeses. Ha ayudado a crear empleo y a detener la gran
marea de emigración al dar un futuro a nuestra gente».
El liderazgo de la república de Irlanda obtuvo estos logros mediante
un esfuerzo consciente y colectivo que incluyó conductas como afrontar
la realidad, mejorar y obtener resultados. En consecuencia, ha desarrollado
su credibilidad y su confianza globales como nación.
Confianza del mercado
En lo que respecta a la confianza del mercado, es cierto que en muchos
casos no se dispone de una segunda oportunidad si se traiciona la
confianza de un cliente. En última instancia, la decisión es del cliente,
que simplemente puede optar por tomar otro camino. Como ya he dicho,
esto resulta especialmente cierto si la transgresión es de carácter
(en particular, de integridad).
No obstante, existen casos en que los cuatro núcleos y las trece conductas
hacen posible recuperar —e incluso mejorar— la confianza del
mercado. En Tales of Knock Your Socks Off Service, Kristen Anderson y
Ron Zemke (autores expertos en empresa) comparten la siguiente historia:
Unos buenos amigos nuestros celebraban su 25° aniversario de bodas.
Les llamamos para felicitarles y asegurarnos de que habían recibido las flores
que habíamos encargado para el gran día (y para la gran fiesta que iban
a celebrar por la noche). Nos llevamos un disgusto al saber que lo que había
llegado no eran precisamente los dos arreglos espectaculares que habíamos
imaginado, sino una planta ridicula en una maceta, una cosa insignificante
que, en el mejor de los casos, sólo podía servir para adornar un rincón.

Pasaban ya de las seis, y la fiesta empezaba a las siete y media. Llamamos
y encontramos a Jerry a punto de salir. Le explicamos el episodio y nos
contestó: «No me digan más. Ahora mismo lo arreglo». A las siete y diez,
nuestros amigos nos devolvieron la llamada para explicarnos que acababa
de llegar un camión con dos arreglos y un centro de mesa magníficos. ¡Ah!,
¿no lo había dicho? Nuestros amigos viven en Carolina del Norte; nosotros
y nuestro florista, en Minneapolis (a una zona horaria y medio continente
de distancia).
Cuando nos llegó la factura, correspondía al pedido original, que fue
entregado en mano y con toda humildad por el mismo Jerry. Nos pidió
disculpas una vez más y nos aseguró que no volvería a ocurrir. Sin excusas.
Sin culpar a nadie. Sin «No pueden creer qué tipo de gente se me presenta
hoy en día». Nada; sólo «Una vez más, les pido disculpas por el problema.
Espero que nos tengan en cuenta cuando vuelvan a necesitar flores». Y
pueden estar seguros de que así será. Y así lo hemos hecho.4
En esta situación —como en muchas otras que implican la recuperación
de un servicio—, el problema en sí mismo se convirtió en el catalizador
de la creación de una confianza todavía mayor, ya que las empresas
trataron el tema de frente y lo resolvieron de una manera que
restauró la confianza. Este tipo de recuperación de un servicio puede
hacer ganar un cliente de por vida.
Otro ejemplo: en la década de 1990, Nike recibió duras críticas poíno
ser socialmente responsable debido a las condiciones de trabajo en
algunas fábricas de sus socios extranjeros. El presidente, Phil Knight,
dio los pasos necesarios para corregir los errores. Reconoció el problema
como «una accidentada respuesta original», un error del que se hacía
responsable.5Con las acciones y la conducta que demostró a partir
de aquel momento, Nike ha logrado resultados tangibles y ha establecido
un fuerte compromiso de mejorar las condiciones de los trabajadores
y convertirse en un ciudadano corporativo ejemplar. En 2006 quedó
en el puesto número 13 en la lista de «mejores ciudadanos corporativos».6
La confianza que se podría haber perdido se ha recuperado al
mostrar una conducta transparente. Todavía perduran algunas críticas,
pero como afirman los presidentes de la marca, Mark Parker y Charlie

Denson, en su informe de responsabilidad corporativa, «queremos infundir
confianza y permitir a los colaboradores que nos juzguen no a
través de percepciones, sino de hechos. La transparencia es una herramienta
esencial en este proceso».7
Confianza organizacional
Recuperar la confianza dentro de una organización puede parecer
difícil, sobre todo si esa organización está centrada casi exclusivamente
en la producción y no equilibrada por la necesidad de mantener la capacidad
de producir en el futuro. Sin embargo, el hecho de que las organizaciones
con elevada confianza superen a las de escasa confianza
por triplicado supone un gran incentivo para realizar el esfuerzo. La alta
confianza no sólo crea un gran entorno de trabajo; además, proporciona
una enorme ventaja sobre la competencia.
Tuve una experiencia personal de pérdida y recuperación de la confianza
organizacional durante mis primeras semanas como director general
del Covey Leadership Center. Al ocupar el puesto, me cuestioné
profundamente la conveniencia de seguir patrocinando nuestra división
de educación. Yo valoraba sinceramente la misión y el impacto potencial
de la división, pero habíamos reducido significativamente los precios
para resultar más accesibles en el mercado, y eso había provocado
la creencia y la percepción de que la división no aportaba beneficios a la
organización. Por desgracia, en aquel momento no disponíamos de suficientes
datos económicos que contradijesen esa idea.
Aunque en el pasado había tenido una buena relación con los empleados
de la división de educación, tuve que enfrentarme al director
del grupo en las reuniones y cuestionar la propia existencia de la división.
Además, siento decir que transgredí algunas de las trece conductas
al hablar a espaldas del director y decir cosas que no habría dicho si él
hubiese estado presente. Obviamente, eso tuvo un impacto negativo en
el equilibrio de las cuentas de confianza que yo tenía con el líder y con
toda la división.

Finalmente, pusimos en orden nuestra economía, desarrollamos sistemas
para crear informes financieros precisos y aplicamos técnicas de
fijación de precios y de dirección basadas en la actividad. La idea era
obtener una imagen completa de la rentabilidad real de todas nuestras
divisiones. A pesar de los descuentos, la división de educación no sólo
resultó rentable, sino que los márgenes fueron casi tan altos como los de
las divisiones con más ingresos.
Cuando tuve los números en la mano, entré en la oficina del director
y le dije: «Lo siento. Estaba equivocado. Le pido disculpas a usted y
a todo su equipo. Pienso compensarles. Voy a convertirme en el principal
defensor de la división de educación». Y lo hice. Me tomé muchas
molestias para asegurarme de que todo el mundo supiese que la educación
era un negocio rentable y una operación bien gestionada.
El resultado fue que mi cuenta de confianza con el director y con
toda la división se disparó. Aunque en aquel momento no tenía ni idea
del posible impacto, el director me dijo más tarde que mis disculpas
marcaron un momento importante para él personalmente, así como
para todo el grupo, y que sentaron las bases del éxito significativo de la
división durante la década que siguió.
Lo único que sé es que la confianza no sólo se recuperó, sino que salió
reforzada. Si vuelvo la vista atrás, compruebo que esta experiencia
validó la importancia de demostrar lealtad y corregir errores, el valor de
recuperar la confianza en la organización y el impacto de la confianza en
la velocidad y el costo.
Confianza en las relaciones
Como ya he indicado, si es usted cliente de una empresa que ha traicionado
su confianza, es posible que no le brinde la oportunidad de recuperarla.
Se trata de una cuestión transaccional, y puede que no le dé
demasiada importancia. Sin embargo, si un miembro de su familia traiciona
su confianza, no es algo transaccional. Dado que las relaciones familiares
son significativamente más importantes y sus implicaciones van

mucho más allá, esperamos que la voluntad y la franqueza para recuperar
la confianza sean mucho mayores.
Uno de mis socios me contó esta historia:
Un respetado médico de una comunidad cercana ocupaba una posición
privilegiada en su iglesia, dedicaba su tiempo a enfermos necesitados
de países del Tercer Mundo, era amigo de muchos de sus vecinos y un padre
y marido maravilloso... hasta que comenzó una relación con otra mujer.
Su vida secreta y su lamentable conducta, contrarias a los valores que
había enseñado en su iglesia y en su familia, se descubrieron. De repente,
todo su mundo se vino abajo. Su matrimonio se sumió en el caos, sus hijos
se sintieron tan dolidos que no querían ni dirigirle la palabra, perdió su posición
en la iglesia y su reputación se vio seriamente dañada.
Sin embargo, ocurrieron dos cosas importantes que pusieron en marcha
un proceso de recuperación que sentaría las bases de la reconstrucción
del respeto y la confianza: 1) puso fin a su relación extramatrimonial y pidió
perdón a su esposa y a su familia; 2) su mujer decidió permanecer a su
lado, aparecer con él en público y brindarle la oportunidad de recuperar
su confianza y a él la confianza en sí mismo. Ella no hizo la vista gorda ni se
comportó como algunas esposas que se culpan a sí mismas y permiten que
se las engañe una y otra vez. Defendió su confianza en sí misma y dio a su
marido un ultimátum, además de exigirle ciertos cambios en su estilo de
vida y su conducta. Aunque las acciones de la mujer fueron importantes,
las del marido fueron decisivas. No intentó mentir para salir de la situación.
Pidió perdón. Introdujo los cambios necesarios y mantuvo su palabra
de que no volvería a traicionar a su mujer. Y se enfrentó a su comunidad, a
su familia y a sus amigos con humildad, sin arrogancia ni falsedad. Todos
sabían de lo ocurrido, y él sabía que lo sabían. Quería recuperar la confianza
de todos. Con el tiempo, su matrimonio, su familia y su reputación
comenzaron a arreglarse. Aunque la gente no olvidó sus errores personales
y públicos, la actitud y el cambio de carácter y de conducta pueden reconstruir
la confianza y el respeto.
Sin duda, no todo el que se encuentra en esta situación desea intentar
recuperar la confianza. No obstante, como demuestran esta y otras

experiencias, cuando hay voluntad (al menos hasta cierto punto y en determinadas
situaciones) sí es posible.
Otro elemento que causa problemas en las relaciones personales es
el dinero. Como afirman muchos consejeros matrimoniales, los problemas
de dinero son una de las principales causas de divorcio. Si bien muchos
de esos problemas están provocados por la falta de carácter (gasto
egoísta o impulsivo, intención de controlar o restringir el acceso de uno
de los cónyuges al dinero compartido, esfuerzos por ocultar gastos),
muchos otros se deben a la falta de competencia (falta de educación o
de experiencia en la gestión). Además, las personas que entablan una relación
suelen tener experiencias familiares dispares: por ejemplo, uno
puede proceder de una familia de gastadores, y otro de una en la que se
practica la austeridad.
Una mujer me contó esta historia:
Durante años, mi marido y yo tuvimos problemas para gestionar el dinero.
Habíamos acordado gastarlo de una determinada manera, pero él
empezó a comprar cosas que no entraban en los planes. Fue muy frustrante,
y al final me retiré de mi papel de socia financiera.
Con el tiempo, sin embargo, los dos nos dimos cuenta de que la situación
estaba influyendo negativamente en la confianza de nuestra relación,
y decidimos cambiar. Él trabajó la responsabilidad de actuar según nuestros
acuerdos, y yo en expresar mejor mis opiniones y en participar más en
las decisiones económicas. Juntos, nos implicamos en aprender más sobre
buenos hábitos económicos, incluyendo la preparación de presupuestos y
las inversiones.
Nos ha llevado un tiempo cambiar viejos hábitos, pero durante el proceso
hemos creado una unión maravillosa y ahora estamos más de acuerdo
en nuestros valores, objetos y hábitos financieros. De hecho, diría que ahora
la unidad económica es uno de nuestros puntos fuertes. Hacer juntos
algo tan complicado ha reforzado los lazos de confianza de nuestra relación
en general.
Con mucha frecuencia, las personas atrapadas en situaciones de escasa
confianza sienten que no pueden hacer nada para crear un cambio

positivo. Sin embargo, ejemplos como éstos demuestran que con voluntad
(incluso en situaciones difíciles de relaciones personales) se puede
recuperar la confianza. Y el esfuerzo que se dedica puede hacer que esa
confianza sea incluso más fuerte que antes.
Confianza en sí mismo
Por lo general, la confianza más difícil de recuperar es la confianza
en uno mismo. Cuando no cumplimos una promesa que nos hemos hecho,
no luchamos por un objetivo o actuamos en contra de nuestros valores
más profundos, nuestra confianza personal puede disminuir. Y
cuando la sometemos a transgresiones repetidas, acabamos preguntándonos
si alguna vez podremos recuperar la fe en nosotros mismos.
Hace unos años, un amigo mío que tenía muy buena reputación, pero
al que no se le daba muy bien administrar el dinero, tuvo que declarar su
negocio en bancarrota. Resultó humillante (todo el mundo se enteró) y
minó seriamente su confianza en sí mismo. Tuvo que vender algunas posesiones
personales para conservar su casa, su mujer tuvo que empezar a
trabajar desde casa y él se vio obligado a buscar un nuevo empleo.
Todo el mundo pensó que la declaración de bancarrota pondría fin
al estrés económico de mi amigo, y que éste podría empezar de nuevo.
Sin embargo, se sentía muy mal por su situación y todavía peor por los
acreedores y las deudas. Trabajó en tres o cuatro empleos durante varios
años (a veces casi veinticuatro horas) para solventar las deudas que legalmente
no tenía que pagar. Finalmente, pagó a su último acreedor y se
libró de todas las deudas.
Siete años más tarde, su historia se hizo pública (aunque no fue él
quien la divulgó) y todo el mundo se sorprendió al saber lo que había hecho
(sobre todo porque no tenía la obligación legal de pagar aquellas deudas).
Su credibilidad con los amigos, los vecinos y la familia se disparó.
Lo más importante para él fue recuperar la credibilidad consigo
mismo. Aunque fue una etapa muy dura, se comportó de la manera conveniente
para recuperar la confianza y se sintió en paz.

Recuperar la confianza en uno mismo aporta otra dimensión muy
poderosa a los núcleos y las conductas. Piense en la importancia de aplicar
las trece conductas en su relación consigo mismo:
Hable con franqueza significa decir las cosas como son, para bien y
para mal. Sea claro. No intente justificar o racionalizar lo que haya hecho
ni invente historias convincentes. En su lugar, dígase qué debería
haber hecho y qué tiene que hacer para mejorar, pero no se diga mentiras
del tipo «no valgo para nada», «lo he estropeado todo, nunca hago
las cosas bien», «no vale la pena intentarlo». Dígase la verdad: aunque
necesite ayuda divina, puede hacer las cosas mejor si así lo desea y si lo
intenta de verdad.
Demuestre respeto por sí mismo. No se castigue con lo que considera
debilidades o errores personales. Trátese con el mismo amor con el
que trataría a los demás. No espere más de sí mismo de lo que esperaría
de cualquier otro ser humano en su situación.
Cree transparencia en su vida. Sea abierto y honesto consigo mismo
en lo que respecta a sus motivos y sus decisiones. No intente racionalizar
o justificarse. No trate de ocultar las debilidades y los errores; enfréntelos
de cara. Sea exactamente lo que es hoy y trabaje para ser un
poco mejor mañana.
Corrija los errores que haya cometido contra sí mismo. Perdónese
(que suele ser el perdón más difícil de todos). Libérese para poder
concentrarse en desarrollar la confianza en sí mismo y la confiabilidad
de nuevo.
Demuéstrese lealtad. No hable negativamente de usted ni se humille
(ni en sus pensamientos ni cuando hable con otras personas).
Presente resultados en su vida, en las cosas que considere importantes
(independientemente de que los demás las consideren importantes o
no). Plantéese unos objetivos y llévelos a cabo.
Mejore. Resérvese tiempo para mejorar constantemente sus capacidades.
Disfrute del aumento de confianza en sí mismo y confiabilidad
que se consigue al desarrollar las habilidades y utilizar sus talentos únicos,
y al levantarse para superar los retos que le exijan desarrollar nuevas
capacidades o adquirir nuevos conocimientos.

Enfrente la realidad. No viva en el rechazo y no dé la espalda a la
realidad. No se rinda al pesimismo y a la desesperación. Enfrente lo que
tenga que enfrentar y avance con coraje y esperanza.
Clarifique las expectativas. Sea claro sobre lo que espera de sí mismo.
No deje que los demás hablen por usted sobre sus propias expectativas,
y no permita que las expectativas de los demás controlen sus decisiones
y su vida.
Practique la responsabilidad. Cuando sienta que debe hacer algo,
escríbalo y responsabilícese de hacerlo. No deje que las expectativas de
los demás anulen su responsabilidad de seguir su propia inspiración.
Escuche primero a su propia conciencia, a su voz interior. No permita
que las opiniones ajenas le convenzan de transgredir aquello que
siente en lo más profundo que debería o no debería hacer.
Mantenga los compromisos consigo mismo. Estudie bien los compromisos
que asume y trátelos con el mismo respeto que sentiría hacia
los compromisos con otras personas.
Amplíe su confianza en sí mismo. Confíe en sus instintos, en su intuición
y en su juicio. Confíe en su capacidad de recibir consejos. Confíe
en que cuando su corazón esté tranquilo, el universo proveerá y las
cosas funcionarán para su provecho.
Al poner en práctica estas conductas, los cuatro núcleos saldrán reforzados.
Aumentará la integridad, mejorará las intenciones, fomentará
las capacidades y mejorará los resultados. Se convertirá en una persona
en la que usted mismo podrá confiar (y los demás también).
En mi trabajo, en el servicio prestado a la comunidad y en mi vida
personal y familiar a lo largo de los últimos veinte años he visto lo suficiente
para convencerme de que en todos los niveles —social, de mercado,
organizacional, de relaciones y personal— la gente muestra la
capacidad de recuperar, en mayor o menor medida, la confianza perdida...
si se lo propone realmente. De lo contrario (o si se abusa de ella en

epetidas ocasiones una vez recuperada), es muy probable que la oportunidad
acabe en saco roto.
Sé que, en muchos casos, es posible no sólo recuperar la confianza,
sino además reforzarla. Los momentos difíciles por los que pasamos
junto a las personas importantes para nosotros pueden convertirse en
terreno abonado para el desarrollo de una confianza duradera, una confianza
que puede ser todavía más fuerte porque se ha puesto a prueba y
ha superado el reto.
En todos los casos, los cuatro núcleos y las trece conductas son unas
poderosas herramientas para la recuperación.
C u a n d o h a p e r d id o l a c o n f ia n z a e n l o s d e m á s
Hasta ahora hemos hablado sobre la recuperación de la confianza
cuando somos nosotros los que perdemos la confianza de los demás.
¿Qué ocurre cuando son los actos de los demás los que provocan que
perdamos la confianza en ellos?
Del mismo modo que no puede obligar a nadie a confiar en usted cuando
ha perdido su confianza, nadie puede obligarle a confiar en ellos
cuando ocurre lo contrario. Sólo usted puede tomar la decisión de recuperar
la confianza en alguien que la ha traicionado. Mientras reflexiona
sobre sus opciones, le sugiero que considere tres aspectos que han
demostrado ser de gran ayuda.
No juzgue demasiado rápido. Ya sabe qué se siente cuando alguien
no confía en usted. Probablemente, también sabe qué se siente cuando no
le entienden, le malinterpretan, le juzgan erróneamente o no confían en
usted sin justificación alguna. Cambie el chip. Otorgue a los demás el
beneficio de la duda. No dé por sentado automáticamente que un fallo
de competencia es un fallo de carácter. Muchos errores no son intencionados;
no los convierta en lo que no son.
No se dé prisa en perdonar. Quiero dejar muy claro que perdonar y
confiar son dos cosas distintas. En el caso de una mujer maltratada, por
ejemplo, «perdonar» una y otra vez (es decir, disculpar y volver con un

marido que la sigue maltratando) no es de lo que estoy hablando. Eso no
es confianza inteligente.
De lo que estoy hablando es de nuestra capacidad para limpiarnos
de los sentimientos de ira, rencor, culpa, acusación o venganza hacia
todo aquel que nos ofenda, ya sea de manera intencionada o sin querer.
Estoy hablando de negarse a adoptar el papel de juez y jurado y de dejar
a un lado las cosas que están fuera de nuestro control (incluyendo las
actitudes y las conductas de los demás, y los hechos ocurridos en el pasado).
Estoy hablando de liberarnos física, mental, espiritual y emocionalmente
de las respuestas condicionadas a los errores, las debilidades y
las decisiones erróneas de los demás.
Un gran ejemplo de perdón es el de Nelson Mandela. Después de
veintisiete años encarcelado en Robben Island, fue puesto en libertad y
se convirtió en el presidente de Sudáfrica.8 En su discurso inaugural invitó
personalmente a sus carceleros a sentarse en la primera fila como
ejemplo del perdón que necesitaba para curar su alma y su país.
No siempre es fácil perdonar. De hecho, para muchos de nosotros
requiere la intervención divina. Tanto si decidimos confiar como si no,
siempre necesitamos perdonar (por nuestro bien y por el de los demás).
Sin perdón no nos sentimos realmente libres para ejercitar la
confianza inteligente. Llevamos con nosotros un bagaje emocional que
agota nuestra capacidad de análisis y la predisposición a la confianza.
fuertes.
El débil no puede perdonar. El perdón es el atributo de los
Mahatma G andhi
El perdón es un principio para una vida mejor. Además, forma parte
de nuestra responsabilidad en corregir errores. Cuando no perdonamos,
transgredimos esa conducta decisiva. No sólo nos privamos de un
juicio claro, de libertad emocional y de unos posibles dividendos de
confianza elevada; además, podemos obstaculizar el autoperdón y el
cambio personal de otros.

Recuerde que acumulamos fuerzas para perdonar a aquellos que nos
perjudican no por lo que ellos hacen, sino por lo que hacemos nosotros.
Y no perdonamos para ceder ante el que nos «ofende»; como demostró
Mandela, perdonamos por nuestra propia claridad y paz.
El que es incapaz de perdonar destruye el puente p o r el que
tam bién debe pasar.
Lord Herbert, filósofo y teólogo británico
Como ciudadanos globales, como parte de la raza humana, y por el
interés propio y ajeno, necesitamos perdonar. Sólo entonces —y sea cual
sea la dirección que tomemos con respecto a la confianza— seremos libres
para avanzar.
DÉ PRIORIDAD A LA RECUPERACIÓN DE LA CONFIANZA
Un amigo íntimo compartió conmigo la siguiente historia:
Hasta que cumplió los catorce, nuestro hijo era un niño «ideal».
Participaba entusiasmado en las actividades familiares, sacaba buenas
calificaciones, tenía muy buenos amigos... Pensábamos que todo iba de
maravilla. Cuando empezó a separarse un poco, dimos por sentado que
era normal para su edad. Sin embargo, cuando empezó a salir con un
nuevo grupo de amigos y se volvió más reservado, supimos que teníamos
un problema.
Decidimos convertir a nuestro hijo en nuestra prioridad absoluta. Pasamos
más tiempo con él. Le recortamos algunos privilegios, planteamos
objetivos en familia, hablamos con expertos y lo llevamos a visitar a expertos.
Hubo una serie de sermones, disculpas y promesas rotas. A medida
que iba creciendo, sus elecciones eran cada vez más peligrosas. Nos sentíamos
frustrados y asustados, pero decidimos asegurarnos de que tuviese
siempre presente que nunca le íbamos a dejar por imposible y que nunca
dejaríamos de quererlo, hiciera lo que hiciese.

Las cosas iban de mal en peor. Le dijimos que lo queríamos demasiado
para apoyar el tipo de vida que había elegido, que siempre lo acogeríamos
en casa, pero sólo con nuestras condiciones. Si quería vivir de otra manera,
tendría que hacerlo en otro sitio.
Se marchó, y su modo de vida fue a peor. A pesar del dolor que sentíamos,
intentamos ignorar la situación, seguir viviendo según nuestros valores
y reafirmarnos en nuestro amor hacia él. Nos aseguramos de que supiese
que él y sus amigos siempre serían bienvenidos en casa para compartir
una buena comida de domingo. Les dijimos que tendrían que comportarse
mientras estuviesen en casa, pero que siempre tendrían las puertas abiertas,
nuestro amor y un plato de comida. Algunos domingos apareció por casa
un grupo un tanto caótico, pero siempre se marcharon con el estómago lleno
y con todo nuestro cariño.
Poco a poco, nuestro hijo se fue encontrando a sí mismo. Después
de pasar momentos difíciles, experimentó un cambio radical y recuperó
aquel espíritu maravilloso que tenía hasta que cumplió los catorce. Nos
dijo que el único lazo al que se había mantenido sujeto durante los cinco
años que duró la difícil prueba fue el hecho de saber que lo queríamos
y deseábamos lo mejor para él. Dijo que sabía que podía confiar en
nosotros. Afortunadamente, hoy sabemos que también podemos confiar
en él.
Recuperar la confianza en las relaciones estrechas puede resultar difícil
y doloroso, y en algunos casos se necesitan varios años para lograrlo.
Sin embargo, no existen mayores dividendos en la vida que los que
se obtienen de priorizar esa confianza y luchar por ella.
C o n f ia n z a r o t a : u n c o m ie n z o
Para muchas personas, la confianza rota es un callejón sin salida, el fin
de una relación, de una oportunidad (en ocasiones, incluso el fin de la
confianza en uno mismo y de la capacidad de volver a confiar de nuevo).
Sin embargo, no tiene por qué ser así. Es más, creo que la confianza
rota puede convertirse en un comienzo significativo.

Si ha perdido la confianza de alguien, se trata de una oportunidad
para organizarse, mejorar su carácter y su competencia y mostrar conductas
que inspiren confianza. Es de esperar que así influya en la otra
parte para que recupere la confianza en usted. Si no funciona, sus esfuerzos
podrían influir igualmente en los demás de manera positiva y,
sin duda, tendrá ocasión de crear relaciones de alta confianza en el futuro.
Si alguien ha traicionado su confianza, se trata de una oportunidad
para desarrollar su capacidad de perdonar, de aprender a extender la
confianza inteligente y de maximizar los dividendos que pueda reportar
la relación.
En cualquier situación, la confianza rota supone una oportunidad
para avanzar a pasos agigantados en el desarrollo de la confianza y la credibilidad
personales. Durante el proceso de intentar recuperar la confianza
perdida o de perdonar y extender la confianza inteligente, su carácter
y su competencia saldrán ganando. Y ganará también en confianza
en su propia capacidad de reflexión y de establecer, desarrollar, recuperar
y extender la confianza en todos los niveles.

PREDISPOSICIÓN A LA CONFIANZA
He descubierto que confiando en las personas
hasta que demuestran ser indignas de esa
confianza ocurren muchas más cosas.
J im Burke, antiguo presidente
y director general de
Johnson & Johnson1
¿Alguna vez se ha encontrado en una situación en la que únicamente
una persona creía y confiaba en usted? ¿Cómo se sintió? ¿Qué significó
en su vida?
Yo me encontré en una situación así poco después de terminar la
carrera. Me contrataron en Trammell Crow Company (por aquel entonces,
el promotor inmobiliario más grande del país y una de las «cien
mejores empresas para trabajar» de Estados Unidos).2 Se trataba de
una situación inusual porque lo normal era que un socio de una oficina
regional determinada llevase a cabo el contrato. No obstante, en
este caso tuve un almuerzo de trabajo con el socio administrativo de la
empresa y me ofreció un puesto de agente de alquileres. No sabía en
qué oficina iba a trabajar, pero me hizo saber que confiaba en encontrarme
un hueco.
Acepté la oferta y visité varias oficinas regionales para entrevistarme
con los socios. Sin embargo, ninguno se interesó por mí. Aunque tenía
un buen expediente académico y cierta experiencia laboral destacable,
en mi currículum explicaba que mi intención era trabajar durante un
par de años y después obtener el MBA. El puesto para el que me habían
contratado era el mismo que ofrecían a los MBA de las mejores escuelas,
y que tardaban entre tres y cinco años (como mínimo) en encauzar
su camino para convertirse en socios. Nadie quería molestarse en formarme
para que me quedase sólo dos años. Además, en mi currículum

también había explicado que mi objetivo de carrera era la asesoría de
empresas y el desarrollo del liderazgo, algo que no impresionó a los socios
de Trammell Crow. Por tanto, y para resumir, mi currículum y mis
planes laborales provocaron una enorme desconexión con todo el mundo.
Por aquel entonces, yo era tan ingenuo que no veía el problema,
pero consideraba que no podía ser deshonesto sobre mis intenciones y
decir simplemente lo que los demás querían escuchar.
Así, durante seis semanas permanecí a la espera, trabajando para la
empresa pero sin hacer nada. Después de reunirme con unos doce socios,
quedó claro que ninguno quería contratarme (y estoy seguro de
que el director administrativo ya se estaba preguntando por qué me había
contratado él). Me estaba desanimando. De hecho, mi confianza estaba
en su punto más bajo.
Y entonces conocí a un nuevo socio (John Walsh) que parecía muy
interesado en arriesgarse conmigo. «Me gusta este hombre —dijo—.
Creo en él. Lo quiero en mi equipo.» Desde el primer momento me trató
exactamente igual que a los MBA y los abogados que también había
contratado. Me sentí enormemente agradecido, motivado e inspirado.
No quería decepcionarlo.
Pasaron seis meses hasta que logré los primeros resultados. Durante
aquel tiempo, no dejé de dudar sobre mí mismo. Sin embargo, John
Walsh continuó creyendo en mí. Después, de repente, las cosas despegaron
y antes de completar los dos años me había convertido en el agente
de alquileres más productivo de la oficina y uno de los más eficaces
del país.
La fe de John Walsh en mí tuvo resultados: no sólo para él en términos
de beneficios, sino también para mí por el modo en que dio forma
a mi liderazgo y a mi vida. Hoy, cuando pienso en aquel hombre, siento
amor y gratitud. Aparte de mi padre, John Walsh ha sido la mayor influencia
en mi vida profesional (y también ejerció una profunda influencia
en mi vida personal) porque creyó en mí y me dio una oportunidad
cuando nadie más lo hizo. Su ampliación de la confianza sacó lo mejor
de mí.

Te traigo el regalo de estas cuatro palabras: yo creo en ti.
Blaise Pascal, físico y matemático francés
I n s p ir e c o n f ia n z a
A lo largo del camino, la mayoría de nosotros hemos tenido algún
tipo de experiencia similar en la que alguien creyó en nosotros y cambió
nuestras vidas. Lo más emocionante es darse cuenta de que nosotros podemos
hacer lo mismo por los demás. Podemos creer en ellos, ampliar
nuestra confianza. Podemos ayudarles a afrontar los retos, a descubrir
su potencial y a realizar contribuciones que nos beneficien a todos.
Piense, por ejemplo, en la aportación decisiva de Sam Walton, fundador
de Wal-Mart y Sam’s Club. Dean Sanders, antiguo vicepresidente
ejecutivo de operaciones, contaba que después de visitar los establecimientos,
Sam le llamaba a su regreso y le decía: «Dale a ese chico una
tienda para que la dirija. Está preparado».5Cuando Dean expresaba sus
dudas sobre la experiencia de alguno de los elegidos, Sam respondía:
«Dásela de todos modos. Veamos cómo lo hace».
Incluso una sobredosis de confianza que, en ocasiones, implica
el riesgo de ser engañado o terminar decepcionado, demuestra
más sabiduría, a la larga, que dar por sentado que la mayoría
de las personas son incompetentes o poco sinceras.
Warren Bennis, autor de Cambio y liderazgo:
una vida inventada
Considere los cambios provocados por líderes de empresas como
Nordstrom, que confían en que sus empleados utilicen el buen juicio, o
Ritz-Carlton, donde los empleados están económicamente autorizados a
resolver peticiones de los clientes, o BestBuy, donde la gente puede trabajar
donde y cuando quiera, siempre y cuando cumpla con su trabajo.

Reflexione sobre su propia experiencia. ¿Cómo se siente cuando alguien
le dice: «¡Tú puedes hacerlo! Eres creíble. Tienes el carácter y la
competencia necesarios para lograr el éxito. Creo en ti; confío en ti». En
ocasiones, el mero hecho de escuchar esas palabras provoca toda la inspiración
necesaria para alcanzar el éxito.
Los líderes que amplían su confianza hacia nosotros se convierten
en nuestros mentores, modelos y héroes. Nos sentimos abrumados por
la gratitud cuando pensamos en ellos y en cómo han cambiado nuestra
vida. Las empresas que optan por extender la confianza a sus empleados
se convierten en lugares perfectos para trabajar.
Nuestro enfoque se basa en los principales hallazgos de veinte
años de investigación: que la confianza entre jefes y empleados
es la característica que define los mejores lugares para trabajar.
Great Place to W ork Institute4
Este mismo tipo de liderazgo inspira confianza en casa. Considere
la diferencia que supone en la vida de los hijos cuando sus padres les
dicen «Te quiero. Creo en ti. Confío en ti» y los ayudan a desarrollar
carácter y competencia al otorgarles responsabilidades (tareas con
confianza). Cuando los asistentes a nuestros programas de liderazgo
comparten sus sentimientos sobre la persona que más ha influido en
sus vidas, suele ser un progenitor (o, en ocasiones, un profesor, un entrenador
o un mentor en el trabajo) que creyó en ellos cuando nadie
más lo hizo.
Como ya he dicho, la primera tarea de un líder, en el trabajo o en
casa, consiste en inspirar confianza. Se trata de sacar lo mejor de los demás
encomendándoles trabajos de responsabilidad, y de crear un entorno
en el que la interacción de alta confianza inspire creatividad y posibilidad.

Es m ejor confiar y sufrir alguna decepción que ser siem pre
desconfiado y tener razón de vez en cuando.
Neal A. Maxwell, educador y líder religioso
La m a y o r í a r e s p o n d e b i e n a l a c o n f i a n z a
La confianza saca lo mejor de las personas y cambia literalmente la
dinámica de la interacción. Si bien es cierto que unos pocos abusan de
la confianza, la inmensa mayoría de las personas no lo hacen, sino que
responden a ella sorprendentemente bien. Cuando esto ocurre, no necesitan
supervisión, control o el método de recompensa y castigo para
motivarse. Se sienten inspiradas, quieren estar a la altura y devolver la
confianza que se les ha otorgado.
Como dijo Émile Durkheim, «cuando las costumbres [valores culturales]
son suficientes, las leyes resultan innecesarias. Cuando las costumbres
son insuficientes, las leyes son inexigibles». Yo introduciría
algún cambio: «Cuando la confianza es suficiente, las leyes son innecesarias.
Cuando la confianza es insuficiente, las leyes son inexigibles».
Como dijo mi padre en una ocasión: «La confianza convincente es la
forma más elevada de motivación humana».
No importa quiénes seamos: tenemos oportunidades innumerables
para ampliar e inspirar confianza en los demás. Y cuando lo hacemos, contribuimos
a cambiar las cosas (no sólo en la vida de los individuos, sino
también en la de todos lo que tienen algún tipo de contacto con ellos).
Además, nuestra propia vida también acusa la diferencia. La confianza
es recíproca: cuanto más confías en los demás, más confían en ti.
En el ejercicio preliminar en el que entregamos a los participantes fotografías
de las personas con las que trabajan y les pedimos que las clasifiquen
según si confían en esas personas o no, el resultado es que los que
tienden a no confiar en los demás son aquellos que tampoco inspiran
confianza. En palabras de Lao Tse, «Si no se da confianza, no se recibe
confianza».

M o m e n t o s p r o f u n d o s d e c o n f i a n z a
Lo cierto es que muchos acontecimientos importantes en los negocios,
la historia, la literatura y la vida se basan en momentos profundos
de confianza, en personas que se mostraron dispuestas a extender la
confianza de manera sorprendente.
Se me ocurre un momento decisivo en la vida de Alejandro Magno,
rey de Macedonia. El rey Darío III de Persia ofreció 1.000 talentos al
que acabase con la vida de Alejandro. Este había caído enfermo de neumonía
y su muerte estaba próxima. Los médicos temían tratarlo porque
pensaban que no sobreviviría, y que si moría los acusarían de haberle
envenenado y aceptar el soborno de Darío. Sin embargo, Filipo, amigo
y médico de Alejandro desde su infancia, se mostró dispuesto a tratar al
enfermo porque tenía confianza en la medicina y en la amistad que le
unía al conquistador. Así lo relata el historiador H. A. Guerber:
Cuando la fiebre llegó a su punto más alto [Filipo] dijo que esperaba
salvar al rey con una medicina fuerte que iba a preparar.
Cuando Filipo salió de la estancia para preparar la medicina, Alejandro
recibió una carta en la que se le prevenía contra su médico, ya que el rey
persa, Darío III, lo había sobornado para que lo envenenase.
Después de leer la carta, Alejandro la guardó bajo su almohada y esperó
tranquilamente el regreso de su médico. Cuando Filipo entró con la
copa que contenía el remedio prometido, Alejandro la tomó en una mano
y le entregó la carta a su amigo con la otra. Mientras Filipo leía la misiva,
Alejandro se tomó hasta la última gota de medicina.
Cuando el médico leyó la acusación, se puso muy pálido y miró a su señor,
que le entregó la copa vacía con una sonrisa. La gran confianza de Alejandro
en su médico estaba totalmente justificada; la medicina lo curó, y en
unos días continuó con su vida...5
Se me ocurre también el ejemplo del obispo católico de Los miserables,
de Victor Hugo: no sólo perdonó al ladrón Jean Valjean, sino
que además le entregó su confianza y de ese modo cambió su vida para
siempre.

Otro caso es el de la maestra Anne Sullivan, que amplió su confianza
y su seguridad a una alumna ciega y sordomuda, Helen Keller, con
unos resultados magníficos.
Pienso en el emprendedor Pierre Omidyar, que fundó una empresa
con la premisa básica de que la mayoría de las personas son buenas y
dignas de confianza.
Pienso en un entrenador que cree en el potencial de un atleta.
Pienso en un amigo que permanece fiel en un momento difícil.
Pienso en un niño que confía en sus padres.
Recuerdo a un padre ampliando su confianza a su hijo de siete años.
O p t e p o r c o n f i a r
Es m ejor confiar y ser engañado,
y llorar p o r esa confianza y p o r ese engaño,
que perd e r la bendita esperanza de la verdad.
Frances Anne Kemble, escritora británica
Nacemos con predisposición a la confianza. De niños, la mayoría de
nosotros éramos ingenuos, inocentes, vulnerables y crédulos. Las experiencias
de la vida nos hacen perder parte de la confianza (en ocasiones,
por razones plenamente justificadas).
Sin embargo, con independencia de la situación, la realidad es que
podemos optar por conservar o recuperar nuestra predisposición a la
confianza. La clave es la capacidad de perdón y de equilibrar nuestra
predisposición a la confianza con el análisis, que nos aporta el juicio
para extender la confianza inteligente. Esta, a su vez, maximiza los dividendos
y minimiza los riesgos.
Yo, personalmente, he estado en ambos lados de la ecuación. He vivido
situaciones en las que he sufrido el micromanagement, donde no se
ampliaba la confianza. Conozco el poderoso efecto negativo que eso ha
tenido en mis propios sentimientos de participación, compromiso, emo-

ción y creatividad, y en la entrega de mis energías y mi talento. Y también
he vivido situaciones en las que la confianza se ha ampliado generosamente,
y sé cómo esa confianza ha inspirado y destapado lo mejor
de mí.
En ocasiones me he sentido quemado. He confiado en personas que
no han cumplido. Sin embargo, he visto los increíbles resultados que se
logran cuando los demás sí participan. He visto cómo han luchado por
cumplir con las expectativas, cómo han sacado sus energías, su emoción
y su participación. He visto cómo han entregado todo su ser para realizar
su trabajo. Los he visto superar las diferencias y las dificultades, y
obtener grandes logros —rápidamente— porque alguien tuvo la sabiduría
de extender la confianza.
Es m ejor ser engañado alguna vez que no confiar nunca.
Samuel Smiles, escritor y biógrafo británico
No podemos obviar el hecho de que en la economía «plana» y global
actual, la confianza resulta esencial para prosperar. En nuestras relaciones
personales y familiares, la confianza resulta esencial para lograr
satisfacción y alegría.
Y la verdad es que podemos infundir confianza. Podemos cultivarla,
ampliarla, recuperarla. Podemos lograr credibilidad personal y organizational.
Podemos comportarnos de manera que inspiremos confianza.
Podemos aumentar la velocidad y reducir el costo en todas las
dimensiones de nuestra vida.
Por tanto, ¿por qué negarse a hacerlo? ¿Por qué no vivir y comportarse
de un modo que inspire confianza?
Albert Schweitzer no podría haberlo explicado mejor:
En la vida de todos nosotros, en algún momento, nuestro fuego interior
sale afuera y prende una llama al encontrarse con otro ser humano. Todos
deberíamos sentir agradecimiento hacia esas personas que reavivan el
espíritu interior.

Extender la confianza a los demás reaviva el espíritu interior (tanto
el suyo como el nuestro). Toca e ilumina la predisposición innata a confiar
y ser dignos de confianza. Aporta felicidad a las relaciones, resultados
en el trabajo y seguridad a la vida. Y, sobre todo, produce un extraordinario
dividendo en todas las dimensiones de nuestra existencia:
la velocidad de la confianza.

SOBRE COVEYLINK WORLDWIDE
CoveyLink Worldwide es un centro dedicado a la confianza, y concretamente
a aumentar de manera mensurable el rendimiento y la influencia
de personas y organizaciones en todo el mundo de forma que
su conducta inspire confianza (aumentando así la velocidad y reduciendo
el costo).
CoveyLink fue cofundado por Stephen M. R. Covey y Greg Link.
Los dos dirigen la estrategia que convirtió Los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva, del doctor Stephen R. Covey, en uno de los libros sobre
empresa más influyentes del siglo XX (según la revista CEO). A través de
su propia experiencia directa como ejecutivos y consejeros, y con más
de una década dedicada a la investigación, Covey y Link han llegado a
estar plenamente convencidos de que la confianza es la clave de la influencia
de liderazgo y de que la velocidad resultante es la ventaja competitiva
definitiva en la economía global de nuestros días.
CoveyLink adopta un enfoque muy pragmático del liderazgo y la
confianza; se centra en habilidades y conductas prácticas y actuables.
Con estas habilidades y conductas se crean organizaciones con elevada
confianza y alto rendimiento porque se forman personas influyentes
de confianza y muy eficaces (que, a su vez, influyen en más personas).
Este efecto dominó queda patente en un modelo mensurable y sostenible
de crecimiento organizacional e impulso.
Al fomentar la capacidad de establecer, desarrollar, ampliar y recuperar
la confianza con todos los colaboradores aumentan considerablemente
las oportunidades y la influencia, ya sea como líder, trabajador,
socio, cliente, cónyuge, padre o cualquiera de los papeles que desempeñe
en la vida. CoveyLink proporciona diversos modos de acceso a recursos
adicionales para que individuos y organizaciones puedan aumen-

tar la confianza, incluyendo los siguientes: participación en los talleres
«Leading at the Speed of Trust», programas a medida, certificado de
formación de formadores, seminarios virtuales, evaluaciones y valoraciones
individuales y organizacionales, herramientas de aplicación, asesoría
y consultoría de clientes. Visite si desea
más información.
Para averiguar quién confía en usted, visite .
Para averiguar si reúne las condiciones para participar en una discusión
individual y gratuita de veinte minutos sobre la situación específica
de su organización con un asesor sénior de CoveyLink, visite
.

NOTAS Y REFERENCIAS
N a d a e s t a n r á p i d o c o m o l a v e l o c i d a d d e l a c o n f i a n z a
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Barcelona, Ediciones B, 2005).
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17. Ibid.
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21. Ibid.
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4. Kristen Anderson y Ron Zemke, Tales of Knock Your Socks Off
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7. Nike Report Review Committee, Corporate Responsibility Report,
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Nelson Mandela, Boston, Back Bay Books, 1995 (trad, cast.: El largo camino
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5. H. A. Guerber, The Story of the Greeks, Nueva York, American
Book Company, 1896, págs. 240-241.

ÍNDICE ANALÍTICO Y DE NOMBRES
11 de septiembre, atentados terroristas,
39,173
60 M inutes, 320
Abundancia, 137-139
Aburdene, Patricia, 42, 101, 116, 387-
388
Acelerado, crecimiento, 357
«Aceleradores», 108-115,116,133-136,
137
Accountable Organization, The (Marchica),
241-242, 358
Achen, Chap, 320
Actitudes, 149, 164
diferencias en las, 149-150
véase también TACHE
Actividades vs. resultados, 180-181
Acton, Instituto, 387
Acuerdos de Paz de Camp David, 115
Adams, Abigail, 70
Adams, John Quincy, 70
Adams, John, 70-71
Adaptación:
como clave en la economía global,
145-146, 152, 157-160, 175
de las organizaciones, 157-160, 262-
263
de los líderes, 158-159
véase también Cambio
África, 35
Agassiz, Louis, 154
Agencia Federal para el Manejo de
Emergencias (FEMA), 290
Agitación, 354, 356
Ahern, Bertie, 421
Ahmadinejad, Mahmud, 122
AIG, 78,369
Alejandro Magno, 440
Alemania, 351, 372-373
Alineamiento:
como principio subyacente de la confianza
organizacional, 66, 392-393
de líderes con principios, 348-349
de los núcleos y las conductas, 336-
337
desconfianza como un fallo de, 337-
338
organización de baja confianza, fallo
de, 336-337
símbolos de, 337-342, 361-363
Alito, Samuel, 245
Amazon.com, 264
American Airlines, 223-224, 225, 273
American Express, 111, 146
Análisis, confianza inteligente como función
del, 401-402
Andarse con rodeos, 206
Anderson, Kristen, 421
Angel Network, 140, 383
Año Internacional del Microcrédito,
385
Apertura, 114-115
evaluar su, 114-115
Apple Computer, 358
Aptitudes para la confianza, 92-93,147,
164-165
«Árbol» de la credibilidad, 94, 95, 100-
101,123, 143, 168

Argumentos ganar/ganar, 56-57,283
Arpey, Gerard, 84, 224,225, 273
Arrogancia, 106
Arrogarse derechos, 150-151
A rt o f Caring Leadership, The, 125
Ash, Mary Kay, 261
Asociación Nacional de Organizadores
Profesionales, 148
Asociación sólida, 410
Association of Certified Fraud Examiners,
355
Augustine, Norm, 298
Aumento de la innovación, 357-358
Bad Childhood-Good Life (Schlessinger),
140
Bajo nivel de confianza:
disminución de la velocidad vinculada
con un, 38-39
impuesto de la confianza creado por
un, 44-46
incremento del costo vinculado con
un, 38-39
quejas habituales sobre el, 26-27
Banco Grameen, 385
Barnes & Noble, 302-303
Barnes, Brenda, 215
Barómetro de confianza de Edelman,
371,372-373
Barrett, Colleen, 241, 354
Barrie, J. M., 132
Barron, Gary, 41-42, 46
Barry (colega de Covey), 147-148
Bauer, Chris, 102
Beecher, Henry Ward, 381
Begin, Menahem, 114-115
Beneficio mutuo, prioridades que impliquen,
126-127
Bennis, Warren, 266, 316, 437
Berkshire Hathaway, 40, 41, 62, 78, 99,
178
Best Buy, 320-321
Bezos, Jeff, 376
Blanchard, James, 213
Blanco, Kathleen, 290
Bono, 382
Brandéis, Louis, 225
Branson, Richard, 215, 320, 338
Brennan, John, 357
British Airways, 255
Breeders, Henk, 340
Brown, Michael, 290
Bryk, Tony, 49
Buffett, Warren, 40-41, 46, 62, 78, 79,
99, 178, 197, 199, 205, 316, 317,
369,374,383,410
Burke, Jim, 29, 74, 360, 435
Burns, Ursula, 293-294
Burocracia, 337, 351
Bush, George W, 234, 235
Business Ethics, 384, 388
BusinessWeek digital, 377
BusinessWeek, 158, 159, 223, 358, 377
Cambio:
cómo llevarlo a cabo, 342-349
los cuatro núcleos como herramientas
para el, 342-344
Cambio de lenguaje, 72-73
Cambio organizacional, cómo llevarlo a
cabo, 342-349
Cambios de conducta, 72-73, 111, 194-
195
Cambios de paradigma, 72-73, 114,
153,194-195
Campbell Soup Company, 137,162,413
Canadá, 81, 256
Canadian Tire, 234
Canfield, Jack, 261
Capacidades, 77, 78, 121-122, 344
actitudes como dimensión de las,
149-150
aumento de las, 160-163
como cuestión de competencia, 92-
93, 143, 187-188
como parte de la reputación, 375-376
como tercer núcleo de la credibilidad,
92-93, 123-124, 143-163

confianza en uno mismo como extensión
de las, 146-147
conocimiento como dimensión de
las, 173-174
destrezas como dimensión de las,
171-173
en el «árbol» de la credibilidad, 94,
97, 143
en la confianza organizacional, 342-
343
examinarlas, 146-177
mejora y extensión de las, 146-147,
171-172, 177-178, 260; véase también
Mejorar
planteamiento como dimensión de
las, 177-177
talentos como dimensión de las, 147-
149
véanse también Destrezas; Relevancia
Capitalismo:
consciente, 386-387; véanse también
Multinacionales, responsabilidad social
de las
lugar que ocupa la confianza en la
evolución del, 387-388
Carácter:
como constante, 61-62, 164
como núcleo de la credibilidad, 77,
143.186- 187
confianza como función del, 79-63
cumplir los compromisos y, 308-309
decisiones como equilibrio entre competencia
y, 60, 61-62
en líderes, 62-63
ética como parte del, 62-63
fraude como cuestión de, 377-376
integridad como cuestión de, 92-93,
186-187
intenciones como cuestión de, 92-93,
120.186- 187
niveles de la cuenta de confianza y
conducta de, 327
vincular las capacidades con el, 147-
146
Carestía, 137-139
Carpenter, Candice, 177, 176
Carter, Jimmy, 117
Carter, Stephen, 391
Carty, Donald, 223-224
Cawley, Charles M., 300
Chaparral Steel, 320
Chapman, Gary, 302
Charan, Ram, 62, 377
Chasing Daylight (O’Kelly), 149
Chenault, Ken, 111
Chesterton, G. K., 41
China, 372-373
Chris (socio inmobiliaria), 69
Christi (conocida de Covey), 148
Chronos, 311
Chrysler, 181, 234
Churchill, Winston, 107, 183
Ciencia, cambios de paradigma en la, 114
«Cinco porqués», 134-137
Ciudadanía global:
como elección individual, 390-392
como necesidad económica, 387-390
concepto de, 384-387
confianza como misión universal, 389
perdón como parte de la, 431
véase también Responsabilidad social
Clarificar expectativas, 277-286, 287
como calle de doble sentido, 282-283
como conducta de prevención, 37-38
conducta contraria a, 278
conducta de falsificación, 278-279
consejos prácticos para, 284-286
cuantificación como parte importante
de, 283-284
en casa, 277-278, 279,281-282
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 284-287
en los negocios, 279-281
encontrar el «punto óptimo» equilibrado
para, 284-287
impacto decisivo de, 279
impacto en el balance final, 283-284

implementation, 283-284
para recuperar la confianza en sí mismo,
429
previamente a practicar la rendición
de cuentas, 287, 294-295
principios subyacentes, 278
resumen de, 286
Clientes:
confianza en las marcas de los, 67
corregir errores con, 232-233
demostrar respeto hacia, 218
interacción con los, 376-377
lealtad de los, 360
opiniones de, 357
pérdida de, 348, 354
política de empresa alineada con los,
347-348
primero escuchar, 299
recuperar la confianza de los, 424-426
valorados por las organizaciones con
alta confianza, 357
CNA, 194
CNN, 122, 290
Coby, Paul, 255
Coca-Cola, 372, 378
Cociente anual de reputación, 373-374,
376
código de conducta de, 204
Colaboración, 358-359
Colaboradores:
agitación de los, 354
externos en la confianza de la sociedad,
330
externos en la confianza del mercado,
330,370
internos en la confianza organizational,
330, 393
trabajadores vs., 354
Colección Sopa de pollo, 261
Collins, Jim, 62, 105, 152, 157, 242,
270, 274,275,280,288
Colony, The, 220
Compañías, véase Organizaciones
Compensación, 232
Competencia:
capacidades como cuestión de, 92-
93,143,187-188
como factor situacional, 62,164
como núcleo de la credibilidad, 75-
76, 187-188
confianza como función de la, 59-63,
75-76
cumplir los compromisos como equilibrio
de carácter y, 308-309
decisiones como equilibrio entre carácter
y, 62-63, 75-76
en líderes, 62-63
resultados como cuestión de, 93,185-
186,251
Compromisos:
cambios de conducta y, 110-111
con la familia, 312-313
con las metas, 80-81
con otros vs. con uno mismo, 109,111
con uno mismo, mantener los, 109-111
esperanza como consecuencia de los,
307
metas vs., 110
motivación detrás de los, 110-111
realistas, planear, 256
veáse también Cumplir los compromisos
Comunicación:
de la confianza en las relaciones, 28-
29
de las intenciones, 124
de los resultados, 180-181
de símbolos, 338
del interés, 125
escuchar como parte de la, 302-303
y dar la impresión correcta, 204-205
véanse también Primero escuche; hable
con franqueza
Conant, Doug, 137, 413
Conciencia cultural, respeto y, 213
Conducta coherente, como principio
subyacente de la confianza de las
relaciones, 66
Conductas, 72-73, 128-129
como manifestación de motivaciones

y prioridades, 128, 131-132, 136-
137
como materia de juicio, 190
como producto de los cuatro núcleos,
189.199
como universal, 191
confianza en las relaciones construida
sobre, 189-190
e intención, 194-195
en organizaciones con alta confianza
vs. baja confianza, 333-336
encontrar equilibrio en, 198-199
importan por ser algo más que palabras,
192-193
interés demostrado mediante las,
128-129, 130-131, 189-190, 195
juicios de los demás en función de
las, 121, 131-132
malinterpretación de, 136-137
principios subyacentes, 198-199
respeto mostrado mediante, 219-220
transmitidas por la declaración de intenciones,
137,192-193
y construir cuentas de confianza, 195-
198.200
véanse también Conductas contrarias;
Conductas de falsificación; Trece
conductas
Conductas contrarias:
de enfrentar la realidad, 271
de clarificar expectativas, 278
de corregir errores, 233
de crear transparencia, 225
de cumplir los compromisos, 307-308
de demostrar respeto, 214-215
de extender la confianza, 318-319
de hablar con franqueza, 205-206
de mejorar, 260-261
de mostrar lealtad, 243
de lograr resultados, 251
de rendir cuentas, 288
de escuchar primero, 298
de enfrentar la realidad, 271
de clarificar expectativas, 278
de corregir errores, 233
de crear transparencia, 225
de cumplir los compromisos, 307
de demostrar respeto, 215
de extender la confianza, 321
de hablar con franqueza, 206
de mejorar, 261
de mostrar lealtad, 243
de lograr resultados, 251
de rendir cuentas, 288
de escuchar primero, 298
Confianza, 27-28. Véase también Confianza
en sí mismo
basada en los resultados, 167-170
cinco ondas de la, 64-68
como clave de la competencia de liderazgo,
361
como estilo de dirección, 47-48
como factor cuantificable, 38-43, 47-
53
como motivación, 59, 311,439
como parte de la cortesía, 401
como parte de la evolución del capitalismo,
386-387
como valor empresarial, 356-357
como valor tangible, 371-372
como variable oculta en el éxito, 47-
49, 336-337
confianza inteligente como punto óptimo
de la, 68, 399-400
credibilidad como requisito previo
para la, 141
dar por sentada la, 380-381
de los niños en los adultos, 83-84
elegir confiar, 441-442
en la sociedad abierta, 381
entablar, 31-34, 136
erosionada por «arrogarse derechos»,
150-151
extremos de la, 399-400
impacto en el balance final, 378
mejorada por la asunción de responsabilidad,
183-184
momentos profundos de, 440-441

naturaleza dominante de la, 380-381
predisposición a la, 68,401-413,435-
443
recíproca, 321, 439-440
relación de la velocidad y el costo con
la, 31-32, 38-43
renacimiento global de la, 386-387
respuesta positiva a la, 409
sustantivo vs. verbo, 316
transferencia de la, 317-318
Confianza ciega, 68, 399
en la matriz de confianza inteligente,
402-403,408
riesgos de la, 402
Confianza de la sociedad, 379-395
colaboradores externos en la, 330
como quinta onda de la confianza, 67
recuperación de la, 420-421
véanse también Confianza pública;
Principio de la contribución; Responsabilidad
social
Confianza de los colaboradores, 333-
395
confianza de la sociedad como, 330,
379-395
confianza del mercado como, 330,
365-378,393
confianza organizacional como, 330,
333-363,393
definición de organización, 330
resumen, 393
Confianza del mercado, 365-378
colaboradores externos, 330, 370
como la cuarta onda de confianza, 67
evaluar su, 369-370
pruebas de la, 370-372
recuperación de la, 422-423
véase también Reputación
Confianza en sí mismo, 38-39, 65-66,
79-80,313-314,337
animada por la responsabilidad, 288,
290-291
como primera onda de la confianza,
65-66
confianza del mercado y, 378
confiar en otras personas, y 36-37
credibilidad como principio subyacente
a la, 65-66, 77, 79-80
en las capacidades, 144-145
recuperación de la, 427-429
véase también Credibilidad
Confianza entre empleados y dirección,
129-130, 206-207, 219, 242, 274,
318-321, 340-341, 348, 352-353,
356, 420
«Confianza fraudulenta», 321
Confianza inteligente, 431-432
ampliar la, 68, 94, 318, 322-323, 397,
399-413
como función del análisis, 401-403
dividendos de confianza generados
por la, 67-68,400,441-442
ejercitada por los líderes, 401
en casa, 410-411
riesgos minimizados por la, 67-68,
441-442
Confianza organizacional:
baja vs. alta, conductas en la, 333-337
colaboradores internos, 333, 392-393
como tercera onda de la confianza,
64, 100, 333-363
confianza del mercado y, 376
debilitada por el declive de la ética, 82
disminución de la, 35-36
el obligado cumplimiento en la, 101-
102
en casa, 361-363
ética del obligado cumplimiento y,
101-102
evaluar el nivel de, 333-336
gravamen por rodeos sobre, 206-207
impuesto y dividendos de confianza
generados por la, 350-361
los cuatro núcleos como herramientas
para cambiar la, 342-349
núcleos de credibilidad en la, 96
TACHE en la, 342-343
trece conductas como herramientas

de cambio para la, 342-349
Confianza pública, 19, 34-36
creada por la responsabilidad, 288,
292
crisis en la, 34-36
responsabilidad como núcleo de la,
287
véase también Confianza de la sociedad
Confianza en las relaciones, 337
alta vs. escaza, 27-28
como segunda onda de la confianza,
66, 109
comunicación en la, 28-29
conducta de clarificar expectativas en
la, 277-286
conducta de corregir errores en la,
231-239
conducta de crear transparencia en
la, 223-230
conducta de cumplir los compromisos
en la, 307-314
conducta de demostrar respeto en la,
213-222
conducta de enfrentar la realidad en
la, 269-276
conducta de escuchar primero en la,
297-305
conducta de extender la confianza en
la, 315-323
conducta de hablar con franqueza en
la, 203-211
conducta de lograr resultados en la,
251-257
conducta de mejorar en la, 259-268
conducta de mostrar lealtad en la,
241-249
conducta de rendir cuentas y, 287-
296
confianza del mercado y, 377-378
cuentas de confianza y, 66, 195-198,
200
declive de la, 36
recuperación de la, 423-425
trece conductas como base de la,
189-331
véase también Conductas
Confucio, 214,231, 379
Congruencia, como cualidad de la integridad,
103-105
Conocimiento, 147, 153-154, 164-165
aumentar el, 153-154
véase también TACHE
Consciente, capitalismo, 386-387
Consejos prácticos:
para clarificar expectativas, 284-286
para corregir errores, 238-239
para crear transparencia, 228-230
para cumplir los compromisos, 313-
314
para demostrar respeto, 221-222
para enfrentar la realidad, 275-277
para escuchar primero, 303-305
para extender la confianza, 322-323
para hablar con franqueza, 209-211
para lograr resultados, 256-257
para mejorar, 266-267
para mostrar lealtad, 248-249
para rendir cuentas, 294-295
Construcción, sector de la, 127
Contended Cows Give Better M ilk, 125
Continental Airlines, 173
Continuar/parar/empezar, cuestionario,
267
Cooper, Cynthia, 106
Cooper, Robert K., 41
Corregir errores, 231-239, 423
conducta contraria a, 233
conducta de falsificación, 233
consejos prácticos para, 238-239
en casa, 231-232
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 237-238
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 428
impacto sobre el balance final, 237-
238
principios subyacentes, 233

esumen, 239
vaya un poco más allá, 232-233
Cortesía, dos partes de la, 401
Costo:
de demostrar integridad, 99-100
de la escasa confianza, 38-39
del fraude, 355-356
relación de la confianza y la velocidad
con el, 31-32, 38-43
Covey, Britain, 401-402
Covey, Christian, 253-254, 401-402
Covey, Jeri, 61, 185, 191-192, 245, 253,
263,277,279,292-293,417
Covey Leadership Center, 17, 29-30,
34, 163, 167, 197, 252, 282, 300-
301,389,423
Covey, McKinlee (hija), 277-278, 279,
282,312
Covey, Sandra, 117-119
Covey, Stephen (hijo mayor), 185-185,
191-192,292-293,410-411,417-418
Covey, Stephen M. R., 191, 253, 277-
278, 292-293
como director general de Covey Leadership
Center, 163-164, 167, 197,
252, 282-282, 300-301, 389, 423
como entrenador de fútbol americano
en la Little League, 177, 315-
316,407-409
en el partido BYU contra Utah, 231-
232
en Trammell Crow Company, 435-436
historia del jardín «verde y limpio»,
57-58, 180,284, 321
regla de los diez años, 312
y la fusión FranklinCovey, 29-34, 161
Covey, Stephen Mack, 109
Covey, Stephen R., 37, 57-59, 64, 81-82,
115, 117-118, 131, 143, 163, 180,
195-196, 218, 283-284, 321-322,
350,436,439, 445
Crane, Frank, 406
Crane, George, 195
Creación de una marca, las trece conductas
en la, 374-375, 377
Crear transparencia, 223-230
como vía rápida para la confianza,
226-228
conducta contraria a, 225
conducta de falsificación, 225
consejos prácticos para, 228-230
en casa, 228, 229
en la creación de la confianza del
mercado, 376-377
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 228-229
en recuperar la confianza en sí mismo,
429
encontrar el «punto óptimo» equilibrado
para, 228-229
impacto en el balance final, 228-229
principios subyacentes, 225
protección creada por, 228-229
resumen, 230
Creatividad, 180, 272,284
Crecimiento:
acelerado, 357
riesgo inherente en, 178,267
véase también Resultados
Credibilidad:
aumentar la, 76, 96-97
capacidades como tercer núcleo de,
92-93, 123-124, 143-165
carácter como núcleo de, 77, 143,
186- 187
como principio subyacente de la confianza
en sí mismo, 65-66, 77, 79-
80
competencia como núcleo de, 75-76,
187- 188
cultura de la formación y, 178
erosionada por arrogarse derechos,
150-151
evaluación de la, 85-91, 96, 407-408
integridad como primer núcleo de,
91-92,99-116, 123-124

intenciones como segundo núcleo de,
92,117-141
mejoría gracias a la asunción de responsabilidad,
181-182
pérdida por no ser valioso, 152-153,
157
resultados como núcleo de, 93, 123-
124,167-188
Credulidad, 66
en la matriz de confianza inteligente,
402-404,408
Cuadro de mando integral, El, 176
Cuatro núcleos de la credibilidad, 65-
66,76, 77-188
en la confianza organizacional, 342-
344
en la creación de marcas, 374-375
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 429
impuesto de la confianza creada por
infringirlos, 386-387
juego de simulación, 393-394
síntesis de los, 186-188
Cuentas bancadas emocionales, 195
Cuentas de confianza, 66, 195-196,214,
216-219
conciencia cultural y, 213
demostrar respeto como recurso
para, 216-217
depósitos de demostrar respeto en,
216-217
depósitos de mostrar lealtad en, 241-
242
expectativas en, 256
falta de respeto como retirada de,
218-219
fracaso como retirada en, 158-159
impacto de obtener resultados en,
253
retiradas por deslealtad de, 241-242
singularidad de cada, 196
véase también Impuesto de la confianza
Cumplir los compromisos, 307-314
como equilibrio entre carácter y competencia,
308-309
como vía rápida hacia la confianza,
307
con la familia, 312-313
conducta contraria a, 307
conducta de falsificación de, 307
consejos prácticos, 313-314
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 313
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 429
en el hogar, 310
hablar con franqueza y, 309
impacto en la confianza, 309-311
inteligencia cultural y, 311-312
lograr resultados y, 308-309
principios subyacentes, 309
resumen de, 314
Curva de campana de los cuatro núcleos:
clarificar expectativas, 284-285
corregir errores, 237-238
crear transparencia, 228-229
cumplir los compromisos, 313
demostrar respeto, 221
enfrentar la realidad, 275
escuchar primero, 303-304
extender la confianza, 323
hablar con franqueza, 208, 209-210
lograr resultados, 256
mejorar, 266-267
mostrar lealtad, 248-249
rendir cuentas, 294
Darío III, rey de Persia, 440
De Retz, cardenal, 81
Debilidades, compensarlas, 160-161
Decisiones:
como equilibrio entre carácter y competencia,
62-63
valores en el centro de las, 112-113
velocidad de las, 31-32, 41

«Declaración de misión universal»,
389-390
Del caos a la excelencia (Peters), 181
Delegación de encargos, 58-59, 412
Dell Inc., 158-159, 204,263,341
Dell, Michael, 158-159, 162, 263-264,
341-342
Delta, 319
Deming, W. Edwards, 280
Demostrar respeto, 213-222
conducta contraria a, 214-215
conducta de falsificación, 215
consejos prácticos para, 221-222
en casa, 218-219
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 221
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 428
encontrar el «punto óptimo» equilibrado
para, 221, 228
impacto en el balance final, 219-220
principios subyacentes, 214
resumen, 222
Denson, Charlie, 422-423
Denunciantes dentro de su propia empresa,
107-108
Dependencia, 290-291
DePree, Max, 269
Desai, Mahadev, 104
Desconexión, 352-353
impacto en el balance final, 353
Desconfianza, 27-28, 399
basada en conclusiones extraídas de
las intenciones, 122
en la matriz de confianza inteligente,
403-404
en símbolos de desalineamiento, 337-
338
impacto en el balance final, 320-321
véase también Bajo nivel de confianza
Destrezas, 147, 164
mejora y ampliación de las, 144, 151-
153, 157,260
talentos vs., 152
véase también TACHE
Dinamarca, 35, 420
Dirección, confianza entre los trabajadores
y la, 129-130, 206-207, 219,
242, 274, 318-321, 340-341, 348,
352-353,356,420
Disculpas, 232-233,236-237. Véase también
Corregir errores
Disney, Roy, 113
Disraeli, Benjamin, 287
Dividendos de la confianza, 46
de hablar con franqueza, 209
disimular como falsificación, 233
en el análisis de resultados, 175-176
en la sociedad abierta, 381
generados por la ampliación de la
confianza inteligente, 67-68, 400,
441-442
generados por la confianza organizacional,
52-53, 350-361
generados por las buenas intenciones,
116
plan de acción para convertir las tasas
de la confianza en, 325-328
síntesis de los, 53-54
Dolan, Paul, 387
Drucker, Peter, 83, 153, 160, 299, 333
Dunlap, Al, 156
Dunn, Deborah, 385
Durkheim, Émile, 355, 439
Dyer, Wayne, 138
EBay, 374, 376-377, 385
Eckert, Robert, 38, 57, 367
Economía de la confianza, 38-43. Véase
también Impuesto de la confianza
Economía global:
adaptación como factor crucial en la,
145-146, 152-153, 157-160, 175
confianza de la sociedad en la, 48-49,61
conocimiento como herramienta crucial
en la, 153-154
definir resultados en, 255
diferencias culturales (elemento vital
en las cuentas de confianza), 214

diferencias culturales e inteligencia
en la, 214, 311
empresas de alta confianza en la, 357-
358
mantener el valor en la, 144,145-146,
162
mejora de las destrezas para la, 152-153
transparencia como valor fundamental
en, 226
trayectorias acreditadas en la, 172-
173
velocidad de la creación de reputaciones
en la, 373-374
Edison, Thomas, 265
Efecto Pigmalión, 183-184
Efecto Rosenthal, 183-184
Egipto, 114, 194
Einstein, Albert, 13, 103, 265, 380
Emerson, Ralph Waldo, 40, 81, 315
Emprendedores sociales, 385
Empresas que sobresalen (Collins), 62,
105, 157,270,280
en la reputación de los líderes, 371
En mil pedazos (Frey), 233
Enfrentar la realidad, 269-276
conducta contraria a, 271
conducta de falsificación, 271
consejos prácticos para, 275-277
en casa, 269, 273-274
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 275
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 429
encontrar equilibrio en el «punto óptimo»
para, 275
impacto en el balance final, 272
por qué no, 272-275
principios subyacentes, 269-270
resumen, 276
Engaño, 205-206
Enron, 40, 68, 78, 82, 100, 106, 310,
355,374,385,420
Enthusiastic Employee, The (Sirota,
Mischkind y Meltzer), 339
Errores:
aprender de, como estrategia para
mejorar, 265-266
aprender de los, 178
Escandinavos, 35
Estados Unidos, 35, 70, 372-373
Estrategia:
entorpecida por una baja confianza,
48-49
mejorada por una alta confianza, 48-49
Estrategia emocional para ejecutivos
(Cooper y Sawaf), 41
evaluación de la,
Ética, 78, 101-102
como cuestión de carácter, 60, 61-
62
integridad y, 101
núcleo social en la, 60-61
sin confianza, 60
Evans, Nancy, 155
Éxito:
confianza como variable oculta en el,
47-49,336-337
fórmula tradicional del, 47
organizacional, función del líder en
el, 104-105
potenciado por una alta confianza,
47-48
reducido por una baja confianza, 47-48
Expectativas:
administración de cuentas de confianza,
254-255
lograr resultados y, 255, 256
poder de las, 183-184
Extender la confianza, 315-323
como facultamiento, 318-319
conducta contraria a, 318
conducta de falsificación de, 321
consejos prácticos, 322-323
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 323
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 429
encontrar el «punto óptimo» de equi-

librio para, 317-318, 323
motivación como resultado de, 321-
322
principios subyacentes, 318
resultados de, 318-321
resumen de, 323
Fabricantes de vehículos, 181,226,234,
265,287-288
Facultamiento a través de la conducta
de extender la confianza, 322
«Falsa confianza», 321, 412
Falta de respeto, 213
como retirada en la cuenta de confianza,
218
en la cultura popular, 218-219
Fast Company, 155-156, 262, 384
FBI, 106
FedEx, 172, 261
Feedback:
como estrategia para mejorar, 263-264
en la conducta de escuchar primero,
300-301
recursos para solicitar, 267
Fetzer Vineyards, 387
Filantropía, 384-385
cambio de paradigma en, 385
Financial Times, 379, 405
Fischer, George, 111
Fitzgerald, Naill, 26
Five Love Languages, The (Chapman),
302
Fombrun, Charles, 225
Forbes, 358, 387
Ford, Henry, 297
Foro Económico Mundial, 121, 309
Fort Hood, Texas, 82-83,
Fortune, 159, 173, 213, 216, 270, 293,
316,357,370
Forward, Gordon, 320
Francia, 70, 372-373
Franklin Quest, 17, 29
FranklinCovey, fusión de, 17,29-34,45,
132, 161,272,311
Franks, Tommy, 83
Fraude, 355-356
como cuestión de carácter, 355-356
costo del, 355
Friedman, Thomas, 49, 381-382
Fuerza aérea israelí, 142
Fukuyama, Francis, 45
Fuller, Buckminster, 280, 383
Fundación Gates, 383
Fung, Victor K., 93
Fusiones corporativas:
infundir confianza en las, 32-33
problemas de confianza en las, 29-34
velocidad de la alta confianza, 40-41
Galvin, Cristopher, 163
Galvin, Robert, Jr., 322
«Ganar/ganar o no hay trato», 283
Gandhi, Mahatma, 31,104,112,390,431
Gandy, Dottie, 243
Gardner, John, 147, 155,260
Garrett, Mike, 300
Gates, Bill, 160, 261, 382-383
Gates, Melinda, 382-383
General Electric, 27, 62, 81, 169-170,
371
General Mills, 384
General Re, 78, 369
Generosidad como parte de la cortesía,
401-402
Georgia Power, 300
Gestión de libro abierto, 227
Gillette, 316-317
Giordano, Charles, 368
Glasnow, Arnold, 289
Gobierno, falta de confianza de la sociedad
en el, 35
Goizueta, Roberto, 378
G olf Digest, 152
Golin/Harris, 70, 287, 367, 371, 374
Golub, Harvey, 162
Google, 173,373
Gorbachov, Mijail, 115
Gostick, Adrian, 234
Gravamen por rodeos, 206-207
Great Lakes Chemical, 112-113

Great Place to Work Institute, The,
216
Greenberg, Jack M , 301
Greenspan, Alan, 336, 386
Gretzky, Wayne, 256
Guerber, H. A., 440
Gupta, Rajat, 317
Habilidades, 60, 89
hablar con franqueza, 203-211
conducta contraria a, 205-206
conducta de falsificación, 206
consejos prácticos para, 209-211
cumplir los compromisos y, 308
en casa, 208-209
en la creación de confianza del mercado,
376
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 208, 209-210
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 428
encontrar el «punto óptimo» para,
208, 209
impacto en el balance final, 206-207
principios subyacentes, 204
resumen, 211
valor para, 207
véase también Comunicación
Hacer trampas, 36-37
Hammer, Michael, 358
Hartford, The, 172
Harvard Business Review, 299
Harvard Business School, autor en la,
359-360
Herbert, Frank, 261
Herbert, lord, 261
Hewlett, Bill, 340
Hewlett-Packard, 340, 385
Hock, Dee, 266
Holanda, 340, 420
Honda Motor, compañía, 265
Honda, Soichiro, 265
Honestidad:
como cualidad de la integridad, 103
en la declaración de intenciones, 137
hablar con franqueza como, 204-205
Hugo, Víctor, 440
Humildad:
apertura y, 114-115
como cualidad de la integridad, 105-
106
Humphries, Anna, 315-316, 407-408
Huntsman Chemical, 92,112, 138,236,
273
Huntsman, Jon, 92, 112-113, 138, 236,
273
Huntsman, Peter, 138
Iacocca, Lee, 181, 234
IBM, 266, 448
Ilusión, 225
Imelt, Jeffrey, 263
Impuesto de la confianza, 44-46
de hablar con franqueza, 205-206
de las empresas, 372-373
de los países, 372-373
en el análisis de resultados, 175-176
en una sociedad cerrada, 381-382
generado por la confianza organizacional,
350
generado por la falta de interés, 125-
126
generado por las malas intenciones,
134-135
plan de acción para obtener dividendos
de la confianza a partir de las,
325-328
por sospecha en las intenciones, 124
síntesis del, 50-51
«Impuesto de sucesiones» en la confianza,
45, 224, 245-246, 270
«Impuesto por fraude», 355
Indecisión en la matriz de confianza inteligente,
402-404, 408
Independencia, 291
India, La 104, 372
Industria aeronáutica, 41-42, 46, 172-
173,223-224,241-242,319,338-339

Industria de los medios de comunicación,
impuesto de la confianza en
la, 373
Industria energética, impuesto de la
confianza en la, 372-373
Industria farmacéutica, impuesto de la
confianza en la, 373
Iniciativa Christmas Kindness South
Africa, 381
Innovación, 157-160, 262-263
Inspiración, confianza como, 59
Inspirar confianza, 68, 316-317, 323,
397-443
como la primera tarea de un líder,
398,412-413,437-439
Integridad, 77-78, 79, 144
como cuestión de carácter, 92-93,
186-187
como parte de la reputación, 375
como primer núcleo de la credibilidad,
91-92, 99-116, 124
consecuencias para la velocidad y el
costo de la, 116
costo de demostrar, 99-100
definición, 103-108
en el «árbol» de la credibilidad, 94,
95, 100-101
evaluación de la, 108
fraude como falta de, 355
incrementarla, 108-115
mejorar la integridad organizacional,
343
resultados respaldados por la, 170
Integrity Advantage, The (Gostick y Telford),
234
Intel, 384
Intención en beneficio propio, 126-127
Intenciones, 77-78, 145
como cuestión de carácter, 92-93,
120,186-187
como diferencia entre lealtad y deslealtad,
247
como parte de la reputación, 373-374
como segundo núcleo de la credibilidad,
92,117-141
conducta como instrumento para mejorar
las, 136-137
consecuencias de las, 121-124
declaración de, 192-193
detrás del aprendizaje, 153
ejecución de las, 131-132
en el «árbol» de la credibilidad, 94,
95,123
fraude como intención egocéntrica,
355-356
importancia de las, 120-121
juicio de uno mismo en función de
las, 121, 124
manifieste sus, 136-137
mejorar las, 132-139, 141
mejorar las intenciones organizadonales,
343-344
método de los «cinco porqués» para
descubrir las, 134-135
proyección de las propias, 131-132
transmisión de las, 124
Interacción con los clientes, 376-377
Interés:
confianza inspirada por el, 124-128
demostrado por la conducta, 129-
130,131,191-192,195
expresión del, 125
Inversores, lealtad de los, 360
IPod, 358
Irán, 122
Irlanda, 377,420-421
Israel, 114, 194
ITunes, 358
IVillage, 155
Japón, 290, 372, 420
Jefferson, Thomas, 70-71
Jernstedt, Rich, 70
JetBlue, 172-173, 233, 319, 321, 339
«Jim», vendedor de bollos, 42,46, 357
Jobs, Steve, 151, 358
Johnson & Johnson, 29, 74, 182-183,
237,360, 373,376, 435
Johnson, Jimmy, 126
Johnson, Robert Wood, 182
Jones, Arthur W., 336

Jones, Bobby, 152
Joni, Saj-Nicole, 62
Jordan, Michael, 160-161
Jorndt, Dan, 280
Juan XXII, papa, 392
Juicio:
en la matriz de confianza inteligente,
402-403,406,408
en la recuperación de la confianza en
los demás, 430
Kairos, 311
Kam (sobrino), 231-232
Kampen, Emerson, 112-113
Kant, Emmanuel, 117
Kanter, Rosabeth Moss, 184
Kaplan, Robert S., 176
Karen (amiga de Jeri Covey), 245
Katrina, huracán, 176, 196, 216, 290,
383
Kelleher, Herb, 41-42, 54, 128
Keller, Helen, 441
Kemble, Frances Anne, 441
Kilts, Jim, 316
King, Rodney, 379
King, Rollin, 227
Kiuchi, Tachi, 388
Knight, Phil, 422
Kotter, John, 347
Kouzes, Jim, 337
Kuwait, 82
Lafley, A. G., 316-317
Lao Tse, 439
Latinoamérica, 35
Lazarus, Shelley, 203, 389
Lealtad, aumento de la, 360-361
Lee, Blaine, 277,312
Lenguaje, 72-73
LeStrange, Dennis R, 124
Líderes: estrategias para un liderazgo eficaz
(Bennis y Nanus), 266
Líderes, ííd e ra rg o , 8J-82
organizacional, 105-106
conducta de clarificar expectativas y,
279-281
conducta de corregir errores y, 233-
234,236
conducta de cumplir los compromisos
y, 308-309
conducta de enfrentar la realidad y,
269-270
conducta de extender la confianza,
316-318
conducta de lograr resultados y, 252-
253
conducta de mejorar y, 261, 264,266-
267
conducta de mostrar lealtad en, 241-
242,245
conducta de rendir cuentas y, 287-
290, 293-294
conducta que genera confianza por
parte de los, 84
conductas de crear transparencia y,
223-224, 228-229
conductas de demostrar respeto y,
214-215,219-220
conductas de hablar con franqueza y,
204-205
confianza generada por, 66
confianza organizacional y, 339-342
control de riesgos por parte de los,
410-411
de nivel cinco, 62, 105
definición de, 73-74
dirección y visión, 162
en casa, 438-439
en el alineamiento con los principios,
348-349, 350
estilos de dirección de los, 403-406,
413
extender la confianza como clave de
los, 412-413
generar confianza y, 29-34
« ítfjp u e s fo d e su c e sio n e s» s o b r e J s

inspirar confianza como tarea más
importante de los, 398, 412-413,
437-439
juzgar la calidad de los, 62-63
mentores y enseñanza, 153, 155-156,
177-178
minados por arrogarse derechos,
150-151
planteamiento de, 155-157
primero escuchar, 299-301
recuperar la confianza y, 420-421,
423-424
reputación y, 371-372
riesgos generados por la desconfianza
y la sospecha, 403-407
y aprender de los errores, 265-266
véanse también Confianza organizacional;
Dirección; Organizaciones
Lincoln, Abraham, 105, 205
Little America, cadena hotelera, 109
Little, Campbell, 224
Lograr resultados, 251-257
claridad y definición como claves
para, 254-257
como vía rápida para la confianza,
251-252
conducta contraria a, 251
conducta de falsificación, 251
consejos prácticos para, 256-257
cumplir los compromisos ligados a
las, 308-309
en casa, 252-254
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 256
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 428
encontrar el «punto óptimo» equilibrado
para, 256
impacto sobre las cuentas de confianza
de, 252-254, 264
principios subyacentes, 251
resumen, 257
Longevidad, 146
Longfellow, Henry Wadsworth, 252
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
(S. R. Covey), 17, 57, 445
Love is the Killer App (Sanders), 125
Lowe, Peter, 254
Mackey, John, 156
Mahoma (profeta), 310
Maister, David, 145
Malone, Karl, 262
Mandela, Nelson, 115, 194, 431-432
Marcas, 367
confianza en las, 67, 173, 262
creación de, 374-377
valor de las, 377
véanse también Confianza del mercado;
Reputación
Marchica, John, 241, 358
Mardiks, Ellen Ryan, 374
Mark, Reuben, 307
Marriott International, 264, 292
Marriott, J. Willard, 264, 292
Marshall, Edward, 25
Maslow, Abraham, 261
Matriz de la confianza inteligente, 401-
407
como herramienta de diagnosis, 4 0 7-
410
zona 1 de la, 402, 404, 410-411
zona 2 de la, 403,406-407,409,410-411
zona 3 de la, 403-404
zona 4 de la, 403-406, 407, 409, 412
Matt (cliente de un proveedor de ternera),
287-288
Matthews, Chris, 234
Maxwell, Neal A., 439
McDonald’s, 301, 373, 380
McKinsey, 317
McLane Distribution, 40,46,54,316,410
Medios de comunicación, pérdida de
confianza de la sociedad en los, 35
Meehan, Jim, 127
Megatendencias 2010 (Aburdene), 42,
101, 116,387
Mejora de la ejecución, 359

Mejorar, 259-268
conducta contraria a, 260-261
conducta de falsificación, 261
consejos prácticos para, 266-267
en casa, 263-264
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 266-267
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 428
estrategias para, 263-266
principios subyacentes, 260
resumen, 268
Meltzer, Michael Irwin, 341
Mentalidad ganadora, 184
Mentoring, 157
radical, 155.
Mercer Investment Consulting, 388
Merkel, Angela, 351
Merrill, Roger, 307
Metas:
compromisos con las, 80-81
compromisos vs., 110
México, 35
Microcréditos, 385
MidAmerican Energy, 178
Mintzberg, Henry, 411
Mischkind, Louis A., 341
Miserables, Los (Hugo), 440
Mitos sobre la confianza, 54-55, 60
Modelos de conducta, 135-136, 139-
141,435
Monitor Group, 384
Morris, Betsy, 294
Mostrar lealtad, 241-249
al hablar de los demás, 244-246
conducta contraria a, 241, 243
conducta de falsificación, 243, 245
consejos prácticos para, 248-249
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 248-249
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 428
por otorgar el mérito allá donde corresponde,
242-244
principios subyacentes, 242
resumen, 249
Motivación, confianza como, 59, 311,
439
Motivaciones, 123, 124-126
conducta como manifestación de las,
128, 131-132, 136-137
examinar sus, 133-136
prioridades como extensión de las,
126-128
Mulcahy, Anne, 77, 113, 153, 270-271,
293,369
Multinacionales:
falta de confianza de la sociedad en
las, 35-36
responsabilidad social de las, 384-
385
velocidad de las decisiones con alta
confianza, 40-41
véase también Organizaciones
Murdoch, Kent, 354
Murdoch, Rupert, 41
My Fair Lady, 184, 192
Naciones Unidas, 139, 385
Nagin, Ray, 290
Nanus, Burt, 266
Napoleón I, emperador de Francia,
307
Neeleman, David, 339, 349
New York Times, 49, 233
Newman, Paul, 384
Newman’s Own, 384
Newton, Isaac, 415
Next Chapter (A Guide to the New
American Express) (Chenault), 111
Nietzsche, Friedrich, 198,206, 416
Nixon, Richard, 236
Nokia, 262-263,391
Nordstrom, 319, 341, 437
Nordstrom, Blake, 349
Norma de conducta del fiduciario, 130-
131
Norton, David R, 176

O ’Kelly, Eugene, 149
O ’Toole, James, 219
Ohsone, Kozo, 181
Ollila, Jorma, 391
Omidyar, Pierre, 374, 385, 441
Open Book Management (Case), 272
Operación Tormenta del Desierto, 82
Oportunidades:
en sociedades de alta confianza vs.
baja confianza, 381-382
evaluar las, 407
para recuperar la confianza, 417-419
perdidas debido a la desconfianza y
la sospecha, 399, 404-405
Organizaciones:
cultura única de las, 311-312
interés transmitido por las, 125
mensaje transmitido por la conducta
délas, 129-130
mostrar lealtad a los empleados en,
241-242
reinvención y adaptación de las, 157-
160, 263
respeto como núcleo de confianza en,
216
síntesis de los dividendos de la confianza
en las, 52-53
síntesis del impuesto de la confianza
en las, 50-51
transparencia como clave para la confianza
del público en, 226
vincular las TACHE con la tareas en
las, 157-158
véanse también Líderes, liderazgo.
Organizaciones con alta confianza:
clientes valorados por las, 357
conductas en las, 334
siete dividendos de confianza en las,
356-361
símbolos de alineamiento en las, 338-
340
Organizaciones con bajo nivel de confianza:
conductas en las, 334-335
fallo de alineamiento en las, 336-337
siete impuestos de la confianza en las,
350-356
Organizaciones no gubernamentales,
confianza de la sociedad en las,
121-122
Orgullo, 106
Owens, Terrell, 236-237
Packard, David, 340, 349, 405
Padres, control de los riesgos por parte
de los, 410-411
Paradoja Stockdale, 270
Parker, Mark, 422
Parmalat, 310
Pascal, Blaise, 437
Paterno, Joe, 35
Paulson, Hank, 100, 193, 308, 372
Peek, Tom, 220
Perdón en la recuperación de la confianza
en los demás, 430-431
Peter, Laurence, 351
Peter inverso, principio de, 162
Peters, Tom, 27, 94, 181
Philadelphia Eagles, 236
Pierer, Heinrich, 302
Pilzer, Paul Zane, 138
Piratas del Caribe, 103
Plan de acción para las trece conductas,
325-328
Planteamiento, 147, 155-157, 160. Véase
también TACHE
Poder de las expectativas, 183-184
Política organizacional, 337-338
Política, políticos, 234-235
confianza de la sociedad en la, 35,
121-122
reputación, 368
Políticas de oficina, impacto en el balance
final, 352
Ponemon Institute, 360
Ponemon, Larry, 360
Posner, Barry, 337
Predisposición a la confianza, 435-441

confianza inteligente como función
déla, 401-404
Premio Nobel de la Paz, 115
Premios «Capitalista Social», 384
Primero escuchar, 297-305
a uno mismo, 303
aprender conductas a través de,
302
conducta contraria a, 298
conducta de falsificación de, 298-299
consejos prácticos, 303-305
depósitos en la cuenta de confianza y,
302
en la creación de la confianza del
mercado, 376-377
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 303-304
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 429
encontrar un «punto óptimo» de
equilibrio para, 303-304
estar atento además de, 302-303
impacto en el balance final, 299-301
percepción que se logra al, 299-300
principios subyacentes, 298
resumen de, 305
Principio de la contribución, 382-384
como factor subyacente en la confianza
de la sociedad, 67
como intención de crear valor, 382-
383
en los negocios, 384-385
paradigma sostenible del, 385
véase también Confianza de la sociedad;
Responsabilidad social
Principio de Peter, 144-145, 157
inverso, 162
Principios:
alineamiento de los líderes a los, 350
de clarificar expectativas, 278
de contribución, 67, 382-385
de corregir errores, 233
de cumplir los compromisos, 309
de demostrar respeto, 214
de enfrentar la realidad, 269-270
de extender la confianza, 318
de hablar con franqueza, 204
de la confianza en sí mismo, 65, 75-
76, 79-80
de la confianza organizacional, 66,
393
de la confianza en las relaciones, 66
de escuchar primero, 298
de lograr resultados, 251
de mejorar, 260
de mostrar lealtad, 242
escasa confianza como resultado de
transgredir los, 336
que producen resultados, 136
subyacentes en las conductas, 198-
199
Prioridades, 122
beneficio mutuo vs. beneficio propio,
126-127
comportamiento como manifestación
délas, 128, 131-132, 136
motivación como extensión de las,
126-127
Profecía que se cumple por su propia
naturaleza, 183
Promesas:
resultados vs., 255-256
véase también Cumplir los compromisos
«¿Puede confiar tu hijo en ti?», 83-84
Puntos fuertes, identificar los, 136-137
Quinn, Feargal, 377
Radical, mentoring, 155
Ramé, Maria Louise, 103
Rangaswami, J. R, 255
Reagan, Ronald, 403
Reciprocidad, 316,318, 321,439. Véase
también Extender la confianza
Recuperación de la confianza, 54, 67,
68-71,415-434
como oportunidad, 417-419, 434

de la sociedad, 420-421
de los demás, 419-420
en casa, 417-418, 432-433
en las empresas de servicios, 420-421
en las relaciones, 423-425
en los demás, 430-432
en los mercados, 421-423
en uno mismo, 427-429
prioridades en la,
resumen, 429-430
retos en la, 417-419
transparencia como clave, 226
trece conductas en la, 417
Recursos humanos, 247, 341, 371
Redundancia, 350-351
impacto en el balance final, 351
Regla de los diez años, 312
«Regla del mesero», 215, 221
Reino Unido, 46, 373
Reinvención, 146,263
Relaciones:
nuevas, entablar confianza en las, 138
síntesis de los dividendos de la confianza
en las, 52-53
síntesis del impuesto de la confianza
en las, 50-51
Relaciones con alta confianza:
baja confianza vs., 28-29
comunicación en las, 28
ventaja sobre la competencia, 423
Relaciones con bajo nivel de confianza:
comunicación en las, 28
alto nivel de confianza vs., 28-29
Relevancia, 162
credibilidad perdida por disminución
de la, 152, 157-158
en la economía global, 144-145, 162
Rendimiento:
como indicador de resultados, 171-
172
reforzado por la responsabilidad,
291-292
Rendir cuentas, 287-296
clarificar expectativas como paso previo
a, 287,295
con los demás, 291-294
con uno mismo, 287-291
conducta contraria a, 288
conducta de falsificación de, 288
confianza en sí mismo fomentada a
través de, 291
confianza pública y, 287, 292
consejos prácticos, 294-295
dos dimensiones de, 287-294
en casa, 291,292-293, 295
en la curva de campana de los cuatro
núcleos, 294
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 429
impacto sobre la confianza, 288-289
principios subyacentes, 288
resumen de, 296
Renovación de los trabajadores, impacto
en el balance final de la, 354
Renovación, impacto en el resultado de
los trabajadores, 262-263
Reputación, 67,171,172-173,197,365-
378
capacidades como parte de la, 375-376
creada rápidamente en la economía
global, 373-374
de las ciudades, 368
de las empresas, 370
de los gobiernos, 368
de los individuos, 369-370
de los líderes, 371-372
de los países, 372
en política, 368
impacto en el balance final, 368-369
resultados como parte de la, 374-375
véase también Confianza del mercado
velocidad en la economía global, 373-
374
Respeto y conciencia cultural, 213
Responsabilidad:\
mejora en la confianza por asunción
de la, 181-183
por resultados, 180-183
social corporativa, 384-387

Responsabilidad social:
de las organizaciones, 384-387
en la reputación de los líderes, 371
Resultados, 77-78, 144
actividades vs., 180-181
asumir la responsabilidad délos, 180-
183
como cuestión de competencia, 93,
185-186,251
cómo mejorarlos, 180-186
como núcleo de la credibilidad, 93,
123-124, 167-188
como parte de la reputación, 374-375
confianza basada en, 167-170
confianza sacrificada por los, 175
definir los, 175-178
el «qué» y el «cómo» de los, 174-175
en el «árbol» de la credibilidad, 94,
95, 168
en la confianza organizacional, 342-
343
evaluar y analizar los, 175-176, 177-
178
examinar sus, 170
identificar principios para producir,
136
impuesto y dividendo de confianza
en el análisis de, 175-176
integridad detrás de los, 170
mantenerse fuerte hasta el final como
clave para los, 185-186
organizacionales, mejorar los, 342-
343
promesas vs., 255-256
relación de los valores con los, 171-
172
rendimiento como indicador de, 171-
172
respaldados por la integridad, 170
sostenibilidad de los, 171-172, 175
traducir capacidades en, 144
transmisión de los, 180-181
Riesgos:
como parte de la vida, 401
control de los. 401 410-411
de confiar, 67-68, 400
de la confianza ciega, 404
de la indecisión, 404
en la matriz de la confianza inteligente,
404,411
inherentes al crecimiento, 178, 267
minimizados por la confianza inteligente,
67-68, 441
provocados por la sospecha, 403-404
valoración de los, 407
Riggio, Leonard, 303
Riqueza de las naciones, La (Smith), 386
Ritz-Carlton, hoteles, 319, 437
Roddick, Andy, 99-100, 106,218
Roddick, Anita, 218
Rogers, Carl, 392
Rollins, Kevin, 158-159, 162, 263-264,
341-342
Roosevelt, Franklin Delano, 163
Rosenthal, Robert, 184
Ross, Dennis, 308
Rowley, Coleen, 106
Rush, Benjamin, 71
Ryan, Kathleen, 269
Sadat, Anuar el-, 114-115, 194
Sadat, Jehan el-, 115
Sales & Marketing Executives International,
367
Sales, Wayne, 234
Sam’s Club, 131, 437
Samaveda, 143
San Diego, California, escándalos sobre
el fiscal de, 310
Sanders, Dean, 437
Sanders, Tim, 125
Sarbanes-Oxley, ley, 18, 40, 68, 101
Sawaf, Ayman, 41
Schlessinger, Laura, 140
Schweitzer, Albert, 442
Sector minorista, dividendos de confianza
en el, 373
Sector tecnológico, dividendos de confianza
en el, 373
i N í - c ----------

Shaw, Robert, 48
Shea Homes, 127-128
Shinseki, Eric, 158
Shultz, Howard, 129, 339
Siemens AG, 302
Símbolos de alineamiento, 337-342
en las familias, 361-362
Símbolos, valor desproporcionado de
los, 339-340
Sindicatos, 130-131, 220, 223-224,
273
Sirota, David, 341
Skapinker, Michael, 405
Smiles, Samuel, 200, 442
Smith, Adam, 386
Smith, Fred, 261
Smith, Frederick, 172
Smith, Orin, 388
Sokol, David, 178
Solidez económica en la reputación de
los líderes, 371
Song, 319
Sony, 181
Sospecha, 67
como contrario de la confianza, 27-
28
en la matriz de la confianza inteligente,
402-405, 408-409
sobre las intenciones, 122-123, 124
véase también Desconfianza
Southwest Airlines, 41-42, 128, 131,
227,241-242,354
Spinetta, Jean-Cyril, 224
Stabile, Vincent, 319
Starbucks, 129, 339, 388
Stimson, Henry L., 349
Sullivan, Anne, 441
Sundance Resort, 30
Superquinn, 377
Surowiecki, James, 387
Synovus Financial Corporation, 213
TACHE (talentos, actitudes, destrezas,
conocimiento, planteamiento), 146-
157
en la confianza organizacional, 342-
343
vincular las tareas con las, 157-160
Talentos, 143-144, 147
como algo que se da de forma natural,
147
desarrollo de los, 147-149
destrezas vs., 152
parábola de los, 148
Tales o f Knock Your Socks O ff Service
(Anderson y Zemke), 421-422
Telford, Dana, 234
Teoría de la mano invisible, 386
Teoría de los sentimientos morales, La
(Smith), 386
Teresa, madre, 139
Texas Instruments, 384
Thiim, Wally, 82-83
Thoreau, Henry David, 18, 405
Thurber, Marshall, 280, 383
Tierra es plana, La (Friedman), 49, 381
Time, 106, 152, 382
Toffler, Alvin, 259
Tom (socio de inmobiliaria), 69
Townsend, Robert, 241
Toynbee, Arnold, 158
Toyota, 131, 134, 152,226,371
Trabajadores:
confianza depositada en los, 404-405,
412,437-438
confianza entre la dirección y los,
129-130, 206-207, 219, 242, 274,
318-321, 340-341, 348, 352-353,
356, 420
lealtad, 360
Trammell Crow Company, 435-436
Transparencia:
y confianza pública, 226,422-423
véase también Crear transparencia
Trece conductas, 189-331

en la creación de marcas, 374-377
en la recuperación de la confianza en
sí mismo, 428-429
en la valoración de la organización,
344-348
impuesto de la confianza creada por
infringir las, 386
juego de simulación sobre las, 393-
394
plan de acción para las, 325-328
véanse también conductas específicas
Trout, Jack, 162-163
Truman, Harry S., 244
Tsunami en el océano índico (2004),
383
Turner, Ted, 139
Tylenol, miedo al, 182-183, 237
Ullman, Harvey, 261
Ulrich, Dave, 251
United Airlines, 319
UPS, 372
USA Today, 78, 234, 246, 290
Valor:
apertura y, 114-115
como cualidad de la integridad, 106-
107
como demostración de lealtad, 247-
248
véase también Enfrentar la realidad
Valor aumentado, 356-357
Valor del accionariado, 356-357
Valor del cliente, 357
Valores, 103-104
aumentados, 356-357
defenderlos, 111-113
en la derrota del fraude, 355-356
relación entre resultados y, 171-172
VanderSloot, Frank, 82
Vanguard Investments, 357
Velocidad:
relación con la confianza, 31-32, 54
relación con la confianza y el costo,
Verdad, véase Honestidad
Verdasco, Fernando, 99
Victimización, 290-291
Virtud intencional, 386-387
Walgreen, Charles R. «Cork» III, 278
Walgreens, 278
Walkman, 181
Wall Street journal, 173, 178, 373
Wal-Mart, 40-41, 131,410,437
Walsh, John, 436
Walton, Sam, 131, 437
Washington, Booker T, 59
Washington, George, 70
Watergate, escándalo, 205, 236
Watkins, Sherron, 106
Watson, Tom, padre, 266
Wead, Douglas, 234
Weatherup, Craig, 167
Welch, Jack, 25, 27, 62, 81, 168, 170,
223,243,253
Weldon, William, 376
Wells Fargo, 384
Whitman, Meg, 376-377
Whitney, John O., 45, 336
Whole Foods, 156
Winfrey, Oprah, 140, 233-234, 365,
383
Winners Never Cheat (Huntsman), 112
Woods, Tiger, 151-152, 262
WorldCom, 40, 82, 100, 106, 374, 420
Xerox, 76, 113,153,270-271,293,369
Yahoo,125
Yunus, Muhamad, 385

LA VELOCIDAD DE LA CONFIANZA
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