johtaminen
kr4_15
kr4_15
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Kuva Johtamisen ja sotilaspedagogiikan laitos.<br />
Kuva Juhani Kandell / Puolustusvoimat.<br />
haastattelu<br />
Vuosien saatossa Puolustusvoimissa on ollut käytössä monenlaisia<br />
työkaluja. Kuvassa johtamisvälineitä vuodelta 1997.<br />
tio ja sen kulttuuri mahdollistavat ja tukevat<br />
komentajia, päälliköitä, joukkoja<br />
ja asejärjestelmiä astumaan taistelun<br />
näyttämölle.<br />
— Kahvipöytäkeskusteluissa<br />
kuulee puhuttavan, että vaikka sanomme<br />
toimivamme linjaorganisaatiossa,<br />
teemme käytännössä arjen työmme<br />
matriisiorganisaatiossa, toteaa Huhtinen<br />
— Nykyaikainen työnkuva on usein<br />
luonteeltaan kaksinainen: henkilöllä on<br />
muodollinen ja hallinnollinen asema<br />
organisaatiossa, mutta työn varsinainen<br />
sisältö tehdään projekti- ja aikarajoitteisissa<br />
tehtävää varten asetetuissa<br />
työryhmissä. Johtajuudelta tämä vaatii<br />
paljon, sillä sekä linja- että projektijohtajien<br />
on päästävä sopimukseen kunkin<br />
henkilön ajankäytöstä ja siitä, miten<br />
menetellään ristiriitatilanteissa. Sitoutumisen<br />
ja molemminpuolisen luottamuksen<br />
esimiehen ja alaisen välillä on<br />
oltava kunnossa. Muussa tapauksessa<br />
kaksinainen roolitus ja vastuut hämärtyvät<br />
ja tulokset jäävät saavuttamatta,<br />
hän jatkaa.<br />
Huhtinen toteaa nyt elettävän aikaa,<br />
jolloin ydin- ja tukitehtävillä ei enää<br />
ole selkeää eroa, vaan jokainen joutuu<br />
hoitamaan molempia tehtäviä.<br />
— Hallinnon syyttäminen sisältötyön<br />
aikavarkaaksi kertoo siitä, että<br />
emme vielä osaa elää rinnakkaistodellisuuksissa<br />
ja sopia johtamisen ja johtajuuden<br />
pelisäännöistä. Ajan myötä,<br />
arkisten rutiinien ja toimintatapamallien<br />
toistuessa opimme sopeutumaan ja<br />
luomaan uusia tai vahvistamaan vanhoja<br />
hyväksi koettuja toimintamalleja,<br />
Huhtinen arvioi.<br />
Yksi ratkaisu linja- ja matriisiorganisaation<br />
rinnakkaiselon selkiyttämiseksi<br />
voisi Huhtisen mielestä olla<br />
se, että osa päätöksentekijöistä ei olisi<br />
kiinni linjassa. Linjasta irti olevat kaksi<br />
tai kolme keskeistä päätöksentekijää<br />
loisivat kokonaistavoitteen ja toimintaajatuksen,<br />
jota linja sitten toteuttaisi.<br />
Ristiriitatilanteissa ylin komentaja<br />
päättäisi, miten toimitaan.<br />
— Linjaorganisaation ongelmana<br />
on, että se mahdollistaa omien etujen<br />
ajamisen. Viimekädessä ei yksikään<br />
linjan ”omistaja” halua luopua omasta<br />
vallastaan tai resursseistaan. Matriisin<br />
haasteena taas on mahdollisuus<br />
jättää asiat kellumaan ja vaille selkeää<br />
vastuunkantajaa. Pahin mahdollinen<br />
lopputulos on se, että kummastakin<br />
mallista poimitaan vain niiden huonot<br />
puolet. Sekaorganisaatio onkin erityinen<br />
haaste johtajuudelle, sanoo Huhtinen.<br />
Avainasemassa<br />
organisaation keskijohto<br />
Viime aikoina on kirjoiteltu Nokian<br />
kaatumiseen johtaneista syistä ja<br />
puhuttu pelolla johtamisesta. Huhtisen<br />
mielestä tällaisiin kriittisen<br />
akateemisen johtajuustutkimuksen<br />
jälkikäteisselvityksiin tulee suhtautua<br />
varovaisesti. Kriittinen tutkimus<br />
saa yleensä aikaan kriittisiä tuloksia.<br />
Harva kriittinen tutkija kuitenkaan<br />
tuntee henkilökohtaisesti tutkimansa<br />
organisaation avainjohtajia tai on ollut<br />
kriisien keskellä niissä pöydissä, joissa<br />
ratkaisevat päätökset ovat syntyneet.<br />
— Ylimmälle johdolle asioita<br />
esittelevä ja päätöksiä valmisteleva<br />
keskijohto on ratkaisevassa asemassa<br />
siinä, miten pelkoa hallitaan organisaatiossa.<br />
Johtamiskirjallisuus on täynnä<br />
esimerkkejä siitä, miten ylijohto on<br />
jäänyt kriittisen tiedon ulkopuolelle.<br />
Joskus keskijohtaja tietää uuden hankkeen<br />
olevan mahdollisuus ajaa omaa<br />
asemaansa ylöspäin. Hanke saattaa<br />
olla organisaation kokonaistoiminnan<br />
kannalta haitallinen ja haavoittaa muita<br />
osakokonaisuuksia, mutta ponnekas<br />
7<br />
Kylkirauta 4/2015
Change language