modul3
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
El conflicte<br />
organitzacional<br />
Imma Armadans Tremolosa<br />
Sandra Sacristán Maza<br />
Carles Cervera Gómez<br />
PID_00160115
© FUOC • PID_00160115 El conflicte organitzacional<br />
Cap part d'aquesta publicació, incloent-hi el disseny general i la coberta, no pot ser copiada,<br />
reproduïda, emmagatzemada o transmesa de cap manera ni per cap mitjà, tant si és elèctric com<br />
químic, mecànic, òptic, de gravació, de fotocòpia o per altres mètodes, sense l'autorització<br />
prèvia per escrit dels titulars del copyright.
© FUOC • PID_00160115 El conflicte organitzacional<br />
Índex<br />
Introducció.................................................................................................. 5<br />
Objectius....................................................................................................... 6<br />
1. Identificació del conflicte: respostes i abordatges.................... 7<br />
1.1. La naturalesa del conflicte .......................................................... 7<br />
2. Tipus de conflictes............................................................................. 17<br />
2.1. El conflicte segons l'àmbit d'actuació ......................................... 18<br />
2.2. El conflicte segons les seves fonts .............................................. 23<br />
2.3. Les formes i manifestacions contraposades de conflicte ............ 30<br />
3. Transformació del conflicte............................................................ 33<br />
3.1. Prevenir ........................................................................................ 33<br />
3.2. Resoldre ....................................................................................... 35<br />
3.3. Contenir ...................................................................................... 36<br />
Resum............................................................................................................ 39<br />
Glossari......................................................................................................... 41<br />
Bibliografia................................................................................................. 42
© FUOC • PID_00160115 5 El conflicte organitzacional<br />
Introducció<br />
Els conflictes, les organitzacions i els canvis són fenòmens altament relacionats.<br />
De fet, en llocs on conviuen persones amb una finalitat és molt probable<br />
que coexisteixin diversitat d'opinions i experiències vitals oposades que, de<br />
vegades, es manifesten obertament o són latents en la convivència.<br />
Les organitzacions, des d'una visió sistèmica, s'estructuren en sistemes<br />
d'interaccions i activitats, en què la coordinació i la cooperació haurien de tenir<br />
un paper rellevant. El conflicte és un procés intrínsec al seu funcionament,<br />
i també l'existència de situacions diverses de conflicte inevitables. En aquestes,<br />
hi poden estar involucrats diversos actors socials (directius, subordinats,<br />
altres organitzacions, etc.), situacions de canvis o de relacions interpersonals i<br />
aspectes estructurals de l'organització (cultura, polítiques, etc.), i la gestió del<br />
conflicte pot aprofitar la força del conflicte per a construir i obtenir beneficis<br />
positius per a millorar les relacions de convivència.<br />
L'estructura d'aquest mòdul es divideix en tres apartats:<br />
En el primer apartat, "Identificació del conflicte: respostes i abordatges", presentem<br />
la identificació de la naturalesa del conflicte organitzacional, i també<br />
les principals respostes i els abordatges originats des de l'entorn organitzacional,<br />
els grups i les persones.<br />
En el segon apartat, "Tipus de conflictes", veurem diferents classificacions i<br />
tipologies considerant diversos criteris, les quals ens serviran per a entendre<br />
les principals manifestacions del conflicte organitzacional.<br />
Finalment, en el tercer apartat, "Transformació del conflicte", i basant-nos en<br />
el model d'Ury (2005), veurem les diverses possibilitats de gestionar adequadament<br />
el conflicte considerant la prevenció, resolució o contenció de tota<br />
l'organització.
© FUOC • PID_00160115 6 El conflicte organitzacional<br />
Objectius<br />
En aquest mòdul trobareu el contingut i les eines necessàries per a assolir els<br />
objectius següents:<br />
1. Analitzar el conflicte organitzacional i reflexionar-hi, i identificar les diferents<br />
actituds i respostes que els actors, els grups i la mateixa estructura de<br />
l'organització presenten davant el conflicte.<br />
2. Conèixer les diferents tipologies de conflictes organitzacionals i el seu àmbit<br />
d'actuació en relació amb els actors, els grups i la mateixa estructura<br />
de l'organització.<br />
3. Conèixer el significat del concepte de transformació del conflicte basat en el<br />
model teòric pràctic de William Ury (prevenció, resolució i contenció), i<br />
reflexionar sobre l'oportunitat de la gestió del conflicte partint d'això.
© FUOC • PID_00160115 7 El conflicte organitzacional<br />
1. Identificació del conflicte: respostes i abordatges<br />
El conflicte és inherent a la dinàmica organitzacional i a les relacions socials.<br />
Per a identificar el conflicte, les seves respostes i els seus abordatges és necessari<br />
conèixer la finalitat de l'organització i la seva estructura característica, i també<br />
la seva vinculació amb el fenomen del canvi i la interacció entre les persones<br />
i els grups. Vegem a continuació la naturalesa del conflicte.<br />
1.1. La naturalesa del conflicte<br />
Les organitzacions es creen intencionalment a fi d'aconseguir uns objectius<br />
que no es poden assolir individualment. Per a aconseguir més eficàcia, es doten<br />
d'una estructura caracteritzada per la divisió del treball, la coordinació i la<br />
cooperació:<br />
1)Ladivisiódeltreball. Consisteix a designar les activitats als membres de<br />
l'organització. Per a dividir el treball se segueix la seqüència següent:<br />
a)Jerarquització. Disposa les funcions del grup social per ordre de rang, grau<br />
o importància.<br />
b)Departamentalització. Divideix i agrupa totes les funcions i activitats, en<br />
unitats específiques, en funció de la seva similitud. Aquestes unitats específiques<br />
es caracteritzen per activitats individuals, de grup i d'equip.<br />
2)Lacoordinació. És la sincronització dels recursos i els esforços d'un grup<br />
social, a fi d'aconseguir oportunitat, unitat, harmonia i rapidesa en el desenvolupament<br />
dels objectius.<br />
3)Lacooperació. Es refereix al comportament de col·laboració entre els membres<br />
de l'organització per a assolir un mateix objectiu.<br />
Per tant, les organitzacions representen un sistema d'interaccions i activitats<br />
regulades per endavant a partir d'un pla racional preestablert. Tanmateix,<br />
aquest esforç per a garantir els objectius predeterminats, no impedeix que sorgeixin<br />
conflictes. És més, el conflicte és intrínsec a la dinàmica organitzacional.<br />
Aquest pot sorgir en una gran varietat de situacions i formes, però els principals<br />
elements que hi subjeuen són: el nivelld'adaptabilitatalcanvi per<br />
part de l'organització, els seus membres i els seus grups de treball, i el tipus<br />
d'interaccióqueesprodueixentrelespersonesoelsgrups que componen<br />
l'organització.
© FUOC • PID_00160115 8 El conflicte organitzacional<br />
El canvi és un element implícit en les organitzacions. No obstant això, la seva<br />
naturalesa sol ser un fre perquè aquest es produeixi. Sovint, les organitzacions<br />
són més eficients quan duen a terme tasques rutinàries, i tenen la tendència<br />
a actuar de manera deficient quan fan una activitat per primera vegada. Els<br />
elements que interfereixen en aquest procés són:<br />
1)Eldissenydel'organització. Les organitzacions necessiten estabilitat i continuïtat<br />
per a funcionar de manera eficaç. Però precisament aquesta necessitat<br />
de tenir una estructura condueix cap a una resistència al canvi. Així, en les<br />
estructures rígides hi ha més probabilitat que s'eliminin les idees noves, ja que<br />
aquestes es perceben com una amenaça per a l'estabilitat.<br />
2)Laculturadel'organització. Aquest element té una importància fonamental<br />
en el canvi. Les cultures no són fàcils de modificar i sovint no destaquen<br />
per la seva flexibilitat.<br />
3)Lalimitacióderecursos. El canvi exigeix capital, temps i gent capacitada.<br />
Pot ser que en determinades circumstàncies els empleats o els directius d'una<br />
organització hagin pogut identificar el canvi que es necessitaria fer per a millorar<br />
una situació, tanmateix poden haver desestimat la proposta per falta de<br />
recursos.<br />
La resistència al canvi no sempre es produeix des de l'organització. Sovint són<br />
els grups o equips de treball els que s'hi resisteixen. Les diferents maneres com<br />
els integrants d'un equip perceben la realitat es poden convertir en fonts de<br />
resistència, ja que quan el grup conforma una visió de la seva realitat, li resulta<br />
summament difícil canviar-la. Els elements que intervenen en aquest procés<br />
són:<br />
1)Elshàbits. Per a organitzar les activitats diàries, els equips tracten de fer<br />
rutinàries les seves tasques. D'aquesta manera s'adquireixen comoditat i seguretat.<br />
Tanmateix, aquesta estratègia crea hàbits, i aquests es poden transformar<br />
en fonts de resistència al canvi.<br />
2)Elpoder. Dins de les organitzacions hi ha grups que tenen certes bases de<br />
poder i influència que han guanyat amb el pas del temps. Davant una situació<br />
de canvi, els grups poden percebre amenaçat el seu estatus, i és aquí on sorgeix<br />
la resistència al canvi.<br />
3)Elsvalorsdelgrup. Els costums, els valors i les formes de pensar que el grup<br />
comparteix i que ha anat adquirint en el seu procés d'adaptació interna poden<br />
provocar una barrera davant el canvi si aquest afecta la part cultural del grup.<br />
4)Elsrecursos. Si el canvi implica perdre recursos és probable que el grup s'hi<br />
resisteixi.
© FUOC • PID_00160115 9 El conflicte organitzacional<br />
Considerant el que s'ha exposat, per a entendre el conflicte organitzacional és<br />
imprescindible fer atenció a la resistència al canvi i identificar on és (en les<br />
persones, grups o estructura de l'organització) i en quin nivell es manifesta<br />
(superficial, moderat o fort).<br />
"El conflicto no puede existir sin el cambio y el cambio sin el conflicto."<br />
Acland (1993)<br />
Les interaccionsqueesprodueixenenl'entornorganitzacional també són<br />
un focus potencial de conflictes. Els membres o els equips de treball cooperen<br />
per assolir les metes de l'organització. Tanmateix, les persones mantenen<br />
els seus valors i les seves creences personals, i lluiten per assolir els seus objectius<br />
i satisfer les seves necessitats. Per tant, les organitzacions no constitueixen<br />
estructures unitàries, sinó coalicions amb interessos contraposats. Així,<br />
és habitual que dins dels equips de treball o de l'organització sorgeixin actituds<br />
individuals, defensa dels interessos personals, competició i rivalitat entre<br />
membres de l'equip, insatisfacció, etc. És en aquest punt quan es comencen<br />
a manifestar les discrepàncies i confrontacions que provoquen els diferents<br />
tipus de conflictes. Així, el conflicte es genera en el procés de competència<br />
per recursos, poder i interessos que sorgeixen entre els membres o els grups<br />
de l'organització.<br />
Lectura recomanada<br />
A. F. Acland (1993). Cómo utilizar<br />
la mediación para resolver<br />
conflictos en las organizaciones.<br />
Barcelona: Paidós.<br />
"El conflicte és un procés que s'inicia quan una de les parts percep que l'altra ha frustrat<br />
o frustrarà quelcom de rellevant per a ella."<br />
Thomas (1992)<br />
Atesa la complexitat de les organitzacions, els conflictes es poden generar en<br />
diferents situacions i adoptar diferents formes. Tanmateix, en qualsevol tipus<br />
de conflicte es poden identificar uns elements comuns que n'impliquen una<br />
possible causa. En l'esquema que es presenta a continuació s'exposen aquests<br />
elements:<br />
Lectura recomanada<br />
K. W. Thomas (1992). Conflict<br />
and negotiation processes<br />
in organizations. A M.<br />
D. Dunnette i L. M. Hough<br />
(Eds.), Handbook of industrial<br />
and organizational psychology<br />
(pp. 651-717). Chicago: Rand<br />
McNally.
© FUOC • PID_00160115 10 El conflicte organitzacional<br />
Per tant, l'origen del conflicte és en els interessos i les necessitats dels individus,<br />
els grups i les organitzacions. Es manifesta amb símptomes o elements<br />
com la frustració o el rendiment, i arriba a produir disputes o discussions entre<br />
els implicats. A partir d'aquí, les persones es posicionen en les seves demandes<br />
i se separen en els seus comportaments i en els seus plantejaments. És en<br />
aquest punt quan, en funció de les respostes a la situació de conflicte, se'n<br />
produirà la resolució o la permanència. Així, el conflicte ha de ser entès com<br />
un procés i no com un aspecte espontani.<br />
"El conflicto no es un problema concreto y tangible que puede resolverse, ser domesticado,<br />
manejado o controlado de forma puntual. El conflicto es un sistema de alarma que<br />
viene de dentro o de fuera del sistema."<br />
Constantino i Merchant (1997)<br />
Lectura recomanada<br />
C. A. Constantino i C. S.<br />
Merchant (1997). Diseño de<br />
sistemas para enfrentar conflictos:<br />
una guía para crear organizaciones<br />
productivas y sanas.<br />
Barcelona: Granica.
© FUOC • PID_00160115 11 El conflicte organitzacional<br />
Procés bàsic del conflicte<br />
Detectar quins són els interessos i les necessitats que provoquen el conflicte és<br />
una qüestió clau per a poder-lo abordar. Tanmateix, no sempre són visibles. El<br />
conflicte té certa similitud amb un iceberg. Hi ha una petita part que es veu i<br />
que es coneix, i una altra part molt més gran que no és tan evident, però que<br />
existeix i amaga la vertadera base i el vertader suport de la situació de conflicte.<br />
Per tant, hi ha elements visibles que es poden percebre amb facilitat (conflicte<br />
manifest) i elements que queden ocults (conflicte latent).<br />
A continuació es pot observar aquesta idea amb més claredat:<br />
Posicions i interessos negocials<br />
Lectura recomanada<br />
R. Alzate Sáez de Heredia<br />
(1998). Análisis y resolución de<br />
conflictos: una perspectiva psicológica.<br />
Bilbao: Servicio Editorial<br />
de la Universidad del<br />
País Vasco.<br />
Font: adaptat de Burton (1990); citat a Alzate (1998)<br />
1) En el conflictemanifest hi ha un conjunt d'elements tangibles i materials,<br />
que es denominen interessos negociables i que s'expressen mitjançant les<br />
posicions (el que es vol o es demana).
© FUOC • PID_00160115 12 El conflicte organitzacional<br />
2) En el conflictelatent hi ha un conjunt d'elements intangibles i immaterials,<br />
que no sempre s'expressen ni es veuen amb facilitat en una relació conflictual.<br />
Aquests elements es consideren necessitatsnonegociables, de les quals<br />
formen part els elements psicoemocionals i ideològics.<br />
Jean Paul Lederach (1989), citat a Alzate (1998), aporta una visió de<br />
l'estructuradelconflicte que facilita la identificació dels elements que el concerneixen.<br />
Segons aquest autor, independentment de la complexitat del conflicte,<br />
la seva estructura és relativament simple i està composta per la interacció<br />
de tres elements: persones,procés i problema. Aquests sempre seran presents<br />
en el desenvolupament i el resultat d'una disputa i qualsevol d'ells, o la<br />
seva combinació, pot ser la causa del conflicte. A continuació, s'exposen els<br />
aspectes que s'han de considerar en l'anàlisi de cada un d'aquests elements i<br />
les estratègies que proposa Lederach per a abordar-los i intervenir de manera<br />
eficaç en la resolució o la transformació del conflicte.<br />
Estructura del conflicte (Lederach, 1989)<br />
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)<br />
1)Persones<br />
Per a analitzar aquest element s'han de considerar les persones i els grups involucrats<br />
en el conflicte, els aspectes psicològics que en determinen les accions<br />
i la percepció que tenen del problema.<br />
a)Lespersonesielsgrupsinvolucratsenelconflicte
© FUOC • PID_00160115 13 El conflicte organitzacional<br />
Per a captar la magnitud del problema s'ha d'identificar qui està involucrat<br />
en el conflicte, el paper que té cada persona i la influència que exerceix cada<br />
individu. S'han de considerar les que hi estan directament implicades i les que<br />
hi intervenen de manera indirecta, ja que també hi poden influir la direcció i<br />
el resultat del procés. En cas que el conflicte es manifesti entre grups, s'haurà<br />
de dur a terme la mateixa anàlisi però des d'una perspectiva grupal.<br />
b)Elsaspectespsicològicsdelsmembresinvolucrats<br />
Analitzar els aspectes psicològics implica identificar els valors, els interessos<br />
i les necessitats de les persones involucrades i la percepció que tenen del problema.<br />
Aquests elements són els que motiven i encarrilen les seves accions.<br />
Per a facilitar aquesta anàlisi, Lederach (1989), citat a Alzate (1998), proposa<br />
respondre les preguntes següents:<br />
I) Identificar els grups i les persones involucrats • Quines persones hi estan directament implicades?<br />
• Quines persones hi estan indirectament implicades, però hi tenen<br />
interès o poden influir en el resultat?<br />
• Quin tipus de lideratge segueixen?<br />
• Quines bases d'influència i poder té cada un sobre els altres? És<br />
una relació d'iguals o hi ha desigualtat? De quina manera?<br />
• Hi ha ara o hi pot haver coalicions entre els grups? Entre qui?<br />
Per què?<br />
II) Identificar la percepció del problema • De quina manera perceben el problema? Com el descriuen?<br />
• Com els ha afectat?<br />
• Quins sentiments hi sobresurten? En quin nivell d'intensitat?<br />
• Quines solucions (posicions) suggereixen? Quines necessitats i<br />
quins interessos representen?<br />
• Quines són les diferències de percepció?<br />
• De quina manera es pot replantejar per a millorar la percepció?<br />
Una vegada es tingui clar quines són les persones directament i indirectament<br />
implicades en el conflicte i la percepció que tenen del problema, ja es pot<br />
intervenir en aquest element. Lederach proposa l'estratègia següent:<br />
III) Intervenir en els aspectes psicològics per a facilitar la<br />
resolució del conflicte<br />
• Promoure la comprensió i elicitació de les emocions.<br />
• Facilitar el reconeixement de les necessitats humanes, de manera<br />
que aquests sentiments es puguin explicar, justificar i, finalment,<br />
alleujar.<br />
• Prendre el temps necessari per a escoltar, i mostrar respecte per<br />
la dignitat bàsica de totes les persones com a éssers humans.<br />
• Refermar, no amenaçar, l'autoestima.<br />
• Aprofundir en les percepcions i conceptualitzacions de la situació<br />
i dels altres.<br />
• Ajudar a identificar com els ha afectat el comportament dels<br />
altres i la situació en general.<br />
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)<br />
2)Procés
© FUOC • PID_00160115 14 El conflicte organitzacional<br />
En línies generals, es pot dir que el procés és la manera com el conflicte es<br />
desenvolupa i com els individus tracten de resoldre'l. No obstant això, per a<br />
poder entendre aquest element és imprescindible analitzar el procés de presa<br />
de decisions i la comunicació que s'estableix entre els membres involucrats en<br />
el conflicte.<br />
a)Elprocésdepresadedecisions<br />
Sovint és en aquest punt on sorgeixen els ressentiments, els sentiments de ser<br />
tractat injustament i una sensació d'indefensió. Les persones que se senten<br />
excloses o que perceben que no poden influir sobre les decisions que afecten la<br />
seva pròpia vida tindran tendència a no cooperar o a donar suport a aquestes<br />
decisions.<br />
b)Lacomunicació<br />
A mesura que el conflicte s'intensifica, la comunicació sol empitjorar. Les persones<br />
tendeixen a basar-se més en la seva actitud i cada vegada menys a escoltar<br />
l'altre, fins i tot és habitual que es recorri a estereotipar l'adversari i a<br />
buscar altres persones amb les quals aliar-se. Aquesta situació l'únic que fa és<br />
extremar el conflicte i dificultar-ne la resolució.<br />
Per a poder analitzar profundament aquests elements i prendre consciència<br />
de la realitat del procés, és important obtenir la informació que es planteja en<br />
el quadre següent:<br />
I) Identificar la dinàmica del conflicte • Quin assumpte ho va començar tot?<br />
• En intensificar-se:<br />
– Quins altres problemes s'hi van afegir?<br />
– Quin grau de polarització hi ha entre els grups?<br />
– Quines activitats han augmentat el conflicte?<br />
– Quines són les influències moderadores?<br />
II) Observar la comunicació • De quina manera es comuniquen?<br />
• Qui parla a qui, quan i per què?<br />
• Hi ha alteracions pel que fa a la comunicació (estereotips, mala informació,<br />
rumors, etc.)?<br />
• De quina manera es podria millorar la comunicació?<br />
Per a intervenir en la resolució del conflicte des d'aquest element, Lederach<br />
(1989), citat a Alzate (1998), proposa l'estratègia següent:<br />
III) Intervenir en la dinàmica del procés i en la comunicació<br />
que s'hi estableix<br />
• Posar de manifest els patrons de comunicació implicats en el<br />
procés de presa de decisions.<br />
• Descobrir el sentir de la gent pel que fa a la manera de prendre<br />
les decisions.<br />
• Entendre l'equilibri o desequilibri de poder de la relació.<br />
• Desenvolupar un procés que sembli just i inclogui totes les persones<br />
afectades per les decisions.<br />
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)
© FUOC • PID_00160115 15 El conflicte organitzacional<br />
3)Elproblema<br />
Analitzar el problema del conflicte significa identificar les diferències i els assumptes<br />
que enfronten les persones que hi estan involucrades. Ara bé, quines<br />
són les causes d'aquestes discrepàncies? La resposta a aquesta pregunta és la<br />
clau per a entendre per on passa el problema i així poder planificar una intervenció<br />
que ens permeti inferir en la resolució del conflicte. A continuació<br />
s'específica el mètode que planteja Lederach (1989), citat a Alzate (1998), per<br />
a poder analitzar aquest element. Però abans d'entrar en l'anàlisi del problema,<br />
és necessari comprendre els termes següents, ja que hi poden néixer les<br />
controvèrsies:<br />
• Assumptes. Es refereixen a les diferents àrees de discrepància o incompatibilitat<br />
que s'han de tractar per a solucionar el problema.<br />
• Interessos. Són els beneficis potencials per a assolir l'objectiu particular,<br />
és a dir, per què cada un dels assumptes importa a les persones.<br />
• Necessitats. Són l'indispensable, el mínim necessari per a satisfer una persona<br />
quant al substantiu, el psicològic i al procés seguit per a resoldre el<br />
problema.<br />
• Posicions. Fan referència als comportaments i les actituds concrets adoptats<br />
per a resoldre el conflicte.<br />
Per a abordar aquest element, Lederach (1989), citat a Alzate (1998), proposa<br />
l'estratègia següent:<br />
I) Descriure l'essència del conflicte • Quins són els interessos, les necessitats i els valors de cada un?<br />
• Què és el que preocupa a cada un? Què proposen per resoldre-ho?<br />
• Per què els interessa aquesta solució en particular?<br />
• Quins són els interessos de cada un? Qui guanya o perd segons<br />
les solucions proposades?<br />
• Quines són les necessitats humanes elementals que motiven cada<br />
un (seguretat, autoestima, menjar, possibilitat de feina, etc.)?<br />
• Perquè estiguin satisfets amb un acord: quines d'aquestes necessitats<br />
es tindran en compte i hauran de figurar en la solució<br />
final?<br />
• Quina diferència de valors hi ha i fins a quin punt hi tenen un<br />
paper important?<br />
II) Fer una llista dels punts concrets per resoldre • Problema global: quins són els punts que s'han de resoldre?<br />
• La manera de prendre decisions és un problema?<br />
III) Analitzar els recursos existents que poden regular les<br />
discrepàncies essencials<br />
• Quins factors limiten les accions i posicions extremistes de cada<br />
un?<br />
• Quines són les persones que hi poden tenir un paper constructiu?<br />
• Quins són els interessos i les necessitats que tenen en comú o<br />
els que no són mútuament exclusius i oposats?<br />
• Quines propostes estan disposats a fer?<br />
Font: adaptat de Lederach (1989); citat a Alzate (1998)
© FUOC • PID_00160115 16 El conflicte organitzacional<br />
Per a abordar un conflicte i intervenir en la seva resolució o transformació<br />
no n'hi ha prou amb tenir en compte els elements que hi subjeuen, també<br />
se n'ha de considerar l'evoluciótemporal. Tots els conflictes segueixen un<br />
mateix ciclecompostpertresfases:<br />
1)Fased'escalada. El conflicte evoluciona cap a l'agreujament de la situació.<br />
L'element bàsic subjacent en aquesta fase és la competitivitat.<br />
2)Puntmort. És la fase d'incertesa i desorientació, i implica una situació de<br />
bloqueig, ni s'avança ni es retrocedeix.<br />
3)Fasededesescalada. A partir del punt mort, les parts tractaran d'arribar a<br />
un compromís o es produirà el desenllaç. En aquesta fase, la cooperació és el<br />
procés bàsic subjacent.<br />
Cicle bàsic del conflicte<br />
Ser conscients de la fase en què es troba el conflicte durant la seva intervenció<br />
és de gran rellevància, ja que l'estratègia d'afrontament haurà de ser diferent.<br />
Així, en la fase de punt mort, la mediació és una de les estratègies més recomanades.<br />
Les parts han exhaurit la seva capacitat de confiança, i la mediació<br />
aconsegueix assegurar la confiança mínima i la reestructuració de les relacions<br />
que permeten encarrilar la solució. En la desescalada, és necessari controlar<br />
els processos emocionals, els quals es tendeixen a disparar com a conseqüència<br />
de l'increment de la interacció de les parts i de la desconfiança existent.<br />
És important no precipitar-se i respectar el ritme i procés de les persones implicades.<br />
Al principi, la cooperació serà mínima, però això és normal. Així,<br />
s'haurà d'esperar pacientment que s'estableixin les condicions òptimes per a<br />
les persones implicades.
© FUOC • PID_00160115 17 El conflicte organitzacional<br />
2. Tipus de conflictes<br />
En aquest apartat s'exposen els diferents conflictes que es poden manifestar<br />
en una organització. Tanmateix, abans d'entrar en la tipologia de conflictes,<br />
convé entendre quins són els criteris de classificació que utilitzarem:<br />
1)L'àmbitd'actuació<br />
Segons les parts implicades en el conflicte, aquest té unes característiques específiques<br />
i requereix un abordatge determinat. Hi ha conflictes que afecten<br />
exclusivament un individu, conflictes que tenen lloc entre persones individuals,<br />
conflictes dins de grups reduïts i conflictes que poden emergir dins de<br />
grups i entre grups. Considerant, doncs, que el conflicte es manifesta en diferents<br />
nivells, en primer lloc s'exposen els quatre tipus de conflictes relacionats<br />
amb l'àmbit d'actuació: el conflicte intrapersonal, el conflicte interpersonal,<br />
el conflicte intragrupal i el conflicte intergrupal.<br />
2)Lesfontsqueelprovoquen<br />
Independentment de l'àmbit d'actuació, el conflicte és determinat per una sèrie<br />
d'elements que són presents en tota organització i que en poden ser la causa:<br />
les relacions entre els membres de l'organització, la informació, els interessos<br />
dels individus, l'estructura de les relacions humanes, els valors dels membres<br />
del grup i el poder. Considerant aquesta realitat, en segon lloc es presenten<br />
els conflictes derivats de cada un d'aquests elements.<br />
3)Lasevaformaomanifestació<br />
Finalment, es fa atenció als elements contraposats del conflicte organitzacional<br />
que generen beneficis i perjudicis independentment de la situació que l'ha<br />
provocat. Es podrà observar de quina manera les actituds dels participants o la<br />
capacitat de gestió que aquests tinguin poden condicionar els efectes del conflicte,<br />
i és que, depèn de com s'enfoqui el conflicte, aquest pot ser constructiu,<br />
destructiu, manifest, latent, funcional, disfuncional, positiu o negatiu.
© FUOC • PID_00160115 18 El conflicte organitzacional<br />
2.1. El conflicte segons l'àmbit d'actuació<br />
Partint de la idea que el conflicte és omnipresent, aquest es pot classificar segons<br />
l'àmbit d'actuació, és a dir, tenint en compte qui afecta. Habitualment,<br />
es distingeixen quatre nivells (Lewicki, Litterer, Minton i Saunders, 1994; citat<br />
a Alzate, 1998):<br />
• El conflicte intrapersonal.<br />
• El conflicte interpersonal.<br />
• El conflicte intragrupal.<br />
• El conflicte intergrupal.<br />
1)Conflicteintrapersonal<br />
El conflicte intrapersonal afecta exclusivament un individu, ja que ocorre únicament<br />
dins d'aquest. Aquest tipus de conflicte emergeix quan les idees, els<br />
pensaments, les emocions, els valors, els impulsos i les predisposicions de<br />
l'individu entren en col·lisió. En aquest cas, com que es tracta d'un conflicte<br />
intrapsíquic, que només afecta el mateix individu, la psicologia és el recurs<br />
més adequat per a abordar-lo.
© FUOC • PID_00160115 19 El conflicte organitzacional<br />
Exemple de conflicte intrapersonal<br />
La Cristina sempre ha volgut ascendir dins la seva empresa. Aquesta oportunitat desitjada<br />
és al seu abast, ja que en Roderic –el seu cap anterior– canviarà d'empresa. Tanmateix, la<br />
Cristina està embarassada de quatre mesos i aquest càrrec de més responsabilitat requereix<br />
viatjar molt i prescindir de temps personal. El seu ginecòleg li ha dit que s'ha de prendre<br />
la feina amb més calma perquè la seva salut i la del nadó es podrien veure perjudicades<br />
per l'estrès. Ella vol conciliar la vida laboral i la vida familiar. La Cristina té un debat<br />
intern amb si mateixa. Es pregunta: què he de prioritzar? La meva salut i la del meu nadó<br />
o el meu ascens esperat? Vet aquí un conflicte intrapersonal.<br />
2)Conflicteinterpersonal<br />
El conflicte interpersonal es concep com una situació en què s'estableix una<br />
estructura interactiva de confrontació entre diferents individus.<br />
En aquest nivell, és important destacar que les persones sempre actuen com a<br />
individus que manifesten necessitats i desitjos personals i alhora com a membres<br />
categoritzats, és a dir, com a representants i portaveus dels interessos i<br />
objectius dels seus grups de pertinença i de referència. Tanmateix, el conflicte<br />
s'intensifica quan els membres es comporten més en funció de les seves respectives<br />
afiliacions de grup que de les seves característiques individuals.<br />
L'origen d'aquest tipus de conflicte s'acostuma a trobar en les situacions següents:<br />
a) En el procés de canvi organitzacional. Aquest n'és l'origen més habitual, ja<br />
que el canvi és un element permanent en tota organització.<br />
b) En els xocs de caràcter produïts per diferents personalitats.<br />
c) En l'enfrontament i la distinció de diferents conjunts de valors davant la<br />
percepció i resolució d'una situació concreta.<br />
d) En l'amenaça del mateix estatus jeràrquic adquirit en l'organització.<br />
e) En els punts de vista i les percepcions contraris i no integrats com a formes<br />
diferents de veure les coses.<br />
f) En l'emersió de situacions de guanyador i perdedor.<br />
De manera genèrica, es defineixen tresgransàreesdefontdeconflicte, que<br />
engloben tota una sèrie de situacions comunes i habituals de generació de conflicte<br />
interpersonal en les organitzacions. Aquestes situacions es poden produir<br />
entre dos o més individus, i solen estar vinculades a les pressions i situacions<br />
del rol dins d'aquestes.
© FUOC • PID_00160115 20 El conflicte organitzacional<br />
Conflictes pels recursos escassos • Deriven d'una situació en què els recursos humans, econòmics o mitjans i materials<br />
són escassos per a l'activitat de l'organització.<br />
• Quan l'escassetat és absoluta o quan no es poden compartir o generar nous<br />
recursos la situació de conflicte és difícil de manejar.<br />
• Tanmateix, és important destacar que hi ha organitzacions que viuen constantment<br />
en una situació d'escassetat de recursos i duen a terme la seva activitat.<br />
Són les organitzacions que duen a terme la seva activitat en l'àmbit social o<br />
de voluntariat. Per a aquestes organitzacions l'escassetat de mitjans i recursos<br />
es considera normal.<br />
Conflictes per objectius • Emergeixen quan no s'estableix una visió comuna i compartida, i es produeix<br />
un desacord sobre les metes o els objectius finals.<br />
Conflictes pels fets • Són el resultat de diferents respostes davant un mateix problema. Solen ser habituals<br />
entre individus amb la mateixa activitat o entre diferents departaments<br />
amb responsabilitats compartides sobre la mateixa activitat. Els conflictes pels<br />
fets es poden resoldre mitjançant una comunicació més transparent i millor<br />
entre els involucrats, i un corrent d'informació més fluid i eficaç.<br />
Exemple de conflicte interpersonal<br />
L'Aureli fa un any que és a l'empresa. Considera que s'hi ha adaptat bé i que domina<br />
el mercat. Diverses vegades, li ha manifestat al seu cap que no està d'acord amb la seva<br />
manera de voler guanyar els concursos públics a què s'està presentant l'empresa. Els seus<br />
preus són molt superiors als del mercat, i sap que, en cas de continuar així, podrien perdre<br />
més d'un client important. Tanmateix, en Rafael, el cap de l'Aureli, només pensa a no<br />
perdre els beneficis que la seva empresa sempre s'ha marcat aconseguir. Tots dos tenen un<br />
objectiu, però aquest objectiu no és comú. L'Aureli sempre acaba discutint amb en Rafael.<br />
L'última vegada que es van reunir va marxar enfadat, i va marxar del despatx d'en Rafael<br />
donant un cop de porta. Se sent frustrat perquè en Rafael no escolta els seus suggeriments<br />
i pensa que com que és el cap es fa el que ell diu i punt. Mentre que en Rafael creu que<br />
l'Aureli no té ni idea del que està parlant, ell fa molts més anys que és a l'empresa i sap<br />
què és el millor per a obtenir més marge de benefici.<br />
3)Conflicteintragrupal<br />
El conflicte intragrupal és el que té lloc dins d'un grup reduït. En aquest nivell,<br />
el conflicte afecta la capacitat del grup per a resoldre disputes i continuar perseguint<br />
eficaçment els seus objectius.<br />
Abans d'entrar en la descripció de les diferents tipologies de conflicte intragrupal<br />
que es produeix en les organitzacions, és interessant observar les diferents<br />
realitats organitzacionals que condicionen les situacions de conflicte, diferenciant<br />
de manera bàsica les tres següents:<br />
Les organitzacions de caràcter coercitiu • En aquest tipus d'organització els individus són integrats per força.<br />
Aquest fet provoca l'alineació del mateix individu, el qual veu coartada<br />
la seva pròpia llibertat.<br />
• El conflicte en aquestes organitzacions és intrínsec a la seva constitució.<br />
Les organitzacions de caràcter remuneratiu • En aquestes organitzacions els individus s'integren en funció de la remuneració<br />
que perceben per la prestació d'un determinat servei o utilitat<br />
per a l'organització.<br />
• Aquesta retribució és la que determina l'interès o el rebuig de les persones<br />
per l'activitat i l'organització per si mateixa.
© FUOC • PID_00160115 21 El conflicte organitzacional<br />
Les organitzacions de caràcter normatiu • Són les organitzacions on els individus s'integren per a identificar-se<br />
amb els objectius i amb els valors que persegueix l'organització.<br />
En funció de cada una d'aquestes naturaleses que formen el component organitzatiu,<br />
les persones estaran vinculades d'una manera o d'una altra, i d'aquí<br />
el seu nivell d'implicació i compromís.<br />
A continuació es presenten les diferents tipologies de conflicte intragrupal:<br />
Els conflictes vinculats als objectius de l'organització • Sorgeixen quan els objectius de les persones que formen part<br />
de l'organització no coincideixen amb els de l'organització. En<br />
aquests casos, els objectius organitzacionals prevalen sempre sobre<br />
els objectius individuals.<br />
Els conflictes vinculats a la naturalesa de les institucions • Emergeixen segons el tipus de caràcter jurídic que tingui<br />
l'organització.<br />
• L'estatut jurídic de cada organització el regulen:<br />
– La normativa general corresponent a les institucions jurídiques<br />
esmentades (Llei de societats anònimes, Llei de societats<br />
cooperatives...).<br />
– Normes i acords particulars (estatuts, reglaments, convenis...).<br />
D'aquesta manera es produeixen els coneguts conflictes laborals.<br />
Els conflictes relacionats amb l'estructura organitzativa • Aquest tipus de conflicte és implícit a la realitat de l'organització<br />
i està relacionat amb els denominats llocs de nexe o enllaç que<br />
impliquen la relació entre dos departaments amb característiques,<br />
objectius i interessos diferents, la qual cosa sovint comporta<br />
conflictes. Principalment aquest conflicte fa menció a llocs<br />
staff, suport o servei per a altres àrees de l'organització.<br />
Els conflictes derivats de la manera com flueix el treball • El flux de treball pot originar i causar conflicte quan hi ha interdependències,<br />
imprevisibilitat i informació insuficient.<br />
Els conflictes resultants de les disfuncions generades<br />
per una burocratització excessiva<br />
Els conflictes fruit de la competència<br />
pels recursos escassos<br />
• Una formalització excessiva pot provocar que els individus que<br />
formen part de l'organització sentin que actuen com a màquines<br />
i pateixin aspectes com la reducció de les relacions personals,<br />
falta de creativitat...<br />
• Les organitzacions exclusivament burocratitzades poden ser en<br />
si mateixes una font de conflictes latents, i l'augment de la formalització<br />
és una manera d'agreujar-los més que de resoldre'ls.<br />
• Sorgeixen quan els recursos són insuficients per a satisfer totes<br />
les necessitats productives i personals (persones, materials, diners,<br />
temps...).<br />
• Quan l'organització disposa de recursos limitats sorgeix el conflicte<br />
en el seu repartiment.
© FUOC • PID_00160115 22 El conflicte organitzacional<br />
Els conflictes d'autoritat • Aquests conflictes estan vinculats a l'estatus dins l'estructura organitzativa.<br />
• Una organització amb una estructura jeràrquica és aquella en<br />
què principalment hi ha relacions d'autoritat amb rols definits i<br />
esperats que redueixen la possibilitat de la incertesa i el consegüent<br />
conflicte de rol. Hi ha diferents tipus d'autoritat:<br />
– L'autoritatjeràrquica: que es refereix al tipus de poder que<br />
exerceix una persona dins de l'organització en virtut del seu<br />
càrrec o la posició que ocupa.<br />
– L'autoritatpersonal: és el tipus d'autoritat que sorgeix de<br />
la persona que té un càrrec determinat. Acostuma a ser la<br />
persona que adquireix el directiu o el cap per les seves qualitats,<br />
la seva competència, experiència i preparació o capacitats<br />
personals, i que no són inherents al lloc que ocupa.<br />
– L'autoritat transitòria: és la que sorgeix en una situació<br />
concreta o especial i dura fins que una persona investida<br />
amb l'autoritat jeràrquica corresponent se'n fa càrrec.<br />
• Entre els conflictes més freqüents en les organitzacions referits<br />
a les relacions d'autoritat jeràrquica es poden destacar els que<br />
fan referència a saltar-se en algun dels seus punts la cadena<br />
d'autoritat establerta. Aquests són:<br />
– Demaneraascendent: es produeix quan un subordinat no<br />
recorre al directiu de la jerarquia immediata per a resoldre<br />
una qüestió sinó a un altre d'un rang més alt. El conflicte<br />
apareix i s'agreuja quan aquesta situació és consentida pel<br />
directiu de rang més alt.<br />
– Demaneradescendent: té un lloc quan un directiu dóna<br />
instruccions a una persona subordinada al comandament<br />
intermedi immediat, sense notificació ni avís previ.<br />
Els conflictes en la seva dimensió informal • Aquests conflictes estan relacionats amb els models de relació<br />
informals (en aspectes com la comunicació, l'estatus, les relacions,<br />
les normes i les amistats) que es desenvolupen al marge de<br />
l'aspecte merament professional, encara que amb evidents influències<br />
recíproques i, per tant, al marge de la dimensió formal<br />
dissenyada per la mateixa direcció. Totes aquestes són variables<br />
psicosociològiques que entren en joc i també generen una font<br />
important de possibles conflictes.<br />
• Entre els conflictes que es poden considerar en l'àmbit de la<br />
dimensió informal destaquem els següents:<br />
– Els vinculats a la dinàmica de les relacions interpersonals<br />
generades des de dins de l'organització: dins de<br />
l'organització es poden desenvolupar factors psicosociològics<br />
com l'afectivitat, la simpatia, o d'altres, si el nivell de<br />
relació és des de la col·laboració o cooperació, malgrat que<br />
en aquest nivell també poden aparèixer incompatibilitats i<br />
enemistats que poden degenerar en un conflicte. I en el cas<br />
dels factors psicosociològics negatius, com el menyspreu,<br />
l'animadversió, l'antipatia, o d'altres, i quan la relació es produeix<br />
des de la confrontació, el conflicte està assegurat de<br />
manera constant.<br />
– Elsvinculatsalanecessitatdecontrolarl'emergènciade<br />
grupsinformals,elsqualspodencoincidironoambels<br />
diferentsdepartaments: els departaments arriben a exercir<br />
un control sobre les conductes dels seus membres i, en<br />
alguns casos, fins i tot estableixen algunes normes internes.<br />
Així, els mateixos membres del grup poden imposar sancions<br />
a les persones que transgredeixen aquestes normes,<br />
exercint una pressió que pot desencadenar en un conflicte<br />
dins del grup.<br />
– Els vinculats als canals de comunicació informal: en<br />
l'organigrama s'estableixen uns canals de comunicació que<br />
moltes vegades són ignorats, i es produeixen rumors,<br />
malentesos, manca d'informació... Aquest fet pot ser causa<br />
de conflictes, sobretot si la dimensió informal es contraposa<br />
a la formal.
© FUOC • PID_00160115 23 El conflicte organitzacional<br />
Exemple de conflicte intragrupal<br />
La Sònia arriba com cada dia a la feina, amb un cafè amb llet a la mà i molta pressa. Saluda<br />
la recepcionista amb un hola fugaç i entra a l'ascensor per pujar al seu despatx. Té una<br />
reunió urgent amb tots els directius de l'empresa, però, abans d'entrar a l'ascensor, li diu<br />
cridant a la recepcionista que espera una trucada important. La Susanna arriba com cada<br />
dia a la feina, amb el diari sota el braç i un somriure. Saluda la recepcionista, però aquesta<br />
només la mira, ja que la centraleta està desbordada de trucades. Abans d'anar-se'n li comenta<br />
que espera una trucada important, i que si us plau la hi passi com més aviat millor.<br />
La recepcionista sent però no escolta. Pensa: "Ja me'n recordaré quan truquin...". Passen<br />
les hores i la recepcionista rep una trucada urgent. Com que se li acumulen les tasques<br />
pendents –respondre correus electrònics, atendre el públic, rebre les trucades entrants<br />
i passar-les de la centraleta a l'extensió corresponent, etc.– i s'està començant a aclaparar,<br />
escriu en una nota adhesiva el nom i el número de telèfon del client, però s'oblida<br />
d'apuntar per a qui és el missatge: per a la Sònia o per a la Susanna? La recepcionista té<br />
un mal dia. Normalment, sol controlar la situació, però avui no. Al final, la nota adhesiva<br />
amb la trucada acaba perduda entre les muntanyes d'expedients damunt de la taula<br />
de la recepcionista. Mentrestant, la Sònia i la Susanna es troben al lavabo i comenten<br />
que la recepcionista no està al cas. Totes dues coincideixen que fa hores que esperen una<br />
trucada que mai no arriba. I es comença a generar un rumor per tota l'oficina sobre la<br />
incompetència de la recepcionista. Cada vegada que baixa algú i passen per davant de la<br />
recepcionista, la miren amb mala cara...<br />
4)Conflicteintergrupal<br />
Aquest tipus de conflicte es caracteritza per la seva gran complexitat a causa de<br />
la gran quantitat de gent implicada i les interaccions entre ells. Es pot donar<br />
entre nacions en guerra, sindicats i patronal, etc.<br />
En l'àmbit organitzacional té lloc entre els diferents grups d'una mateixa organització,<br />
que poden ser els departaments, les seccions o els equips de treball.<br />
Així, aquest tipus de conflictes es poden donar simultàniament dins dels grups<br />
i entre els grups.<br />
Les àrees específiques de desacord entre els grups solen ser les mateixes que<br />
es donen en un conflicte interpersonal (conflicte per escassetat de recursos,<br />
conflicte per objectius i conflicte per fets), però en general, les causes solen<br />
estar relacionades amb les diferències en la manera de percebre la realitat. En<br />
aquest tipus de conflicte, la finalitat de cada grup acaba essent minar la força<br />
de l'altre, adquirir més poder i millorar la seva pròpia imatge en l'organització.<br />
Exemple de conflicte intergrupal<br />
Dues empreses rivals del sector de l'alimentació competeixen per a llançar un nou producte<br />
al mercat. Copien les seves estratègies de màrqueting i s'obre un front en el qual<br />
només guanyarà qui tingui més poder i vengui millor la seva imatge al públic.<br />
2.2. El conflicte segons les seves fonts<br />
Segons Christopher Moore (1994), citat a Alzate (1998), hi ha cinc elements<br />
que sustenten i fan possible l'activitat organitzacional en tot el seu sentit i<br />
amplitud i que, al seu torn, poden actuar com a font de conflicte:<br />
• La relació entre els membres de l'organització.<br />
• La informació.<br />
• Els interessos dels membres de l'organització.
© FUOC • PID_00160115 24 El conflicte organitzacional<br />
• L'estructura de les relacions humanes.<br />
• Els valors dels membres de l'organització.<br />
Moore (1994), citat a Alzate (1998), estableix un cercle del conflicte en el qual<br />
exposa cinc tipus de conflictes derivats d'aquests elements:<br />
Font: Moore (1994); citat a Alzate (1998)<br />
1)Conflictesderelació<br />
Els conflictesderelació juntament amb els de poder són els més freqüents i<br />
habituals en l'activitat organitzacional.<br />
Moore (1994), citat a Alzate (1998), considera que la causa d'aquest tipus de<br />
conflicte es troba en la presència del següent:<br />
a) Fortes emocions negatives.<br />
b) Percepcions falses o estereotips.<br />
c) Falsa comunicació.<br />
d) Conductes negatives repetitives.<br />
Aquests problemes comporten els denominats conflictes irreals (Coser, 1985) o<br />
innecessaris (Moore, 1986), en què es pot incórrer encara que no hi estiguin<br />
presents les condicions objectives per a un conflicte, com els recursos limitats<br />
o objectius mútuament excloents. Sovint aquest tipus de conflicte condueix a<br />
discussions i a una espiral d'escalada progressiva del conflicte destructiu.
© FUOC • PID_00160115 25 El conflicte organitzacional<br />
Segons Andrew F. Acland (1993), el conflictederelació és un tipus de conflicte<br />
que s'origina per un "xoc de personalitats". En el camp de les relacions<br />
laborals el conflicte de relació és típic entre els líders dels comitès d'empresa<br />
i la direcció. De vegades són conflictes centrats en el desenvolupament i la<br />
capacitat de poder i tendeixen a confondre-s'hi.<br />
Per a Redorta (2007), els elements bàsics dels conflictes de relació són els següents:<br />
Lectura recomanada<br />
J. Redorta (2007). Cómo analizar<br />
los conflictos. Barcelona:<br />
Paidós.<br />
Font: adaptat de Redorta (2006)<br />
El conflictederelacionspersonals és un conflicte permanent de sintonia<br />
entre dues persones. Tanmateix, es podrien donar les mateixes circumstàncies<br />
amb dos grups. En qualsevol cas és important tenir clars els conceptes que es<br />
presenten a continuació, ja que estan directament relacionats amb el conflicte<br />
de relació.<br />
Empatia • És un dels factors principals en el desenvolupament del conflicte de relació.<br />
• En aquest context es pot definir com un procés en el qual dos o més individus comparteixen<br />
experiències emocionals significatives.<br />
• La falta contínua d'empatia és la base d'aquest tipus de conflicte.<br />
Autoritat • La utilització excessiva d'autoritat en l'àmbit de les relacions personals és una possible font<br />
de conflicte relacional. Sobretot, si aquesta pot desembocar en dogmatisme quan inclou<br />
actituds i formes de pensar de la mateixa persona autoritària.<br />
• Aquestes manifestacions conductuals de dogmatisme es reflecteixen en els nivells següents:<br />
– Tenir problemes per a manejar informació nova, especialment si aquesta és discrepant<br />
amb la pròpia.<br />
– Tenir problemes en la relació amb els altres (per exemple, excés d'autoritarisme).<br />
– Tenir problemes per a adaptar-se als canvis.<br />
– Rigidesa de pensament.<br />
– Una perspectiva de vida molt autoritària.<br />
– Gran intolerància envers els que tenen creences contràries a les pròpies.<br />
– Especial tolerància vers els que tenen creences semblants a les pròpies.<br />
Confiança/desconfiança • Quan la confiança està deteriorada i ja es pot parlar de desconfiança hi ha un factor que<br />
impedeix l'acord o la resolució del conflicte.<br />
• Moore (1986) entén que el nivell de confiança en un conflicte concret, i a efectes de possible<br />
intervenció, està marcat per l'experiència prèvia de les parts en l'assumpte que és objecte<br />
de discussió i conflicte, i per la credibilitat atributiva a l'altra part i per la conducta específica<br />
d'aquest en el moment present.<br />
Exemple de conflicte de relació<br />
La persona que dirigeix un departament de recursos humans està a punt de jubilar-se.<br />
Una persona del departament és candidata a ocupar aquest lloc. Tanmateix, entra un<br />
treballador nou al departament amb millors qualitats que aquesta. En veure-la com una<br />
amenaça, la persona que està a punt d'ascendir s'oblida dels objectius professionals i<br />
comença a crear un ambient d'hostilitat difonent comentaris de passadís i evidenciant<br />
aspectes negatius del treballador nou per a aconseguir el seu objectiu personal.
© FUOC • PID_00160115 26 El conflicte organitzacional<br />
2)Conflictesd'informació<br />
Utilitzant la denominació de Moore (1986), es pot dir que el conflicte<br />
d'informació és un conflicte de dades que es resumeix en els punts següents:<br />
a) Falta d'informació.<br />
b) Informació errònia.<br />
c) Diferents opinions sobre la informació rellevant.<br />
d) Diferents interpretacions de les dades que s'ofereixen.<br />
e) Diferents procediments d'avaluació de les dades.<br />
El patró bàsic del conflicte d'informació és disputar per una cosa que es va dir<br />
o no es va dir, o que es va entendre d'una manera diferent.<br />
Comprendre aquest tipus de conflictes significa ser capaç de fer un exercici<br />
d'abstracció en el cas concret i prestar una atenció especial als elements bàsics<br />
que s'han utilitzat en el processament de la informació. Això significa adonar-se<br />
de com ha estat el procés de comunicació, tant la forma, com el significat<br />
i la conducta percebuda, i els aspectes simbòlics que puguin aparèixer<br />
circumscrits a la mateixa comunicació.<br />
Exemple de conflicte d'informació<br />
El cap d'una empresa comunica al coordinador d'un dels seus equips en què consisteix la<br />
nova tasca que han de fer els treballadors i la metodologia que hi han d'aplicar. Tanmateix,<br />
el coordinador no transmet la mateixa informació a l'equip, i això provoca que el<br />
resultat de la tasca no sigui l'esperat i s'hagi de repetir.<br />
3)Conflictesd'interessos<br />
Segons Moore (1994), citat a Alzate (1998), els conflictes d'interessos estan<br />
causats per "la competició entre necessitats incompatibles o percebudes com a<br />
tals. Aquests sorgeixen quan una o més parts creuen que per a satisfer les seves<br />
necessitats, s'han de sacrificar les d'un oponent".<br />
Els conflictes fonamentats en interessos s'esdevenen sobre el següent:<br />
a) Qüestions substancials (diners, recursos físics, temps, etc.).<br />
b) Qüestions de procediment (la manera com s'ha de resoldre la disputa).<br />
c) Qüestions psicològiques (percepcions de confiança, joc net, desig de participació,<br />
respecte, etc.).<br />
A continuació es presenta un triangle que il·lustra la interdependència<br />
d'aquestes tres classes de necessitats:
© FUOC • PID_00160115 27 El conflicte organitzacional<br />
Per a Moore (1994), citat a Alzate (1998), un acord satisfactori en el que és<br />
substancial, però no satisfactori en el que és procedimental ni en el que és<br />
psicològic, pot ser inadequat per a aconseguir un acord final.<br />
Exemple de conflicte d'interessos<br />
Per a frenar les pèrdues econòmiques d'una fàbrica de cotxes, el director general decideix<br />
retallar la plantilla de treballadors. Fa temps que l'empresa té més despeses que beneficis<br />
perquè n'han disminuït les vendes. Tanmateix, aquesta decisió afecta directament els<br />
interessos dels treballadors.<br />
4)Conflictesestructurals<br />
Els conflictes estructurals són causats per estructures opressives de relacions<br />
humanes (Galtung, 1975), citat a Alzate (1998).<br />
Segons Moore (1994), citat a Alzate (1998), aquestes estructures són configurades<br />
moltes vegades per forces externes a la gent en conflicte: escassetat de recursos<br />
físics o autoritat, condicionaments geogràfics (distància o proximitat),<br />
temps (massa o massa poc), estructures organitzatives, etc. Aquestes forces externes<br />
són les que promouen amb freqüència conductes conflictives.<br />
Exemple de conflicte estructural<br />
En un institut de secundària, caracteritzat per una gran quantitat de línies i alumnes, cada<br />
vegada que sona el timbre que indica un canvi de classe, els passadissos, que són molt<br />
estrets, es col·lapsen de persones que es dirigeixen a l'aula on s'impartirà l'assignatura<br />
següent. Aquesta situació dificulta el pas dels professors i dels alumnes i provoca episodis<br />
de nerviosisme i d'estrès que solen derivar en confrontacions entre alumnes o entre<br />
alumnes i professors.<br />
5)Conflictesdevalors<br />
Els valors són presents en la vida de l'individu de manera permanent i, per<br />
extensió, en les organitzacions. Són la base i el suport emocional i actitudinal,<br />
en la forma de relació, de desenvolupament i comportaments. Són el que mou<br />
l'acció.<br />
Hi ha una certa disparitat de criteris quant a aquests i la seva definició, i també<br />
quant a la seva relació amb el conflicte organitzacional. Per això s'esmentaran<br />
diferents punts de vista d'altres autors sobre els valors com a causa del conflicte<br />
organitzacional.
© FUOC • PID_00160115 28 El conflicte organitzacional<br />
"[Els valors] están basados en las propias creencias, lo que creemos correcto o incorrecto<br />
moralmente, lo que creemos importante o verdadero. Los valores son así, las creencias<br />
que consideramos más queridas, definen quiénes somos y nos sirven para guiar las decisiones<br />
que tomamos sobre cómo vivir nuestras vidas."<br />
Alzate (1998)<br />
Segons Rokeach (1970), un valor és una creença duradora que per a una manera<br />
específica de conducta o estat final de l'existència és personal o socialment<br />
preferible que el seu contrari. Aquest autor estableix una diferència entre<br />
valors terminals (referits a la finalitat de la vida) i instrumentals (referits<br />
a la regulació de la conducta) dins dels quals estableix una distinció entre els<br />
valors morals que es refereixen als modes de conducta i els valors competencials<br />
orientats a l'autorealització, i que tenen a veure amb la relació interpersonal.<br />
Així, els conflictes de valors arrencarien dels dilemes que plantegen a la<br />
persona, és a dir, que els mateixos valors estan d'alguna manera parcialment<br />
en conflicte. Quan aquesta situació no es pot acceptar, es recorre a la coerció<br />
en els casos manifestos o a la manipulació en els casos encoberts, en funció<br />
d'on estigui situat el poder. Aquest tipus de conflicte té una gran part del propi<br />
desenvolupament intern de la persona, que es pot estendre a les relacions<br />
interpersonals, i de l'individu amb els grups de referència o la mateixa organització<br />
en el seu conjunt.<br />
Lectura recomanada<br />
M. Rokeach (1970). The Nature<br />
of Human Values. Nova<br />
York: The Free Press.<br />
Acland (1993) dóna les pautes següents derivades de l'observació general<br />
d'aquest tipus de conflictes:<br />
a) Els valors desafiats es tendeixen a expressar amb més vehemència que la<br />
real.<br />
b) Els valors desafiats es tendeixen a veure reduïts a consignes de fàcil repetició,<br />
que en distorsionen el vertader sentit.<br />
c) Com més abstractes són els valors, més difícil és calcular-ne la importància<br />
real per als qui els sostenen.<br />
d) Quan un conflicte no està aconseguint cap guany material, s'introdueixen<br />
els valors per a justificar la inversió en el conflicte.<br />
Des de la perspectiva de la resolució i transformació dels conflictes en les organitzacions,<br />
és important analitzar què és el que apareix primer en un conflicte:<br />
la conducta o la invocació dels valors. S'ha d'examinar si l'apel·lació als<br />
valors és autèntica o hi ha alguna cosa més darrere que es tracta d'ocultar. Sense<br />
oblidar i respectar que els valors poden ser molt variats segons les persones<br />
i els grups d'interès.<br />
Acland (1993) també sosté que una via eficaç d'intervenció és la proposició<br />
de reelaborar de mutu acord noves regles d'acció o conducta per a gestionar<br />
situacions que es puguin produir en el futur.
© FUOC • PID_00160115 29 El conflicte organitzacional<br />
Una altra realitat destacable en el camp dels conflictes de valors és el fet que<br />
aquests tendeixen a polaritzar els grups que apareixen en el conflicte. La polarització<br />
és la creació de consens sobre un preconsens existent i oposat a l'altre.<br />
En observar aquest fenomen, és convenient revisar els valors que realment estan<br />
en joc, i fins i tot definir el que cada grup entén per cada valor, ja que es<br />
pot trobar que per a un mateix valor es vinculin significats diferents.<br />
En resum, les principals característiques que presenten els valors són les següents:<br />
a) El valor no és independent, es refereix sempre a alguna cosa o a algú.<br />
b) El valor és una realitat entre oposats, davant la bellesa, la lletjor.<br />
c) El valor no és quantitatiu, el seu valor real és qualitatiu.<br />
d) El valor es presenta jerarquitzat, és un sistema supraordenat.<br />
Exemple de conflicte de valors<br />
El director d'un departament de recursos humans demana als tècnics de selecció de personal<br />
que si no troben els perfils que se'ls demanen s'han d'infiltrar en altres empreses,<br />
contactar amb els professionals i fer-los una oferta laboral millor que la que tenen perquè<br />
s'incorporin a l'empresa. Però hi ha tècnics que no consideren ètica aquesta manera de<br />
treballar i viuen aquesta situació amb un sentiment de rebuig respecte de la política del<br />
departament.<br />
6)Elsconflictesdepoder<br />
Encara que els conflictes de poder no s'esmentin en el cercle del conflicte de<br />
Moore (1994), citat a Alzate (1998), la seva consideració és de summa importància.<br />
Els conflictes de poder fan referència a l'exercici i a la pràctica del poder, i es<br />
relacionen amb les seves tàctiques i formes d'exercir la influència. Una persona<br />
motivada pel poder lluitarà per obtenir més poder, control o influència davant<br />
altres i això, en si mateix, constituirà una font de conflictes en el grup. El poder<br />
està fonamentat sobre bases acceptades de manera universal i que són les<br />
que en permeten i legitimen l'exercici. Per tant, explorar el poder serà explorar<br />
també les xarxes que el sustenten. Els processos jeràrquics i de dominació<br />
són en l'eix de l'organització i, al seu torn, en les mateixes relacions grupals<br />
i interpersonals.<br />
Per a Michel Foucault (1991), el poder entreteixeix malles tan subtils que el<br />
procés de dominació costa d'entendre i la imatge que millor definiria el poder<br />
és la piràmide, tenint en compte que al cim hi pot haver el màxim nivell de<br />
poder. Les persones i els grups volen ascendir en aquesta escala de valoració,<br />
i en aquesta ascensió es produeix la jerarquia. Aquesta té una funció social<br />
i organitzacional que permet que es puguin prendre decisions d'una manera<br />
ràpida. Al contrari, la rigidesa jeràrquica pot arribar a bloquejar la presa de decisions<br />
i significar un conflicte de poder latent. La jerarquia produeix normes,<br />
i d'això deriva la vinculació dels conflictes de poder als conflictes normatius.<br />
Lectura recomanada<br />
M. Foucault (1991). Arqueología<br />
del saber. Mèxic, DF: Siglo<br />
XXI.
© FUOC • PID_00160115 30 El conflicte organitzacional<br />
Exemple de conflicte de poder<br />
L'equip de cambrers d'un restaurant es queixa de la mala gestió del maître actual. Davant<br />
aquesta situació, un dels cambrers veu l'oportunitat de poder ocupar aquest lloc. Amb<br />
l'objectiu d'ascendir vol demostrar al director del restaurant que està capacitat per a ocupar<br />
el lloc de maître. Per a demostrar-ho contradiu el maître obertament i dirigeix els seus<br />
companys com si estigués en un rang superior, fet que crea malestar entre els membres<br />
de l'equip de treball.<br />
2.3. Les formes i manifestacions contraposades de conflicte<br />
En el conflicte organitzacional hi pot haver elements contraposats que generen<br />
beneficis o perjudicis independentment de la situació de conflicte que els<br />
ha produït, i que estan molt vinculats a actituds personals dels participants o<br />
a la capacitat de gestió que tinguin sobre el mateix conflicte. Per això, segons<br />
les seves formes i manifestacions ens trobarem amb els tipus següents:<br />
1)Elconflicteconstructiuencontradeldestructiu<br />
Un conflicte representa la tensió permanent entre l'aspecte de la convivència i<br />
de la destrucció d'aquesta. Com s'ha dit, el conflicte és inevitable i, a la llarga,<br />
si es gestiona adequadament, pot arribar a ser constructiu. Tanmateix, no és<br />
per això que és grat ni desitjat de manera permanent. Així, es pot afirmar que<br />
el conflicte és polar. És a dir, té aspectes positius i aspectes negatius.<br />
A continuació es presenten els aspectes que poden ajudar a identificar en quin<br />
dels aspectes (constructiu/destructiu) es troba el procés i desenvolupament del<br />
conflicte.<br />
Símptomes d'un desenvolupament<br />
destructiu del conflicte<br />
Símptomes d'un desenvolupament<br />
constructiu del conflicte<br />
• Afecta de manera negativa la moral o l'autopercepció de<br />
l'organització.<br />
• Augmenta i aguditza les diferències existents.<br />
• Condueix a comportaments de manera irresponsable o danyosa.<br />
• Genera confrontació, insults o baralles.<br />
• Genera falsos rumors.<br />
• Polaritza les persones o els grups, i d'aquesta manera redueix la<br />
cooperació entre elles.<br />
• Ajuda a aclarir alguns dels problemes i assumptes importants.<br />
• Ajuda a desenvolupar més cooperació entre les persones quan<br />
es coneixen millor.<br />
• Ajuda les persones a desenvolupar enteses i destreses noves.<br />
• Ajuda a alliberar emocions contingudes, estrès i ansietat.<br />
• Ajuda en la mateixa solució dels problemes.<br />
• Involucra les persones en la solució d'assumptes importants per<br />
a elles.<br />
• Millora la cohesió del grup.<br />
• Permet la solució d'un problema latent.<br />
• Permet una comunicació més autèntica i porta el grup cap a ella.<br />
2)Conflictemanifestenfrontdelatent
© FUOC • PID_00160115 31 El conflicte organitzacional<br />
Ser conscients de la diferència conceptual entre conflicte latent i conflicte manifest<br />
és un aspecte clau per a poder predir i gestionar l'ocurrència de situacions<br />
que poden comportar danys irreparables per a l'organització.<br />
a)Conflictemanifest. Aquest conflicte ja ha estat gestat, manifestat<br />
i està generant repercussions en el pla organitzatiu i és reconegut, per<br />
tant, conscientment o inconscientment per les parts del conflicte.<br />
b) Conflicte latent. Aquest tipus de conflicte és en l'inici de la seva<br />
gestació i el seu desenvolupament. Continua submergit fins que totes<br />
dues parts el reconeixen i el concreten com a conflicte, i inicien les<br />
accions adequades per a un acostament i per a resoldre'l.<br />
Entre els dos conflictes hi ha un gran cost d'oportunitat. La possibilitat de<br />
treballar de manera activa i directa sobre el conflicte encara latent optimitza<br />
notablement tot esforç organitzatiu, perquè permet a les persones involucrades<br />
i a l'organització enfocar tots els seus esforços en les tasques de naturalesa<br />
proactiva i de resolució del conflicte.<br />
No obstant això, és important subratllar que la tasca de la resolució del conflicte<br />
sempre demana una inversió important de recursos i de temps. Així, quan es<br />
treballa sobre un conflicte, les energies personals i organitzacionals tendeixen<br />
a enfocar-se de manera significativa en el conflicte i, en conseqüència, resten<br />
energia per a la resta de les tasques assignades.<br />
És cert que el conflicte pot representar un conjunt d'oportunitats, encara que<br />
el seu tractament col·loca els recursos i el temps de l'organització en un estat<br />
reactiu. I en el món competitiu, això s'ha d'interpretar sempre com un cost<br />
d'oportunitat, ja que s'està dedicant energia i recursos a resoldre una cosa important<br />
potser, però s'està desviant del desenvolupament competitiu de la mateixa<br />
organització.<br />
Així, la manera més pràctica i hàbil d'evitar el cost d'oportunitat consisteix a<br />
treballar sobre el conflicte quan aquest presenta els seus primers símptomes.<br />
D'aquesta manera, s'eliminen els processos innecessaris de desgast i malentesos<br />
que debiliten aspectes tan importants com la confiança i el desenvolupament<br />
organitzacional. És en aquesta etapa quan és evident l'estalvi de temps<br />
i esforç que es pot assolir, a més d'obtenir un control més important sobre les<br />
possibles conseqüències imprevisibles que un conflicte manifest pot arribar a<br />
tenir.<br />
3)Conflictedisfuncionalenfrontdefuncional
© FUOC • PID_00160115 32 El conflicte organitzacional<br />
a) Conflicte funcional. És el que ajuda a aconseguir els objectius<br />
de la mateixa organització, generant i produint més creativitat, estímul<br />
i dinamisme entre les persones que la formen. En aquesta situació<br />
les diferències personals beneficien l'acompliment del conjunt de<br />
l'organització.<br />
b)Conflictedisfuncional. És el que entorpeix i inhibeix la capacitat i<br />
productivitat en l'organització i el desenvolupament del negoci, ja que<br />
desvia l'energia de les persones en una sola direcció, que són els plets<br />
i la confrontació.<br />
4)Conflictepositiuenfrontdenegatiu<br />
Dins de la naturalesa del conflicte es poden trobar elements positius i elements<br />
negatius. Així, en molts casos, la situació conflictual encarnarà totes dues dimensions,<br />
tant la positiva com la negativa.<br />
Elements positius<br />
Elements negatius<br />
• Desenvolupa la curiositat i la creativitat, i actua com a dinamitzador<br />
de la imaginació, i troba noves solucions a vells problemes.<br />
• El conflicte és un estimulador per al canvi, el creixement i el<br />
desenvolupament personal o social, de l'individu i del grup.<br />
• Genera un desenvolupament i aprofundiment més importants<br />
de les relacions humanes, i d'aquesta manera permet abordar<br />
temes fonamentals que, altrament, s'hauran ignorat.<br />
• Permet el tractament dels temes en la seva total complexitat<br />
i multidimensió, i resol les divergències produïdes per les diferents<br />
perspectives.<br />
• Planteja nous reptes i assoliments, i fomenta la sana competitivitat.<br />
• El canvi es pot arribar a percebre com a negatiu, violent i contraproduent,<br />
si no s'arriba a gestionar de manera positiva.<br />
• L'estat d'incertesa pot arribar a provocar situacions de pànic,<br />
por, ansietat o estrès que acaben agreujant la relació conflictual.<br />
• Pot erosionar i acabar trencant vincles i relacions si la situació<br />
de catarsi que genera el conflicte no es tanca de manera constructiva<br />
i positiva.<br />
• Pot generar confrontació i enverinament, amb el següent prejudici<br />
interpersonal o interidentitari, i crear divergències perceptives.<br />
• Pot arribar a ser un element de paràlisi per a algunes persones o<br />
alguns sistemes, que reaccionen d'aquesta manera en situacions<br />
d'amenaça o conflicte.
© FUOC • PID_00160115 33 El conflicte organitzacional<br />
3. Transformació del conflicte<br />
Segons Ury (2005), el conflicte és un procés natural i necessari, ja que és un<br />
motor de canvi i prosperitat. Tanmateix, si no es gestiona adequadament pot<br />
causar un dany enorme. Segons aquest autor, l'objectiu no ha de ser eliminar-lo,<br />
sinó detenir-lo abans que iniciï la seva escalada. Així, la nostra meta ha<br />
de consistir a mantenir-lo per sota del llindar de la destrucció.<br />
Lectura recomanada<br />
W. L. Ury (2005). Alcanzar la<br />
paz. Resolución de conflictos y<br />
mediación en la familia, el trabajo<br />
y el mundo. Barcelona:<br />
Paidós.<br />
D'acord amb aquest autor, hi ha tres oportunitats per a transformar-lo abans<br />
que es torni destructiu:<br />
Font: adaptat d'Ury (2005)<br />
3.1. Prevenir<br />
"En el ámbito del conflicto destructivo la prevención es prioritaria. Prevenir significa<br />
abordar las causas raigales del conflicto y sentar las bases del manejo cooperativo de las<br />
diferencias."<br />
Ury (2005)<br />
Abordar el conflicte des de la prevenció significa actuar sobre les tensionslatents<br />
que es manifesten entre els membres o els grups implicats en el conflicte.<br />
Per què escala el conflicte?<br />
Necessitats frustrades<br />
Habilitats pobres<br />
Relacions febles<br />
Maneres de prevenir el conflicte<br />
Elproveïdor<br />
Elmestre<br />
Elconstructordeponts<br />
Font: Ury (2005)
© FUOC • PID_00160115 34 El conflicte organitzacional<br />
Elproveïdor<br />
La causa subjacent del conflicte resideix en la insatisfacció de les necessitats.<br />
Aquesta frustració és la que provoca que les persones emprin la violència i<br />
s'apropiïn el que és aliè.<br />
"La frustración de las necesidades es la mecha inflamable del conflicto."<br />
Ury (2005)<br />
Facilitar la satisfacció de les necessitats (benestar, seguretat, respecte i llibertat)<br />
dels membres de l'organització és la clau per a evitar el conflicte destructiu.<br />
Elmestre<br />
De vegades, la gent s'enfronta perquè no coneix cap altra manera de reaccionar<br />
davant una necessitat frustrada. Ajudant les persones de l'organització<br />
a adquirir valors, perspectives i habilitats nous es pot ensenyar a manejar de<br />
manera constructiva les diferències.<br />
"Enseñar habilidades para manejar el conflicto."<br />
Ury (2005)<br />
Segons Ury (2005), per a ensenyar aquestes habilitats és necessari treballar els<br />
punts següents:<br />
a) Deslegitimar la violència.<br />
b) Ensenyar la tolerància.<br />
c) Ensenyar la resolució conjunta de problemes.<br />
Elconstructordeponts<br />
Arran de les discrepàncies que es generen entre els individus o els grups d'una<br />
organització, les relacions entre aquestes persones es debiliten. Davant aquesta<br />
situació, l'objectiu consisteix a enfortir les relacions mitjançant les línies<br />
del conflicte. Segons Ury (2005), aquesta meta es pot aconseguir per mitjà de<br />
l'estratègia següent:<br />
a) Creant vincles transversals.<br />
b) Desenvolupant projectes conjunts.<br />
c) Promovent el diàleg genuí. Impulsar aquest tipus de diàleg no significa que<br />
les parts implicades hagin de convèncer o arribar a un acord, sinó promoure un<br />
clima en què les persones puguin parlar sobre les seves diferències i descobrir<br />
els seus punts de vista.
© FUOC • PID_00160115 35 El conflicte organitzacional<br />
3.2. Resoldre<br />
Quan el conflicteestàobert i ja no permet prevenir-lo, s'ha d'intervenir des<br />
de la resolució.<br />
Per què escala el conflicte?<br />
Interessosconflictius<br />
Dretsendisputa<br />
Poderdesigual<br />
Relacionsdanyades<br />
Maneres de resoldre el conflicte<br />
El mediador pot ajudar a conciliar els interessos de les parts.<br />
L'àrbitre pot determinar els drets de cada un.<br />
L'equilibrador pot ajudar a equilibrar el poder.<br />
El curador pot contribuir a reparar les relacions danyades.<br />
Font: Ury (2005)<br />
Elmediador<br />
El mediador no pretén determinar qui té raó i qui està equivocat. El seu objectiu<br />
consisteix a assolir el nucli de la disputa (necessitats, preocupacions, desitjos,<br />
temors i aspiracions) i resoldre-la a partir de les propostes de les parts implicades.<br />
El primer pas consisteix a "portar les parts a la taula de negociacions",<br />
aquest acostuma a ser el màxim desafiament. Si les parts no estan preparades<br />
per a reunir-se, el mediador ha de parlar amb cada una d'elles separadament. El<br />
seu objectiu és "facilitar la comunicació". A continuació, ha d'ajudar les parts<br />
a generar opcions creatives per a l'acord. Són els implicats els que han de suggerir<br />
les maneres de resoldre el conflicte. El mediador s'ha de limitar a resumir<br />
el pla d'acord al qual han arribat. La meta és aconseguir un acord satisfactori<br />
per a totes dues parts.<br />
L'àrbitre<br />
Quan la mediació no dóna resultat, el mediador pot exercir el paper d'àrbitre i<br />
el seu objectiu consistirà a decidir, promovent pau i justícia. En altres paraules,<br />
la funció de l'àrbitre és la d'actuar com un jutge.<br />
L'equilibrador<br />
Un conflicte sempre es produeix en el context més ampli d'una relació de poder.<br />
El desequilibri de poder sovint condueix a l'abús de la injustícia. Els forts<br />
es neguen a negociar amb els febles. En aquest punt el paper de l'equilibrador<br />
és fonamental. El seu objectiu és crear una democràcia i promoure un repartiment<br />
just del poder en termes duradors.<br />
Elcurador<br />
L'objectiu del curador és reparar les relacions danyades. Segons Ury (2005) per<br />
a aconseguir aquesta meta es pot seguir l'estratègia següent:
© FUOC • PID_00160115 36 El conflicte organitzacional<br />
a) Crear un clima emocional adequat per a promoure la confiança de les parts<br />
implicades.<br />
b) Impulsar la conversa promovent l'escolta i el reconeixement de l'altre.<br />
c) Provocar la reconciliació mitjançant les disculpes per part de les parts implicades.<br />
3.3. Contenir<br />
Abans que el conflicte entri en la fase destructiva, segons Ury (2005), queda<br />
una última oportunitat per a transformar-lo. En aquest punt el conflicte ha de<br />
ser abordat des de la contenció a partir de tres rols successius:<br />
Per què escala el conflicte?<br />
No se li fa atenció<br />
No hi ha limitacions<br />
No hi ha protecció<br />
Maneres de contenir el conflicte<br />
Eltestimoni<br />
Eljutgedecamp<br />
Elguardiàdelapau<br />
Font: Ury (2005)<br />
Eltestimoni<br />
Des d'aquest rol l'objectiu és fer atenció a l'escalada del conflicte. Sovint, abans<br />
que es produeixi un conflicte destructiu, es manifesten certs elements que en<br />
fan preveure l'escalada. Detectar aquests elements és imprescindible per a reduir<br />
els danys. Ury (2005) ofereix l'estratègia següent:<br />
a) Percebre els primers senyals.<br />
b) Observar.<br />
c) Denunciar els fets que poden provocar danys més grans.<br />
d) Demanar ajuda.<br />
Eljutgedecamp<br />
Segons Ury (2005), una mica de lluita sol ser saludable, es neteja l'atmosfera<br />
i s'enfoquen els problemes ocults. Tanmateix, és important posar límits per a<br />
reduir el dany i evitar que es compliqui el conflicte.<br />
Elguardiàdelapau<br />
Quan es violen les regles i els límits establerts per a la lluita, la comunitat ha de<br />
prendre mesures mínimes que puguin forçar la cessació del conflicte danyós.<br />
És en aquest punt quan intervé el guardià de la pau i la mesura més adequada<br />
per a abordar el conflicte serà interposar-se entre les parts implicades.
© FUOC • PID_00160115 37 El conflicte organitzacional<br />
"El éxito de la empresa está empezando a depender de la capacidad de su personal para<br />
resolver los innumerables conflictos que se suscitan entre producción y comercialización,<br />
ventas y oficinas centrales, empleados y supervisores. Y alcanzar el triple triunfo: una<br />
solución para cada lado y para la compañía como un todo."<br />
Ury (2005)<br />
El capital humà de les empreses és crucial perquè l'organització funcioni adequadament.<br />
Els costos econòmics de les organitzacions augmenten de manera<br />
considerable quan hi ha conflictes sense resoldre, sobretot quan hi ha problemes<br />
de comunicació entre els diferents departaments que en dificulten la<br />
gestió.<br />
Així, les empreses necessiten empleats responsables, autònoms i capaços de<br />
gestionar els problemes que vagin sorgint. És més, persones amb la capacitat<br />
de veure'ls abans que es produeixin, capacitat d'anticipar futures disputes. Els<br />
anomenats comandaments intermedis són els responsables de crear dispositius<br />
i vies per a fer aquestes accions efectives.<br />
"Contener si es necesario y resolver si es posible; lo mejor es prevenir."<br />
Ury (2005)<br />
Galtung (1998), en el llibre Tras la violencia, 3R: reconstrucción, reconciliación,<br />
resolución, introdueix el concepte de paupositivaoproactiva, com a sinònim<br />
de cultura de pau. La cultura de pau organitzacional implica la culturització<br />
de tots els seus membres cap a una gestió positiva dels conflictes. Significa la<br />
revisió permanent dels elements estructurals i culturals de l'organització per<br />
a cerciorar-se que no generin violència i conflictivitat negativa. Implica, al<br />
seu torn, la posada en marxa de mecanismes (com la mediació o protocols<br />
que, mitjançant un conveni o estatut, estableixin procediments clars i públics<br />
d'expressió del conflicte) que permetin l'expressió i exteriorització naturals de<br />
percepcions divergents per part dels seus membres, per a permetre'n la gestió<br />
positiva i evitar així que s'enquistin i es converteixin posteriorment en un<br />
conflicte més greu, declarat o no.<br />
La pau positiva es pot considerar una manera de transformar els conflictes<br />
mitjançant la força del canvi sistèmic.<br />
La transformaciósistèmica permet el tractament holístic i sistèmic de tots els<br />
aspectes i nivells d'un conflicte. No tracta tan sols aspectes relacionats amb la<br />
violència directa, sinó també amb l'estructural, cultural i intrapersonal. Tanmateix,<br />
representa una manera diferent de transformar els conflictes, basada<br />
en l'autoconeixement i la teoria de sistemes.<br />
"La por va trucar a la porta. La confiança va contestar: «Qui és?». I la por va desaparèixer."<br />
Proverbi xinès
© FUOC • PID_00160115 38 El conflicte organitzacional<br />
En aquest sentit, la transformaciópositivadelesemocions, com per exemple<br />
la por, es considera un aspecte bàsic per a la transformació positiva dels<br />
conflictes.<br />
La por és en l'arrel de moltes ofenses, tant com a receptor d'aquesta o com a<br />
causant. Hi ha moltes pors: de ser rebutjat, de ser ignorat, de ser superat, de<br />
ser anul·lat, de passar-ho malament, etc.<br />
Per gestionar la por no hem d'intentar eliminar-la o amagar-la. La millor estratègia<br />
és reconèixer-la, donar-li nom i acceptar-la. Només llavors perdrà el<br />
seu protagonisme.<br />
Sentir por és un mecanisme de defensa necessari, sempre que el sapiguem controlar.<br />
El respecte i la confiança són elements indispensables per a gestionar<br />
les ofenses i els abusos emocionals.<br />
Igual que la transformació sistèmica, la transformació de les emocions convida<br />
a un canvi que sovint les persones part del conflicte no volen emprendre i que<br />
no genera resultats immediats, tangibles o fàcils d'avaluar.
© FUOC • PID_00160115 39 El conflicte organitzacional<br />
Resum<br />
Hem presentat la naturalesa del conflicte organitzacional relacionada amb<br />
la necessitat de gestionar el canvi en les organitzacions. El conflicte existeix<br />
en l'organització perquè és un fenomen inherent a les interaccions i dinàmiques<br />
produïdes entre les persones i els grups en les organitzacions. El nivell<br />
d'adaptabilitat o la resistència al canvi de les seves estructures o de les seves<br />
persones, i els diversos elements implícits en les organitzacions (cultura organitzativa,<br />
recursos, poder, valors, entre d'altres) generaran inevitablement<br />
processos de frustració, discrepàncies i confrontacions en diferents situacions.<br />
El procés d'identificació és clau per a detectar el funcionament dels sistemes<br />
interactius en una organització, en què les relacions de convivència tenen un<br />
paper essencial. Així, entendre on és el seu origen, com i de quina manera<br />
es manifesta (mitjançant símptomes, la insatisfacció de les persones) i com<br />
hiresponenlespersones (resolent o evitant) pot ser un bon indicador per a<br />
saber el tipus de situació manifesta o latent de conflicte.<br />
Hem aportat alguns elements bàsics per a l'anàlisi, l'abordatge i la intervenció<br />
en el conflicte, com ara la identificació de posicions i interessosnegociables,<br />
i també l'estructura proposada per Lederach (1989), citat a Alzate (1998), basada<br />
en el conegut triangle de persones,processos i problemes. I, a més de<br />
considerar aquests elements, hem destacat la importància de l'evoluciótemporal<br />
per a conèixer quina ha de ser la millor manera d'afrontar el conflicte.<br />
Els conflictes els hem classificat segons el seu àmbit d'actuació (intrapersonal,<br />
interpersonal, intragrupal, intergrupal) o les parts implicades (individus,<br />
grups...), segons les seves fonts (relacions, informació...) o segons les seves formes<br />
i manifestacions (constructiu enfront de destructiu, manifest enfront de<br />
latent, etc.).<br />
La idea al llarg de tot el mòdul ha estat presentar la necessitat de transformar i<br />
gestionar el conflicte adequadament per a obtenir-ne beneficis potencials i assolir<br />
una cultura de la pau positiva en una organització. El model d'Ury (2005)<br />
l'hem utilitzat per a aportar una visió àmplia de com podem intervenir en un<br />
conflicte en una organització des de la prevenció, resolució o contenció i<br />
hem considerat especialment l'evolució temporal i la presència dels elements<br />
bàsics del conflicte, a més d'altres elements crucials com la gestió de la por,<br />
el respecte i la confiança.
© FUOC • PID_00160115 41 El conflicte organitzacional<br />
Glossari<br />
conflicte organitzacional m Situació dinàmica caracteritzada per la divergència<br />
d'interessos, opinions o percepcions entre les parts d'un sistema organitzacional ja sigui dins<br />
el mateix sistema o en relació amb el seu entorn més directe.<br />
contenció f Actuació destinada a evitar que el conflicte entri en una fase destructiva.<br />
interès m Element material i tangible negociable que permet la satisfacció de les necessitats<br />
de les persones, grups o organitzacions.<br />
necessitat f Element identitari no negociable de la dimensió subaquàtica de l'iceberg del<br />
conflicte que es considera vital per a les persones, els grups o les organitzacions.<br />
pau positiva f Segons Galtung (1998), implica l'absència dels tres tipus de violència: directa,<br />
cultural i estructural, en contrast amb "pau negativa", que significa simplement la interrupció<br />
de la violència directa. Es pot considerar la pau positiva com a sinònim de cultura<br />
de pau, en virtut de la qual la pau té sentit dinàmic, ja que requereix un treball continu de<br />
promoció de la pau cultural i estructural, i vetlla així per l'absència també de violència directa.<br />
posició f La posició inicial que presenten les parts en un conflicte.<br />
prevenció f Actuació sobre les tensions latents que es manifesten entre les parts en conflicte.<br />
resolució f Actuació destinada a solucionar el conflicte quan no es pot prevenir.<br />
transformació de conflictes f Treballar sistemàticament per a canviar les assumpcions,<br />
creences i percepcions de les parts en un conflicte, i obrir les parts a solucions més creatives<br />
i a nous comportaments.<br />
violència f Allò que pot perjudicar la persona, grup de persones o entorn. Es presenta i<br />
expressa de diverses maneres i sol estar implícita en el desenvolupament dels conflictes.
© FUOC • PID_00160115 42 El conflicte organitzacional<br />
Bibliografia<br />
Acland, A. F. (1993). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las organizaciones.<br />
Barcelona: Paidós.<br />
Alzate Sáez de Heredia, R. (1998). Análisis y resolución de conflictos: una perspectiva psicológica.<br />
Bilbao: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.<br />
Borisoft D. i David. A. (1991). Gestión de conflictos. Madrid: Díaz de Santos.<br />
Constantino, C. A. i Merchant, C. S. (1997). Diseño de sistemas para enfrentar conflictos: una<br />
guía para crear organizaciones productivas y sanas. Barcelona: Granica.<br />
Deutsch, M. (1971). Fifty years of conflict, Festinger L. Ed. Restropection on social psychology.<br />
Nova York, Oxford: University Press.<br />
Foucault, M. (1991). Arqueología del saber. Mèxic, DF: Siglo XXI.<br />
Galtung, J. (1998). Tras la violencia, 3R: reconstrucción, reconciliación, resolución. Bilbao: Bakeaz-Guernika<br />
Gogoratuz.<br />
Moore, C. W. (1986). The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict. San Francisco:<br />
Jossey-Bass.<br />
Redorta, J. (2007). Cómo analizar los conflictos. Barcelona: Paidós.<br />
Rokeach, M. (1970). The Nature of Human Values. Nova York: Free Press.<br />
Thomas, K. W. (1992). Conflict and negotiation processes in organizations. A M. D. Dunnette<br />
i L.M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 651-717). Chicago:<br />
Rand McNally.<br />
Ury, W. L. (2005). Alcanzar la paz. Resolución de conflictos y mediación en la familia, el trabajo<br />
y el mundo. Barcelona: Paidós.<br />
Vinyamata, E. (Coord.). (2005). Vivir en paz. Conflictología y conflictividad en la vida cotiadiana.<br />
Barcelona: Hacer.