SGH diploma

J a n Z i e l i ń s k i

Jan Zieliński

Praca dyplomowa napisana

w Instytucie

Międzynarodowego Zarządzania

i Marketingu

pod kierunkiem naukowym dr hab.,

prof. nadzw. SGH Tomasza Sikory

Wpływ rozwoju kanałów

mobilnych na bankowość

tradycyjną i powstanie

rynku FinTech.

Projekt rozwiązań UX

dla aplikacji bankowej.

Jan Z i E l i ń s k i

00 01

W a r s z a w a 2019




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

W s t ę p 04 Rozdział 1: 08

Rozdział 2:

24

Rozdział 3:

40

66 zakończenie 96

Sektor bankowy

w

obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

k l i e n t ó w

A p l i k a c j e

mobilne, czyli

f u n k c j e

c z ł o w i e k a

z a s t ą p i o n e

przez algorytm

02




rynku FinTech.



1.4 Studium przypadku: Aplikacja

PKO Banku Polskiego IKO

najlepszą aplikacją bankową

1.3 Analiza: Porównanie oceny

użytkowników platformach

sprzedażowych do ilości

interakcji

1.2.3 Czego mogą spodziewać

się użytkownicy w najbliższym

czasie?

1.2.2 Jakie są priorytety w

obszarze rozwoju aplikacji

mobilnych banków

1.2.1 Jak zmienia się bankowość

mobilna?

3.6.2 Charakterystyka użytkowników

w kontekście aplikacji

mobilnych banków

3.7 Bezpieczeństwo w aplikacji

1.2 Prognozy dotyczące

rozwoju bankowości mobilnej

– pytania i odpowiedzi

ekspertów rynku

1.1.3 Obecny rynek bankowych

aplikacji mobilnych w Polsce w

liczbach

1.1.2 Dynamiczny zmiany we

współczesnej bankowości

mobilnej spowodowane rewolucją

technologiczną

1.1.1 Wpływy kultury antycznej

na stopniowy rozwój bankowość

1.1 Rola bankowości w życiu

konsumentów

10

10

12

15

17

17

17

17

18

20

2.6 Analiza: Porównanie wyników

oceny na platformie do

ilości interakcji między bankami

a aplikacjami mobilnymi

2.5 Wpływ FinTech na bankowość

tradycyjną

2.4.1. Studium przypadku:

Revolut

2.4 Typologia podmiotów

FinTech

2.3 Finanse w rewolucji technologicznej

2.2 FinTech efektem rozprzestrzeniania

idei współdzielenia

2.1.1 Studium przypadku: Airbnb/couchsurffing

2.1 Ekonomia współdzielenia

źródłem innowacji

we wszystkich sektorach

26

30

30

31

33

34

34

37

38

61

63

3.6.1 Definiowanie profili użytkowników

3.6 Strategie gromadzenia

informacji o użytkownikach

3.5 Analiza: Wpływ testów przy

udziale użytkownika na generowane

zyski

3.4.4 „Zabójczy UX”

3.4.3 Weryfikacja rozwiązania

przy udziale użytkowników.

3.4.2 Innowacje w zakresie

wartości

3.4.1 Strategia biznesowa

3.4. Strategie UX

3.3.5 Płatność za możliwość

pobrania aplikacji i subskrypcja

3.3.4 Nagradzające reklamy

video

3.3.3 Banery i reklama natywna

3.3.2 Reklamy „pełnoekranowe”

3.3.1 Model „freemium”

3.3 Modele biznesowe aplikacji

mobilnych

3.2 Historia aplikacji mobilnych

3.1 Czym jest aplikacja mobilna?

42

43

45

46

46

47

48

48

49

49

51

52

52

54

56

59

60

4.6.8 Personalizacja funkcjonalności

w ustawieniach

aplikacji

4.6.7 Utrzymanie uwagi klienta

przez dodatkowe funkcje

4.6.6 Dane publiczne i prywatne

w profilu użytkownika

4.6.5 Sposoby kontaktu z usługodawcą

4.6.4 Uproszczone metody

płatności

4.6.3 Wielopoziomowy portfel

wirtualny

4.6.2 Prostota receptą na

rozwiązanie dla ekranu głównego

4.6.1 Ekran logowania jako

nośnik informacji

4.6 Stworzenie prototypu

4.5 Ideacja

4.4 Zdefiniowanie założeń

projektu

4.3 Zrozumienie potrzeb użytkowników

4.2 Zwinne zarzadzanie projektami

4.1 Projektowanie zgodne z

metodologią „design thinking”

Warszawa 2019

90

94

88

84

82

80

76

76

73

73

72

71

69

68

03


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

W S T ę p

04

05




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

bezwzględny i bezlitosny, zmieniając tym samym diametralnie rzeczywistość, w

której żyjemy. Do sektorów objętych tą rewolucją należy sektor finansowy i bankowy.

Ogromne zmiany, które zaszły w ostatniej dekadzie, w zakresie kreowania

usług finansowych i bankowych są zapowiedzią nowych porządków na rynkach

międzynarodowych i zupełnie nowych podmiotów, mogących wkrótce zastąpić

tradycyjne formy rynkowe.

Tematem niniejszej pracy są: zmiany na rynku bankowym wywołane rewolucją

technologiczną, przede wszystkim wpływ kanałów mobilnych na działalność

banku oraz powstanie konkurencyjnego rynku FinTech. Praca została podzielona

na część teoretyczną i projektową.

W S T ę p

Część teoretyczną otwiera pierwszy rozdział, który opisuje w jaki sposób nowe

kanały dystrybucji, w szczególności mobilne, zmieniły współczesny rynek bankowy.

Jak te zmiany postępowały w czasie, jakie są ich skutki. Przedstawiono

Wszystkim przemianom społecznym, zachodzącym od początku istnienia ludz-

starożytną historię bankowości aby wskazać jak dalece sięga historia tradycy-

kości, towarzyszy rozwój technologii. Oba obszary, rozwój społeczny i techno-

jnych produktów bankowych. W dalszej części opisano zmiany jakie zaszły w

logiczny, są ze sobą ściśle powiązane, dlatego próba wyjaśniania zjawisk w jed-

XX i XXI wieku i obecną sytuacje bankowości mobilnej w Polsce wzbogaconą o

nym obszarze nie może odbyć się bez odniesienia do drugiego. Siła zależności

analizę porównawczą aplikacji polskich banków. Pod koniec rozdziału opisano

między obszarami pochodzi w największym stopniu z rewolucyjnego i dynam-

najlepszą aplikację mobilną na świecie. Aplikacja została dodatkowo przeanal-

icznego rozwoju technologii i cyfryzacji, która stanowi nieodłączny element ży-

izowana pod kątem interfejsu użytkownika ze wskazaniem mocnych i słabych

cia codziennego współczesnych ludzi i w zasadzie nie są w stanie bez niej funkc-

stron. W drugim rozdziale zostały przedstawione innowacyjne podmioty Fin-

06




rynku FinTech.



jonować. Obserwując postępującą automatyzację wielu sektorów można śmiało

określić rozwój technologiczny jako autonomiczne działanie. Tempo tych zmian

stało się w ostatnim czasie na tyle wysokie, że ludzie przestają mieć nad nim

pełną kontrolę, a ich wpływ na niektóre procesy stał się ograniczony. Stosując

odwrotność tego myślenia, można stwierdzić, że to właśnie modele zachowań

ludzi kształtują rozwój technologiczny. Niektóre z tych modeli są wtórną reakcją

człowieka na zmiany technologiczne, inne mają natomiast swe źródło wyłącznie

w stosunkach społecznych 1 . Ich skala spowodowała, że zmiany te zaczęto

określać mianem rewolucji 2 . Jedną z najważniejszych przyczyn tej rewolucji jest

postępujący proces cyfryzacji systemów informacyjnych. Eksperci twierdzą, że

nasza cywilizacja stoi u progu czwartej rewolucji przemysłowej, która jest ściśle

związana z rozwojem nowych technologii. Ponad 25 milionów 3 obywateli Polski

w przedziale wiekowym od 15-64 lat ma dostęp do Internetu. Liczba osób uczestniczących

w cyfrowej rewolucji rośnie. Trwa nieustanny wyścig między gospodarkami

o tytuł tej najbardziej innowacyjnej i przez to najbardziej rozwiniętej.

Jednak w związku z rozwojem sieci podziały te zaczynają się zacierać, a różnice

stają się trudne do zdefiniowania i zmierzenia. Procesy cyfryzacji dogłębnie

penetrują życie współczesnego człowieka. Ich zadaniem jest przede wszystkim

ułatwienie codziennego funkcjonowania jednostce, skracanie dystansu dzielącego

podmioty uczestniczące w rynku i wręczanie im nowych, intuicyjnych i

wielofunkcyjnych narzędzi, dzięki którym zwiększa się efektywność wszystkich

procesów. Można rzecz, że postęp rewolucji cyfrowej jest nieunikniony, przez to

Tech, wpływ innowacji na współczesne finanse oraz jakie są perspektywy rozwoju

rynku. W rozdziale opisano czym jest FinTech. Przedstawiono krótki rys historyczny,

wpływ ekonomii współdzielenia na FinTech oraz studium przypadku

Airbnb. Rozdział kończy porównanie aplikacji mobilnych banków z aplikacjami

FinTech oraz opis trendów rynkowych. W trzeciej części został poruszony temat

aplikacji mobilnych, ich architektury i procesu tworzenia, od technicznych

uwarunkowań po interakcje z użytkownikiem. W tym rozdziale omówiono także

zagadnienia związane z modelami biznesowymi aplikacji mobilnych oraz strategiami

UX, czyli doświadczeniem klientów. Pod koniec trzeciej części znajduje się

analiza wpływu testów z udziałem użytkowników na generowane zyski, sposoby

gromadzenia i sortowania danych o użytkownikach oraz studium przypadku

FOLX, zamykając tym samym część teoretyczną pracy.

Druga część ma charakter projektowy. Rozpoczyna go omówienie procesu projektowego,

poszczególnych jego etapów i przedstawienie sposobów zarządzania

projektami. Następnie przedstawiono prototyp wraz z opisem poszczególnych

ekranów, które stanowią propozycję rozwiązań dla bankowości mobilnej z

zakresu funkcjonalności oraz interfejsu użytkownika. Są to rekomendacje

oparte na przeprowadzonym badaniu jakościowym oraz dostępnych danych

ilościowych, własnym doświadczeniu i trendachpanujących w cyfrowym świecie.

Stanowią one uniwersalne rozwiązania, z których mogą korzystać zarówno

indywidualni twórcy aplikacji finansowych, zespoły projektowe w bankach, a

także wszyscy inni projektanci pracujący w sektorze usług mobilnych.

Warszawa 2019

07


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

08

Rozdział 1:

Sektor bankowy w obliczu rewolucji cyfrowej

09




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

jego dwukrotnej wartości. Umowy były zawierane pod przysięgą złożoną w

Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

świątyni, a w razie problemów ze spłatą należności podobne przyrzeczenie

dłużnika o niewinności oczyszczało go z długu. W spadku po cywilizacji greckiej

pozostał fizyczny wymiar pieniądza 5 , który wśród, na przykład, starożytnych

Egipcjan nie był znany aż do początku panowania Ptolemeuszy (304–30 p.n.e.),

kiedy to powstał wielki bank publiczny. W okresie homeryckim dominował

handel wymienny, głównie płacono zwierzętami lub kruszcem. Około 635 roku

p.n.e. miało miejsce wynalezienie pierwszej monety, czyli standaryzowanej fizycznej

formy płatności o określonym kształcie z wybitą w metalu pieczęcią. Ze

jej wynalazcę uznaje się mieszkańców Azji Mniejszej, Lidyjczyków. Do Grecji

Rozdział 1:

Sektor bankowy w obliczu rewolucji cyfrowej

europejskiej moneta dotarła w 595 roku p.n.e. Grecy dostarczyli także filozoficzne

podwaliny pod współcześnie działający system monetarny, a pierwsze

przykłady dotyczące rynków i transakcji na skalę międzynarodową pochodzą

1.1. Rola bankowości w życiu konsumentów

także od nich. Platon doszukiwał się przyczyn destabilizacji stosunków państwowych

właśnie w handlu i pieniądzu, które uznał za źródło niemoralnych zach-

Współcześni konsumenci są przyzwyczajeni do korzystania z usług banków, a

owań. Po raz pierwszy zdefiniował obraz „dorobkiewicza” i już wtedy postulował

codzienne funkcjonowanie bez korzystania z tych usług jest niemalże niemożli-

zamianę pieniądza w kruszcu na nie kruszcowy. W okresie klasycznym, Grecy

we. Nowe pokolenia w większości korzystają z najnowocześniejszych usług ofe-

podjęli próbę ustrukturyzowania obrotu towarem wyodrębniając trzy segmenty

rowanych przez banki i ze sporym zaskoczeniem reagują na opowiadania o ży-

w swoim systemie bankowym, oparte na świątyniach, prywatnych przedsiębior-

ciu sprzed ery bankowości internetowej czy mobilnej. Komfort z jakim operują

cach i publicznych bankach miejskich. To świątynie były pierwszymi instytuc-

10

swoimi środkami przyjmują jako normalny stan rzeczy, nie wnikając w genezę

powstania i przemiany jakie bankowość przechodziła od początku istnienia,

mimo, że zrozumienie mechanizmów działania rynku pozwala na bardziej świadome

podejmowanie decyzji o tym jak dysponować swoim portfelem. W celu

nabrania takiej świadomości oraz zgłębienia zagadnień związanych z historią

bankowości należy przede wszystkim określić czym bankowość tak naprawdę

jest. Aby zdefiniować w jakim celu powstały i czym tak naprawdę banki zajmują

się od początku ich istnienia wystarczy co najmniej jedno zdanie: Główną

rolą banków jest gromadzenie depozytów i udzielanie kredytów1. Są to funkcje,

które pełnią od czasów zanim zostały nazwane oficjalnie bankami. Działalność

operacyjna banku opiera się głównie na pobieraniu odsetek od udzielonych

kredytów, a także prowizji za wszystkie świadczone usługi.

jami oferującymi kredyty oraz przyjmującymi depozyty. W późniejszym okresie

pojawili się prywatni bankierzy (kollubistai), którzy za pośrednictwo w obrocie

pobierali prowizję (katalge). W Grecji istniała już hipoteczna forma kredytu,

w której pozostawiano przedmiot zastawu w rękach właściciela tym samym

zakazując jego sprzedaży. Jako potwierdzenie zastawu służył wpis do ksiąg lub

tak jak w Atenach, słupy (horos) ustawiane na gruncie, który był zastawiony.

Oprocentowanie kredytów nie mogło przekraczać 12%, a swoich racji można

było bronić przed przeznaczonym do tego urzędem. Zawód bankiera nie cieszył

się uznaniem wśród obywateli ówczesnej Grecji. Nie tylko Platon, Arystoteles

także przeciwstawiał się próżnemu wzbogacaniu się, przyrównując je do wyzysku

opartemu na pomnażaniu pobierania procentów. Tak narodziła się grecki

termin określający procent – tokos, czyli rodzenie. Tłumacząc, iż dziecko rodzi

się na podobieństwo swoich rodziców, toteż procent to pieniądz uzyskany z pi-

11

1.1.1. Wpływ kultury antycznej na rozwój bankowości

eniądza. Zarobkowanie w taki sposób jest z tego powodu wbrew naturze. W epoce

hellenistycznej wytworzyło się wiele ośrodków bankierskich, co sprawiało,

Patrząc daleko wstecz, już w starożytności 4 miały miejsce pierwsze transakc-

że poszczególne rynki musiały ze sobą współpracować tworząc pierwsze sieci

je finansowe. Dzięki wpływom wschodnim powstał system miar, wag oraz do

bankowe. Na początku istnienia Imperium Rzymskiego majątek państwowy




rynku FinTech.



dziś znany weksel, czyli dokument pisemny zobowiązujący do zapłaty w określonym

terminie. To Kodeks Hammurabiego, jako pierwszy, postawił wymaganie

potwierdzenia pisemnego przy każdej umowie zawieranej między stronami. W

Mezopotamii powstał pierwszy system miar, w starożytnym Egipcie ustalano

procent od pożyczonego kapitału, który w tamtym czasie nie mógł przekraczać

był przechowywany pod postacią bydła, stąd w języku łacińskim określenie pecunia,

czyli bydło, znaczy pieniądze a oszustwo finansowe to peculatus, czyli

kradzież bydła. Pierwsi bankierzy pojawili się w Rzymie w III wieku p.n.e., a

powstanie portu w Ostii w 179 roku p.n.e. otworzyło Rzym na wielki handel

śródziemnomorski. W Rzymie powstało także pierwsze prawo antykorupcy-

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

Jan Zieliński

jne, którego źródłem był wzrost znaczenia (zwłaszcza finansowego) osób trud-

tocol) czyli systemu umożliwiającego przeglądanie witryn internetowych, wyko-

Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

niących się usługami finansowymi nad władzą w okresie Cesarstwa. Głównym

nywanie podstawowych operacji finansowych np. sprawdzenia stanu konta czy

ośrodkiem transakcyjnymw mieście był Łuk Bankierów na Forum Borarium,

wykonania przelewu. Już wtedy eksperci przewidywali, że WAP jako mobilna

który został ufundowany przez rzymskich bankierów na cześć cesarza Septym-

forma zarządzania portfelem wyprze bankowość internetową lub zupełności ją

iusza Sewera. Obecność na forum była obowiązkowa dla chcących robić interesy

zastąpi. Drugim składnikiem był system SMS banking (z ang. Short Message

i potwierdzała jego wypłacalność, gdyż tylko osoby nieuczciwe lub zadłużone

Service banking) czyli wiadomości przesyłane na urządzenie klienta w formie

unikały spotkań z interesariuszami. Bankructwo w tym czasie dosłownie tłu-

alertów o akcjach dokonywanych na koncie użytkownika. Pierwszym bankiem,

maczono jako „ucieczkę z forum”. W Rzymie także były prowadzone pierwsze

który wprowadził tą formę powiadamiania, był Wielkopolski Bank Kredytowy.

księgi rachunkowe, w których pojawił się podział na stronę kredytową i debe-

W 1999 roku 12 , gdy wprowadzano bankowość internetową, WBK zaoferował

tową. Podsumowując, jeszcze w czasach przed naszą erą wymyślono większość

swoim klientom powiadamianie o saldzie konta i transakcjach za pomocą wi-

do dziś funkcjonujących pojęć. Przez lata ulegały one modyfikacjom (ich nazwy

adomości tekstowej SMS. Co więcej, to WBK wprowadziło możliwość sterow-

i zasady działania). Niemniej dawne i współczesne rozwiązania łączy ta sama

ania kontem z poziomu telefonu jako pierwszy bank w Polsce. W roku 2000

filozofia i ten sam cel, wzbogacanie się.

mBank, jako kolejny, wprowadził bankowość mobilną opartą o WAP. Niestety,

technologia została odrzucona przez konsumentów przede wszystkim ze wzglę-

1.1.2. Dynamiczne zmiany we współczesnej bankowości mobilnej

du na wysokie koszty związane z transferem danych, dodatkowymi opłatami za

spowodowane rewolucją technologiczną

transakcje dokonywane mobilnie. Dwa lata później, Polkomtel we współpracy

z Inteligo wprowadził innowacyjne rozwiązanie umożliwiające płatność SMS,

Od wielu lat rozwój bankowości uzależniony jest od kierunku rozwoju technolog-

które opierało się na wykorzystaniu aplikacji zainstalowanej na karcie SIM tele-

icznego, głównie ze względu na fakt, iż usługi oferowane przez banki przeniosły

fonu, która była wgrywana zdalnie przez usługodawcę za pomocą narzędzia OTA

się w większości do świata cyfrowego, a innowacyjne rozwiązania wdrażane do

(z ang. Over The Air) i umożliwiała użytkownikowi sterowanie swoim kontem

12

systemu wpływają pozytywnie na wyniki finansowe. Na początku banki wykorzystywały

technologię, aby usprawniać wewnętrzne procesy. Następnie tech-

pod warunkiem korzystania z usług określonego operatora sieci komórkowej.

Podobne rozwiązania wprowadzili do swojej oferty bank Raiffeisen oraz mBank.

13

nologia przejęła funkcje związane z transakcjami pomiędzy podmiotami na ryn-

W tym czasie wyniki z aplikacji mobilnych były nadal słabe w porównaniu do

ku bankowym, aby finalnie dotrzeć do konsumentów. Najpierw w formie kart

wersji przeglądarkowych. Spośród 500 tysięcy klientów internetowych Inteli-

płatniczych i bankomatów, a później poprzez bankowość internetową i mobilną.

go, jedynie kilkanaście procent korzystało z banku w telefonie. W przypadku

Bankowość mobilna to bezprzewodowe systemy komunikacji z użyciem WAP

banku Raiffeisen odsetek ten był jeszcze niższy, wynosił bowiem zaledwie 2%.

2.0 6 , stron internet lite, SMS oraz aplikacji dedykowanych w telefonach komór-

Bank nie poddał się i postanowił walczyć o zainteresowanie klientów kanałami

kowych, smartfonach i PDA 7 . Wydaje się, że bankowość mobilna jest stosun-

mobilnymi. W 2004 roku wprowadził na rynek pierwszą pełną wersję aplikacji

kowo nowym kanałem w świecie finansów. Tymczasem, ma ona mniej więcej

mobilnej R-Mobile, która była wysyłana zdalnie klientom banku, oraz posiadała

taki sam staż na rynku co bankowość internetowa. Wrażenie to spowodowane

większość dostępnych obecnie funkcji bankowej aplikacji mobilnej. Bank Mille-

jest dynamicznym wzrostem popularności aplikacji mobilnych w ostatnich

nium w 2005 roku przedstawił swoim klientom innowacyjne rozwiązanie, które

latach. Popularność napędzana jest przez silną konkurencję banków z nowocze-

rozszerzało znaną do tej pory funkcję powiadomień SMS „push”, dzięki której

snymi podmiotami oferującymi usługi finansowe na wzór tych bankowych, ale

konsumenci mogli tylko biernie odbierać komunikaty od banku. Nowością było

z wykorzystaniem najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych. Z pewn-

wprowadzenie możliwości wysyłania przez konsumenta komend tekstowych

ością wzrost mobilności wśród użytkowników miał także ogromny wpływ na

(„pull”), którymi mógł sterować środkami na swoim rachunku. Kolejne lata to

popularyzację tego zjawiska. W porównaniu do 1993 roku, gdy globalnie liczba

okres silnej stagnacji na rynku, który zakończyło Inteligo prezentując swoim

subskrypcji (abonamentów) telefonicznych wynosiła 34 miliony, w 2018 roku

klientom rewolucyjne rozwiązanie. „Serwis lite” oferował te same funkcje co jego




rynku FinTech.



była wyższa niż liczba ludności na świecie (7.6 miliarda 8 ) i wynosiła 8.1 miliarda

subskrypcji 9 . Skala zjawiska jest ogromna, o czym świadczy średni stopień penetracji

rynku mobilnego, który w 2018 roku wyniósł 93% 10 .

W Polsce bankowość mobilna rozwijała się już pod koniec lat dziewięćdziesiątych 11

na bazie dwóch składników: protokołu WAP (z ang. Wireless Application Pro-

poprzednicy, ale był bardziej wygodny w obsłudze i potrzebował zdecydowanie

niższego pakietu danych do obsługi. Rok później bankowość „lite” pojawiła się

w ofercie banku Alior. Chwilę później ING Bank Śląski i mBank zaprezentowały

konsumentom swoje rozwiązania. Na wersję „lite” klienci banku PKO czekali aż

do 2011 roku, ale bank zrekompensował im zwłokę dwoma wersjami aplikacji,

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

Jan Zieliński

podstawową i zaawansowaną, dopasowaną do urządzeń firmy Apple. Na rynku

1.1.3. Obecny rynek bankowych aplikacji mobilnych w Polsce

Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

dominowały aplikacje dedykowane systemowi Symbian (47%), a dzisiejszy lider

Android był obecny tylko na 4% urządzeń. Co ciekawe, system już w 2012 roku

Rynek bankowości mobilnej w Polsce wciąż się rozwija. Dzięki ciągłemu udo-

odnotował 75% udziału w rynku stając się jego niekwestionowanym liderem.

skonalaniu przez banki usług mobilnych, coraz więcej konsumentów decyduje

Konkurujące systemy: Android i iOS spowodowały, że banki zaczęły dokładniej

się na korzystanie z banku z poziomu telefonu. Pod koniec czerwca 2018 roku,

przyglądać się swoim odbiorcom i urządzeniom, z których oni korzystają, aby w

z bankowości mobilnej aktywnie korzystało blisko 10 milionów osób 13 . Oznacza

pierwszej kolejności wprowadzić na rynek aplikację w wersji systemu przeważa-

to wzrost o prawie 2,5 miliona do roku poprzedniego. Mimo, że prawie 37%

jącego. W 2012 roku wśród 150 tysięcy klientów mBanku, 50 tysięcy korzystało

osób ma zainstalowana aplikację banku w telefonie, wciąż niewielki odsetek

z systemu dla urządzeń firmy Apple, a 100 tysięcy osób z Androida. Pod koniec

użytkowników płaci za zakupy smartfonem. Tylko 30% badanych deklaruje, że

roku do walki o klientów mobilnych weszły telekomy Orange i T-mobile. W

transakcje przeprowadza za pomocą aplikacji mobilnej. Niemniej jednak, wśród

swojej ofercie zaproponowały klientom możliwość płatności zbliżeniowych

tych osób większość (69.9%) 14 robi to kilka razy w tygodniu lub częściej. Na-

za pomocą wbudowanej w telefonie karty SIM. Usługa wymagała współpracy

jwiększą liczbę pobrań aplikacji zanotował PKO Bank Polski – prawie 3,7 15 mil-

pomiędzy operatorem a bankiem. T-mobile współpracowało z Polbankiem i

iona (łącznie od 2013 roku), zaraz zanim znajduje się mBank z 2,5 milionami

mBankiem (który wspierał także firmę Orange). To jednak rok 2013 okazał się

pobrań oraz Bank Zachodni WBK z liczbą 2,1 miliona pobrań (łącznie od 2015

przełomowy w zakresie płatności zbliżeniowych i mobilnych. Na początku roku,

roku). Dla porównania, aplikacje z branży e-commerce cieszą się nieco większą

PKO Bank Polski zaprezentował swoje autorskie rozwiązanie, aplikację IKO.

popularnością. Aplikacja Allegro została pobrana ponad 7 milionów razy, a ap-

Była ona dostępna na większość modeli telefonów i posiadała wszystkie funk-

likacja sieci drogerii Rossmann – 5,5 miliona razy. Mimo wielu zalet korzysta-

cje potrzebne do zarządzania swoim portfelem. Zaraz potem Bank Pekao SA.

nia z kodów BLIK tylko 6% badanych deklaruje znajomość i regularne korzyst-

zakończył implementację systemu płatności PeoPay, który w porównaniu do

anie z systemu, a aż 61% nie wie czym jest i w jaki sposób się z niego korzysta.

IKO dawał mniej możliwości użytkownikom w zakresie płatności. Jednak przy

Niemniej zmiany następują lawinowo.

14

współpracy z siecią sklepów Biedronka, które uruchomiły płatności mobilne dla

swoich klientów, PeoPay zyskało możliwość płatności bezgotówkowych w mar-

15

ketach sieci Jeronimo Martins. Co ciekawe, sieć wprowadziła najpierw płatności

mobilne, dopiero później (w 2014 roku) umożliwiła płatność kartą. W połowie

2013 roku pojawiła się informacja, że największe banki zaangażowały się w stworzenie

wspólnego systemu płatności (PKO BP, Alior Bank, Bank Millennium,

ING Bank Śląski, Bank Zachodni WBK i mBank). Podmioty biorące udział w

projekcie dostarczały swoje usługi do 16 milionów klientów i miały 70 % udziału

w rynku. W efekcie został wdrożony system BLIK, czyli Polski Standard Płatności,

który dziś cieszy się ogromną popularnością wśród konsumentów. Dzięki

rozwiązaniom, które oferuje BLIK, za pomocą losowego 6-cyfrowego kodu generowanego

automatycznie w aplikacji mobilnej, klienci mogą dokonywać płatności

lub korzystać z bankomatu bez potrzeby używania karty płatniczej. System

stał się popularny także wśród klientów sklepów online, które umożliwiają

przeprowadzenie transakcji i autoryzowanie przelewów za pomocą bezpiecznego

(generowanego losowo na kilkadziesiąt sekund) kodu BLIK. W ciągu kilku

lat sposób płatności uległ drastycznej przemianie i przyniósł ogromne korzyści




rynku FinTech.



konsumentom, a także usługodawcom. Proces transakcyjny został skrócony,

dając tym samym możliwość efektywnego zarządzania kosztami, przy jednoczesnym

zwiększeniu komfortu użytkowania aplikacji.

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

Jan Zieliński

Wykres 1 przedstawia zmiany w liczbie użytkowników bankowości mobilnej,

1.2. Prognozy dotyczące rozwoju bankowości mobilnej – opinie ekspertów

Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

którzy logują się do systemu z poziomu urządzenia mobilnego przynajmniej raz

rynku 16

w miesiącu. Liczba ta rośnie z kwartału na kwartał. Ogólna liczba użytkowników

w I kwartale 2018 roku wzrosła w porównaniu do II kwartału 2017 roku aż o

1.2.1. Jak zmienia się bankowość mobilna?

19% w półrocznym odstępie czasowym. Z kolei w II kwartale 2018 roku liczba ta

podniosła się o 7% w porównaniu do poprzedniego kwartału. Łączna zmiana w

Eksperci zauważają jak silny jest wzrost liczby użytkowników korzystających z

okresie od II kwartału 2017 roku do II kwartału 2018 wyniosła 13%. To wskazu-

aplikacji mobilnych. Dwucyfrowe tempo świadczy o wysokiej dynamice zmian.

je na silny trend wzrostowy i stanowi dobry prognostyk dla rynku.

Dostrzegają także rosnącą migrację z urządzeń stacjonarnych na aparaty

przenośne, a grupa użytkowników „mobile only” (użytkownicy wybierający

tylko urządzenia mobilne do wszystkich rodzajów aktywności) zwiększa się z

Wykres 1: Liczba użytkowników bankowości mobilnej logujący się do aplikacji co najmniej raz w

miesiąca na miesiąc. Rośnie mobilność, rośnie zaufanie i rośnie zadowolenie z

miesiącu w podziale na kwartały

korzystania z usług dostępnych w kanałach mobilnych. Kiedyś bankowość mobilna

stanowiła dodatek do usługi. Dzisiaj staje się podstawowym elementem

współpracy z klientem, dlatego należy tą drogę nieustannie usprawniać i mod-

+13%

+7%

ernizować. Dodatkowo, konsumenci wcześniej sceptyczni wobec zakupów przez

aplikacje w telefonie, dziś chętniej sięgają po produkty bankowe w telefonie.

+19%

1.2.2. Priorytety w obszarze rozwoju aplikacji mobilnych banków

2,5

W najbliższym czasie banki będą koncentrować się na rozwoju aplikacji w

16

7,8

2,3

kierunku zwiększenia komfortu jej użytkowania. Zdecydowanie kluczowym

aspektem jest prostota obsługi i „samotłumaczące się” funkcje. Komfort użyt-

17

PKO BP

1,9

1,7

1,8

kowania jest uzależniony także od poziom zabezpieczeń oferowanych przez aplikację.

Eksperci są zgodni co do wizji rozwoju i ugruntowania pozycji systemu

BLIK, który w przyszłości powinien być dostępny dla wszystkich konsumentów.

W dalszej perspektywie należy spodziewać się wzrostu robotyzacji sektora.

mBank

ING Bank Śląski

BZ WBK

Bank Pekao

1,5

1,3

1,1

0,8

1,5

1,2

1,0

1,6

1,3

1,1

Wykorzystanie sztucznej inteligencji do zarządzania danymi czy nawet kontaktu

z klientami w formie „chatbot’a” (wirtualnego asystenta, który przeprowadzi

użytkownika przez procesy np. transakcji). W zakresie bezpieczeństwa eksperci

przewidują wdrożenie systemów opartych o zaawansowaną biometrię. Dziś

są już dostępne systemy np. odblokowywania dostępu do konta poprzez odcisk

palca lub identyfikację twarzy użytkownika. Zabezpieczenia mają zostać wzmocnione

bardziej szczegółowymi parametrami.

1.2.3. Czego mogą spodziewać się użytkownicy w najbliższym czasie?




rynku FinTech.



II kw. 2017

I kw. 2018

II kw. 2018

Źródło: PRNews.pl, Wojciech Boczoń, Raport PRNews.pl: Rynek bankowości mobilnej – II kw.

2018, https://prnews.pl/raport-prnews-pl-rynek-bankowosci-mobilnej-ii-kw-2018-436734; ostatni

dostęp31.01.2019; opracowanie własne.

Eksperci przewidują, że banki będą zmuszone do zacieśnienia współpracy z Fin-

Tech’ami 17 . Banki stają się niejako mentorami dla stosunkowo młodych i często

niedoświadczonych podmiotów na rynku. Dodatkowo, po wdrożeniu dyrektywy

Unii Europejskiej PSD2 do polskiego prawa, płatności mobilne, biometria

czy szyfrowanie zaczynają być powszechnie stosowane. Zjawisko to będzie się

nasilać. Nowe podmioty na rynku finansowym będą oferować coraz bardziej wy-

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

Jan Zieliński

godne usługi po niższych cenach. Wzmożona konkurencja sprawi, że w efekcie

Wykres 2 przedstawia wyniki badania przeprowadzonego w oparciu o dane po-

Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

użytkownik będzie otrzymywał coraz bardziej nowoczesne i wygodne rozwiąza-

chodzące z platform zakupowych dedykowanych aplikacjom mobilnym: Goo-

nia. Klienci będą coraz bardziej angażowani w tworzenie tych usług, ich głos

gle Play oraz Apple AppStore. Wyniki dla poszczególnych aplikacji mobilnych

będzie miał realny wpływ na produkt końcowy. Wszystko za sprawą nowych

banków uzależnione są od dwóch zmiennych: średniej oceny użytkowników na

metodologii zarządzania projektami i dzięki wzrostowi znaczenia opinii klienta,

platformie sprzedażowej oraz liczby oddanych przez nich głosów.

która realnie wpływa zyski na generowane przez przedsiębiorstwo.

Wykres 2: Analiza porównawcza wyników aplikacji poszczególnych banków polskich w oparciu o

1.3. Analiza: Porównanie oceny użytkowników do liczby opinii umieszczon-

średnią ocenę oraz ich liczbę na platformie sprzedażowej

ych na platformach sprzedażowych

Zy sk NETTO banku w 2017 Strata NETTO banku w 2017

Ilość pobrań aplikacji większa niż

1 mln

Projektując rozwiązanie mobilne, każdy bank stawia sobie za cel dotarcie do

jak największej ilości użytkowników. Narzędzie ma służyć obecnym klientom,

ale ma też pełnić funkcję platformy do pozyskiwania nowych odbiorców. Użytkownicy

pełnią coraz ważniejszą rolę w procesie tworzenia rozwiązań. Dzięki

powszechnemu dostępowi do Internetu mogą wyrażać swoją opinię na temat

5.0

4.5

Bank BGŻ BNP Paribas

Bank Millenium

Bank Zachodni WBK/Santander

mBank

PKO Bank Polski

500 tys.

1 0 tys.

produktu, krytykować go lub chwalić. Ich oceny są cennym źródłem informacji

o obecnym stanie oferowanego narzędzia i pomagają je ulepszać.

Getin Bank

4.0

ING Bank Śląski

3.5

Nest Bank

Pekao

Credit Agricole Bank Polska

18

3.0

eurobank

Raiffaisen Polbank

19

2.5

Envelo Bank

0

0

Citi Handlowy

20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 160,000 180,000 200,000 220,000 240,000 260,000 280,000 300,000 320,000

Źródło: Google Play; Apple Appstore; dane z dnia 26.01.2019; opracowanie własne.




rynku FinTech.



Aby zobrazować skalę różnic pomiędzy badanymi podmiotami pogrupowano je

kolorystycznie według przedziałów określanych na podstawie ilości pobrań, a

rozmiar okręgu wskazuje zysk lub stratę netto za rok 2017. Wyniki jasno wskazują

lidera rynku. PKO Bank Polski, który przewodzi pod względem zarówno

oceny jak i liczby opinii w systemie. Daleko w tyle znajduje się reszta banków,

w tym drugi, mBank oraz trzeci, Bank Zachodni WBK/Santander. Na końcu

rankingu znajdują się stosunkowo nowe i w pełni nierozwinięte podmioty. Interesujący

wydaje się rozkład danych na wykresie, który wskazuje na ruch po

krzywej, co może świadczyć o silnej dodatniej korelacji (współczynnik korelacji

Pearsona = 0.78) pomiędzy ilością ocen na platformie a ich wysokością. Wyniki

analizy wskazują w jasny sposób lidera rynku. Sądząc po rozkładzie danych,

można przypuszczać, że drogę do obecnej pozycji rozpoczynał z punktu, w

którym teraz znajduje się najgorszy podmiot z branży.

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

Rozdział 1:

Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

1.4. Studium przypadku: Aplikacja PKO Banku Polskiego IKO najlepszą aplikacją

bankową na świecie

IKO jest niekwestionowanym liderem rynku polskich aplikacji bankowości mobilnej.

Narzędzie odnosi sukcesy nie tylko na terenie naszego kraju, ale także

poza jego granicami. Aplikacja zajęła pierwsze miejsce w rankingu 100 największych

banków na świecie przygotowanym przez miesięcznik Retail Banker

International 18 . Oficjalnie aplikacja PKO Banku Polskiego wystartowała w 2013

roku. Obecnie PKO BP posiada około 3 miliony aktywnych aplikacji (pod koniec

III kwartału liczba ta wynosiła 2,9 miliona aplikacji), a przedstawiciele banku

prognozują, że do końca 2019 roku będzie ich 4 miliony.

Aplikacja posiada rozbudowane możliwości i oferuje użytkownikom sterowanie

większością usług z poziomu telefonu. Wśród największych zalet aplikacji

jest uproszczony interfejs użytkownika podczas logowania, rozbudowany panel

menu głównego oraz wizualizacja opcji w ekranie dostosowywania usługi.

Ilustracja 1 przedstawia ekran logowania do aplikacji, który zawiera opcje

dostępne bez wymogu zalogowania się do aplikacji. Piktogramy komunikują

funkcje, które kryją się pod danymi przyciskami sprawiając, że użytkownik intuicyjnie

jest w stanie dotrzeć do pożądanej treści. Aplikacja może być zabez-

20

pieczona wielopoziomowo, za pomocą danych biometrycznych oraz kodu PIN.

21

Ilustracja 2 przedstawia menu główne aplikacji z rozbudowaną ilością

dostępnych opcji. Z poziomu ekranu głównego sprawdzimy dostępne środki

na koncie, wykonamy przelew lub sprawdzimy historię transakcji. Interfejs wzbogacony

jest o dostęp do pozostałych funkcji aplikacji, a także o komunikaty

dotyczące dostępnych ofert i nowych promocji, a także szybki link do systemu

płatności BLIK.

Ilustracja 3 przedstawia szczegółowe menu dostępnych opcji w ramach jednej

usługi. To jedna z najlepszych propozycji banku, ze względu na maksymalne

uproszczenie interfejsu, sprawne sortowanie opcji i wizualne uwydatnienie komunikatów

za pomocą piktogramów.

Ilustracja 1: Ekran logowania aplikacji IKO

Ilustracja 2: Ekran główny aplikacji IKO

Ilustracja 3: Ekran personalizacji usługi IKO

Źródło: Zrzut ekranu z aplikacji IKO.






rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

Jan Zieliński

Mimo zastosowania jednych z najlepszych na rynku rozwiązań w zakresie in-

Ilustracja 4: Ekran włączania i logowania IKO


Ilustracja 5: Ekran ustawień aplikacji IKO


Sektor bankowy

w obliczu

r e w o l u c j i

c y f r o w e j

Rozdział 1:

terfejsu użytkownika, aplikacja posiada wiele punktów, które można usprawnić

Ilustracja 4 prezentuje ekran w trakcie włączania i logowania, które trwa od

1-7 sekund, w zależności od np. szybkości łącza internetowego. Na ekranie widnieje

tylko i wyłącznie logo banku. Przestrzeń ekranu wydaje się niezagospodarowana,

mimo że stanowi punkt skupiający uwagę większości użytkowników.

Ten moment wydaje się idealny do przekazania ważnych informacji odbiorcy,

zwiększając efektywność komunikatu w porównaniu do reklam lub niewidocznych

powiadomień wyświetlających się wewnątrz aplikacji, które użytkownik

najzwyczajniej pomija

Ilustracja 5 to ekran szczegółowego menu dla usługi. W tym przypadku menu

obsługuje wykonywanie przelewów. Na poniższym ekranie, liczba opcji jest na

tyle duża, że wszystkie nie mieszczą się w jego obrębie. Błąd może wynikać z

niepoprawnego skomponowania ekranu lub niepoprawnego systemu sortowania

opcji. Część z widocznych opcji użytkownik wybiera rzadko, stąd te właśnie

opcje mogą być umieszczone w podkatalogu. Częstotliwość użytkowania danych

funkcji można kontrolować za pomocą narzędzi do zbierania informacji o kliencie

i jego doświadczeniu w aplikacji.

22

Ilustracja 6 przedstawia rozwiązanie IKO dotyczące ustawień aplikacji. Ustawienia

wydają się być poprawnie skonstruowane, lecz brak sortowania i możli-

23

wości przełączenia pomiędzy poszczególnymi typami ustawień może stanowić

barierę dla użytkownika. Zbyt duże skumulowanie opcji do wyboru w ramach

jednej listy jest błędne przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze zbyt długa

lista utrudnia nawigację, a po drugie rozprasza uwagę użytkownika, który może

mieć problem z odszukaniem żądanej funkcji.

Ilustracja 7 przedstawia ekran wyświetlający sposób sortowania i wyszukiwania

poszczególnych transakcji w historii konta. Istniejące rozwiązanie nie pozwala

użytkownikowi w prosty sposób wyszukać zapis żądanej transakcji. Liczba

sposobów filtrowania jest zbyt niedokładna aby w kilku krokach znaleźć każdą

transakcję. Ekran powinien być skonstruowany w sposób jasno wskazujący

sposoby sortowania danych, a metody powinny dodatkowo obejmować takie

kryteria jak: typ transakcji, datę, kwotę przelewu, walutę lub dane kontaktowe

odbiorcy.




rynku FinTech.



Ilustracja 6: Ekran ustawień aplikacji IKO Ilustracja 7: Ekran sortowania transakcji w historii


konta IKO


Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

Rozdział 2: FinTech jako odpowiedź

na rosnące oczekiwania klientów

24

25




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

procent. Dla tych ludzi była to pierwsza szansa na otrzymanie wsparcia finanso-

Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

wego od instytucji komercyjnych, które do tej pory w swoich ofertach pomijały

tego typu klientów, głównie ze względu na brak jakiegokolwiek zabezpieczenia.

Yunus nie miał na celu gwałtownego wzbogacenia obywateli, ale pomoc w doprowadzeniu

ich sytuacji finansowej do minimum niezbędnego by godnie żyć.

Udzielane kredyty, w przeciwieństwie do np. amerykańskich, nie były udzielane

na jakikolwiek cel, ale na konkretne, realne potrzeby. Yunus wiedział, że na

początku bank będzie zarabiał tylko na poziomie pozwalającym mu przetrwać

a głównym założeniem, była pomoc najuboższym. Dziś bank wspiera prawie 9

milionów użytkowników, z których prawie 97% to kobiety 21 , a idea banku opar-

Rozdział 2: FinTech jako odpowiedź

na rosnące oczekiwania klientów

ta na wsparciu, zaufaniu i współpracy rozpowszechnia się na wszystkie sektory

gospodarki, wzmagając poczucie społecznej odpowiedzialności wśród populacji

nastawionej głównie na realizacji indywidualnych aspiracji.

2.1. Ekonomia współdzielenia jako źródło innowacji we wszystkich

Jeszcze niedawno posiadanie własnego samochodu było symbolem powodzenia

sektorach

i było jednym z głównych celów do osiągnięcia w trakcie życia. Stąd więcej osób

było w posiadaniu samochodu niż własnego domu. W samym określeniu AU-

Po wybuchu wielkiego kryzysu gospodarczego w 2007 roku, eksperci zastana-

TOMOBIL znajdujemy odniesienie do klasycznej ekonomii, która za nadrzędne

wiali się, czy to aby nie jest początek końca kapitalizmu. Czy tak jak inne

wartości uznaje AUTOnomię i MOBILność 22 . Wraz z nowym pokoleniem to

powszechnie znane ustroje społeczne: systemy feudalne, dyktatury czy komu-

podejście zmieniło się diametralnie, a dorastający uczestnicy rynku zauważają

nizm – wolnorynkowy, liberalny kapitalizm też ma swój koniec? Ekonomiści

przewagę wad nad zaletami posiadania własnego pojazdu (i nie tylko pojazdu).

26




rynku FinTech.



powoływali się wtedy na koncepcję interwencjonizmu państwowego stworzoną

przez Keynesa 19 . Zauważyli bowiem, że sektor bankowy, dotychczas najbogatszy

i najbardziej niezależny punkt gospodarki wolnorynkowej, szuka wsparcia

Banków Centralnych i rządów państw w finansowym aspekcie swojej działalności.

Rządy państw w odpowiedzi deklarowały wsparcie, ale coraz mocniej akcentowały

potrzebę, co najmniej częściowego upaństwowienia wolnorynkowych

podmiotów. Dodatkowo, ekonomiści argumentowali potrzebę zmian coraz silniejszym

rozwarstwieniem społeczeństwa i znacznym pogłębieniem podziału na

biednych i bogatych. Ideologią wychodzącą naprzeciw potrzebom podzielonego

społeczeństwa stało się promowanie systemów wspólnej własności, osłabiając i

deprecjonując tym samym znaczenie własności prywatnej. Odwrócenie wartości

i celów działalności takich jednostek jak banki jest bardzo ryzykowne, ale w

czasach kryzysu wydaje się być jedynym rozwiązaniem.

Profesor ekonomii z Bangladeszu, Mohammad Yunus 20 , zainspirowany wydarzeniami

z 1974, gdy po wielkiej powodzi w całym kraju zapanował głód, postanowił

udzielić mikro- pożyczek w wysokości 27 dolarów dla 42 rodzin, które

dzięki jego pomocy mogły zacząć domowa produkcję, wskrzeszając tym samym

lokalną przedsiębiorczość. Wraz z rozwojem idei, udało się zaprzeczyć wszelkim

regułom gry i stworzyć bank, którego założeniem nie były jak największe zyski

dla akcjonariuszy, ale walka z ubóstwem. Stworzony przez Mohammada Yunusa,

Grameen Bank stanął do walki z azjatyckim system bankowym. Swoje usługi

skierował do najbiedniejszych obywateli Bangladeszu oferując pożyczki na niski

Samochód, który dla starszego pokolenia stał się synonimem wolności opartej

niezależności i indywidualizmie, nowe pokolenie interpretuje jako sposób

wykluczania innych, i zmienia tą perspektywę na bardziej pozytywną, w której

zakładamy możliwość przyłączania się do innych. Nowa perspektywa tłumaczy

„wolność” jako możliwość do optymalizacji swojego życia poprzez różnorodność

doświadczeń i relatywnie mniej wiążących relacjach ze społeczeństwem,

w którym funkcjonuje. Miarą wolności staje się dostępność a nie własność.

Nowe podejście oparte jest na społecznym zaufaniu i razem tworzy ekonomię

współdzielenia (ang. Sharing economy 23 ), która współcześnie powoli przechodzi

do głównego nurtu (z ang. mainstream), wręcz uzależniając od siebie użytkowników

doceniających poziom ułatwień, które wprowadza do ich codziennego funkcjonowania.

Ułatwienia dotyczą wszystkich aspektów życia i są możliwe dzięki

cyfrowej rewolucji, która dostarcza innowacyjne narzędzia, a rozwój technologii

eliminuje bariery komunikacyjne. Ekonomia współdzielenia jest to model ekonomiczny

zakładający efektywne użytkowanie swoich aktywów, przez grupę lub

jednostki, oznaczające możliwość udostępnienia ich dla użytku innych osób, w

czasie braku aktywności właściciela lub niepełnego wykorzystania możliwości

danego aktywa. Zwyczajowo nazywa się go także modelem „Peer-to-peer” co

oznacza zdecentralizowany model wymiany dóbr/usług bezpośrednio między

dwoma uczestnikami transakcji, bez udziału podmiotów pośredniczących 24 .

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



27

Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

Jan Zieliński

Ilustracja 8 i 9 podsumowują istotę ekonomii współdzielenia. Przeciętny użyt-

Ilustracja 8: Porównanie przeciętnych wydatków na nabywanie aktywów w porównaniu do najmu krótkoterminowego

Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

kownik dzięki technologii jest w stanie minimalizować koszty, a dostawca usługi

Źródło: Dane uśrednione na podstawie wyników wyszukiwań cen w serwisach Google, Allegro, Veturilo, BlaBlaCar, wework, TrafiCar.

efektywnie zarządza swoimi zasobami dążąc do maksymalizacji zysku. „Generacja

Z 25 ” czy też „Millenialsi 26 ” nie są skłonni do nabywania nowych aktywów.

Nowe pokolenia zdecydowanie chętniej korzystają z usług współdzielonych.

Swoje wybory argumentują dużo większą mobilnością i mniejszą odpowiedzialnością.

Reprezentanci „Generacji Z”, przy planowaniu podróży wyszukują

optymalne środki transportu, coraz rzadziej decydują się na podróż własnym

pojazdem, wolą wybrać podróż samolotem/pociągiem, a w miejscu docelowym

skorzystać z aplikacji car-sharing’owej lub rowerów publicznych. Porównując

koszty zakupu, utrzymania i serwisu aktywów do wypożyczenia krótkoterminowego,

mamy do czynienia z miażdżącą przewagą usług współdzielonych, szczególnie

w grupie osób młodych o mniejszych zasobach finansowych.

Na Ilustracji 9 porównano 3 sposoby podróżowania pod kątem modelu interakcji

pomiędzy użytkownikami, kosztu podróży jednej osoby, kosztu łącznego

dla wszystkich osób oraz użyteczności rozwiązania, czyli stopnia wykorzystania

możliwości transportowych danego środka podróży.

W sytuacji, w której każda z osób decyduje się na samodzielną podróż samochodem,

koszt jaki każda z osób musi ponieść wynosi około 300 PLN (wlicza-

28

jąc koszt paliwa, parkingu itd.). Gdy jednocześnie w podróż wyruszą trzy osoby

możemy zsumować koszt łączny podróży, który wynosi 900 PLN. Jako, że w

samochodzie mogą podróżować cztery osoby, a wykorzystano tylko jedno miejsce,

użyteczność rozwiązania wynosi 25% (łącznie wykorzystano tylko trzy na

Ilustracja 9: Analiza porównawcza kosztu jednostkowego przy wyborze jednej z trzech opcji transportu na podstawie współczynnika użyteczności

metody transportu.

Źródło: Analiza własna na podstawie wyników wyszukiwań cen w serwisach Google, Intercity, BlaBlaCar.

29

dwanaście miejsc). Podróżując pociągiem, każda z osób płaci 150 PLN za bilet.

Łączny koszt podróży wynosi 450 PLN. Korzystając z portalu podróżnych firmy

Intercity, obserwując stopień zapełnienia pociągów poza sezonem świątecznym

lub wakacyjnym, można wywnioskować, że zapełnienie składu waha się

pomiędzy 25-75%, stąd użyteczność tego rozwiązania należy do przedziału 25-

75%. W przypadku podróży wspólnej dzięki portalowi BlaBlaCar, Koszt całkowity

podróży jest równy 300 PLN (tak jak w przypadku podróży indywidualnej).

Dzieląc koszt pomiędzy trzech użytkowników otrzymano najniższy,

spośród trzech opcji, koszt podróży na jedną osobę przy równoczesnym najwyższym

zapełnieniu środka transportu równym75% (gdyż 3 osoby zajmują

miejsca w czteroosobowym pojeździe). Dzięki tej analizie można stwierdzić, że

oprócz pozytywnych skutków społecznych, wspólna podróż ma realny wpływ na

znaczne obniżenie kosztów podróży.




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

Jan Zieliński

2.1.1. Studium przypadku: Airbnb/couchsurffing

matów m.in. ekonomia współdzielenia, w tym jej główny aspekt – model „peer-

Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

to-peer”, który w swoich założeniach upraszcza proces np. kupna/sprzedaży

Według danych dostępnych w serwisie Airbnb, każdej nocy z usług aplikac-

wykluczając z niego niepotrzebne ogniwa – pośredników. Według panujących

ji korzysta około 2 miliony użytkowników, w 81 tysiącach miast. Na stronie

do tej pory zasad, konsumenci wybierali jeden produkt, który detalista zakupił

dostępnych jest blisko 5 milionów ogłoszeń pochodzących z 151 krajów. Na

w hurtowni. Hurtownia sprowadziła produkt od dystrybutora krajowego. Dys-

czym polega fenomen Airbnb? Powstanie serwisu jest bardzo mocno związane

trybutor krajowy przejął towar od dystrybutora regionalnego. Dystrybutor re-

z innym „siostrzanym” portalem: coachsurffing.com. Obie usługi bazują na

gionalny zaimportował go od dystrybutora z kraju producenta, który zakupił go

podobnym modelu biznesowym. Właściciel nieruchomości udostępnia prz-

bezpośrednio od producenta. Proces ten składa się z wielu skomplikowanych

estrzeń dla osób odwiedzających jego miasto/okolice. Couchsurffing jest usługą

kroków. Dodatkowo, zgodnie z teorią kosztów pośrednich, konsument ponosił

bezpłatną, w której w zamian za nocleg u gospodarza w trakcie podróży, gość

koszty na każdym z etapów, który produkt przeszedł od producenta do do-

oferuje tę samą usługę jako gospodarz w swoim domu dla tej samej osoby lub

starczenia do miejsca docelowego. Rozwój usług internetowych sprawił, że pro-

innego użytkownika. Transakcja polega na wymianie usługi za usługę, a każda

ces ten może być uproszczony, a koszty pomniejszone o wartość pominiętych

transakcja tworzy międzynarodową sieć gospodarzy i gości, którzy bezpłatnie

etapów w łańcuchu. Wszystko to dzięki możliwości sprzedaży bezpośredniej,

mogą zwiedzać niemal cały świat. Każda osoba chcąca dołączyć do sieci tworzy

która dodatkowo daje konsumentowi wolność w wyborze produktu spośród

swój indywidualny profil, na którym są zapisywane oceny innych użytkown-

tysięcy ofert. Okazuje się, że model ten znajduje swoje zastosowanie nie tylko w

ików, z którymi dana osoba weszła w interakcje. Wybierając swojego gospodar-

handlu. Powoli przesuwa się w kierunku sektora bankowego i finansowego re-

za, użytkownicy bazują na tych właśnie opiniach, ufając w ich wiarygodność i

wolucjonizując podejście do tradycyjnych metod zarządzania swoim portfelem.

rzetelność. Airbnb, jest to komercyjny odpowiednik coachsurffing’u. Z którym

Jeszcze do niedawna wydawało się to niemożliwe, aby zbudować konkurencję

nie konkuruje w przeciwieństwie do tradycyjnych usługodawców z branży

dla tradycyjnej bankowości. Głównie ze względu na skalę przedsięwzięcia, brak

HoReCa 27 , a przede wszystkim hoteli. Obiekty oferowane w serwisie sprostają

wystarczającego zaplecza finansowego czy biznesowego. Dziś, dzięki Interneto-

30

wymaganiom nawet najwybredniejszych użytkowników a ich cena stanowi największe

wyzwanie dla rynku hotelarskiego. W ofercie dostępny jest wynajem

wi można tworzyć innowacyjne rozwiązania, które z pozoru są dla „stabilnego”

sektora bankowego niegroźne, lecz w rzeczywistości przejmują jego rolę. Fin-

31

całej nieruchomości, ale także jej części: mieszkania, pokoju lub łóżka. Według

Tech, czyli technologie finansowe zajmują się usprawnianiem i automatyzacją

statystyk, Airbnb jest bezkonkurencyjny dla wynajmu powyżej 7 dni (46.5%

dostarczania i korzystania z usług finansowych. Z założenia FinTech są wyko-

– powyżej 7 dni), ze względu na niższe stawki za jedną dobę pobytu 28 . Airbnb

rzystywane do pomocy przedsiębiorstwom i konsumentom w sprawniejszym

spośród wszystkich uczestników rynku oferuje najwięcej miejsc noclegowych

zarządzaniu operacjami finansowymi, procesami i życiem. Jest to możliwe dz-

(około 3 miliony), wyprzedzając tym samym liderów rynku takich jak Marriott

ięki specjalistycznemu oprogramowaniu i algorytmom, które są obsługiwane

International (1.1 mln) czy Hilton Worldwide (774 tys.). Użytkownicy pokochali

przez komputery, a coraz częściej urządzenia mobilne. Kiedy termin FinTech

ekonomiczne podróże z Airbnb, które dodatkowo i jednocześnie bezpłatnie wz-

pojawił się w dyskursie kojarzono go głównie z zapleczem powszechnych insty-

bogacone są o niepowtarzalny klimat i unikatowe miejsca noclegu, pozwalające

tucji finansowych. Współcześnie określa się nim szeroki wachlarz usług, zdecy-

zintegrować się z lokalną społecznością, wczuć w atmosferę miejsca, czego nie

dowanie bardziej nastawionych na konsumenta a jego wpływ na rozwój umie-

sposób doświadczyć mieszkając w hotelowym pokoju. Pozytywne doświadcze-

jętności finansowych na rynku można określić mianem rewolucji.

nie klienta dopełnia fakt, iż sam proces sterowania wynajmem to kilka prostych

kroków wykonywanych z poziomu aplikacji mobilnej 29 .

2.3. Finanse w rewolucji technologicznej

2.2. FinTech jako efekt rozprzestrzeniania idei współdzielenia

Profesor Douglas W. Arner z Uniwersytetu w Hong Kongu usystematyzował

rewolucję technologii w finansach w podziale na trzy główne generacje 30 . Pier-




rynku FinTech.



Internet zmienił całkowicie pogląd na usługi. Użytkownicy dostrzegli, że dotychczasowe

rozwiązania są zwyczajnie przestarzałe i niewygodne. Zauważono,

że z ekonomicznego punktu widzenia można w bardziej efektywny sposób

wykorzystać swoje zasoby. Dzięki możliwości kontaktu bezpośredniego z niemal

całym światem poprzez sieć, rozwinęło się wiele współczesnych paradyg-

wsza z nich, era FinTech 1.0, rozpoczęła się już pod koniec XIX wieku. Jako

punkt zwrotny podaje poprowadzenie pierwszego transatlantyckiego kabla

w 1886 roku. Można jednak doszukiwać się pierwszych technologicznych

osiągnięć jeszcze wcześniej, kiedy już w 1838 roku, Samuel Morse przedstawił

światu pierwszy elektryczny telegraf. W pierwszej generacji doczekaliśmy się

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

Jan Zieliński

zalążka bezgotówkowych operacji Diner’s Club 31 czy teleksu, czyli odpowied-

od 2008 roku wprowadzano reformy mające na celu podnieść je z kolan. Ins-

Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

nika współczesnego faksu. Era FinTech 2.0 rozpoczyna się w 1967 roku, gdy

tytucje bankowe borykały się z ogromnym kryzysem zaufania i gigantycznymi

Barclays wprowadza na rynek pierwszy bankomat. Rok później w Wielkiej Bry-

lukami finansowymi co wymusiło zmiany mające na celu zabezpieczenie przed

tanii pojawia się system bankowości elektronicznej BACS 32 (ang. Bacs Payment

podobnymi sytuacjami w przyszłości, np. zwiększenie kapitału regulacyjnego

Schemes Limited), który umożliwiał dokonywanie transakcji finansowych na

do zabezpieczeń portfeli kredytowych. Od momentu kryzysu, w odpowiedzi

podstawie prostych operacji obciążenia i uznania na kontach użytkowników.

na problemy banków i związany z nim kryzys zaufania wśród konsumentów,

Został stworzony głównie dla celów instytucjonalnych, aby ograniczyć liczbę

powstały nowe możliwości dla alternatywnych podmiotów oferujących te same

dokumentów papierowych w obiegu. W tym 1970 roku powstał system CHIPS 33

usługi. FinTech 3.0 to przede wszystkim era star-up’ów, czyli nowych graczy

(z ang. Clearing House Interbank Payments System) czyli system płatności

na rynku, stosujących innowacyjne, często ryzykowne, rozwiązania stanowiące

międzybankowych Izby Rozliczeniowej. Służył do szybszego przekazu środków

alternatywę dla tradycyjnych usługodawców.

i rozliczenia transakcji międzynarodowych w dolarach amerykańskich zastępując

tym samym oficjalne czeki bankowe zapisami księgowymi. W latach siedem-

2.4. Typologia podmiotów FinTech

dziesiątych powstał także do dziś używany system kodów SWIFT 34 używanych

do przeprowadzania transakcji międzynarodowych. Kody zawierają od 8 do

FinTech to określenie używane w stosunku do firm świadczących usługi finan-

11 znaków i pozwalają na identyfikację instytucji finansowej. W 1981 powstała

sowe budowane w oparciu o innowacje i rozwój technologiczny 38 , co często prow-

firma Bloomberg, która do dziś jest jednym z najrzetelniejszych źródeł infor-

adzi do powstania pionierskich rozwiązań. FinTech łączy finanse i technologię.

macji finansowych na świecie. Bloomberg dostarcza narzędzia finansowe, tak-

Wprowadza wiele uproszczeń do dotychczasowych tradycyjnych rozwiązań, dz-

iej jak platforma analityki i handlu akcjami oraz usługi związane z danymi za

ięki czemu stają się efektywniejsze i bardziej dostępne. Charakterystyczną cechą

pomocą terminalu Bloomberg, który jest podstawowym produktem generują-

FinTech jest spłaszczanie struktury organizacyjnej podmiotu. Okazuje się, że

cym przychody firmy. Dwa lata później debiutuje pierwszy komercyjny telefon

firma nie musi zatrudniać tysięcy osób, aby obsłużyć dużą liczbę klientów. Op-

32

komórkowy DynaTAC 8000x 35 . W międzyczasie powstają pierwsze systemy

bankowości online Wells Fargo czy NBS Nottingham Building Society, który

eracje nie wymagają pośredników, a koszty związane z prowadzeniem punktów

stacjonarnych mogą zostać zredukowane do minimum. Z tych i wielu innych

33

wykorzystywał system 36 oparty na brytyjskim systemie połączeń widokowych

powodów FinTech staje się niejako konkurencją dla tradycyjnej bankowości.

Prestel i korzystał z komputera takiego jak BBC Micro lub klawiatury (Tandata

Zastosowano tu duże uproszczenie, bo FinTech to technologie i finanse nie tylko

Td1400), która była podłączona do systemu telefonicznego i telewizora. System

w sektorze bankowości prywatnej. Podstawowa klasyfikacja FinTech wyróżnia

umożliwił przeglądanie wyciągów z konta, przelewów bankowych i płatności za

podmioty FinTech wiązane z:

rachunki w trybie online. Typowymi odbiorcami były firmy gazowe, elektryczne

• Finansami, transferami środków – FinTech’y przejęły rolę pośredników w

i telefoniczne oraz rachunki w innych bankach. W 1986 roku na rynkach finan-

kontakcie między bankiem a klientami, kończąc erę pobierania wysokich

sowych miało miejsce znaczące dla historii finansów wydarzenie określane mia-

prowizji za pośredniczenie w transakcji. Firmy takie jak Kantox i Transfer-

nem Wielkiego Uderzenia (z ang. Big Bang). Pod rządami Margaret Thatcher,

Wise powstały, aby oferować transfery P2P (z ang. peer-to-peer) oparte na

zmiany w przepisach giełdy londyńskiej doprowadziły do uwolnienia rynków

średnich cenach rynkowych.

finansowych i w efekcie do niespodziewanej aktywności rynkowej. Doprow-

• Finansowaniem przez „crowdfunding” – Forma zdobywania środków

adziło to do znaczących zmian w strukturze rynków finansowych w Londynie.

oparta na ekonomii współdzielenia. Twórcy start-up’u zbierają środki na

„Big Bang” był początkiem wielu sukcesów jednostek działających na rynku 37

budowanie biznesu w ramach zbiórki prowadzonej wśród społeczności

ale uważa się także, że miał ogromny wpływ na kryzys gospodarczy z 2008 roku.

zainteresowanej danym projektem i zgromadzonej na jedne platformie do

Decyzje rządu Thatcher zostały podjęte w ramach bardzo szerokiej umowy

tego przeznaczonej.

pomiędzy „wyznawcami siły pieniądza” (tak Robert Skidelsky, znany ekono-

• Pożyczkami P2P – Firmy pożyczkowe P2P, czyli bez udziału pośredników,




rynku FinTech.



mista, określa grono liberalnych gospodarczo podmiotów na rynku), która doprowadziła

do rozgrzania sektora finansowego. Dzięki wykorzystaniu dźwigni

finansowych coraz więcej pieniędzy było w obiegu uzależniając gospodarki od

rynków finansowych, co po 25 latach doprowadziło do gigantycznego kryzysu,

który rozpoczął fazę FinTech 3.0, trwającego do dziś. Na ratunek gospodarkom,

np. Zopa, Funding Circle i MarketInvoice

• Płatnościami mobilnymi – Umożliwienie ludziom przeprowadzania transakcji

za pośrednictwem smartfonu np. Square i SumUp

• Platformami transakcyjnymi – Użytkownicy mogą dokonywać transakcji

korzystając z szerokiego wachlarza platform online np. Nutmeg czy Revo-

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

Jan Zieliński

lut. Dodatkowo platformy są w stanie oferować znacznie niższe opłaty niż

Ilustracja 10: Analiza kroków w transakcji wymiany waluty w aplikacji Revolut

Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

typowy bank.

Źródło: Zrzuty ekranów pochodzące z aplikacji Revolut; opracowanie własne.

• Dodatkowymi sub-sektorami FinTech – Określenie stosowane do szerokiej

gamy różnych firm świadczących usługi finansowe np. badania finansowe,

doradztwo, przekazy pieniężne, infrastruktura bankowa oraz bankowość

1 krok: logowanie

2 krok: doładowanie konta

3 krok: wybór opcji transferu

środków

detaliczna.

To jedna z prób klasyfikacji podmiotów FinTech, gdyż rynek rozwija się

gwałtownie a jednocześnie jest na tyle innowacyjny, że nowopowstające podmioty

ciężko przyporządkować do konkretnej kategorii. W pierwszej połowie

2018 roku inwestycje w firmy z sektora FinTech globalnie przekroczyły 57,9 miliardów

USD 39 , tym samym przekraczając roczny wynik z 2017 roku. Wskazuje to

na gigantyczna dynamikę wzrostu sektora.

2.4.1. Studium przypadku: Revolut

Revolut to narzędzie FinTech, które w Polsce zadebiutowało na początku 2018

roku. Dziś konkuruje i nawet wygrywa w rankingach z największymi aplikacjami

bankowymi w Polsce 40 . Revolut to wielofunkcyjne narzędzie finansowe, z

którym można m.in. wziąć kredyt, ubezpieczyć samochód, zebrać oszczędności

lub wymienić waluty. Wszystko to dostępne jest w ramach jednej aplikacji mo-

34

bilnej. Nawet założenie konta odbywa się zdalnie. Aplikacja w Polsce zyskała na

popularności dzięki bezpłatnej możliwości wymiany waluty.

35

Na rynku istniały już tego typu rozwiązania, ale opłaty związane z prowadzeniem

rachunku czy prowizje od samych transakcji były wówczas dosyć wysokie.

Revolut okazał się znakomitą alternatywą dla podróżujących Millenialsów,

którzy za pomocą kilku kliknięć mogli korzystać ze środków w obcej walucie.

Ilustracja 10 przedstawia 6 kroków, które wystarczą do darmowej wymiany

waluty w aplikacji Revolut.

Aby wymienić walutę z Revolutem, należy w pierwszym kroku zalogować się do

aplikacji. Jeżeli na koncie nie ma wystarczającej ilości środków, należy doładować

konto. Następnie wybrać opcje wymiany walut. W kolejnym kroku określić

sumę środków do przewalutowania i dokonać autoryzacji przeprowadzenia

wymiany jednym kliknięciem i sprawdzić stan konta w obcej walucie.

Aplikacje posiada rozbudowane możliwości, ale jej system działania w każdym

przypadku jest prosty, to sprawia, że dzięki rozwiązaniom interfejsu użytkownika

oraz atrakcyjnej ofercie zyskał przewagę konkurencyjną dla pozostałych

podmiotów oferujących usługi wymiany walut.




rynku FinTech.



2.5. Wpływ FinTech na bankowość tradycyjną

Przyglądając się dynamicznemu rozwojowi rynku FinTech, można odnieść

wrażenie, że tradycyjne rozwiązania bankowe stały się płaskie. Banki nie radzą

sobie z mało imponującymi zyskami mimo w pełni zażegnanego kryzysu przez

4 krok: wybór waluty

5 krok: potwierdzenie transakcji

Warszawa 2019

6 krok: sprawdzenie stanu konta w

walucie obcej


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

Jan Zieliński

branżę finansową. Przez kilka ostatnich lat wskaźnik zwrotu z kapitału (ROE)

w branży finansowej pozostał na poziomie 8-10% 41 . Akcje banku są nisko

2.6. Analiza: Porównanie wyników oceny na platformie do liczby interakcji

między bankami a aplikacjami mobilnymi

Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

notowane, co z kolei powoduje obawy inwestorów dotyczące ich przyszłości. Co

więcej, firmy technologiczne wprowadzają nowe porządki poprzez przechwytywanie

klientów sektora detalicznego, tym samym powodując zmniejszenie marż

bankowych. W ofercie posiadają paletę innowacyjnych produktów prezentując

Wykres 3 przedstawia wyniki badania przeprowadzonego w oparciu o dane pochodzące

z platform zakupowych dedykowanych aplikacjom mobilnym: Google

Play oraz Apple AppStore.

je na rynkach wschodzących, po czym przejmując udziały banków w rynku. Platformy

sprzedażowe takie jak Allegro, Amazon czy Alibaba przekierowują uwagę

klientów banków na współczesne modele usług finansowych. Czynniki wpływa-

Wykres 3: Analiza porównawcza wyników aplikacji poszczególnych banków polskich, zagranicznych

oraz aplikacji FinTech oraz firm platformowych w oparciu o średnią ocenę oraz ich liczbę na

platformie sprzedażowej.

jące na wyceny banków także ulegają radykalnym zmianom. Zagrożenie cyfrowe

Źródło: Google Play; dane z dnia 26.01.2019; opracowanie własne.

FinTech okazuje się wyższe niż wcześniej przewidywano. Banki podnosząc się z

gigantycznego kryzysu już widzą na horyzoncie nowe zagrożenie. Klienci detaliczni

i korporacyjni zaczynają przenosić swoje portfele i aktywa do firm FinTech

świadczących podobne usługi bankowe. Aby uniknąć zagrożenia ze strony Fin-

Tech’ów i odnieść sukces rynkowy, banki muszą przejść w całości kompleksową

transformację cyfrową, otworzyć się na innowacje technologiczne, ale także nowoczesne

modele zarządzania. Firmy FinTech są postrzegane jako zagrożenie,

ale także ogromne źródło inspiracji. Niektóre banki podjęły współpracę z firmami

nowych technologii finansowych i razem budują kompetencje w obszarach

• CRM (z ang. Customer Relationship Management) czyli zarządzaniem

36

relacjami z klientem, przede wszystkim stawiając go w centrum swojej działalności.

37

• Budowania produktu opartego na innowacji w zakresie wartości.

Współcześni klienci są bardzo wymagający, dlatego należy zapewnić im

doświadczenie, którego wcześniej nie mieli.

• Ekosystemów rozwiązań, czyli współpracy międzybranżowej mającej na

celu dostarczyć klientowi najwyższej jakości produkt.

• Zaawansowanej analityki danych oraz zarządzania danymi klienta.

Współczesne przedsiębiorstwa muszą nauczyć się jak zbierać dane o kliencie

i jak je skutecznie wykorzystywać, aby podnieść jakość swojej oferty.

Badania jednoznacznie wskazują, że konsumenci nadal bardziej ufają bankom

niż firmom platformowym czy FinTech, których systemy wydają się być niestabilne,

a za ich największą wadę uznaje się brak odpowiednich zabezpieczeń.

Dlatego na razie jedynie banki mają dostęp do zaawansowanych, a przez to cennych

danych dotyczących klientów

Wyniki dla poszczególnych aplikacji mobilnych banków uzależnione są od

dwóch zmiennych: średniej oceny użytkowników na platformie sprzedażowej

oraz liczby oddanych przez nich głosów. Do badania aplikacji polskich banków

dodano podmioty z rynku międzynarodowego, FinTech, firm platformowych

oraz aplikacji z funkcją płatności. W porównaniu do wykresu 2 można zauważyć

zdecydowane cofnięcie się lokalnego lidera IKO do wewnątrz wykresu. Wśród

najlepiej ocenianych aplikacji znajduje się omawiany wcześniej Revolut, a najlepszy

stosunek wysokości oceny do ilości głosów uzyskał amerykański bank




rynku FinTech.



Chase, jeden z największych banków na świecie, tuż za nim uplasował się komunikator

WeChat, działający głównie na terenie Chin. Analizując wykres można

także zauważyć widoczne rozwarstwienie pomiędzy pozycjami banków polskich,

zagranicznych i aplikacji FinTech czy firm platformowych. To oznacza,

że to ta ostatnia grupa nadaje kierunek rozwoju usług finansowych i to z tych

podmiotów należy czerpać inspiracje.

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



38

Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

Jan Zieliński

2.7. Trendy na rynku FinTech

Podstawowymi kierunkami rozwoju FinTech’ów 42 jest przekierowywanie konsumentów

na kanały mobilne, dlatego też niezbędna jest optymalizacja kanałów

pod kątem funkcjonalności interfejsu, rozbudowanych opcji i rozszerzenia

oferty usług.

Drugim ważnym trendem jest wprowadzenie zarządzania danymi do codzienności

współczesnych przedsiębiorstw. Gromadzenie i analizowani informacji o

klientach pozwala na ciągłe podwyższanie jakości świadczonych usług.

Bardzo istotną rolę w przyszłości będzie odgrywała technologia biometryczna i

jej rozwój twórcy firm FinTech powinni śledzić bardzo uważnie, gdyż rozwiązania,

które dostarczy rozwój biometryki pomogą w efektywnym zabezpieczaniu

danych klientów.

Następnym trendem jest tworzenie unikatowej wartości dla klienta. Produkty,

które oferuje FinTech powinny spełniać oczekiwania najwybredniejszych

klientów poprzez umiejętność personalizowania ofert na podstawie zgromadzonych

przez firmę danych. Jednym z najważniejszych trendów jest stosowanie

w rozwiązaniach sztucznej inteligencji, która będzie wspierać funkcjonowanie

organizacji i będzie pełnić funkcję przedstawiciela firmy, z którym klienci będą

w stanie wykonać wszystkie czynności związane z obsługą swojego konta. Ostatnim

elementem przyszłości FinTech jest wprowadzanie elementu gry do usług

(z ang. gamification). Gamifikacja ma za zadanie zwiększenie zaangażowania

klienta w oferowaną usługę, zwiększenie lojalności wobec marki i generowanie

profitów dla usługobiorcy i usługodawcy.

Rozdział 2:

FinTech jako

o d p o w i e d ź

na rosnące

oczekiwania

klientów

39




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

Rozdział 3: Aplikacje mobilne, czyli funkcje

człowieka zastąpione przez algorytm

40

41




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

stosunki międzyludzkie 43 . Społeczeństwo oddala się od siebie mimo większych

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

możliwości komunikacji. Dużo większą popularnością niż kontakt bezpośredni

cieszą się internetowe formy nawiązywania relacji, które z reguły są płytsze i

mniej trwałe. Uzależnienie 44 od używania smartfonu uważa się już za takie samo

schorzenie jak uzależnienie od alkoholu czy środków odurzających. „Nomofobia”

45 (z ang. no mobile phobia) czyli irracjonalny strach przed funkcjonowaniem

bez telefonu, zaliczana jest już do chorób cywilizacyjnych XXI wieku 46 . Co

ciekawe wśród uzależnionych są nie tylko reprezentanci „Generacji Z” (tzw.

post-Millennialsi, czyli pokolenie internetowe ludzi urodzonych po 2000 roku)

czy „Millenialsi” (pokolenie osób urodzonych między 1980 a 2000 rokiem).

Rozdział 3: Aplikacje mobilne, czyli funkcje

człowieka zastąpione przez algorytm

Coraz więcej osób wieku powyżej 50 lat boryka się z takim samym problemem 47 .

Z pewnością jest to naturalna konsekwencja powstania Internetu, smartfonów i

aplikacji mobilnych. Mimo tego, postępujący konsumpcjonizm i wzrost poczu-

3.1 Czym jest aplikacja mobilna?

cia potrzeby dążenia do bogactwa wydaje się poważniejszym czynnikiem procesu

dezintegracji społecznej i uzależnienia od korzystania z sieci. Zarówno In-

Aplikacje mobilne są dodatkowym oprogramowaniem do urządzeń przenośnych,

ternet jak i aplikacje na urządzeniach mobilnych, w swoich założeniach, zostały

takich jak smartfony, urządzenia osobiste i asystenci cyfrowi (PDA – Personal

stworzone, aby ułatwić życie ludziom i ich łączyć, nie dzielić. W miarę ich rozwo-

Digital Assistant). Stanowią dodatek do podstawowego oprogramowania, czy-

ju, stały się nośnikiem informacji, które mają na celu wywołać potrzeby, których

li systemu operacyjnego urządzenia. Rozszerzają zakres jego funkcjonalności i

wcześniej odbiorcy nie mieli, a coraz większa liczba tego typu komunikatów

sprawiają, że jedno urządzenie jest w stanie zastąpić inne dotychczasowo wyko-

stała się siłą napędową konsumpcjonizmu i rywalizacji pomiędzy ludźmi, osła-

42

rzystywane narzędzia, przejmując lub łącząc ich funkcje. Do najpopularniejszych

rodzajów należą gry, portale społecznościowe, mapy, wiadomości, infor-

biając potrzebę kontaktu z innymi, na rzecz potrzeby szybkiego zysku, opartego

na interesownych relacjach.

43

macje biznesowe, pogodowe i dotyczące podróży. W ostatnim czasie aplikacje

wykorzystuje się także do obsługi urządzeń zewnętrznych. „Internet rzeczy” (z

3.2. Historia aplikacji mobilnych

ang. „Internet of things”) to określenie, którym definiuje się wszystkie funkcjonalności

urządzenia mobilnego związane z obsługą zewnętrznych narzędzi.

Powstanie aplikacji mobilnych jest efektem ogromnego rozwoju technolog-

Przy wykorzystaniu Internetu, można z poziomu telefonu zdalnie sterować

icznego, który nastąpił w ostatnich latach. Wraz z unowocześnianiem maszyn

sprzętem RTV, artykułami gospodarstwa domowego, elementami wyposażenia

i urządzeń pojawiła się potrzeba wytworzenia specjalnego oprogramowania,

budynku (np. oświetleniem, dźwiękiem, zabezpieczeniami obiektu) Wszystkie

które pozwoliłoby na sterowanie nimi. W szczególności rozwój telefonu przy-

te elementy wykorzystują przynajmniej jeden z elementów funkcji technicznych

czynił się do powstania dodatkowego oprogramowania. Gdy w 1973 roku 48 , Mar-

urządzenia: interfejsy komunikacyjne (Wi-Fi, WiBro/mobilna WiMAX, GSM/

tin Cooper wykonał pierwsze połączenie z telefonu bezprzewodowego. Nikt nie

EDGE, W- CDMA/UMTS/HSPA i Bluetooth), procesory audio i wideo, kamera,

przypuszczał, że to początek ery, która tak silnie zmieni życie codzienne ludzi.

czujniki lub moduł GPS. Możliwości zdalnego łączenia, współpracy urządzeń i

W 1983 guru świata technologii, Steve Jobs podzielił się swoimi prognozami

sterowania nimi za pomocą sieci stają się nieodłącznym elementem większości

dotyczącymi przewidywanej skali rewolucji z jaką mierzymy się dzisiaj. Pod-

współcześnie projektowanych produktów i rozwiązań. Coś, co kiedyś wydawało

czas międzynarodowej konferencji w Aspen, Amerykanin przepowiedział, że w

się elementem scenariusza filmu science-fiction, dziś stanowi naturalną część

przyszłości oprogramowanie będzie można dystrybuować poprzez Internet, co

życia codziennego użytkownika. Od organizacji swojego planu dnia profesjonal-

umożliwi dostarczanie go do wszystkich zakątków świata 49 . Można rzec, że w




rynku FinTech.



nie i prywatnie, przez rozrywkę aż do sterowania robotem czyszczącym podłogi

w mieszkaniu czy zaprogramowaną szczoteczką do zębów. Z tych wszystkich

funkcji i wielu innych, można korzystać za pomocą smartfonu. Wśród naukowców

i badaczy, szczególnie ze środowiska socjologicznego, panuje gorąca dyskusja

na temat wpływu poszerzających się możliwości urządzeń mobilnych na

porównaniu do obecnej sytuacji, niewiele się pomylił lub jego przewidywania

nie sięgały aż tak dalekiej przyszłości. Jobs przepowiedział, że oprogramowanie

będzie można dystrybuować dzięki sieci kabli, a oprogramowanie, tak jak cały

Internet, dostępne jest już bezprzewodowo. W 1984 roku swoją premierę miało

pierwsze bezprzewodowe, kieszonkowe urządzenie pełniące rolę wirtualnego

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

asystenta (PDA – Personal Digital Assistant). Psion, brytyjska firma techno-

swoją działalność o kanały mobilne uruchamiając autorski sklep z aplikacjami.

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

logiczna wprowadziła na rynek pierwszy na świecie przenośny komputer „Or-

Wkrótce po tym wydarzeniu, w 2012 roku na rynku pojawiła się kultowa gra

ganizator I” 50 , oparty na 8-bitowym procesorze Hitachi z rodziny 6301, który

Angry Birds stając się w kilka miesięcy pierwszą aplikacją, która przekroczyła 1

posiadał 2 kB pamięci RAM. Wynik ten w porównaniu do obecnych możliwoś-

miliard pobrań. Niecały rok później firma Apple ogłosiła, że w jej sklepie można

ci smartfonów jest nieporównywalnie niższy. Standardem dla współczesnych

znaleźć milion aplikacji mobilnych. To przepaść w porównaniu do czasów po-

urządzeń jest pamięć operacyjna na poziomie nawet 8GB (jak np. w modelu

jawienia się jednej z pierwszych gier, legendarnego SNAKE’a, od których minęło

OnePlus 6T 51 , czyli najlepszym telefonie na świecie według portalu Business

zaledwie 15 lat. Te imponujące wyniki stanowią spektakularny sukces dla rynku,

Insider 52 ). Warto przypomnieć, że 1GB to 1.048.576 KB. „Organizator I” do-

który od tego czasu wciąż się nasyca. Niesie to za sobą ogromne korzyści dla

starczał użytkownikom prostą bazę danych, kalkulator i zegar, nie posiadał

przedsiębiorstw, a potencjał jaki mają kanały mobilne jest gigantyczny.

także systemu operacyjnego. Zdecydowanie więcej funkcji zaproponował IBM

w pierwszym na świecie „smartfonie” wprowadzonym na rynek w 1994 roku.

3.3. Modele biznesowe aplikacji mobilnych

Urządzenie o nazwie „Simon” posiadało oprócz kalkulatora i zegara, funkcje

książki teleadresowej, skrzynkę poczty elektronicznej, fax. Nie funkcjonowało

Użytkownicy w 2014 roku spędzali przed ekranami smartfonów przeciętnie dwie

jeszcze wtedy pojęcie aplikacji mobilnej, co zmieniło się w 1997 roku, kiedy w

godziny i czterdzieści dwie minuty 53 . W trakcie sesji 86 procent czasu spędzali

telefonie komórkowym NOKIA 6100 przedstawiono legendarną i do dziś pop-

właśnie w aplikacjach mobilnych. W 2018 roku czas korzystania ze smartfonu

ularną grę „SNAKE”, która błyskawicznie zyskała ogromną popularność wśród

wydłużył się do trzech godzin i trzydziestu pięciu minut 54 . Aplikacje stanowiły już

użytkowników i jako pierwsza z użyteczności urządzeń mobilnych uzależniła ich

90 procent czasu korzystania z urządzenia. Zmiany mają tendencję wzrostową,

od siebie. W 2001 roku firma Apple wprowadziła do sprzedaży nowe urządze-

co oznacza, że w przyszłym roku sesje użytkowników będą częstsze i dłuższe.

nie muzyczne „iPod”, które zawierało już klika „pełnoprawnych” aplikacji mo-

Co sprawia, że ludzie coraz więcej czasu spędzają na korzystaniu z urządzeń

bilnych, np. grę karcianą „Solitaire”. Pojawienie się na rynku urządzenia „iPod”

mobilnych? Z pewnością jest to najwygodniejsze z dostępnych współcześnie

44

z pewnością można nazwać rewolucyjnym. Jednak to co wydarzyło się w 2007

roku można nazwać wydarzeniem epokowym, które nieodwracalnie zmieniło

narzędzi, które łączy wiele funkcji. Nie zmienia to faktu, iż przed „erą smartfonów”

zazwyczaj robienie zakupów trwało przeciętnie tyle samo i nie wydłużało

45

rynek urządzeń przenośnych. Apple zaprezentowało światu iPhone’a, czyli pier-

się z roku na rok aż tak znacząco. Co tak zachęcającego posiada ekran telefonu,

wszego smartfonu z w pełni dotykowym ekranem i szeregiem udoskonaleń w

że użytkownikom coraz więcej czasu zajmuje wylogowanie się z niego do rzeczy-

zakresie obsługi i funkcjonalności. Wydarzenie to spowodowało, że wszystkie

wistości? Otóż określenie użytkownik jest w tej sytuacji niejako synonimem dla

firmy konkurujące z Apple były zmuszone do wdrożenia zmian w swoich

terminu usługobiorca w transakcji przeprowadzonej poprzez kanały mobilne,

urządzeniach rozpoczynając wyścig technologiczny, który trwa do dzisiaj.

w przeciwieństwie do tradycyjnych modeli sprzedaży usług. Na drugim końcu

Debiut iPhone ‘a na rynku spowodował także szybki rozwój świadomości użyt-

łańcucha znajdują się usługodawcy i to oni są odpowiedzialni za projektowanie

kowników, a co za tym idzie wzrost wymagań wobec sprzętu i jego funkcji. W

usług oraz strategii ich działania, a także za sposoby zaangażowania użytkow-

efekcie w 2008 roku ruszył pierwszy sklep z aplikacjami online Apple App Store,

ników w usługę, która jest zaprogramowana przede wszystkim na przynosze-

w którym użytkownicy na starcie mogli znaleźć prawie 500 aplikacji zwiększa-

nie zysków właścicielom. Aplikacje mobilne niewątpliwie stanowią niezawodne

jących możliwości urządzenia i podnoszących komfort jego użytkowania. Tylko

źródło dochodów. Sposobów na zarabianie na aplikacjach mobilnych jest wiele i

dwa miesiące od powstania serwisu, firma Apple zanotowała ponad 100 mil-

są uzależnione od charakteru świadczonej usługi. W świecie smartfonów inaczej

ionów pobrań aplikacji ze sklepu. Miesiąc później, w październiku 2008 kole-

funkcjonować będzie gra, inaczej sklep, a jeszcze inaczej bank. Powiązane jest to

jny gigant technologiczny Google przedstawia użytkownikom system Android,

przede wszystkim z celami jakie ma przedsiębiorstwo tworząc oprogramowan-

który do dziś jest największym konkurentem systemu iOs firmy Apple. „Boom”

ie na telefon i jakie mają oczekiwania co do udziału zysku z aplikacji mobilnej

technologii mobilnej spowodował, że amerykanie uznali słowo „app” czyli aplik-

we wszystkich przychodach firmy. Producent gry mobilnej z pewnością oczeku-




rynku FinTech.



acja, słowem roku 2010. To dowodzi jak wielkie poruszenie na rynku wywołała

firma z nad Doliny Krzemowej wprowadzając iPhone ‘a i jak niezaprzeczalnie

krytyczny wpływ miała na rozwój technologii mobilnej. Coraz więcej firm zaczęło

dostrzegać ogromny potencjał, jaki tkwi w rynku aplikacji mobilnych i jak

ogromny ma on zasięg. W 2011 roku gigant sprzedaży online Amazon rozszerzył

je, że głównym źródłem przychodów będzie właśnie aplikacja mobilna. Z kolei

właściciel sieci sklepów celuje w zwiększony udział zdalnej sprzedaży w całej

działalności operacyjnej przedsiębiorstwa, aby przykładowo móc zmniejszyć

liczbę punktów stacjonarnych i pozbyć się kosztów związanych z ich obsługą.

Dla firm ubezpieczeniowych, banków, ale także dla ośrodków kulturalnych,

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

muzeów, teatrów, aplikacja może, ale nie musi stanowić źródła dochodów (np.

rozwiązań wyświetlania reklam jest „Interstitial” czyli reklamy wyświetla-

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

pochodzących ze sprzedaży usług, kredytów lub biletów wstępu, w przypadku

jące się w trybie pełnego ekranu. Treść reklamy pojawia się przede wszystkim

muzeów czy galerii sztuki). W tym przypadku aplikacja przede wszystkim pełni

w momentach przejścia między sekcjami aplikacji np. po zalogowaniu się lub w

rolę platformy informacyjnej, nie sprzedażowej. Nie oznacza to, że zyski, które

grach, po ukończeniu poziomu. Ekran wyświetla się przez kilka sekund i zmusza

generuje nie mogą być wyższe niż z tradycyjnych form transakcji. Niemniej

użytkownika do podjęcia decyzji, dając mu do wyboru dwie opcje: powrót do

jednak celem nadrzędnym jest podwyższenie interakcji z obecnymi i potenc-

poprzedniej sekcji lub przejście do strony reklamodawcy. Reklama zajmuje

jalnymi usługobiorcami. Przy założeniu informacyjnej funkcji aplikacji, jeżeli w

całą powierzchnię ekranu, zwiększając tym samym CTA, czyli wezwanie użyt-

tym samym czasie przyniesie ona dodatkowy znaczący zysk dla usługodawcy, w

kownika do działania (z ang. CTA – call to action). Pełnoekranowy wymiar ko-

efekcie staje się priorytetowym punktem strategii marketingowej firmy, którego

munikatu sprawia, że szansa na skuteczność reklamy w porównaniu do innych

sposób zarabiania można zaprojektować na wiele sposobów 55 . Modele te ewolu-

sposobów stosowania CTA 59 , jest bardzo wysoka. Tak samo wysoki jest poziom

owały na przestrzeni ostatnich lat, a nowoczesne aplikacje łączą w swoich funk-

skupienia uwagi użytkownika i konwersja 60 , czyli wykonanie żądanej akcji przez

cjach kilka sposobów jednocześnie.

użytkownika spowodowane wpływem oglądanej reklamy.

3.3.1. Model „freemium”

3.3.3. Banery i reklama natywna

Jednym z podstawowych sposobów na „monetyzację” aplikacji mobilnych, czy-

Reklamy w formie banerów to najpopularniejsza z form internetowego mar-

li czerpanie zysków z korzystania przez użytkowników z aplikacji mobilnych

ketingu. Najczęściej pojawia się w górnej lub dolnej części ekranu w formie

jest „In-App purchase” czyli model „freemium” 56 , który zakłada dostarczenie

graficznego odnośnika. Ta forma reklamowa powstała na potrzeby stron inter-

użytkownikom możliwości darmowego pobrania aplikacji. Dopiero na dalszym

netowych, obecnie używana jest na wielu platformach. Jeżeli baner zostanie

etapie użytkowania, wewnątrz aplikacji klient dokonuje zakupu. Przedmio-

zaprojektowany w poprawny sposób ma dużą szansę na odniesienie sukcesu,

46

tem transakcji mogą być dodatkowe usługi, wirtualne lub fizyczne przedmioty.

Kluczowym elementem wprowadzenia modelu w życie, jest włączenie

czyli dotarcie do użytkownika i zainspirowanie go do podjęcia konkretnego działania.

Wśród wielu zalet tego rozwiązania jest m.in. jego efektywność kosz-

47

go w strategię produktu już na etapie projektowania aplikacji. Integralność z

towa. Dzięki niewielkim nakładom środków, usługodawca jest w stanie wypro-

systemem sprawia, że to rozwiązanie jest skuteczne. Dodatkowymi atutami

mować produkt lub usługę. Dodatkowo wykorzystując algorytmy dopasowujące

modelu są elastyczność i możliwość łączenia z innymi systemami, stosunkowo

treści do określonej grupy użytkowników oraz pozycjonowanie treści za pomocą

wysokie marże przy niskich kosztach obsługi, tym samym niższe ryzyko. Nie

SEO 61 zwiększa się prawdopodobieństwo sukcesu akcji promocyjnej (z ang.

można pominąć faktu, iż możliwość dokonywania zakupów wewnątrz aplikac-

Search Engine Optimization, czyli dyscyplina z zakresu marketingu skupiająca

ji zwiększa zaangażowanie klienta, a zysk notowany dzięki wdrożeniu modelu

się na podwyższeniu poziomu widoczności w wynikach wyszukiwania w organ-

jest dwadzieścia razy wyższy 57 niż przy wykorzystaniu innych metod. Niem-

icznych, czyli nieopłacanych systemach m.in. banerów reklamowych wyświetla-

niej jednak nadal tylko niewielki procent użytkowników decyduje się na zak-

jących się w innych witrynach). Banery są proste w tworzeniu, dlatego można

upy wewnątrz platformy 58 , a słabe zabezpieczenia i brak regulacji w zakresie

je personalizować pod kątem konkretnej grupy użytkowników, a ich implemen-

zakupów w aplikacji spowodował falę negatywnych opinii na temat modelu.

tacja jest stosunkowo szybka. Niemniej jednak, w miarę nadużywania tej formy

Głównie ze względu na fakt, iż rozwiązanie stosowane jest przede wszystkim

reklamy, użytkownicy mogą „uodpornić się” na jej działanie. Zjawisko to określa

w grach, do których dostęp mają młodsi użytkownicy, którzy na własną rękę

się mianem „ślepoty banerowej” i powoduje ono spadek efektywności komu-

dokonywali wielu transakcji bez zezwolenia dorosłych.

nikatu. Naprzeciw temu zjawisku wychodzi forma reklamy natywnej 62 . Polega

ona na dopasowaniu banera reklamowego do formy graficznej treści znajdującej

3.3.2. Reklamy „pełnoekranowe”

się w witrynie, na której jest wyświetlany. Tym samym nie pojawia się w formie




rynku FinTech.



Od 2000 roku, kiedy wysłano pierwszą wiadomość SMS, której treścią było

ogłoszenie reklamowe, kanały internetowe czy mobilne stanowią platformę

niezawodnie służącą rynkowi reklamowemu. To dzięki reklamom, współcześni

użytkownicy z wielu aplikacji mogą korzystać bezpłatnie. Jednym z

pop-up’u (reklamy w oknie dodatkowym, która może zasłaniać pożądaną treść)

ale imituje jeden z podstawowych elementów witryny. Może to oznaczać dopasowanie

do formy graficznej artykułów na stronie dziennika informacyjnego (w

postaci artykułu sponsorowanego) lub wyświetlać się jako standardowy post na

tablicy w portalu społecznościowym z adnotacją „sponsorowany”. W ostatnim

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

czasie, ze względu na wzrost popularności serwisu video „Youtube”, reklamy

przy pobraniu jest opłata z góry za korzystanie z aplikacji. Sam fakt, iż użyt-

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

natywne pojawiają się w formie lokowania produktów wewnątrz filmu lub tak

kownik zdecydował się na zakup, powoduje jego większe zaangażowanie, a jego

jak w równie popularnej aplikacji „Instagram”, w formie zdjęć, na których

doświadczenie nie zostanie zakłócone przez dodatkowe formy reklamy. Niem-

znajdują się reklamowane produkty w trakcie „naturalnego” użytkowania.

niej jednak, trzeba mieć mocne argumenty, aby przekonać użytkowników do

Opatrzone odpowiednimi linkami kierują użytkownika do miejsca docelowego,

zakupu. Wymagania rosną z dnia na dzień, a płatnych aplikacji na platformach

w którym może nabyć produkt.

Google czy Apple ubywa. Rynek się dynamicznie rozwija więc użytkownicy mają

szeroki wachlarz alternatyw. Rozwiązanie planowane jako płatne musi obecnie

3.3.4. Nagradzające reklamy video

być w swojej formie rewolucyjne, aby klienci chcieli za nie zapłacić. Zgoła inna

sytuacja panuje na rynku aplikacji opartych na subskrypcji czyli stałej opłaty

Wspomniane wcześniej reklamy pełnoekranowe mogą przybrać formę video,

– abonamentu za dany okres czasu. Pojawienie się tego modelu w usługach

które łączą poszczególne sekcje aplikacji mobilnej. Są wyświetlane w stałych

dla urządzeń przenośnych zdecydowanie ograniczyło potrzebę istnienia niele-

miejscach np. po ukończonym poziomie gry lub mogą zaskoczyć użytkownika

galnych źródeł pozyskiwania materiałów muzycznych, video, oprogramowani

podczas przejścia do kolejnego losowo wybranego ekranu. Reklamy te trwają

i gier. Obecnie za niewielką opłatą miesięczną można uzyskać dostęp do ulu-

około 20-30 sekund, co sprawia, że mogą być nieefektywne w swoim działaniu,

bionych utworów czy zagrać w najnowszą wersję ulubionej gry. Usługodawcy

gdyż uwaga użytkownika skupia się na obrazie tylko przez około 10 sekund. Po

ścigają się oferując obniżki abonamentu czy darmowe miesiące, aby przekonać

ich upływie, jeżeli aplikacja daje taką możliwość, użytkownik zazwyczaj wyłąc-

do swoich usług jak najwięcej klientów. Sam model jest jednym z najczęściej

za video powracając do interfejsu aplikacji. Sytuacja jest nieco odmienna, gdy

wykorzystywanych sposobów na monetyzację i charakteryzuje się największym

reklamodawca przewiduje nagrodę za obejrzenie video do końca. „Reward Vid-

przychodem miesięcznym na aplikację i wynosi on 3.700 dolarów 64 .

eo Ad” to sposób deweloperów na zniecierpliwionych użytkowników. Aplikacja

oferuje odblokowanie dodatkowych funkcji w zamian za obejrzenie w całości

3.4. Strategie UX

48

spotu reklamowego. Wywołanie poczucia wynagrodzenia tej czynności sprawia,

że użytkownicy bardziej angażują się w treść komunikatu i są bardziej skłonni

Nieodłącznym elementem projektowania współczesnych aplikacji mobilnych

49

do konwersji, czyli wykonania żądanej akcji spowodowane wpływem oglądanej

jest dostosowanie ich pod kątem doświadczenia użytkownika (UX – z ang.

reklamy. Ryzyko stanowi wybranie odpowiedniego momentu w trakcie sesji na

User Experience). Mówi się, że tylko doskonała strategia UX pozwoli do-

wyświetlenie reklamy. Nieodpowiednie dobranie miejsca reklamy może zniech-

starczyć na rynek innowacyjne produkty a innowacje są jak „punk rock” w

ęcić wymagającego użytkownika do dalszego korzystania z aplikacji.

muzyce, niepokorne, nieprzewidywalne, bezkompromisowe, przez to rewolucyjne

i przełomowe 65 . To właśnie zmiana modelu mentalnego jest czynnikiem

3.3.5. Płatność za możliwość pobrania aplikacji i subskrypcja

warunkującym zaprojektowanie niezawodnej strategii UX, która składa się z

czterech podstawowych elementów: strategia biznesowa, weryfikacja badania

Według badań 63 płatność bezpośrednio za wykup dostępu do aplikacji jest na-

z udziałem grup użytkowników, innowacje dotyczące wartości i „zabójczy UX”.

jczęstszą formą monetyzacji (czyli czerpanie zysków z korzystania przez użytkowników

z aplikacji mobilnych). 34% deweloperów uznało to rozwiązanie za

3.4.1. Strategia biznesowa

najlepsze dla swojego produktu. Na uwagę zasługuje fakt, iż nie jest to statystycznie

najefektywniejsze źródło dochodów z aplikacji. W tym aspekcie prze-

Jedną z pierwszych czynności przy planowaniu produktu powinno być określe-

grywa z tworzonymi specjalnie dla producentów aplikacjami dedykowanymi

nie strategii biznesowej, czyli ogólnej wizji działania firmy. W jaki sposób ma

do sterowania produktami. Jednakże jest to model wysoko konkurencyjny, na

działać wewnętrzna struktura firmy i w jaki sposób ma funkcjonować na ryn-

który decyduje się tylko 4% deweloperów. Płatności za aplikację dokonuje się

ku włączając sposoby konkurencji z podobnymi podmiotami. Klasyczne teorie




rynku FinTech.



zwykle jednorazowo przed pobraniem. Istnieją jednak odstępstwa od tej reguły.

Na platformie Google Play, niektóre aplikacje można pobrać na swój telefon,

standardowo dokonując płatności, ale z możliwością przetestowania jej działania.

W przypadku negatywnych wyników testu, aplikację można odinstalować, a

środki zostają zwrócone konto użytkownika. Niepodważalną zaletą monetyzacji

podpowiadają przede wszystkim dwa rozwiązania: przywództwo kosztowe i

różnicowanie 66 . Tworzenie przewagi konkurencyjnej poprzez przywództwo kosztowe

polega na ustaleniu ceny towaru lub usług niższej niż konkurencja w

danej branży. Aby dominować na rynku, według tego podejścia, należy obniżać

ceny produktu. Ale co w sytuacji, w której dalsze obniżanie ceny jest niemożli-

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

we? Wtedy do głosu dochodzi jakość produktu i cechy, które sprawiają, że jest

zebrane hipotezy dotyczące produktu i weryfikować je wraz z kolejnymi etapami

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

lepszy niż oferta konkurencji. W efekcie pojawia się drugi z czynników tworze-

procesu. Oznacza to, że przygotowana strategia nie musi być idealna. Jej pod-

nia przewagi konkurencyjnej, czyli różnicowanie. Produkty konkurują ze sobą

stawowym zadaniem nie jest zdefiniowanie produktu końcowego, ale analiza

pod względem innowacyjnych cech, usprawnień względem poprzednich wersji

możliwych scenariuszy i weryfikowanie ich trafności poprzez nieustanne testy.

sprawiając, że dzięki ich wyjątkowości producent może podwyższyć cenę jednostkową.

Jednym z ważniejszych elementów tego rozwiązania jest niepoliczal-

3.4.2. Innowacje w zakresie wartości

ny i trudno mierzalny. Doświadczenie klienta i „wrażenie” jakie na użytkowniku

wywołuje dany produkt i jego unikatowe funkcje. Współcześnie, wśród pro-

Czym jest „wartość” 68 dla klienta? Zdecydowanie jest to pojęcie, które ulega

duktów cyfrowych, różnicowanie polega na zastosowaniu elementów strategii

ciągłemu redefiniowaniu w trakcie trwania życia. Inne potrzeby są identyfikow-

UX. Rewolucyjne funkcje, intuicyjny interfejs aplikacji czy personalizacja pod

ane wśród osób młodych, inne wśród osób z wyższym wykształceniem, a inne

kątem potrzeb to czynniki, które korzystnie wpływają na doświadczenie użyt-

wśród żyjących z niepełnosprawnością, dlatego w każdym z tych przypadków

kownika. Przy ustalaniu modelu biznesowego aplikacji należy przede wszystkim

określenie „wartość” oznacza coś zupełnie rozbieżnego. Dla przykładu, nasto-

ustalić segmenty klientów, do których skierowany jest produkt, określić w jaki

latek spośród stu par obuwia wybierze te najmodniejsze, które zobaczył u swo-

sposób wchodzą oni w interakcję, jak się zachowują i co najważniejsze, jakie są

jego idola i to ich wyjątkowy wygląd jest wartością nadrzędną zakupu. Z kolei

ich potrzeby i cele. W następnym kroku trzeba przedstawić proponowaną war-

średniolatek z wykształceniem wyższym, wybierze obuwie, w którym zarówno

tość, w formie ilościowej lub jakościowej, którą produkt ma przynieść użytkow-

pójdzie na spotkanie biznesowe i na spacer z psem. Dla niego wartością jest uni-

nikom, jako forma zobowiązania wobec klientów. Należy także ustalić w jaki

wersalność produktu. Osoba poruszająca się na wózku inwalidzkim wybierze

sposób aplikacja ma dotrzeć do użytkowników, które kanały komunikacji będzie

specjalistyczne obuwie, które będzie wygodne w zakładaniu. Zdrowotne właści-

wykorzystywać i w jakim zakresie. Kluczowym jest określenie w jaki sposób tak

wości i komfort użytkowania będą wartością. „Propozycja wartości” definiuje

komunikacja będzie przebiegać i jak usługodawca ma zamiar dbać o swoich

w jaki sposób firma ma zamiar oferować swoje produkty, dla konkretnej grupy

50

odbiorców, w jaki sposób chce ich pozyskiwać a w jaki sposób ma zamiar kontrolować

i zmniejszać CHURN 67 (wskaźnik CHURN określa stopień migracji

odbiorców, aby wyróżnić je spośród konkurencyjnych dostawców. Produkty

cyfrowe przyjmują podobny model działania, ich zadaniem jest oferowanie

51

klientów pomiędzy usługodawcami w danym okresie czasu, im wyższa wartość

unikatowej dla użytkowników wartości, która sprawi, że będą go potrzebować.

wskaźnika tym klienci są mniej lojalni wobec firmy i z łatwością podejmują

Produkt nie musi być innowacyjny sam w sobie, ale musi oferować klientom

decyzję o przeniesieniu usług do innego dostawcy). Następnie należy określić

niedostępną dotąd, rewolucyjną wartość. Oznacza to, że innowacja w zakresie

w jaki sposób firma planuje zarabiać, jakie są horyzonty dotyczące strumieni

wartości występuje wtedy, gdy dostarczymy na rynek nowoczesny produkt,

przychodów i kto lub co jest pierwszorzędnym źródłem finansowania. Niem-

który łączy w sobie przydatność i optymalną cenę 69 . Dążenie do różnicowania i

niej ważnym elementem strategii jest ustalenie kluczowych zasobów firmy.

przywództwa kosztowego prowadzi do zwiększania wartości dla klientów i inte-

Planowana realizacja określonej wartości może wymagać posiadania wyjątkow-

resariuszy przy jednoczesnym obniżaniu kosztów ponoszonych przez obie stro-

ych aktywów strategicznych takich jak określony kapitał, patenty lub wysoko

ny. Twórcy modelu „błękitnego oceanu” po przeanalizowaniu 150 decyzji stra-

wyspecjalizowany sprzęt. Wraz z ustaleniem kluczowych zasobów należy równ-

tegicznych obejmujących okres stu lat w 30 branżach wyjaśnili w jaki sposób

orzędnie określić podstawowe działania jakich podejmie się przedsiębiorstwo

światowi giganci tacy jak Ford, Apple czy Cirque du Soleil osiągnęli sukces

w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Sposobem dotarcia może być optymal-

wchodząc na rynki „błękitnego” oceanu zamiast aspirować do tych z oceanu

izacja dotychczasowych procesów lub wykreowanie zupełnie nowych modeli. W

„czerwonego”. „Błękitny” ocean symbolizuje niezagospodarowane przestrzenie

trakcie całego procesu firma z pewnością będzie korzystała z pomocy zewnętr-

rynkowe, wolne od konkurencji, które są nienasycone i z otwartością przyjmą

znych partnerów. We współczesnym świecie biznesowym coraz rzadziej opła-

niedostępne do tej pory produkty, w przeciwieństwie do „czerwonych”, które

ca się niezależność i działanie w pojedynkę. Firmy korzystają z różnych mod-

pełne są podobnych, wręcz substytucyjnych dóbr. Konkurencja w nich jest




rynku FinTech.



eli wsparcia przez partnerów biznesowych a procesy, które są zbyt kapitało- i

czasochłonne są zlecane wyspecjalizowanym firmom. To prowadzi do optymalizacji

kosztów związanych z produkcją, co jest głównym przedmiotem ustalenia

struktury kosztów, która jest nieodłącznym elementem każdej strategii. Dzięki

zebraniu wszystkich informacji w ramach jednego planu, można podsumować

bardzo trudna nie tylko na obecność wielu „rekinów” walczących o klientów

oferując podobne produkty, ale także ze względu na wymagających klientów,

dla których pojawiające się z wysoką częstotliwością nowe produkty szybko

powszednieją.

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

to z pewnością skuteczne rozwiązanie, ale nie w przypadku tworzenia innowacji

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

3.4.3. Weryfikacja rozwiązania przy udziale użytkowników.

w zakresie wartości. Jeżeli firma stosuje najlepsze rynkowe praktyki, to znaczy,

że nie jest innowacyjna. 73 Chodząc utartymi ścieżkami, nawet tymi najlepszymi,

Brak wiedzy o faktycznym poziomie wartości jaką produkt przynosi użytkown-

nie można dojść do rewolucyjnych rozwiązań. Tylko podejmując ryzyko, łamiąc

ikom stanowi podstawową przyczynę porażek rynkowych. Założenia produktu

panujące schematy i „wychodząc poza skalę” można wygenerować przełomowe

mogły zostać zdefiniowane błędnie przez brak dogłębnego zrozumienia potr-

idee. Rewolucja nie musi być łączona z wynalazczością. Przełomowe może być

zeb klientów. Jednak to nie błędne założenia, lecz pewność interesariuszy o ich

także odkrycie nieznanych dotąd możliwości obiektów, które znamy od lat.

zgodności z rzeczywistością stanowi największe ryzyko dla biznesu. Przed erą

Linie papilarne, które były znane od tysięcy lat jako forma podpisu czy poświad-

produktów cyfrowych proces projektowy nie zakładał zbyt wielu interakcji z

czania tożsamości, dzięki swoim unikatowym cechom, pozwalają dziś na odblo-

użytkownikami, ich opinia była ignorowana całkowicie lub potrzeba jej zebrania

kowanie ekranu smartfonu. Podobnych rozwiązań projektanci poszukują przy

pojawiała się na późnym etapie projektu. Wraz z pojawieniem się produktów

tworzeniu produktów cyfrowych. Wrażenie użytkownika (czyli UX) to odczucia,

cyfrowych i możliwości opiniowania w sieci produktów i usług, twórcy zmienili

które towarzyszą człowiekowi podczas obsługi interfejsu. Zadaniem projektanta

swój stosunek do klientów, w efekcie stawiając go w centrum procesu. Odtąd

jest stworzenie rozwiązania, które jest na tyle intuicyjne, że użytkownik nie po-

wszystkie działania są nastawione na zadowolenie klientów, które osiągano po-

trzebuje instrukcji obsługi produktu. Oznacza to, że ich obecność jest obowiąz-

przez wprowadzanie metod angażujących ich w proces projektowy, w którym

kowa od początku procesu projektowego, kiedy to wspomagają interesariuszy

decydowali o kształcie produktu końcowego. Podejście „Lean startup” 70 opisuje

przy definiowaniu założeń produktu. Projektanci UX pomagają już na początku

proces, w którym użytkownik weryfikuje czy produkt spełnia jego oczekiwan-

wskazać podstawowe kierunki i elementy, które są absolutnie niezbędne do re-

ia i bada jakie zmiany powinny nastąpić, żeby ulepszyć doświadczenie klienta.

alizacji założonych przez usługodawców celów. Ich zadaniem jest wyszukiwanie

Empiryczne, błyskawiczne i transparentne testy stały się podstawą wielu met-

istniejących na rynku luk i wykorzystywanie ich w obszarze UX. Dodatkowo,

odologii projektowania usług i produktów. Jedną z nich jest „customer develop-

są odpowiedzialni za przeprowadzanie wywiadów z użytkownikami (z ang. fo-

52

ment” 71 czyli podejście do procesu projektowego oparte na trzech podstawowych

etapach, który rozpoczyna się od fazy rozpoznania rynku. Na podstawie badań

cus groups, czyli grupy klientów docelowych, to forma grupowania klientów

według określonych kryteriów). Badają nie tylko potencjalnych użytkowników,

53

definiuje się szereg założeń, które są poddawane testom reakcji klientów. Na

ale także tych najbardziej aktywnych. Jednym z najważniejszych obowiązków

drugim etapie tworzony jest prototyp produktu, pozwalający na sprawdzenie

projektantów jest łączenie świata usług wirtualnych z fizycznymi, w każdym

czy rozwiązanie jest skalowalne i powtarzalne. Pozytywny wynik testów pozwala

punkcie styczności z klientem, zwłaszcza w przypadku usług, w których tran-

na podjęcie decyzji o podniesieniu nakładów na realizację, sprzedaż i market-

sakcja rozpoczyna się w świecie cyfrowym, wymiana dokonuje się w świecie

ing. W trzeciej fazie prototyp przekształcany jest w realny produkt, w którego

realnym by później wrócić do sfery wirtualnej, w której użytkownik finalizuje

tworzenie, reklamę i sprzedaż angażuje się zwiększoną pulę zasobów. Etapy są

transakcje wyrażając swoją opinię. Zaangażowanie do projektu odpowiednio

pomiędzy sobą powiązane, gdyż następują po sobie cyklicznie wraz z kolejnymi

wykwalifikowanego zespołu projektantów jest pierwszym krokiem na drodze do

testami produktu. Z tymi metodologiami związane jest pojęcie „minimalnie sa-

„zabójczego UX”. Realizacja czterech kroków w dużej mierze przybliży produkt

tysfakcjonującego produktu” (MVP, z ang. minimum viable product). Używa się

do ideału. Nic bowiem nie jest dziełem przypadku ani geniuszu projektanta, ale

go do określenia stopnia pożądania usługi lub produktu przez klientów. Ws-

konsekwentnego i elastycznego łączenia wszystkich składowych strategii UX.

kaźnik pozwala na wczesnym etapie (gdy produkt posiada tylko podstawowe

cechy i ma charakter testowy) wyeliminowanie ryzyka związanego z niedopasowaniem

produktu do potrzeb użytkowników i skierowanie rozwiązania do grupy

klientów, których potrzeby zaspokaja.




rynku FinTech.



3.4.4. „Zabójczy UX”, czyli w poszukiwaniu entuzjazmu użytkownika

„Benchmark” 72 czyli najlepszy na rynku. To punkt odniesienia, firma, produkt,

usługa, do której przedsiębiorcy porównują swoje rozwiązania. Aby

konkurować z najlepszymi, firmy nieustannie kontrolują działania liderów. Jest

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



54

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m




rynku FinTech.



b3

a3

b2

a2

b1

a1

3.8

3.6

3.4

3.2

3.0

2.8

2.6

2.4

0

0

3.5. Analiza: Wpływ testów przy udziale użytkownika na generowane zyski

Wykres 4: Analiza przebiegu procesu rozwoju aplikacji w czasie przy udziale użytkowników

Źródło: Google Play; dane z dnia 26.01.2019; opracowanie własne.

Średnia ocena na platformie Google,

1-5

Revolut

4.8

4.6

IKO

Barclays Mobile Banking

4.4

Pay Pal

4.2

Caixabank

Google pay

4.0

Wells Fargo Mobile

Abcd 1

200,000

400,000 1,000,000

c1 d1 c2 d2 c3 d3

Aplikacje

Abcd X

Światowe Banki

Chase Mobile

WeChat

Poddając dalszej analizie 74 dane dotyczące średniej oceny aplikacji na platformach

sprzedażowych i liczby opinii, które zamieścili użytkownicy sklepu,

wykorzystując w tym celu informacje dotyczące modelu strategii UX, można

zauważyć pewne zależności wynikające z stosowania fazy testów w procesie

projektowym. Wykres 4 przedstawia sytuację, w której przy założeniu, że twórcy

aplikacji w swoich działaniach uwzględniają opinię użytkowników i na ich

podstawie wprowadzają udoskonalenia do swoich produktów, im wyższa jest

średnia ocena aplikacji tym więcej użytkowników decyduje się na pozostawienie

swojej oceny na platformie. Wpływ na poziom oceny i liczby opinii mają z

pewnością dużo więcej czynników.Niemniej jednak powyższa zależność świadczy

o niezaprzeczalnym wpływie interakcji z użytkownikami na rozwój aplikacji

i zwiększanie jej zasięgu. Co ciekawsze, ocena rośnie do pewnego punktu liczby

ocen, po czym ze względu na efekt skali, ocena zaczyna spadać. To może świadczyć

o istnieniu punktu zwrotnego, w którym aplikacje osiągają swoją dojrzałość.

Od momentu zaistnienia na rynku, aplikacja z otrzymuje niskie oceny od pierwszych

użytkowników (ruch z punktu a1 do b1). Dzięki skromnej liczbie opinii

wprowadza pierwsze radykalne zmiany w produkcie, wpływające na zwiększenie

liczby interakcji (ruch z punktu c1 do d1). W efekcie notuje podwyższenie

oceny (ruch z punktu a2 do b2). Zmiany powodują, że zwiększa się także liczba

Polskie Banki

1,200,000 5,600,000

Suma liczby ocen na platformie Google

#

zysk

opinii (ruch z punktu c2 do d2). Wraz z kolejnymi iteracjami zmienia się pozycja

aplikacji w modelu, przesuwając się po paraboli w kierunku rynkowych benchmarków.

Tempo zmian na początku jest stosunkowo wysokie, ponieważ zmiany,

które implementują twórcy znacząco wpływają na UX aplikacji. Im dalej, tym

modyfikacje subtelniej zmieniają doświadczenie klientów, co tłumaczy coraz

wolniejsze tempo ruchu w modelu w kierunku punktu kulminacyjnego, który

stanowi szczyt możliwości aplikacji. Przekroczenie ekstremum nie jest możliwe

bez radykalnych zmian, których wprowadzenie spowoduje niejako rozpoczęcia

procesu od początku. Ocena po drastycznej metamorfozie spadnie w dół

wywołując ponownie opisane wyżej kolejne etapy testowania. Brak zmian lub

kosmetyczne usprawnienia sprawią, że po przekroczeniu punktu szczytowego,

ocena zacznie spadać w dół. Głównie ze względu na wzrost liczby użytkowników

o bardzo zróżnicowanych profilach i potrzebach, których aplikacja nie

jest w stanie objąć. Osiągnięcie punktu szczytowego jest ogromnym sukcesem

twórców. Oznacza zdobycie uznania na rynku oraz wśród użytkowników, którzy

chętniej wchodzą w interakcję, wpływając tym samym na rozwój usługi. Zdobycie

uznania to nie wszystko, bo czym byłoby ono bez odzwierciedlenia sukcesu

w zyskach. Zwiększająca się jakość usługi, na którą składa się zaangażowanie

użytkowników i ich ocena, ma realny wpływ na zwiększenie zysków poprzez

rozszerzanie zasięgu usługi (rosnąca liczba użytkowników) co przekłada się na

wzrost potencjału reklamowego. Cały proces opiera się na cyklicznym powtarzaniu

czterech kroków, które przedstawione są na ilustracji 11. W pierwszym

zespół projektowy na podstawie badań opinii użytkowników generuje rozwiązania

dla opisywanych przez nich problemów. Następnie wprowadza aktualizacje

do produktu i udostępnia go obecnym użytkownikom, którzy po wprowadzeniu

udoskonaleń oceniają go wyżej. Platforma, na której produkt jest sprzedawana

odnotowuje zmiany, pozycjonując produkt wyżej w rankingu ocen i popularności.

Produkt zwiększa swój zasięg, nowi klienci zaczynają korzystać z usługi po

wprowadzeniu zmian. Z tego powodu są bardziej krytyczni wobec produktu niż

dotychczasowi klienci, których potrzeby zostały zaspokojone przez poprzednią

aktualizację. Coraz więcej osób dzieli się swoimi opiniami, które zespół projektowy

zbiera i na ich podstawie planuje kolejne modyfikacje. Proces się zapętla,

lecz jego tempo spada.

KROK a1 Usprawnienia oprogramowania podnoszą ocenę aplikacji

KROK b1 Pozytywne opinie zwiększają liczbę użytkowników

KROK c1 Rosnąca liczba użytkowników dzieli się swoimi doświadczeniami

KROK d1 Większa ilość informacji zwrotnych od użytkowników stanowi podstawę wprowadzenia kolejnych aktualizacji

Ilustracja 11: Analiza przebiegu procesu rozwoju aplikacji w czasie przy udziale użytkowników

Źródło: Beverly Rudkin Ingle, Design Thinking dla przedsiębiorców i małych firm. Potęga myślenia

projektowego w codziennej pracy; opracowanie własne.

Warszawa 2019

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

55


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

Jedną z ważniejszych decyzji, którą zespół projektowy wraz z interesariuszami

Do przeprowadzenia analizy należy zdefiniować poszczególne etapy, przez które

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

ma do podjęcia, jest decyzja o wprowadzaniu kolejnych zmian w miarę zbliżania

przechodzi użytkownik. Proces przybiera formę lejka (z ang. funnel chart), w

się do punktu kulminacyjnego. Decyzja musi zostać podjęta nie tylko w oparciu

którym na poszczególnych etapach następuje redukcja liczby użytkowników,

o opinię użytkowników. Do gry wchodzą takie czynniki jak efektywność kosz-

którzy po drodze napotkali trudności związane z obsługą lub zwyczajnie zre-

towa czy możliwości techniczne. Na pewnym poziomie może okazać się, że kole-

zygnowali z dalszej interakcji. Na początku łańcucha znajduje się moment roz-

jne zmiany mają nieznaczny impakt a ich wprowadzenie jest bardzo kosztowne

poczęcia sesji przez użytkownika, w następnym kroku sprawdzany jest procent

lub technologicznie niemożliwe.

użytkowników, którzy pozostają w aplikacji przez dłuższy czas. Kolejnym krokiem

jest oszacowanie, ile procent osób angażuje się w treści przekazywane w

3.6. Strategie gromadzenia informacji o użytkownikach

aplikacji, a następnie jaki odsetek wykonuje pożądane akcje np. rozpoczyna

transakcje kupna. Na końcu mierzy się udział użytkowników, którzy finalizu-

Ustalając strategię produktu, twórcy powinni zastanowić się do kogo produkt

ją transakcję. W efekcie otrzymuje się wartość wskaźnika konwersji, który opi-

powinien być kierowany i czyje potrzeby adresuje. Odpowiednie uporządkow-

suje ogólny poziom skuteczności łańcucha, a sprawdzenie wartości na poszc-

anie grup odbiorców według kryteriów gwarantuje odpowiednie dopasowanie

zególnych etapach pozwala ocenić, które elementy wymagają usprawnień. W

produktu i wyznaczenie kierunku rozwoju usługi. Nie tylko na etapie planowa-

przypadku prezentowanej ilustracji 12, najmniejszy odsetek użytkowników de-

nia dobranie odpowiednich mierników jest kluczowe. W trakcie testów, po zw-

cyduje się na rozpoczęcie transakcji (14%). Na podobnym poziomie znajduje się

eryfikowaniu pierwszych hipotez, może okazać się, że zaprojektowane rozwiąza-

odsetek użytkowników zaangażowanych w treść i odpowiadających na wezwan-

nie adresuje potrzeby innej grupy niż przypuszczano. Grupa docelowa w fazie

ie do akcji (~30%). W tych trzech obszarach rozwiązanie wymaga błyskawic-

weryfikacji może odrzucić proponowany produkt, podczas gdy inni odbiorcy

znych usprawnień, gdyż patrząc na wskaźnik przy etapie finalizacji transakcji

przyjmą go z entuzjazmem. W efekcie cała strategia powinna zostać przeprojek-

(67%), po przebrnięciu przez trzy mniej responsywne etapy, większość użytkow-

towana i dostosowana do nowego odbiorcy. Jednym z podstawowych sposobów

ników decyduje się na zakup. Wśród innych sposobów mierzenia efektywności

56

kontrolowania „customer journey” czyli ścieżki klienta jest analiza łańcucha

konwersji 75 przedstawiona na ilustracji 12.

podzielonych na etapy ścieżki klienta możemy wymienić 76 :

1. W fazie wyszukiwania i inicjacji interakcji:

57

Pomiary efektywności poprzez:

• Kontrolę ruchu na platformie

• Określanie zasięgu na portalach społecznościowych

• Wyodrębnienia stopnia penetracji, czyli odsetka osób odwiedzających

100

0.91 0.31 0.27 0.14 0.67 0.7

witrynę

Określenie dźwigni efektywności poprzez:

• Pozycjonowanie wyników (SEO, SEM)

• Pośrednie źródła ruchu np. reklamy w formie banerów, pop-up’y, system

poleceń

• Marketing wielokanałowy („Omnichannel” marketing przenikających się

Rozpoczęcie

sesji

Utrzymanie

uwagi

Zaangażowanie

CTA Transakcja Finalizacja

transakcji

kanałów dotarcia)

2. W fazie oceny:


Ilustracja 12: Analiza łańcucha konwersji

• Zaangażowanie klienta

Źródło: McKinsey & Company, Digital McKinsey, Cyfrowi Polacy, Konsumenci w czasach e-rewo-





rynku FinTech.



lucji, 2016; opracowanie własne.

Dzięki rozbiciu na poszczególne etapy można uzyskać informacje o punkcie,

w którym łańcuch się załamuje, czyli miejscu krytycznym wymagającym akcji

naprawczej. Im większy wskaźnik konwersji tym skuteczniejszy jest produkt.

• UX, czyli doświadczenie klienta, ocena interfejsu użytkownika

• Marketing treści (z ang. content marketing)

3. W fazie konwersji:


Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

• Współczynnik konwersji

Jan Zieliński

3.6.1. Definiowanie profili użytkowników

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

• Zawartość koszyka


Według badań ponad 76% 77 gospodarstw domowych w Polsce posiada dostęp


do Internetu. To wynik niewiele gorszy od średniej dla całej Unii Europejskiej

• Akcje promocyjne, programy lojalnościowe, system wynagradzania

(81% 78 ). Z kolei aż 78% 79 Polaków korzysta ze smartfonów, co stanowi ogromny

• Personalizacja pod kątem możliwości prowadzenia dodatkowej sprzedaży

potencjał dla firm, które w swojej działalności wykorzystują platformy zdalne.

innych usług/produktów (z ang. cross-sell)

W ten sposób zostało zdefiniowane pierwsze kryterium, według którego można

• Sposób prezentacji produktów (z ang. merchandising)

grupować użytkowników, czyli podział na osoby posiadające lub nie, dostęp do

4. W fazie kończącej transakcje:

Internetu i smartfonu. Można także stworzyć grupy, w których kryterium dobo-


ru uczestników jest struktura wieku, płci, pochodzenia, średnich dochodów, wy-

• Zasięgi na portalach społecznościowych i zaangażowanie

datków i wiele innych. Kryteria mogą być bardziej szczegółowe w zależności od

• Percepcja marki, lojalność i poparcie

kategorii zagadnienia, które mają adresować np. grupowanie według preferenc-

• Wolumen klientów lojalnościowych, częstotliwość ponownych wizyt,

ji dotyczących kanałów komunikacji, doboru producenta sprzętu czy częstotli-

wielkość koszyka

wości wizyt w placówce banku. Najważniejszą cechą każdego rodzaju sortowa-


nia jest jego skuteczność w dostarczaniu adekwatnych informacji dotyczących


użytkowników, które mogą przyczynić się do wprowadzenia odpowiednich

• Strategie promocyjne na portalach społecznościowych

zmian w produkcie dopasowując go do konkretnej grupy społecznej. Można

• Obsługa i wsparcie po transakcyjne we wszystkich kanałach

także zastosować jednocześnie wiele kryteriów przenikających się wzajemnie,

• Utrzymanie kontaktu (email, SMS)

dostarczając szczegółowe profile klientów, którym można nadać bardzo perso-

Firma decyduje, które elementy chce wykorzystać w swojej działalności. Z pewn-

nalny wymiar poprzez ustalenie podstawowych danych takich jak imię, wiek

58

ością im więcej zastosuje mierników tym będzie mieć większą kontrolę, tym

samym może podejmować na bieżąco ważne decyzje strategiczne. W poniższym

i profesja. W raporcie firmy McKinsey & Company, Cyfrowi Polacy, autorzy

przedstawili dane dotyczące mobilności wśród Polaków w podziale na konk-

59

przykładzie na ilustracji 13 zastosowano mierniki w dwóch grupach: ogólnej

retne profile użytkowników. Wśród nich znalazł się m.in. „Cyfrowy wszystkożer-

populacji i klientów powracających. Dane wskazują, że penetracja znajduje się

ca”, który reprezentuje 23% badanych Polaków. Według autorów raportu to

na poziomie 10% czyli produkt dotarł do jednej dziesiątej populacji klientów.

najbogatszy i najlepiej wykształcony uczestnik badania. Dochody przekraczały

40% to klienci powracający, a czas pomiędzy kolejnymi wizytami wynosi śred-

pięć tysięcy złotych miesięcznie i ich suma stanowiła jedną trzecią dochodów

nio 20 dni. Średnia liczba odwiedzin klientów lojalnościowych wynosi

netto wszystkich grup. W tym grupy reprezentowanej przez „Aspirującą entuz-

7. Podczas wizyt średnio 10% użytkowników finalizuje transakcję.

jastkę” (20% cyfrowych Polaków), studentki, która wkracza na rynek pracy.

Dwie trzecie tej grupy to osoby zatrudnione, ale zdecydowana większość zarabia

Ilustracja 13: Przykładowe mierniki badania efektywności działania produktu

miesięcznie poniżej średniej krajowej. Każda grupa biorąca udział w badaniu

Źródło: McKinsey & Company, Digital McKinsey, Cyfrowi Polacy, Konsumenci w czasach e-rewo-

ma swojego reprezentanta o ściśle określonych cechach, w które wkalkulowane

lucji, 2016; opracowanie własne.

jest ryzyko odchyleń w grupie. Dzięki takiemu podziałowi dowiadujemy się, że

96% „Aspirujących entuzjastek” korzysta z portali społecznościowych codziennie,

podczas gdy tylko 6% grupy „zamożnych pragmatyków” loguje się do social

10

40 20 7 10

mediów każdego dnia. Wiemy też, że dla 62% „cyfrowych wszystkożerców” Internet

jest główną częścią życia. Takiej samej odpowiedzi udzieliło tylko 16%

przedstawicieli „staroświeckich internautów”. Dzięki temu, producent gry on-




rynku FinTech.



Penetracja

%

Odsetek

populacji

Użytkownik

powracający

%

Czas od

ostatniej

wizyty, # dni

Odsetek użytkowników

lojalnościowych

Wizyty

#

Finalizacja

transakcji

%

line będzie wiedział, że warto promować swój produkt wśród grupy „cyfrowych

wszystkożerców” zamiast przekonywać „staroświeckich internautów” do pobrania

aplikacji przez reklamę darmowego odblokowania dodatkowych poziomów

w grze. Przeprowadzenie badania użytkowników jest jednym z podstawowych

wymagań procesu projektowania strategii. Niemniej jednak dostarczenie tak-

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

iego poziomu szczegółowości pozwala twórcom na szybsze podjęcie decyzji,

3.7. Bezpieczeństwo w aplikacji mobilnej

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

która będzie obarczona niższym ryzykiem.

Społeczeństwo zdaje się być nieufne w stosunku do nowoczesnych technologii.

3.6.2. Charakterystyka użytkowników w kontekście aplikacji mobilnych

W odpowiedzi na pytanie ilu cyfrowych użytkowników ufa serwisom interne-

banków

towym w zakresie dostatecznego zabezpieczenia danych osobowych, tylko 4% 81

respondentów deklaruje pełne zaufanie do serwisów usługodawców, 24% do

Z badania przeprowadzonego przez firmę Mobee Dick 80 wśród użytkowników

usługodawców (w tym banków, dostawców kart kredytowych). Nawet wśród na-

bankowości mobilnej w wieku 35-45 lat wynika, że aż 91% badanych niech-

jzagorzalszych użytkowników Internetu stopień zaufania jest na niskim pozio-

ętnie wykorzystuje telefon do wykonywania płatności. Podobny odsetek osób

mie (11% wśród „cyfrowych wszystkożerców i 4% wśród „aspirujących entuz-

znajdziemy w przekroju całego społeczeństwa (aż 85% badanych). Dla 77%

jastek”). Niemniej jednak duży odsetek, bo aż 59% użytkowników decyduje się

użytkowników dotychczasowe rozwiązania płatnicze są wystarczające. Jednak

na zapisanie swoich danych płatniczych podczas korzystania (największy udział

już pierwsza próba skorzystania z nowoczesnych rozwiązań mobilnych mogła-

mają „cyfrowi wszystkożercy” – 76%). Dodatkowo, 50% procent użytkowników

by przekonać ich do częstszego korzystania z usługi. Co więcej, jedna czwarta

docenia szybkość i wygodę korzystania z logowania do nowego systemu przez

badanych osób była zgodna, że korporacje technologiczne takie jak Google czy

połączenie z kontem na innej platformie (np. w mediach społecznościowych). To

Apple są w stanie zaproponować lepsze rozwiązania dotyczące metod płatności

oznacza, że istnieje wysoki potencjał przekonania ich do korzystania z w pełni

niż banki. Bardzo interesująca okazuje się badanie zaufania wobec instytucji

mobilnych rozwiązań. Aby to osiągnąć, trzeba zaadresować obawy związane z

bankowych, które w tej grupie społecznej jest zdecydowanie niższe niż wśród

korzystaniem usług na urządzeniach mobilnych. Jednym z podstawowych kro-

ogółu społeczeństwa. Badani wolą korzystać z usług dostawców nowych tech-

ków jest wprowadzenie odpowiednich zabezpieczeń, zarówno po stronie użyt-

nologii (np. BLIK’a którego zna prawie połowa badanych z grupy), co tworzy

kownika i operatora. Na jakie zagrożenia powinni być przygotowani użytkow-

przestrzeń dla podmiotów z branży FinTech, które mogą przejąć nieufnych

nicy 82 ?

60

klientów banków. Głównym powodem niskiej częstotliwości korzystania z bankowości

mobilnej jest obawa przed słabym zabezpieczeniem aplikacji przed wyciekiem

danych, kradzieży środków czy nieumyślnym dokonywaniu transakcji.

Dodatkowo zarówno przedstawiciele grupy 35-45-latków oraz ogół społeczeństwa

są zdania, że dotychczasowe metody są dla nich wystarczające i nie potrzebu-

• Spreparowane wiadomości SMS zawierające ważne informacje od banku

z załączonym odnośnikiem. W momencie kliknięcia w link, na urządzeniu

użytkownika instalowane jest złośliwe oprogramowanie, które może

pozwolić na przechwycenie wrażliwych danych.

61

ją zmiany. Jedną z głównych przyczyn jest także nieznajomość obsługi bankowości

mobilnej oraz brak zainteresowania banku dostarczeniem odpowiednich

instrukcji i narzędzi wspomagających obsługę aplikacji.

Na potrzeby projektowej części pracy, przeprowadzono jakościowe badanie

wśród kilkunastu osób reprezentujących różne grupy społeczne. Tematem

badania było testowanie na żywo rozwiązań bankowości mobilnej i dyskusja nad

oferowanymi funkcjonalnościami. Podobnie jak w przypadku badania ilościowego

przeprowadzonego przez firmę Mobee Dick, większość osób wskazywało

problem bezpieczeństwa jako główną barierę korzystania z banku w aplikacji

• Wykorzystanie w ataku kodu QR. Drukowany na fałszywych ulotkach z

logiem banku kod wygląda z pozoru niewinnie. Broszura informuje, że po

zeskanowaniu kodu użytkownik otrzyma w nagrodę dostęp do wersji „premium”

aplikacji bankowej. Po zainstalowaniu fałszywego oprogramowania,

użytkownik odblokowuje hakerowi możliwość do przekierowywania

rozmów lub ich śledzenie, przekierowywanie SMS- ów z kodami autoryzującymi

transakcje, a nawet dostęp do wszystkich ustawień i możliwość ich

resetowana do wersji fabrycznej.




rynku FinTech.



mobilnej. Brak jasnych instrukcji i wsparcia w obsłudze ze strony banku to kolejna

z uwag, którą użytkownicy mieli w stosunku do usługodawcy. Jednocześnie

rozmówcy wskazywali na szereg niedociągnięć w rozwiązaniach mobilnych, z

których korzystają. Na bazie tych opinii, zbudowano model aplikacji mobilnej,

którą kilkukrotnie wraz z użytkownikami przetestowano a wyniki tych testów

i rozwiązania zaprojektowane w oparciu o rezultaty znajdują się w następnym

rozdziale.

• „Bug Stagefirght”, czyli luka w bibliotece obsługującej multimedia w

urządzeniu (w systemie Android). Smartfon może zostać zaatakowany poprzez

wiadomość z linkiem do pobrania określonej treści (muzyki, filmu).

W przeciwieństwie do poprzednich sposobów opartych na „phishing’u”

(czyli próbie „złowienia” użytkownika za pomocą kliknięcia w link), ten nie

wymaga wykonania żadnej akcji przez użytkownika. Atakujący zaraz po przesłaniu

wiadomości na dany numer uzyskuje dostęp do zawartości urządzenia

bez wiedzy jego właściciela.

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

• Trojany bankowe np. LokiBot lub Nymaim, stanowią ponad 95% 83 szkodliwego

oprogramowania na urządzenia mobilne. Atakują poprzez ukrywanie

wiadomości tekstowych od banku i przekazywanie ich do przestępców. Są

używane do wykonywania niewielkich przelewów na konta oszustów. Kwoty

transakcji są na tyle małe, że aktywny użytkownik może ich nie zauważyć.

Służą także do podszywania się. „Malware”, czyli złośliwe oprogramowanie

imituje oryginalny wygląd aplikacji co sprawia, że niczego nie podejrzewający

użytkownik umieszcza w nim dane logowania.

być w stanie uchronić użytkowników przed atakami, jeżeli sam użytkownik nie

zadba o stosowne zabezpieczenie swoich danych. Bezpieczeństwo powinno opierać

się na współpracy usługodawcy i usługobiorcy, wtedy ryzyko utraty środków

jest najniższe.

3.8. Studium przypadku: FOLX jako przykład rewolucyjnego produktu na

nasyconym rynku

Rynek telekomunikacyjny w Polsce jest nasycony. Dzieje się tak z powodu ist-

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

62




rynku FinTech.



To tylko wierzchołek góry lodowej. Hakerzy stosują szeroki wachlarz technik,

aby przejąć kontrolę nad kontami użytkowników. Współcześnie, próby ataków

nie opierają się tylko na znajomości technologii, ale także socjotechnik, dzięki

którym mogą zmanipulować użytkowników. Sposobów na obronę przed

atakami jest wiele 84 . Przede wszystkim należy instalować oprogramowanie

antywirusowe (o ile jest to możliwe). Poza tym, należy dbać o swoje wrażliwe

dane i nie udostępniać ich osobom trzecim. Aplikacji należy szukać tylko na

autoryzowanych platformach. Trzeba pamiętać o ich aktualizacji, gdyż rodzaje

zagrożeń ewoluują, a usługodawcy na bieżąco wprowadzają usprawnienia

chroniące przed nowymi sposobami ataków. Dodatkowo, można chronić dane

w aplikacji przez dodatkową ochronę swojego urządzenia hasłami, zabezpieczeniami

w postaci rozpoznawania twarzy czy odcisku palca. Można także ustawić

limity na transakcje mobilne, które uniemożliwią przestępcy wykonanie

przelewów na znaczące kwoty. Ze względu na różne metody prób ataków,

należy świadomie korzystać z wszelkich kodów QR, odrzucać wiadomości od

nieznanych numerów czy sprawdzić nadawcę wiadomości z ciekawym linkiem.

Jednym z kluczowych działań chroniącym użytkownika przed atakiem, jest ostrożne

korzystanie z sieci publicznych. Logowanie do banku w trakcie korzystania

z publicznego WiFi lub wykonywanie tych czynności na obcym urządzeniu

jest wysoce niebezpieczne i należy unikać takich sytuacji. Bank w swoich systemach

stosują wiele rozwiązań chroniących użytkowników. Między innymi

wielostopniowe zabezpieczenia konta przez podanie PINu, hasła, kodu SMS

lub nawet weryfikacja tożsamości poprzez rozmowę telefoniczną. Wiele banków

stosuje także tzw. obrazek bezpieczeństwa, który ma informować użytkownika

czy loguje się do właściwego systemu. W przypadku wyświetlania innego

obrazka niż ten ustawiony należy natychmiast wyjść z prawdopodobnie fałszywej

witryny. Dane mogą być zabezpieczane poprzez dane biometryczne (układ

linii papilarnych, obraz tęczówki oka) lub behawioralne (ton głosu). Jedną z

głównych form zabezpieczenia sesji jest wykorzystanie szyfrowanego połączenia

(SSL). Użytkownik w pasku adresowym przeglądarki, gdzie wyświetlana jest informacja

o ustanowionym bezpiecznym połączeniu, może ocenić czy połącznie z

bankiem jest bezpieczne i przejść do logowania. Należy pamiętać, że usługodawca,

mimo stosowania najlepszych praktyk w zakresie bezpieczeństwa, może nie

nienia czterech dominujących graczy zagarniających większość udziału w rynku.

Co jakiś czas pojawiają się nowe podmioty aspirujące do konkurowania z największymi,

jednak ich wyniki rzadko zbliżają się do nawet najgorszych notowań

liderów. Aby móc wejść do walki o klientów, jak równy z równym, trzeba mieć

ogromne zaplecze, nie tylko finansowe, ale przede wszystkim technologiczne.

Przynajmniej stosując tradycyjne i powszechnie znane modele biznesowe. Pojawienie

się smartfonów nie tylko zrewolucjonizowało życie użytkowników.

Przewartościowaniu uległy także modele biznesowe oraz n a s -

tąpiła przełomowa zmiana w sposobie myślenia o usługach wśród ich dostawców.

Twórcy FOLX to doświadczeni w branży telekomunikacyjnej specjaliści 85 ,

którzy dostrzegli, że użytkownicy potrzebują zmian w sposobie dostarczania

usług, poziomu obsługi i personalizowania oferty. Klienci stali się bardziej wygodni

i wymagający. Jednocześnie trwająca od lat rewolucja technologiczna dostarczyła

nieznane do tej pory modele biznesowe, w których dzięki wykorzystaniu

urządzeń mobilnych, można skrócić łańcuch dostaw. Nagle okazało się, że

klienci nie muszą wychodzić z domu, aby zrobić zakupy. Nie muszą posiadać

roweru, aby móc udać się na przejażdżkę do parku czy stać w kolejce do banku,

by wziąć kredyt. Wykonywanie tych wszystkich czynności stało się możliwe dzięki

posiadaniu urządzenia mobilnego i stałego dostępu do Internetu. Sukcesy

takich firm jak Uber, BLIK czy Airbnb stały się inspiracją dla twórców FOLXa,

którzy postanowili stworzyć pierwszego w Polsce w pełni mobilnego operatora

telekomunikacyjnego (MVNO z ang. mobile virtual operator). Oznacza to, że

usługa dostępna jest tylko i wyłącznie z poziomy aplikacji mobilnej, czyli nie

zakłada tworzenia punktów stacjonarnych oraz dużych rozmiarów biura obsługi

klienta, którego rolę ma przejąć algorytm. Folx nie jest pierwszym tego typu

rozwiązaniem na świecie. Tak jak wskazuje ilustracja 14, wcześniej powstały

podobne produkty w Arabii Saudyjskiej, Zjednoczonych Emiratach Arabskich,

Brazylii i Tajlandii, a także w Europie, we Włoszech czy Wielkiej Brytanii 86

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



63

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

Jan Zieliński

Ilustracja 14: Powstanie produktów podobnych do FOLX umiejscowione na linii czasu.

Źródło: Wyszukiwanie danych na stronach STC, Nextel, Veek, Veon, Swyp, Virgin mobile, Folx,

Vodafone, Dtac, opracowanie własne.

Rozdział 3:

Aplikacje mobilne,

czyli funkcje

c z ł o w i e k a

zastąpione przez

a l g o r y t m

STC

Nextel

Independent

VEON

Etisalat

Du

Play

Arabia Saudyjska

Brazylia

Brazylia

Włochy

ZEA

ZEA

Polska

May 2016

Dec 2016

June 2017

July 2017 (app)

September 2017

September 2017

December 2017

Vodafone

Wielka Brytania

Dtac

Tajlandia

W pełni mobilny operator

Możliwość spersonalizowania

numeru telefonu

Dostawa karty SIM za pomocą

UBERa

September 2017

September 2017

FOLX w swoich rozwiązaniach stawia na rozwiązania technologiczne, które są

64

proste w powielaniu, aby móc szybko implementować je na kolejnych rynkach.

Strategia firmy oparta jest na metodologii lean oraz Agile 87 , dlatego cała orga-

65

nizacja liczy tylko 11 osób 88 podczas gdy, według rynkowego standardu, organizacje

telekomunikacyjne zatrudniają tysiące pracowników. (np. Play – najmniejszy

z operatorów sieci komórkowych – w 2017 roku zatrudniał 2.600 osób.

Tak drastyczna redukcja zatrudnienia pozwala efektywnie zarządzać kosztami.

FOLX, w swojej działalności, prowadzi agresywną politykę programu referencyjnego,

w którym za pomocą marketingu szeptanego, informacja o usłudze

podawana jest kolejnym użytkownikom. Dodatkowo korzysta z działań BTL

Aktywacja za pomocą

kodu QR

Prosty plan taryfowy

w subskrypcji

Obsługa klienta przez czat

(z ang. below the line 89 czyli forma reklamy polegająca na spersonalizowanej

treści, która ma trafić do wyselekcjonowanych odbiorców na podstawie danych

kryteriów, przeciwna formom masowej reklamy). Monetyzacja opiera się na

modelu subskrypcji, w ramach której użytkownik otrzymuje obszerny pakiet

transferu danych oraz nielimitowane rozmowy i wiadomości SMS. Aplikacja

została zaprojektowana zgodnie z najlepszymi praktykami dotyczącymi UX oraz

trendami graficznymi, wprowadzając także kilka stosunkowo innowacyjnych

rozwiązań wymienionych na ilustracji 15

Niestety po roku działania firma zakończyła swoją działalność. Niemniej jednak

jej powstanie i rok działalności nieodwracalnie zmienił podejście do usług

na rynku telekomunikacyjnym nie tylko użytkowników, ale także dostawców.

Wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań w zakresie dostarczania usługi, oferty

czy samego design’u aplikacji stały się inspiracją dla wielu starych i nowych

graczy na rynku. Jako że wśród założycieli FOLXa znajdowali się byli pracownicy

sieci Play, a aplikacja działała w oparciu o infrastrukturę tego dostawcy,

nie dziwi fakt, iż w krótkim czasie po zamknięciu FOLXa, w ofercie usług sieci




rynku FinTech.



Ilustracja 15: Przykładowe innowacyjne rozwiązania zastosowane przez FOLX

Źródło: Zrzuty ekranów pochodzące z aplikacji FOLX.

Play znalazł się w pełni mobilny produkt Play Next. Co pozwala przypuszczać,

że krótki żywot operatora FOLX mógł być zaplanowanym testem rynku na zewnątrz

organizacji z powodu wysokiego ryzyka odrzucenia technologii przez

odbiorców ze względu na jej innowacyjność. Najwyraźniej testy wyszły pomyślnie,

bo już teraz klienci sieci Play mogą korzystać z mobilnej wersji operatora

na podobnych zasadach do FOLXa.

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

Rozdział 4: Projekt funkcjonalności

aplikacji na podstawie wyników

testów przy udziale użytkowników

66

67




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

Ilustracja 16: 5 faz procesu projektowego według Design thinking



Rozdział 4:

Projekt funkcjonalności

a p l i k a c j i

na podstawie wyników

testów przy

udziale użytkowników

1 2 3 4 5

Rozdział 4: Projekt funkcjonalności

aplikacji na podstawie wyników

testów przy udziale użytkowników

4.1. Projektowanie zgodne z metodologią „design thinking”

Zrozumienie

potrzeb

użytkowników

Zdefiniowanie

założeń projektu

Proces ideacji

Stworzenie

prototypu

Testowanie

rozwiązania

Po przeanalizowaniu rynku bankowego w kontekście technologii finansowych,

nadszedł czas, aby spróbować odpowiedzieć na pytanie: Jak powinna wyglądać

aplikacja mobilna, aby stworzyć przyjazne środowisko dla użytkowników

4.2. Zwinne zarządzanie projektami

68




rynku FinTech.



i przekonać ich do korzystania z naszych usług? Jak wyróżnić się na rynku o

tak wysokiej konkurencyjności nie tylko swoją ofertą, ale tworząc przewagi w

innych aspektach, na przykład wykorzystując design? Według raportu McKinsey&Company

90 rola design’u 91 w biznesie stale rośnie. Na podstawie danych

zebranych z trzystu firm w ciągu pięciu lat, eksperci z McKinsey&Company

zanotowali sto tysięcy akcji związanych z design’em. Dzięki zaawansowanym

analizom dowodzą, że zwiększone nakłady na design w przedsiębiorstwach

mają realny wpływ na ich przychody. Górny kwartyl z rankingu firm według

indeksu MDI (McKinsey Design Index) zanotował w tym czasie wzrost przychodów

na poziomie ~10 procent, podczas gdy przychody liderów sektora (benchmark’ów)

wzrastały około 3-6% rocznie. Dowodzi to znaczącej roli design’u we

współczesnym biznesie. Jakimi kryteriami kierują się eksperci przy szacowaniu

indeksu MDI? Przede wszystkim w jaki sposób firmy badają i napędzają rozwój

design’u w przedsiębiorstwie (analytical leadership). W jaki sposób firma traktuje

swoich klientów i czy dostosowuje się do ich potrzeb. Podejście do usług

zorientowanych na użytkownika (user-centric) powinno stać się obowiązkiem

na każdym poziomie organizacji a nie funkcją stosowaną wybiórczo. Kolejnym

kryterium jest ciągła iteracja z klientem, otwartość na jego opinię, testowanie

rozwiązań i dopasowywanie ich do użytkowników. Na końcu sprawdzane

jest doświadczenie klienta i sposób w jaki firma wyzbywa się wszelkich barier

między projektowaniem usług cyfrowych i fizycznych.

Podejście to zbiorczo określa się jako design-thinking 92 , czyli myślenie projektowe.

Proces projektowy według tej ideologii podzielony jest na pięć etapów

(Ilustracja 16).

Wiele dotychczas znanych metodologii zarządzania projektami przestaje mieć

zastosowanie, szczególnie przy zaawansowanych technologicznie przedsięwzięciach.

Planowanie długoterminowe, zdefiniowanie produktu końcowego na

początku jego tworzenia, pominięcie fazy informacji zwrotnej od użytkowników

to kluczowe czynniki, które wywołały potrzebę wygenerowania bardziej elastycznego

podejścia. Zwłaszcza w projektach, których efektem ma być idealnie

dopasowany do potrzeb użytkownika produkt. Jedną z najbardziej popularnych

w ostatnim czasie metod zarządzania (szczególnie w sektorze technologicznym)

jest Agile Project Management, czyli tłumacząc z języka angielskiego

„Zarządzanie Zwinne”. Pierwotnie rozwiązanie stosowano przy projektowaniu

oprogramowania komputerowego, lecz szybko rozprzestrzeniło się do wszystkich

sektorów. W przeciwieństwie do tradycyjnych długofalowych modeli

zarządzania, „Agile” 93 rozkłada proces projektu na tzw. sprinty, czyli krótkie

przedziały czasowe, w których wprowadzane są zmiany na podstawie zebranych

informacji, w tym opinii użytkowników, raportów technicznych itp. Cały proces

oparty jest na podobnych krokach jak w przypadku „design thinking”. Obie te

metodologie są bowiem ze sobą powiązane. Można uznać, że „Agile” jest urzeczywistnieniem

podejścia projektowego do zarządzania procesem. Dodatkowym

etapem wprowadzonym do „design thinking” jest konieczność powtarzania

czynności w przypadku negatywnych wyników testów. Proces zostaje przywrócony

do etapu ideacji a w kolejnym kroku udoskonalany jest prototyp, aby

znów mógł zostać poddany testom (Ilustracja 17).

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



69

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Jan Zieliński

Ilustracja 17: 5 faz procesu projektowego według Design thinking z fazą kolejnych iteracji



Dodatkowo metodologia zwinnego zarządzania jest najbardziej efektywna kosztowo.

Sponsor projektu płaci za to, czego potrzebuje, nie płacąc jednocześnie

za niepewność. Rozwiązania mogą być wdrożone szybciej, a jeżeli projekt zakłada

ograniczenia budżetowe, można na bieżąco korygować, które funkcje mają

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


wysoki priorytet i to ich wdrożenie sponsorować w pierwszej kolejności. Metodologia

zapewnia najwyższą jakość produktu końcowego dzięki nieustannym

testom i poprawkom wprowadzanym na bieżąco, oznacza to, że efektywnie

1 2 3 4 5

wykorzystuje czas na całej długości trwania projektu, a nie pod jego koniec, gdy

produkt końcowy jest gotowy, jednocześnie nie był jeszcze konfrontowany z

użytkownikami. Przedstawiony projekt zakłada stosowanie metodologii

„Agile”. Prototyp aplikacji został poddany testom kilkunastu uczestników na

kolejnych poziomach jego powstawania. W założeniach, prototyp będzie egzaminowany

także po wdrożeniu na rynek. Zgodnie z omawianymi wcześniej

pięcioma podstawowymi etapami, wyniki testów będą jednoznacznie wskazywały,

czy produkt jest gotowy do pełnego wdrożenia czy potrzebuje jeszcze ele-

Zrozumienie

potrzeb

użytkowników

Zdefiniowanie

założeń projektu

Proces ideacji

Stworzenie

prototypu

Testowanie

rozwiązania

mentarnych usprawnień.

4.3. Zrozumienie potrzeb użytkowników

70




rynku FinTech.



Należy zaznaczyć, że w przeciwieństwie do tradycyjnego podejścia, już na etapie

prototypu, produkt może zostać wprowadzony na rynek, którego uczestnicy

zweryfikują, czy produkt spełnia kryteria. Zespół projektowy zbiera informacje

zwrotne od użytkowników, bada „customer journey” czyli w jakim stopniu

produkt zaspokaja potrzeby użytkownika, „user experience” czyli sposób w jaki

użytkownik korzysta z usługi i jakie funkcje są dla niego użyteczne, analizuje je i

wprowadza stosowne zmiany. Wśród powodów, dla których menadżerowie wybierają

metodologię „Agile” do swoich projektów znajduje się przede wszystkim

szybkość i zwinność. Na końcu każdego „sprintu” działania przynoszą konkretne

efekty zwiększając impact (z ang. wpływ, efekt) i wartość przedsięwzięcia. Projektowanie

zwinne charakteryzuje się także wysoką elastycznością. Umiejętność

przystosowywania się do zmian jest kluczowa, projekty technologiczne stale ulegają

modyfikacji. Gdy produkt wprowadzany jest do obiegu, firma musi szybko

reagować na informacje zwrotne, dodatkowo rynek może się rozszerzać a zespół

projektowy musi reagować na zmienne warunki. Co więcej „Agile” wspomaga

zarządzanie ryzykiem. Dla produktu, który z założenia będzie się zmieniał pod

wpływem różnych czynników nie jest problemem nagła, niespodziewana zmiana,

dlatego wszyscy interesariusze są przygotowani na wprowadzanie modyfikacji

w każdym czasie trwania projektu. Takie podejście jest niemożliwe w

przypadku modelu zarządzania „waterfall” 94 (model kaskadowy charakteryzuje

się nieelastycznym podziale na niezależne iteracje), czyli gdy wszystkie etapy

planowane są z góry, a ich modyfikacje mogą być bardzo ryzykowne.

W pierwszej fazie projektu przeprowadzono kilka wywiadów z użytkownikami

aplikacji mobilnych. Wśród osób, z którymi rozmawiano, byli przedstawiciele

różnych grup wiekowych, profesji, osoby o zróżnicowanych przychodach i pochodzące

z różnej wielkości miast. Celem tych wywiadów było poznanie ich

ogólnej opinii na temat mobilności a także ocena dotychczasowych doświadczeń.

Najbardziej interesujące informacje zostały wykorzystane przy projektowaniu

prototypu ekranów aplikacji mobilnej i zostały opisane przy każdym

rozwiązaniu. Jednym z głównych wniosków jakie płyną z tych rozmów jest

ogólna ostrożność w wykorzystaniu aplikacji mobilnych do operowania środkami

finansowymi a także, wbrew panującej modzie, można wyczuć narastającą

niechęć do aplikacji mobilnych, które chcą zawładnąć życiem użytkowników.

Podczas rozmów, poprzez zadawanie wielu pytań, docierano do źródła problemu

i starano się na bieżąco testować rozwiązania, pytając czy w przypadku

konkretnej zmiany podniesie się komfort użytkowania. W trakcie rozmów

poznałem wiele nowych aplikacji, z których do tej pory nie korzystałem a dla

moich rozmówców stały się nieodłącznym elementem życia codziennego. Dzięki

funkcji wbudowanej w niektóre typy telefonów (iPhone) zanotowałem, że średni

czas spędzony przed ekranem urządzenia mobilnego to dwie godziny. Najwięcej

czasu użytkownicy spędzają na przeglądanie mediów społecznościowych

a także rozrywkę np. korzystanie z serwisu YouTube. Nowoczesne aplikacje mobilne

projektowane są tak, aby użytkownik spędził w nich jak najwięcej czasu.

Dzięki temu rosną zyski z reklam a aplikacja staje się bardziej popularna. Wśród

badanych użytkowników najczęstszymi problemami był skomplikowany inter-

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



71

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Jan Zieliński

fejs aplikacji, obawy związane z bezpieczeństwem użytkowania oraz mało intuicyjne

funkcje. Tylko jedna osoba deklarowała codzienne korzystanie z banku

w telefonie, większość zdecydowanie korzysta rzadziej, kilka razy w tygodniu.

Co więcej aplikacja banku służy im przede wszystkim do sprawdzania stanu

prostej, ale funkcjonalnej aplikacji mobilnej, z której będą korzystać częściej

niż dotychczas, która przyniesie im więcej korzyści niż dotychczasowe kanały

zarządzania swoim portfelem.

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


konta, wykonywania drobnych przelewów czy przy okazji zakupów w Interne-

4.5. Ideacja

cie. Swoją niską aktywność tłumaczą obawami związanymi z przechowywaniem

danych osobowych, utratą środków czy poczuciem niedostatecznego zabez-

Ideacja to proces kreacji. W trakcie tego procesu tworzy się realne rozwiąza-

pieczenia konta. Mimo, iż korzystanie z karty płatniczej od dawna jest znacznie

nia. Jedną z najrozsądniejszych metod jest ułożenie sposobu pracy od ogólnych

mniej bezpieczne niż płatności mobilne, ze względu na przyzwyczajenie i brak

rozwiązań do ustalania szczegółów produktu. Jest to najprzyjemniejsza ze

dostatecznej informacji, uznają ten środek za bezpieczniejszy i wygodniejszy.

wszystkich faz procesu, dlatego łatwo jest zatrzymać się w niej na dłużej niż

Większą aktywność deklarują w zakresie bankowości internetowej i ją uznają za

zakładają ramy czasowe projektu. W trakcie tej fazy na jej wczesnym etapie,

najbardziej bezpieczny i wygodny sposób na zarządzanie swoim portfelem. Brak

jednym z narzędzi może być „mood board” czyli zbiór inspiracji. Inspiracje

informacji o usługach banku wydaje się dosyć powszechny. Większość badanych

można czerpać z różnych źródeł: książek, magazynów, stron internetowych, ale

osób nie jest świadoma warunków swojej umowy z bankiem a także możliwoś-

także od konkurencji. Nie chodzi tutaj o kopiowanie jeden do jednego rozwiązań

ci jakie bank oferuje. Informacje dotyczące zmian warunków umowy czy też

stosowanych przez innych graczy na rynku, ale o śledzenie trendów wśród na-

obowiązujących promocji czy zakresu usług są niedostatecznie komunikowane

jlepszych z branży. W przypadku tego projektu inspiracje pochodzą z wielu

a odnalezienie się w bankowym języku stanowi dużą barierę komunikacyjną.

źródeł, od graficznych trendów śledzonych na wielu portalach takich jak creative

market, 99 designs, tumblr aplikacji mobilnych Pinterest czy Instagram,

4.4. Zdefiniowanie założeń projektu

na którym można znaleźć wiele inspirujących użytkowników od gwiazd muzyki,

projektantów do influencerów. Inspiracje co do rozwiązań dotyczących inter-

72

Podczas przeprowadzania rozmów z użytkownikami bardzo przydatne jest zadawanie

wielu pytań, dzięki którym można dogłębnie analizować źródło badane-

fejsu dostarczyły niektóre banki np. PKO, mBank, ale także aplikacje z branży

telekomunikacyjnej np. Folx, branży transportowej np. Uber czy z branży Fin-

73

go problemu. Zgodnie z metodą 5W (Five Why) najefektywniejsze zapytanie to

Tech’owej np. Revolut. W dalszej części procesu ideacji ustala się szczegóły

„dlaczego?”. Z kolei definiując założenia projektu można posłużyć się podobną

dotyczące wszystkich elementów związanych m.in. z brandingiem. W efekcie

metodą 5W (Five Ws, czyli Who, What, Where, When, Why). Odpowiadając na

tworzy się np. księgę znaku czy też inne materiały definiujące założenia pro-

pięć pytań możemy stworzyć założenia projektu. Pierwsze pytanie ma za zadanie

duktu. Wszystkie materiały tworzone są na podstawie pracy zespołów projek-

zdefiniować kto i do kogo kieruje projekt. W tym przypadku bank lub podmiot

towych korzystających z porad ekspertów, którzy często uczestniczą w sesjach,

FinTech kieruje swój projekt do dotychczasowych i potencjalnych użytkown-

na których rozwiązują problemy projektowe (z ang. problem solving – sesje,

ików aplikacji mobilnej. Drugie z pytań pozwala na określenie przedmiotu pro-

podczas których przepracowuje się dany problem) czy burzach mózgów (z ang.

jektu. Przedmiotem jest aplikacja mobilna z udoskonalonym interfejsem użyt-

brainstorming) czyli kreatywnych sesjach, w trakcie których zderzane są ze

kownika oraz nowymi funkcjonalnościami w oparciu o opinie użytkowników.

sobą różne pomysły i rozwiązania, wypracowując jedną wspólną wizję produktu

Trzecie z pytań, z pozoru wydaje się mało adekwatne w tym przypadku. Nic

końcowego.

bardziej mylnego. Pytanie „gdzie?” odnosi się nie tylko do konkretnego miejsca

na mapie. W tym przypadku oznacza sposób komunikacji, czyli kanały mo-

4.6. Stworzenie prototypu

bilne a także zasięg projektu. Aplikacja ma dotrzeć do wszystkich potencjalnych

użytkowników na obszarze, w którym działa bank/FinTech. Na potrzeby tego

Prototyp to model rozwiązania końcowego, który po zaakceptowaniu przez

projektu uznano, że bank chce pozyskać klientów w Polsce, ale także w krajach

wszystkich interesariuszy projektu może zostać wdrożony. Jest to model, który




rynku FinTech.



środkowo-wschodniej Europy. Kolejne z pytań „kiedy?” ma w założeniu zmusić

do określenia ram czasowych projektu. Jako, że aplikacje mobilne projektuje się

pod konkretne wymagania systemowe, projekt zakłada jak najszybsze wdrożenie

pierwszej wersji produktu. Ostatnie pytanie „why” ma na celu zdefiniowanie

istoty projektu. W tym przypadku celem jest dostarczenie użytkownikom

imituje realny produkt. Posiada większość funkcjonalności, ale jego zadaniem

jest przekazanie wizji sposobu działania, nie zakładając stuprocentowej efektywności.

Prototyp rozwiązań mobilnych tego projektu zawiera 21 ekranów i

prezentuje nie tylko rozwiązania dla poszczególnych ekranów, ale także sieć

powiązań pomiędzy nimi. Poniższa ilustracja (Ilustracja 18) pokazuje jak skom-

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Jan Zieliński

plikowana jest sieć powiązań pomiędzy ekranami projektowanego rozwiązania

mimo, iż narzędzie zostało maksymalnie uproszczone.

Ilustracja 18: Relacje pomiędzy ekranami aplikacji mobilnej

Źródło: Zrzuty ekranu z aplikacji Adobe XD; opracowanie własne.

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Na potrzebę pracy został stworzony

prototyp bankowej aplikacji mobilnej:

74

Opracowana aplikacja składa się z dużo mniejszej liczby ekranów niż standardowe

rozwiązania bankowe. Im więcej ekranów, tym gęstsza jest sieć połączeń

między nimi. Nie potrzeba zaawansowanej wiedzy, aby móc ocenić, czy aplikacja

jest łatwa w obsłudze Wystarczy spojrzeć na poziom skomplikowania jej

architektury, im bardziej nieczytelne są połączenia między ekranami, tym trudniejsza

staje się obsługa samej aplikacji. Z kolei dzięki kolekcjonowaniu informacji

o doświadczeniu klienta, można zastosować kolorystyczne rozróżnienie

połączeń najczęściej i najrzadziej używanych (Ilustracja 19). W efekcie powstanie

mapa aplikacji, dzięki której będzie można ocenić, które elementy zostały do

niej błędnie dobrane, a które wymagają modyfikacji.

75

Ilustracja 19: Zobrazowanie użyteczności relacji pomiędzy ekranami aplikacji mobilnej


Hasło dostępu: SGHlicencjat2019 /




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



76

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


4.6.1. Ekran logowania jako nośnik informacji

Każdy kto kiedykolwiek korzystał z aplikacji mobilnej wie, jak wygląda proces

jej uruchamiania. Przy pierwszym uruchomieniu aplikacja prosi użytkownika

o zalogowanie się do swojego konta lub jego stworzenie. Większość ekranów

logowania wygląda bardzo podobnie, obok miejsca na wpisanie loginu i hasła

znajduje się logotyp aplikacji, przycisk rejestracji lub pomoc (Ekran logowania

– Ilustracja 20). Tło zazwyczaj stanowi jeden kolor, gradient lub zdjęcie.

Do aplikacji bankowych trzeba logować się za każdym razem. Proces może trwać

od kilku do kilkunastu sekund w zależności od poziomu zabezpieczenia.

To wynik podobny do czasu trwania krótkiego spotu reklamowego. W trakcie

rozmów z użytkownikami bardzo często pojawiała się adekwatna uwaga dotycząca

niewidocznych powiadomień czy utrudniających ruch w środku aplikacji

pop-up’ów (dodatkowych mini okien z informacjami/reklamami). Tymczasem

wykorzystując właśnie ekran logowania bank może przekazać istotne informacje,

takie jak zmiany w regulaminie czy nowe promocje. Krótki komunikat, który

maksymalizuje szansę na dotarcie do odbiorcy. Dodatkowo ekran można wykorzystać

jako platformę, na której użytkownicy mogą zobaczyć inspirujące zdjęcie

z innej aplikacji np. Instagrama, na którym oznaczą chęć promowania swojego

konta w aplikacji przez hasztag #nazwabanku tym samym promując bank na

innej platformie. Aplikacja powinna dać możliwość wyboru użytkownikowi co

chce zobaczyć podczas logowania: reklamę (dzięki, której zdobędzie bonus), zdjęcie

z Instagrama (dzięki któremu wypromuje siebie i bank), czy może zdjęcie

z prywatnej galerii. Ekran logowania to niedoceniane narzędzie komunikacji z

użytkownikiem, które można wykorzystać w celach komunikacyjnych i promocyjnych,

bez negatywnego wpływu na doświadczenie klienta i przy niewielkim

nakładzie finansowym. Dodatkowo platforma może być wykorzystana dwukrotnie

podczas jednej wizyty użytkownika. Spersonalizowany ekran wylogowania

(Ekran wylogowania – Ilustracja 20), na którym widnieje informacja o bezpiecznym

zakończeniu sesji (podstawowa funkcja), może w podobny sposób wyświetlać

treści, dzięki którym być może klient zaloguje się ponownie.

Ilustracja 20: Ekran logowania i wylogowania


Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


77

4.6.2. Prostota receptą na rozwiązanie dla ekranu głównego

Ekran główny może stać się „grzechem głównym” aplikacji mobilnej. Jeżeli na

tym etapie interfejs będzie sprawiał kłopot użytkownikowi, szybko spowoduje

jego odejście. Pierwszy krok po zalogowaniu do aplikacji był jednym z gorętszych

punktów rozmów z użytkownikami. Wskazywali na wiele błędów, komplikacji w

użytkowaniu i niedorzeczne wręcz rozwiązania. Warto zwrócić uwagę na fakt,

iż podczas rozmowy, gdy użytkownik chciał zaprezentować, jak działa jego aplikacja,

dało się wyczuć skrępowanie, gdy na ekranie pojawiał się wyróżniony

dużym fontem obecny stan konta. Z pewnością to rozwiązanie podyktowane jest

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Jan Zieliński

główną potrzebą użytkowników, sprawdzaniem stanu swoich finansów, ale czy

przy okazji muszą informować o nim osobę siedzącą obok w tramwaju? Czy ta

informacja powinna znajdować się w pierwszym panelu po logowaniu, skoro

nie zawsze korzystamy z aplikacji w jednym celu? Projekt aplikacji zakłada jej

wielofunkcyjność, dlatego informacja o stanie konta została przeniesiona w

miejsce jej dedykowane: do naszego wirtualnego portfela, który stanowi centrum

aplikacji (Ilustracja 21)

Ilustracja 21: Ekran główny


Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


78

Ekran został podzielony na dziewięć części podobnie jak podstawowa klawiatura

numeryczna, w której znajduje się dziewięć głównych przycisków cyfrowych

i dodatkowe dwa symbole oraz cyfra zero. Stąd pomysł, aby ekran główny nie

zawierał więcej niż te dwanaście opcji. Optymalnie powinien dawać od sześciu

do dziewięciu możliwości wyboru. To daje zwiększony komfort użytkowania.

Ekran kieruje nas do najważniejszych funkcji: portfela, w którym znajdziemy

wszystkie informacje finansowe, płatności, w których dokonamy szybkiego przelewu,

ustawień, w których dostosujemy aplikację do swoich potrzeb, profilu,

w którym znajdziemy informacje publiczne i prywatne o użytkowniku, wiadomości,

w których sprawdzimy zmiany w regulaminach, promocje oraz aktualne

informacje ze świata finansów, z możliwością polubienia, komentowania i

udostępniania w innych kanałach, kontaktu, w którym bezpośrednio skontaktujemy

się z usługodawcą, gry, specjalnej zakładki, w której użytkownik sprawdzi

krótkoterminowe, specjalne promocje, możliwości wygenerowania kodu BLIK,

do szybkich transakcji oraz bezpiecznego wylogowania. Podczas każdego kroku

użytkownikowi będzie towarzyszył wirtualny asystent. Dzięki rozwojowi

sztucznej inteligencji, „Robot” w każdym momencie będzie mógł udzielić

odpowiedzi na pytania wpisywane w przeznaczonym do tego polu lub przez

wpisywanie głosowe i wykonać nawet zaawansowane polecenia. Cała aplikacja

powinna mieć możliwość sterowania głosowego, od podstawowych komend

do skomplikowanych czynności, aby zwiększyć komfort użytkowników o mniejszym

stopniu mobilności. Sterowanie głosem jest możliwe już od dłuższego

czasu, niemniej jednak użytkownicy oceniają je dosyć nisko. Ważnym elementem

jest opracowanie algorytmu wykorzystującego „machine learning” (proces

uczenia się przez roboty), który będzie w stanie obsłużyć tak poważne funkcje

jak transakcje finansowe czy operacje na kontach użytkowników. Technologia

wirtualnych asystentów rozwija się dynamicznie, dlatego istnieje szansa, że za

niedługo na rynku będą dostępne rozwiązania o minimalnym ryzyku popełnienia

błędu przez robota.

79




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Jan Zieliński

4.6.3. Wielopoziomowy portfel wirtualny

Punktem centralnym projektu jest wirtualny portfel. Jest to główna funkcja

aplikacji, która może stanowić największą przewagę nad konkurencyjnymi

Ilustracja 22: Ekrany wielopoziomowego portfel 1,2,3

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


rozwiązaniami innych usługodawców. Funkcjonalny portfel to wymaganie

wszystkich klientów (Ilustracja 22). Podczas rozmów z użytkownikami, nawigacja

między kilkoma kontami, które posiadają w ramach jednego banku oraz

ich organizacja okazuje się bardzo uciążliwa. Szczególnie w przypadku przedsiębiorców,

którzy z poziomu aplikacji sterują swoim prywatnym portfelem, ale

także zasobami firmy. Przedstawione rozwiązanie daje możliwość swobodnego

przełączania pomiędzy posiadanymi kontami. Przy pomocy jednego kliknięcia

w środek ekranu, które zaznaczone jest gradientowym kształtem przypominającym

falę po uderzeniu, intuicyjnie podpowiada użytkownikowi, że po dotknięciu

ekranu w tym miejscu, może spodziewać się przełączenia do kolejnego kroku.

Zwinne przełączanie pomiędzy ekranami pozwala na szybkie sprawdzenie szukanej

informacji. Podczas przejść pomiędzy ekranami zmieniają się także okręgi

dookoła miejsca, w którym znajduje się licznik stanu konta. Przestrzeń wokół

zostaje przekształcona w graficzny komunikat. Treść tego komunikatu użytkownik

może wybrać sam, zmieniając ustawienia dla konta. W przypadku konta

osobistego (Ilustracja 23: Ekran 1), poszczególne części pierścienia informują

80

użytkownika o stanie konta w danej walucie. Na koncie biznesowym (Ilustracja

23: Ekran 2), podział wskazuje na środki pochodzące z różnych okresów cza-

81

su: okres zbiorczy za kilka miesięcy wstecz, kolejne miesiące i nowe wpływy na

konto. Dla konta oszczędnościowego (Ilustracja 23: Ekran 3), pierścienie wskazują

oszczędności pochodzące ze stałych wpłat miesięcznych, dodatkowe środki

wpłacone przez użytkownika oraz odległość od celu, który sobie wyznaczył.

Po kliknięciu w każdą część pierścienia aplikacja pokazuje szczegóły dotyczące

danej informacji. Stan konta i pierścienie są elementami zmiennymi pomiędzy

poszczególnymi kontami. Każdy ekran posiada funkcje stałe: nawigacyjne –

skrót do ustawień, profilu, kontaktu oraz bezpiecznego wylogowania; wirtualnego

asystenta, który wykona nawet skomplikowane czynności jak przewalutowanie

czy przelew oraz skróty do szczegółowych informacji o historii konta i

możliwości wykonania przelewu z danego konta. Po przekierowaniu do historii

możemy prześledzić wszystkie transakcje, które zostały wykonane na danym

koncie. Użytkownicy wskazywali wielokrotnie na bardzo skomplikowany proces

wyszukiwania transakcji, brak intuicyjnego filtrowania wyników czy brak

uproszczeń w wyszukiwaniu według konkretnych kryteriów. W odpowiedzi na




rynku FinTech.



te problemy przygotowano uproszczony ekran z listą pozycji wraz z oznaczeniem

kolorystycznym, w którym kolor czerwony wskazuje na wypływ, a zielony

kolor symbolizuje wpływ środków na konto. Celowo zmniejszona czcionka pozwala

na historycznie wystarczający przegląd konta. Górne menu zawiera opcje

szybkiego filtrowania według typu transakcji, przelewów wychodzących i przy-

IlIlustracja 23: Ekrany szczegółowe wielopoziomowego portfela 1,2,3


Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Jan Zieliński

chodzących, daty transakcji, kwoty, w tym minimalnej i maksymalnej, waluty

oraz kontaktu, z którym przeprowadzono transakcję. Standardowo na ekranie

znajdują się stałe elementy, skróty do ekranu ustawień, profilu, kontaktu, menu

głównego oraz bezpiecznego wylogowania. Do szczegółowego wyszukiwania

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


pomocny będzie wirtualny asystent, który przesortuje wyniki według kryteriów

podanych przez użytkownika. Pomiędzy kontami, które sprawdza użytkownik

Ilustracja 24: Ekrany płatności

można poruszać się w ten sam sposób jak przy nawigacji w portfelu wirtual-


nym. Kliknięcie w gradientowy okrąg przełączy użytkownika do kolejnego konta.

Oznaczenia kolorystyczne kont, użytkownik definiuje samodzielnie w panelu

ustawień. Aplikacja jest nastawiona na jak największy stopień możliwości personalizacji

jej wyglądu i funkcji.

4.6.4. Uproszczone metody płatności

Już ekran główny daje możliwość przeprowadzenia szybkiej transakcji poprzez

wykorzystanie technologii BLIK, czyli systemu kodów jednorazowych do autoryzacji

transakcji. Dzięki wygenerowaniu 6-cyfrowego hasła możemy w bezpieczny

sposób wypłacić gotówkę z bankomatu, zapłacić za zakupy w sklepie lub

online bez użycia karty płatniczej. Metoda kodów jednorazowych staje się coraz

bardziej powszechna, coraz więcej banków korzysta z tej technologii lub wprow-

82

adza swój własny system. Jeżeli użytkownik potrzebuje wykonać inny rodzaj

transakcji, w zakładce „zapłać” znajduje się uproszczony ekran przelewu (Ilus-

83

tracja 24), który w kilku prostych krokach przesyła środki do odbiorcy. Użytkownicy

w pewien sposób doceniają uproszczenia, które są stosowane przez ich

bankowe aplikacje w porównaniu do wersji przeglądarkowych systemu bankowego.

Niemniej jednak jednym głosem uznają liczbę kroków do wykonania jako

zbyt czasochłonną jak na urządzenie mobilne. Głównym zarzutem jest skomplikowany

proces dodawania kolejnych kontaktów, brak możliwości wykonywania

przelewów na telefon, a w przypadku istniejącej opcji przelewów telefonicznych

brak możliwości synchronizacji kontaktów. W proponowanym rozwiązaniu

przeprowadzenie transakcji zostało skrócone do niezbędnego minimum, przy

zachowaniu niezbędnych środków ostrożności. W pierwszym kroku, użytkownik

wybiera konto, z którego chce wykonać przelew (wybiera między kolorowymi

okręgami oznaczającymi poszczególne konto), następnie określa liczbę środków

do przekazania poprzez wpisanie lub przesuwanie pól liczbowych w dół i górę.

W kolejnym kroku wybiera odbiorcę przelewu. Może wykonać przelew własny

między kontami, wybrać osobę z sieci swoich kontaktów, znaleźć użytkowni-




rynku FinTech.



ka poprzez technologię Bluetooth, a także wpisać numer telefonu lub rachunku

bankowego odbiorcy. Następnie przechodzi do procesu weryfikacji transakcji,

którego liczba kroków ustalana jest w ramach personalizacji konta w ustawieniach

aplikacji. W przypadku powyższego ekranu, użytkownik wybrał tylko zabezpieczenie

kodem PIN. Klikając „zapłać”, użytkownik finalizuje transakcję a jej

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Jan Zieliński

potwierdzenie znajduje się bezpośrednio w historii konta. Przedstawiony model

transakcji pomija etap blokady środków i księgowania transakcji. Każdy przelew

trafia wprost do historii, tam widnieje status blokady środków czy zaksięgowania

transakcji. Standardowo, każdy ekran posiada stałe funkcje nawigacyjne

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


oraz możliwość kontaktu z wirtualnym asystentem, któremu w tym przypadku,

możemy zlecić wykonanie przelewu.

Ilustracja 25: Ekrany kontaktu


4.6.5. Sposoby kontaktu z usługodawcą

Większość usługodawców, nie tylko z sektora bankowego czy finansowego,

daje możliwość kontaktu z przedstawicielami przedsiębiorstwa poprzez swoje

placówki, telefoniczne biura obsługi klienta a także poprzez kanały zdalne np.

czat internetowy czy formularze kontaktowe. Według raportu, dane dotyczące

preferowanych kanałów obsługi we wszystkich grupach wiekowych wskazują na

przewagę tradycyjnych form kontaktu (54%) nad cyfrowymi kanałami (39%),

w tym na pierwszym miejscu klienci stawiają rozmowę telefoniczną z przedstawicielem

(68%), na drugim miejscu preferowana forma to e-mail (46%), tuż za

nią wizyta w punkcie obsługi (40%). Dopiero na kolejnym miejscu znajduje się

reprezentant zaawansowanych kanałów cyfrowych np. strona internetowa usługodawcy

(33%). Użytkownicy korzystają z cyfrowych kanałów głównie w celu

84

sprawdzenia stanu swoich finansów (79% w porównaniu do 6% drogą tradycyjną),

w przypadku zaawansowanych operacji takich jak rozwiązanie umowy czy

85

zwrot towaru wciąż wykorzystują tradycyjne metody kontaktu bezpośredniego

(47% w porównaniu do 20% drogą cyfrową). Przekonanie odbiorców do częstszego

korzystania z kanałów cyfrowych stanowi wyzwanie dla przedsiębiorstw. Dodatkowo

duża część użytkowników skarży się na trudności związane z kontaktem

z usługodawcą. Głównymi barierami jest zbyt długi czas oczekiwania, niski poziom

obsługi i spora rozbieżność pomiędzy ofertą przedstawiciela a rzeczywistymi

warunkami umowy. Z tego powodu klienci najbardziej zadowoleni są z kontaktu

bezpośredniego w placówce firmy (79%). Poziom zadowolenia z usług oferowanych

droga aplikacji mobilnej znajduje się dopiero na końcu rankingu (57%

zadowolonych klientów) 95 . Sposobem na zwiększenie wiarygodności kanałów

mobilnych jest uproszczenie interfejsu kontaktu oraz przeniesienie kontaktu

bezpośredniego do urządzenia mobilnego. Interfejs zakładki „kontakt” (Ilustracja

25) powinien w jasny sposób kierować użytkownika do poszczególnych

rozwiązań. Podstawowym rozwiązaniem ma być połączenie z centrum obsługi

klienta. Za pomocą jednego kliknięcia wywoływana jest video rozmowa (Ilus-




rynku FinTech.



tracja 25) z konsultantem obsługującym konto danego klienta. Przekaz video

ma za zadanie zwiększenie wiarygodności oraz zapewnienie poczucia bezpieczeństwa

klienta w trakcie obsługi. Użytkownik ma wrażenie realnego spotkania

z przedstawicielem bez wychodzenia z domu. Profesjonalnie wyszkoleni konsultanci

sprawią, że problem zostanie szybko rozwiązany a w zamian, klient będzie

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



86

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Jan Zieliński

bardziej skłonny do podejmowania decyzji związanych z dodatkowymi usługami.

W każdej chwili, zarówno jak i klient, i konsultant ma wgląd do profilu osoby,

z którą rozmawia, co sprawia, że zaufanie do usługodawcy wzrasta. Panel

kontaktu daje użytkownikowi możliwość do skorzystania także z opcji „zgłoszenie”,

w której może zawiadomić usługodawcę o nagłych zdarzeniach (np. utrata

karty płatniczej) czy zgłosić chęć rozwiązania umowy. Biuro Obsługi Klienta

musi skontaktować się z użytkownikiem w ciągu jednej godziny, Wszystkie

formalności mogą zostać wykonane poprzez video rozmowę, a wszelkie akcje

związane ze zgłoszeniem musza być wykonane w ciągu 24 godzin. Dodatkowo z

poziomu zakładki „kontakt” użytkownik jest w stanie sprawdzić, gdzie znajduje

się najbliższy bankomat, wpłatomat czy placówka usługodawcy (Ilustracja 26).

Wbudowana mapa wskaże najbliższy obiekt i wskaże najkrótszą drogę. Dzięki

rozróżnieniu kolorystycznemu, użytkownik z łatwością zidentyfikuje jakiego

typu obiekty znajdują się w pobliżu. W całej zakładce „kontakt”, podobnie jak

we wszystkich innych, swoje miejsce ma wirtualny asystent, którego użytkownik

może poprosić o wskazanie najbliższego obiektu. Dodatkowo, może zasugerować

inny rodzaj usługi dostępny w okolicy np. wizytę u doradcy w oddziale

i umówić wizytę. To rozwiązanie zwiększa szanse, że klient, który pierwotnie

planował wybrać gotówkę z bankomatu, skorzysta z dodatkowych usług przygotowanych

przez przedstawiciela w placówce firmy. Także, na tym ekranie

znajduje się możliwość powrotu do menu głównego oraz opcja bezpiecznego

wylogowania.

Ilustracja 26: Ekrany mapy


Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


87




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


Jan Zieliński

4.6.6. Dane publiczne i prywatne na profilu użytkownika

Giganci na rynku serwisów internetowych Google, Facebook czy LinkedIn,

oferują swoim użytkownikom możliwość powiązania kont na różnych platfor-

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


mach. Posiadając konto Google, możemy zalogować się m.in do serwisu Pinterest.

Facebook daje możliwość do zalogowania się m.in. na platformie Spo-

Ilustracja 27: Ekrany profilu użytkownika i kont w mediach społecznościowych

tify. Użytkownicy mogą synchronizować konta, importując dane do innych


serwisów w kilku krokach. Aplikacje finansowe powinny oferować możliwość

synchronizacji danych z innymi platformami, dzięki temu zwiększają zainteresowanie

użytkowników korzystaniem z usługi przez dłuższy czas niż dotychczas.

Użytkownik może sam zdecydować jakie usługi chce połączyć i jakie informacje

chce udostępniać publicznie innym użytkownikom. Wykorzystując takie usługi

zwykła aplikacja zamienia się w platformę społecznościową, z której użytkownicy

korzystają nie tylko w celach finansowych, ale także tworzą swoją sieć kontaktów.

Użytkownik w zakładce „profil” znajdzie podstawowe informacje dotyczące

jego konta m.in. dane osobowe, adres, adres e-mail czy numer telefonu

(Ilustracja 27). Dodatkowo w profilu umieszczone są dane dotyczące wszystkich

usług, z których korzysta (oznaczone zgodnie z kodem kolorystycznym ustalonym

przez użytkownika) a także wybrane statystyki dotyczące jego rachunku.

Wielu młodych użytkowników w trakcie rozmów entuzjastycznie reagowało na

88

propozycję stałego wglądu w zdolność kredytową, o której obecnie mogą dowiedzieć

się jedynie podczas umówionej wizyty w banku. Z kolei przedstawiciele

89

przedsiębiorców docenili możliwość sprawdzania obrotu na rachunku biznesowym

lub innych statystyk związanych z operacjami finansowymi związanymi

z prowadzaniem biznesu. W profilu zostaną udostępnione także informacje o

platformach, z którymi połączone jest konto użytkownika. Każdy logotyp znajdujący

się na ekranie to link do profilu użytkownika na danej platformie 96 . Trzeba

zaznaczyć, że to użytkownik decyduje, które informacje udostępnia publicznie.

Zmian dokonuje w zakładce „ustawienia”. Posiadanie profilu bankowego pozwala

użytkownikom na interakcję, poszerzanie swojej sieci kontaktów i bliższe

poznanie partnera biznesowego, w szczególności, gdy przeprowadzane transakcje

mogą powtarzać się w przyszłości. Profil klienta stanowi także ułatwienie

dla usługodawcy. Podczas kontaktu z użytkownikiem, przedstawiciel może komunikować

się w bardziej personalny sposób, co z dużym prawdopodobieństwem

prowadzi do ocieplenia stosunków na linii usługodawca-usługobiorca,

zwiększając lojalność klienta wobec marki. W tym przypadku wirtualny asystent

może pomóc ze zaktualizowaniem danych osobowych w aplikacji i na platfor-




rynku FinTech.



mach synchronizowanych z profilem. W dalszym ciągu, użytkownik może dzięki

klawiszom nawigacyjnym powrócić do menu głównego, skorzystać z pomocy w

zakładce „kontakt”, sprawdzić ustawieni i bezpiecznie wylogować się z aplikacji.

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



90

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy





rynku FinTech.



Jan Zieliński

4.6.7. Utrzymanie uwagi klienta przez dodatkowe funkcje

Istnieje wiele modeli biznesowych aplikacji mobilnych. Większość z nich nastawiona

jest na zysk z reklam, których nadmierna liczba może wywołać irytację.

Aplikacje mobilne instytucji bankowych mają z założenia inne cele niż generowanie

wpływów z reklam. Stanowią narzędzie ułatwiające korzystanie z usług

banku. Niemniej jednak bank może poprzez aplikację mobilną przekazywać

treści bezpośrednio do swoich klientów, dlatego czas jaki użytkownik poświęca

na korzystanie z aplikacji jest istotny. Z perspektywy banku im sesje w aplikacji

są dłuższe, tym więcej treści można przekazać. Opisywany wcześniej profil

użytkownika jest jedną z metod, którą można wzmocnić dodatkowymi funkcjami.

Duża część klientów korzysta z kont walutowych, na których dokonuje transakcji

kupna-sprzedaży walut. Z reguły są to transakcje poprzedzające wyjazd

zagraniczny, ale także transakcje nastawione na zysk związany z wahaniami

kursów. W obu przypadkach istotną informacją dla użytkownika są aktualne

kursy walut, których wyszukuje korzystając z różnych źródeł, niekoniecznie

rzetelnych. Logicznym, wydawałby się fakt, iż aplikacja, w której dokonuje transakcji

powinna dostarczać wiarygodnych wiadomości, na podstawie których

podejmie decyzję o dokonaniu transakcji. W zakładce „wiadomości” 97 użytkownik

znajdzie najświeższe informacje dotyczące przede wszystkim komunikatów

związanych z działalnością banku: zmiany w regulaminach, nowe promocje czy

informacje techniczne (Ilustracja 28). Dodatkowo, strona będzie aktualizowana

każdego dnia dostarczając najświeższe informacje ze świata finansów i bankowości,

które użytkownicy będą mogli polubić, skomentować i udostępnić na

swoim profilu, nie tylko w aplikacji, ale także w innych kanałach i serwisach

społecznościowych. Interesujące treści będą podawane dalej, docierając do

użytkowników z sieci kontaktów, niekoniecznie korzystających z usług banku.

Zwiększa to zasięgi promocyjne firmy i daje możliwość pozyskania nowych, lojalnych

klientów. Zakładka będzie zawierała wszystkie niezbędne statystyki oraz

notowania, pozwalając użytkownikowi na pozostanie w ramach jednego narzędzia

do wyszukiwania danych i podejmowania decyzji transakcyjnych. Klient w

ustawieniach aplikacji może zastrzec, które treści interesują go najbardziej, a

których nie chce oglądać podczas sesji w aplikacji. To rozwiązanie daje użytkownikowi

poczucie kontroli nad treścią i funkcjonalnością, którego do tej pory

nie miał. Podczas rozmów, większość użytkowników zgodziła się co do niskiego

poczucia kontroli nad narzędziami mobilnymi. W większości przypadków, aplikacje

mają ograniczone możliwości personalizacji, przede wszystkim treści,

która przekazuje. Wręczenie klientowi możliwości decydowania na większej

ilości etapów, wynosi stosunek usługodawca-usługobiorca na zdecydowanie

wyższy poziom. Poziom partnerskiej profesjonalnej współpracy. Zwiększona

interakcja klienta z firmą, powinna zostać wynagrodzona. Od wielu lat istnieje

system programów lojalnościowych. W prezentowanej aplikacji wprowadzono

program lojalnościowy oparty o gamifikację. Gamifikacja (ang. gamification)

to wprowadzenie do usługi elementu gry, wykorzystanie mechanizmów, które

wywołują mobilizację, zwiększają zaangażowanie przy okazji uprzyjemniają

czynności, które z czasem stają się dla użytkowników monotonne ze względu

na wysoką powtarzalność 98 . Inspiracją do powstania elementów gamifikacji w

Ilustracja 28: Ekran powiadomień i informacji


Warszawa 2019

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy



w Instytucie


i Marketingu



91

92

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy





rynku FinTech.



Jan Zieliński

biznesie były dzieci i metody ich nauczania na wczesnych etapach życia. Zauważono,

że wprowadzanie elementów gry, stawianie wyzwań, zagadek do codziennych

zabaw, eliminując z nich pierwiastek rywalizacji, pozytywnie wpływa na

rozwój dzieci. Metodologia rozprzestrzeniła się na wszystkie szczeble edukacji,

docierając do najlepszych uniwersytetów na świecie, na których profesorowie

stosują ją do zaangażowania studentów do wzmożonej pracy. Gamifikacja

znalazła swoje zastosowanie również w biznesie, w którym od dłuższego czasu

robi furorę. Połączenie programu lojalnościowego z pewnym rodzajem gry staje

się receptą na zatrzymanie klienta na dłużej przy ekranie swojego smartfonu. W

przypadku aplikacji mobilnej banku, można wprowadzić system wynagradzania

za osiągnięcia związane z operacjami dokonywanymi na koncie. Wiele banków

stosuje obniżone oprocentowanie lub brak opłaty za zrealizowanie określonego

obrotu na rachunku. Sposób komunikowania promocji polega na pisemnej

wiadomości lub jednej z wielu informacji przekazywanej podczas rozmowy

telefonicznej. Użytkownik często nie jest w stanie zapamiętać wszystkich szczegółów

dotyczących oferty, a wiadomości tekstowe omija lub przerzuca natychmiastowo

do kosza. W ten sposób informacja, która może wpłynąć na jego

decyzje nie dociera do niego, przede wszystkim z powodu niskiej precyzji komunikatu

i sposobu jego przekazywania.Funkcja gry jest jedną z podstawowych

funkcji dostępnych w ekranie głównym aplikacji. To świadczy o dużym znaczeniu

tej zakładki w architekturze produktu. Dzięki wprowadzeniu jej do menu

podstawowego użytkownik otrzymuje jasny komunikat, że korzystanie z tej

funkcji jest jedną priorytetowych funkcjonalności. W tej zakładce zostaną umieszczone

proste zadania, których wykonanie jest premiowane (Ilustracja 29).

Nagrodą mogą być dodatkowe środki na koncie, obniżone oprocentowanie

kredytu lub podwyższone oprocentowanie lokaty. Wraz z rozwojem usługi można

wprowadzić, w kooperacji z podmiotami zewnętrznymi, zniżki na zakupy

na danej platformie, kupony lub nagrody rzeczowe. Dodatkowo, zakładka daje

możliwość wprowadzenia wyzwań związanych z działalnością charytatywną

firmy. Przykładem zadania do zrealizowania może być wykonanie określonej

liczby transakcji w danym okresie czasu, zaproszenie do sieci określonej liczby

użytkowników lub osiągniecie danego pułapu obrotu na rachunku. W przypadku

akcji charytatywnych, zadania mogą odnosić się nie tylko do przedmiotu działalności

usługodawcy, ale także do aktywności fizycznej. W ten sposób użytkownik

wspiera akcję dobroczynną, a firma przyczynia się do jego aktywizacji.

Określony kod kolorystyczny wskazuje na zadania, które użytkownik wykonał,

jest w trakcie ich wykonywania a także wyzwania, które będą aktywowane w

najbliższym czasie. Dzięki pierścieniom, w czytelny graficzny sposób, użytkownik

jest informowany na jakim etapie realizacji zadania się znajduje i ile brakuje

mu do osiągnięcia celu. W ustawieniach aplikacji, będzie mógł wybrać opcję

spersonalizowanego powiadamiania o zbliżającym się końcu wyzwania oraz

o nowych zadaniach. Podobnie jak na poprzednich ekranach, użytkownik ma

możliwość szybkiego przeniesienia się do ustawień aplikacji, do swojego profilu,

w którym może opublikować swoje osiągnięcia, link do menu głównego, kontaktu

a także przycisk bezpiecznego wylogowania. W tym przypadku, wirtualny

asystent może pomóc w zaawansowanym wyszukaniu określonej promocji.

Ilustracja 29: Ekran wyzwań w ramach gamifikacji


Warszawa 2019

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


93

94

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy





rynku FinTech.



Jan Zieliński

4.6.8. Personalizacja funkcjonalności w ustawieniach aplikacji

Jednym z najważniejszym zadań aplikacji jest dostarczenie użytkownikowi

spersonalizowanego narzędzia, w którym decyduje nie tylko o jego funkcjach,

ale i wyglądzie. Wśród najważniejszych ustawień znajdują się opcje zabezpieczenia

konta. Podczas rozmów z użytkownikami, główną obawą przed korzystaniem

z usług mobilnych jest właśnie poziom zabezpieczenia swojego portfela.

Użytkownicy byli podzieleni co do sposobów w jaki chcieliby się logować do

aplikacji czy uwierzytelniać transakcje. Dla niektórych opcja zabezpieczenia

PINem lub odblokowywanie za pomocą odcisku palca czy identyfikacji twarzy

w zupełności wystarcza. Inni wolą, aby konto zabezpieczone było wielopoziomowo.

Oprócz wpisywania kodu PIN, chcą, aby aplikacja poprosiła ich o podanie

krótkiego (zawierającego 5-15 znaków), lub rzadziej długiego (zawierającego

więcej niż 15 znaków) hasła. Projekt aplikacji priorytetowo uwzględnia

oczekiwania klientów dotyczące bezpieczeństwa i oferuje spersonalizowanie

poziomu zabezpieczenia konta (Ilustracja 30). Użytkownicy mają do wyboru

identyfikację twarzy lub odcisku palca (w urządzeniach technologicznie do tego

przystosowanych), odblokowywanie kodem PIN, krótkim i długim hasłem lub

weryfikację kodem SMS. W przypadku wykonywania transakcji, dostępne są

takie same opcje z dodatkową możliwością weryfikacji podczas rozmowy telefonicznej

z konsultantem. W ramach ustawień użytkownik może też spersonalizować

ustawienia dotyczące języka i waluty. W aplikacji dostępna jest poszerzona

lista języków i walut do wyboru, ze względu na fakt, iż projekt skierowany

jest do międzynarodowej społeczności. W ustawieniach można określić także

poziom prywatności konta, czyli, które informacje użytkownik życzy sobie umieścić

w profilu publicznym, preferowany sposób kontaktu, rodzaj informacji/

aktualności, o których chce być informowany a także sposób powiadamiania

o zmianach (powiadomienia, alerty SMS itp.). W ustawieniach może synchronizować

swoje kontakty, dodawać nowe, wybierać rodzaje wyzwań, w których

chce wziąć udział. Użytkownik może dopasować wygląd aplikacji poprzez ustawienie

treści wyświetlanej w ekranie logowania (reklamy, zdjęcia z Instagram

lub zdjęcie z własnej galerii). Może także kolorystycznie oznaczyć subkonta lub

użytkowników. W ustawieniach każdego z subkont, może dopasowywać rodzaj

statystyk wyświetlanych w pierścieniach (możliwe opcje do wyboru: stan kont

walutowych, obrót na rachunku, cele, nadawca środków, okres czasu itp.).

Podczas wizyty w zakładce „ustawienia”, użytkownik ma nabrać pewności, że

może kontrolować maksymalnie swoje konto a wszystkie funkcje dopasowane

są do jego potrzeb. Ustawienia powinny być posortowane tak aby dotarcie do

nich było intuicyjne i proste. Kompozycja ustawień jest kluczowa, ponieważ ich

liczba jest wysoka. Dodatkowo podczas korzystania z zakładki, użytkownikowi

towarzyszy wirtualny asystent, który może przełączyćdo szukanej karty ustawień

lub zmienić preferencje automatycznie. Tak jak na wszystkich ekranach,

użytkownik ma możliwość przejścia do poziomu kontaktu, aby uzyskać pomoc

konsultanta lub zgłosić problem. Może powrócić do menu głównego lub wylogować

się w bezpieczny sposób.

lustracja 30: Ekrany ustawień aplikacji (1,2)


Warszawa 2019

Rozdział 4:


a p l i k a c j i


testów przy


95


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

z a k o ń c z e n i e

96

97




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Z a k o ń c z e n i e

Jan Zieliński

98

Rynek usług finansowych niewątpliwie czekają zmiany. Konsumenci, jako centralny

punkt działalności banków, stają się coraz bardziej wymagający i zaczynają

szukać lepszych rozwiązań u konkurencyjnych podmiotów FinTech. Nowe

firmy finansowe zaczynają coraz ściślej współpracować z tradycyjnym bankami,

bo dzięki nim są w stanie utrzymać się na rynku i rozszerzać swoją działalność.

Społeczeństwo staje się coraz bardziej mobilne co napędza rozwój rynku aplikacji

mobilnych. Z telefonu komórkowego korzysta coraz więcej konsumentów.

Smartfon umożliwia wykonanie wielu czynności, jednak na razie konsumenci

korzystają tylko z części jego funkcjonalności. W przyszłości telefon może całkowicie

zastąpić tradycyjne narzędzia i stać się najważniejszym elementem codziennego

funkcjonowania użytkowników (Wykres 5)

Wykres 5: Preferowany kanał kontaktu 2016 vs prognoza na 2021

Źródło: McKinsey & Company, Cyfrowi Polacy, Konsumenci w czasach e-rewolucji, 2016; opracowanie

własne.

Preferowany kanał kontaktu, %

Sprawdzenie stanu konta

Mobilny

79

2016 2021

Inne

21

Mobilny

80

Inne

20

Użytkownicy nadal wolą korzystać z kanałów tradycyjnych, w 2016 tylko 43% 99

(Wykres 5) z nich wskazywało kanały mobilne jako preferowane, mimo iż już 78%

Polaków posiada smartfon 100 . Rynek zmienia się dynamicznie, poziom zaawansowania

technologicznego społeczeństwa rośnie, dlatego można spodziewać się

wzrostu zaufania do kanałów mobilnych. Firmy wykorzystujące aplikacje powinny

podnosić ich jakość wykorzystując projektowanie zwinne (Agile management)

swoich usług, a przede wszystkim testując rozwiązania wraz z ich użytkownikami.

Dzięki temu być może do 2021 roku, uda się przekonać 80% (Wykres 5)

właścicieli smartfonów, aby wykorzystywali je do zarządzania swoim portfelem.

Opracowany przez autora niniejszej pracy projekt aplikacji, przedstawiony w

rozdziale czwartym, został przygotowany, aby przedstawić proponowane uniwersalne

rozwiązania dla aplikacji mobilnych banków i podmiotów FinTech na

podstawie wywiadów z użytkownikami. Jest to efekt kilku iteracji: projektowania,

testowania i zbierania informacji zwrotnej równocześnie z projektowaniem

zgodnie ze standardem „Agile”. Obecne rozwiązanie może być początkiem dyskusji

nad stworzeniem wyłącznie mobilnego banku, którego wszystkie funkcje

są dostępne z poziomu telefonu, wykluczając potrzebę powstawania placówek,

rozbudowanych siedzib czy centrów obsługi klienta. Wraz z rozwojem sztucznej

inteligencji bank może działać na podstawie algorytmów, zastępujących rolę

ludzi w strukturach organizacji, a przynajmniej wyręczających ich w trudnych,

pracochłonnych powtarzalnych czynnościach, redukując koszty i zwiększając

efektywność.

99

Sprawdzenie/zmiana

danych klienta

63

37

80

20

Zapłacenie faktury

63

37

80

20

Złożenie reklamacji lub skargi

39

61

80

20

Zmiana usługi lub produktu

33

67

80

20




rynku FinTech.



Pytanie dotyczące

produktu lub usługi

Problem/pytanie

dotyczące faktury

Problem ze stroną internetową

lub aplikacją

Rozwiązanie umowy/

zwrot towaru

31

30

26

20

Ø43

69

70

74

80

80

80

80

80

20

20

20

20

Ø 80

Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

100




rynku FinTech.



BIBLIOGRAFIA

1 Michał Goliński, Społeczeństwo informacyjne – często (nie)

zadawane pytania, E-mentor http://www.e-mentor.edu.pl/

artykul/index/numer/9/id/130; ostatni dostęp 31.01.2019

2 Jim Pitman, A strategy for open access to society publications,

http://www.stat.berkeley.edu/users/pitman/strategy.

html; ostatni dostęp 31.01.2019

3 Deloitte, TechTrends 2017, raport roczny

4 Wojciech Morawski, Zarys powszechnej historii pieniądza i

bankowości, TRIO, 2002, str. 15-31

5 Pierwsze formy pieniądza zastępujące przedmioty w handlu

wymiennym

6 WAP (z ang. Wireless Application Protocol) czyli system

umożliwiający przeglądanie witryn internetowych, wykonywanie

podstawowych operacji finansowych np. sprawdzenie

stanu konta czy wykonanie przelewu; Elżbieta Guzek, Emil

Ślązak, Innowacyjna bankowość internetowa, Bank web 2.0,

Oficyna Wolters Kluwer Polska Sp z o.o., 2012, str. 19

7 Ibidem

8 Łukasz Majchrzyk, mobiRANK.pl, Mobile i digital w 2018

roku w Polsce i na świecie, https://mobirank.pl/2018/02/02/

mobile-i-digital-w-2018-roku-w-polsce-i-na-swiecie/; ostatni

dostęp 31.01.2019

9 Statista, Number of mobile (cellular) subscriptions worldwide

from 1993 to 2018, https://www.statista.com/statistics/262950/global-mobile-subscriptions-since-1993/,

ostatni

dostęp 31.01.2019

10 Samuel Kornstein, Cartesian, The Rise of Mobile Phones:

20 Years of Global Adoption; https://blog.cartesian.com/therise-of-mobile-phones-20-years-of-global-adoption;

ostatni

dostęp 31.01.2019

11 Wojciech Boczoń , Bankier.pl, Historia bankowości mobilnej

w Polsce, https://www.bankier.pl/wiadomosc/Historia-bankowosci-mobilnej-w-Polsce-7284816,6.html;

dostpę

31.01.2019

12 Arkady Saulski, wGospodarce.pl, wywiad z Prof. Andrzejem

Gospodarowiczem, Historia bankowości mobilnej w Polsce jest

krótka, http://wgospodarce.pl/informacje/31979-prof-andrzej-gospodarowicz-historia-

bankowosci-mobilnej-w-polsce-jest-krotka;

ostatni dostęp 31.01.2019

13 Wojciech Boczoń, PRNews.pl, Raport PRNews.pl: Rynek

bankowości mobilnej – II kw. 2018, https://prnews.pl/raportprnews-pl-rynek-bankowosci-mobilnej-ii-kw-2018-436734;


14 Urząd Komunikacji Elektronicznej, Badanie opinii publicznej

w zakresie funkcjonowania rynku usług telekomunikacyjnych

oraz preferencji konsumentów, Raport z badania

klientów indywidualnych, Warszawa, Gdańsk, 2018

15 Mobee Dick, POLSKA JEST.MOBI, Aktualne dane dotyczące

smartfonizacji w Polsce, 2018



17 Podmioty rynku FinTech zostały opisane w następnym

rozdziale

18 Iko.pkobp.pl, Najlepsza bankowość mobilna na świecie,

https://iko.pkobp.pl/retailbanker/; ostatni dostęp 31.01.2019

19 Paweł Pietukin, Bankier.pl, Czy nadchodzi zmierzch kapitalizmu?,

https://www.bankier.pl/wiadomosc/Czy- nadchodzi-zmierzch-kapitalizmu-1894880.html;

ostatni dostęp

31.01.2019

20 Grameen Bank, Grameen Bank history, http://www.

grameen-info.org/history/

21 Grameen Bank, Grameen Bank dedicated to create a poverty

free Bangladesh, annual report, 2017 http://www.grameen.

com/wp-content/uploads/bsk-pdf-manager/GB-2017.pdf;


22 Jeremy Rifkin, Społeczeństwo zerowych kosztów

krańcowych, Przejście z własności na dostęp, Wydawnictwo

Studio Emka, 2016, str.249

23 Investopedia, Sharing Economy, https://www.investopedia.com/terms/s/sharing-economy.asp;

ostatni dostęp

31.01.2019

24 PricewaterhouseCoopers, The Sharing Economy, Consumer

Intelligence Series, 2015

25 Tzw. post-Millennialni, czyli pokolenie internetowe ludzi urodzonych

po 2000 roku

26 Pokolenie osób urodzonych między 1980 a 2000 rokiem

27 HoReCa– łączne określenie sektora hotelarskiego oraz gastronomicznego

(z ang. Hotel, Restaurant, Catering/Café)

28 Jessica Haywood, Patrick Mayock, Jan Freitag, Kwabena

Akuffo Owoo, Blase Fiorilla, STR, Airbnb & Hotel Performance,

An analysis of proprietary data in 13 global markets, 2017

29 Airbnb, https://www.airbnb.pl/diversity; ostatni dostęp

31.01.2019

30 Professor Douglas W. Arner, FinTech: Evolution and Regulation,

Asian Institute of International Financial Law, University

of Hong Kong; https://law.unimelb.edu.au/ data/

assets/pdf_file/0011/1978256/D-Arner- FinTech-Evolution-Melbourne-June-2016.pdf;


31 Diners Club International ( DCI ), założona jako Diners Club to

spółką należącą do Discover Financial Services

32 Kira Rubiano, Celergo, What is BACS? – an overview of the automated

payment scheme unique to the United Kingdom, https://

celergo.com/what-is-bacs-automated-payment-uk/; ostatni

dostęp 31.01.2019

33 Federal Reserve Bank of New York, CHIPS, https://www.

newyorkfed.org/aboutthefed/fedpoint/fed36.html; ostatni dostęp

31.01.2019

34 Bank Polski SA, BIC (SWIFT) i IBAN, https://www.pkobp.pl/

klienci-indywidualni/operacje-zagraniczne/bic- swift-i-iban/; ostatni

dostęp 31.01.2019

35 Tim Boyle, The Telegraph, The evolution of the mobile phone,

from the Motorola DynaTAC to the Samsung Galaxy S9; https://

www.telegraph.co.uk/technology/0/evolution-mobile-phone-pictures/mototola-dynatac-

8000x/; ostatni dostęp 31.01.2019

36 Dr Ramesh Kumar Miryala, Trends, Challenges & Innovations,

Zenon Academic Publishing, 2015

37 Agnieszka Mitraszewska,Wyborcza.pl, Wielka reforma rynków

znów potrzebna, http://wyborcza.pl/1,155290,10564228,Wielka_reforma_rynkow_znow_potrzebna.html;

ostatni dostęp

31.01.2019

38 Kantox, The Rise of Fintech in Finance, How fintech is reshaping

the finance sector and how you handle your money, https://

cdn2.hubspot.net/hub/310641/file-1445626583- pdf/Rise_of_

Fintech_in_Finance/Fintech_DEF.pdf; ostatni dostęp 31.01.2019

39 KPMG, The Pulse of Fintech, Biannual global analysis of investment

in fintech, 2018, https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/

xx/pdf/2018/07/h1-2018-pulse-of-fintech.pdf; ostatni dostęp

31.01.2019

40 Grzegorz Getka, Ranking Apek, aplikacje dla klienta detalicznego,

http://getka.pl/ranking/; ostatni dostęp 31.01.2019

41 McKinsey & Company, Remaking the bank for an ecosystem

world, 2017; https://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/remaking-the-bank-for-an-ecosystemworld;


42 Upwork.com, 7 Key Mobile Trends in Financial Services, https://

www.upwork.com/hiring/for-clients/key- mobile-trends-financial-services/;


43 Abdul Karim Suhag, Department of Education, Islam University

Karachi, Pakistan, Impact of Excessive Mobile Phone Usage

on Human, https://www.omicsonline.org/open-access/impact-of-excessive-mobile-phone-

usage-on-human-jcsb-1000235.

php?aid=82033&view=mobile; ostatni dostęp 31.01.2019

44 John P.Thomas, Health Impact News, Smartphone Addiction

Related to Sugar, Narcotics, Alcohol, Pornography, Gambling Addictions;

https://healthimpactnews.com/2018/smartphone-addiction-related-to-sugar-

narcotics-alcohol-pornography-gambling-addictions/;


45 Margaret Rouse, Nomophobia definition, https://whatis.

techtarget.com/definition/nomophobia; ostatni dostęp 31.01.2019

46 Błażej Grygiel, Uzależnienie od smartfonu może uszkodzić

mózg. Czy masz nomofobię?; https://www.focus.pl/artykul/uzaleznieni-od-smartfonow-171204121036;


47 Menway, Uzależnienie od smartfona – narastający problem

https://menway.interia.pl/obyczaje/nauka/news-uzaleznienie-od-smartfona-narastajacy-problem,nId,1949259;

ostatni

dostęp 31.01.2019

48 MoPub, Inc., Digital Demystified: The Evolution of Mobile

Apps, 2017

49 Marcel Brown, lifelibertytech.com, The “Lost”

Steve Jobs Speech from 1983; Foreshadowing Wireless

Networking, the iPad, and the App Store; http://

lifelibertytech.com/2012/10/02/the-lost-steve-jobsspeech-from-

1983-foreshadowing-wireless-networking-theipad-and-the-app-store/;


50 Wikipedia, Organizator Psion, https://en.wikipedia.org/

wiki/Psion_Organiser; ostatni dostęp 31.01.2019

51 GSM Arena, OnePlus 6T, https://www.gsmarena.com/oneplus_6t-9350.php;


52 Antonio Villas-Boas, The 20 best smartphones in the

world, https://www.businessinsider.com/the-20-best- smartphones-in-the-world-2018-1?IR=T;


53 Christie Barakat, Mobile Users Spend 86% of Their Time in

Apps, 32% Gaming, 17% in Facebook, https://www.adweek.

com/digital/mobile-users-spend-86-time-apps-32-gaming-

17-facebook/; ostatni dostęp 31.01.2019

54 Yoram Wurmser, Mobile Time Spent 2018. Will Smartphones

Remain Ascendant?, https://www.emarketer.com/

content/mobile-time-spent-2018; ostatni dostęp 31.01.2019

55 Piotr Płachta, ARPU Brothers, Jak zarabiać na aplikacjach

mobilnych?, https://arpubrothers.pl/blog/zarabianie-na-aplikacjach-mobilnych/;


56 Paweł Żebrowski, Artur Kośmider, Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości (PARP), Aplikacje mobilne – sposób na

biznes, 2012

57 Piotr Płachta, ARPU Brothers, Jak zarabiać na aplikacjach

mobilnych?, https://arpubrothers.pl/blog/zarabianie-na-aplikacjach-mobilnych/;



smartfonizacji w Polsce, 2018, str. 30

59 Inne sposoby zwiększania CTA to: zlinkowane pola tekstowe,

banery, pop-up’y czyli dodatkowe okna; Eliza Gniodek,

Freshmail, Skuteczne CTA – 13 inspirujących przykładów,

https://freshmail.pl/blog/skuteczne-cta-13- przykladow-p3/;


60 Topads.pl, słownik e-marketingu, konwersja, http://www.

topads.pl/slownik/konwersja; ostatni dostęp 31.01.2019

61 Rand Fishkin, Moz Staff, MOZ.com, The beginners guide

to SEO, 2015

62Dariusz Brzezicki, Whitepress, 5 przykładów pokazujących,

że reklama natywna jest skuteczna, https://www.whitepress.

pl/baza-wiedzy/130/5-przykladow-pokazujacych-ze-reklama-natywna-jest-skuteczna;


63 VisionMobile, Developer Economics 2012, The new mobile

app economy, 2012

64 Paweł Żebrowski, Artur Kośmider, Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości (PARP), Aplikacje mobilne – sposób na

biznes, 2012

65 Jaime Levy, Strategia UX, Jak tworzyć innowacyjne produkty

cyfrowe, które spotkają się z uznaniem rynku, Wydawnictwo

Helion, Gliwice, 2017

66 Czyli wyróżnianie się wysoką jakością i korzystnym

wizerunkiem, Michael E. Porter, Przewaga konkurencyjna.

Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Onepress, Gliwice

2010

67 Business Dictionary, churn, http://www.businessdictionary.com/definition/churn.html;


68 Peter Drucker, Management Tasks, Responsibilities, Practices,

HarperBusiness, 1973

69 W. Chan Kim, Renee Mauborgne, Strategia błękitnego

oceanu, wydanie rozszerzone, MT Biznes, Warszawa, 2015

70 Eric Rise, Metoda Lean Startup, Wykorzystaj innowacyjne

narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek, Helion, Gliwice,

2012.

71 Steve Blank, The Four Steps to the Epiphany, K&S ranch

Press, 2005

72 Merriam Webster, benchmark definition, https://www.

merriam-webster.com/dictionary/benchmark; ostatni dostęp

31.01.2019

73 Patrick Vlaskovits, Brant Cooper, Lean Enterpreneur,

Wilet, 2013

74 Analiza własna wykonana na podstawie danych dostępnych

na platformach: sklep Google Play www.googleplay.com, sklep

App Store Apple, aplikacja wewnętrzna systemu iOs, dane z

dnia 2.02.2019

75 McKinsey & Company, Digital McKinsey, Cyfrowi Polacy, Konsumenci

w czasach e-rewolucji, 2016

76 Op.Cit.

77 GUS

78 Eurostat







82 Najlepszekonto.pl, Bezpieczeństwo bankowości mobilnej –

jak bezpiecznie wykonywać transakcje mobilne, https://www.

najlepszekonto.pl/bezpieczenstwo-bankowosci-mobilnej; ostatni

dostęp 31.01.2019

83 Ilja Shatilin, Kaspersky blog, Trojany bankowe – największe

zagrożenie dla urządzeń mobilnych, https://plblog.kaspersky.

com/trojany-bankowe-najwieksze-zagrozenie-dla-urzadzen-mobilnych/3764/;


84 Rankomat.pl, Czy korzystanie z aplikacji mobilnych banków

jest bezpieczne?, https://finanse.rankomat.pl/poradniki/korzystanie-aplikacji-mobilnych/;


85 Jakub Wątor, Gazeta Wyborcza, Folx, czyli prosty, wirtualny

(i polski!) teleoperator http://wyborcza.pl/7,156282,23474814,-

folx-czyli-prosty-wirtualny-i-polski-teleoperator- test.html?disableRedirects=true;


86 Dane pochodzą z serwisów: Google play; Appstore

87 Agile Project Management został opisany w następnym rozdziale.

88 Elżbieta Rutkowska, Gazeta Prawna, Folx. Jesteśmy telekomunikacyjnym

Uberem, https://serwisy.gazetaprawna.pl/telekomunikacja/artykuly/1101394,folx-operator-telekomunikacja-uber-

rozmowa-z-andrzejem-poplawskim.html; ostatni dostęp

31.01.2019

89 WalkIn.pl, ATL vs BTL, http://walkin.pl/sdb/; ostatni dostęp

31.01.2019

90 McKinsey Quaterly, Benedict Sheppard, Hugo Sarrazin, Garen

Kouyoumjian, and Fabricio Dore, The business value of design,

2018

91 Design w rozumieniu zarówno jako wzornictwo ale także

wszystkie elementy związane z procesem projektowym elementów

identyfikacji, komunikacji wizualnej

92 Beverly Rudkin Ingle, Design Thinking dla przedsiębiorców i

małych firm. Potęga myślenia projektowego w codziennej pracy,

Wydawnictwo Helion, Warszawa, 2015

93 Philosophie, Agile handbook, http://agilehandbook.com/agile-handbook.pdf;


94 AltexSoft, Agile Project Management: Best Practises and

Methodologies, https://www.altexsoft.com/media/2016/04/

Agile-Project-Management-Best-Practices-and-Methodologies-

Whitepaper.pdf; ostatni dostęp 31.01.2019

95 Raport firmy PricewaterhouseCoopers, Klient w Świecie Cyfrowym,

2016, str. 20, 21; wyniki uśrednione na podstawie danych

z raportu.

96 Ekrany profili pochodzą kolejno z: facebook.com; linkedin.

com; instagram.com

97 Na ekranie przedstawiono nagłówki pochodzące z portalu

GazetaPrawna.pl: https://finanse.gazetaprawna.pl/artykuly/1393469,rynki-finansowe-chiny-zwalniaja-ale-na-rozowo-maluja-

oficjalne-statystyki.html; oraz https://www.

gazetaprawna.pl/artykuly/1394006,usa-niewielkie-wzrosty-na-wall-

street.html; ostatni dostęp 31.01.2019

98 Agnieszka Bilska; artykuł w serwisie Filmoteki Narodowej,

Gamifikacja w edukacji; http://www.nina.gov.pl/baza-wiedzy/

gamifikacja-w-edukacji-agnieszka-bilska/; ostatni dostęp

31.01.2019

99 Raport firmy PricewaterhouseCoopers, Klient w Świecie Cyfrowym,

2016, str. 20, 21; wyniki uśrednione na podstawie danych

z raportu

100 McKinsey & Company, Cyfrowi Polacy, Konsumenci w czasach

e-rewolucji, 2016

Warszawa 2019

101


w Instytucie


i Marketingu



Jan Zieliński

102

103




rynku FinTech.



Warszawa 2019


w Instytucie


i Marketingu



W a r s z a w a 2019

Jan Zieliński


w Instytucie


i Marketingu



104




rynku FinTech.



SGH diploma

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?