OpX-LeanSixSigma

Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma
Discussie paper
Prof.dr.ir. M.F. van Assen
TiasNimbas Business School
P.O. Box 90153
5000 LE Tilburg
m.vanassen@tiasnimbas.edu / marcel@vanassen.info
OpX-lean-six-sigma.pdf
versie 30/01/2012
Doelgroep: Geïnteresseerden in Operational Excellence met enige kennis van de begrippen en technieken die daarbij
gebruikt worden.
Inhoud/structuur: Tegenwoordig is Operational Excellence een van de belangrijkste managementthema’s voor zowel
private organisaties als not-for-profit organisaties. Door het model van Treacy & Wiersema wordt Operational Excellence
gezien als één van de belangrijkste waardedisciplines, ondanks het feit dat een eenzijdige focus op efficiëntie niet meer
onderscheidend is. Een meer moderne, tijdgebaseerde benadering van Operational Excellence is nodig. Binnen dit
perspectief staat het management van variabiliteit centraal. Onnodige variabiliteit dient zoveel mogelijk gereduceerd te
worden. Alle nodige of gewenste variabiliteit dient te worden opgevangen door flexibiliteit. Tenslotte geldt de wet van
de buffers, dat stelt dat ieder voortbrengingssysteem met variabiliteit wordt gebufferd met tijd, voorraad en/of
capaciteit. Lean en Six Sigma zijn beide verbetermethoden waarbij standaardisatie en reductie van variatie centraal
staan. Hoe past dat dan bij Operational Excellence als aanpak om de variabiliteit te adapteren met flexibiliteit en de wet
van de buffers?
Auteur: Prof.dr.ir. M.F. van Assen (1969) is adviseur bij Berenschot, lid van de supervisory board (RvC) van het Sloveense
beursgenoteerde Gorenje, een van de leidende producenten van witgoed in (Oost) Europa en hoogleraar Operational
Excellence for Services bij TiasNimbas Business School.
Disclaimer: Dit is een publicatie van Marcel van Assen, verder te noemen auteur. Deze uitgave is geschreven op
persoonlijke titel en vertegenwoordigt niet noodzakelijkerwijs de visie van de werkgever(s) –Berenschot, TiasNimbas
Business School–, of klanten van de auteur. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed,
kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de
auteur en/of redacteur(en) deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventuele voorkomende fouten en
onvolledigheden.
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL

Inhoud
1 Operational Excellence 2
1.1 Operational Excellence: een moderne definitie 2
1.2 Doorlooptijdverkorting als ultieme KPI 3
1.3 Variabiliteit en de wet van de Buffers 5
1.4 Ontwerp en inrichting via de D-PPBOI 7
1.5 Harde en zachte kant van Operational Excellence 9
2 Operational Excellence en Lean Six Sigma 11
2.1 Lean in perspectief 12
2.2 Six Sigma in perspectief 17
1 Operational Excellence
1.1 Operational Excellence: een moderne definitie
De term Operational Excellence is voor het eerst verschenen als strategische waardediscipline in
het model van Treacy & Wiersema (1995). Dit model stelt dat organisaties dienen te kiezen uit één
van de drie waardedisciplines, operational excellence (concurreren op de allerlaagste kosten),
product leadership (concurreren met het beste product) of customer intimacy (concurreren met de
beste totale oplossing voor de klant) om in te excelleren. En daarnaast dienen organisaties
minimaal dienen te voldoen aan de industriestandaard wat betreft de andere twee (niet gekozen)
waardedisciplines; zie Figuur 1.
Product
Leadership
Prestatieniveau van
de marktleiders
Minimaal prestatieniveau
dat in de branche vereist is
Operational
Excellence
Figuur 1 Het model van waardedisciplines (Treacy & Wiersema, 1995).
Customer
Intimacy
Operational Excellence is daarbij gedefinieerd als de strategie om standaard producten en diensten
tegen de laagste kosten te leveren (zie Treacy & Wiersema, 1995). Tegenwoordig is er echter
algemene consensus dat Operational Excellence niet per se gericht is op het behalen van de
allerlaagste kosten (of het streven naar de allerhoogste efficiëntie), maar dat het gaat om het
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 2

etrouwbaar en op het juiste moment ontwikkelen, realiseren en leveren van de juiste
klantwaarde tegen de laagst mogelijke kosten. Het bieden van de juiste klantwaarde impliceert het
leveren van de juiste kwaliteit. Operational Excellence is dus niet alleen gericht op de kostenkant
(verhogen van de doelmatigheid en efficiëntie) maar is ook gericht op de opbrengstenkant
(verhogen van de doeltreffendheid en effectiviteit).
Van Assen, Notermans & Wigman (2007) definiëren Operational Excellence daarom als een
praktische aanpak voor het ontwikkelen, realiseren en managen van een excellent
voortbrengingssysteem met als doel het maximaliseren van de operationele winst. Daarmee geven
ze aan dat het bij Operational Excellence gaat om zoveel mogelijk toegevoegde waarde te leveren
aan de klant én het zo laag mogelijk krijgen van de operationele kosten. Daarmee staat impliciet de
klant en klantwaarde centraal. Operational Excellence komt dan neer op “het optimaliseren en
realiseren van een excellente bedrijfsvoering dat steeds weer in staat is efficiënt en effectief
producten en diensten te maken en te leveren waar klanten om vragen”. Operational Excellence
heeft daarom ook te maken met kwaliteit, snelheid, leverbetrouwbaarheid en innovatie.
We realiseren ons dat voor non-profit organisaties de doelstelling “maximaliseren van de
operationele winst” niet zo evident is. Maar omdat tegenwoordig doelmatigheid én
doeltreffendheid voor de meeste non-profit organisaties een belangrijk thema is, zijn we er van
overtuigd dat Operational Excellence ook voor non-profit organisaties van groot belang is: meer
doen met minder mensen en middelen door slimmer werken!
Operational Excellence is echter niet alleen een management paradigma, een filosofie over het
inrichten, realiseren en managen van een operationeel excellente organisatie, maar ook een
praktische aanpak om een voortbrengingssysteem van wereldklasse te ontwikkelen, te exploiteren
en te behouden. In het geval van het voortbrengen van goederen gaat Operational Excellence om
het ontwikkelen, managen en steeds verder perfectioneren van een excellent productiesysteem
inclusief de ondersteunende operationele organisatie (dat wil zeggen inclusief een slanke,
doelmatige en doeltreffende ondersteunende organisatie met de juiste indirect-directe functies en
secundaire processen die nodig zijn om het primaire proces excellent te laten verlopen); voor
dienstverleners gaat het om het realiseren en exploiteren van een excellent
dienstverleningssysteem.
1.2 Doorlooptijdverkorting als ultieme KPI
In de moderne variant van Operational Excellence perspectief staat tijd (snelheid) centraal en is
doorlooptijdverkorting een ultieme interne prestatie-indicator. Doorlooptijdverkorting, of beter
‘het idee van snelheid als concurrentievoordeel’ (Stalk & Hout, 1990), ontstond begin jaren
negentig als gevolg van de Japanse ontwikkelingen rondom het Just-in-Time-principe. Niet alleen
gaat het erom precies op tijd te leveren (op het juiste moment), maar ook om het product of de
dienst in zo weinig mogelijk tijd te maken en te leveren, ofwel met korte totale doorlooptijden.
Met andere woorden, kortere productontwikkeltijd, kortere interne doorlooptijd en kortere
transporttijd.
Snelheid (en dus doorlooptijdverkorting) heeft direct te maken met flexibiliteit. Hoe sneller
een organisatie kan omschakelen, hoe flexibeler ze is. Het opbouwen van dit vermogen vergt
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 3

natuurlijk het plegen van investeringen, maar vooral in aandacht en tijd voor het creëren van een
cultuur van continu verbeteren en slimmer werken (zodat niet waarde-toevoegende tijd wordt
geëlimineerd). Snelheid blijkt ook het mechanisme te zijn om de leverbetrouwbaarheid te
verhogen. Om korte doorlooptijden te realiseren moet het voortbrengingssysteem wel onder
controle (betrouwbaar, beschikbaar) zijn; met kortere tijdsduur is dan de kans op verstoring dan
kleiner dan wanneer de doorlooptijden lang zijn. Doorlooptijdverkorting draagt ook bij aan het
kunnen afspreken van betrouwbaardere én kortere levertijden met klanten, wat voor veel
organisaties een belangrijk concurrentievoordeel is. Het hebben van korte doorlooptijden heeft
ook een positieve invloed op de voorraadniveaus (van eindproducten en van het
onderhandenwerk), op de kwaliteit van de producten en diensten en op de responssnelheid naar
klanten toe. Doorlooptijdverkorting blijkt een middel te zijn om gelijktijdig aan meerdere andere
prestatie-indicatoren te voldoen. Immers, de kwaliteit moet hoger zijn, omdat snelheid alleen
bereikt kan worden als dingen direct goed gedaan worden. Daarbij zal de betrouwbaarheid van de
bedrijfsmiddelen ook hoger (moeten) zijn. Met andere woorden, doorlooptijdverkorting impliceert
hogere kwaliteit, hogere betrouwbaarheid en hogere flexibiliteit, en is het mechanisme bij uitstek
om efficiëntie en productiviteit te verhogen.
Figuur 2: De positieve invloed van een korte doorlooptijd (De Vaan, 1990).
Volgens De Vaan (1990) leidt doorlooptijdverkorting tot betere organisaties in termen van
transparantie, zelfcontrole en verantwoordelijkheid. Deze aspecten liggen aan de basis van een
hogere motivatie binnen de organisatie; zie Figuur 2. Een korte doorlooptijd leidt tot meer
transparantie in de organisatie zodat werk- en taakgroepen een helder overzicht hebben welke
activiteiten en taken wanneer gedaan moeten worden en wat er in de nabije toekomst ‘op hun af
komt’. Dit is een voorwaarde voor zelfsturing wat weer leidt tot hoger
verantwoordelijkheidsgevoel van werk- en taakgroepen om het werk op de juiste manier en op het
juiste moment af te ronden. Zelfregeling en autonomie leiden tot hogere motivatie van
werknemers, wat leidt tot meer betrokkenheid, minder fouten en dus een hogere kwaliteit.
Medewerkers voelen zich eigenaar van processen en activiteiten, waardoor ze meer gedreven zijn
deze te verbeteren; een hoog commitment zorgt er tevens voor dat ze een hogere mate van
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 4

(zelf)controle en -sturing accepteren, omdat de resultaten beter zijn; daarbij hoort ook een hogere,
vaak groepgebaseerde prestatiebeloning.
De formule van Little Een belangrijke (wiskundige) wetmatigheid met grote invloed op operationeel
management is de formule van Little. Deze formule stelt dat het gemiddeld aantal klanten in een stationair
voortbrengingssysteem gelijk is aan hun gemiddelde aankomstintensiteit vermenigvuldigd met de
gemiddelde verblijftijd van een klant in dat systeem. Anders gezegd, in stationaire toestand geldt dat de
gemiddelde doorstroomsnelheid van de klanten (throughput als het aantal goede producten per
tijdseenheid geproduceerd) in een voortbrengingssysteem gelijk is aan de gemiddelde hoeveelheid
onderhanden werk (aantal producten in systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd van een klant
(product) in dat systeem, ofwel TH = WIP/CT).
De wiskundige formulering van de wet van Little is een opmerkelijke vondst (met enorme gevolgen
voor operationeel management), omdat het impliceert dat het gedrag van een stabiel
voortbrengingssysteem (een systeem in stationaire toestand) volledig onafhankelijk is van de
kansverdelingen van het aankomstproces van klanten. Dit betekent dat het niet uitmaakt via welke
(planning)methode klanten aankomen of via welke methode ze worden bediend. De wet van Little geldt niet
alleen voor elk stationair voortbrengingssysteem als geheel, maar ook voor alle subsystemen, bijvoorbeeld
een magazijn. In stationaire toestand is de gemiddelde doorstroomsnelheid van een product of dienst is
gelijk aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (het aantal producten of de klanten in het
systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd in dat systeem. Het gevolg is dat dezelfde gemiddelde
doorstroomsnelheid (output per tijdseenheid) bereikt kan worden bij hoge voorraad onderhanden werk en
lange doorlooptijd, maar ook bij een veel lagere voorraad onderhanden werk en korte doorlooptijd. Deze
wet zegt dus dat het verstandig is om de voorraad onderhanden werk goed te beheersen en zo laag mogelijk
te houden, zodat het werk blijft stromen en er een zekere output per tijdseenheid gehaald wordt.
Hoewel de formule van Little voor operations management hetzelfde als wat de formule F = m x a
voor de natuurkunde is: een elementaire wet waar we niet omheen kunnen; zie Van Assen (2010), wordt er
in de meeste praktische verbetermethoden zoals lean management nauwelijks expliciet gebruik van
gemaakt.
1.3 Variabiliteit en de wet van de Buffers
Doorlooptijden zijn onder andere afhankelijk van de mate van variabiliteit in een
voortbrengingssysteem. In de context van de operational excellence heeft variabiliteit betrekking
op alles waardoor een voortbrengingssysteem afwijkt van haar regulier, voorspelbaar gedrag. De
dimensies van variabiliteit zijn bijvoorbeeld machinestoringen, omsteltijden, materiaaltekorten,
afkeuringen en afval, herbewerkingen, niet beschikbaar zijn van de operator, material handling,
vraagfluctuaties, engineering-change-orders en productvariëteit.
Om met variabiliteit om te kunnen gaan, is elk systeem wetmatig gebufferd door een
combinatie van voorraad, capaciteit (lees: lagere bezettingsgraad) en tijd (lees: langere
doorlooptijd); zie Hopp & Spearman (1996). Andersom kan gesteld worden dat de buffers
voorraad, capaciteit en (doorloop)tijd slechts bestaan om de variabiliteit in het systeem op te
vangen. Om in een voortbrengingssysteem met veel variabiliteit korte levertijden te realiseren
terwijl er een hoge bezetting vereist is, moet het eindproduct haast wel op voorraad worden
gehouden. Als men in hetzelfde voortbrengingssysteem met veel variabiliteit geen voorraad
eindproducten wil of kan aanhouden en toch korte levertijden wil realiseren, moet de
bezettingsgraad worden verlaagd; de variabiliteit in het systeem wordt dan gebufferd met
capaciteit. Voorraad, capaciteit en doorlooptijd zijn communicerende vaten. Reductie van
variabiliteit leidt tot mogelijke reducties van deze buffers en dat leidt altijd tot
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 5

prestatieverbetering. Met andere woorden, als men bij gelijkblijvende capaciteit de doorlooptijd
wil minimaliseren of de voorraad wil verlagen, dan moet de variabiliteit in het systeem
gereduceerd worden. Als dat laatste niet mogelijk is, vertaalt zich dit in hogere voorraad
onderhanden werk, onderbezetting van de bedrijfsmiddelen (ongebruikte capaciteit) of een
slechtere klantenservice (lange doorlooptijden, lange levertijden en/of te late leveringen). Dit geldt
voor alle voortbrengingssystemen, voor dienstverleningssystemen (waar de voorraad
onderhanden werk de klanten in het systeem zijn) en productiesystemen (waar de voorraad
onderhanden werk de onderdelen en halffabricaten in productie zijn).
Flexibiliteit en variabiliteit. Op deze wetmatigheid bestaat echter een uitzondering. Flexibiliteit
reduceert de hoeveelheid buffer nodig om in een voortbrengingssysteem variabiliteit op te
vangen. Voorbeelden van dergelijke vormen van flexibiliteit is het hebben van flexibele capaciteit
doordat werknemers verschillende vaardigheden en opleidingen hebben (multi-skills), of het
gebruik van flexibele voorraad (het gebruik van generiek, anonieme voorraad).
In het kader van Operational Excellence dient het management de (ongewenste) variabiliteit zo
veel mogelijk te reduceren, en de (overige) variabiliteit die gewenst is op te vangen door
flexibiliteit en vervolgens door (bewust) de juiste buffersoorten en bufferhoeveelheden te kiezen
en te managen: (doorloop)tijd, capaciteit of voorraad.
Variabiliteitreductie, één van de centrale onderwerpen binnen Operational Excellence, maakt het
mogelijk de buffers te reduceren die een systeem nodig heeft om variabiliteit op te vangen.
Binnen Operational Excellence gaat het er dus ook om de juiste mix te kiezen (naar soort en
hoeveelheid) wat betreft voorraad-, capaciteit- en tijdbuffers.
Een bekende vuistregel uit de theorie over werklastbeheersing (besturingsconcepten om de
doorlooptijden te beheersen door de voorraad onderhanden werk –de werklast– te beheersen)
zegt dat een voortbrengingssysteem niet voller beladen dient te worden dan 80%. Daarboven stijgt
de doorlooptijd exponentieel. Van belang is echter dat bij systemen met een zeer hoge variabiliteit
deze curve al veel eerder omhoog schiet; zie het linkerdeel van Figuur 3. Om de doorlooptijd te
minimaliseren, moeten de variabiliteit én de bezettingsgraad (i.e. de werklast) gereduceerd
worden. Dat laatste kan door frequent te gaan overwerken, maar dit is een te kostbare en dus
geen structurele oplossing; zie rechterdeel van Figuur 3. Een beetje overcapaciteit is raadzaam om
flexibiliteit en korte doorlooptijden te garanderen. Korte doorlooptijden en daaraan gerelateerde
capaciteitsbeslissingen zijn daarmee tactische of zelfs strategische aangelegenheden geworden.
Korte doorlooptijden via overcapaciteit vergen een behoorlijke investering, maar betalen zich soms
dubbel terug.
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 6

Figuur 3: De relatie tussen doorlooptijd, variabiliteit en capaciteit.
Werklastbeheersing is een belangrijk onderwerp binnen Operational Excellence omdat het het
mechanisme is om de doorlooptijden te beheersen en (helpen) te verkorten. Als je niet de
werklast (voorraad onderhanden werk) kunt beheersen, kun je niet de doorlooptijden beheersen
(laat staan verlagen).
1.4 Ontwerp en inrichting via de D-PPBOI
Operational Excellence richt zich op het analyseren, ontwerpen, verbeteren, plannen en besturen
van het gehele voortbrengingssysteem. Het basismodel voor het analyseren en inrichten, ofwel de
architectuur, van operational excellence is het D-PPBOI-model. Dit model geeft aan dat het doel
(de getoetste strategie en de daarmee corresponderende operationele strategie) het uitgangspunt
is voor het inrichten en optimaliseren van de het product of dienst, de processen, de besturing, de
organisatie en de informatievoorziening; zie Figuur 4.
Product: schakel tussen externe eis en
interne vermogen
Figuur 4: Het D-PPBOI model.
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 7

Operational Excellence gaat dus niet alleen om het ontwikkelen van excellente processen, maar
ook de besturing en organisatie daarvan, met als doel het realiseren van de eisen en wensen van
de klanten tegen de laagst mogelijke kosten. Het model houdt daarbij rekening dat veel
operationele problemen kunnen worden voorkomen door het juiste product- en/of dienstontwerp
te hebben; het product en/of de dienst moet extern waarmaken (dat wil zeggen voldoen aan de
eisen en wensen van de klant) wat ze intern doet om de juiste klantwaarde te leveren.
D-PPBOI-model Binnen Operational Excellence staat het D-PPBOI-model centraal. Dit model geeft aan het
doel en het juiste product(ontwerp) de basis is om vervolgens de primaire processen in te richten (de
activiteiten die echt nodig zijn om het product of de dienst te maken; verspilling en overbodige variabiliteit
zijn geëlimineerd). Pas als de processen geoptimaliseerd zijn, richten we ons op de besturing—het
coördineren en beheersen van de over gebleven activiteiten die klantwaarde toevoegen. Hoe meer uniform
en slank de processen verlopen (en het werk stroomt) hoe minder regelnoodzaak en besturingsbehoefte er
is om de processen te coördineren. Dit volgt uit de Wet van Ashby (): een regelend systeem (de besturing)
dient tenminste zoveel variatie te bevatten als het systeem dat het moet besturen.
Figuur 5: Effectieve en efficiënte beheersing.
Bij het inrichten van de logistieke besturing is het van groot belang om de behoefte en noodzaak van de
planning en besturing (ofwel de beheersingsbehoefte) af te stemmen met de planning- en
besturingsmechanismen (ofwel het logistieke beheersingsvermogen). Als er te weinig beheersingsvermogen
is (linksboven in Figuur 5: B is lichter dan A), kan men dat vergroten. We krijgen dan een effectief, maar niet
efficiënt evenwicht (linksonder in Figuur 5). Het is beter om de beheersingsbehoefte (ofwel planning- en
besturingsbehoefte) (A) te verkleinen, wat leidt tot een effectief én efficiënt evenwicht (rechtsonder in
Figuur 5). Reductie van de beheersingsbehoefte volgt uit het optimaliseren van de processen door
overbodige (niet-waarde toevoegende) activiteiten te elimineren en het werk zoveel mogelijk te laten
stromen. Een proces is excellent als de onnodige complexiteit en onnodige variatie tot een minimum zijn
gereduceerd en het voortbrengingssysteem dientengevolge een besturingssysteem heeft dat eveneens zo
slank mogelijk is.
Een optimaal proces en bijbehorende besturing maken het mogelijk de ideale (personele)
organisatie te ontwerpen. Hiermee bedoelen we de juiste organisatiestructuur, de formatie, de
functies, en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerkers behorende
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 8

ij een excellente operationele organisatie. Ook wordt de benodigde informatiebehoefte in kaart
gebracht en daar op passende oplossingen bij gevonden.
1.5 Harde en zachte kant van Operational Excellence
De aanpak om Operational Excellence in te voeren verschilt per organisatie, maar moet in elk geval
betrekking hebben op zowel het realiseren van de beste operationele prestatie (optimal
operational performance) als op het creëren van een cultuur continu verbeteren (continuous
operational improvement). Met operational performance bedoelen we het realiseren van grote
verbeteringen vanuit de expertbenadering, ook wel de hardere, technische kant van Operational
Excellence genoemd: het objectief vaststellen van het verbeterpotentieel en het structureel
optimaliseren van het voortbrengingssysteem via de D-PPBOI. Daarvoor kunnen diverse
(proces)herontwerp- en verbeterinstrumenten en technieken worden ingezet. Omdat de
verbeteringen (vaak op papier als ‘blauwdruk’) wel echt ingevoerd en geborgd moeten worden, is
draagvlak nodig en is meestal een gedragsverandering van het management en medewerkers
vereist. Deze ‘zachtere’ kant van Operational Excellence is vooral gericht op leiderschap,
commitment, gedrag (in het streven naar perfectie) en het creëren van een infrastructuur voor en
cultuur van continu verbeteren; zie
Figuur 6.
Figuur 6: Operational Excellence heeft betrekking op zowel het verbeteren van de operational performance
als op het ontwikkelen van een infrastructuur voor continuous operational improvement.
Een operationeel excellente organisatie bezit een infrastructuur voor continu verbeteren dat
fungeert als een strategische, moeilijk te imiteren bekwaamheid om te experimenteren, te leren
en continu te verbeteren in het streven naar perfectie. Dit leren duidt niet alleen op het
verbeteren van een stabiele operationele situatie, maar ook op het aanpassingsvermogen aan
veranderende omstandigheden. Operational Excellence gaat dus niet alleen over
optimalisatietechnieken, beslismodellen en operations research maar is ook sterk geënt op
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 9

Beheersing van de
processen
organisatieontwikkeling en leiderschap. Het ontwikkelen van een infrastructuur en cultuur van
continu verbeteren waarin wordt gestreefd naar perfectie vereist voor de meeste organisaties een
cultuuromslag, een paradigmaverandering op alle organisatieniveaus. Het adopteren en invoeren
van Operational Excellence confronteert een organisatie veelal met een verandering in de wijze
waarop medewerkers denken en doen. Zij moeten niet alleen ‘productie draaien’, maar ook een
bijdrage leveren aan continue product- en procesverbetering om aan de huidige en toekomstige
klanteisen te kunnen (blijven) voldoen.
Vrijheid in gebondenheid In ons huidige management-denken staat beheersing nog steeds voorop. Het
huidige paradigma van managers is gebaseerd op het streven naar efficiëntie door standaardisatie,
beheersing en het sturen op key performance indicatoren. Een strakke beheersing is noodzakelijk voor het
realiseren van een high-performance (prestatiegerichte) organisatie (zie Becker, Huselid & Ulrich, 2001),
maar blijkt niet voldoende.
Hoog
Alienated
Ascendant
Apathetic
Anarchic
Laag
Commitment van de medewerkers
Hoog
Figuur 7: Beheersing versus commitment (Wickens, 1995).
Al vanaf de jaren ‘90 van vorige eeuw is het concept ‘commitment’ populair, dat samen met zelfsturing als
belangrijker werd beschouwd dan top-down beheersing en detailbesturing. Beheersing én commitment
worden binnen dit perspectief nog steeds als tegenovergestelde concepten gezien, terwijl beide noodzakelijk
zijn. In de excellente high-performance organisatie wordt veel verantwoordelijkheid gedelegeerd door
ruimte te bieden aan experimenteren en leren en worden medewerkers gefaciliteerd om continu te
verbeteren, maar werkt men gelijktijdig met de hoogste efficiëntie-eisen en verlangt men zelfs continue
verbetering van de efficiëntie. Dat kan alleen in een omgeving waarin enerzijds een hoge mate van besturing
en beheersing aanwezig is en anderzijds een grote mate van commitment en motivatie van medewerkers.
Wickens (1995) beschreef deze organisatievorm met hoge mate van control én gelijktijdig een hoge mate
van commitment als de ascendant organisation; zie Figuur 7. De benaderingen beheersing versus
commitment hebben –ogenschijnlijk– tegenstrijdige kenmerken; zie Tabel 1.
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 10

Beheersing
• Extern opgelegd
• Top-down
• Nadruk op standaard routines en procedures
• Management legt waarden en normen op
Tabel 1: Verschillen tussen beheersing en commitment.
Commitment
• Intern / intrinsiek
• Bottom-up
• Zelfsturing en autonomie
• Geloof in en acteren op eigen waarden en
normen
Door de steeds complexer wordende omgevingen van organisaties is het steeds moeilijker om de
organisatie, haar gedrag en de processen te beheersen. Sommige managers grijpen naar de modernste
managementconcepten om de organisatie onder top-down controle te houden, maar verkrijgen daarmee
geen hogere commitment van de medewerkers. Commitment is iets ‘intrinsieks’ waarbij de medewerkers
geloven in en acteren op hun eigen waarden en normen. Gecommitteerde mensen zijn zeer gemotiveerd om
datgene te doen waarmee ze hun doelen bereiken. Het is dan de taak van de manager om ervoor te zorgen
dat het behalen van die individuele doelen leiden tot het halen van de organisatiedoelen.
Het succesvol invoeren van een operationeel excellente organisatie hangt vooral af van (het gedrag van) de
medewerkers. Leidinggeven in de high-performance organisatie komt neer op het in evenwicht houden en
kunnen combineren van beheersing met een zeer hoog commitment en verantwoordelijkheid van de
medewerkers (Wickens, 1995). Medewerkers accepteren die interne beheersing als zij zelf proceseigenaar
zijn, en ze de verantwoordelijkheid voelen om hun processen zelf te onderhouden en te optimaliseren. Dit is
het grootste knelpunt als het gaat om het succesvol top-down invoeren van expert-gebaseerde
verbeterprogramma’s zoals Six Sigma. Een dergelijke top-down aanpak moet worden gecombineerd met een
bottom-up ontwikkelaanpak. Toyota is daarbij toonaangevend: één van de belangrijkste componenten van
de cultuur van Toyota is de gretigheid waarmee medewerkers bereid zijn hun eigen werk continu te
verbeteren en daarvoor hypothese-gericht te experimenteren op basis van het ‘format’ van een Kaizen
event. De vernieuwing dient echter wel te resulteren in een vernieuwde standaard routine (standard
operating procedure) waar zeer strak op gestuurd en niet van af geweken wordt, totdat een vernieuwing
aantoonbaar beter is dan de huidige routine. Kenmerkend voor Toyota is dat het management tijd vrijmaakt
voor (verbeter)teams op de werkvloer en daar ook vaak aanwezig is om te verbeteren (Gemba). Het
management ondersteunt, maakt problemen zichtbaar, staat experimenten toe, geeft feedback op
problemen en verbeterideeën, toont waardering voor gevonden verbeteringen, maar blijft wel kritisch
vanuit de routine “ask-why-five-times”. Daardoor ontstaat er een cultuur waarin enerzijds een hoge mate
van besturing en beheersing is en anderzijds grote commitment en motivatie van medewerkers.
Het paradoxale is dat door participatie en commitment het management de beheersing verbetert
door een deel van de autoriteit te verleggen en de verantwoordelijk te delegeren naar de ‘werkvloer’.
Commitment en motivatie van medewerkers ontstaat als zij geloven in de doelstellingen en normen en
waarden van de organisatie en het management de medewerkers persoonlijk weet uit te dagen zijn taken
snel en goed uit te voeren. Het helder vastleggen en communiceren van taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden, het vertrouwen geven en ruimte bieden en het sturen op output verhoogd de
commitment en verminderd de noodzaak voor extra (externe) beheersingsmaatregelen.
2 Operational Excellence en Lean Six Sigma
Lean en Six Sigma worden vaak in één adem genoemd met Operational Excellence; beide
verbeterfilosofieën en -methoden zijn belangrijke onderdelen binnen het Operational Excellence
paradigma, maar zijn niet helemaal hetzelfde. Lean is vooral een praktische verbetermethode
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 11

waarin het reduceren van verspilling centraal staat, wat (vaak indirect) bijdraagt aan het
verminderen van de ongewenste variabiliteit. Six Sigma daarentegen is een gestructureerde, haast
wetenschappelijke verbetermethode dat juist zeer geschikt is voor het reduceren van variabiliteit.
2.1 Lean in perspectief
Hoewel de term “Lean” al eind jaren ‘80 voor het eerst werd voorgesteld in de VS als aanduiding
voor de verzameling verbetermethoden die binnen Toyota werd gebruikt, kreeg het pas echt
bekendheid in de jaren ‘90 door de boeken The machine that changed the world (1990) en Lean
thinking: banish waste and create wealth in your corporation (1996) van de Amerikaanse auteurs
Womack, Jones & Roos.
Volgens sommige Lean-goeroes ligt de oorsprong van Lean bij het Arsenaal van Venetië waar al in 1574 op
zeer efficiënte wijze complete galeischepen werden gebouwd. Maar in het algemeen wordt het boek An
inquiry into the nature and causes of the wealth of nations van Adam Smith, dat in 1776 verscheen, als het
startpunt van Lean gezien. In dit boek refereert Smith namelijk als eerste naar de nadelen van ‘nonproductive
economic activities’. Adam Smith is voor alles de grondlegger van de arbeidsdeling. Hij gaf aan
dat het maken van een speld kon worden opgedeeld in achttien operaties en dat bij deze sterke
arbeidsdeling tien mensen in totaal 48.000 spelden per dag konden maken, waarbij de benodigde opleiding
van de mensen nihil hoefde te zijn. ‘Zonder arbeidsdeling zou iedere weinig-opgeleide werknemer hooguit
enkele spelden per dag kunnen maken, en misschien zelfs dat niet’, zo stelde Smith. Ruim een eeuw later
verscheen het boek The principles of scientific management (1911) van Frederick Winslow Taylor. Hij en
Henry Ford zijn de grondleggers van het Scientific Management, waarin veel van dezelfde praktijk als Lean
voor het eerst werd uitgevoerd. De principes van Scientific Management waren perfect geïmplementeerd bij
de eerste lopende band (om magneetontstekingen voor auto’s te assembleren) van Ford Motor Company,
Highland Park, Detroit in 1913. Kenmerken van deze fabriek zijn:
• Splitsing van het werk: 84 stappen in de assemblage.
• Reductie van de overbodige handelingen: scientific management.
• Standaardisatie van het werk: geen keuzemogelijkheden.
• Continue stroom: breng producten naar de mensen.
Deze principes staan ook centraal binnen Lean. Maar hoewel Shigeo Shingo, één van de belangrijkste Leanengineers
van Toyota, vooral geïnspireerd was door het werk van Taylor, is het onbekendere werk van Frank
en Lillian Gilbreth voor Lean van nog groter belang dan het werk van Ford en Taylor. Frank en Lillian Gilbreth
zagen direct al dat de voor die tijd revolutionaire ideeën van Taylor moeilijk te implementeren zijn vanwege
het feit dat binnen scientific management onvoldoende rekening werd gehouden met menselijke elementen
op de werkvloer. Overigens had Henry Ford de voorkeur aan getrouwde mannen als werknemers die
vanwege hun grotere sociale verantwoordelijkheid niet dagelijks hun dagloon opmaakten in een café wat
ongetrouwde mannen in die tijd nog wel eens deden en daardoor niet altijd de volgende dag op het werk
verschenen (wat tot enorme onbalans in de productie leidt). Het waren echter de Gilbreths die als eersten
voorstelden om scientific management (engineering) te combineren met (arbeids)psychologie; zie
bijvoorbeeld het proefschrift Some Aspects of Eliminating Waste in Teaching van Lillian Gilbreth (1915). Lean
heeft een andere, meer positieve mensbenadering dan het Taylorisme.
Een ander belangrijke Lean-concept dat niet ongenoemd kan blijven, is het werken in vaste
cyclustijden. De oorsprong hiervan ligt in de Duitse vliegtuigindustrie; Takt Zeit stond voor de tijdsduur
waarmee een belangrijk deel of zelfs het complete body van een vliegtuig bij een bepaald assemblagestation
verbleef voordat deze werd doorgezet naar een opvolgend assemblage-station.
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 12

Lean is in ieder geval sterk gebaseerd op de principes van scientific management; het meest
tastbare daarvan is het werken volgens Standard Operating Procedures. Net na de tweede
wereldoorlog werd door automobielfabrikant Toyota gezocht naar een methode om Toyota binnen
drie jaar op hetzelfde niveau te krijgen als de toenmalige westerse automobielfabrikanten. Volgens
één van de belangrijkste grondleggers van het Toyota Production System (TPS), Taiichi Ohno,
bedacht topman Toyoda Kiichiro (de zoon van oprichter Sakichi Toyoda) een ideaal
assemblageproces voor auto’s dat op twee pijlers steunde (Ohno, 1988): i) Just-In-Time en ii)
autonomation (automatisering met de menselijke maat, waarbij machines werden
geautomatiseerd en fool-proof gemaakt zodat automatische foutdetectie aan de lijn ontstond).
Ohno voegde daar zelf diverse verbeteringen aan toe, zoals de Kanban-besturingsmethode. Deze
methode ontdekte hij begin jaren ‘50 bij het bestuderen van de manier waarop de schappen in
Amerikaanse supermarkten werden aangevuld: “you take one and (that triggers that) you
replenish one”.
Het Toyota Production System (TPS) werd later verder uitgewerkt door Shigeo Shingo
waardoor Toyota er uiteindelijk in slaagde om de kosten vergaand te reduceren en zo uit te
groeien tot de één van de grootste automobielfabrikanten in de wereld. Dat ging niet zonder slag
of stoot, want om op hetzelfde productiviteitsniveau te kunnen komen als de westerse
automobielindustrie, ontkwam Toyota er niet aan om rigoureus verspillingen te elimineren.
Bovendien moest Productie het vermogen verkrijgen om efficiënt kleine series te kunnen maken,
aangezien de Japanse thuismarkt klein was in vergelijking met de Amerikaanse automobielmarkt.
De vraag was dus hoe Toyota kosteneffectief verschillende modellen in beperkte oplages (kleinere
series) kon maken. De oplossing werd gevonden in het zo veel mogelijk elimineren van
kwaliteitsproblemen (zowel intern als bij de toeleveranciers), door alle werknemers te betrekken
bij het verbeteren van het voortbrengingssysteem en vooral door toepassing van SMED (Single
Minute Exchange of Dies) voor het reduceren van omsteltijden. Medewerkers werden ook in
meerdere taken getraind (cross-trained) zodat ze afwezige collega’s konden vervangen of zodat ze
ergens anders aan de assemblagelijn konden worden ingezet om deze beter te balanceren. Het
management van Toyota had, in navolging van Henry Ford, goed ingezien dat voor het streven
naar hogere bezetting van machines en werkstations én lage voorraden het noodzakelijk is om
sterk gecommitteerd en gemotiveerd personeel te hebben. Maar volgens Toyota moesten de
medewerkers de juiste bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen om eventuele problemen
en verstoringen zelf te kunnen oplossen, zodat kwaliteit aan de basis geproduceerd kan worden en
zodoende de allerhoogste kwaliteitsniveaus. Ten opzichte van traditionele Tayloristische
massaproductiebedrijven kreeg het directe personeel in het TPS-systeem dan ook veel meer
regeltaken.
Het waren vooral Amerikaanse wetenschappers en auteurs die het succes van het TPS-systeem en
daarbinnen vooral de principes van Just-In-Time (JIT) beschreven. Begin jaren ’80 werd JIT
beschreven door Robert Hall aan de hand van de termen stockless production en zero inventories
(hoewel Hall niet de suggestie wekte om letterlijk zonder voorraad te gaan werken). Hall (1983)
schreef: “Zero inventories connotes a level of perfection not ever attainable in a production
process. However, the concept of a high level of excellence is important because it stimulates a
quest for constant improvement through imaginative attention to both the overall task and the
minute detail”. Het streven naar voorraadloos produceren moet vooral gezien worden als het
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 13

streven naar een perfect gebalanceerde en geoptimaliseerde productielijn. Hierbij bleek ‘zero
inventories’ slechts één van de seven zero’s binnen JIT (Edwards, 1983):
1) Zero overprocessing. Volgens deze regel moeten overbodige activiteiten worden vermeden die
ten doel hebben om de dingen meer zeker, beter of mooier te maken dan strikt noodzakelijk,
bijvoorbeeld geen dubbele controles.
2) Zero overproductie. Volgens deze regel moet er nooit meer worden geproduceerd dan strikt
noodzakelijk, bijvoorbeeld niet meer brochures dan nodig is, of niet meer rapportages dan
nodig is.
3) Zero voorraden. Volgens deze regel moet er nooit gewerkt worden met meer voorraad dan
strikt noodzakelijk, bijvoorbeeld geen grotere batches dan nodig of niet meer voorraad
onderhandenwerk dan nodig.
4) Zero correcties/storingen/defecten. Volgens deze regel moeten fouten en storingen worden
vermeden, zodat er bijvoorbeeld geen correcties of herbewerkingen hoeven worden
uitgevoerd.
5) Zero (onnodige) bewegingen. Volgens deze regel moeten er geen onnodige bewegingen van
medewerkers of materiaal plaatsvinden, bijvoorbeeld niet ver te hoeven lopen naar een
printer.
6) Zero wachttijden. Volgens deze regel moeten wachttijden worden voorkomen, dus men zou
niet moeten hoeven wachten op documenten, materialen of handtekeningen.
7) Zero transport. Volgens deze regel moet er zo weinig mogelijk transport van materialen en
mensen plaatsvinden door bijvoorbeeld werkplekken dicht bij elkaar te situeren of
toeleveranciers dicht in de buurt van de assemblagelijn te hebben.
Volgens de seven zero’s pleit Lean-denken voor het continu (laten) stromen van het werk
(vergelijkbaar met lopendebandproductie) waarbij Just-In-Time levering wordt nagestreefd. Vanuit
dit perspectief is de heersende gedachte dat Lean vooral gericht is om voortdurend oorzaken van
verspilling te identificeren en deze op te lossen.
De basis van Lean is operationele stabiliteit, wat betekent dat alle aspecten van het operationele
voortbrengingssysteem onder controle zijn, zodat er een onbelemmerde doorstroming van het
werk (zonder verspillingen en zonder wachttijden) mogelijk is. Daarvoor moet de orderportefeuille
een stabiele omvang qua vraag en een stabiele mix aan producttypen hebben en moeten orders
tijdig en nauwkeurig zijn (liefst zonder seizoenspatronen). De productieschema’s zijn ook zo veel
mogelijk gestabiliseerd en genivelleerd zodat er geen belastingpieken ontstaan. Ook moeten de
bedrijfsmiddelen en resources (machines) ‘het doen’ en beschikbaar zijn zoals gepland, en moet
het aanwezige personeel juist gekwalificeerd zijn. Om uniformiteit (of beter gezegd operationele
stabiliteit) te bereiken in het voortbrengingssysteem kent Lean (of eigenlijk het TPS-systeem) vier
basisregels:
Regel 1: al het werk moet in hoge mate worden gespecificeerd in een Standard Operating
Procedure (SOP) wat betreft taakinhoud, volgordelijkheid, timing en uitkomst. Dit is een erfenis
van scientific management.
Regel 2: elke (interne en externe) klant-leveranciersrelatie moet direct zijn en worden
vormgegeven als een ondubbelzinnige ja/nee-uitwisselingsrelatie.
Regel 3: het proces (routering) voor elk product en/of dienst moet eenvoudig en direct zijn.
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 14

Regel 4: elke verbetering moet worden gemaakt volgens de principes van de best bewezen
verbetermethode onder begeleiding van een meester (meestal de Lean-coach ofwel Lean-sensei)
op het laagst mogelijke niveau in de organisatie.
Een belangrijke kracht van het TPS-systeem bleek het vermogen te zijn van het management om
hun managementparadigma te veranderen in hun streven de concurrentie in te halen en
uiteindelijk te verslaan. Zo legden zij zich, in tegenstelling tot de westerse automobielfabrikanten,
niet neer bij de diverse omgevingsfactoren en de manier daarmee om te gaan, maar ondernamen
ze gerichte pogingen om de omgeving te beheersen. Zo streefden de Japanners naar het drastisch
reduceren van de omsteltijden met behulp van SMED technologie, terwijl de westerse fabrieken de
omsteltijden als gegeven beschouwden en daar de juiste economische seriegrootte bij probeerden
te vinden. Toyota realiseerde zich ook dat levertijden met klanten onderhandelbaar zijn, waardoor
Marketing & Sales samen met Productie uitgebalanceerde productieplannen kon ontwikkelen. Ook
waren de Japanners gestart met het maken van strenge leverafspraken en langetermijn
verbetertargets met toeleveranciers zodat de productie nog beter gebalanceerd kon worden. In
ruil daarvoor hielp Toyota haar toeleveranciers met continu verbeteren. Tot slot had Toyota goed
door dat het standaard aanbieden van bepaalde opties, weliswaar de kostprijs van de auto
verhoogde (vooral qua materiaalkosten), maar dat dit ruimschoots werd gecompenseerd door de
enorme productiviteitswinsten die behaald werden door het beter balanceren van het
assemblageproces; het werk bij de verschillende werkstations aan de lijn kon via takttijden beter
worden gesynchroniseerd.
Soms wordt Lean alleen gezien als een verbetermethode met een verzameling verbetertechnieken,
zoals Kaizen, SMED, value stream mapping en kanban besturing om verspilling te reduceren, het
werk te laten stromen en activiteiten marktgericht te coördineren. Dit is eigenlijk onterecht, want
aan de basis van Lean ligt een geheel eigen organisatieparadigma waarbinnen het productieproces
en de daarbij behorende infrastructuur volledig gericht is op standaardisatie (uniformiteit) en
continu verbeteren middels de Kaizen-aanpak. Een andere misvatting is de gedachte dat Lean een
snelle methode is om kosten te besparen. Hoewel het toepassen (van de verschillende technieken
en instrumenten) van Lean al snel tot behoorlijke besparingen kan leiden, is Lean vooral een
filosofie en verbetermethode gericht op het leveren van de juiste klantwaarde. En net als
Operational Excellence is Lean niet iets wat je er even bij doet; Lean kan niet even worden
ingevoerd door medewerkers (naast hun reguliere werkzaamheden) door rigoureus de voorraden
te reduceren. Integendeel, het invoeren van Lean vergt een behoorlijke investering in tijd,
capaciteit en geld. Zo werden er binnen Toyota speciale dienstroosters opgesteld waarin ruimte
werd geboden aan het creëren van een cultuur van continu verbeteren. Bij de opstart van een
nieuwe productielijn werd er voor allerlei verstoringen en variaties gebufferd met capaciteit door
het aanhouden van een tweeploegenrooster met 8-4-8-4 schema (waarbij elke 8-uurs dienst werd
gevolg door vier uur stilstand dat gebruikt kon worden voor eventuele uitloop, voor preventief
onderhoud of het doorvoeren van verbeteringen); zie ook Schonberger (1982; p.137).
Dat Lean meer is dan het toepassen van een verzameling verbetertechnieken blijkt ook uit
het feit dat zoveel organisaties moeite hebben om Lean in te voeren en voordelen te behalen op
de langere termijn. Uit diverse wetenschappelijke studies blijkt dat de meeste organisaties die
Lean invoeren, weliswaar op korte termijn het laaghangend fruit weten te plukken, maar op
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 15

langetermijn slechts magere langetermijnverbeteringen behalen. Lean is niet zo eenvoudig in te
voeren of te kopiëren als vaak wordt gedacht. Spear & Bowen (1999) concluderen in hun
befaamde artikel Decoding the DNA of the Toyota Production System dat het voor organisaties erg
lastig is om het TPS-systeem van Toyota succesvol te kopiëren en in te voeren; de valkuil is steeds
dat het management Lean ziet als een gereedschapskist met verbetertechnieken om (snel)
besparingen te realiseren. Binnen Toyota is Lean een manier van (bedrijfs)leven geworden, iets
wat voor de meeste organisaties eerst een flinke paradigmaverandering vereist.
• Definieer wat
klantwaarde is en
wat de klant als
verspilling ziet
• Bepaal de
procesdoelstellingen
(KPI-targets)
• Ontwikkel een VSM
met de verschillende
processen stappen
waar waarde wordt
gecreëerd voor de
klant
• Bepaal welke
activiteiten waarde
toevoegen of welke
cruciaal zijn voor de
bedrijfsfunctie
• Verwijder alle niet
waardetoevoegende
activiteiten die niet
van cruciaal zijn
voor de
bedrijfsfunctie
• Optimaliseer
processen door
verspillingen te
elimineren
• Stroomlijn het
primaire proces
zodanig dat de vraag
gebalanceerd met
de capaciteit
• Zorg dat de lijn
stroomt met vaste
takt tijd
• Bestuur de lijn met
pull
besturingssysteem
zoals kanban of twobin
systeem
• Borg de
verbeteringen
• Perfectioneer de
organisatie middels
Kaizen workshops
• Creëer een cultuur
van continu
verbeteren
Figuur 8: Lean als verbeterproces (VVFPP-model).
Lean als verbeterproces Lean biedt een eenvoudige integrale verbeteraanpak waarin het juist leveren van de
juiste klantwaarde centraal staat; zie Figuur 8.
Inhoud & uitvoering De aanpak van Lean als verbeterproces kent vijf essentiële stappen:
• Value (Bepaal klantwaarde). Bepaal de stuwende krachten om waarde te creëren, ofwel bepaal wat
precies klantwaarde is en onderzoek de wensen en eisen van de klanten. De evaluatie van zogenaamde
waardestuwende factoren moet plaatsvinden vanuit het perspectief van interne en externe afnemers.
Klantwaarde wordt uitgedrukt in termen van de mate waarin een product of dienst voldoet aan de
klantenbehoeften tegen een specifieke prijs en op een bepaald moment. Door het nauwkeurig
analyseren wat waarde voor de klant betekent, leert de organisatie ook wat de klant als verspilling zal
beschouwen. Deze kennis geeft input voor de doelstelling van analyse en optimalisatie van de
waardestroom.
• Value stream (Bepaal de waardestroom, ofwel analyseer de volgorde van activiteiten die wel/geen
waarde toevoegen). Waarde wordt aan klanten geleverd via de waardestroom dat in het ideale geval
geen enkele verspilling kent (en dus geen enkele niet-waardetoevoegende activiteit bevat). In deze stap
wordt per productfamilie een zogenaamde value stream map ontwikkeld van de huidige situatie én van
de ideale, toekomstige situatie.
• Flow (Zorg dat de activiteiten doorstromen), ofwel zorg voor een lopendebandachtige productie: maak
dat goederen en diensten door de processen stromen). Aanvullende acties tot verbetering zijn erop
gericht om de activiteiten in de waardestroom te laten vloeien. Doorstroom is de ongestoorde beweging
van een product of dienst door het systeem naar de klant. Belangrijke hindernissen voor het bereiken
van doorstroming zijn wachtrijen, batchproductie en transport. Deze buffers vertragen de tijd vanaf het
moment van aanvang van productie of van de dienstverlening tot de oplevering. Voorraadbuffers leggen
ook geld vast dat elders in de organisatie effectiever kan worden gebruikt en ze verdoezelen vaak de
effecten van systeemstoringen en andersoortige verspilling. In deze stap zorgt men ervoor dat de
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 16

processen dermate zijn geoptimaliseerd dat het werk (bijna) zonder besturing door het systeem
stroomt.
• Pull (Laat de klant producten of diensten door het proces trekken). Synchroniseer de productie met de
werkelijke vraag van de klant. Producten moeten door het systeem worden getrokken op basis van de
werkelijke vraag van de klant. De waardestroom moet reactief worden gemaakt om het product of de
dienst alleen te leveren als de klant het nodig heeft, niet eerder of later. De besturing is verder niet
groter of complexer dan strikt noodzakelijk. De meest bekende pullbesturingsmethoden zijn het kanban
systeem en het two-bin systeem.
• Perfection (Optimaliseer het systeem voortdurend). Streef naar perfectie door processen voortdurend te
verbeteren met behulp van kaizen-events en zorg voor orde en netheid (Good Housekeeping met behulp
van de 5S-methode).
Het is duidelijk dat Lean klantwaarde en de processen (de waardestroom) als aangrijpingspunten gebruikt,
waarbij klantwaarde wordt gerealiseerd door de processen zodanig in te richten dat zij eenvoudig en
voorspelbaar zijn, maximale kwaliteit leveren en waarde toevoegen, en dat zij niet sterk variëren, fouten
verbergen of suboptimaal zijn. De manier om processen te analyseren is aan de hand van value stream maps
waarin de huidige situatie in kaart wordt gebracht (current state) met daarin alle processen, de stroom van
producten of diensten en de informatiestromen met daarin onder andere de belangrijkste prestatieindicatoren
zoals de gerealiseerde bewerkingstijd, doorlooptijd, bezetting, en first-time-right indicatoren. De
gewenste situatie wordt gedefinieerd vanuit de criteria van waarde toevoeging, voorspelbaarheid, maximale
kwaliteit en zero waste (geen verspilling).
Eindoordeel & aanbeveling Het voornaamste doel van Lean is klantwaarde leveren door een proces waarin
zich geen verspilling bevindt (vooral geen overtollige voorraden). Voorraden kunnen nooit helemaal worden
geëlimineerd, omdat alle bevoorradingssystemen een onderhandenwerkvoorraad nodig hebben om
überhaupt enige output te realiseren. Hoe groter de (noodzakelijke) variabiliteit van het systeem
(bijvoorbeeld verschillende soorten orders die geleverd moeten worden of technologieën die gebruikt
moeten worden), hoe meer organisatorische buffers (tijd, capaciteit en voorraad) er nodig zijn om die
variabiliteit op te vangen. Daarom is het belangrijk, wil een Lean-productiesysteem succesvol werken, dat er
niet alleen een door pull gecontroleerd productiesysteem is, maar er moet ook een stabiele en betrouwbare
klantvraag zijn. In dynamische productieomgevingen zijn benaderingen als quick response manufacturing of
agile manufacturing meer geschikt.
2.2 Six Sigma in perspectief
De kleine letter sigma (σ) wordt bij kansberekening gebruikt voor de standaardafwijking (of
standaarddeviatie), een maat voor de spreiding van een variabele of van een verdeling (ofwel een
foutenmaat). De standaardafwijking wordt gebruikt om de spreiding, de mate waarin de waarden
onderling verschillen, van een verdeling aan te geven. De sigma niveaus, 1σ, 2σ et cetera geeft de
bandbreedte aan waarbinnen bepaalde metingen (gevallen) nog acceptabel zijn. Op 6σ-niveau
moet 99,999997% van alle metingen (gevallen) goed zijn; dit betekent dat er niet meer dan 3,4 per
miljoen gevallen defect mogen zijn. De meeste ‘processen en systemen’ in de praktijk fungeren
goed als zij een kwaliteitsniveau van circa 4σ halen, dat wil zeggen dat 99,4% van de gevallen goed
is. Maar met 6σ, ofwel 99,99% van de gevallen goed, zou er per jaar circa 1,5 verkeerde start- of
landingen zijn op Schiphol.
Halverwege de jaren ’80 van vorige eeuw besloten Motorola ingenieurs dat de norm
“aantal defecten per duizend metingen” niet meer langer houdbaar was, maar dat kwaliteit
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 17

gemeten moest worden als het aantal defecten per miljoen gevallen, waarbij 6σ de norm was. Zij
realiseerden zich ook dat, om een kwaliteitsniveau van 6σ te kunnen halen, er bij Motorola flink
worden verbeterd moest worden en de procesvariatie sterk moest worden gereduceerd. De
verbetermethode om deze stringente norm te halen gaven ze dan ook de naam Six Sigma.
Belangrijke ontwikkelingen in kwaliteitsmanagement. Al vanaf de jaren twintig tot aan de jaren tachtig van
de vorige eeuw is er door verschillende auteurs veel geschreven over kwaliteitsmanagement (en in het
bijzonder over Total Quality Control en Total Quality Management). Tegenwoordig wordt
kwaliteitsmanagement (TQM) vooral gezien als een gestructureerde methode voor het continu verbeteren
van bedrijfsprocessen.
De grondlegger van TQM is Joseph Juran, die al in het begin van de jaren vijftig van de vorige eeuw
een boek had geschreven over kwaliteitsmanagement in organisaties (Juran, 1951). Hierin benadrukte hij dat
het menselijke aspect bij kwaliteitsmanagement. Ook Armand Feigenbaum (hoofd operations General
Electric) benadrukte dat kwaliteit de verantwoordelijkheid is van iedereen binnen een organisatie, dus zowel
van het management als van het personeel. Daarnaast legde Feigenbaum nadruk op het financiële aspect
van kwaliteitsverbeteringen—bij het selecteren van de beste verbeterprojecten moeten de projecten die de
hoogste ROI leveren als eerste worden uitgevoerd (Feigenbaum, 1961). Daarmee heeft Feigenbaum (net als
Philip Crosby) een belangrijke bijdrage geleverd aan de kwaliteitskostentheorie (Costs of Quality). Ook Philip
Crosby, die de zero defect methode introduceerde (Crosby, 1979), stelde dat kwaliteit vooral gemeten moest
worden aan de hand van de kwaliteitskosten, maar de methode om kwaliteit te verbeteren is volgens hem
vooral voorkomen dat de vereiste normen niet worden gehaald. William Edwards Deming was het niet
helemaal met Philip Crosby eens en vond juist dat kwaliteit gemeten zou moeten worden door middel van
statistische analyse. Volgens Deming zijn alle bedrijfsprocessen onderhevig aan variatie waardoor de
kwaliteit van processen kan worden verbeterd door juist deze variatie te verminderen. Een belangrijke
bijdrage van Deming aan kwaliteitsmanagement is zijn Plan-Do-Check-Act cirkel, wat uiteindelijk de aanpak
voor continue verbeteren is geworden. Ook Deming benadrukt het belang van de betrokkenheid van de
gehele organisatie in verbeterprocessen. Daarvoor dienen alle medewerkers te worden getraind in
kwaliteitstechnieken en statistische methoden, uiteraard met het oog op het terugdringen van
procesvariatie. In de huidige Six Sigma methode zijn veel onderdelen van de aanpak van Deming
opgenomen, waarvan de belangrijkste ‘het meetbaar maken van kwaliteit door middel van statistische
analyse’ is (Deming, 1982). Juran borduurde daarop voort en kwam in 1988 met zijn befaamde boek Juran on
Planning for Quality waarin hij opperde om vooral de process capability van processen te analyseren en op
basis daarvan de minder goede processen te verbeteren (ook dit is één van de belangrijkste onderdelen van
de huidige Six Sigma methodologie). Bovenden gaf Juran een verbeteraanpak die sterk lijkt op de
verbeteraanpak van Six Sigma (Juran, 1988: p15)
Naast deze Amerikaanse auteurs zijn ook enkele Japanse auteurs van invloed geweest op Six Sigma,
vooral Kaoru Ishikawa en Masaaki Imai. Ishikawa is de kwaliteitsgoeroe die de oorzaak-en-gevolg diagram
(root-cause-analysis) heeft bedacht; één van de pijlers van Six Sigma. Verder vertaalde en integreerde
Ishikawa de ideeën van Deming en Juran in de Japanse industrie en legde de nadruk op het zo eenvoudig
mogelijk maken van continu verbeteren door gebruik te maken van kleine verbeterteams. Masaaki Imai is
echter de ‘grondlegger’ van continu verbeteren (Kaizen) met de befaamde boeken Kaizen: The key to Japan’s
competitive success (1986) en Gemba Kaizen: A commonsense, low-cost approach to management (1997).
Six Sigma is een kwaliteitsverbetermethode die officieel in 1985 is ontwikkeld door Bill Smith (vice
president en senior quality assurance manager bij Motorola) om systematisch processen te
verbeteren door defecten te elimineren. Hoewel Smith de methodologie in belangrijke mate zelf
heeft ontwikkeld, is zijn werk vooral gebaseerd op vele jaren onderzoek op het gebied van
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 18

kwaliteitsverbetering en bouwt het voort op het werk van Juran, Feigenbaum, Crosby, Deming,
Ishikawa en Imai; zie kader.
Waar Total Quality Management zich vooral richt op het continu verbeteren en het steeds verder
optimaliseren van hetzelfde proces, is Six Sigma vooral gericht op het uitvoeren van één of meer
‘eindige’ projecten die per stuk het doel hebben om een forse verbetering (van de
procesbetrouwbaarheid) te realiseren in een bepaald proces. De process capability is het centrale
begrip waarmee de betrouwbaarheid van een bedrijfsproces wordt weergegeven (wat staat voor
de procesvariatie in relatie tot de gespecificeerde norm). De process capability wordt gebruikt om
de variatiebronnen van deelprocessen op te sporen en te verwijderen. Met andere woorden,
binnen de Six Sigma-filosofie wordt de probleemoplossing primair gestuurd in de richting van
variatiereductie en besparingen wat ervoor zorgt dat processen niet onnodig worden
herontworpen als dat niet strikt noodzakelijk is.
Six Sigma omvat enkele sleutelconcepten, waaronder:
• Critical to quality (CTQ): dit zijn de attributen die het meest belangrijk zijn voor de klant.
Klanttevredenheid is één van de centrale thema’s binnen Six Sigma.
• Defects (fouten): dit zijn alle oorzaken waardoor niet geleverd wordt wat de klant wenst (dat
wil zeggen de oorzaken van non-conformance aan de CTQ).
• Process capability: een maat voor wat een proces kan afleveren.
• Root cause analysis: een methode (of groep van probleemoplossende methoden) gericht op
het vaststellen van de echte oorzaken van een probleem (of gebeurtenissen). Het is gebaseerd
op het Ishikawa-diagram (ook wel visgraat- of oorzaak-gevolgdiagram genoemd), vernoemd
naar de bedenker Kaoru Ishikawa.
Six Sigma als verbeterproces Het DMAIC-model is de projectmethodiek van Six Sigma. De DMAIC-aanpak is
een vast onderdeel van elk Six Sigma-project; een systematische methode voor het analyseren en verbeteren
van processen. Het model bevat vijf fases die elkaar opvolgen: Define, Measure, Analyze, Improve en
Control.
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 19

• Definieer het project
(business case,
probleemstelling,
scope, resultaten en
mijlpalen.
• Identificeer
klanteisen en -
wensen
• Ken de
hoofdprocessen
(SIPOC en
procesbeschrijving)
• Verkrijg goedkeuring
van de project
champion en
proceseigenaar
(toekomstige
gebruiker).
• Ontwikkel een
project kalander
• Selecteer de
CTQs/CCR’s
• Identificeer
potentiële rootcauses
• Bepaal de
specificatie grenzen. • Stratificeer
• Ontwikkel een Data
collectie plan
(classificeer) data /
potentiële rootcauses
• Valideer het
meetsysteem
(Gauge R&R)
• Kwantificeer en
verifieer met
• Bepaal de process grafieken
capability en
prestatie
• Valideer de echte
root cause(s)
• Analyseer de dat
voor hoofoorzaken
van het probleem
• Ontwikkel
oplosrichtingen en
verbeterpotentieel
• Update business
case
• Identificeer
mogelijke
oplossingen door
DOE (design of
Experiments)
• Genereer ideeën
• Verifieer
oplossingen
• Creëer
procesbeschrijvinge
n SOLL situatie
• Voer een pilot uit
om de oplossing te
testen
• Ontwikkel een
implementatie- en
monitoring plan
• Standaardiseer en
documenteer
procesbeschrijvingen,
SOPs en RASCI rollen
• Ontwikkel een ‘mistake
prevention and
proofing’ plan
• Meet voortgang
• Verbeter de quality
control system
• Bepaal de nieuwe
process capability
• Sluit het project
Figuur 9: Six Sigma als verbeterproces: het DMAIC-model.
Inhoud & uitvoering In het algemeen geldt dat alle verbeteringen en beslissingen binnen het DMAIC-model
onderbouwd dienen te worden met (kwantitatieve) data-analyses. Elke fase heeft zijn eigen specifieke doel
en onderwerp:
• Define (definieer): deze eerste fase heeft tot doel te komen tot een scherpe doelstelling van een
potentieel project, opzet van het project en de aanstelling van een projectleider en vervolgens het
verkrijgen van het groene licht voor het project. Daartoe moet de projectdoelstelling SMART (specifiek,
meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden) opgesteld zijn en dus worden onderbouwd met
feiten en cijfers. Verder stelt in deze fase de (potentiële) projectleider (Black Belt) de projectplanning
(budget, tijd, doelstellingen, resultaten en mijlpalen) op en maakt hij een communicatieplan. Ook wordt
van elk hoofdproces een SIPOC opgesteld dat een eerste overzicht biedt van de wensen en eisen van
klanten (Customers), de Output van het proces, het Proces op hoofdlijnen, de Input van het proces en
de toeleveranciers (Suppliers) van het proces.
• Measure (meet): in deze fase wordt het project operationeel gemaakt door de klanteisen en wensen
(Voice-of-the-customer) te vertalen in meetbare karakteristieken (CTQs - Critical To Quality’s), de eisen
aan deze kwaliteitskarakteristieken te specificeren en de betrouwbaarheid van de meetmethode te
verifiëren. Hiervoor moeten indicatoren opgesteld en gedefinieerd worden, die voor iedereen duidelijk
zijn en waarover geen verschil van mening bestaat. Het doel van deze fase is ook het uitvoeren van een
nulmeting van het huidige proces.
• Analyze (analyseer): de derde fase heeft tot doel de verschillen tussen de huidige situatie (de oorzaken)
en de doelstelling van het project (de oplossing van het probleem) te achterhalen. In Six Sigma-termen
komt dit neer op het meten van het huidige gedrag van de CTQ en de invloedsfactoren die impact
hebben op de CTQ (dat wil zeggen de oorzaken waarom de CTQ niet wordt gehaald). Een belangrijk
onderdeel binnen deze fase is het ontwikkelen van theorieën (hypothesen) voor mogelijke verklaringen
(de oorzaken) van de gevonden afwijking(en). Soms moet er meer data verzameld worden om de echte
root cause te vinden.
• Improve (verbeter): de doelstelling van de vierde fase is het doorvoeren van verbeteringen die men
heeft gevonden als resultaat van de analyse van de belangrijkste invloedsfactoren (oorzaken) op de CTQ
(probleem). Deze fase duurt vaak langer dan de andere Six Sigma-fasen, omdat verbeteringen ook
gemeten en getest moeten worden ten opzichte van de nulmeting. De snelheid waarmee resultaten in
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 20

de praktijk zichtbaar zijn, is afhankelijk van de doorgevoerde verbetering en de specifieke
bedrijfscontext.
• Control (regel, beheers): de vijfde fase heeft betrekking op het formaliseren en borgen van de
verbeteringen, bijvoorbeeld door aanpassing in de besturing van het proces, borging in het ERP-systeem
of in het ISO-kwaliteitssysteem. Verbeterde processen moeten worden geëvalueerd, beheerst en
geborgd.
In de vijf fasen van de DMAIC kunnen we 12 kernstappen onderscheiden, die de mijlpalen vormen van elk Six
Sigma-verbeterproject.
Define/Measure 1. Selecteer de interne CTQ.
2. Operationaliseer de CTQ.
3. Valideer de meetprocedure.
Analyse 4. Bepaal de procesprestatie.
5. Bepaal de doelstelling van het project.
6. Identificeer potentiële invloedsfactoren (oorzaken).
Improve 7. Selecteer de belangrijkste invloedsfactoren (oorzaken).
8. Stel de relatie vast tussen CTQ en invloedsfactoren (oorzaken).
9. Ontwerp verbeteracties.
Control
10. Pas het kwaliteitsbeheersingssysteem aan.
11. Bepaal de nieuwe procesprestatie.
12. Sluit het project af.
Tabel 2: De fasen van DMAIC onderverdeeld in 12 stappen.
Aandachtspunten & bruikbaarheid Bij het gebruik van het DMAIC-model is het belangrijk om goed getrainde
medewerkers te hebben. Alle leden van de zogenaamde task force verbeterteams waarin de DMAIC-aanpak
wordt gebruikt, moeten ervaring hebben met het model en de diverse instrumenten die in elke fase worden
gebruikt. Daarnaast dienen voldoende teamleden over mathematische en statistische kennis te beschikken.
Een projectgroep bestaat bij voorkeur uit medewerkers van verschillende disciplines, om het probleem
vanuit verschillende invalshoeken te kunnen benaderen. Eén van de moeilijkste stappen van Six Sigma is te
bepalen wat de mogelijke oorzaken van een probleem is. Het zoeken naar oorzaken in bestaande data
garandeert niet dat de werkelijke oorzaak gevonden wordt als deze niet expliciet is meegenomen tijdens de
dataverzameling.
Eindoordeel & aanbeveling De organisatie van Six Sigma verbeterprojecten en daarmee DMAIC-projecten,
waarbij gebruikgemaakt wordt van Executive Sponsors, Master Black Belts, Black Belts en Green Belts, levert
nogal eens commentaar op. Een van de grootste bezwaren is een te zware accent op trainingen en
certificeringen. Overigens ontslaat het inzetten van Black Belts als ‘change agents’ het lijnmanagement niet
van de verantwoordelijkheid voor de verandering.
Tot slot zijn er 5 basisprincipes van Six Sigma:
1. Alle verbeteringen (voor problemen) moeten zijn gebaseerd op het volledig begrijpen van de
onderliggende oorzaken.
2. Een Six Sigma project kan niet starten zonder business case met daarin heel duidelijk vermeld
de geoperationaliseerde probleemdefinitie.
3. Het probleem wordt sterk gekwantificeerd en geoperationaliseerd
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 21

4. Voorafgaand aan het genereren van verbeteroplossingen vindt uitgebreide data-gebaseerde
diagnose plaats.
5. Voorafgaand aan het implementeren van de uiteindelijke verbeteringen vindt uitgebreid datagebaseerd
testen van de oplossing plaats.
Referenties
Assen, M.F., R. Notermans & J. Wigman, 2007. Operational Excellence nieuwe stijl. Academic
Service, Den Haag.
Assen, M.F. van, 2010. Het managementwetboek. Academic Service, Den Haag.
Becker, B.E., M.A. Huselid & D. Ulrich, 2001. The HR scorecard. Linking people, strategy and
performance. Harvard Business School Press, Boston.
Crosby, P.B., 1979. Quality is free. McGraw-Hill, New York.
Deming, W.E., 1982, Out of the crisis. The MIT Press, Cambridge
Edwards, J.N., 1983. MRP and kanban—American style. APICS 26th Conference proceedings, pp.
586-603.
Feigenbaum, A.V., 1961. Total quality control: engineering and management: The technical and
managerial field for improving product quality, including its reliability, and for reducing operating
costs and losses, McGraw-Hill, New York.
Hall, R.W., 1983. Zero inventory. Dow Jones-Irwin, Homewood Illinois.
Hopp, W.J. & M.L. Spearman, 1996. Factory Physics, Foundations of manufacturing management.
Irwin
Imai , M., 1986. Kaizen: The key to Japan’s competitive success.
Imai , M., 1997. Gemba Kaizen: A commonsense, low-cost approach to management.
Juran, J. 1951. Quality control handbook, McGraw-Hill, New York.
Ohno, Taiichi (1988), Toyota production system: Beyond large-scale production, Productivity Press
Schonberger, R., 1982. Japanese manufacturing techniques: nine hidden lessons in simplicity.
Simon & Schuster, New York.
Spear, S. & H. K. Bowen, 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard
Business Review, September-October: 97-106.
Stalk, G. jr. & T.M. Hout, 1990. Competing against time; How time-based competition is reshaping
global markets. Harvard Business Press, Boston.
Treacy, M. & F. Wiersema, 1995. The discipline of market leaders. Addison-Wesley, Reading
Massachusetts.
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 22

Vaan, M.J.M. de, 1990. Just-In-Time. Strategie voor flexibiliteit en klantgerichte prestaties. Kluwer,
Logistieke Reeks.
Wickens, P., 1995. The ascendant organization. Combining commitment and control for long-term
sustainable business success. Palgrave McMillan.
Womack, J.P., D.T. Jones & D. Roos, 1990, The machine that changed the world. Rawson
Macmillan, New York.
Womack, J.P., D.T. Jones & D. Roos, 1996, Lean thinking: banish waste and create wealth in your
corporation, Simon & Schuster, New York.
De inhoud van dit artikel is beschikbaar onder CC-BY-SA/GFDL 23