TRABAJO EXTRA
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CENTRO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS<br />
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION<br />
HABILIDADES GERENCIALES<br />
ING. BIOMEDICA<br />
7° SEMESTRE<br />
<strong>TRABAJO</strong> <strong>EXTRA</strong><br />
García Cervantes Lourdes Patricia<br />
Mtra. Eva Cecilia Delgado Pérez<br />
Aguascalientes, Ags., 25 de Noviembre de 2015
UNIDAD I: HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU<br />
DIRECCIÓN<br />
1.1.- Clasificación de las habilidades en la dirección.<br />
1.1.1.- Conceptuales.<br />
Éstas se refieren a las habilidades para contemplar la organización como un todo.<br />
Incluyen la destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las<br />
prácticas. Por consecuencia, analizar, predecir y planificar, así como tomar en<br />
cuenta el contexto general (tanto interno como externo) de la empresa o la<br />
institución, son las habilidades con que se cuenta para comprender la<br />
complejidad de la organización en su conjunto y entender dónde engrana su<br />
influencia personal dentro de la misma. Para ello el directivo debe conocer:<br />
1. Organizaciones.<br />
2. Administración.<br />
3. Planeación estratégica.<br />
4. Ciencias del comportamiento (como psicología, sociología y antropología,<br />
entre otras) y su impacto en las organizaciones.<br />
5. Aspectos culturales y regionales del medio.
6. Globalización y ambiente.<br />
1.1.2.- Técnicas y profesionales<br />
Éstas se relacionan con la capacidad para poder utilizar en su favor o para el<br />
grupo los recursos y relaciones necesarios para desarrollar tareas específicas que<br />
le permitan afrontar los problemas que se presenten. Para ello requiere tener<br />
dominio de una carrera o una práctica profesional (ingeniería, administración,<br />
medicina, etcétera).<br />
1.1.3.- Interpersonales.<br />
Habilidades para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y<br />
cooperación para resolver las necesidades de otras personas, incluso para<br />
obtener objetivos comunes. La habilidad humana influye en las demás personas a<br />
partir de la motivación y de una efectiva conducción del grupo para lograr<br />
determinados propósitos:<br />
1. Motivación.<br />
2. Inteligencia emocional.<br />
3. Dirección y supervisión.<br />
4. Delegación y facultamiento.<br />
5. Estilos de liderazgo.<br />
6. Manejo de estrés y calidad de vida.<br />
7. Actitud ante el cambio.<br />
8. Presentación del directivo.<br />
9. Administración estratégica.<br />
10. Maquiavelismo y liderazgo.<br />
11. Administración del tiempo.<br />
12. Habilidades del pensamiento.<br />
13. Negociación.<br />
14. Motivación, entre otras.<br />
1.1.4.- Sociales.<br />
Son las acciones de uno con los demás y de los demás con uno. Es el intercambio<br />
que se da con la convivencia humana.<br />
Al igual que las habilidades directivas y el liderazgo, las habilidades sociales tienen<br />
varias clasificaciones. J. Nelly (2006) las divide en seis grupos.
1.2.- Mega habilidades.<br />
Las megahabilidades del liderazgo engloban todas las habilidades mencionadas<br />
en este capítulo de forma tangible e intangible. En la tabla 1. 3 se pueden<br />
apreciar las que resume Joseph Boyyet (1998).<br />
1.2.1.- Importancia de las habilidades directivas.
1.2.2.- Importancia del estudio y desarrollo de las<br />
habilidades directivas.<br />
Su importancia estriba principalmente en conocer qué hacen los directivos y qué<br />
deben hacer, qué necesitan para hacerlo y, sobre todo, los resultados que se<br />
espera de ellos. El arte de dirigir o liderar requiere de conocimientos técnicos<br />
acerca del área que se pretende conducir, se debe saber hacerlo, y para ello se<br />
requieren habilidades y capacidades interpersonales para poder motivar, liderar,<br />
guiar, influir y persuadir al equipo de trabajo. Esto, enlazado con las cualidades
que debe tener el directivo, forma el trinomio para lograr un directivo exitoso. La<br />
figura 1.1 ilustra que el directivo debe saber (conocimientos), saber hacer<br />
(capacidades y habilidades) y saber ser (cualidades). Con estos tres elementos el<br />
directivo será capaz de dar resultados.<br />
Peter Drucker (citado por Alexis Codina, 2004) señala: “Dirigir no es más que<br />
obtener resultados a través de otros (a los que dirigimos) o lograr que hagan las<br />
cosas que queremos que hagan…” El mismo Peter Druker decía que en el mundo<br />
hay dos tipos de personas: las que nacieron para mandar y a las que les gusta<br />
que las manden. Sin embargo, en las organizaciones uno de los principales<br />
problemas de la motivación y de la desmotivación de empleados y<br />
colaboradores es la inconformidad que éstos tienen con sus jefes y directivos.<br />
Madrigal (2005), en una investigación realizada en el centro-occidente de México<br />
acerca de qué motiva y desmotiva al trabajador, indica que un gran porcentaje<br />
refirió que lo que lo desmotiva es principalmente la forma en que lo dirigen sus<br />
superiores. Lo anterior refleja la ausencia de conocimientos y habilidades<br />
interpersonales para saber dirigir. Cabe recordar que uno de los principales<br />
problemas es la improvisación de los directivos en las empresas y organizaciones.<br />
Muchas veces sólo porque alguien tiene una carrera profesional le ofrecen un<br />
puesto directivo, el cual es aceptado sin menoscabo. Pero ya en funciones se<br />
hace evidente que la persona no está preparada para ello, situación que pocas<br />
veces acepta el directivo; al no aceptarla, no se capacita ni se desarrolla, y con<br />
esto se genera un problema en la organización. De ahí la importancia de este<br />
texto y el porqué desarrollar habilidades directivas en el aula, el hogar, la empresa<br />
o la organización, ya que el buen manejo de las habilidades interpersonales es<br />
elemental en cualquier relación.<br />
Por tanto, las principales habilidades que debe desarrollar toda persona que<br />
dirige son las interpersonales, las cuales refuerzan la comunicación con sus jefes,<br />
sus colegas, subordinados, y todas las personas del entorno.<br />
1.2.3.- Tipo de habilidades para desarrollar a los directivos.<br />
La capacitación y formación del profesional de la administración pública y<br />
privada tiene lagunas que se convierten en retos para los funcionarios por falta de<br />
la formalización y profesionalización de sus habilidades y competencias para<br />
desempeñar de manera eficiente su puesto. Por lo tanto, deberán desarrollar sus<br />
habilidades técnicas, interpersonales y sociales. Madrigal (2002) recomienda<br />
empezar a capacitar a los funcionarios con el propósito de que aprendan a<br />
reconocer sus propias habilidades, las desarrollen y las potencialicen. Asimismo,<br />
esto les permitirá reconocer las habilidades y competencias de sus subalternos,<br />
con la finalidad de que sean capaces de implementar un proyecto de gobierno<br />
orientado a desarrollar y fomentar un país competitivo.
1.3.- Habilidades del líder<br />
El liderazgo nunca será una técnica o herramienta de apoyo porque es una<br />
relación interpersonal dinámica, y para desarrollarla se requiere de ciertas<br />
habilidades que el mismo funcionario puede desarrollar o descubrir en su<br />
ejercicio, ya sea como líder o como directivo.<br />
El líder debe desarrollar principalmente cuatro tipos de habilidades:<br />
conceptuales, técnicas, interpersonales y sociales.<br />
1.3.1.- ¿Porqué deben desarrollarse las habilidades<br />
directivas?<br />
La importancia de desarrollar las habilidades directivas a nivel profesional están<br />
enmarcadas por la Organización Mundial de la Salud (OMS, 1999), que establece<br />
que el papel de la universidad es la formación basada en competencias<br />
laborales. Por lo tanto, sugirió la necesidad de enseñar a los jóvenes las siguientes<br />
habilidades, las cuales tienen relación con las habilidades directivas para la vida,<br />
o para aprender a convivir en armonía.<br />
a) Toma de decisiones y solución de problemas.<br />
b) Pensamiento creativo y analítico.<br />
c) Comunicación y habilidades interpersonales.<br />
d ) Autoconocimiento y empatía.<br />
e) Manejo de las emociones y del estrés.<br />
Enseñar estas habilidades para la vida implica principalmente las habilidades<br />
interpersonales; en este texto se presentan 18 habilidades desarrolladas en cada<br />
uno de los capítulos. Una de las principales habilidades y competencias que se<br />
tiene que desarrollar en el estudiante es la capacidad de autodirigirse, de ser su<br />
propio líder y desdoblar las habilidades que esto implica para que en lo futuro o<br />
en su mismo contexto de formación pueda liderar, motivar y/o dirigir a los demás.<br />
1.3.2.- Teoría trifásica de la inteligencia humana y las<br />
habilidades.<br />
Otra de las razones sólidas para el aprendizaje y desarrollo de las habilidades<br />
directivas es conformar la teoría trifásica de la inteligencia humana, en la cual el<br />
alumno, líder y directivo es capaz de aprender, analizar, aplicar e innovar.<br />
Reforzamos lo anterior con los dos proverbios y los tipos de habilidades que se<br />
tienen que desarrollar.
1.4.- ¿Cómo identificar las habilidades del directivo?<br />
El estudio de caso de estos cuatro directivos demuestra cómo en cada uno de<br />
ellos las habilidades, la personalidad, el estilo de mando y el liderazgo son<br />
diferentes, lo cual está en relación con los antecedentes e historia de vida del<br />
directivo o líder. No obstante que el objetivo y el alcance del puesto sean los<br />
mismos, y que realice las mismas actividades y funciones en tiempo diferente, el<br />
comportamiento del directivo, así como el resultado, son distintos. Esto se debe al<br />
perfil del directivo, así como el predominio de sus habilidades directivas.<br />
Los directivos tienen perfil, grupo político de interés, habilidades y capacidades<br />
diferentes. Lo anterior no sucede con el caso de estudio de las consejeras<br />
estudiantiles, las cuales tienen un perfil muy homogéneo: estudiantes, edad y<br />
metas, entre otros factores. Pero los resultados, así como el ambiente<br />
organizacional, difieren. En este caso lo que puede marcar la diferencia con<br />
relación a los resultados es el dominio o la ausencia de habilidades directivas.<br />
Este fenómeno se da cuando intervienen otros factores en la dirección, tales<br />
como:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Perfil del directivo.<br />
Objetivos del directivo.<br />
Antecedentes del directivo.<br />
Pertenencia a grupos de poder y liderazgo del directivo.<br />
Intereses del grupo del directivo.<br />
Estilo de mando del directivo.<br />
Estilo de liderazgo del directivo.<br />
Ausencia de liderazgo.<br />
Los valores y principios del directivo.<br />
Estos factores son identificados cuando existe una selección y evaluación de<br />
directivos. Pero cuando arriban al puesto por situaciones no escalafonarias y<br />
mecanismos de servicio civil de carrera, su nivel de desempeño no es el mismo, y<br />
por lo tanto los resultados y metas esperados también habrán de diferir. Así, una<br />
de las habilidades imprescindibles del directivo es seleccionar su equipo de<br />
trabajo, directivos y mandos medios, así como delimitar sus estrategias, política<br />
organizacional y filosofía de trabajo.<br />
1.4.1.- El aprendizaje del directivo.<br />
¿Qué hacer para que el directivo cambie? Si tiene objetivos personales diferentes<br />
al puesto pero ha aceptado el cargo, ¡el directivo no va a cambiar! Lo que el<br />
directivo puede hacer es una estrategia de formación y aprendizaje. Puede<br />
aprender a desaprender y redescubrir sus propias habilidades y desarrollarlas. Los
fenómenos que hacen que el comportamiento y los resultados del directivo<br />
cambien se mencionaron en el caso anterior, y principalmente son: pertenencia<br />
de equipo, gobernabilidad y objetivo de la organización. Pero ¿qué sucede<br />
cuando el directivo no cuenta con las mínimas habilidades que demandan el<br />
puesto y la función del mismo?.<br />
1.5.- Habilidades para la internacionalización.<br />
En los procesos de globalización y mundialización que se viven en pleno siglo XXI,<br />
no podemos dejar de citar una nueva habilidad que demanda el directivo que se<br />
desenvuelve en estos contextos. La aldea global implica trabajar en equipo, pero<br />
con diferentes culturas y en distintos países. La internacionalización es la<br />
valorización de los procesos culturales que seviven. El potencial de la<br />
internacionalización implica trabajar con justicia y equidad.<br />
Los directivos y líderes de la era posindustrial requieren nuevas habilidades. El<br />
nuevo contexto mundial demanda preparar a las personas para un mundo<br />
laboral en constante evolución donde las iniciativas, el conocimiento y la<br />
interacción humana con diferentesconocimientos son uno de los pilares<br />
fundamentales.<br />
Por lo anterior, las instituciones y organizaciones deben formar personas para<br />
realizar interrelaciones de negociación, vinculación y gestión con otras culturas,<br />
formas de pensar y actuar. Es por ello que el directivo, empresario, líder, gerente,<br />
administrador y todos aquellos personajes que interactúen con sus similares de<br />
otros países tendrán que desarrollar las siguientes habilidades:<br />
a) Aprender a vivir juntos, con otras culturas.<br />
b) Aprender a lo largo de la vida.<br />
c) Aprender a enfrentar situaciones imprevisibles.<br />
d ) Aprender a vivir la vida.<br />
Además deben reforzar y desarrollar su aprendizaje para:<br />
a) Conocer.<br />
b) Hacer.<br />
c) Vivir juntos.<br />
d ) Aprender a ser.<br />
e) Aprender a emprender.
Cuatro vías del saber indican una sola; se le debe prestar una atención<br />
equivalente para que tenga una experiencia global. Por supuesto, éste es el reto<br />
de los sistemas educativos, pero también de todas las empresas y organizaciones<br />
que están abiertas a lo que implican estos procesos de globalización.<br />
Globalización. El impacto de la globalización implica flujo de tecnología, ideas y<br />
valores que trascienden fronteras, y destaca sus diferencias.<br />
Internacionalización. Es una respuesta a la globalización. Al conocer la<br />
idiosincrasia y los valores, se entiende como complementaria o compensatoria de<br />
las tendencias globalizantes en tanto que contrarresta. Es todo aquel esfuerzo<br />
para responder a los requerimientos y losretos de la globalización. Proceso<br />
educativo que integre en sus funciones sustantivas una dimensión global,<br />
internacional, intercultural en la cultura, misión, políticas y estrategias<br />
institucionales para el fortalecimiento de sus objetivos a través del mejoramiento<br />
de la educación.<br />
Por lo anterior, en estos nuevos contextos de mundialización, globalización e<br />
internacionalización la formación de nuevas habilidades en el directivo,<br />
estudiante o viajero común implica que debe desarrollar habilidades de<br />
interacción bicultural e internacional.<br />
1.5.1.- Desarrollar habilidades de interacción bicultural e<br />
internacional.<br />
Enseñar a conocer y aprender (y también a desaprender) lo que ya se conoce<br />
para un nuevo conocimiento o un nuevo aprendizaje. Delgado y Madrigal (2007)<br />
mencionan los procesos de culturización y transculturación en los negocios en un<br />
mundo globalizado. Señalan: Si las negociaciones se presentan en situaciones de<br />
transfronterización cultural, el tiempo es principal en las fronteras físicas y<br />
culturales, pues la movilidad cotidiana en las primeras y el respeto en las segundas<br />
lo demandan. La confianza no tiene la relevancia del tiempo en las fronteras<br />
físicas pero sí en las culturales. El espacio es significativo en ambas situaciones<br />
fronterizas, y desde luego que también lo es la comunicación.<br />
Cuando se trata de situaciones relacionadas con los cruces culturales, que es el<br />
ámbito multicultural más típico dentro de los negocios, todas las categorías tienen<br />
una alta relevancia.<br />
Es por ello que el directivo debe desarrollar nuevas habilidades, que se<br />
mencionan en seguida en forma general.
1.5.2.- Habilidades cognoscitivas para desarrollar en el<br />
contexto internacional.<br />
1. Reconocer las diferencias culturales.<br />
2. La comparación de la diferencia entre la perspectiva ética y cultural.<br />
3. Pensamiento comparativo (el hecho de poder moverse de una perspectiva).<br />
4. Capacidad de reconocer el conocimiento.<br />
5. Capacidad para la comunicación intercultural.<br />
6. Capacidad para reconocer la escasez de conocimiento.<br />
7. Pensamiento comparativo.<br />
8. Percepción de cómo lo ven.<br />
9. Capacidad para corresponder.<br />
10. Capacidad de comparar el país propio con otros.<br />
11. Adquisición de conocimiento de otras culturas.<br />
12. Capacidad de diagnóstico (en quién confiar, qué es importante, qué no lo es,<br />
así como su alcance y límite).<br />
13. Aprender a diferenciar y comparar las partes en otras culturas.<br />
14. Comprensión de la complejidad y la integración cognoscitivas.<br />
15. Comprensión de la diferencia entre producto y proceso de aprendizaje.<br />
Además de estas nuevas habilidades, el directivo siempre debe tener una<br />
perspectiva global. Un directivo holístico y visionario contará además con un<br />
amplio conocimiento de:<br />
1. Conciencia de la perspectiva cultural.<br />
2. Conciencia del estado del planeta.<br />
3. Conciencia del ambiente.<br />
4. Conciencia intercultural.<br />
5. Conocimiento de la dinámica global.<br />
6. Teorías y conceptos sobre el cambio global.<br />
7. Conciencia de las condiciones humanas en cada país.<br />
8. Conocimiento amplio de la política, geopolítica y geografía humana de cada<br />
país.<br />
1.5.3.- Movilidad del profesional.<br />
En el siglo XXI lo hará de ocho a 10 veces. Esto implica también un amplio<br />
reforzamiento de las habilidades, competencias intelectuales y del pensamiento<br />
que el directivo va acumulando en su trayectoria profesional, las cuales se<br />
abordan en el capítulo referente a las habilidades del pensamiento.
2.1.- Introducción.<br />
UNIDAD II: LIDERAZGO<br />
El liderazgo es una condición humana universal. Y además es un tema<br />
apremiante en el contexto actual en el que vivimos una crisis de autoridad y la<br />
falta de líderes honestos, congruentes con lo que dicen y hacen. Así, en la<br />
actualidad se presentan los siguientes problemas:<br />
a) Crisis de autoridad. Ahora se debe ganar la obediencia a través de la<br />
habilidad para manejar situaciones y tratar a la gente.<br />
b) Interés creciente por la comunicación. Hoy se le analiza, investiga y prueba en<br />
todas sus formas y dimensiones.<br />
c) Situaciones de liderazgo. Se debe aprender a ser líder y además a respetar a<br />
los líderes.<br />
d) Paradoja del subdesarrollo científico y tecnológico. Esto ocasiona cambios<br />
sociales en los países latinoamericanos.<br />
e) Cambios vertiginosos en lo social, económico, político y social. Por ello, se<br />
requiere contar con líderes abiertos, creativos, innovadores y visionarios.<br />
f) Tiempos de globalización. La apertura de las fronteras en los procesos de<br />
comercialización impacta a las culturas como esquemas de vida.<br />
g) Multiculturalismo.<br />
h) Era del conocimiento.<br />
2.2.- Liderazgo y dirección.<br />
La dirección es una función vital de la organización. Es el espacio donde se<br />
desarrolla el liderazgo organizacional. Se pueden hacer planes, organizar y<br />
obtener recursos, pero no se logrará ningún resultado tangible hasta que se<br />
pongan en práctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y<br />
organizadas. La dirección es el proceso que realiza una persona o un líder para<br />
influir en los demás en la realización de un trabajo unido y eficaz.<br />
Paul Hersey (1998), al citar a Jorge Terry, afirma que “el liderazgo es la actividad<br />
de influir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del<br />
grupo”.<br />
<br />
Es el don de guiar y dirigir.
Es el arte de guiar a los demás.<br />
Es la influencia personal ejercida en una situación.<br />
La palabra dirección es de origen latino, cuya raíz regere, rectum, dirigere,<br />
directum, significa guiar, dirigir. Líder proviene de la palabra Leader, verbo que<br />
indica acción. Por lo tanto, líder es quien guía a su equipo de trabajo hacia un<br />
objetivo en común.<br />
2.3.- Implicaciones del liderazgo.<br />
El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos. En él<br />
intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de<br />
reacciones humanas. Por ello, en este capítulo se aborda el liderazgo<br />
principalmente desde el punto de vista administrativo y organizacional.<br />
2.4.- Estilos de liderazgo.<br />
Dirigente autocrático<br />
El dirigente autocrático ordena y espera obediencia. Es dogmático, firme, y dirige<br />
mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar castigos.<br />
Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la organización;<br />
utiliza la autoridad que le da elpuesto. El dirigente autocrático centraliza la<br />
autoridad de manera directa y simplemente expide órdenes. Esta preferencia por<br />
tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva cuando las<br />
decisiones rápidas son críticas —si el dirigente tiene el poder de hacer cumplir<br />
estas decisiones— y él tiene la información necesaria. En algunos casos, el<br />
dirigente podría ser más objetivo o motivar mejor a los trabajadores si estuviera<br />
más abierto a las contribuciones de otros. En este estilo de mando o liderazgo se<br />
presentan ciertas reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales pueden<br />
ser:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Sumisión.<br />
Resistencia.<br />
Aceptación mínima de responsabilidad.<br />
Irritabilidad.<br />
Antipatía hacia el jefe.<br />
Dirigente democrático<br />
El dirigente democrático o participativo delega autoridad, involucra<br />
intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la<br />
participación de los empleados. Así se da un flujo libre de comunicación. Este<br />
estilo de mando oscila desde la persona que
no toma acción alguna sin la cooperación de los subordinados hasta el que toma<br />
decisiones pero no las consulta con ellos antes de hacerlo. Este enfoque implica<br />
relativamente poca supervisión, es útil cuando los trabajadores son profesionales<br />
altamente capacitados, pero tiene una debilidad: el grupo puede demorarse en<br />
tomar las decisiones y el líder puede perder el control sobre los trabajadores. Las<br />
reacciones del grupo pueden ser:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Alto índice de entusiasmo.<br />
Mayor calidad y cantidad de producción.<br />
Alta moral del grupo.<br />
Satisfacción de las necesidades.<br />
Dirigente laissez-faire<br />
El término francés laissez-faire puede traducirse como “dejar hacer”, o más<br />
rudamente, como “no metas la mano”. Los dirigentes laissez-faire son<br />
básicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan<br />
prácticamente lo que quieren. Este estilo de liderazgo o dirección se da en<br />
empresas que pagan nómina, tienen pocas utilidades y mínimo o nulo<br />
crecimiento y desarrollo. Las reacciones del grupo suelen ser:<br />
<br />
<br />
<br />
Buena motivación.<br />
Poco uso de poder.<br />
Posible desorganización.<br />
2.5.- Funciones del líder.<br />
Al hablar de líder no puede dejar de hacerse referencia a las funciones y<br />
acciones que desarrolla y crea. En el primer capítulo se describió la diferencia<br />
entre líder y administrador. En este caso describiremos las habilidades que debe<br />
desarrollar el líder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades esenciales<br />
que debe conocer, dominar y aplicar el directivo, gerente ejecutivo, líder y toda<br />
aquella persona que tenga subordinados a su mando.<br />
1. Comunicar: El líder debe saber comunicarse con sus seguidores y<br />
detenerse para cerciorarse de que se entendió su mensaje.<br />
2. Organizar: El líder es el que delimita y define cómo se organiza. Determina<br />
el alcance y nivel de cada puesto.<br />
3. Integrar: Integrar los recursos humanos, técnicos y materiales de la<br />
empresa. Un líder pone más atención en el elemento humano.<br />
4. Dirigir: Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades<br />
propuestas y organizadas.
5. Controlar: El líder no es sólo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige<br />
y, si es el caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar<br />
las actividades hacia los objetivos propuestos.<br />
6. Motivar: Todo líder es motivador. El líder hace que los otros hagan. Debe<br />
entender por qué actúa la gente y saber manejar con destreza esos<br />
resortes, es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de<br />
una forma u otra. También debe saber cuándo motivarla para que siga<br />
adelante.<br />
7. Delegar: El líder que delega confía en sí mismo y en su gente. Sabe<br />
compartir la responsabilidad y el poder.<br />
8. Conciliar: El líder o directivo es un conciliador. Debe componer y ajustar los<br />
ánimos de los que están opuestos entre sí.<br />
2.6.- Papel del poder y la autoridad en el desempeño del<br />
líder.<br />
El poder y la autoridad son dos elementos que el líder debe saber manejar y<br />
utilizar con el sentido lógico que exige la administración del talento humano. Son<br />
aspectos que se dan en toda relación humana en la que intervienen dos o más<br />
personas. Autoridad y poder pueden definirse como sigue:<br />
- Autoridad: Del latín auctoritas, viene del verbo augere auctum, que significa<br />
acrecentar, aumentar. La autoridad se concibe como la función social de hacer<br />
crecer a la comunidad y sus miembros. Se relaciona directamente con el servicio.<br />
- Poder: Del latín posee, que significa ser capaz, ser fuerte. El uso actual ha hecho<br />
que la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se hace patente la<br />
tendencia a poner lo secundario por encima de lo principal y resaltar el poder y<br />
dominio antes que el servicio social, que es su razón de ser. El poder es la base del<br />
impacto e influencia del líder sobre el seguidor.<br />
Por su origen, hay que distinguir dos tipos fundamentales de poder:<br />
- Poder de posición. El líder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un poder<br />
social superior le ha conferido un cargo con cierto poder.<br />
- Poder personal. La persona ha llegado a ser líder desde abajo, es decir, es uno<br />
de los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento que determinadas<br />
personas o grupos manifiestan respecto de sus cualidades y objetivos de<br />
promoción social.
Clasificación del poder en las relaciones interpersonales<br />
a) Coerción. Es la capacidad de obligar por la fuerza física a otra<br />
persona a que haga lo que se manda.<br />
b) Conexión. Cuando el que ordena se apoya en algo que está unido<br />
o conectado con una fuente de poder.<br />
c) Recompensa. Una persona realiza por una retribución algo que no<br />
haría por una simple petición.<br />
d) Legitimidad. Se le motiva a actuar, o no, a una persona en<br />
determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley,<br />
aun sin elementos coercitivos.<br />
e) Información. Una persona dirige la conducta de otro por la<br />
información que posee y de la cual depende el segundo.<br />
f) Negociación. Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a<br />
una persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen<br />
en el logro de sus propósitos.<br />
g) Experto. Capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica<br />
porque reconoce una competencia.<br />
h) Afecto. Una persona sigue los requerimientos de otra porque se<br />
siente unida a ella por lazos de cariño que no le permiten<br />
contrariarla (Robbins, 1999).<br />
2.7.- Características del líder.<br />
La característica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una<br />
persona de otra. Los líderes tienen características específicas que son resultado<br />
de un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su<br />
personalidad y determina su comportamiento y actitudes. El liderazgo nunca será<br />
una mera técnica porque es una relación interpersonal dinámica. De acuerdo<br />
con el área de competencia del líder, su personalidad, actitud, equipo de<br />
trabajo, misión y visión, su actuar tendrá cierto resultado. Algunas de las<br />
características del líder son:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Buen comunicador.<br />
Orientado a la realidad y a la acción.<br />
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.<br />
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los<br />
hechos.<br />
Buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pensar<br />
en términos de nosotros.<br />
Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.
Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse<br />
la culpa y afrontar las consecuencias.<br />
Intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos fenómenos<br />
emocionales de los individuos.<br />
Respetuoso: dispuesto siempre no sólo a entender, sino a aceptar a sus<br />
colaboradores.<br />
Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso más que<br />
como un privilegio.<br />
Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en<br />
ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un colaborador es que el<br />
jefe espere de él más de lo que él mismo espera de sí.<br />
Autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles<br />
de los mecanismos de defensa.<br />
Creativo: orientado a la innovación progresista y ambiciosa.<br />
Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo<br />
la cooperación en vez de seducir con promesas, porque distingue bien<br />
entre liderazgo genuino y demagogia.<br />
Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.<br />
Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la<br />
de sentirse seguros.<br />
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.<br />
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del<br />
paternalismo que coarta e inhibe.<br />
2.8.- Estilos de liderazgo.<br />
Liderazgo estructurador<br />
El líder decide primero la mejor manera de efectuar una tarea y luego le<br />
comunica a los subordinados lo que se espera de ellos: cómo, cuándo y quién<br />
realizará la actividad. Resulta apropiado emplearlo cuando los colaboradores<br />
poseen conocimientos limitados o experiencia mínima y deben adquirir las<br />
habilidades necesarias para el puesto. Las personas que no están dispuestas a<br />
cumplir una tarea por algún motivo son también candidatos a recibir este título.<br />
Cuándo no usar un estilo estructurador<br />
<br />
<br />
Cuando los subordinados tienen experiencia y habilidad para hacer la<br />
tarea.<br />
Cuando estén automotivados y bien dispuestos a llevar a cabo su trabajo.
Cuando se confía en su habilidad para alcanzar los estándares de<br />
desempeño.<br />
Usos y abusos<br />
<br />
<br />
Mandar a alguien cuando no es necesario puede desperdiciar tiempo y<br />
energías.<br />
Los subordinados pueden experimentar resentimiento hacia la conducta<br />
estructuradora del líder y, por lo tanto, dejar de expresar sus ideas y su<br />
deseo de cooperación.<br />
Liderazgo entrenador<br />
Se enfoca en la integración, ya que la relación líder-subordinado considera dos<br />
fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para<br />
la misma, por lo que el líder debe ser paciente, entender a su personal y, además,<br />
entrenarlo. El estilo entrenador se utiliza cuando los subordinados Poseen<br />
habilidad o experiencia limitada en un área de trabajo y han demostrado deseos<br />
de aprender más, pero no pueden terminar el trabajo de manera independiente.<br />
Muestran que han mejorado su desempeño para que el líder empiece a confiar<br />
en que ellos pueden motivarse y dirigirse por sí mismos.<br />
El líder debe llevar a cabo las siguientes acciones para lograr este proceso de<br />
desarrollo:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Fomentar un ambiente que propicie la retroalimentación.<br />
Ejercer una dirección activa para reforzar las acciones apropiadas.<br />
Explicar el cómo y cuándo de la tarea.<br />
Establecer estándares de desempeño realistas y que se tomen como un<br />
reto.<br />
Ayudar a la persona a alcanzar estos estándares.<br />
Reconocer y premiar el desempeño.<br />
Creer que los subordinados tienen potencialidades.<br />
Aprender a trabajar arduamente.<br />
Comprometerse tanto en el desarrollo de los subordinados como en el<br />
cumplimiento de la tarea (los deportes, las producción y las ventas son<br />
áreas propicias para desarrollar este estilo de liderazgo).<br />
Cuándo no usar un estilo entrenador<br />
<br />
<br />
<br />
Cuando los subordinados<br />
Están altamente calificados para desempeñar la tarea.<br />
Están motivados y bien dispuestos a asumir responsabilidades en la<br />
planeación y los resultados.
Tienen poca o ninguna habilidad, experiencia o poca confianza para un<br />
trabajo o una asignación específica.<br />
Usos y abusos<br />
<br />
<br />
En virtud del tiempo y la estrategia, el empleo inapropiado de este estilo<br />
puede consumir grandes cantidades de tiempo y recursos.<br />
Es posible que surjan conductas entrenadoras inefectivas o inadecuadas<br />
cuando los líderes no toman en cuenta la interacción entre su estilo de<br />
liderazgo preferido y el demandado por la situación.<br />
Liderazgo alentador<br />
Es el que asegura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para<br />
desempeñar una tarea determinada de manera adecuada e independiente.<br />
Una forma de efectuar lo anterior es reconocer sus logros y dejarlos tomar<br />
decisiones y solucionar problemas asociados con la asignación de la tarea.<br />
Cuándo no usar un estilo alentador<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Cuando el desempeño no supera el estándar.<br />
Cuando los colaboradores carecen de conocimientos suficientes o<br />
experiencia para desempeñar satisfactoriamente una tarea sin que exista<br />
dirección.<br />
Cuando los colaboradores no demuestran deseo de ejercer la iniciativa en<br />
una tarea importante.<br />
Cuando los colaboradores no asumen responsabilidades por sus propias<br />
acciones.<br />
Usos y abusos<br />
<br />
<br />
<br />
El mal uso de este estilo tiende a desperdiciar los recursos organizacionales<br />
y humanos.<br />
Cuando el líder no da la dirección adecuada, frecuentemente el resultado<br />
es falta de respeto y reducción del esfuerzo.<br />
La aplicación inadecuada o inefectiva del estilo alentador a menudo es<br />
resultado de que el líder falla al considerar la interacción entre su estilo<br />
preferido y el requerido por la situación.<br />
Liderazgo delegador<br />
El componente preponderante de este enfoque es la asignación de tareas al<br />
colaborador apropiado, dejando que proceda por sí mismo. Una verificación<br />
ocasional permitirá al líder estar informado y asegurarse de que el colaborador<br />
tiene los recursos necesarios.
El estilo de delegación requiere que el líder esté dispuesto a permitir que sus<br />
subordinados:<br />
<br />
<br />
<br />
Establezcan sus propias metas para realizar sus tareas.<br />
Se hagan cargo de cualquier plan o toma de decisión en que se vean<br />
involucrados.<br />
El interés básico del líder consistirá en asegurarse de que se alcancen las<br />
metas y las políticas organizacionales y que no ocurran interferencias o<br />
interrupciones que salgan fuera del control de los colaboradores.<br />
Se dice que pueden recibir una dirección delegadora los subordinados que<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Tengan todos los conocimientos, la experiencia o habilidad requerida para<br />
efectuar un trabajo sobresaliente.<br />
Deseen distinguirse al ejecutar una tarea específica.<br />
Confíen en su habilidad para efectuar un trabajo.<br />
Estén motivados para iniciar una acción y acepten la responsabilidad de<br />
desempeñar un trabajo por ellos mismos.<br />
Cuándo no usar un estilo delegador<br />
Cuando los colaboradores:<br />
<br />
<br />
<br />
Son nuevos, no poseen experiencia o no están habilitados en una tarea<br />
especial.<br />
No están dispuestos a tomar la responsabilidad de su propia planeación y<br />
productividad en un área de trabajo en particular.<br />
No se sienten a gusto o confiados en el desempeño de su tarea.<br />
Usos y abusos<br />
<br />
<br />
Cuando los subordinados necesitan dirección o apoyo, pero éstos no se<br />
dan en la medida requerida, se produce frustración y fallas en todos<br />
sentidos.<br />
El estilo preferido del líder también puede contribuir al uso inapropiado o<br />
inefectivo del estilo delegador.<br />
Liderazgo carismático<br />
Según la Gran Enciclopedia Castellana (2001), en política se denomina líder<br />
carismático a la persona que encarna el poder y la autoridad, basado en la fe y<br />
fidelidad incondicionales que los individuos de un país depositan en un hombre, al<br />
que se le atribuyen cualidades excepcionales o particulares ejemplares fuera de<br />
lo común. Robbins (1999), uno de los clásicos del comportamiento organizacional,
sugiere cuatro variables fundamentales de prácticas y comportamientos para ser<br />
un líder carismático:<br />
<br />
Proyectar una presencia poderosa, segura y dinámica.<br />
– Los líderes carismáticos emplean componentes verbales y no verbales.<br />
– Utilizan un tono de voz cautivador y atrayente.<br />
– Transmiten seguridad y hablan directamente a sus interlocutores.<br />
– Mantienen contacto visual cuando se dirigen a sus subordinados.<br />
– Mantienen una postura corporal que manifiesta seguridad en sí mismos.<br />
– Hablan claramente, evitan el tartamudeo y no mezclan sus oraciones con<br />
muletillas como “aaah”, “eeeh” o “tú sabes”.<br />
<br />
Articular una meta alcanzable a través de:<br />
– Una visión del futuro, formas convencionales de lograr esa visión y la capacidad<br />
de comunicarla a los demás.<br />
– La visión es un enunciado claro de a dónde quieren ir y cómo van a llegar ahí.<br />
– Capaces de persuadir a otros de que lograr esta visión es el interés propio de los<br />
demás.<br />
– Buscan métodos frescos y radicalmente diferentes para solucionar problemas.<br />
– El camino para lograr su visión es nuevo, pero también apropiado para el<br />
contexto.<br />
– No sólo tienen una visión, sino que son capaces de hacer que los demás la<br />
compartan.<br />
<br />
Comunicar expectativas de alto desempeño.<br />
– Dan seguridad con base en la capacidad de los demás para cumplir con estas<br />
expectativas.<br />
– Demuestran su confianza en la gente al establecer metas ambiciosas tanto<br />
individualmente como en grupo.<br />
– Transmiten una creencia absoluta en que lograrán sus expectativas.<br />
<br />
Ser sensible a las necesidades de sus seguidores mediante<br />
– El conocimiento de cada uno de sus seguidores.<br />
– Entienden sus necesidades individuales y son capaces de desarrollar relaciones<br />
interpersonales intensas con cada uno.<br />
– Estimulan a los seguidores a expresar sus puntos de vista.<br />
– Son accesibles y escuchan genuinamente.<br />
– Se preocupan por los intereses de sus seguidores y hacen preguntas con el fin<br />
de aprender qué es lo que realmente les importa.
2.9.- Personalidad del líder.<br />
La personalidad es la diferencia individual que constituye a cada persona y la<br />
distingue de otra. La personalidad de cada líder es diferente; en ésta influyen<br />
factores propios de la personalidad individual del área donde se desempeña y<br />
del equipo de trabajo. Gene Landrun (1995) describe los estilos de liderazgo de<br />
líderes innovadores y visionarios, y habla de trece estilos de liderazgo y de nueve<br />
personalidades de los líderes, según una investigación realizada en Estados<br />
Unidos.<br />
En una investigación realizada de 1996 a 1999 con líderes de la pequeña<br />
empresa, se detectaron dos estilos de liderazgo predominantes y tres<br />
personalidades, las cuales se describen en seguida.<br />
Personalidad del líder resuelto<br />
Actúa con decisión, firmeza y seguridad, sin detenerse ante los peligros o<br />
dificultades; es decidido, valiente, audaz, atrevido e intrépido.<br />
Las personas creadoras son independientes, autónomas y auto dirigidas. Estos<br />
rasgos impulsan a las personalidades triunfadoras a esperar la excelencia de sus<br />
colaboradores y de ellas mismas. Los líderes exitosos manifiestan tales elementos.<br />
Personalidad del líder persistente<br />
Es insistente, perseverante, firme, permanente y constante. Lo que principalmente<br />
lo lleva al éxito.<br />
Personalidad del líder arriesgado<br />
Es aventurado, arriesgado y persistente. Su principal característica es ser<br />
arriesgado en la toma de decisiones, al emprender una empresa o al cambiar<br />
una estrategia.<br />
2.10.- Liderazgo femenino.<br />
Actualmente la presencia de la mujer en puestos directivos es cada vez mayor.<br />
Día con día la mujer se prepara más para ello. Un ejemplo es que en la población<br />
estudiantil de la Universidad de Guadalajara la presencia femenina es de 60.5 por<br />
ciento. En el Centro Universitario de Ciencias Económico-Administrativas la<br />
presencia femenina en cada una de las carreras es la siguiente:
Esto implica que la mujer llegará a puestos directivos mejor preparada, con<br />
habilidades directivas y perfil de líder en su área. Hay diferentes estudios del papel<br />
de la mujer como líder, de los cuales podemos mencionar lo que señala Stephen<br />
Robbins (1996) en relación con el liderazgo de la mujer y el hombre. Las<br />
diferencias podrían estar tamizadas por la elección que hacen hombres y mujeres<br />
de una carrera, pues deciden con base en un conjunto de conductas ideales<br />
para una profesión. Sin embargo, las mujeres adoptan estilos democráticos,<br />
estimulan más la participación, comparten el poder y procuran incrementar la<br />
autoestima de sus seguidores.<br />
Las mujeres han sido siempre líderes en organizaciones comunitarias y no<br />
gubernamentales. Su incursión en puestos directivos en las empresas y en la<br />
administración pública ha sido notable. Según Nora Sandoval (2000), las mujeres<br />
ocuparon 13 por ciento de los puestos parlamentarios de todo el mundo en el<br />
año 2000, en comparación con 7 por ciento que tenían en 1975.<br />
2.11.- Actitudes y aptitudes para el liderazgo<br />
No es suficiente con tener habilidades, capacidades y estilos de liderazgo, se<br />
requiere además tener actitud y aptitud para el liderazgo. En principio menciono<br />
las actitudes. “Siendo la actitud cierta forma de motivación social de carácter,<br />
por tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de tipo primario, que<br />
impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas.”<br />
Jim Kouzes y Barry Posner mencionan cinco actitudes clave del liderazgo.<br />
<br />
<br />
Desafiar el proceso. Estar en el momento y sobre todo querer ser.<br />
Inspirar una visión compartida.
Capacitar a otros para actuar. El liderazgo es una acción con personas y<br />
para personas, por lo tanto hay que capacitar al personal, le delega la<br />
autoridad y la responsabilidad del proyecto.<br />
Servir de modelo: Los títulos se otorgan, pero la autoridad y el respeto sólo<br />
se ganan a través de la propia conducta. Los líderes marchan adelante y<br />
sirven de inspiración por medio del ejemplo.<br />
Brindar aliento: La escalada hacia la cima es ardua y larga. La gente se<br />
siente muchas veces fatigada, frustrada, desencantada. Los líderes brindan<br />
el aliento necesario para seguir avanzando y estimulan la “autoestima” del<br />
equipo de trabajo que le ayudará a conseguir el éxito.<br />
Aptitud para el liderazgo<br />
La aptitud (del latín aptus = capaz para), en psicología, es cualquier<br />
característica psicológica que permite pronosticar diferencias interindividuales en<br />
situaciones futuras de aprendizaje. Por lo cual volvemos a insistir en que el líder se<br />
hace, mientras que en el lenguaje común la aptitud sólo se refiere a la<br />
capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea, en<br />
psicología engloba capacidades cognitivas y procesos como características<br />
emocionales y de personalidad.<br />
Pat Williams (2002) afirma que la aptitud es una habilidad, no es meramente un<br />
don o un talento humano. Una de las formas en las que se desarrollan estas<br />
habilidades es a través de la experiencia, incluyendo la del fracaso. “Si usted<br />
quiere aumentar el porcentaje de fracasos”, dice Tomas Watson, fundador de<br />
IBM.<br />
UNIDAD III: FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y<br />
<strong>TRABAJO</strong> EN EQUIPO<br />
3.1.- El equipo en las organizaciones.<br />
Todas las organizaciones poseen un sistema de comportamiento, que se incluye<br />
en la filosofía, valores, visión, misión y metas de la organización, ya sea expresa o<br />
tácitamente, en cuanto a calidad del liderazgo, comunicación y dinámica. Esto<br />
es parte de la naturaleza tanto formal como informal de la organización, y se<br />
relaciona con un entorno social lleno de variantes que influyen en la organización.<br />
Todos estos elementos se combinan entre sí para crear una cultura en la que las<br />
actitudes personales de los empleados y los factores situacionales pueden<br />
producir motivación y cumplimiento de metas o lo opuesto.
Se identifican cuatro modelos de comportamiento organizacional que<br />
determinan de alguna manera la forma de llegar a los objetivos de la<br />
organización y el clima de trabajo:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
El autocrático, que considera a la autoridad como alguien que sabe lo<br />
que es mejor para la organización y cree que el empleado debe ser<br />
dirigido, persuadido y empujado a alcanzar cierto nivel de desempeño. Así<br />
pues, la dirección impulsa al trabajador en ese sentido, y éste sólo se limita<br />
a obedecer órdenes.<br />
El de custodia, que motiva al empleado en sus labores a través de<br />
programas de bienestar que se conocen como prestaciones y contratos<br />
de trabajo de por vida, generados por sindicatos y el gobierno. El<br />
trabajador depende más de la dinámica interna de la organización que<br />
de una buena relación con el jefe.<br />
El de apoyo, en el cual el buen manejo de la empresa depende más que<br />
nada del liderazgo del directivo y de otros procesos de la organización que<br />
ayuden al empleado a que realice su trabajo, lo que le da una sensación<br />
de participación e involucramiento en las tareas de la organización.<br />
El colegiado, en el cual el logro de los objetivos depende principalmente<br />
de una dirección que logra crear una sensación de compañerismo entre<br />
los empleados, basada en la colaboración en el trabajo.
3.1.1.- Definición de equipo y de grupo.- deferencias.<br />
Los grupos y los equipos no son lo mismo.<br />
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el<br />
trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la<br />
suma de la contribución individual de cada uno de sus integrantes. No existe<br />
sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que<br />
la suma de las aportaciones.<br />
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo<br />
coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de<br />
rendimiento superior a la suma de los aportes individuales. La figura 10-1 resalta las<br />
diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo.<br />
Estas definiciones ayudan a aclarar por qué son tantas las organizaciones que<br />
recientemente han reestructurado sus procesos de trabajo alrededor de los<br />
equipos. La administración busca la sinergia positiva que permita que sus<br />
organizaciones incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el<br />
potencial para que una organización genere más resultados sin aumentar sus<br />
insumos. Sin embargo, observe que dijimos “potencial”. No hay nada mágico en<br />
la formación de equipos que garantice el logro de esa sinergia positiva. Llamar<br />
equipo a un grupo tampoco incrementa en forma automática su desempeño.<br />
Como se verá más adelante en este capítulo, los equipos eficaces tienen ciertas<br />
características en común. Si la administración espera obtener un incremento del<br />
desempeño organizacional por medio del uso de equipos, necesitará que éstos<br />
posean dichas características.<br />
3.1.2.- Ventajas y desventajas del trabajo en equipo.<br />
VENTAJAS<br />
<br />
<br />
<br />
Mayor número de visiones. Siempre se ha dicho que 4 ojos ven más que 2 y<br />
8 más que 6, el tener diferentes puntos de vistas sobre una misma cosa<br />
puede ser bueno de cara a mejorar los resultados.<br />
Las propuestas se multiplican. Más personas supone (supuestamente), un<br />
mayor número de propuestas e ideas, por lo que las soluciones a un posible<br />
problema podrán tener más alternativas.<br />
Se dividen los esfuerzos. El trabajo grupal, permite que las tareas y roles de<br />
responsabilidad no se encuentren sobre las espaldas de la misma persona,<br />
se dividen las tareas por lo que puede proporcionar una mayor implicación<br />
y productividad de cada integrante en la parte que le toque.
Mayor aceptación de las decisiones. Normalmente la toma de decisiones<br />
se hace en grupo y bajo consenso, por lo que aquella persona que no esté<br />
muy en consonancia con el camino elegido, acepta mejor la decisión.<br />
Minimiza las frustraciones. Aunque exista repartición de tareas y roles de<br />
responsabilidad, si detectamos que en el equipo alguien no avanza o se<br />
retrasa por ejemplo por algún motivo técnico, el resto del equipo deberá<br />
dar esa palmada de espalda y ayudar al compañero por el mencionado<br />
bien común.<br />
DESVENTAJAS<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
No hay síntoma mosquetero. Mientras unos trabajan, pueden haber otros<br />
que no van al mismo ritmo, no porque no sepan, sino porque no quieren.<br />
Normalmente cuanto mayor sea el equipo, más difícil de controlar este<br />
aspecto.<br />
Pérdida de tiempo. Si no existen criterios lógicos de cuáles son las acciones<br />
a desarrollar, si no se escucha a todos los integrantes, etc… se puede<br />
perder mucho y valioso tiempo en que todo el mundo se ponga de<br />
acuerdo. Las discusiones son piedras molestas en el camino del equipo.<br />
Líder autoritario. La aparición en ocasiones de la imagen de un falso líder,<br />
puede resultar desastroso para el grupo. Si alguien impone el dominio<br />
frente a los demás, puede hacer que el rendimiento del grupo merme.<br />
Posibles divisiones. Llegar al acuerdo mutuo depende en qué tarea, no es<br />
empresa fácil. Muchas veces los grupos se dividen creando alas de una<br />
tendencia y de otra. Es uno de las peores desventajas que puede tener el<br />
trabajo en equipo ya que, se olvida el bien común y afloran las<br />
individualidades.<br />
3.2.- Características de los equipos efectivos.<br />
Aceptar diversidad en el equipo<br />
Es importante que se tenga en cuenta que todos los equipos están integrados por<br />
la diversidad de integrantes. Esto debe ser tomado como un problema porque se<br />
necesita de la prudencia, el respeto, la flexibilidad y la necesidad de generar<br />
habilidades de interacción con las personas, pero también debe verse como una<br />
ventaja pues aun cuando fuera integrado por clones éstos no pueden ser<br />
eficientes porque no cubrirían todas las necesidades que cualquier grupo<br />
necesita para ser capaz de una serie de habilidades complementarias que una<br />
persona no puede cubrir normalmente.
Un equipo de individuos de diversas características afronta desafíos. La diferencia<br />
de personalidad, cultura, género, objetivos, preferencias sexuales, etc., que<br />
pueden generar dificultades. A menos que su equipo exhiba confianza, respeto<br />
mutuo y amplitud de criterio, se hallará proclive al conflicto sumergido en la<br />
inutilidad.<br />
3.2.1.- Normas del equipo.<br />
Las normas determinan lo que es una conducta aceptable o una inaceptable.<br />
Las normas del equipo se definen como normas de conducta aceptables que son<br />
compartidas por los miembros del equipo. Las normas influyen en la forma en que<br />
los miembros del equipo se perciben e interactúan entre sí, se enfrentan a las<br />
decisiones y resuelven problemas.<br />
Las normas empiezan a desarrollarse en las primeras etapas o momentos del<br />
equipo, y van tomando sentido y obteniendo aceptación en la vida laboral de<br />
cada uno de sus miembros.<br />
Las normas de un equipo se formulan a través de los hechos y de los símbolos. Las<br />
normas surgen frecuentemente de los hechos importantes en la historia del<br />
equipo y las formas en que sus miembros respondieron a estos acontecimientos.<br />
Algunas de las normas más comunes son:<br />
1. Identidad. El equipo debe definir una serie de valores que lo distingan de<br />
los demás y lo hagan único, los que deben ser conocidos por todos los<br />
miembros.<br />
2. Equipamiento. Todo equipo debe contar con los elementos mínimos<br />
indispensables para llevar a cabo sus tareas.<br />
3. Respeto. Todo equipo debe manifestar un profundo respeto por su líder y<br />
por la dignidad de cada uno de sus miembros.<br />
4. Comunicación en las tres direcciones: Ascendente, Descendente y Lateral.<br />
Todo equipo debe establecer canales que permitan un rápido flujo de<br />
información y faciliten la toma de decisiones.<br />
5. Sincronización: Todo equipo debe tener un método dinámico de trabajo<br />
con base en las características de los recursos con los que cuenta.<br />
6. Solidaridad:-Todo equipo debe responder por cada uno de sus miembros,<br />
particularmente por los más débiles.<br />
7. Bien común. El equipo debe comprender que éste es más importante que<br />
el bien particular.
3.2.2.- Liderazgo en equipo.<br />
Aunque una meta importante de una organización que se basa en equipos es<br />
que sus miembros participen en el liderazgo (como en el caso de los equipos que<br />
se auto administran), los líderes todavía desempeñan un papel relevante.<br />
Los líderes deben estar familiarizados con el proceso del trabajo en equipo, que<br />
puedan ayudar en las exigencias interpersonales de los equipos, es decir que<br />
sean capaces de interpretar las necesidades no sólo de los individuos, sino<br />
aquellas que surgen de la trama grupal.<br />
Para fomentar el desarrollo del espíritu de equipo, los líderes deben observar con<br />
atención lo que sucede en éste, hacer aportaciones cuando sea necesario,<br />
fomentar un clima de diálogo, convertir los obstáculos en oportunidades y verse a<br />
sí mismos, al igual que a los demás, como parte del cúmulo de conocimientos,<br />
habilidades e ideas del equipo.<br />
3.2.3.- Cohesión e interdependencia del equipo.<br />
La cohesión del equipo se define como la medida en que los miembros se<br />
agrupan y permanecen comprometidos para alcanzar las metas del equipo.<br />
La cohesión puede aumentar cuando los miembros del equipo comparten un<br />
propósito y una dirección común; cuando el equipo recibe elogios y<br />
reconocimiento de personas externas por los éxitos alcanzados; cuando la<br />
organización (empresa) estimula y motiva a los equipos para que compitan unos<br />
con otros por los premios; cuando los miembros encuentran que comparten un<br />
terreno común, actitudes y valores similares, así como les gusta formar parte del<br />
equipo.<br />
La medida en que los miembros del equipo dependen unos de otros para<br />
información, recursos y otros insumos que requieren para realizar sus tareas<br />
determina el nivel de interdependencia dentro del equipo. Pueden identificarse 3<br />
tipos de interdependencia entre los equipos: de agrupamiento, secuencial y<br />
recíproca.<br />
3.2.4.- Composición del equipo.<br />
Los equipos efectivos deben tener la mezcla correcta de destrezas,<br />
conocimientos y habilidades complementarias para poder desempeñar su<br />
trabajo. En líneas generales puede decirse que los equipos heterogéneos suelen<br />
ser más productivos que los homogéneos porque facilitan el intercambio de<br />
ideas, opiniones y diferentes puntos de vista.
El tamaño del equipo es otro aspecto a considerar. Los equipos pequeños, que<br />
suelen ser menos de 12 personas, por lo general son más efectivos que los equipos<br />
más grandes, ya que los conflictos y diferencias son más manejables, y el equipo<br />
puede rehacerse en torno a su misión.<br />
3.2.5.- Estructura del equipo.<br />
Ésta se refiere a las formas en que el equipo se relaciona, las cuales determinan la<br />
distribución de tareas, responsabilidades y autoridad. La interdependencia y la<br />
autonomía/ liderazgo propio también se han identificado como componentes<br />
clave de la estructura del equipo, que en verdad influye en la eficacia del mismo.<br />
3.2.6.- Apoyo organizacional.<br />
Los equipos efectivos son los que tienen un fuerte apoyo de parte de las<br />
autoridades de la organización. La evaluación de desempeño del equipo se<br />
relaciona con el desempeño global de la organización es una parte importante<br />
de la responsabilidad de la dirección de la organización.<br />
3.3.-Papel de la organización en la creación de equipos<br />
efectivos.<br />
Uno de los objetivos importantes de una organización basada en equipos de<br />
trabajo es que los miembros del grupo participen del liderazgo, como en el caso<br />
de los equipos autoadministrados, los líderes siguen desempeñando un papel<br />
importante.<br />
Nueve funciones clave a las que puede recurrir un líder para conformar un buen<br />
equipo.<br />
1. Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas<br />
2. Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto<br />
3. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo<br />
4. Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los<br />
cambios de manera efectiva.<br />
5. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor<br />
interferencia.
6. Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.<br />
7. Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de manera<br />
oportuna.<br />
8. Alentar y apoyar las decisiones del equipo.<br />
9. Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los motive.<br />
Nueve funciones de la organización en la creación de equipos efectivos.<br />
1. Apoyo incondicional de alta dirección.<br />
2. Información y recursos adecuados.<br />
3. Flexibilidad en la estructura de las tareas.<br />
4. Tamaño e integrantes adecuados.<br />
5. Misión y objetivos claramente definidos.<br />
6. Adecuada estructura de poder compartido, liderazgo compartido.<br />
7. Liderazgo de equipo competente.<br />
8. Evaluación y solicitud de retroalimentación sobre la efectividad del equipo.<br />
9. Socialización adecuada de los integrantes.<br />
3.4.- Tipos de equipos.<br />
Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos, brin<br />
dar servicios, cerrar tratos, coordinar proyectos, dar asesoría y tomar decisiones.<br />
En esta sección se describirán los cuatro tipos de equipo más comunes que es<br />
probable encontrar en una organización: para resolver problemas, de trabajo<br />
autodirigido, transfuncionales y virtuales.<br />
3.4.1.- Equipo funcional.<br />
Los equipos funcionales están compuestos por un gerente y los empleados de su<br />
unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones, como la autoridad, la toma<br />
de decisiones, el liderazgo y las interacciones son relativamente sencillos y claros.
Los equipos funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos por mejorar las<br />
actividades laborales o por resolver problemas específicos al interior de una<br />
unidad funcional en particular. Por ejemplo en la oficina central de Birskenstock<br />
Footprint Sandals , los empleados que trabajan en los campos funcionales de<br />
ventas, crédito, producción, almacén y otros más que ahora lo hacen en forma<br />
de equipos independientes que se encargan de cumplir con las tareas y resolver<br />
los problemas de los clientes.<br />
3.4.2.- Equipo transfuncional.<br />
Los equipos transfuncionales son un medio eficaz que permite que las personas de<br />
distintas áreas de una organización (o incluso de otras organizaciones)<br />
intercambien información, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas,<br />
además de que coordinen proyectos complejos. Por supuesto, los equipos<br />
transfuncionales no son fáciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras<br />
etapas de desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a<br />
trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y<br />
el trabajo en equipo, en especial entre personas que proceden de distintos<br />
campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes.<br />
3.4.3.- Equipo autoadministrado (EAA).<br />
Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (lo común es que<br />
tengan de 10 a 15 miembros) que llevan a cabo trabajos relacionados o<br />
interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus<br />
supervisores. Lo común es que esta labor incluya la planeación y programación<br />
del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de<br />
trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los<br />
proveedores y clientes. Los equipos de trabajo autodirigidos por completo incluso<br />
seleccionan a sus miembros y evalúan entre sí su desempeño. Como resultado, los<br />
puestos de supervisión ven reducida su importancia y hasta son eliminados.<br />
UNIDAD IV: HABILIDADES DE COMUNICACION<br />
4.1.- La comunicación y el liderazgo.<br />
Los gerentes dedican alrededor de 90 por ciento de su tiempo al comunicarse. El<br />
liderazgo trata acerca de influir en los demás y lo hacemos por medio de las<br />
comunicaciones. El liderazgo también concierne a construir relaciones, lo cual a<br />
su vez, se basa en las comunicaciones. Así, existe una relación positiva entre la<br />
competencia de comunicación y el desempeño del liderazgo. Las organizaciones<br />
capacitan a los empleados para comunicarse mejor e influir en los demás para
desempeñar sus puestos. Dos componentes cruciales de la comunicación de<br />
liderazgo son el envío y la recepción de mensajes.<br />
4.1.1.- Definición de comunicación<br />
La comunicación es el proceso de transmisión de información y significado. La<br />
verdadera comunicación se presenta sólo cuando todas las partes entienden el<br />
mensaje (la información) desde la misma perspectiva (el significado). Así, las<br />
comunicaciones son cruciales para el éxito organizacional y el vocabulario<br />
afecta el rubro de la utilidad neta. Sus capacidades para hablar, leer y escribir<br />
tendrán un impacto directo en el éxito de su carrera.<br />
La comunicación es un proceso que abarca diferentes maneras de intercambio<br />
de ideas, sentimientos, emociones y comportamientos, a través del cual se<br />
comparten significados; incluye contexto, participantes, mensajes, canales,<br />
barreras, facilitadores, relación y realimentación.<br />
La comunicación como proceso<br />
La comunicación incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor<br />
del mensaje hasta la recepción y entendimiento del significado. Este proceso está<br />
conformado por los siguientes factores:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicación. Incluye<br />
características del lugar donde se brinda la comunicación, clima, distancia<br />
entre los interlocutores, relaciones interpersonales de los participantes, así<br />
como antecedentes o información previa, sentimientos, actitud, creencias,<br />
valores y normas.<br />
Participantes. Personas que se comunican y que fungirán como<br />
transmisores y receptores de la comunicación.<br />
Mensaje. Es lo que se comunica. Sus elementos son significado (ideas y<br />
sentimientos), símbolos (palabras, sonidos, acciones, dibujos, figuras u<br />
objetos), codificación, decodificacióny forma.<br />
Canales. Medios de transportación del mensaje a través de los sentidos.<br />
Mientras más canales se utilicen, existe más probabilidad de éxito en la<br />
comunicación.<br />
Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicación y que se<br />
presenta en alguna fase del proceso. Pueden ser internas, externas o<br />
semánticas.<br />
Facilitadores. Estímulos que favorecen la recepción del mensaje.<br />
Realimentación. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el<br />
entendimiento que el receptor tuvo del mismo.<br />
Modelo de los siete pasos de la comunicación
Robbins señala que para que la comunicación se dé es necesario un propósito, el<br />
cual debe expresarse como un mensaje por transmitir, y propone un modelo<br />
constituido por siete etapas.<br />
1. Fuente. Inicia el mensaje que se enviará.<br />
2. Codificación. Conversión de un mensaje de comunicación en forma simbólica;<br />
debe tenerse en cuenta que existen condiciones que afectan la codificación del<br />
mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.<br />
3. Mensaje. Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se<br />
comunica.<br />
4. Canal. Medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación.<br />
5. Decodificación. Traducción del mensaje de la comunicación que emite la<br />
fuente.<br />
6. Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.<br />
7. Realimentación. Proceso consistente en verificar que no haya malos entendidos<br />
y que el mensaje se ha decodificado correctamente.<br />
4.1.2.- Tipos de comunicación<br />
La comunicación intrapersonal es la que se da consigo mismo. Se logra mediante<br />
el autoconocimiento profundo y reflexivo y la formación de la autoimagen a<br />
través de la reflexión acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos<br />
personales. Implica la aceptación de uno mismo, de nuestro físico —es decir, el<br />
cuerpo con cualidades y limitaciones—, estar en contacto con los sentimientos y<br />
aceptarlos, y aprender a perdonarse.
Los sentimientos se manifiestan de diferentes maneras en cada persona, ya que<br />
son parte de uno mismo y están presentes en la vida cotidiana; aunque queramos<br />
ignorarlos, se revelan. Las situaciones cotidianas nos provocan diversos<br />
sentimientos, como dolor, sufrimiento, incomodidad, malestar, placer, felicidad,<br />
tranquilidad y alegría. Los sentimientos no son buenos ni malos, simplemente<br />
existen; nuestro compromiso consiste en saber expresarlos, es decir, cómo,<br />
cuándo, dónde y con quién hacerlo.<br />
La comunicación intrapersonal tiene una relación estrecha con la propia<br />
autoestima. Si estamos y nos sentimos bien con nosotros mismos, nos dirigimos<br />
mensajes positivos. Por el contrario, si nuestra estima está empobrecida, emitimos<br />
mensajes negativos y perjudiciales.<br />
Tener una comunicación intrapersonal intensa y positiva permitirá, en un segundo<br />
momento, lograr el éxito en las relaciones y comunicaciones interpersonales.<br />
La comunicación interpersonal es entendida como el diálogo que se da entre las<br />
personas mediante la transmisión y recepción de pensamientos, creencias,<br />
hechos, actitudes y sentimientos. Implica la interrelación con nuestros semejantes<br />
y tiene como objetivo responder y escuchar adecuadamente, compartir<br />
información, mantener una comunicación eficaz, y ampliar y mejorar las<br />
relaciones.<br />
Algunos ejemplos de comunicación interpersonal son platicar con los amigos,<br />
discutir la metodología de un trabajo, comentar los avances tecnológicos que<br />
benefician a su organización, charlar con los compañeros acerca de los<br />
beneficios económicos que obtuvieron durante el año dentro de la empresa,<br />
entrevistar a alguien para la realización de una tarea o calmar a un amigo que<br />
sufre una decepción amorosa.<br />
Las habilidades de comunicación interpersonal son vitales para obtener el<br />
empleo que deseamos, ascender en una organización, mantener una posición<br />
dentro de la misma, lograr las metas organizacionales, escuchar las necesidades<br />
de los otros, establecer relaciones, solucionar los conflictos de manera adecuada<br />
y ser asertivos. Más adelante se abundará en el desarrollo de estas habilidades.<br />
La comunicación grupal se fundamenta en la comunicación interpersonal y, por<br />
ende, en las habilidades de la misma. En ella participan dos o más personas que<br />
se comunican entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones,<br />
influir, persuadir a los demás, lograr las metas del equipo de trabajo y las<br />
organizacionales y el fortalecimiento de los grupos.<br />
La comunicación organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la<br />
forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las
organizaciones y entre las organizaciones y su medio. Se delimita de acuerdo con<br />
el diseño de la organización para identificar adecuadamente los canales de<br />
comunicación que permitan y faciliten una apropiada toma de decisiones y la<br />
puesta en práctica de las mismas. Las comunicaciones que se dan en la<br />
organización constituyen un importante mecanismo de coordinación y le dan<br />
vida a la misma. Fernando Flores considera que las organizaciones son redes<br />
conversacionales en donde es posible sistematizar las “conversaciones para la<br />
acción”, de tal manera que disminuyan los malos entendidos y se hagan<br />
explícitos los compromisos subyacentes.<br />
4.1.3.- Transmitir mensajes y dar instrucciones<br />
Los gerentes utilizan el proceso de comunicación de enviar una variedad de<br />
mensajes en persona, por teléfono y por escrito, esto último principalmente por<br />
correo electrónico. Una parte importante del trabajo de un gerente es dar<br />
instrucciones, lo cual es enviar un mensaje. ¿Alguna vez ha escuchado decir a un<br />
gerente, "Esto no es lo que pedí"? Cuando esto sucede, por lo general es culpa<br />
de los gerentes. Éstos con frecuencia hacen supuestos erróneos y no asumen toda<br />
la responsabilidad para asegurarse de que su mensaje se transmita con una<br />
comprensión mutua. Como gerente, lo bien que proporcione instrucciones afecta<br />
de manera directa su capacidad para motivar a los empleados, así como su<br />
satisfacción con su liderazgo de supervisión. Antes de enviar un mensaje, usted<br />
debe planearlo de manera minuciosa por medio de un lenguaje persuasivo.<br />
Luego, comunique el mensaje en forma oral por medio del proceso de envío de<br />
mensajes o hágalo por escrito.<br />
Planeación del mensaje<br />
Antes de enviar un mensaje, usted debe planearlo, al responder a estas<br />
preguntas:<br />
• ¿Cuál a la meta del mensaje? ¿Es para influir, informar, expresar emociones o<br />
todos estos objetivos? ¿Qué busca como resultado final de la comunicación?<br />
Establezca un objetivo. Después de considerar las otras dimensiones de<br />
planeación, determine con exactitud lo que usted quiere decir para cumplir su<br />
objetivo y hable en forma llana para ser entendido." .<br />
• ¿Quién debe recibir el mensaje? ¿Ha incluido a todos los que necesitan<br />
recibirlo?<br />
• ¿Cómo enviará el mensaje? Con los receptores en mente, planee cómo<br />
comunicará el mensaje para que sea entendido. Elija el método apropiado para<br />
el público y la situación (vea Aplicación del concepto 1 para una lista). Como<br />
guía general, utilice canales orales profusos para transmitir los mensajes simples y
utinarios a varias personas y canales combinados para mensajes importantes a<br />
los cuales los empleados necesitan prestar atención y entender.<br />
• ¿Cuándo se transmitirá el mensaje? El tiempo es primordial. Por ejemplo, si<br />
requerirá tomar 15 minutos para transmitir el mensaje, no recurra a un empleado<br />
cinto minutos antes de la hora de salida. Espere hasta el siguiente día. Haga una<br />
cita cuando sea apropiado.<br />
• ¿Dónde se transmitirá el mensaje? Decida cuál es el mejor escenario: su oficina,<br />
el lugar de trabajo del empleado, etc. Recuerde mantener al mínimo las<br />
distracciones.<br />
4.2.- Conducción de presentaciones orales y escritas<br />
Existen cinco pasos básicos para realizar presentaciones eficaces que<br />
denominaremos como las cinco reglas. Estas cinco reglas llevan una secuencia<br />
en el sentido de que cada etapa se construye sobre la anterior. La buena<br />
comunicación depende fuertemente de un adecuado pensamiento y<br />
preparación. Como se muestra en la figura 1, las primeras tres etapas incluyen<br />
preparación; la cuarta y la quinta se enfocan en la presentación hablada o<br />
escrita. Una preparación adecuada es la piedra angular de una comunicación<br />
eficaz.<br />
1. Elabore una estrategia específica para el auditorio y la ocasión. En esta etapa<br />
desarrolle sus propósitos en relación con el auditorio y la situación.<br />
2. Desarrolle una estructura clara. Esta etapa traduce su amplia estrategia en un<br />
contenido específico.<br />
3. Apoye sus ideas con ejemplos, ilustraciones y otro material adaptado a su<br />
auditorio. Esto reforzará sus ideas.<br />
4. Prepare su material para crear un estilo de presentación que mejore sus ideas.<br />
La forma en que presente sus ideas a menudo es tan importante como lo que<br />
presenta.<br />
5. Complemente su presentación con respuestas seguras e informadas a<br />
preguntas y retos. Su desempeño en una discusión espontánea y de libre flujo o<br />
en un intercambio de memoranda debe ser tan impresionante e informativo<br />
como su presentación preparada.<br />
4.2.1.- Elaboración de estrategias y estructuras utilizando un<br />
estilo mejorado<br />
ELABORE UNA ESTRATEGIA ESPECÍFICA
Identifique su propósito<br />
Antes de reunir información o escribir respuestas debe aclarar su propósito<br />
general para hablar o escribir. ¿Está tratando de motivar, informar, persuadir,<br />
demostrar o enseñar? Su propósito general es comunicar si está proporcionando<br />
información, demostrando una técnica o desarrollando un informe. Cuando su<br />
propósito es informar, está preocupado con la transmisión y retención de ideas y<br />
hechos. Por otro lado, si está motivando a los trabajadores para lograr una mayor<br />
producción, convenciendo a los demás de adoptar sus ideas o de estimular el<br />
orgullo en la compañía, su propósito general es persuadir. La persuasión requiere<br />
el uso de un lenguaje motivador, argumentos convincentes y adaptación al<br />
auditorio. Su propósito general puede afectar la forma en que estructura su<br />
mensaje y cómo complementa sus ideas y su estilo de presentación. Ese es el por<br />
qué es importante identificar en primer lugar su propósito general.<br />
Adapte el mensaje al auditorio específico<br />
El éxito de su comunicación depende en parte del entendimiento y receptividad<br />
de su auditorio. La clave para desarrollar un mensaje apropiado para el auditorio<br />
es entender su conocimiento sobre el tema, la actitud hacia su mensaje y las<br />
expectativas de su presentación. Si ya saben lo que usted está tratando de<br />
enseñarles, se aburrirán y quizá se vuelvan hostiles. Comience con lo que ellos ya<br />
saben, luego extiéndase sobre eso. Si está enseñando un nuevo procedimiento<br />
contable, comience con el que su auditorio utiliza actualmente y luego agregue<br />
pasos nuevos. Recuerde que los auditorios retienen mucha más información si el<br />
material se relaciona con algo que ya saben, replanteado y repetido, reforzado<br />
con ayudas visuales y con un límite de tres a cinco ideas nuevas. Un auditorio<br />
motivado retiene más, así que al inicio de su mensaje explique cómo pueden<br />
utilizar la información.<br />
Satisfaga las demandas de la situación<br />
Las expectativas de los receptores acerca de su presentación también son<br />
importantes. La situación con frecuencia determina expectativas, como el nivel<br />
de formalidad. Algunas situaciones claramente demandan presentaciones más<br />
formales. Si se espera que usted se dirija a un consejo directivo, debe prepararse<br />
con cuidado. Por otro lado, si se le piden comentarios en el momento, no es<br />
apropiado ni práctico un discurso preparado. En este caso es permisible presentar<br />
más comentarios espontáneos. La comunicación escrita también incluye ciertas<br />
expectativas. Las invitaciones a un día de campo de la compañía pueden ser<br />
publicadas en los tableros de boletines, pero las invitaciones a una junta del<br />
consejo directivo son enviadas en forma individual. Algunas situaciones son<br />
engañosas. Por ejemplo, la televisión a menudo parece informal; sin embargo,
debe pensar con detenimiento sus comentarios. Los banquetes y las ceremonias<br />
pueden alentar una atmósfera informal y amistosa, pero no se deje engañar. Estos<br />
no son los mismos entornos como eventos de uno a uno o de pequeños grupos.<br />
4.2.2.- Mensajes escritos con precisión verbal: El oficio, la<br />
carta, el memorándum y la Circular<br />
4.3.- Retroalimentación<br />
La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar si los<br />
objetivos se cumplen. En esencia, en cualquier momento en que una persona<br />
envía o recibe información relacionada al trabajo y que afecta el desempeño,<br />
dan o reciben retroalimentación.<br />
-Proceso que consistente en verificar que no haya malos entendidos y que el<br />
mensaje se ha decodificado correctamente.<br />
-Es la confirmación por parte del receptor de que ha recibido correctamente el<br />
mensaje.<br />
-Ésta le permite al emisor identificar si es necesario modificar su mensaje original, a<br />
fin de alcanzar el objetivo deseado.<br />
4.3.1.- Importancia de la retroalimentación<br />
La retroalimentación motiva a los empleados a alcanzar altos niveles de<br />
desempeño. Las organizaciones capacitan a los empleados para ofrecer una<br />
retroalimentación eficaz, porque es una parte esencial de la comunicación del<br />
liderazgo.<br />
El parafraseo es el proceso de hacer que el receptor vuelva a expresar el mensaje<br />
en sus propias palabras.<br />
La retroalimentación también es esencial para saber cómo progresan el líder y la<br />
organización para el cumplimiento de los objetivos. La retroalimentación se utiliza<br />
para medir el desempeño. Y dar y recibir retroalimentación debe ser un proceso<br />
continuo para ser eficaz. Así, los líderes deben establecer objetivos mensurables y<br />
monitorear el proceso mediante la retroalimentación.<br />
La necesidad de estar abierto a la retroalimentación: la crítica
Para mejorar su desempeño y avanzar en una organización, se tiene que estar<br />
dispuesto a la retroalimentación, comúnmente llamada crílica.<br />
La retroalimentación mejora la transmisión de lo que se comunica, reduce la<br />
distorsión y aumenta la precisión.<br />
La retroalimentación debe ser: suficiente (ni abundante, ni escasa), positiva más<br />
que negativa (a efecto de generar confianza), específica y verbal.<br />
4.3.2.- Formas comunes de obtener retroalimentación y<br />
porqué no funcionan<br />
Un enfoque común que ignora la retroalimentación es enviar el mensaje<br />
completo y así, suponer que éste se ha comunicado con entendimiento mutuo.<br />
Un segundo enfoque es brindar el mensaje completo y luego averiguar "(Tienen<br />
alguna pregunta?" Por lo general, la retroalimentación no continua porque las<br />
personas tienden a "no" hacer preguntas. Existen por lo menos cuatro buenas<br />
razones de por qué las personas no hacen preguntas:<br />
1. Los receptores creen que son ignorantes. Plantear una pregunta, en especial,<br />
cuando nadie mas lo hace, con frecuencia se considera una admision de no<br />
prestar atencion o de no ser lo suficientemente brillante pan entender el tema.<br />
2. Los receptores son ignorantes. En ocasiones, las personas no cuentan con<br />
suficiente conocimiento acerca del mensaje pan saber si esta incompleto,<br />
equivocado o si esta sujeto a interpretacion. No se cuestiona, porque lo que se<br />
dijo parece cierto. El receptor no entiende, el mensaje o no sabe qua preguntar.<br />
3. Los receptores estan renuentes a poner en evidencia la ignorancia del mentor<br />
Los empleados, con frecuencia, temen que hacer una pregunta sugiera que el<br />
gerente ha hecho un trabajo deficiente al preparar y enviar el mensaje. 0 bien,<br />
ello sugiere que el gerente esta equivocado.<br />
4. Los receptores enfrentan barreras culturales. Por ejemplo, en incontables paises<br />
asiaticos se considera de mala educacion estar en desacuerdo con el gerente,<br />
asi que el empleado responderia que si cuando aquel interrogue si el mensaje ha<br />
sido entendido.<br />
Despues de que los gerentes envian el mensaje e inquieren por preguntas,<br />
proceden luego a cometer otro error comun. Los gerentes suponen que al no<br />
haber preguntas significa que la comunicacion esta completa, que hay un<br />
entendimiento mutuo del mensaje. En realidad, el mensaje con frecuencia es<br />
malentendido. Cuando se presenta el "Esto no es lo que pedi", la tarea tiene que
hacerse de nuevo por completo. Y el resultado final a menudo, es desperdicio de<br />
tiempo, de materiales y de esfuerzo.<br />
La causa más común de que los mensajes no resulten en comunicación es la falta<br />
de obtención de retroalimentación que asegure una comprensión mutua. El use<br />
adecuado de las preguntas y el parafraseo puede ayudarle a cerciorarse de que<br />
sus mensajes sean comunicados.<br />
4.4.- Elementos esenciales de presentaciones eficaces<br />
4.4.1.- Formular una estrategia para un auditorio específico<br />
Los tipos de materiales de apoyo que elija dependen parcialmente de su<br />
auditorio. Si la evidencia es nueva para ellos, tendrá mayor impacto. Las cintas de<br />
video en vivo, grabaciones o fotos reales también tienen mayor impacto. Las<br />
personas que son altamente dogmáticas son más afectadas por la evidencia que<br />
las que no lo son tanto. Las personas tienen probabilidad de creer en evidencias<br />
que concuerden con su propia posición más que en las que no concuerden con<br />
ellas. Así que su posición inicial determina el grado al que encontrarán creíble las<br />
evidencias. Si sus receptores encuentran que la fuente o tipo de información es<br />
creíble, serán más eficaces.<br />
4.4.2.- Desarrollar una estructura clara<br />
Comience con un pronóstico
En general, una introducción eficaz hace tres cosas. Primero, atrapa la atención<br />
de los que escuchan y establece un tono para el mensaje. Segundo, proporciona<br />
al auditorio una razón para escuchar o leer. Finalmente, les da un mapa del<br />
camino o un rápido esbozo del mensaje.<br />
Elija un patrón organizacional apropiado<br />
La organización es un punto crítico porque afecta la comprensión del mensaje.<br />
Los aprendices retienen más cuando los mensajes están organizados. La<br />
organización también afecta su credibilidad como orador o escritor. Una persona<br />
que es organizada es vista en forma más positiva que una que no lo es, y la<br />
organización afecta el cambio de actitud. Sus receptores tienen más<br />
probabilidad de ser influidos por su punto de vista si éste es organizado.<br />
Finalmente, un mensaje organizado tiene más probabilidades de ser retenido, y<br />
por lo tanto influir en quien escucha.<br />
Utilice transiciones o señales para marcar su progreso<br />
Es importante dar a su auditorio un “mapa del camino” al inicio de su mensaje. No<br />
se detenga ahí. Continúe ayudándolos a seguirlo a través del mismo. Para hacer<br />
esto, señale cuando esté cambiando de una idea a otra resumiendo la primera<br />
idea y luego dando un pronóstico de la idea nueva. Esto es especialmente<br />
importante en la comunicación oral, ya que el auditorio sólo escuchará su<br />
mensaje una vez; es crítico que proporcione señales durante su discurso.<br />
Concluya sobre una nota alta<br />
Dos importantes conceptos psicológicos trabajan en la comunicación: primacía y<br />
novedad. La primacía es la primera impresión recibida y la novedad es la última.<br />
La gente tiende a recordar la primera y la última cosa que leen o escuchan en<br />
mensajes. Es fácil entender por qué las partes más importantes de cualquier<br />
presentación son la primera y la última impresión que crean. Usted establece un<br />
sentimiento inicial en su introducción, que colorea el resto de la presentación, y la<br />
impresión creada durante la conclusión influye en la evaluación general de su<br />
mensaje por parte del auditorio. Como estos son los segmentos más importantes<br />
de su presentación, requieren la mayor preparación. Debe planear su mensaje<br />
con el principio y el fin en mente, es decir, considere su declaración de propósito<br />
específico mientras desarrolla su introducción y conclusión.<br />
4.4.3.- Tipos de materiales de apoyo
4.4.4.- Funciones de las ayudas visuales<br />
4.5.- La comunicación oral<br />
Después de haber considerado cuidadosamente su estrategia, estructura y<br />
apoyo, debe preparar sus notas orales. Para hacer esto, simplemente escriba sus<br />
puntos clave en una estructura simple siguiendo los patrones organizacionales<br />
que haya elegido. Lo que haga a continuación depende de su método de<br />
presentación. Con frecuencia hablará en forma de conversación que no es<br />
memorizada o leída; a esto se le llama forma de hablar extemporánea. Una<br />
presentación extemporánea es deseable porque es natural y flexible; aplica a la<br />
mayoría de las situaciones. Para prepararse, copie las palabras clave en tarjetas<br />
de notas para estimular su memoria; las páginas estándar a menudo distraen.<br />
Escriba citas, estadísticas o cualquier cosa que requiera fraseo exacto. Resalte<br />
lugares donde pretenda utilizar ayudas visuales, deténgase para las preguntas o<br />
presente un anexo. Para ensayar, repase el discurso, frasee sus ideas en un<br />
lenguaje que parezca natural. Puede encontrarse fraseando ideas con distintas<br />
palabras cada vez. Esto es correcto. Incrementará la calidad de conversación de<br />
su discurso porque sus palabras serán más típicas de un estilo oral y de la
expresión natural. Le ayudará a desarrollar flexibilidad, permitiéndole ajustarse a<br />
distintas palabras y flujos de ideas.<br />
Si la ocasión es formal y demanda palabras precisas o una prosa exquisita, debe<br />
preparar un manuscrito palabra por palabra para memorizarlo o leerlo. Luego<br />
debe ensayar con el manuscrito, tratando de lograr un flujo en el diálogo tan<br />
natural como sea posible. Esta forma de presentación es rara, pero puede ser<br />
requerida para analizar temas legales y financieros, hacer anuncios a la prensa o<br />
conducir ceremonias especiales. En otro caso, evite utilizar guiones escritos y<br />
memorización para las presentaciones porque interrumpen el flujo natural del<br />
estilo de conversación y rompen el contacto visual con su auditorio. Como los<br />
manuscritos son preparados en forma escrita primero, por lo general toman el<br />
estilo de un lenguaje escrito. A menos que tenga práctica como escritor de<br />
discursos, su manuscrito sonará como un discurso escrito en vez de oral.<br />
4.5.1.- Diferencias entre hablar en público y una<br />
conversación<br />
4.5.2.- Diferencias entre los estilos orales y escritos
4.5.3.- La oratoria<br />
4.6.- Conducción de juntas eficaces<br />
4.6.1.- Introducción<br />
Convertirse en planificador y conductor de juntas hábil (directivo de juntas) es un<br />
requisito previo para la eficacia directiva y organizacional. Hay varias razones<br />
para que esta habilidad sea crucial. Una se debe a que mucho del tiempo de los<br />
directivos se emplea en juntas.<br />
Una segunda razón es que las juntas constituyen un costo importante. Una<br />
segunda razón es que las juntas constituyen un costo importante.<br />
Una tercera razón es que las juntas son el lugar donde realmente se toman o<br />
revisan la mayor parte de las decisiones corporativas. Por lo tanto, el tema de<br />
calidad de decisión (la cantidad de resultados útiles de la junta) se vuelve crucial<br />
para la salud de la organización. Un maestro hábil de juntas puede “producir”<br />
una junta que resulte en decisiones de alta calidad, no sus decisiones, sino las<br />
decisiones que realmente refleje el grupo.<br />
Una cuarta razón se relaciona con el concepto de una vida completa, contrario<br />
a una vida de trabajo. En estos tiempos de organizaciones sin fronteras, las<br />
habilidades que son útiles en el “trabajo” también son útiles “fuera del trabajo”.<br />
Muchas personas emplean una porción sustancial de su tiempo en juntas no<br />
orientadas al trabajo. Por ejemplo, cualquier trabajo voluntario comunitario; las
actividades de la iglesia, o la participación en consejos de arte, programas<br />
juveniles y asociaciones cívicas requieren mucha participación en juntas. Un<br />
fracaso aquí puede tener gran impacto en nuestra estructura social. Una de las<br />
razones son las juntas desorganizadas que frustran a los participantes en vez de<br />
ayudarles a contribuir a las metas de la organización. Las personas pueden pensar<br />
que simplemente no quieren desperdiciar su tiempo.<br />
Como las juntas son una actividad tan penetrante, tanto dentro como fuera de<br />
los entornos de trabajo, ser directivo de juntas hábil tiene recompensas<br />
importantes más allá de las asociadas con la construcción de equipos. Losgrupos<br />
de juntas, si son manejados de manera adecuada, pueden tomar decisiones de<br />
mayor calidad que los individuales. La frase “dirigidos apropiadamente” es la<br />
clave. Si no son dirigidas en forma apropiada, las juntas se vuelven la pérdida de<br />
tiempo cívica organizacional suprema.<br />
4.6.2.- Las cinco P de las juntas eficaces<br />
Los directivos de juntas eficaces conocen las cinco etapas de preparación para<br />
conducir juntas:<br />
1. Propósito se refiere a la razón por la que se realiza una junta. Hay tres funciones<br />
para realizar una junta: hacer anuncios, tomar decisiones y lluvia de ideas. De<br />
estas tres, sólo las dos últimas cuentan como razones para realmente sostener una<br />
junta. Cuando la información puede transmitirse mediante un memorandum o<br />
una llamada telefónica, cuando las personas no están preparadas, cuando no<br />
pueden asistir, cuando el costo de una junta es más elevado que la ganancia<br />
potencial y cuando no existe ventaja alguna para sostener una junta, ésta no se<br />
debe realizar.<br />
2. Participantes se refiere a los individuos invitados a asistir a una junta. Al realizar<br />
una junta eficaz, es importante determinar el tamaño, la composición y las<br />
habilidades de los participantes. Las juntas pueden fracasar por la asistencia de<br />
demasiados o muy pocos participantes. Si una junta es muy grande, la discusión<br />
puede ser superficial y difusa; pocos podrían participar. Si una junta es muy<br />
pequeña, no se compartirá suficiente información y los problemas no serán<br />
resueltos adecuadamente.<br />
3. Planificación se refiere a la preparación de la agenda para la junta. Con<br />
frecuencia, la justificación para una junta es clara (por ejemplo, necesitamos<br />
determinar cómo llevar gasolina a las tropas en el frente) y los individuos<br />
apropiados están presentes, pero la junta todavía parece flotar, vagar sin rumbo,<br />
o es incapaz de producir una decisión final. En tales juntas a menudo el líder<br />
comienza diciendo “tenemos un problema que pienso que todos necesitamos
sentarnos a discutir”. La suposición errónea del líder es que, porque existe un<br />
problema y todos los participantes lo entienden, la junta tendrá éxito.<br />
Desafortunadamente los participantes pueden llegar a la junta sin preparación,<br />
no estar conscientes de la información crítica, no tener claros sus roles específicos<br />
y pueden estar confundidos acerca de cómo lograr el objetivo. Por lo contrario, el<br />
planificador de la junta puede tratar de introducir demasiadas cosas en una sola<br />
reunión, programar demasiadas presentaciones, manejar demasiados<br />
documentos, o cubrir demasiados negocios.<br />
4. Participación se refiere al proceso real de las juntas y los métodos utilizados para<br />
asegurar que éstas incluyan a todos los presentes.<br />
5. Perspectiva nos hace ver las juntas desde la distancia. Significa evaluar cada<br />
junta, y de vez en cuando las decisiones y el proceso de las series de juntas. Al<br />
final de cada junta, por ejemplo, puede utilizarse la metodología MDI para hacer<br />
una evaluación rápida y simple. Pase un hoja de papel a cada participante.<br />
Pídales que respondan debajo de cada una de las tres letras M, D, I. M significa<br />
“mantener” (lo que salió bien en la junta y que debemos mantener o ampliar); D<br />
significa “detener” (lo que fue improductivo de esta junta y debe detenerse o<br />
eliminarse); I significa “iniciar” (lo que no esté sucediendo en esta junta y que<br />
deba iniciarse).<br />
4.6.2.1.- El propósito, los participantes, el plan, la<br />
participación y la perspectiva<br />
1. Propósito. Utilizar las juntas para cumplir con los siguientes propósitos.<br />
❏ Decisiones<br />
❏ Un problema complejo necesita ser resuelto utilizando la experiencia de<br />
varias personas.<br />
❏ El compromiso de los miembros del grupo para una decisión, o para ellos<br />
mismos, necesita<br />
ser mejorado.<br />
❏ Lluvia de ideas<br />
❏ Las ideas acerca de un problema deben ser exploradas como:<br />
❏ Precipitación y predisposición de causas<br />
❏ ¿Cuál es la causa original?<br />
❏ ¿Hay formas más eficaces y eficientes en que podamos abordar este<br />
problema?<br />
❏ ¿Cuáles son las pruebas?<br />
❏ ¿Qué demuestran esas pruebas?<br />
❏ Anuncios<br />
❏ La información debe ser compartida en forma simultánea entre diversas<br />
personas.
2. Participantes. Tomar decisiones en relación a quién y cuántas personas invitar<br />
con base en lo<br />
siguiente:<br />
❏ El tamaño del grupo debe ser comparable con el de la actividad. (Para<br />
grupos interactivos, cinco a<br />
siete participantes tienden a trabajar mejor).<br />
❏ Debe buscarse un balance entre individuos con fuertes orientaciones a<br />
las actividades y otros con fuertes orientaciones a los procesos de grupos.<br />
❏ Los individuos deben compartir algunas metas o valores comunes.<br />
❏ Toda la experiencia relevante y el conocimiento deben estar<br />
representados.<br />
❏ La composición del grupo debe reflejar las metas de esta junta. (La<br />
homogeneidad alienta la solidaridad<br />
y el compromiso; la heterogeneidad fomenta la creatividad y la<br />
innovación).<br />
❏ Asegúrese de tener las habilidades generales para conocer el problema,<br />
solucionar el problema, controlar recursos y tomar decisiones<br />
fundamentales.<br />
3. Planificación. Como preparación para la junta, asegúrese de hacer lo siguiente:<br />
❏ Proporcionar espacio físico adecuado, equipo audiovisual, etcétera.<br />
❏ Establecer prioridades al poner en secuencia los temas de la agenda y<br />
asignar un tiempo a cada uno.<br />
❏ Preparar y distribuir una agenda antes de la junta o al inicio de ésta.<br />
❏ Elegir la estructura de formato de toma de decisiones más apropiada<br />
para cada tema (por ejemplo, discusión de grupo ordinaria, lluvia de ideas<br />
o una de varias técnicas de construcción de consenso).<br />
4. Proceso. Al manejar la dinámica de grupo, especifique la duración del objetivo<br />
y resalte las actividades específicas al hacer lo siguiente:<br />
❏ Establecer reglas básicas de proceso, como la forma en que se tomarán<br />
las decisiones.<br />
❏ Permitir que los miembros se familiaricen (si es necesario) y hágalos sentir<br />
cómodos.<br />
❏ Cuando el pensamiento crítico es importante, evite expresar opiniones<br />
importantes fuertes. También asigne la función de evaluador crítico a los<br />
miembros del grupo.<br />
❏ Mantener el flujo de la junta al utilizar desplegados informativos.<br />
❏ Alentar al grupo a no desviarse de las actividades asignadas.<br />
❏ Manejar la discusión para lograr una participación equitativa.<br />
❏ Desalentar la evaluación prematura de ideas.<br />
❏ Prevenir el “ocio social” al asignar responsabilidades específicas y<br />
enfatizar la importancia de actividades de grupo.<br />
❏ Desalentar la “avaricia conceptual”, aquéllos que optan por un “arreglo<br />
rápido”.<br />
❏ Contraatacar la tendencia natural de los grupos para tomar decisiones<br />
riesgosas al tocar base con los participantes antes de la junta para que se<br />
puedan detectar tendencias inducidas por la discusión (la regla de<br />
mitades ayuda a obtener esta información).
❏ Manejar a los miembros que interrumpen utilizando comunicación de<br />
apoyo y habilidades de<br />
colaboración de manejo de conflicto.<br />
❏ Concluir la junta resumiendo lo que se logró, revisando las actividades y<br />
haciendo preparaciones<br />
para juntas subsecuentes, si es necesario.<br />
5. Perspectiva. Evaluar cada junta utilizando la metodología MDI (Mantener,<br />
Detener e Iniciar)<br />
al preguntar lo siguiente:<br />
❏ ¿Qué salio bien en esta junta que se deba mantener?<br />
❏ ¿Qué fue improductivo que debamos detener o eliminar?<br />
❏ ¿Qué no sucedió en esta junta que debamos iniciar en el futuro?<br />
6. Miembros del grupo. Fomentar la dinámica de grupo constructiva como<br />
participante al hacer lo siguiente:<br />
❏ Tomar tiempo para prepararse para la junta y obtener un claro<br />
entendimiento de sus propósitos.<br />
❏ Respetar a otros miembros del grupo llegando a tiempo y dejando las<br />
agendas personales en la puerta.<br />
❏ Escuchar a los demás miembros del grupo, apoyarlos, y aclarar y<br />
construir sobre los puntos de los demás.<br />
❏ Alentar la participación de todos los miembros.<br />
4.6.2.2.- Guías para contribuir a la eficacia de una junta<br />
desde una perspectiva no Directiva.<br />
4.6.2.3.- Cómo manejar a miembros problemáticos: los<br />
callados, los parlanchines, los dispersos, los aburridos, los<br />
discutidores. (LIDERAZGO ROBERT N. LUSSIER)<br />
Los callados: Para que la reunión sea totalmente eficaz deben participar todos los<br />
integrantes. Si los miembros son callados, el grupo no obtendrá los beneficios de<br />
su contribución. Una técnica a la que puede recurrir el líder es el método de<br />
rotación en el que todos los miembros se turnan la oportunidad de exponer sus<br />
puntos de vista. Esta técnica intimida menos sin embargo no siempre es<br />
conveniente. Para darle confianza el callado hágale preguntas que pueda<br />
responder con facilidad. Cuando crea que tiene algo que decir, invítelo a que lo<br />
haga. Considere los mensajes no verbales como indicador de cuándo darle la<br />
palabra. Si usted es un tipo callado sepa en qué momento defender sus puntos<br />
de vista y sea asertivo .<br />
Los parlanchines: Éstos siempre tienen algo que decir acerca de cualquier cosa,<br />
pues les gusta dominar la conversación. Sin embargo, si lo hacen, los otros<br />
miembros no podrán participar y por tanto puede generar problemas de
cohesión o conflictos. La técnica de rotación también da resultado con ellos pues<br />
tienen que aguardar su turno. Cuando no emplee un método de rotación<br />
interrumpa con amabilidad y presente sus propias ideas o pida a otros integrantes<br />
que las externen.<br />
Los dispersos: Éstos distraen al grupo de los puntos del orden del día, tienden a<br />
cambiar de tema y con frecuencia, les gusta quejarse. El líder es responsable de<br />
mantener el ritmo del grupo. Si el disperso desea socializar, impídalo. Sea mable<br />
agradezca su contribución y luego dirija una pregunta al grupo para recuperar el<br />
camino. Si usted es un divagador, trate de ser consciente de su comportamiento y<br />
no se desvíe del tema que esté tratando.<br />
Los aburridos: Tal vez su grupo cuente con uno o más integrantes que no estén<br />
interesados en el trabajo. Los aburridos pueden estar preocupados por otro<br />
asunto y no prestar atención ni participar en la reunión del grupo. El integrante<br />
aburrido tal vez también se sienta superior y se pregunta por qué el grupo dedica<br />
tanto tiempo a cosas tan obvias. El líder es responsable de mantener motivados a<br />
los miembros. Asigne a la persona aburrida la tarea, digamos, de escribir las ideas<br />
del grupo en el pizarrón o registrar las minutas. Si usted suele ser aburrido, trate de<br />
hallar formas de motivarse.<br />
Los discutidores: Como al parlanchín, al discutidor le gusta ser el centro de<br />
atención, disfrutan discutir por la discusión misma en lugar de ayudar al grupo.<br />
Convierten la situación de ganar y perder, pero no les gusta perder. El líder debe<br />
resolver los conflictos, pero no en términos de disputa. Con los discutidores no<br />
pelee, pues eso es precisamente lo que ellos desean. Si comienza una discusión,<br />
haga que los demás participen. Si es de orden personal, conclúyala y pase a otro<br />
asunto. Los ataques personales sólo lesionan al grupo. Mantenga vivo el debate.<br />
Si usted suele ser un discutidor, esfuércese por transmitir su parecer en el marco de<br />
un debate asertivo, no en tono agresivo. Escuche los diversos puntos de vista y<br />
modifique su parecer, si surgen mejores ideas.<br />
4.7.- Coaching<br />
El coaching se basa en la retroalimentacion y las comunicaciones: abarca dar<br />
retroalimentacion, la cual requiere comunicacion.<br />
El coaching es el proceso de brindar retroalimentacion motivational para<br />
mantener y mejorar el desempeño. El coaching esta diseñado para maximizar las<br />
fortalezas de los empleados y minimizar sus debilidades. Como medio para<br />
mejorar el desempeño, las organizaciones capacitan a sus gerentes pan ser<br />
coaches y se espera que esta tendencia continue debido a que el coaching<br />
impulsa el desempeño. Desarrollar sus habilidades de coaching es una parte
importante de su desarrollo en liderazgo Ya sea que se trate de un picnic o no,<br />
usted puede ser un líder y dar coaching a los demas, incluido a su jefe. El<br />
coaching es especialmente decisivo cuando un empleado es nuevo en el puesto<br />
y en la organizacion.<br />
4.7.1.- Como dar retroalimentación con fines de coaching<br />
Cuando las personas escuchan la palabra coaching, con frecuencia piensan en<br />
atletas, Pero los gerentes también deben buscar un desempeño constante y la<br />
mejora continua. Las habilidades de coaching de los atletas se utilizan con éxito<br />
en el mundo de los negocios. Si usted alguna vez ha tenido un buen coach,<br />
piense en el comportamiento que aquel utilizó y le ayudara a mantener y mejorar<br />
su desempeño y el de los demas; miembros del equipo. La próxima vez que asista<br />
a un evento deportivo, de un vistazo a los coaches y aprenda algunas formas de<br />
brindar coaching a los empleados.<br />
4.7.2.- Qué es la crítica y porqué no funciona<br />
La critica incluye un juicio, el cual es que la persona esta o no en lo correcto. La<br />
critica tambien es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es<br />
vergonzoso. Una vez que usted le muestra a las personas que están equivocadas<br />
o que cometieron un error en forma directa o indirecta, por lo general suceden<br />
cuatro cosas: 1) Se vuelven defensivas y justifican su comportamiento o culpan a<br />
alguien o a algo más; 2) en realidad no escucha la famosa retroalimentación<br />
constructiva; 3) se avergüenzan y se sienten mal acerca de sí mismos o se<br />
consideran fracasados; 4) les empieza a desagradar la tarea o el trabajo, así<br />
como la crítica.<br />
Entre más crítica reciban los empleados, más defensivos se tornarán. Escuchan<br />
menos, están en conflicto mientras su auto concepto es amenazado o disminuye,<br />
con el tiempo detestan la tarea o el trabajo y por lo general, la crítica y con<br />
frecuencia renuncian al trabajo, obtienen una transferencia o son despedidos.
Elogiar conlleva un efecto opuesto, positivo en los empleados, en su<br />
comportamiento y en su desempeño.<br />
Desmotivar Los empleados con gerentes excesivamente críticos tienden a<br />
desarrollar la actitud de "Mi gerente no me considera ni aprecia mi trabajo, así<br />
que, ¿por qué habría de dedicarme en forma ardua por el trabajo eficaz?"<br />
Permanecen en el lado seguro al hacer el mínimo, sin asumir riesgos, enfocarse en<br />
no cometer errores y disimular cualquier error para no ser censurados. Evitan el<br />
contacto con el gerente y padecen estrés sólo de vede aproximarse. Piensan<br />
ahora qué hice?"<br />
4.7.3.- Modelo de coaching para empleados con<br />
desempeño por debajo del nivel normal<br />
Cuando los gerentes ofrecen retroalimentación a los empleados que se<br />
desempeñan por debajo del estándar, los 10 lineamientos de coaching son<br />
importantes. Sin embargo, la mayoría de los gerentes son más hábiles para utilizar<br />
la vergüenza, enfocarse en la persona y criticar a quien muestra un desempeño<br />
inferior al estándar, que para enfocarse en la persona que hace un buen trabajo.<br />
Evite esta tentación, porque realmente no funciona. No excluya a quienes<br />
manifiesten un desempeño deficiente ni desarrolle relaciones negativas con ellos.<br />
Necesitan su mejor coaching frente a frente. Sea paciente pero persistente; no se<br />
dé por vencido con ellos. Antes de discutir el modelo de coaching, analicemos la<br />
teoría de la atribución y la fórmula del desempeño, porque afectan el modelo del<br />
coaching.<br />
Teoría de la atribución<br />
La teoría de la atribución se aplica para explicar el proceso por el que pasan los<br />
gerentes para determinar las razones de un desempeño eficaz o ineficaz y decidir<br />
qué acciones emprender al respecto. La reacción de un gerente para un<br />
desempeño deficiente conlleva dos etapas. Primera, el gerente trata de<br />
determinar la causa del mal desempeño y luego elije una acción correctiva<br />
apropiada. Para ayudarle a esclarecer la causa del desempeño deficiente, le<br />
proporcionamos la fórmula del desempeño; y para emprender una acción<br />
correctiva, el modelo de coaching. Los gerentes tienden a atribuir la causa del<br />
mal desempeño de ciertos empleados a razones internas (capacidad y/o<br />
motivación) bajo su control y, el mal desempeño por parte de otros empleados a<br />
razones externas (recursos) más allá de su control. Los gerentes son menos críticos<br />
de los empleados cuyo desempeño inferior se atribuye a razones externas más<br />
allá de su control. Los líderes efectivos procuran eludir este problema.
Determinar la causa del mal desempeño y la acción correctiva de<br />
coaching<br />
La fórmula del desempeño aplica éste como una función de la capacidad, la<br />
motivación y los recursos. El modelo 6.3 es sencillo y puede facilitarle determinar la<br />
causa del desempeño deficiente y la acción correctiva a emprender con base<br />
en la causa. Cuando la capacidad, la motivación o los recursos son escasos, el<br />
desempeño será inferior. Cuando la capacidad de los empleados es el motivo<br />
para evitar que el desempeño sea óptimo, la acción correctiva de coaching es la<br />
capacitación. Cuando se carece de motivación las técnicas motivacionales<br />
(analizadas en el capítulo 3) como brindar elogios podrían ayudar. Ofrezca<br />
coaching al empleado y trabajen juntos para elaborar un plan a fin de mejorar el<br />
desempeño. Cuando el problema son las recursos (herramientas, material,<br />
equipo, información, otros no hicieron su parte, mala suerte u horario, etc.) usted<br />
necesita obtener los recursos. Cuando los obstáculos entorpecen el desempeño,<br />
requiere superarlos.<br />
Mejorar el desempeño con el empleo del coaching<br />
<br />
<br />
Paso 1. Describir el desempeño actual. Con minucia, por medio de<br />
ejemplos concretos, describa el comportamiento actual que necesita<br />
modificarse. Por ejemplo, para un problema de capacidad o de<br />
motivación, comente algo como ''Existe una forma de levantar cajas y que<br />
reduce el riesgo de lastimarse".<br />
Paso 2. Detalle el desempeño deseado. Mencione a los empleados<br />
exactamente cuál es el desempeño deseado, a detalle. Si la capacidad<br />
es la razón del desempeño deficiente, el modelado y la capacitación J1T<br />
del empleado son muy apropia-dos. Si el empleado conoce la forma<br />
adecuada, la causa para un pobre desempeño es motivacional La<br />
demostración no es necesaria; sólo des-criba el desempeño deseado<br />
mientras le pide al empleado expresar por qué es importante el<br />
desempeño. • Por ejemplo, capacidad "Si se coloca en cuclillas y levanta<br />
la caja con la fuerza de sus piernas en vez de su espalda, es mucho más<br />
fácil y hay menor probabilidad de lesionarse. Permítame enseñarle".<br />
Motivación "¿Por qué debe colocarse en cuclillas y hacer fuerza con sus<br />
piernas en vez de su espalda para levantar las cajas?" Paso 3. Obtener un<br />
compromiso con el cambio. Al tratar un terna de desempeño referente a la<br />
capacidad, no es necesario hacer que los empleados se comprometan<br />
verbalmente con el cambio si parecen dispuestos a hacerlo. Sin embargo,<br />
si los empleados defienden su estilo y está seguro que no es tan eficaz,<br />
explique por qué el que usted propuso es mejor. Si no puede lograr que el<br />
empleado entienda y esté de acuerdo con base a una persuasión<br />
racional, obtenga un compromiso verbal mediante el poder coercitivo,
como una amenaza disciplinaria. Para temas de desempeño de<br />
motivación, esto es importante porque, si el empleado no está dispuesto a<br />
comprometerse con el cambio, lo más probable es que él o ella no lo<br />
lleven a cabo.<br />
Paso 4. Hacer seguimiento. Recuerde, algunos empleados hacen lo que los<br />
gerentes inspeccionan, no lo que esperan. Usted debe dar seguimiento<br />
para asegurarse que el empleado se comporte como es deseado.<br />
Cuando se enfrenta a un tema de desempeño de capacidad, la persona<br />
fue receptiva y usted omitió el paso S, no diga nada. Pero observe para<br />
estar seguro que la tarea se haga en forma correcta en el futuro. Si es<br />
necesario, vuelva a brindar coaching. Para un problema de motivación,<br />
manifieste que hará seguimiento y describa las posibles consecuencias por<br />
un desempeño deficiente y repetido.<br />
UNIDAD V: ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE<br />
DECISIONES<br />
5.1.- Introducción<br />
Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias alternativas. Una<br />
decisión es una alternativa compuesta de dos cursos de acción que<br />
probablemente se hallen a la misma distancia de la verdad.<br />
5.2.- ¿Qué es la toma de decisiones?<br />
Es el proceso durante el cual una persona debe escoger entre una o varia<br />
alternativas. En el proceso administrativo inicia en la primera etapa, que es la<br />
previsión.<br />
En el contexto laboral, el directivo es la persona clave en relación con la toma de<br />
decisiones. Es el que por lo regular toma las decisiones u orienta a que éstas se<br />
tomen.<br />
Siendo el proceso administrativo la forma en que se lleva a cabo la<br />
administración, su primera etapa es la previsión, la cual implica anticipación, ver<br />
hacia el futuro en cuanto a un proyecto o idea. Por lo tanto, es donde se define el<br />
objetivo, se investiga y se presentan alternativas para la decisión.<br />
5.3.- El método científico y la toma de decisiones
5.4.- El proceso de toma de decisiones racional<br />
¿Cómo debe actuarse al tomar una decisión? ¿Qué debe hacerse para tomar la<br />
mejor decisión? La aplicación del método científico es la respuesta a los<br />
cuestionamientos anteriores. En pleno siglo XXI, época del conocimiento, el uso<br />
de las nuevas tecnologías ha desarrollado varios modelos matemáticos para<br />
problemas específicos, que se pueden implementar en la toma de decisiones en<br />
el medio empresarial, gerencial y de gobierno para la toma de decisiones.<br />
5.5.- Naturaleza de la decisión<br />
Según Mauro Rodríguez (2000), el origen de la palabra decisión puede aclarar sus<br />
aspectos más esenciales. Decisión (del latín de-cidere) es un término afín a<br />
incisión, precisión, preciso, conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso y occiso.<br />
Entraña la idea de “cortar o dejar”. Por supuesto, es una metáfora. Supone que<br />
un individuo ante dos o más posibilidades, toma una y deja las otras.<br />
Decisión no es lo mismo que conclusión, si bien a menudo ambas realidades se<br />
acercan tanto una a la otra que parecen coincidir. Pero la decisión es el término<br />
de un proceso de deliberación e implica directamente la voluntad, en tanto que<br />
la conclusión es el término de un raciocinio e implica inteligencia. La decisión es el<br />
polo opuesto a los mecanismos de un estímulo-respuesta que operan en los<br />
reflejos condicionados y que son más o menos automáticos; involucra la atención<br />
y diversas conductas racionales e irracionales.<br />
5.6.- Etapas del proceso decisional
El proceso de la toma de decisiones requerirá un tratamiento por separado que<br />
depende de quién decide: a) una persona, b) un grupo pequeño, o c) una<br />
organización compleja. También influirá en el impacto financiero de la decisión, y<br />
el impacto en los individuos o las personas (en quien toma la decisión y a quienes<br />
afecta). El directivo visionario y consciente del equipo de trabajo y el talento<br />
humano debe considerar primero el último punto, es decir, analizar las reacciones<br />
y posibles consecuencias de cada decisión en el comportamiento de sus<br />
trabajadores.<br />
5.7.- Pasos del proceso en la toma de decisiones<br />
1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisión. En este<br />
sentido, quien decide será capaz de distinguir entre causas y efectos, y síntomas y<br />
problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos equivocados. El<br />
análisis del problema requiere máxima objetividad. El que decide debe tener en<br />
cuenta todos los antecedentes disponibles en la institución o empresa. Será<br />
capaz de precisar si se trata de un problema actual, si surgió recientemente, o si<br />
es fruto de desarrollos anteriores.<br />
2. Después de analizar en forma el problema, se determina el resultado a que se<br />
desea llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como en lo que es posible<br />
lograr en la situación concreta. A continuación se establecen los criterios con los<br />
que se juzgarán las soluciones que se propongan. Para ello es preciso obtener<br />
suficiente información, pues sin ésta la decisión sería casi una adivinanza.<br />
3. Luego de revisar en forma analítica la información válida y suficiente, se<br />
plantea el mayor número de decisiones para luego escoger las que se consideren<br />
viables. Tal vez se requerirán nuevos datos para poder calcular de antemano los<br />
resultados de cada una, las cuales se compararán con las normas fijadas. La<br />
experiencia, los conocimientos y el espíritu creador del directivo desempeñan un<br />
papel muy importante en la toma de decisiones. Lo importante es evitar la<br />
adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen disimular y postergar el<br />
problema. Tales cualidades permiten también desechar ideas irracionales, que no<br />
satisfagan los objetivos y políticas de la empresa u organización. La tecnología<br />
moderna con que se cuenta en la actualidad será una herramienta de apoyo; en<br />
ningún caso reemplazará a una persona que toma decisiones.<br />
4. Se elige la alternativa que elimine el problema, que a su vez será la que mejor<br />
satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal. Quien decide<br />
debe tratar de establecer pros y contras para cada alternativa, y, si es posible,<br />
introducir elementos cuantitativos (costos, resultados esperados, tiempo<br />
requerido, entre otros). La calidad de la decisión se basa en antecedente más<br />
objetivos, y está respaldada por experiencias comprobadas y juicios racionales.
La adaptabilidad se refiere a cómo aceptan la decisión todos los que están<br />
involucrados en su puesta en práctica: superiores, colegas, subordinados,<br />
beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organización. Un<br />
aspecto muy importante en esta fase es que la elección de la alternativa se<br />
acompañe de una segunda selección para el caso de que aquélla no logre los<br />
resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicación. El que decide<br />
debe ser capaz de prever con anticipación los problemas que puedan<br />
presentarse y, al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de<br />
acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo<br />
de batalla.<br />
5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se fija una<br />
estrategia.<br />
6. Se pone en práctica dicho plan. Esta última fase del proceso consiste en<br />
traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra que ésta<br />
se aplique y solucione el problema.<br />
5.7.1.- Tipos de decisiones
5.8.- Uso de elementos cuantitativos en la toma de<br />
decisiones<br />
Con su uso se obtiene información suficiente para hacer la elección de la<br />
alternativa que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo<br />
ideal. El que decide establecerá pros y contras para cada alternativa con la<br />
inclusión de variables objetivas (cuantificables). La calidad de la decisión se basa<br />
en antecedente más objetivos, elemento que brinda la lógica matemática. La<br />
decisión estará respaldada por experiencias comprobadas y juicios racionales, así<br />
como con datos estadísticos. A continuación se presentan dos ejemplos que<br />
sustentan el uso de los elementos cuantitativos en la toma de decisiones.
5.9.- Medición de la productividad<br />
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la<br />
productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo<br />
específico de acero, o bien, como la energía necesaria para generar un kilowatt<br />
de electricidad. Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación:<br />
Por ejemplo, si las unidades producidas = 1 000 y las horas-trabajo empleadas son<br />
250, entonces:<br />
La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de<br />
entrada, como se muestra a continuación:<br />
Ejemplo<br />
Una gerente de operaciones de un banco calcula la demanda que hay en las<br />
horas más saturadas de una instalación de autoservicio planeada como se<br />
indica. La gerente estudia dos opciones: a) qué capacidad se requiere para<br />
cubrir 90% de la demanda calculada en el “horario pico”, y b) para satisfacer<br />
120% de la demanda promedio calculada más 25% de margen para crecimiento.<br />
Suponga que cada caja puede atender 30 coches por hora.<br />
a)
)<br />
5.10.- Toma de decisiones en equipo<br />
El directivo que sabe trabajar en equipo tiende a tener un estilo de mando<br />
democrático y toma decisiones en grupo. La toma de decisiones en grupo no<br />
significa que quien decide o representa al grupo se exima de su responsabilidad<br />
en la decisión; tal vez él es en última instancia directamente responsable, y la<br />
intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el<br />
problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando las<br />
experiencias de diferentes personas.<br />
Trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los individuos<br />
que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándolos en<br />
forma individual; esto se logra cuando se ha elegido bien a quién consultar. Por<br />
este motivo, el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a<br />
quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas.
5.11.- Barreras para la toma de decisiones efectivas<br />
1. Desconocimiento del tema. La ignorancia sobre lo que habrá de decidirse.<br />
2. No aplicar o no respetar el proceso de la toma de decisiones, o quebrantar<br />
algún paso de dicho proceso.<br />
3. Tomar la decisión en forma irracional.<br />
4. Prejuicios psicológicos. Éstos pueden clasificarse en:<br />
a) Ilusión de control. Creer que se puede influir en las situaciones aunque<br />
no se tenga control sobre lo que ocurrirá.<br />
b) Centralismo. Querer controlarlo todo.<br />
c) Evaluación subjetiva sobre los hechos objetivos.<br />
5. Efectos de perspectiva.<br />
6. Falta de objetivad. La información no es la adecuada, o se evalúa y aplica la<br />
información en forma subjetiva.<br />
7. Desestimar el futuro. Debe costearse a largo y corto plazos.<br />
8. Presiones de tiempo. Esto implica tanto una decisión precipitada como tardar<br />
en decidir. Recuérdese que todas las organizaciones son cambiantes y el<br />
contexto económico impacta en el tiempo. Además, con los avances<br />
tecnológicos las empresas que los utilizan cambian constantemente. Pero ello<br />
implica una decisión.<br />
5.12.- Cualidades y aptitudes para el directivo que toma<br />
decisiones
5.13.- Solución de problemas y toma de decisiones<br />
La solución de problemas se puede definir como el proceso de identificar la<br />
diferencia entre el estado de cosas real y el deseado, y en la toma de acciones<br />
tendientes a resolver dicha diferencia. En el caso de problemas tan importantes<br />
como para justificar el tiempo y el esfuerzo de un análisis, el proceso de resolución<br />
de problemas implica los siguientes pasos:<br />
1. Identificar y definir el problema.<br />
2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas.<br />
3. Determinar el criterio o criterios que se utilizarán para evaluar dichas<br />
alternativas.<br />
4. Evaluar las alternativas.
5. Elegir una alternativa.<br />
6. Ponerla en práctica, es decir, implementar la alternativa seleccionada (la<br />
decisión).<br />
7. Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución satisfactoria.<br />
La toma de decisiones se asocia con los primeros cinco pasos del proceso de<br />
solución del problema, por lo que el primer paso de la toma de decisiones es<br />
identificar y definir el problema.<br />
5.14.- Clasificación de los problemas en la toma de<br />
decisiones.<br />
Una clasificación comúnmente aceptada de los problemas implicados en la<br />
toma de decisiones es la siguiente:<br />
1. Toma de decisiones bajo certidumbre.<br />
2. Toma de decisiones bajo incertidumbre.<br />
3. Toma de decisiones bajo riesgo.<br />
El elemento involucrado en este tipo de problemas y que determina su<br />
clasificación es el empleo de las probabilidades.<br />
UNIDAD VI: MANEJO DEL CONFLICTO Y<br />
NEGOCIACION<br />
6.1.- Generalidades del conflicto<br />
Los conflictos pueden ser consecuencia del tipo de administración que se tiene. . .<br />
Los conflictos pueden resolverse de manera individual según se presenten. Son de<br />
carácter organizacional cuando afectan total o parcialmente a la empresa.<br />
Asimismo, los conflictos pueden ser de relación o de administración, de roles y de<br />
estructura. Cuando no se acepta que los conflictos existen, se puede llegar a que<br />
algunos odien su trabajo.<br />
Los tres tipos de conflictos que pueden enfrentarse son: intrapersonales,<br />
interpersonales y personales/funcionales.<br />
Etimología del conflicto:
Viene de la voz latina "conflictos" que deriva del verbo "confluyere" (combatir,<br />
luchar, pelear, etc.)<br />
Definición del conflicto:<br />
Circunstancia en la cual dos o más personas perciben tener intereses<br />
mutuamente incompatibles, ya sea total o parcial contrapuestos y excluyentes,<br />
generando un contexto confrontativo de permanente oposición.<br />
Naturaleza del conflicto:<br />
Es de naturaleza humana, cuyos puntos en controversia para cada persona son<br />
distintos, ya que el ser humano es conflictivo.<br />
Valor positivo del conflicto:<br />
El conflicto debe ser visto como un desafío, como un proceso en la cual se<br />
alcanza nuevas posiciones para lograr las necesidades y objetivos.<br />
Nos permite hacer las cosas de una manera diferente en el futuro, superar<br />
nuestras relaciones personales y con los demás, debiendo considerarse desde un<br />
punto de vista constructivo como el resultado de diversidad de perspectivas.<br />
6.2.- Conflicto y liderazgo<br />
Innumerables líderes constantemente están expuestos al conflicto. Los ejecutivos<br />
aseveran que sus gerentes dedican un promedio de más de 70 horas por semana<br />
en resolver conflictos entre los miembros de su personal." Así, el manejo del<br />
conflicto constructivo es una habilidad de liderazgo crucial." Su capacidad para<br />
resolver conflictos tendrá un efecto directo en su éxito de liderazgo. Con la<br />
tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades de manejo del conflicto son<br />
cada vez más importantes para la toma de decisiones de equipo. En la economía<br />
global, usted debe ser sensible a las diferencias culturales, para no crear conflictos<br />
adicionales.<br />
6.2.1.- Conflicto funcional y disfuncional<br />
Cuando un conflicto no se resuelve de manera eficaz, ocurren consecuencias<br />
negativas. Cuando el conflicto evita el logro de los objetivos organizacionales, es<br />
negativo o un conflicto disfuncional. No obstante, puede ser positivo. El conflicto<br />
funcional existe cuando el desacuerdo y la oposición respaldan el logro de los<br />
objetivos organizacionales. El conflicto funcional aumenta la calidad de las<br />
decisiones de grupo y lleva a innovadores cambios." La pregunta en la<br />
actualidad no es si el conflicto es negativo o positivo, sino cómo manejarlo para<br />
beneficio de la organización.
6.2.2.- Conflicto orientado a problemas o relaciones<br />
Cuando usted está en conflicto, tiene cinco estilos de manejo del mismo de los<br />
cuales elegir. Los cinco estilos están basados en dos dimensiones de interés:<br />
concerniente a las necesidades de los demás y preocupación por las propias.<br />
Estas preocupaciones resultan en tres tipos de comportamiento:<br />
1. Un escaso interés por sus necesidades y una gran preocupación por las<br />
necesidades de los demás resulta en un comportamiento pasivo.<br />
2. Un gran interés por sus necesidades y una escasa preocupación por las de los<br />
demás conduce a un comportamiento agresivo.<br />
3. Un interés moderado o alto por sus necesidades y las de los demás resultan en<br />
un comportamiento asertivo.<br />
Cada estilo del comportamiento de conflicto resulta en una combinación<br />
diferente de situaciones ganar-perder. Los cinco estilos, junto con el interés por las<br />
necesidades y las combinaciones de ganar-perder, se presentan en la figura 6.4 y<br />
se analizan aquí en orden de comportamiento pasivo, agresivo y asertivo. El estilo<br />
del conflicto que usted tiende a utilizar más está basado en su personalidad y<br />
estilo de liderazgo. No existe un mejor estilo de manejo del conflicto para codas<br />
las situaciones. En esta sección apren-derá las ventajas y desventajas, además del<br />
uso apropiado de cada estilo de manejo del conflicto.<br />
6.2.3.- Estilos en el manejo de conflictos
6.3.- Modelos del estilo de colaboración en el manejo de<br />
conflictos<br />
Estilo evasivo de manejo del conflicto El usuario del estilo evasivo de manejo del<br />
conflicto intenta ignorar en forma pasiva el conflicto más que resolverlo. Cuando<br />
evita un conflicto, usted no es asertivo ni cooperativo. Las personas evitan el<br />
conflicto al rehusarse a asumir una postura o escapar al conflicto al retirarse<br />
mentalmente y al salir [hitamente. Una situación de perder-perder se crea porque<br />
el conflicto no se resuelve.<br />
Estilo complaciente de manejo del conflicto El usuario del estilo complaciente de<br />
manejo del conflicto intenta resolver el problema al ceder de manera pasiva a la<br />
otra parte. Cuando se sirve del estilo complaciente, usted no está siendo asertivo<br />
sino cooperativo. Intenta satisfacer a la otra parte, descuida sus propias<br />
necesidades al permitir que los demás se salgan con la suya. Se crea una<br />
situación de ganar-perder cuando trata de condescender con todos.<br />
Diferencias entre el estilo evasivo y el complaciente.<br />
Una diferencia común entre estos estilos se basa en el comportamiento. Con el<br />
primero, usted no tiene que hacer nada que realmente no quiera llevar a cabo;<br />
con el segundo, sí. Por ejemplo, si habla con alguien que hace una declaración<br />
con la que usted está en desacuerdo, para evitar un conflicto, puede no replicar<br />
nada, cambiar el tema o interrumpir la con-versación. Sin embargo, suponga que<br />
tiene que montar una exhibición con alguien que dice, "Hagamos la exhibición de<br />
esta manera". Sí no quiere hacerlo al modo de la otra persona, pero no comenta<br />
nada y lo coloca según la otra persona, en realidad ha hecho algo que no quería<br />
hacer.<br />
Estilo impositivo de manejo del conflicto El usuario del estilo impositivo de manejo<br />
del conflicto intenta resolver el conflicto al utilizar un comportamiento agresivo<br />
para salirse con la suya. Cuando usted se sirve del estilo impositivo, no coopera y<br />
es agresivo, hace lo necesario para satisfacer sus propias necesidades a costa de<br />
las demás, si así lo requiere. Quienes son impositivos ejercen la autoridad,<br />
amenazan, intimidan y convocan a una decisión de la mayoría cuando saben<br />
que ganarán. Los impositivos por lo general disfrutan del trato con los evasores y<br />
los complacientes. Si intenta hacer que los demás cambien sin estar dispuesto a<br />
hacerlo usted mismo, sin importar el medio, entonces adopta el estilo impositivo.<br />
Estilo negociador de manejo del conflicto El usuario del estilo negociador de<br />
manejo del conflicto intenta resolver el conflicto mediante concesiones asertivas<br />
de dar y recibir. A esto también se le conoce como estilo de compromiso.<br />
Cuando usted utiliza el enfoque de compromiso, es moderado en asertividad y
cooperación. Se crea una situación "yo gano algo, usted también" por medio del<br />
compromiso.<br />
Estilo colaborativo de manejo del conflicto El usuario del estilo colaborativo de<br />
manejo del conflicto intenta, de manera asertiva, resolver en forma conjunta el<br />
conflicto con la mejor solución que sea aceptable para todas las partes. También<br />
se conoce como estilo de solución de problemas. Cuando utiliza el enfoque<br />
colaborativo, usted es asertivo y cooperado': Aunque los evasores y<br />
complacientes están preocupados por las necesidades de los demás y los<br />
impositivos se obsesionan por sus propias necesidades, el colaborador se interesa<br />
acerca de encontrar la mejor solución al problema y que sea satisfactoria para<br />
todas las panes. A diferencia del impositivo, el colaborador está dispuesto a<br />
cambiar si se presenta una mejor solución. Aunque la negociación con<br />
frecuencia está basada en información secreta, la colaboración está cimentada<br />
en una comunicación abierta y honesta. Éste es el único estilo que crea una<br />
verdadera situación de ganar-ganar.<br />
6.3.1.- Inicio de la solución del conflicto<br />
Un iniciador es la persona que confronta a las otras para resolver el conflicto.<br />
Enfrentar a las personas con las que usted está en conflicto por lo general es la<br />
mejor forma de solucionarlo, más que el estilo evasivo o el complaciente." Al<br />
iniciar una solución del conflicto por medio del estilo colaborativo, utilice el<br />
siguiente modelo: los pasos del modelo de inicio de solución del conflicto son: 1)<br />
planear una declaración que contenga la causa del problema; 2) presentar su<br />
declaración BCF y llegar a un acuerdo para solucionar el conflicto; 3) pedir u<br />
ofrecer soluciones alternas al conflicto, y 4) llegar a un acuerdo para el cambio.<br />
Este modelo es parte del modelado del comportamiento.<br />
6.3.2.- Respuesta a la solución del conflicto<br />
Como respondente, un iniciador le ha confrontado. Aquí mostramos cómo<br />
manejar el rol de respondente de un conflicto. La mayoría de los iniciadores no se<br />
apegan al modelo. Por tanto, el respondente debe asumir la responsabilidad<br />
para una solución exitosa del conflicto al seguir los pasos de solución del mismo,<br />
los cuales también están listados en el modelo 6.5:<br />
1. Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF.<br />
2. Llegar a un acuerdo con algún aspecto de la queja.<br />
3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto.<br />
4. Llegar a un acuerdo para el cambio.
6.3.3.- Mediación en la solución del conflicto<br />
Con frecuencia, las partes en oposición no pueden resolver solos sus disputas.'6 En<br />
estos casos se debe recurrir a un mediador. Un mediador es un tercero neutral<br />
que facilita la. solución de un conflicto. En las organizaciones no sindicalizadas, los<br />
gerentes fungen comúnmente como mediadores. Pero otras organizaciones han<br />
capacitado y designado a los empleados como mediadores. En las<br />
organizaciones sindicalizadas, el mediador por lo general es un profesional ajeno<br />
a la organización. Sin embargo, una solución del conflicto se debe buscar primero<br />
de manera interna. Como gerente o corno líder, mediará en los conflictos." Antes<br />
de reunir a las partes en conflicto, debe decidir si empezar con una reunión<br />
conjunta o realizar encuentros individuales. Si un empleado viene a quejarse, pero<br />
no ha confrontado a la otra parte, o si hay una seria discrepancia en las<br />
percepciones de los empleados, encuéntrese frente a frente con cada parte<br />
antes de reunirlas. Por otro lado, cuando ambas partes tienen una conciencia<br />
similar del problema, además de la motivacion para resolverlo.<br />
6.4.- La negociación<br />
6.4.1.- Definición<br />
La negociacion es un proceso en el que dos o mas partes entran en conflicto e<br />
intentan llegar a un acuerdo.<br />
6.4.2.- Cómo negociar<br />
La negociación con frecuencia es un juego de suma-cero en el que la ganancia<br />
de una parte es la pérdida para la otra parte. Por ejemplo, cada cantidad menor<br />
que usted pague por un automóvil es en su ganancia y en pérdida del vendedor.<br />
Por tanto, no tiene una verdadera colaboración (situación de ganar-ganar). Al<br />
igual que el poder .y la política, la negociación no se trata de aprovecharse de<br />
los demás, es acerca de construir relaciones y ayudarse entre todos para obtener<br />
lo que se desea." Para obtener lo que persigue, usted tiene que vender sus ideas y<br />
convencer a la otra parte de darle lo que desea. Sin embargo, la negociación<br />
debe ser considerada por todas las panes como una oportunidad para que todos<br />
ganen algo, más que una situación de ganar-perder. En otras palabras, todos los<br />
involucrados deben creer que obtuvieron un buen trato. Si los empleados<br />
sindicales creen que perdieron y que la gerencia ganó, los empleados pueden<br />
sufrir una insatisfacción laboral, lo cual resultará en un desempeño inferior a largo<br />
plazo. Si los clientes creen que obtuvieron un trato inconveniente, pueden no<br />
continuar un negocio repetido.<br />
6.4.3.- El proceso de la negociación
6.4.4.- La ética y la influencia<br />
Recuerde que la influencia es el proceso de afectar las actitudes y el<br />
comportamiento de los demás con el fin de lograr un objetivo, que por lo general<br />
es obtener lo que usted desea. El poder, la política, la creación de redes y las<br />
negociaciones son todas formas de influencia. Cuando practique ésta, recuerde<br />
que sí reditúa ser ético". El poder no es bueno ni malo; lo es lo que se hace con él.<br />
El poder no es ético (poder personalizado) cuando se sirve de él para promover<br />
su interés personal a costa de los demás. Es ético cuando se utiliza para ayudar a<br />
cumplir con los objetivos organizacionales y los de sus miembros, así como para<br />
obtener lo que usted desea (poder socializado). Al entrar en la política<br />
organizacional, puede ser tentador el ser poco ético, pero no lo haga. Incluso si<br />
los demás muestran un comportamiento poco ético, no se rebaje a su nivel.<br />
Hablar en forma negativa a espaldas de las personas cual si fuera asestarles una<br />
puñalada por la espalda, por lo general es destructivo a la larga.113 Confronte a<br />
los demás si cree que realizan una política no ética y trate de ventilar los asuntos.<br />
Si no puede o si el comportamiento no le afecta directamente, una opción<br />
necesaria puede ser recurrir a los altos directivos para informarles acerca del<br />
comportamiento poco ético. Recuerde que la creación de redes es acerca de<br />
construir relaciones. Así, ser abierto y honesto durante la creación de redes es la<br />
mejor política.'" Usted también debe tratar de contribuir a su red, así como tomar<br />
de ella, y esté abierto a ayudar a los demás que lo quieran incluir en su red. En<br />
general, las personas realmente exitosas dedican tiempo para ayudar a los<br />
demás. Si no ha aprendido eso ya, se sorprenderá en cómo ayudar a los demás le<br />
reditúa más adelante. La ética de decir la verdad o no mentir a la otra parte o<br />
que se le engañe a usted es un tema que enfrentará en las negociaciones. Existe<br />
una gran diferencia entre no brindar información que no se requiere y mentir a la
otra parte. Para tener éxito como negociador, las personas tienen que confiar en<br />
usted. En la mayoría de las posiciones, los clientes reiterados son cruciales para el<br />
éxito a largo plazo. Mentir a un cliente y perder los negocios de esa persona<br />
puede costarle mucho con el paso del tiempo. Además, la persona que le<br />
sorprende en una mentira puede decirlo a los demás y es posible perder más<br />
negocios. Hacer las cosas correctas, incluso si no quiere, es una de las claves para<br />
ser realmente feliz.".<br />
UNIDAD VII: INTELIGENCIA EMOCIONAL, HABILIDAD<br />
IMPRESCINDIBLE PARA DIRIGIR<br />
7.1.- Introducción.<br />
El juego de emociones, sentimientos, pasiones individuales y colectivas siempre ha<br />
existido, pero la inteligencia emocional desempeña un papel mucho más<br />
importante que la inteligencia intelectual en el difícil arte del liderazgo y la<br />
dirección. Desde la doctrina de Aristóteles se enseñaba a controlar las<br />
emociones. A continuación se menciona una frase de Aristóteles citada por<br />
Daniel Goleman (2000): “Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fácil. Pero estar<br />
furioso con la persona correcta, con la intensidad correcta, en el momento<br />
correcto, por el motivo correcto y de la manera correcta, eso no es fácil.” Esto es<br />
lo que yo llamo control de la inteligencia emocional, el control de sus emociones<br />
y no la explosión constante de las mismas.<br />
7.2.- La inteligencia emocional y la dirección.<br />
Estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de<br />
raciocinio lógico con el coeficiente intelectual que determina las habilidades<br />
para las ciencias exactas, la comprensión y la capacidad de análisis reflexivo, el<br />
razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecánicas. Sin<br />
embargo, en el mundo empresarial se está empezando a considerar y valorar<br />
más la inteligencia emocional, que determina cómo nos manejamos nosotros<br />
mismos y con los demás.<br />
El mundo laboral está cambiando, y ya no se puede hablar de una profesión<br />
única o de un trabajo en la misma empresa para toda la vida. Hoy en día se<br />
habla de "empleabilidad", que es, según Enrique de Mulder, presidente de Hay<br />
Group, la capacidad de una persona de aportar valor a la organización, es decir,<br />
de contribuir a la empresa en mayor medida que la compensación de ésta a<br />
aquél; y esto ya no se consigue sólo con un coeficiente intelectual alto, sino que
también necesita desarrollarse el coeficiente emocional con cualidades como<br />
constancia, flexibilidad, optimismo, perseverancia, etcétera.<br />
7.3.- Importancia de contar con directivos con inteligencia<br />
emocional alta.<br />
La importancia del manejo de las emociones estriba en que el futuro y el presente<br />
de la empresa dependen de la emoción y la pasión con que trabajen el directivo<br />
y sus colaboradores. En ese escenario, la actitud tiene un lugar preponderante, ya<br />
que está más ligada a la aptitud que a la inteligencia emocional.<br />
La actitud y el estilo de dirigir dependerá de cómo el directivo o líder se gane el<br />
respeto, la admiración o, por el contrario, el odio de sus colaboradores. El equipo<br />
de trabajo reacciona bien cuando se le plantean con disciplina y respeto los<br />
objetivos y metas que se pretenden alcanzar. En cambio, la disciplina autoritaria<br />
hace aflorar todo lo malo de la naturaleza humana; es decir, al actuar<br />
autoritariamente, el directivo podría motivar el lado más oscuro y negro de sus<br />
colaboradores.<br />
7.4.- Narcisismo y emociones.<br />
En el tema de inteligencia emocional, no puede dejar de mencionarse una de las<br />
grandes enfermedades crónico-degenerativas que tiene, aprende o adopta el<br />
directivo: “el narcisismo”. Este fenómeno está ligado al poder, la autoridad del<br />
puesto y el estilo de mando del líder. En este caso, se liga al directivo narcisista<br />
que se interesa por sí mismo y genera codependencias o depende de su equipo<br />
de trabajo. Marie-France Irigoyen (2001) describe al narcisista como un individuo<br />
perverso que presenta al menos cinco de las siguientes características:<br />
1. El directivo tiene una idea grandiosa de su propia importancia.<br />
2. Lo absorben fantasías de éxito ilimitado y de poder.<br />
3. Se considera especial y único.<br />
4. Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.<br />
5. Piensa que es merecedor de todo.<br />
6. Está acostumbrado a explotar a los demás.<br />
7. Carece de empatía.<br />
8. A menudo envidia a los demás.<br />
9. Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.<br />
El egoísmo es uno de los aspectos negativos de su personalidad, pero bien<br />
orientado y con un ego controlado puede ser la razón de su tenacidad y<br />
perseverancia ante una estrategia.
El directivo con alto grado de narcisismo es tan inteligente que maneja sus<br />
emociones y las de sus colaboradores para que no se percaten de su perfil y<br />
personalidad; si se siente descubierto, es capaz de manejar las emociones de sus<br />
colaboradores para que piensen lo contrario.<br />
7.5.- Clasificación de la Inteligencia emocional.<br />
Para su estudio y análisis, la inteligencia emocional incluye dos tipos de<br />
inteligencias: la inteligencia personal y la inteligencia interpersonal. Comprende<br />
un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan<br />
la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede<br />
definirse, según Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios<br />
sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las<br />
relaciones.<br />
La inteligencia personal<br />
Esta inteligencia está integrada por una serie de competencias que determinan el<br />
modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Cuando se aplica en el<br />
trabajo, comprende tres componentes: la automotivación, la autoconciencia y el<br />
autocontrol.<br />
Automotivación<br />
Es la habilidad de mantenerse en un estado de continua búsqueda y persistencia<br />
en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y<br />
encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que<br />
muestran gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima<br />
de la simple recompensa económica, con un alto grado de iniciativa y<br />
compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecución de sus objetivos.<br />
Autoconciencia<br />
Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas,<br />
debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que<br />
éstos tienen en los demás y en el trabajo. Esta competencia se manifiesta en<br />
personas con habilidades para juzgarse a sí mismas de forma realista, que son<br />
conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que<br />
son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de autoconfianza.<br />
Autocontrol<br />
Es la habilidad de controlar nuestras emociones e impulsos para adecuarlos a un<br />
objetivo, de responsabilizarse de los actos propios, de pensar antes de actuar y de<br />
evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son
sinceras e íntegras, controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones<br />
comprometidas, y son flexibles ante los cambios o las ideas nuevas.<br />
La inteligencia interpersonal<br />
Es la habilidad que nos permite entender a los demás. Como señala Goleman, es<br />
el medio que nos ayuda a desarrollarnos en la vida diaria. Es la que determina la<br />
elección de pareja, los amigos, el éxito en el trabajo y en el estudio. Al igual que<br />
la inteligencia emocional, está compuesta por otras competencias que<br />
determinan el modo en que nos relacionamos con los demás. La empatía es el<br />
principal pilar de la inteligencia interpersonal (“Primero trata de entender al otro,<br />
después trata de hacer que te entiendan a ti.” Sthepeh Covey). La inteligencia<br />
interpersonal está sustentada en dos pilares: la empatía y la inteligencia social.<br />
Empatía<br />
Es la habilidad para entender las necesidades, los sentimientos y problemas de los<br />
demás, poniéndose en su lugar y respondiendo correctamente a sus reacciones<br />
emocionales. Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los<br />
demás y entender sus problemas y motivaciones, y que por lo regular tienen<br />
mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades<br />
de los demás y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras<br />
personas.<br />
Inteligencia social<br />
Es el talento en el manejo de las relaciones con los demás; es saber persuadir e<br />
influenciar a los demás. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes<br />
negociadores, tienen gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y<br />
son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.<br />
Contrariamente a lo que ocurre con el coeficiente intelectual, Goleman afirmó<br />
que la inteligencia emocional no se establece al nacer, sino que se puede crear,<br />
alimentar y fortalecer mediante una combinación de experiencias básicas y de la<br />
infancia. Por lo tanto, desde niños aprendemos a controlar nuestras emociones.<br />
7.6.- La inteligencia emocional y el éxito del directivo.<br />
En investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard se ha encontrado que<br />
sólo 15 por ciento de las razones por las cuales una persona triunfa personal y<br />
profesionalmente tiene que ver con sus habilidades técnicas y conocimientos<br />
profesionales. El otro 85 por ciento está relacionado con su actitud, su grado de<br />
motivación y su capacidad para desarrollar relaciones positivas con las demás<br />
personas.
En este caso vemos cómo la inteligencia emocional3 tiene una importante<br />
función para el directivo y el líder. En nuestra investigación, que en esta fase se<br />
encuentra en una forma descriptiva, tratamos de analizar la relación existente<br />
entre el liderazgo y la inteligencia emocional del directivo.<br />
Tanto para el directivo como para el líder y el administrador, la inteligencia<br />
emocional ejerce una influencia decisiva sobre los factores críticos que se<br />
desarrollan en la organización, como es la toma de decisiones, el liderazgo, la<br />
comunicación, las relaciones de confianza entre el personal, el trabajo en equipo,<br />
la lealtad, y la creatividad e innovación del trabajador y del directivo.<br />
Según Robert K. Cooper (1999), la inteligencia emocional es “la capacidad de<br />
sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones<br />
como fuente de energía humana, información, conexión e influencia”. En un<br />
directivo y líder no se requiere únicamente que tenga emociones, sino que<br />
aprenda a reconocerlas y aplicarlas en el momento preciso y con la persona<br />
adecuada.<br />
La inteligencia emocional ayuda al directivo a desarrollar una disciplina personal<br />
nueva que permite mostrar una imagen más humana, de mayor calidad personal<br />
que facilita la toma de decisiones. Tal es el caso de los profesionistas que han sido<br />
formados con una amplia dosis de las ciencias duras y cuantitativas, los cuales en<br />
su mayoría se basan en modelos matemáticos para la toma de decisiones o para<br />
la solución de problemas.<br />
Según Goleman (1995), la inteligencia emocional en el directivo requiere<br />
desarrollar los siguientes aspectos: honestidad emocional, energía emocional,<br />
retroinformación emocional, intuición práctica, presencia auténtica, radio de<br />
confianza y descontento constructivo. Estos aspectos conforman su inteligencia<br />
emocional, y, según investigaciones realizadas recientemente, indican que un<br />
directivo con un coeficiente emocional alto (CE) es una persona que percibe más<br />
hábil y fácilmente que los demás los conflictos en gestación que se deben<br />
resolver.<br />
En las organizaciones, en las empresas, en las escuelas, en la política y en la<br />
Iglesia, entre otras, el directivo o líder dedica más de 90 por ciento de su tiempo a<br />
la negociación y la toma de decisiones en la dirección y guía de su equipo de<br />
trabajo o de sus seguidores. Es en la acción directiva donde se refleja el nivel de<br />
madurez de su inteligencia emocional.<br />
7.7.- El aprendizaje de la inteligencia emocional.<br />
¿Cuándo se aprende inteligencia emocional? ¿Se puede aprender en el aula?<br />
Ambas fueron las preguntas que nos hicimos al realizar una investigación con
alumnos de la Universidad de Guadalajara. Primero analizamos las teorías de IE, y<br />
encontramos varias, pero enfocadas hacia las organizaciones y el liderazgo<br />
estudiantil. En Latinoamérica existe poca evidencia de investigaciones sobre el<br />
tema; en cambio, en España se investiga el impacto en el estudiante y su relación<br />
con diferentes variables. De estas investigaciones podemos mencionar a<br />
Fernández-Berrocal y Extremera (2006), quienes hacen una crítica constructiva<br />
sobre el buen y mal uso que se ha dado al término, principalmente en el área<br />
empresarial, donde, según ellos, se sobreexplota el término, sin que éste dé el<br />
aporte que debería para beneficio de la empresa y del propio talento humano.<br />
Manilla (2006) y E. de Valdés (2006), así como Pérez Costa (2006), establecen un<br />
precedente importante para tomar en cuenta la inteligencia emocional como<br />
factor catalítico en el desempeño satisfactorio de los estudiantes, al demostrar<br />
que a mayor desarrollo de dicha capacidad, el estudiante posee mayor nivel<br />
académico.<br />
En otros enfoques sobre IE, se estudia el tema del nivel de inteligencia emocional<br />
(coeficiente emocional) como un factor determinante para la salud psicológica y<br />
el bienestar mental. De Morales Ibáñez y Alzina realizaron un estudio (2006) en<br />
donde plantean un programa piloto de evaluación para un programa de<br />
educación emocional que tiene la finalidad de prevenir el estrés psicosocial al<br />
que se puede encontrar expuesto el alumno en el aula. Algunos estudios<br />
sobresalientes que abordan tales temas son: “Relación entre inteligencia<br />
emocional percibida y ansiedad ante la muerte en estudiantes universitarios”, de<br />
Limonero, Sábado (2006) y Fernández-Castro (2006), y “Análisis de las relaciones<br />
entre la inteligencia emocional percibida y la salud mental en la pareja”, de<br />
Sánchez, Montañés, Latorre y Fernández-Berroca (2006).<br />
7.8.- El estudiante y su nivel de inteligencia emocional.<br />
A pesar de la aparente disponibilidad de estudios acerca del tema, es importante<br />
destacar que no se han encontrado en las fuentes disponibles estudios regionales<br />
destacados, por lo que esta investigación, realizada con estudiantes a nivel<br />
pregrado y que cursan diferentes licenciaturas del área económicoadministrativa,<br />
presenta resultados importantes dignos de reflexión y análisis de<br />
cómo desarrollar la IE en el aula, además de un seguimiento para su implantación<br />
como medio de evaluación y desarrollo del estudiante en fase de formación<br />
profesional. En este caso se presentan resultados del nivel de IE de estudiantes de<br />
seis licenciaturas que responden a las siguientes preguntas: ¿Qué estudiante tiene<br />
mayor inteligencia emocional, el de Administración, Negocios internacionales,<br />
Turismo, Recursos humanos o Sistemas de información? ¿Quién tiene mayor nivel<br />
de inteligencia emocional, la mujer o el hombre?