GESUND ARBEITEN IN DER REGION

GESUND ARBEITEN
IN DER REGION
INNOVATIVE ANSÄTZE IM
WESTFÄLISCHEN RUHRGEBIET

IMPRESSUM
Diese Publikation basiert auf Ergebnissen des Transferprojekts „Arbeit
gestalten NRW“ (GZ 34-78/V51A/19724St). Das Projekt wurde
2014-2015 aus Mitteln des Landes NRW und dem Europäischen
Sozialfonds der Europäischen Union, kofinanziert durch die Deutsche
Rentenversicherung Westfalen und den DGUV-Landesverband
West, gefördert.
Gestaltung und Satz: q3 design Dortmund, www.q3design.de
Fotos: Pia Rauball, Sabine Schollas, mit freundlicher Genehmigung
der DASA – Deutsche Arbeitsschutzausstellung Dortmund
Titelbild: Dagmar Siebecke, Burnon-Zentrum Düsseldorf
Copyright 2015
gaus gmbh - medien bildung politikberatung
Märkische Str. 86-88, 44141 Dortmund
+49 (0) 231 47 73 79 30, praeview@gaus.de
www.gaus.de, www.zeitschrift-praeview.de
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INHALTSVERZEICHNIS
Die Landesinitiative „Arbeit gestalten NRW“
(Rainer Schmeltzer, Minister für Arbeit, Integration und Soziales NRW) 4
„Wertschätzung, Vertrauen und ökonomische Sicherheit sind die
Gesundheitsressourcen der Zukunft“
Interview mit Prof. Dr. Karl Kuhn (ehemals BAuA) und Dr. Kai Seiler (LIA.nrw) 7
Gut beraten: Fördermöglichkeiten für Unternehmen zur Unterstützung der Einführung
von BGM-Strategien (Christian Jürgenliemke, Ursula Rode-Schäffer, Katja Sträde) 11
Das Memorandum „Arbeit gesund gestalten“ 15
Das MID-Modell der gesunden Führung (Rainer Weichbrodt) 18
„Gesunde Selbstführung“ – Schlüsselkompetenz für Führungskräfte
(Martina Böhler, Susanne Fischer) 22
Kommunikation – Stressfaktor und Gesundheitsressource (Astrid Arens) 26
Körperliche Fitness als Resilienzfaktor bei der Bewältigung von emotionalen
Arbeitsbelastungen: Die Stärke der Frauen (Stefan Diestel, Rüdiger Beck) 30
Rückenbeschwerden als Spiegel der Arbeits- und Lebensbedingungen (Christian Kunert) 35
Fit für den beruflichen Einstieg – Ein potenzialorientierter Blick auf Jugendliche
mit Migrationshintergrund (Christina Huwald) 39
Die gesunde Einstellung – Gesundheitsorientierte Angebote des Job Centers Unna
(Ulrike Schatto, Tina Riedel) 43
„Man darf die kleinen Händler beim Gesundheitsmanagement nicht allein lassen.“
Interview mit RA Thomas Schäfer, Handelsverband NRW Westfalen-Münsterland 47
Mit Gesundheitstagen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement – Ein kleiner Leitfaden
der Industrie- und Handelskammer (Sandra Schröder, Martina Becker) 51
Stressbewältigung mal ganz anders – wie Mitarbeiter/-innen der Stadtverwaltung
Bochum lernen, gelassen zu bleiben (Manfred Nedler) 55
Der Stressfalle entgehen – Prävention, Beratung und Unterstützung für Beschäftigte
(Bernhard Kaerkes) 59
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ARBEIT GESUND
GESTALTEN
Die Landesinitiative „Arbeit gestalten NRW“ will Unternehmen
und Beschäftigte für Fragen der gesundheitsgerechten
Arbeitsgestaltung sensibilisieren
und Unterstützung bei der Einführung eines
betrieblichen Gesundheitsmanagements anbieten.

Die zunehmende Internationalisierung von Produktion und Warenflüssen führt zu einer enormen Veränderung
der Arbeitswelt. Verkürzte Produktzyklen setzen sich durch, der Arbeitsdruck steigt, anspruchsvollere
Kunden, die die Produkte und Preise auch im Internet vergleichen können, führen zu
Preisdruck und mehr Tempo bei den Lieferwegen. Das alles – und die ständige Erschließung neuer
Märkte – stellt auch für kleine und mittlere Unternehmen eine zunehmende Herausforderung dar. Der
demografische Wandel tut sein Übriges: Wir werden immer bunter, älter und langfristig auch weniger.
Das führt in einzelnen Branchen und einigen Regionen zu einem Fachkräftemangel und zu veränderten
Belegschaftsstrukturen, in denen vor allem die Jungen rar werden. Wichtige Erfahrungen der Älteren
werden dabei oft nur unzureichend weiter gegeben – und wenn, dann meist unter enormem Zeitdruck.
Das alles wird nicht so bleiben. Denn es wird darauf ankommen, länger gesund im Arbeitsprozess
zu verbleiben. Beschäftigte von heute müssen sich darauf vorbereiten, bis zum Renteneintritt
mit unvermindert hohen Anforderungen der Arbeitswelt umzugehen. Denn der Entwicklungsprozess
der vierten industriellen Revolution – Arbeit 4.0 – wird alle nochmal vor weitere Herausforderungen
stellen.
In diesem Zuge gewinnt das betriebliche Gesundheitsmanagement zunehmend an Bedeutung für
die Wirtschaft. Gutes Gesundheitsmanagement in Betrieben kann Arbeitsplätze schaffen und auch
erhalten. Gute Arbeitsbedingungen verbunden mit einem betrieblichen Gesundheitsmanagement
sind wichtige Faktoren beim Werben um Fachkräfte. Denn Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit
der Unternehmen können nur erreicht bzw. erhalten werden, wenn es den Unternehmen gemeinsam
mit ihren Beschäftigten gelingt, die Leistungsfähigkeit und Gesundheit der arbeitenden Menschen zu
erhalten.
Eine gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung verfolgt das Ziel, sowohl die betrieblichen und individuellen
Ressourcen zu stärken, als auch die Organisation und die betrieblichen Abläufe so zu gestalten,
dass körperliche und psychische Belastungen von Beschäftigten reduziert und Bewältigungsstrategien
gestärkt werden. Hierzu gilt es, das Unternehmen als Ganzes in den Blick zu nehmen und seine
Stärken und Schwächen zu analysieren: Entsprechen die Arbeitsplatzgestaltung, die Arbeitszeiten,
die Ablauforganisation, die Verantwortungsverteilung, die Autonomiegrade, die Leitungsstruktur
und der Führungsstil noch den Anforderungen des Marktes und gleichzeitig denen gesunder und
menschengerechter Arbeit? Ist die Arbeit sicher und schädigungsfrei – und macht sie vielleicht sogar
Spaß? Reichen die Kompetenzen und Qualifikationen der Beschäftigten aus, um den neuen Anforderungen
– auch zukünftig den Anforderungen von Arbeit und Wirtschaft 4.0 – gerecht zu werden? Und
werden die Beschäftigten genügend dabei unterstützt, ihre eigenen Strategien gesunden Lebens
und Arbeitens zu entwickeln und im Alltag umzusetzen, um ihre Ressourcen für motivierte und engagierte
Arbeit zu erhalten?
Die Landesinitiative „Arbeit gestalten NRW“ unterstützt die Unternehmen bei der Beantwortung dieser
Fragen durch Beratung und Information, Fortbildungsangebote und den Transfer guter Praxis.
Die Landesregierung flankiert die Modernisierungs- und Qualifizierungsbemühungen der Unterneh-
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men durch entsprechende Förderangebote wie beispielsweise die Potentialberatung oder den Bildungsscheck.
Der 2012 gegründete Landesbeirat „Arbeit gestalten NRW“ hat sich zum Ziel gesetzt, die Verbreitung
eines betrieblichen Gesundheitsmanagements in kleinen und mittleren Unternehmen im Land aktiv
zu unterstützen. Zu den Mitgliedern des Landesbeirats gehören der DGB Bezirk NRW, die IG Metall
Nordrhein-Westfalen, der IGBCE Landesbezirk Nordrhein, der ver.di Landesbezirk NRW, der Kommunale
Arbeitgeberverband Nordrhein-Westfalen, die Industrie- und Handelskammer Nord- rhein-Westfalen,
der Westdeutsche Handwerkskammertag, die Landesvereinigung der Unternehmensverbände
NRW e.V., die Deutsche Rentenversicherung Westfalen, die AOK Nordwest, der Landesverband West
der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung, die Regionaldirektion NRW der Bundesagentur für
Arbeit, der Verband türkischer Unternehmer und Industrieller in Europa e.V., die Technologieberatungsstelle
beim DGB NRW e.V. sowie das Landesinstitut für Arbeitsgestaltung NRW.
„Arbeit gestalten NRW“ will so Unternehmen und Beschäftigte für Fragen der gesundheits- und alternsgerechten
Arbeitsgestaltung sensibilisieren und Unterstützung bei der Einführung eines betrieblichen
Gesundheitsmanagements anbieten. Die Landesinitiative richtet sich dabei vor allem an die vielen
kleinen und mittleren Betriebe, die es viel schwerer haben, ein betriebliches Gesundheitsmanagement
einzuführen, als die großen Unternehmen. Diese Betriebe, die den Großteil der Arbeitsplätze in
unserem Land schaffen, will das Land dabei unterstützen, einen Schritt weiter zu gehen in Richtung
gesunder Arbeit und leistungsfähiger Unternehmen.
Rainer Schmeltzer, Minister für Arbeit, Integration und Soziales NRW
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ZUKUNFT DES AR-
BEITSSCHUTZES
„Wertschätzung, Vertrauen und ökonomische Sicherheit sind
die Gesundheitsressourcen der Zukunft“
Interview mit Prof. Dr. Karl Kuhn (ehem. BAuA) und Dr. Kai Seiler
(LIA.nrw) über die Vergangenheit, die Gegenwart und die Zukunft
des Arbeitsschutzes
Das Gespräch führten Rainer Ollmann und Kurt-Georg Ciesinger,
gaus gmbh – medien bildung politikberatung, Dortmund.
Landesinstitut für
Arbeitsgestaltung
des Landes Nordrhein-Westfalen
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Fangen wir heute mal mit der Abschlussfrage an: Was hat der Arbeitsschutz noch nicht geschafft?
Kuhn: Ich habe in meiner Arbeit viele Paradigmenwechsel miterlebt, von der Unfallverhütung über
die Abwehr von Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Erkrankungen bis zum Thema Prävention,
das uns seit den frühen 90er Jahren beschäftigt. Der Arbeitsschutz hat sich immer modernisiert und
mit den industriellen und wirtschaftlichen Veränderungen mitentwickelt.
Es ist uns aber nie gelungen, in den kleinen und mittleren Betrieben präsent zu werden. Wir diskutieren
über die Frage, wie wir diese Betriebe ansprechen, seit ich im Arbeitsschutz tätig bin. Wir haben
sensibilisiert, Veranstaltungen gemacht, Flyer, Broschüren und Websites erstellt, vor Ort beraten, mit
Kammern und Verbänden und Gewerkschaften zusammengearbeitet. Die Masse der KMU erreicht
haben wir jedoch nicht.
Seiler: Es gingen viele Impulse von dieser Ära aus, die bis heute nachwirken. Es hat sich z.B. eine
sehr stabile arbeitswissenschaftliche Gemeinschaft gebildet, aber leider sind wir als Community zu
sehr unter uns geblieben. Das hat dazu geführt, dass wir uns fast nur mit unseren eigenen Methoden
beschäftigt haben und zu wenig mit den Denkmodellen der übrigen Wirtschaftsprozesse.
Kuhn: Absolut richtig. Im HdA-Programm sind viele wichtige Instrumente entwickelt worden, aber alles
nur Bewertungsverfahren für den einzelnen Arbeitsplatz. Für Betriebe brauchen wir Verfahren, die
Prozesse analysieren. Die Fokussierung auf den Arbeitsplatz greift angesichts der Mobilität und Flexibilität
der Arbeitswelt heute zu kurz, löst deshalb nicht die Probleme der Unternehmen und findet daher
auch keine Akzeptanz.
Seiler: Das ist auch einer der Gründe, warum wir so schwer an kleine und mittlere Unternehmen herankommen,
denn dort gibt es andere Prozessmuster als bei Großunternehmen. Wenn wir nun die Instrumente,
die für und mit Großunternehmen entwickelt wurden, in den kleineren Betrieben anwenden
wollen, kommen immer Defizite heraus, nicht weil die Betriebe per se schlechtere Arbeitsbedingungen
haben, sondern weil deren Arbeitsschutzmuster durch den Rost der Vorschriften fallen.
Arbeitsschutz und Gesundheitsmanagement stoßen in kleinere Unternehmen ja auch schnell
an die Machbarkeitsgrenzen.
Kuhn: Gerade in KMU fehlen oft das Verständnis und die nötigen Ressourcen für ein elaboriertes Gesundheitsmanagement.
Aber die Erfahrung zeigt, dass das nicht immer ein Nachteil sein muss. Ich
habe mal einen kleineren Betrieb hier im Sauerland kennengelernt, da ging der Chef regelmäßig
durch den Betrieb und kümmerte sich um die Menschen, kannte seine Beschäftigten und ihre Probleme.
Das war der Betrieb mit den geringsten Krankenständen, den ich je gesehen habe. Die persönliche
Anerkennung durch den Vorgesetzten, wenn sie denn authentisch ist, fördert die Gesundheit,
mehr braucht es manchmal nicht. Auch gruppendynamische Prozesse haben einen großen Anteil an
der Gesundheit. Das kriegt man aber schwer instrumentalisiert.
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Seiler: Bei diesem Beispiel hat der Kleinbetrieb sogar einen Vorteil gegenüber den Großen, denn der
Chef im Sauerland wird mit seinem Handeln von jedem Einzelnen wahrgenommen. In Großbetrieben
ist der „Eigentümer“ meist nicht persönlich sichtbar und Unternehmensleitlinien helfen da wenig. In
den Kleinunternehmen wird aber auch ganz deutlich: Egal, was man im Unternehmen verbessern
will, die wertethische Haltung des Unternehmers ist ausschlaggebend. Das ist aus meiner Sicht der
Ansatzpunkt für erfolgreiches Gesundheitsmanagement in KMU. Vielleicht ist ein neuer Weg nicht nur
die Typisierung der Unternehmensprobleme, sondern auch der Unternehmensführung bzw. der Unternehmerpersönlichkeit.
Aus der Persönlichkeit des Unternehmers leiten sich dann instrumentelle
Vorgehensweisen ab.
Kuhn: Je nachdem, wer an der Spitze des Unternehmens steht, erreichst du viel oder wenig. Man
muss als Berater mit einem Bündel von Instrumenten an die Betriebe herangehen, damit für jeden etwas
dabei ist. Den einen Unternehmer kriegst du so, den anderen so.
Vielfältige und nützliche Information sollte in Zeiten des Internets ja nicht mehr das Problem
sein.
Seiler: Heute ist die Informationsbeschaffung nicht mehr das Problem, sondern die Wissensprüfung
und -selektion. Ich brauche heute „Reduktionsmanager“. Von staatlicher Seite sollte Information nicht
einfach gesammelt und bereitgestellt, sondern kontextspezifisches Wissen aufgebaut werden. Der
Beratungsservice KomNet in NRW z.B. sammelt und bearbeitet echte betriebliche Probleme und
stellt die Lösungen dafür bereit – also keine Musterlösungen für konstruierte Probleme. Das läuft seit
Jahren sehr gut, allerdings nutzen diesen Expertenservice vor allem Beratungsdienste und die Arbeitswissenschaftler
selber, allenfalls noch die Sicherheitsfachkräfte – weniger die Unternehmer direkt,
was sicherlich verständlich ist.
Kuhn: Ich glaube, wir müssen sogar noch einen Schritt weiter gehen. Wenn man auf das Ausland
schaut, so gibt es ganz andere Ideen, wie Information und Wissen auch im Internet dargeboten werden.
Ich denke da z.B. an Websites wie „beyond blue“ in Australien. Dieses Onlineangebot zum Thema
Angst und Depression geht sehr viel weiter in Richtung Beratung als unsere Ansätze, die bei Information
stehenbleiben. Unsere Datenbanken beinhalten hochwertige Texte, aber sie „coachen“ nicht.
Ich glaube, unsere Informationspolitik muss in Zukunft dialogfähig werden. Die Onlineangebote müssen
helfen, auch dann weiterzumachen, wenn die reine Information nicht das Problem löst. Niedrigschwellige
Coachingverfahren sind für mich ein absolutes Zukunftsfeld.
Seiler: Ich beobachte diesen Trend auch schon seit Längerem. Intelligente, individualisierbare Instrumente
im Internet können funktionierender Teil eines Coachingprozesses sein, wenn die Schnittstellen
zwischen Online- und Expertenberatung klar definiert und nahtlos sind. Aber auch hier gilt: Wir
müssen die Nutzer nicht mit Informationsfülle erschlagen, sondern an ihren alltäglichen Problemen
abholen.
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Stellt der demografische Wandel neue Herausforderungen an den Arbeits- und Gesundheitsschutz?
Kuhn: Mit der Alterung der Gesellschaft bekommt Qualifikation und deren Erhalt eine neue Bedeutung.
Gute, passende und zukunftsfähige Qualifikation ist eine Ressource für persönliche Entwicklung
und Gesundheit – aber wenn sie fehlt, ein Belastungsfaktor. Daher ist Qualifikation eine arbeitspolitische
und gesundheitspolitische Frage. Die Rolle der Qualifikation bei der Gesundheit in diesem
Kontext ist bisher noch vernachlässigt.
Wir müssen auch unsere traditionellen Karrierewege überdenken. Horizontale Karrieren zum Belastungswechsel
sind bestimmt in vielen Fällen eine Lösung, aber so wird Karriere in Deutschland noch
nicht verstanden. Auch hier können wir von anderen Ländern lernen, die weniger hierarchisch denken
als wir.
Seiler: Ein Aspekt, der im Zuge der demografischen Diskussion wiederentdeckt wurde, ist die biografische
Betrachtung des Arbeitslebens. Die Belastung wird heute noch viel zu punktuell analysiert, sie
besteht aber über das ganze Arbeits- und auch Privatleben. Das ist gerade besonders wichtig mit
Blick auf die teils dramatischen Folgen psychischer Beanspruchung. Die Bedeutung so verstandener
kumulativer Belastung für die Gesundheit ist noch unklar, insbesondere bei Diskontinuitäten und bei
atypischen Arbeitsverhältnissen.
Und in die Zeit der größten beruflichen Belastungen fallen auch private Anforderungen, die im Übrigen
auch immer weiter ansteigen. Die Work-Life-Balance-Problematik ist längst nicht gelöst, denn
hochflexibilisierte Arbeitspolitik und starre Unterstützungsstrukturen der Betreuungs- und Pflegepolitik
passen nicht zusammen. Hier brauchen wir neue staatliche Ansätze, denn über Arbeitsschutz und
Gesundheitsmanagement im Betrieb lösen wir diese Versorgungsprobleme nicht.
Durch die Arbeitsverdichtung, denken Sie nur an die permanente simultane Bearbeitung mehrerer
Vorgänge und die immer kürzeren Reaktionszyklen, verschleißen gerade die Hochqualifizierten heute
sehr früh. Allerdings ist die Höchstrisikogruppe unserer Arbeitsgesellschaft ist gekennzeichnet durch
hohes körperliches und psychisches Belastungsaufkommen plus schlechte Arbeitsbedingungen plus
kritisch geringes Einkommen plus soziale und ökonomische Unsicherheit. Wenn dann noch die Ressourcenseite
wegbricht, wie z. B. das Sozialsystem aus Vertrauensbeziehungen und Familie, dann
wird es wirklich kritisch.
Kuhn: Wir entdecken erst in letzter Zeit diese soziale Dimension: Zwei Millionen arbeiten in Deutschland
an der Grenze des Existenzminimums, das ist ein wesentlicher Belastungsfaktor und muss auch
ein Kriterium menschenwürdiger Arbeit sein. Diese Belastung durch ökonomische Unsicherheit zu
quantifizieren und zu benchmarken, ist eine zentrale Herausforderung für die Zukunft. Prekäre Beschäftigung
ist zwar ein unbequemes, aber ein umso wichtigeres Handlungsfeld für den modernen
Arbeitsschutz.
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FÖRDERMÖG-
LICHKEITEN
Gut beraten: Fördermöglichkeiten für Unternehmen zur Unterstützung
der Einführung von BGM-Strategien
Christian Jürgenliemke, Ursula Rode-Schäffer, Katja Sträde
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Die demografischen Herausforderungen der Gesellschaft sowie der globale Wandel der Wirtschaftsmärkte
verändern die Anforderungen an die Unternehmen und ihre Beschäftigten. Zudem erschwert
in einigen Branchen bereits jetzt der Mangel an geeigneten Fachkräften die Zukunftsfähigkeit vieler
Betriebe. Besonders für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen
steigen Arbeitsdichte und -tempo stetig. Gleichzeitig wachsen die psychomentalen Belastungen.
Um auch in Zukunft für Fachkräfte attraktiv und ebenso betrieblich leistungsfähig sein zu können, benötigen
vor allem kleinere Betriebe geeignete Angebote zur Förderung der physischen und psychischen
Gesundheit der Beschäftigten und Führungskräfte. In modernen Gesundheitsförderungskonzepten
spielen Führungskräfte dabei eine Schlüsselrolle. Das Thema „Gesundes Arbeiten“ sollte zur
Chefsache gemacht und in der Firmenphilosophie verankert werden. Gesundheit, Engagement und
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden aber nicht nur von individuellem Gesundheitsverhalten,
sondern vor allem auch von Rahmenbedingungen, besonders dem Führungsverhalten,
beeinflusst.
Unternehmen, die in die psychische Widerstandsfähigkeit ihrer Beschäftigten investieren, machen
das Thema Gesundheit zu einem festen Bestandteil ihrer sozialen Nachhaltigkeit.
Dabei geht es nicht nur um die Vermeidung manifester Fehlzeiten, denn nicht alle Beschäftigten, die
zur Arbeit kommen, sind auch automatisch gesund und leistungsfähig. Fehlende Gesundheit in der
Arbeitsorganisation, die durch ungesunde Strukturen, misslingende Kommunikation, mangelnde Transparenz
oder unzureichendes Führungsverhalten entsteht, führt zu Demotivation, psychosomatischen
Symptomen und mangelndem Engagement der Beschäftigten. Diese Produktivitätsverluste
sind deutlich höher als die durch reine Fehlzeiten bedingten Kosten.
Aber die Durchführung von unverbundenen Einzelmaßnahmen, die nicht einem übergeordneten strategischen
Plan (d.h. einem betrieblichen Gesundheitsmanagement) folgen, ist nicht nur kostenintensiv,
sondern bringt auch wenig Resultate. Nur gezielte Maßnahmen, die in die allgemeine Unternehmenskultur
integriert sind, zeigen Wirkungen.
Ein betriebliches Gesundheitsmanagement führt zudem zu einem deutlichen Imagevorteil, denn Unternehmen,
die in eine ganzheitliche Personalstrategie investieren, haben in Zeiten des Fachkräftemangels
einen deutlichen Wettbewerbsvorteil.
Kleinen und mittleren Unternehmen, die ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement einführen möchten,
stehen zwei Fördermöglichkeiten durch das Land NRW und den Bund offen: die „Potentialberatung“
und die „unternehmensWert:Mensch“-Beratung.
Egal, welche Förderung in Anspruch genommen wird, das Ziel ist gleich: Gemeinsam mit Beraterinnen
und Beratern entwickeln Betriebe dabei einen strategischen Plan zur individuellen Gesundheits-
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förderung und Gesunderhaltung der Beschäftigten sowie der zukunftssichereren und gesunden Organisation
und dem Aufbau von Resilienz.
Potentialberatung NRW
• Unternehmen bis 249 Beschäftigte
• Unternehmen hat seinen Sitz in NRW und ist mindestens 2 Jahre am Markt
• 50% Förderung der Beratungskosten, max. 500 € Förderung pro Beratertag
• gefördert werden bis zu 10 Beratungstage (à 8 Stunden)
Die Potentialberatung ist ein bewährtes Arbeitsmarktinstrument. Sie wird vom NRW-Arbeitsministerium
mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) finanziert und hilft kleinen und mittleren Unternehmen
(KMU), erfolgreicher zu arbeiten. Beratungsschwerpunkte sind Arbeitsorganisation, Personalentwicklung,
Fachkräftebedarf, Qualifizierungsbedarf sowie Gesundheit bei der Arbeit. Die Beratungsstellen
für Potentialberatung klären in Beratungsgesprächen Ziele, Inhalte und Umfang der Potentialberatung.
Sind alle Fördervoraussetzungen gegeben, wird der Beratungsscheck ausgestellt.
Gemeinsam mit einem Unternehmensberater wird zu Beginn des Beratungsprozesses zunächst eine
Stärken-Schwächen- Analyse durchgeführt. Darauf aufbauend werden gemeinsam mit den Führungskräften
und Beschäftigten Ziele definiert. Basierend auf diesen Zielen werden erste Umsetzungsschritte
eingeleitet. Die Vorgehensweise wird in einem Handlungsplan dokumentiert, sodass das Unternehmen
nach der Beratung in der Lage ist, die Ziele zu erreichen. Der Unternehmensberaterin bzw. der
Unternehmensberater unterstützt mit ihrem Fachwissen den partizipativen Prozess.
unternehmensWert:Mensch
• Unternehmen bis 10 Beschäftigte, mindestens 2 Jahre am Markt
• Jahresumsatz bis zu 2 Mio. €
• Jahresbilanzsumme unter 2 Mio. €
• 80% Förderung, max. 800 € Förderung pro Beratertag
• gefördert werden bis zu 10 Beratungstage (à 8 Stunden)
Das Förderprogramm „unternehmensWert:Mensch“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales
(BMAS) und des ESF wurde im Oktober 2015 neu aufgelegt. Es soll kleinen und mittleren Unternehmen
eine Fachberatung in den Handlungsfeldern Personalführung, Chancengleichheit & Diversity,
Gesundheit sowie Wissen & Kompetenz ermöglichen. Diese Beratung ist in drei Schritte unterteilt:
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Erstberatung: Die regionale Beratungsstelle ermittelt mit dem Unternehmen in einer kostenlosen Erstberatung
den Beratungsbedarf in den vier oben genannten personalpolitischen Handlungsfeldern.
Sind alle Förderkriterien erfüllt, wird der Beratungsscheck ausgestellt.
Prozessberatung: Mit dem Beratungsscheck kann die individuelle Prozessberatung bei autorisierten
Prozessberaterinnen und -beratern in Anspruch genommen werden.
Bilanzgespräch: Sechs Monate nach Abschluss der Prozessberatung zieht das Unternehmen mit der
regionalen Erstberatungsstelle Bilanz, um den Erfolg der Prozessberatung langfristig zu sichern.
Die Regionalagenturen Westfälisches Ruhrgebiet und Hellweg-Hochsauerland sind sowohl Beratungsstelle
für die Potentialberatung NRW als auch Erstberatungsstelle im Bundesprogramm
unternehmensWert:Mensch.
Kontaktdaten
Regionalagentur Westfälisches Ruhrgebiet
• Antje Rothenberg, 0231 / 50 22 62 97, antje.rothenberg@stadtdo.de
• Katja Sträde, 02303 / 27 17 61, k.straede@wfg-kreis-unna.de
• Christian Jürgenliemke, 02381 / 9 29 32 03, E-Mail: christian.juergenliemke@wf-hamm.de
Regionalagentur Hellweg – Hochsauerland
• Ursula Rode-Schäffer, 02921 / 30 34 99, rode-schaeffer@r-h-h.de.
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MEMORANDUM
„ARBEIT GESUND
GESTALTEN“
In der Region Dortmund wurde in intensiven Diskussionen zwischen
Akteuren aus verschiedensten gesellschaftlichen Gruppen
ein gemeinsames Verständnis betrieblicher Gesundheitsförderung
erarbeitet und in einem Memorandum niedergelegt.
Das Memorandum dient in Dortmund als Selbstverpflichtung der
Berater auf eine gemeinsame Philosophie.
Dieses Memorandum können Sie bei der Regionalagentur Westfälisches
Ruhrgebiet (www. beziehen und unterzeichnen und
sich so auch ganz persönlich zu den Zielen gesunder Arbeit in
NRW bekennen.
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Gesundheit ist nach WHO „ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens
und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen.“ Die Erhaltung und Förderung
der Gesundheit ist eine der zentralen Aufgaben jeder modernen Gesellschaft. Alle gesellschaftlichen
Gruppen stehen in der Pflicht, ihren Beitrag hierzu zu leisten.
Arbeit – sei es sozialversicherungspflichtige Beschäftigung oder Selbstständigkeit, Ehrenamt, Familienarbeit,
Ausbildung oder auch Arbeitsuche – ist ein wesentlicher Teil des gesellschaftlichen und individuellen
Lebens. Alle Menschen haben daher ein Recht auf gesunde Arbeitsbedingungen und sind
ihrerseits auch verpflichtet, ihr Möglichstes zu tun, um Arbeit gesund zu gestalten.
Dabei geht es nicht nur darum, Gesundheitsbeeinträchtigungen durch die Arbeit zu verhindern. Es
muss auch darum gehen, den Lebensbereich Arbeit so zu gestalten, dass die Gesundheit der Menschen
gefördert wird. Denn von der Gesundheit der Menschen hängen die Qualität unserer Lebenswelt
und auch die Leistungsfähigkeit unserer Wirtschaft ab.
Die Landesinitiative „Arbeit gestalten NRW“ mit dem regionalen Netzwerk von verschiedensten Akteuren
aus der Region Westfälisches Ruhrgebiet, hat es sich zum Ziel gesetzt, im Rahmen der jeweiligen
Möglichkeiten daran mitzuwirken, dass Arbeit zur Erhaltung und Förderung der Gesundheit beiträgt.
Gesundheitsförderung in einem umfassenden Verständnis ist vielschichtig und anspruchsvoll, eröffnet
aber auch Handlungsmöglichkeiten für jeden Akteur in seinem je eigenen Bereich.
Die Mitglieder des Netzwerks Demografie Westfälisches Ruhrgebiet haben folgende 12 Grundsätze
zur Förderung der Gesundheit bei der Arbeit formuliert und erkennen diese als handlungsleitend für
ihre Arbeit an.
1. Das Ziel der Gesundheitsförderung ist die Erhaltung und Entwicklung des körperlichen, geistigen
und sozialen Wohlergehens. Damit steht der Mensch in seiner ganzen Individualität im Mittelpunkt
der Gesundheitsförderung.
2. Die Förderung der Gesundheit in der Arbeit muss „Verhalten und Verhältnis“ gleichermaßen betrachten:
die gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen ebenso wie die Stärkung
der individuellen Ressourcen. Das Fundament hierfür bildet ein funktionierender Arbeitsschutz
im Betrieb. In der praktischen Umsetzung ist dabei insbesondere der Präventionsgedanke
leitend.
3. Die Förderung der Gesundheit in der Arbeit ist ein partizipativer Prozess, in dem allen relevanten
Akteure und Gruppen einschließlich der Betroffenen selbst gehört und aktiv einbezogen werden
müssen.
4. Gesundheitsförderung in der Arbeit umfasst alle Formen, Kontexte und Orte von Arbeit. Die Konzentration
der Gesundheitsförderung auf sozialversicherungspflichtig Beschäftige in Großunternehmen
ist nicht unser Bestreben.
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5. Gesundheitsförderung muss unter allen, auch unter ungünstigen Bedingungen stattfinden. Es ist
eine Verpflichtung aller betrieblichen Akteure, für diese Bedingungen geeignete Maßnahmen zu
wählen und ggfs. zu entwickeln.
6. Gesundheitsförderung darf nicht „an den Werkstoren“ enden. Menschen müssen in ihrer komplexen
Lebenssituation, in der ihre Arbeit nur ein Teilaspekt ist, unterstützt werden.
7. Gesundheitsförderung darf sich nicht in unverbundenen Einzelmaßnahmen erschöpfen, sondern
muss integrative Konzepte zur Unterstützung schaffen und abgestimmte Maßnahmen anbieten.
8. Strategien der Gesundheitsförderung müssen sich explizit an alle richten. Angebote müssen für
die jeweiligen Adressatengruppen in der Breite offen sein. Jeder Interessierte muss Zugang zu
den Gesundheitsangeboten haben.
9. Gesundheitsförderung muss langfristig angelegt werden. Die Schaffung nachhaltiger und selbsttragender
Strukturen ist ein zentrales Ziel der Gesundheitsförderung.
10. Betriebliche Akteure, die besonderen Einfluss auf die Förderung der Gesundheit in der Arbeit haben,
tragen auch eine besondere Verantwortung. Sie sind intensiv einzubinden, zu überzeugen
und zu verpflichten.
11. Betriebliche Akteure mit Gesundheitsverantwortung sind andererseits in besonderem Maße zu
unterstützen, auch bei der Gestaltung der eigenen Arbeitsbedingungen und dem Erhalt der eigenen
Gesundheit.
12. Gesundheitsförderung in der Arbeit entbindet die Menschen nicht von ihrer Verantwortung für
die eigene Gesundheit. In der Ausübung dieser Verantwortung werden die Menschen unterstützt.
Die Mitglieder des Netzwerks Demografie Westfälisches Ruhrgebiet verpflichten sich mit der Unterzeichnung
des Memorandums, diese Grundsätze in ihrem Verantwortungsbereich umzusetzen und
sich für die Ziele auch im Rahmen einer öffentlichen Diskussion einzusetzen.
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GESUNDE
FÜHRUNG
Das MID-Modell der gesunden Führung
Rainer Weichbrodt
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Wir lesen und hören es täglich in den Medien. Die psychischen Belastungen von Mitarbeitern nehmen
zu, Stress und Burnout sind die Folgen. Mitarbeiter werden arbeitsunfähig geschrieben und fallen
gänzlich aus (Absentismus) oder kommen zwar zur Arbeit, sind aber mental nicht zu 100% bei
der Sache. Oft entwickelt sich dies zur inneren Kündigung und einem starken Leistungsabfall (Präsentismus).
Insbesondere durch den demografischen Wandel erhöht sich die Notwendigkeit zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit
bis ins hohe Alter. Insbesondere die Studien von Prof. Juhani Imarinen haben ergeben,
dass die Arbeitsfähigkeit, gemessen mit dem Work Ability Index (WAI), in den letzten 20 Berufsjahren
eines Menschen durchschnittlich um ca. 30% sinkt. Wesentliche Faktoren für die Arbeitsfähigkeit seien
Personalführung, Arbeitsorganisation, Gesundheit sowie Wissen und Kompetenz.
Führung, die Mitarbeiter krank macht, kann nicht richtig sein, weder sozial noch ökonomisch. Gesunde
Führung ist nicht mehr vom Gleichen, es ist eine andere Art der Führung. Weniger bestimmend
und kontrollierend, mehr auf Vertrauen, Sinn und Gestaltungsspielräume orientiert. Selbst die Kosten
für Management und Führung würden signifikant sinken.
Führung sollte sich zunehmend auf die Rahmenbedingungen konzentrieren, die als „energiestiftend“
bezeichnet werden können. Die Idee hinter dem Energie-Modell der gesunden Führung des Management
Instituts aus Dortmund war, den Begriff der Energieeffizienz aus der Technologiebewertung auf
ein Unternehmen zu übertragen. Letztlich bilden elf Bereiche die Handlungsfelder gesunder Führung,
die das Ziel hat, eine positive Energiebilanz zu erzielen.
1. Werte: Werte sind der Ursprung von Verhalten. Wertekonflikte rauben Energie, deshalb ist der offene
Dialog darüber wichtig. Eine Gemeinschaft braucht belastbare Erwartungen darüber, wie man
miteinander umgeht. Dabei muss eine Wertevielfalt gar nicht schädlich sein. Werte dürfen aber
nicht so sehr differieren, dass dies einen toleranten und wertschätzenden Umgang ausschließt.
2. Wissen: Natürlich ist es trivial. Habe ich für eine Aufgabe nicht ausreichendes Wissen und Kompetenz,
benötige ich mehr Energie. Informationen beschaffen, nachlesen, Leute fragen, negative Gedanken
über das Scheitern machen, über den Chef ärgern, dass er mir eine solche Aufgabe gibt
usw. Auch der Umgang mit Wissen ist ein kultureller Aspekt. Ein effektiver Wissenstransfer und
Rahmenbedingungen, die eine wertschätzende Zusammenarbeit fördern, schaffen Energie.
3. Kommunikation: Eine offene, ehrliche und wertschätzende Kommunikation gibt Energie. Der Ansatz
der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg ist ein Ansatz, der auch in der Mitarbeiterführung
genutzt werden kann. Nach Rosenberg wäre selbst Loben Gewalt, weil der Lobende
sich wertend über den Gelobten setzt. Es ist ein Dialog auf Augenhöhe, ein achtsamer und bewusster
Umgang miteinander gefragt. Dazu bedarf es einer entsprechenden Haltung in der Personalführung.
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4. Wertschätzung und Zuwendung: Jeder kennt das Gefühl aus dem Privatleben. Die Kraft durch das
Geben und Nehmen menschlicher Zuwendung ist spürbar hoch. Prof. Otto Scharmer hat mit seiner
Theorie U ganz bewusst auch den Gefühlen von Menschen im Wandel Rechnung geschenkt.
Es werden zunehmend mehr, die dieser Erkenntnis folgen. Deutlich wird, dass viele Menschen
sich mehr Wertschätzung und Respekt wünschen als sie im heutigen Arbeitsleben noch empfinden.
Menschen dürfen sich nicht als beliebig austauschbare Ressource empfinden.
5. Resilienz: Resilienz ist die Fähigkeit, einer hohen Belastung standzuhalten und sich wieder regenerieren
zu können. Das verlangt Kraft und Stärke. Wir unterscheiden zwischen der individuellen Resilienz
und der organisationalen Resilienz. Die individuelle Resilienz wird typischerweise durch
Kompetenzen erreicht, gut mit Stress umzugehen. Organisationale Resilienz wird durch eine Intelligenz
des „Wirs“ eine „We-dentity“ geschaffen. Beschäftigte unterstützen sich gegenseitig.
6. Leidenschaft: „Geht raus und habt Spaß“, so ein Fußballtrainer vor dem Spiel. Kein leerer Spruch,
sondern authentische Einstellung einer Führungskraft, die es begriffen hat. Manager, die sich als
Spaßbremsen geben, sind out. Freude muss strikt erlaubt sein, wenn man diese Energiequelle nutzen
will.
7. Verbundenheit: Der Neurobiologe Prof. Gerald Hüther berichtet von den Erkenntnissen, dass neben
einem wahrgenommen persönlichen Wachstum (11.) das Verbundenheitsgefühl ein wichtiges
Bedürfnis des Menschen ist. Haben Mitarbeiter dieses Verbundenheitsgefühl, dann schöpfen sie
daraus Energie für ihre Arbeit. Informiertheit, Transparenz und Partizipation sind hier Elemente, die
Führung nutzen kann, um eine solche Verbundenheit zu erzeugen. Oftmals gibt es informelle Verbindungen
im Unternehmen, die es nicht nur zu akzeptieren, sondern auch zu nutzen gilt.
8. Physische Gesundheit: Das klassische betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) zielt darauf,
hier Energieverluste zu vermeiden. Durch die Verbesserung von Wohlbefinden und Gesundheitsverhalten
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden Ausfälle vermieden.
9. Mentale Gesundheit: Das subjektive Empfinden, sein Leben (auch sein Arbeitsleben) selbstbestimmt
gestalten zu können, geht den Menschen aus unterschiedlichen Gründen zunehmend verloren.
Und damit auch ihre mentale Gesundheit. Führung wird Rahmenbedingungen schaffen müssen,
die Gestaltungsspielräume geben. Partizipation und Eigenverantwortlichkeit bei den Beschäftigten
spielen hier eine große Rolle. Standardisierungen, Regulierungen und Rollouts verbrauchen
viel zu viel Energie.
10.Tagesgeschäft und Routinearbeit: Die Routine-Arbeit ist zu erledigen. Eingangskörbchen abarbeiten,
Kommunikationskanäle bedienen, dokumentieren und ablegen. Wie schafft man hier Energie?
Moderne IT und optimierte Prozesse helfen, Effizienz zu steigern und Energien freizusetzen. Arbeiten
4.0 mit einer intensiven digitalen Transformation soll hier Abhilfe schaffen. Aber bitte die Rechnung
mit den Menschen machen!
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11.Innovation, Wachstum und Potenzialentwicklung: Unternehmen müssen agil, dynamisch und flexibel
sein, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Tradierte Managementmodelle haben dies kaum auf
dem Schirm, da sie noch ihren Ursprung im sogenannten Taylorismus haben. Winslow Taylor war
der Ansicht, dass das Management denken muss und die Mitarbeiter das Gedachte lediglich ausführen
sollten. Dieser anti-partizipative Ansatz beruhte auf einem negativen Menschenbild, bei
dem der Mensch sich nicht freiwillig einem engagierten Arbeitsprozess stellen würde. Diese Einstellung
vernichtet Energie-Potenzial. Vertrauen, Sinnstiftung und Raum für Potenzialentwicklung
sind die Joker des Modells, da es Energieverwendung und Energiequelle gleichermaßen ist. So
schafft man Innovationen quasi mühelos.
Das Modell der gesunden Führung wird im Rahmen einer Potenzialberatung durch das Management
Institut Dortmund angewendet. Mitarbeiter und Führungskräfte werden in allen elf Kriterien befragt,
wie wichtig sie den Faktor sehen und wie sie den Erfüllungsgrad bewerten.
Die Auswertung bildet die Grundlage für den Dialog, die Priorisierung der Handlungsfelder und die
Erstellung eines Handlungsplans. Jedes einzelne der elf Kriterien kann wieder im Fokus einer Potenzialanalyse
stehen. Potenzial ist dabei die Chance, durch Maßnahmen eine Verbesserung in der Energiebilanz
zu ziehen.
Das MID-Modell der Führung ermittelt die Energie-Klasse, in der das Unternehmen geführt wird. Gesund
können Mitarbeiter nur sein, wenn sie eine positive Energiebilanz ausweisen. Am Ende liegt ein
mit den Beschäftigten entwickelter Handlungsplan vor, um Rahmenbedingungen für eine gesunde
und erfolgreiche Unternehmenskultur zu schaffen.
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GESUNDE
SELBSTFÜHRUNG
„Gesunde Selbstführung“ – Schlüsselkompetenz für Führungskräfte
Martina Böhler, Susanne Fischer
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Gerade in den letzten Jahren haben sich die Anforderungen an Führungskräfte stark verändert. Die
globalisierte Arbeitswelt ist geprägt von hohen Anforderungen, Arbeitsverdichtung und Reizüberflutung.
Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen. Führungsarbeit wird damit in allen
Branchen zunehmend anspruchsvoller.
Hinzu kommen die Auswirkungen des demografischen Wandels. Aus den neuesten Berechnungen
des Statistischen Bundesamtes geht hervor, dass Deutschland dramatisch altert. Während heute jeder
Fünfte 65 Jahre und älter ist, wird es 2060 schon jeder Dritte sein. Diese Entwicklung wird in den
kommenden Jahren zunehmend den Pool an jungen Fachkräften begrenzen und Belegschaften werden
weiter altern.
Spätestens jetzt müssen die Unternehmen reagieren und Strategien entwickeln, um ihre Mitarbeiter
ans Unternehmen zu binden und lange gesund im Arbeitsprozess zu halten. Eine gesundheitsorientierte
Mitarbeiterführung ist dabei oberstes Gebot und entscheidender Teil einer zukunftsfähigen Personalstrategie
und einer wirksamen betrieblichen Gesundheitsförderung.
Es ist eine gut belegte Tatsache, dass Leitungskräfte durch ihr Führungsverhalten das Wohlbefinden
und die Gesundheit ihrer Mitarbeiter beeinflussen – im positiven wie im negativen Sinne. Gesundheitsorientierte
Führung trägt zu einem guten Betriebsklima, Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungsfähigkeit
bei. Die Umsetzung gesunder Führung im Unternehmen setzt dabei die Fähigkeit zu gesunder
Selbstführung bei den Leitungskräften voraus.
Um allen Anforderungen gerecht zu werden und um die eigene Gesundheit und die der Mitarbeiter
mit im Blick zu behalten, müssen Führungskräfte spezielle Bewältigungsmechanismen entwickeln
und die eigene Resilienz stärken. Sie müssen lernen, sich selbst gesund zu führen. Nur so können
sie als Vorbild ins Unternehmen hineinwirken und Motor für eine mitarbeiter- und gesundheitsorientierte
Unternehmenskultur werden.
Was bedeutet „Gesunde Selbstführung“?
Bei der Entwicklung gesunder Selbstführung geht es für Führungskräfte darum, Gesundheitskompetenz
aufzubauen, indem sie die Wahrnehmung von sich selbst schärfen, lernen, die eigenen Belastungsgrenzen
zu spüren, und den eigenen Stressoren auf die Schliche kommen.
Die realistische Einschätzung der eigenen Grenzen hilft dabei, rechtzeitig die „Notbremse“ zu ziehen
und so nicht ständig am Limit oder darüber hinaus zu agieren. Erst die Kenntnis der eigenen Stressoren
ermöglich es, gezielte Maßnahmen zu ergreifen und Ressourcen zu aktivieren, um das eigene
Wohlbefinden positiv zu beeinflussen. Ziel ist es, wirksame Mittel und Wege einzusetzen, um Stress
abzubauen und sich zu erholen, insgesamt gelassener zu werden sowie für sich ein „vorbildliches
Gesundheitsverhalten“ zu entwickeln. Voraussetzung dafür ist ein empathischer und wertschätzender
Umgang mit sich selbst.
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Die Entwicklung gesunder Selbstführung kann maßgeblich vonseiten des Unternehmens gestützt
und gefördert werden. Entsprechende Coachings und Weiterbildungen, die die Kompetenzen von
Führungskräften zur gesunden Selbstführung stärken, sollten fester Bestandteil von Personalentwicklungskonzepten
und des betrieblichen Gesundheitsmanagements sein.
Führungskräfte mit guter Gesundheitskompetenz und einem entsprechend gesunden Lebensstil können
den Gesundheitsaspekt besser in ihr Führungsverhalten integrieren und im zweiten Schritt gesunde
Mitarbeiterführung besser umsetzen. Ein „gesunder“ Führungsstil setzt immer eine Orientierung
an den Mitarbeitern voraus, ist demokratisch und ermöglicht Partizipation. Davon profitiert das gesamte
Unternehmen.
Gesunde Führung ist dabei insbesondere gekennzeichnet durch klare Benennung von Arbeitsaufgaben,
Anerkennung und Wertschätzung, Klarheit und Transparenz, konstruktive Kommunikation, Handlungsspielraum,
Beteiligung an Entscheidungsprozessen und soziale Unterstützung. Zur Verwirklichung
gesunder Selbstführung benötigen Vorgesetzte deshalb neben der Fähigkeit zur gesunden
Selbstführung eine ausgeprägte Sozialkompetenz.
Darüber hinaus ist es notwendig, dass vonseiten der Unternehmen die organisationalen Voraussetzungen
geschaffen werden. So sollten sorgsam definierte Leitlinien den Rahmen für das Führungsverhalten
abstecken. Die Arbeits- und Organisationsgestaltung sollte selbstverständlich gesundheitsförderliche
Aspekte in den Fokus setzen. Betriebliches Gesundheitsmanagement gewinnt in diesem Zusammenhang
zunehmend an Bedeutung. Die Unternehmen sind hier in der Pflicht, den Weg zu bereiten,
damit „Gesunde Führung“ gelingen kann.
In unserer Beratungspraxis begegnet uns allerdings immer wieder, dass gerade der wichtige Aspekt
der „Gesunden Selbstführung“ als erster Schritt zur gesunden Mitarbeiterführung vernachlässigt
wird. Führungskräfte agieren in Bezug auf ihre eigenen Belastungsgrenzen und ihr eigenes Gesundheitsverhalten
nicht als Vorbild im Unternehmen.
In unseren Beratungsprojekten in kleinen und mittleren Unternehmen zeigte sich nach der Analysephase
häufig, dass ein effektiver Hebel zur Verbesserung in den Bereichen Arbeitsorganisation, Effizienz
der Arbeitsabläufe, Mitarbeiterzufriedenheit und Gesundheitsförderung in der Stärkung der Leitungskompetenz
und des Führungsverhaltens liegt. Eine zentrale Rolle spielte hier jeweils der Aspekt
der mangelnden gesunden Selbstführung. Aus eigener Überlastung war eine adäquate Aufgabenerfüllung
und Mitarbeiterführung schlicht nicht mehr möglich.
Die Führungskräfte empfanden diesen Mangel auch selber in ihrer täglichen Arbeit. Durch die hohe
Belastung fanden sie aber keinen Ansatz für eine Verbesserung der Situation. Im Laufe des Beratungsprozesses
wurde an einer Strategie zur Umsetzung von gesunder Selbst- und Mitarbeiterführung
gearbeitet. Erste Effekte zeigten sich schon während des Beratungsprozesses. Leitungskräfte
sorgten z.B. für mehr soziale Unterstützung im eigenen Kreis, reflektierten regelmäßig ihr eigenes Verhalten
und organisierten Weiterbildungen im Bereich Stressmanagement und gesunde Führung. Ins-
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gesamt wurde der Fokus stärker auf die Wichtigkeit von Pausen- und Erholungszeiten gelenkt und
die Möglichkeiten betrieblicher Gesundheitsförderung ausgelotet.
Unsere Erfahrung der letzten Jahre zeigt uns: „Gesunde Selbstführung“ ist eine Schlüsselkompetenz,
ohne die gesunde Führung im Unternehmen Makulatur ist. Viele Führungskräfte erkennen diesen Zusammenhang
und wünschen sich Veränderung sowie persönliche Unterstützung.
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KOMMUNIKATION
Kommunikation – Stressfaktor und Gesundheitsressource
Astrid Arens
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In den letzten Monaten befinden sich Führungskräfte verstärkt unter Druck. Nicht zuletzt durch die aktuelle
Veröffentlichung der Mitarbeiterzufriedenheit in deutschen Unternehmen Anfang März dieses
Jahres durch das Meinungsforschungsinstitut Gallup. Erneut beträgt der Anteil jener Mitarbeiter, die
lediglich eine geringe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen aufweisen oder sogar bereits innerlich
gekündigt haben, über 85% (Kestel, 2015). Die Hauptursache für dieses Dilemma sind laut Gallup
die Führungskräfte: Viel zu wenig kommunizieren sie mit ihren Mitarbeitern und wenn, dann üben
sie Druck aus, der zu Stress führt.
Konfrontiert man Führungskräfte mit den Ergebnissen der Engagement-Studie von Gallup, die das
Unternehmen bereits seit 2001 regelmäßig in Deutschland durchführt, entgegnen diese, dass der
Wettbewerbsdruck stetig zunehme, wodurch gleichzeitig der Erfolgsdruck wachse. Dies führe sicherlich
zu einem härteren Umgangston, doch den müsse ein Mitarbeiter heutzutage aushalten.
Aber es geht auch anders. Das beweisen wissenschaftlich fundierte Konzepte aus dem modernen
Leistungs- und Gesundheitstuning. Sie basieren auf Erkenntnissen der Hirnforschung. Die Erfolgsformel
für ein effektives, gut umsetzbares und vor allem nachhaltiges Konzept baut auf folgenden Säulen
auf: einer neuen Einstellung, einer neuen Sprache, höherer Motivation und daraus resultierender
besserer Gesundheit.
Kommunikation ist einer der größten Stressoren überhaupt. Oft erfahren wir in der Praxis, dass viele
Führungskräfte gute Absichten hegen, jedoch unbewusst in Sprachfallen geraten, die eher demotivierend
in der Wirkung sind. Gut gemeint, falsch gesagt – ein weit verbreitetes Konzept. Von daher gilt
es in Zukunft für die Führungskräfte, Brücken zu den Mitarbeitern zu bauen, Hände zu reichen und
dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter weniger Mauern hochziehen und sich zurückziehen.
Wenn jetzt noch der Aspekt Berücksichtigung findet, dass jeder Mensch ein Individuum ist, dass jeder
den Gedanken an Gesundheit anders verankert, dass jeder andere Sportvorlieben und Gangarten
hat, dass jeder die Möglichkeit hat, typgerecht mit diesem Thema umzugehen, dann ist eine neue
Stufe der Mitarbeiterbindung erreicht. Der erfolgreiche duale Lösungsansatz dazu lautet: Ein alltagstaugliches,
praxisnahes, gut umsetzbares Methodenkonzept in Kombination mit typgerechter Kommunikation
erzielt hohe Nachhaltigkeit und messbar mehr Unternehmensgesundheit.
Ziel ist es, gesunde, begeisterte und hoch motivierte Mitarbeiter in den Teams zu haben. Die emotionale
Bindung an das Unternehmen steigt und Ausfallquoten und Krankenstände sinken. Wertschätzung
und Anerkennung werden als feste Größen im Rahmen der gelebten Führungskultur gesehen,
womit die emotionale Intelligenz im Rahmen der Führung eine neue Dimension erfährt.
Worum handelt es sich bei dieser Kommunikationstechnik, die immer stärker von heimischen Betrieben
eingesetzt wird? Grundlage ist der interdisziplinäre Ansatz aus Neurowissenschaften, Kommunikationswissenschaften,
Stressforschung und Medizin. Er erklärt, wie Information und Kommunikation
im Gehirn aufgenommen, verarbeitet und gelernt werden und wie sie auf den Körper wirken (Bittner
& Schwarz, 2010).
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Die neuromentale Kommunikationswissenschaft beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie Sprache,
Kommunikation und soziale Interaktion zwischen Menschen als fundamentale Wechselwirkung funktionieren.
Dabei zeigt sich: Die Assoziationsfähigkeit unseres Gehirns ist der Schlüssel für den Aufbau
von Emotionen und basiert auf einer guten Sprachqualität. Jedes Wort wird im Kopf des Gesprächspartners
in eine neuromentale „Suchmaschine“ eingegeben, die wir als „Google-Prinzip“ (Bittner &
Schwarz, 2010) bezeichnen. Jedes Wort löst gespeicherte Erinnerungen und Assoziationen aus und
somit auch eine Emotion. Auch hier gilt es, möglichst positive Gefühle beim Anderen hervorzurufen,
womit z.B. die Bereitschaft steigt, weiter zuzuhören.
Unser Gehirn durchsucht also jeden Begriff, den unser Gesprächspartner nennt, nach Möglichkeiten,
diesen einzuordnen. Automatisch führen wir Bewertungen durch und diese wiederum beeinflussen
unsere Reaktion darauf.
Ein Beispiel: Ein negativ assoziiertes Wort wie „Problem“ löst im Körper eines Menschen eine messbare
Stressreaktion aus. Entscheidend ist also weniger das, was wir sagen, als das, was wir im Kopf unseres
Gegenübers bewirken. Die Attraktivität eines Gespräches ist abhängig von der Assoziation, die
sich beim Anderen aufbaut und dem sich darauf bildenden guten oder schlechten Gefühl.
Die Neurowissenschaften haben klar gezeigt: Es kommt auf jedes einzelne Wort an. Es ist eine neue
Sensibilität und Qualität der Sprache erforderlich. „Neuro-Google“ läuft immer ab, unbewusst und extrem
schnell (Bittner & Schwarz, 2010).
Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter nach dem Prinzip der Neurokommunikation führen, entwickeln eine
positive Sprachqualität. Die Vorteile, die sich aus dieser neuen Qualität ergeben: Sie senkt Stressreaktionen
und führt so zu mehr Leistung, mehr Lebensqualität und das wiederum erhöht die Motivation
und verbessert den Gesundheitsstand im Unternehmen.
Valesca Blau, HR-Leiterin und Ansprechpartner für Gesundheitsmanagement der Firma Delphi
Deutschland, unterstreicht diese Aussage: „Wir haben natürlich als großes Unternehmen sehr viel mit
Lieferanten und Kunden zu tun, aber eben auch mit Führungskräften, ihren Teams und den Mitarbeitern.
Da ist es einfach sehr wichtig, um effizient sein zu können, dass die Auswirkungen von Kommunikation
auch den Mitarbeitern und Führungskräften bewusst sind, wodurch wiederum ganzheitlich
Wettbewerbsvorteile entstehen.“
Der Körper wird durch physiologische Stressreaktionen belastet, wenn eine emotional negativ assoziierte
Kommunikation gelebt wird. Dabei reicht schon der Gebrauch einzelner negativer Worte bzw.
Formulierungen aus, damit ein Überlebensmechanismus ausgelöst wird. Walter B. Cannon beschrieb
diese Reaktion als „Kampf-Flucht-Reaktion“. Die entscheidende Erkenntnis war, dass der Körper auf
psychophysische Belastungen („Stress“) immer mit einer Aktivierung reagiert. Das Grundmuster dieser
Aktivierung ist evolutionär bewährt und in jedem Menschen verankert: Der Körper wird in Bruchteilen
von Sekunden aktiviert (Bittner & Koepchen, 2006).
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Letztlich gilt es für Führungskräfte immer, bei den Mitarbeitern eine hohe Leistungsbereitschaft mit
gleichzeitig hoher Motivation zu erzeugen und dabei die Gesundheit eines jeden Einzelnen zu gewährleisten
(Buckingham & Coffman, 2012). Da Stress inzwischen als Auslöser für die häufigsten Erkrankungen
im beruflichen Alltag gilt und laut der WHO (Weltgesundheitsorganisation) der Risikofaktor
Nr. 1 im 21. Jahrhundert ist, sollte es in der Verantwortung eines jeden Unternehmens liegen, ein
aktives Stressmanagement zu betreiben. 2012 waren in Deutschland psychische Störungen für mehr
als
53 Millionen Krankheitstage verantwortlich (Ursula von der Leyen im Vorwort zum Stressreport
Deutschland, Lohmann-Haislah, 2012). Es gilt hier, im Rahmen der Unternehmenspflichten die Verantwortung
dafür im Sinne eines neuen Führungsdenkens zu übernehmen.
Literatur
Bittner, G. & Koepchen, J. (2006). Mentale Medizin: Gesundheit beginnt im Kopf – eine Einführung.
Mülheim: Point Consulting.
Bittner, G. & Schwarz, E. (2010). Emotion Selling: Messbar mehr verkaufen durch neue Erkenntnisse
der Neurokommunikation. Wiesbaden: Gabler.
Lohmann-Haislah, A. (2012). Stressreport Deutschland 2012. Psychische Anforderungen, Ressourcen
und Befinden. Dortmund, Berlin, Dresden: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
Buckingham, M. & Coffman, C. (2012). Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln: Wie Sie wertvolle Mitarbeiter
gewinnen, halten und fördern. Frankfurt, New York: Campus
Kestel, C. (2015). Bindung steigt, Leidenschaft dümpelt. Harvard Business Manager Online Magazin.
http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/gallup-index-mitarbeiterbindung-steigt-a-1022614.html
(zuletzt besucht am 11.05.2015).
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FITNESS UND
RESILIENZ
Körperliche Fitness als Resilienzfaktor bei der Bewältigung
von emotionalen Arbeitsbelastungen: Die Stärke der Frauen
Stefan Diestel, Rüdiger Beck
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In ihrem epochemachenden Werk „Das gekaufte Herz“ (1983) widmet sich Arlie Hochschild der besonderen
Bedeutung der Emotionsarbeit in zahlreichen Berufen, wie etwa bei Hotelangestellten, Flugbegleitern,
Lehrern sowie auch Bankangestellten. Ihr Interesse gilt der intentionalen Steuerung der
eigenen tatsächlich erlebten und im sozialen Interaktionsprozess gezeigten Gefühle zugunsten eines
von der Arbeitsrolle geforderten emotionalen Ausdrucks. Hochschild hat insbesondere den entfremdenden
sowie psychisch belastenden Charakter der Emotionsarbeit thematisiert, die nicht selten starke
Erschöpfungszustände und Unzufriedenheit hervorruft. Nach mehr als drei Jahrzehnten international
umfangreich betriebener Forschung zur Beanspruchungswirkung der willentlichen Emotionssteuerung
dokumentieren Studienergebnisse, dass
1. Emotionsarbeit insbesondere dann Erschöpfungszustände auslöst, wenn Angestellte Personen in
ihrer Arbeitsrolle Gefühle zeigen müssen, die nicht im Einklang mit zu den tatsächlich erlebten E-
motionen stehen,
2. dieser als emotionale Dissonanz bezeichnete Rollenkonflikt eine begrenzte psychische Ressource
verbraucht und über die Erschöpfung dieser Ressource beanspruchungswirksam wird
3. und im Vergleich zu anderen emotionalen Anforderungen emotionale Dissonanz die stärksten ungünstigen
Effekte auf psychische Gesundheit (Burnout, Depression und psychosomatische Beschwerden)
sowie Leistungsfähigkeit (mangelnde Arbeitszufriedenheit und Absentismus) zur Entfaltung
bringt (Hülsheger & Schewe, 2011).
Ungeachtet dieser alarmierenden Befunde hat Emotionsarbeit als potenzielle Belastungsquelle kaum
in integrierten Systemen des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) Beachtung gefunden.
Ferner fehlen Erkenntnisse über potenzielle Resilienzfaktoren, die die Bewältigung der häufig unvermeidlich
erlebten emotionalen Dissonanz stärken und Angestellte vor deren Beanspruchungswirkung
präventiv schützen. In Anbetracht dieser ernüchternden Situation hat die prevent.on GmbH gemeinsam
mit dem Leibniz-Institut für Arbeitsforschung (www.ifado.de) ein Instrument der psychischen Gefährdungsanalyse
entwickelt und validiert, das als Komponente eines medizinisch-psychologischen
Check-ups diagnostische Informationen über Arbeitsanforderungen (u.a. Emotionsarbeit), Beanspruchungsfolgen
und arbeitsbezogene sowie persönliche Resilienzfaktoren zur Evaluation des individuellen
Gesundheitszustands liefert. Der medizinische Teil des Check-ups umfasst u.a. die Analyse des
Körperfetts, des Genussmittelkonsums, der Gefäßstrukturen in der Halsschlagader sowie nicht zuletzt
der Sauerstoffaufnahmekapazität der Lunge (VO2max) unter sportlicher Belastung als valider Indikator
der körperlichen Fitness.
Aufgrund der hohen Probandenzahl bei prevent.on ermöglichen die aus den Check-ups resultierenden
Datensätze umfangreiche sowie differenzierte empirische Analysen, deren Ergebnisse relevante
Implikationen für das BGM haben. Insbesondere für die individuelle Bewältigung von Arbeitsbelastungen,
wie etwa emotionale Dissonanz, liefern solche Ergebnisse Hinweise auf wirksame Resilienzfaktoren,
die die Zusammenhänge zwischen Belastungen und Beanspruchungsfolgen abschwächen.
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Integratives Ressourcenmodell
der Anforderungsbewältigung
Ein Beispiel ist die bereits oben erwähnte Sauerstoffaufnahmekapazität
(VO2max), die im Falle ihrer hohen Ausprägung einerseits eine gute Fitness
sowie hiermit assoziierte und effektive parasympathische Aktivität
indiziert. Andererseits dürften Personen mit hoher VO2max über eine
allgemein gut ausgeprägte Erholungsfähigkeit verfügen, die eine effiziente
Regeneration der psychischen Ressourcen außerhalb der Arbeit
gewährleistet. Insofern sollte eine hohe VO2max in der Funktion als Resilienzfaktor
die negativen Wirkungen von emotionaler Dissonanz auf
die psychische Gesundheit abschwächen.
An einer Stichprobe von 619 Mitarbeitern aus einem Dienstleistungsunternehmen
(Frauenanteil: 48,3%; durchschnittliches mittleres Alter: 49,1
Jahre, 36-64) haben wir mittels statistischer Zusammenhangsanalysen
die kombinierten Wirkungen von VO2max (körperlicher Fitness) und e-
motionaler Dissonanz auf Erschöpfungssymptome getestet. Die Ergebnisse
dieser Analysen weisen auf eine geschlechtsspezifische Wirkung
der VO2max hin.
In der Abbildung sind die Wirkungsmuster Wirkungen grafisch dargestellt.
Bei Frauen steigt die akute Erschöpfung unter Einfluss zunehmender
emotionaler Dissonanz nur im Falle niedriger VO2max (rote Linie)
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an, während bei hoher VO2max die Wirkung von emotionaler Dissonanz auf akute Erschöpfung deutlich
schwächer ist (blaue Linie). D.h. selbst bei hoher emotionaler Dissonanz bleibt die akute Erschöpfung
weitgehend auf relativ niedrigem Niveau, wenn die körperliche Fitness stark ausgeprägt ist. Frauen
mit niedriger VO2max leiden deutlich stärker unter akuten Erschöpfungssymptomen als Folge hoher
emotionaler Dissonanz. Bei Männern hingegen scheint die VO2max kein Resilienzfaktor zu sein:
Unabhängig von der VO2max nimmt die akute Erschöpfung unter Einfluss häufig erlebter emotionaler
Dissonanz zu. Beide Zusammenhänge (rot/blau) haben etwa die gleiche Steigung. Insofern profitieren
weibliche Angestellte deutlich mehr von einer hohen VO2max in der Bewältigung von emotionaler
Dissonanz als Männer.
Ergänzende Analysen zeigen, dass im Vergleich zu Frauen Männer in dem untersuchten Unternehmen
ungünstigere Lebensweisen (mehr Alkoholkonsum, weniger Obst/Gemüse-Verzehr) an den Tag
legen sowie schlechtere medizinische Werte (höheres metabolisches Risiko, höhere BMI- und Blutdruckwerte)
aufweisen. Offenbar sind Männer dieses Unternehmens aufgrund ihrer ungünstigeren
medizinischen Situation weniger gut in der Lage, die Potenziale von körperlicher Fitness in der Stressbewältigung
zu nutzen.
Die hier dargestellten Ergebnisse liefern Hinweise für eine nachhaltige Gestaltung des BGM des untersuchten
Unternehmens:
1. Die ungünstige Wirkung von emotionaler Dissonanz auf die psychische Gesundheit lässt sich
durch VO2max abschwächen. D.h. die Förderung der körperlichen Fitness sollte zentraler Bestandteil
des BGM sein, um die psychischen Folgen von emotionaler Dissonanz zu verhindern.
2. Männer des hier untersuchten Dienstleisters sollten gezielt in ihrem gesundheitlichen Verhalten
sowie in ihrer medizinischen Situation angesprochen werden.
In Ergänzung zu diesem Befundmuster ermöglicht das Spektrum der im Check-up erhobenen Parameter
weitere integrierte Analysen von Wirkzusammenhängen zwischen Arbeitsanforderungen, medizinischen,
persönlichen sowie arbeitsbezogenen Resilienz- und Vulnerabilitätsfaktoren sowie Indikatoren
der psychischen und physischen Gesundheit. Derartige Analysen geben differenzierte Auskunft
über die spezifische gesundheitliche Situation von Angestellten einer Organisation und liefern präzise
Hinweise für Implikationen der effektiven sowie nachhaltigen Verhaltens- und Verhältnisprävention.
Wenngleich sich die von Arlie Hochschild erstmalig gegenüber einer breiten Öffentlichkeit thematisierte
Emotionsarbeit aufgrund der wachsenden Dynamik im Dienstleistungssektor nicht verhindern
lässt, so können durch eine körperlich gesunde Lebensweise die verheerenden Folgen abgeschwächt
werden. Der vorliegende Beitrag soll die Bedeutung von körperlicher Fitness, gesunder Ernährung
und bewusster Lebensweise akzentuieren, die nicht nur „das schlechte Gewissen“ lindern
oder gar die Eitelkeit fördern, sondern bei hohen emotionalen Anforderungen vor akuter Erschöpfung
schützen.
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Literatur
Hochschild, A. R. (1983). The managed heart. Berkeley, CA: University of California Press.
Hülsheger, U. R., & Schewe, A. F. (2011). On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis
of three decades of research. Journal of Occupational Health Psychology, 16, 361–389.
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Rückenbeschwerden als Spiegel der Arbeits- und Lebensbedingungen
RÜCKENBE-
SCHWERDEN
Christian Kunert
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Aktuelle wissenschaftliche Studien belegen, dass seit Mitte des letzten Jahrhunderts eine Veränderung
im Auftreten von Krankheiten stattgefunden hat. Während früher Infektionskrankheiten dominierten,
bestimmen heute nicht übertragbare, chronisch-degenerative Erkrankungen das Krankheitsgeschehen.
Stark zugenommen haben seither vor allem Beschwerden und Erkrankungen im Bereich
des aktiven und passiven Bewegungsapparates, wobei insbesondere die verschiedenen Rückenleiden
zu einer neuen Volkskrankheit geworden sind.
Nach der Gesundheitsberichterstattung des Bundes (2012) geben je nach Region 32% bis 49% der
Bundesbürger an, zum aktuellen Zeitpunkt Rückenschmerzen zu haben (Stichtagsprävalenz). Nach
demselben Bericht, geben zwischen 74% bis sogar 85% der Befragten an, davon mindestens schon
einmal betroffen gewesen zu sein (Lebenszeitprävalenz).
Charakteristisch für Rückenschmerzen ist, dass sie in den allermeisten Fällen (bei ca. 80-90% der Betroffenen)
zunächst spontan, d.h. auch ohne medizinische Interventionen, innerhalb von vier bis
sechs Wochen wieder abklingen. Rund zwei Drittel der Personen mit Rückenbeschwerden erleiden
jedoch in der Folgezeit weitere Schmerzepisoden, sodass man davon ausgehen kann, dass früher
aufgetretene Rückenbeschwerden ein wichtiger Risikofaktor für das zukünftige Auftreten von Rückenschmerzen
sind.
Eine reine Primärprävention zur Vermeidung von Rückenbeschwerden ist vor diesem Hintergrund nahezu
unmöglich. Vielmehr muss es innerhalb der bestehenden Konzepte darum gehen, eine Chronifizierung
der Beschwerden zu verhindern und die Ausbildung individueller Strategien zum Umgang
mit bzw. zur Bewältigung von Beschwerden zu fördern. Dabei ist man auf die nachhaltige Unterstützung
eines jeden Betroffenen angewiesen, der kognitiv erkennen muss, dass ein gewisses Maß an
Eigeninitiative und Mitwirkung erforderlich ist, um die individuelle Gesundheitssituation positiv zu beeinflussen.
Dabei spielt der Bildungsgrad eine entscheidende Rolle in der Entwicklung eines Gesundheitsbewusstseins.
Und obwohl Rückenschmerzen in Deutschland weit verbreitet sind, bleiben die eigentlichen Ursachen
häufig unklar und sind auch durch modernste Untersuchungstechniken und bildgebende Verfahren
oft nicht eindeutig zu identifizieren. Eindeutige Befunde wie z.B. Bandscheibenvorfälle oder
andere, durch Infektionen, Brüche oder rheumatische Erkrankungen hervorgerufene strukturelle Veränderungen
der Wirbelsäule können nur in etwa 15-20% der Fälle diagnostiziert werden. Die weitaus
größere Zahl der Patienten leidet an sogenannten unspezifischen Rückenbeschwerden, bei denen
keine eindeutige Diagnose gestellt werden kann.
Rückenbeschwerden und ihre Ursachen
Aufgrund der hohen Fallzahlen an unspezifischen Rückenbeschwerden, sind die Risikofaktoren für
die Entstehung bzw. Chronifizierung von Rückenschmerzen nach heutigem Kenntnisstand nicht eindeutig
zu klassifizieren. Man geht jedoch davon aus, dass ein komplexes Zusammenspiel unterschiedlicher
Parameter aus sozialen, psychologischen, arbeitsplatzbezogenen und individuellen Ein-
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flüssen verantwortlich ist, wobei jeder einzelne Parameter für sich noch keine Aussage über das Auftreten
von Rückenbeschwerden zulässt.
Häufig sind die Ursachen der Erkrankung eng mit den Lebens- und Arbeitsbedingungen bzw. unserem
Lebensstil verbunden. Infolge der fortschreitenden Industrialisierung, Automatisierung und Technisierung
vieler Arbeitsabläufe, wird der Mensch in vielen Berufen körperlich weniger gefordert. Auch
im privaten Alltag sind körperliche Arbeit und Bewegung weitgehend durch technische Geräte ersetzt
worden. Hinzu kommen in vielen Berufen monotone und einseitige körperliche Belastungen
(z.B. Heben und Bücken bei Material- oder Patientenbewegungen in der Produktion oder der Pflege).
Laut DKV-Report (2015) sitzt der Bundesbürger im Tagesdurchschnitt ca. 7,5 Stunden. Und auch das
Aktivitätsniveau bei sitzender Tätigkeit hat sich mittlerweile auf 1.500 Schritte am Tag reduziert. Die
empfohlenen 150 Minuten pro Woche, bei moderater bis intensiver körperlicher Anstrengung, erreichen
in Deutschland nur wenige Menschen. Demnach definiert auch die WHO in ihrem Statusreport
bereits 2011 mehr als 60% der Weltbevölkerung als inaktiv und schreibt 3,2 Mio. Todesfälle pro Jahr
den Folgen von Bewegungsmangel zu. Körperliche Inaktivität ist somit ein zentraler und massiver Risikofaktor
für das Auftreten vieler gesundheitlicher Probleme der modernen Zeit, insbesondere im
Kontext von Rückenbeschwerden.
Neben diesen physischen Determinanten stellen aber auch zunehmend die psychischen Belastungen
im Alltag oder am Arbeitsplatz eine wichtige Ursache vieler Beschwerden dar. Mentale und emotionale
Einflüsse oder private sowie beruflich bedingte Stresssituationen übertragen sich häufig auf
den Körper und lösen dort vermehrt z.B. schmerzhafte Verspannungen, Kopfschmerzen oder Magenbeschwerden
aus.
Der Umgang mit Rückenbeschwerden
Entscheidend im Umgang mit Rückenbeschwerden ist die Entwicklung eines Gesundheitsbewusstseins
und damit verbunden die aktive Übernahme der persönlichen Verantwortung für die positive Beeinflussung
der eigenen Gesundheit. Viele Menschen verlagern jedoch genau diese Verantwortung
auf externe Institutionen. Darüber hinaus fehlt häufig auch der Glaube an das Entwicklungspotenzial
der Gesundheit durch gesundheitssportliche Bewegungsansätze. Und so gehören Rückenbeschwerden
zum Alltag der deutschen Bevölkerung. Sie kommen und gehen, der Arzt verordnet Krankengymnastik,
verschreibt Medikamente oder gibt eine Spritze, der Patient schont sich und so, wie die Beschwerden
gekommen sind, so verschwinden sie auch wieder innerhalb der nächsten vier bis sechs
Wochen. Rückenschmerzen haben sich etabliert und werden wie eine normale Erkältung akzeptiert.
Doch genau hier gilt es den Hebel anzusetzen und die Lethargie im Umgang mit der Volkskrankheit
Rückenschmerzen aufzubrechen.
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Konzepte in der Prävention
Dabei kommen aktuell unterschiedliche Konzepte zum Tragen, die jeweils einen eigenen Ansatz haben.
Weit verbreitet sind in diesem Kontext Angebote der Verhaltensprävention. Diese befassen sich
in der Regel mit praktischen Inhalten der Bewegungsförderung und Entspannung und zielen auf eine
individuelle Gesundheitsförderung einzelner Teilnehmer ab. So lassen sich zahlreiche Bewegungsoder
Entspannungskurse in örtlichen Sportvereinen und Fitnessstudios finden. Und auch im Kontext
der betrieblichen Gesundheitsförderung sind entsprechende Ansätze mittlerweile dokumentiert.
Doch gerade im betrieblichen Setting gehen moderne Unternehmen mittlerweile einen Schritt weiter
und haben im Sinne einer modernen und gesunden Unternehmenskultur erkannt, dass neben der Verhaltensprävention
auch die Verhältnisprävention implementiert werden muss. So werden durch Maßnahmen
des betrieblichen Gesundheitsmanagements einerseits die Auswirkungen des demografischen
Wandels auf immer älter werdende Mitarbeiter positiv beeinflusst. Andererseits streben die Unternehmen
dadurch den Erhalt und/oder den Gewinn junger Nachwuchskräfte an.
Angelehnt an traditionelle Management-Zyklen geht es dabei um die grundsätzliche Analyse des Ist-
Zustandes, die Interventionsplanung und -durchführung sowie eine anschließende Evaluation der eingeleiteten
Maßnahmen als Soll-Vergleich.
Zu den Inhalten des betrieblichen Gesundheitsmanagements gehören dann detaillierte Arbeitsplatzanalysen,
Führungskräfteentwicklungen und Gesundheitszirkel in Unternehmen, die mit Unterstützung
externer Berater und deren Fachexpertise durchgeführt werden.
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JUGENDLICHE
MIT MIGRATIONS-
HINTERGRUND
Fit für den beruflichen Einstieg – Ein potenzialorientierter
Blick auf Jugendliche mit Migrationshintergrund
Christina Huwald
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Allein im Ausbildungsjahr 2013 blieben insgesamt 33.500 angebotene Ausbildungsstellen unbesetzt
(BMBF,2014). Trotz dieser Vielzahl an vakanten Stellen haben viele junge Menschen mit niedrigen
Schulabschlüssen, darunter insbesondere Jugendliche mit Migrationshintergrund, Probleme, auf
dem Ausbildungsmarkt Fuß zu fassen, und verbleiben langfristig in Übergangssystemen. Die Arbeitslosigkeit
beeinträchtigt das Selbstbewusstsein der jungen Menschen und kann sogar gesundheitliche
Auswirkungen haben. Ein potenzialorientiertes Coaching, das sowohl die Jugendlichen selbst
als auch potenzielle Arbeitgeber für die Kompetenzen der jungen Menschen sensibilisiert, kann der
Schlüssel zu einem Ausbildungsplatz sein. Hier setzt das Projekt Kompetenzcenter an.
Für viele Jugendliche mit einem Hauptschulabschluss gestaltet sich die Suche nach einem Ausbildungsplatz
nach wie vor schwierig. Laut einer Analyse der IHK-Lehrstellenbörse durch den Deutschen
Gewerkschaftsbund bleibt Hauptschülerinnen und Hauptschülern der Zugang zu rund 61%
der ausgeschriebenen Stellen verwehrt, da die Formulierung der Stellenangebote diese Gruppe von
vornherein ausschließt (Anbuhl, 2015). Unter diesen Jugendlichen, die als höchsten Bildungsabschluss
einen Hauptschulabschluss vorweisen können, befinden sich überdurchschnittlich viele junge
Menschen mit einem Migrationshintergrund. Durch niedrige Schulabschlüsse und eine defizitäre
Sichtweise, die von außen auf sie gerichtet wird, werden die Jugendlichen auf dem Ausbildungsmarkt
oft doppelt benachteiligt. So zeigt eine repräsentative Unternehmensbefragung der Bertelsmann-Stiftung,
dass ca. 60% der befragten Unternehmen angaben, noch nie einem Jugendlichen mit
Migrationshintergrund eine Ausbildungsstelle gegeben zu haben (Enggruber & Rützel, 2014). Die erfolglose
Suche nach einem Ausbildungsplatz führt oftmals bereits in jungen Jahren zu einem Eintritt
und häufig zu einem Verbleib im Bezug des Arbeitslosengeldes II.
Arbeitslosigkeit macht krank
Jugendliche Langzeitarbeitslose mit Migrationshintergrund benötigen eine individuelle Unterstützung
und Förderung, um den Einstieg in den Arbeits- bzw. Ausbildungsmarkt zu schaffen. Gerade in Zeiten
des Fachkräftemangels geht dem Arbeitsmarkt andernfalls ein wichtiges Arbeitskräftepotenzial
verloren. Dabei verfügen die jungen Menschen über vielfältige Potenziale und Kompetenzen, die häufig
jedoch durch die lange Zeit der Arbeitslosigkeit verloren gegangen sind. Dieser Kompetenzen
müssen sich sowohl die Jugendlichen selbst als auch die Arbeitgeber/-innen (wieder) bewusst werden.
Genau hierbei setzt die potenzialorientierte Arbeit des Multikulturellen Forums e.V. im Projekt
Kompetenzcenter an.
Mithilfe eines Coachings wird an den individuellen Problemlagen des Einzelnen gearbeitet. Hierzu
können auch psychische oder körperliche Belastungen gehören, die durch die Arbeitslosigkeit entstehen
oder verstärkt werden. Da kulturelle Faktoren bei der Interpretation und dem Umgang mit Erkrankungen
eine große Rolle spielen, gehen Migrantenfamilien häufig anders mit diesen Themen um. So
werden in einigen Kulturen Krankheiten zum Teil nicht vordergründig unter naturwissenschaftlichen
Gesichtspunkten interpretiert, sondern als vorgegebenes Schicksal angesehen. Insbesondere psychische
Erkrankungen stellen häufig ein Tabuthema dar. Migrantenfamilien tendieren daher dazu, dies-
40

ezügliche Auffälligkeiten in der Familie aufzufangen, anstatt externe Hilfe in Anspruch zu nehmen.
Die Arbeit an diesen Fragestellungen benötigt interkulturell sensibel durchgeführte Einzelberatungen.
Im Projekt wird darauf geachtet, die Unterstützung von spezialisierten Facheinrichtungen, Psychologen
und Ärzten einzuholen bzw. die Teilnehmer/-innen gezielt an diese Einrichtungen zu verweisen
und sie bei deren Inanspruchnahme zu unterstützen. Die Auswahl einer geeigneten Einrichtung, die
über interkulturelle Sensibilität verfügt, spielt dabei eine wichtige Rolle.
Hinzu kommt bei den jungen Menschen häufig mangelndes Wissen über alltägliche Gesundheitsrisiken
wie eine unausgewogene Ernährung oder mangelnde Bewegung. Durch die regelmäßige Teilnahme
an sportlichen Aktivitäten, gemeinsames Einkaufen und gesundes Kochen in der Gruppe wird
das Gesundheitsbewusstsein der Jugendlichen gestärkt. Zudem schafft die Teilnahme an regelmäßigen
sportlichen Aktivitäten einen strukturierten Tagesablauf – etwas, das Teilnehmende nach langer
Arbeitslosigkeit häufig neu erlernen müssen.
„Bewerbung mal anders“
Neben der Arbeit an gesundheitlichen Fragestellungen geht es auf dem Weg zu einem Ausbildungsplatz
auch um die Stabilisierung und die Stärkung der Person sowie um den Erwerb von Schlüsselkompetenzen.
Auf den ersten Blick hat eine Arbeitsgruppe, in der die Jugendlichen lernen, Handpuppen
zu nähen, eigene Kurzfilme zu drehen oder ein Theaterstück zu inszenieren, nicht viel mit der Heranführung
an eine Ausbildung im Berufsbild Verkäufer/-in oder Fachkraft in der Lagerlogistik zu tun.
Doch die Arbeit an einer konkreten Aufgabe stärkt das Selbstbewusstsein und fördert das Erlangen
von Schlüsselkompetenzen. Als bewährtes Instrument auf der Suche nach einem Ausbildungsplatz
hat sich das Format „Bewerbung mal anders“ erwiesen, im Rahmen dessen potenzielle Arbeitgeber/-
innen aus der Region Zeugen einer Bewerbung der besonderen Art werden. Die Bewerber/-innen präsentieren
auf der Bühne ein kreatives, von ihnen selbst erarbeitetes Produkt wie ein Theaterstück und
zeigen auf diesem Wege den Arbeitgeber/-innen ihre Schlüssel- und Sozialkompetenzen wie Kreativität,
Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit. Bei diesem unkonventionellen „Vorstellungsgespräch“
geht es nicht um Zeugnisnoten und Abschlüsse. Stattdessen erhalten die Arbeitgeber/-innen
die Möglichkeit, Potenziale und Kompetenzen hautnah zu erleben. Ihr Blick fällt zuerst auf die Person
und ihre Potenziale und Talente und erst im Anschluss auf die Bewerbungsunterlagen. Bei den eingeladenen
Arbeitgeber/-innen erfolgt ein Perspektivwechsel: Durch einen ganzheitlichen Blick auf die
Bewerber/-innen relativieren sich eventuelle Schwachstellen im Lebenslauf. Junge Menschen, die in
einem konventionellen Bewerbungsprozess nicht auf den ersten Blick mit einem guten Schulabschluss
herausstechen würden, erhalten hierdurch eine reale Chance auf einen Ausbildungsplatz.
Wer einen potenzialorientierten Blick auf die jungen Menschen mit Migrationshintergrund richtet, öffnet
sein Unternehmen für den Gedanken der Diversity und kann so durch eine neue Offenheit für I-
deen und Weltanschauungen für Wettbewerbsvorteile seines Unternehmens sorgen. So begegnen
Unternehmen dem Fachkräftemangel proaktiv.
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Literatur
Anbuhl, M. (2015). Kein Anschluss mit diesem Abschluss? DGB-Expertise zu den Chancen von Jugendlichen
mit Hauptschulabschluss auf dem Ausbildungsmarkt. Eine Analyse anhand der Zahlen
der DIHK – Lehrstellenbörse vom 26. März 2015. Berlin: DGB-Bundesvorstand Abteilung Bildungspolitik
und Bildungsarbeit.
Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg., 2014). Berufsbildungsbericht 2014. Bonn:
BMBF.
Enggruber, R. & Rützel, J. (2014). Berufsausbildung junger Menschen mit Migrationshintergrund. Eine
repräsentative Befragung von Betrieben. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.
42

ARBEITGEBER-
SERVICE DES
JOBCENTERS
Die gesunde Einstellung – Gesundheitsorientierte Angebote
des Jobcenters Unna
Ulrike Schatto, Tina Riedel
43

Unternehmen müssen ihre betriebliche Personalarbeit zu einer zentralen Aufgabe der eigenen Sicherung
der Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit entwickeln. Daher kann die ganzheitliche Beratung
des Arbeitgeberservices des Jobcenters Kreis Unna unterstützen, betriebliches Gesundheitsmanagement
in den Fokus zu rücken. So kann ein betriebliches Gesundheitsmanagement nicht nur Fehler im
Arbeitsablauf, Absentismus oder Versetzungswünschen entgegenwirken, sondern kann sich z.B. aktiv
in der Mitarbeiterzufriedenheit widerspiegeln. Gesunde und zufriedene Mitarbeiter sind effiziente
Mitarbeiter!
Das Jobcenter Kreis Unna setzt auf die ganzheitliche Dienstleistungsorientierung, Arbeitgeber und
Arbeitnehmer langfristig zusammenzubringen. Das sogenannte Matching ist dabei das A und O der
Vermittlungsarbeit. Arbeitnehmer und Arbeitgeber sollen möglichst gut zusammenpassen, damit ein
nachhaltiges Beschäftigungsverhältnis entsteht.
Der Arbeitgeberservice des Jobcenters Kreis Unna dient hier besonders kleinen und mittleren Unternehmen
(KMU) in Fragen der betrieblichen Personalarbeit als kompetenter Ansprechpartner und
steht ihnen beratend zur Seite. Eine Zielsetzung ist dabei, auch den Fachkräftebedarf der Region zu
decken.
Unternehmen sollen bei Einstellungsverfahren uneingeschränkt begleitet werden: Bereits bei der Beratung
einer ansprechenden Stellenbeschreibung über die Bewerberauswahl bis hin zur Einstellung
des Wunschkandidaten sollen Unternehmen professionell unterstützt werden. Auch darüber hinaus
bietet die Arbeitsverwaltung an, eine (Weiter-)Bildungsberatung im Betrieb durchzuführen.
Wirtschaftlich notwendige Rationalisierungsprozesse ziehen u.a. Arbeitsverdichtungen, Zeitdruck,
Doppelbelastungen, Stellenabbau sowie technische Veränderungen nach sich. Wenn der Druck im
Job zu groß wird, Angestellte sich ihren Aufgaben nicht mehr gewachsen fühlen, unter Angstzuständen
leiden, nicht mehr schlafen können und weniger leistungsfähig sind, folgt meist die Diagnose:
Burnout-Syndrom.
Die Anzahl der Krankschreibungen aufgrund eines Burnouts stieg in Deutschland zwischen 2004
und 2012 um 700 Prozent. „Millionen Menschen fühlen sich heute schon ruhelos und ausgebrannt.
Ein Zustand, der zur Volkskrankheit zu werden droht“.
Studien verschiedener Krankenkassen belegen, dass die Zahl der arbeitsbedingten psychischen Erkrankungen
in den letzten Jahren rasant angestiegen ist. Ein Zusammenhang mit den Arbeitsbedingungen,
insbesondere vielfältigen, komplexen und dynamischen Anforderungen in der Arbeitswelt,
haben zugenommen. Burnout ist längst keine Managerkrankheit mehr. Besonders gefährdet sind die,
die sich im Job stark engagieren. Daher hat das Jobcenter Kreis Unna im Jahr 2014 zusammen mit
der Wirtschaftsförderung Kreis Unna, dem Kreis Unna unter der Schirmherrschaft des Bündnisses für
Familie Kreis Unna eine kurze, praxisnahe Broschüre unter dem Titel „Burnout, psychische Erkrankungen
und Gesundheitsförderung – eine Handreichung für Arbeitgeber“ herausgebracht (vgl. hierzu
44

http://www.jobcenter-kreis-unna.de/projekte-und-kooperationen/vereinbarkeit-von-familie-und-beruf.ht
ml).
Der Arbeitgeberservice des Jobcenters Kreis Unna bietet neben einer Beratung möglicher Eingliederungsförderungen
zur Schaffung neuer bzw. zusätzlicher Arbeitsplätze auch an, seine neutrale Funktion
und Rolle auf die gesundheitlichen Rahmenbedingungen eines Unternehmens zu richten. Der Arbeitgeberservice
kann dabei z.B. auf die ergonomische Ausstattung der Arbeitsplätze und des -umfeldes,
den Einsatz und ggf. die Förderung von technischen Arbeitshilfen sowie auf Arbeitszeiten und
Pausenregulierungen für ältere Arbeitnehmer im Unternehmen achten.
Betriebliche Gesundheitsförderung ist daher ein idealer Ansatz,
• die Stärkung der gesundheitsbezogenen Ressourcen der Mitarbeiter,
• die Reduzierung der Fehlzeiten,
• die Steigerung der Arbeitsqualität,
• die Maximierung der Mitarbeiterproduktivität,
• die Verringerung der Mitarbeiterfluktuation sowie
• die Vermeidung von Arbeitsunfällen
gemeinschaftlich zu lösen. Dabei stehen die individuelle Gesundheit und der gesunde Betrieb gleichermaßen
im Fokus.
Hier setzt das Jobcenter Kreis Unna an. Sowohl die individuelle Arbeitsberatung als auch der Arbeitgeberservice
nehmen die drei Stufen der Prävention in ihr Aufgabenportfolio:
• Primärprävention: dauerhafte Sicherung der Arbeitsfähigkeit durch menschengerechte Gestaltung
der Arbeit,
• Sekundärprävention: Früherkennung von Gesundheitsrisiken,
• Tertiärprävention: Vermeidung von Rückfällen und Vorbeugung einer Verschlimmerung von Gesundheitsschäden.
Der Arbeitgeberservice kann im Rahmen seiner Dienstleistung Unternehmen dabei unterstützen, Arbeitsplätze
gesünder zu gestalten und potenzielle Arbeitnehmer und Arbeitgeber möglichst passgenau
zusammenzubringen.
Die Arbeitsvermittlung ist hingegen seit 2007 bemüht, gesundheitsorientierende Beratung an arbeitsuchende
Bewerber zu vermitteln. Im Rahmen von Maßnahmen erhalten diese Bewerber Angebote zu
einer gesünderen Lebensweise. Sie erlangen dabei z.B. eine Vermittlung von Basiswissen zu Ursa-
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chen und Wirkungszusammenhängen zwischen Arbeitslosigkeit und Gesundheit sowie Einflussfaktoren
auf die gesundheitliche Situation, eine Reflexion des eigenen Gesundheitsverhaltens, Informationen
zu Präventionsangeboten der gesetzlichen Krankenkassen, eine Beratung bzgl. des Transfers
gesundheitsorientierender Lebensweisen in den Alltag (z.B. Entspannungstechniken, Ernährungsgewohnheiten,
Bewegung) sowie hinsichtlich der weiterführenden beruflichen Eingliederung (z.B. Bewerbungsverhalten,
Umgang mit Rückschlägen).
46

GESUNDHEITS-
MANAGEMENT
IM EINZELHANDEL
„Man darf die kleinen Händler beim Gesundheitsmanagement
nicht allein lassen.“
Interview mit RA Thomas Schäfer, Hauptgeschäftsführer des Handelsverband
Nordrhein-Westfalen Westfalen-Münsterland e.V.
Die Landesinitiative „Arbeit gestalten NRW“ konzentriert sich in
der Region Westfälisches Ruhrgebiet auf den Einzelhandel und
wird dabei unterstützt durch den regionalen Branchenverband.
Die Zeitschrift transfær sprach mit dem Hauptgeschäftsführer
Thomas Schäfer über die Problemlage der Branche und die Ziele
des Verbandes bei der Beteiligung an der Landesinitiative Arbeit
gestalten NRW.
47

Warum beteiligt sich der Handelsverband Nordrhein-Westfalen Westfalen-Münsterland e.V. so
engagiert in der Landesinitiative „Arbeit gestalten NRW“?
Gesundheit am Arbeitsplatz ist eine der ganz wichtigen (und leider immer noch nicht gelösten) Fragen
unserer heutigen Gesellschaft. Als Arbeitgeberverband sehen wir uns hier auch in einer besonderen,
aber wenn auch nicht der alleinigen Verantwortung. Deshalb freuen wir uns sehr, dass das Land
NRW in einer Gemeinschaftsaktion mit allen wichtigen Akteuren des ganzen Landes Sorge dafür tragen
will, dass Arbeit in NRW nicht nur sicherer, sondern auch gesünder wird.
Um auf die Frage zurückzukommen: Wir beteiligen uns an der Landesinitiative, weil wir so die Interessen
unserer Mitglieder einbringen können. Denn die wollen, dass ihre Beschäftigten trotz gestiegener
Belastungen gesund und leistungsfähig bleiben.
Was sind die besonderen Belastungen im Einzelhandel?
Einerseits haben wir sehr hohe körperliche Belastungen, z.B. durch das oftmals lange Stehen im Verkauf,
das lange Sitzen an der Kasse, wechselnde Klimaeinflüsse und die Arbeit im Lager. Wir haben
es aber auf der anderen Seite mit zunehmenden psychischen Belastungen zu tun, die aus der Verkaufssituation
und der Interaktion mit dem Kunden entstehen. Den ganzen Tag freundlich und zuvorkommend
zu wirken, kann manchmal sehr anstrengend sein. Die Psychologen nennen das „Emotionsarbeit“.
Hinzu kommt der „ganz normale“ Stress unserer heutigen Zeit: die zunehmende Arbeitsverdichtung,
die dynamische Veränderung der Arbeit und der Technik. Das gibt es überall, aber eben auch im Einzelhandel.
Wir haben zudem eine sehr hohe Frauenquote im Einzelhandel und die Vereinbarkeitsproblematik
zwischen der Arbeit, der Familie und zunehmend auch Pflege der Eltern trifft ja faktisch immer
noch vorwiegend die Frauen. Von daher ist und bleibt dies auf Sicht ein großes Thema im Einzelhandel.
Die Landesinitiative „Arbeit gestalten NRW“ richtet sich ja vorwiegend an kleine und mittlere
Unternehmen. Beim Handel denkt man eher an die Big Player.
Der Handel ist, das wissen die wenigsten, geprägt durch kleine und kleinste Kleinstunternehmen. In
Deutschland gibt es etwa 400.000 Einzelhandelsunternehmen, davon sind aber nicht einmal 1% große
Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten. 14% haben zwischen 10 und 250 Beschäftigte und
ganze 85% sind kleine Geschäfte mit weniger als 10 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Von diesen
vielen Kleinen hört man aber natürlich in den Medien viel weniger als von den Riesenunternehmen.
Wir als Verband vertreten die Interessen von 1.300 Mitgliedern – von ganz groß (Kaufhaus) bis ganz
klein (Kiosk), von A wie Apotheke bis Z wie Zoofachgeschäft. Und wir denken natürlich immer an alle
unsere Mitglieder, auch und gerade die kleineren.
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Ist die Gesundheit der Beschäftigten denn überhaupt ein Thema bei den kleinen Händlern?
Na klar, Gesundheit ist ja in aller Munde, der Stress nimmt überall zu, auch im Handel. Denken Sie
nur an die Öffnungszeiten, den Kostendruck, den Qualitätswettbewerb. Und letztlich auch die gestiegenen
Dienstleistungsansprüche der Kunden selbst. Das führt zu Druck auf die Händler und deren
Beschäftigte, und der kann langfristig krank machen.
Schon jetzt haben wir zunehmende Schwierigkeiten, qualifizierten Nachwuchs zu finden. Gleichzeitig
werden unsere Beschäftigten immer älter. Wir müssen alle älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gesund und leistungsfähig halten, denn wir sind darauf angewiesen, dass sie bis zur Rente mit 67
durchhalten. Wenn man sich den demografischen Wandel vergegenwärtigt, haben wir den Gipfel der
Belastung unserer Unternehmen und deren Belegschaften wahrscheinlich noch lange nicht erreicht.
Ich glaube, ein weiterer Grund dafür ist aber auch die Verantwortung, die die Inhaber, Geschäftsführer
und Führungskräfte für ihre Mitarbeitenden verspüren. Man arbeitet in kleineren Einzelhandelsunternehmen
ja sehr eng zusammen, kennt sich und nimmt Anteil. Wenn es da jemandem nicht gut
geht, er oder sie gestresst wirkt oder körperlich abbaut, dann will man als Chef etwas tun. Nur was,
das ist dann oft die Frage.
Was können denn die kleinen Händler tun?
Die grundsätzlichen Handlungsmöglichkeiten sind dieselben wie bei großen Unternehmen: Ressourcenaufbau
und Belastungsreduktion, Verhalten und Verhältnis. Wir können die Menschen stärken im
Umgang mit dem Stress oder wir können die Arbeitsbedingungen stressfreier gestalten.
Große Unternehmen haben aber bessere Möglichkeiten dies umzusetzen. Sie haben die notwendigen
finanziellen Möglichkeiten, bekommen günstigere Preise bei Gesundheitsdienstleistern, weil sie
große Leistungskontingente einkaufen können. Und auch die Krankenkassen kümmern sich in erster
Linie um Großbetriebe. Dieser Vorteil gilt übrigens auch für die Geschäfte, die Franchise-Ketten angeschlossen
sind. Dort wird Gesundheitsförderung gelegentlich schon als zentrale Dienstleistung angeboten,
die man „dazuordern“ kann.
Also keine Chance für gesunde Arbeit in kleinen Geschäften?
Im Gegenteil! Gerade kleine Unternehmen und Geschäfte können exzellente Gesundheitsförderung
betreiben, weil sie Ihre Beschäftigten sehr gut kennen, sehr nah an ihnen und ihren Problemen dran
sind. Die Wege sind kurz, die Kommunikation funktioniert. Man kennt und mag sich. Das sind eigentlich
sehr gute Voraussetzungen.
Was die Kleinen aber nicht können, ist das ganze „Management“ der Gesundheit. Hier wird zu viel
gefordert: Man soll analysieren, planen, umsetzen und evaluieren. All das können die Kleinen nicht –
und sie wollen es auch nicht. Gerade Inhaber kleiner Geschäfte sind Unternehmer, weil sie etwas unternehmen
wollen. Nicht reden und planen und diskutieren, sondern machen. Darin sind sie gut.
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Wer soll die „Managementfunktion“ denn dann übernehmen?
Warum nicht wir? Wir denken, dass es durchaus eine Aufgabe des Verbands sein kann, auch das Gesundheitsmanagement
für unsere Mitglieder als Dienstleistung anzubieten. Das ist doch eigentlich
ganz naheliegend. Wir vertreten die Unternehmen in vielen Belangen, nicht nur in Tarifverhandlungen.
Wir bieten auch individuelle Dienstleistungen in Rechts- oder Bauplanungs- oder Bildungsfragen
an und wir verhandeln bessere Konditionen für unsere Mitglieder bei Versicherungen, Hotels,
Dienstleistern, der Gema und so weiter.
Das Thema Gesundheit passt schon jetzt in unser Dienstleistungsangebot: Wir vertreten die Interessen
unser Mitglieder bei den Krankenkassen, wir betreuen sie in arbeitsmedizinischen und sicherheitstechnischen
Fragen und wir führen Veranstaltungen und Schulungen zu gesundheitsrelevanten
Themen durch. Warum nicht einen Schritt weiter gehen und das ganze Paket anbieten?
Wie könnte das ganze Paket denn aussehen?
Wir wissen noch nicht genau, welche speziellen Leistungen unsere Mitglieder benötigen und nachfragen
werden. Daher sind wir gerade dabei, ein bedarfsgerechtes Leistungsportfolio zu arbeiten und
führen dazu eine Mitgliederbefragung durch. Die Ergebnisse werden zeigen, wo genau die Bedarfe
der kleineren Einzelhändler liegen.
Grundsätzlich könnten wir das komplette Gesundheitsmanagement für unsere Mitgliedsbetriebe anbieten,
von der Analyse der Belastungs- und Ressourcensituation über die Planung der Maßnahmen
bis hin zur Verhandlung mit den Gesundheitsdienstleistern und Kassen. Dabei hilft uns übrigens
dann auch die enge Vernetzung mit der Landesinitiative „Arbeit gestalten NRW“, die eine exzellente
Kooperationsplattform darstellt.
Vielen Dank für das Gespräch.
Das Interview führten Kurt-Georg Ciesinger und Rainer Ollmann, gaus gmbh – medien bildung politikberatung.
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Mit Gesundheitstagen zum betrieblichen Gesundheitsmanagement
– Ein kleiner Leitfaden der Industrie- und Handelskammer
GESUNDHEITS-
TAGE
Sandra Schröder, Martina Becker
51

Fünf Schritte zu einem erfolgreichen Gesundheitstag:
Schritt 1: Bestandsaufnahme
Bevor Sie mit der Bestandsaufnahme starten, sollten Sie einen zuständigen Verantwortlichen bestimmen,
der sich federführend um Ihren Gesundheitstag kümmert. In größeren Unternehmen kann auch
eine Gruppe von mehreren Personen als Steuergremium geeignet sein – bestehend beispielweise
aus Vertretern der Geschäftsleitung, Personalabteilung oder des Betriebsrats, einer Fachkraft für Arbeitssicherheit,
der Gleichstellungs- oder Schwerbehindertenvertretung.
Eine sorgfältige Analyse des „Gesundheitszustands“ Ihres Betriebs ermöglicht einen optimalen Start
Ihres Projekts „Gesundheitstag“. Zu diesem frühen Zeitpunkt ist es besonders wichtig, dass Sie Ihre
Beschäftigten in den Prozess einbeziehen. Sie sollten Meinungen und Wünsche Ihrer Mitarbeiter sammeln
und erste Ideen für den Gesundheitstag zusammentragen, beispielsweise durch eine Befragung
oder Mitarbeitergespräche.
Für größere Unternehmen eignen sich auch komplexere Methoden, um eine solche Analyse zu erstellen.
Liegen für Ihren Betrieb bereits Gefährdungsbeurteilungen oder eine Altersstrukturanalyse vor?
Oder hat zum Beispiel eine Krankenkasse schon einmal einen Gesundheitsbericht erstellt? Diese anonymisierten
Berichte, die alle Krankheitstage und die zugehörigen Diagnosen der Beschäftigten aufzeigen,
werden in der Regel für Unternehmen mit mindestens 50 Mitarbeitern erstellt. Dazu sollten
Sie sich an die Krankenkasse wenden, bei der die meisten Ihrer Mitarbeiter versichert sind.
Nutzen Sie für Ihre Bestandsaufnahme so viele Quellen wie möglich. Auch wenn Sie sich die Personalkennzahlen
Ihres Unternehmens wie Fehlzeitenquote, Fluktuationsquote, Krankheitsquote, Anzahl
der Mehrarbeitsstunden oder die Kosten für Fort- und Weiterbildungen ansehen, bekommen Sie einen
guten Eindruck, wie es aktuell um die Gesundheit und Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter steht.
Schritt 2: Zielsetzung
Was wollen Sie mit dem Gesundheitstag erreichen? Möchten Sie Ihre Beschäftigten für das Thema
Gesundheit sensibilisieren? Geht es Ihnen darum, das Bewusstsein für arbeitsplatzbezogene Gefährdungen
zu verbessern? Oder ist es Ihnen wichtig, mit dem Gesundheitstag etwas Gutes für die Motivation
und Bindung Ihrer Mitarbeiter zu tun? Wichtig ist, dass Sie konkrete Ziele für den Gesundheitstag
festlegen. Generell sollten Sie sich nur auf ein Schwerpunktthema festlegen. Gesunde Ernährung,
Stress und Entspannung, Gesundheit bis ins hohe Alter oder Fitness am Arbeitsplatz sind nur einige
Beispiele dafür. Allgemeine Aktionen wie Gesundheitschecks sind gute Begleiter für jedes Thema
und runden Ihr Angebot ab.
Schritt 3: Planung und Organisation
Holen Sie sich für die Planung und Organisation Ihres Gesundheitstags Unterstützung von Experten.
Krankenkassen, Sozialverbände, Unfall- und Rentenversicherungsträger, Sportfachhändler, Reform-
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häuser, Gesundheitsämter und professionelle Gesundheitsmanager sind beispielsweise wegen ihres
großen Angebots und der guten Vernetzung beliebte Kooperationspartner für Unternehmen.
Möchten Sie erst einmal klein anfangen? Ein Gesundheitstag muss nicht über acht Stunden laufen.
Sie können auch mit einem Vormittag starten. Der richtige Zeitpunkt ist entscheidend: Wenn Sie Datum,
Uhrzeit und Dauer Ihrer Aktion festlegen, denken Sie an andere geplante Veranstaltungen, Feiertage,
Schulferien, Zeiten großer Arbeitsanfälle und feste Dienstpläne. Auch Schichtarbeiter, Teilzeitkräfte
oder Eltern schulpflichtiger Kinder möchten dabei sein, wenn Ihr Gesundheitstag stattfindet.
Ganz besonders wichtig ist es, dass der Betriebsinhaber und Geschäftsführer anwesend ist, um die
Glaubwürdigkeit Ihrer Anstrengungen im Bereich betriebliche Gesundheitsförderung zu unterstreichen.
Umso besser ist es, wenn Sie auch Ihre Führungskräfte von einer Teilnahme überzeugen können.
Bringen Sie die einzelnen Programmpunkte in eine gut aufeinander abgestimmte zeitliche Reihenfolge,
denken Sie dabei auch an die Raumplanung. So könnten Vorträge beispielsweise in separaten
Räumen gehalten werden, während in der Aula Infostände und Beratungen ihren Platz finden.
Auch die Verpflegung am Tag der Veranstaltung ist noch zu klären. Die angebotenen Speisen und
Getränke sollten zum Thema Gesundheit passen und für eine gesunde und abwechslungsreiche Ernährung
stehen.
Spätestens wenn die Planung für Ihre Aktion steht und alle Vorbereitungen getroffen sind, beginnen
Sie mit der Öffentlichkeitsarbeit. Eine Ankündigung in der Mitarbeiterzeitschrift, Rundmails, Flyer, Werbeplakate,
ein kurzer Hinweis während der Personalversammlung oder Abteilungsbesprechung und
ein freundliches Einladungsschreiben, das mit der Gehaltsabrechnung ausgegeben wird, sind bewährte
Wege, um Ihre Belegschaft zu erreichen. Damit viele Ihrer Beschäftigten gerne den Gesundheitstag
besuchen, sollten Sie die Arbeitszeitregelung und eventuelle Freistellung für diesen Tag im
Voraus klar formulieren.
Schritt 4: Aktion Gesundheitstag
Die Begrüßung durch die Geschäftsführung gibt dann den offiziellen Startschuss für Ihren Gesundheitstag.
Dokumentieren Sie Ihren Gesundheitstag mit Hilfe von Fotos und Videos.
Bedenken Sie, dass unvorhergesehene Störungen oder Verzögerungen zu Änderungen im zeitlichen
Ablauf führen können, behalten Sie den Überblick über Ihr Programm. Vielleicht müssen Sie den einen
oder anderen Programmpunkt verschieben, damit Sie den Zeitplan dennoch einhalten können.
Ebenso ist es möglich, dass die Nachfrage bei bestimmten Angeboten viel größer oder geringer ist,
als Sie erwartet haben. Versuchen Sie, mit solchen Veränderungen flexibel und gelassen umzugehen.
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Schritt 5: Nachbereitung und Weiterführung
Ihr Gesundheitstag ist nun vorbei und war hoffentlich ein voller Erfolg. Doch sollten Sie trotzdem kritisch
Bilanz ziehen: Was lief gut, was ging schief, was könnte besser werden? Ganz entscheidend ist
hierfür das Urteil Ihrer Mitarbeiter. Bitten Sie sie um eine ehrliche Bewertung des Gesundheitstags,
zum Beispiel anhand eines Fragebogens oder in einzelnen Gesprächen mit Führungskräften und Beschäftigten.
Auch eine Rücksprache mit den beteiligten Akteuren und Partnern lohnt sich, um zusätzliche
Rückmeldungen zu erhalten.
Um die Nachhaltigkeit Ihres Gesundheitstags als Impulsgeber zu überprüfen, können Sie diese Abfragen
mit einer zeitlichen Verzögerung wiederholen. Die Ergebnisse können Sie nutzen, um längerfristige
gesundheitsfördernde Maßnahmen wie Gesundheits- und Fitnessangebote für Ihre Belegschaft zu
entwickeln. Denn die Durchführung eines Gesundheitstags ist nur einer der Bestandteile eines ganzheitlichen
betrieblichen Gesundheitsmanagements. In erster Linie soll dieser Tag die Mitarbeiter über
gesundheitsrelevante Themen informieren und sie zu einer gesünderen Lebensführung anregen. Damit
die Wirkung nicht verpufft, bieten Sie Ihren Beschäftigten Anreize über diesen Tag hinaus. Sie
könnten zum Beispiel in Mitarbeitergesprächen, Abteilungssitzungen oder Personalversammlungen
das Thema Gesundheit immer wieder ansprechen.
Unternehmen werden übrigens in Form von Steuervorteilen bei der Umsetzung betrieblicher Gesundheitsförderung
unterstützt. Darüber hinaus fördern die gesetzlichen Krankenkassen sowohl individuelle
Prävention als auch die betriebliche Gesundheitsförderung. In der Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern
und weiteren kompetenten Partnern können Sie daher im nächsten Schritt den Aufbau eines
betrieblichen Gesundheitsmanagements in Angriff nehmen – falls es ein solches Vorhaben in Ihrem
Betrieb nicht sogar schon gibt.
54

STRESSBEWÄLTI-
GUNG IN DER
VERWALTUNG
Stressbewältigung mal ganz anders – wie Mitarbeiter/-innen
der Stadtverwaltung Bochum lernen, gelassen zu bleiben
Manfred Nedler
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Die Arbeit im Bürgerbüro stellt hohe Anforderungen an die Beschäftigten. Neben der Belastung aus
der permanenten Bildschirmarbeit an nicht individuell einstellbaren Arbeitsplätzen sind es vor allem
psychische Belastungen, die im Laufe der Zeit an die Substanz gehen können: Konzentrationserschwernisse
durch die Situation im Großraumbüro und viele, teilweise konfliktbehaftete Gespräche
mit den Kunden bei sehr langen Öffnungszeiten und weitgehend vorgegebenen Dienstzeiten. Die
recht hohe Fluktuation bedingt Überforderungen bei den neuen Beschäftigten ohne Verwaltungserfahrung,
die sich noch einarbeiten – aber auch bei den erfahrenen Kolleginnen und Kollegen, die diese
„nebenbei“ einarbeiten müssen. Unter diesen Bedingungen wäre eine bestmögliche Unterstützung
der täglichen Arbeit durch die Software sehr wichtig. Aber auch hier gibt es häufig Probleme und Ärgernisse.
Es wundert daher nicht, dass der Krankenstand in dieser Abteilung überdurchschnittlich hoch ist und
viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Abteilung nach einiger Zeit wieder verlassen möchten. Hierdurch
verschärfen sich wiederum die Arbeitsbedingungen für die übrigen Beschäftigten.
In dieser Situation bemühen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stabsstelle für Arbeitsschutz,
Arbeitssicherheit und Gesundheit im Betrieb der Stadt Bochum um eine Unterstützung und
Entlastung der Beschäftigten. Hierzu wird nun seit mehr als einem Jahr das Videotraining BESSER
GESUND eingesetzt.
Das Videotraining BESSER GESUND
Ziel des Trainings BESSER GESUND ist es, Beschäftigte bei einer sukzessiven Weiterentwicklung ihrer
persönlichen „Gesundheitskompetenz“ zu unterstützen. Zu dieser Kompetenz gehören unter anderem
folgende Fähigkeiten:
• das aktuelle Befinden und die Grenzen der Belastbarkeit beachten,
• eine Balance finden zwischen den eigenen Bedürfnissen und den äußeren Anforderungen und Erwartungen.
Umgang mit diesbezüglichen Ambivalenzen („einerseits …, andererseits …),
• gelassen bleiben in Drucksituationen, also verhindern, dass der Körper unwillkürlich den Stress-Modus
(Adrenalin, Blutzucker, Schwitzen etc.) aktiviert,
• sehr strukturiert und zielgerichtet arbeiten und kommunizieren, „auf den Punkt kommen“, ggf. Gespräche
oder Tätigkeiten abkürzen oder abbrechen,
• offen und selbstbewusst kommunizieren, sich vor Kränkungen schützen, ggf. um Unterstützung bitten,
überzogene Erwartungen ablehnen usw.,
• die eigenen Emotionen kontrollieren können, unfruchtbare Interaktionsmuster („Teufelskreise“)
durchbrechen, unabhängiger von Stimmungen im Umfeld werden.
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Diese und weitere zentrale Fähigkeiten lassen sich nicht über Input-orientierte Formate („So geht
das!“) erwerben bzw. verbessern, sondern nur über einen hinreichend langen Prozess der persönlichen
Entwicklung in vielen kleinen Schritten. Der Anspruch des Videotrainings BESSER GESUND besteht
darin, so einen Coaching-ähnlichen Effekt zu einem Bruchteil der Kosten zu erzielen.
Das Videotraining besteht aus 50 Trainingseinheiten. Jede Trainingseinheit beinhaltet ein Video von 5
bis 10 Minuten Länge sowie schriftliches Begleitmaterial von wenigen Seiten. Für die Teilnehmer/-innen
wird jede Woche eine weitere Trainingseinheit im Internetportal (www.nedler.tv) freigeschaltet. Jede
Trainingseinheit enthält eine kleine Übung für den Alltag. Diese Übungen sind einfach und praktikabel
und ermöglichen schnelle Erfolgserlebnisse. Diese erhöhen die Zuversicht, welche bereits eine
wichtige Gesundheitsressource darstellt. Die Ritualisierung und Rhythmisierung des Trainings ermöglichen
die nachhaltige Überwindung selbst langjähriger Gewohnheiten und die Entwicklung einer gesünderen
Identität (Bild von sich selbst). Jede Trainingseinheit enthält einen prägnanten Merksatz, einen
Slogan, ein Bild, eine Metapher, welche sich einprägt und das Erinnern im Alltag unterstützt. Das
Training kann aufgrund seiner zeitlichen und örtlichen Flexibilität von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern
in den persönlichen Lebensrhythmus integriert werden.
Das Projekt im Bürgerbüro Bochum
Die Teilnehmer/-innen am Videotraining wurden in einer kurzen Einführungsveranstaltung informiert
und motiviert. Dabei ging es um die Ziele und Inhalte, die technischen Voraussetzungen und die persönlichen
Voraussetzungen für den Trainingserfolg, vor allem einen festen verbindlichen Rhythmus in
der Arbeit mit dem Programm.
Die Teilnehmer/-innen durften die Videos (einmal pro Woche ca. 10 Minuten) während ihrer Arbeitszeit
ansehen. Es war aber auch möglich, die Videos ungestört zu Hause zu betrachten. Alle drei Monate,
insgesamt viermal, nahmen die Teilnehmer/-innen an halbtägigen Gruppentrainings mit dem Referenten
teil. Hier gab es die Möglichkeit, über die Inhalte der Videos zu diskutieren, Erfahrungen unter
den Teilnehmer/-innen auszutauschen und weitere Hinweise vom Trainer zu erhalten.
Wie bei anderen betrieblichen Projekten mit diesem Videotraining zeigte sich auch bei der Stadt Bochum,
dass nicht alle Teilnehmer/-innen die Motivation und Selbstdisziplin aufbrachten, ein ganzes
Jahr mit dem Programm zu arbeiten. Jedoch äußerten die meisten Abbrecher die Ansicht, dass sie
durchaus auch von den bearbeiteten Inhalten persönlich profitiert haben.
In der Tendenz blieben eher die älteren Teilnehmer/-innen bis zum Schluss dabei. In einer Befragung
durch die Stabstelle für Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit und Gesundheit gab es abschließend folgende
Kommentare:
• „Der Zeitraum von einem Jahr ist angemessen, da die Thematik zu komplex ist, um dies in kürzerer
Zeit zu bewältigen“.
57

• „Sehr hilfreich ist auch das Ausdrucken der einzelnen Trainingseinheiten; diese habe ich im Laufe
des Jahres immer wieder zur Hand genommen.“
• „Eine gute Ergänzung zum anderen Seminar zur Burnout-Prophylaxe“.
• „Das Angebot sollte nicht nur bestimmten Bereichen der Verwaltung zugänglich gemacht werden,
sondern allen Interessierten“.
• „Ich bin begeistert von diesem Projekt, es hat mir sehr geholfen.“
• „Ich fühlte mich von Anfang an gut aufgeklärt, die Abläufe waren klar definiert“.
• „Ich habe abgebrochen, da ich am Arbeitsplatz keine Möglichkeit zur Durchführung des Programms
hatte, ohne dass die Kunden/Kollegen dies gesehen hätten“.
Herr Brachaczek von der Stabstelle für Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit und Gesundheit bewertet die
Erfahrung mit dem Videotraining insgesamt positiv:
„Interessant sind das spezielle Format und der lange Zeitraum. So gibt es immer wieder kleine, hilfreiche
Impulse. Dies hat sich, nach den Rückmeldungen der Teilnehmer/-innen, sehr bewährt. Die Nachhaltigkeit
der Lerneffekte lässt sich natürlich noch nicht beurteilen. Die begleitenden Gruppentrainings
waren insbesondere für die Aufrechterhaltung der Motivation sehr wichtig. Die Rahmenbedingungen
hätten im Vorfeld noch besser geklärt und kommuniziert werden müssen, z.B. die Arbeit mit
dem Training währen der Arbeitszeit. Da unsere eigenen Mittel für weitere Trainingslizenzen begrenzt
sind, werden wir diese künftig sehr gezielt Mitarbeitern bereitstellen, welche bereits gesundheitliche
Beeinträchtigungen aufgrund ihrer Belastungssituation aufweisen, also z.B. im Rahmen des Betrieblichen
Eingliederungsmanagements.“
Mittlerweile wird das Trainingsprogramm auch in der Schulverwaltung genutzt: 15 Schulsekretärinnen
haben mit ihrem Training begonnen. Die begleitenden Treffen zur Reflexion werden hier ausschließlich
intern durchgeführt. Die Verantwortlichen in der Bochumer Verwaltung verfolgen interessiert diesen
Prozess und man darf gespannt sein, wie die Resonanz und die Bewertung am Ende ausfallen
werden.
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DER STRESSFALLE
ENTGEHEN
Der Stressfalle entgehen – Prävention, Beratung und Unterstützung
für Beschäftigte
Bernhard Kaerkes
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Psychische Erkrankungen nehmen in den letzten Jahren stark zu und führen oft zu langer Arbeitsunfähigkeit,
Leistungseinschränkung und Frühberentung. Ungünstige Arbeitsbelastungen können die
Probleme verschärfen oder sind sogar maßgeblicher Auslöser, wie beim Burnout-Syndrom.
Leider führt diese Erkenntnis vielerorts in der betrieblichen Praxis noch nicht zu nennenswerten Aktivitäten;
das Thema ist momentan noch eher in der gesellschaftlichen Diskussion und der „Metaebene“
von Fachzirkeln, Fortbildungen und Veröffentlichungen angesiedelt.
Initiative InBalance
Das Projekt „InBalance!“, dem sich das Werkarztzentrum Westfalen-Mitte angeschlossen hat, soll das
Bewusstsein der Unternehmen für diese Problematik schärfen und den Beschäftigten der angeschlossenen
Unternehmen den Weg in die Stressfalle ersparen.
„InBalance!“ gliedert sich in fünf Module und kann als komplettes Programm oder in Einzelmodulen
auf betrieblicher Ebene umgesetzt werden. Die beiden ersten Module dienen der Information und Entscheidungsfindung,
ob und in welcher Form das Projekt im Betrieb aufgenommen wird. Im dritten
Schritt wird eine Beanspruchungsanalyse mit einem geeigneten Testverfahren durchgeführt. Das hier
erzielte Ergebnis bildet die Basis für die Umsetzung von betrieblichen Maßnahmen und weiteren sinnvollen
Individualangeboten für die Beschäftigten wie z.B. überbetriebliche Anti-Stress-Seminare oder
auch Einzelcoachings
Entsprechend der präventiven Ausrichtung des Projektes sind diese individuellen Maßnahmen keine
Therapieangebote für Erkrankte, sondern präventiv für Mitarbeiter, die gesund sind und trotz Stressbelastung
im Beruf auch weiter gesund bleiben wollen.
Das fünfte Modul sieht die Evaluierung der betrieblichen Aktivitäten mit einer erneuten Belastungsanalyse
nach ein bis zwei Jahren vor.
Mit InBalance! zeigt das Werkarztzentrum Westfalen-Mitte Wege auf, durch die sowohl die Aspekte
der Verhältnisprävention als auch der Individualprävention auf betrieblicher Ebene sinnvoll bearbeitet
werden können. Dabei spielen die Themen „Prävention stressbedingter Erkrankungen“ und „Stressreduktion“
eine besonders große Rolle. Zu beiden Themenkomplexen hält das Werkarztzentrum ein umfangreiches
Angebot an Informationsveranstaltungen, Expertenvorträgen und Workshops für unterschiedliche
Teilnehmerkreise vor.
Betriebliche Sozialarbeit
Aber auch für Beschäftigte, die aus verschiedenen Gründen bereits in der Stressfalle sitzen, findet
sich ein entsprechendes Angebot. Gemeinsam mit den Caritas-Ortsverbänden Hamm, Soest und
Arnsberg unterstützt das Werkarztzentrum seine Mitgliedsunternehmen durch praktische Hilfe für besonders
belastete Mitarbeiter. Für die Betriebe bietet dieses Angebot große Vorteile, denn chronische
Stressbelastung führt regelmäßig zu psychischer oder psychosomatischer Krankheit und hat dement-
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sprechend auch Auswirkungen auf Fehlzeiten und Leistungsvermögen von Beschäftigten. Ein nicht
unerheblicher Anteil der Stressoren liegt im privaten Bereich der Menschen. Im Rahmen des betrieblichen
Gesundheitsmanagements liegt es zunächst nahe, die betrieblichen Ursachen von Krankheit
und Stressbelastung anzugehen. Es lohnt sich für Betriebe aber auch, den Mitarbeitern bei der Bewältigung
privater Probleme Hilfe anzubieten, um negative Auswirkungen auf die Gesundheit zu vermeiden.
An diesem Punkt setzt betriebliche Sozialarbeit an.
Belastende Situationen im privaten Bereich können sein: Pflege kranker und alter Angehöriger, Erziehungsprobleme,
unzureichend organisierte Kinderbetreuung, Eheprobleme, Verschuldung, Suchterkrankungen
von Angehörigen, Trauerfälle, Hilflosigkeit gegenüber Behörden, ungelöste Wohnungsfragen
und vieles mehr. Die Hilfe bei diesen Fragen setzt Fachkenntnisse und zeitliche Ressourcen voraus,
die von Kollegen, Vorgesetzten oder Betriebsräten kaum zu erwarten sind.
Caritas Serviceline
Zum InBalance!-Netzwerk zählen auch die bereits erwähnten Caritas-Verbände. Sie halten dazu entsprechende
Angebote mit unterschiedlichen Schwerpunkten vor.
Sie bieten seit 2014 eine gemeinsame „Caritas-Serviceline“ an. Es handelt sich um eine Telefonhotline,
die von Mitarbeitern angeschlossener Unternehmen kostenfrei und anonym in Anspruch genommen
werden kann. Der Anruf wird von geschultem Caritas-Personal entgegengenommen und das Anliegen
entweder direkt durch eine telefonische Beratung gelöst, indem z.B. Informationen gegeben
werden, oder die Anrufer werden zu einem persönlichen Beratungsgespräch eingeladen bzw. an
Fachstellen innerhalb oder außerhalb der Caritas weitergeleitet. Die Servicehotline leistet damit Lotsendienste,
die den Betroffenen helfen, die passende Unterstützung zu finden. Interessierte Unternehmen
können gegen einen monatlichen Beitrag diesen Service für ihre Mitarbeiter buchen. Die Unternehmen
erhalten zusätzlich einen Jahresbericht, der in anonymisierter Form über die erbrachten
Leistungen in Form einer statistischen Aufschlüsselung berichtet.
Eine solche Servicehotline ist bei der Caritas Aachen schon länger erfolgreich etabliert und wird nun
auch in Westfalen angeboten. Das Werkarztzentrum Westfalen Mitte e.V. war in der Planungsphase
beratend vertreten und empfiehlt seinen Mitgliedsbetrieben diesen Service der Caritas. Grundsätzlich
kann die Leistung auch von Betrieben außerhalb der genannten Regionen in Anspruch genommen
werden. Im Bedarfsfall wird auch an andere Partner weitervermittelt.
Eine Präsentation des Angebots, z.B. im Rahmen der Arbeitsschutzausschuss-Sitzungen oder des
Gesundheitszirkels, könnte ein Einstieg in die Thematik sein. Schwerpunktmäßig richtet sich das Angebot
an größere Unternehmen, da hier eine entsprechend größere Anzahl potenziell nachfragender
Mitarbeiter vermutet werden kann.
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Gefährdungsbeurteilung „Psychische Belastungen“ nach Arbeitsschutzgesetz
Jedes Unternehmen hingegen, auch kleine und mittlere, ist per Gesetz dazu verpflichtet, eine Gefährdungsbeurteilung
zu erstellen, die auch Aspekte der psychischen Belastungen enthalten muss. In
der Praxis ergibt sich dann aber die Schwierigkeit, dass die psychischen Belastungen nicht so leicht
zu messen sind wie andere Belastungen. Die Kombination zweier sich ergänzender Testverfahren hat
sich hier als sehr effektiv erwiesen.
Ein Ansatz lenkt den Blick auf die Eigenschaften des Mitarbeiters. Die Beschäftigten werden anhand
eines Fragebogens oder im Rahmen eines Workshops zur gefühlten Situation befragt. Ermittelt wird
also keine „objektive Größe“, sondern die individuell wahrgenommene Beanspruchung durch die Arbeitssituation.
Trotz dieses „subjektiven Faktors“ von Mitarbeiterbefragungen zum Thema „psychische
Beanspruchung am Arbeitsplatz“, bekommt das Unternehmen eine Rückmeldung, ob sich die
Belegschaft – zumindest im Durchschnitt – den Anforderungen gewachsen sieht. Der Wert auch solcher
„weichen Daten“ sollte im Hinblick auf die Gesunderhaltung der Mitarbeiter nicht unterschätzt
werden.
Der zweite Ansatz zielt auf die tatsächliche Belastung des Beschäftigten. Im Sinne einer „klassischen
Gefährdungsbeurteilung“, werden die Arbeitsbedingungen im Unternehmen durch den „geschulten
Blick“ betrachtet. Beispielhaft sei hier der KPB-Test („Kurzverfahren Psychische Belastung“) des Instituts
für angewandte Arbeitswissenschaften genannt.
Ein Team von Führungskraft, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Betriebsarzt, Arbeitsplaner, Sicherheitsbeauftragte,
Betriebsrat und Stelleninhaber bewerten die Arbeitssituation nach einem vorgegebenen
Raster. Betrachtet werden die Bereiche: Stress, Psychische Ermüdung, Monotonie, Psychische Sättigung.
Der Umgang mit diesem Analyseinstrument erfordert eine Schulung und etwas Übung im Umgang
mit dem Verfahren. Erfasst werden ausschließlich objektivierbare Fakten.
Auch die Gefährdungsbeurteilungen zählt zum Leistungsangebot des Werkarztzentrums Westfalen-
Mitte.
Weitere Informationen zum Werkarztzentrum Westfalen-Mitte finden Sie unter
www.werkarztzentrum.de.
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AUTORINNEN
UND AUTOREN
Das vorliegende Buch versammelt Beiträge einer
Vielzahl von Autorinnen und Autoren. Wir danken
allen herzlich für ihr Engagement.

DIE AUTORINNEN UND AUTOREN
Astrid Arens ist Trainerin, Keynote Speakerin
und Autorin. Sie ist Expertin für die Themen Leistungs-
und Gesundheitstuning, Stressmanagement,
Neurokommunikation, Emotion Selling und
Vertrieb.
Dr. Rüdiger Beck ist Gründer und Gesellschafter
der prevent.on GmbH, einer präventivmedizinischen
und -psychologischen Institution mit elf
Standorten in Deutschland.
Martina Becker ist Referentin Fachkräftesicherung
bei der Industrie- und Handelskammer Trier.
Dipl.-Soz.Wiss. Martina Böhler ist Gesellschafterin
der InVerte – Böhler & Fischer GbR und seit
vielen Jahren als Organisationsberaterin und Trainerin
im Bereich Arbeit und Gesundheit tätig. Sie
begleitet überwiegend kleine und mittlere Unternehmen
bei einer gesundheitsorientierten Unternehmensentwicklung.
Kurt-Georg Ciesinger ist Geschäftsführer der
gaus gmbh - medien bildung politikberatung,
Dortmund.
Prof. Dr. Stefan Diestel ist Hochschullehrer für
Wirtschaftspsychologie an der International
School of Management gGmbH in Dortmund.
Susanne Fischer, Soziale Verhaltenswissenschaftlerin
B.A., ist Gesellschafterin der InVerte –
Böhler & Fischer GbR und als Organisationsberaterin
und Trainerin seit vielen Jahren im Bereich
der betrieblichen Gesundheitsförderung tätig. Ihre
Schwerpunktthemen sind gesunde Selbstführung
und gesunde Mitarbeiterführung.
Christina Huwald, M.A., studierte Politikwissenschaft
und Europäische Studien in Göttingen, Paris
und Osnabrück und ist Projektentwicklerin
beim Multikulturellen Forum e.V. in Lünen.
Christian Jürgenliemke vertritt die Regionalagentur
Westfälisches Ruhrgebiet in Hamm.
Dr. Bernhard Kaerkes ist Facharzt für Arbeitsmedizin
und Ärztlicher Leiter des Werkarztzentrums
Westfalen-Mitte e.V.
Prof. Dr. Karl Kuhn war langjähriger wissenschaftlicher
Leiter und Senior Policy Adviser in
der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
Er berät heute im Rahmen internationaler
Projekte bei der Etablierung moderner Arbeitsschutzsysteme.
Dipl.-Sportlehrer Christian Kunert ist Campusleiter
am Hochschulcampus Unna und in der Lehre
der Studiengänge Sportmanagement sowie
Sport und angewandte Trainingswissenschaften
tätig. Darüber hinaus widmet er sich dem Thema
mit seinem eigenen Unternehmen kunert – BIL-
DUNG & BERATUNG in GESUNDHEIT & SPORT.
Manfred Nedler studierte Informatik und Organisationspsychologie.
Er arbeitet seit 20 Jahren als
selbstständiger Berater und Trainer für Unternehmen
und Behörden.
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Rainer Ollmann ist Geschäftsführer der gaus
gmbh - medien bildung politikberatung,
Dortmund.
Dipl.-Pädagogin und MPA Tina Riedel ist Projektentwicklerin
im Jobcenter Kreis Unna.
Ursula Rode-Schäffer ist Geschäftsführerin der
Regionalagentur Hellweg-Hochsauerland.
RA Thomas Schäfer ist Hauptgeschäftsführer
des Handelsverband Nordrhein-Westfalen Westfalen-Münsterland
e.V.
Sozialwirtin Ulrike Schatto ist Beauftragte für
Chancengleichheit am Arbeitsmarkt im Jobcenter
Kreis Unna.
Sandra Schröder ist Referentin Demografie und
Fachkräftesicherung bei der Industrie- und Handelskammer
zu Dortmund.
Dr. Kai Seiler ist Leiter des Landesinstituts für
Arbeitsgestaltung NRW.
Katja Sträde vertritt die Regionalagentur Westfälisches
Ruhrgebiet im Kreis Unna.
Dipl. oec. Rainer Weichbrodt ist geschäftsführender
Gesellschafter der Management Institut
Dortmund GmbH, einer Management- und Strategieberatung
für KMU.
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2015