Edição de 5 de outubro de 2020

LIDE vê ADAptAçãO DO
mARkEtINg E vAREjO
Fórum debateu ideias
que impulsionaram
negócios durante
a pandemia. A VP
executiva Célia Pompeia
destacou serviços como
o delivery. pág. 12
SBt LANçA O mELhOR COmERCIAL DO BRASIL
Humorista Murilo Couto estrela campanha
criada pela Giusti Comunicação para a nova
edição da premiação da emissora. pág. 46
CRISE NAS AgêNCIAS
COmEçA A RECUAR
Um terço das 347
agências ouvidas pela
pesquisa VanPro, da
Fenapro, afirma que
já recuperou a receita
registrada antes da
pandemia. pág. 14
propmark.com.br
ANO 56 - Nº 2815 - 5 de outubro de 2020 R$ 15,00
Pixabay
CmOs revelam suas estratégias
de comunicação na pandemia
Em parceria com a makers, o pROpmARk selecionou 14 executivos de grandes marcas para
falarem sobre os seus desafios de marketing nesse período de incertezas. Diante de um
cenário adverso, esses profissionais tiveram de lidar com a aceleração de negócios, mudanças
no comportamento do consumidor e liderar transformações dentro das empresas. pág. 30

A CNN parabeniza
os CMOs que ajudam
o mercado brasileiro
a crescer e conquistam
grandes números.
Estamos há apenas 6 meses no ar e em constante expansão.
Com inovação e autenticidade, em mais de 3 mil horas ao vivo,
já somos líderes do público AB.
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FONTE: Kantar Ibope Media - Período: 15 a 31 de julho de 2020 - TT Indivíduos com Pay TV AS ABC 25+

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editorial
Armando Ferrentini
aferrentini@editorareferencia.com.br
a propaganda voltou
Sem ainda o capricho criativo que a fez uma das melhores do mundo,
a propaganda brasileira começa a reaparecer nos meios, voltando
a ocupar seus espaços momentaneamente cedidos para outros
formatos de comunicação publicitária.
Sem dúvida, ambas designações significam a mesma coisa no idioma
pátrio, mas quem pertence ao meio sabe que há uma grande diferença
entre a comunicação publicitária extremamente criativa e aquela que
é feita apenas para ocupar um espaço nos meios, muitas vezes (como
recentemente) cedido por estes a custos bem abaixo das suas tabelas
e com o intuito, além de faturar o possível, de não deixar que os anunciantes
abandonem seus espaços e tempo.
Durante o auge da pandemia, pudemos observar bem essa diferença,
com o Brasil se estranhando diante da qualidade de um trabalho publicitário
nos meios que remetia a décadas passadas, quando o nosso
país pertencia à segunda divisão da atividade mundial.
a capacidade financeira dos consumidores e o enorme investimento
necessário às organizações de TV se instalarem, com seu início delimitado
a raios de ação de pequena monta.
***
O detalhe mais importante do conjunto de medidas contra o coronavírus
é a criação da vacina que o neutralizará. Nessa empreitada, o Brasil
está caminhando célere, principalmente sob o comando do governador
João Doria, que tem feito apelos e fornecido recursos para que o nosso
Instituto Butantan, em parcerias com outros congêneres espalhados
pelo planeta, inicie 2021 vacinando boa parte da população global.
Um trabalho hercúleo, mas necessário, porque o inimigo ainda é desconhecido
e requer da nossa parte uma “arma” de destruição (ou impedimento)
em massa da sua ação devastadora, que será a vacina.
***
Para defender o que estava sendo feito, muitos profissionais chegaram
a justificar como a nova propaganda, aquela que veio em meio a
uma crise pandêmica para inovar, ser ainda mais criativa do que recentemente
já foi a nova propaganda brasileira.
Os publicitários sabiam que não era bem assim: estava se barateando
a criação de peças e depois até campanhas, na expectativa de que
o retorno de todos aos seus verdadeiros lugares de trabalho supriria
essa diferença qualitativa.
É de fato o que começa a ocorrer agora, ainda com boa parte das
agências fechadas e seu pessoal trabalhando no famoso home office,
com outras abertas às escondidas, mas todos conscientes de que
o retorno da aplaudida propaganda brasileira muito depende do
trabalho em grupo (equipes), do vaivém eletrônico das ideias, muitas
já em rascunho facilitando a visão do cliente-anunciante, quanto
à qualidade da finalização dos trabalhos, sejam para que espécie
de mídia forem.
Muito se falou ainda no crescimento do online diante da crise e isso
é uma verdade inconteste, atrapalhada porém pela força e ao mesmo
tempo facilidade de comunicação dos meios tradicionais, que ainda
fazem mais a cabeça do grande público do que os pertencentes ao
novo mundo online.
Temos para nós que levará ainda uma geração, ou talvez duas, para
que a batalha final do online sobre os meios tradicionais seja vencida
pelo primeiro, no que diz respeito à comunicação publicitária.
Quando a televisão ainda não existia no Brasil (e ela somente surgiu
entre nós em 1950), os grandes veículos, os que mais recebiam as verbas
dos anunciantes, eram os grandes e famosos jornais.
Levou muito tempo para que a televisão, mais simples no seu manuseio
na época do que hoje todos os formatos online existentes,
ganhasse a corrida dos impressos, incluindo nesse caso até mesmo
Nossa matéria de capa da presente edição – Especial CMO – foi aqui
redigida por Kelly Dores, editora-chefe do PROPMARK, permitindo-
-nos a reprodução do parágrafo de abertura da mesma:
“Em parceria com a Makers, plataforma que conecta lideranças de marketing
e inovação, o PROPMARK selecionou 14 CMOs (chief marketing
officer) de marcas que estiveram entre as que mais se destacaram no
período de pandemia, para contar sobre os seus desafios e as estratégias
que lideraram com ações sociais, inovações e campanhas de impacto.
Passados quase sete meses desde que a OMS (Organização Mundial
de Saúde) declarou a pandemia de Covid-19, em 11 de março, e com
os números de casos diminuindo no Brasil, além da retomada dos negócios,
vale fazer um retrospecto do que marcas como Ambev, Burger
King, Camil, Rappi, Suvinil e Via Varejo fizeram para manter seus negócios
ativos e se unir pela causa em comum”.
***
A agilidade do SBT uma vez mais se concretiza, com o lançamento do
prêmio “O melhor comercial do Brasil”, com matéria explicativa nesta
edição. O SBT sabe que o mercado publicitário sofreu muito este
ano e atitudes como esta trazem um novo alento a todos os players.
***
Nesta edição do PROPMARK, também, matéria de apresentação do 8 º
Fórum Lide do Varejo e Marketing, do Grupo Doria.
***
Uma boa notícia para o mercado publicitário: matéria sobre o novo levantamento
VanPro, da Fenapro, que mostra que um terço das agências
de publicidade já recuperou a receita pré-pandemia.
O Brasil é mesmo de fazer inveja aos lerdos.
4 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

Índice
cMOs falam sobre
suas experiências
durante pandemia
Em parceria com a Makers,
o PROPMARK selecionou 14
profissionais de marketing de
grandes marcas para contar sobre
seus desafios de comunicação.
caPa
30
Unsplash
entreviSta
Divulgação
Bradesco Seguros
aposta em proteção
agênciaS
Divulgação
O diretor de marketing Alexandre Nogueira
afirma que o distanciamento social trouxe
um componente a mais para o mercado: a
reflexão das pessoas em torno de proteção,
estabilidade e planejamento para o futuro.
“Acredito que esse seja um momento
favorável para falarmos de proteção”. pág. 22
Publicis resgata
Jetsons para banco
MarcaS
Divulgação
OutuBrO rOSa
Divulgação
Campanha desenvolvida pela Publicis
mostra integrantes da família do famoso
desenho animado lidando com as
circunstâncias atuais, enquanto resolvem
suas questões financeiras com a ajuda do
Soluções Bradesco. Estratégia tem peças
para diversos meios. pág. 16
Motorola destaca
pessoas impactantes
Criada pela Other Guyz e produzida pela
Delicatessen, campanha foi gravada em
quatro países e reforça o poder da tecnologia
como ferramenta para expressão e conexão
com o mundo. No Brasil, estratégia tem mais
de 40 influenciadores. pág. 18
vigor intensifica
ações neste mês
Marca vai realizar uma série de atividades
durante o mês. Estratégia criada pela
SunsetDDB tem ações para público interno,
projeto para o digital e mudanças no varejo.
Iniciativa está atrelada ao posicionamento
#EsseMomentoÉMeu. pág. 16
editorial ................................................................4
conexões ...............................................................8
curtas ..................................................................10
Mercado ..............................................................12
Marcas .................................................................16
Beyond the Line ................................................20
Quem Fez ............................................................21
entrevista ...........................................................22
We Love MKt ......................................................26
inspiração ..........................................................27
Storyteller ..........................................................28
especial cMO ......................................................30
Prêmios ...............................................................46
arena do esporte ...............................................48
Supercenas .........................................................49
Última Página ....................................................50
6 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

conexões
Linkedin
Post: Lew’Lara\TBWA contrata
diretora de criação
Maravilhosa, brilha muito!
Joyce Santos
última Hora
Matéria de capa
Um assunto importantíssimo (“Home
office traz riscos jurídicos para
agências e anunciantes”). Golaço!
Marcelo Lenhard
Hands
dorinHo
Post: Natura mostra resultado da
reciclagem dos copos do Rock in
Rio
Duas supermarcas ! Que orgulho!
Amanda Cardoso
Post: Influenciadores humoristas
crescem e atraem marcas
No meio do caos é preciso respirar, é
preciso ter alguma leveza.
Juliana Santicioli
Post: Trainee para negros do Magalu
é reparação histórica, diz
MPT
Luiza Helena Trajano é um exemplo
a ser seguido, muito visionária.
Jorge Estival
Post: Brahma investe no universo
de game show
Ai, ai. Não sei se fico feliz ou triste
Rodrigo Arantes
CONTROLE
A ReachLocal, fundada nos EUA em 2004, passa a ser
controlada na América Latina pelos gestores locais Thiago
Santos e Leonardo Simão. Eles vão dividir o comando da
nova operação na região. Um dos planos da pauta é ampliar
a digitalização de negócios brasileiros. E oferecer soluções
tecnológicas para empreendedores de pequeno, médio e
grande porte.
DURABILIDADE
Moda Sem Ponto Final é
o novo posicionamento
da Malwee. A ideia é
reforçar seu propósito
em sustentabilidade e
consumo consciente.
“A campanha é sobre
roupas que duram mais
e não se perdem a cada
nova estação”, resume
Guilherme Moreno, gerente
de marketing da marca,
que aprovou a campanha
assinada pela agência 35.
CONTRATAÇÃO
Rafael Rosi, que liderou
a área de produção de
agências como Ogilvy
e WMcCann, além de
passar por produtoras
como Conspiração, Cine
e Academia de Filmes,
é o novo diretor de
negócios da The End.
estúdio especializado em
edição e pós-produção
para publicidade e
entretenimento.
VAREJO
Ibevar publicou ranking
com as maiores empresas
de varejo do país. Carrefour
lidera lista, com receita de
R$ 62,2 bilhões em 2019.
Em seguida, Grupo Pão de
Açúcar, com R$ 61,5 bi; e
Via Varejo, com R$ 29,8 bi.
COTAS
A Rede Globo comercializou
as seis cotas do The Voice
Brasil 2020. As marcas que
renovaram compromisso
foram Bradesco, B2W,
Cervejaria Petrópolis e Claro.
Já C&A e Seara entram pela
primeira vez na atração, que
estreia sua nova temporada
no dia 15 de outubro.
MÍDIA
A Chestfit, do empresário
Aluisio Mol, apresenta às
agências e anunciantes uma
nova opção de mídia mobile
out of home (MOOH) a partir
deste mês de outubro. O
projeto transforma as bags
e baús de motociclistas de
delivery em oportunidade
para as marcas veicularem
ações de comunicação
(foto abaixo). Todos os
equipamentos do MIC,
nome que identifica o
sistema, são conectados à
internet e acompanhados
por GPS.
8 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

curtas
NEOOH GANHA ESPAÇO EM brASíliA
Painel de 200 metros quadrados em Brasília
A NEOOH venceu a concorrência e assumiu
a mídia exterior do Aeroporto Internacional
de Brasília - Juscelino Kubitschek.
A empresa será responsável por criar, gerenciar
e comercializar os espaços de mídia
da área externa do complexo. “O Aeroporto
de Brasília é o terceiro maior do país.
Somos a única empresa que possui ativos
exclusivos em cinco dos sete principais
aeroportos brasileiros”, afirma Leonardo
Chebly, CEO da NEOOH, que criou projeto
personalizado, tendo como destaque o painel
digital formado por duas torres de LED
com mais de 200 metros quadrados.
ExEcUtivAS NO PrOPMArk livE
Gleidys Salvanha e Juliana Ferraz
A transformação digital dos consumidores
nos últimos meses foi o tema da conversa
no PrOPMArk livE com Sergio Giorgetti,
vice-presidente de marketing da Visa no
Brasil. O executivo ressaltou o fortalecimento
da tecnologia de pagamento por aproximação
e comentou sobre a joint venture
entre F.biz e Y&R. Nesta semana é a vez de
Juliana Ferraz, da Holding Clube, e Gleidys
Salvanha, do Google Brasil. Elas vão falar sobre
criatividade, live marketing, ações para
Black Friday e perspectivas para o fim do
ano. É sempre às terça e quinta-feira, às 16h,
no canal do PROPMARK no Youtube.
rEviStA EllE rEtOrNA AO brASil
A Elle Brasil
lançou sua
primeira edição
impressa
após retorno
da marca ao
país. A publicação
tem
acabamento
de luxo e formato
de coffee
table book.
A capa tem
quatro nomes:
Gilberto Gil,
Djamila é uma das capas
Iza, Djamila e
Katú Mirim.
“Elle sempre foi referência por ocupar
uma posição de vanguarda na produção de
conteúdo inovador e crítico. Nosso impresso
manterá esse olhar, agora materializado
um produto premium, que será publicado
quatro vezes por ano”, diz Paula Mageste,
publisher da Elle Brasil. Elle será publicada
em março, maio, setembro e dezembro.
O volume 01 completa o ecossistema da
marca em seu novo momento.
AbA diScUtE ENtrEtENiMENtO
GOOGlE APrESENtA dEStAqUES
idEc qUEr AliMENtAÇãO SAUdávEl
Edmar Bulla, Claudia Neufeld e Kellen Silverio
O episódio da série Perspectivas – uma
visão setorizada da inovação, na semana
passada, abordou a indústria de conteúdo
e entretenimento. Claudia Neufeld, VP
de marketing da Disney Brasil, e Kellen
Silverio, diretora de marketing da Hasbro,
falaram sob mediação de Edmar Bulla, do
Croma, que organiza o bate-papo, ao lado
da ABA. Claudia lembrou que a base do
trabalho da Disney é o entretenimento e há
várias formas de fazer isso. Kellen também
resgatou a história da empresa: “A Hasbro
começou por brinquedos, então sabemos
que brincar é entreter”.
Google efetiva programa de conteúdo
O Google apresentou semana passada
a efetivação de seu programa de licenciamento
de conteúdo chamado Google
News Showcase – ou, no Brasil, Destaques.
Anunciado em junho, o programa entra
em funcionamento, inicialmente, no Brasil
e na Alemanha. “Destaques vai oferecer
aos leitores mais contexto e diferentes
perspectivas sobre temas importantes do
noticiário, atraindo, ao mesmo tempo, um
tráfego valioso para os sites das publicações.
Nos primeiros três anos, vamos
investir US$ 1 bilhão globalmente em parcerias
com veículos de comunicação.
O salgadinho é um dos “protagonistas” da ação
O Idec (Instituto Brasileiro de Defesa do
Consumidor) e a coalizão Aliança pela Alimentação
Adequada e Saudável lançaram
semana passada campanha sobre a atualização
da rotulagem de alimentos no Brasil.
Desde 2014, as entidades buscam aprovar
um modelo com advertência nutricional
na parte da frente das embalagens de alimentos.
Protagonistas das peças da nova
campanha, o “refri”, o “salgadinho” e a
“barrinha de cereal” representam o açúcar,
o sódio e a gordura saturada dos alimentos
processados. Nova campanha é assinada
pela repense.
Diretor-presidente e jor na lis ta
res pon sá vel
Ar man do Fer ren ti ni
Editora-chefe: Kelly Dores
Editores: Neu sa Spau luc ci, Paulo
Macedo e Alê Oliveira (Fotografia)
Editores-assistentes: Danúbia
Paraizo e Leonardo Araujo
Repórteres: Alisson Fernández e
Jéssica Oliveira
Revisor: José Carlos Boanerges
Arte: Adu nias Bis po da Luz, Anilton
Rodrigues Marques e Lucas Boccatto
Departamento Comercial
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as ma té rias as si na das não re pre sen tam ne ces sa ria men te a
opi nião des te jor nal, po den do até mes mo ser con trá rias a ela.
IMPRESSO EM CASA
10 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

mercado
Fórum do Lide debate transformação
do marketing e varejo na pandemia
Lideranças do Magazine Luiza, Raia Drogasil, Aché, Telhanorte e Petz
estiveram presentes para narrar experiências e desafios às marcas
paulo macedo
Reescrever a história diante
de um cenário 100% novo
foi o principal desafio das marcas
neste ano atípico de 2020.
Planos precisaram ser revistos
e medidas práticas foram implantadas
para minimizar os
efeitos da pandemia nos negócios.
Após seis meses de convivência
com essa realidade,
a conclusão é que o mercado
não parou e buscou adaptação.
Algumas empresas relataram
suas experiências no período
durante a 8ª edição do Fórum
Lide do Varejo e Marketing, encerrado
neste domingo (4) no
Hotel Unique, em São Paulo. Cases
da Petz, Renner, Carrefour,
Raia Drogasil, Hirota, Raizen,
Telhanorte, Multiplan, Magazine
Luiza, Aché e Pernambucanas,
por exemplo, mostraram
para uma plateia presencial restrita,
mas multiplicada no canal
do YouTube do Lide (Grupo de
Líderes Empresariais), que a reatividade
é uma arma para enfrentar
crises.
O tema central do evento foi
As transformações globais e seus
impactos no marketing, varejo
e consumo brasileiro. Segundo
Célia Pompeia, vice-presidente
executiva do Grupo Doria, o
marketing e o varejo deram as
mãos no isolamento.
“As compras passaram a ser
feitas pela internet. Isso impulsionou
o e-commerce de muitas
marcas. Tudo para gerar conveniência
a quem estava em casa.
Essa forma de comprar não é
novidade, mas foi a forma para
o varejo se manter ativo. Isso
envolveu supermercados, farmácias
e redes de construção
civil. A reinvenção foi imediata.
As agências desenvolveram estratégias
para mostrar que seus
clientes tinham serviços para
os consumidores. Algo que me
chamou a atenção foi a reinvenção
dos restaurantes de alto padrão.
O delivery foi uma saída
para eles. Mas não era só fazer
a entrega. Eles passaram a oferecer
a mesma experiência em
casa como se o cliente estivesse
no seu salão. Isso movimentou
apps de delivery e todos foram
beneficiados”, destacou Célia.
Rodrigo Garcia, vice-governador
de São Paulo, fez explanação
sobre como o estado
participou da retomada, mas
sem deixar os protocolos de segurança
de lado. Caio Megale,
economista-chefe da XP Investimentos,
também fez considerações
sobre os impactos da
Covid-19 na economia. O painel
A revolução dos meios de pagamento
e os impactos no consumidor
brasileiro teve como
palestrantes Angelo Duarte, do
departamento de competição e
de estrutura de mercado financeiro
do Banco Central, e Fabio
Adegas, presidente da Renner.
Outro painel que mobilizou
o Fórum de Marketing e Varejo
do Lide foi Repensando negócios
com big bang financeiro
“As AgênciAs
desenvolverAm
estrAtégiAs pArA
mostrAr que seus
clientes tinhAm
serviços”
Fotos: Alê Oliveira
Célia Pompeia, VP executiva do Grupo Doria: “Transformação” Marcos Quintela, da VML&Y&R, fez a curadoria de marketing
(LGPD, taxa real próxima zero,
pagamento instantâneo, cadastro
positivo e open banking).
Um dos palestrantes foi Helio
Freddi, gerente-geral da rede
de supermercados Hirota, que
discorreu o tema O que muda
no varejo de alimentos com o
crescimento da alimentação
fora do lar.
A curadoria do fórum foi de
Marcos Quintela, CEO e sócio
do VMLY&R, no segmento de
marketing; e Marcos Gouvêa
de Souza, fundador e diretor-
-geral da Gouvêa Ecosystem,
na parte de varejo. “Tivemos
de inovar 100% de produtos e
serviços e encontrar uma nova
forma de nos relacionarmos
com o cliente. Foi um momento
desafiador, de renovação total
e de muita criatividade. Acompanhar
o ritmo das mudanças
tecnológicas, da economia global
e do comportamento do
consumidor é um desafio”, explicou
Quintela.
12 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

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mercado
agências começam a se recuperar
dos impactos causados pela covid-19
Daniel Queiroz, presidente da Fenapro: “Detectamos uma visível melhora na percepção dos entrevistados”
AS NOVAS AGÊNCIAS
Divulgação
Pesquisa da Fenapro
mostra que 33% já
retomaram a receita
pré-pandemia
crise provocada nas agências pela
A pandemia da Covid-19 começa a se
reverter. Esta é uma das conclusões da
sondagem VanPro, realizada pela Federação
Nacional das Agências de Propaganda
(Fenapro), que, nesta 2ª edição,
contou com a participação de 347 empresas
de 21 estados e do Distrito Federal.
Realizada no último quadrimestre
(maio-agosto), a sondagem mostrou que,
passado o grave choque inicial da pandemia,
33% das agências já conseguiram retomar
o desempenho nos níveis anteriores
à Covid-19 e 41% delas veem o futuro
com perspectivas boas ou muito boas.
Por outro lado, o número de empresas
que apontam as perspectivas como ruins,
muito ruins, ou inclusive admitem que
poderiam interromper as atividades, caiu
de 30% para 11%.
“Detectamos uma visível melhora na
percepção dos entrevistados em relação
à recuperação do negócio e das perspectivas
futuras”, afirma Daniel Queiroz,
presidente da Fenapro, ao explicar que
o número de agências que viam o cenário
como positivo, no quadrimestre passado,
era de apenas 16%. “Este número aumentou
150% no último quadrimestre”, destaca.
Contudo, o impacto ainda não foi revertido
em grande parte das empresas:
analisando as que tiveram perda de receitas,
48% delas projetam perda superior a
30%, enquanto outra parte significativa –
35% – estima que levará mais de um ano
para retomarem o desempenho pré-pandemia
ou, inclusive, podem não recuperar
os níveis pré-crise.
Já as agências que apontam as perspectivas
como estáveis mantiveram-se
basicamente no mesmo patamar (37% na
primeira sondagem e 39% da segunda), e
as que não conseguem prever caíram de
17% para 10%.
Entre as empresas que tiveram redução
na receita, 22% preveem se recuperar em
seis meses; 42%, entre seis meses e um
ano; e 30%, em mais de um ano, sendo
que 5% não prevê retomar o mesmo patamar
de receita. Estes percentuais tiveram
variação pequena em relação à pesquisa
anterior, em torno de 1 ou 2 pontos percentuais.
14 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

Alimentando dias
melhores em
2020.
Este ano não tem sido fácil.
A pandemia chegou e nos obrigou a enfrentar uma
realidade desconhecida, mudando a vida
de todos os brasileiros.
Nós, da Camil Alimentos, com nossas marcas
Arroz e Feijão Camil, Coqueiro e União, sabemos
da nossa responsabilidade e não ficamos parados.
União espalhou pela cidade de São Paulo,
em relógios de rua, pedidos para que as pessoas
ficassem em casa, Arroz e Feijão Camil lançou
o movimento #ComidaDeCasa para incentivar uma
alimentação mais saudável, Coqueiro facilitou
a vida dos brasileiros disponibilizando em suas
redes várias receitas fáceis e práticas
e Camil Alimentos doou mais de 200 toneladas
de comida para mais de 60 mil famílias.
Camil Alimentos.
Alimentando relações que deixam
a vida mais saborosa, todos os dias.

maRcaS
Bradesco mostra Jetsons usando as
soluções do banco no contexto atual
Campanha desenvolvida pela Publicis tem peças para TV aberta
e fechada, rádio, mídia impressa, YouTube, redes sociais e OOH
Publicis colocou a família de
A Os Jetsons para usar as soluções
do Bradesco na nova campanha
do banco.
O conceito Pros desafios do presente,
experimente o futuro com o
Bradesco é trabalhado de forma
integrada com filme de TV aberta
e fechada, spots de rádio, anúncios
de mídia impressa, inserções
no YouTube, além de conteúdo
para redes sociais desenvolvidos
em parceria com creators e OOH.
No comercial, Jane, George e
seus filhos interagem com tecnologias
como a BIA, inteligência
artificial do Bradesco, usam videoconferências
para falar com o
gerente e fazem pagamentos por
aproximação.
A ideia é motrar que eles resolvem
as questões financeiras em
Divulgação
latente. Com o Bradesco, isso é
possível”, diz.
Segundo Domenico Massareto,
CCO da Publicis, assim como
no primeiro filme, a segunda produção
traz além do elenco original
do desenho, os personagens
que buscam retratar a diversidade
brasileira. Em sua avaliação,
valores como inovação e representatividade
são os alicerces
da atuação do Bradesco e naturalmente
reverberam para a sua
comunicação. “O que acontece
mais uma vez nesta campanha.
O gerente do banco, por exemplo,
é o mesmo personagem do primeiro
filme, retratando as relações
próximas, mesmo a distância,
e duradouras que o Bradesco
mantém com os seus clientes”,
afirma.
Vigor Grego abraça o Outubro Rosa
em campanha criada pela SunsetDDB
Estratégia desenvolvida tem parceria com instituição, iniciativas no digital,
projetos com público interno da marca e mudanças para o varejo
Vigor Grego está com uma
A campanha integrada para o
Outubro Rosa, mundialmente
utilizado para celebrar iniciativas
de conscientização sobre o
câncer de mama.
A comunicação criada pela
SunsetDDB tem ação com a
Fundação Laço Rosa para disseminar
informações e orientações
sobre a importância do
autocuidado feminino e do
diagnóstico precoce.
A ideia é estimular conversas
entre mulheres e reforçar a importância
de discussões abertas
sobre o tema, exames e acompanhamento
médico, além de
esclarecer mitos e tabus.
A estratégia acontece principalmente
no ambiente digital,
se estende a ações internas com
funcionárias e doações para a
Personagens de Os Jetsons estrelam campanha da Publicis para o Bradesco
qualquer lugar, seguindo todos
os protocolos de saúde e segurança.
Márcio Parizotto, diretor de
marketing do banco, comenta
que a primeira campanha do Bradesco
com os personagens futuristas
foi ao ar em fevereiro deste
ano. “De lá para cá, o mundo
mudou completamente e a necessidade
de experimentar o futuro
agora tornou-se ainda mais
Divulgação
Estratégia tem ações para público interno, projeto para o digital e mudanças no varejo
instituição. Além disso, no varejo
os potinhos azuis dos produtos
serão substituídos por
potes cor-de-rosa.
Flávia Drummond, diretora
de marketing da Vigor, lembra
que a iniciativa está atrelada ao
novo posicionamento da marca
– #EsseMomentoÉMeu –, lançado
para reforçar a importância
de dedicar momentos a si
mesmo. “Abraçamos essa causa
como uma forma de ajudar a
amplificar mensagens de conscientização
sobre esse tema tão
importante. Além do alcance de
nossas ações, poderemos contribuir
para ajudar mulheres
que encontram na autoestima
um estímulo para enfrentar a
doença. Queremos também incentivar
consumidores a se engajarem”,
diz.
16 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

Torre de LED dupla-face no Aeroporto Internacional de Brasília,
o maior painel digital em aeroportos da América Latina.
Mega LED Ambientação Digital no Aeroporto Internacional de Belo Horizonte
Mega Sequencial de LED Embarque e Desembarque
no Aeroporto Internacional de Viracopos
A NEOOH é líder nacional no segmento de mídia Out of Home em
Aeroportos e Terminais Rodoviários. Também está presente em
outras formas impactantes de OOH no Brasil. Nossa inovação está
em nossos equipamentos, nosso conteúdo e em nossa plataforma
programática e eficiente de atendimento aos nossos clientes.
Entre em contato e faça parte do novo.

MaRcas
Rede Globo tem campanha b2b que
mostra possibilidades de negócios
Ação Milhões de Oportunidades apresenta a anunciantes e agências
as diversas opções omnichannel da programação comercial da emissora
protagonista é o humorista
O e ator Marcelo Adnet. Ele é
o porta-voz da Rede Globo na
campanha Milhões de Oportunidades,
que propõe às agências e
anunciantes as soluções omnichannel
oferecidas pela emissora.
Adnet lista as opções, que
vão da grade comercial da Globo,
mas passando por Gloob,
G1, Globonews e todos os canais
de TV do grupo de mídia e conteúdo.
“É a primeira de uma série
de trabalhos que vai marcar a
evolução do conceito Milhões
de Uns. Oferecer milhões de
oportunidades para o mercado
só é possível porque a Globo é
plural. Está em todas as telas,
no cotidiano e nas conversas
Motorola evidencia a tecnologia
na conexão e expressão das pessoas
Criado pela Other Guyz e produzido pela Delicatessen, material foi
gravado em quatro países: Brasil, Estados Unidos, Nigéria e Sérvia
Motorola iniciou outubro
A com a campanha global You
want it. You got it, que destaca
os “risers” do Brasil, EUA, Nigéria
e Sérvia. Criada pela Other
Guyz e produzida pela Delicatessen,
no Brasil ela chega como
Você quer. Você tem reforçando a
pluralidade de Moto G. A ideia é
mostrar a tecnologia como uma
ferramenta poderosa para que
as pessoas se expressem e se conectem.
Há vídeos de 30’’, 15’’, 10’’
e 6’’ para TV fechada e aberta,
além de estratégia para os
meios digitais, como YouTube,
portais de notícias, redes sociais
da Motorola e formatos de
mídia especiais.
Para a empresa, “risers” são
pessoas que querem viver e se
expressar de acordo com seus
propósitos e impactam pessoas
Sergio Valente liderou a criação da campanha Milhões de Oportunidades, da Globo
Campanha tem cenas gravadas no Brasil, Estados Unidos, Nigéria e Sérvia
próximas e ao redor do mundo.
Segundo Renata Altenfelder,
diretora-executiva global de
marketing da Motorola, a campanha
representa muito o que
Moto G é. “Conseguimos também
trazer valores ainda mais
em alta, que é se expressar, ter
Divulgação
Divulgação
espaço para sua voz, olhar para
si e valorizar o que importa. Ela
sempre foi muito importante
na conexão, mas agora mais do
que nunca. A tecnologia móvel
é uma das grandes responsáveis
pelo mundo não ter literalmente
parado”, diz. Além disso, a
dos brasileiros. E fala, diariamente,
com milhões de uns
porque está a serviço de todos
e de cada um. Oferecemos experiências
que agregam, pois as
nossas histórias são um reflexo
da vida das pessoas, seus desejos
e anseios – estejam elas na
TV aberta, por assinatura, streaming
ou plataformas digitais”,
detalhou Sergio Valente, diretor
de Marca&Comunicação.
“A campanha reflete a nossa
evolução e como acompanhamos
as mudanças no mercado
publicitário. Para oferecer soluções
para os nossos parceiros
comerciais”, finaliza Eduardo
Schaeffer, diretor de negócios
integrados em publicidade da
Globo.
plataforma é um pontapé inicial.
“Queremos que as pessoas
se engajem para serem novos
‘risers’ e encontrem na gente
um parceiro para se expressar.”
Para Juliana Mott, head de
marketing da Motorola Brasil, o
tema da campanha tem bastante
sensibilidade e é muito atual.
“As pessoas estão dispostas
a ouvir essa proposta de conceito.
O mais bacana dessa iniciativa
global é poder localizar
e fazer com personas no Brasil
também. Teremos influenciadores,
amplificadores e creators
de diversas áreas”, diz. Entre
os participantes estão Babu,
finalista do BBB20, e Eduardo
Lyra, fundador e CEO do Instituto
Gerando Falcões. “Eles
dão voz contando como inspiram
pessoas e qual o propósito
de vida deles”, completa.
18 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

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eyond the line
Giorgio Trovato/Unsplash
Prêmios mais
valiosos agora
Se você participa do processo de decisão
por inscrições em premiações, opte pelo sim
Alexis Thuller PAgliArini
Houve uma época em que começaram a
desdenhar das premiações da área de
marketing e comunicação. De fato, havia
muitas premiações que pareciam caça-
-níqueis, interessadas apenas em captar o
dinheiro de inscrições, criando categorias
e subcategorias, de modo a contemplar o
máximo de premiados possível.
A maior crítica era para o todo-poderoso
Cannes Lions, que, por um tempo, passou
a entregar estatuetas a rodo, multiplicando
categorias. Não se pode dizer que o pessoal
do Cannes Lions não escuta as críticas.
Já há um tempo que a organização passou
a ser mais comedida com a abertura
de novas categorias e, mais do que isso,
passou a proibir a multiplicidade de premiações
transversais, que fazia com que
um único case ganhasse Leões em diversas
modalidades.
Foi estabelecido um limite. Mas a crítica
continuava: “prefiro resultados a estatuetas”,
diziam clientes. Mais uma vez, a organização
do Cannes Lions tratou de buscar
a comprovação de que as duas coisas não
estão dissociadas, ao contrário, há uma relação
direta entre o resultado efetivo de negócios
e a criatividade que ganha prêmios.
Há diversas apresentações do festival,
com cases reais, comprovando que a eficácia
de negócios é diretamente proporcional
à abordagem criativa de suas campanhas e
ações de ativação.
A verdade é que nunca a criatividade foi
tão importante como agora, como forma de
driblar as adversidades de uma crise sem
precedentes. Os organizadores de premiações
foram obrigados a rever seus planos,
pela impossibilidade de realizar atividades
presenciais de entrega de troféus, mas
também preocupados com a disposição das
agências de inscrever seus cases em tempos
de vacas magras.
Mas as premiações de prestígio e de reconhecimento
do mercado procuraram
manter a edição deste ano, mesmo com todas
as limitações. E agora cabe ao mercado
demonstrar que tem soluções para todos
os momentos, mesmo os mais adversos. As
inscrições devem envolver cases retratando
dois momentos: antes da pandemia e
durante a pandemia. São situações diametralmente
opostas: no segundo semestre
de 2019, o mercado brasileiro estava com
a expectativa de uma melhora, apostando
num crescimento – nada muito expressivo,
mas alentador; já no primeiro semestre de
2020, veio o imprevisível: uma pandemia e
a maior crise da época moderna.
Mas, como dizia um antigo chefe japonês
no meu início de carreira: “Todo problema
tem solução. Tem a solução ideal,
tem a média e tem a ruim, mas sempre há
uma solução”.
É a hora de selecionar as soluções de
marketing encontradas e fazerem-nas concorrer
com outras dentro de iguais condições.
O que não dá é ficar imobilizado, se
lamentando e esperando que tudo volte ao
normal para começar a agir. Até porque o
tal normal não será o mesmo.
É o que temos e é com essas armas que
precisamos ir ao combate. Apesar do imenso
baque, a vida continua. As pessoas continuam
indo às compras, presencialmente
ou por e-commerce, que teve um grande
crescimento em 2020.
E, à medida em que começa a pintar um
processo de flexibilização, o público precisa
ser impactado com maior intensidade
por marcas que concorrem, não somente
entre si, mas com as circunstâncias adversas.
É preciso um esforço maior agora.
De todos! O mercado precisa de ação, de
iniciativa! Se você participa do processo
de decisão por inscrições em premiações,
opte pelo sim, como forma de não deixar a
peteca cair.
Falo pelo Ampro Globes, premiação de
live marketing que completa 20 anos, mas
também por todas aquelas que são sérias
e decidiram manter a edição de 2020. É a
hora de fortalecer essas iniciativas que demonstram
resiliência e atuação positiva
pelo bem de todo o mercado.
Ouvi do incansável José Victor Oliva, numa
live da semana passada, que ele pretende
encarar este mês como Outubro Verde.
Verde do “permitido”. Verde do fazer! Verde
da esperança! Eu tô dentro. E você?
Alexis Thuller Pagliarini é presidente-executivo da
Ampro (Associação de Marketing Promocional)
alexis@ampro.com.br
20 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

quem fez
Paulo Macedo paulo@propmark.com.br
fotos: Divulgação
COLEÇÃO
Plataforma que explora narrativas femininas
por meio da arte, a Obvius Agency recebeu
convite da C&A para desenvolver uma
coleção que integra o seu projeto Mind7,
lançado em 2018. Um dos temas é Logomania,
para t-shirts policrômicas e frases de
efeito. O lançamento oficial está previsto
para esta quinta-feira (8).
obvius agency
C&a
Título: Despertar; direção de criação: Marcela
Ceribelli e Renato Galvão; diretor de arte: Mario
Mantovanni; fotografia: Renato Galvão; produção:
Thinkers; beleza: Liege Wisniewski;
styling: Mariana Petriche; aprovação: Mariana
Moraes, Katiane Romero e Mariana Petriche.
BENEFíCIOS
A apresentadora Ana Maria Braga e a médica
Thelma Assis são as protagonistas da campanha
que promove as vantagens do Cartão de
Todos nas áreas da saúde, educação e lazer.
Claudia Kalim, head de estratégia e negócios
da agência, explica que mensagens positivas
são importantes para “seguir em frente e efetivamente
superar tudo isso”.
gotcha
CarTÃo DE ToDoS
Título: Guerreiras da superação; direção de criação:
Tiago Trindade e Luiz Barretto; criação: Bruna
Oliveira, Nazura, Leandro Silva e Alexandre Viana;
áudio: Waity Produções; produtora: Studio
Fly; diretor: Diego Biazzon; aprovação: Tales Vilar,
Rennan Vilar Antunes e Alexandre Veras.
ECONOMIA
Desperdício de água está no cerne da campanha
institucional da Sulformas, um dos
principais players do mercado de formas de
bolo, panetones e outros itens de confeitaria e
panificação. Seus produtos não precisam ser
lavados o que, segundo a empresa, proporciona
uma economia de 81 milhões de litros de
água desde a sua criação em 2016.
flavor studio
SulformaS
Título: Eu não lavo formas; diretores de criação:
Emerson Vieira e Mauricio Daniachi; redator: Anny
Katleen; produtora: Asteróide; roteiro e direção:
Thiago Prestes e Guilherme Biglia; áudio: Canja
Audio Culture; atriz: Gabriela Reis; aprovação: Anderson
Oliveira.
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 21

entreviStA
AlexAndre nogueirA
diretor de marketing do Grupo
Bradesco Seguros
SAúde e
queStõeS
finAnceirAS
São
prioridAdeS
O
segmento de seguros vem sofrendo
mudanças radicais, segundo Alexandre
Nogueira, diretor de marketing do Grupo
Bradesco Seguros. O perfil demográfico da
população, cada vez mais longeva, até a revolução
tecnológica e digital, dita as linhas, redesenha os
modelos de negócios e incorpora novos players.
Neste momento, a ideia é, segundo o executivo,
intensificar o movimento por proteção das pessoas e
das famílias. Veja a seguir os principais trechos desta
entrevista.
Neusa spaulucci
Qual a estratégia da empresa, em
tempos de crise, para conquistar
mais clientes?
Diante do cenário de pandemia
e do distanciamento social decorrentes
da Covid-19, a Bradesco
Seguros se dedicou a oferecer
ainda mais facilidades de atendimento
e na prestação de serviços
cada vez mais digitais e eficientes
para nossos clientes e parceiros
de negócio. Acreditamos
que neste momento, mais do que
nunca, a frase contida em nossa
assinatura Com você. Sempre precisa
ser praticada. Vale ressaltar
que o mercado de seguros vem
passando por transformações
estruturais profundas, incluindo
desde o perfil demográfico da população,
que a cada dia fica mais
longeva, até a revolução tecnológica
e digital, que redesenha
modelos de negócios e incorpora
novos players. Em contrapartida,
as mudanças também criam
oportunidades, sobretudo em
um mercado ainda subpenetrado
e com imenso potencial de crescimento
como o brasileiro. Nesse
sentido, temos investido de maneira
crescente em inovação e
tecnologia, de forma a avaliar os
novos padrões de consumo, para
precificar adequadamente nossos
produtos; aceitar melhor o risco -
que é a nossa principal matéria-
-prima; e otimizar nossos canais
de comercialização.
A última campanha da Bradesco Seguros
destaca a importância de se
acreditar no futuro. O apelo emocional
chama mais a atenção do brasileiro
quando o assunto é segurança?
No cenário atual, nosso principal
objetivo tem sido promover
comunicações que destaquem a
importância da sociedade se engajar
na luta contra o coronavírus
e inspirem a solidariedade, a
positividade e reflexões sobre a
importância da proteção. O tom
da comunicação, alinhado com
o momento que estamos vivendo,
ajuda muito no que tange a
atenção e percepção da mensagem.
Por meio dessas ações, temos
fortalecido ainda mais nosso
compromisso com funcionários,
clientes, colaboradores, corretores
e parceiros do setor. Olhando
para o futuro, nossa estratégia
está sempre focada em aprimorar
a experiência do cliente Bradesco
Seguros, oferecendo, num único
lugar, soluções de seguros que
lhe garantam proteção em todos
os seus ciclos de vida.
Vocês deixaram de realizar alguma
estratégia por conta da pandemia?
Com um planejamento totalmente
estruturado para o ano de
2020, tivemos de tomar decisões
rápidas e readequar as estratégias
de comunicação e marketing da
seguradora. Colocar em prática
a flexibilidade e a criatividade
foi muito importante neste momento
desafiador. Alguns projetos
foram antecipados e outros
foram adaptados para o contexto
atual. Para isso, realizamos
internamente várias atividades
com os nossos funcionários que
estão engajados e unidos para
prestar os mais distintos serviços
aos nossos clientes e parceiros.
Desenvolvemos materiais
especiais, como cartilha, hotsite,
vídeos e até um 0800 para tirar
dúvidas e explicar de forma detalhada
as questões que envolvem
a Covid-19. Grande parte das iniciativas
e ações implementadas
durante o período de pandemia
integra a nossa assinatura Com
Você. Sempre, que reforça o conceito
de que a seguradora dispõe
de produtos e serviços para todos
os tipos de riscos e situações, a
fim de resolver as necessidades
dos nossos segurados com prontidão
e assertividade.
É difícil abordar o assunto seguro
quando o ambiente não está equilibrado.
Como vocês lidam com isso
em tempos tão delicados?
O Grupo Bradesco Seguros entende
que o seguro precisa estar
inserido naturalmente no dia a
dia das famílias brasileiras por ser
um item de primordial importância
que garante tranquilidade no
presente e para o futuro de todas
as pessoas. Nós temos a responsabilidade
de intensificarmos
esse movimento por proteção. A
visibilidade proporcionada por
nossas campanhas, tanto para o
tema seguro quanto para o nosso
portfólio diversificado, destaca
a credibilidade que caracteriza
a nossa marca, para avançarmos
nas estratégias de levar o seguro
a cada vez mais pessoas e empresas
em todo o país. Além de
reforçarmos nossa estratégia
multirramo, buscamos fortalecer
a comunicação com o cliente, visando
atender as suas expectativas
de maneira ainda mais eficaz
e transparente.
Em função da crise, gerada pela Covid-19,
a população está desistindo
de certas despesas. O plano de saúde
ou o seguro em geral está entre
esses itens?
O período de isolamento social
trouxe à tona um componente a
mais para o mercado segurador:
a reflexão das pessoas em torno
de proteção, estabilidade e planejamento
para o futuro. É válido
pensarmos neste “novo normal”,
como um momento desafiador,
mas acredito que também seja
um momento que promove um
ambiente favorável para falarmos
de proteção. De acordo com
um estudo recente da Febraban,
a saúde e as questões financeiras
são prioridade para a vida pós-
-pandemia. A pesquisa também
destaca que a moradia será prioridade
e a segurança cresce como
gatilho para investimentos, 48%
dos entrevistados pretendem
melhorar ou reformar a casa/
comprar imóvel e 37% considera
fazer investimentos bancários
ou poupança. Percebemos um
aumento da conscientização das
pessoas sobre a importância de
assumir e zelar pela direção do
próprio futuro financeiro.
Houve queda no segmento neste período?
Qual o montante?
A Susep (Superintendência
de Seguros Privados) divulgou
recentemente uma análise dos
principais dados relativos ao desempenho
do setor de seguros,
até junho de 2020. Apesar de o
setor ter apresentado uma queda
de 4,3% no acumulado do ano,
em relação ao mesmo período de
2019, há indícios de retomada da
22 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

atividade econômica. No que diz
respeito tanto à evolução da pandemia
quanto às suas consequências
econômicas, é natural que as
pessoas sintam certa insegurança
quanto à decisão de consumir,
pois ainda estão tentando compreender
o que está sendo chamado
de “novo normal” e qual
impacto essa nova realidade terá
em suas vidas. Ainda é cedo para
fazer diagnósticos e previsões,
até porque a indústria de seguros
é pró-cíclica, ou seja, depende
diretamente da evolução da
atividade econômica, que ainda
permanece com elevado grau de
indefinição. O que se observa é
que acelerou uma mudança de
mindset nas pessoas com relação
ao mercado de seguros. Superado
este período, porém, avaliamos
que a demanda tende, sim, a aumentar,
principalmente por conta
do crescente entendimento da
população quanto à importância
de contar com proteção em suas
vidas e na de quem mais importa
para elas.
“estamos
vivendo um
momento de
adaptações
muito
relevantes”
Divulgação
O brasileiro não tem o hábito de fazer
seguro, principalmente o de saúde e
previdência. Qual a melhor forma de
atrair um segurado?
O mercado de seguros brasileiro
evoluiu e estamos vivendo um
momento de adaptações muito
relevantes para o atendimento
das necessidades e apontamentos
dos nossos clientes. Hoje,
cada vez mais, diante da multiplicidade
de opções, quem determina
como e quando deseja ser
atendido é o consumidor. Com
isso, buscamos acompanhar de
perto as mudanças de hábitos,
seus anseios e desejos por proteção.
Nós temos a importante
função de identificar as reais necessidades
e desejos das pessoas
para cruzá-las com os produtos
que estão disponíveis ampliando
a oferta de proteção. No ramo de
seguros, houve um redirecionamento
do foco para a cobertura
de novos riscos e uma contratação
mais ágil. Acredito que exista
uma propensão a um aumento da
conscientização dos brasileiros
sobre a relevância da educação
financeira em geral e a necessidade
de proteção. Essas mudanças
tendem a causar uma abertura
maior para a penetração do mercado
de seguros no país, em especial
para produtos ainda pouco
disseminados, como o seguro de
vida, por exemplo. O nosso objetivo
é estimular o cliente a refletir
que precisa estar protegido para
que todos possam lidar com os
“previstos” e imprevistos da vida
com mais tranquilidade.
Em geral, os seguros são muito caros
para os padrões brasileiros. Como o
segmento lida com esta questão?
O ramo de seguros utiliza o
cálculo acerca da probabilidade
de determinados eventos, o
que contribui na avaliação de
riscos, na fixação de prêmios, de
indenização, de benefícios e de
reservas. O mercado de seguros
oferece proteção para as mais
variadas necessidades e para diferentes
situações ou bens materiais.
Há modalidades que cabem
em todos os bolsos e atendem a
necessidade de todos. Sendo assim,
não é possível comparar os
diferentes tipos de seguros, pois
os riscos estão relacionados nas
condições gerais do seguro.
O setor se une em torno de assuntos
que promovem mais a captação de
clientes?
O setor se une na educação
com a missão de difundir a cultura
do seguro. Com o apoio da
CNSEG (Confederação Nacional
das Seguradoras), buscamos disseminar
a cultura do seguro, fortalecendo
a capacidade de decisão
consciente do consumidor, informando
e orientando por meio
de uma linguagem clara e objetiva.
Nosso principal desafio como
grupo segurador é comunicar,
disseminar a cultura do seguro e
popularizar esses produtos junto
à população brasileira. A indústria
de seguros deve ser entendida
como fator presente e indispensável
à preservação do bem-estar
coletivo, da tranquilidade e do desenvolvimento
econômico.
Em meio a um ambiente tão incerto,
quais os próximos passos do Bradesco
Seguros?
Em termos de comunicação,
nosso objetivo é se aproximar
cada vez mais dos clientes, promovendo
ações de comunicação
e gerando conteúdo que seja relevante
no dia a dia das pessoas.
Buscamos investir cada vez mais
em informação, conhecimento,
saúde e bem-estar que possam
ajudar a sociedade a enfrentar
esse período da melhor maneira
possível. Agora, mais do que nunca,
é preciso mostrar propósitos e
deixar claro que isso é verdadeiro.
Bom exemplo disso é a plataforma
Com Você, em que temos promovido
uma série de conteúdos com
dicas e orientações apresentadas
por influenciadores e especialistas
renomados do meio digital.
Buscando fortalecer ainda mais o
“tivemos
de tomar
decisões
rápidas e
readequar as
estratégias”
relacionamento com os parceiros
de negócios, a Bradesco Seguros
vem investindo em ações que foram
desenhadas especialmente
para apoiar e capacitar o corretor
no cenário de pandemia. Gestão
emocional, protagonismo e novos
caminhos para a oferta de seguros
foram alguns dos temas trabalhados
nas ações online. Até julho
deste ano, foram mais de 56 mil
participações de corretores. Recentemente
também veiculamos
o filme Semente, com versos de
Gonzaguinha, inspirando as pessoas
a não pararem de sonhar e a
terem fé no que virá, transmitindo
um ar de otimismo e levando
mensagem sobre a importância
de acreditarmos no futuro.
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 23

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Brett Jordan/Unsplash
Princesa Isabel,
socorro!
“A gente não quer só comida.
A gente quer comida, diversão e arte”
Francisco alberto Madia de souza
No ar, as Dark Kitchens! No início, os
aplicativos de entregas de comida trabalhavam
com os restaurantes existentes.
E assim passaram-se os primeiros anos, os
anos de implantação do sistema ou da nova
cadeia de valor. Os preços cobrados pelos
restaurantes já existentes incluíam todos os
custos, impostos, aluguel, marca, decoração,
aparelhagem, enfim, tudo o que caracteriza
um restaurante de verdade. Portanto,
mesmo comendo-se em casa e a distância,
no preço do prato estava tudo incluído. E
ainda era necessário agregar-se o custo da
empresa de delivery. Ou seja, em relação aos
preços praticados, os entregues em casa,
custavam entre 8% a 12%, até 20% a mais.
Assim, só pediam comida em casa as pessoas
que tinham dinheiro e poderiam comer
nos restaurantes, mas, por preguiça ou falta
de tempo, preferiam pedir pelo smartphone.
Queriam maratonar na Netflix e não tinham
tempo para perder. Se todos se conformassem
com isso, tudo estaria acomodado e nada
mais aconteceria. Mas as novas empresas
de entrega, turbinadas com o capital de investidores,
precisavam escalar.
Aditivadas pela inteligência artificial sabiam,
mais do que os donos dos restaurantes,
quais eram os clientes e o que queriam.
E que para continuar crescendo na velocidade
desejada pelos investidores precisavam
ser acessíveis às classes C e D. E se
continuassem entregando comida de restaurantes,
com todos os custos incluídos,
sem chances. Solução, as Dark Kitchens.
Cozinhas que ninguém tem a mais pálida
ideia onde é, de quem é, que funcionam
exclusivamente para o delivery, eliminam
infinitos custos, e têm condição de praticar
preços menores e acessíveis às classes C e
D. Ou seja, antigos donos de restaurantes,
e novos donos de restaurantes, estão multiplicando
a quantidade de Dark Kitchens
e passam a trabalhar para os aplicativos.
Uma espécie de escravos dos tempos modernos,
Digital Slaves. Inclusive com direito
a música composta e cantada pelo
Bayside Kings. Lembram, “Alienated, you
choose to live in a world that was built to
entertain you and distance you from what’s
real...”. Daniele Madureira, do jornal Valor,
foi atrás e escreveu, no título de sua maté-
Arnaldo Antunes
ria: Aplicativos de entrega dão as ordens na
cozinha. Daniele descreve o que encontrou:
“Se depender dos grandes aplicativos de
entrega de comida o tradicional convite ‘visite
a nossa cozinha’, exposto em boa parte
dos restaurantes... fim!” E conclui, “empresas
como iFood, Rappi e Uber Eats estão investindo
nas chamadas Dark Kitchens que
só funcionam para atender às demandas
dos serviços de delivery...”. Nas chamadas
Dark Kitchens, é como se os chefes cozinhassem
de olhos vendados. Não têm a
mais pálida ideia de quem compra e come
a comida. O seu horizonte termina no motoboy
que retira e faz a entrega. Fim. Uma
perna só. Silêncio.
Segundo Daniele, o roteiro é o seguinte:
“Os aplicativos usam os imensos bancos de
dados que possuem para identificar a demanda
por um determinado tipo de refeição
em um bairro ou vizinhança da cidade.
De posse dessa informação, buscam um
dos restaurantes que já usam a plataforma
para a entrega e orientam na escolha de
um ponto para a montagem de mais uma
Dark Kitchens. O investimento fica por conta
do restaurante, que fecha um contrato de
exclusividade com o aplicativo. A cozinha
trabalha de portas fechadas e apenas para
atender os clientes do aplicativo. Como se
fosse a cozinha de uma casa. E recebe toda
a orientação do aplicativo, inclusive passa
a trabalhar com uma marca específica
do aplicativo criada para esse serviço. Todos
os aplicativos escondem o número das
tais Dark Kitchens. Mas o Uber Eats abriu
para Daniele uma pequena pista: “Nos 36
países onde encontra-se presente são mais
de 5,5 mil DKs... É isso amigos. Evolução?
Involução? Por enquanto é o que temos. E
ainda tudo isso condimentado em nosso
país pela crise econômica nossa, conjuntural
e agora pandemia. Acredito, no entanto,
que um pouco mais adiante, quando a
situação econômica melhorar, voltaremos
a nos emocionar com as alegrias e felicidades
de comermos num bom restaurante, ao
lado de muitas e outras pessoas, contando
com os serviços de maîtres e garçons, e a
comida saindo direto da cozinha para nossas
mesas, sem a necessidade de garupas
de motos e temperos de fumaça e gasolina.
DKs então... Como dizem as crianças,
ekkkkaaaaa!!!, em todos os sentidos.
Francisco Alberto Madia de Souza
é consultor de marketing
famadia@madiamm.com.br
26 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

inspiração
Quer entender o futuro?
Fotos: Arquivo Pessoal
“A motivação é de fazer o que a zona de conforto não me deixava praticar,
porque, quando tudo ia bem, dava uma preguiça danada de arriscar”
Fernando Figueiredo
especial para o ProPMarK
Parece dica de autoajuda, mas não é.
É apenas um relato de mais um sobrevivente
da pandemia, que não viu
apenas 10 anos acontecerem em quatro
meses, mas entendeu em pouco tempo
coisas que passou a vida inteira tentando
entender sobre si mesmo.
Olhar para o passado buscando referências
do que deu certo, não podia ser mais
atraso de vida.
Afinal, o que deu certo antes não vai dar
certo agora, necessariamente.
E tentar adivinhar o que vai acontecer lá na
frente é apenas mais uma loteria na vida que
não vai mudar em nada o seu presente, a não
ser a sua ausência.
Como todo mundo, entrei nessa montanha-russa
com a ansiedade nas alturas. Mas,
tudo o que eu não queria pra mim era ficar
mergulhado nas redes sociais, sentando no
meu micromundo, de braços cruzados, esperando
o planeta dar certo de novo.
Sem qualquer referência parecida no passado
e sem saber como isso iria acabar lá na
frente, fui obrigado a olhar para a única coisa
que eu tinha certeza, o agora.
E percebi que, olhando e fazendo coisas
agora, me realizo instantaneamente a cada
passo dado. E este tesão da realização presente
é uma droga viciante que só te ajuda a dar
o próximo passo.
A pandemia, com todo o estrago provocado
na humanidade, me trouxe algo
de bom: a motivação de fazer o que a
zona de conforto não me deixava praticar,
porque, quando tudo ia bem, dava
uma preguiça danada de arriscar e fazer
algo novo.
Das minhas atitudes diárias tirei várias
coisas da gaveta: voltei a fazer análise, afinal
ninguém é de ferro.
Quebrei o preconceito e resolvi fazer
coaching, que além de ter me apaixonado
pela ideia, escolhi a cobaia a dedo, e meu
ex-cliente e ex-presidente de uma grande
multinacional, se mostrou um ser humano
incrível e um “chefe” perfeito, além de
um brilhante tocador de bumbo dando ritmo
na minha vida.
Voltei pra sala de aula e a imperfeição do
EAD me possibilitou me matricular em Kellogg
para uma pós de digital marketing pra lá
de esclarecedora.
Não sei se foi tudo isso ou o fato de eu
ter aterrissado no Brasil depois de três anos
de “mestrado” na vida americana, inaugurando
o meu empty nest, vem me dando o
foco, a alegria e o propósito para mexer, sacudir,
aprimorar, inovar e arriscar a minha
vida, a minha agência, os meus negócios,
as minhas ideias.
E já que falei em filhos (ou a ausência
deles), eu vi neles a forma mais prática de
olhar o presente e perceber como o futuro
é moldado.
Filhos não são um projeto de vida dos pais.
Eles são donos dos próprios rumos.
E perceber eles crescerem, entenderem
a vida e desenharem o próprio futuro
é melhor do que qualquer doutorado do
planeta.
Quer saber sobre social media, olha o celular
deles.
Quer entender sobre consumo, espiona os
últimos carrinhos de compra.
E quer conhecer a educação financeira do
consumidor?
Pesquisa como eles lidam com o PayPal, o
Venmo.
Você vai olhar para o passado sem nostalgia,
vai ter uma pequena amostragem
do que será o futuro, mas vai se divertir
muito perdendo tempo olhando o presente
que você criou, sua família.
Fernando Figueiredo é CEO e senior partner da
Bullet
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 27

STORYTELLER
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Horário eleitoral
É na telinha do computador que o eleitor
vai se informar sobre quem são e o que
pensam os candidatos de sua cidade
LuLa Vieira
Está aberta a temporada de caça aos
eleitores. Dezenas de milhares de candidatos
estão nas ruas e, principalmente,
nas redes sociais em busca de votos. Com
restrições fortíssimas ao trabalho de rua,
quem concorre a uma vaga nas Câmaras
Municipais ou pretende chegar à Prefeitura
está contando principalmente com o poder
de alcance das redes sociais. É na telinha
do computador que o eleitor vai se informar
sobre quem são e o que pensam os candidatos
de sua cidade. Uma experiência ainda
não vivida por ninguém, seja candidato ou
eleitor. A internet já vinha ocupando o espaço
das outras ferramentas eleitorais, mas
com a pandemia do coronavírus o papel da
internet cresceu a ponto de se situar, hoje,
como o mais influente dos meios para atingir
o eleitorado.
O santinho de papel, a faixa, o abraço, as
visitas, os comícios são meros complementos
ao poder das redes. É lá, entre milhares
de outros apelos, que os candidatos vão
tentar atrair a atenção e ganhar votos. Mesmo
em situações onde são possíveis outros
meios de atingimento, as redes sociais
exercem um papel definitivo, como reforço
às convicções ou de influência aos indecisos.
Mas, vivo repetindo, sou velho. Já
passei por todo tipo de campanha. Já organizei
showmícios que atraiam dezenas de
milhares de pessoas, como já destruí meu
estômago bebendo centenas de xícaras de
café servidas nas casas de eleitores. Acho
que já tenho nas costas muitas centenas de
horas criando e produzindo materiais para
os horários de propaganda eleitoral em rádio
e televisão. Hoje, com o freio de estacionamento
meio puxado, pretendo trabalhar
menos, atendendo um número menor de
candidatos e me restringindo a consultorias
que exigem menos tempo.
Mas não nego que tenho saudade das
velhas campanhas nas ruas, no corpo a
corpo. Vai ver que tenho mais saudade de
mim mesmo, que conseguia passar muitas
noites sem dormir, comendo sanduíches e
ainda assim me sentir bem disposto. Histórias
como a do Fausto Wolff, um jornalista
conhecido no Rio de Janeiro, engraçadíssimo,
cultíssimo, amigo de todo mundo.
Pois Fausto, tentando ser eleito vereador,
panfletava na Avenida Atlântica, entregando
aos passantes um santinho com sua plataforma,
trocando meia dúzia de palavras.
Pois lá vinha o Fausto andando quando
cruzou com um provável eleitor. Deu-lhe o
santinho, pediu apoio e teve de ouvir uma
cantilena do cidadão, reclamando dos políticos,
de todo mundo. Como voto é voto,
Fausto se muniu de paciência e deu trela,
tentando argumentar. Mas o cara, verdadeiro
mala, não parava.
Juntou gente para ouvir, o que aumentou
a sanha reclamativa. Encheu tanto o
saco que chegou uma hora que Fausto tirou
o santinho da mão do eleitor e sentenciou:
“quer saber de uma coisa? Enfie seu voto
no cu!”. Perdeu a paciência, o voto e mais
tarde a eleição. Outro momento histórico
de sinceridade foi quando uma emissora de
rádio, se não me engano de Campos, entrevistou
candidatos a vereador, fazendo todo
dia apenas uma pergunta. Teve uma vez
que a pergunta era: “Qual é o seu sonho?”.
Dá para imaginar a coleção de besteiras e
lugares comuns: “um mundo sem guerra”,
“paz para todos”, “a vitória do amor”. Até
que chegou a vez do Ferrugem, figura conhecidíssima,
que respondeu: “Eu sonho
que estou voando, principalmente quando
vou dormir de cara cheia”.
Aliás, outra rádio campista entrevistou
o então presidente da Academia Brasileira
de Letras Austregésilo de Athayde e o repórter
três vezes chamou dr. Athayde de
Astrogildo. Doutor Austregésilo foi tocando,
para não humilhar o entrevistador. Até
que para encerrar o radialista disse “agora
uma última pergunta ao grande intelectual
Astrogildo de Ataúde”. Neste momento, do
alto de sua condição de presidente da ABL
e imortal de carteirinha, dr. Austregésilo
pega o microfone e diz: “Astrogildo tudo
bem... mas Ataúde é a puta que lhe pariu!”
Ouviu-se a risada até de Machado de Assis.
Lula Vieira é publicitário, diretor do Grupo Mesa
e da Approach Comunicação, radialista, escritor,
editor e professor
lulavieira.luvi@gmail.com
28 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

Todas as cores,
todas as histórias.
Todo mundo tem uma história pra pintar.
E aqui, temos espaço e cor para todas elas.
Estamos presentes nas casas de diversos brasileiros e
podemos afirmar: nossos dias são mais coloridos quando
somos mais plurais!
Acesse nossas redes sociais e conheça histórias que
demonstram que a beleza está na mistura.
@tintas_suvinil
@TintasSuvinil
tintasSuvinil
tintassuvinil

EspEcial cmo
Executivos falam sobre os desafios
de marketing durante a pandemia
Em cenário adverso, profissionais tiveram de lidar com a aceleração
de negócios e rápidas mudanças no comportamento do consumidor
KELLY DORES
Em parceria com a Makers,
plataforma que conecta
lideranças de marketing
e inovação, o PROPMARK selecionou
14 CMOs (chief marketing
officer) de marcas que
estiveram entre as que mais
se destacaram no período de
pandemia para contar sobre os
seus desafios e as estratégias
que lideraram com ações sociais,
inovações e campanhas
de impacto. Passados quase
sete meses desde que a OMS
(Organização Mundial de Saúde)
declarou a pandemia de
Covid-19, em 11 de março, e
com os números de casos diminuindo
no Brasil, além da
retomada dos negócios, vale
fazer um retrospecto do que
marcas como Ambev, Burger
King, Camil, Rappi, Suvinil e
Via Varejo fizeram para manter
os seus negócios ativos e se unir pela causa em comum. Afinal,
o setor privado foi fundamental para mobilizar a sociedade
em prol de doações, construções de novos leitos de hospitais e
outras medidas para mitigar os efeitos do coronavírus.
Os desafios foram imensos, lembrando que da noite para o dia
praticamente todo o comércio foi fechado. Os CMOs tiveram de
lidar com a realidade de construir uma nova estratégia de
marca a toque de caixa e conduzir as lideranças das empresas
para a aceleração da digitalização de processos,
dentro do difícil contexto de pandemia. Ariel Grunkraut,
VP de vendas e marketing do Burger King, por exemplo,
contou que nunca a marca, uma das mais premiadas em
festivais internacionais e acostumada ao marketing de
guerrilha, investiu tanto em pesquisa para acompanhar as
mudanças dos consumidores. “A gente nunca investiu
tanto dinheiro em pesquisa para entender semana
a semana o que estava acontecendo e de que
forma o comportamento do consumidor estava
mudando, porque nunca essa mudança foi
tão rápida”.
Uma palavra que surgiu muito durante o
período foi empatia e vimos também a união
entre concorrentes e colaboradores. “Desde o
início da crise, as palavras empatia e humildade
ficaram muito latentes, mostrando que essa
era a postura que a gente tinha de adotar”, ressalta
Frank Pflaumer, vice-presidente de marketing,
comunicação e assuntos
corporativos da Nestlé, que se
uniu a outras oito grandes empresas
para criar o o Movimento
Nós – Juntos pelo pequeno
varejo no Brasil, com “aporte
financeiro grande”.
Das reuniões virtuais da
Makers, que possui 75 integrantes
ativos com CMOs de
marcas (14 deles retratados
neste Especial), também surgiram
ideias de parcerias como
a da Ambev, Gerdau e Hospital
Albert Einstein para a construção
de 100 novos leitos no
Hospital M’Boi Mirim. “A gente
discutiu muito de que forma
as empresas poderiam contribuir
para mitigar os efeitos
da pandemia e dali surgiram
várias ideias”, diz Thiego Goularte,
fundador da Makers.
Em meio a essa transformação
acelerada que a Covid-19 trouxe ao cenário do trabalho dos
CMOs, Goularte aponta ainda a mudança de formação de carreira
supercomplexa desses profissionais, que envolve vários aspectos,
como a questão de mudança geracional, troca de mindset
e da forma de pensar marketing mais digital. “Hoje a média de
idade de um CMO no Brasil é 41 anos e pesquisas já mostram que
isso tende a cair nos próximos três anos. A gente está falando de
um gestor de marketing que está entrando na geração Y. Esse
gestor começa a pensar marketing de forma diferente, mais
digital. Isso não impacta apenas na visão estratégica dele,
mas também na gestão que ele faz da sua equipe e como
contrata fornecedores”. Ao que tudo indica, a pandemia
mostrou que essas transformações vieram para ficar, pois
os profissionais de marketing precisaram, como nunca antes,
tomarem decisões rápidas de comunicação. No Burger
King, foram criadas 14 campanhas em cinco meses, um
recorde da marca (que é atendida pela David). Já a
Camil focou em ensinar as pessoas a prepararem
comida na quarentena. “A gente acredita muito
que o marketing transforma a sociedade.
Nós abraçamos essa coisa de ensinar as
pessoas a cozinharem”, destaca Christina
Larroude, diretora de marketing da
Camil. Confira a seguir as histórias
dos CMOs nesse período desafiador
para os negócios.
Thiego Goularte, da Makers: “Discutimos
muito como criar parcerias entre marcas”
30 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

EspEcial cmo
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Ariel grunkrAut burger king
“A gente nunca
investiu tanto
dinheiro em pesquisa”
“A
primeira coisa que fizemos foi definir
quais eram as nossas prioridades
como marca. A primeira foi
que precisávamos proteger os nossos colaboradores
e clientes e a segunda prioridade
foi de que forma como empresa poderíamos
ajudar o país, a sociedade como um todo.
Eu lembro que a pandemia oficialmente foi
decretada e chegou ao Brasil na primeira
quinzena de março e no dia 17 de março nós
fomos a primeira marca a gravar um vídeo
para falar sobre todos os procedimentos que
a gente estava adotando e revisões de protocolos
de segurança. Também entramos em
contato com o Ministério da Saúde para perguntar
de que forma a gente poderia ajudar
e alinhamos com eles que durante
o mês de março um percentual
do nosso faturamento
seria doado para o SUS.
Fomos a primeira marca a
comunicar um apoio para o
SUS. Eu acho que isso também
já conversa um pouco com o
papel do CMO. Ao mesmo tempo
eu pego todo o planejamento
de marketing que eu tinha já
aprovado, jogo tudo fora e reviso
tudo do zero. O papel do
CMO nesse momento de pandemia
virou, não só o de ser o guardião da
marca, como sempre foi, mas também de alinhar
toda liderança da empresa para todos
caminharem juntos. E também como garantir
os investimentos que precisam ser feitos
no curto prazo, porque a crise foi uma avalanche,
do dia para a noite 100% dos nossos
restaurantes foram fechados, mas sem abrir
mão de investir no médio e longo prazo.
Assim como toda a crise que a gente já
passou, sabemos que elas são cíclicas. Então,
o papel do marketing foi muito de olhar para
frente e entender como a marca deveria se
comportar nesse momento de crise e quais
os investimentos em tecnologia, pessoas e
recursos que deveriam ser feitos. Em comunicação,
o primeiro desafio foi definir como
“Nós NuNca
fizemos taNtas
campaNhas em
um período tão
curto. foram 14
campaNhas em
ciNco meses”
continuar e até aumentar o contato com o
pulso do consumidor, sendo que ele está em
casa. O Burger King sempre foi uma empresa
que se pautou muito em dados. Temos essa
cultura de pesquisa, de ter realmente o tracking
constante do pulso do consumidor, mas
sempre fizemos isso com grupos de pesquisa,
ouvindo os clientes nos restaurantes, temos
quase 900 restaurantes. A gente nunca investiu
tanto dinheiro em pesquisa para entender
semana a semana o que estava acontecendo
e de que forma o comportamento do
consumidor estava mudando, porque nunca
essa mudança foi tão rápida.
A primeira semana da pandemia foi muito
diferente da segunda, que
foi muito diferente da quarta
semana. Como uma marca
que está acostumada à estratégia
de hackvertising, o BK
usa muito da estratégia de
acompanhar o que o consumidor
está conversando no dia a
dia e entra na conversa dele
de alguma forma para poder
ser relevante e isso estava mudando
semana a semana. Nós
nunca fizemos tantas campanhas
em um período tão curto.
Colocamos no ar em cinco meses
14 campanhas no Brasil.
Fizemos, por exemplo, logo no início, uma
campanha de delivery grátis falando que
a pessoa poderia estar desacompanhada,
isolada, mas não estava sozinha: ‘Delivery
grátis do Burger King pra você’. E isso foi
evoluindo. É óbvio que a gente teve de dosar
o nível da zoeira, mas a marca tem no
DNA positivismo, otimismo e alegria, e nos
mantivemos fiéis a nossa essência. Quando
chegou na metade do ano, as pessoas começaram
a pedir para o ano acabar, e fizemos
uma campanha de Natal no dia 25 de junho,
ironizando o fim do ano. Você imagina que
loucura foi ter feito todas essas mudanças na
comunicação e ao mesmo tempo administrar
todos os processos de reabertura das fases”?
Ariel Grunkraut: “É óbvio que a gente
teve de dosar o nível da zoeira”
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 31

EspEcial cmo
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christinA lArroude cAmil
“A gente abraçou essa
coisa de ensinar as
pessoas a cozinhar”
setor de alimentos, a Camil
não parou em momento algum
“Como
e a grande missão foi manter
as gôndolas cheias. No começo da pandemia,
as pessoas estavam com medo de
faltar alimentos no Brasil. Colocamos todos
os colaboradores em home office, coisa
que a gente nunca imaginou fazer porque,
diferentemente das multinacionais, nós
somos uma empresa brasileira, familiar.
A presença física sempre foi muito valorizada.
A gente não tinha o hábito de videoconferência
porque era tudo presencial.
E tivemos um grande desafio de manter os
caminhoneiros girando, já que começou a
fechar tudo e não tinha posto de abastecimento
aberto, nem onde eles comerem.
Então, começamos a dar cesta básica
para os caminhoneiros, kit de higiene,
álcool em gel e máscaras
para eles poderem circular.
Depois iniciaram os protocolos
de segurança e não tínhamos,
por exemplo, uma filial
na Europa para nos iluminar,
foi tudo muito na raça.
O marketing andou de mãos
dadas com o departamento
de RH, gerenciando a crise,
toda a parte de reputação para fora e ajudando
na comunicação interna. A gente
adesivou todas as instalações para distanciamento,
demos máscaras e álcool em gel
para todo mundo.
E do ponto de vista das marcas, a nossa
principal preocupação foi estar do lado do
nosso consumidor, porque ninguém nunca
passou por nada parecido na vida e as
pessoas estavam muito ansiosas. A gente
focou todo o nosso investimento em search,
no CyberCook, que é um parceiro nosso,
para ensinar as pessoas a prepararem
a comida, com parceria com a Rita Lobo
também, porque elas se abasteceram e
muita gente não sabia diversificar o cardápio.
Hoje não dá para viver só de delivery e
as pessoas tiveram de aprender a cozinhar.
“com a marca
união, a gente
abraçou a causa
do fique em casa”
A gente acredita muito que o marketing
transforma a sociedade. No caso do arroz
com feijão, que é a base da alimentação do
brasileiro, a gente abraçou essa coisa de
ensinar as pessoas a cozinharem, trazendo
serviços com a Rita Lobo como embaixadora.
Com a marca União, a gente abraçou a
causa do fique em casa. Nas redes sociais,
pegamos as artes dos nossos sachês de açúcar
e falamos coisas do tipo: ‘sorria mais...
em casa’; ‘curta momentos a dois... em
casa’. A campanha (criada pela Lew’Lara\
TBWA) foi tão bem recebida que tanto a
JCDecaux quanto a Otima nos deram os
out of home, em São Paulo, para que nos
meses de abril e maio a cidade inteira ficasse
vestida com essas mensagens para as
pessoas ficarem em casa.
A Camil tem mais de 20 marcas e a comunicação
foi muito importante
no sentido de ajudar a ser
mais assertivo na colocação de
produtos. Como companhia, a
gente acredita que o cozinhar
também é um formador de caráter
da família e a gente acha
que a pandemia resgatou um
pouco isso, de as pessoas passarem
mais tempo juntas,
criarem novos rituais, novas receitas.
A gente vê a pandemia da seguinte forma:
o primeiro momento foi de pânico,
do medo do desabastecimento; daí veio
a acomodação; num segundo momento,
as pessoas aprenderam a cozinhar, teve a
questão da goumertização. Agora, com a
reabertura, a gente vê muito a questão da
comida de mobilidade. As pessoas estão
fazendo marmita para levar ao trabalho,
seja por uma questão de segurança ou econômica.
Também estamos trabalhando
muito a questão do reaproveitamento da
comida. Esse Natal, por exemplo, vai ser
superdiferente. A gente imagina que vai
haver pequenas e várias confraternizações,
serão vários ‘Natais’ com pequenos
grupos em casa.”
Christina Larroude: “A Camil não
parou em nenhum momento”
32 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

EspEcial cmo
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Daniel caMpos cineMark
“Mesmo com os
cinemas fechados,
temos projetos legais”
o começo da pandemia os
cinemas foram os primeiros a fechar
e estão sendo os últimos a re-
“Desde
abrir, com uma negociação município a município.
Mesmo assim, temos projetos legais
que fizemos ao longo desse tempo, principalmente
em relação à diversificação de receitas
e comunicação de projetos diferentes.
Lançamos um e-commerce dos brindes que
a Cinemark tem nos cinemas, como copos
e baldes, sendo que 93% dos que compram
nesse e-commerce são de cidades onde a rede
não tem operação, e virou uma receita adicional.
Ele viabilizou a parceria que a marca
fez com a NBA, de produção do kit de NBA
para ver as finais em casa.
Juntamos também toda
a estrutura para vender via
iFood a pipoca Cinemark e
outros produtos, então toda a
parte de delivery está montada,
inclusive com os cinemas
reabrindo, ou seja, isso não
é uma coisa que a gente vai
deixar para o tempo de pandemia.
Pretendemos continuar
entregando esses artigos,
pipocas e bebidas na casa dos
clientes. Durante a pandemia
fizemos uma linha de comunicação
em ‘As histórias que queremos contar’,
com a marca dando visibilidade para quem
se curou da Covid-19 e os heróis do dia a dia.
Pedimos para os clientes mandarem, a gente
editava, transformava em vídeos e subia semanalmente.
“O cOmeçO da
pandemia fOi
pensar em cOmO
preservar O
caixa e mOntar
um planO para
nOvas receitas”
Agora, com a reabertura, acho que nos últimos
quatro meses mergulhamos junto com
infectologistas do Einstein, que virou um
parceiro da Cinemark, para construir toda
a jornada. A reabertura dos cinemas passa
por um novo processo muito mais tecnológico.
O snack bar, por exemplo, passou a ser
um ponto só de retirada. A pessoa pode fazer
o pedido até pelo WhatsApp, quando estiver
chegando ao shopping, e simplesmente retirar
quando estiver pronto. E estamos comunicando
tudo isso agora, dando boas-vindas,
e explicando essa nova jornada de experiência
do cliente da Cinemark que foi construída.
Se fosse dividir a pandemia em blocos,
tivemos o bloco de receitas complementares,
de coisas que fizemos enquanto os cinemas
estavam fechados, com o e-commerce, a entrada
no iFood e o próprio drive-in, que a
gente se aventurou e fizemos alguns.
Nesse projeto, a gente abriu também parcerias,
como a pipoca com queijo ralado feita
com a Vigor; e a pipoca doce, junto com
o Outback. Outro projeto que ganhou muito
peso foi a Pipoca Cinemark de microondas
no varejo, porque os fãs de cinema estão consumindo
conteúdo em casa e
têm um carinho com a nossa
pipoca. Ao longo da pandemia
ampliamos muito essa
distribuição. Agora estamos
muito próximos da reabertura
dos cinemas nos principais
centros, Rio de Janeiro e São
Paulo, sendo que recentemente
reabrimos em Campinas,
Mogi, Brasília e Salvador. A
gente está vendo a reabertura
acontecendo, mas o que vira a
chave para os lançamentos é
São Paulo e Rio. Se não houver
nenhuma surpresa de aumento significativo
de casos, e na curva atual, essa reabertura
deve ocorrer agora no início de outubro.
Eu acho que o meu primeiro desafio na
liderança da companhia foi manter o time
unido. A Cinemark tem mais de três mil
funcionários e a gente se orgulha de não ter
demitido ninguém, mesmo com sete meses
fechados. O começo da pandemia foi pensar
em como preservar o caixa e montar um plano
para manter todo mundo dentro do barco.
Foi um plano de marketing para novas receitas.
Em paralelo a isso, como manter a marca
viva institucionalmente. E tivemos um trabalho
muito forte de organizar os conteúdos
para a reabertura e manter aquecido o desejo
do consumidor de voltar para a grande tela”.
Daniel Campos: “A Cinemark se
orgulha de não ter demitido ninguém”
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 33

EspEcial cmo
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Felipe cerchiAri Ambev
“A gente tentou fazer
coisas que pudéssemos
adaptar na empresa”
pandemia chegou e embaralhou
todas as cartas. A gente está pas-
“A sando por um momento histórico
que nunca vivemos e estamos aprendendo
bastante. A Ambev é uma empresa brasileira,
tem uma responsabilidade muito grande
com o país, com a forma de fazer negócios
aqui. A maioria da nossa força de trabalho
vem de fornecedores locais, mais de 90%. E
estamos no mercado há muito tempo. Nossas
marcas têm centenas de anos. Stella Artois,
por exemplo, tem mais de 600 anos e a gente
pretende ficar por aqui por mais 600. Está
sendo um ano para a gente se reconectar com
essa essência e ajudar o país a vencer isso
mais rápido.
Tivemos de adaptar nossos
processos, lançamentos, campanhas,
nesse novo cenário, e a
partir daí agir para realmente
fazer a diferença. O nosso sonho
como Ambev sempre foi unir as
pessoas por um mundo melhor.
E eu acho que esse é um momento
em que estamos conseguindo
colocar isso em prática de verdade.
Tivemos muitas inovações
durante a pandemia. A Ambev
sempre foi uma empresa muito
ágil e o nosso forte sempre foi
gestão. Como somos uma empresa muito enxuta,
a partir do momento que combinamos o que
a gente ia fazer, tudo ficou fácil e acessível para
fazer mesmo. Por exemplo, a nossa primeira
ideia foi a produção do álcool em gel.
A gente viu no começo que na China tinha
faltado muito dos ingredientes básicos para
sanitizantes e pensamos que isso ia chegar
ao Brasil. A gente produz álcool na nossa cervejaria,
porque fazemos cerveja, e da cerveja
zero a gente tira o álcool, e foi quando pensamos
se não conseguiríamos transformar
isso em álcool em gel. Em nove dias, a gente
tinha o álcool em gel. 100% do que produzimos
foi para doação a hospitais. No final das
contas, a área de inovação estava envolvida,
junto com a de marketing e o pessoal do suplay.
Todo mundo se mobilizou. A gente tentou
fazer coisas que pudéssemos adaptar a
empresa para fazer. Como trabalhamos com
plásticos, garrafas pet, pensamos também
em transformar isso em máscaras. E em pouquíssimo
tempo também, em duas ou três
semanas, disponibilizamos três milhões de
unidades para serem doadas aos profissionais
de saúde. Transformamos o pet em face
shield. Ninguém gostaria de estar vivendo o
que estamos enfrentando, que é realmente
assustador, mas eu acho que toda crise também
é uma oportunidade.
É o momento em que todo mundo para,
presta atenção e muda o foco. Eu acho que
o marketing, pelo menos aqui
na Ambev, entendeu muito
“buscamos
fazer ações
que ajudassem
nossos
parceiros a
sobreviverem
a essa crise”
rápido que esse era o momento
de a gente transformar e se
conectar com os nossos consumidores
e parceiros. Durante a
pandemia, o Zé Delivery (aplicativo
que conecta os bares das
regiões com os clientes finais e
faz as entregas), por exemplo,
quintuplicou de tamanho. A
gente tentou trazer as dores
dos consumidores para o centro
e transformar tudo aquilo
que estava ali quicando para
ser feito, mas estava em marcha lenta.
Desde o começo, tentamos trazer à tona a
história do propósito da marca, de conseguir
transformar o nosso sonho em realidade,
que é unir as pessoas por um mundo melhor.
E, nesse processo, buscamos fazer ações que
ajudassem nossos parceiros a sobreviverem
a essa crise. As cidades começam a voltar
e lançamos há pouco tempo o ‘Movimento
Nós’, unindo oito empresas, para tentar ajudar
os mais de 300 mil pontos de venda no
Brasil para quando forem retomar terem o
kit sanitizante e apoio comercial. Nosso plano
é estar muito próximo do nosso ecossistema
para que os parceiros tenham fôlego para
retomar seus negócios. Essa está sendo uma
crise bem intensa para o nosso mercado”.
Felipe Cerchiari: “Eu acho que toda
crise também é uma oportunidade”
34 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

EspEcial cmo
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FerNaNdo vilela rappi
“Nada fazia sentido e
tivemos de revisitar
toda a comunicação”
começou a pandemia, a
gente tomou uma decisão forte de
“Quando
que não era o momento de fazer
marketing, ou se promover, muito pelo contrário.
No passado, o Rappi foi ousado por
fazer marketing de guerrilha, inovações, então
a agressividade e a ousadia como marca
estão no nosso DNA, mas com a pandemia, o
timing era outro. A gente tinha uma campanha
pronta para sair, que levou quatro meses
para ser construída, mas derrubamos,
porque ela não tinha mais nenhum sentido
dentro do contexto. Desde o início a gente
se preocupou e segue se preocupando muito
mais em entregar valor, com conteúdo educacional,
de como usar o Rappi, quais são as
vantagens e benefícios.
Fizemos uma campanha
com o Facebook para explicar
para a população mais idosa
como você pode pedir pelo
Rappi, com uma comunicação
mais simples, um tutorial com
passo a passo. Fomos muito
mais por esse caminho. E também
houve uma preocupação
em treinar os parceiros para
eles comunicarem que estavam
operando o delivery na nossa
plataforma. Um ponto importante
com a pandemia foi que
as imposições, principalmente em cima de
restaurantes e do comércio relacionado à comida
que não seja supermercado, foram tão
grandes que não havia outra opção.
“o rappi teve um
crescimento bem
acelerado, de
162% no número
de downloads,
em março e
abril”
O restaurante tinha o take away, mas naquele
momento inicial as pessoas tinham
receio do take away, porque era muito desconhecida
a Covid-19, então o delivery era a
única opção. A gente buscou muito em focar
em treinar os parceiros sobre como comunicar
que eles estão fazendo delivery, como
comunicar as regras e medidas que eles estão
adotando para preservar a segurança
no manuseio do alimento, do transporte, de
embalagem e do staff da cozinha. Foi muito
nessa linha de ajudar a educar o ecossistema
do que promover a marca Rappi em si.
A gente não parou totalmente de comunicar,
claro, mas seguimos com uma comunicação
mais educacional, teve o cuidado de rever
as peças criativas para não ter nada como
‘Sextou, hora de comemorar’, que não fazia
nenhum sentido num contexto de pandemia.
Desde quando começamos a monitorar
o que vinha acontecendo na China, como os
nossos principais investidores são asiáticos
temos muito acesso a empresas asiáticas, a
gente já tinha entendido em grandes linhas
qual seria o impacto no nosso negócio e se
preparado. A gente já tinha revisitado a nossa
operação logística, a forma como o nosso
atendimento ia responder em escala, tinha
feito uma série de implementações. A partir
do momento que chegaram as
restrições, imposições, o boca a
boca foi muito importante também
com as pessoas comentando
que pediram no Rappi e
foram atendidas. Eu diria que
a gente tinha o top of mind da
categoria em supermercados e
farmácias, o que ajudou muito
as pessoas a buscarem o app.
E a imprensa também teve
um papel fundamental na divulgação
dos aplicativos de
entrega em geral, mesmo que sem mencionar
a marca. O Rappi teve um crescimento bem
acelerado, de 162% no número de downloads,
comparando o período março/abril ao início
do ano. Um número muito curioso é que registramos
250% de volume de compras vindo de
pessoas acima de 60 anos. E o valor do percentual
de pedidos com gorjetas cresceu 50%,
comparando o período de junho a fevereiro,
o que demonstra como esse ecossistema foi
mudando e até como as pessoas começaram
a reconhecer no entregador um papel fundamental
durante esse período da pandemia.
O meu principal desafio foi construir toda a
estratégia, o que não foi fácil, porque naquele
momento nenhuma mensagem fazia sentido
e tivemos de revisitar toda a comunicação”.
Fernando Vilela: “Seguimos com
a comunicação mais educacional”
36 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

EspEcial cmo
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frank pflaumer nestlé
“Decisões são tomadas
para implementação
hoje ou amanhã”
a pandemia, a gente teve de revisitar
todo o pipeline de inovação,
“Com
que faz parte dos nossos processos
diários, previsto para o ano. Nos primeiros
momentos, em que tivemos contato com a
Nestlé China e a Nestlé Europa, começou a
ficar cada vez mais clara, e isso não foi da
noite para o dia, a gravidade da situação.
Ainda não sabemos como isso tudo vai acabar
exatamente e quando, então, passamos
a ter um processo de gestão diária. O comitê
de crise montado no início da pandemia, em
março, tem reuniões diárias. Uma das regras
de engajamento desse comitê é: decisões são
tomadas hoje para implementação hoje ou
amanhã. Não vale para a semana que vem.
Toda a companhia passou
a trabalhar nesse ritmo, muito
mais ágil, e obviamente isso
interfere em todos os nossos
processos de marketing e comunicação.
A inovação tem
sido aferida de maneira muito
constante para ver se a decisão
tomada está surtindo efeito,
porque se não tiver, tira, substitui,
sem muito apego, porque
a gente está aprendendo
toda semana e estamos avançando
muito nesse sentido. A
transformação digital realmente deu uma
acelerada em toda a companhia. Estamos
encarando essa transformação na Nestlé
de forma transversal, desde a segurança da
fábrica, com drones, automação de linhas,
recursos humanos e obviamente até mídia
programática, CRM, e-commerce. Todos esses
processos foram muito acelerados com a
pandemia.
Outra alteração com a pandemia foi que
os muros existentes entre as funções caíram
todos. A gente entendeu que a única maneira
de sobreviver a isso tudo era juntando todo
mundo para colaborar. Tanto que criamos o
que o RH chamou de missões colaborativas.
Imagina que todas as lojas Nespresso fecharam.
95% dos nossos clientes, que chamamos
“outra alteração
com a pandemia
foi que os muros
existentes
entre as
funções
caíram todos”
de food service, fecharam as portas. E o que
fizemos? No caso da Nestlé, uma empresa
que tem muitas categorias de produtos, a
gente entendeu rapidamente que precisávamos
transferir os colaboradores para áreas
que estavam muito demandadas, acelerando
unidades de negócio. Fizemos essa movimentação
e durante seis meses essa foi a nossa
realidade. As pessoas se sentiram, inclusive,
prestigiadas, seguras, valorizadas. A Nestlé
está voltando de forma gradual ao escritório,
seguindo todos os protocolos. Em relação
à comunicação, continuamos com as campanhas
que achávamos que tinham alguma relevância
nesse contexto e aceleramos muito
mais a parte de e-commerce. E, obviamente,
aprendemos a fazer eventos
virtuais, junto ao trade, nossos
clientes e fornecedores.
A Nestlé tem uma colaboração
global com a Cruz Vermelha
e aqui no Brasil fizemos
uma série de doações de materiais
de EPIs, como máscaras e
acessórios como álcool em gel.
Também temos uma parceria
com a Gerando Falcões, do
Edu Lyra, com quem fizemos
um programa de voluntariado
de doações de colaboradores
Nestlé, cujo valor doado a gente duplicava.
Essas ações até agora chegaram a quase R$
80 milhões este ano. A Nestlé já foi reconhecida
como uma das multinacionais que fizeram
a maior soma de doações. Participamos
também, junto com a Stella Artois, do Programa
‘Apoie um Restaurante’, com vouchers
antecipados para ajudar os pequenos
negócios. E com outras oito empresas fizemos
o ‘Movimento Nós – Juntos pelo pequeno varejo
no Brasil’, com aporte financeiro grande.
Uma das conclusões a que chegamos é que se
a gente não tinha o sentimento de humildade
já incorporado no dia a dia, a pandemia
nos trouxe ele de um maneira muito frontal.
Desde o início da crise a palavra humildade
ficou muito latente, mostrando que essa era
a postura que a gente tinha de adotar.”
Frank Pflaumer: “A Nestlé teve de
revisitar todo pipeline de inovação”
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 37

EspEcial cmo
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igor puga saNTaNder
“No início da pandemia,
passamos a ter um filme
diferente por dia na TV”
mercado financeiro é um setor
com planejamento muito lon-
“O go, porque é regulado, então boa
parte dos movimentos que o Santander faz
de ofertas e produtos tem de ser aprovado
com o regulador. Não é trivial mexer numa
tarifa, num preço, criar um novo modelo de
negócios em banco. O Banco Central é muito
criterioso e normalmente qualquer tipo de
movimento que a gente faça demora meses.
É a natureza do negócio. Por isso, a gente
passou por um desafio maluco de como conseguir
fazer coisas relevantes durante a pandemia,
desrespeitando esse protocolo.
De fato, tivemos de correr riscos, não que
sejamos kamikazes malucos,
mas na medida em que as coisas
são tão lentas, tivemos de
encontrar meios para ir atrás.
E eu acho que a gente foi bem
feliz. A verdade é que, quando
a pandemia explodiu, e as pessoas
deixaram de trabalhar,
no início do estresse mesmo,
passamos a ter um filme diferente
por dia na televisão.
Num momento em que todo
mundo estava um pouco assustado
ainda em marketing.
Ninguém tinha muita resolução do que
fazer, se mudava a campanha ou fazia campanha
temática. E havia as dificuldades
operacionais, porque as produtoras foram
proibidas de filmar por uma questão de segurança.
A gente achou internamente que
deveríamos tomar riscos, era um momento
muito urgente. Como tivemos a crise financeira,
que agora se comprova, o banco era
primordial. Eu, no marketing, tinha um trabalho
menor, participei mais da operação
de tentar colocar isso de pé e contar para
as pessoas, o grande mérito foi da área core
do banco, da área de negócios, porque eles
conseguiram ter a disciplina de durante 15
dias ter uma oferta diferente por dia e muito
antes de serem tomadas medidas pelo setor
em comum acordo. Depois de 48 horas do
“durante 15 dias,
o banco teve um
filme diferente
no ar por dia,
com uma oferta
diferente para
o cliente”
‘lockdown’, o Santander tinha um primeiro
filme falando que o banco ia isentar todas as
tarifas dos clientes no mês e a pessoa podia
usar o valor das tarifas para pagar contas
de água, luz, internet ou telefone. Foi uma
medida que o banco tomou do dia pra noite.
Além de precificar isso, de montar a proposta
de valor, tem a questão operacional.
Outra benção foi o fato de a gente conseguir
a cumplicidade do Fernando Meirelles
(dono da O2 Filmes, produtora que atende o
Santander) para produzir isso respeitando
as medidas sindicais. Ele mesmo arregaçou
as mangas e começou a fazer os filmes (criados
pela Suno, agência do banco). Todos os
filmes foram feitos com funcionários
de verdade, o que
também trouxe uma coisa na
pandemia de imprimir a verdade.
Os vídeos tinham até
muito mais cara de jornalismo
do que de propaganda, porque
era cru, verdadeiro, uma
câmera aberta e um bancário
tendo de se expressar.
Foi uma onda superpositiva,
porque o fato de o Santander
ter conseguido fazer aquilo
surpreendeu além do setor.
Talvez a gente foi um dos primeiros anunciantes
a colocar um filme em rede nacional,
na televisão aberta, com impacto de massa,
assumindo que havia uma pandemia e tentando
trazer soluções. Essa é uma característica
muito do banco, de não gostar de fazer
campanha institucional, de mensagens motivacionais,
como ‘vamos mudar o mundo’,
‘vai passar’, a gente fala de produto, ofertas,
soluções. Eu trabalhei 20 anos em agências
de propaganda, essa é a minha primeira experiência
do outro lado do banco, e não me
recordo de ter trabalhado tanto, virar madrugada,
porque literalmente durante 15
dias colocamos um filme diferente no ar por
dia, que entravam no ‘Jornal da Band’, no
‘Jornal Nacional’ e no ‘Jornal da CNN’. Foi
uma surra de audiência no prime time.”
Igor Puga: “Foi uma surra
de audiência no prime time”
38 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

EspEcial cmo
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ilca sierra via varejO
“Os vendedores
ensinaram os clientes
a comprarem online”
primeiro desafio foi de montar toda
a operação no início. Quando
“O foi decretada a pandemia, a companhia
fechou 100% das lojas de uma vez.
A partir daquele momento, nós ficamos só
com a operação online. O negócio, que era
majoritariamente loja física, do dia para a
noite, teve todas as lojas fechadas. Para poder
virar a operação para o online, foi um
esforço sem precedentes na Via Varejo, que
tem 47 mil colaboradores, sendo que só do
time de lojas são pelo menos 20 mil vendedores.
E no marketing, temos uma estrutura
focada no e-commerce e uma outra mais
multicanal. Então, o grande desafio foi como
organizar toda a empresa para essa nova realidade.
A primeira coisa que
a gente começou a se movimentar
foi em colocar os vendedores
em home office. E isso
foi feito.
O marketing participou disso
ativamente porque numa
organização desse tamanho
se a engrenagem não ocorre
na sua totalidade as coisas
não são realizadas. Para que
o vendedor pudesse ser produtivo
no home office, a gente já
tinha um trabalho prévio para
que as lojas tivessem as próprias fanpages.
Do lado de CRM, também já havia um alicerce
pronto, que é o de enviar leads da base
de clientes direto na mão dos vendedores.
Quando aconteceu a situação de home office,
tudo isso foi potencializado e passamos
a mandar mais leads qualificados para os
vendedores para ele poder ativar a carteira
e, por outro lado, intensificamos a compra
pela fanpage. E, obviamente, todo o time
de treinamento fazendo essa preparação do
vendedor e o time de tecnologia correndo por
outro lado.
Os vendedores abraçaram muito forte a
modalidade de vendas, principalmente pelo
WhatsApp, e começamos a dar visibilidade
para isso. Levamos isso para a comunicação,
“para poder
virar a operação
para o online,
foi um esforço
sem precedentes
na via varejo”
colocando os vendedores em televisão, na TV
aberta com a campanha ‘Me chama no zap’,
pelas Casas Bahia (criada pela Y&R). Eles
mesmo se filmavam das suas casas dizendo
para as pessoas chamarem no ‘zap’. Houve
momentos em que essa mobilidade de vendas
chegou a representar em torno de 20%.
No Ponto Frio, a campanha também pegou.
Uma coisa interessante que a gente percebeu
é que o e-commerce brasileiro representa
só 6% de todo o varejo nacional. Então a gente
ainda é um país que não tem uma penetração
de e-commerce e as pessoas começaram
a se sentir muito seguras de fazer a primeira
transação online, porque quem ainda não
tinha hábito de comprar pela
internet viu na figura do vendedor
um apoio. Os vendedores
começaram literalmente
a ensinar os clientes a comprarem
online pela primeira
vez. Vimos inúmeros casos de
vendedores fazerem tutorial,
a gravar passo a passo de telas
para o cliente.
Agora, mesmo com praticamente
todas as lojas
abertas, continuamos muito
focados na modalidade
do vendedor online. E do nosso lado, de
marketing, tivemos um trabalho 360 para
que as filiais continuem avançando na digitalização
da própria mídia, porque a gente
acredita que essa comunicação local, regional
e autêntica da loja é muito poderosa. Obviamente,
Casas Bahia é um grande anunciante,
Ponto Frio também tem a sua base
de marca mais ampla. Mas estamos bastante
envolvidos em desenvolver mídia local a partir
das filiais, com essa comunicação autêntica
feita por eles nas redes sociais que gera
essa conversa, para que eles consigam cada
vez mais aprimorar essa compra de mídia
regionalizada, mais voltada para WhatsApp,
inclusive, porque a gente acha que essa
é uma outra camada de comunicação extremamente
poderosa”.
Ilca Sierra: “Continuamos muito
focados no vendedor online”
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 39

EspEcial cmo
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Juliana HoskEn suvinil
“Estamos com muitos
planos, para nós a
mudança será frequente”
sido um momento intenso,
único, e para a gente começou logo
na primeira semana quando a
“Tem
gente se viu em casa, em março. Ao mesmo
tempo, as lojas de tintas não fecharam, elas
continuaram abertas, porque foram caracterizadas
como atividade essencial. E o interessante
é que as pessoas se voltaram para
suas casas, o que ocasionou um aumento
enorme de reformas, de vontade de melhorar
o home office, colorir uma parede. Então,
a gente teve de reconstruir toda a nossa
abordagem, os contatos com nosso público,
fornecedores, parceiros, lojistas e consumidores,
a toque de caixa. No entanto, a Suvinil
já vinha se preparando para uma mudança,
pois desde 2018 a marca foi reposicionada,
acompanhando
essa mudança do consumidor
mais protagonista, tomando
as próprias decisões.
Quando aconteceu a pandemia,
talvez se a gente não tivesse
se preparado seria muito
mais difícil, como foi para diversas
outras empresas. Mas a
gente já estava numa mudança
cultural, num processo de
transformação. Para mim, foi
colocar em prática os planos
que a gente já estava em andamento de uma
forma diferente. A primeira preocupação
foi com a saúde mental das pessoas. Preparamos
a equipe para essa mudança, fizemos
workshops com consultores externos falando
sobre abertura para mudança com 100% do
time de marketing. De lá para cá, também
fizemos dois workshops grandes sobre criatividade,
porque nessa hora que a gente está
distante, a agilidade, a criatividade e a abertura
para mudanças são essenciais.
A gente trabalhou muito também a questão
da pluralidade, diversidade, porque
precisamos muito acionar tudo que há de
potencial no time de marketing para vir com
as ideias mais acertadas para os públicos que
interagem com a gente. Falando das nossas
“fizemos um
videomanifesto
‘suvinil todas as
cores, todas
as histórias’
e a campanha
vai continuar”
ações externas, começamos dando apoio
aos nossos parceiros e clientes. Fizemos os
kits de higiene rapidamente, mandamos
para 600 lojas, e totens com álcool em gel,
enquanto ninguém estava pensando nisso
ainda. Produzimos também álcool em gel na
nossa fábrica, foi uma grande mobilização.
Também fizemos conteúdo para os nossos
clientes sobre segurança no ponto de venda,
por exemplo, e de marketing digital, porque
muitos nem vendiam no online. Outra coisa
que fizemos muito rápido foi colocar nas plataformas
da Suvinil o contato de WhatsApp
dos lojistas que quiseram.
Com o nosso e-commerce de tintas, crescemos
em 70% o número de
revendedores na nossa plataforma.
E as vendas dispararam
nesse período. E ainda
falando de apoio aos lojistas,
como não podíamos mais fazer
treinamento presencial
para pintores e lojistas, acionamos
o nosso time para fazer
lives. Fizemos mais de 600
palestras e treinamentos para
atingir pintores e consumidores
sobre como usar e escolher
tintas. Dentro do reposicionamento
da marca, chegamos
à conclusão que a Suvinil não vende tintas,
ela pinta histórias, porque sempre por trás
de uma pintura tem uma história que as pessoas
contam. E a Suvinil resolveu dar voz a
essa essência e na pandemia isso se intensificou
demais, com todos esses movimentos que
aconteceram, como o Black Lives Matter.
Fizemos um videomanifesto ‘Suvinil todas
as cores, todas as histórias’ e vamos continuar
com essa campanha. Em 2021, a Suvinil
vai fazer 60 anos e vamos dar voz para essa
questão da diversidade cada vez mais. Estou
bem feliz com o que a gente construiu, os resultados
que alcançamos. Temos enormes
desafios, mas já estamos com muitos planos
para os próximos passos, porque para nós a
mudança vai ser frequente.”
Juliana Hosken: “Fizemos mais de
600 palestras e treinamentos”
40 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

EspEcial cmo
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loraine riCino Gol
“Transformamos o
nosso site em uma
‘central de atendimento’”
de março, a Gol tinha uma
situação de 800 voos diários e
“Em 14
caiu para 50. De um dia para o
outro, você vê o aeroporto vazio. Aviação foi
um dos setores mais afetados. De lá para cá,
a gente vem intensificando ações de conteúdo
em educação. Essa é uma grande fortaleza
nesses tempos. Obviamente, todo mundo
acelerou a transformação digital, não tinha
como ser de forma diferente. A grande questão
é que aprendemos com essa pandemia
que o que para a indústria era algo tão comum
de falar, como a sanitização do avião,
o Filtro Hepa, a circulação do ar, tudo que
era tão evidente para nós, não era evidente
para os clientes, a ponto de clientes acharem
que acabamos de colocar esses itens nos nossos
aviões, como vimos em pesquisas.
Começamos a pandemia
fazendo uma ação empática,
genuína, que foi o transporte
gratuito dos médicos, porque
eram clientes essenciais. Convidamos
Azul e Latam para
seguirem com a gente, ambas
continuaram, a Passaredo
entrou também, ou seja, as
quatro companhias aéreas
que atuam no país fazendo
transporte não só de médicos, mas também
de equipamentos necessários para essa pandemia.
Transformamos o nosso site, que sempre
foi de varejo totalmente, em uma ‘central de
atendimento’. Ele deixou de ser um site de
vendas para ser um canal de atendimento,
tirando todo aquele acúmulo de ligações
do nosso call center também. Isso foi uma
grande transformação, coisa que talvez não
tivéssemos feito em um ano, se não tivéssemos
passando por esse caos. E agora, certamente,
nosso site nunca mais deixará de ser
também informativo, e não somente um site
de vendas, já que não tem mais como lidar
com o consumidor de forma diferente, porque
ele sai diferente de tudo isso. O primeiro
impacto foi o caos, depois paramos para
“entendemos que
o foco tinha de
continuar sendo
o cliente, mesmo
ele não voando”
respirar e entendemos que o foco tinha de
continuar sendo o cliente, mesmo ele não
voando. No início, o nosso grande trabalho
com o cliente e operadoras foi a remarcação
de voos, porque os pacotes foram cancelados.
Tinha obviamente protocolos de cancelamentos
que foram mudados para que as
pessoas pudessem voar num período maior
de tempo e não perder a passagem. Quem
queria reembolso da passagem também
passamos a dar. Enfim, foi toda uma indústria
transformada e tentamos fazer isso de
forma conjunta porque foi um transtorno.
Para mim, o maior desafio foi passar a ser
muito clara e transparente nas comunicações.
Ou seja, migrar de uma comunicação
promocional, basicamente, para uma comunicação
que desse esclarecimentos não
só sobre o momento, mas também sobre
cancelamentos, remarcações
e sanitização dentro dos voos.
A gente já tinha protocolos
muito fortes do setor, mas as
pessoas não conheciam.
Usamos todos os nossos canais
digitais, fora isso, intensificamos
nossa comunicação
por meio das redes sociais.
Obviamente, todos os budgets
foram cortados. E eu sempre falo que fazer
bem com bastante dinheiro é fácil, quero
ver fazer coisa boa com pouco. Agora, estamos
relançando o ‘Compromisso Gol’, falando
ainda mais sobre a segurança dentro
do voo, com estudos feitos pelos fabricantes
de avião. Assim como os cientistas, as
empresas que fabricam as vacinas, a gente
também aprendeu ao longo do tempo com
tudo isso.
A gente fez um outro movimento que foi
lançado recentemente, o ‘Aproximando distâncias’,
uma ação social para o setor, para
as pessoas comprarem artigos de comunidades
locais pelo e-commerce. Essa foi a forma
que a gente encontrou para fazer com que esses
produtores conseguissem se manter até o
turismo voltar e ele está voltando”.
Loraine Ricino: “O nosso grande
trabalho foi com remarcações de voos”
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 41

EspEcial cmo
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priscila salles bancO inter
“O banco nunca tinha
trabalhado em estado
de home office”
“Em março, quando a gente viu a onda
chegando, reunimos todo o corpo
executivo da empresa e em três
dias conseguimos nos reestruturar e se estabelecer
no sentido de que mandaríamos todo
mundo para casa, num primeiro momento,
e depois avaliariamos como ficaria o mundo.
A gente não tinha noção do que estava
acontecendo, na verdade. Fizemos a desmobilização
nos escritórios de Belo Horizonte,
em São Paulo, em operações pontuais que temos
em coworking pelo Brasil, e também do
pessoal de call center. Temos três operações
de call center no país, são mais de mil pessoas
indiretas trabalhando para nós. Talvez o
maior desafio nessa mudança foi justamente
essa desestruturação física.
Depois de cuidar dos colaboradores,
foi a hora de olhar
para os clientes. Sem dúvida
nenhuma, foi o momento de
crise financeira e, sendo um
banco, a gente precisava pensar
obviamente no bolso das
pessoas. O Banco Inter assinou
um termo de ‘não demita’ com
os funcionários e, mesmo com
baixa performance, não tivemos
nenhuma demissão nos
meses de abril, maio e junho. E
para os clientes finais, o banco se voltou para
o marketplace, a parte de shopping dentro
do aplicativo do Inter, dobrando as ofertas
de cashback para eles. A parte de farmácias
ficou muito acessada, supermercados também
naquele momento.
“Sem dúvidaS,
fomoS
aceleradoS pela
covid-19, maS
já éramoS uma
empreSa
digital”
Outros movimentos que fizemos também
foram muito relevantes. O Inter foi o único
banco a zerar a cobrança de cartão de crédito.
A gente deu para o cliente 60 dias de pagamento,
sem nenhum tipo de taxa, multa,
mora ou juros, justamente para ele se reorganizar
e se reestabelecer financeiramente.
Foram movimentos importantes em que os
clientes enxergaram o valor de a marca estar
próxima deles naquele momento mais
crítico. E agora, a gente está retomando, sinto
que as coisas estão melhorando bastante.
Aprendemos muito com o momento, o banco
nunca tinha trabalhado em estado de home
office e, quando a gente fez a mudança, não
tivemos nenhuma perda de produtividade.
Pelo contrário, o Inter bateu recorde atrás de
recorde em nível de entrega para os nossos
clientes. O estado de home office não muda
o engajamento, o nível de energia das pessoas.
Foi um aprendizado para entender que
tipo de estrutura tem possibilidade de ficar
em home office. Hoje posso contratar um desenvolvedor
na Índia. As coisas mudaram
muito. Sem dúvidas, fomos acelerados pela
Covid-19, mas já éramos uma empresa digital.
Então, não sentimos as mudanças tão
abruptas como grandes corporações
acabaram sentindo.
O Inter tem uma estrutura
muito horizontal e a conversa
flui muito fácil. Fico também
com a parte da experiência
do cliente no Inter e ouvimos
muito os clientes no sentido de
saber quais eram as necessidades
financeiras deles, desafios
no momento para endereçar
o atendimento a eles, porque
não podíamos perder a qualidade.
A marca é digital. Também
tivemos novas aberturas de contas em
função do auxílio da Caixa para a Covid-19.
Naquele momento, as pessoas estavam
bastante incomodadas com as tarifas bancárias
e ninguém queria sair de casa para
pagar uma conta ou resolver um problema.
Saiu há pouco tempo um levantamento que
mostra a migração dos clientes de grandes
bancos para os bancos digitais. Vimos também
a plataforma de investimentos crescendo
muito. Na parte de comunicação, usamos
muita rede social, o Inter é uma marca de
social, e-mail marketing e criamos uma landing
page sobre as nossas medidas com a Covid-19.
Obviamente, telefone também, que é
o meio mais tradicional, mas hoje os clientes
têm preferência pela relação mais escrita.”
Priscila Salles: “Usamos muita rede
social, o Inter é uma marca de social”
42 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

EspEcial cmo
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Renata lamaRco outback
“Do dia para a noite
viramos um grande
e-commerce”
“N
ão tem sido fácil o momento
para o varejo, a gente ficou mais
de 100 dias com todas as lojas fechadas,
mais de 110 unidades, foi um desafio
muito grande em se reinventar. Hoje nós temos
12 mil outbackers, como a gente chama
o nosso time, e manter todo mundo primeiramente
com saúde, seguro, mas ao mesmo
tempo motivado, engajado, e manter o emprego
de todo mundo, é uma responsabilidade
muito grande como companhia. A gente
pensava o tempo todo nessa comunidade e
em como nós manteríamos o business ativo.
Primeiro, criamos alguns comitês. Tinha o
comitê de crise, claro, mas desde o primeiro
momento a gente entendeu que também
precisaríamos ter comitês de
marca, inovação e disrupção.
O nosso primeiro momento
no comitê de marca foi entender
como o Outback, enquanto
marca, que é uma love brand,
que as pessoas estão superconectadas,
pode se tornar
ainda mais relevante e trazer
ações para a sociedade. A nossa
primeira grande ação foi de
ovos de Páscoa. A gente fez a
doação de 70% dos ovos em
duas iniciativas: a primeira a
gente doou para primeiros negócios, 85 pequenos
empreendedores, que foram os mais
afetados pela pandemia. Fizemos a doação
e mídia para levar as pessoas a comprarem
ovos de Páscoa naqueles locais.
Recebemos depoimentos muito legais desses
empreendedores, dizendo coisas como ‘só
conseguimos pagar a folha de pagamento ou
o aluguel do mês, manter o meu negócio no
mês, por conta dessa doação, porque muita
gente veio em busca dos ovos do Outback e
acabou comprando outros itens’. E também
fizemos uma doação grande para profissionais
da saúde, para três hospitais em São
Paulo. Começamos pensando em como se
manter próximo, mas trazendo ações relevantes.
A gente começou a pandemia com
50 restaurantes no delivery e hoje todos os
restaurantes Outback têm delivery, que foi
fundamental para a sobrevivência do negócio.
Foi um momento bastante intenso para
garantir que a gente conseguiria treinar todos
os restaurantes para entregar o padrão
Outback e a experiência da marca em casa. O
delivery era 3% do nosso negócio. Depois de
mais de seis meses, há algumas semanas fizemos
a nossa última reabertura, que foi em
São José do Rio Preto. É até engraçado dizer
isso, mas o time nunca esteve tão próximo.
Fizemos muitas lives e doações de alimentos,
foram mais de 14 toneladas. O time pensou
muito na disrupção, em como manter o
Outback inovando a distância.
O nosso processo de inovação,
“a gente se
reinventou
bastante
para tentar
extrapolar o
ambiente do
restaurante”
normalmente, durava de três
a seis meses. Nessa pandemia,
a gente lançou desde a Pipoca
Cinemark Outback até a Coxinha
Outback, em tempo recorde.
Desenvolvemos o produto
em dez dias. Com a pipoca,
participamos de drive-in, sempre
pensando em como criar
uma experiência que transcende
o restaurante. O Outback
como restaurante tem uma
experiência que as pessoas conhecem
e gostam muito, mas a gente precisava
levar isso para onde elas estavam.
A gente se reinventou bastante, enfim,
para tentar extrapolar o ambiente do restaurante.
Éramos uma empresa de 110 unidades
e do dia para a noite viramos um grande e-
-commerce. Tivemos de aprender muito sobre
performance do delivery, de canais digitais.
E precisávamos ser muito assertivos
porque estávamos com uma questão de fluxo
de caixa importante. Foi um grande desafio.
Eu tive o papel de empoderar a minha equipe
e dar autonomia a distância. Fomos até reconhecidos
entre as 100 marcas mais lembradas
durante a pandemia, pela revista Exame.
Quanto mais a gente fazia, mais sentia
que estávamos no caminho certo”.
Renata Lamarco: “O time pensou
muito na disrupção”
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 43

EspEcial cmo
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silvana balbo carrEfour
“Estávamos sempre
tentando antecipar os
dilemas dos clientes”
a pandemia um dos principais
desafios foi conseguir acompanhar
o comportamento dos
“Durante
clientes em diferentes estágios. As ações da
marca foram exatamente acompanhando esse
ritmo e essas diferenças. Esse foi o grande
fator que trouxe o Carrefour até aqui, tendo
resultados muito relevantes e até melhores
do que os concorrentes. O comportamento
do cliente foi seguindo como se fosse a pirâmide
de Maslow. Começou com necessidades
completamente básicas, essenciais, e o nosso
primeiro step teve muito a ver com isso, de
garantir ao cliente que as lojas continuariam
abertas, de que não ia faltar alimentos, de
que estávamos suficientemente abastecidos.
A gente usou um mix de comunicação
para falar com o
maior número de clientes possível
para dar essa tranquilidade
num primeiro momento
e também conseguimos trazer
dos outros países de operação
própria, principalmente da
Europa, as melhores práticas
e implementar no Brasil. O
segundo step começou a pegar
na questão financeira, porque
a pandemia tem um impacto
muito forte na economia e no
desemprego. Começamos a perceber as pessoas
muito preocupadas com inflação, alta
de preços e commodities, e aí a nossa iniciativa
foi congelar os preços das nossas marcas
próprias, com 200 itens que eram super-relevantes.
A cada passo de mudança de comportamento,
porque monitoramos muito o sentimento
dos clientes, tanto nas nossas lojas
onde já temos mecanismos recorrentes de
pesquisa, quanto no monitoramento das redes
sociais, a gente ia percebendo qual era a
preocupação e lançando iniciativas ou projetos
para deixarem as pessoas mais tranquilas
ou mitigar os efeitos da pandemia. E
o terceiro step tinha muito a ver com a preocupação
com os outros.
“Um dos desafios
foi consegUir
acompanhar o
comportamento
dos clientes
em diferentes
estágios”
Então, a gente viu num primero momento
o cliente muito egoísta para garantir o
abastecimento da sua casa, já num segundo
momento tinha uma preocupação um pouco
maior com a família, porque todo mundo entendeu
que ia ter de viver dentro de casa. E o
terceiro step foi o de ajuda coletiva, quando
a marca lançou uma iniciativa grande que a
gente chamou de Compra Solidária, em que
as pessoas podiam fazer doações pelo site
e por meio das nossas lojas. A gente conseguiu
convidar os parceiros fornecedores, os
próprios consumidores e o grupo doou R$ 20
milhões para poder destinar desde cestas básicas
a vale alimentação para as pessoas.
O grande desafio foi conseguir
acompanhar os diferentes
comportamentos e estágios da
pandemia e responder com
iniciativas que fossem pertinentes
e relevantes a cada
momento, tanto para o consumidor
final como para a sociedade.
Internamente, rapidamente
conseguimos constituir
comitês que tinham focos específicos,
um comitê era mais
operacional voltado para as
lojas; outro comitê para a comunicação,
com reuniões diárias,
e com isso a gente ganhou muita agilidade,
porque o foco era muito claro. A partir
do momento que a decisão era tomada pelo
colegiado, a gente cascateava para os times e
com isso conseguimos fazer muita coisa.
Estávamos sempre tentando antecipar os
dilemas dos clientes. O Carrefour conseguiu
ser pioneiro em colocar as placas de acrílico
no check-out das lojas, os adesivos no chão
e depois começou a controlar a quantidade
de clientes dentro das lojas, medir a temperatura
e criar um processo para quem estava
com febre, oferecendo para fazer a compra
e entregar em casa ou o nosso e-commerce.
A cada passo que dávamos, tentávamos antecipar
qual seria o próximo problema dos
consumidores”.
Silvana Balbo: “Rapidamente,
conseguimos constituir comitês”
44 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

EspEcial cmo
Divulgação
vAnessA AmOrim hOspitAl Albert einstein
“O nosso plano de
marketing começou
com uma FAQ”
fazendo reunião de
crise desde janeiro, ela era
“Estávamos
quinzenal e multidisciplinar, e o
marketing já participava com outras áreas
corporativas do hospital. A gente vinha se
preparando para uma avalanche. Criamos
um material em janeiro com respostas para
as principais perguntas sobre o coronavírus
que foi muito acessado. As pessoas tinham
muitas dúvidas. Com a confirmação do primeiro
caso no Brasil, em 26 de fevereiro, liguei
para o meu pessoal para pegarmos todo
o material da OMS (Organização Mundial da
Saúde) e já começamos a traduzir. Foi muito
maluco tudo isso porque o nosso plano de
marketing começou com uma FAQ.
precisamos começar a segmentar o conteúdo
porque as pessoas começaram a ter dúvidas
diferentes. Criamos PDFs que disparávamos
pelo WhatsApp com data, depois passamos
a colocar data e horário. A gente usou muito
o nosso blog como repositório e o WhatsApp
para disseminar informação e combater as
fake news. Foi muito legal o protagonismo e
a transparência que tivemos, porque no começo
nenhum outro hospital estava falando
sobre a Covid, uma vez que nós identificamos
o primeiro caso. O que senti, tanto do time
corporativo como do pessoal que estava na
linha de frente, foi o cuidado com as pessoas,
independentemente se elas tinham acesso ao
Einstein ou não.
Vanessa Amorim: “A gente quis levar
informação de todas as formas”
Tive um compromisso muito
grande na questão da democratização
da informação. O
nosso canal principal quando
começou a pandemia foi o blog
Vida Saudável, que criamos
em dezembro do ano passado,
com linguagem mais simples.
No site do Einstein, colocamos
um banner direcionando as
pessoas para o blog. A meta
inicial do blog era que até o
fim do ano teríamos 100 mil
acessos por mês e, de janeiro
a junho, tivemos quatro milhões de acessos.
A gente começou a divulgar o blog nas nossas
entrevistas também para que as pessoas
acessassem. O blog foi o catalisador de tudo.
A gente tinha duas aprovações diárias no começo,
porque o que a gente traduzia de manhã,
à noite já não valia mais.
Hoje, temos cerca de 150 perguntas na
FAQ, só sobre coronavírus, que atualizamos
constantemente. Começamos com um conteúdo
com perguntas gerais e respostas curtas.
Na primeira semana de março, a gente fez
a primeira live, numa época em que as lives
nem estavam na moda. Fizemos lives com
médicos, pediatras, psiquiatras, infectologistas
e cardiologistas, enfim, conforme iam
surgindo as dúvidas. No segundo momento,
Era muito conteúdo criado
todo dia. Começamos com
texto, depois passamos a fazer
ilustração para facilitar e vídeos
animados, tudo internamente.
Tínhamos uma in-house
que dobrou de tamanho
nesse período. De fevereiro
até agosto, o hospital foi citado
em quase 37 mil matérias.
Tínhamos uma campanha
pronta para sair em março,
mas guardamos ela na gaveta.
O que a gente quis foi levar
informação de todas as formas. Colocamos
conteúdo na Alexa, fizemos parceria com a
Elemidia para colocar conteúdo gratuito nos
elevadores, enfim, levamos o Einstein para
todos os canais e redes sociais.
“A GENTE
USOU MUITO O
WHATSAPP PARA
DISSEMINAR
INFORMAÇÃO
E COMBATER
AS FAKE NEWS”
Não fizemos campanha publicitária durante
o período, lançamos só agora, recentemente,
‘O cuidado não para nunca’, criada
pela McCann Health, para reforçar nossos
cuidados com as pessoas. E uma questão que
a gente quis reforçar nesse período foi a atuação
na saúde pública também. A construção
dos 100 leitos a mais no Hospital M’Boi
Mirim, que foi uma parceria da Ambev, Gerdau
e Einstein, surgiu via marketing. Acho
que uma coisa bacana foi essa preocupação
genuína com a saúde de todos os segmentos.”
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 45

prêMiOS
SBT aposta no humor em campanha
para O Melhor Comercial do Brasil
O filme brinca com uma paródia da música dos elefantinhos e traz referências de hits do momento no Tik Tok
Divulgacão
Criados pela Giusti,
vídeos trazem
Murilo Couto
como protagonista
SBT lançou na última semana a campanha
do Melhor Comercial do Brasil
O
2020. Criada pela Giusti, a comunicação
traz o humorista Murilo Couto, que faz
parte do elenco do The Noite, como protagonista.
Nas peças, Murilo lembra que para participar
basta ter uma ideia de peso e veicular
o comercial até o fim do ano no SBT.
Depois, o trabalho será julgado por um
júri de mercado, que reúne executivos de
agências e anunciantes. O vencedor será
revelado em 2021.
Além do troféu e de todo o destaque no
mercado, os vencedores ainda ganham
um pacote para o Cannes Lions 2021, com
tudo pago pela emissora.
A campanha traz referências de hits do
momento do Tik Tok. O filme brinca ainda
com uma paródia da música dos elefantinhos,
ressignificando a letra.
A campanha conta com peças digitais
para YouTube, LinkedIn, Instagram e Facebook.
O Melhor Comercial do Brasil chega
este ano em sua nona edição. Como novidade,
o SBT criou uma categoria especial
Covid-19, que vai homenagear a marca
que durante a crise do novo coronavírus
mais empenhou seus esforços de mídia
no SBT para promover ações, comunicados
e informações sobre a pandemia que
alarma o país. Como prêmio, a marca e a
agência vencedoras poderão veicular a
mesma carga de comerciais a serem utilizados
entre janeiro e fevereiro de 2021,
além de um troféu especial da categoria.
As campanhas já premiadas foram:
em 2011, Pôneis Malditos, da agência
Lew’Lara/TBWA para a Nissan do Brasil;
2012, Tradutor, da AlmapBBDO para
a Pepsi; 2013, Brasil 70, da AlmapBBDO
para Volkswagen (Novo Fusca); 2014,
Compadre, da NBS para Bom Negócio.
com; 2015, Desejos, da AlmapBBDO para
o novo Golf; 2016, Pé na porta, da AlmapBBDO
para Volkswagen; 2017, Visões, da
Y&R para a Vivo; 2018, Robô, da DPZ&T
para o Itaú.
A votação da edição do ano anterior
sempre acontece no primeiro semestre
do ano seguinte. Por conta da pandemia,
o evento de votação da edição 2019 foi
adiado para o fim de 2020.
46 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

arena do esporte
Danúbia Paraizo danubia@propmark.com.br
NBAE/Getty Images
Cesta 1
A temporada 2019/2020 da NBA será histórica do ponto de vista esportivo, de mídia
e patrocínios. Na semana passada, os fãs do torneio em 215 países acompanharam os
dois primeiros confrontos finais entre o Miami Heat, campeão da Conferência Leste,
e o Los Angeles Lakers, campeões da Conferência Oeste. A série decisiva da temporada
está sendo transmitida no Brasil por Band, ESPN e pelo app NBA League Pass.
Disputados em sede única pela primeira vez em 74 anos de história da liga, no complexo
Walt Disney, em Orlando, os eventos precisaram ser adaptados para seguir os protocolos
de segurança em meio à pandemia da Covid-19.
Cesta 2
Desde a retomada da competição, em 30 de julho, os canais sociais da NBA geraram mais de
5,3 bilhões de visualizações em vídeos, além de mais de 3 milhões de novos fãs globalmente.
As finais prometem alavancar ainda mais os números. Apresentadas pela YouTube TV,
que renovou a parceria de marketing com a NBA, WNBA e da NBA G League Finals, as partidas
contam com quadra personalizada, trazendo a logo da plataforma de vídeo do Google. O
patrocinador também prepara uma campanha de TV para o mercado norte-americano, além
de experiências e outras ativações no digital. Outro patrocinador que marca presença no torneio
é a cerveja Michelob ULTRA. Serão 320 fãs virtuais assistindo a cada partida das finais
de casa, sendo vistos dentro da arena como parte do projeto Michelob ULTRA Courtside.
Global
A Asics acaba de anunciar sua primeira corrida virtual gratuita: a World Ekiden 2020. No
formato revezamento em equipe, times com até seis pessoas de qualquer lugar do mundo
poderão participar e completar uma maratona (42km). O lançamento do projeto é uma resposta
direta às descobertas de uma nova pesquisa global realizada pela Asics durante a pandemia
da Covid-19. Mais da metade (55%) dos praticantes de exercícios regulares em todo o
mundo afirmam que a falta de competição
os torna menos motivados para a prática
de esportes. A competição ocorre da
seguinte forma: combinando a tecnologia
Race Roster e o aplicativo Asics Runkeeper
será possível rastrear o progresso de todas
as equipes em tempo real em dispositivos
como o Apple Watch. A classificação é
feita em tabelas online com atualização
ao vivo. Durante a World Ekiden 2020,
duas equipes com atletas globais de elite
também vão se desafiar, entre eles, o brasileiro
Ederson Vilela.
Vibração
Para entregar ao público uma experiência
de som mais envolvente e a vibração
sonora do estádio para dentro de casa,
a Globo começa a testar novos recursos
áudio imersivo em Dolby Atmos. A ferramenta
foi disponibilizada durante partida
entre Corinthians e Atlético-GO, na semana
passada. O serviço está disponível para
os torcedores da região metropolitana de
São Paulo que recebem o sinal digital livre
e gratuito na TV aberta. É preciso que o
televisor, home theater ou soundbar sejam
dotados da tecnologia Dolby Atmos e o
espectador selecione no menu do televisor
o serviço de áudio correspondente (atualmente
5º).
#perGuntapraela
Tradicionalmente marcado por uma série
de ações de conscientização sobre o tratamento
e diagnóstico do câncer de mama, o
mês de Outubro foi escolhido pela Umbro
para sua nova campanha. A marca esportiva
firmou parceria com a Federação
Brasileira de Instituições Filantrópicas de
Apoio à Saúde da Mama (Femama) para
ação que envolve não apenas as mulheres,
mas também amigos e familiares. O pontapé
inicial da campanha 3 Perguntas que
Salvam #perguntapraela foi feito no último
dia 1º de outubro, durante live no canal
do YouTube da Femama. O evento virtual
contou com a participação de nomes da
música e das artes, entre eles, Zeca Baleiro,
Tom Cavalcante, Leandro Hassum, Gustavo
Mendes e Elisa Lucinda.
48 5 de outubro de 2020 - jornal propmark

supercenas
Paulo Macedo paulo@propmark.com.br
Fotod: Divulgtação
O implacável chef Érick Jacquin empresta sua imagem para a campanha de lançamento da linha Temperos Pets que ajuda a incrementar as rações servidas para cães e gatos
SABOR
Está pensando que o renomado Érick Jacquin, implacável nos seus
julgamentos no programa Masterchef e referência na alta gastronomia
no país, só pensa na culinária para humanos? Ledo engano!
Uma prova é a campanha de lançamento da marca Mon Petit Chéri,
que promove temperos para os alimentos dos pets, estrelada por
ele. Salmão e carborana são alguns dos sabores preparados por
Jacquin para deixar as rações servidas a cães e gatos menos monótonas.
“As rações pets tradicionais do mercado são muito saudáveis,
mas, por não oferecerem sabores que proporcionam prazer
ao se alimentar, fazem com que muitos pets fiquem cansados
desses alimentos. Dessa forma, começam a recusar e não ter uma
alimentação completa. E assim como nós, humanos, eles merecem
ter também o prazer da gastronomia”, explica Hugo Fonseca,
CEO da Mon Petit Chéri. Jacquin teve a assessoria de nutrólogos,
nutricionistas e veterinários para desenvolver os aditivos que dão
sabor mais acentuados às rações. A marca foi lançada no último
mês de setembro e já chama a atenção das grandes redes de varejo.
Os temperos da Mon Petit Chéri já estão disponíveis em PDVs na
região Sul, São Paulo e Pernambuco.
Diretora-executiva de criação da BETC Havas, Andrea Siqueira manteve ritmo em júris
EXPERIÊNCIA
Representante brasileira na competição Creative eCommerce do
Cannes Lions 2018, a publicitária Andrea Siqueira, diretora-executiva
de criação da BETC Havas, manteve em 2020 o ritmo de participar
de júris de propaganda: Festival do Clube de Criação, D&AD,
Cresta Awards e Profissionais do Ano, da Rede Globo.
Trabalho da Cave para BaianaSystem e Tropkillaz está na disputa do Grammy 2020
GRAMMY
Dirigido por Rafael Kent, da Cave para a AKQA, o clipe Saci, de
BaianaSystem e Tropkillaz, disputa o Grammy na categoria Melhor
clipe musical em versão curta. O resultado será anunciado no dia
19 de novembro.
jornal propmark - 5 de outubro de 2020 49

última página
Belina Fewings/Unsplash
Como anda o mindset,
heartset, healthset e
soulset da sua marca?
Flávio Waiteman
Existe um conceito interessante criado
pelo autor best-seller canadense Robin
Sharma. Ele afirma que as pessoas que
moldam a história, como Nelson Mandela e
Madre Teresa, entre outros, só conseguem
fazê-lo porque vão além da configuração da
mente (mindset), mas também se preocupam
com a paixão pelos objetivos da vida
(heartset), com o estar bem consigo próprio
(healthset) e com o propósito ou inspiração
pessoal (soulset). Num mundo cujas empresas
adquirem cada vez mais personalidade,
tom de voz e empatia, me peguei pensando
se esse conceito (mindset, heartset, healthset
e soulset) faria sentido também para as
marcas hoje. Se seria um exercício válido
pensar a marca sob esses critérios.
Sobre mindset e a sua marca: 90% das
marcas estão preocupadas apenas com
o mindset. Delas próprias e dos clientes.
Números de consumo. Vendas.
Share. Mercado. E tudo bem
com isso. Algumas nem fazem
comunicação, pois os números
sempre vão bem. Grande parte
das metas e objetivos é sobre informações
mensuráveis. E se é
mensurável, é bonificável. Mas
estamos falando sobre quem
“faz história”. E o mindset é um
dos quatro pilares. É claro que o
mindset é o início, é a estratégia,
a inteligência. Mas geralmente os dados,
sob tortura, conseguem confessar qualquer
realidade.
Sobre health set e sua marca: Robin afirma
que as substâncias que o corpo produz
e libera mediante exercícios, meditação e
quietude são importantes para fortalecer
o todo. Para uma marca ser saudável, ela
precisa ser trabalhada para isso. Uma marca
bem mensurada. Ponderada. Cuidada.
“Talvez um treino aeróbico para ela”. “Um
pouco de musculação para sua marca?”. E
até: será que a minha marca não precisa de
um pouco de silêncio e meditação? Num
mundo em que todos falam o tempo todo, o
silêncio pode ser o novo luxo. Uma conversa
de qualidade pode ser melhor que uma
centena de memes.
“Num muNdo
em que todos
falam o
tempo todo,
o silêNcio
pode ser o
Novo luxo”
Sobre heartset e sua marca: apenas dados,
raciocínio, metas de venda e performance
podem até levar você bem longe,
mas será que são suficientes para “mudar
a história”? É preciso coração. É preciso
pulsação. Um sentimento. Mas é preciso
também executivos com coragem. Já imaginou
hoje alguém chegando ao conselho
de administração, falando para acionistas
e executivos sobre conceitos como coração,
paixão, amor? Isso pode não pegar muito
bem, não é? Só que todas aquelas pessoas
da reunião chegam em casa e dizem: “amor,
cheguei”. Mandam emojis de coraçãozinho
para filhos e coisas do tipo. Se fazem no privado,
poderiam assumir que isso também
é importante no público e para a empresa.
Como medir isso? Olha, tem coisas que só
a coragem pessoal pode fazer por uma marca.
E o tempo é que se encarrega de contar
a história e os resultados. É por isso que a
grande maioria das pessoas e das marcas
não “faz história”.
Sobre soulset e sua marca:
as marcas têm alma? Se você
quer dizer que alma é algo que
vai além das mesas, cadeiras e
talentos envolvidos, sim. Talvez
a soma de tudo (pessoas, lugar,
clima, educação envolvida nos
processos, talento etc.) possa ser
chamado de alma. Alma para a
marca é aquele brilho que acende
na mente quando alguém fala
o nome da marca. E vendo algumas empresas
incríveis, bem administradas e sérias,
porém sem voz, sem olhar, cabisbaixas ou
ensimesmadas me dá uma dó danada. Sem
alma, não há solução. Pode haver dinheiro.
Mas veja um vírus que mesmo sem ter vida
se reproduz muito. Dos history makers, a
maior parte, mais do que saber o que iria
fazer, determinava valores inegociáveis
e sabia exatamente o que não faria. E
comunicava isso com sua mente, saúde,
coração e alma. Por isso deixou a sua marca.
A lição que deixam para as empresas é
que comunicar os próprios valores pode
ser melhor do que esperar que alguém
descubra eles. O ser humano é complexo.
E, como diria Einstein, conhecimento é
importante, mas a diferença está na imaginação.
Flávio Waiteman é CCO - Founder da Tech and Soul
flavio.waiteman@techandsoul.com.br
50 5 de outubro de 2020 - jornal propmark