21 дүгээр зууны Төрийн албаны менежер

21 дүгээр зууны

Төрийн албаны менежер

Сорилт, Хүмүүс, Стратеги

Зегер ван дер Вал

Монгол хэл дээрх эхийн хоёр дахь хэвлэл

1

© Zeger van der Wal, under exclusive licence to Springer Nature Limited 2017

The author has asserted his right to be identified as the author of this

work in accordance with the Copyright, Designs and Patents Act 1988.

All rights reserved. No reproduction, copy or transmission of this

publication may be made without written permission.

No portion of this publication may be reproduced, copied or transmitted

save with written permission or in accordance with the provisions of the

Copyright, Designs and Patents Act 1988, or under the terms of any licence

permitting limited copying issued by the Copyright Licensing Agency,

Saffron House, 6–10 Kirby Street, London EC1N 8TS.

Any person who does any unauthorized act in relation to this publication

may be liable to criminal prosecution and civil claims for damages.

First published 2017 by

RED GLOBE PRESS

RED GLOBE PRESS in the UK is an imprint of Springer Nature Limited,

registered in England, company number 785998, of 4 Crinan Street,

London, N1 9XW.

RED GLOBE PRESS® is a registered trademark in the United States,

the United Kingdom, Europe and other countries.

ISBN 978–1–137–50743–3 hardback

ISBN 978–1–137–50742–6 paperback

This book is printed on paper suitable for recycling and made from fully

managed and sustained forest sources. Logging, pulping and manufacturing

processes are expected to conform to the environmental regulations of the

country of origin.

A catalogue record for this book is available from the British Library.

A catalog record for this book is available from the Library of Congress.

First published in English under the title 21 st Century Public Manager

by Zeger van der Wal

This edition has been translated and published under license from

Red Globe Press, a division of the Springer Nature Limited. Red Globe Press

takes no responsibility and shall not be liable for the accuracy of the translation.

Энэхүү бүтээлийг монгол хэлэнд хөрвүүлж, хэвлэх ажлыг

Канад Улсын Засгийн газрын дэмжлэгтэйгээр Монгол Улсын

Төрийн албаны зөвлөл, НҮБ-ын Хөгжлийн хөтөлбөр

2018-2022 онд хамтран хэрэгжүүлж байгаа “Монгол Улсад

мэргэжлийн, иргэн төвтэй төрийн албыг төлөвшүүлэх нь”

төслийн хүрээнд Ц.Даваадулам, Ж.Сүхбаатар, зөвлөх Г.Дагва, З.Цолмонбаяр,

Ц.Мөнхтуяа нарын оролцоотойгоор хийж гүйцэтгэв.

© Номын монгол эхийн зохиогчийн эрхийг Монгол Улсын

Төрийн албаны зөвлөл эзэмшинэ.

Орчуулсан: Цэгмэдийн Даваадулам

Төслийн техникийн ахлах зөвлөх

Редактор: Жамьянхорлоогийн Сүхбаатар

ISBN: 978-9919-22-079-2

“СЭЛЭНГЭ ПРЕСС” ХХК-д хэвлэв.

Улаанбаатар хот

2020

2

Агуулга

Үзүүлэн материалын жагсаалт

Өмнөтгөл

1 Оршил 1

VUCA орчинд төрийн албаны менежер байх нь 1

Төрийн албаны менежер: тэр хэн бэ, юу хийдэг вэ? 6

Номын бүтэц 9

Гол уншигчид ба хэрэглээ 12

2 “Уламжлалт” ба “шинэ” хандлагын эсрэгцэл 15

Улсын салбарын менежмент 1990 15

Төрийн албаны менежер: гурван төгс төрөл 16

Хослуулах, нэмэх, дахин боловсруулах 20

VUCA орчин дахь үүрэг, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлс 23

3 Чиг хандлага, хөдөлгөгч хүчнүүд 32

3/11-ний гамшиг: шалтгаан, хүрээ, үр дагавар 32

Чиг хандлага, дэврүүн сурталчилгаа, цочрол 33

Дэлхий нийтийн мега чиг хандлага 37

4 Эрэлт шаардлага, мухардмал байдал, боломжууд 50

Улсын салбарын менежмент 2025 50

Мега чиг хандлагууд ба удирдлагын эрэлт шаардлага 52

Эрэлт шаардлага, мухардмал байдал, боломжуудын долоон 58

бүлэг

5 Оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулах нь 67

Хэн шаардлага тавих эрхтэй вэ? 67

Зураглал гаргах, эрэмбэлэх, оролцуулах 70

Бодлогын томьёолол, брэндинг, илтгэн өгүүлэх 74

Менежерүүдийн сошиал медиа боловсролыг дээшлүүлэх нь 80

6 Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг зохицуулах нь 89

Чимээгүй ба дуулиант хувьсгалуудын тухайд 89

Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдал: шалтгаан, үр дагавар 91

Удирдлагын найман хариу үйлдэл 96

7 Шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдах нь 115

3

Байгууллагын оронд үүлийг удирдах уу? 115

Шинээр бий болж буй ажил, ажиллагаа, ажиллагсад 118

Шинэ ажиллах хүчийг элсүүлэх, сэдэлжүүлэх 121

(Урвуу) менторинг 127

Уян хатан, виртуал, зайн менежмент 133

8 Инновацийн хүчийг удирдах нь 141

Огцом өөрчлөлтийн орчинд ажиллах нь 141

Инновацийн үе шатуудыг үр нөлөөтэй удирдах нь 149

Төрийн албаны менежерүүдийн байнгын гурван асуулт 167

9 Ёс зүйн төвөгтэй байдлыг зохицуулах нь 173

Буруудах амархан, зөв байх хэцүү 173

Зөрчилтэй үнэт зүйлс, хүлээх үүргүүд 176

Гурван салбар дахь ёс зүйн төвөгтэй байдал 182

Ёс зүйн үр нөлөөтэй удирдлага 197

Ёс зүйн үр нөлөөтэй манлайлал 202

10 Богино ба урт хугацааны хэтийн төлөвийг зохицуулах нь 205

Урт хугацааны асуудалд хэн санаа тавьдаг вэ? 205

Хэтийн төлөвийг цаг хугацааны хувьд эсрэгцүүлэх нь 207

Уян хатан байдлыг зохицуулах нь 211

Урьдчилан харах ажиллагааг хэрэгжүүлэх нь 218

11 Салбар хоорондын хамтын ажиллагааг зохицуулах нь 231

Хамтран үйлдвэрлэж, хамтран бүтээж, хамтран гомдоллох уу? 231

Түншлэл, түншлэгчийн төрлүүд 235

Хамтын үйл ажиллагаа, ур чадвар, сэтгэлгээ 246

Хамтын хариуцлага, гүйцэтгэлийг удирдах нь 251

12 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер 256

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн таван шинж чанар 257

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер болох, хөгжүүлэх, 262

сургах

Ээлтэй байгууллагууд 265

Урагш харахад 266

Ном зүй 269

Үгийн хадмал орчуулгын жагсаалт, зарим тайлбар 315

4

Үзүүлэн материалын жагсаалт

Шигтгээ

2.1 21 дүгээр зууны төрийн менежерийн шинэ, хувьсан

өөрчлөгдөж байгаа болон уламжлалт үүргүүд 23

2.2 Ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлс 26

3.1 Өөрчлөлттэй холбоотой нэр томьёоны тайлбар 35

3.2 Хятад дахь агаарын чанарын асуудал, сошиал медиа ба

иргэний оролцоо 41

3.3 Хоёр дахь зэрэглэлийн мега хотуудын үүсэл, засгийн газрын

хариу үйлдэл 46

4.1 Дэлхийн мега чиг хандлагууд: төрийн албаны менежерүүдэд

тусах үр дагавар 54

4.2 Эрэлт шаардлага 1: Оролцогч талуудын олон талт байдлыг

удирдан зохицуулах 58

4.3 Эрэлт шаардлага 2: Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг

зохицуулах 60

4.4 Эрэлт шаардлага 3: Шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдах 61

4.5 Эрэлт шаардлага 4: Инновацийн хүчийг удирдах 62

4.6 Эрэлт шаардлага 5: Ёс зүйн төвөгтэй байдлыг зохицуулах 63

4.7 Эрэлт шаардлага 6: Богино ба урт хугацааны хүрээг


4.8 Эрэлт шаардлага 7: Салбар хоорондын хамтын ажиллагааг


5.1 Төрийн албаны менежер бодлогын томьёолол гаргах тэргүүн

эгнээний этгээд мөн үү? 72

5.2 Оролцогч талуудыг татах брэндинг: Сингапур цэцэрлэгт

хүрээлэн дэх хот болох нь 79

5.3 Сошиал медиад хяналт тавих дөрвөн арга хэрэгсэл 83

5.4 Цагдаагийн байгууллагад жиргээ ашигласан нь 84

5.5 Дүрст мэдээ үйлдвэрлэх нь 2025 оны менежментийн

сургалтын гол бүрэлдэхүүн хэсэг байх уу? 87

6.1 Барууны ардчилсан орнуудад ардчилсан оролцоо буурч

байгаа таван онцлог шинж 91

6.2 Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлын таван илрэл 93

6.3 Улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байх нь 21 дүгээр зууны гол

мэдлэг чадвар (компетенц) болох нь 98

6.4 SKAT: Хууль ёст байдлаа олж авахын тулд нийтийн үнэт

зүйлсийг худалдах нь 103

6.5 Баг бүрдүүлэх, багийг удирдах: төрийн албаны менежерт

өгөх сургамж 110

6.6 Мэргэжилтнүүдийг эрх мэдлээр удирдах боломжгүй юү? 112

7.1 Z үеийнхэн 120

7.2 Төрийн албаны сэдэлжүүлэлтийн шинж чанарууд 125

5

7.3 Авьяас хариуцсан ахлах ажилтан 126

7.4 Улсын салбарын амжилттай менторингийн жишээ 130

7.5 Буурал толгойтнууд (greyglers) ба сахалтай мянганыхан 132

7.6 Зайны ажлын хуваагдал 135

7.7 Компьютержуулалт, роботжуулалт: ажиллах хүчин дэх

нөлөө 138

7.8 Ажлын байрны баталгааны төгсгөл: төрийн албаны

менежерийн хувьд аюул занал уу, эсхүл боломж уу? 139

8.1 Улсын салбарын инновацийн таван төрөл 145

8.2 Кенийн Худума төвүүд: дундын зуучлагчийг үгүй болгосон

нь 146

8.3 АНУ-ын хилийн виртуал хаалт: инновацийн гамшиг уу? 148

8.4 Иргэдийн амьдралыг сайжруулах төсөл 154

8.5 Шинэчлэгчдийг татах байгууллагын онцлог шинжүүд 155

8.6 Инновацийн дөрвөн өөр санаачилга 158

8.7 Шинэ агентлагууд ба технологийн экспертийн багууд (geek

teams) 160

8.8 Дасан зохицох манлайллын зургаан онцлог шинж 162

8.9 Инновацийн чадвар, үр нөлөөг үнэлэх оролдлогууд 170

9.1 Төрийн албаны менежерүүд зөрчилтэй үнэт зүйлсийг хэрхэн

зохицуулах вэ 180

9.2 Ёс зүйгүй зан үйлийн арван төрөл 183

9.3 Их Британид захиргааны зөвлөгөөг улс төрчид зөрчсөн нь 185

9.4 Улс төрийн шахалтыг зохицуулах зааварчилгаа (Их Британи,

Норвеги) 186

9.5 Энэтхэгийн ЛГБТ төрийн албан хаагч 188

9.6 Төрийн албан хаагчдын шашны амралт? 190

9.7 Ялгаатай байдлыг зохицуулах журам (Шинэ Зеланд,

Австрали) 191

9.8 Пакистан, Австралид санамсаргүй гарсан дижитал алдаа 192

9.9 Төрийн албан хаагчдад зориулсан сошиал медиа ашиглах

заавар 193

9.10 Австрали, АНУ дахь бусдын хэрэгт дурладаг төрийн албан

хаагчид 195

9.11 Америкийн хамгийн их эрэн сурвалжлагдаж байгаа шүгэл

үлээгч 196

10.1 Байгууллагын ой санамжийг хадгалах аргууд 211

10.2 Улсын салбарын удирдлагын тогтолцоо уян хатан байх гол

шинж чанарууд 213

10.3 Шүүмжлэгч иргэд ба болгоомжтой төлөвлөгчид:

Сингапурын хүн амын цагаан ном (бодлогын баримт бичиг) 219

10.4 Унгар, Шведийн нөлөө бүхий урьдчилан харах ажиллагаа 225

10.5 Урьдчилан харах сайн практикийн хяналтын жагсаалт 226

10.6 Төрийн албаны менежерүүд урьдчилан харах ажиллагааг

хэрэгжүүлэх заавар 227

6

10.7 Улс төрийн ялгаатай нөхцөл байдалд хийгдэж байгаа

урьдчилан харах ажиллагаа: Их Британи, Сингапур 228

11.1 Төр-хувийн хэвшлийг харьцуулах заавар 239

11.2 Африк, Ази дахь үндэстэн хоорондын болон олон салбарын

хамтын ажиллагаа 241

11.3 Энэтхэг дэх компанийн нийгмийн хариуцлага 242

11.4 Австрали дахь олон салбарын хамтын ажиллагаа 244

11.5 Шотланд дахь иргэдтэй хамтран үйлдвэрлэх ажиллагаа 248

11.6 Гурван салбарын тамирчин: зан авир, шинж чанар 250

11.7 Менежерүүд хамтач зан үйлийг хэрхэн үр нөлөөтэй

урамшуулж чадах вэ? 254

12.1 Улсын салбарын боловсролын ирээдүй 263

12.2 Ажлын гараагаа эхэлж буй менежерүүд ‘муу’ орчинд ‘сайн’

туршлага олж авч чадах уу? 264

12.3 21 дүгээр зууны төрийн байгууллагын арван алтан шинж

чанар 266

Зураг

1.1 Ажиллагааны VUCA орчны шинж чанар 3

1.2 VUCA үйл явдлыг таньж мэдэх, түүнд бэлдэх, хариу үйлдэл 5

1.3 Номын бүтэц, агуулга 9

2.1 Төрийн албаны менежер 1.0, 2.0 ба 3.0: гурван хэлбэрийн

харилцан үйлчлэл 20

3.1 Мэдээллийн огцом өсөлт: 1900-2020 38

4.1 Мега чиг хандлага, удирдлагын эрэлт шаардлагын зураг 55

5.1 Оролцогч талуудын төрөл: нэг, хоёр, эсхүл гурван шинж

чанартай 71

5.2 Оролцогч тал-асуудлын харилцан хамаарлын диаграм 72

6.1 Эрх мэдлийн ороо бусгаа нөхцөлд удирдлагын зүгээс хийх

хариу үйлдлүүд 97

7.1 Улсын салбарын менторингийн гурван түвшин дэх үр дүн 127

8.1 Шинэтгэлийн дараалал 144

8.2 Инновацийн үе шатууд ба удирдлагын үүрэг 150

8.3 Хоёр системийн үнэт зүйлсийн хоорондын зөрчлийг


8.4 Дан ба давхар эргэх холбоогоор суралцах үйл явц 164

8.5 Дан, давхар, гурвалсан эргэх холбоогоор суралцах үйл явц 165

8.6 Инновацийн тархалтын муруй дахь ‘ангалыг гатлах’ 166

9.1 Төрийн болон хувийн салбарын менежерүүдийн хамгийн их

үнэлдэг зүйл 178

9.2 Төрийн албан хаагчийн ёс зүйн 12 үүрэг (Валдо) 181

9.3 Шударга байдал 1.0, 2.0, 3.0 198

9.4 Ёс зүйн манлайлал: ёс суртахуунтай менежер ба ёс

суртахуунтай хүн 203

10.1 Богино ба урт хугацааны эсрэгцлийн зүй тогтол 209

7

10.2 Стратегийн төлөвлөлт, урьдчилан харах, төсөөлөл зураг

гаргах ажиллагаа 216

10.3 Урьдчилан харах ажиллагаанд гарах саад тотгорыг арилгах 223

10.4 Улс төр, байгууллагын дохио зааварт нийцсэн урьдчилан

харах ажиллагаа 224

11.1 Хамтын зохион байгуулалтын шатлал 236

11.2 Салбар хоорондын хамтын ажиллагаа: удирдлагын анхаарах

зүйлс 243

11.3 Хамтын ажиллагааны шоо: шийдвэрийг дэмжих хэрэгсэл 245

11.4 Төрийн албаны менежерийн хамтач сэтгэлгээ, ур чадвар 249

11.5 Төрийн албаны менежерүүд хил заагийг холбогч болох нь 251

12.1 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн таван шинж

чанар

Хүснэгт

257

1.1 Төрийн албаны менежерийн төрлүүд (албан тушаалын

ангиллаар) 7

2.1 Уламжлал ба шинэ ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц),

үнэт зүйлс 28

2.2 Төрийн албаны менежерийн ажлын сэдэлжүүлэлт 30

4.1 Эрэлт шаардлага, субъект, объект 56

5.1 Оролцогч талуудын байр суурьтаа тууштай үнэнч байдал 73

5.2 Оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулах зорилго,

үйл ажиллагаатай уялдсан бодлогын томьёолол гаргах 77

6.1 Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг тодорхойлох нь: оролцогч

талуудын гурван анги 94

6.2 Төрийн албаны менежер шийдэмгий эксперт болох

сорилтууд болон стратегиуд 101

6.3 Бодлого боловсруулах уламжлалт ба оролцоот үйл явц:

харилцан хийх буултууд 105

6.4 Хуульт ёсыг нэмэгдүүлэхийн тулд оролцоог төлөвлөх:

нээлттэй ба зорилтот сонголт 107

7.1 Шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдан зохицуулах нь: сорилт,

боломжууд 116

7.2 Салбар солих шалтгааныг удирдан зохицуулах нь 122

7.3 Дотоод ба гадаад сэдэл төрүүлэгч 124

7.4 Менторингийн дөрвөн асуулт, төрийн албаны

менежерүүдийн стратеги 129

7.5 Виртуал багийг удирдах нь: асуудлууд ба амжилтын хүчин

зүйлс 136

8.1 Улсын салбарын инновацийн хөдөлгөгч хүч 151

8.2 Инновацийг идэвхжүүлэгч ба удирдлагын стратеги 153

8.3 Шалгах, туршилт хийх шатанд оролцогч талуудтай харилцах 159

8.4 Хамтын ажиллагаа бүхий инновацийн үр ашиг,

хязгаарлалтыг зохицуулах нь 168

8

9.1 Улсын салбарын үнэт зүйлсийн гурван багц 177

9.2 Ёс зүйг удирдах, институцчилэх: албан бус ба

албан ёсны хандлага 201

10.1 Богино ба урт хугацааны эсрэгцлийн хүрээг зохицуулах нь 210

10.2 Хямралын хариу үйлдлийн үе шатууд дахь удирдлагын уян

хатан байдал 214

10.3 Урьдчилан харах таван гол хөдөлгөгч хүч, чиг үүрэг 217

10.4 Урьдчилан харах дөрвөн гол аргачлал 221

11.1 Хамтын ажиллагааны удирдлагын долоон хөдөлгөгч хүч 234

11.2 Хамтран төлөвлөх, хамтран бий болгох, хамтран үйлдвэрлэх

нь хамтын үйл ажиллагаа болох нь 247

9

Өмнөтгөл

Миний бие энэ номыг Нью Йоркод таван долоо хоногийн судалгааны

чөлөөтэй байхдаа бичиж дуусгасан юм. Бидний байрлаж байсан байр

Бруклины тийм ч цэмцгэр бус хэсэгт байв. Байнгын хог овоорсон, өмхөрч

муудсан байшингууд, ядуу, орон гэргүй хүмүүс эргэлдсэн, гудамжинд

бараа зарж байгаа цагаач иргэд зэрэг том хотын эрээн бараантай нүүр

тулсан нь надад номоо дуусгах хүчийг сэлбэсэн юм. Би өмнө нь сайн засаг

төр, захиргааны сайн ажилтнууд, төрийн албаны үр нөлөөтэй менежерүүд

хэрэгтэй, товчоор хэлбэл, улсын салбарын удирдлага чухал гэж үздэг байсан,

одоо тэрхүү бодолдоо улам бүр итгэл үнэмшилтэй болсон. Практик, оролцогчтоглогчид

чиглэсэн номыг санал болгосноор хүнд хэцүү нөхцөлд ажилладаг

төрийн албаны менежерүүдийн өдөр тутмын амьдралын тухай өгүүлсэн ном

гаргаснаар миний энэхүү бүтээл тэдний заримд нь бага ч атугай ач тустай

байх болов уу гэсэн найдлагыг тээв.

Би 2014 онд уг номыг хоёр үндсэн шалтгааны улмаас бичиж эхэлсэн.

Юуны түрүүнд би удирдах ажилтнуудад зориулсан хөтөлбөр, хичээл, эрдэм

шинжилгээний хурал, судалгааны ярилцлагын үеэр уулзаж ярилцсан төрийн

албаны бүх (бэлтгэгдэж байгаа) менежерээс маш их урам зориг, эрч хүч авч

байсан. Тэдний олонх нь хүнд хэцүү нөхцөлийн дунд нийтийн үнэт зүйлсийг

бий болгохын тулд цуцалтгүй ажилладаг. Тэд надаас суралцахаас илүү би

тэднээс их зүйл сурсан. Миний хичээлийг сонсож дүүргэсэн олон орны

залуучууд, ахмадуудтай нөхөрлөлийн албан бус харилцаагаа үргэлжлүүлсээр

байгаа. Ярилцлагын үеэр миний практикт чиглэсэн, амьдралд ойр сэдвүүд гэж

үзэж байсан унших материал, кэйсүүд хэт номчирхсон шинжтэй, ялангуяа

хөгжиж байгаа орнуудын төрийн албаны менежерүүдийн хувьд бодит

байдлаас хэт хол хөндий байгааг би анзаарахгүй өнгөрч чадаагүй юм.

Дээрх ажиглалт энэ номыг бичих хоёр дахь шалтгаан болсон. Би дэлхий

нийтийн төрийн албаны менежерүүдтэй (бэлтгэгдэж байгаа) холбоотой ном

бичихийг хүссэн. Тэдний өмнө тулгарч байгаа асуудлууд, зовлон бэрхшээл,

сорилтуудын зэрэгцээ тэдний өөдрөг сэтгэл, ухаалаг шийдлүүд, асуудлыг

шийдвэрлэх механизмуудын талаар эхний ээлжинд хөндөхийг зорьсон болно.

Өнөөгийн чиг хандлага, хөдөлгөгч хүчүүдийг ангилан авч үзэж байгаа аливаа

номд бидний хэлэлцүүлэгт хангалттай анхаарал хандуулаагүй орхигдсон,

заавал хамруулах ёстой агуулга байнга гарч ирдэг. Хамгийн сүүлийн үеийн

судалгааны нотолгоо, сайн туршлагад үндэслэсэн жишээ, төсөөлөл хандлага,

стратегиудыг танилцуулах замаар практикт ажиллаж байгаа удирдах

ажилтнуудын талаар нухацтай авч үзэхийн зэрэгцээ тэдэнд уншихад хялбар,

оролцогч-тоглогчид чиглэсэн ном бичихийг удирдлага болгосон юм. хожим

нь хөгжиж буй болон хөгжингүй, барууны болон барууны бус орнуудын

төрийн албаны менежерүүдэд ач холбогдолтой, цаг үед нийцсэн ном бичихийг

хүссэн билээ. Санаатай болон санамсаргүйгээр ихэнх ном зохиол, өгүүлэл нь

барууны эх сурвалжтай үзэл бодол, онол, загваруудын талаар сурталчилсан

байдаг нь бусад нөхцөлд ач холбогдол багатай байж болно.

10

Одоо энэхүү номын агуулгын талаар цөөн зүйл хэлэх нь чухал. Уг ном нь

эмпирик эх судалгааны нарийн ширийн болгоныг тайлагнасан судалгааны нэг

сэдэвт зохиол биш, төрийн удирдлагын тухайн нэг онолын хандлагыг (хэрэв

байдаг бол) сурталчилсан онолын ном ч биш. Номын 21 дүгээр зууны төрийн

албаны менежерүүд ”VUCA world” буюу хувьсамтгай (volatility), тодорхойгүй

(uncertainty), төвөгтэй (complexity), эргэлзээтэй (ambiguity) орчинд ажиллах

шаардлагатай тулгарч байгаа гэх ойлголтоос цааших бүлгүүдэд удирдлага

болгосон тодорхой загвар, тогтсон үзэл баримтлалын хүрээ зааг байхгүй.

Харин энэ ном нь төрийн захиргааны магистр, улсын салбарын менежментийн

магистрын зэрэг олгох хөтөлбөрийн зэрэгцээ 21 дүгээр зууны нөхцөлд

ажиллах, ур чадвараа дээшлүүлэх, мэдлэгийн хүрээгээ тэлэх хүсэлтэй, төрийн

албаны менежерээр ажиллахаар эрмэлзэж байгаа хүмүүсээс бүрдсэн удирдах

ажилтны боловсролын хөтөлбөрт хичээл заахад ашиглаж болох, тухайн цаг

үед нийцсэн, практик үйл ажиллагаа эрхэлж байгаа хүмүүст зориулагдсан

сурах бичиг юм.

Ийнхүү, тухайн нэг сэдвээр бичсэн, нэг бүлэгт нь гүйцэтгэлийн тухай,

нөгөө бүлэгт улс төр-захиргааны харилцаа, мөн өөр нэг бүлэгт хариуцлага,

ёс зүйн талаар бичсэн байдаг сонгодог сурах бичгийг бодвол энэхүү ном нь

“эсрэг” бүтэцтэйгээр бичигдсэн билээ.

Номын эхэнд төрийн албаны менежерүүдэд ойрын ирээдүйд тулгарах

гол чиг хандлага, эрэлт шаардлагууд, эдгээр чиг хандлага, менежментийн

эрэлт шаардлагыг ойлгоход туслах зорилготой судалгааны бүтээлүүд,

бодит амьдралын жишээнүүдийг авч үзсэн. Бараг гурван жилийн өмнөөс

эхний санаануудаа гаргаж, номоо бичиж эхлэхдээ, чухам үүнийг бодолдоо

хадгалж байсан юм. Гарчгийг таван хувилбараар гаргаж, эх бичвэрийн хэдэн

арван ноорог гаргасны эцэст ном маань бэлэн боллоо. Эрхэм танд уг ном

ач тустай, танигдахуйц байж, заримдаа урам зоригийг тань сэргээнэ гэдэгт

чин сэтгэлээсээ найднам. Миний бие агуулга, ном зүйг эцсийн мөч хүртэл

хамгийн сүүлийн үеийн байдлаар бичихийг хичээсэн болно.

Эцэст нь би энэ номыг бичихэд чухал үүрэг гүйцэтгэсэн хэд хэдэн

хүнд талархал илэрхийлэх ёстой. Юуны түрүүнд цувралын редактор,

хамтран ажиллагч, найз Пол ‘т Харт эхлэхээс нь дуусах хүртэл гайхалтай

дэмжлэг үзүүлсэн. Полын ажил хэрэгч, цаг хугацаанд нь өгч байсан шүүмж

ялангуяа миний эрч хүч суларсан, зохиогчийн онгодоо алдсан үед надад

ажлаа үргэлжлүүлэхэд ихээхэн тусалсан. Хоёрдугаарт, Палгрэйвийн

редактор Стивен Кеннеди ба Ллойд Лангман, туслах редактор Тур Дриессен

(тохиолдлоор миний хүүтэй ижил мөртлөө тийм ч нийтлэг биш нэртэй) нар

найрсаг, бодит амьдралд нийцсэн зөвлөгөө, дэмжлэг үзүүлж байсан. Мөн

миний эх бичвэрийг уншиж үнэтэй санал өгсөн нэрээ нууцлахыг хүссэн

эрхэмд талархал илэрхийлье.

Миний судалгааны дөрвөн туслах маань өөр өөрсдийн арга зам, хэв маяг,

чадлаараа энэ номыг бүтээхэд үнэлж баршгүй хувь нэмэр оруулсныг энд

тусгайлан дурдах нь зүйтэй. Хонг Конгийн Каролин Ло, Гамбийн Ава Тоурэй,

Казахстаны Ассел Муссагулова, Энэтхэгийн Апражита Сингх нартаа маш

их баярлалаа! Тэдний нийгмийн ялгаатай байдал нь миний уг номд тусгахыг

зорьсон үзэл бодол, нөхцөл байдал, бодит амьдралын жишээ, кэйсүүдийн

11

ялгаатай байдлыг гаргахад тусалсан бөгөөд өөрийн ажиллах орчны ялгаатай

байдлыг би сүүлийн жилүүдэд ихэд үнэлэх болсон. Олон улсыг бодитоор

хамарсан улсын салбарын менежментийн сурах бичиг бүтээх миний хичээл

зүтгэлийг гүйцэлдүүлэхэд та бүхэн хувь нэмрээ орууллаа. Миний хамтрагч,

редактор Либби Морган Берри бүлэг тус бүрийг хянаж засварлахад үлэмж

чухал үүрэг гүйцэтгэсэн. Либби нарийн ширийн зүйл бүрийг харах, жигд

байдлыг хангахад гярхай нүдтэй байсан таны уг номд оруулсан хувь нэмрийг

дурдаад баршгүй юм.

Хувийн зүгээс тэмдэглэхэд, 7,000 бээр газрын алсад суугаа, үргэлжид

үгүйлэн санадаг, намайг сайхан өсгөж хүмүүжүүлсэн, миний хичээл

оролдлого, оргилуун хүслийг байнга дэмжиж ирсэн Кати, Геррит, Миеке

гурван эцэг эхдээ, ах, эгч нартаа талархлаа илэрхийлж байна. Бидэнд

ажиллах боломж олгохын зэрэгцээ гэр бүлийн хувьд хангалттай, чанартай

цаг өнгөрүүлэхэд тусалдаг бидний хүүхэд асрагч Зел тусгай талархал

хүртэх ёстой хүн. Гэхдээ юун түрүүнд миний хайртай, гайхалтай гэр бүлдээ

баярлалаа гэдгээ илэрхийлье. Маржанне, Тур, Лаурен та гурав миний

амьдралыг өдөр бүр баяр баясгалантай, үнэ цэнтэй байлгадаг. Энэ номыг

бичих явцад, ялангуяа сүүлийн хоёр сард та бүхнээс би маш их зүйл шаардсан

билээ. Би ядаж ойрын хоёр жилд дахин ном бичих төсөл эхлүүлэхгүй гэдгээ та

нартаа амлая!

Зегер ван дер Вал

Сингапур, 2016 оны 9 дүгээр сарын 23

12

1 дүгээр бүлэг

Оршил

VUCA орчинд төрийн албаны менежер байх нь

Та өөрийгөө дэлхийн хаа нэгтээ засгийн газрын аль нэг байгууллагын

удирдах ажилтан байна гээд төсөөлөөд үз дээ. Таны ажлын ердийн нэг өдөр,

бодлого, үйлчилгээ хүргэхтэй холбогдсон үйл ажиллагааны явц, хэрэгжилтийг

хэлэлцэх уулзалт, хэлэлцүүлгийг зохион байгуулах, ярилцах асуудлыг

тодорхойлж төлөвлөх зэрэг олон ажилбараас бүрдэнэ. Төрийн албанд удаан

жил ажилласан удирдах ажилтан түргэн өөрчлөгдөж байгаа орчинтой зохицож

амжихгүй байх нь бий. Шинэ залуу боловсон хүчнийг зааж чиглүүлэх хэрэгцээ

гарах авч тэд үүнийг хийж байдаг гэж бодохгүй байна. Хүлээц багатай улс

төрийн удирдагч хүнд бодлогын энэ хүнд бэрх шийдвэрийг долоо хоногийн

дотор гаргах боломжгүй гэдгийг тайлбарлая. Төрөл бүрийн салбарын сонирхогч

талуудтай үйлчилгээг хэрхэн хамтран төлөвлөх, хүргэх талаар хэлцэх, харилцан

ярилцах, зөвлөлдөх шаардлага гарна. Гол төлөв хямралт байдал, бүтэлгүйтлийн

тухай шүүрэн авч мэдээлдэг хэвлэл мэдээллийн орчинд уламжлалт болон

иргэний сэтгүүлчид таны ажлыг байнга анхааралтай ажиглан хянаж байдаг.

Эдгээр болон бусад олон зүйл таны өдөр тутмын ажлын хуваарийг

хялбархан дүүргэх боломжтой боловч улам бүр таны хяналтаас гарч, шууд

залж чиглүүлэхэд хүндрэлтэй болж байгаа. Мэдээж, төрийн албаны менежер

байх нь хэзээ ч амар хялбар байгаагүй боловч эдүгээ улам бүр бэрхшээл,

сорилт дагуулах болж байна. Дараах дөрвөн гол онцлог шинж таны үйл

ажиллагааны орчныг улам илүү тодорхойлж байна:

Нэгдүгээрт, та болон таны хамтран ажиллагсад хэвийн үйл ажиллагааг

тань алдагдуулсан үйл явдал, дуулиан, хямрал, цочролтой байнга тулгарах

болсон. Ийм нөхцөл байдалд танд тулгарч байгаа асуудлуудыг ойлгоход хүнд

биш, та тэдгээрийн заримыг нь төлөвлөсөн, дадлагажиж бэлтгэгдсэн байдаг.

Гэхдээ тэдгээрийн үүсэлт, гарах цаг хугацаа нь гэнэтийн, үргэлжлэх хугацаа нь

тодорхойгүй байдаг. Аливаа зүйлсийн харилцан хамаарал нэмэгдсэнээс жижиг

үйл явдал ч том хэмжээний үйл явдал, хямралыг өдөөж болзошгүй юм. Ийм үйл

явдлын давтамж нэмэгдсэнээр том хэмжээний тогтворгүй байдалд хүргэдэг.

Хоёрдугаарт, удирдлага гэнэт солигдсоноос таны хэдэн сар, заримдаа жилийн

турш ажиллаж байсан бодлого, хөтөлбөрийн үзэл баримтлал орвонгоороо

өөрчлөгдөх нөхцөлтэй байнга тулгарах болсон. Иймэрхүү шилжилт яагаад

болсон, энэ шилжилтийг зайлшгүй хийх болсон шалтгааныг та ойлгож байдаг

ч түүний богино хугацааны үр дагаврын болон цаашид хэрхэн ажиллах талаарх

чухал мэдээлэл танд дутагдаж байдаг. Та болон таны хамтран ажиллагсад янз

бүрийн зураглал гаргаж, үйл ажиллагааг төлөвлөж болно. Гэхдээ л ямар нэг зүйл

өрнүүлэхийг хүлээх хэрэгтэй болно. Иймэрхүү шилжилтээс шалтгаалан та улам

тодорхойгүй байдал (uncertainty)-тай тулгарах болсон.

Гуравдугаарт, та бодлого боловсруулах, хэрэгжүүлэх явцдаа хөтөлбөр,

ашиг сонирхол, ертөнцийг үзэх үзэл, үйл ажиллагааны хэв маягаараа

өөр хоорондоо ялгаатай сонирхогч талуудтай улам бүр хамтарч ажиллах

1

шаардлагатай болж байна. Үүний зэрэгцээ жендэр, нас, хандлага, нийгмийн

байдлаараа улам бүр ялгаатай болж буй ажиллах хүчийг удирдах хэрэгтэй

болсон. Та өөрийн мэдрэмж, туршлагад тулгуурлан ажиллах боловч харилцан

хамаарал бүхий олон асуудлыг үр нөлөөтэй шийдвэрлэх, янз бүрийн

хүмүүстэй харилцахад хүндрэлтэй тулгарна. Таны ажил улам бүр хамтын

ажиллагааны болон үе залгамжилсан шинжтэй болж байгаа нь төвөгтэй

байдал (complexity) нэмэгдэж байгаагийн зөвхөн хоёр жишээ юм.

Дөрөвдүгээрт, технологи хөгжих хэрээр, технологийн мэдлэгтэй

(tech-savvy) болсон иргэд илүү сайн үйлчилгээ шаардахын хэрээр инноваци

нэвтрүүлэх, шалгагдаагүй шинэ шийдэл гаргахыг танаас шаардах болсон.

Гэхдээ аливаа туршиж үзэх, туршилт хийх явцад гарах үр дүн, хүлээлт

тодорхойгүй байдаг. Шийдвэр гаргагчид, улс төрийн удирдагчид, эцсийн

хэрэглэгчдийн бүгд өөр хоорондоо ялгаатай, өрсөлдөөнтэй зорилгуудын

зарим нь танд тодорхойгүй буюу заримыг нь та мэдэхгүй. Туршиж үзэх,

туршилт хийх хоёр нь хоёрдмол утгатай эргэлзээтэй (ambiguity) байдаг.

Дээрх дөрвөн жишээ нь хамтдаа хувьсамтгай, тодорхойгүй, төвөгтэй,

эргэлзээтэй байдал буюу VUCA орчныг (“VUCA world” - volatility, uncertainty,

complexity, ambiguity) (Johansen 2007) илэрхийлж байгаа бөгөөд улам

бүр таны үйл ажиллагааны орчныг тодорхойлох болсон. Үйл ажиллагааны

энэхүү орчин нь таамаглаж буй үр дүн, шаардагдах ур чадвар, стратеги,

өгөгдөхүүний хувьд ямар нэг хэмжээгээр ‘үл мэдэгдэх зүйл’ байна. АНУын

Батлан хамгаалахын сайд асан Доналд Рамсфелдийн 2002 онд Пентагонд

хэлсэн үгийг тухайн үедээ дооглож байсан бол энэ онцлог шинжийг сайхан

дүрсэлсэн гэдгээрээ эдүгээ алдартай болжээ.

Аливаа ажил хийгдээгүй тухай тайланг уншихад надад үргэлж сонирхолтой

байдаг. Учир нь ‘мэдэж байгаагаа мэддэг’, бас ‘мэдэхгүй байгаагаа мэддэг’

зүйлс байна. Гэвч бидний ‘мэддэггүйгээ мэдэхгүй байх’ зүйлс бас бий.

Дөрвөн онцлог шинжээс харахад VUCA үйл явдлууд ‘үл мэдэгдэх’ зүйлсийн

агуулгаараа ялгагддаг. Хувьсамтгай, тодорхойгүй байдлаар хүрээлэгдсэн

асуудлуудад ‘мэдэгдэж байгаа’ нь илүү байх боловч шийдвэрлэхэд хүнд

байдаг. Эдгээр нь тодорхой хэмжээгээр уян хатан байх, дасан зохицох,

урьдчилан харах, стратегийн төлөвлөлт хийх чадварыг шаардагддаг. Төвөгтэй,

эргэлзээтэй нөхцөл байдалд ‘мэдэгдэж байгаа’ нь хамгийн бага байдаг тул

туршиж үзэх, туршилт хийх, уламжлалт бус экспертиз хийхийг шаарддаг. Зураг

1.1-д үйл ажиллагааны VUCA орчны гол шинж чанаруудыг үзүүлэв.

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежмент: илүү нарийн

төвөгтэй, бас илүү сонирхолтой болж байгаа юу?

Дээрх онцлог шинжүүд таны үйл ажиллагааны VUCA орчин яагаад олон

янз, нарийн төвөгтэй байдгийг харуулж байна. Оролцогч талууд, үүний дотор

ажиллагсдын шинэ үе нь нэр хүндтэй удирдлага болон баримт нотолгоонд

суурилсан шийдлийг нэхэхийн зэрэгцээ бүхнийг мэдэгчид шиг авирлах

болов. Хэвлэл мэдээллийнхэн өчүүхэн алдаа дутагдал, дуулианыг алдахгүй

мэдээлдэг хэрнээ ажлын тогтвортой амжилт, жижиг боловч чухал ололтыг

2

төдийлөн сонирхдоггүй. Танаас маш их зүйлийг шаарддаг улс төрийн

удирдагчдад үнэнч үйлчлэхийн зэрэгцээ өөрийн үнэт зүйлс, сэдэл, төвийг

сахисан байдлаа хадгалах нь үнэхээр боломжгүй ч байж мэднэ. Технологийн

хязгааргүй боломжууд, инноваци өөрт чинь “ертөнцийг амалж” байгаа ч таны

хүний болон санхүүгийн чадавх, дүрэм журам, зохицуулалтын орон зайнаас

олон дахин хальсан асуудал болоод байна. Танил сонсогдож байгаа биз?

ЗУРАГ 1.1 Үйл ажиллагааны VUCA орчны шинж чанар

Таны ажиллаж буй тухайн нөхцөл байдал өөрийн гэсэн өвөрмөц хязгаар,

боломжтой байх нь ойлгомжтой. Улс төрийн нөхцөл байдал харьцангуй

тогтвортой, бодлогын үр дүнд хүнд суртлын нөлөөлөл харьцангуй их, өөрчлөлт,

инновацийг дуртайяа хүлээн авдаг, эсхүл хүчтэй эсэргүүцдэг байж болно. Хаана

ч байсан ялгаагүй та дэлхийн бусад хамтран зүтгэгчдийнхээ даван туулж буй

сорилт, урам хугаралтыг хуваалцахын хамт бас тэдний итгэл үнэмшил, хүсэл

эрмэлзлийг ч хуваалцаж байдаг. Одоогийнхоос тэс өөр цаг үед төрийн албанд

анх орохдоо та ийм л итгэл үнэмшил, ихийг бүтээх оргилуун хүсэл эрмэлзэлтэй

байсан байх. Мэргэжлийн бахархал, ажлын сэтгэл ханамжаа өндөр байлгахын

тулд үүнийгээ хадгалж, тэтгэн дэмжиж хөгжүүлж байх хэрэгтэй.

Өнөөгийн хөгжил нь бусад салбарын өөрчлөлтийг түүчээлэгчид болон

иргэдийн хамт төрийн албанд урьд өмнө байгаагүй онцгой амжилт бий болгох

сайхан боломжийг нээж байгаа. 21 дүгээр зуунд төрийн албаны үр нөлөөтэй

менежер байхын тулд тулгарч буй сорилтуудыг өргөн боломж болгон

хувиргах ур чадварын болон сэтгэлгээний төрөл бүрийн хувилбаруудыг

эзэмшин, хэрэгжүүлж чаддагаа харуулах шаардлагатай болж байна.

3

Хэрэв та төрийн албаны менежер болохоор бэлтгэгдэж байгаа бол

засгийн газрын аль нэг байгууллагад удирдах албан тушаалд томилогдох

үед тань байдал улам хүнд болсон байна. Гэхдээ та шинээр гарч ирж буй

мега хот болон хөгжингүй орны зэрэглэлд ойртсон, хөгжиж буй орон,

эсхүл хөгжингүй орны алинд нь ажиллаж байгаагаас үл хамааран төрийн

байгууллагыг удирдах, төрийн бодлогыг хэрэгжүүлэх ажил бол ойрын хэдэн

арван жилд хамгийн сэтгэл хөдөлгөм, сонирхолтой, урам зоригийг бадраасан

үйл ажиллагаа байх болно. Технологийн хувьсгал, өөртөө итгэлтэй оролцогч

талууд, технологийн мэдлэгтэй, бизнесийн овсгоотой хамтран ажиллагсад нь

танд өөрийн чинь даван туулах сорилтуудыг бий болгохын зэрэгцээ улсын

салбарыг сайжруулах хязгааргүй боломжийг нээж өгч байгаа юм.

VUCA орчинд бэлтгэх нь

Хэрэв та нийгмийн үнэт зүйлсийг бий болгох, 21 дүгээр зууны улсын салбарын

менежментийн төвөгтэй байдал нэмэгдсэнээс үүдэлтэй оюуны сорилтыг даван

туулах хүсэл эрмэлзэлтэй байгаа бол энэ номыг танд зориулан бичсэн болно.

Харин хэвийн, тогтвортой ажиллах баталгаатай тодорхой ажлын байртай, эсхүл

боломжийн хэмжээний тэтгэвэртэйгээр тэтгэвэрт гарах хүртлээ өдөр бүр 5 цагт

тардаг ажилтай байхыг хүсч байгаа бол та яг одоо уншилгүй орхиж болно.

Эцсийн эцэст хэрэв ойрын хэдэн арван жилд төрийн албаны менежер байх

гэдэг юу болох талаар бидний мэдэж байгаа зүйл байгаа бол тэр нь бидний

мэдэхгүй байгаа, мэдэх боломжгүй зүйл юм. Учир нь хийж байгаа ажлыг цаг

хугацаа, орон зай, гүйцэтгэх зорилт, салбарын бодлогын үзэл бодлын үүднээс авч

үзвэл, улам тогтвортой биш болж, зааг ялгаа нь бүдгэрэхийн зэрэгцээ улам илүү

төвөгтэй, эрсдэлтэй, олон талтай, салбар хоорондын, олон улсын хэв шинжтэй

болж байна. Иймээс энэхүү номонд төрийн албаны менежерүүд VUCA орчинд

хэрхэн бэлдэж, хариу үйлдэл үзүүлэх вэ гэдгийг голлон өгүүлэх болно. Тэд

одоогийн нэг хэвийн ажиллагаа, бүтэц буюу ‘хуучин”-ыгаа орхин ‘уян хатан’,

‘нээлттэй’ байх, ‘дасан зохицох’ гэдгээс өөр ямар нэгэн заавар чиглэлгүйгээр

үл мэдэх ирээдүй рүү яаран тэмүүлэх ёстой юу? Төрийн албаны менежерүүдэд

зориулсан удирдан чиглүүлэх шинэ зарчим, стратеги боловсруулах шаардлагатай

юу, эсхүл аливаа зүйл болдгоороо болно хэмээн даатгаад орхих уу?

Юуны өмнө VUCA орчин гэсэн ойлголтыг төрийн албаны менежерүүд

стратеги, төлөвлөгөө боловсруулах хүнд, улам бүр зовиуртай болж байгаа

ажлаас татгалзах шалтаг болгон ашиглах ёсгүй (Bennett and Lemoine 2014).

Үнэн хэрэгтээ VUCA гэх үзэл баримтлал анх хүйтэн дайны дараа 1990-ээд

оны эхээр цэрэг дайны салбарт төлөвлөлт хийх, тодорхойгүй орчинд цэргийн

ажиллагаа явуулахад бэлтгэх ажлыг сэдэлжүүлэх зорилгоор бий болсон бөгөөд

ихэвчлэн ‘зэрлэг хөзөр’(wild cards)-өөр тодорхойлогдож байжээ. (Ho 2008,

2010; Peterson 2000). Зэрлэг хөзрүүд нь тухайн үеийн улс төрийн зорилготой,

магадлал багатай, урьдчилан тооцоолох, төлөвлөх боломжгүй, өндөр өртөг, үр

нөлөөтэй, чухал бөгөөд нарийн төвөгтэй үйл явддуудын хуурамч тэмдэг байсан.

Төрийн албаны менежерүүд төрөл бүрийн VUCA үйл явдлыг хэрхэн

илрүүлэн, танин мэдэж, хариу үйлдэл үзүүлэх вэ? Зураг 1.2-т хувьсамтгай,

тодорхойгүй, төвөгтэй, эргэлзээтэй нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх Беннета,

4

Лемуана (2014: 2) нарын бүтээл дээр үндэслэсэн арга замыг үзүүлэв (Bennett

and Lemoine 2014: 2).

ЗУРАГ 1.2 VUCA үйл явдлыг илрүүлэн таньж мэдэх, түүнд бэлтгэх,

хариу үйлдэл үзүүлэх

Үйл ажиллагааныхаа үр дүнг хэр сайн урьдчилан тооцож чадах вэ?

ТӨВӨГТЭЙ БАЙДАЛ

Шинж чанар: Янз бүрийн харилцан

хамаарал бүхий хэсгүүд ба хувьсагчид.

Зарим мэдээлэл бэлэн буюу эсхүл

урьдчилан хэлэх боломжтой. Гэвч

мэдээллийн хэмжээ, мөн чанар нь

боловсруулалт хийхэд асар төвөгтэй

байх.

Жишээ: Та тус тусын дүрэм, үнэт

зүйлс, ажиллагааны журамтай

хэд хэдэн байгууллага, бүтцийг

хамарсан шинэ бодлогын стратегийг

хэрэгжүүлнэ.

Арга зам: Экспертиз, хөрөнгө нөөцийг

татах буюу хөгжүүлэх, бүтцийн

өөрчлөлт хийх.

ЭРГЭЛЗЭЭТЭЙ БАЙДАЛ

Шинж чанар: Учир шалтгаан

нөлөөллийн холбоо нь тодорхой бус.

Дүрэм журам байхгүй. Та мэдэхгүй

олон үл мэдэх зүйлтэй тулгарна.

Жишээ: Эрүүл мэндийн салбарт

үйлчлүүлэгчдийн зан үйлийг

өөрчлөхөд чиглэсэн, туршигдаагүй

шинэ технологи нэвтрүүлэхээр

шийдвэрлэсэн.

Арга зам: Туршилт хийх. Учир

шалтгаан-нөлөөллийн харилцан

хамаарлыг ойлгож, таамаглал

дэвшүүлж, сорил хий. Туршилтыг

төлөвлөхдөө өргөн хүрээний сургамж

бий болгох талаас нь авч үзэх.

ХУВЬСАМТГАЙ БАЙДАЛ

Шинж чанар: Сорилтуудыг урьдчилан

мэдэх боломжгүй, тогтвортой бус,

үргэлжлэх хугацаа нь тодорхойгүй

боловч ойлгоход хүндрэлтэй биш. Мэдлэг

хангалттай байдаг.

Жишээ: Үйлчилгээ хүргэх ажиллагаа,

иргэдэд хор хохиролтой байж болно,

хэвийн үйл ажиллагааг тасалдуулсан үйл

явдал, гамшиг, хямралт байдалтай тулгарна.

Арга зам: Ирээдүйд бэлэн байлгах хөрөнгө

нөөцийг татаж нөөцлөх

ТОДОРХОЙГҮЙ БАЙДАЛ

Шинж чанар: Зарим чухал мэдээлэл

байхгүй ч учир шалтгаан, нөлөөний

харилцан үйлчлэлийн талаар суурь

ойлголттой байдаг. Өөрчлөлт хийх

боломжтой, гэхдээ бэлэн биш.

Жишээ: Улс төрийн гэнэтийн шилжилт

таны сүүлийн хоёр жилийн турш ажилласан

бодлого, хөтөлбөрийн чиглэлийг орвонгоор

нь өөрчилсөн.

Арга зам: Мэдээлэл, төсөөлөл зураг гаргах

чадавх бий болгоход хөрөнгө оруулалт

хийх: мэдээлэл цуглуулах, хуваалцах,

дүн шинжилгээ хийх. Энэ нь одоогийн

тодорхойгүй байдлыг багасгах бүтцийн

өөрчлөлтт хийвэл хамгийн сайн.

- Нөхцөл байдлын талаар та хэр зэрэг мэдэх вэ? +

Эх сурвалж: Bennett and Lemoine 2014: 2

Дээрхтэй ижил суурь зааварчилгаа нь төрийн албаны менежерүүдэд

ажиллагааны хөдлөнгө (динамик) орчны талаар ойлгоход тусалж болно. VUCA

орчинд зохицож ажиллах чадвартай байх нь 21 дүгээр зууны төрийн албаны

5

менежерийн өргөн хүрээтэй ‘чухал ур чадвар’ юм. Гэхдээ 21 дүгээр зуунд

нийгмийн үнэт зүйлсийг бий болгож хэрэгжүүлэх, энэ орчинд амжилттай

ажиллахын тулд төрийн албаны менежерүүдийн эзэмшиж, амьдралд нэвтрүүлэх

ёстой үүрэг, ур чадвар, үнэт зүйлсийн талаар бид илүү тодорхой мэдээллийг олж

авах шаардлагатай. (Benington and Moore 2011: 2). Үүний тулд төрийн албаны

менежерүүдэд илүү бодитой арга замыг санал болгож байгаа билээ. Олон ном

зохиол, тайланд 21 дүгээр зууны сорилтуудыг даван туулж шийдвэрлэхэд төрийн

албан хаагчдын ур чадвар хангалтгүй байгаа талаар ихэвчлэн ‘гомдоллосон’ байдаг

тул ийм бодитой хандлага чухлаар шаардагдаж байгаа билээ.

Төрийн албаны менежер: Тэр хэн бэ, юу хийдэг вэ?

Бид 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн дүр төрхийг мэдэхийн тулд

үл мэдэх ертөнц рүү хийх аяллаа эхлэхиййн өмнө 21 дүгээр зууны төрийн албаны

менежер гэж хэн болохыг тодорхойлох ёстой. 21 дүгээр зууны төрийн албаны

менежерийн талаар том, жижиг янз бүрийн тодорхойлолт байдаг. Тухайлбал, энэ

цувралын нэг болох “Улсын салбарын менежмент” хэмээх номондоо Нурдеграф

(Noordegraaf 2015) ‘нийгмийн хүрээнд удирдан манлайлж байгаа аливаа этгээд’

гэсэн ерөнхий утга бүхий тодорхойлолт өгчээ.

Энэ цувралын өөр нэгэн бүтээл болох Хартын “Төрийн албаны манлайллын

тухай ойлголт” номондоо авч үзсэнчлэн Нурдеграф “менежер” ба “манлайлагч”

хоорондын ялгааны асуудлыг хөнджээ. Хоёр зохиогчийн аль аль нь дээрх хоёр

үзэл баримтлал нь гүйцэтгэх үүрэг, үйл ажиллагаа, шинж чанарын хувьд өөр тул

дүн шинжилгээ хийхдээ ялгаатай авч үзэхийг зөвлөсөн байна. Энэхүү номонд

төрийн албаны менежерийг гүйцэтгэж буй чиг үүргийн талаас нь бус, харин

албан тушаалын талаас нь онцгойлон авч үзсэн (cf. Noordegraaf 2004). Удирдах

албан тушаал эрхэлдэггүй боловч сайн манлайлагч, удирдагч байж болдог. Гэхдээ

бид энэ номондоо удирдах албан тушаалд ажиллаж буй хувь хүмүүсийг голлон

авч үзсэн болно. Үүний зэрэгцээ энэхүү номын хүрээнд улсын салбарын улс

төрийн онцлог шинжийн талаар хөндсөн боловч нийгэмд байдаг гурван төрлийн

манлайлагчдын нэг болох улс төрийн албан тушаалтнуудад анхаарал хандуулаагүй

болохыг Харт (2014a: 23) тэмдэглэсэн байна.

Ийнхүү энэ ном нь яам, гүйцэтгэх агентлаг, олон улсын, бүсийн болон орон

нутгийн захиргааны байгууллага, эмнэлэг, их, дээд сургууль, төрийн өмчийн

үйлдвэрийн газар, компаниуд зэрэг төрийн болон хагас төрийн салбарын

байгууллагуудад ажиллаж буй дунд, дээд шатны менежерүүдэд зориулагдсан

болно. Эдгээр менежерийн томилгоо нь улс төрийн шалтгаантай байж болно.

Гэхдээ тэдний дийлэнх нь төрийн албанд шатлан дэвшүүлэх журмаар албан

тушаалд орж, зэрэг дэв нь ахиж, бодлого, хөтөлбөр, хүний нөөцийн асуудлыг

хариуцан ажилладаг албан тушаалтнууд байдаг. (Van Wart, Hondeghem and

Schwella 2015). Тэдний дотроос нэлээд нь эрдмийн зэрэгтэй байхаас гадна олонх

нь ихэвчлэн тусгай мэргэжлийн дээд боловсролтой байх бөгөөд төрөл бүрийн

удирдлагын хөгжлийн богино хугацааны хөтөлбөрт хамрагдсан байдаг. Хүснэгт

1.1-д төрийн албаны менежерийн хамгийн элбэг тохиолддог 4 төрлийг харуулав

(Noordegraaf 2015-ыг мөн үзнэ үү).

Нэг дэх төрлийн буюу топ менежерүүд бол зарим улсад хамгийн өндөр албан

6

тушаалтнууд байдаг. Харин чиглэлийн менежер, хөтөлбөр, төслийн захирал,

боловсон хүчний менежер нь төрөл бүрийн хэлбэртэй байдаг. Бодлогын тодорхой

нэг салбар, хөтөлбөр, эсхүл чиг үүргийг хариуцсан, цөөн ажиллагчтай дунд

шатны менежерээс авхуулаад олон мянган ажиллагчтай, хэдэн зуун сая долларын

төсөвтэй газар, хөтөлбөр, эсхүл нэгжийг удирддаг дээд шатны менежерүүд

гэхчилэн олон төрөлтэй байж болно.

Нэг дэх ба хоёр дахь төрлийн менежерүүд ихэвчлэн стратегийн бодлогын

зөвлөгөө өгөхийн сацуу удирдан зохион байгуулах, хууль тогтоомжийн болон

төсвийн үйл ажиллагаанд оролцдог бол 3 дахь төрлийн, бас зарим 1 дэх төрлийн

менежер бодлого хэрэгжүүлэх, орон нутгийн түвшинд үйлчилгээ хүргэх үйл

ажиллагаа, практик арга хэмжээнд оролцдог. Дөрөв дэх төрлийн менежерүүд

ихэвчлэн бусад 3 төрлийн менежерүүдэд үйл ажиллагааны, эрх зүйн, стратегийн

дэмжлэг үзүүлдэг. Гэхдээ менежерийн төрлүүд хооронд үүрэг, үйл ажиллагаа,

чиг үүрэг нь харилцан уусаж бүдгэрэх төлөвтэй байна. Зарим хүмүүсийн үзэж

байгаагаар ирээдүйд улсын салбар маш өндөр ур чадвартай стратеги бодлогын

зөвлөхүүдээс бүрдэж, хэрэгжүүлэх, үйлчилгээ хүргэх чиг үүргийг ихэвчлэн, бусад

оролцогчдод шилжүүлэн хамтран гүйцэтгэдэг болох ажээ (Dickinson and Sullivan

2014; Needham and Mangan 2014).

ХҮСНЭГТ 1.1 Төрийн албаны менежерийн төрлүүд

(албан тушаалын ангиллаар)

Төрөл Үйл ажиллагаа, үүрэг хариуцлага Жишээ

1. Ахлах дээд

менежер (top

manager)

2. Эрхэлсэн

менежер (line

manager)

1 дэх төрлийн менежер нь

байгууллагыг бүхэлд нь болон

түүний бүтцийн нэгжүүдийг

хариуцаж, байгууллагын үйл

ажиллагааны төлөө эцсийн

хариуцлага хүлээж, байгууллагыг

дотоод болон гадаад орчинд

төлөөлдөг (саяхан болтол

байгууллагыг гадаад орчинд албан

ёсоор төлөөлөх үүргийг улс төрийн

удирдлага гүйцэтгэдэг байсан).

2 дахь төрлийн менежер нь яам,

агентлаг, засгийн газрын бусад

байгууллагад бодлогын тодорхой

газар, хэлтэс, төсөлд удирдах

албан тушаал хашиж 1 дэх төрлийн

менежерт тайлагнадаг (заримдаа улс

төрийн удирдлагад)

Төрийн нарийн бичгийн

дарга (орлогч), ерөнхий

нарийн бичгийн дарга,

захирал, ерөнхий

захирал, дэд захирал,

агентлаг, эрүүл

мэнд, боловсролын

байгууллагын дарга,

ерөнхий байцаагч

Бодлогын газрын дарга,

газар, хэлтэс, нэгж,

тасгийн дарга

7

3. Хөтөлбөр/

төслийн

менежер (programme/

project manager)

4. Ажиллагсдын

менежер (staff

manager)

3 дахь төрлийн менежер нь тодорхой

бодлогын хөтөлбөр, төсөл, ажлын

хэсэг, сүлжээ, заримдаа хамтын

ажиллагаа шаардсан түр бүтцийг

удирдаж, 1 ба 2 дахь төрлийн

менежерт ажлаа тайлагнадаг

(хариуцаж буй асуудал нь улс төрийн

ач холбогдолтой бол улс төрийн

удирдлагад тайлагнадаг).

4 дэх төрлийн менежер нь хүний

нөөц, мэдээлэл (мэдээллийн

технологи, мэдлэг), санхүү,

албаны байрны асуудал хариуцсан

ажлын албаны газар, хэлтсүүдэд

ажиллагсдыг удирдаж 1 дэх төрлийн

менежерт ажлаа тайлагнадаг.

Хөтөлбөрийн захирал,

ажлын хэсгийн дарга,

төслийн удирдагч,

стратегийн төлөвлөгч,

сүлжээний менежер,

түр хугацааны бүтцийн

удирдлага

Хүний нөөц, санхүү,

олон нийттэй харилцах,

мэдээллийн технологи

хариуцсан захирлууд,

албаны байрны менежер

Сүлжээжсэн, байнга өөрчлөгдөж байдаг VUCA орчинд уламжлалт аргаар

менежерийн төрлүүдийн хооронд нарийн зааг ялгаа тогтоох шаардлагатай юу?

Заавал биш л дээ. Бусад (улсын, хувийн, иргэний) талуудтай хэр зэрэг хамтран

ажиллахаас үл хамааран төрийн албаны менежерүүд ирээдүйд ч албан ёсны

албан тушаалын нэршил, чиг үүрэг, удирдах хөтөлбөр, байгууллага, нэгжтэй

байна. Энэ бол улсын салбарын төрөлхийн мөн чанар юм.

Харин юу өөрчлөгдөх вэ гэхээр төрийн албаны менежерүүд 21 дүгээр

зууны үйл ажиллагааны орчинд тэсэж үлдэхийн тулд заримдаа төрөл бүрийн

уламжлалт, дахин давтагдсан, шинэ ур чадвар, чадавх, үнэт зүйлс шаардсан, өөр

хоорондоо зөрчилтэй үүргүүдийг нэгэн зэрэг гүйцэтгэх хэрэгтэй болно. Номын

бусад бүлэгт төрийн албаны менежерүүдэд тавигдаж байгаа шинэ шаардлагууд,

эдгээрийг хангахад хэрэгтэй үүрэг, ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт

зүйлсийг дэлхий нийтийн мега чиг хандлагын хүрээнд авч үзнэ.

8

Номын бүтэц

Доорх дүрсээр номын дараагийн бүлгүүдэд үндсэн сэдвүүдийг дэлгэрүүлэн

авч үзэх бүтцийг танилцуулж байна. Зураг 1.3.

ЗУРАГ 1.3 Номын бүтэц, агуулга

2 дугаар бүлэгт

Төрийн албаны менежерийн уламжлалт ба шинэ үүрэг, компетенц, үнэт зүйлсийн тойм

Чиг хандлага ба

хөдөлгөгч хүч

3-р бүлэгт

төрийн албаны

менежерүүдэд

нөлөөлж байгаа

дэлхий нийтийн

мега чиг хандлагыг

тодорхойлно.

Эрэлт шаардлага,

мухардмал байдал,

боломжууд

4 дүгээр бүлэгт

эдгээр мега чиг

хандлагаас болж

гарч байгаа

эрэлт шаардлага,

мухардмал байдал,

боломжуудыг долоон

бүл болгон авч үзнэ.


долоон үндсэн

эрэлт шаардлагыг

зохицуулах

5-11 дүгээр бүлэгт

төрийн албаны

менежерт тулгарч

байгаа 7 эрэлт

шаардлагын мөн

чанар, эдгээрийг

боломж болгон

хувиргахад

шаардлагатай үүрэг,

компетенц, үнэт

зүйлсийн талаар авч

үзнэ.


менежер: хөрөг,

замын зураг

12 дугаар бүлэгт 21

дүгээр зууны төрийн

албаны менежер,

байгууллагын төрх

байдал, замын

зургийг гаргана.

Төрийн албаны менежерүүдийн уламжлалт, одоогийн болон шинэ үүрэг,

ур чадвар, үнэт зүйлсийг цаг хугацааны дарааллаар шүүмжтэйгээр авч үзсэн

“Уламжлалт ба шинэ хандлагын эсрэгцэл” бүлгийн дараах “Чиг хандлага ба

хөдөлгөгч хүч” бүлэгт төрийн албаны менежерүүдийн үйл ажиллагааны орчинд

ойрын жилүүдэд нөлөөлөх эдийн засгийн харилцан хамааралтай байдал, нөөцийн

хомсдол, уур амьсгалын өөрчлөлт, хэт хотжилт, хувь хүнчлэл (индивидуализм),

олон ургалч үнэт зүйлс зэрэг дэлхий нийтийн мега чиг хандлагуудыг тодорхойлов

(e.g., Dickinson and Sullivan 2014; KPMG 2013; Needham and Mangan 2014, 2016).

Цаашлаад “Эрэлт шаардлага, мухардмал байдал, боломжууд” бүлэгт эдгээр

мега чиг хандлагыг эрэлт шаардлагын долоон шаардлагад шингээн, холбогдох

мухардмал байдал (dilemma), боломжуудтай холбон авч үзсэн.

“Оролцогч талуудын олон талт байдлыг удирдах нь”, “Эрх мэдлийн ороо

бусгаа байдлыг удирдан зохицуулах нь”, “Шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдах

нь”, “Инновацийн хүчийг удирдах нь”, “Ёс зүйн төвөгтэй байдлыг удирдан

зохицуулах нь”, “Салбар хоорондын хамтын ажиллагааг удирдан зохицуулах

нь” бүлгүүдэд төрийн албаны менежерүүдэд тулгарч байгаа эдгээр долоон эрэлт

шаардлага дээр голлон анхаарсан бөгөөд тулгарч буй сорилтууд, мухардмал

байдал, боломжуудыг бодит амьдралын кэйс, жишээн дээр үзүүлж, эдгээр эрэлт

шаардлагыг хангахад шаардагдах мэдлэг чадвар (компетенц), шинж чанарын

9

зэрэгцээ сорилтуудыг боломж болгон хувиргах асуудлыг нарийвчлан авч үзнэ.

Зохиолын бүлэг бүрд төрийн албаны менежерийг гол баатар болгон тавьж,

бодит үйл явдлуудад тулгуурласан кэйсүүдийг толилуулсан. Эдгээр бүлэг бол

энэхүү номын цөм нь юм. Төгсгөлийн бүлэгт 21 дүгээр зууны төрийн албаны

менежерийн хэв шинжүүд болон төрийн байгууллага, менежерүүдийг “21

дүгээр зууны баталгаа” болгох стратегиудыг тодорхойлов.

“Уламжлалт ба шинэ хандлагын эсрэгцэл” бүлэгт төрийн албаны

менежерийн гурван төгс хэлбэрийг уламжлалт, хувьсан өөрчлөгдөж буй, шинэ

үүрэг, мэдлэг чадвар (компетенц), ур чадвар, үнэт зүйлсийн тухай тайлбарлах

үндэс болгон он цагийн дарааллаар авч үзнэ. Энэ бүлэгт үр нөлөөтэй менежер

бол тухайн нөхцөл байдал, орчинтой уялдуулан эдгээр гурван төгс хэлбэрийн

чанаруудыг хослуулан, тэнцвэржүүлж байх тухай авч үзсэн болно.

“Чиг хандлага ба хөдөлгөгч хүч” бүлэгт 21 дүгээр зууны гол мега чиг

хандлагууд дэлхийн улс орнуудын төрийн албаны менежерүүдэд хэрхэн

нөлөөлж байгаа талаар дэлгэрэнгүй авч үзэхийн өмнө үйл ажиллагааг аажмаар

алдагдуулахаас эхлээд эвдлэн сүйтгэх хүртэл тасалдуулсан, урьдчилан

тааварлах боломжгүй төрөл бүрийн өөрчлөлтүүдийг ялган авч үзнэ. Эдгээр

мега чиг хандлагын талаарх дэлхийн янз бүрийн орон, дэглэмийн кэйс,

жишээг толилуулж, ирээдүйн чиг хандлага нь Барууны уламжлалт чиг

хандлагаас хальсан талаар танилцуулна.

“Эрэлт шаардлага, мухардмал байдал, боломжууд” бүлэгт энэхүү номын

үлдсэн бүлгүүдэд авч үзэх “шинэ ажил (ажиллах хүч)-ыг удирдах”, “инновацийн

хүчийг удирдах” гэх мэт удирдлагын үндсэн долоон эрэлт шаардлагын тухай

танилцуулах болно. Цаашлаад тэр нь эдгээр эрэлт шаардлагын эргэлзээтэй шинж

чанарын улмаас үүдэлтэй хүнд сонголт буюу долоон мухардмал байдал; улсын

салбарын үйл ажиллагааг сайжруулахад төрийн албаны менежерүүдэд урьд өмнө

байгаагүй долоон боломжийн талаар авч үзнэ.

“Оролцогч талуудын олон талт байдлыг удирдан зохицуулах нь” бүлэгт

идэвхтэй сүлжээнд үйл ажиллагаа явуулдаг, тоо нь улам нэмэгдэж байгаа

оролцогч талуудад үйлчилж, хэрэгцээ шаардлагыг нь хангаж, хамтарч

ажиллаж байдаг төрийн албаны менежерүүдэд тавигдах шаардлагын тухай

өгүүлнэ. Энэ бүлэгт эдгээр сүлжээний зураглалыг гаргах, ангилах, харилцах

аргачлалыг толилуулахын зэрэгцээ төрийн албаны менежер оролцогч

талуудын динамикийг урьдчилан харах чадвартай байх шаардлагыг авч үзнэ.

Бодлогын хүрээг томьёолох, брэндинг хийх, илтгэн өгүүлэх зэрэг мэдлэг

чадвар (компетенц)-ын зэрэгцээ нийгмийн тодорхой сүлжээ (сошиал медиа),

харилцааны ур чадварын талаар тус бүлэгт авч үзнэ.

Үүний дараа “Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг удирдан зохицуулах нь”

бүлэгт эрх мэдлийн бүтэц, шатлан захирах ба эрх мэдлийн тухай уламжлалт

ойлголт болон тэр ч байтугай дээрээс доош чиглэсэн захиргаадалтын

засаглалын бүтэцтэй орнуудад гарч буй үндсэн өөрчлөлтүүдийн тухай авч

үзнэ. Дэлхий нийтийн хэмжээнд засаг төрд итгэх итгэл суларсан нь оролцогч

талуудын нэр хүндэд эргэлзэхэд хүргэж, төрийн албаны менежерүүдэд

хууль ёсны байдлаа ажлын үр дүнгээрээ дотоод, гадаад орчинд байнга батлан

харуулж байх шаардлагыг тулгах болсон. Улс төрийн саруул ухаан, удирдлагын

хуваарилалт, хямралын удирдлага зэрэг нь гол ур чадвар болох тухай авч үзнэ.

10

“Шинэ ажил (ажиллах хүч)-ыг удирдах нь” бүлэгт виртуал ажлын байр,

“хил хязгааргүй” карьерын ба мэргэжлийн зааг ялгаа болон хувь хүний

амьдрал, үүрэг хоорондын зааг ялгааны бүдгэрэлт, шинэ ажиллах хүч болох

хувь хүний шинж чанар, сэтгэл хөөрөл (амбиц) - ийн талаар шинэ ажлын

хүрээнд авч үзэж, шүүмжит дүгнэлт хийнэ. Ялангуяа шинэ үе болох Y ба Z

үеийнхнийг үр нөлөөтэй сэдэлжүүлэх, удирдах, тэрчлэн тэдний 21 дүгээр

зууны мэдлэг чадвар мэдлэг чадвар (компетенц)-ыг зөвлөгөө болгон ашиглах

үр нөлөөтэй багц аргуудыг үнэлэх болно.

“Инновацийн хүчийг удирдах нь” бүлэгт үндсэн хуулийн болон эрх зүйн

орчин, төсвийн хязгаарлалтын хүрээнд улсын салбарын практикт инноваци

нэвтрүүлэхэд тохиолдож буй төрөл бүрийн (хүний, байгалийн, технологийн)

шахалт, дарамтад хэрхэн хариу үйлдэл үзүүлэх тухай өгүүлнэ. Инновацийн

үйл явцын шинэ санаа дэвшүүлэх, сонголт хийх, турших, томруулах, түгээн

дэлгэрүүлэх таван шат дахь ‘инновацийн удирдлагын төвөгтэй ажиллагаа’-

ны тухай авч үзнэ. Түүнчлэн туршилт явуулахын зэрэгцээ тогтвортой байдлыг

хадгалах, “үнэ цэнтэй мөнгө”-ийг үр ашигтай зарцуулахыг засгийн газраас

шаардаж байдаг нийгмийн эргэлзээтэй хүлээлтийн талаар хөндөнө.

“Ёс зүйн төвөгтэй байдлыг удирдан зохицуулах нь” бүлэгт шинээр гарч

буй ёс зүйн сорилтууд болон зарим тохиолдолд төрийн албаны менежерүүдийн

өөр хоорондоо зөрчил бүхий үнэт зүйлс, үнэлэмжийг хөндсөн ёс зүйн бодитой

биш, шударга бус хүлээлт олон нийтийн дунд нэмэгдэж байгаа тухай авч

үзнэ. Уг бүлэгт ёс зүйн нээлттэй манлайллын үзэл, удирдлагын тогтолцооны

тэнцвэржсэн нэгдмэл байдлын баримтын талаар өгүүлнэ.

“Богино ба урт хугацааны хүрээг удирдан зохицуулах нь” бүлэгт хэзээ

ч дуусашгүй мэдээллийн эргүүлгээс үүдэн, улам бүр чухал асуудал болоод

байгаа богино хугацааг зохицуулах шийдлийн ужиг болсон асуудлыг уян

хатан, тогтвортой шийдвэрлэх урт хугацааг зохицуулах шийдэлтэй хэрхэн

хослуулах тухай авч үзнэ. Төрийн албаны менежерүүдийн урьдчилан харах

чадвар нь тэдэнд урт хугацааны шийдвэрийн үндэслэлийг төрөл бүрийн бүлэгт

тайлбарлах боломжийг бий болгож байдаг. Тэрчлэн энэ бүлэгт байгууллагын

ой санамжийг хадгалахад гарч байгаа хүндрэлүүд, урьдчилан харсан

бүтээгдэхүүнийг улс төрийн удирдагчдад ‘борлуулах’ талаар авч үзэх болно.

“Салбар хоорондын хамтын ажиллагааг удирдан зохицуулах нь” бүлэгт улсын

салбарын орчин дахь сүлжээнд амжилттай ажиллаж, асуудлыг хамтарч шийдвэрлэх,

үйлчилгээг хамтарч хүргэх үүрэгтэй менежерүүдэд байвал зохих шинж чанаруудын

талаар авч үзнэ. Хамтын ажиллагаа бүхий улсын салбарын удирдлагын хамтарч

бүтээх, хамтарч үйлдвэрлэх, хамтарч хүргэх гурван талт хамтын ажиллагааны талаар

сүүлийн үеийн онолын хандлагууд, бодит жишээг гаргаж тавина.

“21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер” хэмээх төгсгөлийн бүлэгт 21

дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн төрх байдлыг тодорхойлж, ийм төрх

байдал нийтлэг эсэх тухай авч үзнэ. Үүний дараа 21 дүгээр зууны шаардлагад

нийцсэн хүний нөөц, арга хэрэгсэл, хүний нөөцийн удирдлагын орчин бий

болгох замаар засгийн газрууд үр нөлөөтэй менежерүүдийг хэрхэн элсүүлэх,

тогтвортой ажиллуулах, мэргэшүүлэх тухай авч үзнэ. Байгууллагын орчин

ээлтэй, бизнесийн овсгоотой, дасан зохицсон, тогтвортой байсан цагт л 21

дүгээр зууны менежментийн зан үйл тодрон гарч ирэх нь ойлгомжтой.

11

Гол уншигчид ба хэрэглээ

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер номонд төрийн албаны

менежерийг төрийн удирдлагын судлагдахуун гэхээсээ илүү төрөл зүйл

болгон авч үзэхэд анхаарал хандуулсан. Гэхдээ би менежмент, манлайллын

ном зохиолд хувь хүнийг хүрээлэн буй орчноос нь салган авч үздэг

эргэлзээтэй хандлагад болгоомжтой хандсан болно (cf. Hart 2014a). Ийнхүү

менежерүүдийг тэдний үйл ажиллагааны макро, мезо, микро орчны буюу

дэлхий нийтийн мега чиг хандлага (макро), байгууллагын бүтэц, соёл,

төлөвлөлт (мезо), хувь хүний удирдлагын ур чадвар, мэдлэг чадвар, үнэт

зүйлсийн (микро) харилцан үйлчлэлийн огтлолцол дээр авч үзсэн.

Хамгийн сүүлийн үеийн судалгааны онолын хандлага, баримт нотолгоо,

олон улсын практикт үндэслэсэн энэ ном нь судлаачдад зориулсан судалгааны

бүтээл гэхээсээ илүүтэй, дипломын дараах болон удирдах ажилтны сургалтад

зориулсан ном юм. Үүний зэрэгцээ улсын салбарын менежмент, төрийн

захиргаа, ерөнхий менежментийн шинжлэх ухааны салбарт ажиллагсад уг

номыг сонирхон уншаасай гэж хүсэж байна.

Энэхүү ном нь дараах гурван төрлийн уншигчдад зориулагдсан билээ.

Юуны түрүүнд мэргэшлийн зэрэг олгох болон удирдах ажилтны сургалтын

хөтөлбөрт хамрагдаж ур чадвараа дээшлүүлэх, хэт хөнгөн шийдлийг

хайхгүйгээр өөрчлөлтөд бэлэн байх сэтгэлгээтэй болохыг зорьж байгаа

одоогийн болон ирээдүйн төрийн албаны менежерүүдийн анхаарлыг татна

хэмээн найдаж байна. Төрийн албаны менежерүүд, тэдгээрийн ажиллах орчин,

ирээдүйн үйл ажиллагааны талаарх сүүлийн үеийн онолын маргаан мэтгэлцээн,

номлолын талаарх тойм, дэлхийн олон улс орны бодит жишээ, кэйсийг оруулсан

тул сургалтын ямар ч нөхцөлд шууд авч хэрэглэх боломжтой.

Хоёрдугаарт, төрийн байгууллагын хүний нөөцийн удирдлага хариуцдаг

ахлах менежер, боловсон хүчний хэлтсийн ажилтнуудын ирээдүйн төгс

ажиллах хүчний тухай, тэдгээрийг хэрхэн элсүүлэх, тогтвортой барьж байх,

тийм ажиллах хүчнийг бий болгох талаарх ойлголтыг өдөөн бэхжүүлэх, шинэ

санаа авахад нь энэ ном ач тусаа өгөх болно.

Гуравдугаарт, төрийн бодлогын сургууль, коллеж, төрийн албаны

академи, сургалт, судалгааны байгууллагууд нь 21 дүгээр зууны удирдах

ажилтнуудыг бэлтгэхэд хангалттай хувь нэмэр оруулж байгаа эсэхийг судалж

дүгнэлт хийхэд боловсролын салбар дахь ахлах мэргэжилтнүүд, зааварлагчид,

багш нар, сургалтын хөтөлбөр боловсруулж байгаа хүмүүст номын зарим

хэсэг тустай байж мэднэ. Мөн энэ номын агуулга, кэйсийг сургалтад ашиглах

боломжтой.

Улсын салбарын менежментийн сэдвээр дэлхий нийтийг

хамарсан ном туурвих (эс) боломж

Шинээр бий болж байгаа чиг хандлага, стратегийн асуудлууд, тэдгээрийн

төрийн албаны менежерүүдэд үзүүлэх нөлөөллийн тухай тодруулан авч

үзэх аяллаа эхлэхийн өмнө шийдэх ёстой нэг асуудлын талаар би хөндөхийг

хүсч байна. 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер нэртэй энэ номыг

дэлхий нийтийн боловсролын сүлжээнд ач холбогдолтой байхаар анхнаасаа

12

зорьсны хувьд удирдахуйн чадварууд буюу чиг хандлагыг хэт ерөнхийлөн

тодорхойлох, эсхүл удирдахуйн тодорхой үзэл бодол, ур чадвар ‘устаж

үгүй болно’, эсхүл ‘хуучирна’ хэмээн цаг нь болоогүй байхад мэдээлэхээс

болгоомжилсон юм. Эцсийн эцэст энэ нь тухайн бүс нутаг, улс орны

хөгжлийн болон шинэтгэлийн үе шатаас хамаарна шүү дээ.

Эсрэгээр, 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн тухай

мэтгэлцээнийг жинхэнэ утга учиртай, дэлхий нийтэд ач холбогдолтой

байлгахын тулд улсын салбарын менежментийн уламжлалт болон шинэ

хандлагын аль алиныг нь авч үзэж, янз бүрийн нөхцөл байдал дахь сайн

засаглал, менежментийн талаарх заавар, жоруудыг нарийн харьцуулан судалж

дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай гэдгийг хэлмээр байна. Чухам энд л

‘улсын салбарын менежментийн тухай яриа’, ‘улсын салбарын практик’ хоёр

огтолцох бөгөөд эргэж буцах, нийлж холилдох, уусаж шингэх, оролдож үзэх,

алдаж онох замаар нөхцөл байдал, орчинд тохируулан хэрэглэх үйл ажиллагаа

хийгдэж, үзэл бодлын эрүүл өрсөлдөөний үр шимийг нь хүртэх юм.

Дэлхий нийтэд эрх мэдлийн томоохон шилжилт, өөрчлөлт хийгдэж

байгаа эрин үед үзэл бодлын ийм эрүүл саруул, жинхэнэ дэлхийн түвшний

өрсөлдөөн онцгой ач холбогдолтой юм. Энэ нь өнөө үед улам илүү

чухалчлагдах болов. Учир нь дэлхий нийтээр ашиглаж байгаа улсын салбарын

менежментийн ихэнх сурах бичиг дэх гол таамаглалууд, онолын хүрээ,

ашиглаж буй жишээнүүд нь урьдын адил Барууны эх сурвалжтай хэвээр

байдаг. Захиргааны уламжлал, улс төрийн хөгжил, институцийн соёлоороо

Баруунаас ихээхэн ялгаатай янз бүрийн бүс нутгуудад эдийн засгийн өсөлт,

үйлдвэрлэлийн инноваци, засаглалын шинэ үзэл санаанууд гарч ирж байгаа

өнөө үед ийм тэнцвэртэй бус байдал нь тулгамдсан асуудал болоод байна.

Миний өөрийн уг гарлаас үүдэж энэ номонд ашигласан ихэнх онолын хүрээ,

нотолгоо, жишээг Барууны болон англо-саксонын орнуудаас урьдын адил

авсан болохыг хүлээн зөвшөөрч байна. Гэхдээ бусад улс орны засаглалын

практик, судалгааг барууны орнуудын жишээтэй харьцуулан үзэж, тэдгээрийн

удирдлагын чадавх болон шинэтгэлийн боломжид үзүүлэх нөлөөллийн талаар

авч үзсэн болно.

Фукуямагийн санал болгосноор (2013), улс орнуудын засаглалыг

сайжруулахад тухайн орны институци өндөр чадавхтай эсэхээс хамааран

шинэтгэлийн янз бүрийн арга замыг хэрэглэж болно: төрийн албаны

менежерүүдийн бие даасан байдлыг нэмэгдүүлэх нь бюрократ чадавх

өндөртэй орнуудад тохиромжтой бол засгийн газрын чадавх сул орнуудад

сүйрэл авчрах эрсдэлтэй байж мэднэ. Сингапур, АНУ, Герман зэрэг орон

төрийн албаны менежерүүдэд илүү их бие даасан байдал олгосноор үр

ашигтай байдгийг, харин Хятадад менежерүүдэд өөрөө мэдэж шийдэх

өргөн эрх мэдэл олгож байгааг Фукуяма тэмдэглэжээ (2013: 363). Тогтмол

өөрчлөгдөж байгаа орчинд төрийн албаны менежерүүдийг хэрхэн өндөр

чадавхтай болгох вэ гэдэг нь энэ номын гол сэдэв байх юм.

Хэдийгээр энэ номонд авч үзэж байгаа үйл явдлууд дэлхийн янз бүрийн

улс орнуудад хамааралтай ч би орон нутгийн ялгаатай байдал, онцлогийг

харгалзан үзэж тэдгээрийг тодорхойлж үнэлэх болно. Иймд олон улс

орон, бүс нутгийн кэйс, жишээ, сайн туршлагыг ашиглав. Жишээлбэл,

13

сайн мэдээлэлтэй иргэдийн сошиал медианы хэрэглээ улам нэмэгдэж,

‘хактивистууд’ гарч ирснээр засгийн газрын үйл ажиллагааг шүүмжлэгч,

хяналт тавигч хүч болж байгаа үзэгдэл ирэх жилүүдэд бүх тивд адилхан

үргэлжилнэ. Гэхдээ эдгээр үйл явдал АНУ, Нидерланд, Хятад, Казахстаны

засаг төр, төрийн албаны менежерүүд болон тэдгээрийн эрх мэдлийн орчинд

өөр өөрөөр нөлөөлөх нь ойлгомжтой. Энд зөвхөн тэдгээрийн заримыг нь л

нэрлэлээ.

Үүний зэрэгцээ ‘Хятадын сэргэлт’-ийг энэ зууны хамгийн том мега чиг

хандлагуудын нэг гэж ажиглагчид үзэж байгаа бөгөөд түүний үр нөлөө янз

бүрийн улс орнууд, үүний дотор Хятадын төрийн албаны менежерүүдэд

өөр өөр байдлаар нөлөөлж байна. Шри Ланка, Мянмаар зэрэг хамааралтай,

шинэ тутам хөгжиж байгаа орнуудын төрийн албаны менежерүүдэд үзүүлэх

нөлөөлөл нь Энэтхэг, Япон зэрэг өрсөлдөөнтэй, тэр ч байтугай дайсагналтай

орнууд дахь нөлөөллөөс ялгаатай байгаа бөгөөд Барууны орнуудын хувьд

хоорондоо ойролцоо байна. Өөр нэг жишээ авахад, Барууны ардчилсан

орнуудад улс төр, захиргааг хатуу зааглах нь үр нөлөө муутай, энэ нь улс

төр, захиргааны үүрэг, үнэт зүйлс, хариуцлагын тогтолцоо өөр хоорондоо

ихээхэн холилдсон бодит орчинтой нийцэхгүй байгаа хэмээн шүүмжлэх

хандлага байдаг. Харин хөгжиж байгаа орнуудад ийнхүү хатуу зааглах талаар

сурталчлан, төрийн албаны менежерүүдэд илүү бие даасан байдал олгох

хэрэгсэл болгон хэрэгжүүлж байна.

Майлсийн (Miles’ 1978) ‘таны хаана зогсож, хаана сууж байгаагаас чинь

хамаарна’ гэсэн сургаал үг даяарчлагдсан орчинд одоо хэр ач холбогдолтой

байсаар байна. Нийтлэг чиг хандлагуудын талаарх бодит жишээ, тэдгээрийн

өөр өөр бүс нутгуудад үзүүлэх нөлөөллийн талаар номынхоо холбогдох

хэсгүүдэд боломжоороо хөндсөн боловч нэг номоор дэлхий нийтийг хамрах

боломжгүй. Гэхдээ номын зарим нэг бүлэг нь төрийн албаны зарим менежерт

бусадтай харьцуулахад илүү холбогдолтой, заримд нь үгүй байж болно.

Дэлхийн өнцөг булан бүрд ажиллаж байгаа төрийн албаны

менежерүүдийн хувьд нийгэм-эдийн засаг, соёл, эрх хэмжээ, чадавх, тусах

нөлөө, ялангуяа үсрэнгүй хөгжилтэй ба засаглалын хүнд нөхцөлд ажиллаж

байгаад нь өөр хоорондоо үлэмж ялгаатай гэдгийг би юу юунаас илүү сайн

ойлгож байна. Сүүлийн жилүүдэд төрөл бүрийн бүс нутагт соён гэгээрүүлэгч,

судлаач, зөвлөхөөр ажилласан гайхалтай туршлага маань энэ ойлголтыг улам

бататгасан юм. Энэ номонд тивүүдийн кэйс, жишээг оруулсан. Гэвч иймэрхүү

номын учир холбогдлыг хадгалах, амласандаа хүрэхийн тулд дэлхийн улс

орнуудын захиргааны хэм хэмжээ болон эмпирик ялгааг харуулах хэрэгтэй.

Товчхондоо, хэдийгээр би энэ номыг бичих оролдлого хийж, “21 дүгээр зууны

төрийн албаны менежер” гэдэг гарчиг тавьсан ч гэлээ 21 дүгээр зууны төрийн

албаны менежер гэж байхгүйг ойлгож мэдсэн.

14

2 дугаар бүлэг

‘Уламжлалт’ ба ‘шинэ’ хандлагын

эсрэгцэл

Юмсыг хэвээр нь үлдээхийн тулд бүх зүйлийг өөрчлөх хэрэгтэй байдаг.

Танкреди Фалконери, II Гаттопардо, 1963

Улсын салбарын менежмент 1990

Өөрийгөө 1990 онд англо-саксонын орны нэгэн яамны удирдах албан

тушаалд ажиллаж байна гээд төсөөлөөд үз дээ. Сүүлийн хэдэн жилд хувийн

салбарын менежментийн арга хэрэгслийг төрийн байгууллагад нэвтрүүлэх янз

бүрийн арга хэмжээнд та оролцсон байж таарна. Эдгээр арга хэмжээ нь өртөг

зардлыг бууруулах, төрийн захиргааны үйл ажиллагааг сайжруулж, хүнд

суртлыг багасгахад чиглэж байсан гэдгийг сүүлийн хоёр ч сайдынхаа амнаас

сонссон байх.

Энэ шатанд та болон таны хамтран зүтгэгчид засгийн газрын чиг үүрэг,

хөтөлбөр, байгууллагуудыг хувьчлах зэрэг томоохон хэмжээний цуврал

арга хэмжээнүүдийг хэрэгжүүлэх дараагийн шатны, илүү үндэс суурьтай

өөрчлөлтийг хийхээр бэлтгэж байсан. Хэд хэдэн оронд зэрэгцэн өрнөж байсан

хөдөлгөөний нөлөөгөөр улс төрийн удирдлагууд тань Улсын салбарын шинэ

менежмент (УСШМ) (New Public Management - NPM) хэмээн нэрлэгдэх

болсон шинэтгэлийн үзэл санааг ихээхэн сонирхож хэрэгжүүлэхээр зэхэж

байсан. УСШМ нь бодлого боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл ажиллагаа болон

байгууллага, хөтөлбөрүүд хоорондын өрсөлдөөнийг салгаж зааглах, тэрчлэн

удирдах ажилтнуудын сургалтын хөтөлбөр болон цалин хөлсний тогтолцоог

илүү өрсөлдөөнтэй болгоход чиглэж байсан.

Сүүлийн хэдэн жилд улс төрийн удирдлагынхаа эрс шинэтгэлийг

хэрэгжүүлэхэд хувь нэмрээ оруулахаар та үнэнчээр зүтгэсэн байх. Харин

аливаа шинэ арга хэмжээний тухай ярих, хэрэгжүүлэхдээ эдгээр үзэл санаа

нь бүгдээрээ сонгодог жишээ, зохиол бүтээл, практикаас урган гардгийг улс

төрийн удирдлагууд тэр бүр ойлгодоггүй байсан байж магадгүй. Энэ тухай та

өөрийн орны төрийн удирдлагын шилдэг сургуульд оюутан байхдаа, ажиллаж

байх хугацаандаа хамрагдсан сургалт, семинараас олонтоо сонссон биз.

Улс төрчид, зөвлөхүүд шинэ хандлага, шинэ үнэт зүйлсийн тухай итгэл

үнэмшилтэйгээр сурталчилж байхыг та олонтоо харсан боловч чухам юу

нь ‘шинэ’ юм бэ гэдэг бодол танд илүү их төрж байсан байх. Америкийн

захиргааны шинэчлэгч Браунло ба Гулик нар Рузвельтийн захиргаанд 1937

онд бичиж өгсөн тайландаа засгийн газрыг илүү үр ашигтай, үр нөлөөтэй,

бизнес шинжтэй болгох талаар дурдаж байсан даа. 20 дугаар зууны

менежментийн анхны онолч Фредерик Уинслоу Тейлор “шинжлэх ухааны

менежмент”-ийн тухай онолдоо үр ашиг, гүйцэтгэлийг урамшуулахын үр

15

ашгийг онцлон тэмдэглэж, энэ үйл ажиллагааг хэрхэн зохион байгуулах тухай

хөндөж байгаагүй гэж үү? Тэрчлэн төрийн удирдлагын онолыг үндэслэгч

эцэг Макс Вебер үр ашгийг захиргааны үйл ажиллагааны үнэт зүйлсийн нэг

болохыг онцлон тэмдэглээд, төрийн албан хаагчид улс төрийн хүрээнээс

ангид байх тухай номлож байсан.

Энэ бүгд улсын салбарын үйл ажиллагааг өөрчлөх бас нэгэн томоохон

шинэтгэл амжилттай болно гэдэгт таныг заримдаа эргэлзэхэд хүргэнэ. Хэрэв

өмнө нь энэ бүгдийг хийхээр оролдсон юм бол төрийн албаны хүнд суртлын

талаар гомдол яагаад тасрахгүй байгаа юм бэ? Улсын салбарын шинэ

менежмент хэр зэрэг шинэлэг юм бэ? Төрийн байгууллага, төрийн албан

хаагчдын дунд ужиг болсон асуудлуудыг шийдвэрлэж чадна гэж хэн хэлсэн

юм вэ? Хэрэв танай засгийн газар төрийн олон үндсэн чиг үүрэг, хөтөлбөр,

хүний нөөцийг хувьчлах ажлыг дараагийн 10 жилд хийх гэж байгаа бол

дүүжин буцаж савласан тохиолдолд иймэрхүү шийдмэг алхам хийсэндээ урт

хугацаанд харамсах болно. Чухамдаа бол та ‘нийгмийн’ мөн чанараас болж

төрийн албанд ажиллах болсон. Танай байгууллагыг тодорхойлж байсан

номлолоос хэдэн жилийн дараа юу үлдэх бол гэж та одоо гайхаж байж

магадгүй. Төрийн албаны бюрократ тогтолцооны зарим үндэс нь хүндэтгэн

үзэх учир шалтгаанаас үүдэн тавигдаагүй гэж үү? Магадгүй бид ‘бюрократ

тогтолцоог эргэн нээх’ нь зөвхөн цаг хугацааны асуудал байж магад...

Одоо өнөөгийн байдлыг эргэцүүлээд үзье. Та ная шүргэж яваа хувь хүн,

1980-аад оны сүүлээс хойш болж өнгөрсөн үйл явдлуудыг тунгаан бодоод үз

дээ. Тэр үед хэрэгжүүлж байсан шинэтгэлүүд чинь жинхэнээсээ ‘шинэ’ байсан

уу? Тэр цагаас хойш моодноос гарсан уу? Өнөөдөр ‘хуучирсан’ магадгүй бүр

‘хэрэгцээгүй’ болсон уу? Улсын салбар илүү сүлжээжиж хавтгайрсан, бодлого

нь илүү харилцан хамааралтай, төвөгтэй болсон нь тодорхой. Гэвч иргэд засаг

төрөөсөө урьдын адил захиран тушаах аргаар ажлаа явуулдаг удирдлагыг хүсч

байгаа гэж үү?

Та удирдлагын хөгжлийн хөтөлбөрийн хүрээнд урьд нь ажиллаж байсан

байгууллагынхаа удирдах ажилтнуудын сургалтад хичээл зааж байх явцад

суралцагчид инноваци, салбар хоорондын хамтын ажиллагаанд саад тотгор

болж буй хөшүүн хойрго байдал, удирдлагын шат дамжлагын талаар

гомдоллож байхтай таарч байсан байх. Өнөөдөр болж байгаа зүйлсийг

эргэцүүлэн бодохдоо та нүдээ аньж инээмсэглээд, Итали Улсыг хэрхэн

нэгтгэсэн тухай өгүүлдэг “Ирвэс” хэмээх сонгодог киноны ‘юмсыг хэвээр

үлдээхийн тулд бүх зүйлийг өөрчлөх хэрэгтэй байдаг’ гэсэн сайхан эшлэлийн

тухай бодоорой.

Төрийн албаны менежер: гурван төгс төрөл

Оршлын бүлэгт өгүүлснээр төрийн албаны менежер юу хийдэг, юу хийх

ёстой талаарх үзэл бодол цаг хугацааны турш өөрчлөгдсөөр ирсэн. Үүний

зэрэгцээ ‘шинэ’ гэж байгаа үзэл санаа огт шинэ биш байдаг, хуучин үзэл санаа

цаг хугацааны явцад тухай бүр эргэн сэргэж байдаг. Иймд бид “21 дүгээр зууны

төрийн албаны менежер” номонд яригдаж буй менежер 20 дугаар зууны төрийн

албаны менежерээс юугаараа ялгаатай болохыг бид авч үзэх учиртай.

16

Улсын салбарын менежментийн онол, практикийн хөгжлийг он цагийн

дарааллын дагуу тоймлон үзүүлсэн ном зохиолуудад төрийн албаны

менежерийн шинж чанаруудыг тодорхойлсон байдаг (e.g., Lynn 2006; Noordegraaf

2015; Pollitt and Bouckaert 2011). Засаг төрийн үүргийн талаарх

үзэл бодлын өөрчлөлт, түүнтэй хамт үүсч бий болсон шинэтгэлийн

хөдөлгөөнүүдтэй зэрэгцэн гарч ирсэн төрийн албаны менежерийн гурван гол

төгс төрлийг цаашид бид өөр хооронд нь ялгаатай авч үзэх болно. Дараагийн

гурван бүлэгт эдгээр гурван төгс төрлийг хүлээх үүрэг, ур чадвар, үнэт

зүйлсийнх нь хамт товч тодорхойлно.

Энд би, Хартын (2014b) саяхан бичсэн, “захиргааны арга барил 1.0, 2.0, ба

3.0”-ын тухай өгүүлсэн бүтээлийг эш үндэс болгов. Тэрээр эдгээр гурван ур

чадвар, зан төлөвийн багц төрийн албаны менежерийн өдөр тутмын амьдралд

хэрхэн холилдож, бие биеэ нөхөж байдаг талаар онцлон хөндсөн юм. Эдгээр

хэсгийг унших явцдаа тэдгээр гурван төрөл нь цаг хугацааны явцад бие

биеэ халсан буюу зүгээр нэг ‘хуучнаасаа татгалзаж шинийг авах’ тухай биш

гэдгийг ойлгох нь чухал. Ийнхүү төгс төрөл 1.0 нь олон талаараа ахисан

түвшний 2.0 ба 3.0 төрлийн онцлог шинжүүдийг хэрэглэх ‘суурь программ

хангамж’ нь болох юм.

1.0, Дүрэм журмын чиг баримжаатай уламжлалт бюрократ

19 дүгээр зууны сүүл, 20 дугаар зууны эхээр бюрократ тогтолцоо

өсөн хөгжиж, илүү төвөгтэй болохын хэрээр удирдахуйн практик болон

төрийн захиргааны чиг үүрэг мэргэшлийн болж эхэлсэн. Хэдийгээр эртний

зарим эзэнт гүрэн, угсаа залгамжилсан хаант улс, төрийн эрх баригчид

нутаг дэвсгэр, байгууллагуудыг удирдан захирах нэлээдгүй боловсронгуй

практик аргатай байсан боловч тухайн үед ихэнх оронд иргэн төрийн албанд

тохиолдлоор, эсхүл хамаатан садан, найз нөхөд, танил тал, улс төрийн

дэмжлэгээр томилогддог байв. Энэ чиглэлийн хамгийн нөлөө бүхий онолчид

бол хожим нь АНУ-ын Ерөнхийлөгч болсон Вудро Вильсон ба Германы

социологич Макс Вебер нар байв. Тэд суут бүтээлдээ төрийн захиргааны

албан хаагчид улс төрийн хүрээллээс ангид байхын тулд мэргэшлийн ёс зүйн

чиг баримжаатай, үндсэн ур чадварын багцтай байх тухай санааг дэвшүүлж

байжээ (Weber 1921; Wilson 1887).

Вебер төгс төрлийн бюрократын нийтлэг хэв шинж гэж хүлээн

зөвшөөрөгдсөн зарчмуудыг дэвшүүлэн тавьсан юм. Энэхүү дүрэм журмын

чиг баримжаатай уламжлалт бюрократ нь улс төрийн эрх мэдэлтнүүдэд үнэнч,

бодлого, хөтөлбөрийн хувьд төвийг сахисан, эдгээр бодлого, хөтөлбөрийг

шударгаар хэрэгжүүлдэг, байгууллагын үйл ажиллагааг үр ашигтай, хуульд

нийцсэн байдлаар удирдан зохион байгуулдаг. Түүний эрх мэдэл нь мэргэжлийн

салбарын гүн гүнзгий мэдлэг, хууль эрх зүйд үндэслэсэн байдаг. Веберийн энэ

онол төрийн байгууллагуудын үйл ажиллагаа, төрийн албан хаагчдыг ажилд

авах, сургахад өнөө хэр нөлөөтэй хэвээр байна. Төрийн олон бодлого, хөтөлбөр,

бараа, үйлчилгээг төгс төрөл 1.0–тэй холбоо бүхий гол арга хэрэгслээр буюу

шат дамжлагатай, албан ёсны бюрократ байгууллагаар дамжуулан хүргэж

байна. Энэ төгс төрөлд тохирох хамгийн нийтлэг хэрэглэгддэг хаяг нь Веберийн

17

төрийн захиргаа буюу уламжлалт төрийн захиргаа юм.

Вебер, түүнийг залгамжлагчид захиргааны албан хаагчид, бюрократууд

буюу төрийн албан хаагчдын тухай ярьж байснаас биш ‘төрийн албаны

менежер’-ийн тухай ярьж байгаагүй. “Төрийн албаны менежер” гэсэн нэр

томьёо дараагийн бүлэгт авч үзэх төгс төрөл 2.0-той холбоотой гарч ирсэн.

Эртний бюрократуудын ажлын зохион байгуулалтын талаарх үзэл санаанд

түргэн аж үйлдвэржиж байгаа нийгэмд үйлдвэрлэлийн ажиллагааны үр

ашгийг дээшлүүлэх арга замыг эрэлхийлсэн “шинжлэх ухааны менежмент”

онолоороо нэрд гарсан инженер Фредерик Уинслоу Тейлор нөлөөлсөн (1914:

7). Тейлорын онол юуны түрүүнд хувийн салбарт чиглэж байсан боловч

Вебер, Тейлор хоёрын хэн хэн нь үйл ажиллагааны үр ашиг болон техникийн

туршлага, байгууллага, түүний ажиллагаанд удирдахуйн ‘шинжлэх ухааны’

арга хэрэгслийн чухал болохыг онцолж байсан юм.

2.0 Бизнесийн болон гүйцэтгэлийн чиг баримжаатай менежер

Төрийн албаны 2.0 төрлийн менежер нь удирдан зохион байгуулах

чадвартай, хувийн салбараас санаа авсан арга хэрэгсэл, үнэт зүйслийг

эзэмшсэн, хэрхэн хэрэгжүүлэхийг мэддэг байх ёстой гэж үздэг (Lynn 2006;

Noordegraaf 2015). Энэ төгс төрөл нь 1980-аад оны эхээр Австрали, Шинэ

Зеланд, Их Британи, АНУ зэрэг англо-саксоны орнуудад бий болсон.

Эдгээр орны консерватив засгийн газрууд хувийн салбарын практикийг хэт

нүсэр, зардал ихтэй, зарим тохиолдолд ажиллагаа нь алдагддаг бюрократ

тогтолцооноос илүү хэмээн үзэж, улсын салбарын байгууллагуудад

хуулбарлахыг зорьж байсан. 1990-ээд оноос дэлхийн бүх оронд ‘бизнес

шиг ажилладаг засгийн газар’ гэсэн үзэл санаанд үндэслэсэн шинэтгэлийг

хэрэгжүүлж ирсэн. Энд гол нөлөө бүхий, хамгийн их борлуулалттай бүтээл

бол Дэвид Осборн ба Тэд Гэблер нарын “Засгийг шинэчлэн бүтээх нь” ном юм

(1992). Тэд энэхүү бүтээлдээ засаг төр ‘сэлүүрдэхийн оронд залуурдах’ (1992:

25) гэсэн алдарт уриагаа дэвшүүлсэн. Энэ цаг мөчөөс эхлэн өрсөлдөөн, гадагш

гэрээлэх, хувьчлал нь олон засгийн газрын баримтлах гол чиг шугам болсон

юм.

Бизнесийн болон гүйцэтгэлийн чиг баримжаатай 2.0 төрлийн менежер

нь үр ашигтай зарцуулах, хэмжиж болохуйц үр дүнг бий болгох, иргэдээс

илүү ‘хэрэглэгч ба захиалагч’-ийг чухалчилж үзэх, бусад талуудаар

гүйцэтгүүлж байгаа гэрээний хэрэгжилтийг удирдах, хяналт тавих,

мэргэжлийн экспертизээс илүү удирдахуйн ур чадварыг эзэмшсэн байхад

анхаарлаа төвлөрүүлдэг. Веберийн үр ашгийн зарчмыг онцолдог ч үр нөлөө,

хариуцан тайлагнахыг илүү чухал гэж үздэг. Хууль ёс, шударга байдал,

экспертиз, төвийг сахих зэрэг Веберийн уламжлалт үнэт зүйлсийг төдийлөн

онцолдоггүй, харин ч хөшүүн, консерватив, нэгэн хэвийн бюрократ

сэтгэлгээтэй холбон авч үздэг.

Төгс төрөл 2.0-той холбоотой гарч ирсэн арга хэрэгслүүд нь төрийн

үйлчилгээ, бараа бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээнд нийцүүлэн,

илүү хямд, илүү сайн, уян хатан хүргэх хагас зах зээл, гэрээ, төр-хувийн

хэвшлийн түншлэл юм. Энэхүү төгс төрөлтэй холбогдсон практикууд, үзэл

18

бодол, дэврүүн сурталчилгааг нийлүүлээд Кристофер Хууд (1991) нөлөө

бүхий өгүүлэлдээ томьёолсноор Улсын салбарын шинэ менежмент хэмээн

нэрлэх болсон юм. УСШМ-ийг дэлхийн улс орнууд өөр өөр байдлаар

хэрэгжүүлсэн.

3.0 Сүлжээ ба харилцаанд төвлөрсөн хамтрагч

Төрийн албаны 3.0 төрлийн менежер нь юуны түрүүнд сүлжээний

оролцогч бөгөөд хамтрагч юм. Тэрээр ‘засгийн газар’-т бус, “засаглалын

хүрээ”-нд ажилладаг. Улсын салбар бол цорын ганц үйлчлэгч-оролцогч бус,

харин босоо ба хэвтээ сүлжээнд үйлчилгээг хамтран төлөвлөж, хүргэдэг

үйлчлэгч-оролцогч нарын л нэг гэж үзэх болсон ‘засаглалын’ нөхцөлд үйл

ажиллагаа явуулдаг (Rhodes 1996). Энэхүү төгс үзэл санаа бодлогын төвөгтэй,

харилцан хамааралтай асуудлуудыг ‘төр дангаараа’ шийдэх боломжгүй,

зах зээл ч эмчлэгч биш гэдгийг ухамсарлан ойлгосонтой зэрэгцэн 1990-

ээд оны сүүл, 2000-аад оны эхээр бий болсон (Agranof 2006; McGuire 2006).

Иргэний нийгмийн болон төрийн бус байгууллагууд хууль ёсны болж, улам

илүү хүчтэй, мэргэжлийн болсон; иргэд өөртөө илүү итгэлтэй, боловсролтой

болсон; бизнесүүд өөрсдийн үйл ажиллагааны нийгэм, байгаль орчинд

үзүүлэх нөлөөнд санаа тавих болсон. Эдгээр бүх ‘оролцогч талууд’ бодлогын

асуудлыг тодорхойлох, шийдлийг хамтран гаргах талбар бий болгохыг

шаардах болсон.

Энэ нөхцөлд сүлжээ ба харилцаанд төвлөрсөн 3.0 дахь төрлийн хамтрагч

нь янз бүрийн салбарт болон асуудал дээр хялбар ажилладаг хэлцэлцэн

тохиролцох, харилцах, ээлтэй орчныг бий болгох, эрч хүч өгөх ур чадвартай,

эрх мэдлээ хэрэгжүүлэхдээ оролцогч талуудад хүлээн зөвшөөрөгдсөн байдаг.

Веберийн сонгодог чанаруудыг чухалчилдаг ч үүнд хэт их ач холбогдол

өгөх юм бол төрийн бус талуудаас гарах инновацийг хөгжүүлэхэд саад

тотгор учруулж болно. Төрийн албаны 3.0 төрлийн менежерийн хувьд

‘юу’ гэдэг зорилт нь тэргүүлэх ач холбогдолтой, харин энэхүү зорилгыг

институцийн болон эрх зүйн арга хэрэгслээр дамжуулан ‘хэрхэн’ хийх вэ

гэдэг нь харьцангуй, уян хатан байдаг. Харвардын Кеннедигийн сургуулийн

профессор Марк Муурегийн (1995, 2013) дэвшүүлж, төрийн байгууллагууд,

тэдгээрийн удирдлагуудын хэрэгжүүлэхээр зорьж буй эцсийн зорилгыг эхлэл

цэг болгож авсан “нийтийн үнэт зүйлс” (public value) –ийн тухай санаа энд гол

үзэл баримтлал нь болж байгаа юм. Нийтийн үнэт зүйлсийг бий болгохдоо

төрийн албаны менежерүүд улс төрчид болон сонгогчдоор хязгаарлалгүйгээр

төрөл бүрийн оролцогч талуудын дэмжлэгийг байнга авч байх шаардлагатай.

Сүлжээ, түншлэл, олон салбар, хамаарал бүхий этгээдүүдийн оролцоотой

салбар хоорондын хамтын ажиллагаа бол төгс төрөл 3.0-тай холбоотой гарч

ирсэн хүргэлтийн үндсэн арга хэрэгслүүд юм. Ийм практик, хэм хэмжээтэй

холбоотойгоор нийтлэг хэрэглэгдэх болсон нэр томьёо нь Осборны (2009,

2010) дэвшүүлсэн Улсын салбарын шинэ засаглал (УСШЗ) буюу (New Public

Governance - NPG) юм.

Зураг 2.1-д 1.0, 2.0 ба 3.0 төгс төрлийн менежер тус бүрийн үүрэг, ур

чадвар, үнэт зүйлсийн харилцан үйлчлэлийг дүрслэн үзүүлэв. 21 дүгээр

19

зууны төрийн албаны менежер амжилттай ажиллахын тулд өөр хоорондоо

өрсөлдөөнт шинжтэй үүрэг, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлсийг

оролцогч талууд, үүссэн асуудал, тухайн нөхцөл байдалд зохицуулан

ухаалгаар хослуулж болно. Тэрчлэн өөрчлөгдөж буй орчин нөхцөлд

тохируулан шинийг нэмэх чадвартай байх шаардлагатай.

ЗУРАГ 2.1 Төрийн албаны менежер 1.0, 2.0 ба 3.0:

гурван хэлбэрийн харилцан үйлчлэл

1.0

Үндсэн үүрэг:

Үнэнч, шинжээч, үр

ашигтай үйлчлэгч

Мэдлэг чадвар, эрх

зүй, захиргаа

Үнэт зүйлс: хуульд

нийцсэн, үнэнч, төвийг

сахисан, шударга,

үр ашигтай байх,

экспертиз

2.0


залуурдах, дүрэм,

журмыг зохицуулах,

Мэдлэг чадвар:

бизнесийн болон

удирдахуйн

Үнэт зүйлс: үр

нөлөө, гүйцэтгэл,

хэрэглэгчийн сэтгэл

ханамж

2.0


хөнгөвчлөх, ээлтэй орчин

бий болгох, хамтрах

Мэдлэг чадвар: хамтын

ажиллагаа, стратегийн чиг

баримжаа

Үнэт зүйлс: хариу үйлдэл,

харилцаа, уян хатан

байдал

Хослуулах, нэмэх, дахин боловсруулах

Шинэ төгс төрөл бүр урьдах төрлийнхөө дутагдалтай талыг засч залруулахаар

гарч байсан тул өмнөх бүлэгт төгс төрлүүдийг он цагийн дарааллаар нь

танилцуулсан. Гэхдээ төрийн удирдахуйн ухааны нэрт эрдэмтэн Кристофер

Поллитийн (2011) үзсэнээр, бодит байдалд улсын салбарын менежментийг

шинэчлэх нь ‘боловсруулах, өөрчлөх, дахин тэнцвэржүүлэх’ үйл явц байдаг

аж. Зарим сурах бичигт өгүүлсэн шиг төрөл тус бүрийн эхэлсэн болон дууссан

хугацааг нарийн заагласан дарааллаар авч үзэх юм бол бодит байдалд төрийн

албаны менежер бүх гурван төрлийн элементүүдээс ашиглаж байдаг.

Энэ бодит байдлыг Ван дер Стийн болон бусад зохиогчид (2015: 28)

‘тунадасжилт’ гэж нэрлэсэн бөгөөд энэ нь үр нөлөөтэй төрийн албаны

менежер төрөл бүрийн ур чадварын багцыг бие биеэ нөхсөн байдлаар

хослуулах гэсэн утгатай. Ийм чадвар бүхий төрийн албаны менежер нь

20

тухайн нөхцөл байдал, засгийн газар, гол үйл явдлуудтай холбоотойгоор

ур чадварууд хэзээ моодонд орж, хэзээ моодноос гарч байгааг анхааралтай

ажиглаж байдаг. Жишээлбэл, Дэлхийн 2008 оны санхүүгийн хямралын дараа

олон засгийн газар “төр хүчтэй байх ёстой” гэсэн үзэл баримтлалыг онцлох

болсон бөгөөд зах зээлийн дутагдалтай талыг шүүмжилж, тэр ч байтугай

хувьчлагдсан объектуудыг төрийн мэдэлд буцаан авах тухай ярьж эхэлсэн.

Тухайн цаг үед 2.0 төрлийн менежерийн зан үйлийг хэн гаргаж зүрхлэх

байсан бол?

Үүний зэрэгцээ 1.0, 2.0 ба 3.0 төрлийг логик дэс дарааллаар нь

үргэлжлүүлэх буюу эсхүл аль нэгээр нь орлуулах нь Барууны нөлөөнд хэт

автаж байна гэж харагдана. Харин юуг ‘шинэ’, эсхүл ‘өөрчлөлт’ гэж үзэх нь

тухайн орны нөхцөл байдал, соёлын орчин, хөгжлийн үе шатнаас ихээхэн

хамааралтай байдаг.

Хоорондоо ижил төстэй мэт өөрчлөлт, хандлага, арга хэрэгслүүдийг

дэлхийн улс орнууд өөр өөр байдлаар, янз бүрийн амжилттайгаар

хэрэгжүүлж, байна. Тухайлбал, төгс төрөл 1.0 -ийг дэлхий нийтээр сургалтын

хөтөлбөр, ажиллагааны соёлд урьдын адил мөрдөж байгаа бол төгс төрөл

2.0 Дэлхийн банк, Нэгдсэн Үндэстний Байгууллага (НҮБ), Азийн хөгжлийн

банк (АХБ), Эдийн засгийн хамтын ажиллагаа, хөгжлийн байгууллага

(ЭЗХАХБ)-ын улсын салбарын менежментийн шинэтгэлийн хөтөлбөрт

илүү зонхилж байна (Andrews 2013; Pollitt and Bouckaert 2011). Баруунд

төрийн удирдлага 2.0 буюу УСШМ устаж үгүй болсон тухай удаа дараа

зарлаж (Dunleavy et al. 2006) байсан ч түүний олон шинж чанарыг Хятад

зэрэг орнууд менежментийн шинэтгэлд ашигласаар байна (Christensen 2012).

Эцэст нь, илүү захиргаадалтын орчинд, гэхдээ ихэвчлэн дахин шүтэгдсэн нэг

удирдагчаас хамааралтай тогтолцоонд 3.0 дахь төрөлд холбогдох зан төлөв, ур

чадварыг хэрэглэх боломж хязгаарлагдмал бөгөөд таатай хандлага байхгүй,

тэр ч байтугай шийтгэл хүлээж ч болох юм.

Иймд бид менежментийн шинэтгэлийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд, тэдгээрийн

үр нөлөө, тухайн нөхцөл байдлаас үүдэж гарсан чиг хандлага, дэврүүн

сурталчилгааны тухай хялбарчилсан ерөнхий дүгнэлт хийхээс зайлсхийх

хэрэгтэй. Илүү чухал нь улсын салбарын менежментийн шинэтгэл төрийн

албаны менежерүүдийн бодит хандлага, сэтгэлгээг хэрхэн өөрчилж байгаа

талаар хэлэлцэхдээ ‘яриаг’ ‘бодит ажлаас’ ялгаж сурах хэрэгтэй (Pollitt 2010).

Байгууллагын өөрчлөлтийн чиглэлээр ажилладаг ямар ч сургагч буюу эсхүл

зөвлөх хэвшиж тогтсон зан үйлийн хэв маяг, хэм хэмжээг өөрчлөх бол зөвхөн

алгуур өөрчлөх боломжтой гэдгийг хэлэх учиртай.

Гэхдээ дэлхийн өнцөг булан бүрд болж буй үйл явдлууд, оролцогч

талууд, тэдгээрийн хүлээлт - үйл ажиллагааны гадаад орчин төрийн албаны

менежерүүдийг өөрийгөө яаж авч явахад нь улам бүр нөлөөлсөөр байна.

Хэдхэн арван жилийн өмнө улсын салбарын менежмент хаалттай, дотогшоо

чиглэсэн үйл ажиллагаатай байсан бол өнөө үед зан үйлийн өөрчлөлт

хамгийн чухлаар тавигдах болсон (Van der Steen 2015: 263). Төрийн албаны

менежерүүдэд таалагдах эсэхээс үл хамааран, хувьсамтгай, тодорхой бус,

төвөгтэй, эргэлзээтэй байдал нь улам бүр нэмэгдэж байгаа “VUCA орчин”

тэднийг шинэ ур чадвар, шинэ сэтгэлгээтэй байхыг шаардаж байна.

21

Төрийн албаны менежерүүд уламжлал ба инновацийг

хослуулах хэрэгтэй

Төрийн албаны менежерүүдийг ‘нийтийн’ болгож байгаа уг мөн чанар нь

тэдний хэрэгжүүлж байгаа өөрчлөлт, шинэтгэл хувийн салбарын орчинтой

харьцуулахад илүү радикал бус байна гэсэн үг. Улсын салбарын менежмент,

төрийн албаны менежерийн шинэ хэлбэрийн талаар хэдэн арван жил ярьсан

ч төрийн албаны менежерүүдийн амьдралд ноёлох тал нь үргэлж бизнесийн

менежерүүдийнхээс ялгаатай байдаг. Энэ ноёлох тал бол нийтийн үнэт зүйлс,

ашиг сонирхолд захирагдах, улс төрчдийн тав тухын бүсэд халдахгүйгээр

байгууллагын бүрэн бүтэн байдлыг хамгаалах нэмэлт үүрэг юм (Rhodes 2016;

Terry 1995).

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүдийн үйл ажиллагааны орчин хэр

зэрэг сүлжээжсэн, шинэлэг болсон, хэр олон сувагтай, хувийн салбараас санаа

авсан арга хэрэгсэл, техник, хандлагыг хэр зэрэг авснаасаа үл хамааран тэд

консерватив, нийтийн ашиг сонирхлыг хамгаалагч хэвээрээ үлдэнэ (Watt 2012).

Үүний дээр хувийн салбарын чиг баримжаатай, салбар хоорондын сүлжээний

менежментийн онолын хандлагын дийлэнх нь төрийн албаны менежерүүдийн

үндсэн хууль болон хууль тогтоомжоор хүлээсэн бүрэн эрх, үүрэг хариуцлага

нь хэвээр байгаа гэдгийг орхигдуулсан байдаг (Rosenbloom 2015; Van der

Wal 2011). Үнэн хэрэгтээ, төрийн албаны менежерүүдийн үүрэг хариуцлага,

чанарууд нь өөрчлөн хувиргах гэхээсээ илүү институцийн шинжтэй байдаг.

Зарим зохиогчид эдгээр үүрэг хариуцлага, хязгаарлалтын хосгүй чухаг

гэдгийг онцлон, төрийн албаны менежерүүдийг ажил нь цаг хугацаа, тэвчээр,

туршлага шаарддаг цэцэрлэгчтэй зүйрлэж, улс төрийн мэдээлэлтэй байхыг

онцолсон байна. Тэд ‘урт зам туулах’ чимээгүй манлайлагчид, тэдний урлаг

нь буулт хийх гэжээ (Frederickson and Matkin 2007; ‘t Hart 2014b). Терри

тэр ч байтугай ‘баатарлаг буюу эрс шинэчлэгч загварын манлайлагч бол

байгууллагыг эрс өөрчлөгч, түүний одоогийн уламжлалыг үгүйсгэгч агуу

хүний хамт байгууллагын бүрэн бүтэн байдлыг алдагдуулах эрсдэл’ гэж

дүгнэжээ (1995: 44).

Энэ ойлголт төрийн албаны менежерүүдийн үүрэг, үйл ажиллагаа,

үнэт зүйлсийг өөрчлөх институцийн хязгаарлалтыг илэрхийлж байгаа тул

энэ номын үлдэж байгаа бүлгүүдийн хувьд чухал ач холбогдолтой юм. 21

дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд 20 дугаар зууны төрийн албаны

менежерүүдээс өөр зан үйлтэй байх шаардлагатай ч тэд өнгөрснөөсөө

хялбархан салж чадахгүй. Бизнесийн менежерүүдэд хэрэглэдэг ‘Бүтээлч

тасалдал’ (creative destruction) (Schumpeter 1942; 90) гэх ойлголтыг төрийн

албаны менежерүүдэд хэрэглэх боломжгүй юм. Үүний дээр, улсын салбарт

эрс өөрчлөлт хийх нөхцөлд институцийн уламжлалт хязгаарлалтууд нь ямар

үүрэг, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлсийг шинэ гэж тодорхойлоход

нөлөөлөөд зогсохгүй, бас эдгээрээр уламжлалт үүргийг зүгээр нэг орлуулах

бус, хэрхэн хослуулахад ч нөлөөтэй юм.

22

VUCA орчин дахь үүрэг, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт

зүйлс

Дикинсон ба Нийдхам (2012) Их Британийн Төрийн албаны зөвлөлд гаргаж

өгсөн тайландаа 21 дүгээр зууны төрийн албан хаагчдын 11 үүргийн талаар

бичсэн. Эдгээр үүргийг Шигтгээ 2.1-д энэхүү номын зорилгод нийцүүлэн

өөрчлөн томьёолж, ангилснаар үзүүлэв.

Шигтгээ 2.1 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн шинэ, хувьсан

өөрчлөгдөж байгаа болон уламжлалт үүргүүд

Дөрвөн шинэ үүрэг:

Илтгэгч

Хөрөнгө дайчлагч

Системийн

архитектор

Чиглүүлэгч

Олон эх сурвалж, туршлага, баримт нотолгоонд үндэслэн

шинэ орчны талаар өгүүлэмж зохиож, түүнийгээ дамжуулах,

ирээдүйн хувилбаруудын талаар мэдээлж үйлчлүүлэгч,

хэрэглэгч, иргэд, ажиллагсдыг итгүүлэн үнэмшүүлэх

чадвартай байна.

Байгаа хөрөнгө нөөц бололцоог түүний анхны зориулалтаас

үл хамааран өөр хоорондоо зохицолдоогүй янз бүрийн

материалыг ухаалгаар ашиглан, үйлчлүүлэгч, хэрэглэгч,

иргэдэд ашигтай, шинэ зүйлийг бий болгох чадвартай байна.

Цаг хугацаа, орон зайны хувьд өөр хоорондоо ялгаатай төрийн,

хувийн хэвшлийн, гурав дахь салбарын болон бусад олон нөөц

бололцоог олж илрүүлэн, системтэйгээр харж чаддаг байна.

Байгаа боломжийг ашиглах талаар иргэд, үйлчлүүлэгч

хэрэглэгчдэд зааж чиглүүлэх чадвартай байна.

Эдгээр шинэ үүрэг нь дараах гурван хувьсан өөрчлөгдөж буй үүрэгтэй нийлмэл

байна:

Комиссар

Үйлчилгээнд хяналт тавих, дэмжлэг үзүүлэх ур чадвартай

байна.

Брокер Зохих дэмжлэгийг бий болгохын тулд үйлчлүүлэгч

хэрэглэгчидтэй ойр байж, тэдний өмнөөс ажиллана.

Самбаачлагч

Экспертизийн шинэ эх сурвалжийг олж илрүүлэх, хамтын

ажиллагааны сүлжээг бий болгож, хөгжүүлэх, ашиглах

чадвартай байна.

Дөрвөн уламжлалт үүрэг чухал хэвээр байх болно:

Зохицуулагч

Хамгаалагч

Шүүн таслагч

Шинжээч

Хөрөнгө нөөцийг стандартын дагуу ашиглаж, үр дүнд хүрч

байгаа эсэхэд үнэлгээ хийнэ.

Аливаа хор хохирол учруулахаас хамгаална.

Нотолгоонд суурилж шийдвэр гаргана.

Холбогдох ур чадвар, туршлага дээр үндэслэн шийдвэр

гаргахад шинжээчийн дүгнэлт хийнэ.

Эх сурвалж: Dickinson and Needham 2012; Dickinson and Sullivan 2014: 26.

23

Дикинсон төрийн үйлчилгээг хүргэхэд хувийн болон гурав дахь салбар илүү

идэвхтэй оролцох нь нэг талаас, төрийн албан хаагчид юуг, хаана хийх,

тэдэнд ямар ур чадвар шаардагдах болон тэдний карьер ямар байх талаар

мэдэгдэхүйц ахиц өөрчлөлт гарах болно, зам мөр нь ч харагдаж магадгүй

(2012:1. Нөгөө талаас, уламжлалт үүрэг нь шинэ болон хувьсан өөрчлөгдөж

буй үүрэгтэй эн чацуу ач холбогдолтой байх бөгөөд улсын салбарын

менежментийн шинэтгэл нь түүнийг өдөөгч хүчин зүйлсийн мөн чанараас үл

хамааран эрс биш, алгуур үйл явц болохыг тэрээр онцолжээ.

Шинэ, хувьсан өөрчлөгдөж буй болон уламжлалт үүрэг

Дикинсоны үзэж байгаагаар шигтгээ 2.1-д үзүүлсэн 1.0 төгс төрөлд

хамаарах дөрвөн уламжлалт үүрэг нь ач холбогдолтой хэвээр үлдэнэ. Энд

төрийн албаны менежерүүд нийгмийн гол бүлгүүдийг хамгаалах, зохицуулах

үүргээ хэрэгжүүлж, нотолгоо, экспертиз дээр үндэслэн шүүх, шийдвэр гаргах

ажиллагаа явуулна. Эдгээр үүрэг чухал хэвээр үлдэх нь ойлгомжтой боловч

хууль ёсны болон найдвартай байдалд нь эргэлзэх эргэлзээ улам бүр нэмэгдэнэ.

Хувьсан өөрчлөгдөж буй гурван үүрэг нь төгс төрөл 2.0 ба 3.0-ын

элементүүдийг уялдуулан нийлүүлсэн байна. Төрийн албаны менежерүүд өөр

хоорондоо ялгаа бүхий оролцогч талуудын олон талт ашиг сонирхол, зорилго,

ажлын хэв маяг, ертөнцийг үзэх үзлийг нэгтгэн зохицуулагч брокерийн үүрэг

гүйцэтгэнэ. Төрийн албаны гадна байгаа экспертиз, ур чадвар, санхүүжилтийг

ухаалгаар олж илрүүлэх, дайчлах чадвартай самбаачлагч байна. Төрийн албаны

менежерүүд нь нийтийн үнэт зүйлс бий болгох урт хугацааны зорилгын үүднээс

гадны этгээдээр ажил, үйлчилгээ гүйцэтгүүлэх, бусад талуудын хийж гүйцэтгэж

байгаа ажил, үйлчилгээ, үйл явцад хяналт тавих комиссарын үүрэг гүйцэтгэх

чадвартай байна. Эрх мэдэл бүхий комиссар нь зөвхөн 2.0 төрлийн эзэмшигч

төдийгүй ямар үйл явц, үйлчилгээг дотооддоо хийх, алийг нь гадны этгээдээр,

хэзээ гүйцэтгүүлэх талаар системтэй, цогц дүгнэлт хийх чадвартай байна.

Эцэст нь хэлэхэд, Дикинсон төгс төрөл 3.0. дээр үндэслэн, өсөн нэмэгдэж

байгаа технологийн үүрэг, дижитал нөөц бололцоог чухалчилсан дөрвөн шинэ

үүргийг тодорхойлжээ. Эдгээр үүргээс чухал нь төрийн албаны менежерүүд

бодлогын асуудлуудыг шийдвэрлэхийн тулд өөрөө удирдах, хяналт тавих

гэж оролдохын оронд бусдад эрч хүч, урам зориг өгч байдаг илтгэгч, хөрөнгө

дайчлагч, системийн архитектор, чиглүүлэгчийн үүрэг гүйцэтгэх юм. Энэ

нь тэд өөрийн мэдэлдээ хөдөлшгүй нотолгоотой, хамгийн том эрх мэдэлтэй

эксперт байх уламжлалт үүргээ орхино гэсэн үг юм.

Үүрэг, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлс өөр хоорондоо

өрсөлдөх үү, эсхүл бие биеэ нөхөх үү?

Экспертийн уламжлалт болон илтгэгчийн шинэ үүрэг хоорондоо зөрчилтэй

байдаг нь үүрэг роль, ур чадвар, үнэт зүйлсийн талаарх бидний хэлэлцүүлэгт

хослуулах, нөхөх үйл явц тэр бүр нийцтэй байдаггүйг харуулсан нэг чухал

элементийг нэмж байна. Өнөө үед Веберийн экспертизийн үндсэн чанар

бусад гол мэдлэг, чадвар, үнэт зүйлстэй өрсөлдөх болсон. Үнэндээ, экспертиз

гэж чухам юу болох талаар төрийн албаны менежерүүд, тэдний улс төрийн

24

удирдлагын хүрээнд ч гэсэн маргаантай байх нь бий. (Van der Wal 2014). Өргөн

тархаж, хүртээмжтэй болж байгаа мэдээллийг мэргэжилтнүүд төдийгүй улс

төрийн удирдлагууд хялбархан шингээж авах бололцоотой болсон өнөө үед

мэргэжлийн экспертиз ерөнхий менежментийн ур чадвараас чухалчлагдах

болж байгаа юу? 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер ерөнхий ур чадвар,

мэргэжлийн экспертизийн аль алиныг нь эзэмшсэн байх шаардлагатай юу?

Хэдэн жилийн өмнө би 1.0 дэх төрлийн менежерийн сонгодог төлөөлөгч,

Европын холбооны хэд хэдэн коммиссарын баруун гар байсан Роберт

Маделинаас ярилцлага авсан юм. Тэрээр үр нөлөө ба хариу өгөх үйлдэл

эцсийн эцэст илүү чухал болох талаар онцлоод, экспертизийн талаар

хоёрдмол утгатай байр суурийг илэрхийлсэн юм. (Van der Wal 2014):

Экспертиз хэрэгтэй, гэхдээ хангалттай нөхцөл биш. Та зайлшгүй эксперт

байх шаардлагатай. Гэвч экспертэд бүх зүйлийг даатгаж, тэр эксперт юм чинь

гэх юм бол захиргаадалтын бас нэг хэлбэр болчихно. Ирээдүйд үнэлгээ өгөх

тухай энэ мэтгэлцээнд хамгийн туршлагатай, сайн эксперт байх нь чухал.

Гэвч гадагш гарч, нийгмийг сонсож ярилцахгүйгээр цоожтой өрөөнд цагаан

халаад өмсчихөөд суугаад байж болохгүй. Хүмүүсийг байгаагаар нь хүлээн

авч, зөв үр дүнг хэрхэн бий болгох вэ гэдэг талаас нь үйл явцыг төлөвлөх

нь илүү үр нөлөөтэй. Хүмүүст улс төрийн мэдрэмж байхгүй тохиолдолд

зөв үр дүнг бий болгохын тулд тэд өөр хоорондоо ярилцах хэрэгтэй. Хэрэв

та хүмүүс нэг асуудлын тухай 12-18 сарын турш өөр хоорондоо ярилцах

орчныг бүрдүүлж чадах юм бол бусад хүмүүсийн санаа бодлыг үл ойшоодог

экспертүүд хүртэл хэрхэн өөрчлөгдөж байгааг харах болно.

Маделины энэхүү мэдэгдлээс төрийн албаны менежерүүдэд байвал зохих

ур чадвар, үнэт зүйлс хэрхэн өөр хоорондоо зөрчилдөж, үйл ажиллагааны

орчин нь хувийн салбарынхаас илүү бүрхэг байгааг харж болно (De Graaf

2010; Noordegraaf 2015; Putters 2009). Ийнхүү өөр хоорондоо зөрчилтэй үнэт

зүйлс, дотоод зүй тогтол, дарамт шахалтыг зохицуулах нь 21 дүгээр зууны

улсын салбарын удирдлагын гол онцлог шинж байна.

Ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлс хоорондоо

ямар ялгаатай вэ?

Засгийн газрууд, зөвлөх үйлчилгээний фирм, төрийн удирдлагын

чиглэлээр мэргэшсэн эрдэмтдийн сүүлийн үеийн тайлангуудад ‘сурч эзэмшиж

болох ур чадвар’ болон өргөн мэдлэг чадвар (компетенц), “төрөлхийн” үнэт

зүйлс гэх ойлголт, нэр томьёог ихэвчлэн хооронд нь хольж хэрэглэсэн байдаг.

Шигтгээ 2.2-т энэ номын хүрээнд хоорондоо харилцан хамааралтай гурван

үндсэн ухагдахуун болон тэдгээрийн ялгааг тайлбарлав. Үүнийг хийхэд

тэр бүр хялбар байгаагүй. Экспертиз гэдэг нь үнэт зүйлс үү, эсхүл мэдлэг

чадвар (компетенц) уу, мэдлэг чадваруудын нийлбэр үү, эсхүл энэ бүгдийг

нийлүүлснийг хэлэх үү? Хэлцлийн тухай юу гэх вэ? Энэ нь суралцаж болох

ур чадвар уу, эсхүл олон жилийн туршлагаас бий болох ур чадвар уу? Зөвхөн

ийм асуудлуудыг тодорхойлсон бүхэл бүтэн ном бичиж болно.

25

Шигтгээ 2.2 Ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлс

Хүний нөөцийн менежментийн тухай ихэнх ном зохиолд ур чадвар, мэдлэг чадвар

(компетенц), чанар, үнэт зүйлс гэх ойлголтуудыг янз бүрээр, зарим тохиолдолд

эргэлзээтэй байдлаар хэрэглэсэн байдаг. Энэ номонд хөтөлбөр боловсруулах, дүрст

мэдээлэл бэлтгэх, итгүүлэх чадвартайгаар бичих зэрэг микро түвшний ур чадвар,

сошиал медиагийн боловсрол, улс төрийн саруул ухаан, хэлцэл хийх зэрэг илүү

өргөн хүрээний мэдлэг чадвар (компетенц)-ыг ялган заагласан болно.

Иймэрхүү ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц)-ыг ихэвчлэн ‘сурч эзэмших

боломжтой’ бөгөөд ажилд орохын өмнөх болон ажлын байран дахь зорилтот

хөтөлбөр хэрэгжүүлэх, менторинг хийх замаар хөгжүүлж болдог. Зарим ур чадвар,

мэдлэг чадвар (компетенц) илүү ‘хатуу’ байдаг бол зарим нь илүү ‘зөөлөн’ байдаг.

Үүний зэрэгцээ ур чадварыг техникийн, танин мэдэхүйн (cognitive), хүмүүс

хоорондын харилцааны гэж ялгах нь нийтлэг байдаг (Katzenbach and Smith 1993).

Нөгөө талаас, хувь хүний илүү ‘төрөлхийн’, бага хүртэгдэх онцлог чанарууд болон

мэргэжлийн, байгууллагын үнэт зүйлс байна. Хувь хүний эдгээр онцлог чанар, үнэт

зүйлсийг сонгон авах, цуглуулах, нийгэмшүүлэх, менторинг хийх замаар хөгжүүлэх,

удирдлагын хөгжлийн онцлог шинжээр тэтгэн дэмжиж болдог.

Ур чадвар ба мэдлэг чадвар (компетенц)-аас үнэт зүйлсийн ялгагдах онцлог гэвэл

үнэт зүйлс нь менежерүүдэд (ирээдүйн) ажилд авахаас нь өмнө ямар нэг хэмжээгээр

байх ёстой гэж үздэг. Хэрэв менежер буруу үнэт зүйлстэй бол тэднийг сургах,

дагалдуулах (менторинг), нийгэмшүүлэх замаар буруу үнэт зүйлсийг арилгах, тэгээд

бүтэхгүй бол түүнийг өөр хүмүүсээр солих хэрэгтэй.

21 дүгээр зууны ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлс нь хуучин үе нь

шинэ үеийн хурдыг гүйцэх, шинэ үе нь хуучин үеэ зааж сургах “урвуу менторинг”

хийхийг улам бүр шаардах болсон.

Энэ гурван ухагдахуун нь харилцан хамааралтай бөгөөд давхацдаг тул энэхүү

номын үлдсэн бүлгүүдэд дараах байдлаар ялган тодорхойлов:

• Ур чадвар - албан тушаалын чиг үүрэг, нарийн төвөгтэй үйл ажиллагааг

хэрэгжүүлэхийн тулд зориудын, системтэй, тогтмол хүчин чармайлтаар

олж авсан чадвар (Baldissin et al. 2013).

Жишээ: төсөв зохиох, үнэмшилтэй бичих, хөтөлбөр боловсруулах, оролцогч

талуудын зураглалыг гаргах, дүрст мэдээлэл бэлтгэх.

• Мэдлэг чадвар (kомпетенц) - Өөр хоорондоо холбоотой чадвар, үүрэг

амлалт, мэдлэг, ур чадварын нэгдэл (Rosen 2015).

Жишээ: хамтын ажиллагаа, дипломат зан төрх, холыг харсан сэтгэлгээ, хэлцэл,

улс төрийн саруул ухаан, сошиал медиагийн боловсрол, оролцогч талуудтай

харилцах.

• Үнэт зүйлс - Зан үйл, шийдвэр гаргах ажиллагааг тодорхойлсон чанар буюу

стандарт (Van der Wal 2008).

Жишээ: хурдан шаламгай, хүнлэг өрөвч сэтгэл, самбаа, энэрэнгүй, төвийг

сахисан, тунгаан бодох чанар, уриалаг чанар.

Гэсэн хэдий ч улсын салбарын менежментийн ур чадварын санд байгаа

видео буюу дүрст мэдээлэл бэлтгэх, тэмдэглэл бичих зэрэг сурч эзэмшиж

26

болох тодорхой ур чадвар; хамтын ажиллагаа, оролцогч талуудтай харилцах

зэрэг илүү өргөн хүрээний мэдлэг чадвар (компетенц); хүнлэг өрөвч, хянамгай

чанар зэрэг үнэт зүйлс гэх мэт ухагдахуунуудыг дараагийн бүлгүүдэд

дэлгэрэнгүй тодорхойлж, ангилалт хийсэн болно.

Ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлс:

‘уламжлалт’ ба ‘шинэ’

Сүүлийн үед гарсан эрдэм шинжилгээний олон тооны нийтлэл, ном зохиол,

зөвлөхүүдийн тайлан, засгийн газруудын баримт бичигт улсын салбарын

ирээдүйн ажиллах хүчний талаар авч үзжээ. Эдгээр ном зохиол, баримт бичигт

өгүүлснээр төрийн албаны менежер нь бизнесийн овсгоотой, орон нутгийн

сэтгэлгээтэй, хүнтэй харилцах ур чадвартай, арилжааны мэдлэгтэй, хамтын

ажиллагаа, харилцааны техникийг эзэмшсэн, өөрчлөлтийг удирдагч, манлайлагч,

төсөл, хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэгч, үйлчилгээг дижитал хэлбэрээр хүргэх

чадвартай байх учиртай (Dickinson and Sullivan 2014; KPMG 2013; Needham and

Mangan 2014, 2016; Alford and O’Flynn 2012; ‘t Hart 2014b). Энд 3.0 төрлийн ур

чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц) хамгийн чухал нь ойлгомжтой. 21 дүгээр

зууны төрийн албаны менежер нь урьд урьдаас илүү салбар хоорондын, олон

улсын болон иргэд төрийн албаны менежерүүдээр удирдуулахаас илүү төрийн

албаны менежерүүдтэй хамтран удирдах үйлдвэрлэлийн сүлжээний орчинд

ажиллах боломжтой байх шаардлагатай болж байна.

Илүү өргөн хүрээний тулгуур, макро түвшний мэтгэлцээн нь 21 дүгээр

зууны ирээдүйн ажлын тухай хөндөж байгаа юм (Dickinson and Needham 2012;

Gratton 2011). Энд яригдаж байгаа зүйл нь тодорхой дэглэмгүй, тохиолдлын,

ажлын байр нь ‘зайны’, ‘виртуал’ болсон, загварчлал (simulation), туршилт

(experimentation) нэмэгдсэн зэрэг асуудлыг багтааж байна (Melbourne School

of Government 2013). Бусад зохиогчид “сошиал медиа боловсрол” (social

media literacy), их өгөгдлүүдэд дүн шинжилгээ хийх ур чадвар (McKinsey

2013), тэрчлэн ирээдүйн ажил, ажлын байр, ажлын байрны аюулгүй байдалд

технологийн болон роботжуулалтын үзүүлэх сөрөг нөлөөний талаар онцлон

авч үзсэн байна. (World Economic Forum 2016).

Улс төр судлалын нэрт эрдэмтэн Род Роудес (Rod Rhodes 2016: 638)

сүлжээжсэн засаглалын эрин үе дэх төрийн албаны менежер бизнес шиг

ажиллах ур чадвар, хандлагаас татгалзаж, сонгодог зургаан чанар, эсхүл

‘захиргааны урлагийг’ дахин эзэмших шаардлагатай гэсэн дээрхийн эсрэг

санааг дэвшүүлсэн. Тэрээр захиргааны зөвлөгөө өгөх, удирдах, хянамгай байх,

хамгаалах, шүүн тунгаах, хүмүүстэй харилцах, нөхцөл байдлыг зохицуулах,

улс төрийн мэдрэмжтэй байх 6 ур чадварыг онцлон авч үзжээ. Улс төрийн

мэдрэмжтэй байхыг бусад зохиогчид улс төрийн хувьд онч мэргэн (political

savvy), улс төрийн антенн (political antenna) буюу улс төрийн саруул ухаан

(political astuteness) гэх зэрэг олон янзаар тодорхойлж тайлбарласан байна

(Hartley et al. 2013: 17; Hartley 2015).

Роудесийн дэвшүүлсэн санаа нь зарим талаараа энэ бүлэгт авч үзэх

хандлагатай нийцэж байгаа бөгөөд зарим уламжлалт мэдлэг чадвар

(компетенц), шинж чанар чухал хэвээр үлдэж, зарим нь гадаад ба дотоод

27

орчны өөрчлөлт, дарамт шахалтаар чухал бус болж, өөр ур чадвараар солигдох

болж байна. Тэрээр сүүлийн хэдэн арван жилд 1.0 чанаруудыг үл тоомсорлож,

орхигдуулж ирснийг тэмдэглээд, түүнийг сэргээхийн чухлыг онцолжээ. Зарим

тохиолдолд энэ үнэний хувьтай боловч 21 дүгээр зууны менежер үр нөлөөтэй,

амжилттай ажиллахын тулд 1.0, 2.0, 3.0 төрлийн ур чадвар, мэдлэг чадвар

(компетенц), үнэт зүйлсийг хослуулан эзэмших шаардлагатай гэдгийг би энд

давтан хэлэхийг хүсч байна.

Хүснэгт 2.1-д 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийг тодорхойлох

уламжлалт (гэхдээ чухал хэвээр байгаа) ба шинэ (улам чухал болж байгаа) ур

чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлсийг тоймлон харуулав. Эдгээр

ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлс өөр хоорондоо хэрхэн

өрсөлдөж, бие биеэ нөхөж байгаа тухай номын үлдэж байгаа бүлгүүдэд

хөндөх болно.

ХҮСНЭГТ 2.1 Уламжлалт ба шинэ ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц),

үнэт зүйлс

Сурч эзэмшиж болох

ур чадвар, мэдлэг

чадвар (компетенц)

Сургалт хийх,

мэргэшүүлэх замаар

олгож болгодог.

Төрөлхийн үнэт

зүйлс

Сонгон авч, тэтгэн

дэмжиж болдог.

‘Уламжлалт’ боловч одоо

хэр чухал шаардлагатай

Улс төрийн мэдрэмж

Зөвлөгөө өгөх

Дипломатч

Хэлцэл хийх

Мэргэжлийн экспертиз

Шүүн тунгаах чадвар

Хянамгай чанар

Аминчхан биш

Хүнлэг энэрэнгүй

Төвийг сахисан

‘Шинэ’, улам бүр шаардлагатай

болж байгаа

Сүлжээ

Багаар ажиллах

Оролцогч талуудтай харилцах

Хамтын ажиллагаа

Хэрэглэгчийг баримжаалсан

Мэдээллийн технологийн

мэдлэг (ялангуяа сошиал медиа

боловсрол, их өгөгдөлд дүн

шинжилгээ хийх ур чадвар)

Дизайн сэтгэлгээ

Илтгэгч (брэндинг, бодлого

тодорхойлох)

Чиглүүлэгч

Шинийг санаачлах (инноваци)

Уриалгахан чанар

Хурдан шаламгай

Зохион бүтээх

Зоригтой

Бизнесийн овсгоотой

21 дүгээр зууны үзэл санаа

Эцэст нь, 21 дүгээр зууны үр нөлөөтэй, амжилттай менежер байхыг хүсч

байгаа хэнд ч гэсэн дан ганц ур чадвар, арга хэрэгсэл хангалтгүй. Тэд, хамтдаа

төрийн албаны үзэл санаа (public service ethos) гэж нэрлэгддэг зөв үнэт зүйлс,

зөв сэдэлтэй ажиллах ёстой. (Horton 2008; Rayner et al. 2011). Улсын салбарын

менежментийн судалгааны бүтээлд төрийн албаны сэдэлжүүлэлт (public ser-

28

vice motivation - PSM) –ийг авч үзэхдээ, төрийн албан хаагчид бусдын төлөө

санаа тавих зэрэг дотоод мөн чанарт тулгуурласан сэтгэлгээний сэдэлжүүлэлт

байхын зэрэгцээ тэгш байдал, нийгмийн шударга ёс, хариуцлагатай байдал

зэрэг нийтийн үнэт зүйлст тулгуурласан сэдэлжүүлэлт байдаг тухай хоёр

чухал сэдвийг хөндсөн байна (Van der Wal et al. 2015). Судлаачдын олонх нь

эдгээр сэдэл, үнэт зүйлс болон төрийн албаны үзэл санааг хувийн салбарын

ашигт ажиллагаа, өрсөлдөх чадвар, инноваци зэргээр тодорхойлогддог үзэл

санаатай адилтгаж болохгүй гэж үздэг (Bovens 1996; Frederickson and Ghere

2005; Jacobs 1992; Pollitt 2008; Van der Wal 2008).

Энд даяаршсан чиг баримжаатайгаар энэ номыг бичих гэсэн санаа

маань асуудлыг хүндрүүлж байгаа боловч сонирхолтой асуулт, маргааныг

дагуулж байгаа билээ. Дэлхийн улс орнуудын төрийн албаны менежерүүд

бүгд адилхан үнэт зүйлс, сэдэлжүүлэлттэй байдаг уу? Төрийн албаны

сэтгэлгээний сэдэлжүүлэлтийг тэд бүгдээрээ баримталдаг уу? VUCA орчин

бий болсон нь тэдний үнэт зүйлс, сэдэл, улсын ба хувийн салбарын сонгодог

ялгаанд нөлөөлдөг үү? 21 дүгээр зууны хөгжил нь төрийн албаны менежерээс

төрийн үйлчилгээний уламжлалт ёс зүйг баримтлахын зэрэгцээ ажил хэрэгч,

“үйлдвэрлэгч” болон “шинэчлэгч” зан үйл харуулахыг шаардах уу? Тэд

хэрхэн байр суурин дээрээ байж зөв зүйл хийж чадах вэ?

Төрийн албаны хувь менежерүүд өөрийн үнэт зүйлс, тухайн байгууллагын

соёл, шагнал урамшууллын бүтэц, гүйцэтгэлийн үнэлгээний тогтолцооноос

хамааран ажиллах орчны өөрчлөлтөд янз бүрээр хандах нь ойлгомжтой (Chen

and Hsieh 2015; Van der Wal 2015a, 2015b). Цаашлаад авлига, хээл хахууль,

төрийн албаны ужиг болсон сэтгэлгээний ёс зүй, улс төрийн ажиллагааны

аюултай, эргэлзээтэй орчин, ихэвчлэн гаднаас тулгасан шинэтгэлийн

төлөвлөгөө зэргээр тодорхойлогдсон ‘хатуу засаглалын’ орчинд амин хувийн

ашиг сонирхлоос ангид төрийн албаны үзэл санаа оршин тогтнох эсэхийг

асууж болно (Van der Wal 2014: 197).

Засаглалын ийм хүнд орчинд ажиллаж байгаа төрийн албаны менежер

илүү уламжлалт хандлагатай, ажлын байрны баталгаа, тэтгэврийн тогтолцоо,

ажил-амьдралын тэнцвэр, статус, эрх мэдэл гэх мэт ашиг хонжоо хайсан

гадаад сэдэлжүүлэлттэй, хардамтгай бюрократ байх уу (Tullock 1976)? Гэхдээ

зарим нь ийм орчинд сэдэлжүүлэлтээ хадгалж, бүхнийг хийх боломжтой

үлдэхийн тулд илүү өндөр түвшний үнэт зүйлстэй байх шаардлагатай гэдэгт

итгэдэг (Houston 2014). Дотоод ба гадаад хөдөлгөгч хүчнүүдийн төвөгтэй,

хөдлөнгө (динамик) нийлц төрийн албаны менежерүүдийн сэдлийг төрүүлдэг.

Гэхдээ дээрх зүйл барууны хөгжингүй орны жишээн дээр сайн хэрэгжиж

магадгүй. Төрийн албаны менежерүүд өдөр тутмын үйл ажиллагаандаа

хувийн ашиг сонирхлоос ангид, төрийн албаны ёсыг баримталж ажилладаг

гэдгийг батлахад тийм ч хялбар биш. Судалгаанаас харахад, төрийн албаны

олон менежер эрх мэдэлд ойр, нөлөөтэй байх, том албан тушаал хаших

гэсэн прагматик сэдэлжүүлэлттэй байдаг (Van der Wal 2013). Хүснэгт 2.2-

т Барууны орны төрийн албаны 1.0 ба 2.0 дахь төрлийн менежерийн ажлын

сэдэлжүүлэлтийг судалгааны үндсэн дээр эрэмбэлж, улсын салбарт анх ажилд

орсон сэдлийг тэдний одоогийн өндөр түвшний үүрэг гүйцэтгэж буй үеийн

сэдэлтэй харьцуулан үзүүлэв (Van der Wal 2013: 753-754).

29

Менежерийн эдгээр хөдөлгөгч хүч нь дотоод ба гадаад сэдлийн нийлц

бөгөөд албан тушаал ахихын хэрээр эрх мэдэлд ойртож, нөлөөтэй болохыг

улам илүү чухалчилдаг байна. Гэсэн хэдий ч төрийн албанд үлдэх, түүний

дээд шатанд тасралтгүй ажиллах гол хүчин зүйл нь ‘сонирхолтой ажил’ байгаа

нь нийтлэг байна. Ажлын ийм сэдэлжүүлэлт нь VUCA орчинд илүү чухал

болж ч магадгүй. (Van der Wal 2013: 754):

Нэгэн Ерөнхий нарийн бичгийн даргын орлогчийн хэлснийг энд давтан

хэлье:

Энэ салбарын төвөгтэй байдал, түүнээс үүдсэн сорилтууд нь намайг

сэдэлжүүлэн зоригжуулдаг. Энд бүх зүйл төвөгтэй, тиймээс компанийн

бүхэл бүтэн хэтийн төлөвөөс ч илүү сонирхолтой. Энэ бол энгийн тооцоо

хийх асуудал биш. Нарийн төвөгтэй байдлыг олж илрүүлэх, харилцан

буулт хийх, бүх зүйлийг хэрхэн зөвшилцөхөө шүүн тунгаах зэргийг бид

нийгмийн оюуныг өдөөх ‘засаглах тоглоом’ гэж үздэг. Та учгийг тайлж,

төвөгтэй тэгшитгэлийг бодох хэрэгтэй болно. Энэ бол оюуны том сорилт,

тийм учраас би төв засгийн газарт тогтвортой ажиллах их дуртай.

ХҮСНЭГТ 2.2 Төрийн албаны менежерийн ажлын сэдэлжүүлэлт

Ажлын гараагаа эхлэхэд

1. Би нийгмийг сайжруулахад хувь нэмэр оруулж,

нийгэмд үйлчлэхийг хүсч байгаа

2. Чиг үүрэг нь төвөгтэй, сорилттой, ач

холбогдолтой (сонирхолтой ажил)

3. Миний боловсрол, ажлын туршлагад тохирсон

зэрэг дэв олгосон

4. Эхний ярилцлага өгч байхдаа тохиолдлын

сонголт хийсэн

5. Засгийн газар албан тушаалын хувьд ахиж

дэвших сайн боломж олгодог

6. Мэргэжлийн гэхээс илүү хувийн сэдэл (ажиламьдралын

тэнцвэр гэх мэт)

7. Засгийн газар гэхээсээ илүү тухайн асуудлыг

сонирхсон

8. Өөрөөсөө илүү томыг харж, том нөлөө үзүүлэх

9. Энэ ажлыг хийхэд намайг тохирох хүн хэмээн

урьсан

10. Би ардчилал, бюрократ үйл явцад итгэдэг,

төрийн хөрөнгийг үр ашигтай зарцуулах талаар

сайн ажиллах

Одоо

1. Сонирхолтой ажил

2. Нийгмийг өөрчлөхөд хувь

нэмэр оруулах, нийгэмд

үйлчлэх

3. Улс төрийн эрх мэдэлд ойр

байж, нөлөөтэй байх

4. Засгийн газар гэхээсээ илүү

тухайн асуудлыг сонирхдог

5. Засгийн газар албан

тушаалын хувьд ахиж

дэвших, сайн боломжуудыг

олгодог

6. Энэ ажлыг хийхэд намайг

тохирох хүн хэмээн урьсан

7. Цалин сайтай, ажлын

баталгаатай

8. Мэргэжлийн гэхээс илүү

хувийн сэдэл (ажиламьдралын

тэнцвэр гэх мэт)

30

Дараагийн бүлэгт юу өгүүлэх вэ

Энэ бүлэгт 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн орчноор аялахад

шаардлагатай суурийг тавилаа. Төрийн албаны менежерийн зарим гол

үүрэг, ур чадвар, компетенц, үнэт зүйлсийг тодорхойлсны дараа бид номын

дараагийн асуулт болох: удирдлагын ажиллагааны орчинд хэзээ, хаана,

яагаад томоохон өөрчлөлтүүд болдог, эдгээр өөрчлөлт ямар шинж чанартай

вэ? “Чиг хандлага ба хөдөлгөгч хүч” бүлэгт менежерүүд хаана байхаас

үл хамааран удирдлагын ажлыг янз бүрийн хэлбэрээр, заримдаа бүр ул

сууриар нь өөрчилж буй дэлхий нийтийн мега чиг хандлагыг тодорхойлох

замаар уг асуултад хариулт өгнө. Хэдийгээр эдгээр чиг хандлагын дийлэнх

нь харьцангуй тасралтгүй, алгуур явагдаж байгаа ч тасалдуулах гэнэтийн

цочрол, үйл явдлууд гарахыг хэлэхэд бэрх. Гэхдээ нэг зүйл тодорхой байгаа

нь: өөрчлөлтийн эдгээр хөдөлгөгч хүч хамтдаа ажиллах орчны хувьсамтгай,

тодорхойгүй, төвөгтэй, эргэлзээтэй байдлыг бий болгож байгаа. VUCA

орчны гол хөдөлгөгч хүчнүүдийг хамтдаа судалцгаая.

31


Чиг хандлага, хөдөлгөгч хүчнүүд

Урьдчилан таамаглах маш хэцүү, ялангуяа тэр нь ирээдүйн тухай бол.

Нильс Хенрик Давид Бор (Данийн физикч, Нобелийн шагналт)

3/11-ний гамшиг: шалтгаан, хүрээ, үр дагавар

Японы Тохокуд болсон 9.0 баллын газар хөдлөлтөөс үүдэлтэй цунамигийн

улмаас 2011 оны 3 дугаар сарын 11-нд Токиогийн цахилгаан эрчим хүчний

компанийн (TEPCO) ажиллуулдаг Фукушимагийн Дайчи цөмийн цахилгаан

станцид дэлбэрэлт болсон. 3 дугаар сарын 12-нд станцийн цөмийн 6 реактор

хайлж, агаарт их хэмжээний цацраг идэвхт бодис ялгаруулж эхэлсэн. Үүнийг

Олон улсын цөмийн гамшгийн үнэлгээгээр 7 дахь шатны буюу 1986 оны

4 дүгээр сард Чернобылийн ослын дараах цөмийн хамгийн том осол гэж

дүгнэсэн. Одоо хэр нь станциас ялгарч буй химийн бодисыг зайлуулах

ажил үргэлжилж байгаа. Хэдийгээр цацраг идэвхт бодисоос шууд хордож

нас барсан тохиолдол гараагүй боловч уг нутгаас 300,000 хүнийг нүүлгэн

шилжүүлж, 16,000 хүн газар хөдлөлт, цунамигаас, 1,600 орчим хүн нүүлгэн

шилжүүлэлтийн үеийн түр орон сууц, хаалттай эмнэлгийн нөхцөл байдлын

улмаас нас баржээ.

Фукушимагийн цөмийн ослыг судалсан хараат бус комиссоос уг цөмийн

гамшиг хүний нөлөөний улмаас болсон, ослын шалтгааныг урьдчилан

харж таамаглаж, сэргийлэх боломжтой байсан гэсэн дүгнэлт хийжээ. Бусад

шалгалтаар ч ижил төстэй дүгнэлтүүд гарсан. Тэд хяналт байхгүй, үгсэн

хуйвалдалт, үйлдвэрлэл, засгийн газар, эрдэм шинжилгээний салбарын олон

жилийн ойр дотны харилцааны улмаас бий болсон авлига зэрэг нь ийм том

хэмжээний гамшиг гарахад нөлөөлсөн гол хүчин гэж үзжээ.

Олон улсын түвшинд ч уг гамшгийн дараа янз бүрийн хариу арга

хэмжээ авч эхэлсэн. Олон улсын Атомын эрчим хүчний агентлаг 2035 он

хүртэл барихаар төлөвлөж байсан цөмийн эрчим хүчний чадлыг тал хувиар

бууруулж, цөмийн эрчим хүчний эсрэг жагсаал цуглааны дараа олон засгийн

газар цөмийн эрчим хүчний хөтөлбөрөөс татгалзах ажлыг эхлүүлсэн.

Малайз, Филиппин, Кувейт, Бахрейн улсууд атомын цахилгаан станциа

хааж, Тайваньд томоохон өөрчлөлт хийсэн. Хятад цөмийн эрчим хүчний

хөтөлбөрөө хааж байгаад 2012 оны сүүлээс багасгасан хувилбараар дахин

эхэлсэн.

ХБНГУ хуучин цөмийн эрчим хүчний реакторуудаа хааж, 2022 он гэхэд

бүх үйлдвэрийг үе шаттайгаар зогсоох шийдвэр гаргасан. Хэдийгээр Эрчим

хүчний шилжилтээр (Energiewende) шатдаг түлшнээс татгалзах төлөвлөгөөтэй

байсан боловч бохирдол ихтэй хүрэн нүүрсний хэрэглээ богино хугацаанд

ихээхэн нэмэгджээ. Италид болсон ард иргэдийн санал асуулгаар сонгогчдын

94 хувь цөмийн эрчим хүчийг эсэргүүцсэн. Швейцарь, Бельгид ч байдал мөн

32

адил байв. Японы Засгийн газар ‘ногоон’ болохын оронд Ойрх Дорнодоос

нефть, хий импортлохоор шийдвэрлэсэн. Энэ нь засгийн газрын өр, зарлагыг

ихээхэн нэмэгдүүлж, олон улсын эрчим хүчний зах зээлд ч томоохон нөлөө

үзүүлсэн юм.

Засгийн газрууд энэ цочирдуулсан үйл явдалд янз бүрийн хариу үйлдэл

хийсэн бөгөөд заримдаа зориудын бус, санамсаргүй гэмээр хариу үйлдэл

хийж байсныг ч харж болно. Фукушимагийн осол өнөө хэр бүс нутгийн

болон дэлхий нийтийн түвшинд болж байгаа үйл явдал, шийдвэрт нөлөөлсөөр

байгаа нь ойлгомжтой. Ирэх жилүүдэд түүний дэлхийн агаарын бохирдол,

цэвэр эрчим хүчний холимогт шилжих шилжилт, уул уурхай, эрчим хүчний

салбарын зохицуулалт, засгийн газар, аж үйлдвэр, их дээд сургуулиудын

хамтын ажиллагааны туршлага, мэдлэг шилжүүлэлт зэрэгт үзүүлэх урт

хугацааны цэвэр нөлөөг тооцоход хэцүү.

Чиг хандлага, дэврүүн сурталчилгаа, цочрол

3/11-ний гамшиг, үр дагавар нь түүний дараа болсон янз бүрийн харилцан

холбоотой учир шалтгаан, үр дагавартай үйл явдлууд нь засгийн газрын

чадавхыг бараад зогсохгүй бусад талуудын зүгээс урьдчилан тооцоолоогүй,

тэр ч байтугай учир шалтгаангүй үйлдэл гаргаж болохыг тод томруун

харуулж байна. Засгийн газрууд үйл явдал, чиг хандлагыг урьдчилан харж,

сэргийлэх арга хэмжээ авч болно. Гэхдээ үйл явдал бодитой тулгарахад

түүнийг зохицуулах асар хүнд байдаг. Үүний зэрэгцээ эдгээр үйл явдал

урьдчилан тооцоолоогүй, төлөвлөх боломжгүй үйл явдлуудыг өдөөж болно.

T Hart (2013: 101) -ийн хэлсэнчлэн‘ энэ бол цаг хугацааны, орон зайн, улс

төрийн илүү том гамшиг болж хувирдаг гамшгийн жишээ юм ’. Үнэхээр ч

засгийн газрууд урьдчилан харах, урьдчилан сэргийлэх боломжтой үйл явдал,

чиг хандлага, хөдөлгөгч хүчний төлөвлөгөө боловсруулсан байсан ч ийм

үйл явдлуудыг бодитоор нь хэрэгжүүлэхэд хэцүү байдаг. Үүнээс гадна, тэд

урьдчилан таамаглах боломжгүй, төлөвлөх боломжгүй бараг бусад үйл явдлын

катализатор болж магадгүй юм.

Олон хүн 3/11-ний гамшгийг хүн төрөлхтөний түүхэнд зөвхөн ганц

удаа тохиолдох үйл явдал гэж үзсэн боловч байнгын ороо бусгаа, төвөгтэй,

ярвигтай эринд бид амьдарч байгааг онцгой тохиолдол гэхээсээ илүү ажил

хэрэг явуулах хэвийн зүйл болсныг улам ихээр хүлээн зөвшөөрөх болсон ч

“агаарт ямар нэг юм” байхыг үгүйсгэхгүй хэмээн Вильметтер и Селл (2014:

4) нотолж байна. “Оршил” бүлэгт “VUCA” буюу хувьсамтгай, тодорхойгүй,

ярвигтай, төвөгтэй, эргэлзээтэй байдал нь үйл ажиллагааны орчныг улам

бүр тодорхойлох болсон тухай дурдсан. Бусад зохиогчид ‘архаг ороо бусгаа

байдал’ (chronic turbulence) гэсэн ойлголтыг ‘төвөгтэй байдал, өөрчлөлтүүд

нь иргэдийн болон нийгмийн институцийн дасан зохицох чадавхаас хол давах

хүртэл хэмжээнд очсон‘ нөхцөл байдлыг илэрхийлэхэд хэрэглэжээ (McCann

and Selsky 1984: 465, in ‘t Hart 2014: 19). Энд хаосын онолыг үндэслэгч Эдвард

Лоренцын 1969 онд гаргасан ‘эрвээхэйн нөлөө’ гэх зүйрлэлийг нийтлэг

ашигладаг. Гайман ба Пратчетт (2006) энэ утгыг маш сайхан илэрхийлсэн:

33

Том тэсрэх бөмбөг, солиорсон улс төрч, хүчтэй газар хөдлөлт, эсхүл хүн

амын өргөн хүрээний шилжилт хөдөлгөөн гэх мэт томоохон үйл явдлууд

дэлхий ертөнцийг өөрчилдөг гэж үздэг байсан. Гэтэл энэ нь орчин үеийн

сэтгэлгээнээс бүрмөсөн тасарсан, маш хуучинсаг хүмүүсийн үзэл бодол

болох нь ойлгомжтой болсон. Хаосын онолоор бол маш жижиг зүйлс

ертөнцийг жинхэнэ өөрчилдөг байна. Амазоны ширэнгэн ойд эрвээхэй

далавчаа хөдөлгөхөд түүний нөлөөгөөр ширүүн шуурга Европын хагасыг

сүйрүүлдэг.

Үйл явдлууд урьдчилан тооцоолох боломжгүй “жижиг зүйлс”-ээс үүдэн

гарах болсон өнөө үед мэдээжийн хэрэг улсын салбарын менежментийн

тогтолцоонд цоо шинэ зарчмын хандлага хэрэгтэй болж байна. Уламжлалт

хандлагад холбогдох хувьсагчид, тэдгээрийн харилцан үйлчлэлийн үр нөлөөг

тооцож чадна гэж үзээд, ажиллах орчныг “энгийн зөөлөн арга”-аар загварчлах

хандлагатай байсан (Ho 2008). Гэвч маргаашийн үйл явдлыг тодорхойлж

байгаа микро чиг хандлагыг баримтлахын (Penn 2009) зэрэгцээ сүүлийн

үеийн олон тайлан, ном зохиолуудад мега чиг хандлага (Naisbitt 1988) улсын

салбарын ирээдүйг тодорхойлох болсон тухай бичих болов. Хотжилтын үйл

явц, уур амьсгалын өөрчлөлт, хүн амын хөгшрөлт зэрэг мега чиг хандлагын

үзэл санаагаар олон талаас нь авч үзвэл, үйл явц илүү аажим, урт хугацааны

байх тусмаа бидэнд урьдчилан төлөвлөх, төрийн албаны менежерүүдэд

тулгарч байгаа шинэ сорилтуудыг урьдчилан харж, түүнд тохируулалт хийх

боломжийг олгоно.

21 дүгээр зууны эрэлт хэрэгцээ, шаардлага, тэдгээрт тохирсон чадавхыг

тодорхойлохын тулд аажмаар бий болж байгаа мега чиг хандлага болон

урьдчилан таамаглах боломжгүй микро чиг хандлагын аль алиныг бид энэ

бүлгийн болон номын зорилготой холбон авч үзэх шаардлагатай хэмээн үзэж

байна. Үнэндээ, 3/11-ний гамшгийн жишээ мега болон микро чиг хандлага

хэрхэн санамсаргүй байдлаар харилцан үйлчилж болдгийг харуулсан. Үүний

зэрэгцээ бид няцааж, зогсоож үл болох зүйлсээс түр зуур моодонд ороод

байгаа сэдэв, дэврүүн сурталчилгааг ялгах чадвартай байх хэрэгтэй. Бид

тэргүүлэх чиглэлийг хэрхэн тогтоож эрэмбэлэх вэ?

Шигтгээ 3.1-д өөрчлөлтийн дөрвөн өөр төрлийг танилцуулж байна: (1) чиг

хандлага, (2) аажим зогсолт, (3) дэврүүн сурталчилгаа, эсхүл түр зуурын моод,

(4) гэнэтийн зогсолт

34

Шигтгээ 3.1 Өөрчлөлттэй холбоотой нэр томьёоны тайлбар

Ямар өөрчлөлт гарахыг тодорхойлохын тулд хэрэв тодорхой нэг асуудал гарсан бол

хэрхэн гарсан, ирээдүйд бусад асуудалд хэрхэн нөлөөлөх вэ гэдэгт үнэлгээ хийх

хэрэгтэй. Ийм үнэлгээ хийхэд өөрчлөлтийн тухай нийтлэг нэр томьёо хэрэгтэй.

Есөн зүй тогтлыг өөр хоорондоо ялгаатай дөрвөн төрөлд хувааж үйл ажиллагааны

чиглэлийг тодорхойлох нэр томьёог толилуулав (Van Rijn and Van der Burgt 2012:

32-42). Олон улсын жишээг хамт оруулсан.

Төрөл 1: Чиг хандлага (Trend)

Тодорхойлолт: Тоо баримтын урт хугацаанд гарсан

өөрчлөлтийг судалж үзэхэд гарч байгаа давтамжийн зүй тогтол.

Тогтвортой, өөрчлөлтгүй

Жишээ: АНУ, Баруун Европын амь насны даатгал төлөгчид 1994-2006

Тогтвортой өсөлт

Жишээ: АНУ-ын нүүрсний үйлдвэрлэл 1949-2009

Тогтвортой бууралт

Жишээ: Далайн мөсний тэлэлт 2005-2016

Төрөл 2: Алгуур тасалдал (Gradual discontinuity)

Тодорхойлолт: парадигмын аажим гарч байгаа өөрчлөлт (гарах өөрчлөлтийг

өөрчлөх боломжтой)

Огцом өсөлт

Жишээ: хүлэмжийн хий 1750-2000

Огцом бууралт

Жишээ: Цацраг идэвхийн задрал буюу хагас задралын үе

Төрөл 3: Дэврүүн сурталчилгаа, эсхүл түр зуурын моод (Hype or rage)

Тодорхойлолт: Дэврүүн сурталчилгаа - Хүмүүст хэт их хүлээлт үүсгэсэн үйл явдал

Түр зуурын моод - түр зуур моодонд орсон бүтээгдэхүүн, эсхүл амьдралын хэв маяг

Түр зуурын өсөлт

Жишээ: Dotcom-ийн хөөсрөл, орон сууцны зах зээлийн хөөсрөл 2007-2008

Түр зуурын бууралт

Жишээ: 2011 онд Германд гарсан E.coli дэгдэлт, 2003 онд Азид гарсан SARS-ын

дэгдэлт: хэрэглээ ба аялал

Төрөл 4: Гэнэтийн тасалдал (Abrupt discontinuity)

Тодорхойлолт: тогтолцоог тогтворгүй байдалд оруулсан парадигмын гэнэтийн

өөрчлөлт, (гарах өөрчлөлтийг зогсоох боломжгүй)

Гэнэтийн өсөлт

Жишээ: 2011 онд Японд болсон газар хөдлөлт, цунами

Гэнэтийн бууралт

Жишээ: 2008 оны 9 сард гарсан Dow Jones-ийн санхүүгийн сүйрэл, 2016 оны эхээр

гарсан Шанхайгийн хөрөнгийн биржийн санхүүгийн уналт.

Эх сурвалж: Foresight Cards, https://foresightcards.com/background-information/patterns-ofchange.

35

Энэхүү нэр томьёоны тайлбар нь бидэнд нэг талаас чиг хандлага, алгуур

тасалдлыг, нөгөө талаас цочрол, тасалдал, гэнэтийн тасалдлын хоорондын

ялгаа, эдгээрийн төрийн албаны менежерт нөлөөлөх нөлөөллийг ойлгоход

тусална. 3 ба 4 дэх ангиллын өөрчлөлт нь 1 ба 2 дахь ангиллын өөрчлөлтийг

түргэвчилж, чиглэлийг нь өөрчлөн, ул үндсээр нь өөрчилнө. Орон сууцны

зах зээлийн хөөсрөл, хөрөнгийн зах зээлийн уналт улсын өрийн харьцаанд

хэрхэн урт хугацаанд, шугаман хамааралтайгаар нөлөөлсөн болон 3 сарын

11-ний жишээн дээр дурдсанчлан цөмийн дэлбэрэлтэд цунами хэрхэн

нөлөөлж, цаашлаад эрчим хүчний урт хугацааны бодлогыг хэрхэн үндсээр нь

өөрчилснийг санах хэрэгтэй.

Ийнхүү аажим ба гэнэтийн өөрчлөлтүүд нь төлөвлөх, урьдчлан таамаглах,

тогтвортой, уян хатан чанарын харьцуулаалт бүхий төсөөлөл зураглал гаргах,

эксперимент хийх зэрэг өөр өөр төрлийн гол шинж чанар, чадавхыг шаардаж

байгаа юм. Эдгээр нь хамтдаа төрийн албан хаагчдын урьдчилан харах

сэтгэлгээг хөгжүүлэх шаардлагыг бий болгож байна. Энэ тухай Сингапурын

Төрийн албаны дарга асан Петер Хо (2010: 2):

Урт хугацааны бодлогын төлөвлөлт хийхэд шаардлагатай ур чадварууд бол

гэнэтийн хувьсамтгай байдал, хямралыг зохицуулах ур чадвараас ялгаатай.

Хоёулаа чухал. Гэвч ирээдүйн талаар бодох ажил үүрэг хариуцаж байгаа

хүмүүст өдөр тутмын ажилтай зууралдахын оронд энэ чухал үүрэг дээр

төвлөрөн ажиллах хангалттай эрх чөлөө, хугацаа өгөх хэрэгтэй гэжээ.

Үл мэдэгдэх нь тодорхойгүй байхад түүний тухай бүлэг бичихэд хүндрэлтэй.

Үнэндээ надад болор бөмбөлөг байхгүй, ‘хар хун’-гийн үзэгдэхийг би

урьдчилан хэлж чадахгүй (Taleb 2007) буюу ховор, туйлын, урьдчилан хэлэх

боломжгүй үйл явдлууд, ‘зэрлэг хөзөр’ (Peterson 2000) буюу гарах магадлал

багатай боловч өндөр үр нөлөөтэй үйл явдлууд хэр зэрэг давтамжтай гарахыг

би урьдчилан хэлж чадахгүй.

Үүний зэрэгцээ ‘урьдчилсан таамаглал’ дээр үндэслэн стратеги

боловсруулах нь боломжгүйгээр барахгүй эрсдэлтэй зүйл юм (Kuah 2015).

Харин удирдлагын хувьд тавигдаж байгаа эрэлт шаардлага, мухардмал

байдал, шаардагдах ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлсийн

тухай авч үзэх дараагийн бүлгүүдийн оршил болгон энэ бүлэгт өргөн хүрээнд

хүлээн зөвшөөрөгдсөн, харилцан хамааралтай мега чиг хандлагуудыг авч үзэв.

Энэхүү номын даяаршмал шинжээс үүдэн бид ‘бүх бүс нутаг, оролцогч

талуудад’ нөлөөтэй, дэлхий нийтэд хамааралтай чиг хандлагыг тодорхойлох

шаардлагатай (Vielmetter and Sell 2014: 6). Дэлхий нийтийг хамарсан,

эдгээр өргөн хүрээний, ихээхэн нөлөө бүхий, урт хугацааны, ул суурьтай

өөрчлөлтийн шинжтэй үйл явцууд (Z_punkt 2008:1), тэдгээрийн харилцан

хамааралтай шинж чанар нь VUCA орчинд уян хатан байх мэдлэг чадвар

(компетенц) -ыг шаардаж байгаа юм. Эдгээр чиг хандлагуудын ихэнх нь аль

хэдийн бүрэн хүчин чадлаараа үйлчилж байгаа (Compston 2006; OECD 2009,

2005) бөгөөд зарим нь аажмаар тасалдах хэлбэртэй байна (Шигтгээ 3.1-ийг

үзнэ үү).

Чиг хандлага, хөдөлгөгч хүч, өөрчлөлтийн хүч гэсэн ойлголтууд нь бүгд

бидний ойрын хэдэн арван жилийн амьдрал, үйл ажиллагаанд нөлөөлөх

макро түвшний харьцангуй аажим, тасралтгүй үргэлжлэх хүчин зүйлс тул

36

би эдгээр нэр томьёог нарийн зааглалгүйгээр ашигласан болно. Анхнаасаа л

энд яригдаж байгаа мега чиг хандлагуудыг, тэдгээрийг нутагшуулж байгаа

улсын салбар болон менежерүүд хэрхэн шийдвэрлэж байгаагаас хамааруулан

‘хязгаарлалт, бас боломж’ гэж харах хэрэгтэй. Энэ нь юуны өмнө Граттоны

хэлснээр (2011: 16), менежер ‘ирээдүйг тодорхойлох’ үсрэлт хийх үү, эсхүл

’өгөгдсөн ирээдүйг’ идэвхгүйгээр хүлээн авах уу гэдэг нь түүний мэдлэг

чадвар (компетенц) болон ерөнхий сэтгэлгээнээс хамаарах болно.

Дэлхий нийтийн мега чиг хандлага

Гол хандлага, чиглэлүүдийн талаар их хэмжээний зөвшилцөл байгааг

харгалзан үзээд, энэ бүлэгт сүүлийн үед засгийн газрууд болон зөвлөгөө өгөх

фирмүүдээс гаргасан төрөл бүрийн өгүүлэл, ном зохиол, тайланд (CSIRO

2013; Dickinson and Sullivan 2014; Dobbs et al. 2015; Gratton 2011; KPMG 2013;

McKinsey 2013; Needham and Mangan 2014, 2016; Roland Berger 2011; Vielmetter

and Sell 2014; ‘t Hart 2014b) нийтлэг тодорхойлсон найман чиг хандлагын

тухай авч үзэв. Эдгээр чиг хандлага нь өөр хоорондоо ихээхэн ижил төстэй,

давхцалтай байна. Үүний зэрэгцээ эдгээр чиг хандлага хэрхэн бүл болон

үйлчилдэг, гэнэтийн цочрол, тасалдал тэдгээрийн нөлөөллийг хэрхэн

нэмэгдүүлдэг болохыг 3 дугаар сарын 11-ний гамшиг харуулсан. KPMG-ийн

ангиллыг ашиглан эдгээр найман чиг хандлагыг хувь хүнтэй холбогдсон (чиг

хандлага 1-3), дэлхийн эдийн засаг (чиг хандлага 4-6), хүрээлэн буй орчинтой

холбоотой (чиг хандлага 7-8) гэсэн гурван том бүлэгт хувааж болох бөгөөд

бүгдийг хамарсан гол хүчин зүйлс гэж нэрлэгддэг ‘технологи’, ‘даяаршил’

гэсэн бүлэг байна (Gratton 2011; Jones 2013). KPMG-ийн мэдэгдсэнээр (2013:

8):

Даяаршсан мега чиг хандлагууд нягт харилцан холбоотой байдаг. Хувь

чиг хандлагууд улс орон бүрд ижил хэмжээгээр үйлчлэхгүй ч үр дагавар

нь зайлшгүй харилцан холбоотой, үр нөлөөний хувьд бие биеэ бэхжүүлнэ.

Жишээлбэл, хүн ам зүйн өөрчлөлттэй холбогдох багц асуудлууд, нөөцийн

дарамт, уур амьсгалын өөрчлөлтийг авч үзэх юм бол харилцан холбоо нь

илэрхий байна [хувь хүний хөгжил, ээлтэй технологи, эдийн засгийн эрх

мэдлийн шилжилт, харилцан холбоо ч мөн адил].

Энэ бүлэгт эдгээр чиг хандлага дэлхий нийтийн хэмжээнд улсын салбарт

ерөнхийд нь, үүний дотор тухайн орны эдийн засаг, улс төрийн байдал,

хөгжлийн шатаас хамааран хэрхэн харилцан адилгүй нөлөөлж байгаа талаар

голлон авч үзнэ. Дараагийн бүлгүүдэд эдгээр нь төрийн албаны менежерүүдэд

хэрхэн нөлөөлж байгаа талаар нарийвчлан авч үзнэ.

Чиг хандлага 1: ‘бүгд сүлжээжсэн’: шинэ технологи, сошиал

медиа, их өгөгдөл

Энд бүгдийг хамарсан гол хүчин зүйл нь технологийн хөгжил байх нь

ойлгомжтой. Сүүлийн хэдэн арван жилд технологи маш эрчимтэй хөгжсөний

үр дүнд 1980-1990-ээд оны шинжлэх ухааны уран зөгнөлт кинонуудад гардаг

байсан багаж хэрэгсэл өнөөдөр бодит зүйл болоод зогсохгүй, тэр ч байтугай

37

илүүдэл болоод байна. Би өглөө бүр метрогоор ажилдаа явж байхдаа бараг

хүн бүхний алганд багтсан жижиг ухаалаг хэрэгсэл тэдний анхаарлыг нь татаж

байгааг хараад гайхдаг. Энэ нь 1990 онд гарч байсан Верхувенагийн “Бүгдийг

дурсана” гэдэг алдарт кинонд гардаг метроны зураг хуучирсныг харуулдаг.

Үнэндээ бол, арваадхан жилийн өмнө ухаалаг утас байхгүй байсныг

өнөөдөр төсөөлөхийн аргагүй. Өнөөдөр дэлхийн аппликэйшн эдийн засаг

2017 он гэхэд 151 тэрбум ам доллар хүрэх тооцоо гарч байна. Ухаалаг утас

мобайл интернетийн хамт бидний өдөр тутмын ажил амьдрал, харилцааны

хэв маягийг өөрчилсөн. Мобайл интернетийн хурд 1000 дахин ихэссэн бөгөөд

2020 онд 4G-ийн оронд 5G гарч ирснээр бидний төсөөллөөс ч давсан хэрэг

болно (Dean 2014). Бид ‘сүлжээжсэн нийгэмд’ амьдрах болсон (Castells and

Cardoso 2005) нь энэ бүлэгт өгүүлэх 4 дэх чиг хандлага болох дэлхийн эдийн

засгийн харилцан хамаарлыг бий болгосон.

Технологи нь өөрийн оруулсан өөрчлөлтийг хурдасгадаг мөн чанартай

бөгөөд мэдээлэл, өгөгдлийг огцом нэмэгдүүлдэг. 1965 онд Intel компанийг

үүсгэн байгуулагч Гордон Мууре микро чипний хүчин чадал 2 жил тутамд

2 дахин өснө гэж мэдэгдэж байсан. ‘Муурегийн хууль’ гэж нэрлэгдсэн энэ

ажиглалтыг Intel-ийн гүйцэтгэх захирал Дэвид Хаус 10 жилийн дараа 18

сар болгож зассан. Чипний хүчин чадал хязгааргүй тул энэ өсөлтийн хурд

удааширна гэж тооцоолж байгаа. Компьютерийн боловсруулах болон хадгалах

чадвар нэмэгдсэнээр өгөгдлийн үйлдвэрлэл, мэдлэгийн бүтээгдэхүүн асар ихээр

нэмэгдсэн. Өнөөдөр дэлхий дээр байгаа дижитал өгөгдлийн 90 орчим хувь нь

зөвхөн сүүлийн 2 жилд үйлдвэрлэгдсэн гэсэн тооцоо гарчээ (IBM 2013).

АНУ-ын архитектор, футурист Бакминстер Фуллерийн (1982) анх гаргасан

“мэдлэгийн хоёр дахин өсөлтийн муруй”-г саяхан дахин тооцоолж үзэхэд

гарч буй нөлөөг төсөөлөхийн аргагүй байна (Зураг 3.1). Энэ нь шигтгээ 3.1-д

үзүүлсэн огцом өсөлтийн жишээтэй адил юм.

ЗУРАГ 3.1 Мэдээллийн огцом өсөлт: 1900-2020

1900 1950 2000 2020

1900 он хүртэл хүний

мэдлэг ойролцоогоор

зуун жил тутамд 2

дахин өсч байсан.

1945 он гэхэд

мэдлэг 25 жил

тутамд 2 дахин өсч

байсан.

Одоо хүний дундаж

мэдлэг 13 сар тутам

2 дахин өсч байгаа.

“Юмсын интернет”-

ийн үр дүнд мэдлэг

12 цаг тутамд 2

дахин өснө гэсэн

тооцоо гарчээ (IBM

2013).

“Big data” буюу “их өгөгдөл”-ийн бизнес, засгийн газар, нийгэмд үзүүлэх

38

нөлөөний тухай бичсэн олон зүйл бий (Schönberger and Cukier 2013). Харин

улсын салбар дахь нөлөө буюу системийн болон менежерүүдийн мэдээлэл

боловсруулах чадавх, гүйцэтгэлийн удирдлагын мэдээллийн хэрэглээ (Meijer

2015; Moynihan and Pandey 2010; Van Dooren 2013), төрийн үйлчилгээг

хүргэх (Barber, Mofft, and Kihn 2010) талаар харьцангуй бага судлагдсан.

Төрийн албанд шийдвэр гаргагчдад тулгамдаж байгаа гол асуудал нь

бодлого, гүйцэтгэлтэй холбоотой мэдээлэл хүрэлцээгүйдээ биш, харин хэт

их болсон явдал юм. Мэдээллийн технологи ашиглах талаар бага мэдлэгтэй

өнөөгийн төрийн албаны менежерүүдийн олонход нь хэт их мэдээлэл ямар үр

дагавартай болох талаарх наад захын ойлголт, эдгээр өгөгдлийг ашиглах ур

чадвар, сэтгэлгээ дутагдалтай байдаг.

Олон иргэн, ялангуяа залуу үеийнхэн энэ чиглэлээр төрийн албаны

менежерүүдийг хол хаясан. Энэ бодит байдлаас үүдэн, засгийн газрууд

төлөвлөх, шийдвэрийн үндэслэлээ гаргахдаа өгөгдлийг хэрхэн ашиглаж байгаа

талаар ил тод байх иргэдийн шаардлага нэмэгдэж байгаа нь төрийн албаны

менежерүүдэд ихээхэн дарамт шахалт болж байна. Ийм аюул заналын нэг нь

кибер аюулгүй байдалд халдах халдлагын тоо өссөн, үүний дотор ‘хактивист’

хөдөлгөөн нэмэгдсэн явдал юм (RAND 2013). Эдгээр нь гадны оролцогч

талуудын стандарт, эрэлт шаардлагад нийцсэн төрийн албаны ирээдүйн

менежерүүдийг татах, сургахад чиглэсэн менежментийн хөгжил, хүний

нөөцийн удирдлагаын стратегитай байхыг шаардаж байна.

Чиг хандлага 2: ‘Их хүлээлт’: индивидуализм 1 ба хязгааргүй

ил тод байдал бий болгох шаардлага

Хоёр дахь чиг хандлага нь технологийн хөгжилтэй холбоотой гарч ирсэн

‘хувь хүний өсөлт хөгжил’ (KPMG 2013), ‘их хүлээлт’ (Melbourne School

of Government 2013), ‘индивидуализм ба олон талт үнэт зүйлс’ (Vielmetter

and Sell 2014) гэх мэт хандлагууд байна. Энэ чиг хандлагын утга учир нь

технологи, боловсролын ачаар хувь хүмүүс, ялангуяа залуу үеийнхэн бичиг

үсэгт тайлагдаж (одоо дэлхийн дундаж 84 хувь болсон), ажиллах хүчинд

эмэгтэйчүүдийн эзлэх хувь дээшилж, дундаж давхаргын өсөлт ихээхэн

нэмэгдэж байгаа явдал юм (KPMG 2013; UNDP 2013; UNESCO 2011). 2030

он гэхэд дундаж давхаргынхан 2 дахин нэмэгдэж, дэлхийн нийт хүн амд

эзлэх хувь 30-аас 60 хувь хүртэл өсөх бөгөөд үүний 80 хувь нь хөгжиж байгаа

орнуудад, ялангуяа Азид оногдоно гэсэн тооцоо гарчээ (Kharas and Geoffrey

2010; Mahbubani 2013; OECD 2010).

Ийнхүү улам илүү чадавхжиж хүчирхэгжсэн, үзэл бодлоо чөлөөтэй

илэрхийлэгч, оролцогч, шүүмжлэгч, интернетэд холбогдох боломжтой

өндөр хурдны, ухаалаг гар утсаар зэвсэглэсэн дундаж давхаргынхан эдүгээ

засаг төрийг байнгын хяналтдаа байлгаж, эцэст нь эрх мэдлээс нь буулгах

чадвартай болсон. Ийм динамик хөдлөл шатлан захирах, захиргаадах соёл,

дэглэмийг эсэргүүцсэн 2011 оны Арабын хавар, Хонг Конгт 2014 онд өрнөсөн

Бээжингийн эсрэг ‘шүхэрт хувьсгал’-ын явцад илүү мэдрэгдэж байв. Тэрчлэн

1

Хувь хүнчлэл буюу хүн тус бүрийн онцлогийг харгалзах үзэл

39

эсэргүүцлийн цуглааныг зохион байгуулах, дуу хоолойгоо хүргэх, олон улсын

хамтын нийгэмлэгт шахалт үзүүлэхэд сошиал медиа чухал үүрэг гүйцэтгэж

болохыг харуулсан (Boyd 2011; KPMG 2013).

Ийм хөдлөл (динамик) нь шатлан захиргаадалтын бюрократ дэглэмүүд

болон тэдгээрийг төлөөлж байгаа төрийн албаны менежерүүдээс оролцогч

талууд, иргэдтэй харилцах, хамтран ажиллах арга замыг үндсээр нь

өөрчлөхийг шаардах болсон. Товчоор хэлбэл, засгийн газрууд илүү нээлттэй,

илүү шинэлэг, мэдрэмжтэй, ухаалаг болох хэрэгтэй (Deloitte 2010:38). ‘Их

хүлээлт’ түр зуурын моод уу? Үгүй, сүүлийн үед гарч байгаа үйл явдлууд нь

(уламжлалт) эрх мэдлийн өөрийгөө нотлох байдал тогтвортой буурч байгаа

бөгөөд захиргаадалтын дэглэмийн өөрийгөө хамгаалсан хариу үйлдэл үзүүлэх

нь жам ёсны зүйл юм.

Шигтгээ 3.2-т дэлхий дээр хамгийн хурдан өсч байгаа дундаж ангитай

Хятад Улсад (Kharas and Geoffrey 2010) засгийн газар-иргэдийн харилцан

үйлчлэлийн динамик хэрхэн явагдаж байгаа, ялангуяа мэдээллийн урсгалыг

Засгийн газар хянах, чиглүүлэх талаар өгүүлэв. Энэ нь бүгд сүлжээжсэн, их

хүлээлт, бага зардлаар ихийг хийх төрөл бүрийн мега чиг хандлагууд хэрхэн

харилцан үйлчилж, бие биеэ бэхжүүлж байгааг мөн харуулж байна.

Чиг хандлага 3: ‘Хэзээд залуугаараа’: хүн ам зүй, нөхөн

үржихүй, хөгшрөлт

Хувь хүнтэй холбогдсон чиг хандлагын гурав дахь нэгдэл нь хүн ам зүйн

өөрчлөлттэй холбоотой юм. Хөгжингүй орнуудад эмэгтэйчүүдийн төрөлт

багасч, хүн ам нь хөгширч байна. 2030 он гэхэд 65-аас дээш насны хүмүүсийн

дэлхийн нийт хүн амд эзлэх хувь одоогийн 8 хувиас 13 хувь болж өсөх, 2050

он гэхэд таван хүний нэг нь өндөр настан байх тооцоо гарчээ (INIA 2013,

2015). Хүн амын хөгшрөлт хоёр хүчин зүйлээс хамааралтай. Нэгдүгээрт, 1000

хүн тутам дахь төрөлтийн хувь 1950-аад оны эхээр 37 байсан бол 1990-ээд

оны сүүлээр 22 болж буурсан, 2035 он гэхэд 16 болж буурах төлөвтэй байгаа

(UNDP 2013). Хөгжингүй орнуудын дотроос хүн амын тоо нь ойрын арван

жилд өсөх төлөвтэй байгаагаараа АНУ онцгойрч байна. Гэхдээ шинээр төрж

байгаа иргэдийн ихээхэн хэсэг нь цагаачид бөгөөд энэ нь улс төрийн болон

бодлогын асуудлыг дагуулж байна. Европын орнуудад уугуул хүн ам нь

хөгшрөхийн зэрэгцээ цөөрч, энэ нь дүрвэгсдийн хямралыг улам гүнзгийрүүлж

байна.

Хоёрдугаарт, хүн амын насжилт уртассан. Европын холбоо, Австрали,

АНУ, Орост 65-80 насны хүн амын тоо 2040 он хүртэл огцом нэмэгдэх

төлөвтэй байна. (Rodrigues et al. 2012; UNDP 2011). Европ, Хойд Америкт 65-

аас дээш насны хүн амын тоо 174 сая байгаа нь 20 жилийн өмнөхөөс 40 саяар

нэмэгджээ.

40

Шигтгээ 3.2 Хятад дахь агаарын чанарын асуудал, сошиал медиа

ба иргэний оролцоо

Хүний эрүүл мэндэд утааны үзүүлж байгаа нөлөөний талаар Хятадын төрийн эрэн

сурвалжлах сэтгүүлчээр ажиллаж байсан Чай Жиний хийсэн “Сүрлэг байшин

барилгын доор” нэртэй баримтат кино 2015 оны 2 дугаар сард Хятадын эрх баригч

намын зохион байгуулдаг жил бүрийн том хэмжээний уулзалт болохоос хэдхэн

хоногийн өмнө интернетээр цацагдсан. Уг киног Хятадын видео сайтууд хаахаас

өмнө долоо хоногийн дотор 200 сая хандалттай байсан гэсэн судалгаа гарчээ. 104

минут үргэлжлэх энэ кинонд TED ярилцлагуудын эшлэл, бохирдолтой хотуудын

тухай видео бичлэг, график зургуудын цуглуулга орсноос гадна улаан утас нь

Жиний өөрийнх нь гунигт түүхийг илэрхийлсэн бөгөөд түүний нялх хүүхэд

хавдартай гэж оношлогдсон нь агаарын бохирдлоос болсон гэж мэдэгджээ.

Киног хаахаас өмнө Хятадын Байгаль орчны сайдаар шинэхэн томилогдоод

байсан Чин Жайнин уг киног ‘олон нийтийн байгаль орчныг хамгаалах талаар

санаа зовж байгааг, хүний эрүүл мэндэд учруулж байгаа аюул заналыг илэрхийлжээ’

хэмээн сайшааж байжээ. Сайтуудаас авсны дараа ч видео, комментари үргэлжлэн

тарсаар байсан. Бээжин дэх Greenpeace-ийн эрчим хүч, уур амьсгалын өөрчлөлтийн

кампанит ажлын дарга Ли Ян: ‘Чай Жиний киноноос эхтэй сошиал медиа

хэлэлцүүлэг маш хурц, амьдлиг байсан. Аль хэдийн амьдрах чадвартай гэдгээ

харуулсан’ гэжээ. Харин харамсалтай нь Хятадын том хэвлэлүүд энэ тухай ер

мэдээлээгүй. Хятадын сошиал медиад сайн танигдсан комментатор Яао Бо Хятадын

удирдагчид хэрхэн хариулах талаар дотоод зөрчилтэй байсныг дурдалгүй орхиод,

‘үргэлж нэг алхмын дараа байдаг энэ бюрократ үйл явцаар явсны дараа хүлээж

байсанчлан цензур ажиллаж эхэлсэн’ гэжээ.

Бохирдол, агаарын чанарын талаарх өргөн далайцтай онлайн хэлэлцүүлгийг тус

улсын гол хэвлэл мэдээллийн байгууллагууд үл тоож, эсэргүүцсэн ч тусгаарлагдсан

үйл явдал яав ч биш. Харин ч сошиал медиа агаарын чанарын талаарх иргэдийн

мэдлэгийг эрс нэмэгдүүлсэн бөгөөд олон хүн модернизацийн үр дүн гэж үзсэнийг

судалгаа харуулж байна.

Ирээдүйд, чадавхжсан иргэд олон нийтийн хэлэлцүүлэгт оролцож, төрийн

бодлогод хараа хяналт үргэлжлүүлэн тавина. Төрийн албаны менежерүүд энэ чиг

хандлагад өөрсдийн байр суурийг тодорхойлж, хэрхэн ажиллахаа шийдэх хэрэгтэй.

Улс төрийн удирдлагуудад саад болохгүйгээр тэд иргэдтэй хэрхэн харилцах вэ?

Ийнхүү ажиллахад харилцааны болон оролцооны, хэвлэлийн мэдээллийн дүн

шинжилгээ хийх, яриа хэлцэл хийх ямар ур чадвар шаардлагатай вэ? Хятадын

засаглалын нөхцөлд ийм ур чадвар, үнэт зүйлсийг бий болгохын тулд төрийн

албаны менежерүүдийн сургалтын хөтөлбөрийг хэрхэн шинэчлэх вэ?

Эх сурвалж: CNN 2015; The Guardian, https://theguardian.com/world/2014/mar/05/china-pollutioneconomic-reform-growth-target;

Phillips 2015.

Ирэх 20 жилд энэ тоо 91 саяар нэмэгдэх төлөвтэй байгаа нь хүн амын

хөгшрөлт эрчимжиж байгааг харуулж байна (Rodrigues et al. 2012: 24). Эрүүл

мэндийн үйлчилгээний технологи сайжирснаар энэ тоо улам нэмэгдэнэ.

Өндөр настнууд хэдэн арван жилийн дараа ‘хэзээд залуугаараа’ (Melbourne

School of Government) байх уу?

41

Хөгжиж буй орнуудад энэ динамик огт өөр байна. Дэлхийн залуучуудын

90 хувь нь хөгжиж байгаа орнуудад амьдарч байна (ILO 2013; KPMG 2013).

Энэтхэг зэрэг түргэн хөгжиж байгаа орнуудад 2030 он хүртэл ажиллах хүч

сар бүр нэг сая хүнээр нэмэгдэнэ (ADB 2011). Хүн ам зүйн эдгээр өөрчлөлт

дэлхийн улс орнуудын засаг төрийн бодлогод ихээхэн нөлөөлж байгааг

ярихын ч хэрэггүй. Хөгжингүй орнууд тэтгэврийн тогтолцоо, хөгшчүүдийн

асрамж, орон сууц, төсвийн ерөнхий бодлого, эдгээр үйлчилгээг хэн, хэзээ,

хэрхэн хүргэх талаар аль хэдийн эргэцүүлж эхлээд байна (Alford and O’Flynn

2012; Dickinson 2012; KPMG 2013). Энэ үйл явцыг 2008-2009 онд болсон

дэлхийн санхүүгийн хямрал түргэтгэсэн. Харин хөгжиж буй орнуудын хувьд

гол асуудал нь залуучуудын тооны өсөлтийг шингээхүйц эдийн засгийн

өсөлтийг бий болгох, тэднийг ажлын байраар хангах, 21 дүгээр зууны ажлын

байрны шаардлагад тэнцэхүйцээр боловсрол, ур чадварыг нь дээшлүүлэх

зорилт тулгарч байна. Африк, Ази, Латин америкийн (Өмнөд Европт

илүүтэйгээр) олон оронд энэ асуудал тулгараад байгаа.

Дэлхийн хэмжээнд ажиллах хүч ерөнхийдөө багасах боловч энэ үйл явц

хөгжингүй орнуудын хувьд харилцан адилгүй байна. Эрүүл мэндийн бодлого,

эрүүл мэндийн хамгаалал, орон сууцны асуудал хариуцсан улсын салбарын

байгууллагуудад тусах үр дагавар нь тодорхой боловч хүний нөөцийн

удирдлагын хувьд урьд өмнө байгаагүй ‘Оддын дайн’ буюу байгууллагуудын

хооронд авьяасын төлөөх дайн өрнөнө (Vielmetter and Sell 2014: 108). Энд

нарийн төвөгтэй сонголт, шинэтгэлийн нөхцөлд гадны оролцогч талууд болон

улс төрчдийн хүлээлтийг зохицуулах, тэнцвэржүүлэх, эдгээр чиг хандлагыг

даван туулах, цогц бодлогын архитектур, динамикийг боловсруулахад

төрийн албаны менежерүүд гол үүрэг гүйцэтгэнэ. Үүний дээр төрийн албаны

менежерүүд улам бүр олон улсын шинжтэй болж байгаа Оддын дайны бай

болно.

Чиг хандлага 4: ‘Эдийн засгийн харилцан хамаарал’: ойртон

нягтрал, нөлөөлөл, зохицуулалт

Хувь хүнчилсэн хүрээн дэх мега хандлагаас даяарчлагдсан эдийн засгийн

хүрээ рүү шилжих үеийн гол асуудал бол технологи, хувь хүний хөгжил

нь дэлхийн эдийн засгийн мөн чанар, хэмжээ, хэлбэрт хэрхэн нөлөөлөх,

цаашлаад олон улсын болон үндэсний засаглалын оролцогч-тоглогч нарын

тоглоомын дүрмийг голлон тодорхойлогч байхад оршино KPMG (2013:

26). Үүнийг ‘эдийн засгийн харилцан хамаарал’ хэмээн нэрлэжээ. Чөлөөт

худалдаа, гадаадын хөрөнгө оруулалт сүүлийн хэдэн арван жилд огцом

нэмэгдсэн. ДНБ-д дэлхийн худалдааны эзлэх хувь 1980 онд 40 хувь байсан

бол 2014 онд 60 хувь болж нэмэгджээ (Economist 2014; World Bank 2014).

Дэлхийн худалдааны эргэлт 2030 он хүртэл жил бүр 5 хувиар өсөх төлөвтэй

байгаа (HSBC 2015; KPMG 2013) бөгөөд одоогийн хүчин төгөлдөр үйлчилж

байгаа худалдааны хэлэлцээрүүдийн 80 гаруй хувь нь 1990 оноос хойш

хийгджээ (Arestis et al. 2012). Ийнхүү эдийн засгийн харилцан хамаарал

нэмэгдсэнээр дэлхийн улс орнууд, ялангуяа Дорнод ба Өрнөдийн хооронд улс

төр, соёлын харилцаа, менежментийн онол, боловсролын стратегийн талаар

42

ойртон нэгдэх байдал бий болж байна (Mahbubani 2013).

Энд дараагийн хоёр мега чиг хандлагад үзүүлсэнчлэн улс орнууд болон

бүс нутгуудын хооронд тод ялгаа бий. Түүнээс гадна KPMG-ийн дүгнэснээр

(2013: 26), энд авч үзсэн бусад чиг хандлагуудын ихэнхэд нь эрсдэл ба

боломжууд байнга дагалдаж байдаг.

Эдийн засгууд улам бүр үндэсний хил хязгаараас давсан эрсдэлтэй

тулгарах болсон нь шинэ сорилтуудыг бий болгож байна. Эдгээр эрсдэл

маш түргэн үйлчлээд зогсохгүй үндэсний зохицуулалтаас хальж, олон

улсын хамтын ажиллагааг шаардах болов. Эдийн засгийн харилцан

хамаарал нэмэгдэхийн хэрээр дэлхийн улс орнуудын засгийн газрууд

худалдааны үр шимийг хүртэх, эрсдэлийг удирдах бодлогын хүрээг бий

болгох хэрэгтэй.

АНУ-ын нэг томоохон банк 2008 онд дампуурснаас болж дэлхийн эдийн

засаг цочролд орсон нь үүний нэг жишээ юм. Засгийн газрууд хямралд хариу

болгож хямралаас өмнө төсөөлөө ч үгүй байсан эдийн засгийн ижил төстэй

зохицуулалтыг нэвтрүүлсэн. Үүний зэрэгцээ Форуухар (2015, 2016), Штиглиц

(2015) нарын тэмдэглэснээр энэ бүлэгт авч үзэж буй технологийн хөгжил,

эдийн засгийн харилцан хамаарал нь нийт хүн амд биш, харин хөдөлмөрийн

зах зээлийн дээд ба доод хэсэгт илүү үр ашигтай байдгийг харуулж байна.

Хөгжиж байгаа орнуудад дундаж анги нэмэгдэж байгаатай зэрэгцэн барууны

орнуудын уламжлалт дундаж анги улам багасч байгаа болно.

Зөвхөн сүүлийн 10 жилд дэлхийн эдийн засгийг ноёрхох болно гэж

таамаглаж байсан зарим хөгжиж байгаа орон (Бразиль, Орос, Энэтхэг, Хятад)-

ны эдийн засаг сүүлийн жилүүдэд зогсонги байдалд ороод байгаа. Үүний

зэрэгцээ удаан хугацааны туршид өөрчлөлтгүй байсан бодлогын хүү түүхэнд

байгаагүй доош унаж, зарим хөгжингүй орнуудад бүр хасах руу орж, эдийн

засгийн өсөлт доогуур байгаа нь шинэ хэвийн үзэгдэл болоод байна (Foroohar

2016). Улам бүр харилцан хамааралтай болж байгаа орчинд эдгээр үйл явдлаас

хамгаалагдсан зах зээлд нэвтрэх нь бараг боломжгүй, улам бүр хэцүү болж

байна.

Улс төр, улс төрийн бодлогод нөлөөлж буй нь илт. Төрийн албаны

менежерүүд иргэдийн өөрсдийгөө хамгаалах (протекционист) болон үндсэрхэг

үзлийн улмаас үүдэлтэй сэтгэл алдралыг бууруулах, тэдний сонгосон дарга

нарыг иргэдийн ийм шахалтад бууж өгөхөөс сэргийлэхэд чухал үүрэг

гүйцэтгэх учиртай.

Чиг хандлага 5: ‘Бага зардлаар ихийг хийх’: улсын өр,

төсвийн дарамт

Дэлхийн хөгжингүй орнуудын улсын салбар дахь хамгийн том

хандлагуудын нэг нь улсын өрийн хэмжээ маш ихээр нэмэгдэж, үүний улмаас

төсвийн дарамт нэмэгдэх болсон явдал юм. Зөвхөн 2007-2014 оны хооронд

хөгжингүй орнуудын ДНБ ба цэвэр өрийн харьцаа 46.3 хувиас 80 хувь болж

хөөсөрчээ (IMF 2014). Өмнө авч үзсэн хүн ам зүйн чиг хандлага улсын өр,

43

түүнээс үүдэлтэй төсвийн дарамтыг улам нэмэгдүүлж байгаагийн зэрэгцээ

иргэд засгийн газраас улам ихийг шаардах болсон (Noordegraaf 2015; ‘t Hart

2014b) нь төсвийн шийдвэр гаргах ажиллагааг ихээхэн хүндрүүлэх болсон.

Товчдоо, засгийн газрууд байнга ‘бага зардлаар ихийг хийх’ шаардлагатай

болсон (Needham and Mangan 2014). Бусад чиг хандлагуудын хувьд улсын

салбар, түүний менежерүүдийг ирээдүйн баримжаатай болгоход шаардагдаж

байгаа чадавх бий болгоход хөрөнгө оруулалт хийхийг шаардаж байгаа

боловч энэ чиглэлийн хөрөнгө оруулалтын санхүүжилт туйлын хангалтгүй

байдаг. 1980-аад оны нийгмийн халамжийн чиг баримжаатай төрийн

бодлогын тэлэлтийн үр дүнд дэлхийн II дайны дараах үеийнхтэй адилхан

нөхцөл байдал үүсч, төсвийг ихээхэн хэмжээгээр багасгаж, менежментийн

шинэтгэл хийж, өмч хувьчлал явагдаж, ажилгүйдэл, нийгмийн эмх

замбараагүй байдал үүсч байсан (Ferrera and Hemerijck 2003; Pollitt and Bouckaert

2011). Гэвч эдийн засагчид өнөөгийн нөхцөлд хөгжингүй орнуудад 1990-

ээд оных шиг сэргэлт болно гэдэгт итгэлтэй биш байна.

Энэ бүлэгт танилцуулсан дэлхийн худалдааны эргэлт өснө гэсэн

урьдчилсан таамаглалыг авч үзэхэд энэ чиг хандлага эргэлзээтэй санагдаж

байна. Гэхдээ дахин сануулахад улс орнуудын хооронд ихээхэн ялгаа байгаа.

Тухайлбал, Европ, АНУ, Австрали, Япон аажим өсөлттэй байгаа бөгөөд хүн

амын хөгшрөлттэй холбоотой зардал 2030 он хүртэл ДНБ-ийн 4.4 хувь болж

өснө (IMF 2013). Эсрэгээрээ, ирэх 20 жилд дэлхийн эдийн засгийн өсөлтийн

ихэнх хувийг эзэлж байгаа, хүн ам нь ихээхэн залуужсан, хөгжиж байгаа

орнуудад төрийн зарлага огцом өсөхөөргүй харагдаж байна.

Эдгээр ажиглалт нь биднийг дэлхийн эрх мэдлийн шилжилт гэсэн мега

хандлагыг, үүний дотор идэвхтэй хэлэлцэгдэн яригдаж байгаа шинэ чиг

хандлага буюу “Бөмбөрцгийн шинэчлэгдсэн Азийн тал” (Mahbubani 2008),

“Азийн сэргэлт” (Vielmetter and Sell 2014, “Азийн зуун” (Gillard 2012),

“Торгоны зам” (CSIRO 2013)-ын зэрэгцээ Хятад дэлхийг захирах цагт:

Барууны ертөнцийн төгсгөл ба дэлхийн шинэ дэг журмын эхлэл (Jacques 2009)

нэрээр хэвлэгдсэн номын тухай ярихад хүргэж байна.

Чиг хандлага 6: ‘Дэлхийн эрх мэдлийн шилжилт’: Азийн зуун,

олон туйлт ертөнц

2030 он гэхэд дэлхийн ДНБ-ий 57 хувь нь хөгжиж байгаа орнуудад (OECD

2010), үүний 36 хувь нь BRIC-ийн орнууд буюу Бразиль, Орос, Энэтхэг,

Хятадад (одоо 8 хувь байгаа) оногдохын зэрэгцээ жилийн дундаж өсөлт нь

8 хувь байх (Roland Berger 2011) тооцоо байгаа нь гайхалтай. Гэхдээ эдгээр

тоо баримт Азийн эдийн засгийн сэргэлт, ялангуяа Хятад, Энэтхэгтэй

харьцуулахад бага юм. Тухайлбал, зөвхөн 35 жилийн өмнө дэлхийн ҮНБ-д

АНУ-ын эзлэх хувь 25, Хятадынх 2.2 байсан бол 2014 оны сүүл гэхэд АНУ

16.2, Хятад 16.4 болжээ (IMF 2014). Энэ нь 200 жилийн түүхэнд анх удаа

барууны бус орон дэлхийн хамгийн том эдийн засагтай болж чадсаныг илтгэж

байна (Mahbubani 2015: 17). Дундаж давхарга 2015 онд 500 сая байсан бол

2020 он гэхэд 1.75 тэрбум, үүний дотор Хятадын дундаж давхарга 2 дахин

өсч 1.1 тэрбум болж тэсрэх төлөвтэй байна (Roland Berger 2011). Ирэх 10

44

жилд эдийн засгийн өсөлт, худалдаа, бараа, үйлчилгээний дийлэнх нь шинэ

‘торгоны зам’ дээр явагдах төлөвтэй байна (Melbourne School of Government

2013).

Эдийн засгийн эдгээр шилжилт нь улс төр, дипломат харилцаа, соёл,

боловсрол, цэрэг дайны эрх мэдлийн шилжилтэнд хүргэх бөгөөд тэдгээрийн

нэлээд нь эдүгээ ч хэрэгжиж байна. Тухайлбал, одоогоос 2020 он хүртэл

Хятадын фирмүүдийн эзэмшилтэй гадаадын компанийн тоо 4 дахин өсөх

тооцоо байна (Wolf 2011). 2016 оны эхээр Хятадын санаачлагаар Азийн дэд

бүтцийн хөрөнгө оруулалтын банк (Asian Infrastructure Investment Bank - AIIB)

байгуулагдаж Европын олон орон түүнийг дэмжиж эхэлсэн боловч АНУ

элсээгүй. Хятад энэ банкны хувьцааны 30 хувийг эзэмшинэ. Хятад AIIB-г бүс

нутагтаа нөлөөгөө нэмэгдүүлэх хэрэгсэл гэж харж байгаа. Биднийг ийнхүү

ярьж байхад улс орнууд ар араасаа AIIB-г дэмжиж оролцохоор гарын үсэг

зурж байгаа бол АНУ тусгаар өрсөлдөгчийн байр сууриа тууштай хадгалсан

хэвээрээ байна. АНУ-ын энэ байр суурь Хятадын Сангийн сайд Лю Живейг

түүнээс гарахааргүй хурц мэдэгдэл хийхэд хүргэж, тэрээр 2015 онд AIIB-н

тухай саналыг танилцуулахдаа: ‘Америкийн шийдвэр гаргагчдад сануулахад

өөрчлөлтийн шуурганд одоо нэгдэхгүй бол тэр шуурганд өөрсдөө удахгүй

нэрвэгдэнэ’ гэжээ. Эдийн засаг, улс төрийн шинэ харилцаа холбоо өмнөхөөс

илүү хурдтай сайжирч, тасарч байхад хуучин хүчнүүд дэлхийн эдийн засаг,

дипломат харилцааг дээш доош нь хөдөлгөдөг байсан бол өнгөрсөн хоёр зуун

жилтэй харьцуулахад дэлхий ‘олон туйлтай’ болсон (Kaplan 2009).

Эдгээр шилжилтийн нөлөө засгийн газрууд, төрийн албаны менежерүүдэд

тэдний байршил, ямар асуудалд төвлөрч байгаагаас хамааран янз бүрээр

тусах нь ойлгомжтой. Гэхдээ дэлхийн эдийн засгийн чиг хандлага, олон

улсын хөгжил зөвхөн гадаад харилцаа, худалдаа эрхэлсэн байгууллагын

ажилтнуудад нөлөөлнө гэдэгтэй би санал нийлэхгүй байна. Үнэн хэрэгтээ

төрийн албан хаагчдад таалагдах эсэхээс үл хамааран ойрын хэдэн арван жилд

улсын салбарын менежментийн бүх харилцаа олон улсын шинжтэй болж,

даяарчлагдах болно (KPMG 2013; ‘t Hart 2014b). Барууны орнуудын засгийн

газрууд эдийн засгийн бодлогыг тэд биш, харин Азийн хүчнүүд тодорхойлох

болсон шинэ хэв маягтай (африкийн болон латиноамерикийн улс орнуудын

хүрээнд) улам илүү дасан зохицох шаардлагатай болж байна.

Азийн, ялангуяа эдийн засаг, улс төрийн нөлөө нь түргэн өсч байгаа

орнуудын төрийн албаны менежерүүдээс засгийн газруудаа дагахаас илүү

манлайлах, глобаль бодлогоо хэрэгжүүлэхэд нь саад болохоос илүү түүнийг

тодорхойлоход туслах, шинэ эрх хэмжээтэй нь холбоотой ‘хүндэт үүрэг’–ээ

биелүүлэх чадвартай байхыг шаардаж байна. Улсын салбарын хувьд дотогшоо

хандсан, хамгаалалтын сэтгэлгээтэй байх нь хүсүүштэй зүйл биш боловч

дэлхийн олон оронд яг ийм бодлого баримталж байна.

Чиг хандлага 7: ‘Хотжилтын үйл явц’: мега хотуудын

өсөлт, засаглалын зангилаа болох нь

Нийгэм-эдийн засаг, дэд бүтэц, технологийн хөгжлөөс урган гарч байгаа

нэг чиг хандлага нь хурдацтай хотжилт юм. Мега хотууд бий болж, тэдгээр

45

нь эдийн засгийн үйл ажиллагааны болон засаглалын бие даасан төв болон

өргөжиж байна. 2030 он хүртэлх хугацаанд Африк, Азид хотжилтийн явц

80 хувиар өснө (UNDP 2006). 2030 он гэхэд дэлхийн нийт хүн амын 60 хувь

(одоогийн 50 хувьтай харьцуулахад), хөгжингүй орнуудын хүн амын 90-

ээс дээш хувь нь хотод амьдардаг болно. Үүнтэй зэрэгцэн дэлхийн хүн ам 1

тэрбумаар өсөх төлөвтэй байгаа нь (KPMG 2013) эдийн засгийн хөгжил болон

хот, хөдөөгийн ялгаанд илэрхий үр дагавартай байх болно.

Эдийн засгийн харилцан хамаарал, технологийн хөгжил энэ үйл явцыг

улам хурдасгаж байна. Зөвхөн 600 хотод дэлхийн нийт хүн амын 20 хувь

төвлөрч байгаа бөгөөд дэлхийн нийт ДНБ-ий 50 хувийг үйлдвэрлэж байна

(McKinsey 2012). Үүний дээр мега хот гэж нэрлэгдэх 10 саяас дээш хүн

амтай хотуудын тоо 2040 он гэхэд 40 орчим болно. Ийм хөгжил дэд бүтцийн

хөрөнгө оруулалт, нийгмийн тэгш бус байдал, гэмт хэргийн гаралт, амьдрах

орчинд үлэмж нөлөө үзүүлэх болно. Бодлогын өөрчлөлт хийхгүй бол урцад

амьдардаг хүмүүсийн тоо 2030 он хүртэл өнөөдрийн 1 тэрбумаас 2 дахин

нэмэгдэж 2 тэрбум болж, тогтвортой хөгжилд дарамт үзүүлнэ (Doshi et al.

2013; KPMG 2013; OECD 2008).

Бага хөгжилтэй, эх үүсвэр багатай хоёр дахь зэрэглэлийн хотууд бий

болж, хөгжиж байгаа орнуудын эдийн засгийн хөгжлийн дийлэнх нь энд

явагдах төлөвтэй байгаа. Хятад аль хэдийн 1-10 сая хүн амтай 135 хоттой

болсон (Storey 2014). Иймэрхүү хотуудын мээр, захирагч нар нь гол төлөв

үндэсний засгийн газартай өрсөлдсөн бодлого, менежментийн үйл ажиллагааг

индэр дээрээс явуулж байдаг. Зарим ажиглагчдын үзэж байгаагаар бодлогын

инноваци, туршилт, шинэлэг манлайлал, хамтын ажиллагаа гол төлөв хотын

түвшинд явагддаг. Зарим нь Хэрэв мээр дэлхийг захирдаг бол юу болох вэ

гэдэг таамаглал дэвшүүлж байсны зэрэгцээ Бенжамин Барберийн бичсэн

(2013) “Мөхөж буй үндэстнүүд, сэргэж буй хотууд” гэдэг дэд гарчиг бүхий

номыг ихээхэн сайшаан сурталчилжээ.

Шигтгээ 3.3-т шинэ тутам гарч ирж байгаа хоёр дахь зэрэглэлийн мега

хотуудыг удирдаж, залахад засгийн газруудад тулгарч байгаа сорилтууд,

тэдгээрийн төрийн албаны менежерүүдэд үзүүлж байгаа нөлөөний талаар

онцлон үзүүлэв.

Шигтгээ 3.3 Хоёр дахь зэрэглэлийн мега хотуудын үүсэл, засгийн

газрын хариу үйлдэл

‘Хоёр дахь зэрэглэлийн мега хотууд бол хурдацтай хотжилтын шинэ тутам

хөдөлгүүр байх болно. Латин Америкт хоёр дахь зэрэглэлийн хотууд аль хэдийн

ҮНБ-ий 25 хувийг эзлэх болсон. Эдгээр хотын зарим нь хотын өсөлтийн хэрэгцээг

хангахад ихээхэн хүндрэлтэй тулгарч байгаа Мексико, Сао Пауло, Буенос Айрес

зэрэг томоохон хотуудаас үүсэлтэй’ Эллис Жуан, Шинэ туам бий болж буй,

тогтвортой хотуудын санаачлагч бөгөөд Ерөнхий зохицуулагч.

46

Ирээдүйд, хөгжиж буй орнуудын эдийн засгийн өсөлт, инновацийн дийлэнх нь

цэцэглэн хөгжиж, их хөлийн газар болсон одоогийн болон шинээр төрөх хоёр дахь

зэрэглэлийн хотуудад явагдана. Ази, Латин Америкийн засгийн газрууд эдгээр

хотын хурдацтай, замбараагүй өсөлтийг шийдвэрлэх сорилттой тулгарч байгаа.

Засгийн газрууд бодлогын дизайн, засаглалын талаар төрөл бүрийн хандлагыг

туршиж байгаа бөгөөд эдгээрийг гурван бүлэгт хуваан авч үзэж болохоор байна

(Хотуудын холбооны ажил дээр үндэслэв):

• Улс төрийн болон бодлого, менежментийн төвлөрлийг сааруулах, эрх

шилжүүлэх

Төв засгийн газрууд төсвийн хуваарилалт, төлөвлөлтөд хүчтэй нөлөөтэй байдгаас

төвлөрлийг сааруулах олон санаачилга ойлгомжгүй байх нь бий. Заримдаа ихээхэн

эрх мэдэл шилжүүлдэг боловч үндэсний, бүсийн, орон нутгийн оролцогч-тоглогчид

хамтран ажиллахын оронд хоорондоо зөрчилдөх нь их байдаг.

• Орон зайн төлөвлөлтийн тусгай бодлого

• ‘Шинэ хотууд’: мега хотуудыг тойрсон, хотын хүн амыг тараан байршуулах

хоёр дахь зэрэглэлийн хотууд

• ‘Дагуул хотууд’: анхдагч хотуудыг эдийн засгийн тусгай хэрэгцээтэй

уялдуулан тэлэх

• ‘Аж үйлдвэрийн бүс, бизнес парк’: татварын хөнгөлөлтийн хөшүүргийг

ашиглан үйлдвэр төвлөрсөн газрууд бий болгох

• ‘Өсөлтийн тулгуур бүс’: улс төрийн сэдлээр, доогуур хөгжилтэй орон

нутгийг хөгжлийн төв болгох

• ‘Технологийн тулгуур бүс’: Судалгаа, хөгжил (R&D), өндөр технологийн

бизнесийн үйл ажиллагааг төлөвлөгөөтэйгээр төвлөрүүлэх

• ‘Хотын эрчимжсэн хөгжил’: гол төлөв төвлөрүүлэн сэргээх, эрчимжүүлэх

оролдлого

• Хотжилтын шинэ үзэл санаа

Тодорхой үйлдвэрийн салбар, технологи, нийгмийн хэсгүүл хамтдаа нэгдэж

(виртуал ба биетээр), засгийн газрын дэмжлэгтэй, дэмжлэггүйгээр ‘сүлжээжсэн’

хотууд бий болгож байгаа.

Төрийн албаны янз бүрийн түвшний менежерүүдэд дараах асуудлууд тулгарна:

Төвийн оролцогч-тоглогчид загвар, төлөвлөгөө боловсруулах ажлыг удирдах уу?

Хэрэв орон нутгийн тоглогчид туршилт хийх, удирдах, өсөж хөгжих боломжтой гэж

үзвэл төвийн тоглогчид төвлөрлийг сааруулах, эрх шилжүүлэх замаар орон нутгийн

амжилтад нөлөөлөхүйц түлхэц өгөх үү? Бизнесийн хэрэгцээг хангах менежментийн

болон улс төрийн чадавхыг хотууд хэрхэн бий болгох вэ? Ихэвчлэн орон нутгийн

захиргаадыг төрийн үйлчилгээ хүргэхэд хамгийн сул холбоос гэж үздэг (Roberts

2014). Ялангуяа өндөр ур чадвартай хүмүүс төв засагт орж ажиллаж байгаа, хөрөнгө

нөөц, карьерын боломж, авьяасыг хөгжүүлэх сургалтын хөтөлбөр тэнд төвлөрсөн

байгаа нөхцөлд хотууд 21 дүгээр зууны төрийн албаны авьяасыг хэрхэн татах вэ?

Бусад мега чиг хандлагуудын нэг адил хэт хотжилт нь олон эрсдэл, аюул

занал, боломжийг дагуулж байдаг. Хотууд хүн ам, эдийн засгийн хөгжлийг

татдаг боловч төв засгийн газрууд төсвийн дийлэнхийг захиран зарцуулдаг.

Иймээс төрийн албаны менежер хэлцэл хийх, брокерын үүрэг гүйцэтгэх

болдог. Тэд орон нутгийн, хуулиар олгогдсон чиг үүрэгт нь тохирсон

санхүүжилт олгох, орлого, урамшууллын эрх, цогц төлөвлөлт, мехнизмыг

47

дэмжсэн орон нутаг, салбар, Засгийн газар хоорондын форумыг бий болгох

хэрэгтэй (KPMG 2013:48).

Чиг хандлага 8: ‘Бага багаар ихийг хийх’: нөөцийн хомсдол,

байгаль орчны доройтол, уур амьсгалын өөрчлөлт

Уур амьсгалын өөрчлөлт, нөөцийн хомсдол нь олон талаараа өмнөх чиг

хандлагуудын сөрөг үр дагавар юм. Мельбурны Төрийн удирдлагын сургуулийн

томьёолсноор бид ‘бага багаар ихийг хийх’ шаардлагатай болж байгаа (2013:

3). АХБ-ны саяхны тайланд (2013) ‘Азийн сэргэлт’ нь 2035 он гэхэд бүсийн

шатахууны хэрэглээ 2 дахин, байгалийн хийн хэрэглээ 3 дахин, нүүрсний

хэрэглээ 81 хувиар өсөхөд нөлөөлнө гэж тэмдэглэжээ. Эргээд уур амьсгалын

өөрчлөлтөд дасан зохицох зардлын 75-80 хувийг хөгжиж байгаа орнууд, үүний

дотор Зүүн Ази, Номхон далайн орнууд гаргана (World Bank 2010).

Дэлхийн дулаарал нь байгаль орчны талаарх сүүлийн үеийн

хэлэлцүүлгийн гол сэдэв болж байгаа, 2015 оны 12 дугаар сард Парис хотноо

болсон COP21 (конвенцийн талуудын уулзалт) уулзалтаас хүлэмжийн хийн

ялгарлыг бууруулах талаар дэлхий нийт түүхэн зөвшилцөлд хүрсэн зэрэг

өөрчлөлт гарч байгаа ч төрийн албаны менежерүүд үүнээс ихээхэн хол байгаа.

Гэвч байгаль орчны доройтол, нөөцийн хомсдол аль хэдийн тэдний ажлын

орчинд их хэмжээгээр шууд нөлөөлж эхэлсэн.

Тухайлбал, дэлхийн эрчим хүчний хэрэглээ 2030 он гэхэд 25 орчим хувь,

усны хэрэгцээ 50 хувиар нэмэгдэнэ. Сэргээгдэх эрчим хүчний хэрэглээ,

технологийн хөгжлийн хамгийн эерэг төсөөлөл зургаар бодоход дэлхийн

нийт хүн амын тал хувь нь усны дутагдалтай газар амьдрахаас аргагүй болж,

үүнээс сэргийлэх боломжгүй байна. Дэлхийн хүнсний хэрэгцээ нэмэгдэх

боловч хөдөө аж ахуйн үйлдвэрлэл багасна. Хөдөө аж ахуйг эрчимжүүлэхэд

шаардлагатай цэвэр усны нөөц багасах болсон нь байдлыг улам хүндрүүлж

байна (Roland Berger 2011). Энд хэлэлцэгдэж байгаа бусад чиг хандлагуудын

нэг адил эдгээр нь өөр хоорондоо харилцан хамааралтай, нэг нь нөгөөгөө

хурдасгадаг тул засгийн газруудад ‘бага зүйлээр ихийг хийх’, ‘бага багаар

ихийг хийх’ давхар сорилтыг тулгаж, дасан зохицох, эрсдэлийг бууруулах

ажиллагааг төлөвлөхөд ихээхэн хүндрэл учруулж буй.

Технологид дуртай Apple-ийн CEO Тим Кук, Tesla-гийн CEO Элон Маск,

New York Times-ийн сурвалжлагч Томас Фридман нар одоо хийгдэж байгаа

технологийн хувьсгал, дэвшил эдгээр асуудлын дийлэнхийг шийдэхэд тусална

хэмээн маргадаг. Найдвар төрүүлж байгаа дохио нь сэргээгдэх эрчим хүч, цэвэр

технологийн хөрөнгө оруулалт сүүлийн жилүүдэд эрс нэмэгдэж, 2015 онд анх

удаа чулуужсан түлшний хөрөнгө оруулалтаас давжээ (FS-UNEP 2016).

Технологийн хувьсгал, дэвшил нь дээрх асуудлуудыг шийдвэрлэхэд

ихээхэн тус болох нь ойлгомжтой. Харин эдгээр технологийг эзэмших,

ашиглахад хүний капиталыг нэмэгдүүлэх, өргөн хэмжээний менежментийн

хөгжил, сургалтын хөтөлбөр шаардлагатай болно. Үүнээс илүү чухал зүйл

бол технологийг эзэмших, ашиглахад байгууллагын болон хувь хүний

суралцах үйл явцын талаарх одоогийн сэтгэлгээг өөрчлөх, туршилтын соёлыг

нэвтрүүлэх шаардлагатай.

48


Энэ бүлэгт тодорхойлсон мега чиг хандлагууд дэлхийн улс орнуудын

засгийн газруудад төсөөлж болом, бас төсөөлж ч боломгүй замаар

нөлөөлж байна. Энэхүү “Эрэлт шаардлага, мухардмал байдал, боломжууд”

бүлэгт эдгээр чиг хандлага болон төрөл бүрийн нөхцөл байдал, орчинд

ажиллаж байгаа төрийн албаны менежерүүдийн эрэлт хэрэгцээ, шаардлага,

мухардмал байдал, боломжуудыг авч үзнэ. Засгийн газрууд тэтгэвэр

тэтгэмж, эрүүл мэндийн үйлчилгээ, байгаль орчин, боловсрол зэрэг

бодлогын тодорхой салбарт юуг өөрчлөх нь чухал вэ гэдгийг мэдэж

байгаа ч энэ номонд гол анхаарсан зүйл бол хэрхэн өөрчлөх вэ гэдэгт

чиглэж байгаа. Ялангуяа стратегийн болон бүтцийн өөрчлөлт хийхэд

төрийн албаны менежерүүд ямар үүрэг, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт

зүйлстэй байх шаардлагатай вэ гэдгийг би судалж үзэв. Эдгээр өөрчлөлтийг

удирдах, хүлээн авахад төрийн албаны менежерүүдэд олон төрлийн эрэлт

хэрэгцээ, шаардлага гардаг боловч эдгээр нь хоорондоо зөрчилтэй байдаг.

Төрийн албаны менежерүүд эдгээр эрэлт шаардлагын тэргүүлэх чиглэлийг

тогтоохын хэрээр мухардмал байдал, мөн урьд өмнө байгаагүй боломжтой

тулгардаг. Эдгээр нь төрийн албаны менежерийн өдөр тутмын амьдралд

хэрхэн тусгалаа олж байгаа тухай дараагийн бүлэгт тодорхой авч үзэх

болно.

49


Эрэлт шаардлага, мухардмал байдал,

боломжууд

Далайн гүнд сэлж яваа шумбагчийн хувьд усан онгоц дээрээс ‘Дээшээ

нэг гараад ир дээ. Бид живж байна’ гэсэн мэдээ сонсохоос илүү

мухардмал байдал гэж үгүй.

(Висконсиний теологийн коллежийн профессор Роберт Куупер, 1979)

Улсын салбарын менежмент 2025

Та өөрийгөө хурдацтай хөгжиж байгаа дундаж орлоготой орны Төлөвлөлт,

дэд бүтцийн яамны төрийн нарийн бичгийн даргаар 2025 онд ажиллаж байна

гэж төсөөлөөд үз дээ. Таны нэн тэргүүнд хийх ажил бол шинээр сонгогдсон

засгийн газарт ‘хоёр дахь зэрэглэлийн хотуудын’ асуудлыг хэрхэн зохицуулах

тухай цогц бодлогын баримт бичгийг ирэх 10 сарын хугацаанд гаргаж өгөх

байна. Эдгээр хот нь ирэх жилүүдэд эдийн засгийн гол хөдөлгөгч хүч болох

бөгөөд 2050 он гэхэд хүн амын 80 гаруй хувь нь энд суурьшихаас тал нь одоо

хөдөө орон нутагт амьдарч байгаа. Хүн ам олноороо түр ба бүрмөсөн шилжин

суурьшаад зогсохгүй хөрш орнуудаас хөх ба цагаан захтай ажилчдыг олноор

нь татах болно.

Үүний дээр сүүлийн үед идэвхтэй яригдаж байгаа ‘ухаалаг хот’-ын

асуудлаар баримт бичиг боловсруулах даалгавар та сайдаасаа аваад байгаа.

Тэрээр хамгийн сүүлийн үеийн технологи, үүний дотор жолоочгүй авто

хэрэгсэлд хиймэл оюун ухааныг ашиглах, дижитал аргаар удирддаг цахилгаан

эрчим хүчний сүлжээ байгуулах, иргэдийн бүртгэл хийх, үйлчилгээ хүргэхэд

компьютерийн үүлэн технологи, хянах самбар ашиглах, ахмад настан, эмзэг

бүлгийн орон сууцны төслийг боловсруулахад робот технологи ашиглах

зэргийг саналдаа тод тусгахыг даалгасан. Боловсруулсан бодлогын баримт

бичиг урт хугацаанд амьдрах чадвартай гэж үзэх юм бол эдгээр ухаалаг

хотын хөгжилд хөрөнгө оруулалт хийхээр Дэлхийн банк, НҮБХХ, Шинэ

хөгжлийн банк, Азийн дэд бүтцийн хөгжлийн банк зэрэг олон улсын болон

бүсийн хөгжлийн байгууллагууд, бусад санхүүжүүлэгчид туслахад бэлэн

байгаагаа илэрхийлсэн тухай сайд тань хэлсэн. Эдгээр санхүүжүүлэгчид нь

хөгжиж байгаа орны хотын орчныг сайжруулах жишиг тогтооход өөрсдийн

гүйцэтгэх үүргийг харуулах зорилготой. Одоогийн байдлаар танай орны

хоёр дахь зэрэглэлийн хотуудын байгаль орчин нь орон сууцны хорооллын

дунд баригдаж (15 жилийн өмнө хотын зах байсан) олон жил ашиглагдаж

хуучирсан үйлдвэрүүдийн улмаас ихээхэн доройтсон, замын түгжрэл ихтэй,

хөрш орнуудаас импортоор авдаг шатдаг түлшнээс ихээхэн хамааралтай байв.

Гэхдээ энэ шатанд санхүүгийн дэмжлэг ирэх эсэх, ирвэл хэдий хэмжээтэй

байх талаар огт мэдээлэл байхгүй учраас бодлогын баримт бичгийн төсвийг

бодитой төлөвлөх боломжгүй байв. Сайд тань амбицтай, ‘гудамжны тэмцэгч’

50

маягийн улс төрч бөгөөд түүнийг дэмжигчид нь шинэ хотууд дахь хөх захтай

ажилчид, хөдөөгийн иргэд. Хоёр дахь зэрэглэлийн хотуудыг хөгжүүлнэ гэсэн

амлалтаар улс төрийн карьераа хийх сонирхолтой. Үүний зэрэгцээ тэрэнд

экспертиз, тэвчээр байхгүй тул танд өгсөн биелэгдэх боломжгүй даалгаврыг

хийхэд төдийлөн тус болж чадахгүй. Гаднаас зөвлөхүүдийг урьж ажиллуулах,

технологийн мэдлэгтэй залуу хүмүүсийг ажилд авах, илүү уян хатан, виртуал

ажлын шинэ арга хэлбэр нэвтрүүлэх, төсвөөс олгож байгаа хөрөнгө төрөл

бүрийн оролцогч талуудын эрэлт хэрэгцээг хангахад хүрэлцэхгүй байгаа

талаар таны удаа дараалан гаргасан тайлбар, хүсэлтийг ойшоож үздэггүй.

Та иргэдийн амьдралыг эрс сайжруулах олон боломжийг харж байгаа боловч

хэрхэн шийдвэрлэхээ мэдэхгүй байгаа.

Хэдийгээр төгс бус мэдээлэлд үндэслэн төлөвлөх, шийдвэр гаргах нь таны

ажлын мөн чанарт ч илүү хүндрэл учруулж байгаа нь хомс өгөгдлөөс бус,

хэт их өгөгдөлтэй болсноос үүдэлтэй. Үүний зэрэгцээ чанартай мэдээллийн

эх сурвалж төвийг сахисан биш. Үнэн хэрэгтээ, оролцогч талуудын дийлэнх

нь хувийн ашиг сонирхолтой, ухаалаг хотын технологи нэвтрүүлснээр ашиг

орлогоо нэмэгдүүлэх сонирхолтой хувийн салбарын оролцогч-тоглогч нар,

‘шахаачид’ байдаг. Та өөрийн яамны гадна байгаа экспертизийг дайчлахаас

аргагүй байдалд орсон боловч хамтран ажиллах боломжтой түншүүдэд

хандах цаг зав байхгүй. Хамтран ажиллагсад, тэдний менежерүүд нь

хамтын ажиллагааны чадавх бий болгох сэтгэлгээ, ур чадваргүй. Асуудлыг

улам хүндрүүлдэг шалтгааны нэг нь тэдний зарим нь хувийн салбарын

байгууллагуудтай өмнө нь хуйвалдаж байсан явдал. Шинэ засгийн газар

дундаж давхаргынхны санаа зовох асуудал болсон ‘төрийн албаны ёс зүйг

дээшлүүлэх’ амлалт авч сонгогдсон. Сайд тань яамны ажилтнуудтай хийсэн

анхны уулзалтаараа ёс зүйн өндөр стандартыг сахиж ажиллахыг даалгасан.

Үүний зэрэгцээ Z үеийн олон залуус тэдний хотын ирээдүйн төгс дүр

зураг ямар байх талаар санал бодлоо илэрхийлэх сонирхолтой. Таны өөрийн

багийн ихэнх ажилтантай харьцуулахад тэд дэлхийн сайн практикийн талаар

мэдээлэл олж авах, боловсруулах технологийн мэдлэг, ур чадвартай тул

шинэ засгийн газрын ‘иргэн төвтэй’ кампанит ажлын хүрээнд бий болгосон

интерактив онлайн платформоор дамжуулан бодлогын саналуудыг өдөр

тутам өгч байв. Эдгээр иргэний хувь нэмэр хэдий шинэлэг, сайхан сэдэл

төрүүлэх байлаа ч тэд бодит байдлын талаар ямар ч мэдлэггүй, өртөг зардал,

хэрэгжих боломжийн талаар энгийн ойлголтгүй байсан. Хэдий тийм ч танай

сайд тэдний саналыг хурал, цуглаан дээр дэмжин ярьж, таныг болон таны

хамтран ажиллагсдыг дэвшил гаргахгүй байгаа талаар шүүмжлэхэд та улам их

эгдүүцэх болсон.

Бүс нутгийн бусад хөгжиж байгаа орнуудын зөвлөгөө, сайн туршлагыг

авч хэрэгжүүлэх боломж байгаа юу? Үнэндээ бол үгүй. Яагаад гэвэл тэд хэт

шигүү, хэт том хотуудын асуудлаар улс төрийн эсэргүүцэлтэй тулсан учраас

хүн амын шилжилт хөдөлгөөн, хотын хөгжлийн бодлогодоо саяхан өөрчлөлт

хийсэн ч танай улсаас ялгаатай нь ‘гараандаа буцаж’ очсон. Танай улсаас

хөгжлөөрөө түрүүлж байсан хөрш орны саяхан томилогдсон Ерөнхий сайд

өнгөрсөн долоо хоногт хэвлэлд өгсөн ярилцлагадаа ‘ухаалаг хот’ гэдэг нь

хоосон яриа болохыг зарласан. Энэ бүх зүйл нь улс төрийн шийдвэр гаргах

51

ажиллагааг орон нутгийн түвшнээс илүү үндэсний түвшинд төвлөрүүлсэн

улс төрийн бодлогын уршиг юм. Та бусад улс орнуудын гаргасан алдааг

давтахгүй байхыг хүсэж, танай улсын ирээдүйн эдийн засгийн хөгжилд

хоёрдогч зэрэглэлийн хотууд их ач холбогдолтой болохыг сайтар ойлгож

байгаа. Гэсэн ч төлөвлөгөөг боловсруулж эхлэхээсээ өмнө ‘хэт том учир

биелэхгүй дээ’ хэмээн бодогдож байгаа.

Та хоёр долоо хоногийн дараа сайдтайгаа уулзахаар товлосон. Дараах

асуултууд таныг шөнө нойргүй болгож байгаа:

• Бодлогын хүрээ боловсруулахдаа аль шатанд төрөл бүрийн оролцогч

талуудыг надад туслуулахаар оролцуулах вэ, бас хэрхэн санаачилгаа

алдахгүй байх вэ?

• Ямар талуудыг оролцуулах вэ, тэднийг хамтач байдлаар хэрхэн

удирдах вэ?

• Хэрэв хувийн салбарын талуудыг одоо оролцуулах юм бол хожим

тэднийг хасч болох уу?

• Байгаа бүх өгөгдөл, санааг хэрхэн боловсруулах вэ?

• Дотогш чиглэсэн бюрократ, эсхүл сайдыг эсэргүүцэгч болж

харагдахгүйн тулд сонгогчдын хоосон мөрөөдлийг хэрхэн үл

ойшоохгүй байх вэ?

• Технологийн мэдлэгтэй, эсхүл энэ талаарх мэдээллийг ашиглах хүний

нөөцгүйгээр хэт их өгөгдлийн утга учрыг хэрхэн олох вэ?

• Улс төрийн амбиц, байгаа төсөв, ажилтнуудын чадварыг харгалзан үр

дүнг бий болгох үйл явцыг хэрхэн төлөвлөх вэ?

• Маш түргэн өөрчлөгдөж байгаа бүс нутаг, салбарт үйл ажиллагааны

зөв чиглэлийг хэрхэн тогтоох вэ, өнөөдөр ухаалаг хот буй болгох

төлөвлөгөө маань арван жилийн дараа хотыг тэнэг байдалд оруулбал

яах вэ?

Мега чиг хандлагууд ба удирдлагын эрэлт шаардлага

Дээрх кэйст хурдацтай хөгжиж буй орны төрийн албаны менежерт 2025

онд тулгарч болох олон эрэлт шаардлага, мухардмал байдлаас зөвхөн заримыг

нь өгүүлэв. “Чиг хандлага ба хөдөлгөгч хүч” бүлэгт онцлон авч үзсэн мега

чиг хандлагууд, тухайлбал, технологи, их өгөгдөл, хүн ам зүйн өөрчлөлт,

хотжилт, байгаль орчны асуудлууд, төсвийн дарамт, бодлого төлөвлөлтөнд

оролцогч, ёс зүйн хамгийн өндөр стандартыг шаардагч өөртөө итгэлтэй иргэд

бүгд энд харилцан үйлчилнэ. Энэ кэйсийн гол дүр маань энд өөрийн дутагдал,

мэдэхгүй, үл мэдэгдэх зүйлсийн зэрэгцээ өөрийн байгууллагын зохион

байгуулалтын болон хүний нөөцийн хязгаарлагдмал байдалтай тулгарна.

Чадавхтай хамтран ажиллагчдынхаа мэдлэг туршлагыг ашиглах янз бүрийн

зураглал таамаглал гаргах, тэрчлэн урт хугацааны, төвөгтэй үйл ажиллагаа

байх болно гэсэн итгэлцлийг бий болгох хэрэгтэй. Хэрэв эдгээр нь дараалж

болдог шугаман эрэлт шаардлага байсан бол өөрийн ажлын өргөн туршлага,

ур чадварт тулгуурлан шийдвэрлэж чадна. Тэрээр тэргүүлэх чиглэлүүдээ

эрэмбэлж, үйл ажиллагаа, “үйлдэл”-ээ төлөвлөх боломжтой.

Гэхдээ энд гол хүндрэл нь эргэлзээтэй, найдвартай бусын зэрэгцээ хэр

52

удаан үргэлжлэхийг нь урьчилан хэлэх боломжгүй улс төрийн орчинд өөр

хоорондоо өрсөлдөгч оролцогч талуудтай тулгарахын зэрэгцээ харилцан

хамааралтай төрөл бүрийн төвөгтэй сонголтуудыг нэгэн зэрэг хийх

шаардлагатай тулгарч байгаад оршино. Товчдоо, гол дүр маань цаашид улсын

салбарын менежментийн мухардмал байдлыг бий болгоход нөлөөлөх олон

талт, зөрчил бүхий эрэлт шаардлагуудын ‘хүрхрээ’-тэй (Noordegraaf 2007)

тулгарна. Энд гол асуудал нь төрийн албаны менежерүүд эдгээр динамикийг

сайн удирдаж нөлөөлөх чадвартай эсэхэд оршино. Тэд ихэвчлэн эдгээр эрэлт

шаардлагыг улс төрийн удирдлагууд, тэдний сонгогчдын шахалт, амлалт,

эсхүл олон улсын зах зээл, засаглалын оролцогч-тоглогчид зэрэг ‘дээд шатны

эрх мэдэл’ ба ‘том хүчнээс’ бий болгосон гэж боддог. Тэд өгөгдмөл нөхцөл

байдлаасаа хэрхэн гарч бүтээгч хэлбэрт орох вэ (Gratton 2011)? Тэд хэрхэн

галын доороос гарч жолооны ард суун (Noordegraaf 2004) эрэлт шаардлага,

мухардмал байдлыг боломж болгон хувиргах вэ?

Эдгээр эрэлт шаардлага, мухардмал байдал бүгд өвөрмөц, шинэ зүйл

байх албагүй. Үнэн хэрэгтээ, удирдлагын орчинд байдаг багагүй ‘зөрчилтэй

үнэт зүйлс’ (Cameron and Quinn 1989: 32), ‘зөрчилтэй логикийн’ (Noordegraaf

2015: 64) талаар ажиглалт судалгаа хийгдээд удаж байгаа. Олон зохиогч өмнө

нь улсын салбарын ‘олон талт’, ‘эргэлзээтэй’ байдлын талаар бичсэн (March

and Olsen 1979; Brandsen et al. 2007:1). Гэхдээ 21 дүгээр зууны чиг хандлага,

хөдөлгөгч хүчнүүдийн цар хүрээ, харилцан хамаарлаас үүдэлтэйгээр бий

болсон шинэ эрэлт шаардлага, мухардмал байдал нь:

• Тохиолдол гэхээсээ илүүтэй хэм хэмжээ болсон;

• Харилцан бие биеэ бэхжүүлдэг, хүндрүүлдэг (тодорхой байдал нь

багассан);

• Зөвхөн дээд түвшний биш, төрийн албаны бүх шатны менежерүүдэд

нөлөөтэй;

• Зөвхөн ажлын (улсын салбарын менежмент) агуулгаар зогсохгүй, мөн

чанар, практикийг өөрчилсөн.

“Чиг хандлага, хөдөлгөгч хүч” бүлэгт тодорхойлсон мега чиг хандлагууд

менежерүүдэд янз бүрийн үр дагавартай байдаг. Хоёр ба түүнээс дээш мега

чиг хандлагын зэрэгцсэн үйлчлэлээр хүчтэй үр дагавар гардаг, цаашлаад

тэдний хүчээр бэхжиж байдаг. Үүнийг ‘бэхжүүлэгч’ гэж нэрлэжээ (Vielmetter

and Sell 2014: 141). Эдгээр бэхжүүлэгчийн мөн чанар нь эцсийн бүлэгт

хоорондоо нягт холбоотой байдаг тул тодорхой хэмжээгээр давхацдагт

оршино. Эдгээр бэхжүүлэгч нь төрийн албаны менежерүүдэд ирээдүйд

тулгарах сорилттой ихээхэн хэмжээгээр давхцах бөгөөд энэ тухай сүүлийн

үеийн ном зохиолуудад зохиогчид өөр өөрийн өнгө аяс, ач холбогдол,

эрэмбээр авч үзсэн байна (Dickinson and Sullivan 2014; Mebourne School of

Government 2013; Needham and Mengan 2014, 2016; ‘t Hart 2014b). Шигтгээ

4.1-д дэлхийн мега чиг хандлагуудын улмаас нийтлэг гардаг үр дагавар,

сорилтуудыг жагсаав.

53

Шигтгээ 4.1 Дэлхийн мега чиг хандлагууд: төрийн албаны

менежерүүдэд тусах үр дагавар

• Оролцогч талуудын динамик - зайлшгүй харгалзан үзвэл зохих олон талын, өөр

хоорондоо зөрчилтэй ашиг сонирхлууд;

• Хамтын ажиллагааны арга барил - сүлжээнд оролцогч талууд эрх мэдэл

хуваалцах, шинэ мэдээллийн хэрэгсэл, инновацийг нээлттэй ашиглах

шаардлага;

• Эрх мэдлийн шилжилт - уламжлалт эрх мэдлээс шинэ эрх мэдэл рүү шилжих

эсхүл эрх мэдэл нэг удирдагчаас нөгөө рүү юм уу, сонгогчдын бүлэг рүү гэнэт,

эсхүл ойр ойрхон шилжих;

• Хууль ёст байдал, гүйцэтгэлийн шаардлага нэмэгдэх - сүлжээн дэх өөртөө улам

их итгэлтэй, мэдлэгтэй, хараа хяналттай болж байгаа оролцогч талуудын зүгээс

тавих шаардлага;

• Ажлын шинэ практик - технологийн хувьсгалын үр дүнд шинэ хэлбэрийн ажил

ба ажиллагсад, ажиллагсдын шинэ үе бий болж ажлын арга барилыг өөрчлөхийг

шаардах болсон;

• Илүү ухаалаг зохион байгуулалт, төсөв - авьяас, байгалийн нөөцийн хомсдолоос

шалтгаалан, бага өсөлттэй, төсвийн хүндрэлтэй үед дэвшилтэт технологийг

ашиглах;

• Ёс зүйг эрхэмлэх - байгууллагууд, тэдгээрийн удирдлагаас ёс зүйн хамгийн

өндөр стандартыг сахихыг шаардах болсон.

Эх сурвалж: Dickinson and Sullivan 2012; Needham and Meegan 2014; ‘t Hart 2014b; Vielmetter

and Sell 2014.

Дэлхий нийтийн хүрээг хамарсан ном бичих зорилгодоо захирагдан,

өөрийн боловсруулсан төрийн албаны менежерүүдэд тавигдах харилцан

холбоотой, зарим талаар давхацсан, тодорхой долоон багц шаардлагыг би

толилуулж байгаа бөгөөд номын энэхүү бүлгийн бусад хэсгийг энэ бүтцийн

дагуу бичсэн болно. Эдгээр нь хөгжингүй, хөгжиж буй, ардчилал өндөр буюу

эсхүл сул хөгжсөн аль ч орны төрийн албаны менежерт хамааралтай юм. Би

иймэрхүү жагсаалт нь дурын сонголттой тул таван жилийн дараа харахад

өөр байж болохыг ойлгож байгаа. Гэхдээ номын тавиурт удаан байгаасаа

гэсэн хүслийн үүднээс эрэлт шаардлагыг өргөн, нийтлэг мөн чанар талаас

нь тодорхойлохыг хичээсэн. Үүнтэй ч эрдэмтэн мэргэдийн санал нэг байгаа.

Эдгээр эрэлт шаардлагыг нэг бүрчлэн авч үзэх дараагийн долоон бүлэгт

тус бүрийн тодорхойлолт, гарч ирсэн нөхцөл байдлын талаар дэлгэрүүлэн

тайлбарлах болно.

Зураг 4.1-д үзүүлсэн чиг хандлагууд болон тэдгээрийг бий болгож буй

удирдлагын эрэлт шаардлагын зургийг харахдаа баримтлах дараах “таван

зааварчлага”-ыг санал болгож байна:

• Эрэлт шаардлага бүр олон буюу ихэвчлэн гурваас дөрвөн мега чиг

хандлагын үр дагавар байдаг, дээр нь технологийн хувьсгалын (‘бүгд

сүлжээжсэн’), бас иргэдийн өсөн нэмэгдэж байгаа эрэлт шаардлагын

үр дагавар (‘их хүлээлт’) гарч ирэх бөгөөд тэдгээр нь бараг бүх

54

шаардлагын гол зангилаа болох үүрэг гүйцэтгэдэг.

• Шинэ тутам, олон талт мөн чанараас нь болж мега чиг хандлагууд,

тэдгээрийн учир шалтгаан болон урьдчилан харах боломжгүй,

шугаман бус, тасалдал бий болгох үр дагаврыг хооронд нь тэр бүр

тодорхой зааглан тусгаарлах боломжгүй байдаг.

• Мега чиг хандлагууд төрийн албаны менежерүүдийн үйл

ажиллагааны микро түвшинд “нэвтрэх нөлөөтэй” ба улсын

салбарын байгууллагууд, зохицуулалт, бодлогуудыг хэрхэн зохион

байгуулахтай холбогдсон месо түвшинд үр дагавартай байдаг.

Эдгээрийн тухай дараагийн долоон бүлэгт авч үзнэ.

• Зарим мега чиг хандлага тодорхой төрлийн менежерүүдэд бусдаас

нь илүү нөлөө үзүүлэх нь ойлгомжтой: зөвхөн макро эдийн засгийн

өөрчлөлт, үйл явдал төрийн албаны ихэнх менежерүүдийн үйл

ажиллагааны орчинд шууд бус нөлөө үзүүлнэ.

• Эрэлт шаардлагатай зөвхөн ‘тулгарах’ гэж биш, ‘удирдаж зохицуулах’

гэж томьёолсон нь олон нийтийн хүлээлт, хууль тогтоомж, бодлого

зэрэг төрөл бүрийн эрэлт шаардлагыг хангахад төрийн албаны

менежерүүд идэвхтэй үүрэг гүйцэтгэх учиртай болохыг онцолсон.

ЗУРАГ 4.1 Мега чиг хандлага, удирдлагын эрэлт шаардлагын зураг

ДЭЛХИЙН ЧИГ ХАНДЛАГА

“Бүгд сүлжээтэй”

• Технологи, сошиал медиа, их өгөгдөл

УДИРДЛАГЫН 7 ЭРЭЛТ

ШААРДЛАГА

ХУВЬ ХҮН

“Их хүлээлт”

• Хувь хүнжсэн, хязгааргүй ил тод

байдлыг шаарддаг

“Хэзээд залуугаараа”

• Хүн ам зүй, нөхөн үржилт, насжилт

1. Оролцогч талуудын олон

талт байдлыг зохицуулах

2. Эрх мэдлийн ороо бусгаа

байдлыг зохицуулах

ЭДИЙН ЗАСАГ

БИЕТ ЗҮЙЛС

“Эдийн засгийн харилцан хамаарал”

• Ойртон нэгдэх, нөлөөлөл тархах,

зохицуулалт

“Дэлхийн эрх мэдлийн шилжилт”

• Азийн зуун, олон туйлт ертөнц

“Бага зүйлээр ихийг хийх”

• Улсын өр, төсвийн дарамт

“Хэт хотжилт”

• Мега хотууд өсөлт, засаглалын

зангилаа болох нь

“Бага зүйлээс ихийг хийх”

• Нөөцийн хомсдол, байгаль орчны

доройтол, уур амьсгалын өөрчлөлт

3. Шинэ ажил, ажиллах

хүчийг удирдах

4. Инновацийн хүчийг

удирдах

5. Ёс зүйн төвөгтэй байдлыг


6. Богино ба урт хугацааны

эсрэгцлийн хүрээг


7. Салбар хоорондын

хамтын ажиллагааг


55

Энд өгүүлэх гэсэн гол санаа нь 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер эрэлт

шаардлагыг ‘удирдан зохицуулах’ бол харин өрсөлдөгчгүйгээр сонгогдсон

менежер 21 дүгээр зуунд тэдэнд захирагдан ажиллах юм (cf. Gratton 2011).

Эрэлт шаардлагуудын тухай бичсэн бүлгүүдэд төрийн албаны менежерүүдэд

эрэлт шаардлагыг даган гарч байгаа боломжийг ашиглах санаа, сайн

туршлага, арга хэрэгслийг толилуулна.

Хүснэгт 4.1-д долоон эрэлт шаардлагыг хэнийг удирдах шаардлагатайг

төрөл бүрийн үүрэгтэй оролцогч талууд, оролцогч-тоглогчдоор, юуг удирдах

шаардлагатайг үйл ажиллагаа, практик, технологи, бодлого, санаа сэтгэл

гэсэн хэсгүүдээр тус тус задлан тодорхойлов (cf. CSIRO 2013; Vielmetter and

Sell 2014). Удирдлагын долоон эрэлт шаардлагад объект, субъект давхцах нь

тодорхой.

ХҮСНЭГТ 4.1 Эрэлт шаардлага, субъект, объект

Эрэлт шаардлага

1. Оролцогч

талуудын олон

талт байдлыг


2. Эрх мэдлийн

ороо бусгаа

байдлыг


3. Шинэ ажил,

ажиллах хүчийг

удирдах

Хэнийг удирдах/зохицуулах

вэ?

• Олон талт оролцогч

талуудын сүлжээ

• Олон нийт

• Дэмжигчид,

эсэргүүцэгчид

• Санаа зовнисон,

сонжимхой, тэвчээргүй

иргэд

• Ойр ойрхон солигдох

шинэ удирдлага

• Хувь хүнжсэн, өөртөө

итгэлтэй ажиллах хүч

• Хувь хүнжсэн, сонгож

авсан ажиллах хүч

• Шинэ үе

• Тэтгэврийн насанд

ойртсон ажиллагсад

• (урвуу) дагалдуулан

сургагчид

Юуг удирдах/зохицуулах вэ?

• Олон талт харилцаа холбооны

хувирамтгай үйл явц

• Төрөл бүрийн хэвлэл

мэдээллийн платформ

• Олон улсын, бүс нутгийн

үндэсний бодлого, үйл

ажиллагааны талбар

• Коллективизм,

захиргаадалтын эсрэг

хөдөлгөөн

• хямрал, хурцадмал байдал,

эсэргүүцлийн хөдөлгөөн

• Бодлого боловсруулах үйл

явцад оролцогчид

• Гүйцэтгэл (үнэлгээ,

хэрэгжилт)

• Мобайл, виртуал ажлын байр

• Өөрчлөмтгий карьер

• Байх эсэх нь эргэлзээтэй ажил

• Хамтын зарчим,

захиргаадалтын эсрэг

хөдөлгөөн

56

4. Инновацийн

хүчийг удирдах

5. Ёс зүйн төвөгтэй

байдлыг


6. Богино ба урт

хугацааны

эсрэгцлийн

хүрээг


7. Салбар

хоорондын

хамтын

ажиллагааг


• Шүүмжлэгч,

технологийн мэдлэгтэй,

тодорхойгүй иргэд

• Дарамттай, зухалдуу,

тэвчээргүй улс төрчид

• Технологийн дарамттай

компаниуд, шийдвэр

гаргагчид

• Шүүмжлэгч,

технологийн мэдлэгтэй,

тодорхойгүй иргэд

• Шинэ үе

• Хувь хүнжсэн, өөртөө

итгэлтэй ажиллах хүч

• Дэлхий ертөнц

• Ирээдүй үе

• Хөгширч буй хүн ам

• Дарамттай, зухалдуу,

тэвчээргүй улс төрчид

• Өөр хоорондоо

ууссан, төрөл бүрийн

үйлчлүүлэгч, хамтран

ажиллагсад

• Хараат бус хамтран

үйлдвэрлэгч

• Засгийн газрын бус

санхүүжүүлэгчид

• Сүйтгэлтэй технологи

• Авьяас, ур чадварын хомсдол

• Ухаалаг сүлжээ, бодлого,

шийдвэр

• Инновацийн төлөөх

хөөцөлдөөн

• Ховор нарийн мэргэжил

• Үнэт зүйлст тулгуурласан

практик, нэр хүнд

• Ёс зүйн стандарт, дүрэм

• Тогтвортой загварууд ба

бүтээмж

• Сошиал медиа, 24/7 шилэн

байр

• Урьдчилан харах арга

хэрэгслүүд, төсөөллийн зураг

тууривал

• Олон улсын бодлого,

хэлэлцээр, үйл ажиллагааны

талбарууд

• Гамшиг, хямрал, хомсдол

• Төсвийн талаарх маргаан

• Хамтарсан үйлдвэрлэл ба

хамтын сүлжээ

• Гадагш гэрээгээр

гүйцэтгүүлэх гол чиг үүргүүд

• Нийлүүлэлтийн нарийн

төвөгтэй сүлжээ

• Хувийн салбарын гэрээ, ёс

суртахуун, ашиг сонирхол

Оршлын кэйст үзүүлсэнчлэн эдгээр эрэлт шаардлага төрийн албаны

менежерүүдэд мухардмал байдал, парадоксыг бий болгодог. Үүнтэй

холбоотойгоор Нурдеграф (2004: 26) төрийн албаны менежерүүдэд

“шийдэмгий үйл ажиллагаа явуулах”, гүйцэтгэх, шийдвэр гаргахад нь нэгэн

зэрэг тулгарч байгаа эрэлт шаардлага, хязгаарлалтыг ‘интервенцийн хавх’

гэж нэрлэжээ. Үүний зэрэгцээ онч мэргэн, бизнес овсгоотой, тэмүүлэлтэй

удирдагчдад улсын салбарын үр нөлөөг сайжруулах урьд өмнө байгаагаагүй

боломжууд нээлттэй байна. Тэд технологи нэвтрүүлэх, оролцогч талуудыг

өргөн хүрээгээр оролцуулах замаар хязгаарлалтуудыг арилгаж болно.

Ингэснээр тэд 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер болж чадах юм.

Иймээс ч бид дан ганц асуудал, сорилтууд дээр төвлөрөхийн оронд 7 бүлэг

эрэлт шаардлага, мухардмал байдал, боломжийг сонгон авсан болно.

57

Эрэлт шаардлага, мухардмал байдал, боломжуудын

долоон бүлэг

Эрэлт шаардлага 1: Оролцогч талуудын олон талт байдлыг


Өмнөх кэйст дурдсанчлан Төрийн нарийн бичгийн даргын орлогч эрэлт

шаардлага, хандлага, хэв маягаараа хоорондоо ялгаатай олон оролцогч талтай

харилцдаг. Уг кэйст оролцогч талуудын үнэнч байдал байнга солигдож,

нэмэгдэж байдгийг нотлох баримтуудаар харуулахыг зорьсон. Олон улсын

санхүүжүүлэгчид, технологийн мэдлэгтэй шинэ иргэдийг байнга тойлж,

чухал практик, үйл явцад оролцуулж байхгүй бол тэд нэг л өдрийн дотор

эсэргүүцэгчид болох магадлалтай (Bryson 2004). Оролцогч талуудын өсөн

нэмэгдэж байгаа олон талт байдлыг зохицуулах нь харилцаа, хамтын

ажиллагааны онцгой ур чадвар, уриалаг сэтгэлгээг шаардаад зогсохгүй, бас

өрсөлдөгчдийг нөлөө бүхий этгээдүүдээс тусгаарлах ур чадварыг шаардана.

(Mitchell et al. 1997: 859). Тэрчлэн ‘далд’, ‘хараат’ юм шиг байсан оролцогч тал

нэг өдрийн дотор ‘аюултай’, ‘давамгайлагч’ болон хувирч болно (1997: 875-

876). Хөрш орны шинээр сонгогдсон Ерөнхий сайд үүний жишээ болж байна.

Үнэндээ оролцогч талууд өөрсдөө төрийн албаны менежерүүдийн

хувьд антенн болдог. Төрийн албаны менежерүүд оролцогч талуудын том,

төвөгтэй, олон улсын сүлжээн дэх байр сууриа бэхжүүлэх хэрэгтэй болно.

Хөдөлмөрийн зах зээл дээр цагаачдын хоёр төрлийн бүлэг байгаагийн нэг нь

хотод ирж суурьшиж байгаа цагаач ажилчид, нөгөө нь бодлогын онлайн үйл

явцад оролцож байгаа иргэдийн бүлэг байна. Эдгээр бүлэг нь тус бүрдээ өөр

өөрийн сонирхолтой, иймд 21 дүгээр зууны менежер энэ бүлгүүдийг идэвхтэй

удирдахын тулд тэдний сүлжээн дотор антенн босгох хэрэгтэй.

Шигтгээ 4.2-т эрэлт шаардлага 1-ийн нөлөөгөөр бий болсон гол мухардмал

байдал, боломж, харилцан хийж болох буултыг үзүүлэв.

Шигтгээ 4.2 Эрэлт шаардлага 1: Оролцогч талуудын олон талт

байдлыг удирдан зохицуулах

Мухардмал байдал: Өөр хоорондоо адилгүй, зөрчил бүхий эрэлт хэрэгцээтэй

сонсогчдод тодорхой, уялдаа, авцалдаатай мэдээлэл хүргэх

Боломж: Бодлогын зорилгын талаар харилцах, сурталчилгаа хийхийн тулд

боломжит бүх суваг, сонсогчид, дэмжигчдийг ашиглах, зорилтот мэдээлэл

бэлдэж эрэлт, нийлүүлэлтийг тэнцвэржүүлэх.

Харилцан хийх буултууд:

• Одоогийн байдлаар дэмжлэг үзүүлж байгаа оролцогч талуудын үнэнч байдлыг

хадгалах, ирээдүйн дэмжигч нарыг (одоо эсэргүүцэж байгаа, эсхүл үл

тоомсорлогч) олж илрүүлэх, тойглоход зарцуулах нөөцийн тэнцвэрийг хангах

• Ирээдүйн гол оролцогч-тоглогчийг хэт үнэлж, одоогийн гол дэмжигчээ алдах

эрсдэлээс сэргийлэх

• Бодлогын томьёолол, брэндинг хийхээс өмнө бодлогын чанарт анхаарч,

оролцогч талуудыг үйл явцад гарцгүй байлгах, эсхүл тэднийг эхнээс нь

мэдээлэл боловсруулахад оролцуулах.

• Мэдээллийн уялдаа, бүрэн бүтэн байдлыг хадгалах, өөр хоорондоо зөрчил бүхий

эрэлт хэрэгцээтэй сонсогчдод зориулж агуулга, томьёоллыг нь өөрчилж болно.

58

Эрэлт шаардлага 2: Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг


Манай кэйсийн гол баатар албан ёсны эрх мэдэлтэй боловч шийдвэрт

нөлөөлөх бодит чадвар нь хязгаарлагдмал байдаг. Үүнээс гадна үйл

ажиллагааны орчин нь дотоод, гадаадад улс төрийн байдал тогтворгүй байхад

өөртөө итгэлтэй оролцогч талууд нүдэнд үзэгдэхүйц гүйцэтгэл, үр дүнг

шаарддаг байдлаар тодорхойлогдох болсон. Эдгээр шинж чанар нь дэлхий

нийтийн илүү өргөн хүрээний шинжтэй үзэгдэлд хамаарна. Илүү уламжлалт,

шатлан захирах тогтолцоотой ч бай, эсхүл ардчилал хөгжсөн орон ч бай

ялгаагүй эрх мэдэл ба ахлах албан тушаалтныг хүндэтгэх байдал алдагдаж,

гүйцэтгэл, үр дүн гаргаж байж эрх мэдлээ хүлээн зөвшөөрүүлэх болсон (‘t

Hart 2014b). Хувь хүний онцлог чанар, үнэт зүйлсийн олон ургалч тал, өөртөө

итгэлтэй иргэд энд гол байр суурь эзэлж байна (Needham and Mengan 2014).

Эдгээр чиг хандлага төрийн албаны менежерт дараах үр дагаврыг бий болгож

байна:

• Иргэд ба бусад оролцогч талууд - Z үеийн иргэд, олон улсын хөрөнгө

оруулагчид, бизнес эрхлэгчид бодлогын сонголт, үйлчилгээ хүргэх

талаар илүү их мэдээлэл, ил тод байдлыг шаардана.

• Хамтран ажиллагсад ба удирдлага дор ажиллагсад - Багийн гишүүд

тань 21 дүгээр зууны ур чадвар байхгүй хэрнээ өөрсдийгөө чухал

хамтрагчид гэж үздэг. Тэд захиран тушаах, дарга гэж харилцахаас

илүү оролцооны болон албан бус манлайллын арга хэлбэрээр

удирдуулахыг илүүд үздэг.

• Та хариуцсан ажил үүрэг, албан тушаал, зэрэг дэвийн ард нуугдаж

суух боломжгүй, ажлаа хэзээ ч тайлагнахад бэлэн байх хэрэгтэй. Таны

хамтрагчид уламжлалт бюрократ арга барилд дургүй байдаг шиг дээд

удирдлагынхаа захиран тушаах зан үйлийг хүлээж авах хүсэлгүй

байгаа. Туршлагагүй, шийдвэр гаргах тогтворгүй зан үйлтэй танай

сайд та хоёрын хоорондын харилцааны тухай бодоод үз дээ.

Зохиогчид, ажиллагсдыг хэвтээ чиглэлээр удирдах зан үйлийг

тодорхойлохдоо ‘хамтын манлайлал’ (‘distributed leadership’) (Gronn 2002:

423), эсхүл ‘төвлөрсөн бус манлайлал’ (‘altocentric leadership’) (Vielmetter

and Sell 2014: 162) гэсэн ойлголтуудыг ашигласан байдаг. Гэхдээ иймэрхүү

хандлагууд нь кэйст үзүүлсэн шиг заримдаа менежерүүдийн байнгын

‘хяналтандаа байлгах’, ‘жолооны ард суух’ дарамт шахалтыг дутуу үнэлсэн

байдаг (Noordegraaf 2015). Шигтгээ 4.3-т эрэлт шаардлага 2-ын үр дүнд

бий болсон гол мухардмал байдал, боломж, харилцан хийж болох буултыг

үзүүлэв.

59

Шигтгээ 4.3 Эрэлт шаардлага 2: Эрх мэдлийн ороо бусгаа


Мухардмал байдал: Эрх мэдэл, хяналтаа алдахгүйгээр эрхээ шилжүүлж, хамтын

манлайллыг хэрэгжүүлэх

Боломж: Хөтөлбөр, бодлогыг хамтын хүчээр хэрэгжүүлэх нөөц бололцоог

дайчлахын тулд удирдлагын шат дамжлага, бүтцийг хамтын хариуцлага

хүлээх замаар даван туулах


• Хариуцлагыг дээшлүүлж ажилдаа эзний ёсоор хандуулахын тулд эрх, эрх мэдэл,

хариуцлагыг хамтран ажиллагсад, удирдлага доороо ажиллаж байгаа хүмүүс,

гадны оролцогч талуудад шилжүүлэх, үзэл бодлын ялгаатай байдлыг хүлээн

зөвшөөрөх

• Оролцогч талуудад адил тэгш хандах, тэдний мэдээлэл, мэдлэг, санаа бодлыг

шийдвэр гаргахад тусгах хүчин чармайлт гаргах, эсхүл зөвлөгөө өгөх, үнэлгээ

хийх явцад тэдний оролцоог хязгаарлах

Эрэлт шаардлага 3: Шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдах

Төрийн нарийн бичгийн орлогч дарга гадаад ба дотоод үйл ажиллагаандаа

шинэ үеийн ертөнцийг үзэх үзэл, хандлагатай зохицож, шинэ арга замаар

ажиллахаас өөр аргагүй болсон. Төрөл бүрийн мега чиг хандлагын үр дүнд

ажиллагсдын шинэ ‘анги’ бий болж, ажил олгогчдод цоо шинэ шаардлага

тавьж ‘эндээс надад авах зүйл юу байна?’ гэж асуух болсон (Deloitte 2016;

Holmes 2012; Twenge and Campbell 2012). Y ба Z үеийнхэн нэмэгдсэнээр

ажиллах хүч өөрчлөгдөж байгаа, ажлын мөн чанар өөрчлөгдөж байгаа

талаар олон зохиол бүтээл гарсан (Gratton 2011, McKinsey 2013). Шинэ

үеийнхэн, ажлын шинэ арга барил, улсын салбарын гүйцэтгэлийг үлэмж

ихээр сайжруулж чадна. Гэхдээ уг кэйст үзүүлснээр шинэ үеийнхний шаардаж

байгаа шиг илүү уян хатан байж, мобайл, технологид түшиглэсэн ажлын

орчныг бүрдүүлэхэд захиргааны байгууллагууд, ажиллагсад бэлэн биш байгаа.

Түүгээр ч барахгүй өнөөгийн төрийн албаны хүний нөөцийн тогтолцоон дахь

үзэл баримтлалаас өөр үзэл бодолтой ахмад албан хаагчид төрийн албанд

нэлээд удаан хугацаагаар ажиллах болно.

Үүний зэрэгцээ залуу, боловсролтой, өөртөө итгэлтэй, технологийн

мэдлэгтэй иргэд санаа бодлоо сонсгох, уг кэйст үзүүлснээр өртөг зардлын

хувьд хэрэгжих боломжтой юу гэдгийг үл харгалзан өөрсдийн саналыг

бодлогын шийдвэрт тусгах сонирхолтой байдаг. Төрийн албаны менежерүүд

үндсэн бүтцээ хадгалж, гол чиг үүргээ хэрэгжүүлэхийн зэрэгцээ ажлын шинэ

арга барил, шинэ үеийн ажиллагсадтай ажиллах арга замыг олох хэрэгтэй.

Шигтгээ 4.4-т эрэлт шаардлага 3-ын үр дүнд бий болсон гол мухардмал


60

Шигтгээ 4.4 Эрэлт шаардлага 3: Шинэ ажил, ажиллах хүчийг

удирдах

Мухардмал байдал: Хяналт тавих, мониторинг хийх, үр дүнг бий болгохын

зэрэгцээ шинэ ажил, шинэ ажиллагсдын мөн чанартай дасан зохицох

Боломж: Шинэ үеийнхнийг улсын салбарт татан оролцуулж тогтвортой

ажиллуулах жинхэнэ пост-бюрократ орчныг бий болгохын тулд ажлын 24/7

горимыг нэвтрүүлэх, ажлын байр бий болгох, өртөг зардал хэмнэх, үзэл суртал,

дүрэм журмын хязгаарлалтыг багасгах


• Хяналт, хүнд суртлыг тодорхой түвшинд хадгалахын зэрэгцээ нөөцийн

хязгаарлагдмал нөхцөлд түргэн хөрвөх чадвартай, хувь хүний амьдралын болон

ажил мэргэжлийн зааг ялгаа нь бага ажиллах хүчний шинэ үеийн ажилтнуудыг

удирдаж, урам зориг өгч, тогтвортой ажиллуулах.

• Шинээр элсч байгаа ажиллагсдыг урам зориггүй болгох, өөрсдөөсөө холдуулах

эрсдэлээс сэргийлэхийн тулд байнга заан чиглүүлж, зөвлөж байх, эсхүл тэдэнд

дээд зэргийн эрх чөлөө олгож, хугацаа хожигдуулсан, бүтэлгүйтсэн эрсдэлийг

өөртөө хүлээх (буруутан нь та өөрөө болох).

• Гүйцэтгэлийг сайжруулахын тулд хамтран ажиллагсдад офисын гадна ажиллах

боломж олгох, хурал, уулзалтын тоог багасгах, амьдрал-ажлын тэнцвэрийг

хангах. Яваандаа технологийн нөлөөнөөс эдгээр уламжлал хуучрах ч гэсэн

офисын уламжлалт зан үйл, тасралтгүй ажиллагааг эрсдэлд оруулж ч мэднэ.

Эрэлт шаардлага 4: Инновацийн хүчийг удирдах

Түүний тусламжтайгаар ойрын арван жилд бүх тогтолцоог орвонгоор нь

шинэчилж, хотыг засаглаж удирдах ёстой, кэйсийн гол дүр Төрийн нарийн

бичгийн орлогч дарга руу эргэж очъё. Энэхүү сэтгэл хөдөлгөм төлөвлөгөөг

боловсруулах явцад төсвийн болон хүний нөөцийн хомсдолтой нөхцөлд

байнга хөгжин боловсронгуй болж байгаа шинэ технологийг ашиглаж, аль

болохоор илүү эрч хүч, зоригтой ажиллахыг түүнд байнга сануулж байв. Үүний

зэрэгцээ инноваци нэвтрүүлж байгаа цаг хугацаанаас хамааран зарим нөөц,

материалын үнэ тэнгэрт тулах бол заримынх нь үнэ тасралтгүй хөгжиж буй

технологийн ачаар илүү худалдан авах боломжтой болно. Энэ нь инновацийн

мухардмал байдлыг бий болгодог (Christensen 1997:1). Хотын үйл ажиллагаа

болон хөгжилд 15 жилийн дараа шаардлагатай төсвийг хэрхэн боловсруулж

төлөвлөх, шинэ технологи, аппликэйшнийг яаж нэвтрүүлэхийг тэрээр төсөөлж

чадахгүйд хүрнэ. Гэвч илүү чухал нь тэрээр тогтвортой, хуульд нийцсэн,

тодорхой байдлыг хангахад хүнд суртал зайлшгүй байх шардлага (Van der

Wal 2008), инноваци хийх гадаад орчны шахалт хоёрын хоорондох зөрчилтэй

тулгарна (Hartley 2015; Hartley et al. 2013). Магадгүй, төрийн байгууллагууд

мөн чанараараа инноваци хийхэд тохиромжгүй юм болов уу?

Тэрчлэн түүний багийн одоогийн зарим удирдлага, ажилтан нь

технологийн мэдлэгтэй иргэдийн санаа бодлыг тусгах (crowdsourcing) (Meijer

2014), улсын салбарыг бизнесийн овсгоотой, хамтын ажиллагааны замаар

61

удирдах мэдлэг, ур чадвартай байж болно (De Vries et al. 2014; Vij and O’Leary

2012). Ийнхүү гол дүр маань инноваци нэвтрүүлэхийн тулд технологид

хөрөнгө оруулалт хийх, сургалт явуулах, боловсон хүчнээ бүрдүүлэх, дасан

зохицох, санаачилга гаргахыг хөхиүлэн дэмжих хүнд даалгавартай тулгарч

байна. Энэ бүгд хугацаа шаардахын зэрэгцээ тэвчээргүй сайдын шахалтаар

гол “баатар” маань улсын хомс мөнгийг гадны дэмжлэг, “хатуу” дэд бүтэц

худалдан авахад зарцуулах шийдвэр гаргаж болзошгүй. Шигтгээ 4.5-д

эрэлт шаардлага 4-ийн үр дүнд бий болсон гол мухардмал байдал, боломж,

харилцан хийж болох буултыг үзүүлэв.

Шигтгээ 4.5 Эрэлт шаардлага 4: Инновацийн хүчийг удирдах

Мухардмал байдал: Томоохон хязгаарлалт, эргэлзээтэй хүлээлт бүхий нөхцөлд

дасан зохицох, бизнесийн овсгоотой, туршилт хийх чадвартай байх.

Боломж: Илүү таатай, уян хатан болж байгаа орчинд шинэ бодлого, хөтөлбөр,

арга хэрэгслийг туршихад хурдан, хямд, хялбар болж байгаа.


• Үйл ажиллагааг “тасалдуулагч” инноваци болон инноваци шахалтын үед

бизнес эрхлэгч, зохицуулагч, эксперт, институцийн шийдвэр хадгалагч үүргийг

хослуулах.

• Удаан хугацааны хөрөнгө оруулалтын стратегийн тусламжтайгаар илүү их

автоматчилагдсан мэдээллийн технологийн нөөцөд хүний нөөцөөс илүү ач

холбогдол өгснөөр байгууллагын ой санамжийг удаан хугацаанд сэргэхгүйгээр

эрсдэлд орж болно.

• Ажиллагсдын амьдралын турш суралцаж чадавх, ур чадварыг сайжруулах

ажиллагаанд том хөрөнгө оруулалт хийхийн оронд улс төрийн удирдлагад

таалагдахын тулд богино хугацааны арга хэмжээ авах.

• Сонгууль, хөрөнгө оруулалт, төсвийн цикл тогтворгүй байгаа нөхцөлд төсвийн

уламжлалт стратегийг үргэлжлүүлэх, эсхүл илүү дасан зохицсон болон

туршилтын байдлаар төсөвлөх.

Эрэлт шаардлага 5: Ёс зүйн төвөгтэй байдлыг зохицуулах

Кэйст үзүүлсэнчлэн ёс зүйн засаглал бий болгох эрэлт шаардлага бол

дэлхий нийтийн нийтлэг үзэгдэл юм (Cooper and Menzel 2013). Мега чиг

хандлагуудын нийлц нь энэ хэрэгцээ шаардлагыг, ялангуяа дээрх кэйст

үзүүлснээр харьцангуй хаалттай, дээрээс доош чиглэсэн, захиргаадах

засаглалтай дэглэмийн хүрээнд байнга нэмэгдүүлэх болно. Энэ нь кейст

үзүүлсэнчлэн өөрсдөө ч ёс зүйн хувьд эргэлзээтэй улс төрчдийн сонгуулийн

өмнөх амлалтаар батлагдаж байдаг. Үүний зэрэгцээ иргэд ил тод байдлыг

байнга шаардаж, засаг төрийн удирдлагын буруу үйлдлийн тухай мэдээллийг

нэг ч хором алдахгүй (дижитал) чулуу шиддэг болсон нь манай кейст дурдсан

Төрийн нарийн бичгийн даргын орлогч мэтийн удирдагчдад илүү шахалт

болж, ёс зүйн янз бүрийн сорилтод тэнцэж байх шаардлагыг тулгах болсон

(Lawton et al. 2013). Иргэд өөрсдийн нүүр хуудасны хувилбарыг өдөр бүр

62

олон нийтэд дэлгэж өөрийнх нь шийдвэрийг бүгдэд харагдахуйцаар үнэлэх

үед гол баатар маань өөрийг нь “алдаршуулсан” тэр ‘нүүр хуудасны сорилтыг’

(Kaptein 2006) хэрхэн давах вэ?

Улс төрийн эзэд болон иргэдийн хүсэл эрмэлзэл, олон улсын өрсөлдөөн,

төрөл бүрийн инновацийн хүч Төрийн нарийн бичгийн даргын орлогчид

дарамт шахалт үзүүлэх болж, түүний ажлын орчин нь хувь хүний нууц,

шударга ёс, хариуцлага, тогтвортой байдал зэрэг гол үнэт зүйлсийн хоорондох

зөрчилдөөнөөр тодорхойлогдох болно (Van der Wal et al. 2011, 2015). Шинэ

технологи нь инновацийн хязгааргүй боломжийг олгодог боловч технологийн

хувьд боломжтой бүх зүйлийг тэр заавал хийх ёстой юу? Хувийн салбарын

шийдэл санал болгогчдын ашиг сонирхол иргэдийн эрх ашигтай зөрчилдсөн

тохиолдолд тэдний шийдвэрийн эсрэг хэрхэн хатуу зогсох вэ? Улс төрийн

удирдагч оролцогч талуудын ур чадвар, капитал, санаа бодлыг дайчлах үедээ

улс төрийн хувьд төвийг сахисан, эх орондоо үнэнч байдлаа хэрхэн хадгалах вэ?

Хэдийгээр эдгээр асуудлын заримыг улс төрийн хүрээнд шийдвэрлэх

шаардлагатай боловч тэдгээр нь гол баатарт маань мөн адил нөлөөлнө.

Эцсийн эцэст оролцогч талууд эдгээр ёс зүйн асуудал дээр байр сууриа хэт

яаруу, хэт хатуу илэрхийлдэг нь түүнээс болон түүний багаас тодорхой байр

суурьтай байхыг шаарддаг. Ёс зүйн эдгээр асуудлаар тус бүрдээ өөр өөр байр

суурьтай, өөр хоорондоо зөрчилтэй, заримдаа шударга бус хандлагатай олон

улсын санхүүжүүлэгчид, ухаалаг шийдэл санал болгогчид, хөх захтнууд,

технологийн мэдлэгтэй, боловсролтой иргэд өөрсдөд нь байгаа бүхий л арга

хэрэгслээр дамжуулан төрийн нарийн бичгийн даргын орлогчид дарамт

шахалт үзүүлж асуудлыг улам хүндрүүлдэг. Шигтгээ 4.6-д эрэлт шаардлага

5-ын үр дүнд бий болсон гол мухардмал байдал, боломж, харилцан хийж

болох буултыг үзүүлэв.

Шигтгээ 4.6 Эрэлт шаардлага 5: Ёс зүйн төвөгтэй байдлыг


Мухардмал байдал: Өөр хоорондоо зөрчил бүхий үнэт зүйлстэй олон нийтийн

байнгын хяналттай нөхцөл дэх ёс зүйн удирдлага ба манлайлал

Боломж: Эрх зүйн болон ёс зүйн минимум стандартаас давсан үлгэр дуурайл

үзүүлэх; хууль ёсыг сахихын тулд сошиал медиа, иргэдийг идэвхтэй татан

оролцуулах.


• Ёс зүйн бодлогыг байнга шинэчлэх, хэм хэмжээг мөрдүүлэх замаар ёс зүйн

стандартыг хэрэгжүүлэх, биечлэн үлгэр дуурайл үзүүлэх, ингэснээр үр ашиг, үр

нөлөөг бууруулах эрсдэлтэй байж болно.

• Үр ашиг, үр нөлөөг нэмэгдүүлэхийн тулд гол оролцогч талуудын ёс зүйн

шаардлагыг стратеги, сонголттой хэрэгжүүлэх, хугацаа алдах эрсдэлтэй.

• Хамтран ажиллагсад, албан хаагчдыг сонгон авахдаа тэдний чадвар, хөрөнгө

мөнгө нэмэгдүүлэх талыг нь харахаасаа илүүтэй байгууллага, сүлжээний ёс

зүйн шалгуур болох үнэт зүйлс, стандарт, соёл, ёс зүйн хэм хэмжээ, хандлага,

харьцааг харгалзах,

\

63

Эрэлт шаардлага 6: Богино ба урт хугацааны хүрээг зохицуулах

Манай кэйсийн гол баатар ‘цогц бодлогын баримт бичгийг 2 долоо хоногийн

дотор гаргаж өг’ гэх мэт богино хугацааны, ‘хурдацтай хөгжлийн нөхцөлд

20 жилийн дараах ухаалаг хотын шинж чанарыг тодорхойлох’ урт хугацааны

даалгаврыг хэрэгжүүлэх хэрэг гарна. Төрийн албаны менежерүүд богино ба

урт хугацааны төлөвлөлт, гүйцэтгэлийг тэнцвэржүүлэх шаардлагатай байнга

тулгардаг. Хэдийгээр энэ эрэлт шаардлага их чухал боловч бас хэрэгжүүлэхэд

хүндрэлтэй байх болно. Учир нь ороо бусгаа байдал үргэлжлэхийн хамтаар

шийдэл, урьчилан таамагласан загваруудыг гаргахад хэрэгтэй урьдчилан харах

арга, багаж хэрэгсэл түргэн хөгжинө. Энэ эрэлт шаардлагыг хангахын тулд

дарамт шахалтад байгаа манай Төрийн нарийн бичгийн даргын орлогч маань

эцэс төгсгөлгүй мэдээллийн урсгал дунд улс төрийн удирдагчдад “ямар нэг юм

хийж байгаа мэт” харагдахын хамт урьдчилан төлөвлөх, институцийн мэдлэг ба

ерөнхий тогтвортой байдлыг хадгалах замаар өөрийн залгамжлагчдыг бэлтгэж,

бодлогын залгамж чанарыг хадгалах зэрэг янз бүрийн ур чадвар, логик сэтгэлгээг

хослуулах хэрэгтэй болно.

Үүнтэй холбоотойгоор Хо (Ho 2010: 6), ужиг болсон асуудлуудыг

шийдэхэд төрийн албаны менежерүүд ‘эдгээр салбарт эс үйлдэл хийснээс

гарах хамгийн муу үр дүнг баталгаажуулагч де факто болох, эсхүл зориг,

туршилтын сэтгэлгээ, бизнесийн овсгоо гаргаж инноваци хийх замаар эдгээр

сорилтыг хугацаанаас нь өмнө шийдвэрлэх” гэсэн хоёр сонголтын аль нэгийг

хийх” хэрэгтэй болохыг санал болгожээ. Гэхдээ гол баатарт маань түүнийг

шүүмжлэгч үзэгчид, цаг хугацаа, төсвийн хязгаарлалтыг тооцвол бизнесийн

овсгоо гаргах, урт хугацааны дүр зургийг харах, эксперимент хийх хэр зэрэг

боломж байгаа вэ? Шигтгээ 4.7-д эрэлт шаардлага 6-ын үр дүнд бий болсон

гол мухардмал байдал, боломж, харилцан хийж болох буултыг үзүүлэв.

Шигтгээ 4.7 Эрэлт шаардлага 6: Богино ба урт хугацааны хүрээг


Мухардмал байдал: Урт хугацааны сэтгэлгээ, төлөвлөлтийн интеграци ба

тэнцвэржүүлэлтийг дижитал эрин, улс төрийн тогтвортой бус байдалтай уялдуулах

Боломж: Нээлттэй программ хангамж ба их өгөгдөлд хийсэн дүн

шинжилгээний тусламжтайгаар бололцоотой урьдчилан харах ба төсөөллийн

зураг гаргах арга хэрэгслүүдээр ирээдүйн сорилт, үр дүнг өмнөхөөс илүү сайн

урьдчилан тооцоолж хэрэгжүүлэх бололцоотой


• Хэдийгээр VUCA орчинд одоогийн төлөвлөгөө хуучирч, хэдхэн жилийн дараа

хэрэггүй болох боловч богино хугацааны үр дүн, богино хугацааны амжилтыг

тэргүүлэх чиглэл болгох нь максимум нэр хүнд авчрах болно.

• Төрийн албаны менежерүүд урт хугацааны бодлогын чиг баримжааны төлөө

тууштай зогсогчид гэдгийг улс төрийн удирдлага эцэст нь үнэлнэ гэдэгт итгэж,

менежментийн болон улс төрийн үүрэг, зорилгыг нарийн ялгаж зааглах.

• Төлөвлөлтийг тойруу замаар биш, улс төр, хэвлэл мэдээлэлд тохируулан хийх,

Эсхүл сайтар бодож боловсруулсан, нотолгоонд суурилсан стратегийг эхлээд

боловсруулж, гол оролцогч талуудын дэмжлэгийг дараа нь хайх.

64

Эрэлт шаардлага 7: Салбар хоорондын хамтын ажиллагааг


Төлөвлөлтийн яамны Төрийн нарийн бичгийн даргын орлогч маань төрөл

бүрийн эрэлт шаардлага, шахалтыг хэрэжүүлэхийн тулд санхүүгийн нэмэлт

эх үүсвэр татах, шинэлэг санаа, гадны экспертизийг дайчлах, оролцогч

талуудын дэмжлэгийг бий болгох, өргөн хүрээний бодлого, хөтөлбөрийг

хэрэгжүүлэх, үйлчилгээг хүргэх зорилгоор төрөл бүрийн оролцогч талуудтай

хамтарч ажиллах зайлшгүй шаардлагатай болсон. Энэхүү кэйс нь манай

салбарын ихэнх хүмүүс аль хэдийн тогтоогоод байгаа 21 дүгээр зуунд төрийн

үйлчилгээг төрийн, хагас-төрийн, хувийн, иргэдийн оролцогч талууд салбар

хоорондын сүлжээнд хамтран бүтээж, хамтран үйлдвэрлэх болно гэдгийг

давтан харуулж байна (Agranoff 2006; Alford and O’Flynn 2012).

Засгийн газар цорын ганц оролцогч-тоглогч байхаа больж, төрийн

үйлчилгээг хүргэх, үр дүн гаргахад оролцдог олон оролцогч-тоглогчдын

зөвхөн нэг нь болсон (Rhodes 2016). Иймд манай кэйсийн гол баатар

сүлжээний болон баг бүрдүүлэх ур чадварыг (Klijn et al. 2010), олон улсын

санхүүжүүлэгчид, хувийн салбарын байгууллагуудтай байгуулсан өндөр

эрсдэлтэй, үр дүнг нь урьдчилан хэлэхэд бэрх гэрээний удирдлагын чадвартай

(Malatesta and Van Slyke 2015: 665) хослуулан, чадамгай, бүрэн эзэмшсэн байх

шаардлагатай.

Сүлжээний болон төр-хувийн хэвшлийн янз бүрийн түншлэлийн талаар

судалгааны олон бүтээл, ном зохиолд (Boyer et al. 2015; Greve and Hodge

2011; Bouckaert and Halligan 2008) дурдсанчлан гол баатар маань эзэнагентлагийн

хоорондох асуудал болон зорилго, эцсийн үр дүнгийн нийцэлтэй

холбогдсон маргаан мэтгэлцээнтэй тулгарах болно. Энд итгэлцэл чухал

хүчин зүйл боловч манай кэйст өгүүлснээр төрийн албан хаагчид хувийн

салбарын талуудтай хуйвалдаж байсан өмнөх жишээ байгаа нөхцөлд үүнийг

зохицуулахад бэрх байх болно. Үүний зэрэгцээ менежментийн болон

бодлогын ужиг болсон асуудлуудыг хамтарч шийдэх нь ирээдүйн ганц зөв зам

юм. Шигтгээ 4.7-д эрэлт шаардлага 6-ын үр дүнд бий болсон гол мухардмал


65

Шигтгээ 4.8 Эрэлт шаардлага 7: Салбар хоорондын хамтын

ажиллагааг зохицуулах

Мухардмал байдал: Итгэлцэл, гэрээ, эрх мэдлийн харьцаа, мэдээллийн тэгш

байдлын тэнцвэрийг хадгалахын зэрэгцээ хэвтээ тэнхлэг дэх түншлэлийг

удирдах

Боломж: Аливаа зүйлд эзний ёсоор хандах, доороос дээш чиглэсэн засаглал,

бие биеэ нөхсөн чадвар, шинэлэг шийдлийг бий болгохын тулд бодлогын

мөчлөгийн бүхий л шатанд оролцогч талуудыг оролцуулах.


• Төрийн албаны менежерүүд бол зөвхөн ганц оролцогч-тоглогч биш, харин

засаглалын өөр өөрийн давуу тал, эрх бүхий албан тушаалтай олон оролцогчтоглогчийн

нэг гэдгээ өөртөө итгэлтэй иргэд, улс төрийн удирдлагуудад

ойлгуулах, эсхүл, бодлогын шийдлийг гаргах улс төр-захиргааны удирдлагыг

сэргээх талаар ярилцаж мэтгэлцэх.

• Гэрээний хэрэгжилтэд хяналт тавих, хяналтыг тэнцвэржүүлэхэд шатлан захирах

уламжлалт харилцааг мөрдөх.

• Их хэмжээний хөрөнгө зарах замаар компанийхаа дотоодод мэдлэгийн

менежментийн тогтолцоо болон ажилд авах, цалин урамшууллын стратегийг

бэхжүүлж, дотоодын экспертиз, чадавхыг бий болгож гол тоглогч хэвээр үлдэх,

эсхүл гадны түншлэгч, гэрээлэгч, зөвлөхүүдтэй харилцаагаа өргөжүүлэх замаар

уян хатан, цөм байгууллага болж хувирах.


Төрийн албаны менежерүүд, байгууллагууд энэ бүлэгт тодорхойлсон эрэлт

шаардлага, мухардмал байдлыг боломж болгон хувиргахад төрөл бүрийн

уламжлалт, шинэ үүрэг, шинж чанар, мэдлэг чадвар (компетенц)-тай

байх шаардлагатай. “Оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулах

нь”, “Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг зохицуулах нь”, “Шинэ ажил,

ажиллах хүчийг удирдах нь”, “Инновацийн хүчийг удирдах нь”, “Ёс зүйн

төвөгтэй байдлыг зохицуулах нь”, “Салбар хоорондын хамтын ажиллагааг

зохицуулах нь” бүлгүүдэд авч үзсэн удирдлагын долоон эрэлт шаардлагын

бүтцийн дагуу эдгээр үүрэг, шинж чанар, мэдлэг чадвар (компетенц) -ыг

авч үзнэ. Бүлэг тус бүр төрийн албаны менежерүүдэд тулгарсан эрэлт

шаардлага, хүнд асуулттай кэйсээр эхэлнэ. “Оролцогч талуудын олон талт

байдлыг зохицуулах нь” бүлэгт эрэлт шаардлагын тухай хэлэлцүүлгээр

оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулах асуудлыг задлан

шинжилж, үнэлгээ хийх арга хэрэгсэл, оролцогч талуудын сүлжээг холбох,

харилцах платформ, арга зам, мэдлэг чадвар (компетенц)-ыг санал болгоно.

66


Оролцогч талуудын олон талт байдлыг

зохицуулах нь

Оролцогч талын янз бүрийн бүлгүүдийн өөр хоорондоо зөрчилтэй

шаардлагын тэнцвэрийг ол. Бүх шаардлага үнэ цэнтэй, гэхдээ

зарим шаардлага нь бусдаасаа илүү чухал байдаг.

Хэн шаардлага тавих эрхтэй вэ?

67

(Варрен Беннис, манлайллын онолын эцэг)

Та өөрийгөө дэлхийн хамгийн том корпорациудын нэг болох Royal Dutch

Shell группын Shell UK салбарын даргаар 1991 онд ажиллаж байна гээд

төсөөлөөд үз дээ. Та дөнгөж саяхан Хойд тэнгист байрлах Брент Спар хэмээх

газрын тосны томоохон олборлох байгууламжийн (платформ) ажиллагааг

зогсоох шийдвэр гаргасан. 30 орчим төрлийн судалгаа хийж, орон нутгийн

удирдлагууд, төрийн бус байгууллагуудтай зөвлөлдсөний дараа та болон

танай баг Брент Спарыг эрэг рүү зөөж, платформыг газар дээр задлахын

оронд далайн гүнд живүүлэх нь байгаль орчны хувьд хамгийн зохимжтой

хувилбар гэж шийдвэрлэсэн. Платформын хэмжээ, тээвэрлэх явцад хадгалах

савнуудыг гэмтээх эрсдэл зэргийг харгалзсаны дээр Брент Спарыг эрэг рүү

зөөвөрлөж, газар дээр задлан суурилуулах нь төвөгтэй, живүүлэх хувилбартай

харьцуулахад 18 - 69 сая долларын илүү зардалтай, байгаль орчны хор хөнөөл

ихтэй байв.

Хувилбаруудыг хангалттай судалсан гэдэгтээ итгэлтэй байгаа тул

байгаль орчны хувьд хамгийн зохимжтой хувилбарын тухай үзэл баримтлал

болон ажиллагааг 1995 оны 2 дугаар сард эхлүүлэх лиценз авах хүсэлтээ Их

Британийн Худалдаа, аж үйлдвэрийн яаманд хүргүүлсэн. Үүний зэрэгцээ

Хойд тэнгисийн орчмын улсуудын холбооны дөрвөн Засгийн газартай

зөвлөлдсөн бөгөөд нэг нь ч эсэргүүцээгүй. Өмнө нь хэн ч ийм аргаар

платформын ажиллагааг зогсоож байгаагүй тул энэ шийдвэр нэлээд эмзэг

асуудал болохыг та болон танай удирдлага ойлгож байгаа. Танаас шалтгаалах

бүх зүйлийг та нягталсан.

Одоо та өөрийгөө дэлхийд 3 сая гишүүнтэй, байгаль орчныг хамгаалах

хамгийн том лобби хөдөлгөөн болох Greenpeace-ийн кампанийн менежер

байна гэж төсөөлөөд үз дээ. Брент Спар дээр болж байгаа үйл явцыг

анхааралтай ажигласны үндсэн дээр Худалдаа, үйлдвэрийн яаманд “Хаягдал

болгох үндэслэлгүй байна” нэртэй тайланг 1994 оны 9 дүгээр сард явуулсан.

Энэ нь Хойд тэнгист ажиллагааг нь зогсоохоор төлөвлөж байгаа бусад 130

объектын хувьд аюултай буруу жишиг тогтоох гэж байгаа, байгаль орчны хор

хохирол нь Шеллийн тооцоолсноос хавьгүй их байгаа тухай тайланд дурджээ.

Та болон таны хамтран ажиллагсад Шеллийн шийдвэр гаргах ажиллагаанд

оролцох төрөл бүрийн оролдлого хийсэн боловч идэвхтэй оролцож чадаагүй.

Та нар өөрсдийгөө энэ асуудалд оролцох эрхтэй тал гэж үзэж, байгаль орчны

талаас асуудлыг гаргаж тавих цаг болсон гэж үзсэн. 1995 оны 4 дүгээр сарын

30-нд танай дөрвөн ажилтан Altair хөлөг онгоцоор платформд хүрэлцэн ирсэн.

Тэндээс шууд сурвалжлагаа дамжуулж, хэвлэлийнхэн ч яаралтай өлгөн авав.

Олон нийтийн санаа бодол нэн даруй өөрчлөгдөж эхлэв.

Харин та одоо өөрийгөө Германы байгаль орчныг хамгаалах, хадгалах,

цөмийн аюулгүй байдлын яамны (BMU) гадаад харилцааны газрын захирал

байна гээд төсөөлөөд үз дээ. 1995 оны 5 дугаар сарын 9-нд танай сайд

Шеллийн шийдвэрийн эсрэг олон нийтэд мэдэгдэл хийх тухайгаа зарлав.

Үүнээс 7 хоногийн дараа Их Британийн парламент дахь сөрөг хүчин дээрх

төлөвлөгөөг шүүмжилж, Европын орнуудын худалдаа, гадаад харилцаа,

байгаль орчны сайд нар ар араасаа залгав. Та санаа бодол ингэж гэнэт

өөрчлөгдсөнд ихээхэн гайхаж байгаа нь ойлгомжтой. Shell UK хоёр жилийн

турш анхааралтай судалж тайлагнасны эцэст уг шийдвэрт хэдхэн сарын

өмнө бүгд гарын үсэг зураагүй гэж үү? Бүх сонирхогч талууд энэ үйл явцад

оролцоогүй гэж үү?

Шелл Greenpeace-ийн эсрэг шүүхэд нэхэмжлэл гаргаж платформыг өөр

газар луу нүүлгэж байх хооронд байдал огцом муудав. Германд шатахууны

борлуулалтын орлого 50 хувиар буурч, 50 түгээгүүрийн станцад эвдрэл гарч,

хоёр станц дэлбэрэлтэд, нэг станц буудалтад өртжээ. 1995 оны 6 дугаар сард

Greenpeace платформд хоёр дахь удаагаа очиж сорьц авсан бөгөөд 5000

тонн газрын тос байгаагаас хорт бодисын хэмжээ ихээхэн өндөр байгаа дүнг

танилцуулсан. 1995 оны 6 дугаар сарын 20-нд Шелл платформыг живүүлэх

шийдвэрээ цуцалжээ. Greenpeace энэ шийдвэр бол бүх нийтийн, байгаль

орчны ялалт хэмээн зарласан. Нөгөө талаас Шелл “зүрх сэтгэл толгойг ялсан”

хэмээн ярьж, живүүлэх нь байгаль орчны хувьд хамгийн сайн хувилбар

байсан хэмээн мэдэгдсээр байсан.

Харин одоо та өөрийгөө Их Британийн Худалдаа, үйлдвэрийн яамны

удирдах албан тушаалд ажиллаж байна гэж төсөөлөөд үз дээ. Танд энэ

бүгдээс цочирдсон, магадгүй хууртагдсан сэтгэгдэл төрж байгаа байх. Та

сайддаа төлөвлөгөө батлагдана гэсэн баталгаа байхгүй, нэмэлт тайлбар,

судалгаа хэрэгтэй тухай Шеллд дамжуулахыг зөвлөсөн. Энэ хооронд Шелл

Норвегийн DNV зөвлөх үйлчилгээний компанийг платформ дээр аудит хийж,

түүний өмнөх дүгнэлтүүдийг нягтлах хүсэлт гаргасан. Таныг гайхашруулсан

нь Greenpeace-ийн хэмжилт буруу (нийлүүлэх танкераас биш хоолойны

оройноос сорьц авсан) байсныг аудит тогтоосноор олон нийтийн санал дахин

өөрчлөгдөж эхэлсэн. Үүний дотор энэ удаа уламжлалт хэвлэл мэдээлэл Greenpeace-ийн

эсрэг болжээ. Энд юу болж байна вэ?

1995 оны 9 дүгээр сарын 5-нд Greenpeace Шеллээс сорьцын алдаа

гаргасандаа уучлалт хүсч, түүний мэдэгдэл буруу байсныг хүлээн зөвшөөрчээ.

Тухайн үед Greenpeace-тэй холбоотон байсан Их Британийн нэр хүндтэй

сонин The Guardian хоёр өдрийн дараа нийтлэл гаргаж, ярилцлага хийсэн бүх

эрдэмтэн живүүлэх нь хамгийн оновчтой хувилбар болохыг баталсан тухай

бичжээ. 1998 оны 1 дүгээр сард Шелл платформыг Норвегийн тэнгисийн

эрэгт булах шийдвэр гаргасан. Эцэст нь задлан суурилуулах ажиллагааны

өртөг 100 сая доллар болсон. Шеллийн Ерөнхийлөгч Кор Херкстротер олон

68

улсын кампаниуд бизнесийн үйл ажиллагаагаа хэвийн явуулахын тулд

‘ажиллагааны лицензээ’ нийгмээс авах шаардлага улам ихээр тулгарч байгаа

тухай мэдэгджээ.

Энэ үед уг үйл явдалд оролцсон менежерүүд бүгд гайхсан, сэтгэл

алдарсан, магадгүй ууртай байсан байх. Тэд ирээдүйд шийдвэр гаргах

хамгийн сайн арга замыг сонгохдоо нотолгоо, өгөгдөлд найдаж болох уу?

Тэд шийдэмгий үйлдэл хийж чадах уу, эсхүл олон нийтийн болон хүчтэй

цөөнхийн санаа бодлыг хүлээн илүү хянамгай хандах уу? Удаан хугацааны

турш холбоотон байсан тал хэдхэн долоо хоногийн дотор эсэргүүцэгч болж

болно.

Өнөөдөр маш түргэн хөгжиж байгаа сошиал медиа орчинд жижиг

оролцогч-тоглогчид ч шаардлагаа дэлхий нийтэд хүргэх чадавхтай болсон.

Ийм орчин Брент Спарын кэйст гарсан гол асуудлуудыг улам эрчимжүүлж

байна. Төрийн албаны менежерүүд тэдний стратегийн зорилт, ажиллагаанд

хэний ашиг сонирхолд нийцэж байна вэ, тэр нь хууль ёсны эсэхийг хэрхэн

мэдэх вэ? Хэн нь чухал холбоотон, эсхүл эсэргүүцэгч гэдгийг хэрхэн

тодорхойлох вэ? Өнөөдөр биш гэхэд хоёр долоо хоногийн дараа тэдний байр

суурь өөрчлөгдөж болно. Тэднийг таны эсрэг талд орохоос хэрхэн сэргийлэх

вэ? Өөрсдийгөө хамгаалахаас илүү хэрхэн давамгайлах байр суурьтай болох

вэ? Ялангуяа сошиал медиа, их өгөгдөл, эцэс төгсгөлгүй мэдээний мөчлөгийн

эрин үед байгууллагуудын оролцогч талуудын үйл хөдлөл (динамик)-ийг

үнэлж цэгнэж байх антенн хангалттай байна уу? Оролцогч талуудын дүн

шинжилгээ хийх, илтгэн өгүүлэх (storytelling), бодлогын томьёолол гаргах

(framing), брэндинг (branding), дүрст мэдээлэл бэлтгэх, үйлдвэрлэх (video editing)

шинэ ур чадвар, чадварыг хөгжүүлэхэд тэд хөрөнгө оруулалт хийж байна

уу?

Оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулах нь

Дээрх кэйст гарсан ТББ, засгийн газрууд хоорондын динамик нь бодлого,

хөтөлбөр, зорилтуудын хувьд чухалд тооцогдох нэр хүнд, тууштай үнэнч

байдал, байр суурь нь байнга өөрчлөгдөж байдаг оролцогч талуудын төрх

байдлыг яагаад урьдчилан таах боломжгүй байдгийг үнэмшилтэй харуулав.

Тэрчлэн эдгээр асуудлыг зохицуулах нь 21 дүгээр зууны төрийн албаны

менежерүүдэд тулгарч буй гол эрэлт шаардлага гэдгийг тод илэрхийлж байна.

Твиттер, Фэйсбүүкгүйгээр ч гэсэн Гринпис хэдхэн долоо хоногийн дотор

Shell-ийн нэр хүндэд халдаж, төр хувийн хэвшлийн хамтын шийдвэр гаргах

үйл явцыг өөрчилсөн гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй болов уу.Брент Спарын

хэргийн дараа оролцогч талууд төрөл бүрийн хэвлэл мэдээллийн хэрэгслийн

оролцоог нэмэгдүүлж, тоо баримт цуглуулж чадсан нь тэдний удирдлагын

зорилтуудыг дэмжих, эсхүл эсэргүүцэх боломжийг нь нэмэгдүүлж байна.

Вилметер, Сел нар (2014) саяхан оролцогч талуудын харилцааны чадвар,

байгууллагуудын харилцах оролцогч талуудын тоо, тэдэнтэй харилцах

давтамж нэмэгдсэнийг илэрхийлэхийн тулд “оролцогч талуудын тооны өсөлт”

гэдэг нэр томьёог нэвтрүүлсэн байна.

Гэхдээ энэ нь зөвхөн тоо, давтамж, арга хэрэгслийн өсөлтийг илэрхийлээд

69

зогсохгүй, илүү ч ихийг илэрхийлнэ. Оролцогч талууд болон тэдний сүлжээний

үйл ажиллагаа улам бүр намдуу болж динамик, эргэлзээтэй байдал нь

нэмэгдэж байгаа. Шинэ технологи, нийгмийн бүтэц нь оролцогч талуудад

ихэвчлэн хоорондоо зөрчилтэй санагддаг олон үүргийг нэгэн зэрэг гүйцэтгэх

боломжийг нээсэн. Өнөөдөр байгаль орчны чиглэлээр ажилладаг ТББ-ууд

тогтвортой байдлыг хөхиүлэн дэмжих хамтын түншлэгчид болж засгийн

газрын гаргасан журмын эсрэг бизнесийн ашиг сонирхлыг хамгаалан, төрийн

албаны менежерүүдтэй тэмцэл хийж болно. Мөн адил ТББ долоо хоногийн

дараа төрийн албаны менежерийн санал болгосон бусад бодлогыг сурталчилж

болно. Шеллийг дэмжиж, хамтран ажиллаж байсан Европын засгийн газрууд

гурван долоо хоногийн дотор эсэргүүцэгчид болж хувирсныг санахад, энэ

бүгд нь Greenpeace сайн ‘брэндинг’ хийсэн кампанит ажлын, цаашилбал,

The Guardian болон бусад нэр хүндтэй хэвлэл мэдээллийн хэрэгслийн ажлын

үр дүн юм. Энэ утгаараа оролцогч талуудын зан үйл нь улсын салбарын

менежментийн ажлын хэв шинжийг илэрхийлж, эргэлзээтэй, олон талтай

байдлынх нь тусгал болж байна (Brandsen et al. 2007; Chun and Rainey 2005;

Noordegraaf 2015).

Цаашлаад “Чиг хандлагууд ба хөдөлгөгч хүч” бүлэгт толилуулсан

технологийн болон нийгмийн хувьсгал нь оролцогч талуудын сүлжээ болон

тэдний тууштай үнэнч байдал, хэрэгцээг сарниулаад зогсохгүй цөөнхийн

хамгийн жижиг, санхүүжилтгүй оролцогч талд олон нийтийн саналыг татах,

мэдээллийн фрэйминг хийх тулаанд ялагч болоход нь туслах хүчтэй зэвсгийг

бий болгосон. Ирээдүйд олон талын мэдлэгтэй ганц хувь хүн Greenpeace шиг

хүчтэй байж чадахаа харуулах цаг ирсэн. Эдүгээ төрийн албаны менежер

олон талын үзэл бодол, ашиг сонирхол, тууштай шаардлага тавих арга

хэрэгсэлтэй төрөл бүрийн оролцогч талуудыг зохицуулах болж байна. Үүний

зэрэгцээ олон талт байдал гэдэг нь үзэл бодлын зөрүүтэй, ашиг сонирхлын

зөрчилтэй талуудыг үнэлэх олон талын мэдлэг, ур чадвартай байхыг төрийн

албаны менежерүүдээс шаардаж байгаа гэсэн үг. Товчдоо, оролцогч талуудын

олон талт байдлыг зохицуулах нь 21 дүгээр зууны менежментийн гол эрэлт

шаардлага юм.

Зураглал гаргах, эрэмбэлэх, оролцуулах

Оролцогч талуудын хөдлөнгө (динамик) орчинд төрийн албаны

менежерүүд хэрхэн зураглал гаргаж, ангилж, эрэмбэлэх вэ? Энэ бол чухал

асуулт, яагаад гэвэл ангилал, эрэмбэ тогтоох шийдвэр нь харилцааны болон

оролцооны стратегийг тодорхойлдог (Bryson 2004, Fung 2015; Nabatchi and

Leighninger 2015). Гэхдээ ‘шаардлага тавигчдыг нөлөө үзүүлэгчдээс заагладаг’

(Mitchel et al. 1997: 859) одоогийн аргачлалууд нь оролцогч талуудын

тухайн цаг үеийн эрх мэдэл, байр суурийг л тодорхойлдог учраас хөдлөнгө

бус шинжтэй. Европын засгийн газрууд, нэр хүндтэй сонинууд яагаад

түргэн хөдөлж, Шеллийн эсрэг (30 гаруй судалгаанд үндэслэсэн) гаргасан

Greenpeace-ийн шинжлэх ухаанч шаардлагыг дэмжих сонирхолтой байсан

бэ гэдгийг менежментийн талаас тайлбарлахын тулд бид оролцогч талуудын

динамикийг илүү сайн ойлгодог байх хэрэгтэй.

70

Мичел ба бусад (1997) зохиогчид зарим гол өгүүлэлдээ санал болгосон

7 төрлийн оролцогч талуудын хэв шинж нь Зураг 5.1-д үзүүлснээр,

менежерүүдэд эрх мэдэл, хууль ёс, цаг хугацааны огтлолцлын өөрчлөлтөөс

хамааран зураглал гаргах, ач холбогдлын динамикийг үнэлэхэд тус болох

юм. Энд гол нь удирдлагын хандлага: оролцогч талууд өөрсдийгөө хүчтэй,

хууль ёсны шаардлага тавьж байна гэж үнэлж болно. Харин төрийн албаны

менежерүүд одоо болон ирээдүйд хэнд хамгийн их анхаарал хандуулах вэ

гэдгийг шийдэх нь гол асуудал болно.

ЗУРАГ 5.1 Оролцогч талуудын төрөл:

нэг, хоёр, эсхүл гурван шинж чанартай

ЭРХ МЭДЭЛ

ХУУЛЬ ЁС

1

Далд оролцогч тал

5

Аюултай

оролцогч тал

4

Давамгайлан


7

Шийдэмгий


2

Шийдвэр гаргах эрхтэй


6

Хамааралтай


3

Шаардагч оролцогч тал

ЯАРАЛТАЙ

БАЙДАЛ

8

Оролцогч бус тал

Mitchell et al. 1997: 875 зөвшөөрснөөр дахин хэвлэв.

Одоо кэйсээ эргэн авч үзье. Зөрчлийн эхэн үед Шеллийн удирдлага

Greenpeace-ийг уян хатан оролцогч тал буюу зарим талаар хууль ёсны боловч

шийдвэр гаргахад зайлшгүй оролцуулах шаардлагатай, эрх мэдэлтэй хэдий ч

яаран анхаарал хандуулах тал гэж үзээгүй. Энэ шатанд менежерүүд харилцан

анхаарал хандуулах нь чухал гэдэгт итгээгүй байж болно. Хэдхэн долоо

хоногийн дотор хэвлэл мэдээлэл, олон нийтийн санал, хараат бус судалгааны

тусламжтайгаар Greenpeace хэлцэл хийх эрх мэдэлтэй давамгайлагч оролцогч

71

тал болж хувирсан. Дараа нь Шеллийн эсрэг улс төрийн шахалт, зарим

аюул занал хуримтлагдахын хэрээр Шеллийн үйл ажиллагаатай холбогдох

асуудлыг яаралтай шийдүүлэх шийдэмгий оролцогч тал болсон. Үйл явцын

төгсгөлд Greenpeace хууль ёсны байдлаа алдаж эргээд аюултай оролцогч тал

болсон. Гэхдээ үйл явдлын дараа Greenpeace Шеллийн хагас сая еврогийн

үнэтэй хувьцааг худалдан авснаар хувьцаа эзэмшигчдийн хуралд оролцох,

санал өгөх эрхтэй болж эргээд шийдэмгий оролцогч тал болсон (хэдэн

жилийн дараа хувьцааг буцааж зарсан).

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерээр жишээлэн үзүүлсэн дээрх

зураглалаас оролцогч талууд хэрхэн нэг төрлөөс нөгөөд шилжиж байгааг

үнэлэхдээ ихээхэн мэдрэмжтэй хандах хэрэгтэй болох нь харагдаж байна.

Үүний зэрэгцээ, оролцогч талуудыг хүссэн зүг чигтээ хэрхэн залах,

солилцооны болон нөлөөллийн хууль ёсны байдлаа яаж олж авахыг нь мэдэх

шаардлагатай (Suchman 1995). Үүний дээр VUCA орчин дахь оролцогч

талуудын олон талт байдал гэдэг нь тэд зориуд төлөвлөөгүй ч тодорхой

асуудлын эргэн тойронд бүлгээр, сүлжээгээр үйл ажиллагаа явуулдаг,

харилцан хамааралтай байдаг гэсэн үг.

ЗУРАГ 5.2 Оролцогч тал-асуудлын харилцан хамаарлын диаграм

Бүлэг B

Бүлэг C

Бүлэг D

Бүлэг A

A’ A’’

Асуудал 2

Асуудал 1

Бүлэг I

Асуудал 3

Бүлэг E

Бүлэг F

Асуудал 4

Бүлэг H

Бүлэг G

Брайсоны зөвшөөрлөөр дахин хэвлэв (Bryson 2004: 38)

Брайсон (2004) өөрийн өгүүлэлдээ оролцогч талуудын үйл ажиллагаанд

дүн шинжилгээ хийх, тэдэнтэй харилцах талаар төрөл бүрийн практик арга

хэрэгслүүдийг толилуулсны дотор, өөрийнх нь боловсруулсан оролцогч

талууд-асуудлуудын харилцан хамаарлын диаграмыг Зураг 5.2-т үзүүлэв.

Төрийн албаны менежерүүд энэ диаграмыг ашиглан оролцогч талуудын ямар

бүлгүүд тодорхой ямар асуудлуудыг сонирхож байгаа, эдгээр нь хоорондоо

72

ямар хамааралтай, тодорхой нэг асуудлаар бие биетэйгээ хэрхэн харилцдаг

болохыг зураглах диграммыг Bryson боловсруулсан (Bryson 2004: 37):

Оролцогч тал-асуудлын харилцан хамаарлын диаграм нь ямар оролцогч

талууд ямар асуудлуудыг сонирхдог болох, эдгээр оролцогч тал тухайн

асуудлуудаар дамжуулан бусад оролцогч талуудтай хэрхэн холбоотой

болохыг тогтооход тусална. Үүн дээр үндэслэн ямар асуудлаар хамтран

ажиллаж болох, эсхүл асуудлуудыг зөрчил бодитой үүсч болох байдлаар

нь бүлэглэж болно. Сум нь оролцогч талуудын тухайн асуудлыг сонирхож

байгааг зааж байгаа. Гэхдээ оролцогч тал тус бүрийн сонирхол өөр байж

болно, эдгээр ялгаатай сонирхол нь зөрчил үүсгэдэг. Иймд кэйс тус бүрд

оролцогч талын сонирхож байгаа асуудлаар сумыг нэрлэх хэрэгтэй.

Оролцогч талуудын динамик, харилцан хамаарлын зураглалыг гаргасны

дараа төрийн албаны менежерүүд оролцогч талуудын шаардлагыг хэрхэн

хангах стратегийг боловсруулах, стратеги, шийдвэрийг эсэргүүцэгчдийн тоо,

эрх мэдлийг бууруулах замаар дэмжигчдийн суурийг өргөжүүлэх хэрэгтэй.

Оролцогч талуудын стратегийн удирдлага нь эсэргүүцэгчдийг итгүүлэн

үнэмшүүлж дагалдагчид, цаашлаад дэмжигчид болгон хувиргах зорилготой.

Хүснэгт 5.1-д тууштай үнэнч байдлын дэс дарааллаар нь оролцогч талуудтай

хэрхэн харилцах, зохицуулах арга замыг үзүүлэв. Сонирхолтой нь үл

тоомсорлогч бүлэг рүү нэлээд анхаарал чиглэж байгаа бөгөөд төрийн албаны

менежер өөрийн нөлөөлөл, дэмжлэгийг олж авахын тулд бусад талуудтай

өрсөлдөж болох юм.

ХҮСНЭГТ 5.1 Оролцогч талуудын байр суурьтаа тууштай үнэнч байдал

Тууштай үнэнч

байдлын түвшин

Дэмжигчид

Дагалдагчид

Үл тоомсорлогчид

Гацаагчид

Эсэргүүцэгчид

Хэрхэн зохицуулах вэ?

• Идэвхтэй ажиллах замаар өөрийн талд байлгах

• Бодлого, саналд оруулж байгаа хувь нэмрийг нь шууд

хүлээн авч тусгах

• Хүртэх үр шимийн талаарх ойлголтыг нь нэмэгдүүлэх

• Тэднийг ашиглах хүслээ хязгаарлах, үзүүлж байгаа

дэмжлэгийг нь байх ёстой зүйл гэж хүлээж авахгүй байх

• Хаана мэдлэг дутуу байгааг тодорхойлж, бий болгох

• Байнгын мэдээлэлтэй байлгах

• Тэднийг гацаагчид болохоос сэргийлэх арга хэмжээг дээд

зэргээр авах

• Нэгдмэл ашиг сонирхлын талаар итгүүлэн үнэмшүүлэх

• Зөрчлийг зохицуулах арга хэрэгслийг ашиглах

• Сөрөг баримт, бодлогын томьёолол гаргах

• Тэдний үнэт зүйлс, ашиг сонирхлын талаарх ойлголтоо

гүнзгийрүүлэх

Эх сурвалж: Manchester Metropolitan University, Stakeholder Analysis Toolkit,

http://www2.mmu.ac.uk/media/mmuacuk/content/documents/bit/Stakeholder-analysis-toolkit-v3.pdf.

73

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер оролцогч талуудын дэмжлэгийг

олж авахын тулд зөвхөн тэдний хөдлөл (динамик)-ийг анхааралтай ажиглаад

зогсохгүй авьяастай илтгэгч, итгүүлэн үнэмшүүлэгч, сэтгэл татам харилцагч

болох шаардлагатай. Засгийн газар эрх баригч, бүрэн эрх, мэдээллийн эх

сурвалжийн байр сууринаас харилцахаа нэгэнт больсон тул эдгээр шинэ

ур чадвар нь хэлцэл, тохиролцоо хийх зэрэг зарим уламжлалт ‘хатуу’ ур

чадварыг орлоно. Үүний зэрэгцээ төрийн албаны менежерүүд ба оролцогч

талуудын харилцаа нь хоёр талын санал солилцооны байдлаар явагдаж, энд

төрийн албаны менежер өөрийн үзэл бодлыг тулгахаас илүү явцыг ажиглах,

хариулах, дасан зохицох байдлаар ажиллана (Mergel 2010, 2011). Энэ бүлгийн

дараагийн хэсэгт энэхүү өөр хоорондоо холбоотой хоёр ур чадвар буюу

оролцогч талуудыг өөртөө татахад чухал шаардлагатай өгүүлэмж (narrative),

бодлогын томьёолол (framing), брэндинг (branding) хийх арга замууд,

эдгээрийг амжилттай хийхийн тулд сошиал медиаг чадварлаг ашигладаг

байхын чухлыг онцлон авч үзнэ.

Бодлогын томьёолол, брэндинг, илтгэн өгүүлэх

Төрийн албаны менежерүүд оролцогч талуудыг өөрийн талд байлгах,

тэднийг итгүүлэн үнэмшүүлэх, татан оролцуулах, сэтгэлийг нь татахын

тулд бий болгохоор зорьж байгаа нийтийн үнэт зүйлсийн талаар өгүүлэмж

бэлдэж, түүнийгээ дамжуулах чадвартай байх шаардлагатай. Мууре нийтийн

үнэт зүйлсийн тухай алдарт бүтээлдээ (Moore 1995: 39), төрийн байгууллага,

төрийн бодлогын эрхэм зорилго буюу нийгэмд шаардлагатай нийтийн үнэт

зүйлсийг бий болгох тухай сайн өгүүлэмж бэлтгэх, илтгэх нь зөвшөөрөл олгох

орчин, (authorizing environment) хууль ёсны байдлыг нь хүлээн зөвшөөрөх,

тэрхүү зорилгыг дэмжихэд магадгүй хамгийн чухал зүйл байх болно гэжээ.

Өсвөр үеийнхэн одоогийн платформд тохирох өгүүлэмж гаргах талаараа

ирэх хорин жилд төрийн албаны менежерүүдээс илүү ур чадвартай болсон

байх цаг үед бид амьдарч байна. Үүний зэрэгцээ VUCA орчинд нийтийн

үнэт зүйлс гэж юу болохыг тодорхойлох улам илүү хүндрэлтэй байх

болно. Муурегийн (1995, 2013) дэвшүүлэн тавьсан хууль ёсны байдлыг

олж авах, хадгалахад шаардлагатай зөвшөөрөл олгох орчин нь урьдынхаас

илүү хөдлөнгө, урьдчилан таах боломжгүй болсон. Иймд төрийн албаны

менежерүүд оролцогч талуудыг татахын тулд үр нөлөөтэй бодлогын зорилт,

саналуудыг томьёолох хэрэгтэй.

Бодлогын томьёолол 2

Улс төрийн болон харилцааны шинжлэх ухаанд “framing” буюу “бодлогын

томьёолол гаргах” тухай сэдэв судлаачид, эрдэмтдийн анхаарлыг ихээхэн

татсаны дотор (e.g., Chong & Druckman 2007; Jacob 2000) Мклуханы (Mc-

Luhan 1967) Мэдээлэл бол зэвсэг гэсэн дээр үеийн бүтээл бий. Төрийн

удирдлагын эрдэмтэд энэ сэдвийг саяхнаас сонирхож эхэлсэн (De Bruijn

2012; Sels & Arensman 2007). Эдгээр зохиол бүтээлд эш татсан жишээнүүдийн

2

Framing for public managers гэснийг бодлогын томьёолол гэж орчуулсан байна

74

ихэнх нь улс төрчидтэй холбоотой, төрийн албаны менежерүүдийн ихэнх

нь олон нийтийн өмнө гарч бодлогын асуудлаар харилцаад байдаггүй ч

төрийн албаны менежерүүдэд суралцах зүйл нэлээд байна. Үнэн хэрэгтээ

төрийн албаны менежерүүдийн хувьд улс төрийн удирдлагынхаа хэлэх

үгийг бэлдэх, бодлогын хувилбарууд, үнэлгээг гаргах, бодлого, хөтөлбөр,

саналыг дэмжүүлэхийн тулд төрийн, хувийн, иргэний оролцогч-тоглогч

нарыг итгүүлэн үнэмшүүлэх хэрэгцээ гардаг. Үүний зэрэгцээ “Чиг хандлага

ба хөдөлгөгч хүч”, “Эрэлт шаардлага, мухардмал байдал, боломжууд”

бүлгүүдэд авч үзсэн чиг хандлага, эрэлт шаардлагын мөн чанараас харахад

төрийн албаны менежерүүдэд ирээдүйд бодлогын томьёолол гаргах, бодлогын

асуудлаар харилцах ажилд шууд оролцох шахалт бий болж байгаа нь Шигтгээ

5.1-д үзүүлснээр тэдний хувьд хэд хэдэн зөрчилтэй, мухардмал байдал бий

болгож байна.

Шигтгээ 5.1 Төрийн албаны менежер бодлогын томьёолол гаргах

тэргүүн эгнээний этгээд мөн үү?

Улс төрчид бодлогын томьёолол гаргах ажилд өдөр тутам тэргүүлэн оролцдог.

Харин цагдаагийн дарга гэх мэт тэргүүн эгнээний удирдах албан тушаалтнуудаас

бусад төрийн албаны менежерүүд хямрал, дуулиант хэргүүдийн үед бухимдалтай

үйлчлүүлэгчдийн өмнө гарч тэднийг тайвшруулах, хяналт шалгалт хийх нь бий.

Харин бусад үед гол төлөв хөшигний араас харилцаж, бодлогын томьёолол

боловсруулж байдаг. Оролцогч талууд завгүй, мэдээдэл дутуу байдаг улс төрчдөөс

илүү төрийн албаны менежерүүдээс бодит мэдээллийг хүсч тэднийг тайван цагт

ч тэргүүн эгнээнд гарч илтгэхийг шаардах болсон. Иймд тэд олон төрлийн үүрэг

гүйцэтгэж, олон төрлийн малгай өмсөх шаардлагатай болж байна.

Гэхдээ олонх засгийн газар төрийн албаны менежерүүдийг оролцогч талууд,

ялангуяа парламентын гишүүд, эсхүл бусад яамны сайд нартай шууд харилцахыг

эрх зүйн болон улс төрийн хувьд хязгаарлалт хийдэг. Тэд сэтгүүлчидтэй шууд

ярилцлага хийдэггүй, улам илүү нээлттэй болж байгаа хэвлэл мэдээллийн орчин

тэдний хувьд эрсдэлтэй байж болно. Тухайлбал, Их Британийн Засгийн газар саяхан

шийдвэр гаргаж сайдаас урьдчилан зөвшөөрөл авахгүйгээр төрийн албан хаагчид

олон нийтэд аливаа мэдэгдэл хийхийг хориглосон нь гол төлөв тайван байдаг

төрийн албаны өндөр албан тушаалтнууд, мэргэжилтнүүдийн холбооны (FDA - the

union for senior managers and professionals in public service) дургүйцлийг хүргэжээ.

Үүний эсрэгээр, Нидерландад бүх оролцогч-тоглогч нар одоогийн хязгаарлалтуудыг

багасгахыг дэмжиж байгаа. Хятад, Сингапур зэрэг нэг намын удирдлага олон жил

ноёрхсон орнуудад захиргааны албан хаагчид улс төрийн хувьд төвийг сахисан байх

ёстой гэж үздэг. Гэхдээ ийм нөхцөлд ажиллаж байгаа төрийн албаны менежерүүд

улс төрийн нэг үзэл суртлыг нөгөөдхөөс нь илүүд тавьж алдаанд орох эрсдэл

багатай байдаг.

Төвийг сахисан, алагчлалгүй шударга, хуульд нийцсэн байхыг уламжлалт үүргээ

гэж итгэж ирсэн төрийн албаны менежерүүдэд улс төрийн хувьд төвийг сахисан

байдлаа хадгалахын зэрэгцээ оролцогч талуудтай шууд харилцах нь мухардмал

байдал, зөрчил үүсгэх магадлалтай.

75

Өмнөх бүлэгт авч үзсэн төрийн албаны менежерүүдийн шинэ ба одоогийн үүрэг

нь уламжлалт ойлголтыг эвдэж байгаа ч тэд уламжлалт чухал үүрэг, үнэт зүйлсийг

алдахгүйгээр стратегийн болон бодлогын томьёолол гаргахад оролцогч талуудтай

хамтарч чадах уу гэдэг асуулт үлдэж байна. Үүний зэрэгцээ шинэ технологи,

иргэдийн эрэлт шаардлага төрийн албаны менежерүүдийг нийтийн өмнө үг хэлэх,

улс төрийн удирдлагатайгаа хамтран харилцааны шинэ, оновчтой арга хэрэгслийг

хөгжүүлэхийг шаардаж байна.

Эх сурвалж: Baetens 2013; The Guardian, https://theguardian.com.

Бодлогын үр нөлөөтэй томьёолол гаргахад төрийн албаны менежерүүд

гадаад талуудаас илүү улс төрийн удирдлагууддаа үнэнч байхаас гадна тэдэнд

үйлчилдэг улс төрийн заавар чиглэлтэй оролцогч талуудын эрэлт шаардлагыг

зохицуулах шаардлагатай болно. Оролцогч талуудын үйл хөдлөл (динамик) нь

төрийн албаны менежерүүдэд ажил үүргээ хөшигний ард нуугдаж гүйцэтгэдэг

уламжлалыг улам хүндрэлтэй болгож байгаа. Нийгмийн бодлогын газрын

Ерөнхий нарийн бичгийн даргын орлогчоос миний хэдэн жилийн өмнө авсан

ярилцлагад энэ мухардмал байдлыг сайн дүрсэлсэн (Van der Wal 2014: 1035):

Оролцогч талуудын хүсэлтийг биелүүлэхэд миний хувьд асуудал байхгүй.

Гэвч аль хүсэлт, эрэлт шаардлагыг хүлээн авах вэ гэдэг бол эцсийн эцэст

улс төрчдийн шийдвэр. Миний хувьд ‘зөв малгай өмсөж байж’ шийдвэр

гаргахад маш их анхаардаг. Зарим оролцогч талтай байнгын ойр дотно

харилцаатай байх нь төрийн албан хаагчийн хувьд зохимжгүй байдаг.

Үнэнийг хэлэхэд зарим улс төрчдийн ‘чонотой зэрэгцэн хашхирах’

сэтгэлгээ миний зэвүүцлийг төрүүлдэг. Байгууллагын болон бодлогын үр

нөлөөтэй байдал нь хүн бүрд таалагдахаас хамаагүй илүү чухал зүйл.

Томьёолол яагаад чухал вэ, түүнийг хэрхэн хийх вэ? гэсэн асуудлаар Де

Бруижн (2012) таван ашигтай зөвлөгөө өгсөн:

• Үр нөлөөтэй томьёолол нь жанжин шугамыг хадгалдаг, хүнд хэцүү

сонголтоос биднийг чөлөөлдөг, суурь үнэт зүйлсийг идэвхжүүлдэг

учраас бид зөн совингоороо түүнийг дагадаг.

• Үр нөлөөтэй томьёолллыг няцаахад бэрх, эсэргүүцэгчдийг өөрийн

чинь талд орохоос аргагүй байдалд оруулдаг, томьёоллыг эсэргүүцэж

байгаа талаас маш их нотолгоо шаарддаг, харин томьёоллыг гаргаж

байгаа талаас маш бага нотолгоо шаарддаг.

• Өөрийнхөөс чинь өөрөөр тодорхойлсон томьёоллоор мэтгэлцэх

тохиолдолд өөр үг хэллэг ашиглан, өөрийнхөөрөө дахин томьёолох нь

чухал.

• Бодлогын төвөгтэй байдал нэмэгдсэн, дундыг баримтлагч оролцогч

тал төрийн албан хаагчдын хэтэрхий мэргэжлийн, хүлцэл өчсөн,

уйтгартай тайлбарыг хүлээн авахгүй болсон VUCA орчинд оролцогч

талуудыг зохицуулахад үр нөлөөтэй бодлогын томьёолол гаргах ур

чадвар зайлшгүй шаардлагатай зүйл болсон.

• Агуулгыг томьёоллоос салгах боломжгүй, учир нь томьёолол

мэтгэлцээний агуулгыг тодорхойлдог.

76

Бидний дээр авч үзсэн Брент Спарын кэйсээс талуудын хүчний харьцаа

өөрчлөгдөхөд ‘томьёолол’ хэрхэн нөлөөлснийг харж болно. Greenpeace-ийн

анхны томьёолол нь ‘Шелл бол ердийн ашиг хонжоо хөөсөн корпораци, шийдвэр

гаргахдаа байгаль орчны нөлөөллийг анхаарахаасаа илүү санхүүд үндэслэн

гаргадаг, тоо баримт, судалгааны үр дүнг ашгийн зорилгодоо ашигласан’ гэсэн нь

эсэргүүцэн няцаах боломжгүй болгосон бол Greenpeace байгууллагынхаа явцуу

эрх ашгийн төлөө үүнтэй яг адилхан авир гаргасан. Хэрэв Шелл дэмжлэг авахын

тулд техникийн судалгааны явц, үр дүнг дахин дахин гаргаж тавьсан бол сэтгэл

хөдлөлдөө автагдсан, тэвчээргүй оролцогч талууд түүнийг уйтгартай хэмээн

хүлээн авах байсан. Байдал өнөөдөр бүр ч илүү тийм байх байсан.

Бодлогын томьёолол гаргах арга хэрэгслүүдийг менежерүүд

хэрхэн ашиглах вэ? Хүснэгт 5.2-т Де Бруижний (2012) санал болгосон

таван зөвлөгөөг төрийн албаны менежерүүд удирдлагын зорилго, үйл

ажиллагаатайгаа уялдуулан оролцогч талуудын олон талт байдлыг

зохицуулахад ашиглаж болохыг харуулав.

ХҮСНЭГТ 5.2 Оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулах

зорилго, үйл ажиллагаатай уялдсан бодлогын томьёолол гаргах:

Удирдлагын зорилго

1. Оролцогч талуудын

төрөл бүрийн

бүлгүүдийн суурь үнэт

зүйлсийг идэвхжүүлэх

2. Хүрээ гаргах замаар

мэтгэлцээний агуулгыг

тодорхойлох

3. Байр сууриа оролцогч

талуудад түргэн,

ойлгомжтой байдлаар

танилцуулах

4. Эсэргүүцэгч оролцогч

талуудыг дэмжигч

тал болох гарцаагүй

байдалд оруулах

5. Эсрэг талын

давамгайлагч оролцогч

талыг няцаах

Үйл ажиллагаа

• Оролцогч талуудын бүлгүүд юунд дуртайг олж

мэдэх

• Зорилтот бүлгийн итгэл үнэмшил, ашиг сонирхолд

нийцсэн томьёоллыг бүлэг тус бүрээр гаргах

• Төвөгтэй асуудалд хандахдаа уг асуудлын тухай

мэтгэлцээнд оролцох төрөл бүрийн бүлэгт

зориулсан томьёолол гаргахаас эхлэх

• Томьёоллыг үйл явдлын дараа гаргах, эсхүл

мэдээллийн ажилтны бэлтгэдэг жижиг үйл

ажиллагаа гэдэг бодлоос татгалзах

• Эрхэм зорилго, нийтийн үнэт зүйлс бий болгох

зорилтуудыг бодлого, хөтөлбөрийн санал тус бүрд

нарийн тодорхойлох

• Зорилт, шийдвэрүүдийг нэг юмуу хоёр өгүүлбэрт

багтаан тайлбарлах чадварыг бүх байгууллагад бий

болгох

• Холбогдох хурал, зөвлөгөөнд хамгийн түрүүнд

ирж, тогтмол, идэвхтэй оролцох

• Эсэргүүцэгч бүлгүүдийн сул талууд дээр ажиллах

(баримт үндэслэл, экспертиз, холбоотнууд гэх мэт)

• Томьёолол, өгүүлэмжийг олон хувилбараар

боловсруулсан байх

• Томьёоллыг танилцуулах, бодлогын мэтгэлцээн

хийх, оролцогч талуудын хэлэлцүүлэг зохион

байгуулах

77

Бодлогын томьёоллоос - брэндинг хийх

Төрийн албаны менежерүүд бодлогын томьёоллыг үр нөлөөтэй ашиглаж

чадах юм бол оролцогч талуудын дунд давамгайлах байр сууриа бэхжүүлж,

талуудын хүчний харьцааг өөрчилж чадна. Гэхдээ бүх зүйл хамтын, салбар

хоорондын шинж чанартай болсон, оролцогч талууд, түншлэгчдийн харилцан

хамаарал, олон нийтийн соёл, хэвлэл мэдээллийн эрэлт шаардлага нэмэгдсэн

эрин үед төрийн албаны менежерүүд харилцааны бусад арга хэрэгслийг

ашиглах шаардлагатай болж байна (Eshuis and Klijn 2012: 11-12). Нэг чухал

арга хэрэгсэл нь бодлого, хөтөлбөрийг улсын салбарын бүтээгдэхүүн

болгон брэнджүүлэх (нэрийн бүтээгдэхүүн) чадвар юм. Брэндинг хийх нь

бодлогын чухал хэсэг гэдгийг оролцогч талуудад мэдрүүлэх, эерэг хамаарал

бий болгохын тулд ‘ухаалаг үндэстэн’, ‘ухаалаг хот’, ‘их нийгэм’, ‘хамтын

засаг’ гэх мэт бэлэг тэмдгийн шинжтэй тэмдэглээ, шошгыг брэндинг болгож

ашигладаг (Eshuis and Klijn 2012: 3):

Брэнд нь өрсөлдөгчдөөс ялгахын тулд аливаа зүйлийн үнэ цэн, эсхүл утга

агуулгыг нэмсэн бэлэг тэмдгийн бүтэцтэй байх бөгөөд улсын салбарын

талаарх төсөөллийг удирдах стратегид ихээр хэрэглэх болсон. Тээврийн

дэд бүтэц, барилга байгууламж гэхчилэн хүн, газар орон, байгууллага,

төслийн зэрэг биет зүйлсийн талаар олон нийтийн төсөөлөлд нөлөөлөх

зорилгоор брэндинг хийдэг (см., например, Eshuis и Edelenbos 2009; Evans

2003; Pasotti 2010). Ялангуяа улс төрийн брэнд, хотын брэндийг нэлээд

өргөн хэрэглэдэг.

Хувийн салбарт брэндийг амжилттай бизнесийг амжилтгүй өрсөлдөгчдөөс

нь ялгахад үр дүнтэй ашиглаж ирсэн. Өнөөдөр улсын салбарт брэндинг хийх

дор хаяж гурван шалтгаан байна. Нэгдүгээрт, засгийн газар, захиргааны

аппарат үлбэгэр байдалтай, ажиллагаагүй, хариу байдаггүй гэсэн сөрөг

төсөөллийг төрийн байгууллагууд арилгах хэрэгтэй (Eshuis and Klijn 2012;

Lynn 2006). Жишээлбэл, АНУ-ын Ерөнхийлөгч Барак Обама ‘засгийн газрыг

дахин тайван болгох’ тангараг өргөсөн. Сингапур Улсын Засгийн газар

иргэдийн амьдралыг сайжруулахад их өгөгдөл, технологийн ач холбогдлыг

чухалчилж ‘ухаалаг засаг’, ‘ухаалаг хот’ гэсэн шошгыг байнга хэрэглэдэг.

Хоёрдугаарт, хэвлэл мэдээллийн ‘чимээгүй байвал сайн мэдээ’ гэсэн

уламжлал өөрчлөгдөж маш их хувь хүнжсэн, 24/7 сошиал медиа сайтуудтай

өрсөлдөн түргэн өөрчлөгдөж байгаа хэвлэл мэдээллийн орчинд бодлогын

саналууд, амжилтуудыг маш шуурхай үр дүнтэй хүргэж болохыг төрийн

байгууллагууд ойлгож эхэлж байна. Шинэ хэвлэл мэдээлэл нь төрийн

албаны менежерүүд, улс төрчдөд амжилтуудыг шуурхай мэдээлэх, бодлогын

хэрэглэгч нараас саналыг нь шууд авахад тусална. Үүнийг амжилттай

хийхийн тулд эдгээр хэвлэл мэдээлэлд тохирох хэлээр нь ярих хэрэгтэй.

Гуравдугаарт, брэндийг амжилттай хийж чадвал оролцогч талуудыг

олноор нь татаж, тэднийг эерэг байдлаар идэвхжүүлдэг (Eshuis and Klijn

2012: 71). Дүрс, бэлэг тэмдэг нь оролцогч талуудын анхаарлыг татахын

тулд оновчтой аргумент гаргах, хэлцэл хийх, итгэн үнэмшүүлэхэд ашигладаг

сонгодог арга хэрэгслийн оронд үнэт зүйлс, амин чанар, хүсэл эрмэлзлийг

78

дамжуулдаг (Batey 2008). Брэнд нь оролцогч-тоглогчид, сүлжээнүүдийн

дунд үнэнч байдал бий болгодог тул тэднийг холбож өгдөг (Eshuis and Klijn

2012). Иймд бренд бол оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулдаг гол

мэдлэг чадварууд (компетенц)- ын нэг юм.

Шигтгээ 5.2-т Сингапур Улсын Засгийн газар бодлогын брэндинг хэрхэн

амжилттай хийсэн жишээг үзүүлэв. ‘“Цэцэрлэгт хүрээлэн дэх хот” (city in a

garden) гэсэн брэнд Сингапурыг ногоон, цэвэр цэмцгэр, арчилгаа сайтай хот

болгох алсын харааг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулахад оролцогч талуудыг

амжилттай идэвхжүүлж, татан оролцуулсан байна.

Дээрх жишээ нь засгийн газрын зорилго тодорхой, иргэдийн идэвхтэй

оролцоотой нэгдсэнээр нэг талын урсгалтай хяналт бүхий бодлогын харилцааг

өөрчилж болохыг харуулж байна.

Урьд нь бодлогын харилцаа нь оновчтой байдал зонхилсон, нэг талын

урсгалтай (засгийн газраас иргэд рүү), тодорхой, уялдаатай байдлаар

томьёологдсон (тодорхой зорилго, арга хэрэгсэл) байх шаардлагатай

гэж үздэг байсан. Энэ нь оролцогч талуудыг оролцуулахын тулд тэдний

сэтгэлийг татах, талуудын сүлжээг бий болгож хадгалах шаардлагатай

болсон засаглалын орчинд тийм ч үр нөлөөтэй биш. Засаглалын үйл явцад

урьдчилан тодорхойлсон зорилтуудыг хэрэгжүүлэхээс илүү хамтран

үйлдвэрлэх, харилцах, хамтын үйл ажиллагаа илүү чухал болсон (Eshuis

and Klijn 2012).

Шигтгээ 5.2 Оролцогч талуудыг татах брэндинг: Сингапур

цэцэрлэгт хүрээлэн хот болох нь

Сингапурыг үндэслэгч эцэг, Ерөнхий сайд Ли Куан Ю 1965 онд тусгаар

тогтнолоо олж авсны дараа Сингапурт олон үндэстний компаниуд, гадаадын

хөрөнгө оруулалт, аялал жуулчлалыг татахын тулд залуу хот улсыг бүсийн бусад

өрсөлдөгчдөөс ялгаруулахын зорилгоор “цэцэрлэгт хүрээлэн хот” гэж нэрлэхээр

шийджээ. Сингапурыг аялал жуулчлал, гадаадын хөрөнгө оруулалтад ээлтэй, зохион

байгуулалт сайтай хот болгох, ногоон, цэвэр орчныг бүрдүүлэх түүний алсын хараа

нь хотыг брэнд болгосон гайхалтай жишээ юм.

“Цэцэрлэгт хүрээлэн хот” төлөвлөгөөний эхэн үед иргэдийг өргөнөөр оролцуулахын

тулд Засгийн газар 1971 онд жил бүр “Мод тарих өдөр”-ийг нэвтрүүлж, Ерөнхий сайд

биечлэн оюутнууд, оршин суугчид, иргэдийн төрөл бүрийн хөдөлгөөний хамт мод

тарьж энэ хөдөлгөөнийг орон даяар өрнүүлсэн. 1975 онд Засгийн газар Цэцэрлэгт

хүрээлэн, модны тухай хууль баталж, засгийн газрын болон хувийн барилгын

компаниудад орон сууцны болон дэд бүтцийн барилгын талбайн тодорхой хэсгийг

ногоон байгууламжид зориулах үүрэг хүлээлгэсэн. Эдгээр талууд төрөл бүрийн

ашиг сонирхолтой ч бүгд “цэцэрлэгт хүрээлэн хот” брэндэд үнэнч байдлаа хадгалж

үлдсэн. Өнөөдөр Сингапур нь хүн амын нягтралаараа дэлхийд тэргүүлдэг улсуудын

нэг боловч газар нутгийнх нь 50 хувийг ногоон байгууламж эзэлдэг. Үүний зэрэгцээ

таримал ургамал, модныхоо тоогоор АНУ-аас ч давсан байна.

79

Сүүлийн жилүүдэд Хонг Конг, Бангкок, Шанхай зэрэг Азийн хотуудын өрсөлдөөн

нэмэгдсэн учраас Засгийн газар цаашид улам ихийг хийх шаардлагатай гэж үзсэн нь

“цэцэрлэгт хүрээлэн хот”-оос цаашлаад “цэцэрлэгт хүрээлэн дэх хот” болох зорилт

дэвшүүлжээ. Тогтвортой хөгжлийн зорилтууд, үүний дотор тээврийн хэрэгслийн

хэрэглээг дугуйгаар солих, албан тасалгаанд ногоон эрчим хүчийг ашиглах цогц

бодлогын санаачилгуудыг тусгасан шинэ алсын харааг боловсруулан баталжээ.

Эдгээр санаачилгыг ‘хамтад нь цогц’ байдлаар хэрэгжүүлэх зорилгоор энэхүү

брэндийг гаргасан байна. 2014 онд ЮНЕСКО Сингапурын цэцэрлэгт хүрээлэнг

Дэлхийн өвд бүртгэн авснаар уг брэндийн нэр хүнд улам өссөн ажээ.

Сингапур Улсын Засгийн газрын байгууллагууд, тэдгээрийн удирдлага бодлого,

хөтөлбөрийг нэвтрүүлэх, боловсронгуй болгоход хамтын зүтгэл гаргаж, үндэсний

хэмжээний брэнд гаргах замаар иргэд, орон нутгийн анхан шатны байгууллагуудыг

тогтмол оролцуулдаг. Ийнхүү амжилттай брэндинг бол зөвхөн ‘үзмэр’, ‘байгаль

хамгаалах нэр төдий’ зүйл биш болох нь харагдаж байна. Харин ч үр нөлөөтэй

брэндинг нь төрийн албаны менежерүүдийн бодлогын төлөвлөгөөгөө төрөл

бүрийн ашиг сонирхолтой оролцогч талуудад амжилттай ‘худалдах’ хэрэгсэл

юм. “Цэцэрлэгт хүрээлэн дэх хот” үзэл баримтлал нь ‘засгийн газрыг бүхэлд

нь хамруулах’ (whole of government) буюу төрийн бодлогын хамтын зорилгыг

хэрэгжүүлэхэд засгийн газрын төрөл бүрийн байгууллагууд хамтарч ажиллах

хандлагыг хөхиүлэн дэмжиж, оролцогч талуудын дэмжлэгийг бий болгосон.

Эх сурвалж: EResources, http://eresources.nlb.gov.sg/history; Ministry of National Development,

https://app.mnd.gov.sg; National Parks, https://www.nparks.gov.sg.

Бусад шинжээчид ч засгийн газрын байгууллагуудын харилцааны

уламжлалт хэрэгсэл (зарим нь одоо хэр идэвхтэй хэрэглэгдэж байгаа) нь хэт

албан ёсны, нэг стандарт, нэг урсгалтай, нэр хүнд муудахаас хамгаалахад

голлон анхаардаг тухай хөнджээ (Meijer and Torenvlied 2014; Perrow 1986;

Yates 1989; Weber 1968).

Харин одоо олон талын шахалтаас үүдэн засгийн газруудад илүү

сүлжээжсэн байх, оролцогч талуудын харилцаандаа Facebook, Twitter, Google+

ба бусад сошиал медиа платформыг ашиглах шаардлага тулгарч байна.

Эдгээр платформ нь төрийн албаны менежерүүдэд өгүүлэмж, бодлогын

томьёолол, брэндийг сайжруулах, олон талт байдлыг шийдвэрлэхэд бодлогын

томьёоллыг ашиглах өргөн боломж олгож байгаа. Асуудлын гол нь энд

оролцогч талуудаас нэг алхам урагш, эс чадвал ядаж тэдэнтэй зэрэгцэж

алхахад оршино. Төрийн албаны менежерүүд сошиал медиагийн өргөн

мэдлэгтэй байж, эдгээр платформ бодлогын зорилтуудыг хэрхэн дэмждэг,

эсхүл тасалдуулдаг болохыг ойлгодог байх хэрэгтэй. Өөрөөр хэлбэл, төрийн

албаны менежерүүд сошиал медиаг төгс эзэмшсэн байх шаардлагатай.

Менежерүүдийн сошиал медиа боловсролыг дээшлүүлэх

нь

Зөвхөн сүүлийн таван жилд сошиал медиа нь улсын салбарын менежмент,

бодлого боловсруулах ажиллагаанд зарчмын өөрчлөлт оруулсан нь дараах

гурван байдлаар илэрч байна:

• Иргэд, бусад оролцогч талууд өөрсдийн гарт засгийн газрууд юу хийж

80

байгаа талаарх мэдээллийг авах, хяналт тавих, байнга санал шүүмжлэл

гаргах урьд өмнө байгаагүй том хэрэгсэлтэй болсон.

• Нөгөө талаас, засгийн газрууд, төрийн албаны менежерүүд өөрсдийн

гарт оролцогч талуудын талаарх мэдээллийг хүлээн авах, тэдний зан

үйл, хандлагын талаар их өгөгдлийг цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх,

бодлогын санал, зорилтууд, байр суурийг томьёолж харилцах урьд

өмнө байгаагүй хүчирхэг хэрэгсэлтэй болсон.

• Дээрх хоёр хөдөлгөгч хүчний үр дүнд бодлого тодорхойлох үйл

явц бодит амьдралын үйл явдлуудтай уялдан ‘хэт удаан’ буюу

боловсруулахаас эхлээд хэрэгжүүлэх хүртэлх мөчлөг нь хэдэн

жил ч үргэлжлэх шаардлагатай болсон. Идэвхтэй байгаагаа улс

төрчдийн нүдэнд харуулах, оролцогч талуудад өөрсдийнхөө

байгааг итгүүлэхийн тулд төрийн албаны менежерүүд бодит цагийн

дэглэмээр, үгүйдээ л харагдах байдлаар “бодлого боловсруулах”

шаардлагатай. Энэ үйл явцад төрийн албаны менежерүүд гурван

шахалттай тулгарна. Тухайлбал, эсэргүүцлийг давж туулах, шинэ

төрлийн эрсдэлтэй тулгарах, нэр хүндээ унагаахаас болгоомжлох

шаардлагатай болж байна (Noordegraaf 2015: 166). Энэхүү бүлгийн

Шигтгээ 5.4-т эдгээр шахалтын тухай хөндсөн байгаа.

Эдгээр эрс өөрчлөлтүүдийн хурд бидэнд үл мэдэгдэх арга замаар улам

бүр нэмэгдсээр байх болно. Бид Twitter, Facebook ирээдүйд ямар болох,

эдгээр платформ улсын салбарын менежментэд эерэгээр нөлөөлөх үү,

сөргөөр нөлөөлөх үү гэдгийг хэлж мэдэхгүй. Гэхдээ бидний мэдэж байгаа

зүйл бол төрийн албаны менежерүүд сошиал медиагийн боловсролоо эрс

дээшлүүлэхгүйгээр оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулж

чадахгүй болно. Зарим засгийн газар энэ чиглэлээр бусдаасаа илүү ахиц

гаргаж байгаа. Тухайлбал, АНУ (Mergel 2014), Их Британи, Австралийн

засгийн газрууд төрийн байгууллагуудад сошиал медиа хариуцсан

захирлуудыг томилж эхэлжээ. Эстони, Ирланд, Нидерланд, Шинэ Зеланд,

Сингапур зэрэг орнуудад төрийн байгууллагууд бодлогын мэтгэлцээнд

анхдагч байх, өгүүлэмжийг тодорхойлохын тулд сошиал медиад маш

идэвхтэй ажилладаг байна (OECD 2015). Эдгээр орны улсын салбар цахим

засаглал, иргэдийн итгэлцэл, бодлогын үр нөлөө, дасан зохицох гэх мэт төрөл

бүрийн засаглалын шалгуур үзүүлэлтүүдээр дэлхийд эхний аравт жагсдаг нь

тохиолдол биш юм (Van der Wal 2016).

Сошиал медиад хяналт тавих

Өнөөдөр төрийн албаны менежерүүдээс ‘Сошиал медиа платформд

явагдаж байгаа энэ олон шуугианы учрыг хэрхэн олох вэ, ямар мэдээлэл ач

холбогдолтой вэ, оролцогч талууд, үүний дотор цөөнх боловч илүү чанга

дуугардаг талуудаас гарч байгаа гомдолд хэт их цаг, хүч зарцуулахаас хэрхэн

сэргийлэх вэ?’ гэсэн гомдлууд байнга гардаг. Энд гол ур чадвар нь сошиал

медиа платформд үр нөлөөтэй хяналт тавих явдал. Мергел (2014) сошиал

медиа, ил тод байдлын талаар олон бүтээл туурвисан бөгөөд саяхан төрийн

албаны менежерүүдэд сошиал медиаг хянахад зориулсан заавар боловсруулан

81

гаргажээ. Мергелийн авч үзсэн сошиал медиагийн зарим арга хэрэгслийг

Шигтгээ 5.3-т толилуулав.

Хяналтын ийм хэрэгсэл нь төрийн албаны менежерүүдэд тухайн

байгууллага, түүний бодлого, ажлын үр дүнгийн талаар төрөл бүрийн

бүлгүүдийн илэрхийлж байгаа санаа бодлыг мэдэхэд тусалдаг. Түүний

туслалцаатайгаар оролцогч талууд төсөөллөө онлайнаар хэрхэн илэрхийлж

байгаа, эдгээр төсөөлөл өөрчлөгдөж байгаа эсэх, эдгээр төсөөллийг өөрчлөхөд

байгууллагын зүгээс юу хийхийг тодорхойлж болно.

Гэхдээ платформууд, хяналтын арга хэрэгсэл байнга өөрчлөгдөж байдаг

тул төрийн албаны менежерүүд сошиал медиагаар гарч байгаа санаа бодлыг

хянах, хүлээн авах ур чадвартай байгаад зогсохгүй сошиал медиагийн

контентыг төлөвлөх, урьдчилан мэдрэх, үйлдвэрлэх чадвартай болох хэрэгтэй

Сошиал медиа боловсрол

Дижитал боловсролын тухай ойлголтод (Hargittai 2002; Van Dijk 2005)

суурилан Дайзер, Ньютон (Deiser and Newton 2013) нар “сошиал медиа

боловсрол” (social media literacy) бол 21 дүгээр зууны төрийн албаны

менежерийн гол мэдлэг чадвар (компетенц)-ын нэг болохыг онцлон

тэмдэглэсэн байдаг. Тэрээр сошиал медиагийн манлайлагчийн зургаан үүрэг,

ур чадварыг тодорхойлсон байна. Үүний гурав нь хувь хүний зан үйлтэй

холбоотой (2013: 4-8):

1. Үйлдвэрлэгч - Үнэн сэтгэлээсээ илтгэн өгүүлэх чадварыг хөгжүүлэх,

харилцааны шинэ ур чадварыг төгс эзэмших (ялангуяа дүрст мэдээ).

2. Хүлээн авагч - Ухаалгаар шүүлтүүрдэх замаар гарч байгаа шуугианы

учрыг олох, зарим мэдээнд сонголттойгоор холбогдож хариулах

замаар байгаагаа мэдэгдэх.

3. Түгээгч - Платформ хоорондын хөдлөл (динамик), ямар контент сайн

тархаж байгааг ойлгох, байнгын дагагч нарын эгнээг бий болгох

Мөн сошиал медиагийн боломжийг нэмэгдүүлэх байгууллагын гурван

чадварыг тодорхойлжээ (2013: 8-12):

4. Зөвлөх - Сошиал медиаг ашиглахад ээлтэй, дэмжих 360 хэмийн

орчныг бий болгох, байгууллагын хүчин чармайлтыг зохицуулах.

5. Архитектор - Босоо тэнхлэг дэх хариуцлага ба хэвтээ тэнхлэг

дэх оролцоог тэнцвэржүүлэх, чиг шугамаа алдахгүйгээр гол чиг

үүргүүдийг хэрэгжүүлэхэд сошиал медиаг ашиглах.

6. Шинжээч - Сошиал медиа салбарын динамикийг анхааралтай ажиглах,

оролцогч талуудын болон өөрийн ажиллагсдад платформын нийгмийн

болон зан үйлийн түвшинд үзүүлж байгаа нөлөөллийг ойлгох.

Төрийн байгууллагуудын түвшинд болон төрийн албаны менежерүүдийн

сошиал медиа боловсрол хэр байна вэ? Улс орон, байгууллага бүрд харилцан

адилгүй байна. Улсын салбарт сошиал медиагийн хэрэглээг туршиж, алдаа

гаргасан салбар бол цагдаагийн байгууллага. Шигтгээ 5.4-т цагдаагийн

байгууллага, ажилтнуудын твиттер ашиглах үед гаргасан зарим алдаатай

82

тохиолдлын талаар өгүүлсэн байгаа. 5.4-ийг үзнэ үү.

Сошиал медиаг тайлбарлагчид, ялангуяа залуу үеийнхэн үздэг бөгөөд

амжилтыг мэдээлэх өргөн боломж олгодог (Grimmelikhuijsen and Meijer 2015),

олон нийттэй харилцах харилцааг төлөвшүүлэн бэхжүүлдэг (Campbell et al.

2014) гэж үздэг бол энд авч үзсэн жишээнүүд яг эсрэг үр дүнг харуулж байна.

Нэг ёсондоо төрийн албан хаагчид бол шинэ хэвлэл мэдээллийн хэрэгслийг

ашиглагчдын нэг бөгөөд бусад оролцогч талуудын нэг адил сошиал

хэрэгслийг ашиглахдаа хувийн болон мэргэжлийн үүрэг, оролцоогоо хольж

хутгадаг байна. Дээрх жишээ нь мөн сошиал медиа дахь зан үйлийн сөрөг

нөлөөг хязгаарлахад тулгардаг бэрхшээлүүдийг харуулж байна (Braun 2012;

Karens et al. 2015).

Нидерландын цагдаагийн албаны жиргээ ашиглалтыг судалсан

кэйст (Meijer and Torenvlied 2014: 16) харилцааны эрсдэлийг зохицуулах

сорилтуудыг онцлон авч үзсэний зэрэгцээ сошиал медиа нь харилцаанд үндэс

суурьтай өөрчлөлт авчирч чадахгүй болохыг харуулжээ. Тэдний судалгаанаас

харвал, зөвхөн цагдаагийн цөөн тооны ажилтан гадагш харилцахдаа албаны

твиттер дансыг харилцааны бусад арга хэрэгсэлтэй хослуулан ашигладаг

байна. Бусад судалгаагаар ч гэсэн жиргээ нь олон нийтэд хүрэх харилцааны

хэрэгсэл болоход учир дутагдалтай, зөвхөн сошиал медиад идэвхтэй байдаг

хэсгийг зорилтот бүлэг болгон чиглүүлэхэд тохиромжтой байдаг тухай

хөнджээ (Grimmelikhuijsen and Meijer 2015: 598). Эдгээр зохиогч зорилтот

бүлгийг ийнхүү сонгон авах нь ил тод байдал, улмаар хуульт ёс байдлыг

нэмэгдүүлэхэд үр нөлөөтэй болохоос биш иргэдийн идэвхтэй оролцоог

хангаж чаддаггүй гэж дүгнэжээ.

Шигтгээ 5.3 Сошиал медиад хяналт тавих дөрвөн арга хэрэгсэл

Socialmention.com

Twitter, Facebook, YouTube, Google+, Digg зэрэг үнэ төлбөргүй хэрэгслийн сошиал

медиа платформ нь хэрэглэгчийн гаргасан контентыг хайх, дүн шинжилгээ хийхэд

тусалдаг. Twitter-ийн нэр, сошиал медиа аккаунт, түлхүүр үгийг оруулж мэдээллийн

хайлт хийж болно. Үр дүнд нь сошиал медиагийн бүх платформ дээрх сүүлийн

үеийн мэдээллийг хэрэглэгчдийн сэтгэгдлийн (эерэг, сөрөг, дундыг барьсан) хамт

харж болохын зэрэгцээ сошиал медиагийн шинэчлэлтэд ашигладаг гол түлхүүр

үгс, хамгийн олон хариу бичсэн хэрэглэгчдийг харна.

Tweetreach.com

Энэ хэрэгслийг ашиглан твиттерийн хувь аккантуудын үйл ажиллагаанд хяналт

тавьж болно. Жишээлбэл, АНУ-ын Дотоод хэргийн яамны аккаунтаар (@interior)

нэвтэрсэн байгууллагын талаарх мэдээллийн тоог харж болно. Үүний дээр @interior

дагалдагчдад retweet хийснээр мэдээлэл хүрсэн твитер хэрэглэгчдийн тоо, хамгийн

олон retweet хийгдсэн контентыг харж болно.

83

Topsy.com

Энэ үнэ төлбөргүй ашигладаг хэрэгсэл нь сошиал сүлжээний захирлууд болон

төрийн албаны менежерүүдэд онлайн дээр гарсан засгийн газартай холбоотой

анхаарал татсан төрөл бүрийн асуудлуудыг харах боломж олгодог. Энэ хэрэгсэл

дээр тухайн үед твиттер хэрэглэгчдийн анхаарлыг татсан асуудлыг харахаас биш

түүний мөн чанарыг тодорхойлох боломжгүй тул энд жагсаасан бусад хэрэгслийг

хамт ашиглах нь тохиромжтой.

TweetDeck

Энэ хэрэгсэл retweet болон сошиал медиагийн бусад аккаунтаас шэйр хийсэн

мэдээллийг түргэн харахад тусалдаг. TweetDeck-ийн үндсэн зорилго нь

жиргээчдийн мэдээллийг цагийн хуваарь, зохион байгуулалтад оруулан ангилахад

туслах явдал. Төрийн албаны менежерүүд энэ хэрэгслийг цаг хэмнэх, төрөл бүрийн

сошиал медиа аккаунтуудаас хэрэгцээтэй гэж үзсэн мэдээллээ олоход тусалдаг.

Эх сурвалж: Mergel 2014: 7-8

Шигтгээ 5.4-т төдийлөн сайн хөгжөөгүй байгаа байгууллагын архитектор,

шинжээчийн үүргийг танилцуулсан. Сошиал медиа харилцаа нь олон талаараа

сонгодог ‘бюрократ’ загвараас зарчмын ялгаатай биш, харин холимог загвар

юм. Гадаад орчны өөрчлөлтөд хариу үйлдэл үзүүлэхдээ төрийн байгууллагууд

‘төвлөрсөн, албан ёсны, орчноос хаалттай байдал’ болон ‘төвлөрөл саарсан,

хувь хүнжсэн, орчинд нээлттэй байдал’-ын аль алиныг нь хослуулах

шаардлагатай болохыг зөвлөсөн байна (Meijer and Torenvlied 2014: 15).

Дээрх холимог загвар нь одоогийн засгийн газрын олон байгууллагын

логик бүтцийг илэрхийлж байх боломжтой. Харин хэвлэл мэдээллийн инноваци

оролцогч талуудтай харилцах харилцаанд шахалт үзүүлсээр байгаа нөхцөлд

ирэх 5-10 жилд энэ загвар хангалттай эсэх гэдэг нь асуулт болж байна.

Шигтгээ 5.4 Цагдаагийн байгууллагад жиргээ ашигласан нь

Дэлхий нийтэд цагдаагийн байгууллагууд твиттерийг дараах гурван шалтгаанаар

ашиглах болсон: иргэдэд мэдээллийг түргэн түгээх; мөрдөн байцаалтын ажиллагааг

сайжруулах, гэмт хэрэгтний талаар урьдчилсан ойлголт авахын тулд хохирогч,

гэрч нараас мэдээллийг түргэн авах; арга барил, ажиллагааны талаар илүү ил тод

байж оролцогч талуудын итгэлийг нэмэгдүүлэх явдал байлаа. Гурав дахь зорилт

биелсэн үү? Үр дүн маш олон янз байна. Төрөл бүрийн дуулиант үйл явдлууд хэвлэл

мэдээллийн анхаарлыг ихээхэн татсаны зэрэгцээ харилцагч талуудын хоёр урсгалт

харилцаа ихээхэн адармаатай, сошиал медиа дахь хувийн болон хувь хүний зан

үйлийн ялгаа бүдгэрснээс хүндрэлтэй байдал үүсч болохыг харуулсан.

2014 онд Нидерландын цагдаагийн нэгэн ажилтан албан үүргийнх нь дагуу олгосон

зэвсгийн зургийг тавиад ‘миний шинэ найз бид хоёр намайг тэтгэвэрт гартал хамт.

Хэсгийн цагдааг оролдоод үзээрэй’ гэсэн утгатай пост оруулсны дараа ихээхэн

шүүмжлэлд өртжээ. Твиттерийн дансанд нь түүний жинхэнэ нэр, хорооны цагдаагийн

постын дугаарын хамт харагдаж байсан. Энэ нь олон нийтэд ихээхэн айдас төрүүлж,

цагдаагийн ажилтнууд сэтгэцийн хувьд эрүүл бус гэх мэт олон хариуг ирүүлжээ.

84

2014 оны 4 дүгээр сард Нью Йоркийн цагдаагийн газар нэр хүндээ өсгөх зорилготой

Твиттер кампанит ажил зарлаж, цагдаагийн ажилтнуудын сайн харилцааны талаар зураг

илгээх хүсэлтийг иргэдэд явуулжээ. Харин иргэд цагдаагийн ажилтнуудын харгис үйлдлийн

талаар янз бүрийн зураг, дүрст бичлэг, шүүмжлэлийг илгээсэн байна. Нью Йоркийн

цагдаагийн газар нутгийн иргэдтэй харилцах шинэ арга замыг эрэлхийлэхээ мэдэгдээд,

нээлттэй, цензургүй харилцаа нь хотын хувьд ач холбогдолтой болохыг тэмдэглэжээ.

Цагдаа нарын арьс өнгөөр ялгаварлах хүчирхийлэл хийж байгаа бичлэг сошиал

медиад цацагдаж, хүчтэй эсэргүүцэлтэй тулгарсны улмаас АНУ-д сүүлийн

жилүүдэд нэлээд олон цагдаагийн ажилтан ажлаасаа халагдсан байна.

Дээрх жишээнүүд сошиал медиа дахь харилцааг зохицуулах, хяналт тавих, удирдан

чиглүүлэх боломжгүй бөгөөд оролцогч талуудад хүрч ажиллах зорилтуудыг ухаалгаар

тодорхойлох шаардлагатай болохыг харуулж байна. Канад, Нидерланд, Их Британийн

цагдаагийн алба ажилтнууд сошиал медиаг ашиглах талаар заавар гаргасан бол

Торонтогийн цагдаагийн алба бүх ажилтнуудад заавал хамрагдах харилцааны сургалтыг

нэвтрүүлсэн байна (Gray 2015). Нэг чухал асуудал нь онлайн орчин дахь эрсдэлийн

талаарх ойлголтыг нэмэгдүүлэх, албан ажлын дансыг хувийнхаас зааглах шаардлагатай

байна. Энэ бүх санаачлага хэрэгтэй учраас төрийн албан хаагчдын сошиал медиагийн

боловсролыг дээшлүүлэх талаар олон зүйл хийх шаардлагатай байна.

Төрийн албаны 2.0 менежерийг бэлтгэх нь

Оролцогч талуудын төрөл бүрийн сүлжээтэй үр нөлөөтэй харилцахад

төрийн албаны менежерүүдэд тулгарч байгаа өнөөгийн болон ирээдүйн эрэлт

шаардлага, сорилтуудыг холбогдох арга хэрэгсэл, ур чадвар, сэтгэлгээний

хамт авч үзсэний дараа тэдний сошиал медиа боловсролыг хэрхэн дээшлүүлэх

вэ гэдэг асуулт үлдэж байна. Сошиал медиа, улсын салбарын менежментийн

чиглэлээр судалгаа хийдэг эрдэмтэн судлаач Инес Мергел (2012) ‘Төрийн

албаны менежер 2.0”-ыг бэлтгэхэд чиглэсэн ‘Засаг 2.0” гэсэн нэртэй

сургалтын хөтөлбөрийн ерөнхий агуулгыг гаргасан бөгөөд тэрээр (2012: 471):

Төрийн албаны менежерүүд, янз бүрийн оролцогч талууд засгийн

газартай харилцан ажиллахын ашиг тусыг ойлгох, байгууллагын зорилгыг

хэрэгжүүлэхэд оролцооны сувгуудыг ашиглах чадвартай байх хэрэгтэй.

Цахим засгийн газрын өнөө үеийн аргачлал, арга хэрэгслүүд сошиал

медиаг ашиглах, ажил үүрэг гүйцэтгэхэд тохирохоо больсон. Иймд эдгээр

сорилтыг даван туулахын тулд хөрөнгө нөөцийг хуваарилалтыг ч өөрчлөх

хэрэгтэй болж байна хэмээн тэмдэглэжээ.

Мергел төрийн албаны менежерүүдэд ийм ойлголтыг бий болгохын тулд

тэдэнд илүү албан бус, онлайн орчинд суралцах, хоорондоо сүлжээгээр

харилцах, туршлага солилцох боломжийг олгох чиглэлээр төрийн удирдлага,

төрийн бодлогын хөтөлбөрүүдийг өөрчлөх шаардлагатай, учир нь сургалтын

байгууллагын албан ёсны бүтэц нь ‘хайрцагнаас гадуур’ хэлэлцүүлэг

явуулахад тохиромжгүй байдаг гэжээ. Энэ зорилгыг хангахын тулд төрийн

удирдлагын хөтөлбөрт дараах мэдлэг чадварын багцыг тусгах нь зүйтэй:

• Дижитал мэдлэг чадвар (компетенц)-ын шинэ хэлбэрүүд,

• Хамтын ажиллагааны шинэ хэлбэрүүд,

85

• Оролцогч болон байгууллага бүхэлдээ эрсдэлд орохоос сэргийлсэн

сошиал, ба дижитал боловсролын шинэ хэлбэрүүд (2012: 472)

Ялангуяа сургалтын хөтөлбөрүүдийг боловсруулахдаа хувь хүний ур

чадварыг хөгжүүлэх, суралцагчдыг ирээдүйн сүлжээжсэн ажлын байранд

бэлтгэхэд анхаарч, гурван өөр төрлийн түвшинд сошиал медиаг ашиглахад сургах

арга зүйн материалд дараах элементүүдийг оруулах шаардлагатай (2012: 468):

• Албан бус сүлжээ: сошиал медиагийн арга хэрэгслүүд суралцагчдыг

практикт ажиллаж байгаа хүмүүстэй шууд холбож, бодит амьдралын

нөхцөл байдалтай танилцах боломж олгодог.

• Танхимийн хичээлээр контентыг хамтран боловсруулахад сошиал

медиагийн арга хэрэгслийг ашиглах элементүүдийг тусгадаг.

• Сошиал медиагийн үйлчилгээг байнгын оролцооны соёлыг бий

болгох, долоо хоног бүрийн нүүр тулсан уулзалтуудын хооронд

мэдээлэл солилцоход ашигладаг.

Энэ бүлэгт авч үзсэн эрэлт шаардлагыг хангахын тулд 21 дүгээр зууны

төрийн албаны менежерүүдийг сургах, мэргэшүүлэх арга замыг хэрхэн өөрчлөх

талаар бодох хэрэгтэйг Мергел бидэнд сануулж байна. Мергел сошиал медиаг

хэрэглэхэд тулгарч буй саад бэрхшээл ба хөдөлгөгч хүч, баримт хөтлөлт болон

эрсдэлийг бууруулах, мэдээллийг дахин ашиглах ба мобайл аппликэйшн,

сошиал медиагийн кампанит ажлыг төлөвлөх, сошиал медиагийн үр нөлөөг

хэмжих зэрэг сэдвүүдийг хамарсан хичээлийн дэлгэрэнгүй хөтөлбөрийг

боловсруулсан байна. Би өөрөө багшлахдаа Дайзер ба Ньютоны (2013)

менежерүүд (нийгмийн) хэвлэл мэдээллийн контент боловсруулах ур чадварыг

төгс эзэмшсэн байх шаардлагатай гэж зөвлөснийг удирдлага болгон ирээдүйн

төрийн албаны менежерүүдэд бодлогын болон менежментийн гол асуудлуудаар

үр нөлөөтэй холбоо харилцаа бий болгох талаар уриалдаг болсон.

Жишээ нь, би бодлогын баримт бичиг боловсруулах даалгавар өгөхийн

зэрэгцээ дүрст мэдээ үйлдвэрлэх даалгавар нэмж өгдөг болсон. Шигтгээ

5.5-д оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулахад төрийн албаны

менежерүүдийг сургах, мэргэшүүлэхэд иймэрхүү даалгавар, миний бодлоор,

хэрхэн тус болохыг харуулав.

Шигтгээ 5.5 Дүрст мэдээ үйлдвэрлэх нь 2025 оны менежментийн

сургалтын гол бүрэлдэхүүн хэсэг байх уу?

Төрийн удирдлагын зэрэг олгох болон удирдах ажилтны хөтөлбөрийн агуулга,

бүтэц, сургалт явуулж буй арга барилыг харахад, суралцагчдыг албан бичиг

төлөвлөхөөс илүү дүрсжүүлсэн контентыг бэлтгэх, хүргэх ур чадварт сургахтай

холбогдсон зүйл харагдахгүй байна. Магадгүй бид илүү дүрслэн бодогч болох,

тэгээд аль болох хурдан болох шаардлагатай байх. Залуу үеийнхэн чөлөөт цагаараа

видео үйлдвэрлэх ур чадварт түргэн суралцаж, түүнийг төгс эзэмшдэг болж байна.

Эдгээр ур чадварт сургуулийн орчинд, тэр ч байтугай бага сургуулиас эхлэн

суралцах болсон. Сургуулиуд iPad-ыг сургалтад ашигладаг болоод байгаа. Эдгээр

ур чадварын шаардлагыг тодорхойлж, бодлогын томьёолол гаргах, брэндинг хийх

зорилгод нийцүүлэн яагаад хөгжүүлж болохгүй гэж?

86

Төрийн удирдлагын сургуулиуд, төрийн албаны коллежууд ач холбогдлоо

алдахгүй гэж зорьж байгаа бол сургалтын хөтөлбөр, заах аргаа нэн даруй эрс

өөрчлөх шаардлагатай. Мэдээллийн хурд асар өндөр болсон, оролцогч талууд

эдгээр мэдээллийг хамтран үйлдвэрлэж, хэрэглэдэг болсон өнөө үед оролцогч

талууд (үүний дотор улс төрийн удирдлага) олон хуудас материал, тэр ч байтугай

богино хэмжээний бичиг баримт, танилцуулгыг хүлээн авах, унших тэвчээргүй

болсон. Бодлого томьёолох (framing), брэндинг хийх үүднээс богино хэмжээний,

утга агуулга сайтай 2 минутын видео хэдхэн минутын дотор сая сая хүмүүст хүрэх

өргөн боломжтой болсон. Үүний зэрэгцээ, оролцогч талуудын олон талт байдлыг

зохицуулахад нэг адил бодлого, эсхүл хөтөлбөрийн талаар тэдний тус бүрийнх

нь онцлогт тохирсон богино хэмжээний дүрст мэдээлэл (мессеж) боловсруулж,

орчин үеийн харилцааны хэрэгслийг ашиглан, хоорондоо солилцох ур чадварыг

төрийн албаны менежерүүд эзэмших хэрэгтэй. Сүүлийн жилүүдэд засгийн газрууд

видеог харилцааны хэрэгсэл болгон ашиглах болсон ч түүнийг үйлдвэрлэх ажлыг

мэргэжлийн албад, эсхүл арилжааны байгууллагуудаар гэрээгээр гүйцэтгүүлж

байна.

Гэсэн ч өчүүхэн бага нэмэлт хүчин чармайлт гаргаснаар, улам бүр хэрэглэгчдэд

ээлтэй болж байгаа технологийн тусламжтайгаар энэ ажлыг төрийн албан хаагчид

өөрсдөө хийхэд суралцаж болно. Үүний зэрэгцээ видеог хялбархан, албан бусаар

тараахад гарах эрсдэл, сошиал медиагийн ерөнхий эрсдэлийн талаар ойлголттой

байх хэрэгтэй.

Магадгүй, сургалтын хөтөлбөрийг шинэчлэхэд хамгийн яаралтай шийдвэрлэх

асуудал нь ирэх 5-10 жилд улсын салбарын ажиллах хүчний дийлэнхийг бүрдүүлэх

Х үеийнхнийг технологи, техникийг идэвхтэй ашиглахад сургахгүй юм бол тэд

эвгүй байдалд орж, сэтгэл алдрах эрсдэлтэй. Үүнийг шийдэх нэг арга зам нь

урвуу менторинг буюу одоогийн сургалтын хөтөлбөрүүдэд тусгагдсан сонгодог

менторингийн зэрэгцээ залуу үе нь ахмад үеээ сургах ажиллагааг хөхиүлэн дэмжих

явдал юм (Энэ талаар “Шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдах нь” бүлэгт дэлгэрэнгүй

авч үзэв).

87


21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүдийн оролцогч талуудын олон

талт байдлыг зохицуулах эрэлт шаардлагатай бусад олон янзын эрэлт

шаардлага, шахалтууд хамт гарч байдаг. Бидний өмнө үзсэнээр мега чиг

хандлагууд, тэдгээрийн төрийн албаны менежерүүдэд тусах үр дагавар

нь тусгаар байдаггүй, бүл болж, үйл явц өрнөхийн хэрээр нэг нь нөгөөгөө

хурцалж байдаг. Оролцогч талуудын сүлжээг төрийн албаны менежерүүд

амжилттай удирдаж чадах эсэх нь тэдний энэ номд тодорхойлсон бусад

эрэлт шаардлагууд, үүний дотор хамгийн илэрхий нь шинэ ажил, ажиллах

хүч, гурван салбарын хамтын ажиллагаа, инновацийн шахалтыг хэрхэн

зохицуулах чадвараас хамаарна.

Төрийн албаны менежерүүдэд нийтлэг тохиолдож байгаа нэг сорилт бол

эрх мэдлийн тухай уламжлалт ойлголт хуучирсан, тэр ч байтугай залуу

үеийнхний эсэргүүцэлтэй тулгарах болсон цаг үед хэрхэн манлайлал

үзүүлэх, хэрхэн ажиллах тухай асуудал юм. Жолооны ард сууж, оролцогч

талуудын шаардаж байгаа хүчтэй удирдагчийн дүр зургийг үзүүлэхийн

зэрэгцээгээр ялангуяа дээрээс доош чиглэсэн захиргаадалтын арга барилтай

засгийн газар, удирдагчдад дургүй байдаг оролцогч талууд болон идэвхтэй,

өөртөө итгэлтэй экспертүүдийг хэрхэн зохицуулах вэ? Өмнөх бүлэгт авч

үзсэн харилцааны шинэ арга, арга хэрэгсэл, хэв маягийг эзэмшихийн

зэрэгцээ төрийн албаны менежерүүд оролцоот засаглал, иргэний оролцооны

төрөл бүрийн арга хэрэгслийг турших хэрэгтэй. Зарим талаар 21 дүгээр

зууны хүмүүсийн бөөгнөрлийг удирдахын тулд анти-удирдагч байх

хэрэгтэй болж байна. Дараагийн бүлэгт иймэрхүү удирдагч, хүмүүсийн

бөөгнөрөл ямархуу төрх байдалтай байх талаар авч үзнэ.

88


Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг


Галилейгийн нэгэн шүтэн бишрэгч: ‘Баатрууд байхгүй улс азгүй еэ!’

Галилей: ‘Үгүй ээ, баатруудаар дутагдаж байгаа улс азгүй шүү дээ!’.

(Галилейгийн амьдрал, Бертольд Брехт)

Чимээгүй ба дуулиант хувьсгалуудын тухайд

Та өөрийгөө Ойрх дорнодын юм уу, эсхүл Хойд Африкийн нэгэн орны

төрийн албаны менежер байна гээд төсөөлөөд үзнэ үү. Хэдэн зуун жилийн

турш уламжлалт, захиргаадалтын, хаалттай засаглалын соёл ноёрхсон тус

бүс нутагт сүүлийн жилүүдэд таны гэрч нь болсон хамтын, гэнэтийн хүчээр

гарсан нийгмийн тэсрэлт нийгэмд томоохон үр дагавар бий болгосон нь

урьд өмнө гарч байгаагүй, хамгийн том VUCA үйл явдал юм. 2010 оны 12

дугаар сарын 17-нд Тунисын жимсний худалдагч Мохамед Боуазизийн эд

хөрөнгийг орон нутгийн байцаагч хураан авсан нь энэ үйл явдлыг өдөөснийг

төсөөлөхөд бэрх. Үүнээс нэг жилийн дараа засгийн эрхийг нийтдээ 120 гаруй

жил тасралтгүй барьсан дөрвөн удирдагчийг таягдан унагаасан. Олон нийтийн

бослого, эсэргүүцэл Ойрх дорнод, Хойд Африкийн бусад орнуудад нэгэн

зэрэг гарсан. Энэ хөдөлгөөнийг хүчээр дарах гэсэн засгийн газруудын эхний

оролдлогуудын тухай мэдээлэл сошиал медиагаар хэдхэн секундын дотор

дэлхий нийтээр тарснаар олон нийтийн тэмцэл, бослого, жагсаал цуглаан,

сошиал медиа кампанит ажил улам хүчээ авчээ. Бүс нутаг даяар хүчээ авсан

хөдөлгөөний босогчид ‘иргэд дэглэмийг татан унагаахыг хүсч байна’ гэсэн

нийтлэг уриатай байв.

12 дугаар сарын тэр нэгэн өдрөөс хойш тус бүс нутагт шинэ тогтолцоо

үүсч, шинэ удирдагчид гарч ирж эхэлсэн. Гэвч шинэ удирдагч, шинэ эрх

барих бүтцийг эрэлхийлж байсан босогчид дэндүү оргилуун бодолтой

байсан нь харагдсан. Зарим нь овгийн дэглэм, эсхүл засаглалын хувьсгал

хийх өөрийн дэглэмийг хүсч байсан бол зарим нь зөвхөн тогтвортой, тайван,

намжмал байдлыг хүсч байсан. Уг тэсрэлтийн дараа болсон олон сонгуулиар

эсэргүүцэгчид анхнаасаа салахыг хүсч байсан альфа-эрийн захиргаадалтыг

дэмжигч удирдагчдыг шинээр төрүүлсэн. Захиргаадалтыг дэмжигч шинэ

удирдагчид өөрсдийн хууль ёст эрхээ иргэдээс төдийгүй, та болон таны

хамтран ажиллагсдаас олж авахыг өмнөхөөсөө ч илүү хүсэж байгааг та

төсөөлж байсан.

Одоо та өөрийгөө өмнө зүгт 6000 бээрийн тэртээх Хонг Конгод ‘Occupy

Central with Love and Peace’ (OCLP) (Төвийг хайр энэрэл, тайван замаар эзлэх)

хөдөлгөөний дараах хэцүү нөхцөл байдалд төрийн албаны менежер байна гээд

төсөөлөөд үз дээ. Урт хугацааны турш эмх замбараатай тайван байсан боомт,

89

хотын иргэд 1997 онд эх газартай нэгдэж, захиргааны тусгай бүс болсны

дараа Хятадтай харилцах харилцаанд сэтгэл алдарсан байдалтай байгаа. OCLP

Хонг Конгийн мээрийг иргэдээс шууд сонгохыг татгалзсан хариу Хятадын

Засгийн газар өгсний дараа 2014 онд оюутнууд, залуу мэргэжилтнүүд Хонг

Конгийн бизнесийн дүүргийн төв хэсгийг эзлэн авснаар энэ эсэргүүцлийн

хөдөлгөөн эхэлсэн. Эсэргүүцэгчид майханд байрлаж, хөгжим тавьж,

хэлэлцүүлэг өрнүүлж, Засгийн газраас хэлэлцээр хийхийг шаардсан. Эрх

баригчид вебийг хаана хэмээн болгоомжилж, тэд Bluetooth-аар 75 ярд тойрогт

ухаалаг утсаар холбогдох FireChat аппликэйшнийг ашигласнаар холбогдсон

хэрэглэгчдийн тоог нэмэгдүүлж чадсан. Хэдэн долоо хоногийн дараа OCLP

зорьсон үр дүндээ хүрч чадалгүй ялагдсан юм. Гэхдээ сөргөлдөөн, эсэргүүцэл

үргэлжилсээр, уур амьсгал түгшүүртэй хэвээр байгаа. Күнзийн сэтгэлгээгээр

эрх баригчдыг ил эсэргүүцдэгггүй, хуульд захирагддаг Хонг Конг хүмүүсийн

үл захирагдах гэсэн иргэний тэсрэлт гарсанд та гайхаж байгаа.

Та Барууны орны төрийн албаны менежер байсан бол иргэдийн

эсэргүүцлийн хөдөлгөөн, төрийн үйл ажиллагааны гадаад, дотоод орчинд эрх

мэдлийг үгүйсгэсэн нөхцөл байдалд аль хэдийн дассан байгаа. Гэсэн хэдий ч

эрх мэдлийн тухай уламжлалт ойлголт, бүтцийг эвдcэн төрөл бүрийн нарийн

эгзэгтэй, ‘чимээгүй’ хувьсгалтай тулгарах болсон. Даяаршил, шинэ (сошиал)

хэвлэл мэдээлэл, WikiLeaks зэрэг санаачилгууд нь иргэдийн зүгээс засгийн

газрын ил тод байдал, улсын салбарын ажлын үр дүнд хяналт тавьж байх

эрэлт шаардлагыг бий болгосон.

Үүний дээр, дээрээс өгсөн заавар тушаалыг төдийлөн дагадаггүй, захиран

тушаах арга барилаар удирдах боломжгүй шинэ үе гарч ирснээр байгууллагын

дотоодод эрх мэдлийн хоосон орон зай бий болсон. ‘Захиран тушаах аргаар

удирдах’ нь 21 дүгээр зууны төрийн байгууллагын менежментийн үр нөлөөтэй

стратеги биш болох нь илт болж байна. Гэхдээ эрх мэдлийн ороо бусгаа

байдал бүхий ажлын байранд удирдахуйн амжилт ямар байх нь тодорхойгүй

байна.

Түүнчлэн өмнө өгүүлснээр, оролцогч талуудын эрх мэдлийн талаарх

төсөөлөл нь ихээхэн эргэлзээтэй байдаг. Тэр ч байтугай эрх мэдлийн төвлөрөл

ихээхэн багассан, олон ургалч Барууны ардчилсан орнуудад янз бүрийн

дайралт, хямралт байдлыг зохицуулахад иргэд өмнө нь эсэргүүцдэг байсан

хүчтэй удирдагчийг засаг төрөөс шаардах болсон. Эрх мэдлийн ороо бусгаа

байдлын энэхүү ‘хоёр үзүүртэй сэлэм’-ийн онцлог шинж нь төрийн албаны

менежерүүдэд хүнд бэрх эрэлт шаардлага, мухардмал байдал бий болгож,

тэднээс төрөл бүрийн ур чадварыг шаардах болсон.

Өөртөө улам итгэлтэй болж байгаа оролцогч талуудын нүдэн дээр

төрийн албаны менежерүүд хамгийн наад зах нь зарим эрх мэдэл, хууль ёст

байдлаа хэрхэн хадгалах вэ? Ил тод байдал, хамтын ажиллагаа, оролцоог

бууруулах уу, эсхүл нэмэгдүүлэх үү, бодлого, менежментийн талаарх шинэ

үзэл санааг гаднаас илэрхийлэх явдлыг бууруулах уу, эсхүл нэмэгдүүлэх үү?

Төрийн албаны удирдах ажилтнуудад улс төрийн удирдлага, гадны оролцогч

талуудтай харьцуулахад илүү эрх мэдэл, хууль ёст байдал бий болгоход үндэс

суурь болсон уламжлалт мэргэжлийн экспертизийг нэмэгдүүлэхэд дахин

хөрөнгө оруулалт хийх үү? Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдал хэв шинжийг нь

90

тодорхойлж байгаа цаг үед ямар хэлбэрийн удирдлага шаардлагатай вэ? Улс

төрийн болон захиргааны удирдлага түргэн солигдож байгаа орчинд төрийн

албаны менежер хэрхэн үр нөлөөтэй ажиллах вэ?

Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдал: шалтгаан, үр дагавар

Хөгжингүй ардчилсан орнууд болон илүү уламжлалт, эрх мэдлийн

шатлалтай нийгмийн аль алинд нь чадавхжиж хүчирхэгжсэн, өөртөө итгэлтэй

болсон оролцогч талууд эрх мэдлийг байгаа чигээр нь хүлээн авахаа больсныг

өмнө оршил болгож өгүүлсэн жишээнүүд харуулж байна. Өнгөцхөн харахад,

уламжлалт нийгмүүд барууны ихэнх оронд хүлээн зөвшөөрөгдсөн ардчиллын

жишгээр явж байна гэж хэлж болно: уламжлалд үндэслэсэн захиргаа нь

аажмаар эрх зүйт-рациональ захиргаагаар солигдож, хүмүүс урт хугацааны

туршид бий болж тогтсон эрх зүйт, бюрократ зарчим болон үр нөлөөтэй болох

нь нотлогдсон ардчиллын дүрэм журамд үндэслэсэн удирдагчид, институцид

захирагдаж ирсэн бөгөөд (cf. Weber 1970) энэ тогтолцоо үе үе шатлан

захиргаадалт (charismatic)-ын удирдагчид үнэнч байдлаар сайн, эсхүл муу үр

дагавартайгаар өөрчлөгдөж ирсэн.

Гэсэн ч эрх зүйт-рациональ захиргаа нь өндөр итгэл хүлээдэг Барууны

ардчилсан олон оронд ‘хэвийн’, хүсэмжилсэн зүйл, эцсийн зорилго байхаа

больсон (Шигтгээ 6.1).

Шигтгээ 6.1 Барууны ардчилсан орнуудад ардчилсан оролцоо

буурч байгаа таван онцлог шинж

Улс төр судлаач Дэвид Мэйр (2013) “Хоосон орон зайг захирах нь” номондоо 1980-

аад оноос эхлэн уламжлалт засаглалын институц, ардчилсан оролцооноос татгалзах

болсон таван онцлог шинжийг тодорхойлжээ.

• Иргэд уламжлалт улс төрөөс тасарсан: Иргэд, тэдний төлөөлөгчдийн

харилцах орон зай багассаны улмаас ардчилсан бус засаглалын институцийн

дарах жин нэмэгдсэн.

• Сонгуулийн оролцоо буурсан: Сонгуулийн ирц тогтвортой буурч байгаа,

ялангуяа улс төрийн амьдралыг анхнаасаа сонирхдоггүй залуу үеийнхний

хувьд.

• Сонгуулийн хувьсамтгай байдал нэмэгдсэн: Намуудыг дэмжих байдал

улам тогтвортой бус болсон, сонгогчид намуудын үзэл баримтлалын алдаатай

байдлыг үл харгалзан нэг сонгуулиас нөгөө сонгуульд намуудыг солих больсон.

• Улс төрийн намд үнэнч байдал буурсан: Сонгуулийн хувьсамтгай байдлын

зэрэгцээ сонгогчид тодорхой нэг улс төрийн хүчин буюу нэг намыг дэмжихээ

больж, тэднийг төлөөлнө гэдэгт итгэхээ больсон.

• Улс төрийн намын гишүүнчлэл буурсан: Ардчилал хөгжсөн бүх оронд улс

төрийн намын гишүүдийн тоо мэдэгдэхүйц, их хэмжээгээр буурч, харин ТББын

гишүүдийн тоо түргэн өссөн нь иргэд өргөн үзэл суртлаас илүү тодорхой

асуудалд ач холбогдол өгдөг болсныг харуулж байна.

Мэйрийн бүтээлд үндэслэв (2013: 17-44).

91

Эдгээр оронд эрх мэдлийн ‘цочролт байдал’ нэмэгдэж, оролцогч талууд

‘сүүлийн үед тэд бидний төлөө юу хийсэн билээ?’ гэж асуух болсон (‘t Hart

2014b: 22). Ил тод байх шаардлага хурцаар тавигдах болсон цаг үед төрийн

байгууллагууд ажлын үр дүн гаргаж байж эрх мэдлээ олж авах, бэхжүүлэх,

улмаар хууль ёст байдал нь хүлээн зөвшөөрөгдөх болсон (Scot 1992; Suchman

1995).

Удаан хугацааны турш тогтвортой, засаглалын тодорхой соёлтой, иргэдийн

өндөр итгэл хүлээсэн Дани, Нидерланд, Их Британи зэрэг оронд сүүлийн

жилүүдэд жижиг болж задарсан, хувьсамтгай, үнэнч бус сонгогчдын улмаас

уламжлалт олонхгүй болох, эсхүл эвслийг бүрдүүлэх боломжгүй, засаглалын

элитүүдэд санал өгч, итгэл хүлээлгэхээ больсныг харлаа. Үүний үр дүнд бид

засаглалын шинэ хэлбэр, сонгуулийн шинэтгэл, засгийн газрын танхимыг

бүрдүүлэх шинэ арга замыг мөн хайх болсон. Гэхдээ сонгуулийн харьцангуй

өрсөлдөөн багатай, тогтвортой тогтолцоотой орнуудад ч улсын салбарын

ажлын үр дүнд хэвлэл мэдээлэл, иргэдийн зүгээс тавих хяналт нэмэгдэж байгаа.

Уламжлалт улс төрийн болон захиргааны институциудийн эрх мэдэл

тогтвортой буурч байгааг бид харж байна. Эдгээр институци улам илүү

сонжимхой, үл итгэх болсон иргэдийн хүсэл, хэрэгцээг хангалттай төлөөлж

чадахгүй гэж үзэгдэх болсон (Van de Walle et al. 2008; WRR 2012). Гэхдээ

энд шинэ зүйл нь эрх мэдлийн ороо бусгаа байдал нэмэгдсэн: засаг төрийн

удирдлага, институциуд эрх мэдлээ ‘олж авах, бэхжүүлэх, алдах’ үйл явц

тодорхойгүй, түргэн хөдөлгөөнтэй болсон (Breslauer 2002: 13). Энэ ороо

бусгаа байдалд технологийн арга хэрэгслүүд, өөрсдийгөө удирдагчдаасаа илүү

мэдлэгтэй, чадавхтай гэж боддог ч юу хүсч байгаагаа мэддэггүй иргэд улам

түлхэц өгөх болсон.

Үүний нэг туйлширсан илрэл нь барууны залуучууд хэдэн мянгаараа

Лалын шашныг амиараа хамгаалахаар цөлд дайны талбарт очиж байлдах

болсон явдал юм. Энд сонгодог зүй тогтол орвонгоороо эргэж хөгжингүй

оронд өсөж хүмүүжсэн орчин үеийн залуучууд эрх зүйт-рациональ эрх

мэдлийг буруутгаж, харин технологитой хосолсон уламжлалт, харисматик эрх

мэдлийг илүүд үзэх болжээ.

Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлын гадаад болон дотоод хүчин зүйлсийг

зохицуулах нь төрийн албаны менежерүүдэд ойрын жилүүдэд тулгарч байгаа

гол эрэлт шаардлага байх нь ойлгомжтой байна. Энэ бүлэгт эрх мэдлийн ороо

бусгаа байдлын улмаас бий болсон сорилт, боломжуудыг авч үзнэ.

Түгээмэл шалтгаанууд ба илрэлүүд

Энэ номонд онцлон авч үзсэн эрэлт шаардлагуудын нэг адил эрх мэдлийн

ороо бусгаа байдал төрөл бүрийн үйл явдлуудаас улбаатайгаар гарч, технологи,

даяаршлын улмаас улам хурцадмал болсон. Энд авч үзсэн хандлагуудаас

хамгийн нөлөө бүхий чиг хандлага нь ‘хувь хүний эрх: хувь хүнчлэл ба олон

талт үнэт зүйлс’ (Vielmetter and Sell 2014: 57), ‘их хүлээлт’ (Dickinson and Sullivan

2014), ’өөртөө итгэлтэй иргэний сэргэлт’ (Needham and Mangan 2014) юм.

Шигтгээ 6.2-т дэлхий даяар хурдтайгаар гарч байгаа эрх мэдлийн төрөл бүрийн

хэлбэр, ороо бусгаа байдлын илрэлийн таван гол хэлбэрийг үзүүлэв.

92

Ерөнхийдөө, ил тод байдлыг нэмэгдүүлснээр хууль ёст байдал нэмэгдэнэ

гэдэг нь гэнэн төсөөлөл болох нь харагдсан: ажлын үр дүн гаргаж байж

эрх мэдлийг олж авах байдал нэмэгдсэн (‘t Hart 2014b). Гэхдээ олон нийтэд

хуульт ёсыг хүлээн зөвшөөрөх, гүйцэтгэлийн үр дүнг шүүмжлэх өөр өөрийн

шалтгаан бий. Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг цаашид илүү нарийвчлан

тодорхойлохын тулд иргэдийн янз бүрийн бүлгийн өөрсдийнх нь тавьж буй

шалтгаан, амьдралын хэв маяг, хүсэл эрмэлзлийг ялган авч үзэх шаардлагатай.

Motiveaction (2013) ба SCP (2007) нар хамтран нэг чухал ангиллыг

боловсруулсан байна. Тэд Хүснэгт 6.1-д үзүүлснээр иргэдийг гурван бүлэгт

хуваан авч үзсэн байна.

Шигтгээ 6.2 Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлын таван илрэл

• Хувь хүмүүс албан ёсны, уламжлалт эрх мэдлийн тогтолцоог хүлээн

зөвшөөрөхөө больсон.

Түүх, соёл, уламжлалын дагуу бий болсон эрх мэдлийн тогтолцоо тууштай,

үнэнч байдлын баталгаа болж чадахаа больсон.

• Хувь хүмүүс эрх мэдлийг ‘чиг үүрэг’, ‘албан тушаалаас’ ангид авч үздэг

болсон.

Төрийн албаны удирдлагууд нь албан ёсны боловч эрх мэдлийг материаллагаар

төлөөлдөггүй. албан ёсоор асуудал хариуцдаггүй ч эрх мэдэлтэй гэж харагддаг

спорт, энтертэйнмент, технологийн салбарт нэр хүндтэй хүмүүст оролцогч

талууд илүү тууштай ханддаг (cf. Heifetz 1994; Rothkopf 2008). Даргыг хэзээ ч

битгий тоо гэдэг бүтээлдээ Райд ажлын байран дахь ‘хүндэтгэлийн мөхлийн‘

тухай өгүүлжээ. (Ryde 2012).

• Хувь хүмүүс зөвхөн тэдний нэн тэргүүний хэрэгцээ шаардлагыг хангах

удирдагчдыг дагадаг.

Оролцогч талууд өргөн хүрээний философи, идеологи, эсхүл улс төрийн

үзэл баримтлал гэхээсээ илүү өөрсдийн богино хугацааны ашиг сонирхлыг

шууд хангаж чадах этгээдэд эрх мэдлийг өгдөг болсон (1960-1970-аад оны

эрх мэдлийн эсрэг хөдөлгөөнөөс гол ялгаатай нь). Тэд уламжлалт улс төрийн

болон захиргааны институциас илүү иргэний жижиг хэмжээний, тохиолдлын

хөдөлгөөнд түлхүү оролцдог болсон.

• Хувь хүмүүс засгийн газраас газар дээр нь хүргэх, хийхийг шаарддаг болсон.

Оролцогч талууд улсын салбарын ажлын үр дүнд тэвчээргүйгээр, заримдаа

бодит бусаар хяналт тавьдаг.

• Хувь хүмүүс засаглалын институциуд, засаг төрийн удирдлагын нууцыг

мэддэг болсон.

Төрийн албан тушаалтан, байгууллагуудын бохир үйлдэл, рациональ бус,

чадваргүй байдлыг нийтэд хялбархан ил тод болгох боломжтой болсон (‘t Hart

2014b). Шилэн байшин “жинхэнэ бодит”, байнгын, дижитал болсон бөгөөд

WikiLeaks мэтийн үзэгдлийн дэмжлэгтэйгээр үйл явц улам хялбар, хурдан

болсон.

93

ХҮСНЭГТ 6.1 Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг тодорхойлох нь:

оролцогч талуудын гурван анги

Оролцогч талуудын

анги

Эх сурвалж

Санаа зовдог иргэд • Хаягдсан, төлөөлөл нь

байхгүй гэсэн төсөөлөлтэй

• Боломж байхгүй гэсэн

төсөөлөлтэй

Санаачилгатай,

өөрийгөө авч явах

чадвартай иргэд

Үл тоомсорлогч

хэрэглэгчид

• Төрийн байгууллага,

төрийн албан хаагчдын үйл

ажиллагааны ил тод байдал

нэмэгдсэн нь иргэд тэднийг

чадваргүй гэх төсөөлөлтэй

болсон.

• Өгөгдөл, экспертиз, сайн

туршлагыг олж авах чадвар

нь байнга өсч байгаа.

• Үнэ цэнээр олдсон

эрх, эрх чөлөөг төрийн

байгууллагууд зөрчдөг

гэсэн төсөөлөлтэй.

• Том

хэмжээний

хөндлөнгийн нөлөө,

интервенцийн аль ч

хэлбэрт сөрөг хандлагатай.

Илрэл

• Гомдол, эсэргүүцэл, бослого

гаргадаг (биечлэн болон

сонгуулиар дамжуулан)

• Улс төр, захиргааны

институци, үйлчилгээнээс

бүрмөсөн татгалздаг.

• Бодлого, үйлчилгээг

хамтран хэрэгжүүлэх талаар

шаардлага тавьдаг.

• Бодлогын шийдэл

гаргах талаар уламжлалт

институцитай өрсөлддөг.

• Эрх, эрх чөлөөг итгэлтэй,

гэхдээ сонголттойгоор

хамгаалдаг (биечлэн болон

эрх зүйн арга хэрэгслээр

дамжуулан)

• Институци болон элитүүдэд

сэжиглэнгүй, итгэлгүй

ханддаг.

Нэг дэх ангиллын санаа зовдог иргэд сонжимхой, сэтгэл түгшсэн, гол

төлөв боловсрол багатай байдаг. Тэд даяаршил, олон улсжих үзэгдэл дааж

давшгүй зүйл гэсэн сэтгэгдэлтэй, элитүүд болон экспертүүдэд үл итгэдэг,

иймд эрдэмтэд ба таксины жолооч, экспертиз, ‘эрдэм мэдлэгийн’ хувьд

адилхан гэдэгт итгэдэг (cf. Baetens 2013; Bovens and Wille 2010; Schnabel

2011). Консерватив, үндсэрхэг үзэлд хөтлөгдөн эсэргүүцэл (ихэвчлэн

онлайнаар) гаргадаг, бухимдалтай, дунд насны цагаан арьстан германчуудыг

‘netizens’ буюу ‘сүлжээжсэн иргэд’ хэмээн томьёолжээ (Kurbjuweit 2010). Энэ

бүлгийнхэн өөрсдийгөө гадуурхагдаж орхигдсон, төлөөлөл нь хангалтгүй

гэсэн сэтгэгдэлтэй байдаг бөгөөд иргэний конструктив арга хэрэгслийн оронд

түрэмгий үйлдэлд (ихэвчлэн онлайнаар, заримдаа бодит амьдралд) оролцдог,

эсхүл иргэний орон зай, төрийн үйлчилгээнээс бүрмөсөн татгалздаг.

Хоёр дахь ангилалд хамаарах бүлэг буюу санаачилгатай, өөрийгөө авч

явах чадвартай иргэд мобайл ашигладаг, өөртөө итгэлтэй, гол төлөв өндөр

боловсролтой байдаг. Тэдний олонх нь ‘санаачилгатай анги’ нэртэй бүлэгт

хамаардаг (Florida 2002: 67). Тэд өөрсдийгөө олон зүйлийг засаг төрөөсөө

94

илүү сайн, түргэн хийж чадна гэсэн үнэмшилтэй, технологи, эскпертизээр

дамжуулан чадавхжсан байдаг. Тэд улс төрийн намаас илүү төрийн бус

байгууллага, нийгмийн бизнесийн хөдөлгөөн (social entrepreneurship), бусад

санаачилгаар дамжуулан улс төр, нийгмийн амьдралд идэвхтэй оролцдог.

Гурав дахь ангилалд хамаарах бүлэг буюу үл тоомсорлогч хэрэглэгчид

технологийн өндөр мэдлэгтэй, ерөнхийдөө өөдрөг үзэлтэй байдаг. Гэхдээ

хоёр дахь бүлгийнхнээс ялгаатай нь төрийн бодлого, олон нийтийн оролцоонд

санаа тавьдаггүй. Тэдний амьдралын хэв маягийн сонголтод хөндлөнгийн

этгээд, тэр тусмаа засгийн газар хязгаарлалт хийхгүй тохиолдолд асуудал

үүсгэдэггүй. Тэд зөвхөн хязгаарлалт хийсэн тохиолдолд засаг төрд ханддаг.

Гэхдээ асуудлын талаар гүн гүнзгий ойлголттой болох, эсхүл сайтар бодож

боловсруулсан альтернатив хувилбар гаргах оролдлого хийдэггүй.

Дээрх ангилалд хамаарах бүлгүүд тус тусдаа ажиллахын зэрэгцээ хүчээ

нэгтгэж болно. Гэхдээ Арабын хувьсгал, Төвийг эзлэх хөдөлгөөн шиг төрийн

байгууллагууд, албан тушаалтнуудын эсрэг тэдний хууль ёст байдлыг

шаардахдаа тус тусын шалтгаан, бүрэлдэхүүнтэй оролцдог. Гурван бүлэг тус

бүрдээ ‘бид илүү мэднэ’ гэсэн хандлагатай байдаг. Тэдний дэмжлэгийг олж

авах, мэдлэг туршлагыг нь дайчлах, эсэргүүцлийг нь намжаахын тулд төрийн

албаны менежерүүд төрөл бүрийн хариу үйлдэл үзүүлэх чадвартай байх

шаардлагатай.

Удирдлагын гадаад ба дотоод үр дагавар

Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлын улмаас төрийн албаны менежерүүдийн

дотоод ба гадаад үйл ажиллагааны орчинд бий болдог янз бүрийн эрэлт

шаардлага, мухардмал байдлаас тавыг нь доор үзүүлэв. Эрх мэдлийн ороо

бусгаа байдлын улмаас төрийн албаны менежерүүд:

• Удирдлагын өөрчлөлт, хууль ёст байдлын шилжилт өмнөхөөс илүү

олон давтамжтай, хурдтай болсон, улс төрийн удирдлагын догшин

ширүүн, тэвчээргүй авир улам нэмэгдэх болсон;

• Ажлыг хэрхэн зохион байгуулах, хэрхэн удирдуулах талаар өөр

өөрийн санаа бодолтой төрөл бүрийн үеийн мэргэжилтнүүдээс

бүрдсэн багуудыг үр нөлөөтэй удирдах шаардлагатай болсон

(Noordegraaf 2015; Ryde 2012; Weggeman 2007). Шинэ ажиллах

хүч эрх мэдэл, албан тушаалыг хялбар хүлээн зөвшөөрөхгүй байх

хандлагатай болсон. Үүний зэрэгцээ Y ба Z үеийнхэн тэднийг

хөшүүрэгдэж, урам зоригоор тэтгэж байдаг тодорхой, бадрангуй

удирдлагыг үнэлдэг (Holmes 2012; Lyons et al. 2012) болсон;

• Үйл ажиллагаагаа улам бүр олон нийтийн өмнө хариуцан тайлагнах

шаардлагатай болсон. Гүйцэтгэлийг тайлагнах шахалтын улмаас

төрийн байгууллагууд хөшигний ард ажиллах боломжгүй болсны

зэрэгцээ (Jacobs Cuganesan 2014; Schillemans 2011, 2015) төрийн

албаны менежерүүд хуульт ёс, эрх мэдлээ олж авах, хадгалахын тулд

гадаад орчинд гүйцэтгэлийн брэндинг хийх шаардлагатай болсон;

• Өндөр боловсролтой, нийгмийн идэвхтэй болон нийгмийн

амьдралд оролцдоггүй иргэдэд хүрч ажиллах оролцоот засаглал,

95

бодлогыг хамтран үйлдвэрлэх шинэ арга замыг ухаалгаар ашиглах

шаардлагатай болсон (Alford and O’Flynn 2012; Fung 2015; Nabatchi et

al. 2015)-той;

• Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдал бодитоор тулгарч эрх мэдлийн

хоосон орон зай гарсан тохиолдолд оролцогч талуудын эргэлзээ бүхий

эрэлт шаардлагыг хангах, зохицуулах шаардлагатай болно (Boin and ‘t

Hart 2000). Гадаад орчин, байгууллагын хувьд онцгой болон хямралт

байдал гарсан үед оролцогч талууд хүчтэй, шийдэмгий, хууль дэг

журмыг сахиулж чадах удирдагчийг эргэн хүсэх магадлалтай (Boutellier

2004). Жишээлбэл, сүүлийн үед гарсан террорист халдлагуудын

улмаас иргэд төрийн байгууллагуудаас ‘тэдний’ эсрэг ’биднийг’

хамгаалж, шаардлагатай тохиолдолд иргэний эрх чөлөө, хувь хүний

нууцлалыг хамгаалахыг шаардах болсон. Гэхдээ мөн адил иргэд

маань төрийн байгууллагуудын зүгээс хилийн хяналт, нисэх онгоцны

буудлуудын аюулгүйн үзлэгийг чангатгасан арга хэмжээний талаар

гомдоллож, эсэргүүцдэг. Энэ нь төрийн албаны менежерүүдийн

хувьд мухардмал байдал бий болгодог нь: эрх мэдлийн ороо бусгаа

байдал нэмэгдэж, зарим тохиолдолд хувьсгал, бослогод хүрсэн

тохиолдолд тэд хатуу байж, асуудлыг ‘хяналтандаа авах’ чадвартай

гэдгээ харуулах шаардлагатай ч ороо бусгаа үед иймэрхүү хандлага нь

асуудлыг хурцатгадаг болохыг ойлгох хэрэгтэй (Noordegraaf 2015; ‘t

Hart 2014a) болсон.

Удирдлагын найман хариу үйлдэл

Эдгээр эрэлт шаардлагыг удирдлагын практикт хөрвүүлэх юм бол

төрийн албаны менежерүүд захиргааны болон улс төрийн удирдагчдын

өмнө дээш удирдан зохицуулах, төрөл бүрийн ажилтнууд, багуудыг доош

удирдан зохицуулах, төрөл бүрийн оролцогч талуудыг гадагш удирдан

зохицуулах шаардлагатай тулгарч байгаа (cf. Moore 1995). Энэ бүлгийн

дараагийн хэсгүүдэд эрх мэдлийн ороо бусгаа нөхцөл байдалд төрийн албаны

менежерүүдийн хийж болох найман хариу үйлдлийн талаар авч үзнэ. Зураг

6.1-д үзүүлснээр эдгээр хариу үйлдэл нь хүнд сонголт хийх, парадокс; эдгээр

сонголт, парадоксыг боломж болгон хувиргах төрөл бүрийн ур чадвар,

сэтгэлгээний өөрчлөлтийг шаардана.

96

ЗУРАГ 6.1 Эрх мэдлийн ороо бусгаа нөхцөлд

удирдлагын зүгээс хийх хариу үйлдлүүд

Дээш удирдан зохицуулах:

1. Улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байх ур чадварыг эзэмших

2. Төвийг сахих, залгамж чанарыг хадгалах

3. Хамгийн сайн эксперт байж оршин тогтнохуйн хууль ёст

байдлаа хадгалах

Эрх мэдлийн ороо

бусгаа байдал

Гадагш удирдан зохицуулах:

4. Гүйцэтгэлийн ‘брэндинг’ хийж ’худалдах’

5. Ил тод, хариу өгөх байдал, оролцоог төлөвлөгөөтэйгээр бий

болгох

6. Хямралыг зохицуулах, шийдэмгий, удирдагчийг тодруулах

эрэлт шаардлагыг хангах

Доош удирдан зохицуулах:

7. Хамтын манлайллыг хэрэгжүүлэх

8. Боловсролтой, хувь хүнжсэн, үл итгэгч мэргэжилтнүүдийн

дэмжлэгийг авах

Захиргаа болон улс төрийн удирдлагыг дээш удирдан зохицуулахад, төрөл

бүрийн ур чадвар, үнэт зүйлсийг багтаасан эрх мэдлийн ороо бусгаа байдалд

ажиллахад тустай гурван төрлийн хариу үйлдэл, байж болно.

Хариу үйлдэл 1: Улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байх

Юуны түрүүнд 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер улс төрийн

мэдрэмж, овсгоотой байх шаардлагатай. Шигтгээ 6.1-д тайлбарласнаар, энэ

мэдлэг чадвар (компетенц) бүх салбарын удирдах албан тушаал, ялангуяа

удирдах дээд албан тушаалд ажиллаж байгаа хүмүүст хамааралтай (Gandz

and Murray 1980; Hartley et al. 2015: 197). Хартлигийн (2015: 19) үзсэнээр

бодлогын үр дүнгийн талаар төвийг сахисан байх, улс төрийн мэдрэмж,

овсгоотой байх гэдэг нь ‘жижиг’ ба ‘том’, албан ба албан бус улс төрийн аль

алинд нь хамаатай. ‘Улс төр’ гэдэг нь хамаарах талбар, оролцогч талуудын

улс төрийн харилцаа, захиргааны болон улс төрийн удирдлагын хэв маяг,

зорилго, оролцогч талуудын тууштай үнэнч байдал зэрэг маш өргөн хүрээний

асуудлуудыг багтаадаг өргөн ойлголт тул энд дэлгэрэнгүй авч үзэх боломжгүй

гэдэг нь ойлгомжтой. Ялангуяа эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлын улмаас

удирдлагууд урьд урьдаас илүү ойр ойрхон солигдож эрх мэдлийн хоосон

орон зай үүсдэг болсон цаг үед бүр ч чухал ач холбогдолтой юм. Нөхцөл

байдлыг ойлгож, түүнд зохицож ажиллахад туршлага, тэвчээр, чөлөөт

сэтгэлгээ, мэдрэмж нь сургалтын тодорхой хөтөлбөрүүдээс ч илүү хэрэгтэй.

97

Шигтгээ 6.3 Улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байх нь 21 дүгээр

зууны гол мэдлэг чадвар (компетенц) болох нь

Жиан Хартли болон түүний хамтрагчид улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байдлын

талаар бичсэн онолын болон эмпирик үнэ цэнтэй бүтээлүүддээ (2013: 24):

‘Ашиг сонирхлуудыг нэгтгэх, үр дүнгийн талаар зөвшилцөл бий болгохын тулд

төрөл бүрийн, заримдаа хоорондоо зөрчил бүхий ашиг сонирхолтой оролцогч

талуудыг оролцуулсан нөхцөл байдалд ажиллах улс төрийн ур чадварыг ашиглах’

гэж тодорхойлжээ.

Үүнтэй холбоотой нэр томьёонууд:

• улс төрийн хувьд онч мэргэн (political savvy) (Ferris et al. 2005)

• улс төрийн хувьд түргэн, сайн шийдвэр гаргах чадвар (political acumen) (Perrewe

and Nelson 2004)

• улс төрийн мэдрэмжтэй байдал (political nous) (Rhodes 2016)

• нийгэм-улс төрийн мэдлэг (socio-political intelligence) (Burke 2006)

• улс төрийн антенн (political antenna) (Benington and Moore 2011)

• улс төрийн мэдрэмжтэй байдал (political sensitivity) (Page 2012).

Мэдлэг чадвар (компетенц) болохын тулд улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байдлыг

хэд хэдэн ур чадварт задалж болно:

• Стратегийн чиг баримжаа - байгууллагын зорилгын хувьд стратегийн

сэтгэлгээ, үйл ажиллагаатай байх (Богино ба урт хугацааны хүрээг зохицуулах

нь бүлгийг мөн үзнэ үү);

• Нэгдмэл байр суурь, холбоотон бий болгох - удирдлагын зорилгыг

хэрэгжүүлэхийн тулд нөхцөл байдал, оролцогч-тоглогчид, оролцогч талуудын

зорилгыг сайтар ойлгох;

• Хүмүүс, нөхцөл байдлыг ойлгож мэдрэх - оролцогч талууд, ашиг сонирхлууд

хамтдаа байсан тохиолдолд ямар хөдлөл (динамик) үүсч болох талаар дүн

шинжилгээ хийх, мэдрэх (Оролцогч талуудын олон талт байдлыг зохицуулах нь

бүлгийг үзнэ үү);

• Хүнтэй харилцах ур чадвар - ‘зөөлөн ур чадвар’: бусдын сэтгэлгээ, зан үйлд

нөлөөлөх чадвар;

• Хувь хүний ур чадвар - өөрийн сэдэл, зан үйлийг ойлгох чадвар.

Хартли, Флетчер нарын үзсэнээр бол улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байдлыг төгс

эзэмшихийн тулд эдгээр ур чадвар шаардлагатай бөгөөд зарим нь тодорхой үйл

ажиллагаа, нөхцөл байдлын хувьд илүү онцлог байна (Hartley and Fletcher 2008).

Улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байдал төрийн албаны менежерийн амжилттай

байхад нөлөөлөх гол мэдлэг чадвар (компетенц) байсаар ирсэн. Гэхдээ эрх мэдлийн

ороо бусгаа байдалд үр нөлөөтэй байгаад зогсохгүй, ‘амьд үлдэхийн тулд’ улс

төрийн мэдрэмж, овсгоотой байх шаардлага төрийн албаны менежерүүдийн хувьд

улам чухлаар тавигдаж байна.

Дэлгэрүүлж унших: Hartley et al. 2013, 2015; Rhodes 2016.

Наварро ба Коттер нарын анх 1980 онд бичсэн “Даргатайгаа хэрхэн

ажиллах вэ” гэдэг алдартай өгүүлэлдээ дээд удирдлага болон өөрийгөө,

тэдний хоорондын харилцааг сайтар ойлгох нь аливаа менежерийн амжилтийн

гол түлхүүр гэдгийг онцолсон. Тэрээр даргад ‘долигонохын’ оронд хамтран

98

ажиллах, найдвартай, илэн далангуй байхыг чухалд үзсэн байна. Хэрэв

үндэслэл сайтай, шийдлийг олоход чиглэсэн байдлаар хийж чадвал ‘эрх

мэдэлтэнд үнэнийг хэлэх’ нь үр нөлөөтэй (Rustin 1955). Үүнтэй төстэйгээр

шинэ даргатай хэрхэн харилцах талаар таван зөвлөгөөг өгчээ (McGreary 2014):

• Шинэ харилцаанд суралцах

• Хэв маягийг нь ажиглах

• Удирдлагынх нь анхаарлыг юу татаж байгааг ойлгох

• Хамтран ажиллах

• Илэн далангүй байх.

Хариу үйлдэл 2: Төвийг сахисан байдал, залгамж чанарыг

хадгалах

Төрийн албаны менежерийн чухал үүрэг бол улс төр, нийгмийн ороо

бусгаа үед тайван байж, алсын хараа, байгууллагын залгамж чанар, бодлогын

тууштай байдлыг хадгалах, уялдааг хангах явдал юм. Байдал ороо бусгаа

байхад ийм хариу үйлдэл хийх хялбар биш. Ойрын өдрүүдэд та өөрийгөө

Египт, Ливи, Сирийн хууль зүйн, эсхүл дотоод хэргийн яамны газрын дарга

байна гээд төсөөлөөд үз дээ. Сүүлийн хэдэн жилд улсынхаа байх эсэхийн

төлөө тэмцэж, сонгогдсон, баривчлагдсан, хөөгдсөн, хөнөөгдсөн улс

төрийн хуучин, шинэ удирдагчдын удирдлага, шахалтан доор ажиллахын

зэрэгцээгээр танай улсын ирээдүйн талаар олон улсын хамтын нийгэмлэг тус

тусын өөр үзэл бодолтой байгааг харсан.

Гэхдээ илүү тайван засаглалын нөхцөлд ч төрийн албаны менежерүүдэд

байгууллага, бодлогыг удирдахад залгамж чанар, төвийг сахисан байдлыг

хадгалах илүү их хариуцлага ноогддог. Энэ нь ‘онцгой байдал’, байгууллагын

хувьд ‘удирдлагын хямралт байдал’ бий болсон нөхцөлд хамааралтай (‘t Hart

2014b: 137). Өөрөөр хэлбэл, улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байх гэдэг нь

төрийн албаны менежерүүдийн хувьд ороо бусгаа үед ч институцийн чухал

чанарууд, үнэт зүйлсийг хамгаалах үүргээ орхигдуулж болохгүй гэсэн үг юм.

Үүний зэрэгцээ, удирдлага ойр ойрхон солигдох нь ороо бусгаа үед

бодлогын сайн санал боловсруулах, дэг журам, залгамж чанар, хамтын

удирдлагыг хадгалах замаар бюрократ эрх мэдэл, нөлөөллийг (Frederickson

2006; Partridge 1974) нэмэгдүүлэх боломж олгодог. Энэ чанарыг ажиллах

хугацаа богинотой, амбицтай удирдлагууд сайшаан хүлээн авах болно. Гэхдээ

бюрократ эрх мэдлийг нэмэгдүүлнэ гэдэг нь өөр хоорондоо өрсөлдөөн, зөрчил

бүхий төрөл бүрийн мэдээлэл шаардлагатай орчинд экспертизийг зохион

байгуулах чадвартай байхыг шаардана.

Хариу үйлдэл 3: ‘Хамгийн сайн эксперт’ байж өөрийн

оршихуйг хүлээн зөвшөөрүүлэх

Төрийн албаны менежерүүдийн хууль ёст байдал, эрх мэдэл нь тэдний

салбарын мэдлэг, туршлагаас бий болдог. Төрөл бүрийн орны төрийн

албаны менежерийн хувьд ‘экспертиз’ хамгийн чухалд тооцогддог болохыг

судалгааны үр дүн харуулж байна (Van der Wal 2008; Van der Wal and Yang

99

2015). Ийм экспертизгүй улс төрчид зөвлөгөө, дэмжлэг авах нь төрийн албаны

менежерүүдээс хамааралтай байдаг (Aberbach et al. 1981; Nieuwenkamp 2001;

Weber 1919) бөгөөд улс төрийн албан тушаалтнууд мэргэжлийн экспертизийг

дайчлах ажлыг захиргааны аппаратдаа даатгадаг (Van den Heuvel et al. 2002;

Van der Wal 2014).

Гэхдээ дэлхий даяар төрийн албаны удирдах албан тушаалд сэлгэн

ажиллуулах, менежментийн ур чадварыг онцлох болсны улмаас сүүлийн

20 жилд төрийн албаны менежерүүдийн бодлогын экспертиз, салбарын

мэдлэгийн ач холбогдол буурах хандлагатай болсон (Bekker 2009; ‘t Hart and

Wille 2006). Энэ нь төрийн албаны менежерүүдийн эрх мэдлийн байр суурийг

бусад албан тушаалтантай харьцуулахад бууруулсан байх магадлалтай.

Үүний зэрэгцээ улс төр, захиргааны удирдлагууд өөрсдийн суурь мэдлэгийг

ихээхэн нэмэгдүүлсэн. Тэд өөрсдийн хүсч байгаа зөв тоо баримт, үр дүнг

гаргуулахын тулд төлбөртэй зөвлөхүүдэд хандах, ЭЗХАБХ, Дэлхийн

банкнаас үнэ төлбөргүй зөвлөгөө авах, асуугаагүй ч үнэ төлбөргүй зөвлөгөө

өгөх хүсэлтэй төрөл бүрийн лобби, сонирхлын бүлгүүдийн зөвлөгөөг авах

боломжтой болсон. Үүнээс гадна байгууллагын дотоодод төрөл бүрийн

бүлэг, нэгжүүдийн хооронд удирдлагын анхаарлыг татах, эрх мэдэлтэй байх

гэсэн байнгын өрсөлдөөн байдаг. Эцэст нь, олон нийтэд нээлттэй мэдээлэл

үлэмж нэмэгдэж мэдээллийн брокеруудын хувьд хүртээмжтэй болсон, их,

дээд сургууль, тинк танк, бизнесийн овсгоотой профессоруудтай харилцах

суваг нэмэгдсэн нь улсын салбарын мэдээллийн орон зай эдүгээ ихээхэн

өрсөлдөөнтэй болсныг харуулж байна.

Үүний үр дүнд мэдээлэл, бодлогын зөвлөгөөний өрсөлдөөнт урсгал

хамгийн өндөр түвшинд хүрэх болсон (Pollitt and Bouckaert 2011).

Хүснэгт 6.2-т нөлөө бүхий эксперт болохыг зорьж байгаа төрийн албаны

менежерүүдэд тулгарах дөрвөн сорилт, тэдгээрийг хэрхэн даван туулах арга

замыг үзүүлэв. Экспертиз, менежментийн ур чадварын аль аль нь чухал гэдэг

нь ойлгомжтой. Гэхдээ төрийн албаны менежер дээш удирдан зохицуулахтай

холбогдох хуульт ёс, нөлөөтэй байдлаа хадгалахын тулд ‘хамгийн сайн

эксперт’ байх шаардлагатай гэдгийг дутуу үнэлж болохгүй.

Дээш амжилттай удирдан зохицуулахын нэг урьдач нөхцөл нь

гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтүүдийг хэрхэн, яагаад, хэн тогтоож байгаа,

эдгээр шалгуур үзүүлэлт юу болоход зарим нөлөө, хяналттай байх явдал

юм (Behn 2008, 2014; De Bruijn 2012). Гүйцэтгэлийг үнэлэх, хэмжих

шалгуур тодорхой бус, шударга биш байвал гүйцэтгэлийн брэндинг хийх,

худалдах ажил хүндрэлтэй байх болно. Де Бруижн (2007: 55-56) олон талын

дэмжлэгийг хүлээн авах, үр дүнгийн хэмжүүрийг тодорхой агуулгатай

байлгахад шаардагдах гүйцэтгэлийн үр нөлөөтэй тогтолцооны гурван зарчмыг

тодорхойлжээ (Noordegraaf 2015: 135-ийг мөн үз):

• Харилцан ярилцах - гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд (key performance

indicators - KPIs), гүйцэтгэлийн хэмжүүрийг тодорхойлоход удирдлага,

ажилтнуудын аль аль нь оролцох.

• Төрөл бүрийн байдал - харилцан хийх буултууд, олон талт байдал,

үнэт зүйлсийн зөрчлөөс зайлсхийхийн оронд байгааг нь хүлээн

100

зөвшөөрөх

• Динамизм - гүйцэтгэлийн үнэлгээ амьд, сонирхолтой үйл ажиллагаа

байх хэрэгтэй.

Дээрх гурван хариу үйлдэл нь удирдлагатайгаа харилцахад төрийн албаны

менежерүүдэд туслах боловч өөртөө итгэлтэй бусад талуудтай харилцаж

гадагш удирдан зохицуулахад нэмэлт хариу үйлдэл, ур чадвар шаардлагатай

болно.

ХҮСНЭГТ 6.2 Төрийн албаны менежер шийдэмгий эксперт болох

сорилтууд болон стратегиуд

Сорилтууд

Нээлттэй өгөгдөл

Ихэнх өгөгдөл олон нийтэд нээлттэй,

хүртээмжтэй болсон.

Өрсөлдөөнт зөвлөгөө

Зөвлөхүүд, олон улсын байгууллага,

сонирхлын бүлгүүд, лоббичид, хамтран

ажиллагсад улс төр, захиргааны удирдах

албан тушаалтанд экспертизээ санал

болгох дуртай байдаг.

Эсрэг бодлогын томьёолол, өгүүлэмж

Таны бодлого, тоо баримтад хэвлэл

мэдээлэл, оролцогч талууд хяналт

тавьдаг болсон

Улс төрийн болон захиргааны удирдах

албан тушаалтнууд, мэргэжлийн бүлгүүд

экспертиз ‘зөв’ эсэхэд улам илүү

эргэлзэх болсон.

Стратегиуд

Олон нийтэд нээлттэй мэдээллийг

шүүлтүүрдэх, тайлбар хийх, улс

төр, захиргааны удирдах албан

тушаалтнуудад дамжуулах үйл явцыг

сайтар гүйцэтгэдэг болох.

Гадны зөвлөхүүдтэй хамтран ажилла.

Гэхдээ өөрийн байгууллагын даргатай

ажиллах нөхцөл, заавар чиглэлийг

гаргаж, түүнийг дагаагүй тохиолдолд

хариуцлага тооцох.

Бодлогын томьёолол, брэндинг,

илтгэлийг бодлогын үйл явцын тэргүүн

эгнээнд, төвд нь тавьж анхдагчийн давуу

талаа ашиглах.

Эцэс төгсгөлгүй тэмцэлд эрч хүчээ

барахын оронд өөрийн экспертизэд

итгэн үнэмшүүлэх сувгуудыг зохион

байгуулах.

Эрх мэдлийн ороо бусгаа үед оролцогч талуудыг гадагш удирдан

зохицуулахад дараах гурван төрлийн хариу үйлдэл тустай байж болно.

Хариу үйлдэл 4: Гүйцэтгэлийн брэндинг хийх, худалдах

Хуучин цагт ‘хамгийн сайн эксперт’ байх нь гадаад оролцогч талуудын

нүдэнд эрх мэдэлтэй гэж харагдах сайн стратеги байсан бол эдүгээ ийм байхаа

больсон. Өнөө үед оролцогч талууд төрийн албаны менежерүүдийн эрх

мэдэлтэй эсэхийг бодит гүйцэтгэлээр нь үнэлдэг болсон. “Оролцогч талуудын

олон талт байдлыг зохицуулах нь” бүлэгт төрийн албаны менежерүүд аль

болох олон оролцогч талын сүлжээнд хүрч ажиллах, төлөвлөгөө, саналаа

дэмжүүлэхийн тулд брэнд, шошгыг ашиглах талаар авч үзсэн бол эрх мэдлийн

ороо бусгаа байдлын үед гүйцэтгэлийг брэндинг хийж худалдах нь хууль ёст

101

байдлаа олж авах, хадгалах, оролцогч талуудын дэмжлэгийг авахад зайлшгүй

хэрэгтэй болсон.

Гүйцэтгэлийг худалдах нь сонгуулийн үеэр зөвхөн улс төрчдийн хийх

үүрэг байхаа больсон. Төрийн байгууллагууд нийтийн үнэт зүйлсийн юуг,

хэрхэн хийж байгаагаа байнга тайлагнах шаардлагатай болсон. Төрөл бүрийн

судалгаанаас харахад, төрийн албаны зарим менежер байнга хариуцан

тайлагнахын ‘зовлонг’ гүйцэтгэлийн амжилтыг сурталчлан тайлбарлаж,

шаардлагатай тохиолдолд бүтэлгүйтлийн талаар ч мэдээлэх боломж болгон

хувиргасан (cf. Shillemans 2008, 2015). Ажил үүргүүдийн тэргүүлэх чиглэлийг

тогтоохын зэрэгцээгээр хариуцан тайлагнах мөчлөгийг урьдчилан тооцоолж

уялдуулах, оролцогч талуудад хэзээч хамаагүй гүйцэтгэлийн талаар мэдээлж

байхаар дотоод мэдээллийг зохицуулах нь төрийн албаны менежерийн чухал

ур чадвар (Shillemans 2015: 439).

21 дүгээр зууны үр нөлөөтэй төрийн албаны менежер ‘зарцуулсан

мөнгөний үнэ цэнд тохирсон үр дүн’ (value for money) гаргаж байгаагаа

байнга нотлох, ямар ч хүнд ойлгогдохуйц энгийн хэллэгээр нийтийн үнэт

зүйлсийн талаар тайлбар мэдээлэл хийх чадвартай байх хэрэгтэй. “Оролцогч

талуудын олон талт байдлыг зохицуулах нь” бүлэгт авч үзсэн сошиал

медиаг идэвхтэй ашиглах, бодлогын томьёолол гаргах, брэндинг хийх, дүрст

мэдээлэл бэлдэх зэрэг ур чадвар нь хувьсан өөрчлөгдөж байгаа цаг үед

зарим эрх мэдлийг хадгалахад тустай байх болно. Хэдийгээр засгийн газрууд

ололттой ажиллаж, гайхам инноваци нэвтрүүлсэн ч тэр бүр магтаал сайшаал

хүртээд байдаггүй бөгөөд урам нь хугарсан хүмүүст ийм шийдлийн учрыг

тайлбарлахад их бэрх байдаг нь нотлогдсон (Mazuccato 2013). Иргэдийн

идэвхтэй ашигладаг сүлжээжсэн сошиал медиа форум нь иймэрхүү амжилтыг

иргэдэд танилцуулах нэг талбар нь болно. Гэхдээ өмнөх бүлэгт үзүүлснээр

зөв тэнцвэрийг олох хэрэгтэй. Шигтгээ 6.4-т төрийн нэг байгууллага хэрхэн

гадаад орчинд хууль ёст байдлаа баталж, амжилттай сурталчилж байгаа

жишээг толилуулсан.

Бодлого боловсруулах үйл явцад өөрсдөө бодитойгоор оролцож бодлого,

хөтөлбөрүүдэд тэдний ашиг сонирхлыг хэрхэн тусгаж байгааг оролцогч

талуудын төрөл бүрийн бүлгүүд харж, мэдэрч байх ёстойг SKAT-ийн жишээ

харуулж байна. Нийтийн гол үнэт зүйлс болох ил тод байдал, иргэдийн эрэлт

хүсэлтэд өгч буй хариу, оролцоо нь төрийн байгууллагын үйл ажиллагааны

хууль ёст байдлыг нэмэгдүүлж байна. Гэхдээ энд утга санааг хамтран

тодорхойлох, нэгтгэх үйл явцыг өөртөө багтаасан бодлого боловсруулах бүх

нөхцөл байдалд ийм харилцаа боломжтой гэж төсөөлж болох уу гэдэг асуулт

тавигдана. Ийм тохиолдолд ил тод байдал, үйл ажиллагааны идэвхтэй байдал,

оролцоог тухайн нөхцөл байдалд тохируулан сонгох шаардлагатай байж

магадгүй.

102

Шигтгээ 6.4 SKAT: Хууль ёст байдлаа олж авахын тулд нийтийн

үнэт зүйлсийг худалдах нь

Татвар төлөхөд хэн ч дуртай байдаггүй. Татвар төлөх нь зайлшгүй, гэвч баримт

бүрдүүлэх, татвар цуглуулах ажиллагаа маш хүнд байдаг. Гэхдээ татварын суурийг

үр нөлөөтэй тогтоож, төсөв, бодлогыг шийдэмгийгээр боловсруулах нь аливаа

засгийн газрын суурь чадавх бөгөөд энэ нь ‘төрийн эрх мэдлийг’ тодорхойлдог.

Данийн татварын захиргаа SKAT сүүлийн жилүүдэд эрс шинэтгэл хийж, үүнийг

дэлхий даяар өргөн сурталчилсан. Татварын бүх асуудлаар мэдээлдэг, ихээхэн

интерактив 24/7 онлайн порталыг бий болгосон нь:

• Иргэдийн татвартай холбоотой бүх асуултад хариулж, татварын баримтыг

хэрхэн бүрдүүлэх, орлогыг юунд зарцуулж байгаа талаар мэдээллийг өгдөг,

татвар төлөгчид татварын бүх баримтыг онлайнаар өөрсдөө оруулдаг болсноор

иргэдэд хаалттай байдлыг бууруулж чадсан.

• Төрийн байгууллага хамгийн сүүлийн үеийн технологийн хөгжилтэй хөл

нийлүүлж чадна гэдгээ харуулж, хэрэглэгчдэд ээлтэй, тэдний эрэлт хүсэлтэд

хариу өгдөг, үр нөлөөг сайжруулж, тэр ч байтугай цалннгийн зардлыг

бууруулснаар (2005-2015 оны хооронд SKAT орон тоогоо бараг 40 хувиар

хассан) хууль ёст байдлаа нэмэгдүүлсэн.

• SKAT-ийн ажиллагсад, төрийн бусад албан хаагчдад асуудал, шийдэл,

мухардмал байдлын талаар ‘нээлттэй орон зайд’ хэлэлцэх боломж олгож, бүх

асуултын хариулт төрийн албан хаагчдад бэлэн байдаггүй, гэхдээ тэд суралцах

эрмэлзэлтэй байдгийг иргэдэд ойлгуулсан.

• Төрийн үйлчилгээ хүргэх үйл ажиллагаанд инноваци нэвтрүүлж байгаа

туршлагыг баримтжуулж, брэндинг хийж, бүх тивд төрөл бүрийн арга замаар

сурталчилснаар ухаалаг засгийн ‘стандарт’ кэйс болтлоо өргөн хүрээнд

танигдах болсон.

Эх сурвалж: Copenhagen Capacity, http://copcap.com; KSAP 2012; SKAT, http://skat.dk

Хариу үйлдэл 5: Ил тод байдал, хариу үйлдэл ба оролцоо

Обама 2009 онд АНУ-ын Ерөнхийлөгчөөр сонгогдохдоо Холбооны

Засгийн газрын үйл ажиллагаа, шийдвэрийн ил тод байдлыг нэмэгдүүлнэ

хэмээн тангараг өргөсөн. Гэвч удаж төдөлгүй гэнэтийн үйл явдлууд, төрийн

албаны зохисгүй бодит байдлын улмаас түүний “нээлттэй засгийн газрын

санаачилга” утга учиргүй болсон юм. WikiLeaks, Брэдли Мэннинг, Эдуард

Сноуден нар засгийн газрын нууц баримт бичгүүдийг ил болгосон нь захиргаа

амалж байсан шигээ ил тод, илэн далангүй биш болохыг харуулсан. Түүнчлэн

тэдний үйлдэл нь засгийн газар ‘хэт их’ мэдээллийг чиг баримжаагүйгээр

ил тод болгох нь аюултайн зэрэгцээ оролцогч талуудад боловсруулагдаагүй

мэдээллийг өгөхөд тэд сонголттойгоор тайлбар хийдэг болохыг харуулсан (cf.

Ertzioni 2010; James 2011; Margetts 2011; Roberts 2012). Ийм нөхцөл байдалд

WikiLeaks –ийн илчлэлүүд хэвлэл мэдээллийн орчинд толгой цохиж байснаас

үүдэн миний хэдэн жилийн өмнө ярилцлага хийсэн Төрийн нарийн бичгийн

дарга нууцлалыг нэмэгдүүлэхийг зөвлөсөн (Van der Wal 2014: 1030):

103

Нээлттэй, ил тод байдлыг журмаар зохицуулснаар үр дүн сайн байна

гэсэн үг биш. Мэдээж хүрэх үр дүн тодорхой байхын зэрэгцээ үүрэг,

хариуцлагыг тодорхой хуваарилсан, тодорхой хэмжээний нууцлал

зайлшгүй байх шаардлагатай. Би яг одоо засаглалын нэг үйл явцад

оролцож байгаа, яг ямар үйл явц гэдгийг хэлэх боломжгүй, яагаад гэвэл

энэ онц нууцлалын зэрэглэлтэй асуудал. Энэ шатанд ил тод байдлын тухай

ярихгүй байхыг хүсье, яагаад гэвэл энэ шууд бүтэлгүйтнэ! Хүмүүст худал

яриагүй тохиолдолд нууцлал бол тийм ч том асуудал биш. Энэ нь нийтийн

ашиг сонирхлын тулд хийж байгаа бол үнэн хэрэгтээ гэмт хэрэг биш биз

дээ?

Дээрх судалгаанд хамрагдаж ярилцлага өгсөн улс төрийн удирдлагуудын

ихэнх нь үр ашиг, үр нөлөөтэй байдлыг ил тод байдлаас илүүд үзэж байсан.

Тэдний үзэж байгаагаар бол шийдвэр гаргах үйл явцын үе шат бүрд ил тод

байх нь нийтийн үнэт зүйлсийг нэмэгдүүлэхэд тийм ч ээлтэй биш. Улс

төрийн болон захиргааны удирдах албан тушаалтнуудын зөвхөн цөөн хэсэг

нь л ил тод байдал бол гол үнэт зүйлс гэж хариулсан (Van der Wal 2014:

1040). Энд тодорхой асуудлын хувьд үйл явцын үе шат бүрд ил тод байдлын

зохистой түвшин, хэлбэр, оролцогч талуудыг нарийвчлан тогтоох нь чухал ач

холбогдолтой.

Үүнтэй холбоотойгоор, Мэйжер ба бусад зохиогчид (2015) ил тод

байдлыг үнэлэх улс төрийн ба захиргааны шалгуур үзүүлэлтүүдийн

ялгааг тодорхойлж, хүрээ бүр ил тод байдал өөр, зорилго, үнэ цэнтэй

байхыг тэмдэглэжээ. Тэд зарим тохиолдолд захиргааны ил тод байдлыг

нэмэгдүүлснээр оролцогч талуудын болон хэвлэл мэдээлэлтэй харилцах

харилцааг сайжруулах үр дүнд хүрч болохыг харуулсан байна (мөн Hazell and

Worthy 2010). Гэхдээ ил тод байдал нь эрсдэл (төсөөлөл), үр нөлөөгүй байдлыг

нэмэгдүүлж болно. Байгууллагууд гүйцэтгэлийн тайланг нөхцөл байдалтай

уялдаагүй, хэт олон давтамжтай мэдээлэх нь ажиллагаа муутай сургууль,

оршин суугаа дүүрэг, эмнэлэг зэргийг орхин явах сэдлийг иргэдийн дунд

төрүүлж болно (Meijer et al. 2015: 14).

Судалгаагаар хариу өгөх үйлдэлтэй холбогдсон зарим талаар ижил төстэй

хандлага байдаг нь харагдсан байна. Тухайлбал, төрийн албаны менежерүүд

хэт уриалгахан байх, нэг бүлгийн ашиг сонирхлыг нөгөөгийнхөөс нь дээгүүр

тавихаас болгоомжилдог гадаад орчинд бус, сайдад хариу өгөх үүрэгтэй

хэмээн нотолж байдаг. Нөгөө талаас, тэдний улс төрийн удирдлага нь олон

нийтийн хэрэгцээ шаардлагыг үнэлэх өөрийн шалгуур, шүүлтүүрийг ашиглан,

чимээтэй, чимээгүй янз бүрийн оролцогч талуудын хүсэл, эрэлт шаардлагыг

хангах гэж хичээж байна. (Van der Wal 2011, 2014). Зарим эрдэмтэд хиамыг

яаж хийдгийг хараад иргэд түүнд дургүй болдгийн адил үйл явцын ил тод

байдал нэмэгдэхийн хэрээр засаг төрийн хууль ёст байдал буурдаг хэмээн

мэтгэлздэг (‘t Hart 2014b).

Иймд улсын салбарын менежментийн үйл явцын болон төрийн бодлогын

ил тод байдал болон оролцогч талуудын эрэлт шаардлагад хариу өгөх

үйлдлийг бууруулах шаардлагатай юу? Энэ бол хариулахад хэцүү асуулт.

Өнгөцхөн авч үзэхэд, энэ бүлгийн эхэнд авч үзсэн Арабын зарим орнуудад энэ

104

хандлага хэдэн арван жилийн турш байсаар ирсэн мэт санагдана. Гэвч эцсийн

эцэст иргэд засгийн газрын үйл ажиллагааны талаар мэдээллийг яаж олж

авах, хэрхэн хяналт тавих арга замаа олдог. Засгийн газрууд, төрийн албаны

менежерүүд зарим сонголтыг яагаад хийсэн, эдгээр нь урт хугацааны үр дүнд

хэрхэн нөлөөлсөн талаар 24/7, төрөл бүрийн платформ дээр тайлбарлах илүү

ур чадвартай болох хэрэгтэй.

Мэдрэмжтэй оролцогч талууд төрийн албаны менежерүүдээс зөвхөн хариу

үйлдэл үзүүлж, ил тод байгаад зогсохгүй, төрийн шийдвэр гаргах, бодлого

боловсруулахад биечлэн болон виртуал хэлбэрээр оролцож байхыг шахаж

шаардах болно. Харин энэ нь төрийн бодлого, засаг төрийн хуульт ёсны

байдлыг сайжруулах үр дүнд хүргэх эсэх талаар янз бүрийн санаа бодол,

баримт нотолгоо байдаг (Fung 2015). Хүснэгт 6.3-т зарим харилцан хийх

буултуудыг үзүүлэв.

ХҮСНЭГТ 6.3 Бодлого боловсруулах уламжлалт ба оролцоот үйл явц:

харилцан хийх буултууд

Уламжлалт

Оролцоотой

Хурд Гол төлөв удаан Бүр илүү удаан

Чанар (техникийн болон

хууль зүйн)

Өндөр

Хуульт ёс Доогуур, амжилт нь

нотлогдоогүй бол

Оролцогч талуудын

оролцоо

Доогуур

Тодорхойгүй

Холимог, оруулсан хувь

нэмэр бодит байх хэрэгтэй

Өндөр

Бодлого боловсруулах үйл явцад оролцогч талуудын төрөл бүрийн

бүлгүүдийг оролцуулах нь хуульт ёс, итгэлийг нэмэгдүүлэх сайн стратеги

байж болно. Гэхдээ энэ нь бүх бүлгийн бүтээлч оролцоог хангахуйцаар

оролцооны үйл явцыг төлөвлөснөөр хангагдана. ‘Амласнаа биелүүлэхийн

тулд’ оролцогч талуудын төрөл бүрийн бүлгийн онцлогт тохирсан интерактив

форум, арга хэмжээг нарийн төлөвлөх шаардлагатай (Fung 2006; Nabatchi

2012; 2014). Харвардын профессор Арчон Фунг нийтийн оролцооны үйл явц,

иргэний оролцооны талаар сүүлийн үед олон нийтэд сайшаагдсан олон бүтээл

туурвисан. Тэрээр оролцоог төлөвлөх гурван сонголтыг тодорхойлжээ (2006,

2015):

• Оролцогчдыг сонгох - Оролцогчдод энгийн иргэдээс эхлээд элит

экспертүүд, захиргааны ажилтнуудыг хүртэл хамруулна. Үүний дотор

зорилтот бүлэг болгож сонгон авч бэлтгэгдсэн (давхаргад хуваагдсан,

эсвэл тохиолдлоор сонгосон) ‘мини олон нийт’ байж болно (Fung

2015: 2).

• Харилцааны хэрэгсэл ба шийдвэр - Оролцогчид зөвхөн сонсох, саналаа

илэрхийлэх, томьёолох, эсхүл бодлогын үр дүнгийн талаар хэлцэл,

зөвшилцөл хийх зэргээр идэвхтэй оролцож болно. Фунгийн үзэж

105

байгаагаар бол оролцооны бүх үйл явц өндөр хэмжээний зөвлөлдөх

үйл явц байх албагүй (Fung 2006: 68); заримдаа зөвхөн гомдлоо

илэрхийлэх боломж олгосноор оролцогч талууд тайвшрах нь бий.

• Эрх мэдэл - Энд оролцогчид өөрсдөө төрийн байгууллагууд болон

оролцогч талуудын хийж байгаа ажилд оролцож байгаа тухайгаа юу

хэлж байгаа нь гол асуудал юм (Fung 2006: 69). Оролцогчдод зөвхөн

саналаа хэлэхээс эхлээд иргэний шүүх шиг шийдвэр гаргах шууд эрх

мэдэл, эсхүл заавал биелүүлэх шийдвэр гаргах эрх мэдэл олгох хүртэл

олон хувилбартай байж болно. Орон нутгийн захиргаад иргэдэд

төсвийн шийдвэр гаргах, орон нутгийн цагдаагийн чиг үүргийг

хэрэгжүүлэх бүрэн эрхийг шилжүүлэх туршилтыг амжилттай хийж

иржээ (Peixoto 2014).

Судалгаанаас харвал, янз бүрийн зөвлөлдөх уулзалтуудад ихэвчлэн

өндөр боловсролтой, үг ярианы чадвар сайтай, аль хэдийн улс төрийн

амьдралд идэвхтэй хамрагддаг хүмүүс оролцдог (Nabatchi 2012). Харин

иймэрхүү форумд оролцож өөрийгөө илэрхийлж сураагүй иргэдийн төрөл

бүрийн бүлгүүд хоорондоо бүтээлч байдлаар харилцаж чаддаггүй. Үүний

жишээг Европын орнуудад дүрвэгсдийн төв барьж байгуулах төлөвлөгөөг

хэлэлцэх муниципаль зөвлөлийн саяхны сонсголууд харуулж байна. Зохион

байгуулалттайгаар эмх замбараагүй байдал үүсгэж, дүрвэгсдийн эрх

ашгийг хамгаалж үг хэлсэн мээр, зөвлөлийн гишүүд, иргэдийг цагдаагийн

байгууллага хамгаалах арга хэмжээ авахад хүрсэн зарим тохиолдол гарч

байсан. Иргэд эсрэг тэсрэг байр суурьтай байгаа асуудлыг хэлэлцэж, шийдвэр

гаргахад тэдний оролцоог хангах зорилгоор хийх иймэрхүү зөвлөлдөх

уулзалтуудыг төрийн албаны менежерүүд болгоомжтой төлөвлөж хийх

шаардлага ирэх жилүүдэд бий болно. Хүснэгт 6.4-т хуульт ёсонд ялгаатай үр

дагавар бүхий хоёр хандлагыг авч үзэв.

Ихэвчлэн (орон нутгийн) улс төрчид форумын оролцооны байдлыг

харгалзан шийдвэр гаргадаг. Гэхдээ иймэрхүү форумыг зохион байгуулах

үүрэг авсан төрийн албаны менежерүүд олон нийтийн аюулгүй байдал,

хэрэгжих боломж, хуульт ёс, ил тод байдал зэрэг өөр хоорондоо хамаарал

бүхий үнэт зүйлсийг харьцуулж, холбогдох сонголтуудыг хийх хэрэгтэй.

Хэнийг урих, оролцогчид хэр их нөлөөтэй байх, уулзалтын өмнө ямар

мэдээлэл өгөх зэргийг нарийн тооцоолох шаардлагатай бөгөөд хамгийн гол нь

сонголт хийх, үйл ажиллагаа, арга хэмжээг төлөвлөхдөө оролцогчдын саналыг

хэрхэн тусгах вэ гэдэг асуудал юм. Бодит байдал дээр иргэдийн дуу хоолойг

нь сонсдог юм шиг атлаа дараа нь хий хоосон зүйл байсныг олж мэдэх шиг

итгэл, хуульт ёсыг алдагдуулдаг зүйл байхгүй (cf. Fung 2015). Оролцогч

талуудын эрэлт шаардлагатай зэрэгцэн хамтран үйлдвэрлэх, хамтран бүтээх

санаачлагууд сүүлийн үед өсч байгаа нь найдлага төрүүлж байгаа. Энэ

тухай “Салбар хоорондын хамтын ажиллагааг зохицуулах нь” бүлэгт илүү

дэлгэрэнгүй авч үзнэ.

106

ХҮСНЭГТ 6.4 Хуульт ёсыг нэмэгдүүлэхийн тулд оролцоог төлөвлөх:

нээлттэй ба зорилтот сонголт

Урилга

Бэлтгэл

Шийдвэр

гаргах

Нээлттэй

Нээлттэй зарлана, оролцогчдыг

тусгайлан сонгохгүй, сайн дурын

үндсэн дээр оролцоно.

Жишээ: Европод дүрвэгсдийн

төвийг барих талаар бүх оршин

суугчдыг оролцуулсан орон

нутгийн Хурлын сонсгол хийж,

санаа зовж буй иргэдэд урьд

ховор олддог байсан индрийг

ашиглуулсан, гэхдээ зарим

тохиолдолд нийтийн аюулгүй

байдлыг хангаж чадаагүй.

Оролцогчид форумд сэдэв,

хэлэлцэх асуудлын дагуу

оролцдог, зохион байгуулагчдад

хурлаас өмнө олж авсан баримт,

мэдээлэл, ойлголт байхгүй.

Жишээ: Дүрвэгсдийн төвийн

талаарх сонсголд оролцогчид

шийдвэр яагаад, яаж гарч байгаа

талаар урьдчилан тодорхой

мэдээлэл аваагүй.

Оролцогчид мэдээллийг сонсож,

хүлээн авч, санал бодлоо

илэрхийлдэг ч ямар үр нөлөөтэй

байгаа нь тодорхойгүй.

Жишээ: ихэнх тохиолдолд

дүрвэгсдийн төвийн талаарх

сонсголуудын үеэр ямар үр

дүнд хүрэх гэж байгаа нь

тодорхойгүйгээс бухимдан

хилэгнэж, санаа зовж үзэл

бодлоо илэрхийлж байсан.

Нэг тохиолдолд мээр нутгийн

иргэдийг сонсголд эртнээс

оролцуулаагүйдээ уучлал хүсч

төв барих шийдвэрээ цуцалсан.

Зорилтот сонголт

Нийгмийн болон үзэл бодлын

ялгаатай байдал, оролцогчдын

хэмжээг харгалзан тэднийг зориуд

болон тохиолдлоор сонгоно.

Жишээ: Канад, АНУ-ын сонгуулийн

шинэтгэлийн хороо Бритиш

Колумбийн иргэдийн ассемблей,

Калифорний иргэдийн өөрчлөн

байгуулалтын хорооны төлөөлөл

болгон цөөн тооны иргэдийг зориуд

сонгож авсан (Fung 2015).

Сайтар бодож боловсруулсан,

төвийг сахисан мэдээллийг

танилцуулах хэлэлцүүлэгт

оролцогчид биечлэн буюу виртуал

хэлбэрээр нэг буюу хэд хэдэн удаа

оролцсон.

Жишээ: Эдгээр хороод сонгуулийн

шинэтгэлийн талаар жил гаруй

тогтмол уулзаж, экспертүүд

нарийвчилсан, ойлгомжтой

мэдээллийг өгч байсан (Thompson

2008).

Оролцогчид анхнаасаа өөрсдөө ямар

эрх мэдэлтэй, тэдний оролцоо ямар

нөлөөтэй болохыг мэдэж байдаг.

Нөлөө нь их, бага ямар ч байж

болно.

Жишээ: Реформын хороод

сонгуулийн тогтолцоог өөрчлөх

асуудлыг судалж, зөвлөмж гаргах

үүрэгтэй ажилласан. Эдгээр саналыг

реферандум, орон нутгийн хурлаас

санал авах, дээд шүүхийн шийдвэр

гаргуулахаар илгээсэн нь зарим

тохиолдолд дэмжигдэж, заримд нь

дэмжигдээгүй (Sonenstein 2013).

107

Хариу үйлдэл 6: Хүчтэй, захиргаадагч, хямралыг зохицуулах

удирдлагатай байх гэнэтийн эрэлт шаардлагыг хангах

Зарим тохиолдолд ороо бусгаа VUCA орчин нь энгийн яриатай, сайн, мууг

ялгаж чаддаг, тодорхой заавар, тушаал өгдөг, хүчтэй удирдагчийн хэрэгцээг

бий болгодог. Төрийн байгууллагууд, албан тушаалтнуудад итгэх иргэдийн

итгэл буурснаар институцийн хямрал бий болж, хамтын хүчирхийлэл,

эсэргүүцэл зэрэг хямралт байдалд хүргэдэг (cf. ‘t Hart 2014b: 130). Үйл

явдлууд хүчтэй, захиргаадагч удирдагчийг шаардах болсон цаг үед бусад

бүлгүүдэд өгүүлсэн хамтын ажиллагсдын удирдлагад ‘үйлчлэх’ хандлагуудыг

хэрхэн хэрэгжүүлэх талаар төрийн албаны менежерүүд мухардмал байдалд

ордог. Үнэндээ хямралын менежментийн талаарх ихэнх ном зохиолд

шуурхай, ‘хатуу’ арга хэмжээ авдаг, ажил үүргийг тодорхой хуваарилдаг,

хэвийн дүрэм журмыг үл хэрэгсэж, хуульт ёс, зөвшөөхийг дараа нь асуудаг

гэх мэтээр удирдагчийн зан үйлийг тодорхойлсон байдаг (cf. Boin et al. 2009;

Brecher 1993; Keeler 1993). Захиргаадалтыг эсэргүүцдэг оролцогч талуудын

олонх нь хүчтэй, хяналттай, итгэл үнэмшилтэйгээрээ товойж харагддаг

төрийн албаны менежерийг эхэндээ үнэлэх болно.Гэхдээ Хартын үзсэнээр

(2014a: 141): ‘Сэтгэл санааны хямрал, сэтгэлийн хөдөлгөөн нь ялангуяа

засаг төрийг холбоотноо гэж үздэггүй хэсгийн дунд удирдагчийн хэлсэн

үгийг хялбархан гуйвуулж, буруу ойлголт төрүүлж болно. Хямралт байдал

үүссэнээр урьд нь байсан эсэргүүцэл, үл итгэх байдал аяндаа алга болдоггүй.’

Ийм динамик нь олон нийт илүү их шүүмжлэлтэй, хяналттай хандах

болсон гэдгийг ойлгохын хэрээр захиргаадалттай, хяналттай байж харагдах

боломж хэдий хэр байх вэ гэсэн асуултыг гаргаж тавина. Энд брэндинг хийх,

бодлогын томьёолол гаргах, оролцогч талуудын талаарх антенныг хөгжүүлэх

зэрэг бусад мэдлэг чадвар (компетенц), хариу үйлдлүүд тэргүүн ээлжинд

шаардлагатай болно. Үүний дээр, хямралын үе дэх коммуникаци, шийдлийг

хамтран гаргахад хэвлэл мэдээллийн сайн мэдлэгтэй олон нийт ихээхэн тустай

болохыг сүүлийн мэдээ баримтууд харуулж байна.

Непальд 2015 оны 4 дүгээр сард болсон газар хөдлөлтийн дараа

хүмүүнлэгийн тусламжийг зохицуулахад Twitter, Facebook-ийг ашигласан

нь үүний тод жишээ юм. Эхний өдрүүдэд засгийн газар чимээгүй байсан

боловч сошиал медиа форумууд хүрч очиход хүндрэлтэй алслагдсан

дүүргүүдийн хохирогчдод тусламжийн гараа сунгасан. Хохирогчид, сайн

дурынхан, тусламжийн янз бүрийн байгууллага, үүний дотор гадаадын

цэргийн тусламж түргэн хугацаанд гарч ирж аппликэйшн, чат бүлэг, цахим

хуудас нээж хамгийн их хэрэгцээтэй байгаа газрууд руу тусламж хуваарилах

ажлыг зохион байгуулсан. Төвлөрсөн бус горимоор ажиллаж байсан өндөр

хурдны хөдөлгөөнт мобайл, оролцогч талууд газар хөдлөлтийн бүсийг хянаж

байх төвлөрсөн газрын зургийг гаргаж, олон мянган хүн шинэ мэдээлэл

нэмж оруулж байсан. Эцэст нь, хямралын үр нөлөөтэй удирдлагын дотоод

динамик нь үлгэр домогт гардаас ч илүү хамтач, таарамжтай байсан бөгөөд

сайн сургаж бэлтгэгдсэн мэргэжилтнүүдийн төвлөрсөн бус сүлжээнд багаар

ажиллах, эрх мэдлийг хуваарилахын чухал болохыг судалгааны үр дүнгүүд

бидэнд хэлж байна (‘t Hart 1993; Boin et al. 2009). Энд авч үзэж байгаа

108

сүүлийн хоёр хариу үйлдэл нь ийм хамтач хандлагыг, ялангуяа 21 дүгээр

зууны мэргэжилтнүүдийг удирдахад баримтлахын чухлыг онцолж байна.

Эрх мэдлийн ороо бусгаа үед ажиллагсад, хамтран ажиллагсдыг доош

удирдан зохион байгуулахад хоёр төрлийн хариу үйлдэл тустай байж болно.

Хариу үйлдэл 7: Хамтын туршлага, дэмжигч манлайлал

Сүлжээжсэн орчинд байгууллагын дотоод ороо бусгаа байдлыг удирдах

нь “бага”, ажиллагсдын байнгын оролцоо илүү их байх шаардлагатай.

Менежментийн онолыг номлогч Симон Гулкин (Simon Gaulkin 2015) ‘Хэрэв

сайн удирдагч ховор байдаг бол шийдэл нь удирдагчийн хэрэгцээ багатай

байгууллагыг зохион байгуулах явдал мөн. Цагийн аясаар тогтвортой

тогтолцоо нь цогц үр нөлөөгөөрөө хувь одуудаас давах болно’ гэжээ. Нийдхам

ба Манган нар (2014: 18) үүнтэй төстэйгөөр “21 дүгээр зууны төрийн албан

хаагч” гэсэн судалгаандаа:

Нийгмийн төвөгтэй асуудлуудыг зохицуулахад хувь хүний уламжлалт,

манлайллын хандлага үр нөлөөтэй байж чадахгүй. Ирээдүйд

манлайлагчийн ур чадварын багц өөр байх, манлайллын хандлагын төрөл

ч өөрчлөгдөх шаардлагатай... 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер

нь баатарлаг манлайллаас татгалзаж, манлайллын хамтын болон дэмжигч

манлайллын загварыг илүүд үзэх болсон.

Нийдхам ба Манган нар Их Британийн Төрийн албан хаагчдын виртуал

коллежийн (Virtual Staff College) судалгааны ажил (2012) дээр үндэслэсэн

бөгөөд ‘нийгмийн төвөгтэй байдал нэмэгдсэн, хүндэтгэлтэй харилцаа буурч

байгаа нөхцөлд эрх мэдэл, захиргаадалтын цор ганц эх сурвалж байдаг’

манлайллын уламжлалт имижийг хамтын, дэмжигч манлайллаар халах цаг

болсныг онцлон тэмдэглэжээ. Үүнтэй төстэйгээр Дикинсон, Сулливан нар

(2014: 12):

Баатар-манлайлагч бол хариулт биш. Хэвлэл мэдээлэл, ном зохиолд

манлайллын тухай ярихдаа гол төлөв хувь баатруудад анхаарал

хандуулсан байдаг. Хувьсан өөрчлөгдөж байгаа нөхцөл байдалд төрийн

албаны өөр төрлийн, үүнд эрх мэдлийн хил хязгаар, хамрах орон зайнаас

хальсан манлайлал үзүүлэх удирдагч шаардлагатай болсныг баримт мэдээ

харуулж байна. Бид хувь хүн дээр төвлөрөхийн оронд хамтын, хуваасан,

төвлөрсөн бус манлайллын тухай бодох хэрэгтэй байна гэжээ.

Виелметтер ба Селл нар (2014: 166) өөрийгөө товойлгож харуулах

гэсэн аминчхан манлайллын (egocentric leadership) оронд “нийтийн төлөө

манлайлал“ (altocentric leadership) гэдэг ойлголтыг бий болгосон. Аминчхан

удирдагч нь өөртөө итгэлтэй, чадвартай, хувийн зан чанарын хувьд хүчтэй,

харизмтай ч тэднийг тодорхойлох хамгийн гол шинж чанар нь өөрсдөөсөө

илүү бусдад анхаарал тавих явдал байдаг. Эрдэмтэд мөн үүнийг постбаатарлаг,

даруухан, үйлчлэгч манлайлал гэж томьёолсон (Collins 2011;

Greenleaf and Spears 2002). Уламжлалт хүчтэй эр, альфа эрийн манлайлал

нь VUCA орчин дахь төвөгтэй асуудлуудын олон талт хэв шинжүүдийг

109

орхигдуулдаг учраас гүйцэтгэлийн хувьд ихээхэн эрсдэл дагуулдаг. Үүний

зэрэгцээ хувь хүнжсэн, эрх мэдэлтэй болсон иргэд ‘албадлага хэрэглэдэг

удирдагчийг үл тэвчих хандлагатай’ байдаг (2014: 166). Эцэст нь манлайллын

энэ хэлбэр хувь хүмүүс илүү их мобайл болж байгаа, багууд зайнаас,

онлайнаар, биеэ даасан, төвлөрсөн бусаар ажилладаг болсон шинэ ажлын

байрны орчинд сайн зохицохгүй юм.

Хартын үзэж байгаагаар бол (2014а: 95), үнэнч байдал, дагагчдыг бий

болгох, хадгалахад таван гол тактик хэрэгтэй:

• Оролцогчдын ашиг сонирхол, харилцан хамаарлыг сануулах замаар

тэдэнд урам зориг өгөх;

• Харилцан яриа өрнүүлж, тэднийг анхааралтай сонсох;

• Оролцогчдод ‘хөдлөх’, ‘суралцах’ боломжтой үзэгдэх орчин, шахалт

байхгүй ‘офлайн’ орчныг бүрдүүлэх;

• Нэгдсэн ойлголт бий болгохын тулд талуудыг тойглох (давамгайлсан

санаа бодлоо хүлээн зөвшөөрүүлэхийн оронд);

• Хамтран ажиллах гэдэг бол шугаман, захиран тушаах үйл явц биш

гэдгийг ухамсарлаж ойлгосон харилцааг бий болгох хангалттай

хугацаа гаргах.

Шигтгээ 6.5-д төрийн албаны менежерүүдэд хамтын ажиллагаатай, үр

нөлөөтэй баг бүрдүүлэх зөвлөгөөг толилуулав.

Шигтгээ 6.5 Баг бүрдүүлэх, багийг удирдах: төрийн албаны

менежерт өгөх сургамж

McKinsey-гийн зөвлөх Жон Катценбах, Дуглас Смидт нар “Багийн сахилга бат”

гэсэн сонгодог өгүүллийг 1993 онд бичсэн. Хэдийгээр тэдний бүтээл цаг хугацааны

хувьд хуучирсан, хувийн салбарт төвлөрсөн байсан ч хамтын, дэмжигч манлайллын

арга барилд илүү суралцах гэж байгаа төрийн албаны менежерүүдэд хэрэг болох

чухал санаа, сургамжийг түүнээс авч болохоор байна. Сургамжуудыг шинэ нөхцөл

байдалд тохируулан, шинэчилсэн байдлаар толилуулахад:

• Менежерүүд баг гэж юу болох, яагаад оршин тогтнож байгааг тодорхой

тайлбарлах учиртай

Ихэнх хороо, фокус групп, зөвлөгөө өгөх зөвлөл нь баг биш (1993: 2).

Харин зорилтот бүлгүүд, хөтөлбөрийн нэгж, газрууд нь хамтын зорилго,

хариуцлагатай, гүйцэтгэлийн бүтэцтэй баг юм. Менежерүүд баг гэдэг нэрнээс

илүү багаар ажиллах ур чадварыг хөгжүүлэх хэрэгтэй. Баг нь зөвхөн тодорхой

зүйлийг хамтдаа хийдэг бүлэг биш, хэн нэгнийг зүгээр суухаас сэргийлэх,

хамтын ажиллагааг хөхиүлэн дэмжих зорилгоор хувь хүн болон хамтран

хариуцлага хүлээх гүйцэтгэлийн тодорхой зорилготой байхаар байгуулагддаг.

Уг нь гүйцэтгэлийн үнэлгээнд хувь хүний болон хамтын хувь нэмрийг онцлон

оруулах нь зохистой ч ийм үнэлгээг бодит байдал дээр хийдэггүй.

110

• Багийн бүрэлдэхүүнийг сонгох, удирдахад анхааралтай хандах: багууд

өөрсдөө аяндаа ажилладаггүй.

Багийг бие даасан байдлаар ажилла гэж зоргоор нь үлдээх юм бол хамтын

хүсэл зоригтой болно хэмээн ухуулдаг байсан (1993: 3). Энэ нь улсын салбарын

нөхцөлд худал төсөөлөл байх магадлалтай. Багууд зорилгоо сайн тодорхойлж,

түүндээ итгэл үнэмшилтэй болсон цагт л сайн ажиллаж эхэлдэг, менежер

тэрхүү зорилгоо тодорхойлж, шинэчлэхэд нь тус дэм үзүүлж, хамгаалж, урам

зориг өгч байх хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ багийн нийтийн үнэт зүйлсийг бий

болгох зорилтыг хэрэгжүүлэхэд шаардагдах нэмэлт ур чадварт нарийвчилсан

үнэлгээ өгөх хэрэгтэй. Багууд ур чадварын дараах гурван багцыг хослуулан

хэрэглэх хэрэгтэй: техникийн ба чиг үүргийн экспертиз; асуудал шийдвэрлэх ба

шийдвэр гаргах ур чадвар; харилцааны ур чадвар (1993: 5-6). Менежерүүд өөрт

дутагдаж байгаа ур чадварыг хүлээн зөвшөөрч, илэн далангүй байх хэрэгтэй.

• Багууд ба сайн гүйцэтгэл нь бие биегүйгээр оршин тогтнох боломжгүй.

Сайн гүйцэтгэл байхгүй бол баг байх шаардлагагүй (1993: 4). Гэхдээ улсын

салбар дахь багууд зах зээлийн хатуу чанд сахилга баттай харьцуулахад

хамаагүй бага шахалт дарамтан доор ажилладаг: ‘төрийн байгууллагууд дахь

түр зуурын бүтэцтэй адил (ажлын хэсэг гэх мэт) байнгын байдаггүй’. Багуудыг

ажиллагаатай байлгахын тулд төрийн албаны менежерийн зүгээс байнгын

анхаарал тавьж, цалин урамшуулал, гүйцэтгэлийн бүтэц, албан тушаал, үүрэг

хариуцлагыг сэлгэж байх, гүйцэтгэл муутай багийн гишүүдийг чөлөөлөх ажлыг

ухаалгаар төлөвлөхийг шаардана.

Зохиогчид баг үр нөлөөтэй ажиллахад нөлөөлдөг дөрвөн элементийг тодорхойлсон

(1993: 1):

• Нийтлэг хүсэл зориг ба зорилго

• Гүйцэтгэлийн зорилго

• Нэмэлт ур чадвар

• Харилцан хүлээх хариуцлага

Хамтын ажилагааны чиг баримжаатай төрийн албаны менежерүүд эдгээр

элементийг хэрэгжүүлээд зогсохгүй, үр нөлөөтэй баг бүрдүүлэх чадвартай ажилтан,

менежерүүдийг сонгон шалгаруулж, ажилд авч, хөгжүүлэх хэрэгтэй.

Эх сурвалж: Katzenbach and Smith 1993.

Дүгнэж хэлэхэд, захиран тушаах-хяналт тавих, том-эрийн манлайлал

улсын хэвшилд одоо хэр түгээмэл байсаар бөгөөд одоогийн гүйцэтгэлийн

үнэлгээний тогтолцоо түүнийг улам бат бөх болгож байна (Needham and

Mangan 2014, 2016). Асуудал нь манлайллын энэ хэлбэр 21 дүгээр зуунд,

ялангуяа хямрал гарсан үед тохиромжтой юу? гэдэгт оршиж байгаа юм.

Үүний зэрэгцээ улс төрчид, төрийн албаны менежерүүд алдагдсан хууль ёсны

байдал, эрх мэдлээ дахин олж авах, сэргээх оролдлого хийхдээ чанга дуугарах

тусам хожим нь бараг гарцаагүй урам хугарах ажлын муу гүйцэтгэлээ

111

тайлагнахдаа илүү хүндрэлтэй тулгарах болно (Trommel 2009). ‘Хүчтэй

эрийн’ хариу үйлдэл хийх хүсэл эрмэлзэл өндөр байдаг ч тэр нь төрийн

харилцан хамааралтай, олон салбарын, ‘хэвтээ’ зохион байгуулалтын соёлоос

хоцрогдож байна. (Osborne et al. 2013; ‘t Hart 2014b).

Хариу үйлдэл 8: Боловсролтой, хувь хүнжсэн, шүүмжлэгч

мэргэжилтнүүдийн дэмжлэгийг олж авах

Оюуны хөдөлмөр эрхэлдэг ажилтан асан, хожим нь академик болсон Мэтью

Веггеман (Matthieu Weggeman) “Мэргэжилтнүүдийг удирдах уу? Үүнийг бүү

хий!” гэдэг содон гоё гарчигтай номыг 2007 онд хэвлүүлжээ. Түүний гол санаа

нь төрийн болон хагас төрийн байгууллагад ажиллагсдын дийлэнх нь байдаг

оюуны хөдөлмөр эрхэлдэг ажилтнуудыг удирдах, цаашлаад хяналт тавихыг

оролдох нь зөвхөн хүндрэлтэйгээр зогсохгүй, бас ихэвчлэн сөрөг үр дагавартай

байдаг гэсэн юм (Noordegraaf 2015-ийг мөн үз). Хуульч, шүүгч, профессор, эмч

нар гээд уламжлалт мэргэжилтнүүд байгууллагуудад нөлөөтэй байр суурьтай,

хараат бус, өндөр албан тушаал эрхэлдэг, гадаад орчинд экспертизээрээ

танигдсан, эрх зүйн шийдвэр гаргахад нөлөөтэй, мэргэжлийн холбоод,

дипломуудаар ‘хамгаалагдсан’ байдаг (Freidson 1994; Scott 2008).

Нийгмийн халамжийн ажилтан, бодлогын шинжээч, мэдээллийн

технологийн системийн менежер зэрэг харьцангуй шинэ мэргэжлийн хүмүүс,

(Noordegraaf 2007), тэр ч байтугай төрийн албаны менежерүүд ч адилхан урам

зоригжуулах, эрх мэдлээр удирдах мэргэжлийн хэв заншил сайн тогтоогүй

байдаг. Энэ бүлэгт онцлон авч үзсэн хувь хүнжих, чадавхжих ерөнхий чиг

хандлагын улмаас тэр ч байтугай илүү өөртөө итгэлгүй, боловсрол багатай

мэргэжлийн ажилтнуудыг ‘гар дор байлгах’ хэцүү болсон. Удирдлагын

зорилтыг биелүүлэхийн тулд төрийн албаны менежерүүд иймэрхүү хамтран

ажиллагсдын дэмжлэгийг хэрхэн олж авах вэ? Тэд дээш удирдан зохицуулахдаа

төдийгүй доош удирдан зохицуулахдаа ‘хамгийн сайн эксперт’ байж чадах уу?

Удирдагчид эрх мэдлийн төлөө эцэс төгсгөлгүй, үр дүнгүй тэмцэл хийхийн

оронд нэгэнт сайн бэлтгэгдсэн, өргөн боловсрол эзэмшиж нийгэмшсэн, сайн

ажиллах дотоод сэтгэлийн сэдэлжүүлэлттэй байдаг мэргэжилтнүүдэд аль болох

их хариуцлага ногдуулахыг Веггеман зөвлөжээ (2007). Хяналтад биш харилцан

дэмжлэгт тулгуурласнаар менежер, мэргэжилтнүүд хамтдаа нэгэн зорилгын

төлөө ажиллаж, хамтын хариуцлага үүрэх болно (Шигтгээ 6.5-ыг үзнэ үү). Ийм

зөвлөгөө нь хариу үйлдэл 7-д тэмдэглэсэн хамтын манлайлалтай утга нэг юм.

Үүний зэрэгцээ бид гэнэн байж болохгүй. Төрийн албаны менежерүүд

өөрчлөлт, шинэчлэл хийх, тайлагнах, төсөв боловсруулах, хэрэгжүүлэх

талаар хариуцлага хүлээхийн зэрэгцээ тэдэнд өөртөө итгэлтэй оюуны

хөдөлмөр эрхэлдэг ажилтнуудтай зөрчилдөх, эрх мэдлийн төлөө тэмцэлдэх

явдал зайлшгүй тулгардаг. Шигтгээ 6.6-д мэргэжилтнүүдийг удирдах 4 арга

замыг толилуулав. Амжилттай ажиллахын тулд эдгээр арга замыг нөхцөл

байдалд (мэргэжилд) тохируулан ухаалгаар хослуулан ашиглах шаардлагатай.

Ирээдүйд шинэ үеийн ажилтнууд илүү хараат бус, ‘зайны’, виртуал ажлын

байранд ажиллах бөгөөд энэ нь нэмэлт сорилт, боломжуудыг бий болгоно.

112

Шигтгээ 6.6 Мэргэжилтнүүдийг эрх мэдлээр удирдах боломжгүй

юү?

Төрийн албаны менежерийн хувьд хамгийн бэрх ярвигтай ажил бол байгууллагын

алсын хараа, зорилгыг хэрэгжүүлэхэд өөрсдийн хувь нэмрийг оруулж байдаг хувь

хүнжсэн, боловсрол сайтай мэргэжилтнүүдийг удирдах явдал юм. Тэд таныг хэрхэн

чухалчлан хүлээж авах бол? Таны хэлсэн зүйлийг тэд хийх үү, тэрийг хаанаас яаж

мэдэж болох вэ? Тэднийг талдаа хэрхэн татах, эсхүл байгууллага дахь өөрийн

байр суурийг алдахгүйгээр тэднээс хэрхэн салах вэ? Төрийн албаны менежерүүд

хийж болох дөрвөн зүйл байгаа боловч аль нь ч бүх нөхцөл байдалд эмчлэгч болж

чадахгүй.

• Хамтран удирдах, үүнийг эхнээс нь хийх

Үүнийг хэлэхэд амархан, хийхэд хэцүү. Гэхдээ мэргэжилтнүүдийг

менежментийн бүх үе шат, талбарт оролцуулах нь тэдний дэмжлэгийг авах,

сэдлийг хадгалахад чухал гэдгийг баримт мэдээ харуулж байна. Тодорхой

төлөвлөгөө, шийдвэр шаардлагатай, ач холбогдолтой, бас тэдний ажлыг үр

нөлөөтэй зохион байгуулахад ч хэрэгтэй гэдгийг оюуны хөдөлмөр эрхэлдэг

ажилтнуудад ойлгуулах. Хангалттай хүчин чармайлт, эрч хүч гаргах нь хүнд

боловч хожим ашиг тусаа өгнө.

• Хэн дарга вэ гэдгийг ойлгуулах (шаардлагатай тохиолдолд)

Төрөл бүрийн шалтгаанаар зөрүүд, үгэнд ордоггүй мэргэжилтнүүдийг байранд

нь тавимаар санагдах үе төрийн албаны менежерүүдэд байдаг. Зарим нь тэр ч

байтугай, ‘мэргэжлийн байх’ гэдэг бол эрх мэдлийн төлөөх тэмцэл хэмээн

маргадаг (Kirkpatrick 2007; Scott 2008). Мэргэжилтнүүдэд хэн дарга вэ гэдгийг

хааяа сануулж байх шаардлагатай байж болно. Гэхдээ эрх мэдлээ алдах

эрсдэлээс сэргийлэх, бас хадгалахын тулд тэмцлээ ухаалгаар хийх хэрэгтэй.

• Эрхээ шилжүүл, итгэ, өөрөөр нь байлга

Веггеманы санал болгосноор, мэргэжилтнүүдийг удирдах нэг арга бол

тэднийг удирдах гэлгүй зөнд нь орхих. Хүрэх үр дүн, гүйцэтгэлийн шалгуур

үзүүлэлтүүд, хамт олны үнэлгээ, хөдөлмөрийн хуваарь, тайлагнах бүтцийг

тодорхойлох зэрэг бүх ажлыг тэдэнд өөрсдөд нь даатга. Иймэрхүү хандлага нь

хоёр талыг хоёуланг нь жижиг ажлуудаас чөлөөлж, зөрчлөөс сэргийлэх боловч

асуудал гарсан үед удирдлагын хариуцлага, хяналтыг сулруулах эрсдэлтэй.

• Менежментийн чухлыг зааж ойлгуулах

Саяхан Нурдеграф (2014, 2015) ‘Байгууллага мэргэжлийн байх буюу

мэргэжилтнүүдэд хүрээ, хязгаарлалтын дотор хэрхэн хамтран ажиллах ба

ажиллах, эрсдэлийг илрүүлж, удирдахад сургахын чухлыг онцлон тэмдэглэсэн.

Энэ бол урт хугацааны стратеги бөгөөд төрийн албан хаагчдын сургалтын

төлөвлөгөөнд цоо шинэ модуль, хөтөлбөр оруулахыг шаарддаг. Иймэрхүү

сургалтын дараа 1 дэх хандлагыг хэрэглэх ажлын байрны сургалт зохион

байгуулж болно.’

Дэлгэрүүлж унших: Barber 2015; Freidson 1994; Noordegraaf 2014, 2015; Weggeman 2007.

113


Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлын хажуугаар шинэ үеийн ажиллагсад

удирдлагын шат ахиж, шинэ технологи албаны болон хувийн амьдралын

уламжлалт зааг, улс орнууд, соёл, цагийн бүсийн ялгааг алга болгосноор

ажлын шинэ хэлбэр, ажиллагсдын шинэ төрлүүд бий болж байна. Шинэ

ажил, ажиллах хүчийг удирдах нь төрийн албаны менежерүүдийн хувьд

шинэ сорилт болж байгаа ч шинэ үеийнхний эрч хүч, хүсэл зориг, мэдлэг,

21 дүгээр зууны ур чадварыг ашиглах өмнө нь хэзээ ч байгаагүй боломжийг

нээж байна.

Үүний дээр ажлын шинэ арга замуудыг бий болгосноор ажиллах

хүчний ялгаатай байдал илүү нэмэгдэж, ажил-амьдралын тэнцвэрийг

алдагдуулахгүйгээр нийтийн үнэт зүйлсийг олон төрлийн газраас, олон

төрлийн арга замаар бий болгох боломжийг бүрдүүлж байна. Өнөөдөр

олон менежер Y үеийнхэн, эсхүл мянганыхан гэж нэрлэгддэг хүмүүсийг

удирдахад бэрхшээлтэй тулгарч байгаа. Энэ нь бурхны ивээл үү, эсхүл

гэсгээл үү? Хэдхэн жилийн дараа улсын салбарын хөдөлмөрийн зах зээл

дээр гарч ажиллах Z үеийнхний гол шинж чанар юу вэ? Эдгээр болон бусад

асуудлыг дараагийн шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдан зохицуулах нь

бүлэгт авч үзнэ.

114


Шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдах нь

Аминчхан гэж элэглэгддэг мянганыхныг (millennials) дуртай зүйлс,

эрх хэмжээгээ шинэчлэхийн төлөө амьдардаг гэдэг. Гэвч миний мэддэг

залуучууд сошиал медиаг хувийн эрх ашигт гэхээсээ бусдын төлөө

зорилгод ашигладаг.

(Челсиа Клинтон, Клинтон сангийн Удирдах зөвлөлийн гишүүн)

Байгууллагын оронд үүлийг удирдах уу?

Та өөрийгөө, залуу хүн амтай, саяхан төсвийн хэмнэлтийн горимыг

хэрэгжүүлсэн орны Ерөнхий сайдын харилцаа холбооны албаны даргаар

ажиллаж байна гээд төсөөлөөд үз дээ. Ихэвчлэн дунд насны, ахмад төрийн

албан хаагчдаас бүрдсэн багуудыг ирэх жилүүдэд шинэчлэхийн зэрэгцээ

хөдөлмөрийн гэрээг илүү уян хатан болгож, зардлыг бууруулах даалгавар

танд өгнө. Энэ нь танд Засгийн газраас оролцогч талуудтай харилцах

‘ирээдүйн баталгаа’, Ерөнхий сайдын харилцаа холбооны бодлогыг

хэрэгжүүлэх тогтолцоог бүрдүүлэхэд шаардлагатай санхүүжилтийг Сангийн

яамнаас авах боломж олгоно. Ингэснээр Та нэг сумаар хоёр туулай буудах

болно: Харилцаа холбооны хамгийн сүүлийн үеийн технологи, сошиал

медиа платформын боломжийг хамгийн сайн ашиглаж чадах шинэ үеийн

ажиллагсдад ажлын байр гаргах; хүний болон биет нөөц бололцоог хатуу,

бюрократ арга барилын оронд уян хатан ‘үүлээр’ (clouds) удирдан зохицуулах

ойрын ирээдүй рүү үсрэлт хийх боломж бүрдүүлж чадна.

Саяхнаас технологийн аваргууд засгийн газруудад нууц мэдээллийг

24/7 хадгалах, зөөвөрлөх, боловсруулах GovCloud зэрэг үйлчилгээг санал

болгож эхэлсэн. Иймэрхүү үйлчилгээ нь таны ажилд авах гэж төлөвлөж

байгаа шинээр сургууль төгсөгчид хоцрогдсон гэж үздэг тоног төхөөрөмж,

цаас, арга хэрэгслийг хэмнэхэд тусална. Гэхдээ та үүлэн үйлчилгээг зөвхөн

мэдээллээр зогсохгүй илүү олон зүйлд ашиглахаар төлөвлөж байгаа.

Парламентаар Засгийн газрын жилийн төсвийг хэлэлцэх зэрэг ажлын их

ачааллын үеэр онлайн ажиллахад бэлэн байдаг уян хатан гэрээт ажилтнуудыг

түр хугацаагаар ажиллуулбал ямар вэ? Ажиллах хүчний томоохон хэсгийг

уян хатан горимд шилжүүлэх юм бол ажиллагсдын тэтгэвэр, тэтгэмжийн

зардлыг үлэмж хэмнэх боломжтой. Эдгээр хэмнэлтийг төсөв хэмнэх

төлөвлөгөөг биелүүлэхэд ашиглаж, ажлын ачааллын үеэр хэвлэл мэдээллийн

өндөр чадвартай мэргэжилтнүүдийг гэрээгээр ажиллуулж, цагийн хөлсийг

төлөх боломжтой болно. Улс төрийн удирдагчдын тань хүсэл эрмэлзлийг

хангах мянганы ажиллагсад тогтвортой ажлын байр, баталгаанаас илүү уян

хатан байдал, олон ажлыг нэг зэрэг хийхийг илүүд үздэг. Үүний дээр тэд эрх

мэдлийг үл тоомсорлодог учраас тушаал заавраар ажиллахын оронд цагаа

илүү уян хатан зохицуулахыг хүсдэг.

115

Ерөнхий сайдын Ажлын албаны даргад Засгийн газрын харилцаа

холбооны талаарх 3.0 ажлын төлөвлөгөөний төслөө анх танилцуулахад

тэрээр эсэргүүцэн хүлээн авахаас татгалзана. Төрийн албан дахь ажлын

байрны баталгаа өнгөрсөн түүх болж байна гэдгийг хүлээн зөвшөөрсөн ч

боломж гэхээс илүү санаа зовох зүйл хэмээн үзнэ. Ерөнхий сайд өөрт чинь

тэтгэврийн насыг уртасгах амлалтынхаа тухай сануулж, шинээр сургууль

төгсөгчдөд орон тоо хязгаарлагдмал гэдгийг онцолж хэлнэ. Коллежид элсэх

болсон өсвөр насны хүүхдүүд ирээдүйнхээ талаар гутранги үзэлтэй байдаг,

иймд төгссөнийхөө дараа баталгаатай ажлын байр хүсдэг тухай дурсана. Энэ

уулзалтаас та тунгааж бодох олон асуулттай гарна.

Ажлын байрны баталгаа буурч уян хатан байдал нэмэгдэж байгаа нь

шинэ үеийнхний хүсэл эрмэлзэлтэй нийцэх үү? Та тэдний хүсэлд нийцүүлэн

одоогийн ажлын байруудын олон талт байдлыг хэрхэн хангах вэ? Улам илүү

уян хатан, зайны, хагас цагийн ажлын байр нь өртөг зардлыг бууруулж, дасан

зохицох байдлыг нэмэгдүүлэх боловч танай багийн нэгдэл, хүсэл эрмэлзлийг

бууруулах уу? Та одоогийн ахмад ажилтнуудын мэдлэг туршлага, үзэл бодлыг

хадгалахын зэрэгцээ байнга өөрчлөгдөж буй ажлын орчинд шинэ хэлбэрийн

ажиллагсадтайгаар хэрхэн шилжих вэ?

Иймэрхүү асуултуудаас үүдэн, шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдах нь

менежерийн нэг гол эрэлт шаардлага болж байгааг харж болно. Энэ эрэлт

шаардлага нь өмнөх бүлэгт авч үзсэн эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлын явцад

гарч ирсэн төрөл бүрийн үйл явдлын үр дүн юм. Дээрх гурван мега чиг хандлага

нь улсын салбарын болон түүнд ажиллагсдын ажлын арга барилыг өөрчилж,

шинэ үеийнхэн ‘бүгд сүлжээжсэн’, ‘их хүлээлт’-ийн үед төрийн албаны

менежерүүд ажлаа шинэ арга замаар удирдан зохицуулах, ‘хэзээд залуугаараа’

байж, шинэ ажиллагсдыг удирдах шаардлагатай гэж үзэхэд хүргэсэн байна.

Тэрчлэн ‘хэт хотжилт’, ’эдийн засгийн харилцан хамаарал’ нь энэ бүхэнд

тодорхой хэмжээний үүрэг гүйцэтгэж хөдөлмөрийн зах зээлийн хөгжилд

шууд бусаар нөлөөлдөг. Хүснэгт 7.1-д шинэ ажиллах хүчийг удирдахад

дэлхий нийтэд гарч буй төрөл бүрийн хэлбэр, хурдтай эрэлт шаардлагуудын

5 үндсэн илрэл, тэрчлэн төрийн албаны менежерүүдэд тулгарч буй сорилт,

боломжуудыг толилуулав.

ХҮСНЭГТ 7.1 Шинэ ажил, ажиллах хүчийг удирдан зохицуулах нь:

сорилт, боломжууд

Илрэлүүд Сорилтууд Боломжууд

Шинэ үеийнхэн

олноор гарч ирсэн,

дээд түвшний удирдах

ажилтнууд олноороо

тэтгэвэрт гарсан

Bozeman and Freeney 2007,

2009; Chaudhuri and Ghosh

2012; Hamidullah 2016;

Lewis and Frank 2002; Ng

et al. 2010; Twenge and

Campbell 2012.

• Байгууллагын ой санамжийг

хадгалах

• Менторинг (урвуу), залуу үе

нь ахмад үеэ сургах (coaching)

практик нэвтрүүлэх

• Байгууллагын нийгэмшил,

үнэт зүйлсийг хамгаалах

• Шинэ үеийн ажиллагсдын

өндөр хүлээлт, эрэлт

шаардлагыг хангах

• Идэвхтэй, сонирхолтой,

тэтгэвэрт байгаа ахмадуудыг

ментор, зөвлөхөөр

ажиллуулах

• Хуучинсаг бүтэц, сэтгэлгээг

өөрчлөх

• Байнгын, тасралтгүй

инноваци бий болгох

• Үеийхэн хоорондын

суралцах, мэдлэг солилцох

ажиллагааг дэмжих

116

Шинэ үеийнхэн

олноор гарч ирсэн,

дээд түвшний удирдах

ажилтнууд олноороо

тэтгэвэрт гарсан

Bozeman and Freeney 2007,

2009; Chaudhuri and Ghosh

2012; Hamidullah 2016;

Lewis and Frank 2002; Ng

et al. 2010; Twenge and

Campbell 2012.

Ажлын байран дахь

ялгаатай байдал

нэмэгдсэн

Groenevel 2015; Guillaume

et al. 2014; Pitts and Wise

2010.

Карьер хувирамтгай,

урьдчилан хэлэх

боломжгүй, хил

хязгааргүй болсон

Briscoe and Hall 2006; Morgan

2014; Parry et al. 2012.

Виртуал, зайны

ажлын байр, багууд,

гэрээт ажилтнууд

Gaillier 2016; Ferrazzi

2012; Gratton 2011; Green

and Roberts 2010; Mahler

2012.

Уламжлалт ажлын

байрны баталгаа

байхгүй болсон

Dickinson and Sullivan

2014; Dill 2015; PSA 2015.


хадгалах

• Менторинг (урвуу), залуу үе

нь ахмад үеэ сургах (coaching)

практик нэвтрүүлэх

• Байгууллагын нийгэмшил,

үнэт зүйлсийг хамгаалах

• Шинэ үеийн ажиллагсдын

өндөр хүлээлт, эрэлт

шаардлагыг хангах

• Өөр хоорондоо зөрчилтэй

үзэл бодол, амьдралын хэв

маягийг тэнцвэржүүлэх

• Ажлын байранд улс төр,

үзэл бодлын туйлшралыг


• Нийтлэг соёл, хэл,

харилцааны арга хэрэгслийг

мөрдүүлэх

• Урьдчилан төлөвлөх,

үнэнч, удаан оршин

тогтнох чадвартай багуудыг

бүрдүүлэх


хадгалах

• ХНУ, менежментийн урт

хугацааны хөгжлийн

хөтөлбөр боловсруулж

хэрэгжүүлэх

• Ажиллах хүчний хуваагдал,

гадуурхалтыг багасгах

• Хамтын нэгдмэл, уур

амьсгалыг бүрдүүлэх

үр нөлөөтэй харилцаа,

оролцооны хэлбэрийг олох

• Хариуцлага, тайлагнах шинэ

бүтцийг бий болгох

• Ажиллах хүчний ихэнх

нь түр хугацаагаар, хагас

цагаар, олон ажил үүрэг

зэрэг гүйцэтгэдэг буюу

ажиллах хүчний ‘убержилт’

явагдаж байгаа.

• Үнэнч байдал, хүсэл зориг

багассан.

• Идэвхтэй, сонирхолтой,

тэтгэвэрт байгаа ахмадуудыг

ментор, зөвлөхөөр

ажиллуулах

• Хуучинсаг бүтэц, сэтгэлгээг

өөрчлөх

• Байнгын, тасралтгүй

инноваци бий болгох

• Үеийхэн хоорондын

суралцах, мэдлэг солилцох

ажиллагааг дэмжих

• Шинэ төрлийн

ажиллагсдыг ажилд авах,

уламжлалт бус оролцогч

талуудад хүрч ажиллах

өргөн антенн, сүлжээ бий

болгох

• Олон улсын түвшинд

ажиллах илүү итгэл, ур

чадвартай болох

• Санхүүгийн бус хөшүүрэг,

мэргэшлийг онцолсон

шатлан дэвшүүлэх

тогтолцоог бий болгох

• Хувийн салбар дахь

авьяасыг татах

• Бүтээмж, үр ашиг,

тогтвортой байдлыг бий

болгох

• Ажлын байрны сэтгэл

ханамж, ажил-амьдралын

тэнцвэрийг нэмэгдүүлэх

• Ажиллагсдын шинэ

нөөцийг бүрдүүлэх

• Байгууллагын уян хатан

болон уян хатан байдлыг

нэмэгдүүлэх

• Байгууллага, хөтөлбөрийг

хөрөнгө нөөцийг хялбар

шилжүүлж байхуйц ‘үүлэн’

бүтцийн дагуу удирдах.

117

Шинээр бий болж буй ажил, ажиллагаа, ажиллагсад

Сүүлийн жилүүдэд борооны дараах мөөг мэт гарч байгаа олон зохиол

бүтээлүүдээс энд холбоотой хоёрыг нь Хүснэгт 7.1-д энд авч үзлээ:

• Ажиллагсдын шинэ төрөл ба залгамж үе, тэдний улсын салбарын

ажил эрхлэлт, менежмент дэх нөлөөний тухай: мянганы ажиллах

хүч Y үеийнхэн; ирээдүйн ажиллах хүч Z үеийнхэн; соёлын ба үе

үеийнхний ялгаатай байдал; ажилд авах, хадгалах, цалин хөлсний

бодлого; (урвуу) менторинг ба дагалдуулан сургах (coaching)

практикууд зэрэг гол сэдвүүдийг багтаасан бүтээлүүд гарсан (Bozeman

and Feeney 2007, 2008, 2009; Chaudhuri and Ghosh 2012; Dickinson

et al. 2014; Dill 2015; Ng et al. 2010; Johnson and Ng 2015; Parry et al.

2012; Twenge and Campbell 2012).

• Ажил ба ажиллагааны шинэ арга замууд, тэдгээрийн зохион

байгуулалт болон менежмент дэх нөлөөний тухай: виртуал офис ба

багууд; зайнаас хийх ажил; улсын салбарт түр хугацаагаар, аливаа

үйлдвэрчний эвлэлийн харьяалалгүй, олон талын ажил гүйцэтгэдэг

буюу улсын салбарын ажиллах хүчний “убержилт” (uberization);

ажлаа түргэн өөрчилдөг, салбар дамждаг хэв шинжтэй хөдөлгөөнт

карьер зэрэг гол сэдвүүдийг хамарсан бүтээлүүд гарсан (Briscoe and

Hall 2006; Briscoe et al. 2006; Caillier 2015; Ferrazzi 2012; Gratton 2011;

Green and Roberts 2010; Lyons et al. 2015; Mahler 2012; Watkins 2013).

Энэ бүлэгт эхлээд ажиллагсдын шинэ төрөл, залгамж үеийнхний шинж

чанарыг тодорхойлж, тэд улсын салбарын менежмент, менежерүүдэд хэрхэн

нөлөөлөх талаар авч үзнэ. Эдгээр нөлөөллийг авч үзэхдээ ажиллагсдын шинэ

үеийг ажилд авах, сэдэлжүүлэх; (урвуу) менторинг ба дасгалжуулах практик,

байгууллагын хүрээнд нийгэмшүүлэх асуудлыг хөндөв. Бүлгийн хоёр дахь

хэсэгт нэг талаас, шинэ үеийнхний өөрчлөгдөж байгаа хэрэгцээ, тэдний

хүслийг хангах шаардлага, нөгөө талаас роботжуулалт, автоматжуулалт, улсын

салбарын ажил эрхлэлтийн хуулийн хамгаалалт суларсан зэрэг ерөнхий чиг

хандлагын улмаас улам бүр виртуал, зайны шинжтэй болж байгаа ажлын

байрны төрийн албаны менежерүүдэд үзүүлэх нөлөөллийн талаар авч үзнэ.

Энэ бүлэгт ажил, ажиллах хүчний асуудлыг онцгойлон төвлөрч авч

үзэж байгаа учраас ажилд авах, сэдэлжүүлэлт, сургалт зэрэг хүний нөөцийн

удирдлагын асуудлуудыг бусад бүлгүүдээс илүү дэлгэрэнгүй авч үзнэ. Энэ

эрэлт шаардлага нь менежерүүдээс зөвхөн өөрийн ур чадвар, мэдлэг чадвар

(компетенц), үүрэг хариуцлагыг сайжруулахыг шаардаад зогсохгүй. Мөн

ажлын байрны баталгаа суларсан, ажил нь улам илүү виртуал, алсын зайны,

тусгаарлагдмал, эрсдэлтэй болсон нөхцөлд шинэ төрлийн ажиллагсад, шинэ

залгамж үеийнхнийг хэрхэн ажилд авах, сэдэлжүүлэх, удирдах, хариуцсан чиг

үүрэг, ажлыг гүйцэтгүүлэх талаар дахин авч үзэхийг шаардаж байна. Үүний

зэрэгцээ эдгээр шинэ ажиллагсад албан тушаал нь ахихын хэрээр удирдах

албан тушаал хаших болно.

118

Ажиллагсдын шинэ төрөл ба шинэ үе

“Би үе”-ийнхэн, (generation Me), дараагийн үе (generation Next)-ийнхэн

болон Y үе (Gen Y) буюу мянганы үеийхэн (millennial generation)

нь ойролцоогоор 1980-1995 онд төрөгсөд бөгөөд магадгүй, өнөөг хүртэл

их судлагдаж зохиол бүтээлд хамгийн их бичигдсэн, байнга яригдаж байдаг

үеийнхэн юм. Засгийн газрууд, эрдэмтэд, зөвлөхүүд, компаниуд шинэ зах зээл,

хэрэглэгчдийг тодорхойлох зорилгоор олон зуун ном, тайланг баталгаатай

эмпирик нотолгоогүйгээр гаргасан (Twenge and Campbell 2012). Y үеийнхнийг

өөртөө хэт итгэлтэй, тусгай эрх ямба эдлэх ёстой гэж үздэг, давилуун, залхуу,

тэвчээргүй, амьдралын өртөг өндөртэй, сэтгэл зүйн хувьд тогтворгүй гэж

шүүмжилдэг ч бас нийгмийн идэвхтэй, өрсөлдөх чадвартай, шийдэмгий,

технологийн мэдлэгтэй гэж магтах нь бий (Durkin 2010; Pew 2010; Twenge

2006; Twenge and Foster 2010). Энэ үеийнхэнтэй ажиллаж байгаа төрийн

албаны менежерүүдэд тэдний эдгээр хэв шинж танил санагдаж болох ч насны

бүлгийн ялгаа нь үе хоорондын зааг ялгаа гэхээсээ илүү наснаас хамаардаг

тул тэдний онцлог шинж чанарыг хэт дөвийлгөхөд болгоомжтой хандах нь

зүйтэй.

Зарим шүүмжлэгчид төрөл бүрийн насны бүлгийн хооронд ерөнхийлж

болох нийтлэг зан чанар байдаг бөгөөд өмнөх үеийнхэн мөн адил эрх ямбанд

дуртай, аминчхан, эрх мэдэл ба тухайн байдал (status quo)-г үл ойшоодог,

эцэг, эх шигээ залуу насны онцлогоороо нийгмийн болон идеологийн

идэвхтэй байсан гэж үздэг (Lyons and Kuron 2014; Twenge and Campbell 2012;

Van Doorn 2002). Хэрэв энэ үнэн бол ахмад настай төрийн албаны менежерүүд

‘тэднийг залуу байхад ямар байсныг санах төдий л залуу ажиллагсдыг ойлгож

чадна‘ (Twenge and Campbell 2012: 2). Гэхдээ ихэнх төрийн албаны менежер

үе хоорондын ялгааг ойлгоход хялбар биш гэдэгтэй санал нийлэх байх. “Чиг

хандлага ба хөдөлгөгч хүч” бүлэгт авч үзсэн мега чиг хандлагуудын зарим

нь энэ бүлэгт хамаарах хувь хүмүүсийн онцлогт илүү тайлбар өгч болох

юм. 2011 оны 9 дүгээр сарын (9/11) Азийн санхүүгийн хямрал зэрэг онцлог

үйл явдлуудын нэг адил соёлын өргөн хүрээтэй өөрчлөлт нь үе хоорондын

өөрчлөлтийг бий болгодог (Twenge et al. 2012).

Баруунд болон Зүүнд улам ихээр гарч байгаа хамгийн том соёлын

өөрчлөлт бол индивидуализм буюу хувь хүнжих хандлага (Myers 2000). Энэ

нь өөртөө итгэх итгэл, өөрөөрөө бахархах үзэл, хүлээлт, ялгаатай байдал, олон

талт үнэт зүйлсийг бий болгосон бөгөөд эд бүгдийг хамтад нь ‘их хүлээлт’

хэмээн энэхүү номонд нэрлэсэн. 1990-ээд оноос эхэлсэн технологийн хувьсгал

эдгээр шинж чанарыг улам нэмэгдүүлсэн бөгөөд ‘онлайнаар мэдээллийг

агшин зуур авдаг, байнгын сошиал сүлжээ, харилцаа холбоо бүхий орчинд

маш тав тухтай байж чаддаг’ хойч үеийнхний үнэт зүйлсийг бий болгосон

(Pew 2010; Twenge and Campbell 2012: 3). Эдгээр хувь хүмүүсийг ‘уугуул

дижиталчууд’ (Shaw and Fairhurst 2008) гэж ихэвчлэн нэрлэдэг боловч Шигтгээ

7.1-д үзүүлснээр энэ нэршил шинээр гарч ирж байгаа Z үеийнхэн саяхнаас

энэхүү нэршлийг горилох болсон. Z үеийнхэн ‘бага зүйлээр ихийг хийх’ мега

чиг хандлага буюу дэлхийн өнцөг булан бүрд, ялангуяа Z үеийнхний талаар

мэдээ баримтыг цуглуулдаг Баруунд улсын өр хэт их болсон, эдийн засгийн

119

өсөлт гарахгүй байгаа үед амьдарч байгаа тул эдийн засгийн хувирамтгай

байдалд илүү мэдрэмжтэй байдаг.

Шигтгээ 7.1 Z үеийнхэн

Улсын салбарт орж ажиллах, сургууль төгсөгчдийн дараагийн давалгааны тухай

алсын хараатай байя гэвэл төрийн албаны менежерүүд анхаарлаа Y үеийнхнээс

илүү Z үеийнхэн буюу 1995 оноос хойш төрөгсдөд хандуулах хэрэгтэй болов уу.

Тэдний тоо 2 тэрбум хүрсэн бөгөөд дэлхий даяар өсч байгаа. Энэтхэг, Индонези,

Иран зэрэг орнуудад хүн амын олонхыг тэд эзэлдэг бөгөөд ирээдүйн ажиллах хүч нь

болж байдаг, тэр ч байтугай АНУ, Бразиль зэрэг орнуудад ойролцоогоор хүн амын

25 хувийг эзэлдэг нь тоогоороо мянганыхнаас давсан байна. Z үеийнхний талаар

эмпирик судалгаа хангалтгүй байдаг ч Барууны үзэл баримтлалаар хийсэн эхний

судалгаа, зарим дүгнэлтээр тэдний дараах онцлог шинжүүдийг тодорхойлжээ:

• Z үеийнхэн бол World Wide Web бий болсноос хойш төрсөн учраас жинхнээсээ

анхны унаган дижитал үеийнхэн юм. Z үеийнхэнхнийг 21 дүгээр зууны ажлын

орчинд зохицох, өмнө нь хэнд ч байгаагүй чадвартай гэж үздэг. Тэр ч байтугай

зарим нь тэдний тархины зохион байгуулалт өөр учраас олон ажил үүргийг

зэрэг гүйцэтгэх боломжтой, дижитал навигаци хийж чаддаг, харин нийгмийн

идэвх, оюун ухааны чадвар бага гэхчлэн дүгнэлт хийжээ.

• Технологийг ашиглахдаа хувийн нууцлалын асуудалд болгоомжтой ханддаг,

үнэн хэрэгтээ тэдний онлайн зан үйл илүү мэдрэмжтэй, ухаалаг, зарим талаар

консерватив байдаг.

• Орчин үеийн технологиор хүрээлэгдсэн, дэлхийн эдийн засгийн тодорхойгүй,

баталгаатай бус байдлын нөлөөнд (VUCA орчин) өсч хүмүүжсэн учраас Z

үеийнхэн мянганыхнаас илүү консерватив, эрүүл мэнд, ажлын байрны баталгаа,

боловсролын сонголт, эцэг эхийн зөвлөгөөнд анхаардаг,

• Z үеийнхэн сониучхан, нийгмийн идэвхтэй боловч 1990-ээд оны эдийн засгийн

сэргэлтийн үед өссөн үеийнхэнтэй харьцуулахад ирээдүйдээ итгэх итгэл муутай.

Иймээс зарим хүмүүс тэднийг Y үеийнхнийг бодвол эцэг эхийнхээ (тэдний эцэг

эх) үеийнхэнтэй илүү ойр төстэй гэж үзсэн байна.

Ажлын байрны баталгаа улам буурч байгаа улсын салбарын үйл ажиллагааны

орчинд төрийн албаны менежерүүдийн хувьд Z үеийнхний хүлээлтийг

хангахуйцаар сэдэлжүүлэх, удирдах нь мянганыхныг удирдахаас ч хүнд байж болох

юм. Гэвч эдгээр хувь хүмүүс ажлын ирээдүйг тодорхойлж, төрийн байгууллагуудын

инновацийн чадавхыг бий болгоно. Засгийн газар хувьсан өөрчлөгдөж байгаа цаг

үед дасан зохицох явцад төрийн албаны менежерүүд тэднийг удирддагийн нэг адил

Z үеийнхэн тэднийг бас удирдах болно.

Эх сурвалж: Baulerein 2008; Kingston 2015; Turkle 2012; Williams 2015.

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд улиг болтол ярихаа больж

төрийн албанд шинээр элсч байгаа насны бүлгийнхний хэрэгцээ, ур чадвар,

хөшүүргийг урьдчилан тооцоолох хэрэгтэй. Гэхдээ энэ тухай хэлэлцүүлэгт

санаа зовсон байдал, асуудал, сорилтууд давамгайлдаг. Зарим шинжээчид

мөн төрийн албаны хойч үеийн менежерүүдийн дунд төрийн албаны ёс зүй

120

доройтож (Lyons et al. 2005), тэд хүнд хөдөлмөрийн оронд амьдралын чанарыг

илүүд тавих хандлага бий болсон гэж тэмдэглэжээ (Twenge and Campbell

2012). Зарим нь дэлхий нийтээр ‘авьяасын төлөөх дайн’ явагдаж байгаа

нөхцөлд улсын салбарын ажиллах хүч түргэн хөгширч байгаагийн улмаас

боловсон хүчний асуудал хурцаар тавигдахыг онцлон тэмдэглэжээ (Beechler

and Ian 2009; Lent and Wijnen 2007; Lewis and Frank 2002).

Y ба Z үеийнхэнд өмнөх бүлгүүдэд тодорхойлсон эрэлт шаардлагад

нийцэх шинж чанаруудаас зарим нь угаасаа байж болно. Тэднийг бизнесийн

сэтгэлгээтэй, эрч хүчтэй, албан ёсны эрх мэдлийн шатлалыг төдийлөн

тоодоггүй, хялбархан сүлжээ бий болгодог, хийж байгаа бүх зүйлдээ

технологийн үр дагаврыг тооцдог гэж үздэг (Holmes 2012; Ng et al. 2012;

Twenge and Campbell 2012; Williams 2015). Хэрэв эдгээр онцлог шинж чанарыг

боломж гэж харах юм бол улсын салбар нийтийн үнэт зүйлсийг бий болгох

зорилгоор өөрийн чадавхыг дээд зэргээр ашиглахын тулд хойч үеийнхнийг

хэрхэн ажилд авч, тогтвортой ажиллуулж, сэтгэлийг нь татаж, урамшуулан

зоригжуулах вэ? гэсэн асуулт гарна.

Шинэ ажиллах хүчийг элсүүлэх, сэдэлжүүлэх

Шинэ үеийнхний мэргэжлийн хэрэгцээ шаардлага, карьерын сонголт,

тэрчлэн байгууллага, менежерүүд эдгээр хэрэгцээ шаардлага, сонголтыг

хэрхэн ашиглах талаар олон бодит мэдээ баримт, хүний нөөцийн удирдлагын

тухай ном зохиол, бүтээл элбэг байдаг. Гэхдээ төрийн албаны менежерүүд

шинэ үеийнхний байнга өсөн нэмэгдэж байгаа хэрэгцээ шаардлагыг

байгууллагын хүний нөөцийн хэрэгцээ, зорилгуудтай уялдуулан хангахад

хичнээн хугацаа зарцуулах нь тодорхойгүй байна. ‘Бид тэднээс ярилцлага

авдаггүй, тэд биднээс ярилцлага авдаг’ гэдэг бол ажилд авч байгаа

менежерүүдийн нийтлэг ажиглалт юм (Kyle 2009). Харилцан уялдаатай

‘улсын салбарын менежментийн төвөгтэй хоёр тааврын‘ тухай энд авч үзнэ:

• Салбар сольдог, түргэн өөрчлөгддөг карьеруудыг урьдчилан

тооцоолж, түүнд бэлтгэлтэй байх;

• Цалин хөлс, сэдэлжүүлэлт, авьяасыг удирдах үр нөлөөтэй стратеги

боловсруулах.

Салбар сольдог, түргэн өөрчлөгддөг карьер (protean careers)

Байгууллагын болон ажлын их хэмжээний өөрчлөлтийн улмаас уламжлалт

шугаман карьер цөөн тооны байгууллагад хэмжээ хязгааргүй шугаман

карьерээр солигдсон учраас сүүлийн жилүүдэд карьерын хурдацтай өсөлт

ихээхэн ажиглагдах болсон. (Lyons et al. 2012, 2015; Briscoe 2006; Parry et al.

2012). Компаниудад уламжлалт бюрократ карьер төрийн бус байгууллагатай

харьцуулахад илүү шугаман, консерватив хэвээр үлдсэн ч ийм шилжилт

улсын салбарт ч гарч байгаа (Hansen 2014). Үүний зэрэгцээ залуу үеийнхэн

тодорхой нэг салбарыг сонгохын оронд сонирхолтой, утга учиртай ажил

хийх, хувь хүний хувьд хөгжих, шинэ ур чадваруудыг эзэмшиж хөгжүүлэх,

материаллаг урамшуулал сайтай байх хүслийнхээ улмаас илүү түргэн

121

өөрчлөгддөг карьерын (protean careers) чиг баримжаатай болсон (Gratton

and Scott 2016; Ng et al. 2010; Tschirhart et al 2008; Twenge and Kasser

2013; Van der Wal 2015b). Хөрвөх чадвар, салбар дамнасан асуудлыг

шийдвэрлэхийг чухалчилсан менежментийн зэрэг олгох хөтөлбөрүүд өргөн

нэвтэрснээр ‘салбарын эсрэг’, өөрсдийн хэрэгцээ шаардлага, үнэт зүйлсэд

нийцсэн байгууллага, ажлын байранд нийцүүлэн өөрсдөө карьераа удирддаг

төгсөгчдийг илүү ихээр бэлтгэх болно (Ng et al. 2016; Rose 2013; Van der Wal

2015b).

Өрсөлдөхүйц хэмжээний санхүүгийн урамшууллын багц санал болгох

чадваргүй төрийн албаны менежерүүд шинэ ажиллагсдыг татах, хадгалах

бусад арга замыг хайх хэрэгтэй. Төрөл бүрийн ‘салбар солигчдын’ сэдэл,

шинж чанарыг тайлбарласан ном зохиолууд гарч эхэлсэн (Bozeman and

Ponomariov 2009; De Graaf and Van der Wal 2008; Hansen 2014; Johnson and

Ng. 2015; Su and Bozeman 2009). Ийм эмпирик тайлбарууд нь төрийн албаны

менежерүүдэд авьяасыг татах, хадгалах, дахин ашиглах үйл ажиллагаагаа

тодорхойлоход тустай байх болно. Хүснэгт 7.2-т улсын салбараас гарах болон

улсын салбарт эргэн орох шилжилтийг авч үзэв.

ХҮСНЭГТ 7.2 Салбар солих шалтгааныг удирдан зохицуулах нь

Түлхэх хүчин зүйлс

Татах хүчин

зүйлс

Менежерүүд юу хийж чадах

вэ?

Улсын

салбараас

хувийн

салбар руу

• Карьерын хувьд

ахиж дэвших

боломжгүй

• Илүү өндөр

цалин хөлс,

тэтгэвэр

тэтгэмж

• Орхиж гарах зардлыг

өндөр болгох

• Цалин хөлс уян хатан байх

боломжийг нэмэгдүүлэх

Улсын

салбараас

ашгийн бус

салбар руу

• Албан тушаал

ахих боломжгүй

• ‘Урам хугаралт’

(үнэт зүйлс,

сэдэл биелэх

боломжгүй)

• Ахиж дэвших

боломжтой

• Үнэт зүйлсэд нь

илүү тохирсон

• Эрхэм зорилгод нь илүү

тохирсон боломжуудыг

бий болгох

• Салбар хооронд ажиллах

болон сайн дурын ажил

эрхлэх боломж олгох

Хувийн

салбараас

улсын

салбар руу

• Орон тооны

цомхотгол эсхүл

гадагш гэрээлэх

• Илүү утга

учиртай ажил

• Илүү

хариуцлагатай

ажил эрхлэх

• Үнэт зүйлсэд нь

илүү тохирсон

• Эрхэм зорилго, нийгмийн

инноваци хийх боломжийг

чухалчилж хувийн

салбараас стратегийн

зорилгоор элсүүлн авах

• ‘Улсын салбарын арга

барилд’ сургах зорилгоор

удирдах ажилтныг

дасгалжуулах, хөндлөнгөөс

элсэх боломжийг нээх

122

Ашгийн бус

салбараас

улсын

салбар руу

• Эрхэм зорилго

нь алдагдсанаас

үнэт зүйлс

буурах

• Өөрийгөө

хөгжүүлэх

боломжгүй

• Илүү өндөр

цалин хөлс,

тэтгэвэр

тэтгэмж

• Илүү

баталгаатй

ажлын байр

• Карьерийн хувьд ахиж

дэвших боломж олгосноор

нийтийн зорилгыг хэрхэн

биелүүлэхийг чухалчлах

• Нийгмийн инновацийг

түгээн дэлгэрүүлэхэд

улсын салбар хэрхэн чухал

болохыг харуулах.

Ерөнхийдөө, судалгааны баримт нотолгоонуудаас төрийн албаны

менежерүүдийн хувьд гурван гол сургамж гарч байгаа. Үүнд:

• Тэд дээд албан тушаалтныг, удирдах үүрэг хүлээдэггүй бага албан

тушаалтнаас, дээд боловсролтой ажилтныг дээд боловсролгүй

ажилтнаас ялгаатай авч үзэх ёстой. Удирдах ажилтныг менежер

хийдэггүй ажилтантай, дээд боловсролтой ажилтныг дээд

боловсролгүй, гэхдээ хөдөлмөрийн хөлс нь илүү чухал хүчин зүйл

байдаг ажилтантай харьцуулахад удирдах албан тушаалын болон дээд

боловсролтой ажиллагсад салбар хооронд илүү шилжих хандлагатай

байдаг (Hansen 2014; Johnson and Ng. 2015).

• Илүү олон боломж олж авна, албан тушаал ахина гэсэн бодит

бус хүлээлттэй мянганыхан тэр хүлээлтийн аль аль нь биелэхгүй

байгаагаас болж улсын салбараас түлхэгддэг (Foster et al. 2003; Ng et

al. 2010). Дээд шатны удирдах ажилтнуудын хувьд өөрсдийнх нь том

хэмжээний бодлогын хөтөлбөрүүд, байгууллагын ажиллагааг удирдах

чадварт итгэхгүй байна гэсэн бодол нь тэдний төрийн албыг орхин

явах гол шалтгаан байж болно (Su and Bozeman 2009). Гэхдээ дээд

шатны удирдах ажилтнуудын цалингийн ялгаа улс орноос хамааран

асар зөрүүтэй байдаг тул салбар солиход харгалзан үзэх нэг шалтгаан

байж болохыг тэмдэглэх хэрэгтэй (Brans and Peters 2012).

• Үнэт зүйлс, ёс зүй нь чухал татагдах хүчин зүйлс мөн. Гэхдээ үнэт

зүйлс алдагдаж байгаа, ёс зүйгүй орчин, удирдлага нь өндөр ёс зүйтэй,

төрийн албаны сэдэлтэй ажиллагсдыг түргэн түлхдэг (De Graaf and

Van der Wal 2008).

Нөхөн төлбөр, сэдэлжүүлэлт, урам зориг, авъяас чадварын

менежмент

Үнэт зүйлс ба сэдэлжүүлэлтийн тухай дээрх ажиглалт биднийг улам

чухал болж байгаа улсын салбарын хүний нөөцийн удирдлагын тухай ярихад

хүргэж байна. Төрийн албаны менежерүүд авьяаслаг ажилтныг төрийн албанд

уриалан дуудаж, элсүүлэх, авч үлдэхийн тулд бодит урамшуулал, хөгжиж

дэвжих боломж олгохын хамт төрийн албаны ажлын дотоод мөн чанар, эрхэм

зорилгыг баримжаалсан хэв шинжийг хэрхэн дээд зэргээр нэмэгдүүлэх вэ (Perry

et al. 2010; Vandenabeele 2008). Мянганыхан болон Z үеийнхэн нарийн төвөгтэй,

хөдлөнгө, холимог гадаад ба дотоод сэдэл төрүүлэгчээр сэдэлжүүлэгдсэн байдаг

123

(Хүснэгт 7.1). Төрийн албаны менежерүүд, хүний нөөцийн захирлууд энэ хоёр

сэдэлд тохирсон үйлчилгээ болон боломжуудын тэнцвэржүүлсэн багцыг санал

болгох хэрэгтэй. Үнэн хэрэгтээ дотоод хөшүүрэг хичнээн чухал боловч түүнээс

хамаарахгүйгээр цалин хөлс, мөнгөн тэтгэмж нь өрсөлдөх чадвартай нөхөн

олговрын багцын чухал бүрэлдэхүүн хэсэг хэвээр байна (Андерсен нар, 2012;

Хамидулла.) (Andersen et al. 2012; Hamidullah 2016; Pink 2009).

Cалбар солих динамикийн судалгаанаас харвал, карьерын эхэнд албан

тушаал түргэн ахих, илүү их хариуцлага хүлээх нь чухал байдаг бол хожим нь

өрсөлдөхүйц нөхөн олговор чухал болдог, мянганы үеийнхний хувьд сургалт,

хөгжилд хөрөнгө оруулалт хийх нь бүх карьерын туршид нь улам бүр чухал

болж байна. (Hamidullah 2016; Lyons et al. 2015; Terjesen et al. 2007). Үүнээс

гадна, хувийн салбарынхны хэлж ярьдгаас харин ч эсрэгээрээ, ажлын үр дүн

урамшуулал хоёр авцалдаа муутай байдгийг харгалзан үзээд, шинэ ажиллах

хүч өндөр суурь цалинг гүйцэтгэлд суурилсан цалингаас илүүд үздэг болохыг

зарим санал асуулгын судалгаа харуулжээ (Ng et al. 2010: 290).

ХҮСНЭГТ 7.3 Дотоод ба гадаад сэдэл төрүүлэгч

Дотоод сэдэл төрүүлэгч (Intrinsic)

• Ажлын агуулга

• Өөрөө өөрийгөө хөгжүүлэх

• Бие даасан байдал

• Сонирхолтой ажил

• Зүгээр суух сонирхол

• Шинэ юм сурах боломж

Гадаад сэдэл төрүүлэгч (Extrinsic)

• Цалин хөлс, бусад хангамж

• Ажлын байрны аюулгүй байдал

• Карьерын хувьд ахих боломж

• Албан тушаал, бусад хүмүүсийг

захирах эрх мэдэл

• Ажил-амьдралын тэнцвэржүүлэлт

Эх сурвалж: Buelens and Van den Broeck 2007; Houston 2000; Khojasteh 1993.

Гэвч улсын салбар дээрх ерөнхий багцуудаас илүү хосгүй зүйлийг санал

болгож чадна. Нийгмийг өөрчлөх, утга учиртай ажил хийх хүсэлтэй шинэ

үеийнхэнд түүнийгээ хэрэгжүүлэх хамгийн сайн боломж олгодог. Үнэхээр ч

засгийн газрууд нийгмийн хамгийн төвөгтэй асуудал дээр ажиллах боломж нь

илүү дотоод хөдөлгөгч хүч, үнэт зүйлсийг хэрхэн хангаж байгааг сурталчлах

замаар улсын салбарыг сэтгэл хөдөлгөм, оюуны урам зориг өгдөг ажил олгогч

хэмээн сурталчилж (брэндинг хийж) эхэлсэн.

Ийм хөдөлгөгч хүч, үнэт зүйлсийг илэрхийлсэн “Төрийн албаны

сэдэлжүүлэлт -ТАС” (Public service motivation - PSM) гэх ойлголт буюу

зөвхөн төрийн институци, байгууллагуудааас иш үндэстэй сэдэлд хариу өгөх

хувь хүний хандлагын талаар их олон ном зохиол гарсан (Perry and Wise

1990: 368). Шигтгээ 7.2-т үзүүлснээр төрийн албаны сэдэл дөрвөн үндсэн

шинж чанартай. Мэдээ баримтаас харахад, улсын болон ашгийн бус салбарт

ажиллагсад хувийн салбарт ажиллагсдаас төрийн албаны илүү өндөр сэдэлтэй

байдаг. Төрийн албаны сэдэл нь ажлын гүйцэтгэл, ажилдаа сэтгэл ханамжтай

байх, иргэний байгууллагын харьяалал, улсын салбарт алба хаших сонголттой

эерэг хамааралтай байдаг (Perry et al. 2010; Wright and Grant 2010; Kim et al.

2013; Ritz et al. 2016). Энд зарим бүсийн ялгаа байгаа нь Азийн төрийн албан

124

хаагчид, үүний дотор мянганыхан барууныхантай харьцуулахад ‘мөнгөнд

илүү дуртай’, амжилт гаргах, (санхүүгийн) зорилгодоо хүрэх эрмэлзэлтэй

байдаг тул илүү гадаад сэдэлтэй байдаг (Chen and Hsieh 2015; Liu and Tang

2011; Perry et al. 2012; Van der Wal 2015a, 2015b).

Шигтгээ 7.2 Төрийн албаны сэдэлжүүлэлтийн шинж чанарууд

• Бодлого боловсруулахад оролцох сонирхол

• Иргэний үүрэг, нийтийн ашиг сонирхолд үйлчлэх

• Энэрэнгүй сэтгэл

• Өөрийгөө золиослох

Эх сурвалж: Perry 1996, 2000

Үйл ажиллагааг брэнджүүлэх нь дангаараа хангалттай биш. Төрийн

албаны өндөр сэдэлтэй, идиалист үзэлтэй ажилтан улсын салбарт ажил эрхлэх

нь тэдний төсөөлж байснаас нь бага үр өгөөжтэй, сонирхолтой биш ажил

болохыг ойлгоод эхний жилүүдэд урам нь хугарч болно (Kjeldsen and Jacobsen

2013). Иймд хүний нөөцийн удирдлагын практик нь төрийн албаны үнэт

зүйлс, сэдэлтэй тохирсон байх, тэрчлэн авьяастай хүмүүсийн нийтийн үнэт

зүйлс бий болгохыг нь урамшуулж, дэмжиж байх хэрэгтэй. Энэ нь нэг талаас

гүйцэтгэлийг хэмжих бодитой шалгууруудыг ажиллагсад, оролцогч талуудтай

хамтран тогтоохыг шаарддаг (De Bruijn 2012; Noordegraaf 2015). Шинэ

үеийнхэн багаар ажиллаж шийдэл гаргахын зэрэгцээ хараат бусаар ажиллах

дуртай байдаг. Үнэн хэрэгтээ, хяналт тогтоох дуртай даргатай байх нь тэдний

ажлаас гарах гол шалтгаануудын нэг. Мянганыхан байгууллага, салбараас

илүү өөрсдийн баг, сүлжээндээ үнэнч байдаг (Adams 2000; Hamidullah 2016).

Үүнээс илүүтэйгээр төрийн албаны менежерүүд шинэ ажиллагсдад

нийтийн үнэт зүйлс бий болгоход шууд хувь нэмэр оруулах болон

утга агуулгатай зүйл хийх боломж, хараат бус байдлыг олгох хэрэгтэй.

Мянганыхан хараат бус байхын зэрэгцээ өөр нэг шинж чанар нь карьерынхаа

эхэнд байнгын эргэх холбоотой байж хийж буй зүйлийнхээ зөв эсэхийг

батлах, тодорхой заавар, чиглэл авах хүсэлтэй байдаг. Бүтэлгүйтэл нь

заримдаа тэднийг дэмий юманд санаа зовох, түрэмгий үйлдэл, сэтгэл

түгшүүртэй байдалд хүргэдэг (Twenge et al. 2012; Bushman et al. 2009; Silverman

2011). Ийнхүү давилуун зантай, бүгдээрээ удирдагч болохыг хүсдэг

ч зөвхөн цөөн тооных нь л удирдагч болдог ажиллагсдыг төрийн албаны

менежерүүд хэрхэн удирдах вэ?

Хамгийн чухал нь төрийн албаны менежерүүд шинэ ажиллагсдын

ажлын байдалд нь байнгын санал дүгнэлт өгөх, суралцах, шинэ зүйл мэдэх,

карьерын хувьд өсөх боломжийг хангах зэргээр тэдэнд анхаарал хандуулж

байгаагаа харуулах хэрэгтэй. Төрийн албаны менежерүүд хүний нөөцийн

болон авьяасыг удирдах үйл ажиллагаагаа тэдний хэрэгцээнд илүү нийцүүлэх

шаардлагатай болно. Үүнийг хэрэгжүүлэх нэг арга зам нь хүний нөөцийн

захирлын оронд авьяас хариуцсан ахлах ажилтныг ажиллуулах явдал

юм (Шигтгээ 7.3). Илүү бүтцийн шинжтэй өөрчлөлт нь төрийн албаны

менежерүүд төрөл бүрийн менторингийн практик, хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх

125

явдал мөн. Ийм хөтөлбөрт:

• Шинэ үеийнхнийг төрийн албанд амжилттайгаар шатлан дэвшихэд бэлтгэх

• Биелэгдэх боломжгүй хүлээлтийнх нь талаар илэн далангүй байх

• Шинэ ажиллагсдад төрийн албаны ёс зүй, сэдлийг төлөвшүүлэх

• Өөрсдийн удирдлагын арга барилыг байнга шинэчилж байх талаар

тусгах хэрэгтэй.

Шигтгээ 7.3 Авьяас хариуцсан ахлах ажилтан (Chief talent offcers)

Уламжлал ёсоор Хүний нөөцийн менежерүүд, боловсон хүчин хариуцсан захирлууд

цалин хөлс, жилийн гүйцэтгэлийг үнэлэх зэрэг нэгэн хэвийн, уйтгартай ажлыг хийж

гүйцэтгэдэг байсан. Энэ нь ялангуяа боловсон хүчний бодлого нь хөдөлмөрийн

хууль, ажилласан жил, албан тушаалын шаталсан бүтцээр хязгаарлагддаг улсын

салбарын байгууллагад хамаарна.

2000-аад оны эхнээс ХНУ-ын чиг үүргийг удирдлагын зорилго, шийдвэр гаргах

ажиллагаатай уялдуулсан Хүний нөөцийн стратегийн удирдлага (ХНСУ) нэртэй

практик, зөвлөх үйлчилгээ, тэтгэлэгт хөтөлбөрүүд бий болсон. ХНСУ-ын онолын

нэг бүтээгдэхүүн нь Авьяас хариуцсан ахлах ажилтан (Chief talent offcer - СТО) юм.

Эхэндээ авьяас хариуцсан ахлах ажилтны албан тушаал нь ахлах гэсэн нэртэй

боловч хангалттай эрх мэдэлгүй, боловсон хүчний хуучин менежментийн хэвийн

чиг үүргийг хэрэгжүүлэхээс цаашгүй гэсэн олон шүүмжлэл гарч байсан. Гэхдээ

сүүлийн жилүүдэд боловсон хүчний дутагдал, хүүхдийн өсөлтийн үеийнхний

тэтгэврийн нас болсон, авьяасын төлөө олон улсын болон салбар хоорондын

өрсөлдөөн нэмэгдсэний улмаас Авьяас хариуцсан ахлах ажилтны болон ХНСУ-ийн

ач холбогдол өсч, байгууллагын стратегийн нэг хэсэг болсон.

Авьяас хариуцсан ахлах ажилтны чиг үүргийг сайжруулна гэдэг нь хүний нөөцийн

хэрэгцээ ба хомсдолд ирээдүйг харсан байнгын үнэлгээ хийх, шатлан дэвшүүлэх,

манлайллыг хөгжүүлэх урт хугацааны төлөвлөгөө боловсруулах, магадгүй, ХНУын

практикийг ул үндсээр нь өөрчлөх шаардлагатай байж болно. Саяхны жишээ

гэхэд зөвлөх үйлчилгээний аварга Deloitte гүйцэтгэлийн үнэлгээг халсан явдал

байлаа. Deloitte дэлхийд хамгийн сайн танигдсан Авьяас хариуцсан ахлах ажилтныг

ажиллуулдаг нь тохиолдлын хэрэг биш юм.

Өнөөг хүртэл Авьяас хариуцсан ахлах ажилтан бол зөвхөн хувийн салбарт л

байсан. 21 дүгээр зууны төрийн байгууллагуудад Авьяас хариуцсан ахлах ажилтны

чиг үүргийг нэвтрүүлэх боломж хэр байна вэ, төрийн албаны менежерүүд ХНУ-ын

хатуу тогтолцоо, практикийг хэрхэн өөрчилж чадах вэ?

Зарим оронд удирдах ажилтнуудын манлайллыг хөгжүүлэх албан ёсны, тусгай

хөтөлбөрийг (Шигтгээ 7.4) ихэвчлэн нэлээд өртөг зардалтайгаар хэрэгжүүлсэн

бөгөөд амжилт нь янз бүр байна. Шинэ үеийнхэн өндөр зэрэглэлийн албан тушаалд

ажилладаггүй ч өөрсдийгөө иймэрхүү хөтөлбөрт хамруулахыг шаарддаг. Бүх

түвшинд авьяасыг удирдахад хөрөнгө оруулалт, хүчин чармайлтыг нэмэгдүүлэхийн

хамт төсвийн хязгаарлалтын хүрээнд ажиллагсдыг урамшуулах, уян хатан байдал,

шилжилт хөдөлгөөнийг нэмэгдүүлэх хэрэгтэй.

Эх сурвалж: Fast Company, https://fastcompany.com/3002275/leveraging-power-chief-talent-offcer;

Forbes, https://forbes.com/sites/jacobmorgan/2016/03/10/the-chief-talent-offcer-of-deloitte-onthe-future-of-talent.

126

(Урвуу) менторинг

Улсын салбарын шинэ ажиллагсдыг зөвлөж сургах (менторинг хийх) нь

эрдэмтэд, практикт ажиллаж байгаа хүмүүсийн анхаарлыг дөнгөж саяхнаас

татаж эхэлсэн. Түүгээр ч зогсохгүй ‘урвуу менторинг’ буюу ажлын шинэ арга

барилд дасаагүй ахмад насны ажилтнуудыг технологийн мэдлэгтэй залуу

үе нь сургаж зөвлөдөг. Менторингийн эдгээр хэлбэр менежментийн дараах

дөрвөн зорилгыг хэрэгжүүлэхэд тустай:

• Шинэ ажиллагсдын байгууллагад нийгэмших, нийгмийн капиталыг хүлээн

авах байдлыг нэмэгдүүлж, байгууллагын ой санамж, соёлыг хадгалах,

тэдэнд төрийн албаны ёс зүй, сэдлийг төлөвшүүлэхэд тусалдаг (Bozeman

and Feeney 2008, 2009; Paarlberg and Lavigna 2010; Wright and Grant 2010).

• Ажлын байран дахь ялгаатай байдал, үе хоорондын болон төрөл

бүрийн нийгмийн байдалтай ажиллагсдын харилцан ойлголцлыг

нэмэгдүүлж, таатай нөхцөл бололцоогүй, төлөөлөл нь хангалтгүй

байсан бүлгүүдийг чадавхжуулдаг (Barrett and Greene 2008; Enrich and

Hansford 2008; Ragins 1997; Riccucci 2006).

• Өндөр настай удирдах албан тушаалтны тоо түргэн өсч байгаа

нөхцөлд ирээдүйн менежер, удирдагчдын нөөцийг бий болгож,

карьерын боломжийг нэмэгдүүлдэг (Hamidullah 2016; Barrett and

Greene 2008; Light 2002; Schall 1997).

• Тэтгэвэрт гарах нь дөхсөн ажилтнуудын бүтээмж, ур чадвар нь хамт

олны нэг хэсэг байх сэтгэгдлийг нэмэгдүүлж, тэд өмнөхөөсөө хожуу

тэтгэвэрт гарах боловч хүсэл зориг, сэдэл нь буурч магадгүй юм (Chaudhuri

and Gosh 2011; Harvey et al. 2009; Lancaster and Stillman 2002).

Улсын салбарын хүрээнд хийсэн менторингийн судалгаагаараа судлаач

Боузман ба Фийни нар (2009) улсын салбарын менежментийн менторинг хийх

байгууллага, дадлагажигч, төрийн албаны хүрээнд гэсэн гурван боломжит үр

дүнг тодорхойлсон байна: (Зураг 7.1).

ЗУРАГ 7.1 Улсын салбарын менторингийн гурван түвшин дэх үр дүн

Төрийн албаны үр дүн

Хувь хүний менторингийн үр дүн

Байгууллагын үр дүн

Байгууллагын хүний

капиталын чанар

дээшилнэ

Хувь хүний капитал

дээшилнэ

Хөрвөх чадвартай

хүний капитал

дээшилнэ

Байгууллагын

дотоод шилжилт

хөдөлгөөн нэмэгдэнэ

Карьер, ажлын

боломж нэмэгдэнэ

Хүн амын

болон нийгмийн

бүлгүүдийн боломж

дээшилнэ

Байгууллага

дахь хүсэл зориг

дээшилнэ

Албан тушаал ахих

сэдэл нэмэгдэнэ

Төрийн албаны

сэдэлжүүлэлт

нэмэгдэнэ

Зөвшөөрснөөр дахин хэвлэв, Bozeman and Feeney 2009: 144.

127

Уламжлалт менторингийг удирдах нь: асуудлууд ба үр ашиг

Менторингийг сайн хийж чадвал энэ бүлэгт авч үзсэн ХНУ-ын олон

асуудлыг шийдвэрлэхэд нь төрийн албаны менежерүүдэд тусална. Менторинг

эхлүүлэх, байгууллагын практикт албан ёсоор нэвтрүүлэхэд төрийн албаны

менежерүүд дараах хэдэн асуулт дээр сонголт хийх хэрэгтэй:

• Хөтөлбөр нь албан ёсны, эсхүл албан бус байх уу?

• Тавьсан зорилго, хүлээлтийг хэрхэн хангах вэ?

• Сургагч ба суралцагчийг онооход хэр оролцоотой байх вэ?

• Тэд нэг байгууллагаас байх эсэх, ажлын албан ёсны харилцаатай байх уу?

Хүснэгт 7.4-д дээрх дөрвөн асуултыг авч үзэж, төрийн албаны менежерүүд

харгалзан үзэх шаардлагатай асуудлууд, эдгээрийг шийдвэрлэх стратегийн

хамт толилуулав.

Төрийн албаны менежерүүд, тэдний ажиллагсад албан бус менторингийг

албан ёсны хөтөлбөр, практикаас илүүд үзэх магадлалтай. Ажиллагсдын

сэтгэл ханамж, сэтгэл зүйн дэмжлэг, удирдлагын зорилго, зардлын хувьд аль

хандлага нь илүү вэ гэдгийг баталсан үндэслэлтэй баримт нотолгоо байхгүй

байна (Bozeman and Feeney 2008; Chao et al. 1992; Noe 1988; Tepper 1995).

Ажиллагсад бие биеэсээ суралцах, үзэл бодол, ур чадвараа хуваалцах, үе

хоорондын болон албан тушаалын шатлалын хооронд нийгмийн капитал

бий болгоход төрийн албаны менежерүүд албан ба албан бус хандлагын аль

алиныг нь ашиглаж, нийгэмшүүлэх, дараагийн үеийг бэлтгэх, чадавхжуулах

зорилгоор тусгай хөтөлбөрүүдийг боловсруулж хэрэгжүүлэх хэрэгтэй.

Төрийн байгууллагууд албан ёсны менторинг хөтөлбөрийг хэр зэрэг

нэвтрүүлэн хэрэглэж байгаа, одоогийн хөтөлбөр нь хэр зэрэг амжилттай байгаа

вэ? Сүүлийн жилүүдэд дэлхийн олон янзын байгууллага албан ёсны менторинг

хөтөлбөр хэрэгжүүлж эхэлсэн ч (Bozeman and Feeney 2009; Enrich and Hansford

2008; McKinsey 2013), хувийн салбараас хэдэн арван жилээр хоцорсон хэвээр

байна (Eby and Allen 2002; Fox and Schuhmann 2001). Шигтгээ 7.4-т сүүлийн

үеийн амжилттай хэрэгжүүлсэн санаачлагуудын нийтлэг шинжийг толилуулав.

Эндээс харахад менторинг хөтөлбөрийн үргэлжлэх хугацаа нь хөтөлбөрийн гол

зорилгоос хамааран хэдэн сараас хэдэн жил хүртэл байна.

Урвуу менторингийг удирдах нь: асуудлууд ба үр ашиг

Менторингийн ихэнх хөтөлбөр сонгодог бүтэцтэй буюу дээд түвшний

менежер байгууллагадаа ирээдүйн сайн ажилтныг бэлтгэхийн тулд стратеги,

сүлжээ, онцгой түүхүүдээс сургаж зөвлөх ажилтантайгаа хуваалцдаг. Гэхдээ

21 дүгээр зууны эрэлт шаардлагыг хангахын тулд төрийн албаны дээд албан

тушаалын менежерүүдэд технологийн инноваци, ажлын байрны шинэ чиг

хандлагын талаар тайлбарлаж чадах Y ба Z үеийнхнээс зөвлөгөө авах хэрэгцээ

улам бүр нэмэгдэж байгаа. ‘Урвуу менторинг’ гэдэг нэр томьёог анх Женерал

электрикийн CEO, манлайллын онолын эцэг Жак Велч 1999 онд зөвлөгөө өгөх

энэ урвуу харилцааг илэрхийлэхэд хэрэглэсэн (Chaudhuri and Ghosh 2012).

128

ХҮСНЭГТ 7.4 Менторингийн дөрвөн асуулт,

төрийн албаны менежерүүдийн стратеги

Улсын салбар дахь

менторингийн гол

асуултууд


менежерүүд албан

ёсны хөтөлбөр,

эсхүл албан бус

практикийг онцлох

уу?


менежерүүд

зорилго, хүлээлтээ

хэрхэн тогтоох ба

тайлбарлах вэ?

Сургагч, суралцагч

нарыг сонгох

шалгуур, журмыг

хэрхэн тогтоох вэ?


менежерүүд гадны,

эсхүл дотоодын

сургагчийг сонгох

уу?

Гарч болох асуудлууд

• Албан ёсны хөтөлбөр нь

сонголтыг хязгаарлаж,

менторингийн харилцааны

чанарыг анхаарахгүй байж

магадгүй.

• Нөгөө талаас албан бус

практикийг удирдахад

хүндрэлтэй, үр дүнг

харьцуулах, хэмжих

боломжгүй.

• Үр дүнгүй гэдэг шүүмжлэлд

өртөхөөс сэргийлэхийн

тулд зорилго, хүлээлт нь

хөтөлбөрийн зорилготой

нийцэж байх

• Шинээр элсэгчдийн

менторингийн хөтөлбөр

нь нэг зорилго, чиглэлтэй

гэхээс илүү төрөл бүрийн

зорилготой байж болно.

• Өндөр нэр хүнд, сэдэл,

сүлжээтэй ментор болон

суралцагч харилцаагаа

өөрсдөө тодорхойлох,

гэхдээ үр дүн нь харилцан

адилгүй байж болно

• Хэт их оролцох юм бол

хүчирхийлсэн харилцаа

болно.

• Дотоод сургагч

суралцагчтай илүү ойр

ойрхон уулзах, хөтөлбөрийн

зорилгод нийцүүлэх,

байгууллагын нийгэмшлийг

хангах илүү бололцоотой.

• Гадны сургагч илүү өргөн

сүлжээ, түншлэгчидтэй

холбогдох бололцоог олгож,

суралцагчтай албан ёсны эрх

мэдлийн харилцаагүй болно.

Удирдлагын стратегиуд

• Шинээр элсэгчид, дунд

шатны менежерүүд, дээд

шатны удирдлагын залгамж

халааг тусгай, албан ёсны

хөтөлбөрийн дагуу сургах

• Ахмад ажиллагсдад

хангалттай хугацаа өгч,

менторинг хийх үүрэг

хариуцлага ногдуулах

замаар албан бус

практикийг карьерын турш

дэмжих

• Хүлээлт, хүрэх үр дүнг

сургагч болон суралцагчтай

хамт албажуулах, Хэрэгцээ,

хүлээлтийг тодорхойлоход

суралцагчдад зарим уян

хатан байдал олгох

• Явцын дунд үнэлгээ хийж,

шаардлагатай бол үйл

явцыг сайжруулах

• Сургагч, суралцагчийг

оноохдоо жендэр,

туршлага, зан чанар,

нийгмийн байдал зэрэг

олон талт байдлыг хангах

• Хувь хүний зан чанар,

‘одуудаас’ илүү хэрэгцээ

шаардлагад тохируулах

• Шинээр элсэгчдийг

нийгэмшүүлэх, сүлжээ

бий болгох тодорхой

зорилготойгоор сургагчид

хариуцуулж өгөх

• Хуучин ажиллагсад, багш,

зөвлөх нарыг гадны албан

бус сургагчаар ажиллуулах

• Албан ёсны гадны

сургагчийг манлайллын

хөтөлбөрийн нэг хэсэг

болгон ажиллуулах

129

Шигтгээ 7.4 Улсын салбарын амжилттай менторингийн жишээ

• Хөтөлбөрийн зорилго тодорхой байх: Хөтөлбөрийн зорилго нь (а) шинээр

элсэгчдийг нийгэмшүүлж, байгууллагын үйл жиллагааны арга барилд сургахад

эхний гурван сарын хугацаанд цөөвтөр хичээл орж болно; эсхүл (б) ирээдүйн

удирдагчдын нөөцийг бэлтгэх өрсөлдөөнт дараагийн үеийн менежментийн

хөтөлбөр бол хэдэн жил үргэлжилж, янз бүрийн сургалт, даалгавар,

менторингийн хэлбэртэй байж болно. Жишээлбэл, АНУ-ын Батлан хамгаалах

яам, Үндэсний аюулгүй байдлын газар ажиллагсдыг албан тушаал дэвшихээс

өмнө сонгон авч, удирдах ажилтны манлайллын албан ёсны сургалтыг зохион

байгуулдаг.

• Тасралтгүй үргэлжлэх дотоод нөөцийг бүрдүүлэх: Дасгалжуулах, менторинг

хөтөлбөрийн үр ашгийг хүртсэн төрийн албаны менежерүүд, ажилтнууд

ихэвчлэн өөрсдөө дасгалжуулагч, сургагч болдог. Саяхны нэг жишээ нь:

Их Британийн Ньюкаслд 100 гаруй төрийн албаны менежер ахисан шатны

манлайллын болон дасгалжуулагчийн зэрэг олгох хөтөлбөрт хамрагдахын өмнө

өөрсдөө дасгалжуулагдсан байсан нь байгууллагын дотоодод зөвлөгөө өгөх

чадавхыг бий болгосон. Эцсийн зорилго нь улсын салбарт зөвлөгөө өгөх дотоод

чадавхыг бий болгох, төрийн албаны менежерүүдэд өөрийгөө хөгжүүлэх,

дараагийн үеийнхэнд мэдлэг, туршлагаа дамжуулах боломжийг олгох явдал юм.

• Ирээдүйд чиглэсэн хандлага: Менторингийн хөтөлбөр нь нийгэмшүүлэх,

дасгалжуулах, ирээдүйн удирдагчдыг бэлтгэх зорилготой эсэхээс үл хамааран

ирээдүйд чиглэсэн хандлагатай байдаг. Жишээ нь АНУ-ын Дотоод орлогын

алба нь (Internal Revenue Service) удирдлагын ирээдүйн хэрэгцээ шаардлагад

нийцүүлэн удирдах албан тушаал хаших боломжтой ажилтнуудын үнэлгээг

менежерүүд, байгууллагын түвшинд жил бүр хийдэг. Менежерүүд болон

ажилтнууд жил бүр мэргэшүүлэх төлөвлөгөөг хэлэлцэж баталдаг. Үүний үр

дүнд тус байгууллагын арван ажилтны гурав нь төрөл бүрийн удирдах албан

тушаалд ажиллах бэлтгэлтэй болжээ.

Эх сурвалж: McKinsey Global Institute 2013; Partnership for Public Service 2013; The Guardian

2013; Washington Post 2013.

Энэ нь улсын салбарын хувьд харьцангуй шинэ үзэгдэл юм. Гэхдээ урвуу

менторингийг шинэ үеийнхний хүсэл зоригийг бууруулахгүй байх, ахмад

ажилтнуудын оролцоог хангах арга хэрэгсэл болгон ашиглахад тустай, хувийн

салбарын туршлагаас авсан дөрвөн гол сургамж бий болжээ.

Эхний ээлжинд төрийн албаны менежерүүд урвуу менторингийг

нэвтрүүлэхэд тохиолдох эсэргүүцлийг даван туулах хэрэгтэй. Урвуу менторинг

нь зөвлөгөө авч байгаа нь хүн нь ахмад ажилтан байх, зөвлөгөө өгч байгаа

болон авч байгаа хүмүүсийн харилцаа гэх мэт менторингийн тухай уламжлалт

ойлголтыг эвдэж байгаа (Noe 1988). Ахмад ажилтнууд залуу хүнийг дагалдан

ажиллахад эвгүйцэж, тэр ч байтугай гомдож болно. Хувийн салбарын туршлагаас

харахад энд насны ялгааны тухай асуудлыг орхиж, технологи, (сошиал) хэвлэл

мэдээллийн ур чадварыг онцлох хэрэгтэй (Kram and Ragins 2007).

130

Хоёрт, төрийн албаны менежерүүд урвуу менторингийн хөтөлбөр

хэрэгжүүлэхээ зарлахад ахмад ажилтнууд төсөөлж байснаас илүү сонирхож

байж болно. Үүнийг менежментийн шинжлэх ухаанд байгууллагаас үзүүлж

байгаа дэмжлэг гэж нэршсэн ойлголтоор тайлбарлаж болно (Eisenberger et al.

1986). Удирдлагын хөгжлийн хөтөлбөрт хамрагддаггүй ахмад ажилтнуудын

хувьд ажлын агуулга, оюуны сорилт, карьерын боломжийн хувьд ямар ч

өөрчлөлт байхгүй; дунд шатны ажилтнуудад зориулсан мэргэшүүлэх хөтөлбөр

байхгүй учраас энэ байдал улам хурцаддаг (Allen et al. 1998; Chaudhuri and

Ghosh 2012: 62). Иймд тэд байгууллагын болон удирдлагын дэмжлэг байхгүй

гэж ойлгодог, үр дүнд нь хүсэл зориг, сэтгэл ханамж нь буурсан байдаг (Keene

2006; Taylor and Urwin 2001).

Шигтгээ 7.5-д ахмад ажилтнуудын зарим хэвшмэл ойлголтыг хэрхэн

залруулах талаар зөвлөгөө өгөв. Урвуу менторингэд оролцсоноор удирдах

ажилтнуудын ур чадвар нь хуучирсанд санаа зовсон, байгууллага дахь өөрийн

ирээдүйн талаар итгэл муутай байдал буурна (Armstrong-Stassen and Ursel

2009; Charness and Czaja 2006).

Гуравт, мянганыхан болон шинээр гарч байгаа Z үеийнхэн төрийн албаны

менежерүүдийг ийм менторингийн хөтөлбөрт оролцох шаардлагатай гэж

үзэх боловч тэдний ингэж үзэх нь өөр өөр шалтгаантай байна. Тэд гол албан

тушаалууд дээр урт хугацааны турш ажиллаж, тогтсон үнэт зүйлс, дадал

хэвшил, төсөөлөлтэй болсон ахмад үеийнхэн ажилладаг байгууллагуудад орж

ажиллахдаа (Schein 1992) тэдэнтэй нийгэмшихэд хүндрэлтэй тулгардаг (Myers

and Sadaghiani 2010). Ахмад ажилтнуудад эхнээс нь ур чадвараа хуваалцах

боломж олгох, хувь нэмрийг нь хүлээн зөвшөөрөх нь тэдэнд ажилдаа

тохирч байгаа гэсэн итгэл төрүүлэх, энэ бүлгийн эхэнд тодорхойлсон шинэ

үеийнхний ажлын сэдэл төрүүлэгчийн тоог нэмэгдүүлнэ.

Эцэст нь, төрийн албаны менежерүүд эдгээр хөтөлбөрийг бусад

үеийнхэнтэй нийгмийн холбоо тогтоохыг онцлон, харилцан ашигтай гэж

итгүүлэх юм бол зарим амжилт олж болно. Байгууллагад тийм ч дээгүүр

албан тушаал эрхэлдэггүй ахмад ажилтныг суралцагчаар сонгох юм

бол тэд тэртэй тэргүй оролцох сонирхолтой; нэг талаас залуу ажилчдын

хэвшмэл үүрэг ролийн талаарх хүлээсийг тайлж, нөгөө талаас ахмад

ажилтнуудын карьерын хувьд төгсгөл ирсэн гэсэн сэтгэгдлийг багасгаж

болно (Chaudhuri and Ghosh 2012: 64; Finkelstein et al. 2003). Гэхдээ харилцан

бие биеэ хүндэтгэх, суралцагчид өөрийг нь өнгөрсөн цагийн хүн гэх ойлголт

төрүүлэхээс сэргийлэхийн тулд ахмад суралцагчийг залуу сургагчид

танилцуулахдаа хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэт зүйлс, туршлагатай хүн хэмээн

танилцуулах нь чухал.

Сүлжээгээр дамжуулан шинэ ажиллагсдыг нийгэмшүүлэх

ажлыг удирдан зохицуулах

Эцэст нь, төрийн албаны менежерүүд төрөл бүрийн (урвуу) менторингийн

хөтөлбөр хэрэгжүүлэхдээ байгаа гадаад ба дотоод сүлжээг ашиглах

хэрэгтэй. Ийм сүлжээг ашиглах нь сургалт явуулах, дасан зохицох, түргэн

интеграцичлах, цаашлаад амжилттай нийгэмших, бие хүн хүрээлэн буй

131

орчны зохицлыг хангахад чухал болохыг баримт нотолгоо харуулж байна

(Fang et al. 2011; Hatmaker 2015; Morrison 2002). Нийгэмших үйл явц нь

шинэ ажиллагсдын зүгээс идэвхтэй зан үйлийг шаарддаг бөгөөд амжилттай

нийгэмшигчид нь шинэ байхаа түргэн больж, тэр ч байтугай сүлжээний

холбоосыг өөрчилж эхэлдэг.

Шигтгээ 7.5 Буурал толгойтнууд (greyglers) ба сахалтай мянганыхан

2015 онд TIME сэтгүүлд “Мянганы сахал: хүүхдийн өсөлтийн үеийнхэнд яагаад

залуу хамтрагч, залуу үеийнхэнд яагаад ахмад үеийнхэн хэрэгтэй вэ” гарчигтай

нийтлэл гарсан, Сюзанна Шробсдорф дунд насны ажилчид агуулга, технологитой

холбоотой аливаа асуудалд өөртөө итгэл алдаж, мянганыхнаас гарсан ямар ч

санааг урам зоригтойгоор хүлээн авдаг. Хамгийн тод жишээ нь ажиллагсдын

дундаж нас нь 29 байдаг Google компани насны ялгаатай байдлыг ойлгох, ахмад

ажилчдыг хөхиүлэн дэмжих зорилгоор ‘Greyglers’ гэж нэрлэгдэх 40-өөс дээш

насны ажилчдад дэмжлэг үзүүлэх бүлгүүдийг ажиллуулсан. Технологийн болон

нийгмийн инновацийн чиглэлтэй байгууллагууд залуу хүмүүс илүү ухаалаг, хурдтай

ажилладаг гэсэн ойлголтыг дэмжиж, бодлогоор залуу ажиллах хүчтэй болохыг

эрмэлзэх болсон. Дараагийн бүлэгт үзүүлснээр улсын салбарт ч энэ хандлага

нэмэгдэж байгаа.

Ажиллагсдын шинэ үе байгууллагуудад орж ажиллаад удаж төдөлгүй удирдах

албан тушаалд дэвшиж байгаа бөгөөд тоогоороо өнөөгийн 40, 50-иад насныхныг

удахгүй гүйцнэ. Гэхдээ ахмад ажилтнууд илүүдсэн, хоцрогдсон, хэрэгцээгүй гэх

ойлголт алдаатай байж болно. Төрийн албаны менежерүүд байгууллагыг амжилттай

ажиллуулахын тулд харилцан хамааралтай залгамж үе хоорондын хүчийг ашиглах

хэрэгтэй. Мөн өөрсдөө нэг өдөр хөгшин болох залуу үеийнхэнд үе хоорондын

харилцан хамаарлын ач тусыг тайлбарлаж ойлгуулах хэрэгтэй.

Шинээр элссэн залуучуудад заавар чиглэл өгч байх туршлагатай, ахмад ажилтан;

ахмад ажилтнуудад олон талт оролцогч талуудтай 21 дүгээр зууны арга барилаар

хэрхэн ажиллах талаар зөвлөх мянганыхан, Z үеийнхэн хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ

‘бүх зүйлийг үзсэн’, ‘өмнө нь туршсан’ ахмад ажилтнууд өндөр хүлээлттэй

мянганыхныг зааж сургахад чухал үүрэгтэй. Залуучууд гэр бүлийн амьдралыг

шаардлага өндөртэй карьертай хослуулах хүсэл эрмэлзэлтэй байдаг боловч хэрхэн

зохицуулах талаар мэдлэг хомс байдаг.

Y ба Z үеийнхэн суурин утас, дуут шуудан, нэрийн хуудас, хувийн албан

тасалгаа удахгүй ашиглагдахаа больсон офисын соёлд шилжихэд нь ахмад

ажилтнуудад тусалж болно. Тэд өмнө нь хийж чаддаггүй байсан ажлыг

технологийн тусламжтайгаар хэрхэн хялбархан хийж болохыг үзүүлж ахмад

ажилтнуудын чадавхыг сайжруулж болно. Ур чадвартай залуу ажилчдыг

ментороор ажиллуулснаар тэдний урам зоригийг сэргээж хэн хэнд нь хожоотой

нөхцөлийг үүсгэж болно. Энд уламжлалт менторинг хөтөлбөрт байдаг шиг даргацэргийн

харилцаанаас татгалзаж, хамтрах нь хамгийн чухал юм. Эцэст нь, урвуу

менторингийн хөтөлбөрт зөвхөн технологи гэлтгүй офисын ажлын мөн чанарыг

өөрчлөх зэрэг амьдралын илүү өргөн хэв маягийн асуудлуудыг оруулах хэрэгтэй.

Эх сурвалж: Biggs 2016; Earle 2011; Schrobsdorff 2015.

132

Гэхдээ шинэ ажилтнуудад мэдлэг дутмаг байгаагаа хүлээн зөвшөөрөх,

асуулт асуух, ая тухтай сэтгэгдэл төрүүлэхийн тулд (Borgatti and Cross

2003) төрийн албаны менежерүүд одоо байгаа сүлжээнүүд, тэдгээрийн чиг

үүргийн талаар тодорхой тайлбарлах хэрэгтэй. Хатмэйкэр (2015: 1153)-ийн

тодорхойлсон сүлжээний таван чухал төрлийг доор толилуулав:

1. Зөвлөгөө өгөх сүлжээ - ажил үүрэг гүйцэтгэх, шийдвэр гаргах, асуудал

шийдвэрлэх талаар зөвлөгөө өгөх;

2. Байгууллагын мэдээллийн сүлжээ - зорилго, хэм хэмжээ, улс төр,

бүтэц, түүхийн талаар мэдээлэл авах;

3. Найз нөхдийн сүлжээ - дэмжлэг, хамааралтай байх мэдрэмж, амин

чанар;

4. Нийгмийн дэмжлэгийн сүлжээ - эмзэг асуудлуудын талаар хэлэлцэх,

хямралт үед найдаж болох;

5. Мэргэшүүлэх сүлжээ - карьерын хөгжил, хувь хүмүүс ба

хөгжүүлэгчид.

Уян хатан, виртуал, зайн менежмент

Ажлын мөн чанар, үзэл бодлын өөрчлөлтийг удирдан


Менторинг, дасгалжуулах, хувь хүний хөгжлийн хэрэгцээ, ажиламьдралын

тэнцвэрийг дэмжсэн ажлын уян хатан хувилбарууд нь шинэ

үеийнхнийг ажилд авах үед шийдвэрлэх хүчин зүйлс болно (Burke and Cooper

2004). Энэ бүгд нь зөвхөн үе үеийнхэн солигдоход төдийгүй улсын салбарын

ажлын байранд нөлөөлдөг илүү өргөн хүрээний, суурь үзэгдэл байдгийг

харуулж байна. Манай нийгэмд ажлын мөн чанар, ажлын үүрэг, ач холбогдол,

түүнийг хэрхэн, хаана хэрэгжүүлдэг талаарх сэтгэлгээ өөрчлөгдөж байна. Энэ

бүлгийн үлдсэн хэсэгт энэ өөрчлөлтийн талаар авч үзнэ.

Дэлхийн өнцөг булан бүрд олон байгууллага сүүлийн жилүүдэд ажил

эрхлэлтийн хамгийн их эрэлттэй, ашиглагддаг хөнгөлөлт болох залуу

эцгүүдэд хүүхдээ асрах тэтгэмж олгодог болсны зэрэгцээ (Vielmetter and Sell

2014) уян хатан цагаар ажиллах, гэрээсээ ажиллах, нэмэлт боловсрол олох,

сайн дурын ажил эрхлэх, хувь хүний болон мэргэжлийн хувьд хөгжих зэрэг

бусад олон боломжийг олгодог болсон (Johnson and Ng 2015; Ng et al. 2010).

Эдгээр боломж нь нийгмийн болон хувийн амьдралын зааг улам бүдгэрч

байгаа орчныг харуулж байна. Энэ бүлэгт оршил болгон толилуулсан жишээ

нь ажлын илүү уян хатан, зайн, виртуал орчин бий болж байгаа бөгөөд хувь

хүмүүс, багууд нь технологийн хувьсгалын тусламжтайгаар сүлжээнд нэгдэж,

хаана байгаа газраасаа харилцах, ажиллах боломжтой болсныг харуулж байна.

Дээрхтэй ижил санаагаар, төрөл бүрийн онолчид ажлын байрны мөн чанар

- хэрхэн, хаана, хэзээ гүйцэтгэгддэг, ажил, карьерын талаарх үзэл баримтлал,

үүний дотор хувийн амьдралд эзлэх нийтлэг ач холбогдол нь өөрчлөгдсөн

талаар олон янзын зураглалыг гаргасан (Gratton and Scott 2016). Эдгээр

133

зураглалд авч үзсэнээр бол ажил нь улам илүү нэг загварын биш, гэнэтийн,

туршлагад үндэслэсэн шинжтэй болохын зэрэгцээ бодлого, хөтөлбөрийг

оролцогч талуудтай хамтарч туршиж, боловсруулдаг болсон (Dickinson and

Sullivan 2014; Levy and Murnane 2014). Deloitte зөвлөх үйлчилгээний фирм энэ

асуудлаар олон тайлан гаргасан (2010, 2016) ‘компанийн дээшлэх шат’ гэдэг

ойлголтын оронд ажлын орчин улам хэвтээ, уян хатан, зайн, зөн совингийн,

бүдгэрсэн шинжтэй болсон бөгөөд ажил ‘хаашаа явах нь‘ бус харин ‘юу хийж

байгаа нь’ чухал болсныг илтгэх ‘компанийн шанцайны навч’ гэх ойлголтыг

нэвтрүүлсэн байна.

Төрийн албаны менежерүүд эдгээр өөрчлөлттэй хамт алхаж, тэдгээрийг

тодорхойлохын хамт байгууллагын уламжлалт бүтэц, хариуцлагын тогтолцоо,

тогтвортой байдлыг хадгалах шаардлагатай болно. Үүнийг хийх гол арга

зам нь зайнаас ажиллах боломжийг олгох явдал юм (Green and Roberts 2010;

Mahler 2012). Төрийн албаны менежерүүд үүнийг хэрхэн үр нөлөөтэй хийх вэ?

Зайнаас ажилладаг багуудыг удирдан зохицуулах нь

Сонгодог ажлын байрны орчинд янз бүрийн нийгмийн байдалтай, үе

үеийн ажиллагсад, багууд, удирдах ажилтнуудыг удирдан зохицуулах

нь тэртэй тэргүй амаргүй нь тодорхой юм. Тэднийг улам илүү тархмал,

холилдсон, виртуал болсон ажлын орчинд, энэхүү орчны боломжийг дээд

зэргээр ашиглахын тулд илүү харилцаа, зохицуулалт, сэдэлжүүлэх ур чадвар

шаардлагатай. Үнэн хэрэгтээ зайнаас ажиллах янз бүрийн хэлбэр хэдэн

арван жилийн өмнөөс бий болсон ч (Cascio 2000; Fiol and O’Connor 2005)

улсын салбарын байгууллагууд үүнийг нэвтрүүлэх талаараа хувийн салбараас

хоцорсон хэвээр байна (Overmyer 2011; Mahler 2012).

Өртөг зардал, ажилд ирэх, ажлаас буцах цаг, цаас хэмнэх, ажиллагсдын

бүтээмж, үр ашиг, амьдрал, ажил-амьдралын тэнцвэрийг нэмэгдүүлэх

боломжтой гэж байгаа ч зохион байгуулалт, удирдлагатай холбоотой төрөл

бүрийн асуудлыг шийдвэрлээгүй байгаа (Caillier 2012; Grandall and Gao 2005;

Green and Roberts 2010; Johnson 2010). Технологийн хөгжил, ажиллах хүчний

шинж чанар нь улсын салбарт иймэрхүү практикийг өргөн дэлгэрүүлэх

боломж нээсэн ч эдгээр асуудлыг шийдээгүйн улмаас өргөн хүрээнд

хэрэгжүүлэх боломжгүй хэвээр байна. Үүний нэг жишээ нь Шигтгээ 7.6-д

танилцуулсан, дижитал ур чадвар багатай менежер, ажилтнууд ийм орчинд

үр нөлөөтэй ажиллахад тулгарч буй хүндрэлийг харуулсан ‘зайны ажлын

хуваагдал’ (Mahler 2012: 408) гэх ойлголт юм.

Зайны ажлын хуваагдал, зайнаас ажиллах эрсдэл, сул талыг арилгах

нэг арга зам нь багийг хэрхэн үр нөлөөтэй ажиллуулах талаар мэдэж

байгаа зүйлээ шинээр гарч ирж байгаа виртуал ажлын байрны орон зайд

ашиглах явдал юм. Менежерүүд тодорхой чиг үүргүүдийг салгаж, гадагш

гэрээлэхийн оронд тухайн ажлын байран дээр болон зайнаас ажиллаж байгаа

ажилтнуудаас бүрдсэн виртуал багуудыг бүрдүүлэх хэрэгтэй (Green and

Roberts 2010). Тухайн ажлын байрны, зайны, виртуал орчны орон зай, практик

ур чадварыг хослуулан хэрэглэх нь энд хамгийн чухал. Багийн гишүүд болон

тэдний менежерүүдийн үзэж байгаагаар ийм холбоосыг бий болгох, виртуал

134

багуудыг сайн ажиллуулахад Хүснэгт 7.5-д харуулснаар хэд хэдэн нийтлэг

асуудал, амжилтын хүчин зүйлийг тодорхойлж болно (Gallier 2016; Ferrazzi

2012; Watkins 2013).

Шигтгээ 7.6 Зайны ажлын хуваагдал

Дэлхийн улс орнуудын засгийн газар зайнаас ажиллах, зайнаас харилцах

технологийг ашиглан алсын зайны ажлын төрөл бүрийн практик нэвтрүүлснийг

хамтад нь “виртуал ажлын байр” гэж нэрлэх болжээ. Гэхдээ эдгээр практикийг

нэвтрүүлэхдээ гарч болох сул талд анхаарал хандуулалгүй, аль хэдийн тэгш бус

байсан ажиллах хүчийг ‘зайнаас ажиллагсад’ ба ‘зайнаас ажилладаггүй ажиллагсад’

хэмээн ялгаж, зайны ажлын хуваагдлыг бий болгожээ. Зарим ажиллагсад зайнаас

ажиллах, зарим чиг үүргийг зайнаас гүйцэтгэх боломжгүй байхаас гадна зарим

ажиллагсад нь удирдлагын тэдний чадавхад үл итгэсэн байдал болон эсэргүүцлээс

болж давуутай арга замаар ажиллах боломжгүй болдог.

АНУ-ын Холбооны засгийн газрын ажилтнуудаас авсан томоохон хэмжээний санал

асуулгын баримтууд зайны ажлын хуваагдал байдгийг харуулсан байна:

• Зайнаас ажиллахыг зөвшөөрдөггүй ажилтнууд ур чадвараа дээшлүүлэх боломж

бага, тэдний авьяасыг дутуу ашигладаг, хангалттай эрх мэдэл байхгүй, ажиламьдралын

тэнцвэрийг хангах талаар удирдлагын зүгээс дэмжлэг үзүүлдэггүй

гэж боддог;

• Зайнаас ажиллахыг зөвшөөрдөггүй ажилтнууд ажлаас гарах сэдэл өндөртэй,

үлдэх албагүй гэж боддог;

• Зайнаас ажиллахгүй гэж сонголт хийсэн ажилтнууд зайнаас ажиллах зөвшөөрөл

өгөөгүй ажилтнуудтай харьцуулахад сэтгэл ханамж өндөртэй;

• Зайнаас тогтмол ажилладаг ажилтнууд долоо хоногт нэг удаа зайнаас ажилладаг

ажилтнуудтай харьцуулахад төрийн албаны сэдэл өндөртэй байна.

Дээрх судалгааны үр дүн нь улсын салбарын ажилтнууд бие даасан байдал, боломж,

удирдлагаасаа хамтран ажиллах дэмжлэгийг улам их хүсэх болсон гэсэн үзэл

бодолтой нийцэж байна. Төрийн албаны менежерүүд уян хатан ажиллах нөхцөл,

шалгуурыг тодорхойлсон стандартыг бий болгож, энэ стандартыг жигд, шударгаар

ашиглаж, хэн уян хатан ажиллах бололцоотой, яагаад гэдэг шийдвэрээ тайлбарлах

хэрэгтэй.

Эх сурвалж: Caillier 2011, 2016; Mahler 2012; Government Offce of Personnel Management

(OPM) 2011; Government Merit Systems Protection Board (MSPB) 2011.

“Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг зохицуулах нь” бүлэгт үр нөлөөтэй

багийн тухай авч үзсэн бидний тодорхойлолттой эдгээр хүчин зүйлийн

ихэнх нь тохирч байна. Гэхдээ зайны болон виртуал багийн хувьд итгэлцэл

бий болгох, харилцааны зохицуулалт хийх, тодорхой байх, үүрэг, зорилго,

хариуцлагын талаар нэгдсэн ойлголттой байх зэрэг чухал шаардлагаас гадна

зан үйлийн шинж чанартай холбогдох нэмэлт ур чадваруудтай байх нэмэлт

сорилт, шаардлага тулгардаг (Green and Roberts 2010; Katzenbach and Smith

1991). Үүнтэй холбоотойгоор, Коссек ба Томпсом (2015: 5) менежерүүд төрөл

бүрийн ‘ажлын байрны уян хатан байдлын хавханд’ орохоос сэргийлэхийн

135

тулд уян хатан ажлыг зөвхөн ажиллагсдын тухайн үеийн эрэлт шаардлагад

нийцүүлэх бус, харин тэднийг системтэй чадавхжуулах хэрэгсэл болгон

ашиглах хэрэгтэй хэмээн үзсэн байдаг.

ХҮСНЭГТ 7.5 Виртуал багийг удирдах нь:

асуудлууд ба амжилтын хүчин зүйлс

Нийтлэг

асуудлууд

Амжилтын

хүчин зүйлс

Гишүүд

• Зайнаас ажиллах практикт

оролцох боломж тэгш бус

‘зайны ажлын хуваагдал’

• Тодорхой бус, харилцаа

холбоо ба уулзалтын

хэв маягийг урьдчилан

таамаглах боломжгүй

• Зүгээр суух сонирхол

• Сургалт, ур чадвар

дутагдалтай

Green and Roberts 2010; Mahler

2012; Watkins 2013.

• Харилцаа, цаг хугацааны

талаарх дүрмийг нягт

баримтлах

• Нийтлэг хэл, хэм

хэмжээний талаар харилцан

тохиролцож мөрдөх

• Бүлгүүдийн идэвхтэй байр

суурь, нэгдмэл байдлыг

хадгалахын тулд тасралтгүй

хөрөнгө оруулалт хийх

Cascio 2000; Ferrazzi 2012; Mahler

2012; Watkins 2013.

Менежерүүд

• Ажиллагсдад тавих хяналт,

хариуцлага сулрах

• Ажиллагсдын бүтээмж буурах

• Хүмүүс хоорондын нүүр тулсан

шууд харилцаа байхгүй

• Виртуал бичил менежментийн

эрсдэл

Green and Roberts 2010; Mcdonald 2004;

Watkins 2013.

• Баг бүрдүүлэх, итгэлцэл бий

болгоход чиглэсэн зайны болон

бодит орон зайг бий болгох

• Ажил үүргийн биелэлтийг тогтмол

хянаж байх арга хэрэгслийг

боловсруулж, хэрэглэх

• Хамгийн сүүлийн үеийн,

дэвшилтэт технологи гэхээсээ илүү

ажилд тустай, ухаалаг шийдэлтэй

технологийг ашиглах

Ferrazzi 2012; Mahler 2012; Offstein et al.

2010; Watkins 2013.

Компьютержуулалт, роботжуулалтыг удирдан зохицуулах нь

Хүмүүс хоорондын харилцааны ур чадвар, гүйцэтгэлийн хамтын

удирдлагын талаар мэдлэгтэй байх нь виртуал ба зайны багийн үйл

ажиллагааны нөхцөл дэх нийтлэг асуудлуудыг шийдвэрлэхэд төрийн албаны

менежерүүдэд тусална. Гэхдээ ойрын арван жилд ‘виртуал’ ба ‘зайны’ гэсэн

ухагдахуун нь шинэ агуулгатай болж, заримыг нь эдүгээ ойлгож төсөөлөхөд

ч бэрх өөр утгатай болох бөгөөд виртуал орчинд ‘хүний оролцоог’ хадгалах

шинэ шахалт менежерүүдэд тулгарна.

Төрийн үйлчилгээний биет болон хүний оролцоотой хүргэлтийг цахим

засаглалын орчин үеийн шийдлүүд (дараагийн бүлэгт дэлгэрэнгүй авч үзэх)

136

бүр мөсөн орлох болсон. Үүний дээр энэ бүлгийн оршилд өгүүлснээр цаг

хугацаа, орон зайны хувьд хамтран ажиллаж байгаа менежерүүд ба ажилтнууд

зөвхөн зайнаас харилцах, хуралдах, хэлэлцүүлэг хийх хэрэгслийг ашиглаад

зогсохгүй, үүлэнд ажиллах нарийн арга хэрэгслийг хамтран зохион бүтээж,

бий болгоно. Ийм арга хэрэгслийг ашиглахад техникийн илүү нарийн ур

чадвар шаардлагатай болно.

Үүнээс илүү суурь өөрчлөлт гэвэл, программ хангамж, роботууд 2035 он

хүртэл янз бүрийн салбар дахь одоогийн ажил, үүргийн 45 хувийг гүйцэтгэх

болно гэсэн тооцоо юм (Elkins 2015; Frey and Osborne 2013). Шигтгээ 7.7-

д компьютержуулалт, роботжуулалтаас улсын салбарын ажиллах хүч,

менежерүүдэд үзүүлэх нөлөөллийг тодорхойлов.

Ажиллах хүчний убержилтийг зохицуулах нь

Улсын салбарт шинээр орж ажиллагсдын зарим нь баталгаа муутай ажлын

байрны орчинд аль хэдийн дасан зохицсон нь харагдаж байх нь бий. Тэд

төрийн албаны уламжлалт хамгаалалттай, байнгын ажил эрхлэхийн оронд

хагас цагийн, түр хугацааны, олон чиг үүргийн ажил, үйлдвэрчний эвлэлийн

баталгаагүй ажлын хэлбэрүүдийг хүлээн зөвшөөрөх болсон (Dickinson and

Sullivan 2014; Kingston 2014). Зарим нь бүр ‘засгийн газрын ажиллах хүчний

“убержилт” (uberization)’ (Kellar 2015) буюу таксины салбарыг үндсээр нь

өөрчилсөн Uber компанийн бизнес модель болох хагас цагийн таксины

жолооч нар ажлын байрны нэмэгдэл тэтгэмж, хамгаалалтгүйгээр гар утасны

аппликэйшнд үндэслэн такси үйлчилгээ үзүүлдэг практикийг баримталсан нэр

томьёо хүртэл гаргасан байна.

Гэхдээ ажиллах хүчний дараагийн үе болох Z үеийнхэн ажлын байрны

баталгаатай, тогтвортой байдлыг онцлох болсон (бидэнд байгаа одоогийн

баримт мэдээгээр). Тэд улсын салбарт шат ахиж байгаа одоогийн Y

үеийнхнээс ялгаатай нь ирээдүйн эдийн засгийн байдалдаа илүү прагматик

хандаж, санаа зовдог ажээ. Сонгодог бюрократ сэдэл төрүүлэгч ‘ажлын

байрны баталгаа’ эргэн ирснээр төрийн албаны менежерүүдийн хувьд ажлын

баталгаатай орчны эрэлт нь нийлүүлэлтээс давах шинэ шахалт, сорилтыг бий

болгоно гэсэн үг. Үүний зэрэгцээ олон оронд хэрэгжүүлж байгаа тэтгэврийн

болон хөдөлмөрийн зах зээлийн шинэтгэлийн улмаас ойрын хэдэн арван

жилд хүмүүс илүү удаан, бүр 70 нас хүртлээ ажил эрхлэхээс өөр аргагүй

байдалд орж байгаа. Энэ бүгдээс Шигтгээ 7.8-д үзүүлснээр улсын салбарын

карьерын төрөл, баталгааны талаар суурь шинэчлэл хийхийг төрийн албаны

менежерүүдээс шаардаж байна.

Дээрх хандлага нь 2000-аад оны эхээр Шинэ Зеланд, Швед зэрэг орнуудаас

эхэлж ЭЗХАХБ-ын бусад орнуудад тархсан улсын салбарын менежментийн

шинэтгэлийн үзэл санаатай адил юм. Эдгээр орны засгийн газрууд төрийн

албан хаагчийн эрх, үүргийг хувийн салбарт ажиллагсдынхтай адилтгах

замаар төрийн албаны тусгай хуулиар хамгаалагдсан статусыг бүрэн ба

хагас халсан (Lavelle 2010; Pollitt and Bouckaert 2011; Van der Meer, Van der

Berg and Dijkstra 2013; Van der Wal 2016). Эд бүгд хамтдаа төрийн албаны

менежерүүдийн хувьд ажлын байрыг төлөвлөх, ажилтнуудыг элсүүлэх үйл

137

явцад илүү уян хатан, шинэлэг хандахын зэрэгцээ ажиллагсдад хөдөлгөөнтэй

байх боломж олгохыг шаардаж байна.

Шигтгээ 7.7 Компьютержуулалт, роботжуулалт: ажиллах хүчин

дэх нөлөө

1980-аад оноос мэдээллийн технологийн хөгжил асар хурдтай явагдсанаар ажлын

автоматжуулалт нэмэгдсэн. Ирээдүйд автоматжуулалт зөвхөн хөх захтай ажилд

хамаарахаа болино. Дунд болон өндөр ур чадвар шаардсан ажил үүргүүд, үүний

дотор санхүүгийн дүн шинжилгээ, паралегал судалгаа, ур чадварын сургалт, холбоо

харилцаа, ажилд авах ажиллагаа автоматжуулагдах эрсдэл хүлээгдэж байгаа.

Удирдлагын зарим ажил үүргийг гэрээгээр автомат оюун ухаанаар гүйцэтгэдэг

болоход ч ойрхон байна. 2016 онд болсон Дэлхийн эдийн засгийн чуулганы гол

сэдэв нь ‘Автоматжуулалтын буцалтгүй өсөлт’, ‘Роботын технологи’ байсан юм.

Ажлын байрууд алга болох тухай хэлэлцүүлгүүд нь 1930-аад оны их хямралын

үеэр эдийн засагч Жон Мейнард Кейнзийн хэлсэн “технологийн дэвшлийн үр дүнд

2030 он гэхэд долоо хоногийн ажлын цаг 15 болж, амралтын цаг илүүдэлтэй болно”

гэсэн алдарт таамаглалыг санагдуулж байна. Иймд одоогийн таамаглалд эрүүл

тунгаар шүүмжтэй хандах хэрэгтэй. Ялангуяа улс төрийн удирдлагаар дадлагажиж

байгаа дээд түвшний менежерүүдийн хувьд тэдний удирдлага, эсхүл өрсөлдөгчид нь

мөддөө машин техник, программ хангамжаар солигдохгүй гэдэг нь ойлгомжтой.

Үүний зэрэгцээ өөдрөг үзэлтнүүд аж үйлдвэрийн хувьсгалын үр дүнд анхны

машинууд бий болгосон шиг, эсвэл интернэтийн эдийн засгийн үед бий болсон

боломжууд шиг маш их боломж, ажлын байр бий болно гэдэг ч өнөөдөр бид яг

тэгнэ гэж итгэлтэй хэлэх боломжгүй юм. Өнгөрсөн үеийн бусад шүүмжлэгчдийн нэг

адил өөдрөг үзэлтнүүд нь ажлын байр устах тухай үзлийг алдаатай гэж үгүйсгээд

19 дүгээр зууны Английн гар нэхмэлчид өөрсдийнхөө ажлыг булаана хэмээн эмээж

сүлжмэлийн машиныг эвдэж байсан түүхтэй зүйрлэжээ. Инновацийн үр дүнд

хөгжингүй орнуудад бүх ажлын байрны 15 хувь нь жил бүр алга болж байгаа бөгөөд

роботууд энэ тоог нэмэгдүүлнэ гэсэн саяхны таамаг тооцоо гарчээ.

‘Аж үйлдвэрийн дөрөв дэх хувьсгал’, эсхүл ‘машины хоёр дахь үе’ хичнээн шинэ

ажлын байр бий болгож хичнээнийг нь устгахаас үл хамааран төрийн албаны

менежерүүдэд гурван үр дагавартай байна. Өөрөөр хэлбэл, урвуу менторингийн

ач холбогдол ихээхэн нэмэгдэж, дасан зохицох чадвар султай, хоцрогдсон

ажилтнуудын ур чадварыг нэмэгдүүлэх хэрэгцээ үүсгэнэ. Үүний зэрэгцээ саяхан

сургуулиа төгсөөд ажилгүй байгаа залуучууд их байгаа тул тэднийг ажилд авах

боломжийг төрийн албаны менежерүүдэд олгож байгаа. Эцэст нь, улсын салбарт

урьдын адил түгээмэл байсаар байгаа ахмад настнуудад суурилсан, шинэчлэл,

сайжруулалт хийх боломжийг хааж байдаг төрийн албаны хаалттай тогтолцоог

харьцангуй бага өртгөөр өөрчлөх боломжийг төрийн албаны менежерүүд, улс

төрчдөд олгож байна.

Эх сурвалж: Elkins 2015; Frey and Osborne 2012; WEF 2016; Worstall 2013; The Atlantic, https://

theatlantic.com/magazine/archive/2015/07/world-without-work/395294/.

Төрийн албаны менежерүүд энд сонголт хийх хэрэгтэй. Ерөнхий сургалт,

мэргэшүүлэх хөтөлбөр чухал. Гэхдээ албан хаагчийн шууд удирдлага нь

138

ажиллагсдынхаа хөгжлийн талаар төдийлөн санаа тавьдаггүй бол энэ нь

ажилтнуудад өөрсдийгөө ийм хөтөлбөрөөс хасагдсан мэт санахад хүргэдэг

(Дикинсон ба Салливан 2014: 44). (Dickinson and Sullivan 2014: 44). 21 дүгээр

зууны төрийн албаны менежерүүд ажилтнуудынхаа эрх ашгийг тэргүүн

ээлжинд тавьдгаа харуулж, тэдэнд байгаа боломж, саад бэрхшээлийн талаар

илэн далангүй, шударга хэлдэг байх хэрэгтэй.

Шигтгээ 7.8 Ажлын байрны баталгааны төгсгөл: төрийн албаны

менежерийн хувьд аюул занал уу, эсхүл боломж уу?

Илүү тогтвортой, баталгаатай карьер санал болгодог уламжлал улсын салбарт

байсан. Баталгаатай ажлын байр, тогтвортой тэтгэвэр, тэтгэмж, ажлын орчин нь

зуу гаруй жил бюрократ хөдөлмөр эрхлэлтийн гол сэдэл төрүүлэгч байсаар ирсэн

бөгөөд зарим орон одоо хэр нь албан тушаалд үндэслэсэн тогтолцооноос илүү

шатлан дэвших тогтолцоог ашигласаар байна. Гэхдээ төсвийн хэмнэлтийн горимд

шилжсэн орнуудад Засгийн газар нь хувийн хэвшлийн нэгэн адил ажлын байрыг

цөөлж, , байнга дахин элсэлт хийх замаар төрөл бүрийн чиг үүргийг гэрээгээр

гүйцэтгүүлэх, заримдаа түр хугацаагаар хагас цагаар ажиллах ажлыг санал болгох

нь нэмэгдэж байна. Засгийн газрыг цомхон байлгахыг дэмжигчид ажиллах хүчний

убержилтийг эрчимжүүлэхийг уриалдаг.

Нэг талаас, өнгөц харахад засгийн газрууд ажлын байрны баталгааг чухалчилдаг

хүмүүсийг татах давуу талаа алдаж байгаа мэт. Нөгөө талаас, ирээдүйн ажиллагсад

бүгд тогтвортой, баталгаатай байдлыг хүсэхгүй байж болно. Төрийн албаны

зарим менежерүүд энэ шинэ нөхцөлийг бодитоор ойлгож, аль хэдийн зохицож

ажиллаад эхэлжээ. Жишээлбэл, АНУ-ын Аризона муж улсын Коконино каунтигийн

захиргаа цалин нэмэгдүүлэх боломжгүй болмогц ажиллагсдаа хадгалахын тулд үе

шаттайгаар тэтгэвэрт гаргах, зайнаас ажиллах, уян хатан ажлын цагийг нэвтрүүлэх

гэх мэт олон арга хэмжээ авсныг ажиллагсад эергээр хүлээн авсан байна. Үүний

үр дүнд тус каунти шилдэг ажиллах хүчний шагналыг 2011 онд, сэтгэл зүйн хувьд

эрүүл ажлын байрны шагналыг Америкийн сэтгэл зүйчдийн холбооноос 2012

онд тус тус авчээ. Бусад хотуудын болон каунтигийн захирагч нар энэ жишээг

нэвтрүүлж эхэлжээ.

Ирээдүй үеийнхэн төрийн албаны менежерүүд, байгууллагуудаас юу шаардахыг

урьдчилан хэлэхэд бэрхшээлтэй. 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд

ирээдүйг харж, убержилтийг багасана гэхээсээ илүү нэмэгдэнэ гэсэн хүлээлттэй

байх хэрэгтэй. Тэд тогтвортой байдлын оронд уян хатан байдлыг эрхэмлэснээрээ

улсын салбарын ажил эрхлэлтийг брэнджүүлж, бюрократ сэтгэлгээг өөрчлөх болно.

Тэд улам илүү хөдөлгөөнтэй, бизнесийн овсгоотой ажилтныг татаж болно. Энэ нь 21

дүгээр зууны улсын салбарын байгууллагад яг хэрэгтэй зүйл биш гэж үү?

Эх сурвалж: Governing, http://governing.com/columns/smart-mgmt/col-government-workforce-temporary-contract-employees-millennials-flexibility.html;

Vox, https://vox.

com/2016/3/4/11162514/republicans-love-uber.

139


Төрийн албаны менежерүүд ажлын шинэ арга замуудыг сайн ашиглах

замаар төрөл бүрийн хандлага, арга барилтай шинэ ажилтнуудыг ажил

үүрэгтэй нь холбож өгөх нь энэхүү номонд дурдсан гол шаардлагуудыг

хангахад нэг сумаар хоёр туулай буудах нөлөөтэй юм. Үнэн хэрэгтээ Y ба

Z үеийн ажилтнууд VUCA орчинд шаардлагатай олон ур чадвар, мэдлэг

чадвар (компетенц), үнэт зүйлсийг эзэмшсэн байдаг. Шинэ ажиллах

хүчнийхнийг тэдний санаачилга, бизнесийн овсгоог алдагдуулахгүйгээр

улсын салбарын арга барилд сургаж дадлагажуулах нь хамгийн чухал.

Төрийн албаны ахлах менежерүүд нь залуу ажилтнуудаасаа суралцах,

нээлттэй харилцах тал дээр хэр хангалттай ‘эмзэг’ байгаа нь 21 дүгээр

зууны төрийн байгууллагуудыг тодорхойлно гэсэн үг. Шинэ ажиллах

хүчийг үр нөлөөтэй удирдах нь байгууллагын дотоодод эрх мэдлийн ороо

бусгаа байдал бий болгож байгаа хүчин зүйлийг багасгахад мөн нөлөөлнө.

Ажиллагсдын шинэ төрөл, шинэ үеийнхэн болон технологийн хөгжил

хамтдаа төрийн үйлчилгээг хүргэх уян хатан, шинэлэг арга замыг бий

болгох эрэлт шаардлага, боломжуудыг нэмэгдүүлнэ. Эдгээр эрэлт

шаардлага, боломж нь төрийн албаны менежерүүдэд ажиллагааг улам

их тасалдуулсан, эрс шинэчлэлд хариу үйлдэл хийх, засгийн газар дотор

шинэлэг инноваци практикийг нэвтрүүлэх боломжийг нээх, сурталчлахтай

холбогдсон шахалт бий болгож буй. Төрийн албаны менежерүүд

байгууллагын дотор эрс шинэчлэл, туршилт хийх улсын салбарын

уламжлалт саадыг даван туулж, инноваци хийх, суралцах соёлыг бий

болгох инновацийн хүчийг удирдах тухай дараагийн бүлэгт авч үзнэ.

140


Инновацийн хүчийг удирдах нь

Аливаа шинэчлэгч бүхэнд одоогийн нөхцөл байдалдаа сайн сайхан

амьдарч байгаа болон шинэ байдалд амьдарч чадах эсэхдээ эргэлзсэн

сул дорой дэмжигчид гэсэн 2 төрлийн дайсан байдаг. Энэ сөргөлдөөнт

байдал нь нэг талаас хуулийн хамгаалалтанд буй өрсөлдөгчөөсөө

айх айдас, нөгөө талаас шинэ зүйлийг удаан туршиж үзэхээс нааш

итгэдэггүй зан байдлын аль алинаас нь болж гардаг.

(Макиавелли хунтайж, 1532)

Огцом өөрчлөлтийн орчинд ажиллах нь

Та өөрийгөө түргэн тэлж байгаа “хамжих эдийн засаг (sharing economy)

буюу нөөцийг хамтран ашигладаг эдийн засаг”-ийн нэг хэсэг болох

аппликэйшнд суурилсан таксины үйлчилгээ үзүүлэгч Диди Чушинг (Didi

Chuxing) шиг компаниудыг зохицуулах даалгавар авсан, Бээжин дэх

Худалдааны яаманд ажилладаг төрийн албаны менежер гээд төсөөлөөд үз дээ.

Эдийн засгийн энэ шинэ хэлбэр ажилгүй болон ажлын байрны баталгаагүй

хувь хүмүүст цаг хугацаа, мэргэжлийн ур чадвар, эсхүл хувийн эд хөрөнгийг

дайчлах замаар өдрийн аль ч цагт орлого олох боломжийг нээсэн эдийн

засгийн тодорхой бус цаг үеэс улбаалан гарч ирсэн. Диди Чушинг Энэтхэгийн

Ола Кабсын (Ola Cabs) нэгэн адил Сан Францискогийн Uber ба Airbnb гэх

старт-ап компаниудын амжилтаас санаа авч байгуулагдсан бөгөөд тэднээсээ

ч богино хугацаанд хөрөнгөө хэдэн арван тэрбум долларт хүргэж чадсан юм.

Гар утасны жижиг аппликэйшн болон хэрэглэгч, үйлчлэгч бие биендээ эн

тэнцүү үнэлгээ өгдөг бизнес загварын тусламжтайгаар өмнөх үеийн дундын

зуучлалын загварыг халж гарч ирэх үйл явцыг убержилт (uberization) гэсэн

шинэ нэр томъёогоор илэрхийлэх болжээ. Тоглоомын дүрмийг өөрчлөх нэгэн

чухал үйл явдал энд тохиолдсон нь танай яам Хятадын гарааны бизнесүүдийг

дэмжиж, дэлхийд өрсөлдөх боломжийг бүрдүүлэх зорилтыг өмнөө тавьсан

явдал юм. Үүнтэй зэрэгцүүлэн та болон таны хамтран ажиллагсад шинээр

гарч ирж байгаа салбар, технологийг зохицуулах болон улс төрийн болон

төрийн захиргааны дээд албан тушаалтнуудтай удаан хугацаанд ойр

харилцаатай явж ирсэн одоогийн салбарыг хамгаалах хоёрын хоорондын

зохистой тэнцвэрийг олох хүнд даалгавартай тулгарсан байна.Түүнчлэн

эдгээр шинэ технологийг идэвх санаачилгатайгаар хүлээн авч, хэрэглэгч залуу

ажилтнууд болон шинэ технологийн ач холбогдлыг ойлгодоггүй, өмнө нь

ажлаа явуулж ирсэн тогтсон арга барилд нь хэрхэн нөлөөлөхөөс айж эмээж

байгаа ахмад ажилтнуудын хооронд зөрчил үүссэн байна.

Ийнхүү хамжих эдийн засаг шиг огцом өөрчлөлтийг эдийн засагт бий

болгож буй инновациуд нь төрийн албаны менежерүүдийн дунд тэдгээрийг

хэрхэн зохицуулах вэ? гэсэн бодлогын маргааныг бий болгох нь тодорхой.

141

Тэд бизнес эрхлэлтийг боогдуулсан бус, шинээр үүсч буй эдийн засгийн

боломжийг бүрэн ашиглах, түүнд ээлтэй хандах уур амьсгалыг бий болгохын

тулд одоогийн хөдөлмөрийн хууль, хэрэглэгчдийн хамгаалал, чанарын

хяналтыг тэнцвэртэй хэрэгжүүлэх шаардлагатай нүүр тулна. Ялангуяа аль

нэг бизнес эрхлэгчид нь таатай нөхцөл үүсгэх замаар бизнес эрхлэгчдийг

амжилттай байх эсэхийг шийдэж болохгүй юм.

Тухайн салбар, зах зээл дээр бий болж буй өөрчлөлтөд зөв хариу өгөхийн

тулд төрийн албаны менежерүүд нь өөрсдийн бодлого, журам, ойлголтыг

тухайн оролцогч талуудын хэрэгцээ шаардлага, кибер аюулгүй байдал,

нийгмийн сүлжээ, их өгөгдөл гэх мэт технологийн дэвшилд нийцүүлэн

шинэчлэх шаардлагатай. Гэхдээ инноваци хийхийг зорьж байгаа төрийн

албаны менежерүүд татвар төлөгчдийн мөнгийг үр дүн нь тодорхой бус

туршилтад зарцуулах гэж байгаагаа зөв болохыг нотлон харуулах хэрэгтэй

юм. Өөрөөр хэлбэл, Макиавелли аль таван зууны тэртээ хэлсэн шиг

өөрчлөлт, шинэчлэлийг үгүйсгэсэн байгууллагын болон хувь хүний хүчин

зүйлсийг даван гарах шаардлагатай болно. Байгууллагууд болон тэдгээрийн

удирдлагууд нь аливаа зүйлийг хуучин арга замаараа гүйцэтгэх хандлагатай

байдаг бөгөөд тодорхой бус орчинд энэ нь улам илүү тод харагддаг.

Өмнөх бүлэгт тодорхойлсончлон технологийн мэдлэгтэй, бизнес

сэтгэлгээтэй, уламжлалт бюрократ шатлалыг үл ойшоодог шинэ ажиллах

хүч нь доороос гарах инновацийн хүчний үүрэг гүйцэтгэж магадгүй юм.

Гэхдээ яг тэгнэ гэдгийг бид яаж мэдэх вэ? Эцсийн эцэст, дасан зохицохын

оронд асуудлаас зугтах, өөрийгөө үнэлэх, хийсэн алдааныхаа төлөө

хариуцлага үүрэхэд бэлэн байх, дассан орчиндоо байхыг эрхэмлэх үйлдлүүд

нь хүмүүсийн насны бүлэг болон үе хооронд ялгаатай байна. Ямар ч байсан

VUCA орчинд ажиллаж байгаа төрийн албаны менежерүүд чиг хандлага, үйл

явдлуудыг урьдчилан таньж мэдэх, тохиргоо хийх, эрсдэл, үнэ цэн, өртөг,

үр ашгийг бодитой дэнслэх ур чадвараа дээшлүүлэх шаардлагатай байна.

Инновацийн хүчийг удирдан зохицуулах энэ эрэлт шаардлага төрийн албаны

менежерүүдэд хүнд сорилтуудыг тулгаж байгаа юм.

Тэд хэзээ орж ирэх вэ? Юу нь ‘хэт эрт’, юу нь ‘хэт орой’ вэ, яагаад? Татвар

төлөгчдийн мөнгийг их хэмжээгээр зарцуулан, оролцогч талуудын хууль

ёсны эрхийг хөндөж ч болзошгүй ‘оролдож, алдаа хийх’ замаар туршилт хийх

хил хязгаарыг хэр хол нэвтрэх вэ? Эрсдэлийг хэрхэн дэнсэлж, үнэлэх вэ?

Хэр зэрэг инноваци “хангалттай” вэ? Төрийн албаны менежерүүд суралцах,

бүтээлч байх, дасан зохицох соёлыг хэрхэн тэтгэн дэмжих вэ; шинэчлэгчдийг

хэрхэн татах вэ; хуучин сайн уламжлалаа хадгалахын зэрэгцээ тэд хэрхэн

шинэчлэгч болох вэ? Үндсэндээ урт хугацааны турш бий болж хэвшсэн,

бюрократ ёс зүйн гол үнэт зүйлс болох тогтвортой, тодорхой, шударга, арвич

хямгач байхыг шаардаж буй орчинд өөрчлөлт шинэчлэлт хийх эрмэлзэл,

бизнес сэтгэлгээ бүхий төрийн албаны менежерүүд ер нь инноваци хийж

чадах уу? гэдэг асуулт юм.

142

Инновацийн хүчийг удирдах нь

‘Бүгд нэгэн сүлжээнд холбогдсон’, ’их хүлээлт’, ’бага зүйлээс ихийг

хийх’, ’бага багаар ихийг хийх’ дөрвөн мега чиг хандлага нь улсын салбарт

ажиллагсдаас сэтгэн бодох, ажиллах, хариу үйлдэл хийх, хөнгөвчлөх,

үйлдвэрлэх арга замаа өөрчлөхийг шаардаж байна (Tully 2015: 4-5). Төсвийн,

технологийн болон байгаль орчны өсөн нэмэгдэж байгаа дарамт шахалтын

улмаас төсвийг танах, төрийн үйлчилгээг гадагш гэрээлэх зэрэг уламжлалт

рефлексээр хандах боломжгүй болсон (Hartley et al. 2013; Pollitt 2010a). Өмнөх

бүлгүүдэд авч үзсэнчлэн, хэрэв төрийн бодлого нь ужиг болсон асуудлуудыг

үр нөлөөтэй шийдвэрлэж чадахгүй байгаа тохиолдолд оролцогч талууд

улс төр, захиргааны шийдвэр гаргах ажиллагаа хууль ёсны гэдэгт улам бүр

эргэлзэх болсон. VUCA орчинд засгийн газрууд өөрсдийн бодлого, хөтөлбөр,

үйл явц нь тулгамдаж буй асуудлын төвөгтэй байдлуудтай уялдан өөрчлөгдөж

байгаа эсэх, бүр тэдний оршин тогтнож байгаа нь утга учиртай эсэх асуулт

улам бүр тулгарах болсон.

Энэ асуултыг шийдвэрлэхийн тулд төрийн албаны менежерүүд өөрсдийн

гүйцэтгэж буй үүрэг, баримталж буй үнэт зүйлсээ үндсээр нь дахин тунгаан

үзэж, байгууллагын сургалтуудад тогтмол хамрагдан, хэт гүнзгий хэвшиж

тогтсон хамгаалалтын шинжтэй дүрэм журам, институцийн саад тотгорыг

арилгаж, менежмент, манлайллын шинэ хэлбэрийг нэвтрүүлэх хэрэгтэй

(Argyris and Schon 1996; Hartley 2015a; Hartley et al. 2013; Osborne and Brown

2011). Үүний зэрэгцээ инновацийн хүч, шахалттай тулгарах үедээ тухайн

инновацийг нэвтрүүлж хэрэгжүүлснээр иргэдэд хэрэгтэй үнэ цэнийг бий

болгож чадах уу гэдэг асуултыг өөрсдөөсөө байнга асуух хэрэгтэй (Moore

and Hartley 2008). Өөрөөр хэлбэл одоогийн хэрэгжүүлж буй бодлого, практик,

хөтөлбөрийг өөрчлөхдөө хэний тулд, ямар шатанд, ямар шалтгаанаар өөрчлөх

вэ гэдэгт хариулах хэрэгтэй гэсэн үг.

Энэ бүлэгт инновацийг олж харах, хэрэгжүүлэх соёлыг түгээн дэлгэрүүлэх

явцад тохиолдож болох саад тотгорыг хэрхэн даван гарах арга замуудыг бусад

улсын бодит алдаа, оноон дээр тулгуурлан төрийн албаны менежерүүдэд

харуулахыг оролдоно. Инновацийн шинэ санаа гаргах, түүнийг сонгох,

турших, томруулах, түгээн дэлгэрүүлэх таван үе шат бүрд тохиолдож болох

саад тотгор, боломжийн талаар тоймлон өгүүлнэ.

Инновацийн төрөл, хамрах хүрээ

Инновацийн хүчийг үр нөлөөтэй удирдан зохицуулах удирдлагын

практик, хэв маягийн тухай ярихын өмнө ‘улсын салбарын инноваци’ гэж

юу болохыг тодорхойлох, түүний төрлүүд, хамрах хүрээг зааглаж болох

эсэх тухай хөндөх хэрэгтэй. Амны уншлага болсон бусад үгүүдийн адил

‘инноваци’ гэдэг үгийг заримдаа хэт хялбар хэрэглэж байна. Инноваци

бол зөвхөн бүтээлч санаа гаргаад зогсохгүй үр дүн нь амжилттай болсон

эсэхээс үл хамааран тухайн санааг хэрэгжүүлэх, хувиргах, танин мэдэх ач

холбогдолтой гэдгийг зарим судлаачид тэмдэглэжээ (Bessant 2005; Damanpour

1991; Hartley 2015a; Nasi 2015). Үүний адилаар улсын салбарын инноваци

гэдэгт ажил хэргээ явуулж байгаа одоогийн арга замыг эрс, эсхүл үндэс

143

сууриар нь өөрчлөхөд чиглэсэн шинэ мэдлэг, үйл явц, үйлчилгээ, бодлогыг

хамруулан ойлгоно хэмээн тодорхойлсон нь ч бий (De Vries et al. 2016; Moore

and Hartley 2008; Wynen et al. 2013; Zhu 2013).

Үүний зэрэгцээ төрийн албаны менежерүүд нь өөрчлөгдөх эрчмээрээ

янз бүр боловч байнгын ‘өөрчлөлт бүхий орчинд ажилладаг’. Тэд засгийн

газрыг ‘илүү ухаалаг’ болгох, илүү үндэс суурьтай шинэтгэл, их засвартай

хөл нийлүүлэхийн тулд жижиг хэмжээний, зорилтот, түр зуурын арга

хэмжээ, сайжруулах үйл ажиллагаанд оролцдог. Эрс тэс инноваци ихэвчлэн

удирдлагын итгэл үнэмшил, практикийг өөрчлөхөд чиглэдэг учраас илүү

төвөгтэй байх нь ойлгомжтой. Зураг 8.1-д инновацийг аажмаар оновчтой

болгохоос эхлээд, үндэс сууриар нь эрс өөрчлөлт хийх хүртэлх янз бүрийн

үеийг харуулав (Christensen and Laegreid 2001; Hartley 2011; Lekhi 2007).

ЗУРАГ 8.1 Шинэтгэлийн дараалал

Алхам алхмаар

оновчтой болгох,

сайжруулах

Аажим шинэтгэл

ба дахин сэргээлт,

ихэвчлэн аудит,

чанарын хяналтын

мөчлөгийн нэг хэсэг

Автоматжуулалт

Зорилтот

автоматжуулалт ба

хуучирсан зарим

үйл явц, чиг үүрэг,

харилцааг халах

Цахим-засаглал

Үйлчилгээ хүргэх

арга хэлбэр,

удирдлагын үйл

явцад системтэй

их засвар хийх,

ихэвчлэн үйл

ажиллагааны салбар

хоорондын арга

замыг оролцуулдаг.

Эрс инноваци

Тасалдуулсан,

институцийн,

технологийн болон

сэтгэлгээний

өөрчлөлт,

байгууллагыг татан

буулгах, шинээр бий

болгох, үйлчилгээ,

байгууллага болон

ажиллагсдыг солих

ажиллагаа багтдаг.

Үүнээс гадна бид улсын салбарын инновацийн төрлүүдийг тавьсан

зорилго, ажиллагааны түвшингээр нь ялгаж болно. Шигтгээ 8.1-д таван

төрлийг, тус бүрд нь харгалзах жишээтэйгээр үзүүлэв. Төрийн албаны

менежерүүд инноваци байгууллагын дотоодын, эсхүл байгууллага хоорондын

болон салбар хоорондын, эсхүл нээлттэй үйл явцаар бий болсон эсэхээс

үл хамааран эхний гурван төрөлд ихэвчлэн шууд оролцоно (Hartley et al.

2013). Үзэл баримтлалын инновацийг ихэвчлэн гадагш гэрээлэх, эсхүл бие

даасан зөвлөхүүд, загварчлалын сэтгэлгээг сайтар эзэмшсэн хүмүүсийн

тусламжтайгаар иргэдийн саналыг ихээр тусгах хэлбэрээр хэрэгжүүлдэг

(Crosby and Bryson 2010; Meijer 2014) бол утга уянгын инноваци нь бодитоор

инноваци, шинэчлэл хийгдэж буй мэт ойлголтыг олон нийтэд төрүүлэх

үүднээс олон нийтийн харилцааны мэргэжилтнүүдтэй хамтран хэрэгжүүлэх

нь түгээмэл байдаг.

144

Шигтгээ 8.1 Улсын салбарын инновацийн таван төрөл

1. Үйл явцын инноваци: дотоод ба гадаад ажлын (захиргааны, удирдлагын,

технологийн) дарааллыг өөрчлөх замаар үр ашгийг дээшлүүлэхэд чиглэдэг.

Мөн чанар: ихэвчлэн дотоодод чиглэсэн (ядаж эхэндээ) мэдээллийн технологийн

шийдлээс бүрдсэн шинэтгэл ба сайжруулах үйл ажиллагаа, хүнд суртлыг

багасгах чиглэлээр сургалт зохион байгуулах, журамлалтыг түргэтгэх, ажлын

шинэ арга замыг нэвтрүүлэх.

Жишээ: бүтцийн нэгжүүдийн шийдвэр гаргалтыг нэгтгэн, автоматжуулах замаар

өмнө нь тав байсан шат дамжлагыг хоёр хүртэл цөөлөхөд шийдвэр гаргах

хугацаа 80 хувиар багассан

Бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний инноваци: төрийн албаны шинэ үйлчилгээ,

бүтээгдэхүүн, тохь тухтай байдал бий болгоход чиглэдэг.

Мөн чанар: ихэвчлэн гадны буюу иргэд, хэрэглэгчдийн хэрэгцээнд төвлөрсөн,

үйлчилгээг автоматжуулах, гадагш гэрээлэх, хамтран ажиллах зэрэг цахим

засаглалын шийдлүүд

Жишээ: Онлайн зөвлөхүүд болон эрүүл мэндийн ажилтнуудын хөдөлгөөнт

багуудыг ашиглан ахмад настнуудад зориулсан үйлчилгээг гэрээр, цаг тухайд нь

үзүүлэх.

2. Засаглалын инноваци: Ихэвчлэн салбар хоорондын хамтын ажиллагаа

шаардсан, нийгмийн тодорхой асуудлуудыг шийдвэрлэх шинэ хэлбэр, үйл

явцыг бий болгох,

Мөн чанар: Ихэвчлэн гадагш чиглэсэн (ядаж эхэндээ), салбар хоорондын

хамтын ажиллагаагаар боловсруулсан шинэ хэлбэрийн бодлого болон хамтын

эрх мэдэл, үүрэг хариуцлагаар дамжуулан ужиг болсон асуудлуудыг илүү үр

нөлөөтэй шийдвэрлэх.

Жишээ: орон нутгийн оролцогч талууд буюу иргэд, хувийн хэвшил, төрийн

байгууллагын мэдээлэл, танилын сүлжээ, технологи, бусад хөшүүргийг ашиглах

замаар аюултай хөршүүдэд нь хяналт тавих.

3. Үзэл баримтлалын инноваци: Тодорхой асуудлууд, тэдгээрийн шийдлийн

талаарх тогтсон үзэл баримтлал, бодлогын томъёолол, үр дагаврыг харах өнцөг,

төсөөллийг өөрчлөхөд чиглэдэг.

Мөн чанар: эхэндээ ихэвчлэн бүтээлч, огцом, радикал өөрчлөлтийн хэв

шинжтэй байдаг ч хэрэгжилтийн шатанд илүү зөөлөн болдог (дэвшүүлсэн санаа

нь үйлчилгээ, үйл явц, ур чадвар болж хөрвөж чадвал)

Жишээ: ‘ухаалаг хот’ үзэл баримтлал нь хурдацтай тэлж байгаа хотожсон

газрууд шинэ технологи, их өгөгдлийг ашиглан хотын төрөл бүрийн асуудлыг

хэрхэн шийдвэрлэх талаарх мэтгэлцээнийг өөрчилсөн.

4. Утга уянгын инноваци: шинэтгэл явагдаж байгаа, засгийн газар орчин үетэй хөл

нийлүүлж байна хэмээн оролцогч талуудыг итгүүлэх, зарим тохиолдолд бодит

ахиц гарахгүй байгааг нуух зорилготой хийгддэг.

Мөн чанар: ихэнхдээ бизнесийн сэтгэлгээтэй хувь хүмүүс, байгууллагууд

оролцсон тохиолдолд үр дүн гарч болох томоохон өөрчлөлт шинэчлэлтийг

нийтэд зарлан тунхаглах, сурталчлах бөгөөд үр дүн нь ихэвчлэн эсрэг байдаг.

Жишээ: байгаль орчны асуудал хариуцсан яамыг ‘ногоон хөгжлийн яам’ хэмээн

нэрлэж, лого, цахим хуудсыг сольсон ч үндсэн чиг үүргүүд, хэвшмэл бюрократ

ажиллагаа нь яг урьдынхтайгаа адил хэвээр байх.

Үндэслэсэн эх сурвалж: De Vires et al. 2016; Hartley 2005, 2015; Newman and Clarke 2009.

145

Нийтийн үнэт зүйлс бий болгох инноваци

Улсын салбарын бодит практикт гарсан инновациуд цаг хугацааны

урсгалын дагуу хөгжлийн олон төрөл, шат дамжлагаар дамжсан байдаг.

Өөрөөр хэлбэл эрс тэс инновациар эхэлж, урт хугацааны туршид тогтолцоо,

хандлага нь илүү үндэс суурьтай шинэчлэгдэж тасралтгүй сайжирч байвал үр

дүнд (эцэст нь шинэ status quo) хүрнэ, хэрэв ингэж чадахгүй бол эсрэгээр байх

болно. Шигтгээ 8.2-т үзүүлсэн Кени Улсын Худума төвүүдийн нэг цэгийн

үйлчилгээ болон бусад улс орнуудад гарсан төстэй санаачилгууд нь суурь

инновацийн зорилго, үр дүн хоёр хэрхэн амжилттай нийлж болохыг харуулж

байна. Эдгээр инноваци гүнзгий үндэслэн суурьшсан дангаар ноёрхох

сэтгэлгээг үндсээр нь өөрчилж, авлигыг бууруулсан нөхцөлд үйлчилгээний

хүргэлтийг сайжруулж, хүнд суртлыг багасгаж чаджээ.

Шигтгээ 8.2 Кенийн Худума төвүүд: дундын зуучлагчийг үгүй

болгосон нь

Кенийн Ерөнхийлөгч Ухуру Кенята 2013 оны 4 дүгээр сард сонгогдсоныхоо дараа

төрийн албаны үр ашигтай бус байдалтай дайн зарлав. Жишээ нь иргэний үнэмлэхээ

гээгдүүлсэн иргэд цагдаагийн газар очиж хуулбарыг гаргуулж, дүүргийн удирдлагаас

тодорхойлолт гаргуулан хурууны хээг хоёр дахин өгч, янз бүрийн маягт бөглөн,

зургаа авахуулж, дээр нь удаан хүлээх шаардлагатай байв. Кенят эл үр ашиггүй

байдал нь авлигыг тэтгэж, олон хүнийг залхаасан хорт үйлдлийн эргүүлэг үүсгэж,

улс оронд олон тэрбумын өртөгтэй хохирол учруулж байна гэж үзжээ.

2013 оны 11 дүгээр сард Найробид нэг цэгийн үйлчилгээний Худума төвийг

байгуулсан нь хүмүүст засгийн газрын үйлчилгээнд дижитал хэлбэрээр нэвтэрч,

төлбөр төлөх бололцоог нээжээ (худума гэдэг нь свахили хэлэнд үйлчилгээ гэсэн

утгатай үг). Кени бол технологийн хөгжлөөрөө Африкт хамгийн тэргүүний

орнуудын нэг бөгөөд старт-ап, онлайн банкны инновациараа алдартай орон. Гэвч

энэ чадавх нь улсын салбарт нэвтэрч ороогүй байсан. Одоо иргэний үнэмлэхээ

шинэчлэхийн тулд үрэгдүүлсэн тухайгаа мэдээлээд, шинийг авах өргөдөл гаргаад

л үнэмлэхээ авдаг болжээ. Систем нь засгийн газрын өгөгдлийн сантай холбогдсон

тул хурууны хээ, зураг авахуулах гэх мэт давхар шат дамжлага үгүй болсон байна.

Эхний зорилго нь засгийн газрын 10 байгууллагаас иргэний үнэмлэх олгох,

жолооны үнэмлэхийг сунгах, эрүүл мэндийн даатгалын санд бүртгүүлэх, нөхөн

олговор авах өргөдөл гаргах, бизнесийн нэрийн бүртгэл, оюутны зээл авах зэрэг

18 үйлчилгээг хүргэхээр төлөвлөсөн. Өнөөдөр 50 гаруй төв ажиллаж, өдөрт 12,000

хүнд үйлчилдэг бөгөөд хэдэн сая кеничүүд үйлчилгээ авдаг болжээ. Уг төвүүд нь

төв платформыг ашиглаж засгийн газрын үйлчилгээг боловсронгуй болгосноор

иргэдэд ая тухтай байдлыг бий болгож чаджээ. Үүний үр дүнд Кени НҮБ-ын

Төрийн үйлчилгээний нэр хүндтэй шагналыг 2015 онд хүртжээ.

Сүүлийн жилүүдэд бусад орнууд үүнтэй төстэй төрийн үйлчилгээний инновацийг

нэвтрүүлсэн байна. Сингапурт өөртөө үйлчлэх автомат мухлагуудаар (AXS and

SAM) дамжуулан 600 гаруй төрийн болон хувийн байгууллагад төлбөр, торгууль

төлөх, мөн тэдний үйлчилгээг авах бололцоотой болжээ. Энэтхэгт Andhra Pradesh

(AP) ухаалаг картыг нэвтрүүлснээр банкны болон санхүүгийн үйлчилгээний

хүртээмжийг нэмэгдүүлж, сэжигтэй гүйлгээг зогсоож, нийгмийн ядуу хэсэгт төрийн

үйлчилгээг түргэн шуурхай хүргэх бололцоотой болжээ.

146

Казахстанд байгууллага хоорондын уялдаа, иргэдийн ая тухтай байдлыг

нэмэгдүүлэх зорилготой засгийн газрын бүх үйлчилгээг нэгтгэсэн “цахим засгийн”

веб портал бий болгожээ. Одоо ямар ч хүн бизнесээ онлайнаар 15 минутын дотор

бүртгүүлэх боломжтой болжээ.

Эдгээр инноваци нэгэн зэрэг үйлчилгээ хүргэлтийг сайжруулж, авлигыг бууруулж,

тэгш оролцоо, бизнес сэтгэлгээг нэмэгдүүлснээр иргэдийн хувьд нийтийн үнэт

зүйлсийг бий болгож чаджээ. Ямар ч үнэ цэн авчирдаггүй тэргүүн фронтын

бюрократ албан хаагчдаар дамжихаа больсон нь хөгжиж байгаа орнуудад авлигын

хамгийн том эх сурвалж болсон дундын зуучлагчдыг үгүй болгосон байна.

Эх сурвалж: Africa Review, http://africareview.com; BBC, http://bbc.co.uk; AXS, http://axs.com.

sg; E.gov, https://egov.kz; Ministry of Devolution and Planning (Kenya) http://devolutionplanning.

go.ke; Jomo Kenyatta University of Agriculture and Technology, http://Jkuat.ac.ke; Government of

Andhra Pradesh, Department of Rural Development, http://rd.ap.gov.in; Standard Digital, https://

standardmedia.co.ke.

Эдгээр жишээ нь төрийн албаны менежерүүд технологийн тусламжтайгаар

нийтийн үнэт зүйлсийг нэмэгдүүлж байгаа, оролцогч талуудын хэрэгцээг

хангах чиглэлээр хийсэн амжилттай оролдлогуудыг харуулж байгаа юм. Учир

нь:

• Иргэн төвтэй, хэрэглэгч төвтэй инновациуд нь энгийн иргэдийн

амьдралыг хөнгөвчлөх цорын ганц зорилготой байхаар төлөвлөгдсөн;

• Зөвхөн технологийн мэдлэгтэй байгаад зогсохгүй, үйлчилгээ хүргэх

үйл явц, тогтолцооны гажуудлыг арилгахад технологийг ашигласан;

• Дугуйг шинээр зохиохоос илүү одоо байгаа сайн практикуудыг

стратегийн хувьд эргэлт гаргах боломжийг нээх буюу ‘шинэ хослолын

инноваци’ гэж нэрлэгддэг мэдлэгийн өргөн сүлжээг (Hargadon 2002)

үр дүнтэй ашиглаж гарч болох зардал, эрсдэл, хугацаа алдалтыг

багасгасан байна.

Бодлогын асуудлуудыг шийдвэрлэхэд технологи ашигласан тохиолдол

бүр амжилттай байж чадахгүй нь ойлгомжтой. Бүтэлгүйтэл нь янз бүрийн

шалтгаантай байдаг. Гэхдээ улсын салбарт мэдээллийн технологи нэвтрүүлсэн

томоохон бүтэлгүйтлүүдээс харахад хэд хэдэн нийтлэг зүйл байна

(Commission Elias 2015; Gauld and Goldfinch 2010; Goldfinch 2011). Нэгдүгээрт

оролцогч талуудын хүсэл эрмэлзлээс илүү өөрийн санааг тулгадаг зөвлөхүүд

ба шийдэл гаргагчид, ямар нэг зүйл хийж байгаа гэдгээ харуулах гэсэн улс

төрийн тэвчээргүй удирдагчид зэрэг гадны инновацийн хүч давамгайлдаг.

Үүний зэрэгцээ улс төр, захиргааны элитүүд инновацийг өөрсдийн нэр

хүндийг өсгөх зорилгоор хоосон амлалтаар хийх (Hartley 2005), эсхүл бүр

хувийн зорилго, заримдаа өөрийн хобби, хүсэл эрмэлзлээ хангах үүднээс хийх

нь бий (Camm 2014; Kets de Vries 2003). Энэ бүхний үр дүнд технологийн

хувьд юу боломжтой вэ, ашигтай вэ гэхээс илүү юу сайхан харагдах вэ гэдэгт

анхаарал шилжин төвлөрдөг байна.

Шигтгээ 8.3-т үзүүлсэн улсын салбарын инновацийн бүтэлгүйтлийн

жишээ нь ийм гадны инновацийн хүч нь төрийн албаны менежерүүдэд

147

дарамт учруулдаг бол харин хувийн салбарын оролцогч-тоглогчид хамтын

ажиллагааны үйл явцыг эзэмдэж өөрсдийн ашиг сонирхолд ашигладгийг

харуулж байна. Энэ нь улсын болон хувийн салбарын үнэт зүйлсийг бий

болгоход чиглэсэн зан үйл хэрхэн эсрэг тэсрэг байдгийг мөн харуулж

байна (Hartley et al. 2013; 826). Төр-хувийн хэвшлэлийн түншлэл, төвөгтэй

гэрээнүүдийн талаар бичсэн ном зохиолуудад иймэрхүү зан үйлийг

баримтжуулсан байдаг (Boyer et al. 2016; Hodge et al. 2010; Teisman and Klijn

2002).

Түншлэлийг сайн ажиллуулахын тулд түншүүд нь бусадтай амархан

танилцах, ойлголцох ур чадвартай байгаад зогсохгүй, тэнцвэргүй мэдээлэл

(informational asymmetry)-ийн болон ёс суртахууны эрсдэл (moral hazard)-ийг

хуваарилсан ухаалаг гэрээ хийх мэдлэгтэй байх хэрэгтэй. Төрийн албаны

менежерүүд хувийн салбарын тодорхой ур чадвар, мэдлэг, туршлагыг хаана,

хэзээ, хэрхэн хамгийн сайн ашиглаж, тэдэнтэй хамтран ажиллах вэ гэдгийг

бодох хэрэгтэй (Cook et al. 2009: 1). Энэ тохиолдол нь мөн төрийн албаны

менежерүүд яагаад инновацийн үйл явцын хэсгүүдийг эцсийн хэрэглэгчид,

оролцогч талуудад нээлттэй болгож, тэднийг аль болох оролцуулах

шаардлагатай вэ гэдгийг харуулж байна. Ингэснээр инноваци төрийн болон

хувийн салбарын менежерүүдийн дотооддоо хийдэг үйл ажиллагаа биш,

харин нөхцөл байдал нууцлалыг шаардсанаас бусад тохиолдолд хэрэглэгчдэд

чиглэсэн хамтын хүчин чармайлт болно (Collm and Schedler 2013: 141; Hartley

et al. 2013). Гэхдээ инновацийн үйл явцын үе шат бүрд нээлттэй байдал,

хамтын ажиллагааны түвшин өөр өөр байж болно. Энэ тухай дараагийн бүлэгт

авч үзнэ.

Шигтгээ 8.3 АНУ-ын хилийн виртуал хаалт: инновацийн гамшиг уу?

Хууль бус цагаачлал, хилийн аюулгүй байдал олон жилийн турш АНУ-ын бодлогын

маргаантай асуудал байсан. Ерөнхийлөгч Билл Клинтоны тактик нь Мексикийн

хилийн дагуу хэрэм барих байсан бөгөөд зөвхөн талыг нь барьж дуусгажээ.

Ерөнхийлөгч Жорж Буш энэ асуудлыг технологийн тусламжтай шийдэхийг

оролдож байжээ. Дотоодын аюулгүй байдлын газар (Domestic Homeland Security

- DHS) 2005 онд 2,000 бээр хилийг өндөр технологийн ‘виртуал хаалт’-тай болгох

хөтөлбөрийг нэвтрүүлсэн байна. Энэ хөтөлбөрийн дагуу 80 фийтийн өндөртэй

цамхагууд дээр ажиглалтын цэгүүдийг байршуулан, цахим сүлжээгээр дамжуулан

хилийн хяналтыг хэрэгжүүлнэ гэж тооцоолжээ. Цамхагууд дээр камер, 7 бээрийн

цаадах хөдөлгөөнийг мэдрэгч байршуулж, Хилийн хяналтын цэгт дохио өгч байхаар

суурилуулжээ.

Гэвч хэт халалт, цаг агаарын таагүй нөхцөлөөс болж тоног төхөөрөмжийн

хэвийн ажиллагаа алдагдаж байсны зэрэгцээ хөдөлгөөнийг мэдрэгч нь зөвхөн

хүний хөдөлгөөнд төдийгүй амьтны, тэрч байтугай модны навч салхинд хөдлөх

хөдөлгөөнд ажиллаж эхэлдэг байв. Үүний зэрэгцээ төхөөрөмжийг үйлдвэрлэгч

Боинг олон амлалтаа биелүүлээгүй байна. Системийн бүтэлгүйтэл түүний

ажиллагааны төвөгтэй байдлаас болсон. Гэхдээ хамгийн том асуудал нь DHS-ийн

инженерүүд, Боингийн менежерүүдийн аль аль нь хэрэглэгчид буюу ажиглалтын

системийг ашиглах Хилийн хяналтын ажилтнуудтай төхөөрөмжийн хэрэгцээний

талаар огт зөвлөлдөөгүй байна.

148

Өөрөөр хэлбэл, энэ төсөлд оролцсон ажилтнууд инновацитайгаа нүүр тулахын

оронд хэрхэн амжилттай инноваци хийсэн нэр олох вэ гэдэгт төвлөрдөг түгээмэл

алдааг гаргасан байна. 1 тэрбум долларын өртөгтэй энэ төсөл зарим нэг баривчилгаа

хийснийг эс тооцвол бүтэлгүйтжээ. Калифорнийн Их сургуулийн профессор

Вэйн Корнелиус энэ нь Боинг болон түүний туслан гүйцэтгэгч нарын хувьд маш

ашигтай, харин татвар төлөгчдийн хувьд маш муу гэрээ байсан гэжээ. Хөтөлбөрийг

Обамагийн захиргаа 2011 онд цуцалсан. Гэтэл 2014 онд Аризонагийн танхим

хөтөлбөрийг дахин сэргээж, хилийн өмнөд хэсэгт 350 бээрийн виртуал хаалт

барих төлөвлөгөөг батлажээ. Ингэхдээ DHS өмнө гаргасан алдаанаасаа суралцаж,

нийлүүлэгчийн шийдэлд тулгуурлахаасаа илүү давуу талтай аргыг сонгосон.

Тун саяхнаас Ерөнхийлөгч Доналд Трампын сонгуулийн кампанит ажлын үеэр

хана босгох тухай дахин хүчтэй яригдаж, төрөл бүрийн экспертүүд түүний санал

хэрэгжих боломжийн талаар маргаан өрнүүлж байна.

Энэ кэйс нь инноваци бол оролдох - алдаа гаргах хүчин чармайлт бөгөөд нэг

бүтэлгүйтэл нь дараагийн бүтэлгүйтлээс сэргийлэх чухал сургамжийг бий

болгодог гэдгийг харуулж байна. Түүнчлэн технологийн талаар судалгаа, хяналт,

зөвлөгөөн, эцсийн хэрэглэгчийн хэрэгцээг тооцох нь ямар ач холбогдолтойг

харуулж байна. Төрийн албаны менежерүүд татвар төлөгчдийн мөнгийг хамгаалах,

хэрэв бүтэлгүйтэл гарсан бол түүнийг хүлээн зөвшөөрч, залруулж, эсхүл зогсоох,

эрсдэлийг (санхүүгийн) бууруулах механизмыг бий болгох хэрэгтэй. Гэхдээ төрийн

удирдлагууд нэр нүүрээ алдахаас айж, том дүрд тоглон алдаагаа хүлээн зөвшөөрөх

нь ховор байдаг.

Эх сурвалж: Kroft 2010; Longmire 2015; Medrano 2014; CNN, http://cnn.com; CBC, http://cbc.ca;

Fox News, http://foxnews.com.

Инновацийн үе шатуудыг үр нөлөөтэй удирдах нь

Амжилттай хэрэгжүүлсэн инновацийн үр ашгийг хүртэхийн өмнө

төрийн албаны менежерүүд шинэ санаа гаргах, сонгох, турших, томруулах,

дэлгэрүүлэх гэсэн давтамжтай, алхам алхмаар (тасалдал бий болгохын оронд)

хийх уйгагүй үйл явцад оролцох хэрэгтэй болно (Meijer 2014). Инновацийн

энэ үйл явцыг судлаачид “тойрог” (Hartley et al. 2013), “дүн шинжилгээний

үе шатуудын цуврал” (Meijer 2014), бидний сайн мэдэх “бодлогын мөчлөг”

(Howlett and Ramesh 1995), эсхүл “эргэх холбоо, үсрэлт, ухралтаас бүрдсэн

үйл явц” (Mulgan 2014) хэмээн онолын хүрээнд тодорхойлж, дүрсэлсэн байдаг.

Экспертүүд инноваци нь төвөгтэй, давтамжтай, гол төлөв эмх замбараагүй

мөн чанартай байдгийг онцлон тэмдэглэсэн байдаг. Эрсдэлд дургүй улс

төрчид шинэ санаануудыг “цохиж унагах”, сонгуулийн үр дүнгээр устгах,

технологийн түргэн хөгжлийн улмаас хуучирч хэрэггүй болохоос үүдэн

зарим үе шат орхигдож, эсхүл давтагдаж байдаг (Bason 2010; Hartley 2015a).

Шигтгээ 8.2 ба 8.3-т үзүүлснээр инноваци бол зөвхөн шинэ санаа, бүтээл

байгаад зогсохгүй, түүний үр нөлөөтэй хэрэглээ, эсхүл бусдын хийсэн

инновацид дасан зохицох ажиллагаанаас бүрдэнэ (Damanpour and Schneider

2008). Стратегийн хувьд бусдаас хуулбарлан авах нь ч мөн инновацийг бодит

зүйл болгож чадна.

Энэ нь биднийг инновацийн үйл явцад төрийн албаны менежерүүдийн

149

гүйцэтгэдэг төрөл бүрийн үүргийн тухай ярихад хүргэж байна. Зарим

зохиогчид инновацийг оюуны өндөр чадамжтай, төрмөл бүтээлч (Hartley et al.

2013; Heifetz et al. 2009; Meijer 2014) хүмүүс хийдэг гэсэн бол, зарим нь олон

цагаар ажилладаг, эрсдэл гаргахаас айдаггүй, улс төрчдийг ятган үнэмшүүлж,

өөрсдийнхөө саналыг хүлээн зөвшөөрүүлж чаддаг хүмүүс буюу шинийг

бүтээгч баатрууд (Roberts and King 1996) хийдэг гэсэн байна. Инновацийг

амжилттай хэрэгжүүлэхэд хувь хүний бие даасан, эрсдэл хийдэг, бүтээлч,

өрсөлдөгч гэх мэт зан чанар шаардлагатай ч ялангуяа инновацийн сүүлийн үе

шатуудад төрийн албаны менежерүүдэд өөр хэд хэдэн ур чадвар шаардлагатай

болно.

Үнэн хэрэгтээ шинэ санаа зоригтой гаргадаг, онолын үзэл баримтлалтай,

тогтолцоог эвдлэх чадвартай сэтгэгчид нь тэдний гаргасан санааг турших,

дахин турших шаардлагатай консерватив, сонжооч менежерүүдээс ялгаатай

шинж чанартай байдаг. Үүнээс гадна шинэ санааг хэрэгжүүлэх, явцад нь

хяналт тавьдаг цуцалтгүй хэрэгжүүлэгчдээс ч дээрх хоёр бүлэг ялгаатай

юм (Barber 2015). Багууд, байгууллагуудын хувьд ч мөн адил: жижиг багууд

стандартын бус санаа гаргах чиглэлд сайн ажилладаг бол том байгууллагууд

инновацийг том хэмжээгээр хэрэгжүүлэхэд илүү сайн ажилладаг байна (Hage

and Aiken 1967).

Мейжерийн (2014: 201-203) бүтээлд үндэслэн Зураг 8.2-т инновацийн

таван үе шат дахь өөр хоорондоо ялгаа бүхий удирдлагын үүрэг, хэлбэрийг

тодорхойлов. Энэ бүлгийн дараагийн хэсгүүдэд эдгээр үе шатыг дэлгэрэнгүй

авч үзнэ.

ЗУРАГ 8.2 Инновацийн үе шатууд ба удирдлагын үүрэг

1. Санаа гаргах

Санаа гаргагчид –

Үзэл баримтлалын саад тотгорыг даван

туулж, оюуны дайралт хийх

2. Санааг сонгох

Инноваци гаргагчид –

Санааг одоогийн асуудлуудтай холбон

шийдэл хайх

3. Санааг турших

Туршилтын менежер -

Шударгаар үнэн худлыг шүүн тунгаагч

4. Санааг томруулах

Инновацийг багцлагч –

Шинэ бүтэц, практикийг тодотгогч,

ухуулан таниулагч

5. Санааг түгээн дэлгэрүүлэх

Инновацийг түгээгч–

Зорилтот бүлэгтээ хүрэх, хэрэгцээнд нь

нийцэх асуудлыг зохицуулагч

150

Санаа гаргах, эх сурвалжийг олох ажиллагааг удирдах нь

Төрийн албаны менежер бүр шинийг санаачлагч, сод ухаантан байх

албагүй. Харин тэд үнэ цэнийг бий болгож чадах хүмүүсийг олж илрүүлэх,

тэдэнтэй зөвлөлдөх, ажилд авах, төрөл бүрийн сувгийг ашиглан санааг

дамжуулах ур чадвартай байх хэрэгтэй. Гайхалтай шинэ санаа бүхий шинийг

санаачлагчийг эрэлхийлэх нь байгууллагын дотоодод инновацийг дэмжихтэй

адил чухал байдаг (Meijer 2014: 211). Үүний зэрэгцээ аливаа шинэ санаа нь

бүтээлч ажиллагсад, шахалтад орсон улс төрчид, адилхан асуудалтай тулгарсан

байгууллагууд, танилын хүрээ болон үзүүлж буй үйлчилгээ, хөтөлбөрийг чинь

сайжруулах санал гаргаж буй оролцогч талуудаар дамжин төрийн албаны

менежерүүдэд хүрдэг. Иймд инноваци нь “Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг

зохицуулах нь” бүлэгт авч үзсэн асуудал буюу төрийн албаны менежерүүдийн

хувьд гүйцэтгэлийг сайжруулах, оролцогч талуудын өмнө хууль ёсны байдлаа

дээшлүүлэх чухал арга хэрэгсэл юм (Moore and Hartley 2008). Өөрөөр хэлбэл

төрийн албаны менежерүүдийн инновацийг нэвтрүүлэх хөдөлгөгч хүч нь үйл

ажиллагаа явуулж буй гадаад орчин нь, байгууллага өөрөө болон ажилтнууд нь

байдаг. Хүснэгт 8.1-д эдгээр гурван түвшний хөдөлгөгч хүчийг тодорхойлов.

Түвшин

Орчны


ХҮСНЭГТ 8.1 Улсын салбарын инновацийн хөдөлгөгч хүч

Хөдөлгөгч хүч

• Технологийн үсрэлтүүд

• Огцом өөрчлөлтөд орж буй салбарууд (сошиал медиа, их

өгөгдлийн дүн шинжилгээ хийгчид гэх мэт)

• Хэвлэл мэдээлэл, улс төрчид, олон нийтийн эрэлт шаардлага,

хүсэлт (нийтийн үнэ цэн бий болгохдоо тааруу байх, эсхүл

төсвийн шахалтаас болж)

• Инновацийг тааламжтайгаар нэвтрүүлж байгаа байгууллагын

тоо (хамтран ажиллагсдын шахалт, жишгийг дагах шахалт)

• Төр-хувийн хэвшлийн хамтын ажиллагаа, түншлэл

• Олон улсын сайн туршлагууд, зэрэгцүүлэлт

• ‘Үлбэгэр нөөц’ - хүмүүс, цаг, мөнгө, техникийн чадвар, улс

төрийн дэмжлэг, гэрээ

• Инноваци хийх хөшүүрэг

• Бюрократ болон зохион байгуулалтын бүтэц нь уян хатан,

чадавхтай байх

• Дүрэм журамд нэмэлт, өөрчлөлт хийх шаардлага

• Байгууллагынхаа нэр хүндэд санаа зовох

Хувь хүний • Ажилтнуудын бие даасан байдал

• Инноваци хийх санхүүгийн болон албан тушаал ахихтай

холбоотой хөшүүргүүд

• Эрсдэл хийх, асуудлыг шийдвэрлэх, ажлын шинэ арга замыг

эрэлхийлэх чадвар

• Ажиллагсдын санаа бодлоо чөлөөтэй илэрхийлэх байдал

Эх сурвалж: Cankar and Petkovsek 2013; De Vries et al. 2016; Gilad et al. 2013; Leon et al.

2012; Maor et al. 2013; Tully 2015.

151

Эдгээр хөдөлгөгч хүчийг боломж болгон хувиргахын тулд 21 дүгээр зууны

төрийн албаны менежерүүд, дараах хоёр зүйлийг зайлшгүй хийх хэрэгтэй.

Юуны түрүүнд инновацийн хүчтэй соёл бүрдүүлэх буюу шинэ санаанд

эерэг ханддаг, ажлын одоогийн арга замыг өөрчлөх хүсэл зоригийг дэмждэг,

шинэ санааг төрөл бүрийн эх сурвалжаас авдаг орчныг бүрдүүлэх хэрэгтэй

(Hartley 2015b; Kanter 1984; Richards 1996). Улсын салбарын байгууллагууд

хувийн салбарын байгууллагуудтай харьцуулахад инновацийн соёлыг

дэмждэггүй, төрийн албаны менежерүүд хувийн салбарын менежерүүдтэй

харьцуулахад инноваци, шинэтгэл, байгууллагын өөрчөлтийг бага хүлээн

авдаг, эрсдэл хийхээс болгоомжилдог гэсэн тогтсон ойлголт байдаг боловч

судалгаанаас харахад яг тийм гэж нотлогдохгүй байна (Bozeman and Kingsley

1998; Rainey and Chun 2005). Тухайлбал инновацийн зан үйлийг өдөөсөн

шагнал, урамшлыг, амжилтыг нь хүлээн зөвшөөрч алдаршуулсан бусад арга

хэрэгслүүдтэй ухаалгаар хослуулан хөшүүрэгдвэл үр дүн эерэг гарч байна

(Gankar and Petkovsek 2013). Үүний дээр дотоод орчны төвлөрлийг сааруулж,

ажиллагсад, менежерүүдийн бие даасан байдлыг дэмжиж, асуудалд эзний

ёсоор хандахмэдрэмжийг төрүүлбэл үр дүн мөн сайн байна (Bysted and Jeperson

2013; Wynen et al. 2013).

Хоёрдугаарт, ойрын жилүүдэд төрийн албаны менежерүүд ‘нээлттэй

инновацийг’ хамгийн их болгох шаардлагатай (Chesbrough 2003; Hartley et al.

2013; Von Hippel 2005). Энэ нь шинэлэг санааг гадны оролцогч талууд буюу

түншлэгч байгууллагууд, хувь ажиллагсадтай хамтран төлөвлөж, хамтран

хэрэгжүүлэх үед гардаг. Гэхдээ аливаа оролцоот үйл явцын нэг адил төрийн

албаны менежерүүд санаа гаргахад хэнийг оролцуулах талаар шүүлтүүртэй

хандах хэрэгтэй. Зарим оролцогч тал бусдын ашиг сонирхлыг анхааран үздэг

бол олонх нь өөрсдийн инновацийн сонирхол, хэрэгцээг илүүд үздэг (Hartley

et al. 2013). Төрийн захиргааны байгууллагын үүднээс, юуг хэрэгжүүлэх

боломжтой, юу руу зорьж байна вэ гэдэг том дүр зургийг тэр бүр харж

чаддаггүй улс төрчдөд ч энэ бас нэгэн адил хамаарна. Инновацийг амжилттай

хэрэгжүүлэхэд улс төрийн хүсэл зориг, дэмжлэг чухал шаардлагатай ч төрийн

албаны менежерүүд тухайн байгууллага, түүний ажиллагсдын дааж чадах

хэмжээний шинэтгэлийг хийх дээр улс төрийн удирдлагуудыг боловсруулах

шаардлага бас гарч байна. Тэд өөрсдийн шинийг санаачлагчдыг “ивээн

тэтгэгч”, “сурталчлагч”, “туг баригч”-ийн үүрэг гүйцэтгэн хамгаалах,

дэмжих хэрэгтэй юм (Meijer 2014; Osborne and Brown 2005, 2011). Хүснэгт

8.2-т Хартли болон бусад зохиогчдын бүтээлд (2013) үндэслэн инновацийн

дөрвөн идэвхжүүлэгч эх сурвалжийг, тэдгээрийг нөхцөлдүүлэгч удирдлагын

стратегийн хамт тодорхойлов.

152

ХҮСНЭГТ 8.2 Инновацийг идэвхжүүлэгч ба удирдлагын стратеги

Инновацийг

идэвхжүүлэгчид

Менежер ба

ажиллагсад

(доороос дээш)

Танилын хүрээ

Бүтээгдэхүүн,

үйлчилгээг

хэрэглэгчид

Сонгогдсон улс

төрчид

(дээрээс доош)

Түүнийг нөхцөлдүүлэгч удирдлагын стратеги

• Санааг хуваалцахыг үнэлдэг, урамшуулдаг, тэтгэн дэмждэг

уур амьсгалыг бүрдүүлэх

• Санааг сонгож, хэрэгжүүлэх цар хүрээ, хурдад бодитой

хандах

• Ажиллагсад болон багуудад санаа гаргах чөлөөт цаг гаргаж

өгөх (сул нөөц үүсгэх)

Borins 2012; Newman et al. 2001; Rashman et al. 2005.

• Мэдлэгээ хуваалцах, дамжуулах тогтолцоог бий болгох

• Хамтын ажиллагаа, итгэлцлийг дэмжих замаар нэгж, салбар,

улс хоорондоо өрсөлдөх зүйлсийг тодорхой болгох

• Түншлэгчид болон ижил төстэй байгууллагууд, тэдгээрийн

удирдлагууд шинэлэг санаанаас харилцан үр ашигтай байх

нөхцөлийг бүрдүүлэх

Hartley and Downe 2007; Inkpen and Crossan 1995.

• Гадагш гэрээлэх боломжийг нэмэгдүүлэх

• Ажиллагсад болон хэрэглэгчид, түншүүдийн хооронд

харилцан итгэлцэл бий болгоход туслах

• Хэн оролцож байгаа талаар мэдээлэлтэй, хэнийг оролцуулахад

шүүлтүүртэй хандах

• Нийтийн үнэ цэн бий болгох нэгдмэл зорилгыг онцлох

Hartley et al. 2013; Meijer 2014.

• Төлөвлөлтөд зохион байгуулалтын болон мэргэжлийн бодит

санал өгөх (эрх мэдэлтнүүдэд үнэнийг хэлэх)

• Утга уянгын инновацийг (түүний үр дагаврыг) туршигдан

баталгаажсан бодлогын болон эрх зүйн инновациас ялгах

Considine et al. 2009; Moore and Hartley 2008.

Энэхүү номонд тодорхойлсон олон чиг хандлага нь санааг хамтран гаргах,

олон нийтийн дэмжлэгтэй санхүүжилт босгох нь удахгүй улсын албанд

хэвийн зүйл болно гэдгийг харуулж байна. Эдгээр үйл явцыг сайн удирдаж

чадвал иргэдэд чиглэсэн, хэрэглэгчид ашиглахад тохиромжтой, ач холбогдол

бүхий үнэ цэнтэй инноваци бий болдгийг Шигтгээ 8.4-т үзүүллээ

Үүний зэрэгцээ төрийн албаны менежерүүд олон санаанаас алийг нь

сонгох, алийг нь орхих, саналуудыг хэрхэн бодитойгоор хэрэгжүүлэх вэ гэсэн

сонголттой байнга тулгарна. Энэ бол угтаа инновацийн мөчлөгийн хоёр дахь

үе шатны асуудал юм.

153

Шигтгээ 8.4 Иргэдийн амьдралыг сайжруулах төсөл

Калифорнийн Санта Моника гэх эргийн хот өнгөцхөн харахад, урт эргийн

дагуу байрлах хүн бүрд хүртээмжтэй наран шарлагын газрууд, үзэсгэлэнт уулс,

гайхамшигт архитектурын цогцолборууд, дээд зэрэглэлийн сургууль, цагдаа, галын

аюултай тэмцэх алба, дэлхийд алдартай усан далан гэхчилэн бүх зүйл байгаа мэт

санагдана. Хотын тогтвортой байдал, амжилтыг тооцох юм бол нийгмийн аж

амьдралын түвшин маш өндөр гэж бодмоор. Гэхдээ Санта Моникачууд үнэхээр

чанартай амьдарч байгаа эсэхийг хэмжих зорилгоор хотоос “The Wellbeing Project”

төслийг эхлүүлжээ. Энэ нь Bloomberg Philanthropies first Mayor’s Challenge

хөтөлбөрийн нэг хэсэг буюу хотуудын асуудлыг шийдвэрлэх инноваци

аргуудыг сэдэлжүүлэх санаачлага байв.

Төслөөс хэтийн төлөв, нийгэм, байршил, сургалт хөгжил, эрүүл мэнд,

боломж гэсэн 6 багцаар амьдралын чанарыг хэмжих “Сайн сайхан аж амьдрал”-

ын үзүүлэлтийг гаргасан. Мэдээллийг гурван эх сурвалжаас цуглуулсан нь Санта

Моникагийн 2200 иргэнээс 2014 онд авсан санал асуулга, хотын захиргааны

мэдээлэл, Санта Моникачуудын сошиал медиагаар илэрхийлсэн саналууд байжээ.

Санта Моникачуудын амьдралын хэв шинж, тэдний бодлого, хөтөлбөрийн талаарх

сэтгэл ханамжийн байдлыг судалснаар хотын иргэдийн санааг зовоож байгаа

асуудал, сорилтуудыг тодруулах, сайжруулах арга замыг тодорхойлоход тэднийг

идэвхтэй оролцуулах арга хэрэгсэл болжээ. Орон нутгийн иргэдийн аж амьдралыг

сайжруулахын тулд албан тушаалтнууд ба иргэд хамтран ажиллах боломжийг

олгосон байна.

Өгөгдлийн хүчийг ашиглан хотын хүчтэй талууд, хэрэгцээг хамтдаа ойлгох,

хотын нийтийн сайн сайхныг хангахын тулд хотын удирдлага, орон нутгийн

байгууллагууд, иргэдийн хамтын ажиллагааг хөхиүлэн дэмжих зорилготой. Зүй нь

өгөгдлийн хэлэлцүүлгийг эрчимжүүлж, шийдэл гаргахад ашиглах ёстой. Өгөгдлийг

утга учиртай арга хэмжээ болгон хувиргахад гардаг бэрхшээл мөн адил энд

тулгарсан. Хотын захиргааны ямар санааг төрийн албаны менежерүүд ашиглах вэ,

зарим санааг орхигдуулсан үндэслэлээ иргэдэд хэрхэн тайлбарлах вэ?

Эх сурвалж: The Wellbeing Project, http://wellbeing.smgov.net.

Санааг сонгох, орхих асуудлыг удирдан зохицуулах нь

Шинэ санаа гаргах, хуваалцах орчныг бий болгох нь нэг хэрэг. Гэхдээ

үр нөлөөтэй төрийн албаны менежерүүд нэг талаас бодитой бус, хэрэгжих

боломжгүй санааг хайр найргүй орхих, нөгөө талаас сорил, туршилт хийхэд

тохиромжтой санааг сонгоход овсгоотой, анхааралтай хандах хэрэгтэй.

Инноваци гэдэг бол угаасаа үл мэдэх зүйлд хамаардаг эрсдэлтэй ажил хэрэг

тул төрийн албаны менежерүүд мөн чанарыг ойлгож ирээдүйд бий болох

нийтийн үнэ цэнийг ашиг тус бодохгүй тооцох хэрэгтэй болно (Hartley 2015b:

90). Хувийн салбарын инновацийн 30-45 хувь нь амжилтгүй болдог, тал хувь

нь төсвөө хэтрүүлсэн, эсхүл хугацаандаа хийгдээгүй гэсэн тооцоо гарсан

бол (Tidd and Bessant 2009), бүх гарааны инноваци (старт ап)-ийн 90 хувь нь

амжилтгүй болдог байна. Улсын салбарын инновацийн хувьд 70 хүртэл хувь

154

нь амжилтгүй болдог гэсэн тооцоо байдаг ажээ (Cucciniello and Nasi 2014).

Хэвлэл мэдээлэл болон улс төрийн сөрөг хүчнүүд улсын хөрөнгийн зүй бус

зарцуулалтын талаар ямагт мэдээлэхэд бэлэн байдаг тул бүтэлгүйтэл нь

ихээхэн улс төрийн болон удирдлагын өндөр өртөгтэй байдаг. Иймд сайн биш

санааг эртхэн болиулах нь чухал юм.

Шигтгээ 8.5 Шинэчлэгчдийг татах байгууллагын онцлог шинжүүд

• Бие даасан байдал - Бүтээлч ажилтнууд удирдлагын микро менежментэд

дургүй байдаг тул шинэчлэгч хүчтэй ажилтнуудтай болохын тулд тэдний бие

даасан байдлыг хангах хэрэгтэй.

• Эрсдэл хийхийг дэмжих - Бүтээлч хувь хүмүүс шинэ, өөр зүйл хийх дуртай

байдаг. Хэрэв санасан зүйлээ хийх боломжгүй бол тэдний бүтээлч чадавхыг

боогдуулдаггүй өөр байгууллага руу шилжинэ.

• Экспертизийн ялгаатай байдлыг хөхиүлэн дэмжих - Шинэчлэгч хүмүүс шинэ

туршлага, шинэ мэдлэг олж авахыг хүсдэг тул мэдлэг туршлагаа өргөн хүрээнд

хэлэлцэж зөвлөлддөг, хуваалцдаг байгууллагад илүү татагддаг.

• Ажлын төлөө сэтгэл зүтгэл - Дотоод сэдэл бол бүтээлч чадавхын чухал урьдач

нөхцөл. Бүтээлч хүмүүс инноваци хийх урам зориг, сэтгэл зүтгэлтэй орчинд

ажиллах хүсэлтэй байдаг.

• Хүлээн зөвшөөрөх - Инновацийн амжилт, бүтэлгүйтлийн аль алиныг нь онцлон

авч үздэг байгууллага бол ер бусын санаа гаргах нь асуудлыг шийдвэрлэх арга

зам гэж үнэлэгддэг, алдаанаас суралцахыг ч бас үнэлдэг гэсэн дохио өгдөг.

• Зөв урамшуулал - Ажилд авахад цалин хөлс чухал үзүүлэлт ч, дээр авч үзсэн

хүчин зүйлс нь бүтээлч авьяасыг татахад илүү чухал. Үнэндээ цалин хөлс

зэрэг гадаад сэдэлд хэт их анхаарал хандуулснаар бүтээлч байдлыг бууруулж

болно. Учир нь зөвхөн мөнгөний сэдлээр ажилд орсон хүмүүс урт хугацаанд

байгууллагын бүтээлч байдал, инновацид сөргөөр нөлөөлдөг.

Эх сурвалж: Hunter et al. 2012: 315–316.

Шигтгээ 8.2 ба 8.3-т үзүүлсэн амжилт болон бүтэлгүйтлийн жишээнүүдийг

эргэн авч үзвэл, төрийн албаны менежерүүд технологи хэдхэн жилийн

дараа улам илүү их инноваци гаргахыг шаардана гэдгийг тооцохын зэрэгцээ

бодож байгаагаас юу нь хэрэгжих боломжтой гэж үзэж байгаа, чухам

юу ойрын ирээдүйд оролцогч талуудын амьдралыг сайжруулж чадах вэ

гэдгийн хоорондын нарийн тэнцвэрийг олох шаардлагатай. Энэ нь тодорхой

хэмжээний эрсдэлтэй бөгөөд менежерүүд шаардлагатай бол урьд нь орхисон

санааг дараа нь дахин сэргээж чадах архивын системийг хөгжүүлэх хэрэгтэй.

Үнэндээ шинэ санааг сонгох, эсхүл орхих гэдэг нь шинэ санаанаас үүдэлтэй

шийдэл ба бодлогын бодит асуудал хоорондын нийцлийг олно гэсэн үг юм

(cf. Kingdon 1984; Mintron 1997). Энд инновацийн систем шугаман үйл явцаас

илүү мөчлөг бүхий давтамжтай үйл явц болох нь харагдаж байна.

Үүний зэрэгцээ, төрийн албаны менежерүүд нийтийн үнэт зүйлсийг

бий болгох боломжтой санаа бюрократ тогтолцооны хаа нэгтээ үхчихгүй

байлгахын тулд өөрсдөө бизнесийн овсгоотой байхаас гадна бизнесийн

овсгоотой хүмүүсийг татаж, тэтгэн дэмжих хэрэгтэй. Ажилд авах нөөцөө

155

өргөтгөхөөр эрэлхийлж байгаа төрийн албаны менежерүүдэд байгууллагын

ямар төрлийн шинж чанар бүтээлч хүмүүсийн анхаарлыг татах вэ гэдэг асуулт

тавигдана. Шигтгээ 8.5-д зохиогчдын санал болгосноор шинэчлэгчдийг татах,

байгууллагын зургаан онцлог шинжийг үзүүлэв (Hunter et al. 2012: 315-316;

Needham and Mungan 2014, 2016; Dickinson and Sullivan 2014).

Өмнөх бүлгүүдэд үзүүлснээр төрийн байгууллагууд янз бүрийн сэдэл,

хөдөлгөгч хүч, үнэт зүйлстэй хүмүүсийг авдаг бөгөөд тэдний зарим нь

уламжлалт бюрократ, зарим нь бизнесийн овсгоотой байна. Төрийн албаны

менежерүүд энэ хоёртой зэрэг ажиллаж, аль алиныг нь ажилд авах, өөрөөр

хэлбэл салаа утгатай үүргийг тодорхой хэмжээгээр хүлээн зөвшөөрөх хэрэгтэй

(Noordegraaf 2015). Зураг 8.3-т энэ хоёр өөр хоорондоо зөрчилтэй үнэт зүйлс

буюу уламжлалт бюрократын консерватив ёс зүйг шинэчлэгчийн ажил хэрэгч

ёс зүйтэй харьцуулан үзүүлэв (cf. Jacobs 1992; Van der Wal 2008).

Бюрократ ёс зүй нь шинэчлэгчийн ёс зүйгээс бага, эсхүл муу гэсэн үг

биш гэдгийг анхаарах учиртай. Инновацийн үйл явцын төрөл бүрийн шатанд

өөр өөрийн давуу ба сул талтай. Гэхдээ туршилт хийх, санааг орхих шатанд

зөрчил үүсгэдэг нь тодорхой, иймд төрийн албаны менежерүүд энэ зөрчилд

бүтээлчээр хандах хэрэгтэй.

ЗУРАГ 8.3 Хоёр системийн үнэт зүйлсийн хоорондын зөрчлийг


Бюрократ ёс зүй

Тогтвортой байдал

Шинэчлэгчийн ёс зүй

Шинэлэг байх

Голч байдал

Тодорхой байдал

Дүрэм журмыг мөрдөх

Арвич хямгач байдал

Шинэ санааг

сонгох, орхих

Хэрэглэгчид чиглэсэн байх

Туршилт хийх

Бизнесийн овсгоо

Зоригтой байдал

Санааг шалгах, жолоодох, туршилт хийх ажиллагааг

удирдах

Инновацийн тодорхой санааг ажиллагсад, улс төрийн удирдлагаар

дэмжүүлсний дараа төрийн албаны менежерүүд уг санааг шалгах, турших

шаардлагатай болно. Гадны оролцогч талууд энэ шатанд бүгд оролцох

албагүй; үнэндээ зарим шалгах, туршилт хийх ажлыг нууцлалын тодорхой

зэрэгтэй хийснээр амжилттай болох магадлалтай байдаг (Hartley 2015b).

Шалгах, туршилт хийх ажлыг эрчимжүүлэх, үр дүнг харуулах зорилгоор

шагналт уралдаан зарлах; инновацийн лаборатор (лаб), тусгай баг, байгууллага

156

бий болгох; дүрэм журмыг илүү уян хатан болгож хэвшүүлэх; хариуцлага, ил

тод байдлыг сулруулсан туршилтын тусгай бүс байгуулах зэрэг шинэ санааг

шалгах, турших төрөл бүрийн практик байдаг. Шигтгээ 8.6-д инновацийн

өөр хоорондоо ялгаа бүхий дөрвөн санаачилгыг тус тусын жишээний хамт

толилуулав.

Гэхдээ шалгах, туршилт хийх явцын дундуур болон төгсгөлд оролцогч

талууд, эцсийн хэрэглэгчид оролцох шаардлагатай болно. Энд хамтын

ажиллагаа дахин гарч ирнэ. Ийм оролцооны нэн тэргүүний зорилго нь

дүрэм журам, хөтөлбөр, арга хэмжээ нь оролцогч талуудын хэрэгцээнд

хэрхэн зохицож байгаа талаарх төрийн албаны менежерүүдийн ойлголтыг

нэмэгдүүлэх, эцэст нь эдгээр зүйл тэдний тусын тулд бус харин тэдний

тусламжтай хийгдэх нөхцөлийг хангах явдал юм (Bason 2010: 2-4). Мэдээ

баримтаас харахад, төрийн албаны менежерүүд үзүүлж, зохицуулж буй

үйлчилгээгээ ховор хэрэглэдэг тул өөрсдийгөө инновацийг хүлээн авагчийн

байранд тавих нь тэднийг маш гэгээрүүлсэн туршилт байдаг ажээ (Alford and

O’Flynn 2012). Тухайлбал, Европын Холбооны ажилтнууд зохицуулж, дэмжлэг

үзүүлж буй байгууллагуудын өдөр тутмын үйл ажиллагааны талаар ойлголт

авахын тулд хувийн салбарын ижил төстэй байгууллагад жил бүр бүтэн долоо

хоногоор ажиллахыг шаарддаг (Bason 2010).

Үнэн хэрэгтээ, хэрэглэгч удирдлагатай сэтгэцийн эрүүл мэндийн төвөөс

эхлээд сувилагч-гэр бүлийн түншлэл, хоригдлуудын зөвлөл хүртэлх улсын

салбар дахь янз бүрийн кэйсүүд нь олон талууд хамтран ажилласнаар

инновацийн эцсийн үр дүн сайжирдаг болохыг харуулж байна (Alford and

O’Flynn 2012; Damanpour 1991; Prahalad and Ramaswamy 2004). Энэ шатанд

оролцогч талуудаас өгөх шүүмж үнэ цэнтэй эх сурвалж байдаг (Needham

and Mangan 2014; Hartley et al. 2013; Meijer 2015). Тэд санал болгож байгаа

инновацийг томруулах, хэрэгжүүлэхээс өмнө, өөрөөр хэлбэл, хэт оройтохоос

өмнө санал болгож буй инновацийн онцлог шинжүүдийг өөрчлөхөд

менежерүүдэд тусалдаг.

Төрийн албаны менежерүүдэд ижил төстэй байгууллага, танилын

сүлжээнүүд нь туршилт, сорилт явуулах энэ шатны гол оролцогч тал болдог

(Gankar and Petkovsek 2013). Иймэрхүү байгууллага, танилын сүлжээ гэдэгт

харьяа байгууллагууд, энэ чиглэлээр ажиллаж байсан хүмүүс, мэргэжлийн

холбоод, төрийн албаны удирдах алба, онол, практикийн хурлууд, бодлого

боловсруулах дамжлагын байгууллагуудыг нэрлэж болно (Birkinshaw et al.

2015; Hartley and Downe 2007; Noordegraaf 2015). Тэдгээр нь төрийн албаны

менежерүүдэд сайн туршлагаа хуваалцах, магадгүй нийтлэг алдаанаас

сургамж авах чухал талбарыг бий болгодог. Энэ шатанд нэр хүндийн төлөө

өрсөлдөх хүсэл эрмэлзэлтэй байж болох ч хувийн салбарын менежерүүдэд

байдаг шиг инновацийг нууцлах хөшүүрэг төрийн албаны менежерүүдэд

байдаггүй (Hartley 2015b). Хүснэгт 8.3-т оролцогч талуудын жагсаалт болон

шалгах, туршилт хийх шатанд төрийн албаны менежерүүд тэдэнтэй хэрхэн

харилцах арга замыг үзүүлэв.

157

Шигтгээ 8.6 Инновацийн дөрвөн өөр санаачилга

1. Уралдаант шагнал - Инновацийг хөхиүлэн дэмжихийн тулд шагналыг улам

ихээр ашиглах болсон.

- Харвардын Кеннедигийн сургуулийн инновацийн уралдаан нь практикт

ажиллаж байгаа хүмүүст өөрсдийн бүтээлээ сурталчлан таниулах, тэднийг

нийтэд таниулах, бусдад суралцах боломжийг олгодог.

2. Улсын салбарын инновацийн лаборатор ба туршилт –Засаг захиргаа, улс

төрийн тогтсон дүрэм журам болон практикаас зайлсхийж өөрчлөлт, туршилт

хийхийн тулд ажилтнуудад бие даасан оффис, орчинг санал болгодог.

- Испаний Барселон хотын лаб нь нийтийн эзэмшлийн орон зайг ашиглахад

хялбар болгох зорилгоор сорил, туршилтуудыг хийдэг.

- Данийн Оюун санааны лаб нь төв, орон нутгийн түвшинд ажилладаг гол

яамдын оролцоотойгоор шинэ санаа, шинэ шийдэл, шинэ ойлголтыг бий

болгох зорилгоор засгийн газар хоорондын хамтын ажиллагааг бий болгох

арга хэрэгсэл болдог.

- Өмнөд Африкийн Преториа дахь Төрийн үйлчилгээний инновацийн төв

нь төрөл бүрийн механизмыг ашиглан инновацийн соёл, практикийг нийт

улсын салбарт түгээх зорилготой.

3. Эрх зүй, зохицуулалтын санаачилга - Явуулж буй сорил, туршилтуудыг

ердийн хяналт, хариуцлага, ил тод байдлын шаардлагаас тодорхой хугацаанд

чөлөөлөх байдлаар хууль, дүрэм, журамд өөрчлөлт оруулах.

- Европын Комиссын экспертийн группээс ‘Өөрчлөх эрх’ нэртэй механизм

нэвтрүүлсэн нь: Европын Холбооны гишүүн орнууд, байгууллагуудад

‘онолын баталгаа’, дүрэм журмаас чөлөөлөгдсөнөөр илүү сайн инноваци

хийж чадахаа харуулах юм бол одоогийн дүрэм журмыг хэрэглэхгүй байх

боломжийг олгожээ.

4. Улсын салбарыг бүхэлд нь хамарсан хөдөлгөөн - Шинэ практик, бодлогыг

турших ажиллагааг эрчимжүүлэх зорилготой, төрийн залуу албан хаагчид,

дадлагын ажилтнууд, гадны байгууллагын зөвлөхүүдийг оролцуулсан засгийн

газрыг бүхэлд нь хамарсан хөдөлгөөн.

- Төрийн алба 21-ийг Сингапурын Засгийн газар 1990-ээд оны сүүлээр,

Ерөнхий сайдын шууд удирдлагын доор төрийн албан хаагчдын өдөр

тутмын ажлыг өөрчлөх, сайжруулах, ирээдүйн хөгжилтэй уялдуулан

төрийн үйлчилгээний практикийг тогтмол сайжруулах зорилготой ‘дотоод

өөрчлөлтийн хөдөлгөөн’ хэлбэрээр зохион байгуулсан..

- Обамагийн ‘нуугдмал баг’ (Шигтгээ 8.7-г үз) салбар бүрийн залуу

‘нэн чадварлаг хүүхдүүд’-ээс бүрдсэн ажлын хэсэг нь засгийн газрын

ажиллагааны арга замыг үндсээр нь өөрчлөх зорилготойгоор Холбооны

Засгийн газрын байгууллагуудад нэвтрэх эрхтэй байсан.

Эх сурвалж: Borins 2014; Christiansen and Sabroe 2015: 4–5; Droll 2013: 7; Puttick et al. 2014:

15; Public Service Division, Singapore, http://psd.gov.sg.

158

Санааг томруулах, хэрэгжүүлэх эхний шатыг удирдах нь

Ихэнх засгийн газрын санхүүгийн болон хүний нөөцийн чадавхаас

шалтгаалан сорил, туршилт бүрийг томруулах боломжгүй байдаг тул төрийн

албаны менежерүүд энд аль болох болгоомжтой хандахыг хичээдэг. Инноваци

нь санхүүгийн болон улс төрийн томоохон эрсдэл дагуулахын зэрэгцээ хувийн

нэр хүнд эрсдэлд ордог. Энэ шатанд өмнөхөөс өөр төрлийн чиг үүрэгтэй

менежер хэрэгтэй гэдгийг баримт харуулж байна. Өөрөөр хэлбэл, санаа

гаргагч, туршигч гэхээсээ илүү төслийн менежерийн чиг үүрэг шаардлагатай

болохыг туршлага харуулсан (Meijer 2014: 212). Ийм менежер инноваци хийх

хүслээс илүү төвөгтэй төслийг удирдах гэсэн талаас нь асуудлыг хардаг. Энэ

шатанд менежерүүд амжилт гаргахын тулд инновацийг гадны аюул заналаас

хамгаалахын тулд захиргааны тэмцэл хийх чадвартай байхын зэрэгцээ

инновацийг сурталчлан таниулах, багцлах шаардлагатай байх болно (2014: 212).

ХҮСНЭГТ 8.3 Шалгах, туршилт хийх шатанд оролцогч талуудтай харилцах

Шалгах, туршилт

хийх үе шатан дахь

оролцогч талууд

Ижил төстэй

байгууллага,

сүлжээнүүд

Эцсийн хэрэглэгчид,

үйлчлүүлэгчид

(улсын салбарын

мэргэжилтнүүдийг

оролцуулан)

Улс төрийн

удирдлагууд

Хувийн хэвшлийн

шийдэл санал

болгогчид

Зөвлөхүүд

Тэд яагаад төрийн албаны

менежерүүдэд тустай

байдаг вэ

• Тэдний өмнөх сорил,

туршилт харьцуулах

сургамж өгч болно

• Тэдний бодит байдалтай

шууд нүүр тулсан туршлага

нь дутагдалтай талыг

илрүүлэх, сайжруулах,

нарийвчлах боломжийг

зааж өгч болно.

• Төсвийн эхний төсөөлөл,

эрсдэлийн үнэлгээг өгч

болно.

• Боломжгүй зүйл, эцсийн

хэрэглээнд тохируулах

талаар зөвлөж болно.

• Ижил төстэй

байгууллагуудтай

харьцуулах замаар дахин

нэг гадны нүдээр харах

боломж олгоно.

Төрийн албаны менежерүүд

тэдэнтэй хэрхэн харилцах вэ

• Өрсөлдөхийн оронд

нээлттэй байх, харилцан

туслалцах

• Эцсийн эцэст юу

боломжтой талаар илэн

далангүй байж, тэдний

хэрэгцээнд төвлөрөх

• Эрсдэлийн хувьд

стратегитай хандах

хэрэгтэй бөгөөд төсвөө

батлуулах дээр улс төрийн

хонжоо олох боломжийг

нь гаргах

• Дутуу ур чадварыг нөхөх,

үйлчилгээ, технологийг

нь авах, гэхдээ тэдний

юу боломжтой вэ гэдэг

зөвлөгөөнд болгоомжтой

хандах

• Гаргасан саналд нь

талархах, гэхдээ тэдний

оролцоог нээлттэй

орхихгүй

159

Шигтгээ 8.7 Шинэ агентлагууд ба технологийн экспертийн багууд

(geek teams)

Обамагийн ‘нууцлаг баг’ (‘stealth team’)

АНУ-ын Ерөнхийлөгч Барак Обама хоёр дахь удаагаа сонгогдсоны дараа Google,

Amazon, Hulu зэрэг алдартай фирмүүдээс техникийн өндөр мэдлэгтэй хүмүүсийг

сэмхэн авч ажиллуулж эхэлсэн. Вашингтонд зуны халуун өдөр дугуй ширээний

ярилцлага зохион байгуулж, технологийн салбарын талаар маш олон танилцуулга

материал тараасан нь тэр танхимд байсан бүх хүмүүс, тэр дундаа Ерөнхийлөгчийг

хүртэл гайхашруулсан юм. Тэдгээр хүмүүс карьераа өөрчилж, цалингаа бууруулан

ажиллаж байгаагийн гол шалтгаан нь Засгийн газрыг дахин программчлах зорилго

байв. Өөрөөр хэлбэл 21 дүгээр зуунд засгийн газар хэрхэн бодлого боловсруулж,

хэрэгжүүлж, асуудалд хариу үйлдэл үзүүлэх вэ гэдгийг үндсээр нь өөрчлөн

шинэчлэх үүргийг энэ багт өгчээ. Энэ багийнхан бусад амжилтуудын зэрэгцээ

гамшиг болсон healthcare.gov цахим хуудсыг түргэн хугацаанд өөрчилж, эрүүл

мэндийн тухай хуулиас болж сэвтсэн Обамагийн нэр хүндийг сэргээсэн байна.

Дараагийн засгийн газрууд энэ туршилтыг үргэлжлүүлэхгүй байж болно. Гэсэн

хэдий ч одоогийн бүтэц, хандлагад энэ хүчин чармайлт үнэхээр нөлөөлсөн юм.

Хамгийн чухал нь инновацийн ур чадвартай, авьяаслаг залуучууд тэрхүү авьяас

чадвараа нийтийн ашиг сонирхлын төлөө зориулах эрч хүчийг өдөөсөн явдал юм.

Нууцлаг багийн олон гишүүн эхэндээ итгэл муутай байсан боловч эцэстээ засгийн

газрын ажлын төвөгтэй байдал, мөн чанар, дээд түвшний зорилтыг үнэлж эхэлсэн.

Сингапурын ‘зөгийн үүр’ (‘Hive’ in Singapore)

Сингапурын Засгийн газрын шинээр байгуулсан Дижитал үйлчилгээний газар 2015

оны 7 дугаар сард 90 кодчилогч, өгөгдлийн шинжээчид, инженерүүдээс бүрдсэн

багтайгаар Зөгийний үүр хэмээх технологийн төвд байрлан ажиллаж эхлэв. Тэд

иргэдийн түргэн өөрчлөгдөж байгаа хүсэлт, эрэлт шаардлагатай нийцүүлэхийн тулд

засгийн газрын цахим хуудсууд, аппликэйшнд байнгын хяналт тавьж, шинэчлэл

хийж байдаг. Зөгийний үүр нь Силиконы хөндий дэх старт-ап компаниудтай

яг ижил хэв маягтай буюу нээлттэй орон зай, өндөр тааз, теннисийн ширээ гэх

мэт бүх өвөрмөц шинжийг хадгалсан цогцолбор барилга юм. Засгийн газрын

дижитал үйлчилгээг үргэлж орчин үеийн, интерактив, оролцоотой байлгахын

тулд хэрэглэгчдийн санал шүүмжлэлийг байнга аваад зогсохгүй, Зөгийн үүрний

загварчлалын лабораторт иргэдийг тогтмол урьдаг ажээ. Зөгийн үүр нь дүрэм

журам, шатлан захирах ёс, уулзалтуудад төвлөрөхөөс илүү бүтээлч, инновацийн

соёлыг эрхэмлэдэг онцлогтой

Бюрократ тогтолцооноос хамааралгүй иймэрхүү бие даасан бүлгүүдийг бий болгох

гэсэн бүтэлгүй жишээнүүд ч бас байна. АНУ-ын Хэрэглэгчийн санхүүг хамгаалах

товчоо (Consumer Financial Protection Bureau - CFPB) 2011 онд эрч хүчтэй, бүтээлч

мянганыхныг ажилд авч өгөгдлийг эрж хайдаг, өөрөө өөрийгөө шинэчилдэг, стартаптай

төстэй агентлаг байгуулсан боловч бүтэлгүйтжээ. Хэт олон хүн ажиллаж,

хүнд суртал үүсгэж, улс төрийн ширүүн довтолгоонд өртөн, удаан шийдвэр

гаргалттай байсан нь бүтэлгүйтэх шалтгаан болсон. Ийнхүү богино хугацаанд

инновацилаг байгууллагаас сонгодог бюрократ тогтолцоо болж хувирсан учраас

ажиллагсад нь сэтгэлээр унаж, хувийн салбарт шилжиж ажилласан байна.

Эх сурвалж: Fast Company, https://fastcompany.com; Government Technology Agency of Singapore,

https://ida.gov.sg; Straits Times, 28 December 2015; Stephen Lurie in the Washington Post, 18

June 2014.

160

Сорил, туршилтыг томруулах эхний алхам нь Шигтгээ 8.7-д үзүүлсэнчлэн

уламжлалт бюрократ захиргааны гадна үйл ажиллагаа явуулдаг цоо шинэ

төрлийн агентлаг буюу эсхүл төслийн нэгжийг бий болгох явдал юм. Тэдгээр

нь хэрэв төрийн албаны менежерүүд уламжлалт саад тотгорыг арилгах,

тодорхой сэдэл бүхий шинэ төрлийн ажилтнуудыг ажиллуулахыг зорьж

байгаа тохиолдолд тустай байж болно. Улс төрийн хангалттай хүсэл зориг

байгаад сайн үр нөлөөтэй гэдэг нь нотлогдсон тохиолдолд төрийн албаны

менежерүүд ийм санаачилгыг илүү тогтвортой өөрчлөлт гаргах зорилгоор бүх

байгууллага, салбаруудад нэвтрүүлж болно.

Өөрийн байр, технологийн дэмжлэг, ажлын баг, ажилд авах болон цалин

хөлсний тусдаа бодлого бүхий жинхэнэ хараат бус бүтцийг бий болгох нь

уламжлалт саад тотгорыг бууруулах, ажил хэргийн шинэ соёлыг бий болгох

нэг арга зам юм. Нөгөө талаас, давхар бүтэц, эсхүл агентлаг бий болгох нь

бараг байнгын шийдэл биш, ажлаас зугтах байдлыг даамжруулж (Heifetz

et al. 2009: 84) дараагийн шатанд ажиллах шинэ арга замуудыг үгүй хийж

болно. Менежментийн болон манлайллын хамгийн хүнд ажил нь инновацийг

байгууллагууд, салбаруудад дэлгэрүүлэх, түүнийг хүлээн зөвшөөрүүлэх

(status quo) явдал байдаг. Энд асуудлын гол нь инновацийг нэвтрүүлэхийг

жанжин шугамаа болгоход оршино.

Инновацийг эхлүүлсэн хүмүүс маань заримдаа энэ шатны өөрчлөлтөд

саад тотгор болох нь бий. Тэдний тэмцэгч чанар, этгээд сэтгэлгээ нь шинэ

санааг түлхэхэд эхэндээ хэрэгтэй байсан. Гэхдээ одоо хэрэгжүүлэх ажиллагааг

явуулахын тулд анхны шинэчлэгчдийг түлхэн гаргаж, төслийн менежмент

хэрэгжүүлэгч хэлбэрийн удирдагчийг оруулах хэрэгтэй байж магад. Өмнө

авч үзсэнээр, инновацийн үйл явцыг сайн үр дүнтэй дуусгахын тулд

менежерүүдийн үүрэг солигдох хэрэгтэй. Төрийн албаны менежер бүр бүх

үүргийг төгс гүйцэтгэх чадвартай байх боломжгүй. Хэрэгжүүлэх үйл явцыг

гадны консерватив хүчний аюул заналаас хамгаалах, тогтвортой механизм

бий болгох асуудал дээр төвлөрөхийн тулд ‘санааны эсрэг тэмцэгчийг’ ч

томилох хүсэл төрж магадгүй (Meijer 2014: 212).

Том бюрократ байгууллагууд энд боломж олгогч, эсхүл хязгаарлагч

хүчний аль алины үүргийг гүйцэтгэж болно. Нэг талаас, төрийн байгууллагын

хэмжээ, төвөгтэй байдал нь хариуцлага нэхсэн шахалттай хослоод ирэхээрээ

эрсдэлээс зугтах сэтгэхүйг идэвхжүүлж, олон нийтийн шүүмжлэлээс

зайлсхийх хандлага руу түлхдэг (Droll 2012: 22; Hartley 2015b; Meijer 2015:

199). Нөгөө талаас, том, бюрократ бүтэцтэй байгууллага нь инноваци улсын

болон хувийн салбарын алинд нь гарснаас үл хамааран түүнийг хурдан

томруулах, нийтэд түгээх ихээхэн давуу талыг төрийн албаны менежерүүдэд

олгодог (Damanpour 1992; Hartley 2015b).

Гэсэн хэдий ч улсын салбарын инновацийн дийлэнх нь бүтээгдэхүүний

инновациас илүү үйлчилгээний, эсхүл үйл явцын инноваци байдаг тул тэдгээрийн

өдөр тутмын хэвшмэл ажиллагаа, сэтгэлгээг өөрчлөхөд их хүнд (Walker et al.

2011). Үүний дээр инноваци хийхэд зөвхөн төрийн албаны менежерүүд төдийгүй

гадны оролцогч талуудын болон иргэний, үйлчлүүлэгчийн, эцсийн хэрэглэгчийн

тус тусын үүрэгт нь зан үйлийн өөрчлөлт хийхийг шаарддаг. Иймд санааг түгээх,

дэлгэрүүлэх ажлыг удирдах нь инновацийн хамгийн хэцүү үе шат байж магадгүй.

161

Санааг түгээх, дэлгэрүүлэх ажиллагааг удирдах нь

Харвардын Кеннедигийн сургуулийн Рональд Хайфец, манлайллын

талаар дэлхийд хамгийн их эрэлттэй илтгэгч, зөвлөхүүдийн нэг бөгөөд

удирдагчид юунд хүрч чадах (заримдаа чадахгүй) талаар бодитой үзэл

бодолтой гэдгээрээ танигдсан хүн. Хайфец хамтран ажиллагч Мартин

Лински ба Александр Грашовын хамт өөрчлөх, суралцах, дасан зохицох

хүнд бэрх үйл явцад удирдагчдад заавар болох дасан зохицох манлайллын

тухай онолыг бий болгосон. Тэрээр биологи, түүх, бизнес, улс төр судлалаас

санаа авч, байгууллагын өөрчлөлтийг амжилттай хийхэд шаардлагатай дасан

зохицох манлайллын зургаан онцлог шинжийг тодорхойлсон байна. Шигтгээ

8.8-д эдгээрийг төрийн албаны менежерүүдийн ажиллах орчинд нийцүүлж

хөрвүүлэн буулгав.

Шигтгээ 8.8 Дасан зохицох манлайллын зургаан онцлог шинж

• ‘Дасан зохицох манлайлал гэдэг бол цэцэглэн хөгжих чадавхыг бий болгох

өөрчлөлтийн тухай тусгайлан яригдаж байгаа зүйл’

Байгууллагаа шинэ нөхцөл байдалд цэцэглэн хөгжих боломж олгохын тулд

удирдлага нь үнэт зүйлс, зорилго, үйл явцын хэм хэмжээний асуудлуудыг

зохицуулах шаардлагатай болдог. Төрийн албаны менежерүүд нь бүгдийн

хүслийг нэгэн зэрэг хангаж чадахгүй тул олон талт оролцогчдын тэргүүлэх

чиглэлийг өөрчилж, зохицуулах шаардлагатай болдог.

• ‘Aмжилттай дасан зохицох манлайлал нь өөрчлөлт хийхдээ өнгөрснийг ор

тас үгүйсгэх бус харин ч түүндээ түшиглэдэг’

Удирдлагын хувьд тулгарах сорилт нь энд юуг байгууллагын өв болгож

хадгалах, юуг өргөжүүлэх вэ гэдгийг тодорхойлох явдал. Хайфец нарын

судалгаагаар (2009: 15) амжилттай дасан зохицох үйл явц нь хуучинсаг болон

дэвшилттэй байж болно гэж үзсэн. Ялангуяа улсын салбарын нөхцөл байдалд

байгууллагын түүх, ой санамжийг (хүмүүсийг оролцуулан) хадгалах нь чухал

байдаг. Учир нь олон тооны эрс шинэчлэл болон хувийн салбараас санаа

авсан эрс өөрчлөлтүүд нь инновацийн сүүлийн шатанд хэрэг болж болзошгүй

байгууллагын өвийг устгаж үгүй болгох аюултай юм.

• ‘Байгууллагын дасан зохицолт туршилт хийх замаар явагддаг’

Улсын болон хувийн салбар дахь олон инноваци бүтэлгүйтсэн болохыг баримт

нотолгоо харуулж байна. Зарим нь хэт эрс учраас хэрэгждэггүй. Ялангуяа

татвар төлөгчдийн мөнгө ашиглаж байгаа нөхцөлд төрийн албаны менежерүүд

хэзээ оролцох, хэзээ туршилтыг томруулах, явцын дунд сайжруулах

боломжуудыг анхааралтай дэнслэх, дараагийн шатны туршилт, оролдлогод

шаардлагатай хугацаа, хөрөнгө нөөцийг бэлтгэх хэрэгтэй.

162

• ‘Дасан зохицох ажиллагаа ялгаатай байдалд үндэслэдэг’

Дасан зохицох ажиллагааг амжилттай болгохын тулд менежерүүд үзэл бодол,

экспертизийн ялгаатай байдлыг хүлээн зөвшөөрөх соёлыг бий болгох, ‘бүх

зүйлийг төлөвлөх’ зарим дадлыг орхих хэрэгтэй. Хайфецийн үзсэнээр (2009: 16)

инноваци хөгжин цэцэглэх орчныг бий болгоход хувилах, хуулбарлах нь тийм ч

тохиромжтой биш. Гэхдээ улсын салбарын хувьд бусдаас түрүүлэн шинэчлэгч

байснаас илүү сайн туршлагыг стратегийн зориулалтаар хуулбарлах нь

эрсдэлийн удирдлагын хувьд илүү өртөг зардал багатай, бодитой байж болно.

• ‘Шинээр дасан зохицох нь зарим хуучин ДНХ-г устгах, зохицуулалт,

байршлыг нь өөрчлөхийг шаарддаг’

Суралцах ба алдах, өмнөх орчинд сайн тохирч байсан үнэнч ажилтныг чөлөөлж

явуулах зэрэг гарз гаргах нь амар биш. Нэг менежер, эсхүл нэг ажилтны

санаачилсан инноваци бусдад нь чадваргүй, хэрэггүй, хоцрогдсон гэх сэтгэгдэл

төрүүлж болно. Төрийн албаны менежерүүд хэзээ гарз гаргах, хүмүүсийн

сэтгэлгээний загвар, хэвшсэн арга барилыг өөрчлөхийг хамгаалах, эсэргүүцэх

хандлага гаргахыг урьдчилан олж харах, шийдвэрлэх ур чадвартай байх

хэрэгтэй.

• ‘Дасан зохицох бол хугацаа шаарддаг зүйл’

Тодорхой хугацааны дараа огцом ахиц гарсан мэт санагдаж болно, гэвч улсын

салбарын нөхцөлд ахиц аажмаар явагддаг. Ийм нөхцөл байдалд дорвитой

өөрчлөлт зөвхөн аажим өөрчлөлт, тохиргоонууд хийсний үр дүнд хүрдэг. Соёл,

төсөөллийн өөрчлөлт удаан явагддаг.

Эх сурвалж: Heifetz et al. 2009: 14-17

Удирдлагын ‘инновацийн ажлыг’ дасан зохицох манлайлал гэж үзсэнээр

яагаад эрс инновацийг дэмжигчдийн олонх нь бусад өөрчлөлтийг жинхэнэ

инноваци гэж үздэггүй, улсын салбарт өөрчлөлт хэрхэн явагддагийг

орхигдуулдаг болохыг тайлбарлаж болно. Энэ дүгнэлт шинэтгэлийн ялгарлыг

үргэлжилсэн шугам болгон дүрсэлсэн Зураг 8.1 болон чөлөөт, огцом

шинэчлэгч “том хүн”-ий хэрэгжүүлж буй аливаа эрс өөрчлөлт нь хичнээн

зайлшгүй хэрэгтэй байснаасаа үл хамааран улсын салбарт бүтэлгүйтдэг .

Үүний зэрэгцээ инновацийг түгээх ажлыг аажмаар дасан зохицох үйл явц гэж

үзвэл, байгууллагууд юу хийснээ эргэн дүгнэсний үндсэн дээр тохиргоо хийж,

ижил төстэй байгууллагуудад ийм боломж олгож, хэрэгжилтийн тодорхой бус

байдлыг хөнгөвчлөхөд эрсдэлийн (улс төрийн болон удирдлагын) удирдлагын

чиг үүрэг чухал ач холбогдолтой юм (Hartley 2015b; Hartley and Benington

2006).

Хэвшмэл үйл ажиллагаа, төсөөллийг өөрчлөх нь эмзэг бөгөөд байнга

эсэргүүцэлтэй тулгардаг. Өөрсдийн байгууллага, багуудад ажлын шинэ арга

замыг дэлгэрүүлэх, тогтмолжуулах үүрэг авсан төрийн албаны менежерүүд

Аргирис, Шон (Argyris and Schön, 1978: 2-3) нарын нэрлэснээр ”давхар

эргэх холбоогоор суралцах” үйл явцад оролцохоос өөр аргагүй болно. Дан

эргэх холбоогоор суралцах үйл явц нь зорилго, үнэт зүйлс, ажлын хүрээг

өгөгдсөн байдлаар хүлээн авахыг хэлдэг. Онцлог нь арга хэрэгслүүдийг илүү

163

үр ашигтай болгоход голлон анхаардагт оршдог (Usher and Bryant 1989: 87).

Харин давхар эргэх холбоогоор суралцах үйл явц нь эсрэгээрээ, стратеги,

зорилтууд нь үнэхээр бодитой тодорхойлогдсон эсэхийг шалгахад төвлөрдөг.

Товчдоо, дан эргэх холбоогоор суралцах үйл явц нь ‘Бид аливаа зүйлсийг зөв

хийж байна уу?’ гэж асуудаг бол давхар эргэх холбоогоор суралцах үйл явц нь

‘Бид зөв зүйлсийг хийж байна уу?’ гэж асуудаг (Romme and van Witteloostuijn

1999: 452).

Дан эргэх холбоогоор суралцах үйл явц нь хувь хүмүүс, байгууллагын

хувьд эрсдэл багатай, өөрчлөлтийн үйл явцыг хянах илүү боломжтой байдаг.

Давхар эргэх холбоогоор суралцах үйл явц нь илүү бүтээлч, хариу үйлдлийг

анзаарсан шинжтэй бөгөөд хэсэг хугацааны туршид хэвшмэл болоод удсан,

зөв эсэхэд нь эргэлзэж байгаагүй ойлголтуудыг дахин авч үздэг: тухайлбал,

‘аливаа санаа, эсхүл бодлогын цаадах төсөөллүүдийг эргэн авч үзэх;

таамаглалуудыг шалгах; үгүйсгэн няцаах, хувийн эрх ашгаа үл хайхарсан

үйл явцыг’ авч үздэг (Argyris 1982: 103-104). Энэ ялгааг Зураг 8.4-т дүрсээр

үзүүлэв.

ЗУРАГ 8.4 Дан ба давхар эргэх холбоогоор суралцах үйл явц

Таамагллалууд


Үр дүн

Давхар эргэх холбоогоор суралцах үйл явц

Дан эргэх холбоогоор суралцах үйл явц

Зөвшөөрснөөр дахин хэвлэв. Hargrove 2008: 115.

Давхар эргэх холбоогоор суралцах үйл явцад байгууллага ба багууд

хамтдаа боловсруулж, ихээхэн хөрөнгө оруулалт хийж, хамтын соёл болгосон

‘дундын суурь таамаглал’-аа хамгаалах хандлагатай байдаг (Schein 1992: 22-

23). Төрийн албаны менежерүүд тэрхүү дундын дүрэм, хэвшмэл ажил үүрэг,

зүйрлэл, үнэт зүйлс, зан үйлийн хандлагыг сурахгүй байгаа үйл явцыг удирдах

(1992: 10), шаардлагатай бол үл итгэгчдийг нэг бүрчлэн дагалдагч болгох

хэрэгтэй. Энэ нь сэтгэлийн түгшүүр, бухимдал бий болгож, тэр ч байтугай

Шигтгээ 8.8-д санал болгосон шиг олон жил ажилласан үнэт ажилтнуудаа

чөлөөлөхөд хүргэдэг.

Энэ бүлгийн эхэнд авч үзсэн кейсийг эргэн саная. Хятадын төрийн албаны

менежер удаан хугацааны туршид хамтран ажиллаж, хэвшмэл харилцаатай

болсон багтайгаас гадна зохицуулалт хийдэг салбарынхаа оролцогчидтой

найзархаг, сайн танилын харилцаатай байсан. Эдийн засагт гарсан шинэ

өөрчлөлт, түүнтэй холбоотой бий болсон шинэ тоглогч нар тэрхүү урт

хугацаанд хэвшмэл болсон зохицуулалтуудыг өөрчлөхийг шаардаж эхэлсэн.

Хэдийгээр менежер эдийн засгийн хөгжлийн боломжуудыг хүлээн зөвшөөрч

байсан ч хамтран ажиллагсаддаа эдгээр боломжийн талаар итгүүлэн

үнэмшүүлэх нь туйлын бэрхшээлтэй болохыг ойлгосон байна. Иймэрхүү

суралцах, дасан зохицох үйл явц улсын салбарт ч хувийн салбарын нэг адил

164

амаргүй ажил байдаг. Суралцах, эсхүл инноваци хийхэд хувийн салбар заавал

илүү байдаг гэсэн зүйл байхгүйг баримт мэдээнүүд харуулсан (Hartley et al.

2013; Heifetz et al. 2009; Senge 1990).

Аргирис ба Шон нарын алдартай бүтээлд үндэслэн зарим эрдэмтэд

‘гурвалсан эргэх холбоогоор суралцах үйл явц’ гэсэн санаа дэвшүүлснийг

(Flood and Romm 1996; Hargrove 2008; Swiering and Wierdsma 1992; Yuthas

et al. 2004) Зураг 8.5-д үзүүлэв. Энэ нь илүү олон дараалалтай суралцах үйл

явцыг илтгэж байгаа бөгөөд суралцах үйл явцын тухай суралцахыг шаарддаг

(Tosey et al. 2012). Төрийн албаны менежерүүдийн ажлын орчин дахь эрс

инноваци нь тухайн байгууллага, өмнө ажиллаж байсан хүмүүс яагаад

суралцах, шинэтгэл хийх шаардлагатай болсон тухай судлах хэрэгцээг үүсгэж

болно.

ЗУРАГ 8.5 Дан, давхар, гурвалсан эргэх холбоогоор суралцах үйл явц

Нөхцөл байдал

Төсөөллүүд


Үр дүн

Бид зөв зүйл хийж байгаа юу?

Гурвалсан эргэх

холбоогоор суралцах үйл явц

Зөв гэдгийг бид хэрхэн шийдэх вэ?

Давхар эргэх

холбоогоор

суралцах үйл явц

Дан эргэх холбоогоор

суралцах үйл явц

Бид аливаа зүйлийг зөв хийж

байна уу

Зөвшөөрснөөр дахин хэвлэв. Hargrove 2008: 116.

Төрийн албаны менежерүүд дотоод ажиллагааны орчиндоо зан үйлийн

өөрчлөлтийг шаардахын дээр ажлын шинэ арга замыг гадны оролцогч

талуудын дунд түгээх, дэлгэрүүлэх хэрэгтэй. Энд оролцогч талуудын

инновацид бэлэн байдал, сонирхлыг хэрхэн үнэлэх, нийгмийн ялгаатай

бүлгүүдэд эдгээр инновацийг хэрхэн хамгаалах вэ гэдэг нь гол асуудал юм.

“Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг зохицуулах нь” бүлэгт иргэдийг хэд

хэдэн төрөл болгож ялгасныг санаарай. ‘Санаачилгатай, өөрөө өөрийгөө авч

явах чадвартай’ иргэдийн төрийн үйлчилгээний туршигдаагүй төрөл бүрийн

шинэлэг санааг дэмжих, хамтран ажиллах магадлал “санаа зовогч’ иргэдээс

илүү өндөр байдаг. Жишээлбэл, ‘Санаачилгатай, өөрөө өөрийгөө авч явах

чадвартай’ иргэд тэдний аппликэйшнд суурилсан эрүүл мэндтэй холбоотой

мэдээллийг эмч, үйлчлүүлэгчид 24 цагийн турш (24/7) авах туршилтад

дуртайяа оролцож байхад “санаа зовогч” иргэд том байгууллагууд тэдний

хувийн мэдээлэлд хялбархан орно гэсэн айдастай байх жишээтэй.

Оролцогч талууд эрс тэс байдлаараа ялгаатай төрөл бүрийн хэлбэрийн

инновацийг шаардаад зогсохгүй, бас инновацийг, хэрэв хүлээн авбал, өөр

өөрөөр хүлээн авдаг.

Төрийн албаны менежерт дасан зохицох, түгээхэд хэрэгтэй байж

болох онолын хүрээ нь маркетингийн эксперт Эверет Рожерсын 1962

165

онд боловсруулж нэрд гарсан инновацийн тархалтын муруй юм. Рожерс

инновацийг хүлээн авагчдыг: эрсдэл хийдэг ‘эрт хүлээн авагчид’ буюу

нийгмийн өндөр эрх хэмжээтэй, санхүүгийн эх үүсвэртэй, экспертийн

мэдлэгтэй, инновацийн эх сурвалжид ойр байдаг хүмүүс, бүлгүүдээс эхлээд

‘хоцрогсод’ буюу өөрчлөлтийг эсэргүүцэгч, нийгмийн хязгаарлагдмал

хүрээнд ажиллагаа явуулдаг, үл итгэгч хувь хүмүүс хүртэл таван ангилалд

хуваажээ. Тэрээр шинэлэг санааг сурталчлахад санаа бодлоор манлайлагчдын

үүргийг чухалчлаад, инновацийг өргөн дэлгэрүүлэхийн тулд нийгмийн нэгэн

төрлийн болон холимог бүлгүүд буюу “Оролцогч талуудын олон талт байдлыг

зохицуулах нь” бүлэгт авч үзсэн оролцогч талуудын холимог сүлжээнүүдтэй

нягт харилцаа холбоо бий болгохыг менежерүүдэд зөвлөжээ.

ЗУРАГ 8.6 Инновацийн тархалтын муруй дахь ‘ангалыг гатлах’

Үндэслэсэн: Moore 2014: 21.

Рожерсын бүтээлд үндэслэн Жеоф Мууре (Geoff Moore 2014) ‘ангал’

(chasm) гэсэн ухагдахууныг бий болгосон бөгөөд Зураг 8.6-д үзүүлснээр энэ

нь зөвхөн хүсэл эрмэлзэлтэй төдийгүй, илүү прагматик оролцогч талуудыг

татахын тулд менежерүүдийн хийх шилжилтийг харуулна.

Ангалыг гатлахын тулд төрийн албаны менежерүүд инновацийг гадаад,

дотоод төрөл бүрийн оролцогч талуудад сурталчилж, дэлгэрүүлэх, хамгийн

сүүлийн үеийн технологийн арга хэрэгсэл, ур чадварыг хүлээн авахад тэдний

агентлагууд хоцрогчдын эгнээнд байгаа эсэхийг шийдэх, эрт хүлээн авснаар

гарах эрсдэл, өртгийг тооцох хэрэгтэй. Үүнтэй төсөөтэйгээр Харвардын

Клейтон Кристенсен (1997) ‘инновацийн мухардмал байдлын’ тухай бичихдээ

менежерүүд амжилтад хүрэх магадлал багатай, туршигдаагүй жижиг зах

зээлийн оронд том зах зээл дэх нотлогдсон технологийг авахаар зүтгэдэг нь

амжилт гаргах магадлал бага гэжээ.

Менежерүүд инноваци хийхэд тухайн хүн амын 20 хувийн дэмжлэгийг

авч чадсан нөхцөлд эргэлтийн цэгт хүрдэг болохыг судалгаа харуулсан

байна (Moore 2014). Саяхны судалгаанаас менежерүүд үйл явцын

эхэнд ажиллагсдыг оролцуулах юм бол тэд байгууллагын шинэтгэлийг

санаачилгатайгаар дэмждэг болох нь харагдсан. Өөрчлөлт хийх хэрэгтэй

гэдгийг ойлгох нь өөрчлөлтийг зөвшөөрөхтэй адил чухал байна (Van der Voet

and Vermeeren 2016; Van der Voet et al. 2016).

166

Төрийн албаны менежерүүдийн байнгын гурван асуулт

Инноваци нь зайлшгүй хамтдаа хэрэгжүүлэх үйл явц мөн үү?

Инновацийн үйл явцын төрөл бүрийн үе шат дахь удирдлагын үүрэг, зан

үйлд хийсэн шинжилгээнээс үзвэл, инноваци нь зөвхөн удирдлагын зорилгод

нийцсэн хэмжээний хамтын ажиллагааны үйл явц гэж дүгнэж болно. Эцсийн

хэрэглэгч болон иргэдийг эргэлзээтэй ашиг сонирхолтой байж болох бусад

талуудаас түрүүнд тавих хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ санаа, технологийн

боломжууд төрийн байгууллага, хөтөлбөрүүдэд нэвтэрч, гарч байдаг учраас

инновацийн үйл явцыг шууд ойлгоход хялбар биш. Түүнчлэн инновацийн

хүчийг улам ихээр нэмэгдүүлж байгаа мега чиг хандлагууд ирээдүйд төрийн

албаны менежерүүдийг хамтран ажиллахаас аргагүй байдалд хүргэж байна

Инновацийн үйл явц улам бүр хамтын шинжтэй болж байгааг төрийн

албаны менежерүүд хүлээн зөвшөөрөх хэрэгтэй. Гэхдээ энэ нь үр дүнд

хүргэх үү? Ансел ба Торфинг нарын (2014) үзсэнээр нийтийн үнэт зүйлсийг

бий болгох инноваци мөн чанараараа хамтын ажиллагааны шинжтэй

байдаг, учир нь байгууллагын дотоодод хийсэн инноваци нь санаатай болон

санаандгүйгээр үр ашгийг хүртэгчдийг орхигдуулдаг гэжээ. Хэрэглэгчийг

нэгд тавих нь улам бүр түгээмэл болж байгаа “загварчлалын сэтгэлгээ” (design

thinking)-ний (Bason 2010) хандлагын гол хэсэг бөгөөд оролцогч талууд санаа,

бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний анхны жишиг загварыг гаргахад шууд оролцдог.

Хамтын ажиллагаа бүхий инноваци илүү үр нөлөөтэй, хүлээн

зөвшөөрөгдсөн үр дүнд хүрдэг болохыг төрөл бүрийн жишээнүүдээс харж

болно (Osborne and Brown 2013; Hartley et al. 2013). Жишээлбэл, АНУ-ын

амбан захирагч нар шинэтгэлийн хуулийг батлуулах ажил нь бүтэлгүйтсэний

дараа улсаас олгох боловсролын талаарх алсын харааг мужуудын түвшинд

тодорхойлоход оролцогч талуудын янз бүрийн бүлгийг оролцуулж эхэлжээ.

Оролцогч талуудын боловсруулсан санал нь амбан захирагч нарын найдаж

байсан шиг радикал байж чадаагүй ч жил үргэлжилсэн хамтын ажиллагааны

үйл явц нь үр дүнгээ өгсөн байна (Roberts and Bradley 1991). Үүний нэг

адилаар, АНУ, Европын хотын сүлжээг шинэчлэх, амьдралын орчныг

хамгаалах санаачилгуудыг засгийн газар дангаараа хэрэгжүүлснээс урт

хугацааны, олон талт сүлжээ нь илүү бодитой, хууль ёсны инноваци бүтээх

хандлагатай байдгийг харуулжээ (Dente et al. 2005; Steelman 2010). Үүний

зэрэгцээ, урт хугацааны турш бий болсон сүлжээнүүд нь инновацийн

үйл явцыг гартаа авч хугацаа өнгөрөх тусам консерватив шинжтэй болох

магадлалтай тул төрийн албаны менежерүүд иймэрхүү сүлжээнүүдийг

тогтмол шинэчилж байх хэрэгтэй (Hartley et al. 2013).

Хүснэгт 8.4-т сүүлийн үеийн судалгаануудад үндэслэн инновацийн үйл

явцад хамтын ажиллагааны үр ашиг, хязгаарлалтууд, эдгээр хязгаарлалтыг

даван туулах, үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн удирдлагын үйл ажиллагааг

тодорхойлов.

167

Инновацийн үр дүнг үнэлж болох уу?

Инноваци амжилттай болсон эсэхийг төрийн албаны менежерүүд хэрхэн,

хэзээ мэдэх вэ, хэн шийдэх вэ? Үр нөлөөний үнэлгээ чухал. Учир нь төрийн

албаны менежерүүд, удирдлагадаа амжилтаа харуулах, тэмдэглэх, ирээдүйн

инновацид хөрөнгө оруулалт хийх үндэслэл болдог. Гэхдээ улсын салбарт

инновацийн үнэлгээ хийх соёл дутагдалтай байдгаас (Cucciniello and Nasi

2013: 92) гадна инновацийн мөн чанараас шалтгаалан түүнийг хэмжих огт

боломжгүй байж ч магадгүй.

ХҮСНЭГТ 8.4 Хамтын ажиллагаа бүхий инновацийн үр ашиг,

хязгаарлалтыг зохицуулах нь

Нийтлэг хязгаарлалтууд Гарч болох үр ашиг Төрийн албаны

менежерүүд:

• Нууцлах, зарим бүлгийг

тусгаарлах улс төрийн

сонирхол

• Үзэл бодлын гүнзгий

зөрчилтэй бодлогын

салбар

• Оролцогч талуудын эрх

мэдлийн тэнцвэргүй

байдал

• Хувийн салбар өөртөө

ашигтайгаар ашиглах

боломж

• ‘Бүлгийн санаа’ гэдэгт

хаалттай, тогтвортой

сүлжээнд хамтран

ажиллаж болох ч

инновацийг боогдуулах

магадлалтай.

Ansell and Gash 2008, 2012;

Hartley et al. 2013; Skilton and

Dooley 2010.

• Олон талт тоглогчид

үр дүн, эрсдэлүүдийг

үнэлэхэд тусалж болно.

• Түншлэгчид олон

нийтийн дарамтгүйгээр

орчны сорилыг хийж

болно.

• Төрийн албаны

менежерүүд,

мэргэжлийн

экспертүүдтэй хамтран

өндөр үр дүнтэй

инновацийг сонгож

болно.

• Хамтын ажиллагаа

нь төсөв хөрөнгийн

хомсдол болон

бодлогын мухардлыг

шийдвэрлэх арга замаар

хангах боломжтой.

Benington and Moore 2011;

Gray 1989; Moore and Hartley

2008; Pollitt 2010; Torfing et

al. 2012.

Оролцогч талуудыг

цуглуулах, хэлэлцэх

асуудлын хөтөлбөр гаргах,

харилцан ажиллагааны

хүрээг тодорхойлоход

чиглүүлэгчийн үүрэг

гүйцэтгэх.

Харилцан хамаарлыг

тодорхой болгох саад

тотгорыг арилгах,

маргааныг шийдвэрлэх,

итгэлцэл бий болгоход

эвлэрүүлэн зуучлагчийн

үүрэг гүйцэтгэх.

Стандарт бус сэтгэлгээг

судлах, дэмжих, хамгаалах

боломжийг илрүүлэхэд

идэвхжүүлэгчийн үүрэг

гүйцэтгэх.

Улсын, хувийн, иргэний

тоглогч нарын үүргийн

талаарх уламжлалт

ойлголтыг өөрчлөх.

Ansell and Gash 2008; Crosby

and Bryson 2010; Hartley et al.

2013;

Newman 2011; Page 2010;

Straus 2002.

168

Хувийн салбараас ялгаатай нь худалдааны орлого зэрэг гарцын нийтлэг

хэмжүүрийг хэрэглэх боломжгүй, гарцын тоон хэмжүүр нь салбарын

онцлогтой байдаг - эмнэлгүүд дэх амжилттай инноваци сургуулиудынхаас их

өөр байдаг. Үүний зэрэгцээ хувь хүн хэрэглээгүй, эсхүл хувь хүнд үзүүлээгүй

хамтын үйлчилгээний шалгуур үзүүлэлтийг тогтооход бэрхшээлтэй (2013: 92-

94). Ихэнх үнэлгээ хүнд суртал, хүлээлгийн цагийг багасгах зэрэг үр ашгийн

үзүүлэлтэд төвлөрдөг бол инноваци цаг хугацаа, өртөг зардал хэмнэхээс илүү

олон үр дүн гаргахыг чухалчилдаг. Дотоод ба гадаад бусад шалгуур үзүүлэлт

нь байгууллагын имиж, хэрэглэгчдийн сэтгэл ханамж, шагнал урамшуулал,

ажиллагсдын сэдэл, хүсэл зориг зэрэг байж болно (2013: 91).

Бодлогын олон арга хэмжээнүүдийн нэг адил инновацийн үр дүн нь шууд

бус, заримдаа төлөвлөөгүй хам нөлөөтэй байхын зэрэгцээ хүлээгдэж буй

болон бодит өөрчлөлтийн хооронд ихээхэн хугацаа өнгөрч болно. Бүтэлгүйтэл

нь гол төлөв хивсний доор нуугдмал байдаг тул инновацийн үр дүнд бий

болсон нийтийн бодит үнэт зүйлсийг харьцуулахад хүндрэлтэй байдаг.

Хартлигийн (2015b: 84) нотолж байгаагаар бол:

Үйлчилгээний инновациуд эргэлзээтэй, тодорхой бус байдаг, учир нь

тэдгээрт үйлчилгээ үзүүлэгч ба үйлчилгээг хүртэгчийн аль алиных нь

хүн чанарын өөрчлөмтгий шинж нөлөөлж байдаг. Инноваци гэдэг бол

биет зүйл биш, харин үйлчилгээнд гарч байгаа өөрчлөлт тул (үйлчилгээ

үзүүлэгч, хэрэглэгчдийн хоорондын харилцаа гэсэн үг) онцлог шинж нь

биет бус, үгээр илэрхийлэх боломжгүй мэдлэгийн хэмжээ өндөр байдаг.

Гэсэн хэдий ч засгийн газрууд инновацид бэлэн байдлыг үнэлэх, инновацийн

зан үйлийг хөхиүлэн дэмжих, инновацийн үр нөлөөг хэмжих, харьцуулах

чиглэлээр олон санаачилга гаргаж байгааг Шигтгээ 8.9-д үзүүлэв. Засгийн газрууд

тоон болон чанарын аргын аль алиныг хэрэглэж, зарим тохиолдолд төрийн албан

хаагчид, эцсийн хэрэглэгчдийг оролцуулан гадны үнэлгээний багийн тусламжийг

ашиглаж байна. Төрийн албаны менежерүүд ямар ч хэмжүүрийг ашигласан

бай, тэр нь байгууллагын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийн хүрээнээс хальж, нийтийн

үнэт зүйлс юу болох, тэдгээрийн үнэ цэнийг хэр зэрэг нэмэгдүүлснийг авч үзэх

хэрэгтэй (Benington and Moore 2011; Hartley 2015b).

Их Британийн Тони Блэйрийн Засгийн газрын ‘Үр дүнд хүргэх нэгж’

(Delivery Unit)-ийн нэрд гарсан дарга асан Михайл Барбер “үр дүнг үнэлэхгүй”

(‘deliverology’) гэсэн ухагдахуун гаргасан нь гүйцэтгэлийг бодит хугацаа,

өгөгдөлд тулгуурлан үнэлэх гэсэн агуулгатай ажээ (Barber et al. 2010). Түүний

үзсэнээр бол, төрийн албаны менежерүүд болон тэдний удирдлагууд зөвхөн

цөөн тооны тэргүүлэх чиглэл тогтоож, тэдгээрийг хэмжиж болохуйц хүрэх

түвшин болгон хөрвүүлж, өгөгдлийг цуглуулах ажиллагааг тогтмолжуулан,

тэргүүлэх чиглэлүүдэд тохиргоо хийснээр зорилгодоо хүрэх боломжтой

ажээ (2015: 1-25). Барберийн өөрийнх нь хэлснээр ‘уйтгартай’ нэг хэвийн

ажиллагаанд төвлөрөх нь хэвшмэл ажиллагааг эвддэг инновацийн мөн чанарын

эсрэг зүйл аж. Гэхдээ түүний номондоо үзүүлсэн практик жишээнүүдээс

харахад засгийн газрууд дараагийн том шинэтгэлийн саналыг зарлах гээд завгүй

байдгаас урьд нь амласан шинэтгэл бодитоор хэрэгжиж байгаа эсэхийг бага

сонирхдог учраас олон инноваци бүтэлгүй болдог байна.

169

Барбер дэлхийн олон орны засгийн газарт зөвхөн шинэтгэлийн

хэрэгжилтийг хянаж байх зорилготой, төрийн залуу болон ахмад албан

хаагчид, зөвлөхүүд, шинжээчид гээд 40-өөс доошгүй хүний бүрэлдэхүүнтэй

үр дүнд хүргэх нэгжүүдийг байгуулсан байна. Эдгээр нэгж нь гол төлөв

Ерөнхий сайдын дэмжлэгтэй байсан бөгөөд ямар ч өндөр түвшний

байгууллага, албан тушаалтнаас хүссэн үедээ мэдээлэл гаргуулж авах эрхтэй.

Инновацийг үр дүнтэй төгсгөхөд эдгээр нэгж их амжилттай ажиллажээ.

Шигтгээ 8.9 Инновацийн чадвар, үр нөлөөг үнэлэх оролдлогууд

ЭЗХАХБ-ын Улсын салбарын инновацийн ажиглалтын төв: Дэлхийн өнцөг

булан бүрээс цуглуулсан, менежерүүд болон оролцогч талуудын хувийн тэмдэглэл,

өгөгдөл мэдээлэл, видео зэргийг багтаасан хэдэн зуун амжилттай кэйсийн

дэлгэрэнгүй өгөгдлийн сан. Гол анхаарлаа оролцогч талууд, засгийн газрын дотоод

хамтын ажиллагааг сайжруулахад чиглүүлсэн.

Их Британийн Шинжлэх ухаан, технологи, соёлын үндэсний хандивын сан

(Nesta): Ерөнхий сайд Тони Блэйр, Гордон Брауны үеийн ‘стратегийн номлогч’

Жеоф Мулганаар ахлуулсан Шинжлэх ухаан, технологи, соёлын үндэсний

хандивын сан (Nesta) нь инновацийн индексүүд болон сургалтын хөтөлбөр

боловсруулж, инновацийг хэрэгжүүлэх салбар хоорондын хамтын ажиллагааг

хөгжүүлэх зорилготой. 2012 онд улсын салбар байхаа больж цэвэр хандивын

байгууллага болсон.

БНСУ-ын Засгийн газрын инновацийн индекс (GII): Байгууллагын инновацийг

үнэлэх зорилгоор 2000-аад оны дундаас хөгжүүлсэн, вебэд суурилсан автомат

үнэлгээний арга хэрэгсэл. Байгууллагууд индекс ашиглан өөрийн чадамжид оноо

өгөх, сул тал, саад тотгорыг тодорхойлж, ажлын төлөвлөгөө боловсруулж, салбарын

дундажтай харьцуулалт хийдэг.

Canada’s Employee Innovation Program: Бусад хөтөлбөрийг бодвол илүү хувь

хүнжсэн, доороос дээш чиглэсэн, ажилтнуудад зориулсан инновацийн хөтөлбөр

нь төсөв зардал хэмнэх зорилгоор зарим төрийн албан хаагчдад онлайн порталаар

дамжуулан шинэ санаа цуглуулахыг санал болгох

Австралийн Улсын салбарын инновацийн шалгуур үзүүлэлт (APSII): AP-

SII төсөл нь төрийн байгууллагуудын үйл ажиллагааны найман чиглэлд шалгуур

үзүүлэлт тогтоож, Австралийн Засгийн газраас тогтоосон үндэсний инновацийн

тэргүүлэх чиглэлийн дагуу жил бүр тайлагнаж байх даалгавар өгчээ. Үүний

зэрэгцээ байгууллагууд туршлагаа хуваалцах онлайн платформ бий болгосон байна.

АНУ-ын Ерөнхийлөгчийн судалгаа, инновацийн хөтөлбөр: Обамагийн ‘Баруун

жигүүр’-ийн нэг хэсэг болох Менежмент, төсвийн газар байгууллагуудын дарга

нарт нэмэлт төсөв шаардахгүйгээр байнга сайжруулах, инноваци хийх албан

даалгавар өгчээ. Таван стратегийг санал болгосон нь: байгууллагын үр дүнг

сайжруулахад өгөгдлийг ашиглах; сайн чанартай, өртөг багатай үнэлгээ хийх;

түргэн, давтамжтай туршилт хийх; инновацийн үр дүнтэй тэтгэлгийг ашиглах;

баримт нотолгоог ашиглах замаар байгууллагын чадавхыг бэхжүүлэх болно.

Эх сурвалж: Nasi 2013; OECD, oecd.org; Offce of Management and Budget, Executive Offce of

the President 2013.

170

Инноваци үргэлж ‘сайн’зүйл байдаг уу?

Анхаарал хандуулах сүүлийн асуудал нь инноваци үргэлж сайн зүйл

байдаг эсэх тухай юм. Магадгүй, төрийн албаны менежерүүд өөрсдөөсөө

хэр их инноваци хангалттай вэ гэдгийг үе үе асуух хэрэгтэй. “Инноваци

хийх шаардлага” нь эдгээр аж ахуйн нэгж нь байхгүй болсон буюу эсхүл

ашигтай бус байсан ч менежерүүд ажлаа сайн хийж байна гэж харагдахын

тулд бизнесийн овсгоо шаардсан ажил хэргийг эхлүүлэх нь үндэслэлгүй

бөгөөд бүр цаашилбал санамсаргүй сөрөг үр дагаварт хүргэж болно (Jordan

2013: 20). Улсын салбарын инноваци нь нэг ёсны иргэд оролцогч-тоглогчид

нь санхүүжүүлэгч, үр ашгийг нь хүртэгч болж оролцдог туршилт юм.

Иймд инноваци нь төрийн албаны менежерүүдэд аюулгүй байдлыг хангах,

эрсдэлийг үнэлэх зэрэг ихээхэн эргэлзээтэй байдлыг бий болгодог ч огцом

өөрчлөлт бий болгодог инновацийн нөхцөлд үр дүн гарна гэсэн баталгаа өгөх

ямар ч боломжгүй.

Жолоогоо сул тавин үргэлжилж буй технологийн инноваци болон

“хувьсгал”-д хэдэн үндсэн аюул занал, эрсдэл байдаг. Sun Microsystems-ийн

шинжлэх ухааны ахлах ажилтан асан Бил Жой 2000 онд “Ирээдүйд бид яагаад

хэрэггүй болох вэ” гэсэн өдөөн хатгасан нийтлэл бичжээ. 21 дүгээр зууны

робот, генетикийн инженерчлэл, хиймэл оюун ухаан (artificial intelligence

- AI), нано технологи зэрэг технологиуд нь хүнээс илүү ухаалаг боловч ёс

суртахууны удирдлагагүй ‘робот босогчид’-ыг нийлүүлэх боломжтой болсон

хэмээн Жой нотолжээ. Жэймс Камероны блокбастерийн 1985 онд бүтээсэн

Терминатор кинонд өөрөө суралцагч компьютерийн систем Skynet бүх

боломжийг ашиглан хүн төрөлхтний эсрэг дайн хийж байгаа тухай гардаг нь

дээрх санааг санагдуулна.

Стивен Хокинг, Элон Маск тэргүүтэй олон арван технологийн аваргууд,

хиймэл оюун ухааны экспертүүд 2015 онд дээрхтэй төстэй айдас төрүүлэм

нээлттэй захидал бичсэн нь бид хиймэл оюун ухааны салбарын хөгжлийн

эргэлтийн шатан дээр байгаа бөгөөд шинэ төслүүдийн алдаа дутагдал,

эрсдэлүүдийн талаар заавал судлах шаардлагатай байна гэсэн санааг

дэвшүүлжээ. Microsoft-ийн Эрик Хорвиц үүнд хяналт тавих шийдэл гараагүй

байгааг онцлоод, захидлын төгсгөлд дараах хүчтэй мэдэгдэл хийжээ:

Бид нэг л өдөр, хүний хүслийн дагуу ажилладаггүй супер оюун ухааны

өсөлтөөс болж хиймэл оюун ухааны (AI) системийг захирч чадахгүй

болж магадгүй. Ийм хүчирхэг систем хүний нийгэмд аюул занал учруулж

болзошгүй. Ийм хүнлэг бус үр дүн гарах боломжтой юу? Хэрэв тийм

бол нөхцөл байдал яаж үүсэх вэ? ...Аюултай супер оюун ухааны өсөлт,

эсхүл оюун ухааны тэсрэлтийг илүү сайн ойлгох, шийдвэрлэхийн тулд

судалгаанд ямар төрлийн хөрөнгө оруулалт хийх ёстой вэ?

Үүнтэй төстэйгээр, The Guardian 2016 онд нийтэлсэн жихүүдэс төрүүлэм

өгүүлэлдээ Google-ийн эзэмшдэг хиймэл оюун ухааны (AI) DeepMind, Demis

Hassabis компаниуд нь янз бүрийн тоглоом, даалгавар үйлдвэрлэх талаараа

хүний хүчин чадлаас давсан бөгөөд эцсийн эцэст, үүсгэн байгуулагч нь өөрөө

суралцагч эдгээр хиймэл оюун ухааны (AI) агентлагийг хяналтандаа байлгаж

171

чадах эсэх тухай хөндсөн байна. Nature сэтгүүлд саяхан гарсан нэгэн нийтлэлд

Хассабис түүнийг хөгжүүлэхэд илүү олон жил орно гэж экспертүүдийн ихэнх

нь итгэж байсан хамгийн нарийн хүнд таавар, асуудлыг шийдвэрлэх зөн

совинг мэдрэх чадвартай болсон тухай өгүүлжээ. Хассабис алсын хараагаа

‘оюун ухааны чадамжийг шийдвэрлэж, бусад бүх асуудлыг шийдвэрлэхэд

түүнийгээ ашиглах’ гэж томьёолсон байна. Майер Шоенбергер, Кукиер нар

(Mayer-Schönberger and Cukier 2013) олонд танил болсон “Их өгөгдөл” гэсэн

номондоо технологийн хувьсгалын төрөл бүрийн эрсдэлийг амьдралд илүү

ойрхон байдлаар гаргаж тавьжээ. Тэд ‘их өгөгдлийн эрин үед мэдээллийг

үр нөлөөтэй, шударга засаглах’ үндэс болсон гурван стратегийг гаргасан

нь: хувь хүний нууцлалын асуудлыг ганцаарчилсан зөвшөөрлөөс өгөгдөл

хэрэглэгчийн хариуцлага руу шилжүүлэх; өгөгдөл болон компьютерийн бий

болгосон таамаглалд хүний нөлөөлөл оруулах; зохиогчдын тодорхойлсноор

‘алгоритмист’ буюу их өгөгдлийн аудиторуудын шинэ ангийг бий болгоход

хөрөнгө оруулах гэжээ (2013: 84).


Өмнөх бүлэгт үзүүлснээр инноваци ба технологийн хувьсгал нь төрийн

албаны менежерүүдэд их олон янзын эргэлзээтэй байдал бий болгож

байна. Энэхүү эргэлзээтэй байдал нь менежментийн тодорхойгүй байдал,

зарим тохиолдолд менежментийн хуурмаг шинэтгэлийг хэрэгжүүлснээс

бий болсон үнэт зүйлсийн зөрчлийг нэмэгдүүлж байна. Эдгээр шинэтгэл

нь төрийн албаны менежерүүдээс ажил хэрэгч, өргөн танилын хүрээтэй,

иргэдэд илүү төвлөрсөн байхын зэрэгцээ уламжлалт ёс зүй, хуульт ёсны

стандартыг чанд сахихыг шаардаж байгаа. Энэ номонд тодорхойлсон эрэлт

шаардлагууд нь ойрын жилүүдэд өөртөө итгэлтэй оролцогч талуудын зүгээс

төрийн албаны менежерүүдэд ихэвчлэн ёс зүйн бодитой бус, эргэлзээтэй

хүлээлтийг тулгах болно. Товчхондоо, ёс суртахууны минажүүлсэн талбайд

ажлаа явуулахын тулд 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд ёс

зүйн төвөгтэй байдлыг зохицуулах ур чадвартай болох шаардлагатай. Ийм

төсөөллүүд яаж үүсдэг, тэдгээрийг төрийн албаны менежерүүд хэрхэн

шийдвэрлэж болох, холбогдох үнэт зүйлс, ёс суртахуун, сэдэлд үндэслэн

үйл ажиллагаа явуулах талаар дараагийн бүлэгт авч үзнэ.

172


Ёс зүйн төвөгтэй байдлыг зохицуулах нь

Аливаа хүний үйлдэл түүний ёс зүйн цорын ганц илэрхийлэл байдаг.

(Жэйн Адамс, нийгмийн ажилтан, анхны Нобелийн шагналт эмэгтэй)

Буруудах амархан, зөв байх хэцүү

Та өөрийгөө нэгэн том хотын цагдаагийн газрын хүний нөөцийн ахлах

ажилтан байна гээд төсөөлөөд үз дээ. Саяхнаас танай ажилтнууд олон нийттэй

мэдээлэл солилцох, мэдээлэл авах зорилгоор Twitter, Facebook, Ubideo зэрэг

сошиал медиаг ашиглаж эхэлсэн. Санаачилгууд нь зөрчлийн талаар зураг,

видео, жижиг шууд бичлэг (live) -ийг хүлээн авснаар цагдаагийн ажилтнууд

газар дээр нь шууд очиж шийдвэрлэхээс эхлээд гэмт хэрэгтнүүдийн талаар

мэдээлэл тарааж иргэдээс туслалцаа хүсэх хүртэл янз бүрийн хэлбэртэй

байсан. Үр дүн нь янз бүр байв. Зарим ажилтан шинэ арга хэрэгсэл,

аппликэйшн ашиглаж байгаадаа таатай байсан бол заримд нь хүндрэлтэй,

эсэргүүцсээр байсан; иргэд аюулгүй байдлын талаар хамтран ажиллах

боломжтой болсонд талархалтай байгаа ч тэдний өгсөн мэдээллийг тоолгүй

өнгөрдөг гэсэн гомдолтой байлаа. Гэхдээ хамгийн санаа зовоосон зүйл нь

цагдаагийн ажилтнуудад мэдээлэл явуулсны дараа тэднээс иргэдийн хувийн

дугаар руу зохисгүй мессеж, материал явуулдаг болсон талаар саяхнаас хэд

хэдэн гомдол танд ирсэн.

Дээрх үйл явдлуудын зэрэгцээ дотооддоо янз бүрийн ёс зүйн болон

зөвшилцөх асуудлууд тулгарч байгаа. Юуны түрүүнд бага тушаалын хоёр

эмэгтэй ажилтны зүгээс нэгэн хэлхээ холбоо сайтай ахлах дэслэгчийг

дарамтлах, ялгаварлан гадуурхах зүй бус үйлдэл гаргасан хэмээн буруутгасан.

Үүний дээр шашны цөөнхийн бүлгээс саяхан ажилд орсон мэдээллийн

технологийн ажилтан тусгай мөргөлийн өрөө, бие засах газар шаардсаныг

танай нэг ажилтан давуу эрх эдлэх гэж байна хэмээн буруушаан маргаж,

байдал бүр хурцдах үед түүнийг хэт даврагч бүлгийн этгээд гэж хэлсэн

тохиолдол гарсан.

Хотын хүн амын төлөөллийг илүү оруулсан хэлтэс байгуулах талаар

ихээхэн чармайлт гаргасан байхад иймэрхүү тохиолдлууд гарч байгаа нь

таныг сэтгэл алдрахад хүргэж байгаа; ялангуяа энэ асуудлаар хотын дарга

цагдаагийн удирдлагад шахалт үзүүлсэн. Үүний зэрэгцээ та, улсын хэмжээнд

тэтгэврийн насыг хоёр жилээр нэмэгдүүлсэнтэй холбогдуулан хотоос зарласан

дахин мэргэшүүлэх хөтөлбөрт тэтгэврийн насанд хүрсэн хоёр ажилтан болон

цөөнхийн бүлгийн зарим шинэ ажилтныг хамруулахаар төлөвлөж байгаа. Энэ

бүхний улмаас та эмх замбараагүй байдал, зүй бус үйлдэл нэмэгдэнэ гэсэн

хүлээлттэй байв. Түүнчлэн нэг гэрээт ажилтан цагдаагийн газрын мэдээллийн

технологийн дэд бүтэц хуучирсныг засч залруулахгүй байгаа талаар орон

нутгийн телевизээр мэдээлэл цацсан. Тэрээр эхлээд танай ажлын албаны

173

нууцын асуудал хариуцсан ажилтантай энэ асуудлаа хуваалцсан боловч

хариуд нь түр хойшлуул гэж зандрангуй байдлаар хэлсэн. Ямар ч байсан

түүний ярьснаар ийм нэг явдал болсон...

Газрын одоогийн ёс зүйн дүрэм батлагдаад 15 жил болсон, ажилтнууд тэр

талаар бараг юу ч мэдэхгүй. Маш тодорхой бус учраас сахилгын арга хэмжээ

авах, эсхүл хуулийн хариуцлага хүлээлгэх зэрэг асуудлыг шийдвэрлэхэд танд

ямар ч тус нэмэр болдоггүй. Гэхдээ энэ байдлыг сайжруулах боломж гарч

ирсэн. Ёс зүйн эдгээр ужиг болсон болон шинээр гарч байгаа асуудлуудыг

илүү сайн шийдвэрлэх зорилгоор ёс зүйн хуучин дүрмийг шинэчлэх

ажлын хэсэгт та ажиллахаар болжээ. Ажлын хэсэг нь байгууллагын ёс зүйн

дүрэм, сургалтын хэрэгцээ, шүгэл үлээгчийн журам, зөрчлийг шийдвэрлэх

захиргааны болон эрх зүйн журмуудад үнэлгээ хийж санал дүгнэлт

боловсруулна.

Та үүнийг одоогийн бодлогыг үндсээр нь өөрчлөн шинэчлэх, 21

дүгээр зууны сорилт, боломж хэмээн харж байгаа. Түүгээр ч зогсохгүй

хэлэлцүүлгийг өргөжүүлж, хэлтсийнхээ гол үнэт зүйлс, хүсэл тэмүүлэл, эдгээр

нь ерөнхий алсын хараатай хэрхэн уялдуулах талаар ярилцах хэрэгтэй гэж та

бодож байгаа. Нэгдсэн, шинэчлэгдсэн, анхаарал татахуйцаар тодорхойлсон

үнэт зүйлс нь танай албанд мэргэшсэн, өндөр ёс суртахуунтай боловсон

хүчнийг авч тогтвортой ажиллуулахад туслах болно.

Гэхдээ ажлын хэсгийн гишүүд, хэлтсийн үнэт зүйлс хэмээн тодорхойлсон

үйлчилгээ, эелдэг, шударга байдал, хүндэтгэлтэй хандлага, шударга байдлын

эрсдэлийн талаар өөр өөр үзэл бодолтой, мөн ер нь энэ бүхэнд асуудал байгаа

эсэхэд эргэлзэж байв. Олонх нь оролцогч талуудын өсөн нэмэгдэж байгаа

эрэлт шаардлагуудад хариу өгөхөөс цааргалдаг, зарим нь үнэхээр бодитой бус,

тэр ч байтугай хуурмаг байсан ч та тийм их сонголт үлдээгүй гэсэн бодолтой

байлаа. Олны нүдэн дээр үйл ажиллагаа явуулж байгаа учраас хэлтэс ёс зүйн

хамгийн өндөр хүлээлтийг ч давж ажиллах ёстой. Цогц, шинэ дүрэм журмыг

боловсруулах, хэрэгжүүлэх хүнд бэрх ажлыг эхлэхээс өмнө та ёс зүйн

шинэтгэл хийхэд хүрэлцээтэй дэмжлэгийг хэрхэн олж авах вэ?

Та өөрөө мухардмал байдалтай тулгарсан нь нөхцөл байдлыг цаашид

улам хүндрүүлсэн. Таны нэг залуу ажилтан ээлжийн амралтаасаа хэдэн

өдрийг урьдчилан авах тухайгаа танд цагийг нь тулгаж мэдэгдсэн. Тэрээр

жирэмсэн болох гэж байгааг нь та нэлээд эртнээс мэддэг байсан бөгөөд

бүтэн жил хүлээж байж үйлчлүүлдэг, алдартай эмнэлэгт үзүүлэхэд нь

дэмжлэг үзүүлэхийг танаас хүсч байгаа. Гэхдээ цагдаагийн дарга энэ

улиралд их онцгой тохиолдлоос бусад үед ямар ч амралт олгохгүй байхыг

тодорхой мэдэгдсэн. Өчигдөр та түүний амралтыг баталсан тушаал гаргахдаа

захиргааны журмыг ялимгүй өөрчилж, гэр бүлийн ойрын гишүүн нь хүнд

өвчтэй гэсэн үндэслэл гаргасан. Арга зүйн хувьд та худал хэлээгүй, түүний

ээж нь эмнэлэгт хэвтээд нэлээд удаж байгаа, гэхдээ эмч нар өвчин нь тийм

хүнд гэдэгтэй санал нийлэхгүй байгаа. Та мэргэжлийн ёс зүйн хэм хэмжээг

хувь хүний үнэнч шудрага байдлаас ялгахад тохиолддог хүндрэлтэй бодит

байдал дээр тулгарч байна. Энэ бүгд таны сэтгэлийг зовоож, цаашид хэрхэх

талаар тодорхойгүй байдалд орсон байгаа.

Үүний зэрэгцээ ялгаварлан гадуурхах явдал (дарамт, шахалт) их хурдацтай

174

нэмэгдэж, уламжлалт хамтран ажиллагсдын дунд эсэргүүцэл бий болж,

роботехник, их өгөгдлийн шинжилгээ, хиймэл оюун ухаан зэрэг технологийн

хөгжил цагдаагийн хэлтсийн практикийг өөрчилж байгаагийн улмаас таван

жилийн дараа таны амьдрал хэрхэн өөрчлөгдөхийг та төсөөлөө ч үгүй байгаа.

Ажилтнуудын ихэнх нь энэ бүгдэд бэлэн биш байгаа. Хэрэв буруу удирдах

юм бол танай хэлтсийг эрсдэлд оруулж ч болно.

Ёс зүйн төвөгтэй байдлыг удирдах эрэлт шаардлага төрийн албаны

менежерүүдийн хувьд төрөл бүрийн хүнд асуудлыг энэчлэн бий болгож

байгаа. Шийдвэр гаргахад ямар үнэт зүйлсийг баримтлах вэ, тэр нь хэний үнэт

зүйлс вэ, үнэт зүйлс зөрчилдсөн тохиолдолд менежерүүд юу хийх вэ? Ёс зүйн

манлайлал үзүүлснээр ажиллагсад болон оролцогч талуудыг хэрхэн залах вэ?

Соёлын хүчин зүйл ёс зүйн стандартыг бууруулах үндэс болж чадах уу, эсхүл

тодорхой үнэт зүйлсийг орхих уу? Төрийн албан хаагчдын ёс зүйн талаар

оролцогч талуудын бодит бус, үндэслэлгүй хүлээлтийг хэрхэн зохицуулах

вэ? Эцэст нь, ил тод байдал, технологийн инноваци, оролцогч талуудын

өөртөө итгэлтэй байдал нэмэгдсэн цаг үед төрийн албаны менежерүүд ёс зүйг

зохицуулсан заавар, журмуудыг хэрхэн байнга шинэчилж байх вэ?

Менежерүүдийн ёс зүйн одоогийн ба шинэ мухардмал байдал

Оршил болгосон кэйст төрийн албаны менежерүүдийн өдөр тутмын

амьдралд тохиолдох ёс зүйн төрөл бүрийн сорилтуудыг үзүүлэв. Эдгээрийн

эрчим нь тэдний үүрэг, нөхцөл байдлаас хамааран янз бүр байна. Өмнөх

бүлгүүдэд авч үзсэн 21 дүгээр зууны чиг хандлага, эрэлт шаардлагууд төрийн

албаны менежерүүдийн сонгодог мухардмал байдлыг нэмэгдүүлэх болсон.

Эдгээрт дотоод, гадаад оролцогч талуудын ашиг сонирхлын зөрчлийг

зохицуулах, үндсэн зарчмуудыг алдагдуулахгүйгээр (бохир гарын дилемма)

ажил үүргээ гүйцэтгэх, айдас, хариугаа авах соёл бий болгохгүйгээр буруу

үйлдэлд шийтгэл ногдуулах асуудлууд орно.

Үүнээс гадна эдгээр сорилт нь удирдлагын цоо шинэ, зарим нь

мэдэгдэхгүй байгаа мухардмал байдал бий болгож буй. Ийм мухардмал

байдалд ажилтнуудын ажлын бус цагаар (онлайн) биеэ авч явах байдлыг

хууль, хувь хүний эрхийг зөрчихгүйгээр зохицуулах, гадагш гэрээлэх,

хамтран үйлдвэрлэх хэлбэрүүд нэмэгдсэн эринд заримдаа бодит бус хариуцан

тайлагнах шаардлагыг биелүүлэх, хэвлэл мэдээллийн шүүмж болон оролцогч

талуудын бодлогын томьёоллыг тэнцвэржүүлэх зэргийг оруулж болно.

Иймд 21 дүгээр зууны ёс зүйн мухардмал байдал илүү төвөгтэй болсон:

төрийн албаны менежерүүд минежүүлсэн мэт аюултай орчинд ёс зүйн өндөр

стандартыг баримталж бодит бус хүлээлтийг өндөр үр дүн гаргах хяналттай

тэнцвэржүүлэн ажиллах хэрэгтэй байна. Тэд сайн зүйлийг сайн хийх хэрэгтэй

(De Graaf and Van der Wal 2010).

Энэ бүлэгт эдгээр төвөгтэй байдал, тэдгээрийг зохицуулах гол үнэт

зүйлс, бодлого, стратегийг авч үзнэ. Нэгдүгээрт, төрийн албаны менежерүүд

ёс зүйтэй, үр нөлөөтэй, тэрчлэн янз бүрийн удирдлага, салбар, зарчимд

захирагдах үүргээ биелүүлж ажиллахын тулд өөр хоорондоо зөрчилтэй үнэт

зүйлсийг хэрхэн удирдлага болгох талаар авч үзнэ. Дараа нь бид 21 дүгээр

175

зуунд дүрсээ хувиргасан уламжлалт ёс зүйгүй үйлдлүүдийг ангилж үзнэ. Энэ

бүлгийн гол цөм нь эдгээр зан үйлийг зохицуулахад менежерүүдэд төвөгтэй

байдал бий болгож байгаа гурван салбар болох улс төр-захиргааны харилцаа;

хүний нөөцийн удирдлага ба ялгаатай байдал; сошиал медиа ба их өгөгдлийн

тухай авч үзнэ. Бодит амьдралын болон дэлхийн улс орнуудын ёс зүйн

шинэчилсэн дүрмүүдийн сүүлийн үеийн жишээг толилуулах болно. Эцэст

нь, төрийн албаны менежерүүд янз бүрийн нөхцөл байдалд ёс зүйг хэрхэн үр

нөлөөтэй зохицуулах талаар авч үзнэ.

Зөрчилтэй үнэт зүйлс, хүлээх үүргүүд

Өмнө нь тодорхойлж байсанчлан үнэт зүйлс гэдгийг зан үйл, шийдвэр

гаргах ажиллагааг чиглүүлэх чанар буюу стандарт гэж тодорхойлов. Төрийн

албаны менежерүүд шийдвэр гаргахдаа ямар үнэт зүйлсийг баримтлах вэ?

Сүүлийн хорин жилд “нийтийн үнэт зүйлс”-ийн тухай ном зохиол нэлээд

гарах болсон. Эдгээр ном зохиол ихэнхдээ 1980-1990-ээд онд хэрэгжүүлсэн

улсын салбарын менежментийн шинэтгэлийн үр дүнд нийтийн үнэт зүйлс

хувийн (эсхүл бизнесийн) үнэт зүйлст шахагдсанд санаа зовсноос үүдэлтэй

гарсан (Van der Wal et al. 2015).

Гэхдээ эрдэмтэд үнэт зүйлсийг хэний үзсэнээр, юу ‘нийтийн’ болгож

байгаа нь маргаантай асуудал гэдгийг улам ихээр хүлээн зөвшөөрөх болсон

(Beck Jørgensen and Rutgers 2015; Rutgers 2008, 2015). Нийтийн үнэт зүйлсийг

төрийн, хувийн, ашгийн бус салбар бий болгож болно. Үүний зэрэгцээ

төрийн албаны менежерүүд одоо бүрэн төрийн болон хагас нь хувийн биш

байгууллагуудаас бүрдсэн зохион байгуулалтын холимог орчинд ажилладаг

болсон (Bozeman 2004; Moulton and Wise 2010). Хаана ч ажиллалаа гэсэн үр

ашиг, үр нөлөөнд анхаардаггүй гэж үү? Төрийн албаны менежерүүд хуульд

нийцсэн, тодорхой, төвийг сахисан, голч байх зэрэг уламжлалт эрх зүйн

болон институцийн үнэт зүйлс чухал хэвээр байгаа гэдэгтэй олон хүн санал

нийлдэг бөгөөд тэдний үндсэн чиг үүргүүдийн заримыг нь хувийн салбарын

менежерүүдийнхээс ялгаатай авч үздэг.

“Улсын салбарын бүх улирлын менежмент?” гэдэг алдартай өгүүлэлдээ

Кристофер Хууд (1991) төрийн албаны менежерийн тус бүрдээ амжилт,

бүтэлгүйтлийн стандарттай байдаг, өөр хоорондоо өрсөлдөөнтэй гурван

багц үнэт зүйлсийг тодорхойлсон. Хүснэгт 9.1-д түүний сигма, тета, ламбда

хэлбэрийн үнэт зүйлсийг үзүүлэв. Хуудын үзэл баримтлал бол төрийн албаны

менежерүүдийн өдөр тутмын амьдралд бодлогын, захиргааны, удирдлагын

шийдвэр гаргахад харилцан буулт хийх, үнэт зүйлсийн байнгын зөрчил,

тэргүүлэх чиглэлүүдийг эрэмбэлэх шаардлага яагаад гардаг вэ гэдгийг

тайлбарладгаараа хүчтэй юм (Koppenjan et al. 2008; Stewart 2006; Thacher and

Rein 2004). Төрийн албаны менежерүүд эрх зүй, ёс суртахуун, үндсэн хуулийн

гол үнэт зүйлсийг баримтлах; үр ашиг, үр нөлөөг бий болгохын зэрэгцээ урт

хугацаанд дасан зохицох, уян хатан байх талаар анхаарах хэрэгтэй.

176

Үнэт зүйлсийн зөрчил, эрэмбэлэх, харилцан буулт хийх

Харамсалтай нь байгууллагын гол үнэт зүйлсийн тунхаглалд сайн

засаглалын код гэхчилэн хүн болгон дэмжиж болох магтууштай чанаруудыг

жагсаан бичдэг боловч зөрчил, харилцан хийх буулт, тэргүүлэх чиглэлийн

талаар дурсах нь ховор. Иймд эдгээр нь төрийн албаны менежерүүдэд таагүй,

харин ч зарим тохиолдолд залхмаар байдаг (Van der Wall et al. 2011). Үнэндээ

тэдгээр нь цөөн тооны дүрэм журамд зааснаас бусад тохиолдолд оршил хэсэгт

яригдсан кэйст үзүүлсэн шиг амьдралын бодит мухардмал байдлыг шийдэхэд

хязгаарлагдмал хэрэглэгддэг. Дүрэм, гарын авлагын тухай авч үзэхийн өмнө

төрийн албаны менежерүүд юуг хамгийн их үнэлдэг, яаж эрэмбэлдэг тухай

авч үзэх нь зүйтэй. Цөөн эмпирик судалгаа байдаг ч тэдгээр нь зарим чухал

заавраар хангаж байдаг.

АМЖИЛТЫН

СТАНДАРТ

БҮТЭЛГҮЙТЛИЙН

СТАНДАРТ

ХҮСНЭГТ 9.1 Улсын салбарын үнэт зүйлсийн гурван багц

АМЖИЛТ,

БҮТЭЛГҮЙТЛИЙН

ХЭМЖҮҮР

Сигма хэлбэрийн

үнэт зүйлс

Хэмнэлттэй,

зорилготой байх

Хямгатай байдал

(хөрөнгө нөөцийг

тавьсан зорилгод

нийцүүлэх)

Гарз, хохирол

(эмх цэгцгүй

байдал, төөрөгдөл,

үр ашиггүй байдал)

Мөнгө, цаг хугацаа

(үйлдвэрлэгч,

хэрэглэгчийн

нөөцийн

зарцуулалт)

Тета хэлбэрийн үнэт

зүйлс

Илэн далангүй,

шударга байх

Зөв байдал

(шударга байдал,

харилцан бие биедээ

туслах/хүндэтгэлтэй

байх, албан үүргээ

зохистой биелүүлэх)

Хувьдаа завших

(шударга бус байх,

аливаа этгээдийг илүүд

үзэх, албан тушаалаа

урвуулан ашиглах)

Итгэлцэл, эрх мэдэл

олгох

(зөвшөөрөл, хууль ёс,

зохих ёсны үйл явц,

улс төрийн эрх)

Ламбда

хэлбэрийн үнэт

зүйлс

Хүчтэй, уян

хатан байх

Уян хатан

байдал

(найдвартай,

дасан зохицох,

чадвартай, эрүүл

байдал)

Гамшиг

(эрсдэл, эвдрэл,

сүйрэл)

Аюулгүй байдал,

оршин тогтнож

үлдэх

(итгэлтэй байдал,

амьдрал, аз

сорилт)

ХЯНАДАГ ЗҮЙЛ Гарц Үйл явц Гарц/үйл явц

СУЛРАЛТ Нам Дунд Өндөр

ЗОРИЛГО Тогтсон/ганц Үл зохицолдох

‘Хоёр утгатай’

Шинэ тутам/олон

МЭДЭЭЛЭЛ

Өртөг зардлыг

тооцсон, хэсэглэж

хуваасан

(арилжааны

хөрөнгө)

Бүтэцтэй

ХАВСРАХ БАЙДАЛ Чанга Дунд Сул

Зөвшөөрснөөр дахин хэвлэв (Hood 1991: 11).

Баялгийн

харилцан

солилцоо,

хамтын хөрөнгө

177

ЗУРАГ 9.1 Төрийн болон хувийн салбарын менежерүүдийн

хамгийн их үнэлдэг зүйл

Эх сурвалж: Van der Wal 2008: 167.

УЛСЫН САЛБАР

Хууль ёсны байдал

Авлигад үл автах

Шударга бус байдал

Хариуцлага

Мэргэжил

Найдвартай байдал

Үр нөлөө

Үр ашиг

Шударга байдал

Шинэлэг байдал

Ашиг

ХУВИЙН САЛБАР

Байгууллагын шийдвэр гаргах ажиллагаанд төрийн болон хувийн

салбарын менежерүүд үнэт зүйлсийг хэрхэн эрэмбэлж байгаа талаар хийсэн

судалгаануудад үндэслэн төр-хувийн хэвшлийн үнэт зүйлсийн континуумыг

зураг 9.1-д үзүүлэв (Van der Wal 2008). Төрийн албаны менежерүүд хуульт

ёс, голч байдал буюу тета хэлбэрийн үнэт зүйлсийг үр ашиг, үр нөлөө буюу

сигма хэлбэрийн үнэт зүйлсээс дээгүүр тавьдаг. Гэхдээ нэгэн ерөнхий

захирлын хэлснээр эдгээр үнэт зүйлс өөр хоорондоо байнга зөрчилдөж байдаг

(Van der Wal 2008: 96):

Би төлөвлөлт, орон сууцны асуудал хариуцдаг. Би хууль ёст байдлыг хэзээ

ч алдахгүй, учир нь хожим хэзээ нэгэн цагт баригдах магадлал их өндөр.

Тэр цагт их том асуудал үүснэ, цаг хугацаа ч алдана. Иймд зөрчилтэй

нөхцөлд би үргэлж хууль ёс гэж хэлэхийг цааргалдаг ч хууль ёсыг үргэлж

үр ашгийн дээгүүр тавина. Эцсийн эцэст хуулийн асуудалтай тулгарахад

үр ашигтай байх чадвар алдагддаг.

Хариуцлага бол төрөл бүрийн чиг үүргийг тэнцвэржүүлж байдаг тул бас

нэг гол үнэт зүйл (Bovens et al. 2008; Bovens et al. 2014). Ялангуяа хариуцлага

нь шийдвэр гаргах ажиллагаанд бусад үнэт зүйлсийг бодвол хамгийн чухалд

тооцогддог (Koppell 2005; MacCarthaigh 2008). Бусад үнэт зүйлсээр харилцан

буулт хийсэн буюу эсхүл бүрэн хэрэгжүүлж чадаагүй нөхцөлд төрийн

албаны менежерүүд ийм буулт хийснээ хэзээ нэгэн цагт зарим оролцогч

талд тайлбарлах хэрэгтэй болно (Van der Wal 2011: 652). Боловсролын

байгууллагын захирлын хэлснээр (Van der Wal 2008: 97):

Миний бодлоор хариуцлага бол хамгийн чухал. Бид дүрэм журмыг

178

мөрдөхийг хүсч байгаа юу, тийм; үр ашигтай ажиллагааг хүсч байгаа

юу, тийм; бид бүх зүйлийг амжуулахыг л хүсдэг. Гэхдээ шахалтад орсон

цагт юмс санаснаас илүү ил тод бус, үр ашиггүй байсан ч бид хариуцлага

хүлээх болно. Шударга байдал, хариу үйлдэл үзүүлэх үнэт зүйлс хэвээр

байгаа, тэдгээр нь зөрчилддөггүй. Гэсэн хэдий ч би хариуцлага хамгийн

чухал нь гэж үздэг.

Төрийн албаны менежерүүд хариуцсан ажлаа ялгаатайгаар хэрэгжүүлдэг.

Энэ нь түүний ач холбогдол, бодит байдал, зориулалт, цаг хугацаа, агуулгаас

шалтгаална (Mulgan 2003: 22; Van der Wal 2011: 651). Хариуцлагад ийм

алгуур, бодиттой хандаж байгаа нь төрийн албаны менежерүүд илэн далангүй

байдлыг тийм ч чухалд тооцдоггүйг харуулж байж магадгүй (De Vries 2002-

ийг мөн үзнэ үү). Төрийн албаны менежерүүд үр дүн нь оролцогч талуудад

ашигтай байсан тохиолдолд шийдвэр гаргах үйл явцад нууцлал хадгалахыг

илүүд үздэг.

Төрийн албаны менежерүүдийн өдөр тутмын амьдрал өөр хоорондоо

зөрчилтэй үнэт зүйлсийг зохицуулах шинжтэй байдаг нь тодорхой. Үүнийг

хэрхэн сайн хийх вэ? Шигггээ 9.1-д Коппенжан ба бусад зохиогчдын (Koppenjan

et al. 2008) санал болгосон өөр хоорондоо зөрчилтэй үнэт зүйлсийг

зохицуулах гурван хандлагыг жишээний хамт үзүүлэв.

Бодлогын болон хууль тогтоох түвшинд үнэт зүйлсээр харилцан буулт

хийхэд улс төрчдийн нөлөө их байдаг тул төрийн албаны менежерүүд зүгээр

л нэг хандлагыг нөгөөгөөс нь илүү гэж сонгох боломжгүй байдаг. Гэхдээ

оролцогч талуудын хандлага илүү давамгайлж байгаа нь тодорхой байна.

Өөртөө итгэлтэй оролцогч талууд тухайн өгсөн үнэт зүйлсийн багцыг шууд

хүлээн зөвшөөрөхөө больсон. Удирдлагын шийдвэр гаргахад үнэт зүйлсийг

эрэмбэлэх нь байнгын хэлцлийн үр дүн байх болно. Үүний зэрэгцээ төрийн

албаны менежерүүд удирдлагын болон институцийн үнэт зүйлсээр харилцан

буулт хийх хэлцэлд зүгээр нэг оролцоод зогсохгүй. Тэд үйлчлүүлэгч, хамтран

ажиллагсад, найз нөхөд, гэр бүл, мэргэжлийн стандарт, хууль тогтоомж,

шашны тангараг, хувийн итгэл үнэмшил, зарчим, үнэнч байдлыг хамгаалах,

нийгмийн өмнө хүлээсэн зөрчилтэй үүргийг гүйцэтгэхийн төлөө тасралтгүй

тэмцэж байгаа болно.

Хувийн, мэргэжлийн болон удирдлагын ёс зүй

Оршлын хэсэгт дурдсан кэйст үзүүлсэнчлэн, төрийн албаны менежерүүд

макро түвшний байгууллагын болон менежментийн үнэт зүйлсийг

тодорхойлж, тэнцвэржүүлээд зогсохгүй, хувийн, мэргэжлийн болон

байгууллагын үүрэг, үнэнч байдлыг тэнцвэржүүлдэг (De Graaf 2010;

O’Leary 2010). Сайдынхаа шахалтаар Төрийн нарийн бичгийн дарга нь

эрс шинэтгэлийн саналыг яаралтай хэрэгжүүлэх үүргийг төрийн албаны

менежертээ өгсөн гэж саная. Энэ тохиолдолд менежер нь үнэ цэнтэй

ажилтнуудыг гэрээгээр ажиллуулах, үйлчлүүлэгчдийнхээ урмыг хугалах,

нийтийн ашиг сонирхлыг орхигдуулахад хүрнэ. Ийм нөхцөлд төрийн албаны

менежер хэний өмнө хариуцлага хүлээх вэ? Энд ёс зүйн ямар үүргийг ялгаж

салгаж болох вэ?

179

Шигтгээ 9.1 Төрийн албаны менежерүүд зөрчилтэй үнэт зүйлсийг

хэрхэн зохицуулах вэ

• Түгээмэл хандлага нь үнэт зүйлсээр харилцан буулт хийхийг алдах юмгүй

тоглоом гэж үздэг. Төрийн албаны менежерүүд үнэт зүйлсийг албан ёсны хууль,

дүрэм журам, хариуцлагын механизмаар дамжуулан хамгаалдаг.

Жишээ: Нийгмийн халамжийн газар үйлчлүүлэгчдэд шударга, тэгш хандах

зарчмыг үйлчлүүлэгч өөрт хамаарах асуудлаар гомдол гаргаж, газрын дарга

тухайн асуудлыг хариуцсан ажилтнаар хянан шийдвэрлүүлэхийг үүрэг болгоод,

үйлчлүүлэгчид дөрвөн долоо хоногийн дотор хариу өгөх тухай хуулийн

заалттай байдаг тухай мэдэгддэг.

• Оролцогч талуудын хандлага нь үнэт зүйлсийг бий болгох, утга агуулгыг

тодорхойлох явдлыг төрөл бүрийн тоглогчдыг оролцуулсан, динамик, улс

төрийн үйл явц гэж үздэг. Энд төрийн албаны менежерүүд хууль тогтоомж, зах

зээл, сүлжээгээр дамжуулан утга учиртай харилцан буулт хийх нөхцөлийг бий

болгох хэрэгтэй.

Жишээ: Томоохон хотын менежер дэд бүтцийн төслүүдийг санхүүжүүлэх

муниципаль санг ашиглахдаа илүү шинэлэг, үр нөлөөтэй, үр ашигтай хандахыг

хүсч байгаа. Орон нутгийн олон оролцогч тал энэ хандлагыг дэмжиж байгаа

ч хуулийн зарим заалтыг цуцлах, эсхүл өөрчлөх шаардлагатай болно. Төрийн

албаны менежерүүд оролцогч талуудын форумыг ирээдүйд илүү үр дүнтэй

байхаар төлөвлөх, сонсголыг өөрөөр зохион байгуулах, эсхүл огт зохион

байгуулахгүй гэдгийг тайлбарлах замаар тэднийг соён гэгээрүүлэх хэрэгтэй.

• Институцийн хандлага нь үнэт зүйлсийн эрэмбэ, тэдгээрийг хэрхэн хөрвүүлэх

асуудлыг институцийн нөхцөл байдал тодорхойлно гэж үздэг. Төрийн албаны

менежерүүд түгээмэл хандлагаас илүү тухайн институцийн нөхцөл байдал,

түүхийн практикийг үнэн гэж хүлээн авах хэрэгтэй.

Жишээ: Хөгжиж байгаа орны орон нутгийн иргэдэд чиглэсэн шинэтгэлийг

хэрэгжүүлж, орон нутгийн хүчтэй улс төрчидтэй хэл амаа ололцож байсан түүхтэй

нэг томоохон эмнэлгийн Ерөнхий захирал ил тод байдлыг нэмэгдүүлэхийн

тулд одоо байгаа нягтлан бодох бүртгэл, төсөвлөлтийн тогтолцоог өөрчлөхөөр

төлөвлөжээ. Нөлөө нь буурах магадлалтай хүчирхэг, урт хугацааны оролцогч

талуудын дэмжлэггүйгээр шинэтгэл амжилт гаргахгүй тул эмнэлгийн бүтэц зохион

байгуулалтыг өөрчлөхийн зэрэгцээ өмнөх чухал тоглогчдод орон зай гаргах

хэрэгтэй болно.

Үндэслэсэн эх сурвалж: Charles et al. 2007: 7; De Graaf et al. 2011; Koppenjan et al. 2008.

Төрийн захиргааны удирдлагын шинжлэх ухааны суурийг тавилцсан

эрдэмтэн Валдо (Dwigth Waldo 1988: 103) төрийн албан хаагчийн ёс зүйн

12 үүргийг ангилан тодорхойлж, нэгийг нь нөгөөгийнх нь дээр эрэмбэлэх

боломжгүй тухай онцлон өгүүлжээ (Зураг 9.2).

Эдгээр хүлээх үүрэг, үнэнч байдлын хоёр ба түүнээс дээших нь зөрчилдсөн

180

тохиолдолд ёс зүйн мухардмал байдал гардаг байна. Ийм мухардмал байдал

бидний өмнө нь авч үзсэн дүн шинжилгээний болон улс төрийн харилцан

буулт хийхээс ялгаатай, гүнзгий асуудал юм. Харвардын профессор Жосеф

Л. Бадарако (Badaracco 1997: 1) “шийдвэрлэх мөч” хэмээн нэрлэснээр ‘зөвийн

эсрэг зөв’, эсхүл ‘буруугийн эсрэг буруу’ гэсэн сонголт нь менежерүүдийг

нойргүй хонуулдаг. Ийм тохиолдолд төрийн албаны менежер юу хийх вэ?

ЗУРАГ 9.2 Төрийн албан хаагчийн ёс зүйн 12 үүрэг (Валдо)

Үндсэн хууль

Шашин, бурхан

Хууль

Хүн төрөлхтөн, дэлхий

Улс, үндэстэн

Нийтийн ашиг сонирхол

Дундаж хамтлагууд

Валдогийн

ёс зүйн 12 үүрэг

Ардчилал

Байгууллагын/

захиргааны хэм хэмжээ

Өөрөө

Мэргэжил, мэргэшилтэй

байх

Гэр бүл, найз нөхөд

Эх сурвалж: O’Leary 2010: 11.

Тэдний ёс суртахууны албан ёсны үүрэг нь ардчилсан дэглэм дэх

сонгогдсон болон томилогдсон албан тушаалтнуудаар дамжуулан гаргасан

хууль, бодлогод заасан бүрэн эрхийг үргэлж дуулгавартай биелүүлэх явдал

байв (Dobel 2005: 159). Гэвч бюрократуудын ийм идэвхгүй, дуулгавартай,

ёс суртахуунгүй байдлын талаар удаан хугацааны турш маргаж мэтгэлцсээр

байгаа (Adams and Balfour 2009; Arendt 1963). Сонгодог сурах бичгүүдэд

тэргүүн фронтын ажилтнууд, иргэдтэй шууд тулж ажилладаг бюрократ албан

хаагчид (street-level bureaucrats) ажлаа хэрхэн хянамгай, бүтээлчээр явуулдгийг

тодорхой үзүүлсэн байдаг (Kaufman 1960; Lipsky 1980). Эрх хэмжээ (мандат)

нь нийтийн эрх ашиг, ёс зүйн түгээмэл стандартын эсрэг байгаа тохиолдолд

үндсэн хууль буюу “эх газрын хууль” нь ёс суртахууны зүг чигийг заах ёстой

хэмээн зарим нь нотолдог. Бусад нь хэрэв байгууллага ёс зүйгүй улс төрийн

удирдагчтай байвал төрийн албаны менежер нь ‘тэрсүү үзлийн ёс зүй’-г дэмжин

тэтгэж, илүү активист болохоос өөр замгүй хэмээн тэмдэглэжээ (O’Leary 2006,

2010: 8).

181

Төрийн албаны менежер ёс суртахууны идэвхтэй агент

болох нь

О’Флинн (2009:2) төрийн албаны менежерүүд бол зөвхөн сонгодог

бюрократ биш, улс төрийн удирдагчийн хүслийг идэвхгүй дагаж байдаг

оролцогч-тоглогчоос илүү идэвхтэй, сэдлийг өдөөгч агент хэмээн нотолдог.

Иймээс төрийн албаны удирдах ажилтныг “төрийн албаны менежер” хэмээн

нэрлэж байгаа нь зөвхөн албан тушаалын, эсхүл утга зүйн шийдвэр биш, үүнд

ёс зүйн болон үнэт зүйлсийн чухал утга агуулга бий. Бодлогыг үнэнчээр,

хуульд нийцсэн, төвийг сахисан байдлаар хэрэгжүүлэхийн оронд төрийн

албаны менежерүүд нийтийн үнэт зүйлсийг хамтран бүтээгчид болсон (Moore

1995, 2013).

Төрийн албаны менежерийн тухай иймэрхүү ойлголтууд бүгд эерэг

байлаа ч нөхцөл байдал тэдэнд үнэт зүйлсийг хамтран бүтээх боломж олгох

уу? Саналууд зөрүүтэй байна. Улс төрчид болон төрийн албаны менежерүүд

хамтран ажиллахын хэрээр тэдний үнэт зүйлс нийтлэг болох авч (Demir

and Nyhan 2008; Van der Wal 2014), тус тусын үүргийн талаарх ойлголт нь

тодорхой биш, хоёр талаас хамгаалалтын байр сууринаас ханддаг тул ойр

ойрхон зөрчил үүсч болно (Bekker 2009; ‘t Hart and Wille 2006). Зарим нь

бүр төрийн албаны менежерүүд бодлогын өгөгдөхүүнүүдийг итгэлтэйгээр

тодорхойлж эхлэх юм бол улс төрийн хувьд төвийг сахисан байдал алдагдах

магадлалтай хэмээн үзжээ (Rhodes and Wanna 2007). Үүний зэрэгцээ хэвтээ

тэнхлэг дэх тэгш харилцаа улс төрийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн бодит байдлаас

хол зөрүүтэй байгаа бөгөөд улс төрийн удирдлагууд ихэвчлэн өөрт нь үнэнч,

дуулгавартай байхыг хүсэж байдаг.

Гурван салбар дахь ёс зүйн төвөгтэй байдал

Энэхүү ажиглалт биднийг 21 дүгээр зууны ёс зүйн төвөгтэй байдлыг

менежментийн гурван салбараар авч үзэх энэ бүлгийн хоёр дахь хэсэгт авчирч

байна. Нэгд, улс төр-захиргааны харилцаа: дасан зохицолт, хамтын ажиллагаа,

бизнесийн овсгоо шаардагдсан цаг үед бид төрийн албаны менежерүүдээс

улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байхыг шаардах боловч тэдний ажиллагааны

орчин нь улс төрийн хувьд төвийг сахисан байхыг шаарддаг. Хоёрт, хүний

нөөцийн болон ялгаатай байдлын менежментийн хүрээнд шинэ тутам гарч

байгаа асуудлууд нь тэртэй тэргүй зөрчилтэй байдаг үнэнч байдал, үүрэг

хариуцлага, хүлээцтэй байдалд улам өргөн хүрээгээр дарамт шахалт үзүүлэх

болсон.

Гуравт, сошиал медиа, их өгөгдлөөс үүдэлтэй зан үйлийн шинэ хэлбэрүүд

нь ажлын бус цагаар (онлайн) гаргаж буй зан үйлийг удирдах, виртуал

хэлбэрээр шүгэл үлээдэг болсон, улсын салбарын ажил, үйлчилгээнд

гэрээлэгчид илүү их нэмэгдсэн цаг үед ёс зүй, хувийн нууцлалын журмыг

хэрхэн байнга шинэчлэх вэ зэрэг ёс зүйн олон эргэлзээтэй асуудлуудыг

бий болгосон. Төрөл бүрийн засгийн газар эдгээр төвөгтэй байдлыг хэрхэн

зохицуулсан талаар жишээнүүдийг үзүүлэв.

182

Ёс зүйгүй зан үйлийн төрлүүд

Ёс зүйн гурван салбарын тухай дэлгэрэнгүй авч үзэхийн өмнө, оршил

болгон улсын салбарын нөхцөл байдалд гардаг ёс зүйгүй уламжлалт арван

зан үйлийг Шигтгээ 9.1-д үзүүлэв (Huberts and Lasthuizen 2014). Ёс зүйгүй зан

үйлийн эдгээр арван төрөл нь энэ бүлгийн үлдэж байгаа хэсгүүдийг авч үзэхэд

чиг баримжаа болно. Төрийн албаны менежерүүд эдгээр зан үйлийн хүлээн

авагч, шийдвэрлэгч, зуучлагч, эсхүл үйлдэгч байж болно. Эдгээр зан үйлийн

дийлэнх нь бидэнтэй хэдэн зуун жил хамт байсан, цаашид ч хэдэн зуунд хамт

байх болно. Гэхдээ 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүдийн хувьд

ямар төрөл илүү чухал болох вэ, шинэ эрэлт хэрэгцээ, тэдгээрийн мөн чанар,

давтамжийг хэрхэн өөрчлөх вэ, цоо шинэ төрөл шинээр гарч ирэх үү, эдгээрийг

хэрхэн үр нөлөөтэй шийдвэрлэх вэ гэсэн асуултууд тэдний анхаарлын төвд

байх болно. Нийгмийн хэм хэмжээ өөрчлөгддөгийн нэг адил ёс зүйгүй зан

үйлийн тухай төсөөлөл ч мөн өөрчлөгдөнө. Жишээлбэл, 20 жилийн өмнө гэмгүй

тоглоом шоглоом мэт санагдаж байсан зүйл одоо ёс зүйгүй мэт санагдаж болно.

Шигтгээ 9.2 Ёс зүйгүй зан үйлийн арван төрөл

1. Авлига: Хээл хахууль

(Төрийн) эрх мэдлийг хувийн зорилгодоо урвуулан ашиглах: хээл хахууль

өгөхийг шаардах, санал болгох, авах.

2. Авлига: Бусдад давуу байдал олгох

Эрх мэдэл, албан тушаалаа гэр бүл (nepotism), найз нөхөд (cronyism), эсхүл намд

(patronage) давуу байдал олгох байдлаар урвуулан ашиглах.

3. Хөрөнгө шамшигдуулах, хулгайлах

Гадны этгээдийн оролцоогүйгээр байгууллага, хамт олон, эсхүл иргэдийн

хөрөнгийг зүй бусаар хувьдаа завших.

4. Сонирхлын зөрчил (хувийн болон нийтийн): бэлэглэлийн хэлбэрээр

Бэлэг, үйлчилгээ, мөнгө авах, эсхүл өгөхийг амлах замаар хувийн,

байгууллагын, нийтийн ашиг сонирхлын зөрчил гаргах, эсхүл ашиг сонирхлын

зөрчил гаргах болзошгүй байдалд орох.

5. Сонирхлын зөрчил (хувийн болон нийтийн): албан үүргээс гадуурх үйл

ажиллагаа

Албан үүргээсээ гадуур үйл ажиллагаа эрхлэх замаар хувийн, байгууллагын,

нийтийн ашиг сонирхлын зөрчил гаргах эсхүл, болзошгүй байдалд орох.

6. Эрх мэдлээ зүй бусаар ашиглах

Байгууллагын зорилгод (заримдаа хүндэтгэх учир шалтгаантай ч гэсэн)

хүрэхийн тулд хууль бус, зүй бус арга хэрэгсэл ашиглах.

7. Мэдээллийг урвуулан ашиглах, гуйвуулах

Мэдээллийг санаатай болон санамсаргүйгээр урвуулан ашиглах - хууран

мэхлэх, нууцлалын дүрэм журмыг зөрчих, мэдээллийн нууцлалыг алдах, эсхүл

мэдээллийг нууцлах.

183

8. Хамтран ажиллагсад, иргэд, үйлчлүүлэгчидтэй зүй бус харилцах

Зөвхөн ялгаварлан гадуурхах (жендэр, арьс өнгө, бэлгийн чиг баримжаа,

эсхүл бусад хэлбэрт үндэслэн), доромжлон гутаах, бэлгийн дарамт үзүүлэхээр

зогсохгүй дарамтлах, шаналгах, хов ярих зэргээр хүлээн зөвшөөрч эс болох

байдлаар харилцах.

9. Байгууллагын хөрөнгийг үрэгдүүлэх, урвуулан ашиглах

Зүй бус гүйцэтгэл, хэвийн бус дотоод зан үйл, эсхүл байгууллагын стандартыг

мөрдөхгүй байх.

10. Ажлын бус цагаар биеэ зүй бус авч явах

Ажлын бус цагаар (төрийн) байгууллагад итгэх олон нийтийн итгэлийг

алдагдуулсан үйлдэл хийх.

Эх сурвалж: Huberts and Lasthuizen 2014: 120.

Бидний санаж явах нэг зүйл нь төрийн албаны менежерүүдийн ажиллаж

байгаа улс орон, салбар юм. Төрийн албаны менежерүүд хөгжиж байгаа

орны нөхцөл байдалд системтэй, ужиг болсон авлига, найз нөхөд, хамаатан

садандаа давуу байдал олгох, нөлөөллөө ашиглан албан тушаалд томилох,

луйвар, залилан хийхтэй холбогдсон асуудалд илүү анхаардаг бол илүү баян,

харьцангуй цэвэр орнуудад бэлгийн дарамт үзүүлэх, ялгаварлан гадуурхах,

ажлын байран дээр дарамт үзүүлэх, ажлын бус цагаар төрийн албан хаагчид

(виртуал) биеэ зүй бус авч явахтай холбогдох асуудлыг шийдвэрлэхэд илүү

анхаарах жишээтэй (Graycar and Prenzler 2013; Van dem Heuval et al. 2010).

Нөхцөл байдлаас хамааран төрийн албаны менежерүүд шударга байдлын

менежментийн төрөл бүрийн элементэд анхаарал хандуулах хэрэгтэй.

Тухайлбал, боловсрол, мэдлэг олгохоос илүү зөвшилцөх, шийтгэхэд анхаарах

гэх мэт (Karssing and Spoor 2010; Maesschalck; Paine 2000).

Ёс зүйн салбар 1: улс төр-захиргааны харилцаа

Веберийн төрийн захиргааны онолоор бол төрийн алба тогтвортой,

мэргэжлийн, нотолгоонд суурилсан, үр ашигтай байхын зэрэгцээ улс төрөөс

ангид, мэргэшсэн байх ёстой. Уламжлал ёсоор улс төрөөс ангид байх нь

төрийн албаны ёс зүйн цөм нь юм (Witesman and Walters 2016). Гэхдээ бодит

амьдрал дээр төрийн албаны менежерүүд улс төрөөс ангид байхыг хичээдэг

боловч улс төрд оролцохгүйгээр ямар ч зүйлийг хийх боломжгүй гэдгийг

мэднэ (Moore 2013; ‘t Hart 2014a). Үнэндээ төрийн албаны менежерүүдийн

ажил ямар ч маргаангүй улс төрийн шинжтэй байдаг нь: ‘нөхцөл байдлыг

тайлж ойлгох, бодлогын томьёолол гаргах, аргументыг гаргаж тавих, хэлцэл,

маневр хийх, нөлөөлөл үзүүлэх‘ нь төрийн албаны менежерийн ажилд заавал

байх нэг тал нь юм (Alford et al. 2012:3).

Энэ ажилд улс төрийн овсгоотой байдал буюу тавьсан зорилгодоо

хүрэхийн тулд оролцогч талуудын өөр хоорондоо ялгаатай, заримдаа

зөрчилтэй ашиг сонирхлыг нэгтгэх, зөвшилцөх улс төрийн ур чадвартай

байх шаардлагатай (Alford et al. 2012:3; Hartley et al. 2015). Улс төрийн

184

овсгоотой байна гэдэг нь хөнгөн хуумгай байх, эсхүл хувийн ашиг сонирхлын

үүднээс хандах гэсэн үг биш. Улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байхын

чухал бүрэлдэхүүн хэсэг нь менежерүүдийн улс төр-захиргааны хил заагийг

тодорхойлох, ялгах, ёс зүйн хүрээг эвдэхгүй, эсхүл карьераа хохироохгүйгээр

хил заагийг давах хэмжээг ойлгох чадвар юм (Hartley et al. 2013; Hartley et al.

2015: 195).

Шигтгээ 9.3-т төрийн албаны менежерүүдийн нийтийн эрх ашигт

үйлчлэхийн зэрэгцээгээр тэдний ажлын улс төрийн асуудлуудаар хэлцэл хийх,

зохицуулахад гардаг зарим хүндрэлийн тухай жишээг толилуулав.

Төрийн албаны менежерүүд 2 дахь (бусдад давуу байдал олгох) болон

4 дэх (бэлэг авах, эсхүл амлалт өгөх замаар хувийн болон нийтийн ашиг

сонирхлын зөрчил гаргах) төрлийн ёс зүйгүй үйлдэлд орооцолдохоос

сэргийлэхийн тулд улс төрийн овсгоотой байдлаа харуулах хэрэгтэй.

Шигтгээ 9.3 Их Британид захиргааны зөвлөгөөг улс төрчид

зөрчсөн нь

Kids Company нэртэй Их Британийн буяны байгууллага нь хотын 36,000 орчим

ядуу залууст дэмжлэг үзүүлдэг. Улсын төсвөөс ихээхэн хараат явж ирсэн. Зүй бус

удирдлагын асуудалтай байсан ч 2015 оны 6 дугаар сард Засгийн газраас 3 сая

паундын тэтгэмж авчээ. Цагаан ордны ажилтнууд төлбөр хийхгүй хэмээн зөвлөсөн

боловч сайд нар эсрэг шийдвэр гаргажээ. Хэдхэн сарын дараа уг байгууллагын

бүтэлгүйтэл ил болсон байна.

Төрийн захиргааны хороо тус буяны байгууллага хэт улстөржиж байгаа талаар

шүүмжилсээр ирсэн. Төрийн албан хаагчдын өгсөн зөвлөгөөг авалгүй орхисноор

барахгүй, иймэрхүү шийдвэрт сайд нар анхнаасаа оролцох нь буруу байсан гэж

дүгнэсэн. Буяны байгууллагын дарга нь Ерөнхий сайд болон өндөр түвшний улс

төрийн хүрээллийн дэмжлэгийг авсан гэж үзжээ. Иймд уг асуудалд төвийг сахисан

байдлаар хандаагүй. Хорооноос “ёс зүйгүй байж болох үйлдэл буюу Засгийн

газартай хэлхээ холбоогоо ашигласан буяны байгууллагын төлөөлөгчдөд сайд нар

зөвшөөрөл өгөх нь буруу байсан” гэсэн дүгнэлт гаргажээ. Бодитой бус, үр дүнгүй

гэсэн зөвлөгөөг үл харгалзан олгосон тэтгэмж нь бусад буяны байгууллагад олгосон

тэтгэмжээс хавьгүй өндөр дүнтэй байжээ. Гэсэн хэдий ч сайд нар 13 жилийн турш

40 мянган паундыг хангалттай хяналтгүйгээр олгож ирсэн байна.

Энэ кэйс нь төрийн албаны менежерүүдийн сайд нартай харилцахад гардаг

хүндрэлийн нэг жишээ юм. Төвийг сахисан байх үнэт зүйлс байхгүй улс төрчидтэй

харилцахад улс төрийн овсгоо менежерүүдэд хэрхэн туслах вэ? Ёс зүйн дүрэм

нь төрийн албаны менежерүүдийн улс төрд оролцох оролцооны хил заагийг

хангалттай тогтоож өгсөн үү? Улс төрийн мэдрэмж, овсгоотой байхын тулд төрийн

албаны менежерүүдэд ямар ур чадвар хэрэгтэй вэ? Хүний нөөцийн удирдлагын

хувьд ямар үр дагавартай вэ? Ямар нөхцөл байдалд улс төрийн овсгоо гаргах

шаардлагатай вэ?

Эх сурвалж: BBC, http://bbc.co.uk; ITV, http://itv.com; The Guardian, https://theguardian.com;

The Telegraph, http://telegraph.co.uk.

185

Австрали, Их Британи, Шинэ Зеландын төрийн өндөр албан

тушаалтнуудтай хийсэн ярилцлагын судалгаанд оролцогчид Шигтгээ 9.3-

т үзүүлсэн шиг улс төрчдийн шахалттай үе үе тулгардаг тухай дурджээ.

Олон дурдагдсан жишээ нь олон нийтийн болон дотоод аудит хүлээн

зөвшөөрөхөөргүй зардлыг батлах даалгавар байдаг гэжээ (Hartley et al.

2013). Төрийн албаны менежерүүд, хүний хувьд зовдог, оюуны эрчим хүчээ

зарахад хүрдэг, улс төрийн шахалтыг зохицуулахад арвин туршлага, мэдлэг

нь зарцуулагддаг тухай тайлбарлажээ (Manzie and Hartley 2012: 35-39).

Үүнтэй адилаар, Боуман ба бусад зохиогчид (Bowman et al. 2016)

өөрчлөлтийн тухай адил тэгш, бүтээлчээр хэлцэл хийхэд төрийн албаны

менежерүүдэд урьд өмнө хэзээ ч байгаагүйгээр улс төрийн ур чадвар

шаардлагатай байгаа тухай онцлон тэмдэглэжээ. Шинэ журам, сургалтын

хөтөлбөрүүдийг боловсруулахдаа ийм ур чадварууд болон шийдвэр гаргах

ажиллагаанд урьд өмнө хэзээ ч байгаагүй олон төрлийн оролцогч талуудыг

оролцуулах болсноос үүдэлтэй зөрчлүүдэд анхаарал хандуулах шаардлагатай

байна. Шигтгээ 9.4-т ийм журмын хоёр жишээг үзүүлэв.

Шигтгээ 9.4 Улс төрийн шахалтыг зохицуулах зааварчилгаа (Их

Британи, Норвеги)

Их Британид саяхан гаргасан дүрэмд сонирхлын зөрчил үүссэн нөхцөлийг

бууруулах зааварчилгаа оруулжээ. Тухайлбал, төрийн албаны менежерүүдэд хувь

улс төрчидтэй танилын дотно харилцаа үүсгэхгүй байхыг зөвлөсөн байна. Тэдэнд

хувийн сэдлээр нөлөөлөхийг оролдохгүй байх, дүрэм журам, бодлогод зааснаас

гадуур шахалт үзүүлэх гэсэн улс төрчийн оролдлогыг холбогдох эрх бүхий этгээдэд

мэдээлж байхыг зөвлөсөн байна.

Норвегийн Засгийн газрын захиргааны удирдлагын журамд үүнтэй төстэй улс

төрийн зөрчлийг зохицуулах зарим заалтыг тусгажээ: төрийн албаны менежерүүд

мэргэжлийн болон эрх зүйн хувьд зохистой баримт нотолгоонд үндэслэсэн, олон

нийтийн одоогийн болон ирээдүйн хэрэгцээг харгалзаж үзсэн шийдвэр гаргаж

байх; улс төрчдийн богино хугацааны улс төрийн хожоог бодлогын урт хугацааны

зорилтуудтай уялдуулахад гарч болох зөрчлийн тухай улс төрчдөд мэдэгдэх

үүрэгтэй байна. Цаашлаад шүүмжтэй дүн шинжилгээ хийх, ажил хэрэгч нотолгоо,

үндэслэл гаргах, альтернатив шийдлүүдийг авч үзэх, үр нөлөөний үнэлгээ хийх

үүрэгтэй байна.

Эх сурвалж: Local Government Staff Commission for Northern Ireland, http://lgsc.org.uk; Regjeringen,

https://regjeringen.no.

Оролцогч талуудын олон талт байдал, салбар дундын хамтын ажиллагаа

нэмэгдэж буй цаг үед төрийн албаны менежерүүд улс төрийн удирдлагатай

хамтран тэдэнтэй харилцах харилцааны зохистой хил зааг, суурь түвшинг

шинээр тогтоох хэрэгтэй.

186

Ёс зүйн салбар 2: Хүний нөөцийн удирдлага ба ялгаатай

байдлыг удирдан зохицуулах

ЭЗХАХБ-ын 2015 оны судалгаанд улсын салбар дахь олон янзын

ялгаатай байдлыг онцлон тэмдэглэжээ. Тухайлбал, Европын Холбооны олон

оронд эмэгтэйчүүдийн оролцоо тодорхой мэргэжлийн бүлгүүд дээр төвлөрч

байгаа ч эрэгтэйчүүдийнхээс хамаагүй илүү давамгайлж байжээ. Ойрын

ирээдүйд ажиллах хүч нас, жендэр, яс үндэс, шашин, хөгжлийн бэрхшээл,

бэлгийн чиг баримжааны хувьд их ялгаатай болно. Хэрэв сайн удирдаж

чадах юм бол ажилтан бүр төрийн албаны үнэ цэнийг нэмэгдүүлж чадахуйц

тодорхой суурь мэдлэг чадвар (компетенц), ур чадварыг авчрах болно

(OECD 2015: 8,10).

Гэхдээ ялгаатай байдлыг удирдах, цаашлаад хөхиүлэн дэмжих нь хялбар биш.

Учир нь шинэ нүүр царай, соёл, дадал заншил нь ажиллагсдын харилцаа, ёс зүйн

үүрэгт нэмэлт давхарга бий болгодог. Үр дүнд нь төрийн албаны менежер хүний

нөөцийг удирдахад урьд урьдаас хамаагүй илүү төвөгтэй болно (Lewis and Gilman

2005: 238-239). Үүний зэрэгцээ ялгаатай байдал бол нэг хэрэг, харин үнэт зүйлс,

санаа зовнил, үзэл бодол, дуу хоолой, тэгш оролцоо бол өөр хэрэг.

Ялгаатай байдлыг зохицуулахгүй орхих юм бол ажиллах хүчний

тогтвортой байдал, гүйцэтгэлд сөргөөр нөлөөлж, бүтээмжийг бууруулж

болно. Ажиллах хүчний ялгаатай байдал нэмэгдсэнээр ажлын байран

дахь шударга байдал, эдийн засгийн боломж, нийгмийн тэгш байдал

нэмэгдэж, ёс зүйн хувьд үр өгөөжтэй байж болно (Riccucci 2002, 2009;

Wilkins 2006, 2008). Үүний зэрэгцээ ажиллагсдын шинэ бүлэглэлүүдийн

үнэнч байдал эргэлзээтэй, олон давхаргатай байж болох тул төрийн

албаны менежерүүдэд ёс зүй, мэргэжлийн хандлагын тодорхой стандартыг

тогтоож мөрдүүлэхэд хүндрэлтэй байж болно (Caiden 2001; De Graaf

2010). Энэ сорилтыг даван туулахад нэмэлт ур чадвар шаардлагатай (Lewis

and Gilman 2005: 2403; Rabin 2003: 347). Ялгаатай байдалтай холбоотой

сорилтууд, тэдгээрээс үүдэлтэй ийн бий болж байгаа мухардмал байдлын

талаар дэлгэрэнгүй авч үзье.

Үе үеийнхний хоорондын ялгаатай байдал

Шинэ ажиллах хүчний удирдлагын тухай нэгэн судалгаанд мянганыхны

хувь хүний онцлог, зан үйлийг илүү хувь хүнжсэн, хувиа хичээсэн, өөрөөрөө

бахархах үзэлтэй, шүүмжлэлийг сайн хүлээн авч чаддаггүй, багаар ажиллах

чадваргүй, ажлын ёс зүй султай, ‘ахмад үеийнхэн ажлын байранд дасан

зохицдог бол мянганыхан ажлын байр тэдэнд дасан зохицох ёстой гэж үздэг’

хэмээн тодорхойлжээ (Cushman and Wakefield 2014: 5). Хувь хүний эдгээр

зан чанарын зарим нь төрийн албаны ёс зүйтэй холбоотой илүү эртний,

дотоод шинж чанаруудтай зөрчилдөж байгаа юм шиг санагдаж байна (Van der

Wal 2015b). Тэр ч байтугай зарим эрдэмтэд төрийн албан хаагчдын шинэ үе

төрснөөр төрийн албаны үзэл санаа доройтож байгаа тухай хөнджээ (Lyons et

al. 2006: 9).

Шинэ ажиллах хүчийг ёс зүйн хувьд удирдахад төрийн албаны

менежерүүдэд янз бүрийн асуултууд тулгарч байгаа:

187

• Мянганыхан нийгмийн сайн сайхныг цогцлон бүтээх хүсэл эрмэлзэл,

чадвартай байж болох ч төрийн албаны хязгаарлалтын хүрээнд тэдний

хувь хүний зан чанар нь энэ чадварт нь сөргөөр нөлөөлөх үү?

• Төрийн албаны уламжлалт үнэт зүйлс нь мянганы төрийн албан

хаагчдын хувь хүнжсэн шинж чанартай зөрчилдөх үү?

• Төрийн албаны менежерүүд төрийн албаны үзэл санааг

алдагдуулахгүйгээр мянганыхныг татахуйцаар төрийн албыг хэрхэн

дахин брэнджүүлэх вэ?

Жендэр ба чиг баримжааны ялгаатай байдал

Ихэнх оронд түүхэн уламжлалаар улсын салбарт эрэгтэйчүүд

давамгайлсан, удирдлагын тухай ярихад ‘уламжлалт эрчүүдийн стандарт’,

хүлээлт бий болсон байдаг (Porfon 2013: 21). Бюрократ байгууллагууд уг

чанараараа эр хүйст чиглэсэн, эмэгтэйчүүд карьерын хувьд хөгжиж дэвших

боломж муутай гэж олон хүн маргаж мэтгэлцдэг (Britton 2000: 430; Kelly and

Newman 2001: 20; Williams et al. 2014: 53; Acker 1990).

Байгууллагууд дахь жендэртэй холбоотой асуудлууд нь ойлголт

муутай байдгаас эхлээд төрөл бүрийн байдлаар зүй бус харилцах хүртэл

хэлбэртэй байдаг. Энэ нь заримдаа Шигтгээ 9.2-т үзүүлсэн ‘хамтран

ажиллагсад, иргэд, үйлчлүүлэгчидтэй зүй бус харилцах’ 8 дахь төрлийн ёс

зүйгүй үйлдэлд хүргэдэг. Сүүлийн үед бэлгийн чиг баримжаанд үндэслэн

ялгаварлан гадуурхах нь тэр ч байтугай илүү хүлээцтэй, либерал орнуудын

төрийн албаны менежерүүдийн хувьд асуудал болоод байгаа (Lambda and

Deloitte 2006; Legal Transgender Law Center 2009). Эдгээрт ажил эрхлэх,

албан тушаал дэвших боломжийг хаах, ажлаас халах, үгээр болон биетээр

дарамт үзүүлэх асуудлууд орж байна (Burns et al. 2012: 6-8). Төрийн албаны

менежерүүд байгууллагын хүн бүрд ээлтэй соёлыг хөхиүлэн дэмжих, төрийн

байгууллагуудад жендэр, бэлгийн чиг баримжаатай холбоотой бүтцийн саад

тотгорыг арилгах арга замыг эрэлхийлэх хэрэгтэй. Шигтгээ 9.5-д Энэтхэгийн

төрийн албанд трансжендэр иргэнийг авч ажиллуулах талаар шүүхийн

практикийн шинэчлэлийн тухай өгүүлэв.

Шигтгээ 9.5 Энэтхэгийн ЛГБТ төрийн албан хаагч

Свапна гэх Энэтхэг трансжендэр 23 настай эмэгтэй, 2013 оны 12 дугаар сард

төрийн албаны шалгалт өгөх өргөдөлдөө өөрийн хүсэлтээр хүйсээ сонгож болохыг

зөвшөөрсөн шүүхийн шийдвэрийн үндсэн дээр мужийн Tamil Nadu төрийн албаны

шалгалт өгөхөөр болжээ. Тэрээр ихээхэн айдастай байсан бөгөөд гуравдагч бус,

эм хүйстэй хэмээн хуулиар хүлээн зөвшөөрүүлэхээр хоёр жил шахам хөөцөлдсөн.

Төрийн албаны шалгалт хариуцсан байгууллагад төрийн албанд орох хүсэлт гаргаж,

төв засгийн газарт орж ажиллахаар санаа шулууджээ.

Эх сурвалж: Al Jazeera, http://aljazeera.com; The Guardian, https://theguardian.com.

188

Шашны ялгаатай байдал

Шашин шүтлэгээр нь ялгаварлан гадуурхах нь удирдлагын хувьд мөн

шинэ ёс зүйн асуудал болсны зэрэгцээ жендэр, арьс өнгөөр ялгаварлан

гадуурхахаас илүү хурдтай өсч байгаа. АНУ-ын Ажил эрхлэх тэгш

боломжийн комисс 2011 онд шашны улмаас давуу бус байдал үүсгэсэн

гомдлын тоо 2001 оноос хойш хоёр дахин өссөн тухай мэдээлжээ. Европын

орнуудад ч байдал төстэй байгаа (Amnesty International 2012). Дэлхийн бусад

оронд иймэрхүү асуудлуудыг хангалттай бүртгэж эхлээгүй байна. Шашин

шүтлэгээр нь ялгаварлан гадуурхалт илт, эсхүл далд, тэр ч байтугай ‘бодит’

асуудал биш байлаа ч гэсэн ажиллагсдын ялгаварлан гадуурхалтад өртөж

байгаа гэх төсөөлөл нь төрийн албаны менежерүүдэд чухал холбогдолтой.

Иймэрхүү төсөөлөл нь ажилд авах, байгууллагын соёл, цалин хөлс, ажиллах

хүсэл зориг, ажиллагсдын харилцаанд сөргөөр нөлөөлж болно (Messara 2014:

64, Ensher et al. 2001: 56-57; Triana et al. 2010).

Үүний зэрэгцээ, улсын салбарын ажиллах хүчний шашны ялгаатай байдал

нь төрийн албаны менежерүүд ажилтнуудыг ‘бурхан’, гэр бүл, овог, эсхүл

хувийн итгэл үнэмшлээс нь илүү байгууллагын эрхэм зорилгод нийцүүлэн,

хамгийн эхний ээлжинд ёс зүйн үүргийг нь сахиулах нэмэлт сорилт бий

болгож байна (энд Валдогийн ёс зүйн 12 үүргийг эргэн санах).

Ажиллагсдын шашны итгэл үнэмшил нь ажлын орчинд илрэлээ

олж, төрийн албаны төвийг сахисан, голч байх үнэт зүйлстэй зөрчилдөх

магадлалтай. Содон жишээ бол үнэн алдартны христосын, лалын шашинтай

төрийн албан хаагчид хуулиар үүрэг хүлээсэн боловч ижил хүйстний

гэрлэлтийг бүртгэхээс татгалзсан явдал байв. Төрийн албаны менежерүүд

олон асуудлыг дотроо зохицуулах боломжтой (Menzel 2012). Гэхдээ өөртөө

итгэлтэй хүмүүс хувийн шашны итгэл үнэмшлээ ажил дээр гаргах нь өсөх

хандлагатай байгаа бөгөөд энэ нь төрийн албаны менежерүүдэд мухардмал

байдал бий болгоно (Messara 2014: 61). Шигтгээ 9.6-д Нью Йорк хотын мээр

Билл де Блазио ийм мухардмал байдлыг уламжлалт бус шашны амралт бий

болгох замаар шийдвэрлэсэн жишээг үзүүлэв.

189

Шигтгээ 9.6 Төрийн албан хаагчдын шашны амралт?

Нью Йорк хотын мээр Билл де Блазио Лалын шашинтны хоёр том ариун өдөр болох

Ийд ал-Фитр, Ийд ал-Адхаг сургуулийн амралтын хуваарьт оруулсан нь Лалын

шашинтан хүн ам ихтэй барууны олон оронд хурцаар гарч байгаа асуудлыг шийдэх

нэг арга зам байсан юм. Хотод Лалын шашин хамгийн түргэн өсч байгаа шашин

гэдгийг харгалзан үзэж энэ шийдвэрийг гаргажээ. Де Блазио өөрийн твитиртээ

хотын ялгаатай байдлыг үнэлж үзсэний улмаас гаргасан өөрчлөлт гэж тайлбарлажээ.

Энэ шийдвэрийг Ямайкагийн Лалын төвийнхөн лайк дарж сайн хүлээж авсан

бөгөөд оффисын нэг зохицуулагч ‘христүүд, жүүдүүдийн баярыг олгосон шиг бид

ч гэсэн өөрийн баяртай байх цаг болсон, хүн бүр баяртай байх хэрэгтэй’ гэж бичжээ.

Гэхдээ иймэрхүү уламжлалт бус шашны амралтыг ажлын байранд өргөжүүлэн

хэрэглэх нь илүү хүндрэлтэй. Олон оронд төрийн албаны менежерүүд, улс төрчид

энэ асуудлыг шийдвэрлэх хүндрэлтэй тулгардаг. Төрийн албаны менежерүүд

шашны хэрэгцээ, үнэт зүйлсийг хэр өргөн хүлээн авах ёстой вэ? Ажлын урсгал,

орон тооны бүтцийг алдагдуулахгүйгээр бусад сүсэг бишрэлийн хувьд шударга

байдлыг хэрхэн хангах вэ? Тэгш оролцоог хамгийн дээд зэргээр хангасан орнуудын

нэг болох олон соёлт Сингапур Христос, Хинди, Лалын шашны бүх том баярт

өдрүүдийг бүх нийтийн, төрийн албан хаагчдын ч амралтын өдөр болгожээ.

Эх сурвалж: The Guardian, https://theguardian.com; The Humanist, https://thehumanist.com.

Ажиллах хүчний ялгаатай байдлыг ёс зүйтэй удирдах нь хатуу чиг

шугамтай мэргэжлийн хүмүүс, шашныг эсэргүүцэгчдээс эхлээд хэт

либералчлагчид, дэвшилтэт үзэлтнүүд хүртэл бүх оролцогч тал, сонсогчдод

таалагдах боломжгүй тул ёс зүйн төвөгтэй байдлын бүх шинж чанарыг

агуулдаг. Аливаа буруу алхам олон оронд бий болсон туйлширсан уур

амьсгалд хүнлэг бус уршигтай байж болно. Шигтгээ 9.7-д ажиллах хүчний

ялгаатай байдлыг удирдахад баримтлах журмын хоёр жишээг нэлээд

хүлээцтэй бодлоготой, ядаж л цаасан дээр баримталсан Шинэ Зеланд,

Австралийн жишээн дээр үзүүлэв.

Ёс зүйн салбар 3: Сошиал медиа ба их өгөгдөл

Технологийн хувьсгал нь төрийн албаны менежерүүдэд ёс зүйн олон

янзын шинэ асуудлуудыг бий болгодог: олон нийтийн мэдээллийн хэрэгслийн

хүрээнд нийтийн ба хувийн ялгаа заагийн бүдгэрэлт, том өгөгдөлтэй

холбоотой нууцлалын асуудал, виртуал шүгэл үлээгч, ил тод байдлын

эрэлтийг нэмэгдүүлэх зэрэг. Шинэ хэвлэл мэдээллийн хэрэгслүүд нийтийн

болон хувийн орон зайг гадагш эргүүлсэн (Bratton and Candy 2012: 177; Lewis

and Gilman 2005: 91). Тэдгээр нь төрийн албан хаагчдын харагдац, эмзэг

байдлыг нэмэгдүүлсэн учир нь төрийн албан хаагчид өөрсдөө сошиал медиад

идэвхтэй байгаад зогсохгүй, иргэд сэтгүүлчийн үүргийг гүйцэтгэж, засгийн

газрын ажилтнуудыг зүй бус үйлдэлд оролцсон хэмээн хардаж сэрдсэн мэдээ,

мэдээлэл бичих болсон (Hoekstra and Van Dijk 2016: 5). Ёс зүйгүй үйлдэл гэж

хүлээн авч буй бүх төсөөллийн нэг адил буруутгаж байгаа зүйл нь алдаатай,

буруу биш байсан тохиолдолд ч 21 дүгээр зууны иргэдийн энэ идэвхжилт

190

их өргөн үр дагавартай. Нэгэнт онлайн болсон бол мэдээлэл системд байнга

хадгалагдах магадлалтай бөгөөд дэлхийн хаанаас ч, хэн ч үзэх боломжтой

(Hoekstra and Van Dijk 2016: 5).

Шигтгээ 9.7 Ялгаатай байдлыг зохицуулах журам (Шинэ Зеланд,

Австрали)

Шинэ Зеландын Хүний эрхийн комисс шашны ялгаатай байдлыг зохицуулах

журам гаргасан нь хэд хэдэн салбарт сайн практикийг бий болгосон: ажилтнуудад

чөлөө авах хүсэлт гаргах; хувцаслалт, гадаад үзэмж - шашны итгэл үнэмшлээр

хувцаслахыг боломжийн хэмжээнд шийдсэн; мөргөлийн цаг, өрөөг шийдсэн;

шашны хориотой зан үйлийг ажил олгогч, ажилтан хөдөлмөрийн гэрээг хэлэлцэх

явцад зөвшилцлийн байдлаар шийдэхээр тусгасан байна.

Австралид төрийн олон байгууллага ажлын байранд ялгаатай байдлыг хариуцсан

зохицуулагчтай болсон бөгөөд ажиллагсдын ялгаатай байдалтай холбоотой

шаардлагыг ойлгон хүлээн авах, хүний нөөцийн бодлого, практикт ажиллах хүчний

ялгаатай байдлын асуудлуудыг тусгах, ялгаатай байдлын талаар ажиллагсдын

мэдлэгийг дээшлүүлэх үүрэгтэй ажилладаг. Баруун Австралийн улсын салбарын

комисс ялгаатай байдлын талаар санал асуулга, үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний

загвар маягт, ялгаатай байдлын үнэлгээний арга хэрэгслийг боловсруулсан байна.

Эх сурвалж: Commonwealth of Australia 2001; Morris 2011; Public Sector Commission (Western

Australia), https://publicsector.wa.gov.au.

Нийтийн болон хувийн орон зайны зааг бүдгэрснээр төрийн албан

хаагчийн хувийн нууцаа хамгаалуулах эрх болон иргэдийн мэдэх эрхийн

хооронд зөрчил зайлшгүй бий болдог (Lewis and Gilman 2005: 91). Төрийн

албаны менежерүүд иргэдийн үг хэлэх эрх чөлөөтэй байх эрх болон ‘дүрэмд

захирагдах’ үүргийн хоорондын зөрчилтэй улам их тулгарах тусам (Hoekstra

and Van Dijk 2016: 6), хувийн цаг хугацааны хязгаарлалтыг байнга,

болгоомжтой тайлбарлаж, хэрэгжүүлэх хэрэгтэй. Шигтгээ 9.8-д төрийн албан

хаагчид төрийн үйлчилгээний ёс зүйд тусгагдсан мэргэжлийн хязгаарлалтын

хүрээнд иргэний эрх чөлөөгөө эдлэхэд тулгарч байгаа хүндрэлтэй холбогдсон

саяхны хоёр тохиолдлыг авч үзэв.

Хуулийн үр дагавар улс орон бүрд харилцан адилгүй байх нь ойлгомжтой.

Гэхдээ төрийн албан хаагчид дижитал алдаа гаргасныхаа төлөө сахилгын арга

хэмжээ хүртэж, ажлаас халагдаж, хавчилтад орж байгаа нь төрийн албаны

менежерүүд хязгаарлалтуудыг хэрэгжүүлэх, ажилтнуудын энэ талаарх

мэдлэгийг дээшлүүлэх, хамтран заавар, журам гаргах, бодит амьдралын

кэйсүүдэд дүн шинжилгээ хийх талаар хангалтгүй ажиллаж байгааг харуулж

байна (Kaptein 2011, 2013).

191

Шигтгээ 9.8 Пакистан, Австралид санамсаргүй гарсан дижитал

алдаа

Сүүлийн жилүүдэд бид янз бүрийн дэглэмтэй улс оронд төрийн албан хаагчид

интернетэд хандсан үйл ажиллагаанаасаа болж буруутгагдан шүүхийн хаалга татаж

байгаа хэдэн арван тохиолдлын гэрч боллоо.

Пакистанд 2015 онд Газрын тос, байгалийн хийн зохицуулалтын газарт шинэхэн

томилогдоод байсан ноён Нуурул Хак сошиал медиад тавьсан мэдээллээсээ болж

ажлаасаа халагджээ. Ноён Хак бичсэн хэд хэдэн мэдээлэлдээ улс төрийн намууд,

армийг шүүмжилсэн байна. Исламабадын Дээд шүүхэд Twitter, Facebook-т коммент

бичиж улс төрөөс ангид байх үүргээ зөрчиж зүй бус үйлдэл гаргасан хэмээн түүний

эсрэг нэхэмжлэл гаргажээ.

Австралийн шүүх 2013 онд цагаачлагчдыг урьдчилан хорих бодлогын талаар

твитрт шүүмжлэл бичсэн төрийн албан хаагчийг ажлаас халах шийдвэрийг

дэмжжээ. Тэр Twitter alias @LaLegale ашиглахдаа өөрийн нэр, ажлыг нууцалсан

байна. 700 дагагчтай тэрээр яамны ажлын талаар тогтмол шүүмжилж байжээ.

Эрх зүйч мэргэжилтэй хатагтай Банержи шүүх дээр ‘Энэ бол улс төрийн үзэл

бодлоо илэрхийлсэн ерийн зүйл, ажлын бус цагаараа мэдээлэл бичсэн төрийн

албан хаагчийг нийцлийг хангаагүй гэж буруутгах нь Үндсэн хуулиар олгосон улс

төрийн үзэл бодлоо илэрхийлэх эрх чөлөөг зөрчиж байна’ гэж мэдүүлжээ. Төрийн

албан хаагчийн эдгээр эрх нь хязгаарлалттай, хөдөлмөрийн гэрээний нөхцөлийг

зөрчих нөхцөл болохгүй гэсэн үндэслэлээр Банержи шүүх дээр ялагдсан юм. Үр

дүн нь төрийн албан хаагчид хувийн чөлөөт цагаараа ч бусад иргэдтэй адилхан эрх

эдэлдэггүй гэдгийг харуулсан.

Дээрх кэйсүүд сошиал медиа төрийн албан хаагчдын улс төрийн хувьд төвийг

сахисан, голч байдаг гэдэг төсөөллийг хадгалах чадварын хувьд шинэ сорилт бий

болгосныг харуулж байна. Сошиал медиагийн хүрэх орон зай өргөн, хугацаа нь

хоромхон зуурын, байнгын шинж чанартай тул нэг оролтоороо төрийн албан

хаагчдыг асуудалд оруулна гэдгийг харуулж байна. Twitter зэрэг нэргүй сошиал

медиа сайтууд нь төрийн албан хаагчдад дуртай зүйлээ бичих зөвшөөрөл олгож,

мөн голч, улс төрөөс ангид байх үүргээ хэтрүүлж бай гэсэн хэрэг биш юм.

Эх сурвалж: Dawn, https://dawn.com; Public Service Commission of Canada, http://psc-cfp.gc.ca;

Sydney Morning Herald, http://smh.com.au.

Улс орнууд төрийн албан хаагчдад зориулсан сошиал медиа зааврыг

боловсруулсан байна. Тухайлбал, Нидерландын Үндэсний шударга байдлын алба

гарчигнаасаа ойлгомжтой “Диваажин ба тамын гэрлэлт. Улсын салбар дахь

шударга байдал ба сошиал медиа” гэсэн бодлогын шинжтэй дэлгэрэнгүй баримт

бичгийг саяхан гаргажээ (2016). Мөн Их Британийн төрийн албанд төрийн албан

хаагчдад зориулсан сошиал медиа заавар байдаг. Засгийн газрын Хэрэг эрхлэх

газрын сайд асан Франсис Маудегийн хэлснээр, дижитал орон зай нь оролцогч

талуудтай ажиллахад үр ашигтай байхын зэрэгцээ улам их хариуцлагыг шаардаж

байна. Хараа хяналт нэмэгдсэнээр төрийн албан хаагчид дижитал орчинд ч бодит

орчинд байдагтай адилхан түвшинд ёс зүйг баримтлахыг шаардах болсон (Cabinet

Offce 2014). Шигтгээ 9.9-д янз бүрийн орнуудын жишээг үзүүлэв.

192

Шигтгээ 9.9 Төрийн албан хаагчдад зориулсан сошиал медиа

ашиглах заавар

Австралийн Засгийн газар 2010 онд ёс зүйн дүрэмдээ онлайн хэвлэл мэдээлэлд

оролцох зааврыг нэмж тусгасан. Уг зааварт олон нийтэд чиглэсэн бүх мэдээлэл

хийхэд баримтлах зарчмууд онлайн мэдээлэлд мөн адил хамаарна гэжээ. Онлайн

харилцаа нь хурд, хүрэх зай, тогтмол шинж, давтагдах байдлаараа онцлог, зориудын

биш хүлээн авагчдын асуудал, буруугаар ойлгогдох боломж зэрэг нэмэлт хүчин

зүйлс байдгийг онцолжээ. Зааварт тусгасан зарим шаардлагаас дурдвал:

• Эелдэг, хүндэтгэлтэй зан үйл;

• Мэдээлэлтэй зохистой харилцах, тодорхой мэдээллийн нууцлалыг хадгалах

хэрэгцээг ойлгох;

• Засгийн газрын нөөц боломжийг зохистой ашиглах;

• Сонирхлын зөрчлийг бууруулах арга хэмжээ авах;

• Үйлчилгээг тэгш, үр нөлөөтэй, голч, эелдэг байдлаар хүргэх;

• Төрийн албаны үнэт зүйлсийг баримтлах, төрийн албаны шударга байдал, нэр

хүндийг сахин хамгаалах;

• Төрийн албан хаагч улс төрөөс ангид, голч, мэргэжлийн байх мөн чанарыг

сэвтүүлэх аливаа зан үйлдлээс татгалзах.

Их Британи сошиал медиатай ажиллах зааврыг 2014 онд гаргасан. Зааварт төрийн

албан хаагчдын ажлыг өргөжүүлэхэд дижитал хэвлэл мэдээллийн арга хэрэгслийн

үнэ цэнийг хүлээн зөвшөөрөхийн хэрээр шударга байдлыг дээд зэргээр сахихыг

зөвлөсөн нь:

• Урьдчилан зөвшөөрөл авахгүйгээр мэдээллийг ил тод болгох;

• Шаардагдах зөвшөөрөл авахгүйгээр засгийн газрын бодлого, практиктай

холбоотой коммент хийхэд болгоомжтой хандах;

• Улс төрийн хувьд зөрчилтэй асуудлаар коммент хийхээс татгалзах;

• Хувь хүнд чиглэсэн дайралт, доромжилсон коммент хийхээс татгалзах.

Өмнөд Африк, Мальта, Бангладеш зэрэг улс сошиал медиа зааврыг 2011, 2015, 2016 онд

тус тус гаргажээ. Бангладешт төрийн албан хаагчдад хувийн аккаунт нээхдээ онлайнд

хариуцлагатай биеэ авч явах, пост хийж байгаа материалыг сонгохдоо болгоомжтой

хандах, шаардлагагүй эх сурвалжийг нэрлэхгүй байх зэргийг зөвлөсөн байна.

Эх сурвалж: Prothom Alo, http://prothom-alo.com; UK Government, https://gov.uk; Australian

Public Service Commission, http://www.apsc.gov.au; The Independent, https://independent.co.uk.

Их өгөгдөл ба хувийн нууцлалын зөрчил

Хувьсгал хэмээн тооцогдох болсон сошиал медиа болон их өгөгдлүүд

нь улсын салбар дахь инновацийн санаачлагуудад ихээхэн түлхэц өгcөн

бөгөөд тоглоомын дүрмийг өөрчлөх үзэгдлийн хэмжээнд хүрсэн (Gordon

2015: 6; Mayer-Schönberger and Cukier 2013). “Их өгөгдөл” буюу өмнө

нь төсөөлж ч байгаагүй хэмжээний өгөгдлийг цуглуулах, хадгалах, дүн

шинжилгээ хийх ажиллагааг асар өндөр хурдтайгаар, өчүүхэн бага зардлаар

гүйцэтгэх болсон нь төрийн албаны менежерүүдэд үнэт зүйлсийг бий

болгох томоохон боломжийг нээсэн (Tene and Polonetsky 2013). Тухайлбал,

193

боловсрол, эрүүл мэнд болон нийгмийн орлого багатай, үйлчилгээ хүрдэггүй

зорилтот бүлгүүдийн талаар арга хэмжээ авахад ихээхэн тустай (Ramirez

et al. 2016: 5-6). Менежерүүд хөрөнгө мөнгийг илүү үр нөлөөтэй зарцуулах,

шамшигдуулалтыг илрүүлэх, мэдээллийг олон нийтэд нээлттэй болгоход их

өгөгдлийн дүн шинжилгээг улам ихээр ашиглаж байна (Gordon 2015).

Гэвч эдгээр технологийг нийтийн ашиг сонирхолд ашиглахад төрийн албаны

менежерүүдэд ёс зүйн ямар хүндрэл гарч байна вэ? Инноваци нь хувь хүний

нууцлах эрхийг зөрчихөд хүргэвэл хэрхэх вэ? Энд гол асуудал нь ил тод байдал,

хариуцлага, аюулгүй байдал, хувийн нууц зэрэг гол үнэт зүйлсийг нарийн

тэнцвэржүүлэхэд оршиж байна. “Нээлттэй засаг” нь засгийн газрын мэдээллийн

нээлттэй байдлыг нэмэгдүүлэхийг шаардахын зэрэгцээ иргэдийн хувийн

мэдээлэлд орох боломжийг нэмэгдүүлдэг (Mulgan 2014). Гэхдээ ийм мэдээллийг

дахин ашиглах хэлбэрээр нийтлэхэд хувийн мэдээллийн шинжээ алдсан буюу

эсхүл нэрээ нууцалсан байсан ч нууцлалын асуудлыг ноцтой хөнддөг.

Ийм өгөгдлүүдийн багцыг өөр өгөгдөлтэй хамт ашиглах нь хувийн нууцлалд

ноцтой эрсдэл дагуулдаг. Учир нь янз бүрийн өгөгдлийг хооронд нь тулгах явцад

боловсронгуй алгоритмын тусламжтайгаар тодорхой хувь хүмүүсийг таних

боломжтой бөгөөд өгөгдөл дэх нэрийг нууцлах байдлаар хувийн нууцлалыг

хадгална гэдэг бол шинжлэх ухааны эндүүрэл (Ohm 2010: 1704; Scassa 2014: 398).

Cистемд нэвтрэх эрхийг компанийн дижитал арга хэрэгслээр дамжуулан олгодог

нь бүр ч илүү төвөгтэй асуудал үүсгэдэг (MacKinnon 2012). Төрийн албаны

менежерүүдэд засгийн газрууд болон компаниудад итгэл хүлээлгэн өгч болох

мэдээллийг хэрхэн хязгаарлах асуудал тулгамдаж байгаа. Шигтгээ 9.10-т эдгээр

хувийн нууцлалын асуудлуудаас заримыг нь үзүүлэв.

Гэхдээ туйлын нөгөө талд, төрийн албаны менежерүүд хувь хүмүүсийн

нууцлалаас илүү олон нийтийн аюулгүй байдлыг хамгаалах шаардлагатай нөхцөл

байдалд орж болно. Энд терроризмын сэжиг бүхий кэйсүүд, АНУ-д шифрлэсэн

харилцааны хэрэгслүүд, технологид нэвтрэхтэй холбоотой асуудлаар технологийн

компаниуд ба засгийн газрын ажилтнуудын хооронд гардаг төрөл бүрийн хуулийн

маргааныг жишээ болгон дурдаж болно. Төрийн албаны менежерүүд ил тод байдал,

хариуцлага, аюулгүй байдал, хувийн нууцлалын эрхтэй холбогдсон өөр хоорондоо

өрсөлдөөн бүхий ашиг сонирхлыг хэрхэн хангах вэ? Их өгөгдөл, их өгөгдлийн дүн

шинжилгээг ашиглах зааварчилгаанууд боловсруулалтын эхний шатандаа байна.

Юуны өмнө асар хурдтай нэмэгдэж байгаа их өгөгдлүүдийн эх сурвалжийн утга

учрыг хэрхэн олж, ашиглах вэ гэдэг нь төрийн албаны менежерүүдийн хувьд аль

хэдийн тулгамдсан асуудал болоод байна.

Ил тод байдлыг нэмэгдүүлэх, виртуалаар шүгэл үлээх

“Ил тод байдлын шинэ эрин” төрийн байгууллагад итгэх олон нийтийн

итгэл суларч байгаатай давхцаж байна (Brown et al. 2014: 31). Төрийн албаны

менежерүүдэд тохиолдож буй нэг хүндрэл нь виртуал шүгэл үлээгчид ба

‘хактивистууд’ гарч ирсэн явдал юм. Шүгэл үлээх гэдэг нь ‘байгууллагын

ажилтнуудаас (одоо, эсхүл урьд нь ажиллаж байсан) ажил олгогчийн хууль зөрчсөн,

ёс суртахуунгүй үйлдэл, эсхүл хууль бус практикийн талаар арга хэмжээ авах эрх

бүхий байгууллага, хүмүүст мэдээлэх’ ажиллагаа юм (Anakin et al. 2008:8).

194

Шигтгээ 9.10 Австрали, АНУ дахь бусдын хэрэгт дурладаг төрийн

албан хаагчид

Төрийн албан хаагчид иргэдийн хувийн мэдээлэл рүү нэвтэрч байгаад баригдсан нь

засгийн газрууд их өгөгдлийг нэгтгэх явцад хувийн нууцлал алдагдаж болохыг харуулж

байна. Үйлчлүүлэгчдийн хувийн мэдээлэл рүү зөвшөөрөлгүй нэвтэрсэн хэргээр

Австралийн Medicare байгууллагын 1,000 ажилтан (хэдийгээр тэдний 30 хувь нь өөрсдийн

мэдээллийг хайж байсан ч)-д хэрэг үүсгэн мөрдөн шалгах ажиллагаа явуулж байгаа

тухай ABC мэдээллийн агентлаг 2010 онд мэдээлсэн Түүний дараа Австралийн Хувийн

нууцлалыг хамгаалах сан хүмүүсийн нууцлалыг хамгаалах талаар илүү дорвитой арга

хэмжээ авах хэрэгтэй, энэ нь эрх зүйн болон ёс зүйн үндэслэлтэй хэмээн мэдэгджээ.

АНУ-ын Төрийн департаментын нэгэн шинжээч уйдахдаа Барак Обама, Жон

Маккейн болон нэрд гарсан тамирчид, бизнесмен гээд 200 орчим хүний паспортын

мэдээллийг шиншилсэн хэргээр 2008 онд Виржиниад хоригджээ. Тэрээр АНУын

хэдэн сая паспорт эзэмшигчийн мэдээллийг агуулдаг Төрийн департаментын

Паспортын мэдээллийн цахим бүртгэлийн системд нэвтэрч чадсан байна.

Нийт 20,000 ажилтан нэвтрэх боломжтой систем байгаа ч түүнийг хэрхэн

ашиглахтай холбогдсон бодлого, дүрэм журам, зааварчилгааг таниулах сургалт

байхгүй тохиолдолд иргэдийн хувийн мэдээллийг урвуулан ашиглах боломж

байгааг дээрх кэйс харуулж байна. Энэ тохиолдлоос үүдэн төрийн албаны

менежерүүд хувийн мэдээллийн хамгаалалтыг сайжруулах, ажилтнуудын иймэрхүү

төрлийн зөрчлийг түргэн илрүүлэх үр нөлөөтэй арга хэмжээний тухай асуулт урган

гарч байна. Иймэрхүү арга хэрэгслийг боловсруулах, хуульчлах техникийн мэдлэг,

тэвчээр улс төрчдөд гол төлөв байдаггүй тул төрийн албаны менежерүүд системийн

эмзэг байдалд үнэлгээ хийх, эдгээр эмзэг байдлын талаар улс төрийн удирдлага,

хууль тогтоогчдод мэдээлэх хариуцлагаа нэмэгдүүлэх шаардлагатай байна.

Эх сурвалж: ABC News, http://abc.net.au/news/; The Register, http://theregister.co.uk.

Шүгэл үлээх болон ёс зүйгүй үйлдлийн талаар ерөнхийд нь тайлагнах,

мэдээлэх ажиллагаа нь байгууллагын хамтач байдал, ёс суртахуун ба нэр хүнд

болон шийдвэр гаргахдаа ил тод, хариуцлагатай, хянамгай хандах, ёс зүйгүй

үйлдлүүдийн талаар тайлагнах үйл ажиллагааг тэнцвэржүүлэх үүрэгтэй

төрийн албаны менежерүүдийн хувьд мухардмал байдал үүсгээд удаж байна

(Brewer and Selden 2000; De Graaf 2010, 2016; Miceli et al. 2008). Зарим хүн

шүгэл үлээх нь өөрөө ёс зүйгүй үйлдэл гэж мэтгэлцэж маргах нь бий (Davis

1996; Hoffman and Schwartz 2015; Lowry et al. 2013). Бусад нь үүнийг нийтийн

хүрээнд хууль бус үйлдлийг илчлэх хамгийн чухал механизм гэж үздэг.

Сүүлийн жилүүдэд шинэ технологи нь мэдээллийг ил тод байлгах өртөг

ба хүндрэлийг нэгэн зэрэг багасгаж, нэрээ нууцлах боломжийг нэмэгдүүлсэн

(Reitman 2011). Өмнө нь шүгэл үлээгчид хэвлэл мэдээллийн аль нэг

байгууллага, сэтгүүлчид хандаж, мэдээллийн эх сурвалжийг нууцална гэж

найддаг байсан. Мэдээллийг амжилттайгаар ил болгож, нэрээ нууцалсан ч

түүнийг өргөн хүрээнд дэлгэрүүлэх боломжгүй байсан (Joyce et al. 2010).

Одоо АНУ-ын WikiLeaks, LocalLeaks, ОХУ-ын Rospil, Al Jazeera-гийн Ил тод

байдлын нэгж ‘харьяалалгүй мэдээллийн байгууллагууд’ (Lang 2010) виртуал

шүгэл үйлдэх боломжийг олгож байгаа тул шүгэл үлээгчид сэтгүүлчдийг хайж

олох, мэдээлэл түгээх гэж санаа зовох хэрэггүй болжээ.

195

Шигтгээ 9.11 Америкийн хамгийн их эрэн сурвалжлагдаж байгаа

шүгэл үлээгч

Эдуард Сноуден Америкийн хамгийн алдартай шүгэл үлээгч гэдгээрээ Даниел

Элсберг (the Pentagon Papers), Брадли Манинг (WikiLeaks)-тай адил түүх болсон.

Гол төлөв ‘Америкийн хамгийн их эрэн сурвалжлагдаж байгаа этгээд’ гэдгээр танил

болсон Сноуден Үндэсний аюулгүй байдлын агентлагын (National Security Agency

- NSA) гэрээт Booz Allen Hamilton гэдэг байгууллагын дэд бүтцийн шинжээч

байсан. Тэрээр 2013 оны 6 дугаар сард Guardian сонины сэтгүүлчдэд NSA-гийн

тагнах үйл ажиллагааны талаарх баримтыг ил болгосон. Сноудений хэлснээр бол

‘хүн төрөлхтөний түүхэн дэх хамгийн том ямар ч сэжиггүйгээр тагнах ажиллагаа’,

үүгээрээ ‘хамгийн том захиргаадлын дэглэмээс ч давсан’ гэжээ. Сноуден уг

мэдээллийг Конгресст өгсөн бол хорих ялаар шийтгүүлнэ гэсэн айдастай байжээ.

Конгрессын гишүүд түүнийг мөрдөгч хэмээн цоллож, хуулийн хамгийн хүнд

шийтгэл хүлээх ёстой гэж үзсэн бол дэмжигчид нь түүний илчилсэн хэрэг нь

аюулгүй байдал ба хувийн нууцлалын тэнцвэрийн талаар дэлхийн дахины

хэлэлцүүлгийг өдөөсөн гэж үзжээ. Энэ хооронд АНУ-ын давж заалдах шатны

шүүх телефоны мега өгөгдлийг их хэмжээгээр нэгтгэсэн нь хууль бус байсан гэсэн

шийдвэр 2015 онд гаргасан нь эргэлт болсон. Энэ шийдвэр нь NSA-гийн эсрэг

хуулийн ажиллагаа эхлүүлэх үүдийг нээсэн байна.

Харвардын Ёс зүйн төвийн Барбара Редман (2014) энэ кэйст ёс суртахууны хоёр

асуудал байгааг онцолсон. Нэгд, аливаа төрийн албан хаагчийн үүрэг бол олон

нийтэд үйлчлэх, тэдний эрх чөлөө, ашиг сонирхлыг хамгаалах үүрэгтэй байдаг тул

тэд юуны өмнө олон нийтэд үнэнч байх ёстой байсан. Хоёрт, Сноудений ‘иргэний

дуулгаваргүй байдлыг’ зарим нь хязгаарлалтын хүрээн дэх ёс суртахууны эрх

гэж хэлж болно. Сноудений хэлснээр ‘хууль нь захирч байгаа нийгмийнхээ ёс

суртахууныг илэрхийлэхгүй байхад арга хэмжээ авах ёс суртахууны үүрэг бий’.

Байгууллагын үйл ажиллагаа нь нийгмийн ёс суртахууны бүтцийг илэрхийлэхээ

боливол төрийн албан хаагчид шүгэл үлээх ёстой юу?

Энэ кэйс гэрээт ажиллагсдыг илүү их ашигладаг болсон нь төрийн албаны

менежерүүдийн хувьд санаа зовоодог асуудал болсныг харуулж байна. NBC Newsийн

тайланд Сноудений ажиллагаанд аудит бараг хийгддэггүй байсан гэжээ. Эндээс

хэд хэдэн асуулт, мухардмал байдал гарч байна. Гаднаас шүгэл үлээж байгууллага

эвгүй байдалд орох, нэр хүнд нь муудахаас зайлсхийхийн тулд төрийн албаны

менежерүүд дотоод шүгэл үлээх механизмыг хэрхэн бэхжүүлэх вэ? Төрийн албаны

менежерүүд нууцлал, ил тод байдлын тэнцвэрийг хэрхэн хангах вэ? Сноудений кэйс

ажилтнуудыг ажилд авах, удирдах ажиллагаанд ямар үр дагавартай вэ?

Эх сурвалж: The Guardian, https://theguardian.com; Business Insider, https://businessinsider.com;

The Telegraph, http://telegraph.co.uk; ZDNet, https://zdnet.com; Harvard University Center for

Ethics, https://ethics.harvard.edu; Stanford Daily, https://stanforddaily.com; Whistleblowing Today,

https://whistleblowingtoday.org.

Энэ бүгд хэвлэл мэдээлэлтэй харилцах, мэдээллийн хүртээмжийн

чиглэлээр ажилладаг ажилтнуудыг удирдахад төрийн албаны менежерүүдэд

томоохон нөлөө үзүүлж байгаа (Brown et al. 2014). Ажилтнууд нь хагас

цагаар, эсхүл гэрээгээр ажилладаг хүмүүс тус бүрдээ өөр өөр хууль эрх зүйн

горимд хамрагдах тохиолдолд асуудал улам бүр хурцаар тавигдаж байна.

196

Шигтгээ 9.11 дэх Сноудений нийтэд нэрд гарсан кэйсээр виртуал шүгэл

үлээлтийн үр дүнд төрийн албаны менежерүүд үнэт зүйлсийн зөрчилд орж

байгааг харуулав.

Ихэнх засгийн газар шүгэл үлээх талаар бодлого, тайлагнах журам,

порталууд, нууцлал хариуцсан ажилтан (гол төлөв хараат бус, гадны),

сахилгын болон эрүүгийн мөрдөн шалгах ажиллагааны явцад шүгэл үлээгчийг

хуулиар хамгаалуулах эрх бий болгожээ (Tak 2013). Гэхдээ цөөн тохиолдлыг

эс тооцвол иймэрхүү бодлого нь буюу шүгэл үлээгчдийг янз бүрийн өшөө

авах үйлдлээс бүрэн хамгаалж чаддаггүй ‘цаасан бар’ төдий аж. Хамгийн үр

нөлөөтэй нь АНУ-ын Sarbanos-Oxley Act (Miceli et al. 2008) байж магадгүй.

21 дүгээр зууны төрөл бүрийн сорилтууд, засгийн газруудын эхний

зохицуулалтын болон зан үйлийн хариу үйлдлүүд нь төрийн албаны менежерүүдэд

ёс зүйтэй удирдах, ажиллагсад болон оролцогч талуудад зохих ёс суртахууныг бий

болгоход тулгарч буй бэрхшээлүүд нэмэгдэж байгааг харуулж байна. Энэ бүлгийн

төгсгөлийн хэсэгт төрийн албаны менежерүүд хэрхэн ёс зүйн төвөгтэй байдлыг

даван туулах, ёс зүйтэй зан үйлийг хөхиүлэн дэмжих тухай авч үзнэ.

Ёс зүйн үр нөлөөтэй удирдлага

Энэ бүлгийн өмнөх хэсгүүдэд үзүүлсэнчлэн ёс зүйн менежментэд

тохирсон үр нөлөөтэй шийдлүүдийг гаргах нь тийм ч амар биш юм. Гэхдээ юу

нь болдог, юу нь хор хөнөөлтэй байдаг талаар олон баталгаа нотолгоо байдаг.

Авлигыг хянах тухай, шударга байдлын удирдлага, ёс зүйн манлайлал, ёс зүйн

уур амьсгал, ёс зүйн гүйцэтгэл гээд ёс зүйтэй холбогдох олон ном зохиол,

бүтээл гарчээ (Bowman and West 2015; Cooper 2012; Huberts 2014; Kaptein and

Wempe 2002; Klitgaard 1998; Lawton et al. 2013; Menzel 2012; Paine 2000; Trevino

et al. 2000). Энэ бүлэгт дэлгэрэнгүй авч үзсэн шинэ тутам гарч байгаа ёс

зүйн асуудлуудаас төрийн албаны менежерүүдэд хамгийн ач холбогдолтой

байх зүйлүүд дээр төвлөрөн анхаарах болно.

Ёс зүйг үр нөлөөтэй удирдах: хатуу, зөөлөн хяналтыг хослуулах

Ёс зүй ба шударга байдлын менежментийн талаарх судалгаагаар

менежерүүд хэрэглэх боломжтой удирдлагын ‘нийцэлд үндэслэсэн хандлага’

ба ‘шударга байдалд үндэслэсэн хандлага’ гэсэн хоёр стратегийг гаргасан

байна. (Maesschalck 2004; Paine 1994). Нийцэлд үндэслэсэн хандлага (дээрээс

доош) нь дүрэм журмыг мөрдүүлэх буюу дүрэм журмыг эс биелүүлдэг зан

үйлээс сэргийлж, хэм хэмжээнд захирагдах зан үйлийг хөхиүлэн дэмжих

зорилготой, Жишээлбэл, дотоод ба гадаад хяналт, шалгалт хийх, шийтгэл

ногдуулахад төвлөрдөг. Энэ ‘хатуу’ стратеги нь ажиллагсдад итгэж үл болно,

тэдний зан үйлийг журамлаж, мөрдүүлэх хэрэгтэй гэсэн төсөөлөл дээр

үндэслэдэг. Арга хэрэгсэл нь хөрөнгө, үйл ажиллагаа, ашиг сонирхлын талаар

мэдүүлэг гаргах, ажиллагсдыг хянах, авлигын шийтгэл ногдуулах, төрөл

бүрийн сахилгын арга хэмжээ авах дүрэм журам байдаг (Van der Wal et al.

2016:3).

Шударга байдалд үндэслэсэн хандлага (доороос дээш) нь байгууллагын

хүсэл эрмэлзэл, үнэт зүйлсийг тодорхойлох, хэвшүүлэх, ажиллагсдын ёс

197

суртахууны мэдлэг чадвар (компетенц)-ыг хөгжүүлэх, ёс суртахууны үндэслэлийг

бэхжүүлэх замаар ёс зүйтэй зан үйлийг хөхиүлэн дэмжихэд чиглэдэг. Уг

стратеги нь ажиллагсдын эерэг имиж дээр үндэслэдэг. Энэ нь ёс зүйн кодыг

хамтарч боловсруулах, ёс зүйн боловсрол, мэдлэг олгох сургалтын хөтөлбөрийг

боловсруулж тодорхойлдог ‘зөөлөн’ хандлага юм (Van der Wal et al. 2016:5).

Өмнө авч үзсэнээр, олон засгийн газар шинэ тутам гарч байгаа ёс зүйн

асуудлуудыг зохицуулахын тулд одоо байгаа заавар, кодыг халж, шинийг

боловсруулах үйл явцыг эхлүүлээд байгаа. Гэвч ужиг болсон, тогтолцооны

шинжтэй ёс зүйгүй зан үйл байгаа нөхцөлд код, дүрэм журам, зааврын хийж чадах

зүйл бага гэдгийг бид баримт нотолгоонуудаас мэднэ (Huberts 2014; Kaptein 2011).

Шинэ төрлийн мухардмал байдал, зөрчил гарч байгаа, энэ бүлэгт авч үзсэнчлэн

ёс зүйтэй зан үйлийн талаарх хүлээлт цоо шинэ болсон нөхцөлд соён гэгээрүүлэх

ажил, чөлөөт хэлэлцүүлэг, сургалт, манлайлал зэрэг нь төрийн албан хаагчдын ёс

зүйн мэдлэг чадвар (компетенц)-ыг бэхжүүлэхэд чухал ач холбогдолтой.

Австрали, Шинэ Зеланд, Сингапур, Хонг Конг, Нидерланд зэрэг орнуудын

амжилттай ажилласан байгууллагуудын туршлагаас харахад хоёр стратегийг

хослуулах нь хамгийн үр нөлөөтэй байна (Huberts 2014; Lawton et al. 2013;

Quah 2015). Энэ чиглэлээр, Карсинг, Спур нар (2010) Зураг 9.3-т дүрслэн

үзүүлснээр ёс зүйн менежментэд нэг хандлага нь нөгөөгийнхөө суурийг

тавьдаг тунадасжилт байдлаар хандахыг төрийн албаны менежерүүдэд санал

болгожээ. Менежерүүд шударга байдал 1.0-ийг (нийцлийг хангах суурь

дэд бүтцийг бий болгох) бий болгосны дараа мастер шударга байдал 2.0 (ёс

зүйн мэдрэмж, мэдлэг) руу шилжиж болно. Эцэст нь шударга байдал 3.0 нь

мэргэжлийн хариуцлага болж байгууллагын бүхий л түвшинд төлөвшсөн

байна (Van der Wal et al. 2016:1).

ЗУРАГ 9.3 Шударга байдал 1.0, 2.0, 3.0

Шударга байдал 1.0

- ‘Сөрөг’ ба хуулийн

хандлага

- Авлига,

шамшигдуулалтад

төвлөрдөг

- Нийцэл, шийтгэлд

чиглэсэн арга хэрэгсэл


- Эерэг ба ёс суртахууны

хандлага

- Ёс зүйгүй зан үйлийн олон

төрлийг хамардаг

- Соён гэгээрүүлэх болон

сургалтад чиглэсэн арга

хэрэгсэл


- Мэргэжлийн болон цогц

хандлага

- Хувь хүний хариуцлагад

төвлөрдөг

- Арга барил, үүрэгт

чиглэсэн арга хэрэгсэл

Эх сурвалж: Karssing and Spoor 2010.

198

Асуудлыг зохицуулах, хэрэгжүүлэх үе шатууд

Авлигын асуудал газар авсан хөгжиж байгаа орнуудын төрийн албаны

менежерүүд сургалт, соён гэгээрүүлэх ажил өндөр үр өгөөж өгнө гэж

хүлээхээс өмнө эхний ээлжинд шударга байдал 1.0-ийг хэрэгжүүлж орон

гэрээ засах хэрэгтэй. Ёс зүйгүй байдал газар авсан уур амьсгалтай нөхцөлд

зөвхөн зөрчлийн давтамжаар төдийгүй нийгэм хүлээн авахтай холбогдох

сэтгэлгээний өөрчлөлт хийхэд дэмжлэг авахаар хэд хэдэн өндөр түвшний

удирдлагад шахалт үзүүлэх хэрэгтэй (Huberts 2014). Ёс зүйн төрөл бүрийн

асуудалтай хөгжингүй орнуудын төрийн албаны менежерүүд үнэт зүйлс,

мухардмал байдал, саарал салбаруудын талаар яриа хэлэлцүүлгийг тэргүүлэх

чиглэл болгох хэрэгтэй. Авлигаас харьцангуй ангид орнуудын амжилтын

жишээнээс харахад үйл ажиллагааны эрэмбэ дарааллыг тогтоох нь чухал

(Demmke 2002; Heywood 2012; Lawton et al. 2013; Quah 2015).

Гэхдээ 1.0-ээс 3.0 руу шилжихдээ төрийн албаны менежерүүд ‘ёс зүй

судлал’-ын санал болгодог төрөл бүрийн сургалтын хөтөлбөр нь зорилтот,

давтамжит сургалтын хэлбэртэй биш байгаа нөхцөлд үр дүн маш бага

байдаг гэдгийг санах хэрэгтэй (Menzel 1997; Van Montfort et al. 2013). Үүний

зэрэгцээ аливаа байгууллага хэзээ нэгэн цагт шударга байдлын тусгайлсан

бодлого, ажилтан шаардлагагүй болох үе шатанд хүрнэ гэж төсөөлөх нь

гэнэн хэрэг болно. Дэлхийн олон оронд ёс зүйн хичээлийг арав гаруй жил

заах хугацаандаа байгууллага нь 3.0 түвшинд хүрсэн гэх менежертэй хэзээ ч

тааралдаж байгаагүй. Иймд шударга байдлыг бүх ажилтны хувьд мэргэжлийн

стандарт болгож тогтоох нь хүрч болох гэхээсээ илүү хүсүүштэй нөхцөл юм.

Төрийн албаны менежерүүд ‘ёс зүйн талаар ямар нэг зүйл хийх’ улс төр,

нийгмийн өргөн хүрээний зорилтуудыг хөрвүүлэх, хэрэгжүүлэхэд чухал

үүрэгтэй. Ингэхдээ хэрэгжилтийн дараах дөрвөн гол асуудлыг шийдвэрлэх

шаардлагатай (Hoekstra 2016; Van der Wal et al. 2016):

• Уялдаагүй, тархай - тодорхой нэг дуулиант хэргийг шийдвэрлэх

хариу үйлдэл болгож боловсруулсан бодлого нь салангид, цогц биш,

гол оролцогч талуудын хамтын ажиллагаа хангалтгүй (Heywood

2012). Үүний зэрэгцээ оновчтой гэж үздэг төвлөрсөн хандлага болон

авлигатай тэмцэх байгууллагын ажлын үр дүн улс орнуудад харилцан

адилгүй байна (Quah 2011, 2015)

• Хэрэгжилтийн хомсдол - ёс зүйн хөтөлбөрт бусад бодлого, хөтөлбөрт

хийсэн шиг нарийвчилсан хяналт шинжилгээ, үнэлгээ хийдэггүй

(Demmke and Moilanen 2012; Huberts 2014; Transparency International

2012).

• Стратегиуд нь тэнцвэртэй бус - тодорхойлсон стратегиудын ач

холбогдол нь хугацаа өнгөрөхөд өөрчлөгддөг (Hoekstra and Kaptein

2014). Хөгжингүй орнуудад үүнтэй холбоотой асуудал нь эрсдэлийн

үнэлгээ хийх, дүрэм журмыг мөрдүүлэхэд бага анхаарч, шударга

байдал 2.0 хандлага руу шилжсэнд оршиж байна.

• Хэмнэлтийн хатуу арга хэмжээ нь шударга байдлын эрсдэлд хүргэдэг

(Transparency International 2012). Тухайлбал, Их Британийн нэр

хүндтэй Стандартын зөвлөл нь олон оролцогч талын оролцоотойгоор

199

нутгийн захиргааны ажилтнуудын ёс зүйн байдалд хяналт шалгалт

хийх зорилготой байсан боловч хэмнэлтийн хатуу горимын үед гарч

ирсэн шинэ засгийн газар үйл ажиллагааг нь зогсоосон (Cowell et al.

2011; Lawton and Macaulay 2014). Ерөнхийдөө, төсвийн хязгаарлалт,

шинэтгэл нь сэтгэл түгших байдал, дургүйцлийг нэмэгдүүлж, ажлын

байрны баталгааг бууруулдаг (Hoekstra 2016).

Институцчилэх менежмент: албан бус ба албан ёсны

хандлага

Одоо төрийн албаны менежерүүд ёс зүй, шударга байдлыг хөхиүлэн

дэмжсэн бүтэц, соёлыг хэрхэн институцчилэх ба нэвтрүүлэх вэ? Мөн чанартаа

бол институцчилэх албан бус ба албан ёсны гэсэн хоёр замыг ямарч байдлаар

хослуулах сонголт хийж болно (Brenner 1992; Van der Wal et al. 2016). Илүү

далд болон шууд бус албан бус хандлага нь хамтын үнэт зүйлсийг бий болгох,

үнэлгээ хийх замаар сайн зан үйлийг урамшуулдаг. Энэ хандлагыг дэмжигчид

албан ёсны бодлогыг хоосон, бэлэгдлийн шинж чанартай гэж үздэг (Sims

and Brinkmann 2003). Үүний зэрэгцээ зарим нь байгууллагууд албан ёсны

хөтөлбөрт бага анхаарал хандуулж, хөрөнгө зарцуулдаг учраас соёлд чиглэсэн,

албан бус хандлага шаардлагатай гэж үздэг (Vitell and Singhapakdi 2008; Weaver

et al. 1999). Тэр ч байтугай зарим судалгаанд дээрээс тушаасан ‘албадлага’-

ын шинжтэй ёс зүйн сургалт ба ёс зүйн зөрчил хоёрын хоорондох хамаарал

нэмэгдсэн болохыг олж тогтоожээ. Сургалтад хамрагдсанаар өндөр ёс

суртахуунтай болсон гэж үзсэн ажилтнууд, ‘ёс суртахууны зөвшөөрөл’ авсан

мэт сэтгэгдэлтэй болж ёс зүйгүй байдал гаргадаг (Roberts 2009; Yam et al.

2014).

Албан ёсны хандлага нь хоёрдмол утгагүй, ёс зүйтэй зан үйлийг шууд

хөхиүлэн дэмжих ил зорилготой байдаг (Heres 2014; Hoekstra 2016; Tenbrunsel

et al. 2003). Энэ хандлага нь ёс зүйтэй зан үйлийг дэмжих, хэвшүүлэхэд

чиглэсэн тогтвортой бүтэц, стандартыг хөгжүүлэхийг чухалчилдаг (Sims

2003). Берман ба бусад зохиогчдын (1994) үзсэнээр, албан ёсны стратеги

нь илүү хүлээн зөвшөөрөгдөх давуу талтай, ажилтнуудад тайлбарлахад

хялбар байдаг. Мөн арга хэрэгслүүдийн үр нөлөөг тогтмол хэмжих, зөрчил,

хянан шалгах ажиллагааг төвлөрсөн журмаар бүртгэлжүүлэн албажуулах нь

шударга байдлын бодлогын үр нөлөөг дээшлүүлнэ гэж үзжээ (Van den Heuvel

et al. 2012).

Бодит байдалд, төрийн албаны менежерүүд хатуу ба зөөлөн хяналтыг

хэрэглэдэг шиг албан ба албан бус механизмыг хослуулан ашиглах хэрэгтэй.

Хүснэгт 9.2-т албан бус ба албан ёсны хандлагын давуу ба сул талуудыг

жагсааж, энэ хоёр хандлагын давуу талыг нэмэгдүүлэх зан үйл, стратегиудыг

санал болгов.

200

ХҮСНЭГТ 9.2 Ёс зүйг удирдах, институцчилэх: албан бус ба

албан ёсны хандлага

Хандлага Давуу тал Сул тал Удирдлагын зан үйл,

стратегиуд

Албан бус

Албан

ёсны

• Оролцоо, дэмжлэг,

хүсэл зоригийг

нэмэгдүүлдэг.

• Ажиллагсад ёс

зүйгүй үйлдэл

гаргах магадлалтай

гэж үзэхээсээ илүү

ёс зүйн манлайлал,

уур амьсгал,

мэдлэг чадвар

(компетенц)-ыг

онцолдог.

• Мухардмал

байдал, саарал

салбаруудын

талаар чөлөөтэй

хэлэлцэх

ярилцлагыг

хөхиүлэн дэмждэг.

• Асуудлыг

тодорхой болгож,

ажиллагсдын

анхаарлыг татна.

• Ил тод, уялдаатай,

шударга байдлыг

хангахад тусална.

• Дотоод (сахилгын)

ба гадны

(шүүхийн) шийтгэл

ногдуулж болно.

• Тохиолдлын

шинжтэй, тодорхой

биш, ёс зүйгүй зан

үйл ба хүлээлтийг

тайлбарлахад

удирдлагын зүгээс

хэн нэгэнд давуу

байдал олгож

болно.

• Байгууллагын

дотор ёс зүйн

өөр хоорондоо

зөрчилтэй дэд

соёлыг бий болгож

болно.

• Дүрэм журам,

шийтгэл хэрэггүй

гэх хайхрамжгүй

байдал бий болгож

болно.

• Зөвхөн сайн

мэргэжилтэн

болохын тулд ёс

зүйн мэдлэг чадвар

(компетенц)-ыг

хөгжүүлэх сөрөг

хөшүүрэг бий

болгож болно.

• Зориудын

бус, сөрөг үр

дагавартай,

хайхрамжгүй зан

үйлийг бий болгож

болно.

• Айдас, хариу авах

соёлыг бий болгож

болно.

• Ёс зүйн стандартын

талаар байнга харилцах,

албан бусаар мөрдүүлэх

ажлаас менежерүүд

хөндийрч болохгүй.

• Менежерүүд

байгууллагын бүхий л

хэсэг дэх хүлээлтийг

тогтмол, жигд

зохицуулж байх

• Менежерүүд ёс

зүйн дүрэм, үнэт

зүйлсийг тодорхойлох,

хэлэлцүүлэг хийхэд

ажилтнуудын

төлөөллийг оролцуулж

байх.

• Менежерүүд яагаад

шинэ бодлого гаргах

болсныг тодорхой

тайлбарлах.

• Менежерүүд хэдэн

жил дараалан нарийн

үнэлгээ хийж,

хангалттай үр нөлөөтэй

биш бол өөрчилж байх.

• Менежерүүд дээд

удирдлага, дүрмийг

өөртөө ашигтайгаар

ашиглахаас сэргийлж

гадны хяналтыг

тогтвортой механизм

болгох.

201

Ёс зүйн үр нөлөөтэй манлайлал

Хатуу ба зөөлөн стратегийг хослуулан хэрэгжүүлэхдээ менежерүүд

заримдаа ‘сайн цагдаа, муу цагдаа’-гийн дүрд тоглож болно. Бодлогын

зорилтод нийцсэн, үндсэн хэм хэмжээг зөрчихөөргүй байвал уян хатан байх,

ингэхдээ эдгээр хэм хэмжээг тодорхой тайлбарлах хэрэгтэй. Энэ тохиолдолд

тэд хоёр нүүртэй, ёс зүйн саармаг удирдагч мэт харагдаж болно (Heres and

Lasthuizen 2012; Trevino et al. 2000: 137; Trevino et al. 2003). Үнэн хэрэгтээ

төрийн албаны менежерүүд өөрсдөө ямар зан үйл гаргах буюу ‘дээдэх нь ямар

байх’ нь байгууллагын ёс зүйн уур амьсгалд ихээхэн нөлөөтэй байдаг. Тэд

үнэт зүйлс, зан үйл, хүлээлтийг дамжуулагч гэж харагддаг тул (Giulla 2004;

Heres 2016; Schwartz et al. 2005) тэдний үйлдэл нь аливаа албан ёсны дүрэм

журам, бодлогоос ч илүү чухал үр нөлөөтэй байдаг (Downe et al. 2016).

Ёс зүйн манлайлал ажиллагсдын сөрөг зан үйлийг хязгаарлаж, ёс зүйн

эерэг уур амьсгал бүрдүүлдэг болохыг судалгаа харуулж байна (Avey et al.

2012; De Hoogh and den Hartog 2008; Lasthuizen 2008). Ёс зүйн манлайллын

төрөл бүрийн хэв маяг ёс зүйн янз бүрийн зан үйлд нөлөөлдөг. Ёс зүйн хувьд

үлгэр дуурайл үзүүлэх нь Шигтгээ 9.2-ын 8 дахь төрөл буюу хувь хүмүүсийн

хоорондох ёс зүйгүй харилцаанд үр нөлөөтэй байдаг бол 2 ба 3 дахь төрөл

буюу шамшигдуулах, үрэгдүүлэх, зүй бус ашиглах, зүй бус гүйцэтгэл зэрэг

байгууллагын хөрөнгө нөөцтэй холбоотой зөрчлөөс сэргийлэхэд дүрэм

журмыг мөрдүүлэх, шийтгэл ногдуулах төрөл илүү үр нөлөөтэй байдаг

(Huberts et al. 2007; Lasthuizen 2008). Төрийн албаны менежерүүд хэрхэн

ёс зүйн манлайллын хэв маягаа хөгжүүлж, ажиллагсад, оролцогч талуудад

хэрхэн сайн жишээ, үлгэр дуурайлтай болж хүлээн зөвшөөрөгдөх вэ?

Тревино болон түүний хамтран ажиллагсад (2000) нэрд гарсан бүтээлдээ

менежерүүд ёс зүйтэй удирдагч гэж харагдахад тэдний ёс суртахуунтай хүн

байх нь хангалтгүй, харин тэд ёс суртахууны удирдагчид байх хэрэгтэй гэсэн

санал дэвшүүлжээ. Менежерүүд шударга, илэн далангүй, халамжтай байхын

зэрэгцээ байгууллагын стандарт, хэм хэмжээг ойлгуулж мөрдүүлэхдээ хатуу,

тогтсон тодорхой байр суурьтай байх хэрэгтэй. Практикт ёс суртахууны

менежмент нь харагдах үйлдлээрээ үлгэр дуурайл үзүүлэх; урамшуулах,

сахилгын арга хэмжээ авах; ёс зүй, үнэт зүйлсийн талаар харилцах гэсэн

гурван гол элементтэй байдаг (Brown et al. 2005; Lawton et al. 2013). Төрийн

албаны менежерүүд өөрийнх нь өгч байгаа дохиоллыг бодож байснаас нь

огт өөрөөр хүлээж авч болно гэсэн мэдрэмжтэй байх хэрэгтэй. Буруу жишиг

нэгэнт тогтсон бол түүнийг залруулах бараг боломжгүй байдаг. ‘Ёс зүйгүй

үйлдлийг санаатай, санаандгүй байсан эсэхээс үл хамааран шийтгэлгүй

орхих, хөнгөвчлөх, эсхүл урамшуулах юм бол хүлээн зөвшөөрөх зан үйл гэж

харагдаж, ирээдүйд ч үргэлжлэх болно’ (Lawton et al. 2013: 161).

Жижиг юм шиг сонстох боловч төрийн албаны менежерүүд бүх амьдралаа

төрийн албанд зориулсан учраас ёс суртахууны өндөр үнэт зүйлстэй,

удирдлага дор ажиллагсад болон оролцогч талууд нь түүнийг автоматаар ёс

зүйтэй удирдагч хэмээн хүлээн авна гэж гол төлөв боддог. Махатма Ганди,

Мартин Лутер, Нельсон Мандела зэрэг түүхэн хүмүүсийн тухай бодоход

л зарим тохиолдолд энэ нь үнэн байж болно. Төрийн албаны менежерүүд

202

улс төрийн болон иргэний нийгмийн удирдагчид шиг олны нүүрэн дээр

ил ажилладаггүй тул өөрсдийн байгууллага, ажилтнуудын хүрээнд л

үлгэр жишээ харагдаж болно. Гэхдээ энэхүү номонд тодорхойлсон эрэлт

шаардлагуудын улмаас тэд эдүгээ улам бүр олон нийтийн хараа хяналтанд

ажиллах болсон.

Хэрэв төрийн албаны менежерүүд хувийн ёс суртахууны өндөр стандарт

боловсруулахаас хэтрэхгүй бол хамгийн сайндаа л ёс зүйн хувьд саармаг

удирдагч болж харагдана. Эсрэгээр, ёс зүйн хувьд хатуу байр суурьтай, бусдад

юу хийхийг заах хэрнээ ярьсныгаа өөрөө биелүүлдэггүй бол дагалдагчид нь

түүнийг хоёр нүүртэй гэж үзэж, ёс зүйгүй зан авир гаргах сэдэл нь нэмэгдэнэ

(Lawton et al. 2013: 161; Trevino et al. 2000: 134).

Зураг 9.4-т ёс суртахуунтай менежерийн хүчтэй ба сул үйлдэл болон ёс

суртахуунтай хүний харилцаанаас бий болсон манлайлагчийн талаарх дөрвөн

төсөөллийг дүрслэн үзүүлэв. Төрийн албаны менежер ёс зүйн манлайлагч

болж үлдэхийн тулд энэ бүлэгт авч үзсэн гол үнэт зүйлс, хувь хүний

онцлогийг биечлэн харуулахын зэрэгцээ хэрэгжүүлж байгаа бодлогоороо

дамжуулан гол үнэт зүйлс, хэм хэмжээ, стандартыг тайлбарлан таниулах,

хамгийн гол нь эдгээр бодлогыг жигд, хувь тэнцүүлсэн байдлаар мөрдүүлэх

хэрэгтэй.

ЗУРАГ 9.4 Ёс зүйн манлайлал:

ёс суртахуунтай менежер ба ёс суртахуунтай хүн

Хүчтэй

Ёс суртахуунтай

менежер

Хоёр нүүртэй удирдагч

Ёс зүйгүй удирдагч

Ёс зүйтэй удирдагч

Сул ? Ёс зүйн хувьд саармаг удирдагч ?

Сул

Ёс суртахуунтай хүн

Хүчтэй

203


21 дүгээр зууны үйл явдлуудын бий болгосон ёс зүйн төрөл бүрийн

төвөгтэй байдлууд, тэдгээрийг шийдвэрлэх удирдлагын стратегиуд, зан

үйлийг авч үзсэний дараа “Богино ба урт хугацааны эсрэгцлийн хүрээг

зохицуулах нь” бүлэгт 21 дүгээр зууны бас нэг эрэлт шаардлага болох

богино ба урт хугацааны эсрэгцлийн хүрээг хэрхэн зохицуулах тухай

авч үзнэ. Ийм төсөөллүүд хэрхэн гарч ирдэг, түүнийг төрийн албаны

менежерүүд хэрхэн шийдвэрлэж болох, зохистой үнэт зүйлс, ёс суртахуун,

сэдэлд үндэслэн үйл ажиллагаа явуулах талаар дараагийн бүлэгт авч үзнэ.

Төрийн албаны менежерүүд эцэс төгсгөлгүй мэдээ, сонгуулийн циклийн

үр дүнд бий болдог хүн амын хөгшрөлт, уур амьсгалын өөрчлөлт, хотжилт

зэрэг богино хугацааны чиг хандлагыг даван туулах урт хугацааны

хөтөлбөр, бодлогыг урт хугацаагаар тэнцвэржүүлэх, хэрэгжүүлэх

шаардлагатай болно. Чингэхдээ өөр хоорондоо өрсөлдөөнтэй янз бүрийн

зүй тогтол, зан үйлийг эвлэрүүлэх, улс төрийн хариу үйлдэл хийх,

институцийн уян хатан байдлыг хангах шаардлагатай тулгарна. Төрийн

албаны менежерүүд сайжруулагч, хямралыг удирдагч байхын зэрэгцээгээр

урьдчилан харах арга хэрэгслийг хэрхэн үр нөлөөтэй ашиглах вэ гэсэн

асуудлыг дараагийн бүлэгт тодорхой авч үзэх болно.

204


Богино ба урт хугацааны хэтийн

төлөвийг зохицуулах нь

Дайсантайгаа холбоо тогтоосон тулалдааны ямар ч төлөвлөгөө

бүтэлтэй болдоггүй.

(Хелмут фон Молтке, Германы фелдмаршал)

Урт хугацааны асуудалд хэн санаа тавьдаг вэ?

Та өөрийгөө Европын Холбоонд (ЕХ) орогнол хайж, бөөнөөр ирж байгаа

иргэдийн урсгалд нэгдсэн хариу өгөх даалгавар аваад байгаа Брюссель дэх

төрийн албаны удирдах ажилтан байна гээд төсөөлөөд үз дээ. Сирид болсон

иргэний дайн, Германы Канцлер Ангела Меркелийн мэдэгдлийг ‘нээлттэй

урилга’ хэмээн хүлээн авсны улмаас зөвхөн Германд гэхэд л 2015 онд нэг

сая гаруй хүн орогнол хайж нэвтэрсэн. ЕХ-ны гишүүн орнуудын засгийн

газрууд, ЕХ-ны байгууллагууд бүх шатанд захиргааны чадавхыг нэмэгдүүлэх

арга хэмжээ авсан нь: өмнөд, дорнод хил дээрх аюулгүй байдлын журам

(Грек дүрвэгсдийг тээвэрлэсэн хуучирсан усан онгоцнуудын хамгийн том

чиглэл болсон), хувь гишүүн орнуудад бичиг баримтыг боловсруулах

аргачлал, гишүүн орнуудын хооронд ажил үүргийг дахин хуваарилах зэрэг

их олон ажил хийгдсэн. Үүний дээр улс орнууд олон улсын гэрээ, бодлогын

уламжлалаа умартан ‘дангаараа явахаар’ шийдсэн нь улс төрийн хамтын

ажиллагааг урьд өмнө байгаагүй сорилтод оруулсан. Энэ бүхэн нь улс

орнуудын улс төрийн холбоо аль хэдийн суларсан, улсын өрийн хямрал болж

байгаа, Грек европын бүсээс хөөгдөхөд ойртсон нөхцөлд болж байгаа.

ЕХ даяар цагаачдын эсрэг хөдөлгөөн өрнөж байгаатай зэрэгцэн, зарим

орогнол хайгчид гэмт хэргийн болон хорлон сүйтгэх үйл ажиллагаанд

оролцсон нь гал дээр тос нэмж, хүчирхийллийн хэлбэр рүү шилжиж байгааг

та харсан. Уламжлалт болон шинэ хэвлэл мэдээлэл иймэрхүү зүйлсийг өлгөн

авч эсэргүүцлийг улам дэвэргэж байсан. Олон нийтийн дургүйцэл нэмэгдсэн,

захиргааны чадавх алдагдсаныг орогнол хайж байгаа дүрвэгсдийн тоо гэнэт

тэсэрсэнтэй холбон үзэж болно.

Гэхдээ, энэ тэсрэлт үнэхээр ‘гэнэтийн’, ‘тооцоолоогүй’ байсан уу?

Сүүлийн жилүүдэд Ойрх Дорнод болон бусад газруудад гарсан үйл явдлууд

сэрэмжлүүлэг өгч байсан. Өндөр боловсролтой, цалин сайтай төрийн албаны

менежерүүд, бодлогын экспертүүд бүхий танай байгууллага ирэх жилүүдийн

төсөөлөл зураг, ‘тулалдааны төлөвлөгөө’ гаргаагүй гэж үү? Урт хугацааны

ийм бүтээгдэхүүнүүд, хэвлэл мэдээлэл, популист хүчний сүр бадруулсан

шахалт болон богино хугацааны онцгой байдлыг даван туулахад тустай байж

чадах уу? Сайн засаглалтай гэсэн нэр хүндтэй, хөгжингүй тив сандарч тэвдсэн

нь дэлхийн олон экспертийг мөн адил гайхашруулсан.

205

ЕХ-ны дүрвэгсдийн хямрал нь богино хугацаанд бий болсон дарамт

шахалтууд, хямрал, хүлээлтийг ‘урт хугацааны дүр зургаа’ хөндөхгүйгээр

хэрхэн удирдах, цаашлаад уг хямралыг урт хугацааны боломж болгон

хувиргахаар оролдох тухайд олон янзын эргэлзээтэй, маргаантай

хэлэлцүүлгийг үүсгэсэн. Ер нь өргөн цар хүрээнд нөлөөлөх үйл явдлуудын

аль ч шатанд иймэрхүү эргэлзээтэй байдал үүсэн гардаг ажээ.

Бэлтгэлийн шатанд, хэтийн төлвийг тодорхойлох ажиллагаа (foresight activities)-ны

таамаглал, хувилбарууд гаргахад (scenario building) оролцож байгаа

төрийн албаны менежерүүд “бодит жишээ” хэлбэрээр улс төрийн удирдлагуудад

харуулах хэрэгтэй. Улс төрийн удирдлагууд таван жилийн дараа юу болохыг

сонирхдоггүй ч эдгээр урьдчилсан таамаглал шууд буюу эсхүл яваандаа тустай

болохыг тэдэнд итгүүлэх хэрэгтэй. ЕХ-ны эдийн засаг сэргэх ямар ч дохио

байхгүй, худалдан авагчдын итгэл доогуур байхад 2013 онд Ойрх Дорнодоос

хэдэн сая хүн ирнэ гэдгийг мэдээлэх нь оновчтой байх байсан уу? Оролцогч

талууд улс төрийн харилцан буулт хийх хэрэгтэй бөгөөд тэд олон хямралыг нэг

дор шийдэх боломжгүй байдаг. Европын Комисс мөн онд ‘Хямралд өртөмхий

орнуудын уян хатан байдлын тухай үйл ажиллагааны төлөвлөгөө’ баталсан.

Яаралтай хариу үйлдэл хийх шатанд, төрийн албаны менежерүүд улс төр,

хэвлэл мэдээлэл, онцгой байдлын дотоод зүй тогтлыг ойлгох шаардлагатай

болно. ‘Хэн нэгнийг буруутгах’, хариуцлага хүлээлгэхээр шахах, тохиолдлын

хэлцэл хийх, дунд хугацааны шийдлүүд гаргах асуудал гол төлөв давамгайлж

яригдана. Оролцогч талуудын зүгээс ирэх доромж, хэвлэл мэдээллийн

дуулианыг намдаахад тус болоогүй бол өмнө боловсруулсан байсан

хувилбаруудын талаар хэн ч сонирхохгүй. Тэртэй тэргүй шийдвэр гаргагчид

түүнийг авч үзээгүй байгаа.

Үнэлгээ хийх, суралцах шатанд, дээд зөвлөл, оролцогч талууд, хэвлэл

мэдээлэл яагаад ийм юм болох гэж байгааг хэн ч мэдээгүй вэ хэмээн гайхна.

Тайлангууд гарч, тэнд туссан зөвлөмжийг хэрэгжүүлнэ. Байгууллагууд,

тэдгээрийн менежерүүд хэтийн төлөв байдлыг харах (horizon-scanning),

хувилбар гаргах, мэдээлэл хуваалцах журмуудаа сайжруулна. Үүний зэрэгцээ,

яаралтай хариу үйлдэл хийх шатанд амссан богино хугацааны зовлон нь

хямралын тодорхой онцлог байдлуудад, захиргааны болон улс төрийн хүчний

зүгээс хариу үйлдэл их үзүүлсэн, эсхүл асуудлыг дутуу шийдвэрлэсэн эсэхийг

өөр өнцгөөс харах урт хугацааны үр өгөөжтэй мэт харагдаж болно. Энэ

тохиолдолд залуу ажиллах хүчийг бөөнөөр элсүүлэх нь Европын орнуудад

эдийн засгийн зардлаар зогсохгүй, бас ирээдүйд үр өгөөжтэй байж болох

юм. Тэдний хүн амын дийлэнх нь хөгширч байгаа, эрүүл мэнд, боловсролын

салбарт нутгийн иргэд ажиллах дургүй учир энэ салбаруудад ажиллах хүчний

томоохон хомсдолтой тулгарч байгаа. Гэхдээ дүрвэгсдийн асуудлыг ингэж

томьёолох нь хямралын туйлширсан орчинд дэмжлэг багатай байх болно.

Богино ба урт хугацааны хэтийн төлөвийн менежментийн хэрэгцээ нь

төрийн албаны менежерүүдэд олон хүнд асуултыг бий болгож байгаа нь

ойлгомжтой. Хэрэв дарга тань одоогоос гурав, эсхүл арван жилийн дараа,

эсхүл хэзээ ч болохгүй дүрвэгсдийн дараагийн хямралын дараах үнэн бодит

төсөөлөл зураг гарга гэсэн даалгавар өгвөл та хаанаас эхлэх вэ? Сэдэв,

нөхцөл байдал, цаг хугацааны хувьд ямар аргачлал хэрэглэх вэ? Ямар дохио,

206

үйл явдал, нотолгоо, дохио зааврыг хайх вэ? Өнгөрсөн цаг руу буцаж очих

уу, байгууллагын ой санамжийг хэрхэн ашиглах вэ? Санхүүжилтийг хэрхэн

баталгаатай болгох вэ? Хамгийн чухал нь харагдахуйц үр дүн, богино

хугацаанд гарах үр өгөөжийг хүсч байгаа захиргааны болон улс төрийн

удирдлагын анхаарлыг татаж дэмжлэг, амлалт авахуйц дүгнэлтийг хэрхэн

гаргах вэ? Дараагийн хямрал болоход илүү хүчтэй, дасан зохицсон, уян хатан

үйл явцын хөтөлбөрийг хэрхэн бий болгох вэ?

Хэтийн төлвийг цаг хугацааны хувьд эсрэгцүүлэх нь

Дээрх кэйс нь сонгуулийн мөчлөгөөс хойших урт хугацааны бодлогын

зорилтуудыг алдагдуулахгүйгээр богино хугацааны шахалт шаардлагыг

зохицуулахад төрийн албаны менежерүүдэд тулгардаг олон асуудлыг сануулж

байна. Богино болон урт хугацааны зорилгын хоорондох зөрчил бол шинэ зүйл

биш. Макиавелли 1532 онд туурвисан II Principe хэмээх сонгодог бүтээлдээ:

Бүх ухаантай удирдагчдын хийх ёстой зүйлийг Римчүүд хийж байсан:

ирсэн аюул заналтай тулгарахдаа өөрсдийгөө хязгаарлаагүй ч ирээдүйн

асуудлуудыг урьдчилан харах бүх аргыг хэрэглэсэн. Урьдчилан харж

чадвал хүндрэлийг давах хялбар байдаг; толгой дээр чинь буухыг хүлээвэл

хор уршгийг нь засах боломж аль хэдийн үгүй болсон байна гэжээ.

‘Одоо арга хэмжээ авах’ ба ‘ирээдүйг урьдчилан харах’ хоорондын зөрчил

өнөөгийн “холч бус хараатай” (short-termism) болсон үед бүр илүү хурц болсныг

дуулиант мэдээний хойноос байнга өрсөлдөн хөөцөлдөж байдаг олон туйлт

хэвлэл мэдээллийн (24/7 мэдээ энд хуучирсан нэр томьёо болсон) орчин дахь

эцэс төгсгөлгүй өсөн нэмэгдэж байгаа мэдээний мөчлөг улам хүндрүүлж

байгаа. Үүний зэрэгцээ өөртөө итгэлтэй оролцогч талууд онлайнаар оношилгоо

хийж, улсын салбарын үйл ажиллагаанд хяналт тавьдаг олон талт, улам бүр

өрсөлдөөнтэй талбарууд бий болгож байгаа (Bertot et al. 2012: 78). Хяналтын

ийм дарамт шахалт нь засгийн газруудыг яаралтай, эсхүл байнга ажиллаж

байгаа гэсэн сэтгэгдэл төрүүлэхүйц арга хэмжээ авахад хүргэж байгаа.

Улс төрчдийн сонгуулийн үеэр оноо цуглуулах хэрэгцээ, оролцогч

талуудын зүгээс ирж байгаа эрэлт шаардлагаас улбаатайгаар аливаад холч

бус хандах нь жинхэнэ стратеги сэтгэлгээний дайсан юм (Bilgin 2004: 177).

Ийм эрэлт шаардлага, хэрэгцээг хангах нь зөвхөн боломжийг ашиглах гэдгээр

хялбар тайлбарлагдахгүй; харин цаг хугацааны асуудал. Канадын Ерөнхий

сайдад нэр дэвшиж ялагдаад, Харвардын профессорын ажилдаа эргэж орсон

Михайл Игнатиеф агуулгын болон цаг хугацааны хувьд зөв байхын ялгааг

маш сайхан гаргасан:

Сэхээтэн хүн аливаа санаа, бодлогыг тэдгээрийн тусын тулд сонирхдог

байх. Гэвч улс төрчдийн хувьд зөвхөн тухайн санааны цаг нь ирсэн эсэх л

сонин байдаг. Улс төрчид өөрсдийгөө азгүй гэж буруутгаж байгаа бол үнэн

хэрэгтээ цагаа олоогүйдээ л харамсч байна гэсэн үг. Би агуулга хэрэгтэй

гэж бодсон. Платформ дээрх тоо нэмэгдэх ёстой гэж бодсон. Биднийх

нэмэгдсэн, тэднийх нэмэгдээгүй. Гэхдээ аль нь ч чухал биш байсан.

207

Богино хугацааны дарамт шахалт, эрэлт шаардлагыг хангах нь 21 дүгээр

зууны төрийн албаны менежерүүд, удирдлагад нь таалагдах эсэхээс үл

хамааран тэдний ажлын гол онцлог чанар байна. Үүний зэрэгцээ энэ номонд

авч үзсэн ‘бага зардлаар ихийг хийх’, ‘хэзээд залуугаараа’, ‘хэт хотжилт’,

‘бага багаар ихийг хийх’ мега чиг хандлагууд нь төсвийн, хүн ам зүйн,

байгаль орчны шинэ тутам гарч байгаа шахалтыг давж гарахын тулд төрийн

албаны менежерүүдэд урьдчилан төлөвлөх, заримдаа хэдэн арван жилийн

цаадхыг харах шаардлага бий болгож байна.

Энэ бүлэгт богино ба урт хугацааны зорилтуудыг тэнцвэржүүлэхэд

төрийн албаны менежерүүдэд тулгардаг өөр хоорондоо өрсөлдөөнтэй төрөл

бүрийн шахалт, зүй тогтлын тухай авч үзнэ. Тэд хувийн туршлага, бодож

боловсруулсан таамаглалыг ашиглан өнгөрсөн, ирээдүйгээ зэрэг харах

хэрэгтэй (Brändström and Kuipers 2003). Дараа нь төрийн албаны менежерүүд

илүү уян хатан байгууллага, бодлогыг хэрхэн бий болгох талаар авч үзнэ. Энэ

явцад тэд нэг талаас бюрократ тогтолцоо ба стандартчилал, нөгөө талаас дасан

зохицох, уян хатан байх шаардлагын хооронд гардаг төрөл бүрийн зөрчил,

парадоксыг зохицуулах хэрэгтэй. Төрийн албаны менежерүүд байгууллагын

ой санамж, мэдлэгийн сүлжээнд түшиглэхийн зэрэгцээгээр гар доор байгаа

юмсаар туршилт хийдэг ‘бриколер’ (bricoleurs) шиг (Freeman 2007; Van de

Walle 2014; Weick 1993) ажиллах хэрэгтэй.

Бүлгийн сүүлийн хэсэгт урьдчилан харах практик, аргачлалуудын

төрөл, хэлбэрүүд, тэдгээрийн давуу ба сул тал, урьдчилан харахад, ялангуяа

хүлээцгүй, шахалтад орсон улс төрийн удирдлагуудын зүгээс тавьж буй саад

тотгоруудын талаар авч үзнэ.

Одоо цагийн дарангуйлал

Улс төрчид сонгуулийн дөрвөн жилийн мөчлөгөөс цааш харах сонирхолгүй

байдаг гэж төрийн албаны менежерүүд гомдоллодог байсан. Гэсэн хэдий ч

дөрвөн жил насан туршийн юм шиг санагдах болно. Тэр ч байтугай засаг төр нь

тогтвортой, тодорхой байдаг уламжлалтай ардчилсан орнуудад засгийн газрууд

бүрэн эрхийн хугацаагаа дуусгаж чаддаггүй болсны улмаас хоёр, гурван жил

тутам сонгууль явуулдаг болсон. Үүний зэрэгцээ олон нийтийн харилцааны

менежмент, нэр хүндийн менежмент, хэвлэл мэдээллийн сургалт гэсэн бүхэл

бүтэн шинэ салбарууд бий болсон. Засгийн газрын байгууллагууд дахь улс

төрийн зөвлөх, хэвлэл мэдээлэл хариуцсан ажилтнуудын тоо, нөлөө ихээхэн

нэмэгдсэн нь төрийн албаны менежерүүдийн уламжлалт албан тушаал, эрх

мэдэлд шахалт үзүүлэх болсон (Noordegraaf et al. 2013; Rhodes 2011).

Гэхдээ үүний зэрэгцээ ЕХ-ны дүрвэгсдийн хямрал зэрэг ужиг болсон

асуудлууд нь улсын салбарын менежерүүдэд ирээдүйг харах, урт хугацааны

хөрөнгө оруулалт хийх, үүний дотор гол төлөв үндэсний хил хязгаараас

хальсан, хил дамнасан хямралыг зохицуулах чадвар, төлөвлөх шаардлага бий

болгосон (Boin and Lodge 2016). Энэ хүрээнд, ‘Стратеги 2030’, ‘Стратеги 2050’

гэсэн гарчигтай, гол төлөв зөвлөхүүд, тинк танкуудтай хамтран боловсруулсан

баримт бичиг сүүлийн жилүүдэд их олноор гарах болсон.

Төрийн албаны менежерүүд дүгнэлт бүхий үнэлгээнүүд, түүхэн

208

баримтууд, байгууллагын өв, хэм хэмжээ, түүхэн замнал, эрх зүйн үүргийг

ашиглан байнга өнгөрснөө харах; төсөөлөл зураг, төлөвлөгөө, зөвлөмж бүхий

үнэлгээнүүдийг ашиглан байнга урагш харах хэрэгтэй (Brändström 2016;

Brändström and Kuipers 2003).

Товчдоо, богино ба урт хугацааны эсрэгцэлтэй холбоотой шахалт,

оролцогч талуудыг зохицуулахад төрийн албаны менежерүүд төрөл бүрийн

зөрчилтэй зүй тогтлыг (logics) тэнцвэржүүлэх шаардлагатай. Зураг 10.1-

т богино ба урт хугацааны шахалтад үзүүлэх хариу үйлдлийн үндэслэл,

хэрэгцээны заримыг үзүүлэв. Өнгөцхөн харахад эдгээр зүй тогтол өөр

өөр ур чадвартай төрийн албаны менежерүүдийг шаардаж байгаа мэт

харагдана. Жишээлбэл, хэвлэл мэдээллээс үүдэлтэй дуулиант зүй тогтлыг

шийдвэрлэхэд төрийн албаны менежерүүд харилцааны сайн ур чадвартай,

олон нийтийн санал хаашаа эргэх, ‘маргаашийн сэтгэл санааны байдлыг’

мэдэрдэг байх хэрэгтэй. Нөгөө талаас, улс төрийн оноо авах зүй тогтлыг

шийдвэрлэхийн тулд төрийн албаны менежерүүд сонгогчдоос эерэг хариу

авах дохио, боломжийг анхааралтай ажиглаж, ийм боломжуудыг улс төрийн

удирдлагуудад ‘оноо авах момент’ болгон хувиргах хэрэгтэй.

Гэхдээ бодлого, менежментийн ажил илүү уялдаатай, шийдлүүд нь илүү

өрсөлдөөнтэй болсон нөхцөлд төрийн албаны менежер бүр харилцааны болон

улс төрийн менежментийн ур чадварыг урьдчилан харах чадварын хамт төгс

эзэмших шаардлагатай. Хараа хяналт тавьдаг олон нийт бол институцийн хил зааг,

тусгаарлагдсан нэгжүүд, хөтөлбөрийг ялгаварлаж үздэггүй, ‘зөв’ газар нь, эсхүл

харилцааны захирал хариулах ёстой гэж хүлээх тэвчээргүй байдаг. Үүний зэрэгцээ

бид ойрын ба холч харааны хувьд улс төрчид, төрийн албаны менежерүүдийн

хоорондын ялгааг хэт дөвийлгөж, шоглох хэрэггүй. Ван дер Стийн ба Ван Твист

нарын (2012: 484) үзэж байгаагаар бол ‘улс төрчид зарчмын хувьд ирээдүйг

үгүйсгэдэггүй, харин тэдний хувьд өдөр тутмын үйл явцад ирээдүйгээ хэрэглэхэд

“хэцүү байдаг’ гэжээ. Үүний зэрэгцээ аливаа зүйлийг гүйцэтгэхэд тогтоосон

хугацаа нь төрийн албаны менежерүүдэд алсын зорилгуудаас илүү ‘нэг зорилтод

хүрч байгаа сэтгэгдэл’ төрүүлж, ‘одоо ба ирээдүйн ашиг сонирхлын хооронд

тэнцвэртэй бус байдал’ бий болгодог (Moshe 2010: 320).

ЗУРАГ 10.1 Богино ба урт хугацааны эсрэгцлийн зүй тогтол

Богино хугацааны

Хэвлэл мэдээллээс үүдэлтэй

‘дуулиант’ зүй тогтол

Улс төрчөөс үүдэлтэй ‘оноо авах’

зүй тогтол

Хямралаас үүдэлтэй ‘онцгой

байдлын’ зүй тогтол

Инновациас үүдэлтэй ‘огцом

өөрчлөлтийн’ зүй тогтол

Урт хугацааны

Бодлогоос үүдэлтэй ‘дүн

шинжилгээний’ зүй тогтол

Бюрократ тогтолцооноос үүдэлтэй

‘болгоомжлох’ зүй тогтол

Салбараас үүдэлтэй ‘экспертийн’ зүй

тогтол

Стратегиас үүдэлтэй

‘төлөвлөгөөний’ зүйл тогтол

Нэг талаас, төрийн албаны менежерүүд урт хугацааны алсын харааг

гаргахад мэдээлэл цуглуулах, түгээх, томьёолох хязгааргүй боломжийн

209

зэрэгцээ тэдний гар доор байдаг төлөвлөлт, урьдчилан харах, хувилбарууд

гаргах боловсронгуй аргачлалуудыг ашигладаг. Нөгөө талаас, төрийн албаны

менежерүүд “Эрх мэдлийн ороо бусгаа байдлыг зохицуулах нь” бүлэгт авч

үзсэн шиг ‘зөв’ мэдээллийн төлөө өрсөлдөж, гол төлөв хамтарч ажилладаг

хэвлэл мэдээлэл ба оролцогч талуудын зүгээс урьд өмнө байгаагүй шахалттай

тулгарах болсон. Ийм шахалтын улмаас төрийн албаны менежерүүд шинэтгэл

хэрэгжүүлэхээс болгоомжлох байр суурьтай болдог (van Wart 2013: 558).

Үүний дээр тэд ажлаа хийж чадаж байгаа гэж харагдахын тулд үг яриагаараа

байнга шинэтгэл хийж, манлайлал үзүүлэх хэрэгтэй.

Хүснэгт 10.1-д богино ба урт хугацааг зохицуулах шахалтууд, гол

оролцогч талуудын болон удирдлагын хүчтэй талууд ба шаардагдах ур

чадварыг харуулав. Үнэн хэрэгтээ, бусдыг холч бус хараатай гэж буруутгахын

оронд төрийн албаны менежерүүд боломжийг алдахгүй байх хэрэгтэй.

Тэд өөрсдөө гүйцэтгэлийг богино хугацаагаар үнэлж, урт хугацааны санаа

зовоосон асуудал, байгууллагын хөгжилд анхаараагүйгээс байгууллагын

итгэлцэл, ой санамж, экспертиз сулардаг (Laverty 1996, 2004). Сүүлийн

жилүүдэд хөгжиж байгаа орнуудад эдийн засгийн тодорхойгүй байдал, улсын

өрөөс болж бараг сохроор танах, хэмнэлтийн хатуу арга хэмжээ авч ирсний

улмаас энэ үйл явц улам хүндэрсэн.

ХҮСНЭГТ 10.1 Богино ба урт хугацааны эсрэгцлийн

хүрээг зохицуулах нь

Богино хугацааг


Урт хугацааг


Шахалтууд Гол оролцогч талууд Удирдлагын хүчтэй талууд,

шаардагдах ур чадварууд

• ‘Бүх зүйлийн • 24/7 хэвлэл мэдээлэл • Бусадтай ойлголцох, хэвлэл

дээр байх’ • Сүлжээжсэн иргэд мэдээлэлтэй харилцах

• Шийдэл гаргах, • Захиргааны • Бодлогын томьёолол гаргах

түүнийгээ зөв болон улс төрийн • Улс төрийн овсгоо

томъёолох удирдлагууд • Түргэн хожлыг

• Зөрчил, хямралыг • Сөрөг хүчин

нэмэгдүүлэх чадвар

багасгах • Сонгогчид

• Хариуцан

тайлагнах

• Ажил хэрэг

хаашаа явж

байгааг мэддэг

• Оновчтой дизайн,

төлөвлөгөө,

загвар гаргах

• Ирээдүйд хямрал

тохиолдоход

бэлэн байх

• Хөрөнгө оруулагчид

• Салбарын

түншлэгчид,

сургалт судалгааны

байгууллага,

үндэстэн дамнасан

засаглалын сүлжээ

• Ирээдүй үеийнхэн

• Дэлхий ертөнц

• Урьдчилан харах арга, арга

хэрэгсэл

• Төлөвлөгөө, төсөөлөл зураг

• Байгууллагын ой санамж

• Мөчлөгийн эсрэг төсөвлөлт

• Хямралыг даван туулах уян

хатан байдал, сул чөлөөтэй

хөрөнгө нөөц

ЕХ-ны дүрвэгсдийн хямрал бол үүний нэг жишээ юм. Төрөл бүрийн

хямралын дараа хэмнэлтийн хатуу хөтөлбөр хэрэгжүүлж байсан зарим

орон дүрвэгсдийн гэнэтийн урсгалыг зохицуулах чадавхгүй байсан. Тэр ч

210

байтугай харьцангуй өндөр хөгжилтэй ЕХ-ны гишүүн орнууд 1990-ээд оны

эхээр гарсан дүрвэгсдийн хямралын үед бий болгосон бодлогын экспертиз,

ажиллагааны бэлэн байдал нь хоёр хямралын хоорондох харьцангуй тайван

жилүүдэд үгүй болсон. Хямралын өрнөл болон түүнээс үүдэлтэй олон

нийтийн бухимдлаас харахад төрийн албаны менежерүүд байгууллагын ой

санамжийг хадгалах чадавхыг нэмэгдүүлэх хэрэгтэй байна. Байгууллагын

ой санамжийг алдах нь байгууллагын удаан хугацааны оршин тогтнохуйд

аюултайгаас гадна менежерийн туршлага хуримтлуулах, аливаа алдааг

давтахаас сэргийлэх чадварыг бууруулдаг (Coffey and Hoffman 2003). Шигтгээ

10.1-д байгууллагын ой санамжийг хадгалах зургаан аргыг үзүүлэв.

Шигтгээ 10.1 Байгууллагын ой санамжийг хадгалах аргууд

• Мэдлэг олж авах: одоогийн ажилтнуудаас мэдээлэл цуглуулах;

• Ажлаас чөлөөлөгдөж байгаа ажилтнуудтай ярилцлага хийх (шилжилт,

хөдөлгөөнийг юуны түрүүнд бууруулах);

• Архивын систем, аргачлалыг хэрэгжүүлэх;

• Мэдлэгийг загварчлах, бий болгох: экспертүүдийн хийж байгаа ажилд дүн

шинжилгээ хийх, ярилцлага хийх, экспертийн ажил үүргийг туршилтаар

гүйцэтгүүлэх;

• Шинээр элсэгчдийг дадлагажуулах, менторинг хийх замаар байгууллагын

суралцах үйл явцыг зохион байгуулах, эрчимжүүлэх;

• Дотоод мэдлэгийн менежментийн системийг байнга шинэчилж байх, баримт

хадгалалтын журмыг мөрдүүлэх.

Эх сурвалж: Coffey and Hoffman 2003; Covington 1985; Pollitt 2000, 2009.

Уян хатан байдлыг зохицуулах нь

Байгууллагын ой санамж, хэвийн ажиллагааг хадгалах нь байгууллагууд,

тогтолцоог ‘уян хатан байлгах’ нь 21 дүгээр зууны удирдлагын өргөн

хүрээний сорилтуудын зөвхөн нэг тал юм. “Уян хатан байдал” (resilience)

гэсэн ойлголт анх дайны дараа сэтгэл зүйн шинжлэх ухаанд хувь хүмүүс

цочрол, стрессийг хэрхэн даван туулах гэсэн утгаар (de Bruijne et al. 2010),

дараа нь инженерийн бүтэц, экосистемийн үнэлгээнд хэрэглэгдэж эхэлсэн

(Holling 1973; Hollnagel et al. 2006). Улсын салбарын менежментэд 2008 оны

дэлхийн санхүүгийн хямралын дараа, мөн уур амьсгалын өөрчлөлтийг даван

туулах, дасан зохицох хэлэлцүүлэгт илүү их хэрэглэгддэг болсон (OECD 2015;

Boin and Lodge 2016). Хямрал, цочрол, урьдчилан тооцоолоогүй, том нөлөө

бүхий үйл явдал гарах магадлал өндөртэй үйл ажиллагааны хувьсамтгай

орчинтой тулах болсон өнөө цагт төрийн албаны менежерүүд өөрсдийн

байгууллага, үйл явц, хүмүүсийг хэрхэн дасан зохицсон, уян хатан, хүчтэй

байлгах арга замыг эрдэмтэд, практикт ажиллаж байгаа хүмүүс эрэлхийлж

байна.

211

Тогтвортой байгууллага, тогтолцоог бий болгож, удирдана гэдэг нь

энэ номонд өмнө нь авч үзсэн тодорхой байх зэрэг Веберийн чанар, үнэт

зүйлсийн заримтай нь, төрийн байгууллагуудыг “туранхай өөдгүй” болгодог

хэмнэлтийн хатуу горим, үр ашигт илүү анхаарсан одоогийн хандлагатай

харшилдаж байгаа мэт санагдана (Duit 2016; Van de Walle 2014). Тогтвортой

байх сэтгэлгээ нь хурдацтай, урьдчилан тооцоолоогүй өөрчлөлтийн нөхцөлд

“хэвийн хэм хэмжээ”-ндээ эргэж ороод зогсохгүй, бас үйл ажиллагааны

динамик орчинд дасан зохицож чаддаг тогтолцоог дэлгэрүүлдэг (Gundersen

2003). “Инновацийн хүчийг удирдах нь” бүлэгт авч үзсэнээр, бюрократ

тогтолцоо эрс өөрчлөлт, шинэтгэл хийхгүйгээр ороо бусгаа байдлыг

амжилттай даван туулж чаддаг болохоо харуулсан (Ansell et al. 2010; Comfort

et al. 2010). Ийм дасан зохицох чадвар нь уян хатан байдлын гол онцлог

шинж юм (Stark 2014). Гэхдээ энэ бол шинэ зүйл биш. Удирдахуйн ухааны

нэрт онолч Жэймс Марч (1991) 25 жил гаруйн өмнө байгууллагууд инноваци,

эсхүл хямралаас үүдэлтэй нэн даруйн хэрэгцээ, эсхүл ирээдүйн эрэлт

шаардлагатай нийцүүлэн хийх сонголттой байнга тулгарч, шинэ стратеги,

хандлага, салбарыг хөгжүүлэх хэрэгцээ тэднийг хөдөлгөнө гэж үзжээ.

Гэхдээ сүүлийн хэдэн арван жилийн турш дэлхий даяар үр ашиг,

арвилан хэмнэлт, гадагш гэрээлэхэд ач холбогдол өгч ирсэн нь улсын

салбарын удирдлагын тогтолцоог сулруулж, дасан зохицох чадваргүй

болгосон нь тодорхой байна. Эсрэг зөн совингоор, зарим нь уян хатан байх

гэдэг бол хэмнэлтийн хатуу горимын цаг үед улс төрчид, төрийн албаны

менежерүүдийн хувьд таалагдах үзэл баримтлал, учир нь ‘дахин хуваарилалт,

зохицуулалт шаардахгүйгээр’ илүү хүчтэй байгууллага бий болгохыг амалдаг

гэж үзжээ (Duit 2016: 3). Инновацийн яг нэг адил, энд ‘хоосон гоё уян хатан

байдлын’ эрсдэл үргэлж байх болно.

Үүний зэрэгцээ уян хатан байдал, инноваци гэдэг ‘амны уншлага болсон

үгс’ төрийн албаны менежерүүдэд тустай талаасаа нэг зоосны хоёр тал. Хэрэв

тэд илүү дасан зохицсон, уян хатан бүтэц, соёлыг бий болгож чадах юм бол

өөрчлөгдөж байгаа нөхцөл байдалд эрс шинэтгэл хийхгүйгээр илүү дасан

зохицож чадна (Davidson 2010). Шигтгээ 10.2-т улсын салбарын удирдлагын

тогтолцоо уян хатан байх гол шинж чанаруудыг тодорхойлов.

ЕХ-ны дүрвэгсдийн хямрал руу дахин эргэн оръё. Улсын салбарын

менежментийн тогтолцоо нь орогнол хайгчдын томоохон урсгалтай тулахдаа

үндэсний болон бүсийн түвшинд хангалттай уян хатан байж чадсан уу? Үйл

явцын аль хэсэгт байсан гэдгээс хамааран хариулт нь өөр өөр байж болно.

Оршил дахь жишээнд бэлтгэл үе шат, яаралтай хариу үйлдэл хийх үе шат,

үнэлгээ ба суралцах үе шат гэсэн гурван төрлийн үе шатыг ялгаж, үе шат

тус бүрд төрийн албаны менежерүүдээс ямар төрлийн уян хатан байдал

шаардагдаж байгаа талаар авч үзсэн (Boin et al. 2008; Boin and van Eeten 2013;

Duit 2016).

212

Шигтгээ 10.2 Улсын салбарын удирдлагын тогтолцоо уян хатан

байх гол шинж чанарууд

• Шаталсан бус тогтолцоотой зохион байгуулалтын олон нэгжүүд байх бөгөөд

тэдгээрийн харьяалах асуудал, чиг үүрэг, экспертиз нь харилцан давхцалтай

байх.

• Менежер, мэргэжилтнүүд, тэдгээрийн ашиглаж буй сэрэмжлүүлэх систем, өдөр

тутмын үйл ажиллагаануудад дотоод болон салбар хоорондын уялдааг бий

болгож, хадгалж, хөхиүлэн дэмждэг байх.

• Хямралын үед шаардагдах төсөв, мэргэжлийн ур чадвар, дэд бүтэц, ажиллах

хүчний нөөцийг сурталчлан таниулж, төсөвлөдөг байх

• Мэдлэг, мэдээллийн эх сурвалжийн (шинжлэх ухаан, туршлага, оролцогч

талуудад үндэслэсэн) олон ургалч байдал, чадавхыг хөгжүүлэх ажлыг идэвхтэй

зохион байгуулж, эрчимжүүлдэг байх.

• Оролцогч талууд, үүний дотор ялгаатай байр суурьтай оролцогч талуудын

оролцоог дэмжих механизмыг бий болгодог.

• Оролдох-алдаа гаргах эксперимент, нийгмийн суралцах үйл явцыг дэмждэг.

• Онцгой байдал болон гамшгийн сургуулилтыг тогтмол хийдэг, тогтолцооны зөв

ажиллагаанд байнга үзлэг хийдэг.

Эх сурвалж: Boin et al. 2010; Duit 2016; Van de Walle 2014.

Хүснэгт 10.2-т Дуитын ‘Уян хатан байдлын шатлал’ хэмээн тодорхойлсон

(2015: 4) гурван өөр төрөл, үе шат бүрд шаардлагатай удирдлагын ур

чадварыг үзүүлэв. Гэхдээ хямрал, онцгой байдлын эмх замбараагүй,

эргэлзээтэй шинж чанарыг харгалзан, үе шат бүрийн аналитик ялгааг хэт

зааглах хэрэггүй. Бэлтгэл ба зохицуулалт нь үнэлгээ, суралцах үе шатанд ч

байж болно, энэ нь эргээд ирээдүйн бэлтгэл ажилд ч хэрэг болдог (Boin et al.

2008).

Төрийн албаны менежерүүд бриколер болох нь

Төрийн албаны менежерүүд өөрсдийн байгууллага, хөтөлбөр, үйл

явцыг дээрх төрөл бүрийн үе шатанд хэрхэн уян хатан болгох вэ? Зарим

хүн, үрэлгэн, илүүдэл байдлаас салах гэж хатуу тэмцэхийн оронд түүнийг

тодорхой хэмжээгээр хүлээн зөвшөөрөх хэрэгтэй гэж үздэг (Van de Walle

2014: 12). Улсын салбарууд өнөөдөр зохион байгуулалтын оновчтой,

стандартчилагдсан, цомхон бүтэцтэй болсон. Орчинд өөрчлөлт орох хүртэл

ийм бүтэц их үр нөлөөтэй байдаг (Thompson 1965); энэ нь харин төвөгтэй,

тодорхойгүй байдал нэмэгдэх шатанд төрийн албаны менежерүүдэд ихээхэн

хүндрэл учруулж болно (Aldrich 1999; Hood 2000). Товчхондоо, төрийн

албаны менежерүүд төрийн үйлчилгээ хүргэх эрэлт шаардлагуудын заримтай

нь нийцдэггүй хувийн салбарын үйлдвэрлэлийн ‘цомхон байх’ гэдэг үзэл

баримтлалыг онцлохын оронд чөлөө нөөц (Cyert and March 1963: 36),

илүүдэл, давхардлыг (Chrisholm 1992; Landau and Chrisholm 1995) бий болгож

хамгаалах хэрэгтэй болж байна (Radnor and Osborne 2013: 267). Эцсийн эцэст

213

зөвхөн ‘цомхон байх’ гэдэгт анхаарал хандуулснаар байгууллага ‘хоол идэх

дуршилгүй’ болж болно (Radnor and Boaden 2004).

Хүснэгт 10.2 Хямралын хариу үйлдлийн үе шатууд дахь удирдлагын уян

хатан байдал

Үе шат Уян хатан байдлын төрөл Удирдлагын ур чадвар

Бэлтгэл Урьдчилан тооцоолох -

бэлтгэх, учрыг нь олох

Boin and Van Eeten 2013; Duit

2016

Яаралтай

хариу үйлдэл

Үнэлгээ,

суралцах

Дахин сэргэх - зохицуулах,

эргэж сэхэх

Aldrich 2012; Boin et al. 2008;

Duit 2016

Дасан зохицох - суралцах,

өөрчлөгдөх

Berkers et al. 2003; Duit 2016.

• Бэлтгэх, шалгах, турших,

төсөөлөл зураг гаргах

• “Төсөөлшгүй зүйлийг сэтгэж”

олох

• Сөргөлдөгч оролцогч талууд,

экспертизийг оролцуулах

• Хямрал, онцгой байдлын үеийн

манлайлал, зохицуулалт, хамтын

ажиллагаа, харилцаа холбоо

• Ирээдүйд чиглэсэн сэхээх, дахин

сэргээх үйл явцыг удирдах

• Суралцах, шинэтгэл хийх үйл

явцыг өдөөх, хэвшил болсон үйл

ажиллагааны стандарт журмуудыг

шинэчлэх

• Алдааг боломж гэж харах

Гэхдээ үйл ажиллагааны стандарт журам, албажуулалт нь төрийн албаны

менежерүүдэд баталгаатай байдал, хяналт бий болгож, хариуцлагын дарамт

шахалтыг даван туулахад тусалдаг (Kassel 2008; Shillemans 2015). Тэрчлэн

ажилтнуудын хүлээлтийг удирдах, тэдний гүйцэтгэлийг шударга, ил тод

үнэлэн дүгнэж урамшуулахад тусалдаг.

Нэмж дурдахад, байгууллагын ой санамж муудах, ‘байгууллагын мартах’

тухай ярихад, төрийн удирдлагаар мэргэшсэн нэрт эрдэмтэн Кристофер

Поллитт (2000, 2009) ‘албан ёсны, бюрократ байгууллага нь илүү ой санамж,

нарийн тогтоосон горим, хэвшмэл ажиллагаа, мэдээллийг хадгалах байр,

удаан хугацаанд тогтортой ажилласан ажилтнуудтай байдаг’ гэж үздэг. Тэрээр

мэргэжилтэй ажилтнуудын тоог багасгах, гадагш гэрээлэх, мэргэжлийн

экспертизийн үнэ цэнийг бууруулах зэрэг олон жилийн турш үргэлжилсэн

үйл явцын улмаас төрийн байгууллагууд, тэдгээрийн менежерүүдийн дасан

зохицох чадвар алдагдсан гэж үзжээ. Төрийн албаны менежерүүд уян хатан

байдлыг нэмэгдүүлэхийн тулд стандартчилал, тогтвортой байдлын давуу

талыг урьдчилсан таамаглал, уян хатан байдлыг нэмэгдүүлэхийн тулд

зохиомжлохын давуу талтай харьцуулах парадокс, мухардмал байдалтай

тулгарч байгаа нь тодорхой.

Үүнтэй холбоотойгоор Ван де Валле (2014: 10) төрийн албаны

менежерүүд ‘бриколер’ байх хэрэгтэй гэсэн нэлээд өдөөсөн санаа дэвшүүлсэн.

‘Бриколаж’ (bricolage) гэдэг ойлголтыг менежментийн шинжлэх ухаанд

214

шугаман бус, төлөвлөгөөт бус, шууд бус арга замаар сэтгэх гэсэн утгаар Вейк

(Weick 1993) анх нэвтрүүлсэн бөгөөд энэ нь ‘гэнэтийн асуудлыг шийдвэрлэхэд

гар доор байгаа юмсаар шаардлагатай хөрөнгө нөөцийг бий болгох’ гэсэн

утгыг илэрхийлдэг (Pina e Cunha 2005: 6). Рациональ төлөвлөгч болон

уламжлалт бюрократаас ялгаатай нь бриколерууд таатай боломж, нөхцөл

бүрдэхийг хүлээхээс илүүтэй байгаа алив хэрэгслээ чөлөөт сэтгэлгээгээр

ашиглан шийдлийг олдог (Van de Walle 2014: 10). Төрийн албаны менежерүүд

бриколер шиг ажиллана гэдэг нь юу дуртайгаа хийнэ гэсэн үг биш.

Бэлтгэлгүйгээр үр нөлөөтэй ажиллахад экспертиз, мэдлэгийн сүлжээн дэх

идэвхтэй оролцоо, хувь хүмүүсийн болон байгууллагын ой санамжийг тэтгэх

хөрөнгө оруулалт шаардлагатай байдаг. Ийнхүү бриколаж нь инновациас

тодорхой хэмжээний ялгаатай ур чадвар, сэтгэлгээг шаардана. Гар доор байгаа

юмаа ашиглах нь цоо шинийг бүтээхтэй адил биш, харин үл мэдэх нөхцөл

байдалд хуучин мэдлэг, заншсан арга барилаа тохируулан туршиж байгаа

хэрэг юм (Weick 2005). Бриколаж сэтгэлгээ нь ЕХ-ны дүрвэгсдийн хямралтай

адил хэрэг явдал гарахад институцийн болон удирдлагын ой санамжийн

менежментийн ач холбогдлыг чухалчлахыг сануулдаг. Шинэ сорилт, эсхүл

гадны аюул занал учрах тохиолдолд урьд нь огт ач холбогдолгүй, эсхүл

хоцрогдсонд тооцож байсан нэгж, дадал, мэдлэг нь эргээд системийг

дэмжихэд өндөр ач холбогдолтой болдог (Van de Walle 2014: 13) (Hood 1991:

14).

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд Веберийн номлолоос

хазайлгүйгээр гар доор байгаа юмсыг овсгоотой ашиглах нь тогтолцоог

хадгалахад тустай гэж үзэж бриколажийг дэмжин, практикт нэвтрүүлж,

хяналт тавих чадвартай байх хэрэгтэй (Brans and Rossbach 1997: 420). Энд,

гэнэтийн тохиолыг урьдчилан харж бэлэн байх үүднээс хэт хялбарчлалаас

татгалзаж, найдвартай ажиллагааг гол зорилгоо болгодог агаарын

хөдөлгөөний удирдлагын төвүүд шиг байгууллагыг ямагт өндөр найдвартай

байгууллагын жишээ болгож ярьж байдаг (Noordegraaf 2015; t’Hart 2014; Weick

and Sutcliffe 2001).

Уян хатан байдлыг бий болгох нь төрийн албаны менежерүүдийн хувьд

их чухал боловч ‘бага зүйлээр ихийг хийх’ мега чиг хандлагын улмаас

байгууллагын хөрөнгө нөөцийг зузаатгах үндэслэлүүд нь улс төрийн

удирдлагууд, сонгогчдод бодитой бус, тэр ч байтугай бүр сөрөг харагдаж

болно. Иймд төрийн албаны менежерүүд хүн хүч, ур чадвар, төсөв зэрэг нөөц

яагаад шаардлагатай болохыг ойлгуулахын тулд VUCA байдлыг урьдчилан

таамаглах, тооцоо, төлөвлөгөө, төсөөллөө нарийвчлан боловсруулах ур

чадвартай болох хэрэгтэй. Тэдний урьдчилан таамаглах чадвар нэмэгдэх

тусам VUCA байдал бодитоор бий болсон үед гар доорх юмсыг ашиглах

гэнэтийн шаардлагатай тулгарах нь багасна.

Стратегийн төлөвлөлт, урьдчилан харах, хувилбарт

төлөвлөгөө гаргах ажиллагаа

Стратеги төлөвлөлт (strategic planning), урьдчилан харах (foresight),

хувилбарт төлөвлөгөө гаргах (scenario planning) гэсэн өөр хоорондоо холбоо

215

бүхий, гэхдээ ялгаатай арга хэрэгсэл, дадал, журмуудын багц нь төрийн

албаны менежерүүдэд урт хугацааны сорилтуудыг урьдчилан таамаглах,

удирдахад тусалж, улсын салбарын өдөр тутмын үйл ажиллагаанд тусгалаа

олж байх нөхцөлийг бүрдүүлнэ (e.g., Bryson 2010; Coates 2010; Hartmann

and Stilling 2014). Стратегийн төлөвлөлт нь ‘өнгөрсөн жилүүдийн богино

хугацааны төлөвлөгөөг’ одоогийн гүйцэтгэл, богино хугацаанд хийж болох

өөрчлөлтийн хэрэгцээтэй харьцуулдаг, заавал ирээдүйд чиглэсэн байх албагүй

(Coates 2010: 1429). Нөгөө талаас, урьдчилан харах, хувилбарт төлөвлөгөө

гаргах ажиллагаа нь ирээдүйн гарах үр дүнгүүд болон тэдгээрийн үйл

ажиллагаа, шийдвэрт үзүүлэх нөлөөлөлд дүн шинжилгээ хийдэг. Хувилбарт

төлөвлөлтийг урьдчилан харах арга хэрэгслийн нэг гэж үздэг (Solem 2011;

Varum and Melo 2010; Van der Steen and Van Twist 2012; Wilkinson and Kupers

2013). Зураг 10.2-т эдгээр ойлголтын ялгааг харуулав.

ЗУРАГ 10.2 Стратегийн төлөвлөлт, урьдчилан харах,

төсөөлөл зураг гаргах ажиллагаа

Стратегийн төлөвлөлт

Өнгөрсөн рүү харах

Богино хугацаа

Тухайн үеийн зураг

авалт

Хариу үйлдэл

Урьдчилан харах

Урагшаа харах

Үнэмшилтэй ирээдүй

Мэдрэх

Системтэй

Хувилбарт төлөвлөгөө

Гарч болох үр дүнгүүд

Магадлал

Төсөөлөл

Идэвхтэй, дасан

зохицохуйц

Энэхүү бүлгийн үлдэж байгаа хэсэгт урьдчилан харах төрөл бүрийн арга

хэрэгсэл, техник нь урт хугацааны дүр зургийг харах, шийдвэр гаргагчдын

сонирхолд нийцсэн урьдчилсан таамаглалыг гаргахад төрийн албаны

менежерүүдэд хэрхэн тусалж чадах вэ гэдэгт анхаарал хандуулна (Van der

Steen and Van Twist 2012). Зөвлөх фирм хөлсөлж цөөн хувилбарт төлөвлөгөө

гаргахын оронд төрийн албаны менежерүүд урьдчилан харах арга хэрэгслийг

үнэлэх, сонгох, хэрэглэх, стратегийн зориулалтаар ашиглах ур чадварыг

өөрсдөө эзэмшиж болно. Урьдчилан харах ур чадвартай болсноор төрийн

албаны менежерүүд бодлогын мэдлэг чадвар, захиргааны чадавхын нөөцийг

эртнээс урьдчилан бүрдүүлэх давуу талтай болно (ЕХ-ны дүрвэгсдийн кэйс

ингээгүй тохиолдолд юу болсныг харуулсан). Мөн хямралт үйл явдлын

үед болон дараа нь тулгарах олон янзын төвөгтэй асуудал болон тайлагнах

журмын шахалт, дарамтаас хамгаалах хэрэгсэл болно (Koppell 2003;

Schillemans 2015). Төрийн албаны менежерүүд урьдчилан харах аргачлал, арга

хэрэгслийг төрөл бүрийн зориулалтаар ашиглах боломжтой. Тухайлбал, улам

бүр сүлжээжиж буй орчинд тэдний дасан зохицох чадавхыг бий болох, эсхүл

байгууллагын уян хатан байдлыг бий болгож, удаан хугацааны оршихуйг

нь хангахад ашиглах гэх мэт. Хүснэгт 10.3-т урьдчилан харах нь эдгээр

хөдөлгөгч хүч тус бүрд хэрхэн тустай байхыг үзүүлэв.

Энд төлөвлөлт ба төлөвлөгөөний хоорондын ялгааг онцгойлон авч үзэх нь

чухал юм. Нарийн төлөвлөлтийн практик нь тухайн нөхцөл байдалд зохицсон,

216

уян хатан, байнгын хяналттай тохиолдолд л төрийн албаны менежерүүдэд

тустай. Хуучирч хоцрогдсон төлөвлөгөөг баримталснаар бодлогын алдаа

гаргах, хөрөнгө мөнгийг үр ашиггүй зарцуулахад хүргэдэг болохыг харуулсан

олон жишээг засаглалын түүх бидэнд мэдүүлсэн.

ХҮСНЭГТ 10.3 Урьдчилан харах таван гол хөдөлгөгч хүч ба чиг үүрэг

Гол хөдөлгөгч хүч

Бүтцийн шинжтэй,

ужиг болсон асуудлууд

Сүлжээжсэн засаглал,

оролцогч талуудын

олон талт байдал

Зуршил болсон холч бус

хандлага

Бодлого боловсруулах

үйл явцын улс төрийн

тал

Маш түргэн (хайпер)

өөрчлөлт

Урьдчилан харах нь менежерүүдэд ямар тустай вэ

• Уян хатан, ухаалаг мэдрэмжтэй хариу өгдөг

• Бодлогын шийдлүүдийг бий болгож, туршиж, нотолгоо

бий болгодог, өмнөх түүхээс хамааралтай асуудлуудыг

шийдвэрлэдэг.

Amankwah-Amoah and Zhang 2015: 530; Solem 2011: 22; UNDP

2014: 10; Van der Steen and Van Twist 2012: 484.

• Сүлжээжсэн сэтгэлгээ, авхаалж самбаа, дасан зохицох

чадварыг дэмждэг.

UNDP 2014: 10–11.

• Урт хугацааны зорилтуудад чиглүүлэн өргөн хүрээтэй

харах, оролцогч талууд, олон нийтийг өргөн хүрээний

ардчилсан үйл явцын нэг хэсэг болгон оролцуулахад

тусалдаг.

Dreyer and Stang 2013: 25.

• Бодлогын хөтөлбөр, шаардлагыг дэмжих нотолгоо бий

болгож, улс төрийн асуудлуудын шийдлийг гаргаж,

ирээдүйд гарч болох шинэ асуудлууд, зайлсхийх

эрсдэлийг урьдчилан тодорхойлдог.

• ‘Бодлогын архаг бүтэлгүйтлээс’ зайлсхийхийн тулд

байгууллагууд хоорондын суралцах, бодлогын

сүлжээнүүдийн санаа, сайн туршлага солилцох үйл явцыг

дэмждэг.

Ferlie et al. 2011: 309; Van der Steen and Van Twist 2012: 483.

• Урьдчилан тооцоолоогүй, тодорхойгүй үйл явдлуудтай

тулгарах, түргэн хариу үйлдэл хийх, бүтэлгүйтлийг даван

туулахад тусалдаг.

• Одоо байгаа төсөөлөл, амжилтад саад болж байгаа

гүн гүнзгий итгэл үнэмшлийг өөрчлөхөд тусалснаар

хувилбаруудыг өргөжүүлдэг.

• Бүтээлч сэтгэлгээ, инновацийг эрчимжүүлдэг.

Amankwah-Amoah and Zhang 2015: 530; Coates 2010: 1435;

UNDP 2014: 11.

217

Урьдчилан харах ажиллагааг хэрэгжүүлэх нь

Төрийн албаны менежерүүд хөдөлгөгч хүч, зорилгыг нэгэнт тодорхойлсны

дараа урьдчилан харах ямар төрлийн арга хэрэгсэл тодорхой зорилгуудыг

хэрэгжүүлэхэд тохирохыг шийдэх хэрэгтэй. Урьдчилан харах салбар

хурдацтай хөгжиж их олон аргачлал, арга хэрэгсэл, техник, хандлага бий

болж, тус салбарыг дэмжсэн олон зохиол бүтээл гарсан. Төрийн албаны

менежерүүд ажиллагааг эхлүүлэхдээ ялангуяа дараах гурван асуудлын талаар

бодох хэрэгтэй (Goulden and Dingwall 2012: 20-22):

• Экспертизийн ямар түвшин шаардлагатай вэ? Экспертизийн

түвшингээс шалтгаалан төрийн албаны менежерүүд экспертүүдийн

бүлгийг ашигладаг сонгодог делфи арга, эсхүл “Эрх мэдлийн ороо

бусгаа байдлыг зохицуулах нь” бүлэгт авч үзсэн шиг олон түмний

санаа бодлыг тусгах (crowdsourcing), иргэдийн шүүмжид тулгуурласан

оролцооны хэлбэрийг сонгож болно.

• Мэдэж байгаа болон мэдэхгүй байгаа зүйлийн тоо хэд байна вэ?

Энд урьдчилан таамаглах, эргэж харах гэсэн хоёр хандлага бий.

Урьдчилсан таамаг нь одоогийн чиг хандлагыг ирээдүйд хөрвүүлдэг

бол эргэж харах нь хүрэхээр хүсч байгаа ирээдүйг тодорхойлж, түүнд

хүрэхэд шаардагдах гол үйл явдлууд, үйл ажиллагааг тодорхойлдог.

• Үр дүнг оролцогч талуудад хэрхэн мэдээлэх вэ? Энд аргачлал болон

дизайны хувьд харилцан буулт хэрэгтэй. Тоон аргууд нь ‘эмпирик

нотолгоонд суурилсан хууль ёсны байдлыг’ (2012: 21) бий болгодог

тул төрийн албаны менежерүүдийн хувьд хэвлэл мэдээлэл, эрдэм

шинжилгээний бүлгийнхэнд хүргэхэд хялбар байдаг. Чанарын арга

нь яг нарийн биш ч төрөл бүрийн оролцогч талуудад ирээдүйн

боломжтой хувилбаруудыг тодорхойлж чаддаг. Хэрэв оролцогч талууд

итгэлтэй, хүсэл зоригтой бол харилцан ярилцах, хамтран ажиллахаас

эхлээд найдваргүй асуудал тулгарахад өөр ашиг сонирхолд ашиглах

магадлалтай бол дээрээс доош хүртэл төрөл бүрийн дизайнтай байж

болно.

Шигтгээ 10.3-т хэт нарийн хийсэн урьдчилан харалт нь хэрхэн эргэж

болохыг үзүүлэв. Энэ кэйст оролцогч талуудын зөвлөгөөний дараа олон

нийтээс гарсан тодорхой хариу үйлдлийг төрийн албаны менежерүүд,

тэдгээрийн улс төрийн удирдлагууд дутуу үнэлсэн байна.

Урьдчилан харах төрөл болон арга техник тус бүр нь төрийн албаны

менежерүүдийн хувьд өөр өөрийн агуулгаас хамаарсан давуу ба сул талтай

байдаг нь ойлгомжтой. Тэд ямар аргачлалыг сонгох нь нөхцөл байдал,

цаг хугацааны хүрээ, зорилгоос хамаарна. Хүснэгт 10.4-т төрийн албаны

менежерүүд авч ашиглаж болох урьдчилан харах долоон үндсэн аргачлалыг,

тэдгээрийн давуу ба сул тал, хамгийн амжилттай байж болох нөхцөлийн хамт

танилцуулав.

218

Урьдчилан харах ажиллагаанд гарах саад тотгорыг арилгах

Урьдчилан харах харьцангуй энгийн, эсхүл боловсронгуй практикийн

аль нь ч улс төрийн болон захиргааны удирдлагуудын үнэт зүйлсийн талаарх

төсөөлөлтэй нийцэж тэдний дэмжлэгийг хүлээхгүйгээр үр нөлөөтэй байхгүй

бөгөөд урьдчилсан таамаглалыг өдөр тутмын бодит амьдралын бодлогод тусгаж

чадахгүй гэдгийг ямар ч төрийн албаны менежер хүлээн зөвшөөрнө. Төрийн

албаны менежерүүд урьдчилан харахад тохиолдох байгууллагын нэгжүүд

хооронд уялдаагүй, дэмжлэг байхгүй, бодит бус хүлээлттэй, өөрчлөлтийг

эсэргүүцсэн уур амьсгалтай байх зэрэг саад тотгорыг арилгахын тулд урьдчилан

харах ажиллагааг стратегийн зориулалтаар ашиглаж, харилцах хэрэгтэй.

Эрдэмтэд харилцааны тодорхой шугам, үг хэллэгийг онцлон тэмдэглэсэн

байна (Solem 2011; Waehrens and Riis 2010). Урьдчилан харах гэдэг бол зөвхөн

удирдлагын хүсэл биш, харин түүнд ажилтнууд хоорондын харилцаа, тэдний

практик, технологи, бас байгууллагын нөхцөл байдлын асуудал багтана

(Waehrens and Riis 2010). ЕХ-ны жишээг энд дахин дурдахад, ЕХ-ны янз

бүрийн байгууллагууд хямралаас өмнөх жилүүдэд урьдчилан харах чадвараа

нэмэгдүүлсэн байсан (Kuosa 2011; May 2009). Асуудлын гол нь чадвар,

хөтөлбөр байхгүйд бус, харин ийм хөтөлбөрүүд шийдвэр гаргагчдад хүрээгүй,

дүрэм журмын шинэтгэлд тусгагдаагүйд байсан.

Шигтгээ 10.3 Шүүмжлэгч иргэд ба болгоомжтой төлөвлөгчид:

Сингапурын хүн амын цагаан ном (бодлогын баримт бичиг)

Сингапурын төрийн албаны менежерүүд 2013 оны 1 дүгээр сарын 1-ний өдөр

Эрчимтэй Сингапурын тогтвортой хүн ам: Хүн амын бодлого гэсэн баримт бичгийг

Үндэсний хүн ам, авьяасын газар албан ёсоор гаргасныг санаж байгаа. Хүн амын

бодлогын баримт бичгийг нийтэд танил болгосон зүйл нь хүн амыг 2030 он гэхэд

6.9 сая байхаар, үүнд 2013 оноос эхлээд жил тутам 100,000-аар нэмэгдэхээр

тооцсон таамаглал байсан юм. Уг баримт бичиг нь засгийн газрын төрөл бүрийн

байгууллага, оролцогч талуудтай хийсэн уулзалтуудын бүтээгдэхүүн бөгөөд эдийн

засгийн өсөлтийг хадгалах зохистой хүн ам зүйн бүтэц нь жил бүр 30,000 хүнд

байнгын оршин суугч, 25,000 хүнд иргэншил олгох боломжтой гэж тооцоолсон.

Гэтэл яг тэр үед Сингапурчууд өөрсдийн амьдралын өртөг нэмэгдсэн, цалин

зогсонги болсон, нийтийн тээврийн ачаалал нэмэгдсэн гэсэн олон асуудалд

цагаачдыг буруутгах нь сүүлийн жилүүдэд ихээхэн нэмэгдсэн үе таарсан. Ингээд

зөрчилдөөнт байдал үүсэхэд олон сингапурчууд уг баримт бичгийн урьдчилсан

таамаглал нь үндэслэлгүй, өөрчлөлтгүй чанга төлөвлөгөө гэж хүлээж авсан. Тайлан

олон нийтийн эсэргүүцэлтэй тулгарч, бухимдсан мянга мянган иргэд жагсаал

цуглаан хийж, сошиал медиад постууд тавигдаж, экспертүүдийн зүгээс шүүмжилж

байв.

Засгийн газар яаравчлан хариу өгөхдөө 6.9 сая гэдэг тоо бол ‘хамгийн муу

кэйсийн төсөөлөл’, бодлогын төлөвлөгөө гэхээсээ илүү олон таамаглалуудын нэг,

‘хүсч байгаа үр дүн’ ч биш гэж тайлбарласан. Гэсэн хэдий ч уршиг аль хэдийн

таригдсан байсан. Засгийн газар орон сууц, тээврийн өсөлтийг төсөвлөсөн байсан ч

тус болоогүй. Эцэст нь парламент 2013 оны 2 дугаар сарын 8-нд 6.9 сая гэдэг хүрэх

түвшинг өөрчилсөн баримт бичгийг баталсан.

219

Гэсэн ч төрийн албаны менежерүүдийн хийсэн таамаглал болох энэ тоо бодлого,

төлөвлөлтийн хэлэлцүүлэгт ойрын хэдэн жил давамгайлах болно. Энэ жишээ нь

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд тодорхой төсөөлөл зургийн зорилго,

үнэ цэн, харьцангуй бодит байдлыг улс төрийн удирдлагуудад танилцуулахдаа их

болгоомжтой хандах хэрэгтэйг харуулж байна. Энэ кэйст оролцогч талуудтай өргөн

зөвлөгөөн хийсэн боловч олон нийт сүүлийн төсөөлөл зургийг эцсийн төлөвлөгөө

хэмээн ойлгож хүлээн авсан нь тус орны засаглалын нөхцөл байдал түүхийн турш

хэрхэн хөгжиж ирсэнтэй холбоотой байх.

Эх сурвалж: National Population and Talent Division, http://nptd.gov.sg/portals/0/news/populationwhite-paper.pdf;

Yahoo! News, https://sg.news.yahoo.com/fury-over-6-9-million-populationtarget-for-singapore-103503070.html.

220

ХҮСНЭГТ 10.4 Урьдчилан харах дөрвөн гол аргачлал

Арга Үндэслэл,

бүтээгдэхүүн

1. Урьдчилсан таамаглал,

чиг хандлагад дүн

шинжилгээ хийх

Solem 2011; Samet 2012

2. Төсөөлөл зураг гаргах

Coates 2010; Jackson 2013

3. Делфи техник

Coates 2010; Dreyer and

Stang 2013

4. Орчин, цаг хугацааны

хүрээг авч үзэх

Dreyer and Stang 2013

Чиг хандлагад

үндэслэсэн тоон

таамаглал

Ирээдүйн үнэмшилтэй

дүр зургийг харуулсан

өгүүлэмж

Экспертүүдийн

бүлгийн зөвшилцөлд

хүрч эрэмбэлсэн

урьдчилсан таамаглал

Гарч болох аюул

занал, боломжийг

системтэйгээр авч үзэх

Давуу тал Гарч болох сул талууд Хамгийн сайн хэрэглээ

• Статистикийн болон

загварчлалын аргад

түшиглэдэг.

• Сэтгэлгээний хүрээг

тэлнэ

• Тасалдлыг тооцно

• Түргэн, томруулж

болно, хэрэгцээнд

тохирсон.

• ‘Удирдагчийг

дагах’ динамикийг

багасгана

• Ил тод

• Уян хатан,

найдвартай

• Юу тогтмол байх, юу

өөрчлөгдөхийг шүүн

тунгаадаг

• Бодит байдалтай

тулгадаг

• Олон ургалч үзэл

бодол

• Тасалдлыг тооцдоггүй

• Зөвхөн тоон өгөгдөхүүнд

анхаардаг

• Экспертиз, оролцогч

талуудын өргөн оролцоо

шаардлагатай

• Тодорхой биш, одоо

цагаар хязгаарлагдсан

• Хугацаа их зардаг

• ‘Замын дундах’

зөвшилцлийг бэхжүүлдэг

• Зардал өндөртэй

• Үг хэллэгийн зөв байдалд

анхаардаг

• Худал найдлага төрүүлж,

өөрчлөлтийн талаар

шугаман ойлголтыг

бататгадаг

• Өөрөө эцсийн зорилго

болж болно

• Зардал өндөртэй

• Одоогийн хэм хэмжээ

ноёлж болно

Загвар байгаа, тооцоо

хийх хангалттай

өгөгдөлтэй үед

Тодорхойгүй,

эргэлзээтэй бодит

нөхцөл байдал,

ялгаатай, зөрүүтэй үр

дүн байгаа үед

Сайн тодорхойлсон

асуудал, экспертийн

дүгнэлтийг

хослуулснаар;

урьдчилан харах

санаачилгын эхэн үед

Хэд хэдэн аргыг

ашигласан цогц

урьдчилан харах

ажиллагааны нэг хэсэг

болсон үед

221

ХҮСНЭГТ 10.4 - Үргэлжлэл

Арга Үндэслэл, бүтээгдэхүүн Давуу тал Гарч болох сул талууд Хамгийн сайн хэрэглээ

5. Замын зураглал гаргах

Smith and Saritas 2011

6. Олон нийтээс эх

сурвалж авах

Masum et al. 2010

7. Буцааж харах

Goulden and Dingwall 2012

Ирээдүйд хийх

үйл ажиллагааны

дэлгэрэнгүй зураглал

Гарц, оролцооны

шинэ хэлбэрүүд; олон

нийтийн мэдлэг чадвар

Хүрэхийг хүсэж байгаа

ирээдүйг тодорхойлж,

энэ ирээдүйд хүрэхэд

шаардагдах гол үйл

явдлууд, шийдвэрийг


• ‘Эндээс тэнд

хүрэх’ тодорхой

төлөвлөгөө

• Экспертийн сүлжээ

бий болгодог

• Амжилттай жишиг

загвар

• Одоо байгаа

арга хэрэгслийг

сайжруулах

• Үнэтэй биш

• Томруулж болно

• Өөрчлөлтийн явц,

цаг хугацаанд

тохируулан

алхмуудыг өөрчлөх

боломж

• Оролцогчид зөн

совингоороо

өөрсдийн

туршлагатай

холбодог

• Зардал өндөртэй, хугацаа

их шаардана

• Ирээдүйн хөгжилд

төлөвлөгөө нийцэхгүй

байх магадлалтай

• Эрсдэл багатай үнэлгээ

хийх хандлагатай байдаг

• Нийгэмд гүн гүнзгий

тогтсон зуршлыг

өөрчлөхөд хэцүү

• Нуугдмал мэдлэг,

экспертийн хувь нэмэр


• Тэмцлийн талбар болж

болно

• Төсөөллийн сайн

зураглал, урьдчилан

харалтаас хамааралтай

• Олон хувьсагчтай учир

төвөгтэй

• Тогтвортой механизм

болгоход сахилга


Үр дүн илэрхий, гэхдээ

өөрчлөлт тодорхойгүй

байхад; өөр арга

хэрэгсэл шаардлагатай

үед

Хамтын ажиллагааг

ашиглах шаардлагатай

үед; өргөн хүрээнд

эхний шатанд сайн

санал авахад

Төлөвлөлт, нөөцийн

удирдлагын

зориулалтаар;

дан ганцаар нь

хэрэглэдэггүй, бодит

байдлыг нягтлахад

хамгийн сайн тохирсон

арга

222

“Инновацийн хүчийг зохицуулах нь” бүлэгт тодорхойлсон хамтын

инновацийн ойлголттой харьцуулж болох нэг хандлага бол шийдвэр гаргагчид

болон гол оролцогч талуудыг эртнээс татан оролцуулах явдал юм. Гэхдээ

төрийн албаны менежерүүдэд инновацийн үйл явцад тохиолддогтой адилхан

мухардмал байдал тулгардаг тул эрт оролцоо нь худалдан авалт, хууль ёсны

байдлыг баталгаажуулдаг боловч эмх замбараагүй, шийдэмгий бус байдал

үүсэхээс сэргийлэхийн тулд оролцогч талуудын оролцоог сайтар удирдаж

зохион байгуулахыг шаарддаг. Түүнчлэн, сонирхогч талуудыг эрт татан

оролцуулах нь амжилтын баталгаа биш гэдгийг шигтгээ 10.3-т үзүүлсэн

Хүн амын цагаан номны жишээ харуулж байна; Засгийн газрууд урьдчилсан

таамаглалыг танилцуулахдаа өмнөх хүлээлт, дадал, эдгээр нь оролцогч

талуудын хүлээлтэд хэрхэн нөлөөлөхийг тооцох хэрэгтэй.

Төрийн албаны менежерүүдэд тохиолддог нийтлэг мухардмал байдал

энд дахин гарч байна. Урьдчилан харах ажиллагааг улс төрийн ашиг

сонирхлоос хамгаалахын тулд улс төр, захиргааны өдөр тутмын хөндлөнгийн

оролцооноос тодорхой хэмжээгээр зайлсхийж байх хэрэгтэй (Solem 2011:

28). Энэ нь зөвлөгөөний системийг засгийн газрын байгууллагуудын үндсэн

ажиллагаанаас ‘хол байлгах’ тухай удаан хугацаанд үргэлжилсэн маргаан

мэтгэлцээнүүдтэй холбоотой байна (Owens 2015; Peters and Barker 1993).

Сингапурын Төрийн албаны дарга асан Петер Хо урт хугацааны төлөвлөлт

хийх ур чадвар нь богино хугацааны хувьсамтгай байдал, хямралт үеийн

нөхцөл байдлыг шийдвэрлэхэд шаардагдах ур чадвараас ялгаатай байдаг тул

зөвхөн ирээдүйн тухай боддог бага хэмжээний бүлэг бий болгож, өдөр тутмын

хэвшмэл үйл ажиллагаагаар дарахгүй байхыг зөвлөжээ (2010: 4).

Зураг 10.3-т урьдчилан харах үр нөлөөтэй практик дахь хувь хүний,

байгууллагын, соёлын саад тотгорууд, тэдгээрийг шийдвэрлэх арга замыг

санал болгов.

ЗУРАГ 10.3 Урьдчилан харах ажиллагаанд гарах саад тотгорыг арилгах

Хувь хүний

Урьдчилан харах экспертийн

мэдлэг байхгүй


Сонгуулийн хязгаарлагдмал

хугацаа - улс төрчдийн

сонирхолгүй байдал

Нэгжүүд хоорондын уялдаагүй

байдал

Өндөр өртөг

Бодит бус зорилго, хүлээлт

Соёлын

Өөрчлөлтийг эсэргүүцдэг

Соёлын хэм хэмжээ, статус квотод

үндэслэсэн удирдлагын сонголт

• Ур чадварыг дээшлүүлэх сургалт

• Мэргэшүүлэх, гэрчилгээ олгох

• Улс төрчдөд сайн тайлбар хийх, эсхүл

урьдчилан харах шийдвэрийг улс төрөөс

бүрмөсөн ангид байлгах

• Засгийн газрыг цогцоор нь авч үзэж,

уялдаагүй, салангид байдлыг арилгах

• Урьдчилан харах тусгай чиг үүрэг бий

болгох

• Оролцогч талуудтай зөвлөлдөх

• Соён гэгээрүүлэх

• Байгууллагад урьдчилан харах

практикийн үр ашгийг сурталчлах

• Одоогийн төлөвлөлтийн хэм хэмжээг

өөрчлөх

223

Хувь хүний саад тотгорт сургалт хангалтгүй, өөр хоорондоо зөрчилтэй

зорилтууд бий болгодог удирдлагын практик, байгууллагын эрхэм зорилгын

талаар нэгдсэн ойлголт байхгүй, урьчилан харах ажиллагааны өртөг өндөр

байдаг зэрэг орж байна. Сургалт бол урьдчилан харах, ашиглах ур чадварыг

нэмэгдүүлэх хамгийн чухал хэрэгсэл (Coates 2010: 1429). ЭЗХАХБ-ын зарим

орон хэдийгээр нийтлэг хүлээн зөвшөөрсөн аргачлал байхгүй ч урьдчилан

харах, төсөөлөл зураг гаргах чиглэлээр төрийн албан хаагчдад зориулсан

модулиудыг санал болгож эхлээд байгаа (OECD 2015).

Ихэнх улс төрчид богино хугацааны ашиг сонирхол, зорилгод хөтлөгддөг,

алс хэтийн ирээдүйн талаар бага санаа зовдог тул сонгуулийн хязгаарлагдмал

хугацаа байгууллагын саад тотгорыг бий болгодог тул зарим улс төрчид

урьдчилан харах ажиллагааг гадны бэлэн загвараар хийхийг шаарддаг (Coates

2010: 1435). Үүнчлэн, Ван дер Стийн ба Ван Твист нар ‘Хурдан авсан арга

хэмжээ хэдий ухаалаг, зөв зохистой байсан ч урт хугацааны стратегиудыг

хүндрүүлэх хандлагатай’ байдгийг сануулжээ. Тэд байгууллагын ‘тоглоомын

дүрэм’, улс төрийн дохио заавар нь тодорхойгүй байдалд төдийлэн хүлээцтэй

ханддаггүй тул урьдчилан харах ажиллагааг ‘байгууллагын дэг журмыг

алдагдуулагч хүчин зүйл’ гэж үзэх нөхцөл байдал бий болгодог гэж үзжээ

(2012: 482).

Соёлын саад тотгорт өөрчлөлтийг эсэргүүцэх, эсхүл өөрчлөлт хийх

сэдэл байхгүй - ‘байгаагаараа амар жимэр амьдрах’ гэсэн хандлага багтдаг

(Jackson 2013: 21). Менежерүүдийн өөрсдийнх нь соёлын хэм хэмжээ, үнэт

зүйлс өөр өөр байдгаас улбаалан, тэд урьдчилан харахад бага ач холбогдол

өгөх, эсхүл төлөвлөлтийн шинэ хандлагыг нэвтрүүлснээр өөрсдийн нөлөөлөл,

эрх хэмжээ, итгэлээ алдах айдастай байж болно.

Ван дер Стийн ба Ван Твист нарын боловсруулсан (2012) улс төрийн

болон байгууллагын дохио зааварт нийцэх чадвараас хамааран урьдчилан

харах ажиллагаанаас гарч болох нөлөөг хэмжих хүрээг Зураг 10.4-т нэгтгэн

үзүүлэв.

ЗУРАГ 10.4 Улс төр, байгууллагын дохио зааварт нийцсэн

урьдчилан харах ажиллагаа

Улс төрийн дохио заавар

• Улс төрийн тулаанд ялалт байгуулах

• Өнөөгийн улс төрийн асуудлыг

шийдвэрлэх

• Асуудлыг хэлэлцэх дараалалд

оруулах

• Шинээр гарч байгаа улс төрийн

асуудлуудыг чиглүүлэх

• Гарч болзошгүй улс төрийн

эрсдэлийг тодорхойлох

Байгууллагын дохио заавар

• Одоогийн бодлогын онолыг хуурамчаар

өөрчлөх / өөрчлөх

• Одоо байгаа болон шинээр гарч ирж буй

асуудлуудад бодлогын шинэ онол бий болгох

• Урьдчилан харах ажиллагаа улс төрчдийн

бодлогын зорилтыг хэрхэн хангах талаар

тэдэнд зөвлөгөө өгөх

• Байгууллагын одоогийн замыг эргэн харах,

эсхүл өөрчлөн томьёолох

Эх сурвалж: Van der Steen and Van Twist 2012: 483-485.

224

Тэдний аргумент нь төрийн албаны менежерүүдэд элбэг байдаг, тэдний

урьдчилан харах ажиллагааны үр дүнтэй өрсөлдөхүйц хэмжээнд анхаарал

татдаг бусад олон төрлийн судалгааны тайлан, зөвлөгөө нь (Arnold et al. 2015),

байгууллагуудын болон улс төрчдийн эмзэг ханддаг дохио зааварт нийцсэн

байж гэмээн өдөр тутмын практикт нөлөөлөх магадлал нь илүү өндөр байна

гэжээ. Зураг 10.4-т үзүүлснээр улс төрийн дохио зааврууд нь энэ бүлэгт өмнө

нь авч үзсэн богино хугацааны болон онооны учир шалтгааны зүй тогтолтой

таарч байгаа бол байгууллагын дохио заавар нь уян хатан, дасан зохицох

байдалтай таарч байна. Аль ч тохиолдолд урьдчилан харах ажиллагаа нь

экспертийн ‘хол ч’ үйл ажиллагаа гэж харагдаж байна.

Шигтгээ 10.4-т инноваци, технологийн бодлогод нөлөөлсөн урьдчилан

харах хоёр хөтөлбөрийн жишээг толилуулав.

Шигтгээ 10.4 Унгар, Шведийн нөлөө бүхий урьдчилан харах

ажиллагаа

Унгар “Technology Foresight Programme (TEP)” хөтөлбөрийг 1997-2001 онд

хэрэгжүүлсэн. Энэ хөтөлбөр нь хатуу, төвлөрсөн төлөвлөлтөөс шилжилтийн

эдийн засгийн ирээдүйг тодорхойлох урт хугацааны, уян хатан бүтцийг бий

болгох зорилготой байсан. Энэ нь эдийн засгийн бүх салбарыг хамарсан, салбарын

экспертүүдийг оролцуулсан үндэсний хэмжээний урьдчилан харах хөтөлбөр байв.

Хэдэн жилийн дараа TEP-ийн үр дүн яамдын төрөл бүрийн стратегийн баримт

бичгүүд, бодлогын зөвлөмжүүдэд эш татагдсаар байсан. Мэдлэгийн нөөц бий

болгох, бодлого боловсруулах хүрээнд ашиглахад нэлээд хугацаа зарцуулагдсан

(Georghiou et al. 2004: 5) бөгөөд энд хувийн харилцаа чухал үүрэгтэй байсан.

Шийдвэр гаргагчдын эдийн засгийн сэтгэлгээг өөрчлөхөд уг баримт бичиг ихээхэн

нөлөөтэй байсан гэж одоо дүгнэж байгаа. Түүний үр дүнд үндэслэн шинжлэх ухаан,

технологи, инновацийн бодлого, стратегийг боловсруулжээ.

Шведийн Second Technology Foresight (TF2) хөтөлбөрийг 2002-2004 онд

хэрэгжүүлсэн. Үнэлгээг 2005 онд олон улсын багийн тусламжтай хийснээс хэдэн

жилийн дараа бодлогын нөлөөлөл нь бага харагдсан. Гол үр ашгийг хүртэгчид нь

төрийн байгууллагуудаас илүү судалгааны байгууллагууд, зөвлөхүүд, ашгийн бус

байгууллагууд байсан (Arnold et al. 2015). Гэхдээ TF2-ын төгсгөлийн үе шатанд

гарсан бодлогын төрөл бүрийн санаачлага, хуулийн төсөлд хөтөлбөрийн үр дүнг

нэлээд хэмжээгээр тусгасан байв. Ийнхүү нөлөө нь шууд тусаагүй ч бодлогын

шинэтгэлийн саналд хувь нэмрээ оруулсан байна.

Урьдчилан харах хөтөлбөр, практик нь, улсын салбарын удирдлага, бодлого

боловсруулах ажиллагаанд янз бүрийн байдлаар нөлөөлөх нь ойлгомжтой. Хавас

ба бусад зохиогчид (Havas et al. 2010) урьдчилан харах ажиллагааны гурван төрөл,

буюу эсхүл чиг үүргийг бодлогыг мэдээлэх, бодлогыг хөнгөвчлөх, бодлогын

зөвлөгөө өгөх хэмээн тодорхойлжээ. Унгарын кэйст бодлогын зөвлөгөөн шууд

нөлөөтэй байсан нь харагдаж байна. Харин Шведийн кэйст төрийн бодлогод

нөлөөлөх нөлөөлөл нь шууд бус, цаг хугацааны хувьд хоцорсон нь тодорхой байна.

Хоёулаа хамаатай, гэхдээ төрийн албаны менежерүүдийн амжилтын шууд хэмжүүр

нь шийдвэр гаргах ажиллагааг чиглүүлж байгаа гол баримт бичигт урьдчилан харах

ажиллагааны үр дүн туссан эсэх байх болно.

Эх сурвалж: Arnold et al. 2005; Georghiou et al. 2004; Havas 2003; Havas et al. 2010.

225

Төрийн албаны менежерүүдийн урьдчилан харах ур чадвар

Төрийн албаны менежер бүрд урьдчилан харах ур чадвартай болох

сонирхол, цаг хугацаа байгаа юу? Бараг үгүй. Урьдчилан харах ажиллагаа

сонирхогчдын гарт очиж бүтэлгүйтэх, үл итгэх, итгэл алдрах байдалд

хүргэхээс сэргийлэхийн тулд түүнийг албажуулах, мэргэжлийн болгох

шаардлагатай гэж зарим нь үздэг (Van der Steen and Van der Duin 2012: 439;

Coates 2010: 1435). Сүүлийн үед экспертүүд ирээдүй судлалаар сургууль

төгсөгчдийг авах, эсхүл одоогийн ажилтнуудыг дипломын дараах хөтөлбөрт

хамрагдахыг шаардахын оронд ажлын байран дахь сургалт нь төрийн албаны

менежерүүдэд уян хатан байдал, түргэн суралцах боломж олгодог тул

урьдчилан харах чиглэлээр мэргэшүүлж гэрчилгээ олгох тухай ярих болсон

(Gary and von der Gracht 2015: 143; Rhisiart et al. 2015: 89).

Урьдчилан харах ажиллагаанд гадны экспертүүдийг идэвхтэй ашигладаг

байсан бол засгийн газрын яамдын урьдчилан харах нэгжүүд рүү шилжсэнийг

мэргэжилтнүүд ажиглажээ (Dreyer and Stang 2013). Үүнийг тусдаа, гадны

үйл ажиллагаа байсан ‘стратеги’-ийг яамдын тусгайлсан газрууд хийдэг

болсонтой зүйрлэж болно (Lusk 2014 and Bircks 2013). Зохиогчдын

боловсруулсан урьдчилан харах ажиллагааны үр нөлөөг сайжруулах сайн

практикийн хяналтын жагсаалтыг Шигтгээ 10.5-д үзүүлэв.

Энэ бүлэгт авч үзсэн жишээ, судалгаанд үндэслэн Шигтгээ 10.6-д төрийн

албаны менежерүүд урьдчилан харах ажиллагааг хэрэгжүүлэх зааврыг

шийдвэр гаргагчдад урьдчилан харах шаардлага хэрэгтэй гэдгийг ойлгуулах;

нийтлэг алдаанаас зайлсхийх; урьдчилан харах ажиллагааг үр нөлөөтэй

байлгахад шаардагдах ур чадвар, шинж чанарыг хөхиүлэн дэмжих гэсэн

гурван гол асуудлын хүрээнд үзүүлэв.

Шигтгээ 10.5 Урьдчилан харах сайн практикийн хяналтын

жагсаалт

Сайтар тодорхойлсон зорилтот бүлэг

Хөтөлбөр болон түүнийг боловсруулах үе шатуудад зорилтот бүлгийн саналыг

тусгах

Сонирхогч талуудтай ойлгомжтой үг хэллэгээр харилцах

Дээд түвшний шийдвэр гаргагчид, бодлого боловсруулагчидтай ойр холбоо

харилцаатай байх

Урьдчилан харсан болон одоогийн бодлогын хөтөлбөрийн уялдаа тодорхой байх

Дотоод ба гадаад хамтын ажиллагаа

Санхүүжилтийн баталгаатай, урт хугацааны эх үүсвэр

Эргэх холбоос

Нэг удаагийн төслөөс илүү хөтөлбөрүүд

Санал шүүмжлэл, сорил дээр үндэслэсэн шинэ төсөөлөл зураг

Эх сурвалж: Dreyer and Stang 2013: 28.

226

Шигтгээ 10.6 Төрийн албаны менежер урьдчилан харах

ажиллагааг хэрэгжүүлэх заавар

Улс төрийн шийдвэр гаргагчдад хэрхэн ойлгуулах вэ?

• Улс төрчдийн хүсэлд нийцсэн, тэднийг итгүүлэн үнэмшүүлэх зүйлийг олох

• Амжилттай гэдэг нь нотлогдсон жишээ, улс орнууд, засгийн газруудыг үзүүлэх

(‘нотолгоонд суурилсан бодлогоос’ илүү ‘бодлогод суурилсан нотолгоо’)

• Алсын харааг тодорхойлохдоо анхаарал татахуйц тодорхой, сэтгэл хөдөлгөсөн,

хүсэл эрмэлзлэлийг өдөөсөн үг хэллэг хэрэглэх

• ‘Урьдчилан харах - нэвтэрхий ойлголт - үйл ажиллагаа’ гэсэн дарааллыг мөрдөх

• Залгамж чанарыг хадгална гэдгийг амлах

Нийтлэг алдаа юу вэ?

• Хэрэгжилт, түгээн дэлгэрүүлэх ажиллагаа муу

• Эргэх холбоо, зөвлөгөө байхгүй

• Баталгаажаагүй мэдлэг хэт их, экспертийн мэдлэг хэт бага

• Тус тусдаа бодлоготой байдгаас жижиг болж задрах

• Мэдлэгийн нөөц бий болгодоггүй

• Дэмжлэг үзүүлдэг холбоотон байхгүй

Урьдчилан харах ажиллагааг үр нөлөөтэй байлгахад ямар ур чадвар, шинж чанар

шаардлагатай вэ?

• Бодлогын овсгоотой байдал

• Сониуч байдал

• Сүлжээг удирдах чадвар, нийгмийн төрөл бүрийн байдал, ур чадвартай

хүмүүсийг хамтран ажиллуулах

• Санал, шүүмжлэл, альтернатив үзэл бодолд нээлттэй байх

• Улс төрийн овсгоотой байдал, сул талуудыг түргэн олж илрүүлэх

Өөрчлөлтөд бэлэн улс орнууд, тэдгээрийн урьдчилан харах

практикууд

Энд авч үзэх сүүлийн асуудал бол улсын салбарын үйл ажиллагаанд

урьдчилан харах ажиллагааг амжилттайгаар тогтвортой механизм болгож

чадсан орнуудаас суралцах, улс төрийн удирдлагуудад танилцуулахад нь

төрийн албаны менежерүүдэд туслах явдал юм. Сүүлийн жилүүдэд янз

бүрийн төрөл, цар хэмжээ, соёлтой засгийн газрууд өргөн хүрээний урьдчилан

харах хөтөлбөр, нэгжүүдийг бий болгосон. Эдгээр орон инноваци, бодлогын

үр нөлөө, өөрчлөлтөд бэлэн байдлаараа олон улсад дээгүүрт эрэмбэлэгддэг

нь тохиолдлын хэрэг биш юм (Everest-Philips 2015; KPMG 2015; Van der

Wal 2016). Урьдчилан харах практикаараа тэргүүлж байгаа орнуудад

Дани, Эстони, Хонг Конг, Ирланд, Нидерланд, Шинэ Зеланд, Сингапур,

227

Швейцар зэрэг дэлхийд дээгүүр жагсдаг жижиг орнууд багтаж байна.

Экспертүүд эдгээр орныг шуурхай, дасан зохицох, уян хатан байдлаараа

сайн гэж тодорхойлсон (Skilling 2012; Van der Steen et al. 2016; Van der Wal

2016). Дэлхийн санхүүгийн хямралын дараа жишээлбэл Грек, Португальтай

харьцуулахад Ирланд, Эстони түргэн сэргэсэн нь үүний тайлбар байж болох

юм. Гэхдээ зарим том орнууд урьдчилан харах хөтөлбөр хэрэгжүүлэх талаар

том үсрэлт хийсэн.

Урьдчилан харах ажиллагааны амжилттай жишээнд Их Британи, Сингапур

байнга дурдагдаж байдаг. Шигтгээ 10.7-д эдгээр орны урьдчилан харах бүтэц,

практикийг танилцуулав.

Дээрх орнуудад урьдчилан харах ажиллагааг зөвхөн шинэ технологи,

өгөгдөл бий болгохын тулд ашигладаг инновацийн арга хэрэгсэл төдий

бус, харин бодлого боловсруулах, төлөвлөх, хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай

мэдээлэл, суурь болгодог (Habegger 2010: 56). Үүний дээр урьдчилан

харах ажиллагааг албажуулж, төсвийн төлөвлөлт, эргэх холбоо, үр

нөлөөний үнэлгээтэй нарийн уялдуулсан байна. Хоёулаа Вестминистрийн

уламжлалтай ч Сингапурын төрийн алба нь Британийн загварт үндэслэсэн

боловч Сингапурын улс төрийн онолын ойлголт, сонгуулийн динамик,

институцийн ой санамж нь Их Британийхаас илүү тогтвортой. Төрийн албаны

менежерүүдийн янз бүрийн нөхцөл байдал дахь урьдчилан харах ажиллагаа

ижил төстэй үр дүн авчирч чадах эсэх нь эргэлзээтэй.

Кийнан ба Поппер нар (2008) Европ, АНУ, Азид урьдчилан харах хэлбэр

нь эдийн засгийн байдал, улс төрийн хөтөлбөр, уламжлал зэрэг нөхцөл

байдлаас хэрхэн хамаарч байгаа талаар судалгаа хийжээ (2008: 17). Тэд

эдгээр бүс нутаг, улс орны ялгаа нь урьдчилан харахад хамруулсан сэдэв,

цаг хугацааны хүрээ, аргачлалтай холбоотой байгаа ч төрийн бус талуудын

оролцоо, санхүүжилтийн эх үүсвэртэй нарийн хамааралгүй болохыг

илрүүлжээ (Keenan and Popper 2008: 33). Зохиогчид урьдчилан харах

ажиллагааг ашиглаж байгаа нь улс орнуудын өөрчлөлтөд бэлэн байдалтай

эерэг хамааралтай болохыг баталсан байна.

Шигтгээ 10.7 Улс төрийн ялгаатай нөхцөл байдалд хийгдэж

байгаа урьдчилан харах ажиллагаа: Их Британи, Сингапур

Их Британийн Урьдчилан харах ажиллагааны хөтөлбөр 2004 оны 12 дугаар сард

эхэлсэн бөгөөд уг хөтөлбөр нь хэтийн төлөвийг харах, ирээдүйн төслүүд, олон

нийтэд хүргэх хөтөлбөр гэсэн гурван төрлийн үйл ажиллагаанд төвлөрсөн байв:

• Хэтийн төлөвийг Delta Scan, Sigma Scan гэсэн бие биеэ нөхсөн аргыг

ашиглан жил бүр гаргадаг салбар хоорондын өгөгдлийг урьдчилан харах бүх

ажиллагаанд мэдээлэл болгон ашигладаг. Эдгээр нь 50 жил хүртэлх ирээдүйн

эргэлзээтэй байдал, чиг хандлагыг тодорхойлдог. Үүнийг үндэслэн дараагийн

шатанд илүү нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийх асуудлуудыг тодорхойлдог.

• Ирээдүйн төслүүд, гол төлөв нэг удаа 3-4 жил хүртэл хугацаатай байдаг,

асуудлыг нарийн задлан шинжилж, ирээдүйн сорилтуудыг даван туулах

алсын харааг тодорхойлдог. Өөрчлөлт түргэн явагдаж байгаа, чиг хандлага

тодорхойгүй байгаа салбаруудад урьдчилсан таамаглалыг дор хаяж арван

жилээр хийдэг. Эцсийн зорилго нь бодлогын болон санхүүжилтийн шийдвэрт

228

нөлөөлөх дэлгэрэнгүй тайланг гаргаж, үүнд үндэслэн олон нийтэд нээлттэй

үйл ажиллагааны төлөвлөгөө гаргахад оршдог. Төрийн албаны менежерүүд үр

дүнг нийтэлснээс нэг жилийн дараа гол оролцогч талуудтай уулзаж төслийн

дүгнэлтүүдийн хэрэглээ, нөлөөг үнэлдэг.

• Олон нийтэд хүргэх ажиллагаа нь ирээдүйн тухай сэтгэгчид, практикт ажиллаж

байгаа хүмүүсийн салбар хоорондын сүлжээг бий болгох зорилготой. Хэтийн

төлөвийг харах төв (Horizon Scanning Centre - HSC) нь ирээдүйн шинжээчдийн

сүлжээг (Futures Analysts’ Network FAN) санаа, сайн туршлагыг харилцан

солилцох платформ болгон байгуулсан.

HSC нь уг хөтөлбөрийн зохион байгуулалтын гол хэлбэр юм. Засгийн газрын бусад

яамд ч өөрийн хөтөлбөртэй.

Сингапурт үндэсний аюулгүй байдалд аюултай терроризм, SARS-ийн дэгдэлт

зэрэг асуудал тулгарсны хариу үйлдэл болгон урьдчилан харах ажиллагааг 2000-

аад оны эхээр эхлүүлсэн. Засгийн газар Эрсдэлийн үнэлгээ, хэтийн төлөвийг харах

хөтөлбөрийн газрыг (Risk Assessment and Horizon Scanning - RAHS) Ерөнхий

сайдын дэргэдэх Үндэсний аюулгүй байдлын зохицуулалтын Нарийн бичгийн

даргын газрын нэг хэсэг болгон зохион байгуулсан. Дараах гурван асуудал дээр

төвлөрч байсан:

• Хэтийн төлөвийг харах, шинэ тутам гарч байгаа эрсдэл, боломжийн талаар

судалгаа, дүн шинжилгээ хийх (RAHS Бодлогын төв);

• Бодлогын асуудал дээр ажиллаж байгаа хүмүүсийн урьдчилан харах чадавх, ур

чадварыг дээшлүүлэх (RAHS Шийдлийн төв);

• Урьдчилан харах ажиллагааг дэмжсэн шинэ арга хэрэгсэл, технологи (RAHS

Туршилтын төв).

Уг систем нь өгөгдлийг цуглуулах, ангилах, хамаарлыг нь тогтоох, тэдгээрт дүн

шинжилгээ хийх, Сингапурын хувьд стратегийн нөлөөтэй байж болох шинэ

тутам гарч байгаа асуудлуудыг тодорхойлоход чиглэж байсан. Туршилтын төв

нь шинэ онол, технологиор ажиллагааны орчинд сорил хийж, засгийн газрын

байгууллагуудын кэйс судалгаанд оролцдог. RAHS Хөтөлбөрийн газар мөн

урьдчилан харах ажиллагааг засгийн газрын гадуурх байгууллагуудад өргөжүүлэн

хийдэг. Хоёр жил тутамд олон улсын томоохон эрдэм шинжилгээний хурал зохион

байгуулдаг. Үүний дээр Төрийн албаны коллеж Сингапурын 60,000 төрийн албан

хаагчид урьдчилан харах, төсөөлөл зураг гаргах чиглэлээр дор хаяж нэг удаа

сургалтад хамрагдсан байх нөхцөлийг хангадаг.

Эх сурвалж: Habegger 2010: 49–58; UK Government - Foresight Projects, https://gov.uk/government/collections/foresight-projects;

RAHS, http://nscs.gov.sg/public/content.aspx?sid=191.

229


Богино ба урт хугацааны эсрэгцлийн хүрээг зохицуулах нь “Чиг хандлага

ба хөдөлгөгч хүч” бүлэгт авч үзсэн төрөл бүрийн мега чиг хандлагууд,

Европын Холбооны дүрвэгсдийн хямрал, эсхүл Японы 3/11 гамшиг шиг ер

бусын, урьдчилан тодорхойлж үл болох, өндөр нөлөөтэй үйл явдлуудын

улмаас улам чухал болж байгаа эрэлт шаардлага болно. Урьдчилан харах

аргууд, уян хатан тогтолцоо нь ийм үйл явдлуудтай тулгарахад төрийн

албаны менежерүүдэд тодорхой хэмжээгээр туслах боловч ийм практикт

хөрөнгө оруулалт хийх талаар улс төрчид, олон нийтийг итгүүлэн

үнэмшүүлэх асуудал хүндрэлтэй хэвээр байх болно. Улсын салбар нь

амжилттай, өрсөлдөөнтэй, инноваци хийгдсэн орнууд урьдчилан харах

чадварыг бодлого боловсруулах, олон нийтэд хүргэхэд улам ихээр ашиглаж

байгаа жишээг өөрийн зорилгыг тайлбарлахад ашиглаж болно.

Дараагийн бүлэгт авч үзэх удирдлагын долоо дахь буюу эцсийн эрэлт

шаардлага – салбар хоорондын хамтын ажиллагааг зохицуулах – өмнөх

бүлгүүэд авч үзсэн зургаан эрэлт шаардлага, тэдгээрийн харилцан бие

биеэ бэхжүүлж байгаа чиг хандлагыг хамтад нь авч үзнэ. Төрийн албаны

менежерүүдийн хөтөлбөрүүдийг хэрэгжүүлэх үйл явцын турш хамтын

ажиллагааны практикт оролцох, хамтач зан үйлийг харуулах хэрэгцээ улам

нэмэгдэж байгааг өмнөх бүлгүүдэд хөндөж тавьсан.

Гэхдээ ‘хамтач байна’ гэдэг хэлэхэд амархан, хийхэд хэцүү.

Түншлэгчид, хамтран үйлдвэрлэгчид янз бүрийн чадвар, ашиг сонирхол,

арга барилтай байдаг. Үүний дээр хариуцлагын хэм хэмжээ нь асуудал

буруугаар эргэсэн үед ашгийн бус, эсхүл хувийн салбарын хамтрагчдаас

илүү улсын салбарын түншлэгчид рүү хуруугаа чичлэхийг шаарддаг.

Дараагийн бүлэгт түншлэлийн төрлүүд, ямар төрлийн хамтын ажиллагаа

ямар нөхцөлд ажилладаг, төрөл бүрийн түншлэгчдийг удирдахад төрийн

албаны менежерүүд ямар төрлийн зан үйл, ур чадвартай байх, тэдэнд

тулгарч байгаа шахалтуудын тухай авч үзнэ.

230


Салбар хоорондын хамтын ажиллагааг


Миний бодлоор хамтын ажиллагаа байх шаардлагатай, гэхдээ

миний хяналт дор байх ёстой гэж би үздэг.

(Елия Казан, Америкийн нэрт кино найруулагч)

Хамтран үйлдвэрлэж, хамтран бүтээж, хамтран гомдоллох уу?

Та өөрийгөө түүхийн турш асуудалтай байсан бүсэд орон сууц, эрүүл

мэнд, нийтийн ахуйн үйлчилгээ бий болгох томоохон хэмжээний дахин

төлөвлөлтийн асуудал хариуцсан төрийн албаны менежер байна гээд

төсөөлөөд үз дээ. Тус газарт иргэний нийгмийн их олон байгууллага, орон

нутгийн жижиг бизнес эрхлэгчдийн зэрэгцээ нутаг орноо хөгжүүлэх хүсэл

эрмэлзлээ илэрхийлж, орон нутгийн байгууллагуудад шахалт үзүүлдэг нөлөө

бүхий хүмүүс байдаг. Орон нутгийн төлөвлөгөөнд дахин төлөвлөлт тусгагдаад

олон жил болсон бөгөөд танай төслийн байгууллагаас зохион байгуулсан

удаа дараагийн нээлттэй сонсголын үеэр оролцогч талууд тулгарч байгаа

асуудлуудын талаар өөрсдийн үзэл бодлыг илэрхийлж байсан. Ийм том цар

хүрээтэй төсөл нөлөөлөл нь тусах, оролцоо нь шаардлагатай бүх талууд

хамтран ажиллаж байж амжилтад хүрэх нь тодорхой. Захирал тань төслийг

оролцогч талуудтай одоогийн чиг хандлагын дагуу ‘хамтран бий болгох’,

‘хамтран үйлдвэрлэх’-ийг танаас хүлээж байгаа гэдгээ танд хэлсэн.

Та ажлаа хаанаас эхлэх вэ, хэнийг оролцуулах вэ? Ахмад настнууд,

хөгжлийн бэрхшээлтэй иргэд зэрэг орлого багатай иргэд, жижиг дэлгүүрийн

эзэд, бизнес эрхлэгчид, уугуул оршин суугчид, тэдгээрийн гэр бүл, нийтийн

орон сууцны нөхцөлийг сайжруулах замаар мөнгө босгох гэж байгаа орон

сууцны корпорациуд гээд оролцогч тал бүрийн ашиг сонирхлыг нэгэн зэрэг

шударгаар хангах боломжгүй. Та ямар нэг байдлаар эрэмбэлэх хэрэгтэй

болно. Гэхдээ дан ганц засгийн газар давамгайлан сонголт хийдэг цаг ард

хоцорсон. Үүний зэрэгцээ зарим гол оролцогч талд төсөлд ашигтай байж

болох экспертиз, хэлхээ холбоо байгаа. Тэднийг та ‘майхны дотор’ байлгахыг

хүсч байгаа. Гэвч зарим түншлэгчдэд давуу байдал олгохоос сэргийлэхийн

зэрэгцээ үр дүнгүй, эмх замбараагүй байдал гарахаас зайлсхийсэн байдлаар

тэгш оролцоотой хамтын ажиллагааны бүтцийг хэрхэн бий болгох вэ?

Мөн хотын захиргааны холбогдох газруудын удирдах албан

тушаалтнуудын санаа бодолтой нийцүүлэх шаардлага ч тулгарч байгаа. Зарим

нь оролцогч талуудад цогц үйлчилгээний багцыг хүргэхэд шаардлагатай

дүрэм журам гаргах, цаг хугацаанд нь гүйцэтгэх, ажлын явцаас илүү нэр хүнд

унахаас сэргийлж, болгоомжтой хандах хэрэгтэй гэсэн байр суурьтай байгаа.

Тэднийг хэрхэн татан оролцуулах вэ? Одоогийн байдлаар гадны оролцогч-

231

тоглогч нартай илүү амжилттай ажиллаад байгаа. Орон нутгийн хүндэтгэл

хүлээсэн ашгийн бус байгууллага болох шашны буяны байгууллагатай

түншилж ахмад настнуудад нийгмийн халамжийн үйлчилгээг хотын

санхүүжилтийн тусламжтай, хэрэглэгчдээс бага зэргийн төлбөртэйгээр

үзүүлж эхлээд байгаа. Хоёр сургуулийн шинэ барилга барих ажлыг хамтран

санхүүжүүлэх, барих, засвар үйлчилгээ хийхээр төр-хувийн хэвшлийн

түншлэлийн (ТХХТ)-ийн гэрээг барилгын хоёр том компанитай байгуулсан.

Гэрээнд заасны дагуу шинэ түншлэгч тань их хэмжээний зээл авч чадах юм

бол барилгын ажил удахгүй эхэлнэ. Гэхдээ тэд тантай эргэж холбогдоогүй

нэлээд удаан хугацаа өнгөрч байна...

Сайн дурын ажилтнуудын сэтгэл санаа, зүтгэлийг үнэлж байгаа ч хотын

захиргаанд итгэмжлэгдсэн, санхүүжилт гаргах хэмжээнд үйлчилгээ үзүүлэхэд

тэдний ур чадвар, мэргэшлийг дээшлүүлэх хэрэгтэй гэж та үзэж байна.

Үүний дээр үйлчилгээг тасралтгүй үзүүлэхэд тэдэнд нэмэлт ажиллах хүч

хэрэгтэй. Хэрэв эрэлт нь нийлүүлэлтээс хэтэрч үйлчилгээ доголдох юм бол

эмзэг бүлгийнхэн сурснаараа үйлчилгээ хүргэгчээс илүү хотын захиргаа руу

хуруугаа чичилнэ. Гэрээ, хэлцлүүд амжилттай явагдсан. Гэвч та бүхнээс

нийгмийн байдлаараа ч, ажлын арга барилаараа ч өөр түншлэгчдийг удирдах

харилцааны болон хөнгөвчлөх ур чадвар байгаа гэдэгтээ та болон таны

хамтран ажиллагсад эргэлзэж байгаа.

Салбар хоорондын хамтын ажиллагааг зохицуулах нь төрийн албаны

менежерүүдэд онцлог ялгаатай асуултууд, сорилтуудыг дахих дахин бий

болгож байгаа нь тодорхой. Ямар төрлийн түншийг аль шатанд оролцуулах

вэ? Итгэлцэл, сайн дурын хамтын ажиллагааг гэрээ, эдийн засгийн

хөшүүрэгтэй хэрхэн тэнцвэржүүлэх вэ? Түншлэл нь бүтээлч, динамик

байх нөхцөлийг хэрхэн хангах вэ? Хэр зэрэг шийдэмгий байх вэ? Төрийн

албаны менежерүүд сүлжээний менежер болохын тулд ур чадвараа хэрхэн

дээшлүүлэх вэ? Хариуцан тайлагнах тодорхой холбоосыг хэрхэн тогтоох

вэ? Хамгийн чухал нь төрийн албаны менежерүүд өөрсдийн ашиг сонирхол,

зорилгын төлөө хариуцлага хүлээхийн зэрэгцээ бусад хамтрагчтай хэрхэн чиг

үүрэг, эрх мэдлийг хуваалцах вэ?

Хамтран ажиллах хэрэгцээ

Оршлын кэйст төрийн албаны менежерүүдийн ажиллагааны орчинд шинэ

тутам гараад нэлээд удаж байгаа үйл явдлуудыг үзүүлсэн. Засгийн газрын

үндсэн чиг үүргийг гадагш гэрээлэх, хувьчлах замаар гүйцэтгэх, нийгмийн

халамжийн зардлыг багасгах, үйлчилгээг төрөл бүрийн түншлэлийн замаар

хүргэх, эдгээртэй холбоотой сүлжээ, засаглал, оролцоо, хамтын ажиллагаа

гэх мэт онолын ойлголтууд нь бүгд засгийн газар ‘дангаар явах‘ боломжгүй

болсон орчныг илэрхийлж байна (Agranoff 2006; Alford and O’Flynn 2012;

Ansell and Gash 2008; Bryson et al. 2015).

Эрх мэдэл, шийдвэр гаргах эрх чөлөө зөвхөн нэг хүн, байгууллага,

салбарт, эсхүл байгууллагын дээд удирдлагад байхаа улам больж байгаа

(Andrews et al. 2016: 3). VUCA орчинд төрийн албаны менежерүүд төрийн

болон төрийн бус талууд (иргэд, ТББ-ууд, бизнес, буяны болон нийгмийн

232

байгууллагууд)-аас бүрдсэн төрөл бүрийн сүлжээтэй нягт хамтран ажиллах

шахалт ч байгаа. Энэхүү номонд онцлон авч үзсэн төрөл бүрийн чиг хандлага,

эрэлт шаардлага нь хамтын ажиллагааны төвд 21 дүгээр зууны төрийн албаны

менежерийг тавьж байна.

Энэ нь төрийн албаны менежерүүд, тэдгээрийн улс төрийн эзэд нь илүү

хавтгай засаглалыг бүрэн санал нэгтэй хүлээн ав гэсэн үг биш. Үнэндээ ужиг

болсон асуудлуудыг хялбарчлах, багасгах, дангаар ноёрхох, захиргааны

аргаар шийдвэрлэх хандлага одоо хэр өргөн байгаа. Гэвч VUCA орчинд

асуудлыг ийм аргаар шийдэх нь эсрэг үр дүн авчирдаг. Эсрэгээр, хамтын

ажиллагааны харилцааг хөхиүлэн дэмжсэнээр менежерүүд бусад тоглогчдод

байгаа нөөцийг дайчлах боломжтой болно. Энэ номонд онцлон авч үзсэн 21

дүгээр зууны эрэлт шаардлагын дийлэнх нь төрийн албаны менежерүүдээс аль

болох өргөн хүрээний нөөцийг татах, оролцуулах, ашиглахыг шаардаж байна.

Улсын салбарын хамтын удирдлага: хөдөлгөгч хүч, онцлог

шинжүүд

Энэ бүлэгт салбар хоорондын хамтын ажиллагааг үр нөлөөтэй

зохицуулахад шаардлагатай удирдлагын үүрэг, үнэт зүйлс, мэдлэг чадвар

(компетенц)-ын тухай авч үзнэ. Мөн түншлэх, түншлэлийн хэлбэрийг сонгох,

итгэлцэл бий болгох, харилцан хариуцлага хүлээх, тайлагнах нөхцөлийг

бүрдүүлэх, тэдгээртэй холбогдох хөшүүрэг бий болгох зэрэг зарим нийтлэг

сорилтуудын тухай авч үзнэ. Эхлээд улсын салбарын хамтын удирдлагын

хөдөлгөгч хүч, онцлог шинж, түншлэгч, түншлэлийн төрөл бүрийн хэлбэр,

тэдгээр нь хэзээ төрийн албаны менежерүүдэд тохиромжтой байх тухай авч

үзнэ. Дараа нь хамтын ажиллагаатай холбоотой хамтран төлөвлөх (co-design),

хамтран бий болгох (co-creation), хамтран үйлдвэрлэх (co-production)

менежментийн үйл ажиллагааг амжилттай хамтран хэрэгжүүлэхэд

шаардлагатай ур чадвар, хандлагын тухай авч үзнэ.

Хүснэгт 11.1-д төрийн албаны менежерүүдийн хамтын ажиллагааны

долоон гол хөдөлгөгч хүч, тус бүрийнх нь сорилт, боломжийг хамтад нь

танилцуулав. Янз бүрийн судалгаанаас түүж авсан хөдөлгөгч хүчнүүдийн

жагсаалт нь бүрэн дүүрэн болж чадаагүй ч хамтын ажиллагаанд оролцох

санхүүгийн нэмэлт эх үүсвэр олж авахаас эхлээд иргэдийг чадавхжуулахад

шаардлагатай янз бүрийн сэдлүүдийг багтаасан. Оршлын кэйст үзүүлсэн

жишээнээс төрөл бүрийн хөдөлгөгч хүч нь төрийн албаны менежерүүдийг

хэрхэн нэгэн зэрэг гадны хамтран ажиллагсдад хандахыг өдөөж болохыг

харсан.

Хамтын ажиллагаа гэдэг нь улсын салбартай харьцуулахад илүү ур чадвар,

мэдлэг, технологи, бас санхүүгийн эх үүсвэртэй хувийн салбарын түншлэгчид,

орон нутгийн шашны буяны байгууллага, ТББ-ууд, хувь иргэд зэрэг гадны

төрөл бүрийн тоглогчдын нөөцөд хүрэх боломжийн тухай асуудал юм

(Kelman and Hong 2016: 147). Үүний зэрэгцээ үр нөлөөтэй хамтын ажиллагаа

нь төрийн албаны менежерүүдээс бусад салбарын ашиг сонирхол, хэм хэмжээ,

ажлын арга барил, ертөнцийг үзэх үзлээрээ эрс ялгаатай түншлэгчдийг

нэгтгэхийг шаарддаг.

233

ХҮСНЭГТ 11.1 Хамтын ажиллагааны менежментийн долоон хөдөлгөгч хүч

Хөдөлгөгч хүч Сорилтууд Боломжууд

1. Гадны экспертиз,

санааг ашиглах

2. Санхүүгийн

нэмэлт эх

үүсвэрийг

дайчлах

3. Гадагш гэрээлэх

(эсхүл хамтын

хариуцлага

хүлээх)

4. Иргэдийг

хүчирхэгжүүлэх

5. Оролцогч

талуудын

итгэлийг олж авах

6. Ялгаатай ашиг

сонирхлыг

нэгтгэх

• Бизнесийн болон оюуны

өмчийг хамгаалах

• Бодит бус хүлээлт

• Экспертизийг тохируулах

• Байнгын экспертийн

хяналт тавих

Alford and O’Flynn 2012: 83.

• Эрсдэлийг шилжүүлэх

• Итгэл сул

• Нуугдмал арилжааны өртөг

• Хэлцэл хийх, гэрээлэх

ур чадвараас ихээхэн

хамааралтай

Brown et al. 2006: 326.

• Хариуцан тайлагнах

холбоос тодорхой биш

• Ил тод байдал, харилцаа

холбоо зөрчилтэй

• Олон нийтийн санаа

бодолтой холбоогүй

Agranoff 2006: 61.

• Экспертиз байхгүй

• Бодит бус хүлээлт, шахалт

Brandsen and Honingh 2016: 429.

• Экспертиз байхгүй

• Нэгтгэхэд хүндрэлтэй олон

талын ашиг сонирхол

Koppenjan and Klijn 2004: 147.

• Зөрчилтэй сэдэл, ашиг

сонирхол

• Зөрчлийг зохицуулах ур

чадвар шаардлагатай


• Өөрт байхгүй мэдлэгийн эх

сурвалж, технологи, санаа,

журам олж авах

• Харилцан суралцах


• Зардал хэмнэх, уян хатан

байдал

• Нэмэлт хөрөнгө оруулалт

• Үр ашиг

• Илүү сонирхол татахуйц

үнэ хөлс, хугацаанд нь

гүйцэтгэх

Brown et al. 2006: 323-324.

• Хэцүү, нэр хүндтэй биш

төслүүдийн талаарх

хариуцлагыг хуваах

• Өндөр техникийн, төвөгтэй

төслийн талаар нэр хүнд

дээшлэх

Alford and O’Flynn 2012: 83-110.

• Иргэний үүргийг


• Мэдлэг шилжүүлэх

• Шууд хариу үйлдэл

Brandsen and Honingh 2016: 433.

• Тэгш боломж, оролцоо

• Ил тод байдлыг


• Нэгдмэл алсын хараа

Bryson et al. 2015: 656.

• Эрх мэдлийн харилцааг

тогтворжуулах

• Ирээдүйн дэмжлэгийг

дайчлах

• Эрх мэдлийн шилжилтийг

хүлээн зөвшөөрөх

Agranoff 2006: 61.

234

7. Экспертиз,

нөөцийг

харгалзан үйл


хуваарилах

• Ажил үүрэг тарамдах


• Хяналт, шалгалт хийхийн

тулд нэмэлт ажилтнууд авч

ажиллуулах шаардлагатай

Alford and O’Flynn 2012: 110.

• Экспертийн манлайллыг

хангахад илүү хялбар

• Зардал бууруулах

• Хамтран ажиллах соёл

Alford and O’Flynn 2012: 83-110.

Иймд хамтран ажиллах замаар эрсдэл, хариуцлагыг хуваах нь төрийн

албаны менежерүүдийн хувьд хоёр үзүүртэй сэлэм юм. Хариуцан тайлагнах

холбоос тодорхойгүй байх нь иргэдийг засгийн газар, түүний түншлэгчийн

хооронд мухардал бий болгож, горьдлого тасрах байдалд оруулж болно (Forrer

et al. 2010: 478). Ийм тохиолдолд оршлын кэйст үзүүлснээр оролцогч талууд

сурснаараа засгийн газрыг гол төлөв буруутгадаг. Гэхдээ олон нийтийн өмнө

алдаа дутагдлыг төрийн бус оролцогч-тоглогч руу чихвэл төрийн албаны

менежерүүд чадваргүй, хариуцлагаас зугтдаг гэсэн зохисгүй нэр зүүх болно.

Аз туршсан ийм нөхцөлд төрийн албаны менежерүүд олон нийтийн,

заримдаа сонирхогчийн оролцоо, хувь нэмэр нь үйлчилгээний чанарыг

доголдуулна гэсэн айдсын улмаас тэднийг оролцуулах дуртай бус байдаг

(Alford and O’Flynn 2012: 132-133). Хамтын ажиллагааны замыг сонгосон

төрийн албаны менежерүүд бодлогын нэгдмэл алсын хараа, олон түвшний үр

нөлөөтэй төлөвлөлт, соёлын өөрчлөлт зэрэг нь төрийн бус талууд, ялангуяа

иргэдийг тэгш оролцуулснаас нэмэгдсэн үнэ цэн байсан хэмээн тэмдэглэжээ

(Brandsen and Honingh 2016; Howes et al. 2013). Ийм үнэ цэнийг нэмэгдүүлж

чадах эсэх нь төрийн албаны менежерүүдийн өөрсдийн зорилго, удирдлагын

арга барилд нийцсэн түншлэгчид, түншлэлийг сонгох сонголтоос хамаарна.

Бид ямар төрлүүдийг ялгаж чадах вэ, тэдгээр нь ямар зан үйл шаарддаг вэ?

Түншлэл, түншлэгчийн төрлүүд

Дээрх асуултад хариулахын тулд эхлээд бид өөр хооронд нь хольж,

өргөн хэрэглэж ирсэн сүлжээ (networks), түншлэл (partnerships), хамтран

ажиллах (cooperation), гадны этгээдээр гүйцэтгүүлэх (externalization), хамтын

ажиллагаа (collaboration), гэрээлэх (contracting) гэсэн нэр томьёонуудыг

эрэмбэлэх хэрэгтэй. Зураг 11.1-д хамтын зохион байгуулалтын эдгээр

хэлбэрийг төрийн албаны менежерүүдэд тавигдаж байдаг дараах дөрвөн

асуултыг ‘шаталсан’ бүтцэд оруулав.

• Түншлэгчдийн оролцооны түвшин, хоорондын холбоос хэр зэрэг

хүчтэй вэ?

• Бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хэн үйлдвэрлэж байна вэ?

• Шийдвэр гаргах эрх мэдэл хаана байна вэ?

• Менежментэд шаардагдах зан үйл, үйл ажиллагаа юу байх вэ?

Гурван том С (coordination, cooperation, collaboration) нь засаглалын

сүлжээний гишүүдийн хоорондох холбооcын төрөл бүрийн түвшин, харилцан

хамаарлын эрчимтэй байдлыг тодорхойлдог (Mischen 2015: 381). Энэ

ойлголтоор холбоос, эрчимтэй байдлын зохицуулалт нь хамгийн сул, хамтын

235

ажиллагаа нь хамгийн өндөр байна.

Зураг 11.1-д үзүүлснээр, хамтын ажиллагааны төрлүүдтэй удирдлагын

янз бүрийн ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), зан үйл холбоотой байна.

Эдгээр нь ийм харилцаанд орж байгаа түншүүдийн харилцан хамаарал, бие

дааж шийдвэр гаргах түвшнээс урган гардаг. Төрийн албаны менежерүүд

түншүүдийн хоорондын тэгш бус харилцааг зохицуулахын тулд хяналт,

албадлага, хэлцлийг ашиглах; түншлэгчийн бие даасан байдал өндөр, үүрэг,

чиг үүрэг илүү жигд хувиарлагдсан бол зөвшилцөл бий болгох, буулт хийх,

яриа хэлцэл хийхэд тохиромжтой уур амьсгал бүрдүүлэх хэрэгтэй (Agranoff

2006; McGuire and Agranoff 2011).

ЗУРАГ 11.1 Хамтын зохион байгуулалтын шатлал

Зохицуулалт

Хамтран ажиллах


сул

Эрчимтэй байдал, холбоос, оролцоо, тэгш байдал

Хүчтэй улсын салбар, түншлэгчдийн хооронд

Сайн дурынхан,

Засгийн газрын байгууллага,

хувийн фирм, ТББ-ууд

Хэн үйлдвэрлэх вэ

Хувийн фирм

ТББ-ууд

Засгийн газрын байгууллага

Засгийн газрын байгууллага,

хувийн фирм, ТББууд,

засгийн газрын

бусад байгууллагууд,

үйлчлүүлэгчид

Хэн шийдвэрлэх вэ

Засгийн газрын байгууллага

Хамтын шийдвэр

Хагас хөдөлмөрийн гэрээ,

албадлага ба нийцэл,

солилцоо

• Сайн дурын ажил эрхлэх

• Зохицуулалтын дүрэм

журам

Удирдлагын зан үйл, үйл

ажиллагаа

Гэрээ, солилцоо, хамтын

ажиллагаа, албадлага/

нийцэл

Жишээнүүд

• Төр-хувийн хэвшлийн

түншлэл

• Гадагш гэрээлэх

Хэлцэл, хэлэлцүүлэг,

харилцан яриа, буулт,

хамтран бий болгох,

төлөвлөх, үйлдвэрлэх

• Олон салбарын хамтын

ажиллагаа

Үндэслэсэн: Mischen 2015: 381; Alford and O’Flynn 2012: 20-22.

Хамтын ажиллагааны талаар бичсэн олон ном зохиолд орхигдуулдаг ч

энд дурдах шаардлагатай нэг чухал асуудал бол төрийн албаны менежерүүд

засгийн газрын дотор хамтын ажиллагаа бий болгоход хамгийн их хүндрэлтэй

тулгардаг явдал юм. Оролцогч талуудын хамтын ажиллагаа, сүлжээний

талаар удирдах ажилтнуудад миний заадаг хичээл дээр хийдэг хэлэлцүүлгийн

дийлэнх хэсэг нь засгийн газрын байгууллагуудтай хамтран ажиллахад

туйлын хүнд, бэрхшээлтэй байдаг тухай яриа байдаг.

Засгийн газрын бус түншлэгчдийн ашиг сонирхол тэднийхээс өөр

236

гэсэн төсөөлөлтэй байдаг төрийн албаны менежерүүдийн хүлээлт доогуур,

иймд хүлээлтийг давуулан биелүүлэх ч хялбар байдаг. Гэвч оршлын кэйст

үзүүлснээр засгийн газрын хамтран ажиллагсдын тус тусдаа ажилладаг

сэтгэлгээ, салангид ашиг сонирхол, хонжоо хайсан зан үйлийг даван туулахад

их бэрхшээлтэй байдаг. ‘Засгийн газрыг цогцоор нь авч үзэх’ (whole of government),

‘хамтрагч засгийн газар’ (joined up government)-ын тухай (Cristensen

and Laegreid 2006; Christensen et al. 2007) олон жил ярьж байгаа ч

өнөө хэр бодит байдал дээр ажил хэрэг болоогүй, энэ нь Нэгдсэн Үндэстний

Байгууллага, Европын Холбоо зэрэг олон улсын, олон түвшний, үндэстэн

дамнасан нөхцөлд илүү тод харагдаж байгаа. Иймд энэ бүлэгт авч үзэх сорилт,

мэдлэг чадвар (компетенц)-ууд нь засгийн газрууд хоорондын болон засгийн

газрын дотоод хамтын ажиллагаанд хамааралтай бөгөөд энэ нь олон салбарын

хамтын ажиллагааны амжилтын чухал урьдач нөхцөл юм (Howes et al. 2014).

Бүлгийн үлдсэн хэсэгт түншлэлийн хамгийн хамтын ажиллагааны

шинжтэй төрлүүд дээр төвлөрөх бөгөөд эдгээр нь улам чухал болж, ужиг

болсон асуудлуудыг шийдвэрлэхэд хамгийн их өгөөжтэй байж болохын

зэрэгцээ төрийн албаны менежерүүдийн хувьд цаашид нягталж үзэх

шаардлагатай нэлээд сорилтуудыг бий болгодог. Сайн дурын ажил, өөрөө

өөрийгөө гэрчилгээжүүлэх, зохицуулах нь төрийн бус талуудын нийтийн

зорилгын төлөөх чухал хэлбэрүүд бөгөөд энэ тухай бусад зохиол бүтээлд

дэлгэрэнгүй авч үзсэн байдаг (Groenleer et al. 2010; Lodge and Wegrich 2012).

Бид олон салбарын хамтын ажиллагааны тухай дэлгэрэнгүй авч үзэхийн

өмнө үйлчилгээг засгийн газрын бус хэлбэрээр хүргэх уламжлалт хэлбэр

болох гадагш гэрээлэх (contracting out), төр-хувийн хэвшлийн түншлэлийн

(public-private partnerships - PPP) тухай товч авч үзнэ. Улсын салбар ба гадны

түншлэгчдийн хоорондын эрчимтэй байдал, холбоос, оролцоо, тэгш байдлын

түвшинд авч үзэх юм бол хамтын ажиллагааны энэ хоёр хэлбэр нь дундын байх

бөгөөд гэрээг мөрдүүлэх замаар хамтран ажиллах нь харилцааны гол хэлбэр

байна.

Гадагш гэрээлэх

Үйлчилгээ хүргэх ажиллагааг гадны этгээдээр гүйцэтгүүлэх энэ хэлбэрт

засгийн газар хувийн, эсхүл ашгийн бус байгууллагуудтай гэрээний

харилцаанд орж, түншлэгч үйл ажиллагааг гүйцэтгэдэг, гэвч засгийн газар

хариуцлага хүлээсэн хэвээр байдаг. Энэ аргументыг дэмжигчид захиргааны

байгууллага хөрөнгө нөөцийн хуваарилалтыг үр ашиггүй хийдэг байдлыг

засаж, зардлыг багасгаж, чанарыг нэмэгдүүлнэ гэж үздэг (Alford and O’Flynn

2012: 86). Селски ба Паркер нар гэрээлэх хэлбэр нь ‘урьдчилан төлөвлөсөн

зорилго, үр дүнд хүргэхийн тулд байгууллагын тодорхой шинж чанар, онцлог

хувь нэмрийг’ дайчлах замаар үйлчилгээг гадны этгээдээр гүйцэтгүүлэхээр

хайж байгаа менежерүүдэд хамаатай гэж үзжээ (Selsky and Parker 2005:

862). Товчхондоо, төрийн албаны менежерүүд зардал бууруулах, үр ашгийг

дээшлүүлэх, оролцогч талуудын шаардлагыг хангах, үйлчилгээний чанарыг

дээшлүүлэх зорилгоор гадагш гэрээлэх хэлбэрийг эрэлхийлж болох юм.

237

Төр-хувийн хэвшлийн түншлэл

Гадагш гэрээлэх энэ хэлбэрийн эргэлзээтэй байдал нь гол төлөв хамтын

ажиллагааны тодорхой түвшинг илэрхийлдэг “түншлэл” гэдэг нэр томьёоны

хэрэглээнд байж магадгүй. Гэхдээ ихэнх төр-хувийн хэвшлийн түншлэлд

үйлчилгээг үйлдвэрлэх, эсхүл бусад ажиллагааг засгийн газар ба гадны

тоглогч хоорондоо хуваалцдаггүй. Хамтран ажиллах төрөл бүрийн эрчимтэй

байдал, харилцан хамаарлын харилцан адилгүй түвшнүүд байдаг ч төрийн

албаны менежерүүдийн нийтлэг үүрэг нь хийх ажлын хүрээг тодорхойлох,

тэргүүлэх чиглэл, гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтүүдийг тогтоох, гэрээний

явц, хэрэгжилтэд хяналт тавихаар хязгаарлагдаж, зөвхөн асуудал буруугаар

эргэсэн тохиолдолд оролцдог (Alford and O’Flynn 2012: 89; Hodge et al. 2010;

Reynaers 2014).

Төр-хувийн хэвшлийн түншлэлийг дэмжигчид ийм механизм нь хувийн

хэвшлийн түншлэгчийн хөшүүрэг нь бүтцэжсэн; зорилго, зорилт нь тодорхой,

эрсдэлийг шилжүүлдэг гэсэн хоёр давуу талтай гэжээ (Alford and O’Flynn

2012: 91). Гэхдээ амжилттай хэрэгжүүлсэн ба бүтэлгүйтсэн төр-хувийн

хэвшлийн түншлэлийн талаарх олон улсын жишээнүүдээс харахад гэрээг

хатуу мөрдөхийн зэрэгцээ уян хатан, төрийн албаны менежерүүд экспертийн

түвшинд оролцдог, хэлцэл хийх ур чадвартай, түншлэл эхлэхээс өмнө үр дүнг

бодитой тооцсон нөхцөлд л ийм түншлэл үр дүнтэй болдог (Boyer et al. 2015;

Everdijk 2013; Hodge et al. 2010; Klijn and Teisman 2003).

Төрийн албаны менежерүүдийн хувьд төслийг хэрэгжүүлэхэд хувийн

хэвшлийн түншлэгчдийг оролцуулснаар өөрсдөө уг төслийг хэрэгжүүлснээс

үйлчилгээг илүү сайжруулж чадах эсэх нь гол асуудал юм. Гэхдээ эдгээр

давуу ба сул талыг хэрхэн урьчилан үнэлэх вэ? Тустай байж болох жишээ нь

Шигтгээ 11.1-д үзүүлсэн төр-хувийн хэвшлийг харьцуулах заавар юм. Энэ нь

төрийн, хувийн, холимог хэрэгжүүлэх төсөөлөл зургийг харьцуулахад төрийн

албаны менежерүүдэд тусална.

Урт хугацаатай буюу 20-30 жилийн хугацаагаар хатуу тогтоосон

түншлэл дэд бүтэц, орон сууцны төслүүдийн хувьд илүү үр дүнтэй байж

болно. Үүнийг төр-хувийн хэвшлийн түншлэлийн талаар хийсэн томоохон

хэмжээний ярилцлага-судалгаанд оролцсон төрийн албаны менежерүүд ийм

урт хугацааны түншлэлд улс төрийн хөндлөнгийн оролцоо, эсхүл ажлын

даалгаварт өөрчлөлт оруулах боломж хязгаарлагдмал байдаг тухай олзуурхан

тэмдэглэсэн нь: (Reynaers 2015: 9):

Энэ бол 100 жил үргэлжилдэг дэд бүтэц. Шийдвэрийг 5 жил тутам

өөрчлөх шаардлагагүй. Ер нь бол хүн бүр л юм хэлэхийг хүсдэг. Гэвч бид

шийдвэрээ 2003 онд гаргасан, 2033 он хүртэл үргэлжилнэ. Гучин жилийн

турш улс төрийн хөндлөнгийн оролцоо бага байна. Миний бодлоор, энэ нь

төслийн залгамж чанарт хэрэгтэй.

Гэхдээ ийм бүтэц нь уур амьсгалын өөрчлөлт, олон улсын терроризм, эсхүл

их олон тооны дүрвэгсдийг хуваарилах зэрэг хэт ужиг болсон асуудлуудыг

шийдвэрлэхэд тохиромжгүй байж болно. Ийм зөрчилтэй асуудалтай тулгарахад

хууль ёсны үр дүн бий болгохын тулд яриа хэлцэл хийх шаардлагатай байдаг

(Agranoff 2006). Иймд төрийн албаны менежерүүд уламжлалт түншлэлийг

238

гадаад орчны ялгааг тусгасан, хамтын ажиллагааны доороос-дээш чиглэсэн

хэлбэрүүдтэй хослуулан хэрэглэх хэрэгтэй. Гэрээ, санхүүгийн сэдэлд

түшиглэхийн оронд ийм түншлэлд харилцан итгэлцэл, нэгдмэл алсын хараа,

сэдэл, түншлэгчийн оролцооны нэмэгдсэн үнэ цэнийн талаар гүнзгий итгэл

үнэмшилтэй байх хэрэгтэй байдаг. Энэ нь төрийн албаны менежерүүдээс

эрсдэлийн үнэлгээний өөр хэлбэр, өөр төрлийн зан үйлүүдийг шаарддаг.

Шигтгээ 11.1 Төр-хувийн хэвшлийг харьцуулах заавар

Нидерландын Сангийн яам 2013 онд Public-Private Comparator Manual - PPC гэдэг

нэртэй, 75 хуудас зааврыг Нидерландын Засгийн газарт ажиллаж байгаа төрийн

албаны менежерүүдэд дэмжлэг үзүүлэх зорилготойгоор гаргасан. Энэ зааварт

үйлчилгээг эхлүүлэхээс эхлээд үнэлгээ хийх хүртэл дөрвөн модулиар хүргэх

ажиллагааны олон талыг хамруулжээ. Зааварт төслийн удирдлага, санхүүгийн болон

ХНУ зэрэг олон сэдэвт анхаарал хандуулсан. Заавар нь юуны түрүүнд эхлүүлэх

болон бэлтгэл шатны хооронд хийх үнэлгээний шатанд туслах зорилготой. PPC-г

томоохон төслүүд, үүний дотор орон сууцны €25 саяас дээш, дэд бүтцийн €60 саяас

дээш өртөгтэй төслүүдэд заавал хийхийг шаарддаг, мөн жижиг төслүүдийн үнэлгээг

сайжруулахад ч хэрэглэж болно.

Зааварт дотоод, холимог, гадагш гэрээлэх гээд төрөл бүрийн хэрэгжилтийн

төсөөлөл зургийг харьцуулах аргачлал, үүний дотор түүхчилсэн дүн шинжилгээ

хийх, анхан шатны өгөгдөл цуглуулах, олон улсын бенчмаркинг хийх аргачлалыг

санал болгосон. Түүнчлэн төсөөлөл зураг ирээдүйд өөрчлөгдсөн тохиолдолд

инфляцийн бодит тооцоо, шилжилтийн зардлыг тусгахыг зөвлөжээ. Сонирхолтой

нь, түншлэл байгууллагын нэр хүндэд хэрхэн нөлөөлөх, соёлын болон удирдлагын

талыг орхигдуулахгүй байх зэрэг санхүүгийн бус асуудлуудад анхаарал

хандуулахыг төрийн албаны менежерүүдэд зөвлөжээ.

PPC төрийн албаны менежерүүдэд тустай байж чадсан уу? Ярилцлагын

судалгаанаас харахад маш эерэг үр дүнтэй байна. Төрийн албаны менежерүүд

яамдад явуулах тайлангийн төсөл бичихдээ PPC-г ашигладаг. Тооцооллын үр дүнд

гадагш гэрээлэх зөвлөмж гарах тохиолдолд бусад дэмжих үүрэгтэй ажиллагсдын

зүгээс ‘бид ажлаа сайн хийж чадахгүй байгаа гэж үү’ гэсэн эерэг бус хандлага гарах

нь элбэг байдаг. Үүний дээр дотооддоо том төсөл хэрэгжүүлэх экспертиз хангалттай

байдаг яамд өөрсдийн арга хэмжээ, аргачлалыг PPC-гээс илүүд үздэг.

Заавар нь цогц бөгөөд шинэлэг боловч төрийн албаны менежерүүдийн хувьд

асуултууд гарсаар байгаа. Мэдээллийн тэнцвэргүй байдал, дотоод экспертиз

хангалтгүй нөхцөлд үнэлгээнд шаардлагатай бүх мэдээллийг хэрхэн олж авах

вэ? Тооцоолол, үнэлгээнд гадны этгээдийг оролцуулсан тохиолдолд тэдний

зөвлөгөөний төвийг сахисан байдлыг хэрхэн хангах вэ? Ирээдүйн инновацид

технологи, материалын зардлыг хэрхэн хямд байлгах вэ? Улс төрийн тогтворгүй

байдал, хувийн хэвшлийн дампуурал төслийн хугацаа алдах, хойшлуулах, эсхүл

хүчингүй болгоход нөлөөлөх нөлөөллийг хэрхэн урьдчилан тооцох вэ? Гадагш

гэрээлэх зөвлөмжид хамтран ажиллагсдын карьерын боломжийг харгалзан үзэх

шаардлагатай юу? гэх мэт.

Эх сурвалж: Government of the Netherlands, https://government.nl/documents/directives/2013/03/01/public-private-comparator-manual-2013;

Reynaers 2014.

239

Олон салбарын хамтын ажиллагаа

Хоёр ба түүнээс дээш салбарын оролцогч-тоглогчдын олон талт,

динамик харилцааг “олон салбарын”, эсхүл “салбар хоорондын” хамтын

ажиллагаа, түншлэл гэж нэрлэдэг. Үүний дотор засгийн газар, бизнесийн

болон иргэний нийгмийн тоглогчдыг оролцуулсан “гурван салбарын” хэлбэр

улам их дэлгэрч байгаа (Brandsen and Pestoff 2006; Easter 2016; Eggers and

Macmillan 2013; Selsky and Parker 2005). Оролцогч талууд өөртөө итгэлтэй,

технологийн мэдлэгтэй болсон нөхцөлд аливаа зүйлийг, ялангуяа хэт ужиг

болсон асуудлыг шийдвэрлэхэд иргэд, хувийн салбарын тоглогчид, төрийн

бус байгууллагуудыг оролцуулснаар төрийн албаны менежерүүд үр дүнд хүрч

болно.

Шигтгээ 11.2-т орон нутгийн болон олон улсын хандивлагчдын

санаачилгаар орон нутагт нутгийн иргэд, мэргэжлийн хүмүүсийн идэвхтэй

оролцоотойгоор орон нутгийн захиргаатай хамтарсан олон салбарын

кампанит ажлын үр дүнд менежерүүдийн хувьд гарах үр ашиг, хүндрэлүүдийг

тодорхойлов.

Ашгийн бус тоглогчид, орон нутгийн иргэдийн бүлгүүдийг оролцуулснаар

өндөр сэтгэл зүтгэлтэй, улам ихээр холбогдсон, дэмжлэгтэй, газар дээр

нь юу болж байгааг мэдэхэд нүд, чих болсон, орон нутгийн төрөл бүрийн

байгууллага, хүмүүстэй гүнзгий холбоотой ажиллагсдын сүлжээний

нөөцтэй болох үүдийг нээх нь тодорхой. Гэхдээ үүний зэрэгцээ төрийн

албаны менежерүүд өндөр сэтгэл зүтгэлтэй, эрмэлзэлтэй иргэний нийгмийн

түншлэгчид тэдний зорилгыг үр нөлөөтэй хамтран биелүүлнэ гэсэн гэнэн

бодолтой байж болохгүй. Гарч болох эрсдэлүүдийн дотроос хамгийн том нь

үйл ажиллагааны орчин өөрчлөгдөж, хуучирсан ч ТББ-ууд өөрсдийн анхны

эрхэм зорилго, хандивлагчийн байр сууриа хадгалах гэсэн ‘эрхэм зорилгодоо

хөтлөгдөн’ хамтын ажиллагаа өрнүүлнэ гэсэн тэмүүлэлтэй байвал үүнийг

өөрчлөх хэрэгтэй (Moore 2000: 192). Эсрэгээр, ТББ-ууд хүнд байдалд орсон

үедээ санхүүжилтийн шинэ эх үүсвэр олж авахын тулд аятай нөхцөлийг хайж,

гол эрхэм зорилгуудаа түргэн орхих буюу эрхэм зорилгоо сааруулах, эсхүл

эрхэм зорилгоосоо хазайж болохыг төрийн албаны менежерүүд анхаарах

хэрэгтэй (Oster 1995: 28).

Шигтгээ 11.2-т үзүүлсэн олон салбарын түншлэлд хувийн хэвшлийн

тоглогчдын үүрэг маш бага байна. Өмнө өгүүлснээр, засгийн газар,

бизнес, иргэний нийгмийн талуудыг оролцуулсан гурван салбарын хамтын

ажиллагааг ужиг болсон асуудлыг шийдвэрлэх үр нөлөөтэй арга зам гэж

өргөнөөр магтдаг ч олон улсын томоохон үндэстэн дамнасан байгууллагууд,

бизнесийн академик хүрээлэлд энэ талаар дурдаагүй байна (Lovegrove

and Thomas 2013; Porter and Kramer 2006; Rodriguez et al. 2015). Хамтын

ажиллагааны ийм хэлбэр компанийн нийгмийн хариуцлага, нийтийн аж

ахуйн нэгж (social enterprise) гэх онолын ойлголтуудыг өргөжүүлж байгаа

(Ridley-Duff and Bull 2015; Smith et al. 2013; Skagerlind et al. 2015). Шигтгээ

11.3-т үндэстэн дамнасан компаниуд нийтийн үнэт зүйлс бий болгох, эсхүл

илүү хувийн салбарын ажиллагааны улмаас гадагшилсан сөрөг нөлөөг нөхөх

олговор болгон компанийн нийгмийн хариуцлагын томоохон хэмжээний үйл

240

ажиллагаа явуулахын тулд хандивын байгууллага байгуулж, орон нутгийн

ТББ-ууд, захиргаадтай хэрхэн нягт хамтран ажиллаж байгаа жишээг үзүүлэв.

Шигтгээ 11.2 Африк, Ази дахь үндэстэн хоорондын болон олон

салбарын хамтын ажиллагаа

АНУ-ын Хөгжлийн агентлаг (USAID) шиг засгийн газрын санхүүжилттэй хөгжлийн

байгууллагууд хүнд нөхцөл байдал дахь хамтын ажиллагаанд өдөр тутам оролцдог.

Томоохон баримтжуулсан нэг жишээ нь Малавид боловсролын чанарыг сайжруулах

USAID-ын удаан хугацааны төсөл юм. Багш нар, эцэг эхчүүд, боловсролын

ажилтнуудаас боловсролын чанарын талаар төслийн ажилтнууд ярилцлага

авсан. Түүнчлэн орон нутгийн оролцогч талуудаас үйл ажиллагааны төлөвлөгөө

боловсруулахад тэд хэрхэн хамгийн сайн тусалж чадах, боловсролын чанарыг

сайжруулахын тулд багш нарын болон сургагч багш нарын сургалтыг хэрхэн зохион

байгуулах талаар саналыг нь асуусан.

USAID-ын төслийн удирдлага болон Малавигийн Боловсролын яамны ажилтнууд

төслийн хэлбэр, хамрах хүрээг тодорхойлоход орон нутгийн оролцогч талууд бодит

саналаа тусгах орчныг бүрдүүлэхийн тулд нягт хамтран ажилласан. Хэдийгээр

эдгээр хүчин чармайлт нь бүрэн, тэгш түншлэлийг бий болгоогүй ч орон нутгийн

санаа бодлыг бодлого боловсруулагчдад хүргэх механизмыг бий болгосон. Энэ нь

орон нутгийн зүгээс төслийг дэмжих дэмжлэг, боловсролын талаар төрөөс хийж

байгаа ажлын үр дүнгийн талаар төсөөлөл, төрийн албаны менежерүүдийн мэдэхгүй

байсан асуудлуудыг гаргаж ирснээрээ төслийн үр нөлөөг нэмэгдүүлсэн. Үнэлгээний

олон тайланд урт хугацаанд боловсролын чанар сайжирсан тухай дурджээ.

Зөрчлийн дараах Камбожи, цунамигийн дараах Индонезид хэрэгжүүлсэн биологийн

олон төрөл зүйл, сэргээн босголт зэрэг бусад хамтын ажиллагааны төслүүдийн

үнэлгээнд менежерүүдэд тулгарсан дараах бэрхшээлүүдийг дурджээ. Үүнд: хүлээн

авагч орны албан тушаалтнууд олон улсын болон дотоодын ТББ-уудын санаачилсан

үйл ажиллагааг ач холбогдолгүй гэж үзсэн, саад учруулсан, хамтын ажиллагааны

талаар суурь түвшинг тогтоосон тоо баримт, дүн шинжилгээ байхгүй, харилцан

ашигтай, үр дүнтэй хамтран ажиллах хүчин чармайлт үйл явцын дунд дэндүү хожуу

гарсан.

Энд уг ажиллагаанд оролцсон нэг төслийн менежер: ‘бусдын төсөөллийн талаар

юу ч битгий төсөөл; гэнэтийн зүйл болно, эхний уулзалтаар бүх зүйлийг мэдэж

авах боломжгүй гэдэг хүлээлттэй бай’ хэмээн тэмдэглэжээ. Гэсэн хэдий ч бүх

оролцогчид аливаа зүйлийг хийхэд хамтын ажиллагааны бүтэц чухал, энэ бол

сонголт биш гэдгийг онцолжээ.

Эдгээр жишээнээс төрийн албаны менежерүүд юу суралцаж болох вэ? Хамтын

ажиллагаанд хэрэгтэй сургамж нь:

• Институцийн харилцааг бий болгохдоо хувь хүн хоорондын харилцааг

анхаарах, хүмүүс хоорондын харилцаа муудах, эсхүл ажилтнууд чөлөөлөгдөхөд

залгамж чанарыг хадгалах.

• Эрх мэдлийн тэнцвэргүй байдлыг залруулах гэж оролдохын оронд түүнийг

хүлээн зөвшөөрч, түүнд тохирч ажиллах.

241

• Орон нутгийн оролцогч талуудад бодлогын томьёоллыг тулгахын оронд

тэднийг бүрэн хамтрагч гэж хүлээн зөвшөөрөх, энд үр ашгаас илүү тэгш

оролцоо нь чухал байж болно.

• Нэгдмэл зорилго, ашиг сонирхлыг хамтран тодорхойлж эхлэх, үүнд зарим нь

зайлшгүй өөр хоорондоо зөрчилдөнө гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх.

Эх сурвалж: USAID, https://pdf.usaid.gov/pdf_docs/Pnadg024.pdf; Fauna & Flora International,

http://www.fauna-flora.org.

Шигтгээ 11.3 Энэтхэг дэх компанийн нийгмийн хариуцлага

Suzlon Energy бол дэлхийн хэмжээнд үйл ажиллагаа явуулдаг салхины эрчим

хүчний томоохон компани юм. Тус компани нийгэмд зөвхөн эерэг нөлөө үзүүлнэ

гэсэн алсын хараатай ч газрыг хураан авах, орон нутгийн дэд бүтэц, байгаль орчныг

эвдсэн үйл ажиллагаанаас нь болж түүний ферм, талбайн ойролцоо амьдардаг

иргэдэд сөрөг нөлөө үзүүлсэн. Үр дүнд нь нутгийн иргэд, компанийн ажилтнуудын

хооронд үл итгэлцэл, зөрчилтэй байдал үүссэн.

Suzlon Energy бизнесийн ажиллагааны үр нөлөөг дээшлүүлэх, оролцогч талуудтай

урт хугацааны харилцаа тогтоох зорилгоор Suzlon санг 2007 онд байгуулсан. Тус

сан нь компанийн бизнесийн нэгжүүдээс тусдаа бүтцээр дамжуулан компанийн

нийгмийн хариуцлагын үйл ажиллагааг тусдаа эрхэлдэг нь үндэстэн дамнасан

корпорациудын нийтлэг практик юм. Компанийн салхины эрчим хүчний

фермүүдийг хүрээлсэн төслүүдийг хэрэгжүүлж эхэлсэн нь 2010 он гэхэд тус сан 32

ТББ, засгийн газрын 13 түншлэгчтэй хамтран 125 төсөл хэрэгжүүлсэн байна.

Төрийн албаны менежерүүдийн хувьд нэг чухал сургамж нь гурван салбарын

хамтын ажиллагааны төслүүдийг хэрэгжүүлэх замаар хэрхэн ТББ-ын чадавхыг

бэхжүүлж болохыг харуулсан. ТББ-ууд уг түншлэлийг уян хатан, мэдлэг харилцан

солилцох, суралцахад үр өгөөжтэй гэж дүгнэжээ. Төрийн албаны менежерүүд

ч компанийн нийгмийн хариуцлагыг өргөжүүлэх хүрээнд хэрэгжүүлсэн гурван

салбарын хамтын ажиллагаа орон нутгийн иргэдийн амьдралын чанар, хөрөнгө

нөөцийг ашиглах, чадавх бий болгоход чухал хувь нэмэр оруулсан гэж үзжээ.

Эх сурвалж: Skagerlind et al. 2015: 245-275.

Хувийн хэвшлийн тоглогчдыг оролцуулах нь эрсдэл дагуулахын

зэрэгцээ үр өгөөжтэй байх нь ойлгомжтой. Ялангуяа компанийн нийгмийн

хариуцлагын жишээ шиг гурван салбарын хамтын ажиллагааг хувийн

салбар санаачилсан бол төрийн албаны менежерүүд өөрсдийн оролцоогоор

дамжуулан, санамсаргүйгээр, эцсийн зорилго нь тодорхой бус бизнесийн

үйл ажиллагааны хууль ёсны байдлыг бий болгож болно. Төрийн албаны

менежерүүд хүлээх үүрэг, чиг үүрэг бүдгэрэхээс сэргийлж, хамтын ажиллагаа

нь хувийн салбар лобби, хэлцэл хийх ур чадвараа ашиглан хууль тогтоох

ажиллагаанд нөлөөлөх буюу ‘зохицуулалтыг олзлох’ (Laffont and Tirole 1991;

Stigler 1971), эсхүл хувийн салбарын хор нөлөөтэй үйл ажиллагааг өнгөлөн

далдлах байдалд оруулж болохыг анхаарах хэрэгтэй (Delmas and Burbano

2011; Laufer 2003).

Гэсэн хэдий ч хувийн салбарын түншлэгчдийг оролцуулснаар дээр

242

дурдсан ужиг асуудлуудыг шийдвэрлэх өргөн боломжийг нээж байгаа.

Хувийн салбар бизнесийн кэйсийг олж харах юм бол түүний томруулах,

санхүүжүүлэх, инноваци хийх, ажиллагааг үр ашигтай болгох чадвар

зүйрлэшгүй их юм. Хувийн салбар, иргэний нийгмийн талуудыг оролцуулах

нь томоохон нэмэгдсэн үнэ цэн бий болгохын зэрэгцээ нийтлэг эрсдэл бий

болгож байна.

Зураг 11.2-т гурван салбарын гурвалжингаар (Pestoff 1995; Van de Donk

2001) төрийн албаны менежерүүд гурван салбар, түүний дотор засгийн газраас

боломжит түншлэгчийг сонгохдоо харгалзах нэмэгдсэн үнэ цэн, эрсдэлийг

харуулав. Үр нөлөөтэй хамтран ажиллагч менежерүүд бусад салбаруудын

соёл, зан заншил, ажлын арга барилыг мэдэхэд хөрөнгө оруулалт хийж, гарч

болох нийтлэг эрсдэлүүдийг аль болох бага байлгахын төлөө ажилладаг.

ЗУРАГ 11.2 Салбар хоорондын хамтын ажиллагаа:

удирдлагын анхаарах зүйлс

ЗАСГИЙН ГАЗАР

ХАМТЫН

АЖИЛЛАГАА

Нэмэгдсэн үнэ цэн:

• Албан ёсны хууль ёс, хуульд нийцсэн

байдал

• Санхүүжилт, томруулах боломж

Эрсдэлүүд:

• Уян хатан биш, орон нутгийн онцлогийг

тусгадаггүй

• Зохицуулалтын олзлолтод эмзэг

ИРГЭНИЙ НИЙГЭМ


• Санхүүжилт, томруулах боломж

• Бизнесийн кэйсийг олж харсан нөхцөлд маш үр ашигтай

Эрсдэлүүд:

• Жинхэнэ санаа нь бүрхэг (ногоон байна гэсэн төсөөлөл

төрүүлэх)

• Эцсийн зорилго нь нийгмийн бус, санхүүгийн сэдэлтэй

БИЗНЕС


• Ёс суртахууны хууль ёсны байдал, эрхэм

зорилго

• Анхаарал татах чадвар

Эрсдэлүүд:

• Санхүүжилт, чадвар хувьсамтгай

• Эрхэм зорилгод хөтлөгдсөн, эрхэм

зорилго саарсан, эсхүл түүнээс хазайсан

Шигтгээ 11.4-т Австралийн гурван салбарын хамтын ажиллагааны

кэйсийг толилуулав. Энд өмнөх гурван жишээнээс ялгаатай нь компанийн

нийгмийн хариуцлагын зорилгоос гадуур нийтийн болон хувийн үнэт

зүйлсийг бий болгоход муж улсын засгийн газар, академик байгууллагын

хамтын ажиллагаанд хувийн компани манлайлан оролцсон. Уг кейст талуудыг

оролцуулснаар түншүүд харилцан үр өгөөжтэй үйлчилгээг бий болгож

байгааг харуулж байна (Alford and O’Flynn 2012). Төрийн албаны менежер

хариуцлага үүрэхээс илүү зааварчилгаа өгөх, урт хугацааны тогтвортой

байдлыг хангах, эрх зүйн болон дүрэм журмын саад тотгорыг арилгах замаар

далдаас удирдаж байна. Дүр зургийг бүрэн болгохын тулд тодорхой кэйст

төрийн албаны менежерүүд одоо хэр илүү хамтрагч болохоор хичээж байгааг

харуулав.

243

Шигтгээ 11.4 Австрали дахь олон салбарын хамтын ажиллагаа

Boeing Aerostructures Australia (BAA), Боинг - иргэний болон цэргийн зориулалттай

нисэх онгоцны олон улсын үйлдвэр 2010 онд ажиллагаагаа Нью Саут Уэльс мужаас

Виктория руу нүүлгэхдээ дэлхийн зах зээлийн эрэлтийг хангахын тулд үйлдвэрлэлээ

ихээхэн нэмэгдүүлэх бэлтгэл ажлыг эхлүүлсэн. BAA-гийн үйлдвэрлэлийн нарийн

үйл явц нь уламжлалт бус ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц) шаарддаг.

Үйлдвэрлэлийн сертификат олгох хөтөлбөр нь шаардлага хангахгүй байсан тул Боинг

Виктория мужийн Боловсрол, бага насны хүүхдийн хөгжлийн яаманд хандаж Онгоц

үйлдвэрлэлийн сертификат олгох шинэ хөтөлбөр боловсруулах санал тавьсан.

Box Hill Institute/TAFE хэмээх мэргэжлийн боловсролын хамгийн том байгууллагыг

оролцуулан хөтөлбөрийг шинэчлэх төслийг эхлүүлсэн. Салбар хоорондын ажлын

хэсэг байгуулж, тогтмол уулзалт зохион байгуулж, яам холбогдох дүрэм журмыг

хялбаршуулах ажлыг эхлүүлсэн. Нисэх онгоц үйлдвэрлэлийн мэргэжлийн боловсрол

олгох хөтөлбөрийг хамтран боловсруулснаар BAA болон бусад салбарууд ирээдүйн

ажиллах хүчийг хөгжүүлэх шаардлагад бүрэн тохирсон мэргэшилтэй болсон.

Боингийн 300 шинэ болон одоогийн ажилчдын ур чадварыг дээшлүүлэх хөтөлбөр

2012 онд эхэлсэн. Дараагийн жилүүдэд нь Боинг судалгаа, хөгжлийн зардлаа ихээхэн

нэмэгдүүлж, Австрали дахь үйлдвэрлэлийн салбаруудаа өргөжүүлсэн.

Инноваци, үйлдвэрлэл, шинжлэх ухаан, судалгааны сайд Ким Каррын

мэдэгдсэнээр Австрали улсын салбарын судалгаа (санхүүжилт) ба хувийн

үйлдвэрийн хамтын ажиллагаагаар ЭЗХАХБ-д хамгийн доогуурт ордог байсан.

Олон салбарын хамтын ажиллагааг нутагшуулахын тулд төрөл бүрийн татварын

хөнгөлөлтийн схем, инновацийн төслүүдийг хэрэгжүүлж эхэлсэн. Эдгээрийн урт

хугацааны үр дүн хэдэн жилийн дараа харагдах байх.

Хамтын ажиллагаа гэдэг үг Австралийн улсын салбарт амны уншлага болоод

удаж байгаа ч (O’ Flynn 2009: 112) саяхны семинар, дугуй ширээний ярилцлагуудаас

харахад төрийн албаны менежерүүдэд бэрхшээл тохиолдсоор байгаа. Соёлын

асуудал, тодорхойгүй байдал, дүрэм журмын салангид байдал, хил хязгаараа

хамгаалах нь хамгийн том саад байна. Иймэрхүү асуудал нь биеэ тоох, хамтын

ажиллагаанаас бий болсон нэр хүнд бусдад очих вий гэсэн айдас, түншлэгчдийн

юу хийдэг, ямар чадвартай талаарх ойлголт байхгүйтэй холбоотой байна. Үүний

дээр төрийн албаны менежерүүдийн энэ бүлэгт онцолсон нэгдмэл зорилго, үүргийг

тодорхой болгох, хамтын ажиллагаанд зориулсан шинэ нөөц бүрдүүлэх хөшүүрэг

бий болгох, мэдээллийн хүртээмжийг сайжруулах, хангалттай цаг, кофе зэрэг

асуудлыг шаардагдаж буй нэмэлт хүчин зүйлс болгон дурджээ.

Эх сурвалж: Victoria State Government, http://education.vic.gov.au/Documents/about/programs/

partnerships/stakeholderengagement11.pdf; Australian Government, https://innovation.govspace.

gov.au/2014/08/11/collaboration-whats-the-magic-ingredient-for-working-across-agencies/;

O’ Flynn 2009.

Төрөл бүрийн түншлэл; янз бүрийн сэдэл, оролцооны орон зай

Гадагш гэрээлэх, төр хувийн хэвшлийн түншлэлд хувийн хэвшлийн

түншлэгчдийн оролцооны түвшин өндөр байдаг боловч гадагш гэрээлэх

ажиллагааны мөн чанар, тусгайлан бэлтгэсэн ажлын даалгавар, гэрээний

хэлбэрээс шалтгаалан инноваци хийх орон зай их бага байдаг. Үүний

244

дээр хувийн салбарын түншлэгчид нийтийн үнэт зүйлс бий болгохоос

илүү санхүүгийн хөшүүргийн сэдэлжүүлэлттэй байдаг. Эсрэгээр, талууд

үйлчилгээг хамтран төлөвлөж, хамтран үйлдвэрлэж байгаа салбар хоорондын

хамтын ажиллагаанд гадны түншүүдийн оролцоо хамгийн өндөр түвшинд

байдаг. Хувийн, эсхүл хандивлагчийн баялаг бүтээх сэдлээс илүү төрийн

албаны менежерүүд нийтийн үнэт зүйлс бий болгох нийтлэг зорилгыг

ашиглан, гадны түншлэгчдийн сэдлийг аль аль талын үйлчлүүлэгчдийн

хэрэгцээнд нийцсэн үнэт зүйлс бий болгох чиглэлээр өөрчилж болно.

Энэ бүлгийн дүгнэлт болгон Зураг 11.3-т хамтын ажиллагааны шоогоор

хамтын ажиллагааны төрөл бүрийн хэлбэрийг үзүүлэв. Шоо нь тухайн

төслийн хувьд инноваци хийх, санаачилга гаргах боломжийг тооцон, олон

төрлийн төрийн бус ямар талын оролцоо хамгийн зохимжтой талаар шийдвэр

гаргахад төрийн албаны менежерүүдэд туслах зорилготой хэрэгсэл бөгөөд

түншлэгчийн хамтын ажиллагааны сэдэлжүүлэлт, төрийн албаны менежерийн

зүгээс хүсч байгаа оролцооны түвшинг үзүүлдэг.

ЗУРАГ 11.3 Хамтын ажиллагааны шоо: шийдвэрийг дэмжих хэрэгсэл

245

Хамтын үйл ажиллагаа, ур чадвар, сэтгэлгээ

Төрийн албаны менежерүүд түншлэлийг эхлүүлэхээр шийдэж, давуу

ба сул тал, боломжуудыг үнэлсний дараа хамтын ажиллагааны жинхэнэ

‘удирдлагын ажил’ эхэлдэг. Хамтын ажиллагаа бодлого боловсруулах,

хэрэгжүүлэх, үйлчилгээ хүргэх ажиллагааны аль ч шатанд гарч болно. Олон

салбарын хамтын удирдлагын үйл ажиллагааг илэрхийлдэг, илүү өргөн

хэрэглэгдэж байгаа гурван ойлголт бол хамтран төлөвлөх, хамтран бий

болгох, хамтран үйлдвэрлэх явдал юм (Зураг 11.1-ийг мөн үз).

Хамтран төлөвлөх, бий болгох, үйлдвэрлэх

Эдгээр ойлголт нь харьцангуй саяхнаас бий болсон бөгөөд улсын

салбар дахь инновацийн шинэ тутам үүрэг, төсвийн хатуу горимын

насжилт, нийгмийн овсгоотой байдлын (social entrepreneurship) өсөлттэй

уялдаатай (Frow et al. 2015: 464; Voorberg et al. 2015: 1334). Эрүүл мэндийн

үйлчилгээний шинэтгэл дэх хамтран төлөвлөх, хамтран бий болгох, хамтран

үйлдвэрлэх ажиллагааг судалсан судлаачид (Freire and Sangiogri 2010) эдгээр

үзэгдлийг ‘үнэт зүйлсийг бий болгох төвлөрсөн, шат дараалсан загвараас

иргэдийг өөрсдийн сайн сайхныг хамтран бүтээгчид гэж хардаг илүү хамжих

хэлбэрийн, нээлттэй парадигм’ руу шилжих ерөнхий шилжилт гэж дүгнэжээ.

Хүснэгт 11.2-т хамтын ажиллагааны удирдлагын эдгээр гурван төрлийн

үйл ажиллагаа, тус бүртэй нь холбоотой үүрэг, зан үйлийг тодорхойлов.

Хамтран бодлого боловсруулах, удирдлагын үйл ажиллагааны бодит байдал

энэхүү дүн шинжилгээнээс үзэхэд нарийн зааг, ялгаа байдаггүй, төлөвлөх, бий

болгох, үйлдвэрлэх үйл ажиллагаа, зан үйл хооронд давхцал гарч байдаг.

Хамтран үйлдвэрлэх үйл ажиллагаанд оролцож байгаа төрийн албаны

менежерүүд үйлчилгээний эцсийн хэрэглэгч биш байсан ч иргэдийн санаа

бодлыг идэвхтэй тусгах арга замыг олох хэрэгтэй (Brandsen and Honingh

2016: 428). Шигтгээ 11.5 –д үзүүлсэн жишээ нь Шотландад төрийн албаны

менежерүүд иргэдтэй хамтран хэрэгжүүлж байгаа орон нутгийн дахин

төлөвлөлт хийхэд нутгийн иргэдийн бүлгийг удирдах үүрэгтэй оролцуулах,

оролцох дургүй иргэдэд хүрч ажиллах замаар иргэдийг хамгийн өргөн

хүрээнд оролцуулж байгааг харуулж байна.

Шотландад төрийн албаны менежерүүд хамтран үйлдвэрлэх хандлагаар

саяхан хэрэгжүүлсэн олон төсөл шиг (Connolly 2016), нутгийн иргэдийг

оролцуулах, гурав дахь салбарын байгууллагуудтай түншлэл бий болгох нь

иргэдийн хэрэгцээг илүү хангасан үйлчилгээг төлөвлөж, хүргэхэд тустай

болохыг уг кэйс харуулж байна. Ийм төслүүдэд төрийн албаны менежерүүд

төслийн нийт ажиллагаанд хяналт тавих зохицуулагч; гүйцэтгэгчид нутгийн

иргэдийн хэрэгцээг тайлбарлахад туслах зуучлагч; цаг хугацаа зарцуулж,

санаа гаргах хамтран бий болгогчийн үүргийг нэгэн зэрэг гүйцэтгэж байна.

246

ХҮСНЭГТ 11.2 Хамтран төлөвлөх, хамтран бий болгох, хамтран

үйлдвэрлэх нь хамтын үйл ажиллагаа болох нь

Хамтран төлөвлөх

Хамтран бий

болгох

Хамтран

үйлдвэрлэх

1. Бүтэц

Brandsen and Honingh

2016: 428;

Freire and Sangiorgi

2010: 3.

Санааг эхлүүлэх,

дизайныг гаргах

үйл явцад төрөл

бүрийн түншлэгчид

хамтран ажиллаж,

эцсийн шийдлийг

хэрэгжүүлэх,

удирдах ажлыг


хүмүүс гүйцэтгэнэ.

Хэрэглэгчид

үйлчилгээг

зөвхөн төлөвлөөд

зогсохгүй, агуулга,

байнга хөгжүүлэх



Коммуны

үйлчилгээ

хүргэх чадавхыг

ашиглахын тулд


хүмүүс,

үйлчлүүлэгчдийн

дунд тэгш,

харилцан өгөөжтэй

харилцаа бий

болгох.

2. Гол чиглэл,

хүчин чармайлт

Frow et al. 2015:

464; Torfing et al.

2012; Voorberg et

al. 2015: 1334.

Дизайн, санаа

гаргах ажлыг

хамтран эхлүүлж,

олон нийтийн санаа

бодлыг тусгах,

фокус групп

гаргах, хэлэлцүүлэг

хийх.

Санаачилга ба

суралцах - байнгын

хяналт, суралцах,

хөгжүүлэх явцад

оролцооны

платформ, сүлжээ

бий болгох

Хэрэгжилт ба

үр дүнд хүргэх -

хөрөнгө нөөцийн

хүртээмж, өөрөө

өөртөө үйлчлэх,

гадагш гэрээлэх,

өөрөө хийх.

3. Удирдлагын

үүрэг, зан үйл

Hartley et al.2013;

Meijer 2014;

Voorberg et al.

2015: 1345.

• Залах

• Хөнгөвчлөх

• Эрч хүч өгөх

• Харилцан

ярилцах

• Хэлцэл хийх

• Эрэмбэлэх

• Ятган итгүүлэх

• Эвлэрүүлэн

зуучлах

• Буулт хийх

• Мониторинг

• Хяналт тавих

• Хөндлөнгөөс

оролцох

Удирдлагын ур чадвар, сэтгэлгээ

Хамтын ажиллагаа бол удирдлагын тусгай ур чадвар, сэтгэлгээ шаарддаг,

үүний заримыг нь энэ бүлгийн хүрээнд үргэлжлүүлэн авч үзсэн. Ужиг болсон

асуудлуудыг шийдвэрлэх тухай бичсэн зохиол бүтээлд эдгээр нь ‘нийлүүлэлт

нь хомс’ байдаг хамтын ажиллагааны стратеги, ур чадварыг шаарддаг тухай

хөнджээ (Christie et al. 2009; Head and Alford 2015). Хамтын ажиллагаа

сэтгэл хялбархан алдралд хүргэж - яриа хэлцэл нь зөрчил, хатуу байр суурь,

мухардал болон хувирч болно. Ийнхүү амжилттай хамтын ажиллагаа нь

оролцогч бүх талаас холбогдох ур чадвар, хувийн шинж чанараа ил гаргахыг

шаарддаг. Төрийн албаны менежерүүд өөрсдийн ур чадвар, сэтгэлгээнээс

цааш хальж харах хэрэгтэй. Нэгэнт түншлэлд орсон цагт төрийн албаны

247

менежерүүд илүү том зүйлийн нэг хэсэг болж байгаа учир түншлэгчдийн

ур чадварыг хөгжүүлэх, тэдний сэтгэлгээг өөрчлөх нь адилхан чухал болно.

Зөвлөлдөх болон оролцооны мэдлэг чадвар (компетенц)-ууд энд чухал юм.

Шигтгээ 11.5 Шотланд дахь иргэдтэй хамтран үйлдвэрлэх ажиллагаа

Лочсайд орчмын нутгийн иргэд 2012 онд орон нутгийн байдлыг сайжруулахад

иргэдийг зохион байгуулалттай, учир утгатай оролцуулах хандлага шаардлагатай

гэж үзсэн. Үүний зэрэгцээ Өмнөд Айршейрийн Хурал үйлчилгээг нутгийн иргэд,

гурав дахь салбарын байгууллагуудтай хамтран төлөвлөнө гэсэн амлалт авсан.

Уг түншлэлд коммуны хөгжлийн зарчмыг авч ашигласан. Коммуны удирдлага

толгойлсон бүлэг байгуулж, орон нутгийн тулгамдсан асуудлууд болон иргэдийн

ашиг сонирхол, ур чадвар, мэдлэг, давуу талуудыг тодорхойлсон.

Бүлэг эдгээр тэргүүлэх чиглэлд үндэслэн хэд хэдэн жижиг төслийг санаачилсан.

Коммуны иргэдийг өргөнөөр оролцуулах үйл ажиллагааг хэрэгжүүлсэн бөгөөд

эхний үед иргэдийн оролцох сонирхол бага байжээ. Коммуны үйл ажиллагааны

төлөвлөгөөг иргэдийн саналыг тусган боловсруулсан. Бүлэг коммуны хүүхдүүд,

гэр бүлүүдэд зориулсан тоглоомын талбайг хамтран тохижуулсан нь өндөр эерэг

үнэлгээ авсан. Мөн иргэдтэй зөвлөлдсөний дараа орон сууцны шинэ хорооллын

төлөвлөгөөг дахин боловсруулж, дизайн, гадаад төрхийг сайжруулсан.

Коммуны аюулгүй байдлыг хамгаалах ажлын үр дүнд залуучуудын нийгмийн эсрэг

зан үйл 2012 оноос хойш 35 хувиар буурчээ. Аюулгүй байдал хариуцсан ажилтан

охидын бүлэг байгуулж архидалтын хор уршгийн талаар сургалт зохион байгуулсан.

Лочсайдын сүм 100 гаруй гэр бүлийн хүүхэд, залуучуудын дунд хүүхдийн

клубээр дамжуулан 7 хоног бүр тодорхой үйл ажиллагаа зохион байгуулсан.

Коммуны иргэдийн оролцоо имэйл, аман яриа, уулзалт, ганцаарчилсан ярилцлага,

фокус бүлгийн ярилцлага, Facebook, 1000 гаруй өрх, үүний дотор 210 хүүхдийг

хамруулсан үйл явдлаар үргэлжилсэн.

Source : Scottish Co-production Network, http://coproductionscotland.org.uk/files/7513/8728/4017/

Lochside_case_study.pdf.

Үүний дээр өөр хоорондоо ялгаатай талуудын сүлжээнд үр нөлөөтэй

хамтын ажиллагаа явуулах нь төрийн албаны менежерүүдэд харилцааны

болон зөрчлийг зохицуулах ур чадвараас гадна шүүмжлэх байр суурьтай

байгаа оролцогч талуудыг ‘ятгах, сэтгэлийг нь татах’ ур чадвар шаардагдана.

Зураг 11.4-т нэг ба олон салбарын үр нөлөөтэй хамтын ажиллагааны төрөл

бүрийн хэлбэрт шаардагдах ур чадвар, үнэт зүйлсийг нэгтгэн үзүүлэв. Хамтын

ажиллагааны гурван төрөл нь ажлын арга барил, төрийн бус талын оролцооны

түвшин, төрийн албаны менежер болон түншлэгчдийн тавьсан зорилгоос

хамааран төрийн албаны менежерүүдээс өөр өөр төрлийн хандлага, ур чадвар

шаарддаг.

Төрийн албаны менежер хил заагийг холбогч болох нь

Төрийн албаны менежерүүдэд байвал зохих нэн чухал ур чадвар нь

хил заагийг холбогч (boundary-spanner) буюу салбар хоорондын хамтын

ажиллагааны хэрэгцээ, байгууллага хоорондын хил заагийг сайн мэддэг,

248

сүлжээнд оролцдог хөтөлбөрийн мэргэжилтний үүрэг юм (Noordegraaf 2015;

Stamper and Johlke 2003; Williams 2002, 2010, 2013). Засгийн газрууд хил

заагийг холбох шаардлагыг ажлын байрны тодорхойлолтод тусгаж эхэлсэн

(Beck Jørgensen and Rutgers 2014; Guarneros-Meza and Martin 2016).

ЗУРАГ 11.4 Төрийн албаны менежерийн хамтач сэтгэлгээ, ур чадвар

Хил заагийг холбох ажиллагааг 21 дүгээр зууны эрэлт шаардлага,

сорилтууд нь ‘уламжлалт дүрэм журмын, мэргэжлийн, байгууллагын

хил заагаас давсан’ гэдгийг хүлээн зөвшөөрсний үндсэн дээр хийдэг

(Guarneros-Meza and Martin 2016: 239). Энэ нь олон салбар, байгууллага,

мэргэжил, соёл, зорилгын хооронд ажиллаж чадах шинэ маягийн төрийн

албаны менежерүүдийг шаардах болсон. Пол Виллиамс (2002) нэрд гарсан

судалгаандаа хил заагийг холбох ажиллагааг үр нөлөөтэй болгох дөрвөн

хүчин зүйлийг тодорхойлж, тус бүрд нь хамаарах өөр өөр төрлийн үүрэг,

мэдлэг чадвар (компетенц), хувь хүний шинж чанаруудыг тодорхойлсон

(Williams 2010, 2013). Бусад зохиогчид түүний бүтээлд үндэслэсэн ч арай өөр

нэр томьёо ашигласан байна (Guarneros-Meza and Martin 2016). Зураг 11.5-д

төрийн албаны менежерүүдийн дунд хийсэн судалгаануудаас гарсан дөрвөн

гол хүчин зүйл, тэдгээрийн үүрэг, мэдлэг чадвар (компетенц)-ыг үзүүлэв.

Хил заагийг холбогчийн дүр зургийг үзүүлэхийн тулд Шигтгээ 11.6-д ‘гурван

салбарын тамирчин’ (Lovegrove and Thomas 2013:1) хэмээн нэрлэдэг, хоёр ба

түүнээс дээш өөр салбарт ажиллаж өндөр ур чадвартай болсон, хамтын үр дүнг

бий болгохын тулд эдгээр ур чадварыг бүтээлчээр ашиглаж байгаа менежерийн

амжилтын түүхийг толилуулав. Олон салбарт ажилласан бодит туршлагатай

учраас “гурван салбарын тамирчид” нь төрөл бүрийн салбарын байгууллага,

менежерүүдийг юунд чиглүүлэх, янз бүрийн талуудыг хамтын ажиллагааны

249

түншлэлд оролцуулахаар хэрхэн ятгах вэ гэдгийг нэгд нэггүй мэддэг. Тэд ур

чадварынхаа дийлэнхийг мэргэжлийн туршлагаасаа олж авдаг. Энэ нь бидний

хувьд манай салбарын зэрэг олгох одоогийн сургалтын хөтөлбөрүүд ирээдүйн

төрийн албаны менежерүүдэд гурван салбарын чадварыг хэр сайн олгож чадаж

байгаа вэ, ямар мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлст илүү анхаарал хандуулах

шаардлагатай вэ гэсэн сонирхол татсан асуулт тавихад хүргэж байна.

Шигтгээ 11.6 Гурван салбарын тамирчин: зан авир, шинж чанар

Ник Лавгроув, Матью Томас нар Harvard Business Review-д 2013 онд нийтлүүлсэн

өгүүлэлдээ Кока Колагийн усны нөөцийн тогтвортой байдлын санаачилгыг

шинэчлэн сайжруулсан, гурван салбарын тамирчин, хуучин төрийн албаны менежер

асан Жеф Сибрайт (Jeff Seabright)-ын зан авир, шинж чанарыг тодорхойлон бичсэн.

Энэ нь Кока Кола компани нэг литр бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд хоёр литр ус

зарцуулдаг учраас цэвэр усны тогтвортой нөөц бий болгоход чухал нөлөөтэй.

Хамтын ажиллагаа байхгүй байсны улмаас орон нутгийн эсэргүүцэлтэй тулгарч,

Өмнөд Энэтхэг дэх үйлдвэрлэлийг хаахад хүрсэн. Кока Кола хувийн салбарт

харьцангуй шинэ хүн болох Жеф Сибрайтыг практик хариу үйлдлийг төлөвлөх,

салбаруудын түншлэгчидтай хамтран ажиллахад туслуулахаар гаднаас авч

ажиллуулсан. Сибрайт АНУ-ын дипломат алба, Сенат, USAID, Цагаан ордны Уур

амьсгалын өөрчлөлтийн ажлын хэсэгт орж ажилласан туршлагатай байсан.

Тэрээр хамтран ажиллагсаддаа зориулан усны хомсдолын асуудлыг бизнесийн

хэллэгт оруулахаар ажлаа эхэлсэн. Сибрайт үйлдвэрлэлийг өргөжүүлэх нь усны

даралт хамгийн өндөр байгаа хэсгүүдтэй хамааралтай болохыг олж тогтоосон.

Дүн шинжилгээний ур чадварыг нь биширснээр Кока Колагийн менежерүүд түүнд

усны тогтвортой байдлын хэд хэдэн санаачилгыг эхлүүлэх төсвийг шийдэж өгсөн.

World Wildlife Foundation байгууллагатай түншлэх замаар $20 сая долларын хөрөнгө

босгож байcан USAID-ын туршлагаа ашиглан засгийн газрууд, ТББ-уудтай үр

нөлөөтэй түншлэл бий болгосон. Үүний үр дүнд Кока Кола усны хэрэглээг багасгах

2020 оны хүрэх түвшиндээ ойртож, энэ салбарт үйлдвэрлэлийн тэргүүлэгч болсон.

Зохиогчдын үзсэнээр гурван салбарын тамирчин дараах нийтлэг шинж чанартай байна:

• Тэнцвэртэй сэдлүүд - нөлөөллөө харуулах (гол төлөв засгийн газрын), нийгэмд

нөлөөлөх (гол төлөв ашгийн бус байгууллагууд), баялаг бий болгох (гол төлөв

бизнесийн) сэдлүүдийг хослуулж, хаана ч ажиллаж байсан нийтийн үнэт

зүйлсийг бүтээх хүсэл эрмэлзэл;

• Шилжиж болох ур чадвар - олон салбарт үнэлэгддэг онцгой ур чадвар: тоон дүн

шинжилгээ, стратегийн төлөвлөлт, оролцогч талуудыг зохицуулах;

• Нөхцөл байдлын талаарх мэдлэг - салбарын дотоод болон салбар хоорондын

ялгааны талаар гүнзгий ойлголттой, ялангуяа хэл, соёл, гүйцэтгэлийн шалгуур

үзүүлэлтүүдийн талаар;

• Нэгдмэл сүлжээ - карьерын хувьд ахих, баг бүрдүүлэх, шийдвэр гаргагчдыг

хамтад нь авчрах салбар хооронд харилцах ур чадвар;

• Сэтгэлгээний хувьд бэлэн - салбар дунд шилждэг уламжлалт бус карьер эрхлэх

сонирхолтой, цалин буурахад бэлэн байдаг;

• Оюуны чадамж - салбар бүрд ажилласан туршлагад үндэслэсэн, гурван

салбарын тодорхой асуудлаар цэгцтэй мэдлэг, экспертизтэй.

Эх сурвалж: Lovegrove and Thomas 2013.

250

ЗУРАГ 11.5 Төрийн албаны менежерүүд

хил заагийг холбогч болох нь

1. Тогтвортай харилцаа бий болгох

- Харилцах, сонсох - бусад салбарын түншлэгчидтэй харилцахад хэт

мэргэжлийн үг хэллэг хэрэглэхээс зайлсхийх

- Зөрчлийг ойлгох, зохицуулах - муудалцсаны дараа ч үргэлжлүүлэх

сонирхолтой

- Хувь хүний зан чанар - найрсаг зан чанар харуулах

- Итгэлцэл - Эхний 1-2 өдөрт итгэлцэл бий болгохын хамт харилцан эрсдэл

үүрэх

2. Нөлөөлөл, яриа хэлцэл хийх замаар удирдах

- Брокерын шийдэл - бүх талууд үүргээ гүйцэтгэхийн тулд экспертизийг

шаардах, хууль ёсны байдал байгаа гэсэн төсөөлөл бий болгох

- Сүлжээнд оролцох - албан ёсны бүтцээс гадуур гол талуудтай харилцах

3. Төвөгтэй байдал, харилцан хамаарлыг зохицуулах

- Байгууллага хоорондын туршлага - дотоод мэдлэг, ойлголтыг бий болгох

- Шинжлэх ухааны салбар хоорондын, техникийн мэдлэг - түншлэгчдийг

татах, хууль ёсны байдал бий болгох түлхүүр болдог

- Оюуны чадавх - шинэ хөрөнгө нөөцийг дайчлах, боломжийг илрүүлэх

чадвартай байх

4. Дүрэм журам, хариуцан тайлагнах ажиллагаа, сэдэлжүүлэлтийг удирдах

- Нарийн шүүн тунгаалт - байгууллагын эрх хэмжээг хүндэтгэхийн зэрэгцээ

бусдад үйл ажиллагаа явуулах эрх чөлөө олгох

- Ноёрхол, хөрөнгө нөөцийн боломж, эрх хэмжээ - хамтын ажиллагаа бол

ужиг болсон асуудлуудыг шийдвэрлэх цорын ганц арга зам гэдгийг хүлээн

зөвшөөрөх, шинэ хөрөнгө нөөц, бодлогын хувилбаруудад хүрэх боломж

Хамтын хариуцлага, гүйцэтгэлийг удирдах нь

Аль 1993 онд үр нөлөөтэй багуудын тухай бичсэн нэрд гарсан номондоо

Катзенбах, Смидт нар амжилттай түншлэлийн урьдач нөхцөл бол хамтын

хариуцлага, хариуцан тайлагнах ажиллагаа, энэ бол менежерүүдийн хувьд

хамгийн хэцүү зорилт гэж гэж тодорхойлжээ. Тайлагнах холбоос, субъект,

объект нь тодорхой биш учраас хамтын ажиллагаанд хариуцан тайлагнах нь

хамгийн төвөгтэй, эргэлзээтэй асуудал байдаг, иймд нийцэл, хяналт, чанарын

баталгааны талаар удирдлагын хүлээх хариуцлагыг хүндрүүлдэг. Ялангуяа

түншлэл нь чандлан мөрдөх гэрээгүй нөхцөлд (хэдий тийм байсан ч) оролцож

байгаа менежерүүд нь хүрэх түвшин, эцсийн үр дүн, хэрэгжилтийн үе

шатуудын талаар зөрчилтэй үзэл бодолтой байх магадлалтай (Clarke and Fuller

2010: 86; Williams 2002: 120).

Цаашлаад хамтын ажиллагааны өөр өөр төрлүүд нь оролцож байгаа

түншлэгчдийн мэдэрснээр хамтын хууль ёсны байдал, хамтын ажиллагааны

үндэслэл, томьёоллыг гаргасан үг хэллэгийн хувьд ч ялгаатай байдаг

(Koschmann et al. 2012: 343). Энэ бүх асуудал нь төрийн албаны менежерүүдэд

аль хэдийн тулгараад байгаа, янз бүрийн форумаас гарсан хуулиар тэдэнд

251

олгосон үүрэг, тэр ч байтугай хамтын ажиллагааны бус нөхцөлөөс гарсан

хариуцлагын олон шахалт, сорилтууд дээр нэмэгдэн гарч ирдэг (Bovens et

al. 2008; Bovens et al. 2014; Koppell 2005; Schillemans 2015; Sinclair 1995).

Менежерүүд зөвхөн өөрсдөө олон салбар, байгууллагад хариуцан тайлагнаад

зогсохгүй, түншлэгчид нь ч гэсэн олон талын хариуцлага хүлээж байдаг.

Энд төрийн албаны менежерүүдийн хувьд гол асуулт нь:

• Хэн хариуцаж байгаа, хэзээ, хэн шийдвэр гаргадаг вэ?

• Асуудал буруугаар эргэсэн тохиолдолд хэнийг буруутгах вэ? Эсхүл,

хариуцлагыг жинхэнэ ёсоор хуваах тухай давамгайлсан, хор нөлөөтэй

байж болох яриа хэлцлээр хэн нэгнийг буруутгахаас хэрхэн сэргийлэх

вэ?

• ХНУ-ын талаас, (салбар хоорондын) багаар ажиллах шаардлагыг

менежерүүд, ажилтнуудын гүйцэтгэлийн гол шалгуур үзүүлэлтийг

тодорхойлох, шагнал урамшил олгох, албан тушаал дэвшүүлэхэд

зохих ёсоор харгалзах байдлаар гүйцэтгэлийн үнэлгээний бүтцийг

хэрхэн тодорхойлох вэ?

Багийн ажлын талаар бичсэн менежментийн тулгуур бүтээлүүдэд

нийтлэг зорилго, сэдэл, нэгдмэл эрч хүч, сэтгэл зүтгэл байсан цагт л амжилт,

бүтэлгүйтлийн төлөө хариуцлага хүлээх харилцан сонирхол бий болдог

тухай тэмдэглэжээ. Ийм микро түвшний хөшүүрэг нь төрийн албаны

менежерүүдийн хувьд институцийн зохицуулалтын механизмыг өөрчлөх,

боловсруулах олон жилийн оролдлогоос хамаагүй илүү үр нөлөөтэй байж

болно (Boin and Nieuwenburg 2013; Helsloot et al. 2012; Koliba et al. 2011).

Замын түгжрэлийг багасгах зорилготой хамтын ажиллагааны хэд хэдэн

төслийг судалсан Пэйж ба бусад зохиогчид (2015) тодорхой жишээ үзүүлсэн.

Тэд төрийн албаны менежерүүд янз бүрийн оролцогч түншүүдийн хэлж

яриад байгаа биет болон биет бус үр дүнг тодорхойлох замаар нийтийн

бодит үнэт зүйлсийг бий болгох үйл ажиллагааны хүрээнд хамтын хариуцан

тайлагнах ажлыг зохион байгуулахын чухлыг онцлон тэмдэглэсэн. Хуулийн

шаардлага болон улс төр, санхүүгийн шийдвэр гаргах “эрх мэдэлтнүүдийн”

өмнө хүлээдэг босоо тэнхлэгийн тайлагналт, хамтран ажиллаж байгаа төрөл

бүрийн түншүүдийн эрэлт хэрэгцээнд хариу өгдөг, конструктив байдаг

хэвтээ тэнхлэгийн тайлагналтын аль алиныг нь судалж үзээд зохиогчид хувь

оролцогч талуудын сонирхол нь хамтын ажиллагааны ерөнхий зорилготой

зөрчилдөж байгаа болохыг тогтоожээ. Ийм тохиолдолд үйл явцын ихэнх

шатанд нь элит оролцогч талын зөвшөөрөл хангалттай байдаг бол иргэд,

хууль тогтоогчид буюу сонирхлын тусгай бүлгүүдийн зөвшөөл, дэмжлэг

зөвхөн эхний болон төгсгөлийн шатанд шаардлагатай байхаар үйл явцыг

боловсруулах шийдэл байж болно (Page et al. 2015: 723).

Хамтын ажиллагааны нөхцөл нь төрийн албаны менежерүүдийн

одоогийн, тухайлбал гүйцэтгэлийг хамгийн өндөр байлгах, дүрэм журмын

шударга байдал, ардчилсан тайлагналт зэрэг үнэт зүйлсийн талаар харилцан

буулт хийхийг хүндрүүлэхийн зэрэгцээ (Provan and Kenis 2008) тэдгээр нь

иймэрхүү харилцан буултуудын талаар оролцогч талуудтай шууд ярилцах

боломж олгодог. Гэвч нийтийн үнэт зүйлс бий болгох зорилтыг эхний шатанд

252

өргөн хүрээнд, хамтран хэлэлцэж зөвшилцсөн бол түншлэгчдийн зүгээс

гарах хохирлыг шударга, жигд хуваарилсан тохиолдолд тодорхой оролцогч

талуудын сонирхлыг явцын дунд орхиж болно (Page et al. 2015: 729).

Нийтийн үнэт зүйлс бий болгох тодорхой зорилготой, түүнийг өргөн хүрээнд

зөвшөөрсөн ч түншлэлд оролцож байгаа талууд сөрөг чиг баримжаатай хориг

арга хэмжээ авалгүйгээр хамтын үйл ажиллагааны төлөө хариуцлага хүлээж,

тайлагнах хөшүүрэг нь юу байх вэ, төрийн албаны менежерүүд түүнийг

хэрхэн бий болгох вэ гэдэг асуулт хэвээр үлдэнэ. Брайсон ба бусад зохиогчид

(2015: 663) тайлагнах бол хамтын ажиллагааны амжилтын гол шалгуур

бөгөөд хамтын ажиллагаа хувь хүний болон байгууллагын ашиг сонирхол

дээр үндэслэх ёстой гэдгийг онцлон тэмдэглэжээ. Шигтгээ 11.7-д менежерүүд

хамтын зан үйлийг хэрхэн эрчимжүүлж, урамшуулах арга замуудыг үзүүлэв.

Энэ бүлэгт авч үзсэн ажиглалтуудад үндэслэн түншлэгчдийн хамтын

хариуцлагыг бий болгоход төрийн албаны менежерүүдийн хувьд анхаарах

гурван чухал асуудлыг онцолж байна.

• Нэгдүгээрт, хариуцан тайлагнах субъект ба объект буюу хэн юуны

төлөө хариуцлага хүлээх вэ гэдгийг тодорхойлох, үүнийг түншлэгч

бүрийн хөрөнгө нөөц, экспертиз, эрх мэдэл, сүлжээнд үндэслэн хийх

хэрэгтэй. Үүнийг хийхэд институцийн болон эрх зүйн хүрээ, эрх

хэмжээ төрийн албаны менежерүүдэд тус болно, гэхдээ давамгайлж

болохгүй. Амжилт гаргах хамтын хүсэл зоригийг тодорхойлох нь

хамаагүй илүү хүчтэй.

• Хоёрдугаарт, хамтын хариуцлагад хүрэхээр зорьж байгаа бол

хүрэх түвшин, үр дүн, эцсийн үр дүнг хамтран тодорхойлж, байнга

шинэчилж байх хэрэгтэй. Төрийн албаны менежерүүд энд чухал

үүрэгтэй бөгөөд сайн, муу аль ч цагт хамтач байдал, эрч хүчийг

алдагдуулахгүй байх, шударга хандах, тогтмол харилцаж байх

нөхцөлийг хангах хэрэгтэй.

• Гуравдугаарт, цаг хугацаа бол хамгийн чухал. Төрийн албаны менежерүүд

түншлэгчдийн дунд төөрөгдөл, ухралт гарахаас сэргийлэхийн тулд

тавигдах нөхцөл, үүрэг, хариуцлагыг үйл явцын эхэнд танилцуулж,

харилцан зөвшилцсөн байх хэрэгтэй. Энэ зохион байгуулалтыг бий

болгож, түншлэгчид бүгд хүлээн зөвшөөрсөн байх хэрэгтэй. Гэхдээ энэ бол

зохион байгуулалтыг хатуу мөрд гэсэн үг биш, хүрэх түвшин, эцсийн үр

дүнг нөхцөл байдалд тохируулан өөрчилж болно.

Энэ бүлэгт авч үзсэнээр, үр нөлөөтэй хамтран ажиллагч болохын тулд

төрийн албаны менежерүүд төрөл бүрийн ур чадвар, үнэт зүйлстэй байж,

тэдгээрийг хөгжүүлэх, зэрэг олгох хөтөлбөрт тэр бүр заадаггүй зан үйлийг

харуулахын зэрэгцээ өөрийн нийгэмшиж байгаа зохион байгуулалтын орчинд

ажиллах урам зориг, сэдэлтэй байх хэрэгтэй. Хэлцэл хийх, эвлэрүүлэн

зуучлах, зөвлөлдөх, харилцах ур чадвар нь өөр хоорондоо ялгаатай янз бүрийн

үзэл бодол, хэл, ашиг сонирхлыг эвлэрүүлэхэд чухал ур чадвар. Хамтын

ажиллагаанд оролцогч, түншлэгчдийн хооронд гүүр болох нь төрийн албаны

менежерийн үүрэг юм. Иймд “гурван салбарын аварга” бол хүчтэй кэйс болж

байна. 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер гурван салбарын туршлагад

253

түшиглэх, тэдгээрийн давуу талыг ашиглах, огт өөр хэлээр ярьдаг, өмнө нь

өөр хоорондоо зөрчилтэй зорилготой байсан талуудыг татахад жинхэнэ ёсны,

хамтач хүчин чармайлт гаргах хэрэгтэй.

Шигтгээ 11.7 Менежерүүд хамтач зан үйлийг хэрхэн үр нөлөөтэй

урамшуулж чадах вэ?

Удирдлагын зорилгыг биелүүлэхэд багийн ажлыг чухалчлан үздэг болоод хэдэн

арван жил болж байна. Хачирхалтай нь төрийн албаны менежерүүдийн ашигладаг

гүйцэтгэлийн үнэлгээний систем нь дийлэнхдээ хувь хүнд чиглэсэн байдаг. Зөвлөх

үйлчилгээний аварга Deloitte гүйцэтгэлийн үнэлгээг 2015 онд бүрмөсөн халахаар

шийдвэрлэсэн шалтгаан нь үүнтэй холбоотой байсан бөгөөд байгууллагуудад нэг

талын зан үйлийг хэрхэн мөрдүүлэх талаарх өргөн хүрээний мэтгэлцээнийг бий

болгосон. Хамтын ажиллагааны нөхцөлд хамтын хариуцлага хүлээх, тайлагнахад

ухаалаг хөшүүргүүд, удирдлагын дэмжих зан үйл шаардлагатай.

Ямар хөшүүрэг, зан үйл үр нөлөөтэй байж болохыг харуулсан X-teams (Ancona

and Bresman 2007), Decide and Deliver (Blenko et al. 2010) гэсэн практикт үндэслэсэн

ном, зохиол, эрдэм шинжилгээний өгүүллүүд (Scott and Tiessen 1999), (Stevens

and Campion, 1994) нэлээд гарсан. Түншлэгчдийн өөрсдийнх нь тогтоосон хамтын

гүйцэтгэлийн хүрэх түвшинг хувь хүний гүйцэтгэлийн үнэлгээнд тусгаснаар хамтын

гүйцэтгэл хэрхэн сайжирч болохыг эдгээр судалгаа харуулсан.

Хятадаас авсан сүүлийн үеийн жишээ баримтуудаас үзвэл, хувь хүнд чиглэсэн

урамшуулал нь багийн гүйцэтгэлийг дээшлүүлж болохыг харуулж байна. Гэхдээ

энэ урамшуулал нь шударга явагддаг, менежерүүд шагналыг ил тод хийдэг, багийн

гүйцэтгэлд шийдвэрлэх үүрэгтэй гишүүд (албан бус манлайлагч) ийм шагналыг

хүлээн авагчид нь байх тохиолдолд багийн гүйцэтгэлийг сайжруулж болохыг мөн

харуулсан (Li et al. 2016).

Тойм бүтээлдээ Ами Галло (2013) хамтын гүйцэтгэлийн удирдлагын зургаан үр

нөлөөтэй арга замыг тодорхойлсныг энэ номын уншигчдад дамжуулахад төрийн

албаны менежерүүд нь:

• Зорилгыг тодорхой тогтоох: хамтын ажиллагаа эхлэхээс өмнө түншлэгчдийг

цуглуулж гаргах амжилтаа хамтран тодорхойлох хэрэгтэй. Энэ нь үнэт зүйлсийн

зорилго бий болгож, урам зоригжуулах нөлөөтэй байдаг.

• Явцын үр дүнд хяналт тавих: хамтын зорилго биелж байгаа эсэхэд тогтмол

үнэлгээ хийх. Багийн гишүүд санал асуулгаар дамжуулан хамтын үр дүнд

үнэлгээ өгснөөр менежерүүд цаашдын арга хэмжээг төлөвлөж болно.

• Шагнал урамшууллын бүх хэлбэрийг ашиглах: хамтын гүйцэтгэлийг мөнгөн

урамшуулал олгох, хэрэв боломжгүй бол бусад төрлийн шагнал байхын

зэрэгцээ нийтийн өмнө ажлын сайн үр дүнг мэдээлэх, удирдах албан тушаалд

дэвшүүлэх зэрэг мөнгөн бус урамшууллыг ашиглаж болно.

• Багаа сайн мэдэх: багийн хувь гишүүд, баг бүхэлдээ юуг үнэлдэг, юунд

хөтлөгддөг болохыг мэдэж авахын тулд тэдэндтэй харилцахад цаг гаргах. Энд

онлайн, онлайн бус хэлбэрийг ашиглах.

• Хамтын хүчин чармайлт дээр төвлөрөх: багийн амжилт, дутагдалтай талыг

хамтран авч үзэх. Төрийн албаны менежерүүд бусдад ажил үүргээ гүйцэтгэхэд

нь туслах зэргээр хамтын зан үйлийг хөхиүлэн дэмжих.

• Багийн гүйцэтгэлийг үнэлэх: хувь хүний гүйцэтгэлийг үнэлэхийн зэрэгцээ

багийн ажлыг, тухайлбал, зургаан сар тутам үнэлэх. Ийм үнэлгээнд зөвхөн

багийн хүчин чармайлтыг харгалзах шаардлагатай.

Эх сурвалж: Ancona and Bresman 2007; Blenko et al. 2010; Gallo 2013; Li et al. 2016; Stevens

and Campion 1994.

254


21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүдэд тавигдаж байгаа эрэлт

шаардлагуудын талаарх бидний хэлэлцүүлэг энэ бүлгээр өндөрлөж байна.

Долоон гол эрэлт шаардлага, тэдгээрт шаардагдах үүрэг, үнэт зүйлс,

мэдлэг чадвар (компетенц)-ыг нарийвчлан авч үзсэний дараа энэ номын

дараагийн болон төгсгөлийн бүлэгт номонд авч үзсэн гол ажиглалтуудыг

нэгтгэн дүгнэх замаар 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн төрх

байдлыг тодорхойлон гаргана. Үүний дээр 21 дүгээр зуунд төрийн албаны

менежер болохоор бэлтгэгдэж байгаа хүмүүс энэхүү төрх байдлыг өөртөө

хэрхэн бүрдүүлэх, тэрчлэн хүний нөөцийн ажилтнууд ийм менежерүүдийг

ажилд авах, хөгжүүлэх, тэтгэн дэмжих арга замын зургийг гаргав.

Дэлхийн янз бүрийн өнцөг булан дахь засаглалын дэглэмйн гол шинж

чанаруудтай харьцуулахад менежерийн ийм дүр төрх нийтлэг байж чадах

эсэхийг шүүмжтэйгээр авч үзэв. Эцэст нь, төрийн байгууллагууд, зохион

байгуулалтын орчин нь 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд

цэцэглэн хөгжихөд хэр ээлтэй байгаа талаар хэлэлцэнэ. Эцсийн эцэст,

менежерүүд хүчтэй байх эсэх нь тэдний орчноос хамаардаг.

255


21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер

Төгсгөлийн энэ бүлэгт төвөгтэй, шинэ тутам гарч байгаа сорилтуудыг

нийтийн үнэт зүйлс бий болгох боломж болгон хувиргаж чадахуйц 21 дүгээр

зууны төрийн албаны менежерийн төрх байдлыг тодорхойлно. Энэхүү ном

маань хамрах хүрээ, хүсэл зорилгын хувьд даяаршмал шинжийг агуулж

байгаагийн зэрэгцээ 21 дүгээр зууны олон чиг хандлага, эрэлт шаардлага нь

олон улсын нийтлэг шинж чанартай ч төрийн албаны менежерийн иймэрхүү

төрх байдал нь нийтлэг бус гэдгийг ойлгож хүлээн зөвшөөрөх нь чухал юм.

Оролцогч талуудын хоёр урсгалт харилцаа, хэвтээ сүлжээн дэх зан

үйлийн орон зай нь эрч хүчтэй ардчилалтай харьцуулахад захиргаадалтын

дэглэмд хязгаарлагдмал байж болно. Зарим нөхцөл байдалд төрийн албаны

менежерийн уламжлалт, консерватив, эрх мэдлийн шатлалтай хувь хүний

онцлог илүү үнэлэгдэж, тэр ч байтугай өөрчлөхөд ч хүнд бэрх байж болно.

Том үйл явдлууд төрийн албаны менежерүүдээс хүлээх хүлээлтийг өөрчилж,

аль хэдийн хуучирч хоцрогдсон гэж үзэгдэж байсан чанаруудыг эргэн санахад

хүргэж ч магадгүй.

Гэсэн хэдий ч энэхүү номонд дэлгэрэнгүй авч үзсэн ерөнхий чиг

хандлагууд төрийн албаны менежерүүдээс дасан зохицох ур чадвартай,

сүлжээжсэн харилцаатай, нийтэч, ажил хэрэгч, шинийг санаачлагч, ухаалаг,

авхаалчтай, шуурхай байхыг шаардаж байна. Эдгээр шинж чанарууд нь

төрийн албаны менежерүүдийн бүх чиг үүрэг, үүрэг хариуцлагын хүрээнд

улам бүр хамааралтай болж байна. Гэсэн хэдий ч эдгээр шинж чанарууд зарим

менежерүүдэд бусадтай харьцуулахад илүү их байдаг, эсхүл өөрчлөгдөж

байгаа орчинд түргэн дасан зохицох, суралцах чадвар, эсхүл бусдаас илүү

авьяастай байх жишээтэй.

Дээрх нөхцөл байдалд ухаалаг сонгон шалгаруулалт, сургалт, удирдлагын

хөгжлийн практик урьд өмнө байснаас илүү чухал байх болно. Дэлхий

нийтээр улсын салбарууд хүний нөөцийн удирдлагын практикийг ирээдүйн

манлайллын хөтөлбөр, мэдлэг чадварын хүрээг харгалзан үзсэний үндсэн

дээр илүү стратегийн чиглэлтэй хөгжүүлэхийг эрмэлзэж байна (e.g., ABD

2016; PSD 2016). Ийм хөтөлбөр, хүрээнүүд нь өнгөрсөн хэдэн арван жилийн

практик, санаанууд хэрхэн шинэ ач холбогдолтой болохыг нотолж, бүгдийг нь

үнэгүйдүүлж, солих шаардлагагүй болохыг онцлон тэмдэглэдэг (cf. Dickinson

and Sullivan 2014: 54; Rhodes 2016).

Энэ бүлэгт дараах гурван гол асуулт дээр төвлөрнө:

• 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн төрх байдал ямар байх

вэ?

• Хэрхэн 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер болох, тэднийг

хэрхэн сургаж хөгжүүлэх вэ?

• Менежерүүд ийм төрх байдалтай болоход байгууллагын ээлтэй орчин

ямар шинжтэй байх вэ?

256

Дээрх асуултуудад хариулах явцад төрөл бүрийн шинэ асуулт гарч байна.

Үнэн хэрэгтээ 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн төрх байдлыг

тодорхойлох, ийм менежерүүдийг төрүүлэх аян энэ номын сүүлийн

хуудсуудаар төгсч байгаа бус, харин эхэлж байгаа юм. Энэ аян утга

агуулгатай, амжилттай байхын нэг чухал хүчин зүйл бол төрийн албаны

менежерүүд өөрсдийн болон улсын салбарын ажиллах хүчний ирээдүйг

тодорхойлоход дуу хоолой, агент нь болох хэрэгтэй. Олон улс оронд хийсэн

төрөл бүрийн судалгаанаас харахад тэднийг ийм хэлэлцүүлэгт орхигдуулдаг

(Dickinson and Sullivan 2014; Needham and Mangan 2014). Одоо энэхүү

сүүлийн хэлэлцүүлэгтээ орж, тэднийг тэгш оролцоотой байлгахыг хичээе.

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн таван шинж

чанар

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн олон үүрэг, мэдлэг чадвар

(компетенц), үнэт зүйлсийг энэ номын төрөл бүрийн бүлгүүдэд авч үзэж,

нөхцөл байдалд оруулан харьцуулалт хийсэн. Энд би VUCA орчинтой аль

хэдийн нүүр тулаад байгаа 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүдийн

таван гол шинж чанарыг анхааралтай авч үзээд, тэдгээрийг Зураг 12.1-

т үзүүлэв. Эдгээр шинж чанарыг тодорхойлох явцад тэдгээр нь зөрчил,

мухардмал байдал, асуултуудаар бүслэгдсэн болохыг би ойлгосон. Эдгээр

асуултын заримыг нь хэсэг бүрийн ард жагсаасан болно.

ЗУРАГ 12.1 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн

таван шинж чанар

257

21 дүгээр зууны төрийн албаны болон улсын салбарын ирээдүйн ажиллах

хүчний талаар бичигдсэн сүүлийн үеийн ном зохиолуудаас би урам зориг

авсан бөгөөд зарим нь төрийн албан хаагчийн нэлээд төстэй шинж чанарыг

илэрхийлсэн бол зарим нь давхацсан шинж чанаруудыг тодорхойлсон байсан

(Dickinson and Sullivan 2014; Hamidullah 2016; KPMG 2013; Needham and Mangan

2014, 2016; Noordegraaf 2015; ‘t Hart 2014b).

VUCA орчинтой тулгарахад бэлтгэлтэй байхын тулд төрийн албаны

менежерүүдэд дараах шинж чанарууд бүгд нэгэн зэрэг байхыг шаардана.

Үүнд:

1. Ухаалаг, онч мэргэн, овсгоотой

21 дүгээр зуунд VUCA орчинд ажиллахад төрийн албаны менежерийн

олон жил тогтвортой ажилласан, эсхүл өмнө нь чухал, эрх мэдэлтэй

албан тушаал хашсан эсэх нь хамаагүй. Тэд эдүгээ хүрээлэн байгаа

орчноосоо хүндэтгэл, эрх мэдлийг зүгээр нэг авахаа больсон. Тэд

зөвхөн ухаалаг, дор хаяж төрөл бүрийн түншлэгчдийнхээ хэмжээнд

ухаалаг; өрсөлдөгчдөөсөө илүү гарах, удирдлагуудаа итгүүлэхийн

тулд боломжууд болон технологийг ашиглах онч мэргэн; зөвшөөрөл

олгож байгаа орчноос дэмжлэг олох, санхүүжилт бий болгох

овсгоотой байж л ийм хүндэтгэл, эрх мэдлийг олж авна.

Орчин нь ээлтэй байсан нөхцөлд л менежерүүдийн зүгээс ийм

сайн чанарууд гарах бололцоотой тул тэд орчноо аль болох өөрсдөө

бүрдүүлж, тордох хэрэгтэй. Жосеф Най (Joseph Nye 2010: 147)-гийн

санал болгосноор хатуу ба зөөлөн эрх мэдлийн оронд “ухаалаг эрх

мэдэл”-ийг ашиглаж, IQ (intelligence quotient - оюуны чадамж), EQ

(emotional intelligence quotient - сэтгэл хөдлөлийн чадамж, сэтгэл

санаагаа танин мэдэх чадвар), CQ (contextual intelligence quotient -

нөхцөл байдлыг танин мэдэх чадамж)-ийг хослуулах хэрэгтэй (2010:

85). Төрийн албаны ухаалаг, онч мэргэн, овсгоотой менежерүүд

ажиллагааны төрөл бүрийн орчин, мэдлэгийн сүлжээ, ижил төстэй

байгууллагууд, оролцогч талуудын сүлжээ (сөргөлдөгч талуудыг

оролцуулан), салбаруудад антенн бий болгож хадгалдаг.

Гэвч улс төрийн удирдлагууд төрийн албаны менежерүүдийн

ийм идэвхтэй байр суурийг хүлээн зөвшөөрөхгүй буюу эсхүл

тэднээс илүү ухаалаг, онч мэргэн, овсгоотой байгаа нөхцөлд төрийн

албаны менежерүүд хэрхэн эрх мэдлийн хүрээгээ нэмэгдүүлэх вэ,

эсхүл удирдлагадаа дуулгавартайгаар үйлчлэх үү? Тэдний ажлыг

санаатайгаар боогдуулах нь байж болохгүй зүйл. Төрийн албаны

менежерүүд бусад сүлжээнүүдэд юу болж байгааг хожим мэдэхгүй

байх эрсдэлтэйгээр тэднийг түр хугацаанд анхаарахгүй орхих уу?

Эсхүл, нийтийн үнэт зүйлсийг хамтран бий болгоход шаардлагатай

орон зайг шаардахын тулд улс төрийн удирдлагуудтай нүүр тулж

ихээхэн эрч хүч зарцуулах уу?

258

2. Төрийн албаны ёс зүйг чанд сахихын сацуу бизнесийн овсгоотай байх

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд асуудал шийдвэрлэх

чадвараа дээшлүүлэх боломжийг эрэлхийлж төрөл бүрийн салбарт

бизнес эхлүүлэхдээ бизнесийн овсгоотой, тэр ч байтугай тодорхой

хэмжээгээр арилжааны сэтгэлгээтэй байх хэрэгтэй. Энд төрийн

албаны менежерүүдэд торгон мэдрэмж хэрэгтэй. Тэд бизнес эрхэлдэг

овсгоотой байх шаардлагатай, гэхдээ зөвхөн ашгийн чиг баримжаатай,

эсхүл ‘амархан’ үйлчлүүлэгчдийн хязгаарлагдмал бүлэгтэй

ажилладаг цэвэр цусны аж ахуй эрхлэгч байж болохгүй. Харин шинэ

төсөл, туршилт, санаа гаргах эхний шатуудад оролцогч талуудын

тодорхой хэсэгт ухаалгаар төвлөрч, дараагийн шатуудад нийгмийн

бүх давхаргын санаа бодлыг тусгах асуудлыг орхигдуулахгүй байх

хэрэгтэй. Төрийн албаны менежерүүд төрөл бүрийн зорилгуудыг

оновчтой хэрэгжүүлэхийн тулд оролцогч талуудыг ялган зааглах,

хувийн салбарын менежерүүдийн маркетинг, санал асуулга,

худалдааны боловсронгуй техникүүдийг хуулбарлан авах ур

чадвартай байх хэрэгтэй. Бизнесийн овсгоотой зан үйлтэй байснаар 21

дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд салбар хоорондын хамтын

ажиллагааны боломжийг ашиглаж чаддаг. Засгийн газрын дотроос

болон гаднаас асуудал шийдвэрлэх үйл явцад хувь нэмэр оруулж

чадах түншлэгчдийг байнга эрэн хайж, сонгон шалгаруулж, татан

оролцуулдаг. Ингэснээр тэд боломжит түншүүдийн нөхөж чадах

ур чадварын цоорхойг шударга, шүүмжтэйгээр илрүүлж, илүү үр

нөлөөтэй янз бүрийн багуудыг бүрдүүлж чаддаг.

Төрийн албаны менежерүүд удаан хугацааны турш үнэлэгдэж

ирсэн захиргааны сайн чанар, үнэт зүйлс (төвийг сахисан, тогтвортой,

голч, хуульд нийцсэн)-ийг бизнес овсгооны сайн чанар, үнэт зүйлс

(инноваци, ашигт ажиллагаа, шийдэмгий байдал, эрсдэл гаргах)-

тэй ёс зүйн алдаа гаргалгүй, зарим оролцогч талуудад хохирол

учруулахгүйгээр хэрхэн тэнцвэржүүлэх вэ? Хувийн салбарын

ямар зан үйлийг хуулбарлан авах боломжтой вэ, эдгээр зан үйлийг

ажиллагааны орчиндоо хэрхэн нийцүүлэн зохицуулж хөрвүүлэх вэ?

Улс орнуудын туршлага янз бүр байхад төрийн байгууллагууд хувийн

хэвшлийн ажиллагсдаас, ялангуяа удирдах албан тушаалд ажилд авч

ажиллуулахыг нэмэгдүүлэх ёстой юу?

3. Хамтарсан, холбоотой, гэхдээ агуулга, арга барилын хувьд эрх

мэдэлтэй

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд хэрэв асуудлуудыг

тодорхойлох, тэдгээрийн шийдлийг олоход эрх мэдлийн шатлалтай,

тусгаарлагдмал, хамгаалсан, давамгайлсан байр суурьтай байхад юу ч

бүтэхгүй гэдгийг хүлээн зөвшөөрнө. Тэд асуудал шийдвэрлэх үйл явцад

бусдыг, тэр тусмаа энгийн иргэд («мэргэжлийн биш»)-ийг улам ихээр

урьж, боломж олгох замаар ‘чөлөөтэй орхих’ шаардлагатай болсон.

259

Үүний зэрэгцээ, засаг төрийн албан ёсны бүтэц, сонгууль байгаа цагт

нийгмийн асуудлуудыг шийдвэрлэх албан ёсны эрх мэдэл, хариуцлага,

тайлагналт төрийн албаны менежерүүд, тэдний улс төрийн эздэд үндсэн

үүрэг хэвээр байсаар байх болно. Төрөл бүрийн оролцогч талуудын

зүгээс олж авсан албан бус эрх мэдэл, хууль ёсны байдал байсан цагт л

төрийн албаны менежерүүд албан ёсны эрх мэдэл, түүнтэй холбоотой

үүрэг, эрх хэмжээгээ амжилттай хэрэгжүүлэх боломжтой. Албан бус

эрх мэдэл, хууль ёсны байдлыг сайн гүйцэтгэл, идэвхтэй, эрч хүчтэй

манлайлал, жинхэнэ мэдлэг, туршлагатай болохоо байнга, хангалттай

хэмжээгээр харуулж байж л олж авна.

Хяналтын тодорхой түвшинг хадгалахын сацуу чөлөөтэй орхих

нь санасанчлан тийм ч хялбар биш. Төрийн албаны менежерүүдээс

оролцогч талуудын хүлээх хүлээлт мөн эргэлзээтэй, зөрчилтэй байна.

Итгүүлэн үнэмшүүлэх жинхэнэ хамтач зан үйл нь хатуу нөхцөлтэй

гэрээ, институцийн зохицуулах хариуцлагаас илүү хүчтэй байж болно.

Ийм зан үйлүүдийг хөгжүүлэхийн тулд 21 дүгээр зууны төрийн

албаны менежерүүд солилцооны хөтөлбөр, сургалт, дадлага хийх,

ажил мэргэжил солих замаар бусад салбарын бүтэц, соёл, ертөнцийг

үзэх үзлийг танилцаж мэдэхэд хөрөнгө оруулах хэрэгтэй.

Төрийн албаны менежерүүд хэрхэн нэгэн зэрэг “хариуцаж” үлдэж,

“чөлөөтэй орхиж” чадах вэ? Өөрсдийнх нь ур чадвар, мэдлэг туршлага

(экспертиз) илэрхий дутагдалтай байхад түншлэгчдийн хүндэтгэлийг

хэрхэн хүлээх вэ? Удирдлагын ямар арга барил хамгийн үр нөлөөтэй

байх вэ? Төрийн албаны менежерүүд юу нь болдог, юу нь болдоггүйг

олж мэдэхийн тулд хичнээн хугацаа зарцуулах шаардлагатай вэ?

4. Одоо, ирээдүйд юу чухал болохыг урьдчилан тооцоологч

Одоо болон ирээдүйд юу чухал болохыг идэвхтэй таамаглагч 21 дүгээр

зууны төрийн албаны менежерүүд VUCA орчин дахь үйл явдлууд, хэт

ужиг болсон асуудлуудыг урьдчилан харахын тулд хэзээч төгсгөл

хязгааргүй мэдээллийн мөчлөгийн эрин үед урт хугацааны төсөөлөл

зураг, дүн шинжилгээний загваруудыг зохиож, ‘улс төрийн оноо авах

зүй тогтол’- ыг нэгэн зэрэг удирдан зохицуулах шаардлагатай. Тэд

янз бүрийн тайзан дээр олны нүдэнд ил, тэрчлэн хөшигний цаанаас

үйл ажиллагаагаа итгэлтэй явуулж чаддаг байх хэрэгтэй. Улс төрийн

удирдлагууд, хэвлэл мэдээлэл, оролцогч талуудын зүгээс хүндэтгэл,

хууль ёсны байдал олж авахын тулд одоогийн нөхцөлд шийдэмгий

ажиллаж, ‘бүх зүйлийн дээр байгаа’ гэдгээ гадаад орчинд харуулах

хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ ирээдүйн янз бүрийн хувилбаруудад бэлтгэж,

төсөөлөл зураг, загварчлал гаргах, эксперимент хийх замаар ирээдүйг

урьдчилан тооцоолох, тогтвортой байдлыг нэмэгдүүлэх нөөц зайлшгүй

хэрэгтэй гэдгийг сурталчлах шаардлагатай.

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер зүй тогтол, цаг хугацааны

аль алиныг холбох арга замыг олох хэрэгтэй болно. Үүний тулд

улс төрийн удирдлагууд, гол оролцогч талуудад урт хугацааны

260

төлөвлөлт, урьдчилан харах ажиллагаанд хөрөнгө оруулах нь

тэднийг “одоо”-д илүү амжилт гаргах, хямрал, дуулиант хэргүүдийг

шийдвэрлэхэд ч тустай гэдгийг харуулах хэрэгтэй. Урьдчилан харах

үйл явцыг хүртээмжтэй, учир утгатай, тэгш оролцоотой болгохын тулд

технологийн боломж, олон нийтийн санаа бодлыг ашиглах хэрэгтэй.

Сонирхогчдын болон шинжээчдийн оруулсан хувь нэмрийн ялгааг

хүлээн зөвшөөрч үнэлдэг, ийм ялгааны талаар төрөл бүрийн оролцогч

талуудад ил тод тайлбарладаг байх.

Төрийн албаны менежерүүд орон тоо, санхүүгийн эх үүсвэрийг ‘одоо’

ба ‘ирээдүйд’ чиглэсэн байдлаар хэрхэн оновчтой хуваарилах вэ? Тэд

шинжээчдийн болон сонирхогчдын зөвлөгөөг хэрхэн тэнцвэржүүлж,

техникийн өндөр, хийсвэр, “алс холын” төсөөлөл зургийг тэвчээргүй,

дарамт шахалт үзүүлдэг олон нийтэд хэрхэн тайлбарлах вэ?

5. Байнгын суралцагч, ерөнхий мэргэжилтэн

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүд ерөнхий болон тусгай ур

чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц)-ыг нэгэн зэрэг эзэмшсэн байна. Тэд

үүрэг, салбар, төсөл, сүлжээ, асуудлуудын хооронд түргэн, тогтмол

хөрвөх чадвартай. Тэд шаардлагатай тохиолдолд сошиал медиа платформ

ба кампанит ажлыг хөгжүүлэх, хэрэглэгчдийн сэтгэлд нийцсэн үйлчилгээ

хүргэх аппликэйшнийг бий болгох, төрөл бүрийн оролцогч талуудтай

хийх түншлэлийн гэрээг боловсруулах, хэлэлцээр хийх зэрэг динамик

ур чадварыг гүнзгий эзэмшсэн байна. Ийм өргөн хүрээний, динамик ур

чадварыг эзэмшинэ гэдэг нь амьдралын турш суралцах сэтгэлгээний

өөрчлөлт шаардана. Энэ суралцах үйл явц удирдах ажилтны олон

давтамжтай хөтөлбөр (удирдлагын болон техникийн), дадлага, солилцоо,

салбар дунд сэлгэн ажиллуулах хэлбэрээр хийгдэж болно.

‘Ерөнхий мэргэжилтэн’ нь тэдний анхны боловсрол карьерын

хөгжлийн хэсэг болох ч түүний хөгжилд төдийлөн үүрэг гүйцэтгэхгүй

гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөг. 21 дүгээр зууны менежерүүд ажлын

гараагаа мэргэжилтнээр эхэлж, ажиллах явцдаа удирдах ажилтны

сургалтаар дамжуулан удирдлагын болон манлайллын ур чадвартай

болж болно, эсхүл тэднийг өргөн хүрээний янз бүрийн үүрэгт

бэлтгэдэг ерөнхий мэргэшлийн зэрэг авч, дараа нь техникийн ур

чадварыг ажлын байран дахь сургалтаар олж авч болно. Хүний

нөөцийн мэргэжилтнүүд болон төр, хувийн хэвшлийн удирдагчдын

дунд сүүлийн жилүүдэд илүү үр ашигтай буюу стратегийн ямар зам

илүү үр дүнтэй болох талаар ихээхэн маргаан өрнөсөн ч энэ талаар

зөвшилцөл бий болоогүй байна. Зөв сэтгэсэн тохиолдолд л хоёулаа

амьдрах чадвартай болно.

Төрийн албаны менежерүүд бусдад суралцах таатай орчин

бий болгохын зэрэгцээ өөрсдөө суралцах, хөгжих хангалттай орон

зай, төсвийн талаар хэрхэн хэлцэл хийх вэ? Шахалттай, гүйцэтгэлд

чиглэсэн ажиллагааны орчинд ажиллагсдад алдаа гаргахыг хэрхэн

зөвшөөрч алдаанаасаа суралцах боломжийг хэрхэн олгох вэ?

261

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерийн шинж чанарууд

нийтлэг үү?

Төрийн албаны менежер Барууны, Ойрх Дорнод, Ази, Африк, Латин

Америк, Номхон далайн орнуудын алинд нь ажиллаж байгаагаас үл хамааран

эдгээр шинж чанарыг эзэмших боломжтой юу? Энэ нь хариулахад хэцүү

асуулт. Учир нь улс орон, бүс нутаг тус бүрийн хөгжлийн дүр зураг ямар

байх, тэдгээрийн улсын салбарууд мега чиг хандлагуудад нь хэрхэн хариу

үйлдэл үзүүлэх, хариу үйлдэл нь ойртон нэгдэх эсэхийг хэн ч тааж мэдэхгүй.

Либерал ардчиллын орчин дахь төрийн албаны менежерүүдэд хамтын

ажиллагаа, нээлттэй инноваци, оролцогч талуудын жинхэнэ оролцоог хангах

болон олон нийтийн санаа бодлыг тусгах орон зай бий болгох боломж илүү

байж магад. Харин уламжлалт эрх мэдлийн шатлалт тогтолцоотой, дээд албан

тушаалтныг хүндэлдэг (эсхүл айдаг) орчинд шинэтгэлийг богино хугацаанд

хэрэгжүүлэх, томоохон хэмжээний инновацийг эхлүүлэх, томруулах боломж

харьцангуй бага. Ийм томоохон хэмжээний шинэтгэлийг хэрэгжүүлэх нь улс

төрийн ямар дэглэмтэйгээс үл хамааран, холбооны тогтолцоотой төвлөрөл

саарсан улсуудыг бодвол төвлөрсөн нэгдмэл тогтолцоотой улс орнуудад илүү

шулуун байж болно (Pollitt and Bouckaert 2011).

Гэсэн хэдий ч улс орнууд, дэглэмүүд нь энэ номонд тодорхойлсон чиг

хандлага, эрэлт шаардлагуудын хоорондоо харилцан хамааралтай, даяаршсан

орчин дахь тархацын хурдаас үзэхэд, өөрсдийгөө бүрмөсөн тусгаарлаж чадна

гэдгийг төсөөлөхөд бэрх. Тэгж чадсан байлаа ч эцэст нь засгийн газрын

гүйцэтгэлийн чанарт муугаар нөлөөлнө. Жигд, сайн гүйцэтгэл нь аль ч тогтолцоо,

дэглэмд ажиллаж байгаа төрийн албаны менежерүүдэд хууль ёсны байдал олгоно.

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер болох, хөгжүүлэх,

сургах

Хэрхэн 21 дүгээр зууны менежер болох вэ? Зарим хүмүүс бусдаасаа илүү

авьяастай, төрөлхийн шинж чанартай байдаг уу? Улсын салбарын байгууллага

21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүдийг хэрхэн авч сургаж, хөгжүүлэх

вэ? Эдгээр асуулт өөрсдийгөө сайжруулахыг эрмэлздэг (эрмэлзэлтэй) төрийн

албаны менежерүүдэд; багаа шинэчлэх, эсвэл өөрсдийн залгамж халаа,

байгууллагынхаа боловсон хүчнийг бэлтгэх стратегийн талаар бодож байгаа

төрийн албаны менежерүүдэд; 21-р зууны төрийн албаны менежерүүдийг авч,

үргэлжлүүлэн хөгжүүлэхийг хүсч буй хүний нөөцийн менежерүүдэд хамаатай.

Сургалтын болон удирдлагын хөгжлийн хөтөлбөрийг боловсруулахдаа

төрийн албаны нийтлэг ажил албан тушаалууд хэдэн арван жилийн дараа

өнөөгийнхөөс тэс өөр болно гэдгийг анхаарах хэрэгтэй (Dickinson and Sullivan

2014: 17). Салбар, ажил сольдог байдал нэмэгдэх бөгөөд нэг байгууллагад таван

жил ажиллана гэдэг бол залуу үеийнхний хувьд бүх насаараа ажилласан мэт

санагдах болно (Lyons et al. 2015). Өндөр чадавхтай ажилтнуудыг урамшуулан

зоригжуулж тогтвортой ажиллуулахын зэрэгцээ байгууллагуудад 60 насны

төгсгөл хүртэл байх ахмад ажилтнуудад улам ихээр хөрөнгө оруулалт хийх,

илүү удаан ажиллах урам зоригтой байлгах шаардлага тулгарч байгаа.

262

Ийнхүү хөрөнгө оруулалтыг дээд зэргийн үр өгөөжтэй байлгахын тулд

сургалт, удирдлагын хөгжлийн хөтөлбөр нь өндөр чадавхтай залуу болон

ахмад үеийнхний аль алиныг нь ухаалгаар зорилтот бүлэг болгосон байх

хэрэгтэй. Залуу үеийнхэн сургалтын хөтөлбөрөөр дамжуулан ирээдүйдээ

бэлтгэх, карьерээ хөгжүүлэхэд хөрөнгө оруулалт хийхийг чухалд үздэг, энэ нь

тэдний хувьд ажил үүргээ сайн гүйцэтгэх, ажил олгогчид үнэнч ажиллах, тэр

ч байтугай тогтвортой ажиллахад нь их чухал хөшүүрэг болох юм (Hamidullah

2016). Дадлагажих хөтөлбөр ба “элсэгчийн сургалт” нь чухал (Van Wart et al.

2015: 18), гэвч байгууллагууд өндөр чадавхтай хүмүүсийг хадгалах талаар

илүү шинэлэг байх хэрэгтэй. Олон улсын туршлагаас харахад, ийм хүмүүсийн

ихэнх нь эхний хэдэн жилийн дотор өөр илүү боломжтой ажил хайж, эсхүл

өөрийгөө шинэлэг, сайн, бренд болсон мэтээр тодорхойлдог тогтолцоонд

сэтгэл алдарснаас өөр газар руу шилждэг.

Ван Варт ба бусад зохиогчид (2015) төрийн албаны удирдах ажилтны

сургалтын талаар олон улсын харьцуулсан судалгаа хийгээд удирдах албан

тушаалтнаас хүлээх хүлээлт сүүлийн жилүүдэд нэмэгдсэнийг тэмдэглэжээ.

Улсын салбарууд гол мэдлэг чадваруудыг тодорхойлох, сургалтын төрөл

бүрийн хэлбэрийг бий болгоход улам их санаа тавьдаг болсон байна. Одоо

дээд түвшний удирдах албан тушаалд эрдмийн зэрэггүйгээр томилогдох

бараг боломжгүй, мөн 10-20 жилийн өмнөхтэй харьцуулахад нэр хүндтэй

сургуулийн диплом албан тушаалын шатаар ахиж дэвшихэд хангалтгүй

болсон. 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер болохын тулд ‘Гурван

салбарын аварга’ (Lovegrove and Thomas 2013) болох нь битгий хэл,

ажилтнууд өөр байгууллага, салбар, сүлжээнүүдтэй солилцоо хийх, байнгын,

шүүмжтэй үнэлгээнд үндэслэн ерөнхий болон тусгай ур чадвар, мэдлэг чадвар

(компетенц)-аа дээшлүүлэх хэрэгтэй. Амьдралын турш суралцах ийм динамик

эрэлт шаардлагыг хангахын тулд Шигтгээ 12.1-д нотолж байгаачлан улсын

салбарын боловсрол хөгжих хэрэгтэй.

Шигтгээ 12.1 Улсын салбарын боловсролын ирээдүй

Төрийн албаны менежерүүдэд зориулсан зэрэг олгох болон удирдах ажилтны

боловсролын хөтөлбөрийг эрс шинэчлэх хэрэгтэй юу, эсхүл одоогийн арга хэлбэр

21 дүгээр зууны ур чадвар, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлсийг бий болгоход

хангалттай юу? Миний бодлоор, энэ номын туршид өгүүлсэнчлэн, бид одоогийн

хүрээ, арга хэрэгсэл, төсөөллүүдийг цаашид цаг хугацааны явцад байнга шинэчлэн

сайжруулж, бидний санал болгож буй суралцах үйл явцыг илүү туршлагажуулж,

тогтмолжуулах хэрэгтэй.

Тухайлбал, бидний ашигладаг унших материалууд, онолын хүрээ бүгд хамтын

ажиллагааны тухай сурталчилдаг. Гэтэл бид ихэнх оюутнуудыг залхаадаг группээр

ажиллуулахаас өөрөөр ирээдүйн менежерүүдэд хэрхэн хамтран ажиллахыг

бодитоор зааж чадаж байгаа билүү? Үүнтэй нэгэн адил сонирхолтой нэгдсэн

модуль, төсөл, бизнесийн удирдлага, хууль эрх зүй, нийгмийн ажил, эдийн засаг,

компьютерийн шинжлэх ухаан, маркетинг, инженерийн салбарт дадлага хийх

хөтөлбөр санал болгох замаар оюутнуудад бусад салбараас ирээдүйд хамтран

ажиллагсадтай холилдох боломжийг оновчтойгоор ашиглаж чадаж байгаа билүү?

263

Академик орчинд төдийлөн тоодоггүй ерөнхий ур чадвар, түүнчлэн сошиал

медиа кампанит ажлыг төлөвлөх, дүрст мэдээ бэлтгэх, нээлттэй инновацийн замаар

бодлого, үйлчилгээний загварыг турших, их өгөгдлийн дүн шинжилгээ хийх гээд

тусгай ур чадварт хангалттай анхаарал хандуулж байгаа юу? Аль нэг сургууль,

хөтөлбөр бүгдийг хийх боломжгүй. Гэвч төрийн албаны менежерүүдийн болон

дээд боловсролын орчин түргэн өөрчлөгдөж байгааг харгалзан, улсын салбарын

боловсрол 21 дүгээр зуунд баталгаа болох хэрэгтэй.

Үнэндээ сургалт бол чухал, гэхдээ туршлага бол хаан. Туршлагыг

өргөжүүлэх таван хүчин зүйлийг тодорхойлсон Ван Варт ба бусад зохиолчдын

бүтээлээс (2015: 17) санаа аван, 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежер

болохоор бэлтгэгдэж байгаа хүмүүст би дараах зүйлд анхаарал хандуулахыг

санал болгож байна:

• Үйл ажиллагааны хүрээнд буюу аль нэг байгууллагад ажиллахад

зарцуулсан хугацаа чухал хэвээр байна (ижил үйл ажиллагаа, үүрэг,

эсхүл байгууллагад ажиллахад зарцуулсан дундаж хугацаа тогтмол

буурсаар байх болно).

• Туршлага өөрөө сайн багш хэдий ч ажиллагаагүй тогтолцоонд хүний

нөөцийн менежерт ноцтой асуудлуудыг бий болгодог (Шигтгээ 12.2-

ыг үзнэ үү).

• (Урвуу) менторинг нь систем хэрхэн ажиллаж байгаатай танилцах,

дутагдаж байгаа ур чадвар, хувь хүмүүс ба багуудын сургалт,

хөгжлийн хэрэгцээг тодорхойлох боломж олгодог.

• Сэлгэн ажиллуулах, туршлагаас суралцах, үүний дотор гадаадад

танилцах аялал хийх, улс төрийн албан тушаал, хувийн салбар, ашгийн

бус салбарт түр хугацаагаар томилон ажиллуулах, урт хугацааны

сургалтын хөтөлбөрт хамруулах нь (бэлтгэгдэж байгаа) төрийн

албаны менежерүүдийн үзэл бодлыг тэлж, одоогийн төсөөллүүдийг

шүүмжтэйгээр авч үзэх, бусад салбарууд, орнууд дахь хамтран

ажиллагч, өрсөлдөгч, эсэргүүцэгчидтэй танилцах боломж олгодог.

• Шүүмжтэй, ил тод, өндөр чанартай; чанарын болон тоон үнэлгээг

хослуулсан; хувь хүний болон хамтын ажиллагааны шалгуур

үзүүлэлттэй гүйцэтгэлийн үнэлгээний тогтолцоо нь илүү чадвартай,

мэдрэмжтэй менежерүүдийг төрүүлдэг.

Шигтгээ 12.2 Ажлын гараагаа эхэлж буй менежерүүд ‘муу’ орчинд

‘сайн’ туршлага олж авч чадах уу?

Та өөрөө оргилуун хүсэл тэмүүлэлтэй байлаа ч таны дарга, удирдлага доор ажиллаж

байгаа хүмүүс тань чадваргүй, залхуу, тэр ч байтугай ёс зүйгүй бол та хэрхэх вэ?

Эсхүл та, танай багийн гишүүд үнэт зүйлс бий болгох сэтгэл зүрхтэй, хангалттай ур

чадвартай гэдэгтээ итгэлтэй байсан ч ажиллагаагүй институцийн болон улс төрийн

орчинд ажиллаж байгаа бол хэрхэх вэ? Та оргилуун сэтгэл, сэдлээ багасгах уу,

зугатаах уу (хэрэв танд илүү ажил хийх бодит хувилбар байгаа бол), эсхүл зүгээр

бууж өгөх үү? Гадны зөвлөх, Дэлхийн банк, ЭЗХАХБ, эсхүл хөгжлийн тусламжийн

байгууллагыг авчрах уу? Эсхүл сургалт, дэмжлэг, зөвлөгөө авахаар лобби хийх үү?

264

Дээрх асуултуудад хялбар хариулт байхгүй. Гэвч намайг удирдах ажилтнуудын

хөтөлбөр, зэрэг олгох анги, чиг баримжаа олгох сургалтад оролцож байгаа

авьяаслаг, сэтгэл зүрхтэй шинэ элсэгчдэд хичээл зааж байхад эдгээр асуулт их

олон гардаг. Заримынх нь хувьд долоо хоног анхаарал хандуулж, баталгаа өгч,

сэтгэлгээний шинэ арга арил, зарим практик арга хэрэгсэлтэй танилцуулах нь

тэдэнд ширүүн тулалдаанаа үргэлжлүүлэхэд шаардлагатай тэжээл болж өгдөг.

Үүнээс гадна эсрэг тэсрэг орчин бий болгож, аливаа зүйлийг “бүгдийг хэрхэн хийж

болох байсан бол” гэдэг имижтэй танилцуулах юм бол өөрийн орны асуудлыг

шийдвэрлэх шийдэмгий байдлыг нь бэхжүүлж болох юм.

Ийнхүү бодох нь гэнэн, бас өөрөө өөртөө баяр хүргэсэн хэрэг болно.

Ажиллагаагүй тогтолцоо, институцийг өөрчлөхөд хэдэн арван жил, төрийн

албаны менежерүүд, улс төрийн удирдлагууд, оролцогч талуудын шийдвэрлэх хүч

шаардлагатай байдаг. Гэсэн хэдий ч хаа нэгтэйгээс эхлэх хэрэгтэй. Өөрчлөлтийн

болон ирээдүйн боломжуудын үрийг суулгах нь сэтгэлгээг бага багаар өөрчлөхөд

тусалдаг. Хүний нөөцийн менежерүүд, захирлууд, ялангуяа ийм нөхцөлд чухал

тоглогч юм. Тэдэнд маневр хийх боломж олон жилийн өмнө үүсч бий болсон эрх

мэдлийн шаталсан тогтолцооноос болоод хязгаарлагдмал байж болно. Иймд өндөр

чадвартай хүмүүсийг сургахын дээр өөрсдийгөө өөрчлөх, сайжруулах сэдэлтэй

байгаа ахмад ажилтнуудад эрч хүчээ зарцуулах нь илүү үр нөлөөтэй байж магадгүй.

Ажиллагаагүй, эмх замбараагүй, авлигад автсан орчинд төрийн

албаны менежерүүдийг хөгжүүлэхэд зориулсан ач холбогдолтой, урам

зориг өгсөн туршлага бий болгох хүнд бэрх гэдэг нь ойлгомжтой. Ийм

нөхцөлд хувь хүмүүсийг сургах, хөгжүүлэх нь тэргүүлэх ач холбогдлоороо

институцийн онцлог шинж чанаруудыг сайжруулахаас бага юм. Гэсэн хэдий

ч урт хугацааны өөрчлөлт хийхэд гаднаас тулгасан, хэт ерөнхийлсөн бүтэц,

маягтуудаас илүү хувь ажилтнууд, тэдгээрийн сэтгэлгээний өөрчлөлт чухал

байдаг тул ийм нөхцөл дэх менежерүүд цаашид хөгжих өндөр боломжтой

хүмүүст хөрөнгө оруулалт хийснээр аажмаар ч гэсэн үр дүнд хүрч болно.

Ээлтэй байгууллагууд

Эдгээр ажиглалт нь биднийг энэ номын сүүлийн асуултанд авчирч

байна. Менежерүүд, тэднийг авч ажиллуулдаг, дэмждэг, удирдан чиглүүлдэг

байгууллага болон хамтын ажиллагаанаас тусгаарлагдсан үйл ажиллагаа

явуулдаггүй. Иймд 21 дүгээр зууны төрийн албаны менежерүүдийн

ээлтэй орчин ямар байх вэ? Өндөр гүйцэтгэлтэй ’21 дүгээр зууны сорьц’

төрийн байгууллагын шинж чанарууд ямар байх вэ? Зүй ёсоор эдгээр нь

менежерүүдийн цэцэглэн хөгжихөд шаардагдах олон шинж чанарын тусгал

байх буюу төрийн албаны чанарыг сайжруулахад хүмүүс болон институцийн

аль алийг нь сайжруулах хэрэгтэй.

‘т Харт саяхан бичсэн нэгэн эссейдээ (2014b: 33-34) тодорхойлсон 21

дүгээр зууны төрийн байгууллагын “10 алтан шинж чанар”-ыг Шигтгээ

12.3-т үзүүлэв. Эдгээр шинж чанар нь энэ номонд өгүүлэгдсэн 21 дүгээр

зууны төрийн албаны менежерийн төрх байдалтай сайн тохирч байгаа юм.

Байгууллага бүр өөрийн өвөрмөц хязгаарлалт, нөхцөлтэй байдаг тул эдгээрийг

265

хялбар хүрч болох гэхээсээ илүү хүсүүштэй шинж чанар гэж хүлээн авах нь

зүйтэй. Эрэлт шаардлага, хүлээлтүүд улам нэмэгдэх бөгөөд аль ч байгууллага

төгс төгөлдөр болох нь бүү хэл хөдөлгөөнгүй байгууллага байдаггүй.

Урагш харахад

Арав гаруй жилийн өмнө Ху Компстон Эзэн хааны чиг хандлагууд ба

төрийн бодлогын ирээдүй гэсэн гарчигтай ном туурвисан (Hugh Compston

2006). Тэрээр дэлхий нийтийн хэд хэдэн том чиг хандлагыг тодорхойлж,

эдгээр нь ирээдүйд Европын төрийн бодлогын практикт хэрхэн нөлөөлөх

тухай бичсэн. Компстоны тодорхойлсон мэдээлэл, харилцаа холбооны

технологи, хөдөлгөөнт байдал нэмэгдэх, хүн амын хөгшрөлт, уур амьсгалын

өөрчлөлт, боловсролын түвшин дээшлэх зэрэг зарим чиг хандлага нь энэ

номонд авч үзсэн мега чиг хандлагуудтай давхцаж байгаа. Харин Компстоны

судалсан илүү тодорхой чиг хандлагыг энэ номонд далд байдлаар оруулсан

бол түүний номонд авч үзсэн бусад биотехнологи, цэргийн технологи,

сексийн либералчлал зэрэг нь миний хүрэхийг зорьж буй төрийн албаны

менежерүүдийн хувьд шууд хамааралгүй юм.

Урагш харах сэдлийг төрүүлэх зорилготой олон номын нэг адил

Компстоны номон дахь урьдчилсан таамаглалууд одоо хэр бичигдсэн

бусад зохиолтой харьцуулахад илүү үнэн зөв, ач холбогдолтой байсан.

Мэдээжийн хэрэг ирээдүйд биднийг юу хүлээж байгааг хэн ч нарийн

мэдэхгүй байгаа. Үүний дээр өнгөрсөн хоёр зуун жилийн түүх бидэнд

ирээдүйг тодорхойлогчид, төсөөлөл зураг гаргагчид гол чиг хандлагуудыг

илүү үнэн зөв тодорхойлж, харин хувь хүмүүс, байгууллагуудаас хийх хариу

үйлдлүүдийг тодорхойлохдоо гол төлөв алддаг байсныг харуулсан. Эдгээр

болгоомжлолоос үүдээд, төрийн албаны менежерүүд энэ номыг тав, арван

жилийн дараа авч үзэх болов уу? Энд тодорхойлсон чиг хандлага, хөдөлгөгч

хүчүүд, тэдгээрийн бий болгож байгаа эрэлт шаардлагууд төрийн албаны

менежерүүдийн өдөр тутмын мэргэжлийн амьдралд үүрэг гүйцэтгэж эхэлсэн

байх өндөр магадлалтай. Эдгээр нь хамгийн чухал үүрэг гүйцэтгэх үү?

Магадгүй, дандаа бус буюу, эсхүл хүн бүрд биш байх.

266

Шигтгээ 12.3 21 дүгээр зууны төрийн байгууллагын 10 алтан

шинж чанар

1. Үнэт зүйлсийн чиг баримжаатай: энэ нь юуг илэрхийлж байгааг тодорхойлж,

нийтийн үнэт зүйлсийг бий болгох зорилго нь улс төр-захиргааны зарчмууд,

нийтийн өмнө хариуцан тайлагнах форумууд, нийгмийн оролцогч талуудын

дэмжлэгийг баталгаажуулдаг.

2. Үйл явцад мэдрэмжтэй, үр дүнд чиглэсэн: энэ нь нийгмийг зорилгоо

биелүүлэхэд системтэйгээр чиглүүлэхийн зэрэгцээ шүүхийн үйл явцын хэм

хэмжээ, шударга байдлын зарчмыг дагаж мөрддөг. Энэ хоёр үнэт зүйлс

зөрчилдсөн тохиолдолд удирдлага, форумуудтай зөвлөлдөх замаар ил тод

сонголт хийдэг.

3. Өртөг зардлын мэдрэмжтэй: Нийтийн мөнгөтэй ажиллаж байгаа гэдгээ мэддэг,

үр ашигтай, ил тод үйл явцыг тогтмол бий болгохын зэрэгцээ хяналтын чиг

үүргийг хувь тэнцүүлсэн хэмжээнд байлгадаг: эрхэм зорилго төвд нь байдаг,

дотоод бюрократ ажиллагаанд мониторинг хийж, хөнгөвчилдөг.

4. Өөрийн итгэл үнэмшлээр үйлчлэх: ардчиллын үйл явцаар хуульт ёсны байдлаа

олж авсан талуудад үйлчилдэг, үйлчилгээ нь үйлчлүүлэгчдийн хэрэгцээ,

нөхцөл байдал, харилцаанд нийцсэн. Үүний зэрэгцээ нийтийн ашиг сонирхол,

засаглалын чанарыг хамгаалах хариуцлагаа ухамсарладаг.

5. Хугацааны мэдрэмжтэй: үйлчлүүлэгчид, нийгэмтэй ‘бодит цагт’ харилцдаг,

удирдлагын хэрэгцээтэй цагт ‘хугацаанд нь’ гүйцэтгэдэг. Дунд ба урт хугацааны

бодлогын хэлэлцүүлэгт ‘эргэн харах’, ‘урагш харах’ нөхцөлийг хангадаг.

6. Ухаалаг: мэдлэгийн менежментийн бүтэц хангалттай байдаг, агуулгын болон

үйл явцын мэдлэгтэй, мэдлэгийг хаа байгаа газраас олж, хуваалцдаг.

7. Суралцах үйл явц: түүнд үнэлгээ, өөрийн тусгал төвд нь байдаг соёлтой,

сайжруулах ажиллагааг тогтмол анхаардаг, алдааг өгөгдөл, хэлэлцүүлгийн

асуудал гэж хүлээн авдаг. Ялангуяа байгууллага гадны (хариуцан тайлагнах)

шахалттай тулгарах нөхцөлд удирдлага нь ийм соёлыг хамгаалж, хөхиүлэн

дэмждэг.

8. Хавтгай: түүний зохион байгуулалтын бүтэц нь аль болох хавтгай, мэргэжлийн

гишүүдийн орон зайг аль болох нэмэгдүүлэх зорилготой. Удирдлагын бүтэц

нь ажиллагааны үйл явцыг аль болох дэмжсэн, шийдвэр гаргах эрх хэмжээ нь

холбогдох экспертизтэй ойрхон байх нөхцөлийг хангасан.

9. Сийрэг: ‘гадаад’ ба ‘дотоод’-ын хооронд аль болох цөөн ‘хана бий болгодог,

хил заагийг идэвхтэй нэвтэрдэг, улсын салбарын дотоодод болон гадны бусад

байгууллагуудын хувьд хүсүүштэй, найдвартай түншлэгч. Энэ нь ил тод,

хүртээмжтэй, интерактив юм.

10. ‘Бөөнд нь хийх’ ажлыг ‘зорилтот’ ажлаас ялгах чадвартай: энэ нь ‘энгийн’

ажил үүрэг, үйл ажиллагааг ‘төвөгтэйгээс’ нь ялгах сайтар бодож боловсруулсан

бүтэцтэй, энгийн үйл ажиллагаанд үйлчлүүлэгчтэй оновчтой харилцан

ажиллахад сүүлийн үеийн мэдээллийн технологийн боломжийг ашиглахын

зэрэгцээ төвөгтэй үйл ажиллагаанд мэргэжлийн шүүн тунгаах чадварт

тэргүүлэх ач холбогдол өгдөг. Удирдлага нь тухайн бүтэц, түүний үр нөлөөний

талаар жил бүр тайлагнадаг.

Эх сурвалж: ‘t Hart 2014b: 33-34.

267

Хамгийн чухал нь энэ номонд толилуулсан кэйс, жишээнүүдийн баялаг

цуглуулга, үүрэг, мэдлэг чадвар (компетенц), үнэт зүйлсийг шүүмжтэйгээр,

заримдаа хуучинсаг бусаар авч үзсэн нь VUCA орчны учир начрыг олохыг

хүссэн төрийн албаны менежерүүд, төрийн албаны менежер болохыг хүсэн

тэмүүлж байгаа хүмүүсийг үл мэдэх ирээдүйд бэлтгэхэд тустай байгаасай

гэж би хүсч байна. Энэ номын турш өгүүлсэнчлэн, би аливаа зүйлд хялбар

хариулт, бэлэн шийдэл байдаг гэдэгт итгэдэггүй болохоо харуулахыг зорьсон.

Төрийн албаны менежерүүд номоос маань хамгийн хэрэгтэй гэсэн зүйлээ авч,

одоо байгаа асуудлуудыг өөрөөр харах, цоо шинэ асуудал, хандлагуудтай

тулгарахдаа сэтгэл хөдлөм, эсхүл таагүй мэдрэмжийг мэдрэх хэрэгтэй болно.

Энэ бол тэдний хэрэг. Би өөрийн үүргийг гүйцэтгэсэн. Үлдсэн нь Танаас

хамаарна. Аялал эндээс эхэлж байна.

268

Ном зүй

Aberbach, J. D., Putnam, R. D., & Rockman, B. A. (1981). Bureaucrats and politicians

in western democracies. Cambridge: Harvard University Press.

ABD (2016). Nieuw Publiek Leiderschap. Den Haag: Algemene Bestuursdienst.

Acker, J. (1990). Hierarchies, jobs, bodies: A theory of gendered organizations. Gender

& Society, 4(2), 139–158.

Adams, G. B., & Balfour, D. L. (2009). Unmasking administrative evil. London: SAGE.

Adams, S. J. (2000). Generation X: How understanding this population leads to better

safety programs. Professional Safety, 45, 26–29. 2011). Asian Development Outlook - 2011

Update: Preparing for Demographic Transition. Available at:

http://www.adb.org/publications/asiandevelopment-outlook-2011-update-preparing-demographic-transition

ADB (2013). Asian Development Outlook - 2013: Asia’s Energy Challenge. Available at:

http://adb.org/sites/default/files/pub/2013/ado2013.pdf

Agranoff, R. (2006). Inside collaborative networks: Ten lessons for public managers.

Public Administration Review, 66(s1), 56–65.

Alford, John & O’Flynn, Janine (2012). Rethinking public service delivery: Managing

with external providers. New York: Palgrave Macmillan.

Allen, T. D., Poteet, M. L., & Russell, J. E. (1998). Attitudes of managers who are more

or less career plateaued. The Career Development Quarterly, 47(2), 159–172.

Amankwah-Amoah, Joseph & Zhang, Hongxu (2015). “Tales from the grave”: What can

we learn from failed international companies? Foresight, 17(5), 528–541.

Anakin L, Brown A. J., Cassematis P. (2008). Whistleblowing in the Australian public

sector: Enhancing the theory and practice of internal witness management in public sector

organisations. Canberra: The Australian National University E Press.

Ancona, D.G. and H. Bresman (2007). X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate,

and Succeed. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Andersen, L. B., Eriksson, T., Kristensen, N., & Pedersen, L. H. (2012). Attracting public

service motivated employees: How to design compensation packages. International Review

of Administrative Sciences, 78(4), 615–641.

Andrews, Matt, Pritchett, Lant, & Woolcock, Michael (2016). ‘Managing Your Authorizing

Environment in a PDIA Process’ Centre for International Development at Harvard University

Working Papers. Available at:

http://bsc.cid.harvard.edu/files/bsc/files/authorizing_environ_cid_wp_312.pdf

Andrews, Matt (2013). The limits of institutional reform. Cambridge: Harvard University

Press.

Andrews, R. (2013, January). ‘Performance feedback and incremental organizational

learning: Does social capital make a difference?’ in Academy of management proceedings.

Academy of Management, Vol. 2013, No. 1, p. 16191.

Angira, Z. (2013). ‘Kenya Launches e-center to cut red tape on services’, see: http://

www.africareview.com/News/Kenya-launches--e-centre-to-cut-redtape/-/979180/2065020/-/

q9hofuz/-/index.html

Ansell, C., A. Boin, & A. Keller (2010), Managing Transboundary Crises: Identifying the

269

Building Blocks of an Effective Response System. 18 (4): 195–207.

Ansell, C. and Gash, A. (2007) Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal

of Public Administration Research and Theory, 18: 534–571.

Ansell, C. and Jacob, T. (Ed). 2014. Public Innovation through Collaboration and Design.

London, UK: Routledge.

Arendt, H. (1963). Eichmann in Jerusalem. A Report on the Banality of Evil. New York:

Penguin.

Arestis, Philip, Georgios Chortareas, Evangelia Desli and Theodore Pelagidis (2012).

Cambridge Journal of Economics, 36, 481–493.

Arestis, P. (2012). Fiscal policy: a strong macroeconomic role. Review of Keynesian Economics,

1(1), 93–108.

Armstrong-Stassen, M., & Ursel, N. D. (2009). Perceived organizational support, career

satisfaction, and the retention of older workers. Journal of Occupational and Organizational

Psychology, 82(1), 201–220.

Argyris, C. 1982. Reasoning, Learning, and Action: Individual and Organizational. San

Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., Schön, D.A. 1978. Organizational Learning: a Theory of Action Perspective.

Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Argyris, C., Schön, D.A. 1996. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice.

Reading, Mass.: Addison-Wesley.

Asad M. (2015). ‘Facebook Posts Land Civil Servant in Trouble’, DAWN see: http://

www.dawn.com/news/1198494

Austin, Tom (2012). ‘Viewpoint: Gartner on the changing nature of work’ BBC News.

Available at: http://www.bbc.com/news/business-16968125

Gillard, J. (2012). Australia in the Asian Century: White Paper. Australian Government.

Australian Government (2015). Australian public service better practice guide for big data.

Commonwealth of Australia

Australian Public Service Commission (2012). ‘Guidance on Making Public Comment

and Participating Online’, Australian Government see: http://www.apsc.gov.au/publications-and-media/circulars-and-advices/2012/circular-20121

Avey, J.B., Wernsing, T.S., & Palanski, M.E. (2012). Exploring the process of ethical

leadership: The mediating role of employee voice and psychological ownership. Journal of

Business Ethics, 107, 21–34.

Avey, J. B., Palanski, M. E., & Walumbwa, F. O. (2011). When leadership goes unnoticed:

The moderating role of follower self-esteem on the relationship between ethical leadership

and follower behavior. Journal of Business Ethics, 98(4), 573–582.

AXS (2016). ‘AXS Station’, see: http://www.axs.com.sg/help_axsStation-FAQ.php

Badaracco, J. L. (1997). Defining moments. When managers must choose between right

and right. Cambridge: Harvard Business School Press.

Baetens, T. (2013). De ambtenaar als ‘frontlijnwerker’ [The civil servant as frontline

worker]. Academie voor overheidscommunicatie, April, 1–4.

Baldissin, N., Bettiol, S., Magrin, S., & Nonino, F. (2013). Business game-based learning

in management education. Lulu.com.

Balia B., Bertok J., Turkama A., Van Delden S. J., & Lewis C. W. (2007). Reality check:

Practitioners’ Take on institutionalising public service ethics. Public Integrity, 10(1), 53–64.

Banks A., Bayliss J., Hipkiss S., & Jones S. (2014). ‘Government Whistleblowing Poli-

270

cies’, National Audit Offce

Barber, B. R. (2013). If mayors ruled the world: Dysfunctional nations, rising cities.

New Haven: Yale University Press.

Barber M., Lvey A., & Mendonca L. (2007). ‘Global Trends Affecting the Public Sector’,

Deloitte

Barber, M., Mofft, A., & Kihn, P. (2010). Deliverology 101: A field guide for educational

leaders. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.

Barber, M. (2015). How to run a government. So that citizens benefit and taxpayers don’t

go crazy. London: Penguin.

Barrett, K., & Greene, R. (2008). Grading the states: The mandate to measure. Governing,

21(6), 24–95.

Barry D. (2015). ‘Government to Issue New Guidelines on Social Media Use by Civil

Servants, PN Reacts’, The Malta Independent see: http://www.independent. com.mt/articles/2015-12-10/local-news/Government-to-issuenew-guidelines-on-social-media-use-bycivil-servants-6736150219

Bason, C. (2010). Leading public sector innovation: Co-creating for a better society.

Bristol: Policy Press, pp. 1–17.

Batey, M. (2008). Brand meaning. London: Routledge

Bauerlein, M. (2008). The Dumbest Generation: How the Digital Age Stupefies Young

Americans and Jeopardizes Our Future (Or, Don ‘t Trust Anyone Under 30). New York:

Penguin Group.

BBC (2013). ‘Kenya Launches Huduma e-Center to Cut Bureaucracy’, see: http://www.

bbc.com/news/world-africa-24855993

BBC News (2016). ‘Kids Company Closure: What Went Wrong’, see: BBC http://www.

bbc.com/news/uk-33788415

Beechler, Schon, and Ian C. Woodward (2009). The global “war for talent”. Journal of

International Management 15 (3): 273–285

Behn, R.D. (2008). Measurement is Rarely Enough. Behn’s Public Management Report:

5(9).

Behn, R.D. (2014). What Performance Management is and is not. Behn’s Public Management

Report 12(1).

Bekkers, V. (2009). Flexible information infrastructures in Dutch e-government collaboration

arrangements: Experiences and policy implications. Government Information Quarterly,

26(1), 60–68.

Benington, J., & Moore, M. H. (2011). Public Value: Theory and Practice, Basingstoke:

Palgrave.

Bennett, N., & Lemoine, J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business

Review, 92(1/2).

Bertot, John Carlo, Jaeger, Paul T., & Grimes, Justin M. (2012). Promoting transparency

and accountability through ICTs, social media, and collaborative e-government. Transforming

Government: People, Process and Policy, 6(1), 78–91.

Berman, E., J. West and A. Cava. 1994, Ethics management in municipal governments

and large firms, Administration & Society, Vol. 26 No. 2, pp. 185–203.

Bessant, T.J. and Pavitt, K. (2005): Managing Innovation. London: Wiley and Sons. 3rd

edition.

Biggs (2016), web source: https://www.gpstrategies.com/blog/reverse-mentoring

271

Bilgin, Pinar (2004). From ‘rogue’ to ‘failed’ States? The fallacy of short-termism. Politics,

24(3), 169–180.

Blenko, M. W., Mankins, M. C., & Rogers, P. (2010). Decide & deliver: 5 steps to breakthrough

performance in your organization. Boston: Harvard Business School Press.

Bode, Ingo & Brandsen, Taco (2014). State-third sector partnerships: A short overview of

key issues in the debate. Public Management Review, 16(8), 1055–1066.

Boin, A., & t’ Hart, P. (2000). ‘Institutional crises and reforms in policy sectors’ in Government

institutions: Effects, changes and normative foundations. Netherlands: Springer, pp.

9–31.

Boin, A., t’ Hart, P. & McConnell, A. (2009). Crisis exploitation: Political and policy impacts

of framing contests. Journal of European Public Policy, 16(1), 81–106.

Boin, A., McConnell, A. & ‘t Hart P. (2008). Governing after crises. The politics of investigation,

accountability, and learning. Cambridge: Cambridge University Press.

Boin, A., & Lodge, M. (2016). Designing resilient institutions for transboundary crisis

management. A time for public administration. Public Administration, 94(2), 289–298.

Boin, A., & Van Eeten, M. J. G. (2013). The resilient organization. Public Management

Review, 15(3), 429–445.

Boin, A., ‘t Hart, P., McConnell, A., and Preston, T. (2010) “Leadership style, crisis response

and blame management: the case of hurricane Katrina.” Public Administration. 88

(3): 706 - 723.

Boin, A., McConnell, A. and ‘t Hart, P. (2008) Governing after Crisis: The Politics of

Investigation, Accountability and Learning. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Borgatti, S. P., & Cross, R. (2003). A relational view of information seeking and learning

in social networks. Management Science, 49(4), 432–445.

Borins, S. (2006). ‘The Challenge of Innovating in Government’, IBM Center for The

Business of Government.

Borins, S. F. (2014). The persistence of innovation in government. Washington, D.C.:

Brookings Institute Press.

Bouckaert, G., & Halligan, J. (2008). Managing performance. International comparisons.

London: Routledge.

Bourgon, J. (2011). A new synthesis of public administration: serving in the 21st century.

Montréal: McGill-Queen’s Press-MQUP, Vol. 81.

Boutellier, H. (2004). The safety utopia. Netherlands: Springer.

Bovens, M. (1996). The integrity of the managerial state. Journal of Contingencies and

Crisis Management, 4(3), 125–132.

Bovens, M., Goodin, R. & Schillemans, T. (2014). Oxford Handbook of Public Accountability.

Oxford: Oxford University Press.

Bovens, M., & Wille, A. (2010). The education gap in participation and its political consequences.

Acta Politica, 45(4), 393–422.

Bovens, M., Schillemans, T., & t’ Hart, P. (2008). Does public accountability work? An

assessment tool. Public Administration, 86(1), 225–242.

Bowman, J. S., West, J. P., Berman, M., & Van Wart, M. (2016). The professional edge:

Competencies in public service. London: Routledge.

Bowman, J. S., & West, J. P. (2015). Ethics Management and Training. In N.M. Ricucci

(Ed.) Public personnel management. London and New York: Routledge, pp. 213–227.

Boyd, Danah (2011). Dear voyeur, meet flâneur … sincerely, social media. Surveillance

272

and Society, 8(4), 505–507.

Boyer, Eric, David M. Van Slyke, & Juan Rogers (2016). An empirical examination of

public involvement in public-private partnerships: Qualifying the benefits of public involvement

in PPPs. Journal of Public Administration, Research and Theory, 26(1), 45–61.

Boyer, Eric J., David M. Van Slyke, and Juan D. Rogers. 2016. An Empirical Examination

of Public Involvement in Public–Private Partnerships: Qualifying the Benefits of Public

Involvement in PPPs. 26(1): 45–61.

Bozeman, B. and G. Kingsley. 1998. “Risk culture in public and private organizations”,

Public Administration Review, Vol. 58, 393–407.

Bozeman, B. (2004). All Organizations are Public. Bridging Public and Private Organizational

Theories. 2nd ed. Frederick: Beard Books.

Bozeman, B., & Feeney, M. K. (2007). Toward a useful theory of mentoring a conceptual

analysis and critique. Administration & Society, 39(6), 719–739.

Bozeman, B., & Feeney, M. K. (2008). Mentor matching: A “goodness of fit” model. Administration

& Society, 40 (5): 465–482.

Bozeman, B., & Feeney, M. K. (2009). Public management mentoring: What affects outcomes?

Journal of Public Administration Research and Theory, 19(2), 427–452.

Bozeman, B., & Ponomariov, B. (2009). Sector switching from a business to a government

job: Fast-Track career or fast track to nowhere? Public Administration Review, 69(1),

77–91.

Beser, S. G. (2011). Pocket primer of comparative and combined foresight methods.

Foresight, 13(2), 79–96.

Brandsen, T., Boogers, M., & Tops, P. (2006). Soft governance, hard consequences: The

ambiguous status of unoffcial guidelines. Public Administration Review, 66(4), 546–553.

Brandsen, Taco & Honingh, Marlies (2016). ‘Distinguishing different types of coproduction:

a conceptual analysis based on the classical definitions’ Public Administration Review,

76(3), 427–435.

Brandsen, Taco & Pestoff, Victor (2006). Co-Production, the third sector and the delivery

of public services: an introduction. Public Management Review, 8(4), 493–501.

Brandsen, Taco, van de Donk, Wim & Putters, Kim (2007). Griffns or chameleons? Hybridity

as a permanent and inevitable characteristic of the third sector. International Journal

of Public Administration, 28(9–10), 749–765.

Brans, M., & Peters, B. G. (Eds.). (2012). Rewards for high public offce in Europe and

North America. London: Routledge.

Brändström, A. (2016), Crisis, Accountability and Blame Management Strategies and

Survival of Political Offce-Holders. Utrecht: USBO.

Brändström, A. and Kuipers, S. (2003) “From ‘Normal Incidents’ to Political Crisis: Understanding

the Selective Politicization of Policy Failures.” Government and Opposition 38

(3): 279–305.

Bratton, D., & Candy, V. (2013). Federal government ethics: Social media. International

Journal of Management & Information Systems (Online), 17(3), 175.

Braun, L. (2012). Social media and public opinion. Master’s Thesis, Universitat de

València, Valencia.

Brecher, J. (1993). Global village or global pillage. The Nation, 257, 685–688.

Brenner, S.N. 1992, Ethics programs and their dimensions, Journal of Business Ethics.

11 (5): 391–399.

273

Breslauer, G. W. (2002). Gorbachev and Yeltsin as leaders. Cambridge: Cambridge University

Press.

Brewer, G. A., & Selden, S. C. (2000). Why elephants gallop: Assessing and predicting

organizational performance in federal agencies. Journal of Public Administration Research

and Theory, 10(4), 685–712.

Briscoe, J. P., & Hall, D. T. (2006). The interplay of boundaryless and protean careers:

Combinations and implications. Journal of Vocational Behavior, 69(1), 4–18.

Briscoe, J. P., Hall, D. T., & DeMuth, R. L. F. (2006). Protean and boundaryless careers:

An empirical exploration. Journal of Vocational Behavior, 69(1), 30–47.

Britton, D. M. (2000). The epistemology of the gendered organization. Gender and Society,

14(3),418–434.

Kharas, Homi & Geoffrey, Gertz (2010). The New Global Middle Class: A Cross-Over

from West to East, In: Li, C (Ed.) “China’s Emerging Middle Class: Beyond Economic

Transformation”, Washington, DC: Brookings Institution Press

Brooks, J. (2014). ‘Uber, Lyft Fallout: Taxi Rides Plunge in San Francisco’, KQED News

see: http://ww2.kqed.org/news/09/17/2014/taxi_rides_san_francisco

Brown, A. J., Vandekerckhove, W., & Dreyfus, S. (2014). The Relationship between

Transparency, Whistleblowing, and Public Trust. In Research Handbook on Transparency

(pp. 30–58). United Kingdom: Edward Elgar.

Brown M. (2014). ‘Edward Snowden - the True Story Behind the NSA Leaks’, The Telegraph

see: http://www.telegraph.co.uk/culture/film/11185627/Edward-Snowden-the-truestory-behind-his-NSA-leaks.html

Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social

learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 97(2), 117–134.

Brown, Trevor L., Matthew Potoski, & David M. Van Slyke (2016). Managing complex

contracts: A theoretical approach. Journal of Public Administration, Research and Theory,

26(2), 294–308.

Brown, Trevor L., Potoski, Matthew, Van Slyke, David M. (2006). Managing public

service contracts: Aligning values, institutions, and markets. Public Administration Review

66(3), 323–331.

Brownlow, L., Merriam, C. E., & Gulick, L. (1937). Report of the president’s committee

on administrative management. In Hyde, AC, Parkers, SJ, & Shafritz, JM and Russell (eds),

Classics of public administration. Boston: Cengage Learning, pp. 99–103.

Bruijn, H. D., & Dicke, W. (2006). Strategies for safeguarding public values in liberalized

utility sectors. Public Administration, 84(3), 717–735.

Bryson, J. M. (2004). What to do when stakeholders matter: Stakeholder identification

and analysis techniques. Public Management Review, 6(1), 21–53.

Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Stone, M. M. (2015). Designing and implementing

cross-sector collaborations: Needed and challenging. Public Administration Review, 75(5),

647–663.

Bryson, John M. (2010). The future of public and non-profit strategic planning in the

united states. Public Administration Review, 70(1), 255–267.

Bryson, John M., Crosby, Barbara C., Stone, Melissa Middleton (2015). Designing and

implementing cross-sector collaborations: Needed and challenging. Public Administration

Review, 75(5), 647–663.

274

Buelens, M., & Van den Broeck, H. (2007). An analysis of differences in work motivation

between public and private sector organizations. Public Administration Review, 67(1),

65–74.

Burke, R. J., & Cooper, C. L. (2006). The human resources revolution. Oxford: Elsevier.

Burke, R. (2006). Why leaders fail: Exploring the dark side. International Journal of

Manpower, 27(1), 91–100.

Burmeister, K. (2008). Megatrends. Köln: Z_Punkt GmbH The Foresight Company.

Burns, C., Barton, K., and Kerby, S. (2012). The State of Diversity in Today’s Workforce.

As Our Nation Becomes More Diverse So Too Does Our Workforce. Washington DC:

Center for American Progress.

Bushman, B. J., Baumeister, R. F., Thomaes, S., Ryu, E., Begeer, S., & West, S. G.

(2009). Looking again, and harder, for a link between low self-esteem and aggression. Journal

of Personality, 77(2), 427–446.

Bysted, R., & Jesperson, K. R. (2013). Exploring managerial mechanisms that influence

innovative work behaviour: Comparing private and public employees. Public Management

Review, 16(2), 217–241.

Cabinet Offce (2014): https://www.gov.uk/government/publications/socialmedia-guidance-for-civil-servants/social-media-guidance-for-civil-servants

Cabinet Offce and Civil

service (2014). Social Media Guidance for Civil Servants: October 2014’, see:

https://www.gov.uk/government/publications/social-media-guidance-for-civil-servants/social-media-guidance-forcivil-servants

Caiden, G. E. (2001). Administrative reform. Public Administration and Public Policy,

94, 655–668.

Caillier, J. G. (2016). Do Teleworkers Possess Higher Levels of Public Service Motivation?

Public Organization Review, 1–16: 461–476.

Caillier, J. G. (2011). Are teleworkers less likely to report leave intentions in the united

states federal government than non-teleworkers are? American Review of Public Administration.

Published online ahead of print. doi:10.1177/0275074011425084.

Caillier, J. G. (2012). Impact of telework on work motivation in a U.S. federal government

agency. American Review of Public Administration, 42(4),461–480.

Caluwe, C. D., & Van Dooren, W. (2013, June). Do organizations matter? A multilevel

analysis explaining perceptions of organizational performance. In: 11th Public Management

Conference, Madison, Wisconsin, pp. 1–22.

Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1989). Diagnosing and changing organizational culture:

Based on the competing values framework. San Francisco: Jossey Bass.

Camm, T. W. (2014), “The Dark Side of Leadership: Dealing with a Narcissistic Boss”.

Mining Engineering. Paper 2. http://digitalcommons.mtech.edu/mine_engr/2

Campbell, D. A., Lambright, K. T., & Wells, C. J. (2014). Looking for friends, fans, and

followers? Social media use in public and nonprofit human services. Public Administration

Review, 74(5), 655–663.

Cankar, S. S., & Petkovsek, V. (2013). Private and public sector innovation and the importance

of cross-sector collaboration. The Journal of Applied Business Research, 29(6),

1597–1606.

Carlin B. (2009). ‘Civil Servants to Get Own Facebook Site So They Can Gossip Without

Fear of Public Exposure and Ridicule’, MailOnline:

http://www.dailymail.co.uk/news/article-1199089/Civil-servants-1m-Facebooksite-gos-

275

sip-fear-public-exposure-ridicule.html

Cascio, W. F. (2000). Managing a virtual workplace. The Academy of Management Executive,

14(3), 81–90.

Castells, Manuel and Cardoso, Gustavo (2005). eds. The Network Society: From Knowledge

to Policy. Washington, DC: Johns Hopkins Center for Transatlantic Relations.

Castells, M., & Cardoso, G. (Eds.). (2006). The network society: From knowledge to

policy. Center for Transatlantic Relations, Paul H. Nitze School of Advanced International

Studies, Johns Hopkins University, pp. 3–23.

Caulkin, S. (2015). Have we created an unachievable myth of leadership? Financial

Times, 7 December 2015.

CBC News (2015). ‘Donald Trump emphasizes plans to build ‘real’ wall at Mexico border’,

see: http://www.cbc.ca/news/world/donald-trump-emphasizes-plans-to-build-real-wallat-mexico-border-1.3196807

Century Governance. Available at:

http://www.undp.org/content/undp/en/home/librarypage/capacity-building/Stewardship.

html

Cels, S. and J. Arensman (2007). Dat hoort u mij niet zeggen. Hoe politici u de waarheid

voorspiegelen [That’s not what you heard me say. How politicians offer you the truth]. Amsterdam:

Bert Bakker.

Chao, G. T., Walz, P., & Gardner, P. D. (1992). Formal and informal mentorships: A comparison

on mentoring functions and contrast with non-mentored counterparts. Personnel

Psychology, 45(3), 619–636.

Charles, M. B., W. Dicke, J. Koppenjan, & N. F. Ryan (2007). Public values and safeguarding

mechanisms in infrastructure policies: A conceptual and theoretical exploration.

Annual Conference of the International Research Society for Public Management. Potsdam.

Charness, N., & Czaja, S. J. (2006). Older Worker Training: What We Know and Don’t

Know. # 2006–22. AARP.

Chaudhuri, S., & Ghosh, R. (2012). Reverse mentoring a social exchange tool for keeping

the boomers engaged and millennials committed. Human Resource Development Review,

11(1), 55–76.

Chen, Chung-An, & Chih-Wei Hsieh. (2015). Does pursuing external incentives compromise

public service motivation? Comparing the effects of job security and high pay. Public

Management Review, 17(8), 1190–1213.

Cherry M. A. (2012). ‘Virtual Whistleblowing’, 54 South Texas Law Review, Saint Louis

University School of Law Legal Studies Paper No. 2013–19.

Chesbrough, Henry (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting

from Technology. Harvard Business School Press, Boston.

Chong, D., & Druckman, J. N. (2007). A theory of framing and opinion formation in

competitive elite environments. Journal of Communication, 57(1), 99–118.

Christensen, T. (2012). Post-NPM and changing public governance. Meiji Journal of Political

Science and Economics, 1(1), 1–11.

Christensen, T., & Lærgreid, P. (2001). New Public Management: the Transformation of

Ideas and Practice. Aldershot: Ashgate

Christensen, T. and P. Lægreid (2007). The Whole-of-Government Approach to Public

Sector Reform. Public Administration Review, 67 (6): 1059–1066

Christiansen, J., & Sabroe, R. (2015). ‘Innovation Labs as Public Change Agents’, Public

276

Sector Digest.

Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma when new technologies cause great

firms to fail. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Chun, Y. H., & Rainey, H. G. (2005). Goal ambiguity and organizational performance in

US federal agencies. Journal of Public Administration Research and Theory, 15(4), 529–

557.

Cities Alliance (2014). Managing systems of secondary systems. Policy responses in international

development. London: Bookworx.

Ciulla, J. B. (2004). The relationship of ethics to effectiveness in leadership. In Sternberg,

R. J., Antonakis, J., & Cianciolo, A. T (eds) The nature of leadership. Thousand Oaks,

CA, London and New Dehli: Sage Publications, pp. 302–27.

CNN (2011). ‘Homeland Security Chief Cancels Costly Virtual Border Fence’, see: with

“long radar and high resolution cameras”. Available at:

http://edition.cnn.com/2011/US/01/14/border.virtual.fence/

CNN (2015). ‘5 things to know about China’s ‘Inconvenient Truth’. Available at: http://

edition.cnn.com/2015/03/02/asia/china-smog-documentary/

Coates, Joseph F. (2010). The future of foresight - A US perspective. Technological Forecasting

and Social Change, 77(9), 1428–1437.

Coffey, John W., & Hoffman, Robert R. (2003). Knowledge modelling for the preservation

of institutional memory. Journal of Knowledge Management, 7(3), 38–52.

Collins, D. (2011). Business ethics: How to design and manage ethical organizations.

Hoboken: John Wiley & Sons.

Collm, A., & Schedler, K. (2013). Strategies for introducing organizational innovations

to public service organizations. Public Management Review, 16(1), 140–161.

Comfort, L.K., A. Boin and C.C. Demchack. 2010. Designing Resilience: Preparing for

Extreme Events. Pittsburgh, PA: Pittsburgh University Press.

Commissioner for Public Sector Employment (2009). ‘Code of Ethics for the South Australian

Public sector’, Government of South Australia.

Committee on Standards in Public Life (2014). ‘Ethical Standards for providers of Public

Services’

Commissie Elias (Commission Elias) (2015). Grip op ICT. The Hague: The Netherlands

Parliament.

Competence in foresight work. Available at: http://foresightcanada.com/wp-content/uploads/2015/07/A-Glossary-of-Core-Terms-for-Strategic-Foresight-v2.0.pdf

Compston, H. W. (2006). King trends in public policy. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Connolly, J., (2016). Contribution analysis as an approach to enable public managers to

demonstrate public value: The Scottish context. International Journal of Public Sector Management,

29(7), 690–707.

Cook, G., Mathews, M., & Irwin, S. (2009). ‘Innovation in the Public Sector: Enabling

Better Performance, Driving New Direction’, Australian National Audit Offce see: http://

www.anao.gov.au/bpg-innovation/1_introduction.html

Coombs, R., P. Narandren, A. Richards (1996). A literature-based innovation output indicator.

Research Policy (25) 3: 403–413.

Cooper, T. L. (2012). The responsible administrator. An approach to ethics for the administrative

role (6th Ed). San Francisco: John Wiley & Sons.

Cooper, T. L., & Menzel, D. C. (2013). Achieving ethical competence for public service

277

leadership. Armonk: M. E. Sharpe.

Courtney, H. (2001). 20/20 Foresight: Crafting strategy in an uncertain world. Boston,

MA: Harvard Business School Press

Covington, C.R. 1985. ‘The Development of Organizational Memory in Presidential

Agencies’, Administration and Society, 17, 171–96.

Cowell, R., Downe, J., & Morgan, K. (2011). The ethical framework for local government

in England: Is it having any effect and why? Public Management Review, 13(3), 433–

457.

Crandall, W., & Gao, L. (2005). An update on telecommuting: Review and prospects for

emerging issues. SAM Advanced Management Journal, 70(3), 30.

Crosby B, Graham K. C., & Menefee-Libey S. (2012). ‘Gay and Transgender Discrimination

in the Public Sector’, Center for American Progress and AFSCME.

Crosby, Barbara C., and John M. Bryson. 2010. Integrative Leadership and the Creation

and Maintenance of CrossSector Collaborations. Leadership Quarterly 21(2): 211–30.

CSIRO. (2013). CSIRO Annual Report. Retrieved from http://www.csiro.au/en/About/

Our-impact/Reporting-our-impact/Annual-reports/13-14-annual-report

Cucciniello, M, and G Nasi (2014). Evaluation of the impacts of innovation in the health

care sector: A comparative analysis. Public Management Review 16 (1), 90–116.

Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2001). Essentials of organization development and

change. Cincinnati: South-Western College Publishing.

Curry D. (2014). ‘Trends for Future Public Sector Reform: A Critical Review of Future-looking

Research in Public Administration’, COCOPS

Cushman & Wakefield (2014). ‘Facing the Millennial Wave’. A Cushman and Wakefield

Global Business Consulting Publication.

Dalton, R.J. (2004). Democratic Challenges, Democratic Choices: The Erosion of Political

Support in Advanced Industrial Democracies. Oxford: Oxford University Press.

Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants

and moderators. Academy of Management, 34(3), 555–590.

Damanpour, F., & Schneider, M. (2009). Characteristics of innovation and innovation

adoption in public organizations: Assessing the role of managers. Journal of Public Administration

Research and Theory, 19(3), 495–522.

Davidson, D.J. 2010. ‘The Applicability of the Concept of Resilience to Social Systems:

Some Sources of Optimism and Nagging Doubts’, Society & Natural Resources, 23, 12,

1135–49.

Davis, Michael (1996). “Some Paradoxes of Whistleblowing”. Business & Professional

Ethics Journal, 15 (1): 3–19.

Dean (2014). He is a business correspondent. Reference is URL:

http://raconteur.net/technology/4g-vs-5g-mobile-technology

de Bruijne, M., A. Boin and M. van Eeten. 2010. ‘Resilience: Exploring the Concept and

its Meanings’, in L.K. Comfort, A. Boin and C.C. Demchack (eds), Designing Resilience:

Preparing for Extreme Events. Pittsburgh, PA: Pittsburgh University Press, pp. 13–32.

De Bruijn, H. (2012) 2nd Ed. Managing performance in the public sector. London: Routledge.

De Bruijn, J.A. (2012). 2nd Ed. Managing Performance in the Public Sector. London:

Routledge.

De Graaf, G. (2010). A report on reporting: Why peers report integrity and law violations

278

in public organizations. Public Administration Review, 70(5), 767–779.

De Graaf, G., & van Der Wal, Z. (2008). On value differences experienced by sector

switchers. Administration & Society, 40(1), 79–103.

De Graaf, G., & Van Der Wal, Z. (2010). Managing conflicting public values: Governing

with integrity and effectiveness. The American Review of Public Administration, 40(6),

623–630.

De Graaf, G., Van Doeveren, V., Reynaers, A. M., & Van der Wal, Z. (2011). Goed bestuur

als management van spanningen tussen verschillende publieke waarden. Bestuurskunde,

20(2), 5–11.

De Hoogh, A. H. & Den Hartog, D. N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationships

with leader’s social responsibility, top management team effectiveness and subordinates’

optimism: A multi-method study. The Leadership Quarterly, 19(3), 297–311.

De Jong, M., Marston, N., & Roth, E. (2015). ‘The Eight Essentials of Innovation’, McKinsey

&Company see: http://www.mckinsey.com/insights/

innovation/the_eight_essentials_of_innovation?cid=other-eml-ttn-mipmck-oth-1512

De Vries, M. (2002). Can you afford Honesty? Administration & Society 34 (3): 309–

334.

De Vries, H. D., Bekkers, V., & Tummers, L. (2016). Innovations in the public sector: A

systematic review and future research agenda. Public Administration, 94(1), 146–166.

Deiser, R., & Newton, S. (2013). Six social-media skills every leader needs. McKinsey

Quarterly, 1, 62–67.

Delmas, M. A., & Burbano, V. C. (2011). The drivers of greenwashing. California Management

Review, 54(1), 64–87.

Deloitte. (2010). Unlocking government: How data transforms democracy. Retrieved

from http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/nl/Documents/public-sector/deloitte-nl-ps-govlab-unlocking-government.pdf

Deloitte. (2016). Global Human Capital Trends 2016. The New Organization: Different

by Design. Deloitte University Press.

Demir, T., and R.C. Nyhan (2008). The Politics - Administration Dichotomy: An Empirical

Search for Correspondence between Theory and Practice. Public Administration Review

69 (1): 81–96.

Demmke, C. (2002). Undefined boundaries and grey areas: The evolving interaction between

the EU and national public services. Eipascope, 2002(2), 1–8.

Demmke, C., & Moilanen, T. (2012). Effectiveness of public? service ethics and good

governance in the central administrations of the EU? 27. Frankfurt am Main, Peter Lang.

Denmark, A.M. and Kaplan, R.D. (2010). Contested Commons: The Future of American

Power in a Multipolar World. Washington DC: Center for a New American Security.

Dente, B., Bobbio, L., Spada, A. (2005), “Government o governance per l’innovazione

metropolitana? Milano e Torino a confront”, Studi organizzativi, 2, pp. 29–47.

Dickinson, Helen & Needham, Catherine (2012). ‘Twenty-first century public servant:

Summary of roundtable discussion’ University of Birmingham Public Service Academy

Roundtable. Available at: http://www.birmingham.ac.uk/Documents/college-social-sciences/

public-serviceacademy/21c-ps-paper.pdf

Dickinson, H., & Sullivan, H. (2014). Imagining the 21st century public service workforce.

Melbourne School of Government: University of Melbourne.

Dill, K. (2015, November 6). 7 Things Employers Should Know About the Gen Z Work-

279

force. Forbes. Retrieved from http://www.forbes.com/sites/kathryndill/2015/11/06/7-thingsemployers-should-know-about-the-genz-workforce/-23b24db32188

Dobbs, R., J. Manyika en J. Woetzel (2015). No ordinary disruption. The four forces

breaking all the trends. New York: Public Affairs.

Dobel, P.J. (2005). Public Integrity. Baltimore: Johns Hopkins University Press.

DOE (2014). ‘Draft Revised Code of Conduct for Local Government Employees’, Local

Government Reform Joint Forum.

Doorn, J.A.A. van (2002) Gevangen in de tijd: Over generaties en hun geschiedenis. Amsterdam:

Boom.

Downe, J., Cowell, R., & Morgan, K. (2016). What determines ethical behavior in public

organizations: Is it rules and/or leadership? Public Administration Review, 76(6): 898–909.

Doz, Y., & Kosonen, M. (2014). Governments for the future: Building the strategic and

agile state. Sitra Studies, 80.

Dreyer, Iana & Stang, Gerald (2013). ‘Foresight in governments - practices and trends

around the world’ Yearbook of European Security. Available at:

http://www.iss.europa.eu/fileadmin/euiss/documents/Books/Yearbook/2.1_Foresight_in_

governments.pdf

Dreyfus S. (2012). ‘Whistleblowers: gagged by those in power, admired by the public’,

The Guardian:http://www.theguardian.com/media-network/media-network-blog/2012/

oct/19/whistleblowing-survey

Droll Peter (2013). ‘Powering European Public Sector Innovation: Towards a New Architecture’

European Commission.

Duit, Andreas & Galaz, Victor (2008). Governance and complexity - emerging issues for

governance theory. Governance: An International Journal of Policy, Administration, and Institutions,

21(3), 311–335.

Duit, Andreas, Galaz, Victor, Eckerberg, Katarina, Ebbesson, Jonas (2010). Governance,

complexity and resilience. Global Environmental Change, 20, 363–368.

Dunleavy, P., Margetts, H., Bastow, S., & Tinkler, J. (2006). New public management is

dead—long live digital-era governance. Journal of Public Administration Research and Theory,

16(3), 467–494.

Durose, C., Mangan, C., Needham, C., & Rees, J. (2013). Transforming local public services

through co-production.

Duit, A. (2016). Resilience thinking: Lessons for public administration. Public Administration

94 (2): 364–380.

Durkin, D. (2010). Managing generational diversity. Baseline, (105), 14.

Earle (2011), websource:

http://blogs.cisco.com/diversity/how-we-plan-touse-cisco%E2%80%99s-reverse-mentoring-programme-to-encourageinclusion-and-diversity

Easter, S. and M.Y. Brannen (2016). Merging Institutional Logics and Negotiated Culture

Perspectives to Help Cross-Sector Partnerships Solve the World’s Most Wicked Problems.

AnthroSource 1 (1): 36–56.

Eby, L. T., & Allen, T. D. (2002). Further investigation of protégés’ negative mentoring

experiences patterns and outcomes. Group & Organization Management, 27(4), 456–479.

The Economist (2014). ‘A troubling trajectory’. Available at:

http://www.economist.com/news/finance-and-economics/21636089-fears-are-growingtrades-share-worlds-gdp-has-peaked-far

280

Eddy S.W. Ng, Charles W. Gossett, Samuel Chinyoka, Isaac Obasi, (2016) “Public vs

private sector employment: An exploratory study of career choice among graduate management

students in Botswana”, Personnel Review, Vol. 45 Iss: 6, pp.1367–1385

Eggers, W. D., & Singh, S. K. (2009). ‘The Public Innovator’s Playbook: Nurturing bold

ideas in government’, Deloitte.

Eggers, W., Baker, L., Gonzalez, R., & Vaughn, A. (2012). ‘Public Sector Disrupted,

How Innovation Can Help Government Achieve More for Less’

Eggers, W. D. & Macmillan, P. (2013, October 3). Five cross-sector partnerships innovating

to solve social problems. The Guardian. Retrieved from

http://www.theguardian.com/public-leaders-network/2013/oct/03/fiveways-develop-solution-economy

Ehrich, L. C., & Hansford, B. C. (2008). Mentoring in the public sector. Practical Experiences

in Professional Education, 11(1), 1–16.

Ehrich, Lisa C., & Brian C. Hansford. (2008). Mentoring in the public sector. Practical

Experiences in Professional Education, 11(1), 1–16.

Eisenberger, R., Huntington, R. H., & Sowa, S. (1986). D. (1986). Perceived organisational

support. Journal of Applied Psychology, 71, 31.

Elkins (2015), web source: http://www.businessinsider.sg/experts-predictthat-one-thirdof-jobs-will-be-replaced-by-robots-2015–5/?r=US&IR=T#ohUidYtBJKjIzRXM.97

Emerson, K., Nabatchi, T., & Balogh, S. (2012). An integrative framework for collaborative

governance. Journal of Public Administration Research and Theory, 22(1), 1–29.

Ensher, E. A., Grant-Vallone, E. J., & Donaldson, S. I. (2001). Effects of perceived discrimination

on job satisfaction, organizational commitment, organizational citizenship behavior,

and grievances. Human Resource Development Quarterly, 12(1), 53–72.

Erickson D. (2015). ‘Top US Cities by Smart Phone Penetration’, E-Strategy Marketing

Trends

http://trends.e-strategyblog.com/2015/05/01/topus-cities-by-smart-phone-penetration/24887

Eshuis, J., & Edelenbos, J. (2009). Branding in urban regeneration. Journal of Urban Regeneration

& Renewal, 2(3), 272–282.

Eshuis, J., & Klijn, E. H. (2012). Branding in governance and public management. Routledge.

Etzioni, Amitai (2010). Is Transparency the Best Disinfectant? The Journal of Political

Philosophy 18 (4): 389–404.

Evans, G. (2003). Hard-branding the cultural city–from Prado to Prada. International

Journal of Urban and Regional Research, 27(2), 417–440.

Eversdijk, A. (2013). Choosing Public-Private Partnerships in Dutch Infrastructure Projects.

Rotterdam: Erasmus University.

Fang, R., Duffy, M.K., & Shaw, J.D., 2011. The organizational socialization process: Review

and development of a social capital model. Journal of Management, 37 (1): 127–152.

Fauna & Flora International. Relationship in crisis: Lessons from cross-sectoral collaboration

to conserve biodiversity and rebuild livelihoods following natural disaster and human

conflict.

http://povertyandconservation.info/sites/default/files/20100428-Poster_Abstracts.pdf

Feeney, M. K., & Bozeman, B. (2008). Mentoring and network ties. Human Relations,

61(12), 1651–1676.

281

Felipe Monteiro, Michael Mol, Julian Birkinshaw (2016). Ready to Be Open? Explaining

the Firm-Level Barriers to Benefiting from Openness to External Knowledge. Long Range

Planning. http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2015.12.008

Ferlie, Ewan, Fitzgerald, Louise, McGivern, Gerry, Dopson, Sue and Bennett, Chris

(2011). Public policy networks and ‘wicked problems’: a nascent solution? Public Administration,

89(2), 307–324.

Ferrazzi. K. (2012). How to build trust in a virtual workplace. Harvard Business Review.

Retrieved from https://hbr.org/2012/10/how-to-buildtrust-in-virtual/

Ferrera, M., & Hemerijck, A. (2003). in J. Zeitlin and D. Trubeck (eds), Governing Work

and Welfare in a New Economy: European and American Experiments, Oxford, Oxford University

Press, pp. 88–128.

Ferris, G. R., Treadway, D. C., Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., Kacmar, C. J.,

Douglas, C., & Frink, D. D. (2005). Development and validation of the political skill inventory.

Journal of Management, 31(1), 126–152.

Finkelstein, L. M., Allen, T. D., & Rhoton, L. A. (2003). An examination of the role of

age in mentoring relationships. Group & Organization Management, 28(2), 249–281.

Fiol, C. M., & O’Connor, E. J. (2005). Identification in face-to-face, hybrid, and pure virtual

teams: Untangling the contradictions. Organization Science, 16(1), 19–32.

Flood, R.L. & Romm, N.R.A. (1996). Plurality revisited: Diversity management and triple

loop learning. Systems Practice. 9 (6): 587–603.

Florida, (2012). 10th Ed. The Rise of the Creative Class. New York: Basic Books.

Foresight Canada (2015). A Glossary of core terms for strategic foresight and three levels

of Competence in Foresight Work. Canada: Foresight Canada: 1–7.

Foroohar, R. (2015, May 12). Here’s the Secret Truth About Economic Inequality in

America. TIME. Retrieved from http://time.com/3855971/useconomic-inequality/Foroohar,

R. (2016). Makers and takers: The rise of finance and the fall of American business. New

York: Crown Business.

Forrer, J., Kee, J., Newcomer, K., Boyer, E., 2010. Public-private partnerships and the

public accountability question. Public Administration Review 70 (3): 475–484.

Foster, J. D., Campbell, W. K., & Twenge, J. M. (2003). Individual differences in narcissism:

Inflated self-views across the lifespan and around the world. Journal of Research in

Personality, 37(6), 469–486.

Fox News (2014). Arizona Lawmakers Advance $30 M “Virtual Fence” Proposal for

US-Mexico Border. Retrieved from: http://www.foxnews.com/politics/2014/02/18/arizona-lawmakers-advance-30m-virtual-fenceproposal-for-us-mexico-border.html

Fox, R. L., & Schuhmann, R. A. (2001). Mentoring experiences of women city managers

are women disadvantaged? The American Review of Public Administration, 31(4), 381–392.

Francois, J., Manchin, M., Norberg, H., Pindyuk, O., & Tomberger, P. (2013). Reducing

transatlantic barriers to trade and investment: An economic assessment (No. 20130401). Institue

for International and Development Economics.

Frederickson, D. G., & Frederickson, H. G. (2006). Measuring the performance of the

hollow state. Washington, D.C.: Georgetown University Press.

Frederickson, H. G., & Matkin, D. S. (2007). Public leadership as gardening. In SR

Morse, TF Buss, & CM Kinghorn (eds), Transforming public leadership for the 21st century.

Armonk: M. E. Sharpe, Inc., pp. 34–46.

Frederickson, H.G. (2005). Public ethics and the new managerialism: An axiomatic the-

282

ory. In Ethics in public management, ed. H.G. Frederickson and R.K. Ghere, 165–183. New

York & London: M.E. Sharpe.

Freeman, R. 2007. Epistemological bricolage: How practitioners make sense of learning.

Administration and Society, 39(4): 476–496.

Freidson, E. (1994). Professionalism reborn: Theory, prophecy, and policy. Chicago:

University of Chicago Press.

Freire, Karine, Sangiorgi, Daniela (2010). ‘Service design and healthcare innovation:

from consumption to co-production and co-creation’ Nordic Service Design Conference Paper.

Available at: file:///C:/Users/E0001110/Desktop/servdes2010_freiresangiorgi.pdf.

Frey, C. B., & Osborne, M. A. (2013). The future of employment: how susceptible are

jobs to computerisation. Retrieved September, 7, 2013.

Friess S. (2015). ‘Revealed: Clinton’s Offce Was Warned Over Private Email Use’,

Aljazeera America see: http://america.aljazeera.com/articles/2015/3/3/govt-cybersecurity-source-clintons-offce-warned-privateemail-use.html

Frow, Pennie, Nenonen, Suvi, Payne, Adrian, Storbacka, Kaj (2015). Managing co-creation

design: A strategic approach to innovation. British Journal of Management, 26(3),

463–383.

Fry, B. R., & Raadschelders, J. C. (2013). Mastering public administration: From Max

Weber to Dwight Waldo: From Max Weber to Dwight Waldo. Washington, D.C.: CQ Press.

Freeman, R. 2007. Epistemological bricolage: How practitioners make sense of learning.

Administration and Society, 39(4): 476–496.

FS-UNEP (2016). Global trends in renewable energy investment 2016. Frankfurt: Frankfurt

School of Finance & Management.

Fukuyama, F. (2013). What is governance? Governance, 26(3), 347–368.

Fuller, R. B. (1982). Critical path. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Fung, A. (2006). Varieties of participation in complex governance. Public Administration

Review, 66(s1), 66–75.

Fung, A. (2015). Putting the public back into governance: The challenges of citizen participation

and its future. Public Administration Review, 75(4), 513–522.

Gaiman, N., & Pratchett, T. (2006). Good omens: The nice and accurate prophecies of

Agnes Nutter, Witch. New York: Harper Collins.

Gallo, A. (2013). How to Reward Your Stellar Team. Harvard Business Review. Retrieved

from https://hbr.org/2013/08/how-to-reward-your-stellartea/

Gandz, J., & Murray, V. V. (1980). The experience of workplace politics. Academy of

Management Journal, 23(2), 237–251.

Gary, Jay E., & von der Gracht, Heiko A. (2015). The future of foresight professionals:

Results from a global Delphi study. Futures, 71, 132–145.

Gauld, R., S. Goldfinch and S. Horsburgh. 2010. ‘Do they want it? Do they use it? The

‘Demand-Side’ of e-Government in Australia and New Zealand.’ Government Information

Quarterly 27: 177–186

Gentile, B., Twenge, J. M., & Campbell, W. K. (2010). Birth cohort differences in

self-esteem, 1988–2008: A cross-temporal meta-analysis. Review of General Psychology,

14(3), 261.

Godshalk, V. M., & Sosik, J. J. (2003). Aiming for career success: The role of learning

goal orientation in mentoring relationships. Journal of Vocational Behavior, 63(3), 417–437.

Goldfinch, S. Gauld, R. and N. Baldwin. 2011. ‘Information and Communications Tech-

283

nology Use, E-Government, Pain and Stress Amongst Public Servants’. New Technology,

Work and Employment. 26(1): 39–53.

Goli, S., Doshi, R., & Perianayagam, A. (2013). Pathways of economic inequalities in

maternal and child health in urban India: A decomposition analysis. PLoS One, 8(3), e58573.

Gordon, J. (2015). The dawn of marketing’s new golden age. McKinsey Quarterly, February

2015. http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/

the-dawn-of-marketings-new-goldenage

Goulden, Murray & Dingwall, Robert (2012). Chapter 2 managing the future: Models,

scenarios and the control of uncertainty. In Tim Ryley & Lee Chapman (eds) Transport and

climate change. Emerald Group Publishing. Available at:

http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/S2044-9941%282012%290000002005

Government Merit Systems Protection Board (MSPB) (2011). Telework: Weighing the

Information, Determining an Appropriate Approach. Washington DC.

Government of Canada’ Canada Public Service Agency; Canada Public Service Commission

(2007). ‘Key Leadership Competencies’.

Government Offce of Personnel Management (2011). Guide to Telework in the Federal

Government. Washington DC.

Graaf, G. de (2016). What works: The role of confidential integrity advisors

and effective whistleblowing. International public management journal. doi:

10.1080/10967494.2015.109416.

Graham H. May (2009). Foresight and futures in Europe: an overview. Foresight, 11(5),

57–67, (EU Commission website)

Gratton, L. (2011). The shift. The future of work is already here. London: HarperCollins.

Gratton, L. and Scott, A. (2016). The 100-year life. Living and working in an age of longevity.

London: Bloomsbury.

Graycar, A., & Prenzler, T. (2013). Understanding and preventing corruption. Basingstoke:

Palgrave Macmillan.

Green, D. D., & Roberts, G. E. (2010). Personnel implications of public sector virtual

organizations. Public Personnel Management, 39(1), 47–57.

Greenleaf, R. K., & Spears, L. C. (2002). Servant leadership: A journey into the nature

of legitimate power and greatness. New York: Paulist Press.

Greenwald G., MacAskill E., Poitras L. (2013). ‘Edward Snowden: the Whistleblower

behind the NSA Surveillance Revelations’, The Guardian see:

http://www.theguardian.com/world/2013/jun/09/edward-snowdennsa-whistleblower-surveillance

Grimmelikhuijsen, S. G., & Meijer, A. J. (2015). Does twitter increase perceived police

legitimacy? Public Administration Review, 75(4), 598–607.

Groenleer, M., Kaeding, M., & Versluis, E. (2010). Regulatory Governance through EU

Agencies? The Implementation of Transport Directives. Journal of European Public Policy.

17 (8): 1212–1230.

Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. The Leadership Quarterly,

13(4), 423–451.

Guardian Public Leaders Network (2014). ‘Civil Service Global Round up: India Transgender

Woman Fights for Right to Apply for the Civil Service’, The Guardian see: http://

www.theguardian.com/public-leadersnetwork/2014/mar/08/israel-discrimination-women-workplace-civilservice

284

Guarneros-Meza, Valeria & Martin, Steve (2016). Boundary-spanning in local public

service partnerships: Coaches, advocates or enforcers? Public Management Review, 18(2),

238–257.

Gunderson, L.H. 2003. ‘Adaptive Dancing: Interactions between Social Resilience and

Ecological Crises’, in F. Berkes, J. Colding and C. Folke (eds), Navigating Social-Ecological

Systems: Building Resilience for Complexity. Cambridge: Cambridge University Press,

pp. 33–52.

Habegger, B. (2010). Strategic foresight in public policy: Reviewing the experiences of

the UK, Singapore, and the Netherlands. Futures, 42, 49–58.

Hage, J., & Aiken, A. (1967). The Relationship of Centralization to Other Structural

Properties, Administrative Science Quarterly, 12, 72 - 92.

Haldenby A. (2015). ‘After the Kids Company Scandal, Ministers Must Realize They

Can Turn off the Spending Tap’, see: The Telegraph

http://www.telegraph.co.uk/news/politics/11970089/After-the-Kids-Companyscandalministers-must-realise-they-can-turn-off-the-spending-tap.html

Hall, David (2014). ‘Why public-private partnerships don’t work. The many advantages

of the public alternative’ Public Services International Research Unit (PSIRU) University of

Greenwich. Available at: http://www.world-psi.org/en/publication-why-public-private-partnershipsdont-work

Hamidullah, M.F. (2016). Managing the Next Generation of Public Workers. A Public

Solutions Handbook. London: Routledge.

Han, Kirsten (2013). ‘Singapore’s Population Debate Grows Heated’ The Diplomat.

Available at: http://thediplomat.com/2013/02/singapores-population-debate-grows-heated

Hansen, J. R. (2014). From public to private sector: Motives and explanations for sector

switching. Public Management Review, 16(4), 590–607.

Haq S. (2011). Ethics and leadership in the public service. Procedia Social and Behavioural

Sciences, 15, 2792–2796.

Hargittai, E. (2002). Beyond logs and surveys: In-depth measures of people’s web use

skills. Journal of the American Society for Information Science and Technology, 53(14),

1239–1244.

Hargadon, A. B. (2002) “Knowledge brokering: A network perspective on learning and

innovation,” Research in Organizational Behavior, B. Staw and R. Kramer (Eds), JAI Press,

21: 41–85.

Hargrove, R. (2008), ‘Creating creativity in the design studio: Assessing the impact of

metacognitive skill development on creative abilities’, Doctoral dissertation, North Carolina:

North Carolina State University, College of Design.

‘t Hart, P. (1993). Symbols, rituals and power: The lost dimensions of crisis management.

Journal of contingencies and crisis management 1 (1), 36–50.

t Hart, P. (2013). After Fukushima: Reflections on risk and institutional learning in an era

of mega-crises. Public Administration, 91(1), 101–113.

t’ Hart, P. (2014a). Understanding Public Leadership. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

t’ Hart, P. (2014b). Ambtelijk Vakmanschap 3.0. De zoektocht naar het handwerk van de

overheidsmanager. The Hague: VOM.

t’ Hart, P. (2014c). Collaborating to manage: A primer for the public sector. Public Administration,

92(3), 763–764.

t’ Hart, P., & Wille, A. (2006). Ministers and top offcials in the Dutch core executive:

285

Living together, growing apart? Public Administration, 84(1), 121–146.

Hartley, J. (2005). Innovation in governance and public services: Past and present. Public

Money & Management, 25(1), 27–34.

Hartley, J., and Benington, J. (2006). Copy and paste, or graft and transplant? Knowledge

sharing through inter-organizational networks Public Money and Management, 26(2):

101–108.

Hartley, J., and Downe, J. (2007). The shining lights? Public service awards as an approach

to service improvement. Public Administration, 85(2): 329–353.

Hartley, J., Sørensen, E., & Torfing, J. (2013). Collaborative innovation: A viable alternative

to market competition and organizational entrepreneurship. Public Administration Review,

73(6),821–830.

Hartley J., Alford J., & Hughes O. (2012). ‘Political Astuteness as an Aid to Discerning

and Creating Public Value’, Paper for Conference on Creating Public Value in a

Shared-Power, Multi-Sector World, Center for Integrative Leadership, University of Minnesota.

Hartley J., Alford J., Hughes O., & Yates S. (2015). Public value and political astuteness

in the work of public managers: The art of the possible. Public Administration 93(1),

195–211.

Hartley, J. (2015). In: John M. Bryson, Barbara C. Crosby, and Laura Bloomberg, (Eds.)

Public Value and Public Administration, 82–94.

Hartley, J., & Fletcher, C. (2008). Leading with political awareness: Leadership across

diverse interests inside and outside the organisation. In Leadership perspectives. UK: Palgrave

Macmillan, pp. 163–176.

Hartley, J., Alford, J., Hughes, O., & Yates, S. (2013). Leading with political astuteness:

A study of public managers in Australia, New Zealand and the United Kingdom. Australia

and New Zealand School of Government and the Chartered Management Institute.

Hartmann, David & Stillings, Christopher (2015). Using scenarios in multinational companies

across geographic distances - a case from the chemical industry. Foresight, 17(5),

475–488.

Hatmaker, D. M. (2015). Bringing networks in: A model of organizational socialization

in the public sector. Public Management Review, 17(8), 1146–1164.

Harvey, M., McIntyre, N., Heames, J. T., & Moeller, M. (2009). Mentoring global female

managers in the global marketplace: Traditional, reverse, and reciprocal mentoring. International

Journal of Human Resource Management, 20, 1344–1361.

Havas, A. (2003). Evolving Foresight in a Small Transition Economy: The design, use

and relevance of foresight methods in Hungary. Journal of Forecasting 22 (2–3), 179–201.

Havas, A, D Schartinger, M Weber (2010). The impact of foresight on innovation policy-making:

recent experiences and future perspectives. Research Evaluation 19 (2), 91–104.

Hazell, R. and B. Worthy (2010). Assessing the performance of freedom of information.

Government Information Quarterly 27: 352–359.

Head, B.W. and Alford, J. (2015). Wicked Problems: implications for public policy and

management. Administration and Society. 47 (6): 711–39.

Heifetz, R. A. (1994). Leadership without easy answers. Boston: Harvard University

Press.

Heifetz, R. A, M. Linsky en A. Grashow (2009). The practice of adaptive leadership.

Boston: Harvard Business Press.

286

Heres, L., & Lasthuizen, K. (2012). What’s the difference? Ethical leadership in public,

hybrid and private sector organizations. Journal of Change Management, 12(4), 441–466.

Heres, L. (2014), One style fits all? The content, origins, and effect of follower expectations

of ethical leadership, Enschede: Ipskamp.

Heres, L. (2016). Tonen van de Top. De rol van topambtenaren in het integriteitsbeleid.

Utrecht: USBO.

Helsloot I., Boin A., Jacobs B., Comfort L.C. (eds.) (2012). Mega-Crises: Understanding

the Prospects, Nature, Characteristics and Effects of Cataclysmic Events. Charles C. Thomas,

Springfield, IL.

Heywood, P. M. (2012). Integrity management and the public service ethos in the UK:

Patchwork quilt or threadbare blanket? International Review of Administrative Sciences,

78(3), 474–493.

Ho, P. (2008). Governance at the Leading Edge: Black Swans, Wild Cards, and Wicked

Problems.

https://www.cscollege.gov.sg/Knowledge/Ethos/Issue%204%20Apr%202008/Documents/HCS%20Peter%20Ho--Speech%20at%20the%204th%20Strategic%20Perspectives%20Conference.pdf

Ho, Peter (2010). ‘Thinking About the Future: What the Public Service Can Do’ Ethos 7.

https://www.cscollege.gov.sg/Knowledge/Ethos/Issue%207%20Jan%202010/Pages/Thinking-About-the-Future-Whatthe-Public-Service-Can-Do.aspx

Ho, Peter (2014). ‘The Butterfly Effect: speech at the opening of the NTU Complexity

Institute’.

https://www.cscollege.gov.sg/Knowledge/Pages/Speech-The-Butterfly-Effect.aspx

Hodge, G., & Greve, C. (2011, June). Theorizing public-private partnership success: A

market-based alternative to government. In Paper for the Public Management Research

Conference at Syracuse University, pp. 2–4.

Hodge, G., C. Greve, and A. Boardman. 2010. International Handbook on Public–Private

Partnership. Northampton, MA: Edward Elgar.

Hoekstra A., & Van Dijk M. (2016). ‘The Marriage of Heaven and Hell Integrity and Social

Media in the Public Sector’, Dutch National Integrity Offce

Hoekstra, A. (2016). Institutionalizing integrity management: Challenges and solutions

in times of financial crises and austerity measures. The Routledge Companion to Ethics and

Public Service Organizations.

Hoekstra, A., & Kaptein, M. (2014). Understanding integrity policy formation processes:

A case study in the Netherlands of the conditions for change. Public Integrity, 16(3),

243–264.

Hoffman, W. M., & Schwartz, M. S. (2015). The morality of whistleblowing: A commentary

on Richard T. De George. Journal of Business Ethics, 127(4), 771.

Holling, C.S. 1973. ‘Resilience and Stability of Ecological Systems’, Annual Review of

Ecology and Systematics, 4, 1, 1–23.

Hollnagel, E., D.D. Woods and N. Leveson (eds). 2006. Resilience Engineering: Concepts

and Precepts. Aldershot: Ashgate Publishing.

Holmes, L. (2012). Researching Gen Y … do you know how to speak to them.

Hood, C. (1991). A public management for all seasons? Public Administration, 69(1),

3–19.

Horton, Sylvia. 2008. History and Persistence of an Idea and an Ideal. In Motivation in

287

Public Management: The Call of Public Service, edited by James L. Perry and Annie Hondeghem,

17–32. Oxford: Oxford University Press.

Houston, D. J. (2000). Public-service motivation: A multivariate test. Journal of Public

Administration Research and Theory, 10(4), 713–728.

Houston, D. J. (2014). Public service motivation in the post-communist state. Public Administration,

92(4), 843–860.

Howes, Michael, Tangney, Peter, Reis, Kimberley, Grant-Smith, Deanna,

Heazle, Michael, Bosomworth, Karyn, Burton, Paul Burton (2014). Towards networked

governance: Improving interagency communication and collaboration for disaster risk management

and climate change adaptation in Australia. Journal of Environmental Planning and

Management doi:10.1080/09640568.2014.891974

Howlett, M.P. and Ramesh, M. (1995). Studying Public Policy: Policy Cycles and Policy

Subsystems. Toronto: Oxford University Press.

http://edition.cnn.com/2012/01/26/opinion/mackinnon-sopa-government-surveillance/

HSBC (2015). Trade Winds: shaping the future of international business. London: HSBC

Commercial Banking.

Huberts L. W. J. C., Van Den Heuvel H., Punch M. (2000). ‘Public and Business Ethics:

Similar or Different?’ International Institute for Public Ethics Conference.

Huberts, L. W., Kaptein, M., & Lasthuizen, K. (2007). A study of the impact of three

leadership styles on integrity violations committed by police offcers. Policing: An International

Journal of Police Strategies & Management, 30(4), 587–607.

Huberts, L., & Lasthuizen, K. (2014). The integrity of governance. What it is, what we

know, and where to go. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Huberts, L.W.J.C. 2014, The Integrity of Governance, Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Hunter, S. T., Cushenbery, L., & Friedrich, T. (2012). Hiring an innovative workforce:

A necessary yet uniquely challenging endeavour. Human Resource Management Review,

22(4), 303–322.

IBM. (2013). Bringing big data to the enterprise. Retrieved from https://www-01.ibm.

com/software/data/bigdata/what-is-big-data.html

ILO. (2013). Global Employment Trends for Youth 2013. Retrieved from

http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---dgreports/---dcomm/documents/publication/

wcms_212423.pdf

IMF (2013). Global Trends in Public Pension Spending and Outlook. Available at:

https://www.imf.org/external/np/seminars/eng/2013/oapfad/pdf/clements.pdf

IMF (2014). ‘April 2014 Fiscal Monitor ‘“Public Expenditure Reform - Making Diffcult

Choices’.

INIA (International Institute on Ageing) (2013). World Population Ageing 2013. Malta:

United Nations.

ITV Report (2013). ‘Kids Company: Scathing Report Attacks Ministers for Treating

Charity as a £46m ‘Special Case”, ITV see: http://www.itv.com/news/2015-11-13/kids-company-scathing-report-attacks-ministers-fortreating-charity-as-a-46m-special-case/

Jacobs, J. (1992). Systems of survival. A dialogue on the moral foundations of commerce

and politics. New York: Random House Inc.

Jacobs, Kerry, and Cuganesan, Suresh (2014). Interdisciplinary accounting research in

the Public Sector: Dissolving boundaries to tackle wicked problems. Accounting, Auditing

& Accountability Journal 27 (8): 1250–1256.

288

Jacoby, William G. (2000). Issue framing and public opinion on government spending.

American Journal of Political Science 44: 750–767.

Jackson, Michael, Practical Foresight Guide (2013). Available at:

http://www.shapingtomorrow.com/media-centre/pf-complete.pdf

Jacques, M. (2009). When China rules the world: The end of the western world and the

birth of a new global order. New York: Penguin.

Johansen, Bob (2007). Get there early: Sensing the future to compete in the present. San

Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Johnson, J. McGinnis, en E. S. Ng. (2015). Money talks or millennials walk. The effect

of compensation on nonprofit millennial workers sector-switching intentions. Review of

Public Personnel Administration, 36(3), 283–305.

Johnson, M. (2010, October 31). Telework boosts productivity, decreases carbon footprint.

Federal Times. Retrieved from

http://www.federaltimes.com/article/20101031/ADOP06/10310307/

Jomo Kenyatta University of Agriculture and Technology (2015). ‘Huduma Center Services’,

see: http://www.jkuat.ac.ke/directorates/iceod/hudumacentre-services/

Jones, S. E. (2013). Against technology: From the Luddites to neo-Luddism. Routledge.

Jordan, S. R. (2013). The innovation imperative: an analysis of the ethics of the imperative

to innovate in public service delivery. Public Management Review, 16 (1): 67–89.

Jørgensen, T. B., & Rutgers, M. R. (2015). Public values core or confusion? Introduction

to the centrality and puzzlement of public values research. The American Review of Public

Administration, 45(1), 3–12.

Joshua P. Meltzer (2014). The Importance of the Internet and Transatlantic Data Flows

for U.S. and EU Trade and Investment. Washington DC: Global Economy and Development

Program at Brookings.

Kanter, Rosabeth M. (1984). The Change Masters: Innovation for Productivity in the

American Corporation. New York: Simon & Schuster

Kaptein, Muel (2006). De Integere Manager [Managing with Integrity]. Assen: Koninklijke

Van Gorcum.

Kaptein, M., & Wempe, J. F. D. B. (2002). The balanced company: A theory of corporate

integrity. Oxford; New York, USA: Oxford University Press.

Kaptein, S. P. (2011). Towards effective codes: Testing the relationship with unethical

behavior. Journal of Business Ethics, 99(2), 233–251.

Kaptein, S. P. (2013). Dienaren van het Volk: Over de macht van integriteit. Internet:

Free E-book.

Karens, R., Eshuis, J., Klijn, E. H., & Voets, J. (2015). The impact of public branding: An

experimental study on the effects of branding policy on citizen trust. Public Administration

Review, 76 (3): 486–494.

Karssing, E., & Spoor, S. (2010). Integriteit 3.0. Jaarboek Integriteit. BIOS: The Hague.

Kassel, D.S. 2008. Performance, accountability and the debate over rules. Public Administration

Review, (March/April): 241–252.

Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The discipline of teams. Harvard business review,

1993 Mar-Apr, 71 (2): 111–120.

Kaufman, H. (1960). The forest ranger: A study in administrative behavior. Resources

for the Future.

Keeler, J. T. (1993). Opening the window for reform mandates, crises, and extraordinary

289

policy-making. Comparative Political Studies, 25(4), 433–486.

Keenan, Michael and Popper, Rafael (2008). Comparing foresight “style” in six world

regions. Foresight, 10(6), 16–38.

Keene J. (2006). Age discrimination. In Greenhaus J. H., Callanan G. A. (Eds.), Encyclopedia

of career development (Vol. 1, pp. 10–14). Thousand Oaks, CA: SAGE.

Kellar, E. (2015). The Uberizing of the Government Workforce. Retrieved

from http://www.governing.com/columns/smart-mgmt/col-governmentworkforcetemporary-contract-employees-millennials-flexibility.html

Kelly R. M., & Newman M. (2001). The gendered bureaucracy. Women and Politics,

Taylor and Francis Online, 22(3), 1–33.

Kelman, Steven, and Sounman Hong. ““Hard,” “Soft,” or “Tough Love” Management:

What Promotes Successful Performance in a Cross-Organizational Collaboration?” International

Public Management Journal 19.2 (2016): 141–170.

Kets de Vries, M. F. R. (2003). Leaders, fools and imposters: Essays on the psychology

of leadership. New York: iUniverse.

Khojasteh, M. (1993). Motivating the private vs. public sector managers. Public Personnel

Management, 22(3), 391–401.

Kim, S., Vandenabeele, W., Wright, B. E., Andersen, L. B., Cerase, F. P., Christensen, R.

K., … & Palidauskaite, J. (2013). Investigating the structure and meaning of public service

motivation across populations: Developing an international instrument and addressing issues

of measurement invariance. Journal of Public Administration Research and Theory, 23(1),

79–102.

Kingdon, John W. 1995. Agenda, alternatives, and public policies (2nd ed.). New York:

HarperCollins.

Kingston, 2014, web source: http://www.macleans.ca/society/life/get-readyfor-generation-z/

Kirkpatrick, L. O. (2007). The two “logics” of community development: Neighborhoods,

markets, and community development corporations. Politics & Society, 35(2), 329–359.

Kjeldsen, A. M., & Jacobsen, C. B. (2013). Public service motivation and employment

sector: Attraction or socialization? Journal of Public Administration Research and Theory,

23(4), 899–926.

Klijn, E.H., en G.R. Teisman (2003). Institutional and strategic barriers to Public-Private

partnership: an analysis of Dutch cases. Public Money and Management 23 3: 137–146

Klijn, E. H., Steijn, B., & Edelenbos, J. (2010). The impact of network management on

outcomes in governance networks. Public Administration, 88(4), 1063–1082.

Klitgaard, R. (1998). Controlling corruption. California: University of California Press.

Koliba, C., Meek, J. W. and Zia, A. (2011) Governance Networks in Public Administration

and Public Policy, Boca Raton, FL: CRC Press.

Koppell, J.G.S. 2005. “Pathologies of Accountability: ICANN and the challenge of multiple

accountabilities disorder.” Public Administration Review 65 (1): 94–108.

Koppenjan, J. (2008). Creating a playing field for assessing the effectiveness of network

collaboration by performance measures. Public Management Review, 10(6), 699–714.

Koppenjan, J., Charles, M. B., & Ryan, N. (2008). Editorial: Managing competing public

values in public infrastructure projects.

Koppenjan, Joop & Klijn, Erik-Hans (2004). Managing uncertainty in networks: a network

approach to problem solving and decision making. New York: Routledge

290

KPMG. (2013). Future State 2030. Retrieved from

https://www.kpmg.com/ID/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Fu-

ture-

State-2030.pdf

Koschmann, M. A., Kuhn, T. R. and Pfarrer, M. D. (2012). ‘A communicative framework

of value in cross-sector partnerships’. Academy of Management Review, 37, 332–54.

Kossek Ellen Ernst and Thompson Rebecca. (2015). Workplace flexibility: Integrating

employer and employee perspectives to close the research to practice implementation gap.

In: Allen Tammy D, Eby Lillian T., editors. The Oxford Handbook of Work and Family. Oxford:

Oxford university Press.

Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62–77.

Kroft, S. (2010). ‘Watching the Border: the Virtual Fence’, CBS News see:

http://www.cbsnews.com/news/watching-the-border-the-virtual-fence/2/

Kuah, A. W. J. (2013). Foresight and policy: Thinking about Singapore’s future(s). Social

Space, 104–109.

Kuah, A. W. J. (2015). Stories matter in how we think about the future. Straits Times, 29

December 2015.

Kurbjuweit, D. (2010). Der Wutbürger. Der Spiegel, 11 October 2010.

Kyle (2009), web source: http://www.canada.com/Business/Millennials+kno

w+what+they+want/1494997/story.html

Laffont, J. J., & Tirole, J. (1991). The politics of government decision-making: A theory

of regulatory capture. The Quarterly Journal of Economics, 106(4), 1089–1127.

Lambda Legal, & Deloitte Financial Advisory Services LLP. (2006). 2005 workplace

fairness survey. New York, NY: Lambda Legal.

Lancaster, L. C., & Stillman, D. (2002). When generations collide: Who they are. Why

they clash. How to solve the generational puzzle at work. New York City: HarperCollins

Publishers.

Landau, M. and D. Chisholm. 1995. ‘The Arrogance of Optimism: Notes on Failure-Avoidance

Management’, Journal of Contingencies and Crisis Management, 3, 2, 67–80.

Lang O. (2010). ‘Welcome to a New Age of Whistleblowing’, BBC News see:

http://www.bbc.com/news/world-us-canada-10774473

Lasthuizen, K. (2008). Leading to integrity. Empirical research into the effects of leadership

on ethics and integrity. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam.

Laufer, W. S. (2003). Social accountability and corporate greenwashing. Journal of Business

Ethics, 43(3), 253–261.

Laverty, Kevin J. (1996). Economic ‘short-termism’: The debate, the unresolved issues,

and the implications for management practice and research. Academy of Management Review,

21(3), 825–860.

Laverty, Kevin J. Managerial myopia or systemic short-termism? The importance of

managerial systems in valuing the long term. Management Decision, 42(7/8), 949–962.

Laverty, K.J. 2004. Managerial myopia or systemic short-termism? Management Decision,

42(8): 949–962.

Lavelle, John (2010). Trends & challenges for HR management in the broader public

sector in the international arena. Durban: UNPAN.

Laville S., Butler P., & Mason R. (2016). ‘Kids Company: Ministers Must Explain

Why They Overrode Civil Service’, The Guardian see: http://www.theguardian.com/uk-

291

news/2016/feb/01/kids-company-ministersoverrode-civil-service-bernard-jenkin

Lawton A. (2004). Public service ethics in a changing world. Futures, 37, 231–243 (Elsevier).

Lawton A., Rayner J., & Lasthuizen K. (2013). Ethics and management in the public sector.

London: Routledge

Lawton, A., & Macaulay, M. (2014). Localism in practice: Investigating citizen participation

and good governance in local government standards of conduct. Public Administration

Review, 74(1), 75–83.

Lazarus, R. J. (2010). Super wicked problems and climate change: Restraining the present

to liberate the future. Land Use Environment Law Review, 41, 229.

Lee J. A., & Tomer A. (2015). ‘Building and Advancing Digital Skills To Support Seattle’s

Economic Future’, The Brookings Institution see:

http://www.brookings.edu/research/reports/2015/10/23-seattle-digital-skills-lee-tomer

Lekhi, R. (2007). ‘Public Service Innovation’, The Work Foundation.

Lent, D., & Wijnen, P. W. (2007). War for talent. Alleen bij het grote geld.

Leon, L. R., Simmonds, P., & Roman, L. (2012). ‘Trends and Challenges in Public Sector

Innovation in Europe’, Technopolisgroup.

Levy, F., & Murnane, R. J. (2004). Education and the changing job market. Educational

Leadership, 62(2), 80.

Lewis C. W., & Gilman S. C. (2005). The ethics challenge in public service a problem

solving guide. San Francisco: Jossey-Bass (A Wiley Imprint)

Lewis D., Brown A. J., & Moberly R. (2014). International handbook on whistleblowing

research. Cheltenham; Northampton: Edward Elgar Publishing

Lewis L. (2014). ‘Snowden Awarded Alternative Nobel Price’, Whistleblowing Today

see: http://whistleblowingtoday.org/2014/09/snowden-awarded-alternative-nobel-prize/

Lewis, C. W., & Gilman, S. C. (2005). The ethics challenge in public service: A problem-solving

guide. Hoboken: John Wiley & Sons.

Lewis, G. B., & Frank, S. A. (2002). Who wants to work for the government? Public Administration

Review, 62(4), 395–404.

Leyden J. (2008). ‘Passport Snooping Public Servant Faces Year in the Can’, The Register

see: http://www.theregister.co.uk/2008/09/23/passport_snooping_plea/

Li, Ning; Zheng, Xiaoming; Harris, T. Brad; Liu, Xin; Kirkman, Bradley L. (2016). Recognizing

“me” benefits “we”: Investigating the positive spillover effects of formal individual

recognition in teams. Journal of Applied Psychology 101 (7): 925–939.

Lipsky, M. (1980). Street level bureaucrats. New York: Russell Sage Foundation.

Liu, Bangcheng and Thomas Li-Ping Tang. 2011. “Does the love of money moderate the

relationship between public service motivation and job satisfaction? The case of Chinese

professionals in the Public Sector”. Public Administration Review 71 (5): 718–727.

Lodge, M. and K. Wegrich (2012). Managing Regulation. Regulatory analysis, politics,

and policy. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

LoGuirato B. (2013). ‘Why a 29 Year Old Contractor Had Access to Government Secrets’,

Business Insider see: http://www.businessinsider.com/edwardsnowden-nsa-leakbooz-allen-hamilton-2013-6?IR=T&r=US&IR=T

Longmire, S. (2015). ‘DHS Installs Seven Camera Towers On Border In Fourth Virtual

Fence Attempt’, Breitbart see: http://www.breitbart.com/texas/2015/03/02/dhs-installs-seven-camera-towers-on-border-in-fourthvirtual-fence-attempt/

292

Lorenz, E. N. (1969). The predictability of a flow which possesses many scales of motion.

Tellus, 21(3), 1–19.

Lovegrove, N. and M. Thomas (2013). Why the world needs tri-sector leaders. Harvard

Business Review, 13 February 2013.

Low, D., & S. T. Vakadeth (2014). Hard choices: Challenging the Singapore consensus.

Singapore: NUS Press.

Lowry, P. B., Zhang, D., Zhou, L., & Fu, X. (2010). Effects of culture, social presence,

and group composition on trust in technology-supported decision-making groups. Information

Systems Journal, 20(3): 297–315.

Lozano E., Joyce A., Schiemann R., Ting A., & Yahyavi D. (2010). ‘Wikileaks and Whistleblowing:

Digital Information Leakage and its Impact on Society’,

see: http://cs.stanford.edu/people/eroberts/cs201/projects/2010-11/WikiLeaks/online.html

Luk S. C. Y. (2012). Questions of ethics in public sector management: The case study of

Hong Kong. Public Personnel Management, 41(2), 361–378.

Lusk, S. and N. Bircks (2014). Rethinking Public Strategy. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Luxembourgish Ministry of Civil Service and Administrative Reform and OECD (2015).

‘Managing a Diverse Public Administration or Effectively Responding to the Needs of a

More Diverse Workforce’, European Public Administration Network Survey

Lynn Jr, L. E. (2006). Public management: Old and new. London: Routledge.

Lyons, S., & Kuron, L. (2014). Generational differences in the workplace: A review of

the evidence and directions for future research. Journal of Organizational Behavior, 35(S1),

139–157.

Lyons, S. T., Schweitzer, L., & Ng, E. S. (2015). How have careers changed? An investigation

of changing career patterns across four generations. Journal of Managerial Psychology,

30(1).

Lyons, S., Ng, E. S., & Schweitzer, L. (2014). Changing Demographics and the Shifting

Nature of Careers: Implications for Research and Human Resource Development. Human

Resource Development Review, 13 (2),180–205.

Lyons, S. T., Ng, E. S. W., & Schweitzer, L. (2012). Generational career shift: Millennials

and the changing nature of careers in Canada, in Ng, E. S. W.,

Lyons, S. T., & Schweitzer, L. Managing the new workforce: International perspectives

on the millennial generation. Northampton, MA: Edward Elgar.

Lyons, S., Urick, M., Kuron, L., & Schweitzer, L. (2015). Generational Differences in

the Workplace: There is Complexity beyond the Stereotypes. Industrial and Organizational

Psychology: perspectives on science and practice, 8 (3), 346–356, doi:10.1017/iop.2015.48.

Lyons, S.T., Duxbury, L.E. and Higgins, C.A. (2006). A comparison of the values and

commitment of private sector, public sector, and parapublic sector employees. Public Administration

Review 66 (4): 605–618.

MacAskil E. (2013). ‘Edward Snowden: How the Spy Story of the Age Leaked Out’, The

Guardian see: http://www.theguardian.com/world/2013/jun/11/edward-snowden-nsa-whistleblower-profile

MacCarthaigh, Muiris (2008). Public service values. Dublin: Institute of Public Administration.

Machiavelli, Niccolò (1469–1527) translated by Parks, Tim (ed.) The Prince: A new

translation by Tim Parks (London, Penguin Classics: 2009). Available at:

293

http://gateway.proquest.com.libproxy1.nus.edu.sg/openurl?ctx_ver=Z39.88–2003&xri:pqil:res_ver=0.2&res_id=xri:lion&rft_id=xri:lion:ft:pr:Z001579950:0

Machiavelli, N. (1532). Il Principe. translated by Tim Parks. New York: Penguin Classics,

2009.

Mackinnon R. (2012). ‘We’re Losing Control of Our Digital Privacy’, CNN see: http://

edition.cnn.com/2012/01/26/opinion/mackinnon-sopa-government-surveillance/

Mackinnon R. (2012). ‘We’re Losing Control of Our Digital Privacy’, CNN

MacKinnon, R. (2012). The netizen. Development, 55(2), 201–204.

Macnamara J., Sakinofsky P., & Beattie J. (2012). ‘Electoral Engagement: Maintaining

and Enhancing Democratic Participation through Social Media’, A Report for Australian

Electoral Commission.

Maesschalck, J. (2004). Approaches to ethics management in the public sector: A proposed

extension of the compliance-integrity continuum. Public Integrity, 7(1), 20–41.

Mair, Peter (2013). Ruling the Void. The Hollowing Out of Western Democracy. New

York: Verso Books.

Mahbubani, K. (2008). The new Asian hemisphere: The irresistible shift of global power

to the East. New York: Public Affairs.

Mahbubani, K. (2013). The great convergence and the logic of one world. New York:

Public Affairs.

Mahbubani K. (2015). Can Singapore survive? Singapore: Straits Times Press Pte Ltd.

Mahler, J. (2012). The telework divide managerial and personnel challenges of telework.

Review of Public Personnel Administration, 32(4), 407–418.

Malatesta, D., and D. Van Slyke. 2015. “Complex Contracting. Government Purchasing

in the Wake of the US Coast Guard’s Deepwater Program.” Journal of Public Administration

Research and Theory (2015): 655–658.

Mannhelm M. (2013). ‘Public Servant Loses Fight Over Twitter Attack on Government’,

The Sydney Morning Herald see: http://www.smh.com.au/national/public-servant-losesfight-over-twitter-attack-on-government-20130812–2rsgn.html

Manyika, J., Chui, M., Bughin, J., Dobbs, R., Bisson, P., & Marrs, A. (2013). Disruptive

technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy. New

York: McKinsey Global Institute, Vol. 12.

Manzie, Stella and Hartley, Jean (2013). Dancing on Ice: leadership with political astuteness

by senior public servants in the UK. The Open University Business School, Milton

Keynes, UK.

March, J. G., & Olsen, J. P. (1983). The new institutionalism: Organizational factors in

political life. American Political Science Review, 78(03), 734–749.

March, J.G. and Olsen, J.P. (1989). Rediscovering Institutions. New York: Maxwell Macmillan

International.

March, James (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization

Science, 2(1), 71–87.

Margetts, H. Z. (2011). Experiments for public management research. Public Management

Review, 13(2), 189–208.

Masum, Hassan, Ranck, Jody & Singer, Peter A. (2010). Five promising methods for

health foresight. Foresight, 12(1),54–66.

Matmiller M. (2016)’Digital Equity’, Seattle.Gov. see:

http://www.seattle.gov/tech/initiatives/digital-equity

294

Mayer-Schönberger, V., & Cukier, K. (2013). Big data: A revolution that will transform

how we live, work, and think. Houghton: Miffin Harcourt.

Mazuccato, M. (2013). The Entrepreneurial State. Debunking Public vs. Private Sector

Myths. London: Anthem Press.

McCann, J. E., & Selsky, J. (1984). Hyperturbulence and the emergence of type 5 environments.

Academy of Management Review, 9(3), 460–470.

McCarthy T. (2015). ‘New York City Adds Two Muslim to Public School Calendar’, The

Guardian see: http://www.theguardian.com/us-news/2015/mar/04/new-york-city-muslimholidays-public-schools

McCreary, L. (2014). How to handle your first meeting with a new boss. Retrieved from

https://hbr.org/2014/12/how-to-handle-your-first-meetingwith-a-new-boss

McGregor S. (2016). ‘Apple Isn’t Protecting a Shooter’s iPhone Data - They’re Defending

Digital Privacy’, The Guardian see:

http://www.theguardian.com/commentisfree/2016/feb/18/san-bernardino-shooter-iphone-appletim-cook-fbi-decrypt-unlock

McGuire, M. (2006). Collaborative public management: Assessing what we know and

how we know it. Public Administration Review, 66(s1), 33–43.

McGuire, M. and R. Agranoff. 2011. ‘The Limitations of Public Management Networks’,

Public Administration, 98, 2, 265–84.

McKinsey Global Institute (2012). Urban world: Cities and the rise of the consuming

class. New York: McKinsey Global Institute.

McKinsey Global Institute (2013). Disruptive technologies: Advances that will transform

life, business, and the global economy. Washington, D.C.: McKinsey Global Institute.

McLuhan, M., & Fiore, Q. (1967). The medium is the message. New York: Random

House, Vol. 123, pp. 126–128.

McLuhan, M. (1967). The Medium is the Message. New York: Penguin Books.

Medrano, L. (2014). ‘Virtual Birder Fence Idea Revived Another Billion Dollar Boondoggle?’,

The Christian Science Monitor see:

http://www.csmonitor.com/USA/2014/0319/Virtual-border-fence-idea-revived.-Another-billion-dollar-boondoggle-video

Meijer, A. (2015). E-governance innovation: Barriers and strategies. Government Information

Quarterly, 32(2), 198–206.

Meijer, A. J., & Torenvlied, R. (2014). Social media and the new organization of government

communications. An empirical analysis of twitter usage by the Dutch police. The

American Review of Public Administration, 46(2), 143–161.

Meijer, A., t’ Hart, P. & Worthy, B. (2015). Assessing government transparency. An interpretive

framework. Administration & Society. doi:10.1177/0095399715598341.

Meijer, A. J. (2014). From Hero-Innovators to Distributed heroism: An in-depth analysis

of the role of individuals in public sector innovation. Public Management Review, 16(2),

199–216.

Melbourne School of Government (2013). The 21st century civil servant. A discussion

paper. Melbourne: Melbourne School of Government and the Victorian Department of Premier

and Cabinet

Menyah D. (2010). ‘Ethical Dilemmas and the Public Service’, CAPAM Report

Menzel, D. C. (1997). Teaching ethics and values in public administration: Are we making

a difference? Public Administration Review, 57 (3), 224–230.

295

Menzel, D. C. (2012). Ethics management for public administrators: Leading and building

organizations of integrity. Armonk: M. E. Sharpe.

Mergel, I. (2010). Government 2.0 revisited: Social media strategies in the public sector.

Washington, D.C.: IBM Center for the Business of Government.

Mergel, I. (2011). Crowdsourced ideas make participating in government cool again. PA

Times, 34(4), 4–6.

Mergel, I. (2012). Social media in the public sector: A guide to participation, collaboration

and transparency in the networked world. John Wiley & Sons.

Mergel, I. (2014, June). Social media adoption: Toward a representative, responsive or

interactive government? In Proceedings of the 15th Annual International Conference on

Digital Government Research. ACM, pp. 163–170.

Messara L. C. (2014). Religious diversity at work: The perceptual effects of religious

discrimination on employee engagement and commitment. Contemporary Management Research,

10(1), 59–80.

Messarra, L. C. (2014). Religious diversity at work: The perceptual effects of religious

discrimination on employee engagement and commitment. Contemporary Management Research,

10(1), 59.

Miles, R. E. (1978). The origin and meaning of Miles’ Law. Public Administration Review,

38(5), 399–403.

Ministry of Devolution and Planning (2015). ‘Huduma Center Wins Public Service Forum

Award in Medellin, Columbia’, see:

http://www.devolutionplanning.go.ke/?post_type=news&p=995

Ministry of Finance (2013). Public-private comparator manual. The Netherlands: The

Hague.

Mintrom, Michael. 1997. Policy Entrepreneurs and the Diffusion of Innovation. American

Journal of Political Science 41: 738–70.

Mischen, Pamela (2015). Collaborative network capacity. Public Management Review,

17(3), 380–403.

Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification

and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of


Montanaro D. (2015). ‘Fact Check: Hilary Clinton, Those Emails and the Law’, NPR

see: http://www.npr.org/sections/itsallpolitics/2015/04/02/396823014/fact-check-hillaryclinton-those-mails-andthe-law

Moore, G. (2014). Crossing the Chasm. 3rd Ed. New York: Harper Business.

Moore, M. (2000). Managing for Value: Organizational Strategy in For-Profit, Nonprofit,

and Governmental Organizations. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 29: 183–204.

Moore, M. H. (1995). Creating public value: Strategic management in government.

Cambridge, MA: Harvard University Press.

Moore, M. H. (2013). Recognizing public value. Cambridge, MA: Harvard University

Press.

Moore, M. H. and Jean Hartley. 2008. Innovations in governance. Public Management

Review, 10(1): 3–20.

Morris P. (2011). Religious diversity in the workplace: Questions and concerns’, Auckland.

New Zealand: Human Rights Commission

Morrison, E. W. (2002). Newcomers’ relationships: The role of social network ties during

296

socialization. Academy of Management Journal, 45(6), 1149–1160.

Morse, R. S. (2008). Developing public leaders in an age of collaborative governance. In

R. S. Morse & T. F. Buss (Eds), Innovations in public leadership development (pp. 79–100).

Armonk, NY: M. E. Sharpe.

Moshe, Mira (2010). It’s about time: policy time. Policy Studies, 31(3), 319–330.

Motivaction (2013). Mentaliteitstrends 2013 [Mentality trends 2013]. Amsterdam: Motivaction.

Moulton, S., & Wise, C. (2010). Shifting boundaries between the public and private sectors:

Implications from the economic crisis. Public Administration Review, 70(3), 349–360.

Moynihan, D. P. & Pandey, S. K. (2010). ‘The big question for performance management.

Why do managers use performance information? Journal of Public Management Research

and Theory, 20(4), 849–866.

Mulgan, G. (2014). Innovation in the public sector: How can organizations better create,

improve and adapt? London: Nesta.

Mulgan, R. (2003). Holding power to account: Accountability in modern democracies.

Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Mulgan, R. (2014). Making open government work. Basingtoke: Palgrave Macmillan.

Murphy, M., Arenas, D. and Batista, J.M. (2015). Value Creation in Cross-Sector Collaborations:

The Roles of Experience and Alignment. Journal of Business Ethics 130 (1):

145–162.

Mutuku, D. (2015). ‘How Huduma is transforming public service’, Standard Digital

see: http://www.standardmedia.co.ke/article/2000169141/howhuduma-is-transforming-public-service

Myers, David (2000). American Paradox. New Haven” Yale University Press.

Myers, K. K., & Sadaghiani, K. (2010). Millennials in the workplace: A communication

perspective on millennials’ organizational relationships and performance. Journal of Business

and Psychology, 25(2), 225–238.

Nabatchi, T. (2012). Democracy in motion. Evaluating the practice and impact of deliberative

civic engagement. Oxford: Oxford University Press.

Nabatchi, T. (2014). Deliberative civic engagement in public administration and policy.

Journal of Public Deliberation 10 (1): 1–4.

Nabatchi, T., & Leighninger, M. (2015). Public participation for 21st century democracy.

New York: John Wiley & Sons.

Nabatchi, T., Ertinger, E., & Leighninger, M. (2015). The Future of Public Participation:

Better Design, Better Laws, Better Systems. Conflict Resolutions Quarterly, 33(s1), 35–44.

Naisbitt, J. (1988). Megatrends: Ten new directions changing our lives. New York: Grand

Central Publishing.

National Population and Talent Division (2013). A Sustainable Population for a Dynamic

Singapore: Population White Paper. Available at: http://population.sg/whitepaper/resource-files/population-white-paper.pdf

Needham, C., & Mangan, C. (2014). The 21st century public servant. Birmingham: University

of Birmingham.

Needham, C., en C. Mangan (2016). The 21st Century Public Servant. Working at three

boundaries of public and private. Public Money and Management, 36(4), 265–272.

Neo, Boon Siong & Chen, Geraldine (2007). Dynamic governance: Embedding culture,

capabilities and change in Singapore. Singapore: World Scientific.

297

Newman, Janet and Clarke, John (2009). Publics, politics and power: Remaking the public

in public services. London: Sage.

Ng D. S., Lyons S., & Schweitzer L. (2012). Managing the new workforce. Cheltenham:

Edward Elgar Publishing

Ng, E. S., Schweitzer, L., & Lyons, S. T. (2010). New generation, great expectations: A

field study of the millennial generation. Journal of Business and Psychology, 25(2), 281–

292.

Ng, E., Lyons, S. T., & Schweitzer, L. (Eds.). (2012). Managing the new workforce: International

perspectives on the millennial generation. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

NIA (International Institute on Ageing) (2015). World Population Ageing 2013. Malta:

United Nations.

Nieuwenkamp, R. (2001). De prijs van het politieke primaat: Wederzijds vertrouwen en

loyaliteit in de verhouding tussen bewindspersonen en ambtelijke top. Delft: Eburon.

Ning Li, Xiaoming Zheng, T. Brad Harris, Xin Liu, Bradley L. Kirkman. Recognizing

“Me” Benefits “We”: Investigating the Positive Spillover Effects of Formal Individual Recognition

in Teams. Journal of Applied Psychology, 2016; DOI: 10.1037/apl0000101.

Noe, R. A. (1988). An investigation of the determinants of successful assigned mentoring

relationships. Personnel Psychology, 41(3), 457–479.

Noordegraaf, M. (2004). Management in het publieke domein: issues, instituties en instrumenten.

Bussum: Coutinho.

Noordegraaf, M. (2007). From “Pure” to “Hybrid” professionalism present day professionalism

in ambiguous public domains. Administration & Society, 39(6), 761–785.

Noordegraaf, M. (2015). Public Management: Performance, Professionalism and Politics.

Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Norwegian Ministry of Government Administration and Reform (2008). ‘Leadership in

Norway’s Civil Service’, Norwegian Ministry of Government Administration and Reform

Nye, Joseph C. (2010). The powers to lead. Oxford: Oxford University Press.

Nye, J.C. (2010). The Powers to Lead. Oxford: Oxford University Press.

O’Flynn, Janine (2009). The Cult of Collaboration in Public Policy. The Australian Journal

of Public Administration (68): 1: 112–116.

‘O Leary, R. (2005). The Ethics of Dissent. Managing Guerilla Government. London:

CQ Press.

O’Leary, Rosemary and Vij, Nidhi (2012). Collaborative Public Management: Where

Have We Been and Where Are We Going? The American Review of Public Administration,

42(5), 507–522.

O’Neill B. (2013). ‘The Ethics of Whistleblowing’, Mises Institute see:

https://mises.org/library/ethics-whistleblowing

OECD (2005). ‘Managing Conflict of Interest in the Public Sector A Toolkit’

OECD (2010). ‘The Emerging Middle Class in Developing Countries’ Working Paper

No. 285. Available at: https://www.oecd.org/dev/44457738.pdf

OECD (2008). OECD Key Environmental Indicators. Paris: OECD.

OECD (2009). Government at a Glance. Paris. OECD.

OECD (2015). Government at a Glance. Paris: OECD.

OECD (2015). OECD Public Governance Reviews. Estonia and Finland; Fostering Strategic

Capacity across Governments and Digital Services across Borders. Paris: OECD.

298

O’ Flynn, J. (2009). The cult of collaboration in public policy. Australian Journal of Public


Ohm, P. (2010). Broken promises of privacy: Responding to the surprising failure of anonymization.

UCLA Law Review, 57(6), 1701.

O’Leary, R. (2010). Guerrilla employees: Should managers nurture, tolerate, or terminate

them? Public Administration Review, 70(1), 8–19.

O’Leary, Rosemary, Choi, Yujin & Gerard, Catherine, M. (2012). ‘The skill set of the

successful collaborator’ Public Administration Review, 72(1), 570–583.

Osborne, D. and Gaebler, T. (1992). Reinventing government. How the entrepreneurial

spirit is transforming the public sector. Reading: Addison-Wesley.

Osborne, S. P. (2009). Debate: Delivering public services: Are we asking the right questions?

Public Money & Management, 29(1), 5–7.

Osborne, S. P., and Brown, K. (2005). Managing change and innovation in public service

organizations. London and New York: Routledge.

Osborne, S. P., and Brown, L. (2011). Innovation, public policy and public services delivery

in the UK. The word that would be king? Public Administration, 89(4),1335–1350.

Osborne, S. P., and Brown K. (2013). - Introduction: Innovation in Public Services, in

S. P. Osborne and K. Brown, eds, Handbook of Innovation in Public Services. Cheltenham,

UK: Edward Elgar, pp. 1–14.

Osborne, S. P. (Ed.). (2010). The new public governance: Emerging perspectives on the

theory and practice of public governance. London; New York: Routledge.

Osborne, S. P., Radnor, Z., & Nasi, G. (2013). A new theory for public service management?

Toward a (public) service-dominant approach. The American Review of Public Administration,

43(2), 135–158.

Osborne, Stephen P. (2006). ‘The New Public Governance?’ Public Management Review,

8(3), 377–388.

Oster, S. M. (1995). Strategic management for nonprofit organizations: Theory and cases.

New York: Oxford University Press.

Ostrom, Elinor (1996). ‘Crossing the Great Divide: Coproduction, Synergy, and Development’

World Development, 24(6), 1073–1087.

Overmyer, S. P. (2011). Implementing telework: Lessons learned from four federal agencies.

Arlington, VA: IBM Center for the Business of Government. Overview of Andhra

Pradesh Smartcard Project (2010). Retrieved from

http://www.rd.ap.gov.in/smartcard/note_smartcard

Paarlberg, L. E., & Lavigna, B. (2010). Transformational leadership and public service

motivation: Driving individual and organizational performance. Public Administration Review,

70(5), 710–718.

Page, E. 2012. Policy without Politicians: Bureaucratic Influence in Comparative Perspective.

Oxford: Oxford University Press.

Paine, L. S. (1994). Managing for organizational integrity. Harvard Business Review,

72(2), 106–117.

Paine, L. S. (2000). Does ethics pay? Business Ethics Quarterly, 10(01), 319–330.

Pajo, K., & McGhee, P. (2003). The institutionalisation of business ethics: are New Zealand

organisations doing enough? Journal of Management & Organization, 9(01), 52–65.

Parks, Roger B., Paula C. Baker, Larry Kiser, Ronald Oakerson, Elinor Ostrom, Vincent

Ostrom, Stephen L. Percy, Martha B. Vandivort, Gordon P. Whitaker & Rick Wilson (1981).

299

Consumers as co-producers of public services: some economic and institutional considerations.

Policy Studies Journal, 9(7), 1001–1011.

Parry, E., Unite, J., Chuddzikowski, K., Briscoe, J. P., & Shen, Y. (2012). Career success

in the younger generation. In E. S. Ng, S. T. Lynons, & L. Schweitzer (Eds.), Managing

the New Workforce: International Perspectives in the Millennial Generation (pp. 242–261).

Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Limited.

Partridge, P. H. (1974). An evaluation of bureaucratic power. Australian Journal of Public


Pasotti, E. (2010). Political branding in cities: the decline of machine politics in Bogotá,

Naples, and Chicago. Cambridge; New York: Cambridge University Press.

Penn, Mark, & E. Kinney Zalesne (2009). Microtrends: The small forces behind tomorrow’s

big changes. New York: Twelve.

Perrewé, P. L., & Nelson, D. L. (2004). Gender and career success: The facilitative role

of political skill. Organizational Dynamics, 33(4), 366–378.

Perrow, C. (1986). Economic theories of organization. Theory and Society, 15(1), 11–45.

Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public service. Public Administration

Review, 367–373.

Perry, J. L., Hondeghem, A., & Wise, L. R. (2010). Revisiting the motivational bases of

public service: Twenty years of research and an agenda for the future. Public Administration

Review, 70(5), 681–690.

Perry, J.L. (1996). Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct

Reliability and Validity. Journal of Public Administration Research and Theory 6 (1): 5–22.

Perry, James L. 2000. “Bringing society in: Toward a theory of public service motivation”,

Journal of Public Administration Research and Theory, 10 (2): 471–488.

Pestoff, V. (1998). Beyond the market and state: social enterprises and civil democracy in

a welfare society. Farnham: Ashgate.

Pestoff, V. (1995). Citizens as co-producers of social services - from the welfare state to

the welfare mix. In Pestoff, V., ed., Reforming social services in central and eastern Europe

- An eleven nation overview. Cracow: Academy of Economics, pp. 29–117.

Peters, B. G., & Barker, A. (1993). Advising West European governments: Inquiries, expertise

and public policy. Edinburgh: Edinburgh University Press.

Petersen, J. L. (2000). Out of the Blue: How to Anticipate Big Future Surprises. Lanham:

Madison Books.

Pew (2010), web source: http://www.pewresearch.org/2010/03/11/portraitof-the-millennials/

Pina e Cunha, M. 2005. Bricolage in Organizations. Lisbon: Mimeo.

Pink, Daniel H. (2009). Drive. The surprising truth about what motivates us. New York:

Penguin.

Pitts, D. W., & Wise, L. R. (2010). Workforce diversity in the new millennium: Prospects

for research. Review of Public Personnel Administration, 30(1), 44–69.

Pollitt, C. (2000). Institutional amnesia: A paradox of the ‘Information Age‘? Prometheus,

18(1), 5–16.

Pollitt, C. (2000). How do we know how good public services are? Governance in the

twenty-first century: revitalizing the public service. Montreal: McGill-Queen’s University

Press, pp. 119–52.

Pollitt, C. (2010a). Cuts and reforms - Public services as we move into a new era. Society

300

and Economy, 32(1), 17–31.

Pollitt, C. (2010b). Simply the best? The international benchmarking of reform and good

governance. Comparative administrative change and reform: Lessons learned. Montreal;

Ithaca: McGill-Queen’s University Press, pp. 91–113.

Pollitt, Christopher (2011). ‘30 years of public management reforms: Has there been a

pattern?’ World Bank Blog: Governance for Development. Available at:

http://blogs.worldbank.org/governance/30-years-of-publicmanagement-reforms-hasthere-been-a-pattern

Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2011). 3rd Ed. Public management reform: A comparative

analysis-new public management, governance, and the Neo-Weberian state. Oxford; New

York: Oxford University Press.

Pollitt, C. (2008). Time, policy, management: Governing with the past: Governing with

the past. Oxford: OUP.

Pollitt, C. (2009). Bureaucracies remember, post-bureaucratic organizations forget? 87

(2): 198-218

Porfon L. D. (2013). ‘Organisational System Gender Bias Within Canadian Public Sector

Organisations’, Athabasca University, Master of Arts - Integrated Studies.

Porter, M.E. and Kramer, M.R. (2006), Strategy and society: the link between competitive

advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review 84 (12): 78–92.

Prahalad, C. K., and Venkat Ramaswamy. 2004. “Co-creation experiences: The next

practice in value creation”. Journal of Interactive Marketing no. 18 (3):5–14.

Provan, K. G., & P. Kenis. (2008). Modes of network governance: Structure, management,

and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229–

52.

Public Sector Commission (2014). ‘General Workforce and Diversity Planning’, Government

of Western Australia see: https://publicsector.wa.gov.au/workforce/workforce-planning/toolkit

Public Service Commission of Canada (2014). ‘Guidance Document for Participating in

Non-Candidacy Political Activities’, see: http://www.psc-cfp.gc.ca/plac-acpl/guidance-direction-eng.htm

Public Services Alliance (2015). ‘DIY Workforce: Uberization of American Jobs’. Available

at: http://publicservicesalliance.org/2015/07/13/diy-workforce-uberization-of-american-jobs/

Putters, K. (2009). Besturen met duivelselastiek. Inaugural lecture: Erasmus University

Rotterdam.

Public Service Division (2016). http://www.psd.gov.sg/what-we-do/developing-leadership-in-the-service

Puttick, R., Baeck, P., & Colligan, P. (2014). i-teams. The teams and funds making innovation

happen in governments around the world: UK: Nesta.

Quah, Jon S. T. (2011). Curbing Corruption in Asian Countries: An Impossible Dream?

Bingley: Emerald Group Publishing.

Quah, Jon S. T. (2015). Evaluating the effectiveness of anti-corruption agencies in five

Asian countries. Asian Education and Development Studies, 4(1), 143–159.

Rabin J. (2003). ‘Encyclopedia of Public Administration and Public Policy: A-J Decker

Encyclopedia Series’, CRC

Rabin, J. (2003). Encyclopedia of public administration and public policy: AJ. Boca Ra-

301

ton: CRC Press, Vol. 1.

Radnor, Z.J. and J. Boaden. 2004. Developing an understanding of corporate anorexia.

International Journal of Operations and Production Management, 24(4): 424–440.

Radnor, Zoe, and Stephen P. Osborne. 2013. Lean: A Failed Theory for Public Services?

Public Management Review 15(2): 265–87.

Ragins, B. R. (1997). Diversified mentoring relationships in organizations: A power perspective.


Ragins, B. R., & Kram, K. E. (2007). The handbook of mentoring at work: Theory, research,

and practice. Los Angeles: Sage Publications.

Raile Eric D. (2013). ‘Building Ethical Capital: Perceptions of Ethical Climate in the

Public Sector’ Public Administration Review, 73(2) 253–262.

Ramirez E. Brill J., Ohlahausen M. K., & McSweeny T. (2016). Big Data: A Tool for Inclusion

or Exclusion? Understanding the Issues’, FTC Report

Ramirez, Rafael, Mukherjee, Malobi, Vezzoli, Simona, Kramer, Arnoldo Matus (2015).

Scenarios as a scholarly methodology to produce “interesting research”. Futures, 71, 70–

87.s

RAND. (2013). Cyber-security threat characterization. Retrieved from

http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/research_reports/RR200/RR235/RAND_

RR235.pdf

Rayner, J. Williams, H.M., Lawton, A., and C.W. Allinson. 2011. Public Service Ethos:

Developing a Generic Measure. JPART 21 (1): 27–51.

Rayner, J., Lawton, A., & Williams, H. M. (2012). Organizational citizenship behavior

and the public service ethos: Whither the organization? Journal of Business Ethics, 106(2),

117–130.

Redman B. (2014). ‘Snowden and Institutional Corruption, What Have We Learnt’, Edmond

J. Safra Center for Ethics see:

http://ethics.harvard.edu/blog/snowden-and-institutional-corruption-what-have-welearned

Redman-Simmons L. (2009). ‘Bureaucracy vs. the Public Service Ethos: Contemporary

Concepts of Public Service’, NYSPSA 63rd Annual Conference

Rehg, M. T., Miceli, M. P., Near, J. P., & Van Scotter, J. R. (2008). Antecedents and outcomes

of retaliation against whistleblowers: Gender differences and power relationships.

Organization Science, 19(2), 221–240.

Reitman R. (2011). ‘Will the Rise of WikiLeaks Competitors Make Whistleblowing Resistant

to Censorship?’, Electronic Frontier Foundation see:

https://www.eff.org/deeplinks/2011/02/will-rise-wikileaks-competitorsmake

Reynaers, A. (2014). It takes two to tangle: Public Private Partnerships and their impact

on Public values, doctoral thesis, VU University Amsterdam. ISBN 978 90 90280912.

Reynaers, A.M. (2015), Public Water in Private Hands: A case study on the safeguarding

of public values in the first DBFMO in the Dutch water sector. International Journal of Water

Governance 3 (2): 1–16.

Rhisiart, Martin & Poli, Roberto (2015). Ethical issues in futures studies: Theoretical development

and applications. Futures, 71, 88–90.

Rhodes, R.A.W. (2011). Everyday Life in British Government. Oxford: Oxford University

Press.

Rhodes, R. A. W. (1996). The new governance: Governing without government. Political

302

Studies, 44(4), 652–667.

Rhodes, R. A. W. (2016). Recovering the craft of public administration. Public Administration

Review, 76(4), 638–647.

Rhodes, R. A. W. & Wanna, J. (2007). The limits to public value, or rescuing responsible

government from the platonic guardians. Australian Journal of Public Administration,

66(4), 406–421.

Rhodes, R. A. W. (1994). The hollowing out of the state: The changing nature of the public

service in Britain. The Political Quarterly, 65(2), 125–233.

Riccucci, N. (2002). Managing diversity in public sector workforces. New York: Westview

Press.

Riccucci, N. M. (2009). The pursuit of social equity in the federal government: A road

less traveled? Public Administration Review, 69(3), 373–382.

Riccucci, N. M. (2010). Public administration: Traditions of inquiry and philosophies of

knowledge. Washington, D.C.: Georgetown University Press.

Ridley-Duff, R. and S. Bull (2015). Understanding Social Enterprise. London: Sage.

Rittel, H. W., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy

Sciences, 4(2), 155–169.

Ritz, A., Brewer, G. A., & Neumann, O. (2016). Public service motivation: A systematic

literature review and outlook. Public Administration Review, 76(3), 414–426.

Roberts D., Ackerman S. (2015). ‘NSA Mass Phone Surveillance Revealed by Edward

Snowden Ruled Illegal’, The Guardian see: http://www.theguardian. com/us-news/2015/

may/07/nsa-phone-records-program-illegalcourt

Roberts, R. (2009). The rise of compliance-based ethics management: Implications for

organizational ethics. Public Integrity, 11(3), 261–278.

Roberts, Alasdair S., (2012) Transparency in Troubled Times. Tenth World Conference

of the International Ombudsman Institute, November 2012; Suffolk University Law School

Research Paper 12–35.

Roberts, B.H. (2014). Managing Systems of Secondary Systems. Policy Responses in International

Development. Brussels: Cities Alliance.

Roberts, N.C., and Raymond Trevor Bradley (1991). Stakeholder Collaboration and Innovation:

A Study of Public Policy Initiation at the State Level. Journal of Applied Behavioral

Science 27 (2): 209–27.

Roberts, Nancy C. and Paula J. King. Transforming Public Policy: Dynamics of Policy

Entrepreneurship and Innovation. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1996.

Rodrigues, R., Huber, M. & Lamura, G. (eds.) (2012). Facts and Figures on Healthy Ageing

and Long-term Care. European Centre for Social Welfare Policy and Research: Vienna.

Rodwan J. G. (2015). ‘Should Public Schools Close for Christian, Jewish, and Muslim

Holidays?’, The Humanist see: http://thehumanist.com/news/religion/should-public-schoolsclose-for-christian-jewish-and-muslim-holidays

Roland Berger Strategy Consultants (2011). Trend Compendium 2030. Available at:

https://www.rolandberger.com/gallery/trend-compendium/

tc2030/content/assets/trendcompendium2030.pdf

Romme, A. G. L. & Van Witteloostuijn, A. (1999). Circular organizing and triple loop

learning. Journal of Organizational Change Management 12(5), 439–454

Rorh, J. (1992). Ethics for Bureaucrats. An Essay on Law and Values. 2 nd Ed. New York:

CRC Press.

303

Rose, R. P. (2013). Preferences for Careers in Public Work: Examining the Government-Nonprofit

Divide among Undergraduates through Public Service Motivation. The

American review of Public Administration 43 (4): 416–437.

Rosen, Yigal (2015). Handbook of research on technology tools for real world skill development.

Hershey, PA: Information Science Reference.

Rosenbloom, David (2015). The constitution and a reasonable public servant. In Lily

Xiao Hong Lee & David Rosenbloom (eds) A reasonable public servant: Constitutional

foundations of administrative conduct in the United States. New York: Routledge, pp. 3–18.

Rothkopf, D. (2008). Superclass: The global power elite and the world they are making.

New York: Macmillan.

Rustin, B. (1955). Speaking truth to power: A Quaker search for an alternative to violence.

Retrieved from https://afsc.org/sites/afsc.civicactions.net/files/documents/Speak_

Truth_to_Power.pdf

Rutgers, M. (2010). Theory and scope of public administration: An introduction to the

study’s epistemology. Public Administration Review. Foundations of Public Administration

Series, 1–45.

Rutgers, M.R. (2005). Retracing Public Administration. Public Administration 83 (1):

243–264.

Rutgers, M. 2008. Sorting Out Public Values? On the Contingency of Value Classifications

in Public Administration. Administrative Theory & Praxis, 30, 92–113.

Rutgers, M. 2015. As Good as it Gets? On the Meaning of Public Value in the Study of

Policy and Management. American Review of Public Administration, 45, 29–45.

Rutgers, M. R., & Beck Jørgensen, T. (2014). Tracing public values change: a historical

study of civil service job advertisements. Contemporary Readings in Law and Social Justice,

6(2), 59–80.

Ryde, R. (2012). Never mind the bosses: Hastening the death of deference for business

success. New York: John Wiley & Sons.

Samet, Robert H. (2014). Complexity science and theory development for the futures

field. Futures, 44, 504–513.

Scassa, T. (2014). Privacy and Open Government. Future Internet, 6(2), 397–413.

Schall, E. (1997). Public-sector succession: A strategic approach to sustaining innovation.

Public Administration Review, 57(1), 4–10.

Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey

Bass.

Schillemans, T. (2008). Accountability in the Shadow of Hierarchy. The Horizontal Accountability

of Agencies in the Netherlands. Public Organization Review, 8, 175–194.

Schillemans, T. (2011). Does horizontal accountability work? Evaluating potential remedies

for the accountability deficit of agencies. Administration & Society, 43(4), 387–416.

Schillemans, T. (2015). Managing public accountability: How public managers manage

public accountability. International Journal of Public Administration, 38(6), 433–441.

Schmidt, John Michael (2015). Policy, planning, intelligence and foresight in government

organizations. Foresight, 17(5), 489–511.

Schnabel, P. (2015). Angst voor de toekomst en onvrede spelen Nederland parten. Dossier

Sociale Vraagstukken (online publication: http://www.socialevraagstukken.nl/angstvoor-de-toekomst-en-onvrede-spelen-nederland-parten/)

Schooner, S. L., Katzenbach, J. R., Kotter, J. P., & Smith, D. K. (1997). Change, Change

304

Leadership, and Acquisition Reform.

Schrobsdorff (2015), The Millennial Beard: Why Boomers Need Their Younger Counterparts.

TIME Magazine, 3 December 2015.

Schumpeter, J. (1942). Creative destruction. Capitalism, socialism and democracy. New

York: Harper, pp. 82–85.

Schwartz, M. S., Dunfee, T. W., & Kline, M. J. (2005). Tone at the top: An ethics code

for directors? Journal of Business Ethics, 58(1–3), 79–100.

Scott, T. W., & Tiessen, P. (1999). Performance measurement and managerial teams. Accounting,

Organizations and Society, 24(3), 263–285.

Scott, W.R. (1992) Organizations: Rational, natural and open systems (3 rd ed.), Englewood

Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Scott, W.R. (2008). Lords of the Dance: Professionals as Institutional Agents. Organization

Studies 29(2): 219–238.

Scottish Co-production Network (2013). Case study - Lochside Neighbourhood Group:

Making a Difference in Our Neighbourhood. Available at:

http://www.coproductionscotland.org.uk/files/7513/8728/4017/Lochside_case_study.pdf

SCP (2015). De Sociale Staat van Nederland [The Social State of the Netherlands]. The

Hague: SCP.

Selsky, John W., & Parker, Barbara (2005). Cross-sector partnerships to address social

issues: challenges to theory and practice. Journal of Management, 31(6), 840–873.

Selsky, J. W. and Parker, B. (2005). Cross-sector partnerships to address social issues:

Challenges to theory and practice. Journal of Management, 31:849–873.

Seltzer L. (2013). ‘How Snowden Got the NSA Documents’, ZDNet see:

http://www.zdnet.com/article/how-snowden-got-the-nsa-documents/

Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.

New York: Doubleday.

Senge, Peter M. (1999). The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum

in Learning Organizations. New York: Crown Business.

Sevilla I. S. (2014). ‘Effectiveness of Whistleblowing - Before and After the Digital Age:

An Analysis of the Impact of Whistleblowing on Documents’, MPP Professional Paper, The

University of Minnesota

Shanker V. P. (2013). ‘Indian Transgender Passes Test Before Exam’, Aljazeera

see: http://www.aljazeera.com/indepth/features/2013/12/indiantransgenderpasses-test-before-exam-2013129145640227933.html

Shaw, S., & Fairhurst, D. (2008). Engaging a new generation of graduates. Education+

Training, 50(5), 366–378.

Silverman, R.E. (2011), Performance Reviews Lose Steam. Some Companies Find New

Ways to Motivate, Exchange Feedback; A Few Scrap the Practice Altogether. Wall Street

Journal, 19 December 2011.

Sims, R. R., & Brinkmann, J. (2003). Enron ethics (or: Culture matters more than codes).

Journal of Business Ethics, 45(3), 243–256.

Sims, R.R. 2003, Ethics and corporate responsibility. Why giants fall. Westport, CT:

Greenwood.

Sinclair, A. (1995). The chameleon of accountability: Forms and discourses. Accounting,

Organizations and Society, 20(2), 219–237.

Skagerlind Hede H., Westman, M., & Berglund, H. (2015). Corporate Social Responsi-

305

bility through Cross-sector Partnerships: Implications for Civil Society, the State, and the

Corporate Sector in India. Business and Society Review, 120(2), 245–275.

Smith, Jack E., & Saritas, Ozcan (2011). ‘Science and technology foresight baker’s dozen:

a pocket primer of comparative and combined foresight methods. Foresight (13) 2: 79–

96.

Smith, W.K., M. Gonin and M. Besharov (2013). Managing Social-Business Tensions:

A Review and Research Agenda for Social Enterprise’, Business Ethics Quarterly 23 (3):

407–442.

Solem, Knut Erik (2011). Integrating foresight into government. Is it possible? Is it likely?

Foresight, 13(2), 18–30.

Sonenshein, Raphael J. 2013. When the People Draw the Lines: An Examination of the

California Citizens Redistricting Commission. Sacramento: League of Women Voters of

California.

Staff Correspondent (2016). ‘Public servants Get Guidelines on Social Media’, Prothom

Alo see: http://en.prothom-alo.com/bangladesh/news/98607/Govt-issues-guidelines-on-using-social-media

Stamper, C. L., & Johlke, M. C. (2003). The impact of perceived organizational support

on the relationship between boundary spanner role stress and work outcomes. Journal of

Management, 29(4), 569–588.

Standard Digital (2015). ‘Government to Open 22 Additional Huduma Centers Across

the Country’, see: http://www.standardmedia.co.ke/business/article/2000148367/government-to-open-22-additional-hudumacentres-across-the-country

Stark, A. (2014). Bureaucratic values and resilience: an exploration of crisis management

adaptation. Public Administration 92 (3): 692–706.

State of Victoria Department of Education and Early Childhood Development (2012).

Stakeholder Engagement Framework. Available at:

http://www.education.vic.gov.au/Documents/about/programs/partnerships/

stakeholderengagement11.pdf

Steelman, T.A. (2010). Implementing Innovation. Fostering enduring change in environmental

and natural resource governance. Washington DC: Georgetown University Press.

Stella M., & Hartley J. (2013). Dancing on ice: Leadership with political astuteness by

senior public servants in the UK. Milton Keynes UK: The Open University Business School.

Stevens, M. J., & Campion, M. A. 1994. The knowledge, skill, and ability requirements

for teamwork: Implications for human resource management. Journal of Management, 20:

503–530.

Stevens M. S. (2013). ‘The Facebook Question: Social Media and Local Government HR

Practices’

Stewart, J. (2006). Value conflict and policy change. Review of Policy Research, 23(1)

183–195.

Stigler, G. J. 1971. The theory of economic regulation. Bell Journal of Economics and

Management Science, 2: 3–21.

Stiglitz, J., Abernathy, N., Hersh, A., Konczal, M., & Holmberg, S. (2015). Rewriting

the rules of the American economy. Retrieved from http://rooseveltinstitute.org/rewriting-rules-report/

Storey, Donovan (2014). ‘Setting the Scene: The Rise of Secondary Cities’ Presentation

for the Asia Development Dialogue: Building Resilience and Effective Governance

306

of Emerging Cities in ASEAN. Available at: http://lkyspp.nus.edu.sg/wp-content/uploads/2014/01/Asia-Development-Dialogue-STOREY-Rev-Final-20140331.pdf

Su, X. & Bozeman, B. (2015). Public service motivation concepts and theory: A critique.

Public Administration Review, 75(5), 700–710.

Suchman, M. C. (1995). Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches.


Su, X. & B. Bozeman (2009). Dynamics of Sector Switching: Hazard Models Predicting

Changes from Private Sector Jobs to Public and Nonprofit Sector Jobs. Public Administration

Review 69 (6): 1106–1114.

Swiering, J., & Wierdsma, A. (1992). Becoming a learning organization: Beyond the

learning curve. Addison-Wesley: Reading.

Taleb, N. N. (2007). The black swan: The impact of the highly improbable. New York:

Random House.

Tamás Gaspar (2015). Strategia sapiens - strategic foresight in a new perspective. Foresight,

17(5), 405–426.

Taylor, H. F. (1911). Principles of scientific management. New York and London: Harper

and Brothers.

Taylor, P., & Urwin, P. (2001). Age and participation in vocational education and training.

Work, Employment & Society, 15(4), 763–779.

Teisman, G.R. & Klijn, E.H. (2002). Partnership Arrangements: Governmental Rhetoric

or Governance Scheme? Public Administration Review, 62 (2), 197–205.

Tenbrunsel, A. E., Smith-Crowe, K., & Umphress, E. E. (2003). Building houses on

rocks: The role of the ethical infrastructure in organizations. Social Justice Research, 16(3),

285–307.

Tene, O., & Polonetsky, J. (2013). Judged by the tin man: Individual rights in the age of

big data. Journal on Telecommunications and High Technology Law, 11(2), 351–368.

Tepper, Bennett J. 1995. Upward maintenance tactics in supervisory mentoring and nonmentoring

relationships. Academy of Management Journal 38 (4):1191–1205.

Terjesen, S., Vinnicombe, S., & Freeman, C. (2007). Attracting generation Y graduates:

Organisational attributes, likelihood to apply and sex differences. Career Development International,

12(6), 504–522.

Term Planning Tool for Developing Countries. Available at:

http://www.undp.org/content/dam/undp/library/capacity-evelopment/English/Singapore%

20Centre/GPCSE_Foresight.pdf

Terry, Larry D. (1995). Leadership of Public Bureaucracies: The Administrator as Conservator.

Thousand Oaks, CA: Sage

Tevis, Robert E. (2010). Creating the future: Goal-oriented scenario planning. Futures,

42, 337–344.

Thacher, D., & Rein, M. (2004). Managing value conflict in public policy. Governance,

17(4), 457–486.

Thompson, Dennis. (2008). Who Should Govern Who Governs? The Role of Citizens in

Reforming the Electoral System. In Designing Deliberative Democracy: The British Columbia

Citizens’ Assembly, edited by Mark E.

Warren and Hilary Pearse, 20–49. New York: Cambridge University Press.

Tidd, J. and Bessant, J. (2009), Managing Innovation: Integrating Technological, Market

and Organizational Change, 5th Edition. New York: Wiley & Sons.

307

Tideman, T. N., & Tullock, G. (1976). A new and superior process for making social

choices. The Journal of Political Economy, 1145–1159.

Trevino K. L., Hartman P. L., Brown M. (2000). Moral person and moral manager: How

executives develop a reputation for ethical leadership. California Management Review,

42(4), 128.

Treviño, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of perceived

executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite.

Human Relations, 56(1), 5–37.

Triana M. D., Garcia M. F., & Colella A. (2010). Managing diversity: How organisational

efforts to support diversity moderate the effects of perceived racial discrimination on

affective commitment. Personnel Psychology, 63(4), 817–843.

Trommel, W.A. (2009). Gulzig Bestuur [Greedy Governance]. The Hague: Boom Bestuurskunde.

Tschirhart, M., Reed, K. K., Freeman, S. J., & Anker, A. L. (2008). Is the grass greener?

Sector shifting and choice of sector by MPA and MBA graduates. Nonprofit and Voluntary

Sector Quarterly, 37(4), 668–688.

Tullock, Gordon (1976). The Vote Motive. London: IEA.

Tully, Cat (2015). ‘Stewardship of the Future Using Strategic Foresight in 21st Century

Governance’ UNDP Global Centre for Public Service Excellence. Available at:

http://www.undp.org/content/dam/undp/library/capacity-development/English/Singapore%20Centre/GCPSE_Stewardship-Foresight2015.pdf

Tuomo Kuosa (2011). Practicing Strategic Foresight in Government. The Cases of Finland,

Singapore, and the European Union. Singapore: RSIS.

Turkle, S. (2012). Alone together: Why we expect more from technology and less from

each other. New York: Basic Books.

Twenge, J. M. (2010). A review of the empirical evidence on generational differences in

work attitudes. Journal of Business and Psychology, 25(2), 201–210.

Twenge, J. M., & Campbell, S. M. (2012). Who are the Millennials? Empirical evidence

for generational differences in work values, attitudes and personality. Managing the new

workforce: International perspectives on the millennial generation. Cheltenham: Edward Elgar,

pp. 152–180.

Twenge, J. M., & Kasser, T. (2013). Generational changes in materialism and work centrality,

1976–2007 associations with temporal changes in societal insecurity and materialistic

role modeling. Personality and Social Psychology Bulletin, 39(7), 883–897.

Twenge, J. M., Campbell, W. K., & Freeman, E. C. (2012). Generational differences in

young adults’ life goals, concern for others, and civic orientation, 1966–2009. Journal of

personality and social psychology, 102(5), 1045.

Tosey, P., M. Visser, and M.N.K. Saunders. 2012. The origins and conceptualisations of

‘triple-loop’ learning: A critical review. Management Learning 43(3): 291–307.

Treviño, L.K., Hartman, L.P. and Brown, M.E. (2000) “Moral person and moral manager:

How executives develop a reputation for ethical leadership.” California Management

Review 42 (4): 128–142.

Twenge, J. M. (2006). Generation Me: Why today’s young Americans are more confident,

assertive, entitled—and more miserable than ever before. New York, NY: Free Press.

Twenge, J. M., Campbell, W. K., & Gentile, B. (2012). Generational increases in agentic

self-evaluations among American college students, 1966 –2009. Self and Identity 11 (4):

308

409–427.

Twenge, Jean M., Sherman, Ryne A., and Sonja Lyubomirsky. (2016). More Happiness

for Young People and Less for Mature Adults: Time Period Differences in Subjective

Well-Being in the United States, 1972–2014. Social Psychological and Personality Science 7

(2): 131–141.

UNDP Global Centre for Public Service Excellence (2015). Using strategic foresight in

21st century. Singapore: UNDP.

UNDP (2011). Human Development Report 2011: Sustainability and Equity: A Better

Future for All. Available at:

http://hdr.undp.org/sites/default/files/reports/271/hdr_2011_en_complete.pdf

UNDP (2013). Human Development Report 2013. The Rise of the South: Human Progress

in a Diverse World.

http://hdr.undp.org/sites/default/files/reports/14/hdr2013_en_complete.pdf

UNESCO (2011). GMR Gender Overview.

http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/ED/pdf/gmr2011-enderoverview.pdf

United Nations Population Division (2013). World Fertility Report 2013: Fertility at the

Extremes.

http://www.un.org/en/development/desa/population/publications/pdf/fertility/worldFertilityReport2013.pdf

United Nations Population Division (2006) World Urbanization Prospects: The 2005 Revision.

New York: United Nations.

USAID (2006). Stakeholder Collaboration: An Imperative for Education Quality. Available

at: http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/Pnadg024.pdf

Usher, R. and I. Bryant. 1989. Adult Education as Theory, Practice, and Research: The

Captive Triangle. London: Routledge.

Vancoppenolle, Diederik, Mirko Noordegraaf and Martijn van der Steen (2011). Politieke

ambtenaren? Formele en feitelijke rolverschillen tussen Nederlandse politiek assistenten en

vlaamse kabinetsmedewerkers. Bestuurskunde 20 (2): 63–74.

Van de Donk, W. (2001). De gedragen gemeenschap. Den Haag: SDU Uitgevers.

Van de Walle, S., Van Roosbroek, S., & Bouckaert, G. (2008). Trust in the public sector:

Is there any evidence for a long-term decline? International Review of Administrative Sciences,

74(1), 47–64.

Van de Walle (2014). Building Resilience in Public Organizations: The Role of Waste

and Bricolage The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, volume 19(2),

2014, article 6.

Van den Heuvel, J.H.J., Huberts, L.W.J.C. and Verberk, S. (2002). Het morele gezicht

van de overheid. Waarden, normen en beleid [The moral face of government. Values, norms

and policy]. Utrecht, The Netherlands: Lemma.

Van der Meer, F. M., Van den Berg, C. F., & Dijkstra, G. S. (2013). Rethinking the ‘Public

Service Bargain’: The changing (legal) position of civil servants in Europe. International

Review of Administrative Sciences, 79(1), 91–109.

Van der Steen, M. (2015). De gelaagde praktijk van ambtelijk vakmanschap. In: J. J. M.

Uijlenbroek (Ed.) Staat van de Ambtelijke Dienst. De overhead in tijden van verandering.

The Hague: CAOP.

Van der Steen, M., Scherpenisse, J., van Twist, M. (2015). Sedimentatie in sturing- sys-

309

teem brengen in netwerkend werken door meervouding organiseren. The Netherlands:

NSOB

Van der Steen, Martijn & van der Duin, Patrick (2012). Learning ahead of time: how

evaluation of foresight may add to increased trust, organizational learning and future oriented

policy and strategy. Futures, 44, 487–493.

Van der Steen, Martijn & van Twist, Mark (2012). Beyond use: Evaluating foresight that

fits. Futures, 44, 475–486.

Van der Steen, M., Z. Van der Wal, and P. Bloemen (2016). Adaptive Capacity and Policy

Design in Successful Small Countries. The Delta Works Case in the Netherlands. Paper Presented

at GDN Workshop, 26–27 February 2016, Singapore.

Van der Veen, R., & Trommel, W. (1999). Managed liberalization of the Dutch welfare

state: A review and analysis of the reform of the Dutch social security system, 1985–1998.

Governance, 12(3), 289–310.

Van der Voet, J. & Vermeeren (2016). Change management in hard times can change

management mitigate the negative relationship between cutbacks and the organizational

commitment and work engagement of public sector employees? The American Review of

Public Administration. doi:10.1177/0275074015625828.

Van der Voet, J., Kuipers, B. S. & Groeneveld, S. M. (2016). Implementing change in

public organizations: The relationship between leadership and affective commitment to

change in a public sector context. Public Management Review, 18(6), 842–865.

Van Der Wal Z, De Graaf G., & Lasthuizen K. (2008). ‘What’s Valued Most? Similarities

and Differences Between the Organizational Values of the Public and Private Sector’, Public

Administration, 86(2) 465–482.

Van der Wal, Z. (2008). Value solidity. Differences, similarities and conflicts between the

organizational values of government and business. Amsterdam: VU University.

Van der Wal, Z. (2011). The content and context of organizational ethics. Public Administration,

89(2), 644–660.

Van der Wal, Z. (2013). Mandarins versus machiavellians? On differences between work

motivations of administrative and political elites. Public Administration Review, 73(5), 749–

759.

Van der Wal, Z. (2014). Elite ethics: Comparing public values prioritization between

administrative elites and political elites. International Journal of Public Administration,

37(14), 1030–1043.

Van der Wal, Z. (2014b). What drives public managers in tough governance settings? In

Governing Asia: Reflections on a research journey. Singapore: World Scientific Publishing

Company, pp. 197–205.

Van der Wal, Z. (2015a). “All quiet on the non-Western front?” A review of public service

motivation scholarship in non-Western contexts. Asia Pacific Journal of Public Administration,

37(2), 69–86.

Van der Wal, Z. (2015b). Future Business and Government Leaders of Asia: How Do

They Differ and What Makes Them Tick? Journal of Business Ethics, 1–14. DOI: 10.1007/

s10551-015-2783-1.

Van der Wal, Z. (2016). Small Countries, Big Performers: In Search of Shared Strategic

Public Sector HRM Practices in Successful Small Countries. International Journal of Public

Administration, 1–16. DOI:10.1080/01900692.2015.1122038.

Van der Wal, Z. & L. Yang (2015). Confucius meets Weber or “Managerialism takes all”?

310

Comparing Civil Servant Values in China and the Netherlands. International Public Management

Journal, 18(3), 411–436.

Van der Wal, Z., Graycar, A. & K. Kelly (2016). See no Evil, Hear no Evil? Assessing

Corruption Risk Perceptions and Strategies of Victorian Public Bodies. Australian Journal

of Public Administration, 75(1), 3–17.

Van der Wal, Z., Nabatchi, T., & De Graaf, G. (2015). From galaxies to universe: A

cross-disciplinary review and analysis of public values publications from 1969 to 2012. The

American Review of Public Administration, 45(1), 13–28.

Van der Wal, Z., G. de Graaf & A. Lawton (2011). Competing Values in Public Management.

Introduction to the Symposium Issue. Public Management Review 13(3): 331–341.

Van der Wal, Z., G. de Graaf & C. van Montfort (2011). Introductie: Goed Bestuur als

Management van Spanningen tussen Publieke Waarden. Bestuurskunde 20(2): 2–4.

Van der Wal, Z., Graycar, A. & K. Kelly (2016). See no Evil, Hear no Evil? Assessing

Corruption Risk Perceptions and Strategies of Victorian Public Bodies. Australian Journal of

Public Administration 75(1): 3–17.

Van den Heuvel, J.H.J, Huberts, L.W.J.C., Van der Wal, Z. & K. Steenbergen (2010).

Integriteit van het Lokaal Bestuur. Raadsgriffers en gemeentesecretarissen over integriteit.

Den Haag: Lemma.

Van Dijk, J. A. (2005). The deepening divide: Inequality in the information society.

Thousand Oaks: Sage Publications.

Van Dooren, W., G. Bouckaert & J. Halligan (2015). Performance management in the

public sector. London: Routledge.

Van Montfort, A. J. G. M., L. Beck and A. A. H. Twijnstra. 2013. ‘Can Integrity be

Taught in Public Organizations? The Effectiveness of Integrity-Training Programs for Municipal

Offcials’. Public Integrity, 15(2):117–132.

Van Rijn, M., & van der Burgt, R. (2012). Handboek scenarioplanning: toekomstscenario’s

als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid:kijk over de horizon,

voorzie, anticipeer en word succesvol. Deventer: Kluwer.

Van Wart, Montgomery (2013). ‘Lessons from Leadership Theory and the Contemporary

Challenges of Leaders’ Public Administration Review, 73(4), 553–565.

Vandenabeele, W. (2008). Government calling: Public service motivation as an element

in selecting government as an employer of choice. Public Administration, 86(4), 1089–1105.

Varum, Celeste Amorium & Melo, Carla (2010). Directions in scenario planning literature

- A review of the past decades. Futures, 42, 355–369.

Vielmetter, G., & Sell, Y. (2014). Leadership 2030: the six megatrends you need to understand

to lead your company into the future. AMACOM DivAmerican Mgmt Assn.

Vitell, S. J., & Singhapakdi, A. (2008). The role of ethics institutionalization in influencing

organizational commitment, job satisfaction, and esprit de corps. Journal of Business

Ethics, 81(2), 343–353.

Vogel, R., & Frost, J. (2009). Innovating in the German public sector: How a think tank

frames the debate on NPM. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal,

14(2), 1–21.

Voorberg, W. H., Bekkers,V. J. J. M., & Tummers, L. G. (2015). A systematic review of

co-creation and coproduction: Embarking on the social innovation journey. Public Management

Review, 17(9), 1333–1357. doi:10.1080/14719037.2014.930505

Von Hippel, Eric. 2005. Democratizing innovation: the evolving phenomenon of user in-

311

novation International Journal of Innovation Science, 1(1): 29–40.

Waehrens, Brian Vejrum & Riis, Jens Ove (2010). Failures to enact the future - A social

practice perspective. Futures, 42, 328–336.

Waldmeir, P. (2015). ‘China Outlines Regulations for Car-hailing Apps Such As Uber’,

The Financial Times see: http://www.ft.com/intl/cms/s/0/d08338b6-6fde-11e5-ad6d-f4ed-

76f0900a.html#axzz3x9HLVuVm

Waldo, D. (1988). The Enterprise of Public Administration. A Summary View. Novato,

CA: Chandler & Sharp Publishers.

Walker, R. M., Damanpour, F., & Devece, C. A. (2011). Management innovation and

organizational performance: The mediating effect of performance management. Journal of

Public Administration Research and Theory, 21(2), 367–386.

Wart, van, M., Hondeghem, A. en E. Schwella (2015). Leadership and Culture. Comparative

models of Top Civil Servant Training. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Wart, van, M., Hondeghem, A. en E. Schwella (2015). Leadership and Culture. Comparative

models of Top Civil Servant Training. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Watkins, M. (2013). Making virtual teams work: Ten basic principles. Harvard Business

Review.

Watt, I. (2012). Reflections on My First Year as Secretary of the Department of the Prime

Minister and Cabinet and thoughts on the future. Address to the Institute of Public Administration

Australia, ACT Division, Great Hall, Parliament House, October, 5.

Wayland, Rebecca (2015). Strategic foresight in a changing world. Foresight, 17(5),

444–459.

Weaver, G. R., L. Treviño and P. L. Cochran. 1999. ‘Corporate Ethics Programs as Control

Systems: Influences of Executive Commitment and Environmental Factors’. Academy of

Management Journal 42(1):41–57.

Weber, M. (1919). Wissenschaft als beruf. Munich & Leipzig: Duncker & Humblot, Vol.

1.

Weber, M. (1921). The definition of sociology and social action. Max Weber: Economy

and Society, Berkeley, CA: University of California Press, Vol.1978, pp. 4–26.

Weber, M. (1968). Politics as a vocation. Philadelphia: Fortress Press.

Weggeman, M. C. D. P. (2007). Leidinggeven aan professionals. Niet doen. Schiedam:

Scriptum.

Weick, K.E. 1993. The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch Disaster.

Administrative Science Quarterly, 38(4): 628–652.

Weick, K.E. 2005. Organizing and failures of imagination. International Public Management

Journal, 8(3): 425–438.

Weigand, Kirk, Flanagan, Thomas, Dye, Kevin & Jones, Peter (2014). Collaborative

foresight: Complementing long-horizon strategic planning. Technological Forecasting and

Social Change, 85, 134–152.

Wilkins, V. M. (2006). A mixed bag: The Supreme Court’s ruling on the ADEA and disparate

impact. Review of Public Personnel Administration, 26, 269–274

Wilkins, V. M., & Williams, B. N. (2008). Black or blue: Racial profiling and representative

bureaucracy. Public Administration Review, 68(4): 654–664.

Wilkinson, Angela & Kupers, Roland (2013). Living in the futures. Harvard Business

Review. Available at: https://hbr.org/2013/05/living-in-thefutures

Williams, A. (2015, September 18). More Over, Millennials, Here comes Generation

312

Z. The New York Times. Retrieved from http://www.nytimes.com/2015/09/20/fashion/

move-over-millennials-here-comes-generation-z.html?_r=0

Williams, P. (2002). The competent boundary spanner. Public Administration, 80(1),

103–124.

Williams, P. (2013). We are all boundary spanners now? International Journal of Public

Sector Management, 26(1), 17–32.

Williams, P. (2010). Special Agents: The Nature and Role of Boundary Spanners. Paper

to the ESRC Research Seminar Series - ‘Collaborative Futures: New Insights from Intra and

Inter-Sectoral Collaborations’, University of Birmingham, February 2010.

Williams, Christine L., Chandra Muller, and Kristine Kilanski (2012). Gendered Organizations

in the New Economy. Gend Soc. 26(4): 549–573.

Wilson, W. (1887). The study of public administration. Political Science Quarterly 2 (2):

197–222.

Witesman E., & Walters L. (2016). The public values of political preference. International

Journal of Public Administration, 39(1), 63–73.

Wolf, Charles (2011). ‘China’s Next Buying Spree: Foreign Companies’ The Wall Street

Journal. Available at:

http://www.wsj.com/articles/SB10001424052748704754304576095880533686442

Wood C., Steve T., Knell N., Pittman E., & Mulholland J. (2014). ‘2014 Digital Cities:

Winners Focus on Innovation, Boosting Transparency and Privacy’ see:

http://www.govtech.com/local/Digital-Cities-Survey-2014.html?page=2

World Bank (2010). World Development Report 2010: Development and Climate

Change. http://siteresources.worldbank.org/INTWDR2010/Resources/5287678-1226014527953/WDR10-Full-Text.pdf

World Bank (2014). ‘Trade (% of GDP)’.

http://data.worldbank.org/indicator/NE.TRD.GNFS.ZS

World Economic Forum (2016). The Future of Jobs. Geneva: World Economic Forum.

Worstall, T. (2013). More People Have Mobile Phones Than Toilets.

Worstall, T. (2013). More People Have Mobile Phones Than Toilets. Forbes Magazine,

23 March 2013.

Wright, B. E., & Grant, A. M. (2010). Unanswered questions about public service motivation:

Designing research to address key issues of emergence and effects. Public Administration

Review, 70(5), 691–700.

Wu, Xun, Ramesh, M, Howlett, Michael (2015). Policy capacity: a conceptual framework

for understanding policy competences and capabilities. Policy and Society, 34, 165–

171.

Wynen, J., Verhoest, K., Ongaro, E., & Thiel, S. v. (2013). Innovation-Oriented culture

in the public sector: Do managerial autonomy and result control lead to innovation? Public


Xu V. (2015). “Edward Snowden Talks Ethics of Whistleblowing”, The Stanford Daily

see: http://www.stanforddaily.com/2015/05/18/edwardsnowden-talks-ethics-of-whistleblowing/

Yadron D., Ackerman S., & Thielman S. (2016). ‘Inside the FBI’s Encryption Battle with

Apple’, The Guardian see: https://www.theguardian.com/technology/2016/feb/17/insidethe-fbis-encryption-battle-with-apple

Yates, J. (1989). The emergence of the memo as a managerial genre. Management Com-

313

munication Quarterly, 2(4), 485–510.

Yuthas, Kristi, Jesse F. Dillard, and Rodney K. Rogers. 2004. “Beyond Agency and

Structure: Triple-Loop Learning.” Journal of Business Ethics 51 (2): 229–43.

Yam, Kai Chi, Klotz, Anthony C., Wei He, Reynolds, Scott J. (2014). Turning good

soldiers into bad apples: examining when and why citizenship behavior leads to deviance.

Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 21516561.

Zhu, X. (2013). Mandate versus championship: Vertical government intervention and diffusion

of innovation in public services in authoritarian China. Public Management Review,

16(1), 117–139.

314

Үгийн хадмал орчуулгын жагсаалт

Англи Монгол Тайлбар, номын

холбогдох хуудасны

дугаар

Accountability Хариуцан тайлагнах

Actors

Acumen

Adaptability

Adaptive leadership

Оролцогч-тоглогчид

Түргэн, сайн шийдвэр

гаргах чадвар

Дасан зохицох чадвар/

байдал

Дасан зохицох манлайлал

Adjudicator role Шүүн таслагчийн үүрэг Нотолгоонд үндэслэж

шийдвэр гаргах

Administrative ‘crafts’ Захиргааны урлаг 26

Aggression

Түрэмгий үйлдэл

Agility Гавшгай байдал Түргэн, хялбархан

хөдлөх чадвар

Allegiance

Тууштай үнэнч байдал

Alto-centric leadership

Ambiguity

Нийтийн төлөө

манлайлал

Эргэлзээтэй байдал

Ambition

Оргилуун хүсэл, ихийг

бүтээх эрмэлзэл

Analyst role Шинжээчийн үүрэг 79

Approach

Хандлага (арга барил)

Artificial intelligence

Aspiration

Assertive

Хиймэл оюун ухаан

Хүсэл эрмэлзэл

Өөртөө итгэлтэй

Astuteness Овсгоотой байдал Нөхцөл байдлыг түргэн

ойлгох, түүнийг хэрхэн

ашигтайгаар эргүүлж

болохыг харах чадвар

Attitude

Хандлага (зан үйл)

Attribute

Austerity

Authority

Шинж чанар

Хэмнэлтийн хатуу горим

Эрх мэдэл

206

315

Authority turbulence

Authorizing environment

Эрх мэдлийн ороо бусгай

байдал

Зөвшөөрөл олгох орчин

Behaviour

Benefit

Bias

Big data

Зан үйл

Үр шим

Аль нэг зүйл, этгээдийг

давууд үзэх, эсхүл

эсрэгээр

Их өгөгдөл

Branding Брэндинг 74-76

Bricolage Бриколаж 207-208

Bricoleurs Бриколер 207-208

Broker

Брокер

Bureaucracy

Bureaucrat

Butterfly effect

Buzzword

Бюрократ тогтолцоо

Бюрократ албан хаагч

Эрвээхэйн нөлөө

Амны уншлага болсон үг

Capability

Capacity

Career

Career-based system

Catalyst

Challenge

Change

Characteristics

Client

Cluster

Чадвар

Чадавх

Карьер

Шатлан дэвших

тогтолцоо

Идэвхжүүлэгч

Сорилт

Өөрчлөлт

Шинж чанар

Үйлчлүүлэгч

Нэгдэл

316

Coaching Дасгалжуулах 114

Хувь хүний хэрэгцээ,

амжилт; нягт ажиглалт;

гүйцэтгэлийн шударга

үнэлгээнд үндэслэсэн,

уламжлалт арга

барилыг өргөжүүлсэн

сургалтын нэг хэлбэр

Collaboration


Collaborative leadership

Commitment

Compassion

Competency

Complexity

Compliance

Confidence

Continuity

Contracting

Contracting out

Convener

Хамтач манлайлал

Хүсэл зориг

Энэрэнгүй сэтгэл

Мэдлэг чадвар

(компетенц)

Төвөгтэй байдал

Нийцэл

Итгэлтэй байдал

Залгамж чанар

Гэрээлэх

Гадагш гэрээлэх

Хөтлөгч

25

Төрийн албан хаагчдад

шаардагдах суурь

мэдлэг, ур чадвар, зан

үйлийн нэгдэл.

‘Эрх хэмжээ’, ‘эрх

бүхий этгээд’-тэй

холбоотой хэрэглэгддэг

хуулийн утгаас өөр.

Convergence Ойртон нэгдэх Хоёр ба түүнээс дээш

юмс, санаа, санал, ашиг

сонирхол нэгдэх, эсхүл

ижил төстөй болох

Conviction

Үзэл бодол

Cooperation

Coordination

Courage

Creativity

Crisis

Хамтран ажиллах

Зохицуулалт

Зоригтой

Бүтээлч байдал

Хямрал

317

Cronyism

Cross-sectoral

Crowdsourcing

Cues

Cynical

Шударга бусаар давуу

байдал олгох

Салбар хоорондын

Олон түмний санаа

бодлыг тусгах

Дохио заавар

Сонжимхой

Найз нөхөд, танил

талаа мэргэшлийг

нь харгалзахгүйгээр

эрх мэдэлтэй албан

тушаалд томилох

Хүмүүсийн том

бүлгийн хувь

нэмрээр дамжуулан


үйлчилгээ, санаа,

агуулгыг олж авах,

ялангуяа онлайн орчинд

Data

Demand

Design thinking

Digital

Өгөгдөл

Эрэлт шаардлага

Дизайн сэтгэлгээ

Дижитал

Dilemma Мухардмал байдал Хоёр ба түүнээс дээш

хувилбарын дундаас

хүнд сонголт хийх,

ялангуяа хувилбарууд

нь бүгд адилхан

хүсүүштэй биш нөхцөл

байдал

Diplomacy

Нөхцөл байдлыг

зохицуулах чадвар

Disaster

Гамшиг

Discretionary power

Distributed leadership

Distributive leadership

Diversity

Driver

Өөрөө мэдэж шийдэх эрх

мэдэл

Хамжих манлайлал

Хамжих манлайлал

Ялгаатай байдал

Хөдөлгөгч хүч

Egocentric leadership

Effect

Бие хүний манлайлал

Нөлөөлөл

318

Effectiveness

Effciency

Employees

Entrepreneur

Entrepreneurial

Engagement

Enthusiastic

Environment

Ethical leadership

Ethics

Ethics management

Үр нөлөө

Үр ашиг

Ажиллагсад

Бизнес эрхлэгч

Бизнесийн овсгоотой

Оролцуулах, харилцах

Санаачилгатай

Орчин

Ёс зүйтэй манлайлал

Ёс зүй

Ёс зүйн удирдлага

Ethos Үзэл санаа Аливаа соёл, эрин,

эсхүл хүмүүсийн

итгэл үнэмшил,

хүсэл эрмэлзлээр

илэрхийлэгдэх мөн

чанар

Experimentation Эксперимент хийх

Extrinsic motivator

Гадаад сэдэл төрүүлэгч

Failures

Fairness

Feature

Бүтэлгүйтэл


Онцлог шинж

Foresight

Урьдчилан харах

ажиллагаа

Framing Бодлогын томьёолол 71

Fraud Луйвар, залилан Хууран мэхлэх замаар

санхүүгийн болон

хувийн ашиг хонжоо

олох

Frugality

Хямгач байдал

Honesty

Horizon

Humaneness

Hypes

Илэн далангүй байдал

Хэтийн төлөв байдал

Хүнлэг байдал

Хийсвэр сурталчилгаа

319

Idea

Impact

Impartiality

Improvisation

Incentive

Inclusiveness

Individualism

Ingenuity

Innovation

Innovator

Insight

Institutionalization

Integrity

Intelligence

Interpersonal skills

Intrinsic motivator

Санаа

Нөлөө

Голч байдал

Гар доор байгаа юмсыг

ашиглах ажиллагаа

Хөшүүрэг

Тэгш оролцоо

Индивидуализм, хувь

хүнжих үзэгдэл

Уран ухаан

Инноваци

Шинэчлэгч

Нэвтэрхий ойлголт

Тогтвортой механизм бий

болгох


Оюун ухаан

Хүн хоорондын

харилцааны ур чадвар

Дотоод сэдэл төрүүлэгч

Global

Globalization

Globalized

Government

Greyglers

Даян дэлхийн, дэлхий

нийтийн, олон улсын

Даяаршил

Даяарчлагдсан

Засаг төр, засгийн газар

Грейглэрүүд

(буурал толгойтнууд)

Google-ийн хайлтыг

байнга ашигладаг

40-өөс дээш настай

хүмүүсийг элэглэсэн

хэллэг.

Job hopper

Job security

Job-switching

Judgement

Ажил түргэн солигч

Ажлын байрны баталгаа

Ажлын байр солих

Шүүн тунгаах чадвар

320

Knowledge

Мэдлэг

Lawfulness

Leadership

Learning

Legality

Legitimacy

Loyalty

Хууль ёст байдал

Манлайлал, удирдлага

Суралцах үйл явц

Хуульд нийцсэн байдал

Хууль ёсны байдал,

хууль ёст байдал

Үнэнч байдал

Management

Managerial

Managing

Mediator

Mentoring

Mindset

Mission

Mission creep

Mission drift

Mission stickness

Modes

Mores

Motivation

Motivator

Менежмент, удирдлага

Удирдлагын

Удирдах, зохицуулах

Эвлэрүүлэн зуучлагч

Менторинг, зөвлөх,

сургах

Сэтгэлгээ

Эрхэм зорилго

Эрхэм зорилгоо

сааруулах

Эрхэм зорилгоосоо

хазайх

Эрхэм зорилгод

хөтлөгдөх

Арга хэлбэр

Дадал

Сэдэлжүүлэлт

(мотиваци)

Сэдэл төрүүлэгч

114, 122-127

Ахмад, туршлагатай

ажилтныг залуу

ажилтанд зөвлөх,

зааварлах, чиглүүлэх

зорилготойгоор

хариуцуулж өгөх

сургалтын систем.

Motive Сэдэл Аливаа зүйлийг хийх

учир шалтгаан

120

321

Moral

Morale

Multiplicity

Multi-sectoral

Ёс суртахууны

Ёс суртахуун

Олон талт байдал

Олон салбарын

Narrative

Nature

Navel-gazing

Navigator role

Nepotism

Өгүүлэмж

Мөн чанар

Аминчхан

Зүг чиглүүлэгчийн үүрэг

Шударга бусаар давуу

байдал олгох

Netizens Сүлжээжсэн иргэд 90

Network

Сүлжээ

Neutrality

Norm

Nous

Novel

Novelty

Nurturing

Төвийг сахисан байдал,

төвийг сахисан байдал

Хэм хэмжээ

Мэдрэмжтэй байдал

Шинэлэг

Шинэлэг байдал

Тэтгэн дэмжих

(найз нөхөд, хамаатан

садандаа)

Obligation

Opportunitie

Outsourcing

Ownership

Албан ёсоор хүлээсэн

үүрэг

Боломжууд

Гадны этгээдээр

гүйцэтгүүлэх

Эзний ёсоор хандах

Paradigm shift

Participation

Partnerships

Passion

Patronage

Парадигмын шилжилт

Оролцоо

Түншлэл

Сэтгэл зүтгэл

Улс төрийн нөлөөтэй

томилгоо

Албан тушаалын

томилгоонд хяналт

тавих эрх мэдэл, эсхүл

эрх ямба эдлэх эрх

322

Peer feedback

Peer organizations

Performance

Personality

Хамтран ажиллагсдын

үнэлгээ

Нэг системийн

байгууллагууд

Гүйцэтгэл

Хувь хүний зан чанар

Perspective Хандлага Аливаа зүйлийг харах

өнцөг; үзэл бодол

Piloting

Туршилт хийх

Pluralism

Position-based system

Power

Predictability

Prediction

Pressure

Prioritization

Privacy

Private sector

Professional

Professionalism

Profile

Олон ургалч

Албан тушаалд

үндэслэсэн тогтолцоо

Эрх мэдэл

Тодорхой байдал

Урьдчилсан таамаглал,

тооцоо

Шахалт

Тэргүүлэх чиглэлийг

тогтоох, эрэмбэлэх

Хувийн нууцлал

Хувийн салбар

Мэргэжлийн, мэргэжлийн

хүн

Мэргэжлийн хандлага

Төрх байдал

323

Protean careers

Protector

Prototyping

Prudence

Public administration

Public management

Public organization

Түргэн өөрчлөгддөг

карьер

Хамгаалагч

Жишиг загвар гаргах

Няхуур хандах

Төрийн захиргаа, төрийн

удирдлага

Улсын салбарын

менежмент, удирдлага

Төрийн байгууллага

Public manager Төрийн албаны менежер 6-7

117-119

Хөдөлмөрийн зах

зээлийг байнга ажиглаж

үнэлэх; ирээдүйн

хөгжлийн чиг хандлага,

салбарын өөрчлөлтийг

урьдчилан харах;

эдгээр өөрчлөлтөд

нийцүүлэн ур чадвар,

мэргэшил олж авах,

хэлхээ тогтоох; байнга

өөрчлөгдөж байгаа

ажлын орчинд түргэн

дасан зохицох утгыг

илэрхийлдэг.

Номын монгол эхийн

уншигчдад зориулан

‘төрийн албаны’

гэдэг явцуу утгаар

нь хэрэглэсэн. Доорх

тайлбарын дагуу

уг номын агуулга

нь улсын салбарт

ажиллаж байгаа бүх

төрлийн менежерүүдэд

чиглэсэн.

324

Public sector Улсын салбар ОУВС-гийн ангиллаар

‘public sector’ нь

ерөнхий засгийн

газар (төв засгийн

газар, мужийн

болон орон нутгийн

засгийн газар) ба

нийтийн корпорациуд

(санхүүгийн болон

санхүүгийн бус

корпорациуд, төв

банк зэрэг мөнгөн,

мөнгөн бус санхүүгийн

корпорациуд) гэсэн

хоёр үндсэн салбараас

бүрддэг.

Public servants Төрийн албан хаагчид

Public service

Public outreach

Төрийн алба, төрийн

үйлчилгээ

Олон нийтэд хүрэх

Public value Нийтийн үнэт зүйлс 18

Radical innovation

Эрс тэс инноваци

Recognition

(амжилтыг нь) Хүлээн

зөвшөөрөх

Rectitude Зөв байдал Ёс зүйн хувьд зөв зан

үйл, эсхүл бодол

Regulation

Зохицуулалт, журам

Reform

Reliability

Шинэтгэл

Найдвартай байдал

Renewal Шинэчлэл Тасалдлын дараа үйл

ажиллагаа, эсхүл

нөхцөл байдал дахин

сэргэх

Resilience Уян хатан байдал 205

Response

Хариу үйлдэл

Responsibility Хариуцлага, чиг үүрэг ‘responsibilities’ гэж

олон тоонд хэрэглэсэн

утга нь гол төлөв чиг

үүргийг илэрхийлдэг.

325

Responsiveness

Reticulist

Reverse mentoring

Rewards

Robust

Хариу өгөх байдал

Самбаачлагч

Урвуу менторинг

Шагнал, урамшуулал

Хүчтэй, эрүүл

Robustness Хүчтэй байдал Хүчтэй, сайн нөхцөлд

байх чанар

Road mapping Замын зураг гаргах

Role

Үүрэг

Savvy Онч мэргэн, мэдлэгтэй Онч мэргэн, практик

мэдлэгтэй; сайн шүүн

тунгаах чадвартай

Scenario

Төсөөлөл зураг

Scenario planning

Sceptics

Scrutiny

Secrecy

Sector-switching

Security

Selflessness

Төсөөлөл зураг гаргах

Үл итгэгчид

Хараа хяналт

Нууцлал

Салбар солих

Аюулгүй байдал,

баталгаа

Амин хувийн биш

Short-termism Холч бус хараа 201

Skill

Ур чадвар

Socialization

Social media

Social media literacy

Stakeholders

Standard

Stereotypes

Нийгэмшүүлэх үйл явц

Сошиал медиа

Сошиал медиа боловсрол

Оролцогч талууд

Стандарт

Хэвшмэл ойлголт

Stewardship Хянах, хамгаалах Байгууллага, эсхүл

өмч зэрэг зүйлд хяналт

тавих, хамгаалах ажил

Story

Яриа, өгүүлэл

Storyteller

Strategic direction

Яриа өрнүүлэгч, илтгэгч

Стратегийн зүг чиг

326

Strategic planning

Style

Survival

Стратегийн төлөвлөлт

Хэв маяг

Оршин тогтнож үлдэх

Talent management

Task

Tech-savvy

Авьяасын удирдлага

Гүйцэтгэх үүрэг

Технологийн мэдлэгтэй

TED talk TED яриа Богино, хүчтэй

яриагаар дамжуулан

санааг дэлгэрүүлэх

зорилготой, нам бус,

ашгийн бус сүлжээ.

Telecommuting Зайнаас ажиллах

Telework divide

Test

Testing

Tolerance

Trade-offs

Trait

Training

Transformation

Trends

Trust

Зайны ажлын хуваагдал

Сорил

Сорил хийх

Хүлээцтэй байдал

Харилцан хийх буулт

Хувь хүний онцлог

Сургалт

Ул суурьтай шилжилт

Чиг хандлага

Итгэл, итгэлцэл

Turbulence Ороо бусгаа байдал 31

Дэг журамгүй,

төөрөгдлийн байдал

Twitter

Жиргээ

Uberization Убержилт 114, 133

Uncertainty

Тодорхойгүй байдал

Unethical

Urbanization

Urgency

User

Ёс зүйгүй

Хотжилт

Яаралтай байдал

Хэрэглэгч

Value

Үнэт зүйлс

327

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Value added

Versatile

Versus

Video editing

Virtual

Virtue

Vision

Volatility

Нэмэгдсэн үнэ цэнэ

Хувирамтгай

Эсрэгцэл

Дүрст мэдээ бэлтгэх

Виртуал

Сайн чанар, эерэг шинж

төрх

Алсын хараа

Хувьсамтгай

VUCA world VUCA орчин 2-5

Waste

Way

Whistle blowing

Wisdom

Work

Workforce

World

Үргүй зардал

Арга зам

Шүгэл үлээх

Эрдэм чадал

Ажил

Ажиллах хүч

Дэлхий, ертөнц, орчин

328

21 дүгээр зууны Төрийн албаны менежер

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?