في هذا العدد:
journal56_1
journal56_1
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
دورية علمية متخصصة ومحكمة يصدرها<br />
معهد الإدارة العامة كل ثلاثة أشهر<br />
<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> <strong>العدد</strong>:<strong></strong><br />
< أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
< أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير<br />
املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
< أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات<br />
التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم –<br />
اململكة العربية السعودية<br />
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة<br />
د.<strong></strong> خالد عبداحملسن املرشدي<br />
< إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني<br />
النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية<br />
د.<strong></strong> سعد بن عبداهلل املشوح<br />
< اإلدارة اإلستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز<br />
”Snow“ وسنو ”Miles“<br />
تأليف:<strong></strong> ريتشارد م.<strong></strong> والكر<br />
ترجمة:<strong></strong> د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبداهلل البواردي<br />
راجع الترجمة:<strong></strong> د.<strong></strong> محمد شحاته وهبي<br />
< اجمللد السادس واخلمسون < <strong>العدد</strong> األول < محرم 1437ه < أكتوبر 2015م
9035-ISSN.0256<br />
< أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
< أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة<br />
املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
< أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات<br />
الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم – اململكة العربية السعودية<br />
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة<br />
د.<strong></strong> خالد عبداحملسن املرشدي<br />
< إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية<br />
د.<strong></strong> سعد بن عبداهلل املشوح<br />
< اإلدارة اإلستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
تأليف:<strong></strong> ريتشارد م.<strong></strong> والكر<br />
ترجمة:<strong></strong> د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبداهلل البواردي<br />
راجع الترجمة:<strong></strong> د.<strong></strong> محمد شحاته وهبي<br />
< اجمللد السادس واخلمسون < <strong>العدد</strong> األول < محرم 1437ه < أكتوبر 2015م
اجمللد السادس واخلمسون<br />
< <strong>العدد</strong> األول<br />
هيئة التحرير<br />
املشرف العام<br />
د.<strong></strong> مساعد بن عبدالله الفريان<br />
نائب املدير العام للبحوث واالستشارات<br />
هاتف:<strong></strong> 0096611 4778926<br />
رئيس التحرير<br />
د.<strong></strong> عبدالله بن مسفر الوقداني<br />
مدير عام مركز البحوث<br />
هاتف:<strong></strong> 0096611 4787572<br />
األعضاء<br />
أ.<strong></strong> د.<strong></strong> أيوب بن منصور اجلربوع<br />
د.<strong></strong> محمد بن عبدالله البكر<br />
د.<strong></strong> أمير بن محمد العلوان<br />
د.<strong></strong> فهد بن محمد الفريح<br />
د.<strong></strong> عبدالكرمي بن محمد العطيوي<br />
د.<strong></strong> سلوي بنت عبدالله احلمودي<br />
د.<strong></strong> ماجد محمد جزر<br />
د.<strong></strong> طارق حسن محمد األمين<br />
د.<strong></strong> محمد على يحيى عثمان<br />
سكرتير التحرير<br />
أ.<strong></strong> سعد بن عوده الشطيري<br />
هاتف:<strong></strong> 0096611 4745086
نبذة عن مجلة اإلدارة العامة وقواعد النشر <strong>في</strong>ها<br />
مجلة<br />
اإلدارة العامة دورية علمية تصدر عن معهد اإلدارة العامة باململكة<br />
العربية السعودية منذ عام 1383ه املوافق <strong></strong>)<strong></strong>1963م(.<strong></strong><br />
ترحب مجلة اإلدارة العامة مبشاركة الكتّاب والباحثني العرب وتسعى إلى<br />
نشر إنتاجهم من البحوث والدراسات واملقاالت العلمية،<strong></strong> وكذلك نشر ملخصات<br />
الرسائل اجلامعية وبحوث الندوات واملؤمترات وملخصاتها وعروض الكتب وفقًا<br />
للشروط والقواعد واملواصفات التالية:<strong></strong><br />
- مجلة اإلدارة العامة دورية علمية متخصصة ومحكمة ال تقبل األعمال التي<br />
ال تتبع األسلوب واملنهج العلمي <strong>في</strong> الكتابة.<strong></strong><br />
- تنشر املجلة األعمال العلمية املتصلة بحقل اإلدارة وحقول املعرفة األخرى ذات<br />
الصلة بها،<strong></strong> التي لم يسبق نشرها أو تقدميها للنشر إلى جهات أخرى.<strong></strong><br />
- يتم عرض جميع األعمال العلمية املقدمة للنشر على هيئة التحرير.<strong></strong><br />
- يرسل املالئم منها بشكل سري إلى محكمني متخصصني <strong>في</strong> موضوع العمل العلمي.<strong></strong><br />
- تُشعر املجلة صاحب العمل العلمي املقبول مبوعد نشره،<strong></strong> كما تزوده بنسختني<br />
من املجلة بعد صدورها وعشر نسخ من العمل املنشور.<strong></strong><br />
- ال يعاد نشر أي عمل علمي نشر <strong>في</strong> املجلة بأي شكل من األشكال أو بأي لغة<br />
<strong>في</strong> أي جهة أخرى إال بإذن خطي من رئيس التحرير.<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> حالة استخدام أداة جلمع البيانات،<strong></strong> يجب إرفاق األداة مع العمل العلمي.<strong></strong><br />
- تعبّر األعمال التي تنشر <strong>في</strong> املجلة عن آراء كاتبيها،<strong></strong> وال تعبّر بالضرورة عن<br />
رأي املعهد.<strong></strong><br />
توجه املراسالت املتعلقة بالتحرير إلى العنوان التالي:<strong></strong><br />
مركز البحوث،<strong></strong> معهد اإلدارة العامة ص.<strong></strong> ب 205, الرياض 11141، اململكة العربية السعودية<br />
رئيس حترير مجلة <strong></strong>)اإلدارة العامة(<strong></strong> هاتف:<strong></strong> 0096611 4787572<br />
البريد اإللكتروني:<strong></strong> wagdania@ipa.edu.sa<br />
سكرتير التحرير هاتف:<strong></strong> / 0096611 4745086 فاكس:<strong></strong> 0096611 4745541<br />
املوقع اإللكتروني:<strong></strong> / www.ipa.edu.sa البريد اإللكتروني:<strong></strong> journal@ipa.edu.sa<br />
<strong></strong>(أ)<strong></strong>
تقومي وحتكيم األعمال العلمية:<strong></strong><br />
يتولى تقومي وحتكيم ما تنشره املجلة من بحوث ودراسات ومقاالت علمية أساتذة<br />
متخصصون من داخل اململكة وخارجها،<strong></strong> وذلك وفقاً<strong></strong> للمعايير التالية:<strong></strong><br />
1- األصالة واإلضافة العلمية.<strong></strong><br />
2- الفائدة العلمية والعملية من العمل العلمي.<strong></strong><br />
3- أسلوب العرض والتبويب.<strong></strong><br />
4- منهجية البحث:<strong></strong><br />
أ - حتديد ووضوح مشكلة البحث.<strong></strong><br />
ب - مالءمة مجتمع الدراسة ودقة اختيار العينة.<strong></strong><br />
ج - حتديد ووضوح أسئلة وفرضيات البحث<br />
د - مدى صدق وثبات <strong></strong>)اعتمادية(<strong></strong> أداة جمع البيانات.<strong></strong><br />
5- استيفاء النظريات والدراسات السابقة ذات العالقة باملوضوع.<strong></strong><br />
6- صحة اختيار وتطبيق أساليب حتليل البيانات.<strong></strong><br />
7- دقة وموضوعية النتائج والتوصيات.<strong></strong><br />
8- حداثة وشمولية املراجع.<strong></strong><br />
املكافآت:<strong></strong><br />
يصرف لكل باحث يتم نشر عمله مكافأة مقدارها )2500( ريال سعودي ويصرف<br />
ملعدي عروض الكتب وملخصات الرسائل اجلامعية والتعليق على األنظمة وتقارير<br />
الندوات )1000( ريال سعودي.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ب)<strong></strong>
قواعد نشر األعمال العلمية <strong>في</strong> مجلة اإلدارة العامة:<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> - قواعد نشر البحوث العلمية:<strong></strong><br />
يراعى <strong>في</strong> األعمال املقدمة للنشر <strong>في</strong> املجلة أن تكون متّسمة باجلدة واألصالة<br />
وتكون بلغة عربية سليمة وأسلوب واضح مترابط،<strong></strong> مع االلتزام مبا يلي:<strong></strong><br />
1- يرسل الباحث العمل العلمي بصيغة ملف إلكتروني.<strong></strong><br />
2- أال يزيد حجم العمل املقدم على )60( صفحة متضمناً<strong></strong> قائمة املراجع<br />
واملالحق.<strong></strong><br />
3- ترتب صفحات العمل العلمي حسب التسلسل التالي:<strong></strong><br />
- الغالف،<strong></strong> ويتضمن:<strong></strong> عنوان البحث واسم الكاتب <strong></strong>)باللغتني العربية واإلجنليزية(،<strong></strong><br />
والدرجة العلمية أوالوظيفة التي يشغلها،<strong></strong> وكذلك جهة العمل.<strong></strong><br />
- الصفحة األولى،<strong></strong> وهي بداية املنت أو النص،<strong></strong> وتأخذ رقم )1(.<br />
- يستمر تسلسل ترقيم صفحات العمل العلمي حتى نهاية قائمة املراجع<br />
واملالحق.<strong></strong><br />
4- يكون لكل عمل علمي مستخلصان:<strong></strong> أحدهما بالعربية واآلخر باإلجنليزية على<br />
أال يتجاوز عدد كلمات كل منهما )300( كلمة،<strong></strong> ويراعى أن يتضمن املستخلص:<strong></strong><br />
أهداف البحث <strong></strong>)العمل العلمي(،<strong></strong> مشكلة البحث،<strong></strong> منهج البحث،<strong></strong> النتائج األساسية<br />
التي توصل إليها البحث،<strong></strong> والكلمات املفتاحية باللغتني العربية واإلجنليزية.<strong></strong><br />
5- ترسل سيرة ذاتية مختصرة.<strong></strong><br />
6- التوثيق العلمي:<strong></strong><br />
يجب أن يراعى <strong>في</strong> عملية التوثيق العلمي أثناء االقتباس وكذلك عند كتابة<br />
قائمة املراجع الشكل اإلجرائي التالي:<strong></strong><br />
<strong></strong>(ج)<strong></strong>
االقتباس:<strong></strong><br />
القاعدة<br />
املثال<br />
<strong></strong>)اخلالد،<strong></strong> 1435ه(<strong></strong> )2013 .)Deming,<br />
العمر <strong></strong>)<strong></strong>1435ه(<strong></strong> (2013) .Deming<br />
عندما يكون االقتباس عاماً<strong></strong> فإنه يشار إلى<br />
مصدر / مصادر اقتباس الفكرة وذلك بوضع<br />
االسم األخير للمؤلف / للمؤلفني،<strong></strong> وسنة<br />
النشر بني قوسني:<strong></strong><br />
عند ما يسبق ذكر املرجع االستشهاد أو االقتباس<br />
أو عرض نتائج الدراسة،<strong></strong> يتم ذكر اسم املؤلف<br />
أوالً<strong></strong> ثم توضع سنة النشر بني قوسني:<strong></strong><br />
إذا ورد اسم املؤلف <strong>في</strong> نفس الفقرة بحيث<br />
ال ميكن اخللط بينه وبني دراسات أخرى فإنه<br />
يُكتفى بذكر اسم الكاتب فقط.<strong></strong><br />
عند االقتباس أو االستشهاد بالعديد من<br />
املصادر املختلفة،<strong></strong> توضع أسماء املؤلفني<br />
وسنوات النشر بني قوسني.<strong></strong><br />
وقد وجد السعيد أيضاً<strong></strong> ...<br />
وقد وجد Deming أيضاً<strong></strong> ...<br />
<strong></strong>)الفهد،<strong></strong> 1434ه؛ الراضي،<strong></strong> 1435ه(<strong></strong><br />
(Selye, 2012; Deming, 2013; Sallis, 2014)<br />
<strong></strong>)اخلالد،<strong></strong> 1434 أ(،<strong></strong> <strong></strong>)اخلالد،<strong></strong> 1434 ب(<strong></strong><br />
(jones, 2013A, jones, 2013b)<br />
خليفة،<strong></strong> احلسن،<strong></strong> وأنس <strong></strong>)<strong></strong>1434ه(<strong></strong><br />
Williams, Jones, Smith, and Bradner (2013)<br />
خليفة وآخرون <strong></strong>)<strong></strong>1434ه(.<strong></strong><br />
Williams et al. (2013)<br />
<strong></strong>)اخلالد،<strong></strong> )144 :1413<br />
(Deming, 2013: 9)<br />
عند االقتباس أو االستشهاد بأكثر من مرجع<br />
ملؤلف واحد و<strong>في</strong> نفس العام،<strong></strong> مييز بني املراجع<br />
باستخدام ترتيب األحرف الهجائية لكل<br />
مرجع،<strong></strong> بحيث توضع هذه األحرف بعد سنة<br />
اإلصدار مباشرة.<strong></strong><br />
عند االقتباس من عمل ألكثر من مؤلف تذكر<br />
<strong>في</strong> املرة األولى األلقاب <strong></strong>)األسماء األخيرة(<strong></strong><br />
جلميع املؤلفني تليها سنة النشر بني قوسني.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> املرات التالية يذكر اللقب <strong></strong>)االسم األخير(<strong></strong><br />
للمؤلف األول تليه عبارة وآخرون تليها سنة<br />
النشر بني قوسني.<strong></strong><br />
عندما يكون االقتباس نصاً<strong></strong> يذكر رقم صفحة أو<br />
صفحات االقتباس بعد سنة النشر مباشرة.<strong></strong><br />
<strong></strong>(د)<strong></strong>
إعداد قائمة املراجع العلمية:<strong></strong><br />
1- يضمن أي مرجع يشار إليه <strong>في</strong> منت البحث أو الدراسة <strong>في</strong> قائمة املراجع.<strong></strong><br />
2- تصنف املراجع العلمية <strong>في</strong> قائمة واحدة مهما كانت مصادرها:<strong></strong> دوريات،<strong></strong><br />
كتب،<strong></strong> نشرات رسمية،<strong></strong> مجالت وغيرها من املصادر،<strong></strong> وتوضع املراجع العربية<br />
<strong>في</strong> صفحة مستقلة تليها املراجع األجنبية <strong>في</strong> صفحة أخرى.<strong></strong> وترتب املراجع<br />
هجائياً<strong></strong> حسب االسم األخير للمؤلف،<strong></strong> سنة النشر،<strong></strong> عنوان الكتاب أو البحث،<strong></strong><br />
املدينة / الدولة،<strong></strong> الناشر،<strong></strong> وذلك على النحو التالي:<strong></strong><br />
القاعدة<br />
البحوث والدراسات:<strong></strong><br />
الكتب:<strong></strong><br />
فصل <strong>في</strong> كتاب:<strong></strong><br />
النشرات والوثائق الرسمية:<strong></strong><br />
الرسائل األكادميية:<strong></strong><br />
املثال<br />
السعيد،<strong></strong> عمر <strong></strong>)<strong></strong>1434ه(.<strong></strong> <strong></strong>"التدريب اإلداري ومشكالته،<strong></strong><br />
اإلدارة العامة،<strong></strong> الرياض:<strong></strong> معهد اإلدارة العامة،<strong></strong> 50-7. 65:<br />
Wolf, R. (2013).“Organizational Innovation:<br />
Review, Critique and Suggested Research<br />
Directions”. Journal of Management<br />
Studies, 31: 405 – 43<br />
عبد الله،<strong></strong> محمد <strong></strong>)<strong></strong>1420ه(.<strong></strong> أمناط القيادة دراسة شاملة.<strong></strong><br />
الرياض:<strong></strong> معهد اإلدارة العامة.<strong></strong><br />
Schein, E. H. (1992). Organizational Culture<br />
and Leadership, San Francisco: Jossey – Bass<br />
اخلالد،<strong></strong> عمر <strong></strong>)<strong></strong>1435ه(.<strong></strong> التنمية اإلدارية.<strong></strong> <strong>في</strong> الراضي<br />
محمد وآخرون،<strong></strong> التنظيم اإلداري.<strong></strong> الرياض:<strong></strong> معهد اإلدارة<br />
العامة.<strong></strong> ص ص.<strong></strong> 174-145.<br />
التقرير اإلحصائي السنوي <strong></strong>)<strong></strong>1435ه(.<strong></strong> الرياض:<strong></strong> وزارة<br />
املالية واالقتصاد الوطني.<strong></strong><br />
نظام معهد اإلدارة العامة الصادر باملرسوم امللكي رقم<br />
<strong></strong>)م /49( وتاريخ 1426/8/2ه.<strong></strong><br />
قرار مجلس الوزراء رقم )520( وتاريخ 1383/7/5ه بشأن<br />
تشكيل جلنة عليا لإلصالح اإلداري وجلنة إدارية حتضيرية.<strong></strong><br />
Alganem, S. H (2013). Doctoral<br />
Dissertation, ………………...<br />
<strong></strong>(ه)<strong></strong>
املالحق:<strong></strong> وتوضع بشكل مستقل بعد نهاية املراجع مباشرة.<strong></strong><br />
التوثيق من مصدر إلكتروني:<strong></strong><br />
القاعدة<br />
الدوريات:<strong></strong><br />
املقالة املنشورة على شبكة املعلومات<br />
<strong></strong>)اإلنترنت(<strong></strong> ولها مصدر ورقي:<strong></strong><br />
عند االطلالع على املقالة توضع<br />
أقواس بعد عنوان املقالة كما هو مبني<br />
<strong>في</strong> املثال<br />
إذا كان هناك اختلالف بني األصل<br />
الورقي والنسخة اإللكترونية<br />
املثال<br />
VendenBos, G., Knapp, S., & Doe, J.<br />
Role of reference elements .(2001) In the<br />
Selection of resources by Psychology<br />
undergraduates [Electronic Version].<br />
Journal of Bibliographic Research,<br />
5,117-123.<br />
VendenBos, G., Knapp, S., & Doe, J.<br />
Role of reference elements .(2001) In the<br />
Selection of resources by Psychology<br />
undergraduates [Electronic Version].<br />
Journal of Bibliographic Research,<br />
5,117-123 Retrieved October 13 2001,<br />
From http://jbr.org/article.html<br />
Frecrichson, B.L. (2000, March7)<br />
Cultivating Positive Emotions to<br />
Optimize Health and Well-being.<br />
Prevention & Treatment, 3 Articles<br />
0001a. Retrieved November 20, 2000,<br />
from http://journals.apa.org/prevention/<br />
volume3/pre0030001a.html<br />
Broman, W. C., Hanson, M.A., Oppler,<br />
S.H., Pulakos, E.d., & White, L.A.<br />
(2012). Role of Early Supervisor y<br />
Experience in Supervisor Performance<br />
Journal of Applied Psychology, 78,<br />
443- 449 Retrived October 23.2000,<br />
from PsycARTICLES database.<br />
املقالة املنشورة <strong>في</strong> دورية على<br />
شبكة املعلومات <strong></strong>)اإلنترنت(<strong></strong> فقط.<strong></strong><br />
نسخة إلكترونية ملقالة كتبها من<br />
ثالثة إلى خمسة كُتَّاب <strong>في</strong> دورية<br />
مسترجعة من قاعدة بيانات.<strong></strong><br />
<strong></strong>(و)<strong></strong>
الوثائق غير الدورية املنشورة على شبكة املعلومات <strong></strong>)اإلنترنت(:<strong></strong><br />
القاعدة<br />
املقالة املنشورة فى نشرة إخبارية على<br />
شبكة املعلومات <strong></strong>)اإلنترنت(<strong></strong> فقط.<strong></strong><br />
وثيقة واحدة لم تتم اإلشارة <strong>في</strong>ها إلى<br />
الكاتب والتاريخ.<strong></strong><br />
وثائق البرامج أو األقسام اجلامعية<br />
املوجودة على موقع اجلهة على شبكة<br />
املعلومات <strong></strong>)اإلنترنت(.<strong></strong><br />
املثال<br />
Glueckauf, R.L., Whitton, J., Baxter, J.,<br />
Kain, J., Vogelgesang, Hudson, M., et<br />
al. (2012, July). Videocounseling for<br />
Families for Rural Teens with Epilepsy--<br />
Project Update. Telehealth News, 2(2)<br />
Retrieved form http://www.telehealth.<br />
net/subscribe/newsletter4a.html<br />
GYUth WWW user survery. (n.d.). Retrieved<br />
http://www.cc.gates.edu.gvu/usersurvey/survey<br />
Chou,L.,McClintock, R., Moretti, F.,<br />
&Nix, D.H. (1993). Technology Bottles:<br />
Choosing past and imagining educational<br />
future. Retrieved August24,2000, form<br />
Colombia University, Institute for<br />
Learning Technologies Web si http://<br />
www.ilt.columbia.edu/publications/<br />
papers.newwinel. htm te:<br />
7- بعد استكمال إجراءات التعديل وقبول العمل العلمي <strong>في</strong> املجلة يرسل العمل عبر<br />
النظام إلى مركز البحوث.<strong></strong><br />
ثانياً<strong></strong> - قواعد نشر املقاالت العلمية املقدمة للترجمة:<strong></strong><br />
يراعى <strong>في</strong> املقاالت العلمية املقدمة للترجمة ما يلي:<strong></strong><br />
1- أن ال يكون قد مضى على نشرها أكثر من سنة واحدة.<strong></strong><br />
2- أن تتميز باإلشارات املرجعية لها <strong>في</strong> البحوث واملقاالت املشابهة لها.<strong></strong><br />
3- أن تكون <strong>في</strong> حقل العلوم اإلدارية والعلوم ذات الصلة بها.<strong></strong><br />
4- أن تكون منشورة <strong>في</strong> دورية أو مجلة علمية محكمة.<strong></strong><br />
5- أن ال يتعارض محتواها وموضوعها مع الثقافة احمللية والعربية.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ز)<strong></strong>
ثالثاً<strong></strong> - قواعد نشر ملخصات رسائل الدكتوراه:<strong></strong><br />
يراعى <strong>في</strong> ملخصات رسائل الدكتوراه أن تكون حديثة ولم ميض سنتان من<br />
تاريخ منح الدرجة العلمية لصاحبها وأال يكون موضوعها خارجاً<strong></strong> عن العلوم اإلدارية<br />
أو العلوم ذات الصلة بها،<strong></strong> وأال يزيد عدد صفحات امللخص على )20( صفحة مع<br />
االلتزام مبا يلي:<strong></strong><br />
1- مقدمة لبيان أهمية موضوع الرسالة.<strong></strong><br />
2- ملخص ملشكلة <strong></strong>)موضوع(<strong></strong> البحث وكي<strong>في</strong>ة حتديدها.<strong></strong><br />
3- ملخص ملنهج البحث <strong></strong>)الدراسة(.<strong></strong><br />
4- ملخص للبحث <strong></strong>)الدراسة(<strong></strong> وأهم نتائجها وتوصياتها.<strong></strong><br />
5- قائمة املراجع املستخدمة مبلخص الرسالة فقط.<strong></strong><br />
رابعاً<strong></strong> - قواعد نشر عروض الكتب:<strong></strong><br />
أ - شروط عامة:<strong></strong><br />
- أن يكون الكتاب مرجعياً<strong></strong> وحديث النشر.<strong></strong><br />
- أن يرسل أصل الكتاب مع العرض.<strong></strong><br />
- أن يكون معد العرض النقدي متخصصاً<strong></strong> <strong>في</strong> نفس املجال العلمي للكتاب.<strong></strong><br />
- أن يكون الكتاب <strong>في</strong> أحد مجاالت العلوم اإلدارية أو العلوم األخرى ذات الصلة بها.<strong></strong><br />
- أال يكون قد نشر أو مقدماً<strong></strong> للنشر <strong>في</strong> دورية أخرى.<strong></strong><br />
ب - محتويات العرض النقدي:<strong></strong><br />
1- بيانات عن الكتاب:<strong></strong><br />
- العنوان<br />
- املؤلف<br />
- الناشر وعنوانه<br />
- تاريخ النشر،<strong></strong> / ISBN ردمك،<strong></strong> عدد الصفحات.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ح)<strong></strong>
2- مقدمة:<strong></strong><br />
- أهمية الكتاب.<strong></strong><br />
- الفئة <strong></strong>)الفئات(<strong></strong> التي يستهدفها الكتاب.<strong></strong><br />
- أسباب اختيار الكتاب.<strong></strong><br />
- مميزات الكتاب عن الكتب املناظرة.<strong></strong><br />
3- عرض محتويات الكتاب:<strong></strong><br />
توضيح مجال الكتاب وأهدافه وعرض للموضوعات التي تناولتها فصول الكتاب<br />
فصالً<strong></strong> فصالً<strong></strong> بطريقة موجزة؛ مع مراعاة التوازن بني <strong>هذا</strong> اجلزء واجلزء الذي يليه<br />
املتعلق بالعرض النقدي للكتاب.<strong></strong><br />
4- العرض النقدي للكتاب:<strong></strong><br />
حتليل ونقد ألهم القضايا واألفكار العلمية التي تناولها الكتاب مع االستشهاد<br />
بأمثلة واقتباسات من الكتاب عند احلاجة إلى تأييد وجهة نظر معينة:<strong></strong><br />
- حر<strong>في</strong>ة تناول املوضوعات <strong></strong>)املنهجية املتبعة <strong>في</strong> تناول املوضوعات،<strong></strong> طريق استخدام<br />
مصادر املعلومات،<strong></strong> تنظيم العمل،<strong></strong> طريقة التقدمي ... إلخ(.<strong></strong><br />
- جودة أسلوب الكتاب.<strong></strong><br />
- قدرة الكاتب على توضيح ما يريد بيانه بأسلوب عربي سليم وسلس.<strong></strong><br />
- اإلسهامات العلمية التي قدمها الكتاب <strong></strong>)هل يقدم الكتاب شيئًا جديدًا أو يتناول<br />
املعارف احلالية بطريقة جديدة تساعد على االستفادة منها بصورة أفضل(؟<br />
- مناقشة السلبيات املوجودة <strong>في</strong> العمل - إن وجدت - بطريقة علمية وموضوعية،<strong></strong><br />
دون التعرض لشخص املؤلف،<strong></strong> مع مراعاة التعامل مع األهداف التي وضعها<br />
الكاتب لكتابه.<strong></strong><br />
- أي نقاط يقترح إضافتها للكتاب عند إعادة طبعه إلثراء موضوع الكتاب.<strong></strong><br />
5- خامتة:<strong></strong> تلخص أهم ما قدمه العرض النقدي من إسهامات.<strong></strong><br />
6- قائمة بأهم املراجع:<strong></strong> التي حواها الكتاب إلى جانب أي مراجع أخرى مهمة - إن<br />
وجدت - قد ت<strong>في</strong>د قارئ العرض.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ط)<strong></strong>
خامساً<strong></strong> - قواعد نشر التعليق على األنظمة واللوائح ذات الصلة باختصاص املجلة:<strong></strong><br />
يراعى <strong>في</strong> التعليق على األنظمة واللوائح ذات العالقة باختصاص املجلة:<strong></strong><br />
1- أال يزيد عدد صفحات التعليق على )40( صفحة.<strong></strong><br />
2- أن يكون النظام من األنظمة احلديثة أو املعدلة ولم يتم التعليق عليه من قبل.<strong></strong><br />
3- أن يراعى التعديالت التي أحدثت على النظام إن وجدت،<strong></strong> وكذلك القواعد التن<strong>في</strong>ذية.<strong></strong><br />
4- أن يحتوي التعليق على خامتة يبني <strong>في</strong>ها مرئيات كاتب التعليق على النظام.<strong></strong><br />
املواصفات الفنية لنسخ البحوث والدراسات واملقاالت املقدمة للدورية:<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> - املتن:<strong></strong><br />
1- مقاس املنت <strong></strong>)<strong></strong>12.50سم عرضاً<strong></strong> × 17.5سم ارتفاعاً(<strong></strong> + 1سم لترقيم الصفحة،<strong></strong><br />
بحيث يصبح االرتفاع النهائي 18.5سم.<strong></strong><br />
2- ينسخ املنت بخط آريل Arial عادي )14( على الويندوز أو منى عادي )14( على<br />
املاكنتوش.<strong></strong><br />
3- إدخال بداية الفقرة )0.6( سم.<strong></strong><br />
4- املسافة الرأسية بني الفقرات تعادل )1.5( من املسافة بني السطور.<strong></strong><br />
5- املنت املتضمن كلمات أجنبية يجب أن ينسخ بخط تاميز عادي بحجم )12(.<br />
6- ينسخ التهميش <strong></strong>)التعليق(<strong></strong> العربي - إن وجد - <strong>في</strong> ذيل الصفحة بخط آريل<br />
Arial عادي )12( على الويندوز أو منى عادي )12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
7- <strong>في</strong> الفقرات املرقومة يجب أن تترك شرطة )-( بني الرقم والفقرة.<strong></strong><br />
8- <strong>في</strong> الفقرات املرقومة التي تتكون من أكثر من سطر يجب أن يبدأ السطر الثاني<br />
وما يليه مع بداية املنت وليس مع الرقم.<strong></strong> مثال:<strong></strong><br />
1- اخلطوة األولى <strong>في</strong> التحليل الهرمي:<strong></strong> هي جتزئة املشكلة ووضعها <strong>في</strong> شكل<br />
هرمي وذلك بتحديد املعايير املؤثرة <strong>في</strong> اتخاذ القرار والبدائل التي تتم<br />
مقارنتها.<strong></strong><br />
<strong></strong>(ي)<strong></strong>
ثانياً<strong></strong> - العناوين:<strong></strong><br />
1- ينسخ العنوان الرئيسي بخط آريل Arial أسود )16( على الويندوز أو منى أسود<br />
)16( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
2- يصف العنوان الفرعي بخط آريل Arial أسود )14( على الويندوز أو منى أسود<br />
)14( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
3- يصف العنوان املتفرع <strong></strong>)األول(<strong></strong> بخط آريل Arial أسود )14( على الويندوز أو<br />
منى أسود )14( على بيئة املاكنتوش.<strong></strong><br />
4- يصف العنوان املتفرع <strong></strong>)الثاني(<strong></strong> وما يليه بخط آريل Arial سميك )14( على<br />
الويندوز أو منى سميك )14( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
ثالثاً<strong></strong> - اجلداول واألشكال:<strong></strong><br />
1- ينسخ عنوان اجلدول أو الشكل بخط آريل Arial أسود )12( على الويندوز أو<br />
منى أسود )12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
2- ينسخ رأس اجلدول بخط آريل Arial أسود )10( على الويندوز أو منى أسود<br />
)10( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
3- تنسخ بيانات اجلدول بخط آريل Arial عادي )12( على الويندوز أو منى عادي<br />
)12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
4- إذا كان هناك مجموع <strong>في</strong> نهاية اجلدول ينسخ بخط آريل Arial أسود )12( على<br />
الويندوز أو منى أسود )12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
رابعاً<strong></strong> - املراجع:<strong></strong><br />
1- تُصَ<strong></strong> <strong></strong>فُّ<strong></strong> املراجع العربية <strong>في</strong> آخر البحث أو املقال بخط آريل Arial عادي )12(<br />
على الويندوز أو منى عادي )12( على املاكنتوش.<strong></strong><br />
2- تُصَ<strong></strong> فُّ<strong></strong> املراجع األجنبية <strong>في</strong> آخر البحث أو املقال بخط تاميز عادي بحجم )10(.<br />
<strong></strong>(ك)<strong></strong>
احملتويات<br />
الصفحة<br />
1<br />
< أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
53<br />
93<br />
127<br />
195<br />
< أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية<br />
للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة<br />
ميدانية<br />
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
< مأثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية<br />
<strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم – اململكة العربية<br />
السعودية<br />
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة<br />
د.<strong></strong> خالد عبداحملسن املرشدي<br />
< إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى<br />
األخصائيني النفسيني العامليني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية<br />
السعودية<br />
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
< اإلدارة اإلستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز<br />
”Snow“ وسنو ”Miles“<br />
تأليف:<strong></strong> ريتشارد م.<strong></strong> والكر<br />
ترجمة:<strong></strong> د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
راجع الترجمة:<strong></strong> د.<strong></strong> محمد شحاته وهبي<br />
<strong></strong>(ل)<strong></strong>
أنماط الثقافة التنظيمية المفضلة لدى طالبي العمل<br />
السعوديين<br />
األستاذ خالد بن صالح العضيب<br />
باحث - إمارة منطقة القصيم
أنماط الثقافة التنظيمية المفضلة لدى<br />
طالبي العمل السعوديين<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
املجلد السادس واخلمسون<br />
<strong>العدد</strong> األول<br />
محرم 1437ه<br />
أكتوبر 2015م<br />
<br />
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
ملخص:<strong></strong><br />
تلعب الثقافة التنظيمية دوراً<strong></strong> فعاالً<strong></strong> <strong>في</strong> حتقيق الرضا وااللتزام والوالء واالنتماء الوظي<strong>في</strong> واإلبداع؛ لذلك اجتهت<br />
هذه الدراسة نحو طالب املستويات املتقدمة <strong>في</strong> اجلامعات السعودية بوصفهم طالبي عمل باملستقبل للتعرف على أمناط<br />
الثقافة التنظيمية املفضلة لديهم الستغالل تلك األمناط وتنمية أبعادها لتكون عوامل جذب لهم للعمل <strong>في</strong> القطاع اخلاص<br />
السعودي ومواجهة مشكلة البطالة.<strong></strong> ومت التوسع <strong>في</strong> الفهم ومعرفة مدى اختالف تلك الرغبات باختالف اجلنس والعمر<br />
ومجال الدراسة احلالي والتخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعة،<strong></strong> وقد مت استخدام املنهج الكمي القائم على األسلوب<br />
الوص<strong>في</strong> التحليلي وذلك باستخدام منوذج )OCAI( لكاميرون وكوين والذي يقسم الثقافة التنظيمية إلى أربعة أمناط<br />
هي منط ثقافة اجلماعة ومنط ثقافة الريادة واإلبداع ومنط ثقافة السوق ومنط الثقافة الهرمية.<strong></strong> وقد مت استخدام<br />
أسلوب العينة العشوائية حيث مت نشر االستبيان إلكترونياً<strong></strong> <strong>في</strong> عدد من املنتديات اإللكترونية لطالب وطالبات اجلامعات<br />
السعودية وقد بلغت االستجابات املكتملة والصاحلة للتحليل )260( استبانة وقد جاء ترتيب األمناط وفقاً<strong></strong> للتفضيل كما<br />
يلي:<strong></strong> منط ثقافة اجلماعة يليه منط ثقافة الريادة واإلبداع ثم منط الثقافة الهرمية وأخيرا منط ثقافة السوق،<strong></strong> وباستثناء<br />
تفضيل اإلناث لنمط ثقافة اجلماعة فال يوجد اختالف <strong>في</strong> تلك الرغبات باختالف العوامل الدميوغرا<strong>في</strong>ة.<strong></strong> وقد أوصت<br />
الدراسة بتنمية أبعاد األمناط املفضلة كما أكدت على االهتمام بجانب األمان الوظي<strong>في</strong> ألهميته كما أوصت بإجراء مزيد<br />
من الدراسات ب<strong>هذا</strong> الشأن.<strong></strong><br />
املصطلحات األساسية:<strong></strong> الثقافة التنظيمية،<strong></strong> أمناط الثقافة التنظيمية.<strong></strong><br />
متهيد:<strong></strong><br />
الثقافة التنظيمية هي أحد العوامل املهمة <strong>في</strong> مجال دراسات السلوك التنظيمي<br />
وذلك لكونها محدداً<strong></strong> رئيسياً<strong></strong> لنجاح املنظمة أو فشلها <strong></strong>)أبو بكر،<strong></strong> 2008م(،<strong></strong> ولعل ما يهم<br />
<strong>في</strong> بحثنا <strong>هذا</strong> هو ما يتعلق بجانب أهمية الثقافة التنظيمية ودورها <strong>في</strong> جذب الكوادر<br />
البشرية <strong></strong>)حلواني،<strong></strong> 1430ه(<strong></strong> وذلك على اعتبار أنها مرتبطة بشكل كبير بكل من الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> وااللتزام والوالء واالنتماء الوظي<strong>في</strong> <strong></strong>)حلواني،<strong></strong> 1430ه؛ الشلوي،<strong></strong> 1426ه؛<br />
العو<strong>في</strong>،<strong></strong> 1425ه(<strong></strong> واإلجناز واإلبداع <strong></strong>)الليثي،<strong></strong> 2008م(،<strong></strong> وهناك عدد من الباحثني الذين<br />
باحث - إمارة منطقة القصيم.<strong></strong><br />
3<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
عملوا على تصنيف أمناط مختلفة للثقافة التنظيمية باالعتماد على عوامل تنظيمية<br />
وسلوكية معينة وخرجوا بعدد من النماذج والتصنيفات،<strong></strong> و<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> البحث سنركز على<br />
منوذج )OCAI( لكاميرون وكوين لتشخيص أمناط الثقافة التنظيمية وسنعمل على<br />
استكشاف أي تلك األمناط هي املفضلة لدى طالبي العمل من السعوديني والتي تشكل<br />
عوامل جذب لهم للعمل <strong>في</strong> منظمات القطاع اخلاص حتى يتم توجيه السياسات<br />
واخلطط نحو تنمية تلك األمناط ومكوناتها وحتويلها إلى عوامل استقطاب لهم،<strong></strong> و<strong>هذا</strong><br />
من شأنه دعم سياسات السعودة واإلسهام <strong>في</strong> إيجاد حلول للبطالة.<strong></strong><br />
مشكلة البحث:<strong></strong><br />
تنحصر مشكلة البحث <strong>في</strong> التعرف على أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة<br />
لدى طالبي العمل السعوديني والتي تشكل عوامل جذب لهم للعمل <strong>في</strong> منظمات<br />
القطاع اخلاص،<strong></strong> وهل تختلف تلك الرغبات بحسب اختالف العوامل الدميوغرا<strong>في</strong>ة<br />
التالية:<strong></strong> اجلنس،<strong></strong> العمر،<strong></strong> التخصص الدراسي احلالي،<strong></strong> التخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل<br />
اجلامعة.<strong></strong><br />
أسئلة البحث:<strong></strong><br />
ميكن حتديد مشكلة البحث بالسؤال الرئيسي التالي:<strong></strong> ما منط الثقافة التنظيمية<br />
الذي يرغب طالبو العمل السعوديون أن تتشكل به منظمات القطاع اخلاص التي<br />
يطمحون للعمل بها؟ وعلى هامش <strong>هذا</strong> السؤال ميكن التوسع <strong>في</strong> الفهم ومعرفة<br />
مدى اختالف هذه الرغبات باختلالف العوامل الدميوغرا<strong>في</strong>ه <strong></strong>)اجلنس،<strong></strong> العمر،<strong></strong> مجال<br />
الدراسة احلالي،<strong></strong> التخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعة(.<strong></strong><br />
أهداف البحث:<strong></strong><br />
يهدف <strong>هذا</strong> البحث ملا يلي:<strong></strong><br />
1- التعرف على منط الثقافة التنظيمية الذي يرغب طالبو العمل السعوديون أن<br />
تتشكل به منظمات القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها.<strong></strong><br />
2- التوسع وفهم مدى وجود اختالف <strong>في</strong> األمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى<br />
طالبي العمل السعوديني وذلك باختالف العوامل الدميوغرا<strong>في</strong>ة التالي:<strong></strong> اجلنس،<strong></strong><br />
العمر،<strong></strong> مجال الدراسة احلالي،<strong></strong> التخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعة.<strong></strong><br />
4 مجلة اإلدارة العامة
أهمية البحث:<strong></strong><br />
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
بشكل عام ميكن القول بأن أهمية <strong>هذا</strong> البحث تكمن <strong>في</strong> كونه يأتي متزامناً<strong></strong> مع<br />
موجة التغيرات الثقا<strong>في</strong>ة والبيئية واالجتماعية الكبيرة احلاصلة مؤخراً<strong></strong> وما تسببت به<br />
العوملة وثورة االتصاالت من زيادة <strong>في</strong> ديناميكية وسرعة تلك التغيرات،<strong></strong> ولعل من أبرز<br />
آثار تلك التغيرات ما يتعلق باآلثار املنعكسة على املوارد البشرية والسلوك التنظيمي<br />
<strong>في</strong> بيئة األعمال،<strong></strong> وما يتطلبه ذلك من ضرورة للقيام بعملية تقييم دوري لتلك التغيرات<br />
وبحثها ومن ضمن تلك املباحث <strong>في</strong> السلوك التنظيمي ما يتعلق بالثقافة التنظيمية<br />
<strong></strong>)حلواني،<strong></strong> 1430ه؛ املنقاش،<strong></strong> 2010م؛ البريدي،<strong></strong> 2005م ب؛ الثويني،<strong></strong> 1429ه(،<strong></strong> كما أنه<br />
من الناحية العلمية تعتبر الثقافة التنظيمية أحد املباحث اجلديدة نسبياً<strong></strong> <strong>في</strong> الفكر<br />
اإلداري <strong></strong>)الفراج،<strong></strong> 2011م(<strong></strong> ولذلك يعتبر <strong>هذا</strong> املبحث جديراً<strong></strong> باالهتمام والدراسة لندرة<br />
الدراسات املتخصصة <strong>في</strong>ه <strong></strong>)الثويني،<strong></strong> 1429ه(<strong></strong> كما أن التراكمية العلمية <strong>في</strong> األبحاث<br />
املتعلقة بالثقافة التنظيمية قليلة نسبياً<strong></strong> حيث لم يبدأ االهتمام بها إال <strong>في</strong> الثمانينيات<br />
امليالدية <strong></strong>)حلواني،<strong></strong> 1430ه(،<strong></strong> ومن ثم فإنه من املأمول أن تكون مساهمة <strong>هذا</strong> البحث<br />
جيدة <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املجال والذي ميكن القول بأنه أشبه ما يكون باملادة اخلام التي يتطلب<br />
األمر حتليلها وتفتيتها وسبر أغوارها وكشف ما يعتريها من غموض،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> البحث إمنا<br />
هو إسهام يسير <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> االجتاه.<strong></strong><br />
وهناك أهمية أخرى ل<strong>هذا</strong> لبحث من الناحية العملية حيث جند أن هناك عدداً<strong></strong><br />
من اجلهات احلكومية تسعى إليجاد احللول التي تساعد على تخ<strong>في</strong>ف حدة البطالة<br />
وآثارها،<strong></strong> ولعل <strong>هذا</strong> البحث يسهم <strong>في</strong> توسيع أفق تلك احللول وذلك من خالل محاولة<br />
توجيه إستراتيجيات التوظيف ومعاجلة البطالة إلى النظر إلى ما هو أبعد من اجلوانب<br />
املباشرة امللموسة من راتب وحوافز مالية <strong></strong>)اخلشالي،<strong></strong> الرواشده،<strong></strong> 2010م(<strong></strong> والتي خرجت<br />
نتائج بعض الدراسات األخيرة مشيرة إلى تأخر هذه العوامل <strong>في</strong> قائمة ترتيب األولويات<br />
التي حتقق الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى موظ<strong>في</strong> القطاع اخلاص السعودي <strong></strong>)البريدي،<strong></strong> العضيب،<strong></strong><br />
1431ه(<strong></strong> والتوجه إلى منظومة أخرى وهي حزمة من احللول املتكاملة التي تستهدف<br />
املكونات الثقا<strong>في</strong>ة املرتبطة بسلوكيات األفراد داخل املنظمة والقيم والعادات والصفات<br />
السائدة باملنظمة والقيادة ومنط اإلدارة والتوجه اإلستراتيجي ومعايير النجاح التي<br />
تعتمد عليها املنظمة،<strong></strong> بحيث يتم تنمية تلك املكونات وفقاً<strong></strong> لرغبات طالبي العمل بشكل<br />
يضمن حتقيق مستويات عالية من الرضا الوظي<strong>في</strong> والوالء واالنتماء والدافعية واإلنتاجية<br />
وبالتالي قيادة املنظمة إلى النجاح <strong></strong>)املنقاش،<strong></strong> 2010م(،<strong></strong> وتكوين صورة انطباعية جيدة<br />
5<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
للمنظمة،<strong></strong> فتكون تلك العوامل عوامل جذب ملن هم خارج املنظمة مما يسهل ويساعد<br />
<strong>في</strong> عملية التوظيف،<strong></strong> وكذلك عوامل دعم للحفاظ على املوارد البشرية والكفاءات داخل<br />
املنظمة وزيادة دافعيتهم وإنتاجيتهم األمر الذي قد يخلق للمنظمة ميزة تنافسية <strong>في</strong><br />
مواردها البشرية من خالل ثقافتها التنظيمية <strong></strong>)حلواني،<strong></strong> 1430ه(،<strong></strong> وقد تكون تلك امليزة<br />
غير قابلة للتقليد واحملاكاة <strong></strong>)اخلشالي،<strong></strong> الرواشده،<strong></strong> 2010م(.<strong></strong><br />
اإلطار النظري:<strong></strong><br />
مفهوم الثقافة التنظيمية:<strong></strong><br />
تعتبر الثقافة التنظيمية مفهوماً<strong></strong> صعباً<strong></strong> ومعقداً<strong></strong> وذلك بسبب تعدد مكوناتها وتعدد<br />
أوجهها وبناء على ذلك فقد تعددت التعريفات ووجهات النظر حول ذلك املفهوم<br />
(2009 al, (Loughran, ,2006 Fard et وتتضح هذه احلقيقة من خالل األدبيات <strong>في</strong><br />
<strong>هذا</strong> املجال،<strong></strong> ومن ذلك ما قام به العاملان Kroeber وزميله Kluckhohn سنة 1952م<br />
بجمع ما يزيد على 146 تعريفاً<strong></strong> ملفهوم الثقافة <strong></strong>)العو<strong>في</strong>،<strong></strong> 1425ه(،<strong></strong> وهنا نورد بعضاً<strong></strong> من<br />
التعريفات للثقافة التنظيمية التي وردت <strong>في</strong> بعض األدبيات وذلك كما يلي:<strong></strong><br />
- عرفها Taylor بأنها ذلك املركب املعقد الذي يشمل املعلومات واملعتقدات والفن<br />
واألخالق والقانون والعرف والتقاليد والعادات وجميع اخلبرات األخرى التي اكتسبها<br />
اإلنسان بصفته عضواً<strong></strong> <strong>في</strong> املجتمع <strong></strong>)العو<strong>في</strong>،<strong></strong> 1425ه(.<strong></strong><br />
- عرفها العميان بأنها <strong></strong>»مجموعة من املزايا التي متيز املنظمة عن باقي املنظمات<br />
األخرى ولهذه املزايا صفة االستمرارية النسبية ولها أثر على سلوك األفراد <strong>في</strong><br />
منظمة ما«<strong></strong> <strong></strong>)الليثي،<strong></strong> 2008م:<strong></strong> 9(.<br />
- <strong></strong>)العريقي،<strong></strong> 2009م(<strong></strong> يرى أن الثقافة التنظيمية هي مجموعة من االفتراضات والقيم<br />
واملعتقدات والرموز املشتركة التي ميتلكها أعضاء املنظمة ومتيز املنظمة عن<br />
املنظمات األخرى.<strong></strong><br />
- هناك من عرف الثقافة التنظيمية على أنها إطار معر<strong>في</strong> مكون من االجتاهات<br />
والقيم ومعايير السلوك والتوقعات التي يتقاسمها العاملون <strong>في</strong> املنظمة وتتأصل تلك<br />
الثقافة التنظيمية على مجموعة من اخلصائص األساسية التي يثمنها العاملون <strong>في</strong><br />
املنظمة <strong></strong>)جرينبرج وبارون،<strong></strong> 1425ه(.<strong></strong><br />
6 مجلة اإلدارة العامة
م<br />
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
حملة تاريخية عن تطور مفهوم الثقافة التنظيمية وموجز لبعض الدراسات <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املجال:<strong></strong><br />
الثقافة التنظيمية هي امتداد لكلمة الثقافة املستمدة من علم االنثروبولوجي<br />
واالجتماع والتي تعني أسلوب احلياة لألفراد واجلماعات،<strong></strong> وهي ما يحمله مجتمع ما<br />
من معارف ومعتقدات وفنون وآداب وقوانني وعادات،<strong></strong> ومت إدخال <strong>هذا</strong> املفهوم <strong>في</strong> العلوم<br />
اإلدارية <strong></strong>)محمد،<strong></strong> 1432ه(،<strong></strong> وكان االهتمام <strong>في</strong> املراحل األولى ينصب على وجود ونشأة<br />
ومنو الثقافة <strong>في</strong> املنظمة،<strong></strong> حيث بدأت الكتابة <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املوضوع <strong>في</strong> عام 1979م بواسطة<br />
الباحث Andrew Pettigrew من منظور اثروبولوجي (2006 ،(Loughran, حيث اهتم<br />
الباحث Pettigrew بدراسة الثقافة التنظيمية <strong>في</strong> إحدى املدارس الداخلية اخلاصة<br />
ببريطانيا والتي أنشأت عام 1932م وذلك من خالل حتليل ودراسة بعض املفاهيم<br />
املتعلقة بعلم االجتماع االنثروبولوجيا مثل الرموز واللغات واألساطير والطقوس<br />
ودروها <strong>في</strong> نشأة تلك املدرسة،<strong></strong> وقد بدأ عام 1972م بجمع البيانات وذلك من خالل<br />
الرجوع لبعض الوثائق اخلاصة باملدرسة وبعض االستبيانات وبعض املقابالت املطولة<br />
مع الطالب الذي عاشوا <strong>في</strong> تلك املدرسة وبعض املديرين منذ نشأتها،<strong></strong> وكانت تلك<br />
املقابالت تدور حول هيكل املنظمة ومناخ العمل والعالقات <strong>في</strong> تلك املدرسة وقد وجد<br />
أن هذه املفاهيم ال تساعد فقط <strong>في</strong> فهم ومعرفة نشأة املنظمة فقط بل أنها كذلك<br />
تساعد على حتقيق أهداف املنظمة وغاياتها وكذلك حتقيق االلتزام لهذه املنظمة التي<br />
ظهرت إلى حيز الوجود (1979 ،(Pettigrew, ثم بعد ذلك تطور الوضع ومت البحث<br />
<strong>في</strong> إمكانية تعدد الثقافات التنظيمية <strong>في</strong> املنظمة الواحدة،<strong></strong> و<strong>في</strong> منتصف الثمانينيات<br />
امليالدية بدأت احملاوالت إليجاد منوذج واضح للثقافة التنظيمية ومت اخلروج بنموذجي<br />
جبل اجلليد ل 1985-1990 schien; ومنوذج البصل ل ،Hofstede; 1990 ثم قدم<br />
الباحث Kundu منوذجه املسمى الطبقات الثالث (48-50 ،(Kundu, :2009 وميكن<br />
إيضاح ما ذكرناه من مراحل من خالل اجلدول رقم )1(.<br />
السنة<br />
جدول رقم )1(<br />
بعض الدراسات التاريخية املهمة وبعض مناذج الثقافة التنظيمية<br />
الباحث<br />
الدراسة<br />
حاول شرح عملية تكون الثقافة،<strong></strong> حيث اعتبر أن مصدرها عدد من<br />
املفاهيم مثل الرموز واللغة واأليدولوجيات واملعتقدات والطقوس<br />
واألساطير،<strong></strong> ويرى أن الثقافة التنظيمية تنشأ من خالل اجتاه تلك<br />
املفاهيم وتركيزها على بعض العوامل مثل هيكل املنظمة ومناخ العمل<br />
والعالقات والقيم <strong>في</strong> املنظمة.<strong></strong><br />
Pettigrew<br />
1979<br />
1<br />
7<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
تابع جدول رقم )1(.<br />
م<br />
السنة<br />
الباحث<br />
الدراسة<br />
قدم منوذج البصل Onion Model للثقافة بشكل عام وذلك بهدف<br />
حتليل الثقافة بشكل عام على مستوى الدول والشعوب،<strong></strong> وقد صور<br />
<strong>هذا</strong> النموذج الثقافة على أنها مجموعة من الطبقات التي حتيط<br />
بالطبقة الداخلية اجلوهرية التي تشتمل على القيم غير الظاهرة<br />
والتي تبزر من خالل السلوك.<strong></strong><br />
Hofstede<br />
1980<br />
2<br />
كان يرى أن أي منظمة قد تشتمل على ثقافات متعددة ومتنافسة<br />
وتعمل هذه الثقافات على تطوير هيكلها املتميز وأيدلوجياتها.<strong></strong><br />
pfeffer<br />
1981<br />
3<br />
قدم منوذجه جبل اجلليد Iceberg Model للثقافة حيث يرى أن<br />
الثقافة تعلم تراكمي ملجموعة من السلوكيات والعواطف والعناصر<br />
املعر<strong>في</strong>ة ملجموعة من األعضاء،<strong></strong> بحيث تتشكل الثقافة من مجموعة<br />
من املستويات التي متثل الظواهر الثقا<strong>في</strong>ة التي ميكن مالحظتها،<strong></strong><br />
ويتراوح مدى تلك املستويات ابتداءً<strong></strong> من املظاهر امللموسة التي ميكن<br />
مشاهدتها واإلحساس بها إلى املكونات األكثر عمقاً<strong></strong> واملرتبطة<br />
باملبادئ األساسية الالشعورية.<strong></strong><br />
schien<br />
1990-1985<br />
4<br />
قدم <strong>هذا</strong> الباحث منوذجه الطبقات الثالث ،three-tier حيث قسم الثقافة<br />
إلى ثالث طبقات تتشكل من خاللها الثقافة وهذه الطبقات هي:<strong></strong><br />
Kundu<br />
2009<br />
5<br />
- الطبقة األولى:<strong></strong> وتشتمل على املكونات الثقا<strong>في</strong>ة الالشعورية<br />
وغير امللموسة من القيم واملعتقدات واملبادئ واملعاني األساسية<br />
والتي تسهم <strong>في</strong> تشكيل العوامل الثقا<strong>في</strong>ة األخرى <strong>في</strong> الطبقتني<br />
التاليتني.<strong></strong><br />
- الطبقة الثانية:<strong></strong> وتشتمل على املكونات شبه الشعورية وشبه ملموسة<br />
مثل الرموز والتصرفات واملواقف والعالقات وكافة الظواهر التي<br />
ميكن مشاهدتها وسماعها عندما تتقابل مجموعة من األفراد مع<br />
مجموعة أخرى ال تتشابه معها <strong>في</strong> الثقافة.<strong></strong><br />
- الطبقة الثالثة:<strong></strong> وتشتمل على املكونات امللموسة واحملسوسة التي<br />
ميكن الشعور بها مثل السلوك واللغات واملمارسات املختلفة<br />
والعادات والطقوس.<strong></strong><br />
* جدول من تصميم الباحث.<strong></strong><br />
8 مجلة اإلدارة العامة
أهمية الثقافة التنظيمية:<strong></strong><br />
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
تلعب الثقافة التنظيمية دوراً<strong></strong> بارزاً<strong></strong> وحيوياً<strong></strong> <strong>في</strong> التأثير على املنظمة وأدائها وتعتبر<br />
عامل جناح أو فشل للمنظمة كما أوضحنا <strong>في</strong> متهيد البحث،<strong></strong> وترجع أهميتها باعتبارها<br />
عامالً<strong></strong> مؤثراً<strong></strong> سواء داخل املنظمة على سلوك املديرين والعاملني <strong>في</strong>ها بكافة مستوياتهم<br />
وذلك على اعتبار أنها مرتبطة بشكل كبير بكل من الرضا الوظي<strong>في</strong> وااللتزام والوالء<br />
واالنتماء الوظي<strong>في</strong> <strong></strong>)حلواني،<strong></strong> 1430ه؛ الشلوي،<strong></strong> 1426ه؛ العو<strong>في</strong>،<strong></strong> 1425ه(<strong></strong> واإلجناز<br />
واإلبداع <strong></strong>)الليثي،<strong></strong> 2008م(،<strong></strong> وكذلك خارج املنظمة <strong>في</strong> املجتمع بكافة منظماته ومفرداته<br />
ومنها تتحدد الصورة الذهنية عن املنظمة وتتشكل املالمح والهوية املميزة لها <strong></strong>)البريدي،<strong></strong><br />
2005م أ؛ حلواني،<strong></strong> 1430ه(<strong></strong> األمر الذي يزيد من ثقة املجتمع بها ويجعل املنظمة نفسها<br />
ككيان والعاملني بها يشعرون بتلك الهوية ويحسون بها ويفتخرون باالنتماء لها،<strong></strong> و<strong>هذا</strong><br />
كله من شأنه أن يعمل على دعم التكامل بيني العاملني وترابطهم ويزيد من ارتباطهم<br />
برسالة املنظمة وأهدافها وتوافقهم مع إستراتيجيتها والتزامهم بها وما يترتب على ذلك<br />
من دعم ملستويات الرضا الوظي<strong>في</strong> والوالء واالنتماء والدافعية ومن ثم زيادة مستويات<br />
األداء واإلنتاجية،<strong></strong> ومع زيادة <strong>هذا</strong> التوافق <strong>في</strong>ما بني إستراتيجية املنظمة وثقافتها تتحقق<br />
الفعالية التنظيمية املنشودة <strong></strong>)املنقاش،<strong></strong> 2010م؛ الزعبي،<strong></strong> 2008م؛ أبو بكر،<strong></strong> 2008م؛<br />
نويران،<strong></strong> 2005م؛ جرينبرج وبارون،<strong></strong> 1425ه(.<strong></strong><br />
الدراسات السابقة:<strong></strong><br />
كما ذكرنا <strong>في</strong> مقدمة <strong>هذا</strong> البحث أن هناك ندرة <strong>في</strong> األبحاث والدراسات العربية<br />
التي تطرقت إلى موضوع الثقافة التنظيمية بشكل عام،<strong></strong> وعلى وجه اخلصوص ما يتعلق<br />
بجانب تقييم الثقافة السائدة <strong>في</strong> املنظمات والتعرف على أمناطها وأشكالها،<strong></strong> وهنا<br />
نورد بعض الدراسات التي تناولت موضوع الثقافة التنظيمية وذلك كما يلي:<strong></strong><br />
هناك دراسة (2003 (Lund, التي استهدفت استكشاف اثر أنواع الثقافات<br />
التنظيمية على الرضا الوظي<strong>في</strong> على عينة مكونة من 1800 رجل تسويق،<strong></strong> وقد عمل<br />
الباحث <strong>في</strong> هذه الدراسة على تقسيم الثقافات التنظيمية باالعتماد على منوذج<br />
Deshpande el al (1993) ومنوذج آخر مشابه وهو Cameron and Freeman (1991)<br />
وبناء على ذلك صنف الثقافة التنظيمية إلى أربعة أمناط هي:<strong></strong> الثقافة اجلماعية<br />
التي تركز على التشاور والوالء والقيادة واألخوة؛ وثقافة الريادة واإلبداع والتي تؤكد<br />
على اإلبداع واملرونة واالعتمادية؛ والثقافة السوقية التي تركز على التنافس واإلجناز<br />
9<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
والتفوق <strong>في</strong> السوق واالستقالل والفردية؛ والثقافة الهرمية وهي التي تقوم على<br />
البيروقراطية والقواعد والنظام والسيطرة واالتصال من خالل التسلسل اإلداري،<strong></strong> وقد<br />
أظهرت نتائج تلك الدراسة أن هناك فرقاً<strong></strong> <strong>في</strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> بني هذه الثقافات،<strong></strong> حيث<br />
إن الثقافة التنظيمية األفضل من ناحية حتقيق الرضا الوظي<strong>في</strong> على الترتيب ما يلي:<strong></strong><br />
الثقافة اجلماعية؛ ثقافة الريادة واإلبداع؛ ثقافة السوق؛ الثقافة الهرمية،<strong></strong> وبشكل أكثر<br />
حتديداً<strong></strong> أشارت تلك الدراسة إلى أن هنالك ارتباطاً<strong></strong> إيجابياً<strong></strong> بني الرضا الوظي<strong>في</strong> مع<br />
كل من الثقافة اجلماعية وثقافة الريادة واإلبداع وارتباطاً<strong></strong> سلبياً<strong></strong> مع كل من:<strong></strong> الثقافة<br />
السوقية والهرمية،<strong></strong> كما قام الباحث <strong></strong>)نويران،<strong></strong> 2005م(<strong></strong> بتقييم الثقافة التنظيمية للتأكد<br />
من مدى توافر ثقافة اجلودة الشاملة <strong>في</strong> أكادميية الشرطة امللكية التابعة لألمن العام<br />
األردني،<strong></strong> حيث شملت عينة الدراسة )99( فرداً<strong></strong> من أفراد األكادميية،<strong></strong> وقد أظهرت نتائج<br />
هذه الدراسة بأن الثقافة التنظيمية <strong>في</strong> أكادميية الشرطة تتوافر <strong>في</strong>ها ثقافة اجلودة<br />
والتحسني املستمر ولكن <strong>في</strong> حدودها الدنيا،<strong></strong> وقد أوصت هذه الدراسة باالهتمام بعدة<br />
معايير ثقا<strong>في</strong>ة جنملها مبا يلي:<strong></strong> ضرورة االهتمام بإيصال مهمة املنظمة جلميع العاملني<br />
وتعريفهم بها،<strong></strong> ضرورة معرفة العاملني ألدوارهم وواجباتهم،<strong></strong> على اإلدارة العليا االلتزام<br />
بالتحسيني املستمر وتبني نظام فاعل لالتصال،<strong></strong> تو<strong>في</strong>ر جو يسوده العالقات التعاونية<br />
بني كافة أفراد التنظيم باختالف مستوياتهم،<strong></strong> إشراك العاملني <strong>في</strong> عملية اتخاذ القرار،<strong></strong><br />
اعتماد نظام احلوار املفتوح بني املسئول ومرؤوسيه و<strong>في</strong> جميع املستويات اإلدارية،<strong></strong><br />
االهتمام بالتدريب.<strong></strong><br />
وبهدف دراسة العالقة بيني الثقافة التنظيمية ومدى جودة اخلدمة<br />
املقدمة <strong>في</strong> متاجر التجزئة قام الباحث (2006 (Loughran, باختيار عينة<br />
مكونة من )400( مدير وموظف <strong>في</strong> أكبر متجرين من متاجر التجزئة<br />
بالوسط الغربي للواليات املتحدة،<strong></strong> وقد قام الباحث باالعتماد على منوذج<br />
Effectiveness) (the Competing Values Model of Organizational الذي طوره<br />
كل من الباحثيني Quinn and Rohrbaugh عام 1983. والذي سيتم إيضاحه<br />
بالتفصيل <strong>في</strong> فقرة الحقة من <strong>هذا</strong> البحث؛ وبناء على ذلك فقد صنف أمناط الثقافة<br />
التنظيمية إلى أربعة أمناط هي:<strong></strong> ثقافة اجلماعة:<strong></strong> وهي التي يكون <strong>في</strong>ها اجتاه كبير نحو<br />
العمل اجلماعي ويتم <strong>في</strong>ها التركيز على النتائج اإليجابية بدالً<strong></strong> من اإلجنازات الفردية،<strong></strong><br />
و<strong>في</strong>ها تأكيد على الوالء واالستقاللية وبيئة العمل اإلنسانية وتركز إستراتيجياتها على<br />
تطوير املوارد البشرية وكسب والئهم ورفع معنوياتهم،<strong></strong> وثقافة الريادة واإلبداع:<strong></strong> وهي<br />
الثقافة التي تركز على الديناميكية العالية <strong>في</strong> بيئة العمل وتسعى لريادة األعمال والقوة<br />
10 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
واحلماس وتركز إستراتيجياتها على تشجع اإلبداع والنمو وتطوير موارد جديدة،<strong></strong> ثم<br />
ثقافة السوق:<strong></strong> وهي التي تركز على األهداف التنافسية احملفزة،<strong></strong> وتسعى للمنافسة،<strong></strong><br />
وتؤكد على احلصة السوقية،<strong></strong> وتركز <strong>في</strong> إستراتيجياتها على حتقيق امليزة التنافسية،<strong></strong><br />
وأخيراً<strong></strong> الثقافة الهرمية:<strong></strong> وهي الثقافة التي تعتمد على البيروقراطية واالستبدادية،<strong></strong><br />
و<strong>في</strong>ها تأكيد على القواعد واألنظمة والرقابة املشددة،<strong></strong> وإستراتيجياتها تركز على<br />
االستقرار والثبات وتتجنب املجهول،<strong></strong> وقد أظهرت نتائج هذه الدراسة أن الثقافة<br />
السائدة <strong>في</strong> كال املتجرين هي ثقافة السوق وأن أحد املتجرين يركز بشكل أكبر على<br />
جودة اخلدمات من املتجر اآلخر،<strong></strong> وبناء عليه خرجت الدراسة بالتوصية املتضمنة أن<br />
منط الثقافة بحد ذاته ليس مؤشراً<strong></strong> واضحاً<strong></strong> على حتقيق مستويات عالية من اجلودة<br />
<strong>في</strong> اخلدمات.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> دراسة أخرى ل <strong></strong>)حرمي،<strong></strong> الساعد،<strong></strong> 2006م(<strong></strong> بعنوان <strong></strong>»أثر الثقافة التنظيمية <strong>في</strong><br />
بناء املعرفة التنظيمية«<strong></strong> سعى الباحثان إلى التعرف على القيم واملعايير واملمارسات<br />
الثقا<strong>في</strong>ة التي تدعم وتعزز بناء املعرفة التنظيمية والتي تعتبر أحد العوامل احلساسة<br />
واحليوية <strong>في</strong> جناح املنظمات،<strong></strong> وقد طبقت الدراسة على تسعة من املصارف التجارية<br />
األردنية،<strong></strong> حيث مت توزيع )550( استبانة على املبحوثني اشتملت على أربعني عنصراً<strong></strong><br />
متثل املتغيرات املستقلة املتعلقة بالثقافة التنظيمية وقد مت تصنيفها إلى ستة عوامل<br />
رئيسية وهي <strong></strong>)الثقة،<strong></strong> الثقافة اجلماعية،<strong></strong> الرؤية املشتركة،<strong></strong> اللغة والقصص املشتركة،<strong></strong><br />
وممارسات اإلدارة،<strong></strong> واملعايير الثقا<strong>في</strong>ة(،<strong></strong> وقد خرجت هذه الدراسة إلى أن الثقافة<br />
التنظيمية بكافة عناصرها ترتبط بعالقة إيجابية <strong>في</strong> بناء املعرفة،<strong></strong> وأن هناك ضرورة<br />
لعمل تشخيص دوري لتقييم الثقافات السائدة <strong>في</strong> املنظمات،<strong></strong> وكذلك ضرورة بذل<br />
جهود مكثفة نحو نشر القيم واملعايير الثقا<strong>في</strong>ة املتعلقة بالعمل اجلماعي واملشاركة<br />
والثقة بني العاملني،<strong></strong> واالنفتاح وتقبل االنتقادات والتسامح مع األخطاء.<strong></strong><br />
وقام (2008 (Taormina, بدراسة كان من ضمن أهدافها التعرف على عالقة الثقافة<br />
التنظيمية بسلوكيات القيادة،<strong></strong> حيث قام باستخدام منوذج Wallach للثقافة التنظيمية<br />
والذي يصنف الثقافة التنظيمية إلى ثالثة أمناط هي:<strong></strong> الثقافة البيروقراطية والثقافة<br />
املبتكرة والثقافة الداعمة،<strong></strong> حيث تتميز الثقافة البيروقراطية بالتسلسل الهرمي،<strong></strong><br />
واالعتماد على اإلجراءات،<strong></strong> ودرجة عالية من االنتظام،<strong></strong> بينما تتميز الثقافة املبتكرة<br />
باإلبداع واالبتكار واملغامرة واملخاطرة والتركيز على النتائج،<strong></strong> أما الثقافة الداعمة<br />
فتتميز بالعدل والتماسك االجتماعي واأللفة بني أفرادها،<strong></strong> وتسود السلوكيات التعاونية<br />
والثقة العالية بينهم،<strong></strong> وقد طبقت الدراسة على عينة مكونة من )166( من العاملني من<br />
11<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
العرق الصيني <strong>في</strong> الصني،<strong></strong> وقد أظهرت النتائج بأنه بالنسبة للثقافة البيروقراطية فإن<br />
القيادة <strong>في</strong>ها تكون ذات سلوكيات مسيطرة بينما سلوكيات القيادة <strong>في</strong> الثقافة املبتكرة<br />
تتصف باملرونة العالية وانخفاض مستوى التحكم <strong>في</strong>ها،<strong></strong> أما بالنسبة للثقافة الداعمة<br />
فقد جاءت النتائج على عكس التوقعات حيث تتصف سلوكيات القيادة <strong>في</strong>ها بالتحكم<br />
والسيطرة و<strong>هذا</strong> يختلف مع الفكرة السائدة بأن القيادة الداعمة أكثر مرونة من القيادة<br />
املسيطرة،<strong></strong> ويفسر الباحث <strong>هذا</strong> االختالف على أنه قد يكون ناجتاً<strong></strong> عن توجه القيادة نحو<br />
تركيز اجلهود نحو حتقيق مستويات إنتاج عالية لتحقيق التميز واملنافسة،<strong></strong> وقد أكدت<br />
الدراسة <strong>في</strong> توصياتها على إتاحة مزيد من املرونة.<strong></strong><br />
أما البريدي )2008( فقد استهدف <strong>في</strong> دراسته استكشاف طبيعة العالقة بني الثقافة<br />
التنظيمية والرضا الوظي<strong>في</strong> والصورة االنطباعية بالتطبيق على إحدى الكليات التقنية<br />
<strong>في</strong> السعودية،<strong></strong> وقد تضمنت العينة 483 استبياناً<strong></strong> للطالب و100 استبيان لألساتذة<br />
العامليني <strong>في</strong> تلك الكلية التقنية،<strong></strong> وقد خلصت تلك الدراسة إلى أن هنالك ارتباطاً<strong></strong><br />
إيجابياً<strong></strong> بني الثقافة التنظيمية والرضا الوظي<strong>في</strong> وقد شملت الثقافة التنظيمية املكونات<br />
التالية:<strong></strong> تشجيع اإلبداع تدعيم الوالء التنظيمي شحذ الدافعية الداخلية تعزيز الثقة<br />
<strong>في</strong> الذات والقدرات واملهارات داخل مناخ العمل،<strong></strong> كما أظهرت تلك الدراسة أن هناك<br />
ارتباطاً<strong></strong> إيجابياً<strong></strong> بني الرضا الوظي<strong>في</strong> والصورة االنطباعية الداخلية واخلارجية حيث<br />
تشير االنطباعات الداخلية إلى كي<strong>في</strong>ة نظر أفراد املنظمة إلى منظمتهم،<strong></strong> واالنطباعات<br />
اخلارجية تشير إلى كي<strong>في</strong>ة نظر من هم خارج املنظمة إلى املنظمة.<strong></strong> وقد أكدت الدراسة<br />
على أن الثقافة التنظيمية تعتبر من أهم املتغيرات املستقلة <strong>في</strong> تشكيل الصورة<br />
االنطباعية الداخلية واخلارجية والرضا الوظي<strong>في</strong> ولذلك البد من العمل على إعادة<br />
تشكيل وبناء الثقافة التنظيمية مبا يعزز بيئة اإلبداع.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> بحث <strong></strong>)الزعبي،<strong></strong> 2008م(<strong></strong> الذي استهدف التعرف على أثر االلتزام بالقيم<br />
الثقا<strong>في</strong>ة والتنظيمية على مستوى األداء الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> حيث طبق <strong>هذا</strong> البحث على عينة<br />
مكونة من )421( موظفاً<strong></strong> من موظ<strong>في</strong> القطاع العام مبحافظة الكرك باألردن،<strong></strong> وقد قسم<br />
القيم الثقا<strong>في</strong>ة إلى ست مجموعات هي:<strong></strong> قيم العدالة،<strong></strong> وقيم الشفا<strong>في</strong>ة،<strong></strong> وقيم املشاركة<br />
<strong>في</strong> اتخاذ القرارات،<strong></strong> وقيم التعاون،<strong></strong> وقيم االنتماء،<strong></strong> وقيم الثقة التنظيمية،<strong></strong> وقد خرجت<br />
الدراسة بعدد من النتائج منها أن التزام العاملني بالقيم الثقا<strong>في</strong>ة جاء بدرجة متوسطة،<strong></strong><br />
وجاء ترتيب التزام العاملني بالقيم الثقا<strong>في</strong>ة تنازلياً<strong></strong> كما يلي قيم التعاون،<strong></strong> قيم املشاركة<br />
<strong>في</strong> اتخاذ القرارات،<strong></strong> قيم الشفا<strong>في</strong>ة،<strong></strong> قيم الثقة التنظيمية،<strong></strong> قيم االنتماء،<strong></strong> قيم العدالة،<strong></strong><br />
12 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
كما أظهرت الدراسة بأن االلتزام بقيم التعاون والعدالة واالنتماء واملشاركة <strong>في</strong> اتخاذ<br />
القرارات ذو تأثير على مستوى أداء العاملني.<strong></strong><br />
إضافة إلى ذلك،<strong></strong> هدفت دراسة <strong></strong>)الليثي،<strong></strong> 2008م(،<strong></strong> إلى استكشاف الثقافة السائدة<br />
<strong>في</strong> مدارس التعليم االبتدائي بالعاصمة املقدسة وعالقة الثقافة التنظيمية باإلبداع<br />
اإلداري،<strong></strong> حيث قام باختيار عينة عشوائية مكونة من )115( مديراً<strong></strong> من مديري املدارس<br />
هناك،<strong></strong> وقد قسم أنواع الثقافات التنظيمية إلى ستة أنواع وفقاً<strong></strong> للجدول رقم )2(.<br />
جدول رقم )2(<br />
أنواع الثقافة التنظيمية وعناصرها <strong>في</strong> دراسة <strong></strong>)الليثي،<strong></strong> 2008م(<strong></strong><br />
م<br />
الثقافة التنظيمية<br />
الثقافة البيروقراطية<br />
الثقافة اإلبداعية<br />
الثقافة املساندة<br />
العناصر<br />
التأكيد على االلتزام بتعاميم إدارة التعليم<br />
حتديد الصالحيات داخل املدارس<br />
نقل املعلومات يكون بشكل هرمي<br />
االهتمام باإلجراءات الرسمية<br />
األخذ مببدأ العقاب<br />
تهيئة جو الرضا بني العاملني <strong>في</strong> املدرسة<br />
املساعدة <strong>في</strong> تكوين فرق عمل مبدعة<br />
التشجيع على مواجهة التحديات لتحقيق األهداف<br />
إعطاء الفرصة حلل املشكالت بعيداً<strong></strong> عن اإلجراءات الرسمية<br />
اتسام أفرادها بحب املخاطرة <strong>في</strong> اتخاذ القرارات<br />
زرع الثقة <strong>في</strong> نفوس العاملني داخل املدرسة<br />
التأكيد على العدالة واملساواة بني العاملني<br />
السماح للعاملني بحرية التعبير عن الرأي<br />
التركيز على اجلانب اإلنساني <strong>في</strong> العمل<br />
املشاركة <strong>في</strong> صنع القرار<br />
1<br />
2<br />
3<br />
13<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
تابع جدول رقم )2(.<br />
م<br />
الثقافة التنظيمية<br />
ثقافة العمليات<br />
ثقافة املهمة<br />
ثقافة الدور<br />
العناصر<br />
التقييم يعتمد على محور الدقة <strong>في</strong> العمل<br />
التركيز على اخلبرة <strong>في</strong> صنع القرار<br />
التقليل من الرغبة <strong>في</strong> املخاطرة<br />
احلذر يسود بني العاملني <strong>في</strong> املنظمة<br />
االهتمام بإجناز العمل دون النظر إلى النتائج<br />
االهتمام بإجناز العمل <strong>في</strong> الوقت املطلوب<br />
احلث على استخدام املوارد بطريقة مثلى<br />
االهتمام بالنتائج دون النظر إلى طريقة العمل<br />
التفويض للمهام حسب التخصصات<br />
إعطاء أهمية بالغة للقواعد واألنظمة<br />
االعتماد على األداء الوظي<strong>في</strong> <strong>في</strong> تقييم العاملني<br />
إهمال اجلانب اإلنساني <strong>في</strong> العمل<br />
4<br />
5<br />
6<br />
وقد أشارت النتائج إلى أن الثقافة السائدة هي على التوالي الثقافة املساندة ثم<br />
الثقافة اإلبداعية ثم ثقافة الدور ثم البيروقراطية ثم املهمة وأخيراً<strong></strong> العمليات،<strong></strong> كما<br />
أشارت النتائج إلى أن الثقافة اإلبداعية وثقافة الدور وثقافة املهمة هي األكثر تفسيراً<strong></strong><br />
لإلبداع اإلداري.<strong></strong><br />
كما استهدفت دراسة <strong></strong>)العريقي،<strong></strong> 2009م(<strong></strong> التعرف على أمناط الثقافة التنظيمية<br />
السائدة <strong>في</strong> خمس شركات من شركات التأمني اليمنية ومدى ارتباط تلك األمناط<br />
برضا العاملني،<strong></strong> وقد بلغ حجم العينة )142( عامالً<strong></strong> من العاملني بتلك الشركات،<strong></strong> وقد<br />
حدد للثقافة التنظيمية أربعة عوامل رئيسية هي <strong></strong>)ثقافة األداء،<strong></strong> ثقافة العالقات،<strong></strong> ثقافة<br />
االستجابة للبيئة،<strong></strong> ثقافة الرقابة(،<strong></strong> واجلدول )3( يوضح عناصر كل عامل من العوامل<br />
الرئيسية األربعة،<strong></strong> وقد متخض عن هذه الدراسة عدد من النتائج منها أن الثقافة<br />
14 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
التنظيمية السائدة هي ثقافة الرقابة يليها ثقافة االستجابة للبيئة ثم ثقافة األداء ثم<br />
ثقافة العالقات،<strong></strong> كما أوصت باالهتمام بثقافة العالقات نظراً<strong></strong> ألنها هي األكثر تأثيراً<strong></strong><br />
مبستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> للعاملني وفقاً<strong></strong> لنتائج هذه الدراسة.<strong></strong><br />
كما أن هناك دراسة أخرى (2009 Özeren, (Duygulu, كان من ضمن أهداف<br />
هذه الدراسة التعرف على أمناط الثقافة التنظيمية ذات التأثير على االبتكار <strong>في</strong><br />
الشركات بالتطبيق على عينة مكونة من )113( موظفاً<strong></strong> <strong>في</strong> عدد من الشركات التركية<br />
املختلفة،<strong></strong> حيث استخدم الباحثان لهذه الدراسة منوذج الباحثني Cameron and Quinn<br />
الذي طوراه <strong>في</strong> عام 1999م والذي سيتم إيضاحه بالتفصيل <strong>في</strong> فقرة الحقة من <strong>هذا</strong><br />
البحث حيث صنف الثقافة التنظيمية إلى أربعة أمناط هي <strong></strong>)ثقافة اجلماعة،<strong></strong> ثقافة<br />
السوق،<strong></strong> الثقافة الهرمية،<strong></strong> ثقافة الريادة واإلبداع(<strong></strong> وذلك باالعتماد على ستة أبعاد هي:<strong></strong><br />
اخلصائص السائدة،<strong></strong> والقيادة التنظيمية،<strong></strong> إدارة املوظفني،<strong></strong> التماسك التنظيمي،<strong></strong> التركيز<br />
اإلستراتيجي،<strong></strong> ومعايير النجاح،<strong></strong> وقد خرجت هذه الدراسة بعدد من النتائج املهمة<br />
ومنها:<strong></strong> أن ثقافة الريادة واإلبداع تعتبر أكثر األمناط الثقا<strong>في</strong>ة تفسيراً<strong></strong> لتوجه الشركات<br />
لالبتكار على العموم،<strong></strong> وعلى وجهة اخلصوص فإن ثقافة السوق تعتبر األكثر تفسيراً<strong></strong><br />
لتوجه شركات اإلنشاءات والشركات الكيميائية لالبتكار،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن منط الثقافة<br />
الهرمية هي األكثر تفسيراً<strong></strong> لتوجه شركات األدوية لالبتكار،<strong></strong> أما <strong>في</strong> شركات الطيران<br />
فإن ثقافة الريادة واإلبداع هي األكثر تفسيراً<strong></strong> للتوجه نحو االبتكار.<strong></strong><br />
15<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
ثقافة األداء<br />
1( العاملون الذين يحققون أداء<br />
أعلى يحصلون على مرتبات<br />
أعلى.<strong></strong><br />
2( العاملون جميعهم <strong>في</strong> الشركة<br />
يؤدون أعمالهم على نحو<br />
منتظم.<strong></strong><br />
3( العاملون جميعهم <strong>في</strong> الشركة<br />
يؤدون أعمالهم دون تأخير.<strong></strong><br />
4( تقدم الشركة إلى عمالئها<br />
خدمات متميزة.<strong></strong><br />
5( العاملون <strong>في</strong> الشركة يبحثون<br />
دائماً<strong></strong> وباستمرار عن طرق<br />
وأساليب لتطوير كفاءاتهم <strong>في</strong><br />
مجال العمل.<strong></strong><br />
6( يشعر العاملون <strong>في</strong> الشركة<br />
بالفخر عندما حتقق الشركة<br />
أهدافها <strong>في</strong> األداء.<strong></strong><br />
7( العاملون <strong>في</strong> الشركة يجتهدون<br />
<strong>في</strong> سبيل حتقيق أداء عال.<strong></strong><br />
ثقافة العالقات<br />
1( العاملون <strong>في</strong> الشركة يعملون<br />
معاً<strong></strong> كفريق واحد.<strong></strong><br />
2( العاملون <strong>في</strong> الشركة يعاملون<br />
معاملة جيدة من قبل<br />
مديريهم.<strong></strong><br />
3( العاملون <strong>في</strong> الشركة يحصلون<br />
منها على املساعدات لتجاوز<br />
أي مشكالت يواجهونها.<strong></strong><br />
4( قادة الشركة يبذلون جهوداً<strong></strong><br />
عالية جلعل العاملني سعداء.<strong></strong><br />
5( يتم إشعار العاملني <strong>في</strong> الشركة<br />
بكل التطورات التي حتدث<br />
<strong>في</strong>ها.<strong></strong><br />
6( العاملون <strong>في</strong> الشركة يتعاونون<br />
مع بعضهم البعض على نحو<br />
جيد.<strong></strong><br />
ثقافة االستجابة للبيئة<br />
1( العاملون <strong>في</strong> الشركة يتكيفون<br />
سريعاً<strong></strong> مع أية تغيرات<br />
ومتطلبات جديدة يحتاجها<br />
العمل.<strong></strong><br />
2( الشركة تطرح <strong>في</strong> السوق دائماً<strong></strong><br />
أفكاراً<strong></strong> جديدة.<strong></strong><br />
3( الشركة ت<strong>في</strong>د على نحو سريع<br />
من أية فرص موجودة <strong>في</strong><br />
السوق لتحقيق مصاحلها.<strong></strong><br />
4( الشركة تتعامل على نحوٍ<strong></strong> سريع<br />
مع تهديدات املنافسني.<strong></strong><br />
5( الشركة تستمع جيداً<strong></strong> إلى<br />
زبائنها وتتفاعل مع احتياجاتهم<br />
سريعاً.<strong></strong><br />
6( تعد الشركة التي أعمل <strong>في</strong>ها<br />
من أفضل الشركات <strong>في</strong> مجال<br />
التأمني.<strong></strong><br />
ثقافة الرقابة<br />
1( تلتزم اإلدارة العليا <strong>في</strong> الشركة<br />
بتطبيق أنظمة العمل السائدة<br />
<strong>في</strong> الشركة.<strong></strong><br />
2( تتمتع اإلدارة العليا <strong>في</strong><br />
الشركة باحترام كبير من قبل<br />
العاملني.<strong></strong><br />
3( العاملون <strong>في</strong> الشركة ملتزمون<br />
بأنظمة ولوائح الشركة.<strong></strong><br />
4( تتخذ أغلب القرارات <strong>في</strong><br />
الشركة من قبل اإلدارة العليا.<strong></strong><br />
جدول رقم )3(<br />
العناصر املكونة لكل عامل من عوامل الثقافة التنظيمية <strong>في</strong> دراسة <strong></strong>)العريقي،<strong></strong> 2009م(<strong></strong><br />
16 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
كذلك قام كل من الباحثني (2009 al, (Fard et بدراسة العالقة بني أمناط الثقافة<br />
التنظيمية وتشكل املنظمة املتعلمة بالتطبيق على منظمات اخلدمات العامة اإليرانية،<strong></strong><br />
حيث مت تقسيم تلك املنظمات إلى مجموعتني األكثر جناحاً<strong></strong> واألقل جناحاً<strong></strong> ومت اختيار<br />
املوظفني األكبر سناً<strong></strong> <strong>في</strong> تلك املجموعتني،<strong></strong> وقد مت احلصول على )140( مشاركاً<strong></strong> ميثلون<br />
عينة الدراسة،<strong></strong> وقد مت استخدام تصنيف Hellringel and Slocum للثقافة التنظيمية،<strong></strong><br />
إذ يعتمد <strong>هذا</strong> التصنيف على بعدين رئيسيني هما القدرة على التكيف البيئي ومستوى<br />
التكامل الداخلي،<strong></strong> وبناء ذلك فقد صنف أمناط الثقافة بناء على هذين البعدين إلى أربعة<br />
أمناط هي:<strong></strong> الثقافة التنافسية وهي التي يكون <strong>في</strong>ها مستوى القدرة على التكيف البيئي<br />
عالياً،<strong></strong> بينما مستوى التكامل الداخلي منخفض،<strong></strong> وقد وضع الباحثون بعض املعايير لهذه<br />
الثقافة وهي أنها تتصف باملرونة العالية وأن العالقات بني العاملني واملنظمة تشتمل<br />
على عقد،<strong></strong> ومستويات الوالء منخفضة،<strong></strong> وهناك انخفاض <strong>في</strong> الهوية الثقا<strong>في</strong>ة،<strong></strong> وتسعى<br />
لتحقيق أهداف كمية،<strong></strong> النمط اآلخر هو منط الثقافة البيروقراطية:<strong></strong> وهي التي يكون<br />
<strong>في</strong>ها مستوى القدرة على التكيف البيئي منخفضاً<strong></strong> ومستوى التكامل الداخلي منخفضاً<strong></strong><br />
كذلك،<strong></strong> وقد وضع الباحثون املعايير التالية ل<strong>هذا</strong> النمط من الثقافة وهي أنها تعتمد<br />
على أنظمة وقوانني جامدة وغير مرنة،<strong></strong> مستوى عال من املركزية،<strong></strong> وأسلوب القيادة <strong>في</strong>ها<br />
إيجابي،<strong></strong> النمط الثالث هو منط الثقافة املتعلمة وهي التي يكون <strong>في</strong>ها مستوى التكيف<br />
البيئي عالياً<strong></strong> والتكامل الداخلي عالياً<strong></strong> أيضاً،<strong></strong> وقد وضع الباحثون املعايير التالية ل<strong>هذا</strong><br />
النمط:<strong></strong> أنها تتجه نحو التغيير وتهتم بتوسيع املعرفة،<strong></strong> وتستجيب للتغيرات اخلارجية،<strong></strong><br />
وتسعى لتحقيق ميزة تنافسية،<strong></strong> وتعمل على جمع املعلومات عن البيئة،<strong></strong> وتعمل على<br />
خدمة التنمية،<strong></strong> تشجيع االبتكار واإلبداع،<strong></strong> حتقيق مستوى عال من االلتزام التنظيمي،<strong></strong><br />
وأخيراً<strong></strong> منط الثقافة املشاركة وهي التي يكون <strong>في</strong>ها مستوى القدرة على التكيف البيئي<br />
منخفضاً<strong></strong> ومستوى التكامل الداخلي عالياً،<strong></strong> وقد وضع الباحثون املعايير التالية ل<strong>هذا</strong><br />
النمط:<strong></strong> املرونة <strong>في</strong>ها منخفضة،<strong></strong> التكامل <strong>في</strong>ها عالي املستوى،<strong></strong> تتصف بالوالء وااللتزام<br />
الشخصي،<strong></strong> تعتمد على فرق العمل،<strong></strong> ذات قبول عال <strong>في</strong> املجتمع،<strong></strong> وقد خرج الباحثون من<br />
هذه الدراسة بعدة توصيات منها أن هناك ارتباطاً<strong></strong> إيجابياً<strong></strong> بني الثقافة التنظيمية وبني<br />
تشكل وبناء املنظمة املتعلمة،<strong></strong> وأن أكثر أمناط الثقافة تأثيراً<strong></strong> <strong>في</strong> بناء املنظمة املتعلمة<br />
هي الثقافة املتعلمة،<strong></strong> وقد أوصت الدراسة بأنه على املنظمات العمل على تطوير برامج<br />
اإلبداع وتشجيع نظم التفكير وإزالة العقبات التي تعيق التوجه نحو نظام اإلدارة<br />
باملشاركة،<strong></strong> وتفويض بعض السلطات للمرؤوسني،<strong></strong> والتركيز على العمل اجلماعي وفرق<br />
العمل،<strong></strong> وبناء نظم معلومات واتصاالت جيدة تدعم اتخاذ القرار.<strong></strong><br />
17<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
و<strong>في</strong> بحث آخر ل (2010 al, (Braunscheidel et حيث استهدف <strong>هذا</strong> البحث<br />
استكشاف أثر الثقافة التنظيمية <strong>في</strong> عملية التكامل <strong>في</strong> سالسل العرض سواء<br />
التكامل الداخلي أو التكامل اخلارجي مع املوردين الرئيسيني والعمالء الرئيسيني،<strong></strong><br />
وقد مت استخدام التصنيف الذي طوره الباحثان Quin and Rohrbaugh عام<br />
1983م والذي سبق اإلشارة إليه <strong>في</strong> دراسة Loughran السابقة <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> البحث،<strong></strong><br />
وقد مت التطبيق على عينة مكونة من )218( مهنياً<strong></strong> من كبار املهنيني <strong>في</strong> سالسل<br />
العرض املنتسبني لعدد من املنظمات <strong>في</strong> قطاع الصناعات التحويلية واملسجلني<br />
<strong>في</strong> (ISM) ،Institute of supply Management وقد أظهرت نتائج هذه الدراسة<br />
بأن هناك أثراً<strong></strong> للثقافة التنظيمية على تبني املنظمات ملمارسات التكامل الداخلي<br />
أو اخلارجي،<strong></strong> كما أشارت إلى أن ثقافة الريادة واإلبداع ذات تأثير إيجابي كبير على<br />
ممارسات التكامل الداخلي واخلارجي،<strong></strong> بينما الثقافة الهرمية ذات تأثير سلبي على<br />
ممارسات التكامل الداخلي واخلارجي،<strong></strong> وقد أوصت بضرورة العمل على حتقيق<br />
درجات عالية من التوافق والتناغم <strong>في</strong>ما بني كل من ثقافة املنظمات وقيمها الثقا<strong>في</strong>ة مع<br />
إستراتيجيات وأهداف املنظمة وذلك لضمان حتقيق جناح املنظمات.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> دراسة <strong></strong>)اخلشالي،<strong></strong> الرواشده،<strong></strong> 2010م(<strong></strong> تناول الباحثان أنواع الثقافة التنظيمية<br />
من خالل ربط تلك األنواع باملسئولية االجتماعية بالتطبيق على عينة مكونة من )258(<br />
مديراً<strong></strong> مت اختيارهم عشوائياً<strong></strong> من )30( شركة من الشركات األردنية املسجلة <strong>في</strong> سوق<br />
عمان املالي <strong>في</strong> الربع األول من عام 2009م،<strong></strong> حيث صنفت هذه الدراسة الثقافة التنظيمية<br />
<strong>في</strong> أربعة أمناط هي:<strong></strong> ثقافة القبيلة والتي تركز على تطوير املوارد البشرية والتزام<br />
العاملني ووالئهم والروح املعنوية لهم ومتاسكهم،<strong></strong> وثقافة الغرض والتي تركز على االبتكار<br />
والنمو وتطوير املوارد اجلديدة واالحتاد بني األفراد داخل التنظيم ومنح مزيد من<br />
احلرية واملرونة واملخاطرة،<strong></strong> وثقافة السوق والتي تركز على الوضع اخلارجي واالجتهاد<br />
نحو حتقيق ميزة تنافسية تفوق اآلخرين،<strong></strong> وثقافة التدرج التي تركز على الرقابة واألوامر<br />
والتركيز على القواعد واإلجراءات الرسمية،<strong></strong> وقد خرجت هذه الدراسة بعدد من النتائج<br />
منها أن الثقافة السائدة <strong>في</strong> الشركات األردنية هي ثقافة التدرج ثم ثقافة الغرض<br />
ثم القبيلة ثم السوق على التوالي،<strong></strong> كما أشارت على أن أقوى أنواع الثقافات تأثيراً<strong></strong><br />
باملسئولية االجتماعية هي ثقافة التدرج،<strong></strong> وقد أوصت بضرورة التركيز على ثقافة السوق<br />
لكونها ذات أهمية <strong>في</strong> العملية التسويقية لتسويق املخرجات.<strong></strong><br />
أما <strong></strong>)الفراج،<strong></strong> 2011م(<strong></strong> فقد استهدف <strong>في</strong> بحثه <strong>هذا</strong> إلى استكشاف الثقافة التنظيمية<br />
السائدة فعالً<strong></strong> <strong>في</strong> املؤسسات العامة السورية وكذلك الثقافات التنظيمية املرغوب بها<br />
18 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
من قبل عينة مكونة من )293( موظفاً<strong></strong> <strong>في</strong> املؤسسات العامة اإلنتاجية واخلدمية<br />
والتطوعية <strong>في</strong> اجلمهورية العربية السورية،<strong></strong> حيث قام بتحليل ستني مؤشراً<strong></strong> متثل سمات<br />
للثقافة التنظيمية مصنفة إلى خمسة عشر معياراً،<strong></strong> وقد خرجت تلك الدراسة بعدد من<br />
النتائج منها أن سمات الثقا<strong>في</strong>ة التنظيمية السائدة فعالً<strong></strong> تتطابق <strong>في</strong> كل من املؤسسات<br />
اإلنتاجية واخلدمية،<strong></strong> أما املؤسسات التطوعية فالسمات <strong>في</strong>ها تتباين بدرجة كبيرة عما<br />
هو سائد <strong>في</strong> اإلنتاجية واخلدمية ويعزو الباحث <strong>هذا</strong> التباين إلى اختالف الهدف <strong>في</strong><br />
كل مؤسسة حيث إن املؤسسات اإلنتاجية واخلدمية تهدف إلى الربح بينما التطوعية<br />
ال تهدف إلى ذلك،<strong></strong> أما <strong>في</strong>ما يتعلق بالسمات الثقا<strong>في</strong>ة التنظيمية املرغوب بها أو املفضلة<br />
لدى العاملني <strong>في</strong> تلك األنواع الثالث من املؤسسات العامة فقد أظهرت النتائج تقارب<br />
<strong>في</strong> رغبات العاملني حولها،<strong></strong> ويعزو الباحث <strong>هذا</strong> التطابق و<strong>هذا</strong> التشابه <strong>في</strong> الثقافة<br />
التنظيمية املفضلة إلى كون جميع العاملني لديهم الرغبة <strong>في</strong> االنتقال من أسلوب اإلدارة<br />
القائم فعالً<strong></strong> إلى ما هو أفضل،<strong></strong> وقد أكدت هذه الدراسة على بعض السمات الثقا<strong>في</strong>ة<br />
ومنها ضرورة أن يكون مبدأ التمييز بني العاملني قائماً<strong></strong> على أساس الفاعلية والكفاءة<br />
واإلنتاجية األعلى،<strong></strong> وأن يتم إشراكهم <strong>في</strong> اتخاذ القرارات،<strong></strong> كما أكدت على وجوب اطالع<br />
العاملني اجلدد على القوانني واألنظمة واإلجراءات املتبعة إلجناز املهام،<strong></strong> وأن تعمل<br />
اإلدارة على خلق بيئة عمل محفزة ومشجعة على اإلجناز واإلبداع،<strong></strong> والعمل على نشر<br />
ثقافة العالقات والتعاون الدائم والعمل بروح الفريق الواحد ومعاجلة الصراعات<br />
الداخلية وتخ<strong>في</strong>ف حدتها من خالل النقاش الهادف،<strong></strong> وتعديل األنظمة مبا يكفل<br />
حتقيق مصلحة العاملني واملنظمة معاً،<strong></strong> كما <strong>في</strong> دراسة أخرى ل <strong></strong>)محمد،<strong></strong> 2011م(<strong></strong> والتي<br />
طبقت على عينة مكونة من )98( مديراً<strong></strong> من املديرين <strong>في</strong> املؤسسة العامة للتعليم الفني<br />
والتدريب املهني <strong>في</strong> كل من املستويات اإلدارية العليا والوسطى والتن<strong>في</strong>ذية،<strong></strong> استهدف<br />
الباحث <strong>في</strong> هذه الدراسة التعرف على الثقافة التنظيمية السائدة <strong>في</strong> املؤسسة العامة<br />
للتعليم الفني والتدريب املهني وأثرها على سلوكيات املواطنة التنظيمية،<strong></strong> حيث حدد<br />
خمسة عوامل كمتغيرات مستقلة متثل الثقافة التنظيمية <strong>في</strong> هذه الدراسة،<strong></strong> وهذه<br />
املتغيرات هي <strong></strong>)جماعة العمل،<strong></strong> االبتكار والتجديد،<strong></strong> التكيف مع البيئة،<strong></strong> االنتماء،<strong></strong> القيادة(،<strong></strong><br />
وقد خرجت هذه الدراسة بعدد من التوصيات منها أن هناك اختالفاً<strong></strong> <strong>في</strong> النمط<br />
الثقا<strong>في</strong> السائد باختالف املستويات اإلدارية،<strong></strong> وأن أهم متغيرات الثقافة التنظيمية على<br />
التوالي هي <strong></strong>)االبتكار والتجديد،<strong></strong> التكيف مع البيئة،<strong></strong> االنتماء،<strong></strong> القيادة،<strong></strong> جماعة العمل(،<strong></strong><br />
كذلك أثبتت هذه الدراسة وجود تأثير ملتغيرات الثقافة التنظيمية على سلوكيات<br />
املواطنة التنظيمية.<strong></strong><br />
19<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
و<strong>في</strong> دراسة حديثة (2012 (Acar, استهدفت هذه الدراسة التعرف على أثر كل من<br />
الثقافة التنظيمية ومنط القيادة على االلتزام التنظيمي وذلك بالتطبيق على عينة مكونة<br />
من )344( موظفاً<strong></strong> مت اختيارهم من سبع وثالثني شركة من الشركات التركية <strong>في</strong> قطاع<br />
اخلدمات اللوجستية،<strong></strong> وقد استخدم الباحث منوذج Cameron and Quinn الذي طوراه<br />
<strong>في</strong> عام 1999م والذي سبق اإلشارة إليه وإيضاحه <strong>في</strong> دراسة Duygulu and Özeren<br />
<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> البحث،<strong></strong> وقد أظهرت هذه الدراسة أن الثقافة السائدة <strong>في</strong> منظمات قطاع<br />
اخلدمات اللوجتسية التركي هي ثقافة السوق يليها ثقافة الريادة واإلبداع،<strong></strong> كما أظهرت<br />
النتائج بأن هناك تأثيراً<strong></strong> إيجابياً<strong></strong> لثقافة السوق ولثقافة الريادة واإلبداع على كل من<br />
مشاعر وعواطف العاملني جتاه املنظمة وعلى االلتزام التنظيمي.<strong></strong><br />
من خالل استعراض الدراسات السابقة جند أن أغلب تلك الدراسات ركزت على<br />
جانب ضيق من البحث،<strong></strong> فكل دراسة استهدفت فهم العالقات بني الثقافة التنظيمية<br />
وجانب سلوكي وتنظيمي محدد إما الرضا الوظي<strong>في</strong> أو الوالء التنظيمي أو القيادة أو<br />
سلوك املواطنة التنظيمية أو اإلبداع أو االبتكار ... إلخ،<strong></strong> بينما جند أن <strong>هذا</strong> البحث<br />
جاء بشمولية أكبر حيث ربط بيني البطالة وأمناط الثقافة التنظيمية وما تتضمنه<br />
تلك األمناط من أبعاد لها محدداتها السلوكية والتنظيمية والتي يفضلها طالبو العمل<br />
وتكون عوامل جذب لهم للعمل <strong>في</strong> القطاع اخلاص،<strong></strong> <strong>هذا</strong> من ناحية ومن ناحية أخرى<br />
فإن <strong>هذا</strong> البحث يرصد التطور التاريخي ملفهوم الثقافة التنظيمية ومناذج قياسها.<strong></strong><br />
مناذج قياس الثقافة التنظيمية:<strong></strong><br />
من خالل ما مت استعراضه من دراسات جند انه ال يوجد منوذج واحد لقياس الثقافة<br />
التنظيمية يناسب كل املنظمات بل أن هناك العديد من النماذج التي استخدمت لقياس<br />
الثقافة التنظيمية،<strong></strong> وقد أشار الباحث (2006 (Loughran, إلى عدد من النماذج<br />
لقياس الثقافة التنظيمية ذكرها <strong>في</strong> بحثه نوضحها <strong>في</strong> اجلدول رقم )4(.<br />
جدول رقم )4(<br />
بعض مناذج قياس الثقافة التنظيمية<br />
النموذج<br />
الباحث<br />
Allen and Dyer<br />
The Norms Diagnostic Index<br />
السنة<br />
1980<br />
1983<br />
Kilmann-Saxton<br />
1989 Cooke and Lafferty<br />
The Kilmann-Saxton culture Gap Survey<br />
The Organization Culture Inventory<br />
20 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
تابع جدول رقم )4(.<br />
النموذج<br />
الباحث<br />
السنة<br />
1986<br />
1989<br />
1985<br />
1983<br />
1983<br />
2005<br />
Enz<br />
O'Reilly<br />
Sashkin and Fulmer<br />
Glaser<br />
Quinn and Rohrbaugh<br />
Cameron and Quinn<br />
The Organization Value Congruence Scale<br />
Organization Culture Profile<br />
Organizational Belief Questionnaire<br />
Corporate Culture Survey<br />
The Competing Value Model of Organizational Effectiveness<br />
(The Competing Values Framework (CVF))<br />
The Organizational Culture Assessment Instrument *<br />
* الحظ أن منوذج (2005) Quinn Cameron and مبني على منوذج Rohrbaugh(1983) Quinn and<br />
كما يتضح من خالل األدبيات التي مت الرجوع إليها وكما ورد <strong>في</strong> بعض الدراسات<br />
فإن منوذج (1983) Rohrbaugh Quinn and يعتبر من أكثر النماذج انتشاراً<strong></strong><br />
واستخداماً<strong></strong> (2009 Wu, ،(Yu and وقد طبق <strong>في</strong> كثير من البلدان و<strong>في</strong> كثير من<br />
الدراسات <strong>في</strong> مجاالت متعددة و<strong>في</strong> منظمات متنوعة صحية وصناعية ومكتبية<br />
وعسكرية (2010 al, ،(Braunscheidel et كما يفضل استخدامه ألنه يحتوي على<br />
وصف تفاصيلي ألنواع الثقافات التنظيمية ومكوناتها (2006 ،(Loughran, و<strong>في</strong>ما يلي<br />
نبذه عن نشأة <strong>هذا</strong> النموذج ومراحل تطوره.<strong></strong><br />
منوذج (CVF) :The Competing Values Framework<br />
يستند <strong>هذا</strong> النموذج على مفهوم الفعالية التنظيمية والتي كانت سابقاً<strong></strong> تعتبر محل<br />
جدل كبير بني الباحثني،<strong></strong> ف<strong>في</strong> عام 1977م قام الباحث Campbell بتحديد ثالثني معياراً<strong></strong><br />
مختلفاً<strong></strong> للفعالية التنظيمية،<strong></strong> وقد وجد كل من الباحثني Quinn and Rohrbaugh <strong>في</strong><br />
عام 1983م أن االختيار والتركيز على أي من هذه املعايير قد يتأثر بالقيم الشخصية،<strong></strong><br />
ولذلك عملوا على دعوة اثنني وخمسني باحثاً<strong></strong> من الباحثني <strong>في</strong> املجال التنظيمي وطلبوا<br />
منهم ترتيب قائمة املعايير التي وضعها الباحث Campbell وبعد ذلك استنتجوا ثالثة<br />
أبعاد اعتمد عليها <strong>هذا</strong> النموذج وهي (2011 al, :(Crim et<br />
1- توجه املنظمة:<strong></strong> فقد يكون التوجه داخلياً<strong></strong> يتضمن التركيز على رفاهية وتطوير املوارد<br />
البشرية وتطوير أدائهم وأنشطتهم داخل املنظمة،<strong></strong> أو قد يكون التوجه خارجياً<strong></strong> من<br />
خالل التركيز على رفاهية وتطوير املنظمة نفسها كجزء من البيئة.<strong></strong><br />
21<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
2- التركيب الهيكلي للمنظمة:<strong></strong> إما أن تكون معتمدة على التحكم ودرجة عالية من<br />
التنظيم والتسلسل وذات قدرة عالية على التنبؤ وتكون ذات استقرار أو أن تكون<br />
سياسة املنظمة معتمدة على املرونة وعلى االبتكار والقدرة العالية على التكيف .<br />
3- األهداف والغايات:<strong></strong> فقد يكون املديرون يهتمون بالتركيز على العمليات والتخطيط<br />
ووضع األهداف أو أن يكون اهتمامهم التركيز على النتائج واإلجناز واإلنتاجية.<strong></strong><br />
وبدمج هذه األبعاد الثالثة مع بعضها البعض استطاع كل من الباحثني<br />
Quinn and Rohrbaugh إيجاد منوذج (CVF) وذلك عام 1983م<br />
2011) al, ،(Yu and Wu, 2009; Crim et وميكن إيضاح <strong>هذا</strong> النموذج من خالل<br />
الشكل رقم )1(.<br />
شكل رقم )1(<br />
منوذج )CVF( للباحثني Rohrbaugh,1983) (Quinn and<br />
مرونة<br />
خارجي<br />
منوذج النظام املفتوح<br />
<strong></strong>)الريادة واإلبداع(<strong></strong><br />
الوسائل:<strong></strong> املرونة،<strong></strong> االستعداد<br />
الغايات:<strong></strong> النمو،<strong></strong> االستحواذ على<br />
املوارد<br />
منوذج األهداف الرشيدة<br />
<strong></strong>)السوق(<strong></strong><br />
الوسائل:<strong></strong> التخطيط،<strong></strong> حتديد األهداف<br />
الغايات:<strong></strong> اإلنتاجية،<strong></strong> الكفاءة<br />
منوذج العالقات اإلنسانية<br />
<strong></strong>)اجلماعة(<strong></strong><br />
الوسائل:<strong></strong> التماسك،<strong></strong> األخالق<br />
الغايات:<strong></strong> تنمية املوارد البشرية<br />
منوذج العمليات الداخلية<br />
<strong></strong>)الهرمية(<strong></strong><br />
الوسائل:<strong></strong> إدارة املعلومات،<strong></strong> االتصاالت<br />
الغايات:<strong></strong> الثبات،<strong></strong> التحكم والرقابة<br />
داخلي<br />
حتكم<br />
Source: Yu , and Wu , “A Review of Study on the Competing Values Framework”,<br />
International Journal of Business and Management”, Vol. 4 , No. 7 , July 2009<br />
وخلالل الفترة من عام 1999م وحتى 2006م قام كل من الباحثيني<br />
Cameron and Quinn بتطوير (CVF) واخلروج بنموذج آخر هو<br />
.The Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) (Yu and Wu, 2009)<br />
22 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
منوذج (OCAI) :The Organizational Culture Assessment Instrument<br />
قام كل من الباحثيني Cameron and Quinn بتطوير )CVF( السابق<br />
إيضاحه واخلروج بنموذج )OCAI( والذي يعتمد <strong>في</strong> قياسه وتشخيصه<br />
للثقافة التنظيمية على أبعاد ستة هي <strong></strong>)العطوي،<strong></strong> الشيباني،<strong></strong> 2010،<br />
:)Wiewiora et al, 2013, Übius, Alas, 2009 Igo, Skitmore, 2006<br />
1- اخلصائص املهيمنة أو السائدة Dominant characteristic أو النظام العام <strong>في</strong> املنظمة.<strong></strong><br />
2- القيادة التنظيمية Organizational Leadership ويعني منط وأسلوب القيادة<br />
الذي يسود <strong>في</strong> املنظمة.<strong></strong><br />
3- إدارة العاملني Management of employees ويعني منط التعامل مع العاملني <strong>في</strong><br />
املنظمة علي سبيل املثل ما هي درجة التشاور؟ وما هي درجة التوافق باآلراء؟<br />
وما هي بيئة العمل؟.<strong></strong><br />
4- التماسك التنظيمي Organizational glue وهي آلية الربط التي تبقي املنظمة<br />
متماسكة مثل العمل اجلماعي وفرق العمل والوالء وااللتزام واملشاركة واملرونة.<strong></strong><br />
5- التركيز اإلستراتيجي Strategic emphases وتعني اجلوانب التي ينصب التركيز<br />
اإلستراتيجي للمنظمة عليها مثل التنمية طويلة األجل لرأس املال البشري واالبتكار<br />
واالستقرار وحتقيق ميزة تنافسية.<strong></strong><br />
6- معايير النجاح Criteria of success ويعني ذلك ما هو تعريف النجاح <strong>في</strong> املنظمة؟<br />
ومن الذي يحصل على املكافآت.<strong></strong><br />
ووفقاً<strong></strong> ل<strong>هذا</strong> النموذج وأساسه وما مت عليه من مراحل تطوير وإنضاج فقد مت<br />
تصنيف أمناط الثقافة التنظيمية إلى أربعة أمناط هي:<strong></strong> منط ثقافة اجلماعة،<strong></strong> منط<br />
ثقافة الريادة واإلبداع،<strong></strong> منط الثقافة السوقية،<strong></strong> منط الثقافة الهرمية،<strong></strong> وميكن إيضاح<br />
السمات التي متيز كل منط من هذه األمناط كما يلي <strong></strong>)العطوي،<strong></strong> الشيباني،<strong></strong> 2010،<br />
:)Wiewiora et al, 2013, Übius, Alas, 2009, Igo, Skitmore, 2006<br />
1- ثقافة اجلماعة :The Clan Culture وينظر للمنظمة <strong>في</strong> ظل <strong>هذا</strong> النمط على<br />
أنها عائلة كبيرة،<strong></strong> فالسمات األساسية ل<strong>هذا</strong> النمط وتوجه املنظمة يقوم على<br />
التركيز الداخلي على العالقات وتو<strong>في</strong>ر بيئة عمل إنسانية ودية وتتميز بالالمركزية<br />
والالرسمية،<strong></strong> وأسلوب القيادة يعتمد على االهتمام باملرؤوسني واملراقبة األبوية<br />
لهم ونشر روح املشاركة من خالل تطوير املفاهيم املشتركة وااللتزام والوالء وتبني<br />
لإلجراءات العملية املرنة وبناء فرق العمل ودعم برامج إشراك وتواصل العاملني<br />
23<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
وتعاونهم،<strong></strong> والتركيز اإلستراتيجي ل<strong>هذا</strong> النمط ينصب على تنمية وتطوير العاملني<br />
وااللتزام واألخالق،<strong></strong> والقيم األساسية ل<strong>هذا</strong> النمط هي العدل واملساواة االجتماعية<br />
واملشاركة والتماسك والوالء وااللتزام ومراعاة اآلخرين.<strong></strong><br />
2- ثقافة الريادة واإلبداع :The Adhocracy Culture السمات األساسية للمنظمة التي<br />
تتصف ب<strong>هذا</strong> النمط أنها ال رسمية ال مركزية وتركيزها ينصب على البيئة اخلارجية<br />
ودعم موقفها التنافسي من خالل النظام املفتوح القائم على االستقاللية وإتاحة<br />
املرونة العالية وسرعة التكيف والتأقلم واألسلوب القيادي السائد ل<strong>هذا</strong> النمط هو<br />
أسلوب القيادة االبتكارية القائمة على التأكيد على اإلبداع وتشجيع روح املبادرة<br />
وحتمل املخاطرة العالية <strong>في</strong> ظل ظروف عدم التأكد والديناميكية <strong>في</strong> العمل والتركيز<br />
اإلستراتيجي ل<strong>هذا</strong> النمط هو االهتمام بالبحث وتطوير املوارد والنمو واستغالل<br />
الفرص املتاحة لتقدمي منتجات فريدة ومتميزة تفوق املنافسيني،<strong></strong> والقيم األساسية<br />
ل<strong>هذا</strong> النمط هي:<strong></strong> اإلبداع،<strong></strong> واملخاطرة،<strong></strong> االستقاللية،<strong></strong> سرعة االستجابة،<strong></strong> واملبادرة.<strong></strong><br />
3- ثقافة السوق :The Market Culture <strong>في</strong> ظل <strong>هذا</strong> النمط تتصف املنظمة بتوجهها<br />
نحو البيئة اخلارجية وتركيزها الشديد على التعاملالت اخلارجية مع املوردين<br />
والعملالء واجلهات احلكومية وغيرهم من األطراف اخلارجية وتكون موجهة<br />
بالنتائج واملنافسة واألهداف،<strong></strong> وتتميز باملركزية والرسمية والعمل على االجتهاد<br />
<strong>في</strong> أداء املهام وحتقيق الكفاءة والكمال وذلك لتحقيق الدعم اإليجابي ملوقف<br />
املنظمة اخلارجي وتعزيز سيطرتها وحتكمها وزيادة قدرتها على الثبات واملنافسة<br />
وبالتالي حتقيق أهدافها،<strong></strong> وأسلوب القيادة السائد <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> النمط هو األسلوب<br />
الصارم املوجه باإلجناز،<strong></strong> والتركيز اإلستراتيجي للمنظمة هو حتقيق ميزة تنافسية<br />
والتفوق <strong>في</strong> السوق،<strong></strong> والقيم األساسية <strong>في</strong> ظل <strong>هذا</strong> النمط تشمل املنافسة واإلنتاجية<br />
واالجتهاد واملغامرة واملبادرة الشخصية والكفاءة واإلجناز.<strong></strong><br />
4- الثقافة الهرمية :The Hierarchy Culture وتتصف املنظمة <strong>في</strong> ظل <strong>هذا</strong> النمط<br />
باملركزية العالية والتنظيم الرسمي والروتني وينصب التركيز واالهتمام على البيئة<br />
الداخلية من خالل حتديد اإلجراءات بوضوح والتوثيق والتنسيق الكامل بني كافة<br />
العاملني وفرض قواعد صارمة لألداء واتخاذ صفة الرسمية <strong>في</strong> التعامالت،<strong></strong> وتكون<br />
املنظمة أكثر استقرار ومتاسكاً<strong></strong> وتكون أكثر قدرة على التنبؤ،<strong></strong> والنمط القيادي<br />
السائد هو النمط املنسق واملنظم واملرتب،<strong></strong> والتركيز اإلستراتيجي يتجه نحو<br />
العمليات واملوازنة،<strong></strong> والقيم األساسية <strong>في</strong> ظل <strong>هذا</strong> النمط هي:<strong></strong> االلتزام بالنظام<br />
واإلجراءات والطاعة والفعالية والثقة وسرعة اإلنتاجية.<strong></strong><br />
24 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
منهج البحث:<strong></strong><br />
مت <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> البحث استخدام املنهج الكمي Quantitative Approach القائم على<br />
األسلوب الوص<strong>في</strong> التحليلي وذلك باستخدام منوذج (OCAI) لكاميرون وكوين لتشخيص<br />
الثقافة التنظيمية والتعرف على أمناط الثقافة التنظيمية املرغوبة لدى طالبي العمل<br />
<strong>في</strong> القطاع اخلاص من السعوديني،<strong></strong> ولعل ما يدفعنا الستخدام ذلك املقياس هو ما<br />
ورد <strong>في</strong>ما مت استعراضه من أدبيات من تأكيد على مناسبة <strong>هذا</strong> النموذج وتطبيقه على<br />
نطاق واسع <strong>في</strong> كثير من املنظمات يصل عددها إلى عشرة آالف منظمة <strong>في</strong> عدد من<br />
الدول و<strong>في</strong> عدد من املجاالت و<strong>في</strong> كثير من الصناعات <strong></strong>)العطوي،<strong></strong> الشيباني،<strong></strong> 2010م،<strong></strong><br />
Loughran, 2006 ،)Yu, Wu, 2009, Braunscheidel et al, 2010, ويقوم <strong>هذا</strong> النموذج<br />
على جمع البيانات من خالل املسح امليداني باستخدام استبيان خاص ب<strong>هذا</strong> النموذج.<strong></strong><br />
أداة جمع البيانات:<strong></strong><br />
يتضمن االستبيان اخلاص بنموذج (OCAI) لكاميرون وكوين كل من الستة أبعاد<br />
السابق إيضاحها،<strong></strong> وكل بعد من تلك األبعاد يشتمل أربع عبارات تتضمن وصف لذلك<br />
البعد <strong>في</strong> ظل كل منط من األمناط الثقا<strong>في</strong>ة األربعة وهي <strong></strong>)منط ثقافة اجلماعة،<strong></strong> منط<br />
ثقافة الريادة واإلبداع،<strong></strong> منط الثقافة السوقية،<strong></strong> منط الثقافة الهرمية(،<strong></strong> وتقوم آلية<br />
القياس من خالل قيام املستهدفني بالدراسة عند كل بعد بتوزيع )100( درجة بني<br />
العبارات األربع التي تصف كل بعد،<strong></strong> بحيث تُعطى الدرجة األكبر للعبارة التي يرغبون<br />
بها أكثر <strong>في</strong> منظمات القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها ثم األقل أهمية ثم<br />
األقل،<strong></strong> وهكذا يتم توزيع )100( درجة عند كل بعد من األبعاد الستة،<strong></strong> و<strong>في</strong> اجلدول رقم<br />
)5( إيضاح لتلك األبعاد وما حتتويه من عبارات وفقاً<strong></strong> ملا ورد <strong>في</strong> األدبيات.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> البحث ولكي يتم اإلجابة عن التساؤالت املوضحة <strong>في</strong> أول هذه الدراسة<br />
فقد مت تقسيم االستبيان إلى جزأين هما:<strong></strong><br />
اجلزء األول:<strong></strong> يتضمن املعلومات الدميوغرا<strong>في</strong>ة التالية:<strong></strong><br />
1- اجلنس:<strong></strong> وذلك بهدف التعرف على مدى وجود اختالف <strong>في</strong> الرغبات حول الثقافة<br />
التنظيمية <strong>في</strong>ما بني الذكور واإلناث ليعطي إثراء للنتائج.<strong></strong><br />
2- العمر:<strong></strong> على اعتبار أن الطالب يلتحق باجلامعة وهو <strong>في</strong> عمر الثامنة عشرة،<strong></strong> وحيث<br />
إن املستهدفني هم الطالب <strong>في</strong> املستويات املتقدمة من الدراسة اجلامعية كمجتمع<br />
مستهدف للدراسة فقد مت حتديد فئات العمر ابتداء من الفئة العمرية )23-21(،<br />
ثم الفئة )26-24( ثم من )27 سنة فأكثر(.<strong></strong><br />
25<br />
مجلة اإلدارة العامة
م<br />
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
1<br />
3- مجال الدراسة احلالي:<strong></strong> مت اختيار بعض املجاالت وهي:<strong></strong> االقتصاد واإلدارة،<strong></strong><br />
احلاسب اآللي،<strong></strong> الهندسة،<strong></strong> العلوم،<strong></strong> كأبرز املجاالت التي تؤهل للقطاع اخلاص وذلك<br />
ملقارنة النتائج واكتشاف ما إذا كانت هناك فروق <strong>في</strong> الرغبات حيال الثقافة<br />
التنظيمية،<strong></strong> وللمزيد من اإلثراء ترك املجال للدارسيني <strong>في</strong> املجاالت األخرى غير<br />
املجاالت احملددة إلبداء الرأي.<strong></strong><br />
4- التخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعة:<strong></strong> وتشمل تلك التخصصات:<strong></strong> تخصص<br />
العلوم الشرعية والعلوم الطبيعية وهي تخصصات الثانوية العامة <strong>في</strong> التعليم العام،<strong></strong><br />
وكذلك للمزيد من اإلثراء <strong>في</strong> النتائج فقد ترك املجال للتخصصات األخرى إلبداء<br />
الرأي حيث هناك تخصصات مماثلة كالثانوية التجارية والصناعية وغيرها من<br />
املعاهد املتخصصة.<strong></strong><br />
وقد مت إدراج هذه املتغيرات للمساعدة <strong>في</strong> اإلجابة عن األسئلة الفرعية لهذه<br />
الدراسة.<strong></strong><br />
اجلزء الثاني:<strong></strong> ويتضمن العبارات التي تقيس أمناط الثقافة التنظيمية،<strong></strong> وقد مت<br />
إدراجها باالستبيان بعد أن متت ترجمتها من بعض املراجع وفقاً<strong></strong> ملا هو موضح <strong>في</strong><br />
اجلدول رقم )5(، وبعد أن متت مراجعتها وصياغتها بطريقة واضحة ومفهومة بشكل<br />
يساعد على حتقيق أهداف هذه الدراسة.<strong></strong><br />
جدول رقم )5(<br />
األبعاد وتشتمل على عبارات متثل أمناط الثقافة التنظيمية وفقاً<strong></strong> لنموذج )OCAI(<br />
البعد<br />
اخلصائص املهيمنة<br />
أو السائدة<br />
Dominant<br />
characteristic<br />
العبارات<br />
النمط الثقا<strong>في</strong><br />
ثقافة اجلماعة املنظمة هي مكان شخصي جداً<strong></strong> إلى درجة أنها أشبه<br />
ما تكون بالعائلة الكبيرة التي يسود <strong>في</strong>ها روح املشاركة<br />
بني أفرادها.<strong></strong><br />
ثقافة الريادة املنظمة هي مكان حيوي وديناميكي ومكان لألعمال<br />
واإلبداع الرائدة واالبتكار،<strong></strong> واألفراد <strong>في</strong>ها يبادرون للمخاطرة<br />
وتقدمي األفكار اجلديدة واملبدعة.<strong></strong><br />
ثقافة السوق املنظمة تكون موجهة بالنتائج إلى حد كبير،<strong></strong> ومحل<br />
االهتمام هو إجناز املهام،<strong></strong> وأفرادها يكونون متنافسيني<br />
إلى درجة كبيرة وموجهني باإلجناز.<strong></strong><br />
الثقافة الهرمية املنظمة هي عبارة عن مكان منظم ومراقب،<strong></strong> واإلجراءات<br />
الرسمية هي التي حتكم ما يفعله من يعملون.<strong></strong><br />
26 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
تابع جدول رقم )5(.<br />
م<br />
البعد<br />
النمط الثقا<strong>في</strong><br />
ثقافة اجلماعة<br />
ثقافة الريادة<br />
واإلبداع<br />
ثقافة السوق<br />
الثقافة الهرمية<br />
ثقافة اجلماعة<br />
ثقافة الريادة<br />
واإلبداع<br />
ثقافة السوق<br />
الثقافة الهرمية<br />
ثقافة اجلماعة<br />
ثقافة الريادة<br />
واإلبداع<br />
ثقافة السوق<br />
الثقافة الهرمية<br />
ثقافة اجلماعة<br />
ثقافة الريادة<br />
واإلبداع<br />
ثقافة السوق<br />
الثقافة الهرمية<br />
العبارات<br />
القيادة تكون ناصحة وميسرة وأبوية.<strong></strong><br />
القيادة تكون ريادية وإبداعية وتأخذ باملخاطرة.<strong></strong><br />
القيادة تكون جادة ومناضلة وتهتم باملنافسة والنتائج.<strong></strong><br />
القيادة تكون منسقة ومنظمة وذات كفاءة مستمرة.<strong></strong><br />
منط إدارة العاملني يتميز بروح الفريق واتفاق اآلراء<br />
واملشاركة.<strong></strong><br />
منط إدارة العاملني يتميز باالبتكار وحتمل املخاطرة<br />
واحلرية والتميز.<strong></strong><br />
منط إدارة العاملني يتميز باملنافسة صعبة التوجيه،<strong></strong><br />
واملطالب العالية،<strong></strong> واإلجناز.<strong></strong><br />
منط إدارة العاملني يتميز باألمان الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> والتوافق،<strong></strong><br />
وإمكانية التنبؤ واالستقرار <strong>في</strong> العالقات.<strong></strong><br />
املنظمة تكون متماسكة من خالل والء العاملني والثقة<br />
املتبادلة بينهم وااللتزام العالي للمنظمة.<strong></strong><br />
املنظمة تكون متماسكة من خالل االلتزام باالبتكار<br />
والتطوير والتركيز على حتقيق التميز والبقاء <strong>في</strong><br />
املقدمة.<strong></strong><br />
املنظمة تكون متماسكة من خالل التركيز على اإلجناز<br />
وحتقيق األهداف وشيوع املناضلة والفوز والكسب<br />
كأفكار عامة.<strong></strong><br />
املنظمة تكون متماسكة من خالل القواعد والسياسات<br />
الرسمية،<strong></strong> وسالسة واستمرارية التنظيم.<strong></strong><br />
تركز املنظمة على تطوير املوارد البشرية،<strong></strong> والثقة<br />
العالية،<strong></strong> واالنفتاح،<strong></strong> واملشاركة املستمرة.<strong></strong><br />
تركز املنظمة على احلصول على موارد جديدة،<strong></strong> وخلق<br />
حتديات جديدة،<strong></strong> وجتربة كل ما هو جديد،<strong></strong> والبحث عن<br />
الفرص البديلة.<strong></strong><br />
تركز املنظمة على أنشطة اإلجناز واملنافسة،<strong></strong> وحتقيق<br />
األهداف طويلة األجل وكسب السوق.<strong></strong><br />
تركز املنظمة على األداء واالستقرار والكفاءة والرقابة<br />
واستمرار العمليات وسالستها.<strong></strong><br />
القيادة التنظيمية<br />
Organizational<br />
Leadership<br />
إدارة العاملني<br />
Management of<br />
employees<br />
التماسك التنظيمي<br />
Organizational<br />
glue<br />
التركيز اإلستراتيجي<br />
Strategic emphases<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
27<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
تابع جدول رقم )5(.<br />
معايير النجاح<br />
Criteria of success<br />
6<br />
العبارات<br />
النمط الثقا<strong>في</strong><br />
البعد<br />
م<br />
معايير جناح املنظمة هي تطور املوارد البشرية،<strong></strong><br />
ثقافة اجلماعة والعمل اجلماعي والتزام املوظف،<strong></strong> واالهتمام باجلوانب<br />
اإلنسانية.<strong></strong><br />
معايير جناح املنظمة هي امتالكها ألحدث املنتجات<br />
ثقافة الريادة وأميزها وكونها قائدة ومبتكرة.<strong></strong><br />
واإلبداع معايير جناح املنظمة هي اختراق السوق وكسبه وقيادة<br />
ثقافة السوق املنافسة السوقية هي املفتاح للنجاح.<strong></strong><br />
معايير جناح املنظمة هي الكفاءة،<strong></strong> والتسليم املوثوق،<strong></strong><br />
الثقافة الهرمية اجلدولة السلسة واملتدفقة وتخ<strong>في</strong>ض التكاليف<br />
اإلنتاج.<strong></strong><br />
- اجلدول من إعداد الباحث بالرجوع للمصادر التالية:<strong></strong> <strong></strong>)العطوي،<strong></strong> الشيباني،<strong></strong>2010<strong></strong>(،<strong></strong><br />
.(Wiewiora et al, 2013) Igo, (Skitmore, 2006)<br />
وقد جرى حتويل <strong>هذا</strong> االستبيان وبرمجته ليكون بصيغة إلكترونية من<br />
خالل موقع )Www.survs.com( ليسهل نشره عبر املنتديات اإللكترونية وتعبئته من<br />
قبل املستهدفني واستقبال استجاباتهم إلكترونياً<strong></strong> مما يعطي قدرة وصول أكبر وحتقيق<br />
أكبر تغطية ممكنة للمجتمع املستهدف.<strong></strong><br />
حتكيم االستبيان:<strong></strong><br />
نظراً<strong></strong> لكون <strong>هذا</strong> املقياس للثقافة والتنظيمية وكما أوضحنا <strong>في</strong> فقرة سابقة أنه<br />
استخدم <strong>في</strong> دراسات متعددة ومبجاالت مختلفة،<strong></strong> وقد أثبتت تلك الدراسات صدق<br />
وثبات املقياس،<strong></strong> لذلك وحرصاً<strong></strong> من الباحث على الدقة فقد مت عرض <strong>هذا</strong> االستبيان<br />
على بعض املختصيني من أعضاء هيئة التدريس بكلية االقتصاد واإلدارة بجامعة<br />
القصيم ملراجعة صحة الترجمة،<strong></strong> وقد مت استقبال بعض املالحظات منهم على الترجمة<br />
ومت التعديل وفقاً<strong></strong> ملا أوصوا به.<strong></strong><br />
مجتمع وعينة البحث:<strong></strong><br />
يستهدف <strong>هذا</strong> البحث مجتمع طالب وطالبات اجلامعات السعودية ممن هم <strong>في</strong><br />
املستويات املتقدمة الذين هم على أبواب التخرج وذلك كطالبي عمل باملستقبل بعد<br />
28 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
تخرجهم وذلك الستطالع آرائهم حيال الثقافة التنظيمية التي يرغبون أن تتشكل بها<br />
منظمات القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها،<strong></strong> ونظراً<strong></strong> ألن مجتمع البحث يعتبر<br />
متماثالً<strong></strong> فقد مت استخدام أسلوب العينة العشوائية،<strong></strong> وقد مت نشر االستبيان إلكترونياً<strong></strong><br />
عبر الرابط اإللكتروني (http://survs.com/survey/o1616jwpud) <strong>في</strong> عدد من<br />
املنتديات اإللكترونية لطالب وطالبات اجلامعات السعودية وذلك خالل الفترة من<br />
بداية شهر جمادى األولى 1435ه وحتى نهاية شهر جمادى اآلخرة 1435ه،<strong></strong> وقد<br />
أشير <strong>في</strong> عنوان املوضوع <strong>في</strong> كل منتدى إلى أن <strong>هذا</strong> البحث يستهدف الطالب الذين<br />
هم <strong>في</strong> املستويات املتقدمة واملقبلني على التخرج،<strong></strong> وقد بلغت العينة العشوائية التي<br />
استجابت وكانت إجابتهم لالستبيان مكتملة ما مجموعة )336( مستجيباً،<strong></strong> و<strong>هذا</strong><br />
احلجم للعينة يأتي مقارباً<strong></strong> ألحجام العينات <strong>في</strong> الدراسات السابقة،<strong></strong> وقد جرى حتويل<br />
االستجابات إلكترونياً<strong></strong> إلى صيغة برنامج SPSS حيث متت مراجعة تلك االستجابات<br />
وتدقيقها واستبعاد غير الصالح منها والتأكد من أن كل بعد يساوي 100، وبذلك فقد<br />
أصحبت االستبيانات الصاحلة للتحليل هي )260( استبانة متثل ما نسبته )%77( من<br />
االستجابات املكتملة التي مت استقبالها.<strong></strong><br />
النتائج:<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> - اخلصائص الدميوغرا<strong>في</strong>ة لعينة البحث:<strong></strong><br />
اخلصائص الدميوغرا<strong>في</strong>ة<br />
جدول رقم )6(<br />
اخلصائص الدميوغرا<strong>في</strong>ة لعينة البحث<br />
الفئات<br />
التكرار<br />
النسبة<br />
%54.2<br />
ذكر 141<br />
%45.8<br />
119<br />
اجلنس<br />
أنثى<br />
%100<br />
اإلجمالي 260<br />
%53.5<br />
139<br />
23-21<br />
%26.2<br />
%20.4<br />
68<br />
53<br />
26-24<br />
العمر<br />
27سنة فأكثر<br />
%100<br />
اإلجمالي 260<br />
29<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
تابع جدول رقم )6(.<br />
اخلصائص الدميوغرا<strong>في</strong>ة<br />
الفئات<br />
التكرار<br />
النسبة<br />
%30.8<br />
االقتصاد واإلدارة 80<br />
%5.8<br />
احلاسب اآللي 15<br />
%13.1<br />
%9.6<br />
34<br />
25<br />
مجال الدراسة احلالي<br />
الهندسة<br />
العلوم<br />
%40.8<br />
تخصص آخر 106<br />
%100<br />
اإلجمالي 260<br />
%19.2<br />
علوم شرعية 50<br />
%69.2<br />
%11.5<br />
180<br />
30<br />
التخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعي<br />
علوم طبيعية<br />
تخصص آخر<br />
%100<br />
اإلجمالي 260<br />
من اجلدول )6( جند أن العينة توزعت على اجلنسني الذكور واإلناث بنسبة متقاربة<br />
حيث مثل الذكور ما نسبته )%54.2( من العينة بينما مثلت اإلناث ما نسبته )%45.8(<br />
مما يعطي قوة ودعم للنتائج،<strong></strong> أما بالنسبة للخصائص العمرية فقد شكلت الفئة العمرية<br />
)23-21( أكثر الفئات العمرية تكراراً<strong></strong> حيث مثلت ما يصل إلى نصف حجم العينة ولعل<br />
هذه النتيجة منطقية ومتوقعة حيث إن أغلب الطلبة ممن هم <strong>في</strong> املستويات املتقدمة<br />
وهم املستهدفون <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> البحث على افتراض أن مسيرتهم التعليمية كانت تسير بدون<br />
تأخر من املتوقع أن تكون أعمارهم <strong>في</strong> تلك الفئة،<strong></strong> بينما شكلت الفئة العمرية )24 -26(<br />
ما نسبته )%26.2( من حجم العينة ثم فئة <strong></strong>)<strong></strong>27سنة فأكثر(<strong></strong> بنسبة )%20.4(، أما<br />
بالنسبة ملجال الدراسة احلالي فقد مثل مجال االقتصاد واإلدارة ما نسبته )%30.8(<br />
من حجم العينة بينما مثل مجال احلاسب اآللي ما نسبته )%5.8( والهندسة )%13.1(<br />
والعلوم )%9.6(، بينما شكلت املجاالت الدراسية األخرى غير املجاالت املذكورة ما<br />
نسبته )%40.8(، ولعل توزع العينة بالنسبة ملتغير املجال الدراسي احلالي وظهوره بتلك<br />
النسب يعطي دعماً<strong></strong> جيداً<strong></strong> ويعطي قوة للنتائج،<strong></strong> فكما أن )%60( من العينة توزعت على<br />
30 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
املجاالت <strong></strong>)االقتصاد واإلدارة واحلاسب اآللي والهندسة والعلوم(<strong></strong> وقد أبدت تلك الفئات<br />
رأيها حيال رغباتها <strong>في</strong> الثقافة التنظيمية فإن املجاالت األخرى غير املذكورة لم يتم<br />
إغفال آرائها ورغباتها بل إن تلك املجاالت األخرى مثلت ما نسبته )%40( من حجم<br />
العينة و<strong>هذا</strong> يعطي تنوعاً<strong></strong> <strong>في</strong> اإلجابات واآلراء،<strong></strong> أما ما يتعلق بالتخصص <strong>في</strong> التعليم ما<br />
قبل اجلامعي فقد مثل تخصص العلوم الطبيعية ما نسبته )%69.2( من حجم العينة<br />
يليه العلوم الشرعية بنسبة )%19.2( ثم التخصصات األخرى بنسبة )%11.5(.<br />
ثانياً<strong></strong> - اإلجابة عن أسئلة البحث:<strong></strong><br />
)5-1( إجابة السؤال الرئيس للبحث:<strong></strong><br />
سؤال البحث الرئيس هو:<strong></strong> ما هو منط الثقافة التنظيمية الذي يرغب طالبو العمل<br />
السعوديون أن تتشكل به منظمات القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها؟<br />
فمن خالل اجلدول رقم )7( جند ما يلي:<strong></strong><br />
1- أن منط الثقافة التنظيمية املفضل لدى طالبي العمل السعوديني هو منط ثقافة<br />
اجلماعة مبتوسط بلغ )31.09(، ولعل من أهم أبعاد <strong>هذا</strong> النمط وفقاً<strong></strong> لرغبة طالبي<br />
العمل السعوديني هو اعتماد املنظمة على تطوُّر املوارد البشرية والعمل اجلماعي<br />
والتزام املوظف واالهتمام باجلوانب اإلنسانية كمعايير جناح لها حيث بلغ متوسط<br />
<strong>هذا</strong> البعد )32.92(، وكذلك اتصاف املنظمة بالتعاون وظهورها كمكان شخصي<br />
وحتولها إلى ما يشبه العائلة الكبيرة كخصائص سائدة حيث بلغ متوسط <strong>هذا</strong><br />
البعد )32.25(.<br />
2- يلي منط ثقافة اجلماعة من حيث رغبة طالبي العمل السعوديني يأتي منط ثقافة<br />
الريادة واإلبداع باملرتبة الثانية مبتوسط )24.07(، ومن أهم األبعاد داخل إطار <strong>هذا</strong><br />
النمط وفقاً<strong></strong> لرغبة طالبي العمل السعوديني هو بعد التماسك التنظيمي للمنظمة<br />
القائم على االلتزام باالبتكار والتطوير والتركيز على حتقيق التميز والبقاء <strong>في</strong><br />
املقدمة حيث بلغ متوسط <strong>هذا</strong> البعد )26.48(، وكذلك اتصاف املنظمة باحليوية<br />
والديناميكية وظهورها كمكان لألعمال الرائدة املبتكرة واألفراد <strong>في</strong>ها مستعدون<br />
للمخاطرة كخصائص سائدة حيث بلغ متوسط <strong>هذا</strong> البعد )26.10(.<br />
3- ثم يأتي بالترتيب الثالث منط الثقافة الهرمية مبتوسط )23.52( ويأتي البعد<br />
اخلاص باألمان الوظي<strong>في</strong> واالستقرار <strong>في</strong> العالقات <strong>في</strong>ما بني املوظفني <strong>في</strong> ظل <strong>هذا</strong><br />
النمط للثقافة التنظيمية من أهم األبعاد حيث بلغ متوسطه )29.27(.<br />
31<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
4- وأخيراً<strong></strong> منط ثقافة السوق مبتوسط )21.52(.<br />
والشكل رقم )2( يوضح ترتيب رغبات وتفضيالت طالبي العمل السعوديني <strong>في</strong>ما<br />
يتعلق بنمط الثقافة التنظيمية،<strong></strong> حيث يوضح الشكل تركيزهم على منط ثقافة اجلماعة<br />
يليه منط الريادة واإلبداع ثم منط الثقافة الهرمية وأخيراً<strong></strong> منط ثقافة السوق.<strong></strong><br />
شكل رقم )2(<br />
ترتيب أمناط الثقافة التنظيمية وفقاً<strong></strong> لرغبات طالبي العمل <strong>في</strong> القطاع اخلاص من السعوديني<br />
31٫09<br />
35<br />
30<br />
21٫52<br />
23٫52<br />
24٫07<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
ثقافة<br />
اجلماعة<br />
ثقافة<br />
الريادة واإلبداع<br />
الثقافة<br />
الهرمية<br />
ثقافة<br />
السوق<br />
0<br />
32 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
ترتيب<br />
األبعاد<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
املتوسط<br />
منط<br />
الثقافة<br />
الترتيب<br />
أبعاد كل منط<br />
جدول رقم )7(<br />
ترتيب أمناط الثقافة التنظيمية وأبعاد كل منط وفقاً<strong></strong> لرغبات طالب العمل السعودي<br />
1<br />
2<br />
5<br />
6<br />
1<br />
6<br />
1<br />
2<br />
5<br />
6<br />
1<br />
2<br />
5<br />
6<br />
املنظمة التي تُعرِّف النجاح على أنه تطوُّر املوارد البشرية والعمل اجلماعي والتزام املوظف واالهتمام باجلوانب اإلنسانية<br />
املنظمة التي تكون مكاناً<strong></strong> شخصياً<strong></strong> وأشبه ما تكون بالعائلة الكبيرة واألفراد <strong>في</strong>ها مييلون للتعاون<br />
املنظمة التي تركز على تطوير املوارد البشرية والثقة العالية واالنفتاح وضمان املشاركة املستمرة<br />
املنظمة املتماسكة من خالل والء العاملني والثقة املتبادلة بينهم وااللتزام العالي للمنظمة<br />
املنظمة التي يكون منط اإلدارة <strong>في</strong>ها يتصف بروح الفريق واحلرص على حتقيق اإلجماع <strong>في</strong> اآلراء واملشاركة<br />
املنظمة التي تكون القيادة <strong>في</strong>ها ناصحة وميسِّ<strong></strong> رة <strong></strong>)أبوية(<strong></strong><br />
املنظمة التي تكون متماسكة من خالل االلتزام باالبتكار والتطوير والتركيز على حتقيق التميز والبقاء <strong>في</strong> املقدمة<br />
املنظمة التي تكون مكاناً<strong></strong> حيوياً<strong></strong> ديناميكياً<strong></strong> ومكاناً<strong></strong> لألعمال الرائدة املبتكرة واألفراد <strong>في</strong>ها مستعدون للمخاطرة<br />
املنظمة التي تركز على احلصول على موارد جديدة وخلق حتديات جديدة وجتربة كل ما هو جديد والبحث عن الفرص البديلة<br />
املنظمة التي تُعرِّف النجاح على أنه امتالكها ألحدث املنتجات وأميزها وكونها قائدة ومبتكرة<br />
املنظمة التي تكون القيادة <strong>في</strong>ها ريادية إبداعية تأخذ باملخاطرة<br />
املنظمة التي يكون منط اإلدارة <strong>في</strong>ها يتصف باالبتكار وحتمل املخاطرة واحلرية والتميز<br />
املنظمة التي يكون منط اإلدارة <strong>في</strong>ها يتصف باألمان الوظي<strong>في</strong> والتوافق وإمكانية التنبؤ واالستقرار <strong>في</strong> العالقات <strong>في</strong>ما بني املوظفني<br />
املنظمة التي تكون القيادة <strong>في</strong>ها منسقة منظمة وذات فاعلية مستمرة<br />
املنظمة التي تركز على األداء واالستقرار والفاعلية والرقابة واستمرار العمليات وسالستها<br />
املنظمة التي تُعرِّف النجاح على أنه الكفاءة والتسليم املوثوق اجلدولة السلسة واملتدفقة وتخ<strong>في</strong>ض تكاليف اإلنتاج<br />
املنظمة املتماسكة من خالل القواعد والسياسات الرسمية،<strong></strong> وسالسة واستمرارية العمل التنظيمي<br />
املنظمة التي تكون مكاناً<strong></strong> منظماً<strong></strong> وعلى درجة كبيرة من الضبط واإلجراءات الرسمية هي التي حتكم ما يفعله العاملون<br />
املنظمة املتماسكة من خالل التركيز على اإلجناز وحتقيق األهداف مع ترسيخ روح التنافسية العالية وكسب املنافسني<br />
املنظمة التي تكون القيادة <strong>في</strong>ها جادة تهتم كثيراً<strong></strong> باملنافسة والنتائج<br />
املنظمة التي تكون موجهه بالنتائج إلى حد كبير واالهتمام <strong>في</strong>ها متركز على إجناز املهام وأفرادها مييلون للسلوك التنافسي إلى درجة كبيرة وموجهني باإلجناز<br />
املنظمة التي تركز على أنشطة اإلجناز واملنافسة وحتقيق األهداف الصعبة وكسب السوق<br />
املنظمة التي تُعرِّف النجاح على أنه اختراق السوق وكسبه وقيادة املنافسة السوقية هي املفتاح للنجاح<br />
املنظمة التي يكون منط اإلدارة <strong>في</strong>ها يتصف بالروح التنافسية ومعايير األداء واإلنتاجية العالية<br />
8.52<br />
31.09<br />
ثقافة<br />
اجلماعة<br />
األول<br />
االنحراف<br />
املعياري<br />
املتوسط<br />
13.846 32.92<br />
13.617 32.52<br />
12.959 31.10<br />
12.592 30.48<br />
12.586 30.02<br />
13.867 29.53<br />
10.915 26.48<br />
11.701 26.10<br />
10.685 24.58<br />
10.807 23.66<br />
11.656 22.13<br />
10.484 21.17<br />
4.540 29.27<br />
12.223 25.89<br />
12.335 23.45<br />
1.496 22.81<br />
11.268 20.28<br />
11.696 19.40<br />
10.034 22.92<br />
11.361 22.34<br />
10.889 22.25<br />
9.341 20.97<br />
10.210 20.65<br />
10.208 19.77<br />
3<br />
4<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
3<br />
4<br />
3<br />
4<br />
7.01<br />
7.70<br />
6.62<br />
24.07<br />
23.52<br />
21.52<br />
ثقافة<br />
السوق<br />
الثقافة<br />
الهرمية<br />
ثقافة<br />
الريادة<br />
واإلبداع<br />
الرابع<br />
الثالث<br />
الثاني<br />
33<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
)5-2( إجابة السؤال الفرعي األول للبحث:<strong></strong><br />
سؤال البحث الفرعي األول:<strong></strong> هل يختلف منط الثقافة التنظيمية الذي يرغب<br />
طالبو العمل السعوديون أن تتصف به منظمة القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها<br />
باختالف اجلنس؟<br />
لإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال سنستخدم اختبار test( -t( والذي يشترط تساوي التباين<br />
بيني املجموعتني التي تتم املقارنة بينهما <strong></strong>)فهمي،<strong></strong> 2005م(،<strong></strong> واجلدول رقم )8( يوضح<br />
نتائج <strong>هذا</strong> االختبار عند مستوى معنوية )%5(.<br />
جدول رقم )8(<br />
نتائج اختبار )t-test( الختالف النمط الثقا<strong>في</strong> التنظيمي املفضل باختالف اجلنس<br />
أمناط الثقافة<br />
التنظيمية<br />
ثقافة<br />
اجلماعة<br />
ثقافة الريادة<br />
واإلبداع<br />
ثقافة السوق<br />
الثقافة<br />
الهرمية<br />
حالة التباين<br />
تساوي التباين<br />
عدم تساوي التباين<br />
تساوي التباين<br />
عدم تساوي التباين<br />
تساوي التباين<br />
عدم تساوي التباين<br />
تساوي التباين<br />
عدم تساوي التباين<br />
Sig.<br />
(2-tailed)<br />
.049<br />
.050<br />
.080<br />
.077<br />
.235<br />
.236<br />
.594<br />
.588<br />
df<br />
258<br />
243.879<br />
257<br />
256.118<br />
257<br />
248.537<br />
258<br />
257.809<br />
T<br />
1.759<br />
1.778<br />
1.189<br />
1.189<br />
-1.980-<br />
-1.968-<br />
-.533-<br />
-.542-<br />
Levene's Test<br />
for Equality of<br />
Variances<br />
Sig.<br />
.715<br />
.975<br />
.574<br />
.146<br />
F<br />
.134<br />
.001<br />
.316<br />
2.123<br />
حيث يظهر <strong>في</strong> العمودين الثالث والرابع من اجلدول )8( نتائج اختبار ليفني لتساوي<br />
التباين،<strong></strong> حيث تظهر النتائج تساوي التباين بني الذكور واإلناث <strong>في</strong> عينة الدراسة لكافة<br />
أمناط الثقافة التنظيمية وذلك ألن مستوى الداللة اإلحصائية ل )F( عند كل منط هي<br />
أكبر من %5، و<strong>في</strong> األعمدة اخلامس والسادس والسابع نتائج اختبار )t( حيث تظهر<br />
النتائج انه ال توجد فروق بني طالبي العمل من الذكور واإلناث <strong>في</strong>ما يتعلق باألمناط<br />
الثقا<strong>في</strong>ة التي يرغبون أن تتصف بها منظمات القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل<br />
بها ما عدا منط ثقافة اجلماعة حيث تظهر النتائج أن مستوى الداللة اإلحصائية<br />
34 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
ل (t) عند <strong>هذا</strong> النمط هي )٫049( أي أقل من %5 و<strong>هذا</strong> يدل على وجود اختالف ذي<br />
داللة إحصائية بني الذكور واإلناث <strong>في</strong>ما يتعلق برغبتهم حيال هذه النمط حيث يوضح<br />
اجلدول رقم )9( أن اإلناث أكثر تفضيالً<strong></strong> لنمط ثقافة اجلماعة مبتوسط بلغ )32.23(<br />
بينما بلغ املتوسط لدى الذكور ل<strong>هذا</strong> النمط )30.14(.<br />
جدول رقم )9(<br />
أمناط الثقافة التنظيمية التي يرغب طالبو العمل السعوديون أن تتصف به منظمة<br />
القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها وفقاً<strong></strong> ملتغير اجلنس<br />
أمناط الثقافة<br />
التنظيمية<br />
الترتيب العام<br />
الترتيب<br />
الذكور<br />
الترتيب<br />
اإلناث<br />
32.23<br />
8.795<br />
1<br />
30.14<br />
8.193<br />
1<br />
ثقافة اجلماعة 1<br />
الوسط احلسابي<br />
االنحراف املعياري<br />
23.23<br />
6.517<br />
3<br />
24.77<br />
7.349<br />
2<br />
2<br />
ثقافة الريادة<br />
واإلبداع<br />
الوسط احلسابي<br />
االنحراف املعياري<br />
23.80<br />
6.860<br />
2<br />
23.28<br />
8.359<br />
3<br />
الثقافة الهرمية 3<br />
الوسط احلسابي<br />
االنحراف املعياري<br />
20.98<br />
6.643<br />
4<br />
21.96<br />
6.606<br />
4<br />
ثقافة السوق 4<br />
الوسط احلسابي<br />
االنحراف املعياري<br />
)5-3( إجابة السؤال الفرعي الثاني للبحث:<strong></strong><br />
سؤال البحث الفرعي الثاني:<strong></strong> هل يختلف منط الثقافة التنظيمية الذي يرغب<br />
طالبو العمل السعوديون أن تتصف به منظمة القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها<br />
باختالف العمر؟<br />
لإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال سنستخدم اختبار ANOVA) (One-way للتأكد من<br />
مدى وجود اختالف <strong>في</strong> رغبات طالبي العمل السعوديني حيال منط الثقافة التنظيمية<br />
باختلالف أعمارهم،<strong></strong> حيث يظهر اجلدول رقم )10( نتائج ذلك االختبار،<strong></strong> وحيث إن<br />
مستوى الداللة اإلحصائية ل (F) عند كل منط هي أكبر من %5 وذلك كما هو واضح<br />
35<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
<strong>في</strong> العمود السابع من اجلدول )10( ف<strong>هذا</strong> يعطي داللة ت<strong>في</strong>د بعدم وجود أي اختالفات<br />
بل إن جميع الفئات العمرية متماثلة من حيث تفضيلها لنمط الثقافة التنظيمية.<strong></strong><br />
)5-4( إجابة السؤال الفرعي الثالث للبحث:<strong></strong><br />
سؤال البحث الفرعي الثالث:<strong></strong> هل يختلف منط الثقافة التنظيمية الذي يرغب<br />
طالبو العمل السعوديون أن تتصف به منظمة القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها<br />
باختالف مجال الدراسة احلالي؟<br />
لإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال سنستخدم اختبار ANOVA) (One-way للتأكد من<br />
مدى وجود اختالف <strong>في</strong> رغبات طالبي العمل حيال منط الثقافة التنظيمية باختالف<br />
مجاالت دراستهم احلالية،<strong></strong> حيث يظهر اجلدول رقم )10( نتائج ذلك االختبار،<strong></strong> وحيث<br />
إن مستوى الداللة اإلحصائية ل )F( عند كل منط هي أكبر من %5 وذلك كما هو<br />
واضح <strong>في</strong> العمود الثاني عشر من اجلدول )10( ف<strong>هذا</strong> يعطي داللة ت<strong>في</strong>د بعدم وجود<br />
أي اختالفات بني طالبي العمل حيال منط الثقافة التنظيمية املفضل على اختالف<br />
مجاالت دراستهم احلالية.<strong></strong><br />
)5-5( إجابة السؤال الفرعي الرابع للبحث:<strong></strong><br />
سؤال البحث الفرعي الرابع:<strong></strong> هل يختلف منط الثقافة التنظيمية الذي يرغب<br />
طالبو العمل السعوديون أن تتصف به منظمة القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها<br />
باختالف التخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعة ؟<br />
لإلجابة عن <strong>هذا</strong> السؤال سنستخدم اختبار ANOVA) (One-way للتأكد من<br />
مدى وجود اختالف <strong>في</strong> رغبات طالبي العمل حيال منط الثقافة التنظيمية باختالف<br />
التخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعة،<strong></strong> حيث يظهر اجلدول رقم )10( نتائج ذلك<br />
االختبار،<strong></strong> وحيث إن مستوى الداللة اإلحصائية ل (F) عند كل منط هي أكبر من %5<br />
وذلك كما هو واضح <strong>في</strong> العمود األخير من اجلدول )10( ف<strong>هذا</strong> يعطي داللة ت<strong>في</strong>د بعدم<br />
وجود أي اختالفات بني طالبي العمل حيال منط الثقافة التنظيمية املفضل على<br />
اختالف تخصصاتهم <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعة.<strong></strong><br />
واجلدول رقم )11( يشتمل على نتائج ترتيب أمناط الثقافة التنظيمية التي يرغب<br />
طالبو العمل السعوديون أن تتصف به منظمات القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل<br />
بها وفقاً<strong></strong> للمتغيرات التالية:<strong></strong> العمر - مجال الدراسة احلالي التخصص <strong>في</strong> التعليم ما<br />
قبل اجلامعة من واقع بيانات العينة.<strong></strong><br />
36 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
العمر<br />
مجال الدراسة احلالي<br />
التعليم ما قبل اجلامعة<br />
جدول رقم )10(<br />
نتائج اختبار One-way ANOVA الختالف النمط الثقا<strong>في</strong> التنظيمي املفضل باختالف العوامل التالية:<strong></strong> العمر،<strong></strong> مجال الدراسة احلالي،<strong></strong> التعليم ما قبل اجلامعة<br />
17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3<br />
2<br />
1<br />
Sig.<br />
F<br />
Mean<br />
Square<br />
df<br />
Sum of<br />
Squares<br />
Sig.<br />
F<br />
Mean<br />
Square<br />
df<br />
Sum of<br />
Squares<br />
Sig.<br />
F<br />
Mean<br />
Square<br />
df<br />
Sum of<br />
Squares<br />
ثقافة<br />
اجلماعة<br />
منط الثقافة<br />
التنظيمية<br />
.878<br />
.130<br />
9.513<br />
73.106<br />
2<br />
257<br />
19.026<br />
18788.304<br />
.090<br />
2.035<br />
145.459<br />
71.473<br />
4<br />
255<br />
581.835<br />
18225.496<br />
.951<br />
.050<br />
3.653<br />
73.152<br />
2<br />
257<br />
7.306<br />
18800.024<br />
Between<br />
Groups<br />
Within<br />
Groups<br />
259 18807.330<br />
259 18807.330<br />
259 18807.330 Total<br />
.145<br />
1.943<br />
94.832<br />
48.796<br />
2<br />
256<br />
189.664<br />
12491.747<br />
.148<br />
1.710<br />
83.114<br />
48.618<br />
4<br />
254<br />
332.457<br />
12348.954<br />
.364<br />
1.015<br />
49.906<br />
49.147<br />
2<br />
256<br />
99.812<br />
12581.599<br />
Between<br />
Groups<br />
Within<br />
Groups<br />
ثقافة<br />
الريادة<br />
واإلبداع<br />
258 12681.411<br />
258 12681.411<br />
258 12681.411 Total<br />
.725<br />
.322<br />
14.216<br />
44.169<br />
2<br />
256<br />
28.432<br />
11307.385<br />
.325<br />
1.168<br />
51.190<br />
43.823<br />
4<br />
254<br />
204.760<br />
11131.056<br />
.575<br />
.554<br />
24.439<br />
44.090<br />
2<br />
256<br />
48.877<br />
11286.939<br />
Between<br />
Groups<br />
Within<br />
Groups<br />
ثقافة<br />
السوق<br />
258 11335.816<br />
258 11335.816<br />
258 11335.816 Total<br />
.247<br />
1.407<br />
83.109<br />
59.086<br />
2<br />
257<br />
166.218<br />
15185.031<br />
.790<br />
.426<br />
25.448<br />
59.802<br />
4<br />
255<br />
101.793<br />
15249.456<br />
.187<br />
1.690<br />
99.650<br />
58.957<br />
2<br />
257<br />
199.300<br />
15151.950<br />
Between<br />
Groups<br />
Within<br />
Groups<br />
الثقافة<br />
الهرمية<br />
259 15351.250<br />
259 15351.250<br />
259 15351.250 Total<br />
37<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
جدول رقم )11(<br />
ترتيب أمناط الثقافة التنظيمية التي يرغب طالبو العمل السعوديون أن تتصف به<br />
منظمة القطاع اخلاص التي يطمحون للعمل بها وفقاً<strong></strong> للمتغيرات التالية <strong></strong>)العمر - مجال<br />
الدراسة احلالي التخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعة(<strong></strong><br />
الترتيب العام لألمناط<br />
ثقافة<br />
اجلماعة<br />
ثقافة<br />
الريادة<br />
واإلبداع<br />
الثقافة<br />
الهرمية<br />
ثقافة<br />
السوق<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
21.87<br />
22.76<br />
24.60<br />
الوسط احلسابي 31.03<br />
7.13<br />
8.08<br />
7.75<br />
23-21 االنحراف املعياري 9.54<br />
4<br />
3<br />
2<br />
الترتيب 1<br />
20.84<br />
24.81<br />
23.14<br />
الوسط احلسابي 31.37<br />
6.04<br />
7.18<br />
5.88<br />
7.44<br />
العمر 26-24<br />
االنحراف املعياري<br />
4<br />
2<br />
3<br />
الترتيب 1<br />
21.46<br />
23.85<br />
23.84<br />
الوسط احلسابي 30.91<br />
6.00<br />
7.17<br />
6.19<br />
27 فأكثر االنحراف املعياري 6.95<br />
4<br />
2<br />
3<br />
الترتيب 1<br />
20.99<br />
6.42<br />
4<br />
23.60<br />
8.21<br />
3<br />
25.40<br />
7.39<br />
2<br />
30.39<br />
8.18<br />
1<br />
االقتصاد<br />
واإلدارة<br />
الوسط احلسابي<br />
االنحراف املعياري<br />
الترتيب<br />
22.33<br />
7.92<br />
3<br />
21.11<br />
7.35<br />
4<br />
23.06<br />
7.66<br />
2<br />
33.17<br />
7.93<br />
1<br />
احلاسب<br />
اآللي<br />
الوسط احلسابي<br />
االنحراف املعياري<br />
الترتيب<br />
23.26<br />
6.83<br />
4<br />
23.95<br />
8.77<br />
3<br />
25.25<br />
5.35<br />
2<br />
28.04<br />
8.75<br />
1<br />
مجال الدراسة<br />
احلالي<br />
الهندسة<br />
الوسط احلسابي<br />
االنحراف املعياري<br />
الترتيب<br />
22.71<br />
23.18<br />
23.11<br />
الوسط احلسابي 31.07<br />
6.67<br />
7.58<br />
6.40<br />
6.31<br />
العلوم<br />
االنحراف املعياري<br />
4<br />
2<br />
3<br />
الترتيب 1<br />
20.95<br />
23.74<br />
23.07<br />
الوسط احلسابي 32.32<br />
6.48<br />
7.06<br />
7.12<br />
9.03<br />
أخرى<br />
االنحراف املعياري<br />
4<br />
2<br />
3<br />
الترتيب 1<br />
38 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
تابع جدول رقم )11(.<br />
الترتيب العام لألمناط<br />
ثقافة<br />
اجلماعة<br />
ثقافة<br />
الريادة<br />
واإلبداع<br />
الثقافة<br />
الهرمية<br />
ثقافة<br />
السوق<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
20.84<br />
25.07<br />
22.62<br />
الوسط احلسابي 31.50<br />
6.36<br />
7.78<br />
6.89<br />
9.11<br />
علوم شرعية<br />
االنحراف املعياري<br />
4<br />
2<br />
3<br />
الترتيب 1<br />
21.69<br />
7.05<br />
4<br />
23.03<br />
8.00<br />
3<br />
24.63<br />
7.08<br />
2<br />
30.91<br />
8.73<br />
1<br />
التخصص <strong>في</strong><br />
التعليم ما قبل<br />
اجلامعة<br />
علوم طبيعية<br />
الوسط احلسابي<br />
االنحراف املعياري<br />
الترتيب<br />
21.64<br />
23.83<br />
23.11<br />
الوسط احلسابي 31.50<br />
4.05<br />
5.03<br />
6.48<br />
6.07<br />
أخرى<br />
االنحراف املعياري<br />
4<br />
2<br />
3<br />
الترتيب 1<br />
مناقشة النتائج:<strong></strong><br />
1- أمناط الثقافة التنظيمية مرتبة بحسب رغبات طالبي العمل السعوديني هي:<strong></strong> منط<br />
ثقافة اجلماعة،<strong></strong> ثم منط ثقافة الريادة واإلبداع،<strong></strong> ثم منط الثقافة الهرمية وأخيراً<strong></strong><br />
منط ثقافة السوق،<strong></strong> ولعل تقدم منط ثقافة اجلماعة ومنط ثقافة الريادة واإلبداع<br />
من حيث تفضيلها لدى طالبي العمل السعوديني يأتي متوافقاً<strong></strong> مع بعض الدراسات<br />
التي مت الرجوع لها ومن أهمها دراسة (2003 (Lund, والتي استهدفت التعرف<br />
على أثر أمناط الثقافة التنظيمية على الرضا الوظي<strong>في</strong> وقد أكدت <strong>في</strong> نتائجها<br />
على أن الثقافة اجلماعية وثقافة الريادة واإلبداع هي من أفضل أمناط الثقافة<br />
التنظيمية من ناحية حتقيق الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وكذلك تتوافق مع دراسة <strong></strong>)العريقي،<strong></strong><br />
2009م(<strong></strong> والتي عملت على التعرف على ارتباط أمناط الثقافة التنظيمية بالرضا<br />
الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وقد أوصت باالهتمام بثقافة العالقات نظراً<strong></strong> ألنها هي األكثر تأثيراً<strong></strong><br />
مبستوى الرضا الوظي<strong>في</strong>.<strong></strong><br />
2- وفقاً<strong></strong> لنموذج الدراسة املستخدم فإن منط ثقافة اجلماعة يتكون من ستة أبعاد كما<br />
هو موضح <strong>في</strong> اجلدول )7(، وقد أظهرت النتائج أن أهم تلك األبعاد وفقاً<strong></strong> لرغبة<br />
طالبي العمل السعوديني هو اعتماد املنظمة على تطوُّر املوارد البشرية والعمل<br />
39<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
اجلماعي والتزام املوظف واالهتمام باجلوانب اإلنسانية كمعايير جناح لها،<strong></strong> وكذلك<br />
اتصاف املنظمة بالتعاون وظهورها كمكان شخصي وحتولها إلى ما يشبه العائلة<br />
الكبيرة كخصائص سائدة للمنظمة،<strong></strong> ولعل هذه النتيجة تأتي متوائمة مع توصيات<br />
دراسة <strong></strong>)نويران،<strong></strong> 2005م(<strong></strong> والتي استهدفت الربط بني الثقافة التنظيمية وحتقيق<br />
اجلودة الشاملة حيث أوصت تلك الدراسة باالهتمام بعدد من املعايير الثقا<strong>في</strong>ة<br />
ومنها االلتزام بالتحسيني املستمر وتو<strong>في</strong>ر اجلو الذي تسود <strong>في</strong>ه العالقات التعاونية<br />
بني كافة أفراد التنظيم،<strong></strong> وإشراك العاملني <strong>في</strong> عملية اتخاذ القرار واعتماد نظام<br />
احلوار املفتوح بني املسئول ومرؤوسيه و<strong>في</strong> جميع املستويات اإلدارية وتقدير<br />
اقتراحاتهم ومشاركاتهم مما له أثر إيجابي على التزامهم،<strong></strong> وكذلك تتوافق تلك<br />
النتيجة مع توصيات دراسة <strong></strong>)حرمي،<strong></strong> الساعد،<strong></strong> 2006م(<strong></strong> التي عملت على التعرف<br />
على أثر الثقافة التنظيمية <strong>في</strong> بناء املعرفة حيث أوصت ببذل جهود مكثفة نحو نشر<br />
القيم واملعايير الثقا<strong>في</strong>ة املتعلقة بالعمل اجلماعي واملشاركة والثقة بني العاملني،<strong></strong><br />
كما تتواءم هذه النتيجة مع ما جاءت به دراسة <strong></strong>)الزعبي،<strong></strong> 2008م(<strong></strong> والتي علمت على<br />
استكشاف أثر االلتزام بالقيم الثقا<strong>في</strong>ة والتنظيمية على مستوى األداء الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong><br />
حيث أظهرت هذه الدراسة بأن االلتزام بقيم التعاون والعدالة واالنتماء واملشاركة<br />
<strong>في</strong> اتخاذ القرارات له تأثير على مستوى أداء العاملني.<strong></strong><br />
3- وفقاً<strong></strong> لنموذج الدراسة املستخدم فإن منط ثقافة الريادة واإلبداع يتكون من ستة<br />
أبعاد كما هو موضح <strong>في</strong> اجلدول )7(، وقد أظهرت النتائج أن أهم تلك األبعاد<br />
وفقاً<strong></strong> لرغبة طالبي العمل السعوديني هو بعد التماسك التنظيمي للمنظمة القائم<br />
على االلتزام باالبتكار والتطوير والتركيز على حتقيق التميز والبقاء <strong>في</strong> املقدمة،<strong></strong><br />
وكذلك اتصاف املنظمة باحليوية والديناميكية وظهورها كمكان لألعمال الرائدة<br />
املبتكرة واألفراد <strong>في</strong>ها مستعدون للمخاطرة كخصائص سائدة،<strong></strong> وتأتي هذه النتيجة<br />
متوافقة مع كل من دراسة <strong></strong>)البريدي،<strong></strong> 2008م(<strong></strong> والتي ربطت بني الثقافة التنظيمية<br />
والصورة االنطباعية والرضا الوظي<strong>في</strong> حيث أكدت على ضرورة تشكيل وبناء<br />
الثقافة التنظيمية مبا يعزز بيئة اإلبداع ملا لها من تأثير إيجابي على حتقيق<br />
الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وكذلك دراسة <strong></strong>)الليثي،<strong></strong> 2008م(<strong></strong> التي أشارت إلى أن الثقافة<br />
اإلبداعية هي األكثر تفسيراً<strong></strong> لإلبداع اإلداري،<strong></strong> كما أن تلك النتيجة تتواءم مع ما<br />
جاءت به دراسة (2009 al, (Fard et والتي استهدفت التعرف على العالقة بني<br />
أمناط الثقافة التنظيمية وتشكل املنظمة املتعلمة حيث أكدت وجود ارتباط إيجابي<br />
بني الثقافة التنظيمية وبني تشكل وبناء املنظمة املتعلمة وقد أوصت بالعمل على<br />
40 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
تطوير برامج اإلبداع وتشجيع نظم التفكير وتفويض بعض السلطات للمرءوسني<br />
والتركيز على العمل اجلماعي وفرق العمل،<strong></strong> كما تتفق تلك النتيجة كذلك مع<br />
دراسة (2009 Özeren, (Duygulu, والتي عملت على التعرف على أمناط الثقافة<br />
التنظيمية ذات التأثير على االبتكار،<strong></strong> وقد خرجت بعدد من النتائج املهمة ومنها:<strong></strong><br />
أن ثقافة الريادة واإلبداع تعتبر أكثر األمناط الثقا<strong>في</strong>ة تفسيراً<strong></strong> لتوجه الشركات<br />
لالبتكار على العموم.<strong></strong><br />
4- جاء منط الثقافة الهرمية <strong>في</strong> املرتبة الثالثة من حيث رغبات طالبي العمل<br />
السعوديني وبالنظر إلى نتائج األبعاد املكونة ل<strong>هذا</strong> النمط <strong>في</strong> اجلدول )7( جند أن<br />
أهم األبعاد <strong>في</strong> ظل <strong>هذا</strong> النمط من الثقافة التنظيمية هو البعد اخلاص باألمان<br />
الوظي<strong>في</strong> واالستقرار <strong>في</strong> العالقات <strong>في</strong>ما بني املوظفني،<strong></strong> ول<strong>هذا</strong> البعد أهمية خاصة<br />
ميكن إيضاحها من خالل النتائج <strong>في</strong> اجلدول رقم )7( وهي كما يلي:<strong></strong><br />
- أن متوسط <strong>هذا</strong> البعد هو )29.27( بينما متوسطات األبعاد األخرى لنفس <strong>هذا</strong><br />
النمط جاءت مبستوى أقل حيث تراوحت ما بني )19( إلى )25( و<strong>هذا</strong> يدل على<br />
أهميته الكبيرة.<strong></strong><br />
- بلغ االنحراف املعياري ل<strong>هذا</strong> البعد )4.54( و<strong>هذا</strong> يعطينا إشارة إلى أن آراء<br />
طالبي العمل من السعوديني حول أهمية <strong>هذا</strong> البعد هي متقاربة إلى درجة كبيرة<br />
واجلميع أقرب إلى االتفاق حياله.<strong></strong><br />
- متوسط <strong>هذا</strong> البعد هو مقارب ملتوسطات أبعاد منط الثقافة اجلماعية الذي جاء<br />
<strong>في</strong> املرتبة األولى على قائمة رغبات طالبي العمل.<strong></strong><br />
هذه النتيجة وما أثبتته من أهمية لبعد األمان الوظي<strong>في</strong> واالستقرار تأتي<br />
متوافقة مع ما جاءت به بعض الدراسات احلديثة ومنها دراسة <strong></strong>)البريدي،<strong></strong><br />
العضيب،<strong></strong> 1431ه(<strong></strong> التي استهدفت التعرف على أولويات حتقيق الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
لدى العاملني <strong>في</strong> القطاع اخلاص السعودي ودراسة <strong></strong>)الباحسني،<strong></strong> 2007م(<strong></strong> والتي<br />
عملت على استكشاف الرضا الوظي<strong>في</strong> ملندوبي املبيعات <strong>في</strong> القطاع اخلاص<br />
السعودي حيث توصلت إلى أن من أهم عناصر الرضا الوظي<strong>في</strong> هو الشعور باألمان<br />
واالستقرار الوظي<strong>في</strong> وأكدت على االهتمام على <strong>هذا</strong> اجلانب.<strong></strong><br />
5- أظهرت النتائج تأخر منط ثقافة السوق إلى الرغبة األخيرة لدى طالبي العمل<br />
السعوديني،<strong></strong> وتأتي هذه النتيجة متوافقة مع دراسة (2003 (Lund, التي أظهرت أن<br />
<strong>هذا</strong> النمط يرتبط سلبياً<strong></strong> مع الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> بينما تأتي هذه النتيجة متعارضة<br />
41<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
مع ما توصلت إليه دراسة (2012 (Acar, والتي أظهرت بأن هناك تأثيراً<strong></strong> ايجابياً<strong></strong><br />
لثقافة السوق على كل مشاعر وعواطف العاملني جتاه املنظمة وعلى االلتزام<br />
التنظيمي ولعل التفسير لذلك التعارض هو ما أشارت إليه تلك الدراسة من أن<br />
قطاع اخلدمات اللوجتسية <strong>في</strong> تركيا التي طبقت عليه الدراسة يتصف باملنافسة<br />
والتركيز على البيئة اخلارجية والتميز واإلبداع وبالتالي جاء منط الثقافة التنظيمية<br />
السائد <strong>في</strong> تلك املنظمات هو منط ثقافة السوق و<strong>هذا</strong> هو النمط املناسب ملثل تلك<br />
القطاعات الديناميكية والرائدة.<strong></strong><br />
6- بناء على ما أظهرته النتائج بشكل عام فإنه ال توجد اختالفات <strong>في</strong> الرغبات على<br />
اختالف العوامل الدميوغرا<strong>في</strong>ة و<strong>هذا</strong> يأتي متوائماً<strong></strong> مع ما جاءت به دراسة <strong></strong>)الفراج،<strong></strong><br />
2011م(<strong></strong> التي استهدفت التعرف على سمات الثقافة التنظيمية السائدة والسمات<br />
املفضلة <strong>في</strong> املؤسسات العامة السورية وقد أظهرت نتائجها تقارباً<strong></strong> <strong>في</strong> رغبات<br />
العاملني حول الثقافة التنظيمية،<strong></strong> ولعل ظهور نتائج هذه الدراسة ب<strong>هذا</strong> الشكل وعدم<br />
وجود اختالفات <strong>في</strong> الرغبات يجعل من السهل رسم السياسات التي تساعد على<br />
حتقيق تلك الرغبات،<strong></strong> مع اإلشارة إلى أنه بالرغم من كون منط ثقافة اجلماعة جاء<br />
<strong>في</strong> الترتيب األول لكل من الذكور واإلناث وفقاً<strong></strong> للجدول )9( إال أن النتائج أعطت<br />
مؤشراً<strong></strong> إلى أن ثقافة اجلماعة هو األكثر تفضيالً<strong></strong> لدى اإلناث.<strong></strong><br />
التوصيات:<strong></strong><br />
1- حث منظمات القطاع اخلاص وتوجيه اجلهود نحو حتويل املنظمة إلى مكان<br />
شخصي يسود <strong>في</strong>ه روح املشاركة بني العاملني والتعاون وتتحقق <strong>في</strong>ه الديناميكية<br />
وريادة األعمال واالبتكار وخلق األفكار اجلديدة وحتمل املخاطر والبعد عن املراقبة<br />
واإلجراءات الرسمية املركزية.<strong></strong><br />
2- تنمية أساليب القيادة القائمة على النصح واإلرشاد والتوجيه واألخذ باملخاطرة<br />
واإلبداع بدالً<strong></strong> من القيادة التي تركز إلى حد كبير على النتائج واملنافسة.<strong></strong><br />
3- العمل على إدارة العاملني بالطرق القائمة على املشاركة واالتفاق وإتاحة احلرية<br />
إلبداء اآلراء بدالً<strong></strong> من الطرق القائمة على املطالب العالية واملنافسة الشديدة.<strong></strong><br />
4- العمل على بقاء املنظمة متماسكة من خالل والء العامليني والثقة املتبادلة بينهم<br />
وااللتزام العالي والتطوير واالبتكار والتميز والبقاء باملقدمة بدالً<strong></strong> من التماسك من<br />
خالل التركيز بشكل كبير على القواعد العامة والسياسات الرسمية واإلجناز.<strong></strong><br />
42 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
5- التركيز إستراتيجياً<strong></strong> على تطوير املوارد البشرية واالنفتاح واملشاركة املستمرة<br />
واحلصول على موارد جديدة وخلق حتديات جديدة والبحث عن الفرص البديلة<br />
واحلد من التركيز على أنشطة اإلجناز واملنافسة بشكل كبير.<strong></strong><br />
6- االعتماد على كل من:<strong></strong> تطور املوارد البشرية والعمل اجلماعي والتزام العاملني<br />
وامتلالك أحدث املنتجات وأميزها وكون املنظمة قائدة ومبتكرة كمعايير جناح<br />
للمنظمة.<strong></strong><br />
7- حث منظمات القطاع اخلاص على تبني ونشر القيم التالية كقيم سائدة <strong>في</strong><br />
تلك املنظمات وهي:<strong></strong> العدل،<strong></strong> املساواة،<strong></strong> املشاركة،<strong></strong> التعاون،<strong></strong> الوالء،<strong></strong> االلتزام،<strong></strong> مراعاة<br />
اآلخرين،<strong></strong> اإلبداع،<strong></strong> املخاطرة،<strong></strong> االستقاللية،<strong></strong> سرعة االستجابة،<strong></strong> املبادرة.<strong></strong><br />
8- العمل على بناء وإقرار األنظمة التي حتقق األمان الوظي<strong>في</strong> واالستقرار للعاملني<br />
<strong>في</strong> القطاع اخلاص.<strong></strong><br />
9- التأكيد على اجلهات املعنية مبعاجلة البطالة والتوظيف وتنمية املوارد البشرية على<br />
استغالل متاثل الرغبات بني طالبي العمل السعوديني <strong>في</strong>ما يتعلق بنمط الثقافة<br />
التنظيمية على اختالف عواملهم الدميوغرا<strong>في</strong>ة،<strong></strong> إذ إن ذلك التماثل يجعل من<br />
السهل رسم السياسات واإلستراتيجيات التي تعزز األمناط املرغوبة وهي منط<br />
ثقافة اجلماعة ومنط ثقافة الريادة واإلبداع وبالتالي يتحقق الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
وتزداد مستويات الوالء وااللتزام،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> له تأثير إيجابي على اإلنتاجية والفعالية<br />
التنظيمية.<strong></strong><br />
10- العمل على إجراء مزيد من الدراسات <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املجال والعمل على استكشاف<br />
منط الثقافة التنظيمية السائد <strong>في</strong> منظمات القطاع اخلاص السعودي،<strong></strong> ألن ذلك<br />
سيمكن من حتديد الفجوة <strong>في</strong>ما بني ما هو مرغوب وفقاً<strong></strong> ملا ورد <strong>في</strong> هذه الدراسة<br />
وما هو موجود فعالً<strong></strong> مما يعطي فهماً<strong></strong> أدق وإثراء أكثر يمُ<strong></strong> كن الباحثني من حتديد<br />
جوانب االنحراف واقتراح احللول ملعاجلة تلك االنحرافات.<strong></strong><br />
43<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
املراجع<br />
املراجع العربية:<strong></strong><br />
- أبو بكر،<strong></strong> مصطفى <strong></strong>)<strong></strong>2008م(،<strong></strong> إدارة املوارد البشرية:<strong></strong> مدخل حتقيق امليزة التنافسية،<strong></strong> مصر،<strong></strong> الدار<br />
اجلامعية.<strong></strong><br />
- الباحسيني،<strong></strong> سامي )2007(، الرضا الوظي<strong>في</strong> ملندوبي املبيعات <strong>في</strong> القطاع اخلاص السعودي:<strong></strong> دراسة<br />
ميدانية على منظمات القطاع اخلاص باملنطقة الشرقية،<strong></strong> املجلة العربية للعلوم اإلدارية،<strong></strong> مج 14، ع 2.<br />
- البريدي،<strong></strong> عبدالله <strong></strong>)<strong></strong>2005م(<strong></strong> أ،<strong></strong> <strong>في</strong> منظماتنا .. ثقافة تنظيمية واحدة أم أكثر؟،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> مجلة<br />
التدريب والتقنية،<strong></strong> املؤسسة العامة للتدريب التقني واملهني،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 79، أغسطس،<strong></strong> 2005م.<strong></strong><br />
- البريدي،<strong></strong> عبدالله <strong></strong>)<strong></strong>2005م(<strong></strong> ب،<strong></strong> ملاذا نهتم بالثقافة التنظيمية؟،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> مجلة التدريب والتقنية،<strong></strong><br />
املؤسسة العامة للتدريب التقني واملهني،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 72، فبراير،<strong></strong> 2005م.<strong></strong><br />
- البريدي،<strong></strong> عبدالله <strong></strong>)<strong></strong>2006م(،<strong></strong> 13وصية للمنظمات العربية بشان الثقافة التنظيمية!،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> مجلة<br />
التدريب والتقنية،<strong></strong> املؤسسة العامة للتدريب التقني واملهني،<strong></strong> <strong>العدد</strong> 85، فبراير،<strong></strong> 2006م.<strong></strong><br />
- البريدي،<strong></strong> عبدالله،<strong></strong> العضيب،<strong></strong> خالد <strong></strong>)<strong></strong>1431ه(،<strong></strong> أولويات حتقيق الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى موظ<strong>في</strong> القطاع<br />
اخلاص السعودي دراسة تطبيقية على القطاعات اخلدمية والصناعية والزراعية والتجارية <strong>في</strong><br />
منطقة القصيم،<strong></strong> القصيم،<strong></strong> مركز البحوث وتنمية املوارد البشرية بكلية االقتصاد واإلدارة،<strong></strong> جامعة<br />
القصيم,<strong></strong> 2011م .<br />
- الثويني،<strong></strong> عبدالكرمي <strong></strong>)<strong></strong>1429ه(،<strong></strong> <strong></strong>»أثر الثقافة التنظيمية على تطوير املوارد البشرية:<strong></strong> بالتطبيق<br />
على املؤسسة العامة للتعليم الفني والتدريب املهني«،<strong></strong> جدة،<strong></strong> جامعة امللك عبدالعزيز،<strong></strong> بحث غير<br />
منشور.<strong></strong><br />
- جرينبرج،<strong></strong> جيرالد؛ بارون،<strong></strong> روبرت <strong></strong>)<strong></strong>2004م(.<strong></strong> <strong></strong>»إدارة السلوك <strong>في</strong> املنظمات«<strong></strong> ترجمة د.<strong></strong> الرفاعي،<strong></strong><br />
رفاعي؛ د.<strong></strong> بسيوني،<strong></strong> إسماعيل،<strong></strong> الرياض:<strong></strong> دار املريخ للنشر.<strong></strong><br />
- حرمي؛ حسيني،<strong></strong> الساعد؛ رشاد <strong></strong>)<strong></strong>2006م(،<strong></strong> الثقافة التنظيمية وتأثيرها <strong>في</strong> بناء املعرفة التنظيمية:<strong></strong><br />
دراسة تطبيقية <strong>في</strong> القطاع املصر<strong>في</strong> األردني،<strong></strong> األردن،<strong></strong> املجلة األردنية <strong>في</strong> إدارة األعمال،<strong></strong> م )2(،<br />
ع )2( 2006م،<strong></strong> ص )245-225(.<br />
- حلواني،<strong></strong> ابتسام <strong></strong>)<strong></strong>1430ه(،<strong></strong> من أين يبدأ التغيير <strong>في</strong> ثقافة املنظمة؟،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> املؤمتر الدولي للتنمية<br />
اإلدارية نحو أداء متميز <strong>في</strong> القطاع احلكومي خالل الفترة من 16-13 ذي القعدة 1430ه.<strong></strong><br />
- اخلشالي؛ شاكر،<strong></strong> الرواشده؛ عباس <strong></strong>)<strong></strong>2010م(،<strong></strong> أثر أنواع الثقافة التنظيمية <strong>في</strong> حتديد مستوى<br />
املسؤولية االجتماعية للشركات:<strong></strong> دراسة ميدانية <strong>في</strong> الشركات األردنية،<strong></strong> سلطنة عمان،<strong></strong> معهد اإلدارة<br />
العامة مسقط،<strong></strong> مجلة اإلداري،<strong></strong> ع )121( السنة الثانية والثالثون،<strong></strong> يونيو2010م،<strong></strong> ص )11 -47(.<br />
- الزعبي،<strong></strong> خالد <strong></strong>)<strong></strong>2008م(،<strong></strong> أثر االلتزام بالقيم الثقا<strong>في</strong>ة والتنظيمية على مستوى األداء الوظي<strong>في</strong> لدى<br />
العامني <strong>في</strong> القطاع العام مبحافظة الكرك،<strong></strong> جدة،<strong></strong> مجلة جامعة امللك عبدالعزيز االقتصاد واإلدارة،<strong></strong><br />
م )22( ع )1(، ص )59-3(.<br />
44 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
- الشلوي،<strong></strong> حمد <strong></strong>)<strong></strong>1426ه(،<strong></strong> الثقافة التنظيمية وعالقتها باالنتماء التنظيمي:<strong></strong> دراسة ميدانية على<br />
منسوبي كلية امللك خالد العسكرية العسكريني واملدنيني،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> جامعة نايف العربية للعلوم<br />
األمنية،<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong><br />
- العريقي،<strong></strong> منصور <strong></strong>)<strong></strong>2009م(،<strong></strong> الثقافة التنظيمية ومدى تأثيرها <strong>في</strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> للعاملني:<strong></strong> دراسة<br />
ميدانية لعينة من شركات التأمني باجلمهورية اليمنية،<strong></strong> األردن،<strong></strong> املجلة األردنية <strong>في</strong> إدارة األعمال،<strong></strong><br />
م )5(، ع )2( 2009م،<strong></strong> ص )159-137(.<br />
- العطوي،<strong></strong> عامر،<strong></strong> الشيباني،<strong></strong> الهام <strong></strong>)<strong></strong>2010م(،<strong></strong> قياس الثقافة التنظيمية وتشخيص فجوتها <strong>في</strong><br />
املؤسسات التعليمية،<strong></strong> دراسة تطبيقية <strong>في</strong> جامعة كربالء،<strong></strong> العراق،<strong></strong> مجلة القادسية للعلوم اإلدارية<br />
واالقتصادية،<strong></strong> املجلد )12(، <strong>العدد</strong>)<strong></strong>4<strong></strong>(<strong></strong> سنة 2010م،<strong></strong> ص )65-37(.<br />
- العو<strong>في</strong>،<strong></strong> محمد <strong></strong>)<strong></strong>1425ه(،<strong></strong> الثقافة التنظيمية وعالقتها بااللتزام التنظيمي:<strong></strong> دراسة ميدانية على<br />
هيئة الرقابة والتحقيق بالرياض،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> جامعة نايف العربية للعلوم األمنية،<strong></strong> رسالة ماجستير<br />
غير منشورة.<strong></strong><br />
- الفراج،<strong></strong> أسامة <strong></strong>)<strong></strong>2011م(،<strong></strong> منوذج مقترح خلصائص الثقافة التنظيمية املالئمة <strong>في</strong> مؤسسات القطاع<br />
العام السوري،<strong></strong> دمشق،<strong></strong> مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية،<strong></strong> م )27(، ع )1(، 2011م،<strong></strong><br />
ص -155( .)184<br />
- فهمي،<strong></strong> محمد <strong></strong>)<strong></strong>2005م(،<strong></strong> اإلحصاء بلا معاناة،<strong></strong> املفاهيم مع التطبيقات باستخدام برنامج ،spss<br />
الرياض،<strong></strong> مركز البحوث مبعهد اإلدارة العامة.<strong></strong><br />
- الليثي،<strong></strong> محمد <strong></strong>)<strong></strong>2008م(،<strong></strong> الثقافة التنظيمية ملدير املدرسة ودورها <strong>في</strong> اإلبداع اإلداري من وجهة<br />
نظر مديري مدارس التعليم االبتدائي بالعاصمة املقدسة،<strong></strong> مكة املكرمة،<strong></strong> جامعة أم القرى،<strong></strong> رسالة<br />
ماجستير غير منشورة.<strong></strong><br />
- محمد،<strong></strong> حمدي <strong></strong>)<strong></strong>2011م(،<strong></strong> أثر الثقافة التنظيمية على سلوكيات املواطنة التنظيمية:<strong></strong> دراسة تطبيقية،<strong></strong><br />
الرياض،<strong></strong> مجلة جامعة امللك سعود،<strong></strong> م 21، يناير 2011م،<strong></strong> ص )29-1(.<br />
- املنقاش،<strong></strong> سارة <strong></strong>)<strong></strong>2010م(،<strong></strong> إستراتيجية تغيير ثقافة املؤسسات التربوية من قبل املديرين اجلدد<br />
وأثرها على العمل اإلداري،<strong></strong> الرياض،<strong></strong> معهد اإلدارة العامة،<strong></strong> مجلة اإلدارة العامة،<strong></strong> م )50(، ع )2(،<br />
ابريل 2010م،<strong></strong> ص )231-185(.<br />
- نويران،<strong></strong> زيدون <strong></strong>)<strong></strong>2005م(،<strong></strong> تقييم الثقافة التنظيمية <strong>في</strong> أكادميية الشرطة امللكية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
لثقافة اجلودة الشاملة،<strong></strong> األردن،<strong></strong> مجلة الدراسات األمنية،<strong></strong> السنة الثانية،<strong></strong> ع )5(، أيلول 2005م،<strong></strong><br />
ص )212-169(.<br />
املراجع األجنبية:<strong></strong><br />
- Acar, A. (2012) « Organizational culture, leadership styles and organizational<br />
commitment in Turkish logistics industry»,8th International Strategic Management<br />
Conference, Procedia - Social and Behavioral Sciences 58 (2012) 217 – 226.<br />
45<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
- Braunscheidel, M.; Suresh, N.; Boisnier, A. (2010), “Investigating The Impact of<br />
Organizational Culture on Supply Chain Integration”, Human Resource Management,<br />
September – October 2010, Vol. 49, No. 5, pp. 883 – 911.<br />
- Crim, T., Grabowski, L., Neher, C., Mathiassen, L. (2011) “An Investigation of<br />
Competing Values in Development of a Voluntary Organization”, Proceedings of the<br />
First International Conference on Engaged Management Scholarship, Cleveland, Ohio<br />
June 2nd – 5th 2011.<br />
- Duygulu, E. and Özeren, E. (2009) “The effects of leadership styles and organizational<br />
culture on firm’s innovativeness”, African Journal of Business Management Vol.3 (9),<br />
pp. 475 – 485, September, 2009.<br />
- Fard, H., Rostamy, A., & Taghiloo, H. (2009), “How Types of Organizational cultures”<br />
Singapore Management Review, c31(1), 49 – 61, March 22, 2009.<br />
- Igo, Tony, Skitmore, Martin (2006) “Diagnosing the organizational culture of an<br />
Australian engineering consultancy using the competing values framework”, Edward<br />
Arnold (Publishers) Ltd, Construction Innovation 2006; 6: 121 – 139<br />
- Kundu, K. (2009) “Influence of Organization culture on the Institution Building Process<br />
of Organization” CURIE Journal is the property of BITS (Birla Institute of Technology<br />
& Science) 2009, ‘Vol. 2, Hp. 4.<br />
- Loughran, J. (2006) «The Relationship between Organization culture type and Quality<br />
service in The retail store: A tale of Two Surveys» ProQuest Dissertations and Theses;<br />
2007; ProQuest Dissertations & Theses (PQDT) pg. n/a.<br />
- Lund, D. (2003) «Organizational Culture and job satisfaction», The Journal of Business<br />
& Industrial Marketing, vol. 18, no. 2/3.<br />
- Pettigrew, P. (1979), «On Studying Organizational Cultures», Administrative Science<br />
Quarterly, Vol. 24, No. 4, Qualitative Methodology (Dec., 1979), pp. 570 – 581.<br />
- Taormina, R. (2008), «Interrelating Leadership Behaviors, Organizational Socialization,<br />
and Organizational culture,» Leadership & Organization Development Journal», Vol.<br />
29 No. 1, 2008 pp. 85 – 102.<br />
- Übius, Ülle, Alas, Ruth (2009) «Organizational Culture Types as Predictors of Corporate<br />
Social Responsibility», ISSN 1392 – 2785 ENGINEERING ECONOMICS. 2009. No 1<br />
(61).<br />
- Wiewiora, Anna, Trigunarsyah, Bambang, Murphy, Glen, Coffey, Vaughan (2013),<br />
«Organizational culture and willingness to share knowledge: A competing values<br />
perspective in Australian context», International Journal of Project Management xx<br />
(2013) (JPMA) – 01496; No of Pages 12.<br />
- Yu ,Tianyuan and Wu, Nengquan (2009), “A Review of Study on the Competing Values<br />
Framework”, International Journal of Business and Management”, Vol. 4 , No. 7, July<br />
2009.<br />
46 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
ملحق<br />
االستبيان المستخدم بالدراسة<br />
بسم الله الرحمن الرحيم<br />
األخ الكرمي:<strong></strong><br />
السالم عليكم ورحمة الله وبركاته:<strong></strong><br />
تعتبر قضية التوظيف <strong>في</strong> القطاع اخلاص السعودي قضية جوهرية يعول عليها<br />
كثيراً<strong></strong> <strong>في</strong> حل مشكلة البطالة،<strong></strong> ولذلك فإنه ينبغي أن يتم تهيئة القطاع اخلاص ليكون<br />
بيئة خصبة وجاذبة لطالبي العمل،<strong></strong> والثقافة التنظيمية تعتبر من ضمن العوامل التي<br />
ميكن استغاللها كعامل جذب للعمل بالقطاع اخلاص وميكن تعريفها بأنها مجموعة من<br />
املزايا التي متيز املنظمة عن باقي املنظمات األخرى،<strong></strong> ولهذه املزايا صفة االستمرارية<br />
النسبية ولها أثر على سلوك األفراد العاملني <strong>في</strong> تلك املنظمة،<strong></strong> وقد صنف العلماء<br />
والباحثون الثقافة التنظيمية إلى عدة أمناط باالعتماد على بعض العوامل التنظيمية،<strong></strong><br />
وقائمة االستقصاء املرفقة هي جزء من بحث ميداني نسعى من خالله للتعرف على<br />
أي أمناط الثقافة التنظيمية هو النمط املرغوب لدى طالبي العمل <strong>في</strong> القطاع اخلاص<br />
السعودي لكي يتم التركيز على ذلك النمط واستثمار محتوياته ومكوناته وتنميتها<br />
وتقوميها ودعمها وتوجيهها لتتوافق مع متطلبات ورغبات طالبي العمل،<strong></strong> األمر الذي<br />
سيجعل بيئة العمل <strong>في</strong> القطاع اخلاص بيئة جاذبة.<strong></strong><br />
ولكونك أحد طالبي العمل لذا نأمل تعبئة القائمة املرفقة علماً<strong></strong> بأن تلك القائمة<br />
ستستخدم ألغراض البحث العلمي فقط شاكرين لكم تعاونكم.<strong></strong><br />
والسالم عليكم ورحمة الله وبركاته.<strong></strong><br />
47<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
الباحث
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
ضع عالمة )✓( وفقاً<strong></strong> ملا ينطبق عليك:<strong></strong><br />
اجلنس:<strong></strong><br />
ذكر<br />
أنثى<br />
العمر:<strong></strong><br />
التخصص الدراسي احلالي:<strong></strong><br />
االقتصاد واإلدارة<br />
احلاسب اآللي<br />
الهندسة<br />
العلوم<br />
تخصص آخر<br />
التخصص <strong>في</strong> التعليم ما قبل اجلامعة:<strong></strong><br />
ثانوية علوم شرعية<br />
ثانوية علوم طبيعية<br />
تخصص آخر<br />
)23 - 21(<br />
)26 - 24(<br />
)27 سنة فأكثر<br />
من خالل الستة أبعاد التالية:<strong></strong> صف منظمة القطاع اخلاص التي ترغب بالعمل بها<br />
وذلك عن طريق توزيع 100 درجة على كل بند من البنود األربعة بحيث تعطي الدرجة<br />
األعلى للعبارة التي ترى أنها أفضل وصف للمنظمة التي تطمح للعمل بها،<strong></strong> تأكد أن<br />
مجموع درجات كل بعد هي 100 درجة.<strong></strong><br />
مثال:<strong></strong><br />
مشاركة املعرفة <strong>في</strong> املنظمة ميكن أن تتحقق عن طريق:<strong></strong><br />
30<br />
20<br />
10<br />
40<br />
100<br />
أ<br />
ب<br />
ج<br />
د<br />
بناء الثقة املتبادلة.<strong></strong><br />
تطوير تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت.<strong></strong><br />
حت<strong>في</strong>ز العاملني مع التشجيع.<strong></strong><br />
بناء ثقافة مشاركة املعرفة.<strong></strong><br />
اإلجمالي<br />
48 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
البعد األول - منظمة القطاع اخلاص التي أطمح بالعمل بها هي املنظمة:<strong></strong><br />
أ<br />
ب<br />
ج<br />
د<br />
التي تكون مكاناً<strong></strong> شخصياً<strong></strong> وأشبه ما تكون بالعائلة الكبيرة واألفراد<br />
<strong>في</strong>ها مييلون للتعاون.<strong></strong><br />
التي تكون مكاناً<strong></strong> حيوياً<strong></strong> ديناميكياً<strong></strong> ومكاناً<strong></strong> لألعمال الرائدة املبتكرة<br />
واألفراد <strong>في</strong>ها مستعدون للمخاطرة.<strong></strong><br />
التي تكون موجهه بالنتائج إلى حد كبير واالهتمام <strong>في</strong>ها متركز على<br />
إجناز املهام وأفرادها مييلون للسلوك التنافسي إلى درجة كبيرة<br />
وموجهني باإلجناز.<strong></strong><br />
التي تكون مكاناً<strong></strong> منظماً<strong></strong> وعلى درجة كبيرة من الضبط واإلجراءات<br />
الرسمية هي التي حتكم ما يفعله العاملون.<strong></strong><br />
اإلجمالي 100<br />
البعد الثاني - منظمة القطاع اخلاص التي أطمح للعمل بها هي التي تكون <strong>في</strong>ها<br />
القيادة اإلدارية تتصف بشكل عام بأنها:<strong></strong><br />
أ<br />
ب<br />
ج<br />
د<br />
قيادة ناصحة وميسِّ<strong></strong> رة <strong></strong>)أبوية(.<strong></strong><br />
قيادة ريادية إبداعية تأخذ باملخاطرة.<strong></strong><br />
قيادة جادة تهتم كثيراً<strong></strong> باملنافسة والنتائج.<strong></strong><br />
قيادة منسقة منظمة وذات فاعلية مستمرة.<strong></strong><br />
اإلجمالي 100<br />
49<br />
مجلة اإلدارة العامة
أ.<strong></strong> خالد بن صالح العضيب<br />
البعد الثالث - منظمة القطاع اخلاص التي أطمح للعمل بها هي التي يكون منط<br />
اإلدارة <strong>في</strong>ها يتصف ب<br />
أ<br />
ب<br />
ج<br />
د<br />
بروح الفريق واحلرص على حتقيق اإلجماع <strong>في</strong> اآلراء واملشاركة.<strong></strong><br />
باالبتكار وحتمل املخاطرة واحلرية والتميز.<strong></strong><br />
بالروح التنافسية ومعايير األداء واإلنتاجية العالية.<strong></strong><br />
باألمان الوظي<strong>في</strong> والتوافق وإمكانية التنبؤ واالستقرار <strong>في</strong> العالقات<br />
<strong>في</strong>ما بني املوظفني.<strong></strong><br />
اإلجمالي 100<br />
البعد الرابع - منظمة القطاع اخلاص التي أطمح للعمل بها هي التي تكون<br />
متماسكة من خالل:<strong></strong><br />
أ<br />
ب<br />
ج<br />
د<br />
والء العاملني والثقة املتبادلة بينهم وااللتزام العالي للمنظمة.<strong></strong><br />
االلتزام باالبتكار والتطوير والتركيز على حتقيق التميز والبقاء <strong>في</strong><br />
املقدمة.<strong></strong><br />
التركيز على اإلجناز وحتقيق األهداف مع ترسيخ روح التنافسية<br />
العالية وكسب املنافسني.<strong></strong><br />
القواعد والسياسات الرسمية،<strong></strong> وسالسة واستمرارية العمل<br />
التنظيمي.<strong></strong><br />
اإلجمالي 100<br />
50 مجلة اإلدارة العامة
أمناط الثقافة التنظيمية املفضلة لدى طالبي العمل السعوديني<br />
البعد اخلامس - منظمة القطاع اخلاص التي أطمح للعمل بها هي التي تركز<br />
على ...<br />
أ<br />
ب<br />
ج<br />
د<br />
تطوير املوارد البشرية والثقة العالية واالنفتاح وضمان املشاركة<br />
املستمرة.<strong></strong><br />
احلصول على موارد جديدة وخلق حتديات جديدة وجتربة كل ما هو<br />
جديد والبحث عن الفرص البديلة.<strong></strong><br />
أنشطة اإلجناز واملنافسة وحتقيق األهداف الصعبة وكسب السوق.<strong></strong><br />
األداء واالستقرار والفاعلية والرقابة واستمرار العمليات وسالستها.<strong></strong><br />
اإلجمالي 100<br />
البعد السادس - منظمة القطاع اخلاص التي أطمح للعمل بها هي التي تُعرِّف<br />
النجاح على أنه ...<br />
أ<br />
ب<br />
ج<br />
د<br />
تطوُّر املوارد البشرية والعمل اجلماعي والتزام املوظف واالهتمام<br />
باجلوانب اإلنسانية.<strong></strong><br />
امتالكها ألحدث املنتجات وأميزها وكونها قائدة ومبتكرة.<strong></strong><br />
اختراق السوق وكسبه وقيادة املنافسة السوقية هي املفتاح للنجاح.<strong></strong><br />
الكفاءة والتسليم املوثوق واجلدولة السلسة واملتدفقة وتخ<strong>في</strong>ض<br />
تكاليف اإلنتاج.<strong></strong><br />
اإلجمالي 100<br />
مع خالص الشكر لك ،،،<br />
51<br />
مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى<br />
املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
الدكتور سالم بن علي الغامدي<br />
أستاذ احملاسبة واملراجعة املساعد – جامعة الطائف
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية<br />
إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة<br />
<strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
ملخص:<strong></strong><br />
<strong>في</strong> ظل تنامي عوملة االقتصاد بدأت اململكة العربية السعودية <strong>في</strong> التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي؛ سعياً<strong></strong> منها<br />
لتحسيني جودة التقارير املالية؛ لذا جاءت هذه الدراسة بهدف التعرف على تصورات األكادمييني واملراجعني؛ بغية الوقوف<br />
على أهم اآلثار املتوقعة جراء <strong>هذا</strong> التحول على مهنة املراجعة،<strong></strong> وكذلك ما إذا كان هناك اختالف ذو داللة إحصائية بني أفراد<br />
العينة.<strong></strong> وظفت هذه الدراسة املدخل االستنتاجي مستخدمة أداة االستبانة واملقابالت الشخصية.<strong></strong> وقد توصلت الدراسة إلى<br />
حصر أهم خمسة آثار متوقع حدوثها حسب األهمية النسبية من وجهة نظر أفراد العينة وكانت على النحو التالي:<strong></strong> زيادة<br />
الطلب على اخلدمات االستشارية،<strong></strong> زيادة أتعاب املراجعة،<strong></strong> زيادة التكاليف الداخلية ملكاتب املراجعة،<strong></strong> زيادة أعباء املراجعة<br />
الداخلية،<strong></strong> تشجيع مكاتب املراجعة لزيادة خبراتهم وتدريب موظ<strong>في</strong>ها.<strong></strong> كما توصلت هذه الدراسة إلى أن هناك اختالفاً<strong></strong> ذا<br />
داللة أحصائية بني تصورات األكادمييني واملراجعني حول اآلثار املتوقعة.<strong></strong> ونظراً<strong></strong> لندرة البحوث <strong>في</strong> دراسة املعايير الدولية<br />
للتقرير املالي وأثرها على مهنة املراجعة <strong>في</strong> السعودية؛ يتوقع من هذه الدراسة أن تسهم <strong>في</strong> إثراء املعرفة املهنية <strong>في</strong> أدبيات<br />
احملاسبة بشكل عام،<strong></strong> كما يتوقع أن تكون نتائجها م<strong>في</strong>دة ملنظمي مهنة املراجعة <strong>في</strong> السعودية وكذلك املكاتب املهنية.<strong></strong> تبرز<br />
محددات الدراسة <strong>في</strong> قلة حجم العينة نتيجة املعرفة احملدودة للموضوع <strong>في</strong> مجتمع الدراسة.<strong></strong><br />
املصطلحات األساسية:<strong></strong> املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> مهنة املراجعة،<strong></strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong><br />
1- المقدمة:<strong></strong><br />
1-1 تمهيد:<strong></strong><br />
دورية اإلدارة العامة<br />
املجلد السادس واخلمسون<br />
<strong>العدد</strong> األول<br />
محرم 1437ه<br />
أكتوبر 2015م<br />
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي <br />
<strong>في</strong> ظل تنامي عوملة االقتصاد،<strong></strong> اهتم مستخدمو التقارير املالية بتحقيق التوافق<br />
احملاسبي الدولي،<strong></strong> ولذلك جرت محاوالت عديدة من قبل اجلمعيات واملنظمات<br />
احملاسبية املختلفة على الصعيدين العاملي والعربي بهدف تطوير النظام احملاسبي من<br />
خالل توحيد القواعد احملاسبية املختلفة،<strong></strong> وذلك عبر عقد املؤمترات الدولية،<strong></strong> وورش<br />
العمل املتعددة،<strong></strong> والتي هدفت إلى إيجاد مبدأ التوافق بني األنظمة احملاسبية،<strong></strong> والتقارير<br />
املالية املختلفة،<strong></strong> والتي متخض عنها التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي لتكون<br />
لغة موحدة للتقارير املالية <strong>في</strong> العديد من الدول بشتى أنحاء العالم،<strong></strong> فعلى سبيل املثال؛<br />
صدر عن )1( Sarbanes-Oxley SOX القانون األمريكي <strong>في</strong> عام 2002م،<strong></strong> الذي يلزم<br />
أستاذ احملاسبة واملراجعة املساعد – جامعة الطائف.<strong></strong><br />
)1( جلنة نشأت <strong>في</strong> عام 2002م لإلسهام <strong>في</strong> تعزيز الشفا<strong>في</strong>ة <strong>في</strong> التقارير املالية بعد االنهيارات <strong>في</strong><br />
الشركات األمريكية من خالل ما تصدره من تعليمات.<strong></strong><br />
55<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
الشركات برفع معدالت املصداقية والشفا<strong>في</strong>ة <strong>في</strong> التقرير املالي Jermakowicz and<br />
(2006 (Tomaszewski, ، و<strong>في</strong> العام نفسه وافق االحتاد األوربي على أن تبدأ جميع<br />
الشركات املدرجة <strong>في</strong> األسواق املالية التحضير للتحول إلى املعايير الدولية بدءًا من<br />
عام 2005م،<strong></strong> وذلك إليجاد لغة مالية موحدة بني هذه الشركات؛ بهدف تسهيل عملية<br />
املقارنات والتحليالت <strong></strong>)القحطاني،<strong></strong> 2012(.<br />
ونظراً<strong></strong> لوجود جدل كبير حول إمكانية هذه املعايير <strong>في</strong> حتسيني جودة املعلومات<br />
احملاسبية،<strong></strong> ورفع كفاءة األسواق املالية 2012) Sun, (Karampinis and ،(Zhu and<br />
(2011 ،Hevas, بدأ األكادمييون تركيز جهودهم لدراسة أثر التحول إلى املعايير<br />
الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> مع دراسة خصائص هذه املعايير،<strong></strong> ومدى مالءمتها للبيئة<br />
احمللية؛ مثل دراسة (2013) Gungormus Uyarand and والتي هدفت إلى استكشاف<br />
تصورات احملاسبني واملراجعني عن مدى مناسبة املعايير الدولية للتقرير املالي لبيئة<br />
املهنة التركية،<strong></strong> و<strong>في</strong> دراسة ميدانية أخرى قدمت بواسطة )2008( Su Ding and مت<br />
التركيز <strong>في</strong>ها على استكشاف املشاكل،<strong></strong> واملعوقات <strong>في</strong> تطبيق املعايير الدولية <strong>في</strong> الصني،<strong></strong><br />
والتي فرضت تطبيقها منذ مطلع عام 2007م،<strong></strong> بينما <strong>في</strong> اململكة املتحدة كان من أهم<br />
دوافع تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي هو حتسني جودة التقرير،<strong></strong> وزيادة الشفا<strong>في</strong>ة<br />
<strong>في</strong> العناصر املالية،<strong></strong> إال أن املعهد البريطاني للمحاسبة كشف عن زيادة أتعاب املراجعة<br />
كنتيجة لتطبيق تلك املعايير؛ ف<strong>في</strong> دراسة للباحثيني )2012) Ahmad Yaacob and<br />
حول أثر تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي على أتعاب املراجعة <strong>في</strong> اململكة املتحدة<br />
توصلت إلى أن تطبيق املعايير اجلديدة قد أسهم بشكل كبير <strong>في</strong> زيادة أتعاب املراجعة،<strong></strong><br />
بسبب زيادة أعباء املراجعني،<strong></strong> وعلى النقيض من ذلك،<strong></strong> وجدت دراسة Schadewitz(<br />
2010) Vieru and أن تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي <strong>في</strong> فنلندا أسهم <strong>في</strong> زيادة<br />
أتعاب اخلدمات االستشارية fee( )Non-audit services دون أن يكون هناك أي تأثير<br />
كبير على أتعاب املراجعة fees( .)Audit<br />
أما على مستوى الصعيد العربي،<strong></strong> فقد أصبح هناك اهتمام متزايد <strong>في</strong> التحول<br />
إلى املعايير الدولية <strong>في</strong> عديد من الدول العربية؛ على سبيل املثال مصر،<strong></strong> والعراق،<strong></strong><br />
وعمان،<strong></strong> والبحرين،<strong></strong> واجلزائر،<strong></strong> وذلك بهدف حتسيني جودة التقرير املالي،<strong></strong> واإلفصاح<br />
الذي من شأنه أن يخفض عدم متاثل املعلومات and( information asymmetry<br />
)opacity واإلجتار باملعلومات الداخلية،<strong></strong> وتخ<strong>في</strong>ض تكلفة رأس املال،<strong></strong> مع زيادة القابلية<br />
للمقارنة،<strong></strong> وزيادة الشفا<strong>في</strong>ة واملصداقية،<strong></strong> وارتفاع درجة التنبؤ بقدرة املستثمرين بشأن<br />
56 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
أرباح الشركة املستقبلية،<strong></strong> وجذب االستثمار األجنبي <strong></strong>)غنيم،<strong></strong> 2012(، غير أن الدراسات<br />
العربية <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> اخلصوص تكاد تكون قليلة؛ فاملعايير الدولية للتقرير املالي تعد<br />
جديدة على البيئة العربية،<strong></strong> كما تعتبر غير واضحة إلى حد ما،<strong></strong> وحتتاج إلى مزيدٍ<strong></strong> من<br />
املعرفة واخلبرة،<strong></strong> ومما جتدر اإلشارة إليه أن معظم الدول العربية مازالت <strong>في</strong> مرحلة<br />
التحول خاصةً<strong></strong> اخلليجية منها،<strong></strong> وحتتاج إلى املزيد من الدراسات؛ األمر الذي يعكس<br />
أهمية هذه الدراسة.<strong></strong><br />
وعلى الصعيد احمللي يشهد قطاع األعمال السعودي تطوراً<strong></strong> ملموساً<strong></strong> <strong>في</strong> تبني<br />
أفضل املمارسات املهنية العاملية <strong>في</strong>ما يتعلق بالشفا<strong>في</strong>ة،<strong></strong> واإلفصاح،<strong></strong> وجودة التقرير<br />
املالي؛ فمثلالً<strong></strong> قطاعي البنوك والتأمني يتبنيان تطبيق املعايير املالية الدولية،<strong></strong> إال أن<br />
األهمية االقتصادية للمملكة العربية السعودية؛ باعتبارها من أكبر اقتصاديات الدول<br />
النامية املمثلة <strong>في</strong> مجموعة العشرين )G20( ، والتي تلعب دوراً<strong></strong> رياديًا <strong>في</strong> منطقة<br />
الشرق األوسط على الصعيدين السياسي واالقتصادي كونها ثاني مصدر للنفط <strong>في</strong><br />
العالم المتالكها أكبر احتياطي من النفط،<strong></strong> والتوقعات حول استضافتها للقمة العاملية<br />
مستقبالً،<strong></strong> كل ذلك يحتم عليها ضرورة القيام بااللتزامات واخلطوات التي تضمن<br />
إتباعها لنظام مالي يتوافق مع املعايير الدولية <strong></strong>)القحطاني،<strong></strong> 2012<strong></strong>(؛ حيث وافق مجلس<br />
إدارة هيئة احملاسبني القانونيني <strong>في</strong> اجتماعه السابع للدورة السابعة على تطبيق<br />
املعايير الدولية للتقرير املالي دفعة واحدة بحلول عام 2017م،<strong></strong> على أن يكون التحول<br />
تدريجيًا بدءًا من عام 2012م،<strong></strong> وحتى بداية عام 2017م،<strong></strong> و<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> الصدد متخض <strong>في</strong><br />
السعودية العديد من املؤمترات وورش العمل؛ كان أهمها مؤمتر جامعة القصيم )2012(،<br />
والذي هدف إلى استكشاف التحديات العاملية،<strong></strong> بغرض تعزيز دور اجلهات التشريعية،<strong></strong><br />
واملهنية،<strong></strong> والتعليمية،<strong></strong> لالرتقاء مبستوى جودة وشفا<strong>في</strong>ة التقرير املالي،<strong></strong> و<strong>في</strong> املقابل بدأ<br />
األكادمييون <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية دورهم <strong>في</strong> التقصي عن مدى مالءمة املعايير<br />
الدولية للبيئة السعودية؛ حيث نتج عن ذلك دراسة )2014 ،)Alghamdi, والتي شرعت<br />
<strong>في</strong> استكشاف تصورات املراجعني واألكادمييني حول فوائد ومشاكل تطبيق املعايير<br />
الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> وخلصت الدراسة إلى أن املزايا من تطبيق املعايير أكثر جانباً<strong></strong><br />
من املشاكل أواملعوقات،<strong></strong> والتي سوف تقود إلى حتسني جودة التقارير <strong>في</strong> اململكة العربية<br />
السعودية،<strong></strong> وتأتي هذه الدراسة امتداداً<strong></strong> حملاوالت األكادميييني <strong>في</strong> التقصي عن آثار<br />
تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> وعلى وجه اخلصوص <strong>في</strong> الدول النامية،<strong></strong> مثل<br />
اململكة العربية السعودية،<strong></strong> والتي تتميز مبجموعة من اخلصائص املختلفة <strong>في</strong> بيئتها،<strong></strong><br />
فضالً<strong></strong> عن اقتصادها املتني الذي يعتبر أرضً<strong></strong> ا خصبة للمستثمرين األجانب.<strong></strong><br />
57<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
2-1 مشكلة البحث:<strong></strong><br />
تعتبر عملية املراجعة من اآلليات الرقابية التي تؤدي دوراً<strong></strong> مهماً<strong></strong> وبارزاً<strong></strong> <strong>في</strong> حماية<br />
االقتصاد وتقدمه،<strong></strong> وذلك من خالل ما توفره من تأكيدات عالية بخصوص جودة التقرير<br />
املالي،<strong></strong> والتي ت<strong>في</strong>د أصحاب املشروع أو املست<strong>في</strong>دين ذوي العالقة <strong>في</strong> تقييم األداء وترشيد<br />
القرارات؛ لذا أصبحت عملية املراجعة من أعقد العمليات التي تواجه املراجع والعميل<br />
على حد سواء؛ نظراً<strong></strong> الرتباطها بعوامل عديدة متداخلة <strong></strong>)حلس،<strong></strong> 2003(. وتتمحور مشكلة<br />
البحث <strong>في</strong> أن أي تغيير <strong>في</strong> هذه املعايير أو بيئة التنظيمات Vieru,( Schadewitz and<br />
2010( قد يؤثر على عمل املراجع من عدة نواحٍ<strong></strong> مختلفة؛ كنطاق املراجعة،<strong></strong> أو عدد<br />
ساعات العمل،<strong></strong> أو فريق العمل،<strong></strong> أو حتى خبرة املراجع،<strong></strong> وكذلك أتعاب املراجعة Zhu(<br />
Sun, 2012 .)and حيث أكدت دراسة (2008( Taylor Chua and أن تطبيق املعايير<br />
الدولية يعد أحد تكنولوجيا احلوكمة العاملية technologies( )global governance<br />
والتي من شأنها أن يكون لها أثر على التنظيمات األخرى لذا كان من الضروري محاولة<br />
التعرف عن أي تأثير سواء كان باإليجاب أو السلب يلحق بخصائص املهنة عند تطبيق<br />
معايير جديدة تتعلق مبهنة املراجعة،كما أن تبني املعايير الدولية للتقرير املالي من قبل<br />
الشركات السعودية املدرجة <strong>في</strong> سوق األسهم من شأنه أن يؤثر على خصائص عملية<br />
املراجعة.<strong></strong> استناداً<strong></strong> ملا تقدم تتمثل مشكلة الدراسة <strong>في</strong> البحث عن إجابات للتساؤالت<br />
التالية questions( :)Research<br />
1- إلى أي مدى سوف يؤدي التحول أو تبني املعايير الدولية للتقرير املالي إلى التأثير<br />
على خصائص مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية؟<br />
2- هل هناك اختالف ذو داللة إحصائية بيني تصورات األكادمييني واملراجعني حول<br />
تلك اآلثار؟<br />
3-1 أهداف الدراسة:<strong></strong><br />
يهدف <strong>هذا</strong> البحث إلى التعرف على أثر التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي<br />
على خصائص مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> من خالل تقصي تصورات<br />
األكادمييني واملراجعني وكذلك ما إذا كان هناك اختالف ذو داللة إحصائية بني تصورات<br />
األكادمييني واملراجعني حول تلك اآلثار،<strong></strong> كما جتدر اإلشارة إلى أن الدراسات احملاسبية<br />
مثل دراسة )2000) Skinner Dechow and جاءت مؤكدة على أن تصورات األكادمييني<br />
<strong>في</strong> الغالب تكون مختلفة عن تصورات املراجعني <strong>في</strong> كثير من القضايا،<strong></strong> كجودة املراجعة،<strong></strong><br />
58 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
أو أتعابها،<strong></strong> أو إدارة األرباح؛ لذا فإن التركيز على تصورات هاتني الفئتني سوف يكون له<br />
األثر اإليجابي <strong>في</strong> إثراء املعرفة،<strong></strong> واإلجابة عن تساؤالت البحث السابقة.<strong></strong><br />
4-1 أهمية الدراسة:<strong></strong><br />
تنبع أهمية هذه الدراسة من قلة البحوث العربية على وجه اخلصوص،<strong></strong> والتي<br />
تناولت آثار تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي؛ فعلى حد علم الباحث،<strong></strong> ال يكاد<br />
يوجد بحث عربي تناول أثر تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي على خصائص مهنة<br />
املراجعة،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن البحوث غير العربية تناولت أثر التطبيق على مجموعة من<br />
اخلصائص؛ مثل أتعاب وخطر املراجعة،<strong></strong> <strong>في</strong>ما أغفلت جوانب أخرى يتوقع أن تغطيها<br />
هذه الدراسة؛ كالتكاليف الداخلية ملكاتب املراجعة،<strong></strong> أو جودة املراجعة على سبيل املثال،<strong></strong><br />
ومن ناحية أخرى يتوقع أن تسهم هذه الدراسة،<strong></strong> فضالً<strong></strong> عن إثراء املعرفة العلمية،<strong></strong> <strong>في</strong><br />
حتسيني آليات مهنة املراجعة كأداة رقابية؛ لكي تواكب التطورات <strong>في</strong> مجال املهنة مبا<br />
ينعكس على جودة وشفا<strong>في</strong>ة التقارير املالية <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> إضافةً<strong></strong> إلى<br />
أن بيئة مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة تواجه العديد من التحديات واملشاكل مثل انخفاض<br />
أتعاب املراجعة وشدة حدة املنافسة وبعض التجاوزات املهنية <strong></strong>)الشاطري والعنقري،<strong></strong><br />
1426(، فتطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي رمبا يكون أحد أهم هذه التحديات<br />
التي قد يكون لها األثر على بيئة املهنة،<strong></strong> والتي رمبا تكون زيادة أتعاب املراجعة وبعض<br />
اخلصائص التي تتعلق بجودة األداء أحد أهم سماتها.<strong></strong><br />
2- اإلطار النظري للدراسة:<strong></strong><br />
1-2 مراجعة األدبيات ذات العالقة:<strong></strong><br />
شهدت أدبيات احملاسبة خالل الفترة األخيرة اهتمامًا متزايدًا من الباحثني من<br />
مختلف دول العالم <strong>في</strong>ما يتعلق بدراسة أثر تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> ومدى<br />
مالءمتها للبيئة احمللية لكل دولة على حدة،<strong></strong> أما ما يرتبط بأهداف <strong>هذا</strong> البحث،<strong></strong> فقد<br />
اهتمت الدراسات السابقة ببعض اجلوانب املهمة خلصائص مهنة املراجعة،<strong></strong> <strong>في</strong>ما<br />
أغفلت جوانب أخرى،<strong></strong> مستخدمة مجموعة من املناهج البحثية املختلفة؛ سواء املناهج<br />
التي تركز على األساليب اإلحصائية أو تلك املناهج النوعية بأنواعها املتعددة،<strong></strong> واحلق<br />
أن هذه الدراسات أسهمت وبشكل كبير <strong>في</strong> تسليط الضوء،<strong></strong> كمحاولة التعرف على<br />
اآلثار احملتملة لتبني املعايير الدولية للتقرير املالي على خصائص مهنة املراجعة،<strong></strong><br />
59<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
غير أن هذه احملاوالت من وجهة نظر الباحث ما زالت حتتاج إلى املزيد لفهم تلك<br />
اآلثار بشكل يخدم مهنة املراجعة،<strong></strong> ويسهم <strong>في</strong> تطويرها،<strong></strong> ومع <strong>هذا</strong> جند أن الدراسات<br />
السابقة استطاعت أن تركز على جوانب مهمة ومختلفة على خصائص مهنة املراجعة؛<br />
كان أهمها أتعاب املراجعة fees( ،)Audit والتي وظفت <strong>في</strong>ها النظرية االقتصادية<br />
Harvey and Keer( فعلى سبيل املثال،<strong></strong> و<strong>في</strong> إشارة لتوقعات ،)Economic Theory(<br />
2003) اللذين أكدا أن تعقيدات وتكلفة املعايير الدولية للتقريراملالي تكون سبباً<strong></strong> رئيساً<strong></strong><br />
<strong>في</strong> زيادة جهد وأتعاب عملية املراجعة،<strong></strong> وأكدت الدراسة أيضاً<strong></strong> أن معهد احملاسبني<br />
بإجنلترا وويلز قد وجد أن أي زيادة <strong>في</strong> تكاليف املعايير الدولية للتقرير املالي سوف<br />
يتبعه زيادة متوقعة <strong>في</strong> األتعاب.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> اململكة العربية السعودية أشار العديد من الدراسات السعودية إلى اخلصائص<br />
املميزة ملهنة املراجعة وطبيعة سوق اخلدمات دون التعرف على آثار تطبيق املعايير<br />
الدولية للتقرير املالي على سوق املهنة،<strong></strong> إال أنها أبرزت عوامل مهمة للبيئة السعودية،<strong></strong><br />
من أهم هذه الدراسات <strong></strong>)الشاطري والعنقري،<strong></strong> 1426ه(<strong></strong> اللذين توصلوا إلى أن ظاهرة<br />
انخفاض أتعاب املراجعة رمبا يعود سببها إلى شدة حد املنافسة وزيادة التجاوزات<br />
املهنية <strong>في</strong> سوق املراجعة.<strong></strong> و<strong>في</strong> دراسة أخرى ل)اجلفري والعنقري،<strong></strong> 1427ه(<strong></strong> توصلت<br />
<strong>في</strong>ها إلى أن هناك احتكاراً<strong></strong> للخدمات املهنية من قبل املكاتب الكبيرة <strong>في</strong> سوق املراجعة<br />
بالسعودية.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> الصني،<strong></strong> وجدت دراسة )2010) Zheng Chen and أن تطبيق املعايير الدولية<br />
للتقرير املالي لم حتظَ<strong></strong> بتأييد املراجعني،<strong></strong> كما أن هناك عدم إدراك جيد ملفهوم املعايير<br />
من قبل احملاسبني املهنيني <strong>في</strong> الشركات،<strong></strong> والذي رمبا يقود إلى أخطاء <strong>في</strong> التقارير<br />
املالية،<strong></strong> غير أنه <strong>في</strong> املقابل جاءت الدراسة مؤكدة على أن بيئة املهنة <strong>في</strong> الصني توحي<br />
بعدم قدرة املراجعني على التعامل مع املعايير اجلديدة؛ إذ إن الغالبية منهم تفتقد<br />
اخلبرة الكا<strong>في</strong>ة <strong>في</strong>ها،<strong></strong> باستثناء مكاتب املراجعة الكبرى )BIG4( التي يتوقع أن تتحمل<br />
العبء األكبر <strong>في</strong> تطبيق املعايير.<strong></strong><br />
أما دراسة )2012) Sun Zhu and فقد اهتمت بتسليط الضوء على اإلصالحات<br />
<strong>في</strong> معايير احملاسبة وأثرها على أتعاب املراجعة،<strong></strong> <strong>في</strong> دولة الصني خالل الفترة 2007م،<strong></strong><br />
وقد استخدمت الدراسة )208( من الشركات كعينة للبحث،<strong></strong> كما اعتمدت طريقة<br />
االنحدار اخلطي كطريقة إحصائية،<strong></strong> وتوصلت الدراسة إلى أن تبني املعايير الدولية<br />
للتقرير املالي أسهم <strong>في</strong> زيادة خطر املراجعة،<strong></strong> وبالتالي إلى زيادة أتعابها،<strong></strong> حيث إن عدم<br />
60 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
اإلملام اجليد للمراجعني باملعايير الدولية قد يقود إلى زيادة خطر االكتشاف وبالتالي<br />
فشل عملية املراجعة،<strong></strong> ومن جهة أخرى وباستخدام عينة من الفترة 2002م،<strong></strong> وحتى<br />
2008م <strong>في</strong> التقارير املالية الدمناركية،<strong></strong> وجدت دراسة )2010) Nielsen Friis and أن<br />
الشركات الكبيرة التي تبنت تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> أصبحت تدفع أتعاب<br />
مراجعة أكثر مما سبق،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن أتعاب خدمات غير املراجعة <strong></strong>)االستشارية(<strong></strong> لم تتأثر<br />
بالتطبيق،<strong></strong> كما توصلت الدراسة أيضاً<strong></strong> إلى أن جهد املراجعة كان السبب الرئيس لزيادة<br />
أتعاب املراجعة؛ إذ إن ساعات عمل املراجعة رمبا تزيد نتيجة تطبيق املعايير الدولية.<strong></strong><br />
من جهة أخرى،<strong></strong> أبرزت دراسات تأثير تطبيق املعاييرالدولية على عملية اختيار<br />
املراجع مثل دراسة (2013( al. Mısırlıoğlu et ودراسة (2009( al. Hodgdonet<br />
والتي تناولت العالقة بني تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> وعملية اختيار املراجع،<strong></strong><br />
وتوصلت إلى أن تطبيق املعايير الدولية قد أسهم بشكل كبير <strong>في</strong> توجه العديد من<br />
الشركات إلى اختيار مكتب املراجعة الكبير،<strong></strong> والذي يتمتع بسمعة جيدة،<strong></strong> وأيضاً،<strong></strong><br />
وباستخدام بيانات العديد من الشركات من 64 دولة <strong>في</strong> مختلف دول العالم،<strong></strong> توصلت<br />
دراسة )2012) al. Houqe et إلى أن الشركات التي متلك نظام حوكمة شركات جيدة،<strong></strong><br />
وتتبنى املعايير الدولية للتقرير املالي تختار مراجع من مكاتب املراجعة األربعة االكبار<br />
،)BIG4( وبالتالي حتصل هذه الشركات على مقدار عالٍ<strong></strong> من جودة املراجعة.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> دراسة أخرى ألحد أهم خصائص املراجعة،<strong></strong> وجدت دراسة et`al.( Zégha<br />
2013) أن تطبيق املعايير الدولية للتقرير املاليأسهم <strong>في</strong> حتسيني ملحوظ <strong>في</strong> جودة<br />
املراجعة،<strong></strong> معلالً<strong></strong> ذلك بأن الشركات بدأت جدياً<strong></strong> تتجه إلى املكاتب التي متلك خبرة<br />
ومهارة عالية <strong>في</strong> فهم املعايير الدولية.<strong></strong><br />
من ناحية أخرى،<strong></strong> أشارت دراسة )2006) Tomaszewski Jermakowicz and<br />
والتي وظفت األسلوبني الكمي والنوعي Methods( )Quantitative and Qualitative<br />
باستخدام أداتي االستبانة واملقابلة الشخصية إلى أن تطبيق املعايير الدولية للتقرير<br />
املالي يشكل حتدياً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> ملهنة املراجعة؛ نظراً<strong></strong> ألنها تتصف بالصعوبة والتعقيد؛ فقد<br />
تتجه مكاتب املراجعة إلى حتسيني وتطوير خبرات وقدرات موظ<strong>في</strong>ها <strong>في</strong> ظل املعايير<br />
الدولية،<strong></strong> و<strong>في</strong> دراسة تعتبر حجر الزاوية <strong>في</strong> تطوير معايير الدولية للتقرير املالي <strong>في</strong><br />
الصيني،<strong></strong> أكد )2008) Su Ding and أن تدريب املراجعني لفهم املعايير الدولية أكبر<br />
حتدٍّ<strong></strong> يواجه مهنة املراجعة <strong>في</strong> الصني،<strong></strong> كما أوضحت الدراسة أن تطبيق املعايير رمبا<br />
ال يحظى بقبول عام <strong>في</strong> السوق الصيني،<strong></strong> كما أكدت دراسة أجريت باليابان بواسطة<br />
61<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
)2013) ChristianLeuz Christensen and أن تبني املعايير الدولية للتقرير املال بدْءًا<br />
من عام 2005م قد أحدث تغييرات <strong>في</strong> آليات تنظيم مهنة املراجعة،<strong></strong> ومما أدى إلى<br />
حتسني الرقابة على أداء املراجعني وتطوير قدراتهم املهنية.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> دراسة ميدانية أجريت بنيوزلندا،<strong></strong> هدفت إلى محاولة التعرف على أثر<br />
تبني املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> واإلصالحات <strong>في</strong> حوكمة الشركات على أتعاب<br />
املراجعة،<strong></strong> توصلت دراسة )2009) al. Griffin et إلى أن تطبيق املعايير الدولية للتقرير<br />
املالي أسهم <strong>في</strong> زيادة أتعاب املراجعة،<strong></strong> ولكن خدمات االستشارات fees( )non-audit لم<br />
تتأثر بتبني تلك املعايير،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن اإلصالحات <strong>في</strong> حوكمة الشركات (Corporate<br />
reforms) governance لم تشكل أي تأثيرعلى خصائص املراجعة.<strong></strong><br />
كما توصلت دراسة (2012) Che-Ahmad ،Yaacob and التي أجريت <strong>في</strong> ماليزيا<br />
مستخدمة التحليل اإلحصائي للبيانات من عام 2005 وحتى 2008، أن تطبيق املعايير<br />
الدولية للتقرير املالي يُحسن اإلفصاح مما يؤدي إلى زيادة جهد ووقت املراجع،<strong></strong><br />
وبالتالي االنعكاس بالزيادة على أتعاب املراجعة،<strong></strong> و<strong>في</strong> جانب آخر من دراسة Griffin<br />
al.(2009) et السابقة الذكر أكد أنه على الرغم من التشابه الكبير بني املعايير احمللية<br />
واملعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> إال أن األخيرة لها العديد من التفاصيل،<strong></strong> وتتطلب املزيد<br />
من اإلفصاح مما قد يؤدي إلى زيادة جهد وخطر املراجعة.<strong></strong><br />
قُدمت أيضاً<strong></strong> دراسة على قطاع البنوك اإليطالية،<strong></strong> باستخدام عينة كبيرة بواسطة<br />
(2013) Perotti ،Cameran and وقد توصلت إلى أن هناك تأثيرين من تطبيق املعايير<br />
الدولية للتقرير املالي أولهما:<strong></strong> أنها أي املعايير الدولية للتقرير املالي سوف تزيد من<br />
جهد املراجعة،<strong></strong> وبالتالي زيادة األتعاب،<strong></strong> أما ثانيهما:<strong></strong> <strong>في</strong>توقع أن تزيد جودة املراجعة،<strong></strong><br />
وبالتالي تقل توقعات مقاضاة املراجعني،<strong></strong> أو فشل عملية املراجعة،<strong></strong> ومن ناحية<br />
أخرى أكدت دراسة (2012) al. Houqeet أن متطلبات املعايير الدولية للتقرير املالي<br />
سوف تزيد جهد املراجعة بشكل كبير،<strong></strong> وكذلك تتطلب من مكاتب املراجعة اخلبرة<br />
الكا<strong>في</strong>ة واخلبير للتأكد من التزام ووفاء الشركات باملتطلبات.<strong></strong><br />
وقد جاءت دراسة )2008( Marden Brackney and مؤكدة على أن تطبيق املعايير<br />
املالية الدولية سوف يؤثر على وظائف املراجعة،<strong></strong> كما سينعكس بشكل كبير على خطر<br />
املراجعة الذي يتوقع أن يزيد بسبب كون تلك املعايير تسمح مبرونة متكن اإلدارة من<br />
التحكم <strong>في</strong> إدارة األرباح بشكل غير إيجابي،<strong></strong> و<strong>في</strong> دراسة أخرى Schadewitz and<br />
(2010) Vieru كشفت أن عدم اإلعداد أو التحول اجليد إلى املعايير الدولية قد يؤدي<br />
62 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
إلى زيادة اخلطر <strong>في</strong> مهنة املراجعة،<strong></strong> وبالتالي الفشل <strong>في</strong> اكتشاف األخطاء أو التالعبات؛<br />
خاصةً<strong></strong> إذا كان هناك ممارسات سابقة من قبل اإلدارة،<strong></strong> كما وجدت الدراسة أيضاً<strong></strong> أن<br />
هناك اختالفاً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> بني املعايير الفنلندية احملاسبية ،(FAS) واملعايير الدولية للتقرير<br />
املالي،<strong></strong> وبالتالي أدى ذلك إلى زيادة اخلدمات االستشارية املقدمة من قبل مكاتب<br />
املراجعة،<strong></strong> وكذلك زيادة أتعاب االستشارات دون أن يكون هناك أي تأثير على زيادة<br />
أتعاب املراجعة،<strong></strong> كما أكدت دراسة Laswad)2012( أن التحول إلى املعايير الدولية<br />
للتقرير املالي <strong>في</strong> نيوزلندا أدى إلى زيادة جهد املراجعة،<strong></strong> وخطرها،<strong></strong> وبالتالي إلى زيادة<br />
تكاليفها،<strong></strong> وأرجعت الدراسة أن احتكار بعض املكاتب املهنية ملهنة املراجعة أيضاً<strong></strong> سبب<br />
رئيس آخر يضاف إليه زيادة أتعاب املراجعة.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> أستراليا،<strong></strong> حاولت دراسة )2013) al. George et التعرف عن املراجعني كانوا<br />
قد أعطوا جهداً<strong></strong> أكبر إلدارة املخاطر املترتبة على تطبيق املعايير الدولية،<strong></strong> وكذلك<br />
لتجنب املقاضاة من حدوث فشل عملية املراجعة،<strong></strong> كما أكدت الدراسة أيضا على أن<br />
استخدام القيمة العادلة <strong>في</strong> املعايير الدولية جلب التقديرات واحلكم املهني بشكل<br />
أكثر،<strong></strong> والذي قد يزيد من فشل عملية املراجعة <strong>في</strong> الكشف عن أي تالعبات،<strong></strong> أو أخطاء<br />
جوهرية <strong>في</strong> القوائم املالية،<strong></strong> و<strong>في</strong> دراسة شملت دول االحتاد األوربي،<strong></strong> والتي تبنت<br />
املعاييرالدولية للتقرير املالي،<strong></strong> وجد)<strong></strong>2012<strong></strong>)<strong></strong> al. Kim et أن تطبيق املعايير أدى إلى<br />
زيادة تعقيدات املراجعة Complexity( ،)Audit وإلى زيادة أتعابها،<strong></strong> وكذلك حتسيني<br />
جودة التقارير املالية Quality( .)Financial Reporting<br />
ومن خالل ما سبق،<strong></strong> يتضح أن الدراسات السابقة أغفلت بعض التوقعات احملتملة؛<br />
كزيادة التكاليف الداخلية ملكاتب املراجعة،<strong></strong> باإلضافة إلى أن أغلبها ركزت وبشكل<br />
أساسي على أتعاب املراجعة،<strong></strong> واخلدمات االستشارية،<strong></strong> مستخدمة األساليب الكمية<br />
اإلحصائية لدراسة العالقات بني املتغيرات،<strong></strong> دون إعطاء أي اهتمام أكثر لألساليب<br />
النوعية Methods( ،)Qualitative والتي يتوقع أن تغطيها الدراسة احلالية،<strong></strong> وأخيرًا،<strong></strong><br />
يتضح جليًّا من الدراسات السابقة أيضاً<strong></strong> أن البيئة العربية أو دول الشرق أوسطية لم<br />
حتظَ<strong></strong> باهتمام كبير من قبل الباحثني؛ مما يزيد من أهمية الدراسة احلالية،<strong></strong> والتي<br />
تركز على بيئة اململكة العربية السعودية.<strong></strong> <strong>في</strong> ضوء مناقشة الدراسات السابقة وبناءً<strong></strong><br />
على أهداف الدراسة،<strong></strong> مت صياغة ثالث فرضيات أساسية،<strong></strong> واحدة منها مت تقسيمها<br />
إلى فرضيات فرعية على النحو التالي:<strong></strong><br />
63<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
- يوجد آثار على خصائص مهنة املراجعة عند التحول إلى املعايير الدولية للتقرير<br />
املالي )IFRSs( <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية من وجهة نظر األكادمييني.<strong></strong><br />
- يوجد آثار على خصائص مهنة املراجعة عند التحول إلى املعايير الدولية للتقرير<br />
املالي )IFRSs( <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية من وجهة نظر املراجعني.<strong></strong><br />
- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong></strong>)على أساس الوظيفة(<strong></strong> حيال<br />
تأثير تطبيق الدولية للتقرير املالي على خصائص مهنة املراجعة بالسعودية.<strong></strong> وعلى<br />
<strong>هذا</strong> األساس مت تقسيم هذه الفرضية إلى فرضيات فرعية على النحو التالي:<strong></strong><br />
1- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وزيادة أتعاب املراجعة.<strong></strong><br />
2- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وزيادة الطلب على اخلدمات االستشارية.<strong></strong><br />
3- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وزيادة مخاطر املراجعة.<strong></strong><br />
4- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وزيادة جهد املراجعة.<strong></strong><br />
5- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs واحتكار خدمات عملية املراجعة <strong>في</strong> مكاتب محدودة.<strong></strong><br />
6- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وزيادة أعباء املراجعة الداخلية <strong>في</strong> الشركات.<strong></strong><br />
7- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وزيادة مخاوف املراجعني من املقاضاة نتيجة الفشل احملتمل <strong>في</strong> عملية<br />
املراجعة.<strong></strong><br />
8- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وزيادة جودة املراجعة.<strong></strong><br />
9- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وعملية اختيار املراجع.<strong></strong><br />
10- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وتشجيع مكاتب املراجعة لزيادة خبراتها وتدريب موظ<strong>في</strong>ها.<strong></strong><br />
64 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
11- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وزيادة فاعلية جلان املراجعة.<strong></strong><br />
12- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs والتأثير على تنظيمات مهنة املراجعة <strong>في</strong> السعودية.<strong></strong><br />
13- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs وزيادة تكاليف الداخلية للمكاتب.<strong></strong><br />
14- يوجد اختالف مهم بني تصورات األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> العالقة بني تطبيق<br />
IFRSs والتأثير على تنظيم سوق مهنة املراجعة.<strong></strong><br />
2-2 نظرية الدراسة:<strong></strong><br />
أغلب الدراسات السابقة وظفت النظرية االقتصادية Theory( )Economy<br />
لتوضيح العالقة بني تبني املعايير الدولية للتقرير املالي وزيادة أتعاب املراجعة؛ حيث<br />
بررت الدراسات أن تبني املعايير أدى إلى زيادة جهد وخطر املراجعة،<strong></strong> وبالتالي تبعه<br />
زيادة <strong>في</strong> أتعابها،<strong></strong> غير أن تبني النظرية االقتصادية <strong>في</strong> هذه الدراسة قد يكون قاصراً<strong></strong><br />
<strong>في</strong> كثير من اجلوانب التي ال ميكن شرحها <strong>في</strong>ما لو مت استخدامها،<strong></strong> لذا فإن الدراسة<br />
احلالية ال تغفل نظريتني مهمتني ميكن من خاللهما تفسير اآلثار احملتملة من تبني<br />
املعايير الدولية للتقرير املالي الدولية وتطبيقها على مهنة املراجعة وهما:<strong></strong><br />
-1 النظرية االجتماعية املؤسسية Theory( .)Institutional Sociology<br />
تركز النظرية االجتماعية املؤسسية على فكرة كون املنظمات تتبنى ممارسات أو<br />
قواعد محاسبية أو تنظيمية نتيجة األنظمة أو التقليد أو ضغوط من جماعة معينة؛<br />
ملقابلة هذه القواعدأو االلتزام بها،<strong></strong> و<strong>في</strong> كل احلاالت رمبا ال تكون هذه القواعد<br />
فاعلة؛ ألنها جاءت بشكل إجباري أو تقليداً<strong></strong> ملنظمات أخرى كنوع من املنافسة<br />
.DiMaggio and Powell, (1983(<br />
-2 النظرية اإليجابية Theory( .)Positive<br />
إحدى فرضيات النظرية اإليجابية تتعلق بالتكاليف السياسية،<strong></strong> والتي تفترض أن<br />
احلكومات تفرض قوانيني،أو تنظيمات خلدمة املجتمع؛ مما يترتب عليها زيادة<br />
الضغوط للمنظمات على حتسيني آليات محددة:<strong></strong> مثل زيادة معدالت اإلفصاح أو<br />
حتسيني جودة التقرير املالي؛ مما يترتب عليها زيادة التكاليف للمنظمات والتي<br />
غالباً<strong></strong> ما حتاول تخ<strong>في</strong>ض هذه التكاليف )1986) Zimmerman, .Watts and<br />
65<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
وبتطبيق االفتراض السابق،<strong></strong> لوحظ أن تبني أو التحول إلى املعايير الدولية للتقرير<br />
املالي جاء كتنظيمات جديدة يجب االلتزام بها من قبل الشركات املدرجة <strong>في</strong> السوق<br />
السعودي مع بداية 2017م،<strong></strong> وبالتالي سوف يترتب على التنظيمات آثار محتملة؛ سواء<br />
على جودة التقرير املالي،<strong></strong> أو على خصائص مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية<br />
محل الدراسة.<strong></strong><br />
3- منهجية البحث:<strong></strong><br />
1-3 تمهيد:<strong></strong><br />
أغلب الدراسات السابقة تقصت العالقة بني تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong><br />
وأتعاب املراجعة،<strong></strong> وبالتالي وظفت املنهج الوص<strong>في</strong> االستنتاجي Approach( )Deductive<br />
لوصف الظاهرة،<strong></strong> حيث ساعدت املعلومات املتاحة <strong>في</strong> األسواق املالية مثل أتعاب املراجعة،<strong></strong><br />
وأتعاب االستشارات الدراسات السابقة على استخدام حتليل االنحدار اخلطي للتنبؤ<br />
بالعالقة احملتملة،<strong></strong> إال أن هذه الدراسة تهدف إلى دراسة آثار التحول إلى املعايير<br />
الدولية للتقرير املالي على خصائص مهنة املراجعة،<strong></strong> من خالل تقصي آراء األكادمييني<br />
واملراجعيني،<strong></strong> وكذلك ما إذا كان هناك اختالفات مهمة ذات داللة إحصائية بني أفراد<br />
العينة،<strong></strong> وعلى <strong>هذا</strong> األساس فإن الدراسة سوف توظف املنهج االستنتاجي Deductive(<br />
)Approach من خالل استخدام أداة االستبانة لإلجابة عن سؤالي البحث،<strong></strong> <strong>في</strong> املقابل<br />
سوف يتم استخدام املقابالت الشخصية كأداة مساعدة لتعزيز نتائج البحث من خالل<br />
احلصول على مزيد من التصورات <strong>في</strong>ما يخص اآلثار احملتملة.<strong></strong><br />
2-3 مجتمع الدراسة:<strong></strong><br />
يتكون مجتمع الدراسة من فئتي األكادمييني واملراجعني <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong><br />
<strong>هذا</strong> <strong>في</strong>ما يتعلق باملجتمع اخلاضع للبحث،<strong></strong> أما <strong>في</strong>ما يتعلق بالنطاق املكاني ل<strong>هذا</strong> املجتمع؛<br />
فقد قام الباحث بالتطبيق على اململكة العربية السعودية،<strong></strong> ومما جتدر اإلشارة إليه<br />
أن التركيز على هاتني املجموعتيني كان بصفتهما أكثر فئات املجتمع امتالكاً<strong></strong> للمعرفة<br />
اجليدة،<strong></strong> ولديهما اخلبرة الكا<strong>في</strong>ة <strong>في</strong> التقرير املالي؛ حيث اكتسبها املراجعون من خالل<br />
املمارسة املهنية للمراجعة،<strong></strong> <strong>في</strong> حني اكتسبها األكادمييون نتيجة دراساتهم وأبحاثهم<br />
<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> الشأن،<strong></strong> عالوةً<strong></strong> على كون الباحثني يهتمون دوماً<strong></strong> بتطوير وحتسني آليات الرقابة،<strong></strong><br />
والتي تعد املراجعة إحدى ركائزها املهمة.<strong></strong><br />
66 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
3-3 تحديد عينة البحث:<strong></strong><br />
تعتبر املعايير الدولية للتقرير املالي من املوضوعات احلديثة،<strong></strong> والتي حتتاج إلى<br />
أفراد لديهم معرفة،<strong></strong> وإدراك كافٍ<strong></strong> ، وعلى الرغم من أن مجتمع البحث إلى حد ما محدد<br />
ومتجانس،<strong></strong> إال أن تطبيق العينة العشوائية Sampling( )probability قد يكون صعباً<strong></strong><br />
ملجموعة من االعتبارات؛ أهمها عدم القدرة على التأكيد بأن مجتمع الدراسة ميلك<br />
دراية ومعرفة جيدة <strong>في</strong> املعايير الدولية للتقرير املالي مبستوى يخدم أغراض البحث؛<br />
لذافإن استخدام العينة غير العشوائية Sampling( )Non-probability وخاصة<br />
احلكمية sampling( ),Judgemental أو الكرة الثلجية Ball( )Snow قد تكون<br />
األفضل <strong>في</strong> مثل <strong>هذا</strong> البحث؛ نظراً<strong></strong> ألن الباحث يختار أفراد العينة بناءً<strong></strong> على خبرتهم<br />
<strong>في</strong> الظاهرة محل الدراسة.<strong></strong> )1997) Hussey, ،Hussey and كما أن أسلوب اختيار<br />
هذه العينة يسهم <strong>في</strong> إعطاء الباحث فهمًا عميقًا حول هذه الظاهرة املستهدفة.<strong></strong><br />
ووفقاً<strong></strong> ملا سبق،<strong></strong> فقد مت اختيار عينة حكمية قدرها )100( مفردة من فئة املراجعني،<strong></strong><br />
و)<strong></strong>100<strong></strong>(<strong></strong> مفردة من األكادمييني.<strong></strong> كما أن هذه الدراسة استخدمت عينة الكرة الثلجية<br />
Ball( ،)Snow والتي يُسمح <strong>في</strong>ها ألفراد العينة بتوزيع استمارة االستبانة على أفراد<br />
آخرين يتوقع أن يكون لديهم خبرة كا<strong>في</strong>ة <strong>في</strong> الظاهرة محل الدراسة.<strong></strong> كما مت استخدام<br />
اسلوب العينة السابق على أفراد املقابالت الشخصية أيضاً.<strong></strong><br />
4-3 أداة جمع البيانات وطريقة اختبارها <strong></strong>)الصدق الظاهري(:<strong></strong><br />
مما مييز هذه الدراسة عما سبق،<strong></strong> أنها جمعت بني األسلوبني الكمي والنوعي<br />
Method( )Quantitative and Qualitative جلمع بيانات الدراسة،<strong></strong> وهذه طريقة<br />
مختلطة Methods( )Mixed Methods or Multiple تسمح باستخدام أكثر من<br />
طريقة،<strong></strong> كما تساعد <strong>في</strong> زيادة املصداقية،<strong></strong> واالعتماد على نتائج البحث Rudestam(<br />
Hussey, 1997 ،)and Newton, 2000; and Hussey and لذا قام الباحث باالعتماد<br />
<strong>في</strong> جمع البيانات <strong>في</strong> الدراسة امليدانية على استخدام أسلوب قائمة االستقصاء،<strong></strong><br />
وهو أكثر األساليب مالءمة ملثل <strong>هذا</strong> النوع من البحوث،<strong></strong> وقد احتوت قائمة االستقصاء<br />
التي وجهت إلى األكادمييني واملراجعني على )14( عنصراً،<strong></strong> متثل اآلثار احملتملة على<br />
خصائص مهنة املراجعة نتيجة التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> كما مت اختيار<br />
هذه اآلثار احملتملة بالرجوع إلى الدراسات السابقة <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املجال،<strong></strong> وباالسترشاد<br />
بآراء العديد من مكاتب املراجعة <strong>في</strong> السعودية،<strong></strong> وبعض األكادمييني ذوي اخلبرة،<strong></strong> وعلى<br />
67<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
<strong>هذا</strong> األساس مت إرسال قائمة االستقصاء بعد اختبارها )Piolt-Study( وتعديلها إلى<br />
)5( مراجعني )5( أكادمييني؛ حيث طلب منهم اإلجابة عن األسئلة والتعليق على مدى<br />
شمولية اآلثار احملتملة،<strong></strong> وجمعت إجاباتهم،<strong></strong> ومت االتصال الشخصي بهم أيضاً<strong></strong> إلجراء<br />
مقابلة شخصية مع كل منهم،<strong></strong> وقد أخذت جميع مالحظاتهم <strong>في</strong> احلسبان عند إعداد<br />
قائمة االستقصاء بصورتها النهائية؛ حيث اتضح للباحث من خالل تلك املقابالت<br />
قدرة القائمة على تناول أهم اآلثار ذات التأثير على خصائص مهنة املراجعة <strong>في</strong><br />
السعودية.<strong></strong><br />
5-3 آلية توزيع االستبانة،<strong></strong> وطريقة إجراء المقابالت الشخصية:<strong></strong><br />
لقد مت إرسال قائمة االستقصاء إلى أفراد العينة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية<br />
وذلك باتباع اخلطوات التالية:<strong></strong><br />
<strong></strong>)أ(<strong></strong> أُرفِ<strong></strong> ق مع كل استبانة خطاباً<strong></strong> موجهاً<strong></strong> من الباحث إلي املستجيب،<strong></strong> حُ<strong></strong> دِّد <strong>في</strong>ه هدف<br />
البحث،<strong></strong> وإجراءات إكمال االستبانة،<strong></strong> كما وُعِ<strong></strong> د املراجع بإعطاء نسخة من نتائج<br />
البحث حال انتهائها،<strong></strong> <strong>هذا</strong> باإلضافة إلى حث أفراد العينة على سرعة اإلجابة.<strong></strong><br />
<strong></strong>)ب(<strong></strong> أُرسِ<strong></strong> لت االستبانة إلى جميع أفراد العينة )200(، وذلك مناولة باليد،<strong></strong> وباإلمييل،<strong></strong><br />
وكذلك باستخدام تقنية ملء االستبانة عن طريق اإلنترنت باستخدام موقع استبيان<br />
.(estebyans.com)<br />
أما <strong>في</strong>ما يخص املقابالت الشخصية،<strong></strong> فقد مت إجراء عدد )15( مقابلة شخصية<br />
interviews) ،(Semi-structured والتي متت صياغة أسئلتها مسبقاً،<strong></strong> مع إعطاء فرصة<br />
بهدف حدوث أي أسئلة جديدة؛ والتي قسمت بني أفراد العينة على النحو التالي )8(<br />
مراجعني و)<strong></strong>7<strong></strong>(<strong></strong> أكادمييني خالل املقابلة الشخصية،<strong></strong> كما مت اختيار أفراد املقابالت من<br />
نفس أفراد االستبانة،<strong></strong> وقد هدفت طريقة استخدام املقابالت الشخصية إلى تزويد<br />
الباحث بفهم عميق للظاهرة،<strong></strong> وكذلك لتعزيز نتائج الدراسة.<strong></strong><br />
6-3 االختبارات اإلحصائية األولية واألساسية:<strong></strong><br />
أُشير مسبقاً<strong></strong> إلى التحقق من الصدق الظاهري الستمارة االستبانة،<strong></strong> وقد قام<br />
الباحث أيضاً<strong></strong> بإجراء بعض التحليالت املبدئية،<strong></strong> مثل اختبار املوثوقية أو املصداقية<br />
(Reliability) باستخدام Alpha.) ،(Cronbach’s والذي يعد أفضل املقاييس املتاحة<br />
الختبار مصداقية االستبانة (2010 Elbanna, ،(Kamel and وأظهرت النتيجة ٪81،<br />
68 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
وهي نتيجة تدل على ثباتها ومصداقيتها،<strong></strong> كما اختبر الباحث التوزيع الطبيعي ألسئلة<br />
البحث (Normality) باستخدام اختبار Shapiro- (Kolmogorov-Smirnov and<br />
test) Wilk وأظهرت النتيجة أنها تتبع توزيعا غير طبيعي،<strong></strong> بنتيجة أقل من %5، و<strong>هذا</strong><br />
يعطي مؤشرًا بأن توزيع اإلجابات غير طبيعي،<strong></strong> إال أن بعض الدراسات رأت أنه عند<br />
زيادة حجم العينة على 15 فردًا لكل مجموعة،<strong></strong> فإن حتليل التباين يكون دقيقاً<strong></strong> حتى وإن<br />
لم يتبع توزيعاً<strong></strong> طبيعيًا <strong></strong>)الزغبي والطالفحة،<strong></strong> 2003(، كما جاء اختبار test) (Levene<br />
املتعلق بالتباين باستخدام اختبار test) (Levene أقل من %5 وهدا يعني أن الدراسة<br />
سوف تستخدم االختبارات الالمعلمية testing) ،(non-parametric كما مت عمل<br />
اختبار سبيرمان correlations) (Spearman االكثر مالئمة لالختبارات الالمعلمية<br />
من بيرسون للتأكد من صدق البناء الداخلي الستمارة االستبانة للتأكد من عدم وجود<br />
عالقات ارتباطية مؤثرة وجاءت النتائج جيدة وعدم وجود عالقات مؤثرة عند مستوى<br />
دالالت إحصائية مقبولة وفقاً<strong></strong> للدراسات السابقة.<strong></strong> وفقاً<strong></strong> مما سبق:<strong></strong><br />
1- مت وصف مجموعة من العوامل الدميوغرا<strong>في</strong>ة على أساس الوظيفة،<strong></strong> واخلبرة،<strong></strong><br />
واملؤهالت.<strong></strong><br />
2- مت استخدام اختبار Test( )Mann-Whiteney الالمعلمي إلظهار أسباب االختالفات<br />
بني العينتني.<strong></strong><br />
ومما جتدر اإلشارة إليه أن الباحث لم يستخدم برنامج ،)Nvivo( والذي يستخدم<br />
لتحليل وتنظيم نتائج املقابالت الشخصية؛ نظراً<strong></strong> ألن عدد املقابالت قليل؛ األمر الذي<br />
ال ميكّن البرنامج من العمل بكفاءة،<strong></strong> لذا مت تصنيف وحتليل بيانات املقابالت الشخصية<br />
يدوياً<strong></strong> ( Coding .)Manual<br />
4- المبحث الرابع:<strong></strong> نتائج الدراسة:<strong></strong><br />
1-4 تحليل استمارة االستبانة:<strong></strong><br />
1-1-4 تحليل العناصر الديموغرا<strong>في</strong>ة لعينة الدراسة:<strong></strong><br />
لفد مت إرسال قائمة االستقصاء بعد اختبارها وتعديلها إلى )100( باحث أكادميي<br />
<strong>في</strong> املراجعة و)<strong></strong>100<strong></strong>(<strong></strong> مراجع <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية كما يوضح اجلدول رقم )1(<br />
أدناه:<strong></strong><br />
69<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
أفراد العينة<br />
حسب الوظيفة<br />
باحث أكادميي <strong>في</strong> املراجعة<br />
مراجع<br />
املجموع<br />
جدول رقم )1(<br />
توزيع أفراد العينة على أساس الوظيفة<br />
االستبانات املرسلة<br />
عدد<br />
)%(<br />
االستبانات املستلمة<br />
عدد<br />
)%(<br />
79<br />
62<br />
70.5<br />
79<br />
62<br />
141<br />
50<br />
50<br />
100<br />
100<br />
100<br />
200<br />
وبشكل أكثر تفصيالً،<strong></strong> مت احلصول على رد )109( استمارة <strong>في</strong> املرحلة األولى،<strong></strong> ولقد<br />
مت معاودة االتصال الشخصي مرة أخرى بعد شهر من اإلرسال،<strong></strong> كما مت احلصول على<br />
إجابة )32( من أفراد العينة،<strong></strong> وعليه بلغ إجمالي الردود )141( فرداً،<strong></strong> حيث متثل نسبة<br />
اإلرجاع )%70.5(. وتعتبر نسبة اإلرجاع نسبة جيدة.<strong></strong><br />
أفراد العينة حسب اخلبرة العملية<br />
أكثر من 15 سنة<br />
من 10 سنوات إلى 15 سنة<br />
من 5 سنوات إلى10 سنة<br />
أقل من 5 سنوات<br />
املجموع<br />
جدول رقم )2(<br />
توزيع أفراد العينة على أساس اخلبرة<br />
باحث <strong>في</strong><br />
املراجعة<br />
% عدد<br />
30<br />
27<br />
18<br />
25<br />
100<br />
مراجع حسابات<br />
% عدد<br />
45<br />
18<br />
26<br />
11<br />
100<br />
عدد<br />
إجمالي<br />
%<br />
37<br />
23<br />
21<br />
19<br />
100<br />
52<br />
32<br />
30<br />
27<br />
141<br />
28<br />
11<br />
16<br />
7<br />
62<br />
24<br />
21<br />
14<br />
20<br />
79<br />
أما <strong>في</strong>ما يخص عامل اخلبرة بيني أفراد العينة،<strong></strong> <strong>في</strong>الحظ من اجلدول رقم )2(<br />
أعاله،<strong></strong> أن أفراد العينة الذين تتراوح خبراتهم العملية أكثر من 15 سنة يشكلون %37<br />
محتلني املرتبة األعلى بني فئات اخلبرات األخرى،<strong></strong> <strong>في</strong>ما جاء <strong>في</strong> املرتبة الثانية أصحاب<br />
اخلبرة الذين تتراوح خبراتهم ما بني 10 سنوات إلى 15 سنة مسجلني %23. ويالحظ<br />
أيضاً<strong></strong> من اجلدول أعاله أن املراجعيني كان لهم النصيب األوفر <strong>في</strong> اخلبرة العالية<br />
مسجلني %45. كما يظهر اجلدول رقم )2( أيضاً<strong></strong> أن أفراد العينة الذين تُراوح خبراتهم<br />
بني 5 إلى 10 سنوات سجلوا %21 محققني املرتبة الثالثة بني الفئات األخرى،<strong></strong> بينما<br />
أصحاب اخلبرة أقل من 5 سنوات احتلوا املرتبة األخيرة مسجلني %19، ومن وجهة<br />
نظر الباحث تعد هذه النسب جيدة بني أفراد العينة؛ حيث إن التنبؤ بأثر تبني املعايير<br />
70 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة يحتاج إلى خبرة عملية مقبولة،<strong></strong> وبالتالي فإن<br />
آراء أفراد العينة يتوقع أن تكون مثمرة وم<strong>في</strong>دة.<strong></strong><br />
أفراد العينة وفقً<strong></strong> ا للمؤهل العلمي<br />
دكتوراه<br />
ماجستير<br />
بكالوريوس<br />
دبلوم وأخرى<br />
املجموع<br />
جدول رقم )3(<br />
توزيع أفراد العينة وفقً<strong></strong> ا للمؤهل العلمي<br />
باحث <strong>في</strong><br />
املراجعة<br />
% عدد<br />
86<br />
14<br />
-<br />
-<br />
100<br />
مراجع حسابات<br />
% عدد<br />
10<br />
18<br />
69<br />
3<br />
100<br />
عدد<br />
إجمالي<br />
%<br />
52<br />
16<br />
30<br />
2<br />
100<br />
74<br />
22<br />
43<br />
2<br />
141<br />
6<br />
11<br />
43<br />
2<br />
62<br />
68<br />
11<br />
-<br />
-<br />
79<br />
من جهة أخرى يوضح اجلدول رقم )3( توزيع أفراد العينة وفقًا للمؤهل العلمي؛<br />
حيث يظهر اجلدول أعاله أن أكبر عدد من أفراد العينة يحملون مؤهل الدكتوراه<br />
مسجلني ما نسبته %52، ويرجع السبب <strong>في</strong> ذلك أن نسبة االستجابة <strong>في</strong> االستبانة من<br />
الباحثني األكادمييني كانت أعلى من املراجعني،<strong></strong> كما أن أغلب األكادمييني يحملون مؤهل<br />
الدكتوراه،<strong></strong> بينما جاء <strong>في</strong> املرتبة الثانية حاملو شهادة البكالوريوس مبا نسبته %30 من<br />
أفراد العينة،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن حاملو شهادة املاجستير أوالشهادات األخرى شكلوا %16 و%2<br />
على التوالي،<strong></strong> وأن أغلب حاملي مؤهل املاجستير بيني األكادمييني هم طالب دكتوراه<br />
متخصصون <strong>في</strong> التقرير املالي؛ مما يشير إلى أن التأهيل العلمي ألفراد العينة يعطي<br />
مؤشرات مطمئنة على اإلجابة عن استمارات االستبانة بشكل م<strong>في</strong>د،<strong></strong> كما جتدر اإلشارة<br />
إلى أن جميع املراجعني املمثلني ألفراد العينة يحملون شهادات مهنية <strong>في</strong> احملاسبة.<strong></strong><br />
يوضح اجلدول رقم )4( أدناه توزيع أفراد العينة على أساس مدى معرفتهم بأثر<br />
التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة،<strong></strong> ويالحظ من اجلدول أن<br />
معرفة أفراد العينة تُراوح بني تامة وجيدة؛ حيث سجلت املعرفة التامة %55 بني أفراد<br />
العينة،<strong></strong> بينما سجلت املعرفة اجليدة %35 <strong>في</strong> حني سجلت املعرفة املتوسطة واحملدودة<br />
%9 و%1 على التوالي،<strong></strong> وتعتبر النسب السابقة مؤشرًا جيدًا لفهم أفراد العينة بعناصر<br />
االستبانة،<strong></strong> وبالتالي احلصول على إجابات موثوقة؛ حيث اهتم الباحث بانتقاء أفراد العينة<br />
بعناية نظراً<strong></strong> لتعقيدات موضوع البحث،<strong></strong> والذي يعد من املوضوعات احلديثة نسبياً.<strong></strong><br />
71<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
جدول رقم )4(<br />
توزيع أفراد العينة على أساس معرفتهم بأثر التحول<br />
إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة<br />
أفراد العينة وفقً<strong></strong> ا للمؤهل العلمي<br />
معرفة تامة<br />
معرفة جيدة<br />
معرفة متوسطة<br />
معرفة محدودة<br />
املجموع<br />
باحث <strong>في</strong><br />
املراجعة<br />
% عدد<br />
48<br />
39<br />
10<br />
3<br />
100<br />
مراجع حسابات<br />
% عدد<br />
63<br />
29<br />
8<br />
-<br />
100<br />
عدد<br />
إجمالي<br />
%<br />
55<br />
35<br />
9<br />
1<br />
100<br />
77<br />
49<br />
13<br />
2<br />
141<br />
39<br />
18<br />
5<br />
-<br />
62<br />
38<br />
31<br />
8<br />
2<br />
79<br />
إجماالً،<strong></strong> فإن استعراض حتليل العناصر الدميوغرا<strong>في</strong>ة كان الهدف األساسي منه<br />
التأكد،<strong></strong> وزيادة موثوقية نتائج البحث،<strong></strong> إضافةً<strong></strong> إلى حتليل عنصر الوظيفة للوصول إلى<br />
االختالفات <strong>في</strong> التصورات؛ حيث أشار العديد من الدراسات السابقة إلى أن تصورات<br />
األكادمييني تكون مختلفة عن تصورات ممارسي مهنة املراجعة،<strong></strong> وبالتالي فإن حتليل<br />
هذه التصورات قد يقود الباحث إلى مزيد من النتائج امل<strong>في</strong>دة.<strong></strong><br />
2-1-4 تحليل ومناقشة عناصر االستبانة:<strong></strong><br />
شملت استمارة االستبانة التي وزعت على أفراد العينة )14( سؤاال يحتمل أن<br />
تكون من أهم اآلثار على مهنة املراجعة جراء تطبيق املعاييرالدولية للتقرير املالي،<strong></strong><br />
والتي مت استنباطها من الدراسات السابقة،<strong></strong> وكذلك من محيط املهنة <strong>في</strong> اململكة<br />
العربية السعودية،<strong></strong> وهذه األسئلة تدور حول جملة من املتغيرات املختلفة التي يتوقع<br />
حدوثها،<strong></strong> وقد أظهر االستطالع جملةً<strong></strong> من النتائج اجليدة واملثمرة،<strong></strong> والتي مت ربطها كذلك<br />
باملقابلالت الشخصية التي أجريت مع أفراد العينة حتى يكون هناك تصورٌ<strong></strong> واضحٌ،<strong></strong><br />
وفهمٌ<strong></strong> عميقٌ<strong></strong> عن جملة اآلثاراملختلفة،<strong></strong> وبشكل عام أظهرت نتائج االستبانة خمسة آثار<br />
متوقع حدوثها على مهنة املراجعة كنتيجة للتحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong><br />
كما ظهرت <strong>في</strong> اجلدول رقم )5( حسب األهمية النسبية على النحو التالي:<strong></strong> زيادة<br />
الطلب على اخلدمات االستشارية،<strong></strong> زيادة أتعاب املراجعة،<strong></strong> زيادة التكاليف الداخلية<br />
ملكاتب املراجعة،<strong></strong> تشجيع مكاتب املراجعة لزيادة خبراتها وتدريب موظ<strong>في</strong>ها،<strong></strong> زيادة أعباء<br />
املراجعة الداخلية <strong>في</strong> الشركات.<strong></strong><br />
72 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
اختبار الالمعلمي<br />
لعينتني مستقلتني<br />
Mann-Whitney<br />
Test<br />
p < 0.05 **P
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
اختبار الالمعلمي<br />
لعينتني مستقلتني<br />
Mann-Whitney<br />
Test<br />
p < 0.05 **P
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
كما يوضح أيضاً<strong></strong> اجلدول أعاله أن الغالبية من أفراد العينة )%80 فأكثر(<strong></strong> يرون أن<br />
خمسة آثار متوقع حدوثها كما جاء <strong>في</strong> إجمالي املتوسطات على النحو التالي:<strong></strong> زيادة<br />
الطلب على اخلدمات االستشارية )4.5(، زيادة أتعاب املراجعة )4.4(، زيادة التكاليف<br />
الداخلية ملكاتب املراجعة )4.3(، تشجيع مكاتب املراجعة لزيادة خبراتها وتدريب<br />
موظ<strong>في</strong>ها )4.2(، زيادة أعباء املراجعة الداخلية <strong>في</strong> الشركات )4.2(. وعلى <strong>هذا</strong><br />
األساس مت قبول الفرضية األولى والثانية حول توقع الدراسة عن وجود آثار محتملة<br />
على خصائص مهنة املراجعة جراء تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي <strong>في</strong> اململكة<br />
العربية السعودية من وجهة نظر األكادمييني واملراجعني.<strong></strong><br />
نتائج البحث <strong>في</strong>ما يخص اآلثار اخلمسة السابقة املتوقع حدوثها على خصائص مهنة<br />
املراجعة <strong>في</strong> السعودية جاءت متوافقة مع ما جاء <strong>في</strong> الدراسات السابقة مثل دراسة<br />
George et al. (2013)، Cameran, andPerotti (2013)، (Yaacob and Che-Ahmad<br />
(2012 (2012) 2012))Laswad، (Friis and Nielsen (2010، (Griffin et al.(2009،<br />
((2008. BrackneyandMarden الدراسات السابقة وجدت أن اآلثار السابقة والتي<br />
توصلت إليها الدراسة محتملة احلدوث معللة ذلك بأن عدم الفهم اجليد أو عدم<br />
تعامل االشركات بالشكل اجليد مع املعايير اجلديدة سوف يزيد الطلب على اخلدمات<br />
االستشارية من مكاتب املراجعة،<strong></strong> كما أن املعايير الدولية لها العديد من التفاصيل والتي<br />
سوف تسهم <strong>في</strong> زيادة أتعاب املراجعة،<strong></strong> <strong>في</strong> املقابل جند أن املكاتب املهنية سوف تسعى<br />
جاهدة لتدريب موظ<strong>في</strong>ها مما يترتب عليها زيادة التكاليف الداخلية ملكتب املراجعة.<strong></strong><br />
من ناحية أخرى،<strong></strong> و<strong>في</strong>ما يخص اآلثار األخرى على الرغم من توقع حدوثها إال أنها لم<br />
حتظَ<strong></strong> بتأييد كبير من أفراد العينة مقارنة باآلثار اخلمسة السابقة.<strong></strong><br />
النتائج سابقة الذكر تعطي تأييدًا للنظرية االجتماعية املؤسسية Institutional(<br />
)Sociology Theory أوالنظرية اإليجابية Theory( ،)Positive والتي سبقت<br />
مناقشتها؛ حيث نصت إحدى فرضياتها أن احلكومات قد تتبنى آليات أو قوانني<br />
كإجراء وقائي أو تنظيمي خلدمة املجتمع،<strong></strong> أو رمبا نتيجة تبني قواعد أو أنظمة كنوع<br />
من التقليد،<strong></strong> أو نتيجة ضغوط من جماعة معينة،<strong></strong> ومما ال شك <strong>في</strong>ه أن اململكة العربية<br />
السعودية سوف تلزم جميع الشركات املساهمة بتطبيق املعاييرالدولية للتقرير املالي<br />
بهدف حتسني جودة التقارير املالية لزيادة معدالت اإلفصاح،<strong></strong> والشفا<strong>في</strong>ة.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong> املقابل جند أن التحليل اإلحصائي كما يوضح اجلدول رقم )5( يظهر وجود<br />
اختالفات ذات دالالت إحصائية بيني تصورات الباحثني األكادمييني واملراجعني حول<br />
75<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
آثار التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على خصائص مهنة املراجعة،<strong></strong> وعلى<br />
<strong>هذا</strong> األساس مت قبول الفرضية الثالثة القائلة بوجود اختالفات ذات دالالت إحصائية<br />
بيني تصورات الباحثني األكادمييني واملراجعني حول آثار التحول إلى املعايير الدولية<br />
للتقرير املالي على خصائص مهنة املراجعة والذي مت تقسيمه إلى جملة من الفروض<br />
الفرعية؛ حيث أظهرت النتائج كما يوضح اجلدول رقم )5( أن هناك اختالفًا ذا داللة<br />
إحصائية <strong>في</strong> التصورات حول خمسة آثار متوقع حدوثها بيني العينتني على النحو<br />
التالي:<strong></strong> زيادة مخاطر املراجعة،<strong></strong> زيادة جهد املراجعة،<strong></strong> احتكار خدمات عملية املراجعة،<strong></strong><br />
التأثير على عملية اختيار املراجع،<strong></strong> التأثير على تنظيمات مهنة املراجعة بالسعودية.<strong></strong><br />
وعلى <strong>هذا</strong> األساس،<strong></strong> فقد مت قبول خمس فرضيات فرعية واملرتبطة باخلصائص<br />
السابقة،<strong></strong> مع رفض الفرضيات الفرعية األخرى.<strong></strong><br />
وبشكل أكثر تفصيالً-<strong></strong> يتضح أن األكادمييني مييلون إلى أن زيادة مخاطر املراجعة<br />
رمبا تزيد نتيجة تعقيدات املعايير <strong></strong>)ومثال لذلك:<strong></strong> تسمح املعايير الدولية مبرونة متكن<br />
اإلدارة من التحكم <strong>في</strong> إدارة األرباح بشكل غير إيجابي والذي رمبا يؤدي إلى فشل<br />
عملية املراجعة(،<strong></strong> وكذلك احتكار خدمات عملية املراجعة <strong>في</strong> مكاتب محدودة،<strong></strong> إضافةً<strong></strong><br />
إلى التأثير <strong>في</strong> عملية اختيار املراجع أكثر من املراجعني الذين يعطون تأييدًا أقل لهذه<br />
اآلثار؛ حيث يظهر اجلدول رقم )5( أن املتوسطات احلسابية للباحثني األكادمييني<br />
كانت أعلى من املتوسطات احلسابية للمراجعني <strong>في</strong>ما يخص هذه اآلثار،<strong></strong> من ناحية<br />
أخرى وُجِ<strong></strong> د أن االختالف <strong>في</strong> التصورات حول زيادة جهد عملية املراجعة حمل تأييدًا<br />
من املراجعني أكثر من الباحثني األكادمييني والذين يعتقدون أن املعايير الدولية لها<br />
تفاصيل أكثر،<strong></strong> كما يوضح اجلدول رقم <strong></strong>)<strong></strong>6<strong></strong>(؛ حيث إن املتوسط احلسابي للمراجعني<br />
أعلى من املتوسط احلسابي للباحثني األكادمييني.<strong></strong> وبشكل عام،<strong></strong> فإن االختالف متوقعة<br />
ألن املراجعني كممارسني للمهنة يحملون تصورات مختلفة عن الباحثني و<strong>هذا</strong> ما أكدته<br />
دراسة 2000( Skinner, .)Dechow and<br />
2-4 تحليل نتائج المقابالت الشخصية:<strong></strong><br />
نظرا ألن التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي مازال <strong>في</strong> حيز اإلعداد للتطبيق<br />
<strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> دعمت نتائج االستبانة <strong>في</strong> هذه الدراسة مبجموعة من<br />
املقابالت الشخصية؛ حتى يتمكن الباحث من احلصول على فهم عميق لآلثار املتوقع<br />
حصولها على خصائص مهنة املراجعة نتيجة التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong><br />
وكما سبق أن أُشير <strong>في</strong> منهجية البحث،<strong></strong> ونظراً<strong></strong> للعدد القليل للمقابالت )15 مقابلة(<strong></strong><br />
76 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
والتي استخدمت كأداة ثانوية Data( ،)Secondary مت حتليل النتائج يدوياً<strong></strong> Manual(<br />
Coding<strong></strong>(؛ حيث مت تصنيف أسئلتها على أساس أسئلة االستبانة،<strong></strong> كما كان هناك أسئلة<br />
ونقاط أخرى مت التطرق إليها كنتيجة لطبيعة املقابلة،<strong></strong> وكيفما استدعت احلاجة املوق<strong>في</strong>ة<br />
Interview( ،)Semi-structured والتي <strong>في</strong> مجملها هدفت إلى تغطية عيوب االستبانة،<strong></strong><br />
وبشكل عام؛ فإن أغلب نتائج املقابالت كانت تعطي تأييداً<strong></strong> لنتائج االستبانة،<strong></strong> كما أن هناك<br />
مجموعة من النقاط كان البد من إبرازها تتعلق ببعض متغيرات أسئلة االستبانة.<strong></strong><br />
ومبا أن املعايير الدولية للتقرير املالي رمبا تكون من املعايير احلديثة على البيئة<br />
السعودية،<strong></strong> والتي رمبا أيضاً<strong></strong> يكون لها تأثير على خصائص مهنة املراجعة،<strong></strong> يرى أحد<br />
الباحثني األكادمييني عكس ذلك قائالً:<strong></strong><br />
<strong></strong>»املعايير احملاسبية السعودية احمللية التي يتم تطبيقها اآلن قريبة إلى حد ما<br />
من املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> مع وجود اختالفات غير جوهرية،<strong></strong> إال أن<br />
التأثير رمبا يكون محدودًا؛ يشمل زيادة جهد املراجعة،<strong></strong> وبالتالي األتعاب أو<br />
االستشارات«<strong></strong><br />
من جهة أخرى،<strong></strong> زيادة أتعاب املراجعة جراء تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي<br />
حظي بتأييد واسع بني الدراسات السابقة،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما أكده أحد املراجعني باململكة<br />
العربية السعودية من خالل املقابلة:<strong></strong><br />
<strong></strong>»مما ال شك <strong>في</strong>ه أن التوجه لتطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي سوف يسهم<br />
<strong>في</strong> زيادة أتعاب املراجعة،<strong></strong> وكذلك االستشارات املقدمة من قبل املكاتب املهنية،<strong></strong><br />
إن األخطاء التي سوف ترتكب من قبل العمالء <strong>في</strong> تطبيق املعايير اجلديدة<br />
واردة،<strong></strong> وبالتالي سيكون جهد املراجع أكبر <strong>في</strong> كشف هذه األخطاء،<strong></strong> وإبالغ العميل<br />
بضرورة التعديل«<strong></strong><br />
كما أن زيادة االستشارات املهنية من جراء تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي أمر<br />
محتمل،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما أكدته الدراسات السابقة،<strong></strong> وكذلك ما أكدة أحد املراجعني باململكة العربية<br />
السعودية قائالً:<strong></strong><br />
<strong></strong>»نتوقع أن يكون هناك زيادة <strong>في</strong> الطلب على اخلدمات االستشارية بشكل كبير<br />
خالل السنوات القادمة؛ حيث إن العمالء سيبدؤون مرحلة أولية <strong>في</strong> تطبيق<br />
املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> وبالتالي سوف يتطلعون لالستفادة من خدمات<br />
املكاتب املهنية <strong>في</strong> التوجيه واإلرشاد بشقيه املعر<strong>في</strong> والتطبيقي«.<strong></strong><br />
77<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
من جهة أخرى،<strong></strong> ووفقًا ملا جاء <strong>في</strong> بعض الدراسات عن احتمالية زيادة مخاطر<br />
املراجعة،<strong></strong> فند أحد األكادمييني واملراجعني ذلك بالقول:<strong></strong><br />
<strong>في</strong> حالة قيام املكاتب املهنية بتطوير آلياتها بالشكل الصحيح فإني ال أتوقع أن<br />
يكون هناك زيادة مخاطر للمراجعة،<strong></strong> كما أن املراجعني <strong>في</strong> سوق املهنة ال يقبلون<br />
مراجعة الشركات إال إذا كان عندهم الثقة الكاملة بالقيام باملهمة على أكمل<br />
وجه«<strong></strong><br />
أما بالنسبة لتأثير تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي على تنظيمات مهنة املراجعة<br />
<strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> فقد رأى أحد املراجعني:<strong></strong><br />
<strong></strong>»أنه على الرغم من االستعدادات املتواضعة ملنظمي مهنة املراجعة بالسعودية<br />
<strong>في</strong>ما يخص تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> ال أتوقع أن يكون هناك<br />
تأثير مباشر من جراء تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي على تنظيم مهنة<br />
املراجعة،<strong></strong> وخاصة <strong>في</strong>ما يتعلق مبعايير املراجعة،<strong></strong> وعلى الرغم من أن معايير<br />
املراجعة السعودية قريبة جدًّا للمعايير الدولية،<strong></strong> إال أن هناك توجهًا لتطبيق<br />
معايير املراجعة الدولية بشكل جدي«<strong></strong><br />
و<strong>في</strong>ما يخص زيادة أعباء املكاتب املهنية،<strong></strong> أشار العديد من الدراسات السابقة أن<br />
زيادة التكاليف داخل املكاتب املهنية أمر حتمي كنتيجة للتدريب والتطوير من جهة،<strong></strong><br />
واستخدام آليات جديدة من جهة أخرى؛ ملواكبة تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong><br />
<strong>هذا</strong> ما جعل أحد املراجعني يؤكد أن زيادة التكلفة أمر حتمي بقوله:<strong></strong><br />
<strong></strong>»إن تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي سوف يسهم <strong>في</strong> زيادة التكاليف داخل<br />
املكاتب املهنية،<strong></strong> وتشمل هذه التكاليف تطوير األنظمة احلاسوبية،<strong></strong> والتدريب،<strong></strong><br />
والتطوير،<strong></strong> وكذلك الوفاء ببعض متطلبات تنظيم املهنة بالسعودية«<strong></strong><br />
وعلى الرغم من أن بعض الدراسات السابقة أشارت إلى أن تطبيق املعايير الدولية<br />
للتقرير املالي قد أسهم <strong>في</strong> زيادة جودة املراجعة،<strong></strong> إال أن أحد املراجعني كان له رأي<br />
مختلف قائالً:<strong></strong><br />
<strong></strong>»<strong>في</strong> رأيي الشخصي ال توجد عالقة مباشرة بني تطبيق املعايير الدولية للتقرير<br />
املالي،<strong></strong> وزيادة جودة املراجعة،<strong></strong> فال أتوقع أن تخوّف املراجع من املقاضاة سوف<br />
يزيد من جهد املراجعة،<strong></strong> وبالتالي جودة املراجعة«<strong></strong><br />
78 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
فمع وجود تخوف بني بعض الباحثني األكادمييني من ظهور احتكار مهنة املراجعة<br />
<strong>في</strong> عدد محدود من املكاتب املهنية جراء تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي،<strong></strong> رأى<br />
أحد املراجعني أنه ال يتوقع ظهور االحتكار نظراً<strong></strong> لتقارب الكفاءة بني املكاتب املهنية <strong>في</strong><br />
السوق السعودي قائالً:<strong></strong><br />
<strong></strong>»قضية احتكار خدمات املراجعة <strong>في</strong> عدد محدود من املكاتب املهنية جراء<br />
تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي أمر غير وارد؛ ألن املكاتب السعودية ال تقل<br />
كفاءة عن املكاتب العاملية،<strong></strong> بل إنه،<strong></strong> و<strong>في</strong> الفترة األخيرة،<strong></strong> بدأت املكاتب السعودية<br />
حتصل على ثقة أكبر لدى العمالء من نظرائها املكاتب العاملية «<br />
ومن ناحية أخرى رأت الدراسات السابقة أن تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي<br />
سوف يؤدي إلى زيادة تكاليف الوكالة،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما أكده أحد األكادمييني قائالً:<strong></strong><br />
<strong></strong>»أتعاب املراجعة أو اخلدمات االستشارية جزء ال يتجزأ من تكاليف املتابعة<br />
Cost( )Monitoring التي تعد أحد تكاليف الوكالة،<strong></strong> لذا فإن أي زيادة <strong>في</strong><br />
تكاليف املراجعة أو اخلدمات االستشارية نتيجة تطبيق املعايير الدولية للتقرير<br />
املالي عن الطبيعي سوف يؤدي إلى زيادة تكاليف الوكالة Cost( »)Agency<br />
أما <strong>في</strong>ما يخص عملية اختيار املراجع جراء تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي<br />
<strong>في</strong>رى أحد املراجعني ذلك:<strong></strong><br />
<strong></strong>»هناك توجه من الهيئة السعودية للمحاسبني القانونيني إلى تصنيف سوق<br />
املراجعة،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> التصنيف من وجهة نظري سوف يكون مبثابة تصحيح لسوق<br />
املهنة بالسعودية،<strong></strong> لذا فإن <strong>هذا</strong> التصنيف سوف يقضي على االحتكار،<strong></strong> ويسهم<br />
<strong>في</strong> منح الثقة ملكاتب املراجعة التي متلك الكفاءة املهنية <strong>في</strong> زيادة حصتها<br />
السوقية،<strong></strong> مع خروج املكاتب التي ال تستطيع تطوير آلياتها املهنية«<strong></strong><br />
وبشكل عام كانت نتائج املقابالت الشخصية تدعم نتائج االستبانة،<strong></strong> كما أنها أبرزت<br />
األسباب التي لم تكشف عنها أداة االستبانة،<strong></strong> وبالتالي ميكن القول إن هناك آثارًا<br />
محتملة على خصائص مهنة املراجعة،<strong></strong> رمبا حتدث كنتيجة للتحول إلى تطبيق املعايير<br />
الدولية للتقرير املالي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
79<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
3-4 النتائج والتوصيات:<strong></strong><br />
<strong>في</strong> ظل تنامي عوملة االقتصاد،<strong></strong> سعت اململكة العربية السعودية إلى الشروع <strong>في</strong> التحول<br />
إلى املعايير الدولية للتقرير املالي سعياً<strong></strong> منها لتحسيني جودة التقارير من خالل زيادة<br />
اإلفصاح والشفا<strong>في</strong>ة؛ لذا جاءت هذه الدراسة بهدف التعرف على اآلثار احملتملة جراء<br />
تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي على خصائص مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية<br />
السعودية،<strong></strong> وكذلك عما إذا كان هناك اختالف بني تصورات األكادمييني واملراجعني<br />
حيال هذه اآلثار،<strong></strong> ولتحقيق ذلك،<strong></strong> وظفت هذه الدراسة املنهج االستنتاجي Deductive(<br />
)Approach مستخدمهً<strong></strong> أداة االستبانة كأداة رئيسة جلمع البيانات <strong></strong>)انظر ملحق البحث(،<strong></strong><br />
ومن ثم اإلجابة عن سؤالي البحث،<strong></strong> وفروضة،<strong></strong> باإلضافة إلى املقابالت الشخصية كأداة<br />
ثانوية تدعم النتائج،<strong></strong> كما أن اختيار أفراد العينة من األكادمييني وممارسي مهنة املراجعة<br />
<strong>في</strong> اململكة العربية السعودية جاء لكونهم ميلكون اخلبرة الكا<strong>في</strong>ةولديهم اإلدراك اجليد<br />
نحو املعايير الدولية للتقرير املالي؛ سواءٌ<strong></strong> من خالل عملهم األكادميي أو من خالل<br />
املمارسة املهنية،<strong></strong> وعلى <strong>هذا</strong> األساس ومن خالل توزيع أستمارة االستبانة فقد بلغ<br />
إجمالي الردود )141(، أي ما نسبته %70.5، كما مت إجراء )10( مقابالت شخصية<br />
للحصول على معلومات أكثر عن الظاهرة لتعزيز نتائج االستبانة.<strong></strong><br />
بني مجموعة من اآلثار احملتملة واملستنبطة من نتائج الدراسات السابقة،<strong></strong> وكذلك<br />
احمليط املهني باململكة العربية السعودية،<strong></strong> توصلت هذه الدراسة إلى احتمالية ظهور<br />
)5( آثار محتملة على خصائص مهنة املراجعة،<strong></strong> كانت على النحو التالي مرتبة حسب<br />
األهمية النسبية لكل متغير:<strong></strong> زيادة الطلب على اخلدمات االستشارية،<strong></strong> زيادة أتعاب<br />
املراجعة،<strong></strong> زيادة التكاليف الداخلية ملكاتب املراجعة،<strong></strong> تشجيع مكاتب املراجعة لزيادة<br />
خبراتها وتدريب موظ<strong>في</strong>ها،<strong></strong> وأخيراً<strong></strong> زيادة أعباء املراجعة الداخلية <strong>في</strong> الشركات.<strong></strong><br />
وقد أبرزت هذه الدراسة أن اآلثار السابقة قد حظيت بتأييد كبير،<strong></strong> وواسع بني<br />
أفراد العينة الذين توقعوا أن التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي سوف يسهم <strong>في</strong><br />
ظهورهذه اآلثار،<strong></strong> <strong>هذا</strong> باإلضافة إلى أن الدراسة توصلت أيضا إلى وجود اختالف ذي<br />
داللة إحصائية بني تصورات األكادمييني واملراجعني حول اآلثار املتوقعة على خصائص<br />
مهنة املراجعة نتيجة التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي.<strong></strong><br />
نتائج الدراسة تتوافق بشكل كبير مع النظرية االجتماعية املؤسسية Institutional(<br />
،)Sociology Theory والتي ترى أن املنظمات تتبنى ممارسات أو قواعد محاسبية أو<br />
تنظيمية - فرض أنظمة للتطبيق أو التقليد أو حتت ضغوط من جماعة معينة - ملقابلة<br />
80 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
هذه القواعد أو االلتزام بها،<strong></strong> و<strong>في</strong> كل احلاالت رمبا ال تكون هذه القواعد فاعلة؛ ألنها<br />
جاءت بشكل إجباري أو تقليداً<strong></strong> ملنظمات أخرى كنوع من أنواع املنافسة،<strong></strong> كما أن هناك<br />
نظرية أخرى محتملة لتفسير نتائج الدراسة أال وهي النظرية اإليجابية Positive(<br />
،)Theory والتي تؤكد أن احلكومات تفرض تنظيمات خلدمة املجتمع،<strong></strong> مما يترتب عليها<br />
زيادة الضغوط على املنظمات لتحسيني آليات محددة؛ مثل زيادة معدالت اإلفصاح،<strong></strong> أو<br />
حتسيني جودة التقرير املالي،<strong></strong> مما يترتب عليها تبعًا زيادة التكاليف للمنظمات،<strong></strong> والتي<br />
غالباً<strong></strong> ما حتاول تخ<strong>في</strong>ض هذه التكاليف.<strong></strong><br />
وبتحليل االفتراضات السابقة،<strong></strong> جند أن التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي جاء<br />
كتنظيمات جديدة يجب االلتزام بها من قبل الشركات املدرجة <strong>في</strong> السوق السعودي مع<br />
بداية 2017م،<strong></strong> وبالتالي رمبا يترتب على هذه التنظيمات كما توصلت نتائج الدراسة إلى<br />
زيادة أتعاب املراجعة،<strong></strong> وزيادة الطلب على اخلدمات االستشارية كنتيجة لتعقيدات املعايير<br />
الدولية أو رمبا صعوبة تطبيقها والتي سوف يترتب عليها زيادة جهد املراجعة،<strong></strong> وكذلك<br />
زيادة التكاليف داخل مكاتب املراجعة جراء قيام املكاتب املهنية بتطوير وتدريب موظ<strong>في</strong>ها؛<br />
لذا يرى الباحث أن نتائج هذه الدراسة سوف تكون م<strong>في</strong>دة للهيئة السعودية للمحاسبني<br />
القانونيني،<strong></strong> ووزارة التجارة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> وكذلك للمهتمني من األكادمييني<br />
<strong>في</strong> تطوير مهنة املراجعة،<strong></strong> من خالل إبرازها لآلثار احملتملة وكذلك أثناء فترة التحول<br />
إلى املعايير الدولية للتقرير املالي من خالل مساعدتها <strong>في</strong> حتليل الصعوبات،<strong></strong> كما يتوقع<br />
من هذه الدراسة أن تكون م<strong>في</strong>دة أيضاً<strong></strong> ملكاتب املراجعة <strong>في</strong> عمليات التخطيط املستقبلي<br />
كنتيجة حتمية للتحول إلى املعايير الدولية.<strong></strong> بشكل أكثر تفصيالً<strong></strong> يجب على املكاتب املهنية<br />
<strong>في</strong> اململكة العربية السعودية البدء فعالً<strong></strong> <strong>في</strong> تدريب موظ<strong>في</strong>ها على فهم املعايير الدولية من<br />
خالل الدورات التدريبية،<strong></strong> لتجنب أي مخاطر مستقبلية <strong>في</strong> فهم املعايير،<strong></strong> وكذلك التخطيط<br />
اجليد للتكاليف احملتملة جراء تطبيق املعايير الدولية.<strong></strong><br />
الدراسات املستقبلية املهتمة بهدف الدراسة احلالية،<strong></strong> رمبا يكون من املجدي لها<br />
عمل اختبارات إحصائية لدراسة العالقة بني التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي<br />
وأتعاب املراجعة،<strong></strong> وكذلك أتعاب االستشارات،<strong></strong> والتكاليف الداخلية ملكاتب املراجعة<br />
بعد آليات التطبيق الفعلية املقررة <strong>في</strong> 2017م،<strong></strong> كذلك من املجدي تقصي تصورات<br />
مديري الشركات وبعض فئات مستخدمي القوائم املالية مثل املستثمرين،<strong></strong> أخيرًا،<strong></strong> تبرز<br />
محددات )Limitations( هذه الدراسة <strong>في</strong> اقتصار حجم،<strong></strong> وعدد عينة البحث نتيجة<br />
لقله املهتمني ومن ميلكون الفهم العميق واجليد للمعايير الدولية للتقرير املالي.<strong></strong><br />
81<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
توصي هذه الدراسة أوالً:<strong></strong> أن يكون هناك عمل مشترك أكثر فاعلية مما مضى<br />
ومستمر خالل فترة التحول بني الهيئة السعودية للمحاسبني القانونيني واملراجعني<br />
واألكادمييني من خالل عقد الندوات وورش العمل التي من شأنها أن تسهم <strong>في</strong> تذليل<br />
العديد من الصعوبات التي حتيط مبهنة املراجعة جراء تطبيق املعايير الدولية حيث<br />
أكدت الدراسات السابقة أن عدم اإلعداد أو التحول اجليد إلى املعايير الدولية قد<br />
يؤدي إلى زيادة مخاطر املراجعة.<strong></strong> ثانياً:<strong></strong> توصي هذه الدراسة بأن يتم تشجيع الباحثني<br />
واجلهات املرتبطة مبهنة املراجعة على عمل الدراسات الالزمة ملعرفة اآلثار الفعلية<br />
على خصائص مهنة املراجعة خاصة <strong>في</strong>ما يتعلق باألتعاب،<strong></strong> وجودة األداء.<strong></strong> ثالثاً:<strong></strong> يجب<br />
على املكاتب املهنية تدريب موظ<strong>في</strong>ها والعمل على زيادة خبراتهم على استخدام املعايير<br />
الدولية بالشكل اجليد.<strong></strong> رابعاً:<strong></strong> توصي أيضاً<strong></strong> هذه الدراسة بأن يتم سريعاً<strong></strong> تصنيف سوق<br />
املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية بناء على معايير مهنية والتي من شأنها أن تمُ<strong></strong> كِّن<br />
من القضاء على احتكار املهنة وزيادة جودة األداء بعد تطبيق املعايير اجلديدة.<strong></strong> <strong>في</strong><br />
اخلتام توصي الدراسة بأن تبدأ اجلامعات السعودية فعالً<strong></strong> <strong>في</strong> تهيئة مناهجها الدراسية<br />
<strong>في</strong> تخصص احملاسبة مبا يتوافق مع املعايير الدولية للتقرير املالي.<strong></strong><br />
82 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
املراجع<br />
المراجع العربية:<strong></strong><br />
- الشاطري،<strong></strong> إميان والعنقري،<strong></strong> حسام )1426(. انخفاض مستوى أتعاب املراجعة وآثاره على جودة<br />
األداء املهني:<strong></strong> دراسة ميدانية على مكاتب املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong> مجلة جامعة<br />
امللك عبدالعزيز،<strong></strong> االقتصاد واإلدارة،<strong></strong> م.<strong></strong>20 ص ص 163-97<br />
- اجلفري،<strong></strong> فوزية والعنقري،<strong></strong> حسام )1427(. اجتاه مكاتب املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية<br />
نحو توسيع خدماتها املهنية:<strong></strong> حتليل ميداني مستند إلى مقتضيات نظرية الوكالة:<strong></strong> مجلة جامعة<br />
امللك عبدالعزيز،<strong></strong> االقتصاد واإلدارة،<strong></strong> م.<strong></strong>21 ص ص288-219<strong></strong>.<strong></strong><br />
- حلس،<strong></strong> سالم عبدالله )2003(. العوامل املؤثرة <strong>في</strong> حتديد أتعاب املراجعة <strong>في</strong> فلسطني.<strong></strong> مجلة<br />
اجلامعة اإلسالمية،<strong></strong> مجلد 11، ص248 <strong></strong>–ص275<strong></strong>.<strong></strong><br />
- غنيم،<strong></strong> سامي )2013(. تقارير التدقيق وتقييم مخاطر االستثمار والرقابة الداخلية لبيئة األعمال<br />
وفقاً<strong></strong> للمعايير الدولية التي لقرها مؤمتر األمم املتحدة للتجارة والتنمية،<strong></strong> ورقة عمل للمؤمتر الثالث،<strong></strong><br />
التطورات احلديثة ملهنة احملاسبة واملراجعة مبصر <strong>في</strong> ظل املتغيرات االقتصادية احلديثة.<strong></strong><br />
- القحطاني،<strong></strong> سلطان )2012(. مشروع التحول إلى معايير التقارير املالية الدولية – المؤمتر الدولي<br />
للتقارير املالية الدولية – الفرص والتحديات )11-10 جمادى اآلخرة 1433ه املوافق 2-1 مايو<br />
2012م.(.<strong></strong> جامعة القصيم - كلية االقتصاد والدارة - القصيم،<strong></strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
المراجع األجنبية:<strong></strong><br />
- Alghamdi, Salim. A. (2014). Relevance of International Financial Reporting: Standards<br />
to Emerging Market Evidence from Saudi Arabia: Arab Journal of Administrative<br />
Science Kuwait Univ., Vol. 21, Pp: 105-127.<br />
- Brackney. K., and Marden, R. (2008). Audit Risk and IFRS: Does Increased Flexibility<br />
Increase Audit Risk? International auditing. CPA Journal. Pp:32-36.<br />
- Cameran, M. and Perotti, P (2013) Audit Fees and IAS/IFRS Adoption:. Evidence from<br />
the Banking Industry. International Journal of Auditing. Pp:2-15.<br />
- Chen, J., and Zheng, H. (2010).The Impact of Regulatory Enforcement and Audit upon<br />
IFRS Compliance – Evidence from China. European Accounting Review.Vol. 19, No.<br />
4, Pp:201-214.<br />
- Christensen , B., ChristianLeuz, L. (2013). Mandatory IFRS reporting and changes in<br />
enforcement. Journal of Accounting and Economics, Vol. 56, Pp:147–177.<br />
- Chua. W., and Taylor, S. (2008). The rise and rise of IFRS: An examination of IFRS<br />
diffusion. J. Account. Public Policy, Vol. 27, Pp: 462–473.<br />
83<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
- Dechow, P.M, and Skinner, D.J., (2000). Earnings Management: Reconciling the Views<br />
of Accounting Academic, practitioners, and regulators.Accounting Horizons,Vol.14,<br />
Pp:235-255.<br />
- Ding, Y., and Su, X. (2008). Implementation ofIFRS in a Regulated Market. Account.<br />
PublicPolicy 27 (2008) 474–479.<br />
- DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited – Institutional<br />
Isomorphism and Collective Rationality In Organizational Fields. American Sociological<br />
Review, vol. 48, No.2, Pp: 147-160.<br />
- Friis, O., and Nielsen, M. (2010). Audit fees and IFRS accounting Is information costly?<br />
Working paper. ISBN 978-87-91657-39-9 http://www.sdu.dk/osbec.<br />
- George, E., Ferguson, C., and Spear, N. (2013). How Much Does IFRS Cost? IFRS<br />
Adoption and Audit Fees. THE Accounting and Review. Vol. 88, No. 2. pp. 429–462.<br />
- Griffin, P., Lont, D., and Sun, Y. (2009). Governance regulatory changes, IFRS adoption,<br />
New Zealand audit and non-audit fees: Empirical evidence. Electronic copy available<br />
at:http://ssrn.com/abstract=1093554.<br />
- Harvey, M. and Keer, F., (2003). Financial accounting theory and standards. 2nd ed.<br />
UK: Prentice Hall.<br />
- Hodgdon, C., Tondkar, R. H., Adhikari, A., &Haress, D. W. (2009). Compliance with<br />
International Financial Reporting Standards and auditor choice: New evidence on the<br />
importance of the statutory audit. The International Journal of Accounting. Vol. 44, Pp:<br />
33–55.<br />
- Houqe, M., Monem, R, Zijl., T (2012). Government quality, auditor choice and adoption<br />
of IFRS: A cross country analysis. Advances in Accounting, incorporating Advances in<br />
International Accounting 28 (2012) 307–316.<br />
- Hussey, J. and Hussey, R. (1997). Business Research: A Practical Guide for Undergraduate<br />
and Postgraduate students. New York. PALGRAVE.<br />
- Jermakowicz, E., and Tomaszewski, S. (2006). Implementing IFRS from the Perspective<br />
of EU Publicly Traded Companies. Journal of International Accounting ,Auditing and<br />
Taxation. Vol.15, Pp: 170-196.<br />
- Kamel, M., and Elbanna. H., (2010). Assessing the Perceptions of the Quality of Reported<br />
Earnings Management, Managerial Auditing Journal, Vol. 25, No.1, PP:32-52<br />
- Karampinis, N., and Hevas, D. (2011). Mandating IFRS in an Unfavorable Environment:<br />
The Greek Experience. The International Journal of Accounting 46 (2011) 304–332.<br />
- KIm, J., Liu., X., and Zheng, L. (2012). The Impact of Mandatory IFRS Adoption on<br />
Audit Fees: Theory and Evidence. The Accounting Review. Vol. 87, No. 6. pp. 2061–<br />
2094.<br />
- Laswad., F. (2012). An Assessment of the Impact of IFRS Adoption on Public Sector<br />
Audit Fees and Audit Effort – Some Evidence of the Transition Costs on Changes in<br />
Reporting Regimes. Australian Accounting Review No. 64 Vol. 23., Iss (1). Pp88-99.<br />
84 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
- Maggio, P. J. & Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited – Institutional Isomorphism<br />
and Collective Rationality In Organizational Fields. American Sociological Review,<br />
vol. 48, No.2, Pp: 147-160.<br />
- Marden, R., and Brackney, K. (2009). Audit Risk and IFRS: Does Increased Flexibility<br />
Increase Audit Risk? CPA Journal. Accounting& Auditing. Pp:32-36.<br />
- Mısırlıoğlu, I. U, Tucker, J., and Yükseltürk, O. (2013). Does MandatoryAdoption of<br />
IFRSGuaranteeCompliance?.The International Journal of Accounting, Vol. 48, Pp:<br />
327–363.<br />
- Rudestam, K. and Newton, R. (2000). Surviving Your Dissertation: A Comprehensive<br />
Guide to Content and Process (2nd Edition). Califomia: sage Publications. Sage, Inc.<br />
- Schadewitz, H., andVieru, M. (2010). Impact of IFRS transition complexity on audit<br />
non- audit fees: Evidence<br />
- from small and medium-sized listed companies in Finland. LTA 1 / 1 0 ,Pp:4-11.<br />
- Uyarand, A., and Gungormus, H. (2013). Perceptions and knowledge of accounting<br />
professionals on IFRS for SMEs: Evidence from Turkey. Research in Accounting<br />
Regulation 25, Pp: 77–87.<br />
- Watts, R., and Zimmerman, J.L. (1986). Positive Accounting Theory. First Edition. New<br />
Jersey: Prentice-Hall, Inc.<br />
-Yaacob, N., and Che-Ahmad, A. (2012). Audit Fees After IFRS Adoption: Evidence<br />
from Malaysia. Eurasian Business Review, 2(1), Pp: 31-46.<br />
- Zéghal, D., Chtourou, S., MnifSellami, Y. (2013). An analysis of the effect of Mandatory<br />
adoption of IAS/IFRS on earnings management. Journal of InternationalAccounting,<br />
Auditing and Taxation, Vol.20m Pp:61-72.<br />
- Zhu,K and Sun, H. (2012). The Reform of Accounting Standards and Audit Pricing.<br />
China Journal of Accounting Research, Vol.5, Pp:187-198.<br />
85<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
املكرم/<strong></strong><br />
وفقه الله<br />
السالم عليكم ورحمة الله وبركاته،،،،،<strong></strong><br />
أود أن أحيط سعادتكم بأني أحد أعضاء هيئة التدريس بجامعة الطائف بقسم<br />
احملاسبة بكلية العلوم اإلدارية واملالية وأقوم بالوقت احلالي ببحث عن <strong></strong>»أثر التحول<br />
من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة<br />
املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية«،<strong></strong> وذلك من خالل إمياني بأهمية<br />
الدوري األكادميي <strong>في</strong> تطوير مهنة املراجعة باململكة العربية السعودية.<strong></strong> وحتقيقاً<strong></strong> لغرض<br />
البحث متّ<strong></strong> إعداد استبانه مكونة من )14( فقرة مستنبطة من الدراسات السابقة<br />
واحمليط املهني بالسعودية،<strong></strong> ولكونكم ممن يشهد لهم باخلبرة والدراية <strong>في</strong> مجال البحث<br />
نأمل منكم تكرماً<strong></strong> اإلجابة عن أسئلة االستبانة.<strong></strong><br />
وتقبلوا سعادتكم فائق االحترام والتقدير،،،<strong></strong><br />
د.سالم علي ال<strong>في</strong> الغامدي<br />
أستاذ مساعد بقسم احملاسبة-<strong></strong> جامعة الطائف<br />
جوال:<strong></strong> 0555916595<br />
Lafy1393@hotmail.com<br />
86 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
الجزء األول:<strong></strong> معلومات عامة<br />
يهدف <strong>هذا</strong> اجلزء من االستبانة إلى جمع معلومات عامة عن املستقصى منهم تشمل<br />
الوظيفة،<strong></strong> واخلبرة العملية،<strong></strong> واملؤهل العلمي،<strong></strong> ومستوى املعرفة.<strong></strong><br />
1- وظيفة املشارك <strong>في</strong> االستقصاء:<strong></strong><br />
- باحث أكادميي <strong>في</strong> مجال املراجعة.<strong></strong><br />
- مراجع.<strong></strong><br />
2- اخلبرة <strong>في</strong> املراجعة سواء <strong></strong>)البحث العلمي أو املمارسة العملية(:<strong></strong><br />
- أكثر من 15 عاماً.<strong></strong><br />
- من 10 إلى أقل من 15 عاماً.<strong></strong><br />
- من 5 إلى أقل من 10 أعوام.<strong></strong><br />
- أقل من 5 أعوام.<strong></strong><br />
3- املستوى التعليمي للمشارك <strong>في</strong> االستقصاء:<strong></strong><br />
- دكتوراة.<strong></strong><br />
- ماجستير.<strong></strong><br />
- بكالوريوس.<strong></strong><br />
- حاصل على زمالة إحدى اجلمعيات أو املؤسسات املهنية.<strong></strong><br />
4- مستوى املعرفة بأثر التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة<br />
- تامة<br />
- جيدة<br />
- متوسطة<br />
- محدودة<br />
87<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
الجزء الثاني:<strong></strong> اآلثار المتوقعة على مهنة المراجعة<br />
يهدف <strong>هذا</strong> اجلزء من االستبانة إلى جمع معلومات عن أهم اآلثار املتوقعة على مهنة<br />
املراجعة جراء التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي .)IFRSs(<br />
1- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRS( سوف يسهم <strong>في</strong><br />
زيادة أتعاب عملية املراجعة:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
2- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يسهم <strong>في</strong><br />
زيادة الطلب على اخلدمات االستشارية املقدمة من قبل مكاتب املراجعة:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
3- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يسهم <strong>في</strong><br />
زيادة خطر املراجعة:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
88 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
4- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يسهم<br />
<strong>في</strong> زيادة جهد عملية املراجعة وبالتالي ينعكس على تخطيط وعدد ساعات عمل<br />
املراجعة:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
5- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يزيد من<br />
هيمنة املكاتب الدولية )GIB4( <strong>في</strong> احتكار خدمات املراجعة:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
6- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> وبصفة عامة،<strong></strong> هل تطبيق املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف<br />
يساهم <strong>في</strong> زيادة أعباء ومسئولية املراجعة الداخلية <strong>في</strong> الشركات:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
89<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
7- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يسهم <strong>في</strong><br />
زيادة مخاوف املراجعني من املقاضاة نتيجة الفشل احملتمل <strong>في</strong> عملية املراجعة:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
8- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يسهم <strong>في</strong><br />
حتسني جودة املراجعة:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
9- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يساعد<br />
<strong>في</strong> التأثير على عملية اختيار املراجع:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
90 مجلة اإلدارة العامة
أثر التحول من تطبيق معايير احملاسبة السعودية إلى املعايير الدولية للتقرير املالي على مهنة املراجعة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية:<strong></strong> دراسة ميدانية<br />
10- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يسهم<br />
<strong>في</strong> تشجيع مكاتب املراجعة لزيادة خبراتها وتدريب موظ<strong>في</strong>ها:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
11- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يسهم<br />
<strong>في</strong> زيادة فاعلية جلان املراجعة بصفتها اللجنة املنوط بها ترشيح املراجع:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
12- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يسهم<br />
<strong>في</strong> التأثير على تنظيمات مهنة املراجعة <strong>في</strong> السعودية:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
91<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سالم بن علي الغامدي<br />
13- فى رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يسهم<br />
<strong>في</strong> زيادة التكاليف الداخلية ملكاتب املراجعة:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
14- <strong>في</strong> رأيك،<strong></strong> هل التحول إلى املعايير الدولية للتقرير املالي )IFRSs( سوف يؤدي<br />
إلى التأثير على تنظيم سوق مهنة املراجعة:<strong></strong><br />
- موافق بشدة.<strong></strong><br />
- موافق.<strong></strong><br />
- ال أعلم.<strong></strong><br />
- غير موافق.<strong></strong><br />
- غير موافق بشدة.<strong></strong><br />
وفقكم الله،<strong></strong> <strong>في</strong> حالة رغبتكم <strong>في</strong> احلصول على نتائج البحث آمل مراسلتي على<br />
اإلمييل السابق<br />
92 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم<br />
املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong><br />
منطقة القصيم – اململكة العربية السعودية<br />
الدكتور محمد جميل العضايلة<br />
جامعة القصيم – كلية االقتصاد واإلدارة<br />
الدكتور خالد عبداحملسن املرشدي<br />
جامعة القصيم <strong></strong>–كلية االقتصاد واإلدارة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong><br />
فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong><br />
الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة<br />
القصيم – اململكة العربية السعودية<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
املجلد السادس واخلمسون<br />
<strong>العدد</strong> األول<br />
محرم 1437ه<br />
أكتوبر 2015م<br />
<br />
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة<br />
<br />
د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
ملخص:<strong></strong><br />
هدفت هذه الدراسة إلى قياس العالقة بني جودة خصائص نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة<br />
خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> وفعالية نظام املعلومات التسويقية بأبعادها املختلفة <strong></strong>)العمليات<br />
الداخلية,<strong></strong> العالقات اإلنسانية,<strong></strong> النظام املفتوح,<strong></strong> واألهداف العقالنية (. وقد استخدمت الدراسة األسلوب الوص<strong>في</strong><br />
والتحليلي,<strong></strong> وقامت بتطوير مقياس لقياس العالقة بني متغيرات الدراسة.<strong></strong> وقد مت اختيار عينة من املديرين <strong>في</strong> الشركات<br />
الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم بلغت )116( مفردة.<strong></strong> وأشارت نتائج الدراسة إلى وجود أثر ذي داللة إحصائية<br />
عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات<br />
الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> بنسب متفاوتة <strong>في</strong> فعالية نظام املعلومات التسويقية بأبعادها املختلفة.<strong></strong><br />
وتوصلت الدراسة إلى أن هناك ارتفاعاً<strong></strong> <strong>في</strong> مستوى وعي املديرين لفعالية نظم املعلومات التسويقي،<strong></strong> واحتل مستوى<br />
الوعي باألهداف العقالنية املرتبة األولى يليه مباشرة مستوى الوعي للعالقات اإلنسانية.<strong></strong> و<strong>في</strong> ضوء النتائج التي توصلت<br />
إليها الدراسة,<strong></strong> قدمت مجموعة من التوصيات كان أهمها:<strong></strong> ضرورة العمل على تعزيز فعالية تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong><br />
الشركات من خالل احملافظة على حتقيق جودة تصميم نظم املعلومات،<strong></strong> وتقدمي خدمات الدعم الفني،<strong></strong> ومراجعة النظام،<strong></strong><br />
وحتسني عملياته.<strong></strong><br />
املصطلحات األساسية:<strong></strong> نظم املعلومات,<strong></strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية,<strong></strong> خصائص تصميم نظم املعلومات.<strong></strong><br />
املقدمة:<strong></strong><br />
تواجه معظم الشركات اليوم بالتغييرات املستمرة واملنافسة الشديدة,<strong></strong> وأصبحت<br />
املعلومات أحد أهم األصول الالزمة لوضع املنظمة <strong>في</strong> موقع تنافسي <strong>في</strong> األسواق<br />
املتطورة.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> بدوره يستدعي وضع منهجية منظمة لتطوير نظم معلومات تضمن<br />
فعالية جمع ومعاجلة ونشر املعلومات الالزمة واملتوفرة داخل املنظمة وخارجها.<strong></strong><br />
وتعاني الشركات الصغيرة واملتوسطة أنها غير قادرة على الوعي باملزايا التي تقدمها<br />
نظم املعلومات ومن بينها نظم املعلومات التسويقية ملواجهة تلك التحديات,<strong></strong> باإلضافة<br />
إلى ذلك فإن هناك ندرة <strong>في</strong> الدراسات العربية التي تناولت فعالية نظم املعلومات<br />
جامعة القصيم – كلية االقتصاد واإلدارة.<strong></strong><br />
جامعة القصيم – كلية االقتصاد واإلدارة.<strong></strong><br />
95<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
التسويقية وكيف تساعد الشركات الصغيرة <strong>في</strong> مواجهة التحديات <strong>في</strong> األسواق سواء<br />
احمللية أو العاملية,<strong></strong> و<strong>في</strong> اململكة العربية السعودية تلعب الشركات الصغيرة واملتوسطة<br />
دورًا محورياً<strong></strong> <strong>في</strong> تنمية وتنويع وتعزيز القاعدة االقتصادية,<strong></strong> وقطاع الشركات الصغيرة<br />
واملتوسطة يشكِّل %92 من األعمال <strong>في</strong> اململكة ويصل عددها إلى )1.3( مليون شركة،<strong></strong><br />
وتسهم <strong>في</strong> اقتصاد اململكة بنسبة %33 فقط من إجمالي الناجت احمللي،<strong></strong> وتوظِّ<strong></strong> ف أكثر<br />
من %80 من القوى العاملة <strong>في</strong>ها,<strong></strong> ويبلغ متوسط عمر الشركات الصغيرة واملتوسطة<br />
<strong>في</strong> اململكة 7 سنوات فقط,<strong></strong> ومن أبرز التحديات التي تواجه <strong>هذا</strong> القطاع عدم موثوقية<br />
و/<strong></strong> أو نقص املعلومات،<strong></strong> ونقص الدعم التقني واإلداري والتسويقي,<strong></strong> <strong></strong>)بحسب صحيفة<br />
االقتصادية www.aleqt.com <strong>العدد</strong> 2013(, 7161, وعلى الرغم من أن تطوير وتنظيم<br />
نظم املعلومات التسويقية حاز على اهتمام شديد من الشركات وخصوصاً<strong></strong> خالل فترة<br />
التسعينيات,<strong></strong> إال أن <strong>هذا</strong> املجال ظل مقتصراً<strong></strong> على أربع جوانب رئيسية وهي تعريف نظم<br />
املعلومات التسويقية,<strong></strong> إمكانية وضع أصناف محددة ومميزة لنظم املعلومات التسويقية,<strong></strong><br />
املوازنة بني جانب الطلب <strong></strong>)عملية اتخاذ القرار التي سيتم دعمها(<strong></strong> وجانب العرض<br />
<strong></strong>)الوظيفة التي يقدمها نظام املعلومات التسويقية املستخدم(,<strong></strong> واجلانب األخير هو<br />
أهمية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> التخطيط اإلستراتيجي,<strong></strong> والعمليات التشغيلية<br />
.(Kotler, 1994, Wierenga et al., 1999)<br />
هذه اجلهود بدون شك أسهمت <strong>في</strong> تعزيز فهمنا لنظم املعلومات التسويقية ولكن<br />
من جهة أخرى أغفلت جانباً<strong></strong> ذا أهمية كبيرة وهو فعالية نظم املعلومات التسويقية.<strong></strong><br />
وقد كانت اجلهود باجتاه <strong>هذا</strong> املجال متقطعة مثل (,1993 Talvinen, Saaksjarvi and<br />
Chatzipanagiotou, 2004 (Panigyrakis and ما يشير إلى حاجة جلهود اكبر لتغطية<br />
هذه الفجوة ومساعدة املديرين والباحثني لفهم معنى فعالية نظم املعلومات التسويقية<br />
وبشكل أخص أثر اخلصائص اخلمسة جلودة نظام املعلومات وهي:<strong></strong> <strong></strong>)جودة النظام<br />
,System Quality جودة املعلومات ,Information Quality جودة خدمات الدعم<br />
الفني MKIS Technical Support Service Quality لنظم املعلومات التسويقية.<strong></strong><br />
مالءمة Compatibility نظام املعلومات التسويقية,<strong></strong> مرونة نظام املعلومات التسويقية<br />
)Flexibility <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية,<strong></strong> وقد<br />
تركزت هذه الدراسة على منطقة القصيم,<strong></strong> بسبب أن هذه املنطقة تتمتع مبركز متوسط<br />
بيني مناطق اململكة ناهيك عن أنها تنمو بشكل مضطرد,<strong></strong> ويعتبر قطاع الشركات<br />
الصغيرة واملتوسطة أحد املكونات الهامة للهيكل االقتصادي <strong>في</strong> املنطقة كما هو<br />
احلال <strong>في</strong> اململكة,<strong></strong> ويركز <strong>هذا</strong> البحث على اإلطار النظري ذي العالقة مبوضوع البحث<br />
96 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
والفرضيات املرتبطة به والتي حتدد العالقات بني خصائص نظم املعلومات ومتغيرات<br />
الدراسة اخلمسة املتعلقة بفعالية نظم املعلومات التسويقية التي سيتم فحصها من<br />
خالل مقاييس مت توظيفها <strong>في</strong> الدراسة ومن ثم مناقشتها,<strong></strong> ومن ثم املنهجية املتبعة<br />
<strong>في</strong> حتليل نتائج الدراسة,<strong></strong> وأخيراً<strong></strong> اجلزء اخلاص مبناقشة النتائج واحملددات واقتراح<br />
أبحاث مستقبلية.<strong></strong><br />
مشكلة الدراسة وأسئلتها:<strong></strong><br />
تكمن مشكلة الدراسة <strong>في</strong> الفجوة احلاصلة <strong>في</strong> وعي ماهية خصائص نظام املعلومات<br />
التي ميكن االستفادة منها <strong>في</strong> تطوير نظم معلومات تسويقية تلبي حاجات املديرين<br />
التسويقيني <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم <strong></strong>)اململكة العربية<br />
السعودية(,<strong></strong> والتركيز بشكل أكبر على فعالية نظم املعلومات التسويقية وكيف تسهم<br />
تلك اخلصائص <strong>في</strong> تطوير وحتسني العمليات الداخلية <strong>في</strong> املنظمة وحتسني العالقات<br />
اإلنسانية وخدمة املوظفني والعملالء واملديرين <strong>في</strong> ظل نظام مفتوح يتسم باملرونة<br />
ويحقق األهداف التسويقية,<strong></strong> وبناء على ما تقدم ميكن طرح التساؤالت التالية:<strong></strong><br />
1- ما مستوى جودة تصميم نظم املعلومات التسويقية بأبعادها املختلفة من وجهة نظر<br />
املديرين <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم؟<br />
2- ما مستوى فعالية نظم املعلومات التسويقية بأبعادها املختلفة <strong></strong>)العمليات الداخلية,<strong></strong><br />
العالقات اإلنسانية,<strong></strong> النظام املفتوح,<strong></strong> األهداف العقالنية(<strong></strong> من وجهة نظر املديرين<br />
<strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم؟<br />
3- ما العالقة بيني خصائص نظام املعلومات بأبعادها اخلمسة التالية وهي <strong></strong>)جودة<br />
النظام ,System Quality جودة املعلومات ,Information Quality جودة خدمات<br />
الدعم الفني لنظم املعلومات التسويقية MKIS Technical Support Service<br />
.Quality مالءمة Compatibility نظام املعلومات التسويقية,<strong></strong> مرونة نظام<br />
املعلومات التسويقية )Flexibility وبني فعالية نظام املعلومات التسويقية بأبعادها<br />
<strong></strong>)العمليات الداخلية,<strong></strong> العالقات اإلنسانية,<strong></strong> النظام املفتوح,<strong></strong> واألهداف العقالنية(.<strong></strong><br />
أهمية الدراسة:<strong></strong><br />
ازدادت قيمة املعلومات منذ أن أصبحت أحد أهم األصول الالزمة لوضع املنظمة <strong>في</strong><br />
وضع تنافسي كون بيئة الشركات تتميز باملنافسة الشديدة,<strong></strong> وأصبح <strong>هذا</strong> األمر يستلزم<br />
97<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
وضع منهجية مناسبة ومنظمة لتطوير نظم معلومات تسويقية تضمن فعالية جمع<br />
ومعاجلة ونشر املعلومات الالزمة واملتوفرة داخل املنظمة وخارجها,<strong></strong> وهناك حاجة ملحة<br />
لتعزيز فهمنا بأهمية أبعاد فعالية نظام املعلومات التسويقي باعتبار أن نظم املعلومات<br />
التسويقية هي نوع محدد من أنواع نظم املعلومات وميكن من ثم التركيز على اخلصائص<br />
العامة لتقييم أي نظام معلومات ودورها <strong>في</strong> حتقيق الفعالية لنظام املعلومات التسويقية.<strong></strong><br />
وتأتي أهمية الدراسة من كونها تسعى إلى تقدمي إطار نظري يربط العالقة بني أبعاد<br />
خصائص نظم املعلومات وكي<strong>في</strong>ة تأثيرها على فعالية نظم املعلومات التسويقية ومن ثم<br />
قياس هذه العالقة باألساليب اإلحصائية املناسبة,<strong></strong> وكذلك فإن أهمية الدراسة تنبع من<br />
أنها قامت بتطوير مقياس لقياس تلك العالقة،<strong></strong> وميكن االعتماد على <strong>هذا</strong> املقياس <strong>في</strong><br />
دراسات مستقبلية <strong>في</strong> نفس املجال و<strong>في</strong> قطاعات مختلفة.<strong></strong><br />
أهداف الدراسة:<strong></strong><br />
تسعى هذه الدراسة إلى حتقيق األهداف التالية:<strong></strong><br />
1- تطوير إطار نظري يتعلق بجودة خصائص تصميم نظم املعلومات,<strong></strong> وفعالية نظم<br />
املعلومات التسويقية.<strong></strong><br />
2- قياس مستوى وعي املبحوثني جلودة خصائص نظم املعلومات التسويقية وبشكل<br />
أخص خصائص جودة النظام اخلمسة وهي:<strong></strong> <strong></strong>)جودة النظام ,System Quality<br />
جودة املعلومات ,Information Quality جودة خدمات الدعم الفني لنظم<br />
املعلومات التسويقية,<strong></strong> مالءمة Compatibility نظام املعلومات التسويقية,<strong></strong> مرونة<br />
نظام املعلومات التسويقية .)Flexibility<br />
3- قياس مستوى وعي املبحوثني لفعالية نظام املعلومات التسويقية بأبعاده املختلفة<br />
<strong></strong>)العمليات الداخلية,<strong></strong> العالقات اإلنسانية,<strong></strong> النظام املفتوح,<strong></strong> واألهداف العقالنية(.<strong></strong><br />
4- حتليل العالقة بني املتغير املستقل <strong></strong>)جودة خصائص نظم املعلومات(<strong></strong> واملتغير التابع<br />
<strong></strong>)فعالية نظم املعلومات التسويقية(.<strong></strong><br />
5- تطوير مقياس يتناول أبعاد الدراسة <strong></strong>)خصائص تصميم نظام املعلومات,<strong></strong> وفعالية<br />
نظام املعلومات التسويقية(<strong></strong> اعتماداً<strong></strong> على األدبيات <strong>في</strong> نفس املجال.<strong></strong><br />
6- الوصول إلى توصيات مبنية على نتائج الدراسة ملتخذ القرار <strong>في</strong> الشركات<br />
املبحوثة لالستفادة منها <strong>في</strong> التركيز على اخلصائص املهمة لتطوير نظم املعلومات<br />
واالستفادة منها <strong>في</strong> التركيز على متطلبات فعالية نظم املعلومات التسويقية.<strong></strong><br />
98 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
فرضيات الدراسة:<strong></strong><br />
الفرضية الرئيسة:<strong></strong><br />
1- ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong><br />
جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong><br />
فعالية نظام املعلومات التسويقي <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة<br />
القصيم <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
واعتماداً<strong></strong> على الفرضية السابقة ميكن صياغة الفرضيات الفرعية التالية:<strong></strong><br />
2- ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم<br />
نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة<br />
النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> العمليات الداخلية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة<br />
<strong>في</strong> منطقة القصيم <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
3- ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص<br />
تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong><br />
مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> العالقات اإلنسانية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة<br />
واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
4- ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص<br />
تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong><br />
مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> النظام املفتوح <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة<br />
<strong>في</strong> منطقة القصيم <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
5- ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم<br />
نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة<br />
النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> األهداف العقالنية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong><br />
منطقة القصيم <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
التعريفات اإلجرائية:<strong></strong><br />
- تصميم نظم املعلومات:<strong></strong> وتعني عملية التصميم ترتيب األجزاء واملكونات<br />
والنظم الفرعية <strong>في</strong> هيكل متكامل وبطريقة تسهم <strong>في</strong> حتقيق األهداف املشتركة<br />
للنظام،<strong></strong> وهو عبارة عن اإلجراءات العملية امللموسة لتركيب وبناء نظم معلومات<br />
مبواصفات ووظائف محددة باستخدام النماذج واملعرفة التقنية والبرامج واألساليب<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
99
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
الفنية الضرورية لبناء النظام 2003) 1992; McLean, .(DeLone and<br />
- جودة النظام:<strong></strong> عبارة عن مجموعة من مقاييس األداء للنظام وتتضمن مقاييس كاالعتمادية<br />
وسهولة االستخدام وسرعة االستجابة Venetis,2002) .(Gounaris and<br />
- جودة املعلومات:<strong></strong> وتتعلق باملخرجات لنظام املعلومات وتتعلق بالتوقيت والقرب<br />
من املشكلة موضوع موضوع اتخاذ القرار والقيمة والفائدة من املعلومات التي مت<br />
احلصول عليها من نظام املعلومات Soliman,2002) .(Chen and<br />
- جودة خدمات الدعم الفني:<strong></strong> هو عبارة عن الهدف احليوي الذي يسعى املديرون<br />
والعمالء للحصول عليه لدمجه <strong>في</strong> مفهوم أعمالهم لتحقيق أهدافهم وإيجاد احللول<br />
للمشاكل ومدى تأثير هذه احللول وتتعلق بكي<strong>في</strong>ة تقدمي اخلدمة وماهية اخلدمة<br />
وتوقيت تقدميها Soliman,2002) .(Chen and<br />
- مالءمة النظام:<strong></strong> وتعني مالءمة النظام حلاجات ومتطلبات املست<strong>في</strong>د النهائي مع<br />
مراعاة القيود اإلدارية والتنظيمية والبيئية للشركة,<strong></strong> أي أن يكون للمعلومة التي<br />
يقدمها النظام تأثير على قرار أو أفعال املستخدم وتسهم <strong>في</strong> قيامه مبهامه Chen)<br />
.(and Soliman,2002<br />
- مرونة النظام:<strong></strong> القدرة على التكيف مع البيئة املتغيرة واالستجابة والقدرة على تقدمي<br />
املنتج/اخلدمة والتي تقابل احتياجات األفراد Venetis,2002) .(Gounaris and<br />
- فعالية نظام املعلومات التسويقي:<strong></strong> هي القدرة على حتقيق األهداف التي وجد<br />
النظام ألجلها من خالل تقدمي املعلومة املالءمة و<strong>في</strong> الوقت املناسب بحيث يكون<br />
لها تأثير إيجابي مباشر على قرارات مستخدمي املعلومات Harrison,) Ryan and<br />
.(2000; Heo and Han 2003<br />
- العالقات اإلنسانية :Human Relation وميكن تقييمه من خالل قدرة النظام على<br />
تو<strong>في</strong>ر الوقت وتقليل العمل الروتيني إلى أقل مستوى وحتسني عمليات البيع وخدمات<br />
العمالء وحتسني االتصاالت الداخلية (1996 al, .(Grover et<br />
- النظام املفتوح :Open System ويركز على حتسيني احلساسية جتاه األسواق<br />
وحتسني رضا العمالء وحتسيني املبيعات وحتسني املعرفة املوجودة لدى املستهلكني<br />
.(Grover et al, 1996)<br />
- العمليات الداخلية :Internal Process وتتعلق بتحسيني الرقابة وعملية اتخاذ<br />
القرار,<strong></strong> وكذلك حتسيني عملية عملية احلصول على التقارير من األسواق وحتسني<br />
عملية التخطيط التسويقي 1996) al, .(Grover et<br />
100 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
- األهداف العقالنية :Rational Goals وتتعلق مبدى قدرة النظام على تو<strong>في</strong>ر والتقليل<br />
من تكاليف برامج التسويق,<strong></strong> والتطوير السريع للخدمات اجلديدة <strong>في</strong> األسواق,<strong></strong> وحتسني<br />
نشاطات ترويج املبيعات,<strong></strong> وزيادة فعالية أبحاث السوق (1996 al, .(Grover et<br />
متغيرات الدراسة:<strong></strong><br />
اشتملت الدراسة على املتغيرات التالية:<strong></strong><br />
1- املتغيرات املستقلة:<strong></strong> وهي خصائص تصميم نظم املعلومات وأبعادها هي <strong></strong>)جودة<br />
النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة<br />
النظام(.<strong></strong><br />
2- املتغيرات التابعة:<strong></strong> وهي فعالية نظام املعلومات التسويقية وأبعادها هي <strong></strong>)العمليات<br />
الداخلية,<strong></strong> العالقات اإلنسانية,<strong></strong> النظام املفتوح,<strong></strong> واألهداف العقالنية(.<strong></strong><br />
ويبني الشكل رقم )1( اإلطار العام للدراسة والذي يتكون من متغيرات الدراسة.<strong></strong><br />
جودة<br />
التنظيم<br />
جودة<br />
املعلومات<br />
جودة خدمات<br />
الوحدة املغني<br />
مالءمة<br />
النظام<br />
مرونة<br />
التنظيم<br />
املصدر:<strong></strong><br />
{ }<br />
العقالنية<br />
الباحثان<br />
الشكل رقم )1(<br />
اإلطار العام للدراسة<br />
خصائص<br />
نظم<br />
املعلومات<br />
فعالية<br />
نظام<br />
املعلومات<br />
الصوتية<br />
العمليات<br />
الداخلية<br />
العالقات<br />
اإلنسانية<br />
النظام<br />
املفتوح<br />
األهداف<br />
101<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
اإلطار النظري:<strong></strong><br />
فعالية نظم املعلومات التسويقية:<strong></strong><br />
هناك كثير من الدراسات التي حاولت تقييم فعالية نظم املعلومات , IS خصوصاً<strong></strong><br />
<strong>في</strong> املجاالت العامة لنظم املعلومات.<strong></strong> والغالبية العظمى من أبحاث فعالية نظم<br />
املعلومات تركز على املؤشرات املالية للقياس مثل العائد على االستثمار ROI والعائد<br />
على األصول ROA وغير ذلك من املقاييس املالية Harrison,2000) Ryan and<br />
,2000), Thatcher and Oliver 2001 واحلصة السوقية ودراسة تكاليف نظم<br />
املعلومات,<strong></strong> وحتليل اإلنتاجية 2002,) al., ,(Qing and Plant, 2001, Hitt et والربحية<br />
Grover et al, (1996) بالنسبة ل .(King1998, Hitt and Brynjolfsson. 1996)<br />
فإن جميع الدراسات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات ميكن تصنيفها إلى أربع مجموعات<br />
وهي أبحاث إلظهار املعايير,<strong></strong> أبحاث املقاييس,<strong></strong> بحوث معايير العالقات,<strong></strong> والبحوث<br />
السابقة لقياس فعالية نظم املعلومات.<strong></strong><br />
وتتضمن املجموعة األولى دراسات املعايير وتسمى تطوير معايير نظرية وشرح معايير<br />
الفعالية,<strong></strong> وقد كان توجهها مالي (1988 al, .(Matlin,1979, Money et واملجموعة<br />
الثانية تتألف من الدراسات التي هدفت إلى تطوير مقاييس إحصائية لتقييم فعالية<br />
نظم املعلومات (,1989 Davis, ,(Baroudi et al. ,1986 بينما تتكون املجموعة الثالثة<br />
من الدراسات التي حاولت الربط بني النظرية والتقييم االحصائي لألدوات املتعددة<br />
التي استخدمت لتقييم فعالية نظم املعلومات Ein-Dor et al. ,1981 Sabherwal and<br />
.Kirs, 1994 وأخيراً<strong></strong> املجموعة الرابعة تتكون من الدراسات التي ركزت على جذور<br />
فعالية نظم املعلومات للشركة Raymond1990) .(e.g. Montazemi ,1988 ويجدر<br />
أن نشير إلى أن الدراسات السابقة التي تناولت فعالية نظم املعلومات قد أظهرت<br />
أن هذه الركائز األربع التي قدمها al,1996 Grover et بقيت هي املنطق السائد<br />
ألي أبحاث <strong>في</strong> الفعالية,<strong></strong> على سبيل املثال تناولت دراسة (2001) Plant Qing and<br />
فعالية نظم املعلومات من وجهة نظر مالية.<strong></strong> وركزت دراسات Mahmood and Mann<br />
al.(2002) ,(2000) and Jiang et على تطوير مقاييس مالية لتقييم الفعالية,<strong></strong> <strong>في</strong> حني<br />
حاول كل من (2003) al. Jiang et al.(2001), and Negash et ربط تطوير املقاييس<br />
احملددة مع النظريات التي تكمن خلف الفعالية.<strong></strong> وأخيراً<strong></strong> حاول كل من Ragowsky et<br />
(2003) Han al.(2000), Tallon et al. (2000), and Heo and تقصي أصول ونتائج<br />
فعالية نظم املعلومات.<strong></strong><br />
102 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
وعلى الرغم من احلقيقة التي تقول إن فعالية نظم املعلومات أصبحت تشكل توجهاً<strong></strong><br />
لكل األبحاث التطبيقية,<strong></strong> إال أنها تبقى من أبرز املوضوعات غير املعروفة <strong>في</strong> األدبيات,<strong></strong><br />
وميكن تفسير ذلك بسبب قلة املقاييس املتكاملة <strong>في</strong> مجال تقييم فعالية نظم املعلومات<br />
التي ميكن االعتماد عليها والتي ميكن إجراء البحوث التطبيقية باستخدامها.<strong></strong> بينما<br />
تركز معظم الدراسات على تقييم فعالية نظم املعلومات اإلدارية MIS للشركات ونظم<br />
دعم القرار DSS ونظم املعلومات التن<strong>في</strong>ذية ,ESS لم يكن هناك اهتمام موجه لنظم<br />
املعلومات التسويقية وفعاليتها.<strong></strong> وهناك استثناء مثير لالهتمام ميكن أن جتده <strong>في</strong><br />
دراسة Talvinen(1993) Sääksjärvi and والذي استخدم منوذج قيمة املنافسة<br />
(CVM) Competing Value Model مقياساً<strong></strong> لفعالية نظم املعلومات التسويقية ويأخذ<br />
باعتباره أبعاد املزيج التسويقي مثل <strong></strong>)املنتج,<strong></strong> التسعير,<strong></strong> الترويج,<strong></strong> والتوزيع(,<strong></strong> وهو يعتبر<br />
إطاراً<strong></strong> جذاباً<strong></strong> لتقييم فعالية نظم املعلومات التسويقية للشركات,<strong></strong> ويعتمد على فكرة أن<br />
الفعالية عبارة عن هيكل يتكون من عدد من األجزاء ذات مدلول معني مثل الكفاءة,<strong></strong><br />
اإلنتاجية,<strong></strong> إدارة املعلومات,<strong></strong> املرونة....<strong></strong> إلخ .(Cameron,1978) وباتباع منوذج CVM<br />
عام 1983 ميكن للشركة أن تضع نفسها <strong>في</strong> ثالثة محاور وهي أ-<strong></strong> التركيز ب-<strong></strong> الهيكل<br />
ج-<strong></strong> الوسائل والغايات كما يظهر <strong>في</strong> الشكل رقم )2(. إن تلك األبعاد الثالثة تسمح<br />
بوضع أربعة مناذج رئيسية تعتبر ذات أولوية للمتابعة من قبل الشركة وهي:<strong></strong> 1( منوذج<br />
العالقات اإلنسانية .Human Relation Model وميكن تقييمه من خالل قدرة النظام<br />
على تو<strong>في</strong>ر الوقت وتقليل العمل الروتيني إلى أقل مستوى وحتسيني عمليات البيع<br />
وخدمات العمالء وحتسيني االتصاالت الداخلية.<strong></strong> 2( منوذج النظام املفتوح Open<br />
.System Model ويركز على حتسني احلساسية جتاه األسواق وحتسني رضا العمالء<br />
وحتسيني املبيعات وحتسيني املعرفة املوجودة لدى املستهلكني.<strong></strong> 3( منوذج العمليات<br />
الداخلية .Internal Processes Model وتتعلق بتحسني الرقابة وعملية اتخاذ القرار,<strong></strong><br />
وكذلك حتسيني عملية احلصول على التقارير من األسواق وحتسني عملية التخطيط<br />
التسويقي.<strong></strong> 4( منوذج األهداف العقالنية .Rational Goals وتتعلق مبدى قدرة النظام<br />
على التو<strong>في</strong>ر والتقليل من تكاليف برامج التسويق,<strong></strong> والتطوير السريع للخدمات اجلديدة<br />
<strong>في</strong> األسواق,<strong></strong> وحتسني نشاطات ترويج املبيعات,<strong></strong> وزيادة فعالية أبحاث السوق.<strong></strong><br />
وبالنسبة لنموذج CVM ترتبط الفعالية على املستوى الكلي باألداء اجليد لتلك<br />
النماذج األربعة <strong></strong>)األولويات(<strong></strong> ) Rohrbaugh,1983 .(Quinn and ولقد مت اختيار CVM<br />
من أجل قياس فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> البحث حيث يعتبر منوذجاً<strong></strong><br />
متكاملالً<strong></strong> ويضم كل أنواع املقاييس الصاحلة <strong>في</strong> األدبيات مثل (1996) al, . Grover et<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
103
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
ويتضمن النموذج مؤشرات على الفعالية مع األخذ بعني االعتبار العمليات وبشكل أكثر<br />
حتديداً<strong></strong> فعالية إدارة املعلومات,<strong></strong> واالتصاالت الداخلية...<strong></strong> إلخ.<strong></strong> منوذج العمليات الداخلية<br />
ومجموعة املقاييس,<strong></strong> ويتضمن أيضاً<strong></strong> مؤشرات الفعالية التي تعنى بأشكال االستجابة<br />
التي تواجهها الشركات من مواردها البشرية <strong></strong>)منوذج العمليات الداخلية ~ مقاييس<br />
السوق(<strong></strong> واملستهلكني,<strong></strong> واملنافسيني <strong></strong>)منوذج النظام املفتوح ~ مقاييس السوق(،<strong></strong> وأخيراً<strong></strong><br />
مؤشرات تأخذ بعني االعتبار تأثير نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> مقاييس اقتصادية مثل<br />
اإلنتاجية والكفاءة <strong></strong>)منوذج األهداف العقالنية~<strong></strong> املقاييس االقتصادية(.<strong></strong><br />
الشكل رقم )2(<br />
منوذج القيم املتنافسة )CVM(<br />
املصدر:<strong></strong> 1996) al, .(Sääksjärvi and Talvinen, 1993& Grover et<br />
العوامل التي تؤثر <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong></strong>)خصائص<br />
تصميم نظم املعلومات(:<strong></strong><br />
إن العنصر الوحيد الشائع <strong>في</strong> جميع الدراسات هو اعتبار الفعالية كوظيفة تتأثر<br />
بالعديد من املتغيرات (2003 ;1992 McLean, .(DeLone and و<strong>في</strong> إطار احلديث<br />
عن تقييم مساهمة نظم املعلومات <strong>في</strong> املنظمة,<strong></strong> ركزت العديد من األبحاث على نظام<br />
104 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
املعاجلة نفسه,<strong></strong> وضمن <strong>هذا</strong> اإلطار مت التوجه إلى هندسة املقاييس املتعلقة باألداء<br />
مثل فوائد استخدام وظيفة معينة Turoff,1981) (Hiltz and معدل األخطاء املسجلة<br />
(Morey,1982) وقت االستجابة 1982) Wallace, (Belardo,Karwan and املرونة<br />
(Mahmood,1987) ومدى أريحية املرور 1983) Person, .(Bailey and وكذلك<br />
ركز(<strong></strong>1992<strong></strong>)<strong></strong> Adams, على سهولة استخدام النظام بوصفه مقياساً<strong></strong> من مقاييس<br />
جودة النظام من خلالل التركيز على موضوعات ترتبط بتسهيل االستخدام وفق<br />
تصورات املستخدمني 1986) Robey, (Franz and وبيئة عمل مريحة and,) Doll<br />
Seddon, 1997 .(Hendrickson et al., 1993, Chin and Todd, 1995, وقد اقترحوا<br />
أن األساس <strong>في</strong> أي نظام معلومات وظي<strong>في</strong> فعال هو وجود نظام معلومات مصمم بشكل<br />
جيد,<strong></strong> وبرمجيات لتأدية الوظائف بدقة وسرعة <strong>في</strong> العمليات واستجابة سريعة,<strong></strong> وميكن<br />
الوصول والدخول إليها بسهولة,<strong></strong> باإلضافة إلى توفر بيئة عمل مناسبة.<strong></strong> وقد مت اعتبار<br />
أهمية جودة املعلومات مكوناً<strong></strong> رئيسياً<strong></strong> <strong>في</strong> تقييم أي نظام ناجح من قبل جميع الباحثني,<strong></strong><br />
وتهتم جودة املعلومات بأبعاد املعلومات بشكل خاص Person,(1983) ,Baily and مثل<br />
الدقة والتصميم al, 1998 Megal,1991, Rainer and, Myers et والتبادل والتوقيت<br />
,(Mahmood,1987) والصحة والكمال واملصداقية واالرتباط واملدلول.<strong></strong><br />
إن هذين املتغيرين <strong></strong>)جودة النظام وجودة املعلومات(<strong></strong> دوناً<strong></strong> عن غيرهما يعبران عن<br />
خصائص التصميم للنظام واللذين يحددان فعالية نظام املعلومات التسويقية على<br />
املستوى التنظيمي al,1999) (Wierenga et وقد ذكر (1995) al Pitt et أن فعالية<br />
نظم املعلومات تعتمد بشكل كبير على جودة املعلومات والتي تقوم بتو<strong>في</strong>رها دائرة نظم<br />
املعلومات للمستخدمني.<strong></strong> وعملية قياس جودة النظام مت قياسها اعتماداً<strong></strong> على املعايير<br />
التي استخدمها (1983) Pearson Bailey and وكذلك (1993) Hendrickson ولكي<br />
نكون أكثر حتديداً<strong></strong> ركزنا عند اختيار املقاييس على اخلصائص الوظي<strong>في</strong>ة مثل الدقة<br />
وسرعة املعاجلة وسرعة االستجابة وسهولة املرور وسهولة االستخدام ووجود بيئة<br />
مريحة لعمل النظام وحداثة البرمجيات واملعدات ) Software .(Hardware, أما<br />
بالنسبة جلودة املعلومات فتم قياسها اعتماداً<strong></strong> على املقياس الذي طوره Bailey and<br />
(1983) ،Pearson ويتعلق مبدى توفر املعلومات والوضوح وإمكانية االستخدام وسهولة<br />
الفهم,<strong></strong> ومناسبتها مع طبيعة العمل (Appropriateness) واإليجاز واالختصار وسهولة<br />
القراءة,<strong></strong> واملظهر املالئم .(Appearance)<br />
وقد شكلت دراسات الباحثني السابق ذكرهم األساس حلقيقة دور دائرة نظم<br />
105<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
املعلومات والذي يتطور باستمرار ليتحول من مطور للمنتج إلى مزود للخدمة,<strong></strong> و<strong>هذا</strong><br />
ميكن استنتاجه من حقيقة أن دور دائرة نظم املعلومات لم يعد مقتصراً<strong></strong> على تنصيب<br />
البرمجيات اجلديدة أو حل املشكالت التكنولوجية فقط.<strong></strong> فوجود احلواسيب الشخصية<br />
<strong>في</strong> الشركات وانتشارها <strong>في</strong> جميع الدوائر القريبة نتج عنه القدرة على االتصال<br />
اليومي من قبل املستخدمني مع وجود الدعم من قبل دائرة نظم املعلومات والتي<br />
تزودهم باملعلومات واخلدمات التي يحتاجون إليها.<strong></strong> ونتيجة لذلك فقد اتفق العديد<br />
من الباحثيني مثل Hewitt,) Kettinger and Lee, 1997, Li, 1997, Wilkin and<br />
McLean, 2003 ,1999) DeLone and على حقيقة أن جودة اخلدمات التي تقدمها<br />
دائرة دعم نظم املعلومات يجب أن تكون الهدف الرئيسي أثناء قيامها بقياس فعالية<br />
نظم املعلومات.<strong></strong> ويعود <strong>هذا</strong> إلى حقيقة أن الدعم الذي يتلقاه املستخدمون هو الهدف<br />
احليوي للطريقة التي يتعرفون <strong>في</strong>ها على نظم املعلومات ودمجها <strong>في</strong> مفهوم أعمالهم،<strong></strong><br />
وأخيراً<strong></strong> حتويل الفوائد احملتملة التي يحصلون عليها إلى فوائد تعود عليهم شخصياً<strong></strong><br />
وبالنتيجة إلى فوائد أثناء أدائهم أعمالهم.<strong></strong><br />
وعلى الرغم من االختالفات بني الباحثني,<strong></strong> فإن معظم الباحثني السابق ذكرهم<br />
يلتقون على حقيقة أن معظم املتغيرات التي تؤثر <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات هي:<strong></strong> جودة<br />
النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني.<strong></strong> وعلى الرغم من استخدام<br />
منوذج (SERVQUAL) <strong>في</strong> معظم أبحاث قياس الفعالية,<strong></strong> إال أن العديد من األدبيات<br />
مثل (1997 al, (Van Dyke et تشير إلى أن استخدام <strong>هذا</strong> النموذج ينطوي على<br />
العديد من املشكالت سواء مشكالت منهجية أم مشكالت جتريبية.<strong></strong> و<strong>في</strong> هذه الدراسة<br />
مت اعتماد منوذج مختلف من أجل قياس جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يعود<br />
إلى حقيقة أن جزءاً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> من خدمات الدعم الفني ال يتم تو<strong>في</strong>رها من قبل الدائرة<br />
املختصة التي تعمل داخل الشركة،<strong></strong> وإمنا من شركات خارجية تتولى كالً<strong></strong> من عمليات<br />
التخطيط والتن<strong>في</strong>ذ لنظم املعلومات باإلضافة إلى خدمات الدعم الفني.<strong></strong> ويطلق على<br />
<strong>هذا</strong> اخليار (Outsourcing) ويرجع السبب <strong>في</strong> ذلك إلى أن ثورة نظم املعلومات<br />
حتتاج إلى مستويات عالية من املعرفة (Know-How) وتكاليف عالية and) Chen<br />
(Soliman,2002 واستناداً<strong></strong> إلى ما سبق فقد قمنا باستخدام منوذج تقييم جودة<br />
اخلدمات الصناعي Model) (Industrial Service Quality Evaluation والذي<br />
استخدم من قبل K,2002) .(Gounaris S and Venetis<br />
باإلضافة إلى ذلك فقد الحظ al,(1999) Wierenga et أن تكامل النظام هو أحد<br />
خصائص التصميم األخرى التي تؤثر <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية,<strong></strong> وهناك بحث<br />
106 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
مهم ل (1993) Talvinen Sääksjärvi and ذكر <strong>في</strong>ه احلاجة إلى تكامل نظم املعلومات<br />
التسويقية.<strong></strong> وقد قسما تكامل نظم املعلومات التسويقية إلى محورين هما:<strong></strong> احملور األول<br />
وهو التكامل التقني ،Technical Integration وتعريفه بأنه احلاجة إلى جميع نظم<br />
املعلومات املوجودة <strong>في</strong> الشركة للعمل من وجهة نظر تكنولوجية،<strong></strong> والتناغم بفعالية مع<br />
احملور الثاني وهو التكامل الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وهو احلاجة إلى إعادة تصميم منهجية للوظائف<br />
املتعددة التي يقوم بها نظام املعلومات التسويقي.<strong></strong> وهم يدعمون التأكيد على التكامل<br />
الوظي<strong>في</strong> <strong>في</strong> جهود إعادة تعريف العمليات بشكل جذري وبشكل يتناغم مع التكامل<br />
التكنولوجي والذي ينتج عنه زيادة فعالية نظام املعلومات التسويقي,<strong></strong> وتعتبر الفوائد<br />
التي يتم احلصول عليها من تكامل نظام املعلومات التسويقي مهمة ويتم االستفادة<br />
منها <strong>في</strong> كافة املستويات مثل:<strong></strong> حتسني استهداف العمالء احملتملني واحلاليني,<strong></strong> حتسني<br />
جودة اخلدمات على املستوى الداخلي <strong></strong>)املوظفني(<strong></strong> واخلارجي <strong></strong>)العمالء(,<strong></strong> التنبؤ الناجح<br />
للمبيعات املتوقعة وأخيراً<strong></strong> تقليل التكاليف (1991 Ross, .(Bums and<br />
إن مالءمة نظم املعلومات التسويقية مع بقية نظم املعلومات األخرى <strong>في</strong> الشركة<br />
وكذلك مرونة نظام املعلومات التسويقي <strong>في</strong> تبنيه <strong>في</strong> دائرة التسويق لالحتياجات<br />
املستقبلية يعد من العوامل الرئيسة التي تدخل <strong>في</strong> حتديد فعالية نظام املعلومات<br />
التسويقي (1993 Talvinen, .(Sääksjärvi and واملالءمة واالتصاالت مع بقية نظم<br />
املعلومات املوجودة <strong>في</strong> املنظمة أو املوجودة مسبقاً<strong></strong> مثل نظام معاجلة احلركات TPS أو<br />
نظام املعلومات اإلدارية MIS أو نظام دعم القرار DSS أو نظام املعلومات التن<strong>في</strong>ذي<br />
EIS والتي يفترض أن تكون حيوية من أجل القضايا التي يدعو إليها مديرو التسويق<br />
التن<strong>في</strong>ذيون لالستجابة لها,<strong></strong> وتقدمي صورة أفضل وأكثر تكامالً,<strong></strong> فعلى سبيل املثال<br />
يستخدم نظام معاجلة احلركات من أجل أمتتة األعمال واحلركات اليومية املتكررة,<strong></strong><br />
وميكن أن يكون مصدراً<strong></strong> من مصادر املعلومات لبقية نظم املعلومات التسويقية واألنظمة<br />
الفرعية كنظام لتقارير بيانات التسويق مثالً.<strong></strong> وتعتبر املرونة <strong>في</strong> تبني احتياجات دائرة<br />
التسويق متغيراً<strong></strong> أساسياً<strong></strong> <strong>في</strong> تعريف فعالية النظام.<strong></strong> ويتم إعادة حتديد احتياجات<br />
الشركة وال سيما تلك التابعة إلدارة التسويق باستمرار,<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يعكس بشكل واقعي<br />
البيئة التنافسية املتغيرة باستمرار والتي تعمل <strong>في</strong>ها املنظمة حالياً,<strong></strong> لذلك تعتبر مرونة<br />
نظام املعلومات التسويقية أحد األهداف الرئيسة للبحث مع اإلشارة إلى اجلهود<br />
املبذولة لالستجابة الحتياجات مديري التسويق.<strong></strong><br />
107<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
منهجية الدراسة:<strong></strong><br />
أسلوب الدراسة:<strong></strong><br />
استخدمت الدراسة األسلوب الوص<strong>في</strong> والتحليلي املبني على جانبني:<strong></strong> جانب نظري<br />
وآخر تطبيقي,<strong></strong> ف<strong>في</strong> اجلانب النظري مت التطرق إلى اآلراء واألفكار العلمية ذات<br />
العالقة بخصائص تصميم نظم املعلومات وفعالية نظم املعلومات التسويقية,<strong></strong> حيث<br />
متت مراجعة دراسات العديد من الباحثني من أجل تطوير املقياس اخلاص بخصائص<br />
نظم املعلومات,<strong></strong> ومت اتباع املنهج الوص<strong>في</strong> <strong>في</strong> عرض البيانات واملنهج التحليلي ومصدره<br />
البيانات األولية وقد قمنا بتطوير استبيان لغرض جمع املعلومات من مصادرها املختلفة<br />
وحتليلها لإلجابة عن أسئلة الدراسة واختبار الفرضيات.<strong></strong><br />
مجتمع الدراسة وعينتها:<strong></strong><br />
يتكون مجتمع الدراسة من جميع املديرين <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong><br />
منطقة القصيم <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية,<strong></strong> وبسبب عدم توفر إحصائيات دقيقة عن<br />
أعداد الشركات املتوسطة والصغيرة التي تستخدم أنظمة املعلومات التسويقية فقد مت<br />
اختيار عينة مالئمة من الشركات التي أبدت استعدادها لإلجابة عن االستبيان،<strong></strong> وقد<br />
بلغت )65( شركة,<strong></strong> ومت توزيع االستبانات على جميع املديرين <strong>في</strong> دوائر نظم املعلومات<br />
والتسويق,<strong></strong> واستمرت عملية جمع البيانات أكثر من شهرين,<strong></strong> حيث مت توزيع )150(<br />
استبانة,<strong></strong> ومت إرسال االستبانات بالبريد اإللكتروني أو باستخدام الطريقة التقليدية<br />
من خالل زيارة الشركة ومقابلة املديرين <strong>في</strong>ها,<strong></strong> واسترجع )120( استبياناً,<strong></strong> وبلغ عدد<br />
االستبانات الصاحلة للتحليل )116( استبانة بنسبة بلغت )%77(، وقد خضعت بكاملها<br />
للتحليل اإلحصائي,<strong></strong> وتعتبر هذه النسبة ممثلة متثيالً<strong></strong> صحيحاً<strong></strong> ملجتمع الدراسة حسب<br />
.(Sekaran, 2010)<br />
أداة الدراسة:<strong></strong><br />
لتحقيق أهداف الدراسة مت االعتماد على األدوات املستخدمة <strong>في</strong> الدراسات<br />
السابقة <strong>في</strong> تطوير أداة الدراسة احلالية مثل Talvinen(1993), Sääksjärvi and<br />
(1996) al, (Quinn and Rohrbaugh,1983), Grover et لتطوير مقاييس فعالية<br />
نظام املعلومات التسويقي,<strong></strong> وكذلك DeLone and McLean, 1992; 2003), Bailey<br />
(Caldwell,1996 ,and Pearson (1983), Wilkin and Hewitt, 1999, وباالعتماد<br />
108 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
على آراء مجموعة من الكتاب والباحثني <strong>في</strong> املجال نفسه للحصول على البيانات األولية<br />
الالزمة الستكمال اجلانب التطبيقي للدراسة,<strong></strong> وقد مت تكييف املقاييس املذكورة <strong>في</strong><br />
الدراسات السابقة لتالئم البيئة احمللية,<strong></strong> وروعي <strong>في</strong>ها الوضوح لهدفها ومكوناتها ودقتها<br />
وجتانسها ووحدة اجتاه حركة املقياس بالشكل والنوع والطريقة التي تخدم أهداف<br />
وفرضيات الدراسة وتضمنت أسئلة ذات اختيارات متعددة.<strong></strong> وقد تكونت االستبانة من<br />
ثالثة أقسام:<strong></strong> القسم األول متعلق باخلصائص الدميوغرا<strong>في</strong>ة ملفردات عينة الدراسة<br />
من خالل <strong></strong>)املسمى الوظي<strong>في</strong> وسنوات اخلبرة وعدد سنوات استخدام النظام(،<strong></strong> والقسم<br />
الثاني متعلق بخصائص نظم املعلومات من خالل <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة<br />
خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(،<strong></strong> والقسم الثالث متعلق بفعالية<br />
نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة من خلالل <strong></strong>)العمليات<br />
الداخلية,<strong></strong> العالقات اإلنسانية,<strong></strong> النظام املفتوح,<strong></strong> واألهداف العقالنية(.<strong></strong> وقد مت حتكيم<br />
املقياس وإعادة صياغته وصحح،<strong></strong> وتكون املقياس من )43( فقرة تراوح مدى االستجابة<br />
من 1 إلى 5 أي <strong></strong>)ينطبق بدرجة كبيرة جداً<strong></strong> – ال ينطبق على اإلطالق(.<strong></strong><br />
املعاجلة اإلحصائية املستخدمة:<strong></strong><br />
مت فحص البيانات،<strong></strong> وتبويبها،<strong></strong> وجدولتها،<strong></strong> ومعاجلة البيانات لغرض اختبار أمنوذج<br />
الدراسة وفرضياتها،<strong></strong> حيث مت استخدام برنامج احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية<br />
(SPSS) لتحليل بيانات االستبانة واحلصول على مخرجات جلميع أسئلة االستبانة<br />
ملعرفة مدى موافقة أفراد عينة الدراسة على أسئلة االستبانة املختلفة،<strong></strong> ومت استخدام<br />
معامل Cronbach Alpha للتأكد من درجة ثبات املقياس املستخدم،<strong></strong> واعتمدت الدراسة<br />
على األساليب اإلحصائية التالية:<strong></strong><br />
1- األساليب اإلحصائية الوص<strong>في</strong>ة Descriptive Statistics <strong></strong>)األوساط احلسابية<br />
واالنحرافات املعيارية(<strong></strong> لوصف إجابات أفراد العينة ومن ثم اإلجابة عن أسئلة<br />
الدراسة.<strong></strong><br />
2- اختبار بيرسون لفحص العالقة بني املتغيرات املستقلة والتابعة.<strong></strong><br />
3- حتليل االنحدار املتعدد الختبار صالحية النموذج وتأثير املتغير املستقل على<br />
التابع.<strong></strong><br />
109<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
صدق أداة الدراسة وثباتها:<strong></strong><br />
أ-<strong></strong> الصدق:<strong></strong><br />
تطلب التحقيق من الصدق الظاهري للمقياس االستعانة باحملكمني من أعضاء<br />
الهيئة التدريسية املتخصصة <strong>في</strong> نظم املعلومات اإلدارية واحلاسوبية واإلدارة والتسويق،<strong></strong><br />
بقصد اإلفادة من خبرتهم <strong>في</strong> اختصاصاتهم،<strong></strong> ومت دمج وحذف وتعديل بعض الفقرات<br />
مما جعل املقياس أكثر دقة وموضوعية <strong>في</strong> القياس،<strong></strong> وقد بلغ عدد احملكمني )6(، وبلغت<br />
نسبة االستجابة الكلية )٪100(.<br />
ب-<strong></strong> ثبات أداة الدراسة:<strong></strong><br />
قام الباحث بإجراء اختبار مدى االتساق الداخلي لفقرات املقياس،<strong></strong> حيث مت تقييم<br />
متاسك املقياس بحساب .Cronbach Alpha إذ إن معادلة كرونباخ ألفا يعتمد على<br />
اتساق أداء الفرد من فقرة إلى أخرى،<strong></strong> وهو يشير إلى قوة االرتباط والتماسك بني<br />
فقرات املقياس،<strong></strong> إضافة إلى ذلك فإن معامل كرونباخ ألفا يزود بتقدير جيد للثبات.<strong></strong><br />
وللتحقق من ثبات أداة الدراسة بهذه الطريقة،<strong></strong> طبقت معادلة كرونباخ ألفا على درجات<br />
أفراد عينة الثبات.<strong></strong> وعلى الرغم من عدم وجود قواعد قياسية بخصوص القيم<br />
املناسبة Alpha لكن من الناحية التطبيقية يعد (0.60 ≥ (Alpha معقوالً<strong></strong> <strong>في</strong> البحوث<br />
املتعلقة باإلدارة والعلوم اإلنسانية .(Sekaran,2010) انظر اجلدول رقم )1(<br />
اجلدول رقم )1(<br />
معامل ثبات االتساق الداخلي ألبعاد االستبانة <strong></strong>)كرونباخ ألفا(<strong></strong><br />
الرقم<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
البعد<br />
جودة النظام<br />
جودة املعلومات<br />
جودة خدمات الدعم الفني<br />
مالءمة النظام<br />
مرونة النظام<br />
فعالية العمليات الداخلية<br />
فعالية العالقات اإلنسانية<br />
فعالية النظام املفتوح<br />
فعالية األهداف العقالنية<br />
قيمة )α( ألفا<br />
0.897<br />
0.900<br />
0.857<br />
0.831<br />
0.860<br />
0.793<br />
0.865<br />
0.787<br />
0.777<br />
110 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
وتدل معامالت الثبات هذه على متتع األداة بصورة عامة مبعامل ثبات مقبولة مما<br />
يعني قدرة األداة على حتقيق أغراض الدراسة وفقاً<strong></strong> ل )2010 .)Sekaran, حيث يتضح<br />
من اجلدول أعاله أن قيم معامل الثبات أعلى من ٪77 بجميع أبعاد الدراسة.<strong></strong><br />
حتليل النتائج:<strong></strong><br />
<strong>في</strong>ما يلي عرض لنتائج اإلجابة عن أسئلة الدراسة،<strong></strong> واختبار فرضياتها،<strong></strong> وعلى النحو<br />
التالي:<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> : اإلجابة عن أسئلة الدراسة:<strong></strong><br />
نتائج اإلجابة عن سؤال الدراسة األول وهو:<strong></strong> ما مستوى وعي املديرين <strong>في</strong> الشركات<br />
الصغيرة واملتوسطة السعودية جلودة تصميم نظم املعلومات التسويقية بأبعادها<br />
املختلفة <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong><br />
مرونة النظام(؟<br />
لإلجابة عن السؤال األول مت إيجاد املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية<br />
ملدى وعي املبحوثني جلودة تصميم نظم املعلومات التسويقية ولكل بعد من أبعادها،<strong></strong><br />
ويبني اجلدول رقم )2( ذلك.<strong></strong><br />
اجلدول رقم )2(<br />
املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية ملدى وعي املبحوثني جلودة تصميم نظام<br />
املعلومات التسويقية<br />
مستوى الوعي<br />
الرتبة االنحراف املعياري املتوسط احلسابي أبعاد تصميم نظام<br />
املعلومات<br />
مرتفعة<br />
جودة النظام<br />
مرتفعة<br />
جودة املعلومات<br />
مرتفعة<br />
جودة خدمات الدعم<br />
مرتفعة<br />
مالءمة نظام املعلومات<br />
التسويقية<br />
مرتفعة<br />
مرونة نظام املعلومات<br />
التسويقية<br />
مرتفعة<br />
الدرجة الكلية<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
111<br />
3<br />
5<br />
2<br />
1<br />
4<br />
0.692<br />
0.721<br />
0.666<br />
0.548<br />
0.702<br />
0.587<br />
3.76<br />
3.69<br />
3.88<br />
3.89<br />
3.73<br />
3.78<br />
يالحظ من اجلدول رقم )2( أن مستوى وعي املديرين جلودة تصميم نظم املعلومات<br />
مرتفع مبتوسط حسابي قدره )3.78( حيث كانت جميع الدرجات مرتفعة,<strong></strong> واحتل
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
مستوى الوعي ملدى مالءمة نظم املعلومات التسويقية املرتبه األولى مبتوسط حسابي<br />
مقداره )3.89( وجاء بعده مباشرة مستوى الوعي جلودة اخلدمات التي يقدمها نظام<br />
املعلومات مبتوسط حسابي مقداره )3.88(.<br />
نتائج اإلجابة عن سؤال الدراسة الثاني وهو:<strong></strong> ما مستوى وعي املديرين <strong>في</strong> الشركات<br />
الصغيرة واملتوسطة السعودية لفعالية نظم املعلومات التسويقية بأبعادها املختلفة<br />
<strong></strong>)العمليات الداخلية,<strong></strong> العالقات اإلنسانية,<strong></strong> النظام املفتوح,<strong></strong> األهداف العقالنية(؟<br />
لإلجابة عن السؤال الثاني مت إيجاد املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية<br />
ملدى وعي املبحوثني جلودة تصميم نظم املعلومات التسويقية ولكل بعد من أبعادها<br />
ويبني اجلدول رقم )3( ذلك.<strong></strong><br />
اجلدول رقم )3 )<br />
املتوسطات احلسابية واالنحرافات املعيارية ملدى وعي املبحوثني لفعالية نظام املعلومات التسويقية<br />
أبعاد فعالية نظام<br />
املعلومات التسويقي<br />
العمليات الداخلية<br />
العالقات اإلنسانية<br />
النظام املفتوح<br />
األهداف العقالنية<br />
الدرجة الكلية<br />
املتوسط احلسابي<br />
3.84<br />
3.89<br />
3.74<br />
3.90<br />
3.84<br />
االنحراف املعياري<br />
0.619<br />
0.707<br />
0.652<br />
0.557<br />
0.551<br />
الرتبة<br />
3<br />
2<br />
4<br />
1<br />
مستوى الوعي<br />
مرتفعة<br />
مرتفعة<br />
مرتفعة<br />
مرتفعة<br />
مرتفعة<br />
يالحظ من اجلدول رقم )3( أن مستوى وعي املديرين لفعالية نظم املعلومات<br />
التسويقي مرتفع مبتوسط حسابي قدره )3.84( حيث كانت جميع الدرجات مرتفعة,<strong></strong><br />
واحتل مستوى الوعي باألهداف العقالنية املرتبه األولى مبتوسط حسابي مقداره<br />
)3.90( وجاء بعده مباشرة مستوى الوعي للعالقات اإلنسانية مبتوسط حسابي<br />
مقداره )3.89(.<br />
ثانياً:<strong></strong> اختبار فرضيات الدراسة:<strong></strong><br />
اختبار الفرضية الرئيسة وتنص على أنه:<strong></strong> ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند<br />
مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة<br />
املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> فعالية نظام<br />
املعلومات التسويقي.<strong></strong><br />
112 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
وقد استخدم اختبار االنحدار املتعدد الختبار أثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong><br />
فعالية نظام املعلومات التسويقي واجلدول رقم )4( يوضح ذلك.<strong></strong><br />
اجلدول رقم )4(<br />
حتليل نتائج االنحدار املتعدد ألثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظام املعلومات<br />
التسويقي <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة السعودية<br />
األبعاد املستقلة<br />
جودة النظام<br />
جودة املعلومات<br />
جودة خدمات الدعم الفني<br />
مالءمة النظام<br />
مرونة النظام<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
113<br />
قيمة t<br />
Beta<br />
احملسوبة<br />
مستوى<br />
داللة t<br />
R ²<br />
املعدلة<br />
0.862<br />
*<br />
0.000<br />
4.558<br />
0.299<br />
قيمة F<br />
احملسوبة<br />
144.46<br />
مستوى<br />
داللة F<br />
*<br />
0.000<br />
*<br />
0.006<br />
*<br />
0.004<br />
*<br />
0.000<br />
*<br />
0.005<br />
2.789<br />
2.918<br />
5.329<br />
2.863<br />
0.180<br />
0.161<br />
0.257<br />
0.179<br />
* ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة )0.05 ≥ α(.<br />
يظهر اجلدول رقم )4( ثبات صالحية منوذج الفرضية الرئيسة حيث بلغت قيمة<br />
α(. ≥ )0.05 بقيمة احتمالية )0.000( وهي أقل من مستوى الداللة )144.46( F<br />
ويتبيني من اجلدول كذلك أن خصائص نظم املعلومات تفسر ما مقداره )%86( من<br />
التباين <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية.<strong></strong> مما يدل على وجود أثر ذي داللة<br />
إحصائية خلصائص نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظام املعلومات <strong>في</strong> تلك الشركات.<strong></strong><br />
ويظهر اجلدول أيضاً<strong></strong> أن خصائص نظم املعلومات لها أثر على فعالية نظام املعلومات<br />
التسويقي حيث بلغت قيم t احملسوبة لها )4.558, 2.863( 5.329, 2.918, 2.789,<br />
على التوالي بقيمة احتمالية تقل عن )0.05( وهي أقل من مستوى الداللة )0.05 ≥ α(،<br />
و<strong>هذا</strong> معزز بارتفاع معامالت (Beta) حيث بلغت )0.299 , 0.257 0.161, ,0.180,<br />
(, 0.179 ومن خالل هذه النتائج يتبني وجود عالقة إيجابية بني جميع األبعاد <strong></strong>)جودة<br />
النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong><br />
وبني فعالية نظام املعلومات التسويقي,<strong></strong> وبناء على ذلك ترفض الفرضية الصفرية وتقبل<br />
البديلة التي تنص على:<strong></strong> يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α(<br />
خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم<br />
الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> فعالية نظام املعلومات التسويقي.<strong></strong><br />
اختبار الفرضية الفرعية األولى:<strong></strong> ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong><br />
جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> العمليات الداخلية.<strong></strong><br />
وقد استخدم اختبار االنحدار املتعدد الختبار أثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong><br />
العمليات الداخلية واجلدول رقم )5( يوضح ذلك.<strong></strong><br />
اجلدول رقم )5(<br />
حتليل نتائج االنحدار املتعدد ألثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong> العمليات الداخلية<br />
األبعاد املستقلة<br />
جودة النظام<br />
جودة املعلومات<br />
جودة خدمات الدعم الفني<br />
مالءمة النظام<br />
مرونة النظام<br />
قيمة t<br />
Beta<br />
احملسوبة<br />
مستوى<br />
داللة t<br />
R ²<br />
املعدلة<br />
0.664<br />
*<br />
0.000<br />
0.477<br />
0.652<br />
3.993<br />
0.408<br />
قيمة F<br />
احملسوبة<br />
46.516<br />
مستوى<br />
داللة F<br />
*<br />
0.000<br />
*<br />
0.014<br />
*<br />
0.000<br />
-0.72-<br />
0.039<br />
0.189<br />
0.714-<br />
0.452<br />
2.509<br />
3.636<br />
0.354<br />
* ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة )0.05 ≥ α(.<br />
يظهر اجلدول رقم )5( ثبات صالحية منوذج الفرضية الرئيسة حيث بلغت قيمة<br />
α(. ≥ )0.05 بقيمة احتمالية )0.000(، وهي أقل من مستوى الداللة )46.516( F<br />
ويتبيني من اجلدول كذلك أن خصائص نظم املعلومات تفسر ما مقداره )%66( من<br />
التباين <strong>في</strong> العمليات الداخلية.<strong></strong> مما يدل على وجود أثر ذي داللة إحصائية خلصائص<br />
نظم املعلومات <strong>في</strong> العمليات الداخلية.<strong></strong><br />
ويظهر اجلدول أيضاً<strong></strong> أن خصائص نظم املعلومات <strong></strong>)خصائص جودة النظام,<strong></strong> مالءمة<br />
النظام,<strong></strong> ومرونة النظام(<strong></strong> لها أثر <strong>في</strong> العمليات الداخلية حيث بلغت قيم t احملسوبة لها<br />
)3.993, 3.636( 2.509, على التوالي بقيمة احتمالية تقل عن )0.05(، وهي أقل<br />
من مستوى الداللة )0.05 ≥ α( و<strong>هذا</strong> معزز بارتفاع معامالت (Beta) حيث بلغت<br />
)0.408, 0.354( 0.189, على التوالي,<strong></strong> ويشير اجلدول أيضاً<strong></strong> إلى أن <strong></strong>)جودة املعلومات<br />
وجودة خدمات الدعم الفني(<strong></strong> ليس لها أثر <strong>في</strong> العمليات الداخلية حيث بلغت قيم t<br />
احملسوبة )-0.714, 0.452( بقيم احتمالية )0.477, 0.652( على التوالي وهي<br />
أعلى من مستوى الداللة )0.05(، و<strong>هذا</strong> معزز بتدني معامل (Beta) لهما حيث بلغ<br />
)-0.072, 0.039( على التوالي.<strong></strong> ومن خالل هذه النتائج يتبني وجود عالقة إيجابية<br />
114 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
بيني خصائص النظام <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> وبني العمليات<br />
الداخلية,<strong></strong> <strong>في</strong> حني توجد عالقة سلبية بني <strong></strong>)جودة املعلومات وجودة خدمات الدعم<br />
الفني(<strong></strong> وبني العمليات الداخلية.<strong></strong> ويتبني أيضاً<strong></strong> أن أقوى املتغيرات املستقلة تأثيراً<strong></strong> <strong>في</strong><br />
العمليات الداخلية هو <strong></strong>)جودة النظام(.<strong></strong> وبناء على ذلك ترفض الفرضية الصفرية<br />
وتقبل البديلة التي تنص على:<strong></strong> يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة<br />
)0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)خصائص جودة النظام,<strong></strong> مالءمة<br />
النظام,<strong></strong> ومرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> العمليات الداخلية.<strong></strong><br />
اختبار الفرضية الفرعية الثانية:<strong></strong> ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى<br />
الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong><br />
جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> العالقات اإلنسانية.<strong></strong><br />
وقد استخدم اختبار االنحدار املتعدد الختبار أثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong><br />
العالقات اإلنسانية واجلدول رقم )6( يوضح ذلك.<strong></strong><br />
اجلدول رقم )6(<br />
حتليل نتائج االنحدار املتعدد ألثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong> العالقات اإلنسانية<br />
األبعاد املستقلة<br />
جودة النظام<br />
جودة املعلومات<br />
جودة خدمات الدعم الفني<br />
مالءمة النظام<br />
مرونة النظام<br />
قيمة t<br />
Beta<br />
احملسوبة<br />
مستوى<br />
داللة t<br />
R ²<br />
املعدلة<br />
0.486<br />
0.076<br />
0.418<br />
1.792<br />
0.813<br />
2.835<br />
0.226<br />
0.101<br />
0.301<br />
قيمة F<br />
احملسوبة<br />
22.775<br />
مستوى<br />
داللة F<br />
*<br />
0.000<br />
*<br />
0.005<br />
0.362<br />
0.427<br />
0.915<br />
0.797<br />
0.085<br />
0.096<br />
* ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة )0.05 ≥ α(.<br />
يظهر اجلدول رقم )6( ثبات صالحية منوذج الفرضية الرئيسة حيث بلغت قيمة<br />
α(. ≥ )0.05 بقيمة احتمالية )0.000( وهي أقل من مستوى الداللة )22.775( F<br />
ويتبيني من اجلدول كذلك أن خصائص نظم املعلومات تفسر ما مقداره )%49( من<br />
التباين <strong>في</strong> العمليات الداخلية.<strong></strong> مما يدل على وجود أثر ذي داللة إحصائية خلصائص<br />
نظم املعلومات <strong>في</strong> العالقات اإلنسانية.<strong></strong><br />
ويظهر اجلدول أيضاً<strong></strong> أن خصائص نظم املعلومات <strong></strong>)جودة خدمات الدعم الفني(<strong></strong> لها<br />
115<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
أثر على العالقات اإلنسانية حيث بلغت قيم t احملسوبة لها )2.835( بقيمة احتمالية<br />
تقل عن )0.005( وهي أقل من مستوى الداللة )0.05 ≥ α(، و<strong>هذا</strong> معزز بارتفاع معامل<br />
(Beta) لها حيث بلغت )0.301 (, ويشير اجلدول أيضاً<strong></strong> إلى أن <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة<br />
املعلومات,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> ليس لها أثر <strong>في</strong> العالقات اإلنسانية حيث<br />
بلغت قيم t احملسوبة ,1.792( )0.797 ,0.915 ,0.813 بقيم احتمالية ,0.076(<br />
0.427( 0.362, 0.418, على التوالي وهي أعلى من مستوى الداللة )0.05(، و<strong>هذا</strong><br />
معزز بتدني معامل (Beta) لهما حيث بلغ )0.226, 0.096( 0.085, 0.101, على<br />
التوالي.<strong></strong> ومن خالل هذه النتائج يتبني وجود عالقة إيجابية بني خصائص النظام<br />
<strong></strong>)جودة خدمات الدعم الفني(<strong></strong> وبني العالقات اإلنسانية,<strong></strong> <strong>في</strong> حني ال توجد عالقة ذات<br />
داللة إحصائية بني <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> وبني<br />
العالقات اإلنسانية.<strong></strong> وبناء على ذلك ترفض الفرضية الصفرية وتقبل البديلة التي<br />
تنص على:<strong></strong> يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص<br />
تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة خدمات الدعم الفني(<strong></strong> <strong>في</strong> العالقات اإلنسانية.<strong></strong><br />
اختبار الفرضية الفرعية الثالثة:<strong></strong> ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى<br />
الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong><br />
جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> النظام املفتوح.<strong></strong><br />
وقد استخدم اختبار االنحدار املتعدد الختبار أثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong><br />
النظام املفتوح واجلدول رقم )7( يوضح ذلك.<strong></strong><br />
اجلدول رقم )7(<br />
حتليل نتائج االنحدار املتعدد ألثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong> النظام املفتوح<br />
جودة النظام<br />
األبعاد املستقلة<br />
جودة املعلومات<br />
جودة خدمات الدعم الفني<br />
مالءمة النظام<br />
مرونة النظام<br />
قيمة t<br />
Beta<br />
احملسوبة<br />
مستوى<br />
داللة t<br />
R ²<br />
املعدلة<br />
0.814<br />
*<br />
0.000<br />
5.114<br />
0.389<br />
قيمة F<br />
احملسوبة<br />
101.843<br />
مستوى<br />
داللة F<br />
*<br />
0.000<br />
*<br />
0.000<br />
*<br />
0.007<br />
*<br />
0.001<br />
0.226<br />
4.810<br />
2.735<br />
3.303<br />
0.088-<br />
1.217-<br />
0.360<br />
0.175<br />
0.185<br />
* ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة )0.05 ≥ α(.<br />
116 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
يظهر اجلدول رقم )7( ثبات صالحية منوذج الفرضية الرئيسة حيث بلغت قيمة<br />
α(. ≥ )0.05 بقيمة احتمالية )0.000(، وهي أقل من مستوى الداللة )101.843( F<br />
ويتبيني من اجلدول كذلك أن خصائص نظم املعلومات تفسر ما مقداره )%81( من<br />
التباين <strong>في</strong> النظام املفتوح.<strong></strong> مما يدل على وجود أثر ذي داللة إحصائية خلصائص نظم<br />
املعلومات <strong>في</strong> النظام املفتوح.<strong></strong><br />
ويظهر اجلدول أيضاً<strong></strong> أن خصائص نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong><br />
جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام(<strong></strong> لها أثر على العمليات الداخلية حيث بلغت<br />
قيم t احملسوبة لها )5.114, 3.303,( 2.735, 4.810, على التوالي بقيمة احتمالية<br />
تقل عن )0.05( وهي أقل من مستوى الداللة )0.05 ≥ α( و<strong>هذا</strong> معزز بارتفاع معامالت<br />
(Beta) حيث بلغت )0.389, 0.185( 0.175, 0.360, على التوالي,<strong></strong> ويشير اجلدول<br />
أيضاً<strong></strong> إلى أن <strong></strong>)مرونة النظام(<strong></strong> ليس لها أثر <strong>في</strong> العمليات الداخلية حيث بلغت قيم t<br />
احملسوبة )-1.217( بقيم احتمالية )0.226(، وهي أعلى من مستوى الداللة )0.05(<br />
و<strong>هذا</strong> معزز بتدني معامل (Beta) لها حيث بلغ )-0.088 (. ومن خالل هذه النتائج<br />
يتبني وجود عالقة إيجابية بني خصائص نظم املعلومات <strong></strong>)خصائص جودة النظام,<strong></strong> جودة<br />
املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام(<strong></strong> وبني النظام املفتوح,<strong></strong> <strong>في</strong> حني<br />
توجد عالقة سلبية بيني <strong></strong>)مرونة النظام(<strong></strong> وبني النظام املفتوح.<strong></strong> ويتبني أيضاً<strong></strong> أن أقوى<br />
املتغيرات املستقلة تأثيراً<strong></strong> <strong>في</strong> النظام املفتوح هو <strong></strong>)جودة النظام(.<strong></strong> وبناء على ذلك ترفض<br />
الفرضية الصفرية وتقبل البديلة التي تنص على:<strong></strong> يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند<br />
مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة<br />
املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> النظام املفتوح.<strong></strong><br />
اختبار الفرضية الفرعية الرابعة:<strong></strong> ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى<br />
الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong><br />
جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> األهداف العقالنية.<strong></strong><br />
وقد استخدم اختبار االنحدار املتعدد الختبار أثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong><br />
األهداف العقالنية،<strong></strong> واجلدول رقم )8( يوضح ذلك.<strong></strong><br />
117<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
اجلدول رقم )8(<br />
حتليل نتائج االنحدار املتعدد ألثر خصائص نظام املعلومات <strong>في</strong> األهداف العقالنية<br />
األبعاد املستقلة<br />
جودة النظام<br />
جودة املعلومات<br />
جودة خدمات الدعم الفني<br />
مالءمة النظام<br />
مرونة النظام<br />
قيمة t<br />
Beta<br />
احملسوبة<br />
مستوى<br />
داللة t<br />
R ²<br />
املعدلة<br />
0.759<br />
0.859<br />
0.015-<br />
0.230<br />
0.178-<br />
2.696<br />
قيمة F<br />
احملسوبة<br />
73.266<br />
مستوى<br />
داللة F<br />
*<br />
0.000<br />
*<br />
0.008<br />
0.396<br />
*<br />
0.000<br />
*<br />
0.001<br />
0.853<br />
7.011<br />
3.417<br />
0.062<br />
0.447<br />
0.282<br />
* ذات داللة إحصائية على مستوى الداللة )0.05 ≥ α(.<br />
يظهر اجلدول رقم )8( ثبات صالحية منوذج الفرضية الرئيسة حيث بلغت قيمة<br />
α(. ≥ )0.05 بقيمة احتمالية )0.000( وهي أقل من مستوى الداللة )73.266( F<br />
ويتبيني من اجلدول كذلك أن خصائص نظم املعلومات تفسر ما مقداره )%76( من<br />
التباين <strong>في</strong> األهداف العقالنية.<strong></strong> مما يدل على وجود أثر ذي داللة إحصائية خلصائص<br />
نظم املعلومات <strong>في</strong> األهداف العقالنية.<strong></strong><br />
ويظهر اجلدول أيضاً<strong></strong> أن خصائص نظم املعلومات <strong></strong>)جودة املعلومات,<strong></strong> مالءمة<br />
النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> لها أثر <strong>في</strong> العمليات الداخلية حيث بلغت قيم t احملسوبة<br />
لها )2.696, 3.417( 7.011, على التوالي بقيمة احتمالية تقل عن )0.05(، وهي<br />
أقل من مستوى الداللة )0.05 ≥ α(، و<strong>هذا</strong> معزز بارتفاع معامالت (Beta) حيث<br />
بلغت )0.230, 0.282( 0.447, على التوالي,<strong></strong> ويشير اجلدول أيضاً<strong></strong> إلى أن <strong></strong>)جودة<br />
النظام,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني(<strong></strong> ليس لها أثر <strong>في</strong> العمليات الداخلية حيث بلغت<br />
قيم t احملسوبة )-1.178, 0.853( بقيم احتمالية )0.859, 0.396(، وهي أعلى من<br />
مستوى الداللة )0.05(، و<strong>هذا</strong> معزز بتدني معامل (Beta) لهما حيث بلغ )-0.015,<br />
(. 0.062 ومن خالل هذه النتائج يتبني وجود عالقة إيجابية بني خصائص نظم<br />
املعلومات <strong></strong>)جودة املعلومات,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> وبني األهداف العقالنية,<strong></strong><br />
<strong>في</strong> حني توجد عالقة سلبية بني <strong></strong>)جودة النظام(<strong></strong> وبني األهداف العقالنية.<strong></strong> وال يوجد<br />
تأثير خلدمات الدعم الفني <strong>في</strong> األهداف العقالنية.<strong></strong> ويتبني أيضاً<strong></strong> أن أقوى املتغيرات<br />
املستقلة تأثيراً<strong></strong> <strong>في</strong> األهداف العقالنية هو <strong></strong>)مالءمة النظام (. وبناء على ذلك ترفض<br />
الفرضية الصفرية وتقبل البديلة التي تنص على:<strong></strong> يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند<br />
118 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة املعلومات,<strong></strong><br />
مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> األهداف العقالنية.<strong></strong><br />
النتائج والتوصيات:<strong></strong><br />
النتائج:<strong></strong><br />
- تناولت الدراسة أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات<br />
التسويقية,<strong></strong> و<strong>في</strong>ما يلي عرض ألهم ما توصلت إليه الدراسة من استنتاجات:<strong></strong><br />
- إن مستوى وعي املديرين جلودة تصميم نظم املعلومات مرتفع،<strong></strong> واحتل مستوى الوعي<br />
ملدى مالءمة نظم املعلومات التسويقية املرتبة األولى يليه جاء بعده مباشرة مستوى<br />
الوعي جلودة اخلدمات التي يقدمها نظام املعلومات,<strong></strong> ويعود ذلك إلى أن املديرين<br />
<strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة أصبحوا يعون أهمية تطوير نظم معلومات متتاز<br />
بخصائص جودة مرتفعة من أجل دعم التركيز على حتقيق الفعالية <strong>في</strong> أداء أنظمة<br />
املعلومات املختلفة.<strong></strong><br />
- إن مستوى وعي املديرين لفعالية نظم املعلومات التسويقي مرتفع،<strong></strong> واحتل مستوى<br />
الوعي باألهداف العقالنية املرتبة األولى يليه مباشرة مستوى الوعي للعالقات<br />
اإلنسانية,<strong></strong> و<strong>هذا</strong> بسبب زيادة اهتمام املديرين <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة<br />
بأهمية الدور الذي تلعبه نظم املعلومات التسويقية الفعالة <strong>في</strong> حتقيق األهداف<br />
وحتسيني العالقات اإلنسانية،<strong></strong> سواء مع املوظفني أو مع اجلهات اخلارجية كالعمالء<br />
واملوردين.<strong></strong><br />
- يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم<br />
نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة<br />
النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> فعالية نظام املعلومات التسويقي.<strong></strong><br />
- يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم<br />
املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> العمليات الداخلية.<strong></strong><br />
- يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم<br />
نظم املعلومات <strong></strong>)جودة خدمات الدعم الفني(<strong></strong> <strong>في</strong> العالقات اإلنسانية.<strong></strong><br />
- يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم<br />
نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني,<strong></strong> مالءمة<br />
النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> النظام املفتوح.<strong></strong><br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
119
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
- يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم نظم<br />
املعلومات <strong></strong>)جودة املعلومات,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> األهداف العقالنية.<strong></strong><br />
- ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص<br />
تصميم نظم املعلومات <strong></strong>)جودة املعلومات,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني(<strong></strong> <strong>في</strong> العمليات<br />
الداخلية.<strong></strong><br />
- ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم<br />
نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة املعلومات,<strong></strong> مالءمة النظام,<strong></strong> مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong><br />
العالقات اإلنسانية.<strong></strong><br />
- ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم<br />
نظم املعلومات <strong></strong>)مرونة النظام(<strong></strong> <strong>في</strong> النظام املفتوح.<strong></strong><br />
- ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية عند مستوى الداللة )0.05 ≥ α( خلصائص تصميم<br />
نظم املعلومات <strong></strong>)جودة النظام,<strong></strong> جودة خدمات الدعم الفني(<strong></strong> <strong>في</strong> األهداف العقالنية.<strong></strong><br />
التوصيات:<strong></strong><br />
<strong>في</strong> ضوء االستنتاجات التي توصلت إليها الدراسة احلالية،<strong></strong> قدمت التوصيات<br />
التالية:<strong></strong><br />
- ضرورة العمل على تعزيز فعالية تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> الشركات من خالل<br />
احملافظة على حتقيق جودة نظم املعلومات،<strong></strong> وتقدمي خدمات الدعم الفني،<strong></strong> ومراجعة<br />
النظام،<strong></strong> وحتسني عملياته.<strong></strong><br />
- ضرورة القيام بربط نظم املعلومات بنظم املعلومات التسويقية بطريقة تكاملية مع<br />
مراعاة اجلوانب اإلنسانية <strong>في</strong> نظم املعلومات.<strong></strong><br />
- احملافظة على حتديث النظام والتركيز على العمليات التكاملية <strong>في</strong> مختلف مكوناته<br />
<strong>في</strong> بيئة عمل مفتوحة.<strong></strong><br />
- العمل على ربط نظم املعلومات بكافة األنظمة الفرعية <strong>في</strong> الشركات سواء التسويقية<br />
أو غيرها.<strong></strong><br />
ولم تخل هذه الدراسة من احملددات,<strong></strong> ولعل الدراسات املستقبلية تتجاوزها,<strong></strong> ومن<br />
هذه احملددات أن هذه الدراسة تناولت الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة<br />
القصيم فقط,<strong></strong> لذلك فإن الدراسة توصي بإجراء دراسات مقارنة بهدف الوقوف على<br />
مدى توظيف نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> كافة مناطق اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
120 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
كذلك ركزت هذه الدراسة على قطاع محدد وهو الشركات الصغيرة واملتوسطة,<strong></strong> لذلك<br />
توصي الدراسة بأن يتم التركيز على الشركات الكبيرة أيضاً.<strong></strong><br />
وقد ركزت الدراسة على دراسة نظم املعلومات التسويقية ضمن فترة معينة,<strong></strong> مع<br />
العلم بأن نظم املعلومات التسويقية تتطور باستمرار،<strong></strong> سواء على مستوى تطور خبرة<br />
الشركات بنظم املعلومات التسويقية,<strong></strong> أم على مستوى التطور السريع <strong>في</strong> تكنولوجيا<br />
نظم املعلومات التسويقية.<strong></strong> لذلك توصي الدراسة بأن يكون هناك دراسات تواكب<br />
التطور السريع <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املجال.<strong></strong><br />
121<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
املراجع العربية:<strong></strong><br />
املراجع<br />
- صحيفة االقتصادية:<strong></strong> 1.3 مليون شركة صغيرة ومتوسطة <strong>في</strong> السعودية,<strong></strong> www.aleqt.<br />
,article_757042/.html/20/5/com/2013 الرياض <strong>العدد</strong>,<strong></strong> ,No: 7161 20 مايو ,2013 تاريخ<br />
الدخول 9 مارس 2014.<br />
املراجع األجنبية:<strong></strong><br />
- Adams, D.A. and Nelson, R.R. (1992), Perceived Usefulness, Ease of Use, and Usage<br />
of Information Technology: A Replication, MIS Quarterly, Vol. 16, No. 2, pp. 227-<br />
247.<br />
- Bailey, James E. and Pearson Sammy W.(1983), Development of a Tool for Measuring<br />
and Analyzing Computer User Satisfaction, Management Science, Vol. 29, No. 5, pp.<br />
530-545.<br />
- Baroudi, J. J., M. H. Olson, and Ives B. (1986), An empirical study of the impact of<br />
user involvement on system usage and information satisfaction, Communication of the<br />
ACM, Vol. 29, No. 3, pp. 232-238.<br />
- Belardo, Salvatore, Kirk R. Karwan, and William A. Wallace, (1982), DSS Component<br />
Design through Field Experimentation. An Application to Emergency Management,<br />
Proceedings of the Third International Conference on Information Systems, pp. 93-<br />
108.<br />
- Bums, D.H. and Ross, E.R., (1991), Developing Data Bases, Bank Management, Vol.10,<br />
pp. 49-51.<br />
- Caldwell, B. (1996), The new outsourcing partnership: vendors want to provide more<br />
than just services, Information Week, Vol. 24, pp. 50-64.<br />
- Cameron, Kim S. (1978), Measuring organizational effectiveness in institutions of<br />
higher education, Administrative Science Quarterly, Vol. 23, No.4, pp. 604-632.<br />
- Chen, L. and Soliman K. S. (2002), Managing IT outsourcing: a value – driven<br />
approach to outsourcing using application service providers, Logistics Information<br />
Management, Vol. 15, No. 3, pp. 180-191.<br />
- Chin, W.W. and Todd P.A. (1995), On the use, usefulness, and ease of use of structural<br />
equation modeling in MIS research: a note of caution, MIS Quarterly, Vol. 19, No. 2,<br />
pp. 237-247.<br />
- Davis, Fred D. (1989), Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User<br />
Acceptance of Information Technology, MIS Quarterly, Vol. 13, No. 3, pp. 319-340.<br />
122 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
- DeLone, W. H. and E. R. McLean, (1992), Information Systems Success: The Quest<br />
for the Dependent Variable, Information Systems Research, Vol. 3, No. 1, pp. 60-95.<br />
- DeLone, W. H., and McLean, E. R. (2003), The DeLone and McLean Model of<br />
Information Systems Success: A Ten-Year Update, Journal of Management Information<br />
Systems, Vol. 19, No. 4, pp. 9-22.<br />
- Doll, W. J. and Torkzadeh, G.(1988), The measurement of end user computing<br />
satisfaction, MIS Quarterly, Vol. 12, No. 2, pp. 259-274.<br />
- Ein-Dor, Phillip, Ei Segev, and Abraham, Steinfeld, (1981), Use of Management<br />
Information Systems: An empirical study Proceedings of the Second International<br />
Conference on Information Systems, pp. 215-228.<br />
- Franz, Charles R. and Daniel Robey, (1986), Organizational Context, User Involvement and<br />
the Usefulness of Information Systems, Decision Sciences, Vol. 17, No. 3, pp. 329 356.<br />
- Gounaris, S. and Venetis, K. (2002), Trust in Industrial Service Relationships:<br />
Behavioral Consequences, Antecedents and the Moderating Effect of the Duration of<br />
the Relationship, Journal of Services Marketing, Vol. 16, No. 7, pp. 636 – 655.<br />
- Grover V., Jeong S., and Segars A. (1996), Information Systems Effectiveness: The<br />
construct space and patterns of applications, Information & Management, Vol. 31, No.<br />
4, pp. 177-191.<br />
- Grover, Varun, James Teng, Albert H. Segars, and Kirk Fiedler, (1998), The influence of<br />
information technology diffusion and business process change on perceived productivity:<br />
The IS executive’s perspective, Information & Management, Vol. 34, No. 3, pp. 141-<br />
159.<br />
- Hendrickson, A.R, Massey, P.D, and Cronan, T.P. (1993), On the test-retest reliability<br />
of perceived usefulness and perceived ease of use scales MIS Quarterly, Vol. 17, No.2,<br />
pp. 247-230.<br />
Heo, Jaeho and Han, Ingoo, (2003), Performance measure of information systems (IS)<br />
in evolving computing environments: an empirical investigation, Information &<br />
Management, Vol. 40, No.4, pp. 243–256.<br />
- Hiltz, Starr and Roxanne Murray Turoff, (1981), The Evolution of User Behavior in a<br />
Computerized Conferencing System, Communication of the ACM, Vol. 24, No. 11,<br />
pp. 739- 751.<br />
- Hitt, L. M., Wu, D.J., and Xiaoge Zhou, (2002), Investment in Enterprise Resource<br />
Planning: Business Impact and Productivity Measures, Journal of MIS, Vol. 19, No.<br />
1, pp. 71- 99.<br />
- Jiang J., Klein G., Roan J., and Lin J. (2001), IS service performance: self-perceptions<br />
and user perceptions, Information & Management, Vol. 38, No.3, pp. 499-506.<br />
123<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> محمد جميل العضايلة،<strong></strong> د.<strong></strong> خالد بن عبداحملسن املرشدي<br />
- Jiang ,J., Klein, G., and Carr, C. (2002), Measuring Information System Service Quality:<br />
SERVQUAL from the other side, MIS Quarterly, Vol. 26, No. 2, pp. 145-165.<br />
- Kettinger, W., and Lee, C. (1997), Pragmatic Perspectives on the measurement of<br />
Information Systems Service Quality’, MIS Quarterly, Vol.21, No. 2, pp. 223-240.<br />
- Kotler, P. (1994), “Marketing Management - Analysis, Planning, Implementation and<br />
Control”, 9th ed., Prentice-Hall International, London.<br />
- Magal, S.R. (1991), A model for evaluating information center success, Management<br />
Information Systems, Vol. 8, No. 1, pp. 91-106.<br />
- Mahmood, Mo Adam and Mann, G. (2000), Special Issue: Impacts on Information<br />
Technology Investment on Organizational Performance, Journal of MIS, Vol. 17, No.<br />
1, pp. 3-10.<br />
- Mahmood, Mo A. (1987), Systems Development Methods – A Comparative Investigation,<br />
MIS Quarterly, Vol. 11, No. 3, pp. 293-311.<br />
- Matlin, Gerald L., (1979), What Is The Value Of Investment In Information Systems,<br />
MIS Quarterly, Vol. 3, No. 3, pp.5-34.<br />
- Money, A.H., Tromp, D., and Wegner, T., (1988), The quantification of decision support<br />
benefits within the context of value analysis, MIS Quarterly Vol.12, No. 2, pp. 223-236.<br />
- Montazemi, A.R. (1988), Factors affecting information satisfaction in the context of the<br />
small business environment, MIS Quarterly, Vol. 12, No. 2, pp. 239–256.<br />
- Morey, Richard C. (1982), Estimating and Improving the Quality of Information in A<br />
MIS, Communications of the ACM, Vol. 25, No. 5, pp. 337-342.<br />
- Myers, B. L., Kappelman, L.A., and Prybutok, V.R. (1998), A Comprehensive Model for<br />
Assessing the Quality and Productivity of the Information Systems Function: Toward a<br />
Theory for Information Systems Assessment, in Garrity, E.J. and G. L. Sanders (Eds.),<br />
Information Systems Success Measurement, Chapter 6, pp. 94-121.<br />
- Negasha, Solomon, Ryanb, Terry and Igbaria, Magid, (2003), Quality and effectiveness<br />
in Web-based customer support systems, Information & Management, Vol. 40, No. 8,<br />
pp. 757– 768.<br />
- Panigyrakis, G. and Chatzipanagiotou, K., (2004), Key factors for Marketing Information<br />
Systems Effectiveness, EMAC Conference 18-21 May in Murcia, Spain.<br />
- Pitt, L.F, Watson, R.T and Kavan, C.B. (1995), Service quality: a measure of information<br />
systems effectiveness, MIS Quarterly, Vol. 19, No. 2, pp. 173-185<br />
- Qing, Hu and Plant, Robert, (2001), An Empirical Study of the Causal Relationship<br />
Between IT Investment and Firm Performance, Information Resources Management<br />
Journal, Vol. 14,Vol. 3, pp. 12-15.<br />
124 مجلة اإلدارة العامة
أثر خصائص تصميم نظم املعلومات <strong>في</strong> فعالية نظم املعلومات التسويقية <strong>في</strong> الشركات الصغيرة واملتوسطة <strong>في</strong> منطقة القصيم<br />
- Quinn, R.E. and Rohrbaugh, J. (1983), A spatial model of effectiveness criteria:<br />
towards a competing values approach to organizational analysis, Management Science,<br />
Vol. 29, No. 3, pp. 363-77.<br />
- R. Sabherwal and P. Kirs,(1994), The Alignment between Organizational Critical<br />
Success Factors and Information Technology Capability in Academic Institutions,<br />
Decision Sciences, Vol. 25, No.2, pp. 301-330.<br />
- Ragowsky, A., Stern M., and Adams, D. (2000), Relating Benefits from Using Information<br />
Systems to an Organization’s Operating Characteristics: Interpreting Results from To<br />
Countries, Journal of MIS, Vol. 16, No. 4, pp. 175-194.<br />
- Rainer Jr., R. Kelly and Watson, Hugh J. (1995), The Keys to Executive Information<br />
Systems Success, Journal of Management Information Systems, Vol. 12, No. 2, pp.<br />
83-98<br />
- Raymond, L. (1990), Organizational context and information systems success: a<br />
contingency approach, Journal of MIS, Vol. 6, No. 4, pp. 5–20.<br />
- Ryan, Sherry, D. and Harrison, David A. (2000), Considering Social Subsystem Costs<br />
and Benefits in Information Technology Investment Decisions: A View From The Field<br />
On Anticipated Payoffs, Journal of MIS, Vol. 16, No. 4, pp. 30-41.<br />
- Sekaran, Uma, (2010), Research Methods for Business: A Skill Building Approach,<br />
John Wiley & Sons.<br />
- Sääksjärvi, Markku V.T. and Talvinen, Jari M. (1993), Integration and Effectiveness of<br />
Marketing Information Systems, European Journal of Marketing, Vol. 27, No. 1, pp.<br />
64 -77.<br />
- Tallon, P., Kraemer K., and Gurbaxani, V., (2000), Executives’ Perceptions of the<br />
Business Value of Information Technology: A Process-Oriented Approach, Journal of<br />
MIS, Vol.16, No. 4, pp. 145-173.<br />
- Thatcher, Matt E. and Oliver, Jim R. (2001), The Impact of Technology Investments<br />
on a Firm’s Production Efficiency, Product Quality, and Productivity, Journal of MIS,<br />
Vol. 18, No. 2, pp. 17-46.<br />
- Van Dyke, Thomas P., Kappelman, Leon, and Prybutok, Victor R. (1997), A Measuring<br />
information systems service quality: Concerns on the use of the SERVQUAL<br />
questionnaire, MIS Quarterly, Vol. 21, No. 2, pp. 195-207.<br />
- Wierenga B. Gerrit Van Bruggen and R. Staelin, (1999),The success of Marketing<br />
Management Support Systems, Marketing Science, Vol. 18, No.3, pp.196-207.<br />
- Wilkin, C. and Hewitt, B. (1999), Quality in a Respecification of DeLone and McLean’s<br />
IS success model, In Mehdi Khozrowpoar (ed). Proceedings of 1999 IRMA International<br />
Conference, Heshey, PA: Idea Group Publishing, pp. 663-672.<br />
125<br />
مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها<br />
بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني العاملني<br />
بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية<br />
الدكتور سعد بن عبدالله املشوح<br />
أستاذ علم النفس املشارك - جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها<br />
بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني<br />
النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
املجلد السادس واخلمسون<br />
<strong>العدد</strong> األول<br />
محرم 1437ه<br />
أكتوبر 2015م<br />
<br />
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
ملخص:<strong></strong><br />
هدفت الدراسة إلى التعرف على إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني<br />
النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> كذلك إلى التعرف على مستوى إسهام إستراتيجيات<br />
مواجهة الضغوط على الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> والكشف عن العالقة بني إستراتيجيات مواجهة الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> لدى<br />
األخصائيني النفسيني وفقاً<strong></strong> للمتغيرات الدميوغرا<strong>في</strong>ة والشخصية <strong></strong>)اجلنس - املستوى التعليمي – سنوات اخلبرة(،<strong></strong> حيث<br />
استخدم الباحث املنهج الوص<strong>في</strong> االرتباطي بني متغيرات الدراسة املتمثلة <strong>في</strong> مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط<br />
إعداد الشاوي <strong></strong>)<strong></strong>2010م(،<strong></strong> ومقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> من إعداد الباحث،<strong></strong> وقد تكونت عينة الدراسة <strong></strong>)ن=<strong></strong> 385( أخصائي<br />
وأخصائية نفسية من العاملني <strong>في</strong> مجال الصحة والرعاية النفسية باململكة العربية السعودية.<strong></strong> وقد أظهرت نتائج الدراسة<br />
أن إستراتيجيات مواجهة الضغوط لدى األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي باململكة العربية السعودية<br />
ارتبطت بشكل إيجابي بعوامل الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> كما تشير النتائج إلى أن إستراتيجيات مواجهة الضغوط تسهم بنسبة %17<br />
من التباين الكلي للعالقات اإلنسانية داخل منظومة العمل،<strong></strong> وبنسبة %15 من التباين الكلي لظروف ومهام العمل،<strong></strong> وبنسبة<br />
%14 من التباين الكلي للنمو الذاتي للرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وبنسبة %12 من التباين الكلي للمكافآت والترقي،<strong></strong> وقد أظهرت النتائج<br />
عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة إحصائية )a = 0.05( على مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط<br />
لألخصائيني النفسيني باململكة العربية السعودية تعزى ملتغير اجلنس،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أظهرت النتائج أن هناك فروقاً<strong></strong> ذات داللة<br />
إحصائية )a = 0.05( على مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط تعزى ملتغير املستوى التعليمي وسنوات اخلبرة،<strong></strong> وأخيراً<strong></strong><br />
أظهرت النتائج عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة إحصائية )a = 0.05( على مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
لألخصائيني النفسيني تعزى ملتغير اجلنس،<strong></strong> واملستوى التعليمي،<strong></strong> وسنوات اخلبرة.<strong></strong> وقد خلصت الدراسة إلى عدد من<br />
التوصيات واملقترحات لدراسات مستقبلية لألخصائيني النفسيني <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
املصطلحات األساسية:<strong></strong> إستراتيجيات مواجهة الضغوط،<strong></strong> الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> األخصائيني النفسيني،<strong></strong> القطاع الصحي.<strong></strong><br />
مقدمة:<strong></strong><br />
يُعد موضوع إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> من<br />
املوضوعات الرئيسية لالرتقاء املهني والوظي<strong>في</strong> <strong>في</strong> جميع مجاالت العمل واملهن املختلفة<br />
باختلالف ميادين تلك املهن،<strong></strong> وذلك الرتباط الرضا الوظي<strong>في</strong> بزيادة اإلنتاج وارتفاع<br />
مستوى الدافعية للعمل،<strong></strong> والشعور باالنتماء للمؤسسات املهنية التي ينتمي لها األفراد،<strong></strong><br />
ويرتبط الرضا الوظي<strong>في</strong> مبقدار مواجهة ضغوط العمل واإلستراتيجيات املستخدمة<br />
أستاذ علم النفس املشارك - جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية.<strong></strong><br />
129<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
للمواجهة.<strong></strong> Dougherty,1993( )Farber,1985; Cordes, & وقد أشار عدد من<br />
الباحثني إلى أهمية دراسة الضغوط <strong>في</strong> مجال العمل،<strong></strong> ومدى ارتباطها مبستوى اإلنتاجية<br />
واإلجناز،<strong></strong> والدافعية،<strong></strong> والقدرة على مواجهة املشكالت،<strong></strong> وفق إستراتيجيات يستخدمها<br />
العاملون بالقطاعات املهنية واإلدارية ترتبط باملستوى االنفعالي والوجداني لديهم;<strong></strong><br />
Cox,& Taris,2005; Judge et al., 2001; Leiter, & Maslach, 2001; Houkes et<br />
al.,2003; Leiter, & Maslach, 2005; Dyrbye, et al.,2006; Gill et al., 2006;<br />
Luthans,&Youssef, 2007 .);Halbesleben, ;2006 و تشهد اخلدمات الصحية <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية تطوراً<strong></strong> متسارعاً،<strong></strong> وتعتبر اخلدمات النفسية إحدى أبرز هذه<br />
اخلدمات التي تعتمد على الركائز الطبية واملهنية خالل مسيرة القطاعات الصحية<br />
احلكومية أو القطاع اخلاص حتت إشراف ومتابعة وزارة الصحة،<strong></strong> وتعد اخلدمات<br />
النفسية من أهم اخلدمات التي تقدم للمرضى <strong>في</strong> العديد من دول العالم،<strong></strong> وذلك نظراً<strong></strong><br />
ملا حتتويه تلك اخلدمات من تقدمي العالج الدوائي،<strong></strong> واخلدمات العالجية النفسية<br />
واإلرشادية بشكل مهني ومبستوى متقدم،<strong></strong> وقد أشارت اإلحصاءات احمللية باململكة<br />
العربية السعودية بزيادة عدد االضطرابات النفسية وزيادة عدد املرضى حيث تشير<br />
إحصاءات وزارة الصحة إلى ارتفاع أعداد املراجعني للعيادات النفسية التابعة لوزارة<br />
الصحة إلى خمسة أضعاف خالل العشر سنوات األخيرة <strong></strong>)وزارة الصحة،<strong></strong> 2013م(.<strong></strong><br />
وقد ارتبط تطور اخلدمات النفسية <strong>في</strong> املجتمع السعودي بتطور الوظائف النفسية<br />
وتعدد املتطلبات لتلك الوظائف،<strong></strong> حيث يتطلب العمل النفسي تلبية احلاجات األساسية<br />
لطالبي اخلدمات النفسية،<strong></strong> وتو<strong>في</strong>ر مستوى متقدم من الرعاية واخلدمات النفسية<br />
والتي تشتمل على اخلدمات الطبية العالجية،<strong></strong> وخدمات العالج النفسي اإلكلينيكي<br />
وخدمات الرعاية والصحة النفسية،<strong></strong> وخدمات القياس اإلكلينيكي،<strong></strong> وذلك لتقدمي<br />
رعاية متكاملة للمرضى وفق التصورات العلمية العاملية واملعايير احلقيقة للخدمات<br />
النفسية،<strong></strong> وتقدمي تلك اخلدمات يرتبط بشكل أساسي مبن يقدم اخلدمات النفسية من<br />
العاملني بالقطاع الطبي النفسي <strong>في</strong> املؤسسات الصحية من فئة األطباء واملعاجلني<br />
واألخصائيني النفسيني املؤهلني وطواقم التمريض،<strong></strong> حيث تعد درجة الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
مطلباً<strong></strong> أساسياً<strong></strong> للنجاح املهني والتكيف بالوظائف ذات الطابع النفسي واالجتماعي.<strong></strong><br />
كما أن قدرة الفرد داخل املنظمة املهنية على مواجهة املشكالت يساعد على رفع<br />
مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> لتلك املنشأة،<strong></strong> وقد أصبحت الدراسات التي تتناول األخصائي<br />
النفسي <strong>في</strong> القطاع الصحي مجاالً<strong></strong> أساسياً<strong></strong> لقياس مستوى السلوك التنظيمي واإلداري<br />
130 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
للعامليني مبجال اخلدمات النفسية وذلك منذ بدايات العقد املاضي وحتى اآلن،<strong></strong><br />
وقد ظهر االهتمام باملؤسسات التنظيمية واإلدارية <strong></strong>)ومستوى اإلجناز،<strong></strong> والرضا عن<br />
املهنة،<strong></strong> ومستوى الوالء،<strong></strong> وتنمية مشاعر االنتماء،<strong></strong> وقياس السلوك املهني داخل املؤسسة،<strong></strong><br />
ومدى التفاعل بني أفراد املؤسسات الصحية والطبية التي تعنى باخلدمات الصحية<br />
النفسية(<strong></strong> على مستوى العالم،<strong></strong> إال أنه لم حتظ دراسة موضوع األخصائيني النفسيني<br />
واملتغيرات املهنية والوظي<strong>في</strong>ة والشخصية <strong></strong>)ضمن إطار العمل وفق اإلرث العلمي <strong>في</strong><br />
املجال النفسي(<strong></strong> <strong>في</strong> الوطن العربي باالهتمام الوا<strong>في</strong>،<strong></strong> حيث ال ينصب االهتمام بالعمل<br />
النفسي إال على املجاالت التعليمية والدراسية واإلرشادية،<strong></strong> والتي تهتم بالوالء التنظيمي<br />
والتدرج الوظي<strong>في</strong> ضمن املؤسسات احلكومية واألهلية.<strong></strong><br />
ويرتبط العمل النفسي بعدد من املتغيرات التي تؤثر على مستوى األداء للعاملني<br />
من األطباء واألخصائيني وطواقم التمريض <strong>في</strong> األقسام الطبية النفسية،<strong></strong> حيث تشير<br />
الدراسات مثل دراسات 2011;( al., Goodman & Boss, 2009; Halbesleben et<br />
Gunthbert,&Cohen,2014 )Gillespie & Melby, 2012; إلى وجود مؤثرات حقيقية<br />
لتدني الرضا الوظي<strong>في</strong> وانخفاض مستوى األداء وعدم القدرة على التكيف داخل<br />
املؤسسات الصحية على وجه العموم،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> االنخفاض يؤدي بدوره إلى عدم القدرة<br />
على مواجهة املشكالت <strong>في</strong> املجال املهني وعدم القدرة على اختالق إستراتيجيات<br />
تطبيقية للتعامل مع عدم الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى العاملني <strong>في</strong> املجاالت النفسية.<strong></strong> وتعد<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط املكمن احلقيقي لشعور املوظف بالرضا عن مستوى<br />
الوظيفة وقدرته على التكيف ورفع مستوى اإلنتاج واإلبداع.<strong></strong> حيث تعد اجلوانب<br />
الشخصية احملرك األساسي للتكيف الوظي<strong>في</strong> للعاملني بالقطاع الصحي بشكل عام<br />
والعمل النفسي على وجه اخلصوص.<strong></strong><br />
مشكلة الدراسة:<strong></strong><br />
يعد الرضا الوظي<strong>في</strong> املطلب األساسي للتوجه نحو الوظي<strong>في</strong>ة وحتقيق أكبر قدر<br />
ممكن من اإلجناز للوظي<strong>في</strong>ة كما تعد إستراتيجيات مواجهة الضغوط الركن األساسي<br />
<strong>في</strong> العملية املهنية للتكيف اإلداري والوظي<strong>في</strong> للعاملني بالقطاعات الصحية حيث<br />
أشار هكوبي )2013 )Huckabay, إلى أنه هناك ارتباط بيني درجة ضغوط العمل<br />
لألخصائيني النفسيني وإستراتيجيات حل املشكالت،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> االرتباط يدل على مستوى<br />
التكيف املهني والوظي<strong>في</strong> واإلجناز والدافعية لدى األخصائيني النفسيني.<strong></strong><br />
131<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
كما تشير العديد من الدراسات <strong>في</strong> الوطن العربي مثل دراسات <strong></strong>)الشاحبي،<strong></strong> 1417ه؛<br />
الثنيان،<strong></strong>1420ه؛ الهويش،<strong></strong>1420ه؛ أسعد،<strong></strong>1422ه؛ السلوم،<strong></strong>1422ه؛ الطري<strong>في</strong>،<strong></strong> 2003م؛<br />
الشومرة،<strong></strong>2007م؛ البدراني،<strong></strong>1428ه(<strong></strong> إلى أهمية دراسة الرضا الوظي<strong>في</strong> للعاملني،<strong></strong> وذلك<br />
ملا يشعر به العاملون باملهن املختلفة من الشعور بالتكيف والقدرة على اإلنتاج،<strong></strong> <strong>في</strong> حني<br />
أظهرت العديد من الدراسات <strong>في</strong> الوطن العربي أهمية استخدام إستراتيجيات املواجهة<br />
مثل دراسة السباعي <strong></strong>)<strong></strong>2001م؛ الزيود,<strong></strong> ٢٠٠٦م؛ املشوح,<strong></strong> 2009م؛ الشاوي،<strong></strong> 2010م؛<br />
العتيبي <strong></strong>،<strong></strong>2011م؛ العلياني,<strong></strong> 2011م؛ الراشد،<strong></strong> 2012م(،<strong></strong> وذلك الرتباط اإلستراتيجيات<br />
بقدرة العاملني على خفض الضغوط،<strong></strong> ومواجهة املشكالت،<strong></strong> والقدرة على التفاعل ضمن<br />
نطاق العمل.<strong></strong> وحيث تشير إحصاءات وزارة الصحة إلى أن عدد الكوادر الطبية العاملة<br />
<strong>في</strong> مجال الصحة والرعاية النفسية قد بلغ لألطباء النفسيني )754( طبيباً<strong></strong> وطبيبةً<strong></strong><br />
نفسية،<strong></strong> كما بلغ عدد األخصائيني النفسيني )674( أخصائياً<strong></strong> وأخصائيةً<strong></strong> نفسية،<strong></strong> كما بلغ<br />
عدد األخصائيني االجتماعيني )862( أخصائياً<strong></strong> وأخصائيةً<strong></strong> أجتماعية <strong>في</strong> حني سجلت<br />
اإلحصاءات أن عدد العاملني مبجال التمريض بأقسام الطب النفسي بوزارة الصحة<br />
بلغ )3415( ممرضاً<strong></strong> وممرضةً<strong></strong> وجميعهم من السعوديني <strong></strong>)وزارة الصحة،<strong></strong> 2014م(،<strong></strong> فقد<br />
ارتبطت زيادة أعداد العاملني من األخصائيني النفسيني بالقطاع الصحي احلكومي<br />
بأهمية دراسة أوضاعهم املهنية،<strong></strong> ومستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> املهني،<strong></strong> والقدرة على مواجهة<br />
املشكالت عن طريق اإلستراتيجيات املهنية املستخدمة ملواجهة املشكالت اليومية،<strong></strong><br />
كما أن اجلامعات وما تقوم به من تأهيل املتخصصني بالعمل النفسي واإلرشادي<br />
<strong>في</strong> مختلف قطاعات سوق العمل <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية وذلك خالل البرامج<br />
التدريسية ملرحلة البكالوريوس والدراسات العليا وارتفاع نسبة املتقدمني لتلك البرامج<br />
يعتبر مؤشراً<strong></strong> مهنياً<strong></strong> ألهمية إلقاء الضوء على <strong>هذا</strong> القطاع املهني،<strong></strong> وما ينتج عنه من<br />
سلوك إداري وتنظيمي داخل املؤسسات املهنية والصحية والتي يلتحق بها املتخصصون<br />
<strong>في</strong> مجاالت العمل النفسي.<strong></strong><br />
وقد أشار هلبسلورن وآخرون )2011 al., )Halbesleben et أن األخصائي النفسي<br />
يواجه <strong>في</strong> حياته املهنية العديد من املواقف الضاغطة والتي تتضمن خبرات غير<br />
مرغوبة،<strong></strong> قد تكون مصحوبةً<strong></strong> بالفشل فتترك آثارها السلبية التي تضعف من قدرات<br />
األخصائي التوافقية،<strong></strong> وتؤدي إلى الشعور بعدم التوافق مع البيئة والعمل ومن حوله<br />
وبالتالي فقدان الرضا الوظي<strong>في</strong>.<strong></strong> <strong>في</strong> حني أشار هوكباي )2013 )Huckabay, إلى أن<br />
ضغوط العمل ترتبط بدرجة الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني وأن أكثر من<br />
132 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
%75 من األخصائيني العاملني باألقسام الطبية النفسية لديهم ضغوط عمل تؤثر <strong>في</strong><br />
استخدام اإلستراتيجيات املناسبة حلل املشكالت لديهم،<strong></strong> كما أشارت دراسة فان ديرزي<br />
وآخرين al.,2011( )Van Der Zee ,et إلى أن هناك ارتباطاً<strong></strong> بني املتغيرات الشخصية<br />
والقدرة على مواجهة الضغوط <strong>في</strong> استخدام اإلستراتيجية املناسبة ومستوى الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسني،<strong></strong> وهي متثل متغيرات ذات ارتباط <strong>في</strong>ما بينها وتؤثر<br />
على مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> بشكل عام لألخصائي النفسي داخل املنشأة الصحية،<strong></strong><br />
حيث أشار كيمر وآخرون )2007 al., )Kumar, et <strong>في</strong> دراسته لألخصائيني النفسيني<br />
بنيوزلندا إلى أن االحتراق الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني النفسيني يؤثر على الرضا بشكل عام<br />
عن عملهم <strong>في</strong> القطاع النفسي،<strong></strong> حيث ترتبط درجة الشعور بالرضا الوظي<strong>في</strong> مبستوى<br />
قدرة األخصائي النفسي على التوازن االنفعالي والوجداني ومواجهة املشكالت اليومية<br />
داخل املؤسسة ومدى االنتماء لتلك املنظمة الطبية.<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما يؤكده لبيدوت Lapidot,(<br />
2012( من خالل مراجعته للدراسات السابقة حول عمل األخصائيني النفسيني<br />
بالقطاعات الصحية املختلفة فقد وَجَ<strong></strong> <strong></strong>د ارتباطاً<strong></strong> بني متغير إستراتيجيات مواجهة<br />
الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني،<strong></strong> وما تتضمنه تلك اإلستراتيجيات<br />
من حل املشكالت،<strong></strong> و الضبط الذاتي،<strong></strong> وقد أشار كوستالويوس و تسيجيلي Koustelios(<br />
Tsigilis, 2012 &( إلى اعتماد األخصائي النفسي على إستراتيجيات أساسية ملواجهة<br />
ضغوط العمل <strong>في</strong> املجال الطبي،<strong></strong> والتي تشتمل على إستراتيجيات الضبط االنفعالي<br />
والتخطيط واملساندة االجتماعية كإستراتيجيات تساعد على التكيف النفسي واملهني<br />
داخل املنشأة التي يعمل بها األخصائي النفسي،<strong></strong> <strong>في</strong> حني يشير جيجج وآخرون Judge(<br />
al., 2014 )et إلى إسهام إستراتيجيات التخطيط واملساندة االجتماعية واملواجهة<br />
النشطة <strong>في</strong> رفع مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني النفسيني،<strong></strong> ورفع مستوى القدرة<br />
على مواجهة املشكالت <strong>في</strong> احلياة اليومية لديهم.<strong></strong> كما أن شعور األخصائي النفسي<br />
بتحقيق الذات،<strong></strong> والرضا عن املرتبة الوظي<strong>في</strong>ة،<strong></strong> والقدرة على التدريب واحلصول على<br />
التأهيل املناسب،<strong></strong> ومواجهة مشكالته احلياتية الوظي<strong>في</strong>ة واملهنية بشكل طبيعي يجعله<br />
قادراً<strong></strong> على استخدام اإلستراتيجيات األكثر تأثيراً<strong></strong> وجناحاً<strong></strong> <strong>في</strong> احلياة املهنية لديه.<strong></strong><br />
)McAdams&Pals,2013( ومن خالل ما مت عرضه ميكن حتديد مشكلة الدراسة<br />
<strong>في</strong> السؤال الرئيسي التالي:<strong></strong> ما العالقة بني إستراتيجيات مواجهة الضغوط والرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية<br />
السعودية؟<br />
133<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
اسباب اختيار الموضوع:<strong></strong><br />
يرتبط اختيار موضوع الدراسة احلالية مبتغيراتها األساسية والعينة التي طُ<strong></strong> بقت<br />
الدراسة عليها،<strong></strong> ومن أهم أسباب اختيار متغيرات الدراسة ما يلي:<strong></strong><br />
<strong></strong>.<strong></strong>1يعد 1 متغير إستراتيجيات مواجهة الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> من املتغيرات<br />
احلديثة،<strong></strong> حيث يتم تناولها <strong>في</strong> التخصصات النفسية واإلدارية واملهنية وقطاع<br />
السلوك اإلداري والتي تلقى اهتماماً<strong></strong> بحثياً<strong></strong> عاملياً<strong></strong> وذلك من خالل رصد الدراسات<br />
العلمية <strong>في</strong> ذلك املجال،<strong></strong> ولذا وبناءً<strong></strong> على ما توصل إليه الباحث <strong>في</strong> دراسات<br />
سابقة وارتباط متغيرات الدراسة ببعضها وإسهامها <strong>في</strong> التنبؤ واستشراف مدى<br />
اإلسهام بني املتغيرات مت اختيارها <strong>في</strong> هيئة ارتباطات علمية ملتغيرات الدراسة<br />
احلالية.<strong></strong><br />
<strong></strong>.<strong></strong>2األخصائيون 2 النفسيون خصوصاً<strong></strong> والعاملون بالقطاع الصحي بشكل عام كما<br />
أشارت الدراسات العلمية والتي مت ذكرها مبشكلة الدراسة والدراسات السابقة<br />
الحقاً<strong></strong> هم من أكثر الفئات املهنية التي تعاني من االحتراق الوظي<strong>في</strong> والشعور<br />
بعدم الرضا،<strong></strong> ونقص <strong>في</strong> وجود إستراتيجيات مهنية ملواجهة املشكالت اليومية،<strong></strong><br />
وذلك بسبب االرتباط املهني بالسلوك البشري والقطاع اخلدمي لفئه طالبي<br />
اخلدمات النفسية واإلرشادية والعالجية النفسية.<strong></strong><br />
<strong></strong>.<strong></strong>3تزايد 3 أعداد األخصائيني النفسيني وتنوع اخلدمات النفسية <strong>في</strong> اململكة العربية<br />
السعودية وارتباط اخلدمات النفسية بشكل مباشر بكافة اخلدمات الطبية<br />
األخرى،<strong></strong> كذلك اإلقبال املتزايد على العمل النفسي وارتفاع أعداد املقبلني على<br />
البرامج التعليمية للعمل كأخصائيني نفسيني <strong>في</strong> اجلامعات واملؤسسات التعليمية<br />
<strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> مؤشرات تدل على أهمية اختيار موضوع عينة<br />
الدراسة من األخصائيني النفسيني ومتغيراتها.<strong></strong><br />
.4 4 من خالل رصد الباحث لإلرث النفسي واالهتمام بالدراسات العلمية لعمل<br />
األخصائي النفسي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية والتي متت اإلشارة إليها<br />
مبشكلة الدراسة وكذلك سيتم استعراضها بالدراسات السابقة يظهر قلة<br />
االهتمام العلمي باملجال الوظي<strong>في</strong> والسلوكي لألخصائي النفسي،<strong></strong> والذي بدوره<br />
انبثق منه التركيز على الدراسة احلالية.<strong></strong><br />
134 مجلة اإلدارة العامة
أهداف الدراسة:<strong></strong><br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
تهدف الدراسة احلالية إلى اآلتي:<strong></strong><br />
<strong></strong>.<strong></strong>1التعرف 1 على إستراتيجيات مواجهة الضغوط لدى األخصائيني النفسيني<br />
العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي باململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
<strong></strong>.<strong></strong>2التعرف 2 على مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong><br />
القطاع الصحي باململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
<strong></strong>.<strong></strong>3التعرف 3 على العالقة بني إستراتيجيات مواجهة الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> لدى<br />
األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي باململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
<strong></strong>.<strong></strong>4معرفة 4 الفروق بني الرضا الوظي<strong>في</strong> وإستراتيجيات مواجهة الضغوط لدى<br />
األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي باململكة العربية السعودية<br />
وفقاً<strong></strong> للمتغيرات الدميوغرا<strong>في</strong>ة والشخصية <strong></strong>)اجلنس - املستوى التعليمي –<br />
سنوات اخلبرة(.<strong></strong><br />
أهمية الدراسة:<strong></strong><br />
تكمن األهمية النظرية للدراسة <strong>في</strong> متغيراتها األساسية والتي تتناول إستراتيجيات<br />
مواجهة الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني <strong>في</strong> اململكة العربية<br />
السعودية،<strong></strong> والتعرف على مدى العالقة بني تلك املتغيرات،<strong></strong> كما تبرز أهمية الدراسة<br />
احلالية من الناحية النظرية <strong>في</strong> تناول املتغيرات احلالية ومدى االرتباط بينها ضمن<br />
إطار اإلرث العلمي والدراسات النظرية لعمل األخصائي النفسي <strong>في</strong> املؤسسات<br />
الصحية <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> ويشير الباحث إلى أن حداثة موضوع الدراسة<br />
من خالل املتغيرات احلالية يعطى دوراً<strong></strong> علمياً<strong></strong> واضحاً<strong></strong> ألهمية إضافة اإلرث النفسي<br />
<strong>في</strong> مجال الدراسات التطبيقية،<strong></strong> حيث إن هناك ندرةً<strong></strong> <strong>في</strong> الدراسات النظرية والتطبيقية<br />
<strong></strong>)حسب علم الباحث(<strong></strong> <strong>في</strong> مجال طبيعة عمل األخصائيني النفسي <strong>في</strong> اململكة العربية<br />
السعودية والوطن العربي.<strong></strong> كما تكمن األهمية التطبيقية <strong>في</strong> الدراسة احلالية <strong>في</strong><br />
حتديد أبرز اإلستراتيجيات املواجهة للضغوط التي يعتمد عليها األخصائي النفسي<br />
<strong>في</strong> حياته اليومية واملهنية،<strong></strong> ومستوى عالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لديه،<strong></strong> ومستوى التكيف<br />
مع العمل <strong>في</strong> املؤسسات الطبية والصحية،<strong></strong> والتي تؤدي بدورها إلى رفع مستوى األداء<br />
والنجاح املهني لديهم.<strong></strong><br />
135<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
حدود الدراسة:<strong></strong><br />
احلدود املوضوعية:<strong></strong> تتحدد الدراسة احلالية موضوعياً<strong></strong> باملتغيرات التي تتناولها،<strong></strong><br />
والتى تنحصر بإستراتيجيات مواجهة الضغوط وعدم الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى عينة<br />
الدراسة.<strong></strong><br />
الحدود المكانية:<strong></strong><br />
تتحد الدراسة احلالية مكانياً<strong></strong> مبستش<strong>في</strong>ات الصحة النفسية وأقسام الطب النفسي<br />
للقطاع الصحي <strong>في</strong> جميع مناطق اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
الحدود الزمنية:<strong></strong><br />
انحصرت الدراسة احلالية <strong>في</strong> التطبيق بيني الفترة الزمنية من 6 نوفمبر 2013م<br />
إلى 21 سبتمبر 2014م.<strong></strong><br />
مصطلحات الدراسة:<strong></strong><br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط:<strong></strong> Coping Stressors Strategies<br />
يعرف الشاوي <strong></strong>)<strong></strong>2010م(<strong></strong> إستراتيجيات مواجهة الضغوط بأنها:<strong></strong> <strong></strong>“مجموعة من<br />
السلوكيات التي يتخذها الفرد للتعامل مع الضغوط واألزمات التي تواجهه للتخلص<br />
منها،<strong></strong> أو التقليل من آثارها السلبية؛ بهدف احملافظة على تكيفه النفسي واالجتماعي”<strong></strong><br />
<strong></strong>)الشاوي،<strong></strong> 2010م،<strong></strong> ص15<strong></strong>(.<strong></strong><br />
التعريف اإلجرائي إلستراتيجيات مواجهة الضغوط:<strong></strong><br />
يعرف الباحث إستراتيجيات مواجهة الضغوط إجرائياً<strong></strong> بأنها:<strong></strong> <strong></strong>»الدرجة التي يحصل<br />
عليها أفراد عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية وِفق مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط من إعداد<br />
الشاوي <strong></strong>)<strong></strong>2010م(.<strong></strong><br />
الرضا الوظي<strong>في</strong>:<strong></strong><br />
يُعرف جيلسبي و ميلبي Melby,2012( )Gillespie & الرضا الوظي<strong>في</strong> بأنه جميع<br />
ما يحمل الفرد من مشاعر ذاتية ووجدانية جتاه املنظومة اإلدارية واملهنية التي ينتمي<br />
136 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
إليها ويعمل بها،<strong></strong> وهذه املشاعر قد تكون سلبية أو إيجابية،<strong></strong> وهي تعكس مدى اإلشباع<br />
الذي ميكن أن يتصور الفرد أنه يحققه من عمله،<strong></strong> وكلما كان تصور الفرد أن عمله<br />
يحقق له إشباعاً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> حلاجته كانت مشاعره نحو <strong>هذا</strong> العمل إيجابية،<strong></strong> ويحقق درجة<br />
أعلى <strong>في</strong> الرضا عن ذلك العمل.<strong></strong><br />
التعريف اإلجرائي:<strong></strong><br />
يُعرف الباحث الرضا الوظي<strong>في</strong> بالدرجة التي يحصل عليها أفراد عينة الدراسة<br />
من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية وفِ<strong></strong> ق<br />
مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> إعداد الباحث.<strong></strong><br />
اإلطار النظري للدراسة:<strong></strong><br />
يعد مفهوم ضغط العمل <strong></strong>)بوصفه مصطلحاً<strong></strong> جديداً(<strong></strong> فقد نشأ <strong>في</strong> املؤسسات<br />
واملنظمات التي تعتمد <strong>في</strong> حتقيق أهدافها بصورة رئيسة على العنصر البشري،<strong></strong> حيثُ<strong></strong><br />
يفترض من هذه العناصر أن تقوم بواجباتها املهنية بأسلوب يتسم بالفاعلية لتقدمي<br />
اخلدمات املنتظرة منها على أكمل وجه،<strong></strong> وعلى الرغم من الرغبة الصادقة التي قد<br />
تكون لدى أولئك املهنيني ومؤسساتهم <strong>في</strong> تذليل العقبات التي تقف <strong>في</strong> طريق تقدمي<br />
اخلدمات املطلوبة إال أن هناك معوقات <strong>في</strong> بيئة العمل حتول دون قيامهم بدورهم<br />
بصورة كاملة،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> ما يطلق عليه ضغوط العمل ،Job Stress ويذكر هيجشجاي<br />
)Higashiguchi,2005( بأن مصطلح الضغط النفسي يعد مصطلحاً<strong></strong> جديداً<strong></strong> حيث<br />
تعود بداية ظهور <strong>هذا</strong> املصطلح إلى بدايات القرن السابع عشر،<strong></strong> ولكنه برز بشكل واضح<br />
<strong>في</strong> <strong>هذا</strong> العصر،<strong></strong> وأصبح يشير إلى عملية مواجهة مشاق احلياة ومشكالتها واملشاعر<br />
السلبية التي تثيرها هذه املشاق،<strong></strong> واستعير مصطلح الضغوط النفسية من ال<strong>في</strong>زياء؛<br />
حيث تعرف الضغوط <strong>في</strong>زيائياً<strong></strong> بأنها ضغط أو جهد شديد يقع على البدن.<strong></strong> وقد أشار<br />
عبدالله <strong></strong>)<strong></strong>1994م(<strong></strong> إلى أن الضغط هو حالة اضطراب <strong>في</strong> بعض الوظائف الفسيولوجية،<strong></strong><br />
والوجدانية،<strong></strong> واالنفعالية،<strong></strong> لدى الفرد حتدث نتيجة تعرضه ملثيرات ضاغطة داخلية أو<br />
خارجية،<strong></strong> تتحدى طاقته للتأقلم والتكيف.<strong></strong> وقد ذكر كالرك )Clark,2011( و جنبرت<br />
وكوهني &Cohen,2014( )Gunthbert أن الضغوط النفسية لدى العاملني بالقطاعات<br />
النفسية ترتبط وبشكل كبير بإستراتيجيات مواجهتها وبالظروف املرتبطة بالضبط<br />
والتوتر والشدة الناجتة عن املتطلبات التي تستلزم نوعاً<strong></strong> من إعادة التوافق عند<br />
األخصائيني النفسيني،<strong></strong> وما ينتج عن ذلك من آثار جسمية ونفسية،<strong></strong> وقد تنتج الضغوط<br />
137<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
كذلك من الصراع واإلحباط واحلرمان والقلق،<strong></strong> وتفرض الضغوط متطلبات قد تكون<br />
فسيولوجية أو اجتماعية أو نفسية،<strong></strong> أو جتمع بني هذه املتغيرات الثالثة،<strong></strong> وبالتالي يشعر<br />
العديد من األخصائيني النفسيني بالعجز <strong>في</strong> إستراتيجيات املواجهة نتيجة الفشل <strong>في</strong><br />
الرضا الوظي<strong>في</strong> أو عدم القدرة على التكيف <strong>في</strong> أجواء العمل.<strong></strong><br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط:<strong></strong> Coping Stressors Strategies<br />
يعتبر مفهوم اإلستراتيجية Strategy( )The من املفاهيم املتداولة <strong>في</strong> شتى العلوم<br />
على اختالفها،<strong></strong> العسكرية،<strong></strong> والسياسية،<strong></strong> واالقتصادية،<strong></strong> واالجتماعية.<strong></strong> وقد تعددت<br />
التعريفات التي تناولت إستراتيجيات مواجهة الضغوط،<strong></strong> ولكنها تلتقي كلها حول معنى<br />
مشترك إلستراتيجيات املواجهة وهو <strong></strong>»فاعلية الفرد <strong>في</strong> التعامل مع األحداث التي<br />
يعيشها«<strong></strong> <strong></strong>)عبداملعطي،<strong></strong> 2006م(.<strong></strong><br />
ويعرف هلبسلون وآخرون al.,2012( )Halbesleben et إستراتيجيات مواجهة<br />
الضغوط بأنها األساليب التي يستخدمها الفرد بوعي <strong>في</strong> تعامله مع مصدر الضغط،<strong></strong><br />
مع ارتباطها باجلهود الثابتة املعر<strong>في</strong>ة والسلوكية لتغيير املتطلبات الداخلية أو اخلارجية<br />
التي تفوق قدرات الفرد لفهم هذه املطالب أو التعامل معها وتقليلها أو جعلها أكثر<br />
احتماالً.<strong></strong> ويعرف لبيدوت )Lapidot,2012( إستراتيجيات مواجهة الضغوط بأنها<br />
مجموعة من األساليب أو الطرق والنشاطات الدينامية والسلوكية واملعر<strong>في</strong>ة التي<br />
يستخدمها الفرد <strong>في</strong> مواجهة املوقف الضاغط حلل املشكلة وتخ<strong>في</strong>ف التوتر االنفعالي<br />
املترتب عليها.<strong></strong> ويرى جج وآخرون )al.,2014) Judge et أن إستراتيجيات مواجهة<br />
الضغوط <strong></strong>»عبارة عن األساليب الشعورية السلوكية واملعر<strong>في</strong>ة التي يقوم بها األفراد<br />
للتعامل بفعالية مع األحداث التي يتعرضون لها <strong>في</strong> بيئتهم وللتكيف معها وهي مبثابة<br />
سلوك التصدي،<strong></strong> أو الكفاح الناجح،<strong></strong> أي أنه تكيف شعوري أو ال شعوري يخفض التوتر<br />
<strong>في</strong> املواقف واخلبرات الضاغطة«.<strong></strong><br />
أنواع إستراتيجيات مواجهة الضغوط:<strong></strong><br />
صنف لبيدوت )Lapidot,2012( إستراتيجيات مواجهة الضغوط إلى ثالثة أنواع<br />
تبعاً<strong></strong> للهدف منها وهذه األنواع هي:<strong></strong><br />
<strong></strong>.<strong></strong>1التعامل 1 املتمركز حول التقدير Appraisal – Focused Coping يشمل <strong>هذا</strong><br />
النوع من التعامالت مع مواقف الضغط محاوالت حتديد معنى املوقف ويشتمل<br />
على التحليل املنطقي،<strong></strong> إعادة التحديد املعر<strong>في</strong>،<strong></strong> التجنب املعر<strong>في</strong>.<strong></strong><br />
138 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
<strong></strong>.<strong></strong>2التعامل 2 املتمركز حول املشكلة Problem - Focused Coping تبحث هذه<br />
املجموعة من إستراتيجيات التعامل <strong>في</strong> تعديل أو استبعاد مصدر الضغط،<strong></strong><br />
والتعامل مع اآلثار امللموسة للمشكلة،<strong></strong> وكذلك التغيير النشط للذات وتطوير<br />
موقف أفضل على سبيل املثال:<strong></strong> البحث عن املعلومات أو طلب النصيحة،<strong></strong> اتخاذ<br />
إجراء حل املشكلة،<strong></strong> تطوير مكافآت <strong></strong>“إثابات”<strong></strong> بديلة.<strong></strong><br />
<strong></strong>.<strong></strong>3التعامل 3 املتمركز حول االنفعال Emotion – Focused Coping وتشمل هذه<br />
املجموعة االستجابات التي تكون وظيفتها األولى التعامل مع االنفعاالت الناجتة<br />
عن مصادر الضغوط،<strong></strong> ومن ثم االحتفاظ باتزان وجداني.<strong></strong> ومن األساليب التي<br />
تشتمل عليها:<strong></strong> التنظيم الوجداني،<strong></strong> التقبل املذعن،<strong></strong> التفريغ االنفعالي Emational(<br />
.)Discharge Ghiselli et al., 2001<br />
كما حدد سكيمت )2007 )Schmidt, إستراتيجيات مواجهة الضغوط <strong>في</strong> نوعين:<strong></strong><br />
1.1إستراتيجيات املواجهة التي تركز على املشكلة .Problem-Focused Coping<br />
<strong></strong>.<strong></strong>2إستراتيجيات 2 املواجهة التي تركز على االنفعال . Emotion-Focused Coping<br />
والنوع األول من إستراتيجيات املواجهة عبارة عن اجلهود التي يبذلها الفرد لتعديل<br />
العالقة الفعلية بني الشخص والبيئة،<strong></strong> ول<strong>هذا</strong> فإن الشخص الذي يستخدم أساليب<br />
املواجهة التي تركز على املشكلة جنده <strong>في</strong> املواقف الضاغطة يحاول تغيير أمناط<br />
سلوكه الشخصي أو يعدل املوقف ذاته،<strong></strong> فهو يحاول تغيير سلوكه الشخصي من خالل<br />
البحث عن معلومات أكثر عن املوقف أو املشكلة لكي ينتقل إلى تغيير املوقف.<strong></strong> أما<br />
إستراتيجيات املواجهة التي تركز على االنفعال فهي تشير إلى اجلهود التي يبذلها<br />
الفرد لتنظيم االنفعاالت وخفض املشقة والضيق االنفعالي الذي سببه احلدث أو<br />
املوقف الضاغط للفرد عوضاً<strong></strong> عن تغيير العالقة بني الشخص والبيئة،<strong></strong> وتتضمن<br />
أساليب املواجهة التي تركز على االنفعال االبتعاد وجتنب التفكير <strong>في</strong> الضواغط<br />
واإلنكار،<strong></strong> ولكل من هاتني اإلستراتيجيتني أهدافها اخلاصة،<strong></strong> فإستراتيجية املواجهة<br />
التي تركز على املشكلة تهدف إلى البحث عن معلومات أكثر حول املوقف أو املشكلة،<strong></strong><br />
أو طلب النصيحة من اآلخرين،<strong></strong> وإدارة املشكلة،<strong></strong> والقيام بأفعال خلفض الضغط،<strong></strong> وذلك<br />
عن طريق تغيير املوقف مباشرة،<strong></strong> أما إستراتيجيات املواجهة التي تركز على االنفعال<br />
فهي تتعلق باالستجابات االنفعالية الذاتية،<strong></strong> وتهدف إلى تنظيم االنفعاالت السلبية التي<br />
تنشأ عن احلدث الضاغط الذي يواجه الفرد خالل حياته اليومية،<strong></strong> أما بيتر وروت<br />
139<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
Rutte,2005( )Peeters & <strong>في</strong>رى أن إستراتيجيات مواجهة الضغوط من املمكن أن<br />
تأخذ صورتني:<strong></strong> الصورة األولى:<strong></strong> <strong></strong>»عملية التكيف مع الوضع الضاغط Adaptation<br />
وهي عبارة عن عمليات روتينية إجرائية يعمل الفرد على مزاولتها،<strong></strong> وعادة ما تكون<br />
هذه العمليات أتوماتيكية وأسلوباً<strong></strong> ثابتاً<strong></strong> يزاوله الفرد <strong>في</strong> مثل هذه املواقف«،<strong></strong> أما الصورة<br />
الثانية:<strong></strong> <strong></strong>»عملية املواجهة Coping وهي عبارة عن إجراءات يتخذها الفرد من أجل هذه<br />
املشكلة التي تواجهه ومن ثم العودة إلى الوضع االنفعالي الطبيعي«<strong></strong> ويصنف جبسون<br />
وجبسون &Gibbons,2007( )Murray-Gibbons إستراتيجيات مواجهة الضغوط<br />
إلى نوعني أساسيني وهما:<strong></strong> إستراتيجيات مواجهة إرادية <strong>في</strong> مقابل إستراتيجيات<br />
مواجهة ال إرادية.<strong></strong><br />
النماذج والنظريات المفسرة إلستراتيجيات مواجهة الضغوط:<strong></strong><br />
تعددت النماذج والنظريات املفسرة إلستراتيجيات مواجهة الضغوط وقد أشارت<br />
العديد من الدراسات العلمية <strong>في</strong> املجال النفسي إلى تنوعها طبقاً<strong></strong> لالجتاه التحليلي<br />
أو السلوكي أو الوظي<strong>في</strong> أو املعر<strong>في</strong> للشخصية والسلوك <strong>في</strong> الدراسات النفسية<br />
)2004 ،)Brewer&McMahan, وتشير األدبيات <strong>في</strong> املجال النفسي إلى أن أبرز<br />
النظريات املفسرة إلستراتيجيات املواجهة للمشكالت تركز على النظرية املعر<strong>في</strong>ة<br />
للضغوط Cognitive Appraisal Theory الزاروس وكوهني Cohen,1997( )Lazarus &<br />
حيث تشير النظرية إلى أن الضغوط هي عالقة بني الشخص والبيئة التي يتم تقديرها<br />
بواسطة الفرد على أنها تتوافق أو تزيد عن مصادره وتهدد رفاهيته الشخصية،<strong></strong> ويحدد<br />
تقييم الفرد للموقف على أنه ضاغط من خالل معرفة املتطلبات اخلاصة بالبيئة<br />
واملصادر الشخصية التي ميتلكها الفرد،<strong></strong> وتؤكد هذه النظرية على التفاعل املستمر ذي<br />
الطبيعة املتبادلة بني الشخص والبيئة،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يعني أن احلدث وإدراك الفرد له وتفسيره<br />
يلعب دوراً<strong></strong> مهماً<strong></strong> <strong>في</strong> استخدام إستراتيجيات مواجهة الضغوط.<strong></strong><br />
كما أشارت نظرية الضغوط وإستراتيجيات املواجهة Coping Stress Strategies<br />
Theory ل <strong></strong>“موس وش<strong>في</strong>ر”<strong></strong> Schaefer,1993( )Moss & إلى أن األفراد لديهم احلاجة<br />
إلى االتزان االجتماعي والنفسي،<strong></strong> فحني يتعرضون حلدث أو أزمة ويؤدي ذلك إلى<br />
اضطراب تفكيرهم وسلوكهم فإنهم يوظفون اإلستراتيجيات املألوفة لديهم للتكيف مع<br />
املوقف الضاغط )1999 .)Currivan,<br />
140 مجلة اإلدارة العامة
مجلة اإلدارة العامة<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
وقد أشار تاجلني وآخرون al.,2010( )Tellegen et إلى أن <strong>هذا</strong> النموذج يتكون من<br />
ثالثة مراحل:<strong></strong> املرحلة األولى:<strong></strong> حتتوي على ثالث مجموعات من العوامل املتفاعلة،<strong></strong><br />
وتؤثر بصورة منفردة أو مجتمعة <strong>في</strong> تقييم الفرد للموقف الضاغط،<strong></strong> ثم اختيار عملية<br />
التحمل املناسبة وهي:<strong></strong> عوامل بيئية اجتماعية <strong></strong>)النظام البيئي(<strong></strong> والعوامل الشخصية<br />
والدميوغرا<strong>في</strong>ة <strong></strong>)النظام الشخصي(<strong></strong> و خبرة الفرد السابقة <strong>في</strong> مواجهة الضغوط والعوامل<br />
املرتبطة باحلدث.<strong></strong> واملرحلة الثانية:<strong></strong> تسمى هذه املرحلة مبرحلة العمليات،<strong></strong> حيث يتبنى<br />
الفرد مجموعة متنوعة من العمليات حلشد طاقته املعر<strong>في</strong>ة وجهوده السلوكية والوجدانية<br />
للتكيف مع املوقف الضاغط والتغلب عليه بحلول إيجابية،<strong></strong> وتأخذ هذه املرحلة جانباً<strong></strong><br />
معر<strong>في</strong>اً<strong></strong> ،Cognitive Appraisal أو استجابة املواجهة .Coping Response وأخيراً<strong></strong><br />
املرحلة الثالثة:<strong></strong> تتمثل <strong>في</strong> نتائج األزمة وآثارها،<strong></strong> وتعتبر محصلة التفاعل <strong>في</strong> جميع<br />
العناصر السابقة،<strong></strong> وهي تعبير عن مدى توافق الفرد <strong>في</strong> حتمل املوقف،<strong></strong> فقد يكون توافقه<br />
سوياً<strong></strong> <strong>في</strong> صورة حلول إيجابية فعالة تثري حياته القادمة،<strong></strong> أو قد يكون توافقه غير سوي<br />
<strong>في</strong> صورة حلول سلبية انسحابية تؤدي إلى ظهور األعراض واالضطرابات التي تؤثر<br />
<strong>في</strong> صحته النفسية واجلسمية )2007 .)Schmidt,<br />
كما أشار جرانزفورت )Granzvoort,1998( من خالل النموذج املتعدد األبعاد إلى<br />
أن عملية مواجهة الضغوط عملية ذات طبيعة معقدة،<strong></strong> وتستند على عدة دعائم أساسية<br />
هي هوية الفرد،<strong></strong> السياق والنسق االجتماعي،<strong></strong> القيم الثقا<strong>في</strong>ة واملعتقدات،<strong></strong> كما اهتم<br />
النموذج بالعالقات االجتماعية،<strong></strong> فاختيار الفرد إلستراتيجيات مواجهة معينة ميكن أن<br />
يجعله مغترباً<strong></strong> عن السياق أو النسق االجتماعي الذي يعيش <strong>في</strong>ه،<strong></strong> أي أن عملية املواجهة<br />
تتأثر بالوسط االجتماعي الذي يعيش <strong>في</strong>ه الفرد Byrne,2003( .)Mohler &<br />
مفهوم الرضا الوظي<strong>في</strong>:<strong></strong><br />
أشار ماسلالش وآخرون al.,2001( )Maslach et أن مصطلح الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
يستخدم للداللة على مشاعر العاملني جتاه العمل ومنظومة العمل.<strong></strong> وقد ذكر كويستليوس<br />
وتسجليس )Koustelios&Tsigilis,2012( أن درجة الرضا عن العمل باملعنى السابق<br />
متثل سلوكاً<strong></strong> ضمنياً<strong></strong> أو مستتراً<strong></strong> يكمن <strong>في</strong> وجدان الفرد،<strong></strong> وقد تظل هذه املشاعر كامنةً<strong></strong><br />
<strong>في</strong> نفس الفرد،<strong></strong> وقد تظهر <strong>في</strong> سلوكه اخلارجي الظاهر،<strong></strong> ويتفاوت األفراد <strong>في</strong> الدرجة<br />
التي تنعكس <strong>في</strong>ها اجتاهاتهم النفسية الكامنة على سلوكهم اخلارجي.<strong></strong> وعرَف األغبري<br />
<strong></strong>)<strong></strong>2002م(<strong></strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> بأنه يعكس مستوى االتزان <strong>في</strong> املشاعر اإليجابية والسلبية<br />
نحو العمل مبختلف أبعاده،<strong></strong> كالراتب،<strong></strong> وظروف العمل،<strong></strong> والعالقة مع الرؤساء والزمالء،<strong></strong><br />
141
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
وفرص الترقي الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> والنمو املهني.<strong></strong> كما يُعرفه هويكبي )Huckabay,2013( بأنه<br />
اجتاه إيجابي نحو الوظيفة التي يقوم بها الفرد،<strong></strong> حيث يشعر <strong>في</strong>ها بالرضا عن مختلف<br />
العوامل البيئية واالجتماعية واالقتصادية واإلدارية والفنية املتعلقة بالوظيفة،<strong></strong> <strong>في</strong> حني<br />
أشار املعمر <strong></strong>)<strong></strong>1993م(<strong></strong> بأنه احلالة التي يحقق الفرد من خاللها ذاته ويشبع رغباته مما<br />
يجعله مقبالً<strong></strong> على عمله بحماس ورغبة،<strong></strong> ويحرص على زيادة كفاءته اإلنتاجية.<strong></strong><br />
أهمية الرضا الوظي<strong>في</strong>:<strong></strong><br />
ويعتبر العنصر البشري من أهم العناصر املؤثرة <strong>في</strong> إنتاجية العمل،<strong></strong> فهو دعامة<br />
اإلنتاج،<strong></strong> وحتُ<strong></strong> <strong></strong>دِ<strong></strong> د مهارته مدى كفاية التنظيم وكفاءته،<strong></strong> وقد ترتب على إهمال العنصر<br />
البشري <strong>في</strong> بعض املجتمعات واملؤسسات انخفاض إنتاجيتها.<strong></strong> ولقد تبني من الرجوع<br />
للدراسات السابقة <strong>في</strong> مجال الرضا الوظي<strong>في</strong> أن الرضا املهني املرتفع للعاملني غالباً<strong></strong><br />
ما يزيد اإلنتاجية،<strong></strong> ويقلل معدل دوران العمل،<strong></strong> ويخفض نسبة الغياب،<strong></strong> ويرفع معنويات<br />
العاملني،<strong></strong> ويجعل احلياة ذات معنى أفضل عند األفراد والعاملني <strong>في</strong> القطاعات املهنية<br />
املختلفة )2005 Leiter, .)Maslach,& وقد أشار جيلسبي وميلبي Gillespie&(<br />
)Melby,2012 إلى توضيح أهمية الرضا الوظي<strong>في</strong> من حيث إن ارتفاع درجة الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> يؤدي إلى ارتفاع درجة الطموح لدى العاملني <strong>في</strong> املؤسسات املختلفة،<strong></strong> كما أن<br />
ارتفاع مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> يؤدي إلى انخفاض نسبة غياب العاملني <strong>في</strong> املؤسسات<br />
املهنية املختلفة،<strong></strong> ويكونون أكثر رضاً<strong></strong> عن وقت فراغهم وخاصةً<strong></strong> مع عائالتهم،<strong></strong> وكذلك<br />
أكثر رضاً<strong></strong> عن احلياة بصفة عامة،<strong></strong> و أقل عرضةً<strong></strong> حلوادث العمل.<strong></strong><br />
وتشير الدراسات امليدانية إلى أن هناك عالقة ارتباطية بيني الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
واإلنتاجية <strong>في</strong> العمل،<strong></strong> فكلما كان هناك درجة عالية من الرضا الوظي<strong>في</strong> أدى ذلك<br />
إلى زيادة اإلنتاج والدافعية والقدرة على االستمرار بالعمل al.,2005( ،)Cox et وقد<br />
أشارت <strong></strong>)السلوم،<strong></strong> ١٤٢٣ه(<strong></strong> إلى أن دراسة الرضا الوظي<strong>في</strong> ذات أهمية كبيرة بالنسبة<br />
لإلدارة،<strong></strong> فعن طريق دراسة الرضا الوظي<strong>في</strong> تتعرف على مشاعر األفراد واجتاهاتهم<br />
املتعددة نحو مختلف جوانب العملية اإلدارية،<strong></strong> ويتم بذلك التعرف على جوانب القصور<br />
ومحاولة تال<strong>في</strong>ها،<strong></strong> وتتم أيضاً<strong></strong> معرفة املشكالت التي تهم العاملني لوضع احللول املناسبة<br />
التي تكفل للمنظمة التقدم وزيادة اإلنتاجية.<strong></strong> ويعد الرضا الوظي<strong>في</strong> أو املهني كما ذكر<br />
كليث و بيك Beck,2013( )Kalliath & من املوضوعات التي ينبغي أن تظل موضعاً<strong></strong><br />
للبحث والدراسة بني فترة وأخرى عند القادة ومشر<strong>في</strong> اإلدارات واملهتمني بالتطوير<br />
اإلداري <strong>في</strong> العمل،<strong></strong> وذلك ألسباب متعددة،<strong></strong> فما يرضى عنه الفرد حالياً<strong></strong> قد ال يرضيه<br />
142 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
مستقبالً،<strong></strong> وأيضا لتأثر رضا الفرد بالتغير <strong>في</strong> مراحل حياته،<strong></strong> فما ال يعد مرضياً<strong></strong> حالياً<strong></strong><br />
قد يكون مرضياً<strong></strong> <strong>في</strong> املستقبل.<strong></strong><br />
ويعتبر الرضا الوظي<strong>في</strong> أحد العناصر املهمة <strong>في</strong> حتقيق األمن واالستقرار النفسي<br />
والفكري والوظي<strong>في</strong> لألفراد العاملني مبختلف املستويات اإلدارية،<strong></strong> حيث يدفعهم طوعاً<strong></strong><br />
إلى زيادة اإلنتاج،<strong></strong> وهو <strong>في</strong> نهاية املطاف ما تنشده املنظمة بغض النظر عن طبيعة<br />
نشاطها <strong></strong>)األغبري،<strong></strong> ٢٠٠٢م(.<strong></strong> ومبا أن الرضا الوظي<strong>في</strong> هو ذلك الشعور باالرتياح النفسي<br />
<strong>في</strong> بيئة العمل،<strong></strong> سواء كان موجهاً<strong></strong> نحو زمالء العمل أو محتوى العمل أو ظروف العمل،<strong></strong><br />
ومبا أنه هناك اختالفات أيضاً<strong></strong> <strong>في</strong> درجة الرضا الوظي<strong>في</strong> خلالل احلياة الوظي<strong>في</strong>ة،<strong></strong><br />
فإنه ميكننا تقسيم الرضا إلى عدة أقسام وفقاً<strong></strong> العتبارات شموليته من حيث الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> الداخلي،<strong></strong> أو الرضا الوظي<strong>في</strong> اخلارجي،<strong></strong> أو الرضا الكلي العام،<strong></strong> كذلك الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> املتوقع،<strong></strong> و الرضا الوظي<strong>في</strong> الفعلي al.,2001( .)Maslach et<br />
ويعتبر مناخ العمل والتكيف النفسي محدداً<strong></strong> مهماً<strong></strong> للرضا الوظي<strong>في</strong> خصوصاً<strong></strong> للوظائف<br />
الطبية والصحية،<strong></strong> حيث أشار روبورت ومورجن Morgan,2005( )Rupert & بأن مناخ<br />
العمل يعتبر محدداً<strong></strong> أولياً<strong></strong> للرضا الوظي<strong>في</strong> مع اعتبار القيم مبثابة مؤثرات تلطيف<br />
للعالقة بني املناخ والرضا الوظي<strong>في</strong>.<strong></strong> وترتبط أهمية املكانة االجتماعية واالقتصادية<br />
للوظيفة كمحدد مهم للرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يرجع لثقافة املجتمع وتقديره للعمل،<strong></strong> كما<br />
أن العالقات االجتماعية <strong>في</strong> محيط العمل أحد محددات الرضا الوظي<strong>في</strong> املهمة <strong>في</strong><br />
حياة الفرد،<strong></strong> فهذه العالقات تشعره باالنتماء والرضا داخل املؤسسة وخارجها،<strong></strong> فكلما<br />
كان <strong>في</strong> حاجة لالنتماء كان أثر جماعة العمل على الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى الفرد كبيراً<strong></strong><br />
.)Yeh et al., 2011(<br />
النظريات المفسرة للرضا الوظي<strong>في</strong>:<strong></strong><br />
تتنوع النظريات املفسرة للرضا الوظي<strong>في</strong> بناءً<strong></strong> على االجتاهات العلمية التي تتبع لها<br />
حيث تعطي نظريات اإلدارة حيزاً<strong></strong> كبيرا للرضا الوظي<strong>في</strong>,<strong></strong> كما تهتم نظريات السلوك<br />
اإلداري والنظريات النفسية واالجتماعية بالرضا الوظي<strong>في</strong> للعاملني،<strong></strong> وقد أشارت لذلك<br />
نظرية العاملني لهيزبيرغ Herzberg Two Factor Theory حيث أشار العالم هايزبيرغ<br />
)Herzberg,1959( أنه من احملتمل أن يشعر العاملون بالرضا وعدم الرضا <strong>في</strong> نفس<br />
الوقت،<strong></strong> وأنه <strong>في</strong> الوقت الذي تقوم به عوامل وقائية باحلماية من عدم الرضا،<strong></strong> فهي<br />
ال تقود بالضرورة إلى الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> بينما عوامل الدافعية تقود إليه،<strong></strong> كما تركز<br />
143<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
النظرية على أن هناك بعض العوامل اخلاصة بالوظيفة والتي تنتج عن عدم توافرها<br />
حالة من عدم الرضا لدى املوظف،<strong></strong> وتضم العوامل الوقائية،<strong></strong> سياسة الشركة واإلدارة،<strong></strong><br />
اإلشراف الفني،<strong></strong> والعالقات املتبادلة مع املشرف والزمالء واملرؤوسني،<strong></strong> والراتب،<strong></strong> وتأمني<br />
الوظيفة،<strong></strong> وظروف العمل،<strong></strong> واحلياة الشخصية للفرد،<strong></strong> واحلالة االجتماعية.<strong></strong> ويطلق على<br />
هذه الظروف العوامل الدافعية،<strong></strong> وتضم االعتراف واإلجناز والتقدم والعمل نفسه<br />
واحتماالت النمو <strong>في</strong> الوظيفة واملسئولية Nurmi,2004( .)Salmela-Aro & <strong>في</strong> حني<br />
اهتمت نظرية التدرج الهرمي للحاجات اإلنسانية ملاسلو Maslow Hierarchical Needs<br />
)1959( بدرجة إشباع حاجات الفرد األساسية حسب ترتيبها <strong>في</strong> سلم هرمي مقسم<br />
إلى خمس فئات هي:<strong></strong> احلاجات الفسيولوجية أو الوظي<strong>في</strong>ة،<strong></strong> وهي احلاجات األساسية<br />
التي تساعد <strong>في</strong> بقاء الفرد واستمراريته كاحلاجة إلى اجلوع والعطش واملأوى واحلاجة<br />
إلى اإلجناز واإلبداع )2007 Gibbons, .)Murray-Gibbons & كما ركزت نظرية<br />
العدالة أو املساواة Equity Theory لستاسي آدم Stacy Adams عام 1963م على مدى<br />
إدراك الفرد للعدالة واملساواة التي يشعر بها داخل املنظمة،<strong></strong> وأن شعوره بالعدالة<br />
أو انعدامها هو احملرك الرئيسي ألدائه ومن ثم شعوره بالرضا الوظي<strong>في</strong><br />
.)Jansen & Kristof-Brown,2006(<br />
وتؤكد نظرية اإلجناز Achievement Theory للعالم دي<strong>في</strong>دمكالينيد McClelland(<br />
1967) أن هناك ثالث حاجات أساسية للفرد تتمثل <strong>في</strong> احلاجة لإلجناز واحلاجة للقوة،<strong></strong><br />
وأخيراً<strong></strong> احلاجة إلى االنتماء،<strong></strong> كما أشارت النظرية إلى أن هناك صفات متيز األفراد ذوي<br />
اإلجناز العالي وتتمثل <strong>في</strong> حتمل املخاطرة املتوسطة،<strong></strong> و معرفة مدى حتقيق أهدافهم،<strong></strong><br />
واختيار أعمال توفر لهم تقدير واحترام اآلخرين،<strong></strong> والسيطرة على العمل et( Bakker<br />
.)al.,2004 ويرى بريور وماكمهني McMahan,2004( )Brewer& أن نظرية اإلجناز<br />
تصف األفراد الذين لديهم حاجة شديدة لإلجناز يتميزون باالستعداد لتحمل املخاطر<br />
والنتائج املترتبة على ما يقومون به من أعمال،<strong></strong> ويبتعدون عن ممارسة األعمال الروتينية<br />
اليومية التي تقود إلي امللل،<strong></strong> ومييلون إلي عنصر املثابرة واالستقالل <strong>في</strong> أعمالهم،<strong></strong><br />
ويتطلعون إلي األداء األمثل بغض النظر عن العوائد املادية املراد حتقيقها.<strong></strong><br />
كما تؤكد نظرية اجلماعة املرجعية Reference Theory والتى قدمها هولني و بلوود<br />
)1968) Blood Hulin and كبناء نظري للدور االجتماعي والنفسي <strong>في</strong> الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
أن اجلماعة املرجعية التي ينتمي إليها الفرد <strong>في</strong> محيط العمل تشكل عامالً<strong></strong> هاماً<strong></strong> <strong>في</strong><br />
تفهم أبعاد الرضا الوظي<strong>في</strong> لديه،<strong></strong> فالفرد يقارن نفسه بجماعته املرجعية وينظر هل<br />
144 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
يحصل على نفس املميزات التي يحظى بها أفراد جماعته أم ال؟ فإن كان الفرد أقل من<br />
جماعته املرجعية تكون النتيجة عدم الرضا )2005 Leiter, .)Maslach,& وتؤكد نظرية<br />
القيمة Value Theory والتي قدمها الندي وترمبو )1980) Trumbo Landy and أن<br />
الرضا الوظي<strong>في</strong> حالة عاط<strong>في</strong>ة سارَّة ناجتة عن إدراك الفرد بأن عمله يتيح له حتقيق<br />
ممارسة القيم الوظي<strong>في</strong>ة املهمة <strong>في</strong> نظره،<strong></strong> وتكون هذه القيم منسجمة مع حاجات الفرد،<strong></strong><br />
ويعني ذلك أن األسس العامة للنظرية قد ميزت بني القيمة واحلاجة،<strong></strong> وتؤكد النظرية<br />
أن الرضا الوظي<strong>في</strong> يدخل <strong>في</strong> إطار املشاعر العاط<strong>في</strong>ة،<strong></strong> وأنها كعوامل تؤدي بالفرد إلى<br />
مقاومة املشاعر العاط<strong>في</strong>ة لديه،<strong></strong> وذلك حلفظ التوازن ذاتياً،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> يؤدي إلى حتقيق<br />
الرضا عند األفراد عن طريق مقاومة مشاعر عدم الرضا،<strong></strong> <strong>في</strong> حيني تركز نظرية<br />
املقاومة Opponent Theory والتي قدمها الندي )1970) Landy حيث تشير النظرية<br />
إلى أن الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األفراد داخل املنظومات الوظي<strong>في</strong>ة يتغير مع مرور الوقت<br />
والزمن،<strong></strong> وأن األفراد داخل املنظمات الوظي<strong>في</strong>ة ال يشعرون بذلك حيث تتالشى قيم<br />
الرضا الوظي<strong>في</strong> وعدم اإلنتاجية نتيجة االستمرار داخل املنظومة الوظي<strong>في</strong>ة وفق منط<br />
وظي<strong>في</strong> واحد )1999 .)Johnstone,<br />
الدراسات السابقة وفروض الدراسة:<strong></strong><br />
من خالل استقراء الدراسات السابقة واطالع الباحث على الدراسات التي تناولت<br />
متغيرات الدراسة احلالية وعينة الدراسة من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاعات<br />
الصحية،<strong></strong> تبني أنه قد أشارت العديد من الدراسات حول أهمية إستراتيجيات مواجهة<br />
الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> إجماالً،<strong></strong> حيث هدفت بعض الدراسات لقياس مستوى تأثير<br />
ضغوط العمل <strong>في</strong> املجال الوظي<strong>في</strong> على مستوى األداء املهني مثل دراسات <strong></strong>)الشاحبي،<strong></strong><br />
1417ه؛ الثنيان،<strong></strong>1420ه؛ الهويش,<strong></strong> 1420ه؛ أسعد,<strong></strong> 1422ه؛ السلوم،<strong></strong> 1422ه؛<br />
الطري<strong>في</strong>،<strong></strong> 2003م؛ الشوامرة <strong></strong>،<strong></strong>2007م؛ البدراني،<strong></strong> 1428ه(،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أظهرت العديد<br />
من الدراسات <strong>في</strong> الوطن العربي أهمية استخدام إستراتيجيات املواجهة مثل دراسة<br />
<strong></strong>)السباعي،<strong></strong> 2001م؛ الزيود،<strong></strong> ٢٠٠٦م؛ املشوح،<strong></strong> 2009م؛ الشاوي،<strong></strong>2010م؛ العتيبي،<strong></strong> 2011م؛<br />
العلياني،<strong></strong> 2011م(.<strong></strong><br />
وقد أشارت عدد من الدراسات <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية والوطن العربي إلى<br />
مهنة األخصائي النفسي وواقع العمل الذي يعمل به <strong>في</strong> القطاعات الصحية،<strong></strong> حيث<br />
أشار الطريري <strong></strong>)<strong></strong>1991م(<strong></strong> بدراسة لألسس اخللقية للطبيب واألخصائي النفسي،<strong></strong> حيث<br />
قدم منوذجاً<strong></strong> لألسس اخللقية العامة للطبيب واألخصائي النفسي تشتمل على مصادر<br />
145<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
املبادئ اخللقية وأهمية املعايير <strong>في</strong> مجال الطب النفسي وأخالق الطبيب واألخصائي<br />
النفسي وعالقات الطبيب واألخصائي النفسي،<strong></strong> واالنتماء الوظي<strong>في</strong> والشعور باملسؤولية،<strong></strong><br />
والتعامل مع املعلومات،<strong></strong> وحقوق املرضى عند تطبيق االختبارات عليهم،<strong></strong> والرسوم<br />
املالية والغرامات.<strong></strong> كما قام الربيعة <strong></strong>)<strong></strong>1996م(<strong></strong> بدراسة حول اجتاهات طالب وطالبات<br />
علم النفس بجامعة امللك سعود نحو مهنة األخصائي النفسي اإلكلينيكي-<strong></strong> دراسة<br />
استطالعية،<strong></strong> حيث تناولت الدراسة قياس اجتاهات طالب قسم علم النفس حول<br />
مهنة األخصائي النفسي،<strong></strong> وقد أظهرت النتائج أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية بني<br />
طالب قسم علم النفس الذكور واإلناث حول أهمية وظيفة األخصائي النفسي لصالح<br />
الطالبات اإلناث،<strong></strong> كما أظهرت النتائج وجود فروق لدى عينة الدراسة حول االجتاهات<br />
العامة للعمل اإلكلينيكي النفسي مبستش<strong>في</strong>ات الصحة النفسية،<strong></strong> و<strong>في</strong> السياق نفسه<br />
قدم الربيعة <strong></strong>)<strong></strong>2002م(<strong></strong> دراسةً<strong></strong> حول املبادئ األخالقية وامليثاق األخالقي املقترح ملهنة<br />
األخصائي النفسي اإلكلينيكي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> حيث هدفت الدراسة إلى<br />
التعرف على مجموعة من املبادئ األخالقية التي يلزم األخصائي اإلكلينيكي اإلملام<br />
بها،<strong></strong> وقام الباحث باستعراض املبادئ األساسية والتي تشتمل على املوافقة على العالج،<strong></strong><br />
والسرية،<strong></strong> وكفاءة األخصائي النفسي اإلكلينيكي املهنية،<strong></strong> ومسؤوليات األخصائي النفسي<br />
اإلكلينيكي املهنية،<strong></strong> وقيم وأفكار األخصائي النفسي اإلكلينيكي،<strong></strong> وقد تناول الباحث<br />
املعايير األخالقية والثقا<strong>في</strong>ة واالجتماعية للمجتمع السعودي،<strong></strong> وقد اقترح الباحث<br />
امليثاق األخالقي ملهنة األخصائي النفسي اإلكلينيكي وفق املعايير العلمية العاملية حيث<br />
تضمن امليثاق أحكاماً<strong></strong> عامة لعمل األخصائي النفسي،<strong></strong> والكفاءة املهنية وموافقة املريض<br />
على العالج،<strong></strong> والسرية،<strong></strong> واملسؤوليات والقيم لألخصائي النفسي اإلكلينيكي،<strong></strong> والقياس<br />
النفسي،<strong></strong> والتشخيص والعالج،<strong></strong> وإجراء البحوث والتجارب والدراسات وفق املعيار الذي<br />
يعمل من خالله األخصائي النفسي اإلكلينيكي.<strong></strong> كما قام فضل <strong></strong>)<strong></strong>2006م(<strong></strong> بدراسة<br />
استطالعية آلراء األخصائيني النفسيني السعوديني <strong>في</strong> مستش<strong>في</strong>ات الصحة النفسية<br />
احلكومية جتاه أخالقيات املهنة التي ميارسونها،<strong></strong> حيث استخدم الباحث مقياساً<strong></strong><br />
الستخدام أخالقيات مهنة األخصائي النفسي وقد أظهرت النتائج أن هناك اهتماماً<strong></strong><br />
بأخالقيات املهنة لدى األخصائيني النفسيني،<strong></strong> كما أظهرت النتائج أنه ال توجد فروق<br />
ذات داللة إحصائية <strong>في</strong> أهمية أخالقيات املهنة تعود للجنس أو املؤهل العلمي أو<br />
اخلبرة أو املوقع اجلغرا<strong>في</strong> للمنشأة الصحية التي يعمل بها األخصائي النفسي،<strong></strong> <strong>في</strong><br />
حني أظهرت الدراسة وجود فروق بني األخصائيني النفسيني <strong>في</strong> التواصل مع أسر<br />
املرضى النفسيني تعود للمؤهل العلمي حيث أبدى احلاصلون على درجات علمية<br />
146 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
مستوىً<strong></strong> أعلى <strong>في</strong> التضامن والتعاطف مع أسر املرضى وأظهروا صوراً<strong></strong> أكثر شمولية<br />
للرغبة <strong>في</strong> التواصل من احلاصلني على مؤهالت علمية عالية.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> حني هدفت دراسة آل جبير والغامدي <strong></strong>)<strong></strong>2007م(<strong></strong> إلى حتليل مهني لواقع عمل<br />
األخصائي النفسي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> وطبقت الدراسة على األخصائيني<br />
النفسيني مبستش<strong>في</strong>ات الصحة النفسية بالرياض وجدة والدمام،<strong></strong> على عينة قوامها<br />
)94( أخصائي وأخصائية نفسية،<strong></strong> وقد استخدم الباحثان استمارة التحليل املهني ملهام<br />
األخصائي النفسي والتي تشتمل على أبرز املهام املهنية التي يقوم بها األخصائي النفسي<br />
ومستوى التدريب وتوفر األدوات الالزمة للعمل النفسي وتوفر مهارات التواصل،<strong></strong> وقد<br />
توصلت النتائج إلى أن )%95( من أفراد عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني<br />
يقومون مبقابلة املرضى،<strong></strong> بينما أشار )%76( بتطبيق وتفسير النتائج لالختبارات<br />
النفسية،<strong></strong> و)<strong></strong>%77<strong></strong>(<strong></strong> يقومون مبقابلة أسر املرضى،<strong></strong> و )%61( يقومون بتحديد حاجات<br />
العمالء،<strong></strong> وأشار )٪84( أنهم يقومون بوضع خطط عالجية للعملالء وتن<strong>في</strong>ذها،<strong></strong> كما<br />
بلغت نسبة متابعة املرضى وكتابة التقارير النفسية )%87( <strong>في</strong> حني أشار )%89( من<br />
األخصائيني النفسيني أنهم يقومون بالتنسيق والتعاون مع الزمالء <strong>في</strong> تخصصات<br />
أخرى،<strong></strong> وقد أشار )%35( من األخصائيني أنهم يحضرون الندوات وورش العمل وقد<br />
أشار )%73( من األخصائيني أنهم ينظرون إلى املهام اإلدارية على أنها غير مهمة وغير<br />
رئيسية بالنسبة لهم.<strong></strong> كما أظهرت نتائج الدراسة عدم كفاية املعلومات الواجب توافرها<br />
لدى األخصائيني النفسيني حول املهنة التي يعملون بها،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أشارت النتائج إلى أنه<br />
يتوفر لدى األخصائيني النفسيني <strong>في</strong> مستش<strong>في</strong>ات الصحة النفسية اإلملام الكامل حول<br />
امليثاق االخالقي ملهنة األخصائي النفسي،<strong></strong> كما تشير نتائج دراستهما إلى انخفاض<br />
التدريب والتأهيل املهني لألخصائيني النفسيني.<strong></strong> كما قام الربيعة <strong></strong>)<strong></strong>2007م(<strong></strong> بدراسة<br />
حول دور األخصائي النفسي اإلكلينيكي كما يدركه الطبيب النفسي:<strong></strong> دراسة على<br />
عينة من األطباء النفسيني العاملني <strong>في</strong> مستش<strong>في</strong>ات الصحة النفسية باململكة العربية<br />
السعودية،<strong></strong> وقد تكونت عينة الدراسة من )64( طبيب وطبيبة نفسية مبستش<strong>في</strong>ات<br />
الصحة النفسية،<strong></strong> حيث قام الباحث بتصميم أداة الدراسة،<strong></strong> وقد أظهرت النتائج إلى<br />
وجود فروق ذات داللة إحصائية بني األطباء والطبيبات النفسيات <strong>في</strong> إدراكهم لدور<br />
األخصائي النفسي اإلكلينيكي،<strong></strong> حيث تشير النتائج إلى أن إدراك الطبيبات أعلى من<br />
إدراك األطباء،<strong></strong> كما أظهرت النتائج أن هناك فروقاً<strong></strong> ذات داللة إحصائية <strong>في</strong> إدراك<br />
األطباء النفسيني والطبيبات النفسيات لدور األخصائي النفسي اإلكلينيكي وفق متغير<br />
عدد سنوات اخلبرة لصالح من لهم خبرة أكثر من 10 سنوات،<strong></strong> كما أظهرت النتائج<br />
147<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
وجود فروق ذات داللة إحصائية <strong>في</strong> إدراك األطباء النفسيني والطبيبات النفسيات<br />
لدور األخصائي النفسي اإلكلينيكي وفق متغير الرتبة الوظي<strong>في</strong>ة لصالح من يعملون<br />
بوظي<strong>في</strong>ة أخصائي واستشاري أمراض نفسية.<strong></strong><br />
قدم ربورت ومورجن )2005 Morgan, )Rupert & دراستهما حول االحتراق<br />
الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني النفسيني اإلكلينيكيني العاملني بالقطاعات الصحية،<strong></strong> وقد<br />
أشارت نتائج الدراسة إلى أن األخصائيني النفسيني يتعرضون لالحتراق الوظي<strong>في</strong><br />
واملهني بسبب عدم وجود التدريب والتأهيل،<strong></strong> كما أظهرت نتائج الدراسة أن هناك<br />
عالقة ذات داللة إحصائية بني عمل األخصائي النفسي دون تدريب أوتأهيل والتسرب<br />
الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> كما أظهرت النتائج أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بني االحتراق<br />
الوظي<strong>في</strong> وسوء التكيف املهني والوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني.<strong></strong> <strong>في</strong> حني قدم<br />
سكيمد )Schmidt,2007( دراسة حول السلوك التنظيمي وضغوط العمل لدى العاملني<br />
بالقطاعات الصحية،<strong></strong> وقد طبقت الدراسة على )435( موظفاً<strong></strong> صحياً<strong></strong> <strong>في</strong> املستش<strong>في</strong>ات<br />
وتوصلت الدراسة إلى أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بني ضغوط العمل وسوء<br />
السلوك التنظيمي داخل املنظمة،<strong></strong> كما أظهرت الدراسة أن هناك عالقة بني املكانة<br />
الوظي<strong>في</strong>ة وممارسة السلوك التنظيمي السوي لدى املديرين،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أظهرت الدراسة<br />
أن السلوك التنظيمي الصحيح يرتبط بإعطاء احلوافز واملكافآت خالل مدة العمل.<strong></strong><br />
وكذلك أظهرت دراسة كيمو وآخرين al.,2007( )Kumar et حول الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
لألطباء النفسيني <strong>في</strong> دولة نيوزلندا حيث طبقت الدراسة على 254 طبيباً<strong></strong> نفسياً<strong></strong><br />
مبختلف قطاعات الصحة النفسية،<strong></strong> وقد توصلت الدراسة إلى أن درجة الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> لألطباء النفسيني يرتبط باحلوافز املادية،<strong></strong> وانخفاض ساعات العمل،<strong></strong><br />
والقدرة على تو<strong>في</strong>ر املتطلبات األساسية للمهنة الطبية النفسية من تو<strong>في</strong>ر الكوادر<br />
الصحية التمريضية،<strong></strong> كما أظهرت الدراسة أن هناك عالقة ذات داللة بني درجة<br />
االحتراق النفسي والرضا الوظي<strong>في</strong> لألطباء حيث أشارت إلى أنه كلما زادت درجة<br />
االحتراق النفسي زادت درجة عدم الرضا وعدم القبول باملهنة لألطباء النفسيني.<strong></strong> كما<br />
أظهرت دراسة لي وأختار Akhtar,2007( )Lee & والتي تناولت االحتراق الوظي<strong>في</strong><br />
لألخصائيني النفسيني بهوجن كوجن أن االحتراق الوظي<strong>في</strong> بني األخصائيني النفسيني<br />
يرتبط بنوع املهام التي يقوم بها األخصائي النفسي،<strong></strong> كما أظهرت الدراسة أن هناك<br />
عالقة ذات داللة إحصائية بني التطبيق والتدخالت العالجية النفسية وبني ارتفاع<br />
148 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
االحتراق الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني،<strong></strong> ولم تظهر الدراسة ان هناك فروقاً<strong></strong> بني<br />
األخصائيني واألخصائيات النفسيات <strong>في</strong> درجة االحتراق الوظي<strong>في</strong> أو الدرجة العلمية،<strong></strong><br />
كما أظهرت النتائج أن هناك عالقة ذات داللة بني االحتراق الوظي<strong>في</strong> والتدخالت<br />
العالجية النفسية لألخصائيني النفسيني.<strong></strong><br />
كما أظهرت دراسة تلجان وآخرون )2010 al., )Tellegen et حول إدارة الضغوط<br />
النفسية وتدريب األخصائيني النفسيني خالل دروة احلياة اليومية،<strong></strong> إلى أن هناك<br />
عالقة ذات داللة إحصائية بني الضغوط النفسية وعدم القدرة على مواجهة<br />
املشكالت اليومية لألخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي كما أظهرت نتائج<br />
الدراسة أن هناك عالقة بني ارتفاع مستوى التحصني لدى األخصائيني النفسيني<br />
ضد الضغوط وانخفاض مستوى االحتراق الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وأخيراً<strong></strong> أظهرت نتائج الدراسة<br />
أن األخصائيني النفسيني لديهم قدرة عالية على تطبيق فنيات مواجهة االحتراق<br />
الوظي<strong>في</strong> ملهنة العمل النفسي.<strong></strong> و<strong>في</strong> نفس السياق أظهرت دراسة وينوود ووين <strong>في</strong>د<br />
Winefield,2011( )Winwood & والتي عمدت إلى مقارنة طريقتني لقياس الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني النفسيني،<strong></strong> حيث عمد الباحثان إلى تطبيق أداة الدراسة لقياس<br />
األثر لالحتراق وعدم الرضا الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني النفسيني العاملني باملستش<strong>في</strong>ات<br />
النفسية بدولة أستراليا،<strong></strong> وقد خلصت النتائج إلى أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية<br />
بيني الرضا الوظي<strong>في</strong> ودرجة اإلنتاج املهني واالستمرار باملهنة،<strong></strong> كما أظهرت نتائج<br />
الدراسة أنه يوجد اتفاق تام بني األخصائيني النفسيني بالشعور بعدم القدرة على<br />
االندماج والتكيف الوظي<strong>في</strong> نتيجة الضغوط وعدم إيجاد حلول وظي<strong>في</strong>ة لها.<strong></strong><br />
وقد قدم ياهي وآخرون al.,2011( )Yeh et دراسة لضغوط العمل وعالقتها<br />
باالجتاهات نحو العمل بني األخصائيني النفسيني العاملني كلياً<strong></strong> وجزئياً<strong></strong> <strong>في</strong> املنشآت<br />
الطبية الصحية،<strong></strong> وأظهرت الدراسة أن هناك فروقاً<strong></strong> ذات داللة إحصائية بني العاملني<br />
بنظام كلي من األخصائيني النفسيني والذين يعملون طيلة أيام األسبوع عن زمالئهم<br />
العاملني بالنظام اجلزئي،<strong></strong> حيث أشارت النتائج إلى أن الفروق <strong>في</strong> القدرة على مواجهة<br />
الضغوط واستخدام اإلستراتيجيات األكثر فاعلية ملواجهتها وعدم الرضا عن دور<br />
املنشأة <strong>في</strong> التدريب والقدرة على تخطي املصاعب اليومية وجميع هذه الفروق لصالح<br />
العامليني بالنظام اجلزئي.<strong></strong> <strong>في</strong> حني أظهرت نتائج دراسة فان ديرزي وآخرين<br />
al.,2011( )Van Der Zee et والتي تناولت العالقة بني إستراتيجيات مواجهة الضغوط<br />
والرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني املتطوعني،<strong></strong> حيث تناولت الدراسة )694(<br />
149<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
أخصائياً<strong></strong> نفسياً<strong></strong> وأظهرت النتائج أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية وارتباطية بني<br />
مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> وإستراتيجيات مواجهة الضغوط،<strong></strong> حيث أشارت النتائج إلى<br />
أن األخصائيني النفسيني مييلون إلى استخدام إستراتيجيات الضبط الذاتي وحل<br />
املشكالت،<strong></strong> والتفريغ االنفعالي خالل مراحل العمل اليومية،<strong></strong> كما أظهرت النتائج أن<br />
األخصائيني النفسيني مييلون إلى استخدام إستراتيجية التخطيط ولوم الذات وحل<br />
املشكالت وأنها ترتبط مبستوى الشعور بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
<strong>في</strong> أداء أعمالهم الوظي<strong>في</strong>ة واملهنية <strong>في</strong> املجال النفسي.<strong></strong> كما أظهرت دراسة <strong>في</strong>ردنبرج<br />
وآخرين al.,2012( )Vredenburgh et والتي تناولت االحتراق الوظي<strong>في</strong> لدى املرشدين<br />
النفسيني أن االحتراق الوظي<strong>في</strong> يرتبط بنوع الوظيفة التي يعمل بها املرشد النفسي،<strong></strong><br />
كما أظهرت النتائج أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بني الشعور بعدم الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> واالحتراق الوظي<strong>في</strong> لدى املرشدين النفسيني وأنه ال توجد هناك فروق بني<br />
اجلنسيني ال من حيث املؤهل التعليمي،<strong></strong> أو املستوى االقتصادي،<strong></strong> <strong>في</strong> مستوى الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> أو االحتراق املهني للمرشدين النفسيني.<strong></strong><br />
كما قام جيلسبي و مليبي Melby,2012( )Gillespie & بدراسة حول ضغوط العمل<br />
وإستراتيجيات حل املشكالت لدى األخصائيني النفسيني اإلكلينيكيني العاملني باملجال<br />
النفسي،<strong></strong> حيث تناولت دراستهما )688( أخصائياً<strong></strong> نفسياً<strong></strong> إكلينيكياً<strong></strong> وقد أظهرت النتائج<br />
وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني ضغوط العمل والرضا الوظي<strong>في</strong> وإستراتيجيات<br />
حل املشكالت،<strong></strong> حيث أشارت النتائج إلى أن األخصائيني النفسيني يعمدون إلىاستخدام<br />
إستراتيجيات حل املشكالت،<strong></strong> والتخطيط،<strong></strong> واملساندة االجتماعية،<strong></strong> والتجنب والهروب،<strong></strong><br />
وذلك ملواجهة مشكالتهم اليومية ولرفع مستوى التكيف لديهم أثناء أداء العمل.<strong></strong><br />
ولنفس السياق أشار هيكبي )Huckabay,2013( <strong>في</strong> دراسته حول العالقة بني<br />
األدوار الوظي<strong>في</strong>ة والرضا الوظي<strong>في</strong> وإستراتيجيات مواجهة املشكالت على عينة دراسته<br />
من األخصائيني النفسيني اإلكلينيكيني إلى أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بني<br />
أداء األدوار الوظي<strong>في</strong>ة والشعور بالرضا الوظي<strong>في</strong> واستخدام إستراتيجيات املواجهة<br />
للمشكالت،<strong></strong> حيث أشارت النتائج إلى أن نوع الدور املناط باألخصائي النفسي اإلكلينيكي<br />
يتطلب منه اختيار اإلستراتيجية املناسبة للمشكالت الوظي<strong>في</strong>ة والتي تسهم بشكل كامل<br />
<strong>في</strong> ارتفاع أو انخفاض الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وقد أشارت النتائج إلى أن اختيار األخصائيني<br />
النفسيني اإلكلينيكيني لنوع اإلستراتيجية ملواجهة املشكالت يعتمد على الدور الوظي<strong>في</strong><br />
لألخصائي النفسي اإلكلينيكي،<strong></strong> حيث أشار %80 من األخصائيني النفسيني العاملني<br />
150 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
بوظيفة أخصائي أول الختيار إستراتيجية التفريغ االنفعالي كإستراتيجية تطبيقية<br />
تشعرهم بالرضا جتاه العمل النفسي <strong>في</strong> حني أشار %15 من عينة الدراسة إلى أنهم<br />
مييلون إلى استخدام إستراتيجية التقبل السلبي واملساندة االجتماعية كإستراتيجية<br />
ملواجهة املشكالت اليومية،<strong></strong> كما أشارت النتائج إلى أن العاملني بوظائف نفسية إكلينيكية<br />
عالية مثل االستشاريني مييلون إلى الرضا الوظي<strong>في</strong> حينما يستخدمون إستراتيجيات<br />
التخطيط ولوم الذات واملواجهة النشطة،<strong></strong> كما أظهرت النتائج عدم وجود فروق ذات<br />
داللة إحصائية بني اجلنسيني <strong>في</strong> مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> للعمل النفسي واستخدام<br />
اإلستراتيجيات ملواجهة املشكالت.<strong></strong><br />
وقد أشارت دراسة جيج وآخرين )2014 al., )Judge et إلى إستراتيجيات حل<br />
املشكالت وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى اجلنسني من األخصائيني النفسيني،<strong></strong> حيث<br />
تناولت الدراسة )2488( أخصائياً<strong></strong> وأخصائيةً<strong></strong> نفسيةً<strong></strong> من العاملني مبستش<strong>في</strong>ات ومراكز<br />
الصحة النفسية،<strong></strong> والذين يقدمون اخلدمات النفسية والعالجية لطالبي اخلدمات<br />
النفسية،<strong></strong> وقد أظهرت النتائج وجود عالقة طردية موجبة وذات داللة إحصائية بني<br />
اختيار اإلستراتيجيات ملواجهة املشكالت وبني مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني<br />
النفسيني،<strong></strong> كما أظهرت النتائج أن األخصائيني النفسيني الذكور أظهروا مستوى أعلى<br />
<strong>في</strong> استخدام اإلستراتيجيات ملواجهة املشكالت وأنهم يفضلون استخدام اإلستراتيجية<br />
الدينية والتخطيط وحل املشكالت ولوم الذات والتقبل السلبي،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أظهرت<br />
النتائج أن األخصائيات النفسيات ميلن إلى استخدام إستراتيجية التجنب والهروب<br />
والتفريغ االنفعالي،<strong></strong> كما أظهرت النتائج أنه ميكن التنبؤ مبستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> من<br />
خالل إستراتيجيات مواجهة املشكالت لدى األخصائيني النفسيني،<strong></strong> كما أظهرت النتائج<br />
إسهام إستراتيجيات التخطيط واملساندة االجتماعية واملواجهة النشطة <strong>في</strong> رفع مستوى<br />
الرضا الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني النفسيني ورفع مستوى القدرة على مواجهة املشكالت <strong>في</strong><br />
احلياة اليومية لديهم لكال اجلنسني.<strong></strong><br />
فروض الدراسة:<strong></strong><br />
<strong></strong>•تسهم إستراتيجيات مواجهة الضغوط <strong>في</strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى عينة الدراسة من<br />
األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي باململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•توجد فروق ذات داللة إحصائية بني األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong> القطاع<br />
الصحي باململكة العربية السعودية على مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط<br />
151<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
وفقاً<strong></strong> للمتغيرات الدميوغرا<strong>في</strong>ة والشخصية <strong></strong>)اجلنس - املستوى التعليمي –<br />
سنوات اخلبرة(.<strong></strong><br />
<strong></strong>•توجد فروق ذات داللة إحصائية بني متوسطات درجات األخصائيني النفسيني<br />
العامليني <strong>في</strong> القطاع الصحي باململكة العربية السعودية على مقياس الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> وفقاً<strong></strong> للمتغيرات الدميوغرا<strong>في</strong>ة والشخصية <strong></strong>)اجلنس - املستوى<br />
التعليمي – سنوات اخلبرة(<strong></strong><br />
منهج وإجراءات الدراسة:<strong></strong><br />
منهج البحث:<strong></strong><br />
تنتمي هذه الدراسة إلى منط الدراسات الوص<strong>في</strong>ة التحليلية التي تستهدف حتليل<br />
ودراسة احلقائق املتعلقة بطبيعة مشكلة،<strong></strong> حيث تعتمد الدراسة احلالية على املنهج الوص<strong>في</strong><br />
االرتباطي،<strong></strong> واملنهج الوص<strong>في</strong> أحد أساليب البحث الذي ميكن بواسطته معرفة إن كان<br />
هناك عالقة بني متغيرين أو أكثر ومعرفة درجة تلك العالقة <strong></strong>)العساف،<strong></strong> 2010م(.<strong></strong> وقد<br />
استخدم الباحث <strong>في</strong> دراسته احلالية املنهج الوص<strong>في</strong> االرتباطي للكشف عن العالقة بني<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني العاملني<br />
بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> وحتديد طبيعة ارتباطهما،<strong></strong> ومستوى<br />
<strong>هذا</strong> االرتباط واجتاهه.<strong></strong><br />
مجتمع البحث وعينته:<strong></strong><br />
يتكون مجتمع وعينة الدراسة احلالية من جميع األخصائيني النفسيني العاملني<br />
<strong>في</strong> القطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة لعربية السعودية والبالغ عددهم )674( أخصائياً<strong></strong><br />
وأخصائيةً<strong></strong> نفسية <strong></strong>)وزارة الصحة،<strong></strong>2014م(،<strong></strong> وقد مت تطبيق أدوات الدراسة على عينة<br />
ومجتمع كما يلي:<strong></strong><br />
أوالً:<strong></strong> خطوات سحب العينة<br />
مت حتديد عينة الدراسة واملمثلة ملجتمع الدراسة األصلي والذي يتمثل <strong>في</strong><br />
األخصائيني النفسيني العاملني باملستش<strong>في</strong>ات التابعة لوزارة الصحة،<strong></strong> وقد تأكد الباحث<br />
أن العينة متثل مجتمع الدراسة من حيث طبيعية العمل والتخصص واالنتماء الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong><br />
وقد أشار الوليعي <strong></strong>)<strong></strong>2012م(<strong></strong> إلى أن العلوم االجتماعية تستخدم العينات املمثلة للمجتمع<br />
152 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
األصلي للدراسات اإلنسانية.<strong></strong> ثم مت حتديد إطار العينة Sampling Frame من<br />
خالل قوائم العاملني بوظيفة أخصائي نفسي وأخصائية نفسية من سجالت وزارة<br />
الصحة لعام <strong></strong>)<strong></strong>2014م(.<strong></strong> ولتحديد حجم العينة فقد قام الباحث بالبحث باملوارد املتاحة<br />
وللوصول لدرجة عالية <strong>في</strong> الدقة فقد حاول الباحث احلصول على أكبر عدد ممكن من<br />
مجتمع الدراسة وذلك للوصول إلى نتائج أدق كما أشار العساف <strong></strong>)<strong></strong>2010م(<strong></strong> و الوليعي<br />
<strong></strong>)<strong></strong>2012م(.<strong></strong><br />
ثانياً:<strong></strong> نوع العينة<br />
مت حتديد نوع العينة <strong>في</strong> الدراسة احلالية بناءً<strong></strong> على ما أشار إليه الوليعي <strong></strong>)<strong></strong>2012م(<strong></strong><br />
من أن العينة العشوائية االحتمالية للبحث هي التى <strong></strong>“تسحب من مجتمع على نحو يتيح<br />
لكل فرد <strong>في</strong> املجتمع فرصاً<strong></strong> متكافئة لالختيار <strong>في</strong> العينة”)الوليعي،<strong></strong>2012م:<strong></strong>85<strong></strong>(،<strong></strong> وقد<br />
التزم الباحث ب<strong>هذا</strong> اإلجراء وذلك لتقليل احتمالية وجود التحيز <strong>في</strong> دراسته احلالية،<strong></strong><br />
وقد استخدم الباحث العينة العشوائية البسيطة ،Simple Random Sample وسبب<br />
اختيار الباحث للعينة العشوائية البسيطة ألنها تتناسب وخصائص املجتمع األصلي<br />
من األخصائيني النفسيني من حيث التجانس بني مفردات الدراسة،<strong></strong> على الرغم من أن<br />
هناك تكلفة <strong>في</strong> اجلهد واملال بسبب تنقالت الباحث ملواقع العاملني مبستش<strong>في</strong>ات وزارة<br />
الصحة مبختلف مناطق اململكة،<strong></strong> وقد مت اختيار العينة بناءً<strong></strong> على القرعة،<strong></strong> حيث قام الباحث<br />
بكتابة اسم كل مفردة من مجتمع الدراسة بورقة ثم مت وضعها <strong>في</strong> جداول عشوائية،<strong></strong><br />
ومن ثم مت سحب <strong>العدد</strong> املطلوب من األخصائيني النفسيني واألخصائيات عشوائياً<strong></strong><br />
حيث بلغ <strong>العدد</strong>)<strong></strong>481<strong></strong>(<strong></strong> مفحوصاً،<strong></strong> وبعد التدقيق واملراجعة للبيانات بعد استرجاعها قام<br />
الباحث باستبعاد )96( استمارةً<strong></strong> بسبب أنها لم تكتمل بياناتها أو متت <strong>في</strong>ها اإلجابة عن<br />
بعض الفقرات بطريقة خاطئة.<strong></strong> وقد اتبع الباحث ما أشار إليه الوليعي <strong></strong>)<strong></strong>2012م(<strong></strong> من<br />
أن <strong></strong>“العينة العشوائية البسيطة تعد األساس لكل العينات العشوائية،<strong></strong> ويتم اختيار العينة<br />
العشوائية البسيطة بطريقة القرعة”<strong></strong> <strong></strong>)الوليعي،<strong></strong>2012م:<strong></strong>88<strong></strong>(.<strong></strong><br />
وقد بلغ حجم عينة الدراسة األساسي )385( أخصائي وأخصائية نفسية ميثلون<br />
ما نسبته%57.12 من حجم املجتمع األصلي ملجتمع الدراسة احلالية،<strong></strong> من العاملني<br />
األخصائيني النفسيني <strong>في</strong> مجال الصحة والرعاية النفسية الطبية التابعة ملستش<strong>في</strong>ات<br />
وزارة الصحة <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
153<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
أدوات الدراسة:<strong></strong><br />
أوالً<strong></strong> : مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط.<strong></strong><br />
قام الشاوي <strong></strong>)<strong></strong>2010م(<strong></strong> بإعداد مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط ويحتوي<br />
على احملاور اإلستراتيجية التالية:<strong></strong> اإلستراتيجية الدينية،<strong></strong> إستراتيجية حل املشكالت،<strong></strong><br />
إستراتيجية الضبط الذاتي،<strong></strong> إستراتيجية التفريغ االنفعالي،<strong></strong> إستراتيجية التخطيط،<strong></strong><br />
إستراتيجية لوم الذات،<strong></strong> إستراتيجية التقبل السلبي،<strong></strong> إستراتيجية املساندة االجتماعية،<strong></strong><br />
إستراتيجية التجنب والهروب،<strong></strong> إستراتيجية املواجهة النشطة،<strong></strong> وقد قام الشاوي<br />
<strong></strong>)<strong></strong>2010م(<strong></strong> بالتأكد من صدق مقياس إستراتيجيات املواجهة من خالل صدق احملكمني<br />
<strong></strong>)الصدق الظاهري(،<strong></strong> وثبات عبارات املقياس بحساب معامل ارتباط سبيرمان براون<br />
بني الدرجة الكلية لكل إستراتيجية من إستراتيجيات املواجهة ودرجات البنود التي<br />
تنتمي لهذه اإلستراتيجية،<strong></strong> وتوضح النتائج أن قيم معاملالت االرتباط تراوحت بني<br />
)0.63 0.92( - وهي دالة إحصائياً<strong></strong> عند مستوى داللة إحصائية )0.05(، كذلك قام<br />
معد املقياس باستخدام معامالت ألفا كرونباخ،<strong></strong> حيث تراوحت معامالت ألفا كرونباخ<br />
ما بني 0.75( - .)0.91<br />
صدق وثبات مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط <strong>في</strong> الدراسة الحالية:<strong></strong><br />
أوالً:<strong></strong> الصدق:<strong></strong><br />
حلساب الصدق قام الباحث بحساب صدق مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط<br />
واملستخدم بالدراسة احلالية على عينة استطالعية <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong> من األخصائيني النفسيني<br />
العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية ثم استخرجت معامالت االرتباط<br />
املتبادلة بني بنود املقياس،<strong></strong> وقد قام الباحث بالتحليل العاملي باستخدام طريقة املكونات<br />
األساسية <strong></strong>)هوليتيج(<strong></strong> ثم أديرت العوامل تدويراً<strong></strong> متعامداً<strong></strong> بطريقة فارمياكس،<strong></strong> واعتبر<br />
العامل دال إحصائيا عندما يكون العامل اجلوهري ما كان له جذر كامن ≥ 1.0. أو<br />
محك التشبع اجلوهري للبند على العامل ≥ 0.3. كذلك أن يتشبع جوهرياً<strong></strong> على<br />
العامل ثالثة بنود على األقل،<strong></strong> حيث أنها تعد مبثابة معيار له استقرار وقابل للتكرار.<strong></strong><br />
حيث مت استخراج عشرة عوامل استوعبت % 52.28 من التباين االرتباطي،<strong></strong> وهي نسبة<br />
معقولة.<strong></strong> كما مت حذف بند واحد حيث جاء تشبعه على العوامل غير جوهري،<strong></strong> ويشير<br />
جدول رقم )1( إلى نص البنود وتشبعاتها على العوامل املستخرجة.<strong></strong><br />
154 مجلة اإلدارة العامة
العامل<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
جدول رقم )1(<br />
تشبع عبارات مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط لألخصائيني النفسيني على<br />
العوامل العشرة <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong><br />
العامل األول<br />
العامل الديني<br />
رقم<br />
العبارة<br />
1<br />
أَصبر على ما قضى الله.<strong></strong><br />
العبارة<br />
التشبع<br />
0.646<br />
11<br />
أَعتقد بأن املصائب ابتالء من الله.<strong></strong><br />
0.523<br />
21<br />
أَجلأ إلى الله سبحانه وتعالى بالدعاء طلباً<strong></strong> للمساعدة والعون.<strong></strong><br />
0.534<br />
30<br />
أُكثر من االستغفار.<strong></strong><br />
0.520<br />
40<br />
أُكثر من صالة النافلة الجئاً<strong></strong> إلى الله.<strong></strong><br />
0.641<br />
50<br />
أُصلي صالة االستخارة مفوضاً<strong></strong> أمري إلى الله.<strong></strong><br />
0.603<br />
59<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
العامل الثاني<br />
<strong></strong>)حل املشكالت(<strong></strong><br />
أَستشير أهل العلم الشرعي حلل مشكلتي.<strong></strong><br />
0.465<br />
8.42<br />
%48.16<br />
2<br />
أُحاول حتليل املشكلة لكي أفهمها بشكل أفضل.<strong></strong><br />
0.603<br />
12<br />
أَجلأ إلى التفكير <strong>في</strong> النتائج احملتملة الختيار ما يناسب املشكلة.<strong></strong><br />
0.466<br />
22<br />
أَجمع املعلومات عن املشكلة التي واجهتني الستخدامها <strong>في</strong> احلل.<strong></strong><br />
0.511<br />
31<br />
أَجلأ إلى تقييم اخلطوات التي أمارسها <strong>في</strong> حل املشكلة.<strong></strong><br />
0.510<br />
41<br />
أُفكر <strong>في</strong> جميع البدائل احملتملة حلل املشكلة التي واجهتني ثم أختار األفضل.<strong></strong><br />
0.431<br />
51<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
أَست<strong>في</strong>د من مالحظة اآلخرين <strong>في</strong> كي<strong>في</strong>ة مواجهتهم ملا يعترضهم من مشكالت.<strong></strong><br />
0.302<br />
8.01<br />
%45.78<br />
155<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
تابع جدول رقم )1(.<br />
0.716<br />
0.514<br />
0.665<br />
0.318<br />
0.396<br />
0.457<br />
0.478<br />
0.618<br />
0.432<br />
0.579<br />
0.296<br />
0.327<br />
0.635<br />
0.421<br />
0.409<br />
0.331<br />
0.206<br />
العامل الثالث<br />
<strong></strong>)الضبط الذاتي(<strong></strong><br />
أُقرر التريث وعدم التسرع حتى تتضح األمور.<strong></strong><br />
أُحاول تهدئة نفسي بالنظر إلى املشكلة مبوضوعية.<strong></strong><br />
أُحذر نفسي من عواقب التمادي <strong>في</strong> السلوك اخلاطئ.<strong></strong><br />
أتخيل لو أن املشكلة مر بها شخص آخر كيف ميكن أن يتصرف.<strong></strong><br />
أُركز مشاعري وأفكاري حول املشكلة حتى ال يتشتت ذهني <strong>في</strong> أمور أخرى.<strong></strong><br />
أَحتاور مع ذاتي لزيادة التركيز حول مشكلتي.<strong></strong><br />
6.12<br />
%42.08<br />
3<br />
13<br />
23<br />
32<br />
42<br />
52<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
العامل الرابع<br />
<strong></strong>)التفريغ االنفعالي(<strong></strong><br />
أُنفس عن غضبي بلوم اآلخرين.<strong></strong><br />
أَقوم بإيذاء نفسي عند تعرضي ملشكلة.<strong></strong><br />
أُعبر عن غضبي بالصراخ.<strong></strong><br />
أَبكي حزنا على نفسي.<strong></strong><br />
أُنفس عن مشكلتي بتكسير األشياء من حولي.<strong></strong><br />
أُصبح عنيفا مع احمليطني بي لدرجة االعتداء عليهم.<strong></strong><br />
4.89<br />
%39.18<br />
4<br />
14<br />
24<br />
33<br />
43<br />
53<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
العامل اخلامس<br />
التخطيط<br />
أُحاول اخلروج بخطة محددة حول ما ينبغي القيام به.<strong></strong><br />
أُفكر بجدية <strong>في</strong> كل خطوة من اخلطوات التي ينبغي أن أقوم بها حلل املشكلة.<strong></strong><br />
أَضع قائمة بجميع األسباب احملتملة للمشكلة حتى أستطيع مواجهتها.<strong></strong><br />
أُفكر <strong>في</strong> عدد من احللول املمكنة للمشكلة.<strong></strong><br />
أَست<strong>في</strong>د من خبراتي السابقة <strong>في</strong> مواجهة مشكلتي اجلديدة.<strong></strong><br />
4.36<br />
%36.44<br />
5<br />
15<br />
25<br />
34<br />
44<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
156 مجلة اإلدارة العامة
تابع جدول رقم )1(.<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
0.711<br />
0.322<br />
0.320<br />
0.416<br />
0.288<br />
0.224<br />
0.539<br />
0.421<br />
0.624<br />
0.311<br />
0.288<br />
0.641<br />
0.421<br />
0.685<br />
0.305<br />
0.549<br />
0.232<br />
العامل السادس<br />
لوم الذات<br />
أَنتقد نفسي كثيراً<strong></strong> على ما حدث.<strong></strong><br />
أُفكر <strong>في</strong> املواقف السابقة التي أَخفقتُ<strong></strong> <strong>في</strong>ها.<strong></strong><br />
لم أستطع مسامحة نفسي على ما حصل.<strong></strong><br />
أَحتسر على فرص ضيعتُها <strong>في</strong> حياتي.<strong></strong><br />
أَحزن بأن حلولي ملشكلتي حلول مؤقتة.<strong></strong><br />
كثيراً<strong></strong> ما أَشعر أن نفسي تستحق أكثر مما وقع لها.<strong></strong><br />
3.12<br />
%20.13<br />
6<br />
16<br />
26<br />
35<br />
45<br />
54<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
العامل السابع<br />
التقبل السلبي<br />
أَتَقَبَّلُ<strong></strong> حدث على أنه شيء حصل وال ميكن تغييره.<strong></strong><br />
أَرضى بالتعايش مع مشكلتي ألنني ال أستطيع عمل شيء حيالها.<strong></strong><br />
أَشعر بأن اإلخفاق ليس سيئاً.<strong></strong><br />
أَتوقف عن البحث عن حلول ملشكلتي.<strong></strong><br />
أَشعر أنه ال فائدة من محاولة حل مشكلتي لعدم وجود خبرة لديَّ<strong></strong> حولها.<strong></strong><br />
تَكَونت لدي قناعة أن القبول باملشكالت أسهل من التعامل معها.<strong></strong><br />
2.36<br />
%15.47<br />
7<br />
17<br />
27<br />
36<br />
46<br />
55<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
العامل الثامن<br />
املساندة االجتماعية<br />
أَعتمد على اآلخرين <strong>في</strong> مساعدتي على حل املشكالت التي تواجهني.<strong></strong><br />
أَحتدث مع عائلتي طلباً<strong></strong> للمساعدة <strong>في</strong> حل مشكلتي.<strong></strong><br />
أَطلب املساعدة من شخص متخصص حلل مشكلتي.<strong></strong><br />
أَطلب املساعدة من اآلخرين حينما يستعصي عليَّ<strong></strong> احلل.<strong></strong><br />
أَسأل اآلخرين ماذا يفعلون لو كانوا مكاني.<strong></strong><br />
أَستطيع أن أكسب الناس الذين ميكنهم مساعدتي <strong>في</strong> حل مشكالتي.<strong></strong><br />
8<br />
18<br />
28<br />
37<br />
47<br />
56<br />
157<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
تابع جدول رقم )1(.<br />
0.446<br />
0.629<br />
0.585<br />
0.225<br />
0.427<br />
0.218<br />
0.716<br />
0.549<br />
0.736<br />
0.420<br />
0.279<br />
1.33<br />
%10.22<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
العامل التاسع<br />
التجنب والهروب<br />
أَجلأ إلى أشياء تقلل من تفكيري <strong>في</strong> املشكلة.<strong></strong><br />
أَقضي ساعات أمام التلفزيون ألنسى املشكلة.<strong></strong><br />
أَستخدم املهدئات واملنومات <strong>في</strong> مواجهة مشكالتي.<strong></strong><br />
أُدرب نفسي على مواجهة مشكالتي بكثرة النوم.<strong></strong><br />
أَجد أن اإلسراف <strong>في</strong> تناول الطعام يبعدني عن التفكير <strong>في</strong> املشكلة.<strong></strong><br />
أُغادر املنزل ألبتعد عن مواجهة املشكلة.<strong></strong><br />
1.47<br />
%7.49<br />
9<br />
19<br />
29<br />
38<br />
48<br />
57<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
العامل العاشر<br />
املواجهة النشطة<br />
أُواجه املشكلة بكل شجاعة وأبذل األسباب حللها.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> حالة وجود أطراف أخرى لها عالقة باملشكلة أُحاول إقناعهم بوجهة نظري.<strong></strong><br />
<strong>في</strong> تلك احلاالت التي أَتعرض <strong>في</strong>ها للتجاهل أُطالب بأن أَحصل على كافة حقوقي<br />
أُركز جهودي للقيام بشيء ما حول الوضع الذي أنا <strong>في</strong>ه<br />
أَقوم مبواجهة مشكلتي بطريقة مختلفة عن الطرف السابقة.<strong></strong><br />
1.12<br />
%5.72<br />
10<br />
20<br />
39<br />
49<br />
58<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
يشير اجلدول رقم )1( إلى أن التحليل العاملي أسفر عن عشرة عوامل رئيسية،<strong></strong><br />
حيث تشكل العامل األول مبا يسمى باإلستراتيجية الدينية وقد بلغ جذره الكامن<br />
8.42 واستوعب %48.16 من التباين االرتباطي وتدور بنوده حول اإلستراتيجيات<br />
الدينية التي يستخدمها األخصائي النفسي <strong>في</strong> مواجهة الضغوط،<strong></strong> من الصبر على<br />
القضاء والقدر،<strong></strong> واالستغفار،<strong></strong> واللجوء إلى الله سبحانه وتعالى،<strong></strong> وصالة االستخارة،<strong></strong><br />
واالعتقاد واجلزم بأن املشكالت إمنا هي ابتالء من الله سبحانه وتعالى،<strong></strong> كما <strong>في</strong> البنود<br />
)59،50،40،30،21،11،1(، كما سمي العامل الثاني بإستراتيجيات حل املشكالت وقد<br />
158 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
بلغ جذره الكامن 8,01 واستوعب %45.78 من التباين االرتباطي وتدور بنوده حول<br />
إستراتيجيات حل املشكالت من حيث التفكير بالبدائل حلل املشكالت،<strong></strong> والتفكير <strong>في</strong><br />
النتائج،<strong></strong> وجمع املعلومات حول املشكالت،<strong></strong> وخطوات حل املشكالت،<strong></strong> كذلك االستفادة<br />
من مالحظات اآلخرين حلل املشكالت التي تواجه األخصائيني النفسيني كما وردت<br />
بالبنود )51،41،31،22،12،2(.<br />
أما العامل الثالث فقد سمي بإستراتيجيات الضبط الذاتي حيث بلغ جذره<br />
الكامن 6.12 واستوعب %42.08 من التباين االرتباطي،<strong></strong> وتناولت البنود رقم<br />
)52،42،32،23،13،3( حيث تشير إلى إستراتيجيات الضبط الذاتي من التريث<br />
وعدم اإلسراع <strong>في</strong> األحكام حلل املشكالت،<strong></strong> والتفكير املعر<strong>في</strong> بعواقب النتائج،<strong></strong> والتركيز<br />
<strong>في</strong> املشاعر واستخدام التخيل واحلوار الداخلي الذاتي وذلك من أَجل التركيز حلل<br />
املشكالت التي تواجههم.<strong></strong> كما سمي العامل الرابع بإستراتيجيات التفريغ االنفعالي<br />
وقد بلغ جذره الكامن 4.89 وقد استوعب %39.18 من التباين االرتباطي،<strong></strong> حيث<br />
تناولت بنوده وعباراته إستراتيجيات التفريغ االنفعالي والتي تشتمل على لوم اآلخرين،<strong></strong><br />
و القيام بإيذاء الذات عند حدوث املشكالت،<strong></strong> واحلزن والصراخ <strong>في</strong> التعبير عن الغضب،<strong></strong><br />
مع االعتداء على اآلخرين أحياناً<strong></strong> كما وردت بالبنود رقم )53،43،33،24،14،4(.<br />
كما سمي العامل اخلامس بعامل إستراتيجيات التخطيط حيث بلغ جذره الكامن<br />
4.36 وقد استوعب %36.44 من التباين االرتباطي،<strong></strong> حيث تركزت بنوده حول<br />
التخطيط ملواجهة املشكالت كما ورد بالبند رقم )5( <strong>في</strong> محالة للخروج بخطط<br />
محددة،<strong></strong> والبند رقم )15( <strong>في</strong> التفكير املعر<strong>في</strong> للخروج بخطة حلل املشكالت،<strong></strong> والبند<br />
رقم )25( <strong>في</strong> وضع قوائم حتدد أسباب املشكالت وإمكانية احللول،<strong></strong> والبند رقم<br />
)44،34( <strong>في</strong> التفكير باحللول للمشكالت واالستفادة من اخلبرات الذاتية ملواجهة<br />
املشكالت.<strong></strong> أما العامل السادس فقد متت تسميته بعامل إستراتيجيات لوم الذات حيث<br />
بلغ جذره الكامن 3.12 واستوعب %20.13 من التباين االرتباطي،<strong></strong> حيث تناولت بنوده<br />
رقم )54،45،35،26،16،6( اإلستراتيجيات التي يستخدمها األخصائيون النفسيون<br />
العاملون بالقطاع الصحي ملواجهة املشكالت والتي تشتمل على انتقاد الذات والتفكير<br />
<strong>في</strong> املواقف السابقة وعدم مسامحة النفس،<strong></strong> واحلسرة على إضاعة بعض الفرص،<strong></strong><br />
واحلزن على احللول املؤقتة،<strong></strong> والتوقعات األكثر نحو الذات.<strong></strong> أما العامل السابع واملسمى<br />
بعامل إستراتيجيات التقبل السلبي فقد بلغ جذره الكامن 2.36 واستوعب %15.47<br />
من التباين االرتباطي،<strong></strong> حيث متحورت بنوده حول اإلستراتيجيات املستخدمة للتقبل<br />
السلبي كما ورد بالبند رقم )17.7( بأن ما حصل من مشكالت ال ميكن تغييره ويجب<br />
159<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
الرضا والتعايش معه،<strong></strong> والبنود )46،36،27( والتي تناولت عبارات أن الشعور باإلخفاق<br />
ليس سيئاً،<strong></strong> والتوقف عن البحث عن حلول للمشكلة،<strong></strong> والتفكير بأن نقص اخلبرة الذاتية<br />
سبب التوقف عن حل تلك املشكالت،<strong></strong> وقد أشار البند رقم )55( إلى أن قبول املشكالت<br />
أسهل من التعامل معها وإيجاد حلول لها.<strong></strong><br />
أما العامل الثامن واملسمى بإستراتيجيات املساندة االجتماعية والذي بلغ جذره<br />
الكامن 1.33 فقد استوعب %10.22 من التباين االرتباطي،<strong></strong> والتي تشير بنوده إلى<br />
إستراتيجيات املساندة االجتماعية حيث أشارت البنود رقم )56،47،37،28،18،8( إلى<br />
االعتماد على اآلخرين واألسرة <strong>في</strong> حل املشكالت التي تواجه األخصائيني النفسيني<br />
العامليني بالقطاع الصحي،<strong></strong> وطلب املساعدة من اآلخرين ومن املختصني ملواجهة<br />
املشكالت،<strong></strong> وسؤال اآلخرين ماذا لديهم من حلول،<strong></strong> ومحاولة كسب اآلخرين الذين ميكنهم<br />
تقدمي املساعدة حلل املشكالت.<strong></strong> كذلك العامل التاسع واملسمى بعامل إستراتيجيات<br />
التجنب والهروب فقد بلغ جذره الكامن 1.47 واستوعب ٪7.49 من التباين االرتباطي،<strong></strong><br />
وقد حتددت بنوده حول إستراتيجيات التجنب والهروب حيث أشارت البنود )19،9(<br />
إلى استخدام إستراتيجيات للتقليل من التفكير باملشكلة مثل مشاهدة التلفزيون،<strong></strong><br />
والبنود رقم )48،38،29( <strong>في</strong> استخدام املهدئات واملنومات واالستغراق بالنوم للهروب<br />
من املشكالت واألكل بشراهة كوسيلة للهروب من املشكالت.<strong></strong> وأخيراً<strong></strong> أشار البند رقم<br />
)57( إلى الهروب الكامل من املنزل لعدم القدرة على مواجهة املشكالت.<strong></strong><br />
وأخيراً<strong></strong> يشير العامل العاشر واملسمى بإستراتيجيات املواجهة النشطة والبالغ<br />
جذره الكامن 1.22 والذي استوعب %5.72 من التباين االرتباطي إلى اإلستراتيجيات<br />
املستخدمة للمواجهة النشطة حيث أشار البند رقم )10( إلى مواجهة املشكالت بكل<br />
شجاعة،<strong></strong> كما أشار البند رقم )20( إلى استخدام مهارات اإلقناع لدى األخصائي<br />
النفسي ملواجهة اآلخرين وإقناعهم،<strong></strong> كذلك املطالبة بكافة احلقوق كما ورد بالبند رقم<br />
)39(، وقد تناولت البنود رقم )58،49( إستراتيجيات املواجهة التي تركز على التفكير<br />
املعر<strong>في</strong> للوضع احلالي للمشكلة،<strong></strong> ومواجهة املشكلة بطرائق مختلفة وحلول مختلفة عما<br />
كان يفعله األخصائي سابقاً.<strong></strong><br />
ثانياً:<strong></strong> ثبات عبارات مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط:<strong></strong><br />
قام الباحث <strong>في</strong> دراسته احلالية بحساب معامل االرتباط بيرسون للمقياس لعينة<br />
استطالعية <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong> من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي،<strong></strong> حيث مت<br />
حساب معامل االرتباط بني درجة كل عبارة من عبارات املقياس بالدرجة الكلية للبعد<br />
الذي تنتمي إليه العبارة كما يوضح ذلك اجلدول التالي:<strong></strong><br />
160 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
جدول رقم )2(<br />
معامالت ارتباط بيرسون لعبارات مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong><br />
اإلستراتيجية<br />
الدينية<br />
رقم العبارة<br />
معامل االرتباط باحملور<br />
رقم العبارة<br />
معامل االرتباط باحملور<br />
**0.388<br />
**0.423<br />
**0.534<br />
-<br />
**0.542<br />
**0.670<br />
**0.581<br />
**0.346<br />
**0.459<br />
**0.511<br />
**0.651<br />
**0.714<br />
**0.655<br />
**0.453<br />
**0.413<br />
-<br />
**0.435<br />
**0.620<br />
**0.332<br />
**0.531<br />
**0.669<br />
**0.649<br />
**0.529<br />
**0.399<br />
**0.621<br />
**0.673<br />
**0.418<br />
**0.578<br />
**0.553<br />
**0.463<br />
-<br />
40<br />
50<br />
59<br />
-<br />
31<br />
41<br />
51<br />
32<br />
42<br />
52<br />
33<br />
43<br />
53<br />
34<br />
44<br />
-<br />
35<br />
45<br />
54<br />
36<br />
46<br />
55<br />
37<br />
47<br />
56<br />
38<br />
48<br />
57<br />
49<br />
58<br />
-<br />
**0.522<br />
**0.322<br />
**0.412<br />
**0.478<br />
**0.597<br />
**0.465<br />
**0.651<br />
**0.601<br />
**0.327<br />
**0.445<br />
**0501<br />
**0.490<br />
**0.350<br />
**0.418<br />
**0.332<br />
**0.752<br />
**0.580<br />
**0.604<br />
**0.449<br />
**0.317<br />
**0.524<br />
**0.411<br />
**0.481<br />
**0.520<br />
**0.331<br />
**0.477<br />
**0.680<br />
**0.701<br />
**0.349<br />
**0.447<br />
**0.419<br />
1<br />
11<br />
21<br />
30<br />
2<br />
12<br />
22<br />
3<br />
13<br />
23<br />
4<br />
14<br />
24<br />
5<br />
15<br />
25<br />
6<br />
16<br />
26<br />
7<br />
17<br />
27<br />
8<br />
18<br />
28<br />
9<br />
19<br />
29<br />
10<br />
20<br />
39<br />
حل<br />
املشكالت<br />
الضبط<br />
الذاتي<br />
التفريغ<br />
االنفعالي<br />
التخطيط<br />
لوم الذات<br />
التقبل<br />
السلبي<br />
املساندة<br />
االجتماعية<br />
التجنب<br />
والهروب<br />
املواجهة<br />
النشطة<br />
** دال عند مستوى الداللة 0.01 فأقل<br />
161<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
يتضح من اجلدول السابق أن قيم معامل ارتباط كل عبارة من العبارات مع محورها موجبة<br />
ودالة إحصائياً<strong></strong> عند مستوي الداللة )0.01( فأقل مما يدل على ثبات املقياس.<strong></strong> كما قام<br />
الباحث باستخدام <strong></strong>)معادلة ألفا كرونباخ(<strong></strong> )α) )Cronbach's Alpha حيث يبني اجلدول التالي<br />
نتائج معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات عبارات مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط.<strong></strong><br />
جدول رقم )3(<br />
معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong><br />
املقياس<br />
إستراتيجيات املواجهة<br />
محاور املقياس<br />
اإلستراتيجية الدينية<br />
إستراتيجية حل املشكالت<br />
إستراتيجية الضبط الذاتي<br />
إستراتيجية التفريغ االنفعالي<br />
إستراتيجية التخطيط<br />
إستراتيجية لوم الذات<br />
إستراتيجية التقبل السلبي<br />
إستراتيجية املساندة االجتماعية<br />
إستراتيجية التجنب والهروب<br />
إستراتيجية املواجهة النشطة<br />
الدرجة الكلية للمقياس<br />
عدد<br />
العبارات<br />
7<br />
ثبات احملور<br />
0.744<br />
0.563<br />
0.548<br />
0.610<br />
0.478<br />
0.769<br />
0.532<br />
0.498<br />
0.618<br />
0.772<br />
0.659<br />
6<br />
6<br />
6<br />
5<br />
6<br />
6<br />
6<br />
6<br />
5<br />
59<br />
يتضح من اجلدول السابق )3( أن معامل الثبات العام ملقياس إستراتيجيات مواجهة<br />
الضغوط عالٍ<strong></strong> حيث بلغ )0.659( وهي تشير إلى درجة مرتفعة <strong>في</strong> الثبات.<strong></strong><br />
ثانياً:<strong></strong> استمارة الرضا الوظي<strong>في</strong>:<strong></strong> إعداد الباحث<br />
قام الباحث باستعراض الدراسات واألطر العلمية حول الرضا الوظي<strong>في</strong> وأبعاده<br />
املتعددة،<strong></strong> وقد تعددت أدوات قياس الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى العديد من الباحثني<br />
<strong>في</strong> الوطن العربي <strong></strong>)العديلي،<strong></strong> 1406ه؛ بخاري،<strong></strong> 1407ه؛ الشابحي،<strong></strong>1417ه؛<br />
البدراني،<strong></strong>1427ه؛بالبيد،<strong></strong>1429ه؛ العو<strong>في</strong>،<strong></strong>2005م(<strong></strong> ودراسات Maslach, Leiter, &<br />
2005; Dyrbye et al.,2006; Gill et al., 2006; Halbesleben, 2006;<br />
Luthans,&Youssef, 2007; Goodman & Boss, 2009; Halbesleben et al.,<br />
162 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
2011; Van Der Zee et al.,2011;Gillespie & Melby, 2012; McAdams &<br />
&Cohen,2014 ،.Pals, 2013; Ross & Russell, 2013; Gunthbert, و<strong>في</strong> ضوء ذلك<br />
قام الباحث بإعداد استمارة لقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني النفسيني العاملني<br />
بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> حيث قام الباحث باالعتماد على أربعة<br />
محاور أساسية لقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني،<strong></strong> وقد صممت على<br />
شكل مقياس ليكارت اخلماسي لقياس أبعاد الرضا الوظي<strong>في</strong> لعينة الدراسة وهي:<strong></strong><br />
<strong></strong>•محور النمو الذاتي ويشتمل على <strong></strong>)خمس فقرات(.<strong></strong><br />
<strong></strong>•محور ظروف وطبيعة العمل <strong></strong>)خمس فقرات(.<strong></strong><br />
<strong></strong>•محور املكافآت والترقي <strong></strong>)خمس فقرات(.<strong></strong><br />
<strong></strong>•محور العالقات االنسانية واالجتماعية <strong></strong>)خمس فقرات(.<strong></strong><br />
وقد قام الباحث بتطبيق مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> <strong>في</strong> صورته األولية على عينة<br />
استطالعية <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong> أخصائي نفسي وذلك إلجراء حتليل عاملي من الدرجة الثانية<br />
للتعرف على مكونات املقياس،<strong></strong> وقد أظهرت نتائج التحليل العاملي انتظام عبارات<br />
املقياس <strong>في</strong> أربعة عوامل أساسية <strong></strong>)عامل النمو الذاتي،<strong></strong> عامل ظروف العمل،<strong></strong> عامل<br />
املكافآت والترقي،<strong></strong> عامل العالقات اإلنسانية داخل منظومة العمل(،<strong></strong> كما يوضحها<br />
اجلدول التالي:<strong></strong><br />
جدول رقم ( 4 )<br />
تشبع عبارات مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني النفسني على العوامل األربعة <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong><br />
العامل<br />
العامل األول<br />
<strong></strong>)النمو الذاتي(<strong></strong><br />
رقم<br />
العبارة<br />
4<br />
12<br />
7<br />
العبارة<br />
العمل كأخصائي نفسي ميُ<strong></strong> <strong></strong>َكِّن األخصائيني من احلصول على ما يستحقون من تقدير.<strong></strong><br />
العمل كأخصائي نفسي ميثل مركزاً<strong></strong> اجتماعياً<strong></strong> مرموقاً<strong></strong> لألخصائيني النفسيني.<strong></strong><br />
العمل مبهنة أخصائي نفسي <strong>في</strong> القطاعات الصحية يُعَدُّ<strong></strong> مصدراً<strong></strong> للرقي والتدريب<br />
والفخر.<strong></strong><br />
يقدر زمالئي األخصائيني النفسيني اجلهود املبذولة للرقى <strong>في</strong> مجال العمل<br />
النفسي.<strong></strong><br />
عملي احلالي يحقق لي مزيداً<strong></strong> من النمو الذاتي واملهني.<strong></strong><br />
التشبع<br />
.468<br />
.668<br />
.521<br />
.611<br />
.547<br />
9<br />
1<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
6.56<br />
%10.80<br />
163<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
تابع جدول رقم )4(.<br />
.756<br />
.642<br />
.590<br />
.713<br />
.674<br />
.445<br />
.506<br />
.624<br />
.719<br />
.708<br />
.552<br />
.547<br />
.609<br />
.662<br />
.590<br />
العامل الثاني<br />
<strong></strong>)ظروف ومهام العمل(<strong></strong><br />
ليس لدي صعوبات كثيرة <strong>في</strong> عملي احلالي.<strong></strong><br />
اقوم بأعمال تتناسب وطبيعة عملي كأخصائي نفسي.<strong></strong><br />
مهام وواجبات األخصائي النفسي <strong>في</strong> املنشأة التي أعمل بها واضحة ومحددة.<strong></strong><br />
هناك التزام بالتدريب والترقي <strong>في</strong> املجاالت النفسية <strong>في</strong> املنشأة التي أعمل بها.<strong></strong><br />
ليس هناك تداخل بني األعمال التي يقوم بها األخصائي النفسي واملهام اإلدارية <strong>في</strong><br />
مجال عملي احلالي.<strong></strong><br />
6.77<br />
%12.34<br />
3<br />
5<br />
8<br />
19<br />
16<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
العامل الثالث<br />
<strong></strong>)املكافآت والترقي(<strong></strong><br />
مقدار الراتب الذي أحصل عليه مناسب لطبيعة عملي.<strong></strong><br />
هناك نظام واضح ومحدد للمكافآت والترقيات <strong>في</strong> املنشأة الصحية التي أعمل بها.<strong></strong><br />
يتناسب مقدار الراتب الذي أحصل عليه مع خبراتي وشهاداتي.<strong></strong><br />
مقدار الراتب الذي أحصل عليه يتناسب واملعدل االقتصادي بشكل عام<br />
للمجتمع.<strong></strong><br />
نظام العالوات السنوي يخضع ملعايير واضحة وعادلة.<strong></strong><br />
7.62<br />
%11.90<br />
2<br />
10<br />
11<br />
13<br />
6<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
العامل الرابع<br />
<strong></strong>)العالقات االنسانية داخل<br />
منظومة العمل(<strong></strong><br />
عالقاتي مع زمالئي األخصائيني النفسيني يسودها الود واالحترام.<strong></strong><br />
ال توجد صراعات وظي<strong>في</strong>ة ومهنية بني اإلداريني واألخصائيني النفسيني <strong>في</strong><br />
املنشأة التي أعمل بها.<strong></strong><br />
يتقبل املسؤولون مقترحاتي ومقترحات زمالئي األخصائيني داخل املنشأة<br />
الصحية للرقي بالعمل النفسي.<strong></strong><br />
يهتم رؤسائي املباشرون بعنصر الترقية والتح<strong>في</strong>ز واالهتمام بالعمل النفسي<br />
داخل املنشأة الصحية التي أعمل بها.<strong></strong><br />
بيئة العمل احلالية تتيح لي مزيداً<strong></strong> من شبكة العالقات االجتماعية مع<br />
الزمالء.<strong></strong><br />
7.10<br />
%16.27<br />
17<br />
14<br />
20<br />
15<br />
18<br />
اجلذر الكامن<br />
نسبة التباين<br />
تشير نتائج اجلدول ر قم )4( إلى أن عبارات العامل األول النمو الذاتي والتي تشتمل<br />
على خمس عبارات قد تشبعت على العامل،<strong></strong> والتي تدور حول النمو الذاتي لألخصائيني<br />
النفسيني العاملني بالقطاع الصحي،<strong></strong> حيث تتعلق بالتقدير اإليجابي والقبول االجتماعي<br />
والذاتي لألخصائيني،<strong></strong> والتقدير جلهود املنشأة،<strong></strong> والرضا عن مهنة األخصائي النفسي<br />
وتقديرها للفرد <strong>في</strong> النمو املهني والذاتي،<strong></strong> والداللة السيكولوجية للعامل األول تشير<br />
164 مجلة اإلدارة العامة
مجلة اإلدارة العامة<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
إلى الرضا الوظي<strong>في</strong> الذاتي لألخصائيني النفسيني.<strong></strong> وجميع عبارات العامل <strong>في</strong> االجتاه<br />
اإليجابي للمقياس،<strong></strong> وارتفاع الدرجة على العامل يشير إلى الرضا الوظي<strong>في</strong> بشكل عام<br />
حيث بلغت نسبة التباين )%10.80(، واجلذر الكامن )6.56(.<br />
كما أظهرت النتائج أن هناك خمسة عوامل قد تشبعت على العامل الثاني حيث تشير<br />
النتائج إلى أن اجلذر الكامن للعامل الثاني يساوي )6.77( ونسبة التباين )%12.34(<br />
والذي يتناول ظروف ومهام العمل لألخصائي النفسي داخل املنشأة الصحية حيث تناول<br />
العامل صعوبات العمل،<strong></strong> ومناسبة طبيعة العمل،<strong></strong> ووضوح مهام وواجبات األخصائيني<br />
النفسيني <strong>في</strong> القطاع الصحي،<strong></strong> وااللتزام بالتدريب والتأهيل،<strong></strong> وعدم وجود خلط باملهام<br />
والوظائف واالعمال التي يقوم بها األخصائي النفسي،<strong></strong> والداللة السيكولوجية للعامل<br />
األول تشير إلى الرضا الوظي<strong>في</strong> عن ظروف ومهام العمل لدى األخصائيني النفسيني.<strong></strong><br />
وجميع عبارات العامل الثاني <strong>في</strong> االجتاه اإليجابي للمقياس،<strong></strong> وارتفاع الدرجة على<br />
العامل يشير إلى الرضا الوظي<strong>في</strong> بشكل عام.<strong></strong> وتشير النتائج <strong>في</strong> اجلدول السابق أن<br />
هناك خمسة عوامل قد تشبعت على العامل الثالث <strong></strong>)املكافآت والترقي(،<strong></strong> حيث تشير<br />
النتائج إلى أن اجلذر الكامن للعامل الثالث يساوي )7.62( ونسبة التباين )%11.90(<br />
والذي يتناول مناسبة املكافأة املالية التي يحصل عليها األخصائي النفسي،<strong></strong> ومقدار<br />
الراتب،<strong></strong> ووضوح نظام املكافآت داخل املنشأة الصحية،<strong></strong> ومناسبة الترقيات واملكافآت،<strong></strong><br />
والداللة السيكولوجية للعامل الثالث تشير إلى الرضا الوظي<strong>في</strong> عن املكافآت والترقي<br />
لدى األخصائيني النفسيني.<strong></strong> وجميع عبارات العامل الثالث <strong>في</strong> االجتاه اإليجابي<br />
للمقياس،<strong></strong> وارتفاع الدرجة على العامل يشير إلى الرضا الوظي<strong>في</strong> بشكل عام.<strong></strong><br />
كما أظهرت نتائج اجلدول رقم )4( أن هناك خمسة عوامل قد تشبعت على العامل<br />
الرابع <strong></strong>)العالقات االنسانية داخل منظومة العمل(<strong></strong> حيث تشير النتائج إلى أن اجلذر<br />
الكامن للعامل الرابع يساوي )7.10( ونسبة التباين )%16.27( والذي يتناول العالقات<br />
بني األخصائني النفسيني والعاملني معهم بنفس املنشأة الصحية،<strong></strong> وتقبل املقترحات<br />
واآلراء بني األخصائيني واملسؤولني بالقطاع الصحي،<strong></strong> وإتاحة بيئة العمل مزيداً<strong></strong> من<br />
العالقات بني العاملني <strong>في</strong> املجال النفسي،<strong></strong> والداللة السيكولوجية للعامل الرابع تشير<br />
إلى الرضا الوظي<strong>في</strong> عن العالقات اإلنسانية داخل املنشأة الصحية لدى األخصائيني<br />
النفسيني.<strong></strong> وجميع عبارات العامل الرابع <strong>في</strong> االجتاه اإليجابي للمقياس،<strong></strong> وارتفاع<br />
الدرجة على العامل يشير إلى الرضا الوظي<strong>في</strong> بشكل عام.<strong></strong><br />
ثانياً<strong></strong> - الثبات:<strong></strong><br />
قام الباحث بالتحقق من ثبات مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> وذلك عن طريق حساب<br />
165
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
معامل االرتباط بني درجة كل عبارة من العبارات والدرجة الكلية للبعد الذي تنتمي<br />
إليه،<strong></strong> حسب اجلدول التالي:<strong></strong><br />
ر العبارة<br />
جدول رقم )5(<br />
معامالت االرتباط بني عبارات املقياس والدرجة الكلية <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong><br />
العبارة ر العبارة ر العبارة<br />
16<br />
**0.512<br />
11<br />
**0.358<br />
6<br />
**0.485<br />
1<br />
ر<br />
**0.394<br />
**0.446<br />
**0.335<br />
**0.434<br />
**0.485<br />
17<br />
18<br />
19<br />
20<br />
**0.352<br />
*0.219<br />
**0.430<br />
**0.501<br />
12<br />
13<br />
14<br />
15<br />
**0.314<br />
**0.404<br />
**0.325<br />
*0.371<br />
7<br />
8<br />
9<br />
10<br />
**0.490<br />
**0.527<br />
*0.329<br />
**0.450<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
** دال عند مستوى الداللة 0.01 فأقل<br />
* دال عند مستوى الداللة 0.05 فأقل<br />
يتضح من اجلدول السابق أن جميع معامالت االرتباط بني درجة العنصر والدرجة<br />
الكلية للمحور الذي تنتمي إليه دال إحصائياً<strong></strong> عند مستوى داللة )0.01( و )0.05(<br />
و<strong>هذا</strong> يشير إلى االتساق الداخلي بني العناصر املكونة ملقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> وأنها<br />
ثابتة بنائياً،<strong></strong> وتعد صاحلة للتطبيق على أفراد مجتمع الدراسة.<strong></strong> كما قام الباحث<br />
بحساب مصفوفة االرتباط البينية بني أبعاد املقياس كما يوضحها اجلدول التالي:<strong></strong><br />
جدول رقم )6(<br />
معامالت االرتباط بني عوامل الرضا الوظي<strong>في</strong> <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong><br />
-<br />
النمو الذاتي للرضا الوظي<strong>في</strong><br />
-<br />
**0.433<br />
ظروف ومهام العمل للرضا الوظي<strong>في</strong><br />
-<br />
**0.313<br />
**0.641<br />
املكافآت والترقي للرضا الوظي<strong>في</strong><br />
**0.490<br />
**0.578<br />
**0.512<br />
العالقات اإلنسانية داخل منظومة العمل<br />
** دال عند مستوى الداللة 0.01 فأقل.<strong></strong><br />
* دال عند مستوى الداللة 0.05 فأقل.<strong></strong><br />
ويشير جدول رقم )6( إلى وجود ارتباط قوي بني عناصر مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong><br />
كما يشير اجلدول أعاله إلى أن عوامل املقياس تتمتع مبؤشرات ثبات جيد.<strong></strong> كما<br />
166 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
استخدم الباحث معادلة كرونباخ ألفا للتأكد من االتساق الداخلي لفقرات األداة،<strong></strong> حيث<br />
مت استخراج معامل الثبات على مستوى األداة بالكامل وعلى مستوى احملاور،<strong></strong> واجلدول<br />
التالي يبني معامل الثبات ألداة الدراسة ومحاورها:<strong></strong><br />
جدول رقم )7(<br />
معامالت الثبات للمحاور ولألداة ككل <strong></strong>)ن=<strong></strong>120<strong></strong>(<strong></strong><br />
النمو الذاتي<br />
ظروف ومهام<br />
العمل<br />
املكافآت والترقي<br />
العالقات اإلنسانية داخل<br />
منظومة العمل<br />
الدرجة الكلية<br />
للرضا الوظي<strong>في</strong><br />
٫ 806<br />
٫ 793<br />
٫ 819<br />
٫ 768<br />
٫ 780<br />
تشير نتائج اجلدول السابق إلى أن معامل الثبات للمحور األول <strong>في</strong> أداة الدراسة<br />
<strong></strong>)النمو الذاتي(<strong></strong> هو780 ٫، وأن معامل الثبات للمحور الثاني <strong>في</strong> أداة الدراسة <strong></strong>)ظروف<br />
ومهام العمل(<strong></strong> هو ٫، 768 وأن معامل الثبات للمحور الثالث <strong>في</strong> أداة الدراسة <strong></strong>)املكافآت<br />
والترقي(<strong></strong> هو ٫، 819 وأن معامل الثبات للمحور الرابع <strong>في</strong> أداة الدراسة <strong></strong>)العالقات<br />
اإلنسانية داخل منظومة العمل(<strong></strong> هو ٫ 793 وأن معامل الثبات بالنسبة لألداء ككل هو<br />
٫، 806 وهي نسب ثبات مرتفعة ومقبولة علمياً.<strong></strong><br />
البيانات األولية لعينة الدراسة:<strong></strong><br />
- الجنس<br />
اجلنس<br />
ذكور<br />
إناث<br />
املجموع<br />
جدول رقم )8(<br />
توزيع مفردات العينة بحسب اجلنس <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
عدد مفردات العينة<br />
<strong></strong>)التكرارات(<strong></strong><br />
النسبة املئوية<br />
%<br />
%54<br />
%46<br />
%100.0<br />
210<br />
175<br />
385<br />
يشير اجلدول رقم )8( إلى أن غالبية العينة من الذكور األخصائيني النفسيني<br />
العاملني بالقطاع الصحي حيث بلغت النسبة )%54( من إجمالي العينة <strong>في</strong> حني تشير<br />
النتائج إلى أن )%46( من العينة <strong>في</strong> الدراسة احلالية من اإلناث ويشير الباحث إلى<br />
إقبال األخصائيات النفسيات على العمل النفسي واالجتاه نحو التخصصات النفسية<br />
واالجتماعية <strong>في</strong> اجلامعات السعودية <strong>في</strong> السنوات األخيرة وذلك بسبب زيادة عدد<br />
167<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
املرضى وزيادة األقسام الطبية النفسية بتلك املؤسسات الصحية وتقدمي الرعاية<br />
الصحية والنفسية للنساء بشكل عام.<strong></strong><br />
- المستوى التعليمي:<strong></strong><br />
جدول رقم )9(<br />
توزيع أفراد العينة حسب املستوى التعليمي <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
املستوى التعليمي<br />
بكالوريوس<br />
دبلوم عالي متخصص<br />
عدد مفردات العينة<br />
<strong></strong>)التكرارات(<strong></strong><br />
289<br />
56<br />
النسبة املئوية<br />
%<br />
%75<br />
%15<br />
%10<br />
%1<br />
%100.0<br />
39<br />
1<br />
385<br />
ماجستير<br />
دكتوراه<br />
املجموع<br />
يتضح من اجلدول رقم )9( أن املؤهل التعليمي األكثر بني أفراد العينة هو من<br />
يحملون درجة بكالوريوس بنسبة )%75( من إجمالي أفراد العينة،<strong></strong> وتدل هذه النتيجة<br />
إلى تزايد أعداد احلاصلني على مؤهل تعليمي جامعي من األخصائيني واألخصائيات<br />
النفسيني العاملني بالقطاع الصحي،<strong></strong> ثم جاء من مؤهلهم التعليمي دبلوم عالي تخصصي<br />
<strong>في</strong> املجال النفسي بنسبة )%15( وقد أشارت النتائج إلى أن مجموع من يحملون مؤهل<br />
ماجستير من أفراد عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني )%10(، <strong>في</strong> حني أشارت<br />
النتائج إلى أن )%1( من أفراد العينة فقط حاصلني على درجة الدكتوراه،<strong></strong> وتعد نسبة<br />
متدنية <strong>في</strong> ظل التقدم الطبي واملهني <strong>في</strong> املجاالت النفسية والعالجية.<strong></strong><br />
سنوات الخبرة:<strong></strong><br />
سنوات اخلبرة<br />
5 سنوات فأقل<br />
جدول رقم )10(<br />
توزيع مفردات العينة حسب سنوات اخلبرة <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
عدد مفردات العينة <strong></strong>)التكرارات(<strong></strong><br />
73<br />
158<br />
93<br />
61<br />
385<br />
النسبة املئوية %<br />
%19<br />
%41<br />
%24<br />
%16<br />
%100.0<br />
– 5 10 سنوات<br />
15- 10 سنة<br />
15 سنة فأكثر<br />
املجموع<br />
168 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
تشير بيانات اجلدول رقم )10( إلى أن أعلى نسبة لعينة الدراسة تركزت خبراتهم<br />
بني )10-5( سنوات للعمل كأخصائيني نفسيني بالقطاع الصحي حيث متثلت النسبة<br />
<strong>في</strong> )%41( من حجم عينة الدراسة،<strong></strong> وتشير هذه النسبة إلى ارتفاع عدد العاملني <strong>في</strong><br />
املجال النفسي خالل العشر سنوات األخيرة وذلك بسبب إنشاء العديد من املستش<strong>في</strong>ات<br />
النفسية،<strong></strong> وتطور التعليم اجلامعي <strong>في</strong> مؤسسات التعليم العالي،<strong></strong> وازدياد أعداد اخلريجني<br />
والطلب لسوق العمل،<strong></strong> كما تشير النتائج إلى أن )%24( من حجم عينة الدراسة متركزت<br />
خبراتهم العملية من )15-10( سنة،<strong></strong> <strong>في</strong> حني تظهر النتائج أن )%16( من حجم العينة<br />
لديهم خبرة عملية للعمل النفسي بأكثر من )15( سنة،<strong></strong> ويبرر الباحث ذلك إلى تطور<br />
اخلدمات الطبية النفسية <strong>في</strong> وزارة الصحة <strong>في</strong> السنوات األخيرة وارتفاع الطلب على<br />
األخصائيني النفسيني من كال اجلنسني.<strong></strong><br />
مناقشة نتائج الدراسة:<strong></strong><br />
أظهرت الدراسة احلالية عدداً<strong></strong> من النتائج والتي ترتبط بالفروض الرئيسية للدراسة<br />
احلالية حيث أظهرت النتائج ما يلي:<strong></strong><br />
نتائج الفرض األول:<strong></strong> ينص الفرض األول على أنه <strong></strong>»تسهم إستراتيجيات مواجهة<br />
الضغوط <strong>في</strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني العاملني<br />
<strong>في</strong> القطاع الصحي باململكة العربية السعودية«،<strong></strong> والختبار صحة الفرض قام الباحث<br />
بحساب معامالت االرتباط بني إستراتيجيات مواجهة الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> لدى<br />
عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي،<strong></strong> كما مت حساب<br />
مساهمة إستراتيجيات مواجهة الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> لدى عينة الدراسة كما<br />
يتضح ذلك من اجلدول التالي:<strong></strong><br />
جدول رقم )11(<br />
معامالت االرتباط بني إستراتيجيات مواجهة الضغوط والرضا الوظي<strong>في</strong> <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
إستراتيجيات املواجهة<br />
النمو الذاتي<br />
للرضا<br />
الوظي<strong>في</strong><br />
ظروف<br />
ومهام<br />
العمل<br />
املكافآت<br />
والترقي<br />
العالقات اإلنسانية<br />
داخل منظومة العمل<br />
**0.294<br />
0.011<br />
0.209<br />
**0.217<br />
0.180<br />
**0.318<br />
**0.210<br />
0.049<br />
اإلستراتيجية الدينية<br />
إستراتيجية حل املشكالت<br />
169<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
تابع جدول رقم )11(.<br />
الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
إستراتيجيات املواجهة<br />
النمو الذاتي<br />
للرضا<br />
الوظي<strong>في</strong><br />
ظروف<br />
ومهام<br />
العمل<br />
املكافآت<br />
والترقي<br />
العالقات اإلنسانية<br />
داخل منظومة العمل<br />
0.104<br />
**0.312<br />
0.115<br />
إستراتيجية الضبط الذاتي 0.007<br />
0.030<br />
**0.403<br />
**0.504<br />
إستراتيجية التفريغ االنفعالي 0.335**<br />
**0.398<br />
**0.201<br />
**0.589<br />
**0.335<br />
إستراتيجية التخطيط<br />
**0.262<br />
**0.379<br />
0.117<br />
0.050<br />
إستراتيجية لوم الذات<br />
**0.312<br />
0.18<br />
0.431 -<br />
إستراتيجية التقبل السلبي - 0.159<br />
0.105<br />
0.083<br />
0.223<br />
إستراتيجية املساندة االجتماعية 0.219<br />
0.066 -<br />
**0.301-<br />
**0.358 -<br />
إستراتيجية التجنب والهروب - 0.421**<br />
**0.489<br />
**0.201<br />
**0.344<br />
إستراتيجية املواجهة النشطة 0.136<br />
**0.201<br />
**0.243<br />
**0.317<br />
الدرجة الكلية 0.278<br />
** دال عند مستوى الداللة 0.01<br />
تشير نتائج جدول رقم )11( إلى االتي:<strong></strong><br />
<strong></strong>•يوجد ارتباط إيجابي دال إحصائياً<strong></strong> بني كل من اإلستراتيجية الدينية وإستراتيجية التفريغ<br />
االنفعالي وإستراتيجية التخطيط مع النمو الذاتي للرضا الوظي<strong>في</strong> لدى عينة الدراسة<br />
من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•يوجد ارتباط إيجابي دال إحصائياً<strong></strong> بني إستراتيجية حل املشكالت وإستراتيجية<br />
التفريغ االنفعالي وإستراتيجية التخطيط وإستراتيجية املواجهة النشطة مع<br />
محور مهام وظروف العمل لدى عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني<br />
العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•يوجد ارتباط إيجابي دال إحصائياً<strong></strong> بني إستراتيجية حل املشكالت وإستراتيجية<br />
الضبط الذاتي وإستراتيجية التفريغ االنفعالي وإستراتيجية التخطيط<br />
وإستراتيجية لوم الذات وإستراتيجية املواجهة النشطة مع املكافآت والترقي<br />
لدى عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
170 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
<strong></strong>•هناك ارتباط ايجابي دال إحصائياً<strong></strong> بني اإلستراتيجية الدينية وإستراتيجية<br />
التخطيط وإستراتيجية لوم الذات وإستراتيجية التقبل السلبي وإستراتيجية<br />
املواجهة النشطة لدى عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع<br />
الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
<strong></strong>•يوجد ارتباط عكسي دال إحصائياً<strong></strong> بني استخدام إستراتيجية التجنب والهروب<br />
مع محور النمو الذاتي للرضا الوظي<strong>في</strong> وظروف ومهام العمل واملكافآت والترقي<br />
لدى عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
وبناء على النتائج باجلدول رقم )11( تظهر أن هناك ارتباطات عالية ولكن ليس لها<br />
دالالت إحصائية،<strong></strong> فقد أظهرت النتائج أن هناك ارتباطاً<strong></strong> عالياً<strong></strong> بني إستراتيجية املساندة<br />
االجتماعية ومحور النمو الذاتي للرضا الوظي<strong>في</strong> وظروف ومهام العمل،<strong></strong> ولكن ليس له<br />
داللة إحصائية،<strong></strong> كما أظهرت النتائج أن هناك ارتباطاً<strong></strong> عكسياً<strong></strong> بني إستراتيجية املساندة<br />
االجتماعية والنمو الذاتي للرضا الوظي<strong>في</strong> وظروف ومهام العمل لدى األخصائيني<br />
النفسيني ولكن <strong>هذا</strong> االرتباط ليس له داللة إحصائية.<strong></strong> كما أظهرت النتائج أن هناك<br />
ارتباطاً<strong></strong> عكسياً<strong></strong> بني إستراتيجية التقبل السلبي وظروف ومهام العمل،<strong></strong> ولكنه ليس دال<br />
إحصائياً،<strong></strong> ويرى الباحث أن إستراتيجيات مواجهة الضغوط لدى األخصائيني النفسيني<br />
العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي باململكة العربية السعودية ارتبطت إيجابياً<strong></strong> ببعض عوامل<br />
الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> حيث تشير النتائج إلى أن اإلستراتيجية الدينية وإستراتيجية<br />
التخطيط ملواجهة الضغوط لدى أفراد عينة الدراسة ارتبطت إيجابياً<strong></strong> مع النمو الذاتي<br />
الوظي<strong>في</strong> لدى عينة الدراسة،<strong></strong> حيث أظهرت النتائج أن استخدام اإلستراتيجية الدينية<br />
وإستراتيجية التخطيط ملواجهة الضغوط <strong>في</strong> العمل يرفع من مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong><br />
لدى األخصائيني النفسيني،<strong></strong> حيث ميثل معامل االرتباط <strong>في</strong> النمو الذاتي الوظي<strong>في</strong><br />
والعالقات االنسانية داخل منظومة العمل النفسي أعلى مستوى من االرتباط،<strong></strong> ولعل<br />
الباحث يفسر ذلك بشعور األخصائي بالقيم الدينية والتي ينبثق منها املجتمع السعودي<br />
<strong>في</strong> أن العمل النفسي يرجى منه التقرب إلى الله مبساعدة اآلخرين وتبني إستراتيجية<br />
التعامل مع اآلخرين،<strong></strong> كعالقات إنسانية أخوية يدعو إليها املنهج اإلسلالمي <strong>في</strong> العمل<br />
النفسي،<strong></strong> كما أظهرت النتائج من جدول رقم )11( أن إستراتيجيات حل املشكالت،<strong></strong><br />
171<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
وإستراتيجية التفريغ االنفعالي،<strong></strong> واملواجهة النشطة للمشكالت،<strong></strong> وإستراتيجية التخطيط<br />
ارتبطت إيجابياً<strong></strong> مع ظروف ومهام العمل واملكافآت والترقي،<strong></strong> حيث يستخدم األخصائيون<br />
النفسيون إستراتيجية حل املشكالت والتفريغ االنفعالي واملواجهة النشطة للمشكالت<br />
<strong>في</strong> الشعور بالرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> ومواجهة صعوبات العمل،<strong></strong> والقيام باألعمال املوكلة اليهم،<strong></strong><br />
ووضوح األعمال التي يقومون بها،<strong></strong> وااللتزام بالتدريب والتأهيل،<strong></strong> ومناسبة ووضوُح<br />
نظام العالوات والترقي،<strong></strong> وعدم التداخل بني النظام املهني لألخصائي النفسي والعمل<br />
اإلداري،<strong></strong> ومناسبة مقدار املخصصات املالية واملكافآت مع اخلبرات التي ميتلكها<br />
األخصائيون،<strong></strong> مما يسهم <strong>في</strong> الشعور بالرضا الوظي<strong>في</strong> لديهم،<strong></strong> كما تشير النتائج <strong>في</strong><br />
اجلدول أعاله رقم )11( إلى ارتباط إستراتيجية حل املشكالت وإستراتيجية الضبط<br />
الذاتي وإستراتيجية التفريغ االنفعالي وإستراتيجية لوم الذات وإستراتيجية املواجهة<br />
النشطة مع محور املكافآت والترقي لدى عينة الدراسة،<strong></strong> كما أظهرت النتائج ارتباط<br />
اإلستراتيجية الدينية وإستراتيجية التخطيط وإستراتيجية لوم الذات وإستراتيجية<br />
التقبل السلبي مع محور العالقات االنسانية داخل منظومة العمل،<strong></strong> وجميعها ارتباطات<br />
ذات داللة إحصائية،<strong></strong> ويرى الباحث أن األخصائيني النفسيني يستخدمون حل املشكالت<br />
والضبط الذاتي والتفريغ االنفعالي ولوم الذات واملواجهة النشطة كأسلوب للتدعيم<br />
الذاتي للتكيف مع ظروف ومهام العمل <strong>في</strong> مواجهة الضغوط،<strong></strong> وتتفق النتيجة احلالية<br />
مع ما توصل إليه سكيمد ،)Schmidt,2007( كذلك ما توصل إليه تلجان وآخرون<br />
Van Der Zee et( وما توصل إليه فان ديرزي وآخرون ،)Tellegen et al., 2010(<br />
)al.,2011 وكذلك ما توصل إليه جيلسبي و مليبي Melby,2012( )Gillespie & و<br />
هيكبي )Huckabay,2013( و ما توصل إليه جيج وآخرون )2014 al., )Judge et وهي<br />
جميعها تشير إلى وجود ارتباط بني استخدام إستراتيجيات مواجهة الضغوط والشعور<br />
بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني.<strong></strong><br />
كما أظهرت نتائج اجلدول رقم )11( وجود ارتباط عكسي بني استخدام إستراتيجية<br />
التجنب والهروب مع محور النمو الذاتي للرضا الوظي<strong>في</strong> واملكافآت والترقي وظروف<br />
ومهام العمل لدى عينة الدراسة،<strong></strong> حيث يرى الباحث أن األخصائيني النفسيني يتجهون<br />
للهروب من املواقف التي يتعرضون لها <strong>في</strong> مجال عملهم النفسي،<strong></strong> حيث تشير النتائج<br />
إلى أن استخدام إستراتيجية التجنب والهروب ينخفض معها الرضا الذاتي عن<br />
الوظيفة،<strong></strong> والرضا عن املكافآت والترقي،<strong></strong> والرضا عن ظروف ومهام العمل املوكلة إليهم<br />
172 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
داخل بيئة العمل لألخصائيني النفسيني،<strong></strong> وهي تشير إلى أهمية استخدام األخصائيني<br />
النفسيني إلستراتيجية املواجهة لألزمات <strong>في</strong> بيئة العمل لديهم.<strong></strong> كما تشير بيانات<br />
اجلدول رقم )11( إلى ارتباط إستراتيجية التقبل السلبي عكسياً<strong></strong> مع النمو الذاتي<br />
لألخصائيني النفسيني وظروف ومهام العمل واملكافآت والترقي بشكل منخفض،<strong></strong> و يرى<br />
الباحث من خالل النتائج أن ارتفاع استخدام عينة الدراسة من األخصائيني النفسيني<br />
إلستراتيجية التقبل السلبي يؤدي إلى انخفاض الرضا الوظي<strong>في</strong> الذاتي املتمثل بالنمو<br />
الذاتي وانخفاض الرضا عن ظروف ومهام العمل باملنشأة الصحية التي يعمل بها<br />
األخصائيون النفسيون باململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
وحلساب مدى مساهمة إستراتيجيات مواجهة الضغوط <strong>في</strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى<br />
عينة الدراسة قام الباحث بحساب حتليل انحدار املتغير املستقل <strong></strong>)إستراتيجيات مواجهة<br />
الضغوط(<strong></strong> على متغير الرضا الوظي<strong>في</strong> كمتغير تابع كما يوضحها اجلدول التالي:<strong></strong><br />
جدول رقم )12(<br />
حتليل االنحدار ملتغير إستراتيجيات مواجهة الضغوط على متغير الرضا الوظي<strong>في</strong> <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
املتغير املستقل<br />
املتغير التابع<br />
Beta<br />
S.R<br />
B<br />
C<br />
R2<br />
الداللة ت<br />
0.026<br />
2.211<br />
0.358<br />
0.031<br />
0.431<br />
8.341<br />
النمو الذاتي 0.143<br />
للرضا<br />
الوظي<strong>في</strong><br />
0.00<br />
0.00<br />
0.00<br />
3.773<br />
4.509<br />
2.401<br />
0.342<br />
0.266<br />
0.352<br />
0.027<br />
0.030<br />
0.042<br />
0.238<br />
0.119<br />
0.089<br />
6.677<br />
8.211<br />
12.438<br />
0.156<br />
0.127<br />
0.171<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط<br />
اإلستراتيجية <strong></strong>)الدينية،<strong></strong> حل<br />
املشكالت،<strong></strong> الضبط الذاتي،<strong></strong><br />
التفريغ االنفعالي،<strong></strong> التخطيط،<strong></strong><br />
لوم الذات،<strong></strong> التقبل السلبي،<strong></strong><br />
املساندة االجتماعية،<strong></strong> التجنب<br />
والهروب،<strong></strong> املواجهة النشطة(<strong></strong><br />
ظروف<br />
ومهام العمل<br />
املكافآت<br />
والترقي<br />
العالقات<br />
اإلنسانية<br />
داخل<br />
منظومة<br />
العمل<br />
تشير بيانات اجلدول رقم )12( إلى أن إستراتيجيات مواجهة الضغوط تسهم<br />
بنسبة %17 من التباين الكلي للعالقات االنسانية داخل منظومة العمل،<strong></strong> وبنسبة %15<br />
173<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
من التباين الكلي لظروف ومهام العمل،<strong></strong> وبنسبة %14 من التباين الكلي للنمو الذاتي<br />
للرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وبنسبة %12 من التباين الكلي للمكآفات والترقي،<strong></strong> وتشير النتائج إلى<br />
أن أعلى نسبة إسهام إلستراتيجيات مواجهة الضغوط لدى األخصائيني النفسيني<br />
العاملني بالقطاع الصحي كانت تتمركز <strong>في</strong> العالقات االنسانية داخل منظومة العمل<br />
ولعل هذه النتيجة تؤكد أن استخدام إستراتيجيات مواجهة الضغوط ميثل نتيجة<br />
إيجابية <strong>في</strong> عدم الشعور بالرضا الوظي<strong>في</strong> بني العاملني من األخصائيني النفسيني<br />
<strong>في</strong> القطاع الصحي،<strong></strong> كما أن اإلستراتيجيات الدينية و حل املشكالت،<strong></strong> الضبط الذاتي،<strong></strong><br />
التفريغ االنفعالي،<strong></strong> التخطيط لوم الذات،<strong></strong> التقبل السلبي،<strong></strong> املساندة االجتماعية،<strong></strong> التجنب<br />
والهروب،<strong></strong> واملواجهة النشطة تؤدي دوراً<strong></strong> إيجابياً<strong></strong> <strong>في</strong> شعور األخصائيني النفسيني بنمو<br />
العالقات اإلنسانية داخل منظومة العمل والذي يؤدي بدوره إلى شعور أعلى بالرضا<br />
الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وبناء العالقات اإلنسانية بني العاملني،<strong></strong> داخل منظومة العمل،<strong></strong> كما تشير<br />
النتائج إلى أن إسهام إستراتيجيات مواجهة الضغوط والتي يستخدمها األخصائيون<br />
النفسيون <strong>في</strong> مجال العمل النفسي <strong>في</strong> القطاع الصحي يساعد على مزيد من الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> من خالل النمو الذاتي للعاملني،<strong></strong> وتقبل ظروف ومهام العمل،<strong></strong> والرضا الوظي<strong>في</strong><br />
جتاه املكافآت الوظي<strong>في</strong>ة التي يحصلون عليها،<strong></strong> والعالقات اإلنسانية داخل بيئة العمل،<strong></strong><br />
وتتفق النتائج أعاله مع ما توصل إليه جيلسبي و مليبي Melby,2012( )Gillespie &<br />
<strong>في</strong> أن استخدام اإلستراتيجيات ملواجهة الضغوط يساهم <strong>في</strong> رفع مستوى الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي.<strong></strong><br />
نتائج الفرض الثاني:<strong></strong> يشير الفرض الثاني إلى أنه توجد فروق ذات داللة<br />
إحصائية بني متوسطات درجات األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي<br />
باململكة العربية السعودية على مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط وفقاً<strong></strong><br />
للمتغيرات الدميوغرا<strong>في</strong>ة والشخصية <strong></strong>)اجلنس - املستوى التعليمي – سنوات اخلبرة(<strong></strong><br />
وقد قام الباحث باستخدام حتليل التباين أحادي االجتاه One way ANOVA وذلك<br />
لتحليل الفروق بني األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي على مقياس<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وفقاً<strong></strong> للمتغيرات <strong></strong>)اجلنس - املستوى التعليمي - سنوات<br />
اخلبرة(<strong></strong> كما توضحها اجلداول التالية:<strong></strong><br />
174 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
جدول رقم )13(<br />
نتائج اختبار حتليل التباين للمقارنة بني متوسطات درجات أفراد عينة الدراسة على<br />
مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط وفقاً<strong></strong> ملتغير اجلنس <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
إستراتيجية مواجهة<br />
الضغوط<br />
مصدر التباين<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
مربع<br />
املتوسطات<br />
ف<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
0.523<br />
0.768<br />
1.089<br />
1.422<br />
2<br />
382<br />
36.521<br />
101.432<br />
اإلستراتيجية<br />
الدينية<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.690<br />
0.387<br />
2.286<br />
2.105<br />
2<br />
382<br />
29.488<br />
103.710<br />
إستراتيجية حل<br />
املشكالت<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.583<br />
0.887<br />
1.343<br />
1.446<br />
2<br />
382<br />
32.651<br />
110.906<br />
إستراتيجية الضبط<br />
الذاتي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.778<br />
0.761<br />
2.438<br />
2.759<br />
2<br />
382<br />
43.248<br />
106.321<br />
إستراتيجية التفريغ<br />
االنفعالي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.694<br />
0.644<br />
2.010<br />
2.771<br />
2<br />
382<br />
30.115<br />
121.665<br />
إستراتيجية<br />
التخطيط<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.398<br />
0.891<br />
1.122<br />
1.289<br />
2<br />
382<br />
54.571<br />
155.911<br />
إستراتيجية لوم<br />
الذات<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.894<br />
0.919<br />
1.501<br />
2.331<br />
2<br />
382<br />
66.727<br />
199.620<br />
إستراتيجية التقبل<br />
السلبي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.270<br />
0.758<br />
1.201<br />
1.449<br />
2<br />
382<br />
49.448<br />
113.871<br />
إستراتيجية<br />
املساندة االجتماعية<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.426<br />
0.762<br />
2.006<br />
2.738<br />
2<br />
382<br />
73.618<br />
196.741<br />
إستراتيجية التجنب<br />
والهروب<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.228<br />
0.838<br />
1.811<br />
2.469<br />
2<br />
382<br />
48.203<br />
189.677<br />
إستراتيجية<br />
املواجهة النشطة<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
مستوى الداللة دال عند 0.05 أو أقل<br />
175<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
تشير النتائج باجلدول رقم )13( إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند<br />
مستوى داللة إحصائية )a = 0.05( على مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط<br />
لألخصائيني النفسيني باململكة العربية السعودية تعزى ملتغير اجلنس،<strong></strong> حيث تشير<br />
النتائج إلى عدم وجود فروق بني املجموعات وداخل املجموعات على كل إستراتيجية<br />
من إستراتيجيات مواجهة الضغوط حسب املقياس املستخدم بالدراسة احلالية،<strong></strong> وتتفق<br />
الدراسة احلالية مع ما توصل إليه فضل <strong></strong>)<strong></strong>2006م(<strong></strong> <strong>في</strong> عدم وجود فروق بني اجلنسني<br />
من األخصائيني النفسيني <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية <strong>في</strong> اجتاهاتهم نحو العمل<br />
النفسي وأن هناك تقارباً<strong></strong> ثقا<strong>في</strong>اً<strong></strong> ومهنياً<strong></strong> بني اجلنسني من العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي،<strong></strong><br />
كما تتفق هذه النتيجة إجماالً<strong></strong> مع ما توصل إليه ياهي وآخرون)<strong></strong>al.,2011 )Yeh et<br />
<strong>في</strong> عدم وجود فروق <strong>في</strong> استخدام إستراتيجيات املواجهة تعود ملتغير اجلنس لدى<br />
األخصائيني النفسيني.<strong></strong><br />
جدول رقم )14(<br />
نتائج اختبار حتليل التباين للمقارنة بني متوسطات درجات أفراد عينة الدراسة على<br />
مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط وفقاً<strong></strong> ملتغير املستوى التعليمي <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
إستراتيجية مواجهة<br />
الضغوط<br />
مصدر التباين<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
مربع<br />
املتوسطات<br />
ف<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
* 0.011<br />
3.892<br />
0.459<br />
0.218<br />
3<br />
381<br />
1.277<br />
88.432<br />
اإلستراتيجية الدينية<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.813<br />
0.762<br />
2.505<br />
1.144<br />
3<br />
381<br />
26659<br />
111.3200<br />
إستراتيجية حل<br />
املشكالت<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
* 0.005<br />
3.779<br />
1.540<br />
0.488<br />
3<br />
381<br />
6.940<br />
89.106<br />
إستراتيجية الضبط<br />
الذاتي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.972<br />
0.037<br />
1.057<br />
1.229<br />
3<br />
381<br />
0.118<br />
117.454<br />
إستراتيجية التفريغ<br />
االنفعالي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
*0.003<br />
3.530<br />
1.314<br />
3<br />
5.219<br />
إستراتيجية التخطيط<br />
بني املجموعات<br />
0.291<br />
381<br />
داخل املجموعات 60.326<br />
176 مجلة اإلدارة العامة
تابع جدول رقم )14(.<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
إستراتيجية مواجهة<br />
الضغوط<br />
مصدر التباين<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
مربع<br />
املتوسطات<br />
ف<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
0.840<br />
0.189<br />
0.621<br />
3<br />
0.591<br />
إستراتيجية لوم الذات<br />
بني املجموعات<br />
2.466<br />
381<br />
داخل املجموعات 255.427<br />
0.894<br />
0.919<br />
1.501<br />
2.355<br />
3<br />
381<br />
4.497<br />
143.108<br />
إستراتيجية التقبل<br />
السلبي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.166<br />
1.852<br />
1.321<br />
1.449<br />
3<br />
381<br />
49.448<br />
113.871<br />
إستراتيجية املساندة<br />
االجتماعية<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.442<br />
0.825<br />
1.779<br />
2.327<br />
3<br />
381<br />
3.988<br />
146.385<br />
إستراتيجية التجنب<br />
والهروب<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
**0.00<br />
8.398<br />
1.715<br />
0.409<br />
3<br />
381<br />
5.144<br />
33.459<br />
إستراتيجية املواجهة<br />
النشطة<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
<strong></strong>*مستوى الداللة دال عند 0.05 أو أقل<br />
يشير اجلدول رقم )14( إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة<br />
إحصائية )a = 0.05( على مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط لألخصائيني<br />
النفسيني باململكة العربية السعودية تعزى ملتغير املستوى التعليمي،<strong></strong> حيث يشير اجلدول<br />
أعاله إلى وجود فروق بني أفراد عينة الدراسة على اإلستراتيجية الدينية،<strong></strong> إستراتيجية<br />
الضبط الذاتي،<strong></strong> إستراتيجية التخطيط،<strong></strong> وإستراتيجية املواجهة النشطة.<strong></strong> ولتحديد<br />
الفروقات <strong>في</strong> متغير املستوى التعليمي قام الباحث باستخدام اختبار شي<strong>في</strong>ه للمقارنات<br />
البعدية بطريقة LSD تبعاً<strong></strong> ملتغير املستوى التعليمي لعينة الدراسة من األخصائيني<br />
النفسيني العاملني بالقطاع الصحي باململكة العربية السعودية،<strong></strong> كما يلي:<strong></strong><br />
177<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
جدول رقم )15(<br />
املقارنات البعدية بطريقة L SD تبعاً<strong></strong> ملتغير املستوى التعليمي على مقياس<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط لعينة األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي<br />
باململكة العربية السعودية <strong></strong>)ن = 287(<br />
اإلستراتيجية<br />
املستوى التعليمي<br />
<strong>العدد</strong><br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
بكالوريوس<br />
دبلوم عالي<br />
متخصص<br />
ماجستير<br />
دكتوراه<br />
-<br />
-<br />
0.16<br />
2.41<br />
2.62<br />
289<br />
56<br />
اإلستراتيجية<br />
الدينية<br />
بكالوريوس<br />
دبلوم عالي<br />
متخصص<br />
-<br />
0.40<br />
*0.47<br />
2.98<br />
ماجستير 39<br />
-<br />
0.30<br />
0.05<br />
*0.47<br />
3.14<br />
دكتوراه 1<br />
-<br />
-<br />
0.26<br />
2.36<br />
2.44<br />
289<br />
56<br />
إستراتيجية<br />
الضبط الذاتي<br />
بكالوريوس<br />
دبلوم عالي<br />
متخصص<br />
-<br />
0.18<br />
**0.57<br />
2.70<br />
ماجستير 39<br />
-<br />
0.03<br />
0.28<br />
*0.43<br />
2.82<br />
دكتوراه 1<br />
-<br />
-<br />
** 0.49<br />
2.13<br />
2.27<br />
289<br />
56<br />
إستراتيجية<br />
التخطيط<br />
بكالوريوس<br />
دبلوم عالي<br />
متخصص<br />
-<br />
0.11<br />
* 0.37<br />
2.71<br />
ماجستير 39<br />
-<br />
0.12<br />
0.09<br />
* 0.41<br />
2.68<br />
دكتوراه 1<br />
-<br />
-<br />
**0.20<br />
2.81<br />
2.94<br />
289<br />
56<br />
إستراتيجية<br />
املواجهة النشطة<br />
بكالوريوس<br />
دبلوم عالي<br />
متخصص<br />
-<br />
0.03<br />
**0.21<br />
3.71<br />
ماجستير 39<br />
-<br />
0.26<br />
0.03<br />
0.14<br />
4.55<br />
دكتوراه 1<br />
** دالة عند مستوى 0.01 فأقل<br />
* دالة عند مستوى 0.05 فأقل<br />
178 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
يشير جدول رقم )15( إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية )a = 0.05( بني<br />
املستوى التعليمي لألخصائيني النفسيني <strong></strong>)البكالوريوس(<strong></strong> على مقياس إستراتيجيات<br />
مواجهة الضغوط من جهة،<strong></strong> وكل من املستوى التعليمي <strong></strong>)دبلوم عالي-<strong></strong> ماجستير-<strong></strong> دكتوراه(<strong></strong><br />
من جهة أخرى،<strong></strong> وجاءت الفروق لصالح كل من املاجستير والدكتوراه <strong>في</strong> استخدام<br />
اإلستراتيجية الدينية والضبط الذاتي والتخطيط واملواجهة النشطة لدى األخصائيني<br />
النفسيني العاملني بالقطاع الصحي باململكة العربية السعودية،<strong></strong> <strong>في</strong> حني يشير اجلدول<br />
أعاله إلى وجود فروق لصالح من يحملون الدبلوم <strong>في</strong> التخصصات النفسية الدقيقة<br />
<strong>في</strong> استخدام إستراتيجية التخطيط واملواجهة النشطة،<strong></strong> حيث تشير النتائج إلى أنه<br />
كلما ارتفع املستوى التعليمي كلما كانت هناك فروق واضحة <strong>في</strong> استعمال األخصائيني<br />
النفسيني لإلستراتيجية الدينية والضبط الذاتي واملواجهة النشطة والتخطيط،<strong></strong><br />
والتي يرى الباحث من خاللها تأثير املستوى التعليمي على األخصائيني النفسيني <strong>في</strong><br />
استخدام مزيج من اإلستراتيجيات <strong>في</strong> مواجهة الضغوط <strong>في</strong> مجال العمل النفسي<br />
وبشكل دوري،<strong></strong> كما يرى الباحث أن اإلستراتيجية الدينية واملواجهة النشطة والضبط<br />
الذاتي والتخطيط،<strong></strong> يستخدمها األخصائيون النفسيون مع التقدم والترقي العلمي<br />
والتي متثل جوانب معر<strong>في</strong>ة واجتماعية تستدعي املستوى التعليمي املرتفع،<strong></strong> وتتفق هذه<br />
النتيجة مع دراسة ربورت ومورجن )2005 Morgan, )Rupert & و دراسة سكيمد<br />
)Schmidt,2007( <strong>في</strong> تأثير املستوى التعليمي لألخصائيني النفسيني <strong>في</strong> مواجهة<br />
الضغوط،<strong></strong> إال أنها تختلف عن دراسة لي وأختار Akhtar,2007( )Lee & حيث تشير<br />
دراستهما إلى عدم وجود فروق تعود للمستوى التعليمي لألخصائيني النفسيني ميكن<br />
أن تسهم <strong>في</strong> استخدام إستراتيجيات مواجهة الضغوط.<strong></strong><br />
جدول رقم )16(<br />
نتائج اختبار حتليل التباين للمقارنة بني متوسطات درجات أفراد عينة الدراسة على<br />
مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط وفقاً<strong></strong> ملتغير سنوات اخلبرة <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
إستراتيجية مواجهة<br />
الضغوط<br />
مصدر التباين<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
مربع<br />
املتوسطات<br />
ف<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
0.329<br />
1.127<br />
1.305<br />
1.151<br />
2<br />
382<br />
30.322<br />
98.980<br />
اإلستراتيجية الدينية<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
* 0.00<br />
7.587<br />
1.743<br />
0.225<br />
2<br />
382<br />
5.433<br />
45.638<br />
إستراتيجية حل<br />
املشكالت<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
179<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
تابع جدول رقم )16(.<br />
إستراتيجية مواجهة<br />
الضغوط<br />
مصدر التباين<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
مربع<br />
املتوسطات<br />
ف<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
0.570<br />
0.826<br />
1.873<br />
2.286<br />
2<br />
382<br />
3.709<br />
265.733<br />
إستراتيجية الضبط<br />
الذاتي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.459<br />
0.388<br />
3.320<br />
1.689<br />
2<br />
382<br />
42.466<br />
101.219<br />
إستراتيجية التفريغ<br />
االنفعالي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.693<br />
0.710<br />
4.110<br />
2<br />
27.419<br />
إستراتيجية التخطيط<br />
بني املجموعات<br />
1.449<br />
382<br />
داخل املجموعات 98.480<br />
0.562<br />
0677<br />
3.619<br />
2.690<br />
2<br />
382<br />
60.501<br />
201.671<br />
إستراتيجية لوم<br />
الذات<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.894<br />
0.919<br />
1.501<br />
2.331<br />
2<br />
382<br />
66.727<br />
199.620<br />
إستراتيجية التقبل<br />
السلبي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.270<br />
0.758<br />
1.201<br />
1.449<br />
2<br />
382<br />
49.448<br />
113.871<br />
إستراتيجية املساندة<br />
االجتماعية<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.426<br />
0.762<br />
2.006<br />
2.738<br />
2<br />
382<br />
73.618<br />
196.741<br />
إستراتيجية التجنب<br />
والهروب<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.228<br />
0.838<br />
1.811<br />
2.469<br />
2<br />
382<br />
48.203<br />
189.677<br />
إستراتيجية املواجهة<br />
النشطة<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
مستوى الداللة دال عند 0.05 أو أقل<br />
يشير اجلدول رقم )16( إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى<br />
داللة إحصائية )a = 0.05( بني أفراد عينة الدراسة تعزى ملتغير سنوات اخلبرة <strong>في</strong><br />
استخدام اإلستراتيجية الدينية،<strong></strong> والضبط الذاتي،<strong></strong> والتفريغ االنفعالي،<strong></strong> والتخطيط ولوم<br />
الذات،<strong></strong> والتقبل السلبي،<strong></strong> واملساندة االجتماعية،<strong></strong> والتجنب والهروب،<strong></strong> واملواجهة النشطة،<strong></strong><br />
<strong>في</strong> حني أظهرت النتائج <strong>في</strong> اجلدول رقم )16( جود فروق بني أفراد عينة الدراسة على<br />
180 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
إستراتيجية حل املشكالت وفقاً<strong></strong> ملتغير سنوات اخلبرة.<strong></strong> ولتحديد الفروقات <strong>في</strong> متغير<br />
سنوات اخلبرة قام الباحث باستخدام اختبار شي<strong>في</strong>ه للمقارنات البعدية بطريقة LSD<br />
تبعاً<strong></strong> ملتغير سنوات اخلبرة لعينة الدراسة من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع<br />
الصحي باململكة العربية السعودية،<strong></strong> كما يلي:<strong></strong><br />
جدول رقم )17(<br />
املقارنات البعدية بطريقة LSD تبعاً<strong></strong> ملتغير سنوات اخلبرة على مقياس إستراتيجيات<br />
مواجهة الضغوط لعينة األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي باململكة<br />
العربية السعودية <strong></strong>)ن=<strong></strong>287<strong></strong>(<strong></strong><br />
اإلستراتيجية<br />
سنوات اخلبرة<br />
<strong>العدد</strong><br />
املتوسط<br />
احلسابي<br />
5 سنوات<br />
فأقل<br />
15 سنة<br />
فأكثر<br />
15- 10<br />
سنة<br />
10 – 5<br />
سنوات<br />
-<br />
-<br />
0.25<br />
2.11<br />
2.22<br />
73<br />
158<br />
إستراتيجية حل<br />
املشكالت<br />
5 سنوات فأقل<br />
– 5 10 سنوات<br />
-<br />
0.32<br />
*0.44<br />
2.93<br />
15- 10 سنة 93<br />
-<br />
0.29<br />
0.15<br />
**0.59<br />
3.67<br />
15 سنة فأكثر 61<br />
** دالة عند مستوى 0.01 فأقل.<strong></strong><br />
* دالة عند مستوى 0.05 فأقل.<strong></strong><br />
يشير جدول رقم )17( إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية )a = 0.05( بني فئة<br />
سنوات اخلبرة <strong></strong>)أقل من 5 سنوات(<strong></strong> من جهة،<strong></strong> وكل من سنوات اخلبرة )15-10 سنة(،<strong></strong><br />
وأكثر من )15 سنة(<strong></strong> من جهة أخرى،<strong></strong> وجاءت الفروق لصالح كل من سنوات اخلبرة<br />
)15-10 سنة(<strong></strong> وأكثر من )15 سنة(<strong></strong> لدى األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع<br />
الصحي بامللكة العربية السعودية،<strong></strong> حيث تشير النتائج إلى أنه كلما زادت سنوات اخلبرة<br />
كلما كانت هناك فروق واضحة <strong>في</strong> استعمال األخصائيني النفسيني إلستراتيجية حل<br />
املشكالت وبشكل أكثر من السنوات األولى للعمل املهني،<strong></strong> والتي يرى الباحث من<br />
خاللها اندماج اخلبرة املهنية مع تقدم العمر واكتساب األخصائي النفسي مزيداً<strong></strong> من<br />
املمارسة املهنية والثقا<strong>في</strong>ة واالجتماعية،<strong></strong> والتي ميكن أن تساعد على استخدام املهارات<br />
واإلستراتيجيات العقالنية ملواجهة املشكالت املهنية واالجتماعية أثناء ممارسة العمل<br />
النفسي <strong>في</strong> املؤسسات الصحية.<strong></strong><br />
181<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
نتائج الفرض الثالث:<strong></strong> يشير الفرض الثالث إلى أنه توجد فروق ذات داللة إحصائية<br />
)a = 0.05( بيني متوسطات درجات األخصائيني النفسيني العامليني <strong>في</strong> القطاع<br />
الصحي باململكة العربية السعودية على مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> وفقاً<strong></strong> للمتغيرات<br />
الدميوغرا<strong>في</strong>ة والشخصية ( اجلنس - املستوى التعليمي – سنوات اخلبرة(<strong></strong> وقد قام<br />
الباحث باستخدام حتليل التباين أحادي االجتاه Oneway ANOVA وذلك لتحليل<br />
الفروق بني األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong> القطاع الصحي على مقياس الرضا<br />
الوظي<strong>في</strong> وفقاً<strong></strong> للمتغيرات <strong></strong>)اجلنس – املستوى التعليمي – سنوات اخلبرة(<strong></strong> كما توضحها<br />
اجلداول التالية:<strong></strong><br />
جدول رقم )18(<br />
نتائج اختبار حتليل التباين للمقارنة بني متوسطات درجات أفراد عينة الدراسة على<br />
مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> وفقاً<strong></strong> ملتغير اجلنس <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
احملور<br />
مصدر التباين<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
مربع<br />
املتوسطات<br />
ف<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
0.079<br />
1.906<br />
0.188<br />
1.841<br />
2<br />
382<br />
1.180<br />
101.432<br />
النمو الذاتي للرضا الوظي<strong>في</strong><br />
ظروف ومهام العمل<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.451<br />
0.927<br />
0.498<br />
0.585<br />
2<br />
382<br />
2.008<br />
93.312<br />
املكافآت والترقي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.498<br />
0.731<br />
0.443<br />
0.637<br />
2<br />
382<br />
8.370<br />
90.663<br />
النمو الذاتي للرضا الوظي<strong>في</strong><br />
ظروف ومهام العمل<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.703<br />
0.659<br />
0.336<br />
1.409<br />
2<br />
382<br />
4.610<br />
89.314<br />
املكافآت والترقي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
مستوى الداللة دال عند 0.05 أو أقل<br />
تشير النتائج باجلدول رقم )18( إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند<br />
مستوى داللة إحصائية )a = 0.05( على مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني<br />
النفسيني باململكة العربية السعودية تعزى ملتغير اجلنس،<strong></strong> حيث تشير النتائج إلى عدم<br />
وجود فروق بني املجموعات وداخل املجموعات على كل محور من محاور مقياس الرضا<br />
182 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
الوظي<strong>في</strong> تبعاً<strong></strong> ملتغير اجلنس لعينة الدراسة من األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع<br />
الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> وتتفق النتيجة أعاله مع ما توصل إليه <strong>في</strong>ردنبرج<br />
وآخرون al.,2012( )Vredenburgh et و دراسة وينوود ووين <strong>في</strong>د )& Winwood<br />
)Winefield,2011 <strong>في</strong> عدم وجود فروق لدى اجلنسني من األخصائيني النفسيني تعود<br />
ملستوى الشعور بالرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> كذلك ما توصل إليه هيكبي )Huckabay,2013( <strong>في</strong><br />
عدم وجود فروق لدى اجلنسني <strong>في</strong> مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong>.<strong></strong><br />
جدول رقم )19(<br />
نتائج اختبار حتليل التباين للمقارنة بني متوسطات درجات أفراد عينة الدراسة على<br />
مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> وفقاً<strong></strong> ملتغير املستوى التعليمي <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
احملور<br />
مصدر التباين<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
مربع<br />
املتوسطات<br />
ف<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
0.4413<br />
0.617<br />
0.592<br />
1.810<br />
2<br />
382<br />
7.201<br />
98.380<br />
النمو الذاتي للرضا<br />
الوظي<strong>في</strong><br />
ظروف ومهام العمل<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.592<br />
0.542<br />
1.160<br />
2.211<br />
2<br />
382<br />
15.228<br />
101.101<br />
املكافآت والترقي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.359<br />
0.453<br />
0.633<br />
0.986<br />
2<br />
382<br />
0.728<br />
85.220<br />
النمو الذاتي للرضا<br />
الوظي<strong>في</strong><br />
ظروف ومهام العمل<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.682<br />
0.557<br />
0.364<br />
1.852<br />
2<br />
382<br />
5.398<br />
79.391<br />
املكافآت والترقي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
تشير النتائج باجلدول رقم )19( إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند<br />
مستوى داللة إحصائية )a = 0.05( على مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني<br />
النفسيني باململكة العربية السعودية تعزى ملتغير املستوى التعليمي،<strong></strong> حيث تشير النتائج<br />
إلى عدم وجود فروق بني املجموعات وداخل املجموعات على كل محور من محاور<br />
مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> تبعاً<strong></strong> ملتغير املستوى التعليمي لعينة الدراسة من األخصائيني<br />
النفسيني العاملني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
183<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
جدول رقم )20(<br />
نتائج اختبار حتليل التباين للمقارنة بني متوسطات درجات أفراد عينة الدراسة على<br />
مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> وفقاً<strong></strong> ملتغير سنوات اخلبرة <strong></strong>)ن=<strong></strong>385<strong></strong>(<strong></strong><br />
احملور<br />
مصدر التباين<br />
مجموع<br />
املربعات<br />
درجة<br />
احلرية<br />
مربع<br />
املتوسطات<br />
ف<br />
مستوى<br />
الداللة<br />
0.501<br />
0.498<br />
0.720<br />
1.691<br />
2<br />
382<br />
8.431<br />
88.441<br />
النمو الذاتي للرضا<br />
الوظي<strong>في</strong><br />
ظروف ومهام العمل<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.570<br />
0.438<br />
0.767<br />
1.345<br />
2<br />
382<br />
6.223<br />
73.417<br />
املكافآت والترقي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.706<br />
0.669<br />
1.220<br />
2.105<br />
2<br />
382<br />
0.955<br />
80.775<br />
النمو الذاتي للرضا<br />
الوظي<strong>في</strong><br />
ظروف ومهام العمل<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
0.719<br />
0.747<br />
0.587<br />
1.790<br />
2<br />
382<br />
3.410<br />
96.288<br />
املكافآت والترقي<br />
بني املجموعات<br />
داخل املجموعات<br />
تشير النتائج باجلدول رقم )20( إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند<br />
مستوى داللة إحصائية )a = 0.05( على مقياس الرضا الوظي<strong>في</strong> لألخصائيني<br />
النفسيني باململكة العربية السعودية تعزى ملتغير سنوات اخلبرة،<strong></strong> حيث تشير النتائج إلى<br />
عدم وجود فروق بني املجموعات وداخل املجموعات على كل محور من محاور مقياس<br />
الرضا الوظي<strong>في</strong> تبعاً<strong></strong> ملتغير سنوات اخلبرة لعينة الدراسة من األخصائيني النفسيني<br />
العامليني بالقطاع الصحي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> وتتفق النتيجة احلالية مع<br />
ما توصل إليه <strong>في</strong>ردنبرج وآخرون al.,2012( )Vredenburgh et <strong>في</strong> عدم وجود فروق<br />
بني األخصائيني النفسيني <strong>في</strong> مستوى الشعور بالرضا الوظي<strong>في</strong> تبعاً<strong></strong> لسنوات اخلبرة،<strong></strong><br />
كذلك ما توصل اليه هيكبي )Huckabay,2013( <strong>في</strong> عدم وجود فروق بني األخصائيني<br />
النفسيني وفقا ملتغير سنوات اخلبرة <strong>في</strong> مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong>.<strong></strong><br />
توصيات الدراسة:<strong></strong><br />
تشير الدراسة إلى نتائج مهمة ميكن االستناد إليها <strong>في</strong> وضع توصيات للدراسة<br />
احلالية والتي تشتمل على:<strong></strong><br />
184 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
- بناء على ما توصلت إليه الدراسة احلالية من نتائج فهناك ارتباط دال إحصائياً<strong></strong><br />
بني إستراتيجيات مواجهة الضغوط لدى األخصائيني النفسيني العاملني <strong>في</strong> القطاع<br />
الصحي باململكة العربية السعودية و الرضا الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> وبناءً<strong></strong> على النتيجة أعاله<br />
يوصي الباحث بضرورة تدعيم إستراتيجيات املواجهة لدى األخصائيني النفسيني<br />
لرفع مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> مثل اإلستراتيجية الدينية،<strong></strong> وحل املشكالت،<strong></strong> والتخطيط،<strong></strong><br />
والنمو الذاتي،<strong></strong> وذلك من خالل تنظيم الدورات التدريبية والتأهيلية لألخصائيني،<strong></strong><br />
للمساعدة على تطبيق إستراتيجيات مواجهة الضغوط بشكل دوري ومستمر.<strong></strong> كما<br />
يوصي الباحث بأهمية رفع مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
عن طريق تدعيم اإلستراتيجيات النشطة ملواجهة الضغوط بالعمل املهني وذلك من<br />
خالل برامج التدريب إلستراتيجيات التفريغ االنفعالي وحل املشكالت والتي تسهم<br />
<strong>في</strong> شعور األخصائي النفسي بالرضا الوظي<strong>في</strong> والتكيف املهني.<strong></strong><br />
- أظهرت النتائج أن هناك ارتباطاً<strong></strong> عكسياً<strong></strong> بني استخدام األخصائيني النفسيني<br />
إلستراتيجية التقبل السلبي والتجنب والهروب مع النمو الذاتي لألخصائيني<br />
النفسيني وظروف ومهام العمل،<strong></strong> لذا يوصي الباحث بضرورة دراسة االحتياجات<br />
العامة لألخصائيني النفسيني وأسباب اختيارهم إلستراتيجيات الهروب والتجنب،<strong></strong><br />
والتقبل السلبي،<strong></strong> وتو<strong>في</strong>ر املتطلبات األساسية للعمل النفسي باملنشآت الصحية.<strong></strong><br />
- أظهرت نتائج الدراسة أن اإلستراتيجيات الدينية و حل املشكالت،<strong></strong> والضبط الذاتي،<strong></strong><br />
والتفريغ االنفعالي،<strong></strong> والتخطيط ولوم الذات،<strong></strong> والتقبل السلبي واملساندة االجتماعية،<strong></strong><br />
والتجنب والهروب،<strong></strong> واملواجهة النشطة تؤدي دوراً<strong></strong> ايجابياً<strong></strong> <strong>في</strong> شعور األخصائيني<br />
النفسيني بنمو العالقات اإلنسانية داخل منظومة العمل،<strong></strong> لذا يوصي الباحث بضرورة<br />
تركيز اجلهات التن<strong>في</strong>ذية <strong>في</strong> املستش<strong>في</strong>ات واملراكز الطبية النفسية على تنمية روح<br />
العمل،<strong></strong> ودعم األخصائيني النفسيني <strong>في</strong> مواجهة الضغوط عن طريق استخدام<br />
اإلستراتيجيات النشطة واإليجابية لرفع مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> لديهم.<strong></strong><br />
- تشير نتائج الدراسة إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية على مقياس<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط لألخصائيني النفسيني باململكة العربية السعودية<br />
تعزى ملتغير اجلنس،<strong></strong> وبناء على ذلك يوصي الباحث بضرورة دعم توطني الوظائف<br />
النفسية لألخصائيات النفسيات وإتاحة الفرصة للعمل النفسي،<strong></strong> ومساهمة اجلامعات<br />
باألقسام العلمية واألكادميية لرفع مستوى التأهيل العلمي لألخصائيات،<strong></strong> وإيجاد<br />
برامج تعليمية ملراحل البكالوريوس والدراسات العليا.<strong></strong><br />
185<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
- أظهرت النتائج وجود فروق بني املستوى التعليمي لألخصائيني النفسيني<br />
<strong></strong>)البكالوريوس(<strong></strong> على مقياس إستراتيجيات مواجهة الضغوط حيث جاءت الفروق<br />
لصالح كل من املاجستير والدكتوراه <strong>في</strong> استخدام اإلستراتيجية الدينية،<strong></strong> والضبط<br />
الذاتي،<strong></strong> والتخطيط واملواجهة النشطة لدى األخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع<br />
الصحي باململكة العربية السعودية،<strong></strong> وبناء على ذلك يوصي الباحث بضرورة رفع<br />
مستوى التأهيل العلمي لألخصائيني النفسيني وإتاحة الفرصة لبرامج التعليم العالي<br />
والدورات الصحية املتخصصة باملجال النفسي،<strong></strong> وقيام املؤسسات الطبية بدعم<br />
البرامج التعليمية لكال اجلنسني.<strong></strong><br />
- تشير نتائج الدراسة إلى وجود فروق <strong>في</strong> سنوات اخلبرة لدى األخصائيني النفسيني<br />
العامليني بالقطاع الصحي باململكة العربية السعودية،<strong></strong> حيث تشير النتائج إلى أنه<br />
كلما زادت سنوات اخلبرة كلما كانت هناك فروق واضحة <strong>في</strong> استعمال األخصائيني<br />
النفسيني إلستراتيجية حل املشكالت،<strong></strong> لذا يوصي الباحث بأهمية االستفادة من<br />
اخلبرات املوجودة لدى األخصائيني النفسيني خالل سنوات اخلبرة املمتدة للعمل<br />
املهني،<strong></strong> وجعل تلك اخلبرات <strong>في</strong> متناول املؤسسة املهنية الصحية من حيث إعطاء<br />
الفرصة <strong>في</strong> شغل املناصب القيادية <strong>في</strong> العمل النفسي ملن يحملون مؤهالت علمية<br />
عالية ولديهم سنوات خبرة أعلى،<strong></strong> ومتكني أهل التخصصات النفسية بإدارة التنظيم<br />
املهني للعمل النفسي،<strong></strong> وتكوين قواعد معلومات متثل حقائب إرشادية ملساعدة<br />
األخصائيني النفسيني على مواجهة املشكالت.<strong></strong><br />
- من خالل النتائج التي توصلت إليها الدراسة يوصي الباحث بضرورة تفعيل نظام<br />
اإلشراف املهني لألخصائيني النفسيني العاملني بالقطاع الصحي والذي يجب أن يركز<br />
على جوانب مواجهة املشكالت واإلستراتيجيات التي يحتاجها األخصائيون النفسيون،<strong></strong><br />
ورفع مستوى الرضا الوظي<strong>في</strong> وتنمية روح االنتماء للجماعة املرجعية،<strong></strong> ويوصي الباحث<br />
أن يقوم بعملية اإلشراف مجموعة من األخصائيني النفسيني الذين يحملون مؤهالت<br />
علمية عالية وسنوات خبرة عديدة <strong>في</strong> مجال العمل النفسي اإلكلينيكي.<strong></strong><br />
- يوصي الباحث بضرورة إجراء دراسات تطبيقية لألخصائيني النفسيني إجماالً<strong></strong> مثل<br />
قياس مستوى الدافعية واالكتئاب والقلق الوظي<strong>في</strong> الخ..<strong></strong> وإجراء دراسات ملتغيرات<br />
ترتبط بإستراتيجيات مواجهة املشكالت لدى األخصائيني النفسيني والرضا<br />
الوظي<strong>في</strong>،<strong></strong> ومدى إسهام بعض املتغيرات برفع او انخفاض الرضا الوظي<strong>في</strong> مثل فعالية<br />
الذات،<strong></strong> وعوامل الشخصية اخلمس الكبرى،<strong></strong> والدافعية،<strong></strong> واالنتماء،<strong></strong> وتقييم اجتاهات<br />
األخصائيني النفسيني ملهنة األخصائي النفسي.<strong></strong><br />
186 مجلة اإلدارة العامة
المراجع العربية:<strong></strong><br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
المراجع<br />
- أسعد،<strong></strong> بتول.<strong></strong> )1422 ه(.<strong></strong> دراسة العالقة بني بعض العوامل االجتماعية وطبيعة بيئة العمل والرضاء<br />
الوظي<strong>في</strong> للمعلمات السعوديات <strong>في</strong> مدارس املرحلة الثانوية <strong>في</strong> مدينة جدة.<strong></strong> رسالة ماجستير غير<br />
منشورة.<strong></strong> قسم االجتماع،<strong></strong> كلية اآلداب والعلوم اإلنسانية،<strong></strong> جامعة أم القرى،<strong></strong> مكة املكرمة.<strong></strong><br />
- األغبري،<strong></strong> عبد احلميد )2002 م(.<strong></strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> لعينة من مديري مدارس التعليم العام<br />
باملنطقة الشرقية.<strong></strong> مجلة دراسات اخلليج واجلزيرة العربية،<strong></strong> 109، ص ص 197-169.<br />
- آل جبير،<strong></strong> سليمان،<strong></strong> الغامدي،<strong></strong> صالح <strong></strong>)<strong></strong>2007م(.<strong></strong> حتليل مهني لواقع عمل األخصائي النفسي <strong>في</strong><br />
اململكة العربية السعودية،<strong></strong> دراسات عربية <strong>في</strong> علم النفس <strong></strong>)مج6<strong></strong>،ع4<strong></strong>،<strong></strong> ص ص 83-31. القاهرة.<strong></strong><br />
- بالبيد،<strong></strong> مفرح عبد الله <strong></strong>)<strong></strong>1428ه(.<strong></strong> التفاؤل والتشاؤم وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى عينة من<br />
املرشدين املدرسيني مبراحل التعليم العام مبحافظة القنفذة.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong><br />
قسم علم النفس،<strong></strong> كلية التربية،<strong></strong> جامعة أم القرى،<strong></strong> مكة املكرمة.<strong></strong><br />
- بخاري،<strong></strong> مرمي <strong></strong>)<strong></strong>1407ه(.<strong></strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> للعامالت <strong>في</strong> التعليم العام <strong>في</strong> ضوء الالئحة التعليمية،<strong></strong><br />
رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong> كلية التربية،<strong></strong> جامعة أم القرى،<strong></strong> مكة املكرمة.<strong></strong><br />
- البدراني،<strong></strong> بدر <strong></strong>)<strong></strong>1427ه(.<strong></strong> قيم الثقافة التنظيمية السائدة <strong>في</strong> املدارس الثانوية للبنني <strong>في</strong> املدينة<br />
املنورة وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> للمعلمني من وجهة نظرهم.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong><br />
قسم اإلدارة التربوية والتخطيط،<strong></strong> كلية التربية،<strong></strong> جامعة أم القرى،<strong></strong> مكة املكرمة.<strong></strong><br />
- الثنيان،<strong></strong> سلطان <strong></strong>)<strong></strong>1420ه(.<strong></strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> للمعلمني <strong>في</strong> املرحلة املتوسطة <strong>في</strong> القطاع احلكومي<br />
واألهلي.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong> كلية العلوم اإلدارية،<strong></strong> قسم اإلدارة العامة.<strong></strong> جامعة امللك<br />
سعود،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
- الراشد،<strong></strong> نوف سلطان <strong></strong>)<strong></strong>2012م(.<strong></strong> املساندة االجتماعية و عالقتها بإستراتيجيات مواجهة الضغوط<br />
لدى متعاطي احلشيش مبجمع األمل للصحة النفسية <strong>في</strong> مدينة الرياض،<strong></strong> رسالة ماجستير غير<br />
منشورة.<strong></strong> جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية،<strong></strong> كلية العلوم االجتماعية،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
- الربيعة،<strong></strong> فهد،<strong></strong> عبدالله <strong></strong>)<strong></strong>2002م(.<strong></strong> املبادئ األخالقية وامليثاق األخالقي املقترح ملهنة األخصائي<br />
النفسي اإلكلينيكي <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية،<strong></strong> رسالة التربية وعلم النفس،<strong></strong> ع )18( <strong></strong>.ص.ص1<strong></strong>-<strong></strong><br />
54. الرياض.<strong></strong><br />
- الربيعة،<strong></strong> فهد،<strong></strong> عبدالله <strong></strong>)<strong></strong>2007م(.<strong></strong> دور األخصائي النفسي اإلكلينيكي كما يدركه الطبيب النفسي:<strong></strong><br />
دراسة على عينة من األطباء النفسيني العاملني <strong>في</strong> مستش<strong>في</strong>ات الصحة النفسية باململكة العربية<br />
السعودية،<strong></strong> دراسات عربية <strong>في</strong> علم النفس <strong></strong>)مج6<strong></strong>،ع3<strong></strong>،<strong></strong> ص.<strong></strong> ص 79-51(. القاهرة.<strong></strong><br />
- الربيعة،<strong></strong> فهد،<strong></strong> عبدالله <strong></strong>)<strong></strong>1996م(.<strong></strong> اجتاهات طالب وطالبات علم النفس بجامعة امللك سعود نحو<br />
مهنة األخصائي النفسي اإلكلينيكي – دراسة استطالعية-<strong></strong> املجلة العلمية لكلية اآلداب،<strong></strong> جامعة<br />
املنيا،<strong></strong> م95-20.65<strong></strong>.<strong></strong> جمهورية مصر العربية.<strong></strong><br />
187
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
- الزيود،<strong></strong> نادر فهمي <strong></strong>)<strong></strong>2006م(.<strong></strong> إستراتيجيات التعامل مع الضغوط النفسية لدى طلبة جامعة<br />
قطر و عالقتها ببعض املتغيرات.<strong></strong> مجلة رسالة اخلليج العربي،<strong></strong> مكتب التربية العربي لدول اخلليج،<strong></strong><br />
ع99<strong></strong>،<strong></strong> السنة 27، ص67<strong></strong>.<strong></strong><br />
- السباعي،<strong></strong> هنية محمود <strong></strong>)<strong></strong>2001م(.<strong></strong> ضغوط العمل:<strong></strong> مستوياتها و مصادرها و إستراتيجيات إدراتها<br />
لدى اإلداريات و الفنيات السعوديات العاملالت <strong>في</strong> اجلامعات السعودية.<strong></strong> جامعة أم القرى،<strong></strong> كلية<br />
التربية،<strong></strong> مكة املكرمة.<strong></strong><br />
- السلوم،<strong></strong> سعاد <strong></strong>)<strong></strong>1422ه(.<strong></strong> عوامل ضغط العمل التنظيمية وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> للمشرفات<br />
اإلداريات.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong> قسم اإلدارة التربوية،<strong></strong> كلية التربية،<strong></strong> جامعة امللك سعود،<strong></strong><br />
الرياض.<strong></strong><br />
- الشابحي،<strong></strong> طالل <strong></strong>)<strong></strong>1417ه(.<strong></strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى شاغلي الوظائف التعليمية مبدارس التعليم<br />
العام الثانوي للبنني احلكومية واألهلية مبدينة جدة.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong> قسم<br />
اإلدارة التربوية والتخطيط،<strong></strong> كلية التربية،<strong></strong> جامعة أم القرى،<strong></strong> مكة املكرمة .<br />
- الشاوي،<strong></strong> سليمان بن ابراهيم.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2010م(.<strong></strong> إستراتيجيات املواجهة وعالقتها بالضغوط النفسية<br />
لدى طالب املرحلة اجلامعية <strong>في</strong> مدينة الرياض،<strong></strong> رسالة دكتوراه غير منشورة،<strong></strong> جامعة اإلمام محمد<br />
بن سعود اإلسالمية.<strong></strong><br />
- الشوامرة،<strong></strong> محمد <strong></strong>)<strong></strong>2006م (. الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى معلمي ومعلمات املدارس اخلاصة <strong>في</strong> مدارس<br />
نور الهدى التطبيقية <strong>في</strong> بلدة بنيونيا.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong> جامعة القدس املفتوحة،<strong></strong><br />
منطقة رام الله والبيدة التعليمية.<strong></strong><br />
- الطريري،<strong></strong> عبدالرحمن،<strong></strong> سليمان <strong></strong>)<strong></strong>1991م(<strong></strong> األسس اخللقية للطبيب واألخصائي النفسي،<strong></strong> دراسات<br />
تربوية،<strong></strong> ص.ص 196-283. جمهورية مصر العربية.<strong></strong><br />
- الطري<strong>في</strong>،<strong></strong> منى عبد الرحمن.<strong></strong> )2003 م(.<strong></strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> لدى املرشدين واملرشدات <strong>في</strong> مدينة<br />
عمان.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة،<strong></strong> كلية الدراسات العليا،<strong></strong> اجلامعة األردنية،<strong></strong> عمان.<strong></strong><br />
- العتيبي،<strong></strong> آدم )2011 م(.<strong></strong> عالقة ضغوط العمل باالضطرابات السيكوساتية والغياب الوظي<strong>في</strong> <strong>في</strong><br />
دولة الكويت.<strong></strong> مجلة العلوم االجتماعية،<strong></strong> 2، 25، ص ص 207-177.<br />
- العتيبي،<strong></strong> عواطف محمد.<strong></strong> <strong></strong>)<strong></strong>2011م(.<strong></strong> إستراتيجيات مواجهة الضغوط و عالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong><br />
لدى مديري و مديرات العموم بوزارة التربية و التعليم،<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong> جامعة<br />
اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية،<strong></strong> كلية العلوم االجتماعية،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
- العساف،<strong></strong> صالح بن محمد <strong></strong>)<strong></strong>2010م(<strong></strong> املدخل إلى البحث <strong>في</strong> العلوم السلوكية.<strong></strong> مكتبة العبيكان.<strong></strong><br />
الرياض،<strong></strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
- العلياني،<strong></strong> ورود <strong></strong>)<strong></strong>2011م(<strong></strong> العالقة بني إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها باالكتئاب لدى<br />
املطلقات مبدينة الرياض.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong> جامعة اإلمام محمد بن سعود<br />
اإلسالمية،<strong></strong> كلية العلوم االجتماعية،<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
188 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
- فضل،<strong></strong> محمد،<strong></strong> إبراهيم <strong></strong>)<strong></strong>2006م(<strong></strong> دراسة استطالعية آلراء األخصائيني النفسيني السعوديني <strong>في</strong><br />
مستش<strong>في</strong>ات الصحة النفسية احلكومية جتاه أخالقيات املهنة التي ميارسونها.<strong></strong> رسالة ماجستير<br />
غير منشورة.<strong></strong> قسم علم النفس.<strong></strong> جامعة ام القرى.<strong></strong> مكة املكرمة.<strong></strong><br />
- فلمبان،<strong></strong> إيناس <strong></strong>)<strong></strong>1422ه(.<strong></strong> الرضا الوظي<strong>في</strong> وعالقاته بااللتزام التنظيمي لدى املشرفني التربويني<br />
واملشرفات التربويات إلدارة التربية والتعليم مبدينة مكة املكرمة.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong><br />
قسم اإلدارة التربوية والتخطيط،<strong></strong> كلية التربية والتخطيط،<strong></strong> جامعة أم القرى،<strong></strong> مكة املكرمة.<strong></strong><br />
- املشوح،<strong></strong> سعد )2009( العالقة بني أساليب مواجهة الضغوط كأحد مصادر األمن النفسي و<br />
مستويات اإلشباع الوظي<strong>في</strong> لدى عينة من العسكريني،<strong></strong> مجلة البحوث األمنية،<strong></strong> كلية امللك فهد<br />
األمنية <strong></strong>)عدد42<strong></strong>(.<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
- الهويش،<strong></strong> سليمان )1420 ه(.<strong></strong> العالقة بني ضغوط العمل والرضا الوظي<strong>في</strong> لدى العاملني مبصانع<br />
احلديد والصلب بشركة سابك.<strong></strong> رسالة ماجستير غير منشورة.<strong></strong> قسم علم النفس،<strong></strong> كلية التربية،<strong></strong><br />
جامعة أم القرى ، مكة املكرمة.<strong></strong><br />
- وزارة الصحة <strong></strong>)<strong></strong>2014م(.<strong></strong> إدارة اخلدمات النفسية واالجتماعية،<strong></strong> إدارة االحصاءات بوزارة الصحة،<strong></strong><br />
اململكة العربية السعودية.<strong></strong> الرياض.<strong></strong><br />
- الوليعي،<strong></strong> عبدالله بن ناصر <strong></strong>)<strong></strong>2012م(<strong></strong> املدخل إلى إعداد البحوث والرسائل اجلامعية <strong>في</strong> العلوم<br />
االجتماعية.<strong></strong> <strong></strong>)ط1<strong></strong>(<strong></strong> مكتبة جرير.<strong></strong> الرياض،<strong></strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong><br />
المراجع األجنبية:<strong></strong><br />
- Ackerley, G. D., Burnell, J., Holder, D. C., & Kurdek, L. A. (1988). Burnout among<br />
licensed psychologists. Professional Psychology: Research and Practice, 19(6), 624-<br />
631.<br />
- Bakker, A,. Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the job demands-resources<br />
model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43(1), 83-<br />
104.<br />
- Bakker, A. B., van Emmerik, H., & Euwema, M. C. (2006). Crossover of burnout and<br />
engagement in work teams. Work and Occupations, 33(11), 464-489.<br />
- Bakker, A., LeBlanc, P., & Schaufeli, W. (2005). Nursing theory and concept<br />
development or analysis. Burnout contagion among intensive care nurses. Journal of<br />
Advanced Nursing, 57(3), 276-287.<br />
- Baruch-Feldman, C., Brondolo, E., Ben-Dayan, D., & Schwartz, J. (2002). Sources of<br />
social support and burnout, job satisfaction, and productivity. Journal of Occupational<br />
Health Psychology, 7(1), 84-93.<br />
- Beck, D. F. (1987). Counselor burnout in family service agencies. Social Casework<br />
Journal, 68(1) 3-15.<br />
189<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
- Brewer, E., & McMahan, J. (2004). Job stress and burnout among industrial and<br />
technical teacher educators. Journal of Vocational Education Research, 28(2).<br />
- Brown-Kristof, A., Jansen, K., & Colbert, A. (2002). A policy-capturing study of the<br />
simultaneous effects of fit with jobs, groups, and organizations. Journal of Applied<br />
Psychology, 87(5), 985-993..<br />
- Clark, F.R. (2011). Professional burnout in mental health organization and the helping<br />
professions. NewYork: The Haworth Press.<br />
- Cloninger, R. C., Dragon, S. M., & Thomas, P. R. (1993). A psychobiological model<br />
of temperament and character. Archives of General Psychiatry 50, 975-990.<br />
- Copper, G., Dewe, P., & O’Driscoll, M. (2002). Organizational stress: A review and<br />
critique of theory, research, and applications. Thousand Oaks, CA: Sage Publishers.<br />
- Cordes, C, & Dougherty, T. (1993). A review and an integration of research on job<br />
burnout. Academy of Management. The Academy of Management Review, 18(4),<br />
621-657.<br />
- Cordes, C, Dougherty, T., & Blum, M. (1997). Patterns of burnout among managers<br />
and professionals: A comparison of models. Journal of Organizational Behavior, 18(6),<br />
685-701.<br />
- Cox, T., Tisserand, M., & Taris, T. (2005). The conceptualization and measurement of<br />
burnout: Questions and directions. Work & Stress, 19(3), 187-191.<br />
- Currivan, D. (1999). The causal order of job satisfaction and organizational commitment<br />
in models of employee turnover. Human Resource Management 24(9), 164-175.<br />
- DeMarco, T. (2002). Slack getting past burnout, busywork, and the myth of total<br />
efficiency. New York, NY: Broadway Books.<br />
- Dyrbye, L., Thomas, M., Huschka, M., Lawson, K., Novotny, P., Sloan, J., & Shanafelt,T.<br />
(2006). A multicenter study of burnout, depression, and quality of life in minority and<br />
nonminority US medical students. Mayo Clinic Proceeding, 18(11),1435-1442.<br />
- Farber, B. A. (1985). Clinical psychologists’ perceptions of psychotherapeutic work.<br />
Psychotherapy In Practice, 8, 35-44.<br />
- Farber, B. A., & Heifetz, L. J. (2013). The process and dimensions of burnout in<br />
psychotherapists. Professional Psychology, 213(1), 32-41.<br />
- Ghiselli, R., LaLopa, J., & Bail, B. (2001). Job satisfaction, life satisfaction, and<br />
turnover intent. Cornell Hotels & Restaurant Administration Quarterly. 42(2), 28-38<br />
- Gill, A., Flaschner, A., & Shachar, M. (2006). Mitigating stress and burnout by<br />
implementing transformational-leadership. International Journal of Contemporary<br />
Hospitality Management, 18(6), 469-481.<br />
- Gillespie, M., & Melby, V. (2012). Job stress and problems strategies among Clinical<br />
Psycholgy staff: A comparative study. Journal of Clinical Psychology, 19(2), 122-<br />
139.<br />
190 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
- Goodman, E., & Boss, R. (2009). Burnout dimensions and voluntary and involuntary<br />
turnover in a health care setting. Journal of Health and Human Services Administration,<br />
21(4), 462-471.<br />
- Grant, S., & Langan-Fox, J. (2007). Personality and the occupational stressor-strain<br />
relationship: the role of the big five. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1),<br />
20-33.<br />
- Gunthbert, K., &Cohen, L. (2014). The role of neuroticism in daily stress and coping.<br />
Journal of Personality and Social Psychology, 145(1), 12-22.<br />
- Halbesleben, J. R, Wakefield, B. J., Wakefield, D. S., & Cooper, L. B. (2011).<br />
psychologist’s burnout and patient safety outcomes: psychologist’s safety perception<br />
versus reporting behavior. Western Journal of Psychologyg Research, 57(2), 50-61.<br />
- Halbesleben, J. R. (2006). Sources of social support and burnout: a meta-analytic test<br />
of the conservation of resources model. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1134-<br />
1145.<br />
- Halbesleben, J. R., & Bowler, W. M. (2007). Emotional exhaustion and job performance:<br />
the mediating role of motivation. Journal of Applied Psychology, 92(1), 93-106.<br />
- Hamama-Raz, Y. & Solomon, Z. (2006). Psychological adjustment of melanoma<br />
survivors: the contribution of hardiness, attachment, and cognitive appraisal. Journal<br />
of Individual Differences, 27(3), 172-182.<br />
- Higashiguchi, K. (2005). Burnout as a development process among Japanese nurses:<br />
Investigation of Leiter’s model. Japan Journal of Nursing Science, 2(1), 9-16.<br />
- Houkes, I, Janssen, P., De Jonge, J., & Bakker, A. (2003). Personality, work characteristics,<br />
and employee well-being: a longitudinal analysis of additive and moderating effects.<br />
Journal of Occupational Health Psychology, 8(1), 20-38.<br />
- Huckabay, M. (2013) The relationship of role-related variables to job satisfaction and<br />
problems solving among clinical psychologists. Clinical Psychology, 97(1), 32-44.<br />
- Jansen, K., & Kristof-Brown, A. (2006). Toward a multidimensional theory of person<br />
environment fit. Journal of Managerial Issues, 18(2), 193-212.<br />
- Johnstone, C. (1999). Strategies to prevent burnout. British Medical Journal,<br />
318(7640).<br />
- Judge, T. A., Martocchio, J. J., & Thoresen, C. J. (2014). Problems strategies and job<br />
satisfaction among Psychologists The interactive effect of gender and work stressor<br />
context. Journal of Occupational Health Psychology, 45(2), 12-23.<br />
- Judge, T., Thoresen, C, Bono, J., & Patton, G. (2001). Job satisfaction-Job performance<br />
relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3),<br />
376-407.<br />
- Kalliath, T., & Beck, A. (2013). Is the path to burnout and problems strategies by<br />
a lack of supervisory support? A structural equations test. New Zealand Journal of<br />
Psychology, 11(1), 16-27.<br />
191<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> سعد بن عبدالله املشوح<br />
- Koustelios, A. & Tsigilis, N. (2012). The relationship between strategies of burnout and<br />
job satisfaction among physical education teachers: a multivariate approach. European<br />
Physical Education Review, 21(2), 17-29.<br />
- Kumar, S., Fischer, J., Robinson, E., Hatcher, S., & Bhagat, R. N. (2007). Burnout and<br />
job satisfaction in New Zealand psychiatrists: a National study. International Journal<br />
of Social Psychiatry, 53(7), 306-316.<br />
- Lapidot, Y. (2012). Relief from job stressors, and burnout reserve service as a respite.<br />
Journal of Applied Psychology, 302(1), 44-58.<br />
- Lee, J. S. & Akhtar, S. (2007). Job burnout among Psychologists in Hong Kong:<br />
Implications for human resource practices and interventions. Asia Pacific Journal of<br />
Human Resources, 45(4), 63-84.<br />
- Leiter, M., & Maslach, C. (2001). Burnout and quality in a sped-up world. The Journal<br />
for Quality and Participation; Summer, 24(2), 48-51.<br />
- Leiter, M., & Maslach, C. (2005). Banishing burnout: Six strategies for improving your<br />
relationships with work. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.<br />
- Luthans, F. & Youssef, C. M. (2007). Emerging positive organizational behavior.<br />
Journal of Management, 33(6), 321-349.<br />
- Maslach, C, & Leiter, M. (2005). Reversing burnout, How to rekindle your passion for<br />
your work. Stanford Social Innovation Review.<br />
- Maslach, C, Schaufeli, W., & Leiter, M. (2001). Job burnout. Annual Review of<br />
Psychology, 52(1), 397-422.<br />
- Maslach, C. (1982). Burnout the cost of caring. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.<br />
- Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout.<br />
Journal of Occupational Behavior, 2, 99-113.<br />
- Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P., (1996). Maslach Burnout Inventory (3rd<br />
ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.<br />
- Maslach-Pines, A. (2005). The burnout measure, short version. International Journal<br />
of Stress Management, 12(1), 78-88.<br />
- McAdams, D. P., & Pals, J. L. (2013). Challenge and hindrance stress: relationships<br />
with exhaustion, motivation to learn, and learning performance. Journal of Applied<br />
Psychology, 106(9), 883-891.<br />
- Mohler, C, & Byrne, Z. (2003). Emotional exhaustion: Work relationships and health<br />
effects on organizational outcomes. Paper presented at the meeting of the Society of<br />
Industrial and Organizational Psychology, Chicago, IL:<br />
- Murray-Gibbons, R., & Gibbons, C. (2007). Occupational stress in the chef profession.<br />
International Journal of Contemporary Hospitality Management, 19(5), 32-42.<br />
- O’Brien, K. (2004). Self-determination theory and locus of control as antecedents<br />
of voluntary workplace behaviors. Unpublished master’s thesis, University of South<br />
Florida, Tampa, FL.<br />
192 مجلة اإلدارة العامة
إستراتيجيات مواجهة الضغوط وعالقتها بالرضا الوظي<strong>في</strong> لدى األخصائيني النفسيني<br />
- Peeters, M. A., & Rutte, C. G. (2005). Time management behavior as a moderator<br />
for the job demand-control interaction. Journal of Occupational Health Psychology,<br />
10(1), 64-75.<br />
- Ross, R. R., & Russell, D. W. (2013). Job stress, social support, and burnout among<br />
counseling center staff. Journal of Counseling Psychology, 57(4), 424-438.<br />
- Rupert, P. A., & Morgan, D. J. (2005). Work setting and burnout among professional<br />
psychologists. Professional Psychology; Research and Practice, 36(5), 544-550.<br />
- Salmela-Aro, K., & Nurmi, J. (2004). Employees’ motivational orientation and<br />
wellbeing at work. A person-oriented approach. Journal of Organizational Change<br />
Management, 17(5), 471-489.<br />
- Schmidt, K. H. (2007). Organizational commitment: a further moderator in the<br />
relationship between work stress and strain? International Journal of Stress Management,<br />
14(1), 26-40.<br />
- Tellegen, l. A., Bouchard, T., Wilcox, K., Segal, N., & Rich, S. (2010).Management<br />
of burnout: training psychologists in professional life span perspectives. Professional<br />
Psychology: Research and Practice, 16(6), 741-752.<br />
- Van Der Zee, K., Lewig, K., Dollard, M. (2011). The relationship between coping<br />
strategies and Job satisfactions: A study among volunteer Psychologists. The Journal<br />
of Social Psychology, 187(1), 34-48.<br />
- Vredenburgh, L. D., Adam, N. F., & Steventh, B. B. (2012). Burnout in counseling<br />
psychologists: type of practice setting and pertinent demographics. Counseling<br />
Psychology Quarterly, 12(3), 293-302.<br />
- Winwood, P. C., & Winefield, A. H. (2011). Comparing two measures of burnout<br />
among Psychologist in Australia. International Journal of Stress Management, 11(3),<br />
282- 289.<br />
- Yeh, Y., Ko, J., Chang, Y., & Chen, C. (2011). Job stress and work attitudes between<br />
temporary and permanently employed Psychologists. Stress and Health: Journal of the<br />
International Society for the Investigation of Stress, 61(1), 111-120.<br />
- Zammuner, V., Lotto, L., & Galli, C. (2003). Regulation of emotions in the helping<br />
professions: Nature, antecedents and consequences. Australian e-Journal for the<br />
Advancement of Mental Health, 2(1), 1-13.<br />
193<br />
مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة اإلستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong><br />
نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
تأليف:<strong></strong> ريتشارد م.<strong></strong> والكر<br />
أستاذ كرسي متخصص <strong>في</strong> مجال اإلدارة العامة بجامعة سيتي بهوجن كوجن،<strong></strong><br />
ووكيل الدراسات العليا والبحوث بكلية اآلداب والعلوم االجتماعية<br />
ترجمة:<strong></strong> الدكتور <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
أستاذ املوارد البشرية املساعد مبعهد اإلدارة العامة - الرياض،<strong></strong> وأمني عام<br />
جلنة التدريب واالبتعاث املكلف بوزارة اخلدمة املدنية.<strong></strong><br />
راجع الترجمة:<strong></strong> الدكتور محمد شحاته وهبي<br />
أستاذ اللغة اإلجنليزية وآدابها املساعد،<strong></strong> مترجم مبعهد اإلدارة العامة –<br />
مركز البحوث – الرياض.<strong></strong>
اإلدارة اإلستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات<br />
العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“<br />
<br />
وسنو ”Snow“<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
املجلد السادس واخلمسون<br />
<strong>العدد</strong> األول<br />
محرم 1437ه<br />
أكتوبر 2015م<br />
<br />
تأليف:<strong></strong> ريتشارد م.<strong></strong> والكر<br />
<br />
ترجمة:<strong></strong> د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
<br />
راجع الترجمة:<strong></strong> د.<strong></strong> محمد شحاته وهبي<br />
يهدف <strong>هذا</strong> املقال إلى دمج األدلة البحثية التي تطبق إطار مايلز Miles وسنو Snow<br />
لإلدارة اإلستراتيجية على أداء املؤسسات العامة.<strong></strong> فقد طور كلٌ<strong></strong> من مايلز وسنو عدة<br />
أنواع من اإلستراتيجية،<strong></strong> بحجة أن املنقبني <strong></strong>)الباحثني عن أساليب جديدة(<strong></strong> واملدافعني<br />
<strong></strong>)املتمسكني بالنمط القائم من اخلدمات(<strong></strong> يعملون على التواؤم مع العمليات والهياكل<br />
وبيئة العمل بطرق تؤدي بهم إلى التفوق على العاملني بردة الفعل <strong></strong>)الذين ينتظرون<br />
احلصول على التعليمات من البيئة(،<strong></strong> والتي ليس لها إستراتيجية ثابتة أو موائمة.<strong></strong> وقد<br />
مت تقدمي الدروس الستة األساسية ملمارسة اإلدارة اإلستراتيجية <strong>في</strong> املنظمات العامة<br />
بعد مراجعة نقدية،<strong></strong> حيث تشير النتائج إلى أهمية توظيف مزيج من اإلستراتيجيات <strong>في</strong><br />
املنظمات العامة،<strong></strong> خالفًا لقاعدة مايلز وسنو التي تقدم أساسً<strong></strong> ا قويًا للعالقة بني التنقيب<br />
والدفاع واألداء وأيضً<strong></strong> ا للعالقات بني أنواع اإلستراتيجيات والعمليات والهياكل.<strong></strong> ومع<br />
عنوان املقال األصلي:<strong></strong><br />
Strategic Management and Performance in Public Organizations: Findings from the Miles<br />
and Snow Framework<br />
وهو منشور <strong>في</strong>:<strong></strong><br />
Public Administration Reeview, Vol. 73, Iss. 5, pp. 6752013 © .685-.<br />
أستاذ كرسي متخصص <strong>في</strong> مجال اإلدارة العامة بجامعة سيتي بهوجن كوجن،<strong></strong> وهو وكيل الكلية<br />
للدراسات العليا والبحوث بكلية اآلداب والعلوم االجتماعية،<strong></strong> وتتركز اهتماماته البحثية مجال<br />
اإلدارة العامة واألداء والتنمية املستدامة.<strong></strong> ميكن التواصل مع املؤلف على البريد اإللكتروني:<strong></strong><br />
rmwalker@cityu.edu.hk<br />
أستاذ املوارد البشرية املساعد مبعهد اإلدارة العامة - الرياض،<strong></strong> وأمني عام جلنة التدريب<br />
واالبتعاث املكلف بوزارة اخلدمة املدنية.<strong></strong><br />
أستاذ اللغة اإلجنليزية وآدابها املساعد،<strong></strong> مترجم مبعهد اإلدارة العامة – مركز البحوث – الرياض.<strong></strong><br />
197<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
ذلك،<strong></strong> لم تُقدم أي أدلة جتريبية للمواءمة بني اإلستراتيجية،<strong></strong> والهيكل،<strong></strong> والعمليات،<strong></strong> وبيئة<br />
العمل.<strong></strong> وتشير النتائج املستمدة إلى حد كبير من اململكة املتحدة والواليات املتحدة،<strong></strong> إلى<br />
أن اإلستراتيجية األكثر جناحاً<strong></strong> تعتمد على تلك املكونات،<strong></strong> ومن ثم فإن على املديرين أن<br />
يولوا اهتمامًا باالرتباط بني احلاالت الطارئة املبينة لتوليد أفضل النتائج باستخدام<br />
اإلستراتيجية املعتمدة.<strong></strong><br />
متثل اإلدارة اإلستراتيجية أحد مجاالت البحث األكادميي واملمارسة التنظيمية فهي<br />
معنية بدارسة العالقات بني األهداف اإلستراتيجية،<strong></strong> والعمليات،<strong></strong> واحملتوى،<strong></strong> وعادة ما<br />
تستخدم اإلطار التوافقي الذي يفترض أن املنظمات الناجحة تتكيف مع بيئتها بهدف<br />
حتقيق أداء عالٍ<strong></strong> (1967 .(Donaldson ;2001 Thompson وقد أُجريت مجموعة من<br />
األبحاث النظرية والتجريبية على اإلدارة اإلستراتيجية <strong>في</strong> املنظمات العامة الختبار<br />
عدة أسئلة حول:<strong></strong> األهداف 1999) ،(Moore 1995; Poister and Streib والعمليات<br />
اإلستراتيجية 1995) ،(Berry 1994; Bryson 1995; Moore واحملتوى اإلستراتيجي<br />
2002) ،(Boyne and Walker 2004; Joldersma and Winter والعالقات مع<br />
ممارسات اإلدارة الداخلية والبيئة اخلارجية (Boschken ;1988 Greenwood<br />
(2009 ;1987. Lane and Wallis وعلى أية حال،<strong></strong> فإن الدراسات التي تناولت نتائج<br />
اإلستراتيجية وأثرها على األداء هي دراسات لم تظهر إال مؤخراً<strong></strong> (;2007 Johansen<br />
.(Naranjo-Gil 2009<br />
لقد أصبحت إدارة اإلستراتيجية أكثر أهمية بالنسبة املنظمات العامة نظراً<strong></strong> للتركيز<br />
املتزايد على حتقيق مستويات أعلى من األداء (2010 .(Poister, Pitts, and Edwards<br />
فالتركيز على األهداف،<strong></strong> وعمليات التخطيط،<strong></strong> واالبتكار ظل <strong>في</strong> صميم اإلصالحات<br />
املرتبطة باإلدارة العامة اجلديدة،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن توقعات املواطن للخدمات العامة ال زالت<br />
آخذة <strong>في</strong> النمو،<strong></strong> األمر الذي يتطلب استجابات تعتمد بشكل أكبر على اإلستراتيجية<br />
بهدف تلبية تلك االحتياجات and) Pollitt and Bouckaert 2012; Walker, Boyne<br />
.(Brewer 2010<br />
فقد قدمت األدبيات املتخصصة عددًا من األطر النظرية لإلدارة اإلستراتيجية<br />
(2005 .(Mintzberg, Ahlstrand, and Lampel ومن ثم تدمج هذه الدراسة<br />
أدلة البحث الكمي التي تطبق مناذج مايلز وسنو )1978( <strong>في</strong> اإلدارة اإلستراتيجية<br />
للمؤسسات العامة )1( . حيث مت اختبار إطار مايلز وسنو ألنه أكثر شموالً<strong></strong> حيث يختبر<br />
األهداف،<strong></strong> ومحتوى اإلستراتيجية،<strong></strong> والعمليات،<strong></strong> والهيكل،<strong></strong> والسياق،<strong></strong> وعالقتها باألداء<br />
198 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
التنظيمي كما يختبر األداء بشكل عام.<strong></strong> وحتدد هذه املقالة ستة دروس أساسية مت<br />
جمعها من البحوث التي أُجريت على ممارسة اإلدارة اإلستراتيجية <strong>في</strong> املنظمات<br />
العامة،<strong></strong> استنادًا إلى فعالية اخليارات اإلستراتيجية ومواءمة اإلستراتيجية مع الظروف<br />
البيئية والعمليات الداخلية والهياكل.<strong></strong><br />
اإلدارة اإلستراتيجية واملنظمات العامة:<strong></strong><br />
مت تطوير عدد من أُطر اإلدارة اإلستراتيجية للمنظمات العامة ومنها تلك األطر التي<br />
قدمها ستي<strong>في</strong>نز وماكجوين وويتشسلر وباك أوف (;1983 Stevens and McGowen<br />
.(Wechsler and Backoff 1986 ويرى بوين Boyne ووكر (2004) Walker أن العديد<br />
من هذه األطر تتداخل وذلك <strong>في</strong> اجلوانب التي تتعلق بأهداف اإلستراتيجية والعمليات<br />
واحملتوى Stevens) ،(and McGowen 1983; Wechsler and Backoff 1986 مما<br />
يشير إلى أن اإلطار العام املقدم من قبل مايلز وسنو مناسب للمنظمات العامة إذا<br />
ما أُدخلت عليه بعض التعديالت.<strong></strong> ومن ذلك على وجه التحديد،<strong></strong> أنه يتم التمييز بني<br />
األهداف،<strong></strong> ومحتوى اإلستراتيجية،<strong></strong> والعمليات اإلستراتيجية،<strong></strong> على األقل حتى يتسنى<br />
اكتشاف أوجه االرتباط بني النظرية واملمارسة.<strong></strong><br />
وقد طور مايلز وسنو تصنيفهما النوعي بعد إجراء دراسة مفصلة للحالة على عدد من<br />
قطاعات األعمال،<strong></strong> مبا <strong>في</strong> ذلك املستش<strong>في</strong>ات غير الربحية.<strong></strong> وقد أجريت معظم االختبارات<br />
التجريبية املوجهة لتقييم <strong>هذا</strong> اإلطار املستخدم على نطاق واسع على الشركات اخلاصة<br />
1990) Pearce, .(Ramos-Rodriguez and Ruiz-Navarro 2004; Zahra and حيث<br />
متتد السلطة السياسية عبر املنظمات اخلاصة واملؤسسات السياسية وهيئات الرقابة<br />
بحيث تضع الغايات واألهداف للمنظمات العامة بشكل يعتمد بصورة أكبر على التوجيه<br />
(2010 .(Bozeman ;1987 Rainey وهذه اخلاصية هي خاصية لها أهميتها بالنسبة<br />
لإلدارة اإلستراتيجية <strong>في</strong> القطاع العام ألنها حتدد صالحيات ومسؤوليات املؤسسات<br />
العامة.<strong></strong> وتتأثر طبيعة األهداف التي تسعى املنظمات العامة لتحقيقها تأثراً<strong></strong> واضحاً<strong></strong><br />
بالعوامل اخلارجية،<strong></strong> كما أنها تحُ<strong></strong> دد <strong>في</strong> العادة من خالل التشريعات واألولويات السياسية<br />
للحكومة احلالية.<strong></strong> ومن ثم يجب أن يؤخذ <strong>في</strong> احلسبان أي تقييم لتأثير محتوى<br />
اإلستراتيجية والعمليات )2( .<br />
مايلز وسنو:<strong></strong><br />
النماذج اإلستراتيجية للمدافع،<strong></strong> واملنقب،<strong></strong> واحمللل،<strong></strong> واملتعامل بردة الفعل،<strong></strong> رمبا تكون<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
199
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
من اجلوانب األكثر شهرة <strong>في</strong> إطار مايلز وسنو.<strong></strong> تلك األنواع اإلستراتيجية هي ملخص<br />
أو اختزال للطرق التي تتواءم من خاللها املنظمات مع بيئاتها وتستجيب لدورات<br />
التكيف الرئيسية الثالث:<strong></strong> ريادة األعمال،<strong></strong> والهندسة،<strong></strong> واإلدارة <strong></strong>)انظر اجلدول 1(.<br />
حيث إن احللول ملشكالت ريادة األعمال <strong>في</strong> مجال اخلدمات واملشكالت الهندسية<br />
والتكنولوجية،<strong></strong> والعمليات املوجهة حلل مشكالت املشروعات جميعها يشكل احملتوى<br />
اإلستراتيجي للمنظمة،<strong></strong> ويُقصد بذلك الطرق التي تسعى املنظمة من خاللها لتحقيق<br />
األهداف التي مت اختيارها <strong></strong>)أو املختارة لها(.<strong></strong><br />
وتتسم حلول املشكالت اإلدارية <strong></strong>)الهيكل التنظيمي والسياسة،<strong></strong> والعمليات(<strong></strong> بالتعقيد،<strong></strong><br />
ألنها تتطلب من املديرين إنشاء هياكل وعمليات تعمل على ترشيد القرارات اإلستراتيجية<br />
التي حتققت بالفعل <strong></strong>)النتائج(،<strong></strong> بينما يتم النظر بعني االعتبار إلى كي<strong>في</strong>ة تأثير هذه<br />
العمليات والهياكل على القدرة املستقبلية للتكيف مع الظروف املتغيرة <strong></strong>)القائدة(،<strong></strong> حيث<br />
حتدد املنظمات الناضجة تلك املشكالت وتعمل على حلها <strong>في</strong> وقت واحد،<strong></strong> على الرغم<br />
من أن اجلدول )1( ينظمها بالتتابع لسهولة العرض.<strong></strong><br />
الحظ مايلز وسنو أن التصنيف <strong></strong>»يحدد العالقة بيني اإلستراتيجية،<strong></strong> والهيكل،<strong></strong><br />
والعمليات إلى النقطة التي ميكن خاللها تصوير املنظمات بأكملها وكأنها تنخرط متاماً<strong></strong><br />
<strong>في</strong> تفاعالت ديناميكية مع بيئاتها«<strong></strong> )1978، 30(. حيث إن املنظمات الفعالة تعمل على<br />
حل املشكالت املتعلقة بريادة األعمال،<strong></strong> والهندسة،<strong></strong> واإلدارة وحتقيق املواءمة الناجحة،<strong></strong><br />
أو اإلستراتيجية املناسبة،<strong></strong> لكل من اإلستراتيجية والهيكل التنظيمي والعمليات،<strong></strong> والبيئة<br />
<strong></strong>)انظر اجلدول )1( لكل من املدافعني والباحثني،<strong></strong> والذين يعملون بردة الفعل(.<strong></strong> وعلى أية<br />
حال،<strong></strong> فإن ذلك ال يعني أن كل منط من أمناط اإلستراتيجية يرتبط بالفعالية،<strong></strong> حيث يقترح<br />
مايلز وسنو أن املدافعني واملنقبني،<strong></strong> واحملللني،<strong></strong> ميكنهم حتقيق املواءمة بنجاح،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن<br />
من يعمل بردة الفعل <strong>في</strong>فتقر إلى املوائمة،<strong></strong> ومن ثم ينتج عنه أداء أضعف.<strong></strong> فالعالقات بني<br />
اإلستراتيجية والهيكل التنظيمي والعمليات،<strong></strong> والبيئة تعكس تلك العالقات التي حتددها<br />
النظرية املوق<strong>في</strong>ة 1967) .(Lawrence and Lorsch 1967; Scott 2002; Thompson<br />
يرتبط محتوى اإلستراتيجية،<strong></strong> أو املوقف اإلستراتيجي،<strong></strong> بسلسلة من األسئلة تتعلق<br />
بكي<strong>في</strong>ة استجابة املنظمة للمشكالت واحللول <strong></strong>)تنظيم املشروعات(<strong></strong> التي يتحدد وفقاً<strong></strong> لها<br />
مجال عملها وخدماتها والتقنيات والعمليات التي تستخدمها <strong></strong>)الهندسة(.<strong></strong> فهل تسعى<br />
املنظمة بشكل نشط خللق فرص جديدة لتطبيق االبتكارات على اخلدمات والفرص<br />
املتاحة؟ وهل تستجيب للتغير <strong>في</strong> السياقات التنظيمية؟ وهل هي استباقية وموجهة<br />
200 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
نحو املستقبل؟ حيث وصف مايلز وسنو <strong>هذا</strong> النوع من التنظيم باملنقب.<strong></strong> فهل تركز<br />
املنظمة جهودها على اإلجراءات بدالً<strong></strong> من املنتجات <strong>في</strong> محاولة منها إليجاد مجموعة<br />
ثابتة من اخلدمات التي تُقدم بشكل ميكن الوثوق به وبتكلفة منخفضة؟ وهل حاولت<br />
أن تتبنى االبتكارات التي مت اختبارها وجتربتها؟ وهل ركزت على األعمال األساسية<br />
والكفاءة؟ إن كالً<strong></strong> من مايلز وسنو مييزان هذه املنظمات باعتبارها منظمات املدافعني.<strong></strong><br />
أيضاً<strong></strong> هل تتابع املنظمة غيرها من املنظمات األخرى بحثاً<strong></strong> عن أفكار جديدة؟ أو<br />
هل حتاول سريعاً<strong></strong> اعتماد املمارسات التي تبدو جيدة؟ وهل تسعى لتحقيق الكفاءة<br />
<strong>في</strong> التعامل مع املخاطر؟ إن <strong>هذا</strong> النوع يشار له على أنه احمللل،<strong></strong> وهي اإلستراتيجية<br />
املختلطة <strong></strong>)الهجني(<strong></strong> بني املدافع واملنقب.<strong></strong> فهل جتد املنظمة التغيير وعدم اليقني <strong>في</strong><br />
بيئة العمل وال جتد لديها إستراتيجية متسقة ومتماسكة للتعامل مع ذلك الوضع؟<br />
وهل يُتخذ القرار فقط عندما يكون مُوجهاً<strong></strong> من قبل األطراف الفاعلة والقوية،<strong></strong> مثل<br />
املستويات العليا <strong>في</strong> احلكومة أو املؤسسات التشريعية؟ و<strong>هذا</strong> النوع من املنظمات يطلق<br />
عليه بحسب وصف مايلز وسنو املنظمات العاملة بردة الفعل.<strong></strong><br />
حدد كلٌ<strong></strong> من مايلز وسنو العالقة بني اإلستراتيجية،<strong></strong> والعمليات،<strong></strong> والهيكل،<strong></strong> حيث أشارا<br />
إلى أن املنظمات تتبنى اإلستراتيجية األنسب لظروفها.<strong></strong> فاملنقبون يتبنون منهج <strong></strong>»التدرج<br />
املنطقي«<strong></strong> (1980 (Quinn لصياغة اإلستراتيجية وتن<strong>في</strong>ذها ووضع هياكلها الالمركزية،<strong></strong><br />
والتي حتفز االستجابة السريعة للتغير الذي يطرأ على الظروف البيئية.<strong></strong> وتشمل<br />
عملية اإلستراتيجية املفضلة للمنقب كالً<strong></strong> من احلدس،<strong></strong> والبديهة واالعتماد على عملية<br />
الشد واجلذب التي تتسم بها السياسة التنظيمية (1980 .(Elbanna ;2006 Quinn<br />
ويستخدم املدافعون العمليات <strong></strong>»العقالنية«<strong></strong> (2006 (Elbanna والهياكل املركزية لتحقيق<br />
مستوى أعلى من األداء.<strong></strong><br />
فاملدافعون يقومون بالكثير من التخطيط الرسمي،<strong></strong> وجمع وحتليل كميات كبيرة<br />
من البيانات التي تتعلق باالحتياجات اخلدمية،<strong></strong> وتقييم اخليارات املتاحة لتلبية تلك<br />
االحتياجات،<strong></strong> واستخدام تقنيات متطورة لقياس حجم التكاليف والفوائد املترتبة على كلٍ<strong></strong><br />
من تلك اخليارات Mintzberg) Bryson, Berry, and Yang 2010; Elbanna 2006;<br />
1994). وقد تبنى كل من مايلز وسنو الهيكل املركزي للتحكم <strong>في</strong> آلية تقدمي خدمات<br />
تتسم بالكفاءة وتركز على األهداف األساسية للعمل.<strong></strong> أما احملللون فهم يتبنون<br />
الهياكل والعمليات الوسيطة التي تعتمد على التركيز على اإلستراتيجية االستباقية<br />
أو اإلستراتيجية احملافظة.<strong></strong> وتتسم ردة الفعل بغياب اإلستراتيجية،<strong></strong> باإلضافة إلى<br />
201<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
عدم اتساق الهياكل والعمليات،<strong></strong> حيث إن العجز عن حل مشكالت املشروعات الريادية<br />
والهندسية يؤدي إلى عدم القدرة على املواءمة بني املشكالت واحللول اإلدارية والتي<br />
تؤدي بدورها إلى ضعف األداء.<strong></strong><br />
جدول رقم )1(<br />
دورة التكيف املعدلة ملايلز وسنو واملواءمة بني اإلستراتيجية والعمليات والهيكل والبيئة واألداء<br />
دورة التكيف<br />
مشكلة املشروعات<br />
املشكلة الهندسية<br />
املشكلة اإلدارية<br />
املواءمة<br />
التعريف<br />
هي مجال تنظيمي أو منطقة خدمات معرفة<br />
على نحو محدود،<strong></strong> أو موسع أو معرفة بشكل<br />
غير متساوٍ<strong></strong> .<br />
هي نظم لتفعيل مشكالت املشروعات مثل<br />
كفاءة التكلفة واملرونة واالبتكار وتطوير<br />
املشروعات.<strong></strong><br />
ويقصد بها احلد من حالة عدم اليقني من<br />
خالل ترشيد وحتقيق االستقرار عند التعامل<br />
مع مشكالت املشروعات واملشكالت الهندسية<br />
من خالل صياغة وتن<strong>في</strong>ذ العمليات والهياكل<br />
التي متكن املنظمة من مواصلة التطور.<strong></strong><br />
وهي اخليارات اإلستراتيجية املرتبطة<br />
مبجموعات متميزة من اخلصائص الداخلية<br />
واخلارجية.<strong></strong><br />
مشكلة<br />
املشروعات<br />
اجلانب القيادي<br />
املشكلة اإلدارية<br />
اجلانب املبطئ<br />
املشكلة<br />
الهندسية<br />
محتوى اإلستراتيجية<br />
الفاحص<br />
املدافع<br />
ردة الفعل<br />
الصياغة<br />
تدرجي<br />
عقالني<br />
ال توجد عالقة<br />
واضحة<br />
تدرجي<br />
عملية اإلستراتيجية<br />
التن<strong>في</strong>ذ<br />
عقالني<br />
ال توجد عالقة<br />
واضحة<br />
الهيكل<br />
المركزي<br />
مركزي<br />
ال توجد عالقة<br />
واضحة<br />
البيئة<br />
غير متأكد<br />
مستقر<br />
ال توجد عالقة<br />
واضحة<br />
العالقة مع األداء<br />
إيجابي<br />
إيجابي<br />
سلبية أو أسوأ من<br />
املدافع أو املنقب<br />
و<strong>في</strong>ما يتعلق باالستجابة لبيئة العمل،<strong></strong> فقد ارتكز مايلز وسنو على النظرية املوق<strong>في</strong>ة،<strong></strong><br />
مدعيني بأن هناك حاجة إلى الهيكل التنظيمي <strong>في</strong> البيئة غير املستقرة،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن<br />
الهيكل احلركي هو املفضل <strong>في</strong> البيئة التي ميكن التنبؤ بها واملستقرة Burns) 1961<br />
.(and Stalker; Lawrence and Lorsch 1969<br />
وذلك إمنا يعني أن إستراتيجية التنقيب يجب أن تعمل بشكل أفضل <strong>في</strong> بيئة العمل<br />
التي تتسم بعدم االستقرار.<strong></strong> وعلى النقيض من ذلك،<strong></strong> فإنه يجب أن تُستغل إستراتيجية<br />
202 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
التنقيب بصورة أفضل <strong>في</strong> تلك البيئة التي يسودها حالة من عدم اليقني،<strong></strong> حيث تشير<br />
وجهة نظر مايلز وسنو إلى أن ردة الفعل ال تكون مرتبطة باستمرار بأي مجموعة<br />
محددة من الظروف اخلارجية.<strong></strong> وعلى أية حال،<strong></strong> بينما جند أن العاملني بردة الفعل <strong></strong>»ال<br />
ميتلكون مجموعة من اآلليات التي تسمح لهم باالستجابة لبيئتهم بشكل مستمر على<br />
مر الزمن«<strong></strong> (93 ،(Miles and Snow ,1978 فقد تؤدي البيئة الديناميكية غير املتوقعة<br />
ملثل هذه املنظمات إلى طلب املشورة من جهات خارجية أخرى حول أفضل وسيلة<br />
لالستجابة لتلك الظروف.<strong></strong><br />
دمج األدلة التجريبية لإلستراتيجية مع األداء:<strong></strong><br />
مت العثور على األدبيات التجريبية للباحثني مايلز وسنو باستخدام أداة الباحث<br />
العلمي .Google Scholar وتضمنت كلمات البحث املستخدمة <strong></strong>»مايلز وسنو«<strong></strong> <strong></strong>»األداء«،<strong></strong><br />
<strong></strong>»فعالية«،<strong></strong> <strong></strong>»الكفاءة«،<strong></strong> <strong></strong>»النتائج«،<strong></strong> <strong></strong>»العامة«<strong></strong> <strong></strong>)ومشتقاتها(.<strong></strong> وقد أبقيت محددات البحث<br />
على نطاق واسع حتى ال تغيب أي من الدراسات ذات الصلة.<strong></strong> وقد روجعت مقاالت<br />
املجلالت العلمية،<strong></strong> والكتب،<strong></strong> والفصول حيث مت اختيارها كوحدة للتحليل،<strong></strong> ألنها كانت<br />
تخضع للمراجعة قبل النشر،<strong></strong> ومن ثم يجب أن تستو<strong>في</strong> الشروط األساسية من التدقيق<br />
النظري واملنهجي.<strong></strong> وقد حُ<strong></strong> دد أحد املنشورات باستخدام هذه املصطلحات،<strong></strong> التي فُحصت<br />
مبزيد من التفصيل،<strong></strong> والدراسات التي اشتملت فقط على منظمات القطاع العام كوحدة<br />
حتليل،<strong></strong> واشتملت على مايلز وسنو،<strong></strong> واألداء التنظيمي.<strong></strong> وكانت تُستبعد املطبوعات حال<br />
كونها،<strong></strong> على سبيل املثال،<strong></strong> غير جتريبية،<strong></strong> أو إذا لم يكن األداء ميثل املتغير التابع،<strong></strong> أو كانت<br />
تشتمل على بيانات إحصائية جزئية،<strong></strong> كما مت استبعاد احلاالت الدراسية التي سبق<br />
عرضها أو التي كانت تركز على املفاهيم النظرية.<strong></strong> وقد أثمرت القراءة املتأنية للمادة<br />
العلمية عن عينة نهائية بلغت 25 دراسة جتريبية حتتوي على اجلداول الكاملة للنتائج<br />
اإلحصائية )3( .<br />
مت استخدام طريقة نتيجة الدعم <strong>في</strong> دمج نتائج األدلة التجريبية نظراً<strong></strong> ألن الغالبية<br />
العظمى من الدراسات أوردت تقنيات متعددة لالنحدار بدلاً<strong></strong> من االرتباط )4( Boyne)<br />
;2002). Damanpour 2010 وتستند طريقة نتيجة الدعم إلى نسبة من االختبارات<br />
اإلحصائية التي تدعم الفرضية،<strong></strong> والتي تنص على أن محتوى ومواءمة اإلستراتيجية<br />
للمتغيرات األخرى يؤديان إلى مستويات أعلى من األداء.<strong></strong> وحتى ميكن اعتبار ذلك من<br />
الدعم،<strong></strong> فإنه يجب أن تسير النتائج <strong>في</strong> االجتاه الذي تنبأ به مايلز وسنو <strong></strong>)أي أن يرتبط<br />
املنقبون واملدافعون بشكل إيجابي باألداء،<strong></strong> بينما ال يكون للعاملني بردة الفعل أي تأثير<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
203
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
على األداء(<strong></strong> )5( ، ويجب أن تكون النتائج ذات داللة إحصائية،<strong></strong> و<strong>هذا</strong> هو االحتمال املرجح<br />
أكثر من كونهها نتيجة للصدفة وحدها (0.05> p). فإذا طُ<strong></strong> بقت هذه املعايير على كافة<br />
االختبارات <strong>في</strong> دراسة واحدة،<strong></strong> <strong>في</strong>مكن حينها حساب نتيجة الدعم كنسبة مئوية لكافة<br />
االختبارات التي تناولتها الدراسة <strong></strong>)والتي تراوحت من 1 إلى 66 <strong>في</strong> الدراسات املنشورة<br />
التي مت مراجعتها(.<strong></strong><br />
وميكن حساب إجمالي نتيجة الدعم <strong>في</strong> جميع الدراسات بطريقتني على األقل<br />
(1991 (Boyne ;2002 Rosenthal الطريقة األولى،<strong></strong> وتتمثل <strong>في</strong> إمكانية معاملة<br />
نتيجة الدعم <strong>في</strong> كل دراسة بالتساوي،<strong></strong> بغض النظر عما إذا كانت تضم 1 أو 300<br />
اختبار.<strong></strong> والطريقة الثانية،<strong></strong> وتتمثل <strong>في</strong> إمكانية وزن كل دراسة <strong></strong>)مضاعفتها(<strong></strong> بحسب<br />
عدد االختبارات املوجودة <strong>في</strong> تلك الدراسة بحيث يتم حتديد درجات متساوية لكل<br />
اختبار،<strong></strong> وليس لكل دراسة.<strong></strong><br />
ومما مييز استخدام املتوسط املرجح أن الدراسات التي ال تقدم سوى عددًا قليلاً<strong></strong><br />
من االختبارات ال يكون لها تأثير غير متناسب على التحليل.<strong></strong> حيث تكمن ميزة املتوسط<br />
غير املرجح <strong>في</strong> أن الدراسات التي تعتمد عدداً<strong></strong> كبيراً<strong></strong> من االختبارات املوجهة ملجموعة<br />
البيانات ذاتها لم تقدم بطريقة تبرز أهميتها.<strong></strong> فاملستوى احلقيقي للدعم رمبا يكمن<br />
<strong>في</strong> مكان ما بني األرقام غير املرجحة واألشكال املرجحة.<strong></strong> ونتيجة لذلك،<strong></strong> مت تن<strong>في</strong>ذ<br />
قاعدة القرار التي تقضي بأنه لتحديد الدعم القوي،<strong></strong> يجب أن تكون نتيجتا الدعم أكثر<br />
من %، 50 أما الدعم اجلزئي <strong>في</strong>تحدد إذا كانت النتيجة املرجحة أو غير املرجحة أكثر<br />
من %، 50 <strong>في</strong> حني ال يتم تقدمي أي دعم عندما تكون النتيجة أقل من % 50 Boyne)<br />
.(2002; Damanpour 2010<br />
خصائص دراسات مايلز وسنو:<strong></strong><br />
يعرض اجلدول )2( خصائص دراسات مايلز وسنو <strong>في</strong> القطاع العام،<strong></strong> حيث أُجريت<br />
جميع الدراسات على مدار 25 عامًا.<strong></strong> وقد نشرت دراسة واحدة فقط <strong>في</strong> 1980، و3<br />
أخرى <strong>في</strong> عام 1990 و15 <strong>في</strong> عام 2000، و6 بني عامي 2010 و2012<strong></strong>.<strong></strong> ويُالحظ أنه<br />
أُجريت على الواليات املتحدة )12 دراسة(<strong></strong> واململكة املتحدة )11 دراسة(،<strong></strong> وهي بذلك<br />
متثل النسبة األعلى من عينة الدراسة،<strong></strong> بينما أجريت دراسة واحدة على كلٍ<strong></strong> من الصني<br />
وإسبانيا.<strong></strong> وقد خرجت الدراسات التي أجريت على بلدان غير أميركية بنتائج أعلى من<br />
الدعم بلغت )73 % و76 % لكل من املرجحة وغير املرجحة على التوالي(<strong></strong> عن نظيراتها<br />
204 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
التي أُجريت على الواليات املتحدة والتي بلغت نسبتها )43 % و50 % لكل من املرجحة<br />
وغير املرجحة،<strong></strong> على التوالي(.<strong></strong> أما الدراسات التي أُجريت على مجموعة من اخلدمات<br />
العامة فقد تناولت 11 دراسة أجريت على احلكومات احمللية <strong></strong>)جميعها داخل اململكة<br />
املتحدة(،<strong></strong> <strong>في</strong> حني مت تناول أربع من املناطق التعليمية <strong>في</strong> الواليات املتحدة،<strong></strong> باإلضافة<br />
إلى سبعة مستش<strong>في</strong>ات ودار املسنني،<strong></strong> وتخصيص دراسة واحدة اعتمدت على التعليم<br />
العالي واملشروعات اململوكة للدولة.<strong></strong><br />
ويبلغ متوسط حجم العينة 598؛ ومع ذلك،<strong></strong> هناك عدد قليل من الدراسات تضمنت<br />
عينات كبيرة مييل <strong>في</strong>ها توزيع االنحراف إلى ميني معامل التوزيع.<strong></strong> وبلغ متوسط حجم<br />
العينة 101، ويبدو أن تأثيره محدود على النتائج.<strong></strong> وبلغت نتيجة الدعم <strong>في</strong> الدراسات<br />
التي تقل العينة <strong>في</strong>ها عن املتوسط )58 %( )68 % مبؤشر غير مرجح(،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أظهرت<br />
الدراسات التي تزيد <strong>في</strong>ها العينة عن املتوسط نتيجة دعم % 52 مبؤشر مرجح )59<br />
% مبؤشر غير مرجح(.<strong></strong> وطبقت الدراسات مزيجً<strong></strong> ا من التصاميم البحثية،<strong></strong> ولكنها لم<br />
توضح على وجه اخلصوص تأثير ذلك على نتائج الدعم.<strong></strong> وقد قدمت الدراسات<br />
املستعرضة والدراسات املتباطئة أو دراسات اجلزء درجة الدعم املرجح حيث جاءت<br />
نسبتها % 60 و52 % على التوالي،<strong></strong> وبلغت النتيجة غير املرجحة %. 65<br />
ويبدو أن حجم العينة وهيكل البيانات ال يؤثران بشكل غير مالئم على نتيجة الدعم.<strong></strong><br />
وعلى أية حال،<strong></strong> فهناك عدد من املوضوعات املتعلقة بالتصاميم البحثية األخرى التي<br />
ينبغي أن توضع <strong>في</strong> االعتبار عند تفسير النتائج الواردة <strong>في</strong> هذه الدراسة.<strong></strong> حيث إن<br />
العديد من التصاميم ال تطرح تساؤالت تتعلق بطرق تأثير األداء على اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
كما أن احتمال العالقة السببية العكسية ال يُختبر إال <strong>في</strong> عدد قليل من الدراسات<br />
التي تستخدم متغير األداء السابق،<strong></strong> وذلك للتحكم <strong>في</strong> أثر األداء مبرور الوقت <strong></strong>)انظر<br />
على سبيل املثال al. 2010 .)Andrews, Boyne, Meier et al. 2012; Walker et<br />
ومن ذلك أيضاً<strong></strong> أننا لم جند دراسة واحدة تتحكم <strong>في</strong> خصائص املنظمات التي قد تؤثر<br />
على محتوى اإلستراتيجية <strong></strong>)وأقصد بذلك معرفة ما إذا كانت األهداف احملددة لبعض<br />
املنظمات العامة جتعلها متيل نحو إستراتيجية محددة أم ال؟(.<strong></strong> وأخيراً،<strong></strong> فإن الدراسات<br />
تركز <strong>في</strong> الغالب على دولتني هما اململكة املتحدة والواليات املتحدة األمريكية،<strong></strong> مما يثير<br />
القلق بشأن التعميم.<strong></strong><br />
205<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
جدول رقم )2(<br />
خصائص الدراسات ونتائج الدعم<br />
مالحظات:<strong></strong><br />
وحدة التحليل:<strong></strong><br />
= H مستشفى،<strong></strong> = HE تعليم عالي،<strong></strong> LG <strong></strong>=حكومة محلية،<strong></strong> = N دور مسنني،<strong></strong> SD<strong></strong>=إدارة تعليمية،<strong></strong><br />
= SOE شركات مملوكة للدولة،<strong></strong> U <strong></strong>=جامعة<br />
=SC محتوى اإلستراتيجية،<strong></strong> =ST الهيكل،<strong></strong> P= العمليات،<strong></strong> =EN البيئة<br />
: M&S<br />
IV متغير مستقل<br />
DV متغير تابع<br />
التحليل:<strong></strong><br />
بيانات:<strong></strong><br />
=P= S-C النطاق مت حتويله الى بيانات تصني<strong>في</strong>ة،<strong></strong> S= نطاق،<strong></strong> P-S الفقرة مع النطاق.<strong></strong><br />
P= اإلدراك احلسي <strong></strong>)مسح(،<strong></strong> األرشفة <strong></strong>)بيانات ثانوية(<strong></strong><br />
=M مانوفا،<strong></strong> X المعلمي،<strong></strong> =r االرتباط،<strong></strong> = β انحدار.<strong></strong><br />
= CS املقطع العرضي،<strong></strong> = P حلقة،<strong></strong> = L الحقة.<strong></strong><br />
الدعم عند مايلز وسنو؟<br />
وردت نتيجة الدعم للدراسات التي اختبرت تأثير منوذج مايلز وسنو على أداء<br />
منظمات اخلدمة العامة <strong>في</strong> اجلدول )2(، والذي يغطي مجموعة من التباديل ل<strong>هذا</strong><br />
النموذج املطبق <strong>في</strong> تلك الدراسات؛ وتُعتبر نتيجة الدعم الكلية قوية،<strong></strong> مع نتائج مرجحة<br />
206 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
وغير مرجحة <strong></strong>)تفوق % 50 54 % و63 %، على التوالي(.<strong></strong> وتشير هذه النتائج اإليجابية<br />
من مجموعة الدراسات <strong>في</strong> بيئات مختلفة إلى أن اإلطار له مصداقية <strong>في</strong> املنظمات<br />
العامة.<strong></strong><br />
إذا كان إجمالي نتيجة الدعم تشير إلى القوة،<strong></strong> فإن اجلدول )2( يشير إلى وجود<br />
التفاوت النسبي <strong>في</strong> منوذج مايلز وسنو.<strong></strong> وبالنسبة للنموذج احملدد والذي يختبر النماذج<br />
فمن املنتظر أن يختبر <strong>في</strong> الوقت نفسه العالقة بني اإلستراتيجية والهيكل التنظيمي<br />
والعمليات،<strong></strong> والبيئة،<strong></strong> واألداء،<strong></strong> حيث يتطلب اختبار تلك العالقات تفاعالً<strong></strong> رباعياً<strong></strong> لنموذج<br />
االنحدار أو قد يتطلب استخدام أساليب التقدير البديلة،<strong></strong> مثل مناذج املعادلة الهيكلية.<strong></strong><br />
وقد مضت دراسة واحدة باجتاه منذجة اإلطار وذلك باختبار اإلستراتيجية،<strong></strong> والهيكل،<strong></strong><br />
والبيئة،<strong></strong> ونتائج األداء من خلالل مجموعة ضخمة من البيانات الواردة من املناطق<br />
التعليمية بوالية تكساس (2010 al. .(Meier et وهناك 12 دراسة أخرى اختبرت<br />
االرتباطات ذات املتغيرين بني اإلستراتيجية واملتغيرات الداخلية،<strong></strong> بينما اختبرت<br />
4 أخرى تلك االرتباطات بني اإلستراتيجية والبيئة.<strong></strong> ومع ذلك،<strong></strong> فإن أكبر عدد من<br />
الدراسات،<strong></strong> والتي يصل عددها إلى 17 دراسة،<strong></strong> حللت العالقة املباشرة بني محتوى<br />
اإلستراتيجية واألداء.<strong></strong><br />
إستراتيجية احملتوى واألداء:<strong></strong><br />
نتيجة 1: مزيج من املسائل اإلستراتيجية:<strong></strong><br />
يقترح مايلز وسنو أن تتبنى املنظمات منوذجً<strong></strong> ا إستراتيجيًا واحدًا مثل املنقبني أو<br />
املدافعني،<strong></strong> أو احملللني،<strong></strong> أو املتعاملني بردة الفعل.<strong></strong> حيث يقدم <strong>هذا</strong> النموذج مقياساً<strong></strong> تصني<strong>في</strong>اً<strong></strong><br />
للمنظمة بحيث تتبنى إما منوذج املدافع أو املنقب.<strong></strong> وقد استخدم منهج <strong></strong>»التفقير أو وضع<br />
الفقرات«<strong></strong> paragraphing الذي وصف منوذج اإلستراتيجية،<strong></strong> <strong>في</strong> نطاق واسع للقياس<br />
<strong>في</strong> بدايات العمل <strong>في</strong> القطاع العام <strong></strong>)على سبيل املثال،<strong></strong> ;1980 Snow and Hambrick<br />
.)Greenwood 1987 وقد طُ<strong></strong> وع <strong>هذا</strong> املنهج الحقًا للمقياس مع قواعد القرار لتحديد<br />
منهج منفرد 2005) al. (Conant, Mokwa, and aradarajan 1990; DeSarbo et .<br />
ويقدم اجلدول )2( أسلوبًا مختلفًا إلى حد ما <strong>في</strong> دراسات القطاع العام،<strong></strong> إضافة إلى<br />
خمس دراسات استخدمت مقياس التصنيف والتوازن باستخدام مقاييس تسمح باختالف<br />
اإلستراتيجيات داخل املنظمات.<strong></strong> ويقدم اجلدول )3( أمثلة لتلك الطرق املختلفة للقياس،<strong></strong><br />
مع أمثلة من املدافعني واملنقبني.<strong></strong><br />
207<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
جدول رقم )3(<br />
توضيح مناهج القياس<br />
------------------------------------------------------<br />
أسلوب التفقير أو التصنيف:<strong></strong> طلب من املستجيبني اختيار واحدة من 4 من أوصاف اإلستراتيجية<br />
ونوع اإلستراتيجية.<strong></strong> و<strong>في</strong>ما يلي أنواع مت أخذها من قرينوود )1987، Greenwood 11-310(:<br />
- النوع A. مييل <strong>هذا</strong> النوع من السلطة احمللية لتفضيل االستقرار على التجريب واالبتكار.<strong></strong> كما<br />
يركز موارده على اخلدمات املنصوص عليها قانوناً،<strong></strong> ويبذل جهوداً<strong></strong> مضنية لتو<strong>في</strong>ر االستقرار <strong>في</strong><br />
تو<strong>في</strong>رها،<strong></strong> ومييل لتفضيل وفهم طرق العمل التي تتسم باالستقرار.<strong></strong> ويصب اهتمامه جلعل السلطة<br />
احمللية أكثر فعالية.<strong></strong> )D(<br />
- النوع C. يسعى <strong>هذا</strong> النوع من السلطة احمللية للحصول على فرص وحتديات جديدة.<strong></strong> كما يبحث<br />
بجهد عن أنواع جديدة من اخلدمات وعن طرق جديده للعمل والتن<strong>في</strong>ذ.<strong></strong> وتعطي السلطة احمللية<br />
قيمة لكونها أول من يقوم بتطوير اخلدمة وطرق العمل،<strong></strong> على الرغم من أن بعض التجارب قد تكون<br />
غير ناجحة.<strong></strong> ويفضل االبتكار والتجريب عن االستقرار.<strong></strong> )P(<br />
استخدام عدد من اخليارات لتصميم التصنيفات:<strong></strong><br />
كما استخدمت عناصر متعددة من اخليارات لتحديد أنواع اإلستراتيجية األربعة ضمن<br />
املشروعات،<strong></strong> والهندسة،<strong></strong> واملشكالت اإلدارية.<strong></strong> و<strong>في</strong>ما يلي مثال على أسئلة مأخوذة من املشكالت<br />
اإلدارية التي عرضها كونانت Conant وموكوا Mokwa وفاداراجان )1990، Varadarajan 82-381<strong></strong>(؛<br />
حيث اختار املشاركون خيارًا واحدًا.<strong></strong><br />
وباملقارنة مع منظمات الرعاية الصحية األخرى HMO فإن هيكل املنظمة يكون:<strong></strong><br />
<strong></strong>)أ(<strong></strong> وظي<strong>في</strong>اً<strong></strong> بطبيعته <strong></strong>)كإدارة التسويق واحملاسبة وشؤون املوظفني وما إلى ذلك(<strong></strong> )D(<br />
<strong></strong>)ب(<strong></strong> ذو توجه نحو اخلدمة أو السوق <strong></strong>)ماإلدارات مثل إدارة طب األطفال أو طب النسا والتوليد والتي<br />
لها مسؤوليات تسويقية أو محاسبية(.<strong></strong> )P(<br />
<strong></strong>)ج(<strong></strong> ذات طبيعة وظي<strong>في</strong>ة باألساس <strong></strong>)كاملهام اإلدارية(؛ ومع ذلك،<strong></strong> فهناك <strong>في</strong> اخلدمات اجلديدة أو<br />
الضخمة التي تقدمها تلك املواقع هياكل إدارية ذات توجه نحو السوق أو اخلدمة.<strong></strong> )A(<br />
<strong></strong>)د(<strong></strong> متغيرة باستمرار بحيث تلبي الفرص وتقدم حلوالً<strong></strong> للمشكالت عند ظهورها.<strong></strong> )R(<br />
مقاييس تسمح لإلستراتيجية باالختالف:<strong></strong><br />
تستخدم مقاييس متعددة لتحديد أنواع اإلستراتيجية الثالثة واستجابة املشاركني ملقاييس<br />
ليكرت <strong></strong>)األسئلة من .)Andrews, Boyne, Law, and Walker 2012, 62<br />
- نسعى باستمرار لتحديد أولويات خدماتنا.<strong></strong> )P(<br />
- نسعى ألن يكون لنا األسبقية <strong>في</strong> حتديد طرق جديدة لتقدمي اخلدمة.<strong></strong> )P(<br />
- البحث عن فرص جديدة يشكل جزءًا رئيسيًا من إستراتيجيتنا الشاملة.<strong></strong> )P(<br />
- نسعى للحفاظ على أولويات <strong>في</strong> اخلدمة التي تستم باالستقرار.<strong></strong> <strong></strong>)د(<strong></strong><br />
- تؤكد اخلدمة على كفاءة التقدمي.<strong></strong> <strong></strong>)د(<strong></strong><br />
- نركز على األنشطة األساسية.<strong></strong> <strong></strong>)د(<strong></strong><br />
-----------------------------------------------------<br />
)A( = محلل،<strong></strong> )D( = مدافع،<strong></strong> )P( = منقب،<strong></strong> )R( = ردة الفعل<br />
208 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
يؤكد كلٌ<strong></strong> من بوين Boyne ووكر Walker على حالة اإلستراتيجيات املركبة،<strong></strong> على<br />
النحو املوضح <strong>في</strong> الثلث األخير من اجلدول )3(، فهي تشير إلى أن املنظمات تسعى<br />
الستخدام مجموعة من اإلستراتيجيات،<strong></strong> ألن إستراتيجيات <strong></strong>»القط«<strong></strong> ،cat أو <strong></strong>»السمكة«<strong></strong><br />
fish أو <strong></strong>»الكلب«<strong></strong> dog هي إستراتيجيات غير متشابهة كما هو احلال <strong>في</strong> احليوانات ألنها<br />
قد تكون مختلطة ومركبة«<strong></strong> )2004، 235(. ويشارك احملللون اخلصائص مع املنقبني<br />
واملدافعني،<strong></strong> وهم نادرًا ما يكونون <strong></strong>»احملرك األول«،<strong></strong> ولكنهم <strong></strong>»يراقبون منافسيهم عن كثب<br />
متطلعني للحصول على أفكار جديدة،<strong></strong> سرعان ما يستخدمونها بحيث تكون واعدة أكثر<br />
من سواها«<strong></strong> (29 .(Miles and Snow ,1978 ويُنظر لفئة احملللني باعتبارها مزيجاً<strong></strong> من<br />
الدفاع والتحليل (2002 .(Miles and Snow ;1978 Tan ومن ثم فإن املنظمات إذا تبنت<br />
موقفًا إستراتيجيًا واحدًا،<strong></strong> فمن الضروري أن تشمل فئة احملللني.<strong></strong> ومع ذلك،<strong></strong> فإنه إذا<br />
كان يُنظر لإلستراتيجية على أنها متغيرة،<strong></strong> فإن املنظمات التي تعرض كلاً<strong></strong> من خصائص<br />
التنقيب والدفاع متتلك خصائص احمللل Ruekert) Naranjo-Gil ;2009 Walker and<br />
1987). ولفهم فكرة اختالف اإلستراتيجية،<strong></strong> فإنه ينبغي أن يبتعد القياس عن استخدام<br />
األوصاف التي تشمل جميع خواص املوقف اإلستراتيجي <strong>في</strong> فقرة واحدة وتوجهها نحو<br />
املقاييس.<strong></strong> ويُظهر دليل القياس الوارد <strong>في</strong> اجلدول )2( أن غالبية الباحثني <strong>في</strong> القطاع<br />
العام تفترض ضمنًا أن اإلستراتيجية تختلف عبر املنظمة باستخدام املقاييس التي<br />
تستحوذ على أنواع إستراتيجية املدافع واملنقب وخصائص احمللل.<strong></strong><br />
و<strong>في</strong>ما يتعلق باجلدل القائم حول اختالف اإلستراتيجية واعتماد املقياس املترابط،<strong></strong><br />
فإن نوع احمللل يصبح أكثر تكراراً<strong></strong> ألنه وسيط بني اإلستراتيجيات املغايرة للدفاع<br />
والتنقيب )6( . وقد أجريت العديد من التعديالت على اإلطار العام ملايلز وسنو عند<br />
تطبيقه على املجاالت األخرى.<strong></strong> على سبيل املثال،<strong></strong> قوباديان Ghobadian وآخرون<br />
)1998( يقترحون أن هناك حذرًا من جانب املنقبني <strong>في</strong> توزيع الكهرباء ومجاالت<br />
اإلمداد التي متت خصخصتها مؤخرًا <strong>في</strong> اململكة املتحدة.<strong></strong><br />
إن امتلالك القدرة على متابعة مجموعة من اإلستراتيجيات ميثل أهمية خاصة<br />
بالنسبة للمنظمة املتعددة االغراض واملعقدة والتي غالبًا ما تُصنف ضمن القطاع العام<br />
(2010 .(Rainey وقد مت إدراج اإلستراتيجيات الثالث معًا <strong>في</strong> النماذج اإلحصائية،<strong></strong><br />
وذلك <strong>في</strong> معظم الدراسات التي أجريت على القطاع العام.<strong></strong> حيث أظهرت النتائج املعلنة<br />
آثار التنقيب،<strong></strong> والدفاع،<strong></strong> وردة الفعل عند ثبات اإلستراتيجيتني األخريني.<strong></strong> ويشير <strong>هذا</strong><br />
الدليل إلى أهمية اعتماد مزيج من اإلستراتيجيات،<strong></strong> حيث بلغت نتائج الدعم للدراسات<br />
209<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
التي اعتمدت قياس التفقير % 56 و46 % للمرجحة وغير املرجحة على التوالي،<strong></strong> وملقياس<br />
الدراسات % 53 و68 % للمرجحة وغير املرجحة،<strong></strong> على التوالي.<strong></strong> ومن ثم،<strong></strong> فإن منهج<br />
التفقير يقدم دعمًا جزئيًا،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن نتيجة الدعم للدراسات باستخدام مقاييس<br />
تزيد عن % 50 <strong>في</strong> كلتا احلالتني،<strong></strong> تشير إلى وجود دعم قوي.<strong></strong> ويقتضي الدعم األعلى<br />
لدراسات القياس أن تعرض املنظمات خصائص كلٍّ<strong></strong> من الدفاع والتنقيب وكذا إضافة<br />
بعض االبتكارات إلى جانب التركيز على اخلدمات األساسية والتي متثل قيمة كبيرة،<strong></strong><br />
مثل إظهار مزيد من التقدير للفعالية والكفاءة <strong>في</strong> البحث عن أسواق ومنتجات جديدة.<strong></strong><br />
وعلى الرغم من أن البعض يرى أن اإلستراتيجية مستمرة وثابتة Snow) Miles and<br />
1978)، إال أن املنظمات التي تطور القدرات للسعي لتحقيق عدد من اإلستراتيجيات<br />
هي األكثر قدرة على تغيير إستراتيجيتها بحيث تتناسب مع البيئة and) Abernethy<br />
.(Brownell ;1999 Zajac and Shortell 1989 وتكمن أهمية <strong>هذا</strong> اخلروج عن إطار<br />
مايلز وسنو <strong>في</strong> أن السمة الرئيسية للقطاع العام هي التغييرات املتكررة <strong>في</strong> السلطة<br />
السياسية التي تؤثر على إستراتيجيات املؤسسات العامة (2010 .(Rainey<br />
يجب على مديري العموم املفاضلة بني املخرجات املختلفة لألداء <strong>في</strong> إدارتهم ملنظماتهم<br />
2010) .(Rainey 2010; Walker, Boyne, and Brewer حيث إن اعتماد موقف<br />
إستراتيجي واحد رمبا يقدم تسوية لتلك املفاضالت.<strong></strong> فالدراسات التي تستخدم عدداً<strong></strong><br />
من األبعاد املرتبطة باألداء تدعم <strong>هذا</strong> اجلانب إلى حد ما.<strong></strong> إذ كان الدفاع <strong>في</strong> الدراسات<br />
املخاصة باملناطق التعليمية هو املنهج األكثر مالءمة لتحقيق الطالب ملعدالت جناح مرتفعة<br />
2010) al. ،(Johansen 2007; Meier et al.2007; Meier et <strong>في</strong> حني أن أسلوب التنقيب<br />
وردة الفعل قد يساعدا الطالب <strong>في</strong> املرحلة اجلامعية فقط،<strong></strong> غير أن ذلك ينتقص من<br />
أهداف العدالة املرتبطة بتو<strong>في</strong>رها للطالب السود (2007 al. (Meier et )7( . كما أسلوب<br />
التنقيب يجعل من الدفاع الورقة الرابحة <strong>في</strong> اإلجنازات الرياضية التي حتققها البرامج<br />
الرياضية <strong>في</strong> اجلامعات (2002 ،(Cunningham <strong>في</strong> حيني أن التنقيب يرتبط بتحقيق<br />
النمو،<strong></strong> أما ردة الفعل فترتبط بسوق األسهم (1987 .(Zahra<br />
نتيجة 2: املنقبون واملدافعون يتفوقون على املتعاملني بردة الفعل:<strong></strong><br />
ينتج عن إستراتيجيات التنقيب والدفاع أداءاً<strong></strong> تنظيمياً<strong></strong> أفضل مما ينتج عن<br />
إستراتيجيات ردة الفعل.<strong></strong> فإستراتيجيات التنقيب والدفاع هي إستراتيجيات مدروسة<br />
ومختارة من قبل املنظمة.<strong></strong> أما إستراتيجية العمل بردة الفعل فهي على النقيض من<br />
ذلك،<strong></strong> فبينما تنبثق ردة الفعل من القرارات التي يتخذها قادة املنظمات،<strong></strong> فهي ليست<br />
210 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
قابلة للسيطرة بالكامل ألنها تنتج عن االستجابة لتعليمات املنظمات والقيود التي<br />
تفرضها البيئة اخلارجية.<strong></strong> ويرى كلٌ<strong></strong> من بوين Boyne ووولكر (2004) Walker أن<br />
املوقف اإلستراتيجي لردة الفعل قد يكون م<strong>في</strong>دًا <strong>في</strong> القطاع العام استناداً<strong></strong> إلى حاجة<br />
املواطنني ومطالبهم.<strong></strong><br />
وتتفق دراسات القطاع العام التي تستهدف اختبار العالقة بني محتوى اإلستراتيجية<br />
واألداء،<strong></strong> مع مقترحات كلٍ<strong></strong> من مايلز وسنو-<strong></strong> أي أن التنقيب والدفاع يتفوقان على ردة<br />
الفعل (2010 .(Boyne and Walker كما أظهرت إحدى التحليالت الفرعية للدراسات<br />
التي تختبر العالقة الثنائية بني محتوى اإلستراتيجية أن % 55 كانت مرجحة لنتائج<br />
الدعم،<strong></strong> بينما % 66 جاءت غير مرجحة <strong></strong>)النتائج الكاملة متوفرة عند الطلب(.<strong></strong> وثبت أن<br />
اإلستراتيجيات املتعلقة بالتنقيب،<strong></strong> مثل استكشاف أسواق وخدمات جديدة،<strong></strong> وتلك املتعلقة<br />
بالدفاع،<strong></strong> مثل التمسك بالنمط القائم من اخلدمات مع محاولة تعزيز كفاءتها،<strong></strong> ترتبط<br />
باألداء بصورة إيجابية 2009) (Johansen 2007; Meier et al. 2007; Naranjo-Gil .<br />
وكشفت دراسة موسعة أجراها وولكر Walker ولو Law وبوين Boyne وأندرسون<br />
(2012) Andrews لقياس فعالية إطار مايلز وسنو <strong>في</strong> احلكومات احمللية ملقاطعة ويلز<br />
أن اإلسهامات النسبية إلستراتيجية األداء هذه بالكاد تتساوى.<strong></strong> وقد ثبت أن إستراتيجية<br />
الدفاع كانت ناجحة <strong>في</strong> عدد من املناسبات داخل املنظمات أحادية الغرض،<strong></strong> <strong></strong>)وعلى<br />
األخص <strong>في</strong> املناطق التعليمية بوالية تكساس كما ذكره يوهانسن Johansen؛ 2007 وميير<br />
Meier وآخرون 2007؛ و<strong>في</strong> الشركات اململوكة للدولة،<strong></strong> وفقاً<strong></strong> لتان Tan <strong>في</strong> عام 2002(.<br />
وقد ثبت أن العمل بردة الفعل له أهمية إستراتيجية <strong>في</strong> عدة مناسبات،<strong></strong> إال أن<br />
أداءها ضعيف <strong>في</strong> العادة 2003; Andrews, Boyne, and Walker 2006.( Castle<br />
(Johansen 2007 ويُعزى ضعف األداء إلى عدم االتساق <strong>في</strong> التوجه نحو البيئة مما<br />
يؤدي إلى عشوائية جمع املعلومات (1984 .(Daft and Weick لذلك فمن احملتمل<br />
أن تصل املؤسسات العامة إلى مستويات أعلى على مستوى األداء التنظيمي إذا ما<br />
توفر لها قد من احلرية بحيث ميكنها حتديد املزيج املناسب من التنقيب والدفاع<br />
الذي يتناسب مع ظروفها.<strong></strong> فاملنظمات العامة التي تأخذ تعليماتها <strong>في</strong> املقام األول من<br />
مطالبات كبار أصحاب املصالح وكذلك من املنظمات احمليطة من احملتمل أن تنجرف<br />
الستخدام أسلوب ردة الفعل اإلستراتيجي،<strong></strong> ومن احملتمل أن نشهد تراجعًا <strong>في</strong> أدائها.<strong></strong><br />
211<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
املواءمة الداخلية واإلستراتيجية:<strong></strong><br />
<strong>في</strong> الوقت الذي يكون <strong>في</strong>ه استهداف عدد من اإلستراتيجيات لتكوين منهج تكاملي<br />
هو السبيل لتحقيق إجناز تنظيمي ضخم،<strong></strong> فمن احملتمل أيضً<strong></strong> ا أن يهيمن على الوضع<br />
موقف واحد وفقاً<strong></strong> ملا متليه الظروف الداخلية واخلارجية،<strong></strong> مع األخذ <strong>في</strong> االعتبار أن<br />
التغيرات <strong>في</strong> املواقف اإلستراتيجية ال حتدث بسرعة Brownell) Abernethy and<br />
;1999). Zajac and Shortell 1989 و<strong>هذا</strong> الوضع هو ما سيوجه العالقات بني<br />
اإلستراتيجيات والعمليات والهياكل،<strong></strong> والنتائج،<strong></strong> والبيئة اخلارجية.<strong></strong><br />
لقد اعتمد الباحثون املتخصصون <strong>في</strong> دراسة القطاع العام على إطار مايلز وسنو<br />
ليشمل مفهوم <strong></strong>»غياب«<strong></strong> اإلستراتيجية،<strong></strong> الذي يرتبط بردة الفعل Boyne,) Andrews,<br />
Choudhury وتشودري Inkpen وقد طور انكنب .(Law, and Walker 2011, 2012<br />
(1995) من آليات العمل على اإلستراتيجية،<strong></strong> مما أوضح أن العمليات اإلستراتيجية<br />
قد تفتقر لبعض العناصر.<strong></strong> وتتجسد خصائص الغياب <strong>في</strong> أنه يفتقر لعملية واضحة؛<br />
وأنه قد ينشأ عن تغير واسع النطاق أو نظراً<strong></strong> لتبني خيار يؤكد على أال تكون له<br />
إستراتيجية محكمة.<strong></strong> وبينما يؤكد كلٌ<strong></strong> من مايلز وسنو على أن املتعامل بردة الفعل ال<br />
ميتلكون إستراتيجية متسقة،<strong></strong> فقد جاءت البحوث التي أجريت على مؤسسات القطاع<br />
العام بفكرة غياب العمليات اإلستراتيجية إلى إطار العمل.<strong></strong> كما تبني ارتباط األدلة<br />
التجريبية <strong>في</strong> غياب العمليات بردة الفعل واألداء األضعف <strong></strong>)انظر Boyne, Andrews,<br />
.)Law, and Walker 2009b, 2012<br />
وقد تناولت الدراسات موضوع مشروعية اندماج اإلستراتيجية والعمليات<br />
اإلستراتيجية،<strong></strong> والهيكل بهدف حتقيق مستوى أعلى من األداء التنظيمي،<strong></strong> وفقاً<strong></strong> ملا أورده<br />
كل من مايلز وسنو.<strong></strong> حيث اختبرت ثالث عشرة دراسة العالقة بني املوائمة الداخلية،<strong></strong><br />
واإلستراتيجية،<strong></strong> واألداء،<strong></strong> وحتقيق نتيجة دعم قوية تبلغ % 65 <strong></strong>)مبؤشر مرجح أو غير<br />
مرجح(.<strong></strong> ويجري حالياً<strong></strong> تبسيط الدليل املرتبط بعمليات اإلستراتيجية وهيكلها لكلٍ<strong></strong> من<br />
املنقبني واملدافعني.<strong></strong><br />
نتيجة 3: متهد عمليات إستراتيجية التنقيب واإلستراتيجية التدرجية<br />
السبيل للنجاح التنظيمي:<strong></strong><br />
املطابقة بني آلية صياغة إستراتيجية التنقيب واإلستراتيجية التدرجية تحُ<strong></strong> دث تأثيراً<strong></strong><br />
قوياً<strong></strong> على األداء،<strong></strong> وذلك على النحو الذي اقترحه مايلز وسنو )1978(. ويشير ذلك إلى أن<br />
212 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
إستراتيجية االبتكار ميكن دعمها من خالل التفاوض مع أصحاب املصلحة الرئيسيني<br />
من داخل املنظمة وخارجها مبا يسمح باستجابات مرنة ألي ظروف تطرأ Andrews,)<br />
.(Boyne, Law, and Walker ,2011 2012 وجاءت النتائج أكثر تأثيراً<strong></strong> وقوة عند<br />
تن<strong>في</strong>ذ اإلستراتيجية عنها <strong>في</strong> العمليات اإلستراتيجية و<strong>في</strong> احلفاظ على التوقعات <strong>في</strong><br />
مختلف املواقف اإلستراتيجية،<strong></strong> على النحو املبني <strong>في</strong> اجلدول )1( Boyne,) Andrews,<br />
Walker, 2012 .(Law, and وذلك ألن التدرج يعني التكيف مع الظروف اجلديدة<br />
كما أنه مرتبط بالقدرة على االبتكار.<strong></strong> وتنعكس نتائج التدرج <strong>في</strong> إستراتيجية التنقيب<br />
على دراسات أخرى.<strong></strong> فقد تبني،<strong></strong> على سبيل املثال،<strong></strong> أن إستراتيجية التنقيب تتغلب على<br />
حالة اجلمود اخلاصة باملشكالت املتعلقة بالقواعد،<strong></strong> وكذلك بالقواعد التي يثبت عدم<br />
صحتها،<strong></strong> فضالً<strong></strong> عن التأخير الذي يسببه الروتيني (2009 .(Walker and Brewer<br />
و<strong>في</strong> سياق مماثل،<strong></strong> توصل (2007) Johansen إلى حتديد كي<strong>في</strong>ة ارتباط املنظمات التي<br />
تديرها نساء بخصائص تنظيمية إضا<strong>في</strong>ة،<strong></strong> مثل املشاركة واتخاذ القرارات املشتركة،<strong></strong><br />
واستمرار التنقيب لتحقيق أداء متميز.<strong></strong><br />
تشير عملية فحص الشواهد من الدراسات التي أُجريت على مقاطعة ويلز <strong>في</strong><br />
اململكة املتحدة إلى أن تن<strong>في</strong>ذ اإلستراتيجية ينشأ عنه عالقات ذات داللة إحصائية<br />
وذلك بصورة أكبر مما ينشأ عن عمليات صياغة اإلستراتيجية Walker) Law, and<br />
Boyne,2011, 2012 .(Andrews, إذ تشير النتائج املستخلصة من تلك الدراسات<br />
إلى أنه طاملا أن املنظمة تتبنى موقفاً<strong></strong> إستراتيجياً<strong></strong> <strong></strong>)مثل الدفاع أو التنقيب(،<strong></strong> فال يهم<br />
أي عملية من عمليات الصياغة ستعتمدها.<strong></strong> ومع ذلك،<strong></strong> فاإلستراتيجية اجليدة تتطلب<br />
التن<strong>في</strong>ذ املناسب.<strong></strong> ويجب على املنقب أن يطابق املوقف اإلستراتيجي باستمرار مع<br />
التدرج <strong>في</strong> مراحل الصياغة والتن<strong>في</strong>ذ.<strong></strong> ومن تلك النتائج ما يشير إلى أهمية أسلوب<br />
التن<strong>في</strong>ذ والذي ينتج عنه اهتمام محدود بالصياغة.<strong></strong><br />
نتيجة 4: الدفاع،<strong></strong> والعمليات املنطقية،<strong></strong> والهياكل املركزية تؤدي إلى األداء<br />
التنظيمي العالي:<strong></strong><br />
يرى مايلز وسنو )1978( أن املنظمات املركزية تقدم املنهج األكثر فائدة للمدافع،<strong></strong><br />
وتقدم رقابة مشددة على العمليات الداخلية.<strong></strong> ومن شأن منوذج املنقب أن يكون أكثر<br />
مالءمة لتحقيق الالمركزية،<strong></strong> والتي تسمح للوحدات التنظيمية باالستجابة للظروف<br />
والفرص اجلديدة بطرق مبتكرة.<strong></strong> وتبنت أدبيات القطاع العام Boyne,) Andrews,<br />
,2009a 2012 (Law, and Walker املنهج الذي تناولته األدبيات السابقة لعلم االجتماع<br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
213
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
التنظيمي <strong>في</strong> تفسيرها للهياكل باعتبارها أمناطً<strong></strong> ا أو قواعد،<strong></strong> وأدوار،<strong></strong> وعالقات تربط<br />
بني اجلهات التنظيمية الفاعلة (1996 .(Dawson وبتعبير أدق،<strong></strong> فقد ركزت على مدى<br />
اضطالع الرئيس التن<strong>في</strong>ذي وفريق اإلدارة العليا باتخاذ القرارات اإلستراتيجية (1967<br />
.(Hage and Aiken إذ إن صُ<strong></strong> نع القرار <strong>في</strong> قمة املنظمة يعد دليالً<strong></strong> على قوة التسلسل<br />
الهرمي ومركزيته،<strong></strong> <strong>في</strong> حني تتميز الالمركزية مبشاركة كل أو معظم املوظفني <strong>في</strong><br />
عمليات اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
وتتضح للمدافعيني مزايا اجلمع بني اإلستراتيجية وعمليات صنع القرار وكذا<br />
عمليات اإلستراتيجية 2012) 2009a, .(Andrews, Boyne, Law, and Walker<br />
حيث من املرجح أن حتقق عمليات الصياغة والتن<strong>في</strong>ذ الرشيد التي يجريها املدافعون<br />
جناحاً<strong></strong> أكبر <strong>في</strong> املنظمات الهرمية التي تشارك <strong>في</strong> صنع القرار املركزي من خالل<br />
تزويد فريق االدارة العليا مبنهج منظم ومنسق لتطوير وتن<strong>في</strong>ذ اإلستراتيجيات 2010)<br />
al.. (Meier et وتتفق هذه النتائج مع وجهة نظر بيرنز وستوكر )1967( ومايلز وسنو<br />
)1978( حيال فعالية املنظمات احلركية التي تخضع <strong>في</strong>ها السلطة والعمليات للرقابة<br />
الشديدة بغية حتقيق إستراتيجية ثابتة تستم باالستقرار والكفاءة.<strong></strong><br />
املواءمة اخلارجية واإلستراتيجية:<strong></strong><br />
لطاملا أثرت الظروف االجتماعية واالقتصادية التي تواجهها املنظمات على<br />
درجة فعاليتها ويفسر ذلك نسبة األداء التي تصل إلى الثلث <strong>في</strong> املؤسسات العامة<br />
(Thompson 1967)، Andrews, 2004 (;Andrews, Boyne, Law, and Walker<br />
(2005 ويركز إطار ديس Dess وبيرد (1984) ،Beard املطروح منذ أمد بعيد والذي<br />
ثبتت صحته بشكل موسع،<strong></strong> على ثالثة جوانب لبيئية العمل وهي:<strong></strong> سخاء املوارد،<strong></strong> وتعقيد<br />
االحتياجات اخلدمية،<strong></strong> ومعدل التغير أو الديناميكية - مما ميثل امتدادًا م<strong>في</strong>دًا جلهود<br />
مايلز وسنو.<strong></strong> حيث تُفضي البيئات السخية والبسيطة والثابتة إلى نتائج أداء ناجحة،<strong></strong><br />
<strong>في</strong> حني أن ندرة املوارد والديناميكية والبيئة املعقدة تضر باألداء.<strong></strong> فالدراسات التي<br />
قامت بالبحث <strong>في</strong> الدليل على تأثير البيئة اخلارجية <strong>في</strong>ما يتعلق بأمناط مايلز وسنو<br />
كانت محدودة <strong>العدد</strong>،<strong></strong> حيث تقدم الدراسات اخلمس الواردة <strong>في</strong> اجلدول )1( دعمًا<br />
جزئيًا لنتيجة الدعم غير املرجحة،<strong></strong> حيث بلغت %، 54 <strong>في</strong> بلغت نتيجة الدعم املرجح<br />
%. 42 وبينما ال تقدم تلك النتائج إال دعمًا محدودًا،<strong></strong> فإن الدليل يشير إلى وجود بعض<br />
النتائج األولية <strong>في</strong> املؤسسات العامة.<strong></strong><br />
214 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
نتيجة 5: حتقق اإلستراتيجيات جناحاً<strong></strong> ملحوظاً<strong></strong> <strong>في</strong> البيئات املستقرة:<strong></strong><br />
عندما يتم تضمني محتوى اإلستراتيجية جنبًا إلى جنب مع البيئة اخلارجية،<strong></strong> فمن<br />
املمكن اقتراح عدة استنتاجات،<strong></strong> حيث أن الظروف املعقدة <strong>في</strong> البيئة اخلارجية حتد<br />
من مستوى فعالية جميع أنواع احملتوى اخلاص باإلستراتيجية،<strong></strong> ومن ثم يتراجع أداء<br />
املنظمات التي تعمل بأسلوب التنقيب،<strong></strong> والدفاع،<strong></strong> وردة الفعل.<strong></strong> Boyne, Andrews,<br />
2012) Law, and Walker 2012; (Owens and Kukla-Acevedo وي<strong>في</strong>د ذلك بأن<br />
اإلستراتيجيات تعمل بشكل أفضل عندما تكون البيئة التقنية بسيطة.<strong></strong> ويدعم ذلك مقولة<br />
مايلز وسنو بأن أسلوب الدفاع يعمل بشكل أفضل <strong>في</strong> البيئة املباشرة،<strong></strong> إال أنه يتناقض مع<br />
قولهما بأن أسلوب التنقيب يعمل بشكل أفضل <strong>في</strong> بيئات معقدة وديناميكية.<strong></strong> ويشمل<br />
النموذج الذي أورده مايير Meier وآخرون )2010( مجمل النجاحات <strong>في</strong> االختبارات<br />
ومعدالت النجاح للطالب املتفوقني،<strong></strong> مشيرًا إلى أن التنقيب هو اإلستراتيجية املفضلة<br />
للطالب <strong>في</strong> املرحلة اجلامعية،<strong></strong> <strong>في</strong> حني أن الدفاع هو األفضل ملعدالت النجاح الشاملة،<strong></strong><br />
بغض النظر عن وجود مستوى من االضطراب.<strong></strong><br />
تقدم نتائج البحوث دليلاً<strong></strong> إضا<strong>في</strong>ًا على عدم جدوى العمل بأسلوب ردة الفعل.<strong></strong><br />
وأشار أندروز وبوين ولو ووكر )2012( إلى أن أداء املتعامل بردة الفعل يتراجع بصورة<br />
أكبر عندما تكون البيئة ديناميكية،<strong></strong> رمبا ألنه <strong>في</strong> مثل هذه البيئة ال يتمكن املديرون<br />
من قراءة التغير السريع واالستجابة له أو سرعة التكيف مع األولويات اإلستراتيجية<br />
املتغيرة الناجتة عن البيئة اخلارجية.<strong></strong><br />
نتيجة 6: أساليب التن<strong>في</strong>ذ التدرجية تتغلب على البيئات املعقدة والديناميكية:<strong></strong><br />
تسير عمليات التن<strong>في</strong>ذ اإلستراتيجي التدريجي على نحو أفضل <strong>في</strong> البيئات املعقدة<br />
والديناميكية 2012) Walker, ،(Andrews, Boyne, Law, and رمبا ألن العمليات<br />
التدرجية هي بطبيعتها مرنة وقابلة للتن<strong>في</strong>ذ ومن ثم فهي ضرورية للتعامل مع<br />
التحديات التي تطرأ <strong>في</strong> تلك البيئات املختلف.<strong></strong> ف<strong>في</strong> ظل شح املوارد والبيئات املعقدة<br />
والديناميكية،<strong></strong> يزيد غياب عمليات التن<strong>في</strong>ذ اإلستراتيجي نتائج األداء سوءاً،<strong></strong> مما يجعل<br />
ذلك األسلوب <strong>في</strong> التن<strong>في</strong>ذ غير فعال.<strong></strong> كما تشير هذه األدلة إلى أهمية فحص تن<strong>في</strong>ذ<br />
اإلستراتيجية،<strong></strong> مما يعكس احلاجة ملزيد من املعلومات املنتظمة على جانب من جوانب<br />
اإلدارة اإلستراتيجية.<strong></strong><br />
215<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
املناقشة:<strong></strong><br />
تهتم اإلدارة اإلستراتيجية بوسائل تقدمي اخلدمات وغاياتها كما أنها معنية أيضاً<strong></strong><br />
بالسلوك التنظيمي،<strong></strong> وبالعمل،<strong></strong> وبرفع مستوى األداء.<strong></strong> ويزداد انتشار تلك املوضوعات بني<br />
املنظمات العامة استجابة للتغيرات التي أحدثتها برامج اإلصالح فضالً<strong></strong> عن مطالب<br />
املواطنني.<strong></strong> وقد خرجت هذه املقالة بستة استنتاجات رئيسية عن اإلدارة اإلستراتيجية<br />
واألداء من املراجعة النقدية لدراسات ملايلز وسنو )1978( وأسلوبهما <strong>في</strong> تصنيف<br />
املنظمات العامة.<strong></strong> كما أن دمج تلك النتائج البحثية <strong>في</strong> األدبيات السابقة يدعم اإلطار<br />
بشكل عام.<strong></strong> غير أن الدليل لم يُوزع بالتساوي على اإلستراتيجية،<strong></strong> والعمليات،<strong></strong> والهيكل،<strong></strong><br />
والبيئة.<strong></strong> وكان الدعم األقوى لنموذج مايلز وسنو يتمثل <strong>في</strong> وجود عالقة بني محتوى<br />
اإلستراتيجية واألداء،<strong></strong> وكذلك بني محتوى اإلستراتيجية والعمليات أو الهياكل بالنسبة<br />
للعالقات ذات املتغيرين.<strong></strong> وعلى أية حال،<strong></strong> فإنه كلما طرُح مزيد من األسئلة حول املواءمة<br />
بيني اإلستراتيجية والعملية،<strong></strong> والهيكل،<strong></strong> والبيئة ووُضعت حتت املجهر التجريبي،<strong></strong> كلما<br />
انخفض عدد الدراسات التي يتم التوصل إليها <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> اجلانب،<strong></strong> مما يؤدي إلى نتائج<br />
أقل شمولاً<strong></strong> . وقد نوقشت <strong>في</strong> هذه املقالة اآلثار النظرية،<strong></strong> وتبعها الطرق واملمارسات.<strong></strong><br />
اإلطار النظري:<strong></strong><br />
يتناول إطار مايلز وسنو اخليارات الرئيسية الثالثة املتاحة أليٍ<strong></strong> من املنظمات العامة<br />
التي تسعى لتلبية توقعات أصحاب املصلحة اخلارجية،<strong></strong> وتشمل هذه اخليارات:<strong></strong> البحث<br />
عن شيء جديد <strong></strong>)التنقيب(،<strong></strong> التمسك باألسلوب القائم للخدمات <strong></strong>)الدفاع(،<strong></strong> أو انتظار<br />
التعليمات <strong></strong>)ردة فعل(.<strong></strong> وتأتي فكرة املوائمة كنقطة محورية لتلك النماذج اإلستراتيجية،<strong></strong><br />
حيث إن املواءمة تبقى ذات صلة بإدارة املنظمات العامة،<strong></strong> حتى بعد عدة عقود من<br />
بناء نظرية مايلز وسنو.<strong></strong> وكما هو متوقع،<strong></strong> فقد مضت االختبارات التجريبية ب<strong>هذا</strong><br />
املجال قُدماً،<strong></strong> حيث اقترح العلماء إجراء تغييرين أساسيني،<strong></strong> كان أولهما،<strong></strong> أن تعرض<br />
املنظمات إستراتيجيات متعددة،<strong></strong> فاإلستراتيجيات ال تخضع للتصنيف الفئوي،<strong></strong> بينما<br />
يُعتبر املدافعون واملنقبون من املناوئني.<strong></strong> وتتسم املنظمات التي متتلك األوجه املختلفة<br />
لكلٍ<strong></strong> من الدفاع والتنقيب بخصائص حتليلية.<strong></strong> أما التغيير الثاني فهو ارتباط املوقف<br />
اإلستراتيجي بغياب اإلستراتيجية،<strong></strong> بل ويتجاوز ذلك إلى االفتقار إلستراتيجيات<br />
واضحة املعالم أو ثابتة ليشمل أيضاً<strong></strong> العمليات.<strong></strong><br />
يرى مايلز وسنو أن إستراتيجيتهم هي إستراتيجية شاملة،<strong></strong> حيث إن األدلة التي<br />
216 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
روجعت تدعم بقدر ما بعضاً<strong></strong> من جوانب هذه النظرية.<strong></strong> حيث كانت هناك بعض<br />
احملاوالت الختبار النظرية بشكل كامل <strong>في</strong> املنظمات العامة (2010 al. ،(Meier et<br />
ولكن تظل هناك حاجة إلى إجراء املزيد من البحوث على <strong>هذا</strong> اجلانب،<strong></strong> كما أن هناك<br />
حاجة أيضً<strong></strong> ا إلجراء اختبارات جتريبية لإلطار الكامل.<strong></strong> و<strong>في</strong> حني أن ذلك يتطلب تو<strong>في</strong>ر<br />
البيانات،<strong></strong> فمن املمكن اختبار اجلوانب التي كانت دائماً<strong></strong> حتظى باهتمام أقل،<strong></strong> وعلى<br />
األخص،<strong></strong> تلك الدراسات التي تُعنى بالعالقة بني محتوى اإلستراتيجية والبيئة.<strong></strong> وخالل<br />
اختبار صحة اإلطار الكامل،<strong></strong> فإنه يجب توجيه االهتمام ملسائل تتعلق بالتطور الداخلي<br />
ملعرفة ما إذا كانت املنظمات ذات األداء العالي تعتمد املواءمة بني اإلستراتيجيات<br />
والعمليات والهياكل،<strong></strong> والبيئة،<strong></strong> وما إذا كان األداء العالي تقوده تلك املواءمة.<strong></strong> فإذا بقيت<br />
مشكالت التطور الداخلي،<strong></strong> قد يرغب الباحثون <strong>في</strong> مجال اإلدارة العامة <strong>في</strong> تطوير<br />
أطر ومناذج اإلدارة اإلستراتيجية ملنظمات اخلدمة العامة بدلاً<strong></strong> من البحث <strong>في</strong> تطبيق<br />
نظريات اإلدارة العامة على املنظمات احلكومية.<strong></strong><br />
كان هناك العديد من اإلضافات النظرية ذات الصلة بإطار مايلز وسنو والتي ميكن<br />
دمجها بالنموذج،<strong></strong> حيث تعد البيئات املؤسسية (2001 (Scott من املجاالت التي كان<br />
االهتمام بها عابراً.<strong></strong> وأوضح أندروز،<strong></strong> وبوين ولو ووكر )2008( كيف ميكن للقواعد<br />
التنظيمية أن حتدث خلال <strong>في</strong> ارتباط محتوى اإلستراتيجية باألداء،<strong></strong> بينما تعززه البيئات<br />
املؤسسية الداعمة.<strong></strong> وتعد البيئة املؤسسية،<strong></strong> وباألخص اخلاضعة للمعايير والقواعد،<strong></strong><br />
ضرورية <strong>في</strong> القطاع اخلاص وتستحق املزيد من االهتمام.<strong></strong><br />
الطريقة:<strong></strong><br />
سيتطلب الفحص الشامل ملايلز وسنو،<strong></strong> والقادر على استخالص قضايا املواءمة املعقدة،<strong></strong><br />
توفر مجموعة كبيرة من البيانات التي حتدد اإلستراتيجية،<strong></strong> والهيكل،<strong></strong> والعمليات،<strong></strong> والبيئة،<strong></strong><br />
واألداء.<strong></strong> ويتعيني أن تغطي هذه البيانات عددًا كبيرًا من املنظمات و<strong>في</strong> أوضاع مختلفة.<strong></strong><br />
كما ينبغي أيضً<strong></strong> ا أن تكون هذه املنظمات قوية مبا <strong>في</strong>ه الكفاية حتى يكون مبقدورها إجراء<br />
تفاعالت متعددة االجتاهات <strong>في</strong> معادالت متعددة لالنحدار وذلك الختبار درجة التوافق<br />
أو تشغيل مناذج املعادلة الهيكلية.<strong></strong> ويتطلب ذلك أيضً<strong></strong> ا قياسً<strong></strong> ا جيدًا.<strong></strong> وقد أسست ونُفذت<br />
العديد من االفتراضات التي تتعلق بتطوير طرق جديدة لتفعيل النماذج اإلستراتيجية<br />
ملايلز وسنو.<strong></strong> وعلى أية حال،<strong></strong> فإنه لم تجُ<strong></strong> رَ<strong></strong> أي اختبارات منتظمة لفحص ما إذا كانت<br />
أساليب القياس البديلة تؤدي إلى ارتباطات مختلفة باألداء.<strong></strong> وميكن على سبيل املثال،<strong></strong><br />
أن تفحص الدراسات موثوقية أساليب القياس ومصداقيتها.<strong></strong><br />
مجلة اإلدارة العامة<br />
217
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
التطبيق:<strong></strong><br />
تتضمن األدلة التي مت التوصل لها من خالل هذه املراجعة خارطة الطريق التالية<br />
للمنظمات العامة.<strong></strong> إذ ينبغي أن تعتمد املنظمات على مزيج من اإلستراتيجيات املتسقة<br />
واحملددة التي يتم اختيارها بحسب ما تستهدف املنظمة حتقيقه بدلاً<strong></strong> من تبني<br />
اإلستراتيجية بناءً<strong></strong> على االستجابة لألصوات املنادية بها <strong>في</strong> البيئة اخلارجية - والتي<br />
يتفوق <strong>في</strong>ها املدافعون واملنقبون على املتعاملني بردة الفعل <strong>في</strong> أغلب احلاالت.<strong></strong> كما<br />
أن اعتماد مزيج من اإلستراتيجيات يتيح أيضً<strong></strong> ا للمنظمات وكذلك للمديرين مقايضة<br />
املتطلبات املختلفة لألداء.<strong></strong> وميكن إرجاع عدد من احلاالت الطارئة G إلستراتيجية<br />
الداخلية الرئيسية إلى املنقبني واملدافعني.<strong></strong> ف<strong>في</strong> منظمات التنقيب،<strong></strong> تفتح العمليات<br />
اإلستراتيجية التدريجية طريقًا للنجاح،<strong></strong> أما بالنسبة للمدافعني،<strong></strong> <strong>في</strong>كون التوافق<br />
األفضل بني العمليات الرشيدة والهياكل املركزية.<strong></strong> أما <strong>في</strong> البيئات املستقرة فتحقق<br />
اإلستراتيجيات جناحاً<strong></strong> ملحوظاً،<strong></strong> على الرغم من قدرة أساليب التن<strong>في</strong>ذ التدرجية على<br />
التغلب على الصعوبات املرتبطة بالبيئات املعقدة والديناميكية.<strong></strong><br />
وتعتمد فعالية هذه اإلستراتيجيات على اجلمع بينهما وبني السياق الذي تُنفذ <strong>في</strong>ه.<strong></strong><br />
فهي خارطة الطريق،<strong></strong> وليست طريقًا محددًا.<strong></strong> ومن ثم يجب على املديرين االهتمام<br />
بالربط بني هذه احلاالت الطارئة حتى يتسنى لهم الوصول ألفضل مُخرج من أية<br />
إستراتيجية تتبناها املنظمة.<strong></strong> وبالنظر إلى أن تلك العالقات معقدة،<strong></strong> وليست بسيطة<br />
أو محددة،<strong></strong> فمن الوارد أن تتساوى اإلستراتيجيات املختلفة <strong>في</strong> الفعالية،<strong></strong> تبعا للظروف<br />
الداخلية واخلارجية للمنظمات العامة.<strong></strong> وتبرز قضية واحدة هامة للخروج من <strong>هذا</strong><br />
الوضع <strong>في</strong> اإلدارة اإلستراتيجية،<strong></strong> وهي تن<strong>في</strong>ذ اإلستراتيجية،<strong></strong> ولكن هناك حاجة إلى<br />
املزيد من املعرفة املتقدمة <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املجال.<strong></strong><br />
يشير <strong>هذا</strong> التقييم إلى ست نتائج جوهرية ذات صلة بإدارة املنظمات العامة<br />
وإستراتيجياتها.<strong></strong> وحتمل تلك النتائج <strong>في</strong> مضمونها اآلثار املترتبة على السياسات <strong></strong>-وكلها<br />
ضمني حيث تتمثل <strong>في</strong> استخدام إطار احلالة الطارئة،<strong></strong> مما يشير إلى أن الطرق املؤدية إلى<br />
مستويات أعلى من اإلجناز هي التي تعتمد على مزيج من املمارسات الداخلية والظروف<br />
البيئية.<strong></strong> وبالنظر إلى ضرورة اختيار املنظمات للموقف اإلستراتيجي الذي يناسب ظروفها،<strong></strong><br />
فإن النتائج تشير إلى أن املنطق املستخدم <strong>في</strong> العديد من تصريحات احلكومات حول<br />
اإلصالح والتي تستهدف حتسني الفعالية التنظيمية هو منطق يجانبه الصواب باألساس.<strong></strong><br />
والبد وأن تدرس املستويات العليا من احلكومة،<strong></strong> والتي حتدد أطر اإلصالحات للمستويات<br />
218 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
األدنى،<strong></strong> الظروف التي تواجهها،<strong></strong> كما حتتاج املنظمات إلى قدر من احلرية لتهيئة هذه<br />
اإلصالحات لتتوافق مع محيطها ومن ثم حتقق مخرجات أداء عالية املستوى.<strong></strong><br />
اخلامتة:<strong></strong><br />
تطورت البحوث حول اإلدارة اإلستراتيجية للمنظمات العامة على مدى العقدين<br />
املاضيني،<strong></strong> ومع ذلك فمن األهمية مبكان أن ندرك أن النتائج والتوصيات ملمارسة اإلدارة<br />
اإلستراتيجية مستقاة من مجموعة محدودة من البيانات الواردة من عدد قليل من<br />
املواقع اجلغرا<strong>في</strong>ة التي شملت <strong></strong>)اململكة املتحدة والواليات املتحدة األمريكية(<strong></strong> واعتمدت<br />
بشكل كبير على دراسات احلالة من احلكومة احمللية.<strong></strong> ولم تختبر تلك الدراسات<br />
بالكامل تأثير األداء على اإلستراتيجية،<strong></strong> كما أنها لم تدرس احتمال تعرض االختيارات<br />
اإلستراتيجية لتأثيرات غير واضحة.<strong></strong> و<strong>في</strong> حني أن التوسع <strong>في</strong> اختبار آثار األداء لنموذج<br />
مايلز وسنو ميثل تقدمًا بارزًا <strong>في</strong> األعمال السابقة،<strong></strong> فقد كانت االختبارات تجُ<strong></strong> رى <strong>في</strong><br />
العادة اعتمادًا على القياسات الكلية للألداء التنظيمي،<strong></strong> إال أن العالقات قد تنجح <strong>في</strong><br />
إيجاد طرق بديلة إذا اهتمت البحوث املستقبلية بالنظر <strong>في</strong> أبعاد مختلفة لألداء.<strong></strong><br />
وتبقى النتائج التي مت التوصل إليها <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> البحث عليها حتفظات حلني إجراء<br />
دراسات متخصصة بدرجة أكبر.<strong></strong> ومع ذلك،<strong></strong> فإن األدلة املستمدة من القطاعات األخرى<br />
تشير إلى صحة ما أورده مايلز وسنو،<strong></strong> والبد من نشر الكم املتزايد من األدلة املستمدة<br />
من القطاع العام لدعم املمارسة وبناء النظريات بشكل أفضل.<strong></strong><br />
شكر وتقدير:<strong></strong><br />
أتوجه باالمتنان لكل من ريس أندروز وجورج إيه.<strong></strong> بوين وجينيفر لو وكينيث جيه.<strong></strong><br />
ماير ورميوند مايلز ولورانس جيه.<strong></strong> أوتول جي آر وتشارلز سي.<strong></strong> سنو ملا قدموه من رؤى<br />
ومؤاذرة خلالل تطوير األدلة املذكورة <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> املقال.<strong></strong> كما أتقدم بالشكر لثالثة من<br />
القراء وكذلك محرر <strong></strong>»نظرية املمارسة«<strong></strong> الذين كتبوا تعليقات قيمة عن هذه املقالة.<strong></strong> وقد<br />
قدمت املؤسسة البحثية الوطنية ملنحة كوريا الدعم لهذه املقالة،<strong></strong> التي مولتها احلكومة<br />
الكورية (B00194-330 (NRF-2011- ومنحة بدء التشغيل اخلاصة بجامعة مدينة<br />
هوجن كوجن (7200332 #). أما التفسير والتحليل الذي ورد <strong>في</strong> هذه املقالة فهو من<br />
عمل الباحث بطبيعة احلال.<strong></strong><br />
219<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
املالحظات:<strong></strong><br />
1- دُرست تصنيفات مايلز وسنو على نطاق واسع حيث ثبت دورها وقميتها للدراسات<br />
التجريبية للشركات اخلاصة.<strong></strong> وللمزيد عن هذه الدراسات التجريبية انظر Conant،<br />
(2005) al. Mokwa, and Varadarajan (1990) and DeSarbo et وللمراجعات<br />
انظر (1990) Pearce .(Ruz-Navarro (2004) and Zahra and<br />
2- متتد هذه املخاوف إلى أوائل الدراسات التي أُجريت <strong>في</strong> مجال اإلدارة اإلستراتيجية،<strong></strong><br />
مما دفع البعض إلى التساؤل عن مدى إمكانية تطبيق الفكرة على املؤسسات<br />
العامة 1985) .(Ring and Perry<br />
3- قد يكون من املتوقع حتديد البحث عن الدراسات السابقة <strong>في</strong> اإلدارة اإلستراتيجية<br />
<strong>في</strong> املنظمات العامة ملزيد من املقاالت.<strong></strong> و<strong>في</strong> الواقع،<strong></strong> فان البحث <strong>في</strong> مواقع اإلنترنت<br />
عن عناوين للمقاالت وامللخصات باستخدام العبارة املفتاحية <strong></strong>»اإلستراتيجية اإلدارة«<strong></strong><br />
الذي أُجري <strong>في</strong> ديسمبر 2012 بلغت نتائجه 1000 مقالة جميعها <strong>في</strong> قسم اإلدارة<br />
العامة املدرج <strong>في</strong> فهرس اقتباسات العلوم االجتماعية.<strong></strong> ومع ذلك،<strong></strong> فإن عددًا قليالً<strong></strong><br />
منها نسبيًا يتناول مايلز وسنو واألداء.<strong></strong><br />
4- ميكن تطبيق األساليب واملناهج البديلة لغرض املراجعة النقدية.<strong></strong> ومع ذلك،<strong></strong> فإن<br />
غالبية هذه التقنيات تتطلب حتديد مصفوفات االرتباط،<strong></strong> والتي لم تكن مدرجة<br />
على نطاق واسع <strong>في</strong> دراسات اإلدارة العامة.<strong></strong> وعلى عكس الدراسات التي تستخدم<br />
معامالت االرتباط،<strong></strong> فإن طريقة نتيجة الدعم تشير إلى داللة إحصائية عند مستوى<br />
0.05، من مناذج االنحدار التي تتحكم باملتغيرات األخرى،<strong></strong> مما يقلل من املخاوف<br />
بشأن التحيز الناجت عن عالقات غير صحيحة )2010 .)Damanpour<br />
5- قدم بعض الكتاب فرضيات بديلة،<strong></strong> وقد حظيت نظرياتهم باالحترام.<strong></strong> فعلى سبيل<br />
املثال،<strong></strong> تؤكد نظرية تان (2002) Tan أن املدافعني سيحققون أفضل أداء مع<br />
الشركات الصينية اململوكة للدولة.<strong></strong><br />
6- لم تنعكس الرؤية النظرية حول إسهاب احملللني بصورة تامة على تفعيل مضمون<br />
اإلستراتيجية.<strong></strong> ولذا فقد مت تطوير عدد من املقاييس لنموذج املنقبني،<strong></strong> واملدافعني،<strong></strong><br />
والعاملني بردة الفعل.<strong></strong> ومييل الباحثون إلى التركيز على تلك املواقف اإلستراتيجية<br />
الثالثة بدالً<strong></strong> من منذجة النقطة التي توازن الدفاع والتنقيب مع التحليل.<strong></strong> ومع ذلك،<strong></strong><br />
فإن املنظمة التي يتوفر لديها درجات <strong></strong>)قياس(<strong></strong> عالية لكل من املدافع واملنقب <strong></strong>)وهي<br />
عادة سبع نقاط بحسب مقياس ليكرت(<strong></strong> فمن املنتظر أن تتوافق مع منوذج احمللل.<strong></strong><br />
220 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
ويشير أندروز،<strong></strong> بوين ولو ووكر )2009c( وماير وآخرون.<strong></strong> )2007( إلى االرتباط<br />
اإليجابي بني املدافعني واملنقبني،<strong></strong> واالرتباط السلبي بني تلك املواقف والعامل بردة<br />
الفعل.<strong></strong> وهناك حاجة ملزيد من البحوث <strong>في</strong> <strong>هذا</strong> الشأن.<strong></strong><br />
7- وجدت الدراسات التي أُجريت على الشركات مواقف إستراتيجية مختلفة ترتبط<br />
باألبعاد املختلفة لألداء،<strong></strong> كما الحظت القيمة احملتملة للجمع بني اإلستراتيجيات<br />
.(Parnell and Wright 1993)<br />
221<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
املراجع:<strong></strong><br />
Abernethy, Margaret A., and Peter Brownell. 1999. The Role of Budgets in Organizations<br />
Facing Strategic Change: An Exploratory Study. Accounting, Organizations and Society<br />
24(2): 189–204.<br />
Andrews, Rhys. 2004. Analysing Deprivation and Local Authority Performance: The<br />
Implications for CPA. Public Money and Management 24(2): 19–26.<br />
Andrews, Rhys, George A. Boyne, Jennifer Law, and Richard M. Walker. 2005. External<br />
Constraints on Local Service Standards: The Case of Comprehensive Performance<br />
Assessment in English Local Government. Public Administration 83(4): 639–56.<br />
———. 2008. Organizational Strategy, External Regulation and Public Service<br />
Performance. Public Administration 86(2): 185–203.<br />
———. 2009a. Centralization, Organizational Strategy and Public Service Performance.<br />
Journal of Public Administration Research and Theory 19(1): 57–80.<br />
———. 2009b. Strategy Formulation, Strategy Content and Performance: An Empirical<br />
Analysis. Public Management Review 11(1): 1–22.<br />
———. 2009c. Strategy, Structure and Process in the Public Sector: A Test of the Miles<br />
and Snow Model. Public Administration 87(4): 732–49.<br />
———. 2011. Strategy Implementation and Public Service Performance. Administration<br />
& Society 43(6): 643–71.<br />
———. 2012. Strategic Management and Public Service Performance. Basingstoke,<br />
UK: Palgrave Macmillan.<br />
Andrews, Rhys, George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Laurence J. O’Toole, Jr., and<br />
Richard M. Walker. 2005. Representative Bureaucracy, Organizational Strategy and<br />
Public Service Performance: An Empirical Analysis of English Local Government.<br />
Journal of Public Administration Research and Theory 15(3): 489–504.<br />
———. 2012. Vertical Strategic Alignment and Public Service Performance. Public<br />
Administration 90(1): 77–98.<br />
Andrews, Rhys, George A. Boyne, and Richard M. Walker. 2006. Strategy Content and<br />
Organizational Performance: An Empirical Analysis. Public Administration Review<br />
66(1): 52–63.<br />
Berry, Frances Stokes. 1994. Innovation in Public Management: The Adoption of<br />
Strategic Planning. Public Administration Review 54(3): 322–30.<br />
Boschken, Herman L. 1988. Strategic Design and Organizational Change. Tuscaloosa:<br />
University of Alabama Press.<br />
Boyne, George A. 2002. Public and Private Management: What’s the Difference? Journal<br />
of Management Studies 39(1): 97–129.<br />
222 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
Boyne, George A., and Richard M. Walker. 2004. Strategy Content and Public Service<br />
Organizations. Journal of Public Administration Research and Theory 14(2): 231–52.<br />
———. 2010. Strategic Management and Public Service Performance: The Way Ahead.<br />
Special issue, Public Administration Review 70: S185–92.<br />
Bozeman, Barry. 1987. All Organizations Are Public: Bridging Public and Private<br />
Organizational Theories. San Francisco: Jossey-Bass.<br />
Brock, David M. 1997. Strategy, Autonomy, Planning Mode and Effectiveness:<br />
A Contingency Study of Business Schools. International Journal of Educational<br />
Management 11(6): 248–59.<br />
Bryson, John M. 1995. Strategic Planning for Public and Non-Profit Organizations. San<br />
Francisco: Jossey-Bass.<br />
Bryson, John M., Frances S. Berry, and Kaifeng Yang. 2010. The State of Public<br />
Strategic Management Research: A Selective Literature Review and Set of Directions.<br />
American Review of Public Administration 40(4): 495–521.<br />
Burns, Tom, and G. M. Stalker. 1961. The Management of Innovation. London:<br />
Tavistock.<br />
Castle, Nicholas G. 2003. Strategic Groups and Outcomes in Nursing Facilities. Health<br />
Care Management Review 28(3): 217–27.<br />
Conant, Jeffrey S., Michael P. Mokwa, and P. Rajan Varadarajan. 1990. Strategic Types,<br />
Distinctive Marketing Competencies and Organizational Performance: A Multiple<br />
Measures-Based Study. Strategic Management Journal 11(6): 365–83<br />
Cunningham, George B. 2002. Examining the Relationship among Miles and Snow’s<br />
Strategic Types and Measures of Organizational Effectiveness in NCAA Division I<br />
Athletic Departments. International Review for the Sociology of Sport 37(2): 159–75.<br />
Daft, Richard L., and Karl E. Weick. 1984. Toward a Model of Organizations as<br />
Interpretation Systems. Academy of Management Review 9(2): 284–95.<br />
Damanpour, Fariborz. 2010. An Integration of Research Findings of Effects of Firm<br />
Size and Market Competition on Product and Process Innovations. British Journal of<br />
Management 21(4): 996–1010.<br />
Davies, Jullet A., Diane Brannon, Jacqueline Zinn, and Victor Mor. 2001. Strategy,<br />
Structure, and Performance in Nursing Facilities. Advances in Health Care Management<br />
2: 291–313.<br />
Dawson, Sandra. 1996. Analysing Organizations. Basingstoke, UK: Macmillan.<br />
DeSarbo, Wayne S., C. Anthony Di Benedetto, Michael Song, and Indrajit Sinha.<br />
2005. Revisiting the Miles and Snow Strategic Framework: Uncovering Interrelationships<br />
between Strategic Types, Capabilities, Environmental Uncertainty, and Firm<br />
Performance. Strategic Management Journal 26(1): 47–74.<br />
223<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
Dess, Gregory G., and Donald W. Beard. 1984. Dimensions of Organizational Task<br />
Environments. Administrative Science Quarterly 29(1): 52–73.<br />
Donaldson, Lex. 2001. The Contingency Theory of Organizations. Thousand Oaks, CA:<br />
Sage Publications.<br />
Elbanna, Said. 2006. Strategic Decision-Making: Process Perspectives. International<br />
Journal of Management Reviews 8(1): 1–20.<br />
Enticott, Gareth, and Richard M. Walker. 2008. Sustainability, Performance and<br />
Organizational Strategy: An Empirical Analysis of Public Organizations. Business<br />
Strategy and the Environment 17(1): 79–92.<br />
Ghobadian, Abby, Philip James, Jonathan Liu, and Howard Viney. 1998. Evaluating the<br />
Applicability of the Miles and Snow Typology in a Regulated Public Utility Environment.<br />
Supplement, British Journal of Management 9: S71–83.<br />
Greenwood, Royston. 1987. Managerial Strategies in Local Government. Public<br />
Administration 65(2): 295–312.<br />
Hage, Jerald, and Michael Aiken. 1967. Relationship of Centralization to Other Structural<br />
Properties. Administrative Science Quarterly 12(1): 72–93.<br />
Inkpen, Andrew, and Nandan Choudhury. 1995. The Seeking of Strategy Where It Is Not:<br />
Towards a Theory of Strategy Absence. Strategic Management Journal 16(4): 313–23.<br />
Johansen, Morgan S. 2007. The Effects of Female Strategic Managers on Organizational<br />
Performance. Public Organization Review 7(2): 269–79.<br />
Joldersma, Cisca, and Vijco Winter. 2002. Strategic Management in Hybrid Organizations.<br />
Public Management Review 4(1): 83–99.<br />
Lane, Jan-Eric, and Joseph Wallis. 2009. Strategic Management and Public Leadership.<br />
Public Management Review 11(1): 101–20.<br />
Lawrence, Paul, and Jay Lorsch. 1969. Organization and Environment. Homewood, IL:<br />
Richard D. Irwin.<br />
Meier, Kenneth J., George A. Boyne, Laurence J. O’Toole, Jr., Richard M. Walker,<br />
and Rhys Andrews. 2010. Alignment for Results: Testing the Interaction Effects of<br />
Strategy, Structure, and Environment from Miles and Snow. Administration & Society<br />
42(2): 160–92.<br />
Meier, Kenneth J., Laurence J. O’Toole, Jr., George A. Boyne, and Richard<br />
M. Walker. 2007. Strategic Management and the Performance of Public Organizations:<br />
Testing Venerable Ideas against Recent Theories. Journal of Public Administration<br />
Research and Theory 17(3): 357–77.<br />
Miles, Raymond E., and Charles C. Snow. 1978. Organizational Strategy, Structure, and<br />
Process. New York: McGraw-Hill.<br />
224 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
Mintzberg, Henry. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles<br />
for Planning, Plans, Planners. New York: Free Press.<br />
Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. 2005. Strategy Safari: A Guided<br />
Tour through the Wilds of Strategic Management. 2nd ed. New York: Free Press.<br />
Moore, Mark H. 1995. Creating Public Value: Strategic Management in Government.<br />
Cambridge, MA: Harvard University Press.<br />
Naranjo-Gil, David. 2009. The Influence of Environmental and Organizational Factors<br />
on Innovation Adoption: Consequences for Performance in Public Sector Organizations.<br />
Technovation 29(12): 810–18.<br />
Nutt, Paul C., and Robert W. Backoff. 1993. Organizational Publicness and its<br />
Implications for Strategic Management. Journal of Public Administration Research and<br />
Theory 3(2): 209–31.<br />
Owens, Chris T., and Sharon Kukla-Acevedo. 2012. Network Diversity and the Ability of<br />
Public Managers to Influence Performance. American Review of Public Administration<br />
42(2): 226–45.<br />
Parnell, John A., and Peter Wright. 1993. Generic Strategy and Performance: An<br />
Empirical Test of the Miles and Snow Typology. British Journal of Management 4(1):<br />
29–36.<br />
Poister, Theodore H., David W. Pitts, and Laruen Hamilton Edwards. 2010. Strategic<br />
Management Research in the Public Sector: A Review, Synthesis, and Research<br />
Directions. American Review of Public Administration 40(4): 522–45.<br />
Poister, Theodore H., and Gregory D. Streib. 1999. Strategic Management in the Public<br />
Sector. Public Productivity and Management Review 22(2): 308–25.<br />
Pollitt, Christopher, and Geert Bouckaert. 2004. Public Management Reform: A<br />
Comparative Analysis. 2nd ed. Oxford, UK: Oxford University Press.<br />
Quinn, James H. 1980. Logical Incrementalism. Homewood, IL: Richard D. Irwin.<br />
Rainey, Hal G. 2010. Understanding and Managing Public Organizations. San<br />
Francisco: Jossey-Bass.<br />
Ramos-Rodríguez, Antonio-Rafael, and José Ruíz-Navarro. 2004. Changes in the<br />
Intellectual Structure of Strategic Management Research: A Bibliometric Study of the<br />
Strategic Management Journal, 1980–2000. Strategic Management Journal 25(8): 981–<br />
1004.<br />
Ring, Peter Smith, and James L. Perry. 1985. Strategic Management in Public and<br />
Private Organizations: Implications of Distinctive Contexts and Constraints. Academy<br />
of Management Review 10(2): 276–86.<br />
Rosenthal, Robert. 1991. Meta-Analytic Procedures for Social Research. London: Sage<br />
Publications.<br />
225<br />
مجلة اإلدارة العامة
د.<strong></strong> <strong>في</strong>صل بن عبدالله البواردي<br />
Rubin, Michael. 1988. Sagas, Ventures, Quests and Parlays: A Typology of Strategies<br />
in the Public Sector. In Strategic Planning, edited by John M. Bryson and Robert C.<br />
Einsweiler, 84–105. Chicago: Planners Press.<br />
Scott, W. Richard. 2001. Institutions and Organizations. 2nd ed. London: Sage<br />
Publications.<br />
———. 2002. Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. 5th ed. Englewood<br />
Cliffs, NJ: Prentice Hall.<br />
Short, Jeremy C., Timothy B. Palmer, and David J. Ketchen, Jr. 2002. Resource- Based<br />
and Strategic Group Influences on Hospital Performance. Health Care Management<br />
Review 27(1): 7–17.<br />
Snow, Charles C., and Donald Hambrick. 1980. Measuring Organizational Strategies:<br />
Some Theoretical and Methodological Problems. Academy of Management Review<br />
5(3): 527–38.<br />
Stevens, John M., and Robert P. McGowan. 1983. Managerial Strategies in Municipal<br />
Government Organizations. Academy of Management Journal 26(4): 527–34.<br />
Tan, Justin. 2002. Impact of Ownership Type on Environment-Strategy Linkage and<br />
Performance: Evidence from a Transitional Economy. Journal of Management Studies<br />
39(3): 333–54.<br />
Thompson, James D. 1967. Organizations in Action: Social Science Bases of<br />
Administrative Theory. New York: McGraw-Hill.<br />
Walker, Orville C., Jr., and Robert W. Ruekert. 1987. Marketing’s Role in the<br />
Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework.<br />
Journal of Marketing 51(1): 15–33.<br />
Walker, Richard M., George A. Boyne, and Gene A. Brewer, eds. 2010. Public<br />
Management and Performance: Research Directions. Cambridge, UK: Cambridge<br />
University Press.<br />
Walker, Richard M., George A. Boyne, Kenneth J. Meier, Laurence J. O’Toole, Jr., and<br />
Richard M. Walker. 2010. Wakeup Call: Strategic Management, Network Alarms and<br />
Performance. Public Administration Review 70(5): 731–41.<br />
Walker, Richard M., and Gene A. Brewer. 2009. Can Management Strategy Minimize<br />
the Impact of Red Tape on Organizational Performance? Administration & Society<br />
41(4): 423–48.<br />
Wechsler, Barton, and Robert W. Backoff. 1986. Policy Making and Administration<br />
in State Agencies: Strategic Management Approaches. Public Administration Review<br />
46(4): 321–27.<br />
Young, Gary, Rafik I. Beekun, and Gregory O. Ginn. 1992. Governing Board Structure,<br />
Business Strategy, and Performance of Acute Care Hospitals: A Contingency Perspective.<br />
226 مجلة اإلدارة العامة
اإلدارة االستراتيجية واألداء <strong>في</strong> املنظمات العامة:<strong></strong> نتائج من منوذج مايلز ”Miles“ وسنو ”Snow“<br />
Health Services Research 27(4): 543–64.<br />
Zahra, Shaker A. 1987. Corporate Strategic Types, Environmental Perceptions, Managerial<br />
Philosophies, and Goals: An Empirical Study. Akron Business and Economic Review<br />
18(1): 64–77.<br />
Zahra, Shaker A., and John A. Pearce. 1990. Research Evidence on the Miles–Snow<br />
Typology. Journal of Management 16(4): 751–68.<br />
Zajac, Edward J., and Stephen M. Shortell. 1989. Changing Generic Strategies:<br />
Likelihood, Direction, and Performance Implications. Strategic Management Journal<br />
10(5): 413–30.<br />
Parnell(<br />
227<br />
مجلة اإلدارة العامة
من اإلصدارات<br />
اجلديدة للمعهد<br />
من اإلصدارات<br />
اجلديدة للمعهد<br />
تأليف:<strong></strong><br />
الناشر:<strong></strong><br />
سنة النشر:<strong></strong><br />
عدد الصفحات:<strong></strong><br />
كتاب<br />
مبادئ البرمجة باستخدام لغة اجلافا )JAVA(<br />
د.<strong></strong> غادة بنت معتوق الن<strong>في</strong>عي<br />
معهد اإلدارة العامة<br />
1436ه<br />
432<br />
يأتي كتاب <strong></strong>»مبادئ البرمجة بإستخدام لغة اجلافا:<strong></strong> أسس نظرية وتطبيقات عملية”<strong></strong> كنتاج لسنوات قضاها<br />
املؤلف <strong>في</strong> تعلم البرمجة ولغاتها واإلملام بأساليبها.<strong></strong> ويهدف الكتاب الى تعليم أساسيات البرمجة باإلعتماد على<br />
أحد أهم لغات البرمجة احلديثة وهي لغة اجلافا،<strong></strong> حيث يعتمد الكتاب اسلوباً<strong></strong> سهالً<strong></strong> لتعلم البرمجة بأسلوبٍ<strong></strong> عصريٍ<strong></strong><br />
حديث.<strong></strong> وتبرز األهمية العلمية للغة اجلافا <strong>في</strong> مناسبتها كمدخل لتعلم منطق البرمجة بشكل عام والبرمجة الكائنية<br />
احلديثة بشكل خاص.<strong></strong> وتتعدى أهميتها العلمية ذلك لتشمل أيضاً<strong></strong> دورها األساس <strong>في</strong> بناء مكونات صفحات<br />
االنترنت وتطبيقات الويب احلديثة وتلك اخلاصة باألجهزة الذكية اضافة الى استخدامات تطبيقية حاسوبية<br />
اخرى متطورة.<strong></strong> وعطفاً<strong></strong> على عنوان الكتاب والذي يوحي بشموليته على املبادئ واألساسيات البرمجية فقط،<strong></strong> وهو<br />
مايغطيه بالفعل،<strong></strong> إال أن الكتاب يضيف موضوعات برمجية أخرى ذات أهمية للتطبيقات املعاصرة.<strong></strong> من األمثلة على<br />
تلك املوضوعات:<strong></strong> سرد وشرح أسلوب بناء التطبيقات باإلعتماد على اسلوب البرمجة الكائنية Object-Oriented<br />
،Programming سرد وشرح الكي<strong>في</strong>ة التي يتم بها بناء الواجهات الرسومية للتطبيقات ،GUI Programming سرد<br />
وشرح الكي<strong>في</strong>ة التي يتم من خاللها التعامل مع هياكل البيانات املترابطة ،Linked Lists سرد وشرح الكي<strong>في</strong>ة التي<br />
يتم من خاللها حتقيق اإلتصال املباشر مع قواعد البيانات العالئقية .Relational Databases ويحتوي الكتاب على<br />
عدد من الفصول املترابطة ويعرض كل فصل احلقائق واملبادئ والنظريات بعمق وشمولية ويتضمن <strong>في</strong> الغالب أمثلة<br />
تطبيقية وحاالت دراسية هدفها ربط احملتوى النظري بالواقع التطبيقي لغرض استخدامها <strong>في</strong> حتقيق األهداف<br />
األكادميية والتدريبية.<strong></strong>
<strong>في</strong> حال رغبتكم <strong>في</strong> الاشتراك بالمجلة نأمل تعبئة القسيمة أدناه وإرسالها إلى العنوان التالي:<strong></strong><br />
✁<br />
ادارة العامة للطباعة والنشر - إدارة النشر<br />
معهد ادارة العامة - الرياض ١١١٤١<br />
للاستفسار <strong></strong>كن الاتصال على هاتف:<strong></strong> ٩٦٦+ ١١٤٧٤٥٤٥٦ فاكس:<strong></strong> ٩٦٦١١٤٧٤٥٥٥٤+<br />
publishing@ipa.edu.sa<br />
www.ipa.edu.sa<br />
الاسم ..............................................................................................................................................................<br />
العنوان ..................................................................................................... ص.<strong></strong> ب.<strong></strong> (.................................)<br />
الهاتف:<strong></strong> منزل (.........................................................) عمل (.................................................... (<br />
جوال (.....................................................) البريد الكتروني.....................................................<strong></strong><br />
مدة الاشتراك ) ( سنة ) ( سنتان ) ( ثلاث سنوات ) ( خمس سنوات<br />
عدد النسخ:<strong></strong> ...............................................................................................................................................<br />
✃<br />
طريقة الدفع<br />
ترسل قيمة الاشتراك بحوالة على حساب معهد الإدارة العامة بالبنك العريب الوطني<br />
Bank Name<br />
Arab National Bank<br />
Account Number (IBAN) SA56 3040 0108 09518842001 7<br />
Swift Code<br />
ARNBSARI<br />
<br />
يرجي إشعارنا حال تن<strong>في</strong>ذ الحوالة.<strong></strong>
دورية علمية متخصصة ومحكمة<br />
يصدرها كل ثالثة أشهر معهد اإلدارة العامة<br />
الرياض - اململكة العربية السعودية<br />
Research Center<br />
A Professional Peer Reviewed<br />
Quarterly Journal published by<br />
the Institute of Public Administration<br />
Riyadh, Saudi Arabia
ثمن <strong>العدد</strong>:<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> المملكة العربية السعودية وبقية الدول العربية األخرى:<strong></strong> 10 رياالت<br />
أو ما يعادلها بالدوالر.<strong></strong><br />
- خارج البالد العربية : 4 دوالرات.<strong></strong><br />
< االشتراكات السنوية:<strong></strong><br />
االشتراكات<br />
ملدة<br />
سنة<br />
ملدة<br />
سنتني<br />
ملدة ثالث<br />
سنوات<br />
ملدة خمس<br />
سنوات<br />
٭ األفراد:<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong> 40 رياالً<strong></strong> 70 رياالً<strong></strong> 100 رياالً<strong></strong> 150 رياالً<strong></strong><br />
45 رياالً<strong></strong> 80 رياالً<strong></strong> 115 رياالً<strong></strong> 180 رياالً<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> البالد العربية بالريال أو<br />
ما يعادله بالدوالر.<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> البالد األخرى.<strong></strong> 16 دوالرًا 30 دوالرًا 44 دوالرًا 70 دوالرًا<br />
٭ املؤسسات:<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> اململكة العربية السعودية.<strong></strong> 80 رياالً<strong></strong> 150 رياالً<strong></strong> 220 رياالً<strong></strong> 350 رياالً<strong></strong><br />
- <strong>في</strong> البالد األخرى.<strong></strong> 28 دوالرًا 50 دوالرًا 74 دوالرًا 100 دوالر<br />
توجه املراسالت املتعلقة باالشتراك <strong>في</strong> الدورية إلى العنوان التالي:<strong></strong><br />
اإلدارة العامة للطباعة والنشر،<strong></strong> معهد اإلدارة العامة - الرياض 11141، اململكة العربية السعودية<br />
مدير إدارة النشر - هاتف:<strong></strong> 0096611 4745286<br />
إدارة النشر - قسم االشتراكات - هاتف:<strong></strong> - 0096611 4745456 فاكس:<strong></strong> 0096611 4745554<br />
E-Mail : publishing@ipa.edu.sa
Research, studies and articles published in the Journal express the<br />
opinion of their authors and do not necessarily express the opinion<br />
of the Institute of Public Administration.<br />
• Price Per lssue:<br />
- Saudi Arabia and other Arab countries 10 Saudi Riyals or equivalent<br />
in U. S. Dollars .<br />
- Other countries 4 U. S. Dollars .<br />
• Subscriptions:<br />
Subscription<br />
One<br />
Year<br />
Two<br />
Years<br />
Three<br />
Years<br />
Five<br />
Years<br />
* Individuals :<br />
- Saudi Arabia<br />
- Arab countries<br />
(or equivalent in<br />
U. S. Dollars) .<br />
- Other countries<br />
40 Riyals<br />
45 Riyals<br />
16 U. S. Dollars<br />
70 Riyals<br />
80 Riyals<br />
30 U. S. Dollars<br />
100 Riyals 150 Riyals<br />
115 Riyals 180 Riyals<br />
44 U. S. Dollars 70 U. S. Dollars<br />
* Institutions :<br />
- Saudi Arabia<br />
- Other countries<br />
80 Riyals<br />
28 U. S. Dollars<br />
150 Riyals<br />
50 U. S. Dollars<br />
220 Riyals<br />
74 U. S. Dollars<br />
350 Riyals<br />
100 U. S. Dollars<br />
* Correspondence for subscription should be addressed to :<br />
General Department for Printing and Publishing<br />
P. O. Box 205, Riyadh 11141, Saudi Arabia.<br />
* Publication Department Tel. 0096611 4745456 - 0096611 4745286 - Fax 0096611 4745542<br />
E-Mail : publishing@ipa.edu.sa
Abstract<br />
The Relationship between Stress Coping Strategies and Job Satisfaction among<br />
Psychologists Working in Health Sectors in Saudi Arabia<br />
Dr. Saad A. Almoshawah<br />
The study aimed to investigate the relationship between coping strategies and job<br />
satisfaction among psychologists working in health sectors in Saudi Arabia, as the study<br />
sought to identify the level of contribution to the coping strategies to job satisfactions<br />
among psychologist. Furthermore, the researcher worked on declaring the relationship<br />
between coping strategies, job satisfaction and demographic and personal variables<br />
(i.e., gender, level of education, and years of experience) of psychologists. However,<br />
this correlational study examined the relationship between coping strategies and job<br />
satisfaction among psychologists working in health sectors in Saudi Arabia. In this study,<br />
a total of (n=385) psychologists responded to a survey to determine the relationship among<br />
different types of coping strategies according to a scale prepared by (Alshawi, 2010)<br />
and job satisfaction scale prepared by the researcher (Almoshawah, 2015). Data were<br />
analyzed using correlational analysis along with one way ANOVA. The findings indicated<br />
a significant correlation among coping strategies with positive factors of job satisfaction.<br />
The results indicated that the coping strategies contributed to 17% of the total variance<br />
of human relations within the work system, 15% of the total variance of the conditions<br />
and work assignments, 14% of the total variance of self-growth job satisfaction, and<br />
12% of the total variance of rewards and promotions. The results showed no significant<br />
differences between the psychologist gender (a=0,05) on the scale of coping strategies,<br />
while the psychologist’s years of experience and level of education were correlated with<br />
coping strategies. Moreover, the results showed no significant differences between the<br />
psychologist’s gender, level of education and years of experience (a=0,05) on the scale<br />
of job satisfaction. Finally, the study concluded with a number of recommendations and<br />
suggestions for future research for psychologists in Saudi Arabia.<br />
Keywords: Coping strategies, job satisfaction, psychologists, health sectors.
Abstract<br />
The Impact of Information Systems Design Properties on the Effectiveness of<br />
Marketing Information Systems in Small and Medium-Sized Enterprises in<br />
Qassim Region - Kingdom of Saudi Arabia<br />
Dr. Mohammad Jamil Al-Adaileh<br />
Dr. Khalid Abdullmehsen Almurshide<br />
The study aimed to measure the impact of the quality properties of Information<br />
Systems (IS) on marketing information system effectiveness (internal process, human<br />
relations, open system, and rational goals). The study used the descriptive and analytical<br />
approach, and developed a measurement tool for measuring the relationship among<br />
the variables. A sample of managers was selected from SMEs in Qassim Region in the<br />
Kingdom of Saudi Arabia where the number of questionnaires administered was (116).<br />
The results indicated that there were significant impacts at the level of (α ≤ 0.05) for the<br />
design properties of information systems (i.e., system quality, information quality, quality<br />
of technical support services, appropriate system, and system flexibility) with various<br />
degrees in terms of the (IS) effectiveness. The study also found that there was a high<br />
level of awareness of effectiveness of marketing information systems. The cognitive level<br />
of rational objectives ranked first, followed by the cognitive level of human relations.<br />
In light of the findings, the study presented a number of recommendations, including<br />
the need to enhance the effectiveness of information systems design in the companies<br />
to achieve quality information systems, provide technical support service, review the<br />
system and improve its operations.<br />
Keywords: Information systems, effectiveness of marketing information systems,<br />
properties of information systems design.
Abstract<br />
The Impact of Transformation from Implementation of Local Accounting<br />
Standards to International Financial Reporting Standards (IFRSs) on the Auditing<br />
Profession in Saudi Arabia: A Field Study<br />
Dr. Alghamdi, Salim Ali<br />
The rapid pace of economic globalization has driven Saudi Arabia to work towards<br />
maintaining convergence to the international financial reporting standards (IFRSs) in<br />
order to enhance the quality of financial reporting. Therefore, this study aims to investigate<br />
the perceptions of academia and auditors towards the expected effect of convergence<br />
on audit profession. Moreover, it aims to explore any potentially significant differences<br />
among respondents. Deductive approach has been employed using a questionnaire<br />
survey and semi-structured interview. Findings reveal that five expected effects, in order<br />
of importance, may occur as a result of the impact of international financial reporting<br />
standards on auditing profession. These effects include an increase in the demand for<br />
non-audit services, an increase in audit fees, an increase in internal cost for audit firms,<br />
an increase in the workload of the internal audit department, and an encouragement<br />
of audit firms to accumulate experience and develop their employees. It is due to the<br />
lack of accounting literature related to IFRSs and their effects on the audit profession in<br />
Saudi Arabia that this study is expected to contribute to the enrichment of professional<br />
knowledge in the audit market and its findings will be beneficial to Saudi regulators of<br />
the audit profession and audit firms. This study is subjected to some limitations such as<br />
the small sample size as a result of the inadequate knowledge the population had about<br />
this type of studies.<br />
Keywords: International financial reporting standard, auditing profession.
Abstract<br />
Types of Organizational Cultures Preferred by Saudi Job Seekers<br />
Mr. Khalid S. Alodhayb<br />
Organizational culture plays a crucial role in maintaining job satisfaction,<br />
organizational commitment, loyalty and creativity. This study, therefore, was conducted<br />
to identify the types of organizational cultures preferred by potential male and female<br />
graduates - as job seekers - of Saudi Arabian universities, that might attract them to work<br />
in the Saudi private sector. The study investigated the effects of the factors of gender,<br />
age, and specialty in secondary schools and university. The study used the quantitative<br />
approach based on descriptive and analytical methods, using the model (OCAI) of<br />
Cameron and Quinn, which classifies organizational culture into four types: clan culture,<br />
adhocracy culture, market culture, and hierarchy culture. Random sampling was used to<br />
collect data using e-questionnaire. The number of completed questionnaires was 260. The<br />
findings indicated that the potential graduates’ preferences were as follows: clan culture,<br />
adhocracy culture, hierarchy culture, and market culture. Results showed no significant<br />
differences between males and females with one exception regarding the preference<br />
of females for clan culture. The study highlighted the importance of considering the<br />
preferred types of organizational cultures and paying considerable attention to job<br />
security. In addition, it recommended having further empirical studies in this regard.<br />
Keywords: Organizational culture, types of organizational cultures.
CONTENTS<br />
Types of Organizational Cultures Preferred by Saudi Job<br />
Seekers<br />
Mr. Khalid S. Alodhayb<br />
Page<br />
1<br />
The Impact of Transformation from Implementation of<br />
Local Accounting Standards to International Financial<br />
Reporting Standards (IFRSs) on the Auditing Profession in<br />
Saudi Arabia: A Field Study<br />
Dr. Alghamdi, Salim Ali<br />
The Impact of Information Systems Design Properties on<br />
the Effectiveness of Marketing Information Systems in<br />
Small and Medium-Sized Enterprises in Qassim Region -<br />
Kingdom of Saudi Arabia<br />
Dr. Mohammad Jamil Al-Adaileh<br />
Dr. Khalid Abdullmehsen Almurshide<br />
The Relationship between Stress Coping Strategies and<br />
Job Satisfaction among Psychologists Working in Health<br />
Sectors in Saudi Arabia<br />
Dr. Saad A. Almoshawah<br />
> Strategic Management and Performance in Public<br />
Organizations: Findings from the Miles and Snow<br />
Framework<br />
By: Richard M. Walker<br />
Translated by: Dr. Faisal A. Al-Bawardy<br />
Revised by: Dr. Muhammad Sh. Wahby<br />
53<br />
93<br />
127<br />
195
A Professional Peer Reviewed Quarterly Journal Published<br />
by the Institute of Public Administration<br />
> Volume Fifty Six<br />
> Number 1<br />
Editorial Board<br />
SUPERVISOR GENERAL<br />
Dr. Musaed A. Al-Furayyan<br />
Deputy Director General<br />
for Research and Consultations<br />
Tel. 0096611 4778926<br />
CHIEF EDITOR<br />
Dr. Abdullah M. Al-Wagdani<br />
Director General of Research Center<br />
Tel. 0096611 4787572<br />
MEMBERS<br />
Prof. Ayoub M. Al-Jarbou<br />
Dr. Mohammed A. Al-Bakr<br />
Dr. Ameer M. Al-Alwan<br />
Dr. Fahad M. Alfrih<br />
Dr. Abdulkarim M. Alotaiwi<br />
Dr. Salwa A. AlHamoudi<br />
Dr. Maged M. Gazar<br />
Dr. Tarig H. Alamin<br />
Dr. Mohammed A. Osman<br />
EDITORIAL SECRETARY<br />
Mr. Saad A. Alshetairi<br />
Tel. 0096611 4745086<br />
* Correspondence:<br />
Correspondence concerning editing should be addressed to:<br />
Editorial Secretary, Public Administration, Institute of Public<br />
Administration, P. O. Box 205, Riyadh, Saudi Arabia.<br />
Fax: 0096611 4792136
A Professional Peer Reviewed Quarterly Journal Published<br />
by the Institute of Public Administration<br />
ISSN : 0256 - 9035<br />
© I. P. A. 0137 / 14<br />
CONTENTS<br />
> Types of Organizational Cultures Preferred by Saudi Job Seekers<br />
Mr. Khalid S. Alodhayb<br />
> The Impact of Transformation from Implementation of Local Accounting Standards<br />
to International Financial Reporting Standards (IFRSs) on the Auditing Profession in<br />
Saudi Arabia: A Field Study<br />
Dr. Alghamdi, Salim Ali<br />
>The Impact of Information Systems Design Properties on the Effectiveness of Marketing<br />
Information Systems in Small and Medium-Sized Enterprises in Qassim Region -<br />
Kingdom of Saudi Arabia<br />
Dr. Mohammad Jamil Al-Adaileh<br />
Dr. Khalid Abdullmehsen Almurshide<br />
> The Relationship between Stress Coping Strategies and Job Satisfaction among<br />
Psychologists Working in Health Sectors in Saudi Arabia<br />
Dr. Saad A. Almoshawah<br />
> Strategic Management and Performance in Public Organizations: Findings from the<br />
Miles and Snow Framework<br />
By: Richard M. Walker<br />
Translated by: Dr. Faisal A. Al-Bawardy<br />
Revised by: Dr. Muhammad Sh. Wahby<br />
> Volume Fifty Six > Number 1 > Muharram 1437H > October 2015
A Professional Peer Reviewed Quarterly Journal Published<br />
by the Institute of Public Administration<br />
CONTENTS<br />
تصميم وإخراج وطباعة<br />
الإدارة العامة للطباعة والنشر<br />
معهد الإدارة العامة<br />
> Types of Organizational Cultures Preferred by Saudi Job Seekers<br />
Mr. Khalid S. Alodhayb<br />
> The Impact of Transformation from Implementation of Local Accounting<br />
Standards to International Financial Reporting Standards (IFRSs) on the<br />
Auditing Profession in Saudi Arabia: A Field Study<br />
Dr. Alghamdi, Salim Ali<br />
> The Impact of Information Systems Design Properties on the<br />
Effectiveness of Marketing Information Systems in Small and Medium-<br />
Sized Enterprises in Qassim Region - Kingdom of Saudi Arabia<br />
Dr. Mohammad Jamil Al-Adaileh<br />
Dr. Khalid Abdullmehsen Almurshide<br />
> The Relationship between Stress Coping Strategies and Job Satisfaction<br />
among Psychologists Working in Health Sectors in Saudi Arabia<br />
Dr. Saad A. Almoshawah<br />
> Strategic Management and Performance in Public Organizations:<br />
Findings from the Miles and Snow Framework<br />
By: Richard M. Walker<br />
Translated by: Dr. Faisal A. Al-Bawardy<br />
Revised by: Dr. Muhammad Sh. Wahby<br />
> Volume Fifty Six > Number 1 > Muharram 1437H > October 2015
Change language