PROGRAMA CANDIDATOS A DIRECTOR DE COBRELOA 2015-2016

PROGRAMA CANDIDATOS A
DIRECTOR DE COBRELOA
2015-2016
Este documento está protegido por la Ley de Propiedad intelectual 17.336 y su Reglamento, está
prohibida su reproducción parcial o integra de su contenido, el cual pertenece a sus autores,
quienes autorizaran en forma expresa su reproducción y distribución.

PROGRAMA CANDIDATOS FAUC
Con mucho agrado presentamos a hinchas, simpatizantes, socios de Cobreloa el
programa que regirá las actuaciones de los candidatos al directorio de Cobreloa, señores;
Opción 2 MARCELO PEREZ GARCIA
Opción 3 CRISTIAN SULANTAY ARAYA
Opción 4 CARLOS ORELLANA BURETT
Estando plenamente ratificados en el cumplimiento de los requisitos estatutarios para
presentar las candidaturas referidas y habilitados para participar de este proceso eleccionario,
nos hemos dado a la tarea de realizar un compendio de ideas programáticas que han sido
elaboradas por el equipo asesor de los candidatos , el cual está conformado por profesionales
de distintas áreas como la administración de empresas, la Ingeniería Civil Industrial ,
abogados, especialistas en publicidad y marketing deportivo.
El presente programa constituirá la carta de navegación que servirá de guía a la
gestión de nuestros futuros directores.
El programa que ponemos a su disposición cuenta con VI Capítulos que representan los
pilares fundamentales y carta de navegación de nuestros candidatos:
I.- Principios Rectores
II. Reforma de estatutos
III.-Sistema integrado de control y gestión
IV.-Proyecto de Marketing.
V.- La academia
VI.-Recuperación de la Memoria.
1

CAPITULO I
PRINCIPIOS RECTORES
Los candidatos del Frente Amplio Unidos Por Cobreloa, regirán sus actuaciones conforme
los principios que rigen a su vez la organización referida y que han sido el motor de las
actuaciones en que les ha tocado intervenir, estos son:
‣ Constituirse en un referente y ser un interlocutor válido de los socios de Cobreloa para
plantear inquietudes, reformas, proyectos, peticiones, solicitudes y exigencias al
directorio del Club.
‣ Mantener una absoluta independencia de grupos, dirigentes o facciones que hayan
participado en el directorio o en cargos de administración del Club.
‣ Representar y promover valores e intereses específicos de socios, hinchas y
simpatizantes del Club de Deportes Cobreloa;
‣ Desarrollar en el seno de la Directiva prácticas y el fomento de actividades que
permitan la proyección del Club hacia la comunidad.
‣ Interpretar y expresar los intereses y aspiraciones de los socios, en -acciones
tendientes a beneficiar al club.
‣ Integrar de manera efectiva y cercana a los socios de las distintas Regiones, Provincias
y Comunas del país e incluso del exterior que se sienten identificados con nuestro club
‣ Proteger y cautelar el patrimonio del Club, realizando acciones que tiendan a
incrementarlo, agregando valor al activo tanto humano como material.
‣ Posicionar al Club en el ámbito nacional e Internacional, como consecuencia de una
eficiente administración de los recursos.
‣ Promover y fomentar la inscripción de socios nuevos para el Club, poniendo a
disposición de los nuevos socios herramientas de incentivo al cumplimiento de las
obligaciones estatutarias.
‣ Ejercer un rol fiscalizador para el cumplimiento de los acuerdos que tome el directorio,
y de todas las decisiones o actividades que realice el directorio de Cobreloa, tanto de
la Corporación como de la SADP.
2

CAPITULO II.
REFORMA DE ESTATUTOS.
El análisis del estudio de los estatutos que rigen la Corporación de Cobreloa, nos ha
demostrado en una conclusión “unánime”, la necesidad de su reforma o modificación, que
permita la adecuación de los mismos, a la normativa vigente actual. La cual impone ciertas
obligaciones que no se cumplen en la actualidad, dejando nuestro club al margen de la
legalidad en algunos aspectos, ya que nuestra Corporación fue creada bajo el amparo de la
legislación vigente de la época, básicamente el Titulo XXXIII del Código Civil y el antiguo
reglamento sobre concesión de personalidad jurídica, corporaciones y fundaciones, incluido
en el decreto supremo n° 110 de 1979 del Ministerio de Justicia. Este último reglamento, fue
derogado tácitamente por la ley n° 20.500 sobre Asociaciones y Participación ciudadana en la
Gestión Pública, que modificó el procedimiento de constitución de las corporaciones y
fundaciones de derecho privado.
Por otro lado, se debe tener presente el decreto supremo N° 84 del 18 de julio de 2013
del Ministerio de Justicia, que contiene el reglamento del Registro Nacional de Personas
Jurídicas sin Fines de Lucro, que describe aspectos relevantes en cuanto a la constitución,
modificación, disolución y extinción de dichas entidades.
En consecuencia las modificaciones legales no fueron acompañadas con la
actualización de los estatutos de la Corporación, lo que permitió en el tiempo, la degradación
de la gestión interna. Estos los vacíos normativos, permitieron la permanente omisión de los
procedimientos, lo cual dio lugar al incumplimiento expreso y tácito de los mismos.
En definitiva, se generó una ingobernabilidad que también fue excusa para apropiarse
en los hechos de la institución, por una sola persona que detenta todo el poder. Todo lo
anterior, trasunto sus perniciosas consecuencias al plano deportivo, con los resultados por
todos sabidos.
3

PROPUESTA
En este programa nos hacemos cargo en forma decisiva del problema que corroe los
cimientos de la institución y hemos decidido encarar la problemática de una manera radical y
definitiva, erradicando todos los vicios referidos.
Convocar a un grupo de Juristas expertos, no menos de seis socios del club e
integrantes del frente Amplio Unidos por Cobreloa, especialistas de distintos ámbitos del
Derecho, conformando una comisión ad-honorem, para que en un plazo de dos meses, desde
la fecha de las elecciones, elaboren un proyecto de estatutos en conformidad con la
legislación vigente y que resguarden de manera celosa los intereses del Club, de los socios y
asegure la sustentabilidad económica, social y deportiva del Club en el tiempo.
Este proyecto de reforma de estatutos será sometido a la aprobación de la asamblea
de socios quienes determinaran su pertinencia. Este marco institucional será de vital
importancia para la modernización de la institución que proponemos en los capítulos
siguientes del programa.
4

CAPITULO III.
SISTEMA INTEGRADO DE CONTROL Y GESTIÓN
1. Nombre del proyecto
“Estructuración de un sistema de gestión para Club de deportes Cobreloa”
2. Marco institucional y referencial para pertinencia del Proyecto
Conforme al nuevo estatuto que se redactará según las condiciones y formas señaladas
en el capitulo II de este programa, brindará un marco institucional y reglamentario para
comenzar con la implementación del presente Sistema de Gestión que proponemos, este marco
normativo permitirá dotar al Directorio de las facultades para redactar los reglamentos que se
estimen necesarios para el mejor funcionamiento interno de la corporación y de los diversos
departamentos que se creen, si fuese necesario, para el cumplimiento de sus fines.
Bajo estas premisas y dados los antecedentes de mala gestión que se vienen dando
desde aproximadamente 10 años, los que se basan en demandas por despidos injustificados,
malos negocios, pésimas contrataciones y una horrible administración dirigencial visualizada en
la ingobernabilidad del club sumado a la falta de un sistema fuerte y estratégico que permita
ordenar administrativa y deportivamente el club desde su interior mediante un sistema de
control de gestión, hace necesaria la elaboración de una estrategia y de un proyecto de
implementación de un sistema de control de gestión que incluya la parte administrativa,
deportiva de calidad, medio ambiente y seguridad y salud ocupacional.
3. Antecedentes y justificación (Fundamentación)
3.1. Descripción de la problemática (La gestión al interior de Cobreloa)
Desde enero del 2004, Cobreloa ha puesto especial atención al problema de su deuda
tributaria. Hizo un montón de trámites y gestiones para detener el embargo de las casas que
tienen como patrimonio y además puso en el tapete este problema del fútbol chileno. El club
5

minero fue parte importante en la promulgación de la nueva ley de Sociedades Anónimas
Deportivas, que ayuda a los clubes a salir de este problema y regula todo lo que tiene que ver
con el deporte profesional. Desde el 2005, Cobreloa trabajó en encontrar la mejor forma de
acogerse a esta ley, de tal manera que no se vea en peligro el patrimonio del club y los socios
sigan siendo la parte más importante de la institución. El gerente del club en esa época
Ricardo Carvajal y Marcelo Montiel, ingeniero civil, con un MBA en dirección de empresas y
director ad hoc de Cobreloa, encabezaron este estudio que además contó con un grupo de
asesores de primer nivel entre los que se cuentan a Juan Pablo Arriagada, abogado que hace
unos años trabajó en la Anfp y que fue uno de los pilares en la transformación de O'Higgins de
Rancagua en SADP. 1
Dicha transformación suponía la solución a los problemas de gestión financieros, cómo
también deportivos. Sin embargo, hace más de 10 años, Cobreloa obtuvo su último título, el
Clausura 2004. En ese plantel destacaban nombres como Patricio Galaz, Luis Fuentes, Boris
González (Actual Gerente Técnico) Rodrigo Pérez, José Luis Díaz y el fallecido Fernando
Cornejo. “Era un equipazo. Por algo, muchos de esos jugadores le tomamos un cariño
inmenso a la institución”, asevera el ex delantero Patricio Galaz. 2
¿Por qué Cobreloa está en una profunda crisis institucional y deportiva?
Para Patricio Galaz, “los problemas se arrastran desde hace mucho tiempo, y los responsables
de esto son los dirigentes... Sigo a este club, le tengo mucho aprecio y en Facebook tengo
muchos amigos que son hinchas, dirigentes y ahí me doy cuenta lo dividido que está la
institución. No puede ser que en redes sociales se dividan unos a otros”. Entre los regentes
naranjas admiten que hay un cisma interno.
Patricio Contreras quién dirigía la Comisión Fútbol, señala “Dirigía la comisión fútbol, pero
dejé ese cargo por las pugnas que habían y hay entre los directores. Estas se vienen
1 http://www.mercuriocalama.cl/prontus4_nots/site/artic/20060315/pags/20060315015753.html
2 http://www.latercera.com/noticia/deportes/2014/10/656-601590-9-la-guerra-civil-que-tiene-en-una-aguda-crisis-acobreloa.shtml
6

arrastrando desde hace cuatro o cinco años, y si no estamos bien desde la cabeza del club, es
indudable que habrá problemas” Señala. Pese a dejar la presidencia de la Comisión Fútbol,
Contreras se mantiene como director del club.
Esas diferencias han provocado la constante rotación de técnicos en la banca loína. De hecho,
hace un par de años Cobreloa estaba jugando la Copa Sudamericana y el adiestrador era Jorge
García. Desde entonces a la fecha, ya seis técnicos se han vestido el buzo naranja. .
Para Galaz, “hace mucho tiempo en Cobreloa existen dos bandos en la dirigencia: uno elige a
un técnico y el otro hace lo imposible por echarlo, y así siempre va a estar y eso hace que los
jugadores estén en un problema que no es de ellos”.
Rodrigo Meléndez, ex símbolo del club, intenta ponerle paños fríos a este tema. “Los
sucesivos cambios de entrenadores son parte del fútbol. Lamentablemente, cuando los
resultados no acompañan, los técnicos se van, ya que los directivos apuntan hacia ellos” 2 .
Disminuye ayuda de Codelco
Desde su fundación, el 7 de enero de 1977, el principal financista de Cobreloa fue Codelco. En
parte gracias a ello, los naranjas disputaron dos finales consecutivas de la Copa Libertadores,
en 1981 y 1982, con nombres como Eduardo Gómez, Mario Soto, Héctor Puebla, Víctor
Merello, Armando Alarcón, Oscar Wirth, Hugo Tabilo y Jorge Luis Siviero.
“Antes, Codelco ayudaba a Cobreloa. Hoy no es una ayuda, sino que nosotros le hacemos una
prestación de servicios a ellos”, sostiene Contreras. Así, el club debe cumplir con ciertas
obligaciones hacia la cuprífera estatal, como llevar al plantel hacia las mineras, colegios y ser
patrocinador del Fútbol Calle.
Hace un año, los gerentes de Codelco le manifestaron a Cobreloa su intención de
cambiar el contrato que rige desde 1992 y que se suponía, era indefinido. “No estuvimos de
acuerdo con esa idea y se la hicimos saber a la gente de Codelco. No obstante, el actual
2 http://www.latercera.com/noticia/deportes/2014/10/656-601590-9-la-guerra-civil-que-tiene-en-una-aguda-crisis-acobreloa.shtml
7

presidente de la institución, Augusto González, está por firmar el nuevo contrato con Codelco,
en el cual acepta bajar el aporte de ellos hasta el 2016. O sea, no está garantizado el aporte de
ellos para después del 2016”, asegura Contreras.
Actualmente, por cada trabajador de Codelco que se hace socio de Cobreloa, la
cuprífera paga el doble. Es un 2x1.
“Antes, los jugadores que llegábamos a Cobreloa, teníamos varias ofertas y elegíamos
Cobreloa. Yo, por ejemplo, tenía ofertas de Colo Colo, Universidad de Chile y Católica, pero
elegí esta institución porque era grande y seria. Hoy, en cambio, las contrataciones son sobre
la base a jugadores que no tienen posibilidades en otros equipos y, entonces, llegan a
Calama”, cierra Galaz. 2
La crisis administrativa y económica del Club
Portada diario Mercurio Calama del 02 de Octubre 2015
Como señala el refrán, “Una imagen dice más que mil palabras”. Esto es nada más que el
corolario de una profunda crisis administrativa y dirigencial del club, que se suma a lo
señalado en el capitulo anterior y que tienen a Cobreloa con una más que seria crisis de flujo
de activo. A esto se suma la pésima gestión de la dirigencia que usa cómo filosofía el excavo
cobro de entradas al estadio cómo casi la única herramienta de recaudar fondos.
“Hinchas de Cobreloa se quejan por el alto valor de las entradas para ver al equipo” es la glosa
de la publicación de el sitio soycalama.cl en su edición del 05 de Octubre del 2015.
8

Al respecto El Mercurio de Calama publicó una nota que ratificaba que Cobreloa tiene las
entradas más caras de toda la Primera “B” y es cierto, porque una galería en el municipal
Zorros del Desierto cuesta 6 mil pesos, incluso más costosa que ver al líder de la “A” en esa
misma ubicación en su cancha. Esta situación corre para los partidos clase “B”, vale decir, con
rivales de la misma categoría, porque cuando lo han venido a visitar equipos grandes de la
capital, la cosa se dispara. Ejemplo de ello es que una galería para el duelo que se jugó el 15
de octubre del 2015, entre Cobreloa y la Universidad de Chile por la Copa Chile, costó $ 9.000
pesos.
Respecto a aquello, el presidente de la institución Augusto González, dijo que “estamos
apretados y buscando los recursos para cumplir compromisos”, pero esto lejos de ser positivo,
ha repercutido negativamente en las recaudaciones pese a que el equipo marcha en lugares
de vanguardia en el ascenso
La estrofa anterior nada más viene a reforzar la idea de lo mal que se están haciendo las cosas
al interior del club y que se ha perdido el sentido de familia y espectáculo, que por años
convoco cada domingo en el estadio municipal de Calama, cada vez que Cobreloa Jugaba de
local.
3.2. El control administrativo y su importancia
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El
control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas.
Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del
control. El control es una función administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que
puede ser considerada como una de las más importantes para una óptima labor gerencial.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias
para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administración 3
Es por dicha razón que las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se
agrupan para dar procesos, los cuales interactúan entre sí, como si de engranajes se tratara,
3 http://www.grandespymes.com.ar/2010/03/10/el-control-administrativo-su-importancia/
9

para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia. La identificación de
actividades puede parecer un hecho fácil, pero no lo es. Podemos comprobarlo viendo la
cantidad de cosas que se deben hacer en las organizaciones y por falta de indefinición no se
hacen o se hacen mal, por lo que no está tan clara su definición e identificación. Además,
tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello implicado directamente
con las entradas reales de dinero o facturables dejándose la mayor parte de estas actividades
fuera del control ordenado de la gestión 4
Lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una organización queden
perfectamente identificadas. Lo ideal debería ser que fuéramos capaces de identificar las
actividades hasta el mínimo nivel que se pueda, con el fin de que los límites de los procesos
puedan quedar perfectamente definidos y bajo este concepto, Cobreloa no debe ser la
excepción para estructurar un sistema de gestión.
4. Objetivos
4.1. General
Desarrollar un sistema de control de gestión y de Calidad para permitir garantizar una
estructura administrativa y deportiva para Cobreloa acorde a los tiempos de hoy, Garantizando
el desarrollo de un negocio sustentable.
4.2. Específicos
a. Realizar un análisis de brechas para el club, a fin de definir y de limitar la situación actual
y delinear las estrategias a seguir
b. Reestructurar política, administrativa y deportivamente al club
c. Aplicar la estandarización de todos sus procesos a fin de evitar “el desorden
administrativo del club”
d. Implementar el modelo de indicadores claves de desempeño (KPI) y evaluación por
competencias a fin de garantizar el óptimo funcionamiento institucional
e. Lograr certificar el club en sistemas de gestión, logrando ser el primer club a nivel
nacional en lograr este HITO.
f. Automatizar registro de socios obteniendo un padrón de socios fiel que refleje la verdadera
situación de cada uno.
g. incorporación de un sistema en red de pago, para así evitar las moras y pérdidas de calidad
de socio, para ello se puede implementar un pago automático en tarjeta de crédito (PAT) o
un pago automático de cuentas (PAC) de la misma manera en caso de captar hinchas o
socios a nivel internacional utilizar la plataforma PAY-PAL.
4 http://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesos-organizacion.html
10

5. Descripción del Proyecto
El presente consistirá básicamente en 8 pasos fundamentales, descritos en el Capítulo 6. Los
mismos deberán ser ajustados conforme al paso 0 que es la conformación del equipo de trabajo
y la definición del programa de trabajo. La idea fundamental es captar e incorporar a los
artífices fundamentales del desarrollo económico, educacional y deportivos de la provincia a fin
de que con sus aportes se pueda estructurar un programa sólido en donde se mejoren todas la
líneas operativas del club, junto con reforzar el rol social y de apertura hacia la comunidad,
entendiendo que el mejor Embajador que tiene Calama como ciudad en estos momentos es su
Club “Cobreloa” y los jugadores que han salido de nuestras canteras y hoy triunfan en el
extranjero. Tal como lo señala nuestra insignia “COBRELOA-CALAMA”. Tal como nos identifican
en el extranjero “El equipo de los mineros” “Donde nació Alexis Sánchez” debe ser el caldo de
cultivo para la generación de un sistema sólido de gestión, fidelización y compromiso desde y
para sus socios e hinchas.
6. Estrategia de Implementación del Proyecto
Paso 1 Análisis de brechas
Hoy por hoy, muchos hablan y llenan portadas con cosas como “Realizar una auditoría” pero la
pregunta es ¿seremos capaces de hacer una auditoría, si a la fecha aún no somos capaces de
exponer los resultados de una comisión revisora, ya formada hace un año?
Por tal razón, antes de iniciar cualquier gestión es necesario un levantamiento en profundidad
del club para analizar tanto lo bueno y lo malo que se tiene a la fecha. Un análisis de brechas es
una herramienta potente de análisis que permite comparar el estado y desempeño real de
una organización respecto a una situación en un momento dado respecto a uno o más
puntos de referencia seleccionados de orden local, regional, nacional y/o internacional.
Es necesario definir este punto antes de incorporar acciones a seguir, para de alguna forma
“Aterrizar ideas” y no dar palos de ciegos buscando culpables y transformar la situación en
una cacería de brujas, que no aportará en nada al crecimiento institucional. Se debe realizar
una limpieza general, aplicando herramientas de mejora continua (como las 5s) por ejemplo, y
así quedarse con lo que realmente necesita el club y a partir de ello seguir al siguiente paso
(Tal cuál aplica el ciclo Deming PHVA) más herramientas como análisis FODA entre otros.
Paso 2 Evaluación dirigencia
Paso 3 Evaluación plana administrativa
Paso 4 Evaluación plana deportiva (desde primer equipo hasta las escuelas de fútbol)
11

Paso 5 Evaluación de la infraestructura
Para los pasos 2, 3, 4, 5 Se hará necesario una revisión en profundidad aplicando la metodología
antes señalada, buscando e identificando las causas raíces de los problemas para eliminarlos
desde el punto de vista de la gestión y control. Por tal razón una vez definido, realizado el
análisis de brechas, reconocidas las causas raíces e implementados los controles, se deberá
actuar sobre ellos.
Paso 6 Definición de objetivos, metas, diseño del sistema.
El resultado de los análisis anteriores permitirá estandarizar y definir nuestros objetivos y metas
para el Corto, mediano y largo plazo para la gestión del club, incorporando los estándares
definidos para ello, los que pasarán desde el sistema de selección, contratación, evaluación del
desempeño, promoción, negocios y gestión deportiva, a manera de que todo sea regido por
“ESTANDARES”, perfiles de cargo y un organigrama sólido preestablecidos sin que ningún
miembro trate de hacer prevalecer su postura.
12

Directorio
Cobreloa
Corporación y
Cobreloa SADP
Encargado
Sistema de
Gestión
GERENTE
GENERAL
Secretaria
Asesor Legal
Gerente de
Administración
y Finanzas
Gerente
Técnico
Gerente
Operaciones
Jefe RRHH
Jefe Común. Y
relaciones
Comunitarias
Servicio al
cliente
(socio)
DT Primer
Equipo, Cuerpo
Técnico
Jefe
ACADEMIA
DT´s y
coordinadores
en filiales
Encargado
Estadio y Club
de Campo
Encargado
Página y revista
Cuerpo Médico
coordinadores
y Utileros
Coordinador
Encargado
Madriguera
(hotel,
instalaciones)
Encargado de
seguridad
Primer Equipo
Staff
Academia
Encargado de
Adquisiciones
DT sub 19 y
cuerpo Técnico
DT sub 17 y
cuerpo Técnico
DT sub 15 y
cuerpo técnico
DT escuela de
Fútbol y cuerpo
técnico
Diagrama 1.- Modelo propuesto de organización interna (Preliminar)
13

Paso 7 Implementación del sistema
Deberá ser definido en una carta Gantt una vez aprobado el programa
Paso 8 Evaluación
La mejora continua, implica constantemente estar revisando y validando la readecuación del
sistema. Por tal razón el modelo incorporará evaluación del desempeño (KPI) para todos los
miembros del club (a manera transversal) cuyo propósito será validar y comparar los resultados
respecto a los objetivos, con el fin de aplicar las herramientas de gestión y administrativas
necesarias. Por tal motivo, el capitulo II cobra más relevancia. De igual manera, establecer un
programa de auditorías internas como externas para tener el marco de referencia necesario
para la revisión de los objetivos
7. Beneficiarios del proyecto
a) Se define como principal beneficiario del proyecto el mismo club de manera transversal,
administrativos como jugadores.
b) Los socios, a través de contar con una estructura administrativa sólida y eficiente se
reencantará nuevamente al hincha para que se haga socio, y el socio verá aumentada su
satisfacción debido a que se darán por cumplidos su requisitos.
c) Comunidad en general, al rescatar la identidad del club y potenciar el sentido de pertenencia
a través de la participación activa.
8. Plan de trabajo con actividades
Por definir
9. Resultados esperados
a) Convertir a Cobreloa en una organización sólida y sustentable incorporando el concepto de
organización de “Clase mundial” tanto estructural, cómo administrativamente.
b) Estandarizar y controlar todos los procesos al interior del club tanto administrativos,
económicos y deportivos.
c) Buscar la certificación del Club en el mediano plazo en un sistema de gestión, siendo el primer
club en certificar sus procesos, para convertirlo en el club de clase mundial que siempre ha sido.
10.- Análisis económico
Por definir
14

CAPITULO IV
PROYECTO DE MARKETING
Concepto del “Marketing Deportivo”.
El Marketing Deportivo se define como la herramienta CAPAZ de AUMENTAR EL VALOR de un
deporte, una liga, club deportivo o incluso de un deportista en especial.
¿Cómo lo consigue? Creando un LAZO EMOCIONAL Y DE IDENTIDAD entre la institución y sus
Seguidores, quienes se involucrarán de manera INCONDICIONAL a la institución.
Aplicación en el Fútbol.
Estudiando las características de modelos Exitosos en la aplicación de ese “lazo” entre la
institución y el hincha, llegamos a la conclusión de que un buen plan de Marketing se cimenta
bajo tres objetivos, los cuales son:
Como pueden ver, la BASE de un exitoso plan de Marketing en el fútbol es PRIORIZAR A
MUERTE EL “LAZO” DEL HINCHA CON SU CLUB, porque el hincha es SU VERDADERO
PATRIMONIO. Con ese patrimonio, es como el club comienza a hacer verdaderos y grandes
15

negocios y no a costa de la gente, sino que a costa de las empresas que se pelearán por
auspiciar al club.
Llenar el estadio le da solidez al club, no sólo porque pagan la entrada, sino porque son
nuestro patrimonio. Con ese patrimonio hemos cerrado muy buenos negocios
Joan Laporta, Pdte. FC BARCELONA
La Actualidad de Cobreloa (2014-2015).
‣ Asistencia promedio de 2400 personas en el año 2014-2015.
‣ 14° Lugar de éste ranking, sólo sobre U. de Concepción, Palestino, Barnechea y
Cobresal.
Ante esta actualidad es inevitable cuestionarse: ¿Existe un “Lazo” entre el club y la
hinchada?
Nosotros creemos que no, y no porque el calameño no quiera a Cobreloa, sino porque es
la institución la que ha tomado medidas que DAÑAN la relación, y nos referimos
concretamente a los PRECIOS DE LAS ENTRADAS, que están entre las más caras del país.
16

Inicio de Nuestro Plan de Marketing para Cobreloa.
Por los datos mencionados y en conocimiento a los principios de un plan de Marketing
exitoso, consideramos NECESARIO estructurar un Plan de Marketing para Cobreloa, y lo
haremos bajo la misma visión que proponen dirigentes como Joan Laporta y otros que han
aplicado con éxito el marketing en el fútbol: LLENANDO EL ESTADIO
Políticas de Nuestra Acción.
Ya que hemos definido que “la acción” a tomar para reconstruir la imagen de Cobreloa será
llenando el Estadio, consideramos fundamental entender EL SENTIDO de hacerlo.
Para esto, hemos fijado nuestra política que consta de 3 principios, los cuales han sido
tomados de dos declaraciones referentes de nuestro estadio en los grandes momentos de la
historia de Cobreloa.
“Cada Domingo era una FIESTA FAMILIAR, que se vivía a partir de las 10 DE LA MAÑANA,
donde las graderías Norte y Sur estaban COMPLETAMENTE REPLETAS”
Freddy Paniagua, Comunicador local.
“Porque en Calama no ocurre como en otras provincias. Allá Colo-Colo NO ES LOCAL. El que
manda en la cancha y en las Tribunas ES COBRELOA”
Pedro Carcuro, Comunicador Televisión Nacional.
17

Inspirados en gran parte por estas dos declaraciones, consideramos que el sentido de hacer
costumbre nuestro estadio Repleto en cada partido de Cobreloa es REVIVIR lo que fuimos, y
los tres grandes principios que hemos determinado para cumplir nuestra Acción de Marketing
son.
Recuperar el sentido de FIESTA FAMILIAR, y por lo tanto, el espectáculo y los precios
de entrada deben planificarse en función de INCENTIVAR EL REGRESO DE LAS
FAMILIAS.
Dentro de lo referente a la importancia de la FAMILIA, priorizar a LOS NIÑOS, pues son
los futuros hinchas. Nuestro fin es tomar conciencia de que ellos son testigos y están
creciendo en la mayor crisis de Cobreloa. Eso lo vemos como la oportunidad para que
su amor de Cobreloa tenga un componente más conciente de que esto no puede
volver a pasar.
IDENTIDAD: Si bien seguimos siendo “el único lugar donde los capitalinos son visita”,
somos concientes que estamos arriesgando ese título producto de la falta de empatía
del club con los calameños a la hora de fijar los precios de las entradas.
Basados en esas tres Políticas, fijamos nuestra ESTRATEGIA DE MARKETING, y la que
hemos decidido tomar, es la que hoy desarrollan los clubes deportivos exitosos. Ésta
estrategia es llamada MARKETING DE EXPERIENCIAS. Y por lo tanto, nuestra visión es
cada Domimgo YA NO VAS A VER UN PARTIDO DE COBRELOA. Ahora, iremos a UNA
FIESTA FAMILIAR y a 90 MINUTOS EN DONDE NOS IMPREGNAREMOS DE IDENTIDAD,
donde seremos más calameños, más nortinos y más cobreloínos, porque será una
experiencia emocionalmente más intensa que un mero partido de fútbol.
18

Objetivos de Nuestro Plan de Marketng.
I. Corto Plazo: Superar “El Negocio” Actual.
Con la proyección de llevar mucho más público que los 2400 promedio que
actualmente recauda Cobreloa, el primer objetivo es superar los ingresos proyectados
que la institución generaría por ventas de entradas.
En esta proyección, consideraríamos los actuales precios de Cobreloa ($5000 galería,
$8000 andea y $12000 pacífico) con 2400 personas promedio y considerando que los
equipos capitalinos como Colo-Colo y Universidad de Chile ya no nos visitarán.
Nuestra meta, es por lo menos llevar una asistencia promedio de 8000 personas,
superando a Santiago Wanderers con 7800 (fuente: Diario AS Chile) para convertirnos
en el equipo de Provincia con mayor recaudación pese a ser un equipo jugando en el
ascenso.
19

II.
Mediano Plazo “Inicio de VERDADEROS NEGOCIOS”.
Pensar que el principal negocio es vender entradas y que, por lo tanto, el sentido de
venderlas a altos precios es “hacer caja” es una visión obsoleta.
Hoy día, los verdadeos negocios son los que se generan A CONSECUENCIA de contar
con una hinchada BIEN IDENTIFICADA CON EL CLUB.
Por eso nuestra prioridad es LLENAR EL ESTADIO, porque lo verdaderos negocios que
se abren a causa de esto son:
Ejemplos.
‣ Real Madrid PAGÓ aproximadamente el 90% de las compras de Beckham y Cristiano
Ronaldo sólo con la venta de camisetas por el mundo. Con el aumento de ingresos por
entradas, derechos de TV y otros, hicieron que esas compras, en vez de ser gastos, sólo
generaran ingresos.
‣ Roger Federer, por visitar 2 días Argentina para un partido de Exhibición, recibió 4
millones de dólares por parte de los auspiciadores que lo trajeron. Un monto que
SUPERA, por ejemplo, el premio de haber ganado Wimbledon.
‣ Arsenal, por la venta de merchandising y premios deportivos, costeó en apenas 3
meses la compra de Alexis Sánchez,
Conclusión: Cuando un club de fútbol o un deportista de elite proyectan una marca
sólida, los auspiciadores además de llegar solos estarán dispuestos a desembolsar
cuantiosas sumas de dinero, porque saben que invirtiendo en instituciones serias, sus
inversiones traerán buenos retornos.
20

III.
Largo Plazo: Exportar a Cobreloa por el Mundo.
Probablemente suene muy lejano este objetivo de hacer conocido a Cobreloa en el
mundo. ¿Pero qué pasa si pensamos que Chile en el mundo hoy es conocido por el
Cobre, Los Mineros, por El Desierto de Atacama y por Alexis Sánchez, y que justamente
esos tres elementos tienen relación con Cobreloa? ¿Si pensamos en que a aquellos
turistas que visitan San Pedro de Atacama, enamorados de la zona, buscan sourvenirs
y junto a nuestra artesanía encuentra la camiseta de Cobreloa? ¿Si entregamos la
opción de incluir la asistencia a un partido de Cobreloa como destino turístico junto al
Valle de la Luna, Laguna Céjar y los Geiser del Tatio?
Estamos convencidos que, aprovechando esta ventana turística que tenemos en
nuestra zona, podemos proyectar a Cobreloa internacionalmente para que tengamos
hinchas en todo el mundo y no sól potenciemos al club sino también a nuestra zona.
21

Conclusiones.
De la misma manera que Calama y Chuquicamata debieron ser muy grandes por la
riqueza que tiene. Estamos convencidos que Cobreloa tiene recursos de sobra para
convertirse en una institución deportiva y socialmente íntegra, cuos valores
representen en primera instancia a nuestra zona, volviendo a ser el orgullo de ella,
pero al mismo tiempo, traspasando nuestras fronteras al mundo. Porque Cobreloa es
Fuerza, humildad, Provincialismo, la mística del Desierto, la alegría del color naranja, la
bandera de las demandas sociales de Calama, y esos valores, con un buen trabajo,
inevitablemente tendrán que ser recompensados con la cantidad de hinchas de
nuestro equipo que tenemos por todo Chile, y con los muchos que hoy habitan en el
mundo y que son de Cobreloa sin saberlo, pero que muy pronto sabrán de nosotros en
sus vidas.
22

CAPITULO V.
LA ACADEMIA.
EL PRINCIPIO PRECURSOR
El principal recurso del club son sus jugadores, ello es la base que debe sustentar el poderío
deportivo y económico de la institución. Por tal razón, el cuidado y protección de nuestro
patrimonio se torna crítico para uno de los objetivos a lograr.
La fuerza motriz para realizar el presente proyecto, el cual deberá ser realizado en el largo plazo,
basa su estructura en 8 pilares fundamentales
i. Primer pilar: INFRAESTRUCTURA DE PRIMER NIVEL
Es necesario entender que para el desarrollo deportivo y psico-cognitivo del jugador es necesario contar
con una infraestructura del primer nivel que permita el crecimiento del jugador. Cómo referencia
podemos señalar a Alexis Sánchez hoy calificado cómo un jugador de primer nivel (elite a nivel mundial)
por tal razón para tener más jugadores del perfil de un Alexis Sánchez o quizá un Cristiano Ronaldo, es
necesario dar calidad en equipamiento e infraestructura a las canteras. Canchas acordes, insumos, e
implementos DIGNOS para la preparación de juveniles. Estos deben incluir:
a) Sistema Hotelería: Hoy en día se hace necesaria la adquisición de un terreno que de soporte a
la construcción de infraestructura de manera que el Jugador en formación se sienta lo más
confortable y grato posible, a fin que el estado emocional y psicológico no se vea alterado por
estar o vivir en condiciones paupérrimas “NO DIGNAS” de un jugador de elite. Dicho sistema
deberá incluir a lo menos de dos Cadetes por habitación con un sistema controlado de accesos
y espacios de esparcimiento para sus horarios libres.
b) Sistema de alimentación: En todo joven y jugador en formación, el potencial físico y mental es
vital para su crecimiento y desarrollo, estructuración muscular, deportiva y cognitiva. Por ello
es clave un sistema de alimentación preestablecido por nutricionistas y preparadores físicos, el
sistema deberá incluir entre otros los suplementos alimenticios necesarios autorizados
debidamente por un médico y preparador físico.
23

c) Gimnasio: Equipos y salones acordes para un entrenamiento de primer nivel, estableciendo un
proceso de adquisición y renovación de maquinarias a intervalos apropiados, definidos por
ingenieros de proyectos, preparadores físicos, técnicos y kinesiólogos.
Cambiar esta realidad
Por esta otra realidad
d) Salón de estudios: Que al menos contenga una biblioteca básica con acceso a internet (sólo en
este punto por tema de control) y sala multiuso de estudios para que los cadetes desarrollen
sus actividades académicas obligatorias y leer libros relacionados con futbol, estrategias
deportivas y acondicionamiento físico.
Todo es posible con la voluntad
24

e) Piscina temperada e hidromasaje: El trabajo acuático está demostrado científicamente que
ayuda la recuperación de lesiones y el potenciamiento deportivo. Por ello es importante
contar con dicha infraestructura.
Imagen referencial
f) Salón multipropósito: Deberá ser un espacio físico que permita esparcimiento de los cadetes,
dicha área deberá incluir sala de televisión y juego, juegos de salón (taca-taca, ping pong,
entre otros) más el espacio necesario que permita la realización de eventos, otras actividades
deportivas y/o ceremonias, todo aquello deberá ser administrado por el encargado del centro
con la debida supervisión del jefe de la academia.
Imagen referencial
25

g) Canchas: EL sistema de canchas deberá contemplar como mínimo, 01 cancha fútbol de pasto
natural, 01 cancha de fútbol de pasto sintético, ambas con estándares FIFA, 02 Canchas de
futbolito (ajustable a Baby fútbol) ambas de pasto sintético que a su vez permita realizar otras
actividades deportivas (tenis fútbol por ejemplo) Todas deberán poseer iluminación.
Cambiar esta realidad
Por una cercana a esta
26

ii.
Segundo Pilar: IDENTIDAD
Otro gran problema existente que se identifica en los jugadores venidos desde afuera de la ciudad,
incuso los locales, es esa falta de apego y cariño por los colores, claramente potenciado por el vivir
que han pasado en la ciudad y de alguna forma el “trato” recibido en su estadía. Esto genera que de
alguna forma no sientan la camiseta y que al primer llamado de equipos capitalinos parten, usando
al club para llegar a jugar a los equipos de los cuales son hinchas acérrimos (equipo trampolín) o
peor aún que no se quieran venir a Calama al primer equipo o que sus padres no lo acepten,
intentando por todos los medios evitar este evento (ej. Allende, seleccionado sub 17).
Para revertir esta situación al jugador se le debe dar un trato digno, como un hijo, como el
patrimonio que verdaderamente es, garantizar que su proceso de crecimiento profesional se
ajuste a la realidad del jugador. Muchos talentos vienen de familias muy humildes (ej. Alexis
Sanchez) por lo cual no cuentan con los medios necesarios para comprar de elementos o peor aún
viajes.
En este contexto, a los jugadores se les debe ofrecer un plan de integración gradual de “destete” al
nicho familiar, sin romper esa conexión. Por lo tanto, este plan debe crear un espacio de visita
para los padres a fin de que se puedan adaptar de buena manera al cambio, sin romper
bruscamente el nexo familiar, si a ello se le suma el punto anterior, más lo que se describe a
continuación, puee generar ese sentido de “pertenencia” con el club y a su vez el agradecimiento
eterno al decir “Gracias a Cobreloa” soy esta persona ahora, todo esto en constante apoyo del
Staff de la academia.
27

iii. Tercer pilar: FORMACIÓN
Formar jugadores educados, literatos y con buena expresión oral y escrita, que además incluya el
hablar 2 idiomas además del nativo (ingles y francés)
28

iv.
Cuarto Pilar: DISCIPLINA
Instaurar un modelo educativo y de formación integral que incluya, educación, parte física,
psicológica entre otras, junto con el cumplimiento de metas para lograr la promoción.
29

v. Quinto Pilar: DESARROLLO
Que sea Cobreloa quien se haga cargo de la administración los torneos escolares, la cual es el
semillero de nuevas potencias.
Además, contempla la creación de convenios con clubes en el extranjero a fin de que el jugador, de
manera similar que en la educación superior, pueda realizar pasantías de mínimo 6 meses en dichos
clubes, generando la necesidad del jugador de partir al extranjero y no irse a equipos de la capital.
Bajo este contexto, el programa de pasantías para los jugadores cumplirá dos propósitos
fundamentales
a) Crecimiento profesional del joven
b) Interés del club por contar con sus servicios, ya que, actuaría como una vitrina para el jugador.
Para el presente se han tomado como referencias programas de clubes reconocidos en el extranjero
como PAOK de Grecia, Manchester City de Inglaterra, entre otros.
“PARA LOGRAR GRANDES COSAS, DEBES PENSAR TAMBIÉN EN GRANDE”.
Basado en la premisa que el trabajo en altura geográfica crea jugadores distintos y potenciados.
30

vi.
Sexto Pilar: PROMOCIÓN
Del latín Promotio, para la Real Academia de la lengua " Acción y efecto de promover", esto es,
impulsar un proceso darle relevancia, es nuestro objetivo que las divisiones inferiores tomen el lugar
que le corresponde dentro de una institución deportiva estructurada y moderna, siendo el eje motor
que impulsa a las demás ramas o divisiones del Club.
El presente incluye un modelo estandarizado en el sistema de gestión la escala de ascensos y
sueldos de los jugadores, junto con el indicador de desempeño de los mismos.
31

vii.
Séptimo Pilar: POSICIONAMIENTO
La estructura proyectada permitirá inevitablemente que la Academia logre ubicarse a un nivel sobre
el medio nacional e internacional y que permita por consecuencia reducir la fuga de talentos a
otros clubes con la consecuente pérdida de patrimonio para el club, evitando casos lamentables de
perdida como el de Alexis Sánchez y muchos más.
Además la instalación de dos filiales debidamente administradas en Santiago y Concepción, dos
principales lugares que permite la concentración de cadetes con potencial de formar parte de la
academia en Calama.
Para lograr su acceso a la academia, los cadetes de las filiales deberán someterse a rigurosas
pruebas de educación, deportiva y futbolística, a fin de que el llegar a Calama y a Cobreloa sea “UNA
ELECCIÓN” y no una “ÚLTIMA OPCIÓN”.
También contempla la firma de convenios con instituciones públicas y privadas a fin de que los
pilares anteriores cuenten con el soporte necesario para desarrollo (ej.- Un futuro centro de alto
rendimiento en Calama)
Desarrollar de igual manera otras Ramas deportivas, a fin de que CLUB DE DEPORTES COBRELOA no
sólo enfoque sus esfuerzos en el fútbol.
32

viii.
Octavo pilar: SEGUIMIENTO
Un punto crítico para la consecución de talentos lo representa los denominados caza-talentos,
institución en la actualidad casi inexistente donde los jugadores promesas son encontrados casi por
casualidad , Proponemos establecer una metodología de trabajo planificado , concurriendo a
torneos escolares, escuelas de futbol, campeonatos rurales, campeonatos urbanos, negociación y
captación de jugadores de otros equipos sin la infraestructura y las condiciones que les ofrecemos
para recalar en nuestra Academia, incentivos a las familias , manejo integral del jugador, con un
cuerpo de veedores capacitados y entrenados para las necesidades que el club establezca como
prioridad, realizando seguimientos permanentes que disminuyan el riesgo de fracaso.
De igual Manera, una vez lograda la venta o préstamo de un jugador al extranjero, realizar una
especie de “Servicio post venta” en donde se esté evaluando en todo momento el desempeño y
satisfacción del jugador y del nuevo club, a fin de evitar un potencial fracaso. Ello, conducirá a
reforzar la idea de “Nací en Cobreloa” o “Gracias Cobreloa” soy lo que soy ahora.
33

FINANCIAMIENTO
Este proyecto de las Divisiones Inferiores que hemos denominado "La Academia", tiene cuatro pilares de
financiamiento pero no son excluyentes de cualquier otro que en la marcha del mismo puedan
explorarse.
Una estructura como la que proponemos requiere de un financiamiento sólido, permanente por lo que
se trabajara fuertemente en mantener a los jugadores transferibles un mayor tiempo en espera de ir
agregando valor a sus capacidades , se realizará un reglamento que estandarizar la venta de jugadores
en formación y formados por la Academia, estableciendo un precio mínimo de venta, las ventas serán
en general para equipos extranjeros y solo en casos muy excepcionales a equipos nacionales, el máximo
solo llegará por la misma negociación.
Los recursos obtenidos con la a venta de un jugador formado en la Academia, menor de 20 años será
destinado íntegramente para la mantención de la Academia (Divisiones Inferiores), la venta de un
jugador entre los 21 años y los 24 será destinado un 50% a la Academia y el 50% destinado al primer
equipo u otras prioridades, la venta de un jugador de más de 24 años será destinado en un 30% a la
Academia y un 70% al primer equipo u otras prioridades.
Otra fuente de financiamiento la constituyen los auspiciadores que mediante el proyecto de marketing
ya fue explicado en el Capítulo IV de este programa que será replicado en lo pertinente y con las
adecuaciones necesarias a las Divisiones Inferiores.
La tercera vía de financiamiento la constituyen los fondos concursales tanto del estado de chile como de
las Organizaciones Internacionales del futbol como la FIFA que destinan fondos para la formación de
jugadores que en la actualidad no son aprovechados por los equipos nacionales por el desconocimiento
o por no tener proyectos viables.
También será fuente de ingresos las cuotas que deberán pagar los jugadores que quieran integrar las
divisiones sub 15 de la Academia quienes pagaran matricula y mensualidad que se establecerá en un
precio asequible a una familia media con la existencia de subsidios y becas a jugadores que por su
condición económica no puedan pagar y su desarrollo tanto deportivo como escolar ameriten el
beneficio.
34

CAPITIULO VI.
RECUPERACIÓN DE LA MEMORIA
Una vez que ya hemos abordado los distintos aspectos técnicos y administrativos del programa,
en resumen un "corazón" también nos parece necesario para hacer de nuestra institución una entidad
integral, donde no solo lo importante es la modernización con una administración eficiente y eficaz, a su
vez, queremos que el logro de objetivos , también se acompañe con algo que queremos recuperar, el
sentimiento, el sentimiento por la camiseta, por los colores, por la institución, ese sentimiento y el
orgullo por nuestras institución, en definitiva recuperar el "alma" de Cobreloa.
Rememorando lo que se escribía en la editorial de la Revista Don Balón una vez logrado el titulo
de 1992, en su editorial se reseñaba lo siguiente
“La primera reflexión para cualquiera que se asome a Calama, en las alturas del norte Chileno, es que
allí jamás crecería pasto suficiente como para tener un estadio. Pero hay cancha, y ha visto grandes
jugadores, equipos maravillosos, más de un triunfo inolvidable. El desierto seco y hostil, requiere de
cariño y astucia para ser vencido. Eso lo supo Erwin Rommel, aquel audaz general alemán que se gano
el apodo de "Zorro del desierto” en el norte de áfrica, durante la segunda guerra mundial.
También lo saben los de Cobreloa, que debieron ganar a muchos enemigos antes de saborear la
victoria. Fueron zorros para atreverse donde nadie lo habría intentado, fueron zorros para lograr, en
poco más de una década, cinco estrellas y dos vicecampeonatos de América.
¿Cual es la formula?, Seria fácil explicárselo diciendo que es la tenacidad del nortino. Porque detrás
hay mucho más que eso. Hay planificación ligada al desarrollo...Son los hombres de Cobreloa gente
sabía, merecedora del elogio y de la adulación, porque supieron hacerlo mejor que nadie para llegar a
la victoria inapelable, justa y equilibrada. Fueron zorros. Zorros del desierto"
En esta búsqueda de recuperación de la mentalidad ganadora, hemos querido proponer dos proyectos
que ayudaran de manera decisiva en lograr la identidad con el Club y dejar a la vez un testimonio
palpable y real de lo que fue, es y debe ser Cobreloa Un grande del futbol Chileno y continental.
A) Reivindicando la Historia; Este será un proyecto orientado a reivindicar a las grandes figuras de
Cobreloa que fueron olvidadas, despedidos o simplemente se les dejo partir sin el reconocimiento de la
35

trayectoria y de lo que entregaron por el club, incluyendo a administrativos, integrantes de los Cuerpos
técnicos, ex dirigentes de la década del 90 hacia atrás, y por supuesto ex jugadores, en éste último caso
tenemos casos emblemáticos de olvido e ingratitud que queremos revertir.
El proyecto consistirá en la realización de actividades de reconocimientos, homenajes, partidos de
despedida, la formación de un equipo más o menos permanente de un equipo denominado "Cobreloa
de todos los tiempos", éste se enfrentara a equipos de similares características del futbol nacional, este
equipo podrá jugar de preliminar en partidos importantes dando un mayor realce al evento de fondo.
Financiamiento: La búsqueda de sponsors que llegaran por el solo hecho que el estadio estará su máxima
capacidad, ya que se habrá implementado el proyecto de marketing del capitolio IV,
B) Museo de Cobreloa: En el mundo no hay equipo importante que no posea su propio museo, por lo
que para nosotros constituye una idea que solo requiere voluntad para su realización, es también una
iniciativa que viene rondando la cabeza de varios hinchas y en especial del Frente Amplio Unidos por
Cobreloa y sus socios, donde encontramos dentro de sus filas a coleccionistas de objetos históricos de
Cobreloa , camisetas, revistas objetos de distinta índole que están ligadas a los títulos obtenidos ,
partidos en el extranjero jugados y un sin fin de artículos coleccionables, quienes están dispuestos a
ponerlos a disposición de toda la hinchada mediante una iniciativa que impulsaremos con fuerza,
contribuyendo a la memoria y preservación de los elementos exhibidos, donde también se podrían
exhibir los trofeos, copas y recuerdos que se encuentran en un abandono evidente y mal cuidado en la
sede del club.
Financiamiento: El precio de la entrada será una importante fuente de ingresos, donde no imaginamos a
algún Cobreloino de Calama o del resto del país que no quisiera visitarlo, con una venta de
merchandising, recuerdos, fotografías, charlas de jugadores emblemáticos, exposiciones. Todo lo cual
nos permite proyectar un financiamiento seguro y permanente.
36

Equipo de Trabajo.
Promoción del Proyecto:
Directiva del Frente Amplio Unidos Por Cobreloa:
Carlos Orellana Burett
Christian Sulantay Araya
Marcelo Pérez García.
Fernando Ramírez Díaz
Elaboración de Ideas y Propuestas:
Manuel Vega Chila, José Luis Vega Chila.
Krauss Contreras
Logística de Comercio y Publicidad Online:
Sebastián Sánchez Pérez.
¡ARRIBA CALAMA, ARRIBA COBRELOA!
Este documento está protegido por la Ley de Propiedad intelectual 17.336 y su Reglamento, está prohibida su reproducción parcial o integra
de su contenido, el cual pertenece a sus autores, quienes autorizaran en forma expresa su reproducción y distribución.
37