profession_de_foi_

PROPOSITIONS D’ORIENTATION
SOYEZ ACTEURS DE VOTRE AVENIR !
VOTEZ CGC !
POURQUOI FAUT-IL
ALLERVOTER ?
Le CA définit et conduit la politique générale de La Poste.
Il se compose de 21 membres dont 7 représentants des salariés.
Il faut aller voter car l’avenir de La Poste se décide en Conseil
d’administration et l’avenir de l’entreprise est votre avenir !
Plus nombreux vous irez voter, plus le résultat aura du sens.
En votant CGC, vous enrichissez la représentativité
syndicale au sein du Conseil
d’administration. Vos préoccupations et
vos attentes seront mieux prises en compte
et vous augmenterez vos chances d’être
entendus !
VOS CANDIDATS :
1
Dalila YOUSFI, ACC32
Montpellier DR
2
Christian BRODIN, CS
Caen DSCC
Document imprimé sur papier écologique FSC
« Il n’y a pas de futur sans passé ! ».
Le Conseil d’administration, c’est s’investir dans
une action réaliste et effi cace et qui s’inscrit
dans la durée. C’est notamment sortir les cadres
de leur isolement et les faire participer aux
décisions qui les concernent.
3
4
5
6
7
Nathalie MARTY, CA1 - Bordeaux Gironde DR
Lucien CALONE, ICS2 - Evry Essonne DR
Sylvie ROQUIGNY-LOPEZ, ICS2 - Chartres DSEM
Jean-François AUSSEL, CS - Direction générale
Ancien président de l’Amicale des Cadres Supérieurs
de La Poste (AMICAS)
Marjorie BUKENYA, ACC32
Paris Asendia DCNC
Face à la concurrence et les évolutions
du marché, il est illusoire de penser que l’on
puisse retourner vers les formes antérieures
d’organisation du travail. Pour autant, l’entreprise
doit créer les conditions nécessaires pour
mobiliser son personnel : il est essentiel de
trouver une coopération basée sur l’esprit d’équipe
plus que sur la confrontation et le mépris.
Il faut conjuguer performance économique et
bien-être au travail !
8
9
10
11
Steeve MAIGNE, Cadre
La Banque Postale
Marylou NEDELEC, CA2
Paris DSCC
Michel ROBERT, CS
Rennes DSCC
Eric GRENOUILLAT, ICS3A
Montrouge DSI centrale

Élection des représentants du personnel au
Conseil d’administration de La Poste
16 au 19 novembre 2015
NOTRE CONCEPTION DU
MANDAT D’ADMINISTRATEUR :
L’AVENIR DE NOTRE GROUPE
Pour tenir la feuille de route 2014-2020 fixée par son Président dans le
cadre du plan stratégique « La Poste 2020 : conquérir l’avenir », la Poste
doit relever deux défis :
• Nous mettons notre expertise et nos
compétences à votre service. Nous faisons
entendre votre parole, ce que vous
ressentez, pensez, proposez et souhaitez.
• Nous représentons les valeurs de la
CGC au sein du Conseil d’administration.
Nous formulons, « parce que le monde de
l’entreprise a changé », des propositions
réalistes détachées de toute idéologie qui
répondent aux seules préoccupations des
postiers.
• Nous sommes sans compromis vis-à-vis
d’éventuelles dérives (rémunérations,
retraites chapeaux des cadres dirigeants...)
ou décisions arbitraires.
• Nous vous rendons compte des décisions
prises en Conseil d’administration et les
analysons : lettre d’information, blog.
- un défi économique : parvenir à l’expansion du Groupe alors que celui-ci est confronté à
l’évolution des marchés et à la concurrence. Le volume du courrier distribué poursuit sa chute
interminablement.
- un défi social : retrouver la confi ance de tous ses salariés, de la ligne d’exécution à la ligne
managériale. Aujourd’hui, les salariés sont déroutés par le décalage qui existe entre discours
et réalité de l’entreprise ; le « tour de vis fi nancier » (rémunération, part variable, protection
sociale…), auxquels ils sont soumis ne faisant qu’amplifi er leur malaise.
Pourtant, les évènements tragiques de 2012 qui ont endeuillé La Poste ont sonné comme un
coup de semonce marquant les limites d’une politique tournée vers le « tout- économique ». La
Poste n’en a pas tiré les enseignements utiles : les mesures sociales qui ont été prises dans
la foulée et un peu plus tard (accord QVT, pacte social,…) sont un miroir aux alouettes : elles
s’avèrent insuffi santes pour enrayer le phénomène de mal-être au travail. Pire, elles ont entretenu
de l’espoir… auquel le personnel s’est raccroché. Aujourd’hui, la déception est à la hauteur
de cet espoir.
L’avenir de La Poste dépend donc de la capacité de ses dirigeants à concilier performance
économique et bien-être au travail, seule condition pour mobiliser le personnel.
Derrière ces défis à relever, c’est également l’avenir du service public qui est
en jeu.
Le rôle de notre administrateur
sera de rappeler continuellement
à La Poste les orientations suivantes :
• Nous intervenons pour défendre le
Groupe La Poste auprès des pouvoirs
publics ou contre toutes décisions
contraires à l’intérêt de l’entreprise et de
ses salariés.

CE QUE NOUS FERONS, CE QUE NOUS DÉFENDRONS, CE QUE
NOUS PRÔNERONS AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
DÉFENDRE LA PÉRENNITÉ DU GROUPE :
La priorité : développer les recettes.
La Poste dispose d’atouts (réseau, compétences multi-activités) pour
mettre en œuvre des projets d’avenir économiquement réalistes tout en
confortant ses missions de service public. Des activités de conseil peuvent
être développées à partir de ses compétences internes (immobilier,
logistique, management de projets…). Idem pour des activités fondées
sur l’utilité sociale et la solidarité : assistance aux personnes les plus
vulnérables (personnes âgées, jeunes des quartiers en difficulté…).
Par ailleurs, elle doit être force de propositions pour des activités nouvelles
exercées pour le compte de l’Etat : médiation,fi nancement participatif,
opérations de croissance externe…).
Enfi n, elle doit devenir un acteur majeur de l’écosystème numérique
en occupant tout le champ (financement participatif, opérations de
croissance externe…).
Les orientations stratégiques
doivent être fiables, réalistes et concertées.
La conjoncture et l’environnement économique ne doivent pas
servir d’alibis pour changer de modèle social. Le Président du
Groupe a annoncé une forte chute de l’activité postale à l’horizon 2020
ce qu’aucun statisticien ne se risquerait à prédire !
Nous proposons :
● Stop à la politique de la peur démagogique. Le plan stratégique
doit être construit sur la base de données fi ables intégrant
tout au plus le principe de précaution. Ce faisant, un accident
industriel tel que CQC qui a conduit à la fermeture de plusieurs
plateformes industrielles, aurait pu être évité !
● Par ailleurs, les alternatives stratégiques et leur mise en œuvre
doivent être débattues en amont avec l’encadrement ; les
managers, entre la direction et les salariés, étant les mieux
placés pour apprécier la pertinence « opérationnelle » de ces
orientations.
2
FAIRE DE L’HUMAIN LA VÉRITABLE
RICHESSE DE LA POSTE :
Il est urgent de rétablir des relations professionnelles basées sur
la confiance et le respect ! Ainsi, chacun aura envie de donner le
meilleur de lui-même dans l’exercice de ses fonctions.
Sauvegarder l’emploi et assurer l’employabilité
des postiers.
En 10 ans, plus de 90 000 emplois ont été supprimés ; ces suppressions
massives d’emplois engendrant pour le personnel une situation dégradée
: pression insoutenable, RPS, distorsions fonctionnelles (déclinaison
structurelle de l’encadrement vers l’exécution).
La Poste doit donc arrêter de considérer l’emploi comme une variable
d’ajustement, comme un coût, mais au contraire comme une richesse !
Pour le bénéfi ce de tous, elle doit remplacer son approche quantitative
par une approche qualitative des compétences et des métiers. « Right
person at the right place ! ”.
Le rôle des pouvoirs publics vis-à-vis de l’entreprise
doit être clarifié !
Les obligations de service public (service universel postal, aménagement
du territoire, accessibilité bancaire, transport et distribution de la
presse) sont défi citaires car non compensées par l’Etat. Ces obligations
coûtent à La Poste plus de 800M€ après compensation de l’Etat !
De même, 25 à 30% des bénéfi ces de La Poste sont versés chaque
année à ses actionnaires : au titre des résultats 2013, 171M€ de
dividendes à l’Etat et 45M€ à la Caisse des Dépôts et Consignations.
Afin de desserrer l’étau financier qui pénalise la capacité de
développement de l’entreprise ainsi que son désendettement :
Nous proposons :
● La renégociation entre les parties prenantes des obligations de
service public.
● La diminution provisoire du montant des dividendes et/ou
l’étalement dans le temps de son versement.
Nous proposons :
● La mise en place d’une véritable GPEC à l’échelle du Groupe
qui anticipe les adaptations de demain : besoins nouveaux,
réorientation professionnelle, formation…
● L’emploi doit rester la règle, les reclassements l’exception !
Attention à ne pas négliger les fonctions d’expertise et d’évaluation
qui pourraient accueillir les personnels en situation de
reclassement.
● De même, les personnels en situation de handicap doivent
pouvoir se réaliser pleinement sur des fonctions utiles à
l’entreprise, conformément à l’accord Handicap dans lequel la
CGC s’est fortement impliquée.
● Pour les fonctionnaires, le dispositif de mobilité externe vers la
Fonction Publique doit être optimisé pour faciliter la mise en place
de passerelles. Souvent différents entre les deux entités, les
niveaux de grade et de rémunération doivent être harmonisés.
La transposition du statut de la Fonction Publique pour toutes
les catégories (A,B,C) est un pré-requis avant une éventuelle
concertation entre La Poste et l’Etat.
● Pour les ADM à La Poste, il faut négocier avec les entités
d’accueil un accord qui garantit le statut d’ADM et qui assure
aux cadres supérieurs concernés un travail correspondant à
leur niveau de fonction.

Créer du lien et de la proximité au sein
de l’entreprise.
La dimension du vivre et du travailler ensemble est ici
primordiale.
Nous proposons :
● Moderniser notre façon de travailler en favorisant de nouvelles
formes de travail axées sur l’autonomie et l’entraide : management
participatif, travail en équipe, poids des primes collectives par
rapport à la rémunération individuelle, simplification des process,
des indicateurs de performance et des systèmes de contrôle,
relations hiérarchiques basées à la fois sur la bienveillance et
l’exigence, généralisation de la médiation pour les affaires de
licenciement et pour les fautes professionnelles...
● Généraliser la transparence à tous les domaines : emploirepères,
fourchette de rémunération, pesage des postes,
promotions, salaires des dirigeants, transparence sur les
comptes, bourses d’emploi, parcours de carrière…
● Exemplarité de nos dirigeants : Stop à la langue de bois,
au refus de reconnaître les éventuelles erreurs… qui ne font
qu’alimenter défi ance et méfi ance du personnel vis-à-vis de la
direction.
● Les dirigeants de l’entreprise doivent être garants au niveau
local du respect de l’application des accords nationaux signés.
● Développer les activités sociales (COGAS) proposées à tous
les postiers.
● Promouvoir l’équité dans tous les domaines grâce à des mesures
d’ajustement si nécessaire : « A travail égal, salaire égal » pour
les rémunérations, égalité de chance pour l’accès aux responsabilités…
entre fonctionnaires et salariés, entre hommes et
femmes.
Pour une reconnaissance équitable
des efforts de chacun.
Nous proposons :
● Une politique salariale motivante reconnaissant équitablement
les efforts et les mérites de chacun.
● Des entretiens annuels aux objectifs clairement fi xés et réalistes
pour prendre en compte la performance individuelle du salarié.
La partie concernant les perspectives d’évolution du salarié
devant faire, elle, l’objet d’un suivi afi n d’éviter les « fausses
promesses ».
● Des parcours de carrière non biaisés.
● La mise en place de la participation (exonération de charges
et d’impôt sur le revenu pour le personnel) sous réserve que
l’entreprise ne compense pas ce dispositif par une diminution
des salaires.
D E
N’OUBLIEZ PAS
V O T E R
Les conditions de travail au cœur
de nos préoccupations.
L’absentéisme croissant d’une année sur l’autre confi rme que
la productivité a atteint un niveau qui dépasse les capacités
physiques et intellectuelles des postiers. Le mal-être au travail
s’enracine !
Nous proposons :
● Accroître les moyens de remplacement pour soulager les personnels
(dont le management de plus en plus mobilisé sur des tâches
d’exécution) et dans le but d’améliorer la Qualité.
● Inciter La Poste à pratiquer une politique offensive en matière
de conditions de travail en privilégiant le « bien-être au travail »
plutôt que lutter contre la « mal-être au travail » comme c’est
le cas aujourd’hui.
● Maîtriser l’impact du numérique sur l’organisation du travail et
les conditions de travail. La numérisation du travail ne doit donc
pas servir de prétexte à l’entreprise pour remettre en cause les
droits fondamentaux des salariés (durée du travail et lieu de
travail). Il est primordial qu’un accord encadre la « pratique »
numérique dans l’entreprise. La formation est un levier indispensable
pour assurer la conversion du personnel à la culture
numérique. Ces formations doivent être également transverses
pour permettre et encourager les reconversions.
● Rendre le droit d’alerte suspensif. L’exercice du droit d’alerte
doit avoir pour effet l’arrêt immédiat de la situation signalée qui
peut dégénérer en RPS.
Pour une revalorisation de la fonction
de manager.
Entre le marteau et l’enclume, leur situation n’est pas une sinécure.
Ils sont souvent considérés comme la cause et/ou la solution de
tous les problèmes. C’est oublier également la situation particulière
des managers de proximité qui sont en première ligne de toutes les
réorganisations et transformations (demain, la transformation digitale),
alors qu’ils sont déjà surchargés et peu reconnus. La fonction étant
si peu attractive que certains non cadres refusent même de le devenir.
Les managers de La Poste ressentent à la fois un malaise identitaire,
un sentiment d’iniquité et un mal-être dû à l’absence de sens dans leur
travail. Le management est donc plus un « problème » qu’une solution !
Il est illusoire de penser résoudre ce problème uniquement avec de la
formation, même si celle-ci est importante.
Nous proposons :
● La reconnaissance du statut de manager dans le cadre de la
négociation d’un accord Groupe exhaustif qui aborde tous les
« irritants » et sources de malaise : rémunération, autonomie,
promotions, formation, management de proximité…Dans cet
accord, une attention toute particulière sera portée à l’encadrement
de proximité.
● La mise en place d’un Observatoire du management pour
connaître le ressenti des managers dans leur vie professionnelle.
90 Rue Lafayette
75009 PARIS
Tél. : 01.48.24.77.32
Document imprimé sur papier écologique FSC