TRABAJO EXTRA
cohesión o conflictos. La técnica de rotación también da resultado con ellos pues tienen que aguardar su turno. Cuando no emplee un método de rotación interrumpa con amabilidad y presente sus propias ideas o pida a otros integrantes que las externen. Los dispersos: Éstos distraen al grupo de los puntos del orden del día, tienden a cambiar de tema y con frecuencia, les gusta quejarse. El líder es responsable de mantener el ritmo del grupo. Si el disperso desea socializar, impídalo. Sea mable agradezca su contribución y luego dirija una pregunta al grupo para recuperar el camino. Si usted es un divagador, trate de ser consciente de su comportamiento y no se desvíe del tema que esté tratando. Los aburridos: Tal vez su grupo cuente con uno o más integrantes que no estén interesados en el trabajo. Los aburridos pueden estar preocupados por otro asunto y no prestar atención ni participar en la reunión del grupo. El integrante aburrido tal vez también se sienta superior y se pregunta por qué el grupo dedica tanto tiempo a cosas tan obvias. El líder es responsable de mantener motivados a los miembros. Asigne a la persona aburrida la tarea, digamos, de escribir las ideas del grupo en el pizarrón o registrar las minutas. Si usted suele ser aburrido, trate de hallar formas de motivarse. Los discutidores: Como al parlanchín, al discutidor le gusta ser el centro de atención, disfrutan discutir por la discusión misma en lugar de ayudar al grupo. Convierten la situación de ganar y perder, pero no les gusta perder. El líder debe resolver los conflictos, pero no en términos de disputa. Con los discutidores no pelee, pues eso es precisamente lo que ellos desean. Si comienza una discusión, haga que los demás participen. Si es de orden personal, conclúyala y pase a otro asunto. Los ataques personales sólo lesionan al grupo. Mantenga vivo el debate. Si usted suele ser un discutidor, esfuércese por transmitir su parecer en el marco de un debate asertivo, no en tono agresivo. Escuche los diversos puntos de vista y modifique su parecer, si surgen mejores ideas. 4.7.- Coaching El coaching se basa en la retroalimentacion y las comunicaciones: abarca dar retroalimentacion, la cual requiere comunicacion. El coaching es el proceso de brindar retroalimentacion motivational para mantener y mejorar el desempeño. El coaching esta diseñado para maximizar las fortalezas de los empleados y minimizar sus debilidades. Como medio para mejorar el desempeño, las organizaciones capacitan a sus gerentes pan ser coaches y se espera que esta tendencia continue debido a que el coaching impulsa el desempeño. Desarrollar sus habilidades de coaching es una parte
importante de su desarrollo en liderazgo Ya sea que se trate de un picnic o no, usted puede ser un líder y dar coaching a los demas, incluido a su jefe. El coaching es especialmente decisivo cuando un empleado es nuevo en el puesto y en la organizacion. 4.7.1.- Como dar retroalimentación con fines de coaching Cuando las personas escuchan la palabra coaching, con frecuencia piensan en atletas, Pero los gerentes también deben buscar un desempeño constante y la mejora continua. Las habilidades de coaching de los atletas se utilizan con éxito en el mundo de los negocios. Si usted alguna vez ha tenido un buen coach, piense en el comportamiento que aquel utilizó y le ayudara a mantener y mejorar su desempeño y el de los demas; miembros del equipo. La próxima vez que asista a un evento deportivo, de un vistazo a los coaches y aprenda algunas formas de brindar coaching a los empleados. 4.7.2.- Qué es la crítica y porqué no funciona La critica incluye un juicio, el cual es que la persona esta o no en lo correcto. La critica tambien es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es vergonzoso. Una vez que usted le muestra a las personas que están equivocadas o que cometieron un error en forma directa o indirecta, por lo general suceden cuatro cosas: 1) Se vuelven defensivas y justifican su comportamiento o culpan a alguien o a algo más; 2) en realidad no escucha la famosa retroalimentación constructiva; 3) se avergüenzan y se sienten mal acerca de sí mismos o se consideran fracasados; 4) les empieza a desagradar la tarea o el trabajo, así como la crítica. Entre más crítica reciban los empleados, más defensivos se tornarán. Escuchan menos, están en conflicto mientras su auto concepto es amenazado o disminuye, con el tiempo detestan la tarea o el trabajo y por lo general, la crítica y con frecuencia renuncian al trabajo, obtienen una transferencia o son despedidos.
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importante de su desarrollo en liderazgo Ya sea que se trate de un picnic o no,<br />
usted puede ser un líder y dar coaching a los demas, incluido a su jefe. El<br />
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4.7.1.- Como dar retroalimentación con fines de coaching<br />
Cuando las personas escuchan la palabra coaching, con frecuencia piensan en<br />
atletas, Pero los gerentes también deben buscar un desempeño constante y la<br />
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su desempeño y el de los demas; miembros del equipo. La próxima vez que asista<br />
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4.7.2.- Qué es la crítica y porqué no funciona<br />
La critica incluye un juicio, el cual es que la persona esta o no en lo correcto. La<br />
critica tambien es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es<br />
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cuatro cosas: 1) Se vuelven defensivas y justifican su comportamiento o culpan a<br />
alguien o a algo más; 2) en realidad no escucha la famosa retroalimentación<br />
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consideran fracasados; 4) les empieza a desagradar la tarea o el trabajo, así<br />
como la crítica.<br />
Entre más crítica reciban los empleados, más defensivos se tornarán. Escuchan<br />
menos, están en conflicto mientras su auto concepto es amenazado o disminuye,<br />
con el tiempo detestan la tarea o el trabajo y por lo general, la crítica y con<br />
frecuencia renuncian al trabajo, obtienen una transferencia o son despedidos.
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