TRABAJO EXTRA

CENTRO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION
HABILIDADES GERENCIALES
ING. BIOMEDICA
7° SEMESTRE
TRABAJO EXTRA
García Cervantes Lourdes Patricia
Mtra. Eva Cecilia Delgado Pérez
Aguascalientes, Ags., 25 de Noviembre de 2015

UNIDAD I: HABILIDADES DIRECTIVAS Y SU
DIRECCIÓN
1.1.- Clasificación de las habilidades en la dirección.
1.1.1.- Conceptuales.
Éstas se refieren a las habilidades para contemplar la organización como un todo.
Incluyen la destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos y las
prácticas. Por consecuencia, analizar, predecir y planificar, así como tomar en
cuenta el contexto general (tanto interno como externo) de la empresa o la
institución, son las habilidades con que se cuenta para comprender la
complejidad de la organización en su conjunto y entender dónde engrana su
influencia personal dentro de la misma. Para ello el directivo debe conocer:
1. Organizaciones.
2. Administración.
3. Planeación estratégica.
4. Ciencias del comportamiento (como psicología, sociología y antropología,
entre otras) y su impacto en las organizaciones.
5. Aspectos culturales y regionales del medio.

6. Globalización y ambiente.
1.1.2.- Técnicas y profesionales
Éstas se relacionan con la capacidad para poder utilizar en su favor o para el
grupo los recursos y relaciones necesarios para desarrollar tareas específicas que
le permitan afrontar los problemas que se presenten. Para ello requiere tener
dominio de una carrera o una práctica profesional (ingeniería, administración,
medicina, etcétera).
1.1.3.- Interpersonales.
Habilidades para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía y
cooperación para resolver las necesidades de otras personas, incluso para
obtener objetivos comunes. La habilidad humana influye en las demás personas a
partir de la motivación y de una efectiva conducción del grupo para lograr
determinados propósitos:
1. Motivación.
2. Inteligencia emocional.
3. Dirección y supervisión.
4. Delegación y facultamiento.
5. Estilos de liderazgo.
6. Manejo de estrés y calidad de vida.
7. Actitud ante el cambio.
8. Presentación del directivo.
9. Administración estratégica.
10. Maquiavelismo y liderazgo.
11. Administración del tiempo.
12. Habilidades del pensamiento.
13. Negociación.
14. Motivación, entre otras.
1.1.4.- Sociales.
Son las acciones de uno con los demás y de los demás con uno. Es el intercambio
que se da con la convivencia humana.
Al igual que las habilidades directivas y el liderazgo, las habilidades sociales tienen
varias clasificaciones. J. Nelly (2006) las divide en seis grupos.

1.2.- Mega habilidades.
Las megahabilidades del liderazgo engloban todas las habilidades mencionadas
en este capítulo de forma tangible e intangible. En la tabla 1. 3 se pueden
apreciar las que resume Joseph Boyyet (1998).
1.2.1.- Importancia de las habilidades directivas.

1.2.2.- Importancia del estudio y desarrollo de las
habilidades directivas.
Su importancia estriba principalmente en conocer qué hacen los directivos y qué
deben hacer, qué necesitan para hacerlo y, sobre todo, los resultados que se
espera de ellos. El arte de dirigir o liderar requiere de conocimientos técnicos
acerca del área que se pretende conducir, se debe saber hacerlo, y para ello se
requieren habilidades y capacidades interpersonales para poder motivar, liderar,
guiar, influir y persuadir al equipo de trabajo. Esto, enlazado con las cualidades

que debe tener el directivo, forma el trinomio para lograr un directivo exitoso. La
figura 1.1 ilustra que el directivo debe saber (conocimientos), saber hacer
(capacidades y habilidades) y saber ser (cualidades). Con estos tres elementos el
directivo será capaz de dar resultados.
Peter Drucker (citado por Alexis Codina, 2004) señala: “Dirigir no es más que
obtener resultados a través de otros (a los que dirigimos) o lograr que hagan las
cosas que queremos que hagan…” El mismo Peter Druker decía que en el mundo
hay dos tipos de personas: las que nacieron para mandar y a las que les gusta
que las manden. Sin embargo, en las organizaciones uno de los principales
problemas de la motivación y de la desmotivación de empleados y
colaboradores es la inconformidad que éstos tienen con sus jefes y directivos.
Madrigal (2005), en una investigación realizada en el centro-occidente de México
acerca de qué motiva y desmotiva al trabajador, indica que un gran porcentaje
refirió que lo que lo desmotiva es principalmente la forma en que lo dirigen sus
superiores. Lo anterior refleja la ausencia de conocimientos y habilidades
interpersonales para saber dirigir. Cabe recordar que uno de los principales
problemas es la improvisación de los directivos en las empresas y organizaciones.
Muchas veces sólo porque alguien tiene una carrera profesional le ofrecen un
puesto directivo, el cual es aceptado sin menoscabo. Pero ya en funciones se
hace evidente que la persona no está preparada para ello, situación que pocas
veces acepta el directivo; al no aceptarla, no se capacita ni se desarrolla, y con
esto se genera un problema en la organización. De ahí la importancia de este
texto y el porqué desarrollar habilidades directivas en el aula, el hogar, la empresa
o la organización, ya que el buen manejo de las habilidades interpersonales es
elemental en cualquier relación.
Por tanto, las principales habilidades que debe desarrollar toda persona que
dirige son las interpersonales, las cuales refuerzan la comunicación con sus jefes,
sus colegas, subordinados, y todas las personas del entorno.
1.2.3.- Tipo de habilidades para desarrollar a los directivos.
La capacitación y formación del profesional de la administración pública y
privada tiene lagunas que se convierten en retos para los funcionarios por falta de
la formalización y profesionalización de sus habilidades y competencias para
desempeñar de manera eficiente su puesto. Por lo tanto, deberán desarrollar sus
habilidades técnicas, interpersonales y sociales. Madrigal (2002) recomienda
empezar a capacitar a los funcionarios con el propósito de que aprendan a
reconocer sus propias habilidades, las desarrollen y las potencialicen. Asimismo,
esto les permitirá reconocer las habilidades y competencias de sus subalternos,
con la finalidad de que sean capaces de implementar un proyecto de gobierno
orientado a desarrollar y fomentar un país competitivo.

1.3.- Habilidades del líder
El liderazgo nunca será una técnica o herramienta de apoyo porque es una
relación interpersonal dinámica, y para desarrollarla se requiere de ciertas
habilidades que el mismo funcionario puede desarrollar o descubrir en su
ejercicio, ya sea como líder o como directivo.
El líder debe desarrollar principalmente cuatro tipos de habilidades:
conceptuales, técnicas, interpersonales y sociales.
1.3.1.- ¿Porqué deben desarrollarse las habilidades
directivas?
La importancia de desarrollar las habilidades directivas a nivel profesional están
enmarcadas por la Organización Mundial de la Salud (OMS, 1999), que establece
que el papel de la universidad es la formación basada en competencias
laborales. Por lo tanto, sugirió la necesidad de enseñar a los jóvenes las siguientes
habilidades, las cuales tienen relación con las habilidades directivas para la vida,
o para aprender a convivir en armonía.
a) Toma de decisiones y solución de problemas.
b) Pensamiento creativo y analítico.
c) Comunicación y habilidades interpersonales.
d ) Autoconocimiento y empatía.
e) Manejo de las emociones y del estrés.
Enseñar estas habilidades para la vida implica principalmente las habilidades
interpersonales; en este texto se presentan 18 habilidades desarrolladas en cada
uno de los capítulos. Una de las principales habilidades y competencias que se
tiene que desarrollar en el estudiante es la capacidad de autodirigirse, de ser su
propio líder y desdoblar las habilidades que esto implica para que en lo futuro o
en su mismo contexto de formación pueda liderar, motivar y/o dirigir a los demás.
1.3.2.- Teoría trifásica de la inteligencia humana y las
habilidades.
Otra de las razones sólidas para el aprendizaje y desarrollo de las habilidades
directivas es conformar la teoría trifásica de la inteligencia humana, en la cual el
alumno, líder y directivo es capaz de aprender, analizar, aplicar e innovar.
Reforzamos lo anterior con los dos proverbios y los tipos de habilidades que se
tienen que desarrollar.

1.4.- ¿Cómo identificar las habilidades del directivo?
El estudio de caso de estos cuatro directivos demuestra cómo en cada uno de
ellos las habilidades, la personalidad, el estilo de mando y el liderazgo son
diferentes, lo cual está en relación con los antecedentes e historia de vida del
directivo o líder. No obstante que el objetivo y el alcance del puesto sean los
mismos, y que realice las mismas actividades y funciones en tiempo diferente, el
comportamiento del directivo, así como el resultado, son distintos. Esto se debe al
perfil del directivo, así como el predominio de sus habilidades directivas.
Los directivos tienen perfil, grupo político de interés, habilidades y capacidades
diferentes. Lo anterior no sucede con el caso de estudio de las consejeras
estudiantiles, las cuales tienen un perfil muy homogéneo: estudiantes, edad y
metas, entre otros factores. Pero los resultados, así como el ambiente
organizacional, difieren. En este caso lo que puede marcar la diferencia con
relación a los resultados es el dominio o la ausencia de habilidades directivas.
Este fenómeno se da cuando intervienen otros factores en la dirección, tales
como:
Perfil del directivo.
Objetivos del directivo.
Antecedentes del directivo.
Pertenencia a grupos de poder y liderazgo del directivo.
Intereses del grupo del directivo.
Estilo de mando del directivo.
Estilo de liderazgo del directivo.
Ausencia de liderazgo.
Los valores y principios del directivo.
Estos factores son identificados cuando existe una selección y evaluación de
directivos. Pero cuando arriban al puesto por situaciones no escalafonarias y
mecanismos de servicio civil de carrera, su nivel de desempeño no es el mismo, y
por lo tanto los resultados y metas esperados también habrán de diferir. Así, una
de las habilidades imprescindibles del directivo es seleccionar su equipo de
trabajo, directivos y mandos medios, así como delimitar sus estrategias, política
organizacional y filosofía de trabajo.
1.4.1.- El aprendizaje del directivo.
¿Qué hacer para que el directivo cambie? Si tiene objetivos personales diferentes
al puesto pero ha aceptado el cargo, ¡el directivo no va a cambiar! Lo que el
directivo puede hacer es una estrategia de formación y aprendizaje. Puede
aprender a desaprender y redescubrir sus propias habilidades y desarrollarlas. Los

fenómenos que hacen que el comportamiento y los resultados del directivo
cambien se mencionaron en el caso anterior, y principalmente son: pertenencia
de equipo, gobernabilidad y objetivo de la organización. Pero ¿qué sucede
cuando el directivo no cuenta con las mínimas habilidades que demandan el
puesto y la función del mismo?.
1.5.- Habilidades para la internacionalización.
En los procesos de globalización y mundialización que se viven en pleno siglo XXI,
no podemos dejar de citar una nueva habilidad que demanda el directivo que se
desenvuelve en estos contextos. La aldea global implica trabajar en equipo, pero
con diferentes culturas y en distintos países. La internacionalización es la
valorización de los procesos culturales que seviven. El potencial de la
internacionalización implica trabajar con justicia y equidad.
Los directivos y líderes de la era posindustrial requieren nuevas habilidades. El
nuevo contexto mundial demanda preparar a las personas para un mundo
laboral en constante evolución donde las iniciativas, el conocimiento y la
interacción humana con diferentesconocimientos son uno de los pilares
fundamentales.
Por lo anterior, las instituciones y organizaciones deben formar personas para
realizar interrelaciones de negociación, vinculación y gestión con otras culturas,
formas de pensar y actuar. Es por ello que el directivo, empresario, líder, gerente,
administrador y todos aquellos personajes que interactúen con sus similares de
otros países tendrán que desarrollar las siguientes habilidades:
a) Aprender a vivir juntos, con otras culturas.
b) Aprender a lo largo de la vida.
c) Aprender a enfrentar situaciones imprevisibles.
d ) Aprender a vivir la vida.
Además deben reforzar y desarrollar su aprendizaje para:
a) Conocer.
b) Hacer.
c) Vivir juntos.
d ) Aprender a ser.
e) Aprender a emprender.

Cuatro vías del saber indican una sola; se le debe prestar una atención
equivalente para que tenga una experiencia global. Por supuesto, éste es el reto
de los sistemas educativos, pero también de todas las empresas y organizaciones
que están abiertas a lo que implican estos procesos de globalización.
Globalización. El impacto de la globalización implica flujo de tecnología, ideas y
valores que trascienden fronteras, y destaca sus diferencias.
Internacionalización. Es una respuesta a la globalización. Al conocer la
idiosincrasia y los valores, se entiende como complementaria o compensatoria de
las tendencias globalizantes en tanto que contrarresta. Es todo aquel esfuerzo
para responder a los requerimientos y losretos de la globalización. Proceso
educativo que integre en sus funciones sustantivas una dimensión global,
internacional, intercultural en la cultura, misión, políticas y estrategias
institucionales para el fortalecimiento de sus objetivos a través del mejoramiento
de la educación.
Por lo anterior, en estos nuevos contextos de mundialización, globalización e
internacionalización la formación de nuevas habilidades en el directivo,
estudiante o viajero común implica que debe desarrollar habilidades de
interacción bicultural e internacional.
1.5.1.- Desarrollar habilidades de interacción bicultural e
internacional.
Enseñar a conocer y aprender (y también a desaprender) lo que ya se conoce
para un nuevo conocimiento o un nuevo aprendizaje. Delgado y Madrigal (2007)
mencionan los procesos de culturización y transculturación en los negocios en un
mundo globalizado. Señalan: Si las negociaciones se presentan en situaciones de
transfronterización cultural, el tiempo es principal en las fronteras físicas y
culturales, pues la movilidad cotidiana en las primeras y el respeto en las segundas
lo demandan. La confianza no tiene la relevancia del tiempo en las fronteras
físicas pero sí en las culturales. El espacio es significativo en ambas situaciones
fronterizas, y desde luego que también lo es la comunicación.
Cuando se trata de situaciones relacionadas con los cruces culturales, que es el
ámbito multicultural más típico dentro de los negocios, todas las categorías tienen
una alta relevancia.
Es por ello que el directivo debe desarrollar nuevas habilidades, que se
mencionan en seguida en forma general.

1.5.2.- Habilidades cognoscitivas para desarrollar en el
contexto internacional.
1. Reconocer las diferencias culturales.
2. La comparación de la diferencia entre la perspectiva ética y cultural.
3. Pensamiento comparativo (el hecho de poder moverse de una perspectiva).
4. Capacidad de reconocer el conocimiento.
5. Capacidad para la comunicación intercultural.
6. Capacidad para reconocer la escasez de conocimiento.
7. Pensamiento comparativo.
8. Percepción de cómo lo ven.
9. Capacidad para corresponder.
10. Capacidad de comparar el país propio con otros.
11. Adquisición de conocimiento de otras culturas.
12. Capacidad de diagnóstico (en quién confiar, qué es importante, qué no lo es,
así como su alcance y límite).
13. Aprender a diferenciar y comparar las partes en otras culturas.
14. Comprensión de la complejidad y la integración cognoscitivas.
15. Comprensión de la diferencia entre producto y proceso de aprendizaje.
Además de estas nuevas habilidades, el directivo siempre debe tener una
perspectiva global. Un directivo holístico y visionario contará además con un
amplio conocimiento de:
1. Conciencia de la perspectiva cultural.
2. Conciencia del estado del planeta.
3. Conciencia del ambiente.
4. Conciencia intercultural.
5. Conocimiento de la dinámica global.
6. Teorías y conceptos sobre el cambio global.
7. Conciencia de las condiciones humanas en cada país.
8. Conocimiento amplio de la política, geopolítica y geografía humana de cada
país.
1.5.3.- Movilidad del profesional.
En el siglo XXI lo hará de ocho a 10 veces. Esto implica también un amplio
reforzamiento de las habilidades, competencias intelectuales y del pensamiento
que el directivo va acumulando en su trayectoria profesional, las cuales se
abordan en el capítulo referente a las habilidades del pensamiento.

2.1.- Introducción.
UNIDAD II: LIDERAZGO
El liderazgo es una condición humana universal. Y además es un tema
apremiante en el contexto actual en el que vivimos una crisis de autoridad y la
falta de líderes honestos, congruentes con lo que dicen y hacen. Así, en la
actualidad se presentan los siguientes problemas:
a) Crisis de autoridad. Ahora se debe ganar la obediencia a través de la
habilidad para manejar situaciones y tratar a la gente.
b) Interés creciente por la comunicación. Hoy se le analiza, investiga y prueba en
todas sus formas y dimensiones.
c) Situaciones de liderazgo. Se debe aprender a ser líder y además a respetar a
los líderes.
d) Paradoja del subdesarrollo científico y tecnológico. Esto ocasiona cambios
sociales en los países latinoamericanos.
e) Cambios vertiginosos en lo social, económico, político y social. Por ello, se
requiere contar con líderes abiertos, creativos, innovadores y visionarios.
f) Tiempos de globalización. La apertura de las fronteras en los procesos de
comercialización impacta a las culturas como esquemas de vida.
g) Multiculturalismo.
h) Era del conocimiento.
2.2.- Liderazgo y dirección.
La dirección es una función vital de la organización. Es el espacio donde se
desarrolla el liderazgo organizacional. Se pueden hacer planes, organizar y
obtener recursos, pero no se logrará ningún resultado tangible hasta que se
pongan en práctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y
organizadas. La dirección es el proceso que realiza una persona o un líder para
influir en los demás en la realización de un trabajo unido y eficaz.
Paul Hersey (1998), al citar a Jorge Terry, afirma que “el liderazgo es la actividad
de influir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del
grupo”.
Es el don de guiar y dirigir.

Es el arte de guiar a los demás.
Es la influencia personal ejercida en una situación.
La palabra dirección es de origen latino, cuya raíz regere, rectum, dirigere,
directum, significa guiar, dirigir. Líder proviene de la palabra Leader, verbo que
indica acción. Por lo tanto, líder es quien guía a su equipo de trabajo hacia un
objetivo en común.
2.3.- Implicaciones del liderazgo.
El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos. En él
intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de
reacciones humanas. Por ello, en este capítulo se aborda el liderazgo
principalmente desde el punto de vista administrativo y organizacional.
2.4.- Estilos de liderazgo.
Dirigente autocrático
El dirigente autocrático ordena y espera obediencia. Es dogmático, firme, y dirige
mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar castigos.
Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la organización;
utiliza la autoridad que le da elpuesto. El dirigente autocrático centraliza la
autoridad de manera directa y simplemente expide órdenes. Esta preferencia por
tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva cuando las
decisiones rápidas son críticas —si el dirigente tiene el poder de hacer cumplir
estas decisiones— y él tiene la información necesaria. En algunos casos, el
dirigente podría ser más objetivo o motivar mejor a los trabajadores si estuviera
más abierto a las contribuciones de otros. En este estilo de mando o liderazgo se
presentan ciertas reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales pueden
ser:
Sumisión.
Resistencia.
Aceptación mínima de responsabilidad.
Irritabilidad.
Antipatía hacia el jefe.
Dirigente democrático
El dirigente democrático o participativo delega autoridad, involucra
intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la
participación de los empleados. Así se da un flujo libre de comunicación. Este
estilo de mando oscila desde la persona que

no toma acción alguna sin la cooperación de los subordinados hasta el que toma
decisiones pero no las consulta con ellos antes de hacerlo. Este enfoque implica
relativamente poca supervisión, es útil cuando los trabajadores son profesionales
altamente capacitados, pero tiene una debilidad: el grupo puede demorarse en
tomar las decisiones y el líder puede perder el control sobre los trabajadores. Las
reacciones del grupo pueden ser:
Alto índice de entusiasmo.
Mayor calidad y cantidad de producción.
Alta moral del grupo.
Satisfacción de las necesidades.
Dirigente laissez-faire
El término francés laissez-faire puede traducirse como “dejar hacer”, o más
rudamente, como “no metas la mano”. Los dirigentes laissez-faire son
básicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan
prácticamente lo que quieren. Este estilo de liderazgo o dirección se da en
empresas que pagan nómina, tienen pocas utilidades y mínimo o nulo
crecimiento y desarrollo. Las reacciones del grupo suelen ser:
Buena motivación.
Poco uso de poder.
Posible desorganización.
2.5.- Funciones del líder.
Al hablar de líder no puede dejar de hacerse referencia a las funciones y
acciones que desarrolla y crea. En el primer capítulo se describió la diferencia
entre líder y administrador. En este caso describiremos las habilidades que debe
desarrollar el líder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades esenciales
que debe conocer, dominar y aplicar el directivo, gerente ejecutivo, líder y toda
aquella persona que tenga subordinados a su mando.
1. Comunicar: El líder debe saber comunicarse con sus seguidores y
detenerse para cerciorarse de que se entendió su mensaje.
2. Organizar: El líder es el que delimita y define cómo se organiza. Determina
el alcance y nivel de cada puesto.
3. Integrar: Integrar los recursos humanos, técnicos y materiales de la
empresa. Un líder pone más atención en el elemento humano.
4. Dirigir: Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades
propuestas y organizadas.

5. Controlar: El líder no es sólo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige
y, si es el caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar
las actividades hacia los objetivos propuestos.
6. Motivar: Todo líder es motivador. El líder hace que los otros hagan. Debe
entender por qué actúa la gente y saber manejar con destreza esos
resortes, es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de
una forma u otra. También debe saber cuándo motivarla para que siga
adelante.
7. Delegar: El líder que delega confía en sí mismo y en su gente. Sabe
compartir la responsabilidad y el poder.
8. Conciliar: El líder o directivo es un conciliador. Debe componer y ajustar los
ánimos de los que están opuestos entre sí.
2.6.- Papel del poder y la autoridad en el desempeño del
líder.
El poder y la autoridad son dos elementos que el líder debe saber manejar y
utilizar con el sentido lógico que exige la administración del talento humano. Son
aspectos que se dan en toda relación humana en la que intervienen dos o más
personas. Autoridad y poder pueden definirse como sigue:
- Autoridad: Del latín auctoritas, viene del verbo augere auctum, que significa
acrecentar, aumentar. La autoridad se concibe como la función social de hacer
crecer a la comunidad y sus miembros. Se relaciona directamente con el servicio.
- Poder: Del latín posee, que significa ser capaz, ser fuerte. El uso actual ha hecho
que la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se hace patente la
tendencia a poner lo secundario por encima de lo principal y resaltar el poder y
dominio antes que el servicio social, que es su razón de ser. El poder es la base del
impacto e influencia del líder sobre el seguidor.
Por su origen, hay que distinguir dos tipos fundamentales de poder:
- Poder de posición. El líder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un poder
social superior le ha conferido un cargo con cierto poder.
- Poder personal. La persona ha llegado a ser líder desde abajo, es decir, es uno
de los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento que determinadas
personas o grupos manifiestan respecto de sus cualidades y objetivos de
promoción social.

Clasificación del poder en las relaciones interpersonales
a) Coerción. Es la capacidad de obligar por la fuerza física a otra
persona a que haga lo que se manda.
b) Conexión. Cuando el que ordena se apoya en algo que está unido
o conectado con una fuente de poder.
c) Recompensa. Una persona realiza por una retribución algo que no
haría por una simple petición.
d) Legitimidad. Se le motiva a actuar, o no, a una persona en
determinada forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley,
aun sin elementos coercitivos.
e) Información. Una persona dirige la conducta de otro por la
información que posee y de la cual depende el segundo.
f) Negociación. Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a
una persona ganarse la voluntad de los demás para que cooperen
en el logro de sus propósitos.
g) Experto. Capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica
porque reconoce una competencia.
h) Afecto. Una persona sigue los requerimientos de otra porque se
siente unida a ella por lazos de cariño que no le permiten
contrariarla (Robbins, 1999).
2.7.- Características del líder.
La característica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una
persona de otra. Los líderes tienen características específicas que son resultado
de un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su
personalidad y determina su comportamiento y actitudes. El liderazgo nunca será
una mera técnica porque es una relación interpersonal dinámica. De acuerdo
con el área de competencia del líder, su personalidad, actitud, equipo de
trabajo, misión y visión, su actuar tendrá cierto resultado. Algunas de las
características del líder son:
Buen comunicador.
Orientado a la realidad y a la acción.
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los
hechos.
Buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pensar
en términos de nosotros.
Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.

Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse
la culpa y afrontar las consecuencias.
Intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos fenómenos
emocionales de los individuos.
Respetuoso: dispuesto siempre no sólo a entender, sino a aceptar a sus
colaboradores.
Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso más que
como un privilegio.
Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en
ellos; porque sabe que el mayor estímulo para un colaborador es que el
jefe espere de él más de lo que él mismo espera de sí.
Autocrítico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles
de los mecanismos de defensa.
Creativo: orientado a la innovación progresista y ambiciosa.
Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo
la cooperación en vez de seducir con promesas, porque distingue bien
entre liderazgo genuino y demagogia.
Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la
de sentirse seguros.
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del
paternalismo que coarta e inhibe.
2.8.- Estilos de liderazgo.
Liderazgo estructurador
El líder decide primero la mejor manera de efectuar una tarea y luego le
comunica a los subordinados lo que se espera de ellos: cómo, cuándo y quién
realizará la actividad. Resulta apropiado emplearlo cuando los colaboradores
poseen conocimientos limitados o experiencia mínima y deben adquirir las
habilidades necesarias para el puesto. Las personas que no están dispuestas a
cumplir una tarea por algún motivo son también candidatos a recibir este título.
Cuándo no usar un estilo estructurador
Cuando los subordinados tienen experiencia y habilidad para hacer la
tarea.
Cuando estén automotivados y bien dispuestos a llevar a cabo su trabajo.

Cuando se confía en su habilidad para alcanzar los estándares de
desempeño.
Usos y abusos
Mandar a alguien cuando no es necesario puede desperdiciar tiempo y
energías.
Los subordinados pueden experimentar resentimiento hacia la conducta
estructuradora del líder y, por lo tanto, dejar de expresar sus ideas y su
deseo de cooperación.
Liderazgo entrenador
Se enfoca en la integración, ya que la relación líder-subordinado considera dos
fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para
la misma, por lo que el líder debe ser paciente, entender a su personal y, además,
entrenarlo. El estilo entrenador se utiliza cuando los subordinados Poseen
habilidad o experiencia limitada en un área de trabajo y han demostrado deseos
de aprender más, pero no pueden terminar el trabajo de manera independiente.
Muestran que han mejorado su desempeño para que el líder empiece a confiar
en que ellos pueden motivarse y dirigirse por sí mismos.
El líder debe llevar a cabo las siguientes acciones para lograr este proceso de
desarrollo:
Fomentar un ambiente que propicie la retroalimentación.
Ejercer una dirección activa para reforzar las acciones apropiadas.
Explicar el cómo y cuándo de la tarea.
Establecer estándares de desempeño realistas y que se tomen como un
reto.
Ayudar a la persona a alcanzar estos estándares.
Reconocer y premiar el desempeño.
Creer que los subordinados tienen potencialidades.
Aprender a trabajar arduamente.
Comprometerse tanto en el desarrollo de los subordinados como en el
cumplimiento de la tarea (los deportes, las producción y las ventas son
áreas propicias para desarrollar este estilo de liderazgo).
Cuándo no usar un estilo entrenador
Cuando los subordinados
Están altamente calificados para desempeñar la tarea.
Están motivados y bien dispuestos a asumir responsabilidades en la
planeación y los resultados.

Tienen poca o ninguna habilidad, experiencia o poca confianza para un
trabajo o una asignación específica.
Usos y abusos
En virtud del tiempo y la estrategia, el empleo inapropiado de este estilo
puede consumir grandes cantidades de tiempo y recursos.
Es posible que surjan conductas entrenadoras inefectivas o inadecuadas
cuando los líderes no toman en cuenta la interacción entre su estilo de
liderazgo preferido y el demandado por la situación.
Liderazgo alentador
Es el que asegura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para
desempeñar una tarea determinada de manera adecuada e independiente.
Una forma de efectuar lo anterior es reconocer sus logros y dejarlos tomar
decisiones y solucionar problemas asociados con la asignación de la tarea.
Cuándo no usar un estilo alentador
Cuando el desempeño no supera el estándar.
Cuando los colaboradores carecen de conocimientos suficientes o
experiencia para desempeñar satisfactoriamente una tarea sin que exista
dirección.
Cuando los colaboradores no demuestran deseo de ejercer la iniciativa en
una tarea importante.
Cuando los colaboradores no asumen responsabilidades por sus propias
acciones.
Usos y abusos
El mal uso de este estilo tiende a desperdiciar los recursos organizacionales
y humanos.
Cuando el líder no da la dirección adecuada, frecuentemente el resultado
es falta de respeto y reducción del esfuerzo.
La aplicación inadecuada o inefectiva del estilo alentador a menudo es
resultado de que el líder falla al considerar la interacción entre su estilo
preferido y el requerido por la situación.
Liderazgo delegador
El componente preponderante de este enfoque es la asignación de tareas al
colaborador apropiado, dejando que proceda por sí mismo. Una verificación
ocasional permitirá al líder estar informado y asegurarse de que el colaborador
tiene los recursos necesarios.

El estilo de delegación requiere que el líder esté dispuesto a permitir que sus
subordinados:
Establezcan sus propias metas para realizar sus tareas.
Se hagan cargo de cualquier plan o toma de decisión en que se vean
involucrados.
El interés básico del líder consistirá en asegurarse de que se alcancen las
metas y las políticas organizacionales y que no ocurran interferencias o
interrupciones que salgan fuera del control de los colaboradores.
Se dice que pueden recibir una dirección delegadora los subordinados que
Tengan todos los conocimientos, la experiencia o habilidad requerida para
efectuar un trabajo sobresaliente.
Deseen distinguirse al ejecutar una tarea específica.
Confíen en su habilidad para efectuar un trabajo.
Estén motivados para iniciar una acción y acepten la responsabilidad de
desempeñar un trabajo por ellos mismos.
Cuándo no usar un estilo delegador
Cuando los colaboradores:
Son nuevos, no poseen experiencia o no están habilitados en una tarea
especial.
No están dispuestos a tomar la responsabilidad de su propia planeación y
productividad en un área de trabajo en particular.
No se sienten a gusto o confiados en el desempeño de su tarea.
Usos y abusos
Cuando los subordinados necesitan dirección o apoyo, pero éstos no se
dan en la medida requerida, se produce frustración y fallas en todos
sentidos.
El estilo preferido del líder también puede contribuir al uso inapropiado o
inefectivo del estilo delegador.
Liderazgo carismático
Según la Gran Enciclopedia Castellana (2001), en política se denomina líder
carismático a la persona que encarna el poder y la autoridad, basado en la fe y
fidelidad incondicionales que los individuos de un país depositan en un hombre, al
que se le atribuyen cualidades excepcionales o particulares ejemplares fuera de
lo común. Robbins (1999), uno de los clásicos del comportamiento organizacional,

sugiere cuatro variables fundamentales de prácticas y comportamientos para ser
un líder carismático:
Proyectar una presencia poderosa, segura y dinámica.
– Los líderes carismáticos emplean componentes verbales y no verbales.
– Utilizan un tono de voz cautivador y atrayente.
– Transmiten seguridad y hablan directamente a sus interlocutores.
– Mantienen contacto visual cuando se dirigen a sus subordinados.
– Mantienen una postura corporal que manifiesta seguridad en sí mismos.
– Hablan claramente, evitan el tartamudeo y no mezclan sus oraciones con
muletillas como “aaah”, “eeeh” o “tú sabes”.
Articular una meta alcanzable a través de:
– Una visión del futuro, formas convencionales de lograr esa visión y la capacidad
de comunicarla a los demás.
– La visión es un enunciado claro de a dónde quieren ir y cómo van a llegar ahí.
– Capaces de persuadir a otros de que lograr esta visión es el interés propio de los
demás.
– Buscan métodos frescos y radicalmente diferentes para solucionar problemas.
– El camino para lograr su visión es nuevo, pero también apropiado para el
contexto.
– No sólo tienen una visión, sino que son capaces de hacer que los demás la
compartan.
Comunicar expectativas de alto desempeño.
– Dan seguridad con base en la capacidad de los demás para cumplir con estas
expectativas.
– Demuestran su confianza en la gente al establecer metas ambiciosas tanto
individualmente como en grupo.
– Transmiten una creencia absoluta en que lograrán sus expectativas.
Ser sensible a las necesidades de sus seguidores mediante
– El conocimiento de cada uno de sus seguidores.
– Entienden sus necesidades individuales y son capaces de desarrollar relaciones
interpersonales intensas con cada uno.
– Estimulan a los seguidores a expresar sus puntos de vista.
– Son accesibles y escuchan genuinamente.
– Se preocupan por los intereses de sus seguidores y hacen preguntas con el fin
de aprender qué es lo que realmente les importa.

2.9.- Personalidad del líder.
La personalidad es la diferencia individual que constituye a cada persona y la
distingue de otra. La personalidad de cada líder es diferente; en ésta influyen
factores propios de la personalidad individual del área donde se desempeña y
del equipo de trabajo. Gene Landrun (1995) describe los estilos de liderazgo de
líderes innovadores y visionarios, y habla de trece estilos de liderazgo y de nueve
personalidades de los líderes, según una investigación realizada en Estados
Unidos.
En una investigación realizada de 1996 a 1999 con líderes de la pequeña
empresa, se detectaron dos estilos de liderazgo predominantes y tres
personalidades, las cuales se describen en seguida.
Personalidad del líder resuelto
Actúa con decisión, firmeza y seguridad, sin detenerse ante los peligros o
dificultades; es decidido, valiente, audaz, atrevido e intrépido.
Las personas creadoras son independientes, autónomas y auto dirigidas. Estos
rasgos impulsan a las personalidades triunfadoras a esperar la excelencia de sus
colaboradores y de ellas mismas. Los líderes exitosos manifiestan tales elementos.
Personalidad del líder persistente
Es insistente, perseverante, firme, permanente y constante. Lo que principalmente
lo lleva al éxito.
Personalidad del líder arriesgado
Es aventurado, arriesgado y persistente. Su principal característica es ser
arriesgado en la toma de decisiones, al emprender una empresa o al cambiar
una estrategia.
2.10.- Liderazgo femenino.
Actualmente la presencia de la mujer en puestos directivos es cada vez mayor.
Día con día la mujer se prepara más para ello. Un ejemplo es que en la población
estudiantil de la Universidad de Guadalajara la presencia femenina es de 60.5 por
ciento. En el Centro Universitario de Ciencias Económico-Administrativas la
presencia femenina en cada una de las carreras es la siguiente:

Esto implica que la mujer llegará a puestos directivos mejor preparada, con
habilidades directivas y perfil de líder en su área. Hay diferentes estudios del papel
de la mujer como líder, de los cuales podemos mencionar lo que señala Stephen
Robbins (1996) en relación con el liderazgo de la mujer y el hombre. Las
diferencias podrían estar tamizadas por la elección que hacen hombres y mujeres
de una carrera, pues deciden con base en un conjunto de conductas ideales
para una profesión. Sin embargo, las mujeres adoptan estilos democráticos,
estimulan más la participación, comparten el poder y procuran incrementar la
autoestima de sus seguidores.
Las mujeres han sido siempre líderes en organizaciones comunitarias y no
gubernamentales. Su incursión en puestos directivos en las empresas y en la
administración pública ha sido notable. Según Nora Sandoval (2000), las mujeres
ocuparon 13 por ciento de los puestos parlamentarios de todo el mundo en el
año 2000, en comparación con 7 por ciento que tenían en 1975.
2.11.- Actitudes y aptitudes para el liderazgo
No es suficiente con tener habilidades, capacidades y estilos de liderazgo, se
requiere además tener actitud y aptitud para el liderazgo. En principio menciono
las actitudes. “Siendo la actitud cierta forma de motivación social de carácter,
por tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de tipo primario, que
impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas.”
Jim Kouzes y Barry Posner mencionan cinco actitudes clave del liderazgo.
Desafiar el proceso. Estar en el momento y sobre todo querer ser.
Inspirar una visión compartida.

Capacitar a otros para actuar. El liderazgo es una acción con personas y
para personas, por lo tanto hay que capacitar al personal, le delega la
autoridad y la responsabilidad del proyecto.
Servir de modelo: Los títulos se otorgan, pero la autoridad y el respeto sólo
se ganan a través de la propia conducta. Los líderes marchan adelante y
sirven de inspiración por medio del ejemplo.
Brindar aliento: La escalada hacia la cima es ardua y larga. La gente se
siente muchas veces fatigada, frustrada, desencantada. Los líderes brindan
el aliento necesario para seguir avanzando y estimulan la “autoestima” del
equipo de trabajo que le ayudará a conseguir el éxito.
Aptitud para el liderazgo
La aptitud (del latín aptus = capaz para), en psicología, es cualquier
característica psicológica que permite pronosticar diferencias interindividuales en
situaciones futuras de aprendizaje. Por lo cual volvemos a insistir en que el líder se
hace, mientras que en el lenguaje común la aptitud sólo se refiere a la
capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea, en
psicología engloba capacidades cognitivas y procesos como características
emocionales y de personalidad.
Pat Williams (2002) afirma que la aptitud es una habilidad, no es meramente un
don o un talento humano. Una de las formas en las que se desarrollan estas
habilidades es a través de la experiencia, incluyendo la del fracaso. “Si usted
quiere aumentar el porcentaje de fracasos”, dice Tomas Watson, fundador de
IBM.
UNIDAD III: FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y
TRABAJO EN EQUIPO
3.1.- El equipo en las organizaciones.
Todas las organizaciones poseen un sistema de comportamiento, que se incluye
en la filosofía, valores, visión, misión y metas de la organización, ya sea expresa o
tácitamente, en cuanto a calidad del liderazgo, comunicación y dinámica. Esto
es parte de la naturaleza tanto formal como informal de la organización, y se
relaciona con un entorno social lleno de variantes que influyen en la organización.
Todos estos elementos se combinan entre sí para crear una cultura en la que las
actitudes personales de los empleados y los factores situacionales pueden
producir motivación y cumplimiento de metas o lo opuesto.

Se identifican cuatro modelos de comportamiento organizacional que
determinan de alguna manera la forma de llegar a los objetivos de la
organización y el clima de trabajo:
El autocrático, que considera a la autoridad como alguien que sabe lo
que es mejor para la organización y cree que el empleado debe ser
dirigido, persuadido y empujado a alcanzar cierto nivel de desempeño. Así
pues, la dirección impulsa al trabajador en ese sentido, y éste sólo se limita
a obedecer órdenes.
El de custodia, que motiva al empleado en sus labores a través de
programas de bienestar que se conocen como prestaciones y contratos
de trabajo de por vida, generados por sindicatos y el gobierno. El
trabajador depende más de la dinámica interna de la organización que
de una buena relación con el jefe.
El de apoyo, en el cual el buen manejo de la empresa depende más que
nada del liderazgo del directivo y de otros procesos de la organización que
ayuden al empleado a que realice su trabajo, lo que le da una sensación
de participación e involucramiento en las tareas de la organización.
El colegiado, en el cual el logro de los objetivos depende principalmente
de una dirección que logra crear una sensación de compañerismo entre
los empleados, basada en la colaboración en el trabajo.

3.1.1.- Definición de equipo y de grupo.- deferencias.
Los grupos y los equipos no son lo mismo.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el
trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la
suma de la contribución individual de cada uno de sus integrantes. No existe
sinergia positiva que genere un nivel de rendimiento conjunto que sea mayor que
la suma de las aportaciones.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo
coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de
rendimiento superior a la suma de los aportes individuales. La figura 10-1 resalta las
diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo.
Estas definiciones ayudan a aclarar por qué son tantas las organizaciones que
recientemente han reestructurado sus procesos de trabajo alrededor de los
equipos. La administración busca la sinergia positiva que permita que sus
organizaciones incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el
potencial para que una organización genere más resultados sin aumentar sus
insumos. Sin embargo, observe que dijimos “potencial”. No hay nada mágico en
la formación de equipos que garantice el logro de esa sinergia positiva. Llamar
equipo a un grupo tampoco incrementa en forma automática su desempeño.
Como se verá más adelante en este capítulo, los equipos eficaces tienen ciertas
características en común. Si la administración espera obtener un incremento del
desempeño organizacional por medio del uso de equipos, necesitará que éstos
posean dichas características.
3.1.2.- Ventajas y desventajas del trabajo en equipo.
VENTAJAS
Mayor número de visiones. Siempre se ha dicho que 4 ojos ven más que 2 y
8 más que 6, el tener diferentes puntos de vistas sobre una misma cosa
puede ser bueno de cara a mejorar los resultados.
Las propuestas se multiplican. Más personas supone (supuestamente), un
mayor número de propuestas e ideas, por lo que las soluciones a un posible
problema podrán tener más alternativas.
Se dividen los esfuerzos. El trabajo grupal, permite que las tareas y roles de
responsabilidad no se encuentren sobre las espaldas de la misma persona,
se dividen las tareas por lo que puede proporcionar una mayor implicación
y productividad de cada integrante en la parte que le toque.

Mayor aceptación de las decisiones. Normalmente la toma de decisiones
se hace en grupo y bajo consenso, por lo que aquella persona que no esté
muy en consonancia con el camino elegido, acepta mejor la decisión.
Minimiza las frustraciones. Aunque exista repartición de tareas y roles de
responsabilidad, si detectamos que en el equipo alguien no avanza o se
retrasa por ejemplo por algún motivo técnico, el resto del equipo deberá
dar esa palmada de espalda y ayudar al compañero por el mencionado
bien común.
DESVENTAJAS
No hay síntoma mosquetero. Mientras unos trabajan, pueden haber otros
que no van al mismo ritmo, no porque no sepan, sino porque no quieren.
Normalmente cuanto mayor sea el equipo, más difícil de controlar este
aspecto.
Pérdida de tiempo. Si no existen criterios lógicos de cuáles son las acciones
a desarrollar, si no se escucha a todos los integrantes, etc… se puede
perder mucho y valioso tiempo en que todo el mundo se ponga de
acuerdo. Las discusiones son piedras molestas en el camino del equipo.
Líder autoritario. La aparición en ocasiones de la imagen de un falso líder,
puede resultar desastroso para el grupo. Si alguien impone el dominio
frente a los demás, puede hacer que el rendimiento del grupo merme.
Posibles divisiones. Llegar al acuerdo mutuo depende en qué tarea, no es
empresa fácil. Muchas veces los grupos se dividen creando alas de una
tendencia y de otra. Es uno de las peores desventajas que puede tener el
trabajo en equipo ya que, se olvida el bien común y afloran las
individualidades.
3.2.- Características de los equipos efectivos.
Aceptar diversidad en el equipo
Es importante que se tenga en cuenta que todos los equipos están integrados por
la diversidad de integrantes. Esto debe ser tomado como un problema porque se
necesita de la prudencia, el respeto, la flexibilidad y la necesidad de generar
habilidades de interacción con las personas, pero también debe verse como una
ventaja pues aun cuando fuera integrado por clones éstos no pueden ser
eficientes porque no cubrirían todas las necesidades que cualquier grupo
necesita para ser capaz de una serie de habilidades complementarias que una
persona no puede cubrir normalmente.

Un equipo de individuos de diversas características afronta desafíos. La diferencia
de personalidad, cultura, género, objetivos, preferencias sexuales, etc., que
pueden generar dificultades. A menos que su equipo exhiba confianza, respeto
mutuo y amplitud de criterio, se hallará proclive al conflicto sumergido en la
inutilidad.
3.2.1.- Normas del equipo.
Las normas determinan lo que es una conducta aceptable o una inaceptable.
Las normas del equipo se definen como normas de conducta aceptables que son
compartidas por los miembros del equipo. Las normas influyen en la forma en que
los miembros del equipo se perciben e interactúan entre sí, se enfrentan a las
decisiones y resuelven problemas.
Las normas empiezan a desarrollarse en las primeras etapas o momentos del
equipo, y van tomando sentido y obteniendo aceptación en la vida laboral de
cada uno de sus miembros.
Las normas de un equipo se formulan a través de los hechos y de los símbolos. Las
normas surgen frecuentemente de los hechos importantes en la historia del
equipo y las formas en que sus miembros respondieron a estos acontecimientos.
Algunas de las normas más comunes son:
1. Identidad. El equipo debe definir una serie de valores que lo distingan de
los demás y lo hagan único, los que deben ser conocidos por todos los
miembros.
2. Equipamiento. Todo equipo debe contar con los elementos mínimos
indispensables para llevar a cabo sus tareas.
3. Respeto. Todo equipo debe manifestar un profundo respeto por su líder y
por la dignidad de cada uno de sus miembros.
4. Comunicación en las tres direcciones: Ascendente, Descendente y Lateral.
Todo equipo debe establecer canales que permitan un rápido flujo de
información y faciliten la toma de decisiones.
5. Sincronización: Todo equipo debe tener un método dinámico de trabajo
con base en las características de los recursos con los que cuenta.
6. Solidaridad:-Todo equipo debe responder por cada uno de sus miembros,
particularmente por los más débiles.
7. Bien común. El equipo debe comprender que éste es más importante que
el bien particular.

3.2.2.- Liderazgo en equipo.
Aunque una meta importante de una organización que se basa en equipos es
que sus miembros participen en el liderazgo (como en el caso de los equipos que
se auto administran), los líderes todavía desempeñan un papel relevante.
Los líderes deben estar familiarizados con el proceso del trabajo en equipo, que
puedan ayudar en las exigencias interpersonales de los equipos, es decir que
sean capaces de interpretar las necesidades no sólo de los individuos, sino
aquellas que surgen de la trama grupal.
Para fomentar el desarrollo del espíritu de equipo, los líderes deben observar con
atención lo que sucede en éste, hacer aportaciones cuando sea necesario,
fomentar un clima de diálogo, convertir los obstáculos en oportunidades y verse a
sí mismos, al igual que a los demás, como parte del cúmulo de conocimientos,
habilidades e ideas del equipo.
3.2.3.- Cohesión e interdependencia del equipo.
La cohesión del equipo se define como la medida en que los miembros se
agrupan y permanecen comprometidos para alcanzar las metas del equipo.
La cohesión puede aumentar cuando los miembros del equipo comparten un
propósito y una dirección común; cuando el equipo recibe elogios y
reconocimiento de personas externas por los éxitos alcanzados; cuando la
organización (empresa) estimula y motiva a los equipos para que compitan unos
con otros por los premios; cuando los miembros encuentran que comparten un
terreno común, actitudes y valores similares, así como les gusta formar parte del
equipo.
La medida en que los miembros del equipo dependen unos de otros para
información, recursos y otros insumos que requieren para realizar sus tareas
determina el nivel de interdependencia dentro del equipo. Pueden identificarse 3
tipos de interdependencia entre los equipos: de agrupamiento, secuencial y
recíproca.
3.2.4.- Composición del equipo.
Los equipos efectivos deben tener la mezcla correcta de destrezas,
conocimientos y habilidades complementarias para poder desempeñar su
trabajo. En líneas generales puede decirse que los equipos heterogéneos suelen
ser más productivos que los homogéneos porque facilitan el intercambio de
ideas, opiniones y diferentes puntos de vista.

El tamaño del equipo es otro aspecto a considerar. Los equipos pequeños, que
suelen ser menos de 12 personas, por lo general son más efectivos que los equipos
más grandes, ya que los conflictos y diferencias son más manejables, y el equipo
puede rehacerse en torno a su misión.
3.2.5.- Estructura del equipo.
Ésta se refiere a las formas en que el equipo se relaciona, las cuales determinan la
distribución de tareas, responsabilidades y autoridad. La interdependencia y la
autonomía/ liderazgo propio también se han identificado como componentes
clave de la estructura del equipo, que en verdad influye en la eficacia del mismo.
3.2.6.- Apoyo organizacional.
Los equipos efectivos son los que tienen un fuerte apoyo de parte de las
autoridades de la organización. La evaluación de desempeño del equipo se
relaciona con el desempeño global de la organización es una parte importante
de la responsabilidad de la dirección de la organización.
3.3.-Papel de la organización en la creación de equipos
efectivos.
Uno de los objetivos importantes de una organización basada en equipos de
trabajo es que los miembros del grupo participen del liderazgo, como en el caso
de los equipos autoadministrados, los líderes siguen desempeñando un papel
importante.
Nueve funciones clave a las que puede recurrir un líder para conformar un buen
equipo.
1. Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas
2. Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto
3. Generar confianza y una norma de trabajo en equipo
4. Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los
cambios de manera efectiva.
5. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor
interferencia.

6. Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.
7. Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de manera
oportuna.
8. Alentar y apoyar las decisiones del equipo.
9. Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los motive.
Nueve funciones de la organización en la creación de equipos efectivos.
1. Apoyo incondicional de alta dirección.
2. Información y recursos adecuados.
3. Flexibilidad en la estructura de las tareas.
4. Tamaño e integrantes adecuados.
5. Misión y objetivos claramente definidos.
6. Adecuada estructura de poder compartido, liderazgo compartido.
7. Liderazgo de equipo competente.
8. Evaluación y solicitud de retroalimentación sobre la efectividad del equipo.
9. Socialización adecuada de los integrantes.
3.4.- Tipos de equipos.
Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos, brin
dar servicios, cerrar tratos, coordinar proyectos, dar asesoría y tomar decisiones.
En esta sección se describirán los cuatro tipos de equipo más comunes que es
probable encontrar en una organización: para resolver problemas, de trabajo
autodirigido, transfuncionales y virtuales.
3.4.1.- Equipo funcional.
Los equipos funcionales están compuestos por un gerente y los empleados de su
unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones, como la autoridad, la toma
de decisiones, el liderazgo y las interacciones son relativamente sencillos y claros.

Los equipos funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos por mejorar las
actividades laborales o por resolver problemas específicos al interior de una
unidad funcional en particular. Por ejemplo en la oficina central de Birskenstock
Footprint Sandals , los empleados que trabajan en los campos funcionales de
ventas, crédito, producción, almacén y otros más que ahora lo hacen en forma
de equipos independientes que se encargan de cumplir con las tareas y resolver
los problemas de los clientes.
3.4.2.- Equipo transfuncional.
Los equipos transfuncionales son un medio eficaz que permite que las personas de
distintas áreas de una organización (o incluso de otras organizaciones)
intercambien información, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas,
además de que coordinen proyectos complejos. Por supuesto, los equipos
transfuncionales no son fáciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras
etapas de desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a
trabajar con la diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y
el trabajo en equipo, en especial entre personas que proceden de distintos
campos y que tienen experiencias y puntos de vista diferentes.
3.4.3.- Equipo autoadministrado (EAA).
Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (lo común es que
tengan de 10 a 15 miembros) que llevan a cabo trabajos relacionados o
interdependientes, y que asumen muchas de las responsabilidades de sus
supervisores. Lo común es que esta labor incluya la planeación y programación
del trabajo, asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de
trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas y trabajar con los
proveedores y clientes. Los equipos de trabajo autodirigidos por completo incluso
seleccionan a sus miembros y evalúan entre sí su desempeño. Como resultado, los
puestos de supervisión ven reducida su importancia y hasta son eliminados.
UNIDAD IV: HABILIDADES DE COMUNICACION
4.1.- La comunicación y el liderazgo.
Los gerentes dedican alrededor de 90 por ciento de su tiempo al comunicarse. El
liderazgo trata acerca de influir en los demás y lo hacemos por medio de las
comunicaciones. El liderazgo también concierne a construir relaciones, lo cual a
su vez, se basa en las comunicaciones. Así, existe una relación positiva entre la
competencia de comunicación y el desempeño del liderazgo. Las organizaciones
capacitan a los empleados para comunicarse mejor e influir en los demás para

desempeñar sus puestos. Dos componentes cruciales de la comunicación de
liderazgo son el envío y la recepción de mensajes.
4.1.1.- Definición de comunicación
La comunicación es el proceso de transmisión de información y significado. La
verdadera comunicación se presenta sólo cuando todas las partes entienden el
mensaje (la información) desde la misma perspectiva (el significado). Así, las
comunicaciones son cruciales para el éxito organizacional y el vocabulario
afecta el rubro de la utilidad neta. Sus capacidades para hablar, leer y escribir
tendrán un impacto directo en el éxito de su carrera.
La comunicación es un proceso que abarca diferentes maneras de intercambio
de ideas, sentimientos, emociones y comportamientos, a través del cual se
comparten significados; incluye contexto, participantes, mensajes, canales,
barreras, facilitadores, relación y realimentación.
La comunicación como proceso
La comunicación incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor
del mensaje hasta la recepción y entendimiento del significado. Este proceso está
conformado por los siguientes factores:
Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicación. Incluye
características del lugar donde se brinda la comunicación, clima, distancia
entre los interlocutores, relaciones interpersonales de los participantes, así
como antecedentes o información previa, sentimientos, actitud, creencias,
valores y normas.
Participantes. Personas que se comunican y que fungirán como
transmisores y receptores de la comunicación.
Mensaje. Es lo que se comunica. Sus elementos son significado (ideas y
sentimientos), símbolos (palabras, sonidos, acciones, dibujos, figuras u
objetos), codificación, decodificacióny forma.
Canales. Medios de transportación del mensaje a través de los sentidos.
Mientras más canales se utilicen, existe más probabilidad de éxito en la
comunicación.
Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicación y que se
presenta en alguna fase del proceso. Pueden ser internas, externas o
semánticas.
Facilitadores. Estímulos que favorecen la recepción del mensaje.
Realimentación. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el
entendimiento que el receptor tuvo del mismo.
Modelo de los siete pasos de la comunicación

Robbins señala que para que la comunicación se dé es necesario un propósito, el
cual debe expresarse como un mensaje por transmitir, y propone un modelo
constituido por siete etapas.
1. Fuente. Inicia el mensaje que se enviará.
2. Codificación. Conversión de un mensaje de comunicación en forma simbólica;
debe tenerse en cuenta que existen condiciones que afectan la codificación del
mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.
3. Mensaje. Producto físico real de la fuente codificadora, es decir, aquello que se
comunica.
4. Canal. Medio a través del cual viaja un mensaje de comunicación.
5. Decodificación. Traducción del mensaje de la comunicación que emite la
fuente.
6. Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.
7. Realimentación. Proceso consistente en verificar que no haya malos entendidos
y que el mensaje se ha decodificado correctamente.
4.1.2.- Tipos de comunicación
La comunicación intrapersonal es la que se da consigo mismo. Se logra mediante
el autoconocimiento profundo y reflexivo y la formación de la autoimagen a
través de la reflexión acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos
personales. Implica la aceptación de uno mismo, de nuestro físico —es decir, el
cuerpo con cualidades y limitaciones—, estar en contacto con los sentimientos y
aceptarlos, y aprender a perdonarse.

Los sentimientos se manifiestan de diferentes maneras en cada persona, ya que
son parte de uno mismo y están presentes en la vida cotidiana; aunque queramos
ignorarlos, se revelan. Las situaciones cotidianas nos provocan diversos
sentimientos, como dolor, sufrimiento, incomodidad, malestar, placer, felicidad,
tranquilidad y alegría. Los sentimientos no son buenos ni malos, simplemente
existen; nuestro compromiso consiste en saber expresarlos, es decir, cómo,
cuándo, dónde y con quién hacerlo.
La comunicación intrapersonal tiene una relación estrecha con la propia
autoestima. Si estamos y nos sentimos bien con nosotros mismos, nos dirigimos
mensajes positivos. Por el contrario, si nuestra estima está empobrecida, emitimos
mensajes negativos y perjudiciales.
Tener una comunicación intrapersonal intensa y positiva permitirá, en un segundo
momento, lograr el éxito en las relaciones y comunicaciones interpersonales.
La comunicación interpersonal es entendida como el diálogo que se da entre las
personas mediante la transmisión y recepción de pensamientos, creencias,
hechos, actitudes y sentimientos. Implica la interrelación con nuestros semejantes
y tiene como objetivo responder y escuchar adecuadamente, compartir
información, mantener una comunicación eficaz, y ampliar y mejorar las
relaciones.
Algunos ejemplos de comunicación interpersonal son platicar con los amigos,
discutir la metodología de un trabajo, comentar los avances tecnológicos que
benefician a su organización, charlar con los compañeros acerca de los
beneficios económicos que obtuvieron durante el año dentro de la empresa,
entrevistar a alguien para la realización de una tarea o calmar a un amigo que
sufre una decepción amorosa.
Las habilidades de comunicación interpersonal son vitales para obtener el
empleo que deseamos, ascender en una organización, mantener una posición
dentro de la misma, lograr las metas organizacionales, escuchar las necesidades
de los otros, establecer relaciones, solucionar los conflictos de manera adecuada
y ser asertivos. Más adelante se abundará en el desarrollo de estas habilidades.
La comunicación grupal se fundamenta en la comunicación interpersonal y, por
ende, en las habilidades de la misma. En ella participan dos o más personas que
se comunican entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones,
influir, persuadir a los demás, lograr las metas del equipo de trabajo y las
organizacionales y el fortalecimiento de los grupos.
La comunicación organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la
forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las

organizaciones y entre las organizaciones y su medio. Se delimita de acuerdo con
el diseño de la organización para identificar adecuadamente los canales de
comunicación que permitan y faciliten una apropiada toma de decisiones y la
puesta en práctica de las mismas. Las comunicaciones que se dan en la
organización constituyen un importante mecanismo de coordinación y le dan
vida a la misma. Fernando Flores considera que las organizaciones son redes
conversacionales en donde es posible sistematizar las “conversaciones para la
acción”, de tal manera que disminuyan los malos entendidos y se hagan
explícitos los compromisos subyacentes.
4.1.3.- Transmitir mensajes y dar instrucciones
Los gerentes utilizan el proceso de comunicación de enviar una variedad de
mensajes en persona, por teléfono y por escrito, esto último principalmente por
correo electrónico. Una parte importante del trabajo de un gerente es dar
instrucciones, lo cual es enviar un mensaje. ¿Alguna vez ha escuchado decir a un
gerente, "Esto no es lo que pedí"? Cuando esto sucede, por lo general es culpa
de los gerentes. Éstos con frecuencia hacen supuestos erróneos y no asumen toda
la responsabilidad para asegurarse de que su mensaje se transmita con una
comprensión mutua. Como gerente, lo bien que proporcione instrucciones afecta
de manera directa su capacidad para motivar a los empleados, así como su
satisfacción con su liderazgo de supervisión. Antes de enviar un mensaje, usted
debe planearlo de manera minuciosa por medio de un lenguaje persuasivo.
Luego, comunique el mensaje en forma oral por medio del proceso de envío de
mensajes o hágalo por escrito.
Planeación del mensaje
Antes de enviar un mensaje, usted debe planearlo, al responder a estas
preguntas:
• ¿Cuál a la meta del mensaje? ¿Es para influir, informar, expresar emociones o
todos estos objetivos? ¿Qué busca como resultado final de la comunicación?
Establezca un objetivo. Después de considerar las otras dimensiones de
planeación, determine con exactitud lo que usted quiere decir para cumplir su
objetivo y hable en forma llana para ser entendido." .
• ¿Quién debe recibir el mensaje? ¿Ha incluido a todos los que necesitan
recibirlo?
• ¿Cómo enviará el mensaje? Con los receptores en mente, planee cómo
comunicará el mensaje para que sea entendido. Elija el método apropiado para
el público y la situación (vea Aplicación del concepto 1 para una lista). Como
guía general, utilice canales orales profusos para transmitir los mensajes simples y

utinarios a varias personas y canales combinados para mensajes importantes a
los cuales los empleados necesitan prestar atención y entender.
• ¿Cuándo se transmitirá el mensaje? El tiempo es primordial. Por ejemplo, si
requerirá tomar 15 minutos para transmitir el mensaje, no recurra a un empleado
cinto minutos antes de la hora de salida. Espere hasta el siguiente día. Haga una
cita cuando sea apropiado.
• ¿Dónde se transmitirá el mensaje? Decida cuál es el mejor escenario: su oficina,
el lugar de trabajo del empleado, etc. Recuerde mantener al mínimo las
distracciones.
4.2.- Conducción de presentaciones orales y escritas
Existen cinco pasos básicos para realizar presentaciones eficaces que
denominaremos como las cinco reglas. Estas cinco reglas llevan una secuencia
en el sentido de que cada etapa se construye sobre la anterior. La buena
comunicación depende fuertemente de un adecuado pensamiento y
preparación. Como se muestra en la figura 1, las primeras tres etapas incluyen
preparación; la cuarta y la quinta se enfocan en la presentación hablada o
escrita. Una preparación adecuada es la piedra angular de una comunicación
eficaz.
1. Elabore una estrategia específica para el auditorio y la ocasión. En esta etapa
desarrolle sus propósitos en relación con el auditorio y la situación.
2. Desarrolle una estructura clara. Esta etapa traduce su amplia estrategia en un
contenido específico.
3. Apoye sus ideas con ejemplos, ilustraciones y otro material adaptado a su
auditorio. Esto reforzará sus ideas.
4. Prepare su material para crear un estilo de presentación que mejore sus ideas.
La forma en que presente sus ideas a menudo es tan importante como lo que
presenta.
5. Complemente su presentación con respuestas seguras e informadas a
preguntas y retos. Su desempeño en una discusión espontánea y de libre flujo o
en un intercambio de memoranda debe ser tan impresionante e informativo
como su presentación preparada.
4.2.1.- Elaboración de estrategias y estructuras utilizando un
estilo mejorado
ELABORE UNA ESTRATEGIA ESPECÍFICA

Identifique su propósito
Antes de reunir información o escribir respuestas debe aclarar su propósito
general para hablar o escribir. ¿Está tratando de motivar, informar, persuadir,
demostrar o enseñar? Su propósito general es comunicar si está proporcionando
información, demostrando una técnica o desarrollando un informe. Cuando su
propósito es informar, está preocupado con la transmisión y retención de ideas y
hechos. Por otro lado, si está motivando a los trabajadores para lograr una mayor
producción, convenciendo a los demás de adoptar sus ideas o de estimular el
orgullo en la compañía, su propósito general es persuadir. La persuasión requiere
el uso de un lenguaje motivador, argumentos convincentes y adaptación al
auditorio. Su propósito general puede afectar la forma en que estructura su
mensaje y cómo complementa sus ideas y su estilo de presentación. Ese es el por
qué es importante identificar en primer lugar su propósito general.
Adapte el mensaje al auditorio específico
El éxito de su comunicación depende en parte del entendimiento y receptividad
de su auditorio. La clave para desarrollar un mensaje apropiado para el auditorio
es entender su conocimiento sobre el tema, la actitud hacia su mensaje y las
expectativas de su presentación. Si ya saben lo que usted está tratando de
enseñarles, se aburrirán y quizá se vuelvan hostiles. Comience con lo que ellos ya
saben, luego extiéndase sobre eso. Si está enseñando un nuevo procedimiento
contable, comience con el que su auditorio utiliza actualmente y luego agregue
pasos nuevos. Recuerde que los auditorios retienen mucha más información si el
material se relaciona con algo que ya saben, replanteado y repetido, reforzado
con ayudas visuales y con un límite de tres a cinco ideas nuevas. Un auditorio
motivado retiene más, así que al inicio de su mensaje explique cómo pueden
utilizar la información.
Satisfaga las demandas de la situación
Las expectativas de los receptores acerca de su presentación también son
importantes. La situación con frecuencia determina expectativas, como el nivel
de formalidad. Algunas situaciones claramente demandan presentaciones más
formales. Si se espera que usted se dirija a un consejo directivo, debe prepararse
con cuidado. Por otro lado, si se le piden comentarios en el momento, no es
apropiado ni práctico un discurso preparado. En este caso es permisible presentar
más comentarios espontáneos. La comunicación escrita también incluye ciertas
expectativas. Las invitaciones a un día de campo de la compañía pueden ser
publicadas en los tableros de boletines, pero las invitaciones a una junta del
consejo directivo son enviadas en forma individual. Algunas situaciones son
engañosas. Por ejemplo, la televisión a menudo parece informal; sin embargo,

debe pensar con detenimiento sus comentarios. Los banquetes y las ceremonias
pueden alentar una atmósfera informal y amistosa, pero no se deje engañar. Estos
no son los mismos entornos como eventos de uno a uno o de pequeños grupos.
4.2.2.- Mensajes escritos con precisión verbal: El oficio, la
carta, el memorándum y la Circular
4.3.- Retroalimentación
La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar si los
objetivos se cumplen. En esencia, en cualquier momento en que una persona
envía o recibe información relacionada al trabajo y que afecta el desempeño,
dan o reciben retroalimentación.
-Proceso que consistente en verificar que no haya malos entendidos y que el
mensaje se ha decodificado correctamente.
-Es la confirmación por parte del receptor de que ha recibido correctamente el
mensaje.
-Ésta le permite al emisor identificar si es necesario modificar su mensaje original, a
fin de alcanzar el objetivo deseado.
4.3.1.- Importancia de la retroalimentación
La retroalimentación motiva a los empleados a alcanzar altos niveles de
desempeño. Las organizaciones capacitan a los empleados para ofrecer una
retroalimentación eficaz, porque es una parte esencial de la comunicación del
liderazgo.
El parafraseo es el proceso de hacer que el receptor vuelva a expresar el mensaje
en sus propias palabras.
La retroalimentación también es esencial para saber cómo progresan el líder y la
organización para el cumplimiento de los objetivos. La retroalimentación se utiliza
para medir el desempeño. Y dar y recibir retroalimentación debe ser un proceso
continuo para ser eficaz. Así, los líderes deben establecer objetivos mensurables y
monitorear el proceso mediante la retroalimentación.
La necesidad de estar abierto a la retroalimentación: la crítica

Para mejorar su desempeño y avanzar en una organización, se tiene que estar
dispuesto a la retroalimentación, comúnmente llamada crílica.
La retroalimentación mejora la transmisión de lo que se comunica, reduce la
distorsión y aumenta la precisión.
La retroalimentación debe ser: suficiente (ni abundante, ni escasa), positiva más
que negativa (a efecto de generar confianza), específica y verbal.
4.3.2.- Formas comunes de obtener retroalimentación y
porqué no funcionan
Un enfoque común que ignora la retroalimentación es enviar el mensaje
completo y así, suponer que éste se ha comunicado con entendimiento mutuo.
Un segundo enfoque es brindar el mensaje completo y luego averiguar "(Tienen
alguna pregunta?" Por lo general, la retroalimentación no continua porque las
personas tienden a "no" hacer preguntas. Existen por lo menos cuatro buenas
razones de por qué las personas no hacen preguntas:
1. Los receptores creen que son ignorantes. Plantear una pregunta, en especial,
cuando nadie mas lo hace, con frecuencia se considera una admision de no
prestar atencion o de no ser lo suficientemente brillante pan entender el tema.
2. Los receptores son ignorantes. En ocasiones, las personas no cuentan con
suficiente conocimiento acerca del mensaje pan saber si esta incompleto,
equivocado o si esta sujeto a interpretacion. No se cuestiona, porque lo que se
dijo parece cierto. El receptor no entiende, el mensaje o no sabe qua preguntar.
3. Los receptores estan renuentes a poner en evidencia la ignorancia del mentor
Los empleados, con frecuencia, temen que hacer una pregunta sugiera que el
gerente ha hecho un trabajo deficiente al preparar y enviar el mensaje. 0 bien,
ello sugiere que el gerente esta equivocado.
4. Los receptores enfrentan barreras culturales. Por ejemplo, en incontables paises
asiaticos se considera de mala educacion estar en desacuerdo con el gerente,
asi que el empleado responderia que si cuando aquel interrogue si el mensaje ha
sido entendido.
Despues de que los gerentes envian el mensaje e inquieren por preguntas,
proceden luego a cometer otro error comun. Los gerentes suponen que al no
haber preguntas significa que la comunicacion esta completa, que hay un
entendimiento mutuo del mensaje. En realidad, el mensaje con frecuencia es
malentendido. Cuando se presenta el "Esto no es lo que pedi", la tarea tiene que

hacerse de nuevo por completo. Y el resultado final a menudo, es desperdicio de
tiempo, de materiales y de esfuerzo.
La causa más común de que los mensajes no resulten en comunicación es la falta
de obtención de retroalimentación que asegure una comprensión mutua. El use
adecuado de las preguntas y el parafraseo puede ayudarle a cerciorarse de que
sus mensajes sean comunicados.
4.4.- Elementos esenciales de presentaciones eficaces
4.4.1.- Formular una estrategia para un auditorio específico
Los tipos de materiales de apoyo que elija dependen parcialmente de su
auditorio. Si la evidencia es nueva para ellos, tendrá mayor impacto. Las cintas de
video en vivo, grabaciones o fotos reales también tienen mayor impacto. Las
personas que son altamente dogmáticas son más afectadas por la evidencia que
las que no lo son tanto. Las personas tienen probabilidad de creer en evidencias
que concuerden con su propia posición más que en las que no concuerden con
ellas. Así que su posición inicial determina el grado al que encontrarán creíble las
evidencias. Si sus receptores encuentran que la fuente o tipo de información es
creíble, serán más eficaces.
4.4.2.- Desarrollar una estructura clara
Comience con un pronóstico

En general, una introducción eficaz hace tres cosas. Primero, atrapa la atención
de los que escuchan y establece un tono para el mensaje. Segundo, proporciona
al auditorio una razón para escuchar o leer. Finalmente, les da un mapa del
camino o un rápido esbozo del mensaje.
Elija un patrón organizacional apropiado
La organización es un punto crítico porque afecta la comprensión del mensaje.
Los aprendices retienen más cuando los mensajes están organizados. La
organización también afecta su credibilidad como orador o escritor. Una persona
que es organizada es vista en forma más positiva que una que no lo es, y la
organización afecta el cambio de actitud. Sus receptores tienen más
probabilidad de ser influidos por su punto de vista si éste es organizado.
Finalmente, un mensaje organizado tiene más probabilidades de ser retenido, y
por lo tanto influir en quien escucha.
Utilice transiciones o señales para marcar su progreso
Es importante dar a su auditorio un “mapa del camino” al inicio de su mensaje. No
se detenga ahí. Continúe ayudándolos a seguirlo a través del mismo. Para hacer
esto, señale cuando esté cambiando de una idea a otra resumiendo la primera
idea y luego dando un pronóstico de la idea nueva. Esto es especialmente
importante en la comunicación oral, ya que el auditorio sólo escuchará su
mensaje una vez; es crítico que proporcione señales durante su discurso.
Concluya sobre una nota alta
Dos importantes conceptos psicológicos trabajan en la comunicación: primacía y
novedad. La primacía es la primera impresión recibida y la novedad es la última.
La gente tiende a recordar la primera y la última cosa que leen o escuchan en
mensajes. Es fácil entender por qué las partes más importantes de cualquier
presentación son la primera y la última impresión que crean. Usted establece un
sentimiento inicial en su introducción, que colorea el resto de la presentación, y la
impresión creada durante la conclusión influye en la evaluación general de su
mensaje por parte del auditorio. Como estos son los segmentos más importantes
de su presentación, requieren la mayor preparación. Debe planear su mensaje
con el principio y el fin en mente, es decir, considere su declaración de propósito
específico mientras desarrolla su introducción y conclusión.
4.4.3.- Tipos de materiales de apoyo

4.4.4.- Funciones de las ayudas visuales
4.5.- La comunicación oral
Después de haber considerado cuidadosamente su estrategia, estructura y
apoyo, debe preparar sus notas orales. Para hacer esto, simplemente escriba sus
puntos clave en una estructura simple siguiendo los patrones organizacionales
que haya elegido. Lo que haga a continuación depende de su método de
presentación. Con frecuencia hablará en forma de conversación que no es
memorizada o leída; a esto se le llama forma de hablar extemporánea. Una
presentación extemporánea es deseable porque es natural y flexible; aplica a la
mayoría de las situaciones. Para prepararse, copie las palabras clave en tarjetas
de notas para estimular su memoria; las páginas estándar a menudo distraen.
Escriba citas, estadísticas o cualquier cosa que requiera fraseo exacto. Resalte
lugares donde pretenda utilizar ayudas visuales, deténgase para las preguntas o
presente un anexo. Para ensayar, repase el discurso, frasee sus ideas en un
lenguaje que parezca natural. Puede encontrarse fraseando ideas con distintas
palabras cada vez. Esto es correcto. Incrementará la calidad de conversación de
su discurso porque sus palabras serán más típicas de un estilo oral y de la

expresión natural. Le ayudará a desarrollar flexibilidad, permitiéndole ajustarse a
distintas palabras y flujos de ideas.
Si la ocasión es formal y demanda palabras precisas o una prosa exquisita, debe
preparar un manuscrito palabra por palabra para memorizarlo o leerlo. Luego
debe ensayar con el manuscrito, tratando de lograr un flujo en el diálogo tan
natural como sea posible. Esta forma de presentación es rara, pero puede ser
requerida para analizar temas legales y financieros, hacer anuncios a la prensa o
conducir ceremonias especiales. En otro caso, evite utilizar guiones escritos y
memorización para las presentaciones porque interrumpen el flujo natural del
estilo de conversación y rompen el contacto visual con su auditorio. Como los
manuscritos son preparados en forma escrita primero, por lo general toman el
estilo de un lenguaje escrito. A menos que tenga práctica como escritor de
discursos, su manuscrito sonará como un discurso escrito en vez de oral.
4.5.1.- Diferencias entre hablar en público y una
conversación
4.5.2.- Diferencias entre los estilos orales y escritos

4.5.3.- La oratoria
4.6.- Conducción de juntas eficaces
4.6.1.- Introducción
Convertirse en planificador y conductor de juntas hábil (directivo de juntas) es un
requisito previo para la eficacia directiva y organizacional. Hay varias razones
para que esta habilidad sea crucial. Una se debe a que mucho del tiempo de los
directivos se emplea en juntas.
Una segunda razón es que las juntas constituyen un costo importante. Una
segunda razón es que las juntas constituyen un costo importante.
Una tercera razón es que las juntas son el lugar donde realmente se toman o
revisan la mayor parte de las decisiones corporativas. Por lo tanto, el tema de
calidad de decisión (la cantidad de resultados útiles de la junta) se vuelve crucial
para la salud de la organización. Un maestro hábil de juntas puede “producir”
una junta que resulte en decisiones de alta calidad, no sus decisiones, sino las
decisiones que realmente refleje el grupo.
Una cuarta razón se relaciona con el concepto de una vida completa, contrario
a una vida de trabajo. En estos tiempos de organizaciones sin fronteras, las
habilidades que son útiles en el “trabajo” también son útiles “fuera del trabajo”.
Muchas personas emplean una porción sustancial de su tiempo en juntas no
orientadas al trabajo. Por ejemplo, cualquier trabajo voluntario comunitario; las

actividades de la iglesia, o la participación en consejos de arte, programas
juveniles y asociaciones cívicas requieren mucha participación en juntas. Un
fracaso aquí puede tener gran impacto en nuestra estructura social. Una de las
razones son las juntas desorganizadas que frustran a los participantes en vez de
ayudarles a contribuir a las metas de la organización. Las personas pueden pensar
que simplemente no quieren desperdiciar su tiempo.
Como las juntas son una actividad tan penetrante, tanto dentro como fuera de
los entornos de trabajo, ser directivo de juntas hábil tiene recompensas
importantes más allá de las asociadas con la construcción de equipos. Losgrupos
de juntas, si son manejados de manera adecuada, pueden tomar decisiones de
mayor calidad que los individuales. La frase “dirigidos apropiadamente” es la
clave. Si no son dirigidas en forma apropiada, las juntas se vuelven la pérdida de
tiempo cívica organizacional suprema.
4.6.2.- Las cinco P de las juntas eficaces
Los directivos de juntas eficaces conocen las cinco etapas de preparación para
conducir juntas:
1. Propósito se refiere a la razón por la que se realiza una junta. Hay tres funciones
para realizar una junta: hacer anuncios, tomar decisiones y lluvia de ideas. De
estas tres, sólo las dos últimas cuentan como razones para realmente sostener una
junta. Cuando la información puede transmitirse mediante un memorandum o
una llamada telefónica, cuando las personas no están preparadas, cuando no
pueden asistir, cuando el costo de una junta es más elevado que la ganancia
potencial y cuando no existe ventaja alguna para sostener una junta, ésta no se
debe realizar.
2. Participantes se refiere a los individuos invitados a asistir a una junta. Al realizar
una junta eficaz, es importante determinar el tamaño, la composición y las
habilidades de los participantes. Las juntas pueden fracasar por la asistencia de
demasiados o muy pocos participantes. Si una junta es muy grande, la discusión
puede ser superficial y difusa; pocos podrían participar. Si una junta es muy
pequeña, no se compartirá suficiente información y los problemas no serán
resueltos adecuadamente.
3. Planificación se refiere a la preparación de la agenda para la junta. Con
frecuencia, la justificación para una junta es clara (por ejemplo, necesitamos
determinar cómo llevar gasolina a las tropas en el frente) y los individuos
apropiados están presentes, pero la junta todavía parece flotar, vagar sin rumbo,
o es incapaz de producir una decisión final. En tales juntas a menudo el líder
comienza diciendo “tenemos un problema que pienso que todos necesitamos

sentarnos a discutir”. La suposición errónea del líder es que, porque existe un
problema y todos los participantes lo entienden, la junta tendrá éxito.
Desafortunadamente los participantes pueden llegar a la junta sin preparación,
no estar conscientes de la información crítica, no tener claros sus roles específicos
y pueden estar confundidos acerca de cómo lograr el objetivo. Por lo contrario, el
planificador de la junta puede tratar de introducir demasiadas cosas en una sola
reunión, programar demasiadas presentaciones, manejar demasiados
documentos, o cubrir demasiados negocios.
4. Participación se refiere al proceso real de las juntas y los métodos utilizados para
asegurar que éstas incluyan a todos los presentes.
5. Perspectiva nos hace ver las juntas desde la distancia. Significa evaluar cada
junta, y de vez en cuando las decisiones y el proceso de las series de juntas. Al
final de cada junta, por ejemplo, puede utilizarse la metodología MDI para hacer
una evaluación rápida y simple. Pase un hoja de papel a cada participante.
Pídales que respondan debajo de cada una de las tres letras M, D, I. M significa
“mantener” (lo que salió bien en la junta y que debemos mantener o ampliar); D
significa “detener” (lo que fue improductivo de esta junta y debe detenerse o
eliminarse); I significa “iniciar” (lo que no esté sucediendo en esta junta y que
deba iniciarse).
4.6.2.1.- El propósito, los participantes, el plan, la
participación y la perspectiva
1. Propósito. Utilizar las juntas para cumplir con los siguientes propósitos.
❏ Decisiones
❏ Un problema complejo necesita ser resuelto utilizando la experiencia de
varias personas.
❏ El compromiso de los miembros del grupo para una decisión, o para ellos
mismos, necesita
ser mejorado.
❏ Lluvia de ideas
❏ Las ideas acerca de un problema deben ser exploradas como:
❏ Precipitación y predisposición de causas
❏ ¿Cuál es la causa original?
❏ ¿Hay formas más eficaces y eficientes en que podamos abordar este
problema?
❏ ¿Cuáles son las pruebas?
❏ ¿Qué demuestran esas pruebas?
❏ Anuncios
❏ La información debe ser compartida en forma simultánea entre diversas
personas.

2. Participantes. Tomar decisiones en relación a quién y cuántas personas invitar
con base en lo
siguiente:
❏ El tamaño del grupo debe ser comparable con el de la actividad. (Para
grupos interactivos, cinco a
siete participantes tienden a trabajar mejor).
❏ Debe buscarse un balance entre individuos con fuertes orientaciones a
las actividades y otros con fuertes orientaciones a los procesos de grupos.
❏ Los individuos deben compartir algunas metas o valores comunes.
❏ Toda la experiencia relevante y el conocimiento deben estar
representados.
❏ La composición del grupo debe reflejar las metas de esta junta. (La
homogeneidad alienta la solidaridad
y el compromiso; la heterogeneidad fomenta la creatividad y la
innovación).
❏ Asegúrese de tener las habilidades generales para conocer el problema,
solucionar el problema, controlar recursos y tomar decisiones
fundamentales.
3. Planificación. Como preparación para la junta, asegúrese de hacer lo siguiente:
❏ Proporcionar espacio físico adecuado, equipo audiovisual, etcétera.
❏ Establecer prioridades al poner en secuencia los temas de la agenda y
asignar un tiempo a cada uno.
❏ Preparar y distribuir una agenda antes de la junta o al inicio de ésta.
❏ Elegir la estructura de formato de toma de decisiones más apropiada
para cada tema (por ejemplo, discusión de grupo ordinaria, lluvia de ideas
o una de varias técnicas de construcción de consenso).
4. Proceso. Al manejar la dinámica de grupo, especifique la duración del objetivo
y resalte las actividades específicas al hacer lo siguiente:
❏ Establecer reglas básicas de proceso, como la forma en que se tomarán
las decisiones.
❏ Permitir que los miembros se familiaricen (si es necesario) y hágalos sentir
cómodos.
❏ Cuando el pensamiento crítico es importante, evite expresar opiniones
importantes fuertes. También asigne la función de evaluador crítico a los
miembros del grupo.
❏ Mantener el flujo de la junta al utilizar desplegados informativos.
❏ Alentar al grupo a no desviarse de las actividades asignadas.
❏ Manejar la discusión para lograr una participación equitativa.
❏ Desalentar la evaluación prematura de ideas.
❏ Prevenir el “ocio social” al asignar responsabilidades específicas y
enfatizar la importancia de actividades de grupo.
❏ Desalentar la “avaricia conceptual”, aquéllos que optan por un “arreglo
rápido”.
❏ Contraatacar la tendencia natural de los grupos para tomar decisiones
riesgosas al tocar base con los participantes antes de la junta para que se
puedan detectar tendencias inducidas por la discusión (la regla de
mitades ayuda a obtener esta información).

❏ Manejar a los miembros que interrumpen utilizando comunicación de
apoyo y habilidades de
colaboración de manejo de conflicto.
❏ Concluir la junta resumiendo lo que se logró, revisando las actividades y
haciendo preparaciones
para juntas subsecuentes, si es necesario.
5. Perspectiva. Evaluar cada junta utilizando la metodología MDI (Mantener,
Detener e Iniciar)
al preguntar lo siguiente:
❏ ¿Qué salio bien en esta junta que se deba mantener?
❏ ¿Qué fue improductivo que debamos detener o eliminar?
❏ ¿Qué no sucedió en esta junta que debamos iniciar en el futuro?
6. Miembros del grupo. Fomentar la dinámica de grupo constructiva como
participante al hacer lo siguiente:
❏ Tomar tiempo para prepararse para la junta y obtener un claro
entendimiento de sus propósitos.
❏ Respetar a otros miembros del grupo llegando a tiempo y dejando las
agendas personales en la puerta.
❏ Escuchar a los demás miembros del grupo, apoyarlos, y aclarar y
construir sobre los puntos de los demás.
❏ Alentar la participación de todos los miembros.
4.6.2.2.- Guías para contribuir a la eficacia de una junta
desde una perspectiva no Directiva.
4.6.2.3.- Cómo manejar a miembros problemáticos: los
callados, los parlanchines, los dispersos, los aburridos, los
discutidores. (LIDERAZGO ROBERT N. LUSSIER)
Los callados: Para que la reunión sea totalmente eficaz deben participar todos los
integrantes. Si los miembros son callados, el grupo no obtendrá los beneficios de
su contribución. Una técnica a la que puede recurrir el líder es el método de
rotación en el que todos los miembros se turnan la oportunidad de exponer sus
puntos de vista. Esta técnica intimida menos sin embargo no siempre es
conveniente. Para darle confianza el callado hágale preguntas que pueda
responder con facilidad. Cuando crea que tiene algo que decir, invítelo a que lo
haga. Considere los mensajes no verbales como indicador de cuándo darle la
palabra. Si usted es un tipo callado sepa en qué momento defender sus puntos
de vista y sea asertivo .
Los parlanchines: Éstos siempre tienen algo que decir acerca de cualquier cosa,
pues les gusta dominar la conversación. Sin embargo, si lo hacen, los otros
miembros no podrán participar y por tanto puede generar problemas de

cohesión o conflictos. La técnica de rotación también da resultado con ellos pues
tienen que aguardar su turno. Cuando no emplee un método de rotación
interrumpa con amabilidad y presente sus propias ideas o pida a otros integrantes
que las externen.
Los dispersos: Éstos distraen al grupo de los puntos del orden del día, tienden a
cambiar de tema y con frecuencia, les gusta quejarse. El líder es responsable de
mantener el ritmo del grupo. Si el disperso desea socializar, impídalo. Sea mable
agradezca su contribución y luego dirija una pregunta al grupo para recuperar el
camino. Si usted es un divagador, trate de ser consciente de su comportamiento y
no se desvíe del tema que esté tratando.
Los aburridos: Tal vez su grupo cuente con uno o más integrantes que no estén
interesados en el trabajo. Los aburridos pueden estar preocupados por otro
asunto y no prestar atención ni participar en la reunión del grupo. El integrante
aburrido tal vez también se sienta superior y se pregunta por qué el grupo dedica
tanto tiempo a cosas tan obvias. El líder es responsable de mantener motivados a
los miembros. Asigne a la persona aburrida la tarea, digamos, de escribir las ideas
del grupo en el pizarrón o registrar las minutas. Si usted suele ser aburrido, trate de
hallar formas de motivarse.
Los discutidores: Como al parlanchín, al discutidor le gusta ser el centro de
atención, disfrutan discutir por la discusión misma en lugar de ayudar al grupo.
Convierten la situación de ganar y perder, pero no les gusta perder. El líder debe
resolver los conflictos, pero no en términos de disputa. Con los discutidores no
pelee, pues eso es precisamente lo que ellos desean. Si comienza una discusión,
haga que los demás participen. Si es de orden personal, conclúyala y pase a otro
asunto. Los ataques personales sólo lesionan al grupo. Mantenga vivo el debate.
Si usted suele ser un discutidor, esfuércese por transmitir su parecer en el marco de
un debate asertivo, no en tono agresivo. Escuche los diversos puntos de vista y
modifique su parecer, si surgen mejores ideas.
4.7.- Coaching
El coaching se basa en la retroalimentacion y las comunicaciones: abarca dar
retroalimentacion, la cual requiere comunicacion.
El coaching es el proceso de brindar retroalimentacion motivational para
mantener y mejorar el desempeño. El coaching esta diseñado para maximizar las
fortalezas de los empleados y minimizar sus debilidades. Como medio para
mejorar el desempeño, las organizaciones capacitan a sus gerentes pan ser
coaches y se espera que esta tendencia continue debido a que el coaching
impulsa el desempeño. Desarrollar sus habilidades de coaching es una parte

importante de su desarrollo en liderazgo Ya sea que se trate de un picnic o no,
usted puede ser un líder y dar coaching a los demas, incluido a su jefe. El
coaching es especialmente decisivo cuando un empleado es nuevo en el puesto
y en la organizacion.
4.7.1.- Como dar retroalimentación con fines de coaching
Cuando las personas escuchan la palabra coaching, con frecuencia piensan en
atletas, Pero los gerentes también deben buscar un desempeño constante y la
mejora continua. Las habilidades de coaching de los atletas se utilizan con éxito
en el mundo de los negocios. Si usted alguna vez ha tenido un buen coach,
piense en el comportamiento que aquel utilizó y le ayudara a mantener y mejorar
su desempeño y el de los demas; miembros del equipo. La próxima vez que asista
a un evento deportivo, de un vistazo a los coaches y aprenda algunas formas de
brindar coaching a los empleados.
4.7.2.- Qué es la crítica y porqué no funciona
La critica incluye un juicio, el cual es que la persona esta o no en lo correcto. La
critica tambien es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca culpa y es
vergonzoso. Una vez que usted le muestra a las personas que están equivocadas
o que cometieron un error en forma directa o indirecta, por lo general suceden
cuatro cosas: 1) Se vuelven defensivas y justifican su comportamiento o culpan a
alguien o a algo más; 2) en realidad no escucha la famosa retroalimentación
constructiva; 3) se avergüenzan y se sienten mal acerca de sí mismos o se
consideran fracasados; 4) les empieza a desagradar la tarea o el trabajo, así
como la crítica.
Entre más crítica reciban los empleados, más defensivos se tornarán. Escuchan
menos, están en conflicto mientras su auto concepto es amenazado o disminuye,
con el tiempo detestan la tarea o el trabajo y por lo general, la crítica y con
frecuencia renuncian al trabajo, obtienen una transferencia o son despedidos.

Elogiar conlleva un efecto opuesto, positivo en los empleados, en su
comportamiento y en su desempeño.
Desmotivar Los empleados con gerentes excesivamente críticos tienden a
desarrollar la actitud de "Mi gerente no me considera ni aprecia mi trabajo, así
que, ¿por qué habría de dedicarme en forma ardua por el trabajo eficaz?"
Permanecen en el lado seguro al hacer el mínimo, sin asumir riesgos, enfocarse en
no cometer errores y disimular cualquier error para no ser censurados. Evitan el
contacto con el gerente y padecen estrés sólo de vede aproximarse. Piensan
ahora qué hice?"
4.7.3.- Modelo de coaching para empleados con
desempeño por debajo del nivel normal
Cuando los gerentes ofrecen retroalimentación a los empleados que se
desempeñan por debajo del estándar, los 10 lineamientos de coaching son
importantes. Sin embargo, la mayoría de los gerentes son más hábiles para utilizar
la vergüenza, enfocarse en la persona y criticar a quien muestra un desempeño
inferior al estándar, que para enfocarse en la persona que hace un buen trabajo.
Evite esta tentación, porque realmente no funciona. No excluya a quienes
manifiesten un desempeño deficiente ni desarrolle relaciones negativas con ellos.
Necesitan su mejor coaching frente a frente. Sea paciente pero persistente; no se
dé por vencido con ellos. Antes de discutir el modelo de coaching, analicemos la
teoría de la atribución y la fórmula del desempeño, porque afectan el modelo del
coaching.
Teoría de la atribución
La teoría de la atribución se aplica para explicar el proceso por el que pasan los
gerentes para determinar las razones de un desempeño eficaz o ineficaz y decidir
qué acciones emprender al respecto. La reacción de un gerente para un
desempeño deficiente conlleva dos etapas. Primera, el gerente trata de
determinar la causa del mal desempeño y luego elije una acción correctiva
apropiada. Para ayudarle a esclarecer la causa del desempeño deficiente, le
proporcionamos la fórmula del desempeño; y para emprender una acción
correctiva, el modelo de coaching. Los gerentes tienden a atribuir la causa del
mal desempeño de ciertos empleados a razones internas (capacidad y/o
motivación) bajo su control y, el mal desempeño por parte de otros empleados a
razones externas (recursos) más allá de su control. Los gerentes son menos críticos
de los empleados cuyo desempeño inferior se atribuye a razones externas más
allá de su control. Los líderes efectivos procuran eludir este problema.

Determinar la causa del mal desempeño y la acción correctiva de
coaching
La fórmula del desempeño aplica éste como una función de la capacidad, la
motivación y los recursos. El modelo 6.3 es sencillo y puede facilitarle determinar la
causa del desempeño deficiente y la acción correctiva a emprender con base
en la causa. Cuando la capacidad, la motivación o los recursos son escasos, el
desempeño será inferior. Cuando la capacidad de los empleados es el motivo
para evitar que el desempeño sea óptimo, la acción correctiva de coaching es la
capacitación. Cuando se carece de motivación las técnicas motivacionales
(analizadas en el capítulo 3) como brindar elogios podrían ayudar. Ofrezca
coaching al empleado y trabajen juntos para elaborar un plan a fin de mejorar el
desempeño. Cuando el problema son las recursos (herramientas, material,
equipo, información, otros no hicieron su parte, mala suerte u horario, etc.) usted
necesita obtener los recursos. Cuando los obstáculos entorpecen el desempeño,
requiere superarlos.
Mejorar el desempeño con el empleo del coaching
Paso 1. Describir el desempeño actual. Con minucia, por medio de
ejemplos concretos, describa el comportamiento actual que necesita
modificarse. Por ejemplo, para un problema de capacidad o de
motivación, comente algo como ''Existe una forma de levantar cajas y que
reduce el riesgo de lastimarse".
Paso 2. Detalle el desempeño deseado. Mencione a los empleados
exactamente cuál es el desempeño deseado, a detalle. Si la capacidad
es la razón del desempeño deficiente, el modelado y la capacitación J1T
del empleado son muy apropia-dos. Si el empleado conoce la forma
adecuada, la causa para un pobre desempeño es motivacional La
demostración no es necesaria; sólo des-criba el desempeño deseado
mientras le pide al empleado expresar por qué es importante el
desempeño. • Por ejemplo, capacidad "Si se coloca en cuclillas y levanta
la caja con la fuerza de sus piernas en vez de su espalda, es mucho más
fácil y hay menor probabilidad de lesionarse. Permítame enseñarle".
Motivación "¿Por qué debe colocarse en cuclillas y hacer fuerza con sus
piernas en vez de su espalda para levantar las cajas?" Paso 3. Obtener un
compromiso con el cambio. Al tratar un terna de desempeño referente a la
capacidad, no es necesario hacer que los empleados se comprometan
verbalmente con el cambio si parecen dispuestos a hacerlo. Sin embargo,
si los empleados defienden su estilo y está seguro que no es tan eficaz,
explique por qué el que usted propuso es mejor. Si no puede lograr que el
empleado entienda y esté de acuerdo con base a una persuasión
racional, obtenga un compromiso verbal mediante el poder coercitivo,

como una amenaza disciplinaria. Para temas de desempeño de
motivación, esto es importante porque, si el empleado no está dispuesto a
comprometerse con el cambio, lo más probable es que él o ella no lo
lleven a cabo.
Paso 4. Hacer seguimiento. Recuerde, algunos empleados hacen lo que los
gerentes inspeccionan, no lo que esperan. Usted debe dar seguimiento
para asegurarse que el empleado se comporte como es deseado.
Cuando se enfrenta a un tema de desempeño de capacidad, la persona
fue receptiva y usted omitió el paso S, no diga nada. Pero observe para
estar seguro que la tarea se haga en forma correcta en el futuro. Si es
necesario, vuelva a brindar coaching. Para un problema de motivación,
manifieste que hará seguimiento y describa las posibles consecuencias por
un desempeño deficiente y repetido.
UNIDAD V: ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE
DECISIONES
5.1.- Introducción
Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias alternativas. Una
decisión es una alternativa compuesta de dos cursos de acción que
probablemente se hallen a la misma distancia de la verdad.
5.2.- ¿Qué es la toma de decisiones?
Es el proceso durante el cual una persona debe escoger entre una o varia
alternativas. En el proceso administrativo inicia en la primera etapa, que es la
previsión.
En el contexto laboral, el directivo es la persona clave en relación con la toma de
decisiones. Es el que por lo regular toma las decisiones u orienta a que éstas se
tomen.
Siendo el proceso administrativo la forma en que se lleva a cabo la
administración, su primera etapa es la previsión, la cual implica anticipación, ver
hacia el futuro en cuanto a un proyecto o idea. Por lo tanto, es donde se define el
objetivo, se investiga y se presentan alternativas para la decisión.
5.3.- El método científico y la toma de decisiones

5.4.- El proceso de toma de decisiones racional
¿Cómo debe actuarse al tomar una decisión? ¿Qué debe hacerse para tomar la
mejor decisión? La aplicación del método científico es la respuesta a los
cuestionamientos anteriores. En pleno siglo XXI, época del conocimiento, el uso
de las nuevas tecnologías ha desarrollado varios modelos matemáticos para
problemas específicos, que se pueden implementar en la toma de decisiones en
el medio empresarial, gerencial y de gobierno para la toma de decisiones.
5.5.- Naturaleza de la decisión
Según Mauro Rodríguez (2000), el origen de la palabra decisión puede aclarar sus
aspectos más esenciales. Decisión (del latín de-cidere) es un término afín a
incisión, precisión, preciso, conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso y occiso.
Entraña la idea de “cortar o dejar”. Por supuesto, es una metáfora. Supone que
un individuo ante dos o más posibilidades, toma una y deja las otras.
Decisión no es lo mismo que conclusión, si bien a menudo ambas realidades se
acercan tanto una a la otra que parecen coincidir. Pero la decisión es el término
de un proceso de deliberación e implica directamente la voluntad, en tanto que
la conclusión es el término de un raciocinio e implica inteligencia. La decisión es el
polo opuesto a los mecanismos de un estímulo-respuesta que operan en los
reflejos condicionados y que son más o menos automáticos; involucra la atención
y diversas conductas racionales e irracionales.
5.6.- Etapas del proceso decisional

El proceso de la toma de decisiones requerirá un tratamiento por separado que
depende de quién decide: a) una persona, b) un grupo pequeño, o c) una
organización compleja. También influirá en el impacto financiero de la decisión, y
el impacto en los individuos o las personas (en quien toma la decisión y a quienes
afecta). El directivo visionario y consciente del equipo de trabajo y el talento
humano debe considerar primero el último punto, es decir, analizar las reacciones
y posibles consecuencias de cada decisión en el comportamiento de sus
trabajadores.
5.7.- Pasos del proceso en la toma de decisiones
1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisión. En este
sentido, quien decide será capaz de distinguir entre causas y efectos, y síntomas y
problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos equivocados. El
análisis del problema requiere máxima objetividad. El que decide debe tener en
cuenta todos los antecedentes disponibles en la institución o empresa. Será
capaz de precisar si se trata de un problema actual, si surgió recientemente, o si
es fruto de desarrollos anteriores.
2. Después de analizar en forma el problema, se determina el resultado a que se
desea llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como en lo que es posible
lograr en la situación concreta. A continuación se establecen los criterios con los
que se juzgarán las soluciones que se propongan. Para ello es preciso obtener
suficiente información, pues sin ésta la decisión sería casi una adivinanza.
3. Luego de revisar en forma analítica la información válida y suficiente, se
plantea el mayor número de decisiones para luego escoger las que se consideren
viables. Tal vez se requerirán nuevos datos para poder calcular de antemano los
resultados de cada una, las cuales se compararán con las normas fijadas. La
experiencia, los conocimientos y el espíritu creador del directivo desempeñan un
papel muy importante en la toma de decisiones. Lo importante es evitar la
adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen disimular y postergar el
problema. Tales cualidades permiten también desechar ideas irracionales, que no
satisfagan los objetivos y políticas de la empresa u organización. La tecnología
moderna con que se cuenta en la actualidad será una herramienta de apoyo; en
ningún caso reemplazará a una persona que toma decisiones.
4. Se elige la alternativa que elimine el problema, que a su vez será la que mejor
satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal. Quien decide
debe tratar de establecer pros y contras para cada alternativa, y, si es posible,
introducir elementos cuantitativos (costos, resultados esperados, tiempo
requerido, entre otros). La calidad de la decisión se basa en antecedente más
objetivos, y está respaldada por experiencias comprobadas y juicios racionales.

La adaptabilidad se refiere a cómo aceptan la decisión todos los que están
involucrados en su puesta en práctica: superiores, colegas, subordinados,
beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organización. Un
aspecto muy importante en esta fase es que la elección de la alternativa se
acompañe de una segunda selección para el caso de que aquélla no logre los
resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicación. El que decide
debe ser capaz de prever con anticipación los problemas que puedan
presentarse y, al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de
acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo
de batalla.
5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se fija una
estrategia.
6. Se pone en práctica dicho plan. Esta última fase del proceso consiste en
traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra que ésta
se aplique y solucione el problema.
5.7.1.- Tipos de decisiones

5.8.- Uso de elementos cuantitativos en la toma de
decisiones
Con su uso se obtiene información suficiente para hacer la elección de la
alternativa que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo
ideal. El que decide establecerá pros y contras para cada alternativa con la
inclusión de variables objetivas (cuantificables). La calidad de la decisión se basa
en antecedente más objetivos, elemento que brinda la lógica matemática. La
decisión estará respaldada por experiencias comprobadas y juicios racionales, así
como con datos estadísticos. A continuación se presentan dos ejemplos que
sustentan el uso de los elementos cuantitativos en la toma de decisiones.

5.9.- Medición de la productividad
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la
productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo
específico de acero, o bien, como la energía necesaria para generar un kilowatt
de electricidad. Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación:
Por ejemplo, si las unidades producidas = 1 000 y las horas-trabajo empleadas son
250, entonces:
La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de
entrada, como se muestra a continuación:
Ejemplo
Una gerente de operaciones de un banco calcula la demanda que hay en las
horas más saturadas de una instalación de autoservicio planeada como se
indica. La gerente estudia dos opciones: a) qué capacidad se requiere para
cubrir 90% de la demanda calculada en el “horario pico”, y b) para satisfacer
120% de la demanda promedio calculada más 25% de margen para crecimiento.
Suponga que cada caja puede atender 30 coches por hora.
a)

)
5.10.- Toma de decisiones en equipo
El directivo que sabe trabajar en equipo tiende a tener un estilo de mando
democrático y toma decisiones en grupo. La toma de decisiones en grupo no
significa que quien decide o representa al grupo se exima de su responsabilidad
en la decisión; tal vez él es en última instancia directamente responsable, y la
intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el
problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando las
experiencias de diferentes personas.
Trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los individuos
que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándolos en
forma individual; esto se logra cuando se ha elegido bien a quién consultar. Por
este motivo, el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a
quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas.

5.11.- Barreras para la toma de decisiones efectivas
1. Desconocimiento del tema. La ignorancia sobre lo que habrá de decidirse.
2. No aplicar o no respetar el proceso de la toma de decisiones, o quebrantar
algún paso de dicho proceso.
3. Tomar la decisión en forma irracional.
4. Prejuicios psicológicos. Éstos pueden clasificarse en:
a) Ilusión de control. Creer que se puede influir en las situaciones aunque
no se tenga control sobre lo que ocurrirá.
b) Centralismo. Querer controlarlo todo.
c) Evaluación subjetiva sobre los hechos objetivos.
5. Efectos de perspectiva.
6. Falta de objetivad. La información no es la adecuada, o se evalúa y aplica la
información en forma subjetiva.
7. Desestimar el futuro. Debe costearse a largo y corto plazos.
8. Presiones de tiempo. Esto implica tanto una decisión precipitada como tardar
en decidir. Recuérdese que todas las organizaciones son cambiantes y el
contexto económico impacta en el tiempo. Además, con los avances
tecnológicos las empresas que los utilizan cambian constantemente. Pero ello
implica una decisión.
5.12.- Cualidades y aptitudes para el directivo que toma
decisiones

5.13.- Solución de problemas y toma de decisiones
La solución de problemas se puede definir como el proceso de identificar la
diferencia entre el estado de cosas real y el deseado, y en la toma de acciones
tendientes a resolver dicha diferencia. En el caso de problemas tan importantes
como para justificar el tiempo y el esfuerzo de un análisis, el proceso de resolución
de problemas implica los siguientes pasos:
1. Identificar y definir el problema.
2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas.
3. Determinar el criterio o criterios que se utilizarán para evaluar dichas
alternativas.
4. Evaluar las alternativas.

5. Elegir una alternativa.
6. Ponerla en práctica, es decir, implementar la alternativa seleccionada (la
decisión).
7. Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solución satisfactoria.
La toma de decisiones se asocia con los primeros cinco pasos del proceso de
solución del problema, por lo que el primer paso de la toma de decisiones es
identificar y definir el problema.
5.14.- Clasificación de los problemas en la toma de
decisiones.
Una clasificación comúnmente aceptada de los problemas implicados en la
toma de decisiones es la siguiente:
1. Toma de decisiones bajo certidumbre.
2. Toma de decisiones bajo incertidumbre.
3. Toma de decisiones bajo riesgo.
El elemento involucrado en este tipo de problemas y que determina su
clasificación es el empleo de las probabilidades.
UNIDAD VI: MANEJO DEL CONFLICTO Y
NEGOCIACION
6.1.- Generalidades del conflicto
Los conflictos pueden ser consecuencia del tipo de administración que se tiene. . .
Los conflictos pueden resolverse de manera individual según se presenten. Son de
carácter organizacional cuando afectan total o parcialmente a la empresa.
Asimismo, los conflictos pueden ser de relación o de administración, de roles y de
estructura. Cuando no se acepta que los conflictos existen, se puede llegar a que
algunos odien su trabajo.
Los tres tipos de conflictos que pueden enfrentarse son: intrapersonales,
interpersonales y personales/funcionales.
Etimología del conflicto:

Viene de la voz latina "conflictos" que deriva del verbo "confluyere" (combatir,
luchar, pelear, etc.)
Definición del conflicto:
Circunstancia en la cual dos o más personas perciben tener intereses
mutuamente incompatibles, ya sea total o parcial contrapuestos y excluyentes,
generando un contexto confrontativo de permanente oposición.
Naturaleza del conflicto:
Es de naturaleza humana, cuyos puntos en controversia para cada persona son
distintos, ya que el ser humano es conflictivo.
Valor positivo del conflicto:
El conflicto debe ser visto como un desafío, como un proceso en la cual se
alcanza nuevas posiciones para lograr las necesidades y objetivos.
Nos permite hacer las cosas de una manera diferente en el futuro, superar
nuestras relaciones personales y con los demás, debiendo considerarse desde un
punto de vista constructivo como el resultado de diversidad de perspectivas.
6.2.- Conflicto y liderazgo
Innumerables líderes constantemente están expuestos al conflicto. Los ejecutivos
aseveran que sus gerentes dedican un promedio de más de 70 horas por semana
en resolver conflictos entre los miembros de su personal." Así, el manejo del
conflicto constructivo es una habilidad de liderazgo crucial." Su capacidad para
resolver conflictos tendrá un efecto directo en su éxito de liderazgo. Con la
tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades de manejo del conflicto son
cada vez más importantes para la toma de decisiones de equipo. En la economía
global, usted debe ser sensible a las diferencias culturales, para no crear conflictos
adicionales.
6.2.1.- Conflicto funcional y disfuncional
Cuando un conflicto no se resuelve de manera eficaz, ocurren consecuencias
negativas. Cuando el conflicto evita el logro de los objetivos organizacionales, es
negativo o un conflicto disfuncional. No obstante, puede ser positivo. El conflicto
funcional existe cuando el desacuerdo y la oposición respaldan el logro de los
objetivos organizacionales. El conflicto funcional aumenta la calidad de las
decisiones de grupo y lleva a innovadores cambios." La pregunta en la
actualidad no es si el conflicto es negativo o positivo, sino cómo manejarlo para
beneficio de la organización.

6.2.2.- Conflicto orientado a problemas o relaciones
Cuando usted está en conflicto, tiene cinco estilos de manejo del mismo de los
cuales elegir. Los cinco estilos están basados en dos dimensiones de interés:
concerniente a las necesidades de los demás y preocupación por las propias.
Estas preocupaciones resultan en tres tipos de comportamiento:
1. Un escaso interés por sus necesidades y una gran preocupación por las
necesidades de los demás resulta en un comportamiento pasivo.
2. Un gran interés por sus necesidades y una escasa preocupación por las de los
demás conduce a un comportamiento agresivo.
3. Un interés moderado o alto por sus necesidades y las de los demás resultan en
un comportamiento asertivo.
Cada estilo del comportamiento de conflicto resulta en una combinación
diferente de situaciones ganar-perder. Los cinco estilos, junto con el interés por las
necesidades y las combinaciones de ganar-perder, se presentan en la figura 6.4 y
se analizan aquí en orden de comportamiento pasivo, agresivo y asertivo. El estilo
del conflicto que usted tiende a utilizar más está basado en su personalidad y
estilo de liderazgo. No existe un mejor estilo de manejo del conflicto para codas
las situaciones. En esta sección apren-derá las ventajas y desventajas, además del
uso apropiado de cada estilo de manejo del conflicto.
6.2.3.- Estilos en el manejo de conflictos

6.3.- Modelos del estilo de colaboración en el manejo de
conflictos
Estilo evasivo de manejo del conflicto El usuario del estilo evasivo de manejo del
conflicto intenta ignorar en forma pasiva el conflicto más que resolverlo. Cuando
evita un conflicto, usted no es asertivo ni cooperativo. Las personas evitan el
conflicto al rehusarse a asumir una postura o escapar al conflicto al retirarse
mentalmente y al salir [hitamente. Una situación de perder-perder se crea porque
el conflicto no se resuelve.
Estilo complaciente de manejo del conflicto El usuario del estilo complaciente de
manejo del conflicto intenta resolver el problema al ceder de manera pasiva a la
otra parte. Cuando se sirve del estilo complaciente, usted no está siendo asertivo
sino cooperativo. Intenta satisfacer a la otra parte, descuida sus propias
necesidades al permitir que los demás se salgan con la suya. Se crea una
situación de ganar-perder cuando trata de condescender con todos.
Diferencias entre el estilo evasivo y el complaciente.
Una diferencia común entre estos estilos se basa en el comportamiento. Con el
primero, usted no tiene que hacer nada que realmente no quiera llevar a cabo;
con el segundo, sí. Por ejemplo, si habla con alguien que hace una declaración
con la que usted está en desacuerdo, para evitar un conflicto, puede no replicar
nada, cambiar el tema o interrumpir la con-versación. Sin embargo, suponga que
tiene que montar una exhibición con alguien que dice, "Hagamos la exhibición de
esta manera". Sí no quiere hacerlo al modo de la otra persona, pero no comenta
nada y lo coloca según la otra persona, en realidad ha hecho algo que no quería
hacer.
Estilo impositivo de manejo del conflicto El usuario del estilo impositivo de manejo
del conflicto intenta resolver el conflicto al utilizar un comportamiento agresivo
para salirse con la suya. Cuando usted se sirve del estilo impositivo, no coopera y
es agresivo, hace lo necesario para satisfacer sus propias necesidades a costa de
las demás, si así lo requiere. Quienes son impositivos ejercen la autoridad,
amenazan, intimidan y convocan a una decisión de la mayoría cuando saben
que ganarán. Los impositivos por lo general disfrutan del trato con los evasores y
los complacientes. Si intenta hacer que los demás cambien sin estar dispuesto a
hacerlo usted mismo, sin importar el medio, entonces adopta el estilo impositivo.
Estilo negociador de manejo del conflicto El usuario del estilo negociador de
manejo del conflicto intenta resolver el conflicto mediante concesiones asertivas
de dar y recibir. A esto también se le conoce como estilo de compromiso.
Cuando usted utiliza el enfoque de compromiso, es moderado en asertividad y

cooperación. Se crea una situación "yo gano algo, usted también" por medio del
compromiso.
Estilo colaborativo de manejo del conflicto El usuario del estilo colaborativo de
manejo del conflicto intenta, de manera asertiva, resolver en forma conjunta el
conflicto con la mejor solución que sea aceptable para todas las partes. También
se conoce como estilo de solución de problemas. Cuando utiliza el enfoque
colaborativo, usted es asertivo y cooperado': Aunque los evasores y
complacientes están preocupados por las necesidades de los demás y los
impositivos se obsesionan por sus propias necesidades, el colaborador se interesa
acerca de encontrar la mejor solución al problema y que sea satisfactoria para
todas las panes. A diferencia del impositivo, el colaborador está dispuesto a
cambiar si se presenta una mejor solución. Aunque la negociación con
frecuencia está basada en información secreta, la colaboración está cimentada
en una comunicación abierta y honesta. Éste es el único estilo que crea una
verdadera situación de ganar-ganar.
6.3.1.- Inicio de la solución del conflicto
Un iniciador es la persona que confronta a las otras para resolver el conflicto.
Enfrentar a las personas con las que usted está en conflicto por lo general es la
mejor forma de solucionarlo, más que el estilo evasivo o el complaciente." Al
iniciar una solución del conflicto por medio del estilo colaborativo, utilice el
siguiente modelo: los pasos del modelo de inicio de solución del conflicto son: 1)
planear una declaración que contenga la causa del problema; 2) presentar su
declaración BCF y llegar a un acuerdo para solucionar el conflicto; 3) pedir u
ofrecer soluciones alternas al conflicto, y 4) llegar a un acuerdo para el cambio.
Este modelo es parte del modelado del comportamiento.
6.3.2.- Respuesta a la solución del conflicto
Como respondente, un iniciador le ha confrontado. Aquí mostramos cómo
manejar el rol de respondente de un conflicto. La mayoría de los iniciadores no se
apegan al modelo. Por tanto, el respondente debe asumir la responsabilidad
para una solución exitosa del conflicto al seguir los pasos de solución del mismo,
los cuales también están listados en el modelo 6.5:
1. Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF.
2. Llegar a un acuerdo con algún aspecto de la queja.
3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto.
4. Llegar a un acuerdo para el cambio.

6.3.3.- Mediación en la solución del conflicto
Con frecuencia, las partes en oposición no pueden resolver solos sus disputas.'6 En
estos casos se debe recurrir a un mediador. Un mediador es un tercero neutral
que facilita la. solución de un conflicto. En las organizaciones no sindicalizadas, los
gerentes fungen comúnmente como mediadores. Pero otras organizaciones han
capacitado y designado a los empleados como mediadores. En las
organizaciones sindicalizadas, el mediador por lo general es un profesional ajeno
a la organización. Sin embargo, una solución del conflicto se debe buscar primero
de manera interna. Como gerente o corno líder, mediará en los conflictos." Antes
de reunir a las partes en conflicto, debe decidir si empezar con una reunión
conjunta o realizar encuentros individuales. Si un empleado viene a quejarse, pero
no ha confrontado a la otra parte, o si hay una seria discrepancia en las
percepciones de los empleados, encuéntrese frente a frente con cada parte
antes de reunirlas. Por otro lado, cuando ambas partes tienen una conciencia
similar del problema, además de la motivacion para resolverlo.
6.4.- La negociación
6.4.1.- Definición
La negociacion es un proceso en el que dos o mas partes entran en conflicto e
intentan llegar a un acuerdo.
6.4.2.- Cómo negociar
La negociación con frecuencia es un juego de suma-cero en el que la ganancia
de una parte es la pérdida para la otra parte. Por ejemplo, cada cantidad menor
que usted pague por un automóvil es en su ganancia y en pérdida del vendedor.
Por tanto, no tiene una verdadera colaboración (situación de ganar-ganar). Al
igual que el poder .y la política, la negociación no se trata de aprovecharse de
los demás, es acerca de construir relaciones y ayudarse entre todos para obtener
lo que se desea." Para obtener lo que persigue, usted tiene que vender sus ideas y
convencer a la otra parte de darle lo que desea. Sin embargo, la negociación
debe ser considerada por todas las panes como una oportunidad para que todos
ganen algo, más que una situación de ganar-perder. En otras palabras, todos los
involucrados deben creer que obtuvieron un buen trato. Si los empleados
sindicales creen que perdieron y que la gerencia ganó, los empleados pueden
sufrir una insatisfacción laboral, lo cual resultará en un desempeño inferior a largo
plazo. Si los clientes creen que obtuvieron un trato inconveniente, pueden no
continuar un negocio repetido.
6.4.3.- El proceso de la negociación

6.4.4.- La ética y la influencia
Recuerde que la influencia es el proceso de afectar las actitudes y el
comportamiento de los demás con el fin de lograr un objetivo, que por lo general
es obtener lo que usted desea. El poder, la política, la creación de redes y las
negociaciones son todas formas de influencia. Cuando practique ésta, recuerde
que sí reditúa ser ético". El poder no es bueno ni malo; lo es lo que se hace con él.
El poder no es ético (poder personalizado) cuando se sirve de él para promover
su interés personal a costa de los demás. Es ético cuando se utiliza para ayudar a
cumplir con los objetivos organizacionales y los de sus miembros, así como para
obtener lo que usted desea (poder socializado). Al entrar en la política
organizacional, puede ser tentador el ser poco ético, pero no lo haga. Incluso si
los demás muestran un comportamiento poco ético, no se rebaje a su nivel.
Hablar en forma negativa a espaldas de las personas cual si fuera asestarles una
puñalada por la espalda, por lo general es destructivo a la larga.113 Confronte a
los demás si cree que realizan una política no ética y trate de ventilar los asuntos.
Si no puede o si el comportamiento no le afecta directamente, una opción
necesaria puede ser recurrir a los altos directivos para informarles acerca del
comportamiento poco ético. Recuerde que la creación de redes es acerca de
construir relaciones. Así, ser abierto y honesto durante la creación de redes es la
mejor política.'" Usted también debe tratar de contribuir a su red, así como tomar
de ella, y esté abierto a ayudar a los demás que lo quieran incluir en su red. En
general, las personas realmente exitosas dedican tiempo para ayudar a los
demás. Si no ha aprendido eso ya, se sorprenderá en cómo ayudar a los demás le
reditúa más adelante. La ética de decir la verdad o no mentir a la otra parte o
que se le engañe a usted es un tema que enfrentará en las negociaciones. Existe
una gran diferencia entre no brindar información que no se requiere y mentir a la

otra parte. Para tener éxito como negociador, las personas tienen que confiar en
usted. En la mayoría de las posiciones, los clientes reiterados son cruciales para el
éxito a largo plazo. Mentir a un cliente y perder los negocios de esa persona
puede costarle mucho con el paso del tiempo. Además, la persona que le
sorprende en una mentira puede decirlo a los demás y es posible perder más
negocios. Hacer las cosas correctas, incluso si no quiere, es una de las claves para
ser realmente feliz.".
UNIDAD VII: INTELIGENCIA EMOCIONAL, HABILIDAD
IMPRESCINDIBLE PARA DIRIGIR
7.1.- Introducción.
El juego de emociones, sentimientos, pasiones individuales y colectivas siempre ha
existido, pero la inteligencia emocional desempeña un papel mucho más
importante que la inteligencia intelectual en el difícil arte del liderazgo y la
dirección. Desde la doctrina de Aristóteles se enseñaba a controlar las
emociones. A continuación se menciona una frase de Aristóteles citada por
Daniel Goleman (2000): “Cualquiera puede ponerse furioso, eso es fácil. Pero estar
furioso con la persona correcta, con la intensidad correcta, en el momento
correcto, por el motivo correcto y de la manera correcta, eso no es fácil.” Esto es
lo que yo llamo control de la inteligencia emocional, el control de sus emociones
y no la explosión constante de las mismas.
7.2.- La inteligencia emocional y la dirección.
Estamos acostumbrados a relacionar la inteligencia con la capacidad de
raciocinio lógico con el coeficiente intelectual que determina las habilidades
para las ciencias exactas, la comprensión y la capacidad de análisis reflexivo, el
razonamiento espacial, la capacidad verbal y las habilidades mecánicas. Sin
embargo, en el mundo empresarial se está empezando a considerar y valorar
más la inteligencia emocional, que determina cómo nos manejamos nosotros
mismos y con los demás.
El mundo laboral está cambiando, y ya no se puede hablar de una profesión
única o de un trabajo en la misma empresa para toda la vida. Hoy en día se
habla de "empleabilidad", que es, según Enrique de Mulder, presidente de Hay
Group, la capacidad de una persona de aportar valor a la organización, es decir,
de contribuir a la empresa en mayor medida que la compensación de ésta a
aquél; y esto ya no se consigue sólo con un coeficiente intelectual alto, sino que

también necesita desarrollarse el coeficiente emocional con cualidades como
constancia, flexibilidad, optimismo, perseverancia, etcétera.
7.3.- Importancia de contar con directivos con inteligencia
emocional alta.
La importancia del manejo de las emociones estriba en que el futuro y el presente
de la empresa dependen de la emoción y la pasión con que trabajen el directivo
y sus colaboradores. En ese escenario, la actitud tiene un lugar preponderante, ya
que está más ligada a la aptitud que a la inteligencia emocional.
La actitud y el estilo de dirigir dependerá de cómo el directivo o líder se gane el
respeto, la admiración o, por el contrario, el odio de sus colaboradores. El equipo
de trabajo reacciona bien cuando se le plantean con disciplina y respeto los
objetivos y metas que se pretenden alcanzar. En cambio, la disciplina autoritaria
hace aflorar todo lo malo de la naturaleza humana; es decir, al actuar
autoritariamente, el directivo podría motivar el lado más oscuro y negro de sus
colaboradores.
7.4.- Narcisismo y emociones.
En el tema de inteligencia emocional, no puede dejar de mencionarse una de las
grandes enfermedades crónico-degenerativas que tiene, aprende o adopta el
directivo: “el narcisismo”. Este fenómeno está ligado al poder, la autoridad del
puesto y el estilo de mando del líder. En este caso, se liga al directivo narcisista
que se interesa por sí mismo y genera codependencias o depende de su equipo
de trabajo. Marie-France Irigoyen (2001) describe al narcisista como un individuo
perverso que presenta al menos cinco de las siguientes características:
1. El directivo tiene una idea grandiosa de su propia importancia.
2. Lo absorben fantasías de éxito ilimitado y de poder.
3. Se considera especial y único.
4. Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
5. Piensa que es merecedor de todo.
6. Está acostumbrado a explotar a los demás.
7. Carece de empatía.
8. A menudo envidia a los demás.
9. Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.
El egoísmo es uno de los aspectos negativos de su personalidad, pero bien
orientado y con un ego controlado puede ser la razón de su tenacidad y
perseverancia ante una estrategia.

El directivo con alto grado de narcisismo es tan inteligente que maneja sus
emociones y las de sus colaboradores para que no se percaten de su perfil y
personalidad; si se siente descubierto, es capaz de manejar las emociones de sus
colaboradores para que piensen lo contrario.
7.5.- Clasificación de la Inteligencia emocional.
Para su estudio y análisis, la inteligencia emocional incluye dos tipos de
inteligencias: la inteligencia personal y la inteligencia interpersonal. Comprende
un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan
la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y que puede
definirse, según Goleman, como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las
relaciones.
La inteligencia personal
Esta inteligencia está integrada por una serie de competencias que determinan el
modo en que nos relacionamos con nosotros mismos. Cuando se aplica en el
trabajo, comprende tres componentes: la automotivación, la autoconciencia y el
autocontrol.
Automotivación
Es la habilidad de mantenerse en un estado de continua búsqueda y persistencia
en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y
encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que
muestran gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima
de la simple recompensa económica, con un alto grado de iniciativa y
compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecución de sus objetivos.
Autoconciencia
Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas,
debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que
éstos tienen en los demás y en el trabajo. Esta competencia se manifiesta en
personas con habilidades para juzgarse a sí mismas de forma realista, que son
conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que
son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de autoconfianza.
Autocontrol
Es la habilidad de controlar nuestras emociones e impulsos para adecuarlos a un
objetivo, de responsabilizarse de los actos propios, de pensar antes de actuar y de
evitar los juicios prematuros. Las personas que poseen esta competencia son

sinceras e íntegras, controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones
comprometidas, y son flexibles ante los cambios o las ideas nuevas.
La inteligencia interpersonal
Es la habilidad que nos permite entender a los demás. Como señala Goleman, es
el medio que nos ayuda a desarrollarnos en la vida diaria. Es la que determina la
elección de pareja, los amigos, el éxito en el trabajo y en el estudio. Al igual que
la inteligencia emocional, está compuesta por otras competencias que
determinan el modo en que nos relacionamos con los demás. La empatía es el
principal pilar de la inteligencia interpersonal (“Primero trata de entender al otro,
después trata de hacer que te entiendan a ti.” Sthepeh Covey). La inteligencia
interpersonal está sustentada en dos pilares: la empatía y la inteligencia social.
Empatía
Es la habilidad para entender las necesidades, los sentimientos y problemas de los
demás, poniéndose en su lugar y respondiendo correctamente a sus reacciones
emocionales. Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los
demás y entender sus problemas y motivaciones, y que por lo regular tienen
mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades
de los demás y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras
personas.
Inteligencia social
Es el talento en el manejo de las relaciones con los demás; es saber persuadir e
influenciar a los demás. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes
negociadores, tienen gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y
son capaces de trabajar colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.
Contrariamente a lo que ocurre con el coeficiente intelectual, Goleman afirmó
que la inteligencia emocional no se establece al nacer, sino que se puede crear,
alimentar y fortalecer mediante una combinación de experiencias básicas y de la
infancia. Por lo tanto, desde niños aprendemos a controlar nuestras emociones.
7.6.- La inteligencia emocional y el éxito del directivo.
En investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard se ha encontrado que
sólo 15 por ciento de las razones por las cuales una persona triunfa personal y
profesionalmente tiene que ver con sus habilidades técnicas y conocimientos
profesionales. El otro 85 por ciento está relacionado con su actitud, su grado de
motivación y su capacidad para desarrollar relaciones positivas con las demás
personas.

En este caso vemos cómo la inteligencia emocional3 tiene una importante
función para el directivo y el líder. En nuestra investigación, que en esta fase se
encuentra en una forma descriptiva, tratamos de analizar la relación existente
entre el liderazgo y la inteligencia emocional del directivo.
Tanto para el directivo como para el líder y el administrador, la inteligencia
emocional ejerce una influencia decisiva sobre los factores críticos que se
desarrollan en la organización, como es la toma de decisiones, el liderazgo, la
comunicación, las relaciones de confianza entre el personal, el trabajo en equipo,
la lealtad, y la creatividad e innovación del trabajador y del directivo.
Según Robert K. Cooper (1999), la inteligencia emocional es “la capacidad de
sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones
como fuente de energía humana, información, conexión e influencia”. En un
directivo y líder no se requiere únicamente que tenga emociones, sino que
aprenda a reconocerlas y aplicarlas en el momento preciso y con la persona
adecuada.
La inteligencia emocional ayuda al directivo a desarrollar una disciplina personal
nueva que permite mostrar una imagen más humana, de mayor calidad personal
que facilita la toma de decisiones. Tal es el caso de los profesionistas que han sido
formados con una amplia dosis de las ciencias duras y cuantitativas, los cuales en
su mayoría se basan en modelos matemáticos para la toma de decisiones o para
la solución de problemas.
Según Goleman (1995), la inteligencia emocional en el directivo requiere
desarrollar los siguientes aspectos: honestidad emocional, energía emocional,
retroinformación emocional, intuición práctica, presencia auténtica, radio de
confianza y descontento constructivo. Estos aspectos conforman su inteligencia
emocional, y, según investigaciones realizadas recientemente, indican que un
directivo con un coeficiente emocional alto (CE) es una persona que percibe más
hábil y fácilmente que los demás los conflictos en gestación que se deben
resolver.
En las organizaciones, en las empresas, en las escuelas, en la política y en la
Iglesia, entre otras, el directivo o líder dedica más de 90 por ciento de su tiempo a
la negociación y la toma de decisiones en la dirección y guía de su equipo de
trabajo o de sus seguidores. Es en la acción directiva donde se refleja el nivel de
madurez de su inteligencia emocional.
7.7.- El aprendizaje de la inteligencia emocional.
¿Cuándo se aprende inteligencia emocional? ¿Se puede aprender en el aula?
Ambas fueron las preguntas que nos hicimos al realizar una investigación con

alumnos de la Universidad de Guadalajara. Primero analizamos las teorías de IE, y
encontramos varias, pero enfocadas hacia las organizaciones y el liderazgo
estudiantil. En Latinoamérica existe poca evidencia de investigaciones sobre el
tema; en cambio, en España se investiga el impacto en el estudiante y su relación
con diferentes variables. De estas investigaciones podemos mencionar a
Fernández-Berrocal y Extremera (2006), quienes hacen una crítica constructiva
sobre el buen y mal uso que se ha dado al término, principalmente en el área
empresarial, donde, según ellos, se sobreexplota el término, sin que éste dé el
aporte que debería para beneficio de la empresa y del propio talento humano.
Manilla (2006) y E. de Valdés (2006), así como Pérez Costa (2006), establecen un
precedente importante para tomar en cuenta la inteligencia emocional como
factor catalítico en el desempeño satisfactorio de los estudiantes, al demostrar
que a mayor desarrollo de dicha capacidad, el estudiante posee mayor nivel
académico.
En otros enfoques sobre IE, se estudia el tema del nivel de inteligencia emocional
(coeficiente emocional) como un factor determinante para la salud psicológica y
el bienestar mental. De Morales Ibáñez y Alzina realizaron un estudio (2006) en
donde plantean un programa piloto de evaluación para un programa de
educación emocional que tiene la finalidad de prevenir el estrés psicosocial al
que se puede encontrar expuesto el alumno en el aula. Algunos estudios
sobresalientes que abordan tales temas son: “Relación entre inteligencia
emocional percibida y ansiedad ante la muerte en estudiantes universitarios”, de
Limonero, Sábado (2006) y Fernández-Castro (2006), y “Análisis de las relaciones
entre la inteligencia emocional percibida y la salud mental en la pareja”, de
Sánchez, Montañés, Latorre y Fernández-Berroca (2006).
7.8.- El estudiante y su nivel de inteligencia emocional.
A pesar de la aparente disponibilidad de estudios acerca del tema, es importante
destacar que no se han encontrado en las fuentes disponibles estudios regionales
destacados, por lo que esta investigación, realizada con estudiantes a nivel
pregrado y que cursan diferentes licenciaturas del área económicoadministrativa,
presenta resultados importantes dignos de reflexión y análisis de
cómo desarrollar la IE en el aula, además de un seguimiento para su implantación
como medio de evaluación y desarrollo del estudiante en fase de formación
profesional. En este caso se presentan resultados del nivel de IE de estudiantes de
seis licenciaturas que responden a las siguientes preguntas: ¿Qué estudiante tiene
mayor inteligencia emocional, el de Administración, Negocios internacionales,
Turismo, Recursos humanos o Sistemas de información? ¿Quién tiene mayor nivel
de inteligencia emocional, la mujer o el hombre?