TRABAJO EXTRA
2. Participantes. Tomar decisiones en relación a quién y cuántas personas invitar con base en lo siguiente: ❏ El tamaño del grupo debe ser comparable con el de la actividad. (Para grupos interactivos, cinco a siete participantes tienden a trabajar mejor). ❏ Debe buscarse un balance entre individuos con fuertes orientaciones a las actividades y otros con fuertes orientaciones a los procesos de grupos. ❏ Los individuos deben compartir algunas metas o valores comunes. ❏ Toda la experiencia relevante y el conocimiento deben estar representados. ❏ La composición del grupo debe reflejar las metas de esta junta. (La homogeneidad alienta la solidaridad y el compromiso; la heterogeneidad fomenta la creatividad y la innovación). ❏ Asegúrese de tener las habilidades generales para conocer el problema, solucionar el problema, controlar recursos y tomar decisiones fundamentales. 3. Planificación. Como preparación para la junta, asegúrese de hacer lo siguiente: ❏ Proporcionar espacio físico adecuado, equipo audiovisual, etcétera. ❏ Establecer prioridades al poner en secuencia los temas de la agenda y asignar un tiempo a cada uno. ❏ Preparar y distribuir una agenda antes de la junta o al inicio de ésta. ❏ Elegir la estructura de formato de toma de decisiones más apropiada para cada tema (por ejemplo, discusión de grupo ordinaria, lluvia de ideas o una de varias técnicas de construcción de consenso). 4. Proceso. Al manejar la dinámica de grupo, especifique la duración del objetivo y resalte las actividades específicas al hacer lo siguiente: ❏ Establecer reglas básicas de proceso, como la forma en que se tomarán las decisiones. ❏ Permitir que los miembros se familiaricen (si es necesario) y hágalos sentir cómodos. ❏ Cuando el pensamiento crítico es importante, evite expresar opiniones importantes fuertes. También asigne la función de evaluador crítico a los miembros del grupo. ❏ Mantener el flujo de la junta al utilizar desplegados informativos. ❏ Alentar al grupo a no desviarse de las actividades asignadas. ❏ Manejar la discusión para lograr una participación equitativa. ❏ Desalentar la evaluación prematura de ideas. ❏ Prevenir el “ocio social” al asignar responsabilidades específicas y enfatizar la importancia de actividades de grupo. ❏ Desalentar la “avaricia conceptual”, aquéllos que optan por un “arreglo rápido”. ❏ Contraatacar la tendencia natural de los grupos para tomar decisiones riesgosas al tocar base con los participantes antes de la junta para que se puedan detectar tendencias inducidas por la discusión (la regla de mitades ayuda a obtener esta información).
❏ Manejar a los miembros que interrumpen utilizando comunicación de apoyo y habilidades de colaboración de manejo de conflicto. ❏ Concluir la junta resumiendo lo que se logró, revisando las actividades y haciendo preparaciones para juntas subsecuentes, si es necesario. 5. Perspectiva. Evaluar cada junta utilizando la metodología MDI (Mantener, Detener e Iniciar) al preguntar lo siguiente: ❏ ¿Qué salio bien en esta junta que se deba mantener? ❏ ¿Qué fue improductivo que debamos detener o eliminar? ❏ ¿Qué no sucedió en esta junta que debamos iniciar en el futuro? 6. Miembros del grupo. Fomentar la dinámica de grupo constructiva como participante al hacer lo siguiente: ❏ Tomar tiempo para prepararse para la junta y obtener un claro entendimiento de sus propósitos. ❏ Respetar a otros miembros del grupo llegando a tiempo y dejando las agendas personales en la puerta. ❏ Escuchar a los demás miembros del grupo, apoyarlos, y aclarar y construir sobre los puntos de los demás. ❏ Alentar la participación de todos los miembros. 4.6.2.2.- Guías para contribuir a la eficacia de una junta desde una perspectiva no Directiva. 4.6.2.3.- Cómo manejar a miembros problemáticos: los callados, los parlanchines, los dispersos, los aburridos, los discutidores. (LIDERAZGO ROBERT N. LUSSIER) Los callados: Para que la reunión sea totalmente eficaz deben participar todos los integrantes. Si los miembros son callados, el grupo no obtendrá los beneficios de su contribución. Una técnica a la que puede recurrir el líder es el método de rotación en el que todos los miembros se turnan la oportunidad de exponer sus puntos de vista. Esta técnica intimida menos sin embargo no siempre es conveniente. Para darle confianza el callado hágale preguntas que pueda responder con facilidad. Cuando crea que tiene algo que decir, invítelo a que lo haga. Considere los mensajes no verbales como indicador de cuándo darle la palabra. Si usted es un tipo callado sepa en qué momento defender sus puntos de vista y sea asertivo . Los parlanchines: Éstos siempre tienen algo que decir acerca de cualquier cosa, pues les gusta dominar la conversación. Sin embargo, si lo hacen, los otros miembros no podrán participar y por tanto puede generar problemas de
- Page 1 and 2: CENTRO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADM
- Page 3 and 4: 6. Globalización y ambiente. 1.1.
- Page 5 and 6: 1.2.2.- Importancia del estudio y d
- Page 7 and 8: 1.3.- Habilidades del líder El lid
- Page 9 and 10: fenómenos que hacen que el comport
- Page 11 and 12: 1.5.2.- Habilidades cognoscitivas p
- Page 13 and 14: Es el arte de guiar a los demás. E
- Page 15 and 16: 5. Controlar: El líder no es sólo
- Page 17 and 18: Animoso y valiente: dispuesto a tom
- Page 19 and 20: Tienen poca o ninguna habilidad, ex
- Page 21 and 22: sugiere cuatro variables fundamenta
- Page 23 and 24: Esto implica que la mujer llegará
- Page 25 and 26: Se identifican cuatro modelos de co
- Page 27 and 28: Mayor aceptación de las decisiones
- Page 29 and 30: 3.2.2.- Liderazgo en equipo. Aunque
- Page 31 and 32: 6. Inspirar y motivar al equipo par
- Page 33 and 34: desempeñar sus puestos. Dos compon
- Page 35 and 36: Los sentimientos se manifiestan de
- Page 37 and 38: utinarios a varias personas y canal
- Page 39 and 40: debe pensar con detenimiento sus co
- Page 41 and 42: hacerse de nuevo por completo. Y el
- Page 43 and 44: 4.4.4.- Funciones de las ayudas vis
- Page 45 and 46: 4.5.3.- La oratoria 4.6.- Conducci
- Page 47: sentarnos a discutir”. La suposic
- Page 51 and 52: importante de su desarrollo en lide
- Page 53 and 54: Determinar la causa del mal desempe
- Page 55 and 56: 5.4.- El proceso de toma de decisio
- Page 57 and 58: La adaptabilidad se refiere a cómo
- Page 59 and 60: 5.9.- Medición de la productividad
- Page 61 and 62: 5.11.- Barreras para la toma de dec
- Page 63 and 64: 5. Elegir una alternativa. 6. Poner
- Page 65 and 66: 6.2.2.- Conflicto orientado a probl
- Page 67 and 68: cooperación. Se crea una situació
- Page 69 and 70: 6.4.4.- La ética y la influencia R
- Page 71 and 72: también necesita desarrollarse el
- Page 73 and 74: sinceras e íntegras, controlan el
- Page 75: alumnos de la Universidad de Guadal
❏ Manejar a los miembros que interrumpen utilizando comunicación de<br />
apoyo y habilidades de<br />
colaboración de manejo de conflicto.<br />
❏ Concluir la junta resumiendo lo que se logró, revisando las actividades y<br />
haciendo preparaciones<br />
para juntas subsecuentes, si es necesario.<br />
5. Perspectiva. Evaluar cada junta utilizando la metodología MDI (Mantener,<br />
Detener e Iniciar)<br />
al preguntar lo siguiente:<br />
❏ ¿Qué salio bien en esta junta que se deba mantener?<br />
❏ ¿Qué fue improductivo que debamos detener o eliminar?<br />
❏ ¿Qué no sucedió en esta junta que debamos iniciar en el futuro?<br />
6. Miembros del grupo. Fomentar la dinámica de grupo constructiva como<br />
participante al hacer lo siguiente:<br />
❏ Tomar tiempo para prepararse para la junta y obtener un claro<br />
entendimiento de sus propósitos.<br />
❏ Respetar a otros miembros del grupo llegando a tiempo y dejando las<br />
agendas personales en la puerta.<br />
❏ Escuchar a los demás miembros del grupo, apoyarlos, y aclarar y<br />
construir sobre los puntos de los demás.<br />
❏ Alentar la participación de todos los miembros.<br />
4.6.2.2.- Guías para contribuir a la eficacia de una junta<br />
desde una perspectiva no Directiva.<br />
4.6.2.3.- Cómo manejar a miembros problemáticos: los<br />
callados, los parlanchines, los dispersos, los aburridos, los<br />
discutidores. (LIDERAZGO ROBERT N. LUSSIER)<br />
Los callados: Para que la reunión sea totalmente eficaz deben participar todos los<br />
integrantes. Si los miembros son callados, el grupo no obtendrá los beneficios de<br />
su contribución. Una técnica a la que puede recurrir el líder es el método de<br />
rotación en el que todos los miembros se turnan la oportunidad de exponer sus<br />
puntos de vista. Esta técnica intimida menos sin embargo no siempre es<br />
conveniente. Para darle confianza el callado hágale preguntas que pueda<br />
responder con facilidad. Cuando crea que tiene algo que decir, invítelo a que lo<br />
haga. Considere los mensajes no verbales como indicador de cuándo darle la<br />
palabra. Si usted es un tipo callado sepa en qué momento defender sus puntos<br />
de vista y sea asertivo .<br />
Los parlanchines: Éstos siempre tienen algo que decir acerca de cualquier cosa,<br />
pues les gusta dominar la conversación. Sin embargo, si lo hacen, los otros<br />
miembros no podrán participar y por tanto puede generar problemas de